cooperativ 4-5/13

141. Jahrgang

Heft 4-5/2013

4-5/2013 Einzelpreis EUR 7,-/ Jahresabo EUR 36,-

Die Gewerbliche Genossenschaft

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Member Value – Mitgliederorientierung beflügelt

Demner, Merlicek & Bergmann

Einzelpreis EUR 7,-/ Jahresabo EUR 36,-

cooperativ

Eine gute Nacht beginnt mit einer guten Vorsorge.

Member Value Mitgliederorientierung beflügelt

Kommentar

Wertvolle Mitglieder Auch oder gerade in Zeiten der wirtschaftlichen Unsicherheit bieten Genossenschaften ein beständiges Geschäftsmodell, von dem sowohl die Mitglieder, als auch die Primärbanken profitieren. Die Ausrichtung liegt unverändert auf Regionalität, dem Fördergedanken und effizienten Entscheidungswegen durch die Selbständigkeit der Genossenschaftsbanken. Diese wertegetriebene Geschäftsbeziehung bietet den Mitgliedern Mitgestaltungsmöglichkeit und Stabilität und den Primärbanken solide Eigenkapitalverhältnisse.

Neben dem mittelbaren Member Value, also den Werten aus der Kapitalgeberbeziehung, welche aktuell nachrangig zu betrachten sind, steht vor allem der unmittelbare Member Value im Fokus. Er unterstreicht die Grundidee der Genossenschaft, nämlich die Förderung seiner Mitglieder, schafft eine Bindung zwischen der Primärbank und ihren Mitgliedern als Miteigentümern und bezieht durch das Schnüren von Produktvorteilen auch Vertriebspartner in die Umsetzung mit ein. Die Mitsprache- und Entscheidungsmöglichkeit der Mitglieder gewährleistet einen nachhaltigen Member Value. Ebenso wie die Förderung sozialer Einrichtungen und Projekte in den Regionen. Einen wichtigen Beitrag zum Vertrauenserhalt bildet eine proaktive Kommunikation durch das Management der Bank mit den Mitarbeitern und Mitgliedern. Gerade in unsicheren Zeiten und daraus resultierenden Change-Prozessen spielen ein regelmäßiger Kontakt und Informationsaustausch eine wesentliche Rolle.

Wie alle Finanzinstitute, stehen auch Genossenschaftsbanken vor regulatorischen Herausforderungen, welche die Rahmenbedingungen verschärfen. Wenn die Genossenschaften jedoch an ihren Werten festhalten, sie glaubhaft umsetzen und leben, dann wird diese spezielle, auf Zusammenhalt basierende Gesellschaftsform, wie schon in der Geschichte auch die zukünftigen wirtschaftlich spannenden Zeiten erfolgreich meistern.

Dr. Rainer Borns Vorstandsdirektor in der Österreichischen Volksbanken-AG

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Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Dr. Rainer Borns 02 Inhalt 03 Editorial 60 Impressum 38

60 Ex Libris

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Thema

Management

Wirtschaft

04 Jackpot

12 Projekt

22 Lehman-Pleite

Mit Hilfe von Genossenschaften könnten Politiker wieder die Wirtschaft auf den Boden kriegen.

06 MemberValue Politiker und Regulierer sollten verstehen, dass Mitgliederorientierung in Genossenschaften eine Re-Integration von Finanz- und Realwirtschaft leistet, meint Eric Meyer.

08 Mitgliedschaft Wie wertvoll ist sie wirklich? Dieser Frage gehen Theresia Theurl und Michael Tschöpel nach.

Mustermandant

Zur Neustrukturierung der Volksbanken-EDV-Struktur haben wir mit Harald Seebacher und Raluca Heigl gesprochen.

18 Change ist ihr Motto. Elisabeth Fritz-Fraisl und Roland Pfleger haben keine Angst vor Veränderung. Als Pilotbank setzt die Volksbank Ost das Projekt Mustermandant um.

Was hat sie bewirkt? Was hat sie verändert? Fünf Jahre danach führt Andrea Karner ein Gespräch mit dem Ökonomen Josef Christl.

28 Erfolg ist …

In dieser neuen Serie stellen wir erfolgreiche Unternehmer mit ihren Finanzpartnern aus dem Volksbanken-Verbund vor. Wir starten mit Michael Kirschenhofer, KSR Group.

32 Wohnbaukompetenz Die Immobilienspezialisten im Volksbanken-Verbund ABV und IMMO-Bank bündeln ihre Kräfte.

34 Fusion beschlossen. Die Mitglieder der Volksbanken Wien und Baden geben grünes Licht für den Zusammenschluss.

35 Finanzmärkte stabilisiert. Die OeNB veröffentlicht den 25. Financial Stability Report.

36 victor Awards Die Volksbank Mosbach aus Deutschland ist Bank des Jahres.

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22 Editorial

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International

Kultur

Sport

Chronik

38 Das Gold Marokkos

40 Kambodscha

46 Gipfelsturm

48 Jubiläen

Reisen Sie mit Anton Schmoll durch das Land der Khmer.

mit Platzkonzert. Die Musikkapelle Bad Mitterndorf hat den Grimming bezwungen und unter dem Gipfelkreuz aufg’spielt.

Arganöl von Hand gepresst.

Kooperationen von Berberfrauen ermöglichen die Fortführung traditioneller Herstellungsverfahren.

44 Peter Dressler

54 Sponsoring 58 Ehrungen

Der Staatspreisträger für künstlerische Fotografie ist Mitte September verstorben.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, Im September 2008 kollabierte die US-Investmentbank Lehman Brothers. Die Mega-Pleite hat nicht nur die Finanzwelt erschüttert, sie hat weltweit eine Vertrauenskrise ausgelöst, die bis heute Milliarden verschlingt. Fünf Jahre später haben wir über die Auswirkungen dieser legendären Insolvenz mit dem Ökonomen Josef Christl gesprochen.

In der Krise haben sich Kreditgenossenschaften als stabile Marktteilnehmer erwiesen. Mit der Verankerung ihrer Mitglieder in der Realwirtschaft können sie der entkoppelten Finanzwirtschaft entgegenwirken. Sie bieten Wirtschaft und Politik ein Modell zur Stabilisierung der Realwirtschaft. Eric Meyer, Theresia Theurl und Michael Tschöpel stellen das Modell des MemberValue vor.

Wer in der Realwirtschaft Erfolg haben will, muss effizient und effektiv sein. Das Projekt Mustermandant bewegt den Volksbanken-Verbund. Wir haben recherchiert.

Ich hoffe, wir haben für Sie in dieser Ausgabe wieder interessante Beiträge zusammengestellt und wünsche Ihnen eine anregende Lektüre!

Ihre

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Thema

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Thema

Jackpot Die Finanzkrise ist wie ein Wirbelsturm auch Ăźber Genossenschaften hinweggebraust. Jene, die Mitgliederorientierung als strategisches Konzept verfolgen, haben dem Unwetter getrotzt. Sie bieten Wirtschaft und Politik ein Modell, das der Stabilisierung der Realwirtschaft dienen kĂśnnte. cooperativ 4-5/13

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Thema

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s ist leider bezeichnend, dass von ren Vorschub geleistet. Drittens hat sich Genossenschaften Antworten auf eine Entwicklung hin zu einer Kurzfriseine Krise erwartet werden, die andere torientierung gezeigt, die den Investitiverursacht haben, deren regulatorische onserfordernissen (sowohl bei der KreAuswirkungen die Genossenschaften je- ditfinanzierung als auch bei der Anlage doch häufig im Kern ihres Geschäftsmo- in der Altersvorsorge) entgegensteht. dells treffen. Der folgende Beitrag richtet Viertens haben fehlgeleitete Anreizsyssich deshalb an zwei Adressatengruppen: teme, die sich insbesondere in der MaErstens an die Manager von Genossen- nagementvergütung finden, dazu geschaften, die das MemberValue-Konzept führt, dass einerseits eine übermäßige verstehen und umsetzen müssen, zwei- Risikoneigung und andererseits eine tens an Politiker und Regulierer, die die stärkere Kurzfristorientierung entstanGrundlage des genossenschaftlichen Ge- den sind. Hierunter fällt auch die Neischäftsmodells und die daraus resultie- gung, dass für Verluste nicht gehafrende stabilisierende Wirkung verste- tet werden musste und diese zu leicht hen müssen, um eine richtige Regulie- vergemeinschaftet werden konnten, rung und Behandlung was mit dem Bild von Genossenschafdes Unternehmerten gewährleisten zu tums nicht vereinbar Mit MemberValue können. ist. Schließlich haben gelingt es Genossenauch die Aufsichtsbehörden versagt, inschaften eine realwirtUrsache der Krise dem sie jene Banken, schafliche Verankedie Hauptverursacher Über die Ursachen der Krise waren nicht der Finanz-, Wirt- rung zu erlangen, die schafts- und Schulübereiner Entkoppelung von hinreichend denkrise gibt es mittwacht haben. Es ist lerweile eine breite Li- Finanz- und Realwirtimmer noch erstaunteratur, die hier nicht lich, dass die Finanz­ schaft entgegenwirkt. aufsicht in fast alwiederholt werden len Ländern nahezu soll. Vielmehr geht es darum, aus den verschiedenen Ursachen ungeschoren und ohne einschneidende jene zu identifizieren, die in der Organi- Konsequenzen durch die Finanzkrise sation von Volkswirtschaften und von gekommen ist. Die Forderung nach deren Unternehmen zu finden sind. Eine mehr Kompetenzen und mehr Aufsicht solche Ursache ist erstens die Entkopp- verstellt hier den Blick auf die Tatsalung von Finanz- und Realwirtschaft. che, dass offensichtlich eher eine besIndem sich die Finanzwirtschaft in ei- sere Aufsicht als mehr Aufsicht benönigen Bereichen verselbständigt hat, tigt wird. ging auch eine ihrer wichtigen Funktionen, nämlich die Finanzierung realwirtLösungen schaftlicher Investitionen, verloren, die für die reale wirtschaftliche EntwickGenossenschaften, die dem Memlung jedoch grundlegend ist. Zweitens berValue als einem strategischen Konwurden im Vorfeld der Finanzkrise In- zept folgen und damit ihre Mitglieformationsasymmetrien – manchmal der in den Fokus ihres Geschäfts stelsogar in betrügerischer Absicht – aus- len, haben sich in der Finanzkrise als genutzt. Mangelnde Kontrolle und Be- außerordentlich stabil erwiesen. Dieaufsichtigung privater Finanzinterme- ses kommt nicht überraschend, da die diäre haben dieser Entwicklung weite- Mitgliederorientierung von Genossen-

„

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Thema

Member In dir Krise haben sich Genossenschaften als sehr stabile Marktteilnehmer erwiesen. Als Grund hierfür kann ihre Mitgliederorientierung ausgemacht werden.

Hieraus lassen sich Lehren für die Politik ziehen, die Elemente des Genossenschaftsmodells betonen und Genossenschaften vor einschneidenden Regulierungen bewahren.

Text: Eric C. Meyer Fotos: istockphoto.com

schaften, umgesetzt durch den MemberValue, Antworten auf die genannten fünf Herausforderungen geben kann.

Jede Genossenschaft muss dafür aber für sich festlegen, wie sie die einzelnen Komponenten des MemberValue (unmittelbarer, mittelbarer und nachhaltiger MemberValue) definiert und im Geschäft umsetzen will. Dieses ist ein wesentlicher Schritt, um die Verbindung der Eigentümer- und Kundenfunktion der Mitglieder zu gewährleisten und optimal durchzusetzen. Nur wenn dieses geschieht, kann die Genossenschaft die für sie typische Stabilität erlangen.

Mit einem so definierten MemberValue gelingt es dann, eine realwirtschaftliche Verankerung zu erlangen, die einer Entkopplung von Finanz- und Realwirtschaft entgegenwirkt. Die Mitgliederorientierung und die Tatsache, dass Mitglieder Eigentümer und Kunden zugleich sind, führen auch dazu, dass die negativen Eigenschaften der Informationsasymmetrien vermindert werden, da durch die Mitgliedschaft eine zusätzliche Kontrollmöglichkeit entsteht.

Gleichzeitig sorgen die Eigentümerfunktion und die daraus resultierenden Kontrollen auch für eine Eindämmung der Fehlanreize für das Management. Wenn dieses auf den MemberValue fokussiert

ist, handelt das Management per definitionem als Agent der Mitglieder. Der nachhaltige MemberValue sorgt dafür, dass Entscheidungen nicht mit einem kurzfristigen Fokus getroffen werden, sondern eine langfristige, bestandswahrende Geschäftspolitik umgesetzt wird. Schließlich sorgen die so aufgebauten internen Governance-Mechanismen bei Genossenschaften auch dafür, dass bestimmte Regulierungen für sie redundant werden, da Mitgliederinteressen bereits intern abgebildet wurden und nicht noch einmal aufgrund von Regulierungen zusätzlich zu erfüllen sind, wie es bei anderen Unternehmen nötig ist.

Lehren Für Manager von Genossenschaften bedeutet dies, dass die Strukturierung des MemberValue grundlegend für die erfolgreiche Arbeit der Genossenschaft ist. Diese Strukturierung ist von Genossenschaft zu Genossenschaft unterschiedlich, da sich auch deren Mitglieder und deren Bedürfnisse, aber auch die Strukturen der Genossenschaft und die jeweiligen Märkte entsprechend unterscheiden. Wenn eine solche Strukturierung vorgenommen ist, erweisen sich Genossenschaften als sehr stabile Un-

ternehmen, da sie langfristiges Wirtschaften mit einer realwirtschaftlichen Verankerung verbinden.

