cooperativ 2/18 by cooperativ

2/2018 Einzelpreis EUR 10,-/ Jahresabo EUR 36,-

Das Magazin für Genossenschaften

Im Rampenlicht Verbandstag 2018: Bühne frei für die Genossenschaft

Mutig in die Zukunft Ministerin: „Genossenschaften als Multiplikator für Digitalisierung nutzen“

Wechsel an der Spitze BÄKO-Chef Franz Reischl will als ÖGV-Präsident neue Wege gehen

Netzwerk für die Region Warum Genossenschaftsbanken ein Modell mit cooperativ 2/18 1 Zukunft sind

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Kommentar

Digitalisierung braucht Mut

Paul Eiselsberg Research Director, IMAS

Foto: Walkolbinger

ie Ausgangslage ist eindeutig: Wir sind Zeitzeugen eines außergewöhnlichen Wandels in unserer Gesellschaft und im wirtschaftlichen Leben. Alles ist in Bewegung, die Megatrends kommen aus sämtlichen Himmelsrichtungen und werden vor allem durch den Teilchenbeschleuniger der Digitalisierung verstärkt. Neben dem demografischen Wandel, also der Überalterung und der Urbanisierung Österreichs, können dazu auch die Globalisierung, die Individualisierung, der Strukturwandel und die neue Freizeitorientierung genannt werden. Jeder dieser ausgewählten Trends ist an sich schon eine Herausforderung, weil sich dadurch in wenigen Jahren die Grundfesten unserer Gesellschafts- und Wirtschaftsordnung verändern werden. Die Digitalisierung ist dabei eine Zeitmaschine, die diesen an sich stattfindenden Wandel noch einmal komplexer macht und noch zusätzlich beschleunigt. Die Geschwindigkeit erhöht sich, das Datenvolumen nimmt dramatisch zu, und die analoge Datenstruktur stirbt aus. Die ersten Vorboten dieser neuen Zeit waren die Veränderungen in der Kommunikation und im Informationsverhalten. Seit 2000 hat sich die Zahl der täglichen Internetnutzer mehr als verdreieinhalbfacht, die Anzahl der intensiven Social-Media-Nutzer hat sich in den letzten zehn Jahren versiebenfacht. Insgesamt ist bereits fast die Hälfte der Österreicher im Web 2.0 aktiv, die Gruppe der Internet-Asketen nimmt weiter ab. Durch die virtuelle Welt kommt es zu einer Spaltung der Gesellschaft in verschiedene Kommunikationstypen, die Spalte zieht sich vor allem entlang der Alterssegmente. Intensive Social-Media-Nutzer zwischen 14 und 20 Jahren nutzen das Internet im Durchschnitt 136 Minuten täglich. 55 Prozent der Personen in diesem Alter nutzen das Internet oft oder ab und zu, um online etwas zu bestellen bzw. zu buchen, und 72 Prozent, um soziale Netzwerke zu nutzen. Somit ändert sich mit der Kommunikation auch das Einkaufs- und Medienverhalten wesentlich. Als Faustregel in Bezug auf Web 2.0 gilt gerade für die junge Generation: Es muss einfach, schnell und kostenlos sein, damit es auch angenommen wird. Aber auch im Wirtschaftsleben ziehen die Automatisierung und Digitalisierung ein. Menschenlose Fabriken, gesteuert von Robotern, revolutionäre Veränderungen der Wertschöpfungsketten, Big Data und die Auswirkungen einer neuen Sharing- und Secondhand-Market-Mentalität sind hierbei anzuführen. Die Frage nach den Auswirkungen auf die aktuelle Situation am Arbeitsmarkt wird unterschiedlich bewertet; mit Sicherheit ist aber nicht nur mit dem Wegfall gewisser Jobs, sondern zumindest mit vielen neuen Jobbeschreibungen zu rechnen. Die Frage, welche Ausbildung man einem jungen Menschen empfehlen würde, lässt viele Fragezeichen zurück. In dieser neuen Zeit, im Auge des wahrscheinlich außergewöhnlichsten Wandels der Menschheitsgeschichte, sollte es eine reflektierte und vor allem positive Auseinandersetzung mit dem Wandel geben. Dies beginnt mit einer klaren Vision für eine digitale Gesellschaft, die aktuell leider noch in der Politik oder Wissenschaft ausgespart wurde. Danach gilt es, klare und gleiche Spielregeln für alle Wirtschaftstreibenden zu setzen und der digitalen Spaltung, die sich weiterhin durch die Gesellschaft ziehen wird, eine neue Offensive entgegenzusetzen.

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Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Paul Eiselsberg 02 Inhalt 03 Editorial 62 Impressum

63 Ex Libris 64 Anno dazumal 43

Thema

Management

Wirtschaft

04 „Neue Ära einläuten“

11 Herzstück der

20 Kooperation am Bau

Alle Bilder und Infos vom öffentlichen Verbandstag des ÖGV unter dem Motto „Mutig in die digitale Zukunft“.

Über die Bedeutung des Identitätsprinzips und die richtigen Strategien zu dessen Stärkung.

08 Aufbruchstimmung

14 Umkämpftes Pflaster

Neuer Präsident, neue Ziele und die Ehrung für einen ganz Großen bei der geschlossenen Mitgliederversammlung.

10 Willkommen im ÖGV Unsere neuen Mitarbeiter in den Ressorts Recht und Revision stellen sich vor.

Genossenschaft

Ein Kongress in Wien zeigte frische Ideen für das strategisch wichtige Geschäft mit den Firmenkunden.

ABAU-Chef Ewald Unterweger im Interview: „Wir bieten Chancengleichheit im Konzert der Großen.“

22 Großes Jubiläum Vom Wirteclub zur modernen Universalbank: 130 Jahre Volksbank Vorarlberg im Zeitraffer.

24 Factoring im Trend Der Volksbanken-Partner A.B.S. im Porträt: Das sind die Profis für schnelle Liquidität.

26 Netzwerk für die Region

Warum Genossenschaftsbanken ein tragfähiges Modell für die Zukunft darstellen.

29 Pioniere des ÖGV Professor Johann Brazda über das Wirken der ersten Verbandsanwälte Hermann Ziller und Karl Wrabetz.

32 Genossenschaftsforschung

Die wichtigsten Themen der Nachwuchswissenschaftler-Tagung an der WU Wien.

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20 Editorial

International

Kultur

Sport

Chronik

34 Kritisch gefragt

40 Künstliche Intelligenz

43 Wings for Life

Ein Event in Wien stellte die Frage, ob und wie man Robotern Moral einhauchen soll.

Das Team Volksbank schnürte gemeinsam mit Thomas Morgenstern und Andreas Goldberger die Laufschuhe.

45 Volksbank Salzburg als beste Regionalbank ausgezeichnet

Mehr als Geld und Zinsen? Das sagen Vorstände von Genossenschaftsbanken aus Deutschland und der Schweiz.

37 Blick über die Grenzen Drei Bücher informieren über das Genossenschaftswesen in Italien, in der Schweiz und in Schwellenländern.

53 Der Mathematiker Rudolf Taschner zu Gast in der Volksbank Oberösterreich 58 Unternehmertag und große Frühjahrsmesse bei der BÄKO

Liebe Leserinnen, liebe Leser, Standortministerin Margarete Schramböck hat beim Verbandstag des ÖGV aufhorchen lassen: Genossenschaften könnten als Plattform und Multiplikator für die Digitalisierung dienen, meinte sie dort. Wie sollen sie das leisten? Die Antwort gab postwendend APA-Chef Clemens Pig, der beim Verbandstag ebenfalls auf dem Podium stand: Die Stärke der genossenschaftlichen Nachrichtenagentur sei es, Leistungen anzubieten, die für einzelne Mitglieder zu komplex und zu teuer wären, also vor allem auch IT. „Kooperation ermöglicht es, im Konzert der Großen konkurrenzfähig zu bleiben“, so sein Fazit. Im Konzert der Großen spielt mit der ABAU auch ein Zusammenschluss von Baumeistern mit. Im Interview für diese Ausgabe stellt Geschäftsführer Ewald Unterweger das Erfolgsrezept vor. Dass der Genossenschaft auch im Bankensektor die Zukunft gehört, glaubt Ralf Kölbach, Vorstand der traditionsreichen Westerwald Bank. Sein Credo: „Während das bankfachliche Konzept einer Kreditgenossenschaft im Zuge der Digitalisierung kopierbarer und somit angreifbarer wird, gilt das nicht für den genossenschaftlichen Kern.“ Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen Ihr Günther Griessmair

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Thema

Ein Verbandstag als Ausrufezeichen Zum Zukunftsthema schlechthin und im Beisein zahlreicher prominenter Gäste aus Wirtschaft und Politik ist am 29. Mai der öffentliche Verbandstag des ÖGV über die Bühne gegangen. „Mutig in die digitale Zukunft“, lautete dabei das Motto. Text: Günther Griessmair Fotos: Felicitas Matern

„Wir wollen heute Ihr Mutmacher und Zukunftsbegleiter sein“, erklärte Verbandsanwalt Peter Haubner zum Auftakt der Veranstaltung in den modernen Räumlichkeiten des Wiener Studio

Verbandsanwalt Peter Haubner bei der Eröffnung

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44. Zuvor hatte ein Videoclip Premiere gehabt, der auf den Punkt brachte, wofür der ÖGV steht: „Gemeinsam erfolgreich“ – die Erfolgsformel für den Verband und seine Mitglieder, aber genauso auch für die Genossenschaftsidee. Gemeinsam erfolgreich seien die im ÖGV zusammengeschlossenen Volksbanken, Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften seit nunmehr fast 150 Jahren, fuhr Haubner fort, ganz nach dem Leitspruch des Gründervaters Hermann Schulze-Delitzsch: „Mehrere kleine Kräfte vereint bilden eine große.“ Auch aktuelle Belege für diesen Erfolg hatte der Verbandsanwalt parat: So gratulierte er der EZ AGRAR zur Auszeichnung als Linzer Unternehmen des Jahres in der Kategorie Wirtschaftskooperation, den Brauereien Murau und Ried zu den Qualitätspreisen der Deutschen Landwirtschafts-Gesellschaft, der Volksbank Salzburg zum Preis als beste Regionalbank und allen Volksbanken

Thema

Der Saal lauschte gespannt den Ausführungen von Paul Eiselsberg

zur besten Kundenberatung beim heurigen Recommender-Award. „Aber der Erfolg ist kein Selbstläufer“, so Haubner weiter. „Wie alle anderen Unternehmen stehen auch Genossenschaften immer wieder vor neuen Herausforderungen. Sie müssen die Zeichen der Zeit erkennen, sich ständig verändern und so ihre Zukunft selbst in die Hand nehmen. Selbstverantwortung ist nicht umsonst eines der wichtigsten genossenschaftlichen Prinzipen.“ Eine dieser Herausforderungen sei heute die Digitalisierung, die für die Genossenschaften weit mehr Chancen als Risiken mit sich bringe. Denn das uralte Prinzip der Kooperation sei in Zeiten der digitalen Communitys und der Sharing Economy hochmodern.

Das Wesen des Wandels Welche Megatrends auf uns zukommen, zeigte dann IMAS-Experte Paul

Eiselsberg in seinem Impulsreferat auf. „Wandel gab es immer schon in der Menschheitsgeschichte, aber diesmal kann man aufgrund der hohen Komplexität und Geschwindigkeit von einem gewandelten Wandel sprechen“, so Eiselsberg. Die Impulse dafür kämen aus allen Richtungen: vom demografischen Wandel, der Individualisierung, dem Freizeit- und Wellnesstrend, der Globalisierung, der Mobilität und der Digitalisierung. Letztere wirke dabei wie eine Teilchenbeschleuniger. Als Beispiele für Ausprägungen des Wandels nannte er das dramatisch gestiegene weltweite Datenvolumen, die fast völlige Verdrängung der analogen Datenspeicherung durch digitale Lösungen, die Möglichkeiten des 3D-Drucks, der Automatisierung und der Robotik bis hin zu selbstfahrenden Autos. Wobei, so schränkte der Experte ein, neben der technischen Machbarkeit immer auch Akzeptanz in der Bevölke-

Moderator Gerald Groß (li.) im Talk mit Ministerin Margarete Schramböck und APA-Chef Clemens Pig cooperativ 2/18

Thema

Standortministerin Margarete Schramböck bei ihrer Keynote

Großer Besucherandrang im Studio 44

rung und klare rechtliche Rahmenbedingungen für den Erfolg von Innovationen notwendig seien. Die Digitalisierung jedenfalls habe massive Auswirkungen auf Kommunikation, Medienlandschaft und Einkaufsverhalten. Als Beispiel nannte er das Nutzungsverhalten auf Facebook: „18 Prozent der Nutzer loggen sich gleich nach dem Aufstehen zum ersten Mal ein, weitere neun Prozent dann beim Frühstück. Einfach, schnell und kostenlos – so lautet die Erfolgsformel

aller modernen Kommunikationsplattformen“, so Eiselsberg, der aber auch vor einer digitalen Spaltung der Gesellschaft warnte. Immerhin 25 Prozent der Österreicher würden das Internet noch gar nicht nutzen.

Ministerin setzt auf Genossenschaften Das will Margarete Schramböck, Bundesministerin für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort, rasch ändern, wie sie in ihrer Keynote erklärte.

Gemeinsam erfolgreich Beim Verbandstag fiel auch der Startschuss für die Modernisierung des ÖGV und die Attraktivierung der Genossenschaftsidee insgesamt. Diese Initiative läuft unter dem Leitspruch „Gemeinsam erfolgreich“. Der Claim, der ab sofort auch Teil des ÖGV-Logos ist, drückt kurz und bündig aus, wofür der Verband und die Genossenschaft stehen. Unterstützt wird die Botschaft von einem Imagevideo, das beim Verbandstag erstmals gezeigt wurde – zu sehen auch auf der ÖGV-Homepage und auf Facebook.

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„Digitale Fähigkeiten und Bildung sind für mich eine Herzensangelegenheit. Wir werden daher mit der Wirtschaft und den Bildungsträgern einen Pakt für digitale Kompetenzen schließen, die Fachkräfteausbildung ausbauen, bestehende Lehrberufe mit digitalen Inhalten anreichern und auch völlig neue Berufe schaffen“, so die Ministerin. Als Beispiel nannte sie die Lehre zum E-Commerce-Kaufmann, die im Herbst startet. Ein weiteres großes Ziel der Standortministerin: Nicht nur große Leitbetriebe, sondern auch kleine und mittelständische Unternehmen sollen verstärkt an der Digitalisierung partizipieren, etwas durch neu zu schaffende Innovation Hubs in allen Bundesländern oder durch gemeinsame Plattformen für E-Commerce. Hier sieht Schramböck auch eine wichtige Rolle für die Genossenschaften: „Sie können Plattform und Multiplikator für die Digitalisierung sein.“ Schließlich will Schramböck in der öffentlichen Verwaltung mit gutem Beispiel vorangehen: „Der Zugang zu allen Dienstleistungen der Behörden soll über die neue Plattform oesterreich.gv.at gebündelt werden. Schritt für Schritt werden wir hier alle Amtswege digital abbilden, beginnend mit dem Thema Geburt.“

Talkrunde zur digitalen Praxis Spannend ging es im Anschluss bei der Podiumsdiskussion weiter, die –

Thema

wie auch der übrige Vormittag – vom ehemaligen ORF-Anchorman Gerald Groß moderiert wurde. Neben Ministerin Schramböck und IMAS-Experte Eiselsberg waren mit Generaldirektorin Regina Ovesny-Straka (Volksbank Steiermark) und APA-Geschäftsführer Clemens Pig auch zwei Vertreter von genossenschaftlichen Unternehmen mit auf dem Podium. Das von Eiselsberg aufgeworfene Problem der digitalen Spaltung konnte Ovesny-Straka für den Bankensektor bestätigen: „Zu unseren Kunden zählen einerseits Private und KMUs, die noch in der analogen Welt leben und Geld am Schalter beheben, und andererseits auch solche, die äußerst kreativ bei der Nutzung der digitalen Technik sind, darunter etwa Weinbauern, die mit Drohnen arbeiten. Die Herausforderung für uns als Bank besteht darin, beide Kanäle sinnvoll zu verbinden und dem Kunden die Wahlmöglichkeit zu überlassen.“ Für regionale Beraterbanken ortet sie auch in Zukunft gute Chancen, denn: „Selbst die Generation Y möchte bei wichtigen Lebensentscheidungen wie Wohnbaudarlehen noch das persönliches Gespräch. Nur im direkten Kontakt kann man wirklich auf den Kunden eingehen, feststellen, wo ihn der Schuh drückt, ihm die Risiken von finanziellen Entscheidungen bewusst machen.“ Andererseits erwarte die junge Generation aber auch, dass vorhandene Daten intelligent genutzt werden, um maßgeschneiderte Angebote zu kreieren. Hier

Regina Ovesny-Straka (Volksbank Steiermark) mit IMAS-Experte Paul Eiselsberg

gebe es noch viel Nachholbedarf. Zudem gelte es, die genossenschaftliche Vernetzung in der digitalen Welt neu zu erfinden. In einer ganz anderen Rolle sieht sich APA-Chef Pig: „Medienunternehmen waren von technischen Innovationen immer schon als Erste betroffen, sie waren stets gefordert, innovativ zu sein.“ Bei der Digitalisierung komme der APA als Genossenschaft der österreichischen Medien eine ganz besondere Rolle zu: „Unsere Stärke ist es, Dienstleistungen anzubieten, die für das einzelne Mitglied zu komplex und zu teuer

in der Erstellung wären. Neben der Bereitstellung von Nachrichten gehört dazu heute auch die Technologie.“ Die moderne Interpretation des Förderauftrags bringe etwa mit sich, dass die IT-Abteilung der APA mittlerweile gleich groß dimensioniert sei wie die Nachrichtenredaktion. Generell sei die Genossenschaft ein Parademodell dafür, wie Unternehmen die neuen Herausforderungen meistern können. Kooperation ermögliche es ihnen, im Konzert der Großen konkurrenzfähig zu bleiben und zugleich die Wertschöpfung im Land zu halten. 

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Thema

Neuer Stil, neue Ziele, neue Wege

Präsident Franz Reischl, Finanzvorstand Robert Makowitz, Verbandsanwalt Peter Haubner und Vizepräsident Gerhard Hamel (v. l. n. r.) mit Ministerin Margarete Schramböck

Mit einem neuen Präsidenten an der Spitze ist im Anschluss an den öffentlichen Verbandstag die geschlossene Mitgliederversammlung des ÖGV über die Bühne gegangen. Es war dabei viel von Aufbruch und neuem Stil die Rede. Am Ende wurde auch noch ein ganz Großer geehrt. Text: Günther Griessmair Fotos: Felicitas Matern, Günther Griessmair

„Erstmals in der Geschichte des ÖGV kommt der Präsident aus dem Bereich Ware und Dienstleistung. Das ist ein Zeichen für den neuen Stil, der mit der Satzungsreform im Vorjahr Einzug gehalten hat“, so BÄKO-Chef Franz Reischl in seiner Einleitung. Kurz zuvor war der bisherige Vize vom Verbandsrat zum neuen Präsidenten gekürt worden. „Gemeinsam erfolgreich sein, neue Ziele erreichen und dabei auch neue Wege gehen“, gab der neue Präsident gleich die Marschrichtung vor. „Mit einer neuen strategischen Ausrichtung, die im Herbst fixiert werden soll, wollen wir einen unabhängigen, professionell geführten und zukunftsorientierten ÖGV garantieren.“ Gelingen soll das auch dank der jüngsten personellen Neubesetzungen: Mit Peter Haubner als Verbandsanwalt und Robert Makowitz als Finanzvorstand sei ein Führungs8

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duo gefunden worden, das sich perfekt ergänze und bereits richtig Fahrt aufgenommen habe. Nicht zuletzt aufgrund des Raiffeisen-Jahrs sei die Idee der Genossenschaft heuer verstärkt in den Medien. Reischl ist überzeugt: „Das nützt auch dem ÖGV. Es liegt nun an uns, auf die Differenzierungsmerkmale und Besonderheiten des Schulze-Delitzsch-Verbundes aufmerksam zu machen, um für Neugründungen attraktiv zu sein.“

„Geeint stärker als allein“ Von einer neu gelebten Partnerschaft im ÖGV sprach auch Gerhard Hamel. Der Vorstandsvorsitzende der Volksbank Vorarlberg, der nach seiner Präsidentschaft nun als Vize weitermacht, nutzte seine Rede, um auf das Erreichte zurückzublicken und in die Zukunft zu

schauen: „Dass wir heute gemeinsam hier stehen, ist nicht selbstverständlich. Als Präsident habe ich mich immer für die Einigkeit des ÖGV eingesetzt. Rückblickend kann ich sagen, dass sich jede Sekunde dieses Einsatzes gelohnt hat – für den traditionsreichen Verband, der nun bald seinen 150. Geburtstag feiert, für seine Mitarbeiter, die jeden Tag engagiert für die Idee der Genossenschaft arbeiten, für die Mitglieder, die bei allen Differenzen geeint stärker sind als allein, und für die Zukunft der genossenschaftlichen Idee als Ganzes.“ Die Banken rief er auf, niemals auf ihre genossenschaftlichen Wurzeln und ihren Markenkern zu vergessen: „Die Volksbanken sind keine abgehobenen Investmenthäuser, bei denen die Gewinnmaximierung an erster Stelle steht. Jeder Miteigentümer soll stolz auf seine Volksbank sein und deren Entwicklung

Thema

Der langjährige Vizepräsident Wolfgang Maurer bei der Verleihung der Auszeichnung

entscheidend mitprägen.“ Den Mitgliedern der Gruppe Ware bot er eine stärkere Zusammenarbeit mit den Volksbanken an, denn: „Davon werden beide Gruppen profitieren. Schließlich ist es die Kernaufgabe von uns Banken, in den Regionen zu finanzieren, damit die Warengenossenschaften und ihre Mitgliedsbetriebe investieren und wachsen können.“

Leistungen der Mitarbeiter hervorgehoben Positiv fiel auch das erste Fazit des ÖGV-Vorstandsteams aus: „Die Kraft, die von der Genossenschaft ausgeht, die Begeisterung für die Idee der Kooperation, ist bei allen Mitarbeitern des Verbandes, aber auch bei den Funktionären der Mitgliedsbetriebe deutlich zu spüren.“ Sowohl Peter Haubner als auch Robert Makowitz verwiesen auf das umfangreiche Leistungsspektrum der 66 Mitarbeiter des Verbandes. „Unsere Revision hat 2017 rund 150 Prüfberichte für die Banken sowie die Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften verfasst. Die Mitarbeiter haben in diese Revisionsarbeit über 32.500 Arbeitsstunden investiert und sind 450.000 Kilometer quer durch Österreich zu den Betrieben vor Ort gereist. Dies alles, damit Sie sich auf geprüfte Qualität verlassen können“, zi-

tierte Finanzvorstand Makowitz exemplarisch aus dem Jahresbericht. „Ihre Interessen sind unser Auftrag“, betonte Verbandsanwalt Haubner auch den Stellenwert der Interessenvertretung im ÖGV. „Wir wollen unsere Leistungen aber noch besser an den Bedürfnissen der Mitglieder ausrichten“, verwies er auf die Initiative „Aufwerten 2022“, für die eine IMAS-Studie als Ausgangspunkt dient und an deren Ende ein runderneuerter ÖGV stehen soll.

Ehrung für einen ganz Großen Zum Abschluss gehörte die Bühne einem Mann, der die Geschicke des ÖGV viele Jahre entscheidend mitgeprägt hatte: Wolfgang Maurer, von 2007 bis 2016 Vizepräsident der Gruppe Ware und davor bereits Verbandsrat, wurde für seine Leistungen mit der Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande geehrt. „Sie sind für viele von uns ein großes Vorbild“, so Verbandsanwalt Haubner in seiner Laudatio, „ein engagierter Familienunternehmer, ein Interessenvertreter der Sonderklasse, ein unermüdlicher Verfechter der Genossenschaftsidee.“ Lobende Worte für den ehemaligen BÄKO-Obmann und Bäcker aus Leidenschaft fand auch Präsident Reischl: „Einen wie Sie kann man

sich in einer Genossenschaft nur wünschen - kompetent, stets professionell, perfekt vorbereitet, loyal zu Unternehmen, Management und Mitarbeitern, mit hohem betriebswirtschaftlichem und praktischem Verständnis.“ Maurer bedankte sich für die hohe Auszeichnung und gab den Anwesenden in Anspielung auf das Generalthema des heurigen Verbandstags noch einen Ratschlag mit auf den Weg: „Gehen Sie nicht nur mutig in die digitale Zukunft der Laptops und Smartphones, sondern vergessen Sie dabei auch auf die analoge Welt mit den Menschen und den Herzen nicht!“ 

Zahlen & Fakten aus dem ÖGV-Jahresbericht 2017 Gruppe Volksbank 25,3 Mrd. € Bilanzsumme 343 Geschäftsstellen 4.121 Mitarbeiter Gruppe Ware und Dienstleistung 2,1 Mrd. € Umsatz 79 Genossenschaften 16.251 Mitglieder

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Thema

Neu im Team des ÖGV

Impressionen vom Verbandstag

Der ÖGV hat sich zuletzt in der Rechtsabteilung sowie in der Revision verstärkt. Wir stellen die neuen Mitarbeiter kurz vor.

Volksbank-WienVorstand Rainer Borns und Regionaldirektor Martin Heilinger

Die Vorstände Walter Zandanell (VB Salzburg), Anton Pauschenwein (Ärzte und Apotheker) und Rainer Kuhnle (VB NÖ)

Ministerin Margarete Schramböck im Gespräch mit Thomas Uher (Volksbank Wien)

Silvia Liegl (ÖGVInteressenvertretung) und Monika Bäumel (Kommunikation Volksbank Wien)

Der langjährige Verbandsanwalt Hans Hofinger mit Günter Stummvoll (Mittelstands-Plattform für Leistung und Eigentum)

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Barbara Zauner verstärkt seit Februar als Juristin unsere Rechtsabteilung. Die 32jährige Welserin war während eines vierjährigen London-Aufenthaltes als Law Researcher tätig. Durch Tätigkeiten bei der DenizBank, bei Binder Grösswang, DLA Piper Weiss-Tessbach und Taylor Wessing bringt sie einschlägige Erfahrung im Europa-, Bankenaufsichts-, Bankenvertrags-, Wertpapier- und Zivilrecht mit.

Elis Kurtulus ist seit April als Prüfungsassistentin in der Prüfungsabteilung Kredit tätig. Die 28-jährige Wienerin hat eine Lehre als Bürokauffrau bei der Finanzmarktaufsicht mit Auszeichnung absolviert, sie war im Bankhaus Denzel und der Volksbank Wien-Baden in der Kundenberatung tätig. Ihren Traumberuf hat sie während der Tätigkeit als Auditor bei Ernst & Young in Istanbul entdeckt.

Alexandra Neubauer ist ebenfalls seit April als Prüfungsassistentin in der Prüfungsabteilung Ware für den ÖGV tätig. Die 29-jährige Wienerin ist geprüfte Bilanzbuchhalterin und war neun Jahre als Buchhalterin bei der Firmengruppe Dr. Richard tätig.

Management

Ein Plädoyer für das

Identitätsprinzip Was macht das Wesen einer Genossenschaft aus? Am häufigsten wird dabei die Förderung der Mitglieder genannt. Allerdings gibt es auch gute Gründe, das Identitätsprinzip, also die Übereinstimmung von Mitglied und Geschäftspartner, ins Zentrum zu rücken. Über die Bedeutung dieses Wesensmerkmals und die Strategien zu dessen Stärkung. Text: Günther Ringle Foto: iStockphoto.com

ine eingehende Diskussion über das Wertesystem von Genossenschaften müsste zu der Frage führen, welches Prinzip für am wichtigsten zu halten ist. Aufschluss darüber könnte eine repräsentative Umfrage unter Genossenschaftsleitern aller Wirtschaftszweige bringen, in denen Genossenschaften tätig sind. Höchstwahrscheinlich würde die Förderung der Mitglieder weitaus am häufigsten genannt. Dafür sprechen das Genossenschaftsgesetz, Mustersatzungen und die einschlägige Literatur, die der Mitgliederförderung den Rang des obersten und dauernd gültigen Genossenschaftsprinzips zuweisen. Man darf der Meinung sein, dies sei hinreichend bekannt und nicht der Erwähnung wert. Gäbe es da nicht den ebenfalls im genossenschaftlichen Schrifttum vertretenen, aber weniger

verbreiteten konträren Standpunkt, für die Genossenschaften sei vielmehr das Identitätsprinzip wesensbestimmend. Die Begründung hierfür lautet: Wegen fehlender Operationalität und mangelnder Eindeutigkeit ist der genossenschaftliche Förderungsauftrag nicht als Leitmaxime tauglich, wohingegen das Identitätsprinzip eine Spezifizierung zu bieten hat. Daher sei es opportun, diesen Grundsatz als wichtigstes Identifikationsmerkmal einer Genossenschaft herauszustellen. Diese überlieferte Streitfrage regt dazu an, die heutige Bedeutung des zu den genossenschaftlichen Wesensmerkmalen zählenden Identitätsprinzips zu überdenken.

