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3/2018 Einzelpreis EUR 10,-/ Jahresabo EUR 36,-

Das Magazin für Genossenschaften

#aufwerten2022 Wie sich der ÖGV fit für die Zukunft macht

Stimmungsbarometer So denken die Mitglieder über den Verband und die neuen Herausforderungen

Genossenschaftsrecht Das neue Spaltungsgesetz: Was es beinhaltet und für wen es sinnvoll sein kann

Best-Practice-Modell Wie eine junge Genossenschaft erfolgreich die cooperativ 3/18 1 Kreativszene aufmischt


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Kommentar

Zeit für mehr Genossenschaft

H

at die Genossenschaft in einer Ära, in der globale Wirtschaftskonstrukte und gesichtslose Chatbots den Ton angeben, noch ihren Platz? Auf der Suche nach Antworten hatte ich in jüngster Zeit zwei Schlüsselerlebnisse, die mich verblüfft haben und die zugleich Mut machen. Ein sehr kompetenter Experte aus dem Energiebereich hat sich für die Errichtung einer Fotovoltaikanlage auf dem Dach unserer Betriebsstätte in Linz-Pichling stark gemacht. Warum er gerade die BÄKO so spannend finde, wollte ich wissen. Seine überraschende Antwort: wegen des guten Rufs der Rechtsform. Die Genossenschaft stehe in seinen Augen für hohe Bonität, Sicherheit und Nachhaltigkeit. Wenig später hat sich ein renommierter Finanzdienstleister bei mir gemeldet, der sich neuerdings sehr für die Genossenschaft interessiert. Warum das so ist? Weil er fest davon überzeugt sei, dass Kapital in dieser Rechtsform besonders sicher und sinnvoll investiert sei, erklärte er mir. Diese beiden Episoden zeigen: Da tut sich etwas in unserer Wirtschaftswelt! Die Genossenschaft als stabile Wertegemeinschaft und als Kraft, die die Kompetenzen von Menschen bündelt, wird zunehmend als attraktiv wahrgenommen. Unternehmer, die Selbsthilfe leben, aber auch Bürger, die Verantwortung für ihre Region übernehmen, wenn die Kommunen ihre Aufgaben nicht mehr hinreichend erfüllen können – Genossenschaften bieten hier die passenden Lösungen. Die Begründung für diese Entwicklung hat mir ein Trend- und Meinungsforscher geliefert, der sogar meinte, die Genossenschaft habe ihre große Zeit noch vor sich. Die globalisierte Welt, in der die von Großkonzernen dominierte Wirtschaft als undurchschaubarer Moloch wahrgenommen werde, rufe neue Ängste und viel Unsicherheit hervor. Die Sehnsucht nach Werten, nach Sicherheit, nach überschaubaren regionalen Einheiten und nach transparenten Entscheidungsprozessen nehme in diesem Umfeld stark zu. Es stimmt schon: Ob bei Waren-, Dienstleistungs- oder auch Kreditgenossenschaften und Genossenschaftsbanken: Mitsprache, Mitgestaltung und Information sind starke Trümpfe gegen gesichtslose Kapitalgesellschaften, bei denen man heute nicht weiß, welchen Aktionären sie morgen gehören und wohin ihre Reise übermorgen geht. Machen wir uns nicht kleiner, als wir sind: Rücken wir die Genossenschaft als positive Kraft, als Antwort auf die Herausforderungen unserer Zeit ins Rampenlicht, denken wir die Genossenschaft neu!

Franz Reischl Geschäftsführer der BÄKO-Österreich und Präsident des ÖGV

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Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Franz Reischl 02 Inhalt 03 Editorial 60 Ex Libris

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63 Impressum 64 Anno dazumal 22

Thema

Management

Wirtschaft

04 Stimmungsbarometer

10 Strategische Führung

18 Genossenschaftsrecht

Die Genossenschaft, der ÖGV und seine Mitglieder: Eine große IMAS-Studie liefert wichtige Erkenntnisse.

Johannes Blome-Drees über den Faktor Leadership in genossenschaftlichen Unternehmen.

Das neue Spaltungsgesetz steht vor der Tür: Was es bringt und für wen es sinnvoll sein kann.

13 Aus Fehlern lernen

22 Best-Practice-Modell

Nur da, wo nichts passiert, läuft nichts schief: Das Geheimnis einer positiven Fehlerkultur.

Eine Genossenschaft wird erwachsen: Das Interview zum Drei-Jahres-Jubiläum von SMart.

16 Digitalisierung

24 Revisorenausbildung

Das sind die sieben größten Irrtümer aus Management-Sicht und die wichtigsten Lehren daraus.

Große Feier im ÖGV anlässlich der Urkundenverleihung an die neuen Genossenschaftsprüfer.

08 Expertengespräch Paul Eiselsberg im Interview: „Hohes Niveau des Verbandes absichern und weiterentwickeln!“

09 Neue Wege gehen Wie das Projekt #aufwerten2022 den ÖGV weiterentwickeln und neu positionieren soll.

26 Rücklagen-Verteilung Eine neue Studie befasst sich mit der Kernfrage: Wem gehört das Genossenschaftsvermögen?

28 Neue Technologien Hat die Blockchain das Potential, die Genossenschaft in die digitale Zukunft zu führen?

30 Liquidität im Fokus Eine TeamBank-Studie nimmt die finanzielle Lage der Österreicher unter die Lupe.

31 Buchtipp Ein Band zum Raiffeisen-Jahr befasst sich mit der Innovationskraft von Genossenschaften.

32 Fall für Kooperation? 2

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Die Kommunalen Sommergespräche suchten heuer nach Wegen aus der Pflegekrise.


24 Editorial

42

International

Kultur

Sport

Chronik

34 „Bayerische Dinge

36 Magisches Marokko

42 Beachvolleyball

Der Genossenschaftsverband Bayern feierte beim Verbandstag in München sein 125-jähriges Bestehen.

Anton Schmoll berichtet über eine Reise voller Abenteuer, Geheimnisse und Wunder.

40 Kulinarisches Paradies

Baggern, pritschen und abheben mit der Volksbank beim großen Highlight auf der Wiener Donauinsel.

53 Union Investment: Jahresendspurt mit Neukunden-Prämie

selbst regeln“

Von Pintxos und Txakoli: Ein Besuch in San Sebastian, der Welthauptstadt der Spitzenküche.

43 Golf Charity Beim Traditionsevent der Immo-Contract wurden heuer 20.000 Euro für den guten Zweck erspielt.

56 Expert-Fachhändler zu Besuch bei Facebook und Google 58 Spielerisch lernen: Kinderuni hatte Genossenschaft am Lehrplan

Liebe Leserinnen, liebe Leser, zum Auftakt unserer Modernisierungsoffensive „#aufwerten2022“ haben wir jene befragt, die es am besten wissen müssen: Die Mitglieder des ÖGV stellten ihrem Verband in einer großen IMAS-Studie ein überaus positives Zeugnis aus, sie deuteten zugleich aber auch an, wo noch Potential für die Genossenschaft zu heben ist. Wir wollen in diesem Heft die Perspektiven aufzeigen. Eine solche Perspektive liefert etwa die junge SMart-Genossenschaft, die drei Jahre nach ihrer Gründung erwachsen geworden ist und auf soliden Beinen steht. Mit ihrem neuen Modell für die Arbeitswelt 2.0 hat sie die Kunst- und Kreativszene erfolgreich aufgemischt. Wir haben mit den SMart-Machern über die erfolgreiche Umsetzung ihrer Idee und die Zukunftsaussichten gesprochen. Auch sonst dreht sich in dieser Ausgabe vieles um die Zukunft der Genossenschaft: Ausgewiesene Experten gehen der Frage nach, welche Chancen sich aus der Blockchain ergeben oder welche strategische Bedeutung dem Faktor Leadership in genossenschaftlichen Strukturen zukommt. Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen Ihr Günther Griessmair

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Thema

#aufwerten2022

Große Umfrage:

Die Genossenschaft, der ÖGV und seine Mitglieder Vor welchen Herausforderungen stehen die Mitglieder des ÖGV? Wie hilfreich sind dabei die Dienstleistungen des Verbandes? Und was erwarten sie sich für die Zukunft? Eine große IMAS-Studie ist diesen Fragen auf den Grund gegangen. Das Ergebnis liefert ein überaus positives Stimmungsbild, zeigt aber auch die Handlungsfelder für die Zukunft auf. Text: Günther Griessmair Grafiken: IMAS

M

it der beim Verbandstag angekündigten Initiative „#aufwerten 2022“ will sich der ÖGV fit für die Herausforderungen der Zukunft machen. Den Ausgangspunkt für alle weiteren Schritte bildet dabei eine große Umfrage unter den Mitgliedern. Die Ergebnisse dieser Befragung, an der sich fast 60 Prozent der im Verband zusammengeschlossenen Banken, Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften beteiligt haben, liegen nun vor. Zunächst wurde die Grundstimmung bei den Mitgliedsbetrieben erhoben - 65 Prozent der Teilnehmer erwarten in den kommenden zwölf Monaten eine stabile wirtschaftliche Lage. Gefragt nach den aktuellen Herausforderungen, wird am häufigsten die Umsetzung der Datenschutzgrundverordnung (27 Prozent) genannt, die aktuell auch im ÖGV einen Beratungsschwerpunkt darstellt. Dahinter folgen die Personalsuche (19 Prozent), der Konkurrenz4

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Vor welchen Problemen und Herausforderungen stehen die Mitglieder aktuell in der täglichen Arbeit?

druck (15), Regulatorik, Bürokratie und Akquise von Kunden (je 13). Als spezielle Herausforderungen, die sich aus der Genossenschaftsstruktur ergeben, werden zudem die Einhaltung von Kommunikationswegen und Prozessen sowie der administrative Aufwand genannt.

Hohe Zufriedenheitswerte für ÖGV Mit den Angeboten des ÖGV als Dienstleister und Partner bei der Bewältigung der Herausforderungen sind 94 Prozent zufrieden – 62 Prozent sogar sehr zufrieden. Nur sechs Prozent


Thema

Wie zufrieden sind die Mitglieder ganz allgemein mit den Leistungen des ÖGV?

sind eher unzufrieden. Das sind erfreuliche Zustimmungswerte für den Verband, die in der folgenden Fragestellung auch begründet werden: 35 Prozent nennen die Rechtsberatung als Grund für die Zufriedenheit, 29 Prozent schätzen die raschen Rückmeldungen, 24 Prozent die Kompetenz. Weitere Faktoren für die Zufriedenheit: die gute Beratung (22 Prozent), die Hilfestellung (20) sowie der freundliche, zuvorkommende persönliche Kontakt (14). Den Blick in die Zukunft gerichtet, sind 67 Prozent der befragten Mitglieder der Meinung, dass der zuletzt eingeschlagene Kurs des Verbandes stimmt, nur vier Prozent stimmen dieser Aussage nicht zu. Ganz oben auf der Wunschliste der Mitglieder stehen eine noch intensivere Betreuung durch den ÖGV, die Förderung neuer Genossenschaftsbewegungen und die Verstärkung der Öffentlichkeitsarbeit. Es sind dies allesamt Wünsche, die auch auf der Agenda der Initiative „#aufwerten 2022“ stehen.

Positive Assoziationen mit dem Verband Vor allem bei der Förderung von Neugründungen und der Öffentlichkeitsar-

Was sind die Gründe für die Zufriedenheit mit dem Verband?

beit gilt es, das Genossenschaftswesen und auch die Aktivitäten des Verbandes positiv zu besetzen. Die Einschätzung der Mitglieder liefert dafür eine gute Basis: In der Umfrage assoziieren die Teilnehmer mit dem ÖGV spontan vor allem positive Begriffe wie Beratung, Informationen, Auskünfte, Unterstützung, Hilfestellung, Kompetenz, einen gut umgesetzten Genossenschaftsgedanken, aber auch die Revision. In der Umfrage wurde auch erhoben, welche Leistungen den Mitgliedern be-

sonders wichtig sind. Als „sehr wichtig“ schätzen dabei 88 Prozent der Befragten guten Service und kompetente Mitarbeiter ein, gefolgt von guter rechtlicher Beratung (für 81 Prozent sehr wichtig), der kompetenten Abwicklung der Revision (ebenfalls 81) sowie der persönlichen und freundlichen Betreuung (79). Bei der Einschätzung der tatsächlichen Performance des ÖGV liegen diese Leistungen ebenfalls voran, wenn auch in etwas anderer Reihenfolge und Gewichtung. Das größte Verbesserungspocooperativ 3/18

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Thema

Hat sich der Ă–GV seit dem letzten Jahr in die richtige Richtung entwickelt?

Was assoziieren die Mitglieder ganz spontan mit dem Ă–GV? Zusatzauswertung: Sind diese Assoziationen positiv, neutral oder negativ?

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Thema

tenzial sehen die Teilnehmer bei Maßnahmen zur Erhaltung und Stärkung der rechtlichen und wirtschaftlichen Selbstständigkeit der Mitglieder. Etwa die Hälfte der befragten Mitglieder (52 Prozent) stimmt voll und ganz der Aussage zu, dass sich der ÖGV stärker für das Genossenschaftswesen in Österreich einsetzen sollte, weitere 38 Prozent schließen sich dieser Aussage einigermaßen an. Weitere klare Aufträge an den ÖGV: Der Verband soll sich stärker um die Kooperation unter den bestehenden Mitgliedern kümmern und verstärkt auch Genossenschaften aus anderen Bereichen – etwa kommunale Kooperationen – aufnehmen.

Genossenschaften und Digitalisierung Ein eigener Abschnitt im Fragebogen war dem aktuellen Topthema Digitalisierung gewidmet. Die Umfrage zeigt hier klar, dass der ÖGV mit dem Motto des diesjährigen Verbandstags den Nerv der Zeit getroffen hat: 90 Prozent der Mitglieder beschäftigen sich derzeit intensiv mit dem Thema, die Hälfte sogar sehr intensiv. Und sie stellen sich der Herausforderung mit Optimismus: 46 Prozent erkennen die Digitalisierung als Chance - vor allem in den Bereichen Effizienzsteigerung, Kostenersparnis und Kundensupport -, nur 21 Prozent eher als Risiko. 

Stellen der digitale Wandel und die dadurch verursachten Veränderungen eher eine Chance oder ein Risiko dar?

Wie intensiv beschäftigen sich die Mitglieder mit dem Thema Digitalisierung in ihrem Unternehmen? cooperativ 3/18

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Thema

#aufwerten2022

„Hohes Niveau absichern und weiterentwickeln“ Paul Eiselsberg zeichnete als Research Director des IMAS federführend für die Durchführung der nun vorliegenden Umfrage unter den ÖGV-Mitgliedern verantwortlich. Im Gespräch mit „cooperativ“ ordnet er die Ergebnisse ein. Interview: Foto:

Günther Griessmair Hermann Wakolbinger

„cooperativ“: Was war der Hintergrund für die Befragung unter den ÖGV-Mitgliedern? Welche Ziele standen im Mittelpunkt? Paul Eiselsberg: Eine Mitgliederbefragung ist ein zentrales Instrument, um die Bedürfniswelten der eigenen Kunden bzw. Mitglieder zu ermitteln. Neben der aktuellen geschäftlichen Situation und den Herausforderungen der täglichen Arbeit wurde für die Studie naturgemäß die allgemeine und spezielle Kundenzufriedenheit gemessen. Auch das Image und die Entwicklungen des Genossenschaftswesens spielten eine große Rolle in den Ermittlungszielen. Wichtig dabei ist vor allem, dass dieses Instrument auch eine Dialogfunktion hat und somit das Mitglied über die Möglichkeit verfügt, Aspekte, Wünsche, Herausforderungen oder Problemstellungen direkt zurückzumelden. Eine Umfrage liefert immer auch ein Stimmungsbild. Wie würden Sie die Grundstimmung bei den ÖGV-Mitgliedern einschätzen? Insgesamt fällt bei der sogenannten Grundstimmung auf, dass die Mitglieder die wirtschaftliche Entwicklung etwas gedämpfter und damit stabiler wahrnehmen als beispielsweise die allgemeine österreichische Bevölke8

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rung oder andere Teile der Wirtschaft. Es gibt weniger Optimisten, aber auch weniger Pessimisten. 62 Prozent geben an, mit dem ÖGV sehr zufrieden zu sein, 33 Prozent sind einigermaßen zufrieden. Wie ist diese Zustimmung einzuschätzen, auch aus Ihrer Erfahrung mit anderen Umfrageprojekten heraus? Dies entspricht einer hohen Zufriedenheit, insbesondere das Top-Box-Ergebnis von 62 Prozent. Noch dazu gibt es kaum jemanden, der sich wirklich kritisch äußert. Lässt sich aus diesem Zustimmungswert überhaupt ein Handlungsauftrag ableiten? Sprich: Gibt es noch Luft nach oben? Naja, in der allgemeinen Einschätzung eher weniger, ich denke da kann man nicht mehr viel zulegen. Hier gilt das Motto „Niveau halten und absichern“. Allerdings gibt es in jeder Organisation auch Luft nach oben. In welchen Bereichen sehen Sie noch Verbesserungspotential für den ÖGV? Welche Wünsche der Mitglieder können Sie aus der Umfrage herauslesen? Ich denke, es gibt mehrere Ansätze: einerseits den Service und die Beratung auf hohem Niveau abzusichern, ande-

rerseits auch die Interessenvertretung zu stärken. Weiters macht sicherlich auch die Weiterentwicklung der Mitgliedsunternehmen selbst viel Sinn. Der Verband kann hier Hilfe und Unterstützung für diese Entwicklung leisten. Wie interpretieren Sie die Ergebnisse zum Thema Digitalisierung? Sind die ÖGV-Mitglieder hier eher optimistischer oder pessimistischer als andere Wirtschaftsbereiche? Bei dieser Fragestellung zeigt sich ein enormes Bekenntnis zur Digitalisierung, ein hoher Prozentsatz beschäftigt sich mit diesem Megathema. Ich denke, da ist man ähnlich eingestellt wie in anderen Branchen, aber in der Intensität der Beschäftigung mit diesem Thema etwas voraus. Worin liegen die Chancen der Digitalisierung bei den Mitgliedern des ÖGV im Detail? Der digitale Wandel und die dadurch verursachten Veränderungen stellen im Verhältnis 46 zu 21 eher eine Chance für die verschiedenen Branchen dar. Jene ÖGV-Mitglieder, die den digitalen Wandel als Chance sehen, geben als Gründe dafür die Effizienzsteigerung, die Kostenersparnis sowie den Kundensupport an. 


Thema

#aufwerten2022

Genossenschaft und ÖGV neu denken Die große Mitgliederbefragung und der öffentlichkeitswirksame Verbandstag sind nur der Auftakt gewesen: Unter dem Motto „#aufwerten2022“ – Werte wird hier bewusst hervorgehoben – werden zahlreiche Maßnahmen gebündelt, die den ÖGV weiterentwickeln und neu positionieren sollen. Ein Ausblick. Text: Günther Griessmair

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lobalisierung, Individualisierung, Freizeit und Wellness, Mobilität: Der Struktur- und Wertewandel in Gesellschaft und Wirtschaft wird immer deutlicher sichtbar. Die Digitalisierung setzt in allen Branchen, Wirtschaftszweigen und im täglichen Leben Akzente. Die aktuellen Entwicklungen verändern auch die gesellschaftlichen Klammern. Gleichzeitig entsteht aber auch ein neues Bewusstsein für die Region und eine Sehnsucht nach Regionalität. Gerade in solchen Zeiten des Umbruchs kann die Genossenschaft Antworten und Lösungen bieten, das hat sie in ihrer langen Geschichte schon vielfach bewiesen. Daher ist genau jetzt der richtige Zeitpunkt, um den Österreichischen Genossenschaftsverband als Werbebotschafter für die Genossenschaft und als Serviceplattform für die Mitglieder

strategisch weiterzuentwickeln und im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld neu zu positionieren. Das Jubiläumsjahr 2022, wenn der ÖGV sein 150-jähriges Bestehen feiert, liefert eine zusätzliche Perspektive.

Die Faktoren für den Erfolg Aus einer Vielzahl von Einzelgesprächen mit Experten, Workshops mit Mitarbeitern sowie Funktionären des Verbandes und nicht zuletzt der Befragung der Mitglieder lassen sich fünf strategische Erfolgsfaktoren für die Zukunft ableiten: » Starke Vertretung der Interessen der Mitglieder » Stärkung des Miteinanders zwi schen den Gruppen Volksbank und Ware, um gemeinsam erfolgreich zu sein

» Steigerung der Wertschätzung und Anerkennung für die Leistungen der Mitgliedsbetriebe und der Genossenschaftsidee in der Öffent lichkeit » Erweiterung der wirtschaftlich und unternehmerisch denkenden Gesinnungsgemeinschaft um neue Geschäftsmodelle und Genossen schaftsbereiche » Stärkung der gesellschaftspoliti schen Relevanz und Kommunika tion der zentralen Positionen der Genossenschaftsidee und des verant wortungsbewussten Wirtschaftens Um all diese Ziele zu erreichen, haben Mitarbeiter und andere Stakeholder des ÖGV im Sommer in Projektgruppen neue Ideen und Maßnahmenbündel entwickelt. Darin enthalten sind kreative Marketingkonzepte, völlig neue Veranstaltungsformate, neue digitale Services und vieles mehr. All das wird nun dem Verbandsrat zur Beschlussfassung vorgelegt. „Es gilt, die Mitgliedernähe auszubauen, Neugründungen von Genossenschaften zu initiieren und nicht zuletzt den Verband selbst moderner und digitaler zu machen“, gibt Verbandsanwalt Peter Haubner die Stoßrichtung vor. „cooperativ“ wird Sie über die kommenden Schritte auf dem Laufenden halten. 

m neuen Szenen aus de ÖGV s de eo id Imagev

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Management

Der Faktor Leadership in Genossenschaften So wie jedes andere Unternehmen braucht auch eine erfolgreiche Genossenschaft strategische Führung. Allerdings erfolgt die Willensbildung hier nicht in hierarchischer, sondern in demokratischer Form. Wie Leadership in einem von unterschiedlichen Interessen geprägten Umfeld dennoch gelingen kann. Text: Johannes Blome-Drees Foto: iStockphoto.com

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trategische Führung dient der systematischen Entwicklung von Zielen, Grundsätzen und Strategien, die sich zu einer konzeptionellen Gesamtsicht der Unternehmenspolitik verdichten sollen. Eine Genossenschaft strategisch zu führen, heißt, ihr zu einer Richtung zu verhelfen. Wie kann es einer strategischen Führung in diesem Sinne gelingen, dem genossenschaftlichen Geschehen ihren Stempel aufzudrücken?

Die Problematik einer strategischen Führung Im Mittelpunkt sollte die Etablierung von Handlungsprinzipien stehen, denen die Akteure in Genossenschaften regelgebunden folgen sollen. Dies ist jedoch ein voraussetzungsvolles Unterfangen. Genossenschaftliche Willensbildung vollzieht sich bekanntermaßen nicht in hierarchischer, sondern in demokratischer Form. Die Führungsspitze hat keine Möglichkeit, einzelne Mitglieder zu einem aus ihrer Sicht konformen Verhalten zu zwingen. Es ist vielmehr davon auszugehen, dass Führungsversuche von autonomen Mitgliedern gänzlich oder zumindest teilweise ignoriert bzw. als nicht legitim oder gar als irrelevant angesehen werden. 10

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Je eigensinniger die Mitglieder sind, desto eher werden Versuche der Einflussnahme keine oder nicht intendierte Wirkungen haben. Eigensinnig soll heißen, dass die Mitglieder als Ausdruck ihres spezifischen Umfeldes eigene Orientierungen aufweisen. Dies bedeutet, dass die Führungsspitze einer Genossenschaft gewisse Einflussmöglichkeiten auf die Entwicklung des Unternehmens hat, dass sie in ihrem Bestreben, dessen Entwicklung zu steuern, zugleich aber immer wieder an ihre Grenzen stößt. In diesem Sinne hat Russel Ackoff einmal gesagt, Weisheit sei die Fähigkeit, die langfristigen Konsequenzen gegenwärtiger Handlungen zu erkennen, die Fähigkeit, das zu steuern, was steuerbar ist, und sich nicht über das zu ärgern, was nicht steuerbar ist. In Genossenschaften läuft vieles ab, was von der Führungsspitze nicht direkt beeinflussbar ist. Vor dem Hintergrund der polyzentrischen Konstruktion einer Genossenschaft stellt sich das Problem, wie eine Vielzahl von Mitgliedern entgegen ihrer zentrifugalen Kräfte integriert und gesteuert werden kann. Kollektives Handeln in einer Genossenschaft wird nur dann zustande kommen, wenn angesichts mehrgipfliger Führungsstrukturen ein demokrati-

scher Konsens unter den beteiligten Akteuren erreicht wird. Aufgrund ihrer demokratischen Struktur sind Genossenschaften auf eine argumentative Konsensfindung zwischen Managern und Mitgliedern angewiesen. Koordination, nicht Subordination ist die zentrale Aufgabe der genossenschaftlichen Führung. Man kann mit anderen Worten auch von einer Kohäsionsfunktion der genossenschaftlichen Führung sprechen. Kohäsive Führungsaktivitäten zielen auf eine stärkere Integration der Mitglieder in einer Genossenschaft ab. Zu den wichtigsten Aufgaben der genossenschaftlichen Führung zählen daher der Aufbau und die Pflege von Kommunikations- bzw. Verständigungsmöglichkeiten zwischen den beteiligten Akteuren: Vertrauen, Verlässlichkeit, die Fähigkeit und Bereitschaft,


Management

sich in die Erfahrungswelt anderer Akteure zu versetzen, deren Sprache zu sprechen und von ihnen sogar zu lernen, bilden die Voraussetzung einer tragfähigen genossenschaftlichen Beziehung.

Die Führungskraft als Moderator Die bisherigen Überlegungen lassen sich dahingehend zusammenfassen, dass eine strategische Führung von Genossenschaften weniger mit der Durchsetzung spezifischer Interessen als vielmehr mit einem Management der Pluralität von Interessen zu tun hat. Strategische Führung zielt darauf ab, das Kräftespiel der betroffenen Akteure möglichst sinnvoll zu kanalisieren. Zu diesem Zweck sind Rahmenbedingungen zu schaffen, innerhalb derer sich die Akteure - namentlich die Mit-

glieder und Manager - bewusst mit der Richtung ihrer Genossenschaft auseinandersetzen können. Konflikte sollten nicht unterdrückt oder verschleiert, sondern klar angesprochen werden, was nur in einem offenen Dialog zwischen Mitgliedern und Managern geschehen kann. Erfolgreiches Führungshandeln kann daher in Genossenschaften nicht in der Vorgabe einer einheitlichen Richtung bestehen. Es sollte vielmehr darin gesehen werden, mit einer Vielzahl von Interessen in einer Form umzugehen, die die Interessen aller mit der Genossenschaft verbundenen Akteure in angemessener Art und Weise zu berücksichtigen versucht. Hierzu braucht es Akteure, die Diskussionsprozesse anstoßen, priorisieren und vermitteln können, um die Willensbildung genossenschaftstypisch zu organisieren. In diesem Sinne hat genossenschaftliches Führungshandeln eine eher moderierende Funktion. Es geht darum, ein kreatives Spannungsfeld zu schaffen, in dem Auseinandersetzungen um gemeinsame Strategien stattfinden können. Durch die Führungsspitze können solche gemeinsamen Strategien nicht vorgegeben werden. Vielmehr müssen Prozesse in Gang gesetzt werden, in deren Verlauf gemeinsame Handlungsorientierungen entstehen und in eine Genossenschaft diffundieren. Diese Pro-

zesse können ihre Wirkung jedoch nur dann entfalten, wenn damit auch eine allmähliche Annäherung in den Werten und Normen, also in der Kultur einer Genossenschaft, einhergeht und diese auch in den Köpfen der Beteiligten ihren Niederschlag findet. Um ein Mindestmaß an gemeinsamer Weltsicht zu schaffen, muss ein gemeinsames Normen- und Wertesystem geschaffen werden. Dies hängt auch von der Fähigkeit zur Empathie ab, also dem Vermögen, Sachverhalte und Ereignisse auch aus der Sicht anderer Akteure wahrzunehmen und zu hinterfragen. Dieses Steuerungsverständnis kann im Sinne einer ökologischen Kontrolle verstanden werden: Es geht darum, die Wahrnehmung der betroffenen Akteure so zu beeinflussen, dass diese eine kollektive Betroffenheit verspüren, sich so mit übergreifenden Problemen auseinandersetzen, diese auch im Lichte anderer Kontexte betrachten und wechselseitige Übersetzungsversuche anstellen.

