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4/2015 Einzelpreis EUR 10,-/ Jahresabo EUR 36,-

Das Magazin für Genossenschaften

Freiheit Liberal und sozial – ein Widerspruch?

Enfant terrible Anarcho-Kapitalist Hans-Hermann Hoppe im Interview

Ideen-Sammlung 5 kreative Beiträge zur Zukunft der Volksbanken

Zukunftsforum Das war der 29. CIBP-Kongress in Rio de Janeiro

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Kommentar

Liberaler Kompass

V

ieles ist schon über den Begriff Freiheit gesagt und geschrieben worden.

Unterschiedlichste philosophische und rechtliche Aspekte wurden aus allen nur erdenklichen Blickwinkeln beleuchtet. Unsere von Hermann Schulze-Delitzsch geprägte Idee der Freiheit verbindet sich mit der Verantwortung für deren Gebrauch sowohl auf Ebene des Einzelnen als auch der Gesellschaft.

Inspiriert vom Manchesterliberalismus und von den Pionieren von Rochdale wurde die genossenschaftliche Freiheit auch im deutschsprachigen Raum eine Erfolgsgeschichte. Dabei ist es an der Zeit, mit Vorurteilen und Missverständnissen aufzuräumen. Als Ausbeutertum durch gewissenlose Großkapitalisten geistert der Manchesterliberalismus noch heutzutage umher. Aber das Manchestertum steht im Gegensatz dazu für den Kampf gegen Schutzzölle, die eine mächtige Großgrundbesitzer-Lobby durchgesetzt hatte und die verheerende Hungersnöte hervorrief. Der Freihandel, für den Cobden & Co. stritten, befreite Millionen von Arbeitern aus Not und Elend. Daneben standen aber auch das Bildungswesen und Pazifismus auf dem Programm.

Schulze-Delitzsch war ein Manchesterliberaler! Liberalismus und solidarisches Sozialverhalten bilden dabei keinen Widerspruch, sondern formen einen geschlossenen Kreis. Die genossenschaftliche Freiheit beruht jedoch nicht auf Zwangssolidarität. Sie ist geprägt durch freiwilliges solidarisches Handeln.

Im 21. Jahrhundert wäre Schulze-Delitzsch wohl ein Verfechter der Österreichischen Schule der Ökonomie. Beginnend mit Carl Menger über Eugen Böhm von Bawerk und Ludwig von Mises zieht sich der rote Faden dieser Wirtschaftsphilosophie bis zu Murray Rothbard und heute zu Hans-Hermann Hoppe. Letztgenannter ist ein kompromisslos radikaler Intellektueller, ein sogenannter Anarchokapitalist. Er fordert gar die totale Abschaffung des Staates. „But who will build the roads?“, wenn nicht Vater Staat, mag sich so mancher dabei fragen. Hoppes Antwort: die reine Privatrechtsgesellschaft. Hoppe räumt dabei selbst die Undurchführbarkeit seiner Ideen ein. Ihm geht es vielmehr um die Bewahrung von Wissen - der wissenschaftlichen Methode der „Österreicher“.

Ein Nebendarsteller der Österreichischen Schule - Friedrich August von Hayek - hat einmal das Fehlen einer liberalen Utopie bemängelt. Eines Programms, das weder eine bloße Verteidigung des Bestehenden ist, noch einfach als ein verwässerter Sozialismus erscheint. Eines liberalen Radikalismus, der weder die Empfindlichkeiten der bestehenden Interessengruppen schont, noch glaubt, so „praktisch“ sein zu müssen, dass er sich auf Dinge beschränkt, die heute politisch möglich erscheinen. Genau das hat Hoppe vollbracht: Er hat einen Kompass geschaffen, der helfen soll, uns selbst in der Welt der Freiheit einzuordnen.

Christian Pomper Verbandsanwalt

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Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Christian Pomper 02 Inhalt 03 Editorial 66 Ex Libris

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67 Impressum 68 Anno dazumal 22

Thema

Management

Wirtschaft

04 Freiheit & Verantwortung

12 Herausforderungen

22 „Crowd“ im Fokus

Von Vertrieb bis Regulierung: Fünf kreative Beiträge zur Zukunft der Volksbanken.

Das war der Genossenschaftstag des ÖGV: Alle Infos, alle Bilder.

Wie liberal ist die Genossenschaftsidee von Hermann Schulze-Delitzsch? Eine Spurensuche.

06 Extremposition „Sogar der Staat gehört privatisiert“, meint der Anarchokapitalist Hans-Hermann Hoppe.

10 Gut gegen Armut Warum freier Markt und Wettbewerb helfen, Ungleichheit zu beseitigen.

16 Die „Superkunden“ Wie loyale Fans zu Markenbotschaftern werden, erklärt Anne M. Schüller.

18 Akquisition Eine Anleitung zur Gewinnung von neuen Firmenkunden im Bankgeschäft.

25 Illustre Gäste Die deutschen „Regionalhelden“ bei ihrem ersten Besuch in Österreich.

26 Gesund & schön „Gewußt wie“: Die Genossenschaft, die mit Wellness und Kosmetik punktet.

28 Image-Studie Wie es um den Ruf von Kreditgenossenschaften in Österreich bestellt ist.

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30 Editorial

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International

Kultur

Sport

Chronik

30 CIBP-Kongress

42 Pasta alla mafiosa

51 Abschlag

Zukunft im Blick: Die Highlights der großen Tagung in Rio de Janeiro.

Genossenschaften in Süditalien bilden die Speerspitze im Kampf gegen die Mafia.

In Wiener Neustadt lud die Volksbank zu einem Golf-Event der Sonderklasse.

53 Neuer Syndikus im ÖGV

32 Wertewandel

44 1.001 Nacht

52 Überflieger

Hans Hofinger über die genossenschaftlichen Werte im neuen Umfeld.

Der Club der VolksbankenGeschäftsleiter war auf MarokkoReise.

Die Skiflug-WM am Kulm ist das sportliche Highlight dieses Winters.

34 IGA-Tagung

48 Wassergeheimnisse

Erzielt der genossenschaftliche Förderauftrag noch Wertschöpfung? In Innsbruck gab‘s die Antwort darauf.

36 Start-up-Szene Hermann Fritzl berichtet über die jungen Wilden von Berlin.

38 Krisenfest?

Eine Studie über die Kreditgenossenschaften während der Finanzkrise.

40 Mustergültig Wie sich ein kleines Südtiroler Institut erfolgreich als Bank der Werte etabliert hat.

56 Eine Regionalbank wird 150 65 Ehrungen

Was eine Reise auf der Themse von Oxford nach Henley zu bieten hat.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, die Genossenschaftsidee und die Freiheit sind seit jeher eng miteinander verbunden.

Wir haben uns dazu auf Spurensuche begeben und sind mit Hans-Hermann Hoppe bei einem Ökonomen fündig geworden, der mit seinem liberalen Konzept bewusst polarisiert und zum Nachdenken anregt.

Denkanstöße sollen in diesem Heft auch fünf spannende Projektarbeiten liefern, die sich mit den aktuellen Herausforderungen im Volksbanken-Sektor befassen. Zudem berichten wir vom Genossenschaftstag in Wien, der IGA-Tagung in Innsbruck und dem CIBP-Kongress in Rio, die sich allesamt intensiv mit der Zukunft der Warenund Kreditgenossenschaften befasst haben.

Weil man auch aus der Vergangenheit für künftige Herausforderungen lernen kann, haben wir in unseren Archiven gestöbert und die neue Rubrik „Damals vor 100 Jahren“ eingeführt.

Ein frohes Fest mit viel Zeit zum Lesen wünscht Ihnen Ihr Günther Griessmair

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Thema

„Freiheit und Verantwortlichkeit für deren Gebrauch“ Seit jeher bewegen sich „seine“ Genossenschaften im Spannungsfeld zwischen Liberalismus und sozialer Verantwortung: Wie viel vom Freiheitsgedanken steckt in der genossenschaftlichen Idee von Schulze-Delitzsch? Eine Reise zurück zu den Anfängen.

Text: Holger Blisse

Hermann Schulze-Delitzsch bei einer Rede vor dem Deutschen Reichstag, am linken Rand ist Reichskanzler Bismarck als Zuhörer abgebildet

„Auf der Freiheit, verbunden mit der Verantwortlichkeit für deren Gebrauch, beruht die gesunde Existenz des Einzelnen wie der Gesellschaft.“ Diese Grußadresse sandte Hermann Schulze-Delitzsch 1872 anlässlich der Gründung des „Allgemeinen Verbandes der auf Selbsthilfe beruhenden Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften in Österreich“, dem Vorläufer des Österreichischen Genossenschaftsverbandes, nach Wien.

Als der Allgemeine Verband entstand und ein Jahr später, 1873, das österreichische Genossenschaftsgesetz in Kraft trat, gab es in Deutschland mit dem auf Schulze-Delitzschs Initiative zurückgehenden preußischen Genossenschaftsgesetz bereits seit einigen Jahren einen eigenen Rechtsrahmen für die immer zahlreicher entstehenden Genossenschaften. Das österreichische Gesetz orientierte sich an Schulze-Delitzschs Vorbild, es gilt aber als noch 4

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liberaler und drückt damit das wirtschaftspolitische Verständnis seiner Zeit aus.

Zeit der Unterdrückung und Umbrüche Zum Zeitpunkt der Entstehung der ersten Genossenschaften gegen Mitte des 19. Jahrhunderts, aber auch noch in der Entstehungszeit des Genossenschaftsgesetzes in Preußen waren die politischen Verhältnisse andere: Die Vereinigungsformen, die für eine wirtschaftliche Betätigung offen standen, waren deutlich eingeschränkt. Die nach dem preußischen Landrecht erlaubten Privatgesellschaften konnten jederzeit wieder vom Staat verboten werden.

Da war es keine leichte Aufgabe, eine neue Rechtsform zu konzipieren.

Es erforderte Kompromissbereitschaft, da jede Form der Vereinigung unter dem Verdacht politischer Betätigung stand, die nur sehr begrenzt geduldet wurde.

Das Schulze-Delitzsch-Haus: Hier entstand am 1. Dezember 1849 – nur wenige Wochen nach der ersten – die zweite gewerbliche Genossenschaft in Deutschland, heute ein Museum

Es gilt als Schulze-Delitzschs Hauptleistung, die Genossenschaft als attraktive Rechtsform aus den Elementen der offenen Handelsgesellschaft und der Aktiengesellschaft konstruiert und ihr mit dem Genossenschaftsgesetz einen Rahmen gegeben zu haben, in dem sie sich innerhalb der privatrechtlichen Gesellschaftsformen entwickeln konnte. In ihr vereinen sich eine sozialreformerische Zielsetzung, juristisches Gestaltungsvermögen und politische Durchsetzungskraft.

Freiheit bei Ein- und Austritt Aus der Perspektive des Einzelnen zeichnet es die Genossenschaft gegenüber den anderen Rechtsformen aus, dass Ein- und Austritt individuell möglich sind, womit die Mitgliederzahl wie beim Verein variabel ist. Gleichwohl bestand von Beginn an eine solidarische Haftung aller Mitglieder für die Ver-

Thema

bindlichkeiten der Genossenschaft, was sich bis heute in abgemilderter Form erhalten hat und auch noch eine Zeitlang über den Austritt hinaus fortdauert.

Hinsichtlich der Vermögensverfassung ist auch bedeutsam, dass ein Geschäftsanteil als Höchstbeteiligungsgrenze definiert wurde, den das Mitglied zu Beginn nicht voll einzahlte, oft auch gar nicht einzahlen konnte. Das Geschäftsguthaben als der jeweils aktuelle Stand der Einzahlungen wuchs durch freiwillige Zuzahlungen und Dividendenzahlungen bis zum Nominalwert eines Geschäftsanteils.

Freiheit bei Beitragsleistung In den Eigenleistungen der Mitglieder und den Beiträgen der Genossenschaft zum Kapitalzuwachs wird das Wechselspiel sichtbar zwischen der Freiheit des Einzelnen zu entscheiden, welcher weitere Beitrag geleistet werden kann, und einer Verantwortung der Genossenschaft für die Gruppe aller Mitglieder, zum kontinuierlichem Vermögensaufbau beizutragen – insbesondere wenn die Höhe des Geschäftsanteils angehoben wurde.

Auf die im Mittelpunkt der Genossenschaft stehende leistungswirtschaftliche, also ihren Förderauftrag betreffende Seite übertragen, bedeutet die Mitgliedschaft für den Einzelnen, dass er Autonomie etwa für den Einkauf von Waren oder die Vermarktung von Erzeugnissen in seinem eigenen Betrieb dort abgibt, wo die Genossenschaft zusammen für alle Mitglieder erfolgreicher tätig sein kann und in größeren Beschaffungs- oder Absatzmengen wirtschaftliche Vorteile für die Mitgliederwirtschaften realisiert.

Die allgemeingültigen Prinzipien, wozu die Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung zählen, waren im Jahr 1848 durchaus eine revolutionäre Antwort auf die Umbrüche, die politisch die Bürgerrechte stärkten, aber wirtschaftlich vom Aufkommen neuer Produktionsweisen und Konkurrenz für den Handel und das Gewerbe in den Städten begleitet wurden und existenzgefährdende Herausforderungen bedeuteten.

Widmung von Hermann Schulze-Delitzsch anlässlich der Gründung des Allgemeinen Verbandes 1872 in Wien

Selbsthilfe statt Staatshilfe Schulze-Delitzsch zog in die Preußische Nationalversammlung und später in den Deutschen Reichstag ein. Er war der Bevölkerung im Kreis Delitzsch nicht zuletzt bekannt durch sein Amt als Patrimonialrichter und sein Wirken dabei, die Hungersnot 1846/47 zu lindern. Sein Verhältnis zum Staat und zur Staatshilfe („Keine Subventionen verlangen die Genossenschaften“) dürfte aufgrund der Erfahrungen mit der Regierung nach den 1848er Aufständen, der Auflösung des Parlaments, aber auch seiner Anklage und Verfolgung aufgrund einer Steuerverweigerung und Abberufung aus dem Staatsdienst persönlich belastet und getrübt gewesen sein.

Der in Frankreich als zulässig angesehenen Staatshilfe stellte er das Prinzip der Selbsthilfe gegenüber und wandte sich, anders als in England, weniger der Gruppe der Arbeiter, sondern vor allem den kleineren Unternehmern und Gewerbetreibenden zu. Die Verhältnisse im Ausland waren ihm anfänglich wenig bekannt, die französischen noch

eher als die englischen, die sich ihm erst u.a. über die Schriften Victor Aimé Hubers erschlossen. Zu beiden trat sein Konzept in Gegensatz.

Genossenschaft als institutionelle Innovation Der erwerbswirtschaftliche Förderauftrag für „seine“ Genossenschaften galt als ein Zugeständnis, um jede Form der politischen Betätigung in einer neuen Vereinigungsform auszuschließen. Rückblickend betrachtet, aber möglicherweise im Einklang mit genossenschaftlichem Crowdfunding auch ganz aktuell, stellte die Genossenschaft als Rechtsform eine institutionelle Innovation dar, die im System einen höheren Nutzen schuf und auch die Kosten, etwa bei Absatz oder Beschaffung, senkte und damit als mögliche Problemlösung beachtet wurde und sich erfolgreich ausbreitete. 

Literatur zum Thema Brazda, Johann; Schediwy, Robert; Todev, Tode (1997): Selbsthilfe oder politisierte Wirtschaft – Zur Geschichte des Österreichischen Genossenschaftsverbandes (Schulze-Delitzsch) 1872-1997, Schulze-Delitzsch-Schriftenreihe Bd. 18., Wien Deutscher Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) (Hrsg.) (1987): Schulze-Delitzsch – ein Lebenswerk für Generationen, Wiesbaden Faust, Helmut (1977): Geschichte der Genossenschaftsbewegung, 3. Auflage, Frankfurt am Main Förderverein Hermann Schulze-Delitzsch (Hrsg.) (2008): Hermann SchulzeDelitzsch – Weg – Werk – Wirkung, Festschrift zum 200. Geburtstag am 29. August 2008, Delitzsch, hierin besonders der Beitrag von Rolf Steding: Das Genossenschaftsgesetz – das „Meisterstück“ von Hermann Schulze-Delitzsch

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„Der Staat gehört privatisiert“

Wenn es um das Thema Freiheit geht, lehnt sich keiner weiter hinaus als Hans-Hermann Hoppe, lange Jahre Professor an der Universität von Nevada. Das Enfant terrible der Ökonomen möchte keinen schlanken Staat, sondern am liebsten gar keinen Staat.

Steuern seien Diebstahl, meint er. „cooperativ“ traf ihn in Wien zum Interview.

Text: Günther Griessmair Fotos: Wolfgang Schmidt

„cooperativ“: Herr Professor Hoppe, Sie gelten als Anarchokapitalist, als Paläolibertärer. Trifft diese Charakterisierung zu?

Hans-Hermann Hoppe: Ja, das kann man so sagen. Und dazu kommt, dass ich für die reine Privatrechtsgesellschaft eintrete. Alle Beziehungen zwischen Menschen sollen privatrechtlich geregelt werden, das öffentliche Recht gehört abgeschafft. Warum sollte der Staat mehr dürfen als seine Bürger? Er enteignet Menschen durch Steuern, schickt sie in den Krieg.

Woher kommt diese massive Ablehnung der Staatsgewalt?

Ludwig von Mises, aber auch Hermann Schulze-Delitzsch propagierte einen Minimalstaat, der sich nur um Recht und Landesverteidigung kümmert.

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Das ist gut, aber ich gehe darüber hinaus. Das Problem ist: Jeder Minimalstaat entwickelt sich automatisch zu einem Maximalstaat. Denn ein Staat hat bei allen Streitigkeiten das letzte Wort, auch bei jenen, in die er selbst involviert ist. Er wird also alle Konflikte zu seinen Gunsten regeln. Er kann Gesetze erlassen, und er bezahlt die Richter mit Steuermitteln. Wer solche Machtbefugnisse hat, wird sie immer weiter ausdehnen wollen. Ist das Grundprinzip, dass alle die gleichen Rechte haben, erst einmal durchbrochen, gibt es kein Halten mehr.

Sie kommen zum Schluss, dass der Staat, wie wir ihn kennen, abgeschafft gehört. Er wäre dann gewissermaßen nur noch eine private Organisation.

Genau. Wenn jemand dem Staat angehören will, soll er das natürlich tun

dürfen - mit allen Rechten und auch Pflichten wie der Zahlung von Steuern.

Aber wer das nicht will, muss austreten können.

Dann würden vermutlich viele austreten.

Fürchten Sie nicht, dass das in Chaos und Anarchie mündet, in eine Welt, in der das Faustrecht gilt?

Nein. Denn auf dem Markt gibt es ja Anbieter von Sicherheitsdienstleistungen und Versicherungen. Ich kann mich und mein Eigentum privat versichern lassen. Ich zahle dafür halt einen bestimmten Preis. Kommt es nun zu Konflikten, wäre es im Interesse aller, diese effizient zu regeln. Versicherungen hätten interne Regelungen zur Streitschlichtung unter ihren Mitgliedern. Und dann könnte man ja auch neutrale - natürlich ebenfalls private - Schiedsgerichte verein-

Thema

baren. Viele international tätige Unternehmen tun das jetzt schon. Auch private Sicherheitsdienste gibt es, etwa in den USA. Aber wie gehen Sie dann mit Gewalt um, mit Straftätern, die sich keiner Versicherung und keiner freiwilligen Regelung unterwerfen?

Ganz einfach: Die Versicherungsgesellschaft des Opfers spürt den Täter auf und verurteilt ihn. Auch jetzt werden ja Menschen verurteilt, die das Recht nicht anerkennen. Versicherungen hätten dazu einen Bestrafungscode, der darauf abzielt, Schaden wiedergutzumachen.

Die Entschädigung des Opfers würde im Vordergrund stehen. Das ist jetzt nicht so. Der Staat sperrt Leute ein, das Opfer muss mit seiner Steuerleistung sogar noch für den Haftaufenthalt des Täters zahlen.

Für Sie ist ja auch der Staat eine kriminelle Organisation. Außerdem predigen Sie: Steuern seien Enteignung, Sozialpolitik sei Diebstahl, die Staatspleite ein Segen. Derzeit ist der Staat aber stark wie schon lange nicht. Er reguliert Banken, hebt neue Steuern ein. Was läuft schief?

Das Problem ist: Der Staat hat mittlerweile einen Großteil der Bevölkerung von sich abhängig gemacht. Nur noch ein Drittel der Menschen in Industriestaaten ist beim Einkommen vom Staat unabhängig. Die übrigen sind Rentner, Beamte, Nettoempfänger, Arbeitslose, oder Firmen, die vom Staat als Auftraggeber leben. Und sie alle stimmen bei Wahlen dafür, dass das genauso weitergeht wie bisher.

Welche Länder kommen denn Ihrem Ideal am nächsten?

Die Schweiz ist sicher ein halbwegs vorbildliches Land. Auch Liechtenstein, Hongkong oder Singapur gehören dazu.

Kleinstaaten sind jedenfalls besser als Wohlfahrtsstaaten wie Österreich oder Deutschland.

In Österreich wären liberale Ökonomen schon froh, wenn die Abgabenquote Rich-

tung 40 Prozent sinken würde. Wie würden Sie Steuern reduzieren?

Jede Maßnahme, die die Steuern senkt, ist mir recht. Ich bin nur gegen Steuerreformen, die aufkommensneutral sind, bei denen also eine Steuer durch eine andere ersetzt wird. Die wenigen produktiven und steuerzahlenden Personen, die es noch gibt, müssten eine Lobby gründen, um Widerstand zu leisten - bis hin zum Steuerboykott. Ein wichtiger Schritt wäre auch, wenn die Arbeitgeber nicht mehr für den Staat die Lohnsteuer einheben würden. Unternehmen sollten sagen: „Wir machen diese Arbeit nicht für euch. Wenn ihr die Steuern schon wollt, dann holt sie euch doch

selbst.“ Wenn jeder einzelne am Jahresende seine Steuer bezahlen müsste, wäre der Widerstand viel höher als derzeit.

Gibt es eigentlich eine Form von Steuer, mit der Sie sich halbwegs anfreunden könnten?

Ich bin gegen alle Steuern, aber eine Kopfsteuer (jeder Bürger zahlt exakt gleich viel, Anm.) wäre noch die beste Steuer, weil sie mit Sicherheit am niedrigsten wäre. Denn man müsste sie so festsetzen, dass sie auch Arme bezahlen können.

Haben Genossenschaften als freiwillige Zusammenschlüsse eigentlich eine Berechtigung in Ihrer Welt? cooperativ 4/15

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Thema

Buchtipp zum Thema

Hans-Hermann Hoppe Der Wettbewerb der Gauner Über das Unwesen der Demokratie und den Ausweg in die Privatrechtsgesellschaft.

Holzinger Verlag , 91 Seiten € 12,40 Ich habe keine Einwände gegen Genossenschaften. Sie sind eine legitime Form, einen Betrieb zu führen.

Sie wollen keinen Staat und damit auch keine Zentralbank: Wie sieht dann die Bankenwelt aus?

Zentralbanken sind Monopolisten, die Geldscheine drucken dürfen. Sie machen davon massiv Gebrauch, einfach weil sie es können. Wer würde das nicht tun? Daher müssen sie weg. Übrig bleiben dann Geschäftsbanken, sie sollen zwei völlig voneinander getrennte Leistungen erbringen: Als Depositenbanken sollen sie das Geld der Menschen aufbewahren, Überweisungen abwickeln und dafür eine Gebühr verlangen. Dieses Geld darf aber nicht verliehen werden. Einleger müssen es jederzeit zurückverlangen können. Daneben soll es eine Spar- und Darlehensfunktion geben. Dabei verzichten Sparer für einen bestimmten Zeitraum bewusst auf ihr Geld, das kann dann verliehen werden.

Die Bank verdient an der Zinsdifferenz.

Ohne Zentralbank gäbe es auch keine allgemein anerkannte Währung. Was wäre denn Ihre Alternative für den Zahlungsverkehr?

Wir hätten dann wieder ein System mit Warengeld. Es gäbe weiterhin Geldscheine, aber sie wären mit Gold oder Silber gedeckt. Papiergeld ist nur etwas 8

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wert, wenn es Eigentum an Gütern verbrieft, die nicht aus Papier sind. Sie würden niemals einen Schein von mir annehmen, auf dem draufsteht: 100 Hoppes.

Banken haben es derzeit nicht leicht: Fürchten Sie, dass negative Zinsen im großen Stil kommen?

Im Moment nicht. Man könnte ja sein Bargeld abheben und zu Hause lagern.

Wenn sich aber die Idee des Bargeldverbots durchsetzt, was sich schon am Horizont abzeichnet, dann wäre diese Form der Enteignung auf Knopfdruck jederzeit möglich.

Wie würden Sie selbst derzeit 100.000 Euro anlegen?

Einen Teil würde ich in Gold oder Silber investieren. Außerdem würde ich Aktien von Unternehmen kaufen, von denen ich glaube, dass sie ein hervorragendes Produkt anbieten. Ich würde Firmen studieren, mich fragen: Was wird hergestellt?

Kann man das Produkt anfassen? Kann ich es selbst beurteilen? Ich würde niemals in Dinge investieren, die ich nicht verstehe. Und natürlich würde ich niemals Staatsanleihen kaufen. Ich wäre dann ja selbst halbkriminell, weil ich ein kriminelles Unternehmen unterstütze.

In Alpbach sorgten Sie heuer mit dem Ausspruch für Furore: Es gibt keine Menschen-

Zur Person Hans-Hermann Hoppe (66) ist ein prominenter Vertreter der Österreichischen Schule der Ökonomie und libertärer Philosoph. Er studierte Philosophie, Soziologie, Geschichte und Volkswirtschaftslehre an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken, der Goethe-Universität in Frankfurt und der University of Michigan in Ann Arbor. 1974 promovierte er in Frankfurt bei Jürgen Habermas.

Von 1986 bis 2008 lehrte Hoppe als Professor für Volkswirtschaft an der University of Nevada in Las Vegas.

Heute lebt er mit seiner Frau, der Ökonomin Gülcin Imre Hoppe, in Istanbul.

Hoppe ist Distinguished Fellow des Ludwig von Mises Institute in Auburn, Alabama, und Gründer und Präsident der Property and Freedom Society.

Zu seinen Büchern gehören unter anderem „Die Kritik der kausalwissenschaftlichen Sozialforschung“, „Eigentum, Anarchie und Staat“, „A Theory of Socialism and Capitalism“, „The Economics and Ethics of Private Property“, „The Myth of National Defense“ und „Democracy: The God That Failed“. Seine Schriften sind in mehr als 20 Sprachen übersetzt worden.

Thema rechte außer dem Recht am eigenen Körper und dem Recht auf Eigentum. Wie ist das gemeint?

Diese beiden Rechte genügen vollkommen. Es gibt kein Menschenrecht auf Computer oder auf Mindesteinkommen. Was wäre dann mit dem, der den Computer nicht hergeben will? Um das durchzusetzen, müsste ich ja die Rechte anderer verletzen.

Und wie sieht es mit dem Asylrecht aus?

Das Recht auf Auswanderung ist zwar legitim, es kann aber kein Recht auf Einwanderung und kein Recht auf Hilfeleistung geben.

Hilfe muss freiwillig passieren.

Wie würden Sie mit Armut umgehen?

Dafür gibt es Kirchen, karitative Einrichtungen. Ich bin in einem Dorf aufgewachsen, da gab es einen „Dorftrottel“. Dem wurde auf freiwilliger Basis geholfen. Es ist eben ein gewaltiger Unterschied, ob man aus eigenem Willen heraus karitativ ist oder ob man wie die Politiker das Geld anderer stiehlt, um damit zu helfen. Man nennt das dann noch Sozialpolitik!

Sie haben auch ein Problem mit der Demokratie. Selbst die Monarchie sei besser, sagen Sie. Übersehen Sie dabei nicht die Macht freier Wahlen?

Demokratie heißt, dass die Mehrheit entscheidet. In unserem Fall entscheiden die Steuerempfänger über die Minderheit der Steuerzahler. Und gewählte Politiker sind nur temporäre Verwalter, sie haben also nur Kurzfristiges im Blick. Ein Monarch hingegen möchte sein Land innerhalb der Erbfolge weitergeben, er ist am langfristigen Erhalt orientiert. Nehmen Sie das Beispiel zweier identischer Häuser: Eines wird vom Eigentümer bewohnt, der es auch weitergeben kann, das andere von einem Mieter, dessen Vertrag nur fünf Jahre lang läuft. Wer wird das Haus wohl besser behandeln?

Man wird den Staat nicht so schnell abschaffen und auch keine Monarchie errichten. Haben Sie auch pragmatische Lösungsansätze?

Eine Zwischenlösung können Sezessionsbewegungen sein: Wenn schon Staaten, dann bitte viele kleine. So könnten die Menschen mit den Füßen abstimmen: Wenn die Steuern in einem Land zu hoch sind, können sie in ein anderes auswandern. Die Dezentralisierung samt Steuerwettbewerb zwischen den Kantonen ist auch das Erfolgsgeheimnis der Schweiz. Das Schlimmste hingegen wäre ein Weltstaat. Der Druck, die Staatsmacht zu reduzieren und Steuern zu senken, würde dann völlig verschwinden.

Das alles klingt so, als wäre unser Wirtschaftssystem zum Scheitern verurteilt. Kommt der große Crash?

Ja, der kommt. Das Pensionssystem wird zusammenbrechen, Rentner werden verarmen. Die Reallöhne des Mittelstands wachsen schon jetzt nicht mehr. Unser Wohlfahrtsstaat wird scheitern wie der Kommunismus. Er ist nur eine etwas moderatere Form davon, entsprechend länger dauert es eben. 

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Thema

Arm, ungleich und frei?

Der Sozialstaat mindert Armut und Ungleichheit, freier Markt und Wettbewerb tun das Gegenteil. So lautet die gängige Meinung. In einer Studie räumt die liberale Denkfabrik Agenda Austria mit diesem Missverständnis auf. Hanno Lorenz, Mitautor der Publikation, über die Phänomene Armut, Ungleichheit und Verteilung.

