cooperativ 2/19 by cooperativ

2/2019 Einzelpreis EUR 10,-/ Jahresabo EUR 36,-

Volle Kraft voraus Verbandstag mit Fokus auf Genossenschaft & Mittelstand

Digitale Plattformen Neue Genossenschaften als Gegenmodell zu Uber, Airbnb & Co

Gelebte Werte Grundsteinlegung fĂźr die genossenschaftliche Hausbank der Zukunft

Co-operative Citizenship Kooperatives Wirtschaften, das Gemeinwohl und Mitglieder fĂśrdert

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Kommentar

Gemeinsam erfolgreich

usammen haben wir in den vergangenen Monaten für den ÖGV und das Genossenschaftswesen viel erreicht, wie nicht zuletzt der Verbandstag eindrucksvoll gezeigt hat. Aber es gibt auch noch viel zu tun: Das Motto der Initiative „Zukunftskraft Genossenschaft“ ist Versprechen und Auftrag zugleich – für den Verband, aber auch für die Mitglieder, die aufgefordert sind, mitzuhelfen und die Werbetrommel für das Erfolgsmodell Genossenschaft zu rühren. Darüber hinaus müssen wir uns aber auch Gedanken machen, wie wir die Genossenschaft und ihren Förderauftrag modern und zeitgemäß interpretieren können, damit sie den neuen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts gerecht werden. Es muss uns gelingen, regionale Nähe und digitale Welt miteinander zu verbinden. Wir müssen darauf achten, dass der persönliche Kontakt zu unseren Mitgliedern erhalten bleibt oder sogar noch intensiviert wird. Wir sind aufgefordert, neue Mehrwerte und Zusatznutzen aus der genossenschaftlichen Mitgliedschaft zu generieren. Das wird ein großes Schwerpunktthema für die Zukunft sein. Den ÖGV sehe ich dabei in der Rolle des Vordenkers und Impulsgebers, aber auch des Vermittlers, wenn es darum geht, neue kreative Modelle der Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedergruppen zu finden. Mein geschätzter Kollege Josef Preißl hat in seinem Abschiedsinterview ganz richtig gesagt: „Genossenschaften bilden das ausgleichende Gegengewicht zum Trend in Richtung Automatisierung und Standardisierung. Die Genossenschaft steht für Verankerung in der Region, für die Verbundenheit mit den Menschen und für Vertrauen.“ Es geht also darum, betriebswirtschaftliche Effizienz und die menschliche Komponente unter einen Hut zu bringen. Die Volksbanken haben daher trotz aller Optimierungsanstrengungen Vertrauen, Kundenfokus und regionale Nähe als Kernwerte ausgegeben. Diese Werte sind genossenschaftlich und zeitlos. Sie haben auch für den ÖGV selbst sowie für die Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften Gültigkeit. Lassen Sie uns damit gemeinsam erfolgreich sein!

Gerhard Hamel

Vorstandsvorsitzender der Volksbank Vorarlberg und Präsident des ÖGV

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Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Gerhard Hamel 02 Inhalt 03 Editorial 61 Ex Libris 63 Impressum 64 Anno dazumal

Thema 04 Verbandstag 2019

Die Genossenschaft positioniert sich erfolgreich als Zukunftskraft für den Standort Österreich.

08 „Aktivieren

wir das Wir“

Viel Aufbruchstimmung und ein „Comeback“ bei der Mitgliederversammlung des ÖGV.

Management 12 Neue Geschäftsmodelle

Anton Schmoll über innovative Strategien für den Erfolg im Geschäft mit den Firmenkunden.

18 Genossenschaftliche DNA

Die erste Managementkonferenz der Volksbanken legte den Grundstein für die Hausbank der Zukunft.

20 Managen wie Google Zauberwort OKR: Wie eine Managementmethode aus dem Silicon Valley Österreich erobert.

22 Pricing Power

Durch die Kunst der strategisch richtigen Preissetzung zu nachhaltigen Gewinnsteigerungen.

Wirtschaft 26 Digitale Plattformen Eine Tagung in Wien präsentierte Genossenschaften als Gegenmodell zu Uber, Airbnb & Co.

28 Co-operative Citizenship

Warum Genossenschaften auch gemeinwohlfördernd aktiv sind und was sie davon haben.

31 Kredit und Markt

Holger Blisse über die Anfänge der Kreditgenossenschaften und warum es sie auch heute noch braucht.

34 Experten für alle Fälle

Kompetenzzentrum im Dienste der Mitglieder: Die Rechtsabteilung des ÖGV stellt sich vor.

36 Haben Banken Zukunft?

Bei einer Bankentagung in der Wirtschaftskammer entzündete sich eine heftige Debatte mit Fintech-Vertretern.

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Editorial

International 38 Die „Finanzfeuerwehr“

Internationales Gipfeltreffen von Europas Einlagensicherungen im Wiener ÖGV-Haus.

Kultur 42 Sevilla erobern

Hermann Fritzl auf den Spuren der spanischen Konquistadoren und ihrer Nachfolger.

Sport 44 Benefiz-Lauf

Das Volksbank-Team auf erfolgreicher Spendenmission beim Wings for Life World Run.

40 Delitzscher Gespräch

Diskussionsrunde zum Förderauftrag in der Geburtsstadt von Hermann Schulze-Delitzsch.

Chronik 47 Volksbank Wien: Auszeichnung als Leitbetrieb 51 Volksbank Vorarlberg: Unternehmerlunch mit Marcel Koller 56 BÄKO: Großes Abschiedsfest für Franz Reischl

Liebe Leserinnen, liebe Leser, in den letzten Monaten sind wichtige neue Impulse für das Genossenschaftswesen gesetzt worden, über die wir in diesem Heft ausführlich berichten wollen. Der ÖGV hat beim Verbandstag eine Renaissance des kooperativen Wirtschaftens ausgerufen. Im Beisein zahlreicher prominenter Gäste aus Politik und Wirtschaft wurde die Genossenschaft als Zukunftskraft für den Standort Österreich präsentiert. Dass genossenschaftliche Kooperationen auch das beste Modell für neue digitale Plattformen sind, hat die Tagung „Arbeit neu denken“ gezeigt, bei der mit Trebor Scholz der Erfinder des Platform Cooperativism in Wien zu Gast war. Und die Volksbanken haben bei einer großen Konferenz den Grundstein für das Hausbankmodell der Zukunft gelegt, welches die bewährten genossenschaftlichen Werte zeitgemäß in die digitale Welt überträgt. Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen Ihr Günther Griessmair

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Thema

Die Zukunftskraft für den Standort Österreich

Unter dem Motto „Standort Österreich – Erfolgsfaktor Mittelstand“ ist am 7. Mai der diesjährige Verbandstag des ÖGV über die Bühne gegangen. Genossenschaften leisten einen gewichtigen Beitrag für diesen Standort und sind nicht selten Vorreiter, wie auch Finanzminister Hartwig Löger in seiner Rede unterstrich. Text: Günther Griessmair Fotos: feelimage/Felicitas Matern

s gehe darum, eine Renaissance des kooperativen Wirtschaftens einzuläuten, erklärte Verbandsanwalt Peter Haubner in seinem Eröffnungsstatement. „Der Wirtschaftsstandort Österreich baut in erheblichem Ausmaß auf den erfolgreichen kleinen und mittelständischen Betrieben auf. Viele davon sind jetzt schon genossenschaftlich verbunden - ob als Mitglieder der Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften oder als Kunden der Volksban4

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ken“, stellte Haubner die Verbindung zum Thema des Verbandstags her. „Kooperation ist also das Gebot der Stunde, weil wir damit die Herausforderungen der Zukunft besser meistern können“, so der Verbandsanwalt, der neben vielen ÖGV-Mitgliedern auch zahlreiche prominente Gäste im Wiener Studio 44 begrüßen durfte: Im Publikum saßen unter anderem ÖVPInfrastruktursprecher Andreas Ottenschläger, Raiffeisen-Generalanwalt

Walter Rothensteiner, Industriellenvereinigung-Generalsekretär Christoph Neumayer oder OeNB-Vizegouverneur Andreas Ittner.

Löger: „Genossenschaften mit Startvorteil“ Die Bundesregierung war durch Finanzminister Hartwig Löger vertreten, der in seiner Keynote auf die Eckpfeiler der geplanten Steuerreform einging.

Thema

Verbandsanwalt Peter Haubner bei der Begrüßung der Gäste

Professor Gottfried Haber: „Beste Voraussetzungen für unternehmerische Aktivität“

Finanzminister Hartwig Löger: „Genossenschaften haben einen Startvorteil“

Zu Beginn seiner Ausführungen legte der Minister dar, warum er Genossenschaften für hochmodern hält: „Auch hinter den neuen Geschäftsmodellen der digitalen Welt steckt letztlich das Grundprinzip der genossenschaftlichen Plattformen. Etablierte Genossenschaften sind aber im Vorteil, weil sie bereits über aktive Kundenbeziehungen verfügen. Sie sind die erfolgreichsten Startups Österreichs!“

Die Steuerreform biete schrittweise Entlastung und gewährleiste zugleich auch über die Jahre hinweg ein positives Budgetsaldo, was wichtig für den Handlungsspielraum der Politik sei, so Löger, der besonders die positiven ökonomischen Folgeeffekte der Reform betonte: Der Minister rechnet mit einem um mehr als ein Prozent höheren Wirtschaftswachstum, einer um 0,4 Prozent niedrigeren Arbeitslosenquote und einem Anstieg der Investitionen um über vier Prozent.

Steuerentlastung auch für Unternehmer Bei den geplanten Maßnahmen für Unternehmer verwies er nicht nur auf die Senkung der Körperschaftsteuer – eine Maßnahme zur Attraktivierung des Standortes – oder die steuerfreie

Mitarbeiterbeteiligung, sondern auch auf die Tarifsenkung bei der Einkommensteuer, von der auch 500.000 Unternehmer in Österreich unmittelbar profitieren würden. Ein gutes Zeugnis für das Reformpaket gab es von berufener Stelle: Gottfried Haber, Professor an der Donau-Uni Krems und Präsident des Fiskalrats, erklärte in seiner Keynote: „Der Fiskalrat war immer ein strenger Mahner der Fiskalpolitik, aber diesmal fällt es uns schwer, Haare in der Suppe zu finden.“ Haber zeichnete ein durchaus positives Bild der Wirtschaftslage: Zwar sei der Zenit überschritten, die Wirtschaft wachse aber nach wie vor. „Ich warne vor der Wahrnehmung, dass sich die Konjunktur schlecht entwickelt. Wir haben beste Voraussetzungen für unternehmerische Aktivität“, so sein Fazit. cooperativ 2/19

Thema

Talkrunde mit Finanzminister Hartwig Löger, Professor Gottfried Haber, Expert-Händlerin Monika Forster und Volksbank-KMU-Expertin Judith Schrammel

Talkrunde: Was braucht der Mittelstand in der Praxis? Im Anschluss an ihre Keynotes stellten sich Finanzminister Löger und Professor Haber einer Diskussion mit Vertreterinnen aus der genossenschaftlichen Unternehmenspraxis: Monika Forster, Geschäftsführerin des Elektrofachhändlers Expert Oberklammer in Waidhofen an der Ybbs, und Judith Schrammel, Leiterin der Kommerzkundenberatung bei der Volksbank Wien. „Chancengleichheit im Konzert der Großen“ forderte dabei Expert-Fachhändlerin Forster. Sie sieht kleine regionale Händler im Nachteil gegenüber Online-Riesen wie Amazon, etwa wenn es um faire Besteuerung geht. Der Finanzminister sagte in dieser Frage seine volle Unterstützung zu. Am liebsten sei ihm eine große Lösung auf europäischer Ebene. Da diese aber nicht so schnell komme, setze man jetzt schon nationale Schritte. Löger verwies in diesem Zusammenhang auf die Regelung, wonach bei Lieferungen aus Drittländern künftig schon ab dem ersten Cent Umsatzsteuer zu entrichten sei. Auch Professor Haber plädierte 6

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Thema

Gruppenfoto der Akteure auf der Bühne: ÖGV-Verbandsanwalt Peter Haubner, Finanzminister Hartwig Löger, Judith Schrammel (Volksbank), Monika Forster (Expert), Professor Gottfried Haber, ÖGV-Präsident Gerhard Hamel und Moderatorin Karin Strobl (v. l. n. r.)

für gleiche Spielregeln und stellte fest: „Beratung und Betreuung sind Werte, die derzeit nicht immer angemessen honoriert werden.“ Die Aufgabe der Banken wie auch der Politik sei es, den Unternehmen das Leben leichter zu machen, erklärte Volksbank-Expertin Schrammel. Sie sei täglich mit Unternehmern in Kontakt und wisse, wo der Schuh drückt, nicht zuletzt auch dank der aktuellen Volksbank-Unternehmerstudie. Die Expertin: „Ich habe großen Respekt vor Unternehmerpersönlichkeiten, die sich mit viel Einsatz in das Abenteuer Wirtschaft stürzen. Sie arbeiten dabei im Schnitt rund 60 Stunden pro Woche.“ Von der Politik forderte Schrammel Entlastungen durch Entbürokratisierung und Deregulierung. Das brennende Thema Fachkräftemangel brachte Forster mit einem Fallbeispiel aus dem eigenen Betrieb aufs Tapet. Zwei ihrer Lehrlinge würden gern in die Bresche springen und mehr leisten, dürften aber aufgrund der Zuverdienstgrenzen nur sehr beschränkt eingesetzt werden. Wirtschaftsforscher Haber hatte hier kein Patentrezept, er plädierte als langfristige Lösung für mehr Investitionen in Bildung und die Förderung regionaler Mobilität. Minister Löger will sich besonders für einen höheren Stellenwert der Lehre einsetzen.

„Wir bieten Emotion und Begeisterung“ Gefragt, was die genossenschaftlich verbundenen KMUs des Landes nun besser machen als die digitalen Riesen, hatte Forster eine klare Antwort parat: „Wir bieten Emotion, Begeisterung, guten Service und kompetente persönliche Ansprechpartner. Allerdings darf die Preiskluft gegenüber den Handelsriesen nicht zu groß werden.“ Auf ganz ähnliche Stärken setzt auch Volksbank-Beraterin Schrammel: „Trotz Digitalisierung merke ich, dass den Kunden persönliche Nähe weiter wichtig ist. Die Kunden gut zu kennen und sie dadurch optimal begleiten zu können, ist unsere große Stärke.“ Finanzminister Löger zeigte sich zum Abschluss zuversichtlich, nicht zuletzt dank des beim Verbandstag Erlebten: „Es ist beeindruckend zu spüren, wie viel Energie und Überzeugung die beiden Damen aus der genossenschaftlichen Praxis an den Tag legen. Sich durch gemeinsames Handeln in bestimmten Bereichen gezielt zu stärken, damit nicht jeder alles allein erledigen muss, ist sicher ein Erfolgsrezept.“ Die Politik sorge für die richtigen Rahmenbedingungen, versprach er. 

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Thema

„Aktivieren wir das Wir!“

Unmittelbar vor dem öffentlichen Verbandstag des ÖGV haben die Gruppentage, die konstituierende Sitzung des Verbandsrats sowie die Mitgliederversammlung stattgefunden. Es war ein Vormittag, der viel Aufbruchstimmung erzeugte – mit einer positiven Leistungsbilanz, großen Plänen für die Zukunft und einem „Comeback“. Text: Günther Griessmair Fotos: feelimage/Felicitas Matern, Günther Griessmair

in alter Bekannter ist zurück an der Spitze des ÖGV: Gerhard Hamel, Vorstandsvorsitzender der Volkbank Vorarlberg, wurde vom Verbandsrat zum neuen Präsidenten gekürt. Er übernahm somit nach einem Jahr turnusgemäß wieder das Zepter von Franz Reischl, Chef der Bäcker- und Konditorengenossenschaft BÄKO. „Es erfüllt mich mit Freude und Stolz, wenn ich auf die neue Partnerschaft und den neuen

Stil schaue, der im ÖGV Einzug gehalten hat. Man hat gesehen, was alles möglich ist, wenn alle an einem Strang ziehen“, so Hamel, der versprach, sich voll und ganz für die Genossenschaft einzusetzen. Den ÖGV sieht er dabei in der Rolle des Vordenkers. Reischl, der dem Verband als Vizepräsident erhalten bleibt, zog eine positive Bilanz über das abgelaufene Jahr. Er lobte insbesondere den neuen Weg,

ÖGV-Präsident Gerhard Hamel: „Vieles möglich, wenn alle an einem Strang ziehen“

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den der ÖGV eingeschlagen hat, und attestierte der Genossenschaft beste Zukunftschancen, auch mit dem Hinweis auf neue Geschäftsmodelle: „Die Zukunft gehört den Plattformen, und die Genossenschaften sind solche Plattformen.“

Erneuerungsprozess in Gang gesetzt Was sich im vergangenen Jahr im Detail getan hat, erläuterten Verbandsanwalt Peter Haubner sowie Prüfungsund Finanzvorstand Robert Makowitz im Rahmen der beiden Gruppentage. Mit der Initiative „#aufwerten2022“ als Ausgangspunkt sei ein Erneuerungsprozess in Gang gesetzt worden, der bereits Früchte trage, so die beiden Vorstände. „Beim großen Ziel, den Verband moderner und schlagkräftiger aufzustellen sowie die Genossenschaft mit ihren vielfältigen Chancen und Erfolgsmodellen stärker ins öffentliche Rampenlicht zu rücken, haben wir in den vergangenen zwölf Monaten beachtliche Umsetzungserfolge erzielt“, stellen beide fest. Exemplarisch nannten Haubner und Makowitz den neuen Außenauftritt des Verbandes, die Kommunikation der

Thema

Positive Bilanz der Präsidentschaft: Franz Reischl beim Gruppentag Ware und Dienstleistung

Kampagne „Zukunftskraft Genossenschaft“ mit einer großen Auftaktpressekonferenz Ende März, die neuen Servicepakete für Gründer mit zielgruppengerechter Ansprache, aber auch die Arbeit hinter den Kulissen. So sei auf Basis von Gesprächen mit Experten, Workshops mit Mitarbeitern und Funktionären und nicht zuletzt einer großen Mitgliederbefragung ein neues Strategiekonzept für den Verband erarbeitet worden. Man habe dabei Leistungen und Prozesse evaluiert, Stärken und Schwächen durchleuchtet. Das Vorstandsduo: „Das Ergebnis dieses Prozesses ist eine neue Aufbauund Ablauforganisation, die uns in den Hauptgeschäftsfeldern Interessenvertretung, Beratung und Revision noch

effizienter und schlagkräftiger macht. Kurzum: Wir haben uns einen Modernisierungsschub verpasst, sowohl organisatorisch – wir werden digitaler –, als auch im Auftritt nach außen.“

„Genossenschaft ist gelebte Sharing Economy“ Seinen Bericht in der anschließenden Mitgliederversammlung nutzte Verbandsanwalt Haubner, um in die Zukunft zu blicken. „Mir ist es ein persönliches Anliegen, das genossenschaftliche Wirtschaften aus dem vermeintlich verstaubten Eck herauszuholen und dorthin zu stellen, wo es hingehört: ins Licht moderner Unternehmenskooperationen. Mit unseren Volksbanken und

Zahlen & Fakten aus dem ÖGV-Jahresbericht 2018 Gruppe Volksbank

26,6 Mrd. € Bilanzsumme 304 Geschäftsstellen 3.778 Mitarbeiter

Gruppe Ware und Dienstleistung 1,6 Mrd. € Umsatz

3.693 Beschäftigte 16.460 Mitglieder

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Thema

unseren Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften sind wir hier breit aufgestellt. Und wir sind in den Regionen und bei den Menschen fest verwurzelt“, so der Verbandsanwalt. Alle Trend- und Meinungsforscher würden bestätigen, dass die Sehnsucht der Menschen nach Region, nach Ursprung und nach Sinn gerade in der digitalen und globalen Welt stark zunehme. Die Genossenschaft sei nicht von gestern, sie sei eine Zukunftskraft. Haubner: „Man könnte auch sagen, dass Genossenschaft gelebte Sharing Economy ist. Allerdings eine, die dafür sorgt, dass unser erwirtschaftetes Geld im Land bleibt und nicht bei unbekannten Hedgefonds und Spekulanten in irgendwelchen Steueroasen landet.“ Unterstützung für den eingeschlagenen Kurs ortet Haubner in der ÖGV-Umfrage, die im Frühjahr in den Medien präsentiert wurde. Sie zeige, dass die Genossenschaft bei den Bürgern in Österreich ein hohes Anse-

Prüfungs- und Finanzvorstand Robert Makowitz bei der Präsentation der Geschäftszahlen

Josef Preißl (li.) bei der Ehrung durch ÖGV-Präsident Hamel und Verbandsanwalt Haubner

Impressionen vom ÖGV-Verbandstag

Verbandsanwalt Peter Haubner mit Finanzminister Hartwig Löger, Volksbank-Wien-Generaldirektor Gerald Fleischmann und Raiffeisen-Generalanwalt Walter Rothensteiner

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Expert-Geschäftsführer Alfred Kapfer und Fachhändlerin Monika Forster (li.), Polit-Urgestein Günter Stummvoll und VolksbankWien-Vorstand Rainer Borns (re.)

Thema

Neu im ÖGV-Verbandsrat I

hen genieße und durchwegs mit positiven Eigenschaften besetzt sei. Sein Fazit: „Die Genossenschaft und ihre genialen Werte sind nicht nur zeitlos, sie sind moderner denn je. Daher: Aktivieren wir das Wir mit der Zukunftskraft Genossenschaft!“

Ehrung für einen Großen Zum Abschluss der Mitgliederversammlung wurde einer geehrt, der sich über mehr als vier Jahrzehnte große Verdienste um die Volksbanken und das Genossenschaftswesen erworben hat: Der mit Ende März in den Ruhestand getretene Volksbank-Wien-Vorstandsdirektor Josef Preißl erhielt die Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande des ÖGV. „Du bist einer, auf den man sich verlassen kann. Einer, der sagt, was er meint, und meint, was er sagt“, so Verbandsanwalt Haubner in seiner Laudatio. 

Finanzminister Löger im Gespräch mit Peter Hohensinner (Volksbank Oberösterreich)

m Rahmen des Verbandstags ist es auch zu einer personellen Änderung im Verbandsrat gekommen: Anton Pauschenwein, der neue Vorstandsvorsitzende der Ärzte- und Apothekerbank, ist beim Gruppentag Volksbank ins Aufsichtsgremium des ÖGV gewählt worden. Er folgt dort auf Othmar Schmid, der im Frühjahr in den wohlverdienten Ruhestand getreten war. „Ich freue mich auf die Zusammenarbeit mit dem Vorstand des ÖGV“, so Pauschenwein zu seiner neuen Aufgabe. „Gerade im Lichte des Wertewandels der letzten Jahre empfinde ich die genossenschaftliche Idee als aktueller, chancenreicher und notwendiger denn je. Regionalität, Stabilität und Kooperation gewinnen wieder an Bedeutung. Der ÖGV steht für diese Werte und vertritt die genossenschaftliche Idee aktiv und innovativ in der Öffentlichkeit.“ Pauschenwein hebt auch die Bedeutung des ÖGV in der Beratung und Vertretung seiner Mitglieder hervor. Nach einer erfolgreichen Laufbahn in einem internationalen Bankkonzern trat Pauschenwein 2004 in den Volksbanken-Verbund ein. Vom Vorstandsvorsitz in der Volksbank Niederösterreich Süd wechselte er 2015 an die Spitze der Ärztebank. Nach deren Fusion mit der Apothekerbank im Oktober 2017 fungierte er als Vorstandsmitglied der neu entstandenen Ärzte- und Apothekerbank. Im März des heurigen Jahres wurde er mit dem Vorstandsvorsitz betraut. Darüber hinaus ist er in verschiedenen Aufsichtsräten und anderen Gremien im Volksbanken-Verbund und auch außerhalb tätig. Pauschenwein war bis dato in seinem Berufsleben überwiegend mit Vertriebsagenden beschäftigt, er sieht sich selbst als „Marktmensch mit Leib und Seele“.

