cooperativ 1/20 by cooperativ

1/2020 Einzelpreis EUR 10,-/ Jahresabo EUR 36,-

Gemeinsam stark Mit genossenschaftlichen Werten durch die Krise

Mitgliederbindung Die große Vorschau auf das Pilotprojekt Volksbank Eigentümerclub

Großes Interview Alles über den Neustart für die Genossenschaftsforschung an der Uni Wien

Neugründung Wie eine Genossenschaft medizinische Fortbildung cooperativ 1/20 1 auf Top-Niveau sichert

Im 1. Jahr

GRATIS!

Ihre Hausbank macht Shoppen einfacher.

Geschützt online shoppen? Die PayLife Kreditkarte ist dabei dank 3D Secure und dem PayLife Einkaufsschutz Ihr sicherer Begleiter. Im kostenlosen Serviceportal my.paylife.at haben Sie Ihre Umsätze zudem immer im Überblick. Und das Beste ist: Als Kunde der Volksbank erhalten Sie wahlweise die PayLife Gold, GoldPlus oder Black jetzt im 1. Jahr kostenlos! ®

Das Angebot gilt bis 31.07.2020 für Gold/GoldPlus bzw. bis 31.10.2020 für Black bei erstmaliger Beantragung. Die Karte ist im ersten Jahr kostenlos, ab dem zweiten Jahr beträgt das Kartenentgelt jährlich EUR 64,-/74,-/96,- (Gold/GoldPlus/Black). Impressum: Medieninhaber und Hersteller: VOLKSBANK WIEN AG, Dietrichgasse 25, 1030 Wien, Verlag und Herstellungsort: Wien, Stand: März 2020

VOLKSBANK. Vertrauen verbindet. 2

cooperativ 1/20

www.volksbank.at/kartenaktion

Kommentar

Gemeinsam erfolgreich durch die Krise

usgelöst durch die Verbreitung des Coronavirus und die zur Eindämmung notwendigen Schutzmaßnahmen durchleben wir derzeit eine Krise beispiellosen Ausmaßes, die unsere Gesellschaft als Ganzes, insbesondere aber die Wirtschaft und damit auch die Mitgliedsbetriebe des ÖGV hart trifft. In dieser Zeit ist es wichtiger denn je, Zusammenhalt und Solidarität zu beweisen. Denn gemeinsam sind wir stärker und erreichen mehr. Das Motto der Genossenschaften gilt erst recht in der Coronakrise. Der ÖGV als Serviceverband steht den Mitgliedern dabei mit voller Kraft und allem verfügbaren Know-how zur Seite. In aktuellen Rundschreiben informieren wir laufend über Hilfen und Unterstützungsmaßnahmen für unsere Mitgliedsbetriebe. Hier tut sich sehr viel: Die Bundesregierung stellt insgesamt 38 Milliarden Euro für die Krisenbewältigung bereit. Unsere Experten stehen auch weiterhin im persönlichen Kontakt – ob telefonisch oder per E-Mail – für alle rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Fragen zur Verfügung. Ein Angebot, das in den ersten Tagen der Krise bereits sehr intensiv genutzt wurde. Als regional verwurzelte Unternehmen kommt den Genossenschaften und ihren Mitgliedsbetrieben jetzt eine ganz besondere Verantwortung zu: Sie sind das Rückgrat unserer Wirtschaft und müssen gerade in der Krise für die Menschen in der Region da sein. Mein Appell an alle Arbeitgeber lautet daher: Vermeiden Sie Kündigungen, wenn immer es geht, und nutzen Sie stattdessen das attraktive Modell der Kurzarbeit. Denken Sie daran, dass es auch eine Zeit nach der Krise gibt! Ganz besonders gefordert sind die Banken: Anders als in der Finanzkrise sind sie diesmal nicht Teil des Problems, sondern Teil der Lösung. Sie versorgen die regionale Wirtschaft weiterhin mit Krediten und Liquidität, unterstützt von staatlichen Garantien. Damit begleiten sie die Unternehmen auf ihrem Weg durch die Krise. Die Volksbanken stehen in dieser harten Zeit in ihrer Funktion als Beraterbank voll zu ihren Kunden. Noch nie war es so wichtig, eine Hausbank an seiner Seite zu haben, der man vertrauen kann. All diese Bemühungen machen sich nach der Krise bezahlt: Die Menschen werden nicht vergessen, wer auch in diesen außergewöhnlichen Zeiten für sie da war. Und: Genossenschaftliche Werte und Prinzipien wie Selbsthilfe, Verantwortung und regionale Nähe werden künftig noch mehr an Stellenwert gewinnen. Dem kooperativen Wirtschaften gehört daher jetzt erst recht die Zukunft!

Peter Haubner

Vorstandsvorsitzender und Verbandsanwalt des ÖGV

cooperativ 1/20

Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Peter Haubner 02 Inhalt 03 Editorial 62 Ex Libris 63 Impressum 64 Anno dazumal

Thema

Management

Wirtschaft

04 Mitglied statt Kunde

10 Resilienz

18 Starkes Zeichen

05 Willkommen im Club

14 Silos aufbrechen

20 Großes Inteview

07 Erfolgsrezept

17 Wissen und Praxis

Über den Sinn und die Bedeutung der Mitgliedschaft in Genossenschaftsbanken.

Der neue Volksbank Eigentümerclub steht als Pilotprojekt in den Startlöchern. Mit genossenschaftlichen Werten zum Erfolg – ein Kommentar von Generaldirektor Gerald Fleischmann.

08 Herkunft und Zukunft

Damals wie heute: Die Mitgliederförderung als genossenschaftliche Konstante.

Ein Erfolgsfaktor in Zeiten, in denen permanente Veränderung der Normalzustand ist. Anne M. Schüller über die Rolle des Agility Managers als Vernetzer in Unternehmen. Vorschau auf die heurige Ausgabe der Wiener Bankenkongresse für Privat- und Firmenkunden.

Die Bundesregierung bekennt sich erstmals klar zum Zukunftsmodell Genossenschaft. Wie Michaela SchaffhauserLinzatti an der Uni Wien Wissen und Praxis verbinden möchte.

24 Neugründung

Die neue Genossenschaft AMROW will medizinische Fortbildung auf Top-Niveau sichern.

26 Was wirklich zählt

Professor Günther Ringle über die positiven Effekte der Mitgliedschaft in Genossenschaften.

29 Buchtipp

Ein neuer Band befasst sich mit den vielen Gesichtern der Nachhaltigkeit.

cooperativ 1/20

Editorial

International

Kultur

30 Wem gehört

32 Kunstgeheimnis

Eine Konferenz in New York zeigte Best-Practice-Beispiele für genossenschaftliche Plattformen.

34 Der Zauber

die Welt?

Hermann Fritzl über das Bauhaus uns seine völlig unbekannten Seiten.

Sport 39 Junge Talente

Andreas Goldberger auf der Suche nach den SkisprungStars von morgen.

Westafrikas

Anton Schmoll nimmt die Leser mit auf eine Reise in eine völlig unbekannte Welt.

Chronik 41 VolksbankenVerbund: Jahresergebnis 2019 im Aufwind 56 Ärzte- und Apothekerbank: Partner für die Primärversorgung 58 ABAU: Digitale Plattform für Baumeister gestartet

Liebe Leserinnen, liebe Leser, in dieser Krise gibt es bestimmt Wichtigeres als unser Genossenschaftsmagazin „cooperativ“. Dennoch möchten wir mit dem Erscheinen dieser Ausgabe ein kleines Zeichen der Kontinuität und Stabilität setzen. Obwohl viele geplante Aktivitäten und Vorhaben derzeit auf Eis gelegt sind und auch die genossenschaftlichen Unternehmen im Krisenmodus laufen, lohnt es sich, den Blick nach vorne zu richten. Daher stellen wir in diesem Heft das Modell des Volksbank Eigentümerclubs vor, eine Initiative zur Stärkung der Mitgliedschaft in Genossenschaftsbanken, die – sobald es die Situation erlaubt – in der Steiermark als Pilotprojekt an den Start geht. Außerdem berichten wir über den Neustart der Genossenschaftsforschung an der Uni Wien mit Michaela Schaffhauser-Linzatti. Wir bitten um Verständnis, dass der Redaktionsschluss für diese Ausgabe produktionsbedingt mit Mitte März festgelegt werden musste. Über aktuelle Hilfen und Maßnahmen in der Coronakrise informieren wir Sie daher laufend in unseren elektronischen Mitgliederinformationen sowie auf unserer Homepage. Viel Kraft in dieser herausfordernden Zeit und vor allem Gesundheit wünscht Ihnen Ihr Günther Griessmair

cooperativ 1/20

Thema

Wozu noch Mitglied von Genossenschaftsbanken werden?

Während sich die Vorteile der Mitgliedschaft etwa in einer Einkaufsgenossenschaft unmittelbar quantifizieren und bewerten lassen, erschließt sich erst auf den zweiten Blick, was der Kunde davon hat, wenn er Mitglied seiner Genossenschaftsbank wird. Dabei gibt es auch heute noch starke Argumente dafür … Text: Günther Griessmair Foto: iStockphoto.com

m 19. Jahrhundert entstanden die ersten Kreditgenossenschaften als Selbsthilfeeinrichtungen von Gewerbetreibenden oder Bauern. Nur so war es ihnen möglich, zu fairen Konditionen an dringend benötigte Kredite zu gelangen. Heute locken Banken an jeder Straßenecke mit Kreditangeboten, und selbst die Konditionen unterscheiden sich – bedingt auch durch strenge Regulatorik und wirtschaftliche Notwendigkeiten – kaum noch voneinander. Ist die Mitgliedschaft in Genossenschaftsbanken also nur noch Brauchtum und Folklore, ein Relikt aus vergangenen Tagen? Nicht, wenn man sich Folgendes vor Augen hält: Es ist keineswegs egal, wem die Bank gehört, der man seine Geldangelegenheiten anvertraut. Denn der Eigentümer bestimmt letztlich auch, welche Interessen verfolgt werden. Wenn reine Aktienbanken daher den Shareholder Value maximieren, ist das zwar gut für die Aktionäre, der Kunde und seine Bedürfnisse kommen in dieser Rechnung aber höchstens als Kosten- oder Erlösfaktor vor. 4

cooperativ 1/20

Der Kunde im Mittelpunkt Genossenschaftsbanken und genossenschaftliche AGs ticken anders: Sie gehören letztlich ihren Mitgliedern und Kunden. Zwar müssen auch diese Banken Gewinne erzielen, um etwa Eigenkapital aufzubauen oder Investitionen in Zukunftstechnologien zu tätigen, sie können aber dabei auch noch andere Interessen berücksichtigen - etwa die Verfügbarkeit von hochwertiger persönlicher Beratung, die regionale Verwurzelung oder die vertrauensvolle Kundenpartnerschaft auf Augenhöhe. Das alles nützt sowohl dem einzelnen Kunden, der bei wichtigen Lebensentscheidungen wie Hausbau oder Betriebsgründung weiterhin lieber auf Berater setzt, die er persönlich kennt, als auch der Region, in der Genossenschaftsbanken als Finanzexperten vor Ort zur Verfügung stehen, und letztlich durch die klare Fokussierung auf die Kernaufgabe der Umwandlung von Einlagen in Kredite der gesamten Volkswirtschaft.

Teilhabe am Erfolg und am Netzwerk Je nach Ausgestaltung des Mitgliederprogramms gibt es aber noch eine Reihe anderer individueller Vorteile: Mitglieder partizipieren durch Dividenden, Zinsrückvergütungen oder Treueprogramme am Geschäftserfolg ihrer Bank. Oder sie erhalten Informationen aus erster Hand zu wichtigen Finanzthemen wie Veranlagung, Hausbau oder Unternehmensförderungen. Und sie können die Bank als Plattform für Vernetzung nutzen. Ralf Kölbach, Vorstand der Westerwald Bank, hat zu Genossenschaftsbanken Folgendes formuliert: „Während das bankfachliche Konzept kopierbar und somit angreifbar ist, gilt das nicht für den genossenschaftlichen Kern, die Mitgliedschaft. Die Genossenschaftsbank muss in ihrer Region die dominierende Finanz-, Informations-, vor allem aber Vernetzungsplattform sein, physisch wie digital.“ Dem ist nichts hinzuzufügen. 

Thema

++ Gemeinsam durch die Krise ++ Aktuelle Infos auf www.genossenschaftsverband.at ++

Willkommen im Eigentümerclub Der ÖGV hat sich zuletzt intensiv mit der Weiterentwicklung des genossenschaftlichen Mitgliederwesens in den Volksbanken befasst. Daraus ist ein neues Konzept mit eigener Marke hervorgegangen, das demnächst im Rahmen eines Pilotprojekts in der Praxis erprobt wird. Text: Günther Griessmair Fotos: ÖGV/Volksbank

und 500.000 Österreicherinnen und Österreicher sind als Mitglieder zugleich Eigentümer ihrer Volksbank – direkt oder indirekt über Beteiligungsgenossenschaften. Mit dem Ziel, die genossenschaftlichen Werte für diese Mitglieder und Kunden noch besser erlebbar zu machen und auch bei Neukunden echte Begeisterung zu wecken, hat der ÖGV gemeinsam mit dem Verbund-Projektteam „Regional first“, der Volksbank Steiermark sowie der Agentur Reichl und Partner den „Volksbank Eigentümerclub“ als neue Dachmarke für die Mitgliedschaft entwickelt. Die ersten Eigentümerclubs werden - sobald es die Situation zulässt - in den Regionen Süd-Oststeiermark sowie Süd- und Weststeiermark umgesetzt. cooperativ 1/20

Thema Sie sind als gemeinsames Vorteilsprogramm der Volksbank Steiermark und der jeweiligen regionalen Beteiligungsgenossenschaft konzipiert. Jeder Volksbank-Kunde in den beiden Regionen wird eingeladen, Geschäftsanteile – im konkreten Fall mindestens 240 Euro – bei „seiner“ Genossenschaft zu zeichnen und so in den Genuss der neuen Clubvorteile zu kommen.

Profitieren, erleben und gestalten Diese Vorteile werden unter den drei Schlagwörtern „Profitieren, erleben und gestalten“ zusammengefasst und beinhalten unter anderem Sonderkonditionen bei Kontopaketen und bei Konsumkrediten - in Kooperation mit der TeamBank -, die Teilnahme an einem Treuebonus-Programm, Einladungen zu Vorträgen mit Finanzexperten sowie zu ausgewählten Erlebnisevents, Ermäßigungen bei Eintritten und hochwertige Gutscheine. Mit der Austria Presse Agentur – sie bietet eine kostenlose OTS-Presseaussendung für Unternehmer – und der Brauerei Murau – mit einer GratisFührung durch die „Brauerei der Sinne“ – beteiligen sich auch zwei ÖGV-Mitgliedsgenossenschaften vom Start weg am Programm. Damit wird der Grundstein für ein branchenübergreifendes

genossenschaftliches Netzwerk gelegt, welches in Zukunft noch ausgebaut werden soll.

Spezielle Bankomatkarte für Mitglieder Als Clubausweis für Mitglieder – etwa, um bestimmte Rabatte nutzen zu können – dient eine neue Bankomatkarte in einem ganz besonderen Design und mit regionalem Bildmotiv. Um die Wertigkeit der Mitgliedschaft zu unterstreichen, wird beim Beitritt auch eine Willkommensbox überreicht, die neben einem Begrüßungsbrief, einer Übersicht der Vorteile und exklusiven Gutscheinen auch den Geschäftsanteilsschein sowie als kleine Aufmerksamkeit ein hochwertiges Kartenetui im Eigentümerclub-Branding enthält. „Die Volksbank Steiermark bekennt sich klar zu ihren genossenschaftlichen Wurzeln und ihren Regionen. Die Beziehung zu unseren Mitgliedern zu stärken, ist ein erklärtes Ziel für 2020 und darüber hinaus. Wir waren daher

Internet-Tipp

cooperativ 1/20



Das Willkommenspaket für neue Mitglieder

Den Volksbank Eigentümerclub in der Steiermark und seine Angebote finden Sie bald auch im Internet: www.volksbank-stmk.at/club

Innenseite des Folders mit allen Vorteilen im Überblick

gern bereit, hier als Vorreiter neue und innovative Wege zu gehen“, erklärt Generaldirektorin Regina Ovesny-Straka, die das Projekt von Anfang an unterstützt hat. Langfristiges Ziel ist es, mit dem Volksbank Eigentümerclub eine moderne genossenschaftliche Plattform zu etablieren, von der jedes einzelne Mitglied, aber auch die jeweilige Region und die regionalen Unternehmen profitieren.

Thema

Geplante Werbung für den neuen Eigentümerclub in den Filialen

Mit genossenschaftlichen Werten zum Erfolg

ankdienstleistungen beruhen damals wie heute zu einem hohen Grad auf Vertrauen, und Vertrauen lässt sich nicht digitalisieren. Es entsteht vielmehr durch menschliche Beziehungen, durch die regionale Nähe des Beraters zum Kunden. Die Volksbanken haben diese Kundennähe in ihrer genossenschaftlichen DNA verankert, sie leben sie seit über 150 Jahren. Wir wollen, dass das auch in Zukunft so bleibt. Daher setzen wir im Verbund bei allen Optimierungen und Verbesserungen, die die Digitalisierung vor allem bei einfachen Bankgeschäften bringt, ganz bewusst weiterhin auf die zeitlosen genossenschaftlichen Werte. Ganz nach dem Motto: Unsere Zukunft ist unsere Herkunft! Modern interpretiert kann man diese Werte mit Kundenfokus, Vertrauen und Regionalität übersetzen. Werte und Prinzipien, die sich auch andere Unternehmen und Banken heute gern auf ihre Fahnen heften. Glaubwürdig leben kann sie aber nur, wer wie die Volksbanken in genossenschaftlichen Strukturen denkt und handelt. Denn nur in der Genossenschaft ist der Kunde als Miteigentümer ein echter Partner auf Augenhöhe. Nur diese besondere Form der Eigentümerschaft garantiert, dass die Bank die Region und die regionale Wirtschaft

fördert. Nur die Genossenschaft stellt sicher, dass die Interessen der Mitglieder und Kunden im Vordergrund stehen und nicht jene irgendwelcher Shareholder. Damit dieser genossenschaftliche Motor auch in Zukunft erfolgreich läuft, braucht es ein lebendiges Mitgliederwesen bei den Banken und ihren Eigentümergenossenschaften sowie die Unterstützung des ÖGV. Möglichst viele Kunden zu begeisterten Mitgliedern zu machen, für die die Vorteile der der Mitgliedschaft auch persönlich erlebbar sind, ist daher eines der großen strategischen Ziele im Volksbanken-Verbund. Der vom ÖGV entwickelte Volksbank Eigentümerclub zeigt vor, wie das gelingen kann – mit einem attraktiven Vorteilsprogramm, einer zeitgemäßen Ansprache und engagierten Funktionären und Bankmitarbeitern, die mutig zu unseren genossenschaftlichen Werten stehen. 

Gerald Fleischmann

Generaldirektor der Volksbank Wien

cooperativ 1/20

Thema

Damals wie heute: Mitgliederförderung als genossenschaftliche Konstante Von der Idee der Gründerväter bis zur heute gelebten Praxis und zu neuen Ideen: Die Förderung der Mitglieder muss bei Kreditgenossenschaften und Genossenschaftsbanken stets im Mittelpunkt stehen. Text: Holger Blisse Grafik: EACB

ie ersten neuzeitlichen Kreditgenossenschaften entstanden in West- und Mitteleuropa etwa um die Mitte des 19. Jahrhunderts. Sie haben die Lage des gewerblichen, aber auch ländlichen Mittelstandes verbessert, indem sie Zahlungsmittel überhaupt erst oder zu leistbaren Zinsen bereitstellten.

Die ursprüngliche Idee Die ersten Gründungsideen, ob von Hermann Schulze-Delitzsch oder Friedrich Wilhelm Raiffeisen, beruhten auf mildtätigen Prinzipien: Vorschüsse besaßen eher den Charakter von Unterstützungen. Die Zahlungsfähigkeit der Empfänger wurde weder genau geprüft, noch wurden die Vorschüsse pünktlich zurückgezahlt. So kam es bald zu Zahlungsrückständen und Kreditausfällen, die den Bestand der Spar- und Vorschussvereine gefährdeten. Schulze-Delitzsch erkannte rasch, wie wichtig es ist, den Betroffenen das Prinzip der Selbsthilfe zu vermitteln. So übten die Vereine auch eine erzieherische Funktion aus. Sie bewährten sich schließlich mit verzinslichen Darlehen und gegenseitigem Einstehen für die Rückzahlungen (Solidarhaft).

Mitgliedschaft und Eigenkapital Die Vorschussvereine halfen ihren Mitgliedern, den Kreditbedarf zu decken. Das Einstehen aller für einen in Form der Solidarhaft und des Zusammenfließens vieler kleiner Ersparnisse führte dazu, dass auch fremde Gelder 8

cooperativ 1/20

den Vereinen anvertraut wurden. Man warb sehr intensiv um neue Mitglieder, aber bei Einlagen war auch das Nichtmitgliedergeschäft schon früh zulässige Praxis. Das Geschäftsguthaben, die Basis für das Eigenkapital, wuchs mit den monatlichen Beiträgen der Mitglieder (den „Beisteuern“) und der jährlich gutgeschriebenen Dividende – bis zu einer für alle Mitglieder gleich hohen Obergrenze. Der Begriff Geschäftsanteil war dafür noch nicht ausgebildet. Die Beteiligung ergab sich, so wie im Grunde bis heute, aus der Mitgliedschaft und war nicht deren konstituierender Ausgangspunkt. Ratenzahlungen waren notwendig, da die Mitglieder zu Beginn oft nicht die nötigen Mittel besaßen, sondern diese erst durch kleine Beisteuern und Anteile am Geschäftsgewinn bildeten. An eine eigene Rechtsform war Mitte des 19. Jahrhunderts noch nicht zu denken. Es wurde aber schon sichtbar, wie notwendig im Geschäftsverkehr die Rechtsfähigkeit und weitere Korporationsrechte waren. Als die Zahl der Gründungen deutlich zunahm, wuchs das Bedürfnis nach einer gesetzlich anerkannten Regelung. Schulze-Delitzsch kombinierte Elemente der offenen Handelsgesellschaft und der Aktiengesellschaft zu einer neuen und unverwechselbaren Rechtsform, der eingetragenen Genossenschaft.

Förderauftrag per Gesetz „Lieber kein Gesetz als ein Gesetz mit diesem“ – so wird Schulze-

Delitzsch zur Debatte um das preußische Genossenschaftsgesetz zitiert, das dann 1867 verabschiedet wurde; das österreichische Pendant folgte 1873. Er wollte verhindern, dass die Rechtsfähigkeit der Genossenschaft von einer Konzessionserteilung durch die Verwaltungsbehörden abhängt, was ihm letztlich auch gelungen ist. Aus der politischen Situation der Entstehungszeit lässt sich erklären, warum das Gesetz einen wirtschaftlichen Förderzweck an so zentraler Stelle, in § 1, enthält: Die wirtschaftliche Förderung sei im Zusammenhang mit der Auflösungsmöglichkeit durch die Verwaltung bei Überschreiten des Zwecks, der Strafvorschrift gegen Mitglieder des Vorstandes, wenn andere Zwecke verfolgt wurden, sowie der Befugnis der Behörde zur Einsicht in das Protokoll der Generalversammlung gestanden, so der deutsche Jurist und Professor Wolfhard Kohte. Ein Kompromiss, den Schulze-Delitzsch eingehen musste, da die Regierung den Missbrauch der Genossenschaften zu fremden und staatsgefährdenden Zwecken befürchtete. Vor einem ähnlichen Hintergrund ist auch ein Förderzweck in das österreichische Gesetz eingegangen.

Die Aktualität des Förderzwecks Die Frage, wie aktuell der genossenschaftliche Förderzweck noch ist, könnte zumindest zwei Richtungen enthalten: zum einen, ob er der historischen Situation entwachsen ist, und zum anderen, ob die zeitunabhängige inhaltliche Komponente der Mitgliederförderung

Thema

mittels gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebes für die Praxis noch gilt. Der allgemeinen Formulierung in § 1 des Gesetzes von 1867 folgte auch eine Aufzählung von einzelnen Genossenschaften. Diese die wirtschaftliche Förderung konkretisierende Stelle dürfte die Absicht von Schulze-Delitzsch unterstreichen, die Tätigkeitsfelder auch werbend zu benennen, auf denen die Mitglieder über ihren Zusammenschluss durch den gemeinschaftlichen Geschäftsbetrieb ihre wirtschaftliche Problemlage lösen können. Sozusagen als Anregung. Die Tätigkeitsfelder sind im deutschen Gesetz nicht mehr enthalten, wohl aber im österreichischen, das derzeit Kredit-, Einkaufs-, Verkaufs-, Konsum-, Verwertungs-, Nutzungs-, Bau-, Wohnungs- und Siedlungsgenossenschaften benennt. Und liest man das Bekenntnis zur Genossenschaft im neuen Regierungsprogramm, dann könnten bald weitere Möglichkeiten Anziehungskraft für Gründungen besitzen. Doch wie verhält es sich mit der Förderfähigkeit der schon seit langem bestehenden Kreditgenossenschaften?

Volksbank nicht auf das Spektrum ihrer eigenen Leistungen begrenzt, sondern kann Mitgliedern etwa auch Vorteile bei der Inanspruchnahme von zusätzlich vermittelten Leistungen von Kooperationspartnern anbieten. Kern der Förderung müssen aber der gemeinschaftliche Geschäftsbetrieb und das von ihm unmittelbar betriebene Geschäft bleiben. Gelingt es, die Mitglieder durch oben erwähnte Maßnahmen neu zu binden und anzuregen, dass sie die originären Bankleistungen des Geschäftsbetriebes verstärkt beanspruchen, dann stellt das ein probates Mittel zur Belebung des Förderzwecks dar.