Mitgliederorientierung als treibende Kraft Unternehmerische Aktivitäten müssen zum jeweiligen Unternehmen passen, dürfen nicht im Widerspruch zu dessen Identität stehen. Unternehmen sind dann besonders erfolgreich, wenn cooperativ 3/18

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Management

sie durch eine treibende Kraft geprägt sind. Eine solche kann als strategische Grundhaltung aufgefasst werden, die über die Zeit immer wieder das Denken und Handeln der Akteure bestimmt. Was kann in diesem Sinne als treibende Kraft von Genossenschaften angesehen werden? Die treibende Kraft aller Genossenschaften sollte ihre Mitgliederorientierung sein. Genossenschaften sind keine Unternehmen, die sich für beliebige Zwecke verwenden lassen. Sie stellen einen besonderen Unternehmenstyp dar, dessen Sinn aus den Zielen der Mitglieder abzuleiten ist. Ihr besonderer Sinn liegt darin, Leistungen zugunsten ihrer Mitglieder zu erbringen, um deren individuelle Bedürfnisse zu befriedigen. Eine glaubwürdige genossenschaftliche Entwicklungsstrategie erfordert die Ausrichtung aller unternehmerischen Aktivitäten an den Mitgliederbedürfnissen. Im Wettbewerb der Unternehmenstypen ist die Mitgliedschaft ein ideales Differenzierungsmerkmal. Der Erfolg einer genossenschaftlichen Differenzierungsstrategie hängt also wesentlich davon ab, ob diese an den Mitgliedern orientiert ist. Ein genossenschaftliches Profil ist allerdings nur dann eine Basis für herausragende Leistungen, wenn es echt ist. Genossenschaften werden ihre gewachsene Identität nur so lange bewahren, wie sie ihre Unternehmenspolitik tatsächlich an den Mitgliedern ausrichten. Hier tragen die genossenschaftlichen Führungskräfte eine besondere Verantwortung. Die Identität einer Genossenschaft ist Ausdruck der Identifikation mit ihren kulturellen Grundannahmen. Genossenschaften brauchen authentische Führungskräfte, die die Mitgliederorientierung als Vorbilder in Übereinstimmung mit ihrem Denken und Reden im täglichen Handeln vorleben. Oder anders formuliert: Genossenschaftliche Führungskräfte müssen meinen, was sie sagen, wenn sie sich zur Mitgliederorientierung bekennen, und dann auch danach handeln. 12

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Genossenschaftliches Unternehmertum und Leadership Wenn von der Genossenschaftsidee als innovativem Gestaltungsprinzip die Rede ist, wird im genossenschaftswissenschaftlichen Schrifttum zwischen Utopisten und Pionieren unterschieden. Ein Hauptunterschied zwischen beiden Kategorien besteht darin, dass Pioniere in der Lage waren, ihre Ideen in der Praxis konstruktiv umzusetzen, während Utopisten über das kreative Schaffen von Ideen meistens nicht hinauskamen. Für die hier behandelte Problematik ist diese Unterscheidung insofern von Bedeutung, als das kreative Schaffen von Ideen für das Hervorbringen von Innovationen allein nicht ausreicht. Gerade der Kreative neigt dazu, die Welt bereits durch seine Idee verändert zu sehen, und übersieht leicht die Beharrungskräfte des Bestehenden und bisher Erfolgreichen. Erdacht ist aber noch nicht durchgesetzt. Entdecker und Erfinder sind auch heute selten Vollzieher. Mit anderen Worten: Eine Invention ist noch keine Innovation. Innovationen als vollzogene Änderungen bedürfen vielmehr Menschen, die sich hinter eine Idee stellen und mit aller Kraft versuchen, sie durchzusetzen. Historisch betrachtet waren genossenschaftliche Pioniere in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben als Unternehmer tätig, die mit neuen Leistungen Märkte erschlossen haben. Sie boten ihren Mitgliedern Leistungen an, die ihnen sonst nicht zur Verfügung gestanden hätten. Für das Hervorbringen genossenschaftlicher Innovationen bedarf es auch heute solcher Pioniere, die als Unternehmer die spezifischen Fähigkeiten der Genos-

Über den Autor Johannes Blome-Drees ist Lecturer am Seminar für Genossenschaftswesen der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln.

senschaften mit den Herausforderungen ihrer heutigen Umwelt in Übereinstimmung bringen. Um für die Mitglieder attraktiv zu bleiben, müssen Genossenschaften ihre Innovationsfähigkeit und -bereitschaft immer wieder unter Beweis stellen. Es geht darum, die gemeinsame Selbsthilfe als strukturleitendes Prinzip der Genossenschaft zur Lösung aktueller Probleme zu nutzen. Gefragt sind genossenschaftliche Unternehmer, die neues Förderungspotenzial für die genossenschaftliche Selbsthilfe entdecken und umsetzen. Genossenschaftliche Unternehmer sind aufgerufen, zeitgemäße Interpretationen des genossenschaftlichen Förderauftrags zu finden. In dieser Rolle verkörpern sie das, was in der Managementliteratur als Leadership bezeichnet wird. Genossenschaftliche Leadership heißt, neue Möglichkeiten zu entdecken und zu nutzen sowie den Wandel so zu gestalten, dass in erster Linie die Bedürfnisse der Mitglieder als Kunden authentisch befriedigt werden. Darüber hinaus steht genossenschaftliche Leadership für Führung mit Haltung, die sich auszeichnet durch Einfühlungsvermögen und Respekt den Menschen gegenüber, durch Konsequenz und Entscheidungsstärke, durch Ehrlichkeit und Wahrhaftigkeit, durch Mut und Überzeugung sowie den festen Glauben an die Verwirklichung der Genossenschaftsidee. Das ist Führung, die in Menschen Potenziale entfesseln und ihre Leidenschaft wecken kann, sich für die genossenschaftliche Idee einzusetzen. Genossenschaftliche Leadership heißt, mit Herz und Verstand zu führen. Die Menschen merken zu lassen, was sie wert sind. Als eigenständiger Unternehmungstyp mit hoher wirtschafts- und gesellschaftspolitischer Relevanz wahrgenommen zu werden, gelingt, wenn Genossenschaften diesem Anspruch tatsächlich gerecht werden. Das ist nicht nur spannend, das führt auch zu etwas, wie der Jahrhunderterfolg der genossenschaftlichen Idee eindrucksvoll bestätigt. 


Management

Das Geheimnis einer positiven Fehlerkultur

Klassische Unternehmen haben oft eine angstvolle Fehlerkultur. In Jungunternehmen hingegen geht man locker mit Fehlern um. Dort hat man verstanden: Nur da, wo nichts passiert, passieren garantiert keine Fehler. Lernen ist ohne Fehler einfach nicht möglich, denn sie sind der Preis für den Fortschritt. Text: Anne M. Schüller Foto: iStockphoto.com

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ungunternehmen sind unglaublich flott unterwegs. Sie probieren alles Mögliche aus und kalkulieren das Scheitern mit ein. „Beim nächsten Mal machen wir eben bessere Fehler”, sagen sie heiter. „Start many, try cheap, fail early”, heißt dieses Prinzip. Viele Projekte starten, sie mit kleinen Mitteln Schritt für Schritt via permanenter Feedback-Schleifen testen, Flops schnell erkennen und sofort eliminieren. Was bedeutet: Für den Fall, dass man scheitert, scheitert man früh. In der Digitalwelt ist eine gesunde Fehlerkultur ganz normal. In manchen Unternehmen können sich die Mitarbeiter sogar für eine ungewöhnliche Auszeichnung qualifizieren: „Stelle ein Projekt vor, das so richtig an die Wand gefahren ist“, lautet die Aufforderung dort. Der Sinn ist, dass alle daraus lernen. Denn eine negative Haltung gegenüber Fehlern erstickt Evolution und Innovationen im Keim. Fehler werden in der digitalen Szene also als Entwicklungschancen gesehen.

Dort fühlt man sich inspiriert von den Geschichten bekannter Unternehmer, die vor ihrem Durchbruch einige Male gescheitert sind. Ob Richard Branson, Mark Zuckerberg oder Jack Ma, der Gründer-CEO der chinesischen Alibaba Group: Die Offenheit ihres Umfeldes für das Scheitern machte sie erst zu den Weltveränderern, die sie nun sind. Sogenannte Fuckup-Nights, bei denen Gründer von ihrem Scheitern berichten, sind groß im Trend. Jeder kann dort klüger werden. Denn wer offen für Fehler ist, kann zukünftige Fehler eher vermeiden. Ihren Ursprung hat die Bewegung übrigens in Mexico City, wo 2012 fünf gescheiterte Unternehmer zusammenkamen, um sich gegenseitig von ihren Misserfolgen zu erzählen.

Woher die Angst vor Fehlern kommt In der alten Industriekultur konnte jeder Produktionsfehler den Ruin bedeuten, weil klassische Herstellungsprozesse teuer waren. Hohe Qualitäts-

standards und eine Null-Fehler-Kultur waren und sind bei Gebrauchsgütern ganz einfach Pflicht. Digitale Produkte hingegen sind sowieso niemals fertig. Sie kommen als Beta-Version auf den Markt und werden mithilfe der User ständig verbessert und weiterentwickelt. „In jeder Töpferei liegen auch Scherben“, sagt ein ägyptisches Sprichwort. Jede Entscheidung trägt zwangsläufig die Möglichkeit des Scheiterns in sich. Nur da, wo nichts passiert, passieren garantiert keine Fehler. Fehler bergen neben Risiken ja immer auch Möglichkeiten, sind quasi sich öffnende Fenster, manchmal sogar wahre Schätze. „Ein Fehler ist ein Ereignis, dessen großer Nutzen sich noch nicht zu deinem Vorteil ausgewirkt hat“, postuliert Peter Senge, Vordenker der „lernenden Organisation“. Ohne Fehlermachen ist Lernen überhaupt nicht möglich. Deshalb brauchen Unternehmen eine positive „Aus Fehlern lernen“-Kultur. Sie brauchen Führungskräfte, die cooperativ 3/18

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Management

konstruktive Fehler-Feedbackgespräche führen können. Und sie brauchen folgenden Punkt auf der Meeting-Agenda: „Welche Erfahrungen ich gemacht habe, die sich alle anderen sparen können.“ Jeder Mitarbeiter weiß damit sogleich: Das wird uns hier nie wieder passieren. Und sofort ist das gesamte Team einen Schritt weiter. Findet eine solche Aktivität intern statt, wird ein geschützter Rahmen benötigt, damit alles offen und ehrlich auf den Tisch kommen kann. Jede erzählte Geschichte hilft den Anwesenden dabei, genau die Fehler zu vermeiden, die andere hinter sich haben. Zudem gibt es inzwischen Firmen, die Bewerber bevorzugen, die schon mit einem Projekt gescheitert sind. Sie wissen um den Wert dieser Erfahrung.

Fehler machen heißt üben, um siegen zu lernen Eine fehleroffene, sanktionsfreie Lernkultur ist essentiell für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Denn Fehler machen heißt üben, um siegen zu lernen. Wenn man Fehler hingegen verbirgt, dann machen andere möglicherweise bald den gleichen Fehler, und das Ganze wiederholt sich unzählige Male. Und wenn man Fehler verschleppt, macht man aus einem Mini- ein Maxi-Problem. Pflegt man hingegen eine offene Fehlerkultur, dann bringt dies alle dazu, auch über das „Unsagbare“ nachzudenken. Das totale Scheitern wird als mögliche Option ganz selbstverständlich in die Arbeit von Mitar14

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Tipp: Fördergespräche statt Fehlergespräche „Man darf dem anderen die Wahrheit nicht wie einen nassen Lappen um die Ohren schlagen. Man sollte sie ihm vielmehr hinhalten wie einen Mantel, damit er hineinschlüpfen kann.“ Diese weisen Worte stammen vom Schriftsteller Max Frisch. Machen Sie also aus einem Fehler- ein Fördergespräch. Wer den Mitarbeiter nicht abkanzelt und entwürdigt, sondern konstruktiv aufbaut, fördert nicht nur dessen Selbstachtung, sondern auch die kritische Selbsteinschätzung. Natürlich wird von einer guten Führungskraft erwartet, dass sie klar und deutlich ihre Meinung sagt und dass sie mit Konsequenz und Nachdruck handelt, wenn Ergebnisse nicht erreicht werden oder Fehler immer wieder passieren. Die Frage ist eben nur, auf welche Art und Weise sie dies tut. Sie kann vorwurfsvoll die schlechte Leistung tadeln oder eine zukünftige Herausforderung darin erkennen. Ein Fehler lässt sich auch wie folgt umschreiben: Kinderkrankheit, Korrekturmodus, Lernchance, Verbesserungsmöglichkeit, Optimierungspotenzial, Testlauf, Rückschlag, Schwachstelle, Anlaufschwierigkeit, Lapsus, Patzer, Missgeschick, anfänglicher Irrtum, Panne, Ersterfahrung. Solche Formulierungen schützen vor dem Gefühl des Versagens und machen Fehler verzeihlich. Viele Vorgesetzte vermeiden es jedoch, Fehlergespräche zu führen, weil sie Angst haben vor einer unangenehmen Reaktion des Mitarbeiters (er/sie ist verletzt, wird böse, sperrt sich, weint), mit der sie nicht umgehen können. Oder sie befürchten, sich unbeliebt zu machen und im Gegenzug selbst kritisiert zu werden. Wer seinen Mitarbeitern jedoch berechtigte Kritik vorenthält, nimmt ihnen die Möglichkeit, sich zu entwickeln. Kritikgespräche sind also in Wirklichkeit Fördergespräche und damit Geschenke. Sie sind notwendig, um den Mitarbeiter auf unerwünschte Auswirkungen seines Verhaltens hinzuweisen und ihm die Möglichkeit zu geben, seine Leistungen zu verbessern. In einem Fehlergespräch gibt es letztlich nur zwei Fragen, die interessieren: Was war die genaue Ursache, und wie kam es dazu? Wie können wir diese Sache in Zukunft besser machen? Besonders wichtig bei Fehlergesprächen: Es geht rein um die Beschreibung von Eindrücken und Empfindungen, nicht um Wertungen oder gar ums Moralisieren. Bleiben Sie sachlich, werden Sie nicht persönlich, tadeln Sie nur die Sache, nicht aber den Menschen, damit der Mitarbeiter einsichtig und nicht eingeschnappt reagiert. Denn niemand macht Fehler gern. Und es ist unmöglich, alles richtig zu machen. Richten Sie Ihren Blick also auf die Lösung und nicht auf das Malheur. Machen Sie Angebote statt Vorschriften, geben Sie Anregungen und keine Ratschläge. Nichts ist schlimmer als ein oberlehrerhafter Ratschlag im falschen Augenblick oder ein Chef, der ständig herausstellt, um wie viel besser er es selbst gemacht hätte.


Management

beiterteams und Projektgruppen miteinbezogen. Wenn der Super-GAU dann tatsächlich eintreten sollte, ist man wenigstens darauf vorbereitet. Denn Fehlervermeidung ist ja das eigentliche Ziel. Die einzigen Fehler, die nicht toleriert werden können, sind Absicht, Nachlässigkeit und Schlamperei. Ansonsten ist ein Fehler erst wirklich ein Fehler, wenn er zum zweiten Mal passiert. „Bei uns darf jeder Fehler machen, nur nicht den, ihn zum Schaden des Unternehmens zu vertuschen.“ Das sollte in den Leitlinien eines jeden Unternehmens stehen. Denn der falsche Umgang mit Fehlern verursacht gleich fünffache Kosten: » Aufwendungen für die fehlerhafte Leistungserstellung » Aufwendungen für die notwendige Mängelbeseitigung » Umsatzverluste durch die Abwan derung enttäuschter Kunden » Umsatzverluste, die aus negativer Mundpropaganda entstehen » Vertrauensverluste aufgrund einer schlechten Reputation Dort, wo keine Fehler zugelassen oder diese sogar geahndet werden, verbringen Mitarbeiter ihre Zeit damit, sich abzusichern. Sie belauern die lieben Kollegen, um deren kleinste Fehler anzuprangern. Oder sie lassen sie wissentlich ins Messer laufen. Deshalb gilt es, Fehlerkompetenz zu entwickeln. Das bedeutet, Fehler schnellstmöglich aufzudecken und zu melden, Missstände zu beseitigen und dann gemeinsam zu besprechen, wie Fehler in Zukunft vermieden werden können.

Angstfreie Fehlerlernkultur als Ziel Jede Führungskraft kann, soll und muss eine „Aus Fehlern lernen“-Kultur etablieren, um den gesamten Prozess in die richtige Richtung zu lenken. Am besten beginnen Sie damit so: » Verlangen Sie von Ihren Mitarbei tern, über schlechte Nachrichten als Erster informiert zu werden.

» Verlangen Sie außerdem, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen widersprechen, und loben Sie sie dafür öffentlich. » Bedanken Sie sich ausdrücklich bei denen, die ihre Fehler zügig of fenlegen oder schlechte Botschaften überbringen. » Drücken Sie starkes Missfallen aus, wenn Ihnen gezielt etwas verschwie gen wurde, wenn Fehler unter den Teppich gekehrt werden, wenn Be richte geschönt sind oder wenn ganz offensichtlich gelogen wird. Fragen Sie sich aber auch, welche internen Strukturen und Prozesse individuelles Versagen überhaupt erst möglich gemacht haben. Denn Fehler werden gerne personalisiert. Sind aber „der Huber“ oder „die Müller“ schuld, dann kann die Organisation selbst nichts für sich lernen. „Dumme und Gescheite unterscheiden sich dadurch, dass der Dumme immer dieselben Fehler macht und der Gescheite immer neue“, hat der Schriftsteller Kurt Tucholsky einmal gesagt. Aktives Fehlermanagement heißt außerdem: Fehler und die dazugehörigen Lösungen werden aufgezeichnet und für diejenigen, die daraus lernen können, einsehbar gemacht. Und sie werden statistisch ausgewertet. Dann macht jedes Teammitglied diesen Fehler (hoffentlich) nur einmal. Und Verbesserungen müssen nicht immer wieder neu entwickelt werden. Die Suche nach Schuldigen kommt bei all dem nicht vor. Erst dann kann es auch keine Rechtfertigungsarien geben, die Zeit und Nerven kosten, aber nichts bringen. „Nur wenn wirklich niemand schuld ist, also wenn niemand schuld sein kann, weil sich die Schuldfrage einfach nicht stellt, kann man die Ursachen finden und über Lösungen nachdenken“, erläutert der Vorzeigeunternehmer Detlef Lohmann. Dies kann sogar bedeuten, die Mitarbeiter von Schuld freizusprechen, also ausdrücklich zu sagen, dass niemand schuld ist an einer Situation. So wird der blockierte Kopf schnell wieder frei.

Zum Thema: ManagementBuch des Jahres

Anne M. Schüller Das Touchpoint-Unternehmen Gabal Verlag 368 Seiten 29,90 Euro ISBN: 978-3-86936-550-3 Auch als Hörbuch erhältlich

Über die Autorin Anne M. Schüller ist Managementdenker, KeynoteSpeaker, mehfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint-Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur TopVoice 2017 gekürt. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint-Institut bildet zertifizierte Touchpoint-Manager aus. Kontakt: www.anneschueller.de

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Die Irrtümer der Digitalisierung Natürlich ist uns klar, dass KI-Systeme Tausende Konten extrem schnell durchsuchen können und uns damit helfen. Natürlich glauben wir an Pflegeroboter und digitalisierte Operateure, die wichtige medizinische Dienste leisten. Natürlich hoffen wir auf intelligente Verkehrssysteme, die uns unfallfrei und schnell voranbringen. Das bedeutet aber nicht, dass wir uneingeschränkt Digitalisierungsverehrer sein müssen. Die sieben größten Irrtümer aus Management-Sicht und drei Lehren daraus. Text: Peter Baumgartner Fotos: iStockphoto.com, Photo Lounge

Irrtum 1: Die Digitalisierung macht uns alle glücklicher Unsere tägliche Arbeit wird durch die digitalen Einflüsse nicht zum glücklich machenden Allheilmittel. Oft nimmt das Gefühl der Kontrolle und Überwachung zu. Zudem schafft die Entkopplung der realen Wirtschaft von der digitalen Transformation gefährliche Lücken im System. Wir müssen hier klar gegensteuern. Warum soll ein Teilaspekt des Wirtschaftens alle anderen Aspekte überflügeln und aus der Verantwortung nehmen? Unsere Antwort auf die globalen Herausforderungen kann nicht eine Kombination aus Digitalisierung und einer möglichst billigen Arbeitskraft sein, sondern nur der intelligente und motivierte Mensch, der das Werkzeug Digitalisierung verantwortungsvoll einsetzt.

Irrtum 2: Wo 4.0 draufsteht, steckt Digitalisierung drin Medien, Politik und Wirtschaft übertreffen sich oftmals in wichtigtuerischen und inhaltslosen Darstellungen: Workplace 4.0, Banking 4.0, Produktion 4.0 und vieles andere suggeriert, es handle sich hier um grundlegend neue Arten, Dinge zu tun. So manches Geschäftsmodell wird digitalisiert, indem man einfach vorne „digital“ oder hinten „4.0“ einfügt. Neue Technologien müssen aber mehr als das können - näm16

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lich neue Angebote, Produkte und neue Geschäftsmodelle kreieren. Wenn ein Unternehmen die Key Account Manager mit Tablets statt Bestellformularen zu den Kunden schickt, dann ist das nicht Digitalisierung, sondern schlicht und einfach Elektrifizierung. Wer nur Bestehendes digitalisiert oder elektrifiziert, wird es künftig schwer haben. Es geht vielmehr darum, digital zu transformieren und Neues zu erschaffen.

Irrtum 3: Reisen ins Silicon Valley sind die Lösung Es ist modern, ins Silicon Valley zu reisen, den Stand der Dinge zu kopieren und auf die eigene Situation umzulegen. Neue IT-Ansätze, Cloud-Lösungen und Produktindividualisierungen sind aber nur in agilen Organisationen schnell umsetzbar. Starre Organisationsstrukturen scheitern alleine an der Technologie. Wer lieber ausdruckt und ablegt, kann auf die Technik der 1980er Jahre zurückgreifen oder gleich zusperren. Was derzeit „in“ ist: eine digitale Transformation von außen, also der gezielte Einsatz von Start-up-Unternehmen in Großkonzernen. Wenn es nur so einfach wäre. Nach kurzer Zeit entsteht meist eine Dynamik, und man benötigt plötzlich ganz viele neue Mitarbeiter oder solche mit anderen Qualifikationen oder eben gar keine mehr. Da fehlt also die Erfahrung. Wenn Sie schon ins Silicon Valley reisen, dann besuchen Sie dort bitte die Schule in Los Altos. Es ist eine Waldorfschule. Die Kinder der digitalen

Elite lernen ohne Bildschirme, aber mit menschlicher Interaktion und handwerklicher Arbeit.

Irrtum 4: Die grandiose digitale Geschwindigkeitssteigerung Seit 2003 ist es, nach Einstellung der Concorde, nicht mehr möglich, „schnell“ über den Atlantik zu reisen. Es dauert heute rund drei Mal so lange. Die Geschwindigkeit war kaum mehr finanzierbar und letztlich zu gefährlich. Die Seefracht von China nach Europa

Über den Autor Peter Baumgartner ist Diplompädagoge und Wirtschaftsingenieur. Der Vortragsredner, fünffache Buchautor und Wirtschaftsliteraturpreisträger ist als Berater und Hochschulprofessor tätig. Leadership und Kommunikation sind seine international gefragten Kernthemen. Das Spektrum reicht von Leadership- und Motivationsvorträgen über Vortrags-Coaching bis hin zur klassischen Unternehmensberatung. Themen sind beispielsweise: Mut machen, Mitarbeitergewinnung, Digitalisierung, Zukunftsfaktor Jugend, Verkaufskultur für Banken oder Bankenwettbewerb. Baumgartner bewegt dabei Menschen und macht Organisationen zukunftsfähig. Internet: www.peterbaumgartner.at


Management ist mit gedrosselter Geschwindigkeit unterwegs. Die Frachtzahlen und Umsätze sind bei weitem nicht so hoch wie gewünscht, und wer langsamer fährt, verbrennt weniger Treibstoff. Das kann man an Digitaldisplays auf der Brücke des Schiffes berechnen und ablesen. Servicezeiten stagnieren oder gehen zurück. Wenn wir an diese unvermeidlichen Service-Telefonnummern denken, dann sind wir zum Aufenthalt im Wartesaal verdammt, bis uns die freundliche Ansage nach 20 Minuten volldigitalisiert aus der Leitung wirft. Zurück an den Start - und tschüss Geschwindigkeit. Speed kills? Die Entdeckung der Langsamkeit täte uns manchmal sehr gut.

Irrtum 5: Die Digitalisierung als smartes und effizientes Werkzeug Unsere Welt ist zu überfüllt mit nutzlosem Wissen. Spätestens seit Edward Snowden wissen wir, wie wenig smart digitale Überwachung, Spionage und Verbrechen sind. Unsere schöne digitale Welt kann auch böse sein. Egal, ob uns jemand Glück in Dosen verkaufen oder „nur“ unsere Kontodaten abgreifen will. Aktuell benötigen wir weltweit das Energieäquivalent von 25 Atomkraftwerken, um den Energiehunger der Digitalisierung zu stillen. Der Schadstoffausstoß unserer Digitalisierung ist so groß wie der des weltweiten Flugverkehrs - bei einer Steigerungsrate von jährlich zehn Prozent. Effizient ist das nicht. Smart und effizient ist alles, was wir an Sinnvollem und Gutem in den Netzen dieser Welt anstoßen und tun können. Beispielsweise lassen sich Unternehmen retten, weil einige zum Kauf von Schwedenbomben aufrufen.

Irrtum 6: Die Digitalisierung und die neue Arbeitswelt Die einen meinen, die Digitalisierung werde dazu führen, dass völlig neue Arbeitsplätze entstehen, die wir uns noch nicht vorstellen können. Die anderen fürchten das Ende der Arbeit. Diese werde zurückgehen, Berufe würden verschwinden. Die Dritten wis-

sen noch gar nicht, was sie denken sollen, sie ahnen aber, dass Digitalisierung mehr Bildung und Qualifizierung benötigt. Sicher ist: Mehr und mehr werden einfache Tätigkeiten verschwinden. Die Zukunft gehört den hochqualifizierten Berufen. Dem Bildungswesen fällt eine zentrale Aufgabe zu. Dabei geht es nicht um Techniken und die Nutzung von Smartphone oder Tablet. Es geht um den Umgang mit der Intelligenz der Vielen. Und es geht um Komplexität und Agilität.

und Entscheidungen treffen. Interessant sind Führungskräfte, die die Fähigkeit haben, Menschen in der Organisation zu halten und neue Menschen für die Organisation zu gewinnen. Gute Führungskräfte ersetzen hierarchische Prozesse durch wirtschaftliche Kollaboration und interdisziplinäre Zusammenarbeit. Wer heute Leistung will, muss Sinn bieten. Führung kann man nicht herunterladen. Sinn ist keine App.

Irrtum 7: Die Digitalisierung als Wunder- und Geldvermehrungsmittel

Wenn wir alles digitalisieren, was digitalisiert werden kann, wird das Nicht-Digitalisierbare immer wertvoller. Wir Menschen sind ohnehin schrecklich analog. Unsere Mitarbeiter sind zu 100 Prozent Menschen. Unsere Kunden sind zu 100 Prozent Menschen. Wir haben in vielen Ländern der EU einen relativen Gleichstand an technologischen Standards. Generell räumen wir der digitalen Technologie viel Platz ein. Die einzige Unterscheidungsmöglichkeit am Markt ist aber das analoge Verständnis unseres Menschseins, das ist unser Zukunftspotenzial. Digitalisierung ist viel weniger Technologie und viel mehr Kultur als oft vermutet. Das ist gut so. Das ist die Umkehr. Das ist der Weg hin zu den Soft Skills.

Mit den Millennials gibt es erstmals eine Generation, die in einer „wunderbaren“ Smartphone-InternetFacebook-Instagram-Welt groß geworden ist. Die Mitglieder dieser Generation zeigen anderen öffentlich, wie toll das Leben ist, selbst dann, wenn sie selbst deprimiert sind. Alles geht schnell und leicht. Alles, was man will, kann man sofort haben, außer Befriedigung im Job und starke Beziehungen. Dafür gibt es keine App. Und die wird es niemals geben. Eine digitale Geldvermehrung gelingt vor allem den digitalen Kapitalisten. Einer digitalen Aristokratie also, die die richtigen digitalen Plätze für sich einnimmt und an jeder Entwicklung mitschneidet. Von den Chancen der Digitalisierung bleibt ohne Realwirtschaft wenig übrig: Das Programmieren von Apps wird die Wirtschaftswelt niemals ablösen. Jede Digitalisierungsform baut auf unserer Infrastruktur auf. Was passiert, wenn wir nach einem Wasserrohrbruch merken, dass auf der Installateur-App kein Installateur mehr zu finden ist? Bleibt zu hoffen, dass uns dieses Bild vor einer blinden Digitalisierungsverehrung bewahrt.