Politiker und Regulierer sollten verstehen, dass die Mitgliederorientierung des MemberValue eine Re-Integration von Finanz- und Realwirtschaft leistet, da die Mitglieder Kunden und Eigentümer zugleich sind. Durch den nachhaltigen MemberValue und seine Operationalisierung in Genossenschaften wird auch eine Kurzfristorientierung eingedämmt und langfristige Investitionen ermöglicht. Daraus folgt auch, dass Genossenschaften nicht derselben Regulierung unterworfen werden sollten wie Aktiengesellschaften, da sie grundlegend andere Anreizstrukturen implementiert haben. Vielmehr wäre zu überlegen, welche Regulierungslehren aus der Stabilität von Genossenschaften für ShareholderValue-orientierte Unternehmen gezogen werden müssen und wie diese sich entsprechenden stabilisierenden Regulierungen anpassen müssen. 

Zum Autor: Dipl.Math. Eric Christian Meyer ist Geschäftsführer des Instituts für Genossenschaftswesen an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster cooperativ 4-5/13

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Thema

Wie wertvoll ist die

Mitgliedschaft?

Die Mitgliederorientierung ist zentrales Wesensmerkmal der Genossenschaftsbanken und oftmals der Ausgangspunkt von konkreten Geschäftsstrategien. Ihre Erfolgsmessung bereitet aber sowohl der Wissenschaft als auch der Praxis erhebliche Schwierigkeiten.

Text: Theresia Theurl / Michael Tschöpel Fotos: istockphoto.com

D

as Institut für Genossenschaftswesen der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster hat ein Konzept entwickelt, mit dem nicht nur der Wert der Mitgliedschaft quantifiziert, sondern auch ergründet werden kann, auf welchen Erfolgsfaktoren er basiert.

Motivation und Hintergründe Die Mitgliederorientierung von Genossenschaftsbanken wird mit zahlreichen positiven Effekten in Verbindung gebracht. Sie soll langfristige und loyale Geschäftsbeziehungen fördern sowie eine positive und stabile wirtschaftliche Entwicklung begründen.

Nicht überraschend stellt sie daher einen vieldiskutierten Wettbewerbsvorteil der Primärinstitute dar. Eine Strategie der konsequenten Mitgliederorientierung könnte unter den derzeitigen Rahmenbedingungen, welche dynamische und teilweise sehr grundlegende Entwicklungen von Regulierung, Wettbewerb und Technologie aufweisen, einen wertvollen Beitrag zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Genossenschaftsbanken leisten. Einer Konkretisierung von mitgliederorientierten Strategien steht aber oftmals die fehlende Quantifizierung ihres Erfolges entgegen. So fehlt es an geeigne8

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ten Maßstäben, die Wirkung und Wirtschaftlichkeit von Mitgliederstrategien zu beurteilen und die geschaffenen Mitgliederwerte zu objektivieren.

Das Konzept des MemberValue nach Theurl (2002) enthält einen solchen Indikator, welcher die durch Genossenschaftsbanken geschaffenen Werte in Abhängigkeit von den einzelnen Funktionen der Mitgliedschaft objektiviert.

Auf dieser Basis lassen sich dann Strategien der Mitgliederorientierung zielführend beurteilen und umsetzbare Handlungsempfehlungen ableiten.

Das Konzept des MemberValue Inhaltlich bringt der MemberValue den Gesamtwert der unternehmerischen Tätigkeit der Genossenschaftsbanken für die Mitglieder zum Ausdruck. Dabei wird zwischen den einzelnen Funktionen der Mitgliedschaft und den damit korrespondierenden Werten unterschieden. So fasst der unmittelbare MemberValue die Werte zusammen, die den Mitgliedern aus der direkten Geschäftsbeziehung mit der Genossenschaftsbank zufließen, insbesondere wirtschaftliche Leistungsvorteile.

Der mittelbare MemberValue deckt den Wert der Eigentümerbeziehung der Mitglieder mit ihrer Primärbank ab, speziell die Werte aus ihrer Kapitalgeberbe-

ziehung. Darunter fallen insbesondere Dividenden auf Geschäftsanteile. Der nachhaltige MemberValue fasst sämtliche Werte zusammen, die den Mitgliedern als Eigentümer aus ihrer langfristig angelegten Entscheidungsträgerund Unternehmerfunktion zustehen (siehe Abbildung 1 auf S. 10).

Das Konzept des MemberValue bildet die Basis für die Ableitung von konkret messbaren Erfolgsfaktoren. Um das Geschäftsmodell der Genossenschaftsbanken umfassend im MemberValue-Modell abzubilden, wurden im Rahmen der Studie neben dem theoretischen Fundament auch die Ergebnisse von Vorstands- und Mitgliederinterviews berücksichtigt. Hierbei wurden sämtliche Werttreiber identifiziert, die in Abhängigkeit der MemberValue-Komponenten den Mitgliederwert im Zuge der Mitglieder-Bank-Beziehung positiv beeinflussen können.

Befragungsaufbau und -inhalte Die beschriebene Konzeption bildet die Grundlage für die Beurteilung des MemberValue aus Mitgliedersicht.

Hierzu wurde ein Fragebogen entwickelt, welcher die Bewertung der Werttreiber des MemberValue und der Gesamterfolgsgröße zum Zweck hatte. Im Rahmen der Pilotbefragung haben 2.731

Thema

„Die Mitgliederorientierung von Genossenschaftsbanken stellt einen vieldiskutierten Wettbewerbsvorteil dar.“ Mitglieder von elf Genossenschaftsbanken mit der Rücksendung des ausgefüllten Fragebogens reagiert. Ihre Antworten stellten den Datensatz für die Auswertung der Studienergebnisse auf Basis eines Strukturgleichungsmodells dar.

Ausgewählte Studienergebnisse Grundsätzlich zeigt sich, dass die Mitglieder insgesamt mit der Geschäftsbeziehung zu ihrer Genossenschaftsbank zufrieden sind und ihre Erwartungen an diese als weitgehend erfüllt ansehen. Konzeptionell lässt sich zudem bestätigen, dass der Wert der Mitgliedschaft von der Erfüllung sämtlicher Mitgliederfunktionen abhängt.

Eine ausschließliche Fokussierung auf die Leistungsbeziehung kann daher

nicht die vollständige Hebung der Erfolgspotenziale der Mitgliedschaft gewährleisten. Dem Management von Primärbanken ist daher zu empfehlen, im Zuge der Mitgliederorientierung einen ganzheitlichen Steuerungsansatz zu verfolgen.

Wie zu erwarten, ist auf Ebene der MemberValue-Komponenten der unmittelbare MemberValue der primäre Erfolgsfaktor des Mitgliederwertes.

Hierbei sind vor allem marktfähige Konditionen, die Produkt- und Dienstleistungsqualität und die Beratungsqualität der Mitarbeiter die Grundvoraussetzungen für die Schaffung von Mitgliederwerten. Der grundsätzlichen Anforderung des zumeist immateriellen Dienstleistungsgeschäfts entsprechend ist auch das Vertrauen in die persönlichen Ansprechpartner erfolgskritisch.

Im Zuge einzelner Indikatoren fällt auf, dass die oftmals kommunizierte ‚persönliche Nähe‘ der Regionalbanken für sich genommen noch keinen Erfolgsfaktor begründet. Nur wenn die persönlichen Ansprechpartner der Banken die Bedürfnisse der Mitglieder identifizieren und zielführend durch adäquate Lösungen erfüllen können, ist die Schaffung von Werten aus der persönlichen Beziehung der Mitarbeiter zu den Mitgliedern zu erwarten. Dieses Ergebnis wird auch dadurch untermauert, dass die Rahmenbedingungen, insbesondere die technische Ausstattung und die Erreichbarkeit der Filialen, keinen unmittelbaren Erfolgs-, sondern lediglich einen unterstützenden Basisfaktor darstellen.

Für die Ausgestaltungen von Mitgliederstrategien ist auch relevant, dass cooperativ 4-5/13

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Thema

Abbildung 1 – Grundkonzeption des MemberValue

ein exklusives Mitgliedergeschäft, beispielsweise durch das Angebot exklusiver Leistungen, Informationen und Konditionen, zur Schaffung von Mitgliederwerten beitragen kann. Eine bewusste Differenzierung zwischen Kunden- und Mitgliederleistungen sollte daher zumindest geprüft werden, um den Anreiz der Mitgliedschaft und die Intensivierung der Geschäftsbeziehungen zu fördern.

Nicht zuletzt durch die Auswirkungen der weltweiten Finanzmarkt- und

Verschuldungskrise hat sich die Nachhaltigkeit von Geschäftsmodellen auch als ein wesentlicher Erfolgstreiber im Privat- und Firmenkundengeschäft entwickelt. Die Studienergebnisse bestätigen diese Entwicklung, da die Mitglieder von Genossenschaftsbanken dem nachhaltigen MemberValue einen hohen Wert und damit auch ein hohes Erfolgspotenzial im Zuge der Mitgliedschaft beimessen. Hierbei wird vor allem positiv bewertet, dass Mitglieder langfristig von der Wertschaffung der

Genossenschaftsbanken partizipieren können, einem Optionsnutzen. Aber auch der Investitions- und Innovationsorientierung der Primärbanken sowie dem regionalen Engagement werden von den Mitgliedern Wertpotenziale zugesprochen. Nicht überraschend ist auch, dass die Kontrollfaktoren, welche die statutarischen und gesetzliche Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte der Mitglieder zusammenfassen, als Erfolgsfaktor bestätigt werden können.

Hierbei kommt besonders der Zustimmungspflicht im Fusionsfall eine besondere Bedeutung zu, da sie nicht zuletzt die aktive Beteiligung der Mitglieder an der grundsätzlichen strategischen Ausrichtung des Instituts manifestiert.

Zuletzt entscheidet auch die finanzielle Vergütung der Mitgliedschaft über den konkreten Wert der Mitgliedschaft. So sehen es Mitglieder als erfolgskritisch an, von einer der wirtschaftlichen Entwicklung der Genossenschaftsbanken entsprechenden Erfolgsbeteiligung zu partizipieren. In der

Abbildung 2 – Prozessmodell des MemberValue-Managements

Konkretisierung des MemberValue

Umsetzung d.

MemberValue

MemberValue-Reporting

Erfolgskontrolle

strategische Positionierung Analyse der Ist-Situation

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Zielformulierung

Auswertung

Reporting

Gesamt- oder Teilbefragungen

Ergebnisse & Handlungsempfehlungen

Kommunikation der Maßnahmen

Dimensionierung

Erhebung

Implementierung

Erfolgskontrolle

Befragungsinhalte festlegen

Mitgliederpräferenzen erheben

Umsetzung von Maßnahmen

Bewertung von Effektivität und Effizienz

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Thema

„Auf Basis eines MemberValue-Managements kann die konkrete Mitgliederstrategie nachhaltig entwickelt, beurteilt und im Bedarfsfall modifiziert werden.“

jüngeren Vergangenheit rücken dabei auch intensitätsabhängige Vergütungssysteme in den Vordergrund, bei welchen keine starre Dividende, sondern eine dem Umfang des Geschäfts des jeweiligen Mitglieds entsprechende Individualvergütung ausgezahlt wird.

Neben den Gesamtbefragungsergebnissen konnte durch eine zusätzliche Auswertung der Individualergebnisse festgestellt werden, dass sich Höhe und Zusammensetzung des Mitgliederwertes sowohl in Abhängigkeit von institutionellen Gegebenheiten, beispielsweise die Größe oder regionale Ausdehnung als auch unter Berücksichtigung unterschiedlicher Mitgliedergruppen – unterscheidbar durch ihre soziodemografischen Profile – variiert. Korrespondierende Handlungsempfehlungen sind daher stets vor dem Hintergrund der konkreten Instituts- und Mitgliedercharakteristika zu formulieren.

Handlungsempfehlungen Die Kenntnis der Mitgliederpräferenzen ihrer Relevanz und Wirkung nach stellt aber nur eine notwendige, jedoch keine hinreichende Bedingung für die Ausgestaltung einer zielführenden Mitgliederstrategie dar. Es ist vielmehr ein Prozess zu etablieren, welcher die wiederholte Erhebung der Präferenzen, die Umsetzung und Anpassung geeigneter strategischer wie operativer

Maßnahmen zur Schaffung von Mitgliederwerten sowie eine entsprechende Erfolgskontrolle begründet. In diesem Zusammenhang ist das MemberValue-Management zu etablieren, welches bankenindividuell eine ganzheitliche Steuerung der Mitgliederorientierung und eine Systematisierung aller relevanten Prozesse ermöglicht (s. Abbildung 2).

Auf Basis eines solchen MemberValue-Managements kann die konkrete Mitgliederstrategie nachhaltig entwickelt, beurteilt und im Bedarfsfall modifiziert werden.

Fazit Die vieldiskutierte Mitgliederorientierung erfährt als potenzieller Wettbewerbsvorteil der Genossenschaftsbanken in der Praxis teilweise erhebliche Umsetzungsschwierigkeiten, obgleich sie als Alleinstellungsmerkmal zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen kann. Zumeist ist dies auf die fehlende Quantifizierung eines entsprechenden Erfolgsmaßstabs zurückzuführen.

Der MemberValue stellt einen solchen geschäftsmodelladäquaten Erfolgsindikator dar. Er kann nicht nur als Steuerungskennziffer, sondern auch als Ausgangspunkt für die Ableitung einzelner Erfolgsfaktoren herangezogen werden. Auf Basis eines praktisch um-

setzungsfähigen Steuerungskonzepts und mittels einer umfassenden Mitgliederbefragung konnte in der vorgestellten Studie einerseits der MemberValue und andererseits die Wirkungsrichtung und –stärke seiner Erfolgsfaktoren ermittelt werden. Die in dem skizzierten Prozess gewonnenen Ergebnisse liefern umfassende Aussagen über Handlungsfelder der Mitgliederorientierung und können daher zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Genossenschaftsbanken beitragen. Dabei sollten die Genossenschaftsbanken, die sich für eine konsequente Mitgliederstrategie auf Basis des MemberValue entscheiden, zunächst ihre Mitglieder befragen, die so gewonnenen Ergebnisse institutsindividuell konkretisieren, um abschließend Handlungsempfehlungen zu entwickeln und ihre entsprechende Umsetzung auf Basis der vorangestellten Systematik durchzusetzen. 