Bindung durch gute Leistungen Hervorzuheben ist jedenfalls, dass die Bedeutung des originären Angebotes nicht aus dem Blick geraten darf und man alte wie neue Ideen prüfen sollte, um Mitglieder und Kunden anzusprechen: Mitgliederversicherungen, Zins-

rückvergütung, Bonusprogramme oder gar kostenlose Angebote wie ein Girokonto sind Beispiele aus dem Leistungsangebot einer Kreditgenossenschaft – vom Erhalt einer möglichst breiten Präsenz in der Fläche durch Filialen, den Finanzierungsangeboten für Existenzgründungen oder mittelständische Unternehmen gar nicht zu sprechen. Kurzum: Die Mitglieder sind im Idealfall die treuesten Kunden. Deren Bedürfnisse vorteilhaft zu erkennen und zu realisieren, ist der stets aktuelle Auftrag bei der Erfüllung des Förderzwecks. Sein Platz im Gesetz unterstreicht die Bedeutung, das macht § 1 des Genossenschaftsgesetzes zeitlos und unentbehrlich. Die Mitglieder garantieren mit ihrer Zugehörigkeit den Bestand und die Existenz der Genossenschaft als fördernder Betriebswirtschaft. Der Förderzweck steht auch dafür, dass die Genossenschaft als Institution für die Menschen in der Region – Mitglieder und Kunden, Mitarbeiter und Management – da ist. 

Förderung in Kreditgenossenschaften Kreditgenossenschaften sollen ihre Mitglieder fördern, diese sollen sich gefördert fühlen. Denn so lange sie sich gefördert sehen, erhalten sie ihre Mitgliedschaft aufrecht und bleiben finanziell beteiligt bzw. treten neu bei, nehmen die Leistungen in Anspruch und wirken an der Willensbildung mit. Damit sichern sie die wirtschaftliche und rechtliche Basis für den Fortbestand ab. Im Volksbanken-Verbund versucht man mit neu akzentuierten Fördervorteilen wie dem in diesem Heft vorgestellten Pilotprojekt in der Steiermark oder auch dem Treuebonus, die Mitglieder wieder enger an die Genossenschaft zu binden. Dabei bleibt die einzelne

Quelle: EACB, Daten von 2018 cooperativ 1/20

Management

Resilienz: Erfolgsfaktor in turbulenten Zeiten

Permanente Veränderungen sind in der Bankenwelt seit vielen Jahren Normalität. Neu sind aber die Komplexität und die Dynamik der Veränderung. Dieser Veränderungs- und Anpassungsdruck hat unmittelbare Konsequenzen für Führungskräfte und Mitarbeiter. Die Anforderungen steigen – fachlich wie menschlich. Hier kann das Konzept der Resilienz helfen. Text: Georg Oberhollenzer und Anton Schmoll Foto: iStockphoto.com

aktoren wie Niedrigzinsphase, Regulatorikflut und Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben nicht nur enorme Auswirkungen auf die Ertragssituation der Banken, sie erzeugen auch Veränderungs- und Anpassungsdruck auf die Führungskräfte und Mitarbeiter. Für viele Berufsbilder haben sich die Aufgabenstellungen grundlegend geändert. Das hat auch Folgen für die psychische Verfassung der Menschen: Oft führen die massiven Veränderungen am Arbeitsplatz zu Überforderung. Probleme wie Stress, viele Krankenstandstage oder Burn-out sind deutliche Anzeichen dafür, dass sich Mitarbeiter mit den gegenwärtigen Herausforderungen schwertun. Gerade in solchen Zeiten zeigt sich, was Management und Leadership wirk10

cooperativ 1/20

lich bedeuten: aktives Gestalten. Es geht darum, die radikalen Veränderungen als Herausforderungen zu sehen, denen man sich mit Engagement und Zuversicht stellt. Dazu bedarf es allerdings neuer Denkweisen und neuer Herangehensweisen. Das Konzept der Resilienz bietet wertvolle Anhaltspunkte. Der etwas sperrige Begriff leitet sich vom lateinischen Verb „resilire“ ab, was so viel wie „zurückspringen“ oder „zurückprallen“ bedeutet. Seine Verwendung in der technischen Materialforschung macht dies recht deutlich: Ein resilienter Gegenstand zeichnet sich dadurch aus, dass er nach Deformation durch Außeneinwirkung wieder rasch in seine ursprüngliche Form gelangt. Mittlerweile hat der Resilienzbegriff auch bei den Managementdisziplinen

Einzug gehalten. Denn neben Strukturund Prozessanpassungen ist heute eine ausgeprägte Anpassungsfähigkeit sowie die Veränderungsbereitschaft der Führungskräfte und Mitarbeiter eine unabdingbare Notwendigkeit. Das Human-Resources-Management muss daher immer mehr darauf achten, die Belastungsfähigkeit und psychische Widerstandskraft zu stärken.

Gezielte Unterstützung nötig Eine gezielte Resilienzförderung unterstützt die Menschen dabei, ihre körperlichen, psychischen und mentalen Fähigkeiten zu entwickeln, um mit gravierenden Veränderungen oder schwierigen Situationen besser umgehen zu können. Dadurch sollen die Gesundheit

Management

sowie die Arbeits- und Leistungsbereitschaft erhalten bleiben. Dies erfordert in den Banken ein Management, das neben der sachlichen Ebene auch die menschliche Ebene und die Unternehmenskultur als wichtig erachtet und Raum gibt, sich mit solchen Themen auseinanderzusetzen. Organisationale und persönliche Resilienz, die das Unternehmen und die Mitarbeiter widerstandsfähig machen, hängen eng zusammen. Eine ganzheitliche Resilienzstrategie ist dabei ein nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor in turbulenten Zeiten.

Kulturelle Resilienz Parallel zur Strategieentwicklung sollte es daher immer auch einen Dialog über die Entwicklung der Unternehmenskultur geben, die für die organisationale Resilienz von zentraler Bedeutung ist. Ihr Herzstück ist ein sichtbar gelebtes Wertesystem. Werte sind Signale. Sie geben den Mitarbeitern einen Kompass in die Hand, um ihr Handeln in die richtige Richtung zu steuern. Für die Geschäftsleitung ist es daher wichtig, sich im Veränderungsprozess nicht nur mit strategischen Überlegungen und Planwerten auseinanderzusetzen, sondern auch mit Fragen der Wertvorstellungen. Ausgehend vom genossenschaftlichen Förderauftrag mit den fundamentalen Werten Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung kann der Wertekatalog einer Genossenschaftsbank beispielsweise folgende Kernwerte umfassen: » Vertrauen » Verantwortung » Ehrlichkeit » Wertschätzung » Begeisterung Solche Werte bilden die Richtschnur für die Beziehungen zu Mitgliedern und

Kunden sowie für das Arbeiten in der Bank.

Die resiliente Führungskraft Vor dem Hintergrund ständig zunehmender Komplexität ist Führung eine besonders anspruchsvolle Aufgabe. Dies spiegelt sich auch in den modernen Managementkonzepten wider, die die Agilität von Unternehmen in den Mittelpunkt stellen. Agiles Management basiert auf Flexibilität, um auf Änderungen in kürzester Zeit reagieren zu können. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie mit ständig wechselnden Anforderungen konfrontiert sind. Sie sind das entscheidende Bindeglied zwischen den Mitarbeitern und dem Vorstand und fungieren gleichsam als „Übersetzer“ der Geschäftspolitik. Gefragt ist daher in hohem Maß auch Sozialkompetenz – und hier insbesondere Kommunikations- und Motivationsfähigkeit sowie Empathie und Partizipation. Weitgehend hängt es von dieser sozialen Intelligenz ab, inwieweit es gelingt, die Kräfte der Mitarbeiter zu bündeln und sie dazu zu bringen, für die Kunden und die Bank ihr Bestes zu geben. Bereits der Begriff „Führungskraft“ signalisiert, was Führen erfordert: Kraft - psychisch und manchmal auch physisch. Eine Führungskraft kann nur dann aktiv gestalten, wenn sie auch in Drucksituationen ruhig und handlungsfähig bleibt. Führung erfordert heute mehr denn je mentale Stärke und psychische Widerstandskraft. Daher gehört Resilienz zu den wichtigsten Führungskompetenzen. Resilienz in der Bank beginnt bei den Führungskräften. Eine resiliente Führungskraft achtet auf die eigenen Ressourcen und weiß um ihre Leistungsgrenzen. Sie ist in der Lage, für sich selbst zu sorgen und den psychischen Energiehaushalt zu pfle-

gen. Diese Art der Selbstverantwortung und Selbststeuerung führt schließlich zu Selbstbewusstsein, Selbstvertrauen und Selbstwirksamkeit. Und das sind die Kernfähigkeiten für Resilienz. Hier spielt auch die Life Balance eine wesentliche Rolle: Denn wer ein Leben in Balance führt, ist auf Dauer zufriedener, belastbarer und leistungsfähiger. Um die persönliche Resilienz zu stärken, bieten sich eigene Seminare und Trainings zu diesen Themen an.

Lernen von und in der Natur Dazu ein erfolgreich umgesetztes Beispiel aus der Raiffeisenkasse Bruneck: Um die Führungskräfte für das Thema Resilienz zu sensibilisieren, wurde ihm Rahmen des Programms zunächst von jeder Führungskraft ein „Resilienzcheck“ bearbeitet. Dabei ging es um die eigene emotionale Intelligenz, die realistische Selbstpositionierung sowie Beziehungsfähigkeit und Netzwerkkompetenz. Darauf aufbauend gab es einen intensiven Start-Workshop. Große Teile des Resilienztrainings fanden nicht in einem Seminarraum, sondern draußen in der Natur statt. Man begab sich auf Wanderung – körperlich wie auch mental. Bereits die Umgebung des Waldes bot Quellen der Inspiration und lieferte Anregungen für die eigene Resilienzstrategie. Bäume symbolisieren Verwurzelung: Sie stehen für Leben, Wachstum, Entwicklung, Stärke, Wertbeständigkeit und Nachhaltigkeit. Der Wald, den die Gruppe durchwanderte, bestand aus unterschiedlichen Holz- und Pflanzenarten. Auch die Bank ist eine Gemeinschaft von unterschiedlichen Menschen. Jeder hat seine Eigenheiten und ist eine Persönlichkeit mit Ecken und Kanten. Die Natur zeigt vor, was Resilienz ausmacht: Widerstandsfähigkeit, Beständigkeit, Festigkeit und Anpascooperativ 1/20

Management sungsfähigkeit. Jedes Jahr verändert sie ihr Gesicht. Jede Jahreszeit bringt andere Farben und Eindrücke. Die Natur wandelt sich – immer wieder. Und auch die kleinen Bäche, an denen der Weg vorbeiführte und die man an manchen Stellen überqueren musste, machen klar: Alles fließt. Resilienz bedeutet immer, das Positive in jeder Veränderung zu entdecken – und die Chancen für sich selbst zu sehen. Auch die Wetterbedingungen hatten Symbolkraft: Neben Sonnenschein gab es auch Wind und Regen. Auch in der Bankenlandschaft sind die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen oftmals wechselhaft. Am „Ertragshimmel“ ziehen Gewitterwolken auf, der Wind des Wettbewerbs weht rau ins Gesicht. So wie das Wetter in der Natur kann man auch diese von außen kommenden Faktoren nicht beeinflussen. Resilienz bedeutet daher auch, Dinge zu akzeptieren, die man nicht verändern kann. So wie man aber bei einer Wanderung vernünftigerweise eine entsprechende Ausrüstung mitnimmt, gilt es auch im Management, für schwierige Situationen gerüstet zu sein und rechtzeitig präventive Strategien aufzubauen. An manchen Stellen der Wanderung galt es auch, Hindernisse wie umgestürzte Bäume oder Felsbrocken zu überwinden. Doch man war dabei niemals allein. Einer half dem anderen. Die eigenen Stärken, die Stärken des jeweiligen Teams sowie die Stärken der Gesamtbank wurden bewusster.

Mitarbeiter als wichtigstes Kapital Die wichtigsten und wirkungsvollsten Profilierungschancen am Markt laufen über die Mitarbeiter der Bank. Vor allem die Vertriebsmitarbeiter bilden die Drehscheibe zum Markt und stehen im Zentrum der Geschäftsbeziehung. Ihre fachliche Qualifikation sowie die Qualität der Beratung tragen wesentlich dazu bei, der Bank eine USP zu verschaffen. Dabei kommt es nicht nur auf die Fachkompetenz an, sondern auch auf die Art und Weise, wie eine Dienstleistung erbracht wird. Zurecht werden die Mitarbeiter oftmals als das wichtigste Kapital einer Bank bezeichnet. Daher darf die Ent12

cooperativ 1/20

wicklung dieses Humankapitals nicht dem Zufall überlassen werden, sondern muss durch ein werteorientiertes Human-Resources-Management gezielt und systematisch erfolgen. Neben der fachlichen Weiterentwicklung muss dabei auch auf eine ständige Weiterentwicklung der Persönlichkeit geachtet werden. Dies umso mehr, als die Anforderungen und der Leistungsdruck im Alltag spürbar gestiegen sind. Durch gezielte Resilienzförderung können die innere Festigkeit sowie die Belastbarkeit der Mitarbeiter gestärkt werden.

wertung sowie der Zeitvergleich liefern eine Standortbestimmung der aktuellen Situation und lassen spezifische Stressfaktoren in der Bank erkennen. Interessant sind naturgemäß jene Bereiche, wo zwischen der Soll- und Ist-Bewertung größere Abweichungen bestehen. Das sind dann jene Handlungsfelder, denen bei der Weiterentwicklung der Unternehmens- und Führungskultur besonderes Augenmerk geschenkt werden muss. Gleichzeitig liefert diese Analyse wertvolle Hinweise für die Entwicklung der Resilienzstrategie.

Stressbewertung liefert Anregungen

Die sieben Säulen der Resilienz

Um Klarheit über die erlebten Arbeitsbedingungen zu bekommen, empfiehlt sich in periodischen Abständen eine betriebliche Stressbewertung. Die Basis dafür kann ein Stresstest-Fragebogen bilden, der von den Mitarbeitern anonym ausgefüllt wird. Mithilfe dieses Instruments können die Ressourcen und Stressfaktoren am Arbeitsplatz sichtbar gemacht werden. Der Fragebogen sollte verschieden Dimensionen umfassen und kann sich beispielsweise auf folgende Aspekte beziehen: » Handlungsspielraum: Können Sie Ihre Arbeit selbstständig planen und einteilen? » Vielseitigkeit: Können Sie bei Ihrer Arbeit Neues dazulernen? » Soziale Rückendeckung: Können Sie sich auf die direkten Vorgesetz ten verlassen, wenn es bei der Arbeit schwierig wird? » Passende Arbeitsmenge: Stehen Sie häufig unter Zeitdruck? » Entwicklungsmöglichkeiten: Bietet die Bank gute Weiterbildungs möglichkeiten? Jeder abgefragte Bereich wird aus zwei Blickwinkeln betrachtet: wie sich der Mitarbeiter die entsprechende Arbeitssituation wünscht (Soll) und wie sie tatsächlich erlebt wird (Ist). Die Aus-

Die Dimension „Wir“ sollte einen eigenen Bereich der Balanced Scorecard bilden. Neben Handlungsfeldern wie

Wissen, Kommunizieren oder Teambuilding geht es hier auch um Leistungsfähigkeit und Balance. Um diese Bereiche zu stärken, bietet sich ein eigener „Wir-Tag“ für die Mitarbeiter der Bank an. Dabei kann ausführlich auf die sieben Säulen der Resilienz (siehe Grafik oben) eingegangen werden. Diese Säulen sind quasi der Schlüssel, um mit großen Herausforderungen, Veränderungen, Druck und Stress besser umgehen zu können. Resiliente Menschen akzeptieren berufliche und private Herausforderungen und Veränderungen als Teil ihres Lebens. Dabei ist manchmal schon ein Perspektivenwechsel sehr hilfreich: etwa vom „Warum“ zum „Wozu“. Bereits die Frage „Wozu“ vermag den Blick auf neue Möglichkei-

Management

ten, die sich durch eine Veränderung ergeben, zu eröffnen. Es bringt tatsächlich nichts, über Situationen zu jammern, die man nicht beeinflussen kann. Hier kann auch das Wort „Obwohl“ hilfreich sein: „Obwohl die Situationen bei meinem Tätigkeitsbereich so oder so ist, läuft doch einiges gut …“ So wie bei den Führungskräften fand in unserem Praxisbeispiel die Vertiefung der Themen für Mitarbeiter nicht in einem Seminarraum, sondern in der Natur statt. Bei den einzelnen Stationen und Übungen ging es vor allem darum, die Aspekte der Resilienz und die Werte der Bank erlebbar zu machen. So gab es etwa Übungen, die stark auf gegenseitigem Vertrauen aufbauten: Teile der Wegstrecke ging man mit verbundenen Augen – geführt durch einen Begleiter. Andere Übungen bezogen sich auf die Nutzung sozialer Ressourcen, also die

Fähigkeit, ein stabiles Netzwerk aufzubauen. Manche Aufgaben konnten nur gelöst werden, indem Hilfe angenommen wurde. Um die Mitarbeiter für ihre Selbstverantwortung zu sensibilisieren, ist es wichtig, dass sie sich auch mit sich selbst beschäftigen. In Kleingruppen tauschte man sich daher im Gehen über die Arbeitssituation in der jeweiligen Abteilung aus. Angeregt wurde über die „Energieräuber“ im Alltag diskutiert sowie über die Möglichkeiten, das eigene „Energiefass“ immer wieder aufzufüllen.

Privates Umfeld als Resilienzfaktor Ein Element der inneren Balance ist das Gleichgewicht in den Beziehungen. Neben den Beziehungen im beruflichen Kontext (Kollegen, Vorgesetzte)

Resilienztraining in der Praxis

Über die Autoren

Georg Oberhollenzer ist Geschäftsführer der Raiffeisenkasse Bruneck (Südtirol). Gemeinsam mit dem Institut Human Balance Training hat er ein Resilienzprogramm in seiner Bank umgesetzt.

spielen auch die privaten Beziehungen als Resilienzfaktor eine nicht zu unterschätzende Rolle. Die Art und Weise, wie die Familie zum Arbeitgeber und zum beruflichen Engagement eines Mitarbeiters steht, kann entweder einen positiven Verstärker oder ein Konfliktpotenzial darstellen. Oftmals haben Stress oder Burn-out ihre Ursachen nicht allein in der beruflichen Sphäre, sondern sind die Folge des Zusammenspiels beruflicher und privater Probleme. Um auch diesem Bereich der Resilienzstrategie zu entsprechen, wurde im Praxisbeispiel nach dem „Wir-Tag“ ein eigenes „Wir-Fest“ organisiert, zu dem alle Familienangehörigen der Mitarbeiter eingeladen wurden. Das ganze Bankgebäude war an diesem Tag ein Festplatz: Für die Kinder gab es eine Hüpfburg, Spielplätze mit Lego-Bausteinen sowie Tischfußball. Clowns gingen herum und machten ihre Späße. Ein Trio sorgte für musikalische Unterhaltung, und auch für das leibliche Wohl war gesorgt. Alle Abteilungen der Bank waren offen. Neben diesem Eintauchen in die Bankenwelt wurden dabei auch die sozialen Beziehungen gepflegt. Man lernte sich gegenseitig kennen und erlebte den Menschen hinter dem Arbeitskollegen. Man erfuhr viel vom sozialen Umfeld des anderen und tauschte sich aus. So wurden auch Einzelschicksale bekannt, von denen man vorher nichts wusste. Man erfuhr beispielsweise, wie Menschen private Herausforderungen (etwa mit einem behinderten Kind) meistern. Auch ein Zeichen von starker Resilienz. 

Anton Schmoll ist Bankentrainer, Lektor an der Fachhochschule für Bank- und Finanzwirtschaft sowie Fachbuchautor.

cooperativ 1/20

Management

Die Rolle des Agility Managers

Unternehmensweite Agilisierung muss nicht nur vorangetrieben, sondern vor allem auch aufrechterhalten werden. Doch klassische Silostrukturen verhindern dies oft. Die Lösung: ein Agility Manager als crossfunktionaler Vernetzer. Text: Anne M. Schüller Foto: iStockphoto.com

lassische Unternehmen agieren noch immer im Rahmen von Silostrukturen. Die Hauptaktionsrichtung verläuft dabei vertikal, also top-down und wieder zurück. Abgrenzungsstrategien zwischen den einzelnen Bereichen sind üblich. Aus diesem Grund passieren die meisten Probleme, die Kunden zu spüren bekommen, über Abteilungsgrenzen hinweg: Kommunikations- und Abstimmungsprobleme im Gerangel zwischen Zuständigkeiten, Bereichsegoismen und Effizienz. Doch ein vernetzter Kunde verträgt keine unvernetzte Organisation. Eine typische Customer Journey verläuft immer quer durch die Unternehmenslandschaft. Sie verlangt eine den Kundeninteressen dienende, interdisziplinäre, reibungslos koordinierte Zusammenarbeit aller Bereiche. Hierfür werden Menschen gebraucht, die Verbindungen schaffen, Separiertes zusammenführen, Projekte 14

cooperativ 1/20

synchronisieren und Wege ins Neuland ebnen. Dazu zählen auch Koordinatoren, die die gesamte Firma agilisieren, das Zusammenspiel zwischen künstlicher und menschlicher Intelligenz organisieren und Mensch-Maschine-Interaktionen geschmeidig machen. Neuartige Partnerschaften zwischen Alt- und Jungunternehmen müssen sinnvoll zusammengekoppelt werden. Firmenintern sind technologische Brücken zu bauen, wobei die Digitalisierung alle Bereiche betrifft, sie lässt sich nicht in eine Abteilung sperren. Auch für die unternehmensweite Agilisierung kann keine Abteilung zuständig sein, sie betrifft ja die gesamte Organisation.

Der Agility Manager – ein „Evangelist“ für Agilität Wenn sich in der Außenwelt alles vernetzt, muss das auch drinnen im Unternehmen passieren. Eine Harmoni-

sierung der übergreifenden Zusammenarbeit wird zum neuen Muss. So entstehen nun überall Initiativen, bei denen sich die Beschäftigten über hierarchische Grenzen hinweg koordinieren. Einerseits kann die Arbeit dadurch agiler, effizienter und produktiver erledigt werden. Andererseits dienen unkomplizierte Querverbindungen auch den Interessen der Kunden. Denn Silos sind immer ein Warnsignal. Sie verursachen Systembrüche, so dass die Dinge nicht störungsfrei fließen können und immense Ineffizienzen entstehen. Ohne an eine Abteilung gebunden zu sein, kann sich der Agility Manager als interner Brückenbauer an die Aufgabe machen, die Silos miteinander zu verbinden. Er ist der „Evangelist“ für Agilität. Seine Rolle ist es, abteilungs- und

Management

hierarchieübergreifend in der gesamten Organisation eine flexible, adaptive, entscheidungsschnelle Handlungsfähigkeit herzustellen - und zu erhalten. Denn das Neue ist sehr fragil. Schnell fällt man ins Fahrwasser der alten Routinen zurück, weil einem diese vertraut sind und somit Sicherheit bieten. Das Erhalten ist also oft der weitaus wichtigere Punkt. In vielen Unternehmen werden neue Formen der Zusammenarbeit und agile Methoden ja inzwischen erprobt, doch leider auch schnell wieder aufgegeben, „weil sie bei uns nicht funktionieren“. Man kann sie eben nicht wie eine Schablone über alles und jeden stülpen. Manche eignen sich weniger, manche mehr. Hier setzt der Agility Manager an: Er stellt sicher, dass passende agile Methoden auspro-

biert werden und hält sie am Laufen. Er schmiert sozusagen die „operative Maschinerie“.

Die drei Metaaufgaben des Agility Managers Die drei großen Aufgabenböcke eines Agility Managers sind: » Ideengeber: Er ist Prozessoptimie rer mit der Berechtigung, sowohl Management- als auch Mitarbeiter praktiken auf Agilität hin zu unter suchen. Etwaiges Fehlverhalten des Managements genießt also keine Immunität. Er hilft, Silos abzubauen und zeigt auf, welche Art von Verhalten agil ist und welches nicht. „Das ist nicht agil“, werden die Führungskräfte von ihm öfter zu

hören bekommen. Er analysiert Arbeitsweisen und schlägt Maß nahmenpläne inklusive Ressourcen, Zeitlinien und Verantwortlichkeiten vor, um ein agileres Vorgehen zu fördern. » Vernetzer: Zwar können Software programme schon eine Menge Arbeit übernehmen. Doch das sensible Vernetzen zwischen Bereichen, Prozessen und Projekten ist eine Qualität, für die wir Menschen brauchen. Hierbei ist es vor allem wichtig, abteilungsübergreifende Prozesse anzupacken, damit das Zusammenspiel besser gelingt. Über eine wohlmeinende Kommunikation wird der Agility Manager Verständ nis füreinander herstellen, Ineffi zienzen aufzeigen, Empfehluncooperativ 1/20

Management

++ Gemeinsam durch die Krise ++ Aktuelle Infos auf www.genossenschaftsverband.at ++

gen aussprechen und zum Kon sens verhelfen. So ist er auch ein Community-Gestalter. » Facilitator: Als Moderator von Möglichkeiten bereitet der Agility Manager Mittel und Wege vor, um gefundene Ineffizienzen abzubauen: Abstimmungsmeetings, Checklisten, Arbeitsplatzausstattungen und so fort. Auch Schulungen und inter disziplinäre Workshops in Sachen agile Methoden, kollaborative Arbeitswerkzeuge und emotionale Intelligenz gehören dazu. Zudem kann man ihn mit dem Sammeln, Sichten und Verfügbarmachen von bereichsübergreifendem implizitem und explizitem Wissen betrauen. Dabei kombiniert und verwebt er Ideenfäden zu neuen Lösungs möglichkeiten.