U

ngleichheit mit Ungerechtigkeit gleichzusetzen, ist wohl einer der populärsten Irrtümer unserer Zeit. Ungleichheit ist vielschichtig und unterschiedlich begründet. Sie muss aber nicht auf Ungerechtigkeit basieren: In einem Entwicklungsland geboren zu werden, verringert die Chancen auf ein selbstbestimmtes Leben beträchtlich.

Diese Ungleichheit gegenüber einem Europäer erscheint uns als ungerecht.

Dass nicht alle die gleichen fußballerischen Fähigkeiten wie Lionel Messi haben oder nicht alle gleich groß gewachsen sind, wird hingegen akzeptiert.

Ungleich heißt nicht arm Ebenso ist es ein Irrtum, von einer ungleichen Verteilung auf Armut, wie sie gemeinhin verstanden wird, zu schließen. In einem Land können alle arm und damit einer gleichen Verteilung ausgesetzt sein. Hingegen lässt sich die Armutsgefährdung (relative Armut), speziell in wohlhabenden Nationen, unmöglich beseitigen. Denn sind einige reicher als andere, so sind einige zwangsläufig weniger reich oder eben vergleichsweise arm. Die Ungleichheit der Einkommen in Österreich ist im internationalen Vergleich gering. Auch der Trend zeigt nur einen leichten, kaum messbaren Anstieg.

Hinter der üblichen Messgröße, dem sogenannten Gini-Koeffizienten, verbergen sich strukturelle Veränderungen 10

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z.B. in Demografie, Haushaltsstrukturen oder Migration, die erheblichen Einfluss auf die gemessene Verteilung der Einkommen haben. Ein Anstieg der Pensionierungen, die häufige - meist freiwillige - Wahl von Teilzeitarbeit oder das frühere Ausziehen aus dem Elternhaus erhöhen rein statistisch die Ungleichheit der Einkommen.

Gemessene Ungleichheit steigt Diese Trends werden sich in den kommenden Jahren vermutlich noch verstärken, weshalb davon auszugehen ist, dass die gemessene Ungleichheit tendenziell steigen wird. Dies ist jedoch kein Zeichen eines außer Kontrolle geratenen Wirtschaftssystems, sondern Zeichen eines funktionstüchtigen Wohlfahrtsstaates, in dem es sich heute mehr Menschen leisten können, weniger zu arbeiten und früher eine eigene Wohnung zu beziehen.

Während die Einkommen vergleichsweise gleichmäßig verteilt sind, ist bei den Vermögen der exakt gegenteilige Befund festzustellen. In kaum einem Land sind die Vermögen ungleicher verteilt als in Österreich - zumindest laut Statistik. Dafür gibt es aber eine ganze Reihe an Erklärungen. Da Vermögen meist angespart werden muss, scheint nachvollziehbar, dass die Verteilung hier weniger gleich ist als bei den Einkommen, die im Lauf des Lebens erzielt werden. Ältere Menschen, die ihr

Leben lang gearbeitet und gespart haben, weisen so oftmals weit höhere Vermögen auf als ein Absolvent bei Antritt seiner ersten Beschäftigung.

Staat sorgt für Ungleichheit bei Vermögen Dass die Österreicher international gesehen ein eher geringes Vermögen haben, lässt sich gut zur Hälfte auch durch die unterschiedlichen Haushaltsstrukturen erklären. Hierzulande sind die Haushalte deutlich kleiner als anderswo, insbesondere durch den ungebrochen starken Trend hin zu Single-Haushalten. Dadurch sinkt das Haushaltsvermögen, wodurch die Ungleichverteilung steigt.

Darüber hinaus nimmt der Staat auch in der Vermögensverteilung eine wichtige Rolle ein. Während er durch Steuern und Transferleistungen die Einkommen gleicher verteilt, wirken die öffentlichen Sicherungsnetze in der Vermögensverteilung spreizend. Jedes Risiko, welches der Staat (über Steuergeld) absichert, bedarf keiner privaten Vorsorge mehr. Entsprechend steigt der gegenwärtige Konsum, die Sparquote sinkt. So kommt es beispielsweise dazu, dass die oft als Vorbilder verstandenen skandinavischen Länder allesamt eine hohe Vermögensungleichheit ausweisen.

Markant ist, dass neben Österreich auch in Deutschland die Vermögen be-

Thema

sonders ungleich verteilt sind. Ebenso fällt auf, dass diese beiden Länder entgegen dem allgemeinen Wohlstandsniveau ein geringes Vermögen pro Kopf aufweisen. Dies geht einher mit dem höchsten Mieteranteil der in der Studie untersuchten Länder - und damit dem niedrigsten Wert an Eigenheimbesitzern. Das ist auch politisch gewollt, schließlich fördert der Staat das Mieten über die Bereitstellung günstigen Wohnraums deutlich stärker als den Erwerb von Eigenheimen. Das erhöht naturgemäß die Ungleichheit, wo das Eigenheim traditionell den höchsten Vermögenswert eines Haushalts darstellt.

Vom wachsenden Kuchen profitieren alle Die Debatte über die Verteilung des wachsenden Wohlstands ist enorm wichtig, sie wird aber durch skandalisierende Meldungen in die falschen Bahnen geleitet. Die Realität zeigt, dass vom wachsenden Kuchen so gut wie alle profitieren. Die Reichen werden zwar immer reicher, die Armen aber nicht ärmer. Das ändert nichts daran, dass es in Österreich nach wie vor Armut gibt. Menschen, denen das Dach über dem Kopf fehlt, die nach schweren Schicksalsschlägen aus der Bahn geworfen wurden, die in der modernen Wettbewerbsgesellschaft nicht mithalten können. Hinzu kommen jene Menschen, die Gefahr laufen, in die Armut abzurutschen.

In Österreich gilt jemand als armutsgefährdet, der weniger als 1.161 Euro netto im Monat zur Verfügung hat. Die Schwelle, ab der jemand als armutsgefährdet gilt, steigt bei uns stetig an. Dennoch weist Österreich im internationalen Vergleich eine geringe Armutsgefährdung aus. Zweifellos ist das ein Erfolg des Sozialstaats und der Wettbewerbsfähigkeit der heimischen Wirtschaft.

Freier Markt als Schlüssel Auch die globale Einkommensverteilung zeigt in ihrer Tendenz über die Jahre hinweg eine Entwicklung hin zu mehr Gleichheit. Die Ungleichheit von Einkommen ist nun nicht mehr durch Klassen innerhalb einer Gesellschaft begründet, sondern wird durch den Geburtsort definiert. Ländern, die sich dem freien Markt öffnen, geht es hier durchwegs besser als jenen, die sich dieser Entwicklung verschließen. Die globale Ungleichheit ist noch nicht besiegt.

Aber es gibt sichtbare Fortschritte mit mehr Freiheit, Globalisierung, Innovation und Wachstum.

Die Agenda Austria ist eine 2013 gegründete wirtschaftsliberale Denkfabrik. Selbst gestecktes Ziel des von Franz Schellhorn geleiteten Vereins ist es, Österreich gesellschaftspolitisch und wirtschaftlich zu öffnen und neue Antworten auf die Herausforderungen unserer Zeit zu geben.

Die Studie „Armut, Ungleichheit und Verteilung“ von Hanno Lorenz und Michael Christl kann im Internet auf agenda-austria.at kostenlos heruntergeladen werden.

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Management

5 kreative Beiträge zur Volksbanken-Zukunft Im Rahmen des Management Curriculum an der Donau-Uni Krems haben sich Teilnehmer aus dem Volksbanken-Sektor intensiv mit den Herausforderungen der Zukunft befasst – von Vertrieb bis Regulierung. „cooperativ“ stellt die Projektarbeiten vor.

E

s sind fünf Arbeiten, die sich allesamt mit aktuell brennenden Themen für den Volksbanken-Verbund beschäftigen. Welche neuen Wege führen zum Kunden? Wie kann man den Vertrieb verbessern? Welche Rolle spielen Trends wie Digitalisierung und Crowdfunding? Und wie lassen sich die Kosten der Regulierung in den Griff bekommen?

Bei der Lektüre tun sich neue Perspektiven auf, man erhält Anregungen und frische Ideen. Auf diesen Seiten werden die Arbeiten im Steckbrief-Format vorgestellt. Nähere Informationen gibt es auf Anfrage bei der Volksbank Akademie, die für die Ausbildung an der Donau-Uni mitverantwortlich zeichnet. Kontakt: office@akademie.volksbank.at

Wege zum Kunden – der Bedarf der Gesellschaft und die Neuausrichtung der Retailbanken

Autoren: Günther Hödl und Alexander Grasel (beide Filialleiter bei der Volksbank Wien)

Motivation: Ausschlagebend waren die berufliche Verwurzelung beider Autoren im regionalen Retailbanking unter genossenschaftlichen Rahmenbedingungen sowie die bevorstehenden Veränderungen.

Ausgangspunkt: Der Volksbanken-Sektor stand zum Zeitpunkt der Themenauswahl vor den bedeutendsten Veränderungen seiner Geschichte. Große Fusionen standen 12

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im Raum. Die Herausforderung liegt nun darin, auch mit den neuen Strukturen Mehrwert für die Bank, ihre Kunden und die Gesellschaft zu stiften, obwohl die voranschreitende Digitalisierung vieles verändert. Die Frage lautet: Welche Wege führen künftig zum Kunden?

Lösungsvorschläge: Die Zukunft liegt in der Verschmelzung der Online- und Offlinewelt. Dies wird im Wesentlichen durch vier Punkte erreicht: » Digitaler Auftritt: Engagement in der Community und Nutzung von Social Media sowie ein Banking-Auftritt, der „state of the art“ ist » Adaptierte Strukturen: kundenzentrierte, flexible Ausrichtung für eine größtmögliche Customer Experience mit entsprechender Kommunikationskultur » Produktangebot: omnikanalfähige Prozesse, damit der Kunde die Dienstleistungen „seamless“ konsumieren kann, Informationsbeschaffung, Kom-

munikation und Kauf müssen nahtlos übergreifend on- und offline möglich sein » Involvement schaffen: Mitentscheidungsmöglichkeiten für Stakeholder, gesellschaftliches Engagement und Loyalitätsprogramme sind für erfolgreiche Kundenbindung notwendig Chancen: Durch den Veränderungsdruck werden Umstrukturierungen unumgänglich, sämtliche Prozesse und Produkte sind kritisch zu hinterfragen. Dies bietet eine einzigartige Möglichkeit, die fusionierten Banken modern und kundenzentriert aufzustellen, um so nachhaltig ertragreich zu wirtschaften.

Risiken: Wenn Banken die neuen Wege zum Kunden nicht finden und aufgreifen, verlieren sie an Attraktivität beim Kunden - und folglich auch überlebensnotwendige Erträge.

Management

Die Chancen der 8 Landes-Volksbanken im Vertrieb anhand von Best-Practice-Beispielen der Volksbank Vorarlberg

schließend einheitliche österreichweite Umsetzung sind möglich.

Risiken: Risiken für den Verbund liegen darin, dass gemeinsam getroffene Entscheidungen nicht oder in unterschiedlicher Intensität umgesetzt werden.

Autoren: Marcus Brüstle, Bereichsleiter Privatkunden, und Alexander Frick, Bereichsleiter Firmenkunden (beide Volksbank Vorarlberg)

Motivation: Die Projektarbeit soll aufzeigen, welche Organisations- und Vertriebskonzepte die Volksbank Vorarlberg bereits erfolgreich umgesetzt hat und wie sich diese auf andere Banken im Sektor umlegen lassen.

Ausgangspunkt: Neben den Fusionen im Sektor bestehen Herausforderungen wie Ertragsrückgänge, neue Regularien und Konkurrenz aus dem Non- und Near-Bank-Bereich. Zweck der Arbeit ist eine entsprechende Sensibilisierung und das Aufzeigen von Chancen und Möglichkeiten anhand von Best-Practice-Beispielen.

Lösungsvorschläge: » Ausrollung der Vermögensverwaltung der Volksbank Vorarlberg auf den gesamten Volksbanken-Sektor zur Steigerung der Erträge, Win-win-Situation für alle (Sektor und Kunden) » Intensivierung der TeamBank-Kooperation und Steigerung der Provisionserträge, die Volksbank Vorarlberg macht es vor » Implementierung von Markt- und Kundenservicecentern in den jeweiligen Bundesland-Volksbanken mit dem Ziel, die Berater von Verwaltungstätigkeiten zu entlasten und so die Kundenberatungszeit zu erhöhen Chancen: Die Chancen liegen in der Steigerung der Leistungsfähigkeit im jeweiligen Bundesland und damit der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. Rasche Einigung auf Themenschwerpunkte und an-

Praktische Bedeutung der Digitalisierung in Banken am Beispiel der Volksbanken Österreichs

Autoren: Bettina Fattinger, Digitalstrategie und Vertriebsmanagement, und Helga Grünbichler, Leitung Software-Entwicklung und Datenbanken (beide Volksbank Wien)

Motivation: Die Arbeit soll mehr Bewusstsein für die Herausforderungen der digitalen Business-Transformation schaffen, die wesentlichen Treiber, Trends und Entwicklungen aufzeigen und konkrete Handlungsempfehlungen für die Volksbank ableiten.

Geschäftsbereiche aufzeigen und eine digitale Strategie definieren » Moderne Technologien integrieren: agile Methoden in der Softwareentwicklung und modulare Systeme einsetzen sowie kurzfristig realisierbare Pilotprojekte planen, um Kundenerlebnisse digitaler zu gestalten und neue Innovationskooperationen rascher zu ermöglichen » Customer Experience schaffen: das veränderte Kundenverhalten durch genaue Analyse verstehen und wichtige Kontaktpunkte entlang der Customer Journey identifizieren, Optimierungen bei der Kundenansprache und -bindung auf Basis von Wirkungsmessungen vornehmen, Ausbau des digitalen Bankings, Unterstützung der Berater mit qualifizierten Kundendaten und Erhöhung der Wertschöpfung Chancen: Das veränderte Kundenverhalten durch die Digitalisierung bietet die Chance, noch näher am Kunden zu sein, Kundenbedürfnisse rascher zu erkennen und unabhängig von Ort und Zeit das digitale Kundenerlebnis spürbar zu machen.

Risiken: Digitalisierung passiert - es besteht die Gefahr, die Kundenerwartungen im digitalen Umfeld nicht mehr erfüllen zu können.

Ausgangspunkt: Sich schnell verändernde Märkte (Digitalisierung in allen Bereichen) und eine wachsende Zahl von neuen Mitbewerbern (z.B. Fintechs), besser informierte und anspruchsvollere Konsumenten, die differenzierte Produkte verlangen, mit gleichzeitigem Fokus auf Transparenz und Sicherheit, beeinflussen das Geschäftsmodell der Banken und die Kundenbindung sowie -zufriedenheit maßgeblich.

Lösungsvorschläge: » Digitalisierung etablieren: den Begriff „Digitalisierung“ für die Volksbank konkretisieren, Mitarbeiter sensibilisieren und involvieren, Status quo des digitalen Reifegrads des Unternehmen erheben, Auswirkungen auf alle cooperativ 4/15

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Management

Crowdfunding im genossenschaftlichen Bankenumfeld

Autoren: Wolfgang Pichler, Assistent der Geschäftsleitung Sparda-Bank Austria Süd, und Jürgen Eidler, Bank Austria

Motivation: Die Digitalisierung der Gesellschaft bietet die Möglichkeit, traditionelle genossenschaftliche Werte auf moderne Art wieder aufleben zu lassen. Crowdfunding greift die genossenschaftliche Idee mit Hilfe von neuen Medien wieder auf.

Ausgangspunkt: Das Bewahren traditioneller genossenschaftlicher Werte allein wird nicht ausreichen, um die Überlebensfähigkeit der Genossenschaftsbanken zu gewährleisten. Die reine Konservierung klassischer Geschäftsfelder funktioniert nicht mehr, immer mehr Fintechs drängen in Kerngeschäftsfelder. Banken müssen diesen Trend für sich nutzen, indem sie die neuen technischen Möglichkeiten in ihr Geschäftsmodell einbauen.

Lösungsvorschläge: Banken können das Produktangebot für ihre Kunden erweitern, indem sie Kunden die Möglichkeit bieten, in Crowd14

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funding-Projekte zu investieren. Eine solche strategische Kooperation ermöglicht es darüber hinaus, den Crowdfunding-Markt sowie die Bedürfnisse und das Verhalten der eigenen Kunden in diesem Markt besser zu verstehen. Über Crowdfunding-Plattformen kann es Banken gelingen, junge, innovative und wachstumsstarke Unternehmen an sich zu binden. Durch das Betreiben eigener Plattformen oder das Eingehen enger Kooperationen können sie Know-how zum Thema aufbauen.

Chancen: Mit Crowdfunding kann es gelingen, genossenschaftliche Werte den Mitgliedern gegenüber zu kommunizieren und zu leben. Die Förderung von sozialen, kulturellen und ökologischen Projekten bringt nachhaltiges Handeln und regionales Denken zum Ausdruck, die Aufnahme von Crowdfunding in die Produktpalette der Bank suggeriert eine moderne Grundhaltung. Durch die Möglichkeit, in solche Angebote zu investieren, können neue Kunden gewonnen werden.

Risiken: Die Qualität der Projekte und die Bonität der Projektwerber sind für die Bank entscheidend. Insolvente Projekte, ausfallende Schuldner, Zahlungsverzögerungen oder unseriöse Hilfsprojekte können negative Auswirkungen auf das Image der Bank haben. Das Entwickeln und Betreiben einer eigenen Plattform stellt zudem ein finanzielles Risiko dar.

Management

Bankenregulierung und deren Auswirkung auf Universalbanken in Österreich

Autoren: Nikolaus Seifert, Prokurist und Abteilungsleiter Immobilienfinanzierung bei der immigon, und Robert Ramsauer, VB Factoring

Motivation: Die immer weiter ausufernde Regulierungsflut hat den Anlass gegeben, das Thema Bankenregulierung genauer zu untersuchen und darzustellen.

Ausgangspunkt: Durch zunehmenden Regulierungsdruck sinkt die Rentabilität der Banken. Um die Anforderungen der Aufsicht kosteneffizient abwickeln zu können, bedarf es immer größerer economies of scale, was das Sterben kleinerer Banken weiter vorantreibt. Die Arbeit soll die massiven Anforderungen und deren Ursprung im Überblick aufzeigen und anhand eines konkreten Beispiels verdeutlichen.

Lösungsvorschläge: Die Arbeit selbst bietet aufgrund der Vielschichtigkeit des Themas ein komprimiertes Lösungskonzept. Sie zeigt zusammengefasst die wesentlichen Kostentreiber, auch anhand eines konkreten Rechenbeispiels. Sie hilft somit

dabei, diese Kostentreiber in der eigenen Bank zu identifizieren und zu kalkulieren. Daraus ergeben sich die Positionen mit dem größten Einsparungspotential.

Durch Kalkulation eines Fallbeispiels und das Heranziehen von externen Studien konnte sehr gut gezeigt werden, in welchen Bereichen die verschärften Bankenrichtlinien zu Kostenerhöhungen führen.

Chancen: Wie Einsparungen im Konkreten erfolgen können und wie eine zeitgemäße Portfoliobewirtschaftung aussehen kann, soll in einer nachgelagerten Arbeit ausgeführt werden. Aber auch diese Arbeit kann dazu beitragen, das Gesamtausmaß an Regulierungsdruck besser zu verstehen, zu überblicken und für das eigene Institut zu quantifizieren.

Risiken: Wenn man nicht rechtzeitig gegensteuert, werden die Kosten für die Regulierung ein immer größerer Ausgabenposten bei den Banken. cooperativ 4/15

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Der Kunde als Fan Ein durch und durch loyaler Fan ist die geradezu ideale Ausgangsbasis, wenn es um Mundpropaganda und Weiterempfehlungen geht.

Die richtige Fan-Strategie ist deshalb im Vorfeld des Empfehlungsmanagements unerlässlich.

F

ans sind Superkunden. Sie machen eine Marke zum Kult. Sie stärken ihre Reputation. Mit ihrem Enthusiasmus stecken sie ihr ganzes Umfeld an.

Und im besten Fall kontaktieren sie gezielt ganz genau die Personen, die sich für das Angebot tatsächlich interessieren könnten. Das tun sie nicht nur unentgeltlich, sondern auch mit beachtlichen Abschlussquoten. Wer mithilfe von Fans für Anziehungskraft sorgt, muss nicht länger mit den Waffen des Preiskampfs hantieren. Und nutzlose Werbung ist auch nicht mehr nötig.

Was genau ist ein Fan? Grundsätzlich ist ein Fan jemand, der sich einem Unternehmen, einer Marke oder einem sonstigen Fanobjekt in besonderer Weise verbunden fühlt und dies durch sein Verhalten nach außen hin kundtut. Dabei wird oft reichlich Zeit und Geld investiert, Fan-Wissen aufgebaut oder auch ehrenamtliche Arbeitskraft eingebracht.

Markenfans schmücken sich mit sichtbaren Zeichen der Marke und fun16

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gieren damit als kostenlose Werbeträger.

Fans von Stars oder Sportlern pilgern zu deren Bühnen wie zu Wallfahrtsorten, um ihnen nahe zu sein. Manche erfasst eine Zuneigung, die fast schon an Verliebtheit grenzt. Der pathologische Zustand heißt übrigens Stalking. Man wird zum lästigen Verfolger seines Objekts der Begierde.

Allerdings darf man seine Fans nicht im Stich lassen. Und man darf sie niemals enttäuschen. Denn dann schlägt achten in ächten und verehren in verleumden um. Liebe und Hass sind bekanntlich nah beieinander. Und das ist, wie beim Rosenkrieg, bisweilen fatal.

Zeichen der Identifikation

Bei Fans kommt, wie es scheint, immer ein Emotionsturbo in Gang. Sie sind Leidenschaft und Hingabe pur. Als glühende Verehrer werden sie „ihre“ Marke jeder anderen Wahlmöglichkeit bedenkenlos vorziehen. Sie sind blind und taub für den Wettbewerb. Die Ratio steht dabei auf „Aus“. Wie durch eine rosarote Brille sehen sie sogar unvorteilhafte Realitäten in schillernden Farben.

Die Idealisierung ist nicht selten so groß, dass sogar offensichtliche Nachteile billigend in Kauf genommen werden. Selbstverständlich verteidigen Fans ihre Lieblingsmarken gegen Angriffe von außen. Ihr Sendungsbewusstsein ist nicht selten enorm - und das Mis-

Fans positionieren sich mit den Fanobjekten, mit denen sie sich umgeben.

Diese sind Ausdruck eines Selbstkonzepts. Welche wir wählen, verrät viel über uns, weil dies zeigt, wer wir sind und wo wir dazugehören wollen. Deshalb sollen Fanobjekte auch von vielen bewundert werden.

Durch das gemeinsame Fanobjekt entstehen Sympathie und Verbundenheit innerhalb der Fangemeinde fast wie von selbst. Und auch dann, wenn das Fanobjekt schwächelt, bleiben echte Fans treu. Denn Fans lassen einen nicht so leicht hängen. Sie solidarisieren sich und halten Belastungen aus.

Der Emotionsturbo

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sionieren beginnt. Im Englischen heißen sie deshalb Evangelists.

Was ist ein Fan wert?

Der Wert eines Fans? Die Fan-Zahl an sich kann jedenfalls kein Leistungskriterium sein. Entscheidend ist vielmehr, wie viele Multiplikatoren darunter sind und welches Engagement sie tatsächlich entwickeln. Doch leider ist die Zahl der Fans für viele noch immer ein Statussymbol.

Und deshalb wird reichlich Fan-Kosmetik betrieben, um vor wem auch immer zu glänzen, den Wettbewerb zu ärgern, bei Präsentationen gut auszusehen oder in den Medien zu punkten.

100.000 Facebook-Fans? Nichts leichter als das! Die kann man bei Fan-Verkäufern für ein paar Tausend Euro bekommen. Nur sind da vor allem Phantomfans dabei, Profile von Menschen also, die es in Wirklichkeit gar nicht gibt.

Nicht manipulieren Gekaufte Fans braucht kein Mensch.

Die kaufen nämlich nichts. Sie sharen und kommentieren auch nicht. Und sie lassen die Facebook-Präsenz wie leblos erscheinen. Die Fans kommen hauptsächlich aus Ägypten, Indonesien und Bangladesch? Da kommt selbst ein Laie ins Stutzen. Die „Likes“ stammen in Massen von gefälschten Accounts? Wie armselig ist das denn! Und es lohnt sich nicht. Früher oder später kommt meist alles heraus. Wer Pech hat, wird zum Gespött seiner Branche.

Man sollte seine Zeit also besser nicht damit verplempern, Online-Systeme zu manipulieren. Lieber sollte man für so viel Charisma sorgen, dass Fans dem Unternehmen oder der Marke freiwillig hinterherlaufen. Natürlich gewachsene Seiten mit lebendigen Fans und ohne viel werbliches Ego-Geschleime werden auf Dauer am erfolgreichsten sein.

Fans sind Superkunden Wahre Fans sind keine x-beliebigen Kunden, sie haben im Rahmen der Kun-

denbetreuung eine Sonderstellung verdient. Was sollte man Fans also geben, um sie bei der Stange zu halten? » Anerkennung, Wertschätzung, Respekt: Dankeschöns, Streichel einheiten und warme Worte, kleine Geschenke » Regelmäßige Inhalte, die für Fans interessant sind und die sie anderswo nicht bekommen können: Geschichten, Exklusivinformatio nen, Insiderwissen » Fragen, Dialog, Austausch und Diskussionen, alles liebevoll moderiert » Aktionen ausschließlich für Fans: Verlosungen, Exklusiv-Events, Vorabverkostungen, Produkttests, Pre-Launches und mehr » Angebote ausschließlich für Fans: Exklusiv-Produkte, Sondereditio -nen, Fan-Rabatte, Gutscheine zum Weiterverschenken, einen Fan Shop und mehr » Mitgestaltungsmöglichkeiten: Produktkreationen, Werbetexte, Helpdesk, Ideenwettbewerbe » Gegebenenfalls auch monetäre Partizipation, anteilige Provisionen für Weiterempfehlungen, Produkt verkauf oder Ideengenerierung Das Social Web ist im Fan-Marketing ein wichtiger Helfer. Doch am Ende gilt: Wahre Fans gewinnt man gar nicht auf Facebook & Co., sondern im physischen Leben: durch kundennahes Handeln, kundenfreundlichen Service und ein wenig „Sternenstaub“.

Über die Autorin Anne M. Schüller ist Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Empfehlungsmarketing und Touchpoint-Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie in die Hall of Fame der German Speakers Association gewählt. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft.

Weitere Informationen: www.anneschueller.de

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Das Buch zum Thema Anne M. Schüller Das neue Empfehlungsmarketing Durch Mundpropaganda und Weiterempfehlungen neue Kunden gewinnen BusinessVillage, 2015, 300 Seiten, € 29,80 ISBN: 978-3-86980-312-9 www.empfehlungsmarketing.cc

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Neue Firmenkunden? Ja, bitte!

Sie ist der Schlüssel, wenn es darum geht, Marktanteile abzusichern und auszubauen: Die Akquisition von Firmenkunden wurde von den Banken lange zu Unrecht vernachlässigt. Der Nachholbedarf ist daher groß. Eine Anleitung für die erfolgreiche Neukundengewinnung.

Text: Anton Schmoll Foto: istockphoto.com

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m Firmenkundenportfolio einer Bank finden laufend Verschiebungen statt: Kunden, die schon länger mit dem Institut zusammengearbeitet haben, wandern ab, Betriebe werden geschlossen oder an Nachfolger übergeben, neue Unternehmen werden gegründet. Die Kunden sind gleichsam ständig in Bewegung. Aber auch aus Sicht der Bank kann sich Handlungsbedarf ergeben.

Dazu gehört, dass für ein Institut bestimmte Firmenkunden aus Bonitätsoder Ertragsüberlegungen nicht mehr interessant sind.

Jede dieser Veränderungen hat eine Verringerung der Kundenzahl zur Folge.

Damit die Marktanteile nicht sinken, ist es notwendig, die nicht mehr vorhandenen Firmenkunden durch neue zu erset18

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zen. Allein um Marktanteile zu halten, bedarf es also einer laufenden Akquisition von neuen Kunden.

Enormer Nachholbedarf Der traditionellen Neukundengewinnung haften in der Praxis zahlreiche Mängel an: Sie wird zu wenig als gezielte Strategie der Marktbearbeitung gesehen. Vielfach findet gar keine aktive Akquisition statt, oder sie wird nicht als eigenständige Aufgabe erkannt. Die Kundengewinnung wird nicht systematisch oder zu wenig nachhaltig (konsequent) betrieben. Es ist keine Transparenz über das vorhandene Marktpotenzial im Einzugsgebiet vorhanden, auch eine klare Definition der „Wunschkun-

den“ fehlt. Und oft wird Akquisition von der Zeitwidmung her gesehen lediglich als jene „Restgröße“ darstellt, die dem Kundenbetreuer nach Abzug aller anderen Aktivitäten „übrig bleibt“.

Diese Gedanken zeigen: Die Akquisition im Firmenkundengeschäft wird oftmals vernachlässigt oder nur rudimentär betrieben. Es fehlen vielfach eine klare Geschäftspolitik und eine klar ausformulierte Akquisitionsstrategie. Die improvisierte Vorgehensweise bei der Neukundengewinnung stellt oftmals eine nicht zu unterschätzende Schwachstelle in Genossenschaftsbanken dar. Dies führt in letzter Konsequenz dazu, dass bestehende Chancen nicht erkannt und vorhandene Marktpotenziale nicht ausgeschöpft werden.

Management

Strategien zur Neukundengewinnung Gleichsam nach dem Motto „Viele Wege führen nach Rom“ gibt es auch bei der Neukundengewinnung mehrere Stoßrichtungen. Im Wesentlichen kann man drei Akquisitionsstrategien unterscheiden.

Empfehlungsmarketing Die erste und auch sehr wichtige Akquisitionsstrategie ist das aktive Empfehlungsmarketing. Klaus-J. Fink spricht in diesem Zusammenhang vom „Königsweg der Neukundengewinnung“, weil es sich um eine sehr effiziente Vorgehensweise handelt. Jeder Firmenkunden kennt ja eine Vielzahl anderer Unternehmen (Branchenkollegen, Lieferanten, Bekannte usw.), die einen ähnlichen Beratungsbedarf wie er selbst haben. Dieses Netzwerk gilt es zu nutzen. Denn Empfehlungen von Firmenkunden bei ihren Geschäftspartnern bis hin zur Ankündigung des Betreuers führen am raschesten zum Erfolg.