Der Kern des Identitätsprinzips Was besagt dieser Grundsatz? Zwischen den Mitgliedern und ihrer cooperativ 2/18

Management

Genossenschaft besteht eine Dreifachverbindung: Die Mitglieder sind sowohl Miteigentümer des Gemeinschaftsunternehmens und Mitträger der Willensbildung und Kontrolle als auch Geschäftspartner des Gemeinschaftsbetriebs (Kunde oder Lieferant) und durch Einbringung ihrer Geschäftsguthaben Kapitalgeber. Dies trifft besonders auf die in der Praxis am häufigsten vorkommenden Wirtschaftsgenossenschaften des Typs „Förderungsgenossenschaft“ zu. Lassen wir die obligatorisch mit jedem Mitgliedschaftserwerb verbundene Kapitalgeberfunktion beiseite, so ist dieser Genossenschaftsart das Identitätsprinzip einer Übereinstimmung von Mitglied und Geschäftspartner zugedacht. Die Mitgliederwirtschaften (Haushalte, Unternehmen) sollen über Leistungsbeziehungen mit dem Gemeinschaftsunternehmen gefördert werden. Erst dadurch, dass das Mitglied eine Geschäftspartnerschaft mit seiner Genossenschaft eingeht, wird es dieser möglich, ihren Förderungsauftrag zu erfüllen. Mitgliederförderung beruht insofern auf dem Identitätsprinzip. Dessen Befolgung soll den Mitgliedern Kooperationsnutzen (Member Value) verschaffen.

Abweichungen in der Praxis Am häufigsten wird das Gleichsein von Träger und Kunde im Nichtmitgliedergeschäft durchbrochen, das mit unterschiedlich hohen Anteilen am Geschäftsvolumen der Genossenschaften in fast allen Sparten anzutreffen ist. Ein Leistungsaustausch mit externen „Nur-Kunden“ nicht nur in Ausnahmesituationen, sondern durchgehend in großem Stil stellt den Sinn der Mit12

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gliedschaft und der systemimmanenten Mitgliederorientierung einer Genossenschaft infrage. Von besonderem Interesse sollte daher sein, welche Umstände und Argumente ein ausgedehntes Dritt- oder „Fremdgeschäft“ rechtfertigen könnten. In der Praxis kommt es auch vor, dass Mitglieder dauerhaft keine Leistungsbeziehungen zu ihrer Genossenschaft unterhalten und dies bei Erwerb der Mitgliedschaft von ihnen auch nicht beabsichtigt war. Nur „kapitalverwertende“ Mitglieder treten etwa einer Bankgenossenschaft bei, um über dem Kapitalmarktzins liegende Dividenden auf das eingebrachte Beteiligungskapital (Geschäftsguthaben) zu beziehen. Im Extremfall bleibt die Verbindung zum Kooperativ auf das finanzwirtschaftliche Beziehungssegment begrenzt. Eine weitere Teilgruppe bilden Mitglieder, die zunächst Leistungsbeziehungen zu ihrer Genossenschaft unterhielten, diese jedoch in der Folgezeit reduzierten und schließlich einstellten. Sie hatten entweder keinen Bedarf mehr an Leistungen der Art, wie sie von ihrer Genossenschaft angeboten wurden, oder sahen ihre Förderinteressen nicht genügend gewahrt. Von der Mitglied-Nutzer-Identität entfremdete Mitglieder machen von der Möglichkeit Gebrauch, auf alternative, mit der Genossenschaft konkurrierende Unternehmen auszuweichen. Vom Identitätsprinzip her sind diese beiden Mitgliederkategorien als „Formal- oder Pseudomitglieder“ zu bezeichnen. Der genossenschaftliche Freiwilligkeitsgrundsatz erlaubt es, von vornherein auf einen Leistungsaustausch zu verzichten bzw. die geschäftliche Beziehung zum Genossen-

schaftsunternehmen aufzugeben, jedoch weiterhin Mitglied zu bleiben. Ebenfalls atypisch und der Kategorie der Nichtkunden-Mitglieder zuzuordnen sind die „investierenden Mitglieder“, deren Zulassung zur Aufweichung des Identitätsprinzips beiträgt. Ihre Besonderheit besteht darin, dass für sie ein Fördergeschäftsverkehr mit der Genossenschaft und damit ein Wechsel zum Kreis der nutzenden Mitglieder zwar durchaus möglich wäre, aber aktuell nicht in Betracht kommt. Und schließlich kann es sein, dass eine Genossenschaft ihren Mitgliedern in der Position von „Geschäftspartneranwärtern“ kapazitätsbedingt noch nicht die nachgefragte Leistung anbieten kann. Wohnungsgenossenschaften räumen Wohnungssuchenden mitunter die Möglichkeit ein, die Mitgliedschaft einzugehen, um eine Anwartschaft auf eine erst zu einem späteren Zeitpunkt realisierbare Zuteilung zu erwerben. Erst mit der Wohnraumüberlassung wird dem Identitätsprinzip entsprochen.

Ursachen für diese Entwicklung Wenn einzelne Wesensprinzipien in der Praxis nicht mehr streng befolgt werden, ist darin kein Grund zu sehen, diese zentralen Elemente genossenschaftlicher Eigenart als „historischen Ballast“ zu empfinden und ihnen wenig Beachtung zu schenken. Das gilt auch für das Identitätsprinzip. Wenn davon auf vielfältige Weise abgewichen wird, ändert dies nichts daran, dass es sich um ein bedeutendes Identifikationsmerkmal und Konstruktionselement der genossenschaftlichen Unternehmensform handelt. Da allen Genossenschaften der Zweck zugewiesen ist, ihre Mitglieder über Leistungsbeziehungen zu

Management

fördern, was die Inanspruchnahme angebotener Leistungen durch die Mitglieder bedingt, kann auf dieses Wesenselement nicht verzichtet werden. Unverkennbar fällt es in bestimmten Sparten des Genossenschaftssektors und Wettbewerbssituationen schwer, das Identitätsprinzip einzuhalten. Demzufolge wird mit diesem Grundsatz spartenweise unterschiedlich verfahren. Während bei berufsbezogenen „Unternehmergenossenschaften“ (gewerbliche, landwirtschaftliche) und Wohnungsgenossenschaften die Personengleichheit von Mitglied und Geschäftspartner weitgehend erhalten blieb, sind bei Bank- und Konsumgenossenschaften Lücken in den leistungsmäßigen Beziehungen zwischen Mitglied und Genossenschaft deutlich stärker ausgeprägt. Ursachen für die vielfältige Abkehr vom Identitätsprinzip sind bei den Mitgliedern und bei den Genossenschaften zu suchen. Von wesentlichem Einfluss auf der Mitgliederseite dürfte vor allem das Freiwilligkeitsprinzip sein, das zulässt, die Mitgliedschaft ausschließlich zur Kapitalanlage zu nutzen. Zum Verzicht auf eine Frequentierung des gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebs regt zudem eine Branchenstruktur an, die es ermöglicht, als Kunde zu Mitbewerbern der Genossenschaft zu wechseln. „Fremdablenkung“ der Mitglieder durch Konkurrenten ist in der Regel das Ergebnis eines Kosten-Nutzen-Vergleichs, der die Genossenschaft zumindest zeitweise für bestimmte Programmteile als weniger vorteilhaft erscheinen lässt. Dem Identitätsprinzip abträgliches Mitgliederverhalten kann zusammentreffen mit Austauschbarkeit des Mitgliedes als Geschäftspartner gegen Nichtmitglieder-Kunden durch eine

Marketingpolitik der Genossenschaft, die nicht mehr deutlich zwischen Mitglied und Nur-Kunde unterscheidet.

Strategien zur Stärkung des Identitätsprinzips Für eine in Abhängigkeit von der konkreten Situation einer Genossenschaft gewollte Einschränkung erörterter Abweichungen vom Identitätsprinzip stehen ihrem Management diverse Handlungsweisen zur Verfügung: Damit das Nichtmitgliedergeschäft nicht ausufert und mit dem Wesen einer Genossenschaft unvereinbar wird, ist als Leitlinie zu empfehlen: Leistungsbeziehungen zu Dritten sollen das Zweckgeschäft mit Mitgliedern lediglich ergänzen, zur Steigerung des Förderpotenzials beitragen und/oder als Mittel zur Werbung neuer Mitglieder dienen. Nicht wenige Genossenschaften, die ein umfangreiches Fremdgeschäft unterhalten, haben es bislang versäumt, Nur-Kunden, die sich während einer angemessen langen Zusammenarbeit als „wertvolle“ Geschäftspartner erwiesen haben, die Mitgliedschaft anzubieten. Diesbezüglich besteht vielerorts Handlungsbedarf. Eine Verlagerung vom Nichtmitgliederzum Mitgliedergeschäft durch gezielte

Über den Autor Günther Ringle war lange Jahre Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesodere Genossenschaftsbetriebslehre, an der Universität Hamburg und Mitherausgeber der „Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen“.

Akquisition neuer Mitglieder aus dem Kreis der Nur-Kunden wäre ein wichtiger Schritt in Richtung Wertschätzung des Identitätsprinzips. Ebenso sollten Genossenschaften bemüht sein, nur „kapitalverwertende“ Mitglieder (sog. Dividendenjäger) und vom Kooperativ entfremdete Mitglieder zur Aufnahme bzw. Neubelebung der geschäftlichen Zusammenarbeit zu motivieren. Bei diesbezüglich ausbleibendem Erfolg legen vereinzelt Bankgenossenschaften ihren Dauer-Nichtkunden-Mitgliedern nahe, ihre Mitgliedschaft aufzugeben, falls keine Möglichkeit oder kein Interesse an Leistungsbeziehungen zum Genossenschaftsunternehmen besteht. Schließlich sollte eine Zulassung von „Investorenmitgliedern“ nur ausnahmsweise erfolgen, wenn benötigtes Beteiligungskapital auf andere Weise nicht zu beschaffen ist. Aus gleichem Grund wäre auf die Aufnahme von „Geschäftspartneranwärtern“ in den Mitgliederkreis zu verzichten, solange noch kein Wohnraum überlassen werden kann, und es bei einem Führen als Nichtmitglieder auf einer Warteliste zu belassen. Von diesen Maßnahmen gehen eine gewisse Annäherung an das Identitätsprinzip und eine Aufwertung des Mitgliedschaftsgedankens aus, die geeignet sind, unverwechselbare Genossenschaftsidentität zu sichern und Herausforderungen des Marktgeschehens zu begegnen. Dazu muss für vorhandene und potenzielle Mitglieder die Mitgliedschaft lohnend sein. Letztlich entscheidet die wahrgenommene Fördereffizienz über das Interesse an der Mitgliedschaft und den nachhaltigen Geschäftskontakt zur Genossenschaft. 

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Management

Von Cross-Selling bis Vorsorge:

Frische Ideen für Firmenkunden Das Geschäft mit den Firmenkunden ist ein hart umkämpftes Pflaster, aber zugleich auch ein spannendes Wachstumssegment für Banken. Das wurde beim Wiener Firmenkundenkongress im April einmal mehr deutlich. Anton Schmoll, der die Veranstaltung gemeinsam mit Wolfgang Ronzal bereits zum 13. Mal organisierte, über Trends und Strategien für die Zukunft. Text und Fotos:

Anton Schmoll

egina Ovesny-Straka, Generaldirektorin der Volksbank Steiermark, umriss in ihrem Eröffnungsreferat die wichtigsten Trends und Erfolgsfaktoren im Firmenkundengeschäft. Dabei zeigte sie, welche Auswirkungen technologischer Fortschritt, Niedrigzinsniveau, Regulatorik, Globalisierung und Demografie auf die Ergebnissituation der Banken haben. „Digitalisierung ist kein Trend mehr – sie ist schon da“, so Ovesny-Straka über den digitalen Wandel im Firmenkundengeschäft. Obwohl in einer globalisierten Welt internationale Konzerne immer mehr Marktmacht auf sich vereinen, sieht sie durchaus noch gute Chancen für Regionalbanken. Denn es sei auch eine Rückbesinnung auf Regionalität zu spüren: „Im Lebensmittelhandel etwa ist es schick, regionale Produkte vom Biobauern anzubieten. So können auch Regionalbanken wie die Volksbank Steiermark als Nischenplayer er14

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folgreich sein.“ Regionale Marktkenntnis und gelebte Kundennähe seien dabei wichtige Erfolgsfaktoren für Genossenschaftsbanken. Dennoch müssten auch Regionalbanken ihr Geschäftsmodell stetig weiterentwickeln, denn die einzige Konstante sei der Wandel, ist Ovesny-Straka überzeugt. Durch den technologischen Fortschritt haben sich die Erwartungen der Kunden erheblich geändert: Der Unternehmer will sich den Vertriebskanal, über den er mit seiner Bank kommuniziert, selbst aussuchen. Dabei sei es entscheidend, die verschiedenen Kanäle miteinander zu vernetzen. Bei der Entwicklung dieses Omnikanal-Ansatzes sieht Ovesny-Straka noch Handlungsbedarf. Auch Data-Mining spiele in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle: „Das Ziel ist es, dass der Firmenkunde nur jene Angebote erhält, die er wirklich benötigt.“ Daneben achtet der Un-

ternehmer auch immer mehr auf Transparenz bei Zinsen und Gebühren. Dazu präsentierte Ovesny-Straka die neue Kontomodell-Landschaft der Volksbank Steiermark. Mit Hilfe eines Online-Kontofinders erhält der Firmenkunde jenes Kontopaket, das seinen Bedürfnissen tatsächlich entspricht. All diese geänderten Rahmenbedingungen haben auch Auswirkungen auf die Arbeitssituation der Mitarbeiter. So benötigen Firmenkundenbetreuer die immer umfangreicheren Informationen IT-gestützt und nutzerfreundlich aufbereitet. Um die Bank als Arbeitgeber und den Vertrieb attraktiv zu gestalten, ist es wesentlich, dass Mitarbeiter einen Sinn in ihrer Arbeit sehen. Sie wollen klare Entwicklungswege, wobei auch die Work-Life-Balance immer wichtiger wird. Zugleich müssen

Regina Ovesny-Straka, Volksbank Steiermark: „Regionalbanken müssen Kundennähe neu definieren“

Management die Berater digital fit sein und mit den neuen Medien umgehen können. Denn, so Ovesny-Straka: „Vernetzung funktioniert heute digital und nicht mehr am Stammtisch.“ Ihr Resümee „Das Geschäftsmodell der Regionalbanken ist weiter ‚in‘ - allerdings muss es der veränderten Welt entsprechen und Kundennähe neu definieren. Jene Bank, die die besten Betreuer hat und die Kombination aus digitalen Angeboten, Mehrwerten und exzellenter Beratung am besten schafft, wird in Zukunft Gewinner sein.“

Online-Tools, die den Alltag erleichtern Unternehmer und Manager sind immer öfter bereit, über digitale Kanäle mit ihrer Bank zu interagieren. Das gilt sowohl für die Informationssuche und Kontaktaufnahme, als auch für die Beratung und den Produktabschluss. Die Trennung zwischen Offline- und Online-Welt verschwimmt. Johann Flasch von der Salzburger Sparkasse präsentierte beim Kongress einige Praxisbeispiele. So zeigte er, wie „Telebanking Pro“ das Corporate Banking verbessert. Um in einer immer komplexeren Welt den Überblick zu behalten und die richtigen Antworten zu finden, benötigen Unternehmer zudem fundierte Analysen der Geschäfts- und Marktsituation. Daher haben Erste Bank und Sparkassen Online-Tools, und -Rechner entwickelt, die den unternehmerischen Entscheidungsprozess erleichtern sollen. Der „Online-Branchencheck“ ermöglicht eine Standortbestimmung des Unternehmens im Vergleich zur Branche. Ein weiteres Hilfsmittel für Gewerbebetriebe ist der „KMU-Stresstest“. Hier geht es darum, die aktuelle wirtschaftliche Situation des Unternehmens verständlich aufzubereiten sowie die Krisenfestigkeit durch verschiedene betriebswirtschaftliche Szenarien zu simulieren. Für Flasch ist klar: „Digitalisierung ist kein Selbstzweck, sie soll dazu beitragen, wichtige strategische Ziele zu erreichen.“ Neben der Profilierung am Markt gehe es um Effizienzsteigerung sowie darum, eine konstante Qualität in der Beratung sicherstellen. In diesem

Zusammenhang spiele auch die Beziehungskompetenz eine nicht zu unterschätzende Rolle. Man müsse die Ziele und Absichten des Unternehmers verstehen. „Motive, Bedürfnisse oder Abneigungen richtig zu erkennen und anzusprechen, sind entscheidende Voraussetzungen dafür, Geschäftspotenziale zu erkennen.“

Der digitale Draht zum Firmenkunden Ralf Knappkötter von der Volksbank Dortmund-Nordwest zeigte Praxisbeispiele aus dem Omnichannel-Banking im Firmenkundengeschäft. Die strategische Lead-Plattform im Rahmen der digitalen Positionierung bildet dabei eine professionell gestaltete Homepage. Wichtig sei hier, dass der Firmenkunde rasch und einfach zu den für ihn relevanten Seiten gelangt und die verschiedenen Angebote übersichtlich präsentiert werden. Da in diesem Geschäftsfeld die Finanzierungsseite eine zentrale Rolle spielt, zeigte Knappkötter zunächst die Anwendung „VR BusinessOnline“. Dieses Tool ermöglicht Online-Anfragen zu verschiedenen Finanzierungsangeboten. Möchte etwa ein Gewerbebetrieb eine neue Maschine anschaffen, so kann er die gewünschte Finanzierung zeit- und ortsunabhängig aussuchen. „VR BusinessOnline“ umfasst Darlehen, Kontokorrentkredite, Leasing und Versicherungen. Der Unternehmer trägt selbst die wesentlichen Informationen über seinen Betrieb und sein Vorhaben ein und sendet den Antrag digital ab. Um die Interaktivität zu fördern, forciert die Volksbank Dortmund-Nordwest Kundenbewertungen, die in Zusammenarbeit mit dem unabhängigen Finanzdienstleister eKomi erfolgen. Nach jedem Produktabschluss bzw. nach jedem Beratungsgespräch gibt es eine Anfrage zur Bewertung. Jedes abgegebene Feedback wird von eKomi überprüft. Anschließend erfolgt die Integration der Bewertungen (Sternevergabe wie bei Hotels) auf der Website sowie in sozialen Medien. „Diese transparente Darstellung nach außen steigert das Vertrauen und erhöht dadurch die Abschlussbereitschaft“, ist Knappkötter überzeugt und ergänzt: „Wichtig ist in

diesem Zusammenhang auch die Schulung der Mitarbeiter im Umgang mit negativen Rückmeldungen.“ Moderne Beratungsformen ermöglichen eine flexible und effiziente Kundenberatung. Daher gewinnen Kommunikationskanäle wie Textchat oder Videoberatung immer mehr an Bedeutung. Über den Chat kann der Berater mit seinen Kunden kommunizieren, sich eingeloggte Kunden anzeigen lassen und so auch eigeninitiativ Kontakt aufnehmen und einen Chat anbieten. Die technischen Möglichkeiten erlauben auch den elektronischen Austausch von Dokumenten über eine gesicherte Verbindung. Eine Erweiterung um das LiveBild stellt der Videochat dar. Durch die

Ralf Knappkötter, Volksbank Dortmund-Nordwest: „Facebook für den Firmenkundenvertrieb nutzen“

Videoberatung wird der Berater in der digitalen Welt persönlich erlebbar gemacht. Dieses digitale Beratungserlebnis schafft Emotionen in einem technischen Umfeld. Neben der persönlichen Betreuung gewinnt in der digitalen Welt das Online-Networking eine immer größere Bedeutung. Sehr detailliert ging Knappkötter daher auf den Bereich Social Media ein, der im Firmenkundengeschäft häufig unterschätzt wird. Da Facebook das soziale Netz dominiert, sei es besonders interessant, diesen Kanal auch für den Firmenkundenvertrieb zu nutzen. Knappkötter zeigte die Facebook-Fanpage seiner „digitalen Firmenkundenbank“. Hier wird das Firmenkundenteam der Bank vorgestellt, wobei jeder Kundenbetreuer auch persönliche Infos wie Hobbys posten kann. Monatlich wird auch ein Unternehmen aus der Region präsentiert, bei dem es gerade aktuelle Ereignisse (etwa Firmencooperativ 2/18

Management jubiläum, Erfindungen, Nachfolge) gibt. Anhand diverser Auswertungen zeigte Knappkötter, wie durch Likes, Fans oder Teilen hohe Reichweiten erzielt werden können. Ein weiteres Beispiel für sehr einfache Vernetzungen mit Firmenkunden war ein Gewinnspiel, bei dem Tickets zu einem Top-Fußballspiel verlost wurden. In einem kurzen Zeitraum wurden dabei über 70.000 Personen erreicht. Diese und andere Beispiele machen deutlich, wie auch im Firmenkundengeschäft ein „digitales Beziehungsmanagement“ gestaltet werden kann.

Cross-Selling mit dem „Hausbankmodell“ „Der Kundenstamm einer Bank ist ein wichtiges Kapital, das es gezielt zu nutzen gilt“, lautete der Appell von Steffen Ulitzka von der auf Produktund Preismanagement spezialisierten Consultingfirma Simon-Kucher & Partners. Die Ausgangslage: Banken haben passende Produkte für alles und jeden, aber dennoch ist die Produktnutzungsquote bei vielen Kunden erschreckend niedrig, potenzieller Ertrag wird nicht realisiert. Das Problem liege häufig nicht bei den Produkten selbst. Der tatsächliche Grund sei vielmehr, dass die Kunden mit der Vielfalt der Produkte überfordert sind und keine Anreize haben,

Frank Ostertag, Volksbank Wildeshauser Geest, und Steffen Ulitzka, Simon-Kucher & Partners: „Anreize für Mehrproduktnutzung schaffen“

mehr Produkte zu nutzen. Ulitzka und Frank Ostertag, Mitglied des Vorstandes bei der Volksbank Wildeshauser Geest, präsentierten ihre Antwort auf das Problem: Kunden aktivieren und loyalisie16

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ren mithilfe des „Hausbankmodells“ – einem ganzheitlichen und kundenfokussierten Ansatz für das Produkt-, Preis- und Vertriebsmanagement. Schlüssel des Erfolgs sind Kundenorientierung und Einfachheit in der Kommunikation. Dabei zeigt die Psychologie, dass Beratungsgespräche erfolgreicher verlaufen, wenn sie das intuitive, einfache und schnelle Denken des Menschen ansprechen. Wie das funktioniert, zeigte Ostertag mit dem „Versorgungsansatz“. Durch Produktnutzung können Sterne gesammelt werden. Einfache Geschichten entlang der Kundenbedürfnisse (z.B. Liquidität, Absicherung, Vorsorge) helfen den Kunden, ihren Bedarf zu verstehen und passende Produkte spielerisch zu finden. „Allein der Hinweis, dass er etwas zurückverdienen kann, motiviert den Kunden, weitere Produkte in Anspruch zu nehmen“, berichtete Ostertag von seinen Erfahrungen. Doch nicht nur für Produkte, sondern auch für Beratungen gibt es Sterne. So erhält der Unternehmer beispielsweise für eine Finanzberatung, eine Zahlungsverkehrsberatung oder eine Nachfolgeberatung jeweils einen Stern. Alle Sterne zusammen ergeben dann den Gesamtstatus (Gold, Silber oder Bronze). „Durch die Verknüpfung von Produktnutzung mit dem Status-Level erfahren Kunden einen unterbewussten Anreiz zur Mehrproduktnutzung“, berichtet Ostertag und ergänzt: „Viele Kunden sagen: Ich will Gold!“ „Im Hintergrund sind dabei drei Faktoren entscheidend für den Erfolg: volle und automatisierte Datentransparenz, einfache Produkte und effektive Vertriebssteuerung“, betonte Ulitzka. Komplexe Datenabfragen ermöglichen einen Röntgenblick durch die komplette Bank. „Ich muss immer aktuell und für jeden Kunden wissen, was er hat und wo es noch Lücken gibt. Nur dann kann ich ihm individuell in seinem Kanal zeigen, wie er die Lücken schließen kann“, so Ulitzka und Ostertag. Neben individualisierten Anschreiben stehen individuelle Versorgungsfinder als PC-Lösung oder App zur Verfügung. Gleichzeitig erlaubt die Datentransparenz die konsequente Vereinfachung des Produktportfolios und eine bessere Iden-

tifikation von Potenzialkunden für den Vertrieb. Im verschärften Wettbewerb um Firmenkunden werden Kunden bei diesem Modell zur Intensivierung der Geschäftsbeziehung animiert und gegen Abwerbungsversuche „immunisiert“. In seinem Fazit stellt Ulitzka fest: „Ganzheitlicher Kundenfokus in Preisen und Produkten gepaart mit effektivem, datenbasiertem Vertrieb und psychologisch fundierter digitaler Kommunikation ist der Schlüssel zur Verbesserung des Cross-Sellings und damit zur Ertragssteigerung.“

Professionelles Vorsorgemanagement Die häufig zitierte ganzheitliche Beratung umfasst auch das Bedarfsfeld Vorsorge und Risikoabsicherung. Angesichts sinkender staatlicher Versorgungsleistungen wird dieses Thema immer wichtiger. Dabei geht es einerseits um die betriebliche Altersvorsorge der Mitarbeiter und andererseits um die Versorgung des Unternehmers selbst. Die Komplexität der Materie erfordert ein professionelles Vorsorge- und Risikomanagement für Firmenkunden, mit dem sich Clifford Jordan von der VR Bank Südpfalz auseinandersetzt. Aufgrund seiner Erfahrung weiß er, dass es gerade bei mittelständischen Unternehmen noch Schwachstellen gibt: „Prozesse zur betrieblichen Altersvorsorge sind entweder gar nicht vorhanden oder nicht klar geregelt. So fehlen etwa bei Eintritt, Ausscheiden, Krankheit oder Scheidung verbindliche Vereinbarungen.“ Die Relevanz des Themas zeige sich nicht zuletzt darin, dass der Fachkräftemangel eine immer größere Herausforderung für den Mittelstand wird. Daher seien Mitarbeiterbindungsinstrumente aktueller denn je. Um die Firmenkunden zu unterstützen und hohe Beratungsqualität zu bieten, wurde in der Bank ein klar strukturierter Prozess entwickelt. Den Anfang bildet die Sensibilisierungsphase, in der Unternehmern in Kundenveranstaltungen die Wichtigkeit dieses Themas vor Augen geführt wird. In der Risikoanalyse wird die Ist-Situation im Unternehmen erfasst. Dabei geht es etwa um die Frage, welche Zusagearten be-

Management stehen bzw. übernommen wurden. Gemeinsam mit den Verantwortlichen im Betrieb werden Problemstellungen herausgearbeitet und Handlungsoptionen aufgezeigt. Auf dieser Basis werden in der Konzeptionsphase konkrete Lösungen entwickelt. Dabei wird zum Beispiel festgelegt, welcher Personenkreis welche Zusagen bekommen soll. Im Rahmen der Umsetzungsphase wird das ausgearbeitete Versorgungsmodell der Belegschaft vorgestellt. In der Begleitungsphase sind jährliche Turnusgespräche im Unternehmen vorgesehen. Neben den Mitarbeitern darf auch der Betriebsinhaber selbst nicht vergessen werden. „Oftmals haben Unternehmer keinen Überblick über ihre eigene Vorsorgesituation. Eine Notfallplanung für Unfall oder Krankheit ist meist nicht vorhanden, und die Nachfolgeplanung erfolgt meist sehr spät“, stellte Jordan kritisch fest. Um Lösungen für die Existenzgrundlage des Unternehmers und seiner Familie zu bieten, wird ein eigenes Vorsorgegutachten für Selbstständige angeboten. Dabei werden die potenziellen Risikobereiche klar herausgearbeitet. Weiters ist zu klären, wann der Unternehmer in Rente gehen möchte und wie hoch dann seine Versorgungslücke ausfällt. Wie Jordan durch Auswertungen belegen konnte, ist ein in sich konsistentes betriebliches Vorsorgemanagement ein wertvolles Instrument zur Kundenbindung und eine wirkungsvolle Profilierungsstrategie am Firmenkundenmarkt.

Innovative Absatzfinanzierung Die österreichische Unternehmenslandschaft ist wie die deutsche von zahlreichen Klein- und Mittelbetrieben geprägt. Bei diesen Unternehmen handelt es sich um Gewerbetreibende, Handwerks- und Dienstleitungsbetriebe sowie um Einzelhandelsunternehmen. Ihr Hauptmerkmal ist, dass sie von einem selbstständigen Unternehmer geführt werden, der Leitung und Kapital in einer Hand vereinigt. Meist ist er überwiegend technisch ausgebildet und mit der Lösung von Problemen aus dem Produktions- und Verkaufsbereich in hohem Maße ausgelastet, sodass kaufmännische Funktionen zu kurz kommen.

Genau auf dieses Marktsegment hat sich die Cronbank spezialisiert, die 1997 als Spezialbank der MHK Group (einem Dienstleistungsunternehmen für den mittelständischen Küchen-, Möbel- und Sanitärfachhandel) gegründet wurde. Als Bank für Verbundgruppen und ihre Mitglieder unterstützt sie den mittelständischen Fachhandel und das Handwerk. Dabei darf auch bei diesen Unternehmen der Megatrend Digitalisierung nicht außer Acht gelassen werden: „Der Fortschritt im Bereich der IT hat nicht nur das Geschäftsmodell der Großbetriebe, sondern auch den Fachhandel und das Handwerk grundlegend verändert. So nutzen bei den Handwerksbetrieben, mit denen wir zusammenarbeiten, schon 97 Prozent digitale Geräte im Unternehmen“, unterstreicht Frank Bermbach von der Cronbank. Die zunehmende Digitalisierung bringt auch völlig neue Formen der Geschäftsbeziehung zwischen Handwerker und Kunde: 76 Prozent nutzen E-Mail für die Kundenkommunikation. Dabei ist zu beachten, dass in vielen Branchen die Gespräche mit den Kunden nicht im Firmenbüro stattfinden. Vor allem im Baugewerbe trifft man sich sehr häufig direkt auf der Baustelle. Daher lautet für Daniel Walch von der Beratungsfirma Subito, welche die Cronbank bei der digitalen Transformation unterstützt, die Devise „Mobile first“. Gemeinsam wurde eine eigene Finanzkauf-Beratungssoftware (FiBS mobile) entwickelt. Unter dem Slogan „Auf‘m Gerüst“ richtet sich dieses Tool speziell an kleinere Betriebe, die nicht auf ein großes Backoffice zurückgreifen können. Mit der App lassen sich wichtige kaufmännische Aufgaben schnell von unterwegs erledigen. Für den Unternehmer bietet FiBS auch eine professionelle Form der Absatzfinanzierung. So können ganz einfach Angebote für die Kunden des Handwerkers erstellt werden. Mit wenigen Klicks werden vor Ort verschiedene Finanzierungsoptionen berechnet. Mit dem neuen Tool gewinnt der Unternehmer Zeit, Flexibilität und beeindruckt seine Kunden. Für die Cronbank wiederum ist dies ein weiteres Element der Profilierung in diesem Marktsegment.

