cooperativ 2/17 by cooperativ

2/2017 Einzelpreis EUR 10,-/ Jahresabo EUR 36,-

Das Magazin für Genossenschaften

Gemeinsam stark Verbandstag stellt Weichen für die Zukunft

Neue Regeln Die wichtigsten Inhalte der großen Satzungsreform im Überblick

Neue Köpfe Die Gruppe Ware im ÖGV stellt sich im Verbandsrat neu auf

Neue Wege Digital meets stationär: Die Trends im Geschäft cooperativ 2/17 1 mit den Firmenkunden

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Kommentar

Den Blick nach vorn gerichtet

s war ein hartes Stück Arbeit für alle Beteiligten, begleitet von durchaus intensiven Diskussionen: Mit dem Beschluss der Satzungsreform beim Verbandstag am 31. Mai hat der ÖGV aber letztlich ein neues Regelwerk bekommen, das den Verband fit für die Herausforderungen der Zukunft macht. Die Einigung auf eine gemeinsame Satzung, welche sich an den veränderten Herausforderungen orientiert, war gleich in mehrfacher Hinsicht wichtig. Zunächst einmal gibt der klare Beschluss allen Beteiligten Sicherheit – den Mitarbeitern des ÖGV, die auch in schwierigen Zeiten das Schiff stets auf Kurs gehalten haben, aber vor allem auch den Mitgliedern, die sich nun mehr denn je darauf verlassen können, dass der Verband seine so wichtigen Leistungen – Revision, Beratung und Interessenvertretung - in höchster Qualität bei gleichzeitig maximaler wirtschaftlicher Effizienz erbringt. Die Einigung beim Verbandstag bedeutet gleichzeitig auch, dass die Zeit der internen Debatten vorbei ist. Diese waren wichtig und letztlich konstruktiv, jetzt gilt es aber, den Blick nach vorne zu richten und sich auf die wesentlichen Fragen zu konzentrieren: Wie kann der ÖGV seine Mitglieder mit innovativen Konzepten dabei unterstützen, am Markt noch erfolgreicher zu sein? Welche gesetzlichen Rahmenbedingungen sollen dafür mit Hilfe unserer Interessenvertretung geschaffen werden? Und wie muss die Genossenschaftsidee im 21. Jahrhundert interpretiert werden, damit sie ihre Relevanz behält? Dabei bin ich überzeugt: In einer Zeit, in der die Skepsis gegenüber Großkonzernen und Globalisierung zunimmt, sind überschaubare, regional verwurzelte Genossenschaften und Genossenschaftsbanken aktueller denn je, denn sie haben eine unschlagbare Stärke: Sie sind nah am Mitglied, nah am Kunden. Und noch eine wichtige Erkenntnis hat der Verbandstag gebracht: Nur gemeinsam sind wir stark! Das gilt für jede einzelne Genossenschaft genauso wie für den Genossenschaftsverband und seine vielfältigen Mitgliedergruppen. Lassen Sie uns also an einem Strang ziehen, damit wir eine erfolgreiche Zukunft für uns alle bauen können!

Robert Makowitz Revisionsvorstand des ÖGV

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Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Robert Makowitz 02 Inhalt 03 Editorial 61 Ex Libris

63 Impressum 64 Anno dazumal 10

Thema

Management

Wirtschaft

04 Verbandstag 2017

10 Digital meets

22 Transformation

Die Mitglieder sagten Ja zur Satzungsreform: Das sind die wichtigsten Neuerungen.

06 „Schlank &

schlagkräftig“

Der Vorstand über die aktuellen und künftigen Herausforderungen für den ÖGV.

08 Neue Köpfe Abschiede, aber auch viel frischer Wind: Der Gruppentag Ware kürte fünf neue Verbandsräte.

stationär

Anton Schmoll berichtet über den Wiener Firmenkundenkongress: Die Trends, die Erkenntnisse.

15 Experten-Interview „Gute Berater sind im Geschäft mit den Firmenkunden nicht zu ersetzen“, meint Karin-Brigitte Göbel.

16 Bank 2025 Ein neuer Sammelband zeigt innovative Strategien für den Vertrieb der Zukunft auf.

17 Zukunftsfit Anne M. Schüller verrät, was etablierte Unternehmen von der Generation Start-up lernen können.

20 Große Banker Von Schulze-Delitzsch bis zum Bankmanager von heute: Eine Biografien-Sammlung mit zeitlosen Erkenntnissen.

Holger Blisse fragt sich: Werden Genossenschaften zwingend zu Aktiengesellschaften?

25 Ländermatch Eine neue Studie vergleicht die Wahrnehmung von Genossenschaften in Österreich und der Schweiz.

28 Regulierung Studie: Hat das Basel-Regime die europäischen Banken tatsächlich krisenfester gemacht?

30 Für Geld und Umwelt Ein Blick hinter die Kulissen der nachhaltigen Veranlagung bei Union Investment.

32 Jubiläum Die Fachhändlergemeinschaft SPORT 2000 feiert ihr 45-jähriges Bestehen.

34 Jahresabschluss Bilanzierungsregeln nach UGB und nach IFRS: Worin bestehen die Unterschiede?

36 Relaunch Start für neues Online- und Mobile-Banking der Volksbanken: Das sind die Features und Funktionen.

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32 Editorial

International

Kultur

Sport

Chronik

37 Deutscher Riese

40 Retrospektive

42 Fit im Job

Eine grandiose Ausstellung in der „Tate Britain“ zeigt das Werk von David Hockney.

Wie die Mitglieder des ÖGV die Gesundheit und Fitness ihrer Mitarbeiter fördern.

49 Volksbank Steiermark: Check-in zum Mitarbeiter-Event

Die neu fusionierte DZ Bank legte zum Start eine Bilanz mit Milliardengewinn vor

44 Talente von morgen

38 EACB-Tagung

Skispringer-Nachwuchs gesucht: Das war der Superadler-Schulwettbewerb mit Thomas Morgenstern.

Andrea Karner über Genossenschaftsbanken auf der Suche nach einer neuen DNA.

59 TeamBank-Event: Der „faire Credit“ als großer Wurf

Liebe Leserinnen, liebe Leser, fast schon traditionell berichten wir in der zweiten „cooperativ“-Ausgabe des Jahres über den Verbandstag des ÖGV - diesmal mit einem besonders erfreulichen Ergebnis: Die Mitglieder haben nach intensiven Diskussionen eine Satzungsreform auf den Weg gebracht, die Klarheit schafft und die Richtung für die Zukunft vorgibt. Eine Zukunft, die für die Volksbanken und Warengenossenschaften eigentlich schon begonnen hat: Wir wollen daher in diesem Heft die Chancen aufzeigen und berichten über neue Wege im Firmenkundengeschäft oder darüber, was etablierte Unternehmen von den Start-ups lernen können. Voll im Trend liegt auch, die Gesundheit und Fitness der Mitarbeiter in Unternehmen durch gezielte Programme zu fördern. Wir haben uns umgehört, ob in unseren Mitgliedsbetrieben auch schon fleißig gesportelt wird. Einen schönen Sommer wünscht Ihnen Ihr Günther Griessmair

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Verbandstag legt

Basis für gute Zukunft

Es ist weit mehr geworden als nur ein Kompromiss: Beim ordentlichen Verbandstag des ÖGV am 31. Mai in Wien haben die Mitglieder eine modernisierte Satzung beschlossen, welche alle Interessen ausgewogen berücksichtigt und den Verband zugleich zukunftsfit macht. Text: Günther Griessmair Fotos: Maria Pitnauer, Günther Griessmair

„Der Verbandstag brachte das erhoffte starke Signal, dass Volksbanken und gewerbliche Genossenschaften ihre historisch gewachsene starke Bindung im Rahmen des ÖGV auch in Zukunft beibehalten wollen“, resümierte ein zufriedener Interimspräsident Gerhard Hamel, der sich bis zuletzt für die neue Satzung stark gemacht hatte. Wie beim außerordentlichen Verbandstag im Dezember des Vorjahres vereinbart, wurde ein Regelwerk ausgearbeitet - zunächst von einer eigens eingesetzten Arbeitsgruppe, im Finale dann vom Verbandsrat -, welches letztlich die erforderliche Zweidrittelmehrheit fand. „Kompromisse zu schließen, dauert manchmal länger als geplant, und Qualität ist hier wichtiger als Tempo. Wesentlich ist, dass - wie im Dezember angestrebt - eine Lösung gefunden wurde, die ein paritätisches und damit ausgewogenes Kräfteverhältnis der Mitglieder in allen Gremien si4

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cherstellt“, hatte Hamel im Vorfeld um Zustimmung geworben.

Modernisierte Satzung beschlossen Die reformierte Satzung – die nach Zustimmung der Aufsichtsbehörde rechtswirksam wird - sieht im Kern vor, dass beide Mitgliedergruppen, Volksbanken und Warengenossenschaften, in allen wichtigen Gremien paritätisch vertreten sind. Dies gilt sowohl für das Aufsichtsgremium, den Verbandsrat, als auch das oberste Beschlussgremium, den Verbandstag. Hier die wichtigsten Neuerungen im Überblick: » Verbandstag: Ein neuer Aufwer tungsfaktor für die Stimmen der Gruppe Ware sorgt dafür, dass zwi schen Volksbanken – hier zählen nun auch die Verwaltungsgenossen schaften dazu – und Warengenos senschaften eine Stimmenverhält nis von 50:50 hergestellt wird.

Für Beschlüsse ist grundsätzlich eine Zweidrittelmehrheit erfor derlich. Innerhalb der Gruppe Volks bank erfolgt dabei die Stimmenge wichtung nach der Beitragsleistung, innerhalb der Ware gilt weiterhin das Kopfstimmrecht. » Verbandsrat und Präsidium: Jede der beiden Mitgliedergruppen stellt in Zukunft neun Vertreter im Ver bandsrat, wobei auch hier eine Zweidrittelmehrheit für Beschlüsse erforderlich ist. Das Präsidium in der derzeitigen Form wird abge schafft. Stattdessen konstituiert sich der Verbandsrat jährlich neu und bestellt dabei einen Vorsitzen den und einen Stellvertreter. » Vorstand: Die Bestellung neuer Vor stände erfolgt in Zukunft auf Vorschlag eines unabhängigen Nominierungskomitees. In dieses Komitee wurden beim Verbandstag Roland Reichl (Aufsichtsratsvor-

Thema

Ärztebank-Vorstand Anton Pauschenwein, Volksbank-NÖ-Regionaldirektor Bernhard Muckenhuber und VOLKSBANK-WIEN-Vorstand Rainer Borns Volksbank-Steiermark-Vorstand Johannes Monsberger im Gespräch mit ÖGV-Bilanzexperte Franz Groß

Revisionsvorstand Robert Makowitz, Verbandsrat Christian Wolbring und Interimspräsident Gerhard Hamel

sitzender der Volksbank Salzburg), Richard Bickel (Genossenschafts ratsvorsitzender der Volksbank Vorarlberg), Erwin Leitner (Obmann der ATP) und Werner Preinig (Vorstandsmitglied der Brauerei Schladming) gewählt. Die Satzung sieht übrigens auch die Möglichkeit vor, dass jede Gruppe ihren eigenen Verbandsanwalt be stellen kann, wobei davon derzeit nicht Gebrauch gemacht werden soll. Die Abberufung eines Vor standsmitglieds ist sowohl durch den Verbandsrat als auch durch den Verbandstag möglich. » Budget: Die Kosten und Budgets werden – soweit möglich – den ein zelnen Mitgliedergruppen klar zu geordnet. Der Verbandstag kann die Erstellung des Budgets gegen nach folgende Berichterstattung an den Verbandsrat delegieren – was am 31. Mai auch bereits geschah. Dadurch

soll verhindert werden, dass bereits im Mai über das Budget des Folgejahres befunden werden muss, was exaktere Planungen erlauben soll. Für heuer und 2018 wird übrigens nach derzeitigem Planungsstand ein ausgeglichenes bzw. leicht positives Budget erwartet. 

Zahlen & Fakten aus dem ÖGV-Jahresbericht 2016 Gruppe Volksbank 24,5 Mrd. € Bilanzsumme 12,4% Kernkapital 402 Geschäftsstellen 4.180 Mitarbeiter

Victoria Pagowski und Silvia Liegl von der ÖGVInteressenvertretung

Gruppe Ware 2,1 Mrd. € Umsatz 78 Genossenschaften 15.761 Mitglieder 3.444 Mitarbeiter cooperativ 2/17

Thema

„Schlank und schlagkräftig“

Heribert Donnerbauer: „Die großen Herausforderungen 2016 gemeistert“

Der Saal im ÖGV-Haus war bis auf den letzten Platz gefüllt

Auf die Herausforderungen für den ÖGV im neuen Umfeld sind die beiden Vorstände, Heribert Donnerbauer und Robert Makowitz, bei ihren Verbandstagsreden eingegangen. Beide betonten dabei auch die bereits erfolgreich gesetzten Maßnahmen und die Bedeutung der neuen Satzung. Text: Günther Griessmair Fotos: Maria Pitnauer, Günther Griessmair

uf die Entwicklungen im Volksbanken-Verbund ging Donnerbauer in seiner Rede beim Gruppentag Volksbank ein. „Das Jahr 2016 war geprägt von wichtigen Entscheidungen und Weichenstellungen“, so der Vorstand, der hier die unbefristete Bewilligung des Verbundes und die zügige Umsetzung des Fusionsfahrplans hervorhob. Es herrsche nun insgesamt mehr Sicherheit, was die Zukunftsfähigkeit des Volksbanken-Verbundes betreffe. Dies zeige sich auch in entsprechenden Kapitalquoten, den verbesserten Ratings und der Rückendeckung durch die Aufsicht, die den eingeschlagenen Weg positiv sehe. „Die Volksbanken werden heute wieder als stabiler Teil des österreichischen Bankwesens gesehen“, so Donnerbauer. 6

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Herausforderungen habe das Jahr 2016 auch für den Genossenschaftsverband gebracht. In diesem Zusammenhang nannte er die im Zuge der zahlreichen Fusionen zusätzlich zur regulären Prüfung zu erstellenden Revisionsgutachten, die generelle Beschleunigung der Jahresabschlussarbeiten sowie die Absicherung der Revisionsbefugnis durch eine Satzungsänderung im Dezember. Die nun vorliegende große Satzungsreform ermögliche einen nachhaltigen, konstruktiven, aber vor allem gemeinsamen Weg für den ÖGV.

Strukturen an verändertes Umfeld anpassen Ein wichtiges Thema sei auch die Anpassung der internen Strukturen an das veränderte Umfeld insbesondere bei den

Volksbanken. Hier sei es gelungen, Einsparungspotentiale zu heben und den Personalstand - überwiegend durch Nicht-Nachbesetzung bei Abgängen entsprechend anzupassen: von 79 Mitarbeitern zu Beginn des Jahres 2016 auf nunmehr 64. Dennoch sei es gelungen, die Leistungen für die Mitglieder in gewohnt hoher Qualität zu erbringen. Dies gelte nicht nur für die Revision, sondern auch im Bereich Anwaltschaft mit der Interessenvertretung, wo zahlreiche Erfolge erzielt worden seien - etwa bei der Verhinderung bzw. Verschiebung von Basel IV oder der besseren Berücksichtigung von Regionalbanken im Rahmen von MiFID II. Intensive Arbeit gebe es auch im Bereich Governance und Fit & Proper. Hier kritisierte Donnerbauer die zu strengen Vorgaben, welche die Auswahl von Auf-

Thema

Robert Makowitz: „Den Verband zukunftsfit machen“

Änderung im Vorstand des ÖGV

sichtsräten erschwerten und im Widerspruch zu den Rechten der Eigentümer stünden.

Für 2018 positives Ergebnis erwartet Revisionsvorstand Robert Makowitz, der seine Rede beim Gruppentag Ware hielt, hob die hohe Qualität der Revision in diesem Bereich hervor. Er verwies dabei auf die 56 Prüfungen - davon 21 mit Testat - die 2016 durchgeführt wurden. Für die geleistete Arbeit im Bereich Beratung und Betreuung dankte er insbesondere Abteilungsleiterin Renate Hinteregger, die in Kürze pensionsbedingt ausscheiden wird. Die versammelten Mitglieder schlossen sich dem Dank mit langanhaltendem Applaus an. Auch auf die finanzielle Situation des ÖGV ging Makowitz ein: „Das Wirt-

schaftsjahr 2016 war schwierig, aber vom Ergebnis her dennoch besser als ursprünglich budgetiert. Dank entsprechender Maßnahmen, die bereits jetzt greifen, erwarten wir für das kommende Jahr wieder ein leicht positives Ergebnis.“ Neben der notwendigen Anpassung der Strukturen komme dabei auch der Satzung als organisatorisches Grundgerüst eine zentrale Rolle zu. „Das Regelwerk wurde einer umfangreichen Überarbeitung unterzogen, in welche die Vertreter beider Gruppen sehr viel Zeit investiert haben. Nach intensiven Diskussionen in den Gremien können wir nun einen konstruktiven Konsens vorlegen.“ Ziel sei es, den ÖGV zukunftsfit zu machen, so Makowitz. Mit den Begriffen „schlank und schlagkräftig“ habe unlängst ein Vertreter einer Genossenschaft die Zielrichtung zutreffend vorgegeben.

Wie geplant ist das Mandat von Heribert Donnerbauer als interimistischer Vorstand des ÖGV mit 30. Juni ausgelaufen. Das Ziel, eine zukunftsorientierte Satzungsreform umzusetzen, wurde in dieser Zeit erreicht. Der ÖGV bedankt sich bei Donnerbauer für die geleistete Arbeit – seit 2012 als Präsident und zuletzt als Vorstand. In seiner jüngsten Sitzung hat der Verbandsrat den langjährigen Verbandssekretär Wolfgang Schmidt damit beauftragt, per 1. Juli an der Seite von Robert Makowitz als Vorstand des ÖGV zu fungieren. Schmidt wird die Funktion bis längstens Jahresende ausüben. Die Zeit bis dahin soll intensiv dazu genutzt werden, einen neuen Verbandsanwalt zu bestellen, der die Geschicke des Verbandes langfristig zum Wohle aller Mitglieder und Mitarbeiter lenkt. „Meine Aufgabe wird es sein, ihm oder ihr ein geordnetes Haus mit klaren Zukunftsperspektiven übergeben zu können“, so Schmidt bei seiner Bestellung.



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Thema

Ware stellt sich neu auf Abschiede, aber auch viel Aufbruchstimmung mit neuen Köpfen in verantwortlicher Position hat der diesjährige Gruppentag Ware und Dienstleistung gebracht. Vizepräsident Anton Kovsca trat zurück, es gab intensive Diskussionen um die neue Satzung, am Ende wurden fünf neue Verbandsräte gewählt. Text: Günther Griessmair Fotos: Maria Pitnauer, Günther Griessmair

D Generalversammlung des Management Circle

Im Rahmen des Verbandstags hat auch die 32. Generalversammlung des Volksbanken Management Circle (vormals Club der Geschäftsleiter) stattgefunden. Dabei wurden Regionaldirektor Martin Heilinger und Generaldirektor Walter Zandanell für drei Jahre als Vorstände wiedergewählt. Ein Rahmenprogramm gab es diesmal nicht, nach Abschluss der Fusionen seien allerdings wieder neue Aktivitäten geplant, versprach Heilinger.

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er Gruppentag begann mit einem Paukenschlag: Vizepräsident Anton Kovsca trat mit sofortiger Wirkung von seinem Amt zurück. Zuvor warb er noch um Zustimmung für die Satzungsänderung, welche die Weichen für eine gute und vor allem geeinte Zukunft des ÖGV stelle und in der sich alle Mitglieder des ÖGV wiederfinden könnten. Die intensiven Debatten rund um die Reform haben aber wohl Spuren hinterlassen: Mit seinem Rückzug wolle er auch eine Kampfabstimmung oder gar eine Spaltung der Gruppe Ware verhindern, so Kovsca. „Wesentlich für die Zukunft des ÖGV sind nicht einzelne Personen, sondern eine nachhaltige und konstruktive Zusammenarbeit beider Gruppen“, mahnte der scheidende Vizepräsident. Seinen Nachfolgern im Verbandsrat wünschte er alles Gute: „Mögen sie ihre Aufgaben im Sinne und Geiste von Hermann Schulze-Delitzsch erfüllen!“ In der Folge übernahm Verbandsratsmitglied Christian Wolbring die Leitung der Sitzung, der bedankte sich zunächst bei Kovsca für die geleistete Arbeit. Sein Kollege im Verbandsrat, Gernot Schödl, fasste dann die wichtigsten Punkte des neuen Satzungsentwurfs aus Sicht der Ware zusammen. Die Satzung sei „ein Kompromiss

unter dem Dach des ÖGV“, sie bringe eine demokratiepolitisch vertretbare Stimmgewichtung in den Gremien und schreibe zugleich die für die Ware so wichtige rechtliche und betriebswirtschaftliche Beratung als Leistung des ÖGV fest.

Wahlen in den Verbandsrat Dann galt es, die frei gewordenen Plätze im Verbandsrat neu zu besetzen. Neben Kovsca hatte auch Wolfgang Jäger sein Mandat zurückgelegt. Hans Leitner war bereits Ende April ausgeschieden. Mit Blick auf die neue Satzung, welche neun statt sieben Verbandsräte für die Ware vorsieht, waren somit fünf neue Vertreter zu küren. Die Wahl fiel dabei auf Franz Reischl (geschäftsführender Vorstand der BÄKO), Josef Rieberer (Geschäftsführer der Brauerei Murau), Ewald Unterweger (geschäftsführender Vorstand der Austria Bau NÖ/Wien) sowie vorbehaltlich der Rechtswirksamkeit der Satzungsänderung - Erwin Leitner (Obmann der ATP) und Peter Musel (geschäftsführender Vorstand der WIGOF). Bereits zuvor hatten sich Leopold Rösler und Gernot Schödl turnusgemäß der Wiederwahl gestellt, beide wurden im Amt bestätigt. 

Thema

Die neuen Verbandsräte Franz Reischl:

„Die Rechtsform der Genossenschaft und ein professionell geführter ÖGV sind mir große Anliegen“

Josef Rieberer:

„Ich stehe für Kostenbewusstsein und schlanke Strukturen, möchte das Gemeinsame vor das Trennende stellen“

Vizepräsident Anton Kovsca: „Wünsche dem ÖGV alles Gute“

Ewald Unterweger:

„Die Genossenschaft ist das optimale Dach für Kooperationen“

„Gewußt wie“-Vorstand Hans Figar fragte kritisch nach Erwin Leitner:

„Kenne Problemstellungen der Genossenschaften seit fast 30 Jahren“

Peter Musel:

„Statt immer nur zu diskutieren, möchte ich Verantwortung übernehmen“

Mitarbeiter des ÖGV nach dem erfolgreich über die Bühne gegangenen Verbandstag cooperativ 2/17

Management

Neue Wege im Firmenkundengeschäft:

Digital meets stationär Das Firmenkundengeschäft bleibt auf absehbare Zeit einer der wenigen Ertragstreiber für Banken. Wie man die Potenziale optimal hebt, zeigte heuer wieder der Wiener Firmenkundenkongress. Dabei wurde deutlich: Die Digitalisierung gibt auch in diesem Geschäftsfeld zunehmend den Ton an. Anton Schmoll, der den Kongress gemeinsam mit Wolfgang Ronzal bereits zum zwölften Mal organisierte, fasst die wichtigsten Erkenntnisse zusammen.

elchen Stellenwert das Firmenkundengeschäft hat, zeigt eine aktuelle Analyse der Unternehmensberater von zeb. „Mit einem Gesamtpotenzial von rund 3,6 Milliarden Euro ist dieses Marktsegment für die Banken in Österreich eine attraktive Ertragsquelle. Allerdings ergibt sich bis 2020 nur eine mäßige Steigerung um zwei Prozent. Ohne Gegenmaßnahmen droht daher auch im Firmenkundengeschäft ein Ergebnisrückgang“, warnte Michaela Schneider, Geschäftsführerin von zeb/ Österreich. Um im Verdrängungswettbewerb Erfolg zu haben, muss man besser sein als die Konkurrenz. Wichtige Handlungsfelder sind für Wolfgang Becher, Senior Manager bei zeb, einerseits die Beratungsqualität und andererseits der konsequente Aufbau von Digitalkompetenz. „Durch eine qualitativ hochwertige Beratung kann man sich erfolgreich von den übrigen Wettbewerbern differenzieren“, ist Becher überzeugt, „denn die 10

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Beratungsqualität ist der zentrale Treiber der Kundenzufriedenheit.“ Anhand von Beispielen gab er Anregungen, wie der Beratungsprozess in den elementaren Phasen Planung, Vorbereitung, Durchführung, Nachbearbeitung sowie After Sales optimiert werden kann. Ausgangspunkt bildet dabei die jährliche Aktivitätenplanung, bei der besonders potenzialreiche Kunden in den Fokus gerückt werden. Eine spürbare Effizienzsteigerung kann demnach durch eine standardisierte Gesprächsvorbereitung erreicht werden. Die aus den Kundengesprächen gewonnenen Informationen sollten softwaregestützt im CRM-System verarbeitet und für weitere Betreuungsaktivitäten genutzt werden - getreu dem Motto „Nach dem Abschluss ist vor dem Abschluss“. Maßnahmen des After-Sales-Managements wie Betriebsbesichtigungen oder Zufriedenheitsabfragen festigen die Bindung des Kunden zum eigenen Institut.

Zukunftsorientierte Unternehmensanalyse „Nur durch Qualitätsführerschaft können regional tätige Kreditinstitute erfolgreich am Firmenkundenmarkt

Rainer Nussbaumer Volksbank Oberösterreich

„Nur durch Qualitätsführerschaft können Regionalbanken am Firmenkundenmarkt bestehen.“

Management bestehen“, skizzierte Rainer Nussbaumer von der Volksbank Oberösterreich die Strategie seines Hauses. Neben der Produkt- und Abwicklungsqualität sei die Beratungsqualität ein entscheidender Erfolgsfaktor. Unter dem Motto „Margenführerschaft geht nur über Qualität“ präsentierte Stefan Pöhlmann (Financial Advisory Training) das Konzept der „zukunftsorientierten Unternehmensanalyse“ von Korn & Korn, das von der Volksbank Vöcklabruck-Gmunden bereits seit 2012 erfolgreich umgesetzt und nun in der Volksbank Oberösterreich implementiert wird. Dieses Beratungskonzept bietet ein praxisbewährtes Instrument zum Ausbau der eigenen Margen durch exzellente Beratung und Betreuung der eigenen (und künftigen!) Firmenkunden. In einem strukturierten Analyseprozess werden die wichtigsten betriebsund finanzwirtschaftlichen Bereiche von Unternehmen beleuchtet. Aus den Erkenntnissen der Vergangenheit werden Herausforderungen der Zukunft abgeleitet und mit dem Kunden diskutiert. Durch die Übersetzung klassischer Kennzahlen in eine „unternehmerfreundliche“ Sprache laufen Kundengespräche auf Augenhöhe ab. Im Zusammenhang mit der Finanzierung des Umlaufvermögens stellte Pöhlmann eine zentrale Frage: „Wissen wir eigentlich immer, was wir mit unseren Krediten finanzieren? Wo lässt der Unternehmer Geld auf der Straße?“ Er schloss daran seinen Appell: „Kenne deine Kunden! Versuchen wir, das Geschäftsmodell des Kunden wirklich zu verstehen.“ Um zu erproben, was mit den Bankkrediten tatsächlich finanziert wird, brauche man einen exakten Vergleichsmaßstab - den Finanzierungsbedarf für das Umlaufvermögen (ohne Kasse), welchen sich das Unternehmen nicht über zinslose Quellen beschaffen kann. In diesem Zusammenhang ging Pöhlmann näher auf die Kennzahl „bereinigtes Netto-Umlaufvermögen“ ein und demonstrierte anhand praktischer Beispiele, wie man den tatsächlichen Betriebsmittelbedarf berechnet und wie sich daraus die richtigen Finanzierungsstrukturen ableiten lassen.