Unternehmensgründer Ein weiterer vielversprechender Ansatz besteht darin, Kundengruppen zu erschließen, die noch über keine feste Bankverbindung verfügen. Dabei bieten sich im Wesentlichen Unternehmensneugründungen und Unternehmensübergaben an. Da junge Existenzgründer meist noch keine feste Beziehung zu einem Kreditinstitut haben, ist es wichtig, sie durch geeignete Maßnahmen frühzeitig an das eigene Institut zu binden. Zahlenmäßig wesentlich größer ist das Marktsegment der Firmenübergaben. Rein demografisch bedingt gab es noch nie so viele Unternehmensnachfolgen wie in diesen Jahren.

Kaltakquise Dann ist da noch die Kaltakquise.

Im Vergleich mit den anderen Akquisitionsstrategien ist sie ein mühsames und manchmal auch kostspieliges Unterfangen. Man muss ja davon ausgehen, dass der Firmenkundenmarkt angesichts des vorhandenen Verdrängungswettbewerbs bereits weitgehend aufgeteilt ist: Bevor ein Unternehmen seine Bankverbindung ausweitet oder wechselt, sind oft sehr lange Vorarbeiten notwendig.

Elemente des Akquisitionssystems Welche Faktoren entscheiden nun über den Erfolg bei der Firmenkundenakquisition? Eine Frage, die aufgrund ihrer Komplexität nicht leicht zu beantworten ist. Das wird mit dem Begriff „Akquisitionssystem“ zum Ausdruck gebracht. Ein Konzept zur Neukundengewinnung ist ein System mit bestimmten Elementen („Bausteinen“), zwischen denen vielfältige Beziehungen bestehen. Es ist wie bei einem Mosaik, das auch mehr ist als ein wahllos zusammengewürfelter Haufen von Steinchen. Erst durch das sinnvolle Aneinanderfügen der verschiedenartigen Mosaiksteine ergibt sich ein vollendetes Bild.

Dies zu erkennen, ist Herausforderung und Schwierigkeit zugleich. Denn sehr oft ist zu beobachten, dass Banken Probleme damit haben, die einzelnen Elemente sinnvoll zu einem ganzheitlichen Akquisitionskonzept zu verbinden. Um dieser Schwierigkeit zu begegnen, bietet die Abbildung oben auf dieser Seite einen Überblick über das Gesamtsystem der Firmenkundenakquisition.

Der Kundenbetreuer als Akquisiteur Einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren bei der Erreichung der Akquisitionsziele bilden die Kundenbetreuer in ihrer Funktion als Akquisiteure. Die fachlichen und persönlichen Qualitäten der Vertriebsmitarbeiter entscheiden maßgeblich über Erfolg bei der Neukundengewinnung. Neben den klassischen Kompetenzfeldern wie Persönlichkeitskompetenz, Fachkompetenz, Sozialkom-

petenz und Methodenkompetenz kommen für die Neukundengewinnung noch spezifische Anforderungen an die verkäuferische Kompetenz (Akquisitionskompetenz) hinzu.

Zweifelsohne erfordert die Gewinnung neuer Kunden mehr Kraft und Überwindung als die Geschäftsintensivierung durch Stammkundenpflege.

Daher ist das Verhalten mancher Vertriebsmitarbeiter auch heute noch mehr vom Bringgeschäft dominiert. Vor allem der Kaltakquise gehen sie lieber aus dem Weg. Die größten Hürden bei der Akquisition sind persönliche Widerstände beim Verlassen der Komfortzone sowie unzureichende Verkaufstechniken oder die Angst vor dem „Nein“ des Nichtkunden.

Erfolgreiche Akquisition ist neben bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen wie Optimismus vor allem eine Frage der persönlichen Einstellung zum Beruf des Verkäufers. Einfach ausgedrückt: Verkaufen muss Freude machen.

Wer andere überzeugen möchte - und nichts anderes ist Verkaufen -, muss von seinem eigenen Tun überzeugt sein.

(Eigen-)Motivation bringt (Selbst-)Sicherheit, das erleichtert die Arbeit und bringt letztlich mehr Erfolg.

Die Akquisitionsplanung Entscheidend für den Erfolg bei der Neukundengewinnung ist neben dem Instrumentarium („Tools“) eine entsprechende Systematik bei der Vorgehensweise. Die einzelnen Phasen von der Zielplanung über die Marktanalyse, die Informationssammlung und cooperativ 4/15

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Management die Kontaktplanung bis hin zur Umsetzung in konkrete Verkaufsmaßnahmen sind daher klar zu definieren. Dabei hat sich in der Praxis der im Kasten unten dargestellte Ablauf bei der Neukundengewinnung bewährt.

Der Trichter-Effekt Bei der Entwicklung einer Akquisitionsstrategie muss man überlegen, wie viele Wunschkunden man ansprechen muss, um einen Neukunden zu gewinnen. Für die Ermittlung des erforderlichen Bedarfs an Wunschkunden ist nun der Umkehrschluss von Inter-

esse: Wenn man x neue Firmenkunden gewinnen will, muss man y potenzielle Wunschkunden in der Akquisitionsdatenbank haben.

In diesem Zusammenhang kann man von einem „Trichter-Effekt“ sprechen. Dies bedeutet: In den „Akquisitionstrichter“ muss man oben wesentlich mehr hineinschütten, damit unten (langsam, aber stetig) ein zufriedenstellendes Ergebnis in Form von ausreichender Neukundengewinnung herauskommt. Die Abbildung rechts zeigt den Trichtereffekt der Neukundengewinnung mit entsprechenden Erfahrungswerten aus der Praxis.

Checkliste für die Neukundengewinnung Erhebung des Marktpotenzials R Anzahl der Unternehmen im Einzugsgebiet R Struktur des Firmenkundenmarkts (Unternehmensgröße, Branchen usw.)

R Bisherige Marktausschöpfung R Vergleich der eigenen Kundenstruktur mit der Marktstruktur Akquisitions-Zielplanung R Ausgangspunkt: Gesamtbankplanung R Erarbeiten der Akquisitionsjahresziele R Ressourcenplanung Aufbau der Akquisitionsdatenbank R Zukauf externer Daten (Adressen beschaffung) R Einspeicherung von Nichtkundendaten in eine eigene Datenbank R Erfassung aller Bewertungen in der Datenbank R Betreuer-Kennzeichen Definition der Wunschkunden: Attraktivitäts-Scoring R Auswahl der Wunschkunden R Bewertung der Attraktivität (Scoring-Bewertung) R Festlegung der Bearbeitungsprioritäten R Einschätzung des Chancenpotenzials Ermittlung der Zielpersonen R Recherche über Ansprechpersonen R Erfassung von Name, Anrede und Adresse Kontaktplanung R Festlegung der Betreuungsstandards R Quartalsplanung der Akquisitions kontakte R Bestimmen der Kontaktformen Akquisitionsbrief R Aufmerksamkeit und Neugierde wecken

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R Briefgestaltung und -erstellung R Versand Akquisitionstelefonat R Telefonleitfaden R Terminvereinbarung Akquisitionsgespräch R Gesprächsvorbereitung R Potenzialanalyse und Bedarfserhebung R Präsentationsunterlagen R Erstbesuch im Unternehmen Nachbetreuung R Bestätigungsbrief (Dank, Ergebnis) R Eingabe des Besuchsberichts in die Datenbank R Planung der nächsten Schritte Angebotserstellung und Folgetermin R Erarbeitung des individuellen Angebots R Angebotsübermittlung R Folgegespräche Abschluss R Verkaufsabschlüsse R Ergebnisdokumentation in der Datenbank After-Sales-Service R Einladung zu Veranstaltungen R Zusendung von Broschüren, Ratgebern usw.

R Übermittlung aktueller und anlassbezogener Unterlagen R Kontaktpflege gemäß Betreuungsstandards Controlling R Ergebniscontrolling R Maßnahmencontrolling

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine systematische Akquisitionsstrategie ist die Auswahl jener Nichtkunden, die für die Bank von besonderem Interesse sind. Daher ist es erforderlich, eine institutseinheitliche Vorstellung vom „Wunschkunden“ zu entwickeln und Kriterien für die Attraktivität der angestrebten Kundenbeziehung zu definieren. Zur Beantwortung dieser Frage wird von einigen Banken ein eigenes „Attraktivitäts-Scoring“ ermittelt.

Bei den möglichen Bewertungskriterien für Firmenkunden wie zum Beispiel Unternehmensgröße, Branche, Rechtsform, Unternehmensalter, Auslandstätigkeit, Umsatzwachstum oder Bonität können dann aufgrund geschäftspolitischer Schwerpunkte Gewichtungen vergeben werden.

Die Türöffner: Kreativität ist gefragt Beim Akquisitionskonzept braucht man konkrete Standards. Für eine systematische Neukundengewinnung müssen beispielsweise folgende Fragen beantwortet werden: Womit kann man die Wunschkunden ansprechen? Wie kann man den Kontakt herstellen? Wie oft sollen Wunschkunden kontaktiert werden?

Die Kontaktaufnahme mit Nichtkunden ist erfahrungsgemäß eine besondere Herausforderung. Es gilt, das Interesse des potenziellen Kunden zu wecken und sich von den Mitbewerbern positiv abzuheben. Das erfordert Kreativität. Und dafür kann es naturgemäß kein Patentrezept geben. Die „Aufhänger“ bzw. „Türöffner“ müssen außerdem zur Mentalität der Zielgruppe und zum Image der Bank passen. Für die aktive Kundenansprache können die unterschiedlichsten Aufhänger genutzt werden. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um betriebsbezogene, umfeldbezogene, produktbezogene und emotionale Aufhänger.

Betriebsbezogene Aufhänger Bei den betriebsbezogenen Aufhängern liegt der Anlass für die Kontaktaufnahme im Bereich der betrieblichen Sphäre des Wunschkunden. Dabei handelt es sich beispielsweise um ein Firmenjubiläum, um eine Betriebserweiterung, Standortverlagerung oder neue

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Buchtipp

Anton Schmoll (Herausgeber) MANZ-Verlag Wien 262 Seiten € 48,– ISBN: 978-3-214-02440-6 bestellen@manz.at

Produktentwicklungen. Das Geschehen im Einzugsgebiet der Bank muss daher ständig mit der Zielrichtung verfolgt werden, interessante Unternehmen für die Akquisition zu „entdecken“.

Umfeldbezogene Aufhänger Jedes Unternehmen ist auch in ein spezifisches wirtschaftliches, rechtliches und technologisches Umfeld gebettet. Immer dann, wenn es zu Veränderungen in diesen Bereichen kommt, ist das ein Aufhänger für Akquisitionskontakte. Für etliche mittelständische Unternehmen sind internationale grenzüberschreitende Aktivitäten bereits Realität, andere bereiten sich auf den Sprung über die Grenze vor. Viele mittelständische Unternehmen suchen Informationen über ihre neuen Auslandsmärkte, wodurch der Beratungsbedarf steigt. Manche Banken bieten umfassende Unterstützung beim Auf- und Ausbau grenzüberschreitender Aktivitäten. Und das ist wiederum ein konkreter Aufhänger für die Neukundengewinnung.

Produktbezogene Aufhänger Auch die Leistungs- und Produktpalette einer Bank muss immer wieder an die sich ändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie den geänderten Kundenerwartungen angepasst werden. Dabei muss es sich nicht immer um Produktinnovationen im engeren Sinn handeln. Viel häufiger kann man in

der Praxis Produktvariationen beobachten. Viel wichtiger als diese Unterscheidung ist aus Marketingsicht, dass das Angebot durch Ergänzungen oder Bündelung bestehender Produkte in den Augen der Unternehmer attraktiver wird und zusätzlichen Kundennutzen bietet.

Akquisebrief mit Überraschungseffekt Eine wichtige Phase im Akquisitionsprozess ist der Erstkontakt – dieser muss gut überlegt werden, denn der erste Eindruck entscheidet. Dabei kann die erste Kontaktaufnahme mit einem Wunschkunden entweder durch ein Telefonat oder mit einem Schreiben erfolgen. Falls für die Erstansprache ein Akquisitionsbrief eingesetzt wird, sollte dieser eine überzeugende „Story“ im Sinne eines aufmerksamkeitsstarken Aufhängers haben. Eine in der Volksbank Paderborn-Höxter-Detmold erfolgreich umgesetzte Variante dieser Ansprache ist ein Kurzbrief mit einem Retrowecker der Marke „Vespa“ in der Anlage.

Unter der ungewöhnlichen Überschrift „Zur richtigen Zeit“ kündigt der Betreuer darin seinen Anruf an: „Sie sind hellwach - wir sind es auch. Zeit für ein Gespräch.“ Der Wecker als hochwertiges und sympathisches Geschenk sorgt dabei für den Aha-Effekt und eine entsprechend hohe Aufmerksamkeit.

Erfolgreiche Akquisition im Firmenkundengeschäft Dieses Buch zum Thema Neukundengewinnung schließt in der Bankenliteratur eine Lücke. 15 erfolgreiche Experten aus Österreich, Deutschland und der Schweiz leisten Pionierarbeit und geben einen umfassenden Überblick über die verschiedenen Dimensionen eines erfolgreichen Akquisitionskonzeptes. Sie zeigen, wie Akquisitionsmaßnahmen geplant, aufbereitet und effizient umgesetzt werden können. Zahlreichen Tipps und Anregungen bieten konkrete Ansatzpunkte für den Erfolg der eigenen Akquisitionsstrategie.

Das Fazit Die Neukundenakquisition im Firmenkundengeschäft wird in manchen Genossenschaftsbanken nicht aktiv und konsequent genug betrieben. Dabei bieten sich am Markt genügend Möglichkeiten an, die eigene Kundenbasis zielgerichtet zu verbreitern. Eine derartige Chance ist beispielsweise immer dann gegeben, wenn der unmittelbare Mitbewerber mit sich selbst beschäftigt ist oder wenn er eine große Fluktuation bei den Beratern hat.

In der Vergangenheit wurden Vertriebsmitarbeiter vielfach zu „Kundenbestandsarbeitern“ („Farmern“) entwickelt. Angesichts der geränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen wird die Bestandspflege allein nicht mehr ausreichen – die Vertriebsmitarbeiter müssen zunehmend auch zu Akquisiteuren („Huntern“) entwickelt werden. Das erfordert ein entsprechendes Investment in die Mitarbeiter zur Schulung von Fach-, Methoden-, Sozial- und Verkaufskompetenz.

Erfolgreiche Akquisition erfordert neben einer systematischen Vorgehensweise vor allem Mut zum Experiment und Kreativität. Darüber hinaus sollten die hier aufgezeigten Beispiele auch zeigen, worauf es bei der Neukundengewinnung letztlich ankommt: auf Konsequenz und langen Atem. 

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V. l. n. r.: Maria Baumgartner (Respekt.net), Christian Pomper (ÖGV, CrowdCoopFunding), Andrea Karner (Moderation), Paul Pöltner (Conda), Simone Mathys-Parnreiter (wemakeit)

Genossenschaftstag im Zeichen der „Crowd“ Welches Potential hat Crowdfunding in Österreich? Steht es in Konkurrenz zum Angebot der Banken? Und was hat das alles mit Genossenschaften zu tun? Die Antworten darauf gab‘s am 13. November beim Genossenschaftstag des ÖGV. Mit dabei: zwei Ehrengäste, die für viel Staunen sorgten.

Text: Günther Griessmair Fotos: Wolfgang Schmidt

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ie Überraschung war groß, als Verbandsanwalt Christian Pomper neben den zahlreich erschienenen Gästen auch zwei Gründerväter des Genossenschaftswesens begrüßte: Hermann Schulze-Delitzsch und Friedrich Wilhelm Raiffeisen waren in Puppenform zugegen. Dahinter steckt eine clevere Marketingidee des Rheinisch-Westfälischen Genossenschaftsverbandes. Ziel: die Idee der Genossenschaften auch in sozialen Medien bekannter zu machen.

Pomper freute sich besonders, dass die erste Auslandstour der beiden „Regionalhelden“ gleich nach Wien zum ÖGV führte. Dann die Überleitung zum eigentlichen Thema des Genossenschaftstages, dem Crowdfunding, das bereits mit der Gründung der ers22

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ten Genossenschaften erfunden worden sei: Viele Hoffnungen würden auf dem neuen Alternativfinanzierungsgesetz (AltFG) ruhen, das „rank und schlank“ ausgefallen sei und Crowdfunding auf gesetzlich solide Beine stelle.

Der Schlüssel zum Funding-Erfolg Worum es beim Crowdfunding im Kern geht, brachte Philipp Bohrn, Geschäftsführer des Fachverbands der Finanzdienstleister in der Wirtschaftskammer, in seiner Keynote auf den Punkt: Kommunikation, Emotion und Anerkennung seien der Schlüssel für erfolgreiche Finanzierung durch die „Crowd“. Es gelte, die vielen unternehmerischen Ideen sinnvoll zu kanalisieren und umzusetzen.

Dabei wies er auch auf die Risiken hin: Man dürfe das Vorschussvertrauen für die neue Form der Finanzierung nicht zerbrechen lassen. Hier sei Ehrlichkeit gefragt, Investoren könnten schließlich auch Geld verlieren. Und: Crowdfunding könne unterstützend wirken, es sei aber nicht die Lösung aller Finanzierungsprobleme und schon gar nicht eine Konkurrenz zum klassischen Kreditgeschäft der Banken.

Ein Date mit dem AltFG Zum „Speeddating“ mit dem neuen Alternativfinanzierungsgesetz, das im September in Kraft getreten ist, luden dann der neue ÖGV-Syndikus, Phillip Stempkowski, und sein Kollege Johannes Duy. Sie hoben die neue Rechts-

Wirtschaft

Keynote-Speaker Philipp Bohrn: „Es braucht Kommunikation, Emotion und Anerkennung“

sicherheit für Crowdfunding hervor, aber auch die angemessene Berücksichtigung von Anlegerschutz und Missbrauchsprävention.

Allerdings warnten die beiden Experten: „Das AltFG ist kein aufsichtsrechtlicher Freifahrtschein.“ Insbesondere im Zusammenspiel mit dem Kapitalmarktgesetz gebe es Fallstricke. Dennoch gelte: „Sind alle rechtlichen Voraussetzungen erfüllt, dann ist nun die Begebung von alternativen Finanzierungsinstrumenten im Gegenwert von bis zu 1,5 Millionen Euro ohne Erstellung eines Prospekts möglich.“ Für Genossenschaften, die einem Revisionsverband angehören, habe man zusätzliche Erleichterungen bei der Informationspflicht erreicht.

Johannes Duy und Phillip Stempkowski bei ihrem „Speeddating“ mit dem AltFG

Markus Binder zeigte den Prototyp der CrowdCoopFunding-Software

Julia Böing und Marco Lorenz mit ihren „Regionalhelden“

CrowdCoopFunding in den Startlöchern Wie die Zukunft des Crowdfunding aussehen kann, wenn man es um das genossenschaftliche Element erweitert, zeigte Markus Binder von der neu gegründeten CrowdCoopFunding eG. Er präsentierte den Prototyp einer neuen Software, welche die digitale Zeichnung von Geschäftsanteilen an Genossenschaften ermöglicht. Dabei führte er vor, wie man mit wenigen Mausklicks Mitglied und Investor werden kann.

Zusätzliches „Goodie“ für Genossenschaften, die auf diese Weise um

Prof. Helmut F. Karner mit Volksbank-NÖ-Vorstand Rainer Kuhnle cooperativ 4/15

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Wirtschaft neue Mitglieder werben, soll ein elektronisches Mitgliedsbuch sein, in dem alle wichtigen Daten auf Knopfdruck verfügbar sind. Auch in die Funktionsweise dieses Werkzeugs gab es bereits einen ersten Einblick.

Eine Idee, verschiedene Ziele Manfred Kempfer, Obmann der Sparda-Bank Austria Süd

Markus Partl, neuer Vorstand bei der Ärztebank

Michael Peschka und Johann Muhri, Geschäftsleiter der Volksbank Eferding-Grieskirchen bzw. Steiermark Mitte

In der abschließenden Paneldiskussion, moderiert von CIBP-Generalsekretärin Andrea Karner, trafen die verschiedenen Crowdfunding-Welten aufeinander. Maria Baumgartner, Vizepräsidentin des Vereins Respekt.net, rührte die Werbetrommel für ein Modell, das der klassischen Spende sehr nahe kommt. Dabei geht es um gemeinnützige Projekte.

Für das auf Anerkennung beruhende Reward-based Crowdfunding stand stellvertretend Simone Mathys-Parnreiter, Österreich-Chefin von wemakeit. Als Gegenleistung für die Unterstützung von Projekten, die vielfach aus dem Kreativbereich kommen, lockt man mit Gutscheinen, exklusiven Werksführungen oder schlicht der Erstausgabe des fertiggestellten Produkts. Sie ortet im Vergleich zu anderen Ländern, in denen man aktiv sei, noch Aufholbedarf in Österreich, wobei die Online-Bezahlung eine der Hürden sei.

Um handfeste Investitionen geht es auf der Plattform Conda, die in der Diskussion von deren Mitbegründer Paul Pöltner vertreten wurde. Ab 100 Euro ist man beim Funding dabei, es winken Zinsen und ein Anteil an der Wertsteige-

rung. Das funktioniere dann, wenn Unternehmer und Investoren miteinander kommunizieren. Großen Wert lege man zudem auf die Vorauswahl der chancenreichen Projekte durch die Plattform selbst.

Ganz neu am Start ist die Plattform CrowdCoopFunding, die einen völlig neuen Weg beschreitet. „Wir wollen zeigen, dass die Rechtsform der Genossenschaft modern und flexibel ist“, betonte ÖGV-Verbandsanwalt Pomper, zugleich Mitbegründer der Plattform.

Die Initiative habe bereits 45 Mitglieder und starte demnächst mit ersten Funding-Projekten. Ein Pilot im Kreditbereich werde dabei noch gesucht.

Man richte sich mit dem Angebot sowohl an bestehende Genossenschaften, die ihre Mitgliederbasis erweitern wollen, als auch an Neugründungen. Großer Unterschied zu anderen Crowdfunding-Formen: CrowdCoopFunding sei langfristig angelegt, und als Genossenschafter sei man auch Miteigentümer des Unternehmens.

Vom Start-up zum Kommerzkunden Zur oft vorgebrachten Kritik, Crowdfunding sei immer noch zu wenig reguliert, meinte Pomper: „Crowdfunding fehlt es nicht an Regulierung, vielmehr sind Banken überreguliert.“ Auch für die klassischen Geldinstitute sieht Pomper übrigens Vorteile: „Die auf Basis von Crowdfunding neu gegründeten Unternehmen sind die Kommerzkunden von morgen.“ 

Lexikon: Crowdfunding ÖGV-Verbandsräte: EGE-Obmann Leopold Rösler und Hans Leitner, Aufsichtsrat der Austria Bau NÖ/Wien

Johannes Singer (Vorstand VB Weinviertel), Walter Mende (Marktfolge-Leiter Apothekerbank) und Lutz Kasakewitsch (Kommunikation VB Wien)

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Unter Crowdfunding – zu Deutsch: Schwarmfinanzierung – versteht man die Aufbringung von Geldmitteln für Projekte durch eine Vielzahl von Kapitalgebern, die in der Regel Internetnutzer sind.

Die Projekte werden üblicherweise auf einer Internetplattform vorgestellt, wobei das Zielvolumen der Finanzierung und ein Zeitrahmen angegeben sind. Wird das Finanzierungsziel nicht erreicht, bekommen die Anleger das investierte Geld zurück.

Kommt die Finanzierung hingegen zustande, wird das Projekt verwirklicht, und die Geldgeber bekommen eine Anerkennung.

Beim spendenbasierten Crowdfunding ist diese Anerkennung ideeller Natur. Bei Reward-based Crowdfunding gibt es „Goodies“ wie das fertige Produkt in exklusiver Aufmachung. Beim Crowdinvesting hingegen locken Zinsen und Anteil an der Wertsteigerung des Unternehmens.

Wirtschaft

Handshake mit Verbandsanwalt Christian Pomper

Schulze-Delitzsch: Die Puppe und das historische Vorbild

Zwei Helden auf Wien-Besuch Anlässlich des Genossenschaftstages hat der ÖGV die „Regionalhelden“ nach Wien eingeladen. Die beiden Puppen besuchten dabei im Rahmen einer „Genossenschaftstour“ nicht nur das ÖGV-Haus, sondern auch die APA und die Wiener Rauchfangkehrer. Ihre erste ÖsterreichVisite hat ihnen sichtlich gefallen …

Begrüßung durch APA-Geschäftsführer Clemens Pig

Text: Günther Griessmair Fotos: Marco Lorenz

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n einem handlichen Koffer kamen Hermann Schulze-Delitzsch und Friedrich Wilhelm Raiffeisen in der Bundeshauptstadt an. Getragen wurde er von ihren beiden Schöpfern, Julia Böing und Marco Lorenz vom Rheinisch-Westfälischen Genossenschaftsverband. Die Auftritte der „Regionalhelden“ sind mittlerweile stark nachgefragt: Eine Kopie der beiden Handpuppen war zeitgleich bei Volksbanken in Berlin unterwegs.

Ein erster Vergleich mit der Schulze-Delitzsch-Büste im Haus des ÖGV zeigte: Der Puppenbauer, der auch für die Muppets verantwortlich zeichnet, hat ganze Arbeit geleistet. Der kleine „Doc“ ist seinem historischen Vorbild wie aus dem Gesicht geschnitten. Viel Zeit zum Verweilen blieb nicht, im Rahmen ihres Österreich-Besuchs wollten sich die „Regionalhelden“ und ihre Erfinder ein Bild davon machen, was hierzulande aus der Genossenschaftsidee wurde.

Der Besuch bei der Austria Presse Agentur - einem Mitglied des ÖGV sorgte da gleich für viel Staunen: Der gemeinsame Informationsdienstleister des ORF und der Tageszeitungen beeindruckt mit dem größten und modernsten Newsroom des Landes. An die 700 Meldungen werden hier jeden Tag erstellt. Die Geräuschkulisse ist trotz der weit über 100 Redakteure im Raum angenehm unauffällig. Geschäftsführer Clemens Pig outete sich bei der Begrüßung als großer Genossenschaftsfan.

Die Rechtsform, meinte er, sei zeitlos und fit für die Herausforderungen der digitalen Zukunft.

Ein völlig anderes Bild vermittelte die Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaft der Wiener Rauchfangkehrer. Tradition und solides Handwerk geben hier den Ton an. Dennoch ist die Zeit nicht stehengeblieben: „Da Rauchfangkehrer als Glücksbringer gelten, eignen sie sich hervorragend für Souvenirartikel“, erklärte Geschäftsführer

Rendezvous mit den Rauchfangkehrern

Ein Glaserl Rotwein zum Abschied

Eduard Frühschütz und zeigte entsprechend bedruckte T-Shirts, Gläser, Tassen und Figuren. Ein Online-Shop ist in Vorbereitung.

Am Genossenschaftstag ging es dann mit dem Crowdfunding um die Zukunft. Die Gründerväter Schulze-Delitzsch und Raiffeisen waren beeindruckt: Ihre Genossenschaftsidee ist in Österreich so lebendig wie eh und je. 

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Wirtschaft

Die Gesund- und Schönmacher Auf dem hartumkämpften Wellness- und Kosmetikmarkt mischt auch eine heimische Genossenschaft erfolgreich mit: „Gewußt wie“ setzt dabei auf ein Gesamtpaket aus Gesundheit und Beauty und legt den Fokus auf persönliche Beratung. An den 90 Standorten in Österreich setzt man auch verstärkt auf die Eigenmarke. Diese wird 2016 neu positioniert und präsentiert sich im frischen Design mit vielen Innovationen.

„Gewußt wie“-Vorstand Hans Figar

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Text: Günther Griessmair Fotos: Gewußt wie

„In der kompetenten Beratung für gesünderes Leben und schöneres Aussehen sind wir die Nummer eins“, so Hans Figar, seit über 20 Jahren Vorstand der Genossenschaft mit Sitz im niederösterreichischen Traiskirchen. „Wir sind uns sicher, dass die Lebensqualität steigt, wenn wir gesünder leben und gut aussehen. Der Mensch ist dann einfach glücklicher.“ Um diese Philosophie gemeinsam mit den 60 Mitgliedern und ihren 90 Partnergeschäften - Drogerien, Parfümerien und Reformhäusern - in ganz Österreich umsetzen zu können, ist neben dem richtigen Marketing auch viel Logistik erforderlich. 3.000 Quadratmeter Lagerfläche stellen sicher, dass ständig 10.000 Artikel für die Mitglieder verfügbar sind. Darunter sind auch 300 Produkte der „Gewußt wie“-Eigenmarke, vor allem aus dem Reform-

Wirtschaft und Naturkosmetikbereich. Sie stammen zum Großteil aus heimischer Produktion.

Die Erfolgsgesichte begann 1972 als lose Gruppierung von Drogerien. Das Konzept - zentrales Service, aber unabhängige Fachgeschäfte vor Ort - besteht noch heute. Den Umstand, dass die Geschäfte keine Filialen sind, sondern von Unternehmern persönlich geführt werden, sieht man als strategische Stärke. Da auch die meisten Mitarbeiter ausgebildete Drogisten sind und über verschiedenste Zusatzqualifikationen wie Ernährungsberater oder Diätassistenten verfügen, ist individuelle und fachliche Beratung möglich.

Figar betont vor allem den Gesundheitsaspekt bei „Gewußt wie“: „Gesundheit ist kein Zufall, gesund leben macht einfach Spaß. Wer gesund ist, hat mehr vom Leben. Wir verstehen uns als sinnvolle Ergänzung zum Arzt oder Apotheker. Denn mit Naturheilmitteln sind oft hervorragende Erfolge zu erzielen. Mit unserem umfangreichen und hochwertigen Sortiment sind wir in der Lage, den Menschen mehr Lebensqualität zu ermöglichen.“ Daneben geht es natürlich auch um Schönheit: „Nicht nur Frauen, sondern auch immer mehr Männer setzen auf natürliche Pflege mit hochwertiger Kosmetik. Auch die beste Kosmetik kann keine Falten wegzaubern, aber sie lässt die Menschen länger natürlich schön und gepflegt aussehen.“ 

Linktipp: www.gewusstwie.at

5 Fragen an Karin Graf, Marketing-Expertin bei „Gewußt wie“ Was bedeutet Schönheit für Sie persönlich?

Schönheit hat für mich immer mit Ausstrahlung zu tun. Abgesehen davon, dass sich das Schönheitsideal über die Jahre ständig verändert hat, ist jeder auf seine ganz eigene Art schön! Egal ob klein oder groß, dick oder dünn, am Ende liegt Schönheit doch immer im Auge des Betrachters.