Quintessenz 1: Digitalisierung verlangt nach guter Führung Die Anziehungskraft von Industrie 4.0 und gewinnbringender Vernetzung ist riesig. Wer will noch Menschen erfolgreich führen? Erfolgreich sind jene, die den Menschen Orientierung bieten

Quintessenz 2: Analog ist das neue Bio

Quintessenz 3: Der Mensch ist die schönste Maschine Im Kommunikationszeitalter erleben wir paradoxerweise einen Mangel an zwischenmenschlicher Kommunikation. Wer fehlende Kommunikation durch die Digitalisierung kompensieren will, macht alles nur noch schlimmer. Unternehmen, die zukunftsfähig bleiben wollen, richten ihren Fokus nicht nur auf die Technik, sondern auf kommunikative Fähigkeiten, sie fördern Face to Face statt Facebook. Zwischen Bits, Bytes und Online sind wir oft genug allein. Irgendwann brauchen wir wieder mehr Gesichter, Stimmen und Persönlichkeiten. Wir brauchen etwas anderes, etwas Reales: greifbar, spürbar - oder eben nur Schweiß auf der Stirn. Wir müssen den Menschen in den Mittelpunkt stellen 

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Das bringt das neue Genossenschaftsspaltungsgesetz Was lange währt, wird endlich gut: 25 Jahre nach den Kapitalgesellschaften erhalten nun auch Genossenschaften ein Gesetz zur Spaltung. Das GenSpaltG soll noch heuer im Parlament beschlossen werden und 2019 in Kraft treten. Die wichtigsten Inhalte und Gestaltungsmöglichkeiten der neuen Regelung. Text: Josef Mösenbacher

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m Zuge einer Spaltung werden Vermögensteile der zu spaltenden Gesellschaft, die auch als übertragende Gesellschaft bezeichnet wird, auf andere Gesellschaften so übertragen, dass die Gesellschafter der übertragenden Gesellschaft dafür an der übernehmenden Gesellschaft beteiligt werden. Die Spaltung von Gesellschaften stellt somit das Gegenstück zur Verschmelzung dar.

Die Vorgeschichte Seitdem 1993 für Kapitalgesellschaften die Möglichkeit einer Spaltung mit zivilrechtlicher Gesamtrechts-

nachfolge geschaffen wurde (BGBl 1993/458), verfügen diese gegenüber der Genossenschaft über einen breiteren Gestaltungsspielraum im Hinblick auf Herstellung einer gewünschten gesellschaftsrechtlichen Struktur. Bei Genossenschaften hingegen bedurfte es dafür stets mehrerer Schritte. Zudem mangelte es an der zivilrechtlichen Gesamtrechtsnachfolge. Von dieser Möglichkeit haben Kapitalgesellschaften in der Folge regen Gebrauch gemacht. Schon 1996 war die Absicht des Gesetzgebers erkennbar, denselben Gestaltungsspielraum auch Genossenschaften einzuräumen. Der

Beispiel: Aufspaltung zur Neugründung Die Produktivgenossenschaft A hat 100 Mitglieder und 1.000 Geschäftsanteile zum Nominalwert von 24 Euro. Sie spaltet sich entsprechend ihrer Produktlinien B, C, D und E und dem Verhältnis der jeweiligen Unternehmenswerte der einzelnen Produktlinien in die im Zuge der Spaltung neu gegründeten Genossenschaften B, C, D und E auf. Die Vertriebs-GmbH F ist eine 100-Prozent-Tochter der Genossenschaft A. Jedes Mitglied der übertragenden Genossenschaft A erhält an allen neu gegründeten Genossenschaften dieselbe Anzahl an Geschäftsanteilen, die es an der Genossenschaft A gehalten hatte, zu den Nominalwerten im Verhältnis 3 zu 4 zu 8 zu 9. An der Vertriebs-GmbH F sind alle neu gegründeten Genossenschaften im Verhältnis 3 zu 4 zu 8 zu 9 beteiligt. Beispiel: Aufspaltung zur Aufnahme Die Brauereigenossenschaft A, die neben der Brauerei auch noch alkoholfreie Getränke erzeugt, spaltet als übertragende Genossenschaft die Brauerei in die Braugenossenschaft

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Bedarf war vorhanden: So hätte bereits 2000 das Erfordernis bestanden, eine Direktanlage-Wertpapierbank aus einer Kreditgenossenschaft in eine AG abzuspalten. Auch für die Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften im ÖGV wäre es fallweise vorteilhaft gewesen, bestimmte Organisationseinheiten wie etwa den Vertrieb aus der Genossenschaft in eine Tochtergesellschaft in einem einzigen Umgründungsvorgang abspalten zu können. Seither passierte wenig. Es bedurfte letztlich des Anstoßes durch einen von genossenschaftlicher Seite vorgelegten Entwurf, um den Stein ins Rollen zu

senschaften repräsentieren in etwa denselben Verkehrswert wie die von ihnen im Zuge der Spaltung aufgenommenen Unternehmensteile der Genossenschaft A. Jedes Mitglied der Genossenschaft A erhält an den aufnehmenden Genossenschaften B und C jeweils so viele Geschäftsanteile (in Höhe des Nominalwerts) der übernehmenden Genossenschaften, wie es an der aufgespaltenen Genossenschaft gehalten hatte.

B und die Erzeugung alkoholfreier Getränke in die Fruchtsafterzeugungsgenossenschaft C auf. Der Nominalwert des Geschäftsanteils der übertragenden Genossenschaft A beträgt 240 Euro, die Nominalwerte der Geschäftsanteile der beiden übernehmenden Genossenschaften betragen jeweils 120 Euro. Bei allen Genossenschaften sind ungefähr gleich viele Geschäftsanteile gezeichnet, die Unternehmen der übernehmenden Genos-

Beispiel: Abspaltung zur Neugründung Die Genossenschaft A mit 100 Mitgliedern und 1.000 Geschäftsanteilen zum Nominalwert


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bringen. Nun aber soll das GenSpaltG im Parlament beschlossen werden. Laut Erläuterungen hat es zum Ziel, auch Genossenschaften die Möglichkeit zu eröffnen, ihr Vermögen oder einzelne Vermögenswerte im Wege der Gesamtrechtsnachfolge auf eine oder mehrere neue oder bereits bestehende Genossenschaften zu übertragen. Weiters soll es möglich sein, im Wege der Gesamtrechtsnachfolge Teile des genossenschaftlichen Vermögens auf eine bestehende Tochtergesellschaft abzuspalten.

Die neuen Gestaltungsmöglichkeiten Inhaltlich orientiert sich das GenSpaltG eng am geltenden SpaltG. Die Abweichungen ergeben sich vorwiegend aus den konzeptionellen Unterschieden zwischen Kapitalgesellschaften und Genossenschaften. Im genos-

von 100 Euro spaltet ihre Marketingabteilung, die ein Zehntel ihres Unternehmenswertes darstellt, in eine neu zu gründende Genossenschaft B ab. Der Nominalwert des Geschäftsanteiles wird auf 90 Euro herabgesetzt. Die Mitglieder der Genossenschaft A erhalten im selben Verhältnis, wie sie an der übertragenden Genossenschaft A beteiligt sind, auch die Mitgliedschaft an der neu gegründeten übernehmenden Genossenschaft B. Der Nominalwert des Geschäftsanteils in der Genossenschaft B beträgt 10 Euro. Beispiel: Abspaltung zur Aufnahme Die Genossenschaft A spaltet die Produktion bestimmter Produkte, die ein Viertel des Wertes ihres Unternehmens repräsentiert, zum Zwecke der Konzentration der Erzeugung dieser Produkte auf die Genossenschaft B ab, deren Unternehmenswert ein Viertel der Genossenschaft A beträgt. Der Genossenschaft A gehören 100 Mit-

senschaftlichen Bereich lehnt sich das GenSpaltG auch an das GenVG an. Die mit dem Inkrafttreten entstehenden Gestaltungsmöglichkeiten bei Umstrukturierungen sollen hier in groben Linien skizziert werden. Auf die einzelnen Regelungsinhalte dieses neuen Gesetzes wird nur kursorisch und beispielbezogen eingegangen. Unter der Überschrift „Begriff der Spaltung“ wird in § 1 Abs 1 normiert, dass eine Genossenschaft ihr Vermögen nach diesem Bundesgesetz spalten kann. Wie bei Kapitalgesellschaften sind auch bei der Genossenschaft die Auf- und die Abspaltung möglich. Spaltungen können verhältniswahrend (indem die Mitglieder an der übertragenden Genossenschaft und an den neuen Genossenschaften im selben Verhältnis beteiligt werden) oder nicht verhältniswahrend erfolgen. Voraussetzung für alle Auf- und Abspaltungen auf neue oder bestehende Genossenschaften ist, dass alle Genossenschaften dieselbe Haftungsart aufwei-

glieder an, die über insgesamt 10.000 Geschäftsanteile mit einem Nominalwert von je 100 Euro verfügen. Der Genossenschaft B gehören 25 Mitglieder an, die zusammen über 2.500 Geschäftsanteile zum Nominalwert von je 100 Euro verfügen. Die Mitglieder der Genossenschaft A erhalten so viele Geschäftsanteile zum Nominalwert von 25 Euro, wie sie an der übertragenden Genossenschaft A gehalten haben. Der Nominalwert ihres Geschäftsanteiles an der übertragenden Genossenschaft A wird auf 75 Euro herabgesetzt. Die Mitglieder der Genossenschaft B erhalten viermal so viele Geschäftsanteile in ihrer übernehmenden Genossenschaft B zu einem auf den Nominalwert von 25 Euro herabgesetzten Geschäftsanteil, als sie vormals an dieser Genossenschaft gehalten haben.

sen. Unter dieser Voraussetzung sind Auf- oder Abspaltung auch gleichzeitig auf neue und bestehende Genossenschaften möglich. Insoweit wird jedoch nur zwischen Genossenschaften mit beschränkter und unbeschränkter Haftung differenziert. Die bei Banken weit verbreitete Geschäftsanteilshaftung wird nach den Erläuterungen zu § 1 in diesem Sinne lediglich als Unterform der beschränkten Haftung verstanden.

Die verhältniswahrende Spaltung Bei verhältniswahrenden Spaltungen kommen die Erleichterungen des § 11 zum Tragen. Dabei ist weder ein Spaltungsbericht des Vorstands, eine Prüfung, eine Berichterstattung durch den Aufsichtsrat noch die Erstellung einer Zwischenbilanz erforderlich. Aufspaltungen erfolgen dabei unter Beendigung ohne Abwicklung der übertragenden Genossenschaft durch gleichzeitige Übertragung sämtlicher Vermögensteile (Aktiva, Passiva und Rechtsverhältnisse) im Wege der Gesamtrechtsnachfolge entweder auf andere dadurch gegründete neue Genossenschaften (Aufspaltung durch Neugründung) oder auf bereits bestehende übernehmende Genossenschaften (was als Aufspaltung zur Aufnahme bezeichnet wird). Im Gegensatz zu Aufspaltungen erfolgen Abspaltungen immer unter Fortbestand der übertragenden Genossenschaft durch Übertragung eines oder mehrerer Vermögensteile der übertragenden Genossenschaft im Wege der Gesamtrechtsnachfolge auf eine oder mehrere dadurch gegründete neue Genossenschaften (Abspaltung zur Neugründung) oder auf bereits bestehende übernehmende Genossenschaften (Abspaltung zur Aufnahme).

Die nicht verhältniswahrende Spaltung Wenn die Anteile der neuen Genossenschaften den Mitgliedern der übercooperativ 3/18

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tragenden Genossenschaft nicht in dem Verhältnis zugeteilt werden, welches ihrer Beteiligung an der übertragenden Genossenschaft entspricht, ist in der übertragenden Genossenschaft ein Beschluss zur Spaltung nur möglich, wenn er mit einer Mehrheit von » neun Zehntel der insgesamt abge gebenen Stimmen gefasst wird. Weiters bedarf der Beschluss auch der Mehrheit von » zwei Drittel jener Mitgliedergrup pen, die nach dem Spaltungsplan bei der übertragenden Genossenschaft verbleiben (wenn diese bestehen bleibt). Zusätzlich ist auch eine » Mehrheit von zwei Drittel jeder Mit glieder, die einer bestimmten über nehmenden Genossenschaft zuge ordnet sind, erforderlich. Beispiel: Nicht verhältniswahrende Spaltung Nach der Verschmelzung zweier Kreditgenossenschaften zur Genossenschaft A ergibt sich die Situation, dass die geografische Entfernung des Sitzes der Genossenschaft zu einer der Geschäftsstellen so groß geworden ist, dass sich die Betreuung jener Mitglieder, die in dieser Geschäftsstelle serviciert werden, von benachbarten Kreditgenossenschaft leichter und besser bewerkstelligen ließe. Dieser Filialbereich soll daher aus der Genossenschaft A in die Genossenschaft B abgespalten werden. Die in dieser Geschäftsstelle betreuten Mitglieder der Genossenschaft A wechseln in die Genossenschaft B.

Die betroffenen Mitglieder scheiden aus der Genossenschaft A aus und erwerben die Mitgliedschaft in der Genossenschaft B so, wie es im Spaltungsplan festgelegt ist.

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Auch die nicht verhältniswahrende Spaltung ist in den vier Konstellationen des § 1 Abs 2 (Aufspaltung zur Neugründung, Aufspaltung zur Aufnahme, Abspaltung zur Neugründung sowie Abspaltung zur Aufnahme) möglich. Stellvertretend dafür wird hier lediglich letztere exemplarisch dargestellt. Mitgliedern, die einer nicht verhältniswahrenden Spaltung nicht zugestimmt haben, räumt § 9 ein Kündigungs- und Wahlrecht ein, das innerhalb von sechs Monaten ab Eintragung der Spaltung im Firmenbuch zu erklären ist. Sie haben die Möglichkeit, entweder ihre Mitgliedschaft oder auch nur einzelne Geschäftsanteile in der übertragenden Genossenschaft oder der neuen Genossenschaft zu kündigen. Alternativ dazu wird solchen Mitgliedern ein Wahlrecht eingeräumt, wonach sie unter Berücksichtigung des vorgesehenen Umtauschverhältnisses verlangen können, entgegen dem Spaltungsplan mit einem oder mehreren Geschäftsanteilen Mitglied einer oder mehrerer anderer an der Spaltung beteiligten Genossenschaften zu werden, wenn sie die Voraussetzungen zur Mitgliedschaft erfüllen.

Die Abspaltung zur Aufnahme durch eine Kapitalgesellschaft Genossenschaften können Teile ihres Vermögens auch auf eine bestehende Kapitalgesellschaft abspalten, wenn die Mitglieder der übertragenden Genossenschaft unmittelbar oder mittelbar im selben Verhältnis wie an der übertragenden Genossenschaft am übernehmenden Rechtsträger beteiligt sind. Es muss sich somit entweder um eine 100-prozentige Tochter der Genossenschaft (mittelbare Beteiligung) handeln,

Beispiel: Aufnahme durch Kapitalgesellschaft Eine Einkaufsgenossenschaft will ihren Wareneinkauf in eine GmbH auslagern.

oder es müssen alle Genossenschafter an der aufnehmenden Kapitalgesellschaft im selben Verhältnis wie an der Genossenschaft beteiligt sein (unmittelbare Beteiligung). Nachdem eine Abspaltung zur Neugründung einer Kapitalgesellschaft nicht möglich ist, ist es unbedingt erforderlich, vor der Abspaltung eine Tochtergesellschaft der Genossenschaft oder eine Kapitalgesellschaft, an der alle Mitglieder der Genossenschaft im selben Verhältnis wie an der Genossenschaft beteiligt sind, zu gründen. Dadurch, dass eine Abspaltung nur in eine Kapitalgesellschaft, an der die Mitglieder der Genossenschaft im selben Verhältnis wie an der Genossenschaft mittelbar oder unmittelbar beteiligt sind, möglich ist, ergibt sich zwingend, dass die Abspaltung in die Kapitalgesellschaft verhältniswahrend ist. Eine Anteilsgewährung an die Mitglieder der Genossenschaft als Anlass einer derartigen Abspaltung ist daher nicht notwendig. Sie können schon deshalb keinerlei Nachteil erleiden, weil dieser Spaltungsvorgang ihre Beteiligung am aus der übertragenden Genossenschaft abgespalteten Vermögen in wertmäßiger Betrachtung unverändert belässt. Im Zuge der Abspaltung mutiert lediglich ihre un-


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mittelbare Beteiligung am Rechtsträger Genossenschaft zu einer mittelbaren an der Tochtergesellschaft der Genossenschaft. Daraus folgt, dass den Mitgliedern der übertragenden Genossenschaft auch kein Kündigungs- oder Wahlrecht zugestanden wird und dass auch die Vereinfachungen des § 11 zur Anwendung kommen müssen.

Der Spaltungsplan Der Vorstand der übertragenden Genossenschaft hat einen Spaltungsplan zu erstellen, der den im § 2 Abs 1 normierten Mindestinhalt aufzuweisen hat. Das Umtauschverhältnis kann in jenen Fällen, in denen die Mitglieder satzungsgemäß bei Ausscheiden aus der übertragenden Genossenschaft und bei deren Liquidation nach Befriedigung der Gläubiger lediglich ihre auf den Geschäftsanteil geleisteten Einlagen (also ihr Geschäftsguthaben) zurückerhalten, vereinfacht so festgelegt werden, dass die Höhe ihres Geschäftsguthabens insgesamt möglichst gleichbleibt. Eine Spaltung von Genossenschaften unter dieser Voraussetzung wird als Nominalwertspaltung bezeichnet. Ein allenfalls erforderlicher Spitzenausgleich kann durch ergänzende Einzahlung der Mitglieder auf die gewährten Geschäftsanteile oder durch Zuzahlungen der an der Spaltung beteiligten Genossenschaften erfolgen. Im Falle von baren Zuzahlungen durch die an der Spaltung beteiligten Genossenschaften sind Gläubigerschutzbestimmungen (Gläubigeraufruf und Sicherstellung oder Befriedigung jener Gläubiger, die sich gemeldet haben) zu beachten. Auch für die Nominalwertspaltung gelten die Erleichterungen des § 11. Die übertragende Genossenschaft hat immer zum Spaltungsstichtag eine Schlussbilanz gemäß UGB aufzustel-

len. Der Spaltungsplan (Spaltungsvertrag) muss innerhalb von sechs Monaten nach dem gewählten Spaltungsstichtag (Bilanzstichtag) aufgestellt werden. Dieser Spaltungsstichtag darf zum Zeitpunkt der Anmeldung beim Firmenbuchgericht nicht länger als neun Monate zurückliegen.

teilskapital zuzuweisen. Dies kann nur dann unterbleiben, wenn der Revisor in seinem Gutachten ausspricht, dass die Lebensfähigkeit aller beteiligten Genossenschaften unzweifelhaft gegeben ist.

Die Kapitalerhaltung

Die Organmitglieder des Vorstands und gegebenenfalls des Aufsichtsrats der übertragenden Genossenschaft sind den Mitgliedern und Gläubigern dieser Genossenschaft zum Ersatz des Schadens verpflichtet, den diese durch die Spaltung erleiden, wenn sie nicht beweisen können, dass sie ihre Sorgfaltspflicht beobachtet haben. Es handelt sich dabei um eine Verschuldenshaftung mit Beweislastumkehr.

Im Bereich der Genossenschaften waren bis 2006 in Ermangelung eines festen Grundkapitals keine Regelungen zur Kapitalerhaltung erforderlich. Erst mit der Schaffung der Möglichkeit, statutarisch ein bestimmtes Mindestgeschäftsanteilskapital (als sogenannten Sockelbetrag) festzulegen (§ 5a Abs 2 Z 2 GenG), erlangte diese Thematik auch für Genossenschaften Relevanz. Von den Genossenschaften im ÖGV haben von dieser Möglichkeit ausschließlich Kreditgenossenschaften und Verwaltungsgenossenschaften, die durch die Einbringung ihres bankgeschäftlichen Teilbetriebs in eine Aktiengesellschaft nach § 92 BWG im Wesentlichen auf die Holdingfunktion beschränkt wurden, Gebrauch gemacht, damit es ihnen möglich ist, ihr Geschäftskapital auch nach internationalen Rechnungslegungsstandards als Eigenmittel in der operativen Bank auszuweisen. Wenn die übertragende Genossenschaft ein Mindestgeschäftsanteilskapital festgesetzt hat, muss die Summe der Geschäftsanteilskapitalien der an der Spaltung beteiligten Genossenschaften zumindest die Höhe des Mindestgeschäftsanteilskapitals der übertragenden Genossenschaft vor der Spaltung erreichen (Verpflichtung zur Kapitalerhaltung). Allen beteiligten Genossenschaften ist ein angemessener Anteil am Mindestgeschäftsan-

Schadenersatz durch Organe

Gutachten des Revisors Vor der Beschlussfassung in der Generalversammlung hat der für die Genossenschaft gemäß GenRevG bestellte Revisor ein schriftliches Gutachten darüber zu erstatten, ob die Spaltung mit den Belangen der Mitglieder und der Gläubiger der an der Spaltung beteiligten Genossenschaften vereinbar ist. Die Bestätigung des Revisors, dass das allen Genossenschaften zugewiesene Vermögen jeweils einen positiven Verkehrswert repräsentiert, der bei neuen Genossenschaften mindestens der Höhe der dafür gewährten Geschäftsanteile entspricht, bildet eine Zulässigkeitsvoraussetzung der Spaltung. Das Gutachten hat weiters auf die Lebensfähigkeit und die Gewährleistung der Erfüllung des Förderungsauftrags aller beteiligten Genossenschaften, die weiter bestehen bleiben, sowie im Falle einer nicht verhältniswahrenden Spaltung auf das Vorliegen einer angemessenen Eigenkapitalausstattung einzugehen. 

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Angetreten, um die Arbeitswelt auf den Kopf zu stellen: Das Team von SMartAt

Lisa Pointner (l.) und Sabine Kock (r.) im Gespräch: „Die Grundidee kommt aus der Shared Economy“

„Warum Einzelkämpfer sein, wenn‘s auch gemeinsam geht?“ Mit dem Ziel, Künstlern und Kreativen die administrative Arbeit abzunehmen und ihnen die Option auf eine Anstellung zu bieten, ist vor drei Jahren SMartAt, gegründet nach belgischem Vorbild, an den Start gegangen. Seitdem hat die Genossenschaft ein beachtliches Wachstum hingelegt und steht heute auf grundsoliden Beinen. Geschäftsführerin Sabine Kock und Juristin Lisa Pointner im Gespräch über ein Modell für die Arbeitswelt 2.0, das erwachsen geworden ist. Interview: Fotos:

Günther Griessmair SMartAt, Günther Griessmair

„cooperativ“: Wie kann man Ihr Geschäftsmodell auf den Punkt bringen? Sabine Kock: Unter dem Motto „Ihr macht die Kunst, wir den Papierkram“ nimmt SMart Kunstschaffenden, Kreativen, aber auch anderen Neuen Selbstständigen einen Großteil der Bürokratie ab und vereint darüber hinaus die Freiheit der Selbstständigkeit mit der Sicherheit von angestellten Arbeitsverhältnissen. Indem die Genossenschaft in die Verträge ihrer Nutzerinnen und Nutzer eintritt, fällt für diese ein Teil des unternehmerischen Risikos weg. 22

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SMart garantiert die sofortige Auszahlung der Honorare, kümmert sich um das Mahnwesen und bietet im Fall des Falles eine Ausfallshaftung. Auf Wunsch stellt SMart die Nutzerinnen und Nutzer auch direkt in der Genossenschaft an. In diesem Fall profitieren sie von weiteren Benefits, die Selbstständige nicht haben – etwa die Arbeitslosenversicherung. Kurzum: Wir bieten eine innovative Antwort auf die neue Arbeitswelt. Lisa Pointner: Die Grundidee ist an die Shared Economy angelehnt, die wir so-

lidarökonomisch interpretieren. Warum sollte man Einzelkämpferin oder Einzelkämpfer sein, wenn man auch eine gemeinsame Unternehmensstruktur nutzen kann? Ihr Modell funktioniert nunmehr schon seit drei Jahren fast unverändert. Heißt das, Sie haben auf Anhieb alles richtiggemacht? Pointner: Im Grunde ja. Aber wir konnten das Geschäftsmodell vor der Gründung der Genossenschaft im Rahmen eines Vereins ausprobieren. Da ließ sich ganz gut testen, was funktioniert und


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was nicht. Unser Angebot hat sich als ökonomisch tragfähig erwiesen: Nutzerinnen und Nutzer wickeln ihre Projekte über SMart ab, dafür heben wir 7,5 Prozent der Vertragssumme als Servicegebühr ein. Im Sommer 2015 sind Sie mit 15 Mitgliedern gestartet. Wo steht die Genossenschaft jetzt? Kock: Es war nie unser Ziel, explosionsartig zu wachsen. Wir legen Wert auf eine organische Entwicklung. Das ist uns auch sehr gut gelungen: Seit der Gründung hat sich unser Umsatz jedes Jahr verdoppelt. Für 2019 peilen wir erstmals die schwarze Null an. Mittlerweile zählen wir 600 Nutzerinnen und Nutzer, davon sind knapp 100 auch Mitglieder in der Genossenschaft. Diese Lücke wollen wir allerdings schließen: In der letzten Generalversammlung wurde beschlossen, dass die Mitgliedschaft für all jene, die unser Service mehr als einmal nutzen möchten, grundsätzlich verpflichtend wird. Wie viele ihrer Nutzer bleiben selbstständig, und wie viele sind in der Genossenschaft angestellt? Kock: 95 Prozent bevorzugen die Sicherheit der Anstellung, obwohl sie dabei netto weniger ausbezahlt bekommen. Schließlich müssen aus den Erlösen der eingebrachten Aufträge sowohl Dienstgeber- als auch Dienstnehmeranteil der Lohnnebenkosten abgegolten werden. Aber die Anstellung bietet eben auch soziale Inklusion, man erwirbt Ansprüche aus der Arbeitslosenversicherung oder hat das Recht auf Bildungskarenz. Pointner: Wir beraten stets ergebnisoffen und schauen uns jeden Fall individuell an. Die Entscheidung für die Beschäftigungsform hängt auch stark von der Persönlichkeit des einzelnen Nutzers ab. Manche sind einfach nicht geschaffen für die Selbstständigkeit.

Wie zufrieden sind Sie mit der Wahl Ihrer Rechtsform? Pointner: Wir sind sehr froh, dass wir uns für die Genossenschaft mit ihrer demokratischen Form der Mitbestimmung entschieden haben. Auch in anderen Ländern ist SMart als Genossenschaft an den Start gegangen, etwa in Frankreich, Spanien oder Italien. Und die SMart-Gesellschaften in Belgien und Deutschland haben sich nachträglich zu Genossenschaften gewandelt. Kock: Die Genossenschaft fühlt sich einfach anders an als etwa eine GmbH, zu der uns bei der Gründung zunächst geraten wurde. Das Einzigartige ist: Die Mitglieder sind Mitunternehmerinnen und Mitunternehmer und zugleich Nutzerinnen und Nutzer der Leistungen. Und die Genossenschaft erlaubt auch unkompliziertes Wachstum, da der Beitritt neuer Mitglieder nicht ins Firmenbuch eingetragen werden muss. Auch die Pflichtrevision empfinden wir unerwartet als sehr positiv: Sie hat uns geholfen, unsere internen Prozesse stärker zu professionalisieren. Sie haben sich Basisdemokratie groß auf ihre Fahnen geheftet. Wie wollen Sie die bei stark steigenden Mitgliederzahlen weiter gewährleisten? Kock: Das ist in der Tat eine Herausforderung, aber noch stehen wir nicht akut vor dem Problem. Wie es gehen kann, zeigt SMart in Belgien: Dort gibt es über 20.000 Genossenschaftsmitglieder, die Generalversammlung findet elektronisch statt. Die Fragestellung betrifft uns im Grunde aber alle, und sie hat auch gesellschaftspolitische Relevanz: Wie können demokratische Strukturen weiter funktionieren, wenn eine kritische Mitgliederzahl erreicht ist? Kooperative Plattformen könnten für viele Bereiche eine Lösung sein. Stellen Sie sich Uber oder Facebook als Genossenschaft vor, die allen Nutzern gehört! Datenmissbrauch und andere

Verwerfungen wie Ausbeutung der Arbeitskraft wären dann vermutlich kein Thema. Wie sehen Ihre nächsten Ausbauschritte aus? Pointner: Den ersten Schritt haben wir schon gesetzt, indem wir unsere Zielgruppe erweitert haben: Neben Kunstschaffenden und Kreativen sprechen wir jetzt auch andere Neue Selbstständige an, etwa Übersetzerinnen oder Workshop-Leiter. Und wir überlegen, auch ausgewählte Gruppen von Gewerben einzubeziehen. Ich denke da etwa an Fotografie. Hier sehen wir einen klaren Bedarf, zugleich sind die steuerund sozialversicherungsrechtlichen Probleme recht ähnlich gelagert. Allerdings wollen wir den Ausbau vorsichtig gestalten, es wird kein SMart für alle Ein-Personen-Unternehmen geben. Kock: So ist es. Unser Know-how haben wir im Kunst- und Kultursektor sowie in verwandten Bereichen. Für alles andere müssten wir das Expertenwissen erst aufbauen. Wo liegen die Chancen, aber auch die Grenzen des SMart-Modells? Kock: Wir erleben einen Rückgang fester Anstellungsverhältnisse, teilweise werden Menschen auch in die Selbstständigkeit gedrängt. Unser Konzept kann darauf die Antwort sein. Pointner: Es gibt aber auch Grenzen. Für Unternehmer, die bereits eine starke Identität aufgebaut haben, die Wert auf ihren eigenständigen Firmenauftritt legen, wäre die Einbringung der Aufträge in eine Genossenschaft wie SMart nicht die richtige Lösung. Und es gibt komplexe Bereiche, über die wir uns aufgrund mangelnder Expertise nicht drüber trauen bzw. auch die Voraussetzungen nicht erfüllen würden, beispielsweise Zusammenschlüsse privater Arztordinationen. 