Als weitere Themen, die mit der „zukunftsorientierten Unternehmensanalyse“ abgedeckt werden können, nannte Pöhlmann: » Strategische Fitness: Wie verdient unser Kunde in seinem Geschäfts modell eigentlich Geld? » Effizienz der Aktiva: Wie wert schaffend setzt unser Kunde sein Anlage- und Umlaufvermögen ein? » Finanzierungsstruktur: Wie hoch ist bei unserem Kunden der „Wohl fühl-Blankoanteil“, und reicht das vorhandene Eigenkapital tatsäch lich aus? » Unternehmenwert: Welchen Bei trag zum Familienvermögen leistet das Unternehmen, und wie lässt sich dieser Wert durch unsere Finanzlösungen weiter steigern?

Stefan Pöhlmann Financial Advisory Training

„Kenne deine Kunden! Versuchen wir, das Geschäftsmodell des Kunden wirklich zu verstehen.“

Wachstumsanreize durch Preis- und Produktdifferenzierung „Kostensenkungsprogramme allein werden nicht ausreichen, um die Herausforderungen in einem völlig veränderten Marktumfeld zu bewältigen“, stellte Matthias Nisster, Direktor bei Simon Kucher & Partners, am Beginn seiner Ausführungen fest. Wirkungsvolle Chancen zur Ergebnisverbesserung im Firmenkundengeschäft (die oftmals nicht genützt werden) ergäben sich durch ein professionelles Preismanagement. Denn der Preis sei der Gewinntreiber Nummer eins.

Anhand von anschaulichen Beispielen präsentierte Nisster „das Menü der Preisdifferenzierung“. Eine intelligente Differenzierung setzt demnach auf einer bedürfnisorientierten Segmentierung auf. Dabei kann die Segmentierung je nach Produktkategorie entlang ganz unterschiedlicher Bedürfnisdimensionen erfolgen. So kann es beispielsweise für unterschiedliche Teilsegmente im Firmenkundengeschäft segmentspezifische Produkte geben (z.B. eigenes Konto für Existenzgründer). Zudem kann die Bank ihre Preise auch nach den unterschiedlichen Vertriebskanälen differenzieren (z.B. über ein vergünstigtes Online-Konto). Ziel der leistungsbezogenen Differenzierung ist es, die unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften durch eine Variation des Leistungsumfangs besser abzuschöpfen. Für Nisster lautet die Parole daher: „Intelligente Produkt- und Preisdifferenzierung im Firmenkundengeschäft statt Einheitspreise“. Möglichkeiten und Ansatzpunkte in der Bankpraxis zeigte Heinrich Waldhutter von der VR Bank Oberbayern Südost. In Anlehnung an die Bahncard der Bundesbahn erfolgt eine Differenzierung der Kontomodelle in „VR Firmenkonto 20“, „VR Firmenkonto 40“ bzw. „VR Firmenkonto 60“. Eine Reduktion der Wettbewerbsvergleichbarkeit bei Online-Buchungen wird durch verschiedene Paketpreise erreicht, d.h. der Preis pro Buchung reduziert sich hier durch die Anzahl der Freiposten. Als weiteres Beispiel für die Hebung von Ertragspotenzialen präsentierte Waldhutter die Einführung einer Liquiditätspauschale bei Betriebsmittelkrediten: Die Bank habe das Problem gehabt, dass viele Kunden ihre Kontokorrent-Linie gar nicht oder nur selten genutzt hätten. Im alten Modell zahlte der Kunde nur bei der Inanspruchnahme der Kreditlinie. „Neu ist nun, dass der Kunde eine sogenannte Liquiditätspauschale in Höhe von 0,1 Prozent pro Monat auf den nicht genutzten Teil der Linie zahlt“, erklärte Waldhutter. Die Produktdifferenzierung der Betriebsmittelkredite erfolgt nach Engagement- und Linienhöhe. So wie bei den Karten des Vielfliegerprogramms „Miles & More“ wird durch eine entsprecooperativ 2/17

Management chende Farbkonzeption für den Kunden ein bestimmter Status symbolisiert. Somit gibt es in der VR Bank Oberbayern Südost nun eine Differenzierung in „Basis-, Komfort- und Premium-Betriebsmittelkredite“, die sich u.a. durch Art der Risikoadjustierung und die Höhe der Sonderkonditionenkompetenzen unterscheiden.

Geschäftskunden: Schlummerndes Potenzial heben Ein interessantes Marktpotenzial für Banken stellen die zahlreichen Kleinst- und Kleinunternehmen dar, von denen die deutsche und die österreichische Unternehmenslandschaft geprägt sind. Trotzdem steht das Segment Geschäftskunden meist nicht im Fokus einer aktiven Marktbearbeitung. Stefan Lindermeir von der Volksbank Pforzheim betonte daher, dass „Geschäftskunden kein Abfallprodukt sind“, und zeigte in seinen Ausführungen, wie es möglich ist, das schlummernde Potenzial in diesem Geschäftsfeld zu heben. Eine eingehende Kundenstrukturanalyse in seinem Haus ergab, dass dieses Segment rund 2.000 Kunden beinhaltet, die bisher nicht gezielt betreut wurden. Knapp 80 Prozent dieser Kunden nutzten lediglich zwei Produkte bei der Volksbank. Vergleiche mit Benchmarkwerten ergaben, dass bei den Geschäftskunden ein Mehrertrag von rund 1,2 Millionen Euro möglich wäre. Um dieses Ertragspotenzial zu heben, wurde ein eigenes Marktbearbeitungskonzept entwickelt. Eine wichtige Entscheidung war für Lindermeir, dass fortan alle Geschäftskunden (bis 250.000 Euro Umsatz) und alle Gewerbekunden (250.000 bis 500.000 Euro) im Firmenkundenberiech betreut werden. Dadurch kann ein entsprechender Know-how-Transfer sichergestellt werden. Für Geschäftskunden und Gewerbekunden gibt es nun eine eigene Betreuungskonzeption mit speziellen Beratern für jedes Segment. Die Basis für eine ertragsorientierte Kundenbetreuung bildet die potenzialorientierte Feinsegmentierung, wonach zwischen „Basiskunden“ und „Potenzialkunden“ unterschieden wird. Mit allen Potenzialkunden ist mindestens alle 12

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Stefan Lindermeir Volksbank Pforzheim

„Ein schlankes Produktsortiment und standardisierte Prozesse sind wichtige Stellhebel zur Ertragssteigerung.“

1,5 Jahre ein ausführliches Unternehmergespräch zu führen. Dabei soll eine konkrete Betreuungsvereinbarung fixiert werden. Im Sinne einer ganzheitlichen Beratung ist der Geschäftskundenbetreuer sowohl für die betriebliche als auch für die private Sphäre des Kunden verantwortlich. Um alle Bedarfsfelder anzusprechen, wird für das Kundengespräch eine strukturierte Beratungsunterlage eingesetzt. Als weitere wichtige Stellhebel zur Ertragssteigerung bezeichnete Lindermeir ein schlankes Produktsortiment, standardisierte Prozesse sowie eine fallabschließende Bearbeitung am Markt. Daher wurden die Kreditprozesse für Geschäftskunden spürbar verschlankt. Durch die Nutzung des Firmenkundenschnellratings und einer vereinfachten Form der Berechnung der Kapitaldienstfähigkeit konnten beachtliche Vereinfachungen erreicht werden. Kredite bis 75.000 Euro werden überwiegend blanko vergeben. „Der Kunde erlebt uns heute einfach und unkompliziert“, zog Lindermeir zufrieden sein Resümee über die neue Vertriebsstrategie für Geschäftskunden.

Digitale Beratung im Zahlungsverkehr Dass die Digitalisierung auch im kleinteiligen Geschäft nicht Halt macht, zeigten die Ausführungen von Lars Runge von der Hannoverschen Volksbank. Als ein wichtiges Handlungsfeld nannte Runge den Zahlungsverkehr, der

eine Basisanforderung des Kunden darstelle. Daher sei es notwendig, Lösungen zu finden und Hilfsmittel bereitzustellen, die eine standardisierte und eigenständige Zahlungsverkehrsberatung ermöglichen. Um dieses Ziel zu erreichen, wurde das digitale Beratungstool „BankingGuide“ entwickelt, das alle Themenkomplexe des Bedarfsfeldes Zahlungsverkehr verständlich darstellt. Gleichzeitig wird damit auch der Kundenberater in die Lage versetzt, alle relevanten Themen rund um den Zahlungsverkehr ohne zusätzliche Beratung durch einen Spezialisten zu besprechen.

Der „BankingGuide“ der Hannoverschen Volksbank

Durch eine einfache und stringente Fragestellung sowie die dazugehörigen Antworten soll erreicht werden, dass abhängig vom individuellen Kundenverhalten der tatsächliche Bedarf ermittelt wird. In Abhängigkeit von den Antworten werden im Hintergrund entsprechende Fakten und Informationen gesammelt. Dies können zum Beispiel Ausschlusskriterien für einzelne Produkte sein. Wenn etwa die individuelle Zahlungsverkehrsabwicklung des Kunden bestimmte Funktionalitäten in einer Software erfordert, dann wird als Konsequenz im weiteren Prozess auch nur das Produkt empfohlen, das die vom Kunden benötigten Funktionalitäten beinhaltet. Auf diese Weise wird über die Fragen eine Vorselektion vorgenommen und letztlich ein genau auf den Kunden und seine Anforderungen zugeschnittenes Produkt in den Empfehlungen aufgeführt, um dieses dann im Anschluss in den Warenkorb legen zu können.

Management Das Einbinden von Filmen, Bildern und Beschreibungen oder auch Verlinkungen zu den Internetseiten der Bankpartner lassen den BankingGuide lebendig werden. „Diese Form der Interaktivität macht das Beratungsgespräch deutlich interessanter und spannender“, skizzierte Runge die Win-win-Situation für Kunde und Bank. Der „BankingGuide“ ist aber nicht nur ein Instrument zur Prozessoptimierung und Kapazitätsentlastung für die Zahlungsverkehrsberater, er steigert auch die Kundenbindung und erhöht die Cross-Selling-Quoten. So konnten ausgehend vom Zahlungsverkehr im Schnitt 4,4 Vertriebsansätze bei Gewerbekunden herausgearbeitet werden.

Digitalisierung im Firmenkundenvertrieb Einen guten Einblick in die digitale Sphäre des Bankings gab Gregor Deix von der Erste Bank. Er präsentierte „George“, das Online-Banking der österreichischen Sparkassen-Gruppe. Für Firmenkunden wird dieses digitale Angebot noch im laufenden Jahr freigeschaltet. Als weiteres Beispiel für digitale Innovationen im Firmenkundengeschäft stellte Deix „Büro2go“ vor. Diese Business-App funktioniert wie ein mobiles Backoffice: Sie verwaltet sämtliche Kundendaten, kann Angebote und Rechnungen von unterwegs erstellen und zeigt die aktuelle Firmenliquidität auf Knopfdruck. Damit sich kleinere Unternehmen auf einfache Weise mit der allgemeinen Branchenentwicklung vergleichen können, wurde der „Online-Branchencheck“ entwickelt: Bei diesem Tool handelt es sich um eine Webapplikation, mit der Unternehmer durch die Eingabe weniger Kennzahlen die wirtschaftliche Situation ihres Betriebes mit den Mitbewerbern ihrer Branche vergleichen können. Nicht nur Produkte und Dienstleistungen, sondern auch die Interaktionen im geschäftlichen Umgang haben sich radikal verändert. „Mobile Endgeräte fördern heute die Immer-und-überall-und-sofort-Kommunikation. Und damit hat sich auch die Kommunikation zwischen Firmenkunden und Bank grundlegend geändert“, betonte Deix.

Um dabei Augenhöhe zu erreichen, wurden die Firmenkundenbetreuer mit einem „Berater-iPad“ ausgestattet. Neben dem mobilen Zugriff auf alle Anwendungen der Sparkassen-Gruppe stehen dabei verschiedene vertriebsrelevante Funktionen zur Verfügung. So hat der Berater ortsunabhängig raschen Zugriff auf E-Mails, Kalender und Kontakte. Auch für das Gespräch beim Kunden relevante Daten wie Umsätze, Finanzstatus oder Kreditengagement sind jederzeit abrufbar. Vielfältige Visualisierungsmöglichkeiten machen das Kundengespräch lebendiger und anschaulicher. Derartige Technologien sowie völlig neue Prozesse führen bei den Mitarbeitern zu neuen Rollenbildern und bedeuten naturgemäß einschneidende Veränderungen. „Digitale Transformation ist daher keineswegs nur ein IT-Projekt, sondern ein Change-Prozess, der die ganze Bank betrifft“, stellte Deix abschließend fest.

Innovative Mittelstandsfinanzierung 2.0 Mit der Digitalisierung drängen auch branchenfremde Mitbewerber wie Fintechs auf den Markt für Finanzdienstleistungen. Sie profitieren insbesondere dort, wo sie Nischen besetzen, die Banken nicht ausfüllen können oder wollen. Aktuelle Untersuchungen belegen eindrucksvoll, wie sehr der digitale Kommunikationskanal in der Interaktion zwischen Firmenkunden und Banken sukzessive an Bedeutung gewinnt: Rund die Hälfte aller Unternehmen kann sich bereits heute vorstellen, einen Großteil der Bankgeschäfte online abzuwickeln. „Wir wollen daher die Digitalisierung im Banking vorantreiben und neue Maßstäbe setzen“, skizzierte Frank Wüller von Compeon die Mission seiner Form der digitalen Intermediation. Das Unternehmen versteht sich als Full-Service-Anbieter bei der Finanzierung von Unternehmen. Unabhängig von der Unternehmensgröße, der Branche und dem Finanzierungsvorhaben unterstützt dieses Marktplatzmodell mittelständische Unternehmen bei ihrer Suche nach der pas-

senden Finanzierung, dem optimalen Finanzierungspartner und den besten Konditionen. Auf Compeon können Unternehmen in Form einer Ausschreibung Anfragen für ihren Finanzierungs-, Leasing- oder Geldanlagebedarf kostenlos einstellen und Angebote von Finanzierungsgebern erhalten und vergleichen. Jede eingegangene Anfrage wird von einem erfahrenen Team aus Spezialisten gesichtet und bewertet. Danach werden die Anfragen strukturiert an das angeschlossene Finanzierungspartner-Netzwerk weitergeleitet.

„Die Zugangswege zu Finanzdienstleistungen werden in Zukunft ganz anders sein als bisher.“ Frank Wüller Compeon

Dabei greift Compeon auf rund 200 Großbanken, Regionalbanken, Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken sowie Leasing- und Factoring-Gesellschaften zu. Passt eine Anfrage in das Präferenzprofil eines Kreditinstituts, kann diese Bank sie einsehen und direkt im System ein Kundenangebot erfassen - nicht nur in Bezug auf den Zinssatz, sondern auch in Bezug auf Sicherheiten, Auflagen und Bedingungen. Die abgegebenen Angebote können die Unternehmen online vergleichen und auswählen. Mit seinem produktübergreifenden Angebot und seinem Omnikanal-Ansatz reduziert Compeon die Suchkosten für Unternehmen nach dem passenden Produkt und schafft so maximale Transparenz. Durch die 24/7-Online-Verfügbarkeit können Unternehmen sich dann um ihre Finanzen kümmern, wenn sie Zeit haben. Über 60 Prozent der Firmenkunden nutzen Compeon beispielsweise außerhalb der klassischen Banköffnungszeiten (9 bis 18 Uhr). „Insbesondere die Aspekte Vergleichen, Einfachheit und Online-Verfügbarkeit sind für mittelständische Unternehmen heute entscheidende Anforderungskriterien“, stellte Wüller zusammenfassend fest und ergänzte: „In Zukunft werden gar nicht so sehr die Produkte, sondern die cooperativ 2/17

Management Immer am Ball bleiben mit dem Firmenkundenkongress

Über den Autor Anton Schmoll ist Bankentrainer, Lektor an der Fachhochschule für Bank- und Finanzwirtschaft sowie Fachbuchautor. Zugangswege zu Finanzdienstleistungen ganz anders sein als bisher.“

Crowdinvesting: Unternehmen gemeinsam finanzieren „Einer für alle, alle für einen“ - so skizzierte Paul Pöltner von der Plattform Conda den Grundgedanken von Crowdinvesting. Die Idee dieser alternativen Finanzierungsform (im Deutschen auch als Schwarmfinanzierung bezeichnet) ist einfach: Viele einzelne Personen (zusammen der Schwarm oder die Crowd) investieren kleine Beträge in ein Projekt, das so durch die Masse finanziert werden kann. In diesem Zusammenhang gab es in den letzten Jahren wichtige Änderungen bei den gesetzlichen Grundlagen. So ist in Österreich seit September 2015 das Alternativfinanzierungsgesetz in Kraft, das Plattformen und emittierenden Unternehmen das Sammeln von Kapital über die Crowd erleichtern soll. Anhand einiger Beispiele erläuterte Pöltner die Arbeitsweise von Conda. Hauptaufgabe der Plattform sei es, die Präsentation von Unternehmen zu ermöglichen. Conda kümmere sich dabei um die Aufbereitung sämtlicher Informationen, die für die rechtskonforme Darstellung notwendig sind. Dies ermögliche den Investoren, einen Einblick in das Unternehmen zu bekommen. Die Beteiligung erfolgt dann direkt am Unternehmen. Beim Conda-Modell passiert dies über ein partiarisches Nachrangdarlehen. Investitionen von 100 bis 5.000 Euro sind so möglich. Die Vorteile für Unternehmen sieht Pöltner unter anderem darin, dass sie neben einer hohen Reichweite viel Aufmerksamkeit für ihr Produkt erhalten. Sie haben persönlichen Kontakt zu 14

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Kunden und Interessenten und bekommen direktes Feedback von der Community. Mit den Investoren gewinnen die Firmen nicht nur loyale Kunden, sondern gleichzeitig auch Markenbotschafter für ihr Unternehmen. Die Investoren wiederum profitieren von den jährlichen Zinsen, die wesentlich höher sind als die derzeitigen Sparbuchzinsen. Sie wissen genau, wo ihr Geld hinfließt, und partizipieren an der Wertsteigerung des Unternehmens. Vielfach bekommen sie auch spezielle Goodies von den Unternehmen. Sichtlich zufrieden berichtete Pöltner, dass seit März 2013 von Conda bereits 70 Projekte erfolgreich finanziert werden konnten. Dabei wurden von über 7.000 Crowdinvestoren mehr als 15 Millionen Euro investiert. In den letzten Jahren habe sich auch eine immer stärkere Annäherung zwischen Crowdinvesting-Plattformen und Banken ergeben. Anhand eines Beispiels aus dem Tourismusbereich zeigte Pöltner exemplarisch, wie Crowdfunding sinnvoll in einen Finanzierungsmix aus Eigenmitteln, Bankkredit und Förderungen eingebunden werden kann.

Fintechs: Partner oder Konkurrenten? Wie sollen Banken mit den aufstrebenden Fintechs umgehen? Dieser Frage ging Karin-Brigitte Göbel, Vorstandsvorsitzende der Stadtsparkasse Düsseldorf, in ihrem Vortrag nach. „Die Fintechs sind dynamisch und schnell – aber die Banken haben den Kunden“, hob Göbel hervor. Sie gab einen Überblick über die vielfältige Fintech-Branche. Dabei sei auffällig, dass Fintechs meist Ein-Produkt-Unternehmen seien. „Ein umfassendes Angebot aus einer Hand ist für sie nicht darstellbar“, be-

tonte Göbel, mit der wir anlässlich des Firmenkundenkongresses auch ein Interview geführt haben (siehe nachfolgenden Beitrag).

Big Data: Willkommen in Datengefängnis Mit „Herzlich Willkommen im Datengefängnis“ eröffnete Michael Ehlers, Kommunikationsexperte und Bestsellerautor, seine Ausführungen rund um das Thema Big Data. Er beleuchtete anschaulich die Zukunft, in der wir schon heute leben, und entführte die Zuhörer in die spannende Welt der Daten, die uns mehr und mehr umgibt. „Daten sind der Rohstoff der Gegenwart.“ Michael Ehlers Kommunikationsexperte und Autor

Anhand prägnanter Beispiele zeigte Ehlers, wie rasant sich unsere Art zu leben verändert hat und welche Gefahren das Big-Data-Zeitalter mit sich bringt. Von der Wiege bis zur Bahre – und darüber hinaus – würden die Menschen elektronisch erfasst, verwaltet, analysiert und verfolgt. „Diese Revolution ist nicht mehr aufzuhalten. Aus dem Datengefängnis können wir nicht mehr fliehen. Dafür ist es zu spät“, lautete seine nüchterne Einschätzung. Ehlers gab aber auch Anregungen, wie dieser „Gefängnisalltag“ so angenehm wie möglich gestaltet werden kann, und zeigte, wie man vom „Rohstoff der Gegenwart“ profitieren kann. „Denn Big Data birgt nicht nur große Gefahren, sondern bringt auch große Chancen.“ 

Management

„Gute Berater sind nicht zu ersetzen“ Karin-Brigitte Göbel, Vorstandsvorsitzende der Stadtsparkasse Düsseldorf, hat im Rahmen des Wiener Firmenkundenkongresses mit „cooperativ“ über die Chancen und Risiken der Digitalisierung gesprochen. Anton Schmoll: Frau Göbel, Sie haben beim Wiener Firmenkundenkongress über Digitalisierung referiert. Wie wichtig ist dieses Thema für Ihre Sparkasse? Karin-Brigitte Göbel: Digitalisierung ist das Trendthema schlechthin. Digitale Techniken werden in jeder Branche eine dominierende Rolle spielen. Dies betrifft selbstverständlich auch die Kreditwirtschaft und damit die Stadtsparkasse Düsseldorf. Für jede Führungskraft ist es ein absolutes Muss, sich mit den Chancen der Digitalisierung zu beschäftigen. Sie wird nämlich ein ganz wesentlicher Treiber der wirtschaftlichen Entwicklung und sogar darüber hinaus der gesamten gesellschaftlichen Entwicklung in den nächsten Jahren sein. Welche Chancen und Potenziale sehen Sie durch digitalisierte Prozesse für Ihr Haus? Die Digitalisierung muss man aus meiner Sicht für ein Kreditinstitut in zweierlei Hinsicht analysieren und bewerten: Vordergründig sind digitale Techniken eine Innovation, welche die betrieblichen Prozesse optimiert und neue Wege zum Kunden eröffnet. Dieses ist für die Kreditwirtschaft – und so auch für die Stadtsparkasse Düsseldorf – grundsätzlich nichts Neues. Denken Sie nur an die Einführung des Online-Bankings oder in den 1980er Jahren an die Einführung der Geldausgabeautomaten. Beides waren Innovationen, die die betrieblichen Prozesse verändert haben und ebenso das Kundenverhalten. Ein solcher Change-Prozess steht uns auch aktuell bevor. Man darf aber auch eine zweite Dimension der Digitalisierung nicht vergessen: Di-

gitale Techniken verändern die Markteintrittsbarrieren. Bisher war es äußerst schwierig, ohne ein Geschäftsstellennetz eine Verbindung zu Kunden aufzubauen und Kundengeschäfte zu betreiben. In Teilen ist das schon durch das Online-Banking geglückt; digitale Techniken eröffnen aber hier deutlich andere Möglichkeiten. Welche Risiken stehen dem gegenüber? Der bereits jetzt intensiv geführte Wettbewerb in der Kreditwirtschaft wird weiter zunehmen. Neue digitale Angebote werden auch auf eine Nachfrage stoßen und damit Kundenbedürfnissen entgegenkommen. Das können dann Risiken für die etablierten Kreditinstitute sein, wenn sie nicht mit einem entsprechenden Dienstleistungs- und Produktangebot neue Antworten auf die Herausforderungen der Digitalisierung finden. Welche Berechtigung hat die Filiale in der digitalisierten Bankenwelt noch?