Wie sieht Ihr idealer Wellness-Tag aus?

Wellness beginnt für mich bereits beim Frühstück. Ich selbst frühstücke am liebsten eine große Schale Müsli mit frischem Obst. Dazu trinke ich eine Tasse Tee. Für das perfekte Wellness-Erlebnis würde ich mir einen ganzen Tag Zeit nehmen und nur Sachen machen, auf die ich wirklich Lust habe. Wie etwa durch meine Lieblingsgeschäfte bummeln und gemütlich einen Kaffee trinken. Daheim würde ich dann mein ganz persönliches Verwöhnprogramm starten: Kerzen anzünden und ein langes Bad mit meinem Lieblingsbadezusatz nehmen. Noch ein gutes Buch dazu – und schon ist mein Wellness-Tag perfekt!

Warum glauben Sie bei „Gewußt wie“, dass schöne Menschen glücklicher sind?

Wenn man von Schönheit spricht, dann versteht man darunter im Idealfall die äußere und innere Schönheit. Und um genau diese geht‘s uns bei „Gewußt wie“.

Unser Sortiment umfasst Produkte für Körper und Seele. Ist der Körper gesund, dann strahlt der Mensch das auf ganz natürliche Weise aus.

In welchen Bereichen kann „Gewußt wie“ den Arzt oder Apotheker ersetzen?

Wir verstehen uns keinesfalls als Ersatz für Arzt oder Apotheker – vielmehr als Ergänzung. Hinzu kommt natürlich die fachlich sehr kompetente Beratung der Drogistinnen und Drogisten in den „Gewußt wie“-Partnerbetrieben. Wir nehmen uns Zeit für unsere Kunden, um sie optimal zu beraten.

Würden Sie auch einem Mann Kosmetik schenken?

Ja, unbedingt! Ich selbst habe die Erfahrung gemacht, dass Männer es sehr schätzen, wenn wir Frauen sie mit schönen, feinen Geschenken überraschen. Die Kosmetikprodukte, die Männer gerne verwenden, unterscheiden sich kaum von jenen, die wir Frauen bevorzugen. Über eine feine Handcreme, eine erfrischende Feuchtigkeitspflege, ein Massageöl oder einen guten Duft freut sich ganz bestimmt jeder Mann! Gerade jetzt, zu Weihnachten, beschenken wir Frauen unsere Männer gerne mit exklusiven Kosmetikprodukten.

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Wirtschaft

Das Image von Kreditgenossenschaften unter der Lupe

Genossenschaften werden in Österreich als etwas sehr Positives empfunden. Aber gilt das nach der Finanzkrise auch noch für Kreditgenossenschaften? Eine neue Studie gibt darauf die Antwort – mit teilweise überraschenden Ergebnissen.

Text: Stefan Radakovics und Dietmar Rößl

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ine 2012 vom Forschungsinstitut für Kooperationen und Genossenschaften an der WU Wien durchgeführte Studie zeigte, dass Genossenschaften von der österreichischen Bevölkerung als sehr positiv wahrgenommen werden. Da sie allerdings in völlig unterschiedlichen Wirtschaftsbranchen - Bankwesen, Wohnbau, Gewerbe und Landwirtschaft - tätig sind, drängt sich die Frage auf, wie es um das Image der verschiedenen Sektoren bestellt ist.

Um dem nachzugehen, wurde jetzt die Befragung „Was wissen und was denken Österreicherinnen und Österreicher über Kreditgenossenschaften?“ durchgeführt (mehrfach geschichtete Stichprobe von 450 Personen).

Imageschaden durch Finanzkrise?

Aufgrund der Wirtschaftskrise nahm die Medienpräsenz von Banken deutlich zu. Dabei war die Berichterstattung mit Schlagworten wie Bankenrettung oder Bankenstresstest oft 28

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negativ behaftet. Gerade vor diesem Hintergrund erscheint ein Vergleich des Images von Kreditgenossenschaften und Genossenschaften im Allgemeinen von Interesse. Es gilt zu eruieren, inwieweit das Image genossenschaftlich organisierter Banken von der negativeren Stimmung in der Medienlandschaft und der kritischeren Gesinnung gegenüber Banken in Mitleidenschaft gezogen wurde.

In beiden Studien wurden die Befragten ersucht, das Real- sowie das Idealbild von Genossenschaften bzw.

Kreditgenossenschaften einzuschätzen. Anhand einer fünfstufigen Skala, an dessen Enden jeweils gegensätzliche Attribute - zum Beispiel „stabil“ und „instabil“ - gesetzt wurden, sollten die Befragten sowohl die subjektiv als ideal empfundene Ausprägung einer Eigenschaft als auch deren tatsächliche Ist-Ausprägung bestimmen.

Die Differenz daraus zeigt die Abweichung zwischen dem Ideal- und dem Realbild.

Kundennähe und Regionalität als Pluspunkte Die Abbildung auf der rechten Seite zeigt die durchschnittlichen absoluten Abweichungen für Genossenschaften generell wie auch jene für Kreditgenossenschaften - wobei nur die Unterschiede in den rot markierten Aspekten statistisch signifikant sind. Bei den

Literatur zum Thema Stefan Radakovics, Dietmar Rößl: Das Image von Kreditgenossenschaften in Österreich – Tradition und Regionalität als Wettbewerbsvorteil, Wien 2015, Facultas Dietmar Rößl, Isabella Hatak, Stefan Radakovics: Das Image von Genossenschaften in Österreich – Eine unbekannte, aber sympathische Organisationsform, Wien 2014, Facultas

Wirtschaft

meisten Eigenschaften sind die Befragten der Meinung, dass Genossenschaften allgemein eher ihrem Ideal entsprechen als Kreditgenossenschaften. Einzig hinsichtlich der demokratischen Struktur, der unabhängigen Prüfung, der Kundennähe sowie der regionalen Verankerung schneiden Genossenschaften des Kreditsektors ein wenig besser ab.

Bei den übrigen Eigenschaften zeigt sich für Genossenschaften allgemein eine geringere Abweichung vom Idealbild. Insbesondere der Vergleich der Attribute „sicher“, „wettbewerbsfähig“, „zeitgemäß“ und „transparent“ fällt für Kreditgenossenschaften weniger positiv aus. Es ist aber anzumerken, dass sich die Abweichungen insgesamt in Grenzen halten, auch Kreditgenossenschaften sind also immer noch recht nah an ihrem Idealbild.

Überwiegend positive Wahrnehmung

Genossenschaftsbanken werden vor allem als stärker regional verwurzelt, traditioneller, bodenständiger und kundenorientierter wahrgenommen als andere Kreditinstitute.

Nicht zuletzt vor diesem Hintergrund sollten Genossenschaften verstärkt thematisiert werden – immerhin 60 Prozent der Befragten wollen mehr über Kreditgenossenschaften wissen. Anlass zur Besorgnis gibt in diesem Zusammenhang folgender Befund: Über 80 Prozent der Jugendlichen zwischen 14 und 19 Jahren meinen, nur über schlechte, sehr schlechte oder gar keine Kenntnisse über Genossenschaften zu verfügen. Ähnlich problematisch sind die Befunde zu den Kenntnissen der Befragten, die keinen Maturaabschluss haben. Insbesondere diese Bevölkerungsgruppen sollten daher angesprochen werden, will man das Potenzial der Marke „Genossenschaft“ ausschöpfen.

Über die Autoren Stefan Radakovics, BSc. ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Forschungsinstitut für Kooperationen und Genossenschaften an der WU Wien. Prof. Dr. Dietmar Rößl ist Leiter dieses Instituts.

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Insgesamt kann konstatiert werden, dass Kreditgenossenschaften ein positives Image genießen - ihr Realbild deckt sich zu über 70 Prozent mit dem Idealbild. Das wird von weiteren Befragungsergebnissen untermauert: Über 50 Prozent der Befragungsteilnehmer, die Erfahrungen mit Kreditgenossenschaften haben, stufen diese als positiv ein, und über 30 Prozent finden Kreditgenossenschaften ganz grundsätzlich „sehr gut“ oder „gut“, während lediglich rund vier Prozent Kreditgenossenschaften eher kritisch gegenüberstehen. Dass Kreditgenossenschaften eine große Bedeutung für die ländliche Entwicklung und Nahversorgung haben, meinen 40 Prozent der Befragten.

Genossenschaftliches Asset wertvoll Es besteht damit kein Grund, dass Kreditgenossenschaften ihre genossenschaftliche Natur verbergen sollten. Im Gegenteil: Die Befragungsergebnisse legen nahe, dass das Genossenschaftliche ein wertvolles Asset in der Kommunikationspolitik sein kann. Dies zeigt auch der Vergleich mit nicht genossenschaftlich organisierten Kreditinstituten. In vielen Aspekten können sich Kreditgenossenschaften dabei positiv abheben. cooperativ 4/15

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International

Top-Manager aus sieben Nationen im CIBP-Talk

Elisabeth Fritz-Fraisl will verstärkt junge Menschen als Kunden für Genossenschaftsbanken gewinnen

Wie sieht die Genossenschaftsbank von morgen aus? Dieser Frage war der CIBP-Kongress in Rio gewidmet

CIBP-Kongress: Zukunftsforum unterm Zuckerhut Mehr als 360 Teilnehmer aus vier Kontinenten haben von 18. bis 20. Oktober in Rio de Janeiro am 29.

CIBP-Kongress über die Zukunft beraten und dabei eine starke Botschaft formuliert: Genossenschaftsbanken sollen ihre Kräfte bündeln, neue Mitglieder gewinnen und neue Technologien einsetzen, um die wirtschaftliche und soziale Entwicklung in ihren regionalen Märkten voranzutreiben.

Text: Andrea Karner Fotos: CIBP

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igitalisierung, demographischer Wandel und die Werte von Genossenschaftsbanken in einer vernetzten Weltwirtschaft waren zentrale Themen am Kongress der Internationalen Volksbankenvereinigung (CIBP) in Rio. An die 40 prominente Vortragende aus Wissenschaft, Wirtschaft und dem Bereich der Genossenschaftsbanken gaben starke Impulse und regten zu Diskussionen an. „Immer mehr Kunden sehen keinen Grund, eine Bankfiliale aufzusuchen.

Sie wickeln ihre Bankgeschäfte über PC oder Smartphone ab. Trotzdem möchten sie ihren Kundenbetreuer auch persönlich kennen“, betonte Alain Declereq, Generaldirektor der Belgischen CPH. Die Frage, ob digitale Bankgeschäfte, verändertes Konsumverhalten und neue Bezahlsysteme im Web in Zukunft Filialen überflüssig machen, beschäftigt Genossenschaftsbanken und Sparkassen ganz besonders. Sie sind bekannt für ihr dichtes Filialnetz und eine flä30

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chendeckende Versorgung mit Bankdienstleistungen bis in die abgelegensten Gegenden der Welt.

Wie sieht die Genossenschaftsbank von morgen aus? Wie können sich Genossenschaftsbanken im Wettbewerb besser positionieren? Wie effizienter werden? Welche Werte sind in Zukunft gefragt? Zu diesen Fragen wurden auf dem Kongress gleich drei Studien präsentiert.

Innovation als Motor Das Beratungsunternehmen Oliver Wyman hat in einer Studie über Genossenschaftsbanken in Kanada, den USA sowie in 32 Ländern Südamerikas und der Karibik herausgefunden, dass die Institute trotz unterschiedlicher Größe und geografischer Lage an folgenden Punkten arbeiten müssen, um künftig im Wettbewerb erfolgreich zu sein: » Mitgliedermanagement optimieren

» Mitarbeiter als Genossenschafts promotoren ausbilden » Konventionen überdenken » Zusammenarbeit unter Genossen schaftsbanken vorantreiben » Innovation als Motor einsetzen Obwohl verschiedene Organisationsstrukturen funktionieren, müssten diese fünf Kriterien in jedem Fall erfüllt werden, um mit dem genossenschaftlichen Geschäftsmodell Marktchancen nutzen zu können, wie Andrew Hanff von Oliver Wyman Canada ausführte.

Wettbewerb um Talente Eine eindeutige strategische Positionierung ist auch im Wettbewerb um Talente wichtig. Bhushan Sethi von PwC USA betrachtet die Vielfalt von Persönlichkeiten, Kenntnissen und Erfahrungen, die Ausgewogenheit von Männern und Frauen im Unternehmen und die Mischung aus verschiedenen Ethnien als „Diversity Dividend“, die Organi-

International sationen erfolgreich macht. Das CIBPLINK-Programm, das die Mitglieder der Internationalen Volksbankenvereinigung vor zehn Jahren ins Leben gerufen haben, nimmt diesen Trend schon vorweg. Es bietet „Diversity“ mit einer modularen Ausbildung auf vier Kontinenten und Teilnehmern aus verschiedenen Kulturen in zehn Ländern. Von einer so vielfältigen Managementausbildung profitieren sonst nur Mitarbeiter von internationalen Großkonzernen.

Im Rahmen dieser internationalen Managementausbildung hat sich Elisabeth Fritz-Fraisl mit Kollegen aus Genossenschaftsbanken in Deutschland, Italien und Marokko der Frage gewidmet: Wie können Genossenschaftsbanken für junge Menschen attraktiv werden? Als Leiterin des Vertriebsmanagements der Volksbank Wien war sie von den Veranstaltern in Rio zum Podiums-Talk eingeladen worden, um die Ergebnisse der gemeinsamen Forschungsarbeit zu präsentieren.

Ihrer Meinung nach würden gerade die sozialen Medien die Kommunikation mit jungen Kunden erleichtern: „Wir können im Internet, über Facebook und Twitter ihre tollen Ideen präsentieren und ihr Engagement in der Region unterstützen, wie das einige Plattformen von Genossenschaftsbanken in Deutschland bereits machen“, argumentierte sie mit Begeisterung.

auf das Geschäftsmodell abgestimmt.

Dazu kommt, dass ihr Angebot leicht zu kopieren ist. Auch der Wechsel zu einem anderen Anbieter ist oft nur mit geringen Kosten verbunden. Daher empfiehlt auch diese Studie Genossenschaftsbanken eine klare strategische Positionierung, die das Ziel verfolgt, Mitglieder, Kunden und den regionalen Wirtschaftskreislauf zu stärken.

Beispiel Brasilien In Brasilien ist jeder Kunde Mitglied und stolz, Teilhaber seiner Bank zu sein, wie Marco Aurélio Borges de Almada Abreu, der Generaldirektor von Banccob, berichtete, der zum CIBP nach Rio eingeladen hatte. Die Bilanzsumme der genossenschaftlichen Bankengruppe ist 2014 um 21 Prozent gewachsen, Spareinlagen stiegen um 21 und Kredite um 18 Prozent. Bancoob ist neben Sicredi, Unicred und Confesol einer der vier genossenschaftlichen Verbünde im brasilianischen Finanzsystem. Zwei Drittel des Marktes dominieren dort wenige Großbanken, die fette Margen durchsetzen. Auch wenn Genossenschaftsbanken ihren Mitgliedern bessere Konditionen anbieten als ihre Mitbewerber, verdienen sie im Vergleich mit ihren europäischen Kollegen deutlich mehr.

Aktives Mitgliedermanagement André Joffre, erfolgreicher Unternehmer im Bereich der Sonnenenergie und Präsident der französischen Banque Populaire SUD, sieht in der Digitalisierung die Möglichkeit, Genossenschafter wieder stärker in die Arbeit der Bank einzubeziehen.

Vielbeachtetes Highlight der Veranstaltung war zweifellos die Präsentation der Studie „Designing Tomorrow’s Cooperative and Popular Bank“, die Fotis Filippopoulos gemeinsam mit der CIBP in zehn Mitgliedsländern durchgeführt hat. Wie 500 Manager von Genossenschaftsbanken selbst die aktuelle Situation im Rahmen einer SWOT-Analyse einschätzen, profitieren Genossenschaftsbanken weder von fetten Margen, noch sind ihre Kostenstrukturen

Marco Aurélio Borges de Almada: „In Brasilien ist jeder Kunde Mitglied und stolz, Teilhaber einer Bank zu sein“

CIBP-Präsident Giovanni De Censi begrüßt Andrea Karner als neue CIBP-Generalsekretärin

Abseits der großen Wirtschaftsmetropolen an den Küsten tragen Genossenschaftsbanken in diesem Schwellenland, in dem die Einkommen sehr ungleich verteilt sind, maßgeblich zur wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung bei. Das ist auch der Grund, warum ihnen die brasilianische Nationalbank Erleichterungen bei der Erfüllung der Bankenstandards eingeräumt hat.

Mit mehr als 200 Millionen Einwohnern ist Brasilien das größte und bevölkerungsreichste Land Südamerikas und der fünftgrößte Staat der Welt. Lange galt Brasilien als der internationale Shootingstar. Noch vor wenigen Jahren verzeichnete das Land wirtschaftliche Zuwachsraten von sieben Prozent und mehr. In Rios schickem Stadtteil Ipanema würde man kaum vermuten, dass sich Brasilien heute im wirtschaftlichen Ausnahmezustand befindet: Schon früh am Morgen füllt sich der Strand.

An der Strandpromenade schwitzen Jogger in angesagten Labels, in teuren Cafés frühstücken Touristen neben betuchten Bewohnern des Viertels. Wer hier wohnt, hat offenbar immer Geld.

Für ein einfaches Abendessen 100 Euro zu bezahlen, ist in den Restaurants dieses Viertels kein Kunststück.

Eine schwere Wirtschaftskrise zeichnete sich bereits im Jahr der Fußballweltmeisterschaft ab. Nachdem die Wirtschaft 2014 auf der Stelle trat, wird sie heuer um ein Prozent schrumpfen, wie der Internationale Währungsfonds prognostiziert. Borges de Almada Abreu und das Management von Bancoob stehen diesem allgemeinen Trend gelassen gegenüber. Ihre Geschäftszahlen zeigen weiter ein Wachstum an.

Österreich-Vertretung bei der CIBP Der österreichische VolksbankenSektor ist in der CIBP mit Andrea Karner als neuer Generalsekretärin vertreten, neu im Exekutivkomitee sind Volksbank-Wien-Generaldirektor Gerald Fleischmann und ÖGVVorstand Christian Pomper. Der ehemalige ÖGV-Verbandsanwalt Hans Hofinger war 31 Jahre lang Mitglied in dem Gremium, davon 18 Jahre als Vizepräsident und drei Jahre als Präsident. 

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International

Genossenschaftliche Werte im neuen Umfeld Auf dem CIBP-Kongress in Rio hat der langjährige ÖGV-Verbandsanwalt Hans Hofinger die genossenschaftlichen Prinzipien und ihren Wandel am Beispiel der österreichischen Volksbanken erörtert. Im Folgenden legt er seine Überlegungen ausführlich dar.

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ie genossenschaftlichen Werte werden kurz und beispielhaft als Selbsthilfe, Selbstverwaltung, Selbstverantwortung, Förderauftrag, Solidarität, Freiheit und Privatautonomie bzw.

Satzungshoheit und Regionalität bezeichnet. Im Laufe der Zeit wurde der Bedeutungsgehalt der einzelnen Werte im Kern zwar erhalten, jedoch im Vorhof aufgrund des sich ändernden Umfelds adaptiert.

Regionalität Bei den genossenschaftlichen Universalbanken, die ihr Geschäft in einer bestimmten Region ausüben, hat sich der Inhalt des Begriffes „Region“ in den letzten Jahrzehnten stark gewandelt.

Darunter versteht man nicht nur einen politischen Bezirk, sondern auch einen wirtschaftlich homogenen Raum, in dem Menschen mit gleichen kulturellen und zivilisatorischen Merkmalen leben.

Der Begriff hat sich aufgrund der verkehrstechnischen Mittel, der Verbesserung der Infrastruktur und vor allem aufgrund der modernen Kommunikationsmittel erweitert und vergrößert.

Dieser Entwicklung hat der Volksbanken-Sektor durch mehrere Strukturkonzepte in den letzten Jahren Rechnung getragen. Aus lokalen Banken wurden Regionalbanken mit starker lokaler Verwurzelung. Die Region einer Volksbank wird nach der Satzung als jenes Gebiet bezeichnet, welches durch das Einzugsgebiet der Hauptanstalt und seiner Filialen gekennzeichnet ist.

Selbsthilfe Das Regionalitätsprinzip bedeutet, dass die Menschen einer Region, die 32

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sich zu ihrer Volksbank bekennen, aufgrund des Selbsthilfeprinzips und der Solidarität Kapital für ihre Bank aufbringen, Liquidität sammeln und diese in der Region in Form von Krediten zur Verfügung stellen.

Das Prinzip der Selbsthilfe besagt aber nicht nur, dass Kapital und Liquidität aus der Region aufgebracht werden, sondern auch, dass die Menschen sich gegenseitig unterstützen, um die wirtschaftliche und finanzielle Eigenständigkeit zu fördern, die Voraussetzung ist, um die menschliche Freiheit zu sichern.

Auch moderne Formen des Crowdfunding können als digitalisierte Formen der Selbsthilfe und der Kapitalbeschaffung eingesetzt werden. Eine geeignete Form ist etwa die neu gegründete CrowdCoopFunding-Initiative in Österreich.

Solidarität Eng mit dem Prinzip der Selbsthilfe ist das Prinzip der Solidarität verbunden. Solidarität bedeutet, dass Menschen gemeinsam nach ihrem finanziellen Leistungsvermögen Kapital aufbringen, um eine selbstständige Genossenschaftsbank zu haben, in der sie selbst die Entscheidungen treffen und nicht Dritte, Mäzene oder „Heuschrecken“. Solidarität bedeutet also Kapitalaufbringung durch die Mitglieder, die Eigentümer, nach gewissen Kriterien.

Solidarität wird aber oft auch als Prinzip der finanziellen Inanspruchnahme in guten wie in schlechten Zeiten verstanden. Diese kann durch Nachzeichnung von Geschäftsanteilen oder anderen Kapitalinstrumenten durch bestehende Genossenschafter oder auch

durch neue Genossenschafter erfolgen.

Auch Fusionen von kapitalstarken mit kapitalschwachen Genossenschaftsbanken stellen eine Solidaritätsleistung jener Genossenschaften und damit ihrer Mitglieder dar, die über eine starke Kapitalausstattung verfügen.

Die Inanspruchnahme von Haftsummen der Genossenschaft im Falle einer Liquidation oder eines Konkurses wurde in den letzten Jahrzehnten dadurch verhindert, dass Bestandssicherungseinrichtungen in den genossenschaftlichen Verbünden geschaffen wurden, um wirtschaftliche Krisen auffangen zu können.

Dabei wird oft übersehen, dass diese finanzielle Unterstützung zwar keine direkte Solidarität der Genossenschafter darstellt, aber sehr wohl eine indirekte, da die Speisung von Bestandssicherungseinrichtungen aus den Ergebnissen der einzelnen Banken erfolgt und somit der fiktive bzw. kalkulatorische Anspruch der Genossenschafter auf Rücklagenbeteiligung sinkt. Dies stellt eine solidarische Leistung dar, die vor Konkursen schützt und nicht so sehr schmerzt wie eine direkte Inanspruchnahme der genossenschaftlichen Haftung. Die Solidaritätseinrichtungen sind die wahren Bestandssicherer, gespeist von den solidarischen Beiträgen nicht nur der Genossenschaften eines Verbundes, sondern auch der Genossenschafter.

Selbstverwaltung Das Prinzip der Selbstverwaltung bedeutet, dass die Genossenschafter, die zugleich Eigentümer sind, in der Generalversammlung über das Schicksal ihrer Bank allein bestimmen können. Voraussetzung für echte Selbstbe-

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Hans Hofinger spricht vor den Teilnehmern des CIBP-Kongresses in Rio

stimmung bzw. Selbstverwaltung ist jedoch, dass entsprechende Informationen, Transparenz und auch Wissen bei den bestimmenden Genossenschaftern gegeben sind. Es sollte daher wie in Zeiten der Gründung der Genossenschaften neben der Zurverfügungstellung von Liquidität auch entsprechendes Knowhow vermittelt werden. Schulungen und Informationstage sollten nicht nur für die Funktionäre angeboten werden, sondern auch für die Genossenschafter und Mitglieder, die über die Geschicke der Bank bestimmen. So könnte die Generalversammlung mit ihren Informationsveranstaltungen zu einer angewandten Managementschule werden, die Genossenschafter würden zu unternehmerisch denkenden Bankern.

Selbstverantwortung Das Prinzip der Selbstverantwortung ist untrennbar mit den Prinzipien der Selbstverwaltung und der Selbsthilfe verbunden. Wenn ein Mensch Entscheidungen trifft, dann muss er auch dafür einstehen.

Hermann Schulze-Delitzsch hat anlässlich der Gründung des Österreichischen Genossenschaftsverbandes 1872 den Leitsatz formuliert: „Auf der Freiheit, verbunden mit der Verantwortlichkeit für deren Gebrauch, beruht die gesunde Existenz des Einzelnen wie der Gesellschaft.“ In diesem Satz sind die tragenden gesellschafts- und wirtschaftspolitischen Säulen, nämlich Freiheit und Verantwortung, enthalten.

Johannes Paul II. hat in seiner Enzyklika Centesimus annus diesen Gedanken weiterentwickelt und festgehalten,

dass die Freiheit des Menschen nicht das Ziel ist, sondern ein Zwischenziel und die Voraussetzung, damit der Mensch schöpferisch denken, entscheiden und handeln und somit am Schöpfungsakt Gottes teilhaben kann.

Das Prinzip der Selbstverantwortung hat sich im Laufe der Jahrzehnte geändert, da auf die rein auf Selbstverwaltung beruhenden Genossenschaftsbanken starke Einflüsse von außen gekommen sind. Mit neuen Rechtsnormen der EU, des österreichischen Gesetzgebers und weiterer Stellen ist die Selbstverwaltung zurückgedrängt worden.

Damit untrennbar verbunden ist auch die Zurückdrängung der Selbstverantwortung. Wer entsprechende Normen setzt und Entscheidungen trifft, der hat letztlich auch die Verantwortung für dieses Entscheiden und Handeln. Es ist daher ein Zurückdrängen der Selbstverantwortung beim Genossenschafter zugunsten der Selbstverantwortung der Entscheidungsträger eingetreten.

Förderauftrag Ziel der Genossenschaft ist die Förderung des Erwerbs und der Wirtschaft im Wesentlichen der Mitglieder. Am Zusatz „im Wesentlichen“ ist zu erkennen, dass nicht die gesamte Geschäftstätigkeit auf die Mitglieder ausgerichtet sein muss. Da im Gegensatz zum Shareholder-Value-Prinzip bei den Genossenschaftsbanken das Member-Value-Prinzip vorherrscht, wollen die Genossenschafter primär Bankdienstleistungen beziehen und nicht gewinnmaximierende Dividenden erhalten (vergleiche dazu die Darstellung

der EU-Kommission in der delegierten Verordnung 241/2014, insbesondere die Erwägungsgründe 4, 5, 6, 8 und 10).

Die Genossenschaftsbank ist auch aufgrund des Nominalwertprinzips des Geschäftsanteils auf Langfristigkeit und Nachhaltigkeit ausgerichtet. Gerade in der Doppelnatur, dass der Eigentümer zugleich Kunde und Leistungsbezieher ist, kommt dies zum Ausdruck.

Aber auch diese Prinzipien - Förderauftrag und Doppelnatur der Genossenschaft - haben sich in den letzten Jahren aufgrund der neuen Rahmenbedingungen geändert. So ist es möglich, dass auch Dritte, die nicht Leistungsbezieher sind, Kapital aus Veranlagungsgründen der Genossenschaft zur Verfügung stellen. Nach dem europäischen Genossenschaftsstatut ist die Zahl der investierenden Mitglieder mit maximal einem Drittel der Eigentümerschaft begrenzt.

Auch hier sieht man, dass der Kern des Prinzips bestehen bleibt, aber der Vorhof durch geänderte Umweltbedingungen adaptiert wurde.

Freiheit und Satzungsautonomie Ein wesentlicher Ausfluss aus dem Grundrecht der Eigentumsfreiheit ist die Privatautonomie und bei den Genossenschaften somit die Satzungshoheit. Der Eigentümer kann in der Satzung den Zweck bestimmen, aber auch die organisatorischen Entscheidungen treffen. Dass diese Satzungsfreiheit, die im Genossenschaftsgesetz mit wenigen Ausnahmen, die in §11 Abs. 2 (Satzungsvorbehalt) normiert sind, gegeben ist, zeigen die umfangreichen Satzungen der Regionalgenossenschaftsbanken. Aber auch die Satzungsfreiheit hat in den letzten Jahrzehnten aufgrund neuer Normen Einschränkungen hinnehmen müssen.

Resümee Die genossenschaftlichen Grundwerte sind im Kern weiter gegeben, es besteht jedoch eine starke Gefahr, dass sie aufgrund von überbordenden Normen verschiedener Institutionen im Vorfeld eingeschränkt oder gar beschränkt werden. 

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International

IGA-Vorsitzender Arnulf Perkounigg hieß die Teilnehmer willkommen

„Unser Erfolgsmodell neu kommunizieren“ Erzielt der genossenschaftliche Förderauftrag noch Wertschöpfung? Diese Frage stand im Mittelpunkt der IGA-Tagung am 6. November in Innsbruck. Am Ende gab es ein klares Ja als Antwort. Es brauche aber eine neue Sprache, um das Erfolgsmodell Genossenschaft besser zu kommunizieren.

Text: Günther Griessmair Fotos: Gerhard Berger

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eschränkt man sich auf direkte Förderung der Mitglieder, oder betreibt man auch indirekt Förderung der Region, in der die Mitglieder leben?

Muss die Förderung materieller Natur sein, oder funktioniert auch immaterielle Förderung? In solchen Spannungsfeldern bewegen sich heutzutage Genossenschaften, wie Arnulf Perkounigg, Vorsitzender des Internationalen Instituts für Genossenschaftsforschung im Alpenraum, in seinen Eröffnungsworten zur 19. IGA-Tagung erklärte.