Vom Organisationsteam des ÖGV: Karin PogatsPrandtner, Ingrid Prazak und Silvia Knamm

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ÖGV-Präsident Hamel bedankt sich bei Moderatorin Karin Strobl

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Management

Neue Geschäftsmodelle und Wachstumsfelder mit Firmenkunden Im Geschäft mit den Firmenkunden schlummern für Banken zahlreiche ungenutzte Chancen. Wie man mit neuen Geschäftsmodellen und Wachstumsfeldern die Potenziale besser ausschöpfen kann, zeigte auch heuer wieder der Wiener Firmenkundenkongress. Anton Schmoll, der die Veranstaltung gemeinsam mit Wolfgang Ronzal bereits zum 14. Mal organisierte, fasst die wichtigsten Erfolgsstrategien zusammen. Text: Anton Schmoll Fotos: Anton Schmoll, Dortmunder Volksbank

n seinem Eröffnungsreferat thematisierte Stefan Dörfler, Vorstandschef der Erste Bank Österreich, die derzeit wichtigsten Einflussfaktoren des Marktumfelds wie Negativzinsen, Margendruck oder Regulierung und deren Auswirkungen auf die Ertragslage der Banken. Um diesen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen, sieht er folgende Erfolgsfaktoren: » persönliche Betreuung mit hoher Qualität » Innovationsführerschaft » digitale Tools und Services » eine Online-Plattform als zentrale Schnittstelle » perfektes Zusammenspiel der unterschiedlichen Channels » effiziente und schlanke End-to-End-Prozesse » straffes Produktportfolio Auch im Zeitalter der Digitalisierung bleibe aber die persönliche Betreuung ein Kernelement im Firmenkundengeschäft. Dörfler: „Manche Dinge lassen sich nicht mit einer Maschine besprechen. Unternehmer wollen einen persönlichen Berater, mit dem sie ihre Vorhaben erörtern können und der für sie Lösungen entwickelt.“ Gleichzeitig habe sich das Kundenverhalten aber signifikant verändert. Unternehmer und Manager seien bereit, verstärkt über digitale Kanäle mit ihrer Bank zu interagieren. „Die Trennung zwischen Offline- und Online-Welt verschwindet immer mehr“, betonte Dörfler. 12

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Management

Strategie 1: Mehr Vertriebserfolg durch strukturierte Beratung

Zwölfstufiger Vertriebsprozess der deutschen Sparkassen

„Kein Berater ist erfolgreich, wenn er nur wahllos Kunden kontaktiert oder auf Kundenanrufe wartet“, so Andreas Middelberg von der Kreissparkasse Ravensburg. Die wesentliche Grundlage für eine zielorientierte und erfolgreiche Marktbearbeitung ist für ihn deshalb ein Vertriebsprozess, der durch einen methodisch geordneten und strukturierten Ablauf gekennzeichnet ist. Mit klar deﬁnierten und aufeinander abgestimmten Schritten sollen eine systematische Vorgehensweise sowie eine konstante Beratungsqualität sichergestellt werden. „Daher ist es wichtig“, so Middelberg, „die gesamte Vertriebsmannschaft auf diesen Prozess einzuschwören.“ Der Deutsche Sparkassen- und Giroverband hat im Rahmen des Projekts „Vertriebsstrategie der Zukunft - Firmenkunden“ einen zwölfstufigen Prozess entwickelt. Dieser soll den Beratern eine Orientierung geben, wie sie die Effizienz in der Vorbereitung der Gesprächstermine, in der Beratung selbst und in der Nachbearbeitung erhöhen können. Der Vertriebsprozess berücksichtigt dabei auch die Einbindung von hausinternen Spezialisten sowie von externen Verbundpartnern. Durch die Nutzung eines Ereignissystems werden die Vertriebsanlässe aus den Gesprächen heraus direkt beim Kunden hinterlegt und stehen systemweit zur Verfügung. Die Grundstruktur des Finanzkonzepts leitet sich aus den Bedarfsfeldern des Finanzchecks, dem Jahresgespräch sowie den Detailanalysen ab. Durch die digitale Integration von Bilanzdaten und Grafiken sowie Brancheninformationen entsteht ein neues Beratungsmedium frei von Systembrüchen. Middelberg setzt auch auf verkaufsorientierte Bilanzanalyse: In vielen Sparkassen werde die Einzelbilanzanalyse lediglich für Analysezwecke in der Marktfolge genutzt, überwiegend unter dem Aspekt der Risikobeurteilung. Dabei bleibe aber wertvolles Informationspotenzial ungenutzt. Aus Vertriebssicht sei die Einzelbilanzanalyse aber ein wertvolles Beratungsinstrument sowie ein Verkaufsinstrument zur Intensivierung der Geschäftsbeziehung (Aufspüren von Cross-Selling-Ansätzen). Das System schafft auch die Möglichkeit der Beratung mit Tablets vor Ort beim Kunden. „Das ist ein großer Schritt hin zu einer zeitgemäßen digitalen Beratung, weil Firmenkundenbetreuer nun auf Augenhöhe mit ihren technikaffinen Kunden kommunizieren können“, stellt Middelberg fest und ergänzt: „Wichtig ist allerdings, dass die Berater die neue Technik akzeptieren und entsprechend darauf vorbereitet sind.“ Somit biete das neue Finanzkonzept eine Reihe von Vorteilen: Es stärke die Kundenbindung, helfe bei der Umsetzung der betriebswirtschaftlichen Beratung und erhöhe die Vertriebschancen – ganz nach dem Motto: „Konzept gibt Struktur, Struktur gibt Sicherheit, und Sicherheit ist ein gutes Gefühl.“

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Management Strategie 2: Gewerbekundengeschäft ertragreich gestalten

Das Geschäft mit Gewerbekunden spielt vor allem für Regionalbanken eine wichtige Rolle. So zählen etwa in der Oberbank rund 60 Prozent der Firmenkunden zu diesem Segment, berichtet Dietmar Holzinger. Zentrales Ziel sei es, durch mehr Effizienz die Erträge nachhaltig zu steigern. Aus Kostengründen sei bei diesem kleinteiligen Geschäft vor allem eine standardisierte Betreuung notwendig. „Die Standardisierung zeigt sich in Form einer eingeschränkten Produktpalette, mit einfachen Prozessen und einem strukturierten Vorgehen anhand von Leitfäden“, nennt Holzinger wesentliche Ansatzpunkte zur Effizienzsteigerung. Einen großen Kostenblock stelle der Kreditprozess dar, der bei teilweise geringen Kundendeckungsbeiträgen kaum rentabel sei. Um diese Prozesskosten signifikant zu senken, wurde ein vereinfachter Kreditantrags- und Ratingprozess entwickelt. Sowohl das Einlesen der erforderlichen Daten, als auch die Bonitätsabfragen erfolgen dabei automatisiert. Die Kreditkompetenzen wurden neu geregelt und in Abhängigkeit von Risikokriterien festgelegt. Durch ein einfach nachvollziehbares und workflow-basiertes Abwicklungssystem sollen möglichst viele Entscheidungen durch den Kundenberater getroffen werden können. Dadurch fallen kostenintensive Schnittstellen weg, Kreditentscheidungen werden beschleunigt. Gerade bei kleineren Unternehmen sind betriebliche und private Sphäre oftmals eng verzahnt. Im Sinne einer ganzheitlichen Beratung ist daher das Bedarfsfeld Veranlagung und Vorsorge ein weiterer Schwerpunkt der Vertriebsstrategie. „Oftmals haben Unternehmer keinen Überblick über ihre eigene Vorsorgesituation. Eine Notfallplanung für Unfall oder Krankheit ist meist nicht vorhanden“, stellt Holzinger kritisch fest. Daher seien für Gewerbetreibende spezielle Angebote für die private Versicherung und Vorsorge entwickelt worden. Strategie 3: Wachstum durch Effizienzsteigerung

Strategie 4: Genossenschaft modern gedacht

„Kann eine Bank mit weniger Mitarbeitern mehr Ertrag produzieren?“ Mit dieser spannenden Frage leitete Stefan Ziegner von der Kreissparkasse Ludwigsburg seinen Vortrag ein und lieferte auch gleich eine Lösung: Als zentrales Bindeglied für Effizienz und Wachstum sieht er in seiner Bank das „BusinessCenter“ für Gewerbekunden. Viele Kunden könnten nämlich ihren Beratungsbedarf durch ein Telefongespräch mit dem Berater abdecken. Zu den wesentlichen Anforderungen gehörten dabei bequeme zeitliche Erreichbarkeit und eine möglichst rasche Erledigung der Anliegen. Das „BusinessCenter“ sei dabei ein wichtiges Element im Rahmen der Omnikanalstrategie und stelle ein Bindeglied zwischen der digitalen und der persönlichen Welt dar. Für über 4.000 Geschäftskunden (mit einem Jahresumsatz unter 500.000 Euro) erfolgt die komplette Betreuung in der Kreissparkasse Ludwigsburg ausschließlich darüber – ergänzt um ausgewählte Fachberater etwa im Anlagegeschäft. „Ziel ist es, dass möglichst viele Kunden beim Anruf gleich am Telefon eine für sie passende Lösung bekommen“, so Ziegner. Eine solche fallabschließende Beratung steigere die Produktivität spürbar. Im Bereich Outbound-Sales gehe es um die aktive Kundenansprache, etwa über Telefonkampagnen z.B. zum Leasing, oder um die Reaktivierung von inaktiven Kundenbeziehungen. Ziel dieser aktiven Kundenansprache sei es, trotz zentralisierter Beratung Kundenimpulse zu setzen, vertriebliche Aktivitäten zu entfalten und gezielt Erlöse zu steigern. Ganz entscheidend für die Akzeptanz der Kunden sei, dass im „BusinessCenter“ Mitarbeiter eingesetzt werden, die die Serviceanliegen von Firmenkunden verstehen und erledigen können. Für die Kunden bedeute das schnelle Reaktionszeiten und für die Berater der „höheren“ Segmente eine spürbare Entlastung.

Angesichts der zunehmenden Intensität des Wettbewerbs im Firmenkundengeschäft wird es immer wichtiger, Kunden gegenüber den Mitbewerbern abzuschotten und an das eigene Haus zu binden. Für Markus Dünnebacke, Vorstand der Dortmunder Volksbank, ist deshalb eine klare Werteorientierung die Basis einer nachhaltigen Kundenbindung. Dabei bilde die Mitgliedschaft das zentrale Fundament des genossenschaftlichen Geschäftsmodells. Anhand der „Mitgliederoase“ zeigte Dünnebacke, wie Mitgliedschaft und Netzwerken modern gedacht werden kann. Die „Mitgliederoase“ in Hamm bietet eine einladende Lounge mit „Vermögenszielkugeln“, mit denen Finanzthemen in innovativer Form präsentiert werden, sowie großzügig gestaltete Seminarräume mit modernster Technik. Ins Auge sticht der fünfstöckige „Förderturm“. Auf dem Weg ins erste Obergeschoß wird der Besucher in die genossenschaftliche Welt und deren Geschichte geführt. Für einen lockeren Einstieg in Gespräche mit Firmenkunden sorgen die „Wunschwelten“ im zweiten Stock. In einem virtuellen Studio werden Wünsche und Träume des Kunden verbildlicht, die später im Gespräch vertieft werden. In den weiteren Stockwerken werden mit Hilfe moderner Kunstwerke selbst sperrige Themen wie das Kreditausfallsrisiko anschaulich dargestellt. In der fünften Etage mit herrlichem Blick über die Stadt finden dann die Gespräche mit den Firmenkunden in einer Wohlfühlatmosphäre statt. Das ist für Dünnebacke essentiell, „denn Kunden kaufen nicht Produkte, sondern Problemlösungen und gute Gefühle“. In dieser Etage finden auch Steuerberaterfrühstücke oder exklusive Kundenveranstaltungen mit prominenten Referenten („Talk im Turm“) statt. Ein weiterer Ansatzpunkt sind Coworking Spaces: Durch die fortschreitende Digitalisierung kommen einerseits immer weniger Kunden in die Filialen, andererseits werden immer mehr bankinterne Prozesse automatisiert.

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Management

Strategie 5: Richtig verkaufen an Top-Entscheider

Blick in die „Mitgliederoase“ der Dortmunder Volksbank

Als Folge dieser Entwicklung sinken die Anzahl der Bankmitarbeiter sowie die benötigten Filial- bzw. Büroflächen. „Diese freien Flächen haben wir kreativ für die Förderung der regionalen Wirtschaft genutzt“, erläutert Dünnebacke. Im Obergeschoß des modernen Bankgebäudes in Hamm stellt das Institut dafür 400 Quadratmeter Fläche zur Verfügung. Zielgruppe dieser „Arbeits-WG“ sind vor allem Start-ups, Gründer und Selbstständige aus der Kreativwirtschaft, dem IT-Bereich und dem Dienstleistungssektor. Den jungen Unternehmern stehen offen gestaltete Arbeitsflächen mit Teambüros, Besprechungs-, Veranstaltungs- und Workshop-Räumen zur Verfügung. Knallige Farben, lässige Sessel und Chill-Ecken unterstreichen die unkonventionelle Arbeitsumgebung, die die Kreativität beflügeln soll. Hier können einzelne Schreibtische oder ganze Büros gemietet werden. Neben der Büroinfrastruktur steht für die Coworker ein weiterer Aspekt im Fokus: der lockere und direkte Austausch mit anderen selbstständig und kreativ tätigen Menschen. „Dieses Netzwerkkonzept ist für die Community von unschätzbarem Vorteil. Denn nicht selten entstehen beim gemeinsamen Kaffeetrinken neue Geschäftsideen oder Kooperationsprojekte“, umreißt Dünnebacke diese neue Form kreativer Arbeitsumgebung. Das Projekt bringt auch der Bank eine Reihe von Vorteilen: Durch die neue Nutzungsart würden nicht nur Mieterträge erzielt, auch das Image der Bank als moderner Dienstleister werde gepflegt. Gleichzeitig handle es sich um ein Beispiel für wirksame Förderung in der Region. Und: Führungskräfte und Mitarbeiter der Bank, die auch in diesem Gebäude arbeiten, kommen hier mit Menschen zusammen, die üblicherweise nie eine Bankfiliale betreten würden. So können neue Kundengruppen angesprochen und gewonnen werden. Darüber hinaus lernen Banker innovative Geschäftsmodelle kennen. Dünnebackes Fazit: „Coworking Spaces sind eine Win-win-Situation.“

Im Unterschied zum Privatkundengeschäft sind in einem Unternehmen oftmals mehrere Personen am Entscheidungsprozess beteiligt. „Buying Center lautet der Fachbegriff für die Gruppe unterschiedlicher Personen, die bei Firmenkunden an der Kaufentscheidung mitwirken“, so Stephan Heinrich, international anerkannter Experte für den Vertrieb an Geschäftskunden. Damit ein Verkaufsgespräch gelinge, sei es wichtig, die unterschiedlichen Rollen der Personen zu verstehen und diese jeweils richtig zu behandeln. Heinrich hat dafür ein Modell entwickelt, das dem Kundenberater Hinweise liefern soll, wie er sich mit den richtigen Personen über die richtigen Dinge unterhält. Der Einstieg für ein erfolgreiches Verkaufsgespräch liegt für Heinrich aber immer in der Frage: „Was kann ich heute für Sie tun?“ Dabei sei es wichtig, dass Kundenberater ganz bewusst die Kundenperspektive einnehmen. „Wir brauchen Berater, die ihren Missionarskittel an den Haken hängen und stattdessen die blanke Landkarte des Entdeckers dabeihaben“, lautet sein Credo. Ein erfolgreicher Firmenkundenvertrieb brauche „Kundenversteher“. In diesem Zusammenhang sei die richtige Bedarfsermittlung ein zentraler Erfolgsfaktor. „Wenn Kunden etwas entscheiden, dann nur, wenn es auch ein Handlungsmotiv gibt. Und dieses zuverlässig zu finden, ist unser Ziel“, so Heinrich. Denn: Wer kein Problem habe, brauche auch keine Lösung. Wichtig für die Bedarfsermittlung sei aktives Zuhören („das neue Überzeugen“). Um einen latenten Bedarf zu wecken, müsse der Kunde die Notwendigkeit erkennen, in einem bestimmten Bereich aktiv zu werden. Aber oftmals verursacht das erkannte Problem noch keinen Handlungsdruck. Erst wenn deutliche Nachteile bzw. Schmerzen auftreten, beginnen Menschen zu handeln. Daher stellt Heinrich fest: „Schmerzen beschleunigen Entscheidungen. Sie müssen dem Unternehmer spürbar machen, welche massiven Nachteile eine andauernde Ignoranz des Problems nach sich zieht.“ Und: „Wenn man Löcher kaufen könnte, würde sich niemand für Bohrmaschinen interessieren.“ Menschen kaufen nur deshalb Bohrer, weil sie letztlich Löcher wollen. Firmenkundenberater sollten also den Zweck ihrer Produkte betonen und nicht deren Eigenschaften. Und noch ein Tipp des Experten: „Betreiben Sie Storytelling! Wir können uns Geschichten einfach besser merken als Fakten. Storytelling macht Produkte unvergesslich.“

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Management Strategie 6: Digitalisierung in der Marktfolge

Strategie 7: Chancen neuer Plattformen und Services nutzen

Schaut man auf die Ertragsquellen im Firmenkundengeschäft, wird schnell deutlich, dass das Kreditgeschäft nach wie vor einen immens wichtigen Stellenwert hat. In unserer schnelllebigen Zeit können Unternehmen allerdings aus unterschiedlichsten Gründen in Schieflage geraten. Daher ist es notwendig, das Kreditrisikomanagement gezielt weiterzuentwickeln und den geänderten Verhältnissen anzupassen. „Dabei geht es darum, die während der Kreditlaufzeit auftretenden Bonitäts- und Unternehmensveränderungen frühzeitig zu erkennen. Denn lückenhafte und veraltete Firmendaten sind erfolgsschädigend“, so Jürgen Krenn, Head of Financial Sales der CRIF. Überblicksartig präsentierte der Experte wesentliche Elemente eines modernen Business-Monitoring, mit dem sich Bestandskunden automatisiert prüfen lassen. Sowohl positive, als auch negative Veränderungen bei Unternehmen (wie Gesellschafterwechsel, negative Zahlungserfahrungen, Creditscore, Bilanzscore, Funktionsträger, Firmenumfeld) lösen dabei Monitoring-Events aus, die automatisiert aufbereitet an die Bank übermittelt werden, wo sie die Basis für eine individuelle Einbettung der Daten ins hauseigene Banksystem sind. Wie ein bankinternes Kreditüberwachungs- und Frühwarnsystem konkret eingebettet werden kann, präsentierte Dominik Hochmair von der VKB Bank in Linz. Ein wöchentlicher Änderungsreport werde automatisiert verarbeitet und in das CRM-System eingespielt. Aus den Informationen würden wesentliche Parameter im VKB-Risikoprofil eines Unternehmens generiert. Insgesamt führe man Informationen aus mehr als zehn verschiedenen Systemen und Informationsquellen zu einem vollständigen Risikoprofil des Firmenkunden zusammen. Durch den hohen Automatisierungsgrad lasse sich der Kreditprozess wesentlich effizienter und kostengünstiger als bisher gestalten. Das VKB-Risikoprofil enthält neben den Basisdaten zur Firma wichtige Parameter wie Veränderungen des CRIF-Score, Frühwarnindikatoren, negative Ertragsentwicklung oder Verschlechterung des Eigenkapitals. Daneben werden auch spezifische Risikoparameter zum Betriebskonto angezeigt. Der Grad der Gefährdung wird in Anlehnung an das Ampelsystem mit Farben von hellgrün bis tiefrot symbolisiert. Als weiteres Instrument zur Risikofrüherkennung und Risikosteuerung präsentierte Hochmair den VKB-Risikocheck: Auf Basis des neu entwickelten Risikoprofils erfolgt IT-gestützt eine jährliche Prüfung aller Firmenkunden. Auf diese Weise werden Prozesse wie Kreditverlängerungen oder die Analyse wirtschaftlicher Unterlagen automatisch verzahnt, was den Aufwand spürbar reduziert. Auch die interne Prolongation sowie die Erstellung von Anträgen erfolgt nun automatisiert. Diese Beispiele zeigen die Möglichkeiten der Automatisierung in der Marktfolge und machen deutlich, wie der Credit Flow digitalisiert werden kann.

„Firmenkunden erwarten immer öfter eine schnelle und sichere Finanzplattform mit personalisierten Diensten“, so Walter Krupp, stellvertretender Vorstandsvorsitzender von ADG Scientiﬁc, dem neu gegründeten Forschungsinstitut der Akademie Deutscher Genossenschaften. Banken müssten sich daher mit aktuellen Trends wie Big Data, künstliche Intelligenz, Virtual/Augmented Reality und auch der Blockchain-Technologie stärker als bisher auseinandersetzen. Open Banking ermögliche die Integration vieler Dienste auf der Bankplattform. Beispielhaft präsentierte er Module, die auf einer Plattform für Firmenkunden verfügbar sein könnten. » Kontakt: unterschiedliche Kontaktformate wie Prä senzmeeting (mit Tablet), Telefon, Video, Chat » Finanzprodukte: individualisierte Angebote, Produkte und Services » Beratungsfelder: Existenzgründung, Unternehmens nachfolge, Auslandsaktivitäten » Analyse: individuelle Analysen und Reports zum Konto-, Zahlungs- und Produktnutzungsverhalten » Wissensdatenbank: einfacher Zugang zu Branchen Know-how und Wettbewerbsanalysen

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Strategie 8: Neue User Experience im Firmenkundengeschäft

Die Stärken der regionalen Genossenschaftsbanken sind ihre persönliche Nähe vor Ort und ihre Individualität. „Diese Vorteile gilt es nun in die digitale Welt zu transferieren“, stellte Lars Runge von der Hannoverschen Volksbank fest und fügte hinzu: „Der Mehrwert muss für den Kunden durch Convenience, Transparenz und Einfachheit klar erkennbar sein. Denn der Erfolg aller Digitalisierungsmaßnahmen wird durch die Digital User Experience bestimmt.“ Zielsetzung sei es, dem Firmenkunden auch außerhalb der Banköffnungszeiten partnerschaftlich zur Seite zur stehen. Um das zu erreichen, wurden von der Genossenschaftlichen Finanzgruppe mehrere Online-Tools für das Firmenkundengeschäft entwickelt, von denen Runge drei Praxisbeispiele präsentierte: »» Am Beginn einer Geschäftsbeziehung steht die Kontoeröffnung. Um diesen Prozess zu vereinfachen, ist der „BankingGuide Online“ entwickelt worden. Damit ist nun für Firmenkunden eine Geschäftskontoeröffnung auch online möglich, selbst bei komplexeren Rechtsformen wie der GmbH & Co KG. »» Für Unternehmer, die schnell Liquidität benötigen, gibt es mit dem „VR Smart flexibel“ einen Online-Kredit, der von der VR Smart Finanz angeboten wird. Die Höhe kann flexibel gestaltet werden und geht von 5.000 bis 60.000 Euro, mit Laufzeiten bis zu 72 Monaten. Dabei muss der Rahmen nicht gleich zu Beginn voll ausgeschöpft werden. Während der vereinbarten Gültigkeit kann das Darlehen innerhalb des genehmigten Rahmens weiter aufgestockt werden. Sondertilgungen sind jederzeit möglich.

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» Zusatzservices: Instrumente für Businessplan erstellung, Buchhaltungshilfen » Netzwerke: Kundenbeirat, Firmenkundennetz werk, Branchennetzwerke Für Krupp öffnen sich durch die Digitalisierung neue Chancen: „Gerade traditionelle Banken können sich in der digitalen Welt als Vertrauensknotenpunkt auf dem Weg in die Netzwerkökonomie positionieren.“ Daher ändern sich auch die Aufgaben des Firmenkundenbetreuers ganz entscheidend. „Er nimmt immer mehr die Rolle als strategischer Partner auf Augenhöhe wahr und orchestriert die Netzwerke des Kunden und jene im Finanzverbund einer Bankengruppe“, skizziert Krupp das künftige Anforderungsprofil. Zum Abschluss zeigte Krupp auch Chancen in der „Industrie 4.0“ für Banken auf. Dabei müsse es gelingen, Finanzdienstleistungen zukünftig automatisiert in die Wertschöpfungsnetzwerke der Firmenkunden zu integrieren und vorhandene Daten besser zu nutzen.

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Der „VR Smart Guide“ bietet dem Unternehmer digitale Lösungen für Buchhaltung und für sein Finanzmanagement. Zugleich informiert er Gewerbetreibende, welche Aufgaben aktuell anstehen und hilft dadurch, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Über die intuitiv bedienbare Oberfläche erhält der Unternehmer einen kompletten Überblick über die Finanzen seiner Firma. Auch Konten, die er bei anderen Banken hat, werden eingebunden. Mit dem Liquiditätskompass lassen sich sogar Einnahmen und Ausgaben prognostizieren. Die Software warnt im Voraus vor Engpässen und informiert über Überschüsse.

Der VR Smart Guide bietet digitales Finanzmanagement für Unternehmer

Strategie 9: Zusatzerlöse mit Open und Beyond Banking

Banken legen häufig einen sehr engen Fokus auf finanzielle Grundbedürfnisse. Firmenkunden haben aber darüber hinaus noch komplementäre und zusätzliche Bedürfnisse. „Mit der aktuellen Produktlandschaft wird das Firmenkundenpotenzial meist nicht ausgeschöpft“, kritisiert Jens Baumgarten von der auf Produkt- und Preismanagement spezialisierten Consultingfirma Simon-Kucher & Partners. Er plädiert dafür, neue Wege zu beschreiten, um sich auch künftig in einem völlig veränderten Firmenkundenmarkt erfolgreich behaupten zu können. „Das bedeutet, auch in Bereiche vorzudringen, die nicht im klassischen Bankgeschäft liegen“, so Baumgarten. Große Zukunftschancen böten demnach Open Banking und Beyond Banking. Beim Open Banking werden über die Online-Plattform Finanzprodukte von Banken und Drittanbietern wie Fintechs, Start-ups oder Kooperationspartnern gemeinsam angeboten. Beyond Banking beinhaltet wiederum auch Dienstleistungen, die nicht aus dem Finanzbereich kommen. Institute, die ihren Fokus erweitern wollen, sollten sich in diesem Zusammenhang allerdings die Frage stellen: „Mit welchem Angebot kann ich Kundenbedürfnisse am besten adressieren?“ Dazu gibt Baumgarten folgenden Rat: „Haben Sie den Mut, sich auf die Bereiche zu fokussieren, in denen Sie Ihren Kunden einen Mehrwert bieten können!“ Für den Manager gibt es drei Bereiche, in denen Banken einen solchen Mehrwert für Firmenkunden erzielen können, für alle gebe es bereits Praxisbeispiele. » Das Geschäft ausbauen: Eine Großbank schafft eine globale Vernetzung ihrer Bankkunden, um internati onale Geschäftsbeziehungen auszubauen. Eine regio nale Genossenschaftsbank wiederum vergibt einen Treuebonus in Form von Gutscheinkarten, die bei 360 regionalen Händlern eingelöst werden können. Damit wird gleichzeitig der regionale Einzelhandel gefördert. » Den Alltag erleichtern: Mit Servicetools bietet die Genossenschaftliche Finanzgruppe in Deutschland eine multibankenfähige digitale Buchhaltung für Klein gewerbe und mittelständische Unternehmen. Die österreichischen Volksbanken fördern den bargeldlosen Zahlungsverkehr bei Firmenkunden durch Ver waltung von Kartenzahlungen ohne komplexe POS Kassenterminals. » Den Kunden besser verstehen: Die Erste Group ermög licht mit dem „Erste Developer Portal“ die Weiterent wicklung des digitalen Bankangebots durch die Frei gabe von Daten. Auf diese Weise können Fintechs pass genaue Produkte für die Firmenkunden entwickeln.