Die Filiale wird auf absehbare Zeit weiterhin ein ganz wichtiger Vertriebskanal bleiben und ein wichtiger Standort für die Kundenberatung sowie für die Erfüllung von Kundenwünschen. Filialen werden aber nicht mehr wie bisher im Mittelpunkt vieler Vertriebsaktivitäten stehen. Darauf werden wir uns einstellen müssen. Seit einigen Jahren erleben wir, dass die Anzahl der Geschäftsstellen rückläufig ist. Die Ursache hierfür ist nicht allein eine betriebswirtschaftliche Kalkulation, sondern ein deutlich verändertes Kundenverhalten. Kunden nutzen heute die Filiale deutlich seltener als in der Vergangenheit. Dieser Trend wird auch in den nächsten Jahren anhalten. Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf das Firmenkundengeschäft? Aktuell können wir die Auswirkungen nicht wirklich quantifizieren. Das Firmenkundengeschäft ist ganz wesentlich Beratungsgeschäft. Und die Beracooperativ 2/17

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tungsqualität ist abhängig vom Kenntnisstand der Mitarbeiter. Ein guter Berater wird im Firmenkundengeschäft auch weiterhin seinen Stellenwert besitzen und nicht durch digitale Techniken ersetzt werden können. Grundsätzlich bin ich aber offen für Kooperationen mit Fintechs, die mit ihrem Dienstleistungsangebot z.B. im Zahlungsverkehr interessante Produktvariationen anbieten können. Sie können damit das Produktangebot für Firmenkunden ergänzen, aber ganz sicher nicht ersetzen. Wie machen Sie Ihre Mitarbeiter fit für die digitale Zukunft? Bei der Stadtsparkasse Düsseldorf gibt es im Bereich des Vertriebsmanagements eine Gruppe von Mitarbeitern, die sich mit den Themen der Digitalisierung beschäftigt und Vorschläge unterbreitet, in welchen Prozessketten und Produktangeboten digitale Techniken eingesetzt werden sollen. Diese Mitarbeiter erarbeiten gemeinsam mit der Personalentwicklung Schulungen,

um ihre Kollegen mit den Innovationen vertraut zu machen. Dieser Prozess ist recht aufwendig, hat sich bisher aber gut bewährt. Mit der Digitalisierung drängen auch die Fintechs auf den Markt für Finanzdienstleistungen und greifen immer mehr Teile der Wertschöpfungskette der Banken und Sparkassen an. Wie schätzen Sie die Bedrohung durch diese neuen Konkurrenten ein? Zurzeit kann ich nicht feststellen, dass Fintechs den etablierten Kreditinstituten in Deutschland, aber generell in Europa nennenswerte Marktanteile abnehmen. Die meisten dieser Fintechs sind doch „Ein-Produkt-Unternehmen“, ohne ein umfassendes Produktund Dienstleistungsangebot vorhalten zu können, wie es sich die meisten Kunden wünschen. Vor diesem Hintergrund sind die Erfolge sehr überschaubar. Das bedeutet nicht, dass nicht einzelne Fintechs, die beispielsweise im Zahlungsverkehr, aber auch im Bereich der Anlagen interessante Angebote vorhalten,

zumindest das Potenzial haben, nennenswerte Kundenzahlen zu generieren. Trotzdem bin ich der Auffassung, dass sie nicht über das Potenzial verfügen, den etablierten Banken das Wasser abzugraben. Wie viele der heutigen Finanz-Startups wird es in zehn Jahren noch geben? Die meisten Fintechs wird es in zehn Jahren nicht mehr geben. Einige wenige werden in ausgesprochenen Nischen überleben und damit interessante Kooperationspartner für Banken und Sparkassen sein. Was halten Sie von Kooperationen zwischen Sparkassen und Fintechs? Ich bin ein großer Freund von solchen Kooperationen, weil wir als Sparkassen viel von den Fintechs lernen können. In Themen wie Innovationsfähigkeit, Umsetzungsgeschwindigkeit und Kundennutzen geben Fintechs heute eindrucksvolle Lehrstunden, die man nicht verpassen darf. 

„Bank 2025“ – das Buch zum Kongress Beim Wiener Firmenkundenkongress ist auch der von Wolfgang Ronzal und Anton Schmoll herausgegebene Sammelband „Bank 2025“ vorgestellt worden. Das Werk liefert den Entscheidungsträgern in den Banken wertvolle Unterstützung, um den Handlungsbedarf bei der Neugestaltung der eigenen Vertriebskonzeption zu erkennen, potenzielle Handlungsfelder zu identifizieren und gezielt Maßnahmen für die Realisierung von innovativen Geschäftsideen einzuleiten. 24 erfolgreiche Experten aus Deutschland und Österreich zeigen innovative Vertriebsstrategien auf und behandeln vor allem das Spannungsfeld „digital versus stationär“. Wie aktuell dieses Thema ist, zeigt auch die Tatsache, dass dieses Werk neben dem Manz-Verlag auch in Deutschland im Deutschen Genossenschaftsverlag sowie im Deutschen Sparkassenverlag erschienen ist.

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Die Herausgeber Wolfgang Ronzal und Anton Schmoll mit Autoren des Buches

Wolfgang Ronzal, Anton Schmoll (Hrsg.) Bank 2025 – Digital meets stationär Manz Verlag 242 Seiten 48,- Euro ISBN: 978-3-214-03939-4 bestellen@manz.at

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Lernen von der Generation Start-up Millennials, junge Führungskräfte und Start-up-Gründer treiben die Wirtschaft mit atemberaubendem Tempo voran. Auch etablierte Unternehmen können viel von ihnen lernen – und mit ihrer Hilfe erfolgreich sein. Text: Anne M. Schüller Foto: iStockphoto

it digitaler Kernkompetenz, einem enorm hohen Tempo und einem Riecher für Innovationen treiben Millennials neue Geschäfts-, Vertriebs-, Marketing-, Organisations-, Finanzierungs-, Kommunikations- und Kaufmodelle voran. Sie leben anders, sie arbeiten anders, sie lernen anders. So haben sie, von tradierten Methoden völlig entkoppelt, längst eine Parallelwelt erschaffen, die sich der Old Economy, wenn überhaupt, nur ansatzweise erschließt. Zunehmend definiert die junge Generation unsere Zukunft - und auch den Handlungsspielraum, den etablierte Anbieter darin haben.

Wer die Zukunft erreichen will, muss fit und attraktiv sein für die Lebenswelt dieser Generation. Denn es ist deren Welt, in die wir uns hineinbewegen. Anstatt also über das Jungvolk zu schimpfen, es sich gefügig machen zu wollen oder Generationenkonflikte heraufzubeschwören, sollte die Wirtschaft besser ihre Chance darin erkennen. Die Digitalisierung schaltet gerade den Turbo ein. Der größte Umbruch aller Zeiten steht an. Wie Unternehmen den schaffen? Indem sie die Talente derjenigen nutzen, denen die Zukunft gehört: Millennials, die ins Internetzeitalter hineingeborenen Digital Natives.

20 Prozent Digitales, 80 Prozent Transformation Dass in dieser neuen, rasanten Businesswelt Veränderungen notwendig sind, ist längst jedem klar. Doch leider wird bei der omnipräsenten Diskussion um Digitales gerne vergessen: Jeder Transformationsprozess ist immer zugleich auch eine unternehmenskulturelle Herausforderung. Das Heil ist nicht nur in Technologien zu finden. Wem es nicht gelingt, die Menschen mitzunehmen, wird scheitern. Das Digitale macht vielleicht 20 Prozent aus, 80 Prozent sind Transformation. Zwincooperativ 2/17

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gend betrifft der Veränderungsdruck auch die Organisationsstrukturen und Führungsprozesse. Hier tritt die Millennial-Generation auf den Plan. Sie ist die bestausgebildete und zugleich kreativste Generation, die es je gab. Sie will nicht herrschen, sondern gestalten. Der Wandel, den sie technologisch und kulturell bereits in Gang gesetzt hat, wird als der größte aller Zeiten gelten. Sie wird futuristisches Neuland besiedeln und Science Fiction vor unseren Augen wahr werden lassen.

Fundament für Zukunftsfähigkeit Als digital fitte, vielseitig interessierte und global geprägte Generation erkennen Millennials Potenziale blitzschnell, können Marktdifferenzen identifizieren und Lösungen ganz neu kombinieren. Mit ständiger Veränderung umzugehen, darin sind sie erprobt. Komplexität meistern sie bestens. Sie besitzen eine ausgeprägte emotionale Intelligenz - und haben im Dschungel der Optionen immer einen Plan B. Sie sind Teamplayer, dialogbereit und bestens vernetzt. Kurzum: Sie sind das Fundament für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Millennials lehnen sich, und das ist der wohl größte Unterschied zur Transformationsgeneration der 68er, nicht gegen Altes auf. Sie machen, ganz unaufgeregt, einfach Neues. Digitale Transformation? Da reiben sie sich verwundert die Augen. Was sollen sie da transformieren? In einem digital transformierten Kosmos le18

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ben sie längst. Und wenn sie Arbeitswelten schaffen, dann sind diese daran adaptiert. Domänen, in die sich tradierte Unternehmen erst noch mühsam hineindenken müssen, sind für sie schon lange vertrautes Terrain. Ihre Grundversorgung heißt Essen, Trinken, Schlafen, WiFi. Und sie bewegen sich ständig in Schwärmen, die in den Weiten des Web ihre Heimat haben. Das für sich zu nutzen, sich von jungen Gedanken und frischen Ideen inspirieren zu lassen, genau das macht den Unterschied zwischen den zukünftigen Überfliegern der Wirtschaft und dem übrigen Rest aus.

Das Beste aus beiden Welten Natürlich ist auch die Erfahrung der Älteren nach wie vor wertvoll. Und zweifellos können die Juniors vom Wissen der Seniors sehr profitieren. Doch wirklich vorankommen wird ein etabliertes Unternehmen fortan nur dann, » wenn es erstens von der Arbeits weise der Jungunternehmer und Start-ups, den Treibern des ökono mischen Wandels, lernen will und » wenn es zweitens die jungen Men schen, die im eigenen Unternehmen angestellt sind, aktiv gestaltend, ini tiierend und leitend einbezieht. Mehr als je zuvor kann die junge Generation den etablierten Marktplayern helfen, sich auf die immer schnelleren Zyklen der Zukunft vorzubereiten, also: agiler zu werden, digitaler zu denken, kollaborativer zu handeln und Disruptives zu wagen. Genau das wer-

den die Erfolgsparameter der Next Economy sein.

Die Kultur innovativer Start-ups Die Kultur innovativer Startups basiert auf ständiger Weiterentwicklung und auf Kundenzentrierung. Eine der wesentlichen Start-up-Devisen lautet: „Liefern ist besser als Perfektion.“ Die Führungskräfte zeichnet häufig Demut und Willenskraft aus. Sie wissen, dass schlechte Führung ein zentraler Grund für das Ausscheiden von High Potentials ist. Zudem schaffen sie ein Lernumfeld, in dem Mentoring, konstruktives Feedback und eine ausgeprägte Fehlerkultur etabliert sind. Versuch und Irrtum führen zu permanenten Verbesserungen. Neupositionierungen erfolgen, wenn nötig, sehr zügig. Innovative Start-ups haben selbstreflektierte Teams. Sie praktizieren ununterbrochen Benchmarking, um sich ständig verbessern zu können und nie den Anschluss zu verpassen. Letzteres kann in unserer digitalen Welt sehr schnell passieren. Beweglichkeit, Kundenzentrierung und das Freisetzen der Mitarbeiterpotenziale sind heute entscheidend für das Überleben am Markt. Zunächst gilt es, eine Außensicht einzunehmen. Kundenbedürfnisse, Mitarbeitererwartungen und der Wettbewerb stehen dabei im Fokus. Beweglichkeit bedeutet, zügig auf Veränderungen innerhalb dieser Gruppen eingehen zu können. Untersuchungen fanden einen direkten Zusammenhang zwischen leistungsstarken Unterneh-

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men - den sogenannten digitalen Gewinnern - und ihrer Fähigkeit, in Echtzeit auf Veränderungen zu reagieren. Bei Start-ups gehört dies zur DNA. Deshalb, und natürlich wegen ihrer Digitalkompetenz, sind sie geradezu perfekte Helfershelfer auf dem Weg in die Zukunft.

Lektionen für klassische Unternehmen Das können klassische Unternehmen speziell von der Lean-Start-up-Methodik lernen: » Pivotieren: Ursprünglich geplante Vorgehensweisen werden sofort über Bord geworfen, wenn sie sich als nicht markttauglich erweisen. Un verzügliche Kurswechsel werden in Angriff genommen, wenn der Wind plötzlich anders weht. In tra dierten Unternehmen hingegen hält man an laufenden Projekten oder an einer Jahresplanung auch dann im mer noch fest, wenn Nichtmachbar keit bereits absehbar ist. Zögerliches

Abwarten und Bewahrenwollen sind dort die Norm. » Verschwendung vermeiden: Dies ist ein Grundprinzip in Start-ups, denn Ressourcen in Form von Zeit, Geld und Mitarbeitern sind ständig knapp. Aufwendige Reportings, unnötige Meetings und die gesamte Selbstbeschäftigungsbürokratie klassischer Organisationen sind dort deswegen tabu. » Validiertes Lernen: Die Geschäfts idee an sich sowie alle Entwick lungsschritte werden iterativ mit hilfe von Kundenmeinungen opti miert. Die besten Ideen kommen da bei oft von draußen. Ständige Feed backschleifen von Testen, Lernen, Verbessern ermölichen rapide Kurs korrekturen. Hierzu werden nutz bare, minimal funktionsfähige Pro dukte (Minimal Viable Products, MVPs) schnell auf den Markt ge bracht und sukzessive durch User in deren realem Umfeld getestet. So wird laufend verbessert. Überflüssi ges kommt sofort weg.

Über die Autorin Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint-Management und eine kundenfokussierte Unternehmenstransformation. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum und hält inspirierende Vorträge zu diesem Thema. Kontakt: www.anneschueller.de

» Vom Kunden her denken: Raus auf die Straße zu gehen, Nutzer beim Anwenden zu beobachten und mit (potenziellen) Kunden zu reden, ist eine Basisdevise im Lean-Start-up System. In traditionellen Unterneh men hingegen wird eine nach Mei nung der Ingenieure und Entwickler perfekte Lösung in den Markt ge worfen und in einer Rückschau durch aufwendige Kundenzufrie denheitsuntersuchungen anhand vorformulierter Fragen validiert. Repräsentativität sei aber doch wichtig? Unsinn! Wenn 20 von 20 Testern ein Leistungsmerkmal uner träglich finden, ist das ziemlich aussagekräftig. 

Das Buch zum Thema

Anne M. Schüller, Alex T. Steffen Fit für die Next Economy – Zukunftsfähig mit den Digital Natives Wiley Verlag 2017 272 Seiten 19,99 € ISBN: 978-3527509119

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Management

V. l. n. r.: Hermann Schulze-Delitzsch, Friedrich Wilhelm Raiffeisen, Johannes von Miquel, Andreas Hermes, Georg Draheim und Ulrich Brixner

Von Schulze-Delitzsch bis zum Bankmanager von heute Das Wirken der Gründerväter bis zu den aktuellen Persönlichkeiten an der Spitze des genossenschaftlichen Bankwesens in Deutschland beleuchtet ein im Auftrag der DZ BANK vom Institut für bankhistorische Forschung in Frankfurt herausgegebener Band. Die Erkenntnisse daraus sind zeitlos. Text: Holger Blisse Fotos: DZ BANK, GIZ

nlässlich von Jubiläen würdigen immer wieder Publikationen das Leben und Werk großer Persönlichkeiten und beleuchten es im Lichte der Zeit neu. So erschienen zum 200. Geburtstag von Hermann Schulze-Delitzsch (1808-1883) zahlreiche biografisch angelegte Arbeiten, für Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818-1888) ist damit im kommenden Jahr zu rechnen.

Zwei sehr verschiedene Gründerväter Innerhalb des nun vorliegenden Bandes „Sozialreformer, Modernisierer, Bankmanager“ mit insgesamt 15 biografisch angelegten Porträts bilden die Texte zu Schulze-Delitzsch und Raiffeisen den Auftakt. Sie beide begründeten die Praxis des (deutschen) Genossenschaftswesens der Neuzeit und leisteten doch ihren je eigenen Beitrag: Schulze-Delitzsch, Jurist und später Parlamentarier, sprach sich für eine dezentrale Organisation des Genossenschaftswesens aus. Einen zentralen Überbau lehnte er zunächst vollkommen ab, da er in die lokalen Genos20

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senschaften „hineinregiert“ und sie für seine finanziellen Fehltritte haftbar machen kann. Dagegen entwickelte sich Raiffeisen zu einem Zentralisten, was ihm gegen Ende seines Lebens erhebliche Widerstände einbrachte und zu einer Spaltung der landwirtschaftlichen Kreditgenossenschaften sowie zur Bildung zweier Verbände führte. Die städtisch-gewerblichen Vorschussvereine (Volksbanken) von Schulze-Delitzsch vergaben vor allem kurz- bis mittelfristige Betriebsmittelkredite, Raiffeisen setzte auf Darlehnskassenvereine in einem überschaubaren ländlichen Rahmen („Kirchsprengel“) und erkannte, dass die Landwirte langfristige Investitionskredite - etwa für eine nachhaltige Viehwirtschaft - benötigten. Die Kreditsummen waren vergleichsweise niedrig, im heutigen Verständnis handelte es sich um Mikrokredite. Aus Gründen des Liquiditätsausgleichs anerkannte Schulze-Delitzsch später den Vorteil von zentralen Einrichtungen, gab es doch Kreditgenossenschaften mit Einlagenüberschuss und solche, die mehr Kreditnachfrage

erhielten, als sie aus den eigenen Einlagen hätten decken können.

Aufbau des Zentralbankwesens In den nachfolgenden Beiträgen stehen historische Persönlichkeiten im Mittelpunkt, die zu Lebzeiten beim Aufbau des genossenschaftlichen Zentralbankwesens maßgeblich mitgewirkt haben. Es sind Einzelporträts, bis auf den Beitrag zu Alwin Soergel und Eduard Rudolf Parrisius. Dabei erfährt man nicht nur von den Lebensstationen, sondern auch viel über die Entwicklung des genossenschaftlichen Zentralbankwesens. Diese war immer wieder auch durch existenzgefährdende Schwierigkeiten gekennzeichnet, welche auf Entscheidungen von einzelnen Führungspersönlichkeiten zurückführbar sind. Die erste Gründung der Deutsche Genossenschaftsbank von Soergel, Parrisius und Co. KG auf Actien („Soergelbank“) 1864 auf Anregung von Schulze-Delitzsch weist bereits das Spannungsverhältnis zwischen Servicierung der Kreditgenossenschaften und

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eigenem Geschäft auf: Einen großen Ergebnisbeitrag, ohne Automatismus für ein Zentralinstitut zu sein, kann das subsidiäre Service für die Kreditgenossenschaften leisten. Zugleich kommt es damit aber zu einer Umverteilung von der Basis an die Spitze. In genossenschaftsverbundpolitischer Hinsicht wäre zu überlegen, ob dies den Kreditinstituten in Zukunft nicht nur durch weiterhin konkurrenzlos günstige und gute Leistungen, sondern möglicherweise auch durch eine höhere Dividende oder einen geringeren Druck zur Bildung von größeren Einheiten zurückgegeben werden könnte.

Zwischen Verbands- und Zentralbankwesen In den folgenden acht Porträts mischen sich teilweise noch verschiedene Funktionen - auch im Verbands- und Zentralbankwesen: So wirkte Johannes von Miquel als preußischer Finanzminister maßgeblich auf die Gründung der – staatlichen – Preußischen Central-Genossenschaftskasse („Preußenkasse“) hin, um „die Mittelklasse in Stadt und Land zu fördern“. Karl Korthaus beriet die Regierung bei der Gründung der Preußenkasse und wurde zum Verbandsfunktionär, als er mit Hilfe des preußischen Staates den Hauptverband der deutschen gewerblichen Kreditgenossenschaften gründete, dem sich zahlreiche Kreditund Handwerksgenossenschaften anschlossen, wodurch er in Konkurrenz trat zum Allgemeinen Verband von Schulze-Delitzsch. Das störte das Verhältnis zu diesem Verband, dem Hans Crüger, der mehr als nur als ein „Nachlassverwalter“ von Schulze-Delitzsch fungierte, vorstand. Er sprach sich gegen eine Vereinnahmung der Genossenschaften durch den Staat oder für staatliche Belange aus. Noch während des Ersten Weltkrieges kam es zu einer Annäherung, und 1920 nahm der Allgemeine Verband den Verband von Korthaus auf – es entstand der Deutsche Genossenschaftsverband. Wilhelm Haas, oft als „dritter Mann“ neben Raiffeisen und Schul-

ze-Delitzsch eingeordnet, engagierte sich für die ländlichen Genossenschaften und regte auch neue Verbände an, die eine Alternative boten. Haas wandte sich gegen den Zentralismus, ohne damit die Idee von Raiffeisen abzulehnen, und stellte sich im Laufe der Zeit mit der Gründung einer eigenen Zentralkasse, die sich jedoch nicht halten konnte, gegen die Preußenkasse. In dieser Zeit war der zweite Präsident der Preußenkasse ein Gegner von Haas - Carl Heiligenstadt gelang es, die Kasse gegenüber den regionalen Zentralbanken zu stärken. Otto Klepper folgte dem wenig erfolgreichen und nicht porträtierten Carl Semper nach, verlor jedoch sein Amt in der Zeit der Machtübernahme durch die Nationalsozialisten. Die Preußenkasse wurde in ein Institut des Deutschen Reiches umgewandelt. An die Spitze der Deutschen Zentralgenossenschaftskasse gelangte Hans Helferich. In seine Zeit fiel auch die Übernahme der Genossenschaftsabteilung der Dresdner Bank, die von der Soergelbank verblieben war. Nach dem Krieg wirkte Andreas Hermes, Präsident des Bauernverbandes und des Raiffeisenverbandes, bei der Gründung der neuen Zentralkasse, der Deutschen Genossenschaftskasse, mit, er stand dem Verwaltungsrat vor. Der bisherige Präsident der Bank (Rudolf Hartmann) folgte Hermes nach dessen Tod in den Verwaltungsrat. Seinen Platz in der Bankleitung erhielt Georg Draheim.

Mit der DZ BANK an der Spitze Draheim, dem die Genossenschaftswissenschaft nicht nur seine

Sicht auf die „Doppelnatur“ der Genossenschaft – mit Personengruppe und Unternehmen – dankt, leitete eine Modernisierung ein. Er und die ihm in diesem Amt Folgenden bilden den Abschluss des Buches: Felix Viehoff, Helmut Guthardt und Ulrich Brixner, der mit Wolfgang Kirsch seinen heute noch aktiven Wunschnachfolger für die aus der Fusion von Deutscher Genossenschaftsbank, geleitet von Bernd Thiemann, und „seiner“ GZ-Bank entstandene DZ BANK gewinnen konnte. Dem Institut für bankhistorische Forschung ist mit dem vorliegenden Werk eine richtungsweisende Arbeit gelungen. Dazu tragen maßgeblich die Autoren bei, sie sind ausgewiesene Experten und überwiegend in den Geschichtswissenschaften beheimatet und an einer Universität beschäftigt (gewesen). Ihre kenntnisreichen, sehr gut recherchierten und oft sehr persönliche Einblicke erlaubenden Porträts lassen Geschichte gegenwärtig werden und enthalten so manche Erfahrung, die es auch im Heute zu bedenken gilt. In Österreich fehlt ein vergleichbares Werk. Jedoch markieren die Kurzporträts wichtiger Persönlichkeiten in der „Schrift zur Geschichte des Österreichischen Genossenschaftsverbandes (1872-1997)“, geschrieben von Johann Brazda, Robert Schediwy und Tode Todev, eine mögliche Vorauswahl. In den „Ziller-Schriften“ des ÖGV wagt das Porträt von Karl Wrabetz einen Anfang, Persönlichkeiten der gewerblichen Genossenschaftsbewegung ausführlicher zu beschreiben. Daran ließe sich anknüpfen oder sogar ein eigener Band mit ausgewählten Persönlichkeiten gestalten. 

Institut für bankhistorische Forschung (Hrsg.) Sozialreformer, Modernisierer, Bankmanager – Biografische Skizzen aus der Geschichte des Kreditgenossenschaftswesens C.H. Beck 492 Seiten € 39,10

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Wirtschaft

Werden Genossenschaften zwingend zu AGs? Nicht nur Hermann Schulze-Delitzsch hat in der Genossenschaft eine Durchgangsstation zur Aktiengesellschaft gesehen. Aber muss das wirklich immer so sein? Es gibt gute Gründe dafür, dass es auch anders geht. Text: Holger Blisse

ie Genossenschaft gilt nicht zuletzt wegen der Gründungsprüfung, die vor der Eintragung bei Gericht zu durchlaufen ist, und wegen der Prüfungs- und Beratungsleistungen der Genossenschaftsverbände als „insolvenzarme“ Rechtsform. Die historisch für die Gläubiger wichtige Solidarhaftung aller Mitglieder, nämlich zusammen einzustehen für die Verbindlichkeiten der Genossenschaft, gehört heute hingegen der Vergangenheit an. In Deutschland wurde sie gesetzlich 1889 abgeschwächt, in Österreich gab es von Anfang an Wahlmöglichkei22

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ten. So können Genossenschaften mit beschränkter Haftung der Mitglieder gegründet werden. Der Gesetzgeber in Deutschland reagierte damals auf die zahlreichen Umwandlungen, zu denen es kam, um dieser umfangreichen Haftungsverpflichtung zu entgehen, die in größer und damit anonymer werdenden Mitgliedergruppen schwerer aufrechtzuerhalten war.

Oppenheimers Transformationsgesetz Als 1896 der deutsche Arzt, Soziologe und Nationalökonom Franz Oppen-

heimer (1864-1943) das nach ihm benannte Transformationsgesetz für Produktivgenossenschaften beschrieb, war eine große Zahl von Umwandlungen von anderen Genossenschaften in Aktiengesellschaften vor dem Hintergrund der unbeschränkten Solidarhaft bereits ein empirischer Tatbestand. Schon für Hermann Schulze-Delitzsch (1808-1883) stellte die Genossenschaft eine Durchgangsstation zur Aktiengesellschaft dar. Er ist „von dieser Vorstellung nie frei geworden“ und schreibt „von der Hebung und Erziehung der Mitglieder durch die Genos-

Wirtschaft

senschaft, dass sie reif für die Aktiengesellschaft werden“.

Widerstand gegen Umwandlungen Sehr viele umgewandelte Kreditgenossenschaften sind im Laufe der Zeit liquidiert oder von anderen Instituten übernommen worden. Da die Institute nach ihrer Umwandlung nicht allein lebensfähig waren, sprach man sich im Laufe der Zeit gegen eine Umwandlung von Genossenschaften in Aktiengesellschaften aus, etwa auf den Genossenschaftstagen in Rostock (1897) und Westerland (1905). Man war überzeugt, dass auch eine Kreditgenossenschaft, „die auf Schulze-Delitzsch‘schen Grundsätzen beruht, in hervorragendem Maße geeignet erscheint, sich ein weites Arbeitsgebiet zu schaffen und zu sichern, auf dem sie als Volksbank befähigt ist, die Kreditbedürfnisse von Handel und Gewerbe, Landwirtschaft und Handwerk zu befriedigen. Der Allgemeine Genossenschaftstag kann nicht anerkennen, dass Rücksichten auf die Mitglieder der Genossenschaft oder auf deren wirtschaftliche Entwickelung irgendwie bestimmend sein können, die Genossenschaft durch die Aktiengesellschaft zu ersetzen; vielmehr wird zugunsten einer kleinen Zahl Kapitalisten das Ergebnis langjähriger genossenschaftlicher Arbeit preisgegeben. Je weitere Fortschritte der Zusammenschluss auf dem Gebiete des Bankwesens macht, umso größer ist das Bedürfnis nach leistungsfähigen Kreditgenossenschaften. Die Eigenart der genossenschaftlichen Organisation gewährleistet, dass eine Kreditgenossenschaft auf die Dauer diese

Aufgaben erfüllt. Der Allgemeine Genossenschaftstag erwartet von den Schulze-Delitzsch‘schen Genossenschaften, dass sie in Anpassung an die wirtschaftliche Entwicklung Volksbanken im wahren Sinne des Wortes werden, aber auch treu bleiben der Erfüllung jener Aufgaben, die in der Sammlung der Kreditbedürftigen liegt, um deren wirtschaftliche Kraft auf dem Wege der Selbsthilfe zu beleben, zu heben und zu festigen“.