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Wirtschaft Gruppenbild der neuen Revisoren mit dem Vorstandsteam der VÖR

Ein Fest für die neuen Revisoren Zum ersten Mal hat die Vereinigung Österreichischer Revisionsverbände (VÖR) die Urkunden an die erfolgreichen Absolventen der Revisorenausbildung im Rahmen einer großen Festveranstaltung überreicht. Gastgeber der Feier am 27. Juni war der ÖGV. Text und Fotos:

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Günther Griessmair

GV-Prüfungs- und Finanzvorstand Robert Makowitz durfte Vertreter aller Revisionsverbände, der VÖR, der Abschlussprüferaufsichtsbehörde und nicht zuletzt die angehenden Revisoren - darunter auch zwei Mitarbeiter des ÖGV - im Haus in der Wiener Löwelstraße begrüßen. Die Revision sei für das Funktionieren des Genossenschaftswesens unerlässlich, so Makowitz in seiner Rede. Sie sichere die Grundlage für vieles von dem, was diese faszinierende Rechtsform ausmache: Stabilität, Verlässlichkeit, Kontinuität, Effizienz und Mitgliederorientierung. Wie der ÖGV selbst, der als Verband seit bald 150 Jahren bestehe, dürfe sich aber auch die genossenschaftliche Revision nicht auf dem Erreichten ausru24

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hen. Makowitz: „Qualität auf höchstem Niveau zu sichern, das müssen wir uns immer wieder neu erarbeiten. Fortbildung und Zukunftsorientierung auch im Hinblick auf die Herausforderungen der Digitalisierung - sind daher unerlässlich.“

„Eine Revision, auf die man bauen kann“ Für die Zukunft ist er optimistisch: Nicht zuletzt die gelungenen Initiativen zum Raiffeisen-Jahr hätten viel dazu beigetragen, die Genossenschaft wieder in den Blickpunkt einer breiten Öffentlichkeit zu rücken. Man traue der Genossenschaft zu, auch die großen Herausforderungen unserer Zeit zu be-

wältigen. Dazu brauche es neue, kreative Ansätze und Neugründungen, aber auch starke Verbände mit einer Revision, auf die man bauen könne. Ähnlich sieht es Michael Laminger, Generalrevisor im Raiffeisenverband: Die Genossenschaft erlebe gerade eine Renaissance, und die Basis dafür sei die Revision, welche für wirtschaftliche Stabilität sorge und mit hoher Prüfungsqualität punkte. In diesem Zusammenhang wies er als mahnendes Beispiel auf die jüngsten negativen Entwicklungen bei Raiffeisen in der Schweiz hin, wo es sich als Fehler erwiesen habe, die Verbandsrevision abzuschaffen. Ausdrücklich Lob gab es von Laminger für die Zusammenarbeit der Verbände in Österreich, die bei wichti-


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Johann Karrer (links) und Juraj Sadovsky (unten) vom ÖGV nehmen ihre Urkunden entgegen

ÖGV-Revisionsvorstand Robert Makowitz bei seiner Begrüßungsrede

gen Projekten an einem Strang ziehen würden – vom Abschlussprüfer-Aufsichtsgesetz bis zur reformierten Revisorenausbildung, die noch heuer im Nationalrat beschlossen werden solle. Als größte Herausforderungen für die Zukunft nannte der Raiffeisen-Generalrevisor die Rekrutierung neuer Berufsanwärter, aber auch die Etablierung digitaler Techniken bei der Prüfung. Hierfür sei eine gemeinsame Plattform mit kleinen Wirtschaftsprüfungskanzleien angedacht.

Was ein Revisor mitbringen muss Als Vertreter von Ex-Vizekanzler Josef Pröll, der kurzfristig verhindert war, referierte im Anschluss an die Urkundenverleihung Johannes Leitner, Revisionsdirektor im Raiffeisen-Revi-

sonsverband NÖ-Wien, über die Herausforderungen an den Revisor und an die Verbände in einem sich verändernden Umfeld. „Trauen Sie sich das zu?“, fragte er in die Runde der neuen Revisoren. Zuvor hatte er Friedrich Wilhelm Raiffeisen auf der Leinwand zum Leben erweckt und über die Anforderungen an den Revisor philosophieren lassen. Demnach brauche es für den Beruf des Revisors eine solide Ausbildung, die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen, praktische Erfahrung im Genossenschaftswesen - in Österreich durch die duale Ausbildung sichergestellt - und die Fähigkeit, auch komplexe Zusammenhänge einfach und verständlich zu vermitteln. Raiffeisen sprach einst von der „Gabe, mit dem Landvolke zu verkehren“.

Johannes Leitner vom RaiffeisenRevisonsverband NÖ-Wien bei seinem multimedialen Vortrag

Trotz der komplizierter werdenden rechtlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen dürfe der Revisor das primäre Ziel nicht aus den Augen verlieren. „Auch wenn der Geräuschpegel steigt, überhören Sie nie die Signale! Es geht im Kern darum, die Entwicklung der Genossenschaften umfassend zu beurteilen, mögliche Risiken zu identifizieren und zu bewerten, den Funktionären ein möglichst unverzerrtes Spiegelbild vorzuhalten und so letztlich dabei zu helfen, die Unternehmen erfolgreicher zu machen.“ Letztlich stehe bei allen Genossenschaften im Mittelpunkt, den Förderauftrag zu erfüllen sowie Mitgliedern und Kunden höchstmöglichen Nutzen zu stiften. Eine risikointelligente Geschäftspolitik, verbunden mit einer starken Revision, sei dafür unverzichtbare Voraussetzung. Leitners Fazit: „Wenn die Revision gut aufgestellt und eingebunden ist, über alle relevanten Informationen verfügt, vom Sektor unterstützt wird und unabhängig agieren kann, dann wird dieses historisch so bewährte Kontrollsystem auch künftig in der Lage sein, seiner unverzichtbaren Funktion der proaktiven und präventiven, aber im Falle des Falles auch der nachgelagerten Risikobegrenzung nachzukommen. Als Revisoren stehen Sie im Zentrum dieses Systems!“ 

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Wem gehört das Genossenschaftsvermögen? Die Frage der Verteilung von angesammelten Gewinnen und Rücklagen kann zu einer Zerreißprobe für Genossenschaften werden. Eine neue Studie befasst sich ausführlich mit der Problematik. Die wichtigsten Erkenntnisse und ein Kommentar dazu. Text: Holger Blisse Foto: iStockphoto.com

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s ist 20 Jahre her, dass Rainer van Husen, damals wissenschaftlicher Assistent und heute Professor an der Universität Wien, in einer Schrift auf Basis des österreichischen Genossenschaftsgesetzes der Frage nachging, wem das Genossenschaftsvermögen gehört (Band 7 in den von Arthur Weilinger herausgegebenen Studien zum Unternehmens- und Wirtschaftsrecht). Diese Frage hat an Aktualität nichts eingebüßt. Sie wurde schon innerhalb der ersten Generation von Genossenschaftsgründern gestellt und Mitte des 20. Jahrhunderts gerade in Deutschland intensiv diskutiert. Antworten und Lösungsvorschläge waren vielfältig und nicht immer eindeutig. Klarheit schuf die Novelle 1973 zum deutschen GenG zumindest hinsichtlich des Anspruchs eines Mitglieds, wenn es die Genossenschaft verlässt (§ 73 Abs 3). Mit der nun vorgelegten rechtswissenschaftlichen Studie von Volker Beuthien, langjähriger geschäftsführender Direktor des Marburger Instituts für Genossenschaftswesen und Kommentator zum deutschen GenG, und von Verena Klappstein, die am Marburger Institut 26

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forschte und sich an der Universität Passau habilitiert, liegt nicht nur eine umfassende, sondern auch wissenschaftlich äußerst hochwertige Beantwortung aus durchaus aktuellem Anlass vor.

Mitgliederförderung und Bildung von Reserven Aktuell ist der Anlass, zumal das Vermögen der „alten“ Genossenschaften, insbesondere der Kreditgenossenschaften, beträchtlich angewachsen und sogar im europäischen Maßstab in den Blick geraten ist, wie Umwandlungen in Aktiengesellschaften und Börsengänge etwa in Italien belegen. Beides fordert die Genossenschaften heraus, deren Geschäftsbetrieb der Förderung der Mitglieder dient und demzufolge theoretisch keinen Gewinn aufweisen dürfte. Käme es doch zu einem Periodenüberschuss, so wäre dieser im Nachhinein, beispielweise orientiert an der Inanspruchnahme des Geschäftsbetriebes, zurückzuerstatten bzw. auszuschütten. Dennoch ist vorzusorgen für die betriebsnotwendige Ausstattung mit (Eigen-)Kapital, die Anforderungen daran

nehmen immer weiter zu. Daher ist es nachvollziehbar, wenn Genossenschaften ihre Reserven stärken. Doch in welchem Maße? Was ist zu tun, wenn das Management zu vorsichtig oder im eigenen Interesse agiert, wann bildet es zu hohe – offene und stille – Reserven? Die Studie geht über die aktuelle Situation in Deutschland hinaus und betrachtet das Thema mit einem historischen, aber auch mehrere Länder und etwa die Prinzipien der Rochdaler Pioniere und des Internationalen Genossenschaftsbundes einbeziehenden Zugang.

Un(ver)teilbarkeit der Genossenschaftsrücklagen? So entspricht die Unverteilbarkeit der Rücklagen der Konzeption Raiffeisens, doch ging diese so nicht in das Recht ein. Als ein Zwischenergebnis halten die Autoren fest, dass das deutsche GenG und die ihm am nächsten stehenden Rechtsordnungen Österreichs und der Schweiz ergeben, dass dort eine Rücklagenauskehr gestattet ist, „es also auch … keinen unteilbaren


Wirtschaft Fonds gibt“. Anders ist das in Italien, wo damit Steuervorteile verbunden sind. Wenn die Mitglieder heute die Rücklagendotierungen, die sie in früheren Generalversammlungen beschlossen haben, als zu hoch erachten, dann weist ein derart hoher Jahresüberschuss in der Vergangenheit darauf hin, dass Spielräume für eine Rückvergütung oder niedrigere Preise und demzufolge für Förderleistungen bestanden hätten. Eine Erklärung bietet die Zunahme des Geschäfts mit Nichtmitgliedern. Hierbei steht eher der erwerbswirtschaftliche und weniger der förderwirtschaftliche Aspekt im Vordergrund. Dies zeigt an, dass die Genossenschaft im Selbstverständnis ein ganz normaler Wettbewerber im Markt geworden sein könnte, dessen Management die Vorteile der Rechtsform für sich entdeckt hat.

Der Handlungsspielraum der Mitglieder Auch dies zu korrigieren, leistet die Publikation einen sehr wertvollen Beitrag. Denn sie legt die gesetzlichen Möglichkeiten und Handlungsspielräume der Mitglieder dar. Sie reichen vom Auskunftsrecht über Aufklärungspflichten von Aufsichtsrat, Prüfungsverband und Staatsaufsicht bis hin zu Selbsthilfemaßnahmen der Mitglieder. Denn das Management wird von seinem bisherigen Verhalten nur bedingt von selbst abweichen, sondern möglicherweise die Genossenschaft immer weiter in die auch auf europäischer Ebene gewünschte Richtung eines ertrags- und wachstumsorientierten Unternehmens entwickeln. Die Genossenschaft ökonomisiert weiter. Die Vorteile einer Umwandlung in eine andere Rechtsform werden den Mitgliedern nahegebracht werden, wenn der Zeitpunkt dafür gekommen ist. Die Mitglieder auf ihren Verzicht rechtzeitig aufmerksam zu machen, könnte zu einer Diskussion darüber führen, ob die Unternehmensstrategie – ertrags- und wachstumsorientiert – noch weiter in der genossenschaftlichen Rechtsform verfolgt werden oder ob zu der ihr innewohnenden förderwirtschaftlichen Ausrichtung zurückgekehrt werden soll.

Die Gefahr eines Principal-Agent-Konflikts

Generationenübergreifendes Vertrauen erhalten

Der Analyse von Beuthien und Klappstein ist hinsichtlich der Beobachtung des Verhaltens in der Praxis zuzustimmen. Gleichwohl sind die Mitglieder des Vorstandes einer Genossenschaft selbst deren Mitglieder, auch wenn dies zuweilen aus ihrer Organstellung folgt. Damit sollten sie für die Interessen aller Mitglieder einstehen. Dies ist gerade bei Genossenschaften mit vielen Mitgliedern und nicht unerheblichem Nichtmitgliedergeschäft schwerer geworden. Die Mitglieder selbst kennen oft gar nicht mehr ihre Möglichkeiten. Es ist das Verdienst der Studie, die Mitglieder aufzuklären, zu informieren. Wenn dies die Mitglieder nicht erreicht, dann ist die Gefahr groß, dass sich die Genossenschaft weiter von ihren Mitgliedern und ihrem originären Zweck entfernt. Tragen zusätzlich geänderte Rahmenbedingungen dazu bei, diese Entwicklung zu fördern, und wird eine „Gegenbewegung“ – ein Widerstand der Mitglieder als die originären Eigentümer – einsetzen, gerät die Genossenschaft in eine Zerreißprobe zwischen den Interessen der Mitglieder und ihres Managements, in einen Mitglieder-Management-Konflikt (Principal-Agent-Konflikt).

Die im Heute gestellte Verteilungsfrage haben die Mitglieder in früheren Geschäftsperioden der Genossenschaft beantwortet: Sie haben zugunsten weiter angewachsener Rücklagen in der Genossenschaft verzichtet. Viele Mitglieder sind verstorben und haben darauf vertraut, dass die Genossenschaft in ihrem Sinne weitergeführt werden wird. Es gilt, dieses generationenübergreifende Vertrauen in die Genossenschaft zu erhalten. Ein neues Verständnis von Großgenossenschaften, die im Wettbewerb stehen, aber ihrer genossenschaftlichen Rechtsform gemäß anderen Gesetzen folgen, kann einen Beitrag dazu leisten: In dem Maße, wie es diesen Genossenschaften gelänge, nicht nur wieder alle Mitglieder zu reaktivieren, sondern auch Nur-Kunden als Mitglieder zu gewinnen (Identitätsprinzip), würde der Förderbeitrag in einem immer stärkeren (Verdrängungs-)Wettbewerb belebt. Die Kreditwirtschaft befindet sich in dieser Phase. Wir sollten nicht nur die Förderung selbst, sondern auch den Erhalt der Förderfähigkeit – ohne auf ein risikoreicheres Wachstum bedacht zu sein – betrachten. Denn das Vorhandensein von Genossenschaften stellt nicht nur einen Zugang zu guten und günstigen Marktleistungen her, sondern eine Genossenschaft leistet auch einen ausgleichenden Beitrag im Markt. Dies könnte eine wesentliche Rolle der „alten“ Genossenschaften heute sein: Sie tragen mit ihrer Existenz im Markt und der etwas anderen Art zu versorgen, zu verteilen und zu wirtschaften zu einer sozialeren Gestaltung des Ökonomischen bei. Dazu gehört es auch, die genossenschaftlichen Rücklagen in dieser Richtung einzusetzen. Beuthien und Klappstein beleuchten die von ihnen gestellte Frage aus den verschiedensten Perspektiven und geben Antworten und Handlungshilfen. Dem Buch wünsche ich in der Wissenschaft und Praxis eine zum Wohle der Genossenschaften und ihres Fortbestandes im Sinne einer Konfliktlösung zwischen divergierenden innergenossenschaftlichen Interessen lebendige Diskussion.

Volker Beuthien, Verena Klappstein Sind genossenschaftliche Rücklagen ein unteilbarer Fonds? Zur Kapitalerhaltung und Überschussverwendung im Genossenschaftsrecht Schriften zum Unternehmensund Kapitalmarktrecht Band 47 Mohr Siebeck 160 Seiten € 65,80

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Die Blockchain und die

Zukunft der Genossenschaft Demokratie, Dezentralität, Transparenz, Vertrauen, Selbstverantwortung: Viele zentrale Werte und Prinzipien des Genossenschaftswesens gelten auch für die Blockchain-Technologie. Hat diese gar das Potential dazu, die Genossenschaft in die digitale Zukunft zu führen? Eine Einführung in die Thematik und ein Ausblick. Text: Jonas Jünger, Eduard-Albert Prinz und Raphael Paier Foto: iStockphoto.com

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as Konzept der Blockchain schickt sich an, die zunehmend vernetzte und digitale Welt nochmals grundlegend zu verändern. Die meisten denken bei der Blockchain an den explosionsartigen Preisanstieg von Bitcoin & Co, durch den Kryptowährungen in den öffentlichen Fokus gelangt sind. Jedoch bietet die Blockchain-Technologie weitaus bedeutendere Vorteile und Möglichkeiten. Sie ist viel mehr als nur Bitcoin. Manche stellen ihre Entwicklung sogar auf eine Stufe mit der Einführung des Internets.

Die Technik hinter der Blockchain Eine Blockchain kann buchhalterisch mit einem digitalen Hauptbuch (Ledger) verglichen werden, in dem Informationen wie Produktmerkmale, Transaktionen oder Bearbeitungsmethoden chronologisch in Datenblöcken 28

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erfasst werden. Mittels kryptographischer Verfahren werden diese Datenblöcke gesichert und verkettet, wodurch sich eine aufeinander aufbauende, permanente und unveränderliche Aufzeichnung aller Informationen ergibt. Dabei besitzt der jeweils letzte Datenblock eine direkte Verknüpfung (Hash) zum vorhergehenden Block – die Aneinanderreihung ergibt die Blockchain bzw. das gesamte Hauptbuch. Die Besonderheit besteht darin, dass identische Kopien mit allen relevanten Daten des digitalen Hauptbuches dezentral bei allen Teilnehmern eines Blockchain-Netzwerkes (wie Produzenten, Zwischenhändlern oder Kunden) auf deren digitalen Endgeräten vorliegen. Mittels sogenannter Smart Contracts kann die Blockchain automatisierte Aktionen bei Eintritt einer vordefinierten Bedingung ausführen, etwa die elektronische Anweisung einer Zahlung.

Wie die Blockchain-Technologie im Detail funktioniert 1. Neue Datentransaktionen werden in Form von Hashs, die als digitaler Finger abdruck fungieren, an alle Knoten (Rechner) gesendet. 2. Diese Daten werden in Blocks zusam mengefasst, die jeweils im Header wesentliche und eindeutige Informati onen sowie eine zufällig gewählte Vari able (Nonce) enthalten. Dadurch ent steht eine Blockkette. 3.

Mining: Jeder Knoten versucht vor Übermittlung der gesammelten Blöcke, einen passenden Arbeitsnachweis zu erbringen (Proof of Work) und seinen Platz in der Blockchain zu finden, indem er ein kryptographisches Rätsel löst. Er sucht nach der längsten Blockkette.

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Wenn ein Knoten das kryptographische Rätsel gelöst hat (indem er die richtige Nonce ermittelt hat), sendet er die Lösung an alle Knoten.

5. Alle Knoten validieren die Lösung (Nonce) und akzeptieren den neuen Block erst dann, wenn er sämtliche Daten transaktionen beinhaltet und diese gültig sind. 6.

Knoten drücken ihre Akzeptanz des Blocks dadurch aus, dass sie daran arbeiten, den nächsten Block in der Kette zu erzeugen, wobei der Hash des akzeptierten Blocks als Vorgänger-Hash verwendet wird. Jedoch gibt es nie eine deterministische Aussage, welche Kette gerade gültig ist.


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Das BlockchainPrinzip stark vereinfacht dargestellt

Wesentliche Aspekte für Genossenschaften Die Technologie ist noch jung – sie wurde erst 2009 mit dem Bitcoin erfunden. Und vermutlich wird sich die volle Nutzbarkeit aller Aspekte durch den zunehmenden Einsatz der Technologie erst noch herauskristallisieren. So wie in den Anfängen des Internets noch nicht ganz klar war, was die Vorteile durch die Technologie sind, bilden sich die Vorteile der Blockchain-Technologie gerade heraus. Für Genossenschaften sind dabei insbesondere drei Eigenschaften der Blockchain von Bedeutung: » Die garantierte Unveränderbarkeit der Daten in der Blockchain ist eine wesentliche Neuerung. In traditio nellen Datenbanken können Infor mationen geändert werden, die Blockchain speichert hingegen alle Informationen für immer. Damit ermöglicht die Blockchain die digitale Übertragung von Werten wie Bitcoins. » Die Daten in einem Blockchain Netzwerk werden automatisch an alle berechtigten Teilnehmer ver teilt. Das ist ein wesentlicher Vor teil, da somit alle Teilnehmer die Transaktionen nachvollziehen kön nen. » Arbeitsabläufe wie Zahlungen kön nen mittels Smart Contracts auto matisiert werden.

Konkrete Beispiele für Anwendungen Im Blockchain-Ökosystem kristallisieren sich bereits einige Anwen-

dungsmöglichkeiten für Genossenschaften heraus. Hier zwei Beispiele aus der Praxis: Das seit 2015 laufende FairCoop-Projekt beinhaltet eine Vielzahl von Initiativen und Komponenten für globale und lokale Gemeinschaften. Das Projekt hat auch den FairCoin ins Leben gerufen, eine digitale Währung ähnlich dem Bitcoin, aber mit eingebauten „fairen“ Elementen

Über die Autoren Jonas Jünger leitet das österreichische Blockchain Advisory, das EY Blockchain Kompetenzzentrum für die GSA-Region (Germany, Switzerland, Austria). Er hilft Klienten, das strategische Potential der Blockchain zu identifizieren und zu realisieren. jonas.juenger@at.ey.com Eduard-Albert Prinz ist Blockchain-Berater und Entwickler. Er hilft Unternehmen, Anwendungen basierend auf der neuen Technologie zu entwickeln: von Demos über Prototypen bis hin zu Proof-of-Concepts und Minimum Viable Products. eduard-albert.prinz@at.ey. com Raphael Paier ist Blockchain-Berater und arbeitet mit Klienten, um die Einsatzgebiete der Blockchain zu entwickeln. Er fokussiert sich auf Anwendungsfälle, Geschäftsmodelle und Lösungsarchitektur. raphael.paier@at.ey.com

für Solidarität und Nachhaltigkeit. Inzwischen beinhaltet das Projekt neben der Kryptowährung auch weitere Elemente wie eine Bank (Bank of the Commons) und einen Online-Marktplatz (FairMarket). FairCoop verdeutlicht aber auch die Risiken der noch jungen Technologie: Vor allem der Start war geprägt von technischen und menschlichen Schwierigkeiten. Aber auch wenn der Erfolg und die Nachhaltigkeit des Projekts noch nicht bewiesen sind, könnte der Grundgedanke für die Zukunft der Genossenschaften relevant sein. Etwas weiter ist man mit der Entwicklung von Blockchain-Systemen für gemeinschaftliches Eigentum (Fractional Asset Ownership). Die Wirtschaftsprüfung Ernst & Young entwickelt als Teil ihres globalen Blockchain-Programms eine Blockchain-basierte Software, um mobile und immobile Werte gemeinschaftlich besitzen und verwalten zu können. Hier ermöglicht die Blockchain die fälschungssichere finanzielle Transparenz von Investitionen oder Nutzungszeiten sowie die vollautomatische Abrechnung der Nutzung. Es gab bereits ein Pilotprojekt in Australien, um via Blockchain schwere Bergbau- und Agrarfahrzeuge im gemeinsamen Zusammenschluss der Benutzer, der Besitzer und einer Bank zu verwalten. Dabei kann die Blockchain-Technologie ganz klar ihre Stärken ausspielen und ermöglicht im Gegensatz zu klassischen Systemen wie Datenbanken völlig neue Ansätze und Möglichkeiten. 

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Die finanzielle Lage der Österreicher unter der Lupe Felix Austria, glückliches Österreich – bei der finanziellen Lage trifft das derzeit auf jeden Fall zu. Denn wenn die Österreicher ans Geld denken, sind sie positiver gestimmt als noch vor zwölf Monaten. Das ist ein Kernergebnis der aktuellen Liquiditätsstudie der TeamBank, Partner der Volksbanken beim „fairen Credit“. Text: Robert Frosch, TeamBank Foto: Shutterstock

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ie repräsentative Studie „Liquidität 50Plus“ untersucht jedes Jahr Liquidität und Kreditaufnahme der über 50-Jährigen im Vergleich zur österreichischen Gesamtbevölkerung. Das Marktforschungsinstitut Gallup hat dafür auch heuer im Auftrag der TeamBank 1.000 Personen im Alter von 18 bis 79 Jahren befragt. Zusammen mit der Befragung wurde auch das Liquiditätsbarometer des „fairen Credit“ ermittelt, das die Stimmung zur finanziellen Situation der Österreicher erfasst. Und dieses Barometer zeigt nach oben: Gegenüber dem Vorjahr ist der Indexwert um zwei Punkte auf 29 gestiegen. Es erreicht damit allerdings nicht den Ausgangswert von 34 aus dem Jahr 2016, als die Messung zum ersten Mal durchgeführt wurde. Der Indexwert speziell für die Generation 50Plus ist gegenüber dem Vorjahr zwar ebenfalls leicht angestiegen, er liegt jedoch deutlich niedriger als jener der 18- bis 29-Jährigen und 30- bis 49-Jährigen. Laut der Studie schätzen 88 Prozent der Österreicher ihre derzeitige finanzielle Situation als „gut“ oder „sehr gut“ ein. Bei den über 50-Jährigen sind gar 91 Prozent der Ansicht, über einen guten monetären Hintergrund zu verfügen. Das entspricht einem Plus von fünf Prozentpunkten im Vergleich zum Vorjahr. Bei den Befragten im Alter von 18 bis 29 Jahren sind 30

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es 86 Prozent, wobei es hier mit plus zwölf Prozentpunkten eine deutliche Verbesserung gegenüber dem Vorjahr gibt. Das heißt, dass nun deutlich mehr junge Menschen zufrieden auf Konto und Geldbörse blicken. Auch die finanzielle Zukunft schätzt die Mehrheit der Österreicher positiv ein: 37 Prozent der Befragten rechnen mit einer Verbesserung. Lediglich 20 Prozent erwarten in den nächsten drei bis fünf Jahren eine Verschlechterung. Ältere Bürger sind bei dieser Frage allerdings pessimistischer als die Jungen eingestellt: Nur 20 Prozent der Menschen über 50 glauben, dass sie in naher Zukunft über größere Mittel verfügen werden. In der Gruppe der 30- bis 49-Jährigen sind es 49 Prozent, in jener der 18- bis 29-Jährigen gar 51 Prozent. Wie positiv sich ein Eigenheim auf die finanzielle Stimmung auswirkt, zeigen weitere Studienzahlen: Wenn die Österreicher ge-

fragt werden, ob sie mit ihrer aktuellen finanziellen Lage glücklich sind, zeigt sich ein gravierender Unterschied zwischen jenen, die zur Miete wohnen und jenen, die entweder eine Wohnung oder ein Haus ihr Eigen nennen – und zwar unabhängig vom Alter. Lediglich 78 Prozent der Mieter beschreiben ihre Lage als „sehr gut“ oder „gut“, wohingegen es bei den Besitzern einer Eigentumswohnung 92 Prozent und bei Hauseigentümern 94 Prozent sind. Wenn es um das Bezahlen geht, ticken die Österreicher ungeachtet der immer zahlreicheren Alternativen zum Bargeld wie Payment-Apps oder Online-Bezahlverfahren eher traditionell: 50 Prozent der Befragten geben an, dass sie täglich bar zahlen, weitere 35 Prozent sagen, dass sie Bargeld mehrmals in der Woche nutzten. Ein deutlicher Unterschied zur Kreditkarte, die lediglich zwei Prozent täglich und sieben Prozent einige Male in der Woche gebrauchen. Daher lehnt auch die Mehrheit eine Abschaffung des Bargeldes ab: 79 Prozent könnten sich „gar nicht“ damit anfreunden. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass es sich besonders bei den über 50-jährigen Österreichern um eine attraktive und finanzkräftige Zielgruppe handelt, die von den Genossenschaftsbanken keineswegs vernachlässigt werden sollte. 