Zu den Autoren: Univ.-Prof. Dr. Theresia Theurl ist geschäftsführende Direktorin des Instituts für Genossenschaftswesen an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster

Dr. Michael Tschöpel ist Mitarbeiter im RheinischWestfälischen Genossenschaftsverband e. V. cooperativ 4-5/13

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Projekt Mustermandant Vereinheitlichung, Vereinfachung, Optimierung, das sind die Schlagworte zum Großprojekt „Mustermandant“, das der Volksbanken-Verbund im November 2012 in Angriff genommen hat.

Es geht um die Standardisierung von 780 Mandanten-Funktionen sowie unzähligen weiteren, bisher von jeder Volksbank individuell festgelegten Systemeinstellungen im Kernbanksystem.

Ziel ist die Neustrukturierung der EDV-Struktur. Kontoauszüge, Sparbücher, Kreditverträge sollen bis frühestens 2015 in allen Volksbanken und in der ÖVAG gleich aussehen, alle die gleichen IT-Einstellungen anwenden.

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ine einheitliche IT-Architektur und einheitliche Software-Einstellungen sind im Volksbanken-Verbund längst überfällig. Mitbewerber, wie Sparkassen und Raiffeisen, sind schon Riesenschritte voraus. Stärkstes Argument zur Umsetzung dieses Großprojektes: Ein Viertel der IT-Kosten sollen im Volksbanken-Verbund eingespart werden. Laut Projektleiterin Raluca Heigl setzte das Primärbanken-Projektteam „Kosten- und Ertragsoptimierung“ in die Planungen des Frühjahres 2012 einen Einsparungsbetrag bei den IT-Kosten in der Höhe von rund 12,5 Mio. Euro jährlich an.

Auslöser waren die Regelungen im § 30a BWG zum Kreditinstitute-Verbund, der den Mitgliedern im Volksbanken-Verbund einheitliches Risikomanagement, Meldewesen und Bilanzierung vorschreibt. Im Winter 2011/12 hat das Projektteam „Kosten- und Ertragsoptimierung“ die Maßnahmen zur Umsetzung angestoßen. Ein Lenkungsausschuss, der aus den Mitgliedern des Volksbanken-Organisationsausschusses (VB-OA) besteht, steuert das Projekt.

Mit der Ende Juni in Schladming verabschiedeten Resolution für ein Strategie- und Strukturkonzept (wir haben in cooperativ 2-3/13 ab Seite 34 berichtet), hat der Prozess deutlich an Schwung gewonnen. In den nächsten zwei Jahren wollen mindestens 36 Banken fusionieren. Voraussetzung für Fusionen ist die erfolgte Umstellung der fusionswilligen Volksbanken auf „Typ Alpha“ (ARZ-Mandant mit den standardisierten Einstellungen des Mustermandanten).

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Als Pilotbank hat die Volksbank Ost bis Ende September 2013 alle ihre Systemeinstellungen auf „Mustermandant, Version 1“ umgestellt. Sie wird zur ersten Bank des Typs Alpha. Wie die Systemumstellung in der Volksbank Ost gelaufen ist, lesen Sie auf Seite 18.

Ab Oktober sollte es für jene Volksbanken möglich sein, die sich für eine Fusion entschieden haben, in den Mustermandanten Alpha zu migrieren und – nach einem erfolgreichen Quartalsabschluss als „Alpha“ – zu fusionieren.

Das ARZ setzt die Laufzeit der Systemumstellung und Fusion mit sechs Monaten an.

Unter „Migration in den Mustermandanten Alpha“ versteht das Projektteam „die Übernahme der Systemeinstellungen des ‚Mustermandant Alpha‘ durch eine Volksbank,“ wie VB-OA-Geschäftsführer Harald Seebacher und Projektleiterin Raluca Heigl erklären. Das Allgemeine Rechenzentrum (ARZ) wird die Infrastruktur in der Weise vorbereiten, dass der Mandant einer Volksbank, die auf Alpha migriert ist, nur mehr die Systemeinstellungen des zentralen Wartungsmandanten liest. Die Volksbank habe dann gegebenenfalls manche Prozesse, beziehungsweise Bestandsdaten an die neuen Systemeinstellungen anzupassen.

Andrea Karner: Herr Seebacher, Einsparungen von 12,5 Mio. Euro hören sich gut an. Wie kam das Projektteam auf diesen Betrag?

Harald Seebacher: Das Projektteam bezog sich auf die Kosten aus dem ÖGV-Controlling, das für die Primärstufe 50 Mio. Euro EDV-Kosten pro Jahr gemeldet hat. Inklusive ÖVAG sind es etwa 60 Mio. pro Jahr. Das Projektteam „Kosten- und Ertragsoptimierung“ definierte ein Einsparungsziel von 25 Prozent. Auf der anderen Seite gibt es Einsparungen jenseits der harten IT, weil Prozesse im Volksbanken-Verbund einfacher, schlanker, effizienter werden. Wir gehen gemäß Gruppentagsbeschluss heute davon aus, dass in den nächsten Jahren rund 20 Fusionen anstehen werden, was aus ARZ-Sicht nur dann machbar ist, wenn ausschließlich Alphas fusionieren. Der Lenkungsausschuss hat daher beschlossen, dass es innersektoral nur mehr Alpha-Fusionen geben wird.

Ein anderes Wort für Einsparungen ist Personalabbau. Wie viele Mitarbeiter in den Volksbanken werden dann in der Organisation nicht mehr gebraucht?

Seebacher: Die Frage lässt sich nicht so einfach beantworten. Wenn in Zukunft nicht mehr so viele Mitarbeiter in der Organisation benötigt werden, dann könnten sie effizient einen anderen Unternehmensbereich verstärken, zum Beispiel den Markt oder den Bereich Risikomanagement. Aktuell sind die Volksbanken mit gewaltigen aufsichtsrechtlich bedingten Zusatzherausforderungen konfrontiert, für deren Bewältigung sie gute Mitarbeiter

Management

„In der Komplexität der aktuellen Einstellungen bleibt viel Geld liegen. Es ist kein Systemwechsel. Wir bleiben wo wir sind. Wir wollen nur vereinheitlichen, vereinfachen. “ benötigen. Etwa die Hälfte der Kosten­ einsparungen betrifft das ARZ, daher wird es auch dort mittelfristig zu Einsparungen – auch beim Personal – kommen müssen.

Das heißt, Kollegen aus den Volksbanken können sich bei Ihnen bewerben?

Seebacher: Es ist unser Wunsch und wir würden uns sehr freuen, wenn wir die offenen Stellen, die wir im Verbund-Intranet ausgeschrieben haben, mit Kollegen aus den Volksbanken besetzen könnten.

Gewöhnlich sind Systemumstellungen kostenintensiv, weil während der Übergangszeit beide Systeme laufen müssen.

Bis wann erwarten Sie Einsparungen, Frau Heigl?

Raluca Heigl: In der Komplexität der aktuellen Einstellungen bleibt viel Geld liegen. Es ist kein Systemwechsel. Wir bleiben wo wir sind. Wir wollen nur vereinheitlichen, vereinfachen. Wichtig ist es, festzuhalten, dass in der jetzigen Projektphase großteils Primärbank-Mitarbeiter die

Einstellungen festlegen. Die Volksbanken, die im Projekt mitarbeiten, freuen sich darüber, dass sie den Mustermandanten mitgestalten können. Vor allem für neue Mitarbeiter, aber natürlich auch für bestehende Mitarbeiter wird es in Zukunft einfacher, umso transparenter das System ist. Was die Einsparungen betrifft, wird jede Volksbank, die auf Alpha migriert ist, kurzfristig Einsparungen realisieren können: Sie kann ja dann gar keine individuellen Systemeinstellungen mehr vornehmen, sondern wird ihre Prozesse auf den Mustermandanten hin optimieren.

Sie haben im November 2012 mit einem Initial-Workshop das Projekt gestartet.

Was war da Thema?

Heigl: Wir haben uns im Auftrag des VB-OA angeschaut: Machen wir nur die §-30a-relevanten Änderungen im System, machen wir Pakete, wie zum Beispiel Konzentration auf Berechtigungen oder auf Musterkonten und die dritte Version war dann die gesamthafte Vereinheitlichung. Es hat sich dann herausgestellt: Einsparungen können nur im Gesamtpaket lukriert werden.

Noch in der nachfolgenden Evaluierung hat uns die Realität eingeholt, sprich das Volksbanken-Strukturkonzept, und wir sind auf Wunsch der Volksbanken ohne weitere Evaluierung in die Umsetzung gegangen.

Was ändert sich für eine Volksbank, die Typ Alpha ist?

Heigl: Sie hat keine Schreibberechtigung auf Systemeinstellungen mehr, verwendet den vereinheitlichten sektoralen Produktkatalog und hat ihre Prozesse auf den Mustermandanten hin optimiert. Unverändert bleibt die Markt-, Kunden- und Konditionenhoheit aber bei der Volksbank.

Frau Heigl, bitte geben Sie mir ein Beispiel für eine standardisierte fixe Einstellung.

Heigl: Heute verwenden die Volksbanken bis zu 27 verschiedene Sparbuch-Formate. Manche davon sind hoch-, andere querformatig. Für das ARZ bedeutet dies, dass der Druckoutput für alle diese Buchformate gesondert programmiert und gewartet werden muss. Der Len-

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Management

kungsausschuss (= VB-OA) hat zuletzt eine Umstellung der Sparbuchformate auf das aktuelle Querformat 27/29 entschieden. Dies bedeutet, dass die Volksbanken in den kommenden Jahren Kunden, die Bücher anderer Formate bringen, neue Bücher aushändigen werden, dass dafür die Wartungskosten für die Software im ARZ drastisch reduziert werden können und dass außerdem ein einheitlicher Auftritt gegenüber dem Kunden und eine einheitliche Abwicklung im Sektor gewährleistet ist.

Effizienzsteigerungen auf einen Blick »» Reduktion der Kosten für Entwicklung, Betreuung und Betrieb der Anwendungen »» Hebung der Datenqualität »» Verkürzung der Entwicklungs- und Roll-Out-Zyklen »» Hebung von Synergieeffekten durch Zentralisierung von IT-nahen Funktionen »» Steigerung der Steuerungs- und Berichtsfähigkeit der Volksbanken »» Reduktion der operationellen Risiken der Volksbanken aus der IT »» Effiziente technische Fusionen können nur durch Fusion zweier Alpha-Mandanten (= Mustermandanten) erreicht werden.

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Und wie erfolgt nun die Migration einer Volksbank in den Mustermandanten Alpha?

Heigl: Wir stellen den Volksbanken den Katalog der Mustereinstellungen Alpha vor und stellen gemeinsam mit den Mitarbeitern vor Ort fest, wo die Bank nicht nur ihre Einstellungen, sondern gegebenenfalls auch ihre Prozesse ändern muss. Das Projektteam „Mustermandant“ hat beispielsweise beschlossen, dass als künftiges Standardformat für Kontoauszüge A4 zum Einsatz kommen soll. Wenn nun eine Volksbank auf Alpha migrieren will, muss sie eine entsprechende Kundeninformation vorbereiten, entsprechende Druckmittel bereit halten und die Kontoauszugsdrucker auf A4 umstellen (alle gängigen Kontoauszugsdruckermodelle).

Herr Seebacher. Da kommen auf die Volksbanken Kosten zu. Was ersparen sich die Banken dann?

Seebacher: Die Kosten für die „Schaffung“ des Mustermandanten werden vor allem jene für die neue Wartungsoberfläche für die Systemeinstellungen sein (dazu liegt noch keine Kostenschätzung des ARZ vor) sowie die Kosten der Projektarbeit (Mitarbeiter- und Reisekosten). Im Rahmen der Projektarbeit entstehen zudem tolle Ideen für neue Funktionen, die uns zukünftig helfen werden, Kosten zu sparen; deren Kosten sind heute noch gar nicht abschätzbar.

Schließlich werden migrierende Banken ihre eigenen Personalkosten zu tragen haben.

Langfristig wird es an zentraler Stelle 13 bis 15 Mitarbeiter geben müssen, die die Standards gemeinsam mit den Volksbanken weiterentwickeln und die Systemeinstellungen warten. Der größte IT-Projektkostenblock im Sektor wird in den kommenden Jahren aber nicht der Mustermandant sein, sondern die Kosten der Fusionen, die aber in Zukunft wegen der Umstellung der Banken auf Alpha niedriger ausfallen werden als früher.

Wird auch die ÖVAG Mustermandant Alpha?

Seebacher: Ja, auch die ÖVAG wird ein Alpha. Natürlich wird die ÖVAG aber in manchen Geschäftsbereichen, wie zum Beispiel im Treasury- oder im Clearing, gesonderte Einstellungen brauchen.

Aber in jenen Bereichen, in denen sie gleichartige Funktionen der Software nutzt wie eine Volksbank (zum Beispiel Anlage eines Girokontos), wird sie genau so funktionieren wie jede Volksbank. 

Zu den Gesprächspartnern: Dr. Harald Seebacher, Geschäftsführer des Volksbanken-Organisationsausschusses (VB-OA)

Lic. Raluca Heigl, Projektleiterin in der Österreichischen Volksbanken-AG

Management

Was wir meinen

„Ich erwarte mir als Ergebnis

Wir haben in einer Blitzumfrage einige Stimmen zum Projekt Mustermandant im Volksbanken-Verbund eingefangen.

des Projekts Mustermandant ein weitgehend vereinheitlichtes Datenmodell in den ARZ-Kernsystemen der Volksbanken (Arctis, VB 91). Sowohl in der Wartung und Weiterentwicklung der Systeme als auch bei Fusionen sollen damit die Kosten gesenkt werden.

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Dir. Dr. Helmut Winkler Volksbank Vorarlberg

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“

Schlank und fit wollen wir uns im Volksbanken-Verbund präsentieren. Wo wir Prozesse optimieren können, müssen wir ansetzen.