Auf den Rechtsrahmen kommt es an Die Erfahrung wirtschafts- und sozialwissenschaftlicher Gesetzmäßigkeiten lehrt eine größere Zurückhaltung als bei den aus der Natur abgeleiteten Gesetzmäßigkeiten. Ein wesentlicher Grund besteht darin, wie auch das Beispiel des Genossenschaftsgesetzes verdeutlicht, dass Gesetze im Rahmen des Gesetzgebungsprozesses an sich ändernde gesellschafts- oder wirtschaftspolitische Konstellationen, aber eben auch an Interessen angepasst werden können. Dies sollte keineswegs ein willkürlicher Akt sein, da die Gesetzgebung über das Parlament sich auf eine demokratisch gewählte Mehrheit stützt und den Willen des Volkes abbilden sollte. Dabei gibt es Gesetze, die einfacher, nur mit einer parlamentarischen Mehrheit zu ändern oder neu zu erlassen sind, und es gibt die Gesetze im Verfassungsrang, die nur mit einer qualifizierten Mehrheit und der Zustimmung des Bundesrates geändert werden können. So beeinflussen der wirtschaftliche Anwendungsbereich und die rechtlichen Rahmenbedingungen sehr wesentlich

auch die Zahl von Gründungen in einer Rechtsform.

Rücklagen wecken Begehrlichkeiten Was bis heute die Transformationsvermutung von Oppenheimer ebenfalls stützen dürfte, ist die Gefahr, dass das genossenschaftliche System von wenigen zu ihrem eigenen Vorteile genutzt wird. Der Vorteil ergibt sich daraus, dass die Mitglieder auf einen Teil des Gewinns, den es im Grunde nicht geben sollte, wenn die Genossenschaft ausschließlich eine Förderfunktion erfüllt, zugunsten der Genossenschaft verzichten. Über die Generationen wächst ein Vermögen heran, das in den unteilbaren Rücklagen gebunden ist. Je höher diese Rücklagen werden, desto größer werden die Begehrlichkeiten. Dabei gibt es sehr unterschiedliche Wege, dieses Vermögen zu heben. Eine Möglichkeit ist die Umwandlung der Genossenschaft in eine Aktiengesellschaft. Das Vermögen kann aber auch zur Deckung von Verbindlichkeiten herangezogen werden, es kann im Zuge der Auflösung der Genossenschaft in eine Stiftung eingebracht oder auf eine andere Genossenschaft übertragen werden.

Wie erfolgt die Willensbildung? Die Initiative zur Entscheidung darüber ergreift bei den Publikumsgenossenschaften zumeist das Management. Demzufolge wäre dem Transformationsgesetz entgegenzuhalten, dass bei Publikumsgenossenschaften, deren Mitglieder mehrheitlich der Willensbildung fernbleiben, die Gefahr der Transcooperativ 2/17

Wirtschaft

Widmung: Robert Schediwy zum 70. Geburtstag Robert Schediwy studierte Rechtswissenschaften in Wien, wo er 1969 zum Dr. iur. promovierte, und Volkswirtschaft in Wien und St. Louis, Missouri. Hauptberuflich war er zuerst an der Universität Wien, dann als Leiter des Referats für Konsumgenossenschaften und Gemeinwirtschaft der Wirtschaftskammer Österreich tätig.

formation um ein Vielfaches größer ist als bei Genossenschaften, deren Mitglieder sich im Laufe der Generationen weiter persönlich kennen und vielleicht sogar zusammen in der Genossenschaft arbeiten. Eher wäre im Falle einer Produktivgenossenschaft an ihre Auflösung zu denken, wenn die Mitarbeitenden zeitgleich ohne Nachfolger die Altersruhegrenze erreichen und die Genossenschaft ihren Betrieb einstellt. So hat sich bei den Kreditgenossenschaften in Deutschland oder den Raiffeisenbanken in Österreich und der Schweiz, aber zum Teil auch bei den österreichischen Volksbanken, bis heute die Genossenschaft als Rechtsform fast vollständig erhalten. Es soll nicht verschwiegen werden, dass es immer wieder Stimmen gab und gibt, die im Hinblick auf die Mobilisierung der Reserven eine Umwandlung oder Umgestaltung der Beteiligungsinstrumente in der Genossenschaft bevorzugen. Aber das ist nur einmal möglich, und die Erfahrung lehrt, dass mit der Umwandlung sehr oft nicht nur die Genossenschaft allein fortzubestehen aufhört, sondern ihr Unternehmen als Ganzes untergeht. Damit büßt es in jeder Hinsicht seinen förderwirtschaftlichen Beitrag ein.

nossenschaft stellt und damit auch ein Stückweit Zurückhaltung an den Tag legt. Gerade dieses Verhalten trägt dazu bei, die Genossenschaft als Rechtsform mit eingebauter „Gierbremse“ zu bewahren. Die Wälder wachsen nicht in den Himmel. Aber wie sollen sie überhaupt wachsen, wenn wir sie nicht pflegen oder sie gar fällen, ohne neue zu pflanzen? Jede Idee hat ihr eigenes Ablaufdatum, wenn sie sich nicht mehr auf die Zustimmung ihrer Zeit stützen kann. Robert Schediwy, dem dieser Beitrag zum Geburtstag gewidmet ist, hatte 2012 bei der XVII. Internationalen Genossenschaftswissenschaftlichen Tagung in Wien seinen Aufruf in etwa die Worte gefasst, doch nicht die Asche anzubeten, sondern das Feuer weiterzutragen. Eine Gesellschaft, in der es nur Genossenschaften gibt, wird in der Gegenwart unter ihren Möglichkeiten bleiben wie umgekehrt eine Gesellschaft, die ihre Entwicklung auf einer zunehmenden Staatsverschuldung gründet, über ihre gegenwärtigen Verhältnisse lebt. 

Über den Autor

Rechtsform mit eingebauter „Gierbremse“ Verbinden wir den so fundierten Zweifel an der Gesetzmäßigkeit mit der Zuversicht, dass jede Generation genossenschaftlicher Mitglieder bzw. „Hüter des Genossenschaftsgedankens“ die Weichen für den Fortbestand der Ge24

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Holger Blisse war wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Betriebswirtschaftslehre (Genossenschaftswesen) der Universität Wien, ist Lehrbeauftragter und beschäftigt sich u.a. mit kreditwirtschaftlichen, genossenschaftlichen und sozialpolitischen Themen.

Er ist Autor zahlreicher Artikel und Bücher zu politischen, wirtschaftlichen und kulturellen Themen – etwa mit Franz Baltzarek („Grün in der Großstadt“, 1982) und Jost W. Kramer („Minderheiten – Ein tabubelastetes Thema“, 2012) – und hat an der Universität Wien, an der Webster University Vienna und im Bereich von Juhani Laurinkari (Sozialpolitik) an der Universität Kuopio, der heutigen University of Eastern Finland, gelehrt, wo er seit 1998 im Fach Sozialwirtschaft (Yhteisötalous) habilitiert ist. Speziell zu genossenschaftswissenschaftlichen Themen hat er allein und zusammen mit Johann Brazda, aber auch Tode Todev gearbeitet und publiziert. Im Zusammenhang mit den Genossenschaftssparten sind das umfangreiche zweibändige Werk zur Entwicklung der Konsumgenossenschaften („Consumer Co-operatives in a Changing World“, herausgegeben zusammen mit Johann Brazda, 1989) und seine umfangreichen Beiträge zur Geschichte der Volksbanken (2001) und Konsumgenossenschaften (2006) besonders hervorzuheben. Robert Schediwy hat auch zahlreiche Beiträge für die „Gewerbliche Genossenschaft“, das heutige „cooperativ“, verfasst und Interviews geführt. Dafür möchte ihm die Redaktion an dieser Stelle danken. Kürzlich ist übrigens auch ein neues Buch von Schediwy erschienen: In „Menschen Mächte Monumente“ (LIT-Verlag) finden sich Aufsätze zu Architektur, Urbanistik und Geschichte.

Wirtschaft

Österreich und Schweiz:

Genossenschaften im Ländervergleich Genossenschaften spielen sowohl in Österreich, als auch in der Schweiz eine bedeutende wirtschaftliche und soziale Rolle. Aber wie sieht es mit der Wahrnehmung aus? Gibt es länderspezifische Unterschiede? Ein vom Forschungsinstitut für Kooperationen und Genossenschaften an der WU Wien in Zusammenarbeit mit dem Institut für Unternehmensrecht an der Universität Luzern durchgeführter Vergleich ging diesen Fragen auf den Grund. Text: Gregor Rabong und Dietmar Rößl

ls Indikator für die ökonomische Bedeutung der Genossenschaften in den beiden Ländern kann der Beitrag zur Wertschöpfung herangezogen werden: In Österreich generiert das Genossenschaftswesen zwischen 15 und 20 Prozent des Bruttoinlandprodukts, in der Schweiz steuern allein die 20 größten Genossenschaften 12,5 Prozent zur Wertschöpfung bei. Dabei erweist sich die Genossenschaft in Zeiten wirtschaftlicher Turbulenzen immer wieder als die sicherste Organisationsform. Aufgrund ihrer Relevanz wurde die Genossenschaftsidee 2016 von der UNO zum immateriellen Weltkulturerbe erklärt. Das Genossenschaftswesen befindet sich allerdings aufgrund sich ändernder Wettbewerbsbedingungen in ganz Europa in einem Anpassungsprozess, der auch von der Öffentlichkeit wahrgenommen wird. In Österreich werden Genossenschaften weithin als regional, bodenständig und traditionsbewusst, aber zunehmend auch als professionell, erfolgreich und ökonomisch stabil empfunden. Die nun vorliegende Vergleichsstudie zeigt, dass sich der ös-

terreichische Genossenschaftssektor in vielerlei Hinsicht deutlicher von anderen Rechtsformen abhebt als in der Schweiz.

Vertrauenswürdiger als andere Rechtsformen Die Studie mit je rund 1.000 Befragten in beiden Ländern bestätigt auch die Ergebnisse einer früheren Schweizer Untersuchung: Genossenschaften wer-

den im Vergleich zu AGs, GmbHs - und in der Schweiz auch öffentlichen Unternehmen – als deutlich vertrauenswürdiger eingeschätzt, wobei der Vertrauensvorsprung gegenüber anderen Rechtsformen ist in der Schweiz größer ist als in Österreich. Hier könnte der Imageschaden, den der Bankensektor im Zuge der Finanzkrise erfahren hat, für den deutlichen Abstand österreichischer Genossenschaften zur Schweiz mitverantwortlich sein.

Wie groß ist das Vertrauen in die einzelnen Rechtsformen? cooperativ 2/17

Wirtschaft

Allerdings verringert sich der Unterschied zur Eidgenossenschaft, wenn zwischen Mitgliedern und Nichtmitgliedern differenziert wird: Österreichische Genossenschaften können den eigenen Mitgliedern offenbar erfolgreicher ihre Charakteristika und ihre besondere Leistungsfähigkeit vermitteln. In beiden Ländern nehmen Mitglieder Genossenschaften positiver wahr als Nichtmitglieder. Die Abweichung ist in der Schweiz allerdings deutlich geringer als in Österreich. Die Homogenität der Wahrnehmung wird im Nachbarland vor allem dadurch gefördert, dass mit etwa 40 Prozent aller Befragten etwa doppelt so viele wie in Österreich angeben, Mitglied in einer Genossenschaft zu sein. Zusätzlich liegt auch die relative Zahl der Kunden von Genossenschaften mit rund 70 Prozent (Österreich: 55 Prozent) höher. Dadurch ist das Wissen um genossenschaftliche Werte und Eigenschaften in der Bevölkerung gleichmäßiger verteilt, womit sich eine einheitlichere Wahrnehmung herausgebildet haben könnte.

durch untermauert, dass alle Mittelwerte der Kriterien über dem neutralen Wert von 5 (Skala von 0 bis 10) liegen. Im Vergleich zur kapitalgesellschaftlichen Alternative liegen die Stärken des Genossenschaftswesens in beiden Ländern in der langfristigen Förderung regionaler Strukturen (durchschnittliche Bewertung durch Mitglieder und Nichtmitglieder: 7,0, bei AGs: 4,1), dem verantwortungsvollen Umgang mit natürlichen Ressourcen (6,3 zu 4,1), der Nähe zu den Kunden (6,8 zu 4,3) und dem verantwortungsvollen Umgang mit Risiko (6,4 zu 4,3). Lediglich im Hinblick auf die Fähigkeit, in globalisierten Märkten konkurrenzfähig zu sein (5,9 zu 6,9), werden AGs in beiden Ländern etwas stärker eingeschätzt. Der Unterschied zwischen der Wahrnehmung der Mitglieder und der Nichtmitglieder besteht darin, dass die Mitglieder österreichischer Genossenschaften die globale Wettbewerbsfähigkeit des Genossenschaftswesens deutlich positiver als die Nichtmitglieder bewerten, während die Mitglieder in der Schweiz die internationale Kompe-

titivität der Genossenschaften geringer als die Schweizer Nichtmitglieder einschätzen. Die kleinste durchschnittliche Differenz im Vergleich zu AGs kann hinsichtlich der Innovationsgrade der Produkte und Dienstleistungen identifiziert werden (5,6 zu 5,7). Dieses Ergebnis wird vor allem durch die sehr positiven Bewertungen der Mitglieder österreichischer Genossenschaften erzielt. Im Vergleich zu den Schweizer Mitgliedern sind sie nämlich signifikant stärker davon überzeugt, dass genossenschaftliche Unternehmen im internationalen Wettbewerb auch durch innovative Erzeugnisse und Prozesse punkten können.

Krisenfest, da am langfristigen Erfolg orientiert Auch die einführend aufgestellte These, dass die Organisationsform der Genossenschaft vor allem in Zeiten der Krise einen Vorsprung gegenüber anderen Unternehmenstypen genießt, wird gleich durch mehrere Kriterien gestützt: Bezogen auf die Feststellung „sind am

Große Unterschiede zu Aktiengesellschaften Attribute, die sowohl für Genossenschaften, als auch für Aktiengesellschaften abgefragt wurden, decken die unterschiedliche Wahrnehmung der Mitglieder bzw. Nichtmitglieder beider Länder auf: Bereits der erste Blick auf die Ergebnisse zeigt, dass es große Unterschiede zwischen der Wahrnehmung von AGs und Genossenschaften gibt: Genossenschaften werden hinsichtlich der meisten Bewertungskriterien positiver wahrgenommen. Dass in beiden Alpenländern ein sehr positives Bild der Genossenschaften vorliegt, wird da26

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Wie werden Genossenschaften von Mitgliedern und Nichtmitgliedern wahrgenommen?

Wirtschaft

Wie werden Genossenschaften verglichen mit AGs wahrgenommen?

langfristigen und nicht am kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolg orientiert“ erzielten Genossenschaften im Vergleich zu AGs in beiden Ländern eine deutlich höhere Zustimmung. Dabei unterscheiden sich die Antworten der österreichischen Genossenschaftsmitglieder auch in diesem Kriterium signifikant von jenen in der Schweiz: Mitglieder in Österreich bewerten die langfristige Ausrichtung mit einem Wert von 7,3 deutlich positiver als Nichtmitglieder. In der Eidgenossenschaft liegen die Einschätzungen hinsichtlich der langfristigen Orientierung wesentlich knapper beisammen. Die Einschätzung von Mitgliedern ist kaum höher als die der Nichtmitglieder – das kann aber am insgesamt höheren Niveau von etwa 7,5 liegen. Ähnlich verhält es sich mit der Transparenz genossenschaftlicher Unternehmen: In Österreich beurteilen Nichtmitglieder Genossenschaften kaum anders als AGs. Mitglieder nehmen Genossenschaften hingegen als deutlich transparenter als Nicht-

mitglieder wahr (6,3 zu 5,3), was aufgrund der unmittelbaren Beteiligung am Geschäftsbetrieb der Genossenschaft nicht weiter überraschend ist. Die Trägheit der Entscheidungsstrukturen wird in Österreich und der Schweiz unterschiedlich gesehen: Während die Aussage, dass Genossenschaften träge in ihren Entscheidungen seien, durch Mitglieder und Nichtmitglieder der Eidgenossenschaft nahezu gleich bewertet wird, werden österreichische Genossenschaftsstrukturen von Mitgliedern als flexibler gesehen.

Das Fazit der Studie Die gestiegene Aufmerksamkeit, die Genossenschaften in den vergangenen Jahren erlangt haben, und ihre zunehmenden Sympathiewerte spiegeln sich auch in dieser Studie: In beiden Ländern werden genossenschaftliche Unternehmen als vertrauenswürdig, regional und nachhaltig wahrgenommen. Aus dieser starken lokalen Verwurzelung heraus gelingt es Genossenschaften, sich als

kompetitive und stabile Organisationen zu präsentieren. Der Imagevergleich unterschiedlicher Unternehmenstypen zeigt die hohe Vertrauenswürdigkeit, die Genossenschaften vor allem im Vergleich zu Kapitalgesellschaften zugesprochen wird. Die überaus positive Einschätzung, vor allem durch österreichische Genossenschaftsmitglieder, stellt einen Wettbewerbsvorteil der Genossenschaften dar. Auf dieser Basis aufbauend wird es den Genossenschaften in Österreich und der Schweiz gelingen, ihre ökonomische Bedeutung und ihre Rolle als verantwortliche Akteure in der Region weiter zu stärken. 

Über die Autoren Gregor Rabong ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Forschungsinstitut für Kooperationen und Genossenschaften an der WU Wien, Dietmar Rößl ist dessen Leiter.

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Wirtschaft

Basel und das Level Playing Field Hat die Basler Eigenkapitalregulierung die europäischen Banken tatsächlich krisenfester gemacht? Und welche Rolle spielt dabei der Standardansatz? Diesen Fragen geht eine neue Studie der Universität Wien nach. Die beiden Autoren, Thomas Gehrig und Maria-Chiara Iannino, fassen für „cooperativ“ die wichtigsten Erkenntnisse zusammen.

ie Bemühungen des Basler Aus- Dekade in ihrer Bewertung von Basel II des Basler Prozesses im Jahre 1988 in schusses für Bankenaufsicht zur eine 180-Grad-Wende vollzogen. Wa- mehreren Schüben dramatisch gestiegen Reform der Eigenkapitalregulierung ste- rum aber argumentiert die europäische ist. Besonders beunruhigend erscheint cken seit geraumer Zeit wegen materi- Aufsicht anders? Waren die europäi- dabei, dass selbst nach Übernahme der eller transatlantischer Differenzen fest. schen Erfahrungen andere? Wie hat der Aufsichtsverantwortung durch die EZB Kontrovers diskutiert wird dabei insbe- Prozess der Basler Eigenkapitalregulie- im November 2014 kein signifikanter sondere die Nutzung der sogenannten rung die Stabilität europäischer Banken Rückgang der aggregierten Kapitallüinternen Modelle zur Bestimmung des beeinflusst? Welche Rolle kommt dabei cke etwa auf Vorkrisenniveau zu erkenKreditrisikos. Während die USA eine den diversen Regeländerungen zu? nen ist. Die Lücke scheint eher weiter zu strikte Begrenzung oder gar Abschafwachsen. fung dieser internen Modelle fordern Unterteilt man die Institute in fünf Entwicklung des Systemrisikos und alle Banken gleichen Regeln unterRisikogruppen, konzentriert sich der Löwerfen möchten, wird insbesondere von Für die börsennotierten Banken lie- wenanteil des Risikoanstiegs in den beikontinentaleuropäischer Seite eine dif- fert unsere Studie erste Antworten. Für den Gruppen mit dem höchsten Risiko, ferenzierte Aufsichtsregelung gefordert, diese Gruppe können marktbasierte Ri- die unteren drei Gruppen weisen dagegen welche es Banken gestattet, mit eigenen sikomaße entwickelt und über den ge- im Wesentlichen eine stationäre Ent- in der Regel komplizierteren - tech- samten Zeitraum der Basler Regulie- wicklung auf. Im Detail zeigt sich, dass nischen Risikomodellen ihre Eigenkapi- rungen verfolgt werden. Wenngleich die das Systemrisiko vor allem bei jenen talanforderungen zu reduzieren. Studie mehrere systemische Risikomaße Banken wächst, die im Rahmen von Basel Dieser aktuelle Dissens ist bemer- untersucht, fokussieren wir hier auf die II interne Modelle mit Zustimmung der kenswert, da gerade die USA eine be- Ergebnisse, welche aus gesellschaftlicher jeweiligen Aufsicht eingesetzt haben. achtliche Kehrtwende in ihrer Bewer- Sicht am problematischsten erscheinen. Die Mehrzahl der kleineren Banken tung der internen Modelle vorgenomMisst man das systemische Risiko (unter den Großen) wählte den Standarmen haben. So gehörten sie um die anhand des marktorientierten Maßes dansatz und weist insofern keinen sigJahrtausendwende noch zu den vehe- für Kapitalisierungslücken SRISK, dann nifikanten Anstieg des institutionsspementesten Befürwortern von Refor- fällt auf, dass die aggregierte Kapitallü- zifischen systemischen Ausfallrisikos men des ursprünglichen Basler Regel- cke für europäische Banken seit Beginn SRISK auf. Bemerkenswert ist jedoch, werks. 2003, fünf Jahre vor dass etwa im Gegensatz Ausbruch der großen Wirtzum Market Risk Amendschaftskrise, argumentierte ment von 1996 von Basel II das Federal Reserve Board auf diese Gruppe keine zusinngemäß, dass internamindest temporär stabilisietional tätige Banken nicht rende Wirkung auszugehen mehr ins Paradigma von Bascheint. sel I passen würden und ihre Auch wenn diese Studie Größe verbesserte Methoden keine Informationen über des Risikomanagements und meist kleinere, nicht börder Aufsicht - eben Basel II sennotierte Banken verar- benötige. beiten kann, liegt die VerOffensichtlich hat die mutung nahe, dass die OpUS-Bankenaufsicht unter tionen von Basel II auch im dem Eindruck der krisenhaf- Entwicklung des Kapitalbedarfs im Krisenfall als tägliches durchschnittliches genossenschaftlichen Beten Erfahrungen der letzten Ausfallrisiko SRISK reich kaum genutzt worden 28

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Wirtschaft

Über die Autoren Thomas Gehrig ist Professor am Institut für Finanzwirtschaft der Universität Wien. Maria-Chiara Iannino ist dort Assistenzprofessorin.

Entwicklung des täglichen durchschnittlichen SRISK differenziert nach Risikogruppen

sind und insofern Basel II auch in diesem Bereich keinen großen Beitrag zur Systemstabilisierung geleistet hat. In jedem Fall konnte der genossenschaftliche Sektor die Finanzkrise 2007/08 einigermaßen geordnet verkraften, genauso wie die meisten der kleineren börsennotierten Großbanken. Die Hintergründe dafür genauer herauszuarbeiten, ist eine wichtige Aufgabe für die künftige Forschung.

ternen Modelle zurückzuführen ist. Insbesondere aber erweist sich Basel II als eine Triebfeder für die Erhöhung des aggregierten Systemrisikos. Vor diesem (europäischen) Befund ist die aktuelle Position der US-Bankenaufsicht und deren Skepsis bezüglich der internen Modelle in der aktuellen Basel-IV-Diskussion gut nachvollziehbar.

Quellen des Systemrisikos

Im Rückblick erweist sich die Unterscheidung in international tätige Banken, die nicht mehr ins Paradigma von Basel I passen, und Standardbanken als großer Fehler. Die ursprüngliche Inten-

Die zeitliche Entwicklung der Risikomaße ist aufschlussreich, doch gestattet sie keine kausalen Schlussfolgerungen. Ist das Bankenumfeld nicht einfach allgemein sehr viel riskanter geworden, und wäre das Systemrisiko ohne den Basler Prozess womöglich noch weitaus bedrohlicher? Zur Beantwortung der Kausalitätsfrage wird eine Analyse benötigt, die alle relevanten und bekannten Risikofaktoren gemeinsam berücksichtigt und deren jeweiligen Einfluss identifiziert. Wir untersuchten in unserer Studie verschiedene solcher Kausalmodelle. Mittels statistischer Experimente kann dabei das Ausmaß von Verhaltensänderungen abgeschätzt werden. Die Abbildung rechts illustriert solche Experimente für die beiden maßgeblichen Einführungen von internen Modellen, nämlich dem Market Risk Amendment (1996) und Basel II (2006). In beiden Fällen zeigt sich eine Erhöhung des Systemrisikos, welches auf den Einsatz der in-

Abschließende Bemerkungen

Weiterführende Informationen zur hier beschriebenen Studie gibt’s auf www.cepr.org unter der Ordnungsnummer DP11920.

tion eines Level Playing Field lässt sich offenbar wirksamer anhand eines Standardansatzes erreichen, der auch den Vorteil bietet, dass er auf einfachen, nicht manipulierbaren Regeln aufbaut. Die Flexibilität der (großen) Aktienbanken bei der Emission neuer Aktien wird schnell zum gesellschaftlichen Problem, wenn im Rahmen von Aktienrückkäufen und auf der Basis selektierter Risikomodelle die Kapitalisierung aus institutionsspezifischer Sicht kurzfristig „optimiert“ werden kann. Der gesellschaftliche Wert einer langfristig soliden Kapitalisierung droht dabei schnell verloren zu gehen, wie die Krisenerfahrungen der letzten Dekade belegen. 