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Buchtipp: Innovation durch Genossenschaften Z

um Raiffeisen-Jubiläumsjahr sind heuer einige Publikationen erschienen, die durchaus ein sehr facettenreiches Bild des Jubilars zeichnen, fallweise vielleicht sogar überzeichnen. Auf zwei Monografien sei daher zusätzlich hingewiesen: Von Wilhelm Kaltenborn stammt „Friedrich Wilhelm Raiffeisen – Anfang und Ende“, und Michael Klein schrieb, anknüpfend an seine früheren Forschungen, „Bankier der Barmherzigkeit – Friedrich Wilhelm Raiffeisen“. Im Mittelpunkt steht hier jedoch ein Band, dessen Beiträge von den Mitgliedern des wissenschaftlichen Beirats der Deutschen Friedrich-Wilhelm-Raiffeisen-Gesellschaft stammen. Das Werk „Raiffeisen 2018: Ökonomische Innovation – Gesellschaftliche Orientierung“, erschienen im DG Verlag, wählt einen über die Person Raiffeisen hinaus bis in die Gegenwart reichenden und in die Zukunft blickenden Zugang. Theresia Theurl, Professorin für Volkswirtschaftslehre und geschäftsführende Direktorin des Instituts für Genossenschaftswesen der Universität Münster, hat es herausgegeben und mitverfasst. Die insgesamt fünf Beiträge stammen allesamt von ausgewiesenen Experten ihrer Fachrichtung, die sie zugleich als Hochschullehrer an Universitäten im deutschsprachigen Raum vertreten. Der Rezensent hat bereits an anderer Stelle („gemeinsam – Die Genossenschaften. Die Wirtschaft. Das Magazin“, Ausgabe 3/2018) für das Werk geworben (vgl. raiffeisen2018.de/ raiffeisen-jahr-2018/magazin-gemeinsam) und möchte dies hiermit unterstreichen und zu einer Diskussion einzelner Aspekte einladen. Der Text von Theresia Theurl bildet den Rahmen für die folgenden Beiträge und ist auch in theoretischer Hinsicht äußerst anregend. So unterstreicht die Autorin für die Bankenstruktur, dass

für Raiffeisen das genossenschaftliche Bankensystem ein dreistufiges gewesen sei und er neben der Aufgabe des Liquiditätsausgleichs auch die Notwendigkeit eines Verbandssystems gesehen habe, „das bereits Revisionsaufgaben übernehmen sollte, daneben Beratungsaufgaben sowie für die Vertretung der genossenschaftlichen Anliegen gegenüber der Politik und generell für eine Verbreitung des Genossenschaftswesens zu sorgen hatte“. Durch ihr Wirken auf lokaler und regionaler Ebene könnten Genossenschaften „wertvolle Gesellschaftsmitglieder sein, ohne explizite CSR-Projekte (Corporate Social Responsibility) umsetzen und kommunizieren zu müssen“. Diese Effekte seien jedoch Zusatzeffekte und nicht isolierter Inhalt eines einzelwirtschaftlichen Kalküls, das Genossenschaften zugrunde liege. Theurl weiter: „Es kann vielmehr von einer Hierarchie ausgegangen werden, die alle genossenschaftlichen Aktivitäten am MemberValue orientiert, während mit diesem unintendierte Effekte verbunden sind, die auf Wirtschaft und Gesellschaft positiv wirken.“ Diese Darstellung genossenschaftlichen Wirkens ähnelt dem von Hans Hofinger beschriebenen Stufenaufbau des Förderauftrags einer Genossenschaft. Timothy W. Guinnane, Professor für Wirtschaftsgeschichte an der Yale University, geht in seinem Beitrag auf den Menschen Raiffeisen mit seinen Ideen und Werten, insbesondere auch auf sein religiöses Fundament ein, auf weitere gesellschaftspolitische Ansätze der Zeit und durchaus kontroverse Weggefährten wie Hermann Schulze-Delitzsch und Wilhelm Haas. Stephan Paul, Professor für Finanzierung und Kreditwirtschaft der Universität Bochum, sieht Chancen für rechtlich selbstständige Kreditgenossenschaften im Umfeld von Regulierung, Digitalisierung und Fusionen. Ludwig Theuvsen, Professor im

Bereich Agrarökonomie und rurale Entwicklung der Universität Göttingen, widmet sich den ländlichen Genossenschaften bis hin zu den Herausforderungen von genossenschaftlich geprägten (Publikums-)Aktiengesellschaften. Den Band abschließend, untersucht Helmut Dietl, Professor für Services und Operations Management an der Uni Zürich, die Organisationsprinzipien und -probleme bei Serviceplattformen, Netzwerken und der Blockchain-Technologie. Er unterstreicht die Vorteile genossenschaftlich organisierter Lösungen etwa im Gegensatz zur Aktiengesellschaft. So hätten sogar die Twitter-Aktionäre eine Umwandlung erwogen. Mit Rücksicht auf sein eigenes wissenschaftliches Verständnis von Genossenschaften – weniger allein nur zwischen Markt und integriertem Unternehmen (Hierarchie), sondern mehr auch noch als Antwort auf eine Soziale Frage, wie es Johann Brazda vor gar nicht allzu langer Zeit in der „ZfgG – Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen“ (Heft 4/2012) formulierte – hätte der Rezensent auch mit dem Untertitel „Gesellschaftliche Innovation – Ökonomische Orientierung“ gut leben können.    

Holger Blisse

Theresia Theurl (Hrsg.) Raiffeisen 2018: Ökonomische Innovation – Gesellschaftliche Orientierung DG Verlag 144 Seiten € 22,70

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Wege aus der

Pflegekrise

Die Ausgaben für Pflege werden in den nächsten Jahren explodieren. Die demografische Entwicklung verlangt nach neuen Konzepten. Bieten Digitalisierung und Robotik vielversprechende Ansätze? Braucht es neue Formen der Kooperation? Diese Fragen wurden heuer bei den Kommunalen Sommergesprächen diskutiert. Text: Andrea Karner Fotos: event-fotograf/Gemeindebund

Auf dem Podium v. l. n. r.: Hans-Jörg Rothen, Moderator Meinrad Knapp, Hannes Eilers und Markus Hengstschläger

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ie Bevölkerung wird künftig „weniger, bunter und älter“. So plakativ formulierte es Hans-Jörg Rothen von der Bertelsmann-Stiftung in seinem Impulsvortrag bei den Kommunalen Sommergesprächen, die von 18. bis 20. Juli im Kurhaus Bad Aussee stattfanden. Der deutsche Demografieforscher spricht damit die sinkenden Geburtenzahlen, die Wanderungsbewegungen und die steigende Lebenserwartung an. In Zukunft wird es also weniger junge und mehr ältere Menschen geben, wobei die demografische Entwicklung in 32

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den Kommunen und Regionen sehr unterschiedlich verläuft. Die Kombination aus sinkender und alternder Erwerbsbevölkerung führe unweigerlich zu einer Versorgungslücke, die es zu schließen gelte. Für Deutschland stellt die Bertelsmann-Stiftung fest: „Auch Kommunen mit einem Bevölkerungszuwachs altern.“ Für die Planung des zukünftigen Finanzierungsbedarfs würden allerdings kleinräumige Daten fehlen, so der Experte. In seiner Pflegeprognose geht das deutsche Forschungsinstitut davon aus, dass die

Erwerbstätigkeit bis 2030 um 9,8 Prozent zurückgehen wird. Der Anteil der 80-Jährigen und Älteren wird auf 7,9 Prozent steigen. Im Jahr 2013 waren es noch 5,4 Prozent. In seinem Fazit führte der Bertelsmann-Experte aus: „Eine beträchtliche Versorgungslücke ist sowohl im ambulanten als auch im stationären Bereich zu erwarten - ein Viertel davon im ambulanten und drei Viertel im stationären Bereich.“ Er rät Bürgermeistern dringend, Transparenz über die demografische Entwicklung in ihren Gemeinden


Wirtschaft herzustellen, und empfiehlt, Netzwerke und Kooperationen aufzubauen sowie freiwilliges und bürgergesellschaftliches Engagement zu stärken.

Wer zahlt, wer bekommt? Die Entwicklung hierzulande verläuft analog. Kommunalkredit-Chef Alois Steinbichler lieferte aktuelle Zahlen aus Österreich und gab einen Einblick in die finanziellen Herausforderungen, die auf uns zukommen werden. Im Interview mit Moderator Meinrad Knapp stellte er die zentrale Frage: „Wer sind die Bezahler, wer die Bezieher der notwendigen Leistungen?“ Für Österreich nannte er den Betrag von 46,2 Milliarden Euro, den die öffentlich Hand für den Bereich Alter und Pflege allein im Jahr 2017 aufwenden musste. Im Vergleich dazu würden nur 18 Milliarden in die Bildung fließen und damit in die Qualifikation der zukünftigen Erwerbstätigen. Gegenwärtig erhalten rund 5,3 Prozent der Bevölkerung Pflegegeld, mit steigender Tendenz. Der überwiegende Teil der Pflege – 84 Prozent – wird zu Hause geleistet. Steinbichler geht bei der Kostenentwicklung für das Pflegegeld des Bundes bis 2050 von einer Steigerung um 67 Prozent aus – von aktuell 2,5 auf 4,2 Milliarden Euro. Bei den Pflegedienstleistungen erwartet er einen Anstieg um das 3,6-Fache – von derzeit 2,0 auf 9,0 Milliarden Euro. Für ihn ist klar: „Um die zukünftigen Anforderungen an die Pflege erfüllen zu können, werden auch private Vorsorgen im-

Der Pflegeroboter „Emma“ als Stargast in Bad Aussee

mer mehr an Bedeutung gewinnen.“ Der Abschluss einer Pflegeversicherung sei in Deutschland und der Schweiz schon verpflichtend. Ob sich diese Art der Vorsorge in Österreich etablieren werde, sei noch offen.

Sind Roboter die Antwort? Die Wissenschaft bietet verschiedene Ansätze, den wachsenden Anforderungen einer alternden Gesellschaft zu begegnen. Bei der Diskussion stand auch der Pflegeroboter „Emma“ auf der Bühne, den Hannes Eilers vom Institut für angewandte Informatik der Fachhochschule Kiel speziell für den Bedarf in Pflegeeinrichtungen programmiert hat. Für 17.000 Euro ist Emma zu haben, Software nicht inbegriffen. Die Roboterdame nimmt Pflegern vor allem soziale Aufgaben ab, die im Pflegealltag oft zu kurz kommen. Emma spielt zum Beispiel Memory mit den Pflegeheimbewohnern, trainiert die Gedächtnisleistung und Kommunikationsfähigkeit der Senioren bei der Tablettenausgabe oder wagt auch mal ein Tänzchen. Emma kommt gut an, wie Eilers mit einem Video aus Emmas Alltag demonstrierte. Der Roboter ist auch im Dialekt sattelfest. Das Programm lernt schnell. Die Fragen des Ausseer Bürgermeisters Franz Frosch beantwortete Emma fehlerfrei und ohne zu zögern. Nach Ansicht von Eilers wird es aber noch lange dauern, bis Roboter anspruchsvolle Pflegeaufgaben übernehmen können, auch wenn sich etwa in Ja-

pan eine spannende Entwicklung zeige. In einem Video wurde vorgeführt, wie ein relativ unbeholfener Roboter einen Menschen in sein Bett verfrachtet. Für Eilers gehe es in der Entwicklung der Robotik in den nächsten Jahren vor allem darum, „Menschen wieder Zeit zu geben, sich um Menschen zu kümmern“. Zeitaufwendige Routinearbeit könnten Maschinen bereits sehr gut übernehmen.

Eigenverantwortung stärker gefragt Zum Abschuss lenkte der Genetiker Markus Hengstschläger die Aufmerksamkeit auf die Erfolge der medizinischen Forschung, die schon heute der Menschheit in den Industrieländern ermöglichten, ihre Lebenserwartung deutlich zu steigern. Als Beispiele nannte er die Nanotechnologie, Xeno-Transplantationen oder Genveränderungen an Menschen. Trotzdem folge unsere Lebenserwartung einem Rahmen, der seine Grenzen habe. „Gleichzeitig sehen wir heute aber auch einen Zuwachs an Erkrankungen, die es so früher nicht gegeben hat, weil früher eben nicht so viele Menschen so alt geworden sind“, so der Experte. Die Eigenverantwortung und der eigene Lebensstil würden immer wichtiger. Hengstschläger warnte davor, die Verantwortung für „aktives Altern“ an den Staat auszulagern. Dieser könne aber die Vermittlung von Gesundheitskompetenz stärker forcieren, um auf die steigende Lebenserwartung rascher reagieren zu können. Er wünscht sich von allen Akteuren den Mut, die prognostizierte Zukunft mitzugestalten und neue Dinge auszuprobieren. Fazit der Expertendiskussion war: Da fast 90 Prozent der Bürger zu Hause alt werden und später auch gepflegt werden wollen, sind die lokalen und regionalen Akteure gefordert, individuelle Möglichkeiten zu fördern. Ein Planungshorizont über mehr als fünf Jahre hinaus sei aufgrund der sich rasch ändernden Umweltfaktoren unrealistisch. Aktive Kommunen sollten auf Ehrenamt und Nachbarschaftshilfe setzen. Vielleicht können hier ja auch genossenschaftliche Organisationsformen zur Lösung beitragen? 

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International

Jubiläumsfest für Bayerns Genossenschaften 1.200 Gäste – darunter auch ÖGV-Verbandsanwalt Peter Haubner – haben am 12. Juli im Rahmen des Verbandstags das 125-jährige Jubiläum des Genossenschaftsverbands Bayern gefeiert. Ministerpräsident Markus Söder hob in seiner Festrede die Bedeutung der Genossenschaften für den Freistaat hervor. Text: Florian Ernst Fotos: Fotostudio Obermaier

„Genossenschaften spielen eine herausragende Rolle im wirtschaftlichen und sozialen Gefüge“, sagte Söder bei der Veranstaltung des GVB in Unterschleißheim bei München. Und weiter: „Sie tragen den für Bayern so wichtigen Mittelstand im Herzen und sind fest verankert in der Region. Sie leben die Prinzipien Selbsthilfe, Selbstverantwortung und Selbstverwaltung.“ Söder hob die besondere Bedeutung der Genossenschaften in den verschiedenen Branchen wie Landwirtschaft und Energie hervor. Zudem betonte er,

wie wichtig die Volksbanken und Raiffeisenbanken für die Mittelstandsfinanzierung seien. Er plädierte dafür, kleinere Institute vor übermäßigen bürokratischen Vorschriften zu entlasten, um die Kreditversorgung zu sichern. Zu den umstrittenen Plänen für eine EU-Einlagensicherung bekräftigte der Ministerpräsident die Linie der Staatsregierung: „Wir waren dagegen, und wir sind dagegen.“ Den Genossenschaftsverband bezeichnete Söder in seiner Festrede als „starken und unverzichtbaren Partner“ für die Menschen und die baye-

1.200 Gäste folgten der Einladung zum Verbandstag des Genossenschaftsverbands Bayern

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rische Wirtschaft. Und er gratulierte zum Geburtstag: „Herzlichen Glückwunsch zum 125-jährigen Gründungsjubiläum, und Danke für das, was Sie jeden Tag, an so vielen Stellen und mit so vielen Menschen tun.“

„Seine bayerischen Dinge selbst regeln“ Der Verbandstag stand dieses Jahr im Zeichen der Verbandsgründung im Jahr 1893 in München. Damals hätten „die Liebe zur bayerischen Heimat und die Begeisterung für die Genossenschaftsidee“ den Impuls zur Gründung des Bayerischen Landesverbands gegeben, wie Wolfgang Altmüller, Vorsitzender des Verbandsrats und ehrenamtlicher Verbandspräsident, in seiner Ansprache sagte. Aus dieser Vorläuferorganisation ging später der GVB hervor. Ziel der damaligen Initiatoren war ein vom Zentralverband unabhängiger Landesverband, der im Interesse der Ortsgenossenschaften übergeordnete Funktionen übernehmen sollte. „Seine bayerischen Dinge selbst regeln - das war die Devise der Gründer“, fasste Verbandspräsident Altmüller zusammen. Der Satzungsauftrag, den sie dem Verband damals mitgaben, ist bis heute nahezu unverändert. Er lautet: prüfen, beraten, bilden und Interessen vertreten.


International

Wolfgang Altmüller, Vorsitzender des Verbandsrats: „Seine bayerischen Dinge selbst regeln – das war die Devise der Gründer“

GVB-Präsident Jürgen Gros (2. v. re.), Verbandsratsvorsitzender Wolfgang Altmüller (re.) und die Landtagsabgeordnete Ingrid Heckner mit Ministerpräsident Markus Söder (li.)

Mehr Wertschätzung für Mittelstand gefordert Heute seien die 1.260 genossenschaftlichen Unternehmen in Bayern ein unverzichtbarer Bestandteil der mittelständischen Wirtschaft. Das machte GVB-Präsident Jürgen Gros deutlich, als er gemeinsam mit ifo-Präsident Clemens Fuest und DZ-Bank-Vorstandschef Wolfgang Kirsch an einer Podiumsdiskussion teilnahm. Um weiterhin für Wachstum und Beschäftigung sorgen zu können, müssten mittelständische Betriebe wie Bayerns Genossenschaften jedoch auf stabile und verlässliche Rahmenbedingungen vertrauen können. Gros forderte deshalb insbesondere auf europäischer, aber auch auf nationaler Ebene mehr Wertschätzung für die Belange kleiner und mittlerer Unternehmen.

„In Europa und mitunter in Berlin fehlt oftmals die Bereitschaft, den deutschen Mittelstand zu verstehen. Stattdessen werden Regeln definiert, die den Anforderungen der Firmen nicht gerecht werden“, kritisierte Gros. In Bayern genieße der Mittelstand hingegen zu Recht Verfassungsrang. Der GVB-Präsident verwies dabei auf die in Artikel 153 der bayerischen Verfassung festgeschriebene Förderwürdigkeit des Mittelstands. Er sei schließlich das „zentrale Zahnrad der bayerischen Wirtschaft“. So würden mittelständische Unternehmen gut drei Viertel der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten stellen und vier von fünf Lehrlingen ausbilden. Damit der Mittelstand stark bleibt, sind nach Ansicht von Gros

drei „Ks“ erforderlich: „Der Mittelstand braucht Kapital, um den Geschäftsbetrieb zu finanzieren. Er braucht Kollegen – also Fachkräfte –, die das Unternehmen am Laufen halten. Und er braucht Kabel, um auch in ländlichen Regionen schnelle Datenverbindungen nutzen zu können.“

Die 125-Jahre-Chronik zum Jubiläum Der Verbandstag des GVB ist ein Netzwerktreffen der mittelständischen bayerischen Wirtschaft und findet jedes Jahr statt. Alle Teilnehmer erhielten heuer die eigens für den Geburtstag aufgelegte Chronik. Das Buch steht unter www.gv-bayern.de/ chronik auch in einer elektronischen Variante zur Verfügung. 

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Kultur

Eine Welt voller Magie Die Wüstenstadt Ait Ben Haddou, Kulisse für zahlreiche Hollywood-Streifen

Quirlige Plätze, bunte Souks, karge Gebirgslandschaften und endlose Wüsten: Marokko verzaubert seine Besucher auf vielfältige Weise. Kommen Sie mit auf eine Reise voller Abenteuer, Geheimnisse und Wunder! Text: Anton Schmoll Fotos: Hans Gumpinger, Anton Schmoll

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nsere Reise beginnt in Marrakesch, dem quirligen Zentrum des Tourismus. Schrill und ohrenbetäubend klingen die Flöten der Schlangenbeschwörer, monoton ist der Singsang der Wasserverkäufer, der vom schrillen Kreischen zahmer Affen überlagert wird. Und immer wieder das lautstarke Anpreisen der Händler. Das ist der Klangteppich am weltberühmten Djemaa El-Fna in Marrakesch. Der arabische Name bedeutet „Platz der Geköpften“. Die Sultane zur Zeit der Almohaden nutzten den Platz als Hinrichtungsstätte und stellten hier aufgespießte Köpfe zur Schau. Heute werden hier ganz andere Dinge zur Schau gestellt: Gaukler führen in der Menschenmenge Stücke auf, umringt von Einheimischen, die zuschauen, aber teils auch mitmachen. 36

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Frauen sitzen auf kleinen Hockern und lassen sich die Hände mit Henna bemalen. Daneben laufen Männer mit kleinen Affen herum. Einige Meter weiter sitzt ein Schlangenbeschwörer, der mit seinem Flötenspiel die vor ihm auf dem Boden liegenden Kobras und Sandvipern zu Bewegungen verleiten will. An mehreren Stellen haben sich kleine Grüppchen versammelt, die den Gauklern, Geschichtenerzählern und Wahrsagerinnen aufmerksam zuhören. In den Abendstunden, wenn die unzähligen Garküchen ihre Stände aufbauen, ist der Platz überfüllt. Nun brodelt das Leben, Duftschwaden von frisch gebratenem Fleisch sowie das Licht unzähliger Lampen tauchen den Platz in orientalische Atmosphäre. Djemaa ElFna ist gewissermaßen das größte Frei-

luftrestaurant Marokkos, das pulsierende Herz der Stadt, einer der aufregendsten und wahrscheinlich auch lautesten Plätze der Welt.

Fes – eine Zeitreise ins Mittelalter Ganz anders sind die Eindrücke in Fes. Es ist die älteste der vier Königsstädte. Fes wurde 800 vom Sohn des Reichsgründers Moulay Idris II. zur Hauptstadt des Idrissidenreiches erhoben. Die Besichtigung gleicht einer Zeitreise ins islamische Mittelalter. Für viele Marokkaner ist Fes heute noch die heimliche Hauptstadt der Reichen und Intellektuellen, denn hier ist das Zentrum von Bildung und Religion. So befindet sich in Fes die älteste Universität der islamischen Welt.


Kultur Ausgangspunkt unserer Erkundungstour in die Altstadt, die Medina, ist das prachtvolle Tor Bab Boujeloud. Die äußere Seite ist mit glänzend blauen Kacheln verziert - blau als Symbol für Entspannung und Himmel -, während die Innenseiten grüne Kacheln schmücken - die Farbe steht für den Islam. Jeder Stadtteil hat eigene Brunnen, Schulen, Moscheen sowie Hamam und eine Bäckerei. Die Gebäude sind erdbebensicher gebaut. Die Mauern bestehen aus Lehm, Ziegeln und dazwischen Holz. Bögen zwischen den Häusern dienen dem gegenseitigen Abstützen. An den alten Steinhäusern lässt sich der Einfluss islamischer, maurischer und andalusischer Architektur gut erkennen. Die Straßen und Gässchen dieser vollkommen autofreien Medina sind teilweise so schmal, dass sie nicht einmal zwei Lasttieren nebeneinander Platz bieten. Immer wieder hallen uns die Warnrufe der Eseltreiber und Lastenträger - „balak, balak“ - entgegen, und wir flüchten in den nächsten Hauseingang oder pressen uns dicht an die Mauer, um die schwer beladenen Esel passieren zu lassen. Die Souks sind jene Bereiche in einer Medina, wo sich das wahre Leben abspielt: überall Handwerksbetriebe und kleine Läden der Händler. Jeder noch so kleine Platz wird zum Feilbieten der Waren genutzt. Und jede Gasse hat ihren arteigenen Geruch und ihre besondere Geräuschkulisse. In den Souks der Handwerker wird an Schalen und Töpfen gehämmert, dumpfes gleichförmiges Schlagen führt uns zu den Kupfer- und Bronzeschmieden, die filigrane Metallkunstwerke herstellen. Aus den Souks der Parfümhändler mit ihren glitzernden Läden strömt exotischer Duft. Ganz anders das Aroma bei den Fleischern, die gerade geschlachtete Tiere ausnehmen. Immer wieder beliebte Fotomotive: die kunstvoll aufgeschichteten bunten Kegel bei den Gewürzhändlern. Und natürlich jede Menge Stoffe und Lederwaren. Dazwischen Imbissstände mit dampfenden Kebaps. Und überall ein unbeschreibliches Gedränge. Ohne Guide wären wir in diesem Gewimmel verloren. Die zahlreichen Moscheen und Koranschulen, Medersa genannt, sind da-

Prunkvoll verziertes Tor zur Medina der Königsstadt Fes

Bunte Farbbottiche im berühmten Gerberviertel der Stadt

Schlangenbeschwörer im lauten, pulsierenden Zentrum von Marrakesch

gegen Orte der Ruhe, Stille und Ehrfurcht. Wir besichtigen die Medersa Attarine, eine alte Koranschule aus dem 15. Jahrhundert. Im quadratischen Innenhof befindet sich eine große Brunnenschale aus Marmor. Jede der vier Seitenwände ist anders gestaltet, eine Maschrabiyya-Gitterschranke trennt den Gebetsraum vom Innenhof. Für den Bau wurde Zedernholz verwendet, weil das gleichzeitig Schutz vor Insekten bietet. Zum Abschluss geht es in das bekannte Gerberviertel der Stadt. Die auf der untersten Stufe der Sozialhierarchie stehenden Gerber und Färber verrichten hier im Stadtteil Chouara ihr geruchsintensives Handwerk. Von einer Dachterrasse aus sehen wir die zahlreichen kreisrunden Farbbottiche mit ihren ätzenden Flüssigkeiten. Als Schutz

vor dem strengen Geruch werden duftende Pfefferminzzweige gereicht, die wir uns vor die Nase halten. Noch heute wird das Leder mit natürlichen Stoffen behandelt. So werden Walnussblätter, Eichen- und Kastanienrinde, aber auch Taubendreck als Gerbstoffe verwendet. Halbnackte Menschen waten zwischen den Behältern herum, schichten Felle um oder schaben Haare und Fleisch ab. Mit Stecken und Füßen werden die Lederstücke dann in den gelb, rot und blau schillernden Farbbädern umgerührt, bevor sie andere Arbeiter auf den angrenzenden Dächern zum Trocknen ausbreiten.

Wildromantische Fahrt durchs Gebirge Neben den alten Kulturen der Königsstädte beschert Marokko bei der cooperativ 3/18

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Kultur

Traditionelle Teppichherstellung im Dorf Amassine Auch das ist Marokko: Blick auf das Atlasgebirge mit seinen schneebedeckten Gipfeln

Nomade auf Zeit: Wüsten-Tracking macht’s möglich

Fahrt über Land vielfältige und faszinierende Landschaften. So sehen wir im mächtigen Atlasgebirge nicht nur schneebedeckte Gipfel, sondern befinden uns bei einer der Überquerungen der fast 3.000 Meter hohen Pässe auf einmal mitten in einer Winterlandschaft. Auf der Südseite des Hohen Atlas wechselt die Vegetationsform, es wird zunehmend trockener und die Landschaft karger. Aber nicht nur das Landschaftsbild, auch die Fahrbedingungen ändern sich merklich: Zunächst noch auf guten Asphaltstraßen unterwegs, bewegen wir uns später auf Schotterpisten und in unbefestigtem Gelände. Hier bewährt sich der Wagen unseres Guides: Karl Lueger, Organisator ungewöhnlicher Reisen, ist erstmals mit seinem eigenen Kleinlaster mit Allradantrieb nach Marokko gekommen. Wir fahren am Dades entlang, der sich wie ein grünes Band durch die Landschaft windet und einen malerischen Kontrast zu den kargen Felsen bildet. Nach etwa 30 Kilometern wird das Tal zur Schlucht. Immer enger rücken die 38

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Berge an den Fluss heran, bis die bizarren Felswände unmittelbar neben uns in die Höhe ragen. Im Zickzack führen die steilen Schotterpisten über scharfe Kehren den Berg hinauf und dann wieder hinunter. Da die Verbindungsstraße in die Todrahschlucht vom Hochwasser weggeschwemmt wurde, müssen wir nun im Flussbett fahren. Ganz langsam, holprig – alles voller Steine und Felsen. Eine faszinierende Pistentour mit einem Hauch von Abenteuer.

Die Straße der Kasbahs In diesem Gebiet liegt die berühmte Straße der Kasbahs. Wegen ihres Reichtums wurden die Bewohner in den Tälern des Dades oft von räuberischen Stämmen überfallen. Um Hab und Gut zu schützen, errichtete man Festungen, in denen sich die Großfamilien verschanzen konnten. Fast jede Festung in diesem Gebiet ist ein ästhetisches Wunderwerk aus Lehm und Stein. Die Häuser sind überwiegend aus mit gehäckseltem Stroh vermischtem Stampf-

lehm und luftgetrockneten Lehmziegeln erbaut. Die braunen Lehmgebäude besitzen keine Fenster und wurden um kleine Innenhöfe herum angelegt. Ecktürme und Zinnen verleihen der Anlage ein wehrhaftes Aussehen. Berühmt sind die Kasbahs auch durch ihren reichen Ornamentschmuck an Fassaden und Außenmauern. Vor allem die Türme sind mit verschiedenen geometrischen Mustern und Formen verziert. Dabei wird das Rautensymbol am häufigsten verwendet. Es wird als Augenpaar gedeutet, das Unheil abwehren soll. Der berühmteste Kasbah-Komplex ist zweifelsohne der Ait Ben Haddou, der rund 100 Kilometer südöstlich von Marrakesch liegt. Ait Ben Haddou wurde an einem einst strategisch wichtigen Punkt im 11. Jahrhundert von den Berbern errichtet. Damals kontrollierte die Sippe Ben Haddou den Handel auf der alten Karawanenstraße, die das marokkanische Marrakesch mit der Oasenstadt Timbuktu im heutigen Mali verband. Es ist eine mächtige Stadt mit hohen Mauern, die an den Berghängen des Atlasgebirges errichtet wurde. Die atemberaubende Wüstenstadt mit ihren historischen Lehmbauten und hohen Mauern sieht auf den ersten Blick aus wie eine überdimensionale Sandburg. Wir wandern durch das Labyrinth der schmalen Gassen hinauf, die durch enge Treppen miteinander verbunden sind. Vom obersten Punkt aus sehen wir auf die Dächer der Stadt und erblicken im Hintergrund die schneebedeckten Gipfel des Atlasgebirges. Diese beeindruckende Lage am Fluss Mellah diente in vielen Filmen als historische Kulisse. So sind in der Wüstenstadt berühmte Streifen wie „Auf der Jagd nach dem Ju-


Kultur

Die vielfältigen Gesichter Marokkos: eine Nomadenfrau, ein Kamelführer und eine Teppichknüpferin

wel vom Nil“, „Lawrence von Arabien“ oder „Jesus von Nazareth“ entstanden.