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Die Vorstandsvorsitzenden der Volksbanken und des ÖGV mit Hausherrin Johanna Rachinger

Grundsteinlegung für die Hausbank der Zukunft Über 150 Führungskräfte und Kundenprofis der Volksbanken sowie Vertreter des ÖGV sind am 5. April in den Räumlichkeiten der Nationalbibliothek in Wien zusammengekommen, um sich über die Gestaltung der Zukunft auszutauschen. Es war ein denkwürdiger Tag mit viel frischem Wind und kreativen Inputs. Text: Günther Griessmair Fotos: feelimage/Felicitas Matern

ie Volksbanken werden auch in einer immer digitalen werdenden Welt mit den bewährten genossenschaftlichen Werten Vertrauen, Kundenfokus und regionale Nähe punkten. Darin waren sich die Teilnehmer an der ersten Managementkonferenz des Volksbanken-Verbundes einig. Unterstützung für diesen Kurs erhielten sie von OeNB- und Wirtschaftskammerpräsident Harald Mahrer, der in seinen Grußworten den Mix aus Digitalisierung und regionaler Nähe als großes Asset hervorhob. Die Volksbanken lobte er für ihre wichtige Rolle bei der Finanzierung der mittelständischen Wirtschaft und für ihre erfolgreiche Neuaufstellung. 18

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Generaldirektor Gerald Fleischmann mit Moderatorin Daniela Philipp

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OeNB- und Wirtschaftskammerpräsident Harald Mahrer bei seinen Grußworten

„ÖGV als starker Partner“ ÖGV-Verbandsanwalt Peter Haubner hob in seiner Rede die Kraft der genossenschaftlichen Idee für die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts hervor. „Die Genossenschaft ist nicht von gestern, sie ist eine Zukunftskraft“, so Haubner. „Aus der Region, für die Region“, laute die Devise der Volksbanken. Der Verbandsanwalt sicherte dabei die volle Unterstützung des ÖGV zu. „Wir sind Ihr Partner und Berater in allen Rechtsfragen, Ihre unabhängige Revision und Ihr bestens vernetzter Interessenvertreter, der die Anliegen der Volksbanken gegenüber dem Gesetzgeber kompetent, glaubwürdig und mit Nachdruck einbringt“, so Haubner zu den anwesenden Volksbank-Mitarbeitern.

Ziele und Maßnahmen definiert

ÖGV-Verbandsanwalt Peter Haubner: „Genossenschaft als Zukunftskraft“

meinsam ein Zielbild definiert. In Gruppen formulierten die Teilnehmer auch gleich konkrete Maßnahmen zu den einzelnen Zielen. Marktforschungsexpertin Sophie Karmasin moderierte den Prozess. Wie Veränderungen zum Erfolg führen, erklärte danach der prominente Managementexperte Peter Zulehner. Den Volksbanken attestierte er im Hinblick auf die vielen Reformen der letzten Jahre eine tolle Veränderungsfähigkeit – der Spirit der Veranstaltung mache ihn zuversichtlich, was die Erreichung der kommenden Ziele betreffe.

„Vertrauen kann man nicht digitalisieren“ Das Schlusswort hatte Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien: „Unsere Herkunft definiert unsere Zukunft“, erklärte er un-

ter Verweis auf die zeitlosen genossenschaftlichen Werte. Mit der „Hausbank im modernsten Verbund Österreichs“ hätten die Volksbanken jetzt ein Modell, wie sie diese DNA auch im 21. Jahrhundert in Erfolg umsetzen können. Selbst im digitalen Zeitalter werde weiter der Berater im Mittelpunkt stehen, denn „Vertrauen kann man nicht digitalisieren, Vertrauen entsteht immer durch eine zuverlässige, persönliche Beziehung“, stellte Fleischmann klar. Im Beisein der Generaldirektorin der Österreichischen Nationalbibliothek, Johanna Rachinger, schrieben die Vorstandsvorsitzenden aller Volksbanken und des ÖGV dann noch Geschichte: Sie signierten das Buch „Zukunft Hausbank“, in welchem die Ergebnisse der Managementkonferenz als erstes Kapitel festgehalten werden. Viele weitere erfolgreiche Kapitel sollen folgen. 

Anschließend machten sich die Teilnehmer an die Arbeit: Schon im Vorfeld der Konferenz hatten Volksbank-Kunden sowie rund 1.700 Mitarbeiter aus dem Verbund im Rahmen einer großen Umfrage die Basis gelegt. Im Saal wurde nun darauf aufbauend per E-Voting ge-

Teilnehmer bei der Ausarbeitung der Maßnahmen

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Die OKR-Methode: Managen wie Google Unternehmensführung durch jährliche Zielvorgaben war gestern. Management by Objectives and Key Results heißt das Zauberwort, das derzeit in den Chefetagen für Furore sorgt. Was ist dran an der neuen Methode, auf die nach Google & Co immer öfter auch Unternehmen aus Österreich – darunter die Volksbank Akademie – setzen? Text: Gunther Fürstberger Foto: iStockphoto

ahrzehntelang war Management by Objectives (MbO) die Standardmethode der Unternehmensführung, nachdem Peter Drucker diesen Begriff 1954 erstmals erwähnt hatte. Doch ihre große Zeit neigt sich dem Ende zu. Denn es reicht nicht mehr, Jahr für Jahr Ziele festzulegen, diese dann auf die Unternehmenshierarchie herunterzubrechen und vielleicht noch einen Zwischencheck während des Jahres in Form eines Mitarbeitergesprächs vorzunehmen. Ich weiß, wovon ich spreche: War ich doch selbst an der Einführung von Mitarbeitergesprächssystemen in Unternehmen wie OMV, Voestalpine oder Verbund beteiligt. Heute kann ich diese Methode nicht mehr empfehlen. Sie ist schlicht zu träge und intransparent, um mit der aktuellen Veränderungsgeschwindigkeit und der Zunahme an Komplexität zurechtzukommen. Das Jahresbudget und die Jahresziele sind oft schon im April unrealistisch. 20

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Der Siegeszug von OKR Mehr und mehr Unternehmen setzten daher auf Führen durch Objectives and Key Results (OKR). Begonnen hat der Siegeszug um die Jahrtausendwende in Silicon Valley bei Unternehmen wie Intel oder Google. Mittlerweile werfen Betriebe in fast allen Branchen traditionelle Zielsysteme wie MbO über Bord und ersetzen diese mit OKR, oder sie führen Zwischenformen ein. Insbesondere in der Finanzbranche ist ein starker Zug in Richtung OKR zu beobachten. Das liegt vor allem daran, dass die Unternehmen dort mehr und mehr zu IT-Firmen werden. Aber auch der Handel steckt tief in der digitalen Transformation.

So funktioniert das neue Führen OKR wurde als Führungsmethode von Google berühmt. Als der Suchmaschinengigant damit startete, lag sein

Jahresumsatz noch bei ein paar Millionen Euro. Heute, keine 20 Jahre später, ist Google eines der größten und einflussreichsten Unternehmen der Welt. Im Mittelpunkt von OKR stehen zwei große Fragestellungen: » Objectives: Wo wollen wir hin, und was können wir in diesem Quartal beitragen, um unsere Unterneh mensvision zu verfolgen? » Key Results: Was müssen wir tun, um dorthin zu kommen, und wie können wir es messen? Die Prinzipien hinter OKR sind Transparenz, Iteration und Empowerment. » Transparenz: Jeder im Unternehmen kann die Ziele und den Zielerrei chungsgrad der anderen einsehen, wodurch höhere Motivation und bessere Orientierung erreicht wer den. Denn Mitarbeiter erkennen, wie die Ziele mit dem großen Ganzen zusammenhängen. Es ist auch für alle klar, was aktuell Prio-

Management rität hat. Die meisten Unternehmen mit OKR gehen von Zielerreichungs prämien ab, da die Transparenz und die gemeinsame Zielsetzung meist motivierender wirken. » Iteration: Der Rhythmus der Ziel setzung orientiert sich an Quartalen und nicht an Jahren. Damit können Veränderungen schneller beschlos sen und umgesetzt werden. Aber auch innerhalb des Quartals gibt es eine klare Kommunikations- und Meeting-Routine - etwa monatliche Standup-Meetings und One-to one-Gespräche, um sicherzustellen, dass der Fokus gehalten wird. » Empowerment: Einmal im Quar tal werden die drei bis vier wichtig sten Objectives und jeweils drei Key Results zu deren Messung festgelegt. Repräsentanten aus allen relevan ten Unternehmensbereichen filtern gemeinsam mit dem Management die Prioritäten heraus. Die Erfahrung zeigt, dass dabei mehr als die Hälfte der Ziele „bottom up“ entstehen. Entsprechend groß ist die Bereit schaft, diese in der Praxis zu verfol gen. Den Rahmen für die OKR-Fest legung liefert eine jährlich ange passte Roadmap für die nächsten beiden Jahre. Damit wird der lang fristigen Verfolgung der Unterneh mensvision Rechnung getragen. Im herkömmlichen MbO konzentriert sich das Management oft auf Umsatzund Gewinnziele. Unternehmen, die OKR einführen, gehen dagegen von ihrem Beitrag zur Gesellschaft aus (Beispiel Google: „Die Informationen dieser Welt organisieren und allgemein zugänglich und nutzbar machen“) und überlegen, wie sie diesen in der Strategic Roadmap und den OKRs am besten verfolgen können. Die intrinsische Motivation ist dadurch wesentlich höher, da dem Sinnbedürfnis der Mitarbeiter entsprochen wird.

Wie läuft die Einführung? OKR kann im gesamten Unternehmen oder in Teilbereichen eingeführt werden. So gibt es etwa einen deutschen Automobilproduzenten, der OKR konzernweit für Hunderttausende Mitarbeiter innerhalb kürzester Zeit einge-

führt hat. Der Vorteil ist, dass die damit beabsichtigte Agilisierung schneller erreicht wird. Häufiger erleben wir aber die Einführung in Teilbereichen, die Initiative geht meist von der jeweiligen Linienführung aus. Andere Bereiche oder auch die Konzernspitze werden dann neugierig und folgen dem Beispiel. Eine anfängliche Begleitung seitens eines Beraters ist empfehlenswert, insbesondere, um beim Definieren des ei-

genen OKR-Systems die Erfahrung von anderen Unternehmen zu nutzen und um einen oder mehrere OKR-Master einzuschulen, die dann das System gestalten, OKR-Meetings moderieren oder Mitarbeiter coachen. Sobald die ersten Quartale erfolgreich geschafft sind, haben sich im Unternehmen nachhaltig neue Gewohnheiten und Routinen entwickelt, die erwünschten Vorteile treten ein. 

OKR in der Volksbank Akademie Geschäftsführerin Barbara Czak-Pobeheim über die Einführung: „2017 war für uns ein besonders intensives Jahr: Es wurde SAP Success Factors im Volksbanken-Verbund und in der Akademie selbst implementiert. Zugleich hat sich die Zahl der Moodle-User verzehnfacht. Und neue Seminarformate wie Führung, Fit & Proper oder Regulatorik wurden ausgerollt. Daneben hatte das Team noch das Daily Business zu bewältigen und auch den Anspruch, sich strategisch weiterzuentwickeln. Daraus resultierte folgende Frage: Wie können wir zukünftig die Anforderungen der Stakeholder sowie ihre Bildungsthemen strategisch und operativ effizient zusammenführen? Mir wurde rasch klar, dass eine innovative Bildungsinstitution in einem sich stark wandelnden Umfeld eine neue agile Führungsmethode braucht. So kam ich mit OKR in Kontakt. Der Rollout erfolgte im Jänner 2018, seither läuft es erfolgreich.“ OKR-Master Jasmin Eisenbeutel über die Erfahrungen: „Für mich ist es besonders spannend, den Prozess zu begleiten und die Entwicklungsstadien zu beobachten – angefangen vom Brainstorming der quartalsweisen Unternehmensziele bis hin zu deren Priorisierung und der konkreten Definition der Schlüsselergebnisse. Als Herausforderung sehe ich die Quartalsmeetings mit der Entscheidungsfindung, denn immerhin muss das Team aus einer Fülle an erfolgversprechenden Themen die Unternehmensziele für das kommende Quartal festlegen. Im Arbeitsalltag hat sich die OKR-Methode als quartalsweises Planungsinstrument besonders bei der Implementierung neuer Personalentwicklungsmaßnahmen als sehr hilfreich erwiesen. Und: Dank OKR verbessert sich die abteilungsübergreifende Kommunikation. Insbesondere jene Meetings, bei denen das gesamte Team anwesend ist, schaffen Verständnis für die Aufgaben einzelner Abteilungen und machen klar, wie diese letztlich zusammenhängen. Somit trägt die OKR-Methode zur Transparenz im Unternehmen bei – das sehe ich als größtes Plus.“

Über den Autor

Gunther Fürstberger ist Geschäftsführer von MDI Management Development International und auf Führungskräftetraining sowie den internationalen Rollout von Entwicklungsmaßnahmen spezialisiert.

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Das Geheimnis des strategisch richtigen Preises Auf die Preismacht kommt es an: Was Investment-Guru Warren Buffet schon lange predigt, wird in vielen Unternehmen noch ignoriert. Ein Fehler, denn Pricing Power – also die Fähigkeit, Preissetzung strategisch sinnvoll zu nutzen – kann zu nachhaltigen Gewinnsteigerungen führen. Text: Sonia Fischer-King, Othmar Schwarz und Stefan Berghuber Fotos: iStockphoto.com, Simon-Kucher & Partners

ie viel ist mein Produkt wert? Was sind meine Kunden bereit, dafür zu bezahlen? Wie kann ich meine Dienstleistungen zu Geld machen? Auf diese Fragen haben viele Unternehmen keine klaren Antworten. Ob in großen Konzernen oder KMUs und in fast allen Branchen – Manager legen Preise oft anhand von Herstellungskosten, ohne einheitliche Systematik und eher basierend auf Intuition fest. Dabei spielt der Preis eine zentrale Rolle. Unternehmen können Produktionskosten meist nicht einfach senken, dieses Mittel ist ausgereizt. Den Absatz erhöhen? Ist häufig auch nur eingeschränkt möglich, ohne große Investitionen zu tätigen. Betrachtet man die bewährte Formel, dass sich der Gewinn aus Preis mal Menge minus Kosten zu22

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sammensetzt, stellt man fest: Der Preis ist die Variable, die sich am einfachsten verändern lässt. Wenn Unternehmen ihrem Pricing nicht genug Aufmerksamkeit schenken und keine durchdachte Strategie dafür entwickeln, schöpfen sie das Potenzial nicht aus.

Weg vom klassischen Cost-plus Pricing Wer Unternehmen nach ihrer Preissetzungsstrategie befragt, bekommt häufig die Antworten „historisch gewachsen“ oder „Kosten plus Auf-

Der Preis als entscheidender Hebel für Gewinnsteigerung

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schlag“. Während erstere Variante keiner von außen nachvollziehbaren Logik folgt, scheint die Kosten-plus-Methode auf den ersten Blick ebenso simpel wie effektiv: Produktkosten plus Gewinnaufschlag – schon ist die Preiskalkulation fertig. Das Problem dabei: Cost-plus Pricing ist zwar einfach darzustellen, führt jedoch nicht zum optimalen Preis, der maximalen Profit verspricht. Die Zahlungsbereitschaft des Kunden, die sogenannte Willingness to Pay (WTP), wird ebenso wie die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden einfach ausgeblendet.

Marktorientiertes Pricing als erster Schritt Wenn nicht die Herstellungskosten als Basis für Preiskalkulationen dienen, was sollten Unternehmen stattdessen verwenden? Eine Antwort darauf können die Anforderungen und Bedürfnisse des Marktes liefern. Marktinformationen sind zwar oft im Unternehmen vorhanden, gehen aber nur unzureichend in die Preisbildung ein. Nur wer weiß, welche Produkteigenschaften in der Branche gefragt sind, kann Angebote dementsprechend bepreisen. Wird das nicht beachtet, kann es vorkommen, dass ein Angebot, das eigentlich stark nachgefragt wird, günstiger ist als ein weniger beliebtes. Solche Preise sind dann nicht marktgerecht und schöpfen die vorhandene Zahlungs-

bereitschaft nicht aus. Viele Hersteller realisieren zwar das Problem, wissen aber nicht, wie sie konsequent und mit den richtigen Maßnahmen dagegen vorgehen sollen. Um Marktbesonderheiten, neue Produkteigenschaften und auftragsindividuelle Charakteristika optimal zu berücksichtigen, sollte die Preissetzung in eine Produkt- und eine Kundenkomponente getrennt werden. Dabei müssen auf der Angebotsebene alle technischen Eigenschaften eingepreist und zudem markt-, kunden- und auftragsspezifische Eigenschaften auf der Kundenebene berücksichtigt werden. Das Ergebnis dieser Preissystematik ist ein intern nachvollziehbarer, marktgerechter und auftragsindividueller Zielpreis für den Vertrieb. Die Trennung in verschiedene Ebenen schafft darüber hinaus Transparenz und fördert die Akzeptanz der Preise innerhalb des eigenen Unternehmens. Inkonsistenzen werden so von Grund auf vermieden. Gleichzeitig werden bisher verschenkte Potenziale gehoben und Margen verbessert.

Wertbasiertes Pricing als Königsdisziplin Die Königsdisziplin besteht jedoch nicht darin, nur die Gegebenheiten des Marktes bei der Preisbildung miteinzubeziehen. Vielmehr sollten Unternehmen sich darauf konzentrieren, welchen Mehrwert ihr Angebot Nutzern bietet,

und versuchen, diesen Wert zu monetarisieren. Für dieses wertbasierte, sogenannte Value-based Pricing müssen Unternehmen den jeweiligen Eigenschaften eines Produkts oder einer Dienstleistung einen Preis zuweisen. Je mehr werthaltige Eigenschaften ein Angebot aufweist, desto hochpreisiger ist es. Dabei geht es jedoch nicht nur um den Wert des Produkts an sich, sondern auch um weitere Faktoren wie beispielsweise das Image der Marke, das Design oder zusätzlich angebotene Dienstleistungen. Diese Eigenschaften und ihre monetären Gegenwerte lassen sich nicht über Kosten ermitteln – Unternehmen müssen diese Informationen über unterschiedliche Methoden wie etwa Kundenbefragungen herausfinden. Welchen Vorteil bietet dieses Vorgehen? Wertbasiertes Pricing schöpft nicht nur die Zahlungsbereitschaft der Kunden vollständig aus. Die auf diese Weise gesetzten Preise werden von Kunden auch als sehr logisch und transparent wahrgenommen – dies steigert das Ansehen des Herstellers und somit seine Vertrauenswürdigkeit.

Mit dem Wert richtig argumentieren Werden Produkte oder Dienstleistungen anhand ihres Mehrwerts für den Kunden bepreist, macht ein Unternehmen schon viel richtig. Die nächste cooperativ 2/19

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Wertbasiertes Pricing schöpft die Zahlungsbereitschaft optimal aus

Stufe: diesen Preis auch verständlich und nachvollziehbar für den Kunden zu präsentieren, sodass dieser auch bereit ist, ihn zu zahlen. Dabei lautet die Devise: Mehrwert ist wichtiger als Feature. Bei der Preiskommunikation sind drei Schritte entscheidend: » Wert erkennen: Nur wer weiß, wel chen Mehrwert ein Angebot be reithält, kann ihn auch argumen tieren. Schon während der Entwick lung müssen folgende Fragen im Fo kus stehen: Wer genau ist die Kun denzielgruppe? Was erhofft sie sich vom Kauf des Produkts? Welche Bedürfnisse sind ihr besonders wichtig, und auf welchen Faktoren basiert die Kaufentscheidung? Sind die Rahmenbedingungen abge steckt, müssen sich Unternehmen ihre Position im Bezug darauf vor Augen führen: Welche dieser Be dürfnisse erfüllt das eigene Produkt besonders gut? » Wert zeigen: Vorbei ist die Zeit di cker Vertriebsbroschüren mit ei ner langen Liste technischer Fea tures. Wichtigstes Verkaufsargu ment heutzutage ist der empfun dene Mehrwert für den Kunden. Dafür müssen Unternehmen diesen 24

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Kundenvorteil quantifizieren, um ihn besser greifbar zu machen. Nicht zu vernachlässigen sind – vor allem im B2C-Bereich – jedoch auch weiche Faktoren wie mehr Bequemlichkeit oder Imagegewinn. Wert beweisen: Diese Wertargumentation funktioniert am besten, wenn handfeste Faktoren den angenommenen Wertvorteil unterstützen. TCO-Kalkulationen, Case Studies, Testimonials, Zertifikate und Auszeichnungen – Unternehmen, die mithilfe nackter Zahlen ihre Behauptungen belegen können, haben gute Karten, die Kunden von ihren Preisen zu überzeugen.

Psychologie nutzen: Behavioural Pricing Mit wertbasiertem Pricing als Grundlage können Unternehmen zudem noch einige weitere Techniken nutzen, um einen möglichst perfekten Preis zu erzielen, etwa aus dem Bereich der Verhaltensökonomie, dem Behavioural Pricing. Bekanntestes Beispiel sind Preise, die auf 99 enden, um niedriger zu erscheinen. Solche Preisschwellen erzeugen eine höhere

Kaufbereitschaft. Bei einem Preis von 1,99 statt zwei Euro sieht der Kunde die Ziffer vor dem Komma zuerst und assoziiert den Preis eher mit einem Euro als mit zwei. Ein weiterer beliebter Kunstgriff setzt auf die Tendenz des Kunden zur Mitte: Einen Mobilfunkvertrag gibt es beispielsweise in drei oder vier verschiedenen Ausprägungen, weil es unterschiedliche Käufergruppen gibt. Die Preise sind nach der Zahlungsbereitschaft gestaffelt und enthalten natürlich unterschiedliche Leistungen. Konsumenten denken, dass sie den teuersten Vertrag nicht benötigen, gehen aber auch davon aus, dass der günstigste wahrscheinlich nicht genug bietet. So erscheint der Vertrag aus der Mitte automatisch am attraktivsten und bietet scheinbar das beste Preis-Leistungs-Verhältnis. Wichtig ist auch die richtige Darstellung der Preise. Hier kommt häufig der sogenannte Ankereffekt zum Einsatz: Kunden lassen sich von zuerst genannten, hohen Preisen beeinflussen. Sie orientieren sich später unbewusst an diesen und sind so bereit, einen höheren Preis zu akzeptieren. Demzufolge sollte man die Preise

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immer von links nach rechts anordnen, beginnend mit dem teuersten, denn das entspricht der natürlichen Leserichtung.

Zukunftsmusik Digital Pricing Daten sind das neue Gold – dieses oft verwendete Sprichwort trifft auch bei der Preissetzung zu. Unternehmen kalkulieren Preise anhand verfügbarer Informationen. Je mehr davon vorhanden sind und je systematischer diese analysiert werden, desto besser. Dabei lässt sich Digital Pricing in zwei Kategorien einteilen: Die erste Stufe ist ein datenbasierter, systematisch strukturierter und differenzierter Pricing-Ansatz. Das Ziel ist es, Markt-, Vertriebs- und Verkaufsdaten des Unternehmens für ein Preismodell zu nutzen. Durch statistische Methoden, Datenanalysen und Simulationen werden Muster erkannt und genutzt – etwa, um eine feinere Kundensegmentierung vorzunehmen, die über die klassische Umsatzanalyse hinausgeht und mehrere Dimensionen berücksichtigt. Dafür können CRM-Systeme genutzt werden, welche die Zahlungsbereitschaft der Kunden mit historischen Daten dokumentieren. Hierdurch wird der Pricing-Ansatz erheblich verbessert. Allerdings schaffen derzeit noch begrenzte Daten- und IT-Infrastrukturen sowie fehlendes Know-how vieler Unternehmen relativ schnell Limits, wodurch auch die Grundform des Digital Pricing noch nicht überall mit voller Kraft eingesetzt werden kann. Die nächste Evolutionsstufe stellt ein dynamischer oder auch automatisierter Pricing-Ansatz dar. Einen solchen praktizieren Unternehmen in der Reise- und Tourismusindustrie – etwa Fluggesellschaften – schon seit Jahren erfolgreich, für viele andere Branchen ist er jedoch immer noch Neuland. Dabei birgt die Methode zahlreiche Chancen: Unternehmen können ihre Preise etwa anhand von externen Gegebenheiten oder Veränderungen im Marktumfeld in Echt-

zeit anpassen oder sich bei der Preissetzung am Angebot ihrer Wettbewerber orientieren. Auch interne Faktoren können automatisch berücksichtigt werden, indem man etwa die Preise an die eigene Produktionsauslastung koppelt. Für klassische KMUs gilt dabei aber in jedem Fall: Der Automatismus darf keine Blackbox sein und wird auch in Zukunft menschliche Überprüfung brauchen.