SRSIK-Entwicklung zusammen mit der hypothetischen Entwicklung des Ausfallrisikos ohne Market Risk Amendment (blau) und ohne Basel II (rot) cooperativ 2/17

Wirtschaft

Nachhaltige Investments – gut für Geld um Umwelt Union Investment, der Fondspartner der Volksanken, ist einer der führenden Anbieter im Bereich der nachhaltigen Geldanlage. Doch was bedeutet Nachhaltigkeit in der Praxis? Ein Blick hinter die Kulissen. Text: Union Investment Fotos: Union Investment, Carsten Lerp

m 2. August 2017 ist es wieder soweit: Die Weltbevölkerung hat dann seit Jahresbeginn mehr Ressourcen verbraucht, als die Erde in einem Jahr zur Verfügung stellen kann. Ab diesem Tag lebt die Menschheit also für den Rest des Jahres sozusagen auf Pump. Damit belasten wir unsere Nachkommen - mit Konsequenzen wie Hungersnöten, Dürren, Hochwasser und Klimawandel. Was also tun? Das Schlüsselwort lautet Nachhaltigkeit. Darunter versteht man heute nicht mehr nur ökologische Aspekte. Auch ethisches und soziales Verhalten sind Komponenten nachhaltigen Handelns. Für viele Verantwortliche in Unternehmen hat Nachhaltigkeit den Beigeschmack einer rechtlich und gesellschaftlich aufgebürdeten Notwendigkeit, die Ressourcen bindet und Kosten verursacht. Dabei kann nachhaltiges Handeln für Unternehmen und ihre Teilhaber einen echten wirtschaftlichen Mehrwert bieten. So können 30

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Reputationsrisiken, das Risiko drohender Konsumentenboykotte oder auch rechtliche Risiken im Zusammenhang mit unternehmerischem Fehlverhalten von Die drei Säulen des Nachhaltigkeitsmodells von Union Investment Anfang an deutlich reduziert werden. Doch was genau bedeutet nachhalUnion Investment beschäftigt sich bereits seit mehr als 20 Jahren mit Lö- tige Geldanlage bei den Anlageentscheisungen zum Thema nachhaltige Geld- dungen der Portfoliomanager? anlage und ist heute einer der führen- » Zunächst stellen strenge Ausdie wichtigste den Anbieter in diesem Bereich. Für das schlusskriterien Unternehmen ist nachhaltiges Han- Hürde dar. Unternehmen, die Kindeln fester Bestandteil der eigenen derarbeit zulassen, Menschenrechte Identität. Denn das genossenschaftlich verletzten, Streubomben und Landgeprägte Selbstverständnis beinhaltet minen produzieren oder Tierein klares Commitment zu nachhalti- versuche für kosmetische Zwegem Handeln. So zählte Union Invest- cke praktizieren, werden grundsätzment zu den ersten deutschen Unter- lich ausgeschlossen. zeichnern der Prinzipien für verant- » In einem zweiten Schritt untersuwortliches Investment der Vereinten chen die NachhaltigkeitsspeziaNationen. listen von Union Investment die Un-

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„Nachhaltigkeit betrifft alle Anlageklassen“

ternehmen anhand der sogenannten ESG-Kriterien. Sie prüfen, ob ge wisse Umwelt- (E=Environment) sowie Sozialstandards (S=Social) eingehalten werden und ob die Un ternehmensführung sich ethischen und sozialen Maßstäben verpflich tet sieht (G=Governance). Bei der Auswahl sind Unternehmen interes sant, die sich entweder durch ein nachhaltiges Kerngeschäft aus zeichnen (wie Wind- oder Solare nergie) oder aber das nachhaltige Wirtschaften im Rahmen der Unter nehmensstruktur integriert haben. Ergänzend dazu finden Gespräche mit der Unternehmensführung statt – etwa im Hinblick auf ihr gesell schaftliches Engagement oder den Umgang mit ihren Mitarbeitern. Etwa 4.500 Unternehmen aus 95 Staaten erfüllen alle Kriterien und stehen den Fondsmanagern als Investitionsmöglichkeiten zur Ver fügung. » Im dritten Schritt erfolgt dann die so genannte Fundamentalanalyse. Hier werden anhand vorab definier ter betriebswirtschaftlicher Kenn größen Wirtschaftlichkeit und Ent wicklungschancen des Unterneh mens bewertet. Erst danach ent scheiden die Fondsmanager über den Kauf von Wertpapieren des Un ternehmens. Die Zusammensetzung des Portfolios wird im Anschluss re gelmäßig überprüft – sowohl im Hinblick auf Ertragschancen als auch unter dem Aspekt der Nachhaltigkeitskriterien. Als Investor wirkt Union Investment außerdem gezielt auf Unternehmen am Kapitalmarkt ein, um eine nachhaltige Unternehmensführung zu fördern.

Union Investment setzt sich aktiv dafür ein, dass Unternehmen ethische, soziale und ökologische Prinzipien beachten. Warum dies wichtig ist, erklärt Ingo Speich, Leiter Nachhaltigkeit und Engagement bei Union Investment. Herr Speich, Sie schauen den Unternehmen in Sachen Nachhaltigkeit intensiv auf die Finger. Warum ist das so wichtig? Ingo Speich: Unternehmen, die nachhaltig wirtschaften, schaffen einen Mehrwert für den Investor. Union Investment verwaltet in nachhaltigen Fonds per Stand Ende März 2017 rund 29 Milliarden Euro. Als Asset Manager wirken wir daher im Sinne der Investoren aktiv mit, dass sich Firmen nachhaltiger aufstellen. So stimmen wir auf mehr als 1.500 Hauptversammlungen jährlich im Auftrag unserer Kunden ab. Außerdem führen unsere Fondsmanager jedes Jahr rund 4.000 Gespräche mit Unternehmensvertretern, in denen wir unsere Forderungen artikulieren. Zudem adressieren wir auch öffentlich drängende Nachhaltigkeitsthemen. Dabei sind uns die drei Säulen Umwelt- und Sozialstandards sowie die Aufsichtsstrukturen besonders wichtig. Greifen wir einmal die Säule „Umwelt“ heraus: Was bedeutet Klimaschutz für Sie als Asset Manager? Globale Erwärmung und Klimaschutz sind Themen, die sich bei uns durch das gesamte Portfoliomanagement ziehen und extrem wichtig sind. Wir versuchen, so vorausschauend wie möglich zu agieren. Der Wandel wird alle Bereiche der Gesellschaft, der Politik und der Wirtschaft erfassen. Das heißt auch: Die Klimaschutzziele betreffen jede Anlageklasse. Was bedeutet das konkret? Die Internationale Energieagentur schätzt, dass bis zum Jahr 2035 etwa 53 Billionen US-Dollar für den Klimaschutz nötig sein werden. Das bedeutet, dass die Staaten sehr viel Geld in die Hand nehmen und in Infrastruktur und Energieversorgung investieren müssen. Diese Summen müssen die Finanzminister anderweitig aufbringen oder einsparen. Beides hat Auswirkungen auf den Staatshaushalt, auf die Bonität und auf die Entwicklung der Staatsanleihen. Können Sie uns ein konkretes Beispiel nennen, wo Klimaschutz direkt im Produkt stattfindet? Nehmen wir die Automobilbranche. Ab 2020 werden neue CO2-Emissionsziele gelten. Das scheint fern, ist aber näher, als man denkt, und entspricht in etwa einem Produktzyklus. Sprich: Wenn BMW, VW und Daimler im Jahr 2020 neue Modelle auf den Markt bringen wollen, die die dann geltenden Vorgaben erfüllen, müssen sich diese Autos schon heute in der Entwicklung befinden. Wir schauen uns an, ob und wie das passiert. Erst dann wählen wir die Titel aus.

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45 Jahre Kooperation im Sporthandel Was 1972 mit einer Vision von zehn Sporthändlern begann, wurde rasch zu einer Erfolgsgeschichte genossenschaftlicher Kooperation: Die Fachhändlergemeinschaft SPORT 2000 ist heute mit einen Marktanteil von 30 Prozent die Nummer eins in Österreich. 213 Händler mit 351 Geschäften setzen jährlich fast eine halbe Milliarde Euro um. Ein Rückblick auf 45 bewegte Jahre. Text: Günther Griessmair Fotos: SPORT 2000

ine Genossenschaft sollte den Sporthändlern bessere Konditionen im Einkauf sichern: Mit dieser Idee wurden Emmerich Brandstätter (Obertrum), Adolf Breneis (Gmunden), Karl Dantendorfer (Salzburg), Karl Pimiskern (Wels), Hubert Pleunigg (Klagenfurt), Karl Reyer (Hallein), Franz Schöny (Linz), Helmut Sauer (Wien), Wolfgang Vasold (Liezen) und Richard Walch (Bludenz) zu den Gründervätern von SPORT 2000 in Österreich. Die Genossenschaft entwickelte sich innerhalb kürzester Zeit rasant, 1974 zählte sie bereits 107 Mitglieder. 1975 und 1976 musste sie aus Platzmangel zweimal umziehen: Zuerst wurde die Zentrale vom Arkadenhof in Gmunden in den Salzkammergut-Einkaufspark verlegt, danach in die Dru-

ckereistraße in Gmunden. Dieses Büro diente bis zur Errichtung der heutigen Zentrale in Ohlsdorf im Jahr 1989 als Firmensitz. Mit über 5.000 Quadratmetern Fläche bietet diese Platz für Messen und Büros für aktuell 64 Mitarbeiter. 1997 folgte dann ein weiterer Meilenstein: SPORT 2000 Österreich wurde Mitbegründer der SPORT 2000 International. Das Ziel damals wie heute: den Wiedererkennungswert der Marke durch einen einheitlichen Auftritt auszubauen. In den folgenden Jahren erfolgte die Umsetzung des Markenauftritts, wie man ihn heute kennt.

Erfolgreicher Start des Skiverleihs Im Jahr 2001 wurde das neu entwickelte Skiverleih-Marketingkonzept von

Ob in der Stadt oder im Gelände: E-Bikes liegen im Trend

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SPORT 2000 mit dem österreichischen Staatspreis für Marketing ausgezeichnet. Bis heute zählt der Online-Skiverleih „SPORT 2000 rent“ zu den erfolgreichsten Skiverleih-Buchungsplattformen im europäischen Raum und vereint insgesamt über 600 Skiverleih-Händler in acht Ländern. In den folgenden Jahren gab es zahlreiche Umschwünge und Neuerungen: 2003 erfolgte der Launch der SPORT2000-Homepage, 2005 kam es zur Erweiterung des Marktes nach Tschechien und in die Slowakei, 2008 präsentierte SPORT 2000 sein neues Logo, 2011 wurde Skistar Hans Knauß zum Markenbotschafter. Der neue Slogan lautete: „Beratung. Service. Leidenschaft. Das passt.“ 2012 startete SPORT 2000 eine Kooperation mit Fischer Wintertextilien

Wirtschaft

Der aktuelle Vorstand und Aufsichtsrat von SPORT 2000

und ist seitdem exklusiver Vertriebspartner des Herstellers. Durch eine strategische Partnerschaft mit Gigasport im Bereich des Einkaufs baute SPORT 2000 im Jahr 2013 seine führende Position am österreichischen Sporthandelsmarkt massiv aus.

Ausrüster des Skisprung-Weltcups Auf einer Pressekonferenz in Kranjska Gora/Planica gab SPORT 2000 International 2013 den Eintritt als Ausrüster in die internationalen Skisprung-Weltcupbewerbe bekannt. Seither flogen und fliegen zahlreiche erfolgreiche Athleten, darunter Mario Stecher und Manuel Fettner, im Skisprung-Team der „Read Eagles“. 2015 ging der Bikeverleih in seine erste Saison. „SPORT 2000 rent“ wurde dafür erneut ausgezeichnet und erhielt den „Austria Trustmark Award 2015“ für den besten Onlineshop. Im Vorjahr installierte man bei 30 Händlern innovative digitale Ladentische. Diese ermöglichen es den Kunden, die Auswahl eines Onlineshops mit der Beratung eines fachkundigen Händlers zu verbinden. Dem Slogan „Beratung. Service. Leidenschaft. Das passt!“ blieb man trotz aller Innovationen bis heute treu.

Das erste SPORT-2000Büro (li.) und die heutige Zentrale in Ohlsdorf (re.)

Aktueller Trend: Das E-Bike E-Bikes erleben derzeit bei SPORT 2000 einen wahren Boom. Die mit hochwertigen Elektromotoren ausgestatteten Räder unterstützen den Fahrer bei langen Strecken oder steilen Anfahrten. „Die Akku- und Motorenleistung der E-Bikes wird dabei stetig weiterentwickelt. Aktuell sind die Räder mit einem 500 Watt starken Akku ausgestattet. Der dank hochwertiger Elektronik verbesserte Motor schafft mittlerweile Reichweiten von bis zu 100 Kilometern und auch schwieriges Gelände“, erklärt Holger Schwarting, Vorstand von SPORT 2000, die steigende Nachfrage. Noch vor einigen Jahren kauften vor allem ältere Personen der Generation „50+“ E-Bikes. „Für Senioren ging es darum, mobil zu sein und zu bleiben“, so Schwarting über die Anfänge des Trends, der sich mittlerweile auf den gesamten aktiven Sportbereich ausgeweitet hat. „Auch bei jungen Menschen sind sportliche E-Bikes zunehmend beliebt, etwa für Bergtouren oder anstrengende Fahrten im Gelände. Und E-Bikes sind auch für Neu- und Wiedereinsteiger im Fahrradsport interessant. Durch die Unterstützung des Motors und die damit verbundenen größeren Reichweiten entdecken viele das Fahrradfahren wieder für sich.“ Aufgrund der höheren Durchschnittspreise bei E-Bikes – der Einstiegspreis für ein Qualitäts-E-Bike liegt bei rund 2.000 Euro – wird jedoch vor dem Kauf reiflich überlegt und kompetente Beratung in den Fachgeschäften erwartet. Schwarting: „Viele Kunden nutzen auch die Möglichkeit, sich vor dem Kauf ein E-Bike auszuleihen und auszuprobieren. Mit unserem Bikeverleih SPORT 2000 rent bieten wir dazu in ganz Österreich die Gelegenheit.“

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Jahresabschluss

UGB und IFRS: Was ist der Unterschied? Wer sich mit Jahresabschlüssen von Unternehmen befasst, der stößt neben Bilanzen nach dem UGB immer öfter auch auf solche, die nach IFRS-Regeln erstellt sind. Doch worin unterscheiden sich die beiden Methoden eigentlich? Text: Franz Groß

edes bilanzierungspflichtige Unternehmen muss zum Bilanzstichtag einen Jahresabschluss vorlegen. Für die nationale Rechnungslegung sind dabei grundsätzlich die Vorschriften des UGB maßgebend. Kapitalmarktorientierte Unternehmen, welche auch noch einen Konzernabschluss erstellen müssen, haben jedoch auch für den nationalen Abschluss die „International Financial Reporting Standards“ (IFRS) für die Erstellung anzuwenden - wenn auch mit der Einschränkung, dass nur die von der EU übernommenen Standards anzuwenden sind. Obwohl auch in die nationalen Rechnungslegungsvorschriften immer mehr die Regelungen von den IFRS einfließen, bestehen weiter Unterschiede zwischen den beiden Bilanzierungsmethoden und somit auch bei den Jahresabschlüssen.

Zielsetzung Ganz allgemein gilt: Während die Regeln des UGB vor allem auf den Gläubigerschutz abstellen, steht bei den IFRS die Information für Investoren im Vordergrund. Die stark an die US-amerikanischen Bilanzierungsregeln (GAAP) angelehnten internationalen Standards sollen Jahresabschlüsse besser vergleichbar machen. 34

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Vermögenswerte und Verbindlichkeiten » »

Gemäß UGB sind bei der Bewertung von Vermögensgegenständen und Verbindlichkeiten die Positionen einzeln zu betrachten, dabei gilt der Grundsatz der Vorsicht: Drohende Verluste sind sofort zu berücksichtigen, aber Gewinne erst, wenn sie realisiert sind. Die Obergrenze bilden die historischen Anschaffungskosten vermindert um die Abschreibung (laufende Abschreibung oder Teilwertabschreibung). Die IFRS-Bewertungsvorschriften folgen hingegen dem Fair-ValuePrinzip: Es ist grundsätzlich der aktuelle Marktwert bei der Bewertung zugrunde zu legen. Dabei steht der „True and Fair View“ der IFRS im Vordergrund im Gegensatz zum Vorsichtsgebot des UGB. Dies führt dazu, dass auch noch nicht realisierte Gewinne ausgewiesen werden. Im Falle von Finanzinstrumenten, welche auch Kredite umfassen, sind je nach Geschäftsmodell die Bewertungen zu fortgeführten Anschaffungskosten oder zum Fair Value vorzunehmen. Dies ist insbesondere abhängig von den Konditionen, die dem Kunden gewährt werden, und

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kann dadurch zu Schwankungen im Ergebnis führen. Darüber hinaus gilt als Kriterium, ob die Information für den Anleger wesentlich ist oder nicht, und insbesondere, ob sie seine Investitionsentscheidung beeinflus sen würde oder nicht. Zudem sind auch Sammelbewertungen von Ver mögenswerten zulässig, in Form von sogenannten „cash generating units“.

Eigen- und Fremdkapital Unterschiede in der Definition von Eigen- und Fremdkapital können zu einem unterschiedlichen Ausweis des Eigenkapitals führen. Das UGB stellt dabei auf die gesellschaftsrechtliche Qualität, also auf die Haftung, ab. In den IFRS wird hingegen auf die wirtschaftliche Rückzahlbarkeit abgestellt. Dadurch sind etwa Genossenschaftsanteile als Fremdkapital auszuweisen, obwohl gesellschaftsrechtlich noch eine zusätzliche Haftung besteht.

Erträge und Aufwendungen Unterschiede gibt es auch beim Ausweis von Erträgen und Aufwendungen: In der UGB-Bilanzierung sind alle Erträge und Aufwendungen über die G&V zu führen. Nach den IFRS werden bestimmte Sachverhalte (wie die Marktbewertung von „Available for Sale“-Wertpapieren) G&V-neutral im Eigenkapital ausgewiesen, jedoch im Gesamtergebnis berücksichtigt.

Anhang und Notes Die erforderlichen Angaben im Anhang (UGB) sind wesentlich geringer als jene, welche in den sogenannten Notes (Erläuterungen zum IFRS-Abschluss) anzugeben sind.

Beispiele für Bewertungsunterschiede » Wertpapiere: Das UGB unterteilt diese in Anlagevermögen oder Um laufvermögen. Damit ist ent weder das gemilderte Niederstwert prinzip (Abwertung nur bei dauer hafter Wertminderung) oder das strenge Niederstwertprinzip (bei Wertverlust ist immer abzuwerten) anzuwenden. Bei der IFRS-Bewer tung sind die Wertpapiere in vier Kategorien einzuteilen, je Katego rie ist eine Bewertung zum Fair Value zu tätigen, auch wenn die ser über den Anschaffungskosten liegt. Je nach Kategorie ist die Wert erhöhung oder auch -minderung in der G&V auszuweisen oder direkt im Eigenkapital zu verbuchen. » Vermietete Immobilien: Gemäß UGB sind die Anschaffungskosten um die laufende Abschreibung zu vermindern. In der IFRS-Bilanz sind diese Kosten mit dem Fair Value zu bewerten, sobald die Immobilien überwiegend vermietet sind und da mit Vermietungserträge erzielt werden.

Auswirkungen und Fazit Zusammenfassend ist festzustellen, dass Veränderungen von Marktwerten die IFRS-Abschlüsse und somit auf die Ergebnisse deutlicher beeinflussen als in einem UGB-Abschluss. Dies ist insbesondere der Fall, wenn Marktwerte steigen und diese nicht über das Kapital zu erfassen sind. Der Ausweis von noch nicht realisierten Gewinnen ermöglicht eine bessere Darstellung des Ergebnisses gegenüber dem UGB-Abschluss und führt in diesem Fall auch zu einem höheren Kapital in der Gesellschaft. 

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Wirtschaft

Dank Push-Nachrichten hat man die Finanzen auch im Urlaub immer im Griff

Die neue persönliche Startseite mit verschiebbaren Widgets

Online und mobile: Start für neues Volksbank-Banking Individuell gestaltbar, schnell und intuitiv mit „Drag & Drop“, gleichzeitig aber auch besonders sicher dank modernster Login- und TAN-Verfahren: Die Volksbanken haben ihr Banking am PC und am Smartphone einem großen Relaunch unterzogen, der viele innovative Features bringt. Ein Überblick über die neuen Funktionen. Text: Günther Griessmair Fotos: Volksbank Wien

„Zu unserem Anspruch, Hausbank der Österreicherinnen und Österreicher zu sein, gehört neben exzellenter Beratungsqualität in den Filialen auch ein Online-Angebot, das Bankgeschäfte für die Kunden möglichst einfach macht und gleichzeitig persönlich ist. Mit dem neuen Banking bieten wir eine Lösung, die sich stark an den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden orientiert. Gleichzeitig ist es innovativ: Einige der Features findet man bei den Mitbewerbern in dieser Form noch nicht“, erklärt Gerald Fleischmann, Generaldirektor der VOLKSBANK WIEN.

Automatische Umsatzkategorisierung Eine neue Finanzübersicht unterstützt mit Balkendiagrammen, Verlaufs- und Umsatzcharts bei der Kontrolle des Gesamtvermögens. Dank automatischer Umsatzkategorisierung haben die Kunden jederzeit den Überblick über ihre Finanzen. Bei wichtigen Ereignissen wie etwa dem Gehaltseingang können sie sich per Mail oder Push-Nachricht umgehend informieren lassen.

Drag & Drop bei Überweisungen

Viele innovative Konzepte, die im neuen Banking umgesetzt wurden, erleichtern die täglichen Geldgeschäfte: So können Überweisungen mittels „Drag & Drop“-Funktion oder mit dem praktischen QR-Code-Scan besonders einfach durchgeführt werden. Die neue Suchfunktion unterstützt beim Finden historischer Aufträge, Umsätze, Kontakte sowie Kontonummern.

Durch die Quick-ID (vierstelliger Code) oder die Touch-ID (Fingerprint für iOS) erfolgt die Anmeldung in der neuen Banking-App rasch und komfortabel. Kunden profitieren damit auch von besonders hoher Sicherheit, ohne jedes Mal die vollständigen Anmeldedaten eingeben zu müssen. Überweisungen können nun auch mittels App-TAN gezeichnet werden.

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Startseite mit Widgets Der Personalisierung nach individuellen Vorlieben wurde beim neuen Banking viel Raum gegeben. Die Anpassungsmöglichkeiten reichen von der Gestaltung einer persönlichen Startseite samt eigenem Hintergrundbild bis hin zu verschiebbaren Widgets.

Sparziele immer im Blick Darüber hinaus unterstützt die neue Funktion „persönliche Sparziele“ die Volksbank-Kunden bei der Erfüllung ihrer Wünsche: Mit einem individuellen Motivationsbild und einer Sparfortschrittsanzeige wissen die Nutzer immer, wie nah sie ihrem selbst definierten Sparziel sind. Mit der neuen Banking-App können alle Vorteile des neuen Volksbank-Bankings auch auf dem Smartphone und Tablet genutzt werden. Fürs Web steht eine Demo-Version bereit: banking.volksbank.at 

International

Fusionierte DZ Bank startet mit Milliardengewinn Deutschlands Finanzwelt blickt neidisch auf die DZ BANK: Während Deutsche Bank und Commerzbank mit Umstrukturierungen zu kämpfen haben, legte das frisch fusionierte genossenschaftliche Spitzeninstitut für 2016 einen Vorsteuergewinn von 2,2 Milliarden Euro vor. Gemessen an der Bilanzsumme ist die Bank nun das zweitgrößte Geldhaus des Landes. Text: Günther Griessmair Foto: Wonge Bergmann

ügig und geräuschlos sie die Fusion mit der WGZ Bank über die Bühne gegangen, meinte Vorstandschef Wolfgang Kirsch bei der Bilanzpressekonferenz in Frankfurt. Unterm Strich blieben nach Steuern 1,6 Milliarden Euro Gewinn für das Spitzeninstitut der knapp 1.000 deutschen Volks- und Raiffeisenbanken. Damit ist man die profitabelste Großbank des Landes. Die Kernkapitalquote stieg auf 14,5 Prozent. „Mit dem erfolgreichen Abschluss dieses strategisch bedeutsamen Jahres dürfen wir mehr als zufrieden sein. Nach dem Fusionsprozess haben wir gute Fortschritte bei der Integration der Bank gemacht. Zugleich haben wir mit der guten Entwicklung im Kundengeschäft unsere hohe innere Ertragskraft unter Beweis gestellt, die wir erneut auch zur Dividendenanhebung nutzen wollen“, so Kirsch.

Union Investment mit Asset-Rekord Der Zinsüberschuss lag mit 2,66 Milliarden Euro zwar geringfügig unter dem Vorjahreswert (2,87 Milliarden), die Bank verwies aber auf die positive Entwicklung im Firmenkundengeschäft. Auf knapp 1,7 Milliarden gesteigert werden konnte der Provisionsüberschuss. Dazu hat die zur Gruppe gehörende Fondsgesellschaft Union Investment, auch Fondspartner der österreichischen Volksbanken, maßgeblich beigetragen: Das verwaltete Vermögen stieg, primär angetrieben durch einen hohen Nettoabsatz in allen Kundensegmenten, auf

Vorstandschef Wolfgang Kirsch bei der Präsentation der Jahresergebnisse

den neuen Rekordwert von 292,3 Milliarden Euro (Vorjahr: 260,8 Milliarden Euro) zum Jahresende.

Zuversicht für die Zukunft Optimistisch auch der Blick in die Zukunft: „Der Auftakt des Geschäftsjahres 2017 ist vielversprechend verlaufen. Zugleich wird das laufende Jahr durch weitere strukturelle Arbeiten in Folge der Fusion geprägt sein, während die Synergien erst in den Folgejahren voll zum Tragen kommen. Wir rechnen daher mit einem Ergebnis vor Steuern oberhalb von 1,5 Milliarden Euro. In den Folgejahren wollen wir uns dann im Rahmen unserer nachhaltigen Ergebnisspanne von 1,5 bis zwei Milliarden Euro wieder steigern“, so Kirsch.

Als nächster organisatorischer Schritt ist die Weiterentwicklung der Gruppe in Richtung einer Holdingstruktur vorgesehen. Die Grundlagen dafür sollen im laufenden Jahr erarbeitet werden. Kirsch: „Die erfolgreiche Fusion und die laufendenden strukturellen Arbeiten sichern langfristig die Wettbewerbsfähigkeit unserer starken Allfinanzgruppe. Zugleich arbeiten wir weiter konzentriert an unserem Markterfolg. Die solide Ausstattung mit Kapital und Liquidität, die gute Reputation, eines der besten Bankenratings in Europa und das mit der Fusion komplettierte Leistungsangebot sind Argumente, mit denen wir überzeugen können. Der Zuspruch unserer Kunden, insbesondere im Firmenkundengeschäft, bestärkt uns darin.“ 

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International

Genossenschaftsbanken auf der Suche nach einer neuen DNA In den nächsten fünf bis zehn Jahren werden Banken 30 bis 40 Prozent ihrer Erträge verlieren, glauben manche. Margen fallen, der Wettbewerb steigt – und er verlagert sich: In Finnland etwa laufen heute schon 99 Prozent der Bank-Kunde-Beziehungen digital ab. Wie sich Genossenschaftsbanken in diesem Umfeld behaupten können, zeigte eine Tagung der EACB in Brüssel auf. Text: Andrea Karner Fotos: Gleamlight/Philippe Molitor

o können Banken in Zukunft neue Einnahmequellen erschliessen, damit sie ihre aktuelle Rentabilität erhalten können? Das war das zentrale Thema am runden Tisch zum Thema Digitalisierung und Kundennähe bei der 7. Tagung der Genossenschaftsbanken am 28. März in Brüssel. Die Frage nach einem tragfähigen Geschäftsmodell für Genossenschaftsbanken im Zeitalter der Digitalisierung sollte eigentlich nur am Rande gestreift werden, dennoch traf sie bei aller Problematik der Finanzmarktregulierung genau ins Schwarze. Beim Roundtable-Gespräch ging es vordergründig um die Second Payment Service Directive (PSD2). Diese Richtlinie, die ab Anfang 2018 im EU-Binnenmarkt die Zahlungsdienste neu regeln wird, sieht vor, dass Banken nicht mehr nur im Rahmen des gültigen SEPA-Standards Überweisungen innerhalb der Eurozone zu gleichen Kosten wie im Inland anbieten, sondern auch Kontodaten Drittanbietern zur Verfügung stellen müssen. Damit können Kunden Überweisungen nicht mehr nur über ihre Bank abwickeln, sondern etwa auch über Fintechs wie Paypal.