Das Teppichdorf Amassine Neben all der Schönheit der Städte und der Landschaften ist es wichtig, das Leben der Menschen zu beachten: Viele leben nach wie vor in großer Armut. Um diese zu lindern, werden von außen immer wieder verschieden Projekte gestartet. Eines davon können wir am Fuße des erloschenen Vulkans Djebel Siroua besichtigen. Dort liegt auf 2.000 Metern Höhe das terrassenartig angelegte Dorf Amassine. Der Steirer Wilfried Stanzer hat hier ein besonderes Projekt mit der Bezeichnung „Ait Khozema“ ins Leben gerufen: Wie in alten Zeiten werden kunstvolle Teppiche hergestellt. Die Rohstoffe liefern die Siroua-Schafe, die eine besonders glatte Wolle haben. Mit zwei Nadelkämmen wird die Wolle hin und her gezupft, bis sie ganz weich ist. Danach ziehen die Berberfrauen einen Faden daraus, der nach traditioneller Art mit Naturfarben gefärbt wird. Die meisten Färberpflanzen wachsen in der Nähe des Dorfes. Das Färben selbst ist Männerarbeit. In großen Kesseln wird die Wolle zuerst mit Alaun behandelt, damit sie die jeweilige Farbe besser annimmt. Die gefärbte Wolle wird dann zu den Frauen gebracht, die nun mit dem Knüpfen der Teppiche beginnen. Sie sind darin wahre Meisterinnen und verwenden alte Muster und jahrhundertealte Symbole der früheren Stammesteppiche. Jährlich entstehen auf diese Weise rund 200 Teppiche, die in alle Welt exportiert werden. Je nach Bedarf knüpfen in Amassine 40 bis 400 Frauen für das

Projekt von Stanzer und verdienen dabei zwischen 50 und 200 Prozent mehr als sonst in Marokko. Neu ist bei dem Projekt „Ait Khozema“ auch, dass die Teppichknüpferinnen das Geld direkt in die Hand bekommen. Neben diesem wirtschaftlichen Aspekt gibt es aber auch noch eine soziale Perspektive: Am Projekt dürfen nur Frauen mitmachen, die sich verpflichten, ihre Töchter in die Schule zu schicken.

Wüsten-Trekking: Nomaden auf Zeit Im Süden erwartet uns ein weiteres Highlight: ein Wüsten-Trekking in den Erg-Chebbi-Dünen. So ein Vorhaben muss gut organisiert sein. Schließlich müssen die Kamele mit all den Dingen beladen werden, die wir für die Tour brauchen: Essen, Gaskocher, Zelte, Schlafsäcke und natürlich Wasservorräte. Die Kamele scheinen das gewöhnt zu sein und bleiben friedlich liegen, während die vollgepackten Körbe links

Tonbildschau Marokko Mittwoch, 3. Oktober 2018 Beginn: 19 Uhr Gewerbehaus Rudolf-Sallinger-Platz 1 1030 Wien Anmeldung: anton.schmoll@aon.at Nächste Fotoreise Marokko: 20. März bis 3. April 2019 Infos unter: www.bernhardbrenner.com Weiterführende Reiseinformationen: www.nomadeaufzeit.at

und rechts auf ihre Rücken geschnürt werden. Dann ziehen wir wie Beduinen mit Zelten und Kamelen drei Tage lang durch die Wüste. Unsere kleine Karawane besteht aus sechs Kamelen und drei Kamelführern. M´Barak, Youssef und Mohamed können wir vor allem an den Farben ihrer Turbane unterscheiden. Die Tiere sind in zwei Gruppen hintereinander mit Schnüren verbunden und bewegen sich gleichmäßig vorwärts. Es ist ruhig, nur die Schritte der Tiere und der Menschen sind zu hören. Die meiste Zeit gehen wir zu Fuß – jeder in seinem Tempo. Wer mag, kann auch ein Stück auf dem Kamel reiten und die unendliche Weite aus erhöhter Position betrachten. Wir entdecken Pflanzen, die dem kargen Klima trotzen: weiße Wüstenlilien, blau-rosa Natternkopf oder die Celestia, eine gelb blühende Schmarotzerpflanze, die von anderen Gewächsen lebt. Besondere Objekte für die Makrofotografie sind die kleinen Skarabäen oder Skorpione mit ihrem Giftstachel. Eine Trekking-Tour durch die Wüste ist auch landschaftlich keineswegs langweilig. Die Wüste sieht nie gleich aus, sondern verändert sich ständig: Einmal ist es mehr Geröll, dann wieder sandig und weich. Einmal geht es längere Zeit eben dahin, dann wieder durch Gebiete mit hohen Sanddünen. Dieses Leben als „Nomade auf Zeit“ wie Karl das nennt, bringt aber nicht nur unvergessliche Landschaftsbilder, sondern bietet auch die Möglichkeit, Einblicke zu gewinnen in das nomadische Leben früherer Zeiten. Und Weite und Stille bewusst wahrzunehmen. Kurzum: Solche Tage in der Wüste sind in unserer hektischen Zeit eine Oase für die Sinne. 

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Kultur

In Europas kulinarischem Paradies Die Balance der Gegensätze von Bergen und Meer, von Tradition und Neugier auf die Welt führt zur grandiosen gastronomischen Alltagskultur und den kulinarischen Meisterleistungen in einer Stadt, die die meisten Michelin-Punkte Spaniens aufweist, bezogen auf die Bevölkerung weltweit die Nummer eins sein dürfte. Ein Besuch in San Sebastian (baskisch: Donostia), der Welthauptstadt der Spitzenküche. Text und Fotos:

Hermann Fritzl scher Fisch und Meerestiere aus dem umliegenden kantabrischen Meer, Rind, Lamm, Schwein und Gemüse aus der Umgebung von den Bauern an den Abhängen der Pyrenäen, Wild und Pilze aus den Wäldern, Schafskäse von den Hirten. Im Delikatessengeschäft „Aitor Lasa“ kaufen alle - die Drei-Sterne-Köche genauso wie die Hausfrauen und die Hobbyköche: Käsesorten lokaler Produzenten, Pata-Negra-Schinken, Steinpilze, Eierschwammerl, Morcheln.

Die Kulinarischen Gesellschaften

Pintxos, die baskischen Tapas, sind das kulinarische Markenzeichen

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eufundland. Wer strenge, abgelegene Küstenlandschaften liebt, ist dort richtig. Wer Wind, Regen und Nebel - sogar viel Nebel -, Seen, Sümpfe und Moore, Disteln, Heidekraut und Krüppelfichten, flaschengrünes, kobaltblaues, schiefergraues Meer mit Walen, Robben, Seevogelkolonien und Papageientauchern liebt, ist dort richtig. Wer von Neufundland spricht, muss vom Dorsch bzw. Kabeljau reden. Von Norwegen über Island, Grönland nach Neufundland breitet sich dieser fettarme, eiweißreiche Fisch aus. Der gesalzene und getrocknete Kabeljau war wegen seiner langen Haltbarkeit und seiner kompletten Verwertbarkeit über fünf Jahrhunderte ein wichtiges Nahrungsmittel und Handelsgut. Ertragreich für Fischer, denn Kabeljau lässt sich leicht fangen. Baskische Walfänger dürften bereits lange vor der offiziellen Entdeckung Neufundlands die fischreichs40

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ten Gewässer der mittelalterlichen Welt genutzt haben. Basken waren bereits im 7. und 8. Jahrhundert vor ihrer eigenen Küste erfolgreiche Walfänger, die alle Teile des Riesenfisches vermarkteten - das Fleisch, die Knochen und das Öl. Um den teuren Tributzahlungen an Lokalregierungen und Kirche zu entgehen - der erste Wal der Saison und die Walzunge, die im Mittelalter als besondere Delikatesse galt, waren abzugeben - erweiterten die Basken ihr Fanggebiet bis nach Neufundland. Und brachten als Nebenprodukt getrockneten Kabeljau. Die Weltaufgeschlossenheit, die sich auch in Form von vielfältigen kulinarischen Innovationen zeigt, ist ein Kennzeichen der baskischen Küche. Das andere Merkmal ist der bewusste Bezug auf Tradition und die Hochachtung für regionale und saisonale Produkte - nicht zu stark gewürzt, damit sie ihren Eigengeschmack behalten. Fri-

Fundament des alltäglichen kulinarischen Zaubers und Bewahrer des kulinarischen Erbes sind die „Kulinarischen Gesellschaften“, eine Art genossenschaftliche Privatrestaurants. Die erste entstand 1843 in San Sebastian, sie hieß „La Fraternal“ (Die Brüderliche). Immer mehr Handwerker und Fischer schlossen sich als Hobbyköche zusammen, um einen Ort zu haben, an dem sie unter sich sein konnten, ein Vorwand für Männer, um von zu Hause wegzukommen, und wo Essen und Wein günstig waren und gemeinsam gekocht wurde. Kulinarische Gesellschaften mit komplett ausgestatteten Küchen und Speiseräumen gibt es heute noch in ganz San Sebastian, an die 120 in der ganzen Stadt. Sie organisieren auch Wohltätigkeitsveranstaltungen und stellen die Trommlergruppen am Feiertag des Heiligen Sebastian am 20. Jänner. Fremden bleiben die Gesellschaften in der Regel verschlossen. Frauen durften sie entweder gar nicht oder nur mittags und am Wochenende betreten. Mitkochen oder gar dem Verein beitreten durften sie nicht. Doch das ist nicht mehr zeitgemäß. Immer mehr Gesell-


Kultur

Blick auf La Concha, die muschelförmige Bucht

San Sebastian ist auch ein Mekka für Surfer

schaften lassen Frauen ohne Einschränkungen zu, einige auch als Mitglieder. Wer Mitglied ist, kann kommen, wann er will - zum Mittagessen, für ein mehrgängiges Menü, das er mit seinen Freunden aufwendig kocht, oder einfach nur für eine Zigarre oder ein Kartenspiel. Es gibt klare Regeln: Lebensmittel bringt jeder selbst mit, die Getränke kauft man der Gesellschaft ab und zahlt auf Vertrauensbasis, was konsumiert wurde.

Pintxos und Txakoli

Das prächtige Rathaus bei Nacht

Bars locken mit dem delikatesten Fingerfood der Welt

Tapas heißen sie in Spanien, im Baskenland Pintxos, aber sie sind nicht das Gleiche: Pintxos sind kulinarische Meisterwerke im Kleinformat, zusammengehalten mit einem Zahnstocher. Und was meint nun Txakoli? Einen leichten, perlenden Weißwein, der in einem Wasserglas gereicht wird. Und wie spricht man diese Wörter mit X aus? Man ersetzt das X durch ein Sch, und schon spricht man wie ein Baske - und damit Europas älteste lebende Sprache. Zwischen der muschelförmigen, formvollendeten Bucht La Concha und dem Fluss Urumea liegt die kleine Altstadt von San Sebastian. Sie ist eine dezentrale Pintxo-Bar, auf der Suche nach einer guten kann man nicht allzu-

viel falsch machen, es gilt die alte Regel: Die Vollsten sind fast immer die Besten für das delikateste Finger-Fast-Food der Welt. Rührei mit Sardellen, Sardellen-Krabbenfleisch-Toast, Sardellen mit Forellenkaviar, Kabeljau-Ravioli, zartes Kartoffelpüree, zu einem Turm gestapelt, mit fast durchsichtigen Kabeljauscheiben, geräucherter Kabeljau mit Schwarze-Oliven-Öl, Thunfischpüree in Paradeiser, Jakobsmuscheln mit Karfiolpüree, Mini-Paprika gefüllt mit Krebsfleisch, Chorizo-Wurst mit Cider-Aroma, Zucchini-Röllchen mit Garnelen, Brioche mit Pilzen, Pilz-Garnelen-Tortelette, Wildschweinpresskopf mit Blauschimmelkäse, Riesengamba mit Limettenparfüm und Pil-Pil. Lassen Sie sich vom Wirten keinen Teller voller Pintxos aufschwatzen, sondern machen Sie es wie die Einheimischen, die Donostiarras, und wählen Sie an der Theke ein oder zwei Pintxos, trinken Sie dazu ein Glas Txakoli, Most (baskisch für Most), Cider oder ein Glas Rioja Alavesa, einen körperreichen Rotwein, oder „un zurito“, ein kleines Bier, und wandern Sie in die nächste Bar. Casa Urola, La Cueva, La Cuchara de San Telmo, Borda Berri, Ganbara, A Fuego Negro, La Cepa, La Espiga … Guten Appetit! 

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Sport

Baggern, pritschen und

abheben

Andreas Goldberger und Thomas Morgenstern vor Ort

Nach dem riesigen Erfolg der Beachvolleyball-WM 2017 kam die Weltspitze auch heuer im Sommer nach Wien, diesmal zum A1 Major Vienna presented by Swatch. Die Volksbank war mit einem eigenen Stand und mehreren Highlights vertreten. Text: Günther Griessmair Fotos: kju.at/Volksbank

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ie beiden Volksbank-Testimonials und Skisprung-Legenden Andreas Goldberger und Thomas Morgenstern ließen es sich nicht nehmen, dem Stand im Trade Village auf der Donauinsel einen Besuch abzustatten. Das Publikum hatte beim Meet & Greet Gelegenheit, die Stars hautnah zu erleben und Selfies oder Autogramme zu ergattern. Ein beliebtes Fotomotiv war auch der Helikopter, den Thomas Morgenstern extra eingeflogen hatte. Der Star ließ die Fans sogar ins Cockpit seines Fluggeräts. Die Bilder konnten gleich vor Ort mit dem Hashtag-Printer (#HAUSBANK und #VIENNAMAJOR) ausgedruckt und als Andenken mit nach Hause genommen werden. Für den Sieger des Volksbank-Gewinnspiels gab es ein besonderes Erlebnis: Er konnte mit der Skisprung-Legende zu einem Helikopterrundflug abheben. Weitere 25 Teilnehmer durften sich über coole Fliegerbrillen freuen. Ein Highlight am Abschlusstag war die 42

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Wasserbomben-Challenge unmittelbar vor dem Finale am Center Court. Dank starker Live-Berichterstattung vor Ort konnten im Rahmen des Beachvolleyball-Events außergewöhnliche Reichweiten und Nennungen auf den Social-Media-Kanälen der Volksbank verzeichnet werden. Gleich neben dem Volksbank-Stand war auch die SPARDA-BANK gemeinsam mit der Gewerkschaft vida vertreten.

Der Helikopter als Eyecatcher direkt neben der Beachvolley-Arena

Erinnerungsfotos aus dem Hashtag-Printer

Hauptpreis beim Gewinnspiel: Heli-Rundflug mit Thomas Morgenstern


Sport

Abschlag für den guten Zweck

V. l. n. r.: Karl Fichtinger (Immo-Contract), Manfred Vorauer (VB Oberösterreich), Elisabeth FritzFraisl und Rainer Borns (beide VB Wien)

Bereits zum siebenten Mal hat am 24. August die IMMO-CONTRACT Golf Charity Trophy stattgefunden. Gespielt wurde wie immer für den guten Zweck. Am Ende kam die stolze Summe von 20.000 Euro für die Österreichische Kinder-Krebs-Hilfe zusammen. Text: Edith Alex, IMMO-CONTRACT Fotos: Jürgen Grabmüller

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ie Charity Trophy lockte auch heuer zahlreiche Golffreunde aufs Green - Austragungsort war wie im Vorjahr der Golf-Club Wien in der Freudenau. Als Spielvariante wurde traditionell Texas Scramble gewählt, um den gemeinsamen Erfolg vor das Einzelergebnis zu stellen. Unter den Teilnehmern war etwa Rainer Borns, Finanzvorstand der VOLKSBANK WIEN, der das Team um IMMO-CONTRACT-Geschäftsführer Karl Fichtinger verstärkte. Auch der Schauspieler Christian Spatzek gab ein Gastspiel. Und wie schon im vergangenen Jahr war Nadine Dreher, Golf Professional mit Handicap 0, als Gast von Immo-United unter den Spielern. Dazu gesellten sich viele Größen der Immobilienbranche, die sich dieses Turnier nicht entgehen lassen wollten. Dank des finanziellen Engagements der Teilnehmer konnte bei der Abend-

veranstaltung ein Scheck über 19.860 Euro an Anita Kienesberger, Geschäftsführerin der Österreichischen Kinder-Krebs-Hilfe, übergeben werden, der von Markus Benn-Ibler vom Notariat Benn-Ibler auf 20.000 Euro aufgerundet wurde. Das Geld kann die Organisation gut gebrauchen: Die unkomplizierte Hilfestellung, welche die KinderKrebs-Hilfe den Kindern und Familien, die mit großem Leid konfrontiert sind, bietet, wird ausschließlich über Spenden finanziert. Ein Grund für den großen Spendenerfolg war dieses Jahr auch die gut organisierte Tombola, die mit vielen attraktiven Preisen lockte. Im nächsten Jahr gilt es, das Ergebnis noch zu toppen. Voraussichtlicher Termin für die achte IMMO-CONTRACT Golf Charity Trophy ist der 23. August 2019. Den Tag sollten sich Golfer jetzt schon dick im Kalender anstreichen. 

Bernhard Nefischer (Immo-Contract) mit Schauspieler Christian Spatzek (re.)

V. l. n. r.: Karl Fichtinger (Immo-Contract), Gunda Cuba-Wolf (Golf-Club Wien), Notar Markus Benn-Ibler, Anita Kienesberger (Kinder-Krebs-Hilfe), Elisabeth Fritz-Fraisl (VB Wien) und Bernhard Nefischer (Immo-Contract) cooperativ 3/18

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Chronik

Volksbank Wien

Sommerpressegespräch mit dem Generaldirektor

E Volksbanken-Verbund

Skispringer als Erfolgsbeispiel für Content Marketing

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roße Bühne für die erfolgreiche Kooperation der Volksbanken mit den ÖSV-Skispringern: Im Rahmen des Best of Content Marketing Award, Europas größtem Wettbewerb für inhaltsgetriebene Unternehmenskommunikation, der heuer in Wien stattfand, referierten Volksbank-Kommunikationsdirektor Wolfgang Layr (Mitte) und Marketing-Leiterin Barbara Bleier-Serentschy (re.) unter dem Motto „Von den Superadlern zum frischen Wind“ über erfolgreiche Content Creation im Sportsponsoring. Auch Skisprung-Legende Andreas Goldberger war als Testimonial mit auf der Bühne. 

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nde Juli hat das alljährliche Sommerpressegespräch mit Generaldirektor Gerald Fleischmann und den wichtigsten Medienvertretern stattgefunden. Fleischmann berichtete dabei unter anderem über die endgültige Erreichung der Zielstruktur, Kapital- und Bonitätsziele sowie den Anspruch, die Themen Hausbank und regionale Nähe effizient umzusetzen. Der Fokus liege nun auf der Optimierung des operativen Betriebs und der Prozesse. „Mit unserem Angebotsmix von regionaler Kundennähe und effizienter Struktur sind wir zuversichtlich für die Zukunft“, so Fleischmann. 


Chronik

Zu Gast auf der Trabrennbahn Baden Schon traditionell findet jedes Jahr auf der Trabrennbahn in Baden das Rennen um den Großen Preis der Volksbank statt. Die Beteiligungsgenossenschaften Baden und Niederösterreich Süd luden am 24. Juli gemeinsam mit der VOLKSBANK WIEN rund 140 Kunden aus der Region Industrieviertel zum Renntag auf die VIP-Terrasse.

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ranz Gartner, Vorstandsvorsitzender der VB Baden Beteiligung und Vize-Aufsichtsratsvorsitzender der VOLKSBANK WIEN, hieß die Gäste willkommen und bedankte sich für das rege Interesse an der Veranstaltung. Zusammen mit den Kundenberatern verfolgten die Besucher danach die spannenden Rennen und genossen den Nachmittag auf der Trabrennbahn in Baden. Durch die Rennzeitungen gut informiert und mit Wettgutscheinen ausgestattet, konnten sie auch ihr Wettglück auf die Probe stellen. Das Rennen um den Großen Preis der Volksbank entschied Mitfavorit „Juwel Venus“ mit Fahrer Gregor Krenmayr souverän für sich. 

Sommerliche Temperaturen, spannende Wetten, erfrischende Getränke und interessante Gespräche auf der VIP-Terrasse

Martin Heilinger gratulierte gemeinsam mit den Gremiumsmitgliedern der Verwaltungsgenossenschaften und Karin Dellisch-Ringhofer (WKO Mödling) dem siegreichen Fahrer

Die Veranstalter v. l. n. r.: Viktor Strebinger (Vorstand VB Niederösterreich Süd), Martin Heilinger (Regionaldirektor VOLKSBANK WIEN und Vorstand VB Niederösterreich Süd), Günter Alland (Vorstand VB Baden Beteiligung), Franz Gartner (Vorstand VB Baden Beteiligung und Aufsichtsrat VOLKSBANK WIEN) cooperativ 3/18

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Chronik

Volksbank Salzburg

Andreas Höll designierter Vorstandsvorsitzender Wechsel an der Spitze der Volksbank Salzburg: Aufsichtsrat und Genossenschaftsrat haben Andreas Höll (Bild) als neuen Vorstandsvorsitzenden der Bank vorgeschlagen. Der 51-Jährige, der schon bisher dem Vorstand angehörte, muss im Oktober noch von der Generalversammlung bestätigt werden.

Sparda-Bank

Hauptpartner beim ÖBB Award 2018

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it über 40.000 Mitarbeitern sowie 1.900 Lehrlingen ist der ÖBB-Konzern einer der größten Arbeitgeber des Landes. Im Rahmen des ÖBB Award wurden nun erstmals Mitarbeiter ausgezeichnet, die mit ihrem besonderen Einsatz tagtäglich Spitzenleistungen für die Fahrgäste und Kunden erbringen. Die Trophäe wurde von ÖBB-Lehrlingen gefertigt. Die SPARDA-BANK, zu deren Kernzielgruppe die ÖBB-Mitarbeiter gehören, war Hauptpartner dieser Veranstaltung. Der Lehrlings-Award wurde von Gerald Fleischmann, Generaldirektor der VOLKSBANK WIEN, und Norbert Rothbart, Vorstand der SPARDA-Verwaltungsgenossenschaft, überreicht. Ein klares Signal an die junge Zielgruppe. 

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ie Änderung war notwendig geworden, nachdem der langjährige Generaldirektor Walter Zandanell angekündigt hatte, sein Mandat zurückzulegen. Zandanell, der 22 Jahre lange dem Vorstand der Bank – davon knapp 19 Jahre als Vorstandsvorsitzender – angehörte, feierte am 28. September seinen 60er. Sowohl Aufsichtsrat als auch Genossenschaftsrat bedauern diesen persönlichen Schritt und danken Zandanell „für seinen herausragenden Einsatz und die überaus erfolgreiche Führung der Bank“, wie die beiden Gremien mitteilten. Die Volksbank Salzburg zählt mit einer Eigenmittelquote von knapp 20 Prozent zu den kapitalstärksten heimischen Regionalbanken. Jüngst wurde ihr der Recommender Award als beste Regionalbank Österreichs verliehen. 

Finanzführerschein zu Top-Projekt gewählt

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ie Volksbank Salzburg unterstützt seit Jahren den „Finanzführerschein professional“ der Schuldenberatung Salzburg. Heuer gab es einen besonderen Erfolg: Das Projekt mit der Volksbank als Pate wurde beim Preis für finanzielle Bildung der TeamBank unter zahlreichen Einsendungen aus Österreich und Deutschland unter die Top 100 gewählt. Somit konnte noch eine zusätzliche finanzielle Förderung lukriert werden. 

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Chronik

Volksbank Steiermark

Foto: Harald Illmer/IR7.at

Partner der

z i e W e y l l a R

Die von der Volksbank Steiermark unterstützte Rallye Weiz hat auch bei ihrer zehnten Auflage für Jubel und Euphorie gesorgt. Mehr als 2.000 Fans nutzten allein bei der großen Opening-Party in der Weizer City die Gelegenheit, mit den Rallye-Assen zu plaudern und die Autos aus nächster Nähe zu bewundern.

I Die obligatorischen Grid-Girls durften in Weiz nicht fehlen

nsgesamt waren 82 Teams genannt, 29 Piloten kamen aus der Steiermark. Die Rallye zählte bereits zum dritten Mal auch als Lauf zur FIA European Rallye Trophy. Zudem wurde sie als Kandidatenlauf für die Historische Rallye-Europameisterschaft gewertet. Die Volksbank Steiermark unterstützt dieses Top-Event, das nicht nur bei der heimischen Bevölkerung, sondern weit über die Grenzen der Steiermark hinaus Begeisterung hervorruft, seit vielen Jahren. Groß war auch das Medienecho in Weiz - ORF Sport+ übertrug live. Volksbank-Generaldirektorin Regina Ovesny-Straka ist sich sicher: „Den Veranstaltern ist es von Beginn an gelungen, das Rennen ganz nah an die Zuschauer heranzubringen. Es ist schön, die Begeisterung der Weizer Bevölkerung zu spüren, die fest hinter ihrer Heimveranstaltung steht. Das verlangt sicher eine Fortsetzung.“

Foto: Herwig Heran

GD Regina Ovesny-Straka mit Motorsportmoderator Peter Bauregger bei der Eröffnung cooperativ 3/18

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Chronik

Volksbank Oberösterreich

Kabarettabend mit Aussicht

Cocktailparty über den Dächern von Wels

Zu einem exklusiven Kabarettereignis hat die Volksbank Oberösterreich im Sommer geladen: Im Rosengarten am Linzer Pöstlingberg servierte Klaus Eckel sein neues Programm „Zuerst die gute Nachricht“.

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Foto: Mathias Lauringer

ereits traditionell haben die beiden Vorstände der Volksbank Oberösterreich, Richard Ecker und Andreas Pirkelbauer, zur Cocktailparty auf die Terrasse der Direktionsetage in der Volksbank-Zentrale geladen. Als Anlass diente wie immer das Welser Innenstadtkriterium, das Radsport-Highlight des Jahres. Mehr als 120 geladene Gäste genossen bei Cocktails und Fingerfood den guten Ausblick auf das Rennen. Besonderen Anklang fanden „Saxolady“ Daniela Krammer und ihre Band Saxophone Affairs, die dem schönen Sommerabend den perfekten musikalischen Rahmen verliehen. 

V. l. n. r.: Filialleiter Ernst Breiteneder, Regionalleiter Christian Mayr, Kabarettist Klaus Eckel, Vorstandsdirektor Andreas Pirkelbauer und Aufsichtsrat Peter Posch

Foto: Mathias Lauringer

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V. l. n. r.: Vorstandsdirektor Andreas Pirkelbauer, „Saxolady“ Daniela Krammer, Private Banker David Pramhaas und Aufsichtsrätin Christiana Sommer

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orstandsdirektor Andreas Pirkelbauer freute sich, zahlreiche Kunden bei dieser exklusiven Veranstaltung begrüßen zu können. Viele Gäste nutzten die Möglichkeit, mit der als Sonderfahrt gebuchten Nostalgie-Pöstlingbergbahn anzureisen. Der Höhepunkt des Abends war das Kabarett von Klaus Eckel. Denn Kabarettisten gibt es viele, wirklich gute aber nur wenige. Und Eckel gehört unbestritten zu letzteren. In seinem neuen Programm „Zuerst die gute Nachricht“ führt er durch die (Un-)Sinnigkeiten und Auswüchse des heutigen Lebens und zeigt im Vorbeigehen, dass wir eigentlich viel zu vieles unreflektiert und willenlos akzeptieren. Vor und nach dem Kabarett genossen die Gäste bei einem Flying Buffet das stimmungsvolle Ambiente mit herrlicher Aussicht auf Linz. 


Chronik

Einladung zum exklusiven Experten-Talk

Volksbank Tirol

„Prix de Fonds“ für Top-Beratung Für ihre herausragende kunden- und bedarfsorientierte Beratung zu Fonds in der Region hat die Volksbank Tirol nun bereits zum zweiten Mal in Folge die Auszeichnung „Prix de Fonds“ in Gold der Fondsgesellschaft Union Investment erhalten.