Die wesentlichen Fähigkeiten eines Agility Managers Die Fähigkeiten, die ein Agility Manager für das Bewältigen seiner Auf-

gabe mitbringen muss, sind herausfordernd und anspruchsvoll. Jede Kompetenz muss zudem stark ausgeprägt sein: » starker Kommunikator » analytische Kompetenz » psychologische Kompetenz » Coaching-Kompetenz » Eifer und Wissbegierde » Einfühlungsvermögen » Moderation und Mediation Ein Agility Manager ist nicht leicht zu finden. Weil interne Erfahrung in diesem Fall essenziell ist, sollte er auch intern rekrutiert werden. Handeln Sie, wie die agilen Gewinner, nach dem „Better done than perfect“-Prinzip. Statt also auf den perfekten Kandidaten zu warten, was möglicherweise monatelang dauert, empfiehlt es sich, besser zügig loszulegen.

Die Einbindung in die Organisation In kleineren Organisationen starten Sie, indem Sie jemandem, der sich das zutraut, eine Zusatzrolle übertragen. Das funktioniert allerdings nur dann,

Über die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für Touchpoint-Management und kundenfokussierte Unternehmensführung. Dazu hält sie Impulsvorträge auf Veranstaltungen und Fachkongressen. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017/2018 und vom Business-Netzwerk XING zum Spitzenwriter 2018 gekürt. Ihr aktuelles Buch „Die Orbit-Organisation“ war Finalist beim International Book Award 2019. Zudem wurde sie mit dem BestBusinessBook Award 2019 ausgezeichnet. Ihr Touchpoint-Institut bildet zertifizierte Touchpoint-Manager sowie zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus.

Kontakt: www.anneschueller.de 16

cooperativ 1/20

wenn man die Person in dieser Rolle konsequent von ihrem Vorgesetzten löst. Sie agiert in diesem Bereich fortan interdisziplinär – in enger Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung. In größeren Organisationen untersteht der Agility Manager entweder dem Chief Digital Officer (CDO) oder als Chief Agility Manager (CAO) direkt dem CEO. Er erhält ein eigenes Budget und die Befugnis, alle Bereiche des Unternehmens in Sachen Agilisierung zu coachen und Feedback klar auszusprechen. Hierzu erhält er ein Vorabtraining sowohl in Sachthemen als auch in punkto Kommunikationskompetenz. Und sogleich ein Wort der Warnung: Es passiert leicht, dass der Agility Manager zu einer Assistenzrolle verkommt, wenn der Alltag mit seinen tausend Dingen und engen Zeitfenstern ihn einholt. Deshalb ist es wesentlich, die Rolle im Unternehmenskontext vorher abzustecken und sich dabei klar vor Augen zu führen, welche Themen unter „Maschinerie schmieren“ fallen und zum Aufgabenbereich zählen – und welche nicht. 

Das Buch zum Thema Anne M. Schüller, Alex T. Steffen

Die Orbit-Organisation – In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft

Gabal Verlag 312 Seiten € 34,90 ISBN: 978-3869368993 Finalist beim International Book Award 2019

Management

++ Gemeinsam durch die Krise ++ Aktuelle Infos auf www.genossenschaftsverband.at ++

Wissen und Praxis für Bankmanager

Sie sind Plattformen für Erfahrungsaustausch, Marktplatz für Innovationen und Inspirationsquelle für Praktiker: Auf Schloss Wilhelminenberg in Wien sollen auch heuer wieder zwei hochkarätige Bankenkongresse stattfinden.

ereits zum 15. Mal werden im November, sofern es die Coronakrise bis dahin zulässt, der Wiener Firmenkundenkongress und das Bank-Management-Symposium – das Gegenstück für Privatkunden – über die Bühne gehen. Anhand von vielen Praxisbeispielen werden bei den beiden international besetzten Veranstaltungen auch heuer wieder Trends und Innovationen präsentiert. Zudem gibt es viel Raum für länder- und sektorenübergreifenden Erfahrungsaustausch. Ein besonderer Schwerpunkt liegt wie immer auf Genossenschaftsbanken. Der Firmenkundenkongress findet am 9. und 10. November statt und steht unter dem Titel „Erfolgreich im Firmenkundengeschäft – Innovative Vertriebsstrategien“. Unter der fachlichen Leitung von Anton Schmoll, der „cooperativ“-Lesern als Autor bestens bekannt ist, wird ein umfassendes Programm geboten, das auf die aktuellen Herausforderungen eingeht. Firmenkunden erwarten von ihrer Bank digitale Kompetenz und innovative digitale Lösungen, die ihnen die Geschäftsbeziehung zur Bank vereinfachen und erleichtern. Beratungstools wie der VR-Digitalcheck und neue Prozesse durch Robotic Process Automation sind aktuelle Beispiele. Gleichzeitig wünscht der Kunde aber auch mehr persönliche Beratung. Digitale Ökosysteme und gelebte Kundennähe müssen daher zusammengeführt werden. Der Firmenkundenbe-

rater wird immer mehr zum Relationship-Manager. Ein neuer Trend ist zudem die Nachhaltigkeit, die zum Erfolgsfaktor im Firmenkundengeschäft wird. Und nach wie vor aktuell sind die Themen Unternehmenskauf und -verkauf, gezielte Akquisition von Neukunden sowie optimale Preisstrategien und Vertriebsmaßnahmen. Direkt anschließend folgt am 10. und 11. November das Bank-Management-Symposium, das heuer unter dem Motto „Das Privatkundengeschäft im digitalen Wandel – Die Beraterbank der Zukunft“ steht. Die zentralen Fragen lauten: Welche Trends im Kundenverhalten und welche digitalen Innovationen kommen auf die Banken zu, und wie muss man sich darauf vorbreiten? Wie sieht die Beraterbank der Zukunft aus? Was schaffen regionale Ökosysteme? Ausgewiesene Experten – unter anderem auch Volksbank-Niederösterreich-Vorstandsdirektor Rainer Kuhnle – präsentieren in praxisorientierten Vorträgen Beispiele erfolgreicher Digitalisierungsstrategien und wie es gelingt, trotzdem die persönliche, emotionale Verbindung zum Kunden in Beratung und Betreuung zu schaffen. Auch im Privatkundengeschäft wird die Nachhaltigkeit zu einem wichtigen Merkmal einer Bank, ebenso die strategische Ausrichtung auf die Zielgruppe der Frauen. Und Dauerbrenner sind die Themen zielgenaue Kundenansprache, Preisstrategien und Vertriebserfolg.

Information und Anmeldung Wolfgang Ronzal Seminare und Kongresse Tel./Fax: +43 (0)1 985 31 45 E-Mail: wolfgang@ronzal.at Internet: wienerbankenkongresse.eu



cooperativ 1/20

Wirtschaft

Das Vorstandsteam des ÖGV mit dem Regierungsprogramm, v. l. n. r.: Franz Groß, Peter Haubner und Robert Makowitz

Regierung setzt auf Genossenschaft

Riesenerfolg für den ÖGV als Interessenvertretung, aber auch für seine Mitglieder und all jene, die kooperatives Wirtschaften als Zukunftsmodell sehen: Erstmals ist es gelungen, ein klares Bekenntnis zur Stärkung der Genossenschaft im Regierungsprogramm zu verankern. Text und Foto: Günther Griessmair

ie Genossenschaft als moderne Wirtschaftsform in Politik und Gesellschaft zu verankern, ist eines der großen Ziele des ÖGV. Zu Jahresbeginn wurde ein wichtiger Schritt in diese Richtung getan: „Die Bundesregierung bekennt sich zur Stärkung wirtschaftlicher Kooperationsmodelle in der Rechtsform der Genossenschaft. Wir wollen Genossenschaften als nachhaltige und krisenfeste Unternehmensform in den unterschiedlichsten Wirtschaftsbereichen stärken“, heißt es auf Seite 96 des türkis-grünen Regierungsprogramms. 18

cooperativ 1/20

Konkrete Einsatzfelder genannt Und es bleibt nicht bei dieser allgemeinen Formel. Das Programm nennt auch ganz konkrete Bereiche, in denen die Genossenschaft in Zukunft eine wichtige Rolle spielen soll: Es geht dabei um die Stärkung und Unterstützung der kleinen und mittelständischen Unternehmen im Wettbewerb, um lokale und nationale Initiativen im Bereich des kooperativen Wirtschaftens und der Sharing Economy als Alternative zu den Angeboten internationaler Konzerne,

Wirtschaft

++ Gemeinsam durch die Krise ++ Aktuelle Infos auf www.genossenschaftsverband.at ++

um den Ausbau der kommunalen Infrastruktur in den ländlichen Regionen, um Pflege, Gesundheit oder nachhaltige Energieerzeugung. Zusätzlich soll die erleichterte Umwandlung von Vereinen in Genossenschaften geprüft werden, heißt es im Rechtskapitel des Regierungsprogramms. Denn immer dann, wenn bei Zusammenschlüssen auch gemeinsam gewirtschaftet werden soll, ist die Genossenschaft – nicht zuletzt dank der Revision – die transparentere und krisenfestere Rechtsform, so die feste Überzeugung des ÖGV.

„Kooperation ist gefragter denn je“ Für den Verband ist dieser Erfolg ein Meilenstein, der auch viel Rückenwind für die tägliche Arbeit gibt. Die Gründungsinitiative „Zukunftskraft Genossenschaft“ erhält zusätzlichen Schub und kann nun auch auf völlig neue Felder ausgeweitet werden. Zudem kann der ÖGV die Interessen der bestehenden Genossenschaften gegenüber der Bundesregierung mit noch mehr Nachdruck vertreten. Denn viele Mitglieder setzen bereits jetzt genau auf jene Zukunftsfelder, die im Regierungsprogramm ausdrücklich als Ziele genannt sind. Entsprechend zufrieden zeigte sich ÖGV-Verbandsanwalt Peter Haubner bei der Vorstellung des neuen Regierungsprogramms im Parlament: „Die Stärkung der Genossenschaft ist speziell für die Regionen enorm wichtig. Kooperation ist hier gefragter denn je. Das Modell der Genossenschaft bietet eine einmalige Gelegenheit, gemeinsam Ideen zu verwirklichen. So können wir etwa klein- und mittelständische Unternehmen in den Regionen unterstützen. Und diese Form des Wirtschaftens bietet auch Start-ups und Gründerinnen und Gründern in ihrer Startphase wettbewerbsfähige Optionen an.“ 

cooperativ 1/20

Wirtschaft

„Wissenschaft und Praxis vernetzen“ Start in eine neue Ära der Genossenschaftsforschung an der Uni Wien: Michaela Schaffhauser-Linzatti hat das Zepter von Johann Brazda übernommen. Im Interview erklärt sie ihre Pläne für die Neuausrichtung – und was sie fortführen will. Interview: Günther Griessmair Fotos: Wolfgang Schmidt

ir treffen Michaela Schaffhauser-Linzatti in den Institutsräumlichkeiten in der Wasagasse. Der Weg zu ihrem Büro führt durch die beeindruckende Bibliothek mit genossenschaftlichen Werken. „Ich muss noch immer in der Kartei blättern, wenn ich ein bestimmtes Buch suche, mein Vorgänger greift zielsicher zu“, erzählt sie schmunzelnd. An der Wand hinter ihr hängt ein Zitat von Henry Ford: „Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ein Fortschritt und Zusammenarbeiten ein Erfolg.“ Den Spruch hat sie auch bei ihrer Antrittsrede verwendet. „cooperativ“: Sie leiten seit Oktober den Fachbereich für Genossenschaftswesen am BWL-Institut der Uni Wien und sind seit Jänner auch geschäftsführender Vorstand des Forschungsvereins (FOG). Davor haben Sie vor allem im Bereich des externen Rechnungswesens geforscht und gelehrt. Was qualifiziert Sie für die Welt der Genossenschaften? Michaela Schaffhauser-Linzatti: Im Rahmen meiner akademischen Laufbahn gab es immer wieder Berührungspunkte mit der Genossenschaft. Ich habe Betriebswirtschaft an der WU studiert, danach an der Uni Wien viel zu Public-Private-Partnerships publiziert, war vier Jahre lang Gastprofessorin in Deutschland. Nach meiner Habilitation 20

cooperativ 1/20

an der Uni Wien war ich zehn Jahre lang am Institut für Finanzwirtschaft und Banken tätig, danach am Lehrstuhl für externes Rechnungswesen, auch hier mit Fokus auf Banken. Genossenschaftsbanken waren dabei immer ein zentrales Thema. Daneben habe ich mich intensiv mit neuen Formen der Rechnungslegung befasst - etwa mit Sozialbilanzen, Wissensbilanzen oder Ökobilanzen. Heute subsumiert man das unter Nachhaltigkeit. Es geht dabei darum, Unternehmen nicht nur unter dem Gesichtspunkt klassischer Bilanzkennzahlen zu betrachten, sondern alle Stakeholder in die Rechnung einzubeziehen. Das alles hat sehr viel mit Genossenschaften zu tun. Seit einigen Jahren halte ich zudem Lehrveranstaltungen über solidarische

Ökonomie, also über Wirtschaften, das über den Tellerrand hinausblickt. Haben Sie lange überlegen müssen, als man Ihnen die neue Aufgabe angetragen hat? Überhaupt nicht! Ich habe sofort zugesagt, weil das Forschungsgebiet hochspannend ist. Denn es geht bei Genossenschaften nicht nur ums Optimieren von Bilanzen, sondern auch um gesellschaftliches und volkswirtschaftliches Wirken, letztlich um Relevanz für die Menschen. Bei Ihrer Vorstellung war viel von einem Neustart die Rede. Mit welchen neuen Plänen treten Sie an?

Wirtschaft

Es geht einerseits um eine neue Schwerpunktsetzung bei den Forschungsgebieten. Ich möchte mich verstärkt neuen Formen von Genossenschaften widmen, aber auch generell der Frage, was die veränderten wirtschaftlichen Gegebenheiten für diese Rechtsform bedeuten. Abseits der klassischen Bereiche wie Banken oder Wohnbau tun sich zum Beispiel gerade neue Möglichkeiten für Bürgergenossenschaften auf. Hier stellt sich etwa die Forschungsfrage, ob und inwieweit die öffentliche Hand daran beteiligt sein soll. Eine andere Fragestellung ist, was der Wandel hin zur digitalen Kommunikation bedeutet. Wie können vor allem große Genossenschaften dadurch ihre Mitgliederbindung stärken? Andererseits möchte ich Forschungser-

gebnisse auch verstärkt nach außen tragen, etwa über breitenwirksame Medien oder das bestehende Uni-Format „Wissenschaft und Praxis“. Hier geht es auch darum, theoretische Erkenntnisse besser für die Praxis nutzbar zu machen und umgekehrt auch aktuelle Problemstellungen aus der Praxis in der Forschung zu behandeln. Mit der Nachfolge von Johann Brazda treten Sie in große Fußstapfen. Werden Sie das Erbe Ihres Vorgängers fortführen? Zunächst einmal bin ich Professor Brazda sehr dankbar, dass er mich nach wie vor unterstützt. Er verfügt über ein enormes Wissen, von dem alle am Fachbereich profitieren. Ein ganz besonderes Anlie-

gen ist es mir, seine hervorragende internationale Vernetzung weiter zu pflegen, etwa im Rahmen der Arbeitsgemeinschaft genossenschaftswissenschaftlicher Institute, auch die „Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen“ liegt mir sehr am Herzen. Unbedingt pflegen möchte ich auch die hohe Expertise im Bereich der Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit. Ebenso will ich die genossenschaftswissenschaftliche Bibliothek mit ihren über 12.000 Werken in seinem Sinne weiterführen. Professor Brazda hat auch selbst Standardwerke verfasst und ist in dieser Hinsicht ein großes Vorbild für mich. Und nicht zuletzt möchte ich bei der Lehre anknüpfen, für Studenten, aber auch etwa im Rahmen der Aktion „Kinderuni“. cooperativ 1/20

Wirtschaft An welchen ganz konkreten Projekten arbeiten Sie gerade? Auf meinem Schreibtisch liegt im Moment eine Arbeit über die Kooperation von Genossenschaften und öffentlicher Wirtschaft sowie ein Artikel über Versicherungen. Zudem bereite ich gerade eine Vorlesung über kooperatives Wirtschaften vor, die im Juni starten soll und jetzt schon über 140 Anmeldungen hat. Kooperatives Wirtschaften ist ein Begriff, auf den auch der ÖGV verstärkt setzt. Ist das der Schlüssel, junge Menschen für die Genossenschaft zu begeistern? Ja, denn die Gesellschaft wandelt sich wieder mehr in Richtung eines kooperatives Miteinanders, als Reaktion auf Herausforderungen wie die Globalisierung. Genossenschaften sind dafür die passende Rechtsform. Das verstehen auch die Jungen. Generell ist mir die Lehre

cooperativ 1/20

ein großes Anliegen: Wir bieten in diesem Semester sechs Lehrveranstaltungen an und betreuen 20 Masterarbeiten zum Thema Genossenschaft – so viele wie noch nie! Inwiefern wollen Sie Ihre Arbeit fächerübergreifend auslegen? Das Genossenschaftswesen hat Berührungspunkte mit zahlreichen Forschungsgebieten, hier möchte ich auf meine gute Vernetzung innerhalb der Universität zurückgreifen. Ich denke da insbesondere an die Bereiche Finanzwirtschaft, Soziologie – Genossenschaften sind ja auch ein gesellschaftliches Phänomen -, Recht, Geschichte, Wirtschaftsethik, aber auch an Geografie – etwa, wenn es um Wohnbau oder um Standortfragen im Bankwesen geht. In welchem Verhältnis stehen Sie zum Forschungsinstitut für Kooperationen und

Genossenschaften an der WU Wien? Stört Sie die Konkurrenz? Auch hier gilt für mich: Kooperation ist die bessere Lösung als Konkurrenz. Die beiden Einrichtungen liegen zwar geografisch nah zusammen, aber inhaltlich doch weit auseinander, sodass wir uns gut ergänzen können. Unsere Stärke sehe ich in der theoriegeleiteten Forschung und Lehre, in der breiten fachlichen Einbettung – etwa im Kontext der Volkswirtschaft oder der Geschichte. Apropos Ausrichtung: Wie ist eigentlich Ihre Sichtweise auf Genossenschaften? International gibt es hier ja stark divergierende Auffassungen – vom Heilsbringer für das Gemeinwohl bis zum knallharten Wirtschaftsunternehmen. Genossenschaften sind für mich eine Unternehmensform, die kooperativ arbeitet, unterschiedliche Interessensla-

Wirtschaft

gen vereint und dabei flexibel genug ist, auf die sich ständig ändernden Bedingungen des Umfeldes zu reagieren. Ich möchte an dieser Stelle ganz klar festhalten: Genossenschaften sind für mich keine Non-Profit-Unternehmen, sondern eine Rechtsform für wirtschaftliches Agieren. Allerdings eine, die nicht auf den Shareholder Value abzielt. Im Mittelpunkt steht die Selbsthilfe durch die Mitglieder. Die Motivation, etwas selber zu schaffen, ist ein zentrales Erfolgsgeheimnis, das Genossenschaften antreibt. Auf einer Skala, auf der links das Gemeinwohl steht und rechts der Wirtschaftsbetrieb, sehe ich die Genossenschaft irgendwo zwischen der Mitte und rechts. Denn letztlich muss die Genossenschaft den einzelnen Mitgliedern konkrete Vorteile bringen - nicht unbedingt eine Dividende, aber eine Leistung,

die sonst fehlen würde. Wenn es um das reine Geben für die Gesellschaft geht, dann sind Charity-Organisationen besser geeignet. In welchen Bereichen sehen Sie die größten Perspektiven und Chancen für die Zukunft? Da fällt mir vieles ein – etwa der Bereich der neuen Arbeitsformen, hier ist das ÖGV-Mitglied Smart Austria ja ein hervorragendes Beispiel. Oder die Kooperation von Bürgern in den Regionen, wenn es darum geht, fehlende Infrastruktur bereitzustellen. Nennen möchte ich auch den Pflegebereich, generell das Thema Gesundheit und die Nachhaltigkeit – insbesondere in der Energiewirtschaft. Nicht so sicher bin ich mir dagegen, ob die Sharing Eco-

nomy langfristig hält, was sie verspricht. Denn Menschen neigen nun einmal dazu, mehr zu nehmen als zu geben. Sehr wohl glaube ich aber, dass Genossenschaften im Bankwesen weiterhin eine wichtige Rolle spielen werden. Denn hier geht es um Vertrauen, und dieses Vertrauen erodiert in unserer globalen Wirtschaft immer mehr, nicht nur wegen der Finanzkrise. Am ehesten vertrauen Menschen noch Personen und Organisationen, die sie kennen, an denen sie im Idealfall sogar beteiligt sind. In diesem Kontext bieten Genossenschaftsbanken die Chance, näher bei den Bedürfnissen der Menschen zu sein und die Kunden besser zu verstehen. Hinzu kommt: Vielen ist es nicht mehr egal, was mit ihrem Geld passiert, der regionale Geldkreislauf wird immer wichtiger. 

cooperativ 1/20

Wirtschaft

Dank „Doktor Google“ zur Genossenschaft Diese aktuelle Neugründung im ÖGV liefert den besten Beweis dafür, wie vielfältig und flexibel die Einsatzmöglichkeiten des Kooperationsmodells Genossenschaft sind: Ein Verein für Ärztefortbildung suchte nach einem geeigneten Träger für seine kaufmännischen Agenden und fand – unterstützt durch Google – die ideale Lösung. Text: Günther Griessmair Fotos: Dorelies Hofer, iStockphoto.com

AMROW-Obmann Peter Lercher: „Genossenschaftliche Kooperation bietet viele Vorteile“

eter Lercher, der Präsident des Forums Medizin, ist ein alter Hase im Geschäft, dem so schnell keiner etwas vormacht: Seit über 20 Jahren veranstaltet er Tagungen und Kongresse für Ärzte und Pflegepersonal. Er weiß, worauf es dabei ankommt („Apple- statt Microsoft-Niveau bieten“), und auch, wie man es nicht macht („Ärzten aufgewärmten Leberkäse servieren“). Interdisziplinäre Fortbildungsevents auf Top-Niveau sind das Markenzeichen des gemeinnützigen Forums. Aber Lercher weiß genauso, dass sich derartige Veranstaltungen letztlich unterm Strich auch rechnen müssen.

Besser wirtschaften als Genossenschaft Daher hat er sich gemeinsam mit den anderen Mitgliedern des Vereins Gedanken darüber gemacht, mit welchem rechtlichen Vehikel sich die kaufmännischen Agenden der Fortbildungsveranstaltungen – es gibt im Wesentlichen Einnahmen durch Sponsoring und Tagungsbeiträge, aber natürlich auch 24

cooperativ 1/20

Kosten für die Organisation und Durchführung – optimal abwickeln lassen. Es sollte die beschränkte Haftung vorgesehen sein, gleichzeitig aber auch – anders als bei der GmbH – die einfache Möglichkeit des Ein- und Austritts von Gesellschaftern. Die ideale Lösung liegt nun in Form der AMROW eGen auf dem Tisch. Die neu gegründete Genossenschaft mit Sitz in Pfaffstätten (NÖ) ist der handels-, gewerbe- und vertragsrechtliche Arm des Forums Medizin sowie des Schwestervereins Forum Onkologie. Lercher, der auch als Obmann der neuen Genossenschaft fungiert, über die Rechtsformwahl: „Eine Google-Recherche hat uns auf die richtige Spur geführt. Nach und nach wurde erst klar, wie viele spannende Unternehmen eigentlich als Genossenschaften organisiert sind und welche Vorteile genossenschaftliche Kooperation bietet.“

Einbindung aller Stakeholder Besonders wichtig war dem Forum Medizin, dass sich Ärzte und andere

Wirtschaft

Stakeholder der Fortbildung schnell und unkompliziert als Mitglieder einbinden lassen. Gestartet ist man mit acht Genossenschaftsmitgliedern, aber es könnten bald mehr werden: „Jeder, der zu den Tagungen etwas beitragen kann – egal ob Know-how oder gute Kontakte – kommt für uns als Partner infrage. Durch die Miteigentümerschaft entsteht ein ganz besonderes Commitment zum gemeinsamen Projekt“, so Lercher. Dadurch sollen auch die Veranstaltungen nochmals einen Qualitätsschub erhalten: Das Forum Medizin und das Forum Onkologie organisieren seit 2016 österreichweit interdisziplinäre medizinische und wissenschaftliche Aus- und Weiterbildungen für Ärzte, Apotheker Medizintechniker und Pfleger. Die beiden Vereine sind dazu auch bei der Ärztekammer akkreditiert und können so für ihre Veranstaltungen anerkannte Fortbildungspunkte vergeben. Rund 15 größere Fachtagungen gibt es pro Jahr – von Radiologie bis Transplantation –, dazu kommen noch etwa 20 kleinere Events wie Innovation Loun-

Tagungen und Kongresse sind wichtige Fortbildungsevents für Mediziner

ges. Lercher über das Erfolgsgeheimnis: „Wir treten bewusst gegen die mittlerweile vorherrschende Tagungsindustrie an, setzten auf Klasse statt Masse. Damit heben wir die Aus- und Weiterbildung auf ein neues Niveau. Zudem setzen wir stark auf den interdisziplinären Ansatz, gehen also thematisch nicht nur in die Tiefe, sondern auch in die Breite.“ 

cooperativ 1/20

Wirtschaft

Mitgliedschaft – was wirklich zählt

Die ÖGV-Gründungsinitiative „Zukunftskraft Genossenschaft“ wirbt dafür, die förderwirtschaftliche Kooperationsform verstärkt in den Blick der Öffentlichkeit zu rücken. Darauf bezogen soll hier auf die Besonderheiten der Mitgliedschaft in einer Genossenschaft hingewiesen und präzisiert werden, welche positiven Effekte davon ausgehen. Text: Günther Ringle Foto: iStockphoto.com

n einer Wirtschaft im Wandel erscheint es zwingend, sich auf jene Elemente zu besinnen, die Unverwechselbarkeit gewährleisten. Für Genossenschaften muss ein Umgang mit ihren Spezifika, der eine positive Wahrnehmung in der Öffentlichkeit fördert, stetiges Anliegen sein. Kaum ein anderes Merkmal wurde im einschlägigen Schrifttum so häufig behandelt wie die Mitgliedschaft. Wer sich darüber informiert, wird von der Vielfalt an Sichtweisen, Empfehlungen oder Fragestellungen wie etwa „Mitgliedschaft als historische Aufgabe“, „Mitgliedschaft braucht moderne Gestalt“ oder „Ist die Mitgliedschaft noch zu retten?“ überrascht sein. Zahlreiche Beiträge würdigen den 26

cooperativ 1/20

emotionalen und ökonomischen Wert der Mitgliedschaft in Genossenschaften mit schlagwortartigen Formulierungen wie „Erlebnis Mitgliedschaft“, „Mitgliedschaft als gelebte Unternehmensphilosophie“, „Profil durch aktive Mitgliedschaft“ oder „Mitgliedschaft als Erfolgsfaktor“. Die folgenden Ausführungen sollen die grundlegende Bedeutung der Mitgliedschaft für alle Sparten des Genossenschaftssektors vermitteln. Dazu werden herauszuhebende Merkmale oder Potenziale der genossenschaftlichen Mitgliedschaft thesenartig benannt, und ihr Nutzen für das gemeinsame Wirken in einer Genossenschaft wird aufgezeigt. Daraus entsteht das

Gesamtbild einer Mitgliedschaft, der charakteristische Wesenszüge und Wirkungen eigen sind.