Viel Potential In kurzen, prägnanten Impulsreferaten wurden die Aspekte des genossenschaftlichen Förderauftrags näher beleuchtet. Nadja Fabrizio, wissenschaftliche Oberassistentin am Institut für Unternehmensrecht der Uni Luzern, bot 34

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zunächst einen Blick zurück in die Geschichte. Das Genossenschaftswesen sei aus der Not heraus geboren, erinnerte sie an die Anfänge. Es sei eine Reaktion auf den Hochkapitalismus, aber auch ein Gegenpol zum Sozialismus gewesen.

Auch heute noch stecke in Genossenschaften jede Menge Potential: Sie seien lokal verankert und damit nah am Kunden. Die unterschiedlichsten Interessen und Ansichten, die in Genossenschaften aufeinandertreffen, seien ein Garant für Innovationsfähigkeit. Zudem gehe es bei Genossenschaften um unmittelbare Wertschöpfung, um greifbare Produkte und Dienstleistungen sowie um finanzielle Nachhaltigkeit.

Ihr Fazit: „Der genossenschaftliche Förderauftrag ist strategisch nutzbar - durch bewusste Abgrenzung von Kapitalgesellschaften, durch Förderung

von Wachstum und langfristigem Unternehmenserfolg, durch Nachhaltigkeit und Stakeholder-Orientierung, wie sie von modernen Unternehmen erwartet werden. Genossenschaften können das glaubhaft umsetzen, sie müssen es nur gezielt kommunizieren.“

Regionaler Erfolg Einen Einblick in die erfolgreiche regionale Praxis bot Josef Wielander, Direktor des Verbandes der Vinschgauer Produzenten für Obst und Gemüse. „Gerade jetzt erzielt der genossenschaftliche Förderauftrag Wertschöpfung“, bekräftigte er gleich eingangs.

Sein Verband vertritt sieben Genossenschaften mit 1.730 Mitgliedsbetrieben.

Die gesamte Wertschöpfungskette sei dabei genossenschaftlich organisiert von der Produktion über die Lagerung

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V. l. n. r.: Alois Zach (Raiffeisen-Regionalbank Mödling), Josef Wielander (Vinschgauer Obstproduzenten), Nadja Fabrizio (Uni Luzern), Regina Wenninger (Genossenschaftsverband Bayern), Justus Reichl (Österreichischer Raiffeisenverband), Franz Reischl (BÄKO-Österreich)

bis zum Verkauf. 51 Prozent des Obstes werde ins Ausland exportiert.

Wielander: „Für die Region ergibt unsere Aktivität einen enormen Mehrwert.

Wir sind Markenbotschafter, was den Tourismus fördert. Durch unsere Bautätigkeit werden Industrie und Handwerk belebt. Es entstehen Kulturangebote und Arbeitsplätze. Das einst arme Tal hat so zum Mittelstand aufgeschlossen.“

Impulse für Banken Gemeinsam stark und erfolgreich Wie man gemeinsam Ziele erreicht, die einer allein nicht erreichen kann, zeigte Franz Reischl, Geschäftsführer der Bäcker- und Konditorengenossenschaft BÄKO. “Wir helfen unseren Mitgliedern - von der kleinen Bäckerei bis zum Großbetrieb - dabei, erfolgreich zu sein und die Zukunft zu sichern“, so Reischl. Die genossenschaftliche Rechtsform sei dabei ein einzigartiges Differenzierungsmerkmal. Anders als etwa ein klassischer Großhändler habe man einen Förderauftrag, der Verantwortung mit sich bringe. Er verwies auf die hohe Zufriedenheit der Kunden und Mitglieder, die in Umfragen bestätigt wurde.

Ohne Fusionen zu einer starken Einheit wäre der große Erfolg aber nicht möglich gewesen, räumte er ein und verwies auf die hohe Eigenkapitalquote von 48 Prozent. Die BÄKO bietet heute ein breites Spektrum an Leistungen, das sogar ein Plakatdruckservice oder eine moderne Software-Lösung für Bäcker umfasst.

Alois Zach, Geschäftsleiter der Raiffeisen-Regionalbank Mödling, berichtete über den Förderauftrag aus Bankensicht. Zufriedene Mitglieder seien nicht genug, man müsse sie auch begeistern. Er rief zu Mut und nachhaltigem Handeln auf. Vom „Förderauftrag 2.0“ sprach in diesem Zusammenhang Justus Reichl von der neu geschaffenen Stabstelle Genossenschaft im Österreichischen Raiffeisenverband. „Es genügt heute nicht mehr, eine Sitzbank im Wald zu finanzieren. Die Handlungsfelder sind ganz andere. Für die Mitglieder muss man ein verlässlicher, ehrlicher und greifbarer Partner sein. Bei den Mitarbeitern sollte man mit einem vorbildlichen Arbeitsumfeld punkten. Es geht zudem um den regionalen Lebenskreislauf - Nahversorgung, Infrastruktur und Wirtschafsstandort. Die Genossenschaft ist Zudem ein Experimentierort für Teilhabe und Demokratie“, führte er aus.

Als Beispiele, wie es gehen kann, nannte er Mitglieder-Apps fürs Smartphone, Angebote zur Internetversorgung

von strukturschwachen Gebieten, Ethical Banking und auch Crowdfunding.

Beim Marketing gelte es, auf Emotion zu setzen.

Die richtige Sprache finden Um die richtige Kommunikation des Förderauftrags ging es auch in der abschließenden Publikumsdiskussion mit den Referenten unter der Leitung von Regina Wenninger, Bereichsleiterin Kommunikation im Genossenschaftsverband Bayern. Das Modell Genossenschaft sei für Banken eine Überlebensversicherung, meinte Reichl. „Wir brauchen aber eine neue Sprache, neue Bilder, um die Genossenschaft besser zu kommunizieren“, ergänzte BÄKO-Chef Reischl.

Auf die Gefahr der Distanz zwischen Mitgliedern und insbesondere großen Genossenschaften wies Wielander hin. Eine wichtige Rolle bei der Verbesserung der Kommunikation könne da die Digitalisierung spielen, waren sich alle einig. Es gelte, die Mitgliedschaft auch digital erlebbar zu machen. 

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Die jungen Wilden von Berlin

Mit Offenheit für Neues, kreativen Ideen und Initiativen für Venture Capital – auch die lokale Volksbank mischt hier mit – hat sich Berlin zur europäischen Start-up-Metropole Nummer eins gemausert. Wie es dort abläuft und was wir daraus lernen können.

Text: Hermann Fritzl Foto: istockphoto.com

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erlin ist mit seinem lässigen Lebensgefühl die Welthauptstadt der Karibik. Dazu kommen Internationalität, Offenheit, Aufgeschlossenheit für Neues, Toleranz, ständiger Wandel, Experimentierfreude, eine lebendige Kunst- und Partyszene und niedrige Lebenshaltungskosten. Und auch das Unfertige, das Improvisierte, das Nicht-Gelingen-Wollen - wie das Beispiel des Berliner Flughafens zeigt -, gehören zum Geist der Stadt. „Wenn eine Stadt eine Kultur des Scheiterns erlaubt, dann ist es Berlin“, sagt Jürgen Allerkamp, der Chef der Investitionsbank Berlin. Diese einzigartige Mischung macht Berlin zu einem Magneten für Menschen aus der ganzen Welt, die sich der Faszination Start-up verschrieben haben - als Gründer, Mentoren, Investoren, Mitunternehmer, Business Angels, Mitarbeiter.

Berlin ist ein renommierter Wissenschafts-und Forschungsstandort, die Stadt hat zusätzlich Rahmenbedingun36

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„Auch Banker sind zunächst dumm und müssen lernen, wie die Szene funktioniert.“

- Andreas Laule, Berliner Volksbank

gen und Gründernetzwerke geschaffen, die manche Kenner der Szene bereits von einem „Berlin Valley“ sprechen lassen, in Anspielung auf das kalifornische Silicon Valley. Denn in keiner anderen Stadt Europas fließt derzeit in Startups so viel Wagniskapital wie in Berlin.

Banken mit Start-up-Initiativen Die Finanzinfrastruktur ist bereits vorhanden: Von den regionalen Banken wie der Berliner Volksbank, der Berliner Sparkasse oder der Weberbank wurden Gründerzentren geschaffen. Die

Deutsche Bank hat eine eigene Startup-Unit gegründet, Förderungen laufen über die IBB oder die Bürgschaftsbank.

Crowdfunding-Initiativen bieten alternative Finanzierungsmöglichkeiten, die Berliner Volksbank ist bei der Plattform Bergfürst beteiligt. Die Bank startete im Oktober auch eine eigene Venture-Capital-Gesellschaft. Insgesamt 20 Millionen Euro will sie in junge Unternehmen stecken. Pro Start-up hält die Bank zwischen 250.000 und einer Million Euro bereit. Auf bis zu vier Millionen könnte die Genossenschaftsbank ihr Investment aufstocken, heißt es.

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„Wir wollen in Start-ups mit Digitalisierungsthemen investieren“, so Andreas Laule, Geschäftsführer der Wagniskapital-Gesellschaft. Dazu zählen für ihn auch Fintechs, also Software-Unternehmen, die als Bezahldienstleister oder Kreditvermittler Banken Konkurrenz machen wollen. Die Unternehmen müssten allerdings erste Umsätze erwirtschaften, bevor die Volksbank einsteige, sagt Laule. Für die Start-ups kann die Volksbank auf ein großes regionales Netzwerk im Mittelstand zurückgreifen - potentielle Kunden, denn viele KMU haben stark mit der Digitalisierung zu kämpfen.

Für ihren Venture-Capital-Arm hat sich die Volksbank Unterstützung an Bord geholt: „Redstone Digital screent den Markt und übernimmt die Analyse“, erklärt Laule. Der Berliner Wagniskapitalgeber sei allerdings nicht an den Deals beteiligt. „Auf Direktbeteiligungen bezogen sind auch Banker zunächst dumm und müssen lernen, wie die Szene funktioniert“, sagt Laule. Zu Anfang habe die Bank die Renditeerwartungen runtergeschraubt: Sie würden deutlich unter denen klassischer VCs liegen. Abgesehen von dem Gewinn setze die Bank darauf, die Start-ups zu einem späteren Zeitpunkt als Kreditkunden zu gewinnen.

Zalando zeigt, wie‘s geht Berlin jedenfalls wächst mit seinen Start-ups. In Sichtweite des Checkpoint Charlie wird 2016 mit dem „Rocket Tower“ Europas größter Start-up-Campus mit 22.000 Quadratmetern entstehen.

Rocket Internet entwickelt als Inkubator Internetunternehmen, insbesondere in den Bereichen Online-Handel, Lebensmittellieferungen und Dienstleistungen. Der Börsengang im Herbst 2014 und eine anschließende Kapitalerhöhung brachten dem Konzern der Brüder Oliver, Marc und Alexander Samwer rund 2,2 Milliarden Euro. Die Samwer-Brüder haben das Ziel, zu den ganz großen Internet-Firmen zu werden und Amazon oder eBay Konkurrenz zu machen.

Die Brüder investierten 2008 in zwei junge Männer, die in einem kleinen Büro in Berlin-Mitte eine Website betrieben, über der sie Schuhe verkauften, die sie im Keller lagerten. Die Pakete trugen sie eigenhändig zur Post. Heute beschäftigt Zalando 4.000 Mitarbeiter in Berlin und präsentierte eben den Entwurf für einen eigenen Bürokomplex, der ab Mitte 2018 Platz für 5.000 Mitarbeiter auf 100.000 Quadratmetern bieten soll.

Viele Mitarbeiter der rund 2.000 Berliner Start-ups sind Freelancer. Äußerst populär sind daher Co-Working-Spaces, manche haben Kultstatus wie St. Oberholz oder das Kreuzberger Betahaus, das eine Mischung aus Wiener Caféhaus, Bibliothek, Home Office und Uni sein will. Die Beta-Philosophie: „Wertschöpfung findet an unterschiedlichen Orten, zu unterschiedlichen Zeiten, in wechselnden Teamkonstellationen und ohne feste Anstellung statt. Diese neue Form der Arbeit sucht ständig nach neuen realen und virtuellen Orten. Benötigt werden offene, digital vernetzte und kollaborative Arbeitsorte, die flexibel sind und als Inkubationsplattformen für Netzwerk, Innovation und Produktion dienen.“ Das Betahaus bietet aber auch traditionellen Unternehmen Freiraum für experimentelle Projekte, deren Durchführung im eigenen Haus oft nicht möglich ist. Spannend ist umgekehrt für Start-ups die Zusammenarbeitsmöglichkeit mit Großunternehmen, die Accelerator-Programme bieten wie etwa Axel Springer Plug & Play, Deutsche Bahn Mindbox, Microsoft Ventures, ProSiebenSat1-Accelerator.

Gründer-Guru predigt Einfachheit Mit seiner „Teekampagne“ trat Günter Faltin schon 1985 den Beweis an, dass in der Einfachheit die höchste Vollendung liegt - auch für Unternehmen.

Der Berliner Entrepreneurship-Professor, der seinen Studenten anhand eines konkreten Beispiels zeigen wollte, wie Unternehmensgründung funktioniert, spezialisierte sich auf Darjeeling-Tee und bietet nur diese eine Sorte

in Großpackungen an. Durch die großen Abnahmemengen kann die „Teekampagne“ den Zwischenhandel umgehen und so Kosten einsparen, die sich beim Produktpreis bemerkbar machen. So hat die „Teekampagne“ nicht nur den tradierten Teehandel angegriffen und ist zum größten Darjeeling-Importeur weltweit geworden, sondern hat auch bei anderen Geschäftsansätzen Pate gestanden, die das Modell übernommen haben.

Im Jahr eins der Finanzkrise, also 2008, hat Faltin seine Erfahrungen und Erkenntnisse als Unternehmer unter dem Titel „Kopf schlägt Kapital“ publiziert, mittlerweile ein Kultbuch. Faltin: „ Wir leben im 21.Jahrhundert. Die Institutionen der Gründerberatung stammen aus dem 20.Jahrhundert. Die Vorstellungen, wie man gründet, noch aus dem 19.Jahrhundert.“ Faltins Stiftung Entrepreneurship, hat es sich zur Aufgabe gemacht hat, konzept-kreatives Gründen bekannt zu machen. Hierzu haben der ehemalige Hochschullehrer und sein Team ein Trainingsprogramm entwickelt, das aus jedem motivierten Menschen mit einer Idee einen wahren Gründer machen kann - den Entrepreneurship Campus als virtuelle Community mit einer jährlichen Präsenzphase in Form des Entrepreneurship Summit. Mit rund 1.500 Teilnehmern und 150 Referenten zählt das Event zu den größten Gründerveranstaltungen in Europa.

Faltin: „Was Sie als Gründer wirklich brauchen, ist ein durchdachtes und ausgereiftes Konzept. Einfälle und Ideen gibt es viele, gute Gründungskonzepte dagegen sind ausgesprochen rar.“ Faltin empfiehlt, aus vorhandenen Komponenten zu gründen, statt alles selbst aufzubauen. „Die Aufgabe des Gründers besteht darin, erstens ein Konzept, das aus Komponenten zusammengestellt werden kann, auszudenken, zweitens, die Partner zu finden, die diese Komponenten professionell anbieten und drittens, das Zusammenspiel der Komponenten zu koordinieren und zu kontrollieren. Es sind fast keine Investitionen mehr erforderlich. Kopf schlägt Kapital.“ 

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Wie krisenfest sind Genossenschaftsbanken?

Eine Studie im Auftrag der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) gibt spannende Einblicke in die Situation der Kreditgenossenschaften in Europa und weltweit vor und während der Finanzkrise. Und sie entwickelt Vorschläge für die künftige Ausrichtung dieser vielfach sehr krisenfesten Institutionen.

Text: Holger Blisse Foto: istockphoto.com

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ie Analyse des Studienautors Johnston Birchall, Professor für Sozialpolitik an der Universität von Stirling (Schottland), beginnt mit den Entstehungsbedingungen der ersten Kreditgenossenschaften. Ursprünglich auf wohltätiger Basis gedacht, entwickelten sie sich zu Selbsthilfeeinrichtungen ihrer Eigentümer. Die Gründungsideen der beiden „Genossenschaftsväter“, Hermann Schulze-Delitzsch und Friedrich Wilhelm Raiffeisen, breiteten sich weltweit – auch über die Credit-Union-Bewegung – aus und wurden so international bekannt.

Birchall zeichnet die Ausbreitungsphasen der Kreditgenossenschaften weltweit nach. Dabei erwähnt er auch manche Schwierigkeiten am Anfang, als es etwa aufgrund eines ausgedehnten Nicht-Mitglieder-Geschäfts zu Problemen kam, bis 1889 dieses Geschäft in Deutschland gesetzlich verboten und erst 1974 wieder zugelassen wurde.

Doch sein Schwerpunkt liegt auf der jüngeren Vergangenheit.

Auswirkungen der Finanzkrise Noch vor Beginn der Finanzkrise abgeschlossene Studien sahen Kreditgenossenschaften als stabiler als Aktienbanken an und bescheinigten ihnen größere Reserven. Dies habe sich während der Krise als ein wesentlicher Vorteil entpuppt. Gleichzeitig seien sie in den Geschäftsfeldern mit den sich als „to38

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xisch“ herausstellenden Wertpapieren, die zu Totalausfällen führten, und im Großkundengeschäft weniger stark engagiert gewesen, so der Autor.

Am besten hätten bisher die Krise diejenigen Kreditgenossenschaften bzw. kreditgenossenschaftlichen Verbünde überstanden, die ihrem traditionellen Geschäftsmodell treu geblieben seien.

Allerdings gab es Probleme bei Zentral- und Spitzeninstituten, etwa bei der DZ Bank 2008 mit einem hohen Jahresverlust, ohne aber Staatshilfe zu benötigen. Die niederländische Rabobank kam ebenfalls ohne Staatshilfe aus. Anders war es bei den Zentralinstituten der französischen Kreditgenossenschaften, wo sowohl Crédit Agricole, Crédit Mutuel als auch Banques Populaires unterstützt werden mussten.

Für Österreich hebt Birchall hervor, dass ihr konservatives Geschäftsmodell den lokalen Kreditgenossenschaften geholfen habe, es jedoch bei den Zen-

tralinstituten aufgrund ihres Engagements und der sich verschlechternden Bedingungen in Mittel- und Osteuropa zu größeren Problemen gekommen sei.

Birchall fragt, ob die Suche nach profitablem Bankgeschäft in anderen Ländern ein Fehler gewesen sei und man sich auf das konservative Feld eines auf die Mitglieder bezogenen Bankgeschäfts hätte konzentrieren sollen.

Natürlich seien auch Kreditgenossenschaften nicht frei von Fehlern, zumal das „Ideal“ von seiner Verwirklichung oft abweicht. Ihre Vor- und Nachteile untersucht Birchall auf verschiedenen Ebenen.

Der Faktor Eigentümerstruktur Der Zusammenschluss unter eigener Leitung der Mitglieder ermögliche es wirtschaftlich Schwächeren, sich gegen Marktversagen bzw. monopolistische Übervorteilung zu schützen, wenn

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nur ein teurer Anbieter am Markt auftrete. Diese Kostenvorteile ließen sich aber nur erzielen, solange sich das Management selbst oder unter dem Einfluss von Interessengruppen nicht von den Mitgliedererfordernissen abkehre.

Die Identität von Eigentümern und Kunden löse auch den Interessengegensatz auf, der in Aktiengesellschaften zwischen den Gewinnerwartungen der Aktionäre und den Kundenwünschen auftreten könne. Die Mitglieder einer Kreditgenossenschaft sind einerseits Sparer, andererseits Kreditnehmer, die Kreditgenossenschaft „recycelt“ die Gelder zwischen diesen beiden Gruppen, die in derselben Region ansässig sind und über deren Kreditwürdigkeit bessere Informationen bestehen, als sie überregionalen Wettbewerbern zugänglich sind. Den Interessengegensatz zwischen Sparern und Kreditnehmern sieht Birchall als weniger stark an als jenen zwischen Aktionären und Sparern bzw.

Kreditnehmern einer Aktienbank.

Die Mitglieder hätten keine maximalen Gewinnerwartungen, ihre Dividende beschränke sich auf das eingebrachte Kapital. Dieser Ansatz wirke sich auch preissenkend auf die Angebote anderer Banken aus. Die Reserven würden der Genossenschaft Stabilität verleihen. Zwar sei es schwieriger, in kurzer Zeit zusätzliches Kapital aufzunehmen, dies könne aber mit Hilfe börsennotierter Tochtergesellschaften in einem Verbund geschehen. Die Erfahrungen mit solchen Konstruktionen zeigen aber, dass man in dieser Hinsicht der Position von Birchall mit Vorsicht begegnen sollte.

Der fehlende Antrieb zur Gewinnmaximierung führe auch dazu, dass Genossenschaftsbanken nicht um jeden Preis sehr risikoreiche Geschäfte eingehen müssten. Sie seien oftmals durch eine höhere Kapitalbasis als ihre Wettbewerber gekennzeichnet und unterstützten sich in ihrem Verbund bei Problemen. Die Nachteile, die Kreditgenossenschaften bei der Kapitalaufnahme und damit bei der fehlenden Anreizgestaltung für ihr Management (Aktienoptionen) aufweisen, könnten

sich auch als Vorteil erweisen, wenn sie Wachstumstendenzen bremsen und vor zu risikoreichem Geschäft schützen.

Der Faktor Kontrolle Als Eigentümer kontrollieren die Mitglieder ihre Genossenschaft und stellen sicher, dass sie ihren Vorstellungen gemäß handelt. Somit sind die Ziele der Genossenschaft zentral für die Mitglieder, die sich in den Gremien repräsentiert finden und die im Dialog mit dem Management der Genossenschaft stehen. Mitgliederkontrolle reduziere auch riskante Geschäfte, die zumeist außerhalb des Verständnisses der Mitglieder lägen. Der Informationsvorsprung, der sich aus der gegenseitigen Bekanntheit ergebe, begünstige es, auch weniger bank- bzw. kreditfähige Personengruppen zu erreichen und mit Bankleistungen zu versorgen. Schließlich erlaube es die Mitwirkung der Mitglieder, die Genossenschaft an übergeordneten, ethischen Vorstellungen zu orientieren.

Vielfach wird unterstellt, dass es für das einzelne Mitglied zu teuer und schwierig sei, sich in die Kontrollfunktion einzubringen. Dem hält Birchall die Motivation der Mitglieder und ihre Repräsentanz auf allen Ebenen eines Verbundes entgegen. Dies dürfte aber den Gleichklang von Mitglieder-Management-Interessen an der Basis und den weiteren Verbundstufen voraussetzen.

Weiters sieht Birchall Vorteile in der Preisgestaltung, bis hin zur Möglichkeit einer Rückvergütung, und einem breiteren Filialnetz, das weniger unter Rationalisierungsdruck stehe als bei Ak-

Literatur zum Thema Birchall, Johnston (2013): Resilience in a downturn – The power of financial cooperatives, Genf, ILO Birchall, Johnston (2013): Finance in an Age of Austerity – The Power of Costumer-owned Banks, Cheltenham (GB) und Northampton (USA), Edward Elgar

tienbanken. Er sieht auch Vorteile in der Personalentwicklung, wenngleich er mitunter Nachteile bei der Gehaltsstruktur anführt, die es erschweren können, besonders talentierte Mitarbeiter anzuziehen.

Übergeordnete Vorteile Darüber hinaus ergeben sich für den Autor übergeordnete Vorteile aus der Verbundbildung, dem Beitrag zu einem vielfältigen und damit stabileren Bankensystem, aber auch der Tatsache, dass in die lokalen Ökonomien und bevorzugt kleinere und mittlere Unternehmen investiert wird und breitere Bevölkerungsgruppen erreicht werden. Das trage auch zur wirtschaftlichen Entwicklung in Schwellen- und Entwicklungsländern bei, deren Genossenschaften oft verschiedene Leistungen kombinierten, etwa Bank- mit Versicherungsleistungen.

Empfehlungen Es sei wichtig, das richtige Maß an Regulierung für Kreditgenossenschaften zu finden, so Birchall. In den Industrieländern müssten sie oftmals mit einem Zuviel zurechtkommen, während es in Entwicklungsländern an ausreichender Regulierung fehle.

Abschließend entwickelt Birchall für sechs genossenschaftliche Systeme weltweit in unterschiedlichen Entwicklungsstadien Szenarien, welche Maßnahmen die weitere Entwicklung fördern würden. Für die meisten Länder in Europa trifft das Szenario mit einem ausgeprägten, aber nicht weiter wachsenden genossenschaftlichen Finanzsektor zu. Hier empfiehlt er eine weitere Verbesserung der Kreditprüfung und des Risikomanagements sowie den Aufbau von Garantiesystemen bzw. der Gewinnung von Risikokapital für speziellen Finanzierungsbedarf. Kreditgenossenschaften sollten Institute bleiben, die kundenorientiert Geschäfte betreiben, möglichst breit im Eigentum derjenigen verbleibend, denen sie Leistungen anbieten, so Birchall. 

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Die moderne Zentrale der Raiffeisenkasse im Stadtzentrum von Bruneck

Die Bank der Werte Im Vorjahr hat eine kleine Genossenschaftsbank aus Südtirol beim victor-Wettbewerb für Furore gesorgt: Die Raiffeisenkasse Bruneck wurde zur „Bank des Jahres“ gekürt. Dank einer klugen Neupositionierung, die im ganzen deutschen Sprachraum Beachtung findet, hat sie die Finanzkrise gut überstanden und sich fit für die Zukunft gemacht. Ein Gespräch mit Geschäftsführer Anton Josef Kosta. „cooperativ“: Sie haben bereits 2003, also lange vor Ausbruch der Finanzkrise, eine Neupositionierung der Raiffeisenkasse Bruneck in die Wege geleitet. Wie kam es dazu?

Anton Josef Kosta: Ich würde gern noch einen Schritt früher beginnen - im Jahr 2000. Es kam damals zur Bildung des „Drei-Banken-Systems“ in unserem Haus. Wir trennten in Marktbank, Produktionsbank und Steuerungsbank.

Gleichzeitig unterschieden wir innerhalb der Marktbank drei Marktcenter entsprechend den Zielgruppen: Kommerzcenter (für Firmenkunden), Private Banking (für vermögende Privatkunden) und Servicecenter (für Retailkunden).

Es folgten weitere Entwicklungsschritte, bis wir im Jahr 2003 das erste Leitbild verfassten. In folgenden Jahren vollzogen wir weitere große Änderungen in der strategischen Ausrichtung, das Leitbild wurde weiterentwickelt und im Januar 2009, also in der Zeit der Finanzkrise, von allen Mitarbeitern unterschrieben.

Die Kreditwirtschaft durchlebt turbulente Zeiten. Wo sehen Sie nun die größten Herausforderungen für Ihr Haus?

Wie bei allen Geschäftsbanken in Europa stellen die veränderten Anforderungen der Kunden an die Finanzwelt, die Zunahme des Aufwandes durch die Regulatorik sowie die Nullzinsphase für uns noch nie dagewesene Herausforde40

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rungen dar. Neue Technologien beeinflussen den Bankenmarkt. Ich sehe aber auch die steigende Komplexität der Finanzwelt und ihrer Produkte, die neben dem Rückzug der staatlichen Sozialträger bei der Gesundheits- und Altersvorsorge große Unsicherheiten bei den Menschen verursacht und gleichzeitig neue Chancen für die Beratung durch Banken eröffnet.

Wie sehen Sie die Rolle der regionalen Genossenschaftsbanken in der Zukunft? Haben sie überhaupt noch Chancen angesichts der immer mehr um sich greifenden Konzentrationsprozesse?

Auch regionale Genossenschaftsbanken in Südtirol und Italien werden dem Konzentrationsprozess unterliegen, aber sehr wohl weiterhin eine Bedeutung in ihrem Tätigkeitsgebiet behalten. Ich glaube, dass es zu einer Gruppenbildung unter den Raiffeisenkassen kommen wird. Die einzelne Genossenschaftsbank wird ein Stück ihrer Souveränität abgeben, aber dennoch autonom bleiben.

Das Geschäftsmodell „Genossenschaft“ wird auch in der Zukunft seinen Platz haben. Die große Stärke von regionalen Genossenschaftsbanken liegt unter anderem in der Nähe zum Kunden und im Kennen des lokalen Marktes.

Welche Profilierungsstrategien verfolgen Sie, um sich von Ihren Mitbewerbern abzuheben?

Wir unterscheiden uns vom Mitbewerb dadurch, dass sämtliche Entscheidungen bei uns vor Ort in Bruneck fallen und nicht in einer Zentrale in der Landeshauptstadt Bozen. Somit können wir Entscheidungswege verkürzen und sind gleichzeitig menschlich näher dem Kunden. Weiters sehen wir uns als Förderer und Entwickler der Region. Beispiele dafür sind unser Ethical Banking, das Projekt „Lebendiger Ort“ zur Erhaltung der dörflichen Strukturen oder die Berücksichtigung des demografischen Wandels durch Schaffung einer Einrichtung für betreutes Wohnen.

Sie propagieren auch immer wieder ein klares Wertesystem. Welche sind die Werte Ihrer Bank? Gibt es Ihrer Meinung nach überhaupt noch spezifisch genossenschaftliche Werte?

Werte bestimmen unser Leben, sie gestalten unser Leben und machen es lebenswert. Die Beschäftigung mit Werten soll den Menschen zeigen, wofür die Raiffeisenkasse Bruneck steht, und vor allem, wodurch sie das Leben in unserem Tal zu einem besseren Leben macht.

Die Werte unserer Bank sind Vertrauen, Verantwortung, Ehrlichkeit, Wertschätzung und Begeisterung. Diese Werte sind nicht nur plakativ, sondern werden von jedem einzelnen Mitarbeiter gelebt. Fünf unserer Mitglieder treten als Testimonials mit unseren Werten auf.

Die Aussage eines dieser Testimonials

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gibt auch die Antwort auf die Frage nach den genossenschaftlichen Werten: „Die Raiffeisenkasse zeigt ihre lokale Verantwortung für das Leben im Pustertal. Sie unterstützt die wirtschaftlichen Aktivitäten in der Region. Sie nimmt sich der Probleme der Menschen an, sucht nach ganzheitlichen Lösungen und betreibt nicht nur Produktverkauf. Sie hat eine Gesamtbetrachtung des Kunden.“ Sind Werte und Gewinnerzielung nicht ein Widerspruch?