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ie Welt ist im Wandel wie nie zuvor. Dies spiegelt sich auch an den Kapitalmärkten wider. In diesem herausfordernden Umfeld hat die Volksbank Tirol Wichtiges erreicht, indem sie ihre Kunden von der großen Bedeutung einer passenden Vermögensstruktur überzeugt hat. Eine Leistung, welche Union Investment mit dem „Prix de Fonds“ in Gold gewürdigt hat. Mit diesem Preis zeichnet die Fondsgesellschaft der Genossenschaftlichen Finanzgruppe jene Banken aus, die sich im vergangenen Jahr besonders für eine angemessene Vermögensstruktur ihrer Kunden eingesetzt haben. Vorstandsvorsitzender Markus Hörmann freute sich über die tolle Auszeichnung und bekräftigte: „Die Vermögensstruktur der Österreicher ist recht einseitig durch Zinsanlagen geprägt. Doch mit Zinsen nahe der Nulllinie kann kein Vermögen wachsen. In diesem Umfeld ist es uns gelungen, unsere Kunden von flexiblen Anlagestrategien zu überzeugen, mit denen sie kontrolliert Chancen auf Erträge nutzen können.“

Die Volksbank Tirol hat ausgewählte Anlagekunden zum „Streif-Talk“ nach Kitzbühel und zu einem weiteren Exklusiv-Event in die Kristallwelten nach Wattens geladen.

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ei den beiden Anlageevents in einem kleinen, aber exklusiven Kundenkreis hieß die Volksbank Tirol mit Norbert Faller einen der renommiertesten und erfolgreichsten Aktienfondsmanager Deutschlands als Referenten und Diskussionspartner willkommen. Der bekannte Portfoliomanager von Union Investment in Frankfurt lieferte mit seinen provokanten Thesen zum aktuellen wirtschaftlichen und politischen Umfeld jede Menge Diskussionsstoff. Seine interessanten Zugänge zu Themen wie der protektionistischen US-Politik und ihren Auswirkungen auf den Welthandel, dem Einfluss der Euro-Peripherie auf die wirtschaftliche Stabilität Europas, den Hintergründen zur aktuellen Rohstoffpreisentwicklung sowie Gewinnern und Verlierern rund um Elektromobilität und autonomes Fahren boten den geladenen Gästen einen echten Mehrwert. 

Streif-Talk in Kitzbühel, v. l. n. r.: Robert Petutschnigg (Regionaldirektor Unterland), Robert Woods (Anlageberater Kufstein), Norbert Faller (Union Investment) und Erich Scharf (Filialleiter Kitzbühel)

Union-Vorstandsvorsitzender Hans Joachim Reinke (li.) und Volksbank-Vorstandsvorsitzender Markus Hörmann (re.) bei der Preisverleihung in Frankfurt

Exklusiv-Event in Wattens, v. l. n. r.: Josef Tratter (Regionaldirektor Schwaz/ Zillertal), Evelyn Heim-Swarovski, Norbert Faller (Union Investment) und Stefan Posch (Regionaldirektor Innsbruck) cooperativ 3/18

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Volksbank Vorarlberg

Exklusive Eventreihe „Am Platz“ Die Veranstaltungsreihe „Am Platz“ stellt einzigartige Personen in den Mittelpunkt, deren Lebensgeschichten beispielhaft für eine besondere Art zu denken sind. Dreimal fand das Event des Private Banking der Volksbank Vorarlberg bisher statt und begeisterte mit imposanten Charakteren zahlreiche Zuhörer.

Die PrivateBankingMitarbeiter als Gastgeber der Veranstaltungsreihe

Im Juni war Extrembergsteiger Peter Habeler (2. v. l.) zu Gast

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er Auftakt erfolgte am 16. November 2017 mit Maßschuhmacherin Gabriele Gmeiner, deren Karriere in Bregenz begann und über Stationen in Wien, London, Paris und Japan schließlich nach Venedig führte. In der Lagunenstadt erfüllte sich Gmeiner den Traum einer eigenen Werkstatt, wo sie heute individuelle, handwerklich außergewöhnliche Maßschuhe fertigt. Rund 80 Stunden Arbeit stecken in einem Paar, das unter Verwendung hochwertiger Materialien passgenau kreiert wird. Die Wartezeit von über elf Monaten und den Preis von bis zu 14.000 Euro nehmen Schuhliebhaber aus alle Welt gerne in Kauf. Beatrice Rodenstock war am 8. März bei der zweiten Ausgabe von „Am Platz“ zu Gast. Die erfolgreiche Unternehmerin, Hochschuldozentin und Mutter entschied sich nicht für den einfachsten, sondern den lehrreichsten Karriereweg: Als Nachfolgerin in einem renommierten Familienbetrieb – Deutschlands führendem Hersteller für Brillengläser und Brillengestelle – hätte sie einfach in die Fußstapfen ihrer Eltern treten können. Stattdessen suchte sie aber ihren eigenen Weg und machte sich selbstständig. Bei „Am Platz“ gewährte sie ganz persönliche Einblicke in den schwierigen Übergabeprozess über Generationen hinweg, ihre Rolle als älteste Tochter und das Finden des eigenen Karriereweges. Bei der dritten Veranstaltung am 28. Juni begrüßte das Private Banking der Volksbank


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Ein Sommer voller Highlights für Jung und Alt Für jeden etwas dabei war im Aktiv-Sommer der Volksbank Vorarlberg: Beim Silent Cinema kamen Filmfans auf ihre Kosten, das Eisfestival Dornbirn und das Sport4all-Camp boten Genuss und Entertainment der Extraklasse für Kids. Aktiv-Action der Volksbank Vorarlberg beim Sport4all-Camp

Vorarlberg den Extrembergsteiger Peter Habeler, dessen Leben von Abenteuern, Hürden und Erfolgen geprägt ist. Gemeinsam mit Reinhold Messner bestieg er den Mount Everest und machte sich damit einen Namen. Ohne Sauerstoff und mit viel Durchhaltevermögen ausgestattet, erklommen die beiden den höchsten Berg der Welt. Mit fesselnden Erzählungen nahm Habeler das Publikum mit auf eine Reise auf die höchsten Dächer der Erde. Exklusiv war auch die Kulinarik bei der Veranstaltungsreihe: Kochweltmeister Kevin Micheli und Sternekoch Thorsten Probost (Burg Vital Resort, Lech) begeisterten mit vorzüglichen Darbietungen. Gemeinsam mit der Brotherhood of Culinary Chef’s Association bot Micheli ein vielfältiges Repertoire an köstlichen Häppchen im Rahmen eines Flying Buffets. Probost wiederum legte den kulinarischen Fokus auf regionale, einfach gehaltene Köstlichkeiten - ganz nach seinem Leitspruch „Die Natur ist der Architekt meiner Küche“. 

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ür rund 160 Kinder und Jugendliche war in der ersten Ferienwoche nicht nur Entspannung, sondern auch Action angesagt. Es wurde gelacht, gehüpft, gelaufen und gejubelt. Beim Sport4all-Camp in Klaus und Schwarzach waren die Aktiv-Berater der Volksbank Vorarlberg mitten im Geschehen und hielten die Kids mit einem eigenen Wettbewerb inklusive Gewinnspiel auf Trab. Die Kinder hatten sichtlich Spaß daran, sich beim Weitwurf zu beweisen, der Geschicklichkeits-Parcours prüfte Balance und Geduld, das Torschießen die Zielgenauigkeit. Der nächste Programmpunkt fand in der ersten Augustwoche statt: das „Eis Eis Dornbirn“ – ein Eisfestival, bei dem die Volksbank Vorarlberg für viel Begeisterung vor allem beim jungen Publikum sorgte. Zwölf Eisdielen aus der Region waren mit ihrem mobilen Eiswagen auf den Dornbirner Markplatz gekommen und boten vielfältige Kreationen an. Bei zeitlosen Klassikern wie Vanille und Schokolade, Softeis oder veganem Snickers in der Dinkelwaffel war für jeden Geschmack etwas dabei. Das Aktiv-Team war mit Hüpfburg und Malstation vor Ort. Als die Sonne hinter den Bergen verschwunden war, wurde es still am Dornbirner Markplatz, der Duft von Popcorn lag in der Luft: Im Rahmen des Silent Cinema brachte die Stadt Dornbirn in Kooperation mit der Volksbank Vorarlberg Filme unterschiedlichster Genres auf die Leinwand. Das Ungewöhnliche daran: Der Ton wurde über Kopfhörer eingespielt. Bei den vier Vorführungen sorgte die Volksbank mit gebrandeten Liegestühlen für eine markante Präsenz vor Ort. Letztes Jahr war der Andrang so groß, dass die erfahrenen Gäste heuer bereits mit Decken und Campingstühlen ausgestattet eintrudelten – für den Fall, dass die heiß begehrten Liegen vergriffen sein sollten ... 

Über Sport4all Das Camp Sport4all zeigt, dass sich die Jugend auch in einer von Technik und mobilen Endgeräten dominierten Welt für alternative Unterhaltung begeistern lässt. Drei Studenten übernahmen heuer den Verein „Kids in Motion“ unter dem neuen Namen „Sport4all“. Die Sportpädagogen wollen Kindern und Jugendlichen von sieben bis 14 Jahren Spaß an der Bewegung und Freude am Gemeinschaftssport vermitteln. Neben Teamgeist lernen die Kids einen respektvollen Umgang miteinander und Fairplay. Die Volksbank Vorarlberg greift den Organisatoren finanziell und materiell unter die Arme und setzt so ein klares Zeichen für den aktiven Nachwuchs.

Volksbank-Hüpfburg und Malstation beim Eisfestival in Dornbirn cooperativ 3/18

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Immo-Contract

Regionalmeeting 2018 im ÖGV-Haus Das Haus des ÖGV in der Wiener Löwelstraße hat die Kulisse für das diesjährige Regionalmeeting der IMMO-CONTRACT gebildet. Die Immobilienprofis des Volksbanken-Verbundes und ihre Gäste verbrachten einen abwechslungsreichen und informativen Tag in der Bundeshauptstadt.

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achdem in den vergangenen Jahren die Betriebsstätten in den Bundesländen besucht wurden, war diesmal Wien als Gastgeber des traditionellen Regionalmeetings an der Reihe. Gleich zum Auftakt des offiziellen Teils am Vormittag durften die IMMO-CONTRACT-Geschäftsführer Karl Fichtinger und Bernhard Nefischer die Urkunde für die erfolgreiche Rezertifizierung durch die Leitbetriebe Austria entgegennehmen. Im Beisein von Gästen aus den Volksbanken-Verbund – unter anderem kamen Anita Grill, Martin Rosar, Bernhard Bregesbauer, Peter Klingenbrunner (alle VOLKSBANK WIEN) sowie Peter Hohensinner (Volksbank Oberösterreich) –, wurde im Anschluss die rundumerneuerte Homepage präsentiert. Auf der Seite finden sich zahlreiche praktische Services wie ein Bewertungsrechner für Wien oder ein Finanzierungsrechner für jedes angebotene Objekt. Als Gastvortragender trat dann noch der Genetiker Markus Hengstschläger auf die Bühne, ehe man zum inoffiziellen Teil der Veranstaltung überging – inklusive Stadtspaziergang, Fahrt mit einer Sonderstraßenbahn im IMMO-CONTRACT-Branding und Besuch in Nußdorf. 

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V. l. n. r.: Jürgen Grabmüller (Immo-Contract), Peter Klingenbrunner, Bernhard Bregesbauer, Martin Rosar (alle VB Wien), Nora Schwarz, Karl Fichtinger, Bernhard Nefischer (alle Immo-Contract), Peter Hohensinner (VB OÖ)

Anregende Gespräche in den Pausen


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Union Investment

Jahresendspurt mit „Anpackprämie“ für Fondsspar-Neukunden Wegen des großen Erfolges in Deutschland bringt Union Investment, Fondspartner der Volksbanken, seine „Anpackprämie“ für FondssparNeukunden nun auch nach Österreich: Wer einen Fondssparplan abschließt, darf sich über eine exklusive Uhr der Marke Kapten & Son freuen.

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m beim Sparen voranzukommen, reicht es nicht mehr aus, untätig zu sein. Aufgrund der niedrigen Zinsen bekommt man am Sparbuch kaum Rendite, das Vermögen droht sogar real zu schrumpfen. Um in diesem Marktumfeld sein Geld rentabel anzulegen, ist es notwendig, umzudenken und zeitgemäß zu sparen. Fondssparpläne werden dabei immer beliebter: Mehr als 60.000 Sparpläne in Fonds von Union Investment – inklusive „ERGO fürs Leben“-Verträge – haben österreichische Volksbank-Kunden bereits, und es werden täglich mehr. In Deutschland sind es schon über zwei Millionen. Mehr als die Hälfte der neuen Wertpapierdepots deutscher Kunden von Union Investment wurden im vergangenen Jahr für Fondssparpläne eröffnet. Einen maßgeblichen Beitrag zu diesem Erfolg hat die sogenannte Anpackprämie geleistet: Sparplan-Neukunden erhielten im vergangenen Jahr eine hochwertige Uhr der Marke Kapten & Son als Dankeschön. Wie das Sparen mit Fonds an sich hat auch diese Aktion eine breite Zielgruppe angesprochen. In besonderem Maße wurden damit jedoch jüngere Sparer erreicht: Knapp 45 Prozent der Neukunden aus 2017 waren jünger als 35 Jahre. Aufgrund des tollen Erfolges der „Anpackprämie“ und des nach wie vor großen Potenzials für Fondssparpläne wird die Aktion nun von Oktober bis Dezember auch in Österreich angeboten: Kunden, die bislang keine Fonds von

Union Investment im Depot hatten und einen neuen Fondssparplan abschließen, dürfen sich über ihr persönliches Exemplar der exklusiv für Union Investment entworfenen Uhrenedition der Marke Kapten & Son freuen. Es lohnt sich, schnell zu sein, denn die Zeitmesser sind auf 4.000 Stück limitiert. „Wir freuen uns auf diesen aufmerksamkeitsstarken Jahresendspurt und sind uns sicher, dass die Aktion auch in Österreich ein Riesenerfolg wird“, so Marc Harms, Mitglied der Geschäftsführung von Union Investment Austria. 

Für Sparplan-Neukunden gibt’s diese exklusive Uhr der Marke Kapten & Son

Volksbanken und Union Investment auf Wachstumskurs Großer Erfolg der Kooperation zwischen Volksbanken und Union Investment: In den ersten sechs Monaten des Jahres 2018 stieg das verwaltete Vermögen österreichischer Anleger gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 30 Prozent. Mitte 2018 betrugen die veranlagten Assets damit bereits rund 2,6 Milliarden Euro. „Wir erfahren seit Beginn der Zusammenarbeit mit Union Investment einen kontinuierlich steigenden Zuspruch, da wir mit unseren Lösungen zum Vermögensaufbau, zur Vermögensstrukturierung und nicht zuletzt zum Vermögenserhalt die Sparer immer besser erreichen“, so Gerald Fleischmann, Generaldirektor der VOLKSBANK WIEN. Stark nachgefragt sind dabei auch Fondssparverträge. Fleischmann: „Das Umdenken in den Köpfen vieler Anleger hat begonnen. Die sogenannte Evolution des Sparens, weg vom reinen Zinssparen ohne Erträge und hin zu chancenreicheren Anlagen, ist auf dem Weg.“

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Vereinigte Eisfabriken und Kühlhallen

Genossenschaft auch nach 120 Jahren noch „cool“ Sie zählen zu den traditionsreichsten Genossenschaften im ÖGV: Die Vereinigten Eisfabriken und Kühlhallen feiern heuer ihr 120-jähriges Bestehen. Verbandsanwalt Peter Haubner und Ware-Beraterin Barbara Pogacar nahmen dies zum Anlass, die Leistungen gebührend zu würdigen. Das moderne Betriebsgelände der Eisfabriken und Kühlhallen in Wien

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ie bewegte Geschichte der Vereinigten Eisfabriken und Kühlhallen ist zugleich ein Beweis für die Innovationskraft von Genossenschaften. Denn gleich mehrmals wurde das Geschäftsmodell erfolgreich an die sich ändernden Marktbedingungen angepasst. Die Genossenschaft wurde 1898 von Gewerbebetrieben, die für die Versorgung Wiens mit Lebensmitteln verantwortlich waren, als „Eisfabrik der Approvisionirungs-Gewerbe in Wien“ gegründet, um Fleischer, Selcher und Gastwirte mit Natur- und Kunsteis zu beliefern. Im Jahr 1930 erreichte die Kunsteiserzeugung ihren Höhepunkt. Mit dem Einzug des elektrischen Kühlschranks in jeden Haushalt verlor sie aber an Bedeutung. Schon 1931 wurde daher die Erzeugung von Kohlensäure und Trockeneis in das Produktionsprogramm aufgenommen. Infolge der Einführung neuer Kühltechniken und verbesserter Technolo54

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V. l. n. r.: Verbandsanwalt Peter Haubner, VEKHVizeobmann Wolfgang Adler, Obmann Wolfgang Caspar, Geschäftsführer Egon Guth und ÖGV-Expertin Barbara Pogacar bei der Überreichung der Jubiläumsurkunde

Ein Bild aus früheren Zeiten: Transport mit dem Pferdegespann

gien bei der Getränkeherstellung Ende der 70er Jahre wurden beide Produkte nicht mehr in großem Umfang benötigt. Die Eigenerzeugung wurde eingestellt. Schon in den Jahren 1939 bis 1941 wurde das erste Kühlhaus errichtet, das nach mehreren Umbauten, Erweiterungen und Modernisierungen noch heute in Betrieb ist. Das Unternehmen stieg damit erfolgreich in das Tiefkühlzeitalter ein und eröffnete ein völlig neues Geschäftsfeld, das sich bis heute zum wichtigsten für das Unternehmen entwickelte. 1964 folgte der Bau eines weiteren Kühlhauses, in der Folge wurden drei weitere große Kühlhallen mit Hochregalen errichtet. Damit war die Entwicklung vom Produktionsbetrieb zum Dienstleistungsbetrieb abgeschlossen. 2015 wurde ein neues Maschinenhaus nach aktuellen technischen Standards mit höchstmöglicher Ausfallsicherheit

sowie nach modernen ökologischen Aspekten (Kühlkreislauf ohne Chemie, Wärmerückgewinnung) errichtet. Heute ist das Unternehmen auf Kühl- und Tiefkühllagerung spezialisiert. Die Kunden kommen aus einschlägigen Gewerben, aber auch aus der Industrie - insbesondere der Pharmaindustrie. Ihnen werden Kapazitäten von rund 15.000 Palettenplätzen in fünf Kühlhäusern bzw. -hallen zur Verfügung gestellt. Pro Jahr werden von den Mitarbeitern der Genossenschaft etwa 50.000 Tonnen Ware manipuliert. „Unser Ziel ist es, das hohe Qualitätsniveau der angebotenen Dienstleistungen bei für den Kunden akzeptablen Preisen laufend zu verbessern, wobei eine permanente Validierung und gegebenenfalls rasche Reaktion auf den Markt erfolgen muss“, zeigt sich Geschäftsführer Egon Guth offen für künftige Neuerungen. 


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Veranstaltungstipp

IGA-Tagung in Südtirol

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ie 22. Jahrestagung des Internationalen Instituts für Genossenschaftsforschung im Alpenraum (IGA) geht am 15. November in Bozen über die Bühne. Die Veranstaltung widmet sich heuer anlässlich des Raiffeisen-Jubiläumsjahrs dem Generalthema „Eine Idee als Kraft für die Zukunft“. Referenten aus Österreich, Deutschland und Südtirol werden die aktuelle Relevanz der Ideen von Friedrich Wilhelm Raiffeisen, aber auch die Perspektiven der Genossenschaft an sich von allen Seiten beleuchten. Unter anderem wird Theresia Theurl, Professorin an der Universität Münster, über die Genossenschaft als Netzwerk und moderne Form der Zusammenarbeit referieren. Andreas Kappes vom DGRV wird sich mit Genossenschaften im internationalen Kontext befassen. Auch eine Podiumsdiskussion ist geplant. Anmeldung und Infos: arnulf.perkounigg@chello.at 

Wiener Rauchfangkehrer

110 Jahre erfolgreiche Kooperation

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iese Genossenschaft ist eine echte Wiener Institution: 1908 wurde von Gemeinderat Julius Vignati die Wiener Rauchfangkehrermeisterschaft gegründet. Auch 110 Jahre später ist die Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaft - sie kümmert sich unter anderem um Beschaffung, Abrechnung, Interessenvertretung, Marketing und Schulung - erfolgreich für ihre Mitglieder, die Wiener Rauchfangkehrer, aktiv. Dafür dankten ÖGV-Verbandsanwalt Peter Haubner und Ware-Beraterin Barbara Pogacar bei der Überreichung der Jubiläumsurkunde an die Vorstände Gerhard Urbanides (Bildmitte), Gerhard Pichler (re.) und Stefan Stejrits (li.).

Salzburger Heimatwerk

Adventsingen-Genossenschaft feiert Jubiläum

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rund zur Freude haben Hans Köhl (re.) und Stefan Sperr (li.), die beiden Geschäftsführer des Salzburger Heimatwerks: ÖGV-Verbandsanwalt Peter Haubner überbrachte unlängst die Urkunde zum 70-jährigen Bestandsjubiläum der traditionsreichen Genossenschaft, die auch Veranstalter des weltberühmten Salzburger Adventsingens ist. Rund 1,8 Millionen Gäste - jährlich etwa 36.000 - haben diese Veranstaltung im Salzburger Advent bereits besucht. Das Heimatwerk leistet mit seinen vielfältigen Aktivitäten auch einen wesentlichen Beitrag zur kulturellen Entwicklung des Landes Salzburg und seiner angrenzenden Kulturregionen. 

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Expert

Fachhändler zu Besuch bei Facebook und Google Rund 30 Expert-Fachhändler sind im Sommer nach Dublin gereist, um bei den Internet-Giganten Facebook und Google einen Blick hinter die Kulissen zu werfen. Die Mitglieder der Genossenschaft konnten dabei spannende Infos und Eindrücke mitnehmen.

Daumen nach oben: Expert-Geschäftsführer Alfred Kapfer

Gruppenfoto vor der Facebook-Europazentrale

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ublin gilt als IT-Hauptstadt Europas. Im letzten Jahrzehnt haben sich in und rund um das als Silicon Docks bezeichnete Stadtviertel viele Unternehmen aus dem IT-Bereich angesiedelt. Neben Twitter, Salesforce oder LinkedIn betreiben auch die Internet-Riesen Google und Facebook hier ihre Europazentralen. Auf der ersten Station der Reise, bei Facebook, erfuhren die Expert-Fachhändler aus erster Hand, wie sich Unternehmen bestmöglich im sozialen Netzwerk präsentieren können. Im Rahmen des Besuchs beim Suchmaschinengiganten Google, der am Standort Dublin mittlerweile an die 7.000 Mitarbeiter beschäftigt, gab es eine Führung durch den Gebäudekomplex, Infos über die Unternehmensphilosophie und über Trends im Bereich Multichannel. Zum Abschluss folgte ein Seminarteil, bei dem sich alles darum drehte, 56

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wie die gewonnenen Erfahrungen und Eindrücke bei Expert erfolgreich verwertet werden können. „Wir hatten die Möglichkeit, in die Welt der Giganten Facebook und Google einzutauchen und die Arbeitsweise kennenzu-

lernen. Äußerst spannend waren die praxisnahen Präsentationen, bei denen die wichtigsten Vermarktungstools mit zahlreichen Insides vorgestellt wurden“, so Expert-Geschäftsführer Alfred Kapfer.

Auch bei Google hieß es: Bühne frei für die Expert-Fachhändler


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Brauerei Murau

Preisregen für genossenschaftlich gebraute Biere Murauer blickt auf einen höchst erfolgreichen Sommer zurück: Bei gleich drei Bewerben durfte sich die genossenschaftlich organisierte Brauerei über hohe Auszeichnungen freuen. Auch ÖGV-Verbandsanwalt Peter Haubner schaute in Murau vorbei, um zu gratulieren.

Braumeisterin Barbara Zirn und Brauerin Christin Fix freuen sich über die Craft-Bier-Auszeichnungen

Braumeister Johann Zirn (re.) und Brauführer Michael Göpfart (li.) mit dem Brau-Team

ÖGV-Verbandsanwalt Peter Haubner zu Besuch in der genossenschaftlichen Brauerei

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ie innovativen Bierspezialitäten Murauer Stout und Murauer Rauchweizen aus der Schaubrauerei haben die Expertenjury beim Meininger’s International Craft Beer Award überzeugt und wurden jeweils mit einer Silbermedaille belohnt. 84 Biersommeliers und Braumeister aus neun Ländern bewerteten und verkosteten dabei 1.090 Biere. Die Medaillen stehen für die hohe Qualität der Craft-Biere aus der Brauerei der Sinne und wurden von Braumeisterin Barbara Zirn und Brauerin Christin Fix entgegengenommen. Gleich zehn Medaillen – drei davon in Gold - gab es bei der Internationalen DLG-Qualitätsprüfung für Bier und Biermischgetränke. Das Testzentrum für Lebensmittel der DLG (Deutsche Landwirtschafts-Gesellschaft) zeichnet damit hervorragende Produktqualität aus. Im Mittelpunkt der Prüfung stehen umfangreiche Analysen im Labor und in der Sensorik. Die Experten beurteilten dabei alle produktrelevanten Qualitätskriterien der Biere und Biermischgetränke. Voraussetzung für den Erhalt einer DLG-Prämierung ist das Bestehen der umfassenden Tests. „DLG-prämierte Biere stehen nachweislich für höchste Braukunst und überzeugen durch ihren Genusswert. Alle Produkte wurden in neutralen Tests auf Basis wissenschaftlich abgesicherter Prüfmethoden von Experten getestet. Auf diese Weise erhalten sowohl die Brauereien wie auch Verbraucher wertvolle Informationen zu den prämierten Produkten“, so Thomas Burkhardt, Bereichsleiter im DLG-Testzentrum Lebensmittel. Auch bei den World Beer Awards in London konnte die Brauerei Murau mit fünf Medaillen groß abräumen. Somit wurde das sehr gute Ergebnis des Vorjahres noch verbessert. Die World Beer Awards sind begehrte globale Auszeichnungen, bei denen die weltweit besten Biersorten ermittelt und prämiert werden. Die Beurteilung erfolgt durch eine unabhängige Jury, die sich aus internationalen Experten aus Asien, Europa und den USA zusammensetzt. Als Austrian Winner gingen das Murauer Stout, die Murauer Hoamat Weiße sowie der erfrischende Holunder & Marille Radler hervor. Silber gab’s für das Murauer Weißbier und das Murauer Black Hill. Somit zählen diese Biere zu den besten der Welt. „Ohne unser hervorragendes Team wären diese Auszeichnungen nicht möglich gewesen. Die Mitarbeiter sorgen jeden Tag dafür, dass rein die besten Bierspezialitäten entstehen, und stellen einen reibungslosen Ablauf in der Produktion sicher“, freut sich Technik-Geschäftsführer und Braumeister Johann Zirn über die Auszeichnungen. 

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Forschungsverein für Genossenschaftswesen

Kinderuni mit Genossenschaft am Lehrplan Bereits zum 26. Mal sind heuer im Juli unter dem Motto „Wir stellen die Uni auf den Kopf!“ die Tore der Universität Wien für über 4.000 Kinder geöffnet worden. Auch der Forschungsverein für Genossenschaftswesen war bei der Kinderuni mit dabei. Das Team um Professor Johann Brazda brachte Kindern im Alter von sieben bis neun Jahren die Genossenschaftsidee auf spielerische Art näher.

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usgehend vom Grimms Märchen „Schneewittchen und die sieben Zwerge“ und mit Szenen aus einem Zeichentrickfilm wurden die kleinen Seminarteilnehmer motiviert, der Frage nachzugehen, warum die Zwerge zusammenarbeiten und gemeinsam wohnen. Die Rechtsform der Genossenschaft und die dadurch ermöglichte Kooperation von Individuen waren der Ausgangspunkt für die Antwort. Mit der Gemeinschaft der Zwerge, interpretiert als Produktiv- und Wohnbaugenossenschaft, wurden den Kindern die Grundprinzipien der Genossenschaft auf einfache Art und Weise erklärt. Weiters bekamen die kleinen Studenten das Mitbestimmungsrecht der Mitglieder und die Aufgaben der Organe einer Genossenschaft spielerisch vermittelt, wobei mit großem Interesse

darüber diskutiert wurde, wie denn ein erwirtschafteter Überschuss - hier das erwirtschaftete Geld der Zwerge durch den Abbau und Verkauf von Edelsteinen - fair unter den Genossenschaftsmitgliedern aufgeteilt werden kann. Weiters erfuhren die Kinder Spannendes über die erfolgreiche globale Expansion der Genossenschaftsidee, indem auf die chronologische Verbreitung in unterschiedlichsten Teilen der Welt eingegangen wurde. Durch Erraten der Landesflaggen lernten die Kinder, dass Genossenschaften nicht nur in unterschiedlichen Ländern Europas existieren, sondern sich auch in Ländern wie Japan, Indien, Sri Lanka, Brasilien, Argenti-

nien, Kanada und den USA historisch bewährt haben und auch heute noch wichtige Funktionen für ihre Mitglieder übernehmen. Mit zwei voll ausgebuchten Terminen bestätigte sich dieses Jahr wieder das große Interesse an der Veranstaltung des Forschungsvereins für Genossenschaftswesen, womit auch 2019 einer Teilnahme an der Kinderuni nichts im Wege steht. 