Leasing als Quelle für Provisionserträge Matthias Seeger, stellvertretendes Vorstandsmitglied der Sparkasse Zollernalb, lieferte ein weiteres Beispiel für ein bestehendes Geschäftsfeld, das zielgerichtet optimiert wurde. Konkret ging es in diesem Fall um das Leasinggeschäft, das nach Ansicht von Seeger deutlich ausbaufähig war. Denn vor der Neuausrichtung wurde Leasing mehr oder weniger nur auf Kundenwunsch verkauft und von wenigen Beratern eingesetzt. „Wir wollten das Leasing aus dem Mauerblümchendasein her-

Daniel Walch, Subito: „Die Devise lautet Mobile first!“

ausholen“, betonte Seeger und stellte fest: „Leasing ist ganz nah am Kerngeschäft. Daher hat es hohe Priorität und wird konkret und verbindlich eingefordert.“ Es sei ein wichtiger Beitrag zur Steigerung der Provisionserträge, was angesichts der niedrigen Zinsmargen dringend notwendig sei. Darüber hinaus sei es ein wichtiges Instrument zur Kundenbindung und -gewinnung. Die aktive Marktbearbeitung erfolgte in enger Kooperation mit der Deutschen Leasing. Gemeinsam wurden Zielkunden definiert, bei denen man entsprechende Potenziale vermutete. Da etliche Firmenkunden überhaupt nicht wussten, dass die Sparkasse auch Leasinggeschäft anbietet, wurde eine breit angelegte Leasing-Kampagne mit entsprechender Werbewirkung gestartet. Da man bewusst keine eigenen Leasing-Specooperativ 2/18

Management zialisten zur Beratungsunterstützung einsetzen wollte, war es wichtig, die Firmenkundenbetreuer mit ins Boot zu holen. Um das zu erreichen, gab es entsprechende Schulungen sowie ein intensives Coaching im Individual- und Breitengeschäft. „Heute ge-

Matthias Seeger, Sparkasse Zollernalb: „Leasing gehört heute für unsere Berater zur Kernkompetenz“

hört Leasing für jeden unserer 24 gewerblichen Berater zur Kernkompetenz“, so Seeger. Zudem gibt es auf Beraterebene eigene Volumensziele sowie Verkaufswettbewerbe. Dass die strategische Neuausrichtung des Leasinggeschäfts ein voller Erfolg war, zeigt sich an der Entwicklung der Vertriebsergebnisse. So hat sich das Volumen des Leasing-Neugeschäfts in zehn Jahren knapp verzehnfacht. Und auch die Stückzahl der Verträge ist in den letzten zehn Jahren deutlich gestiegen. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass durch diese Strategie auch die Kompetenz der Sparkasse im Auslandsgeschäft weiter ausgebaut werden konnte. Rund ein Drittel des Leasinggeschäfts läuft nun bereits im Ausland. So werden heute beispielsweise Maschinen in Rumänien oder Anlagen in Tschechien mit Leasing finanziert.

Crowdinvesting für Kapitalbeschaffung Die Wirtschaftskraft eines Landes wird durch Innovationen, Patente und Lizenzen maßgeblich beeinflusst. Daher ist es wichtig, Unternehmen mit 18

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hohem Innovations- und Wachstumspotenzial zu fördern. Für viele Unternehmen bildet allerdings die Finanzierung einen Engpassfaktor: Je kleiner ein mittelständischer Betrieb ist, desto weniger Quellen der Kapitalbeschaffung stehen ihm zur Verfügung. Mehr als 80 Prozent des Mittelstands bauen ausschließlich auf die Finanzierung durch Kreditinstitute. Bei vielen Unternehmen besteht zudem eine chronische Eigenkapitalschwäche. In diesem Zusammenhang muss auch beachtet werden, dass aufgrund der zunehmenden Regulatorik (z.B. Basel IV) die Kreditfinanzierung durch Banken weiter eingeschränkt wird. Daher ist für Uwe Johmann von der Sparkasse Saarbrücken klar: „Das Eigenkapital wird zukünftig eine noch stärkere Rolle einnehmen.“ Um Mittel für Unternehmenswachstum zur Verfügung zu stellen, hat die Sparkasse Saarbrücken zusammen mit der SaarLB und der SIKB die Deutsche Crowdinvest (DCI) gegründet. Man habe damit - so Johmann - auf die Tatsache reagiert, dass immer mehr attraktive Substitute für die klassische Fremdfinanzierung (z.B. Fintechs) auf den Markt drängen und maßgeschnei-

Uwe Johmann, Sparkasse Saarbrücken: „Crowdinvesting ist keine Konkurrenz zur klassischen Finanzierung über die Hausbank, sondern eine Ergänzung“

derte Konzepte auch für Unternehmen und Gründer anbieten. Zielgruppen der DCI sind kapitalsuchende Spin-offs/ Start-ups mit einem marktreifen Produkt oder etablierte Unternehmen mit expansiver Ausrichtung und innovativen Produkten.

Die von der DCI entwickelte Internetplattform nimmt die Vermittlerfunktion zwischen den kapitalsuchenden Unternehmen und der kapitalgebenden Crowd ein. Dabei werden zwei Gruppen von Kapitalgebern angesprochen: Zum einen sind dies private Anleger, zum anderen Unternehmen, Profiinvestoren (die Geld im Auftrag von wohlhabenden Familien verwalten) oder Fonds, die Risikokapital (Venture Capital) zur Verfügung stellen. Das Geld, das über die DCI fließen soll, sieht Johmann nicht in Konkurrenz zu den klassischen Finanzierungsformen über die Hausbank oder die Förderung durch landeseigene Förderinstitute. „Es soll vielmehr eine Ergänzung sein“, betont er.

Risiken beim Kunden rechtzeitig erkennen In unserer schnelllebenden Zeit können Firmenkunden aus den verschiedensten Gründen in eine Schieflage geraten. In diesem Fall ist ein professionelles Sanierungsmanagement wichtig, um Werte zu erhalten. „Denn Verwertung bedeutet oft auch Wertvernichtung“, berichtet Ralf Döller vom Institut für Unternehmensberatung (IFU), das sich auf Sanierungsberatung und Unternehmer-Coaching spezialisiert hat. Daher wird in seinem Team nach dem Grundsatz „Sanieren vor Liquidieren“ vorgegangen. Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein wirkungsvolles Sanierungsmanagement ist die Risikofrüherkennung. Firmenkundenbetreuer, die die Nähe zum Kunden tatsächlich leben, sollten in der Lage sein, wirtschaftliche Schwierigkeiten bei ihren Firmenkunden frühzeitig wahrzunehmen. „Je rechtzeitiger eine Krise erkannt wird, desto größer sind die Chancen für den Sanierungserfolg.“ Grundsätzlich kann man bei einer Sanierung unterscheiden, ob sie außerhalb oder innerhalb einer Insolvenz erfolgt. In beiden Fällen sei es am Beginn wichtig, „die Schockstarre beim Unternehmer – und teilweise auch bei der Bank – möglichst rasch zu überwinden, denn die ersten sechs Monate sind entscheidend“, so Döller.

Management Bei der Entwicklung des Sanierungskonzepts geht es um eine eingehende Unternehmens- und Schwachstellenanalyse, Fortführungsprognosen sowie um die Beseitigung der Krisenursachen. In allen Phasen spielt der Unternehmer die zentrale Rolle. In diesem Zusammenhang stellte Döller folgende Fragen an das Publikum: „Was machen Ihre Kunden aus den Empfehlungen der Bank? Warum werden sinnvolle Maßnahmen oftmals nicht umgesetzt?“ Verkaufstrainer Guglielmo Imbimbo schwört auf das iPad

Eine erfolgreiche Sanierung gelingt nur dann, wenn der Transfer von den Empfehlungen zur Umsetzung funktioniert. Anhaltspunkte dazu liefert das „Haus des Transfers“, dessen Aufbau Döller wie folgt skizzierte: Das Fundament bildet die Person des Unternehmers. Dabei geht es um die Frage, ob er etwas verändern will (Transfermotivation) und ob er dazu überhaupt in der Lage ist (Transferstärke). Bei der darüber liegenden Ebene geht es um Training und um aktivierende Lernmethoden. Die Spitze bilden schließlich das Umfeld sowie die Rahmenbedingungen.

Um diesen Prozess erfolgreich zu bewältigen, präsentierte Döller die von Axel Koch entwickelte „Transferstärke-Methode“. Mit einem Online-Fragebogen wird der Status quo anhand verschiedener Lernfelder auf einfache Weise transparent gemacht. Darauf aufbauend werden in einem Coaching individuelle Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Transferstärke erarbeitet. Diese Methode hilft, gewohnte Verhaltensmuster zu durchbrechen und die Umsetzungskompetenz zu verbessern. Damit kann ein Beitrag geleistet werden, die Risiken im Kreditportfolio einer Bank zu reduzieren. 

Praxistipp: Erfolgreich verkaufen mit dem iPad Nicht nur die Produkte, sondern auch die Interaktionen im geschäftlichen Umgang haben sich radikal verändert. Modernes Banking braucht daher moderne Kommunikationsformen. „Durch den Einsatz von Tablets können Firmenkundenbetreuer auf Augenhöhe mit technikaffinen Kunden kommunizieren“, stellte Guglielmo Imbimbo, international tätiger und mehrfach ausgezeichneter Verkaufstrainer, beim Firmenkundenkongress fest. Wichtig sei dabei allerdings, dass die Berater die neue Technik akzeptieren und entsprechend darauf vorbereitet sind. Er rät bei der Einführung der Tablet-Beratung zu folgender Vorgehensweise: »» Die Vorteile herausarbeiten: Der Berater muss zur Einsicht gelangen, dass der Einsatz des iPads sowohl für den Kun den als auch für ihn Mehrwert bringt. »» Handling trainieren: Nur wer den Umgang mit dem neuen Tool beherrscht, kann sich auf das konzen trieren, worauf es ankommt – auf das Beratungs- und Verkaufsgespräch. »» Mensch und Technik als Symbiose: Der Mensch bleibt auch mit der neuen Tech nik das wichtigste Kriterium für posi tive Kundenentscheide. Daher emp fiehlt Imbimbo, in der Anfangs- und Abschlussphase des Kundengesprächs ohne Tablet zu arbeiten. Neben der Vorbereitung sind die Positionierung des Tablets sowie kundenorientierte Navigation und interaktive Kommunikation von Bedeutung. Hier Imbimbos Checkliste: Gründliche Vorbereitung »» Ist der Akku aufgeladen, der Bildschirm sauber? »» Ist der Startbildschirm aufgeräumt? Privates gehört auf die hinteren Seiten verbannt. »» Sind Präsentationsfluss und Inhalte bekannt? »» Ist der Flugmodus eingeschaltet? So gibt es keine störenden Push-

Nachrichten. »» Ist der Bildschirmschoner richtig einge stellt? Er sollte frühestens nach 20 Minuten auftauchen. Positionierung des Tablets »» Das iPad darf keine Barriere zwischen Verkäufer und Kunde sein. »» An eine gute Position für den Kunden und an die eigene Sichtbarkeit denken – am besten übers Eck. »» iPad auf einem geeigneten Ständer plat zieren und auf die Winkeleinstellung achten. »» Stabile Position beachten: Wenn man das iPad in der Hand hält, sollte man diese auf dem Tisch abstützen. »» Gerät in passender Reichweite halten, um bequem blättern und zeigen zu kön nen. Ideal sind hier 40 bis 50 Zentimeter. Navigation und Kommunikation »» Blickkontakt mit dem Kunden halten. »» Nicht mit Finger oder Hand, sondern mit einem Stift auf wichtige Punkte zeigen. »» Zeigen – Blickkontakt – reden – zeigen: Man sollte flexibel im Ablauf der Folien sein und auf den Kunden einge hen, anstatt sich an den festen Ablauf zu klammern. »» Die Folien sollten nicht zu schnell gewechselt werden. Wichtig: Stets syn chron mit dem Gesagten bleiben. »» Mit dem Zeigefinger von Folie zu Folie

zu wischen, ist okay. Man darf nur nicht mit der Hand die Sicht aufs Dis play behindern. Interaktion im Kundengespräch »» Der Kunde soll in die Präsentation ein gebunden sein. Phasenweise kann man ihm auch die Kontrolle über das Tablet überlassen. »» Man sollte während der Präsentation gezielte Fragen (auch Verständnis fragen) stellen. »» Wenn der Kunde aktiv wird, gilt: Präsentation stoppen und hinhören. »» Fragen, Argumente, Einwände und Kaufsignale unbedingt berücksichtigen. »» Wenn das iPad nicht im Einsatz ist, sollte es per „Bildschirm aus“-Knopf abgedunkelt werden. Richtig eingesetzt, sei das iPad als Verkaufstool unschlagbar, denn es biete gegenüber herkömmlichen Verkaufshilfen eine Reihe von Vorteilen: höhere Überzeugungskraft, einfaches Handling, Stärkung der Berater und eine einheitliche Beratungsqualität. „Mit dem interaktiven iPad lässt sich die Überzeugungskraft um hundert Prozent steigern. Damit werden gute Verkäufer zu noch besseren Verkäufern“, ist Imbimbo überzeugt und stellt abschließend fest: „Mit der richtigen Kombination aus persönlichem Gespräch und dem Einsatz moderner Präsentationsmittel erreichen Sie eine maximale Wirkung im Verkauf!“ cooperativ 2/18

Wirtschaft

Ewald Unterweger, Geschäftsführer der ABAU NÖ/Wien und Verbandsrat des ÖGV

Das Team der ABAU NÖ/Wien

„Chancengleichheit im Konzert der Großen“ In einer der am härtesten umkämpften Branchen des Landes hat sich ein genossenschaftlich organisierter Zusammenschluss bewährt: Mittelständische Baumeister bilden zusammen die ABAU. Ewald Unterweger, Geschäftsführer der ABAU NÖ/Wien, im Gespräch über Konkurrenz und Kooperation am Bau. Interview: Fotos:

Günther Griessmair Günther Griessmair, Roswitha Aumayr, ABAU

„cooperativ“: Die Volksbanken, aber auch andere Institute berichten von einem erfreulichen Wachstum bei den Wohnbaukrediten. Für die Baubranche müsste das eigentlich goldene Zeiten bedeuten ...

ausforderung, die Verfügbarkeit der Baustoffe wie gewohnt zu garantieren. Derzeit haben wir österreichweit immerhin 136 Mitgliedsbetriebe mit rund 8.000 Beschäftigten, Tendenz steigend.

Ewald Unterweger: Das ist in der Tat so. Der Hochbaubereich ist schon im letzten Jahr extrem stark gewachsen. Wir gehen von einem Plus von zehn Prozent aus und erwarten auch für heuer und im nächsten Jahr einen signifikanten Anstieg. Der Tiefbau ist allerdings nicht in dieser Dimension mitgewachsen.

Abgesehen von den Wachstumserfolgen ist es um den Ruf der Baubranche nicht am besten bestellt. In den Schlagzeilen landet sie vor allem mit Berichten über Kostenexplosionen bei Großprojekten und mit Fällen von Sozialbetrug. Wie sehr stört Sie das?

Was bedeutet dieser Trend für die ABAU? Das starke Wachstum macht unseren Eigentümern, den mittelständischen Baumeistern, das Leben leichter. Zugleich stehen wir als Einkaufsgemeinschaft bei derart hohen Wachstumswerten aber auch zunehmend vor der Her20

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Tatsächlich klafft hier eine große Lücke zwischen medialer Berichterstattung und Wirklichkeit. Fakt ist: Die Baubranche stellt einen extrem wichtigen gesamtwirtschaftlichen Faktor dar. Jeder Euro, der hier investiert wird, hat ein Vielfaches an positiven Folgeeffekten. Einzelfälle von Sozialbetrug gibt es zwar, sie spiegeln aber nicht das wahre Bild der Branche wider. Es ist einfach unzulässig,

die gesamte Bauwirtschaft in einen Topf zu werfen! Dasselbe gilt für außer Kontrolle geratene Kosten bei Projekten wie dem Berliner Flughafen. Diese Einzelfälle werfen zu unrecht ein ausgesprochen schlechtes Bild auf die ganze Branche. Im klassischen Wohnbau, der den überwiegenden Teil des Segments ausmacht, gibt es diese Probleme ja nicht. Die ABAU möchte sich im Konkurrenzkampf als Qualitätssiegel am Markt etablieren. Wie stellen Sie die geforderten Standards sicher? Das beginnt schon bei der Auswahl neuer Mitglieder – wir nehmen nur Betriebe mit einer Mindestgröße von 25 Mitarbeitern auf, prüfen das Bilanzbild und die betriebswirtschaftliche Gebarung. Zudem machen wir den Mitgliedsbetrieben eine ganze Reihe von Vorgaben, die auf Qualität abzielen. Ihr Kernauftrag ist der zentrale Einkauf von Baustoffen und Investitionsgütern. Was bieten Sie darüber hinaus? Bis auf die Bautätigkeit selbst und den Vertrieb deckt die ABAU mittlerweile das gesamte Leistungsspektrum ab. Das reicht von Mobilfunkverträgen über Versicherungen und Garantiestrukturen bis zu Personalentwicklung, Recruiting und Buchhaltung. Im harten Wettbewerb mit den Großen der Branche sorgen wir so für Chancengleichheit. Dabei steht es jedem Mitglied frei, alle oder nur Teile der Leistungen in Anspruch zu nehmen.

Wirtschaft

Eine Auswahl an Projekten der ABAU-Baumeister

Wie funktioniert die Aufgabenteilung innerhalb der ABAU-Gesellschaften? Die ABAU NÖ/Wien betreut die Bundesländer Niederösterreich, Wien, Kärnten und Steiermark, die ABAU Tirol/Vorarlberg den Westen, und dann gibt es noch die ABAU Oberösterreich. Die operative Arbeit für die Mitglieder findet in diesen drei Landesgesellschaften statt. Gemeinsam betreiben wir die ABAU Österreich als Dachorganisation. Diese tritt dann auf den Plan, wenn Vereinbarungen mit österreichweit agierenden Lieferanten abzuschließen sind. Im Vorjahr wurde zudem die ABAU Invest gegründet. Was war der Hintergedanke? Hier geht es um den Bereich der Investitionsgüter wie Kräne, Lkws oder Bagger, der so viele von der übrigen Struktur abweichende Spezifika aufweist, dass eine eigene Gesellschaft das besser bewerkstelligen kann. Durch die professionelle Konzentration beim Investitionsgütereinkauf sind wir einfach erfolgreicher bei Verhandlungen mit den Lieferanten. Diesen Preisvorteil können wir an unsere Eigentümer weitergeben. Zudem bieten wir über die ABAU Invest auch Finanzierungslösungen von Leasing bis Kredit. Dabei kooperieren wir mit Banken, bevorzugt auch mit den Volksbanken, die uns traditionell sehr nahe stehen, wobei hier auch noch Potenzial in der Zusammenarbeit besteht. Ist eine Fusion der ABAU-Gesellschaften ein Thema? Die Frage stellen wir uns natürlich immer wieder. Da der Baubereich aber starken regionalen Charakter hat, ist regio-

nale Stärke besonders wichtig. Der Beton für unsere Baumeister kann nun einmal nicht viel weiter als 30 Kilometer transportiert werden. Daher wäre eine Fusion nur bedingt sinnvoll. Es mag zwar sein, dass unsere bestehende Dachgesellschaft irgendwann an Bedeutung gewinnt, die regionale Beschaffung wird aber immer eine wichtige Bedeutung haben. Dazu kommt: Die emotionale Bindung der Eigentümer mit der ABAU funktioniert über die Landesgesellschaften. Wie wichtig ist für die ABAU die Rechtsform der Genossenschaft? Nicht alle Gesellschaften haben sich dafür entschieden. Ich bin der festen Überzeugung, dass genossenschaftliche Strukturen die beste Rechtsform für Kooperationen sind. In Oberösterreich ist die ABAU als GmbH organisiert, auch über den Genossenschaften in Tirol und Vorarlberg steht eine GmbH. Wenn man genauer hinschaut, erkennt man: Die GmbH dient in diesen Fällen zwar als Mantel, allerdings sind die Mechanismen der Genossenschaft, so gut es geht, darin nachgebildet. Warum funktionieren Kooperationsmodelle in machen Branchen sehr gut, in anderen gar nicht? Das ist keine Frage der Branche. Ich behaupte: Wenn ein passendes, klares Regelwerk für Kooperation gefunden wird, dann funktioniert es auch. Der ÖGV kann dabei wertvolle Unterstützung leisten. Die Genossenschaft ist einfach unschlagbar: Der auf sich allein gestellte mittelständischer Unternehmer muss alle Bereiche von der Akquisition über Personal bis Buchhaltung selbst abdecken. Eine funktionierende Koopera-

tion nimmt ihm mindestens die Hälfte der administrativen Arbeit ab. Die frei gewordene Zeit kann der Unternehmer für die wirklich wichtigen Dinge wie die Weiterentwicklung des Betriebes oder des Sortiments aufwenden. Das ist ein enormer Vorteil am Markt. Wie stark wirkt sich die Digitalisierung in der Braubranche aus? Sie ist auf allen Ebenen ein wichtiges Thema. Der Digitalisierungsgrad unserer Mitgliedsbetriebe steigt. Das Zauberwort heißt derzeit „Building Information Modeling“, dabei wird von der Planung bis zur späteren Gebäudenutzung alles in einem Modell digitalisiert. In der ABAU selbst gibt es ein vollelektronisches Rechnungsmanagement, an das auf Wunsch auch unsere Mitglieder andocken können. Welche weiteren Trends gibt es am Bau? Wir haben eine Marktentwicklung mit stark steigenden Grundstückspreisen und stark steigenden Quadratmeterpreisen für fertige Wohneinheiten. Ein klassisches ausführendes Unternehmen ist in der Mitte tätig und kann vom Steigerungspotential nur schwer profitieren. Daher wickeln immer mehr ABAU-Mitglieder Bauträgerprojekte komplett in Eigenregie ab, um von der gesamten Wertschöpfungskette vom Grundstück bis zum Vertrieb der Immobilie zu profitieren. Ein zweiter großer Trend: Größere Mitgliedsbetriebe gliedern baunahe Gewerke wie Zimmereibetriebe oder Dachdecker zunehmend mit ein. Angesichts des Facharbeitermangels wollen sie damit unabhängig von Substrukturen werden. 

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Wirtschaft Das erste Volksbank-Gebäude am Konkordiaplatz in Rankweil

Gründer v. l. n. r.: Kassier Johann Knecht, Vorstand Anton Fulterer, Schriftführer Jakob Dominikus Häusle

Vom Wirteclub zur Universalbank Im Jahr 1888 beschlossen die Rankweiler Wirte bei ihrem wöchentlichen Stammtisch die Gründung einer Spar- und Vorschusskassa. Kaum jemand hätte damals gedacht, dass diese Runde den Grundstein für eine der größten Banken Vorarlbergs legen würde. 130 Jahre Geschichte im Zeitraffer. Text: Sonja Hammerer Fotos: Volksbank Vorarlberg

ie Geburtsstunde der Volksbank Vorarlberg schlug zu einer Zeit, als Österreich noch Teil der Monarchie war, die Stickerei sich zu einem bedeutenden Industriezweig in Vorarlberg entwickelte, Dampflokomotiven auf der neuen Arlbergstrecke fuhren und die Bevölkerung weder Telefon, noch Fernsehen hatte. Im Jahr 1888 machten einige tüchtige Rankweiler Gasthausbesitzer aus der Not eine Tugend: Jeder einzelne hatte wenig, gemeinsam brachten sie es jedoch auf eine beachtliche Summe. Damit wurde die „Spar- und Vorschußkassa der Kollektivgenossenschaft Rankweil“ gegründet, die es den Mitgliedern ermöglichte, günstige Darlehen in Anspruch zu nehmen und Zinsen zu erwirtschaften. Den Bankbetrieb nahm man im Haus des Kassiers Johann Knecht auf. Eine der ersten Amtshand22

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Sparbuch Nummer zwei, ausgestellt auf Jakob Häusle

lungen war die Anschaffung eines feuerfesten Kassenschranks, um das Geld sicher zu verwahren. Später übersiedelte die Bank ins Hinterzimmer des Gasthauses Grüner Baum, dessen Inhaber Anton Fulterer auch als Vorstand amtierte.

Die erste Telefonsprechanlage In der Volksbank Vorarlberg zeigte man sich schon früh aufgeschlossen gegenüber technischen Neuerungen: So erhielt die Spar-und Vorschußkassa im Jahr 1904 die erste eigene Telefonsprechanlage Rankweils mit der Nummer eins. Die Gemeinde war im Jahr 1898 an das öffentliche Telefonnetz angeschlossen worden, und der Postmeister konnte bereits von täglich sechs Telefongesprächen berichten.

Bankarbeitsplatz in den 1960ern

Die ersten 20 Jahre gab es nur einen nebenberuflich tätigen Kassier, der sich um das tägliche Bankgeschäft kümmerte. Erst 1907 musste aufgrund des wachsenden Kundenstammes ein hauptberuflicher Buchhalter eingestellt werden. Zwei Jahre später wurde das

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Eröffnung der neuen Zentrale im Jahr 1977

Technische Neuerungen halten Einzug

erste eigene Bankgebäude im Oberdorf in Rankweil errichtet.

darauf die erste elektronische Additionsmaschine. Das Kassabuch musste der Kassier dennoch weiterhin händisch führen. 1958 konnte eine neue Fernschreibanlage in Betrieb genommen werden.

Die schwierigen Kriegszeiten Die beiden Weltkriege brachten schwierige Zeiten für die junge Genossenschaft. Es kam zu finanziellen Engpässen, die Verbraucherpreise stiegen in ungekannte Höhen, Ersparnisse wurden wertlos. Eine kurzzeitige Stabilisierung brachte die Einführung des Schillings, bis wenig später der Zusammenbruch des US-Aktienmarktes eine Kettenreaktion auslöste, die in einer Weltwirtschaftskrise endete. Das Jubiläumsjahr 1938 fiel mit dem „Anschluss“ Österreichs ans Deutsche Reich zusammen. Die Spar- und Vorschußkassa feierte ihr 50-jähriges Bestehen noch mit einem Festakt, musste sich aber bald auf eine neue Situation am Finanzmarkt einstellen. Mit Hilfe von verschiedenen Interventionen gelang es, den Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten.

Die goldenen 50er Die 50er Jahre brachten den lang ersehnten wirtschaftlichen Aufschwung. Die nun unter dem Namen Volksbank Rankweil firmierende Kreditgenossenschaft zog in die Dorfmitte um. Bereits ein Jahr später konnte eine signifikante Umsatzsteigerung verzeichnet werden. 1955 war es erstmals wieder möglich, eine Dividende auszuschütten, deren Höhe sechs Prozent betrug. Zu Beginn des Jahrzehnts wurde die erste vollautomatische Buchungsmaschine angeschafft und bereits im Jahr

Auf Expansionskurs In den 60ern kam der Trend in Richtung Universalbank. Die Volksbank in Rankweil hatte damals noch einen sehr familiären Charakter. Die insgesamt acht Mitarbeiter mähten auch den Rasen rund um die Bank und stellten per Fahrrad drei Mal pro Woche Kontoauszüge an die Kunden zu. Der Gang in die Bank war für viele nach wie vor eine seltene Angelegenheit, zu der sie im Sonntagsgewand erschienen. Das änderte sich erst langsam, als die Gehaltskonten eingeführt wurden. Die Leistungspalette der Volksbank wurde stetig größer, die Zahl der Mitarbeiter stieg, und neue Filialen wurden eröffnet. Die Unternehmenszentrale wurde daher bald zu klein und musste schließlich einem Neubau weichen, der 1977 feierlich eröffnet wurde. Das moderne Bankgebäude bot zahlreiche Neuerungen wie Sparbuch-Safes, einen Spätschalter und Alarmanlagen auf dem modernsten Stand. Zur gleichen Zeit wurde das Unternehmen in „Erste Vorarlberger Volksbank“ umbenannt. Wenige Jahre später wurden die Volksbank Bludenz sowie die Volksbank Dornbirn durch Fusion übernommen.

Das digitale Zeitalter Eine Revolution vollzog sich mit der Entwicklung des Computers. Der erste

Rechner, der in der Bank angeschafft wurde, kostete die stolze Summe von 260.000 Schilling und besaß eine Speicherkapazität von lediglich 2.000 Bit. Im Zuge des Neubaus stellte die Volksbank Vorarlberg die komplette Buchhaltung auf EDV um, als erstes Vorarlberger Kreditinstitut sogar auf ein Online-System. Der direkte SWIFT-Anschluss ermöglichte schnellere Überweisungen in andere Länder. 1987 wurde der „Große Reuter“ installiert, ein computerunterstütztes Wertpapierinformationssystem, das online mit allen Börsenplätzen der Welt verbunden war. Im neuen Millennium brachte das Internet einen Wandel mit sich: Waren die Kunden durch Bankomat, Kontoauszugsdrucker und Überweisungsautomaten bereits selbstständiger geworden, eröffnete das Internetbanking nochmals ganz neue Möglichkeiten.