Übers Ziel hinaus: Preiskriege Ist der perfekte Preis einmal gefunden, kann ein anderes Problem auftauchen: ein Preiskrieg, bei dem sich Unternehmen immer weiter unterbieten. Die Erfahrung zeigt: Die Mehrzahl der Unternehmen befindet sich in einem solchen Preiskrieg. Das Problem ist, dass es hierbei keine Gewinner gibt, obwohl sich natürlich der Kunde freuen kann. Zudem ist es sehr schwierig, ein bereits am Markt etabliertes Preislevel langfristig wieder anzuheben.

Unternehmen sollten sich daher, wenn möglich, gar nicht erst auf einen solchen Kampf einlassen. Häufig denkt jedes der Unternehmen am Markt, dass der Preiskrieg von den Wettbewerbern begonnen wurde – eine logische Unmöglichkeit. Preiskriege werden in der Praxis oft unbewusst von Unternehmen mit schlechten Preispraktiken gestartet. Es gilt, sich nicht auf sein Bauchgefühl zu verlassen, sondern rational und strategisch die eigenen Preise stabil zu halten.

Pricing nicht losgelöst betrachten Um nachhaltig Umsatz und Gewinn steigern zu können, sollten Unternehmen sich auf alle umsatzseitigen Wachstumshebel konzentrieren. Ein optimierter Pricing-Ansatz ist nur die Hälfte wert, wenn die damit ermittelten Preise vom Vertriebsteam nicht durchgesetzt werden. Nur in der Zusammenarbeit können die Teilbereiche ihre volle Wirkung entfalten und Unternehmen optimale Pricing Power verschaffen. 

Über die Autoren

Sonia Fischer-King ist Director bei Simon-Kucher & Partners und leitet den Financial-Services-Bereich in Österreich. Sie ist spezialisiert auf B2C-Preisstrategien, die Entwicklung von Vertriebsansätzen zum Cross Selling und Monetarisierungsstrategien für Innovationen.

Othmar Schwarz ist Partner bei Simon-Kucher & Partners im Wiener Büro. Als Experte für Strategie und Preismanagementthemen ist er verantwortlich für das Industrieund Technologiegeschäft in Österreich.

Stefan Berghuber ist Consultant bei Simon-Kucher & Partners im Wiener Büro. Sein Fokus liegt auf der Entwicklung von Wachstumsstrategien sowie auf Vertriebs- und Preisoptimierungen in B2B-Industrien.

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Wirtschaft

Genossenschaften als Gegenmodell zu Uber, Airbnb & Co Die Gründung von genossenschaftlichen Plattformen ist die Antwort auf viele Herausforderungen und Probleme, die durch digitale Giganten wie Uber oder Airbnb entstehen. So lautet das Fazit der Tagung „Arbeit neu denken“, die die Genossenschaft Smart Austria, die Uni Wien und der ÖGV im Juni gemeinsam veranstaltet haben. Text: Günther Griessmair Fotos: Wolfgang Schmidt „Große Online-Plattformen, die von Risikokapitalgebern finanziert werden und oft eine marktbeherrschende Stellung einnehmen, legen wenig Wert auf gute Arbeitsbedingungen und faire Bezahlung. Und sie lagern Geschäftsrisiken an Einzelpersonen aus“, erklärte Keynote-Speaker Trebor Scholz bei der Tagung in der Skylounge der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften. Scholz muss es wissen: Der Professor an der New School in New York forscht seit Jahren zu Plattformen und Gig Economy, er gilt als Erfinder des Platform Cooperativism.

Plattformen im Eigentum der Nutzer Als Gegenentwurf schlägt der US-Forscher digitale Plattform-Ge26

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nossenschaften vor, die im Eigentum ihrer Mitarbeiter und Nutzer stehen. Diese könnten Arbeitsplätze von höherer Qualität bei gleicher oder sogar besserer Bezahlung bieten. Gleichzeitig seien sie demokratisch gestaltet und würden Nutzern die Kontrolle über ihre Daten zurückgeben, wenn erst einmal das Problem der Anschubfinanzierung – die größte Hürde bei der Gründung solcher Genossenschaften – überwunden sei. Scholz präsentierte in Wien zahlreiche Beispiele für erfolgreiche genossenschaftliche Plattformen: Die US-Bildagentur Stocksy etwa steht als Genossenschaft im Eigentum von rund tausend Fotografen. In New York vermittelt Up & Go Haushaltskräfte und zahlt deutlich besser als der Marktdurchschnitt. In Montreal ist kürzlich der ge-

ÖGV-Gründungsexpertin Barbara Pogacar: „Genossenschaften sind eine geniale Idee“

Trebor Scholz: „Plattformen sollten den Nutzern gehören“

Wirtschaft

Lisa Pointner über das Erfolgsmodell von Smart Austria

Talkrunde mit Sabine Kock (Smart), Clemens Pig (APA), Sabine Neuhofer (Uni Wien), Christian Hopp (RWTH Aachen) und Trebor Scholz (v. l. n. r.)

nossenschaftliche Fahrdienstvermittler Eva gestartet. Und demnächst will in Europa die Airbnb-Alternative Fairbnb unter anderem in Amsterdam, Barcelona und Venedig Zimmer vermitteln.

lung verknüpfen wollen. „Ein solidarisches Dach für alle, die bisher als Einzelkämpfer unterwegs waren“, brachte es Geschäftsführerin Sabine Kock, auf deren Initiative die Tagung zurückgeht, auf den Punkt.

Genossenschaft bietet Vertrauen und Sicherheit

Lösungen, die schon Praxis sind

Barbara Pogacar, Leiterin der Ware-Beratung im ÖGV, die bei der Tagung das Gründerservice des Verbandes vorstellte, pflichtete dem Experten bei: „Die Genossenschaft ist eine geniale Idee, die schon lange das vorlebt, was man heute als Sharing Economy und Vernetzung bezeichnet. Zugleich steht sie aber auch für Vertrauen und Sicherheit, weil sie nach klaren Spielregeln funktioniert.“ Ein ganz konkretes Erfolgsmodell aus Österreich ist Smart Austria: Die 2015 gegründete Genossenschaft zählt mittlerweile fast tausend Nutzer – Künstler, Kreative und neue Selbstständige, die die Freiheit ihrer Tätigkeit mit der Sicherheit einer Anstel-

Viel Erfahrung mit erfolgreicher Kooperation in der Medienwelt hat die Austria Presse Agentur, die seit ihrer Gründung als Genossenschaft der Tageszeitungen und des ORF organisiert ist. „Gerade in der digitalisierten Welt kann die Antwort nur Kooperation lauten. Auf diese Weise können Dienstleistungen angeboten werden, die für die einzelnen Mitglieder zu komplex oder zu teuer wären“, so APA-Geschäftsführer Clemens Pig bei der Podiumsdiskussion zum Thema „Digital & Human Work“, an der auch Trebor Scholz, Sabine Neuhofer von der Uni Wien und Christian Hopp von der RWTH Aachen teilnahmen.

Ganz im Zeichen der praktischen Umsetzung neuer Kooperationsmodelle stand der Nachmittag bei der Tagung an der Uni Wien: Neben Smart Austria – Lisa Pointner gewährte hier einen Einblick in die Arbeitsweise der Genossenschaft – präsentierten sich die Wiener IT-Genossenschaft New World of Work – Geschäftsführer Wolfgang Aigner hatte eine innovative Cloud-Lösung mit im Gepäck – sowie der Supermarkt Berlin, ein Community-Hub zur Erforschung von digitaler Kultur und alternativen Ökonomien. Der Tag brachte viele neue Ideen und Inspirationen, aber auch eine große Einsicht: Die größte Hürde für genossenschaftliche Plattformen in der digitalen Welt sind nicht Technik und Software-Lösungen, sondern Menschen, die sich nicht auf eine Zusammenarbeit einigen können, war sich Wirtschaftsprofessor Oliver Fabel, der Gastgeber der Veranstaltung, mit den anderen Teilnehmern einig. 

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Wirtschaft

Die Mitgliederförderung und das Gemeinwohl Der einzige per Gesetz vorgegebene Zweck von Genossenschaften ist die Förderung der Mitglieder. Eine Verpflichtung zur Allgemeinförderung gibt es nicht. Warum aber werden viele Genossenschaften gemeinwohlfördernd aktiv, und was haben sie davon? Text: Günther Ringle Foto: iStockphoto.com

en ersten modernen Genossenschaften, die aus Wohltätigkeitsvereinen nach dem Muster von SchulzeDelitzsch und Raiffeisen hervorgingen, war soziales Handeln in die Wiege gelegt. Genossenschaften übten eine wirtschaftliche und zugleich eine soziale Funktion aus. Beide Bereiche der Nutzenstiftung waren eng miteinander verbunden. Das genossenschaftliche Modell erwies sich als geeignet, wesentlich zur Lösung der damals drängenden „sozialen Frage“ beizutragen. Durch die danach eingetretene Verbesserung der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Verhältnisse kam es zu einer Gewichtsverschiebung zugunsten der ökonomischen Dimension genossenschaftlicher Kooperation. Die soziale Komponente verflüchtigte sich zunehmend. Wirtschaftliche Leistungsund Förderungsfähigkeit des Gemeinschaftsunternehmens wurde zum wichtigsten Bindeglied zwischen Mitglied und Genossenschaft. Erst in jüngerer Zeit trat soziales Engagement wieder vermehrt als Erwartung und Anspruch an Genossenschaften in Erscheinung. Aktuell besteht in vielen Bereichen der Gesellschaft erheblicher Bedarf an Sozialleistungen. Sofern öffentliche Institutionen sich nicht mehr in der Lage sehen, gesellschaftlich notwendige Aufgaben wahrzunehmen, ist außerstaatliches Handeln gefragt. Vielerorts werden Genossenschaften gemeinwohlfördernd aktiv, was sich als Revitalisierung des historisch verankerten sozial-ethi28

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schen Anliegens des Genossenschaftssektors deuten lässt.

Deutung der Gemeinwohlförderung Der Genossenschaften per Gesetz vorgegebene einzige Zweck ist die Förderung ihrer Mitglieder. Was aber haben sie mit einer Mitgestaltung der Gesellschaft durch Übernahme von Verantwortung für das Gemeinwohl zu tun? Die in der Öffentlichkeit ausgeprägte Anspruchshaltung richtet sich auch auf Genossenschaften, indem mitunter fälschlicherweise angenommen wird, sie hätten eine Verpflichtung zur Allgemeinförderung. Tatsächlich ist Genossenschaften keine Verantwortung für das Gemeinwesen aufgetragen. Auch ein noch so dringlicher Sozialbedarf und der Wunsch nach dessen Deckung lassen keinen Auftrag zur Förderung der Interessen einer unbestimmt bleibenden Allgemeinheit entstehen. Diese Aufgabe wahrzunehmen, obliegt gemeinwirtschaftlichen Unternehmen, die ausschließlich eine Förderung des Allgemeinwohls verfolgen. Den in besonderer Weise den Belangen ihrer Mitglieder verpflichteten Genossenschaften steht allerdings offen, in Einklang mit den Mitgliederinteressen – etwa durch Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung – auch andere Teile der Bevölkerung zu unterstützen. Wenn § 1 des österreichischen GenG den Zusatz enthält, wo-

nach es Genossenschaften obliegt, „im wesentlichen“ – also hauptsächlich – der Förderung ihrer Mitglieder zu dienen, schließt diese Formulierung weitere Förderaktivitäten nicht aus. Dazu zählt die unternehmenspolitische Strategie, auf der Grundlage freiwilliger Selbstverpflichtung in ihrem geschäftlichen Umfeld aktiv zur Verbesserung der zivilgesellschaftlichen Verhältnisse beizutragen.

Co-operative Citizenship Dem Leitspruch „Soziale Verantwortung der Wirtschaft“ folgend wirken Unternehmen an der Lösung konkreter gesellschaftlicher Probleme mit: Corporate Social Responsibility (CSR) ist weit verbreitet. Es hat sich eine Kul-

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vereinbarung einfließen. Auf gesellschaftliches (oder bürgerschaftliches) Engagement von Genossenschaften trifft dies nicht zu. Zwar ist dabei auch mit vorteilhaften Rückwirkungen zu rechnen, ohne diese jedoch als erklärtes Ziel anzustreben. Zur Möglichkeit eines wechselseitigen Nutzens kommen weitere Antriebskräfte hinzu.

Was motiviert eine Genossenschaft dazu?

tur der Mitverantwortung im und für den öffentlichen Raum entwickelt. Die lokale und regionale Dimension von CSR wurde als gesellschaftliches oder bürgerschaftliches Engagement von Unternehmen (Corporate Citizenship – CC) bekannt. Auch von Genossenschaften wird mehr oder weniger erwartet, dass sie zur Hebung der örtlichen oder regionalen sozialen Verhältnisse beitragen. „Co-operative Citizenship“ bringt das Selbstverständnis von Genossenschaften zum Ausdruck, über ihre mitgliederorientierte Tätigkeit hinaus das Gemeinwohl in ihrem räumlichen sozialen Umfeld zu fördern. Als typische Formen kommen in Betracht: » Geld- und Sachspenden an Sport vereine, Kindertagesstätten, Or-

ganisationen der Wohlfahrtspflege, des Gesundheitswesens und andere gemeinnützige Einrichtungen » Freistellung von Mitarbeitern für ehrenamtliche Mitwirkung in ge sellschaftlichen Projekten » Organisation eigener Sozialprojekte in den Bereichen Jugend und Bildung Mit solchen und weiteren Maßnahmen in der Rolle eines „gesellschaftlichen Akteurs“ ist gewollt, die Lebensverhältnisse im umgebenden Geschäftsfeld mitzugestalten. Co-operative Citizenship ist nicht mit sozialem Sponsoring erwerbswirtschaftlicher Unternehmen zu verwechseln. Sponsoring gilt als „Geschäft auf Gegenseitigkeit“. Mit der Fördertätigkeit werden eigennützige Interessen verbunden, die in eine Gegenleistungs-

Am Beispiel größerer, auf regionaler Ebene erfolgreich tätiger Genossenschaftsbanken lässt sich zeigen, was deren Management dazu bewegen könnte, in bürgerschaftliches Engagement „zu investieren“, also in ihrem Geschäftsfeld gemeinwohlfördernd aktiv zu werden. Aufgrund der Verwurzelung in der Gemeinde oder umgebenden Region, in der ihre Mitglieder und sonstigen Kunden leben und arbeiten, verstehen sich diese Genossenschaften als Teil der Zivilgesellschaft, in der sie ihren Platz einnehmen. Sie interessieren sich von Haus aus eher mehr als manche erwerbswirtschaftliche Unternehmen für ihre Umgebung, weshalb sie nicht nur über eine gute Kenntnis des bearbeiteten Marktes, sondern ebenso der herrschenden gesellschaftlichen Verhältnisse einschließlich des vorhandenen Sozialbedarfs verfügen. Daraus entsteht als Ausdruck gelebter Solidarität mit der umgebenden Gesellschaft die Bereitschaft, durch Übernahme soziacooperativ 2/19

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ler Verantwortung zur Wohlfahrt ihrer unmittelbaren Umgebung beizutragen. Mit dieser Zielrichtung möchten Genossenschaften etwas an die Gesellschaft, die ihren wirtschaftlichen Erfolg ermöglichte, zurückgeben. Freiwilliges bürgerschaftsbezogenes Engagement, das dem Auftrag zu wirtschaftlicher Förderung der Mitglieder nicht entgegenstehen darf, ist nicht nur für viele Bankgenossenschaften, sondern auch für nicht wenige Genossenschaften anderer Sparten eine Selbstverständlichkeit und in ihrer langfristigen Unternehmensstrategie verankert. Mit breiter Akzeptanz sowohl in ihrem Aktionsraum, als auch im Mitgliederkreis ist bei Projekten zu rechnen, deren Unterstützungswürdigkeit in der öffentlichen Meinung außer Frage steht und/oder die in einem komplementären Zusammenhang zum mitgliederbezogenen Förderungszweck der Genossenschaft stehen.

Möglicher Nutzen für die Genossenschaft Nach aller Erfahrung wird eine in der Öffentlichkeit wahrgenommene Gemeinwohlförderung von dem empfangenden Segment der Zivilgesellschaft mit einer „Rendite“ für die fördernde Genossenschaft honoriert. Das soll und darf auch sein. Beispiele für potenzielle Rückwirkungen aus dem örtlichen bzw. regionalen gesellschaftlichen Umfeld sind: » Erhöhung des Bekanntheitsgrades der Genossenschaft » Abhebung von der Konkurrenz » Aufbau und Sicherung von Re putation sowie eines positiven Images bei relevanten Bezugsgrup pen im Geschäftsgebiet » engere Mitglieder- und Kundenbin dung an die Genossenschaft 30

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» Erweiterung des mitgliedschafts und kundenbezogenen Akquisi tionspotenzials Diese möglichen Effekte zeigen, wie gesellschaftsbezogene Nutzenstiftung mit Effekten zur Steigerung des Unternehmenswertes, Stärkung der Leistungsfähigkeit sowie Verbesserung der Marktposition verbunden sein und letztlich zur Erhöhung der mitgliederbezogenen Fördereffizienz führen können. Überdies stärkt ein Nutzentransfer zur Genossenschaft die zur Mitgliederseite hin eventuell erforderliche Überzeugungsarbeit des Managements mit dem Ergebnis, eine höhere genossenschaftsinterne Akzeptanz von Citizenship-Aktivitäten zu erreichen.

Resümee Co-operative Citizenship beruht auf den zentralen Aspekten der Mitverantwortung für das Wohl der Zivilgesellschaft und der Freiwilligkeit. Dieser Themenkomplex betrifft die in den nationalen Genossenschaftssektoren ausschließlich oder weitaus am häufigsten vorkommenden Wirtschaftsgenossenschaften. Dazu zählen unter anderem die Kredit-, gewerblichen oder ländlichen Genossenschaften, denen aufgetragen ist, primär die ökonomischen Interessen ihrer Mitglieder wahrzunehmen. Über ihren durch das Prinzip der kollektiven Selbsthilfe be-

Über den Autor

stimmten, mitgliederbezogenen Auftrag hinaus steht es ihnen frei, Ressourcen für die Belange ihres gesellschaftlichen Umfeldes einzusetzen. Nach dem Grundsatz „Mitgliedernutzen plus Gemeinnutzen“ sind zahlreiche Genossenschaften bemüht, mitgliedernütziges und gemeinwohldienliches Handeln miteinander zu verbinden. Mit der Größenentwicklung von Genossenschaften ist die Verantwortung gegenüber der Gesellschaft in der Region gewachsen. Die Grenzen ihres bürgerschaftlichen Engagements ergeben sich aus der vorhandenen Sozialleistungsfähigkeit und der Zumutbarkeit. Generell ist bei der Übernahme sozialer Verantwortung durch Genossenschaften auf ein mit der Mitgliederorientierung verträgliches Maß zu achten, um zu vermeiden, dass der Mitteleinsatz für Gemeinwohlförderung als „den Mitgliedern vorenthaltene Förderung“ empfunden wird. Spezifisch gemeinwohlorientierte Genossenschaften, wie sie etwa das deutsche Genossenschaftsgesetz zulässt, dienen hingegen nicht nur nebenbei, sondern in Erfüllung ihres sozialen bzw. kulturellen Hauptzwecks dem Gemeinwohl. Das geschieht unter anderem durch Betreiben von Seniorenheimen oder Dorfläden (Sozialgenossenschaften) bzw. Museen oder Theaterbetrieben (Kulturgenossenschaften).

Günther Ringle war lange Jahre Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Genossenschaftsbetriebslehre, an der Universität Hamburg und Mitherausgeber der „Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen“.

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Kredit, Markt und Genossenschaft Volksbanken und Raiffeisenbanken gibt es bis heute. Was uns selbstverständlich erscheint, ist nicht allein der Gründergeneration, sondern auch den Mitgliedern, dem Management und den Mitarbeitern jeder nachfolgenden Generation zu verdanken. Warum sie entstanden sind – und warum es sie auch jetzt noch braucht. Text: Holger Blisse Foto: iStockphoto.com

in Blick in die Geschichte macht sichtbar, wie ökonomische Rahmenbedingungen mit rechtlichen Gestaltungsmöglichkeiten zusammenwirkten, um eine soziale Problemstellung zu lösen. Damals, Mitte des 19. Jahrhunderts, bestand die Problemlage sowohl in den Städten als auch auf dem Lande: Handwerker, Kleingewerbetreibende und Bauern konnten ihren Kreditbedarf nicht bei den bestehenden Banken decken. Die oft einzige Alternative für den Mittelstand fiel sehr teuer aus: private Kreditgeber,

die sich auf ein lokal oder regional begrenztes Geschäftsgebiet spezialisiert hatten. Sie besaßen eine monopolartige Stellung, die sich noch verstärkte, wenn sie auch noch in anderer geschäftlicher Verbindung mit ihren Kunden standen, etwa auf dem Lande als Viehhändler.

Die Kosten des Kredits Die Zurückhaltung der Banken und privaten Kreditgeber sowie die hohen Kreditzinsen resultierten letztlich aus

den Kosten, die so hoch ausfallen konnten, dass ein Vertragsabschluss unterblieb. Als sogenannte Transaktionskosten lassen sie sich verschiedenen Phasen zuordnen: » zu Beginn, bei der Vertragsanbah nung, als Such- und Infor mationskosten, » sofern es zum Vertragsabschluss kommt, als Verhandlungs- und Entscheidungskosten » und schließlich im Verlauf mit Vertragskontrolle und -durchsetcooperativ 2/19

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zung als Kontroll-, Durchsetzungs und Vollstreckungskosten. Die mit einem Kreditgeber geschlossenen Verträge begannen sich spätestens dann zu „institutionalisieren“, als sich die Vertragsbeziehung wiederholte oder in eine neue Form überzugehen begann. Diese der ursprünglichen Vertragsbeziehung folgende Phase führt zur Vertragsanpassung mit Anpassungskosten. Die Dokumentation oder Sammlung von Daten kann helfen, die Kosten zu verringern, weil Erfahrungen einfließen, etwa dass der erste Kredit fristgerecht zurückgezahlt worden ist. An den Transaktionskosten jeder Phase wird deutlich, dass es in einem begrenzten Bereich nur für einen oder wenige Kreditgeber wirtschaftlich vertretbar sein konnte, Geld zu verleihen, da dieser Tätigkeit im Falle weiterer Kreditgeber oder eines größeren Gebietes zu hohe Kosten entgegengestanden hätten. Im Prinzip lässt sich das bis heute als Vorteil der regional begrenzten Tätigkeit eines Kreditinstitutes identifizieren.

Lokale Informationspools Die lokalen – realen und noch nicht virtuellen – Zusammenschlüsse der Kreditsuchenden zu Kreditgenossenschaften, die den Kredit ihrer Mitglieder förderten und einen Qualitätsvorsprung besaßen, können als innovative Alternative eingeordnet werden: Als „lokale Informationspools“ waren die Kreditgenossenschaften sicherer, weil sich die Mitglieder persönlich kannten, ihren Geschäftsbetrieb selbst und in der Regel ehrenamtlich verwalteten und sich Vertrauen in ihrer Gemeinschaft bilden konnte, das dazu beitrug, dass die Mitglieder eine solidarische Haftung übernahmen. Sie hafteten also persönlich für die Verbindlichkeiten ihrer Kreditgenossenschaft. Dadurch konnte man auf Risikoprämien verzichten. Von dieser Haft- bzw. Kreditbasis ging gegenüber den Einlegern eine Signalwirkung aus. Die Beziehung der Mitglieder zu ihrer Kreditgenossenschaft resultierte vor allem aus einer unmittelbaren Förde32

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rung durch die Vorteile des Leistungsangebotes und bestand in einer wechselseitigen Bindung. Die Kreditaufnahme über den „Markt“ verlagerte sich in diese neue Institution, die viele einzelne Kreditverträge bündelte.

Die Rolle der Pioniere Als initiierend und tragend für die Entstehung und Entwicklung erwiesen sich die Beobachtungen, die Lernbereitschaft und die Erfahrungen der genossenschaftlichen Pioniere. Einerseits ihr persönlicher Einsatz, andererseits ihre schriftlichen Entwürfe - etwa über geeignete standardisierte Gesellschaftsverträge (Musterstatuten) - verhalfen zu einer rascheren Verbreitung von Kreditgenossenschaften. SchulzeDelitzsch und Raiffeisen waren sich in weiten Bereichen einig und stimmten in zahlreichen Grundsätzen überein. Diese Grundsätze werden als genossenschaftliche Prinzipien bezeichnet und sind in die Statuten (Satzungen) eingegangen. Sie wurden maßge-

bend für die Organisation der Genossenschaft. Besonders deutlich wurde die Übereinstimmung daran, dass Raiffeisen Schulze-Delitzsch bei dem Vorhaben unterstützte, den Statuten einen übergeordneten rechtlichen Rahmen zu geben, der sich mit dem Genossenschaftsgesetz ab 1867 in Preußen und ab 1873 in Österreich verwirklichte. Schon einige Jahrzehnte nach den ersten Gründungen zeigte sich im ausklingenden 19. und beginnenden 20. Jahrhundert, dass die Rechtsform nicht nur zur Förderung der Mitglieder beitrug, sondern auch die Kreditgenossenschaften als Institution schützte. Die ersten umgewandelten Kreditgenossenschaften waren sehr bald nach ihrer Umwandlung nicht mehr allein lebensfähig. Deshalb sprach man sich schon früh gegen eine Umwandlung in Aktiengesellschaften aus.