Mitgliedschaft ist ein konstitutives Merkmal der Genossenschaft Die allgemein als Kern des Genossenschaftsgedankens angesehene Mitgliedschaft macht Genossenschaften unverwechselbar. Ihre rechtsformspezifische Bedeutung kommt darin zum Ausdruck, dass es sich um das dominante konstituierende Element der förderwirtschaftlichen Organisationsstruktur handelt. Die Mitgliedschaft gilt als das markanteste Identifikationsmerkmal der eingetragenen Genos-

Wirtschaft

++ Gemeinsam durch die Krise ++ Aktuelle Infos auf www.genossenschaftsverband.at ++

senschaft, denn ohne eine Mindestanzahl von Mitgliedern ist ihre Gründung nicht möglich. Vom empirisch erwiesenen hohen Stellenwert der genossenschaftlichen Mitgliedschaft angespornt, haben nichtgenossenschaftliche Vereinigungen vielfach deren Nachahmung versucht. Jedoch fehlte diesen Loyalitätskonzepten, wie etwa Kundenclubs des Einzelhandels, die Chance ihrer Mitglieder zur demokratischen Mitwirkung an der Willensbildung und Kontrolle, wie sie für Genossenschaften per Gesetz festgeschrieben ist. Das Ausbleiben gleichwertiger Imitationen bestätigt die Einstufung der genossenschaftlichen Mitgliedschaft als nicht kopierbaren strategischen Vorteil. Demgegenüber können Marketingaktivitäten jeglicher Art von der Konkurrenz nachgeahmt werden.

Mitgliedschaft ist auf Dauer angelegt Genossenschaften sind prinzipiell auf Beständigkeit bedachte Zusammenschlüsse. Die individuelle Mitgliedschaft besitzt das Potenzial für eine auf längere Sicht stabile Partnerschafts-, Partizipations- und Vertrauensbeziehung zwischen Mitglied und Genossenschaft – trotz Freiwilligkeit des Verbleibs in der Genossenschaft. Erfahrungsgemäß bleiben Mitglieder länger als Nur-Kunden „genossenschaftstreu“, und lebenslange sowie generationenübergreifende Mitgliedschaften sind in bestimmten Sparten des Genossenschaftssektors keine Seltenheit. Die prinzipiell für eine unbestimmte Zeitspanne eingegangene Beziehung verleiht Genossenschaften einen beachtlichen Vorteil. Das Freiwil-

ligkeitsprinzip führt zwar durch Zuund Abgänge von Mitgliedern zu einem variablen Mitgliederkreis. Das ändert jedoch nichts daran, dass die Mitgliedschaft auf Nachhaltigkeit angelegt ist, was der Geschäftsführung einer Genossenschaft auf längere Sicht eine hohe Planungssicherheit verschafft.

Mitgliedschaft gilt als genossenschaftliches Alleinstellungsmerkmal Gelegentlich wird behauptet, mit der Mitgliedschaft verfüge die Genossenschaft über eine Besonderheit, die keine andere Organisationsform aufweist, um die sie viele Mitbewerber beneiden. Allerdings bestehen Mitgliedschaftsverhältnisse auch bei anderen körperschaftlich verfassten Vereinigungen, weshalb sich Genossenschaften auf den ersten Blick nur von mitgliederlosen Organisationen unterscheiden. Um einen Anspruch auf Alleinstellung geltend machen zu können, wäre einzubeziehen, dass die individuelle Mitgliedschaft in einer Genossenschaft nicht – wie bei Kapitalgesellschaften – auf die Funktion eines Eigenkapitalgebers begrenzt ist, sondern auch die Rollen eines Geschäftspartners und Mitträgers der Selbstverwaltung umfasst. Erst diese erweiterte Sicht rechtfertigt, die artspezifische Mitgliedschaft als Alleinstellungsmerkmal von Genossenschaften zu bezeichnen.

Mitgliedschaft liefert entscheidungsrelevante Informationen Stabile Mitgliedschaften verhelfen dem Genossenschaftsmanagement zu einer relativ sicheren Informationsgrundlage für die Gestaltung der Geschäftspolitik. Der Fundus an Mitglie-

derdaten trägt zur Ausrichtung des Leistungs- und Förderungsprogramms auf die Interessen und Präferenzstrukturen der Mitglieder und Mitgliederteilgruppen bei. Demgegenüber sind den Konkurrenten der Genossenschaft allenfalls entscheidungsrelevante Daten ihrer Stammkunden bekannt. Durch die Mehrfachbeziehung der Mitglieder zu ihrer Genossenschaft entsteht zwar nicht das Mitglied als „gläserner“ Geschäftspartner, aber doch ein Informationsvorsprung vor Wettbewerbern, deren Leistungsbeziehungen sich auf Nur-Kunden beschränkt. Ein höherer Informationsgrad verlangt Genossenschaften die Entwicklung und Nutzung eines systeminternen Informations- und Kommunikationssystems ab. Die Übermittlung der Leistungs- und Fördererwartungen an „ihre“ Genossenschaft macht es den Mitgliedern möglich, mittelbar Einfluss auf die Planung und Entscheidungen des Managements zu nehmen.

Mitgliedschaft ermöglicht Differenzierung Die Mitgliedschaft eignet sich einerseits dazu, innerhalb des Kundenkreises einer Genossenschaft die Mitglieder als Geschäftspartner von den Nichtmitglieder-Kunden abzuheben. Diese Abgrenzung dient als Voraussetzung für gewollte ungleiche Behandlung der beiden Zielgruppen. Zum anderen ist mit der Mitgliedschaft als Mittel zur Unterscheidung von Unternehmen in anderen Organisationsformen die Erwartung einer günstigen Positionierung des Genossenschaftsunternehmens im Markt verbunden. Die offensive Kommunikation der besonderen „genossenschaftlichen Mitcooperativ 1/20

Wirtschaft

gliedschaft“ bietet eine bedeutende Chance zur Profilierung zum Mitgliederkreis sowie insbesondere zur Marktseite hin. Dabei kann sich die mitgliedschaftliche Verbundenheit mit der Genossenschaft als attraktiver Werbefaktor und wertvolle imageprägende Ressource erweisen. Die gezielte Nutzung des Differenzierungsfaktors „Mitgliedschaft“ verspricht eine Aufwertung des Selbstbildes der Genossenschaft und strategische Wettbewerbsvorteile.

Mitgliedschaft verlangt nach Mitgliederorientierung Der Mitgliedschaft ist nur dann ein besonderer Wert beizumessen, wenn das Mitglied mit seinen Bedürfnissen, Wünschen und Problemen im Mittelpunkt der genossenschaftlichen Unternehmenskultur und Geschäftspolitik steht. Diese Orientierung motiviert die Mitglieder, eine längerfristig enge Partnerschaft mit ihrem Gemeinschaftsunternehmen einzugehen. Mitgliederzentrierung sollte einschließen, dass die Mitglieder als Primärzielgruppe in der Geschäftsverbindung mit der Genossenschaft eine Besserstellung gegenüber Nichtmitgliedern erfahren. Die Mitgliedschaft muss als lohnend empfunden werden. Vorrangiges Interesse gilt – neben der Abgabe bestimmter Leistungen nur an Mitglieder – günstigeren Preisen und/oder sonstigen Konditionen. Erkennbare materielle Ungleichbehandlung der beiden Zielgruppen gibt der Mitgliedschaft einen Sinn und wird erforderlich, um rational abwägende Nur-Kunden als Mitglieder gewinnen zu können.

Mitgliedschaft begünstigt Kundenbindung Der Mitgliederbindung kommt heutzutage weitaus überwiegend in der Beziehung zur Genossenschaft als Leistungsgemeinschaft mit der Aussicht auf individuelle Vorteile Bedeutung zu. Insofern muss es erklärter Anspruch 28

cooperativ 1/20

des Managements sein, systematisch auf die Entwicklung dauerhafter Kundenloyalität hinzuwirken. Die Mitgliedschaft zeigt sich darin als Bindungsfaktor, dass Mitglieder erfahrungsgemäß die besseren Kunden sind, indem sie die genossenschaftlichen Einrichtungen kontinuierlicher, breiter angelegt und intensiver frequentieren als Nichtmitglieder. Die Mitgliedschaft ermöglicht, vergleichsweise beständige Geschäftsbeziehungen zu den Mitgliedern aufzubauen und zu erhalten, was Genossenschaften bei allgemein sinkender Kundentreue einen Vorteil gegenüber Mitbewerbern mit bloßen Kundenbeziehungen verschafft. Kundenbindung entsteht durch Kundenzufriedenheit, die wiederum aus einer Bereitstellung von Sach- und Dienstleistungen resultiert, die bedarfsgerecht sind und wahrnehmbaren Kundennutzen stiften.

Mitgliedschaft stärkt die Erfolgsbasis von Genossenschaften Die Mitgliedschaft verkörpert einen Wert, der im Zusammenwirken der bisher genannten Merkmalen und Eigenschaften positive Erfolgswirkungen des kooperativen Wirtschaftens erwarten lässt. Eine darauf abgestimmte Unternehmensstrategie wird wesentlich dazu beitragen, die Genossenschaft als zukunftsträchtiges Geschäftsmodell im öffentlichen Gedächtnis zu verankern. Aus dieser Sicht bildet die genossenschaftliche Mitgliedschaft ein starkes Fundament für erfolgreiches mitgliederzentriertes Handeln. Den Erfolgs-

Über den Autor

faktor „Mitgliedschaft“ gilt es nach außen zu präsentieren, letztlich im Interesse einer Generierung von Markterfolg, der erst die Erfüllung des typspezifischen Handlungsziels gewährleistet, die Mitglieder bestmöglich zu unterstützen und damit Fördererfolg zu erzielen.

Resümee Die Analyse der Institution Mitgliedschaft, ohne die eine Genossenschaft nicht errichtet und betrieben werden kann, weist vielfältige Facetten auf. Wesenszüge und Wirkungen akzentuieren die große Bedeutung der Mitgliedschaft als Instrument zur Sicherung von Erfolg und Zukunftsfähigkeit förderwirtschaftlicher Kooperative. Es sollte weiterhin ein dringendes Anliegen sein, die von anderen Unternehmen nicht imitierbare Mitgliedschaft werbewirksam herauszustellen, um die Anziehungskraft des spezifischen Kooperationsmodells zu erhöhen und die Marktposition von Genossenschaften nachhaltig zu stärken. Da wie dargelegt der Aktivposten „Mitgliedschaft“ besondere Wertschätzung verdient, darf es nötigenfalls nicht an Appellen und Anregungen an Genossenschaften fehlen, die Mitgliedschaft stärker zu kommunizieren, damit sie im jeweiligen Geschäftsumfeld mehr Beachtung erfährt. Ein genossenschaftliches Management, das die strategische Signifikanz der Mitgliedschaft erkannt hat, wird bereit sein, sich für deren Erlebbarkeit in der Genossenschaft und Wahrnehmung in der umgebenden Zivilgesellschaft einzusetzen. 

Günther Ringle war lange Jahre Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Genossenschaftsbetriebslehre, an der Universität Hamburg und Mitherausgeber der „Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen“.

Wirtschaft

Die vielen Gesichter der Nachhaltigkeit Eine Genossenschaft wird nur dann auf Dauer erfolgreich sein, wenn es gelingt, die Träger und zugleich wichtigste Zielgruppe, die Mitglieder, von der Vorteilhaftigkeit der Leistungen nachhaltig zu überzeugen. Nicht anders verhält es sich in vielen anderen Bereichen. Den vielfältigen Aspekten der Nachhaltigkeit widmet sich ein neu erschienener Band.

achhaltigkeit gilt spätestens seit dem Brundtland-Bericht der World Commission on Environment and Development der Vereinten Nationen (1987) als ein Schlüsselbegriff. In den letzten Jahren nahm dies die UNO zum Anlass, 17 Ziele für eine nachhaltige Entwicklung zu benennen (Sustainable Development Goals). Ganz aktuell widmet sich dieser Thematik – vor allem aus philosophischer, ethischer und sozialwissenschaftlicher Perspektive – eine Ausgabe von „Gesellschaft & Politik“, der vom Dr. Karl Kummer Institut getragenen Zeitschrift für soziales wirtschaftliches Engagement. Die 13 Beiträge in dem von Paul R. Tarmann – im Gedenken an Walter Raming, den Gründungssekretär des Instituts – herausgegebenen und im Jänner im Rahmen einer Buchpräsentation in Wien vorgestellten Heft untersuchen den wirksamen Schutz von Nachhaltigkeit in verschiedenen wirtschafts- und sozialpolitischen Bereichen. Der Herausgeber ist Professor für Praktische Philosophie und Ethik an der Kirchlichen Pädagogischen Hochschule Wien/Krems und Lehrender am Institut für Philosophie der Universität Wien sowie Vorstandsmitglied des Dr. Karl Kummer Instituts. Er konnte Autoren aus Wissenschaft und Praxis gewinnen. Dabei fällt neben einer sozialwissenschaftlichen Orientierung bei den meisten Beiträgen eine Nähe zu einem philosophisch-theologischen Fundament auf. Dies verdeutlichen sehr gut die hier kurz wiedergegebenen ersten drei – grundlegendsten – Texte. Den in zeitlicher, aber auch räumlicher Dimension weitesten Bogen spannt

der Beitrag von Erwin Bader, langjähriger Professor am Institut für Philosophie der Uni Wien, der das von Hans Küng begründete Verständnis und die Idee eines Weltethos wissenschaftlich untersucht, einordnet und in Beziehung zur Wirtschaft setzt, wie dies inzwischen auch der Ideengeber selbst getan hat. Edith Petschnigg, Assistentin am Institut für Alttestamentliche Bibelwissenschaft der Universität Graz, verbindet die Umwelt-Enzyklika von Papst Franziskus („Laudato si“) mit der biblischen Schöpfungserzählung (Buch Genesis). Sie sieht die Verantwortung dafür, wie wir die Welt gestalten, allein bei uns. Zukunft werde gelingen, wenn wir im Heute „nicht zu Lasten der Zukunft leben und die Lebenschancen der Generationen nach uns beschneiden“. Diesen generationenübergreifenden Zugang, abgeleitet aus dem Nachhaltigkeitsverständnis in der Forstwirtschaft, entwickelt Günther Danhel,

der langjährige Direktor des Instituts für Ehe und Familie, in seinem Beitrag. Die folgenden Texte behandeln etwa, wie sozialverträglich der Generationenvertrag ist oder wie sich ein Mehr an Beschäftigung erzielen ließe. Sie analysieren das Wechselspiel von angewandter Ethik und Nachhaltigkeit oder von Nachhaltigkeit in Ökonomie und Ökologie, untersuchen die Beziehung von Geld und Ethik, die Nachhaltigkeit der genossenschaftlichen Rechtsform (verfasst vom Autor dieser Buchbesprechung, Anm. d. Red.) und das Verhältnis von Papst Franziskus zur Klimaaktivistin Naomi Klein. 

Holger Blisse

Paul R. Tarmann (Hrsg.) Krisenfest durch Nachhaltigkeit Gesellschaft & Politik – Zeitschrift für soziales und wirtschaftliches Engagement, 55. Jahrgang, Heft 3 146 Seiten € 10,Bezugsquellen: Dr. Karl Kummer Institut Laudongasse 16, 1080 Wien, office@kummer-institut.at Keplerstraße 92, 8020 Graz, steiermark@kummerinstitut.at cooperativ 1/20

International

Trebor Scholz, Initiator der Konferenz, bei seiner Keynote

Eine Welt, die den Genossenschaften gehört Sind genossenschaftliche Plattformen die Antwort auf die Dominanz großer Konzerne? Um diese Zukunftsfrage ging es bei einer internationalen Konferenz in New York, bei der mit Smart Austria auch ein ÖGV-Mitglied als Best-Practice-Beispiel vertreten war. Geschäftsführerin Sabine Kock fasst die wichtigsten Erkenntnisse zusammen. Text: Sabine Kock Fotos: Xenia Kopf, Kevin Jones

as moderne Konzept des „Platform Cooperativism“ vereint zwei Welten: Der Begriff umschreibt die erfolgreiche Verknüpfung digitaler Plattformen mit den Strukturen einer Genossenschaft. Anders als etwa Uber oder Airbnb stehen genossenschaftliche Plattformen im Eigentum der Arbeiterinnen und Arbeiter, sie sind demokratisch und transparent organisiert. Das kann etwa eine Taxi-Genossenschaft sein, die zwar Fahrten im Stil von Uber vermittelt und anbietet, aber vollständig im Eigentum der Fahrerinnen und Fahrer steht. Oder ein Zusammenschluss von City Guides, deren Leistungen per App buchbar sind.

Gegenentwurf zu Amazon, Uber & Co An der New School in New York haben dazu rund 700 Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus aller Welt praktische Erfahrungen ausgetauscht. In seiner Keynote entwarf Trebor Scholz, Initiator und Organisator der Konferenz, die Zukunftsvision einer Welt im Jahr 30

cooperativ 1/20

2035, in der genossenschaftliche Plattformen eine systemrelevante Rolle einnehmen. Diese Welt sähe dann völlig anders aus, weil etwa ein Riese wie Amazon in der Hand der Mitarbeiter wäre, statt ein weltweit mit intolerablen Arbeitsbedingungen agierender Großkonzern zu sein, ist Scholz überzeugt. Aktuell entstehen derartige „Platform Coops“ in ganz verschiedenen Sektoren auf der ganzen Welt, wie auf der Konferenz eindrucksvoll gezeigt wurde - selbst in informellen Sektoren: So organisieren sich in Brasilien mittlerweile rund 30.000 Müllsammlerinnen und Müllsammler über eine App, in Indien wächst eine riesige Selbstorganisationsplattform von „House & Beauty“-Workers. Die Selbstorganisation als Genossenschaft macht solche Bereiche erstmals öffentlich als Gesamtes sichtbar und ermöglicht den Beteiligten durch Zusammenschluss eine stärkere Position, bessere Verhandlungsbedingungen und letztlich eine signifikant bessere ökonomische Situation bei gleichzeitiger Stärkung der demokratischen Teil-

habe. Derartige Initiativen gibt es nicht nur in Schwellenländern, auch in New York organisieren sich migrantische Arbeiterinnen und Arbeiter in der Plattform „Up & Go“.

Intelligente Lösungen für die Transportbranche Antworten bieten genossenschaftliche Plattformen auch im Transportwesen: Fahrradboten in Frankreich (CoopCycle) und die Food Delivery Bikers (Mensakas) in Barcelona sind über Apps als Genossenschaften organisiert, welche nicht die Fahrerinnen und Fahrer ausbeuten, sondern diese transparent informieren und kooperativ als Eigentümer organisieren. In Südafrika versucht Derick Organisie (Platform Co-op Community Organizor), das von einer hohen Überfallsrate geschwächte und vor allem an einer zusammenbrechenden Logistik leidende Trucker-System mit der Gründung einer Genossenschaft auf völlig neue Beine zu stellen. Ein anderes vielversprechendes Konzept findet sich im Tourismus: Die

International

Lisa Pointner und Sabine Kock präsentieren das Konzept von Smart Austria

genossenschaftliche Plattform Fairbnb in Italien erhebt etwa eine Abgabe, die in die Region zurückfließt, damit diese nicht (Stichwort Venedig oder Neapel) an die Touristen ausverkauft wird. Ziel ist auch, dass die Bevölkerung nicht rasant steigenden Mieten ausgesetzt wird. Stocksy, eine Plattform, über die Fotografinnen und Fotografen ihre Bilder selbstorganisiert als Genossenschaft verkaufen, möchte die hohen Margen des Zwischenhandels ausschalten und die Rechte der Urheber stärken. Derartige Kooperationen gibt es in immer mehr Sektoren auf der ganzen Welt – stets ist für sie die Frage, wie sie sich gegenüber der Konkurrenz des vorhandenen Marktes durchsetzen und behaupten können.

Daten im Eigentum der Nutzer In Zeiten, in denen die Daten von Usern – zumeist ohne deren bewusstes Wissen - auf vielfältigste Weise von bestehenden Plattformen (aus)genutzt werden, stellt sich zunehmend auch die Frage, inwieweit genossenschaftliche Plattformen sich selbst ermächtigen

und Daten verschiedener Kategorien selbstverwaltet, demokratisch und kooperativ als Gut schützen und verwalten können, um dann letztlich über deren Verwendung zu bestimmen. Auf der Konferenz wurde das Beispiel einer selbstorganisierten Patientengruppe vorgestellt, die sich vereint an Ärzte und Pharmaindustrie wendet - mit dem Ziel, dass ihre Anliegen und sie selbst als Personen besser wahrgenommen werden. Aber es sind hier auch sehr große Zusammenschlüsse denkbar, die der Horrorvision eines Ausverkaufs von persönlichen Daten zu kommerziellen Zwecken entgegenwirken.

dazu beitragen können, die Unabhängigkeit medialer Berichterstattung zu garantieren und die vor Ort vorhandenen unabhängigen Medien und sozialen Netzwerke zu stärken. Im November 2019 ist das noch nicht gelungen – die Vision für die Zukunft besteht jedoch. Die APA in Österreich zeigt, wie's geht. Im Rahmen der Tagung gab es neben großen Referaten auch eine Reihe kurzer Statements und Präsentationen mit daran anschließenden Publikumsdiskussionen. Diese Formate hatten aufgrund des kleineren Rahmens und der längeren Dauer den Charakter von Arbeitstreffen mit einer tiefergehenden und weiterführenden Diskussion, sie dienten auch der persönlichen Vernetzung. Neben einer Präsentation der Genossenschaft Smart Austria waren meine Kollegin Lisa Pointner und ich dabei aktiv in drei Paneldiskussionen eingebunden. Heuer soll die Konferenz vom 13. bis 15. November unter dem Titel „The New Common Sense - Building the Cooperative Digital Economy in Europe” in Berlin stattfinden. Ich möchte alle Interessierten herzlich einladen, sich dieses „Weltereignis“ vor der eigenen Tür nicht entgehen zu lassen. 

Schauplatz der Tagung: Die New School im Herzen von Manhattan

Unabhängigkeit durch Mediengenossenschaften Professor Jack Qiu stellte angesichts der eskalierenden Situation in Hongkong die Frage, inwieweit genossenschaftliche Zusammenschlüsse

Links zum Thema

Informationen zum Konzept des Platform Cooperativism: platform.coop Nachlese zur Konferenz auf dem Smart-Blog: www.smart-at.org/blog/who-owns-the-world/

cooperativ 1/20

Kultur

Die unbekannte Seite des Bauhauses

Johannes Itten machte das Bauhaus zum MazdaznanTempel

Das Bauhaus hat gerade sein 100-jähriges Gründungsjubiläum gefeiert. Es gab Großausstellungen über die berühmteste Kunstschule des 20. Jahrhunderts, sie gilt als Begründerin modernen Designs und moderner Architektur, als Vorbild für Rationalität und Funktionalität in Kunst, Design und Architektur. Aber war das Bauhaus wirklich so rational? Eine Spurensuche. Text: Hermann Fritzl Fotos: Paula Stockmar, Ralf Herrmann

as Bauhaus bestand von 1919 bis 1933 an verschiedenen Orten, in den Formierungsjahren von 1919 bis zum Umzug nach Dessau im Jahr 1925 war es in Weimar angesiedelt, der Stadt, in der schon Goethe und Nietzsche gelebt hatten. Von überragender Bedeutung für das frühe Bauhaus waren zwei Personen: Walter Gropius (1883–1969), der Gründer, und der Schweizer Maler Johannes Itten (1888–1967). Itten ist bis heute durch seinen Farbkreis und seine Methodik des Kunstunterrichts maßgebend. In den Anfangsjahren dominierten die Vorstellungen von Itten und der alternativreligiösen Bewegung Mazdaznan das Bauhaus.