Das erwarten unsere Mitglieder und Kunden von uns.

Mag. Heribert Donnerbauer, Präsident des Österreichischen Genossenschaftsverbandes

Ein Problem der Vergangenheit sind die historisch gewachsenen vielen individuellen Lösungen in den einzelnen Primärbanken. Jede Bank muss heute viele Tabellen (AZA-Schlüssel, Kontoarten, Produkte, Rückzahlungsarten etc.) selbst verwalten. Das Projekt Mustermandant sollte nun diese Individual-Lösungen intelligent zusammenführen, im Sinne: Ein Verbund, ein System. Das bringt natürlich auch Vorteile bei möglichen Fusionen oder Kooperationen. Jede Vereinheitlichung nimmt uns allerdings auch ein Stück Individualität und Freiheit!

Daher liegt die hohe Erwartungshaltung in Einsparungen - auch für das ARZ - die sich positiv niederschlagen werden.

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Dir. Edwin Reiter, Volksbank Oberkärnten

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Management

Change ist ihr

Motto

Elisabeth Fritz-Fraisl und ihre Mitarbeiter haben keine Angst vor Veränderung. Die Volksbank Ost ist Mustermandant Alpha. Das heißt: anpacken und mitgestalten.

E

ndlich! Der Verbund hat uns den Mustermandanten geschenkt.“ Mit Begeisterung geht die Direktorin der Volksbank Ost in die operative Umsetzung eines Projektes, auf das sie seit Jahren wartet. Elisabeth FritzFraisl und Bereichsleiter Roland Pfleger haben Andrea Karner erklärt, wie die Umstellung auf die neuen Volksbanken-IT-Standards in der Praxis läuft.

Andrea Karner: Frau Direktor, warum eröffnet die Volksbank Ost als erste diese riesige Baustelle?

Elisabeth Fritz-Fraisl: Wir verstehen uns als Innovatoren und wir lieben die Veränderung. Das macht uns so erfolgreich. Ein weiteres Erfolgsrezept ist nach unserem Verständnis auch, dass in der Volksbank Ost die Instrumente des ARZ (Allgemeines Rechenzentrum, Anm. d. Red.) sehr standardisiert und schnörkellos zum Einsatz kommen.

Wir arbeiten selten mit Eigenentwicklungen oder Fremdanbietern. Weiters kooperieren wir in außerordentlich hohem Ausmaß in allen Abwicklungsbereichen mit der VB Services. Auf deren Angebot und Expertise können wir im Abwicklungsbereich setzen. Die Kooperation mit den Kollegen in der VB Services hat immer ausgezeichnet

funktioniert und wir schätzen den hohen Qualitätsanspruch dort. Effiziente und effektive Leistungserstellung auf Basis der ARZ-IT ist immer schon die Basis für unseren Leistungserstellungsansatz. Als der Startschuss für das Projekt Mustermandant gefallen ist, hat eine Analyse gezeigt, dass unsere IT-Architektur und deren Einstellungen zu 80 Prozent mit jener übereinstimmt, die andere Volksbanken im Sektor verwenden. Unser standardisiertes System hat uns zum idealen Mustermandanten gemacht. Nun werden in vielen Projektgruppen in hervorragender Kooperation mit den Kollegen anderer Banken in der IT viele Stellhebel überdacht, bestätigt, geändert und natürlich wird jetzt endlich auch ausgemistet, Platz für Neues geschaffen. Endlich, das wurde lange verabsäumt.

Herr Pfleger, als Projektleiter in der Volksbank Ost, was heißt „Mustermandant Alpha“ für Sie? Roland Pfleger: Gestaltungseifer und Wille zur Weiterentwicklung! Wir in der Volksbank Ost leben diese Kultur seit langem und sind damit prädestiniert, Baustelle und Teil der Architekten zu sein.

Wie kann ich mir das vorstellen?

Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

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Pfleger: Stellen Sie sich die Anpassungsmöglichkeiten im Kernbankensystem

als eine Ansammlung von Schaltern vor, mit denen jede Bank entscheiden kann, wie sie einen bestimmten Programmteil verwenden will. Es gibt ca. 700 solcher Schalter. Im Projekt „Mustermandant“ legen wir jeden Schalter ein letztes Mal um. Dann haben wir einen Standard mit dem alle arbeiten. Wenn alle Verbund-Partner dieselbe Einstellung haben, reicht es aus, wenn eine Bank Einstellungen testet. Das spart insgesamt massiv Kosten.

Geben Sie mir ein Beispiel.

Pfleger: Das ARZ wartet zwei Alternativen für den Betrieb von Bankomaten: Einerseits über den externen Anbieter Paylife, andererseits über die Volksbanken eigene Plattform im ARZ. Wir arbeiten historisch bedingt seit vielen Jahren mit der Paylife-Lösung. Auf der anderen Seite wickeln an die 80 Prozent der Volksbanken ihre Bankomattransaktionen über die ARZ-Software ab.

Das ist doppelter Aufwand. Als „Bank Alpha“ verabschieden wir uns jetzt von unserer gewohnten Mandanten-Funktion und migrieren unser gesamtes Bankomaten-System auf die ARZ-Architektur. Mittlerweile ist sie auch kostengünstiger.

Frau Fritz-Fraisl, wie gehen Sie mit der Veränderung um? Sie sind die erste Geschäftsleiterin im Verbund, die nach § 30a BWG bestellt wurde.

Management

Fritz-Fraisl: Das Leben ist Veränderung. Egal in welcher Branche du tätig bist, du musst dich heutzutage mindestens fünfmal neu erfinden. Ich habe vor mehr als 17 Jahren als Controllerin in der VB Ost angefangen und stehe jetzt als Geschäftsleiterin vor völlig veränderten Rahmenbedingungen. Diesen neuen Gegebenheiten entsprechend, wollen wir uns in der Volksbank Ost optimal anpassen und uns so aufstellen um weiterhin überdurchschnittlichen Markterfolg erreichen zu können. Die Kunden lieben die Volksbank Ost, ihre Mitarbeiter und so empfehlen uns die Kunden überdurchschnittlich oft weiter und schätzen die Beratung unserer Mitarbeiter. Das ist natürlich auch eine Herausforderung, unseren Qualitätslevel und -anspruch zu halten, Herausforderungen haben wir uns immer schon gerne gestellt.

Sie sind im Vorstand einer Genossenschaftsbank. Verändert der Kreditinistitute-Verbund die Kultur in der Volksbank Ost? Fritz-Fraisl: Unser Asset: Ja und nein.

Wir sind so nahe am Kunden. Wir sehen uns in allen Bereichen als Vertriebseinheit: Schnell, wendig und sehr erfolgreich. Das ist unsere Kultur. Das beginnt schon bei der Ausbildung. Bei uns waren alle Mitarbeiter in ihrer Laufbahn zumindest für kurze Zeit am Point of Sale. Das fördert unsere Kunden- und

Verkaufsorientierung und natürlich auch das gemeinsame Bild was im und für den Verkauf wichtig ist.

Die Medien berichteten in den letzten Monaten nicht gerade freundlich über die Volksbanken.

Fritz-Fraisl: Gerade im vergangenen Jahr haben wir als Volksbank Ost in der Kundenwahrnehmung zugelegt! Wir haben es geschafft, das zeigt die aktuelle FMDS-Studie zur Kundenzufriedenheit, uns im letzten Jahr in punkto „Kompetenz“ und „freundliche Mitarbeiter“ zu cooperativ 4-5/13

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Management

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stehen r e v r i W vatoo n n I s l uns a eben i l r i w d ren un ung. r e d n ä r die Ve ns so u t h c a Das m ich. e r g l o f r e raisl Fritz-F

“ eth

Elisab

macht uns zum Alpha - wird bei uns als erstes implementiert. Wir probieren die neue Lösung sozusagen am lebenden System aus, mit allen damit verbundenen Risiken.

Welche zum Beispiel?

Pfleger: Es gibt Mahnbriefe für überzogene Girokonten, mit Zahlschein-Allonge oder ohne. Eine geänderte Mandanten-Funktion hat ein neues Format für diese standardisierte Korrespondenz definiert. Als wir die nach der Implementierung das erste Mal getestet haben, sind leere Blätter aus dem Drucker gekommen. Erst dann merkten wir, dass weitere Einstellungen zu treffen sind.

Wie weit ist der Markt in das Projekt eingebunden?

verbessern. Das freut uns und das ist uns sehr wichtig. Entscheidend ist nicht, was die Medien schreiben, sondern wie sehr die Kunden der Volksbank Ost mit unseren Beratern zufrieden sind. Gerade letztes Jahr ist es unseren Mitarbeitern gelungen 440 Neukunden zu gewinnen.

Das ist ein All-time-high-Wert! Das feiern wir. Es beweist: Wir haben uns auf jegliche Veränderung positiv eingelassen und die Kunden schätzen das.

Wird das Projekt Mustermandant Auswirkungen auf die Kunden haben?

Fritz-Fraisl: Wie die Volksbank Ost das Ergebnis eines erfolgreichen Verkaufsgespräches be- und verarbeitet, das war den Kunden immer schon egal. Die Entscheidungen müssen schnell, klar und 20

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effizient getroffen und auch abgewickelt werden. Die Qualität muss stimmen. Unser technischer Leistungserstellungsprozess ist für unsere Kunden nicht wichtig. Änderungen in diesem Bereich sind die Kunden auch schon gewöhnt. Viele unserer Dienstleistungen werden erst im Ausdruck für die Kunden sichtbar, ob es das Sparbuch ist, der papierhafte oder elektronische Kontoauszug oder der Kreditvertrag. Jetzt haben wir uns im Volksbanken-Verbund endlich auf eine Variante festgelegt, zum Beispiel drucken wir in Zukunft fast alle Belege und Auszüge auf DIN A4 aus. Aktuell suchen in allen Teilprojekten des Verbundes Teams die beste Lösung, die dann Standard wird. Das verbessert und beschleunigt in Zukunft Prozesse. Dieser Standard - und das

Pfleger: Unsere Mitarbeiter im Bereich Markt sind noch nicht in das Projekt eingebunden, aber informiert darüber, was wir da vorantreiben. Sie bekommen erst die Chance, ihren Kunden die Neuerungen schmackhaft zu machen. Unser Herrn Schissler in der Hauptanstalt in Schwechat am Schalter kennt jeden Kunden mit Namen und natürlich auch alle zugehörigen Kontonummern. Ihm vertrauen unsere Kunden. Was wird er sagen? Frau Meier, was sagen Sie zu unserem neuen Sparbuch? Ist das nicht toll?

Wo sind die Einsparungen?

Pfleger: Wir haben gestern zum Beispiel eine Einstellung geändert, den Schalter umgelegt, der eine zusätzliche Prüfung des Marktes durch das

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Backoffice obsolet macht. Bisher musste ein Mitarbeiter im Backoffice bestätigen, wenn die Zahlung eines Kunden falsch angeliefert wurde und der Kollege am Schalter das auf Kundenwunsch löschen wollte. Jetzt funktioniert die Prüfung automatisch.

Hinter Kosteneinsparungen verbirgt sich zumeist Personalabbau. Mit einem zentral organisierten Backoffice im Volksbanken-Verbund, haben Sie da nicht Angst um Ihren Job? Pfleger: Auch da haben wir ja schon eine Menge Erfahrung. Wir haben bereits viel an Abwicklung ausgelagert. Dieses Erfahrungswissen macht uns stark: Bei uns heißt es nicht, der/die ist sein/ ihr Leben lang in der EDV, der/die ist im Controlling, der/die ist am Schalter. Das ist unser Asset. Wir beschäftigen in der Volksbank Ost zu mehr als 65 Prozent Frauen. Karenzen kommen da immer wieder vor. Flexibilität ist gefragt. Wir haben Kollegen im Haus, die sind mittlerweile in der siebten Abteilung. Weniger Kollegen im Backoffice heißt für uns: mehr Mitarbeiter im Markt. Wir sind absolut nicht überbesetzt. Wenn ich daran denke, was zum Beispiel in Fragen Geldwäsche und Compliance auf uns zukommt, haben wir sogar zu wenig Personal.

Frau Fritz-Fraisl, was kostet Ihnen die Umstellung?

Fritz-Fraisl: Auf dieses Projekt haben wir aus tiefer Überzeugung gewartet.

Endlich ausmisten und auch Platz für Neues schaffen. Da steht für uns in der Volksbank Ost nicht so sehr der Kos-

tenfokus im Vordergrund. Viel wichtiger ist uns, dass sich jetzt endlich etwas bewegt. Wir befürworten seit vielen Jahren schlanke Strukturen in allen Bereichen. Die historische IT-Vielfalt und ein bunter Strauß an Einstellungsmöglichkeiten, das ist gesamthaft einfach wirklich teuer und unglaublicher Luxus. Ein Projekt wie dieses hat es in den fast 18 Jahren nicht gegeben, die ich in der Volksbank Ost arbeite.

Es ist also höchst an der Zeit, kostengünstige Standards zu schaffen. In der Volksbank Ost kommt alle drei Jahre die „systematische Müllabfuhr“, eine strategische Maßnahme, die uns nicht nur von Papierbergen, sondern auch von unnötigen Produktvarianten und Dateien befreit. Als die Frage an uns herangetragen wurde, ob wir als Mustermandant Bank Alpha werden möchten, haben wir nicht lange gezögert und uns binnen einer Stunde für die Projektteilnahme entschieden. Natürlich erfassen wir genau die Kosten, die für dieses Projekt anfallen. Wir verbuchen das unter „Verbundkosten 30a“ und unter „Lernerfahrung“.

Pilotbank für den roll-out von ARCTIS Kredit. Dieses Programm verknüpft die technischen Einstellungen mit dem Workflow, inklusive Pouvoir-Ordnung.

Wir brauchen im Verbund mehr Dynamik, wenn es um Effizienzsteigerungen geht. Wir wollen unsere Zukunft aktiv gestalten. In der Auslagerungslogik fehlt noch die Kreditfabrik, sprich eine kostengünstige, gepoolte Abwicklung der Kreditverträge im Verbund.