Sprung in die Gegenwart Vor diesem Hintergrund erweisen sich mit einer mutigen Perspektive

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selbst Finanzmarktkrise, Digitalisierung und auch Regulierung als keineswegs alternativlose Vorboten, Kreditgenossenschaften oder auch Sparkassen heute zwangsläufig zu Aktienbanken werden lassen zu müssen. Denn in der Genossenschaft gelingen der Vermögenserhalt und die Fortsetzung der Genossenschaft, wenn sich alle als „Treuhänder der Genossenschaft und ihres Vermögens“ verstehen, wie es ein früherer Verantwortungsträger einer österreichischen Kreditgenossenschaft formulierte. Auch die Verbände können als Mittler zwischen den Genossenschaften, ihrem Verbund und den Mitgliedern an der Basis einen wichtigen Beitrag leisten. Börsennotierte Kreditinstitute laufen dagegen Gefahr, sich gegen ihre Kunden und die regionalen Interessen

zu wenden, wenn Renditeerwartungen eines Eigentümerkreises zu erfüllen sind, der nicht identisch ist mit dem Kreis der Kunden. In den Genossenschaften haben über die vielen kleinen Beiträge und die lange Zeit die Reserven eine große Dimension angenommen. Es wäre höchst bedauerlich, wenn das (kredit-)genossenschaftliche Geschäftsmodell, das natürlich zu seinem Fortbestand der Akzeptanz und auch des wirtschaftlichen Erfolges bedarf, sich einem rein erwerbswirtschaftlichen Verständnis der Kreditwirtschaft unterwerfen müsste. Genossenschaften können – und sollen – ein Gegengewicht bilden, allein dadurch, dass sie da sind und anders wirtschaften, umso mehr, als die heute Anspruchsberechtigten auf einen Liquidationserlös oder Umwand-

Das Buch zum Thema Genossenschaften im Markt

Zum ausgleichenden Beitrag einer Rechtsform im Markt und Wettbewerb am Beispiel der Kreditgenossenschaften Wissenschaftlicher Rat 36 Seiten € 12,50 (A), € 14,50 (D) Versandkostenfreier Direktbezug über: wissenrat@gmx.at

Wie sich am Beispiel der Entstehung und Entwicklung von Kreditgenossenschaften zeigen lässt, kann der Markt nicht immer einen Ausgleich entwickeln. Genossenschaften entstanden in Zeiten von Marktversagen, sie stellten nicht über den Markt zu erhaltende Angebote und Problemlösungen bereit. Sie können dies immer wieder tun und dauerhaft leisten. Und sie sollten dies tun, um den Markt dauerhaft zu „moderieren“. Denn die Konstruktionsbedingungen des Marktes führen immer wieder zu Verwerfungen, die eines gesellschaftlich auszuhandelnden Ausgleichs oder sozialer Ausgleichsformen – für Wettbewerbsverzerrungen bis hin zu betrügerischen Angeboten – bedürfen. Das in Genossenschaften mögliche gegenseitige Vertrauen kann als Basis dienen. Es erweckt den Anschein, als würden Genossenschaften derzeit erwerbs- und marktwirtschaftlich als reine temporäre Vorteilsgesellschaften umgedeutet, auch, um die bestehenden Genossenschaften umzuwandeln und Vorteile aus den über Generationen gewachsenen Reserven zu erzielen. Damit ginge dieser soziale Beitrag im Markt und Wettbewerb verloren. Wie und warum die „alten“ Kreditgenossenschaften mit ihrem Gründungszweck heute ebenso zeitgemäß sind, dazu bietet diese aktuelle Neuerscheinung wichtige Grundlagen an. Holger Blisse

lungserfolg nicht allein diejenigen sind, die zum Status quo beigetragen haben. Es geht auch um alle vorhergehenden Generationen. Dies könnte eine – zumindest auf den in der Vergangenheit gewachsenen Bestand an Reserven gerichtete – neue Perspektive auf das Verständnis von Kreditgenossenschaften als partiell gemeinnützigen Kreditinstituten eröffnen.

Die Präsenz in den Regionen Ganz konkret gesprochen könnte das am Erhalt der Präsenz in der Region sichtbar werden. Die heute gebildeten Standorte, oftmals aus dem Zusammenschluss mehrerer Filialen in einem Einzugsbereich hervorgegangen, sind deutlich größer als früher, bieten Beratungs-, Ausstellungs- und Veranstaltungsflächen. Sie sind aber eben auch teurer. Als ein Beitrag, und damit eröffnet sich unmittelbar ein Beispiel für die gemeinnützige Wirkung, könnten Standorte im städtischen Bereich oder auch im ländlichen Raum erhalten werden, wenn die Standortimmobilie im Eigentum der Kreditgenossenschaft verbliebe und die Bank diesen eigenen Standort nur mit einer kalkulatorischen Miete anzusetzen hätte. Der Ansatz einer nicht ortsüblichen, sondern günstigeren Miete wäre als Teil der genossenschaftlichen Förderung zulässig. Dies könnte auch einen weiteren Beteiligungsanreiz darstellen, etwa wenn die Genossenschaft Mitgliedern zu einem ermäßigten Satz die Nutzung von Räumlichkeiten eröffnet oder für die Mitglieder und Kunden in den Räumlichkeiten Informationsveranstaltungen durchführt, um so einen Beitrag zur Finanzbildung zu leisten. Die (Kredit-)Genossenschaft bleibt damit ein Gewinn „für alle“, nicht nur durch Dividendenzahlungen, Förderleistungen, Gehälter, Spenden, Steuern, sondern auch durch partiell gemeinnützige Zuwendungen – für die einen mehr, für die anderen weniger. Ihr Verlust wäre ein „Verlust für alle“ – für die einen mehr, für die anderen weniger, aber am Ende doch für alle. 

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Die Experten für alle Fälle Mit der Rechtsabteilung des ÖGV steht den Mitgliedern ein Kompetenzzentrum zur Verfügung, das mehr Service bietet als die meisten Anwaltskanzleien und zuletzt auch von den Mitgliedern besonders gelobt wurde. Grund genug, unser „Team Recht“ einmal näher vorzustellen. Text: Günther Griessmair Fotos: Wolfgang Schmidt

ine Umfrage unter den Mitgliedern hat im Vorjahr einen Zufriedenheitsgrad von 94 Prozent für den ÖGV und seine Leistungen ergeben. Bei den Gründen für diese hohe Zufriedenheit wurde an erster Stelle die Rechtsberatung genannt. Dieses Ergebnis zeigt deutlich: Rasche, kompetente und individuelle Antworten und Lösungen für alle Rechtsfragen werden von den Mitgliedern als Kernleistung des Verbandes gesehen. Dafür, dass dieses Leistungsversprechen in der täglichen Arbeit umgesetzt wird, sorgt die Rechtsabteilung des ÖGV. Das Team unter der Leitung von Syndika Christiane Lewisch bietet eine breit gefächerte juristische Expertise mit besonderem Fokus auf allem, was Genossenschaften, Banken und KMUs betrifft. Ein Mix aus Kompetenzen und Fachgebieten, der punktgenau auf die Anforderungen der Mitglieder zugeschnitten ist und in dieser Form ös34

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Die Spezialgebiete von A bis Z » Arbeitsrecht » Bankwesenrecht » Exekutions- und Insolvenzrecht » Genossenschaftsrecht » Kartellrecht » Kreditsicherungsrecht » Marken-, Urheber- und Wettbewerbsrecht » Unternehmensrecht » Verbraucherschutzrecht » Vertragsrecht » Wertpapierrecht » Zivilprozessrecht

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Christiane Lewisch, Abteilungsleiterin Schwerpunkte: Wertpapier/WAG, Compliance, Geldwäsche, Arbeitsrecht/Kollektivvertrag, Genossenschaftsrecht, Gesellschaftsrecht

Markus Steindorfer Schwerpunkte: Insolvenzrecht, Bankwesenrecht (Regulatorik und Aufsichtsrecht), Digitalisierung, Zahlungsverkehr, Bankvertragsrecht

Josef Mösenbacher Schwerpunkte: Genossenschaftsrecht, Gesellschaftsrecht, Kreditsicherungsrecht, Wettbewerbsrecht, Firmenbuch, Volksbanken-Ombudsmann

Johanna Thalhammer Schwerpunkte: Zahlungsverkehr, Erwachsenenschutzrecht, Arbeitsrecht, Bankvertragsrecht

terreichweit ein echtes Alleinstellungsmerkmal ist. Das Fachwissen der ÖGV-Juristen wird auch vom nationalen Gesetzgeber und der Wirtschaftskammer gern herangezogen, etwa wenn es darum geht, Entwürfe vorab zu begutachten und Regelungen praxisgerecht umzusetzen. Dabei übernimmt die Rechtsabteilung die verantwortungsvolle Aufgabe, ein kompetenter, glaubwürdiger und durchsetzungsstarker Interessenvertreter für die Mitglieder zu sein. Die Begleitung neuer Gesetze von der Idee bis zur Umsetzung, die praktische Erfahrung mit den konkreten Herausforderungen der Mitglieder und die Vernetzung mit den anderen Fachbereichen des Verbandes – etwa der internationalen Interessenvertretung oder den Steuerexperten – ermöglichen ein ganzheitliches Service unter Nutzung vieler Synergien. Hier nur einige Beispiele aus dem Arbeitsalltag: » Die Rechtsabteilung des ÖGV in formiert vorab via Rundschreiben über neue Gesetze und ihre prakti schen Auswirkungen auf die Mit glieder. Die Rechtsexperten beglei-

ten in der Folge auch bei der Umset zung der Normen. » Bei der rechtlichen Ausgestaltung von Verträgen, Formularen oder auch neuen Unternehmensideen bieten die ÖGV-Experten fachbereichs übergreifende und praxisnahe Un terstützung. Mustertexte helfen bei der raschen und effizienten Umsetzung. » Das umfassende Know-how im Be reich des Genossenschaftsrechts fließt unter anderem in die Erstel lung und Abänderung von Satzun gen oder Geschäftsordnungen, in die Betreuung von Generalversammlun gen und Funktionärssitzungen so wie in die Beratung rund um Angele genheiten des Mitgliederwesens ein. » Speziell für die Volksbanken wer den Vertragsmuster, Formularvor lagen und Anleitungen für die Berei che Kredit, Passiv- und Wertpapier geschäft erstellt und laufend aktua lisiert. Die EDV-Datenbank „Juris dok“ bietet dazu alle Handbücher sowie die gesamte bankenrelevante Rechtsprechung der vergangenen drei Jahrzehnte.

Karin Trzebin Schwerpunkte: Kreditvertragsrecht, Kreditsicherungsrecht, Insolvenzrecht, Datenschutz/DSGVO

Barbara Zauner Schwerpunkte: Kreditvertragsrecht, Kreditsicherungsrecht, Bankvertragsrecht

Ulrike Schuh Schwerpunkte: Gremialbetreuung, Gesellschaftsrecht

Silvia Knamm Assistenz und Administration, Firmenbuch

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Haben Banken Zukunft?

Unter dem Motto „#Banking#Future.now“ hat die Bundessparte Bank und Versicherung in die Wirtschaftskammer geladen, um über die Zukunft des Bankwesens zu diskutieren. Die gewandelte Kundenbeziehung, Instant Payments, Big Data und vor allem die Konkurrenz durch Fintechs standen dabei im Fokus. Text: Silvia Liegl und Stefan Resetarits Fotos: Stefan Resetarits, Blue Code/Tanzer, APA/Juhasz

n seiner Begrüßung verglich Spartenobmann Franz Rudorfer die Banken mit Platzhirschen, welche allein schon aus Gründen der Selbsterhaltung für Zukunftsthemen offen sein müssten. Danach gab Thomas Schaufler (Erste Bank) in seiner Keynote einen Überblick über die Entwicklung des Bankings und über die Veränderungen durch das Eintreten der Digital Millennials in den Arbeitsprozess. Heute seien vor allem Plattformen wie Facebook und Instagram erfolgreich, die nichts herstellen, dem Kunden aber Personalisierung bieten. Allerdings garantiere das 36

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alleine noch keinen Erfolg: Nokia etwa sei trotz massiver Individualisierung mit zu Spitzenzeiten 237 verschiedenen Modellen untergegangen. Danach ging es in einer Diskussion um die neue Konkurrenz von Bigtechs und Fintechs für die etablierten Banken. Dabei wurde an die Aufsicht die Forderung nach einem Level Playing Field im Sinne gleicher Regulierung für alle (also auch für Start-ups wie Bitpanda) erhoben. Auch der globale Wettbewerbsnachteil europäischer Banken durch die seit Jahren anhaltende Regularienflut wurde thematisiert. Man müsse

Rahmenbedingungen schaffen, um die EU-Finanzwirtschaft wettbewerbsfähiger zu machen, so der Tenor.

Düstere Aussichten für Banken? Simon El Dib von Capgemini hingegen riet den Finanzinstituten, in der Außendarstellung „cooler“ zu werden, Daten besser zu nutzen und öfter Teil der Prozesskette zu werden. Eric Demuth, CEO des österreichischen Start-ups Bitpanda, empfahl den Banken, sich zu fragen: „Was ist mein USP? Wofür stehe ich? Was sind meine Multiplikatoren?“

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Sein Unternehmen strebe jedenfalls aufgrund der engen Spielregeln derzeit keine Banklizenz an. Danach wurde den anwesenden Bankern eine geradezu dystopische Zukunft serviert. Demuth verglich die klassischen Banken mit der Traditionsfirma Kodak: Schuld am Niedergang dieses einst sehr innovativen Unternehmens seien keineswegs die Produkte gewesen, sondern die geänderte Nachfrage der Konsumenten und externe Einflüsse.

„In zehn Jahren wird es die Mehrheit der Banken, die im Saal vertreten sind, nicht mehr geben.“

Eric Demuth, Bitpanda

Der Start-up-Unternehmer gab aber auch offen zu, dass Bitpanda sich die Vorarbeit der etablierten Banken zunutze mache, um dann mit neuartigen Lösungen maximale Convenience für die Konsumenten zu liefern. Bei der Innovationsentwicklung sei man Banken aber Jahre voraus. Seine Zielgruppe, die Millennials, würde dank Bitpanda schon bald mit dem Smartphone in Euro, Dollar, Bitcoin oder sogar in Gold im Supermarkt einkaufen können. Bitpanda erweitere das Geschäftsmodell von Kryptowährungen auf den Zahlungsverkehr.

Kampf um die Kontodaten Christian Pirkner, CEO des Zahlungsanbieters Blue Code, begann sei-

ne Keynote mit persönlich Erlebtem: Er selbst habe Software für die GAFA (Google, Apple, Facebook und Amazon) entwickelt und daher hautnah mitbekommen, wie diese Unternehmen in kürzester Zeit vom Markteintritt zur marktbeherrschenden Stellung gelangen konnten. Die US-Giganten seien auf IT-Lösungen spezialisiert und wüssten, wie man eine Customer Journey gestalte. Sie würden derzeit einen regelrechten Angriff auf den europäischen Markt vorbereiten, denn Kontodaten seien Gold in den Händen von Unternehmen, die sich über Werbung finanzieren.

„Ohne Gegenmaßnahmen werden sich die großen Plattformen den Zahlungsverkehr einverleiben.“ Christian Pirkner, Blue Code

Informationen zu Einkommen, Produktpräferenzen, Wohnort oder Bildungsstätte der Kinder würden den Zahlungsverkehr überaus attraktiv machen. Die Konditionen und Benefits, die Konsumenten von den US-Konzernen im Gegenzug geboten bekämen, würden die Konkurrenzfähigkeit der etablierten Banken zunichtemachen. Pirkner sieht jedoch eine Möglichkeit für Banken, ihre Existenz auch in Zukunft abzusichern: Wenig überraschend ist das seiner Meinung nach Blue Code. Das laut Eigenangaben „erste paneuropäische mobile

Zahlungssystem“ biete den etablierten Banken eine einfach umzusetzende Lösung, die nebenbei auch US-Konzerne aus dem europäischen Markt fernhalten könne und allen Beteiligten Vorteile bringe.

Gute Argumente für klassische Banken An den beiden provokanten Referaten entzündete sich eine heftige Debatte. Für Stefan Augustin (OeNB) ist das zuvor heraufbeschworene Ende der Banken ganz und gar nicht absehbar: Zwar gehe der Trend tatsächlich zu weltweitem Wettbewerb, die Kunden würden maximalen Komfort anstreben und neue Lösungen wollen, und es werde Veränderungen geben. Dennoch bestehe mit dem Euro-Bargeld eine intakte Lösung, und Instant Payments innerhalb von Europa würden den Zahlungsverkehr schon bald auf ein neues Level heben und damit den Banken ihren Platz sichern. Ein Thema war auch die Sicherheit der Kundendaten. Augustin sieht die Daten bei etablierten Banken als sicherer an als bei den neuen Anbietern. Er argumentiert dies damit, dass Banken aus Daten keinen Gewinn schlagen wollen und diese dementsprechend in geringerem Maße weitergeben. 

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International

„Wir sind die Finanzfeuerwehr“

Gruppenfoto der Vertreter von Europas Einlagensicherungen in Wien

Internationales Gipfeltreffen im Haus des ÖGV: Im April kamen dort hochrangige Vertreter von Einlagensicherungseinrichtungen aus ganz Europa zusammen, um Erfahrungen auszutauschen und Strategien für die Zukunft zu diskutieren. Text und Fotos: Günther Griessmair „Im Krisenfall muss alles ganz schnell gehen“, erklärt István Tóth, Leiter der PR- und Kommunikationsarbeitsgruppe des Europäischen Forums der Einlagensicherer (EFDI). Die Dachorganisation mit Sitz in Brüssel ist Plattform für Austausch und zugleich Ansprechpartner für die europäischen Behörden. Der Ungar weiß, wovon er spricht: 15 Mal musste die Einlagensicherung in seinem Land in der jüngeren Geschichte zum Schutz der Sparer eingreifen. Tóth über die Aufgabe: „Wir sind die Finanzfeuerwehr und müssen auf alle Szenarien vorbereitet sein. Während Politik und Wirtschaftsforschung von der wahrscheinlichsten Entwicklung ausgehen, planen wir auch für den Worst Case, auch wenn wir hoffen, dass er nie eintritt: Was passiert, wenn nicht eine, sondern gleich mehrere Banken in 38

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Europa zusammenbrechen? Wenn nicht nur kleine, sondern auch große, systemrelevante Institute betroffen sind? Wir sind dann die Einzigen, von denen die Bankkunden Hilfe erwarten dürfen. Es ist unser Job, darauf vorbereitet zu sein.“

Vorbereitungen für den Krisenfall Um für den Fall des Falles gewappnet zu sein und Strategien abzustimmen, treffen sich Europas Einlagensicherungseinrichtungen regelmäßig zum Erfahrungsaustausch. Sie wollen dabei voneinander lernen. Auch das EFDI-Treffen in Wien diente diesem Zweck. Erstmals in der Runde dabei war für Österreich die neu gegründete Einlagensicherung Austria (ESA), der alle Banken mit Ausnahme des Sparkassen-

sektors angehören. ESA-Geschäftsführungsmitglied Stefan Tacke – er war zuvor viele Jahre für den VolksbankenVerbund tätig – übernahm als Gastgeber auch die Begrüßung der Teilnehmer. Ein aktuelles Thema, das nicht nur auf der Insel, sondern in ganz Europa bewegt, ist die Unsicherheit im Zusammenhang mit dem Brexit. Suzette Browne, PR-Managerin der britischen Einlagensicherung, informierte ihre Kollegen über die aktuellen Herausforderungen. Aber auch die Digitalisierung macht vor den Einlagensicherungen nicht halt: So ging es etwa bei der Tagung in Wien um erste Erfahrungen zur Kommunikation mittels Chatbots, eine Schlüsseltechnologie, die es ermöglicht, eine sehr große Anzahl an Kundenanfragen zu bewältigen. Auch die Videoidentifizierung von Kunden, die Banken

International

International besetzte Runde bei der Tagung im ÖGV-Haus

Hintergrund: Die Einlagensicherung Austria

Stefan Tacke, Geschäftsführer der Einlagensicherung Austria, bei der Begrüßung

bereit einsetzen, steht auf der Agenda der Einlagensicherungen.

Beitrag zur Stabilität des Bankensystems Doch warum sollten Sicherungseinrichtungen für Sparer überhaupt mit der Öffentlichkeit kommunizieren, wenn sich keine Gefahren am Horizont abzeichnen? PR-Experte Tóth: „Je großer das Wissen der Sparer und Anleger über ihre nationale Sicherungseinrichtung ist, desto stabiler ist das Bankensystem insgesamt. Es geht bei unserer Arbeit vor allem darum, nachhaltig Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen. Und das funktioniert am besten in wirtschaftlich guten Zeiten, denn im Krisenfall ist es oft bereits zu spät. Schon die alten Römer sagten: Wer

Seit 1. Jänner 2019 wird die Einlagensicherungsfunktion für alle österreichischen Kreditinstitute mit Ausnahme des Sparkassensektors durch die Einlagensicherung Austria (ESA) wahrgenommen. Die ESA sichert Guthaben auf Konten und Sparbüchern bis zu 100.000 Euro pro Kunde und Kreditinstitut. In bestimmten Fällen – etwa dann, wenn eine Einlage aus dem Verkauf einer privaten Wohnimmobilie stammt – erhöht sich der gesicherte Betrag auf bis zu 500.000 Euro. In beiden Fällen gibt es keinen Selbstbehalt. Im Sicherungsfall werden die Kunden von der ESA informiert und um Bekanntgabe einer neuen Kontoverbindung ersucht, auf welche binnen sieben Tagen nach Eintritt des Sicherungsfalls bzw. nach Mitteilung des neuen Kontos der Betrag ausbezahlt wird. Sind bei der betroffenen Bank deponierte Wertpapiere eines Kunden im Sicherungsfall nicht mehr vorhanden, wird dieser Verlust mit bis zu 20.000 Euro pro Kunde und Kreditinstitut abgesichert. Bei nicht natürlichen Personen wie Firmen oder Organisationen ist vom Kunden ein Selbstbehalt von zehn Prozent zu tragen. Eine Auszahlung erfolgt hier innerhalb von drei Monaten ab Eintritt des Sicherungsfalls und nur auf Antrag des Kunden. Frieden will, muss sich auf den Krieg vorbereiten.“ Österreich agiert in Sachen Kommunikation übrigens etwas zurückhaltender: „Einige Banken treten auf die Bremse, da sie fürchten, dass Kunden nervös werden könnten, wenn die Einlagensicherung öffentlich thematisiert

wird“, so ESA-Geschäftsführer Tacke. „Die internationalen Erfahrungen zeigen allerdings, dass genau das Gegenteil der Fall ist: Die Stabilität des Bankensystems und der Einlagen nimmt zu, wenn die Sicherungseinrichtung aktiv kommuniziert wird. Gute PR-Arbeit lohnt sich also für alle.“ 

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International

Delitzscher Gespräch mit Fokus auf Förderauftrag

Im Rahmen der Delitzscher Gespräche lädt die Deutsche Hermann-Schulze-Delitzsch-Gesellschaft jedes Jahr zu einer Diskussionsrunde in die Geburtsstadt des Genossenschaftspioniers. Heuer ging es dabei um die Umsetzung des Förderauftrags in der Praxis. Österreich und der ÖGV waren mit Franz Reischl vertreten. Text: Thomas Keiderling Fotos: Deutsche Hermann-Schulze-Delitzsch-Gesellschaft

heresia Theurl, Direktorin des Instituts für Genossenschaftswesen an der Universität Münster, hob in ihrem Impulsreferat unter dem Titel „Genossenschaften neu leben: Perspektiven einer organisatorischen Innovation“ hervor, dass sich diese Unternehmensform unterschiedlichen Herausforderungen stellen muss. Dabei könne man auch auf den ersten Blick widersprüchliche Ziele sinnvoll miteinander verbinden, etwa regional verwurzelt zu bleiben und zugleich überregional mit Partnern große Projekte zu stemmen. Genossenschaften würden daher ein sehr populäres und zukunftsweisendes Geschäftsmodell verkörpern. Besondere Aufmerksamkeit widmete sie der Vorstellung des Begriffs MemberValue als messbaren Wert der wirtschaftlichen 40

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Aktivität und Attraktivität einer Genossenschaft für ihre Mitglieder.

Reischl: „Stärke im Wettbewerb“ Franz Reischl, geschäftsführender Vorstand der BÄKO Österreich und ÖGV-Vizepräsident, stellte daraufhin als Praxisbeispiel die Einkaufsgenossenschaft der Bäcker und Konditoren vor. Reischl unterstrich, dass gerade genossenschaftlich organisierte Handwerksbetriebe in einer zunehmend globalisierten Welt nachhaltig operieren können. Die Mitglieder seiner Genossenschaft würden von nachhaltig angebauten Produkten profitieren, fortlaufend qualifiziert werden und die Vorteile einer gut organisierten Einkaufsbünde-

lung, -konzentration und -beratung genießen. Die BÄKO vertrete auch die Interessen ihrer Mitglieder gegenüber hart kalkulierenden Zuliefererfirmen. Der Förderauftrag bestehe somit aus zwei wichtigen Komponenten: der Stärkung im Wettbewerb und dem Schutz vor Nachteilen.