130 Jahre Regionalbank 130 Jahre nach der Gründung zählt die Volksbank Vorarlberg mit 16 Filialen in Vorarlberg, den Tochtergesellschaften Immobilien, Leasing und Versicherungsmakler sowie der Volksbank AG Liechtenstein zu den größten Finanzinstituten in Vorarlberg. Die Genossenschaft befindet sich im Eigentum von über 15.000 Mitgliedern und Partizipationsscheininhabern. In der gesamten Gruppe werden über 400 Mitarbeiter beschäftigt. Zu den großen Stärken des Bankinstituts zählen Regionalität und Kundennähe. Als verlässlicher Partner im Ländle konzentriert sich die Volksbank Vorarlberg auf die Versorgung von Privat- und Firmenkunden mit Krediten und anderen Finanzinstrumenten. Seit der Gründung hat sich vieles verändert, eines ist jedoch stets gleich geblieben: das Bekenntnis zur Region und zum genossenschaftlichen Gedanken, der fest in der Unternehmensphilosophie verankert ist. 

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Die Vorstände Gerhard Ebner (1. Reihe Mitte) und Robert Ramsauer (re. daneben) mit dem Team der A.B.S. Factoring

Die Profis für schnelle Liquidität Factoring wird als alternative Finanzierungsform für kleine und mittelständische Unternehmen immer beliebter. Im Vorjahr betrug das Volumen in Österreich über 21 Milliarden Euro, die Zuwachsraten sind seit Jahren zweistellig. Mit der A.B.S. Factoring steht den Volksbanken ein kompetenter Partner für diesen aufstrebenden Geschäftszweig zur Seite. Text: Günther Griessmair Foto und Grafik: A.B.S. Factoring

„Sie kümmern sich um Ihr Kerngeschäft, den Rest erledigen wir für Sie“, fasst Robert Ramsauer, Vorstandsmitglied der A.B.S. Factoring, das Angebot seiner Spezialbank zusammen. Beim Factoring verkauft ein Unternehmen seine offenen Kundenforderungen an eine Factoring-Bank. Diese stellt ihm dafür sofort Liquidität zur Verfügung. Aus offenen Rechnungen werden somit für das Unternehmen liquide Mittel. Die Vorteile: Lange Zahlungsziele lassen sich so leichter überbrücken, der Umsatzerlös steht dem Unternehmen sofort für Investitionen und Wachstum zur Verfügung. Zugleich verbessert sich 24

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die Bilanzstruktur: Die Eigenkapitalquote und damit auch das Rating steigt.

Factoring als alternative Finanzierung „Factoring ist eine alternative, ergänzende Art der Betriebsmittelfinanzierung, die von Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen genutzt wird. Immer mehr Großhandelsbetriebe, Produktions- und Dienstleistungsunternehmen setzen auf Factoring – vor allem dann, wenn Liquidität und Finanzierung durch hohe Außenstände oder durch starke Umsatzzuwächse blockiert sind“, führt Ramsauer aus.

Dabei zielt die A.B.S. Factoring vor allem auf KMUs und klassische Familienunternehmen mit einem Jahresumsatz über 500.000 Euro ab. Ramsauer: „Unser vorrangiges Ziel und wesentlicher Auftrag ist es, diesen Unternehmen ein attraktives und maßgeschneidertes Finanzierungsservice zu bieten.“

A.B.S. mit Wurzeln im Volksbanken-Verbund Der Fokus auf die KMU-Zielgruppe liegt gewissermaßen in den Genen der A.B.S.: Das 1979 gegründete und einst als VB Factoring Bank bekannte Unter-

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nehmen stand lange im Eigentum des Volksbanken-Verbundes und teilt daher auch dessen genossenschaftliche Werte und Ausrichtung. Seit April 2016 tritt der Factoring-Spezialist unter dem Markendach der A.B.S.-Gruppe als eigenständiges Unternehmen mit Hauptsitz in Salzburg und Büro in Wien auf – und ist damit der größte private konzernund bankenunabhängige Dienstleister für Factoring in Österreich. Weil die A.B.S.-Gruppe auch in Deutschland, der Schweiz, Schweden und Slowenien vertreten ist, kommt auch noch das internationale Know-how dazu.

Factoring ermöglicht dynamisches Wachstum Wofür eignet sich Factoring nun besonders? Ramsauer: „Wir kümmern uns im Rahmen des Full-Service-Factorings für unsere Kunden um das komplette Debitorenmanagement, die Bonitätsprüfung, das Mahnwesen sowie das Inkasso. Das ist praktisch und eröffnet insbesondere dynamischen Betrieben und Jungunternehmern mit Potential und Ideen neue Wachstumschancen. Bis

zu 90 Prozent des Gegenwerts der Forderungen stehen bei der Factoring-Finanzierung sofort als liquide Mittel zur Verfügung.“ Mit der Delcredere-Funktion übernimmt die A.B.S. auch das Ausfallsrisiko für die angekauften Forderungen. Droht etwa die Insolvenz eines Geschäftspartners, liegt das Risiko nicht mehr beim Factoring-Kunden. Factoring ist aber auch eine gängige Lösung bei Management-Buy-outs oder -Buyins, bei Umschuldungen und bei der Neustrukturierung der Finanzierung im Zusammenhang mit der Unternehmensnachfolge. Auch Unternehmen in der Krise können von Factoring profitieren, ebenso die bereits finanzierende Partnerbank. Wenn eine Obligoausweitung nicht mehr möglich ist, kann mit Factoring zusätzliche Liquidität generiert und das Unternehmen stabilisiert werden. „Die Volksbanken stärken mit uns ihre Position als nachhaltiger Partner und Finanzierer. Sie beweisen Kompetenz in allen Finanzierungsfragen und bieten sinnvolle Ergänzungen zu bestehenden Finanzierungsformen“, führt Ramsauer aus. 

Die Funktionsweise von Factoring auf einen Blick cooperativ 2/18

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Die Genossenschaftsbank als Modell der Zukunft In der Öffentlichkeit wird die Zukunft von Kreditinstituten, insbesondere regionaler Filialbanken, intensiv und oft eher pessimistisch diskutiert. Doch Genossenschaftsbanken haben beste Zukunftschancen, wenn sie die richtigen Schritte setzen. Text: Ralf Kölbach Foto: iStockphoto.com

enossenschaftsbanken in Deutschland und Österreich stehen vor grundlegenden Veränderungen, denen mit kleinen, sequenziellen Anpassungen nicht mehr lange erfolgreich begegnet werden kann. Hierzu zählen insbesondere die digitale Transformation, die Wandlung der Kernmärkte von Verkäufer- hin zu Käufermärkten und das damit einhergehende fundamental veränderte Konsumentenverhalten, eine in den nächsten Jahren voraussichtlich noch andauernde Niedrigzinsphase, die demografische Veränderung hin zu einer alternden Bevölkerung und eine sich immer mehr an internationalen Standards orientierende Regulatorik, noch verstärkt von einem immer intensiveren Verbraucherschutz. Während es auch früher durchaus große Veränderungen in Einzelthemen gab – beispielsweise neue Technik wie die ersten SB-Geräte –, so machen die Tiefe der Einschnitte sowie ihr zeitgleiches Auftreten die aktuelle Situation zu 26

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einer besonderen in der Geschichte der genossenschaftlichen Primärbanken und des Bankensektors allgemein. Einzelne aufeinanderfolgende und nicht vernetzte Maßnahmen zur Stabilisierung des Geschäftsmodells versprechen keinen Erfolg mehr. Vielmehr müssen integrierte, bereichsübergreifende Maßnahmenbündel geschnürt werden. Die zukünftige Genossenschaftsbank muss also in der Lage sein, deutlich höhere Komplexitätsgrade mit gleichzeitig höherer Anpassungsgeschwindigkeit zu bewältigen, als es bisher erforderlich war.

Die künftigen Herausforderungen Die fortschreitende Digitalisierung führt zwar zu deutlich weniger Bankfilialen. Aber die Filiale behält einen Platz im Vertriebswegemix, da ein zumindest signifikanter Anteil älterer Menschen – aber nicht nur dieser – sie weiterhin präferiert.

Der bisherige sehr starke Fokus auf das klassische Kreditgeschäft und bestimmte Aspekte des Provisionsgeschäfts wird nicht mehr genügen: Einerseits wird das Kreditgeschäft geldpolitisch motiviert kurzfristig immer ertragsschwächer. Gleichzeitig wird es aber auch – strukturell bedingt – mittel- und langfristig margenschwächer. Die Digitalisierung (Crowdlending und Crowdinvesting) perspektivisch auch von Teilen des Firmenkundengeschäfts

„Verliert die Bank den Bezug zu ihrer Region, verliert sie sich selbst.“

wird diesen Trend fortsetzen. Das typische Provisionsgeschäft wiederum wird, insbesondere aufgrund von Anforderun-

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gen des Verbraucherschutzes, immer kostenintensiver. Dazu kommt die Regulatorik, deren SREP-Geschäftsmodellanalyse zum Beispiel ein stark ausgeprägtes Kreditgeschäft nicht mehr zwingend als Stärke und Dienst an der Region sieht, sondern nüchtern-mathematisch auch durchaus als Klumpenrisiko beurteilt. Somit sind Geschäftsmodellerweiterungen zwingend erforderlich, bevor das klassische Geschäft für die Banken keine ausreichenden Erträge mehr generiert. Der Wettlauf gegen die Zeit hat begonnen. Wenn das urgenossenschaftliche Prinzip der Dezentralität und Regionalität bestehen bleiben soll, dann wird es auch zukünftig ein Regionalprinzip und damit eine regionale Begrenzung des Geschäftsgebiets einer Primärgenossenschaft geben. Verliert die Bank den Bezug zu ihrer Region, verliert sie sich selbst. Der Verlust der Regionalität ist der Beginn der Konzernierung. Wenn die Bank jedoch auf eine – wenn auch durch mögliche Fusionen wachsende – Region beschränkt ist, muss sie diese im Sinne der Förderung ihrer Mitglieder maximal abdecken, unabhängig von der Zahl der verbleibenden Primärbanken und Filialen. Somit verbleibt das Regionalbankprinzip sowohl als urgenossenschaftliches Prinzip wie auch als ökonomische Restriktion bestehen.

Die Revitalisierung der Mitgliedschaft Während das bankfachliche Konzept einer Kreditgenossenschaft mit jedem weiteren Schritt der digitalen Transformation kopierbarer und somit angreifbarer wird, gilt das nicht für deren genossenschaftlichen Kern. Es ist dieser aus dem genossenschaftlichen Wertegerüst bestehende Kern, der die Grundlage diverser Alleinstellungsmerkmale sein kann und muss. Hierzu zählt insbesondere eine Revitalisierung der Mitgliedschaft. Gelingt dies, dann bedarf es nicht dessen, was Mitbewerber den Aufbau von Communitys nennen – einer Gemeinschaft. Denn die Gemein-

schaft der Eigentümer ist in Primärbanken schon längst vorhanden, und ihr gehört die Bank vor Ort. Während die Mitgliedschaft für die Genossen früher aus existenziellen Gründen notwendig war, muss sie heute als eine bessere Form der Sharing Economy und der zahlreichen geradezu aus dem Boden sprießenden Communitys, also als Teil der Ökonomie des 21. Jahrhunderts, erkannt und ausgestaltet werden. Doch dafür müssen Anreize geschaffen werden: Den Mitgliedern müssen Wege aufgezeigt werden, um sich für ihr Eigentum, ihre Bank, wieder stärker zu interessieren. Diese Anreize und Wege wiederum sind so zu gestalten, dass sie den immer selbstbestimmteren Kunden auf Augenhöhe entgegenkommen.

„Während das bankfachliche Konzept einer Kreditgenossenschaft kopierbarer und somit angreifbarer wird, gilt das nicht für deren genossenschaftlichen Kern.“ Hierzu gehört insbesondere auch, dass die Kreditgenossenschaft in ihrer Region die dominierende Finanz-und Informations-, vor allem aber Vernetzungsplattform für die Menschen ist. Somit muss sie sowohl in der physischen Struktur der Region wie auch als Plattform im Internet ein Magnet werden. Nur dann, wenn die Menschen – je nach persönlicher Präferenz – sowohl die verbleibenden Filialen wie auch die Netzplattform besuchen und annehmen, kann die traditionelle Verbindung zwischen Genossenschaft und Mitglied revitalisiert werden. Die Genossenschaftsbank muss also Mehrwerte im Sinne der Mitgliederförderung in jeder Welt bieten. Schafft sie das in der physischen Welt nicht mehr,

ist sie nur eine weitere Internet-Community. Schafft sie es in der virtuellen Welt nicht, wird sie immer weiter schrumpfen.

Das Zielbild für die Zukunft Aus den Anforderungen kann nun im nächsten Schritt ein beispielhaftes Modell einer Primärbank der Zukunft abgeleitet werden. Eine solche weist folgende wesentliche Eigenschaften auf: » Netzwerk: Die Genossenschafts bank ist das zentrale Netzwerk in ihrer Region, sowohl in der physi schen wie auch in der virtuellen Welt. Gäste der Region kommen mit ihr automatisch in Berührung. Ihre Kernkompetenzen sind die För derung ihrer Mitglieder und der Re gion in Finanzthemen und anderen – regional verschieden – Bedürfnis sen. Keine andere Bankengruppe kann beides zugleich bieten. » Märkte: Die Genossenschafts bank ist in bestimmtem Um fang in der Lage, auf Basis ih rer Alleinstellungsmerkmale und der Kernkompetenzen ihrer Mitar beiter neue Produkte und damit neue Märkte zu erschaffen. Sie kann also ressourcenbasierte Strategieansätze oder diesen ähnliche Blue-Oce an-Strategien umsetzen. Ökono mische Konsequenz: Hier sind hö here Margen zu erzielen als in den derzeitigen hart umkämpften Märkten. » Kultur und Organisation: Die Ge nossenschaftsbank wird über eine Unternehmenskultur und Organi sationsformen verfügen, die im Ein klang mit den modernsten Metho den der Organisationsentwicklung stehen und dennoch gleichzeitig auf genossenschaftlichen Werten beru hen. In der guten Kombinierbarkeit dieser Welten liegt ein weiterer po tenzieller Wettbewerbsvorteil, auch bezogen auf den Arbeitsmarkt. Mo dernste Organisationsformen in Verbindung mit ethischen Werten wie den genossenschaftlichen sind anziehend für die nachrückende Gecooperativ 2/18

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neration hochqualifizierter Wis sensarbeiter. Sie suchen Sinn. » Forschung und Entwicklung: Das genossenschaftliche Institut in vestiert wesentlich mehr in For schung und Entwicklung als die durchschnittliche heutige Primär bank. Dabei fokussiert sie sich je doch konsequent auf ihre Kernkom petenzen und ihre Kunden – sowie die wesentlichen Steuerungspro zesse. Alle anderen Prozesse werden perspektivisch digitalisiert oder an Verbundpartner und andere Netz werkpartner ausgelagert sein. » Regionalität: Die Genossenschafts bank sieht sich als Teil eines regio nalen Unternehmensnetzwerks ge genseitiger Unterstützung. Hierzu gehört auch die Kooperation mit Fintechs und anderen Start-ups, wenn es um Themen geht, die nicht die Kernkompetenz der Bank betref fen. Sie hat keinerlei Berührungs ängste mit diesen Unternehmen, sondern hat erkannt, dass diese ihr im Hinblick auf Technologie und Prozesse partiell überlegen sind, andererseits aber auch starke Mar ken brauchen, um am Markt zu überleben. Eine solche Marke bietet die Genossenschaftsbank in Ver bindung mit den starken Verbund partnern. Somit ist aus einer Kon kurrenzsituation eine Kooperati onsbeziehung geworden.

Die nächsten Schritte Die zentralen Handlungsfelder für die nächsten Jahre können nun retrograd aus dem Zukunftsentwurf abgeleitet werden: » Revitalisierung der Mitgliedschaft durch ein digitales Netzwerk 28

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» Restrukturierung der Filialnetze mit Beschränkung auf zukunfts fähige Standorte einerseits und de ren Aufwertung zu gesuchten Orten der Begegnung andererseits » Schaffung virtueller Filialen, die Teile des heutigen stationären Ver triebsmodells ersetzen, indem sie ei gene Kundengruppen beraten und damit Erträge erwirtschaften » Rigoroses Prozess- und Effizienz management sowie konsequente Automatisierung mit der obers ten Priorität auf Geschwindigkeit am Kunden » Einführung agiler Methoden wie Design Thinking, Scrum und Kan ban-Boards, um den Kunden mit seinen tatsächlichen Bedürfnissen in den Mittelpunkt zu stellen, Pro dukte schnell marktreif zu machen und dann immer wieder anzupassen sowie die Belegschaft zu aktivieren und ihr Wissen zu nutzen, um schneller zu agieren » Entwicklung neuer Produkte auf Ba sis einer professionellen Konsum forschung in Verbindung mit der Ermittlung tatsächlicher Kun denbedürfnisse » Kooperationen mit Start-ups, die vor allem bei Nichtkernprozessen zum Einsatz kommen können » Positionierung als bessere Banken Diese Zukunftsperspektive ist aber kein Automatismus. Sie verlangt vielmehr einerseits die Rückbesinnung auf alte, aber nicht veraltete Werte. Und sie verlangt parallel dazu die Umsetzung nicht nur der Erfordernisse der digitalen Transformation, sondern auch deren kultureller Seite – den modernen Organisationsmodellen auf Basis agiler Methoden. Anders wird die mit der digitalen Transformation einhergehende

gestiegene Komplexität nicht zu bewältigen sein. Der Auftrag lautet somit, als physische und virtuelle Netzwerke den – urgenossenschaftlichen – Gedanken der regionalen Plattform in die Zukunft zu transformieren. Gelingt dies, haben die Banken als die Genossenschaft ihrer Region exzellente Aussichten, an ihre große Tradition nicht nur anzuknüpfen, sondern das genossenschaftliche Modell noch lange erfolgreich zum Wohle ihrer Mitglieder und Kunden fortzuschreiben. 

Über diesen Beitrag Der Text ist die gekürzte Fassung eines Beitrags, der ursprünglich in der „BankInformation 3/2018“ erschienen ist.

Über den Autor Ralf Kölbach ist Mitglied des Vorstands der Westerwald Bank eG. E-Mail: ralf.koelbach@westerwaldbank.de

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Die Pioniere des ÖGV Von Hermann Zillers Ein-Mann-Anwaltschaft bis zum Aufschwung unter dem Netzwerker Karl Wrabetz: In Fortsetzung des historischen Beitrags im letzten „cooperativ“ geht es diesmal um das Wirken der ersten Führungspersönlichkeiten im „Allgemeinen Verband“, dem heutigen ÖGV. Text: Johann Brazda Fotos: ÖGV

ermann Ziller, Doktor der Philosophie und von Beruf Journalist, hatte es geschafft: 1870 etablierte er sich mit zwei Flugschriften über die Besteuerung der Genossenschaften als wesentlicher Vertreter des Genossenschaftswesens. 1874 setzte er sich in der Auseinandersetzung mit den Deutschnationalen zur Gründung eines „Allgemeinen Genossenschaftsverbandes“ erfolgreich durch und ließ sich am 29. Juni

1874 einstimmig zum Verbandsanwalt wählen. Dieser euphorischen Phase folgte aber rasch eine der Ernüchterung. Der von Ziller erwartete Beitritt neuer Mitglieder blieb aus. Aber auch seine allzu optimistische Einschätzung betreffend Bereitschaft der Mitglieder, den Verband finanziell zu unterstützen, ging nicht nur nicht auf, die sich daraus bereits nach wenigen Wochen entwi-

ckelnde Debatte führte sogar zu einer Herabsetzung des Mindestbeitrags und der Beitrittsgebühr. Ziller ist es während seiner gesamten Amtsperiode (bis 1892) aufgrund der ungenügenden Zahl an Mitgliedern nie gelungen, die für die Geschäftsführung des Verbandes notwendigen Finanzen (Gehalt für den Verbandsanwalt, Reise- und Bürokosten) aufzubringen. Um das Notwendigste zu decken, hat er sein ganzes, nicht unbeträchtliches Privatvermögen im Laufe seiner 20-jährigen Leitung dem Verband geopfert. Ziller war eben eine Gelehrtennatur mit allen ihren Vorzügen und Schwächen.

Zillers Kampf gegen den Interventionsstaat

Die erste Ausgabe von Hermann Zillers „Genossenschaft“, erschienen am 7. September 1872

Aber auch die Zeichen der Zeit in der Periode der Großen Depression nach 1873 zeigten bereits in eine andere Richtung und brachten für einen deutsch-liberalen Verband schwierige Rahmenbedingungen. Die Erschütterung des neuen industriewirtschaftlichen Systems weckte das Bedürfnis nach sozialer Kontrolle und kollektiver Sicherheit anstelle des liberal-individualistischen Wettbewerbsprinzips und leistete damit der Hinwendung zum modernen Interventionsstaat Vorschub. cooperativ 2/18

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Ziller kämpfte als eine EinMann-Anwaltschaft mit all seinen Kräften dagegen an. Er übte scharfe Kritik am Staatssozialismus Bismarcks und an seinem Einfluss auf die österreichische Gesellschaft und Politik und bedauerte auf dem zehnten Vereinstag 1882, dass „ein großer Teil der Staatsbürger sein Heil nur von der Staatsgewalt erwarte und die einschlägigen staatlichen Maßregeln darauf berechnet sind, den aus der freien Initiative der Bevölkerung hervorgegangenen Instituten den Boden zu entziehen“.

Die Gefahr des „Eindringens unlauterer Elemente“ Auf den Anfang seiner Ära fiel die Verabschiedung des Genossenschaftsgesetzes 1873, wodurch sich das Interesse für diese Unternehmensform enorm steigerte. Zahlreiche Beitritte erfolgten, und viele neue Genossenschaften wurden gegründet, jedoch ohne über die notwendigen Kenntnisse und Ressourcen zu verfügen. Und es entstanden Genossenschaften, die als versteckte Aktiengesellschaften agierten. Ziller konnte dieser Entwicklung aufgrund der schwachen Position des Verbandes kaum etwas entgegenhalten und appellierte an den „genossenschaftlichen Geist“, um „das Eindringen dieser unlauteren Elemente zu verhindern“. Obwohl sich die Kreditgenossenschaften in den ersten 20 Jahren des Bestehens des „Allgemeinen Verbandes“ sehr schnell ausbreiteten, war ihre 30

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Beteiligung am Verband derart gering, dass dieser mit großen Schwierigkeiten zu kämpfen hatte, genossenschaftliche Anliegen bei staatlichen Stellen durchzusetzen.

Verdienste trotz eingeschränkter Möglichkeiten Aufgrund seiner eingeschränkten Möglichkeiten war Ziller auch nur in der Lage, zwei allgemeine statistische Übersichten über die Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften in Österreich und Ungarn - für die Jahre 1873 und 1881 - herauszubringen. Er legte damit sowohl für den Zeitpunkt der Verabschiedung des Genossenschaftsgesetzes als auch für dessen unmittelbare Auswirkungen in den frühen Jahren seiner Geltung eine erste Ist-Darstellung der Genossenschaften vor. Für eine eigene Verbandsstatistik fehlte es ihm aber sowohl an Zeit und Mitteln als auch an Personal. Sehr verdienstvoll redigierte er in Alleinregie das von ihm 1872 gegründete Verbandsorgan „Die Genossenschaft“ (heute „cooperativ“). Viele wichtige und drängende Konzentrations- und Ausbaumaßnahmen der Bewegung blieben unter Ziller aber in ihren Ansätzen stecken (Bildung von Unterverbänden, Gründung einer Geldausgleichsstelle, Errichtung von Revisionsverbänden). Auch der aussichtslose Kampf gegen die Raiffeisenkassen hat ihn viel an Zeit und Mühe gekostet. Er fühlte sich eben primär in seiner Rolle als erster maßgeblicher The-

Karl Wrabetz, der zweite Verbandsanwalt des „Allgemeinen Verbandes“

oretiker des österreichischen Genossenschaftswesens wohl. Aber auch diesbezüglich musste er bald zur Kenntnis nehmen, dass das Streben der Schulze-Delitzsch-Genossenschaften nach Eigenständigkeit und Unabhängigkeit so groß und die gesetzlichen Ermächtigungen des Verbandes so klein waren, dass sein Einfluss auf die dem Verband angeschlossenen Genossenschaften stets ein geringer blieb und er die außenstehenden Genossenschaften fast überhaupt nicht erreichen konnte. Die Beschlüsse der Vereinstage blieben deshalb in erster Linie moralische Appelle. Ziller starb am 19. April 1892 in Wien.

Wrabetz und sein erfolgreicher Werbefeldzug Karl Wrabetz, selbstständiger Lithograf und Fotograf, trat 1892 die Nachfolge Zillers an und hatte „nach dessen Tod sehr viel zu ordnen; vor allem die finanzielle Lage des Verbandes, welche empfindlich an Bargeld litt“. Erst

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nach dem Tod Zillers konnten Reformen nach innen und nach außen eingeleitet werden. Wrabetz führte für den Verband erstmalig Geschäftsbücher und Jahresabrechnungen ein, aktualisierte die Mitgliederliste und machte einen Kassensturz. Als erste Maßnahme startete er bei den deutschen Genossenschaften der Monarchie einen erfolgreichen Werbefeldzug, dem „Allgemeinen Verband“ beizutreten. Die Mitgliederzahl stieg von 1892 bis 1902 von 194 auf 356. Es gelang ihm binnen kurzer Frist, durch Reorganisationsmaßnahmen eine Kanzleikraft einzustellen und das Verbandsbüro zu vergrößern. Allein durch den jährlichen Versand von Bestellscheinen für das Verbandsorgan verdoppelte er bis 1900 dessen Auflage. Unter seiner Ägide wurde alljährlich eine gedruckte Jahresrechnung herausgebracht und seit 1893 auch ein Voranschlag für das nächste Jahr erstellt. Ab 1892 sind ein nach stenografischen Aufzeichnungen verfasster Bericht, die „Mittheilungen“ über den jährlichen Vereinstag und die Ergebnisse der Geschäftstätigkeit der Verbandsvereine, erschienen.

„Mit lauter Stimme und leidenschaftlichem Temperament“ Wrabetz war im Unterschied zu Ziller ein Mann der Praxis – Vorstand der „Allgemeinen Vorschusskasse in Wien“ – und im öffentlichen Leben stehend – Funktionär der niederösterreichischen

Handels- und Gewerbekammer, Mitglied des Gewerbeförderungsbeirates im k.k. Handelsministerium, Reichsratsabgeordneter –, „mit lauter Stimme, mit leidenschaftlichem Temperament und in volkstümlicher Art“. Heute würden wir sagen: Er war ein erfolgreicher Netzwerker. Doch auch er konnte gegen die Autonomiebestrebungen im Vielvölkerstaat wenig ausrichten und die Verländerung des Genossenschaftswesens nicht aufhalten. Wie groß sein Pragmatismus war, zeigt sich auch darin, dass er unter gewissen Voraussetzungen den Vormarsch der Raiffeisengenossenschaften im ländlichen Bereich akzeptierte. Trotz seiner Appelle gegen parteipolitische Bestrebungen und Agitationen in den Genossenschaften kam es 1902 zum Austritt großer Teile der Konsumvereine und deren Annäherung an die Sozialdemokratie. Um die Jahrhundertwende trat eine Spaltung innerhalb der gewerblichen Genossenschaften durch die vermehrte Staatshilfe zur Gründung neuer Genossenschaften zur Stützung

Über den Autor Professor Johann Brazda ist Leiter des Fachbereichs für Genossenschaftswesen am Institut für Betriebswirtschaftslehre der Universität Wien, Vorstand des Forschungsvereins für Genossenschaftswesen und Mitherausgeber der „Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen“.

des gewerblichen Mittelstandes ein. Wrabetz nahm zur Kenntnis, dass „alle Konzessionen an die Genossenschaften – und dieselben sind ohnehin sehr bescheiden – den maßgebenden Faktoren in hartem Kampfe abgerungen werden müssen“.

Die Erfolge der Ära Wrabetz Erfolge konnte er durch die Gründung neuer Unterverbände (Böhmen, Niederösterreich und Steiermark), die Errichtung eines Katasters zur Erfassung sämtlicher deutscher Erwerbsund Wirtschaftsgenossenschaften und die Einrichtung eines Verbandssekretärs, um damit für eine Nachfolge in der Leitung des Verbandes Vorsorge zu treffen, erzielen. Das bedeutendste Ereignis der Ära Wrabetz war das Inkrafttreten des Revisionsgesetzes 1903 und damit die Pflichtrevision für Verbandsmitglieder, worauf er zwölf Jahre hingearbeitet hatte. Vorreiter dafür war Schulze-Delitzsch, der bereits in den 1870er Jahren Befürchtungen äußerte, eine genossenschaftsfeindliche Strömung könnte eine staatliche oder kommunale Aufsicht über die Genossenschaften durchsetzen. Die Mitgliederzahl des „Allgemeinen Verbandes“ erhöhte sich innerhalb zweier Jahre von 356 auf 770. 1920 trat Wrabetz als Verbandsanwalt krankheitshalber – er hatte sich durch einen Sturz von der Straßenbahn schwer verletzt – zurück. Er starb am 29. August 1924 in Wien. 