Die Wiener Zeit Itten wurde von Gropius von Wien an das Bauhaus in Weimar geholt. In Wien hatte Itten in seinem Wohnatelier in der Peter-Jordan-Straße 86 im Oktober 1916 mit dem Kunstunterricht be32

cooperativ 1/20

gonnen, später war seine Schule dann im Dachgeschoß der Nußdorfer Straße 26–28, mehr als 20 seiner Schüler nahm er später nach Weimar mit. Gropius dürfte er im Semmeringhaus von Alma Mahler (1879–1964), mittlerweile Alma Mahler-Gropius, die sich sehr für Ittens Malerei und Pädagogik interessierte, kennengelernt haben. So soll Alma Mahler zu ihrem Gatten Gropius gesagt haben: „Wenn du mit deiner Idee des Bauhauses Erfolg haben willst, dann musst du Itten berufen.“ Für Lehre und Werk Ittens und damit für das frühe Bauhaus wurde von den vielen esoterischen Lehren, mit denen er sich in Wien befasst hatte, Mazdaznan zu einem überragenden Einfluss.

Die geheimnisvolle Welt des Mazdaznan Heute ist die Mazdaznan-Bewegung nahezu unbekannt, obwohl sie in ihrer Hochzeit Anfang des 20. Jahrhunderts

maßgeblichen Einfluss auf führende Intellektuelle der Zeit hatte. Zentrale Elemente dieser alternativen Religion wie Vegetarismus und Atemtechniken wurden zum kulturellen Mainstream, andere, wie Darmspülungen, werden im medizinischen Bereich eingesetzt. Die Anfänge der Bewegung liegen in den USA um die Jahre 1890 bis 1900. Die Identität des Gründers von Mazdaznan konnte bis heute nicht zweifelsfrei ergründet werden – es handelt sich um Otto Hanisch oder Dr. Otoman Zar-Adusht Ha´nish. Seine Selbstdarstellung ähnelt dem biografischen Narrativ vieler alternativreligiöser Gründungsfiguren: So soll Otoman ZarAdusht Ha´nish am 19. Dezember 1844 in Teheran als Sohn des russischen Botschafters in Persien und einer deutschen Ehefrau geboren und als Kind in einen zarathustrischen Geheimorden in einem unbekannten Kloster in Tibet gegeben worden sein, wo das herzkranke Kind kuriert und mit uralten Heil-

Kultur und Weisheitslehren vertraut gemacht wurde. Ha´nish, von dem gelegentlich behauptet wurde, dass er mütterlicherseits von einem altiranischen Königsgeschlecht abstamme, nannte sich auch „Otoman, Prinz von Adusht“ und verwendete das Pseudonym „Sarmatian de Caspianna“, weil er sich zum kriegerischen iranischen Stamm der Sarmatianer zählte. Eine andere Lesart besagt, dass der Mazdaznan-Gründer am 10. Dezember 1866 als Otto Hanisch in Westpreußen als Sohn eines deutsch-russischen Eisenbahnbeamten geboren worden sein soll, in die USA emigriert und in Utah bei Mormonen aufgewachsen ist und den Beruf des Schriftsetzers erlernte, bevor er um 1890 in Chicago mit der Propagierung von Mazdaznan begann. Nach einer weiteren Interpretation war Otto Hanisch der Sohn eines aus Sachsen nach Amerika ausgewanderten deutschen Musiklehrers.

Richtig atmen und ernähren für die Wiedergeburt Mazdaznan beanspruchte, die Religion Zarathustras in Reinform zu verkörpern. Der Begriff soll „Meistergedanke“ bedeuten, eine Lehre, die den Gedanken, das Wort und die Tat umfasst. Das Ziel des Individuums wird

in der Wiedergeburt gesehen, damit das ewige Leben erreicht werden kann, und dazu muss der Körper immer mehr durchgeistigt werden. Die Mittel dazu sind das richtige Atmen und die ordnungsgemäße Ernährung. Den Verdauungsorganen wird besondere Aufmerksamkeit geschenkt: Zur Behebung etwaiger Störungen werden Wurmkuren, Darmbäder, Badekuren und Einläufe sowie Fasten empfohlen. Ein weiteres zentrales Element des Heilsprogramms ist der strikte Vegetarismus. Das Werk „Mazdaznan - Ernährungskunde und Kochbuch“ erschien 1908 in Deutschland und war sofort ein Bestseller, mit 60 Auflagen allein bis 1928. Das Buch ist bis heute erhältlich. Der „magische Schlüssel zur Selbstentwicklung“ lag laut Lehre auch in der „Macht des Atems“, einem weiteren Bestseller. Laut Ha´nish profitierten nur Angehörige der weißen Rasse von der Mazdaznan-Lehre, denn „nur dem arischen Menschen ist es möglich, sich Gott zu vergegenwärtigen mit diesen leiblichen Augen“.

Das Bauhaus als MazdaznanTempel Der Mazdaznan-Anhänger Itten wurde als lehrender Meister für Malerei an das neu gegründete Bauhaus berufen

Das Hauptgebäude der heutigen Bauhaus-Universität in Weimar

und erhielt einen gutdotierten Vertrag. Er konnte eine herrschaftliche Wohnung in einer neobarocken Villa beziehen und erhielt als Atelier das sogenannte Tempelherrenhaus. Er leitete gleichzeitig auch sechs Werkstätten - für Tischlerei, Drechslerei, Metallverarbeitung, Dekorationsmalerei, Weberei und Glasmalerei. Darüber hinaus wurde sein Freund Georg Muche, ebenfalls ein Mazdaznan-Anhänger, zum Formmeister für die Holzbildhauer- und Buchbinderwerkstätten ernannt. Itten führte den sogenannten Vorkurs ein, in dem die künstlerisch-handwerkliche Eignung der Studienanfänger beurteilt wurde. Dieser Vorkurs trägt bis heute zum Mythos Bauhaus als Institution der Klassischen Moderne und als Avantgarde-Einrichtung bei. „Der Vorkurs am Bauhaus kann als eine der bedeutendsten pädagogischen Neuerungen gelten, die sich auf die Praxis der Ausbildung an Kunstschulen bis in unsere Zeit auswirkt“, so die aktuelle Direktorin des Bauhaus-Archivs. Mit dem Vorkurs etablierte Itten Mazdaznan-Lehren als Fixpunkte am Bauhaus, auch die Bauhaus-Küche wurde nach Mazdaznan-Prinzipien geführt, und es gab zusätzlich strenge Fastenkuren. Itten arbeitete im Vorkurs mit verschiedenen Körperübungen und Gesang auf Basis von Mazdaznan-Vorlagen zur Vorbereitung und Steigerung der Empfindungsfähigkeit sowie zur Lockerung und Entspannung. Einer seiner Schüler nannte die Lockerungsübungen in Ittens Zeichenunterricht „Eiskunstlauf auf Papier“. Walter Gropius, der Gegenspieler von Itten, war hingegen stark von freimaurerischen und rosenkreuzerischen Ideen beeinflusst. Wie aus seinem Nachlass hervorgeht, stellte er sich das Bauhaus als Loge in der Art der Freimaurer vor. Architekten, Maler und Bildhauer sollten als verschworene Gemeinschaft am Gesamtkunstwerk eines großen Baus arbeiten, Kultgewänder tragen, utopische Bauprojekte realisieren. Er entwarf als Erkennungszeichen für die Bauloge ein linksdrehendes Hakenkreuz vor einem Dreieck. Ja, das Bauhaus war auf Esoterik gebaut. Vielleicht kann es mit diesem Wissen anders und neu gesehen werden. 

cooperativ 1/20

Kultur

Der geheimnisvolle Zauber Westafrikas Archaisches Stammesleben mit Voodoo-Zauber, Wunderheilern und Opferritualen, aber auch die dunklen Schatten der Sklaverei prägen die beiden westafrikanischen Länder Togo und Benin. Reisende erleben hier eine völlig fremde Welt.

Voodoo-Zeremonie mit gespenstischem Tanz

Text und Fotos: Anton Schmoll

er Trommelwirbel wird lauter. Angefeuert durch den rasanten Rhythmus der Musik und den Gesang der Frauen geraten die Tänzer in immer schnellere Bewegung. Schweiß perlt über ihr bemaltes Gesicht. Plötzlich machen sie halt, ritzen sich mit Rasierklingen die Haut auf, schneiden sich mit dem scharfen Messer in die Zunge, stechen sich in die Bauchdecke. Und nirgends fließt Blut. Gespannt verfolgen wir das gespenstische Treiben beim Kokou-Voodoo-Tanz in Togo. Kokou ist der allmächtige Kriegsgott des Stamms der Ewe, der im Alltag gegen Neider, Nebenbuhler und böse Geister helfen soll. Während unserer Reise durch Togo und Benin erleben wir öfter solche Darbietungen - etwa bei einer Zeremonie zu Ehren des Pockengotts Sakpata: Nacheinander treten Frauen mit Gesichtsbemalung auf. Angetrieben von dumpf dröhnenden Trommeln tanzen sie auf dem staubigen Dorfplatz. Auf einmal 34

cooperativ 1/20

überschlagen sich die Szenen: Sie verdrehen die Augen, ihre ekstatischen Bewegungen werden immer unkontrollierter, schließlich verfallen sie in einen Trancezustand. Urplötzlich schlägt eine junge Frau Purzelbäume, wälzt sich am Boden, bis sie von Umstehenden festgehalten wird. Eine Priesterin streicht ihr über Kopf und Bauch, bespuckt sie mit Schnaps, schließlich kehrt sie aus der Trance zurück. Begreifen können wir all das nicht – nur staunen.

Benin – die Wiege des Voodoo Masken- und Trancetänze sind wichtige Elemente des Voodoo-Kults und dienen der Abwehr des Bösen. In der Vorstellung der Menschen ergreift ein Geist Besitz vom Darsteller und „reitet“ ihn. Der Begriff „Voodoo“ leitet sich aus einem Wort der westafrikanischen Fon ab und bedeutet so viel wie „Geist“ oder „Gottheit“. Im Voodoo- und Fetisch-

glauben leben die uralten Kulturen fort, die über Jahrtausende das Zusammenleben der Menschen in Afrika bestimmt haben. Die Götterwelt des Voodoo ist vielfältig und komplex: An der Spitze steht Mawu-Lisa, die männlich-weibliche Schöpfergottheit. Weiters gibt es Sakpata (den oben erwähnten Pockengott), Shango (den Wetter- und Gewittergott), Dan (die Regenbogenschlange), Gu (den Gott des Eisens und der Schmiede), Legba (den Gott des Kreuzweges) oder Mami Wata (die Wassergöttin). Daneben werden auch Geister, Erdengötter, Ahnen oder Zwillingsgötter verehrt.

Auf dem Fetischmarkt Eine große Rolle in der Religion des Voodoo spielen Fetische. Der Begriff geht auf die portugiesischen Seefahrer zurück, die die von ihnen nicht verstandene Religion und deren Kultge-

Kultur

genstände „feitico“ (Zauberei, geheimes Zeug) nannten. Fetische sind Gegenstände, in denen Geister oder Mächte wohnen und denen übernatürliche Eigenschaften zugeschrieben werden. Durch Rituale, Geschenke oder Opfer können die darin wohnenden Kräfte aktiviert und gesteigert werden. In Akodésséwa, einem Vorort von Lomé in Togo, besuchen wir den Fetischmarkt, der als der größte Voodoo-Markt der Welt gilt. Er wirkt wie eine riesige Outdoor-Apotheke, in der gruselige Utensilien für Voodoo-Priester und Heiler angeboten werden. Er ist allerdings auch gewöhnungsbedürftig und nichts für Tierliebhaber. Überall ist totes Getier zu sehen: getrocknete Schädel von Hunden, Katzen, Affen, Hyänen und Krokodilen, Felle, Schlangenhäute, Skelette sowie eine Unzahl von Ratten, Fischen und Igeln. Auch buntgefiederte Vögel, Geier sowie ausgestopfte Leoparden stapeln sich hier zu einer schaurigen Auslage. Auf dem offenen Platz steht ein Betonring mit Eisenspießen. Hier werden Schädel von Opfertieren aufgespießt und mit Palmöl

Auf dem Fetischmarkt: Schädel, Häute und Skelette als Utensilien für Priester und Heiler

übergossen. Dann lässt man sie in der Sonne verwesen. Auf dem Markt finden auch Beschwörungen statt. Kranke suchen hier Heilung, und es kommen Menschen, die sich für verschiedene Anlässe einen Zauber erhoffen. Einige Tierteile werden zerrieben und über Feuer zu Pulver verarbeitet. Lange gab es nur diese Art von Heilung, und auch heute noch glauben viele an diese traditionelle Medizin. Auch wir werden in einen kleinen Raum zu einem Fetischmeister geführt. Er zeigt uns verschiedene Fetische, die etwa auf Reisen vor Unfällen schützen, schlechte Träume fernhalten oder auch die Liebe bei einem auserwählten Menschen entfachen sollen.

furchtlos galt die weibliche Eliteeinheit der Amazonen. Sie waren berühmt dafür, ihre Feinde zu enthaupten. Unter König Gezo und seinem Sohn Glélé erreichte Dahomey seine größte Ausdehnung. Ihre Paläste sind heute Museen, wo wir die sonderbarsten Dinge besichtigen können – etwa den Thron von Gezo, der auf vier Menschenschädeln fußt. Die Außenwände der Paläste sind mit Reliefs verziert, die Symbole der Herrscher zeigen und die barbarische Geschichte des Königreiches erzählen. Als besonders grausam

Das Königreich Dahomey

Das „Tor ohne Wiederkehr“ erinnert an die dunkle Zeit des Sklavenhandels

Im Südwesten Benins besuchen wir den Ort Abomey. Hier befand sich einst die Hauptstadt des Fon-Königreichs Dahomey. In der Zeit vom 17. bis zum Ende des 19. Jahrhunderts entwickelte es sich zu einem der mächtigsten Reiche an der Westküste Afrikas. In diesen drei Jahrhunderten regierten zwölf Könige, die wegen ihrer Grausamkeit gefürchtet waren. Dahomey führte ständig Krieg mit seinen Nachbarn, und so war ein gut organisiertes Heer erforderlich. Als besonders schlagkräftig und

Die Lage von Togo und Benin im Westen Afrikas cooperativ 1/20

Kultur

Der Chief eines Dorfes im Taneka-Gebiet mit seinen Beratern

galt König Glélé: Er errichtete für seinen verstorbenen Vater einen Tempel, bei dem in den Wänden das Blut von 41 Oyo-Sklaven mitverarbeitet wurde. Als Glélé selbst starb, mussten 41 Frauen mit ihm gehen, indem man sie – wenn auch betäubt – lebendig begrub. Seit jeher benötigte man Kriegsgefangene und Sklaven. Denn bei vielen Anlässen waren Menschenopfer üblich. Immer wenn ein König starb, war es die Pflicht des Sohnes, die Geister durch Menschenopfer gnädig zu stimmen. Als das Königreich Dahomey um 1850 herum seine größte wirtschaftliche und politische Macht erreichte, lebten dort rund 200.000 Menschen, davon allerdings nur 12.000 freie Bürger. Die übrigen Bewohner waren Sklaven. Nach Ankunft der Europäer wurde der Sklavenhandel für die Könige von Dahomey zu einem lukrativen Wirtschaftsfaktor.

Das Geschäft mit den Sklaven Auf den älteren Landkarten wird der Küstenstreifen vor Togo und Benin als „Sklavenküste“ bezeichnet. Von den Häfen aus wurden die Sklaven in die Neue Welt verschifft. Als die Portugiesen im 16. Jahrhundert nach Westaf36

cooperativ 1/20

Junger Mann bei den Vorbereitungen für sein Beschneidungsritual

rika gelangten, waren sie zunächst an Gewürzen, Elfenbein und Gold interessiert. Bald aber wurden die Sklaven zum wichtigsten „Exportartikel“. Später stiegen auch die Engländer und Holländer in das lukrative Geschäft ein. Zunächst waren es Kriegsgefangene, die die afrikanischen Könige weiterverkauften. Dann organisierten die Könige regelrechte Sklavenjagden und verkauften auch ihr eigenes Volk und sogar Familienmitglieder an die Europäer. Jahrhundertelang schöpften sie Reichtum und Macht aus diesem Handel. Sklaven wurde als Ware betrachtet und auch so behandelt. Von den Sklavenhändlern wurden sie zynisch als „wertvolles Ebenholz“ bezeichnet und mit Maßangaben wie Tonnagen verschifft. So entstand der transatlantische Dreieckshandel: Europäische Händler kamen mit Stoffen, Schmuck, Werkzeugen, Feuerwaffen und Branntwein an die westafrikanische Küste. Diese Güter wurden dann für Sklaven eingetauscht: sieben Frauen beispielsweise für eine Goldkette oder 15 Männer für eine begehrte Kanone. Die im Tauschhandel akquirierten Waffen nutzten die Könige, um ihr Reich auszuweiten. Die Sklaven wurden von den Europäern nach Ame-

rika gebracht und an die Plantagenbesitzer verkauft. Aus der Neuen Welt wurden dafür Erzeugnisse wie Zucker, Baumwolle, Kaffee und Kakao sowie Tabak nach Europa mitgenommen. Zwischen zehn und 14 Millionen Menschen wurden in dieser Zeit Opfer des Sklavenhandels, ein Drittel starb bereits bei der Überfahrt. An das Leid der Sklaven erinnert die Sklavenroute, die wir in der Stadt Quidah besuchen, wo sich damals einer der wichtigsten Handelshäfen befand. Die Route vom Sklavenmarkt bis zum Meer ist von zahlreichen Skulpturen und Gedenkorten gesäumt. Am Strand befindet sich heute das „Tor ohne Wiederkehr“ – ein Denkmal, das in Form eines Bogens mit Reliefs der verschleppten Afrikaner errichtet wurde.

Lehmburgen als Zufluchtsort Auf dem Weg zur Grenze zwischen Togo und Benin werden wir erneut an die Sklaverei erinnert: In der Region um die schwer zugänglichen Atakora-Berge suchten die Tamberma einst Zuflucht vor den Sklavenhändlern. Ihre Gehöfte gleichen kleinen Burgen und werden Tata genannt. Die meist zweigeschoßi-

Kultur gen Gebäude sind aus Lehm und Stroh erbaut. Durch ein kleines Außentor erreicht man einen Vorraum zur Lagerung von Vorräten, dann den Hauptraum mit Feuerstelle, über eine schmale Treppe geht es zu den Schlafräumen ins Obergeschoß. Nur durch Löcher sind die Räume verbunden, damit Feinde auch noch von oben bekämpft werden konnten, wenn sie bereits in die ersten Räume eingedrungen waren.

fluss von berauschenden Substanzen steht. Schließlich steigt er auf ein Holzpodest, wo ein Stammesälterer die Beschneidung vor aller Augen vornimmt. Nach dem Ritual ist der junge Mann so benommen und verkrampft, dass er erst nach kräftigem Schütteln wieder ansprechbar ist. Aber er zeigt keinen Schmerz und die Menge feiert lautstark.

Fremde Sitten und Rituale

Bei unseren ausgedehnten Spaziergängen durch die Dörfer haben wir Gelegenheit, interessante Aspekte über den Alltag sowie die Traditionen der Menschen zu erfahren. Die meisten leben in den für Afrika typischen Lehmhütten mit den kegelförmigen Dächern. Die Taneka schützen ihre mit Stroh bedeckten Rundhäuser mit einem Terrakotta-Topf. Wie es der Tradition entspricht, begrüßen wir zunächst immer den Chef des Dorfes („Chief“). Im Taneka-Gebiet empfängt uns der Ortschef mit vier seiner Berater unter einem großen Baum auf einer kleinen Anhöhe. Er trägt einen weiten Mantel und erscheint mit einem silbernen Gehstock. Die Augen sind von einer goldenen Sonnenbrille bedeckt, auf dem Kopf trägt er einen Strohhut. Er berichtet über seine Aufgaben und die Alltagsprobleme in der Region. Ein-

Unsere Fahrt bringt uns weiter über die Grenze nach Benin. Dort gibt es ähnliche Lehmfestungen, die hier Tatienka heißen. In diesem Gebiet leben vier verschiedene Stämme zusammen, die sich in ihren Sitten und Bräuchen allerdings stark unterscheiden: Gurmanche, Kabyé, Yoruba und Bètammaribè. Zur Tradition der Gurmanchen gehört etwa das Anbringen feiner Narben im Gesicht. Ab dem Alter von drei Jahren werden Mädchen auf jeder Seite vier Streifen geritzt, während Buben drei Streifen tragen. In dieser Gegend kommt es zu einem eindrucksvollen Erlebnis: Gerade an diesem Abend gibt es hier eine Beschneidungszeremonie. Dabei handelt es sich um ein traditionelles Ritual, das jungen Männern den Weg in eine neue Lebensphase ebnen soll. Wir begleiten eine Gruppe rund um einen etwa 20-Jährigen, der einen Mantel aus roten Bändern und Gewürzpolster trägt. In seinen Händen hält er ein Fellbüschel und das spezielle Messer. Er bewegt sich im Rhythmus der Trommeln und gibt immer wieder Signale mit seiner Trillerpfeife. Der Gesichtsausdruck lässt vermuten, dass er unter dem Ein-

Das Leben der Bewohner

dringlich schildert er uns seine größte Sorge: die Wasserversorgung. Überall in den Dörfern sehen wir gelbe Plastikkanister auf den Köpfen der Frauen, mit denen sie das Wasser von weit herbringen. Zwischen den Hütten laufen Ziegen, Schafe und Hühner frei herum. Zentraler Punkt des Dorflebens sind die Kohle- und Holzkochstellen. Wir erleben, wie Foufou aus Yams zubereitet wird. Dafür wird die Yamswurzel zuerst geschält, in Stücke geschnitten und über dem Feuer weichgekocht. Dann kommt das Ganze in einen Trog und wird mit einem Holzstampfer zu Brei gestampft. Die Menschen leben überwiegend von der Landwirtschaft – ein mühseliges Unterfangen bei dem meist staubtrockenen Boden und ohne Maschinen.

Geheimnisvolle Heiler Eine besondere Stellung haben die Fetischpriester und Heiler. In einigen Dörfern können wir sie mit ihren langen Pfeifen sehen, zeitlebens sind sie nur mit einer Ziegenhaut bekleidet. Einmal treffen wir einen auf den ersten Blick unscheinbaren alten Mann vor seiner Hütte. Beim Begrüßungsgespräch stellt sich heraus, dass er ein angesehener Heiler ist. Die anfängliche Skep-

Tonbildschau Togo und Benin

Der geplante April-Termin im WIFI Wien musste aufgrund der Coronakrise abgesagt werden. Einen Ersatztermin soll es im Herbst geben. Anfragen an: anton.schmoll@aon.at

Typisches Dorfbild mit Lehmhütten und kegelförmigen Strohdächern cooperativ 1/20

Kultur

sis uns gegenüber weicht erst durch kleine Geschenke ein wenig. Den näheren Kontakt sichern uns schlussendlich Fotos von ihm und seiner Familie, die unser Reiseleiter auf seinem mobilen Fotodrucker zu Papier bringt und ihm überreicht. Nun dürfen wir sogar seine kleine Hütte betreten. Drinnen ist in einer Ecke ein Altar aufgebaut mit schwarzen, vom Blut von Opfertieren getränkten Tongefäßen. Darüber hängen die Schädel diverser Tiere an Schnüren aufgefädelt. Der Heiler selbst sitzt mit seinem Zepter auf einem Schemel, wir nehmen auf ausgebreiteten Ziegenfellen am Boden Platz. Mit Hilfe seiner Tochter und unseres einheimischen Guides erfahren wir interessante Details über sein Wirkungsgebiet.

Das Dorf Ganvié ruht auf Pfählen in einem See

cooperativ 1/20

In der Hütte eines angesehenen Heilers

Ganvié – das Venedig Afrikas Im Süden von Benin entdecken wir wieder einen Bezug zum Sklavenhandel: Am Ufer des Nokoué-Sees liegt das Pfahlbautendorf Ganvié, das nur auf dem Wasserweg zu erreichen ist. Ganvié heißt übersetzt „Wir haben überlebt“. Vor über 400 Jahren flüchteten Menschen vor den Sklavenjägern aus Dahomey auf den See und

errichteten dort ihr Dorf auf Stelzen. Denn die Religion des verfeindeten Königreiches verbot den Soldaten, heiliges Wasser zu betreten. Mit seinen 25.000 Einwohnern gilt Ganvié als das größte auf einem See errichtete Dorf des Kontinents und wird daher auch als das „Venedig Afrikas“ bezeichnet. Hier leben die Tofinou im Einklang mit der Natur. Innerhalb des Dorfes sind die meisten mit Einbäumen und mit Stechpaddeln unterwegs, draußen auf dem See auch mit kleinen Rechtecksegeln. Sie leben vor allem von Fischfang oder Tourismus – und das weitgehend autark: Alle wichtigen Einrichtungen wie Krankenhaus, Apotheke, Geschäfte, Schule sowie eine Kirche und Moschee sind vorhanden. Ein besonderes Erlebnis ist der schwimmende Markt: Es herrscht ein dichtes Gedränge an Booten, welche die verschiedensten Waren an Bord haben. Bei unserer Fahrt durch die Lagunen können wir auch die unterschiedlichsten Vogelarten beobachten: Kormorane lassen ihre Flügel weit aufgespannt im hohen Schilfgürtel trocknen, wir begegnen Reihern und Eisvögeln. Schließlich taucht die untergehende Sonne Wasser, Schilf, Boote und Menschen in ein bezauberndes Licht. 