Mitgliederarbeit in Genossenschaftsbanken Für Wolfgang Altmüller, Vorstandsvorsitzender der VR meine Raiffeisenbank in Altötting und Verbandsratspräsident des GVB, liegt der Förderauftrag in einer engagierten Mitgliederarbeit, aber auch einem weiteren Kundenkreis in und außerhalb der Region begründet. Er verwies auf die besondere Produkt-

International

palette seiner Genossenschaftsbank, die wichtige, ja sogar lebensnotwendige Dienstleistungen anbiete, welche man allerdings nicht wie bei einer Einkaufsgenossenschaft anfassen könne. Der Förderauftrag realisiere sich hier in einer gezielten, individuellen Arbeit mit den Mitgliedern, aber auch anderen Kunden in einer Zeit des durchgreifenden Wandels und einer dramatischen Regulatorik im Bankenwesen. Wesentlich sind für ihn die Werte, die Genossenschaften in das wirtschaftliche, redliche Handeln einbringen. Ein besonderes Augenmerk legte er auf die Folgen der Digitalisierung in seinem Tätigkeitsbereich.

nanziellen Notlage oder krankheitsbedingt Hilfe benötigen, würden Beratung und Unterstützung erhalten. Abschließend stellten sich die Referenten in einer Podiumsdiskussion den Fragen aus dem Publikum. Die Ergebnisse des diesjährigen Delitzscher Gesprächs werden auch in gedruckter Form im Buchhandel erscheinen. Das nächste Gespräch findet am 16. April 2020 zum Thema „Wohnen in Genossenschaften“ statt, angesichts drastisch steigender Mieten in vielen Großstädten eine zukunftsweisende Alternative. 

Vorteile des genossenschaftlichen Wohnbaus Sven Viehrig, Vorstand der Wohnungsgenossenschaft Fortschritt Döbeln, stellte sein Unternehmen mit knapp 1.800 Mitgliedern vor, welches seit rund 60 Jahren existiert und derzeit einen modernen Wohnungsbestand in Döbeln und Ostrau unterhält. Genossenschaftliches Eigentum im Bereich Wohnen biete viele Vorteile, da das Mitglied quasi Miteigentümer der Wohnung sei und ein Mitspracherecht erwerbe. Zugleich seien Genossenschaftswohnungen keine Spekulationsobjekte. In ihnen wohne man kündigungssicher und vergleichsweise preiswert. Besonders hob Viehrig das soziale Engagement seiner Wohnungsgenossenschaft hervor. So ermögliche das „Döbelner Modell“ Genossenschaftsmitgliedern auch bei Pflege- und Betreuungsbedürftigkeit, so lange wie möglich in den eigenen vier Wänden zu leben. Und Mieter, die aufgrund einer fi-

ÖGV-Vizepräsident Franz Reischl als Referent am Podium

Über den Autor

Thomas Keiderling ist leitender Kurator des Deutschen Genossenschaftsmuseums im Schulze-Delitzsch-Haus. Internet: genossenschaftsmuseum.de

GVB-Verbandsratsvorsitzender Wolfgang Altmüller cooperativ 2/19

Kultur

Sieht aus wie ein Dinosaurierbein – das Metropol Parasol in Sevilla

Sevilla und die Konquistadoren 1519 – vor 500 Jahren – haben spanischen Konquistadoren unter Hernán Cortés die Azteken-Hauptstadt Tenochtitlan erobert. Damit begann der Aufstieg Spaniens zur führenden Weltmacht seiner Zeit. Das wirtschaftspolitische Herz dieser Macht schlug in Sevilla, der Hauptstadt Andalusiens, über der heute ein Gefühl von ewigen Ferien liegt. Text und Fotos: Hermann Fritzl

s gibt Landschaften und Städte in Europa, die man nur flüchtig berührt, rasch durchquert, oberflächlich bis desinteressiert betrachtet oder denen man am liebsten ganz ausweichen würde. Auf dem Weg nach Marokko war es vor langer Zeit die Küste Andalusiens mit den zubetonierten Hochhauslandschaften in Meeresnähe wie Torremolinos oder damals heruntergekommenen Städten wie Malaga, die mich die Ankunft im Fährhafen Algeciras mit Ungeduld herbeisehnen ließen. Endlich ging es rüber nach Marokko, weg vom zubetonierten, verschandelten Spanien. Laotses Einsicht „Der wahre Reisende hat keinen festgelegten Weg, noch will er an ein Ziel“ hielt ich für komplett falsch, wollte so rasch wie möglich nach Marokko, konnte die Abfahrt der Fähre kaum erwarten, andalusische Orte mit Klang wie Granada, Cádiz, Córdoba, Ronda oder Sevilla erschienen mir nicht besuchenswert. Was sollte ich dort wollen? Erst wenn ich in Marokko an Land ging, hatte ich das Gefühl, wirklich auf Rei42

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sen zu sein. Solche Vorurteile halten sich länger, als einem lieb sein kann. Erst heuer wollte ich mir Andalusien und insbesondere Sevilla näher ansehen, auf den Spuren der Conquista. Und diese ist noch immer gegenwärtig, auf beiden Seiten des Atlantiks.

„Raub zahlt sich aus“ Ende März 2019 gab der neugewählte mexikanische Präsident Andrés Manuel López Obrador in einem Facebook-Video bekannt, er habe in Briefen an den spanischen König und den Papst gefordert, Spanien und die katholische Kirche mögen sich für die im Zuge der Conquista begangenen Verbrechen entschuldigen. Auch nach 500 Jahren, so López Obrador, seien „die Wunden noch offen“. Und in der Bar Las Teresas in Sevilla hörte ich einen Gast sagen: „Was wäre Sevilla ohne das von den Indios geraubte Gold, mit dem Prachtbauten finanziert wurden wie die Kathedrale und das Real Alcázar? Tourismusmagneten, die uns heute Hunderttausende Besu-

cher bringen als Nachwirkung der Conquista. Raub zahlt sich also aus!“ Die erste Etappe der spanischen Expansion - noch vor Kolumbus - bildete die Eroberung der Kanarischen Inseln, die von 1402 bis 1496 dauerte und Vorläufer sowie Exerzierplatz für die spätere Eroberung Amerikas durch die Spanier war. Die Kanaren waren und blieben Spaniens Sprungbrett in die Weltmeere. Europas Tor zur Neuen Welt aber war für lange Zeit Sevilla und sein Hafen. 1503 wurde Sevilla Sitz der Casa de la Contratación (Handelshaus) und besaß seit dieser Zeit das Monopol für sämtlichen Schiffs- und Warenverkehr zwischen Spanien und den unter spanischer Herrschaft stehenden Teilen der Neuen Welt. Die Schiffe brachten das Gold und Silber über den Fluss Guadalquivir mitten ins Zentrum.

Sevilla als Tor zur Neuen Welt Die Überwachung der Emigration gehörte ebenfalls zu den Aufgaben dieser Behörde, so musste sich jeder, der

Kultur

deutscher Architekt 2011 fertiggestellt hat. Was noch: Sevilla bietet ausgezeichnete Esslokale, Bars, Musik, natürlich auch Flamenco und ein selbstbewusstes Stadtleben, das sich vom Tourismus nicht beeinträchtigen lässt. Und Sperrstunde kennt man auch keine.

Buchtipps für die Reise

Las Teresas – eine typisch andalusische Bar

nach Amerika wollte, registrieren lassen. Wer in Übersee ein Amt antreten wollte, für den galten noch strengere Regeln. Er musste seinen sozialen Status, seine Straffreiheit und die „Reinheit des Blutes“ belegen. So bewarb sich etwa Miguel de Cervantes um einen Posten, sein Gesuch wurde aber abgelehnt, und wenig später begann er, an seinem Roman „Don Quijote“ zu schreiben. Das war sein Plan B, um berühmt zu werden. Sevilla hatte aber nicht nur wirtschaftlich überragende Bedeutung, sondern war auch Informationsknotenpunkt im Entdeckungszeitalter, denn es bekam zudem die Aufgabe der Erfassung und Auswertung des Wissens über die Einwohner und Länder der eroberten Gebiete. Spanien war vom Papst beauftragt worden, die Völker in Amerika zu bekehren. Und bei diesem Unterfangen war Wissen eine wertvolle Ressource.

Touristen – die Konquistadoren von heute Sevilla heute, für Touristen. Was muss man sehen? „Lasst uns eine Kathedrale bauen, so groß, dass jeder, der sie sieht, uns für verrückt hält.“ Catedral Santa Maria, die größte gotische Kathedrale der Welt, nach dem Petersdom in Rom und St Paul‘s in London die drittgrößte überhaupt, errichtet auf den Mauern der Hauptmoschee von Sevilla und unter Verwendung des früheren Minaretts, der heutigen 96 Meter hohen Giralda, dem Wahrzeichen Sevillas. Die Kathedrale beherbergt auch

Die Giralda, das Wahrzeichen der Stadt, im nächtlichen Nebel

das Kolumbusgrab, im Sarkophag liegen 200 Gramm Knochenmasse, in Kuba vielleicht und in Santo Domingo weitere Teile seines Skeletts. Laut DNA-Analyse war der Entdecker Amerikas, der zeitlebens glaubte, Indien erreicht zu haben, 1,80 Meter groß, hatte rote Haare und Sommersprossen. Die erwähnte Casa de la Contratación und das Archivo General de Indias, das Generalarchiv mit Originalbriefen von Columbus und Cortés sowie Tausenden Dokumenten zur Eroberung und Verwaltung Amerikas, sind „Zeitkapseln“ in die Ära der Conquista. Ein Traumpalast mit oasenartigen Gärten ist der Real Alcázar, in dem auch der Habsburger Karl V. reich verzierte Wohnräume hatte. Vorsicht: Stundenlange Wartezeiten sind garantiert! Wer kennt nicht die Bilder und Filme von der Semana Santa, in der 60 Bruderschaften in Prozessionen von mehreren Tausend Menschen auf festen Routen durch Sevilla ziehen und die Passionsgeschichte nachspielen? Ein Höhepunkt steigt in der Nacht von Gründonnerstag auf Karfreitag, wenn die Statue der Macarena, der tränenreichen Jungfrau und Schutzheiligen der Stierkämpfer, von ihrer Basilika im Norden Sevillas zur Kathedrale getragen wird. Ihr Bild ist das bekannteste Frauenbild Andalusiens, es hängt in vielen Schaufenstern. Nicht nur von der Giralda hat man eine wunderbare Aussicht auf die Stadt, sondern auch vom Metropol Parasol, einer sonnenschirmartigen, riesigen begehbaren Holzkonstruktion, die ein

Zum Abschluss noch die passenden Empfehlungen für die Urlaubslektüre: Paul Ingendaay, „Gebrauchsanweisung für Andalusien“ - ein vergnügliches und kenntnisreiches Buch über die Vielfältigkeit Andalusiens. Stefan Rinke, „Konquistadoren und Azteken - Cortés und die Eroberung Mexikos“. Wer es zu diesem Ereignis deutlich kürzer mag: Vitus Huber, „Die Konquistadoren“. Beide Autoren sind am letzten Stand der Wissenschaft, dennoch lesbar und entkräften viele der Mythen, die sich um diese Geschehnisse ranken. Ein großartiges Buch für alle, die wissen wollen, wie es zum ökonomischen und politischen Aufstieg des Westens kam und was Kolumbus und die Konquistadoren damit zu tun haben: Charles C. Mann, „Kolumbus‘ Erbe - Wie Menschen, Tiere, Pflanzen die Ozeane überquerten und die Welt von heute schufen“. Einen schönen Urlaub! 

Blick in einen Innenhof cooperativ 2/19

Sport

Volksbank-Läufer auf Spendenmission Laufen für alle jene, die es nicht können: Unter diesem Motto hat heuer wieder rund um den Globus der Wings for Life World Run stattgefunden. In Österreich ganz vorne mit dabei war auch ein Team der Volksbanken. Text: Fotos:

Läufer des Volksbank-Teams beim Selfie mit Thomas Morgenstern und Andreas Goldberger

Günther Griessmair Markus Frühmann, Matthias Heschl und Philipp Schuster/Wings for Life

rotz strömenden Regens waren österreichweit über 19.000 Läufer am Start, allein in Wien zählte man 13.500. Denn schließlich ging es um den guten Zweck. Besonders motiviert zeigten sich die 225 Läuferinnen und Läufer – und damit deutlich mehr als im Vorjahr – des Volksbank-Teams: Sie legten zusammen sensationelle 3.213 Kilometer zurück, was Platz zehn in der Teamwertung bedeutete. Durch diese Top-Leistung der Volksbank-Läufer kamen mehr als 11.600 Euro für die Rückenmarksforschung zusammen. Als Draufgabe spendeten die Volksbanken für jeden gelaufenen Kilometer ihres Teams zusätzlich einen Euro an die Wings for Life Stiftung. In Wien waren auch die beiden Volksbank-Testimonials Andreas Goldberger und Thomas Morgenstern mit von der Partie. Beim Meet & Greet vor dem Lauf standen sie für Autogramme und Selfies zur Verfügung. 

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Allein in Wien waren 13.500 Läufer am Start

Auch Skisprung-Legende Goldberger trotzte Wind und Wetter

Chronik

ÖGV

WIFO-Chef Badelt zu Gast im Verbandsrat

inen Wirtschaftsausblick aus erster Hand haben die Mitglieder des ÖGV-Verbandsrats bei ihrer Sitzung im Frühjahr bekommen: Christoph Badelt, Leiter des WIFO, referierte exklusiv für das Aufsichtsgremium des Verbandes zur aktuellen Entwicklung der österreichischen Wirtschaft im Kontext der internationlen Herausforderungen. Im Anschluss daran beantwortete er die Fragen der Verbandsratsmitglieder.

WIFO-Chef Badelt mit ÖGV-Verbandsanwalt Peter Hauber (li.) und Vizepräsident Franz Reischl (re.)

Der Wirtschaftsforscher bei seinem Vortrag im ÖGV-Haus

30 Jahre im Dienste der Mitglieder

ranz Groß (re.), der Leiter der Abteilung Bilanz und Steuer im ÖGV, ist von Verbandsanwalt Peter Haubner für 30 Dienstjahre geehrt worden. Groß trat im Dezember 1988 als Revisionsassistent in den Verband ein, seit April 1995 berät er die Mitglieder fachkundig in allen Bilanzierungs- und Steuerfragen. Zudem hat er Führungsfunktionen in Einrichtungen des Volksbanken-Verbundes inne – etwa als Vorstandsmitglied der VB Regio Invest oder zuletzt auch der Volksbank Einlagensicherung. „Sie sind mit Ihrer Kompetenz und Ihrem hohen Ansehen ein Aushängeschild des ÖGV“, lobt Haubner den Experten, der in seiner Freizeit passionierter Segelflieger ist. 

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Chronik

Volksbanken-Verbund

Aktuelle Geschäftszahlen präsentiert

Erfreuliche Jahresergebnisse für den Volksbanken-Verbund, aber auch für die Volksbank Wien hat Generaldirektor Gerald Fleischmann im April im Rahmen einer Pressekonferenz präsentiert.

Foto: Robert Polster

Generaldirektor Gerald Fleischmann bei der Pressekonferenz

it einem Wachstum des Kreditvolumens um knapp sechs Prozent – was über Marktniveau liegt – und einem Rückgang des Verwaltungsaufwands um drei Prozent erwirtschaftete der Volksbanken-Verbund 2018 ein Ergebnis von 115,2 Millionen Euro – ein Plus von 88 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Die Bilanzsumme stieg auf 26,6 Milliarden Euro, gleichzeitig ging die NPL-Quote auf 2,7 Prozent zurück. Auch die Volksbank Wien hat das Jahr 2018 mit einer Gewinnsteigerung beendet, sie konnte das Konzernergebnis um 30,6 Prozent auf 70,5 Millionen Euro erhöhen. „Die positiven Ergebnisse zeigen deutlich, dass wir als Hausbank für Unternehmer und Private den richtigen Kurs eingeschlagen haben. Besonders das Wachstum im Kreditgeschäft beweist, dass wir in unserer neuen Struktur unsere Aufgabe als Partner für Österreichs Wirtschaft wahrnehmen. Auch für die Zukunft sind die Volksbanken gewappnet: Mit dem strategischen Fokus auf den Opti-Channel-Gedanken schaffen wir für unsere Kunden die optimale Verbindung der analogen und digitalen Hausbank“, so Fleischmann.

Mehr digitale Sicherheit durch neue App

ie EU-Zahlungsdiensterichtlinie (PSD II) fordert im Bereich Online-Banking ab September die Umstellung des Logins auf Einmalpasswörter. Die Volksbanken haben das zum Anlass genommen, jetzt schon eine Vereinfachung und Verbesserung ihres Verfahrens für Login und Transaktionsfreigabe umzusetzen. Die Volksbank ID-App ermöglicht Kunden nicht nur, sicher ins digitale Banking einzusteigen, sondern auch Aufträge damit zu zeichnen. „Das von uns entwickelte Verfahren ist einfach und hilft außerdem, unbeabsichtigte Freigaben zu verhindern. In unserem System löst der Kunde bewusst die eigene Transaktion aus. Erst durch die Bestätigung einer zweistelligen Kontrollzahl in der App wird die Freigabe vorgenommen“, so Chief Digital Officer Horst Weichselbaumer-Lenck. Die App steht ab sofort kostenlos auf Android- und iOS-Geräten zur Verfügung. Für Kunden, die nicht mit dem Smartphone freigeben wollen, werden sichere Alternativen angeboten. 

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Chronik

Volksbank Wien

Auszeichnung als Leitbetrieb

Im Rahmen des Unternehmerdialogs am 21. Mai ist die Volksbank Wien erstmals als österreichischer Leitbetrieb zertifiziert worden. Damit zählt sie zum Kreis jener Unternehmen, die nachhaltigen Erfolg aufweisen, Innovation vorantreiben und sich zu gesellschaftlicher Verantwortung bekennen. m Beisein zahlreicher Kommerzkunden überreichte Leitbetriebe-Austria-Geschäftsführerin Monica Rintersbacher das Zertifikat an Generaldirektor Gerald Fleischmann. Im Anschluss an die Verleihung sorgten bei der Veranstaltung im Wiener Kursalon die Comedy Hirten für Stimmung und gute Laune unter den mehr als 400 Gästen. „Die Volksbank lebt seit über 150 Jahren eindrucksvoll vor, dass langfristiger unternehmerischer Erfolg nur dann zustande kommen kann, wenn Geschäftsbeziehungen nicht nur schnöde Transaktionen, sondern tatsächlich gelebte, vertrauensvolle Partnerschaften sind“, so Rintersbacher. Darüber hinaus strich sie die Fokussierung auf den Heimmarkt Österreich und die starke regionale Verantwortung der Volksbank hervor: „Leitbetriebe nehmen eine zentrale Führungsfunktion in ihrer jeweiligen Region wahr – sie sind verantwortungsvoller Arbeitgeber, Vorbild für andere Unternehmen und Wachstumsmotor einer Region. Die Volksbank ist dafür das beste Beispiel.“ „Wir freuen uns sehr, dass wir als Leitbetrieb zertifiziert wurden“, erklärte Generaldirektor Fleischmann. „Die Genossenschaft ist eine Gemeinschaft der Werte – und das gilt heute noch genauso wie vor 150 Jahren. Im Bankgeschäft ist durch die Digitalisierung kein Stein auf dem anderen geblieben, die Bedeutung vertrauensvoller Kundenbeziehungen ist jedoch noch stärker geworden. Die regionalen Volksbanken haben dafür den modernsten dezentralen Verbund in Österreich geschaffen. Darüber hinaus werden Services wie Fondsgeschäfte oder Konsumkredite von spezialisierten Produktpartnern angeboten.“

Besonderen Wert lege die Volksbank darauf, das Unternehmertum in Österreich zu stärken: „Mit der jährlichen Unternehmer-Milliarde wollen wir Unternehmen dabei unterstützen, dringend notwendige Investitionen für ihren zukünftigen Erfolg zu tätigen – damit tragen wir dazu bei, den Wirtschaftsstandort Österreich wettbewerbsfähig zu halten“, so Fleischmann. 

Der Auftritt der Comedy Hirten sorgte für gute Laune

Generaldirektor Gerald Fleischmann mit Leitbetriebe-Austria-Geschäftsführerin Monica Rintersbacher

Fotos: feelimage/Felicitas Matern

Über 400 Gäste waren in den Wiener Kursalon gekommen cooperativ 2/19

Chronik

Volksbank Wien

Sonnenfrühstück für Unternehmer in Baden

Im Rahmen eines neuen Veranstaltungsformats für Networking und Weiterbildung hat die Regionaldirektion Baden der Volksbank Wien Unternehmer über das Zukunftsthema Fotovoltaik informiert. Los ging es schon morgens um 7.30 Uhr. as „Sonnenfrühstück“ fand in Kooperation mit der Wirtschaftskammer NÖ, der Stadt Baden und der Annamühle statt. Volksbank-Regionaldirektor Martin Heilinger konnte trotz der frühen Beginnzeit mehr als 50 Unternehmer begrüßen. Mit Bürgermeister Stefan Szirucsek und seiner Stellvertreterin Helga Krismer war auch die Stadtregierung prominent vertreten. Als Hauptreferentin konnte die Solarenergieexpertin Cornelia Daniel von Dachgold gewonnen werden. Ihr Unternehmen hat bereits rund 600 Fotovoltaikprojekte realisiert, bis 2021 – so das Ziel – sollen es über tausend sein. Auch die Volksbank setzte bereits früh auf dieses Thema, etwa mit der Errichtung von Fotovoltaikanlagen auf Filialdächern samt Informationsdisplays im Schalterraum oder einem umfassenden Nachhaltigkeitsmanagement. Steigende Strompreise bei gleichzeitig sinkenden Kosten für Fotovoltaikanlagen haben Solarenergie zuletzt wirtschaftlich rentabler gemacht, was zu einem Boom beigetragen hat. Die Rolle staatlicher Förderungen nimmt stetig ab. Vor allem die Stromproduktion zur Deckung des Eigenbedarfs sei für Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll, so die Expertin. Daniel bietet dazu einen Check an, bei dem die Sinnhaftigkeit rasch ermittelt wird. Auf die Aktivitäten der Stadt Baden und die konkrete Fördersituation vor Ort ging Gerfried Koch, Leiter des Klima- und Energiereferats der Stadt, ein. Andreas Marquardt, Bezirksstellenleiter Baden der Wirtschaftskammer NÖ, stellte in seinem Impulsreferat die Leistungen der Kammer in den Bereichen Umweltförderung, Betriebsanlagengenehmigung, Energieeffizienz, Prozessverbesserungen und Beratungsunterstützung vor. 48

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Über die Vor- und Nachteile der verschiedenen Finanzierungsvarianten für Fotovoltaikanlagen referierten schließlich die Volksbank-Expertinnen Nicole Schillig und Ingrid Holzinger. Neben der Beratungskompetenz wurde insbesondere auch die Möglichkeit eines Förderchecks hervorgehoben. 

Volksbank-Regionaldirektor Martin Heilinger bei der Begrüßung der Gäste

Fotos: Veronika Steinberger

V. l. n. r.: Gerfried Koch (Energiereferat Baden), Nicole Schillig und Ingrid Holzinger (Volksbank), Christian Seidler (VB Baden Beteiligung), Cornelia Daniel (Dachgold), Helga Kölndorfer (Finanzamt Baden-Mödling), Vizebürgermeisterin Helga Krismer, Volksbank-Regionaldirektor Martin Heilinger, Manfred Schneider (Annamühle), Bürgermeister Stefan Szirucsek, Andreas Marquardt (WKO Baden)

Weitere erfolgreiche Emission am Kapitalmarkt

ach der Veröffentlichung des Ergebnisses für 2018 hat die Volksbank Wien erfolgreich eine weitere Neuemission platziert. Das Gesamtvolumen der ausschließlich institutionellen Investoren angebotenen AT1-Emission beträgt 220 Millionen Euro, der Zinssatz liegt bei 7,75 Prozent für die ersten fünf Jahre. Generaldirektor Gerald Fleischmann: „Mit dieser Neuemission können wir das Eigenkapital der Bank stärken und haben unsere Investoren- und Fundingbasis weiter diversifiziert.“ 

Chronik

Ein Fest für Josef Preißl ie in der letzten Ausgabe des „cooperativ“ berichtet, ist der langjährige Volksbank-Vorstandsdirektor Josef Preißl mit Ende März in den wohlverdienten Ruhestand getreten. Zum Abschied gab es noch ein großes Fest in der Zentrale der Volksbank Wien, zu dem Kunden aus dem Immobilien- und Unternehmensfinanzierungsbereich sowie Freunde und Wegbegleiter geladen waren. 