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Genossenschaftsforscher zu Gast in Wien Zum bereits 23. Mal ist im April die Nachwuchswissenschaftler-Tagung der Arbeitsgemeinschaft Genossenschaftswissenschaftlicher Institute (AGI) über die Bühne gegangen. Austragungsort war diesmal die Wirtschaftsuniversität Wien. Die wichtigsten Themen im Überblick.

AGI-Vorsitzender Rainer Kühl (Justus-LiebigUniversität Gießen)

Text: Martina Pieperhoff Fotos: Dietmar Rößl

ie Tagung bietet alljährlich einen Rahmen, um Genossenschaften in unterschiedlichen Kontexten und aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Ausgerichtet wurde die diesjährige Veranstaltung vom Forschungsinstitut für Kooperationen und Genossenschaften (WU Wien) in Zusammenarbeit mit dem Forschungsverein für Genossenschaftswesen (Uni Wien). Anlässlich des Raiffeisen-Jahrs ging Peter Tomanek (Raiffeisen Holding NÖWien) in seiner Keynote der Frage nach, wie die Raiffeisen-Idee nach Österreich kam. Holger Blisse erörterte die Raiffeisen-Idee im Spannungsfeld zwischen Charity und Economy.

werden. Bei einem solchen Fusionsprozess treffen unterschiedliche Organisationskulturen aufeinander, und es stellt sich die Frage, ob und wie rasch eine neue allgemein geteilte Sinn- und Wertewelt entsteht und wieweit die Mitarbeiter den Fusionsprozess und die neu entstehenden Strukturen und Kulturen akzeptieren. Benedikt Lenz und Jan Henrik Schröder (beide Westfälische Wilhelms-Universität Münster) präsentierten empirische Ergebnisse zur Corporate Governance von Genossenschaftsbanken bzw. zur aufbau- und ablauforganisatorischen Ausgestaltung der Vertriebssteuerung im Privatkundengeschäft.

Gemeinsame Unternehmenskultur nach Fusionen

Die Genossenschaftlichkeit der Blockchain

Fragen der Unternehmenskultur im Zuge von Fusionsprozessen von Genossenschaftsbanken wurden von Simon Micken (Universität Köln) aufgeworfen. Aufgrund der in den letzten Jahren massiv gestiegenen regulatorischen Belastungen für Banken kann eine Fusion als mögliche Strategie zur Bewältigung der Herausforderungen angesehen

Yusufcan Akünal (Universität Wien) widmete sich aktuellen Fragen im Zusammenhang mit Blockchain-Technologien, die unsere Gesellschaft und unsere Art der Interaktion und der Abwicklung von Transaktionen radikal verändern könnten. Die vollständige Transparenz in partizipativen, offenen Systemen schafft eine neue Form der

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lückenlosen Kontrolliertheit und liefert damit die Basis für ein „gerechtfertigtes Vertrauen“. Im demokratischen Partizipationsprinzip, welches in mannigfaltigen Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen alltäglich werden kann, zeigt die Blockchain-Technologie aber auch Affinitäten zu genossenschaftlichen Organisationsprinzipien.

Innovation am Beispiel der BÄKO Katie Hyslop und die Autorin dieses Beitrags (beide Wirtschaftsuniversität Wien) zeigten am Beispiel der BÄKO, dass das kommunikative Zusammenspiel von Mitgliedern und Genossenschaftsmanagement als Innovationstreiber wirkt. Die auf den ersten Blick widersprüchlich scheinende Kombination von bewahrenden und verändernden Kräften scheint ein wichtiger Faktor für die Zukunftssicherung von Genossenschaften zu sein. Wolfgang Kotowski (Universität Zürich) lieferte eine umfassende Analyse der Gefährdung von Konsumgenossenschaften durch generationsübergreifende Ambivalenzen, welche bei einer

Wirtschaft heterogenen Mitgliederstruktur entstehen können. Hier zeigt sich vor allem Konfliktpotential, wenn die ältere Mitgliedergeneration das Gefühl hat, nicht mehr gehört zu werden. Mit einem Diversitäts- und Kontinuitätsmanagement kann diesen möglichen Konfliktfeldern entgegengewirkt werden. Der Frage nach dem Einfluss unterschiedlicher Führungsstile zwischen Mitglieder- und Aufgabenorientierung auf die Mitgliederpartizipation ging Tessa Jensen-Auvermann (Universität Hohenheim) in ihrem Beitrag nach.

Genossenschaften für Verkehrsinfrastruktur Genossenschaften im Bereich der Verkehrsinfrastruktur stehen im Forschungsfokus von Melanie Beck (Duale Hochschule Baden-Württemberg Heilbronn). Sie zeigte die Anforderungen auf, die die verschiedenen Beteiligten

an eine Multi-Stakeholder-Verkehrsinfrastrukturgenossenschaft stellen und welche Herausforderungen beim Aufbau einer solchen Genossenschaft zu lösen sind. Immer wieder wird gefragt, welche Werte eine Genossenschaft lebt bzw. leben sollte und welche einer Genossenschaft zugeschrieben werden bzw. worin das „Genossenschaftliche“ eigentlich besteht. Letzteres wird immer dann thematisiert, wenn einer Genossenschaft ein Rechtsformmissbrauch vorgeworfen wird. Daher ging Senta Breuning (Universität Hohenheim) in dem von ihr ausgerichteten Workshop der Frage nach, wieweit sich gesellschaftliche Werte in der Wahrnehmung von Genossenschaften widerspiegeln. Gregor Rabong (Wirtschaftsuniversität Wien) zeigte die methodischen Herausforderungen auf, die bei der Entwicklung einer Messvorschrift für „Co-operativeness“ zu bewältigen sind.

Olta Sokoli (Universität Hohenheim) adressierte mit ihrer empirischen Arbeit die Bereitschaft albanischer Landwirte, sich in horizontalen und/oder vertikalen Kooperationen zu organisieren. Schließlich wurden zwei historische Arbeiten präsentiert: Tobias Bernet (Freie Universität Berlin) zeigte die Geschichte der kleinteiligen genossenschaftlichen Wohnungsalternativen vor dem Hintergrund der veränderten Wohnbauförderung in Deutschland auf, und Stefan Preiner (Universität Wien) verglich die Entwicklungen der Versicherungsaktiengesellschaften mit den Versicherungsvereinen auf Gegenseitigkeit bzw. den Versicherungsgenossenschaften in Japan. Die nächste Nachwuchswissenschaftler-Tagung findet im Frühjahr 2019 an der Universität Erlangen-Nürnberg statt. 

Festschrift für Robert Schediwy Die NWT 2018 war auch ein würdiger Rahmen für die Überreichung einer Festschrift für Robert Schediwy (rechts im Bild) zu seinem 70. Geburtstag – ist er doch seit Jahrzehnten außerordentliches Mitglied der Arbeitsgemeinschaft Genossenschaftswissenschaftlicher Institute, der Institution für die Genossenschaftswissenschaft im deutschsprachigen Raum. Und wer Schediwy kennt, der weiß, dass er dabei nicht untätig bleiben konnte: Er hat das Thema der Festschrift selbst vorgegeben und wollte, dass mit den eingebrachten Beiträgen ein kritischer Blick auf die Genossenschaften geworfen wird. Hat er sich doch selbst stets in seiner wissenschaftlichen Arbeit gegen einen Normativismus in der Genossenschaftsforschung ausgesprochen, durch den nicht das referiert wird, was ist, sondern was sein sollte, wie etwa die Erläuterung demokratischer Strukturen nach den Vorschriften in Gesetzen und Statuten, ohne dabei kritisch auf den Ist-Zustand Bezug zu nehmen. Schediwys Anspruch war und ist ein rückhaltloser Realismus – auch und gerade wegen der notwendigen Analyse genossenschaftlicher Wirtschafts- und Strukturprobleme –, den er in der Formulierung von falsifizierbaren Thesen und Hypothesen im Sinne von Karl Poppers Logik der wissenschaftlichen Forschung verfolgt. Entstanden ist ein sehr umfangreiches (über 500 Seiten), international besetztes (34 Autoren aus zehn Ländern) und thematisch vielfältiges (vom „Lebenszyklus von Genossenschaften“ bis zum „Eigentümerlosen Kapital“) Werk, welches für den Jubilar eine große Anerkennung darstellt und sich für den Leser als interessante Lektüre anbietet. Wer hat schon die Gelegenheit, sich in einer Publikation mit Beiträgen von so vielen internationalen genossenschaftswissenschaftlichen Koryphäen wie Johnston Birchall (GB), Rafael Chaves-Avila (E), Simeon Karafolas (GR), Akira Kurimoto (J), Juhani Laurinkari (FI), Jerker Nilsson (S), Rita Rhodes (GB), Roger Spear (GB) oder Alberto Zevi (I) auseinanderzusetzen? Johann Brazda

Johann Brazda, Holger Blisse (Hrsg.) Beiträge zur kritischen Genossenschaftsforschung Wiener Studien des FOG, Neue Folge, Band 24, Wien 2018 Kostenloser Download: http://genos.univie.ac.at/veroeffentlichungen/wiener-studien/

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International

Wirklich mehr als Geld und Zinsen?

Wilfried Gerling ist Vorstands- Caroline Toffel ist Vorstandsvorsitzender der Münchner mitglied der Kieler Volksbank Bank eG eG

Max Ruhri ist Mitglied der Geschäftsleitung der Freien Gemeinschaftsbank Genossenschaft (Schweiz)

Aysel Osmanoglu ist Vorstandsmitglied der GLS Gemeinschaftsbank eG

Jürgen Pütz ist Vorstandsvorsitzender der Volksbank Köln Bonn eG

Im Genossenschaftswesen bilden sie den ökonomisch wichtigsten Sektor: die Genossenschaftsbanken. Doch was bieten sie mehr als Geld und Zinsen? Und wie sind sie für die Herausforderungen gerüstet, vor denen die Finanzbranche steht? Für ein Sonderheft zum Thema Genossenschaft hat das deutsche Magazin „enorm“ dazu fünf Bankvorstände befragt. Was können Genossenschaftsbanken, das andere Banken nicht können?

Entscheidungen und macht uns stark im Wettbewerb.

Wilfried Gerling: Wir richten unsere Geschäftsstrategie an den gelebten genossenschaftlichen Werten aus. Ehrlich, partnerschaftlich, heimatverbunden und unabhängig – diese Werte wenden wir auf all unsere Entscheidungen prüfend an. Der Mensch steht im Mittelpunkt, nicht die Höhe des Kapitals. Nicht die Eigenkapitalrendite ist unser Treiber, sondern die Förderung unserer Mitglieder und die Sicherung der Existenz der Genossenschaft mit einem auskömmlichen Gewinn, um den wachsenden Wünschen unserer Mitglieder Rechnung tragen zu können. Eine Genossenschaft ist ein Modellunternehmen der dezentralen Marktwirtschaft. Die Dezentralisierung führt zu besseren

Caroline Toffel: Genossenschaftsbanken haben ein einzigartiges Geschäftsmodell: Sie gehören ihren Mitgliedern, und demokratische Strukturen bieten Mitbestimmung. Auch punkten wir beim Thema Sicherheit – ob im Online-Banking mit VR-Protect oder mit dem Einlagensicherungssystem der Volksbanken Raiffeisenbanken. Zudem sind wir als regionales Unternehmen nicht nur Arbeitgeber von rund 245 Beschäftigten, sondern auch Ausbildungsbetrieb. Unsere Steuern zahlen wir verlässlich in der Region und vergeben unsere Aufträge an heimische Firmen. In die Finanzkrise waren wir nicht involviert. Augenmaß und Bodenständigkeit haben sich auch hier – wieder einmal –

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als richtig erwiesen. Was wir nicht können? Wir können betriebswirtschaftlich kein kostenloses Konto zur Verfügung stellen. Denn dahinter stehen Leistungen mit Mehrwert. Max Ruhri: Genossenschaftsbanken sind in der Lage, echte solidarische Geschäftsmodelle zu entwickeln, da ihre Rechtsform sich aus den Menschen ableitet und nicht aus dem Kapital. Daher haben es Genossenschaftsbanken leichter, glaubhafte solidarische Ansätze zu entwickeln und Bankdienstleistungen für die Bedürfnisse von Menschen bereitzustellen. Solidarität bedingt aber in der Regel einen überschaubaren sozialen Raum. Deshalb können Genossenschaften, die dem Ansatz der Solidarität verpflichtet sind, auch nicht endlos wachsen – es sei denn, das Wachstum

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geht mit einer Kultur einher, die ungeachtet der Größe soziale Nähe zulässt. Aysel Osmanoglu: Genossenschaftsbanken können alles, was andere Kreditinstitute auch können, die Frage lautet eher: Was wollen wir, was andere nicht wollen? Und was nicht? Unsere Satzung ist maßgeblich: „Das Ziel des Zusammenschlusses ist gegenseitige Hilfe, nicht die Gewinnerzielung für das einzelne Mitglied oder für die Genossenschaft.“ Darum gestalten wir alle Bankgeschäfte sinnvoll und nachhaltig. Mensch und Umwelt stehen im Mittelpunkt, der Gewinn ist das Ergebnis unseres Handelns. Dadurch wird das Geld der Mitglieder und der Kunden dorthin gebracht, wo es gebraucht wird. Es fließt also in bessere Ernährung, Energie, Bildung und vieles mehr. Jürgen Pütz: Genossenschaften haben ihre eigene DNA. Sie leben Selbsthilfe und Solidarität. Es gelingt ihnen, Einzelinteressen zu bündeln und aus dem Gemeinwohlinteresse heraus zu handeln. Phänomene wie die Panama Papers oder die Finanzmarktkrise von vor zehn Jahren haben die Gefährlichkeit deutlich gemacht, wenn Einzelinteressen ungezügelt Platz greifen. Genossenschaftsbanken haben das primäre Ziel, ihre Mitglieder/Eigentümer/Teilhaber wirtschaftlich zu fördern. Dies verwirklichen sie, weil sie die Prinzipien der Solidarität, Ehrlichkeit, Verantwortung und Demokratie leben. Mithilfe unserer Partner in der Genossenschaftlichen FinanzGruppe können wir als Bank vor Ort alles, was andere auch können. Weil wir regional verankert sind und unseren Mitgliedern gehören, können wir allerdings nicht übernommen werden. Wir

können auch nicht insolvent werden. Das verhindert unsere Sicherungseinrichtung, die für sich in Anspruch nehmen kann, dass seit ihrer Errichtung im Jahr 1934 noch nie ein Kunde den Verlust seiner Einlagen erleiden musste.

Gehen Genossenschaften anders mit Geld um als GmbHs oder AGs? Und wenn ja, wie? Wilfried Gerling: Eine gute Eigenkapitalausstattung ist die wichtigste Grundlage – für Mitglieder und Kunden, die zum Beispiel eine Baufinanzierung realisieren möchten, und für eine Bank. Bei uns stellen unsere Mitglieder dieses Eigenkapital. Daraus erwächst für uns eine große Verantwortung. Wir wirtschaften deshalb nur mit dem, was unserer Gemeinschaft tatsächlich zur Verfügung steht, und machen nur Geschäfte, die sich mit unseren Werten vereinbaren lassen. Wir sind keine Zockerbude! Dabei nehmen wir unsere Mitglieder wichtiger als uns selbst: Auf sie sind wir ausgerichtet, nicht auf den Kapitalmarkt. Deshalb hat das Kundengeschäft bei uns auch bilanziell den höchsten Anteil. Caroline Toffel: Gewinnmaximierung ist nicht das primäre Ziel einer Genossenschaftsbank – das unterscheidet uns. Unser Geschäftsmodell ist ausgerichtet auf unsere Mitglieder, es ist bodenständig und konservativ. Die wirtschaftliche Förderung und Betreuung unserer Mitglieder ist satzungsgemäßer Zweck unseres genossenschaftlichen Kreditinstituts. Wir sind fest verwurzelt in unserer Heimat. Unsere Ausrichtung ist regional, nicht international, wenngleich wir auch das Auslandsgeschäft beherrschen

und für unsere international agierenden Kunden vollumfänglich abwickeln. Max Ruhri: Kürzlich hat unsere Freie Gemeinschaftsbank Genossenschaft in der Schweiz einige Darlehen direkt an ein interessantes Projekt vermittelt. Die Anleger konnten ihren Zins bis maximal 2,75 Prozent frei wählen. Der durchschnittlich gewählte Zinssatz betrug 1,79 Prozent. Nur eine Person wählte das Maximum. Wie geht das? Durch Transparenz und Solidarität – die Verbundenheit mit Ideen und Zielen anderer. Solidarität ändert Preise. Genossenschaftsbanken können auch konventionell agieren, dann unterscheiden sie sich nicht von anderen Banken. Sie haben aber die Möglichkeit und die Aufgabe, in allen Bereichen der Geschäftstätigkeit aus einer solidarischen Grundhaltung zu agieren, jede Entscheidung im Umgang mit Geld im Bewusstsein der ganzen Gemeinschaft zu treffen. Da gibt es noch viel zu entwickeln, aus den Ursprüngen des Genossenschaftswesens wiederzuentdecken und zu lernen. Wir stehen am Anfang … Aysel Osmanoglu: Für die GLS Bank ist die Genossenschaft ideal, weil so ihre Geschäftspolitik lebendig wird. Sie erlaubt größtmögliche Beteiligung. Unsere Mitglieder entscheiden umfassend über unsere Ziele mit. Dabei spielt es keine Rolle, wie viele Anteile sie haben: Jedes Mitglied hat eine Stimme. Die Entscheidungen in der Jahresversammlung werden basisdemokratisch getroffen. Rechte und Pflichten werden auf alle verteilt. Das spiegelt sich auch im Eigenkapital wider. Unsere Mitglieder zeichnen GLS-Bank-Anteile für mindestens fünf Jahre. Damit stellen sie die Voraussetcooperativ 2/18

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zung für langfristige, nachhaltige Bankgeschäfte, die dem Gemeinwohl zugutekommen. Und darum arbeiten die Genossenschaftsbanken auch für die Realwirtschaft und streben nicht danach, Geld mit Geld zu verdienen. Jürgen Pütz: Weil Genossenschaften auf dem Identitätsprinzip fußen, erfüllen wir die Kriterien einer humanitären Ökonomie in vollem Umfang. Unser Eigentümer ist unser Kunde, unsere Kreditnehmer ist im Idealfall unser Eigentümer. Damit ist unser Geschäftspartner grundsätzlich daran interessiert, dass keine Seite mehr Vorteile für sich in Anspruch nimmt. Der genossenschaftliche Teilhaber hat die betriebswirtschaftliche Stabilität der Genossenschaft genauso im Blick wie seine individuellen ökonomischen Interessen.

Eröffnet die kollaborative Ökonomie den Genossenschaftsbanken neue Chancen? Wenn ja: Wie nutzen sie diese? Wilfried Gerling: Genossenschaften sind die älteste Form der Sharing Economy. Wir haben das Crowdfunding schon betrieben, lange bevor dieser Begriff geprägt wurde. Heute können wir den Gedanken der Teilhabe und Mitwirkung aber mehr Menschen zugänglich machen als früher – dank digitaler Plattformen und sozialer Medien. So haben wir unsere bewährte genossenschaftliche Beratung um zahlreiche Online-Services ergänzt, eine Crowdfunding-Plattform im Internet ins Leben gerufen und die Vernetzung unserer Mitglieder vorangetrieben. Bei all dem geht es uns nicht nur um das Banking. Es geht darum, zusammen mehr zu erreichen. Unser Netzwerk wird zu einem „Netzwert“ für Mitglieder und Kunden. Caroline Toffel: Als genossenschaftliches Kreditinstitut sind wir traditionell bereits kollaborativ geprägt. Die Grundidee, die Friedrich Wilhelm Raiffeisen 36

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entwickelte, ist heute aktueller denn je: „Was einer allein nicht schafft, das schaffen viele.“ Crowdfunding wurde also bereits vor 200 Jahren ins Leben gerufen. Doch auch kollaboratives Arbeiten nutzen wir verstärkt. Denn das ist die Idee des genossenschaftlichen Finanzverbundes. Durch die konstruktive Zusammenarbeit von Primärbanken, Zentralbank und Verbundunternehmen entsteht die Schlagkraft dieser Gruppe. Max Ruhri: Ich sehe es eher andersherum. Genossenschaften eröffnen ganz neue Möglichkeiten für kollaboratives Wirtschaften. Genossenschaftsbanken können sich auf dieser Grundlage und mithilfe neuer technischer Instrumente (Peer-to-Peer-Plattformen etwa) und alter nichttechnischer Hilfsmittel (das Gespräch von Mensch zu Mensch) zu dezentralen Infrastrukturen entwickeln, die nicht nur Bankdienstleistungen, sondern auch viele weitere Leistungen anbieten. Einzelne Banken haben Elemente dieser Möglichkeiten bereits ergriffen, insgesamt steckt die Entwicklung aber noch in den Kinderschuhen. Umso größer die Notwendigkeit, dieses Potenzial weiterzuentwickeln! Aysel Osmanoglu: Die gesellschaftliche Entwicklung hin zu mehr Kollaboration gibt uns die Chance, unsere Erfahrung noch mehr einzubringen. Gepaart mit den digitalen Möglichkeiten, kann sich unsere GLS-Gemeinschaft noch stärker vernetzen und intensiver in den Austausch treten. Wir können transparenter über unsere Arbeit berichten und noch mehr über die Perspektiven unsere Mitglieder erfahren. Diese Entwicklungen werden uns helfen, dass der einzelne Mensch in Gemeinschaft mit anderen sein eigenes Handeln in Einklang mit seinen Vorstellungen bringen kann – für eine soziale Gesellschaft und ausreichend natürliche Lebensgrundlagen. Jürgen Pütz: Die Grundsätze, die uns die Gründer ins Stammbuch geschrie-

ben haben, lauten Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung. Alles, was heute unter Sharing-Ökonomie verstanden wird, leben wir schon seit über 150 Jahren. Ein schönes Beispiel, wie wir als Genossenschaftsbank diese Chancen nutzen, ist das Crowdfunding. Wir bieten gemeinnützigen Organisationen eine Plattform, um für deren Projekte Geld einzusammeln. 

Über enormweconomy Genossenschaften enormweconomy Genossenschaften will im Jubiläumsjahr auf hundert Seiten dazu beitragen, die neuen sozialen Bewegungen rund um Öko und Regio, um Sharing und Sustainability mit der traditionellen sozialen Bewegung der Genossenschaften zusammenzubringen. Als Gastkurator zeichnet Markus Stegfellner verantwortlich. Der Berater und Einpersonenunternehmer hat eine über 30-jährige Genossenschaftsexpertise. Zusammen mit enorm-Redakteur Detlef Gürtler und namhaften Autoren zeigt er das Spektrum der Genossenschaften im 21. Jahrhundert und beispielhafte genossenschaftliche Innovationen. Das Heft beschäftigt sich u.a. mit neuen Perspektiven an der Schnittstelle zwischen bürgerschaftlichem Engagement und sozialem Unternehmertum, mit der Tugend-Ethik von Genossenschaften und dem Gemeinwohl als Gründungsmotiv, mit Global Players und Local Heroes – und bietet einen Überblick über globale Genossenschaftstrends. enormweconomy Genossenschaften erscheint im Social Publish Verlag. Das Einzelheft kostet zwölf Euro und ist zu beziehen über: www.enorm-magazin.de/at-geno

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Genossenschaftsliteratur, die über die Grenzen blickt Die Erfahrungen mit der Kleinen Genossenschaft in Italien, der rechtliche Rahmen für Kooperationen in Liechtenstein und die Rolle von Genossenschaften in Entwicklungs- und Schwellenländern: Drei in jüngster Zeit erschienene Abhandlungen eröffnen neue Perspektiven und sind daher informative Sommerlektüre für alle, die sich mit dem Genossenschaftswesen befassen. Text: Holger Blisse

Alexandra Indra Seifert Die Kleine Genossenschaft in Italien – Ein Vergleich des italienischen mit dem deutschen Genossenschaftsrecht

Europäisches Privatrecht, Band 50 Nomos Verlag Baden-Baden 2018 366 Seiten

eugründungen von Genossenschaften sind heute oft von weltanschaulichen Motiven begleitet, die so nicht immer vom aktuellen Gesetz gedeckt sind. Daher versucht man in vielen Ländern gerade auch an der Schnittstelle von bürgerschaftlichem Engagement und wirtschaftlicher Betätigung, die bestehende Rechtsform zu ergänzen oder zu erweitern. Begriffe wie „Kleine Genossenschaft“ oder „Kooperationsgesellschaft“ beschreiben diese Richtungen. Italien hat eine starke Genossenschaftstradition. Dort werden Genossenschaften in der Verfassung erwähnt. Den Schritt in Richtung einer Kleinen Genossenschaft hat man bereits zu Beginn der 1990er Jahre eingeleitet. Nach Anfangsschwierigkeiten entstand ein eigener Regelungsbereich, der im Zuge der Reform 2003 in die Vorschriften für Genossenschaften im Co-

dice Civile integriert wurde. Auch im deutschen GenG finden sich Regelungen in Abhängigkeit von der Größe einer Genossenschaft. Es ist das Verdienst der sorgfältig strukturierten, tief gegliederten und gewissenhaft recherchierten Münsteraner Dissertation von Alexandra Indra Seifert, Ähnlichkeiten und Unterschiede in einem Rechtsvergleich erklärend offenzulegen und damit Empfehlungen für das deutsche GenG auszusprechen, die aufgrund der Nähe zum österreichischen GenG auch hier von großem Interesse sind. Einleitend widmet sich die Verfasserin den Grundlagen der Genossenschaften und ihres Rechts in Italien. Sie geht auf die Schwierigkeiten ein, bis die Kleine Genossenschaft in das Recht eingegangen ist. Ausführlich berücksichtigt sie dabei die Einzelheiten der rechtlichen Regelungen. Der erste Schwerpunkt ist der Gründung gewidmet. Es folgt die Rechtsstellung der Mitglieder. Hier reicht die Darstellung von der Zulassung neuer Mitglieder (Prinzip der offenen Mitgliedergruppe, porta aperta) über deren nicht nur finanzielle Rechte und Pflichten bis zum Ende der Mitgliedschaft. In einem eigenen Kapitel untersucht sie das Verhältnis von Mitgliederinteressen, Genossenschaftsbedürfnissen und genossenschaftlicher Identität. Weitere Schwerpunkte liegen auf der Verwaltungsstruktur und den Organen der Kleinen Genossenschaft, ihrer Finanzverfassung, den Darle-

gungspflichten und der Pflichtprüfung sowie der Beendigung der Gesellschaft. Von besonderem Interesse im deutschsprachigen Rechtsraum sind das Urteil und die Empfehlungen der Verfasserin. Daher seien diese hier wiedergegeben: Aus Sicht von Seifert sind die „Ausgestaltung der Finanzverfassung, die Verwaltungsstruktur und die Stellung der Mitglieder“ wesentliche Aspekte für den Erfolg der Kleinen Genossenschaft in Italien. Es zeige sich im Rechtsvergleich, „dass oftmals dort, wo sich in Italien von tradierten und ‚in Stein gemeißelten‘ Prinzipien, wie die deutsche Literatur manchmal glauben zu machen scheint, gelöst wurde, tatsächlich mehr genossenschaftliche Werte und Vorstellungen als Ergebnis realisiert werden können als bei einem absoluten Festhalten an diesen“. Dies spricht für eine neue Rechtsform bzw. von der bestehenden Genossenschaft abgegrenzte eigene Regelungen. Denn sehr wesentlich und tragend für das genossenschaftliche System heute sind nach wie vor die „alten“ und großen Genossenschaften. Als Bereiche, in denen es zu Abweichungen gekommen ist, führt die Verfasserin an, die Ausrichtung auf Gegenseitigkeit bzw. den Förderzweck nicht absolut zu setzen, eine nur überwiegende und nicht ausschließliche Selbstorganschaft einzuführen und unbegrenzte Stimmrechtsvertretung vorzusehen. Diese Regelungen verdeutlichen den gerade in Italien mit insgesamt über cooperativ 2/18

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80.000 Genossenschaften keinesfalls nur wirtschaftlichen Charakter von Genossenschaften als Selbsthilfeeinrichtungen, sondern auch ihren instrumentellen Charakter im Bereich der Lösung von sozialen Aufgaben, wie sie gerade der hochverschuldete italienische Staat nur schwer allein erbringen kann. Dies soll kein Plädoyer für eine hohe Staatsverschuldung sein, doch können von dieser wesentliche Impulse für die Notwendigkeit nichtstaatlicher oder staatlich begleiteter genossenschaftlicher Organisationsformen ausgehen. Damit wird auch verständlich, warum viele der in ihrer Tätigkeit den kleinen italienischen Genossenschaften ähnliche Organisationen im deutschsprachigen Raum die Rechtsform eines (gemeinnützigen) eingetragenen Vereins gewählt haben. 