Kultur

Kleine „Adler“ ganz groß Der Gold Talente Cup hat auch diesen Winter wieder für viel Begeisterung gesorgt: Zum bereits 13. Mal hieß es für die jüngsten Skisprungtalente Österreichs „Schanze frei“, als sich Andreas Goldberger auf die Suche nach den „Adlern“ von morgen machte. Text: Günther Griessmair Fotos: Alex Schwarz/Red Bull Content Pool

er mehrmalige Weltcup- und Vierschanzentournee-Gesamtsieger hat es sich als Schirmherr und Initiator dieser Aktion zur Aufgabe gemacht, möglichst vielen Kindern den Skisprungsport schmackhaft zu machen. In der Folge soll den kleinen Talenten eine professionelle Begleitung bis hin zu einer Sportlerkarriere ermöglicht werden: Im Rahmen der Veranstaltung können Mädchen und Burschen Kontakte zu Vereinen knüpfen und sich gleich vor Ort für ein Probetraining anmelden. Auch heuer tourte der Talente Cup wieder durch fünf Bundesländer – mit Stopps in Kitzbühel, Eisenerz, Hinzenbach, Bischofshofen und Villach. Insgesamt wagten sich mehr als 250 Kinder im Alter von fünf bis zehn Jahren zum ersten Mal auf die Schanze. Unter den wachsamen Augen Goldbergers gaben die „Jungadler“ ihr Bestes. In Villach war auch Thomas Morgenstern mit dabei, dessen Tochter bereits zum dritten Mal am Talente Cup teilnahm. „Es freut mich sehr, dass wir auch beim heurigen Goldi Talente Cup wieder so viele Kinder für das Skispringen begeistern konnten und sich manche direkt bei den Vereinen angemeldet haben. Besonders auffällig war diesmal, dass auch zahlreiche Mädchen Mut auf der Schanze gezeigt haben. Ich hoffe, wir sehen ein paar der Talente auf größeren Schanzen wieder“, so Goldberger zum Abschluss der Veranstaltungsreihe. 

cooperativ 1/20

Chronik

ÖGV

Die Genossenschaft im Rampenlicht

Foto: Gerhard Weinkirn

Barbara Pogacar mit Vertretern der ÖGV-Mitgliedsgenossenschaften und der Wirtschaftskammer bei der Podiumsdiskussion in Wien

m Rahmen einer von der Wirtschaftskammer Wien veranstalteten Podiumsdiskussion haben der ÖGV und seine Mitglieder die Genossenschaftsidee in Theorie und Praxis einem interessierten Publikum vorgestellt. Neben Barbara Pogacar, Leiterin der Abteilung BBK Ware im Verband, nahmen Hans Kastenhofer (nWoW), Johann Luxbauer (Front-Office Suben), Robert Brandner (BÄKO) und Wolfang Kiss (ABAU) daran teil. Die Vertreter der ÖGV-Mitgliedsgenossenschaften berichteten aus erster Hand von ihren Erfahrungen, den Herausforderungen und den Vorteilen des Kooperationsmodells Genossenschaft. Auf reges Interesse von Seiten der Wirtschaft stoßen auch die neuen Workshops zum Thema Genossenschaftsgründung, die ÖGV-Expertin Pogacar beim Kooperationsservice der Wirtschaftskammer Wien quartalsweise abhält. Die ersten beiden Veranstaltungen wurden sehr gut angenommen. Sobald es die Corona-Situation zulässt, wird die Reihe fortgesetzt.

Genossenschaften in den Medien

ie Genossenschaft als Rechtsform für kooperatives Wirtschaften verstärkt ins Rampenlicht der Öffentlichkeit zu rücken, ist eines der erklärten Hauptanliegen des ÖGV. Zuletzt ist das wieder mehrfach sehr gut anhand von Best-Practice-Beispielen gelungen: Die „Wiener Zeitung“ brachte am 29. Februar eine große Reportage über die Vereinigten Eisfabriken und Kühlhallen, eine Genossenschaft, die gerade ihr 120-jähriges Bestehen feierte und im Laufe ihrer Geschichte mehrfach zeigte, dass sie ihr Geschäftsmodell an die Anforderungen der Zeit anzupassen versteht. „Ganz im Sinne der Sharing Economy ist die Genossenschaft eine Plattform, um flexibel und kooperativ gemeinsam zu wirtschaften“, wird ÖGV-Verbandsanwalt Peter Haubner in dem Beitrag zitiert. Über eine gerade erst gegründete Genossenschaft berichteten die „Oberösterreichischen Nachrichten“ in ihrer Ausgabe vom 7. März: Die ProNahGeno setzt sich mit innovativen Modellen für die Revitalisierung von Ortskernen ein. 

cooperativ 1/20



Chronik

Volksbanken-Verbund

Jahresergebnis 2019 bei fast 150 Millionen Euro Der neu aufgestellte Volksbanken-Verbund ist weiter klar im Aufwind und somit für die Coronakrise gerüstet: Laut vorläufigen Zahlen konnte 2019 ein Ergebnis nach Steuern von 148,5 Millionen Euro erzielt werden – um 33 Millionen mehr als im Jahr davor.

ie vorläufige Bilanzsumme stieg im Vergleich zum Vorjahr um 3,4 Prozent auf 27,5 Milliarden Euro. Die Eigenmittelquote lag per Ende 2019 bei 17,8 Prozent, die harte Kernkapitalquote bei 12,87 Prozent – beide Werte ebenfalls noch vorläufig. Die Veröffentlichung der finalen Zahlen ist für April vorgesehen. Ein Haupttreiber des Erfolges ist der um rund sechs Prozent auf 534 Millionen Euro gesenkte Verwaltungsaufwand. Gleichzeitig konnte das Kundenkreditvolumen um eine Dreiviertelmilliarde auf 21,25 Milliarden Euro gesteigert werden. Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien,

führt die guten Zahlen auf die modern strukturierte Zusammenarbeit im Verbund zurück: „Die Kostenentwicklung zeigt, dass es uns gelingt, die internen Verwaltungsaufgaben immer effizienter zu organisieren. Das Kreditwachstum und die stabile Entwicklung im Zins- und Provisionsgeschäft zeigen gleichzeitig unsere starke Präsenz bei den Kunden.“ Die Eigenmittel- und Liquiditätssituation des Volksbanken-Verbundes wurde 2019 durch zwei CoveredBonds-Emissionen und eine AT1-Eigenkapitalemission ausgebaut. Fleischmann freut sich über das Vertrauen der Kapitalmärkte: „Die Märkte erkennen

neben der soliden Ertrags- und Kostenentwicklung auch unsere Fortschritte bei der Risikosituation an. Die NPL-Ratio (Non-performing Loans, Anm.) haben wir weiter reduzieren können. Sie ist binnen zwei Jahren von 3,7 auf unter 2,3 Prozent gesunken.“ Mit dem Verkauf der Volksbank Liechtenstein haben die Volksbanken im Vorjahr außerdem ein wichtiges strategisches Ziel erreicht: Der ausschließliche Fokus auf den österreichischen Markt ist nunmehr konsequent umgesetzt. Die Volksbanken etablieren sich damit als rein österreichischer Bankenverbund mit einer starken Verankerung in den einzelnen Regionen. 

Smarte Produkt- und Serviceaufträge vereinfachen Bankalltag Durch die Einführung des „Einkaufswagens“ im digitalen Banking stellen die Volksbanken ihren Kunden eine ganze Reihe von neuen Produkt- und Serviceaufträgen rund um die Uhr zur Verfügung.

ie Aufträge können bequem von zu Hause via Online-Banking - derzeit besonders wichtig - oder unterwegs via App durchgeführt werden. Viele kennen das Problem: Ein Abbuchungsauftrag an eine Firma wird erteilt und nach einiger Zeit die Leistung gekündigt. Trotzdem wird der Betrag weiterhin unberechtigt abgebucht. Die neuen Serviceaufträge der Volksbanken bieten hier die einfache Möglichkeit, den Betrag zurückzufordern sowie den Lastschriftauftrag für die Zukunft zu stornieren. Auch beim Eröffnen eines Online-Sparkontos entfällt die Anfahrt zur Filiale – das Sparkonto steht innerhalb von wenigen Minuten zur Verfügung und kann über das Online-Banking sofort verwaltet werden. Ebenfalls einfacher und schneller werden die Änderungen der Zustellvereinbarungen für Konto und Depot sowie Telefonverein-

barungen, welche nicht mehr persönlich in der Filiale unterschrieben werden müssen. Um die zeitnahe Durchführung der Serviceaufträge - auch außerhalb der Banköffnungszeiten - zu gewährleisten, setzen die Volksbanken auf neue Technologien wie Robotics – also die Prozessautomatisierung durch Software. Diese Lösung ermöglicht ohne Programmieraufwand in den Kernbankensystemen die rasche Umsetzung kundenorientierter Services. Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien, nennt einen weiteren Vorteil der neuen Lösungen: „Mit dem Einsatz von smarten Technologien bieten wir unseren Kunden mehr

Zeit für Gespräche mit ihren Volksbank-Beratern. Die alltäglichen Service- und Produktaufträge können flexibel online erledigt werden.“ Das neue Kundenservice bietet aber nicht nur zeitliche Flexibilität, sondern ist auch ganz im Sinne der Nachhaltigkeit. Denn es werden wertvolle Zeit, Papier und Anfahrtskilometer mit Verkehrsmitteln eingespart. Daher wird auch der ökologische Fußabdruck jedes einzelnen Volksbank-Kunden verringert. „In Zukunft wird es nicht nur darum gehen, möglichst fortschrittlich zu sein, sondern auch verantwortungsbewusst mit Ressourcen umzugehen“, so Fleischmann. 

cooperativ 1/20

Chronik

++ Gemeinsam durch die Krise ++ Aktuelle Infos auf www.genossenschaftsverband.at ++

Starke Resonanz für Volksbank-TV-Spot

Volksbanken-Verbund

Top-Werbewert für Skispringen

ie Volksbanken und die ÖSVSkispringer sind seit vielen Jahren ein erfolgreiches Team. Dass die Strategie mit dem Skisprung-Sponsoring aufgeht, beweisen auch die aktuellen Zahlen, die der Marktforscher Focus ermittelt hat: Demnach erzielte diese Sportart im Vorjahr einen Werbewert von 133 Millionen Euro und lag damit gleichauf mit der Formel 1 und deutlich vor Eishockey oder Tennis. Nur der alpine Skisport und Fußball erzielten noch höhere Werbewerte. Für die Volksbanken bedeutet das: Immer dann, wenn ihr Logo und die Marke in TV, Print oder Online zu sehen waren, konnten sie unmittelbar vom hohen Wert profitieren. 

cooperativ 1/20

iesenerfolg für das Marketing der Volksbanken: Das Focus-Marktforschungsinstitut testet regelmäßig die werbestärksten neuen Sujets aus Bereichen wie TV, Hörfunk, Print oder Plakat. In der November-Welle wurden 64 TV-Spots abgetestet, darunter auch die neue Fernsehwerbung der Volksbanken. Dabei erreichte der von Obscura produzierte Clip mit den Skispringern den sensationellen dritten Platz – gleich hinter den Kampagnen von „ja! Natürlich“ und Hofer und noch vor Spar, Nissan oder A1. Die Volksbank-Kampagne bestach dabei auch durch den höchsten Markenimpact in der Testwelle: Neben effizienten, gefälligen und glaubwürdigen Werten transportierte das Sujet demnach die Marke in hohem Maße. Mehr als die Hälfte der befragten Personen konnte das Gesehene mit dem Absender assoziieren. Starke 94 Prozent äußerten sich auch über die Inhalte des Sujets: Dabei reichten die Angaben von „starkes Vertrauen“, „hohe Zuverlässigkeit“ oder „gutes Angebot“ bis hin zu Einzelnennungen wie „Die Volksbank macht das Leben leichter“ oder „Die Volksbank ist anders als andere Banken“. 

Chronik

++ Gemeinsam durch die Krise ++ Aktuelle Infos auf www.genossenschaftsverband.at ++

Winterspiele und Managementkonferenz abgesagt

ufgrund der Coronakrise mussten auch im Volksbanken-Verbund viele interne wie auch externe Veranstaltungen abgesagt oder verschoben werden. Davon betroffen waren insbesondere auch die Volksbank-Winterspiele 2020, die von 26. bis 28. März in Schladming hätten stattfinden sollen. Über 650 Mitarbeiter hatten sich zu diesem von der Volksbank Steiermark mustergültig organisierten Großereignis bereits angemeldet. Ebenso nicht wie geplant stattfinden kann die Volksbank-Managementkonferenz am 23. und 24. April in der Stadt Salzburg, zu der Führungskräfte aus dem gesamten Verbund geladen waren. 

Gelungene Kooperation mit Puls 4

m Rahmen einer Skisprung-Challenge, die von der Volksbank unterstützt wurde, hat sich Puls-4-Moderator Florian Danner in Planica auf die 45-Meter-Schanze gewagt. Fünf Monate bereitete er sich auf das Wagnis vor, als Mentor und Motivator stand im Thomas Morgenstern zur Seite. In sechs Fernsehbeiträgen auf Puls 4 und Postings auf Instagram durchlebten die Zuschauer gemeinsam mit dem Moderator eine emotionale Achterbahn, die geprägt war von Überwindung, Tränen, Erfolgen, Zweifeln und Rückschlägen. Zuletzt dann das Happy End: Nachdem Danner zuvor sämtliche Probesprünge abgebrochen hatte, bewies er in der letzten Folge Willenskraft und bezwang die Schanze. 

cooperativ 1/20

Chronik

++ Gemeinsam durch die Krise ++ Aktuelle Infos auf www.genossenschaftsverband.at ++

Volksbanken-Verbund

Apple Pay erfolgreich ausgerollt

Noch vor dem Jahreswechsel haben die Volksbanken einen weiteren großen Schritt in Richtung modernster Bankenverbund Österreichs gemacht: Mit Apple Pay wurde den Kunden ein besonders einfaches digitales Bezahlverfahren zur Verfügung gestellt. "Es könnte nicht einfacher sein – ich zahle bequem mit Face ID oder Touch ID. Die PIN-Eingabe ist nicht mehr erforderlich", erklärt Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien. Apple Pay steht auf iPhone, Apple Watch, iPad und Mac zur Ver-

Einfach bezahlen mit Apple Pay und Face ID

cooperativ 1/20

fügung. Kunden können damit schnell und bequem in Geschäften oder Taxis, aber auch in Apps und auf Websites einkaufen. Beim Online-Einkauf mit dem Safari-Browser entfällt das manuelle Ausfüllen von Formularen oder das wiederholte Eingeben von Versandund Rechnungsinformationen. Jeder Kauf wird mit nur einem Blick (Face ID), einer Berührung (Touch ID) oder alternativ mit dem Gerätepasswort autorisiert. Dabei bietet Apple Pay hohe Sicherheits- und Datenschutzstandards: Bei der Verwendung einer Debitkarte mit Apple Pay werden die tatsächlichen Kartennummern weder auf dem Gerät noch auf den Apple-Servern gespeichert. Stattdessen wird eine eindeutige Gerätekontonummer zugewiesen, verschlüsselt und auf dem Gerät sicher abgelegt. Zusätzlich wird jede Transaktion mit einem einmalig gültigen dynamischen Sicherheitscode autorisiert. „Unser Ziel ist es, den Kunden die alltäglichen Geldangelegenheiten so einfach wie möglich zu machen. Die ersparte Zeit verbringen wir dann sehr gerne mit ihnen in ausführlichen Beratungsgesprächen zu ihren finanziellen Lebensplänen“, so Horst Weichselbaumer-Lenck, Chief Digital Officer der Volksbank Wien, über die Ziele. „Wir haben mittlerweile ein breites Angebot an Servicefunktionen aufgebaut, die auch digital den Alltag der Kunden erleichtern.“ 

Chronik

Volksbank Wien

Gemeinsamer Jahresauftakt mit Partnern

Die Volksbank Wien hat im Jänner gemeinsam mit ihren Partnern Union Investment Austria, ERGO Versicherung und TeamBank zur Jahresauftaktveranstaltung „Gemeinsam zum Verkaufserfolg 2020“ eingeladen. freut, dass wir als ERGO die Möglichkeit hatten, uns gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Volksbank intensiv zum Thema Versicherungen auszutauschen. Die Veranstaltung war eine gute Gelegenheit, viele persönliche Gespräche zu führen und dabei auch wertvolle Feedbacks zu bekommen.“ 

„Magic Volksbank“ mit dem Zauberer Paul Sommersguter

Generaldirektor Gerald Fleischmann bei seiner Rede vor den Mitarbeitern

Fotos: Robert Polster

380 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den Regionaldirektionen und aus der Zentrale folgten Mitte Jänner der Einladung in die Twin Towers am Wienerberg. Im Rahmen der Veranstaltung wurde die gemeinsame Vertriebsstrategie zur Erreichung der Ziele für 2020 präsentiert. Der Magier Paul Sommersguter, zweifacher österreichischer Meister, Gewinner des Grand Prix der Zauberkunst und Vizeeuropameister, sorgte für zauberhafte Momente und gute Stimmung an diesem Abend. Höhepunkt war die Ehrung der erfolgreichsten Beraterinnen und Berater des Jahres, bevor dann zum Buffet in atemberaubender Höhe, in das ThirtyFive, geladen wurde. „Die Jahresauftaktveranstaltung war ein wichtiger und vor allem sehr gelungener Abend. Die rege Teilnahme und die Begeisterung, die ich bei diesem Event erlebt habe, stimmen mich sehr zuversichtlich, dass wir das Jahr 2020 gemeinsam erfolgreich meistern werden“, so Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien. Sehr zufrieden waren auch die Partner: „Mit dieser gemeinsamen Veranstaltung haben wir eine hervorragende Basis für die erfolgreiche Marktbearbeitung gelegt. Ich habe sie für mich persönlich als sehr inspirierend und motivierend erlebt und bin davon überzeugt, dass wir mit unserem Maßnahmenpaket die Erfolgsstory der Volksbank Wien und der TeamBank auch in diesem Jahr gemeinsam fortschreiben werden“, meinte etwa Andreas Sedlmaier, Niederlassungsleiter der TeamBank Österreich. Und Christian Noisternig, Vorstandsmitglied der ERGO Versicherung, erklärte: „Ich habe mich sehr ge-

Auszeichnung der erfolgreichsten Beraterinnen und Berater des Jahres cooperativ 1/20

Chronik

Volksbank Wien

Mitglieder-Event im Stadttheater Wiener Neustadt

Der Vorstand der VB Niederösterreich Süd eG hat auch heuer am Jahresbeginn zu den traditionellen Kabarettvorstellungen ins Stadttheater Wiener Neustadt geladen. An den beiden Abenden kamen insgesamt fast tausend Mitglieder. Geboten wurde ein „Best of“ von Herbert Steinböck.

ach der Begrüßung durch Martin Heilinger, Viktor Strebinger und Manfred Sommerbauer erlebten die Mitglieder Herbert Steinböck in skurrilen und irrwitzigen Szenen wie etwa in der Rolle des All-Inclusive-Urlaubers. Der Kabarettist genderte gemeinsam mit dem Publikum, es folgte Pointe auf Pointe – bei permanenter Anspannung der Lachmuskeln. Heilinger war hochzufrieden: „Die Verbindung unserer Genossenschaft mit der Region und den Mitgliedern in Kombination mit der größten regionalen Volksbank wird von unseren Kunden sehr positiv wahrgenommen. Mit dieser Veranstaltung durften wir uns

für die Treue zur Volksbank und die Zugehörigkeit unserer Genossenschaftsmitglieder zu einer Wertegemeinschaft bedanken.“ Mit Vorstandsdirektor Rainer Borns und Bereichsleiter Bernhard Bregesbauer war auch die Volksbank Wien hochrangig präsent. Der Hausherr und Geschäftsführer der Arena Nova, die für den Betrieb des Stadttheaters verantwortlich zeichnet, Christoph Sigmund, nahm sich ebenfalls Zeit, um mit den Gästen der Genossenschaft zu plaudern. Und: Mit Leo Fenzl, Eduard Mangold und Christian Guthauer waren gleich drei Generationen von Altvorständen der Volksbank dabei.

Kabarettist Herbert Steinböck zündete ein Pointenfeuerwerk



V. l. n. r.: Martin Heilinger, Andrea Kovacs-Wöhry, Manfred Sommerbauer, Christoph Sigmund, Herbert Steinböck und Rainer Borns

cooperativ 1/20

Chronik

Wie Baden ein Stück grüner wird Hochkarätiger Gast im Veranstaltungssaal der Volksbank in Baden: Auf Einladung des Unternehmers Christian Prokopp und des Energiereferats der Stadt referierte der Bielefelder Insektenschützer und Biozidhersteller Hans-Dietrich Reckhaus über die Bedeutung von Insekten und Dachbegrünungen im urbanen Raum.

eckhaus und sein in Deutschland und der Schweiz ansässiges Traditionsunternehmen, das auf Insektenschutzmittel spezialisiert ist, hat seit 2012 einen erstaunlichen Wandel vollzogen: Weil die Umsätze der Branche aufgrund des Rückgangs der Insektenzahl stark rückläufig waren, trat er für einen neuen Umgang mit den Tieren ein: Er stattete seine Produkte mit Warnhinweisen – ähnlich wie auf Zigarettenschachteln - und dem neuen Gütesiegel „Insect Respect“ aus. Mit jeder verkauften Packung verpflichtete sich das Unternehmen zudem, Grünfläche als neue Heimat für Insekten anzukaufen. Für Reckhaus ist das auch eine moralische Frage: „Ich transformiere das Unternehmen von einem sinnlosen, umweltzerstörenden Chemietanker in einen sinnstiftenden, insektenrettenden Gartenbaubetrieb.“ Die Skepsis innerhalb der eigenen Familie und der Belegschaft war zunächst groß. Mittlerweile ist das Gütesiegel aber ein Erfolgsmodell, dem sich andere Anbieter angeschlossen haben. Als Symbol der Initiative dient die Bartmücke. Dieses winzige Insekt ist einmalig geformt, sodass es die kleinen und engen Blüten des Kakaobaumes besonders gut bestäuben kann. Ohne sie gäbe es deutlich weniger Schokolade. Aber auch andere Insekten wie Mücken oder Wespen erfüllen eine wichtige Rolle für die Biodiversität. Daher ist es wichtig, ihnen ausreichend Brachland zur Verfügung zu stellen in der Stadt etwa begrünte Flachdächer, Flächen zwischen Parkplätzen oder auf Verkehrsinseln. Die Dachbegrünung bietet zusätzlich auch einen positiven klimatischen Effekt und verzögert bei Regen den unmittelbaren Abfluss ins

Kanalsystem. Aus energietechnischer und bauphysikalischer Sicht verbessern Objektbegrünungen die Gebäudesubstanz, verringern Sanierungskosten, dämmen und kühlen das Haus und tragen zur Wertsteigerung der Immobilie bei. Christian Prokopp, Geschäftsführer und Eigentümer der gleichnamigen Drogeriekette und Obmann der Genossenschaft „Gewußt wie“, setzt sich schon lange intensiv mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinander. Ihm war es daher ein Herzensanliegen, durch insektenfreundliche Dachbegrünung der Prokopp-Filiale in Baden der Umwelt ein Stück Naturraum zurückzugeben. Mit dem Umsetzungsexperten Jörg Fricke aus Klosterneuburg wurde ein kompetenter Partner gefunden. In der anschließenden Podiumsdiskussion zeigte sich auch der Badener

Bürgermeister Stefan Szirucsek überzeugt: „Innovative Bautechnik, Ökologie und Klimaschutz werden durch gut ausgeführte Objektbegrünungen vereint. Die Gemeinde Baden hat bereits selbst ein vorbildliches Insektendach errichtet, und nun wollen wir dieses Thema in die Breite bringen.“ Und Vizebürgermeisterin Helga Krismer kündigte an: „Baden wird Vorreiter sein und innovative Unterstützung bei der Errichtung von Objektbegrünungen für Private und Unternehmen leisten.“ Martin Heilinger, Volksbank-Regionaldirektor und Hausherr der Veranstaltung, erklärte: „Seit 2014 beschäftige ich mich mit nachhaltigem Wirtschaften. Ich bin stolz auf die Initiativen der Stadt Baden und vor allem auf die Unternehmer, denen neben betriebswirtschaftlichen Aspekten auch ökologische Themen am Herzen liegen.“ 

V. l. n. r.: Jörg Fricke (Firma Fricke), Helga Krismer (Vizebürgermeisterin Baden), Christian Prokopp (Obmann Gewußt wie), Stefan Szirucsek (Bürgermeister Baden), Andreas Marquardt (Wirtschaftskammer), Öko-Pionier Hans-Dietrich Reckhaus, Martin Heilinger (Volksbank), Gerfried Koch (Energiereferat Baden) cooperativ 1/20

Chronik

++ Gemeinsam durch die Krise ++ Aktuelle Infos auf www.genossenschaftsverband.at ++

Volksbank Salzburg

Finanztipps aus erster Hand

Er ist bereits Stammgast in der Zentrale der Volksbank Salzburg: Auch heuer prognostizierte Jan Holthusen, Chefanalyst der DZ BANK in Frankfurt, für rund 200 Top-Kunden die wirtschaftlichen Entwicklungen. Sein Vortrag am 5. Februar stand unter dem Titel „Konjunktur und Kapitalmärkte im Umfeld negativer Zinsen“.

ie Zinsen immer tiefer im negativen Bereich, eine schwache Konjunktur und dennoch eines der besten Aktienjahre der letzten drei Dekaden – 2019 entwickelte sich für die Anleger überraschend. Der Dreiklang aus Niedrigzins, Nullzins und Negativzins wird auf Sicht eines der dominierenden Themen bleiben. Aber spielt der Brexit noch eine Rolle? Und wie ist der Handelskonflikt zwischen den Vereinigten Staaten und dem Rest der Welt im Vorfeld der US-Präsidentschaftswahlen einzuschätzen? Bekommt die Konjunktur wieder neuen Schwung, kommen aus der europäischen Politik Impulse? Und wird EZB-Präsidentin Christine Lagarde die Geldpolitik ändern? Holthusen analysierte in seinem Vortrag, wie diese Faktoren zusammenhängen und was hinsichtlich der Ent-

wicklung von Konjunktur und Kapitalmärkten zu erwarten ist. Sein Fazit für das laufende Jahr: Das globale Wirtschaftswachstum und die Entwicklung in Europa werden sich stabilisieren und im zweiten Halbjahr sogar leicht erholen. Das Coronavirus und seine Folgen hatte bei der Veranstaltung zu Jahresbeginn aber natürlich noch niemand auf der Rechnung. Den Gästen gab Holthusen mit seinen Ausführungen jedenfalls wertvolle Tipps für deren geschäftliche und persönliche Finanzen. Er riet vor allem zu gut strukturierten Anlageformen, die auf langfristige Ertragserwartungen abzielen. In einer spannenden Fragerunde und beim abschließenden Get-together gab es viel Gesprächsstoff rund um die aktuelle Wirtschaftssituation und die Entwicklungen in der Finanzwelt.