Fotos: Robert Polster

V. l. n. r.: Thomas Uher, Rainer Borns, Josef Preißl, Heribert Donnerbauer und Gerald Fleischmann

Josef Preißl bei seiner Abschiedsansprache

Viel Applaus für den scheidenden Vorstandsdirektor

Volksbank Niederösterreich

Von der Mondlandung zur persönlichen Finanzplanung

ie Volksbank Niederösterreich hat interessierte Kunden im Rahmen einer Veranstaltungsreihe über die Auswirkungen des Niedrigzinsniveaus auf die persönlichen Finanzen und Ersparnisse informiert. Die Abende standen ganz im Zeichen von „50 Jahre Mondlandung – der erste Schritt“. Dabei wurde auf die letzten 50 Jahre am Finanzmarkt zurückgeblickt und aufgezeigt, wie man Geldentwertung und Kaufkraftverlust entgegenwirken kann. Vorstandsdirektor Rainer Kuhnle und Vertriebsleiter Gerd Fischer hießen die Gäste im Rahmen dieser hochkarätigen Informationsreihe unter anderem im idyllischen Berghotel Tulbingerkogel willkommen. 

Hatten wertvolle Tipps parat: Vertriebsleiter Gerd Fischer, Kundenberaterin Barbara Lauermann, Andrea Goldbacher (Union Investment), Vorstandsdirektor Rainer Kuhnle, Filialleiter Markus Francan (v. l. n. r.) cooperativ 2/19

Chronik

Volksbank Vorarlberg

„Cherish the earth“ im Private Banking 5.000 Kirschblüten aus recyceltem Krepppapier zieren derzeit die Private-Banking-Filiale der Volksbank Vorarlberg am Dornbirner Marktplatz. Dahinter steckt das Projekt „Cherish the earth“ der dänischen Künstlerin Veronica Hodges. Zur Vernissage am 17. Mai kamen rund 120 Gäste.

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5.000 Kirschblüten zieren die Volksbank-Räumlichkeiten Die Vorstandsdirektoren Martin Alge und Helmut Winkler mit Künstlerin Veronica Hodges und Private-BankingLeiterin Petra Stieger (v. l. n. r.)

Unterstützung für die Benefizaktion: Benjamin Meier (Vermögensverwaltung) und Adrian Plaickner (Filialleiter Lauterach) mit Freundin Irina

Fotos: Michael Siblik

ach der Begrüßung durch die Bereichsleiterin des Private Banking, Petra Stieger, lauschten alle gespannt dem Vortrag von Henrik Pontzen (ESG-Leiter bei Union Investment). Den Vergleich zwischen der Ausstellung und den nachhaltigen Finanzprodukten unterstrich er mit dem Motto „Durch die Kraft des Geldes die Welt ein Stück besser machen“. Als besonderes Highlight war die Künstlerin Veronica Hodges selbst anwesend und bot den Gästen die Gelegenheit, sich persönlich mit ihr zu unterhalten. Mit der Kunstinstallation macht sie auf den Klimawandel und die damit verbundenen Auswirkungen auf die vier Jahreszeiten aufmerksam. Ihr Projekt „Cherish the earth“ basiert auf den 17 Zielen für nachhaltige Entwicklung (SDGs). Diese wurden bei einem historischen UNO-Gipfel im September 2015 in New York von 193 Ländern einstimmig beschlossen, um für unseren Planeten eine bessere Zukunft und einen neuen universellen Standard zu schaffen. Die Ausstellung, welche bisher in der Marble Church in Kopenhagen zu sehen war, läuft bis 14. August für jeden zugänglich im Foyer der Private-Banking-Filiale. Für die Dauer der Schau befindet sich zudem in allen Filialen der Volksbank Vorarlberg eine Fotowand basierend auf den 17 SDGs. Kunden können sich dort mit einem der 17 Ziele fotografieren und das Bild anschließend öffentlich auf Facebook oder Instagram mit den Hashtags #cherishtheearth und #volksbankcares posten. Bei 1.000 Selfies spendet die Volksbank Vorarlberg 2.000 Euro an das „Haus Mutter & Kind“ der Caritas in Feldkirch.

Chronik

Unternehmerlunch mit Marcel Koller

H Rege Teilnahme an Mitgliederversammlungen Ende Mai haben die traditionellen Mitgliederversammlungen der Volksbank Vorarlberg im Vinomnasaal in Rankweil und in der Inatura in Dornbirn stattgefunden. Über 400 Mitglieder sorgten dabei für volle Säle.

er Vorstand berichtete über die Ergebnisse der Generalversammlung und über den erfolgreichen Verkauf der Volksbank Liechtenstein. Einen weiteren Schwerpunkt bildete der Bericht über die neue Ausrichtung der Volksbank Vorarlberg im Kundengeschäft. Unterstützt wird dieses Ziel durch den Ausbau der digitalen Angebote und durch die Erweiterung der Dienstleistungen im Kundenservicecenter. Dass diese Neuerungen von Seiten der Kunden stark gefordert werden, zeigte im Vorjahr eine große Umfrage. Alle Maßnahmen in der Filial- und Vertriebsorganisation zielen darauf ab, die Kunden und die Beratungsqualität noch stärker in den Fokus zu rücken. Besonders positiv verläuft die Entwicklung bei den Genossenschaftsmitgliedern: Mit einem Anstieg von über 1.000 im Vergleich zum Vorjahr hält die Bank mittlerweile schon bei über 16.000 Mitgliedern. In diesem Zusammenhang wurden die Vorteile der neuen Premium-Mitgliedschaft ab zehn Genossenschaftsanteilen vorgestellt. Im Sinne von mehr Nähe und Verbindlichkeit wird darauf abgezielt, dass Mitglieder stärker in das genossenschaftliche Netzwerk eingebunden werden. Abschließend wurde ein Rückblick auf das ereignisreiche Jahr 2018 geboten, das im Zeichen des 130-Jahr-Jubiläums der Bank stand: 515 erfüllte Wohnträume, 1.463 weitere Finanzierungen

und über 138.000 Telefonate im Kundenservicecenter waren nur einige der vorgestellten Kennzahlen. Als besonderer Höhepunkt fürs Jahr 2019 wurde das Kundenkonzert mit dem Symphonieorchester Vorarlberg im Montforthaus Feldkirch präsentiert, bei dem über 1.000 Kunden und Freunde der Volksbank Vorarlberg erwartet werden. Im Rahmenprogramm der Mitgliederversammlungen präsentierte der Vorarlberger Comedian Martin Weinzerl sein Solokabarett „Geisterfahrer – bin i do falsch“ und sorgte für viele Lacher.

oher Besuch beim diesjährigen Unternehmerlunch der Volksbank Vorarlberg in Rankweil: Vorstandsvorsitzender Gerhard Hamel durfte den ehemaligen ÖFB-Teamchef Marcel Koller als Gastredner begrüßen. Im Interview mit Ralf Patrik Gunz blickte er auf seinen Weg zum Fußball und seine erfolgreiche Karriere zurück. Sehr persönlich erzählte Koller von seiner Kindheit und der besonderen Beziehung zu den Eltern. Im Vorfeld hatten auch die Besucher die Möglichkeit gehabt, online ihre Fragen an Koller zu richten. Die weiteren Gäste beim Unternehmerlunch waren Skisprung-Vizeweltmeisterin Eva Pinkelnig und Unternehmensberater Herbert Loos. 

V. l. n. r.: Firmenkunden-Leiter Alexander Frick, Marcel Koller, Gerhard Hamel, Herbert Loos

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V. l. n. r.: AR-Vorsitzender Dietmar Längle, Vorstandsvorsitzender Gerhard Hamel, Comedian Martin Weinzerl, die Vorstandsdirektoren Martin Alge und Helmut Winkler cooperativ 2/19

Chronik

Volksbank Oberösterreich

Expertentipps für die Veranlagung

Welche Möglichkeiten es gibt, in Zeiten von Niedrigzinsen sinnvoll zu veranlagen, war Thema bei einer Wertpapier-Eventreihe der Volksbank Oberösterreich in Schärding, Eferding und Lenzing.

Norbert Faller teilte seine Erfahrungen über erfolgreiches Fondsmanagement

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ast 700 Teilnehmer folgten den spannenden Vorträgen der Top-Referenten Jessica Bräu und Nobert Faller von Union Investment. Letzterer verwaltet mit seinem Team den größten internationalen Aktienfonds der Gesellschaft, den „Uni Global“ mit einem Volumen von 19 Milliarden Euro. Der Fonds ist bereits seit über 50 Jahren am Markt und hat seither kontinuierlich an Wert zugelegt. Unterhaltsam und spannend bot Faller Einblicke in den aktuellen Aktienmarkt und in die Arbeit als Fondsmanager. Der Experte ist überzeugt davon, dass man heute nicht mehr an Aktien vorbeikommt. Vor allem junge Leute sollten mit 50 Euro oder mehr monatlich in einem Fonds ansparen, rät er. Ganz wesentlich dabei sei, über viele Jahre veranlagt zu bleiben und keinesfalls zu verkaufen.

Fotos: Mathias Lauringer

V. l. n. r.: Vorstandsdirektor Richard Ecker (Volksbank OÖ), Jessica Bräu und Norbert Faller (Union Investment), Gerhard Möstl (Volksbank OÖ)

Union-Investment-Spezialistin Jessica Bräu bei ihren Ausführungen

Chronik

Volksbank Steiermark Österreich-Vertriebsdirektorin Jessica Bräu führte anschließend aus, wie Anleger im aktuellen Niedrigzinsumfeld ihr Vermögen verteilen sollten und welche Vorteile regelmäßiges Ansparen mit Wertpapierfonds bringt. Ihre Kernbotschaft: Die Veranlagung soll wie bei einem Haus auf ein solides Fundament mit mehreren Säulen gestellt werden. Denn Niedrigzinsen und Inflation würden die Kaufkraft des am Sparbuch angelegten Geldes kontinuierlich schmälern. „Für uns ist Union Investment der ideale Partner. Die Volksbank Oberösterreich punktet mit ihrer hervorragenden Marktkenntnis und Beratungskompetenz, Union Investment liefert die passenden Veranlagungsprodukte für unsere Kunden. Mehr als 1.000 neu abgeschlossene Fondssparverträge pro Quartal sprechen für sich“, so Volksbank-OÖ-Vorstandsvorsitzender Richard Ecker über die erfolgreiche Kooperation. 

Hintergrund: Das Finanzhaus

Kabarett-Show für 3.000 Kunden

xklusiv für ihre Kunden hat die Volksbank Steiermark am 9. Mai die zwei heißesten Eisen, die die österreichische Kabarettlandschaft momentan zu bieten hat, in die Grazer Stadthalle geholt: Mit ihrem Programm „Unerhört solide“ begeisterten Pizzera & Jaus die geladenen Gäste und verwandelten die Halle in einen Hexenkessel. Rund 3.000 Volksbank-Kunden waren mit dabei und wurden Zeugen, wie selbst die massivste Kabarettbühne der Steiermark regelrecht dem Erdboden gleichgemacht wurde. Das Programm bot Musikkabarett vom Feinsten, bestehend aus Selbstironie, Ehrlichkeit und Spaß am Leben, das beiden Künstlern bis zum letzten Ton alles an Talent und Leidenschaft abverlangte. Das Publikum vergab am Ende eine klare Zehn auf der Dichterskala. 

Eine gute Vermögensstruktur bildet die Grundlage für ein gesundes Wachstum des Vermögens und einen möglichst guten Schutz vor ungünstigen Entwicklungen einzelner Anlagen. Die Fondsexperten von Union Investment veranschaulichen das mit dem Finanzhaus. Vergleichbar mit der Statik eines Hauses fußt die Veranlagung dabei auf mehreren Säulen: Neben Liquidität gehören dazu Geldwerte (etwa verzinsliche Wertpapiere), Substanzwerte (wie Aktien), alternative Anlagen (zum Beispiel Rohstoffe) und Sachwerte wie Immobilien. Der Rat der Union-Experten: Wer das Vermögen gut auf unterschiedliche Anlageklassen, -formen und -märkte weltweit verteilt, eröffnet sich mehr Chancen auf

Erträge. Eine breite Aufstellung bringt zudem mehr Stabilität: Fallende Kurse einer Anlage können durch die positive Entwicklung einer anderen ausgeglichen werden. Anleger sind damit für unterschiedliche Marktsituationen gut gerüstet. Mit einem Investitionsplan erfolgt der Einstieg in den Kapitalmarkt Schritt für Schritt. So wird das Anlagevolumen verteilt – und das Risiko, zum falschen Zeitpunkt einzusteigen, wird minimiert. Daneben profitieren Anleger vom Durchschnittspreiseffekt: Durch die unterschiedlichen Einstiegszeitpunkte kaufen sie mit gleichbleibenden Sparbeträgen bei niedrigen Kursen mehr, bei höheren Kursen weniger Fondsanteile.

Pizzera & Jaus mit dem VolksbankFührungsduo Monika CisarLeibetseder und Regina Ovesny-Straka

Zehn Punkte vom Publikum für den tollen Kabarettabend

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Chronik

Volksbank Salzburg

Mitgliederveranstaltungen stark besucht „Das Glück ist keine App“ – so lautete der Titel des Gastvortrags von Wirtschaftsliteraturpreisträger Peter Baumgartner bei den diesjährigen Mitgliederveranstaltungen der Volksbank Salzburg in St. Johann, Saalfelden, Henndorf, der Stadt Salzburg und Bad Ischl.

Von links: Generaldirektor Andreas Höll, Peter Baumgartner, Vorstandsdirektor Andreas Hirsch

Die Mitgliederveranstaltung in Saalfelden

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n seinem Vortrag verband Baumgartner die Lebenswelten jüngerer und älterer Menschen im Spannungsfeld der fortschreitenden Digitalisierung. Er kam dabei zum Schluss, dass Glück sehr eng mit dem persönlichen Lebenssinn verbunden ist und dass es dafür keine App gibt. Entscheidend sei es, Menschen zu begeistern und ihnen Mut zu machen. Baumgartner ist den „cooperativ“-Lesern als Autor zahlreicher Fachbeiträge bestens bekannt. In seinen Büchern beschäftigt er sich mit Limits in der Wirtschaft, Grenzgängen, Leadership, Mut und der Bedeutung von Sprache und Auftritt für den persönlichen Erfolg. Generaldirektor Andreas Höll berichtete den insgesamt 1.500 Besuchern der Mitgliederveranstaltungen vom guten Geschäftsergebnis 2018 und aktuellen Projekten in der Volksbank Salzburg. Die erfolgreiche Regionalbank wurde im Vorjahr mit dem Recommender-Award als beste Regionalbank Österreichs ausgezeichnet. Sie hat aktuell 39 Filialen und betreut mit 440 Mitarbeitern knapp 115.000 Kunden in Salzburg und dem Salzkammergut. 

Generaldirektor Andreas Höll berichtet über das Geschäftsjahr 2018

Chronik

TeamBank

Wachstumskurs mit Volksbanken geht weiter

Die TeamBank vermeldet für das vergangene Jahr ein nachhaltiges und profitables Wachstum. Besonders das ÖsterreichGeschäft – hier sind die Volksbanken Partner beim „fairen Credit“ – konnte deutlich zulegen.

ei der Kooperation mit den österreichischen Volksbanken konnte im Vorjahr ein Bestandswachstum von 17,3 Prozent auf 548,6 Millionen Euro erzielt werden. Die Anzahl der Kunden stieg um 9,3 Prozent auf 44.237. Insgesamt lag der Ratenkreditbestand der TeamBank in Deutschland und Österreich per Jahresende bei 8,2 Milliarden Euro (+6,7 Prozent). Die Anzahl der Kunden stieg im Vorjahresvergleich um 5,2 Prozent auf 877.000. Das erfolgreiche Geschäftsjahr 2018 wird auch durch das solide Betriebsergebnis vor Steuern in Höhe von 144,6 Millionen Euro reflektiert. Die Cost-Income-Ratio befindet sich mit 50,8 Prozent auf stabilem Niveau, während sich die Bilanzsumme gegenüber dem Vorjahr um 6,6 Prozent auf 8,5 Milliarden Euro erhöhte (alle Zahlen nach IFRS). „Als Kompetenzzentrum für modernes Liquiditätsmanagement ist es seit über 15 Jahren unser großes Anliegen, im Schulterschluss mit unseren Partnern – den Genossenschaftsbanken – gemeinsam nachhaltig und profitabel zu wachsen. Die Währung der Zukunft ist Convenience, hier setzen wir an. Dabei hat verantwortungsvolles Handeln erste Priorität, denn dies liegt in unserer DNA“, erläutert Frank Mühlbauer, Vorstandsvorsitzender der TeamBank. Unter anderem wurde die Finanzreserve weiterentwickelt, welche durch eine Laufzeitverlängerung und die Möglichkeit des Direktabrufs im Kundenportal weiter optimiert wurde. 2018 konnte das Neugeschäft in diesem Bereich gegenüber dem Vorjahr um 29,2 Prozent gesteigert werden. Spätestens ab dem dritten Quartal 2019 möchte die TeamBank Instant Payments in Deutschland und auch in Österreich einführen. Damit können innerhalb weniger Sekun-

den Auszahlungen auf die Konten der Kunden durchgeführt werden. Wie schon im letzten „cooperativ“ berichtet, ist Mühlbacher seit April neuer Vorstandsvorsitzender der TeamBank. Sein Stellvertreter, Christian Polenz, übernimmt von Christiane Decker die regionale Zuständigkeit für Österreich. „Ich freue mich darauf, gemeinsam mit den Volksbanken weiterhin ein verlässlicher Partner für unsere Kunden sein zu dürfen. Es ist mir ein Herzensanliegen, im engen und vertrauensvollen Austausch an die bereits erreichten Erfolge anzuknüpfen und gemeinsam weiter zu wachsen“, so Polenz.

Vorgängerin Decker hatte unter anderem den Eintritt und die erfolgreiche Entwicklung des „fairen Credit“ im österreichischen Markt verantwortet. Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien, würdigte zum Abschied ihre Verdienste: „Die TeamBank hat es verstanden, ein herausragendes Produkt mit ausgezeichnetem Service in Österreich zu etablieren. Für den Erfolg war entscheidend, dass die TeamBank Unterschiede zum deutschen Markt genau analysiert und die richtigen Weichen für den Erfolg in unserem Land gestellt hat. Dafür gebührt gerade Christiane Decker mein Respekt und mein Dank.“ 

Der neue TeamBank-Vorstand wartet zum Einstand mit Erfolgszahlen auf – v. l. n. r.: Christian Polenz, Astrid Knipping und Frank Mühlbauer cooperativ 2/19

Chronik

BÄKO

Unternehmertag mit großem Abschiedsfest

Der traditionelle Unternehmertag und die Generalversammlung der BÄKO-Österreich sind heuer ganz im Zeichen des Abschieds von Direktor Franz Reischl gestanden, dem nach 48 Jahren Einsatz für die Bäcker- und Konditorengenossenschaft ein würdiges Fest ausgerichtet wurde.

orstandsvorsitzender Leo Jindrak eröffnete die Veranstaltung vor mehr als 150 Besuchern, die von der ersten Referentin, Sabine Hübner, auf eine Reise in die Zukunft der Servicekultur mitgenommen wurden. Die Expertin begeisterte mit pointierten Anekdoten und Beispielen zur Servicequalität und gab einen Ausblick auf die zukünftigen Herausforderungen in diesem Bereich. „Gelebte Servicekultur ist die Summe der Geschichten, die sich Menschen über ein Unternehmen erzählen“, so ihr Credo. Bernd Kütscher, Direktor der Akademie Deutsches Bäckerhandwerk und Leiter des Deutschen Brotinstituts, knüpfte an die Ausführungen seiner Vorrednerin an. Die Digitalisierung werde auch für das Bäcker- und Kon-

ditorhandwerk von herausragender Bedeutung sein. Es gelte, die sich daraus ergebenden Chancen zu nutzen und gleichzeitig das Handwerk in den Fokus zu stellen. „Wir müssen den Bäcker sichtbar machen“, lautete seine Kernbotschaft. Anschließend präsentierten Vorstandsvorsitzender Leo Jindrak, Aufsichtsratsvorsitzender Horst Reichartseder, Geschäftsführer Franz Reischl und Steuer- und Wirtschaftsberater Johannes Pichler die Schwerpunkte des Geschäftsberichts für das Jahr 2018, dessen Entwicklung mit einer neuerlichen Steigerung des Umsatzes sehr zufriedenstellend ausfiel. Reischl ging auch auf die sehr positive Geschäftsentwicklung 2019 ein, die per Ende Mai ein Umsatzplus von 3,7 Prozent ausweist.

Franz Reischl (Mitte) bei der Ernennung zum Ehrenbotschafter der österreichischen Mehlspeiskultur

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Um auch in Zukunft Versorgungsund Liefersicherheit garantieren zu können, gehen unterdessen die Investitionen in die Erneuerung des Fuhrparks unvermindert weiter. Durch die Unterstützung zahlreicher Innungsaktivitäten und Branchenveranstaltungen sowie die Dienstleistungen und Kundenveranstaltungen der BÄKO lebt die Genossenschaft aktiv ihren Förderauftrag. Bei den Wahlen in den Vorstand wurden Robert Brandner und Markus Geres als Vorstandsmitglieder und Nachfolger von Franz Reischl, der mit 30. Juni aus dem Vorstand ausscheidet, einstimmig bestätigt. Ebenfalls bestätigt wurden Franz Brandl als Obmannstellvertreter und Michael Stuller als Vorstandsmitglied. Gerhart Hinterwirth wurde neu in den Aufsichtsrat gewählt. Die Auf-

Würdigung des Landes Oberösterreich, v. l. n. r.: Alt-LH Josef Pühringer, Landesrat Markus Achleitner, Franz und Anita Reischl, Ina und Michael Moser

Chronik

Aufsichtsratsvorsitzender Horst Reichartseder bei der Überreichung der Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande

BÄKO-Vorstandsvorsitzender Leo Jindrak bei seiner Ansprache

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Talkrunde mit Wolfgang Maurer, Norbert Hupe (BÄKO Deutschland), Paul Resch, Leo Jindrak, Anita Reischl, Josef Pühringer (v. l. n. r.)

Fotos: Wolfgang Simlinger

sichtsräte Markus Resch, Norbert Steiner, Johann Trenker und Martin Wienerroither wurden im Amt bestätigt. Den krönenden Abschluss der Veranstaltung bildete das „Fest für Franz“. Zahlreiche Weggefährten, Mitglieder und Kunden der BÄKO waren in die Zentrale nach Linz-Pichling gekommen, um Franz Reischl zu feiern. Wirtschaftslandesrat Markus Achleitner verlieh ihm das Goldene Ehrenzeichen des Landes Oberösterreich, der ehemalige Landeshauptmann Josef Pühringer würdigte den langjährigen Direktor als überaus kompetenten Manager und Visionär. ÖGV-Verbandsanwalt Peter Haubner, der per Videobotschaft zugeschaltet war, hob die Verdienste Franz Reischls für das Genossenschaftswesen hervor. Als Zeichen der Anerkennung dafür verlieh ihm BÄKO-Aufsichtsratsvorsitzender Horst Reichartseder die Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande des ÖGV. Andreas Schneider vom DGRV betonte die grenzüberschreitende Förderung des Genossenschaftsgedankens, die Reischl in den beinahe fünf Jahrzehnten seiner Tätigkeit mit Leidenschaft verfolgt habe. Im Anschluss daran übergab der scheidende Direktor das Zepter symbolisch an seine Nachfolger Robert Brandner und Markus Geres: „In großer Dankbarkeit für all das, was ich in unserer BÄKO gestalten durfte, wünsche ich meinen Nachfolgern, unseren Funktionären in Vorstand und Aufsichtsrat, unseren Mitarbeitern, unseren Kunden und Miteigentümern, dass sich das BÄKO-Rad auch weiterhin so erfolgreich dreht.“ Zum Abschluss der Veranstaltung gab’s noch ein süßes Meisterwerk der österreichischen Konditoren rund um Brigitta Schickmaier: eine Schokoladebüste von Franz Reischl, der im Zuge der Überreichung auch zum Ehrenbotschafter der österreichischen Mehlspeiskultur ernannt wurde.

Das Original und die Kopie: Franz Reischl neben der Schokoladenbüste cooperativ 2/19

Chronik

Brauerei Murau

Schulprojekt mit schmackhaftem Ergebnis Auf der Suche nach einer neuen Sorte für die beliebten MurelliLimonaden ist die genossenschaftliche Brauerei Murau im Rahmen des Schulprojekts „Faszination Technik“ fündig geworden.

Die stolzen Entwickler der neuen Murelli-Sorte „Die Gärtnerin“ mit ihrem Produkt

n Zusammenarbeit mit dem Abteigymnasium Seckau und der steirischen Volkswirtschaftsgesellschaft wurde die neue Geschmacksrichtung Rhabarber-Minze entwickelt, die ab sofort unter dem Titel „Die Gärtnerin“ das Limonadensortiment von Murauer bereichert. 20 Schülerinnen und Schüler arbeiteten an der Produktentwicklung begeistert mit. Von der Idee über die Namensgebung, die Geschmacksentwicklung, die Süßenbestimmung und die Gestaltung der Etiketten bis hin zur Abfüllung legten sie selbst Hand an. Lehrerin Stefanie Matouschek, die das Projekt begleitete, zeigte sich beeindruckt ob des Einsatzes und der Motivation ihrer Schützlinge. „Ich sehe dieses Projekt als Win-win-Situation für alle Beteiligten: Wir haben erfolgreich einen Bildungsauftrag umgesetzt, die Mitarbeiter der Brauerei konnten durch die Ideen der Jugendlichen viele neue Erfahrungen mitnehmen, und am Ende ist ein neues Produkt auf den Markt gekommen“, freut sich Murauer-Geschäftsführer Josef Rieberer. „Dieses praxisnahe Projekt im Rahmen der Faszination Technik zeigt auch die regionalen Berufsmöglichkeiten auf“, ergänzt Michaela Schoberegger von der steirischen Volkswirtschaftsgesellschaft. „Die Gärtnerin“ ist ab sofort in den Murauer-Depots erhältlich. 