Märten Geiger Rechtliche Ausgestaltung des Genossenschaftswesens in Liechtenstein

Schriften des Zentrums für liechtensteinisches Recht (ZLR) an der Universität Zürich, Band 9 Dike Verlag, Zürich, St. Gallen, in Kooperation mit Nomos Verlag, Baden-Baden und Facultas Verlag, Wien 2017 131 Seiten

m Fürstentum Liechtenstein leben auf einer Fläche von rund 160 Quadratkilometern rund 38.000 Einwohner, was mit der Einwohnerzahl von Steyr vergleichbar ist. Die Artikel 428 bis 495 im 38

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Personen- und Gesellschaftsrecht (PGR) regeln das Genossenschaftsrecht. Dies ist ähnlich wie in der Schweiz und in Italien, wo es einen eigenen Abschnitt im Obligationenrecht bzw. im Codice Civile gibt, und unterscheidet sich von Ländern wie Deutschland und Österreich mit eigenem Genossenschaftsgesetz. Die Artikel 483 bis 495 sind dabei Kleinen Genossenschaften, den nicht eingetragenen Genossenschaften, als ebenfalls eigene juristische Personen vorbehalten und orientieren sich am Vereinsrecht. Darüber hinaus gibt es Genossenschaften auf Basis des Gesetzes über Bürgergenossenschaften (BüGG) und der Verordnung über die Europäische Genossenschaft (SCE-VO). 2016 waren im Handelsregister 23 Genossenschaften eingetragen: fünf Europäische Genossenschaften, fünf Bürgergenossenschaften sowie 13 eingetragene Genossenschaften. Zusätzlich berichtet Märten Geiger, dessen Buch seine juristische Abschlussarbeit (LL.M) zugrunde liegt, von 16 ihm bekannten nicht eingetragenen Genossenschaften, mehr als die Hälfte davon sind Alpgenossenschaften. Genossenschaften kommt als Eigentümern von liechtensteinischem Grundbesitz eine große Bedeutung zu: Vor allem sind es Bürgergenossenschaften, die 26,5 Prozent der Flächen halten, und Alpgenossenschaften (16,1). 29,2 Prozent sind Gemeindegrundstücke und 2,7 Prozent Landesgrundstücke, die verbleibenden 25,5 Prozent sind Privatgrundstücke. Geiger geht auf die Entstehungsgeschichte des Gesetzes innerhalb des PGR ein. Damals wurde den Bestimmungen zu Genossenschaften viel Aufmerksamkeit in der Diskussion und den Erläuterungen geschenkt. Hierzu bietet der Anhang Kopien von Originalentwürfen aus dem Nachlass von Wilhelm

Beck, der zusammen mit Emil Beck um 1925 für den Gesetzestext des PGR verantwortlich zeichnete. Das Genossenschaftsrecht orientiert sich an einem Entwurf zum Schweizer OR von 1919. Die Allmendgenossenschaften waren kantonalem Recht unterstellt, so dass die Bestimmungen zur Kleinen Genossenschaft an die bestehenden Regelungen kantonalen Rechts angelehnt worden sein dürften. Der Verfasser erläutert die einzelnen Vorschriften, auch im Vergleich zum OR. Es werden einige Genossenschaften kurz vorgestellt, um deren Bedeutung, aber auch Vielfalt zu vermitteln, wie die eingetragenen Genossenschaften Liechtensteiner Milchverband oder das Theater am Kirchplatz (in Schaan), aber auch als Kleine Genossenschaften die Alpgenossenschaften, Winzergenossenschaften und Innovationsgenossenschaften, um die Verbreitung einer neuen Idee zu erleichtern. Eigene Abschnitte sind den Bürgergenossenschaften und der SCE – auch mit einem Vergleich zum PGR – gewidmet. Die Bürgergenossenschaften sind (Personal-)Körperschaften des öffentlichen Rechts im Gegensatz zu den Gebietskörperschaften wie den politischen Gemeinden. Aus der Mitgliedschaft ergeben sich Nutzungsrechte, die die Genossenschaft verwaltet und wahrt. Die Bildung von Bürgergenossenschaften gemäß BüGG ist abgeschlossen, so dass auf dieser Grundlage keine weiteren errichtet werden können. Insgesamt führt der Autor per April 2016 fünf liechtensteinische SCE auf, darunter drei mit unbeschränkter Haftung. Das Buch bietet eine sehr gute Informationsquelle zur aktuellen Situation der Genossenschaften und rechtlichen Regelungen im Fürstentum Liechtenstein. 

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Deutsche HermannSchulze-DelitzschGesellschaft (Hrsg.) Kulturerbe der Menschheit – Genossenschaften in Entwicklungs- und Schwellenländern Schriftenreihe, Heft 22 Delitzsch 2017 51 Seiten

ls die UNESCO auf Anregung der Deutschen Hermann-Schulze-Delitzsch-Gesellschaft und der Friedrich-Wilhelm-Raiffeisen-Gesellschaft die „Idee und Praxis der Organisation gemeinsamer Interessen in Genossenschaften“ mit 30. November 2016 in die UNESCO-Liste des Immateriellen Kulturerbes der Menschheit aufnahm, war dies im Vorfeld von der Kontroverse begleitet, dass gemeinsame Selbsthilfe (Kooperation) viel weiter zurückreicht als bis in die Mitte des 19. Jahrhunderts. Doch damals waren es Schulze-Delitzsch und Raiffeisen, die mit ihren Gründungen, die bis heute fortbestehen, nicht nur erfolgreich eine Antwort zur Lösung der Sozialen Frage gaben, sondern diese auch institutionalisierten – bis hin zur maßgeblich von Schulze-Delitzsch gestalteten Rechtsform. Auch wenn die beiden unterschiedliche Auffassungen hatten, so stimmten sie doch darin überein, welche Kraft das auf ein gleiches Ziel und aus gleichen Motiv(ation)en gerichtete Handeln entwickeln und wie sehr es über Generationen fortdauern kann. So überrascht es nicht, wenn sich diese Idee weltweit ausgebreitet hat und ein Bestandteil der Entwicklungs-

zusammenarbeit geworden ist. Dies führte in Deutschland sogar zu einem eigenen Studiengang an der Universität Marburg am Institut für Kooperation in Entwicklungsländern (Diplom-Kooperationsökonom). Das 22. Delitzscher Gespräch am 7. April 2017 widmete sich dem Thema „Kulturerbe der Menschheit – Genossenschaften in Entwicklungs- und Schwellenländern“. Die Beiträge der Tagung, darunter vier Praxisberichte, liegen nun als Heft 22 der Schriftenreihe der Deutschen Hermann-Schulze-Delitzsch-Gesellschaft vor. In seinem Grußwort unterstreicht der Präsident des Sächsischen Landtages, Matthias Rößler, dass „inmitten eines globalen Wandels … die allein auf Wachstum, Gewinnmaximierung und Ausbeutung der Ressourcen orientierten Wirtschafts-, Finanz- und Informationstransfers an ihre Grenzen gelangen“. Genossenschaften können einen wirtschaftlichen und sozialen Beitrag in der ganzen Welt leisten. Dies hebt Christoph Wulf, Vizepräsident der Deutschen UNESCO-Kommission, in seinem Beitrag hervor, der die Besonderheiten des Immateriellen Kulturerbes vorstellt und die Entscheidung für Genossenschaften einordnet. Sie sind für ihn nicht nur eine rein wirtschaftliche Unternehmensform, sondern drücken bürgerschaftliches Engagement „jenseits von privaten und staatlichen Wirtschaftsformen“ aus. Gerhard Müller berichtet aus seiner Erfahrung als ehrenamtlicher Generalsekretär der Deutschen Entwicklungshilfe für Soziales Wohnungs- und Siedlungswesen (DESWOS), die 1969 gegründet worden ist und den Genossenschaftsgedanken in das Zentrum ihrer Entwicklungshilfe im Wohnungs- und Siedlungswesen stellt. Ausgangspunkt

für das von ihm gewählte Beispiel aus El Salvador ist eine Spar- und Kreditgenossenschaft, die in der Folge der Erdbebenkatastrophe 2001 entstand und mit Hilfe von DESWOS weiterentwickelt wurde, um die Versorgung mit „menschenwürdigem Wohnraum“ sicherzustellen. Wie der Deutsche Genossenschaftsund Raiffeisenverband (DGRV) die in Mexiko und El Salvador entstandenen Spar- und Kreditgenossenschaften mit ihrem Beitrag zur Finanzierung von Unternehmen unterstützt und die Systeme weiterentwickelt, um eine teilweise drohende Existenzgefahr für die Mitglieder abzuwenden, steht im Mittelpunkt des Beitrages von Steffen Müller, Projektleiter und Repräsentant in der Region Mittelamerika für den DGRV. Beispiele für die Arbeit des DGRV insbesondere in Südafrika und die dort entstandenen funktionsfähigen Strukturen beschreibt Ludwig Ehard. Der Projektdirektor des DGRV in Südafrika verschweigt aber auch nicht Probleme von Genossenschaften, wenn deren vorrangiges Gründungsziel nur „die Durchleitung von Fördergeldern“ darstellt. Matthias Lehnert, Geschäftsführer der Oikokredit-Geschäftsstelle Deutschland, geht auf einen Finanzierungsbeitrag von Oikokredit in Uruguay ein, der unter anderem drei Genossenschaften zugutekommt, die entlang einer Wertschöpfungskette – vom Schaf über die Wolle bis zum Pullover – zusammenarbeiten. Weitere Informationen über die Gesellschaft, deren Vorsitzender Axel Viehweger als Vorstandsmitglied dem Verband Sächsischer Wohnungsgenossenschaften angehört und den Band mit seinem Vorwort eröffnet, finden sich im Internet, wo der Band auch online zur Verfügung steht: www.genossenschaftsmuseum.de/publikationen 

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Kultur

Brauchen Roboter Moral? Künstliche Intelligenz und Robotik haben die engen Zirkel der Technik, der ScienceFiction und Futuristen verlassen und verändern unseren Alltag. Wie radikal, werden wir bald sehen. Mit Sicherheit gibt es weitreichende Konsequenzen – für Unternehmen genauso wie für jeden Einzelnen von uns. Beim Robophilosophy-Kongress in Wien diskutierten Forscher darüber, ob und wie man Robotern Moral einhauchen soll.

Erica, eine Schöpfung des japanischen Robotikers Hiroshi Ishiguro

Text: Hermann Fritzl Fotos: Hiroshi Ishiguro Laboratory/ATR, Knightscope

wei US-Professoren mit typisch amerikanischem Akzent stellen sich als Österreicher heraus: Bertram F. Malle (Brown University) und Matthias Scheutz (Tufts University). Hören wir uns an, was sie zu sagen haben: „Moralische Kompetenz ist ein grundlegend menschlicher Charakterzug, der alle Formen des menschlichen Lebens durchdringt. Moralkompetenz ist daher eine wesentliche Voraussetzung für jedes intelligente autonome System, das in menschliche Teams und menschliche Gesellschaften eingebettet ist.“

Moralisch kompetente Maschinen als Ziel Über die Gestaltung der Beziehung von Mensch und menschenähnlicher werdenden Robotern wird weltweit in verschiedenen Fachkreisen und Unternehmen diskutiert, geforscht und konstruiert. Die US-Österreicher weiter: „Was menschliche Moralkompetenz 40

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ausmacht und was nötig ist, um sie in Robotern zu replizieren, wird derzeit überhaupt nicht verstanden. Das übergreifende Ziel unseres Projekts ist es, die wissenschaftlichen Kenntnisse über die menschliche moralische Kompetenz wesentlich zu verbessern und die Entwicklung künstlicher, autonomer moralischer Agenten voranzutreiben.“ Die Konstruktion moralisch kompetenter Maschinen, die auch komplexe moralische Dilemmata lösen können, ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Sollte dies gelingen, dann wären vielleicht die Bedenken von Osloer Wissenschaftlern überwunden: „Wenn wir zunehmend auf künstliche moralische Maschinen vertrauen, die sich selbst programmieren, riskieren wir, ethische Normen zu bekommen, die auf Berechnungen beruhen, die für uns nicht verständlich sind.“ Einige der weltweit größten Denker aus dem Bereich der Forschung zur sozialen Robotik kamen Mitte Februar als

Referenten zum Wiener Robophilosophy-Kongress, der in Kooperation mit der Uni Aarhus (Dänemark) vom Institut für Medien- und Technikphilosophie der Universität Wien vorbildlich und kompetent organisiert worden war (Leitung: Mark Coeckelbergh, Mitarbeit: Janina Loh, Michael Funk und Peter Rantasa). Unter dem Motto „Envisioning Robots in Society - Politics, Power, and Public Space“ wurden Ansätze und Ideen vorgestellt, die von Philosophie, Robotik, Anthropologie und Psychologie bis hin zu Recht und Wirtschaft reichten.

Roboter, die wie Menschen handeln Serviceroboter breiten sich immer mehr aus. Sie sind in unseren Wohnungen, in Hotels, Krankenhäusern und Pflegeheimen, in Einkaufszentren und auf dem Firmengelände, sie erobern die Straßen und Plätze unserer Städte. Dabei ergeben sich verschiedene He-

Kultur

rausforderungen. Die Serviceroboter brauchen Energie, sie nehmen unseren Platz ein, wir stoßen mit ihnen zusammen und stolpern über sie, sie überwachen und steuern uns, sie kommunizieren mit uns und lüften unsere Geheimnisse. Sie können gehackt, entführt und missbraucht werden. So sieht das Oliver Bendel, Autor und Informations- und Wirtschaftsethiker, der in der Schweiz unterrichtet. Bendel befasst sich mit verschiedenen Typen von Servicerobotern wie Sicherheits-, Transport-, Therapie- und Betreuungsrobotern und erforscht die moralischen Implikationen, die sich aus ihrer Verwendung ergeben. Er kommt mit ganz konkreten Anwendungen auf uns zu wie dem Entwurf einer Patientenverordnung, mit der Patienten entscheiden können, ob und wie sie von einem Roboter behandelt und betreut werden wollen.

Bendel setzt sich stark für den Tierschutz ein und baut mit seinen Studenten Roboter, die zum Denken anregen: „Mein Interesse liegt an Stellvertreter-Maschinen, also Maschinen, die dasselbe tun würden wie ich, wenn ich in derselben Situation wäre. Wir haben einen Roboter namens Ladybird gebaut, der Marienkäfer erkennt. Ladybird hat die moralische Regel von uns bekommen, du sollst Marienkäfer erkennen, du sollst Marienkäfer nicht töten, denn sie sind Tiere, und Tiere tötet man nicht. Im Haushalt funktioniert das, im Schrebergarten funktioniert das, im geschlossenen Raum, im halböffentlichen Raum funktioniert das.“ Bendel weiter: „Ein Punkt, der mich interessiert, ist zum Beispiel das Bremsen für Tiere, für Rehe und Wildschweine. Das wird natürlich nicht aus ethischen Gründen von der Autoindustrie gemacht, sondern um die Fahrersi-

cherheit zu erhöhen. Man könnte noch mehr implementieren: So könnten auch Krötenwanderungen oder Igelquerungen dazu führen, dass Autos für Tiere bremsen.“

Roboterfreie Räume ohne Überwachung schaffen Mit Servicerobotern im öffentlichen, im halböffentlichen und im privaten Raum wächst aber auch die Möglichkeit umfassender Überwachung. Ein Beispiel dafür ist der Überwachungsroboter K5 der Firma Knightscope, der Gesichts-, Sprach- und bald auch Geruchserkennung implementiert hat. Bendel: „Gesichtserkennung kann zum Beispiel abschätzen, welches Alter die Person hat, welches Geschlecht, welche Emotionen. Es gibt Forscher, die behaupten, die sexuelle Orientierung angeben zu können, und andere, die glauben, kriminelle Neigungen abschätzen und voraussagen zu können.“ Jeder von uns könnte ein Scoring bekommen, bestehend aus Einschätzungen unserer Mitmenschen, staatlicher Stellen und der uns umgebenden Roboter, die die Moral- und Wertevorstellungen von Großkonzernen umsetzen. Dazu Bendel: „Deshalb plädiere ich für roboterfreie und überwachungsfreie Räume.“ Bendel abschließend: „Selbstlernende Maschinen faszinieren mich, ich könnte mir Maschinen vorstellen, die eine von uns abweichende Moral haben. Ich finde Maschinenethik so wichtig, weil man ausprobieren kann, ob man Moral in die Maschine bringen kann und welche normativen Modelle der Moral sich dafür eignen.“

Bau von menschlichen Doppelgängern Der K5 der Firma Knightscope geht mit seinen Sensoren auf Verbrecherjagd

Hiroshi Ishiguro baut Doppelgänger von sich selbst – inzwischen vier cooperativ 2/18

Kultur

Hiroshi Ishiguro (li.) mit seinem perfekt konstruierten Ebenbild

an der Zahl –, die mit der Ähnlichkeit zu ihrem Schöpfer verblüffen. Er nennt seine Roboter Geminoid, Telenoid, Elfoid, Repliee oder Robovie und war der erste, dem es gelungen ist, realistische menschenähnliche Roboter zu entwickeln. Seiner Ansicht nach hat sich die Robotikforschung bislang vor allem auf Navigation und Manipulation konzentriert, er sei Spezialist für das neue Gebiet der Interaktion. Interaktive Roboter, die bis 2035 einen größeren Marktanteil als rein manipulative Maschinen haben werden, bräuchten Bewusstsein und die Fähigkeit zu sozialen Beziehungen. Ishiguro stellt gleichzeitig mit der Konstruktion seiner Roboter grundsätzliche Fragen zum besseren Verständnis menschlichen Lebens. Mit einem Roboter, dem er die Gestalt eines berühmten japanischen Schriftstellers gab, wirft Ishiguro gleichzeitig die Frage nach der Bedeutung menschlicher Präsenz auf. „Schöne Menschen wirken mehr künstlich als menschenähnlich, aber wir wollen schön sein“, sagt Ishiguro über unsere Schönheitsideale, über die wir vielleicht durch die Gegenwart seiner Roboter mehr erfahren als durch kunsthistorische Überlegungen. 42

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Auffällig waren die kulturellen Unterschiede zwischen den japanischen Referenten, mit ihrer Offenheit und – im positiven Sinn – kindlichen Experimentierlust und den Europäern, deren Stärke im Hinweis auf mögliche negative Folgen neuer Technologien liegt. Hiroya Shimoyama (Nagoya University of Arts, Japan): „Offen für das Andere, sich öffnen für die Zukunft, sich öffnen für jeden möglichen Anfang, sich öffnen für jede Perspektive, um über Roboter und Maschinen zu denken und zu reden.“ Robert Trappl, der Altmeister der österreichischen KI-Forschung, hat launig die Unterschiede in der Einstellung zu Robotern zwischen Japanern und Österreichern auf den Punkt gebracht: Während sich alte Japaner unter anderem aufgrund einer andersgearteten Schamschwelle lieber von Robotern als von Menschen an intimen Körperstellen pflegen ließen, würden Herr und Frau Karl – also typische Österreicher – Roboter als Altenpfleger aus einem pekuniären Grund ablehnen: „Ich habe 40 Jahre in die Krankenkasse eingezahlt, ich will an meinen intimen Stellen von einem Menschen und nicht von einem Roboter gepflegt werden.“

Wozu überhaupt Roboter? Brauchen wir überhaupt Roboter? Warum bauen wir Roboter? Diese Fragen stellte unvermittelt Johanna Seibt, die Mitorganisatorin von der Universität Aarhus. Und nach einer Denkpause von einem Tag gab es eine Fülle von Antworten: Ausführen von gefährlichen, schmutzigen, langweiligen Arbeiten, umfassende soziale Kontrolle, Ersatz menschlicher Arbeit mit all ihren Schwächen, Objekte des Vergnügens in Form von Sex-Robotern, Spiegel für menschliche Eitelkeit, Sündenböcke, besseres Verständnis dafür, wie menschliches Denken, Handeln und Moral funktioniert, vielleicht ein Bedürfnis nach Transzendenz, letztlich nach Selbstüberwindung und Selbstabschaffung des Menschen als Gattung? Mein persönliches Fazit: Selbstlernende KI-Systeme werden immer schneller immer mehr können, denn die eingesetzte Rechenleistung verdoppelte sich im Zeitraum von 2012 bis 2017 im Schnitt alle dreieinhalb Monate. „Dagegen ist Moore‘s Law – die Verdoppelung der Anzahl der Transistoren alle zwei Jahre – eine lahme Ente“, so der „Spiegel“. 

Sport

Starter des Volksbank-Teams mit Andreas Goldberger und Thomas Morgenstern

Team Volksbank schnürte die Laufschuhe Unter dem Motto „Wir laufen für alle, die nicht laufen können“ haben am 6. Mai an über hundert Orten weltweit Zehntausende Menschen gleichzeitig unzählige Kilometer in ihren Laufschuhen zurückgelegt – zugunsten der Rückenmarksforschung. Die Volksbank war einer der österreichischen Hauptsponsoren und mischte auch sportlich kräftig mit. Text: Günther Griessmair Fotos: Markus Frühmann & Christopher Kelemen für Wings for Life World Run

ie Besonderheit beim Wings for Life World Run: Anstatt einer festgelegten Distanz laufen die Teilnehmer gegen das sogenannte Catcher Car, das 30 Minuten nach den Läufern startet und sie mit stetig steigender Geschwindigkeit verfolgt. Wer überholt wird, scheidet aus. Mit ihrer Teilnahme leisten die Starter einen wichtigen Beitrag zur Erforschung von Heilungsmethoden für Rückenmarksverletzungen. Denn über die Wings for Life Stiftung fließen sämtliche Startgelder und Spenden in wissenschaftliche Forschungsprojekte. Die Volksbank war bei diesem Event mit einem eigenen Laufteam bestehend aus Mitarbeitern und Kunden am Start. Auch die beiden Skisprunglegenden und Volksbank-Testimonials Thomas Morgenstern und Andreas Goldberger mischten im Team Volksbank mit. Da-

bei gab es Extra-Motivation: Für jeden zurückgelegten Kilometer der besten 300 Läufer im Team spendete die Volksbank einen Euro an die Wings for Life Stiftung. Über 9.000 Euro kamen insgesamt für den guten Zweck zusammen. Der Lauf fand zwar in Wien statt, aber mit Hilfe der Wings for Life World

Run App konnte man in ganz Österreich teilnehmen und gegen ein virtuelles Catcher Car antreten. Auch Läufer des Volksbank-Teams machten fleißig von dieser Möglichkeit Gebrauch. In Innsbruck etwas war ÖSV-Springer Gregor Schlierenzauer für die Volksbank dabei. 

Die beiden Skisprung-Legenden nahmen sich viel Zeit für Fotos und Selfies cooperativ 2/18

Chronik

Volksbanken-Verbund

75 Millionen Euro an Förderungen ermöglicht

Erfolgsbeispiel: Das Unternehmen SBI

Erfreuliche Bilanz: Der Förderservice des VolksbankenVerbundes konnte im Geschäftsjahr 2017 das Fördervolumen für Unternehmenskunden von 72 auf 75 Millionen Euro steigern. Insgesamt lag die Zahl der Förderungsfälle bei 250. „Vor allem kleineren Unternehmen fehlen oft die Ressourcen, um die komplexe Förderlandschaft Österreichs zu durchblicken und für ihre Zwecke zu nutzen. Genau hier setzt der Volksbanken-Verbund mit seinem Förderservice an. Unternehmen werden von der Antragstellung bis zum Projektabschluss von Spezialisten begleitet. Daher freut es mich besonders, dass der Förderservice der Volksbanken auch 2017 wieder das Fördervolumen für unsere Kunden steigern konnte“, so Gerald Fleischmann, Generaldirektor der VOLKSBANK WIEN. Eine der wichtigsten Förderungsarten sind ERP-Kredite – zinsengünstige Kredite, die Unternehmen unter bestimmten Voraussetzungen gewährt werden. Bei den ERP-Großkrediten konnte der Volksbanken-Förderservice für seine Kunden mit zehn Förderfällen eine Förderleistung von insgesamt 16,8 Millionen Euro erreichen. Im ERP-Ban44

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kenranking nehmen die Volksbanken damit den siebten Platz unter 23 Treuhandbanken ein. Bei den ERP-Kleinkrediten bis maximal 500.000 Euro wurde bei 64 Fällen eine Förderleistung von 7,1 Millionen erreicht – das ist Platz fünf im österreichweiten ERP-Bankenranking. Die Spezialisten vom Volksbanken-Förderservice greifen dabei auf jahrzehntelange Erfahrung zurück. Investitionsförderungen können gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen den Unterschied machen, ob sie in ihre Zukunft investieren können oder nicht. „Unsere Förderexperten haben über Jahre exzellente Kontakte zu den Bundes- und Landesförderstellen aufgebaut und kennen die dynamischen Förderprogramme bestens. Damit können wir unseren Kunden die bestmögliche Förderung für ihre Projekte garantieren“, so Fleischmann. 

Gemeinsam mit der Kontrollbank unterstützt die VOLKSBANK WIEN die Auslandsexpansion des Anlagenbauers SBI. Was mit einem DreiMann-Betrieb begann, ist heute ein Unternehmen mit rund hundert Mitarbeitern an zwei Standorten in Hollabrunn und Ziersdorf. Das Produktspektrum umfasst sowohl Seriengeräte als auch individuelle Sonderlösungen für diverse Hightech-Anwendungen. Enorme Zuwächse erzielt SBI in der Plasmaschweißtechnologie und beim Additive Manufacturing (3D-Druck). In diesen Segmenten ist SBI mittlerweile ein Global Player. „Gerade für österreichische Mittelbetriebe ist es wichtig, einen Bankpartner zu finden, der durch eine geschickte Projektstrukturierung mit Zugang zu geförderten Finanzierungen und nicht rückzahlbaren Zuschüssen eine sinnvolle Kombination von Förderelementen für die Auslandsexpansion und inländische Investitionen anbieten kann“, definiert Ferdinand Stempfer, Hauptgesellschafter bei SBI, die Anforderungen an eine Hausbank.

Chronik

Volksbank Salzburg

Auszeichnung als beste Regionalbank Großer Erfolg für die Volksbank Salzburg: Die Genossenschaftsbank erhielt bei der FMVÖ-RecommenderGala am 24. Mai in der Wiener Urania den Preis in der Kategorie Regionalbanken für die höchste Weiterempfehlungsbereitschaft ihrer Kunden. Grund zur Freude haben auch die anderen Volksbanken: Ein Sonderpreis für die beste Kundenberatung ging an alle Verbund-Mitarbeiter.

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Generaldirektor Walter Zandanell (Mitte) mit FMVÖ-Vizepräsidentin Sabine Weiß und Präsident Erich Mayer

Foto: Klaus-Peter Lovcik

ie Recommender-Befragung des Finanz-Marketing Verbandes Österreich (FMVÖ) fand in diesem Jahr bereits zum zwölften Mal statt, sie gilt als Branchenbarometer für Banken und Versicherungen. Heuer brachte die große Umfrage unter Bank- und Versicherungskunden in ganz Österreich in der Kategorie Regionalbanken den Sieg für die Volksbank Salzburg. Die Bank kann sich damit über die höchste Weiterempfehlungsbereitschaft und damit über die zufriedensten Kunden aller Regionalbanken in Österreich freuen. Mit einem Net Promoter Score (NPS) von 38 Prozent wurde der Volksbank Salzburg zudem das Gütesiegel für exzellente Kundenorientierung verliehen. „Wir freuen uns sehr über die Auszeichnung. Sie bestätigt, dass das außergewöhnliche Engagement unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von den Kunden besonders geschätzt wird“, so Generaldirektor Walter Zandanell. Der Recommender wurde im Jahr 2007 vom FMVÖ ins Leben gerufen. Auf Basis einer repräsentativen Studie befragte der Verband heuer im ersten Quartal 8.000 Kunden österreichischer Banken, Versicherungen und Bausparkassen. Der Preis wird in neun Kategorien an jene Finanzinstitute vergeben, die über die zufriedensten Kunden verfügen und daher am häufigsten weiterempfohlen werden. Als Messmethode kommt der vom US-Unternehmensberater Frederick F. Reichheld entwickelte Net Promoter Score zum Einsatz.

Foto: Richard Tanzer

Die Übergabe der Auszeichnung in der Wiener Urania cooperativ 2/18

Chronik

Volksbank Salzburg

1.500 Gäste bei Mitgliederveranstaltungen

Volksbank Wien

Beste Stimmung bei der Veranstaltung in Bad Ischl

Der Kabarettist Ingo Vogl sorgte für zahlreiche Lacher

Hannes Jagerhofer zu Besuch in seiner Hausbank

N Generaldirektor Walter Zandanell bei seinem Bericht über das Geschäftsjahr 2017

Volles Haus bei der Veranstaltung in Saalfelden

Die Volksbank Salzburg hat im Mai zu Mitgliederveranstaltungen in Bad Ischl, der Stadt Salzburg, Saalfelden, St. Johann und Henndorf eingeladen. Dabei konnten insgesamt mehr als 1.500 Kunden begrüßt werden.

eneraldirektor Walter Zandanell berichtete über ein erfolgreiches Geschäftsjahr 2017 und über die bevorstehenden Herausforderungen und Projekte der Volksbank Salzburg. Im Anschluss trat der Salzburger Kabarettist Ingo Vogl mit seinem Programm „Gsundheit aus der Vogl-Perspektive“ auf. Der Entertainer erzählte über seine Erfahrungen in Sozialarbeit, Rettungsdienst und Krisenintervention, die lebensnahe Schilderung servierte er kabarettistisch und damit gut verträglich. Vogl bot dabei einen Blick auf den „Beipackzettel zum Leben“. Seine „Vogl-Perspektive“ regte zum Lachen an und schenkte den Zuhörern eine Reihe humorvoll verpackter Ratschläge für ein gesünderes Leben. Die Wirkungen und Nebenwirkungen waren ausnahmslos positiv, wie die Fotos auf dieser Seite und unter www.volksbanksalzburg.at/ events beweisen. 