Diese Frage kann ich mit einem klaren Nein beantworten.

Ein identitätsstiftendes Merkmal von Genossenschaftsbanken ist die Mitgliedschaft. Welche Akzente setzen Sie in Ihrem Haus bei der Mitgliederbetreuung?

Jedes Jahr veranstalten wir in allen zehn Gemeinden unseres Marktgebietes Informationsabende. Diese Veranstaltungen sind exklusiv den Mitgliedern vorbehalten. Der Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung stellen sich hier im direkten Gespräch den Fragen und Bedürfnissen der Mitglieder. Es gibt auch eigene Veranstaltungen für neue Mitglieder, und wir veranstalten Reisen.

Mitglieder bekommen günstigere Konditionen bei Finanzierungen, bei Spareinlagen, bei ausgewählten Sachversicherungen. Wir bieten eine private Zusatzkrankenversicherung. Und in Not

geratene Mitglieder erhalten Unterstützung aus einem eigens für diesen Zweck geschaffenen Förderfonds.

Wir erleben heute im Bankenbereich eine digitale Revolution. Wie kann eine kleine Bank diesem Megatrend der Digitalisierung begegnen?

Es ist richtig, dass das digitale Leben uns zunehmend bestimmt. Diesem Trend dürfen wir uns nicht verschließen. Wir sollten die Kunden „erziehen“ und in eine von uns gewünschte Kommunikationsrichtung lenken, statt abzuwarten, was der Markt bringt. Multikanal-Kundenbindung muss entstehen und gepflegt werden. Neben der noch im Vordergrund stehenden persönlichen Kunde-Mitarbeiter-Beziehung entwickelten wir weitere Kanäle der Kommunikation – etwa ein eigenes Telefon-Kundenservice oder eine Smartphone-App. Wichtig in dem Prozess der Digitalisierung ist meiner Meinung nach, dass die Mitarbeiter entsprechend ausgebildet sind und selbst mit Begeisterung digitale Wege beschreiten. Somit sind sie für die informierten Kunden ein gleichwertiger Ansprechpartner und können sie unterstützen.

Sie setzen trotzdem noch immer stark auf Geschäftsstellen. Selbst in Reischach, einem Ort mit gerade einmal 2.000 Einwohnern, gibt es eine täglich geöffnete Servicestelle. Warum?

Geschäftsführer Anton Josef Kosta: „Wir sind Förderer der Region“

Das entspringt unserem Leitbild, wonach wir Verantwortung für das Leben und Wirtschaften in der Region übernehmen. Wir möchten einen Beitrag zur Erhaltung des Lebens in den dörflichen Strukturen leisten und gleichzeitig die Kunden unsere Nähe spüren lassen.

Stellen Sie sich nur einmal vor, wenn es in einem Dorf keine Bank, kein Bäcker, kein Gasthaus mehr gibt. Was passiert dann? Es kommt zur Abwanderung der Bevölkerung und zur Konzentration in den Städten.

Viele der von Ihnen umgesetzten Neuerungen bedeuten auch spürbare Veränderungen für die Mitarbeiter. Wie haben Sie es geschafft, sie auf diesem Weg der Veränderung mitzunehmen?

Basis ist die Unternehmenskultur. Bei uns gilt das Motto: „Von der inneren zur äußeren Veränderung“. Es soll möglichst wenig von oben über die Mitarbeiter gestülpt werden. Erst nachdem alle überzeugt und motiviert sind, beginnen wir mit der Umsetzung. Bei der Erarbeitung der Maßnahmen werden die Mitarbeiter aktiv einbezogen. 

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Kultur

Pasta alla mafiosa An der Speerspitze im Kampf gegen die Mafia in Süditalien stehen auch mutige Sozial- und Agrargenossenschaften, die unter der Marke „Libera Terra“ – befreite Erde – firmieren. Sie stellen ihre Produkte – Wein, Pasta und andere Spezialitäten – auf jenem Grund und Boden her, der einst Mafia-Paten gehörte.

Text: Günther Griessmair Fotos: Libera Terra Mediterraneo

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anz am Anfang der Initiative stand der katholische Priester Don Luigi Ciotti. Er erzwang per Unterschriftenaktion ein Gesetz, das es ermöglichte, Mafia-Besitz zu enteignen und zivilgesellschaftlichen Organisationen zur Nutzung zu überlassen.

Das war in den 1990er Jahren. Der Kampf Staat gegen Mafia hatte gerade einen blutigen Höhepunkt erreicht. Im Mai 1992 starb der Richter Giovanni Falcone durch einen Bombenanschlag.

Auch seine Frau und drei Leibwächter kamen bei der Explosion auf einer Autobahn bei Palermo ums Leben. Nur zwei Monate später kam Falcones engster Vertrauter Paolo Borsellino durch eine Mafia-Bombe ums Leben. Auch Don Ciotti lebt in ständiger Gefahr. Er wird daher rund um die Uhr von zehn Polizisten bewacht.

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Kultur

Netzwerk gegen die Mafia Dank Don Ciottis Engagement entstand ein Anti-Mafia-Netzwerk mit 1.600 Initiativen. Ihr Ziel: der Mafia sprichwörtlich den Boden unter den Füßen wegzuziehen. Besonders plakativ geschieht das durch die Genossenschaften von „Libera Terra“. Ein Dutzend solcher Kooperativen gibt es mittlerweile in Sizilien, Kampanien, Kalabrien und Apulien. Sie bewirtschaften 1.400 Hektar Land und erzielen damit rund sechs Millionen Euro Jahresumsatz. Land, das einst Mafia-Bossen gehörte und teilweise stark verwahrlost übernommen wurde.

Angebaut werden typische Produkte aus der Region: Rot- und Weißweine, Limoncello (Zitronenlikör), Pasta, Tomatensauce, Honig, Gemüse und Olivenöl, alles aus biologischer Landwirtschaft. Die Erzeugnisse werden in Läden in ganz Italien vertrieben und exportiert. Auch Reisen in die ehemaligen Mafia-Gebiete sind im Angebot.

Die Genossenschaften von „Libera Terra“ bewirtschaften 1.400 Hektar Mafia-Land

„Wir wollen nur Normalität“ Aber die Mafia schlägt immer wieder zurück: Als Staatspräsident Giorgio Napolitano im Quirinalspalast ein Büfett mit „Libera Terra“-Spezialitäten ausrichten ließ, brannten am Tag darauf in ganz Italien die Betriebe der Organisation. Immer wieder wird die Saat auf den Feldern zerstört, ein Traktor gestohlen, ein Olivenhain angezündet. „Libera Terra hat keine spektakulären Ziele. Alles was Libera Terra will, ist ein Platz auf Sizilien, wo Menschen normal, d.h. legal, arbeiten können. Normalität ist genug“, sagt Francesco Galante, Pressesprecher der Organisation.

Der Anti-Mafia-Pfarrer Don Luigi Ciotti bei einer Veranstaltung

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Tipp: „Libera Terra“-Produkte in Österreich Jonika am Volkertmarkt Volkertmarkt, Stand 2-3 1020 Wien www.jonikaamvolkertmarkt.com

Die Bürgermeisterin von Capo Rizzuto (Kalabrien) mit Vertretern von Polizei und Carabinieri auf beschlagnahmtem Mafia-Land cooperativ 4/15

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Kultur

Märchenhaftes Marokko

Wahrzeichen von Rabat: Der unvollendete Hassan-Turm

Als Kind denkt man an 1.001 Nacht, als Erwachsener an Humphrey Bogart und Ingrid Bergman in „Casablanca“. Doch was bietet Marokko tatsächlich an Historie und Kultur? Der Club der VolksbankenGeschäftsleiter bereiste Ende September das märchenhafte Land mit seiner Vielzahl an Attraktionen. Schriftführer Herbert Blauensteiner schildert für „cooperativ“ seine Eindrücke.

Text und Fotos:

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Herbert Blauensteiner

nser Hauptziel waren neben Casablanca die Königsstädte des Landes. Als solche bezeichnet man die vier Städte Fès, Marrakesch, Meknès und Rabat. Jede von ihnen war zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Geschichte Marokkos die Hauptstadt einer der großen Dynastien des Landes.

Die Reise führte uns via Frankfurt nach Casablanca, wo wir nach Mitternacht unser Hotel erreichten. Nach einem reichlichen Frühstücksbuffet fuhren wir am Donnerstag mit einem Bus 80 Kilometer auf der Autobahn Richtung Norden nach Rabat, der aktuellen Hauptstadt des Landes.

An diesem und am nächsten Tag wurde das Aid-el-Kabir-Fest oder Opferfest begangen, wobei alle Geschäfte und Museen geschlossen hatten. Die traditionelle Feierlichkeit mit dem König fand vor dem Königspalast statt, 44

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Nichtmuslimen blieb der Zugang aber verwehrt. Auch die königliche Gartenstadt Chellah durften wir nicht besuchen. Aber die kolossale, gut erhaltene Stadtmauer mit dem Eingangstor der alten Meriniden-Nekropole Chelah konnten wir eingehend bewundern.

Auch zum erst 1971 errichteten Mausoleum vom Mohammed V. hatten wir freien Zugang. Bei diesem Gebäude zeigt sich der neomaurische Stil in seiner ganzen Pracht. Der wohl schönste moderne Sakralbau Marokkos besteht aus dem monumentalen Grabmal selbst - einem mit Carrara-Marmor verkleideten quadratischen Betonbau - und einer Moschee. Als Kontrast befindet sich gegenüber der halb fertige Tour Hassan, das Wahrzeichen von Rabat. Eines der schönsten Minarette, der unvollendete Turm und die 400 Säulenstümpfe davor zeugen davon, dass der

Almohadenherrscher Yakoub el-Mansor eine Moschee gewaltigen Ausmaßes errichten wollte.

Auf dem Weg in die Moderne Wir fuhren sodann nach Nordosten zur nächsten Königsstadt, Meknès.

Während der Fahrt gab uns der Guide ausführliche Hintergrundinformation.

So erzählte er, dass der seit 1999 regierende Enkel von Mohammed V., König Mohammed VI., durch seine Demokratisierung und Modernisierung von der Bevölkerung als liberal und fortschrittlich angesehen wird. Er stärkte das Familienrecht - besonders die Stellung der Frau - und schuf durch soziale Reformen die Voraussetzungen für die Entstehung einer neuen Mittelschicht. Auch wurde eine Verfassungsreform beschlossen, welche Marokko

Kultur

zu einer konstitutionellen Monarchie umgestaltete.

Die Bevölkerung Marokkos - das Land hat 34 Millionen Einwohner besteht aus Arabern und Berbern. Das Land ist in 16 Regionen aufgeteilt. Die Währung ist der Dirham, der Wechselkurs Euro zu Dirham beträgt etwa 1:10. Die wirtschaftliche Tätigkeit umfasst hauptsächlich Dienstleistungen und Tourismus, Industrie, Fischerei und Landwirtschaft. Marokko verfügt über zahlreiche Bodenschätze, insbesondere Phosphate, Erdöl, Erdgas, Kohle, Salz, Kupfer, Zink und Edelmetalle.

Nach einer mehr als einstündigen Busfahrt erreichten wir Meknès. Die Trennung zwischen alter und neuer Siedlung wird hier besonders deutlich: Jenseits des Tals im Südosten liegt die Medina, auf der anderen Seite die Ville Nouvelle. Als Beispiel einer harmonischen Verbindung alter und neuer Architektur zählt Meknès mit seinen 800.000 Einwohnern zum Weltkulturerbe. Ab Beginn des 20. Jahrhunderts entwickelte sich die Stadt zu einem modernen Handwerks- und Handelszentrum. Bekannt ist sie vor allem für gestickte Tischdecken und damaszierte Metallgegenstände.

Zum Auftakt unseres Besuches unternahmen wir einen Rundgang durch die Altstadt. In den schmalen Gassen sind die in blau gehaltenen Eingangstüren bemerkenswert. Im Souk wird alles Erdenkliche hergestellt - von Filzpantoffeln bis zu Sätteln, von Hochzeitskleidern bis zu Teekannen. Alle Düfte des Orients liegen in der Luft.

Nach dem Rundgang kamen wir zum Place el-Hedim, welcher mit seinen Souvenirläden und Cafés ein beliebter Treffpunkt ist. Wir konnten uns der freundlichen Einladung eines Einheimischen nicht entziehen und genossen

Das prächtige Mausoleum von Mohammed V.

Die Toranlage Bab el-Mansour in Meknès cooperativ 4/15

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Kultur

Durch „Casablanca“ weltberühmt geworden: Rick’s Café

Am Strand von Casablanca

zusammen eine Tasse Kaffee. Südöstlich des Platzes erstreckt sich die Ville Imperiale, die königliche Stadt. Bedeutendstes Überbleibsel ist das von Sultan Moulay Ismails Sohn, Moulay Abdallah, 1732 fertiggestellte Bab el-Mansour.

Zweifelsohne das schönste Tor von Meknès. Der mit Schmuckbändern übersäte dreitorige Hufeisenbogen bildete einst den prächtigen Eingang zur Ville Imperiale. Nach dieser Besichtigung fuhren wir mit dem Bus nach Casablanca zurück, wo man uns zum Abendessen eine Mischung marokkanischer und europäischer Küche kredenzte.

ter hohe Minarett ist das höchste Gebäude Marokkos, liegt an der Atlantikküste und wird auch als der „neue Leuchtturm des Islam“ bezeichnet. In der Nacht zeigt ein Laserstrahl von seiner Spitze nach Mekka, wo die weltgrößte Moschee steht.

Danach fuhren wir am Strand entlang und kehrten in ein Restaurant zum Mittagessen ein. Wir genossen gegrillten Seebarsch, Meerbarbe, Thunfisch sowie Garnelen, Muscheln und Tintenfische - alles auf Blattsalat serviert.

Die Busfahrt führte uns weiter zum Kö-

Das höchste Gebäude des Landes Am Freitag stand die Besichtigung Casablancas auf dem Programm. Die Stadt heißt auf Arabisch Dar el-Baida, was so viel wie „weißes Haus“ bedeutet.

Die Portugiesen übersetzten das dann mit „Casa Branca“. Eigentlich war am Vormittag der Besuch der Schwestergenossenschaft Banque Centrale Populaire geplant. Doch bedingt durch das Opferfest hatten auch die Banken geschlossen.

Casablanca ist das wichtigste Industrie- und Wirtschaftszentrum Marokkos. Das imposanteste Bauwerk und zugleich Wahrzeichen ist die Moschee Hassans II. Das quadratische, 200 Me46

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Die Moschee Hassans II. mit 200 Meter hohem Minarett

Kultur nigspalast, welchen wir nur von außen betrachten durften. Als Besonderheit ist zu erwähnen, dass es im Abstand von 50 Metern zwei groß dimensionierte Zugänge gibt - einen im marokkanischen Baustil und einen in moderner Architektur.

Nach einer Erfrischung im Hotel fuhren wir zu Rick‘s Café, berühmt durch den Film „Casablanca“ mit Humphrey Bogart und Ingrid Bergman.

Aber der Mythos täuscht, denn die Filmaufnahmen wurden ausschließlich in Hollywood gedreht. Man servierte uns Ziegenkäse auf Salat und Feigen, gegrillten Schwertfisch mit Sauce Provencale, Schokoladenkuchen mit Vanilleeis und abschließend Café. Dazu gab’s einen guten Tropfen Rotwein aus Carignan. Nach einem wunderbaren Abend in den liebevoll eingerichteten Räumlichkeiten kehrten wir ins Hotel zurück.

Abwarten und Pfefferminztee trinken Am nächsten Tag ging die Reise mit dem Bus Richtung Südosten, zur „Perle des Südens“, nach Marrakesch. Die Stadt ist nach Fès die größte und bedeutendste Königsstadt. Die orientalische Metropole, welche vor rund 1.000 Jahren gegründet wurde, übt mit ihrer Eleganz eine unwiderstehliche Faszination aus. Knapp eine Million Menschen lebt heute in der viertgrößten Stadt des Landes.

Wir besuchten zuerst die Saadier-Gräber, welche sich an der Südseite der Kasba-Moschee befinden. Diese königliche Nekropole, die auf das 16.

Jahrhundert zurückgeht, umfasst zwei Mausoleen. Das prunkvollere der beiden - mit dem Grab von Ahmed el Mansur - besteht aus drei Sälen. Über dem Grabmal prangt eine Kuppel aus vergoldetem Zedernholz. Danach spazierten wir durch die Souks, in denen etwa 10.000 Handwerker angesiedelt sind.

In den wichtigsten Querstraßen folgt ein Laden auf den anderen. Lederartikel, Schmiedeeisernes, Korb- und Töpferwaren, Holzarbeiten, Kleider und mehr werden angeboten. Feilschen gehört dazu, bei einem größeren Kauf heißt es auf jeden Fall Abwarten und Pfefferminztee trinken.

Wir entkamen dem Gewirr an Gassen und landeten auf dem größten Platz der Stadt, dem Djemaa el-Fna. Dort begegneten wir Dattel- und Orangensaftverkäufern, Wahrsagerinnen und Schuhputzern. Wir begaben uns auf die Terrasse des Café Glacier im Süden und tranken Tee. Von dort konnten wir das bunte Treiben beobachten. Wir hörten die schrillen Flöten der Schlangenbeschwörer, die Kobras und Sandvipern aus ihren Körben lockten. Am Abend fuhren wir zur „künstlichen“ Festungsanlage Chez Ali. Berittene empfingen uns im Fackelschein, außerdem diverse Folkloregruppen. Zuerst konnten wir ein typisches Berber-Dinner verzehren.

Insbesondere das köstliche Couscous mundete sehr. Nach dem Essen wurde auf einem großen Sandplatz eine Show vorgeführt, wobei Reiter im schnellen Trab halsbrecherische Kunststücke vollführten. Umrahmt wurde diese mitternächtliche Vorführung durch Fackeln, den Abschluss bildete ein gewaltiges Feuerwerk.

Am letzten Tag besuchten wir noch den Jardin Majorelle. Hier fanden wir rund 300 Arten von Pflanzen vor. 1980 wurde der Garten vom französischen Modedesigner Yves Saint Laurent und seinem Lebensgefährten und Geschäftspartner Pierre Bergé aufgekauft.

Hier holte sich Saint Laurent auch die Inspiration für seine Kollektionen. Nach dieser Besichtigung erfolgte der Transfer zum Airport Marrakesch mit anschließendem Rückflug über Frankfurt nach Wien.

Unser Resümee: Es war eine Reise, die ob der ausgeprägten orientalischen Kultur große Faszination auf uns ausübte. Von den Wolkenkratzern des weltoffenen Casablanca bis zu den ockerfarbenen Dörfern am Rand der Wüste beflügeln im Königreich Marokko unzählige Entdeckungen die Fantasie. Das lebhafte Geplauder der Verkäufer und der Duft der Gewürze lockten uns tief ins Labyrinth der Medinas.

Trotz der Kürze des Aufenthalts konnten wir tiefgehende Eindrücke mitnehmen. Gut möglich, dass einige von uns wiederkehren. 

Gruppenbild in Casablanca cooperativ 4/15

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Kultur

So lässt es sich an der Themse wohnen

Englische Garten- und Wassergeheimnisse Altehrwürdige Colleges mit privaten Gärten, finstere Orte aus englischen Kriminalromanen, jahrhundertealte Rudertradition: Was eine Reise auf der Themse von Oxford nach Henley alles zu bieten hat.

Text und Fotos:

E

Hermann Fritzl

ngländer sind gartenverrückt, das wissen wir. Sie haben die meisten öffentlichen Gärten weltweit. Und es gibt die verborgenen Wunder, die Gartengeheimnisse, die nur an wenigen Tagen im Jahr öffentlich zugänglich sind – „for charity“. Das heißt: Eintritt frei, aber nur gegen eine Spende darf wieder gegangen werden.

Nirgends in England gibt es mehr Gärten und Gartengeheimnisse auf engstem Raum als in der Gelehrtenstadt Oxford mit ihren College-Gärten. Viele sind mehrere Jahrhunderte alt, der jüngste stammt aus 1960 vom dänischen Architekten Arne Jacobsen, der ein Gesamtkunstwerk aus Bäumen, Pflanzen bis hin zum Besteck für den Speisesaal von St. Catherine‘s schuf.

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„Strictly private“ in Oxford Die Oxford-Universität besteht aus 39 Colleges, jedes College hat mehrere Gärten: der Master‘s Garden ist dem Rektor vorbehalten, also „strictly private“, die Uni-Lehrer haben ihren Fellow‘s Garden, und oft gibt es noch einen großen Garten, der außer am ersten Wochenende im September für die Öffentlichkeit geschlossen ist. Gärten als Eliteklubs, die auch so geführt werden. Der Rektor stellt aus den Reihen der Unilehrer ein Garden Committee zusammen, dieses wählt einen der ihren zum Garden Master, der dem Head Gardener und dessen Gärtnern gartentheoretische Anweisungen gibt.

Irgendwo habe ich einmal gelesen, dass einst das Gartenkomitee von Christ Church (gegründet 1525) alle gelben Blumen verboten hat. Sicher ist sagen jedenfalls die Fremdenführer -, dass am 25.April 1856 der Mathematikdozent und Bibliothekar Lewis Carroll sein Vorbild für „Alice im Wunderland“, die vierjährige Tochter Alice des Dekans von Christ Church, im Deanery Garden ebendieses Colleges erstmals traf, als er eigentlich die Kathedrale fotografieren wollte.

Im Park von Magdalen College (gegründet 1458) führt um die Auwiesen in der Mitte ein Rundweg, der Addison‘s Walk. Es geht entlang von zwei Armen des Cherwell-Flusses, Hunderte alte Eichen, Buchen, Balsampappeln säu-

Kultur

Ein Sonntagnachmittag in Oxford

Blick in den Innenhof des Magdalen College in Oxford

men den Pfad, und in der Mitte stehen ganzjährig 60 Rehe und Hirsche auf der Weide. Im April blüht dort in Massen ein rosaviolettes und weißes Liliengewächs, das den Namen Perlhuhntulpe oder Kuckuckslilie oder Kiebitzei oder Schachbrettblume trägt, die Fritillaria meleagris nennen sie in Oxford „purple or white snake‘s head“.

Vom Park führt ein schmaler Gang zum Kreuzgang und zum „cloister“, dem begrünten Innenhof von Magdalen.

Dieser strahlt Ruhe aus, „heartsease“, Seelenruhe. Magdalen vereint Peripatetik und Kontemplation. Und es gibt das „Head of the River“, ein fröhliches Pub am Cherwell. Der spanische Schriftsteller Javier Marias hat in seinem Oxford-Roman „Alle Seelen“ behauptet, dass die Entfernungen zwischen Pub und College, Kirche, Café und Museum derart kurz sind, „dass sie einem nicht einmal Zeit lassen, ein anderes Gesicht aufzusetzen“. Wie wahr.

An der Folly Bridge kommt das akademische Oxford zum Rudern an die Themse. Und das ist gut so, denn dort hat als Ochsenfurt Oxford klein angefangen. Mittlerweile haben 14 britische Premierminister in der Elitestadt studiert (Christ Church) und Bill Clinton (University College), Schriftsteller wie Oscar Wilde (Magdalen) oder J.R.R. Tolkien (Exeter), Schauspieler wie

Richard Burton (Exeter) und an die 50 Nobelpreisträger.

Die Themse entlang Die Themse war für Oxford ein wichtiger Transportweg. Naturstein wurde nach London gebracht, Getreide, Holz und Kohle nach Oxford. Eine Fahrt auf der Themse ist eine Fahrt durch das Herz der englischen Countryside, lässt englische Lebensart und englische Geschichte lebendig werden. Bedeutende Orte wie Oxford, Windsor, Greenwich, Hampton Court, London zeigen vom Fluss aus ein anderes Gesicht. Die Themse wird mit 45 Schleusen von 110 Metern Höhe in Thames Head, wo sie entspringt, bis auf Meeresniveau in Teddington gebracht, wo sie zum Gezeitenfluss wird.

Abingdon ist eine der ältesten Orte Großbritanniens, seit der Eisenzeit durchgehend besiedelt und ein typisches englisches Wohlfühl-Musterstädtchen.

Heute erinnert nur mehr ein Ausstellungsstück im Museum daran, dass in Abingdon über 50 Jahre MG-Autos produziert wurden, bis mit dem Niedergang der britischen Autoindustrie 1980 auch die MG-Fabrik geschlossen wurde.

Die Marke MG ist nun chinesisch. In der Nähe von Abingdon liegt der kleine Ort Culham mit dem größten Kernfusi-

onslabor der Welt. Wenig weiter, im pittoresken Sutton Courtenay, ist George Orwell, Autor von „Animal Farm“ und „1984“, begraben.

Inspektor Barnaby klärt in Causton zahlreiche Morde auf, Wallingford ist der reale Ort, wo die „Midsummer Murders“ stattfinden. Die oberflächlich äußerst idyllisch erscheinende Gegend scheint dunkle Seiten zu haben und Krimi-Autoren zu inspirieren. Agatha Christie hat Jahrzehnte im Winterbrook House bei Wollingford gelebt und dort zahlreiche ihrer Miss-Marple-Fälle sowie „Die Mausefalle“, das seit 1952 ständig gespielte Theaterstück, geschrieben.

Reading ist eine gesichtslose, aber dennoch lebendige Stadt mit den Headquarters von Cisco, Microsoft und Oracle. Der Ort hat ein kultiges Musikfestival an der Themse, Mike Oldfield („Tubular Bells“) und die Schauspielerin Kate Winslett stammen aus der Stadt.

Rocker und andere Stars Sonning gilt als das schönste Dorf an der Themse mit alter Steinbrücke, Kirche, Schleuse und Mühle. Die berühmtesten Bewohner sind George Clooney und Gattin Amal Alamuddin, die aufgrund der extensiven Renoviecooperativ 4/15

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Kultur

Oxford: Rudersiege als Wandschmuck

Das fashionable Henley an der Themse

So leben die englischen Boat People

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Der Speisesaal im Christ Church College

rung ihres Zehn-Millionen-Pfund-Anwesens im Dorf nicht gerade beliebt sind. Vielleicht kann Uri Geller, ein weiterer Promi-Einwohner, den dörflichen Frieden wieder herbeizaubern. Auch alternden Rockmusikern scheint es in den viktorianisch-gotischen Herrenhäusern an der Themse von Sonning bis Henley zu gefallen: Jimmy Page (Led Zeppelin), Barriemore Barlow (Jethro Tull), Ian Paice (Deep Purple). Beatle George Harrison bewohnte bis zu seinem Tod einen viktorianischen 120-Zimmer-Palast, den Friar Park, mit einem Nachbau des Matterhorns im Alpengarten, den aber der Vorbesitzer, ein exzentrischer Rechtsanwalt, angelegt hatte.

Henley-on-Thames ist einer der angesagten Orte mit echter englischer Tradition. Rudern ist eine dieser Traditionen. Und Henley hat eine ideale natürliche Regatta-Strecke, nämlich eine Gerade von einer Meile. Am ersten Juli-Wochenende jedes Jahres steigt die Henley Royal Regatta, eines der britischen Top-Sport- und Gesellschaftsereignisse. Leander Club von Henley ist der älteste Ruderverein der Welt und der mit Abstand erfolgreichste, mit unzähligen olympischen und Weltmeisterschaftsmedaillen. Und um wieder auf Oxford, den Ausgangspunkt unserer Fahrt, zu kommen: In Henley fand 1829 der erste Ruderklassiker zwischen Oxford und Cambridge statt. Oxford gewann. 

Sport

R Volksbank Golf Cup mit einem Hauch von Olympia Zu einem Golf-Event der Sonderklasse hat im September die Volksbank Niederösterreich Süd geladen: Der 1. Volksbank Golf Cup im Föhrenwald begeisterte mit herrlichem Wetter, idealen Spielbedingungen und ausgezeichneter Stimmung. Mit dabei auch ein Olympiasieger und Weltmeister.

V. l. n. r: Martin Heilinger (Vorstand Volksbank NÖ Süd), Bürgermeister Klaus Schneeberger, Skispringer Martin Koch, Anton Pauschenwein (Vorstand Ärztebank)

Elisabeth Fritz-Fraisl (Leitung Vertriebsmanagement Volksbank Wien) mit Ehemann

Ein Erlebnis auch für die Kleinsten

Gut gelaunt zum Abschlag: Brigitte Ehrenreich (Kommerzkundenberatung Volksbank NÖ Süd)

echtzeitig zum ersten Abschlag verzogen sich die letzten Nebelschwaden im Föhrenwald in Wiener Neustadt.

Bei bester Laune zeigten bei diesem erstmals abgehaltenen Event unter anderem die Vorstände Anton Pauschenwein (Ärztebank) und Martin Heilinger (Volksbank NÖ Süd), der Wiener Neustädter Bürgermeister Klaus Schneeberger sowie viele Volksbank-Kunden ihr Können.

Als Ehrengast konnte die Volksbank Niederösterreich Süd Skisprung-Olympiasieger und -Weltmeister Martin Koch gewinnen. Er holte sich auch gleich den ersten Platz in der Kategorie „Nearest to the Pin“ am 16. Loch.

Bruttosieger bei den Herren wurde Paul Andrew, bei den Damen gewann Claudia Weinwurm.

Nach dem Turnier ging es zufrieden ins Clubhaus zur Preisverleihung. Clubmanager Elgar Zelesner und Organisator Pauschenwein gestalteten humorvoll die Preisverleihung. Mit gutem Essen, das vom Golfrestaurant kredenzt wurde, und angenehmer Atmosphäre ging der gelungene Tag zu Ende.

Skisprung-Ass Koch war begeistert: „Der Volksbank Cup war wirklich perfekt organisiert, und der Golfclub Föhrenwald präsentierte sich in perfektem Zustand. Es war ein toller Tag.“ Lob für die Veranstaltung kam auch von Bürgermeister Schneeberger: „Als Präsident des Clubs möchte ich mich sehr herzlich bei der Volksbank Niederösterreich Süd bedanken. Ein toller Tag mit tollen Menschen aus der Region!“ Pauschenwein und Heilinger bedankten sich bei allen Teilnehmern sowie den Organisatoren und dem Golfclub. „Viele Teilnehmer konnten ihr Handicap heute unterspielen. Ein rundum gelungener Tag.“ Und Kundenberaterin Brigitte Ehrenreich ergänzte: „Eine wunderbare Gelegenheit, die Kundenbetreuung zu intensivieren.“ Am Schluss waren sich alle einig: Das Event muss wiederholt werden! 