Expert

Gratulation zum 50er um Jubiläum gab‘s eine Urkunde und viele Glückwünsche: Seit 50 Jahren besteht die Elektrofachhändler-Genossenschaft Expert nun schon. Was einmal klein begonnen hatte, wuchs über die Jahre zu einem großen Netzwerk an Händlern heran: Heute gibt es mehr als 165 Expert-Mitglieder mit über 180 Fachgeschäften in ganz Österreich. Gefeiert wurde in Wels, wo auch ÖGV-Verbandsanwalt Peter Haubner unter den Gratulanten war. „In einer Zeit, in der vieles unpersönlicher wird, setzt Expert ganz bewusst auf die persönliche Kompetenz und das Herzblut der regionalen Fachhändler“, so der Verbandsanwalt. 

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Foto: Jochen Lorenz

V. l. n. r.: Alfred Kapfer (Expert-Geschäftsführer), Herbert Thaller (AR-Vorsitzender), Peter Haubner (ÖGV-Verbandsanwalt), Christian Hager (Vorstandsobmann-Stellvertreter)

Chronik

ADEG Wolfsberg

2 Millionen Euro investiert

ie genossenschaftliche ADEG Wolfsberg setzt ihre Modernisierungsoffensive heuer erfolgreich fort: In den ersten vier Monaten des Jahres wurde der AGM Wolfsberg erneuert, der Marktbetrieb ging in der Umbauphase bis auf drei Tage beinahe ungehindert weiter. Zur offiziellen Neueröffnung lockte man mit besonderen Aktionstagen. Für die Totalsanierung im Innenbereich und das „Facelifting“ außen wurden knapp zwei Millionen Euro in die Hand genommen. Der neue Geschäftsführer Arno Riedl und Projektleiter Wolfgang Jäger zeigten sich erfreut über den gelungenen Umbau. Dieser Tage startet schon das nächste Projekt, die Modernisierung des EUCO Center in Wolfsberg. Im Herbst wird hier zusätzlich ein rund tausend Quadratmeter großer Zubau errichtet. 

V. l. n. r.: Vorstandsobmann Wolfgang Jäger, AR-Vorsitzende Krimhilde Kummer, AGM-Leiter Günther Eneo und Geschäftsführer Arno Riedl

Taxi 2801

Grazer Taxler seit 40 Jahren im ÖGV

er viel in Graz unterwegs ist, der kennt den Taxifunk 2801. Was viele aber nicht wissen: Das Unternehmen ist schon seit Jahrzehnten erfolgreich als Genossenschaft unterwegs. Barbara Pogacar, Leiterin der Ware-Beratung im ÖGV, überreichte im April eine Anerkennungsurkunde für 40 Jahre Verbandsmitgliedschaft an Obmann Fardin Tabrizi. Zur Feier mit Vorstand und Aufsichtsrat kamen auch die drei ehemaligen Obmänner Eduard Hatzl sen., Hans Pichler und Walter Apolloner. 

Vorstand, Aufsichtsrat und ehemalige Obmänner bei der Urkundenüberreichung mit Barbara Pogacar (ÖGV) cooperativ 2/19

Chronik

Nachruf

Im Gedenken an Gerhard Koppensteiner

Das österreichische Genossenschaftswesen trauert um Dkfm. Gerhard Koppensteiner, der am 12. Dezember 2018 in Wien verstorben ist.

erhard Koppensteiner wurde am 11. Juli 1942 in Wien-Stadlau geboren. Nach erfolgreich absolvierter Matura und Ableistung des Militärdienstes besuchte er die Hochschule für Welthandel, die er im November 1970 mit dem akademischen Grad „Diplomkaufmann“ erfolgreich abschloss. Bereits während der Universitätsausbildung war er beruflich aktiv, um als Werksstudent sein Studium finanzieren zu können. Während des Studiums lernte er auch seine spätere Ehefrau Ingrid kennen, die Hochzeit fand im Juli 1971 statt. Es war eine sehr glückliche Verbindung, aus der Gerhard Koppensteiner während seines Berufslebens immer Kraft schöpfen konnte. 1975 kam Tochter Sylvia zur Welt, die sein Leben sehr bereicherte. Am 1. Jänner 1971 trat Dkfm. Gerhard Koppensteiner in die Revisionsabteilung des Konsumverbandes ein, wo er zum genossenschaftlichen Revisor ausgebildet wurde. Seine ersten Berufserfahrungen konnte er in der Konsumgenossenschaft Bad Aussee sammeln, wo seine positive Ausstrahlung und fachliche Kompetenz geschätzt

wurden. Nach der erfolgreich abgelegten Revisorenprüfung folgte die Eintragung in das genossenschaftliche Revisorenregister. Aufgrund seiner anerkannten beruflichen und menschlichen Kompetenz war sein Aufstieg zum Revisionsleiter des Konsumverbandes die logische Konsequenz. Für seine Verdienste innerhalb der Genossenschaftsbewegung wurde er mit der Rochdale-Medaille und dem Ehrenring des Konsumverbandes ausgezeichnet. Trotz seiner gesundheitlichen Probleme war er bis zuletzt im heutigen CoopVerband tätig. Seine gute Kondition aus der Jugend, in der er begeisterter Ruderer und Skifahrer war, ermöglichte ihm, bis zuletzt erfolgreiche Arbeit zu leisten. Gerhard Koppensteiner, von allen liebevoll „Koppi“ genannt, hinterlässt eine große Lücke sowohl im beruflichen wie auch im privaten Bereich. Wir werden ihn immer als menschliches und berufliches Vorbild in Erinnerung behalten. 

Florian Jagschitz und Renate Dorfi

Ehrungen des Österreichischen Genossenschaftsverbandes Von Jänner bis Mai 2019 wurden folgende Auszeichnungen an verdiente Mitarbeiter, Geschäftsleiter/Geschäftsführer und ehrenamtliche Funktionäre unserer Mitgliedsunternehmen verliehen:

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande Josef PREISSL ehem. VorstandsvorsitzenderStellvertreter Volksbank Wien AG

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold Kommerzialrat Walter TATZER Aufsichtsratsvorsitzender Elektro-wigo wien e.Gen.

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Ehrenzeichen in Gold Kommerzialrat Ing. Wolfgang SEIPELT ehem. Aufsichtsratsvorsitzender Elektro-wigo wien e.Gen.

Kleines Ehrenzeichen in Gold Mag. Ulf ELSER Aufsichtsratsvorsitzender-Stellvertreter Volksbank Niederösterreich AG Richard LESONITZKY ehem. Aufsichtsratsmitglied Elektro-wigo wien e.Gen.

Ehrenmedaille in Gold am Bande Christian ENGSTLER Leiter Warengruppenmanagement/ Key Account Tischler Rohstoff e.Gen. Mag. Herwig HUEBER ehem. Leiter der Abteilung betriebswirtschaftliche Analyse Volksbank Salzburg eG Franz LANSCHÜTZER Team-Mitarbeiter in der Abteilung Logistik/Services Volksbank Salzburg eG

Ex Chronik Libris

Birgit Schneider, Stephan Verweijen (Hrsg.) AußStrG Kommentar Linde 1.752 Seiten € 248,-

Obwohl das Außerstreitgesetz erst vor etwas mehr als zehn Jahren in Kraft getreten ist, hat es bereits eine Vielzahl an Novellierungen hinter sich. Allein das zeigt, wie dynamisch diese Rechtsmaterie ist. Zum Außerstreitgesetz wurde zwar bereits viel geschrieben, und es haben auch schon höchstgerichtliche Entscheidungen etliche Detailfragen geklärt. In dieser Hinsicht allerdings den Überblick zu bewahren, ist wieder eine andere Herausforderung, der sich die Autoren dieses Werkes mit Bravour gestellt haben. Das Buch liefert nämlich eine umfassende und praxisnahe Darstellung des Außerstreitgesetzes und der dazu bereits erschienenen Literatur und ergangenen Rechtsprechung. Auch ganz neue Regelungsbereiche, sei es das 2. Erwachsenenschutz-Gesetz oder das Erbrechtsänderungsgesetz 2015, deckt das Buch ab, weshalb es auch ein brand-

aktuelles Nachschlagewerk darstellt, das jedem Praktiker nur wärmstens ans Herz gelegt werden kann. Durch sein handliches und kompaktes Format passt es zudem leicht in jede Aktentasche und ist daher auch ein hervorragender Begleiter bei Auswärtsterminen. Markus Steindorfer

Hannes Schuster, Jessica Hastenteufel Die Bankenbranche im Wandel: Status Quo und aktuelle Herausforderungen Nomos 266 Seiten € 60,70

Ob Digitalisierung und Regulierung, Nachhaltigkeit, demografischer Wandel und damit in Verbindung stehendes gewandeltes Kundenverhalten: Das Buch von Hannes Schuster, wissenschaftlicher Mitarbeiter (Bankbetriebslehre) an der Universität des Saarlandes, und Jessica Hastenteufel, Privatdozentin an dieser Universität, bietet einen aktuellen und gut verständlich geschriebenen Einblick in die aktuelle Problemlage von Kreditinstituten in Bezug auf ihr Geschäftsmodell und daraus zu erwirtschaftende Erträge.

Brigitte PLETZER Privatkundenbetreuerin/Filialleiter-Stellvertreterin Zell am See Volksbank Salzburg eG

Margit LAMERS Sachbearbeiterin in der Abteilung Compliance Volksbank Salzburg eG

Renate WEINBERGER Privatkundenbetreuerin Filiale St.-Julien-Straße Volksbank Salzburg eG

Heinz MARINELLI Mitarbeiter im Verkaufsaußendienst Zimmerei/Holzbau Tischler Rohstoff e.Gen.

Ehrenmedaille in Gold Elias BIERBAUMER ehem. Kommerzkundenberater/ Filialleiter Leogang Volksbank Salzburg eG

Es legt mögliche Ansatzpunkte für Lösungen offen und ordnet den Status Quo vor dem Hintergrund der historischen Entwicklung seit 1970 ein. Zentral sind und bleiben demnach zufriedene Kunden. So, wie es für die Volksbanken der oft gewonnene Recommender-Award belegt hat, sind Kundinnen und Kunden eine wesentliche Grundlage für den langfristigen Erfolg eines Kreditinstitutes. Jedes zukünftige Geschäftsmodell von Kreditinstituten erfordert über die betriebswirtschaftliche Dimension oder etwa die am Shareholder Value orientierte Sicht hinaus, volkswirtschaftlichen Nutzen zu stiften und im Einklang mit dem Gemeinwohl zu stehen. Anforderungen, wie sie in den Ursprüngen von Kreditgenossenschaften und Sparkassen erfüllt wurden und „nur“ wiederentdeckt zu werden brauchten. Ein umfangreiches und aktuelles Quellenverzeichnis schließt das Buch ab, das einen sehr positiven Eindruck hinterlässt und demzufolge uneingeschränkt dem an den aktuellen Herausforderungen in der Kreditwirtschaft interessierten Leserkreis empfohlen werden kann. Holger Blisse

Andreas Kirsch, Natascha Windholz, Sebastian Klocker Datenschutz im Unternehmen (Formularmappe) Forum Verlag € 118,80 (Print), € 178,80 (Premium mit Formularsammlung und digitalen Arbeitshilfen), € 235,62 (Online-Jahreslizenz)

Die vorliegende Formularmappe stellt eine wertvolle Hilfe für die herausfordernde Umsetzung der Datenschutz-Grundverordnung dar. Im ersten Teil findet man einen Überblick über die DSGVO-Bestimmungen mit Verweisen auf die entsprechenden Artikel und Erwägungsgründe. Der zweite Teil enthält umfangreiche Checklisten, die eine gute Übersicht über die noch zu setzenden Umsetzungsschritte gewährleisten. Zu guter Letzt enthält die Mappe auch diverse Muster, die zur

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Ex Libris

Erfüllung der rechtlichen Pflichten unerlässlich sind. Dieses äußerst praxisbezogene Werk bietet somit eine umfassende Hilfestellung für alle, die in Unternehmen mit Datenschutz beschäftigt sind. Karin Trzebin

Christoph G. Paulus EulnsVO – Europäische Insolvenzverordnung LexisNexis 665 Seiten € 198,-

Die fünfte Neuauflage des bewährten Kommentars widmet sich dem Bedeutungsaufschwung der Europäischen Insolvenzverordnung. Durch die wachsende Zahl an gerichtlichen Entscheidungen – vor allem des EuGH – wurde eine Neukommentierung der Vorschriften notwendig. Der Autor hebt in seinem Werk nicht nur die Absicht der Kommission bzw. der Rechtspolitik hervor, das Restrukturierungs- und Insolvenzrecht zu einer tragenden Säule der Kapitalmarktunion zu machen, sondern bietet mit seiner transnationalen Betrachtung dem praxisorientierten Leser auch Lösungen an, die mit allen betroffenen Rechtsnormen kompatibel sind. Ulrike Schuh

Christoph Fidi, Katja Unger Mustersammlung Immobilienrecht, Band I: Verträge LexisNexis 228 Seiten € 47,-

Die vorliegende Mustersammlung bietet Rechtsanwälten, Notaren und Immobilienexperten eine praxistaugliche Grundlage für die Erstellung von Verträgen im Liegenschafts- und Mietrecht, aufgegliedert nach Kauf-, Bauträger-, Schenkungs- und Mietverträgen sowie Immobilienverwaltung. Die Muster unterstützen bei der zweckmäßigen Gestaltung von Verträgen, können aber im konkreten Einzelfall einen fachkundigen Rechtsberater nicht ersetzen. Der aktu-

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elle Stand der Gesetzgebung und Rechtsprechung wurde in den Vertragsschablonen berücksichtigt.

die mit der Durchführung von Hauptversammlungen von Aktiengesellschaften befasst sind.

Ulrike Schuh

Franz Groß

Rupert Brix Die Hauptversammlung der Aktiengesellschaft Manz 388 Seiten € 128,-

Die Hauptversammlung (HV) ist das gesellschaftsrechtliche Kernelement für die Eigentümer einer Aktiengesellschaft. Allerdings ist Aktiengesellschaft nicht gleich Aktiengesellschaft. Der Autor geht dabei ausführlich auf die Unterschiede zwischen einer börsennotierten AG und einer nicht börsennotierten AG ein. Ausgehend von der Bedeutung der HV als Organ der Aktionäre und dem Verhältnis zu Vorstand und Aufsichtsrat werden die Themen Zuständigkeit, Erscheinungsformen, organisatorische Vorbereitung, Einberufung und Beschlussvorschläge von Vorstand und Aufsichtsrat übersichtlich dargestellt. Ebenso geht der Autor auf wichtige Bereiche wie die Offenlegung der Unterlagen zur Vorbereitung der HV sowie die Ergänzung der Tagesordnung ein. Zu kurz kommt auch nicht das wohl eher seltene Thema Beschlussvorschläge der Aktionäre. Die Fragen, wer an der HV teilnahmeberechtigt ist und wie die Durchführung erfolgt, sowie der Nachbearbeitung der HV runden den Themenkomplex ab. Für den Praktiker wichtig ist vor allem der zweite Teil des Buches. Dort sind Muster und Vorlagen für einzelne Tagesordnungspunkte sowie Sitzungsspiegel mit verschiedenen Verfahrensvarianten wie Mobiltelefon, Tonaufzeichnung, Generaldebatte und auch Sonderfälle (Einzelabstimmung für Vorstand und Aufsichtsrat, Ordnungsmaßnahmen, Sonderprüfungen) enthalten. Zwei Kapitel befassen sich mit den Unterschieden zwischen börsennotierten und nicht börsennotierten AGs. Aufgrund der vielen Vorlagen für die praktische Umsetzung ist das Buch eine wertvolle Unterstützung für all jene,

Rudolf Welser, Andreas Kletecka Grundriss des bürgerlichen Rechts, Band I: Allgemeiner Teil, Sachenrecht, Familienrecht Manz 698 Seiten € 64,-

Das führende Standardwerk zum Bürgerlichen Recht liegt nunmehr in der 15. Auflage vor. Es bietet als Lehrbuch und als Praxishandbuch ein übersichtliches und dennoch umfassendes Nachschlagewerk nicht nur für Studierende. Zahlreiche Änderungen der Gesetzgebung wie etwa das 2. Erwachsenenschutz-Gesetz, Erkenntnisse des VfGH betreffend Ehe und eingetragene Partnerschaft für alle und die Beseitigung der Ungleichbehandlung im Adoptionsrecht wurden ebenso in dieser Auflage verständlich aufbereitet und eingearbeitet wie auch zahlreiche Beispiele und ausführliche Hinweise auf Lehre und Rechtsprechung. Das bereits seit Jahrzehnten geführte Lehrbuch und Nachschlagewerk ist weiterhin ein Muss und darf in keiner juristischen Bibliothek fehlen. Ulrike Schuh

Wolfgang Berger, Christian Bürgler, Sabine B. KanduthKristen, Marian R. Wakounig (Hrsg.) UStG-ON – Kommentar zum Umsatzsteuergesetz 1994 Manz 2.246 Seiten € 298,-

Die dritte Auflage des UStG-Kommentars (Print und Online) bietet einen fundierten Überblick über die komplexe Rechtsmaterie Umsatzsteuer. Das Herausgeber- und Autorenteam, welches sich aus Beratern, führenden Beamten der Finanzverwaltung und Lehrenden der Rechtswissenschaften zusammensetzt, hat die Kommentierung

Ex Libris

jeder einzelnen Bestimmung des UStG nach einer einheitlichen Systematik aufgebaut: Nach dem Gesetzestext folgt die dazugehörige EU-Vorgabe, anschließend die glasklare und tiefgehende Kommentierung mit vielen Praxisbeispielen, eine graphische Darstellung der Zusammenhänge sowie ein Anhang mit Formularen, Übersichten und praktischen Hintergrundinformationen. Die Neuauflage berücksichtig in umfassender Form die Rechtsänderungen seit der letzten Auflage bis Mai 2018, etwa bei Grundstücksleistungen, MOSS (MiniOne-Stop-Shop) für elektronische Dienstleistungen, Ort der sonstigen Leistungen (elektronische, kulturelle Dienstleistungen, Vermietung von Beförderungsmitteln), Rechnungslegung oder Steuersatz. Gleichzeitig steht dem Rechtsanwender über die RDB eine Online-Version zur Verfügung. Diese enthält zusätzlich alle relevanten Richtlinien und Erlässe der Finanzverwaltung und EU-Richtlinien bzw. -Verordnungen. Damit kann der Buchinhalt mittels einer hochwertigen Volltextsuche, die viele Selektionsmöglichkeiten bietet, abgefragt werden. Mit dem Werk hat man alle offiziellen umsatzsteuerrelevanten Rechtsquellen inklusive Kommentarteil übersichtlich und hervorragend strukturiert in einem Buch zu Hand. Franz Groß

IMPRESSUM cooperativ – Das Magazin für Genossenschaften 2/19 147. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch), Löwestraße 14, A-1010 Wien, Tel: 01 313 28-0, Fax: 01 313 28-450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG: www.genossenschaftsverband.at HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) CHEFREDAKTEUR Günther Griessmair REDAKTION Daniela-Monica Essler, Hermann Fritzl, Peter Haubner, Hans Hofinger, Andrea Karner, Markus Rothenbach, Wolfgang Schmidt, Anton Schmoll, Peter Weiß ARTDIRECTOR Daniel Dobernig LAYOUTDESIGN Daniel Dobernig, Elke Bauer DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv. volksbank.at Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder. Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

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Anno dazumal

Damals vor 100 Jahren So wie der ÖGV selbst blickt auch sein Verbandsmagazin auf eine lange Tradition zurück: Beide gibt es – wenn auch unter anderem Namen – seit 1872. Der Vorgänger des „cooperativ“ hieß „Die Genossenschaft“, herausgegeben vom Allgemeinen Verband der auf Selbsthilfe beruhenden Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften Österreichs. Für die Rubrik „Damals vor 100 Jahren“ öffnen wir unsere Archive und blicken zurück. Wir bringen Wissenswertes, aber auch Schmankerl von anno dazumal. Im April 1919 wurde der Revisionsverband der gewerblichen Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften Niederösterreichs gegründet. Verbandsanwalt Karl Wrabetz sah in dieser Neugründung eine schleichende Zersplitterung der Interessenvertretung, die langfristig dem Genossenschaftswesen zum Schaden gereiche. „Die Organisation einer Genossenschaft sowie die richtigen genossenschaftlichen Grundsätze haben mit dem Berufe der Genossenschaftsmitglieder absolut nichts zu tun“, plädierte Wrabetz für einen zentralen Revisionsverband. * Die junge Republik Deutschösterreich erließ zu Ende des ersten Quartals 1919 neue indirekte Steuern: die Weinsteuer, die Schaumweinsteuer und die Mineralwassersteuer. Zum Zeitpunkt des Inkrafttretens in Lagern befindliche Vorräte waren durch die Eigentümer nachzuversteuern. Die Bestimmungen zur 1829 im Kaiserreich eingeführten Verzehrungssteuer (Liniensteuer für die Einfuhr in Städte mit Stadtmauer bzw. die Weinsteuer am Lande) wurden im Gegenzug außer Kraft gesetzt. * Als Vorbereitung für die Einführung einer Vermögenssteuer erging der Aufruf zur Vermögensanmeldung in den von den Finanzämtern eingerichteten Stellen bis längstens 31. Mai 1919. Gegenstand der Anmeldung waren Wertpapiere jeder Art, Bankeinlagen, Edelmetalle, Wechsel, Schecks und Bargeld. Physische und juristische Personen waren gleichermaßen betroffen. * Das im Jahr 1915 vom Verband eingeführte Kontrollbuch für alleinamtierende Vorstandsmitglieder und Beamte war den Verbandsmitgliedern ursprünglich zum Selbstkostenpreis von drei Kronen angeboten worden. Bei einer aktuellen Anfrage verlangte die Druckerei allerdings bereits 16 Kronen pro Stück mit der Begründung, dass die Rohstoffe massiv teurer geworden seien und die Buchdrucker erhebliche Lohnsteigerungen verlangen würden. Daher beschloss die Anwaltschaft, das Buch aufzulassen. Sie empfahl stattdessen die Nutzung eines Arbeitskalenders. * „Wer geglaubt hat, dass durch die Umwandlung des alten Österreich in eine Republik auch ein frischerer Geist in unsere Ministerien einziehen wird, hat sich gründlich geirrt“, beklagte sich Verbandsanwalt Wrabetz. Grund für den Ärger war ein Bescheid des Staatsamtes für Verkehrswesen zum Ansuchen auf Bevorzugung von Revisoren in Ausübung der gesetzlichen Revisionspflicht bei Bahnreisen: „Die Staatseisenbahnverwaltung wurde veranlasst, den Revisoren fallweise Fahrkarten auszustellen, sofern diese eine Bescheinigung des Innenministeriums vorweisen können, dass der Fahrtantritt unaufschiebbar ist. Allerdings lässt eine derartige Bescheinigung mehrere Monate auf sich warten, womit einer kurzfristig geplanten Reise kein Vorschub geleistet werden kann.“ * In der nächsten Ausgabe von „Damals vor 100 Jahren" wird über die schmerzliche Trennung der deutschen Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften mit Sitz in der Tschechoslowakei vom Allgemeinen Verband in Wien berichtet. 

Markus Rothenbach

cooperativ 2/19

„Mit unserem Bauunternehmen haben die Kunden seit fast 100 Jahren einen verlässlichen Partner aus der Region. Zugleich profitieren sie von der Stärke und Größe der genossenschaftlichen Qualitätsmarke ABAU.“ Baumeisterin DI (FH) Alice Schütz, strategische Geschäftsführung Franz Schütz GesmbH und Obmann-Stv. ABAU

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DIE GENOSSENSCHAFTLICHE ABAU

Mittelständische Baumeister aus ganz Österreich firmieren gemeinsam unter der Marke ABAU. Die rund 135 Mitgliedsbetriebe sind großteils in regionalen Genossenschaften organisiert. Ihre Größe verleiht der ABAU und ihren Mitgliedern eine starke Position beim gebündelten Einkauf von Baustoffen und Investitionsgütern, aber auch bei Versicherungsleistungen oder effizienten Buchhaltungslösungen. Die ABAU ist darüber hinaus Informationsplattform sowie Servicezentrale mit Onlinediensten und unterstützt bei der Personalentwicklung. Die Mitglieder wiederum bleiben regional tätige Baumeister mit viel Fachwissen und Herzblut für ihre Kunden. Das hat die Marke ABAU zu einem Qualitätssiegel gemacht, auf das Bauherren bei ihren Projekten gerne bauen und vertrauen.

Mehr auf www.genossenschaftsverband.at

Eine Information des

NEUE WEGE

GEMEINSAM GEHEN.

Willkommen bei einer Bank, die einen klaren Blick auf das große Ganze hat. Die weiß, worauf es im Leben ankommt. Wünsche kennt und neue Wege ﬁndet. Und so Menschen ein Leben lang zur Seite stehen kann. All das macht eine Bank zur Hausbank – Ihrer Hausbank!