Stefan Preiner

Spielerisch lernen: Über die sieben Zwerge zur Genossenschaft

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Chronik

Im Gedenken an Oskar Wladarsch

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it Trauer gedenken wir Vorstandsdirektor Dkfm. Mag. Oskar Wladarsch, der am 26. Juli im Alter von 82 Jahren nach schwerer Krankheit verstorben ist. Wladarsch wurde am 22. April 1936 in Knittelfeld geboren. Nach der Mittelschule hat er sein Studium an der Hochschule für Welthandel – heute Wirtschaftsuniversität Wien – begonnen und mit dem Diplom in der Fachrichtung Revision abgeschlossen. Seinem Sprachtalent entsprechend hat er auch Englisch und Russisch studiert und mit Diplom abgeschlossen. Die Liebe zur Kunst und zu den Sprachen begleitete ihn noch in der Pension, voller Stolz berichtete er immer wieder von seinen Kursen und Sprachferien. Neben seiner Ausbildung zum Steuerberater und Wirtschaftsprüfer – von 1960 bis 1963 festigte er bei der Österreichischen Revisionsund Treuhand-GmbH seine Wirtschaftsprüferpraxis – absolvierte er auch das Examen zum Lehramt für höhere und mittlere kaufmännische Schulen. Aufgrund seiner hohen Kompetenz wurde er 1964 zum Leiter der internen Revision bei General Motors Austria berufen. Vier Jahre später stieg er in die zentrale Konzernrevisionsabteilung von General Motors in Detroit auf – für einen Österreicher zur dieser Zeit eine einmalige Karriere. 1972 kam Wladarsch in den ÖGV, ein Jahr später wurde er zum Vorstandsmitglied bestellt. Für den Verband war er insgesamt 24 Jahre tätig. Er erfüllte seine Aufgabe stets mit Herz und vor allem mit Kompetenz. Aus einem Wirtschaftsprüfer wurde ein Strukturpolitiker. Denn sein betriebswirtschaftliches Wissen machte ihn angesichts der neuen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu einem gefragten strategischen Berater für die SchulzeDelitzsch-Genossenschaften. Mit viel Überzeugungskraft regte er eine Neustrukturierung bei den Waren-, Dienstleistungs- und Produktivgenossenschaften an und setzte sie auch um. Seine Tätigkeit war immer getragen von hoher Sachkenntnis, von hoher Ethik in der Betrachtung und Beurteilung seiner Aufgaben sowie von einer Offenheit im Gespräch, wie schon der damalige ÖGV-Vizepräsident Herbert Pachucki 1996 in seiner Laudatio zu Eh-

ren Wladarschs richtig anmerkte. Als Stratege mit „nur“ beratender Kompetenz konnte er seine Mitgliedsgenossenschaften überzeugen, den Weg der Anpassung an neue wirtschaftliche Herausforderungen mutig zu beschreiten. Kurzfristig waren die Strukturverbesserungen natürlich auch mit schmerzlichen Einschnitten verbunden. Mittel- und langfristig dienten die Neuausrichtungen aber vor allem den Mitgliedern unserer Schulze-Delitzsch-Genossenschaften und den Mitarbeitern zur Absicherung der Arbeitsplätze. Beispielhaft kann die Zusammenführung der regionalen Bäckergenossenschaften zur BÄKO-Österreich angeführt werden, welche heute ein starkes, mitgliederorientiertes und dem Förderauftrag verpflichtetes genossenschaftliches Unternehmen darstellt. Oskar Wladarsch war ein Mann – das kann ich persönlich beurteilen –, der Verständnis für die menschlichen Stärken hatte, der aber auch die Schwächen aufzeigen konnte und mit ermunternden Worten zum Nachdenken anregte. Er erfüllte die Tugenden des unternehmerischen Mutes, gepaart mit der Weisheit des mäßigenden Weges der Mitte. Für seine Mitarbeiter war er ein Vorgesetzter, der versuchte, sie in Richtung Selbstständigkeit zu begleiten. Vorsichtig vorgetragene Leitgedanken sollten zum Denken, zur Erkenntnis und zu verantwortungsbewusstem Entscheiden und Handeln führen. Das war die Philosophie seiner Unternehmenskultur. Als sichtbares Zeichen für seine Leistungen im Dienste des ÖGV und der Genossenschaften wurde ihm im Rahmen des Verbandstags 1996 die Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold verliehen. Wir werden Oskar Wladarsch stets ein ehrendes Gedenken bewahren! 

Hans Hofinger, Franz Reischl und Leopold Rösler

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Ex Libris

Leo W. Chini, Martin Oppitz BWG/CRR Kommentar, Band II: EU-Bankenaufsichtsverordnung Linde 1.318 Seiten € 248,-

Die Regelungen für die Bankenaufsicht sind auf EU-Ebene sehr umfangreich, komplex und unübersichtlich. Die Bankenaufsichtsverordnung (CRR) gibt häufig selbst keine ausreichenden Informationen für Problemlösungen. Erst die dazugehörigen Durchführungsverordnungen sowie die laufenden Interpretationen, welche über Q&A erfolgen, tragen zum Verständnis des Verordnungstextes bei. Wenngleich noch nicht alle Durchführungsverordnungen zur CRR ergangen sind, wurde 2017 ein umfangreicher Novellierungsvorschlag erstellt. Der vorliegende Kommentar in zweiter Auflage geht vom aktuellen Text der CRR-Artikel aus. Soweit eine Textnovelle aus 2017 vorliegt, wird diese kommentiert. In weiterer Folge sind die EBA-Questions und die Durchführungsverordnungen dazugestellt. Die folgenden Kommentare sind nicht ausschließlich auf den jeweiligen Artikel bezogen, sondern auf den Inhalt, sie umfassen deshalb immer mehrere zusammengehörige Artikel. Mit der Strukturierung des Kommentars in insgesamt acht Ebenen, ausgehend vom Text der CRR bis hin zum Kommentar zur Novelle der CRR 2017, versucht das Werk, die komplexe Struktur der CRR für die Praxis handhabbar zu machen. Dadurch ist es gelungen, Themen wie makroprudenzielle Aufsicht, Eigentümerbestimmungen, systemrelevante Institute, Einziehung von Eigenmitteln und besondere Vorschriften für die Organe von Finanzinstituten für die praktische Anwendung aufzubereiten. Das Buch ist eine wertvolle Unterstützung für die Praktiker in den Finanzinstituten wie auch für die Berater, die mit der Bankenaufsichtsverordnung befasst sind. Franz Groß

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Rudolf Siart Einnahmen-Ausgaben-Rechnung in der Unternehmenspraxis Linde 268 Seiten € 38,-

Das vorliegende Handbuch zur Einnahmen-Ausgaben-Rechnung (EAR) ist eine Informationsquelle, welche Grundlagen liefert und Sicherheit in der Anwendung gibt, angefangen von der Zulässigkeit und der notwendigen Ordnungsmäßigkeit der Aufzeichnungen über die Erfassungstechniken bis hin zur Aussagekraft und Verwendung als Unternehmensführungsinstrument. Folgende Inhalte werden behandelt: das Abfluss- und Zuflussprinzip, die gesetzlich notwendigen Aufzeichnungspflichten, der buchungstechnische Übergang von der doppelten Buchhaltung zur EAR (samt Übergangsergebnisermittlung), der Zugang zum Jahresabschluss (dokumentiert in einer Checkliste). Das Buch beschränkt sich auf die praktische Anwendbarkeit des Informationssystems EAR, sowohl im Betrieb selbst, als auch in der Kooperation mit dem Steuerberater des Betriebes. Damit ist es ein unerlässlicher Ratgeber für alle, die die EAR in der betrieblichen Unternehmenspraxis anwenden. Unternehmer gewinnen einen guten Überblick und bekommen Hinweise für die Unternehmensführung, für Steuerberatungskanzleien ist das Werk zudem Ratgeber für Spezialthemen. Gerlinde Stumpf Ewald Maurer Erwachsenenschutz neu: Erwachsenenvertretung, Vorsorgevollmacht, Patientenverfügung Manz 198 Seiten € 21,80

Das am 1. Juli in Kraft getretene 2. Erwachsenenschutzgesetz bringt einschneidende Neuerungen. Das vorliegende Werk bietet im ersten Teil eine anschauliche Kurzfassung der wesentlichen Neuerungen in Fra-

ge-Antwort-Form, was das Verständnis für diese Materie erleichtert. Zur ergänzenden Information enthält der zweite Teil praxisrelevante Gesetzestexte, Erläuterungen, Anmerkungen, Beispiele und Tipps. Teil drei des Ratgebers bietet für Betroffene und Angehörige nützliche Muster und Formulare. Auf die Kernthemen Entscheidungsfähigkeit, Handlungsfähigkeit, psychische Krankheit, vergleichbare Beeinträchtigung, Genehmigungsvorbehalt, Sachverständigengutachten, Rechtsmittel und Kosten wird speziell eingegangen. Der praxisorientierte Ratgeber gibt einen raschen Überblick über die neue Gesetzeslage und bietet damit auch Nichtjuristen eine verständliche Information. Ulrike Schuh

Stephan Verweijen Handbuch Verlassenschaftsverfahren Linde 504 Seiten € 89,-

Ein grundsätzlich beständiges Rechtsgebiet, in welchem in den letzten Jahren nicht nur aufgrund innerstaatlicher Gesetzesänderungen immer wieder Anpassungen vorzunehmen waren, ist das Erbrecht. In der zweiten Auflage dieses umfassenden Werkes bringt der Autor den Lesern das Verlassenschaftsverfahren praxisorientiert und mit aktueller Rechtsprechung näher. Auch die Neuerungen des Verfahrens im Zusammenhang mit der Europäischen Erbrechtsverordnung und das am 1. Juli in Kraft getretene Erwachsenenschutzgesetz werden klar und verständlich aufgegriffen. Der Autor erläutert die grundlegenden Begriffe des Verlassenschaftsverfahrens, geht anschließend ausführlich auf das Erbrechtsänderungsgesetz 2015 ein, bringt dem Leser die Grundsätze des Verfahrens sowie die Allgemeinen Bestimmungen des Außerstreitgesetzes näher. Ergänzt wird das alles durch Erläuterungen im Hinblick auf das Verfahren selbst, die Parteien, Internationales Erbrecht, die behördlichen Organe des Gerichtes und vieles mehr.


Ex Libris

Das Buch bringt in verständlicher Art und Weise das Verlassenschaftsverfahren in all seinen Facetten näher und ist daher aus einer rechtswissenschaftlichen Bibliothek nicht wegzudenken. Barbara Zauner Uwe Rautner Kreditsicherungsverträge Linde 184 Seiten € 46,-

Kredite und die damit verbundenen Kreditsicherungsverträge sind aus der Gesellschaft nicht mehr wegzudenken. Garantien, Hypotheken, Zessionen oder Bürgschaften bilden einen festen Bestandteil des Tagesgeschäfts nicht nur bei Banken. Auf 184 Seiten erläutert der Autor des vorliegenden Werkes Lesern mit juristischen Vorkenntnissen die Grundlagen des Kreditsicherungsrechts, Formen der Kreditsicherungsverträge, Standardisierungen und Besonderheiten sowie internationale Aspekte und Konsequenzen bei Vertragsverletzungen. Die Kapitel rundet der Autor regelmäßig mit nützlichen Praxistipps ab. Besonders erwähnenswert sind auch die Musterverträge im Anhang des Werkes, welche eine gelungene Hilfestellung für das Erstellen oder Ergänzen eigener Verträge darstellen. In Summe ist dieses Buch daher ein rundum gelungenes Werk, um sich Wissen in der Materie Kreditsicherung und der damit verbundenen Risikominimierung anzueignen.

etlichen Diskussionen begleitet, trat am 1. November des Vorjahres das Insolvenzrechtsänderungsgesetz 2017 (IRÄG) in Kraft. Elementares Ziel des Gesetzes ist die Vereinfachung der Entschuldung von natürlichen Personen. Im vorliegenden Werk werden alle Neuerungen ausführlich dargestellt, der Autor hat aber auch gleich die Gelegenheit genutzt, die aktuelle Judikatur des OGH einfließen zu lassen. Zumal das Insolvenzrecht auch auf europäischer Ebene immer mehr an Bedeutung gewinnt und viele Insolvenzverfahren grenzüberschreitende Aspekte aufweisen, beschäftigt sich das Buch auch ausführlich mit der Europäischen Insolvenzverordnung (EuInsVO), die seit 26. Juni 2017 in Kraft ist. Als ausgewiesener Kenner des österreichischen Insolvenzrechts weiß der Autor genau, welche Bereiche in der Praxis eine besondere Rolle spielen. In sehr praxisrelevanter Weise stellt er die einzelnen Verfahrensschritte, beginnend mit den Eröffnungsvoraussetzungen über den Eröffnungsantrag bis hin zu den Entschuldungsinstrumenten (Zahlungsplan und Abschöpfungsverfahren) ausführlich dar. Begleitet werden die Darstellungen immer auch von nützlichen Beispielen und Verweisen auf Literatur und Rechtsprechung. Abgerundet werden die Ausführungen mit Fragen der Unternehmensinsolvenz natürlicher Personen, sodass das Werk zu einem durch und durch praktischen Leitfaden wird. Aufgrund eines sehr übersichtlichen Stichwortverzeichnisses und der Randziffern ist die nunmehr bereits dritte Auflage ein nützliches Nachschlagewerk und ein unverzichtbarer Begleiter durch das Insolvenzrecht. Markus Steindorfer

Barbara Zauner

Franz Mohr Privatinsolvenz kurz gefasst Manz 154 Seiten € 36,-

Während der Gesetzwerdungsphase von

Eveline Artmann, Martin Karollus (Hrsg.) Aktiengesetz, Band 1 Manz 1.116 Seiten € 198,-

Aufgrund einer Vielzahl an Gesetzesänderungen ist die Neuauflage des ersten

Bandes dieses Kommentars zum Aktiengesetz sehr zu begrüßen. Nach allein elf Novellen seit 2011, die in unterschiedlichen Bereichen Änderungen brachten, sowie der stetigen Weiterentwicklung in Judikatur und Lehre war ein Anpassungsbedarf mehr als angezeigt. Die neuen Herausgeber liefern mit bewährten Autoren sowie einigen Neuzugängen jedenfalls ein gelungenes Werk ab, nunmehr bereits in der sechsten Auflage. Gerade wegen der besonderen Liebe zum Detail sei dieser Kommentar dem Praktiker wärmstens ans Herz gelegt, es sollte in keiner Bibliothek fehlen. Der Band beschäftigt sich mit den §§ 1-69 AktG. Dabei werden insbesondere die Neuerungen im Rahmen des BörseG 2018, die Änderungen durch das Budgetbegleitgesetz 2014 (BBG 2014) und das Mitarbeiterbeteiligungsstiftungsgesetz 2017 (MitarbeiterBetStG 2017) ausführlich dargestellt. Abschließend sei erwähnt, dass noch im Herbst ein weiterer Band erscheinen wird. Markus Steindorfer

Michael Leitner, Verena Kreiner, Elisabeth Wasinger ASoK-Spezial Konkurrenzklausel Linde 92 Seiten € 28,-

Konkurrenzklauseln finden sich mittlerweile beinahe in jedem Arbeitsvertrag. Dem Wunsch des Arbeitgebers, seine Arbeitnehmer – und damit auch das Know-how – vor dem Abgang zur Konkurrenz zu bewahren, steht der Freizügigkeit des Dienstnehmers gegenüber, weshalb vom Gesetzgeber diesbezügliche Grenzen geschaffen wurden. Auf 92 Seiten informieren die Autoren über Wirksamkeitsvoraussetzungen und Grenzen nachvertraglicher Wettbewerbsverbote. Sie erläutern Rechtsgrundlagen, Anwendungsbereich, Entgeltgrenzen und gesetzliche Schranken. Es werden die §§ 37 und 38 des Angestelltengesetzes sowie auch Konventionalstrafen beleuchtet. Abgerundet wird dieses ASoK-Sezial durch nützliche Muster. Im Lichte der großen Brisanz dieses Themas

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Ex Libris

stellt das Werk eine durchaus hilfreiche Ergänzung für jede Rechtsbibliothek dar. Barbara Zauner Matthias Neumayr, Gert P. Reissner (Hrsg.) Zeller Kommentar zum Arbeitsrecht Manz 3.860 Seiten in 2 Bänden € 428,-

Angesichts der im September in Kraft getretenen Änderung des Arbeitszeitgesetzes erlangte das Thema Arbeitsrecht wieder mediale Präsenz. Passend dazu eine Neuauflage: Der sich schon bisher großer Beliebtheit erfreuende Zeller Kommentar zum Arbeitsrecht geht in seine dritte Runde. Er umfasst in der aktuellen Auflage fast 4.000 Seiten. Seit dem letzten Kommentar sind bereits sieben Jahre vergangen, die Autoren brachten ihr Werk auf den letzten Stand. Es enthält die einschlägigen Gesetze inklusive der zahlreichen Novellierungen wie das Lohn- und Sozialdumping-Bekämpfungsgesetz, die Anpassungen im Arbeitskräfteüberlassungsgesetz, das Arbeitsvertragsrechts-Anpassungsgesetz oder die Arbeiter-Gleichstellungsnovelle und verliert dabei dennoch nie seine Übersichtlichkeit. Somit ist der Kommentar ein „Must-have“ für jeden Praktiker im Arbeitsrecht sowie für die Lehre.

und Verfahren bestimmter Behörden (Bundeseinigungsamt, Schlichtungsstelle). Der vorliegende Kommentar erscheint in gebundenen Einzelheften, dadurch ist eine laufende Aktualisierung entsprechend der Entwicklung von Gesetzgebung, Judikatur und Literatur möglich. Die aktuellen Lieferungen umfassen den Kündigungs- und Entlassungsschutz (§§ 120-122), die Konzernvertretung (§§ 88a, 88b), die Organzuständigkeit (§§ 113, 114) und die Jugendvertretung (§§ 123-131f). Zu jeder gesetzlichen Bestimmung findet sich eine ausführliche Kommentierung mit vielen Praxisbezügen. Die entsprechenden Gesetzesmaterialien sowie umfassende Judikatur werden berücksichtigt. Zudem geben die Autoren weiterführendes Schrifttum an. Der umfangreiche Kommentar bietet bei der Arbeit in der Praxis wichtige Hilfestellungen in höchster Qualität und übersichtlicher Gliederung. Unterschiedliche Rechtsauffassungen werden in einem ausgewogenen Verhältnis gegenübergestellt. Eine Vielzahl von Beispielen trägt dazu bei, verlässliche Lösungen auszuarbeiten. Johanna Thalhammer

Franz Schrank UrlG – Urlaub und Pflegefreistellung, Kommentar Linde 294 Seiten € 64,-

Barbara Zauner Peter Jabornegg, Reinhard Resch (Hrsg.) Kommentar zum Arbeitsverfassungsgesetz Manz Kommentar in Faszikeln, 3 Bände € 168,-

Das Arbeitsverfassungsgesetz (ArbVG) umfasst die drei Kernbereiche kollektive Rechtsgestaltung im überbetrieblichen und betrieblichen Bereich, österreichische und europäische Betriebsverfassung sowie Organisation, Zuständigkeit

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Das Urlaubsgesetz ist ein relativ kurz gehaltenes Gesetz, es enthält Bestimmungen zum Urlaub und zur Pflegefreistellung. Das Gesetz wurde im Jahr 1976 beschlossen und seither 18-mal novelliert. In der täglichen Praxis ergeben sich oftmals Auslegungs- und Umsetzungsfragen beispielsweise zu den Anrechnungsbestimmungen, zum Urlaubsverbrauch, zu den Ansprüchen bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses oder zu den verschiedenen Formen der Pflegefreistellung. Der vorliegende handliche

Kommentar von Franz Schrank beinhaltet fundiert und verständlich das geltende Recht und die aktuelle höchstgerichtliche Judikatur zum Urlaubsgesetz. Letzteres macht den Kommentar für die Praxis besonders verlässlich. In jenen Bereichen, in denen es bislang keine Rechtsprechung des OGH gibt, erfolgen Auslegungen und Lösungswege durch den Autor, der seit vielen Jahren ein angesehener und erfahrener Arbeitsrechtsexperte ist. Im Kommentar wird bewusst auf historische Entwicklungen, die nicht mehr relevant sind, und überholte Ausführungen verzichtet. Die Erläuterungen zu jedem Paragrafen sind übersichtlich gegliedert und praxisbezogen. Ein gutes Verständnis des Urlaubsrechts hat nicht nur Bedeutung im Verhältnis zu den Anspruchsberechtigten, sondern aus Arbeitgebersicht auch im Zusammenhang mit dem vermeidbaren Risiko hoher Lohndumpingstrafen bei Fehlern mit Auswirkungen auf das Entgelt. Johanna Thalhammer

Christian Ludwig, Klaus Hirschler Bilanzierung und Prüfung von Umgründungen Manz 530 Seiten € 98,-

Bei der Umstrukturierung von bestehenden Konzernen, der Herstellung von Konzernstrukturen aus wirtschaftlichen und rechtlichen Aspekten oder auch bei Veränderungen von dezentralen Finanzsektoren kommen sogenannte Umgründungen zur Anwendung. Im Mittelpunkt stehen dabei wohl immer die Annehmlichkeiten des Zivilrechts (Gesamtrechtsnachfolge), aber auch die steuerlichen Wohltaten in Form der Buchwertfortführung. Dabei stellen sich vielfach Bilanzierungsfragen. Wie wird der Vermögenszugang oder -abgang dargestellt? Oder wie sind Sonderbilanzen zu erstellen? Mit Umgründungen sind vielfach auch Prüfungen durch einen Wirtschaftsprüfer oder durch die Organe der Gesellschaft verbunden. Das vorliegende Werk beantwortet all diese Fragen


Ex Libris

in praxisgerechter Form, indem Umgründungsvorgänge in Bezug auf ihre bilanzielle Behandlung und die damit im Zusammenhang stehenden Prüfungsaufgaben aufgearbeitet bzw. dargestellt werden. Zunächst werden die einzelnen Umgründungstypen abgehandelt, damit ist die Schnittstelle zu deren Darstellung in Jahresabschlüssen und Sonderbilanzen sowie den dazugehörigen Prüfungen geschaffen. In der Folge wird die Darstellung der Umgründungsvorgänge im regulären Jahresabschluss behandelt. Es folgen Ausführungen zu unternehmensrechtlichen und steuerrechtlichen Sonderbilanzen. Danach werden die mit Umgründungen und Sonderbilanzen verbundenen Prüfungen aufgearbeitet. Dabei wird in die Prüfung aus Gründen des Gesellschafterschutzes, des Kapitalerhaltungs- und des Gläubigerschutzes gegliedert. Im Anhang sind die maßgebenden Gesetze für die Umgründungen enthalten, sodass der Leser auch sofort die entsprechenden gesetzlichen Regelungen nachschlagen kann. Für die Bilanzierung sind auch die Beispiele aus der AFRAC-Stellungnahme 30 abgedruckt. Das gut ausgewählte Stichwortverzeichnis ermöglicht ein schnelles Auffinden von Themen bei gezielten Fragenstellungen. In der dritten Auflage wurde das Werk an die aktuelle Rechtslage angepasst und ist damit für alle mit Umgründungen befassten Berater, Prüfer und Anwender eine wertvolle Unterstützung.

Das Magazin für Genossenschaften

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Anrede: IMPRESSUM cooperativ – Das Magazin für Genossenschaften 3/18 146. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch), Löwelstraße 14, A-1010 Wien, Tel: 01 313 28, Fax: 01 313 28 450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG: www.genossenschaftsverband.at HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftverband (SchulzeDelitzsch) CHEFREDAKTEUR Günther Griessmair REDAKTION Markus Binder, Daniela-Monica Essler, Hermann Fritzl, Peter Haubner, Hans Hofinger, Andrea Karner, Wolfgang Schmidt, Anton Schmoll, Peter Weiß ARTDIRECTOR Daniel Dobernig LAYOUT-DESIGN Elke Bauer DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv.volksbank. at Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder. Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

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Ex Libris Anno dazumal

Damals vor 100 Jahren So wie der ÖGV selbst blickt auch sein Verbandsmagazin auf eine lange Tradition zurück: Beide gibt es – wenn auch unter anderem Namen – seit 1872. Der Vorgänger des „cooperativ“ hieß „Die Genossenschaft“, herausgegeben vom Allgemeinen Verband der auf Selbsthilfe beruhenden Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften Österreichs. Für die Rubrik „Damals vor 100 Jahren“ öffnen wir unsere Archive und blicken zurück. Wir bringen Wissenswertes, aber auch Schmankerl von anno dazumal. Am 24. Juli 1918 wurde per Ministerialverordnung die Gründung der Österreichischen Genossenschaftskasse beschlossen. Ihre primäre Aufgabe war die Förderung des Geldausgleichs zwischen den Vorschusskassen. Ausgestattet mit umfangreichen Staatshaftungen für eingegangene Verbindlichkeiten, sollten Aufsicht und Leitung dem Staat obliegen. Die staatliche Einlage sollte nach zehnjährigem Betrieb 37 Millionen Kronen betragen, wobei der Löwenanteil unmittelbar bei Gründung einbezahlt wurde, wie im Verbandsmagazin zu lesen war. * Der k.k. Finanzminister Ferdinand von Wimmer verortete insbesondere in der bäuerlichen Bevölkerung die Thesaurierung von Banknoten, welche durch die atemberaubenden Preissteigerungen bei Lebensmitteln befördert wurde. So sah er sich veranlasst, einen Appell an all jene Gebietskörperschaften, Verbände und Funktionäre zu schreiben, die aus seiner Sicht Einfluss auf die Bauernschaft hatten. Dazu gehörte für den Minister auch der Allgemeine Verband als Stellvertreter für die zahlreichen Vorschusskassen. Im Magazin wurde daher ein Aufruf zur „Propagierung der Bareinlage“ unkommentiert publiziert – versehen mit dem Vorwort, dass man so dem Wunsch des Ministers entsprechen wolle. * ung veranEine drastische Tariferhöh Bereits in den ersten Kriegsjahren war es schwierig, die gesetzliche Frist zur Revision einzuhalten, zur d ban Ver lasste den Allgemeinen mmadresse gra Tele zumal das dafür nötige Personal auf den Schlachtfeldern stand. Mehrere Petitionen an das k.k. Miniser sein ng eru Änd terium verhallten ungehört. Doch die Umstände im September 1918 waren „ein Dornengang, der nur mit großer Liebe zur Sache und Pflichtbewusstsein durchgehalten werden kann“, so Verbandsanwalt Karl Wrabetz. Er wusste auch von Revisoren zu berichten, die in allen Kronländern der Monarchie tätig waren und nicht rechtzeitig die nur regional gültigen Lebensmittelkarten erhielten. Allzu oft sähen sich Revisoren gezwungen, bei den zu prüfenden Unternehmen um ein Stück Brot zu bitten, beklagte der Verbandsanwalt. * Seit Monaten rief ein in Unter-Polaun (Böhmen) ansässiger Verein die deutschsprachige Bevölkerung beharrlich dazu auf, ihren Besitz nicht an Tschechen zu verkaufen. Auch die örtliche Vorschusskasse wurde damit konfrontiert, sie verweigerte sich aber dem Ansinnen. In der „national bedrängten“ Stadt Budweis etablierte sich eine Genossenschaft mit dem Zweck, den österreichischen BesitzMagazineur „deutscher stand zu wahren und auszubauen. Dafür bot sie ihre Dienste im Zwischenhandel innerhalb der deutschNationalität“ gesucht: Beleg für sprachigen Bevölkerungsgruppe an. Diese Genossenschaft sei „ein empfehlenswertes Schulbeispiel für alle die wachsenden Spannungen zwischen den Sprachgruppen national bedrängten Städte“, konstatierte Wrabetz beim Verbandstag der deutschen Vorschussvereine Böhmens in Prag. * In der nächsten Ausgabe von „Damals vor 100 Jahren“ geht es um die Folgen des Krieges aus Sicht des Allgemeinen Verbandes. Die ersten Aktionen des neu gebildeten Staatsrates wurden ebenso publiziert wie eine Warnung an die Besitzer von Kriegsanleihen, diese nicht deutlich unter Wert zu verschleudern. 

Markus Binder

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© Felicitas Matern

EINE STARKE PARTNERSCHAFT.

Zuhören. Und dabei Visionen, Träume aber auch Sorgen ernst nehmen. Sich ständig weiterentwickeln. Niemals stehen bleiben und als Teil eines starken Teams erster Ansprechpartner sein: Vor allem, wenn es um Ihre Zukunft geht! Allcooperativ das macht eine Bank zur Hausbank – Ihrer Hausbank! 3/18

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#aufwerten2022: Wie sich der ÖGV fit für die Zukunft macht

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