Kritik an Überregulierung von Genossenschaftsbanken Ein großes Thema der Veranstaltung war auch die Proportionalität bei der Regulierung. Diese fordert die EACB 38

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Franco Taisch beim Roundtable: „Die Digitalisierung kann das Geschäftsmodell von Genossenschaften stärken“

(European Association of Co-operative Banks) als führende Lobby der Genossenschaftsbanken in Brüssel von Aufsicht und Regulierern für das spezielle Geschäftsmodell der Genossenschaftsbanken ein. Gerhard Hofmann, Vorstand des deutschen BVR und Präsident der EACB, verwies in seiner Rede auf die tragende Rolle der Genossenschaftsbanken für die langfristige Finanzierung der regionalen Wirtschaft, auf die finanzielle Einbeziehung aller Gesellschaftsschichten und den sozialen Zusammenhalt in der Gemeinschaft. Hofmann kritisierte den Ansatz der Finanzmarktregulierung, alle Banken Europas auf ein Modell ausrich-

ten zu wollen, unabhängig von ihrer gewachsenen Struktur, und warnte vor einer Destabilisierung des Finanzsytems, in dem sich Genossenschaftsbanken in der Krise als fester Anker erwiesen hätten. Der ständige Druck der Regulierung treibe die internen Kosten der Banken laufend in die Höhe, die gleichzeitig auch das Thema Innovation und Digitalisierung zu bearbeiten hätten. In seinem Abschussstatement forderte er Genossenschaftsbanken auf, „mit agiler operationaler Exzellenz“ einen stärkeren Fokus auf die Bedürfnisse der Kunden zu legen. Wie das in Genossenschaftsbanken gelingen kann, skizzierte Chadi Habib

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EACB-Präsident Gerhard Hofmann: „Fokus auf die Bedürfnisse der Kunden legen“

in seinem Impulsreferat. Der geschäftsführende Vizepräsident für Informationstechnologie der kanadischen Desjardins-Gruppe betrachtet Fintechs mehr als Chance, die betrieblichen Abläufe in der Bank effizienter zu gestalten, denn als Bedrohung oder Konkurrenz. Die Ansprüche der Kunden würden sich immer rascher ändern. Schnelligkeit und operationale Exzellenz seien die Basis, um am Markt zu punkten. Als zweiten strategischen Ansatzpunkt nannte Habib die Kundenzentrierung, die als eine Kombination aus lokalen, materiellen, virtuellen, nationalen und internationalen Communitys über bisher bekannte Kundennähe hinausgehe. Genossenschaftsbanken seien in der kommenden Sharing Economy gut positioniert, so der Innovationschef von Desjardins.

„Lokale Wurzeln in digitale Welt transferieren“ Für Franco Taisch von der Uni Luzern, auch Verwaltungsratsmitglied bei Raiffeisen Schweiz, sind Transparenz, flexible Anpassung auf Veränderungsprozesse und ein 24/7-Service notwendige Voraussetzungen für erfolgreiches Banking. „Es ist keine Frage der Technologie, sondern des Geschäftsmodells“, ist er überzeugt. Differenzierung schaffe

150 Vertreter aus Forschung, Politik und Genossenschaftsbanken kamen zur Tagung

eine Community, welche wiederum Nähe erzeuge, die schließlich in Vertrauen münde. „Und Vertrauen ist alles im Bankgeschäft“, so Taisch. Lokale Wurzeln würden künftig in die digitale Welt transferiert werden: „Mitarbeiter, Genossenschafter und Kunden können in die Entwicklung von Bankprodukten und Dienstleistungen einbezogen werden.“ Diese Assets hätten den Innovationsprozess in Genossenschaftsbanken seit jeher angetrieben. Die Digitalisierung sei ein Instrument, das Geschäftsmodell von Genossenschaften zu stärken.

Neue Einnahmequellen als Überlebensfrage Die finnische OP-Finanzgruppe sieht in den nächsten fünf bis zehn Jahren 30 bis 40 Prozent ihrer Einnahmen schwinden. Die Genossenschaftsbanken in Finnland wickeln bereits heute 99 Prozent ihrer Transaktionen über digitale Kanäle ab. Sie bekämen den Druck aus Digitalisierung, Regulierung, verändertem Kundenverhalten, niedrigen Zinsen und schwachem Wirtschaftswachstum besonders zu spüren, meinte Harri Nummela, Innovationschef der Gruppe. „Woher bekommen wir neue Einnahmequellen, um unsere Profitabilität zu bewahren?“, laute die zentrale Frage.

Für ihn steht fest: Wenn Genossenschaftsbanken so weitermachten wie bisher, werden sie vom Markt verschwinden. Kunden würden nicht länger Dienstleistungen basierend auf Produktstrukturen der Banken nachfragen, sondern ihre Wünsche viel stärker auf den persönlichen Bedarf abstellen. „Sie wollen mehr als nur Häuser kaufen und versichern“, unterstrich der Finne. In Zukunft würden Bankdienstleistungen in größeren Einheiten verkauft werden, die auf Kundenbedürfnissen beruhten und nicht auf Produktstrukturen. Für Nummela ist klar: „Wenn die junge Generation in der Bank an Bord kommt, dann braucht die Finanzdienstleistungsindustrie eine neue DNA.“ Zur EACB-Tagung waren am 28. März an die 150 Vertreter aus Forschung, Politik und Genossenschaftsbanken aus Europa, Asien und Amerika nach Brüssel gekommen. Im Rahmen der Veranstaltung vergab die Vereinigung auch zum fünften Mal ihren Forschungspreis an drei Nachwuchswissenschafter. Wie Hervé Guider, Generaldirektor der EACB, betonte, sei Forschung „der Schlüssel für ein umfassendes Verständnis der Rolle von Genossenschaftsbanken und deren Beitrag zu einem stabilen Finanzsystem“. 

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Kultur

A Lawn Being Sprinkled, 1967

Portrait of an Artist (Pool with Two Figures), 1972

Malerische Sichtweisen der Welt Der 80-jährige Brite David Hockney ist einer der anerkanntesten zeitgenössischen Maler. Er erfindet sich immer wieder neu, experimentiert mit verschiedenen Medien – und doch bleibt sein Stil unverwechselbar. Die „Tate Britain“ hat ihm eine grandiose Retrospektive gewidmet. Ein Besuch der Ausstellung und ein Porträt des Künstlers in Worten. Text: Hermann Fritzl Fotos: Richard Schmidt, Art Gallery of New South Wales/Jenni Carter, David Hockney

ines Tages erhielt der Kunstkritiker Martin Gayford eine SMS von David Hockney: „Ich sende dir die heutige Morgendämmerung am Nachmittag. Ein absurder Satz, ich weiß, aber du weißt, was ich meine.“ Dann kam sie: Rosagelb-orange Schleierwolken schwebten über der Küste von Yorkshire im ersten Licht eines Sommertages. „Es war so delikat wie ein Aquarell, leuchtend wie bunte Kirchenfenster und gleichzeitig High-Tech in der Kunst“, schreibt Gayford. Hockney hatte die Morgenstimmung auf seinem iPhone gezeichnet. Hockney wurde anfangs zur britischen Pop Art gezählt; er hat zu Beginn seiner Karriere - wir sprechen hier von den frühen 1960ern - in seinen Werken Kinderkunst, primitive Malerei und Mauerkritzeleien vermischt. Seine Kunst war oft mehr grafisch und skiz40

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zenhaft als malerisch. Er experimentierte mit der Perspektive, unterschiedlichen Malstilen und Konventionen der Bildbetrachtung. Sein damaliger Sager “Ich male, was ich will, wann ich will, wo ich will“ wurde als Programm kritisiert, das zwangsläufig zu einem weitschweifigen, unpräzisen Werk führen müsse. Diese Kritik sollte sich als unbegründet erweisen.

Mythos Kalifornien – „A Bigger Splash“ Ab 1964 lebte der Künstler in Los Angeles. Es war sein „gelobtes Land“, und es machte ihn zum Weltstar, so wie seine Bilder zu Ikonen Kaliforniens wurden. Werbung für ein mythisches Kalifornien in Form von bildender Kunst. Er malte die Spiegelungen auf

den mit reichlich Glas versehenen Häusern der reichen Kunstsammler (O-Ton: „Da das Klima und die offene Bauweise der Häuser mich an Italien erinnerten, borgte ich mir ein paar Ideen von Fra Angelico und Piero della Francesca“), er malte die gepflegten Rasen mit ihren Bewässerungsanlagen und immer wieder Swimmingpools mit Wasser in allen Arten und Schattierungen. Wie kann ein Maler die Essenz des Wassers, das ständig in Bewegung ist, erfassen? Die Bildtitel geben Auskunft über seine malerischen Forschungen: „Wasser, in einen Swimmingpool fließend, 1964“, „Gestreiftes Wasser, 1965“, „Vier verschiedene Arten Wasser, 1967“ oder „Tages-Pool mit drei Blautönen, 1978“. Kult wurde das Werk „A Bigger Splash, 1967“: flächig blauer Himmel,

Kultur

Leseempfehlungen: David Hockney, „Geheimes Wissen. Verlorene Techniken der Alten Meister wiederentdeckt“ David Hockney/Martin Gayford, „Welt der Bilder: Von der Höhlenmalerei bis zum Screen“ David Hockney/Martin Gayford, „A Bigger Message. Gespräche mit David Hockney“ Chris Stephens/Andrew Wilson, „David Hockney. Katalog zur Ausstellung der Tate Britain“ Noch ein Hinweis: Von 19. Juni bis 23. Oktober 2017 wird die „Tate Britain“-Hockney-Ausstellung im Pariser Centre Pompidou gezeigt. zwei einsame Palmen, ein ockerfarbenes Haus, in dessen Glasscheiben sich weitere Palmen spiegeln, etwas Gras, ein weißer Hollywood-Stuhl, kein Mensch weit und breit, sonnige Leere, Freizeit-Ödnis, ein blauer Swimmingpool, ein gelbes Sprungbrett, weiß aufspritzendes Wasser. Hockney: „Ich brauchte zwei Wochen, dieses Ereignis zu malen, das zwei Sekunden lang andauerte.“

Model with Unfinished Self Portrait, 1977

Der Maler als Aufdecker geheimen Wissens Äußerst spannend sind die kunsthistorischen Forschungen des Künstlers. Als Praktiker war er daran interessiert herauszufinden, wie es den früheren Meistern gelingen konnte, fotografisch präzise zu malen. Hockney: „Mein Blick ist der eines Malers, und so frage ich mich vor dem Gemälde eines Malers stets, wie er es gemalt hat, und nicht nur, warum er das tat oder was er damit aussagen wollte.“ Hockney entdeckte, dass Anfang des 15. Jahrhunderts die Gemälde plötzlich eine ungewöhnliche Präzision und Lebendigkeit zeigen. Er begann, zahlreiche Bilder systematisch zu untersuchen, und kam zum Schluss, dass Maler schon sehr früh und in großem Umfang optische Hilfsmittel eingesetzt haben. Von Canaletto und Vermeer wusste man schon vor Hockney, dass sie für ihre Werke eine Camera obscura benutz-

Hollywood Hills House, 1980

ten. Maler wie Leonardo, Van Eyck, Holbein, Caravaggio, Velázquez, Ingres verwendeten Spiegel und Linsen, die ihnen neue Möglichkeiten der Darstellung der Wirklichkeit boten. Das fand Hockney heraus. Er identifizierte die typischen Merkmale optischer Abbildungsverfahren und konnte sie in Gemälden bis 1430 zurückverfolgen.

Frische Blumen übers iPhone Hockneys Formate reichen von der Großleinwand bis zum iPhone-Bild-

schirm, er verwendet unterschiedliche Medien, um uns seine zeichnerische Sicht auf die Welt mitzuteilen: Foto-Collagen, Videowände, Kopierer, Fax, Computer, iPhone, iPad. Der Künstler hat 2012 für die Wiener Staatsoper den „eisernen Vorhang“ gestaltet. Der Entwurf dafür wurde am iPad gemacht. Ein tägliches Blumenbild, gezeichnet am iPhone, versendet er an enge Freunde. Das ist sein Morgenritual. Und manchmal fängt er auch die magischen Momente der Morgendämmerung ein und versendet sie am Nachmittag … 

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Sport

Raus aus dem Büro, rein in die Sportkluft! Wer körperlich fit ist, der ist auch fit im Job: Immer mehr Unternehmen fördern die Gesundheit und Fitness ihrer Mitarbeiter durch ganz gezielte Programme und Aktivitäten. Ein Trend, der auch die Mitglieder des ÖGV erfasst hat? „cooperativ“ hat sich umgehört – hier eine Auswahl. Text: Günther Griessmair Fotos: VB Salzburg, VB Vorarlberg, Brauerei Murau

„Wir fördern die gemeinsame private Freizeitgestaltung und informelle Treffen von Mitarbeitern. Neben der sportlichen Betätigung steht dabei die abteilungs- und filialübergreifende Kommunikation im Vordergrund“, heißt es bei der Volksbank Salzburg. Die Genossenschaftsbank nimmt damit eine Vorreiterrolle ein: Den Sport- und Freizeitclub des Instituts gibt es schon seit 1971. Ein Blick in das Programm offenbart enorme Vielfalt: Zehn Sektionen, für die es jeweils einen Mitarbeiter der Bank als Ansprechpartner gibt, bieten alles, was das Sportlerherz begehrt – von Fußball über Ski, Tennis und Laufen bis hin zu Klettern, Bowling und Golf. Aber es wird in der Freizeit auch in Volksbank-Bands gemeinsam musiziert oder bei Ausflügen fotografiert. Die Teams nehmen an diversen Betriebsmeisterschaften teil, planen Reisen und Ausflüge.

der an verschiedenen Bewerben wie dem Trans Vorarlberg Triathlon oder dem Nachtlauf in Lustenau teil. Im Sommer steigt ein Tischtennisturnier, das von den Mitarbeitern selbst organisiert wird. Und in Rahmen einer Kooperation mit dem Unternehmen Skinfit werden heuer auch ein Kraulkurs und eine Mountainbike-Techniktraining angeboten. Die Volksbank Niederösterreich geht einen anderen Weg, um ihre Mitarbeiter zu motivieren: Die Bank ist neuerdings Hauptsponsor des NÖ-Laufcups. Laufbegeisterte Mitarbeiter der Volksbank zahlen dabei kein Nenngeld. Aber nicht nur die Banken im ÖGV, sondern auch große Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften bieten ihren Mitarbeitern sportliche Freizeitgestaltung.

Training mit Tipps vom Profi

Bei der Austria Presse Agentur läuft seit Oktober 2015 das Projekt „APA – Health@Work“. Ziel ist es, ein ganzheitliches Gesundheitsverständnis unter Einbeziehung aller Mitarbeiter herzustellen, gesundheitsfördernde Aktivitäten durchzuführen und ein „gesundes Führen“ im Konzern zu implementieren. Neben einem jährlich stattfindenden Gesundheitstag, an dem an verschiedenen Stationen über Themen wie etwa die Bedeutung von regelmäßigen Koordinationstrainings oder Übungen zur

Sportlich geht es nach Dienstschluss auch in der Volksbank Vorarlberg zu: Jeden Montag findet eine Laufrunde unter der professionellen Anleitung des staatlich geprüften Triathlontrainers Egon Meier statt. Dabei werden in verschiedenen Gruppen, ganz der Kondition angepasst, diverse Übungen durchgeführt und ein Lauftraining, bei dem der Spaß nicht zu kurz kommt, absolviert. Mitarbeiter nehmen aber auch immer wie42

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Laufen für den guten Zweck

Steigerung der Konzentrationsfähigkeit sensibilisiert wird, bieten Mitarbeiterinnen der APA ihren Kolleginnen und Kollegen zweimal wöchentlich Yoga an. Darüber hinaus startete Ende April die Vorbereitungsphase für den diesjährigen Krebsforschungslauf am 7. Oktober in Wien. Jeden Montagabend treffen sich APA-Mitarbeiter für eine gemeinsame Lauf- und Walking-Einheit im Alten AKH. Das Training wird von professionellen Trainern geleitet. Die Teilnahme am Lauf selbst findet in Kooperation mit der MedUni Wien statt: Jede Runde, egal ob von den Mitarbeitern gelaufen oder gegangen, ergibt eine ZehnEuro-Spende für die MedUni Wien.

Viel Tradition in Murau Als „Murauer Bier Team“ gehen auch Mitarbeiter der genossenschaftlichen Brauerei Murau regelmäßig an den Start von Laufveranstaltungen – etwa beim Holzstraßenlauf in St. Peter am Kammersberg. Eine alte Tradition ist in Murau das Eisstockschießen, bei dem eine Murauer Mannschaft gegen die Schwarzenberg‘sche Familienstiftung antritt. Heuer fand der Bewerb bereits zum 47. Mal statt. Dass er aufgrund der Wetterbedingungen diesmal auf Asphalt ausgetragen werden musste, tat der Freude keinen Abbruch, dass der begehrte Pokal an die Schwarzenberg’sche Siftung ging, schon eher. 

Sport

Hoch hinaus: Ein Mitarbeiter der Volksbank Salzburg beim Klettern

Ein Bild für die Ewigkeit: Die Tennis-Betriebsmeister kamen 2012 aus der Volksbank Salzburg

Die Volksbank-Fußballer aus Salzburg, Sieger beim Banken- und Versicherungscup 2016

Das Team der Volksbank Vorarlberg nach dem Nachtlauf in Lustenau

Kein Eis? Egal! Die wackeren Eisstockschützen aus Murau cooperativ 2/17

Sport

Die Skisprung-Talente von morgen

Fotos: Felicitas Matern

Auch in diesem Jahr ist das große Finale des Superadler-Schulwettbewerbes der VOLKSBANK WIEN ein voller Erfolg gewesen. Die junge Generation beeindruckte das Publikum und Stargast Thomas Morgenstern.

Thomas Morgenstern und GD Gerald Fleischmann mit erfolgreichen Teilnehmern

um bereits siebten Mal suchten die Wiener Stadtadler in 50 Volksschulen und 429 Klassen sprungbegeisterte Bewegungstalente und testeten dabei 10.000 Buben und Mädchen. Die besten 180 trafen sich am 4. April im Sportcenter Donaucity, um beim Superadler-Finale die Jahrgangsgewinner und Gesamtsieger zu ermitteln. Dabei zeigten sie enorme Schnelligkeit, Sprungkraft und Geschicklichkeit an fünf Stationen. Am Ende holten sich Anna und Mateja den Gesamtsieg bei dem von der Volksbank zusammen mit den Stadtadlern organisierten Wettbewerb. Für sie und weitere 22 Gewinner-Kids gab es Sachpreise, Urkunden und die Einladung zum Schnuppertraining unter professioneller Anleitung auf der Skisprunganlage Mürzzuschlag. Stargast der Veranstaltung war Thomas Morgenstern. Er feuerte die Volksschüler an und überreichte am Ende die Urkunden und Preise an die 44

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Siegerklassen des Schulwettbewerbes und die Tagessieger. „Wenn man erfolgreich im Sport werden möchte, dann ist zuerst einmal Professionalität im Verein gefragt und Unterstützung von außen. Die Stadtadler und die VOLKSBANK WIEN bringen die Voraussetzungen mit, den Skisprungsport in Wien langfristig zu forcieren und jene Talente, die wir heute gesehen haben, zu fördern“, so der Kärntner Superstar. Ebenfalls angetan von den Vorstellungen der jungen Sportlerinnen und Sportler war VOLKSBANK-WIEN-Generaldirektor Gerald Fleischmann: „Die Zusammenarbeit mit den Wiener Stadtadlern ist für unser Unternehmen deshalb so wichtig, weil wir gesellschaftliche Verantwortung mittragen. Und diese beinhaltet die Förderung eines gesunden, bewegungsreichen, sportlichen Lebens. Die Unterstützung von Kindern im Sport ist daher eines unserer großen Anliegen.“ 

Skisprung-Legende Morgenstern stand mit Rat und Tat zur Seite

Chronik

Vorstand und Verbandsrat des neuen Genossenschaftsverband – Verband der Regionen

Genossenschaftsverbände in Deutschland fusionieren Mega-Fusion im deutschen Genossenschaftswesen: Der Genossenschaftsverband schließt sich mit dem Rheinisch-Westfälischen Genossenschaftsverband zusammen. Damit entsteht ein Prüfungsverband, dem fast 3.000 Genossenschaften mit rund acht Millionen Mitgliedern in 14 Bundesländern angehören.

achdem am 26. April der Verbandstag des Rheinisch-Westfälischen Genossenschaftsverbandes (RWGV) mit einem Ergebnis von 100 Prozent seine Zustimmung zur Fusion erklärt hatte, stellte am Tag darauf auch der Genossenschaftsverband (GV) die Ampel auf Grün: 94,8 Prozent stimmten anlässlich der Mitgliederversammlung in Mainz der Fusion zu. Damit ist die Verschmelzung zum größten deutschen genossenschaftlichen Prüfungsverband, der alle Bundesländer bis auf Bayern und Baden-Württemberg umfasst, beschlossen. Die Fusion ist am 1. Juli rückwirkend zum 1. Januar eingetragen worden. Der neue Verband firmiert als „Genossenschaftsverband - Verband der Regionen“. „Schon die Namensgebung macht deutlich, dass der neue Verband der engen Verbundenheit mit den Mitgliedern in den Regionen einen hohen Stellenwert einräumt“, heißt es. „Wir sehen uns in der Kontinuität der Bündelung der Kräfte

zur Steigerung der Leistungsfähigkeit unserer Organisation. Gemeinsam werden wir stark sein und Regionalität leben“, verspricht Michael Bockelmann, Vorstandsvorsitzender und Verbandspräsident des Genossenschaftsverbands. RWGV und GV antworten mit der Fusion auf die wachsende Vielfalt und die Anforderungen der Mitglieder beider Verbände. „Unsere Mitglieder weisen eine hohe Branchenund Größenheterogenität auf. Darauf reagieren wir, um unsere Leistungen auch in Zukunft in der gewohnten und gewollten Qualität zu erbringen. In allen Leistungsfeldern des Verbandes - Prüfung, Bildung, Betreuung, Beratung und Interessenvertretung - geht es darum, in einer sich rasant und ständig verändernden Welt Strukturen zu schaffen, die ein flexibles und schnelles Reagieren ermöglichen. Die Leistungen für die Mitglieder müssen permanent fort- und weiterentwickelt werden“, erklärte Ralf W. Barkey, Vorstandsvorsitzender des RWGV, die Motive für die Fusion. 

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Chronik

Volksbanken-Verbund

Spendenaktion mit Jacky Raab Fünf Jahre nach ihrem schweren Unfall steht die zweifache Judo-Staatsmeisterin und ehemalige Miss Vienna Jacqueline Raab wieder voll im Leben und startet gemeinsam mit den Volksbanken eine neue Spendenaktion für Wings for Life.

m Mai 2012 schien das Leben der heute 29-Jährigen eine dramatische Wende zu nehmen: Bei einem Trainingsunfall erlitt sie eine schwere Verrenkung und einen Bruch im Bereich der Halswirbel. Alles deutete auf eine permanente Querschnittslähmung, vom Hals abwärts, hin. Doch in den folgenden Monaten geschah ein Wunder: Dank des sofortigen Transportes in das Lorenz-Böhler-Unfallkrankenhaus und der professionellen Hilfe konnte die Basis für einen positiven Heilungsprozess gelegt werden. Nach nur drei Monaten konnte Jacky wieder nach Hause zurückkehren. „Nach meinem Unfall habe ich kurz erlebt, wie es ist, querschnittgelähmt zu sein. Dass ich heute hier

stehen und meinen neuen fünften Geburtstag feiern kann, grenzt an ein Wunder, und ich empfinde große Dankbarkeit, dass mir diese zweite Chance geschenkt wurde“, schildert Jacky. „Darum hoffe ich, dass wir mit unserer Initiative möglichst viele Spenden für Wings for Life sammeln können, um eines Tages Querschnittslähmung heilbar zu machen und vielen Betroffenen helfen zu können.“ „Die Versorgung von Schwerstverletzten, wie es auch bei Jacky der Fall war, muss sehr schnell gehen. Die erste Stunde nach einem Unfall ist maßgeblich für eine mögliche Genesung des Patienten. In den Unfallkrankenhäusern der AUVA gibt es ein eigenes Schockraumkonzept, das es

Erfolg bei Leserwahl zum Werbe-Amor

ereits das Erreichen des Finales der besten Acht war eine große Auszeichnung, es kam aber sogar noch besser: Eine Print-Anzeige der VOLKSBANK WIEN für den gesamten Verbund hat in der Leserwertung für den „Kurier“-Werbe-Amor (erste Wahl 2017) sensationell Platz eins erreicht. Das Motiv mit den Skispringern regt zum Nachdenken an (Sitzen oder springen sie?), es vermittelt außerdem gekonnt die Werte der Volksbanken und ihren Aufwärtstrend. Der ÖGV gratuliert! 

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V. l. n. r.: Der behandelnde Arzt Heinz Brenner, Wolfgang Illek von Wings for Life, Jacqueline Raab und AUVA-Obmann Anton Ofner

unserem Personal ermöglicht, diese Erstversorgung der Verletzten auf durchschnittlich 57 Minuten zu beschränken. Das ist ein internationaler Spitzenwert und hat bereits vielen Patienten das Leben gerettet“, so AUVA-Obmann Anton Ofner. Wolfgang Illek von Wings for Life freut sich über die Spendenaktion von Jacky und den Volksbanken: „Gemeinsam und mit jeder Spende können wir wieder einen Schritt in Richtung Heilung von Querschnittslähmung machen.“ Bei einer ersten Initiative von Jacky Raab im Jahr 2012 konnten zusammen mit den Volksbanken und anderen Spendern über 37.000 Euro für Wings for Life gesammelt werden. 

Chronik

Volksbank Wien

Exquisite Designerstücke in der Operngasse Im Rahmen einer Sonderausstellung in der VOLKSBANK-WIENFiliale Operngasse werden derzeit außergewöhnliche Designerstücke des weltberühmten Möbelherstellers Knoll gezeigt. Die Schau ist so erfolgreich, dass sie verlängert wurde. esign verpflichtet – im Laufe der Jahrzehnte hat der Möbelhersteller Knoll ein außergewöhnliches Portfolio an Wohnmöbeln kreiert, die nicht nur das Design des 20. Jahrhunderts maßgeblich beeinflusst haben, sondern auch in den bedeutendsten Kunstmuseen der Welt ausgestellt wurden. Allein das Museum of Modern Art in New York hat 40 Designmöbel von Knoll in seine permanente Design Collection aufgenommen. Der Ruhm der Kollektionen ist nicht zuletzt dem Umstand zu verdanken, dass die Gründer Hans und Florence Knoll eine vollkommen neue Art von Möbeln entworfen haben. Sie griffen den kreativen Genius der Cranbrook Academy of Art und der Bauhaus-Schule auf, ihre Designideen werden aber auch laufend weiterentwickelt. In ihren Arbeiten vereinen sie Handwerk und Technologie mittels der Kraft des Designs. Diese führende Stellung im Design kennzeichnet die Vergangenheit ebenso wie die Gegenwart, denn jedes Jahr ergänzt Knoll seine Kollektion um neue Entwürfe. Bekannte Knoll-Designklassiker, aber auch brandneue Möbelentwürfe können noch bis Ende August in der Volksbank-Filiale in der Operngasse bestaunt werden. Jasmin Kapp und Astrid Zuwa, Inhaber des renommierten Möbelgeschäfts „designfunktion“, haben die außergewöhnliche Sonderausstellung nach Wien gebracht. 