Gibt es noch eine Baustelle, die Ihnen am Herzen liegt?

Zu den Gesprächspartnern:

Fritz-Fraisl: Ach, natürlich! Für uns ist der Mustermandant auch nur ein erster Schritt für kostengünstige, effiziente und effektive Produktion von Bankprodukten. Daher sind wir der Überzeugung, dass wir noch lange nicht fertig sind mit der Optimierung im Abwicklungsbereich. Der nächste Schritt liegt auf der Hand: die Kreditfabrik. Im Mustermandanten ist auch der Kreditprozess enthalten. Wir waren schon

Was wünschen Sie sich von der neuen Zentralorganisation?

Fritz-Fraisl: Wir sehen es als Verantwortung der ÖVAG/ZO, dass sie ihre Aufgaben, die ja sehr klar definiert sind, aufgreift und durchführt. Nicht mehr, aber eben auch nicht weniger.

Was geben Sie Ihren Geschäftsleiterkollegen mit auf den Weg? Fritz-Fraisl: Das Projekt ist wichtig.

Wir wollen doch alle unsere Zukunft aktiv gestalten und sie können sich darauf freuen! 

Mag. Elisabeth Fritz-Fraisl startete 1996 als Mitarbeiterin im Controlling ihre Karriere in er Volksbank Ost. Mit dem Projekt „Balanced Scorecard“ und der berufsbegleitenden Management- und Geschäftsleiterausbildung in der Volksbankenakademie qualifizierte sie sich als Geschäftsleiterin der Volksbank Ost. Ihre neue Aufgabe hat sie im Dezember 2012 übernommen.

Roland Pfleger ist seit 2000 Mitarbeiter in der Volksbank Ost, war Programmierer im Bereich Betrieb/EDV/Orga und folgte schließlich als stellvertretender Bereichsleiter Elisabeth Fritz-Fraisl als Bereichsleiter Betrieb nach. Mit 13 Mitarbeitern setzt er das Projekt „Mustermandant-Alpha“ in der Volksbank um. cooperativ 4-5/13

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Wirtschaft

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Fünf Jahre

Lehman-Pleite

Wann werden Banken wieder der Realwirtschaft dienen? Wie kann Europa die Glaubwürdigkeit seines Bankensektors wiederherstellen? Zu diesen Fragen hat Andrea Karner mit Josef Christl gesprochen.cooperativ-Lesern ist der ehemalige Nationalbanker aus den Fit&Proper-Veranstaltungen des ÖGV bekannt, wo er Führungskräften aus dem Volksbanken-Verbund einen Überblick über die aktuelle Verfasstheit der Finanzmärkte gibt. cooperativ 4-5/13

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„ Nationalbanken und Finanzmarktaufsicht haben in Europa teilweise die Banken ihres Landes zu sehr geschützt und sie in ein besseres Licht gerückt, als angemessen gewesen wäre.

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Andrea Karner: Herr Dr. Christl, obwohl die Medien umfassend und ausführlich über die Auslöser für die globale Finanzkrise 2008 berichtet haben, frage ich noch einmal: Was ist schief gegangen?

Josef Christl: Auf der einen Seite hatten wir in den USA - denken Sie an Greenspan -, in Japan, aber auch in Europa über Jahre hinweg eine zu expansive Geldpolitik, die dazu geführt hat, dass die Akteure auf den Finanzmärkten zu viel Risiko genommen haben.

Es wurde gezockt. Haben die niedrigen Zinsen das Geld in die Immobilienmärkte gespült?

Billige Kredite und steigende Nachfrage haben die Immobilienpreise in die Höhe getrieben. Dazu haben Banken neue Modelle für die Finanzierung von Immobilien kreiert, die nicht seriös waren: zu viel Risiko, zu wenig Eigenkapital. Kredite wurden an Haushalte mit geringem Einkommen vergeben. Neben Aktien waren Immobilien für breite Bevölkerungsschichten in den USA das Investment, auch für die Zukunftsvorsorge. Immobilienblasen sind aber auch in Spanien, Großbritannien und Irland entstanden.

che Krisensituation nicht geschaffen.

Das versuchen wir jetzt zu beheben.

Wir hatten in Europa keinen Mechanismus, um Staaten finanziell unter die Arme zu greifen, die in Bedrängnis geraten. Außerdem war die Bankenaufsicht im Wesentlichen national organisiert, der Finanzmarkt aber gesamteuropäisch – das schafft Probleme. Und natürlich hat auch die europäische Fiskalpolitik versagt. So war es zumindest bei den europäischen Finanzministern, die meinten der jeweils andere habe Fiskaldisziplin zu üben. Als Beispiel könnte man in diesem Fall durchaus auch einmal Deutschland und Frankreich heranziehen. Trotz Stabilitätsund Wachstums­ pakt haben Länder wie Griechenland ihre Schuldensituation laufend verschlechtert. Die Verschuldung der Länder treibt zunächst das Wirtschaftswachstum an. Wird der Schuldenberg dann zu groß, kommt es zu Problemen.

Wie in privaten Haushalten?

Was hat Europa falsch gemacht?

Ganz genau. Es gibt Studien, die besagen: Geht das Schuldenniveau gegen 90 bis 100 Prozent, dann ist das zu viel. Egal ob das private oder öffentliche Haushalte sind, Überschuldung führt zum Bankrott.

Bisher waren in Europa die Institutionen der Währungsunion für eine sol-

Warum trifft das nicht auch auf Banken zu?

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Das hängt von ihrer volkswirtschaftlichen Bedeutung ab. Ist eine Bank systemrelevant, ist zu prüfen ob die Bank bereits insolvent ist oder nur vorübergehende Liquiditätsengpässe bestehen. Systemrelevant heißt: Ihr Bankrott würde unter den Geldgebern bzw. den Sparern einen Bank-Run auslösen, der alle anderen Banken eines Finanzraums mit sich reißt.

Ein Beispiel: Ist die Hypo Alpe-Adria in Ihren Augen systemrelevant?

Das wäre zu diskutieren. In Österreich bestimmt nicht, aber in Kroatien unter Umständen. Dazu gibt es unterschiedliche Meinungen.

Warum hat die US-Subprime-Krise Europa besonders betroffen?

Europa war für die Krise schlecht gerüstet – institutionell, ökonomisch und fiskalisch. Außerdem gab es in Europa ertrags- und kapitalschwache Banken, die sich aus Mangel an einem eigenen, guten Geschäftsmodell in den USA mit Immobilienkrediten eingedeckt haben und damit - zum Teil ungewollt – viel Risiko genommen haben. Dabei denke ich vor allem an die deutschen Landesbanken, die sehr lange zudem von ihrer Aufsicht mit Samthandschuhen angepackt wurden.

Nationalbanken und Finanzmarktaufsicht haben in Europa teilweise die Ban-

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Univ.-Doz. Dr. Josef Christl im Gespräch mit Andrea Karner.

ken ihres Landes zu sehr geschützt und sie in ein besseres Licht gerückt, als angemessen gewesen wäre.

nalbanken werden in der EZB vertreten sein und ihre Erfahrungen aus den nationalen Finanzmärkten einbringen.

Wie lässt sich in Europa politischer Einfluss aus Notenbank und Aufsicht heraushalten?

Wie ist die Aufsicht in Europa künftig organisiert?

Die Bankenunion ist ein Mittel, um diesen Einfluss zu brechen. Erst wenn die Europäische Zentralbank (EZB) die Aufsicht über die großen, systemrelevanten Banken Europas hat, wird man dieses Problem besser in den Griff bekommen.

Welche Rolle haben dann die Nationalbanken der Mitgliedsländer? Werden die dann überflüssig?

Nein. Das System der Nationalbanken ist in gewisser Weise ein zentralisiertes dezentrales System, das dem föderalistischen Gedanken Europas Rechnung trägt. Die Geldpolitik selbst wird bei der EZB in Frankfurt gemacht, die Nationalbanken der Mitgliedsländer setzen sie um. Daneben beaufsichtigen sie auch die kleineren Banken in ihren Ländern. Mitarbeiter der jeweiligen Natio-

Bisher war die Aufsicht national in den Mitgliedsländern strukturiert. Mit der Bankenunion und mit dem Single-Supervisory-Mechanism (SSM) kommt eine zentrale europäische Aufsichtsbehörde, ähnlich der föderalistischen Struktur der EZB. Was ist in Spanien und in Irland passiert?

In diesen Ländern hat vor allem die Immobilienkrise auf den Staat durchgeschlagen, als der Staat systemrelevante Banken, die vor allem durch Immobilieninvestitionen in Probleme gekommen sind, rekapitalisieren musste. Denken Sie zum Beispiel an die spanischen Cajas (Sparkassen), die teilweise rekapitalisiert und fusioniert und manche aber auch mit Hilfe einer Bad Bank abgewickelt werden mussten. Das alles hat die Staatsschulden relativ rasch

in die Höhe getrieben. Vor der Lehmann-Pleite zählte Spanien in Europa mit rund 40 Prozent des BIP noch zu den besseren Schuldnern. Mittlerweile hält das Land bei deutlich über 90 Prozent. Irland ist ein noch dramatischerer Fall: Seit 2008 ist dort die Schuldenquote von 40 Prozent auf 125 Prozent angestiegen.

Irland war doch der Musterschüler Europas?

Natürlich, der keltische Tiger hatte hohe Wettbewerbsfähigkeit und überdurchschnittliche Wachstumsraten. Irland war als Industriestandort aufgrund der niedrigen Steuersätze sehr attraktiv, hatte einen starken Bevölkerungszuzug, viele Firmen haben sich angesiedelt. In diesem Boom hat sich der Immobilienmarkt rasch zu einer Blase entwickelt.

Die Banken haben zu günstigen Konditionen viel zu viele Immobilienkredite vergeben.

War es in Irland auch die Niedrigzinspolitik, die eine Immobilienblase verursacht hat? cooperativ 4-5/13

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Ja, gemeinsam mit dem ungenügenden Risikobewusstsein von Risikomanagern in Banken. Ein derartiger Immobilienmarkt wird rasch zu einem Klumpen-Risiko. Als dann in den USA die Zinsen stiegen und man gemerkt hat, dass es dort Probleme gibt, war auf einmal Feuer am Dach.

Im gemeinsamen Europa gibt es doch Spielregeln – auch was die Staatsschulden betrifft. Wie kann sich ein Land da durchschwindeln?

Die Maastricht-Kriterien und der Stabilitätspakt sprechen von 60 Prozent Staatsverschuldung gemessen am Bruttoinlandsprodukt. Das wäre das Ziel.

Deutschland ist aufgrund seiner Schuldenbremse am Weg dorthin. Im Durch-

schnitt aber ist dieser Wert in der EU momentan nicht realistisch, obwohl man nun auch in anderen Ländern Schuldenbremsen eingeführt hat. Länder wie Griechenland mit 170 Prozent oder Italien, das 130 Prozent Staatsschulden angehäuft hat, sind davon viel zu weit entfernt. Im Vergleich: Österreich liegt derzeit bei etwa 74 Prozent.

Kann Österreich dem Musterschüler Deutschland beim Schuldenabbau folgen?

Wenn die Budgetprognosen und das mittelfristige Stabilitätsprogramm halten, die die Finanzministerin nach Brüssel geliefert hat, dann sollte das bis 2016 möglich sein. Privatisierungen wären dazu sicher hilfreich.

Wie schätzen Sie die anderen Länder Europas ein? Werden sie die Trendwende schaffen?

Univ.-Doz. Dr. Josef Christl Josef Christl ist zurzeit Managing Director von Macro-Consult. Der an der Universität Wien promovierte Ökonom ist der Tradition der Österreichischen Schule der Nationalökonomie verbunden. In seiner Berufslaufbahn war er zunächst wissenschaftlicher Mitarbeiter in Prognose und Arbeitsmarktforschung am Wiener Institut für Höhere Studien, dann Referent, Abteilungsleiter in Zins-, Währungs- und Länderrisiko­ fragen und schließlich Chefökonom in der Creditanstalt. Als Mitglied im Kabinett des Finanzministers war Josef Christl in der Finanz- und Geldpolitik ebenso aktiv wie als Mitglied des Direktoriums der Oesterreichischen Nationalbank. Als Gastprofessor unterrichtet er an verschiedenen Hochschulen und Fachhochschulen.

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Aktuell arbeiten alle Länder an einer Stabilisierung der Schulden. Daher sollte mittelfristig der Trend wieder leicht nach unten gehen. Aber es wird – nicht zuletzt wegen den demografischen Entwicklungen – sehr schwer.

Welche Rolle spielen Rating-Agenturen?

Sie beeinflussen ja die Zinsen, die ein Land für seine Schulden zahlen muss.

Rating-Agenturen beurteilen die Schuldentragfähigkeit eines Landes, das heißt ob ein Land seine Schulden bedienen kann. Zumeist hinken ihre Beurteilungen den Einschätzungen der Kapitalmärkte hinterher. Die Schuldentragfähigkeit eines Landes hängt vor allem von seinem Wirtschaftswachstum, seiner Bonität und damit dem für Staatsschulden zu zahlenden Zinssatz ab.

Und natürlich spielt das Niveau der Staatsschulden eine zentrale Rolle. Für Rating-Agenturen sind Ölquellen in Texas jedenfalls wertvoller als antike Baudenkmäler in Griechenland und in

Italien, außer man macht daraus ein extrem prosperierendes Geschäft.

Im Wesentlichen erfolgt das Rating eines Landes wie die Bonitätsbeurteilung eines privaten Schuldners? Ökonomisch gesehen gibt es nur wenig Unterschied. Natürlich ist bei Staaten die politische Stabilität ein Faktor.