Top-Analyst Jan Holthusen bei seinem Vortrag in der Zentrale der Volksbank Salzburg

V. l. n. r.: Generaldirektor Andreas Höll, Jan Holthusen und Vorstandsdirektor Andreas Hirsch

cooperativ 1/20



Chronik

++ Gemeinsam durch die Krise ++ Aktuelle Infos auf www.genossenschaftsverband.at ++

Information und Motivation für die Mitarbeiter

Mitte Jänner ist die Belegschaft der Volksbank Salzburg zur Jahresauftaktveranstaltung im Messezentrum Salzburg zusammengekommen. Alle Mitarbeiter aus Vertrieb und Verwaltung erhielten dabei umfassende Informationen zur wirtschaftlichen Lage und den bevorstehenden Herausforderungen und Projekten.

Generaldirektor Andreas Höll, Keynote-Speaker Peter Zulehner und Vorstandsdirektor Andreas Hirsch

eneraldirektor Andreas Höll berichtete über ein erfolgreiches Geschäftsjahr 2019 mit erfreulichem Wachstum im Kreditgeschäft, bei den Primäreinlagen, im Wertpapiergeschäft und bei den Konsumkrediten der TeamBank. Besonders bemerkenswert war der Anstieg des Betriebsergebnisses um 31,7 Prozent. Als Meilensteine nannte er die Einrichtung des Kundenservicecenters, die konsequente Umsetzung des neuen Standortkonzepts sowie die vielen erfolgreichen Kundenveranstaltungen sowie Kommunikationsaktivitäten. Auch im heurigen Jahr gibt es ambitionierte Ertragsziele, der Fokus liegt aber auch auf der Finalisierung des Standortkonzepts, der Umstellung auf neue Filialtypen in Verbindung mit neuen Berufsbildern, der Einführung des Marktservicecenters Aktiv sowie einer Reihe von Kundenbindungs- und Informationsveranstaltungen. Den zweiten Teil des Jahresauftakts gestaltete der Business-Coach, Keynote-Speaker und Management-Trainer Peter Zulehner. Sein Antrieb ist es, Menschen zu begeistern, damit sie anstehende Aufgaben und Herausforderungen besser bewältigen. In seinem Vortrag brachte er plakative Beispiele, wie man Veränderungen annehmen und die darin enthaltenen Chancen nutzen kann. Dass man Neuerungen beherzt angehen soll, illustrierte er etwa an der Einführung des Rechtsverkehrs in Schweden im Jahr 1967: Auch wenn am ersten Tag nicht alles funktionierte, spielte sich die neue Regelung rasch ein. 

cooperativ 1/20

Chronik

++ Gemeinsam durch die Krise ++ Aktuelle Infos auf www.genossenschaftsverband.at ++

Volksbank Steiermark

Mitarbeiterfest im Zeichen des Panthers Unter dem Motto „Wir wollen unsere Erfolge feiern“ hat die Volksbank Steiermark ihre Mitarbeiter am 7. Februar in den Grazer Dom im Berg geladen. Höhepunkt war die Verleihung der Panther-Preise.

er Volksbank Steiermark-Panther versteht sich als Teambuilding-Preis für die Mitarbeiter. Er wurde an die besten Ideengeber, die erfolgreichste Vertriebsregion und den erfolgreichsten Bereich in der Zentrale vergeben. Die Spannung war riesengroß, denn wie bei der Oscar-Nacht waren die Sieger bis zuletzt ein gut gehütetes Geheimnis. Für Stimmung im Dom im Berg sorgten dann „Die Jungen Südsteirer“, die Tanzfläche war bis spät in die Nacht gut gefüllt. Und weil die Volksbank Steiermark nicht nur auf ihre Erfolge, sondern auch auf ihre Unternehmenskultur besonders stolz ist, führte das Vorstandsduo, Regina Ovesny-Straka und Monika CisarLeibetseder, an diesem Abend die „herzliche Du-Kultur“ ein. 

Top-Stimmung beim Auftritt der „Jungen Südsteirer“

Die Panther-Verleihung an die erfolgreichste Region, …

… die Prämierung der besten Ideengeber …

… und der Bereichssieger

cooperativ 1/20

Chronik

++ Gemeinsam durch die Krise ++ Aktuelle Infos auf www.genossenschaftsverband.at ++

Volksbank Vorarlberg

Kurs in Richtung Nachhaltigkeit gesetzt Die Volksbank Vorarlberg hat Nachhaltigkeit zum strategischen Geschäftsziel erklärt. Die ersten Akzente in diese Richtung hatte die Regionalbank bereit vor vier Jahren mit dem achtsamen Investmentansatz gesetzt. „Zum einen sind wir von der damit verbundenen Wertehaltung voll und ganz überzeugt, zum anderen sind wir auch vorbereitet auf eventuelle in diese Richtung gehende Regulatorien des Gesetzgebers“, so Vorstandsvorsitzender Gerhard Hamel (Bild) über das Thema Nachhaltigkeit. Er ist überzeugt davon, dass unsere Zukunft und vor allem jene unserer Enkelkinder ein sofortiges Umdenken und Handeln braucht. Bereits 2016 – als Nachhaltigkeit in den Finanzbranche noch ein Randthema war - implementierte die Volksbank Vorarlberg als erste Bank Österreichs einen achtsamen Investmentansatz über sämtliche Produkt- und Anlagebereiche ihrer hauseigenen Vermögensverwaltung hinweg. Im Vorjahr setzte die Genossenschaftsbank einen weiteren Schritt und entschloss sich dazu, die von den Vereinten Nationen definierten 17 nachhaltigen Entwicklungsziele (SDG) im Rahmen der achtsamen Veranlagungsstrategie zu berücksichtigen. Diese Ziele decken wichtige Themen wie die Beendigung von extremer Armut, die Reduktion von Ungleichheiten, die Gewährleistung von hochwertiger Bildung sowie ein gesundes Leben für alle ab. So investieren die Portfoliomanager der Volksbank Vorarlberg etwa beim „Premium Selection Fonds“ gezielt in Hersteller von nachhaltigen Transportmitteln oder in Pharmaunternehmen, welche mit ihren Medikamenten einen Beitrag zu gesundem Leben leisten. „Wir investieren zudem in Unternehmen, die Menschen in weniger entwickelten Re-

gionen der Welt eine Mikroversicherung ermöglichen und dadurch helfen, die Armut zu verringern“, erklärt Hamel. Auch das Thema Bildung spiegelt sich im Portfolio wider. Darüber hinaus besitzt der „Premium Selection Fonds“ einen weitaus geringeren Carbon-Footprint als etwa der globale Aktienmarktindex MSCI World. 

cooperativ 1/20

Chronik

Volksbank Niederösterreich

Exklusive Kabarettabende für Mitglieder

I Volksbank Vorarlberg

Familienevent in Götzis

raktor fahren, Türme bauen, malen, vergnügt in einer Burg hüpfen und dabei auch noch tolle Preise gewinnen: Das alles und noch viel mehr erwartete Klein und Groß Ende Februar in Götzis. Im Rahmen des FamilienKultur-Festivals waren alle Familien dazu eingeladen, gemeinsam eine abwechslungsreiche Zeit zu verbringen. Als Partner war auch die Volksbank Vorarlberg mit einem Stand vertreten und überraschte die Besucher mit einer spannenden Abenteuer-Rallye. Neben tollen Goodies als Belohnung freuten sich die Teilnehmer auch über ein Gewinnspiel: Als Preise winkten Alpaka-Wanderungen für die ganze Familie und Eintritte in die Boulderhalle in Bregenz. Mit diesem Festival fiel der Startschuss für die Ausgabe des Freizeit-Guides für Familien. Darin finden sich fast 300 Erlebnis-Tipps für Familien in Vorarlberg - zu nutzen, sobald es die Corona-Situation wieder zulässt. 

Der Volksbank-Stand beim Familien-Kultur-Festival im Februar in Götzis

cooperativ 1/20

m Februar ist wieder die beliebte Kabaretttour der Volksbank Niederösterreich über die Bühne gegangen. Bei fünf Veranstaltungen gab sich die österreichische Kabarettszene ein Stelldichein. Dabei begeisterten Betty O., Klaus Eckel und Tricky Niki die Gäste mit Gesang, Parodie und Wortwitz und sorgten für Unterhaltung der Extraklasse. Die Einladung zu diesen Exklusivevents ist nur einer von vielen Mitgliedervorteilen in der Volksbank Niederösterreich. 

Genossen den Abend in vollen Zügen, von links: Christian Lind (AR-Vorsitzender VB NÖ-Mitte Beteiligung), AR Claudia Unterberger, Kabarettist Klaus Eckel, Volksbank-Vorstandsvorsitzender Rainer Kuhnle und Hans Bauer (Vorstandsvorsitzender VB NÖ-Mitte Beteiligung)

Chronik

Volksbank Akademie

Inspiration für die Lernmission der Zukunft Unter das Motto „Smart learning – inspire yourself and others“ hat die Volksbank Akademie diesmal ihr jährliches Fresh-up-Event für Trainer und Prüfer gestellt.

er Genetiker Markus Hengstschläger, einer der besten Keynote-Speaker Österreichs, inspirierte die über 70 Teilnehmer mit der Frage, wie sich die Volksbanken für die Zukunft – laut Hengstschläger eigentlich die verschiedenen „Zukünfte“ – rüsten können. Sein Credo: Für jenen Teil der Zukunft, der unvorhersehbar ist, wappnet man sich am besten mit Individualität, Flexibilität und dem Mut, neue Wege zu gehen. Barbara Czak-Pobeheim, Geschäftsführerin der Volksbank Akademie, nahm das Sichtwort auf und hob die Individualität als Stärke der Volksbanken bei der Bildung hervor - mit Trainern, Prüfern und Experten aus den verschiedensten Bildungsregionen von Vorarlberg bis Wien. Am Puls der Zeit, modern, digital und nah bei den Menschen in der jeweiligen Region wolle man sein, so Czak-Pobeheim. Dazu gehört auch ständige Weiterbildung für die Trainer und Prüfer, die beim Fresh-up aus verschiedenen SmartLearning-Einheiten wählen konnten. Sabine Glatt von Deloitte präsentierte Erkenntnisse darüber, wie die Generation Y tickt – und damit die Mitarbeiter, Kollegen und Kunden von morgen. Trainer Christian Molnar befasste sich mit dem Thema Resilienz. Er machte den Teilnehmern ihre persönlichen Energiequellen bewusst, um den beruflichen und privaten Alltag kraftvoll und effizient zu gestalten. Eva Bernhard-Klemt, Trainerin für Stimme und Sprechen, reflektierte die Rolle von Gestik, Mimik, Stimme und Wortschatz für Auftritte im Job, im Alltag und beim Training. Und Bankberater

Jan-Niklas Kilzer verriet schließlich Praxistipps für moderne Präsenztrainings, die helfen, den Spannungsbogen lange zu halten. Alle Einheiten wurden mit Begeisterung besucht und inspirierten die Teilnehmer für ihre zukünftigen Trainingseinsätze. Ein weiteres Highlight war wie jedes Jahr die Überreichung der Urkunden an die erfolgreichen Absolventen des zertifizierten Trainer-Lehrgangs. Markus Partl, ehrenamtlicher Vorstand der Volksbank Akademie, konnte zwölf Lehrgangsteilnehmern gratulieren. Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien, bedankte sich für das Bildungsengagement der Trainer, Prüfer und Experten. Sie seien Garanten dafür, dass die „Hausbank der Zukunft“ beim Kunden tagtäglich fachlich kompetent und vertrauensvoll erlebt werden könne. 

Akademie-Geschäftsführerin Barbara Czak-Pobeheim bei ihrem Eröffnungsstatement

Barbara Czak-Pobeheim und Markus Partl mit den erfolgreichen Absolventen des TrainerLehrgangs cooperativ 1/20

Chronik

++ Gemeinsam durch die Krise ++ Aktuelle Infos auf www.genossenschaftsverband.at ++

Volksbank Akademie

Ehrung für Verdienste

Erfolg mit Virtual-Reality-Trainings

Die Volksbank Akademie hat sich im deutschsprachigen Raum mit Virtual-Reality-Trainings als Vorreiter etabliert. Beim Sales-Lehrgang zum Kundenberater werden konkrete Beratungssituationen mit Hilfe von VR-Brillen simuliert. 62 derartige Lerneinheiten fanden im Vorjahr statt.

m Rahmen der jüngsten Sitzung des Lenkungsausschusses hat der ehrenamtliche Vorstand der Volksbank Akademie, Johannes Monsberger (li.), für seine Verdienste das Ehrenzeichen in Gold des ÖGV erhalten. Die hohe Auszeichnung wurde ihm von Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien, überreicht. Wir gratulieren! 

cooperativ 1/20

ie Auszubildenden können so alltägliche Situationen realitätsnah trainieren, begleitet werden sie dabei von insgesamt 17 ausgebildeten VR-Coaches. Mit Hilfe der Trainings lernen die Berater, noch besser auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen. So möchten die Volksbanken ihre Kompetenz in der persönlichen Beratung weiter ausbauen. Die bisherige Resonanz der Teilnehmer ist äußerst positiv: „Insbesondere das hohe Realitätsniveau und die individuelle Betreuung durch Trainer kommen bei den Auszubildenden gut an", so Akademie-Geschäftsführerin Barbara Czak-Pobeheim. Die Ausbildungsmethode findet aber auch international Beachtung: Im Vorjahr wurden die Volksbank Akademie und der Umsetzungspartner CREATE.21st century in Köln mit dem E-Learning-Award ausgezeichnet. Fachwissen und Soft Skills vertiefen kann man übrigens auch in der digitalen Bibliothek auf der Trainingsplattform „Moodle“. Rund 900 Bücher und 30 Hörbücher von IT über Personalentwicklung bis hin zu Selbstma-

nagement stehen für alle Verbund-Mitarbeiter zur Verfügung. Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien: „Die professionelle Ausbildung unserer Kundenberater liegt uns sehr am Herzen. Die angebotenen Unterlagen schaffen eine Bandbreite an Inhalten, um sich stetig mehr Wissen anzueignen.“ 

Foto: Robert Polster

Akademie-Geschäftsführerin Barbara Czak-Pobeheim (li.) beim Test der VR-Brille

Chronik

++ Gemeinsam durch die Krise ++ Aktuelle Infos auf www.genossenschaftsverband.at ++

Union Investment

Fondsvermögen der VolksbankKunden auf Rekordniveau

Das Geschäft mit Investmentfonds in Österreich boomte 2019: Aufgrund der Nachfrage und der guten Börsenentwicklung ist das von Privatanlegern der Volksbanken in Fonds von Union Investment veranlagte Vermögen im Vorjahr um 20 Prozent auf einen neuen Höchststand von 3,3 Milliarden Euro gestiegen.

achgefragt wurden vor allem offene Immobilienfonds, Aktienfonds und Multi-Asset-Produkte. Die vier absatzstärksten Fonds im Jahr 2019 waren der „immofonds 1“ mit einem Nettomittelzufluss von 140 Millionen Euro, der „UniAusschüttung“ mit 121 Millionen Euro, der „UniRak Nachhaltig Konservativ“ mit 66 Millionen Euro sowie der „UniGlobal“ mit 46 Millionen Euro. Dass die Anleger mit dieser Wahl richtig lagen, zeigte die Wertentwicklung der vier Fonds, die zwischen zwei und 32 Prozent betrug. Ein wachsendes Interesse verzeichneten auch nachhaltige Investmentfonds: Der Nettoabsatz stieg bei diesen Produkten auf 87 Millionen Euro (Vorjahr: 57 Millionen Euro). Erst kürzlich wurden der „UniNachhaltig Aktien Global“ und der „UniRak Nachhaltig Konservativ“ mit dem Umweltzeichen, dem staatlichen Gütesiegel zur Zertifizierung nachhaltiger Geldanlagen, ausgezeichnet. Seit dem Markteintritt im Jahr 2015 verzeichnet Union Investment Austria gemeinsam mit den Volksbanken robuste Wachstumszahlen: Während andere Anbieter Marktanteile verloren, konnte Union Investment überproportional wachsen und das verwaltete Vermögen von 1,6 Milliarden Euro auf nun 3,3 Milliarden Euro steigern. Und Marc Harms, Geschäftsführer von Union

Investment Austria, sieht das Ende der Fahnenstange noch nicht erreicht: „Wir sind noch lange nicht am Ziel. Der österreichische Markt bietet ein großes Potenzial.“ Auch Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien, betont die positive Entwicklung der Zusammenarbeit mit Union Investment: „Zu Beginn unserer Kooperation hätten wir es nicht für möglich gehalten, das verwaltete Fondsvermögen in nur vier Jahren zu verdoppeln. Für die Volksbanken ist es entscheidend, auf die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse optimal reagieren zu können. Die Fondspalette von Union Investment als Universalanbieter deckt die Wünsche unserer Kunden sehr gut ab, und nachhaltige Fondsprodukte sind aufgrund der zunehmenden Nachfrage eine wesentliche Ergänzung.“ Angesichts der anhaltenden Niedrigzinsen rät Harms ganz grundsätzlich, klassische Zinsanlagen um renditestärkere Anlageformen zu ergänzen. Dass die Österreicher dies immer mehr berücksichtigen, zeigt die Zahl der Fondssparpläne: 2019 wuchs deren Bestand bei den Volksbanken um 30 Prozent auf nun 91.000. „Der Fondssparplan ist das neue Sparbuch“, ist Fleischmann überzeugt. Daher würden die Volksbanken auch heuer alles daransetzen, noch mehr Kunden von Sparplänen zu überzeugen.

Erneut fünf Sterne von „Capital“

ls einziger Fondsanbieter hat Union Investment in diesem Jahr zum 18. Mal in Folge die Bestnote von fünf Sternen beim Fondskompass der Zeitschrift „Capital“ erhalten. Und: Die Fondsgesellschaft belegt dank eines starken Gesamtpakets mit Rang zwei erneut einen Spitzenplatz unter den Universalanbietern. „Auf uns ist Verlass“, kommentiert Hans Joachim Reinke, Vorstandsvorsitzender von Union Investment, das Ergebnis. „Seit Auflage des Fondskompasses im Jahr 2003 werden wir für unsere Gesamtleistung mit der Bestnote ausgezeichnet. Diese Erfolgsgeschichte ist das Ergebnis der partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit den Genossenschaftsbanken.“ 



cooperativ 1/20

Chronik

Ärzte- und Apothekerbank

Neue Kooperation zur Finanzierung der Primärversorgung Europäische Investitionsbank und Gesundheitsministerium haben im Jänner gemeinsam mit der Ärzte- und Apothekerbank einen wichtigen Meilenstein für die Weiterentwicklung von Primärversorgungszentren in Österreich gesetzt.

ründer werden künftig bei der Etablierung solcher Einrichtungen mit finanziellen Mitteln unterstützt. Dafür stellt die EIB eine langfristige zinsgünstige Kredittranche zur Verfügung, die Abwicklung der Finanzierung erfolgt durch die Ärzteund Apothekerbank. Die Experten der Standesbank sorgen in Zusammenarbeit mit der Volksbank Wien als Partner der EIB für einen möglichst niederschwelligen Zugang zu attraktiven Krediten. Die Primärversorgung dient als erste und zentrale Anlaufstelle für all jene, die ein gesundheitsbezogenes Anliegen haben. Die neue Kooperation ermöglicht den flächendeckenden Ausbau dieser Versorgung. Insgesamt steht dafür ein Investitionsvolumen von bis zu 360 Millionen Euro für die nächsten Jahre zur Verfügung. „Als Standesbank freuen wir uns besonders, einen nachhaltigen Beitrag dafür leisten zu können, dass von dieser Partnerschaft Ärztinnen und Ärzte, die Gemeinden und letztendlich die gesamte österreichische Bevölkerung profitieren“, so Anton Pauschenwein, Vorstandsvorsitzender der Ärzte- und Apothekerbank. Zufrieden zeigt sich auch Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien: „Wir freuen uns, dass die Standesbank des Volksbanken-Verbundes gemeinsam mit der EIB und dem Ministerium nachhaltige Finanzierungen für das Gesundheitssystem aufstellt.“ 

V. l. n. r.: Stefan Tauchner (Volksbank Wien), Anton Pauschenwein (Ärzte- und Apothekerbank), Silvia Türk (Gesundheitsministerium), Andrew McDowell (Vizepräsident EIB), Gesundheitsminister Rudolf Anschober, Rainer Borns (Volksbank Wien), Helmut Kneissl und Markus Partl (beide Ärzte- und Apothekerbank)

cooperativ 1/20

Chronik

Immo-Contract

Erster Platz bei Austria’s Leading Companies

Für IMMO-CONTRACT, das größte Immobilienbüro im Volksbanken-Verbund, ist das vergangene Jahr aus wirtschaftlicher Sicht bestens verlaufen. Dafür wurde das Unternehmen auch mit dem Austria’s Leading Companies Award ausgezeichnet.

eit 21 Jahren ermittelt die „Presse“ gemeinsam mit ihren Partnern PwC und KSV 1870 die besten Unternehmen Österreichs. Der Wettbewerb um die Austria’s Leading Companies zählt zu den wichtigsten Wirtschaftspreisen des Landes. Diesmal durfte sich auch IMMO-CONTRACT über einen Preis in der Kategorie „Unternehmen bis zehn Millionen Umsatz“ freuen. Die feierliche Verleihung fand beim „Fest der Wirtschaft“ im Casino Baden statt. Bei dem Award werden die Top-Unternehmen anhand ihrer wirtschaftlichen Performance gereiht, indem die jüngsten Jahresbilanzen heranzogen werden. Das Bewertungssystem umfasst objektive und nachvollziehbare Kriterien wie Bonität und Liquidität und stellt mittels Gewichtung der einzelnen Leistungs-

kennzahlen zudem sicher, dass branchenübergreifendes Benchmarking und ein fairer Vergleich möglich sind. „Diese Auszeichnung ist den Mitarbeitern zu verdanken, die sich mit unermüdlichem Einsatz den Interessen der Kunden widmen und stets vollen Einsatz zeigen - sei es bei der Erfüllung langgehegter Wohnträume oder bei der Vermittlung ihrer Liegenschaften. Diesen Preis widmen wir daher ihnen“, so die IMMO-CONTRACT-Geschäftsführer Karl Fichtinger und Bernhard Nefischer. Mit 140 Mitarbeitern an 26 Standorten in Wien, Niederösterreich, dem Burgenland, Oberösterreich und Tirol baue der Erfolg auf der regionalen Marktkenntnis und der Nähe zu Objekten und Kunden, so die feste Überzeugung. 