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ach dem riesigen Erfolg mit den Beachvolleyball-WM 2017 kommt die Weltspitze auch heuer im Sommer nach Wien, zum A1 Major Vienna presented by Swatch. Organisator und Veranstalter Hannes Jagerhofer war bereits für die Vorbereitungen vor Ort. Bei dieser Gelegenheit besuchte er auch die Volksbank, seit 20 Jahren seine Hausbank in Österreich. Kommerzvorstand Josef Preissl (li.) bedankte sich dabei für die langjährige Treue: „Herr Jagerhofer ist ein Musterbeispiel für einen Unternehmer, der sich ständig weiterentwickelt und mit der Zeit geht.“ Jagerhofer erinnert sich noch oft an die Anfangszeiten: „Die Volksbank war vor vielen Jahren die einzige Bank, die das Potential von Beachvolleyball in Österreich erkannt und mir auch das notwendige Vertrauen geschenkt hat. Deswegen freut es mich besonders, dass die Volksbank auch in diesem Jahr wieder als Werbepartner beim Beach-Spektakel von 31. Juli bis 5. August auf der Wiener Donauinsel dabei ist.“ 

Chronik

Erfolgreiche Fusion mit Waldviertler Volksbank Horn Am 23. und 24. Juni ist die technische Zusammenführung der Waldviertler Volksbank Horn mit der VOLKSBANK WIEN erfolgreich abgeschlossen worden. Gerald Fleischmann, Generaldirektor der VOLKSBANK WIEN, freut sich über diesen für den Volksbanken-Verbund wichtigen Schritt: „Die Fusion mit der Waldviertler Volksbank Horn bildet den Schlussstein des größten Veränderungsprozesses in der Geschichte der Volksbanken. Seit 2015 wurden insgesamt 63 Fusionen erfolgreich abgeschlossen. Dabei haben unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirklich Herausragendes geleistet, um die Volksbanken zukunftsfit zu machen. Heute bilden die acht großen

regionalen Volksbanken und das Spezialinstitut Ärzte- und Apothekerbank einen stabilen und gut kapitalisierten Verbund mit einem langfristigen Wachstumsziel in Österreich – darauf dürfen wir stolz sein!“ Auch Walter M. Pannagl, Vorstandsvorsitzender der Waldviertler Volksbank Horn, und Vorstandsdirektor Reinhard Keusch zeigen sich über diesen Schritt erfreut: „Die Waldviertler Volksbank Horn ist nun eine starke Regionalbank, die wie bisher die Kundennähe in unserer Region mit den verbesserten Möglichkeiten als größerer und noch kompetenterer Partner der Kunden und der Wirtschaft verbindet.“ 

Erster Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht Die VOLKSBANK WIEN hat im April den ersten Nachhaltigkeitsbericht ihrer Unternehmensgeschichte veröffentlicht. Im Fokus des ab nun jährlich erscheinenden Berichts stand für das Geschäftsjahr 2017 die genossenschaftliche Identität. „In unserem ersten Nachhaltigkeitsbericht zeigen wir unter anderem, dass die heutigen Kriterien des nachhaltigen Wirtschaftens im Grunde eine moderne Version der genossenschaftlichen Prinzipien sind“, so Gerald Fleischmann, Generaldirektor der VOLKSBANK WIEN. „Darum ist unsere genossenschaftliche Identität auch untrennbar mit unserer Nachhaltigkeitsstrategie verbunden: Sie leitet uns täglich dabei, zeitgemäße Antworten auf aktuelle wirtschaftliche, ökologische und soziale Herausforderungen zu finden. Nachhaltiges Handeln ist für uns kein Selbstzweck, sondern eine zentrale Voraussetzung für langfristigen wirtschaftlichen Erfolg.“ Der Bericht wurde gesondert vom Geschäftsbericht veröffentlicht und präsentiert Maßnahmen sowie Ergebnisse der Nachhaltigkeitsstrategie in den Bereichen Ökonomie, Soziales und Ökologie. Das Geschäftsmodell der Bank beschränke sich auf den österreichischen Markt und sei stark partnerschaftlich orientiert. Ob in der Beziehung zu den Kunden, den Mitarbeitern, anderen Banken im Volksbanken-Verbund oder den

Produktpartnern - im Zentrum stehe stets eine langfristige Kooperation auf Augenhöhe mit allen Stakeholdern. Das sichere nicht nur den wirtschaftlichen Erfolg, sondern minimiere auch das Risiko negativer Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft, wird im Bericht hervorgehoben. Im Sinne dieses partnerschaftlichen Prinzips wurden im Nachhaltigkeitsbericht anhand der Produktlieferkette auch die Zusammenarbeit mit den Produktpartnern und deren Aktivitäten im Nachhaltigkeitsmanagement beleuchtet. Ein besonders starkes Engagement verfolge die VOLKSBANK WIEN im Bereich der geförderten Finanzierungen und der Bauherrenmodellfinanzierungen. In diesem Zusammenhang sei ein maßgeblicher Beitrag zur Schaffung, Verbesserung und Ökologisierung von Wohnraum in ganz Österreich geleistet worden. Ein eigener Schwerpunkt widmet sich der sozialen Nachhaltigkeit: Für die zahlreichen Maßnahmen im Bereich der Mitarbeiterförderung und Arbeitsplatzattraktivität erhält die VOLKS-

BANK WIEN schon seit 2016 das Grundzertifikat beim Audit „berufundfamilie“, zudem wurde die Bank im April 2017 von der Wirtschaftskammer Wien als „verdienter Lehrbetrieb“ ausgezeichnet, wie im Bericht nachzulesen ist. Darüber hinaus übernehme die Volksbank gesellschaftliche Verantwortung und unterstütze zahlreiche soziale und künstlerische Einrichtungen sowie Sportverbände. Auch die Ökologie spielt im Nachhaltigkeitsbericht eine wesentliche Rolle: Die VOLKSBANK WIEN sei bestrebt, ihren Strom- und Wärmeverbrauch zu minimieren, heißt es im dem Text. Einen wichtigen Beitrag dazu leiste auch die Fotovoltaikanlage am Dach des Hauptgebäudes in der Kolingasse im 9. Wiener Gemeindebezirk, mit der 2017 fast 24.000 KWh Strom erzeugt worden seien. Der darüberhinausgehende Strombedarf im Hauptgebäude werde ausschließlich mit Strom aus Wasserkraft abgedeckt. Der Nachhaltigkeitsbericht als Download: www.volksbankwien.at/cr-bericht 

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Chronik

Volksbank Wien

Eigentümerdialog mit positivem Ausblick Am 11. April hat die VOLKSBANK WIEN zu ihrem dritten Eigentümerdialog nach Mistelbach geladen. Im Rahmen dieses Termins informierte der Vorstand der Bank über Ziele, Strategien und geplante Maßnahmen. Gleichzeig konnten die Teilnehmer – über 50 Funktionäre aus den Verwaltungsgenossenschaften – ihre Ideen und Überlegungen einbringen.

Generaldirektor Gerald Fleischmann im Dialog mit den Eigentümern

eneraldirektor Gerald Fleischmann berichtete über die Highlights des abgelaufenen Geschäftsjahres: Im Retail-Bereich erzielte die VOLKSBANK WIEN 2017 ein Ergebnis von rund 41 Millionen Euro, das Kreditwachstum betrug im Marktgebiet der Bank erfreuliche 6,6 Prozent. In diesem Zusammenhang betonte Fleischmann, dass Finanzierungen die wichtigste Aufgabe der Bank seien, weil dadurch Wirtschaft und Region am besten gefördert würden. Zudem hob Fleischmann die Bedeutung des Themas Nachhaltigkeit hervor. Die VOLKSBANK WIEN veröffentlichte für 2017 erstmals einen detaillierten Nachhaltigkeitsbericht. Als weitere Highlights nannte er die mehr48

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fachen Upgrades durch die Ratingagenturen Moody’s und Fitch, die auf Schiene gebrachte Fusion mit der Waldviertler Volksbank Horn, die erfolgreiche Kooperation der SPARDA-BANK mit der Gewerkschaft vida, die KMU-Milliarde sowie die Kampagne zur privaten Wohnbaufinanzierung. Finanzvorstand Rainer Borns berichtete im Detail über die Plan- und Ist-Zahlen für das abgelaufene Jahr – sowohl für die VOLKSBANK WIEN als auch für den Verbund, über die Ergebnisse aus den einzelnen Regionaldirektionen und über den Stand der Rückzahlung an den Bund - bisher flossen 67,3 Millionen Euro. Zudem kündigte er die Ausschüttung einer Dividende

an die Eigentümer der VOLKSBANK WIEN an. Über die aktuellen Entwicklungen im Kommerzgeschäft – insbesondere in den Segmenten Corporates und Real Estate – informierte im Anschluss Vorstandsdirektor Josef Preissl. Mit einem Kreditwachstum von fast zwölf Prozent auf 1,8 Milliarden Euro leistete das Kommerzressort einen wesentlichen Beitrag zum Gesamterfolg. Im Bereich Real Estate sorgte das neue Geschäftsfeld gemeinnütziger Wohnbau für Zuwächse im hohen zweistelligen Prozentbereich. Ebenso erfreulich verlief die Entwicklung des Volumens der Geschäftsfelder Projektfinanzierungen und Corporates. 

Chronik

Großes Interesse am Thema Blockchain: Martin Heilinger im Gespräch mit N1 TV Blockchain-Experte Jonas Jünger (li.) und Regionaldirektor Martin Heilinger (re.) mit Vertretern der Wirtschaftskammer bei der Veranstaltung in Wiener Neustadt

Unternehmerinfo zum Zukunftsthema Blockchain Blockchain – Chance oder nur ein medialer Hype? Unter diesem Motto stand eine Reihe von Informationsabenden in den WirtschaftskammerBezirksstellen Wiener Neustadt, Baden und Mödling, zu denen die Regionaldirektion Industrieviertel der VOLKSBANK WIEN zusammen mit Ernst & Young geladen hatte. „Im Rahmen von weXelerate ist die VOLKSBANK WIEN bereits Teil des größten Startup-Hubs Europas. Für uns als Bank ist die intensive Beschäftigung mit der Digitalisierung eine Chance, die Zukunft zu gestalten und das Geschäftsmodell für die kommenden Herausforderungen fit zu machen. Mit dieser Veranstaltungsreihe können wir unsere Aktivitäten in diesem Umfeld auch der breiten Unternehmerschaft vorstellen“, so Volksbank-Regionaldirektor Martin Heilinger über die Intention. Die bekannteste Blockchain-Anwendung ist die virtuelle Währung Bitcoin. Doch die Möglichkeiten reichen weit darüber hinaus. Die Blockchain könnte für Industrie, Banken und Versicherungen zu einem wichtigen Werkzeug werden und manche Branchen radikal verändern. Auch für Kleinunternehmen könnte es künftig sinnvoll sein, sich in die „Kette“ einzuhängen. Heilinger widmete sich in seinem Vortrag der Frage, inwiefern die Blockchain unsere Welt revolutionieren wird. „Als regionale Unternehmerbank sehen wir es als unsere Pflicht, die Betriebe unseres Einzugsgebiets gemeinsam mit der Wirtschaftskammer über Chancen und Risiken der Blockchain-Technologie zu informieren. Und: Durch die Unternehmer-Milliarde fördern wir Inno-

vationen unsere Kunden mit günstiger Liquidität“, so der Regionaldirektor. Jonas Jünger, Leiter des EY Blockchain Lab in Österreich, veranschaulichte die hinter der Blockchain stehende Technik und zeigte Vor- und Nachteile auf. EY begleitet Unternehmen als Transformationspartner auf ihrem Weg in die digitale Welt und legt dabei einen starken Fokus auf die Anwendung der Blockchain-Technologie. Im globalen Netzwerk von EY sind mittlerweile überall auf der Welt eigene Blockchain Labs eröffnet worden. Das Unternehmen hat bereits entsprechende Projekte mit über 50 Kunden aus 15 Ländern in sämtlichen Branchen – von Banken und Versicherungen über Weinbauern bis hin zur öffentlichen Verwaltung – umgesetzt, zuletzt auch ein Pilotprojekt mit der Stadt Wien. „Die Blockchain wird unsere Wirtschaft und Gesellschaft nachhaltig verändern. Die Frage ist deshalb nicht, ob sich Unternehmen mit der Technologie auseinandersetzen müssen, sondern wann. Hier gilt die Devise: Je früher, desto besser. Die Blockchain hält vielfältige Möglichkeiten für Unternehmen oder Organisationen jeder Größe bereit. EY kann als globaler Vorreiter in diesem Bereich konkrete Anwendungsmöglichkeiten liefern“, so Jünger.

Jonas Jünger von EY: „Die Blockchain wird unsere Wirtschaft und Gesellschaft nachhaltig verändern“

Die zahlreich erschienenen Gewerbetreibenden nutzten die Abende auch zum intensiven Austausch mit den Vortragenden sowie zum Netzwerken mit anderen Unternehmern und Volksbank-Mitarbeitern. Die Zusammenarbeit mit der Wirtschaftskammer ist für die Regionaldirektion Industrieviertel von hoher Bedeutung, vertritt sie doch die zentrale Kundenzielgruppe. Heilingers Fazit: „Gerade das Thema Blockchain war für uns interessant, um uns als Technologiepartner für dynamische, aufstrebende und innovative Unternehmer zu präsentieren. Die Teilnehmer waren großteils Nichtkunden, das bot die Chance, Kontakte zu neuen Unternehmen zu knüpfen. Schon in der Vergangenheit waren es stets Themen abseits der klassischen Bankprodukte - etwa Fotovoltaik, Nachhaltigkeit oder Veränderungsmanagement -, welche besonders starkes Interesse hervorriefen und Kunden wie Nichtkunden positiv überraschten.“ Hinweis: In der nächsten „cooperativ“Ausgabe wird Jonas Jünger von EY eine Einführung in die Blockchain-Technologie bieten und auf Anwendungsmöglichkeiten speziell für Genossenschaften eingehen. 

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Chronik

Volksbank Wien

Ein Abend voller Highlights im Weinviertel Einen gleich in mehrfacher Hinsicht faszinierenden Abend haben TopKunden in der Regionaldirektion Weinviertel der VOLKSBANK WIEN erleben dürfen: Unter dem Motto „Anlage-Erfolgsrezept“ gab es nicht nur geldwerte Tipps, sondern auch eine Führung durch die Ausstellung „Faszination Pyramiden“ und den Auftritt eines waschechten Geheimagenten.

Gelungener Volksbank-Abend im Museum

ie Filialen im Weinviertel luden über 200 Gäste ins MAMUZ Museumszentrum Mistelbach. Die große Verbundenheit der Volksbank mit der Region Weinviertel wurde nicht zuletzt dadurch dokumentiert, dass aus fast jedem Filialstandort auch der Bürgermeister anwesend war. Zudem konnten die Regionaldirektoren Rudolf Riener und Johannes Singer weitere wichtige Personen des öffentlichen Lebens – etwa den Bezirkspolizeikommandanten - begrüßen. Der Aufsichtsrat der VB Weinviertel Verwaltung eG war durch Rupert Krebs und Josef Gloss vertreten, Repräsentanten der VB Beteiligungsgenossenschaft Obersdorf-Wolkersdorf-Deutsch-Wagram waren Rudolf Pleil und Josef Stoiber. Als Hausherr freute sich der Geschäftsführer des Museumszentrums, Peter Fritz, über den zahlreichen Besuch. Er kann auf mittlerweile zehn Jahre Nitsch-Museum in Mistelbach zurückblicken - und auch 50

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Ex-Geheimagent Leo Martin im Dialog mit dem Publikum

V. l. n. r.: Hausherr Peter Fritz, Harald Pirkfellner, Leo Martin, Rudolf Riener und Johannes Singer

darauf, dass die Volksbank im Laufe dieser Jahre schon mehrere tolle Events organisiert hat. Harald Pirkfellner von Union Investment Austria vermittelte den Besuchern sein Erfolgsrezept für die Geldanlage. Kein leichtes Unterfangen angesichts der schon seit Jahren andauernden Niedrigzinsphase samt kaum vorhandener Ertragschancen am Sparbuch. Der Experte schaffte es mit seinem Vortrag, die Gäste zum Nachdenken über eine erfolgreiche Geldanlage anzuregen. Damit war er auch Türöffner für Beratungsgespräche, die nun von den Kundenberatern durchgeführt werden. Erst kurz vor der Veranstaltung war die Sonderausstellung „Faszination Pyramiden“ eröffnet worden. Somit gehörten die Gäste der Volksbank zu den ersten Besuchern, welche die beeindruckenden Exponate zu sehen bekamen. Ein ganz besonderes Goodie, das den Kunden hier geboten werden konnte.

Höhepunkt des Abends war aber der Auftritt von Leo Martin. Der ehemalige Geheimagent referierte über die Geheimwaffen der Kommunikation. Er verriet, welche Methoden es gibt, sich das Vertrauen von Gesprächspartnern zu sichern, und wie man sie dazu bringen kann, freiwillig Informationen preiszugeben. Das Tagesgeschäft eines Agenten also – und für die Besucher eine einmalige Möglichkeit, hinter die Kulissen von Nachrichtendiensten zu blicken. Das Publikum wurde zudem aktiv ins Programm eingebunden, was zusätzliche Spannung erzeugte. Mit kulinarischen Köstlichkeiten des Restaurants Neunläuf bzw. schmackhaften Weinen des Weinguts Schuckert wurden die Gäste beim abschließenden Buffett verwöhnt. Der Abend war definitiv ein Erfolgsrezept, das unbedingt fortgeführt werden sollte! 

Christoph Grossegger, Wertpapier-Experte der RD Weinviertel

Chronik

Kabarettabend für Mitglieder im Industrieviertel Zum zweiten Mal luden die beiden Genossenschaften der VolksbankRegion Industrieviertel zu einer Abendveranstaltung ein, diesmal ins altehrwürdige Stadttheater Berndorf zum Kabarett „Free Jazz – die Welt ist kompliziert“ mit Stefan Haider.

ie rund 380 Gäste, allesamt Genossenschaftsmitglieder, kamen aus sämtlichen 22 Filialstandorten. Sie wurden zunächst durch Regionaldirektor Martin Heilinger willkommen geheißen. Die Eröffnungsreden für die VB Baden Beteiligung e.Gen., die VB Niederösterreich Süd eG und die VOLKSBANK WIEN hielten Günter Alland, Viktor Strebinger und Franz Gartner. Erstklassig und mit feinsinnigem Humor wurden die Gäste danach vom Kabarettisten und Wiener Neustädter Religionslehrer Stefan Haider unterhalten. Ein Programm auf hohem Niveau, ohne Längen, dafür mit permanenter Lachmuskelanspannung. Die Welt ist eben kompliziert zwischen sinnerfassendem Lesen, zwischenmenschlichen Beziehungen, den

Problemen pubertierender Jugendlicher und der Verteidigung unserer abendländischen Kultur. Haider nannte es ein „gutes Gefühl, in einer Religion beheimatet zu sein, wo man auch lachen darf und sich selbst auf die Schaufel nehmen kann.“ Durch mit Gesang untermalte Einlagen auf der Bassgitarre ergab sich ein kurzweiliger Abend mit viel Humor, aber auch Tiefgründigkeit. Regionaldirektor Heilinger war als Hausherr hochzufrieden: „Ein dermaßen positives Feedback haben wir von unseren Kunden noch selten bekommen. Mit dieser Veranstaltung durften wir uns für die Treue zur Volksbank und die Zugehörigkeit unserer Genossenschaftsmitglieder zu einer Wertegemeinschaft recht herzlich bedanken.“

V. l. n. r.: Viktor Strebinger, Kabarettist Stefan Haider und Martin Heilinger

Vertreter der beiden Genossenschaften zusammen mit dem Kabarettisten

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Chronik

Volksbank Niederösterreich

Unternehmer trafen sich zum Netzwerken Die Volksbank Niederösterreich hat im Rahmen ihrer „Fit for Business“-Tour Unternehmer zu regionalen Vorzeigebetrieben geladen. Ziel dieser Veranstaltungsreihe war es, Kunden aus dem KMU-Bereich die Möglichkeit des Netzwerkens in entspannter Atmosphäre zu bieten.

Volksbank Steiermark

Kundenevent mit Anlagetipps Unter dem Motto „Besser breit aufgestellt“ hat am 8. Mai in der Grazer Seifenfabrik eine Kundenveranstaltung der Volksbank Steiermark gemeinsam mit Union Investment stattgefunden. Rund 400 Gäste folgten der Einladung.

Bei der Möbelwerkstätte Hochgerner in Böheimkirchen: Reinhard Hochgerner, Vorstandsdirektor Reinhard Diem, Josef Hochgerner, Vertriebsleiter Johann Janisch und Tobias Hochgerner (v. l. n. r.)

V. l. n. r.: Johannes Monsberger, GD Regina Ovesny-Straka, Matthias Horx, Monika Cisar-Leibetseder, Harald Pirkfellner

Foto: Mostropolis

Bei Bau Pabst in Aschbach: Vertriebsleiter Hannes Scheuchelbauer, Prokurist Dietmar Steindl, Baumeister Franz Pabst und Vorstandsdirektor Rainer Kuhnle (v. l. n. r.)

arum es sich lohnt, sich breit aufzustellen, wurde dabei auf professionelle und gut verständliche Weise präsentiert. Unter anderem hielt Harald Pirkfellner, Finanzexperte von Union Investment, wertvolle Tipps für die Vermögensstruktur bereit. Danach verriet Matthias Horx, Trend- und Zukunftsforscher, seine spannenden Prognosen und Megatrends für den Finanzmarkt. Abschließend fand bei Speis und Trank ein gemütlicher und interessanter Austausch zwischen Kunden, Beratern und Moderatoren statt. 

m offiziellen Teil der Veranstaltungen berichteten die Vorstandsdirektoren Rainer Kuhnle und Reinhard Diem über die spannende Zeit der Fusion zur größten Regionalbank Niederösterreichs, die kürzlich erfolgten Upgrades durch die Ratingagenturen Moody‘s und Fitch sowie die höchst erfolgreiche „Unternehmer-Milliarde“, mittels welcher die regionale Wirtschaft im Vorjahr mit einem Kreditvolumen von 330 Millionen Euro versorgt wurde. Nach der Betriebsvorstellung seitens der Gastgeber und der Möglichkeit zur Besichtigung des Unternehmens stand das Motto „Wir bilden Netzwerke“ im Mittelpunkt. Dabei hatten die Gäste – kulinarisch bestens versorgt – die Gelegenheit, bei Gesprächen Neues zu erfahren und Erfahrungen auszutauschen. 

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Tolles Ambiente in der Grazer Seifenfabrik

Chronik

Volksbank Oberösterreich

Wenn sich Kunden für Mathematik begeistern

Sparda-Bank

Zeit ist Geld, das ist bekannt. Aber was haben die Pyramiden des Altertums mit den Pyramidenspielen der Gegenwart zu tun? Und diese wiederum mit Kryptowährungen? Solche und weitere Fragen beantwortete Österreichs berühmtester Mathematiker und zugleich Abgeordneter zum Nationalrat, Rudolf Taschner, bei einem Kundenevent in der Zentrale der Volksbank Oberösterreich.

Hilfe für ÖBB-Lehrling in Not

Jürgen Dumpelnik (AR-Vorsitzender SPARDA), Günter Umfahrer (Regionaldirektor SPARDABANK), Norbert Rothbart (Vorstandsvorsitzender SPARDA) und Bernd Brandstätter (Gewerkschaft vida) mit dem 17-jährigen Eric

Foto: Mathias Lauringer

D Die Vorstände Andreas Pirkelbauer (li.) und Richard Ecker (re.) mit dem Mathematiker Rudolf Taschner

aum einem anderen Wissenschaftler ist es in den vergangenen Jahren gelungen, das Thema Mathematik so massentauglich und erfolgreich aufzubereiten wie Taschner. Dabei engagiert er sich auch erfolgreich als Autor: In seinen Verkaufsschlagern wie „Zahl, Zeit und Zufall“ oder „Rechnen mit Gott und der Welt“ sowie seiner Neuerscheinung „Vom 1x1 zum Glück - Warum wir Mathematik für das Leben brauchen“ führt er seine Leser mit mathematischem Blick durch die Welt. Egal ob Pyramiden, Wissenschaft oder Sternenhimmel - wohin man auch schaut, überall steckt Mathematik drin.

„Wir Banker leben zwar in einer Welt voller Zahlen, Prozente und Formeln, doch wie Professor Taschner eindrucksvoll aufzeigt, geht es im Kern nicht darum, komplexe Formeln handhaben zu können, sondern darum, das Grundsätzliche zu verstehen. Das ist auch unser Ziel in Kundengesprächen: das Komplexe zu vereinfachen und das Grundsätzliche zu vermitteln. Denn darauf basiert Vertrauen“, so Richard Ecker, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Oberösterreich. Die Gäste der Volksbank Oberösterreich ließen den kurzweiligen und spannenden Abend bei Getränken, kleinen Köstlichkeiten und unterhaltsamen Gesprächen gemütlich ausklingen. 

er 17-jährige Eric und seine kleine Schwester wurden in den letzten Jahren auf viele harte Proben gestellt: Zuerst kam der Vater, dann die Mutter auf tragische Weise ums Leben. Die beiden wurden in die Obhut des Großvaters gegeben, der aber heuer zu Jahresbeginn verstarb. Damit waren Eric und seine Schwester auf sich allein gestellt. Die kleine Schwester kam bei Freunden unter, Eric brauchte dringend eine Wohnmöglichkeit in der Nähe seines Arbeitsplatzes, der ÖBB-Lehrwerkstätte in St. Pölten. Der Waisen- und Unterstützungsverein der ÖBB wurde aktiv und griff sofort finanziell unter die Arme, um dem engagierten Lehrling bei der Finanzierung seiner Wohnung und Einrichtung zu helfen. Auch die SPARDA-BANK bot Eric ihre Hilfe an und sagte eine finanzielle Unterstützung von 5.000 Euro zu. Das ist gelebte Solidarität! 

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Chronik

Volksbank Akademie

Virtual-Reality-Training für angehende Bankberater Die Volksbank Akademie und die Wiener Multimedia-Agentur CREATE.21st century arbeiten ab sofort im Bereich des innovativen Lernens mittels Virtual Reality zusammen. Angehende Bankberater können dabei im Rahmen ihrer Ausbildung konkrete Beratungssituationen mittels VR-Brille realitätsnah simulieren und trainieren.

Berater-Training mit VR-Brille

azu werden von CREATE, einem mehrfach ausgezeichneten Spezialisten für digitale Lernkommunikation, typische Beratungssituationen in der Bank mittels VR360-Grad-Techologie aufgezeichnet und interaktiv aufbereitet. Auf diese Weise entsteht ein virtuelles Beratungsgespräch für Schulungszwecke. Abhängig von den gewählAkademie-Geschäftsführerin Barbara Czak-Pobeheim ten Interaktionen des Beraters werden unterschiedliche Gemit CREATE-CEO Christoph sprächsverläufe simuliert. Eine Demoversion liegt bereits Schmidt-Martensson vor, im Sommer erfolgt der flächendeckende Praxiseinsatz in den Schulungen der Volksbank Akademie. „Wir freuen uns, eine Vorreiterrolle bei dieser spannenden Innovation einzunehmen. Die Volksbanken verstehen sich traditionell als Beraterbanken, bestens ausgebildete Mitarbeiter sind ein fester Bestandteil unserer Strategie. Die Schulung mittels VR-Technologie wird dazu beitragen, in der Praxis noch besser auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen zu können“, so VOLKSBANKWIEN-Generaldirektor Gerald Fleischmann und Akademie-Geschäftsführerin Barbara Czak-Pobeheim. Christoph Schmidt-Martensson, CEO von CREATE, ergänzt: „Mit den Volksbanken haben wir einen innovativen und aufgeschlossenen Partner gefunden, um unsere Forschungsergebnisse großflächig in die Praxis umzusetzen. Ziel des gemeinsamen Projektes ist es, eine möglichst immersive Lern-Experience für die Mitarbeiter zu erzeugen.“ 

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Chronik

TeamBank

Volksbanken-Rekord mit „fairem Credit“ Die österreichischen Volksbanken konnten 2017 neue TeamBank-Kredite mit einem Volumen von 204,1 Millionen Euro vergeben – ein Wachstum von 20,9 Prozent. Damit blicken die Volksbanken und die TeamBank auf das erfolgreichste gemeinsame Jahresergebnis seit Beginn der Kooperation im Jahr 2008 zurück.

onkret handelt es sich um das TeamBank-Produkt „der faire Credit“, der sich aufgrund seiner klaren und übersichtlichen Vertragsbedingungen von anderen Konsumkrediten abhebt. Der „faire Credit“ kann bis zu einem Betrag von 75.000 Euro und einer Laufzeit von bis zu 84 Monaten aufgenommen werden, ist individuell gestaltbar und in der Darstellung der Gesamtkosten für den Kunden vollkommen transparent. „Uns ist wichtig, unsere Kunden vor einer möglichen Überschuldung zu bewahren. Daher legen wir großen Wert auf eine umfassende Beratung, die auch eine objektive Bewertung des finanziellen Spielraums der Kunden umfasst. Dabei unterstützt uns ein intelligentes Scoring-Verfahren, in das die langjährige Erfahrung der TeamBank in Form eines mathematisch-statistischen Modells einfließt. So stellen wir sicher, dass nur Kredite vergeben werden, die sich die Kunden auch leisten können“, so Gerald Fleischmann, Generaldirektor der VOLKSBANK WIEN. Die Option des Credit-Schutzes verleiht dem „fairen Credit“ zusätzliche Sicherheit. Sie schützt den Kreditnehmer bei finanziellen Engpässen durch Arbeitsunfähigkeit, Arbeitslosigkeit oder ähnliches. „Nachhaltigkeit und Fairness bestimmen unser Handeln in allen Bereichen", erklärt Alexander Boldyreff, Vorstandsvorsitzender der TeamBank.