Fotos: Weinwurm

Volksbank-Regionaldirektor Bernhard Bregesbauer, Astrid Zuwa, Jasmin Kapp (beide designfunktion) und Kommunikationsdirektor Wolfgang Layr bei der Eröffnung cooperativ 2/17

Chronik

Volksbank Wien

Auszeichnung als führender Lehrbetrieb

Volksbank Steiermark

Engagement für Menschen in Not

Spartenobmann-Stv. Karl Samstag, Wolfgang Layr und Spartenobmann Erwin Hameseder bei der Urkundenübergabe

ie Wirtschaftskammer Wien hat im April verdiente Lehrbetriebe im Bereich Banken und Versicherungen ausgezeichnet. Dabei durfte auch Kommunikationsdirektor Wolfgang Layr stellvertretend für die VOLKSBANK WIEN eine Urkunde entgegennehmen. Das Institut zählt zu den größten Lehrbetrieben des Bankensektors. Derzeit gibt es im Bereich der Banken und Versicherungen in Wien 341 Lehrstellen, das sind sogar mehr als vor der Wirtschaftskrise 2008. „Wir haben unsere soziale Verantwortung auch in den schwierigen Jahren wahrgenommen“, so Erwin Hameseder, Spartenobmann der Wiener Banken und Versicherungen, bei der Verleihung. „Das zeigt einmal mehr: Wir sind ein verlässlicher Partner. Und das nicht nur für unsere Kunden, sondern auch für unseren Nachwuchs.“ In den vergangenen 25 Jahren wurden insgesamt 8.237 Lehrlinge bei Banken und Versicherungen in Wien ausgebildet. In den Jahren 1997 bis 2007 gab es durchschnittlich rund 300 Lehrlinge. Ab 2008 – also mitten in der Krise – wurde verstärkt in die Lehrausbildung investiert. 2011 kam es zu einem Höchststand von 417 Lehrlingen. Auch heuer liegt der Banken-, und Versicherungsbereich mit 341 Lehrlingen deutlich über dem Vorkrisenniveau. „Auf unsere Lehrlinge können wir stolz sein“, so Hameseder. „Wir achten auf die hohe Qualität unserer Ausbildung. Die sehr guten Ergebnisse bei den Lehrabschlüssen geben uns Recht.“ Der Anteil der Prüflinge mit gutem oder ausgezeichnetem Erfolg liegt bei über 50 Prozent. 

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ls Regionalbank ist das Augenmerk der Volksbank Steiermark nicht nur auf die finanziellen Angelegenheiten ihrer Kunden, sondern auch auf das soziale Schicksal der Menschen in der Region gerichtet. Durch eine kürzlich eingegangene Kooperation mit der Pfarre St. Vinzenz unterstützt die Volksbank finanziell und mit persönlichem Einsatz Vorhaben der Vinzenzgemeinschaft in Graz. Diese hat es sich zur Aufgabe gemacht, Menschen in Not Hilfe und Unterstützung zu gewähren. Im Zuge des Projektes werden auch freiwillige Helfer aus dem Mitarbeiterkreis der Volksbank an ausgewählten Projekttagen partizipieren. Der Fokus liegt dabei auf hilfsbedürftigen Kindern, deren Lernziele mit Hilfe der Volksbank erreicht werden sollen. 

Pfarrer Wolfgang Pucher mit Generaldirektorin Regina OvesnyStraka bei der Übergabe des Spendenbeitrages

Chronik

Check-in zum Mitarbeiter-Event Eine Mitarbeiterveranstaltung der Extraklasse hat es am 24. März bei der Volksbank Steiermark gegeben: Unter dem Motto „Check-in zur besten Regionalbank in der Steiermark“ ging es auf eine fiktive Flugreise.

chwer bepackt mit großer Neugier und Vorfreude wurden die „Passagiere“ im Grazer Dom im Berg von der Empfangscrew begrüßt. Das ungewöhnliche Ambiente in der Location - inklusive simuliertem Flughafengefühl – sorgte für Erstaunen und Spannung. Dann hieß es „Boarding completed“, und die Reise begann mit einem Imagefilm der Volksbank-„Kapitänsmannschaft“. Dabei wurde auch das Reiseziel bekanntgegeben: eine nicht allzu große, feine Bank in der Steiermark, die beste Regionalbank im Bundesland. Die Flugvorbereitungen, etwa die Zusammenführung der unterschiedlichen Organisationen und Unternehmenskulturen, seien mit der Fusion bereits getroffen worden, hieß es da. Man habe eine neue Vertriebsstruktur mit vier Regionen und Filialverbünden geschaffen. Nun, das die Koffer gepackt seien, könne der Flug über die Steiermark, die Heimat der Volksbank, starten. Die Wetterprognose auf der Reiseroute zur besten steirischen Regionalbank: sonnig, trotzdem sei mit einigen Turbulenzen zu rechnen. Aber gemeinsam soll das Ziel erreicht werden: Das Geheimnis des Erfolges seien die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Bank. Ein Security-Check-in Form einer Fotobox machte den Teamgeist dann auch besonders gut sichtbar. Insgesamt war die Stimmung beim Event im Dom im Berg ausgezeichnet, auch dank Bordverpflegung, Duty Free und unterhaltsamer Musik. Eine Kofferverlosung sorgte nicht nur für drei glückliche Gewinner unter den Mitarbeitern, sie erfüllte nebenbei auch noch einen guten Zweck: Rund 2.100 Euro konnten dem gemeinnützigen Verein Mosaik übergeben werden. Resümee: ein geselliger Abend zum Abheben, um dabei trotzdem am Boden zu bleiben. 

Startklar für die Reise: Regina Ovensy-Straka, Johannes Monsberger und Monika Cisar-Leibetseder

Partystimmung in einzigartiger Location cooperativ 2/17

Chronik

Volksbank Vorarlberg

Nachhaltige Geschäftszahlen und das 14.000. Mitglied Vorstandsdirektor Gerhard Hamel bei der Präsentation der Kennzahlen

Die traditionellen Mitgliederversammlungen sind ein Fixpunkt im Veranstaltungskalender der Volksbank Vorarlberg. Zusätzlich zur Präsentation des Jahresergebnisses für 2016 stand heuer ein spannender Dialektvortrag von Sprachwissenschaftler Oliver Schallert auf dem Programm.

V. l. n. r.: Die Vorstände Helmut Winkler und Gerhard Hamel mit Sprachforscher Oliver Schallert und dem AR-Vorsitzenden Dietmar Längle

Der Sprachwissenschaftler Oliver Schallert beim Dialektvortrag

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ie Volksbank Vorarlberg ist eine Genossenschaftsbank mit langer Tradition: 1888 gegründet, zählt sie heute über 14.000 Mitglieder. Bei den Mitgliederversammlungen im Mai in Rankweil, Dornbirn und Bludenz hatten interessierte Kunden die Möglichkeit, sich über die Geschäftsentwicklung des vergangenen Jahres zu informieren. Die Vorstandsdirektoren Gerhard Hamel und Helmut Winkler präsentierten die wichtigsten Kennzahlen und gaben einen Überblick über die aktuellen Schwerpunkte. Die Zahlen der Volksbank-Vorarlberg-Gruppe für 2016 können sich sehen lassen: Das Konzernergebnis vor Steuern betrug 3,9 Millionen Euro. Die bereits 2015 begonnenen internen Neustrukturierungen und das neue Vertriebskonzept wurden dabei weiter forciert: Durch die Zusammenlegung der Filialen in Nüziders, Frastanz und Höchst mit benachbarten Filialen wurde der Fokus auf moderne, regionale Beratungszentren mit kun-

denfreundlichen Öffnungszeiten gelegt. Weitere Neuerungen betreffen den Neubau der Filiale in Schruns – ein klares Bekenntnis zur Region Montafon – sowie die Eröffnung der neuen Private-Banking-Zentrale am Dornbirner Marktplatz. Weitere Schwerpunkte in der Unternehmenspolitik bilden Nachhaltigkeit und Achtsamkeit – zwei Themen, die so neu gar nicht sind. Denn seit vielen Jahren agiert die Volksbank Vorarlberg nachhaltig und will diesen Wert künftig noch stärker aufzeigen und leben. So setzte die Bank 2016 als erste Bank Österreichs im Private Banking auf eine vollumfängliche nachhaltige Anlagestrategie – „cooperativ“ berichtete. Gemeinsam mit den Mitarbeitern werden auch im neuen Geschäftsjahr zahlreiche Aktivitäten diesen Themen gewidmet. Im heuer erstmals erscheinenden Nachhaltigkeitsbericht sollen alle bereits umgesetzten und geplanten Maßnahmen aufgezeigt werden.

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Bei der Mitgliederversammlung in Dornbirn wurde mit David Kammerer auch das 14.000. Genossenschaftsmitglied der Volksbank Vorarlberg geehrt und mit einem Geschenkkorb überrascht. Im Rahmenprogramm widmete sich der Vorarlberger Sprachwissenschaftler Oliver Schallert dem Thema „‘s Ländle und seine hochdeutschen Dialekte“. Wer Vorarlberg kennt, der weiß: Der Dialekt ist Teil der Mentalität. Heute hört man jedoch oft davon, dass er verloren geht. Inwiefern dies der Wahrheit entspricht, warum Dialektwandel nicht gleich Sprachverfall ist, was den Dialekt „natürlicher“ als die Standardsprache macht und warum Dialekte für die Wissenschaft so spannend sind, verriet Schallert in seinem – selbstverständlich im Dialekt gehaltenen – Vortrag. Der Wissenschaftler spendete einen Teil seines Honorars an die Aidshilfe Vorarlberg. Die Volksbank unterstützte diese soziale Geste und verdoppelte den Betrag, sodass insgesamt 1.200 Euro gespendet werden konnten. 

Besuch bei VorzeigeUnternehmen Einen exklusiven Einblick in die Unternehmenskultur eines erfolgreichen Vorarlberger Betriebes erhielten die Mitarbeiter der Volksbank Vorarlberg im März bei einem Besuch in der Skinfit-Zentrale.

ei einem Rundgang durchs Betriebsgebäude verrieten Verkaufsleiter Ralph Staudach und Racing-Manager Michael Moosbrugger Interessantes zu Geschichte, Philosophie und Strategie des Unternehmens, das sich auf Funktionsbekleidung für verschiedenste Sportarten spezialisiert hat. Skinfit wurde 1997 als klassische „Garagenfirma“ in Dornbirn gegründet. Heute beschäftigt das Unternehmen über 50 Mitarbeiter und betreibt gemeinsam mit Vertriebspartnern insgesamt 16 Shops in Österreich, außerdem ist Skinfit in internationalen Märkten vertreten. Neben der hauseigenen Druckerei, dem Labor und dem Skinfit-Fitnessstudio konnten die rund 80 Teilnehmer auch das Lager und die Kreativabteilungen besichtigen. Dass der Sport als verbindendes Element nicht nur die Kunden, sondern auch die Mitarbeiter von Skinfit begeistert, wurde spätestens beim Vortrag „Work-Life-Balance” klar: Aus eigener Erfahrung verrieten Staudach, Moosbrugger sowie die Profi-Triathleten Paul Reitmayr und Dominik Berger, wie Sport und Beruf im Alltag vereinbar sind. Ein weiterer Höhepunkt des Besuchs war die Präsentation der Volksbank-Kollektion. Sie beinhaltete ausgewählte Artikel aus dem aktuellen Sortiment, die allen Volksbank-Mitarbeitern in ganz Österreich zu einem sensationellen Sonderpreis angeboten wurden. 

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Volksbank Salzburg

Generalversammlung sagt Ja zu Fusionen und neuem Vorstand

Der neue Vorstandsdirektor Andreas Höll

Am 4. Mai hat die Volksbank Salzburg ihre diesjährige Generalversammlung im Pitter Event Center abgehalten. Dabei wurden die beiden noch ausständigen Fusionen einstimmig beschlossen, ebenso wie die Erweiterung des Vorstands.

eneraldirektor Walter Zandanell berichtete vor den versammelten Delegierten über das erfolgreiche Geschäftsjahr 2016 und präsentierte die wichtigsten Kennzahlen der Bilanz. Er gab auch einen Ausblick auf die beiden noch ausstehenden Fusionen mit der Volksbank Bad Goisern und der Volksbank Steirisches Salzkammergut, ehe dann der Beschluss dazu gefasst wurde. Besonders erfreulich: Die Zustimmung zu den Verschmelzungen erfolgte sowohl bei den Generalversammlungen der zu fusionierenden Banken als auch bei der Volksbank Salzburg mit 100 Prozent – ein Rekordwert. Mit Abschluss der insgesamt vier Fusionen wird die Volksbank Salzburg von 30 auf 53 Filialen und von rund 330 auf 480 Mitarbeiter anwachsen. Um die Bank zukunftsorientiert aufzustellen, schlugen Nominierungsausschuss, Aufsichtsrat und Genossenschaftsrat die Erweiterung des Vorstandes um Andreas Höll vor, was die Generalversammlung ebenfalls einstimmig beschloss. „cooperativ“ gratuliert dem neuen Vorstandsmitglied! 

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Die Generalversammlung der Volksbank Salzburg im Pitter Event Center

Generaldirektor Walter Zandanell bei der Präsentation der Geschäftszahlen

Chronik

Experten-Vortrag für Top-Kunden Hochkarätiger Experte zu Gast in der Firmenzentrale der Volksbank Salzburg: Jan Holthusen, Chefanalyst der DZ BANK in Frankfurt, referierte zum Thema „Geldpolitik am Limit – übernimmt jetzt die Fiskalpolitik?“. Dabei machte er auch Prognosen für Konjunktur und Kapitalmärkte.

n seinem Vortrag vertrat Holthusen die These, dass sich die Phase einer weltweit immer expansiveren Geldpolitik heuer ihrem Ende zuneigt. Angesichts stärker werdender populistischer Strömungen könne eine Renaissance der Fiskalpolitik bevorstehen – mit ungewissem Ausgang. Die Wirtschaftspolitik Donald Trumps, die Brexit-Verhandlungen und zahlreiche politische Weichenstellungen in Europa bildeten den Rahmen für seine Konjunktur- und Kapitalmarktanalysen. Holthusen erläuterte dabei auch seine Prognosen für Zinsen, die wichtigsten Währungen und Rohstoffe sowie die Aktienmärkte: So könnte sich laut Holthusen die Position des Euro gegenüber dem Dollar wieder etwas stabilisieren, bei den Aktienmärkten sieht er noch Potenzial – allerdings bei volatiler Entwicklung. Der Analyst gab den Teilnehmern mit seinen Ausführungen wertvolle Tipps und Anregungen für ihre geschäftlichen und persönlichen Finanzdispositionen. In einer Fragerunde und beim Get-together im Anschluss gab es viel Gesprächsstoff rund um die aktuelle Wirtschaftssituation und die Entwicklungen in der Finanzwelt. 

Die Volksbank Salzburg begrüßte rund 100 Kunden bei der Abendveranstaltung und ...

... 30 Top-Kunden zum Businessfrühstück mit Jan Holthusen cooperativ 2/17

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Volksbank Salzburg

Informationsabend zum Erbrecht

Volksbank Niederösterreich

Exklusive Kabarettabende für Mitglieder

ie Volksbank Niederösterreich hat ihre Mitglieder auch heuer wieder zu exklusiven Veranstaltungen eingeladen. Bei insgesamt neun Kabarettabenden mit dem „Who is who“ der österreichischen Kleinkunstszene verbrachten mehr als 2.700 Mitglieder unterhaltsame Abende der Extraklasse. Ob Betty O., Klaus Eckel, Alex Kristan, Herbert Steinböck, Christoph Fälbl oder Klaus Eberhartinger mit der EAV unplugged - die Künstler sorgten mit ihren aktuellen Programmen für Pointen-Feuerwerke und bescherten den Gästen unvergessliche Abende. Hier einige Impressionen. 

it dem Erbrechtsänderungsgesetz 2015 wurde das in weiten Teilen seit 200 Jahren bestehende und teils nicht mehr zeitgemäße Erbrecht in Österreich reformiert. Die Neufassung gilt seit 1. Jänner 2017 und betrifft alle Privatpersonen – demnach ist sie auch für viele Kunden der Volksbank Salzburg ein wichtiges Thema. Daher veranstaltete die Bank am 8. Mai einen Informationsabend mit dem Gastreferenten Philip Ranft, Notar in Mattsee und Leiter des Bereichs Öffentlichkeitsarbeit in der Notariatskammer Salzburg. Die Veranstaltung war bis auf den letzten Platz ausgebucht, das Interesse so groß, dass ein Folgetermin am 27. Juni notwendig wurde, der ebenso in wenigen Stunden ausgebucht war. Ranft brachte einen komprimierten Überblick zu allen Änderungen und beantwortete eine Vielzahl an individuellen Fragen, auch im Anschluss beim Get-together im Volksbank Bistro. 

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Chronik

Volksbank Akademie

Starthilfe für Mega-Erfolg Wiener Wiesn

enn heuer im September zum siebten Mal das Wiener Wiesn-Fest eröffnet wird, dann ist das auch der Volksbank Niederösterreich zu verdanken. Der Amstettner Steuerberater Christian Feldhofer, Veranstalter des Events, verriet kürzlich in einem Interview: „2011 mussten wir binnen kürzester Zeit massive Geldmittel aufstellen, um die Wiesn zu ermöglichen. Die Volksbank – meine Hausbank, seit ich 15 bin – hat mir damals unbürokratisch vertraut und die Mittel für die Umsetzung bereitgestellt.“ Der Beginn einer Erfolgsstory: Heute ist die Wiesn ein Topevent mit jährlich 350.000 Besuchern und rund zehn Millionen Euro Umsatz. Vertrauen verbindet eben. Feldhofer: „In einer Zeit, in der alles weltweit vernetzt ist und man die Menschen, mit denen man Geschäfte macht, nicht kennt, wird Vertrauen immer wichtiger. Hier ist die Volksbank ihrem Ruf gerecht geworden.“ 

Kick-off für Ausbildung in Salzburg

ie Volksbank Akademie hat ihre neue Kundenberater-Ausbildung gestartet. Am 15. März fand in der Volksbank Salzburg die Auftaktveranstaltung für Trainer und Mentoren der Ausbildungsregion Mitte (Oberösterreich und Salzburg) satt. 

Tefilak

Erfolgreicher Relaunch der Homepage

Christian Feldhofer, Veranstalter der Wiener Wiesn und treuer Volksbank-Kunde

er Internet-Auftritt der Tefilak, einer Einkaufsgenossenschaft für Maler und Anstreicher im Raum Wien, Niederösterreich und Burgenland, erstrahlt ab sofort in neuem Glanz. Die moderne Website ist im sogenannten Responsive Design programmiert und damit auch auf Smartphones optimal nutzbar. Umgesetzt wurde der Relaunch mit Hilfe des ÖGV, der seinen Mitgliedern neuerdings auch Beratung bei Web- und Social-Media-Auftritten sowie in PR-Fragen bietet. Geschäftsführer Andreas Weissmann: „Mit Unterstützung des Verbandes ging die Umsetzung des Web-Projektes rasch, professionell und zugleich kostengünstig von statten.“ 

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Fotos: CIS/Regine Schöttl

Chronik

Bürgermeister Thomas Kalcher, Wirtschaftslandesrätin Barbara Eibinger-Miedl, Murauer-Geschäftsführer Josef Rieberer und Projektleiterin Barbara Zirn bei der Eröffnung

Brauerei Murau

Bier-Erlebnis mit allen Sinnen Die Steiermark ist ab sofort um ein attraktives Ausflugsziel reicher: An der Produktionsstätte der genossenschaftlichen Brauerei Murau wurde am 26. April nach 18-monatiger Bauzeit eine besondere Bier-Erlebniswelt, die „Brauerei der Sinne“, feierlich eröffnet.

m Zuge des Festakts wurden den Geschäftsführern der Brauerei, Josef Rieberer und Johann Zirn, von der steirischen Wirtschaftslandesrätin Barbara Eibinger-Miedl das Gütesiegel für das Leitprojekt „Erlebniswelt Wirtschaft“ und vom Geschäftsführer der Creative Industries Styria, Eberhard Schrempf, die Urkunde überreicht. Die Ehrengäste konnten auf der ersten Erlebnistour viel Wissenswertes über das Bierbrauen erfahren und zeigten sich von der sinnlichen Tour, die von Projektleiterin Barbara Zirn geführt wurde, beeindruckt. In der „Brauerei der Sinne“ können Besucher die Welt des Murauer Bieres mit allen Sinnesorganen wahrnehmen. Auf lebhafte Art und Weise wird ihnen der Bierentstehungsprozess näher gebracht. Auf der knapp zweistündigen Erlebnistour werden mit Hilfe von audiovisuellen Stationen sowie Geruchs- und Gehörstationen alle Sinnesorgane angesprochen. Ein 18 Meter tiefer Schaubrunnen, der österreichweit einzigartig ist, veranschaulicht die Bedeutung des Wassers. Das Juwel der „Brauerei der 56

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Sinne“ stellt die kreative Schaubrauerei dar, eine Art Miniatur-Brauerei mit einer Ausstoßmenge von zehn Hektolitern, wo neue Bierspezialitäten wie das Pale Ale oder Stout gebraut werden. Wie es sich für eine Brauerei gehört, ist am Ende der Erlebnistour eine Verkostung von Murauer Bierspezialitäten inbegriffen. Aus den intensiven Umbauarbeiten des 30 Jahre alten Brauereimuseums entstanden neben der zusätzlichen Ausstellungsfläche von 640 Quadratmetern unter anderem ein Aufzug und eine Rampe, die einen barrierefreien Zugang gewährleisten, und ein Shop, der die Möglichkeit bietet, Merchandising-Artikel als Erinnerung mitzunehmen. „Mit einer erwarteten Zahl von rund 25.000 Besuchern jährlich stellt die Brauerei der Sinne eine Bereicherung für den Tourismus der Stadt Murau und der Brauerei dar und soll in Zukunft der Region und dem Unternehmen einen nachhaltigen Mehrwert vermitteln“, erklärt Geschäftsführer Josef Rieberer die Bedeutung der „Brauerei der Sinne“. 

V. l. n. r.: Bürgermeister Thomas Kalcher, Wirtschaftslandesrätin Barbara Eibinger-Miedl, Projektleiterin Barbara Zirn, Ehrenobmann Josef Lankmayer, Landtagspräsidentin Manuela Khom, Obmannstellvertreter Peter Doppler und Vorstandsobmann Johann Lassacher

Brauerei der Sinne Raffaltplatz 19-23, 8850 Murau brauereidersinne@murauerbier.at 03532/32669 oder 0664/88653344 Öffnungszeiten: Mo, Di, Fr, Sa, So 14 bis 18 Uhr; letzte Führung um 16 Uhr Sonderführungen für Gruppen ab 5 Personen auch außerhalb der Öffnungszeiten auf Anfrage möglich Eintrittspreise: Einzelpersonen: 12 Euro Gruppe ab 5 Personen: 10 Euro Busgruppen pro Person: 9 Euro Jugendliche, Studenten, Schüler: 9 Euro

Chronik

BÄKO

Unternehmertag und Generalversammlung Am 16. Mai hat die BÄKO Österreich zum ersten Unternehmertag in die Zentrale in Linz-Pichling geladen. Eingebettet in dieses neue Veranstaltungsformat war die 20. ordentliche Generalversammlung der Genossenschaft.

or knapp 100 Besuchern eröffnete Barbara van Melle, von Geschäftsführer Franz Reischl als „leidenschaftliche Botschafterin des Bäckerhandwerks“ vorgestellt, den Unternehmertag. Als Initiatorin des Brotfestivals „Kruste und Krume“ und Leiterin von Slow Food Wien spannte sie den Bogen von nachhaltiger Lebensmittelproduktion über die Sehnsucht der Menschen nach einer Rückkehr zum Handwerk bis hin zu aktuellen Erfolgsgeschichten der Bäcker- und Konditorenbranche. Josef Hinkel entführte danach die Zuhörer in seine „Bäckerei der Brotfreunde“. Der Düsseldorfer Bäcker pflegt in seinem Familienunternehmen in vierter Generation das Bäckerhandwerk. Getreu seinem Spruch „Ein Brot muss wie ein junges Mädchen sein außen knackig und innen ganz zart“ hat er sich auf das Brotbacken spezialisiert. Traditionelles Backen in reiner Handarbeit ist sein Erfolgsgarant, den er in seinem mitreißenden Vortrag eindringlich erläuterte. Anschließend präsentierten Aufsichtsratsvorsitzender Horst Reichartseder, Vorstandsobmann Leo Jindrak, Geschäftsführer Franz Reischl und Wirtschaftsberater Norbert Nawratil die Schwerpunkte aus dem Geschäftsund Lagebericht sowie die sehr positive Geschäftsentwicklung 2016. Das aktuelle IFS-Audit (International Food Standard) wurde, wie auch in den vorhergehenden Jahren, erfolgreich mit einer Bewertung auf höchstem Niveau von knapp 98 Prozent abgeschlossen. „Die BÄKO ist für ei-

nen IFS-Auditor mittlerweile eine sehr harte Nuss, man findet kaum mehr Mängel“, so die Aussage des heurigen Auditors Stefan Milletich. Auch bei den RSPO- (Round Table on Sustainable Palm Oil), HGBH- (herkunftsgesicherte Eier und Eiproduktion aus Bodenhaltung) und Bio-Audits gab es keinerlei Beanstandungen. Bei den nachfolgenden Wahlen wurde Reischl als geschäftsführendes Vorstandsmitglied einstimmig bestätigt. Landesinnungsmeister Johann Ehrenberger und Helmut Buchegger wurden einstimmig als Aufsichtsräte bestätigt. Elisabeth Moser wurde neu in den Aufsichtsrat gewählt. Zum Abschluss der Veranstaltung referierte Thomas Wollner, Geschäftsführer der Rosenberger-Gruppe, über

Franz Reischl wurde als geschäftsführender Vorstand einstimmig bestätigt

„Kritik, die Waffe der Kunden im 21. Jahrhundert“. Diese Kritik sieht er als wichtigstes Marketingtool, als Chance zur Verbesserung und Veränderung. Eloquent gab er Einblicke in das Beschwerdemanagement seines Unternehmens. Er plädiert für Großzügigkeit im Umgang mit Beschwerden und setzt den Mitarbeiter in den Mittelpunkt seiner Überlegungen, denn Mitarbeiterzufriedenheit bringe letztendlich auch Kundenzufriedenheit. 