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Sport

Gregor Schlierenzauer will bei der Skiflug-WM richtig durchstarten

Überflieger am Kulm Es ist das sportliche Highlight dieses Winters: Von 15. bis 17. Jänner steigt am Kulm in Bad Mitterndorf die Skiflug-WM 2016. Tickets dafür gibt es in allen Volksbank-Filialen. Wir drücken unseren „Superadlern“ die Daumen!

Vierschanzentournee-Sieger Stefan Kraft ist einer der Favoriten am Kulm

Text: Günther Griessmair Fotos: GEPA Pictures

B

ereits zum fünften Mal wird der Skiflug-Weltmeister am Kulm gekürt. Die Mega-Schanze ist diesmal sicherer geworden: Um den hohen Luftstand zu korrigieren, wurde der Vorbau um 2,2 Meter angehoben. „Schwere Unfälle und Stürze aus einer Höhe von über zehn Metern sollen damit verhindert werden“, erklärt OKChef Hubert Neuper. Neu ist auch die hochmoderne künstliche Eis-Anlaufspur. „Der Kulm verwirklicht den Traum vom Fliegen. Er ist eine Metapher dafür, dass man im Leben alles erreichen kann, wenn man sich stark genug einsetzt“, so Neuper über die Faszination des Events. Der aktuelle Schanzenrekord liegt bei 237,5 Metern, aufgestellt von Severin Freund. Die ÖSV-„Adler“ werden alles dransetzen, ihn zu knacken - sie bauen dabei auf die Unterstützung der Fans.

Dabei sein ist einfach: Karten für das Event der Superlative gibt es in allen Volksbank-Filialen. Das Tagesticket für Erwachsene kostet 25 Euro, Jugendliche zahlen neun Euro. Für Kinder ist der Eintritt frei.

Ein ganz besonderes Erlebnis wird die Skiflug-WM für die Sieger beim großen Volksbank-Gewinnspiel: Sie sind nicht nur live dabei, sondern erleben den Kulm auch aus der Vogelperspektive - bei einem Helikopter-Rundflug mit Superstar Thomas Morgenstern. 

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Michael Hayböck – mit der Unterstützung der Fans ist alles möglich

Chronik

Neuer Syndikus im ÖGV Nach dem tragischen Ableben von Harald Stehlik, dem langjährigen Syndikus des Österreichischen Genossenschaftsverbandes, hat der Vorstand nun über die Nachfolge entschieden und damit gleichzeitig die Weichen für die Zukunft gestellt: Per 1. November 2015 wurde Phillip Stempkowski (32) mit der Leitung der Rechtsabteilung betraut.

S

tempkowski ist seit 2008 in der Rechtsabteilung des ÖGV tätig. In diesem Zeitraum arbeitete er eng mit Stehlik zusammen und trug damit maßgeblich zu den hohen Standards in der Rechtsberatung für die Verbandsmitglieder bei. Mit seinen Gutachten und Stellungnahmen zu für den Verbund relevanten Themen konnte er sein Profil schärfen. Schon während seines Jusstudiums hatte Stempkowski wertvolle praktische Erfahrung bei der Volksbank Wien gesammelt.

Stempkowski legt sein Augenmerk auf Fragestellungen aus allen Rechtsgebieten sowohl der Kredit- als auch der Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften. Er deckt damit ein breites fachliches Spektrum ab. Wesentlicher Teil seiner Arbeit sind weiterhin seine allseits anerkannten Vortrags-, Trainerund Autorentätigkeiten.

Mit der Übertragung der Leitungsfunktion wurde Stempkowski auch der Titel „Syndikus“ verliehen. „Wir sind überzeugt, durch diese Personalentscheidung ein Maximum an Kontinuität in dieser wichtigen Stabsabteilung des Österreichischen Genossenschaftsverbandes zu gewährleisten und die hohe Beratungsqualität der Rechtsabteilung auch für die Zukunft sicherzustellen“, so der Vorstand bei der Bestellung.

Stempkowski selbst erklärte zu seiner neuen Aufgabe: „Ich bin Harald

Steckbrief Mag. Phillip Stempkowski (geb. Pokorny) Ausbildung n Diplomstudium der Rechtswissen schaften an der Universität Wien n Philip C. Jessup International Law Moot Court in Wien und Washing ton DC n Auslandssemester an der Univer sität Maastricht

Stehlik unendlich dankbar, dass er mich als Vorgesetzter und Mentor von Anfang an gefordert und gefördert hat. Seinen Weg der fundierten und zielorientierten Beratung möchte ich weitergehen. Dabei kann ich auf ein äußerst kompetentes und engagiertes Team zählen.“ Angesprochen auf die wirtschaftlichen Herausforderungen im Sektor hält er fest: „Natürlich kann die Rechtsabteilung kein Profit-Center sein. Ich denke aber, dass nachhaltiger Wissensaufbau und -transfer für die Begleitung unserer Mitglieder wertvolle Assets sind. Sowohl fachlich als auch wirtschaftlich brauchen wir den Vergleich mit externen Beratern nicht zu scheuen.“

Beruflicher Werdegang n seit Juli 2008 Mitarbeiter der Rechtsabteilung des ÖGV n Jurist in der Wirtschaftskammer Wien, Abteilung für Sozialpolitik n Volontariat in der Außenhandels- stelle der WKÖ in Den Haag n Praktikum in der Rechtsabteilung der Volksbank Wien n Praktikum im EU-Parlament in Brüssel n Mitarbeiter bei Dorda Brugger Jordis Rechtsanwälte n Schaltertätigkeit in der Volksbank Wien

Als Ziel definiert er, „durch die Unterstützung von und in Kooperation mit den Mitgliedern des ÖGV die genossenschaftlichen Werte auch in Zukunft zu leben“. 

ÖGV ab sofort auch auf Facebook 3,4 Millionen Österreicher sind bereits auf Facebook, damit ist es das mit Abstand wichtigste soziale Netzwerk im Internet. Ab sofort ist auch der Österreichische Genossenschaftsverband dort präsent. Damit steht den Mitgliedern und allen anderen am Genossenschaftswesen Interessierten ein zusätzlicher Informations- und Kommunikationskanal zur Verfügung – egal ob am Desktop-PC oder unterwegs am Smartphone. Schauen Sie vorbei und „liken“ Sie uns!

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Chronik

Volksbank Wien

Rainer Borns komplettiert Vorstandsteam R

ainer Borns, zuletzt Mitglied des immigon-Vorstandes, ist per 1. Dezember zum neuen Vorstandsmitglied der VOLKSBANK WIEN bestellt worden. Er verantwortet dort das Finanzwesen. Damit besteht die Führung des Instituts nunmehr aus vier Mitgliedern: Neben Borns sind dies Gerald Fleischmann als Generaldirektor, Josef Preissl als sein Stellvertreter und Wolfgang Schauer, der für den Vertrieb verantwortlich zeichnet.

Der Jurist Borns blickt auf langjährige Erfahrung im Volksbanken-Verbund zurück: Ab 1995 war er im ÖGV tätig, von 2001 bis 2012 als Mitglied des Vorstandes. Von 2012 bis Juli 2015 war er Vorstandsmitglied in der ÖVAG. Zusätzlich übte

er im Verbund verschiedene Management- und Aufsichtsfunktionen aus. Darüber hinaus unterstützte er die Weiterentwicklung der Volksbanken in der Ausbildung der Führungskräfte, in verschiedenen Gremien und mit zahlreichen Publikationen. Borns wurde 1970 geboren, er ist verheiratet und Vater von drei Kindern. „Mit dieser Bestellung ist der Vorstand der VOLKSBANK WIEN nun komplett und die Weichenstellung für einen erfolgreichen Volksbanken-Verbund mit rein österreichischem Bankgeschäft abgeschlossen.“, freut sich der Aufsichtsratsvorsitzende, Heribert Donnerbauer. 

Erfolgreiche Zusammenschlüsse A

nfang November hat die Volksbank Ost ihren Bankbetrieb in die VOLKSBANK WIEN eingebracht, kurz darauf folgte dann die Volksbank Obersdorf-Wolkersdorf-Deutsch-Wagram.

Diese beiden Schritte sind Teil der Neuorganisation des Volksbanken-Verbundes. „Mit dem Zusammenschluss gehen wir einen weiteren wichtigen Schritt in der zukunftsorientierten Neuorganisation der VOLKSBANK WIEN und des Volksbanken-Verbundes“, sagte Generaldirektor Gerald Fleischmann anlässlich der erfolgreichen Fusion mit der Volksbank Ost. Durch den Zusammenschluss der drei Kreditinstitute entsteht eine Volksbank mit einem Kundengeschäftsvolumen von 7,3 Milliarden Euro 54

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und einem Filialnetz mit 67 Geschäftsstellen. Die Kunden werden auch in Zukunft von den ihnen bekannten Beratern betreut, denen sie auch in der Vergangenheit ihr Vertrauen entgegengebracht haben.

Im Jahr 2016 werden noch weitere vier Volksbanken aus Ostösterreich ihren Geschäftsbetrieb mit der VOLKSBANK WIEN zusammenschließen. Zielstruktur sind acht regionale Volksbanken und zwei Spezialinstitute. Generaldirektor Fleischmann: „Wir arbeiten in allen Volksbanken sehr intensiv daran, eine rein österreichische Bankengruppe aufzubauen, die regionale Nähe und effiziente Strukturen im Verbund gut kombiniert.“ 

Chronik

DZ Bank & WGZ Bank

Vor Mega-Fusion deutscher Genossenschaftsbanken Es wird die größte Bankenfusion in Deutschland seit fünf Jahren: Die beiden genossenschaftlichen Zentralinstitute DZ Bank und WGZ Bank gehen zusammen und sind damit die neue Nummer drei am Markt.

I

n der Vergangenheit waren mehrere Fusionsversuche gescheitert, zuletzt während der Finanzkrise 2009. Doch diesmal konnte man sich einigen: Das neue Institut soll am 1. August 2016 unter dem Namen DZ Bank an den Start gehen. Der Sitz wird in Frankfurt sein. Mit einer Bilanzsumme von 500 Milliarden Euro wird die neue Bank der dritte große Player nach Deutscher Bank und Commerzbank sein.

Man rechnet mit unmittelbaren Ertrags- und Kostensynergien von mindestens 100 Millionen Euro pro Jahr.

DZ-Bank-Chef Wolfgang Kirsch wird Vorstandsvorsitzender des neuen Instituts, WGZ-Chef Hans-Bernd Wolberg sein Stellvertreter. Kirsch sprach anlässlich der Bekanntgabe von „einem Anlass zur Freude“ und führte aus: „Wir vereinigen zwei erfolgreiche Zentralbanken, die in den vergangenen Jahren zueinander gefunden haben, und wir sind uns einig, dass jetzt der richtige Zeitpunkt für diese Fusion ist - im Interesse der gesamten Organisation. Dieser Schritt erfolgt gleichberechtigt, ausgewogen und partnerschaftlich.“ Wolberg ergänzte: „Unsere beiden Institute verbindet bereits heute die klare strategische Ausrichtung auf die Volksbanken und Raiffeisenbanken sowie eine von Vertrauen geprägte und erfolgreiche Zusammenarbeit auf vielen Gebieten. Dem tragen wir jetzt mit unserem Zusammenschluss auch strukturell Rechnung.“ 

Fleischmann jetzt Vizepräsident im ÖGV Im Zuge der Neustrukturierung des Volksbanken-Verbundes ist es im September auch zu einer personellen Änderung im Verbandsrat des ÖGV gekommen: Gerald Fleischmann, Generaldirektor der VOLKSBANK WIEN, ist neuer Vizepräsident der Gruppe „Volksbank“.

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Chronik

Volksbank Niederösterreich Süd

Eine Regionalbank wird 150 Die Volksbank Niederösterreich Süd, eine Bank, deren Geschäftsmodell auf Selbsthilfe und Nachhaltigkeit aufbaut, feiert ihr 150-jähriges Bestehen. Im Rahmen einer Pressekonferenz wurde die bewegte Geschichte der Bank geschildert. Auch ein Buch ist erschienen.

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eben den aktuellen Geschäftsleitern Martin Heilinger und Christian Kornfell waren auch die ehemaligen Vorstandsdirektoren Anton Pauschenwein, Leo Fenzl und Eduard Mangold ins historische Cafe Witetschka in Wiener Neustadt gekommen. Sie berichteten über die Geschichte der Bank, welche von ihnen maßgeblich mitgestaltet wurde. Heilinger führte durch die Pressekonferenz, nahm Bezug auf die Vergangenheit und gab Ausblicke in die Zukunft. Interessante Details aus der Historie luden zum Nachdenken und Schmunzeln ein.

Kornfell stellte das Buch „Eine Bank und ihre Region“ vor, welches auf 88 Seiten die Historie dieser 150 Jahre mit Fotos, Unternehmergeschichten und interessanten Grußworten von Prominenten aufarbeitet und für Interessierte auf Anfrage in den Geschäftsstellen der Bank kostenlos erhältlich ist. „Freie und verantwortungsbewusst handelnde Menschen sind Träger unserer Prinzipien. Freiheit bedeutet für uns: Der Mensch setzt seine Kräfte nach freiem Ermessen für selbstgewählte Zwecke ein. Wir treten für Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung ein. In der Gemeinschaft agieren wir nach demokratischen Spielregeln.

Die genossenschaftlichen Werte leben wir auch auf Verbundebene. Religion und Politik spielen für unser Handeln keine Rolle“, betont man bei der Volksbank Niederösterreich Süd.

Bei der Pressekonferenz erinnerte man sich an die Anfänge: Die Gründung der Volksbanken erfolgte aus der damals schwierigen Finanzlage heraus und aus 56

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Tortenanschnitt mit fünf Vorständen, v. l. n. r.: Christian Kornfell (seit 2015), Martin Heilinger (seit 2006), Anton Pauschenwein (2004-2015), Eduard Mangold (1984-2006), Leo Fenzl (2006-2014)

der Notwendigkeit für Gewerbetreibende, ausreichend finanzielle Mittel aufstellen zu können. Aus der Krise entstanden die heutigen Genossenschaften nach dem System Schulze-Delitzsch.

1859 wurde der traditionelle Zunftzwang aufgehoben. Damit war auf einen Schlag das Sozialsystem der Zünfte aufgehoben, der gewerbliche und handwerkliche Mittelstand wurde von einem Tag auf den anderen Unternehmer. Der Wettbewerb erforderte Investitionen, die notwendigen Mittel wurden zunächst von Privatpersonen, Händlern, Gastwirten oder Geldverleihern zu horrenden Konditionen zur Verfügung gestellt. Die Lösung waren Vorschussund Kreditvereine. Der 1808 in Preußen

geborene Jurist und Politiker Hermann Schulze-Delitzsch sah die damaligen Probleme der Handwerker und kam zu dem Schluss, dass ihre Situation nur dadurch zu verbessern sei, wenn es ihnen ermöglicht würde, durch genossenschaftliche Zusammenschlüsse zu der sich rasch entwickelnden Industrie aufzuschließen.

Die Geburtsstunde der Volksbank In Wiener Neustadt wurde 1853 zunächst die Sparkasse gegründet. Auf Grund ihrer damals sehr eng gefassten Satzung konnte sie jedoch nicht die Bedürfnisse der aufstrebenden Gewerbetreibenden erfüllen. Daher erfolgte 1865

Chronik

Die Gründung des Credit- und Sparvereins Gutenstein im Jahre 1877

Interessante Details aus 150 Jahren n

n

In den Jahren des Zweiten Weltkriegs, vor allem während der fast jede Nacht wiederkehrenden Bombardements in Wiener Neustadt, wurden täglich mittels Botendienst Durchschläge der Unterlagen an die Standorte Pernitz und Grünbach gebracht. Heute ist diese Notfallplanung in Unternehmen zum Standard geworden und heißt auf Neudeutsch „Business Continuity Planning“.

Die Neunkirchner Kreditbank gründete am 25. Oktober 1924 eine Filiale in der Brodtischgasse in Wiener Neustadt, die sehr bald auf den Allerheiligenplatz übersiedelte, was die Konkurrenz anheizte. Die Verstimmung zwischen den Kreditgenossenschaften endete erst am 7. April 1927, als die Neunkirchner Kreditbank aus wirtschaftlichen Schwierigkeiten heraus sämtliche Schalter schloss.

Der russische Stadtkommandant von Neunkirchen verlangte am 16. April 1945 die Wiedereröff nung des Schalters, da die Spar kasse während der Bombarde ments verlagert worden war und somit die Volksbank das ein zige Geldinstitut vor Ort war. Die Agenden der Sparkasse Neun kirchen wurden vom 22. Mai bis 7. Juli 1945 in der Volksbank mitgeführt. n

Historische Ansichten der Volksbanken in Wiener Neustadt und Neunkirchen

durch Bürgermeister Johann Kindler die Gründung des Wiener Neustädter Vorschussvereins, einer Genossenschaft mit Sitz in der Kesslergasse 15. 1877 wurde dann der Credit- und Sparverein Gutenstein gegründet. 1912 erfolgte die Gründung der Volksbank Neunkirchen und 1920 jene der Volksbank Pernitz.

Durch den Ausbau der Infrastruktur, den höheren Wohlstand und die Verbreitung des Pkws als alltägliches Fortbewegungsmittel sowie die Konzentration von Unternehmen in Ballungsgebieten wurde es später notwendig, Regionen zu überdenken und mittels Zusammenschlüssen auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen.

1986 entstand im Piestingtal ein gemeinsames Institut, und bereits ein Jahr später erfolgte der Zusammenschluss von Wiener Neustadt und Neunkirchen zur Volksbank Niederösterreich Süd. Im Jahr 2006 vereinigte man schließlich das Einzugsgebiet der beiden Bezirke durch Fusion mit der Volksbank Piestingtal und setzte damit den Grundstein für die heutige Stärke der Regionalbank. „Durch die genossenschaftliche Unternehmensform, den in der Satzung festgelegten Förderauftrag und die Nutzung von Ressourcen aus der Region ist

das Geschäftsmodell der Bank in sämtlichen Facetten seit jeher auf Nachhaltigkeit ausgerichtet“, so das Institut.

Vor drei Jahren nahm sich die Bank des Themas gezielt an, etablierte als erste Regionalbank Österreichs ein umfassendes Nachhaltigkeitsmanagement. Neben Maßnahmen im Bereich Ökologie und Ökonomie werden aktuell Schritte im sozialen Umfeld gesetzt.

Mit der Initiative „Tut gut“ arbeitet das Institut gemeinsam mit dem Land Niederösterreich an der Stärkung der physischen und psychischen Gesundheit der eigenen Mitarbeiter. Die Produktpalette der „Wert-Sparbücher“ und „Wert-Kredite“ sowie der nachhaltigen Investments ist bereits gut etabliert und ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Bank.

2017 beginnt ein neues Kapitel Im Zuge der Neustrukturierung des Volksbanken-Verbundes wird die Volksbank Niederösterreich Süd 2017 Teil der Volksbank Wien. „Durch diesen einmaligen Weg in der Geschichte können die Vorteile der regionalen Genossenschaftsbanken mit den Vorteilen von großen Aktienbanken kombiniert werden“, ist man überzeugt. 

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Chronik

Ärztebank

Neues Duo an der Spitze Die zum Volksbanken-Verbund gehörende Ärztebank hat eine neue Führungsspitze: Markus Partl und Anton Pauschenwein lenken nun als Vorstände die Geschicke der Standesbank.

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auschenwein verantwortet als Marktvorstand den gesamten Vertrieb, das Marketing und die Competence Center Wertpapier und Versicherungen. Er war lange Jahre Vorstandsvorsitzender der Volksbank Niederösterreich Süd und gilt als ausgewiesener Branchenexperte mit guten Kenntnissen der Zielgruppe.

Markus Partl zeichnet als Marktfolge-Vorstand für die internen Bereiche wie Risiko, Controlling, Bilanz, IT, Revision, Personal, Recht und Kreditverwaltung verantwortlich. Er hat in seinen vergangenen Funktionen für den Volksbanken-Verbund die Ärztebank bereits gut kennengelernt und sie bei der Neupositionierung als Standesbank begleitet. Die genossenschaftlichen Grundwerte hat er im Rahmen seiner Tätigkeiten bei einer regionalen Volksbank und auch im ÖGV verinnerlicht.

Das neue Vorstandsteam ist mit Rahmenbedingungen wie einer soliden Bilanzstruktur, moderatem Risiko und einer guten Kapital- und Ertragssituation konfrontiert. Dieser Weg soll jedenfalls weitergegangen werden, wird betont. Als spannende Herausforderung bezeichnet das neue Führungsduo die im Rahmen der Volksbanken-Verbundstrategie geplante Fusion mit der Apothekerbank. Diese für 2017 vorgesehene Fusion zweier Banken mit ähnlicher Beteiligungsstruktur bietet neue Chancen am Markt durch Konzentration von Kompetenz und Kundennähe aufgrund 58

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der österreichweiten Filialstruktur der Ärztebank. „Ziel sind zufriedene Kunden und Miteigentümer“, so die Vorstände. Die Kontaktpflege und Kooperation mit allen Ärzte-, Zahnärzte- und Apothekerkammern sei dabei ein wesentlicher Grundstein. „Wie in jedem Unternehmen sind die Mitarbeiter ein wichtiger Faktor in jeder Strategie. Die stärkere Positionierung als Standesbank und die Imagesteigerung sind die Herausforderungen, welche die nahe Zukunft mit sich bringt.

Mit engagierten Mitarbeitern, zielgruppenaffinen Produkten und Dienstleistungen, Spezial-Know-how und Standorten in ganz Österreich sehen wir der Zukunft optimistisch und zuversichtlich entgegen“, so Pauschenwein und Partl.

Die Ärztebank wurde 1914 gegründet. Durch die Beteiligung der Ärztekammern und der Dentistenkammer wurde das Institut immer stärker zur berufsständigen Spezialbank. Die Spezialisierung wird seither in enger Kooperation und Abstimmung mit den Standesorganisationen der Ärzte und Zahnärzte laufend ausgebaut. Als eigenständige Primärbank steht die Ärztebank im Eigentum der Ärzte- und Zahnärztekammern sowie der Schulze-Delitzsch Ärzte und Freie Berufe e.Gen. Durch diese Genossenschaftsholding haben Kunden die Möglichkeit einer Beteiligung und damit Einfluss auf die Geschäftsstrategie und Grundsatzentscheidungen.

Der neue Ärztebank-Zweiervorstand: Markus Partl und Anton Pauschenwein

Die Zielgruppe der Ärzte ist eine umworbene Klientel in einem gesättigten Bankenmarkt, in dem Alleinstellungsmerkmale schwer zu finden oder aufgrund der Regulatorien nicht immer umzusetzen sind. „Sowohl die spezielle Geschäftsstrategie als auch die zeitnahe Anpassung an die sich laufend verändernden Rahmenbedingungen macht es notwendig, neben den klassischen Leistungen einer Bank auch Fach-Know-how zur Verfügung zu stellen“, so die beiden Vorstände. Darunter falle etwa die Beratungskompetenz in betriebswirtschaftlichen und steuerlichen Fragen. Die Berater der Ärztebank begleiten Kunden beim Schritt in die Selbstständigkeit und zeigen Herausforderungen, notwendige Risikoabsicherung und Wissenswertes bei der Standortwahl auf.

Niki Fellinger 

Chronik

Brauerei Murau

Exklusives Craft-Bier

CO2-neutrale Bierproduktion Die Brauerei Murau setzt als eine der ersten Brauereien Europas auf 100 Prozent erneuerbare Energien. Dafür wurde sie heuer schon mehrfach ausgezeichnet.

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chon seit dem Vorjahr produziert die Genossenschaftsbrauerei ihr Bier zu 100 Prozent mit Wärme aus dem Biomasse-Heizkraftwerk der Murauer Stadtwerke, das im Jahr 2011 neu gebaut wurde und ausschließlich mit Holz aus der Region beheizt wird. Das bedeutet, dass in der Brauerei keine fossilen Brennstoffe mehr zur Bierherstellung verwendet werden. Ein Meilenstein.

Zusätzlich wurden bisher nicht gekannte Energieeinsparmöglichkeiten im Brauprozess unter Einsatz von „Niedertemperatur-Prozesswärme“ eröffnet.

Anstelle von 165 Grad heißem Wasserdampf, der beim Aufkochen von Brauwasser, Hopfen und Malz zum Einsatz kam, wird nun 115 Grad heißes Wasser verwendet. Damit die Herstellung gleich schnell weiterlaufen kann, wurden alle Pfannen und Bottiche energieeffizient umgerüstet. Bereits im ersten Jahr konnten so 750.000 Liter Heizöl eingespart werden.

Der CO2-Ausstoß wurde mit diesen Maßnahmen um 1.900 Tonnen pro Jahr reduziert und der Bedarf an primärer thermischer Energie für die Produktion und Abfüllung um 36 Prozent verringert. Neben diesen Vorteilen ist auch die Wiederbelebung der regionalen Wirtschaftskreisläufe von großem Wert. Die Bestrebungen, energiesparend zu brauen, wurden heuer bereits zweimal ausgezeichnet und belohnt.

„Wir sind stolz, dass unsere nachhaltige Unternehmenspolitik und insbesondere die Umstellung auf CO2-neutrale Produktion mit renommierten Auszeichnungen wie dem Fast Forward Award oder dem FoodTec Award belohnt werden. Sie bestärken uns darin, dass wir den richtigen Weg für eine bessere Zukunft gehen“, freut sich Geschäftsführer Josef Rieberer.

Brauen geschieht in Murau schon seit knapp zwei Jahrzehnten mit der notwendigen Naturverbundenheit.

Durch die Umweltschutzmaßnahmen der letzten Jahre wurden insgesamt Einsparungen von mehr als vier Millionen Euro erzielt. Für das Projekt „Bierige Nachhaltigkeit“, unter dem man in Murau gelebte Umweltverantwortung versteht, erhielt Murauer Bier 2010 die wichtigste österreichische Auszeichnung für gesellschaftliche Unternehmensverantwortung, den TRIGOS in der Kategorie Ökologie. Seit 15 Jahren hat dieses Projekt zur Verringerung des CO2-Ausstoßes wie auch des anfallenden Abwassers beigetragen und umfasst alle Betriebsabläufe der Brauerei.

Die Genossenschaftsbrauerei fühlt sich auch der Bioregion und der Energievision der Klimabündnisgemeinde Murau verpflichtet, welche energieautark werden will. Auch der in der Brauerei benötigte elektrische Strom wird von den Stadtwerken mit Hilfe von

Rechtzeitig vor den Festtagen bietet die Brauerei Murauer ein Craft-Bier für Kenner und Genießer: Das „Murauer 11/11“ in stark limitierter Auflage passt hervorragend zu Ente und anderen Wildgerichten.

Braumeister Johann Zirn hat mit dem „Murauer 11/11“ ein ganz besonderes Bier kreiert. Das untergärige, vollmundige, goldorangefarbene Getränk besticht durch eine starke Hopfennote mit blumigem Zitruscharakter. Damit ist es ein erfrischendes, süffiges, gut gehopftes Spezialbier.

Auch die extrem limitierte Auflage macht es zu etwas ganz Speziellem: Das „Murauer 11/11“ ist in der neuen Ausgabe der „Culturbrauer Craftbox“ erhältlich. Daneben ist es ausschließlich in den Murauer-Bier-Depots in Murau, Graz, Zeltweg, Tamsweg und Klagenfurt zu haben. 

Braumeister Johann Zirn und Brauführer Michael Göpfart präsentieren das „Murauer 11/11“

Wasserkraftwerken erzeugt. Während die Stromversorgung im Bezirk Murau bereits vollständig aus der Region erfolgt, ist nun mit der wärmetechnischen Anbindung der Brauerei ein weiterer wesentlicher Schritt zur „Energievision Murau - Ein Bezirk auf dem Weg in die Energieunabhängigkeit“ realisiert worden.

Die Brauerei Murau ist, nebenbei erwähnt, auch der erste EMAS-Betrieb in Österreich und trägt seit 2010 das begehrte AMA-Gütesiegel. Sie ist als Klimabündnisbetrieb anerkannt und führt als einzige Brauerei in Österreich das Hundertwasser-Umweltzeichen Nr. 26 „Mehrweggebinde für Getränke“. 

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Chronik

Volksbank Ötscherland

Business-Tour mit Ex-Skistar Sykora

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V. l. n. r.: Vorstand Herbert Glöckl, Geschäftsstellenleiter Hans Teufl, Vorstand Hannes Scheuchelbauer (alle Volksbank) mit Ex-Skistar Thomas Sykora und Elisabeth, Johann und Wolfgang Sunk von Wibeba Holz

ie Volksbank Ötscherland hat am 22. Oktober eine neue Etappe ihrer Business-Tour, der beliebten Veranstaltungsreihe für Firmenkunden, abgehalten. Der bereits neunte TourStopp fand beim renommierten Unternehmen Wibeba Holz in Wieselburg statt. Mehr als 150 Besucher konnten sich bei einer eindrucksvollen Firmenpräsentation durch Geschäftsführer Wolfgang Sunk einen Einblick in die Erfolgsgeschichte des Unternehmens verschaffen.

Hans Teufl, Geschäftsstellenleiter der Volksbank Ötscherland, referierte über Crowdfunding, die Eigenkapitalsuche via Internet, und brachte den Gästen die neuen Entwicklungen im Finanzierungsbereich näher. Höhepunkt des Abends war der Vortrag „Ein Slalomschwung für ein erfolgreiches Leben“ von Ex-Skistar Thomas Sykora. Der Weltcupsieger, der nun auch als Mentalcoach tätig ist, brachte dem Publikum anhand von Beispielen aus seiner Karriere näher, wie Gedanken und Einstellungen Einfluss auf den Erfolg im Berufs- und Privatleben haben können. 

Geschäftsstelle LeonHofen eröffnet

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ie Volksbank Ötscherland hat nach sorgfältigem Abwägen die Filialen Ruprechtshofen und St. Leonhard zusammengelegt. Der neue gemeinsame Standort ist die Geschäftsstelle St. Leonhard, die nach Adaption und Verdoppelung der Fläche nun mehr Raum für Beratung und Kundenservice bietet.