Wie beurteilen Sie die Haltung Großbritanniens in der EU? Großbritannien ist ein Stachel im Fleisch der EU. Manche kritischen Bemerkungen der Briten zur EU haben sicher ihre Berechtigung. Das Land hat einerseits den mit Abstand bedeutendsten Finanzmarkt in der Gemeinschaft, auf der anderen Seite hat es in manchen Bereichen wie etwa Sicherheitsfragen, Bürokratie aber auch Geldpolitik andere Vorstellungen als Kontinentaleuropa. Die von George Soros angezettelte Spekulation gegen die britische Währung während der ERMKrise (1992-1993, Anm. d. Red.) hat das Land in seinen Grundfesten erschüttert. Vom Pfund werden sich die Engländer bestimmt noch lange nicht trennen. Generell meinen die Briten, dass Europa wesentlich weniger zentralistisch und stärker konzentriert auf den Binnenmarkt sein sollte – also ein Staatenbund und keine Tendenz Richtung Bundesstaat. Aufgrund seiner langjährigen, guten Beziehungen zu den Vereinigten Staaten ist das Vereinigte Königreich auch ein wichtiger Gesprächspartner im transatlantischen Dialog.

Wenn in Europa in Zukunft Banken Pleite machen können, wie wird das die europäische Bankenlandschaft verändern?

Das Projekt einer Europäischen Bankenunion steht in den nächsten zwei bis drei Jahren am Programm. Schon im Herbst startet die sogenannte

Wirtschaft

„Wenn die europäische Aufsicht nicht glaubwürdig

versichern kann, dass sie nur solide Banken unter ihre Aufsicht stellt, dann ist sie ein sogenannter Papiertiger und wird international nicht ernst genommen.

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Asset-Quality-Review – eine Vorleistung für den SSM -, die voraussichtlich bis zum ersten Quartal 2014 abgeschlossen sein wird. Bei dieser Review wird bei den 130 bis 140 systemrelevanten Banken Europas, die die EZB künftig direkt beaufsichtigen wird, die Werthaltigkeit der Aktiva beurteilt. Es gilt für alle diese Banken dieselben Ausgangsbedingungen zu schaffen, das heißt: Die Bilanz- und Wertberichtigungsansätze der Aktiva sollen gleichen Standards gehorchen. Im zweiten Quartal 2014 erfolgt dann neuerlich ein europaweiter Stresstest. Manche Studien meinen, dass dabei insgesamt ein zusätzlicher Kapitalbedarf von 300 bis 400 Milliarden Euro entstehen könnte.

Wer soll das bezahlen? Wer investiert heute sein Geld in Bankaktien?

Man muss wohl eher davon ausgehen, dass dieser Betrag am Markt nur teilweise aufzubringen ist. Ohne finanziellen Rückhalt durch die Regierungen der betroffenen Banken wird es schwer gehen. Der Europäische Stabilitätsmechanismus (ESM) wird diesen Betrag nicht aufbringen. Das haben Deutschland, die Niederlande und Finnland deutlich klar gemacht.

Das heißt, es zahlt der Steuerzahler. Wird es in Europa Verstaatlichungen geben?

Ja, das ist zu befürchten. Angenommen es stellt sich heraus, eine oder mehrere französische Banken benötigen aufgrund der neu bewerteten Aktiva 100 Milliarden Euro, dann wird die Regierung dieses Investment prüfen und feststellen: Entweder sie kann diese Beteiligung eingehen oder sie muss die Bank(en) restrukturieren und abwickeln.

bilitätsmechanismus (ESM) Kapitalhilfen erhalten.

Das Modell der Bankenunion klingt überzeugend. Wird sich die Politik daran halten?

Zum Abschluss: Wie funktionieren Banken im öffentlichen Eigentum effizient?

Wenn die europäische Aufsicht nicht glaubwürdig versichern kann, dass sie nur solide Banken unter ihre Aufsicht stellt, dann ist sie ein sogenannter Papiertiger und wird international nicht ernst genommen. Im zweiten Quartal 2014 wird es – wie gesagt - noch einen Stresstest der Europäischen Bankenaufsicht (EBA) geben, der noch einmal alle Institute durchleuchtet. Erst wenn Banken all diese Tests bestanden haben, werden sie unter die Aufsicht der EZB gestellt. Die EZB beginnt dann ihre Aufsichtstätigkeit frühestens Mitte 2014.

Bis dahin sollten alle systemrelevanten Banken den neuen höheren regulatorischen Anforderungen entsprechen, was Kapitalausstattung und Qualität der Aktiva anbelangt. Erst dann kann eine Bank, die in Schwierigkeiten gerät, allenfalls durch den europäischen Sta-

Ein ambitionierter Zeitplan.

Absolut. Allerdings ist allen Beteiligten klar, dass die nächste Finanzmarktkrise sehr rasch kommen kann, wenn dieser Plan nicht funktioniert.

(lacht) Diesen Spagat bekommen Sie nur hin, wenn Sie den Banken bedrohlich genug darstellen können, dass sie relativ schnell abgewickelt werden, wenn sie nicht entsprechend performen. Die USA praktizieren das konsequent. Das funktioniert dort sehr gut: das alte Management wird komplett ausgetauscht, ertragreiche Geschäftsfelder verkauft, das Geschäftsmodell neu aufgestellt oder die Bank abgewickelt. Banken werden nach dieser Rosskur auch wieder sehr rasch privatisiert, wenn sie sich am Markt bewähren. Diesen Zustand müssen wir in Europa auch erreichen, sonst funktioniert der Marktmechanismus nicht. Im Projekt der Bankenunion ist ja dafür auch der Europäische Restrukturierungsmechanismus vorgesehen.

Herr Dr. Christl, ich danke für das interessante Gespräch. 

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Erfolg ist …

Text: Andrea Karner Fotos: KSR Group

Im Zuge der KMU-Offensive der Volksbanken stellt cooperativ erfolgreiche Unternehmen vor, die auf das maßgeschneiderte Angebot im Volksbanken-Verbund setzen. Den Auftakt macht die KSR Group aus Krems. Das innovative Familienunternehmen vertreibt Zweiräder und All-Terrain-Vehicles in mehr als 60 Ländern. Gemeinsam mit internationalen Partnern entwickelt das Handelshaus neue Mobilitätslösungen.

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s ist Freitag. Vor dem Betriebsgebäude im Gewerbepark Krems werden gerade zwei Mopeds in einen kleinen Lieferwagen verladen. Eine halb offene Schiebetür gibt den Blick in das Warenlager frei. In der Verwaltung im ersten Stock eilt Michael Kirschenhofer in Jeans und weißem Hemd zum Interview in den Besprechungsraum, in dem er gewöhnlich internationale Handelspartner empfängt.

Die Wände schmücken Produktfotos, das gerahmte Qualitätszertifikat ISO-9001, das das Unternehmen seit 2010 besitzt sowie der Exportpreis der Wirtschaftskammer und den „Neuland Award“, den die KSR Group 2008 von der Wirtschaftsagentur Ecoplus erhalten hat.

Seit 1996 führt Michael mit seinem Bruder Christian Kirschenhofer die KSR Group, die aus der Firma Müllner und Petermichl hervorgegangen ist, ein Weinhandel aus dem die Familie seiner Mutter stammt.

Mit den Marken „Generic“ und „Explorer“ besitzt die Familie eigene Entwicklungsschienen und vertreibt die Marken Lambretta, LML, und CF-Moto.

Das Unternehmen verkauft im Jahr mehr als 50.000 Fahrzeuge und macht einen Jahresumsatz von etwa 40 Mio. Euro. Knapp 80 Prozent davon kommen aus dem Export. In Österreich arbeiten etwa 70 Mitarbeiter für das Familienunternehmen, 20 davon im Außendienst, 30 in Asien.

Mich interessiert, was man braucht, damit Ideen aus einem Österreichischen Familienunternehmen, die in Asien Gestalt annehmen, in 60 Ländern der Welt einschlagen. „In all unsern Kooperationen mit Herstellern in China, Indien und Taiwan stecken wir in den einzelnen Produktionsschritten tief in der Entwicklung“, erklärt Michael Kirschenhofer, der den Einkauf verantwortet und Kontakte zu den Lieferanten pflegt. Als Großhändler für Elektronikgüter, Motorroller und Motorräder gründete er 2004 mit seinem Bruder Christian die Motorradmarke „Generic“. „In den Jahren 2002/03 haben wir relativ viel in Taiwan eingekauft, dann hat sich der Markt in China aufgetan.

Knapp drei Monate sind wir durch das Land gereist und haben dort fast jeden Motorradproduzenten besucht.“ Auf der Suche nach neuen Lieferanten ist die Kremser Unternehmerfamilie in China auf große Firmen gestoßen, die „eine Million Motorräder produzieren, ohne Entwicklungsabteilung, ohne Marketingabteilung ohne Garantieabteilung“.

Bis Kirschenhofer mit dem zweitgrößten Produzenten des Landes eine Kooperation eingeht, um ihre Vorstellungen von trendigen Zweirädern zu realisieren, dauert es etwa ein halbes Jahr.

Heute weiß er genau, wer in Asien ein verlässlicher Produzent ist, wo man die besten Teile bekommt und wie man als

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Österreichisches Unternehmen international punktet. „Wir haben eine Vision. Wir sind ein junges Team. Bei uns ist nicht nach zehn Jahren Schluss, weil keine Nachfolgeregelung da ist.“ In den ersten Jahren nach Auslagerung der Zweiradproduktion von Generic nach Asien habe das Unternehmen alle Höhen und Tiefen durchlaufen. „Wir haben immer gesagt: Wir müssen nicht zehn Modelle pro Jahr entwickeln, aber die zwei, die wir machen, müssen qualitativ top sein.“ Von der ersten Idee, alles selber zu machen, hat sich Kirschenhofer längst entfernt. „Wir haben rasch erkannt, dass das heute nicht möglich ist. Wenn du nicht genug Masse produzieren kannst, gibt es keine gleichbleibende Qualität.“ Die Konsequenz daraus war, stärker in Marken und Zukaufprodukte zu gehen, wie zum Beispiel mit der Marke LML aus Indien, die Kirschenhofer seit Mai 2012 in Österreich vertreibt. Der preisgünstige Roller „Star“ sei vergleichbar mit der PX125 von Vespa. In Krems wird die gelieferte Qualität in einer kleinen Fertigungsstraße geprüft und bei Bedarf nachgebessert, bevor die Roller in den Einzelhandel gehen.

Die Entwicklung im Zweiradbereich hat das Unternehmen in den letzten Jahren eher zurückgefahren und konzentriert sich auf Innovationen im Bereich All-Terrain-Vehicles (ATV).

Auch für die eigene Produktion von ATVs hat das Unternehmen zuerst gute Lieferanten in Asien gesucht und dann die eigene Marke „Explorer“ aufgebaut. „Am Anfang war keine Strategie dahinter. Wir haben einfach gesagt: Wir

prob i e r n’s und haben den ersten Container mit Ware in Asien eingekauft,“ erinnert sich Michael Kirschenhofer. „Die Erleichterung war groß, als sich die Lieferung als super Qualität herausgestellt hat.“ Das erste Muster habe er aus seiner Privatschatulle bezahlt, verrät er mir.

Als er mit den ersten kleinen Quads auf den Markt kommt, habe das voll eingeschlagen. „Ergonomisch waren die Fahrzeuge eine Katastrophe. Bei der Testfahrt hatte ich die Knie an den Ohren, aber die Leute wollten das.“

„... die Zahlen im Blick

haben. Als Unternehmer braucht man einen strukturierten Ansatz, wie man Ideen realisieren kann.

“

Michael Kirschenhofer, Geschäftsführer der KSR Group

Mittlerweile sei die KSR Group mit ihren Marken Explorer und CF-Moto im landwirtschaftlichen und im gewerblichen ATV-Bereich in Österreich absoluter Marktführer, in Deutschland Nummer zwei. „Wir verkaufen im Jahr etwa 4.000 Geräte. Die Fahrzeuge sind geländegängig, sehr wendig, ideal für enge Waldpassagen oder in den Weinbergen.

Kostenpunkt etwa 13.000 Euro.“ Im Herbst 2012 hat die KSR Group auf der Intermot in Köln ihren ersten Sport-Utility-ATV präsentiert, einer der neuesten Trends in Bereich der

geländegängigen Nutzfahrzeuge.

Wie Produktentwicklung in Abstimmung mit dem Markt funktioniert, erklärt Michael Kirschenhofer am Beispiel des Argon 700. „Mit zuschaltbarem Allrad und Differentialsperre kommen ATVs auch dorthin, wo Traktoren und Gelände-PKWs längst aufgeben müssen“, erklärt der Unternehmer sein neuestes Produkt. Die Idee mit diesem Nutzfahrzeug auch sportlich durch das Gelände düsen zu können, begeisterte ihn. Ein Quad mit Allradantrieb, Geländebereifung und Variomatik würde bestimmt auch im Fun-Sport-Bereich einschlagen. Nach einem Facelift der Explorer-Designer am Argon sei dann der Urano 700 entstanden. Der Argon sei als Arbeitstier für den Fun-Sport-Bereich etwas zu klassisch, zu wenig aggressiv gewesen. „Der Urano vereint sportlich-aggressives Styling mit unbändiger Kraft.“ Es gehe in der Zusammenarbeit mit den Partnern in Asien vor allem darum, frische Ideen in die Produktion einzubringen, „das Wissen was der Markt verlangt“, betont Kirschenhofer. „Unsere Außendienstmitarbeiter filtern in Gesprächen mit den Händlern permanent heraus, was Kunden wollen. Das bringen wir dann ein. China ist einfach zu weit weg vom Markt.“ Das Know-how der Kremser und die guten Beziehungen zu Asien sind auch für andere Motorradproduzenten wertvoll. Auf der bekannten Zweiradmesse EICMA in Mailand sind die Kremser-Zweiradentwickler 2011 mit Italienern ins Gespräch gekommen. „Lambretta ist an uns herangetreten und wir haben mitgeholfen, die Fertigung in Asien aufzubauen“, freut sich Kirschenhofer über die neuen Geschäftspartner. Seit Herbst 2012 hat die KSR Group selbst die klassischen cooperativ 4-5/13

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Wirtschaft

„Factoring ist für uns

ein sehr günstiges Finanzierungsinstrument, mittlerweile billiger als ein Bankkredit.