V. l. n. r.: Josef Hinkel, Barbara van Melle, Markus Resch, Elisabeth Moser, Franz Reischl, Johann Trenker, Thomas Wollner, Walter Trückl, Horst Reichartseder, Norbert Steiner cooperativ 2/17

Chronik

Brauerei Schladming

108. Generalversammlung

Foto: Edith Steiner/Brau Union

Bereits zum 108. Mal lud die genossenschaftlich organisierte Erste Alpenländische Volksbrauerei Schladming zur Generalversammlung ein, die im Hotel Schwaigerhof in Rohrmoos über die Bühne ging.

V. l. n. r.: Gottlieb Stocker (stehend), Jürgen Stocker, Ronald Zentner, Rebecca Weichsler, Gerhard Drack-Temel, Rudolf Schaflinger, Richard Lorenzoni, Sepp Zirngast, Karl Detschmann, Gilda Schmidt, Hubert Thöringer, Ingeborg Höflehner, Marina Märzinger, Walter Walcher, Werner Preinig, dahinter stehend Thomas Percht und Thomas Ferstl

ie Vorstände Sepp Zirngast und Werner Preinig präsentierten dabei den Geschäftsbericht und bedankten sich beim Aufsichtsrat für die gute Zusammenarbeit und bei den Mitarbeitern für ihren Einsatz zum Wohle der Kunden. Die Schladminger Brauerei setzt nicht nur auf die Verankerung in der Region, sondern auch auf Servicequalität und Kundennähe. Anlässlich der Generalversammlung betonte Braumeister Rudolf Schaflinger: „Bierkenner suchen immer öfter nach dem speziellen Biergenuss. In Schladming haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, diesem Trend Rechnung zu tragen. Wir legen Wert auf Qualität – sowohl bei unseren Produkten als auch bei unserem Service – und versuchen immer wieder, den Kontakt zu unseren Kunden herzustellen. Als regionale Brauerei ist dieser Austausch für uns sehr wichtig.“ 58

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Die Brauerei nimmt innerhalb der Brau Union Österreich mit ihren Bio-Bieren eine führende Position am österreichischen Biermarkt ein. Seit vielen Jahren ist die Selbstverpflichtung zur Bioproduktion gelebte Tradition. Das BioBier mit 100 Prozent österreichischen Rohstoffen aus kontrolliert biologischem Anbau gibt es in zweifacher Ausführung: Neben dem bereits bekannten BioZwickl überzeugt seit 2012 auf dem Markt auch ein Weißbier, die Schladminger Schnee Weiße, in Bioqualität. Ende 2016 bekam die Marke einen neuen und zeitgemäßen Auftritt. Mit dem Slogan „Schladminger - Insa Bier“ und dem Spiegelsee sowie dem Dachstein im Hintergrund der Sujets soll noch stärker auf die regionale Herkunft hingewiesen werden. Auch die Verwendung des Dialekt-Ausdrucks „Insa Bier“ für „Unser Bier“ verweist ganz unmittelbar und unverwechselbar auf die Herkunftsregion. 

Chronik

TeamBank

Der „faire Credit“ als großer Wurf Die TeamBank, Partner der Volksbanken mit dem „fairen Credit“, hat auch heuer wieder die Führungskräfte aus dem Verbund zu einer Veranstaltung in Wien geladen, um strategische Themen im Liquiditätsmanagement zu diskutieren. Außerdem ging es diesmal beim Basketball auch sportlich zu.

intergrund für die sportliche Einlage: Der Ratenkreditexperte der Genossenschaftlichen FinanzGruppe ist neuerdings Titelsponsor der deutschen Basketball-Bundesliga. In einer inspirierenden Keynote machte Wolfgang Horak, Präsident der Vienna D.C. Timberwolves, die vielen Parallelen zwischen Profisport und Wirtschaft deutlich. „Basketball ist ein strategischer und schneller Sport, in dem Teamplay eine große Rolle spielt. Attribute, die auch die Situation in der Bankenlandschaft kennzeichnen. Wie im Sport werden Veränderungsbereitschaft, Agilität und strategische Positionierung bei unbedingter Ausrichtung am Kunden entscheidend sein“, meinte auch Alexander Boldyreff, Vorstandsvorsitzender der TeamBank. „Es gilt, durch intelligent miteinander verzahnte Produkte und Maßnahmen Kunden effizient zu binden“, leitete Christiane Decker, Boldyreffs Vorstandskollegin bei der TeamBank, zu den Weiterentwicklungen im Ökosystem über. Beispielhaft konnten die Teilnehmer zu den drei Themen Kundenportal, Liquiditätsberater und Finanzreserve tiefer eintauchen und in den Dialog treten. Ziel der TeamBank sei es, gemeinsam die wachsenden Herausforderungen der Regulatorik und der Niedrigzinspolitik zu meistern und für die Kunden stets die optimale Lösung für das individuelle Liquiditätsmanagement anzubieten. Die Gäste waren begeistert: „Die Veranstaltung der TeamBank war wieder ein Highlight. Die Verbindung von

TeamBank-Vorstand Alexander Boldyreff zeichnete die ertragreichsten Partnerbanken aus

Im Wiener Museumsquartier trainierten die Teilnehmer mit Basketball-Profis

Spitzensport und dem ‚fairen Credit‘ ist sehr gut gelungen“, fand Andreas Höll, Vorstandsdirektor der Volksbank Salzburg. Gottfried Schamschula, Regionaldirektor Ost der VOLKSBANK WIEN, meinte: „Die Veranstaltung eröffnet immer wieder Perspektiven in der Entwicklung der Bankenbranche. Beeindruckend ist, wie die TeamBank klare Strategien in innovative Produkte und Prozesse umzusetzen versteht. Wichtig waren auch die vielen Tipps, wie man die Möglichkeiten der Pro-

dukte am besten nutzt, um unsere Erträge zu steigern, neue Kunden zu gewinnen und bestehende noch besser zu betreuen.“ Rainer Kuhnle, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Niederösterreich, fasste zusammen: „Für mich war das ein wesentlicher Beitrag für eine gemeinsame erfolgreiche Zukunft mit der TeamBank. Professionalität, Zukunftsorientierung und Partnerschaft fallen mir ein zu den Themen, die uns präsentiert wurden.“ 

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Chronik

AGI-Tagung

Junge Genossenschaftsforscher trafen sich in Berlin Am 31. März und 1. April hat die bereits 22. NachwuchswissenschaftlerTagung der Arbeitsgemeinschaft Genossenschaftswissenschaftlicher Institute (AGI) stattgefunden, diesmal organisiert vom Institut für Genossenschaftswesen an der Berliner Humboldt-Universität.

ie AGI wird von universitären genossenschaftswissenschaftlichen Instituten im deutschsprachigen Raum getragen. Mitglieder aus Österreich sind der Fachbereich für Genossenschaftswesen im Institut für Betriebswirtschaftslehre der Universität Wien (FOG), das Forschungsinstitut für Kooperationen und Genossenschaften der Wirtschaftsuniversität Wien (RiCC) sowie das Internationale Institut für Genossenschaftsforschung im Alpenraum in Innsbruck (IGA). Als Keynote-Speaker konnte ein prominenter Gast aus Kanada, Murray Fulton, Professor an der University of Saskatchewan, gewonnen werden: „Co-operative research: What don’t we know?”, lautete der Titel seines Referats. In rund 20 Vorträgen von Nachwuchswissenschaftlern aus den AGI-Instituten, aber auch aus Ba60

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sel, Chemnitz, Hannover, Kiel, Toulouse oder Wrocław wurden aktuelle Fragen und interessante Zukunftsentwürfe wie „Genossenschaftliche Währungsräume“ oder „Die Quartierwährung – ein Währungskonzept für die Bewirtschaftung von Gemeingütern“ diskutiert. Einen Schwerpunkt bildeten auch die Kreditgenossenschaften mit einer europäischen Typologie, ein Vergleich von ländlichen und städtischen Instituten in Bezug auf Effizienz und Größe oder ob Negativzinsen gegen den genossenschaftlichen Förderauftrag verstoßen. Aus Wien kamen zwei Beiträge vom RiCC: zur Wahrnehmung der genossenschaftlichen Werte im Sektorenvergleich von Stefan Radakovics und zur Reziprozität in wirtschaftlichen Austauschbeziehungen von Martina

Pieperhoff. Interessierte finden Einzelheiten auf der Homepage der AGI (www.agi-genoforschung.de). Vorangegangen war dieser Nachwuchswissenschaftler-Tagung ein mehrtägiger Workshop rund um wissenschaftliche Methoden, die bei der Behandlung genossenschaftswissenschaftlicher Projekte zum Zuge kommen. Die AGI veranstaltet auch alle vier Jahre die Internationale Genossenschaftswissenschaftliche Tagung (IGT), die 2012 in Wien stattfand und 2016 in Luzern. Ebenfalls in Berlin wurde auf der AGI-Sitzung beschlossen, dass das Forschungsinstitut für Genossenschaftswesen an der Universität Erlangen-Nürnberg die IGT 2020 organisieren wird. Die nächste Nachwuchswissenschaftler-Tagung findet übrigens 2018 in Wien statt. 

Ex Libris

Roman Leitner, Otto Pflückhahn Finanzstrafrecht kompakt Linde 256 Seiten € 44,-

Die Zahl der von den Gerichten rechtskräftig verhängten Strafen im Finanzbereich wächst stetig an. Die Gründe dafür sind mannigfaltig. Vielfach liegt die Ursache aber schlicht darin, dass den Rechtsunterworfenen das Bewusstsein fehlt, was ein Finanzvergehen ist und wie es verfolgt wird. Erst wenn die Finanzbehörden ermitteln, wird den Betroffenen meist der Unrechtsgehalt eines Zuwiderhandelns vor Augen geführt, dann ist es aber in der Regel zu spät. Mit dem vorliegenden Buch erhält der Leser nunmehr ein Instrument zur Hand, um das Finanzstrafrecht besser verstehen zu können. Beginnend mit einem Abriss zur Entstehungsgeschichte des Finanzstrafrechts erklärt das Buch Schritt für Schritt die wichtigsten Fragen zur Abgabenhinterziehung bis hin zum gerichtlichen bzw. verwaltungsbehördlichen Finanzstrafverfahren. Dadurch wird letztlich auch das interdisziplinäre Verständnis von Abgabenrecht, Strafrecht und der besonderen Disziplin des Finanzstrafrechts gestärkt und so das Problembewusstsein gefördert. Das Buch richtet sich neben Studierenden vor allem an die Praktiker, die damit ein topaktuelles Nachschlagewerk zur Hand haben. Markus Steindorfer Sonja Bydlinski, Annette Köll, Aslan Milla, Eva Reichel APRÄG 2016 – Praxiskommentar Linde 600 Seiten € 98,-

Die neuen Regelungen für Abschlussprüfungen liegen vor – großteils nunmehr eingepackt in das APRÄG 2016. Allerdings bleibt insbesondere auch die europäische Abschlussprüfungs-VO weiterhin beachtlich.

Um daher im Dschungel dieser verschiedenen Regelungswerke nicht den Überblick zu verlieren, sei der vorliegende Praxiskommentar zum APRÄG 2016 dem einschlägig Rechtsunterworfenen wärmstens ans Herz gelegt. Das Buch beinhaltet zunächst eine ausführliche Darstellung sämtlicher nationaler Gesetze, die durch das APRÄG 2016 novelliert wurden. Auch die technischen Korrekturen zum RÄG 2014 sind darin eingearbeitet. Durch diesen Überblick zu den nationalen Regelungen, die jeweils auch mit Verweisen auf die europäische Rechtslage gepaart sind, erhält der Leser letztlich ein Gesamtbild dieser komplexen Rechtslage. Mit Praxisbeispielen wird zudem anschaulich auf verschiedene Problembereiche aufmerksam gemacht, die es künftig zu beachten gilt. In Summe hat der Praktiker somit einen Wegweiser bei der Hand, um sich im Dickicht dieser Regelungsmaterie nicht zu verlieren. Das vorliegende Werk richtet sich vordergründig an Abschlussprüfer und Mitglieder von Prüfungsausschüssen, aber auch der interessierte Leser erfährt letztlich, worauf es ankommt.

Dabei zeigt das Werk nicht nur auf, wie man die Vorgaben der DSGVO nach klar definierten Mustern effizient umsetzt, um letztlich für die Wahrung der Rechte von betroffenen Personen, aber auch auf den Ernstfall Datenverlust vorbereitet zu sein, es bietet auch einen modernen Ansatz, wie Compliance im Datenschutz nachweisbar wird und Audits durchgeführt werden. All jene, die in Unternehmen und Organisationen mit der Verarbeitung personenbezogener Daten zu tun haben, werden mit diesem Buch ihre Freude haben. Aber auch die Führungsverantwortlichen werden schnell erkennen, dass sich die Investition in dieses Werk angesichts der enormen Strafdrohungen, die die DSGVO mit sich bringen wird, nachhaltig lohnt. Markus Steindorfer Roman Leitner, Rainer Brandl, Robert Kert (Hrsg.) Handbuch Finanzstrafrecht Linde 1.194 Seiten € 220,-

Johanna Thalhammer Michael M. Pachinger, Georg Beham (Hrsg.) Datenschutz-Audit – Der Praxisleitfaden zur Datenschutz-Grundverordnung LexisNexis 218 Seiten € 39,-

Der Countdown läuft: Die DatenschutzGrundverordnung (DSGVO) ist am 25. Mai 2016 in Kraft getreten und gilt ab 25. Mai 2018. Eine große Herausforderung für die Unternehmen steht bevor, bringt die DSGVO doch tiefgreifende Veränderungen im Verhältnis zu den bisherigen Datenschutzregelungen. Kurz zusammengefasst: mehr Selbstverantwortung für die Unternehmen, verstärkter Rechtsschutz für die Betroffenen und striktere Regelungen in Bezug auf Datensicherheit. Mit dem vorliegenden Buch wird den verantwortlichen Personen ein Leitfaden in die Hand gegeben, um die gebotenen Umsetzungsschritte richtig und nachhaltig zu setzen, damit mit dem 25. Mai 2018 nicht das böse Erwachen kommt.

Die vierte, neu bearbeitete Auflage des „Handbuch Finanzstrafrecht“ bietet eine umfassende Gesamtdarstellung des österreichischen Finanzstrafrechts. Dabei wurden die zahlreichen Novellierungen des FinStrG, insbesondere die große Novelle 2010, und wesentliche Entwicklungen in Literatur und Rechtsprechung eingearbeitet. Praxisgerecht werden der Allgemeine und Besondere Teil des Finanzstrafrechts, das verwaltungsbehördliche und gerichtliche Finanzstrafverfahren sowie die Amts- und Rechtshilfe in Finanzstrafsachen anhand von Fallbeispielen erläutert. Es wird auf aktuelle Aspekte des Finanzstrafrechtes eingegangen, wie insbesondere verdeckte Gewinnausschüttung, Scheingeschäfte, Treuhandkonstruktionen und Missbrauch, Verweigerung der Empfängerbenennung, Beteiligungsrisiken der Berater und Prävention, Selbstanzeige, Zusammentreffen von Finanzvergehen und anderen strafbaren Handlungen sowie die Rolle des Steuerberaters und Rechtsanwalts im Finanzstrafverfahren. Das Werkt bietet für die tägliche Arbeit in der Praxis klare und erprobte Lösungsstrategien und ist für den

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Ex Libris

Praktiker wie den Wissenschaftler ein wertvoller Wegweiser durch das Finanzstrafrecht. Gerlinde Stumpf Uwe Rautner Kreditsicherungsverträge Linde 184 Seiten € 46,-

gen, die das GesbR-Reformgesetz mit sich gebracht hat, entsprechend berücksichtigt. Einbezogen werden auch jene Bestimmungen des HGB, die gemäß § 907 Abs. 9 mangels abweichender Vereinbarung auf vor dem 1. Jänner 2007 errichtete Altgesellschaften nach wie vor anwendbar sind. Der in vier Bänden erscheinende Großkommentar bietet eine eingehende Darstellung der Auslegungsfragen durch ausgewiesene Experten und eine umfassende Aufarbeitung der Rechtsprechung und Literatur in Österreich und Deutschland. Johanna Thalhammer

Beim Abschluss von Kreditverträgen darf auch ein Kreditsicherungsvertrag nicht fehlen. In diesem Buch werden alle gängigen Kreditsicherungsarten (wie Bürgschaft, Garantie, Pfandrecht oder Hypothek) ausführlich dargestellt. Jedes Kapitel enthält neben der zivilrechtlichen Darstellung der jeweiligen Sicherungsart auch wichtige Tipps für die Praxis. Weiters werden internationale Aspekte des Kreditsicherungsrechts sowie die Themen Insolvenz, Rechtsdurchsetzung und Rechtswahl dargestellt. Abgerundet wird die gesamte Darstellung durch eine Sammlung von Musterverträgen. Das Buch bietet somit einen umfassenden Überblick über alle wichtigen Fragestellungen, die im Bereich der Kreditsicherung auftreten, und ist daher für die juristische Praxis sehr empfehlenswert. Karin Trzebin Christian Zib, Markus Dellinger UGB-Großkommentar, Band II, §§ 105–188 UGB LexisNexis 1.766 Seiten € 295,-

Die §§ 105 bis 188 des UGB enthalten die Regelungen über die Gesellschaftsformen OG, KG und Stille Gesellschaft. Der neu erschienene Band zwei des für die Praxis unverzichtbaren UGB-Großkommentars enthält eine umfassende Kommentierung dieser Bestimmungen. Selbstverständlich sind alle direkten und indirekten Änderun-

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Werner Gedlicka, Helmut Kerschbaumer, Gabriele Lehner (Hrsg.) Praxisleitfaden zum UGB nach dem RÄG 2014 Linde 200 Seiten € 48,-

Das Rechnungslegungsänderungsgesetz 2014 stellt die größte Änderung in den nationalen Rechnungslegungsvorschriften seit der Einführung des Rechnungslegungsgesetzes im Jahr 1990 dar und bringt für den Anwender zahlreiche Herausforderungen mit sich. Die Änderungen betreffen nicht nur Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden, wie im Bereich der latenten Steuern, sondern führen auch zu einer teilweisen Neugestaltung der Bilanz, der GuV und des Anhangs. In Teil A dieses Leitfadens werden die Grundlagen, wesentliche Änderungen und auftretende Praxisfragen auch anhand von Beispielen dargestellt. Teil B beinhaltet einen Musterabschluss für eine mittelgroße oder große Kapitalgesellschaft, wobei die Verbesserung der Lesbarkeit und Verständlichkeit des Abschlusses im Vordergrund steht. Teil C enthält eine Checkliste mit allen für den Anhang erforderlichen Angaben. Der Praxisleitfaden beantwortet Fragen, die sich bei der erstmaligen Anwendung der neuen Bestimmungen ergeben, und hilft, die zahlreichen neuen Regelungen erstmals im Jahresabschluss 2016 umzusetzen. Gerlinde Stumpf

Rainer Kraft, Birgit Kronberger Lohn- und Sozialdumping aus Sicht der Personalverrechnung LexisNexis 308 Seiten € 38,-

Jeder Arbeitgeber ist von den Bestimmungen zur Bekämpfung von Lohn- und Sozialdumping betroffen, wenn er in Österreich Arbeitnehmer beschäftigt. Entgegen der manchmal noch bestehenden Vorstellung geht es nicht nur um ausländische Arbeitgeber, die im Inland tätig werden, oder Branchen wie die Bauwirtschaft und die Gastronomie. Alle in- und ausländischen Arbeitgeber, die Arbeitnehmern nicht zumindest das nach Gesetz, Verordnung oder Kollektivvertrag zustehende Entgelt leisten, sind von hohen Verwaltungsstrafen bedroht: Der Strafrahmen für Lohndumping beträgt bis zu 20.000 Euro, im Wiederholungsfall bis zu 50.000 Euro pro Arbeitnehmer. Auch verhältnismäßig kleine Fehler können daher sehr teuer werden. Die gesetzlichen und kollektivvertraglichen Entgeltbestimmungen sind komplex, in jedem Betrieb können daher Fehler passieren, die zu Lohndumping führen. Auch eine überkollektivvertragliche Bezahlung schützt nicht zwingend vor Lohndumping. Bei Fragen helfen die teils unklaren Gesetzesformulierungen in der Praxis oft nicht weiter. Hier soll das vorliegende Werk klare Antworten geben und die Bestimmungen zum Lohnund Sozialdumping in verständlicher Weise darstellen. Besonders erleichtert wird die Handhabung durch viele praktische Beispiele, in denen die besonders heiklen Problemfelder behandelt werden. Christiane Lewisch VÖIG (Hrsg.) InvFG 2011 und AIFMG – Materialienband Linde 1.280 Seiten € 88,-

Ex Libris

Der vorliegende, nunmehr in dritter Auflage erschienene Materialienband zum Investmentfondsrecht beinhaltet sowohl die nationalen Materialien wie das InvFG 2011, das ImmoInvFG und das AIFMG samt den erläuternden Bemerkungen sowie ausgewählte, besonders praxisrelevante Verordnungen, als auch die aktuellen Fassungen der OGAW-Richtlinie und der AIFM-Richtlinie mit den dazugehörigen Durchführungsrichtlinien und -verordnungen. Die umfassenden investmentfondsrechtlichen Materialien werden auf dem neuesten Stand zusammengefasst. In einer Einführung werden zudem übersichtlich die Anfänge und die Entwicklung des Investmentfondswesens in Österreich, europarechtliche Grundlagen, weitere Rahmenwerke sowie steuerliche Aspekte des Investmentfondsrechts dargestellt. Das vorliegende Buch ist klar und kompakt strukturiert und richtet sich vor allem an Praktiker. Insbesondere aufgrund des massiven Anstiegs internationaler und europäischer Regularien in Zusammenhang mit der globalen Finanzkrise leistet diese übersichtliche Zusammenfassung eines komplexen Rechtsbereiches wertvolle Dienste. Johanna Thalhammer

IMPRESSUM cooperativ – Das Magazin für Genossenschaften 2/17 145. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch), Löwelstraße 14-16, Postfach 135, A-1013 Wien, Tel: 01 313 28, Fax: 01 313 28 450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG: www.genossenschaftsverband.at HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) CHEFREDAKTEUR Günther Griessmair REDAKTION Markus Binder, Daniela-Monica Essler, Hermann Fritzl, Hans Hofinger, Andrea Karner, Wolfgang Schmidt, Anton Schmoll, Margareta Steffel, Peter Weiß ARTDIRECTOR Daniel Dobernig LAYOUT-DESIGN Elke Bauer DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv.volksbank.at Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder. Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

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Anno dazumal

Damals vor 100 Jahren So wie der ÖGV selbst blickt auch sein Verbandsmagazin auf eine lange Tradition zurück: Beide gibt es – wenn auch unter anderem Namen – seit 1872. Der Vorgänger des „cooperativ“ hieß „Die Genossenschaft“, herausgegeben vom Allgemeinen Verband der auf Selbsthilfe beruhenden Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften Österreichs. Für die Rubrik „Damals vor 100 Jahren“ öffnen wir unsere Archive und blicken zurück. Wir bringen Wissenswertes, aber auch Schmankerl von anno dazumal. „25 Jahre Anwaltschaft“ – unter diesem Titel unterstrich Verbandsanwalt Karl Wrabetz die Leistungen und Errungenschaften, die der Allgemeine Verband seinen Mitgliedern offerieren konnte. Es wurden diverse Kongresse organisiert, Berichte der Revisoren wurden überarbeitet, damit diese mehr der „Hilfestellung eines Freundes“ glichen, so Wrabetz. Daneben wurden Bücher und Anleitungen für die Führung und Buchhaltung von Genossenschaften publiziert. Letztlich gelang es auch, durch die steigenden Mitgliederzahlen die Einnahmen des Verbandes zu steigern. * Per kaiserlicher Verordnung traten am 22. März 1917 schärfere Steuervorschriften in Kraft. Neu war das Recht der Bucheinsicht für die Finanzbehörden. Bis dahin galt: „Die Einsicht in die Geschäftsbücher des Steuerpflichtigen findet nur statt, wenn dieser sie anbietet. Zur Offenbarung von Geschäftsgeheimnissen ist derselbe in keinem Falle verpflichtet.“ Im gleichen Atemzug wurden auch Freiheitsstrafen für Steuerhinterziehung von bis zu einem Jahr angedroht. * Nicht nur österreichische Genossenschaften begannen, den Druck des Fiskus zu spüren, wie am Beispiel des Schutzverbandes der alpenländischen Brauereien in Graz in der letzten Ausgabe erläutert wurde, auch in Großbritannien stieg dieser an. Dort kamen jedoch die Anfeindungen von jenen Wirtschaftstreibenden, die den Luxus der Einkommensteuerbefreiung nicht genossen, weiß die „Genossenschaft“ zu berichten. Allerdings war bereits 1915 eine erste Bresche in die Nicht-Besteuerung von Genossenschaften geschlagen worden, indem - wie auch in Österreich-Ungarn - sämtliche Unternehmen, die überdurchschnittliche Gewinne im Vergleich zu den Vorkriegsjahren verzeichneten, die Differenz zu veranlagen hatten. * Eine kuriose Verordnung wurde vom Amt für Volksernährung betreffend den übermäßigen Fleischkonsum erlassen. Darin wurde geregelt, dass die jeweilige politische Landesbehörde einen Maximalverbrauch pro Kopf und Tag unter Berücksichtigung der Lebensgewohnheiten der hiesigen Bevölkerung festzulegen hat. Dieser Verbrauch bezog sich auf Rind, Schaf, Schwein, Geflügel, Rotwild und Hasen, er durfte keinesfalls mehr als 180 Gramm mit bzw. 150 Gramm ohne Knochen pro Tag betragen. Verstöße dagegen waren mit bis zu 5.000 Kronen (das entsprach dem vierfachen Jahresgehalt eines Büroangestellten) oder mit bis zu sechs Monaten Freiheitsstrafe zu ahnden. * Auch im zweiten Quartal 1917 gab es die Möglichkeit, neue Kriegsanleihen zu zeichnen - diesmal aus der sechsten Auflage, mit einem jährlichen Kupon von 5,5 Prozent. Dies entsprach jener Verzinsung, die bereits die ersten Kriegsanleihen hatten, obwohl die Inflation zwischenzeitlich deutlich gestiegen war. Folglich machte man mit einer derartigen Anleihe bereits zu diesem Zeitpunkt ein reales Verlustgeschäft. * In der nächsten Ausgabe von „Damals vor 100 Jahren“ geht es unter anderem um den Vereinstag von 1917. 

Markus Binder

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