Da alle Mitarbeiter in die neue Geschäftsstelle übernommen wurden, können sich die Kunden weiterhin an ihre vertrauten Berater wenden. „Es ist dies ein Zeichen für gelebte Regionalität und Kundenpartnerschaft im Sinne des genossenschaftlichen Förderauftrages“, so das Institut.

Am 26. Oktober wurde die neue Geschäftsstelle mit einem Frühschoppen und Gratis-Verköstigung für die rund 1.000 Gäste eröffnet. Stargast der Feier war Ex-Skispringer Andreas Goldberger, der für Fragen, unzählige Autogramme und Selfies zu Verfügung stand. 

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Andreas Goldberger mit den Volksbank-Vorständen Hannes Scheuchelbauer und Herbert Glöckl

Das Team der neuen Volksbank-Geschäftsstelle LeonHofen

Chronik

Volksbank Salzburg

Unterstützung für finanzielle Bildung I

m Rahmen der Initiative „Gemeinsam finanzielle Bildung fördern“ der TeamBank Österreich unterstützt die Volksbank Salzburg die Schuldenberatung Salzburg bei ihrem Projekt „Finanzführerschein“.

600 Schüler der vierten Klassen - Neue Mittelschulen und Hauptschulen - nehmen jedes Jahr an einer speziellen Unterrichtseinheit teil, in der sie in insgesamt acht Schulstunden Wissenswertes rund um das Thema Finanzen lernen. Dabei wird der richtige Umgang mit Geld behandelt, Konsumzwänge, eigenes Verhalten und Gruppendruck werden hinterfragt und alternative Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt. Ein Fokus liegt auf der rechtzeitigen Vermeidung von Schuldenfallen. Mit dem Abschluss des Kurses erwerben die Jugendlichen den „Salzburger Finanzführerschein“.

Den Ankauf der Spezialsoftware für die Administration dieses Projekts übernahm die Volksbank Salzburg. Kürzlich übergab Andreas Höll, Mitglied der Geschäftsleitung der Volksbank Salzburg, den Sponsoringbetrag an Inge Honisch, Projektleiterin des „Salzburger Finanzführerscheins“, und Peter Niederreiter, Geschäftsführer der Salzburger Schuldenberatung.

V. l. n. r.: Peter Niederreiter (Salzburger Schuldenberatung), Inge Honisch (Projekt Finanzführerschein) und Andreas Höll (Volksbank Salzburg) bei der Übergabe des Sponsoringbetrages

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Ein ganz besonderer Museumsbesuch

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m August hat sich die Volksbank Strasswalchen-Vöcklamarkt-Mondsee mit der Volksbank Salzburg zusammengeschlossen. Als Welcome-Veranstaltung für die Top-Kunden aus dem neuen Marktgebiet im Norden des Bundeslandes und im angrenzenden Oberösterreich ließ sich die Volksbank Salzburg etwas ganz Besonderes einfallen. „Die Geheimnisse der Klassiker“ war der Titel einer Spezialführung durch das Salzburg Museum, einem langjährigen Sponsoringpartner der Bank. Das Kunsthaus erhielt 2009 als erstes österreichisches Museum den Europäischen Museumspreis und wurde bereits zwei Mal mit dem Österreichischen Museumspreis ausgezeichnet. Es beherbergt eine Reihe weltweit bekannter Exponate wie das Bild „Sonntagsspaziergang“ von Carl Spitzweg.

Bei der exklusiven VIP-Führung enthüllten die Experten des Museums die spannenden Geheimnisse ihrer berühmtesten Ausstellungsstücke - Informationen und Geschichten, die dem Museumsbesucher im Normalfall nicht zugänglich sind. Volksbank-Generaldirektor Walter Zandanell und Museumsdirektor Martin Hochleitner begrüßten die Gäste, Peter Hust, Chefkurator des Salzburg Museum, übernahm mit seinem Team die Führung.

Generaldirektor Walter Zandanell bei seinen einleitenden Worten zum Event

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Chronik

TeamBank

Volksbank Steiermark Mitte

Testsieger mit dem „fairen Credit“

Start für KompetenzCenter Vermögen

Erfolg für die TeamBank, einen Partner der Volksbanken: Mit dem „fairen Credit“ holte das Institut jetzt Platz eins im Test der Online-Ratenkredite. Zudem wurde das Zertifikat für Service- und Beratungsqualität durch den TÜV Austria bestätigt.

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er Vergleichstest der Online-Ratenkredite wurde von der ÖGVS Gesellschaft für Verbraucherstudien in Zusammenarbeit mit dem renommierten Wirtschaftsmagazin „Format“ durchgeführt. Dabei wurden in den Monaten Juni und Juli 2015 die Leistungen von fünf im Onlinegeschäft tätigen Banken anhand von 135 Kriterien begutachtet.

Im Testergebnis wurden Konditionen mit 40 Prozent und die Transparenz des jeweiligen Anbieters mit 30 Prozent gewichtet. Mit je 15 Prozent sind Details zu Kreditvergabe und Kundendienst berücksichtigt. Nicht nur in der Gesamtwertung, sondern auch in den Einzelwertungen in den Bereichen Transparenz und Kreditvergabe wurde die TeamBank am besten bewertet.

Auszeichnung durch TÜV Austria

Die Volksbank-Feldkirchen-Vorstände Heinz Strohmayer (3. v. l.) und Werner Köstenberger (3. v. r.) freuen sich mit ihrem Team sowie TÜV-Lead-Auditor Hermann Zeilinger (Mitte) und Kristin Güthlein von der TeamBank über die Auszeichnung

Freude auch bei der Volksbank Kufstein-Kitzbühel: Marktvorstand Günther Marek (4. v. l.) und sein Team gemeinsam mit TeamBank-Verteretern und dem TÜV-Auditor

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Erfreulich verlief auch wieder die TÜV-Zertifizierung für den „fairen Credit“. Sie wird seit 2011 durchgeführt und bestätigt heuer erneut ein hohes Maß an Kundenfreundlichkeit sowie eine objektive und nachvollziehbare Kreditentscheidung.

Das Augenmerk der TÜV-Experten galt wie in den Jahren davor dem Beratungsprozess, der Zuverlässigkeit beim Service, der Qualifikation der Mitarbeiter sowie der Kundenzufriedenheit.

Darüber hinaus wurden Freundlichkeit, Verständlichkeit und Transparenz innerhalb der Kundenberatung untersucht.

Bei der Abschlussbesprechung wurden die sehr guten Prozesskenntnisse in den Volksbanken hervorgehoben. Besonders erwähnt wurden die sehr gute Performance der TeamBank und ihre strategische Ausrichtung. 

V. l. n. r.: Vorstandsdirektor Johann Muhri mit dem Team des Kompetenz-Center Vermögen – Roland Prasch, Carola Graßl, Christian Huss, Katrin Reitbauer, Bernd Zaunschirm und Manfred Sucher

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ie Volksbank Steiermark Mitte positioniert sich seit jeher als Beraterbank in den regional bedeutenden Geschäftsfeldern. Neben den klassischen Aufgaben nämlich der Hereinnahme von Spareinlagen und der Versorgung der privaten Haushalte und der Wirtschaft mit Krediten hat sich der Bereich der Vermögensveranlagung in den vergangenen Jahren zu einem Kernthema der Bank entwickelt.

Dem trägt das neue Kompetenz-Center Vermögen Rechnung, das Mitte September in den Räumlichkeiten der Hauptanstalt in der Grazer Innenstadt eröffnet und beim Weltspartagsempfang am 30. Oktober der Öffentlichkeit präsentiert wurde. Das als mobile Abteilung konzipierte Center unter der Leitung von Christian Huss arbeitet nach dem Motto „Vermögen verantwortungsvoll aufbauen, optimieren, erhalten“.

Neben dem Kompetenzgewinn bietet die mobile Abteilung ihren Kunden auch mehr Flexibilität. Ein Beratungstermin kann im Kompetenz-Center selbst, in einer Filiale, aber auch beim Kunden direkt stattfinden.

Neben den Vermögensberatern im Kompetenz-Center sind sieben weitere Experten in den sechs Regionen der Bank angesiedelt.

Sie sorgen für optimale Beratung und Betreuung der Kunden. 

Chronik

Volksbank Vorarlberg

Mitgliederausflug nach Lech

Zu Besuch bei Porsche

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ls kleines Dankeschön für ihre Genossenschaftsräte organisierte die Volksbank Vorarlberg im Herbst eine exklusive Fahrt zum Stammsitz der Porsche AG in Stuttgart-Zuffenhausen.

Die Vorstände Gerhard Hamel und Helmut Winkler freuten sich über das große Interesse und hießen die Genossenschaftsräte persönlich willkommen. Nach einer kurzweiligen Busfahrt trafen die Teilnehmer in Stuttgart-Zuffenhausen ein. Hier befindet sich nicht nur eine Produktionsstätte, sondern auch eines der spektakulärsten Automobilmuseen der Welt. Mehr als 200 Fahrzeuge entführten die Gäste zu einer Zeitreise - von den Anfängen bis in die Gegenwart der Porsche-Geschichte.

Bei einer spannenden Führung durch das Museum bekamen die Besucher aus Vorarlberg legendäre Rennsportwagen, elegante Serienfahrzeuge, außergewöhnliche Prototypen und interessante Designstudien zur sehen. Auch ein exklusiver Rundgang durch die Produktion stand auf dem Programm. 

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emäß dem Selbstverständnis als Förderer der Region wird der traditionelle Mitgliederausflug der Volksbank Vorarlberg jedes Jahr zum Anlass genommen, neue Orte in der Region zu entdecken. Heuer genossen die Teilnehmer das herrliche Bergpanorama in Lech. Über 170 Genossenschaftsmitglieder führte der Ausflug auf den Tannberg. Vorstandsvorsitzender Gerhard Hamel und Germana Nagler von Lech-Zürs Tourismus begrüßten die Gäste bei der Volksbank-Filiale in Lech. Jung und Alt waren trotz herbstlicher Wetterbedingungen gut gelaunt und freuten sich auf einen abwechslungsreichen Tag. Bei der Wanderung von Bürstegg nach Oberlech mit den Wanderführern von Arlberg Alpin gab es entlang des Weges die Geschichte von Bürstegg, der höchstgelegenen Walsersiedlung Europas, dem Wanghaus und der Entwicklung Lechs zu entdecken. Für die jüngsten Teilnehmer galt es, bei einer Familienwanderung über den „grünen Rätselring“ Geheimnisse zu lüften und Aufgaben an den Rätselstationen zu lösen. Historisch Interessierte erfuhren inzwischen bei einem Dorfrundgang rund um die Pfarrkirche St. Nikolaus sowie der Besichtigung des Museums Huber Hus viel Neues über das Leben der alten Walser und den Ausbau der kleinen Siedlung zu einem bekannten Skidomizil.

Zum gemeinsamen Mittagessen trafen sich Wanderer und Museumsbesucher schließlich im Restaurant „Goldener Berg“ in Oberlech wieder, wo sie mit regionalen Schmankerln verwöhnt wurden. Auf der Terrasse konnten sogar ein paar Sonnenstrahlen genossen werden. Als kleine Erinnerung erhielten alle ein Vorarlberg-Quartett. 

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Chronik

Sport 2000

„Händler des Jahres“ ausgezeichnet

Die Sport-2000-Vorstände Holger Schwarting (Mitte) und Gerald Dejaco (rechts) mit den Händlern und dem Lieferanten des Jahres

Zum dritten Mal zeichnete Sport 2000 Österreich im Rahmen der Generalversammlung die „Händler des Jahres“ sowie den „Lieferanten des Jahres“ aus. Neue Gesichter gibt es zudem in Vorstand und Aufsichtsrat.

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en ersten Platz holten sich in diesem Jahr gleich zwei Händler: Alois Mandl von Sport 2000 Mandl aus Gröbming sowie Gerti und Julia Höll von Sport 2000 Juss aus Bischofshofen. Den dritten Platz am Stockerl ergatterten Karl und Silvia Friedrich von Sport 2000 Friedrich aus St. Michael im Lungau in Salzburg. „Damit haben heuer drei unserer verdientesten Händler die Auszeichnung erhalten. Projekte wie neue Werbemaßnahmen, große Neuerungen wie Umbauten, Lehrlingsprogramme und Lehrlingsausbildung oder Spezialisierungen wie zum Beispiel auf Bikes und eine damit verbundene Fusion haben den Ausschlag dafür gegeben“, so Holger Schwarting, Vorstand von Sport 2000.

Neben den „Händlern des Jahres“ wurde auch der von den Mitgliedern gewählte „Lieferant des Jahres“ geehrt. Mit dem österreichischen Vertriebspartner der Marke Lowa wurde 64

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ein Unternehmen ausgezeichnet, das im letzten Jahr 30-jähriges Firmenjubiläum feierte und für Nachhaltigkeit und langlebige Qualitätsprodukte steht. Werte wie Fachhandelstreue, gute Händlerbetreuung und hohe Produktverfügbarkeit waren für die Erstplatzierung von Lowa ausschlaggebend.

Im Rahmen der Generalversammlung wurden neben Peter Günther (Vorsitz), Peter Trappel, Bernhard Stolz und Martin Wibmer heuer Erich Gleirscher von Sport 2000 Hofer aus Neustift im Stubaital sowie Andreas Picher von Sport 2000 Picher in den Aufsichtsrat gewählt. Josef Pramstaller verabschiedete sich aus dem Aufsichtsrat, Josef Picher schied nach zehn Jahren als Funktionär, davon die letzten fünf Jahre als Obmann des Vorstandes, aus dem Gremium aus.

Schwarting zollte den ausgeschiedenen Funktionären seine Anerkennung: „Ich bedanke mich bei Josef Pramstal-

ler und Josef Picher für die erfolgreiche Zusammenarbeit. Gerade Josef Picher hat in seiner Position als Obmann des Vorstandes die Genossenschaft maßgeblich mitgesteuert und viel zur positiven Entwicklung von Sport 2000 beigetragen.“ Neu in den Vorstand wurde Johannes Trauner aus Mauthausen aufgenommen. Er war zuvor fünf Jahre lang im Aufsichtsrat tätig. Der Vorstand besteht somit nun aus den beiden ehrenamtlichen Mitgliedern Gerald Dejaco aus Tirol und Johannes Trauner sowie dem hauptamtlichen Vorstand Schwarting.

Die Generalversammlung stand in diesem Jahr unter dem Motto „David versus Goliath“. Spannende Vorträge, die viel Mehrwert für die Unternehmer boten, rundeten den gelungenen Tag ab. Es ging dabei um erfolgreiche Führung und um das Konsumverhalten im Handel. 

Chronik

Auszeichnung für EGE-Obmann Rösler Seit mehr als 60 Jahren steht Vorstandsdirektor Leopold Rösler voll und ganz im Dienste der Einkaufsgenossenschaft Österreichischer Elektrizitätswerke (EGE). Da ließ es sich der eben erst entpflichtete ÖGV-Verbandsanwalt Hans Hofinger nicht nehmen, ihm persönlich die Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande zu überreichen. 1955, kurz nach dem Staatsvertrag, als Buchhalter in die EGE eingetreten, legte Rösler eine steile Laufbahn hin: 1966 Leiter des Rechnungswesens, 1976 Gesamtprokura, 1981 stellvertretendes Vorstandsmitglied, sechs Jahre später Vorstand, seit 1990 übt er das Amt alleine aus. Seit 2008 ist Rösler Mitglied des Verbandsrats der Gruppe „Ware“ im ÖGV. Hofinger erinnerte in seiner Laudatio an die Technikbegeisterung Röslers - bereits in den 70ern wurde der erste Bürocomputer angeschafft -, aber auch an seine vielen Tugenden: „Rösler zeichnet sich durch hohe Kompetenz, unternehmerischen Mut, Weitsicht und genossenschaftliches Denken aus.“

EGE-Obmann Leopold Rösler (l.) nahm die Auszeichnung von ÖGV-Vertreter Hans Hofinger (r.) entgegen

Ehrungen des Österreichischen Genossenschaftsverbandes Von Juli bis November 2015 wurden folgende Auszeichnungen an verdiente Mitarbeiter, Geschäftsleiter/ Geschäftsführer und ehrenamtliche Funktionäre unserer Mitgliedsunternehmen verliehen:

Ehrenmedaille in Gold Prok. Rudolf BERLOFFA Abteilungsleiter Kreditverwaltung Volksbank Vorarlberg e.Gen. Elisabeth BISCHOF Sachbearbeiterin Volksbank Vorarlberg e.Gen. Renate HABITZL Mitarbeiterin im Zahlungsverkehr/ Rechnungswesen Volksbank Weinviertel e.Gen. Thomas MADLENER Sachbearbeiter Volksbank Vorarlberg e.Gen.

Angelika SCHULER Assistentin Volksbank Vorarlberg e.Gen.

Ehrenmedaille in Gold am Bande Regionaldirektor Mag. Helmut FRIEDL Gruppenleiter, Kommerzkundenbetreuer und Filialleiter Seekirchen Volksbank Salzburg eG

Ehrenzeichen in Gold Karl FUCHS Aufsichtsratsvorsitzender-Stellvertreter Verwaltungsgenossenschaft Gärtnerbank e.Gen. Mag. Herbert HÜBL Aufsichtsratsmitglied Volksbank Kärnten Süd e.Gen.

Karin GINDL Firmenkundenbetreuerin und Geschäftsstellenleiterin Volksbank Alpenvorland e.Gen.

Andreas MULEC Senior-Firmenkundenbetreuer Volksbank Vorarlberg e.Gen.

Thomas KREJCI Firmenkundenbetreuer und Geschäftsstellenleiter Volksbank Alpenvorland e.Gen.

Reinhold RIEPL Mitarbeiter im Vertriebssekretariat Volksbank Weinviertel e.Gen.

Silvia MORI Stabstellenleiterin Abteilung ORGA/IT Volksbank Alpenvorland e.Gen.

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Ex Libris

Hans-H. Münkner Co-operative Principles and Co-operative Law LIT-Verlag, 2. Auflage 306 Seiten € 44,90

Über 30 Jahre nach der ersten Auflage hat Prof. Hans-H. Münkner sein anerkanntes Standardwerk zu den genossenschaftlichen Prinzipien und der genossenschaftlichen Legislatur weltweit neu aufgelegt. Während sich die erste Edition noch primär auf die genossenschaftliche Entwicklung in Afrika und Asien konzentrierte, ist in der neuen Auflage der Horizont stark erweitert worden. Er beinhaltet nun auch die genossenschaftliche Gesetzgebungsentwicklung in Lateinamerika. Auch wurden die Parallelen zu und Entwicklungen in Europa aktualisiert und stärker beleuchtet. Insgesamt wurde die globale genossenschaftliche Entwicklung in der vergangenen Jahrzehnten bis hin zu den erst kürzlich veröffentlichten „Principles of European Co-operative Law (PECOL) 2015“ berücksichtigt und eingebunden. Als Basis des Buches dienen die 1995 festgeschriebenen Statements über die genossenschaftliche Identität der internationalen genossenschaftlichen Allianz, wobei nicht nur die bereits in der Vorauflage gestellten Fragen - Was bedeutet das einzelne genossenschaftliche Prinzip, und wie wird es in (nationale) genossenschaftliche Gesetzgebung umgesetzt? - beleuchtet werden, sondern auch zwei weitere: Was sind die neuen Trends und Entwicklungen im genossenschaftlichen Bereich, und zu welchen neuen Regelungen in der genossenschaftlichen Gesetzgebung führen sie?

Mit dieser Neuauflage gelingt Münkner die Überführung seines unangefochtenen Standardwerks in die aktuelle Zeit. Durch seine weltweite wissenschaftliche Vernetzung kann er dabei auf einen schier unendlichen Pool an Wissen und Input zurückgreifen. Wir sind davon überzeugt, dass auch die zweite Auflage seines Klassikers rasch und auch über die Grenzen der genossen-

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schaftlichen Community hinaus zu einem absoluten Standardwerk in der genossenschaftlichen Diskussion werden wird. Die darin definierte Rolle der Genossenschaften für die Zukunft zeigt, dass die Genossenschaft gerade auch im aktuellen weltökonomischen Kontext mit ihren Grundprinzipien die richtigen Antworten auf die immer wichtigere Frage nach Möglichkeiten zu nachhaltigem Wachstum und nachhaltiger Wirtschaft liefern kann. Gegenständliches Werk liefert dabei einen wichtigen Beitrag zur Aufarbeitung und Verbreitung der genossenschaftlichen Prinzipien weltweit, um der besonderen Rechtsform der Genossenschaft auch mit wissenschaftlichem Nachdruck zur ihr gebührenden Publizität zu verhelfen.

Phillip Stempkowski

Rainer Knyrim Datenschutzrecht Praxishandbuch für richtiges Registrieren, Verarbeiten, Übermitteln, Zustimmen, Outsourcen, Werben uvm.

Manz 476 Seiten € 62,-

Das vorliegende Werk in der bereits dritten Auflage ist das ideale Praxishandbuch zum Datenschutzrecht, denn Datenschutz betrifft jeden - vom Kleinunternehmer über den internationalen Konzern bis hin zur öffentlichen Einrichtung. Der Autor hat einen Leitfaden für die rechtskonforme Datenverarbeitung geschaffen. Das Buch bietet einen Schnelleinstieg, der Leser kommt so sofort zu dem für ihn relevanten Kapitel. Auch die Neuerungen des Datenschutzrechtes wie die DSG-Novellen 2013 und 2014, das DVR-Online, die neue Datenschutzbehörde oder die künftige EU-Datenschutz-Grundverordnung werden vom Autor sehr klar und anschaulich erklärt. Das Buch ist sowohl für Juristen als auch für Techniker zu empfehlen.

Ulrike Schuh

Christian Fritz, Klaus Perktold Die „neue“ Gesellschaft bürgerlichen Rechts LexisNexis 300 Seiten € 68,-

Seit 1.Jänner 2015 ist das GesBR-Reformgesetz in Kraft. Damit wurde die Rechtsform der GesBR umfassend novelliert. Dazu wurde der Aufbau des 27. Hauptstückes des ABGB, der sich bislang großteils noch auf die Stammfassung aus 1811 stützte, grundlegend geändert. Erklärtes Ziel war es dabei, die GesBR in vielen Bereichen der OG, also dem Regime des UGB, anzugleichen.

Der vorliegende Kommentar ist das erste Werk, welches die neue Rechtslage - noch dazu besonders umfassend und detailliert - aufarbeitet. Zur besseren Übersicht wurden den profunden Kommentierungen ein Überblick über die wichtigsten Änderungen und eine systemische Darstellung vorangestellt. Durch eine Gegenüberstellung der bisherigen gesetzlichen Regelungen und der aktuellen Rechtslage sowohl im ABGB als auch im UGB sowie praktische Hinweise auch im Hinblick auf Gestaltungen des Gesellschaftsverhältnisses, die nicht im GesBR-Gesetz geregelt sind, wird die Anwendung der neuen Regelungen deutlich erleichtert. Der Kommentar bietet somit einerseits dem Rechtsanwender einen kompakten Überblick über die „GesBR Neu“, andererseits dient das Werk dem Praktiker bei sämtlichen Fragestellungen als Nachschlagewerk inklusive Praxistipps. Dass auf maximale Praxistauglichkeit und Anwenderfreundlichkeit großer Wert gelegt wurde, zeigt auch die umfangreiche Sammlung und Darstellung von Vertragsmustern aus unterschiedlichen Anwendungsbereichen zur praktischen Vertragsgestaltung. Die Autoren zeigen somit nicht nur für bestehende GesBR Reaktionsmöglichkeiten auf die neue Rechtslage auf, sondern erörtern auch, unter welchen Voraussetzungen eine GesBR generell sinnvoll ist (ihr zum Teil sogar ein „Anwendungsmonopol“ zukommt)

Ex Libris

und in welchen Fällen besser von dieser Rechtsform Abstand genommen werden sollte. Ein sehr empfehlenswertes Werk zu einer in der Praxis sehr häufigen und nunmehr komplett neu aufgestellten und modernisierten GesBR und den diesbezüglichen Fragestellungen.

IMPRESSUM cooperativ – Das Magazin für Genossenschaften 4/15 143. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch), Löwelstraße 14-16, Postfach 135, A-1013 Wien, Tel: 01 313 28, Fax: 01 313 28 450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG: www.genossenschaftsverband.at HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) CHEFREDAKTEUR Günther Griessmair REDAKTION Markus Binder, Daniela-Monica Essler, Hermann Fritzl, Renate Hinteregger, Hans Hofinger, Christian Pomper, Wolfgang Schmidt, Anton Schmoll, Margareta Steffel ARTDIRECTOR Daniel Dobernig LAYOUT-DESIGN Elke Bauer DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv.volksbank.at Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder.

Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

Phillip Stempkowski

Das Magazin für Genossenschaften

Anne Marie Kosesnik-Wehle (Hrsg.)

KSchG - Konsumentenschutzgesetz und Fern- und AuswärtsgeschäfteG Manz 899 Seiten € 138,-

Die vierte Auflage des in der Praxis bereits bewährenden Kurzkommentars wurde durch die Umsetzung der Verbraucherrechte-Richtlinie (RL 2011/83/EU) mit dem Verbraucherrechte-Umsetzungsgesetz BGBl. I 2014/33 notwendig. Dieses brachte nicht nur tiefgreifende Änderungen im bestehenden Konsumentenrecht, die Regelungen wurden auch großzügig ergänzt, was ein entsprechendes Anwachsen des Umfangs des Kommentars mit sich brachte. So finden sich die Änderungen in der aktuellen Auflage insbesondere in den Teilen KSchG, §§ 864a und 879 Abs. 3 ABGB, FAGG und allen einschlägigen EU-Richtlinien im Anhang.

Den Autoren gelang der Spagat, einerseits rasch auf die neue Rechtslage zu reagieren, andererseits - noch die neuesten Entwicklungen abwartend - insbesondere in Bezug auf aktuellste Judikatur des OGH und des EuGH äußerst aktuell zu sein. So sind neue Fristen, Formerfordernisse, Formulare, Ausnahmen und Gegenausnahmen, drohende schwebsame Unwirksamkeit von Verträgen und Verwaltungsstrafen benutzerfreundlich und praxisnah dargestellt.

Die Neuauflage dieses hilfreichen Werkes wird den Erwartungen aus der Vorauflage gerecht und stellt es wiederum an die Spitze der einschlägigen Literatur.

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Anno dazumal

Damals vor 100 Jahren So wie der ÖGV selbst blickt auch sein Verbandsmagazin auf eine lange Tradition zurück: Beide gibt es – wenn auch unter anderem Namen – seit 1872. Der Vorgänger des „cooperativ“ hieß „Die Genossenschaft“, herausgegeben vom Allgemeinen Verband der auf Selbsthilfe beruhenden Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften Österreichs. Für die neue Rubrik „Damals vor 100 Jahren“ öffnen wir unsere Archive und blicken zurück. Wir bringen Wissenswertes, aber auch Schmankerl von anno dazumal.

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um Auftakt geht es um das Jahr 1915. Damals erschien „Die Genossenschaft“ zum Abopreis von 10 Kronen jeden Samstag. Das nur wenige Seiten starke Blatt berichtete über den genossenschaftlichen Sektor mit seinen Anliegen, Problemen und Erfolgen.

Auch Einladungen zu Generalversammlungen, veröffentlichte Protokolle derselben, Jahresabschlüsse und Inserate konnte man regelmäßig finden. Selbst aus dem feindlichen Ausland – Österreich-Ungarn stand damals mitten im Ersten Weltkrieg – wurde über das Genossenschaftswesen berichtet. * Großes Thema zu Beginn des Jahres: eine kaiserliche Verordnung für knapp gewordene Lebensmittel, der viele weitere etwa speziell für Milch, Zucker oder Brot folgten. Man findet Beiträge wie „Die zehn Kriegsgebote der Hausfrauen“, die einen sparsamen Umgang mit Lebensmitteln aller Art einmahnten. Mancherorts wurden auch Kriegskochkurse abgehalten, wie den Berichten zu entnehmen ist. * Im März wurde die zweite Kriegsanleihe aufgelegt. Verbandsanwalt Karl Wrabetz setzte sich erfolgreich dafür ein, dass auch bei den Vorläufern der Volksbanken, den Vorschussvereinen, Kriegsanleihen direkt gezeichnet werden konnten. * Weniger Erfolg hatte Wrabetz, was die Einberufungen von Genossenschaftsfunktionären zum Kriegsdienst betrifft. Revisoren des Allgemeinen Verbandes, Buchhalter und Direktoren wurden eingezogen.

Die Prüfungen konnten unter diesen Umständen nicht im gesetzlichen Anzeige in der „G enossenschaft“ au s dem Jahr 1915 Zeitraum durchgeführt werden. Erst eine Intervention beim „hohen k.k. Innenministerium“ konnte erreichen, dass die zuständigen Behörden angewiesen wurden, von der Einhaltung der Prüfungsfrist Abstand zu nehmen. Dennoch kamen immer wieder, entgegen der Weisung des Ministeriums, Aufforderungen zur fristgerechten Abgabe der Berichte, wie beklagt wurde. * Im Oktober wurde dann die dritte Kriegsanleihe zur Zeichnung freigegeben. Ein weiteres Problem dieser Zeit: der kriegsbedingte Mangel an verfügbaren Führungskräften. Deutlich wird dies in einer Anzeige, die ein „Kontrollbuch für allein amtierende Vorstandmitglieder oder Beamte“ bewirbt. * In der Letzten Ausgabe vom 24. Dezember 1915 wurde auf die Wechselkursproblematik zwischen Österreich-Ungarn und dem Deutschen Reich, auf die enormen Lebensmittelpreissteigerungen und die Beteiligung des Sektors an den bisherigen drei Kriegsanleihen eingegangen. * Bei der Durchsicht der Artikel zeigen sich viele Parallelen zwischen damals und heute wenngleich 1915 vom Krieg beherrscht wurde. Es ging um Förderaufträge, die bloße Makulatur waren, oder Behörden, die mutmaßlich ungesetzliche Bescheide ausstellten. Wir freuen uns jedenfalls, in den nächsten Ausgaben weitere exklusive Einblicke in die Welt von vor genau 100 Jahren geben zu können. 

Markus Binder

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