“

Michael Kirschenhofer

Wordrap im

Michael Kirschenhofer, Geschäftsführer der KSR Group

Erfolg ist?

Die Zahlen im Blick haben. Als Unternehmer braucht man einen strukturierten Ansatz, wie man Ideen realisieren kann. Das „schau ma mal, was passiert“ geht ab einer bestimmten Unternehmensgröße nicht mehr.

Mailänder Roller im Programm und verkauft sie als Generalimporteur nach Deutschland, Belgien und Frankreich.

Für die Zukunft denken die innovativen Unternehmer aus Krems über eine Produktionsstraße in Algerien nach, die sie mit einem strategischen Partner realisieren wollen, der mit dem afrikanischen Markt gut vertraut ist. „Nach Algerien verkaufen wir aktuell schon etwa 10.000 Fahrzeuge pro Jahr. Auch Marokko ist ein sehr guter Markt. Wir haben einen großen Kunden in Argentinien aufgebaut, mit dem wir gerade neue Modelle entwickeln. Auch in Chile führen wir Gespräche.“ Langfristiges Ziel ist es, mit unseren verschiedenen Marken und Produkten in vielen Ländern Fuß zu fassen. Diese Strategie sollte das Unternehmen nachhaltig stärken und gegen zukünftige Krisen schützen.

In seiner Freizeit sitzt Michael Kirschenhofer heute mehr am Fahrrad als am Motorrad, im Schnitt 6.000 bis 7.000 Kilometer im Jahr und träumt, als Ergänzung zum bestehenden Geschäft, von einer eigenen kleinen Fahrradschmiede. 

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Veränderung braucht?

Vision. Wir machen viele Strategie-Meetings, wo es darum geht, Ideen zu entwickeln, mit welchen Produkten in welche Märkte. Der europäische Zweiradmarkt hat sich seit der Lehman-Pleite von 2,7 Mio. auf 1,4 Mio. Einheiten nahezu halbiert. Hunderte kleine Betriebe, die Mopeds verkauft haben, sind aus dem Markt gedrängt worden. Der Prozess ist bis heute noch nicht abgeschlossen. Überleben kann?

Wer einen marktbeherrschenden Einfluss hat oder Betriebe, die besonders innovativ sind und ein Alleinstellungsmerkmal haben. Das sehe ich heute aber bei relativ wenig Firmen.

Mit meinem Bruder kann ich? (lacht) Streiten und philosophieren. Das war schon in der Sandkiste so. Wenn mich ein Thema bewegt, kann ich das mit ihm besprechen – egal wie spät es ist.

Mein Geld stecke ich?

In den Betrieb. Wir haben aus dem operativen Geschäft Eigenkapital aufgebaut und besitzen einen relativ starken Cash-Flow.

An meiner Hausbank schätze ich?

Eine Vertrauensbeziehung. Mit der Volksbank Krems-Zwettel sind wir historisch gewachsen. Bei manchen Produkten spannt sich heute die Finanzierung über ein ganzes Jahr. Das geht sich allein mit Eigenkapital nicht aus.

Die Bank hat uns dann 2000 auf die Möglichkeit des Factoring aufmerksam gemacht, das in diesem Fall ideal ist.

Mein Geld bekomme ich?

Am nächsten Tag. Wir schicken um 10 Uhr die Einreichung vom Vortag nach Salzburg und um 11 Uhr ist das Geld am Konto. Mittlerweile hat sich das System sehr gut eingespielt, ist „smooth“, läuft wirklich gut. Obwohl: der Anpassungsprozess zu Beginn hatte einige Ecken und Kanten.

Risiko manage ich?

Gemeinsam mit der VB Factoring. Es ist manchmal gut, wenn dir jemand über die Schulter schaut, der auch konkrete Antworten hat, wenn sich etwas verändert, wie zum Beispiel im Bonitätsmonitoring und Debitorenmanagement. In einem mittleren Monat haben wir etwa 8 Mio. Euro Forderungen draußen. Das Warenlager – im Schnitt 5,5 Mio. Euro – müssen wir zum Teil vorfinanzieren. Die Produkte aus Asien kommen per Schiff.

Da geht es auch um Fragen der Versicherung. Auf der anderen Seite bieten wir unseren Händlern im Fahrzeugbereich ein Zahlungsziel von 180 Tagen, teilweise auch darüber hinaus.

Wirtschaft

We know our customer V

or 13 Jahren ist Seniorchef Kirschenhofer zu mir nach Salzburg gekommen und hat mir erzählt, sein Junior habe auf der Motorradmesse in München 1.000 Motrorräder geordert.

Die wolle er jetzt finanzieren.

Wir sind nach Krems gefahren und haben uns die Firma angeschaut. Getroffen haben wir uns im Wohnhaus der Familie Kirschenhofer. Bei dieser Gelegenheit hat die Familie getestet, ob wir für sie als Geschäftspartner in Frage kommen. Ich habe gelernt: Für jeden Unternehmer – nicht nur für Banken ist es wichtig zu wissen, mit wem er zusammenarbeitet. Diese Prüfung haben wir bestanden. Heute sind wir stolz die Firma Kirschenhofer zu unseren Kunden zu zählen, die wir im Fahrzeughandel von Anbeginn begleitet haben.

Im Zweiradgeschäft muss man bereit sein, bestimmte Zahlungsziele mitzufinanzieren. Der Großteil der Ware wird im Frühjahr verkauft. Mit seiner Flexibilität ist Factoring eine geniale Ergänzung zum Bankkredit.

In der Volksbank Krems-Zwettl hat man gesagt: Das wird uns alleine zu groß – holen wir gleich den Spezialisten.

Die Volksbank hat immer den Einkauf

finanziert, z. B. Akkreditive mit China abgewickelt und wir haben über die Fakturen, die nach Erhalt der Lieferung an die Kunden hinausgingen, für Liquidität gesorgt.

Aufgrund der raschen Unternehmensentwicklung waren es spannende Zeiten, aber der Erfolg gibt der Familie Kirschenhofer recht. Mich hat immer fasziniert, mit welcher Kraft und Ausdauer sie ihre Geschäfte verfolgt.

Es gibt kaum ein Bankprodukt wo das Know-your-customer-Prinzip besser zutrifft als auf Factoring. Über die Forderungsverwaltung sind wir sozusagen im innersten unserer Kunden. Das setzt natürlich einen großen Vertrauensbonus bei unseren Kunden voraus.

Gerade jetzt, wo sich der Volksbanken-Verbund neu aufstellt und eine KMU-Offensive startet, ist die KSR Group ein gutes Beispiel dafür, wie wir unsere Leistungen an das rasante Wachstum des Unternehmens angepasst haben.

Finanzierung – Absicherung – Service. Mit diesem Angebot können wir bestimmt auch kleinere Firmen zufriedenstellen. Natürlich können wir ein Individualpaket, wie wir es der KSR Group

„Als Hausbank fällt

uns die Expertise der VB Factoring im Bonitätsmonitoring und Debitorenmanagement auf. Das minimiert Zahlungsausfälle und entlastet die Administration beim Kunden.

“

Dr. Rainer Kuhnle, Vorstandsdirektor der Volksbank Krems-Zwettl

anbieten nicht für jedes kleinere Unternehmen schnüren, aber fix fertige Packages mit gelisteten Standardleistungen zu fixen Tarifen könnte ich mir für Unternehmen ab 500.000 Euro Jahresumsatz schon vorstellen. Als Sektorspezialist brauchen wir ein Light-Produkt auch für kleinere KMU. 

Herbert Auer, Vorstandsdirektor der VB Factoring

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Wirtschaft

Gebündelte Wohnbaukompetenz Die Annäherung der Immobilienspezialisten ABV und IMMO-BANK AG geht in die heiße Phase. Eine Vorstandsverschränkung und zahlreiche flankierende Maßnahmen sind beschlossen. cooperativ befragte den Vorstand zu Hintergründen und Details.

cooperativ: Wenn man ABV und IMMOBANK betrachtet, sieht man auf den ersten Blick vitale Unternehmen, die unterschiedliche Kundengruppen bedienen. Bei Allianzen muss es aber marktrelevant Gemeinsames geben.

„ Die gebündelte Wohnbaukompetenz wird in vielfältiger Art und Weise unseren Partnern, den Volksbanken, zur Verfügung stehen.

“

Vorstand: Sie haben recht. Die Geschäftsfelder Bausparen, Wohnbauanleihen sowie Verbraucherdarlehen und großvolumiger Kommerz-Wohnbau sind unterschiedlich. Das marktrelevant Gemeinsame ist die langjährige, zum Nutzen unserer Kunden, höchst kompetente Beschäftigung mit allen unterschiedlichen Facetten der Wohn­ immobilie und Geldanlage – hier setzen wir an.

Wie soll die neue Spezialistengruppe vom Kunden wahrgenommen werden?

Wie Sie es mit dem Wort Spezialisten bereits angedeutet haben, wollen wir das Wohnbaukompetenzzentrum des Volksbanken-Sektors realisieren.

Kunden und Partner sollen uns als Know-how-Träger in den Bereichen Finanzierung, Veranlagung, Immobilienbewertung und Immobilienvermittlung wahrnehmen. Im Zuge dessen stimmen wir die Organisationen aufeinander ab.

Warum nicht gleich eine richtige Fusion?

Aufgrund rechtlicher Rahmenbedingungen ist eine Fusion nicht möglich. In unseren Gremien haben wir beschlos-

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sen, den Vorstand sowie die zweite Führungsebene der beiden Institute gleichzuschalten. Durch eine organisatorische Verschränkung beider Spezialbanken, die spezifischen gesetzlichen Reglementierungen unterworfen sind, erreichen wir ein ähnliches Ergebnis.

Welche Marktziele können Sie so besser erreichen?

Wenn wir die unbestrittenen Stärken beider Häuser mittels Nutzung von Ertrags- und Kostensynergien realisieren, bringt das einiges. Dies wird mittelfristig mit einem motivierten Vertrieb, einer gemeinsamen Verwaltung in einer gemeinsamen Firmenzentrale passieren. Alles aus einer Hand bieten zu können, ist hier die Zielsetzung. Unsere Vision ist durchaus ehrgeizig und besagt, auf dem positiven Image beider Häuser aufbauend ein modernes Unternehmen zu schaffen, das durch innovative und smarte Produkte, rasche und verlässliche Abwicklung und individuellen Premium-Service seine Kunden dermaßen begeistert, dass Produkte und Dienstleistungen nicht nur erworben, sondern weiterempfohlen werden.

Welche Chancen bringt das konkret?

Die Verschränkung der Vertriebsaktivitäten wird eine Vergrößerung der Kundenpools bringen. Hier denken wir nicht nur über Cross-Selling-Möglichkeiten nach, auch Kombinationsprodukte wer-

Wirtschaft

der Zielausrichtung vom den entwickelt. Dazu Wohnbaukompetenzschwebt uns eine eizentrum des Volksbangene Produktentwickken-Sektors. Was wollen lungs-Crew vor, die Sie dem Sektor ausrichrasch marktgängige ten?

Produktinnovationen umsetzen soll. Selbstverständlich haben Derzeit realisieren wir den Prozess des Zuwir auch mit der Immo-Contract einisammenrückens und entwickeln Wege, unges vor: So werden wir etwa versuchen, das sere gesteckten ZieMaklergeschäft in die le zu erreichen. Die Vertriebsaktivitäten sodann gebündelgeeigneter Bauträgerte Wohnbaukompekunden einzubauen. tenz wird in vielfälIm Privatkundentiger Art und Weise v.l. Vorstandsdirektor Mag. Andreas Pommerening, Vertrieb Kommerzkunden; Generaldigeschäft wollen wir unseren Partnern, den rektor Ing. Mag. Thomas Köck, Vertrieb Privatkunden, Produktmanagement & Markeeine Ansprache der Volksbanken, zur Verting; Vorstandsdirektor Mag. Peter Klingenbrunner, Rechnungswesen und Risikomanagement; Vorstandsdirektor Mag. (FH) Christian Berger, Operations Foto: ABV ABV-Kunden mit IMfügung stehen. KonMO-BANK-Produkkrete Überlegungen ten und umgekehrt gehen unter anderem intensivieren. Mit der Nutzung eines ge- zess ist in drei Phasen unterteilt. Bis in die Richtung, das Dienstleistungsmeinsamen Standortes inklusive einer Ende September läuft die Ist-Analy- angebot der IMMO-CONTRACT Maneu geschaffenen IMMO-BANK-Ge- se, das Soll-Konzept soll Oktober/No- klergesellschaft für die Volksbanken schäftsstelle wird der gegenseitige Kun- vember stehen. Die Umsetzung erster auszuweiten sowie das Konsortialgewichtiger Maßnahmen wird bis Jah- schäft im großvolumigen Wohnbau denzugang weiter gefördert. resende erfolgen. Die volle Hebung der auszubauen. Weiters ist VertriebsunWie wird das Projekt umgesetzt? Welchen angesprochenen Synergien kann aller- terstützung für lokale Volksbanken Zeitrahmen haben Sie sich vorgenommen? dings erst mit dem Einzug in die zu- durch Kombinationsprodukte mit spekünftige gemeinsame Firmenzentrale ziell ausgestalteten Bauspardarlehen Der Umgestaltungsprozess „projekt­ erfolgen sowie mit der Implementierung angedacht. Aber da befindet sich noch ONE“ wurde bereits gestartet. Am Ende der neuen Prozesse bei Vertrieb und Ab- viel mehr in der „Pipe­line“! werden wir damit Ertragssteigerung, wicklung.

Zunächst gilt es allerdings, bis JahKostenreduktion, Risikoreduktion, weiresende unser organisatorisches Arter gesteigerte, noch umfangreichere Eine wichtige Vertriebszielgruppe des ent- beitspensum zu bewältigen.