Das Team um Bernhard Nefischer (2. v. li.) und Karl Fichtinger (re.) mit der Auszeichnung cooperativ 1/20

Chronik

++ Gemeinsam durch die Krise ++ Aktuelle Infos auf www.genossenschaftsverband.at ++

ABAU

Digitale Plattform für Baumeister gestartet

Neues Service für die genossenschaftlich organisierten ABAU-Mitglieder in ganz Österreich: Die digitale „ABAUzon“ vereinfacht den Einkauf für die Baumeister und bringt zugleich auch Vorteile für die Lieferpartner – von der elektronischen Bestellübermittlung bis zur Verrechnung.

ie Landesorganisationen der ABAU bieten ihren Mitgliedsbetrieben damit ein neues, innovatives Werkzeug für den Einkauf an. Die ABAUzon steht sowohl als Browser-Version für den PC wie auch als App für Handy und Tablet zur Verfügung. Es besteht zudem die Möglichkeit, die Daten der Plattform über eine Schnittstelle direkt an das IT-System der ABAU-Baumeister anzubinden. Das erste Modul der ABAUzon umfasst alles rund um den Einkauf: preisgepflegter Artikelstamm, Lieferantenkataloge, Webshop-Integration der Lieferanten und direkte Bestellungen über das Portal. Auf dokumentationspflichtige Unterlagen wie Sicherheitsdatenblätter haben die Benutzer einfachen Zugriff und können so je nach Bedarf sofort auf das Produktdatenblatt des Lieferanten zugreifen. Mit dabei ist auch das ABAUzon-Nachrichtenportal sowie die Darstellung aller Bauvorhaben, Lieferanten und Adressen. Die weiteren Module bilden vom Gerätemanagement bis zur Zeiterfassung noch mehr digitale Prozesse für die Baumeister ab. 

cooperativ 1/20

Chronik

++ Gemeinsam durch die Krise ++ Aktuelle Infos auf www.genossenschaftsverband.at ++

Brauerei Schladming

Bilanz über erfolgreiches Jubiläumsjahr

Übergabe der Ehrenurkunde des ÖGV, v. l. n. r.: Magne Setnes (Brau Union), Vorstand Sepp Zirngast, Prokuristin Ingeborg Höflehner, AR-Vorsitzender Walter Walcher, Verbandsanwalt Peter Haubner, Vorstand Werner Preinig

uf ein erfolgreiches Jahr kann die Erste Alpenländische Volksbrauerei Schladming bei ihrer diesjährigen Generalversammlung - sie musste aufgrund der Coronakrise kurzfristig verschoben werden - zurückblicken: Neben der 110-Jahr-Feier der Genossenschaft stand 2019 auch im Zeichen der Umstellung auf ein neues Energiekonzept. Durch den Anschluss ans Fernwärmenetz und ein hauseigenes Pellet-Heizwerk wird nun zur Gänze mit nachhaltiger Energie gebraut. Die Mitglieder stellen bei ihrer nächsten Versammlung auch die Weichen für die Zukunft: Ingeborg Höflehner, bisher schon Prokuristin, soll

neu in den Vorstand gewählt werden. Sie wird dann die Geschicke der Genossenschaft an der Seite der Vorstandskollegen Werner Preinig und Sepp Zirngast leiten. Die Erste Alpenländische Volksbrauerei Schladming wurde 1909 als Genossenschaftsbrauerei gegründet. Im Rahmen der Jubiläumsfeier mit Genossenschaftsmitgliedern, Kunden, Mitarbeitern, Entscheidungsträgern aus der Region und ÖGV-Verbandsanwalt Peter Haubner wurden nicht nur verdiente Funktionäre, sondern auch die Nachfahren der Gründungsmitglieder geehrt. 

cooperativ 1/20

Chronik

Nachruf

Im Gedenken an Hans Mayr Schweren Herzens nimmt die Volksbanken-Familie Abschied von Dkfm. Hans Mayr. Der langjährige Vorstandsvorsitzende der Welser Volksbank und Gestalter im Verbund wurde am 27. Dezember 2019 völlig unerwartet und plötzlich aus dem Leben gerissen.

ans Mayr wurde am 2. Juni 1942 in Wels geboren, wo er auch aufgewachsen und zur Schule gegangen ist. Nach der Matura ging er nach Wien, um Bankbetriebslehre an der Hochschule für Welthandel zu studieren. Im Anschluss daran begann er seine berufliche Laufbahn in Wien bei der Zentralkasse der Volksbanken Österreichs. 1970 führte ihn sein Weg zurück nach Oberösterreich in die BAWAG Linz, wo er Assistent des Filialdirektors wurde. Im Jahr 1973 begann er in der Welser Volksbank und war vorerst für Organisation und Revision zuständig, ehe er 1977 als Vorstandvorsitzender in die Geschäftsleitung gewählt wurde. Dies Funktion übte er bis zu seiner Pensionierung im Jahr 2005 aus. In den 28 Jahren, in denen er an der Spitze der Welser Volksbank stand, veränderte sich das Bankgeschäft grundlegend. Hans Mayr verstand es, diese Veränderungen und Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und für den Erfolg seiner Volksbank zu nutzen. So setzte er früh auf die sich entwickelnde EDV. Vor allem in den 80er Jahren war die Welser Volksbank bei vielen Projekten des Rechenzentrums als Pilotbank federführend dabei. Auch in der Filialpolitik verstand es Mayr, über die Stadtgrenzen hinaus zu denken. Durch Filialeröffnungen von Lambach bis Traun gelang es der Welser Volksbank, neue Kundengruppen anzusprechen und für die Volksbank zu gewinnen. In seiner Zeit an der Spitze konnte er die Bilanzsumme der Bank vervierfachen. Neben vielen Höhenpunkten galt es aber auch, Schwierigkeiten und Rückschläge zu bewältigen. Hier ist vor allem die Brandkatastrophe zu nennen, durch die die Hauptanstalt in Wels zum Jahreswechsel 1997/98 in Schutt und Asche gelegt wurde. Am Neujahrstag standen er und seine Mitarbeiter vor den Trümmern des Ge-

cooperativ 1/20

bäudes. Keiner wusste, wie es weitergehen sollte. Der Stärke und Willenskraft von Hans Mayr ist es zu verdanken, dass diese Herausforderung gemeistert werden konnte. Es wurde durch seine treibende Kraft sofort mit der Neuorganisation und dem Wiederaufbau begonnen. So gelang es, den Bankbetrieb ohne Unterbrechung aufrecht zu erhalten und im Sommer 2002 die neu aufgebaute Hauptanstalt zu eröffnen. Durch seine Fähigkeiten und Durchsetzungskraft qualifizierte sich Hans Mayr früh für die Übernahme von Aufgaben im Volksbanken-Verbund und für dessen Mitgestaltung. So war er von 1984 bis 1989 Mitglied des ÖGV-Verbandsrates, von 1986 bis 1998 Aufsichtsrat der ÖVAG und bis 1998 Kuriensprecher der oberösterreichischen Volksbanken. Bis zu seiner Pensionierung war er überdies Aufsichtsrat der ABV, ARZ-Beirat und Aufsichtsrat des Volksbanken-Versicherungsdienstes. Seine Verdienste wurden durch zahlreiche Ehrungen gewürdigt. Dabei sind vor allem die Verdienstmedaille der Stadt Wels, das Ehrenzeichen in Gold und die SchulzeDelitzsch-Medaille in Gold am Bande des ÖGV zu nennen. Ich selbst habe mit Hans Mayr mehr als zehn Jahre zusammengearbeitet. Fünf davon als Mitarbeiter und fünf weitere mit ihm gemeinsam im Vorstand. Bemerkenswert waren seine strategischen Fähigkeiten und sein Verhandlungsgeschick. Sein gesamtes Handeln und Wirken war geprägt von Standhaftigkeit, Gerechtigkeit und Loyalität. Die Stadt Wels und die Volksbanken-Familie verlieren mit Dkfm. Hans Mayr eine herausragende Persönlichkeit. Wir werden sein Andenken immer in Ehren halten! 

Andreas Pirkelbauer

Chronik

Ehrungen des Österreichischen Genossenschaftsverbandes Von September 2019 bis Februar 2020 wurden folgende Auszeichnungen an verdiente Mitarbeiter, Geschäftsleiter/Geschäftsführer und ehrenamtliche Funktionäre unserer Mitgliedsunternehmen verliehen:

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold Kommerzialrat Dr. Hans Peter SCHMIDTBAUER Aufsichtsratsmitglied VB Niederösterreich-Mitte Beteiligung e.G.

Ehrenzeichen in Gold Baumeister Ing. Franz HEIGL Delegierter VB Niederösterreich-Mitte Beteiligung e.G. Prok. Mag. Dr. Johannes MONSBERGER ehrenamtlicher Vorstand Volksbank Akademie

Ehrenmedaille in Gold am Bande Direktor Herbert ANGERER ehem. Geschäftsleiter Volksbank Steirisches Salzkammergut, registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Gerhard ARBEITER ehem. Leiter der Abteilung Vertriebsmanagement Volksbank Salzburg eG Gottfried ASCHAUER Filialleiter-Stellvertreter/Kundenberater in der Filiale Grundlsee Volksbank Salzburg eG Direktor Helmut BAUER ehem. Geschäftsleiter Volksbank Steirisches Salzkammergut, registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Walter DANNINGER Kundenbetreuer BÄKO-Österreich, Großeinkauf der Bäcker und Konditoren e.Gen. Franz GANGL Filialleiter der Filiale Allerheiligen Volksbank Oberösterreich AG

Prok. Dr. Reinhard MAYER Abteilung Vorstandsassistenz/Recht Volksbank Salzburg eG Hans MITTENDORFER Kundenberater in der Filiale Bad Goisern Volksbank Salzburg eG Isabella MOSER Mitarbeiterin im Vertriebsmanagement Volksbank Wien AG Adrian PENZ Filialleiter in Braunau Volksbank Oberösterreich AG Jutta PIFFL Leitung der Abteilung Rechnungs- und Personalwesen BÄKO-Österreich, Großeinkauf der Bäcker und Konditoren e.Gen.

Service-Center Volksbank Vorarlberg e. Gen. Nicole ENDER Kundenberaterin Service, Abteilung Kunden-Service-Center Volksbank Vorarlberg e. Gen. Melanie KRATZER Sachbearbeiterin Professional, Abteilung Wertpapierabwicklung Volksbank Vorarlberg e. Gen. Thomas LEDERER Kundenberater in der Filiale Obertrum Volksbank Salzburg eG Mag. Markus LUGER Teamleiter Abteilung Wertpapierabwicklung Volksbank Vorarlberg e. Gen.

Johann STEGER Kundenberater in der Filiale Bischofshofen Volksbank Salzburg eG

Andrea MAIER Sachbearbeiterin Professional, Abteilung Revision Volksbank Vorarlberg e. Gen.

Andreas STEGLEGGER Kundenberater in der Filiale Bad Goisern Volksbank Salzburg eG

Valentin MÜHLBÖCK Kundenbetreuer BÄKO-Österreich, Großeinkauf der Bäcker und Konditoren e.Gen.

Ehrenmedaille in Gold Angela ACHLEITNER Sachbearbeiterin Abteilung Vermögensverwaltung Volksbank Vorarlberg e. Gen. Susanne CIVELEK Sachbearbeiterin Abteilung Kreditkontrolle Volksbank Vorarlberg e. Gen. Beate DOBLER Sachbearbeiterin Abteilung KundenService-Center Volksbank Vorarlberg e. Gen. Loretta DOPPELMAYR Sachbearbeiterin Abteilung Finanzierungscenter Volksbank Vorarlberg e. Gen. Sabrina DORNER Sachbearbeiterin Abteilung Markt-

Alexandra OBERLECHNER Sachbearbeiterin Abteilung Finanzierungscenter Volksbank Vorarlberg e. Gen. Brigitte OBMANN Kundenberaterin Service, Filiale Rankweil Volksbank Vorarlberg e. Gen. Elke PRASSER ehem. Sachbearbeiterin in der Abteilung Markt-Service-Center Passiv Volksbank Salzburg eG Simone SONDEREGGER Sachbearbeiterin Professional, Abteilung Finanzierungscenter Volksbank Vorarlberg e. Gen. Birgit TSCHOHL Vertriebsassistentin Professional, Filiale Bregenz Volksbank Vorarlberg e. Gen.

cooperativ 1/20

Ex Libris

Eveline Artmann, Martin Karollus (Hrsg.) Aktiengesetz, Band 3, §§ 145–273 Manz 1.116 Seiten € 218,- (Abnahmeverpflichtung für Band 1 bis 3)

Die sechste Auflage des vorliegenden Kommentars berücksichtigt in gewohnter Weise neben den vielen Novellen des Aktiengesetzes auch die neue aktienrechtliche Judikatur, die aktuelle österreichische und deutsche Literatur sowie die Wohlverhaltensregeln der Markteilnehmer (etwa den ÖCGK). Das Autorenteam befasst sich im dritten Band eingehend mit Satzungsänderungen, Kapitalbeschaffung und -herabsetzung, Anfechtbarkeit von Hauptversammlungsbeschlüssen und Jahresabschlüssen sowie Verschmelzung, Umwandlung und Vermögensübertragung. Der Band bietet zudem Kommentierungen des Bilanzstrafrechts im StGB und des Kapitalberichtigungsgesetzes. Im Gesamtpaket mit Band 1 und 2 liegt ein umfangreiches Nachschlagewerk für die juristische Arbeit vor. Ulrike Schuh

Roland Aufderklamm Praxishandbuch Hypothekar- und Immobilienkreditgesetz, HIKrG Linde 130 Seiten € 36,-

Das Finanzierungsvolumen für Immobilien ist stetig im Wachsen. Durch das HIKrG wurden einheitliches Qualitätsstandards bei der Kreditvergabe an Verbraucher geschaffen. Das vorliegende Werk enthält eine kompakte und praxisnahe Zusammenfassung des Hypothekar- und Immobilienkreditgesetzes. Neben den grundlegenden rechtlichen Rahmenbedingungen wird auch auf die volkswirtschaftliche Bedeutung des Hypothekarkredites und auf die Immo-

cooperativ 1/20

bilienbewertung der Bank in der Praxis eingegangen. Dem Kernbereich des HIKrG, der Kreditwürdigkeitsprüfung, und der damit im Zusammenhang stehenden Bewertung des Haushaltseinkommens wird besonderes Augenmerk geschenkt. Leser erhalten in kompakter Form ein transparentes und umfassendes Bild aller Querverbindungen des HIKrG und seines gesamten Anwendungsspektrums. Durch vereinfachte Fallbeispiele werden die komplexen Zusammenhänge des Kreditvergabeprozesses leicht verständlich vermittelt. Das Buch ist für alle geeignet, die sich schnell einen Überblick über die bestehende Rechtslage in diesem Bereich verschaffen wollen. Es richtet sich somit in gleichem Maße an Kreditnehmer sowie Kreditvermittler, Banken und alle, die sich mit diesem Thema beschäftigen wollen. Karin Trzebin

Christof Splechtna (Hrsg.) Kompendium Bankwissen Finanz Colloquium Heidelberg 293 Seiten € 69,-

Dieses nunmehr in zweiter Auflage erschienene Werk fasst die regulatorischen Rahmenbedingungen des Bankgeschäfts klar und verständlich zusammen. Die komplexe Materie wird dabei gut strukturiert und gegliedert dargestellt. Behandelt werden all jene Inhalte, die als Basiswissen unter dem Titel „Fit & Proper“ von Organen und Schlüsselkräften erwartet werden. Das Buch ist in folgende Abschnitte gegliedert: Bankbetriebslehre, Bankprodukte, regulatorischer Rahmen, Eigenmittel, Liquidität, Abwicklung, Mindeststandards und Compliance. Noch nicht in Kraft getretene, aber erwartete Neuerungen sind ebenfalls bereits integriert. In Ergänzung zur ersten Auflage wurde der Themenbereich Non-performing Loans aufgenommen. Das Buch ist ein ideales Nachschlagewerk: Durch seine übersichtliche Gliederung kann sich der Leser sehr rasch einen Überblick über die geltenden Vor-

schriften in den dargestellten Bereichen verschaffen. Karin Trzebin

Christian Hausmaninger, Alexander Petsche, Claudine Vartian (Hrsg.) Wiener Vertragshandbuch – Kommentierte Vertragsmuster, Band 1+2 Manz 744 Seiten (Band 1), 614 Seiten (Band 2) € 188,- (Band 1), € 168,- (Band 2)

Vertragsmuster stellen eine wichtige Basis für die praktische juristische Arbeit dar, eine verlässliche und präzise Quelle muss stets schnell verfügbar sein. Bestens dafür geeignet ist das mehrbändige Wiener Vertragshandbuch, in dem alle wesentlichen Vertragstypen verständlich aufbereitet sind. Der Bereich des Wirtschaftsrechts ist im ersten und zweiten Band enthalten, diese beiden Bände sind nunmehr in dritter Auflage erschienen. Umfasst sind 120 kommentierte Muster, es wurden gesetzliche Neuerungen seit dem Jahr 2011 sowie relevante Literatur und Rechtsprechung berücksichtigt. Die Aktualisierung und Überarbeitung erfolgte durch Vertragsrechtsexperten aus Anwaltei und Notariat. Bei jedem Vertragsmuster sind einleitend und sehr übersichtlich die gesetzlichen Grundlagen, Anmerkungen zu den Vertragsparteien sowie sonstige Besonderheiten angeführt. Um möglichst viele Konstellationen abdecken zu können, beinhalten die Vertragsmuster an vielen Stellen Varianten zur Basisformulierung. Im Anschluss an jedes Muster finden sich weitere Hinweise zu einzelnen Klauseln, Verweise auf Judikatur und Literatur. So sind kaum Fragen vorstellbar, die sich nicht entweder aus dem Handbuch selbst oder aus den weiterführenden Quellen erschließen würden. Hervorzuheben ist weiters, dass einige der Muster auch in englischer Sprache enthalten sind. Abgedeckt sind beispielsweise folgende Bereiche: vertragsvorbereitende und -begleitende Maßnahmen, Schiedsund Mediationsklauseln, Unternehmenskäufe, Bauverträge, Vergaberecht, Kreditsicherungsrecht, Leasing, diverse Muster aus dem Bereich Bankrecht, Vertriebsverträge,

Ex Libris

Energielieferungsverträge, Telekommunikation, Patent- und Know-how-Verträge, Markenrecht, Urheberrecht oder Sponsoringverträge.

IMPRESSUM cooperativ – Das Magazin für Genossenschaften 1/20 148. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband // Schulze-Delitzsch, Löwelstraße 14, A-1010 Wien, Tel: 01 313 28-0, Fax: 01 313 28-450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG: www.genossenschaftsverband.at HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband // Schulze-Delitzsch CHEFREDAKTEUR Günther Griessmair REDAKTION Daniela-Monica Essler, Hermann Fritzl, Peter Haubner, Hans Hofinger, Markus Rothenbach, Wolfgang Schmidt, Anton Schmoll, Peter Weiß ARTDIRECTOR Daniel Dobernig LAYOUT-DESIGN Daniel Dobernig, Elke Bauer COVERFOTO iStockphoto DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv.volksbank.at

Johanna Thalhammer

Eveline Artmann (Hrsg.) UGB – Unternehmensgesetzbuch mit Firmenbuchgesetz, AÖSp, SVS, RVS und CMR, Band 1 Verlag Österreich 3.826 Seiten € 498,-

Dieser nun in dritter Auflage vorliegende UGB-Kommentar enthält in Band 1 eine ausführliche, aktualisierte Darstellung der Regelungen zu den Themen Unternehmer, Firmenbuch und Firma, Unternehmensübergang, Prokura und Handlungsvollmacht, OG, KG und stille Gesellschaft sowie unternehmensbezogene Geschäfte. Das Zahlungsverzugsgesetz und das GesbR-Reformgesetz brachten wesentliche Änderungen der gesetzlichen Grundlagen und machten eine Überarbeitung erforderlich. Namhafte Autoren aus Wissenschaft und Praxis haben an der Neuauflage mitgewirkt. Im Werk sind die jüngsten gesetzlichen Novellen sowie die Weiterentwicklung von Judikatur und Lehre eingearbeitet. Es liefert eine klar strukturierte, nachvollziehbare und reflektierte Darstellung der Materie. Der UGB-Kommentar bietet zudem besonderen Praxisbezug und richtet sich vor allem an mit Unternehmens- und Wirtschaftsrecht befasste Juristen, insbesondere Rechtsanwälte sowie Richter, Hochschullehrer, Juristen in Unternehmen und Banken, Notare, Ministerialbeamte, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater. Gerlinde Stumpf

Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder. Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

Abo-Bestellung „cooperativ – Das Magazin für Genossenschaften“ bringt Neuigkeiten, Trends und Hintergründe aus der Welt der Genossenschaften und aus dem Volksbanken-Verbund. Sie interessieren sich für diese Themen, haben aber noch kein Abo? Dann bestellen Sie jetzt, und Sie erhalten „cooperativ“ viermal im Jahr nach Hause oder ins Büro geliefert.

Ja, ich abonniere „cooperativ – Das Magazin für Genossenschaften“ zum Preis von € 36,– pro Jahr.

Ich bezahle mein Jahresabo bequem nach Erhalt der Rechnung.

Ich kann mein Abonnement jederzeit mit 4 Wochen Vorlaufzeit schriftlich kündigen.

Anrede:

Herr

Frau

Titel:

Vor- und Nachname oder Firma: Straße: PLZ:

Hausnummer: Ort:

Telefonnummer: E-Mail (optional): Datum:

Unterschrift:

Senden Sie diese Abo-Bestellung bitte per Post an: Österreichischer Genossenschaftsverband Löwelstraße 14 A-1010 Wien Oder faxen Sie das Formular an: 01 313 28-450 Oder schicken Sie uns ein E-Mail: service@oegv.volksbank.at cooperativ 1/20

Anno Chronik dazumal

Damals vor 100 Jahren So wie der ÖGV selbst blickt auch sein Verbandsmagazin auf eine lange Tradition zurück: Beide gibt es – wenn auch unter anderem Namen – seit 1872. Der Vorgänger des „cooperativ“ hieß „Die Genossenschaft“, herausgegeben vom Allgemeinen Verband der auf Selbsthilfe beruhenden Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften Österreichs. Für die Rubrik „Damals vor 100 Jahren“ öffnen wir unsere Archive und blicken zurück. Wir bringen Wissenswertes, aber auch Schmankerl von anno dazumal. Im Allgemeinen Verband ging mit dem Jahreswechsel 1919/20 eine Ära zu Ende: Verbandsanwalt Karl Wrabetz verabschiedete sich in den wohlverdienten Ruhestand. Er hatte die Geschicke des Verbandes seit 1892 gelenkt. Aus diesem Anlass wurden zahlreiche Dankes- und Abschiedsworte an den scheidenden Verbandsanwalt publiziert. Ludwig Vogler, ein langjähriger Funktionär im Allgemeinen Verband, folgte Wrabetz im Amt nach. * Erstmals seit Kriegsbeginn 1914 konnten die Revisoren des Verbandes wieder nach Vorarlberg reisen, um die gesetzliche Prüfung durchzuführen. Abgesehen davon, dass die Personalkapazität in den Kriegsjahren stark eingeschränkt war, hatten die Militärbehörden solche Fahrten verhindert. Unterdessen entwickelten sich die Konsumgenossenschaften im „Ländle“ prächtig. Die Umsatzzahlen konnten fast verdoppelt werden, was nicht nur der Inflation, sondern auch den gestiegenen Mitgliederzahlen zuzuschreiben war. Einige der geprüften Genossenschaften waren erst während des Krieges gegründet worden und erfuhren nun erstmalig eine Revision. Grundsätzlich waren die betrauten Revisoren mit der Gebarung der Vorarlberger Genossenschaften zufrieden. * Eine Ära endet: Karl Wrabetz geht von Bord In den „Cooperative News“ war im Jänner 1920 ein einladender Friedensgruß der englischen Genossenschafter in Richtung Deutschland adressiert. Man freue sich, dass der Friedensvertrag ratifiziert worden sei und man nun wieder von den „deutschen Freunden“ sprechen könne, ohne britisches Recht zu verletzen, hieß es. Deutschland lebe in Frieden mit der Welt und Großbritannien in Frieden mit Deutschland, resümierte das Blatt. In diesem Sinne streckten die englischen Genossenschafter ihre Hand aus, um die deutschen Kollegen wieder in der internationalen Genossenschaftswelt willkommen zu heißen. * Im März 1920 wurde in der Nationalversammlung ein Antrag auf Abänderung des Genossenschaftsgesetzes gestellt. Die wesentlichen Neuerungen bestanden in der Zulassung von Genossenschaften mit beschränkter Haftung ohne Nachschussverpflichtung, in der Haftungsänderung im Zuge einer Statutenänderung sowie in der Ermöglichung von Delegiertenversammlungen. Die meisten Änderungen wurden vom Verband begrüßt, zumal einige auch aus den Reihen der eigenen Mitglieder gefordert worden waren. Allerdings sei die Abschaffung der Nachschussverpflichtung ein großer Fehler, so die Warnung des Verbandes, da „die solidarische Haftung der Mitglieder als Grundlage des Genossenschaftswesens durchbrochen wird“. Zudem verwies man auf die entscheidende Bedeutung der Nachschussverpflichtung in Hinblick auf die Kreditfähigkeit von Genossenschaften. * In der nächsten Ausgabe von „Damals vor 100 Jahren" macht sich ein Revisor Gedanken über die genossenschaftlichen Zukunftsaufgaben. 

Markus Rothenbach

cooperativ 1/20

„Als Genossenschaft versorgen wir unsere Mitglieder — die Tageszeitungen und den ORF — mit Nachrichten und Technologie. Wir erfüllen damit einen Public Value im privaten Auftrag.“ Dr. Clemens Pig, Geschäftsführer Austria Presse Agentur

ZUKUNFTSKRAFT

GENOSSENSCHAFT

DER ÖGV BERÄT SIE KOSTENLOS TEL 01 313 28-100

FAKTEN STATT FAKE NEWS APA – AUSTRIA PRESSE AGENTUR

Die österreichische Nachrichtenagentur APA ist der führende Informationsdienstleister des Landes. Sie beliefert heimische Medien – Printmedien, Radio, Fernsehen und Onlineportale – schnell und zuverlässig mit ausgewogenen und faktischen Berichten zum Tagesgeschehen sowie mit integrierten Technologielösungen. Die Nachrichtendienste werden in Wort und (Bewegt-) Bild rund um die Uhr zur Verfügung gestellt. Die genossenschaftlich organisierte APA unterliegt keinerlei Weisungsrechten oder sonstigen Einflussnahmen. Die Eigentümerstruktur sowie eine solide wirtschaftliche Basis garantieren die Unabhängigkeit der APA.

Mehr auf www.genossenschaftsverband.at

Eine Information des

cooperativ 1/20

Ihre Hausbank ist auch von Zuhause erreichbar. Schnell und einfach Bankgeschäfte durchführen, und unserem Land Österreich helfen. VOLKSBANK. Vertrauen verbindet. 66

cooperativ 1/20