Der „faire Credit“ der TeamBank wird über die Volksbanken in ganz Österreich vertrieben. „So kombinieren wir dieses renommierte Produkt mit der hohen Beratungsqualität der Volksbanken. Es freut mich, dass dieses Angebot von unseren Kunden offensichtlich gut angenommen wird“, sagt Fleisch-

mann. Und auch für Boldyreff liegen die Vorteile der Zusammenarbeit auf der Hand: „Ohne das regionale Knowhow und die Beratungskompetenz der Volksbanken wäre dieser starke, aber verantwortungsbewusste Geschäftszuwachs nicht in dieser Form möglich gewesen.“ 

Neue Unternehmenswebsite online Die TeamBank, mit dem „fairen Credit“ der Ratenkreditexperte der Volksbanken, hat ihren Markenauftritt neu strukturiert und ein Corporate Design für die Unternehmens- und Arbeitgebermarke entwickelt. Sichtbares Zeichen ist die neue Unternehmenswebsite, die nun unter www.teambank.at zu finden ist. Neben Informationen zur Unternehmenskultur und den Werten finden sich auf den Seiten Pressemitteilungen sowie ein eigener Karrierebereich. Das Design soll Unbeschwertheit und Flexibilität widerspiegeln, für welche die TeamBank und ihre Produkte und Services stehen. Eine in Blautönen gehaltene, liquide Form findet sich auf der Startseite wieder. Bei den Bildern setzt die TeamBank auf Authentizität und verzichtet bewusst auf Stockmaterial. Die Fotos sind in der Unternehmenszentrale entstanden und bilden Mitarbeiter des Ratenkreditexperten ab. Damit will man für den Besucher eine vertraute Nähe erzeugen, die sich auch in der Tonalität fortsetzt. Die TeamBank duzt im Internet – für eine Bank im ersten Moment überraschend.

Sowohl für große als auch für kleine Screens optimiert: Die neue Website der TeamBank

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Chronik

ERGO

Neue flexible Haushaltund Eigenheimversicherung

n drei Varianten und mit elf Zusatzpaketen passt sich das Produkt individuell an den jeweiligen Bedarf des Kunden und dessen Lebensumstände an. Die Haftungssummen zählen dabei zu den höchsten am Markt. Diese Ausstattungsvarianten sind im Angebot: » Der „Start“-Schutz ist die günstige Grundabsicherung für die Abde ckung der wichtigsten Risiken durch Feuer, Leitungswasser oder Sturm. Die Lösung empfiehlt sich für Perso nen, die öfter ihren Wohnsitz wech seln, in einer Wohngemeinschaft oder etwa in einem Studenten- oder Seniorenheim leben. » Der „Basis“-Schutz bietet eine All round-Absicherung für die gängig sten Gefahren mit den am häufigsten nachgefragten Zusatzleistungen. » Der „Plus“-Schutz ist die besonders leistungsstarke Top-Absicherung mit den höchsten Deckungssummen und vielen Extras. Bei „ERGO fürs Wohnen“ können die Varianten „Basis“-Schutz und „Plus“Schutz individuell um viele Zusatzbausteine erweitert werden. Diese erstrecken sich von Garten und Pool bzw. Pooltechnik über Elektrogeräte, Haustechnik, Glasbruch, Heizungs- und Fotovoltaikanlagen bis hin zu erhöhter Leistung bei Naturkatastrophen und höherer Haftpflichtdeckung bei Schäden, die beispielsweise durch ein Segelboot verursacht werden. „Ein erklärtes Ziel von uns ist es, im Bereich Schaden-/Unfallversicherung in Österreich weiter profitabel zu wach56

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sen. Innovative Produkte, die den aktuellen Marktanforderungen und Kundenbedürfnissen nach optimaler Absicherung und Individualität entsprechen, ebnen uns diesen Weg. Bei der Produktentwicklung wurde daher folgender Anspruch fokussiert: ERGO fürs Wohnen soll den Kunden je nach Absicherungsbedürfnis, der jeweiligen Wohnausstattung und Finanzsituation immer umfassenden Schutz bieten“, so Josef Adelmann, Vorstandsvorsitzender der ERGO Versicherung und seit April auch der ERGO Austria International. Daher war es der ERGO auch ein besonderes Anliegen, die Leistungen an die heutigen und zukünftigen Marktentwicklungen und Kundenerwartungen – wie höherer Schutz vor Schäden durch Naturgewalten – noch besser anzupassen. Beim neuen Haushalt- und Eigenheimprodukt wurden bestehende Leistungen weiter verbessert und neue hinzugefügt. Es gilt wie bisher: Bei ERGO wird die Quadratmeteranzahl der Wohnbzw. Nutzfläche für die Berechnung der Prämien herangezogen. Wenn die Angabe der Wohn- und Nutzfläche korrekt ist, bringt ERGO keinen Einwand der Unterversicherung vor. Die aus der Nutzfläche in Quadratmetern errechneten Höchsthaftungssummen von „ERGO fürs Wohnen“ gehören zu den höchsten am Markt. Im „Plus“-Schutz sind Schäden durch grobe Fahrlässigkeit voll mitversichert, darüber hinaus wurde das Thema Verletzung von Sicherheitsvorschriften (Obliegen-

Foto: ERGO Versicherung/Philipp Lipiarski

Mit „ERGO fürs Wohnen“ ist ab sofort ein neues Haushalt- und Eigenheimprodukt der ERGO Versicherung, dem Versicherungspartner der Volksbanken, in Österreich erhältlich.

Vorstandsvorsitzender Josef Adelmann: „Innovative Produkte, die den aktuellen Kundenbedürfnissen entsprechen“

heiten) entsprechend dem Kundenbedarf angepasst. Die 24h-Home-Assistance bietet schnelle Unterstützung im Notfall – vom Handwerkerservice über den Schlüsseldienst bis hin zum Umzugsdienst, der Notlagerung oder der Ersatzunterkunft. Weitere Vorteile von „ERGO fürs Wohnen“ sind die kostenlose Unwetterwarnung per SMS oder E-Mail und die Gratis-Rohbauversicherung in der Eigenheimversicherung. Mit den wählbaren Selbstbehaltvarianten zahlt man bis zu 25 Prozent weniger Prämie. 

Chronik

Brauerei Murau

DLG-Preis und Auszeichnung durch „Bierpapst“ Die genossenschaftliche Brauerei Murau wurde bereits mehrfach für Qualität, Nachhaltigkeit, Regionalität, Tradition und Innovation ausgezeichnet. Nun darf sich die Brauerei auch über den Preis für langjährige Produktqualität, verliehen durch die Deutsche Landwirtschafts-Gesellschaft (DLG), freuen. Und auch „Bierpapst“ Conrad Seidl zeichnete das Murauer Bier aus.

ie regelmäßige Qualitätsleistung der Brauerei Murau bei den Internationalen DLG-Qualitätsprüfungen für Bier überzeugte die Expertenjury. Auf der Weltleitmesse für die Lebensmittel- und Getränkeindustrie, der Anuga FoodTec in Köln, überreichte DLG-Vizepräsident Diedrich Harms an Braumeister Johann Zirn die Urkunde mit den Worten: „Wer sich einen Stammplatz im Warenkorb sichern will, muss langfristig durch Qualität überzeugen.“ Johann Zirn und Josef Rieberer, die beiden Murauer-Geschäftsführer, zeigten sich stolz, einen weiteren renommierten Preis entgegennehmen zu dürfen: „Wir freuen uns, dass unser Streben nach Qualität von Kunden und internationalen Experten anerkannt und geschätzt wird.“ Seit vielen Jahren lassen Unternehmen der Lebensmittelwirtschaft ihre Produkte freiwillig durch die Sachverständigen der DLG testen. Um dieses Qualitätsstreben nachhaltig zu fördern, vergibt die DLG den Preis für langjährige Produktqualität. Auch der Autor und Journalist Conrad Seidl, bekannt als „Bierpapst“, würdigte jüngst die Leistungen der Brauerei

Murau. Im April lud er zu einem Bierfest ins Casino Linz, wo die besten Bierwirte aus seinem aktuellen „Bier Guide“ und die besten Bierinnovationen gekürt wurden. Der Preis für die Innovation des Jahres ging dabei zum dritten Mal in Folge nach Murau – diesmal für die „Murauer Leichte Steirer Weiße“, eine leichte, spritzige Weißbierspezialität, die in der „Brauerei der Sinne“ gebraut wird und in den Sommermonaten in der 0,75-Liter-Flasche dort und in der „Bier-Apotheke“ erhältlich ist. 

DLG-Vizepräsident Diedrich Harms (li.) bei der Preisverleihung an Braumeister Johann Zirn

„Bierpapst“ Conrad Seidl bei der Übergabe der Urkunde für die Innovation des Jahres 2018 cooperativ 2/18

Chronik

BÄKO

Top-Tipps und erfreuliche Zahlen für die Mitglieder Am 16. Mai hat die BÄKO-ÖSTERREICH zum zweiten Unternehmertag und zur 21. ordentlichen Generalversammlung nach Linz-Pichling geladen. Neben erfolgreichen Geschäftszahlen gab es spannende Vorträge, die Zukunftschancen und neue Wege für die Backbranche aufzeigten.

ie mehr als hundert Besucher waren gleich von der ersten Referentin angetan: Mahsa Amoudadashi, Deutschlands erste Herzlichkeitsbeauftragte, sprach über Begeisterungsfähigkeit und Kundenbindung. „Nur begeisterte Mitarbeiter schaffen auch begeisterte Kunden“, so ihr Credo. Der Glanz in den Augen der Mitarbeiter, die für ihr Unternehmen und ihr Produkt brennen, sei der Funke der Begeisterung, der auf den Kunden überspringe. Amoudadashi zeigte, wie man dieses Feuer in den Mitarbeitern entfachen kann und wie wichtig dabei Verbundenheit, Wertschätzung und Verantwortung sind. Martin Auer, Bäckermeister aus Graz, griff die Argumente der Vorrednerin auf: „Die Art und Weise, wie wir unseren Kunden begegnen, ist von besonderer Relevanz!“ Das gelte auch für die Frage: „Warum soll der Kunde noch zum Bäcker gehen? Welchen Nutzen stiften

wir Bäcker?“ Für Auer ist das der Begeisterungsnutzen: „Wir wollen keine Kunden haben, wir wollen Fans!“ Begeisterung erreiche man nicht durch das Produkt allein, sondern durch Authentizität von Produkt, Service und Marke. Sein Resümee: „Der Bäcker als Handwerksunternehmen braucht die Marke, denn Marke macht Marge und hebt ihn von anderen ab.“ Michael Kleinert von der Hochschule Zürich referierte über den Erfolg 2025 und die Faktoren, die dorthin führen. Umbrüche zu erkennen und zu meistern, sei ein zentraler Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen. Denn der Kunde von morgen habe andere Bedürfnisse als jener von gestern und heute. Der Bäcker der Zukunft solle authentisch, ehrlich, innovativ und auch ein klein wenig cool sein. Bernd Hufnagl entführte die Zuhörer in die spannende Welt der Neurobiologie. Anhand von Geschichten und Anekdoten

Die mehr als hundert Besucher erlebten einen informativen Tag

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Franz Reischl konnte über erfreuliche Geschäftszahlen berichten

erklärte er bildhaft, welchen Herausforderungen sich Vorgesetzte und Mitarbeiter in der digitalen Welt stellen müssen und welche Auswirkungen diese auf unsere Arbeitsleistung und unser Wohlbefinden haben. Neben spannenden Vorträgen im Rahmen des Unternehmertages ging es auch um die BÄKO selbst: Aufsichtsratsvorsitzender Horst Reichartseder, Vorstandsobmann Leo Jindrak, Geschäftsführer Franz Reischl sowie Steuer- und Wirtschaftsberater Norbert Nawratil präsentierten die Schwerpunkte des Geschäfts- und Lageberichts und die positive Geschäftsentwicklung 2017, die im Dezember in der Überschreitung der Umsatzschallmauer von hundert Millionen Euro gipfelte. Im Anschluss wurden bei den Wahlen Hartmut Ketter als Vorstandsmitglied und Horst Reichartseder als Aufsichtsratsvorsitzender jeweils einstimmig bestätigt. 

V. l. n. r.: Vorstandsobmann Leo Jindrak, Prokurist Robert Brandner und Mario Moser (Leiter technischer Kundendienst)

Chronik

Frühjahrsmesse als Treff für die Backbranche Für die BÄKO-Frühjahrsmesse, das Highlight des Jahres für Bäcker und Konditoren, hat sich die Unternehmenszentrale in Linz-Pichling zwei Tage lang in ein professionelles Messegelände verwandelt. Rund 70 Aussteller aus dem In- und Ausland präsentierten auf 2.000 Quadratmetern ihr vielfältiges Sortiment, neue Produkte, Ideen und Innovationen.

Die Räumlichkeiten der BÄKO wurden zum Szenetreff für die Backbranche

en rund tausend Besuchern wurde ein abwechslungsreiches Programm geboten. Für reges Interesse sorgten etwa die Live-Präsentationen der Firma Callebaut mit Konditormeister Stefan Lubinger und der Knollmühle. Ein besonderer Anziehungspunkt war auch der Snackberater-Stand. Peter Pertlwiesers köstliche Kreationen, insbesondere der Pulled Pork Burger, fanden großen Anklang. Mit der Nutella-Brezel von Ditch, der Eieraufschlagmaschine des Ingenieursbüros Zilk, den Lichtinstallationen von Lichtspiel oder dem digitalen Marktkonzept von App & Eat, das erstmalig in Österreich präsentiert wurde, gab es es zahlreiche Produktinnovationen zu bewundern. Auf der Bühne fand zudem die Siegerehrung des Brot- und Konditorenwettbewerbs statt, der von der Bundesinnung für Lebensmittelgewerbe ausgetragen wurde. Nicht nur das Publikum, sondern auch die Aussteller zeigten sich begeistert. Paul Unterweger von Unterweger Früchteküche etwa schätzt an der BÄKO-Frühjahrsmesse den intensiven Austausch mit Bäckern und Konditoren: „Durch die Wünsche und Anregungen der Kunden lernen wir und können uns und unsere Produkte weiterentwickeln.“ Dem Anspruch der BÄKO, mit der Frühjahrsmesse eine Plattform für das Bäcker- und Konditorenhandwerk in Österreich und damit ein Backszenetreff zu sein, wurde man auch heuer wieder gerecht. „Unter dem Motto ‚Fahren wir zur BÄKOMesse‘ kommen die Kunden in ihre BÄKO und fühlen sich sichtlich wohl“, freute sich Direktor Franz Reischl über die gute Stimmung und die Wertschätzung, die der BÄKO von Kunden und Lieferanten gleichermaßen entgegengebracht wurde. 

Es wurden Erfahrungen ausgetauscht …

… und köstliche Kreationen bestaunt. cooperativ 2/18

Chronik

EZ Agrar

Auszeichnung als „Linzer Unternehmen des Jahres“

ie Wirtschaftskammer Oberösterreich hat in vier Kategorien den Preis „Linzer Unternehmen des Jahres“ an leistungsstarke Betriebe mit Hauptstandort in Linz vergeben. In der Kategorie „Wirtschaftskooperation“ konnte die EZ AGRAR als Leitbetrieb in ihrer Branche die Jury mit wichtigen Kennzahlen sowie besonderen Erfolgen und Leistungen überzeugen. CEO und Vorstandsobmann Karl Lugmayr (im Bild mit der Auszeichnung) freut sich über die Anerkennung: „Wir sind besonders stolz, dass wir Linzer Unternehmen des Jahres in dieser wichtigen Kategorie sind. Das bestätigt unseren Einsatz für einen starken privaten Landmaschinenhandel. Jeden Tag, in ganz Österreich, seit über 70 Jahren.“ Der ÖGV, dessen Mitglied die Genossenschaft EZ AGRAR ist, gratuliert zum Erfolg! 

ADEG Wolfsberg

Modernisierter Markt eröffnet

Das ADEG-Team mit Marktleiterin Katja Brand, Vertriebsleiter Werner Ellersdorfer und Geschäftsführer Wolfgang Jäger

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ie ADEG Wolfsberg hat im März ihren Markt in Wolfsberg-Gries innerhalb einer Woche völlig umgebaut, modernisiert und an das Shop-Konzept der ADEG Österreich angepasst. Die Geschäftsgröße blieb zwar unverändert, das Erscheinungsbild ist aber ein völlig anderes, wie auch die zufriedenen Kunden bestätigen. Besonderes Augenmerk wird im neuen Markt auf Regionalität gelegt. 

Blick in den umgebauten Markt

Chronik

Im Gedenken an Waldemar Jud

it Trauer gedenken wir em. o. Univ.-Prof. DDr. Waldemar Jud, der am Montag, den 12. März 2018, im 75. Lebensjahr verstorben ist. Waldemar Jud wurde am 26. November 1943 in Salzburg geboren. Im Oktober 1962 begann er das Studium der Rechtswissenschaften an der Universität Graz mit Studienaufenthalten in Großbritannien (University of Cambridge, Trinity College), Kanada (Mc Gill University in Montreal) sowie in Frankreich (Université de Poitiers). Nach der Promotion zum Dr. iuris an der Universität Graz am 24. November 1966 wurde er Universitätsassistent an der Universität Salzburg und anschließend am Institut für Handelsund Wertpapierrecht an der Uni Graz. Am 9. Februar 1969 promovierte er auch zum Dr. rerum politicarum. Er erhielt am 9. Februar 1978 die Lehrbefugnis als Universitätsdozent an der Uni Graz. Am 1. Oktober 1984 wurde er zum ordentlichen Universitätsprofessor für Handelsrecht an der Uni Graz ernannt. Zahlreiche Auszeichnungen und Ehrungen würdigten sein wissenschaftliches Werk. Mitte der 1980er Jahre wurde Waldemar Jud über Empfehlung von Univ.Prof. Dr. Walther Kastner Berater des ÖGV und der österreichischen Volksbanken. Seine wissenschaftlichen Gutachten halfen bei Neustrukturierungen im Volksbanken-Verbund und in der ÖVAG sowie beim Auf- und Ausbau der VB-International AG. Seiner hohen Kompetenz und wissenschaftlichen Expertise folgte oft

auch die Mithilfe bei der praktischen Umsetzung. Bei den ersten Verbundbeteiligungsmodellen half er ebenso wie bei vielen sonstigen Ausgestaltungen von genossenschaftlichen Beteiligungsinstrumenten bei Volksbanken, aber auch bei Schulze-Delitzsch-Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften. Neben seinem wissenschaftlichen Rat brachte er sich oft als Verhandlungspartner ein, der auch vom Gegenüber hoch geschätzt wurde. Waldemar Jud wurde im Laufe der Jahre zu einem genossenschaftlichen Freund und von allen Schulze-Delitzsch-Verbundmitgliedern geschätzt und geachtet. Als Dankeschön für seine Leistungen verlieh ihm der ÖGV die Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande. Wir werden Waldemar Jud ein ehrendes Andenken bewahren. 

Hans Hofinger und Peter Weiß

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Ex Libris

IMPRESSUM cooperativ – Das Magazin für Genossenschaften 2/18 146. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch), Löwelstraße 14, A-1010 Wien, Tel: 01 313 28, Fax: 01 313 28 450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG: www.genossenschaftsverband.at HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) CHEFREDAKTEUR Günther Griessmair REDAKTION Markus Binder, Daniela-Monica Essler, Hermann Fritzl, Peter Haubner, Hans Hofinger, Andrea Karner, Wolfgang Schmidt, Anton Schmoll, Peter Weiß ARTDIRECTOR Daniel Dobernig LAYOUT-DESIGN Elke Bauer DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv.volksbank.at Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder. Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

Ehrungen des Österreichischen Genossenschaftsverbandes Von Jänner bis Juni 2018 wurden folgende Auszeichnungen an verdiente Mitarbeiter, Geschäftsleiter/Geschäftsführer und ehrenamtliche Funktionäre unserer Mitgliedsunternehmen verliehen:

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande Kommerzialrat Ing. Wolfgang MAURER ehem. Vizepräsident des Verbandsrates des Österreichischen Genossenschaftsverbandes Kommerzialrat Ing. Gallus PESENDORFER Genossenschaftsratsmitglied Volksbank Salzburg eG

Kleines Ehrenzeichen in Gold Kommerzialrat Karl HICKERSBERGER Aufsichtsratsmitglied VB Alpenvorland Beteiligung e.G.

Ehrenmedaille in Gold am Bande Karl GANN Kommerzkundenbetreuer Volksbank Oberösterreich AG Andreas GEIST Geschäftsstellenleiter in der Geschäftsstelle Weitersfeld Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Regionaldirektor Friedrich HASENAUER Gruppenleiter, Kommerzkundenbetreuer und Filialleiter Maria Alm Volksbank Salzburg eG

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Konsulent Karl RAUSCHER ehem. Firmenkundenbetreuer Volksbank Oberösterreich AG Brigitte WALLNER Vertriebsassistenz in der Filiale Bad Goisern Volksbank Salzburg eG

Ehrenmedaille in Gold Hannelore EBNER Sachbearbeiterin in der Abteilung Zahlungsverkehr/Markt-Service-Center Volksbank Salzburg eG Gerda GSENGER Mitarbeiterin der Vorstandsassistenz Volksbank Salzburg eG Thomas REITERER Geschäftsstellenleiter in der Geschäftsstelle Gars am Kamp Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Elfriede SCHICH Team-Mitarbeiterin in der Abteilung Logistik/Services Volksbank Salzburg eG Heidelinde STEINGRUBER Sachbearbeiterin in der Abteilung Kreditreferat I Volksbank Salzburg eG

Christian Eberl, Erich Leopold, Michael Huber (Hrsg.) Brennpunkt Betriebsprüfung – Vorhof zum Finanzstrafverfahren Linde 448 Seiten € 78,-

In diesem Praxishandbuch werden die umfangreichen Schnittstellen im Abgabenund Finanzstrafverfahren, welche sich vor, während und nach einer Betriebsprüfung ergeben können, dargestellt. Es wird darauf eingegangen, welche Knackpunkte im Rahmen der Betriebsprüfung untersucht werden können, welche Maßnahmen daher erforderlich, geboten, zulässig, nicht zulässig oder unerlässlich sind – immer auch unter dem Aspekt, dass eine laufende Betriebsprüfung sehr rasch zu einem anhängigen Finanzstrafverfahren führen kann. Der Aufbau des Buches orientiert sich an den unterschiedlichen Problemen und Schnittstellen bei Betriebsprüfungen im zeitlichen Ablauf und behandelt wesentliche Fragestellungen wie: Was kann und was muss der Abgabenbehörde aus Sicht des Abgaben- und Finanzstrafrechts, auch aus Präventivgründen, offengelegt werden? Wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Selbstanzeige? Welche Konsequenzen hat eine solche? Welche abgabenrechtlichen und finanzstrafrechtlichen Knackpunkte gibt es in der Betriebsprüfung, und welche können den Steuerpflichtigen treffen? Was ist bei der Konfrontation mit einem grenzüberschreitenden USt-Betrug zu tun? Welche Informationen hat die Betriebsprüfung, und wie setzt der Prüfer seine Schwerpunkte? Welche Konsequenzen können abgabenrechtliche Feststellungen im Finanzstrafrecht haben? Wann haftet der Steuerberater für Beratungsfehler? Das Buch dient als Nachschlagwerk für die Probleme im Grenzbereich des Abgaben- und Steuerrechts im Zusammenhang mit Betriebsprüfungen und richtet sich gleichermaßen an Steuerberater, Rechtsanwälte, Organe der Abgabenbehörde, Finanzstrafbehörden und Steuerfahndung, Justiz und Finanzpolizei. Gerlinde Stumpf

Ex Libris

Helmut Böhm, Renate Pletzer, Claus Spruzina, Johannes Stabentheiner (Hrsg.) GeKo Wohnrecht, Band I: Mietrecht und zugehörige Vorschriften Manz 1.872 Seiten € 298,-

Der erste Band dieses Wohnrecht-Gesamtkommentars bietet umfassende Kommentierungen zum Wohnrecht einschließlich des ABGB-Bestandrechts und verschiedener Nebenvorschriften wie dem Richtwertgesetz, mietrechtsrelevanten Bestimmungen in der ZPO, der EO und der IO. Weiters enthält das Buch auch Kommentierungen mietrechtsnaher Rechtsvorschriften wie des Kleingarten-, des Landpacht- und des Sportstättenschutzgesetzes. Der Inhalt der jeweiligen Bestimmung wird in komprimierter Weise vorgestellt, die Zielrichtung verständlich erläutert und ihre Funktion im gesamten Regelungsgefüge erklärt. Im Rahmen der Interpretation der einzelnen Tatbestandsmerkmale und Rechtsfolgen wird sowohl der aktuelle Meinungsstand illustriert, als auch die Auffassung des Autors dargestellt und begründet. Damit bietet dieser Gesamtkommentar eine verlässliche „Übersetzungshilfe“ zu den weitgestreuten und umfangreichen wohnrechtlichen Vorschriften. Ulrike Schuh Erich Pitak Mündelgeld richtig anlegen Linde 112 Seiten € 32,-

die allgemeinen Bestimmungen zur Anlage von Mündelgeld aus dem ABGB genau untersucht und dem Leser nähergebracht. Dabei wird auch immer wieder auf die ab 1. Juli 2018 geltende Rechtslage hingewiesen. Der zweite Teil des Werkes befasst sich mit dem obersten Gebot, Mündelgeld „sicher und möglichst fruchtbringend“ anzulegen. Abschließend wird eine Checkliste samt Beispielen zur Verfügung gestellt,

um den Leser bei der Beantwortung der wesentlichen Frage zu unterstützen: Wie kann die Sicherheit und Wirtschaftlichkeit einer Veranlagung im konkreten Einzelfall beurteilt werden? Alles in allem ein rundum gelungenes Buch, welches Personen, die mit der prekären Thematik in Berührung kommen, mit viel Wissen und nützlichen Tipps zur Seite steht. Barbara Zauner

Das Magazin für Genossenschaften

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Anrede:

Herr

Frau

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Vor- und Nachname, ggf. Firma: Straße: PLZ:

Hausnummer: Ort:

Telefonnummer: E-Mail (optional): Datum: In einer Zeit, in der von hohen Sparzinsen nur geträumt werden kann, bietet der Autor dieses Werkes eine wohldurchdachte und gut strukturierte Hilfestellung für ein durchaus heikles Thema im Bankwesen: die sichere und „fruchtbare“ Anlage von Mündelgeld. Auf 112 Seiten werden zunächst

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Ex Libris Anno dazumal

Damals vor 100 Jahren So wie der ÖGV selbst blickt auch sein Verbandsmagazin auf eine lange Tradition zurück: Beide gibt es – wenn auch unter anderem Namen – seit 1872. Der Vorgänger des „cooperativ“ hieß „Die Genossenschaft“, herausgegeben vom Allgemeinen Verband der auf Selbsthilfe beruhenden Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften Österreichs. Für die Rubrik „Damals vor 100 Jahren“ öffnen wir unsere Archive und blicken zurück. Wir bringen Wissenswertes, aber auch Schmankerl von anno dazumal. Im März 1918 wurde eine Verordnung über den Konkurs, die Geltendmachung der Haftung und das Ausgleichsverfahren bei Genossenschaften erlassen. Sie regelte detailliert den Konkursfall von Genossenschaften. Dieser Schritt sei nötig geworden, da die teilweise gefährlichen Bestimmungen über die Haftpflicht der Mitglieder von Genossenschaften mit unbeschränkter Haftung in den vom Krieg verheerten Gebieten das Potential hätten, die Genossenschafter wirtschaftlich zu ruinieren, wie Verbandsanwalt Karl Wrabetz konstatierte. * Zu Beginn des zweiten Quartals 1918 trat eine Verordnung des Amtes für Volksernährung in Kraft, die das Inverkehrbringen von Ersatzlebensmitteln regelte. Der „Codex Alimentarius Austriacus“ bildete die Basis für die Abgrenzung der Surrogate von den herkömmlichen Lebensmitteln. Fortan bedurften auch Surrogate der vorherigen Genehmigung durch die Behörden, welche die einzuschickenden Proben auf Nährwert und gesundheitliche Unbedenklichkeit prüften. Verstöße wurden gegebenenfalls kumulativ mit bis zu 20.000 Kronen oder ersatzweise sechs Monaten Arrest geahndet. * Die letzte von acht Kriegsanleihen wurde am 1. Juni 1918 zur Zeichnung aufgelegt. Trotz der hohen Inflation war die Anleihe genauso wie die vorherigen mit einem jährlichen Kupon von 5,5 Prozent ausgestattet. Die Werbung zielte primär darauf ab, dem Feind die Kriegsbereitschaft der Bevölkerung durch hohe Zeichnungsvolumina zu verdeutlichen. Keine Schwäche zu zeigen, war die Devise der Stunde. * Aus den „Blättern für Genossenschaftswesen“ wurde das Thema der Sicherheit von Kriegsanleihen aufgegriffen. Dabei wurde argumentiert, dass den Kriegsschulden von ungefähr 100 Milliarden Kronen ein Volksvermögen – Stand Vorkriegszeit – von rund 330 Milliarden gegenüberstehe. Kernbotschaft des Artikels: Die 100 Milliarden seinen keineswegs verloren, denn der Staat habe dafür Sold und Kriegsmaterial bezahlt, welche Vermögen bei den Leistungsempfängern darstellten. Somit habe das Geld nur den Besitzer gewechselt, so die Schlussfolgerung. * Der Direktor der Wiener Produktivgenossenschaft der vereinigten Sattler und Riemer wurde durch einen missgünstigen Vorstandskollegen aufs Übelste verleumdet. Als Reaktion beauftragte er einen Anwalt mit der Einbringung einer Ehrenbeleidigungsklage. Der Vorstandskollege widerrief, trat zurück und ließ reumütig den beiliegenden Text im Verbandsmagazin abdrucken. * In der nächsten Ausgabe von „Damals vor 100 Jahren“ wird über die Gründung der Österreichischen Genossenschaftskasse berichtet sowie über den verzweifelten Aufruf des k.k. Finanzministers, Geld nicht zu horten, sondern durch Veranlagungen wieder in Umlauf zu bringen. 

Markus Binder

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