Wohnbaukompetenz sowie Erhöhung stehenden Immo-Konzernes werden die der Flexibilität erreicht haben. Der Pro- Volksbanken sein. Sie sprechen auch in Besten Dank für das Gespräch! 

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Wirtschaft

Fusion der Volksbanken Wien und Baden einstimmig beschlossen Die Hauptversammlung der Volksbank Wien hat grünes Licht für den Zusammenschluss gegeben. Die neue Volksbank Wien-Baden AG will die stärkste Regionalbank im Großraum Wien sein. Die Fusion ist ein wichtiges Signal für den ganzen Volksbanken-Sektor.

Facts & Figures Volksbank Wien AG Die Volksbank Wien AG wurde 2001 gegründet und ist heute die größte Volksbank Österreichs. Als regionale Universalbank mit aktuell 28 Filialen und 356 Mitarbeitern bietet sie Privatkunden und der mittelständischen Wirtschaft ein umfassendes Allfinanz-Dienstleistungsangebot.

2012 erzielte die Volksbank Wien AG eine Bilanzsumme von 2,77 Mrd. Euro und betreute ein Kundenkreditvolumen von 1,58 Mrd. Euro sowie Einlagen von 2,35 Mrd. Euro.

Volksbank Baden e.Gen. Die Volksbank Baden e.Gen. wurde 1871 als „Vorschuß- und Credit- Verein“ gegründet. Als größte Volksbank Niederösterreichs erzielte die Volksbank Baden e.Gen. mit aktuell 27 Filialen und 210 Mitarbeitern im Geschäftsjahr 2012 eine Bilanzsumme von 945 Mio. Euro und betreute ein Kundenkreditvolumen von 624 Mio. Euro sowie Einlagen von 829 Mio. Euro.

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I

n der am 17. September 2013 stattgefundenen Hauptversammlung der Volksbank Wien wurde eine Fusion mit der Volksbank Baden einstimmig befürwortet. Nachdem die Genossenschafter der Volksbank Baden bereits eine Woche vor der Versammlung grünes Licht für den Zusammenschluss gaben, ist der Weg nun frei, um im Herbst unter einem gemeinsamen Dach auf dem Markt aufzutreten. „Die heute beschlossene Fusion ist nicht nur für die beiden Volksbanken eine wichtige Zukunftsentscheidung, sondern auch ein positives Signal an den gesamten Sektor“, sagte Wolfgang Layr, Vorstandsdirektor der Volksbank Wien, am Rande der Hauptversammlung in Wien. „Mit der Volksbank Baden und der Volksbank Wien bündeln zwei starke und regional verankerte Volksbanken ihre Ressourcen und Kräfte. Ziel ist eine gemeinsame Wachstumsperspektive und die regionale Fokussierung.“ So aufgestellt, will die gemeinsame Volksbank ab 2014 eine kontinuierliche Verbesserung des Gesamtergebnisses im Vergleich zu den ursprünglichen Einzelplanungen erzielen und bis 2018 das Erreichen einer jährlichen Ertragssteigerung von ca. 5 Mio. Euro. Insge-

samt soll das Kundengeschäftsvolumen von derzeit rund 7 auf 10 Mrd. Euro ausgebaut werden.

Die Fusion mit der Volksbank Baden soll die beiden Banken zur stärksten Regionalbank im Großraum Wien machen. Dieser Wirtschaftsraum mit rund 100.000 Unternehmen und 2 Mio. Einwohnern könne nur mit der gemeinsamen Filialstruktur bestmöglich betreut werden.

Beide Bankhäuser verfügen über eine starke Marktstellung und konnten im ersten Halbjahr 2013 gute Ergebnisse vorlegen. „Der Zusammenschluss ist deshalb kein Muss, sondern ein Schritt, den zwei gleich starke Partner setzen, um sich für die Zukunft in einer zusammenwachsenden Region aufzustellen“, so Erich Fuker, Vorstand der Volksbank Baden. „Unsere gemeinsame Fokussierung auf die bestehenden Filialen in Wien und Niederösterreich ist ein Bekenntnis zur regionalen Ausrichtung und kompetenten Kundenbetreuung vor Ort.“ Nach erfolgtem Zusammenschluss werden die beiden Volksbanken unter der gemeinsamen Marke „Volksbank Wien-Baden AG“ firmieren. 

Wirtschaft

Finanzmärkte stabilisiert Die Finanzierungsbedingungen auf den internationalen Finanzmärkten haben sich im ersten Halbjahr 2013 verbessert. Das Vertrauen der Märkte ist allerdings weiterhin fragil, wie aus dem 25. Financial Stability Report hervorgeht, den die Oesterreichische Nationalbank (OeNB) am 8. Juli veröffentlicht hat.

D

ie Perspektiven der Weltwirtschaft blieben in der ersten Hälfte des Jahres 2013 gedämpft. Die Wirtschaft des Euroraums wird heuer das zweite Jahr in Folge schrumpfen. Die Verunsicherung auf den Finanzmärkten im Euroraum verringerte sich im ersten Halbjahr 2013 merklich. Wesentlich dazu beigetragen haben eine Reihe von geld- und wirtschaftspolitischen Maßnahmen, wie etwa die Ankündigung der Option auf Outright-Geschäfte (OMT) der EZB oder auch fiskalische und strukturelle Reformen sowie Fortschritte auf dem Weg zu einer Bankenunion. Die auf den globalen Anleihemärkten jüngst zu beobachtenden Renditeanstiege für Staatsanleihen waren primär durch Liquiditätsüberlegungen und weniger durch geänderte Bonitätseinschätzungen motiviert. Österreich konnte sich der negativen konjunkturellen Entwicklung auf europäischer Ebene nicht entziehen.

Seit dem zweiten Quartal 2012 stagniert die österreichische Wirtschaftsleistung. Die Unternehmen finanzierten sich im Jahr 2012 in deutlich geringerem Ausmaß durch externe Quellen. Während die Finanzierung über Unternehmensanleihen lebhaft blieb, schwächte sich das Wachstum der Bankkredite in

der zweiten Hälfte 2012 ab. Zum einen war die Nachfrage infolge der sinkenden Investitionstätigkeit der Unternehmen rückläufig, zum anderen haben die Banken ihre Kreditstandards leicht angehoben. Dennoch waren die Finanzierungsbedingungen für Unternehmen ebenso wie für die privaten Haushalte dank eines weiteren Rückgangs der Kreditzinsen weiterhin günstig.

Die Ausweitung der Kredite an private Haushalte schwächte sich zuletzt ebenfalls ab. Wohnbaufinanzierungen verzeichneten Zuwächse, blieben aber deutlich hinter der anhaltend dynamischen Entwicklung der Immobilienpreise zurück. Obwohl der Fremdwährungsanteil an den Haushaltskrediten zwischen 2008 und dem ersten Quartal 2013 um 8 Prozentpunkte auf 23 Prozent gesunken ist, stelle das weiterhin einen wesentlichen Risikofaktor sowohl für die privaten Haushalte als auch für die Banken dar, wie OeNB Direktor Mag. Andreas Ittner festhielt.

Ausgehend von einem niedrigen Niveau zeigte die Profitabilität des österreichischen Bankensystems im Jahr 2012 eine deutliche Verbesserung, die von positiven Einmaleffekten getrieben war. Geringerer Wertberichtigungsbedarf bei Wertpapieren und rückläu-

fige Abschreibungen auf Sachanlagen wirkten sich positiv auf die Ertragskraft aus. Die wichtigsten Ertragsstützen wie Zins- und Provisionsgeschäft gingen auf Jahressicht zurück.

Die Tochterbanken in Mittel- und Osteuropa lieferten auch 2012 einen wesentlichen Beitrag zur konsolidierten Ertragslage der österreichischen Banken. Die durchschnittliche Gesamtkapitalrentabilität der Osteuropa-Töchter lag mit rund 0,8 Prozent deutlich über dem Wert des Österreichgeschäfts von 0,3 Prozent. Die Heterogenität unter den einzelnen Ländern der Region erhöhte sich allerdings weiter.

Die Verbesserung der Eigenmittel­ ausstattung der österreichischen Banken setzte sich 2012 fort. Die Tier-1-Ratio des österreichischen Bankensystems stieg 2012 um rund 65 Basispunkte auf 11 Prozent. „Vergleichbare internationale Banken weisen weiterhin deutlich höhere Kapitalquoten aus, andererseits aber auch eine höhere Leverage“, führte Andreas Ittner aus. Die jüngsten Stresstests der OeNB, die diesmal in Zusammenarbeit mit dem Internationalen Währungsfonds (IWF) durchgeführt wurden, würden ein solides Ergebnis für das Gesamtsystem zeigen. Einzelne Banken blieben jedoch weiterhin auffällig. 

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Wirtschaft

Internationale victor Awards 2013 Die Volksbank Mosbach ist die „Bank des Jahres“. Zum 10-Jahre-Jubiläum stand die Veranstaltung ganz im Zeichen von Banking Exzellenz.

N

ach einem österreichischen Sieg 2012, den die Raiffeisenbank Region Ried im Innkreis geholt hat, sicherte sich die Volksbank Mosbach nach 2011 mit rund 2.200 von 2.500 möglichen Punkten neuerlich den Gesamtsieg. In 4 von 5 Kategorien erreichten die Mosbacher sogar über 410 Punkte. „Wir freuen uns über den Sieg, nehmen aber nicht nur wegen dem Wettbewerb an victor teil, sondern vor allem, um ihn als Managementinstrument zu nutzen, wodurch wir uns noch weiter verbessern können,“ freut sich Vst.-Dir. Klaus Saffenreuther.

Herausragend zeigt sich die „Bank des Jahres“ auch in der Kategorie „Strategie“. Mit 443 Punkten ist Mosbach ein Beispiel für ausgezeichnete strategische Ausrichtung. Alle Mitarbeiter und Führungskräfte der Bank kennen die Vision und die strategischen Stoßrichtungen und können vermutlich auch im Schlaf die Vision nennen. Das spüren auch die Kunden, die die Bank mit Attributen wie „lösungsorientiert, ausgezeichnete Beratung, tolles Engagement und super Kompetenz“ beschreiben.

Bei victor wird Führungsqualität aus allen Blickwinkeln betrachtet, um Potentiale aufzuzeigen. Eigenbild und Fremdbild werden abgeglichen, unterschiedliche Stile, Kompetenzen und Ergebnisse der Führung analysiert. Bei der Sparkasse Neuhofen kann man selbst im kleinsten Detail nur grüne Ampeln finden. Mitarbeiter spüren einen klaren Führungsstil, erfreuen sich an einer ausgezeichneten Informationspolitik und geben höchste Zufriedenheitswerte.

Die Sparkasse ist klare Benchmark im Bereich der transformationalen Führung und der Führungskompetenzen.

Da verwundert es nicht, dass ein klarer Weiterbildungshunger bei den Führungskräften zu finden ist.

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Nicht nur in der Führung, sondern auch in der Kategorie Unternehmenskultur ist die Sparkasse Neuhofen 1 A unterwegs. Leistungsorientierung, Menschlichkeit, Nähe und familiärer Umgang sind die Werte, die die Kultur des Siegers prägen. Rund 90 Prozent der Mannschaft leben eine Kultur des Aufbruchs, die Werte und Normen sind gleichermaßen bekannt wie akzeptiert und gelebt. Alle Mitarbeiter erleben ein stark ausgeprägtes soziales Klima, also ein förderliches Miteinander zwischen den Kollegen, aber auch mit den Führungskräften. Maximale Kunden- und Mitarbeiterorientierung stehen an oberster Ebene. „Wir freuen uns über die Auszeichnungen, weil sie von wirtschaftlichem und zwischenmenschlichem Erfolg zeugen. Der Antrieb für solche Erfolge ist unser sensationelles Team“, zeigt sich Direktor Himmelfreundpoitner über seinen Doppelsieg in zwei Kategorien strahlend.

Die Kategorie „Mitarbeiter“ hat die Raiffeisenbank Bezau-Mellau-Bizau gewonnen. „Ich werde in Entscheidungen eingebunden. Wir haben keine

Angst vor Veränderungen. Bei uns wird Leistung anerkannt. Ich kann mir keinen besseren Arbeitgeber wünschen.”

Das sind Aussagen begeisterter Mitarbeiter der Bank, die auch das Testergebnis deutlich widerspiegelt: 100 Prozent der Mitarbeiter empfinden die Arbeitsaufgaben interessant, ebenso viele können die vollen Fähigkeiten einbringen und sind bereit, volle Verantwortung zu übernehmen. Andreas Kaufmann ist stolz auf seine Mitarbeiter: „Wir sind sehr froh, gleich beim ersten Antreten einen Preis mitnehmen zu können. Das Wichtigste ist das Aussuchen und das Zusammenschweißen der verschiedenen Mitarbeiter.“ In der Kategorie „Kunde“ überzeugte das Bankenhaus Carl Spängler bereits zum zweiten Mal. Dr. Gerlich, Sprecher des Vorstands, erklärt die Erfolgsstrategie: „Wir wollen die führende Beratungsbank für Privatvermögen und Familienunternehmen sein. Es muss anders sein, in unserem Bankhaus beraten zu werden als anderswo.” Das Haus freue sich über die Auszeichnung. Die Leistung der Bank zeigt sich beispiels-

victor Awards 2013 Bank des Jahres 2013

Volksbank Mosbach (D)

Kategorie Strategie

Volksbank Mosbach (D)

Kategorie Führung

Sparkasse Neuhofen (A)

Kategorie Mitarbeiter

Raiffeisenbank Bezau-Mellau-Bizau (A)

Kategorie Kunde

Bankhaus Spängler (A)

Kategorie Firmenkunde

RLB Burgenland (A)

Kategorie Unternehmenskultur

Sparkasse Neuhofen (A)

Kategorie Dynamik

Südtiroler Volksbank (I)

Kategorie Innovation

Raiffeisenbank Gramastetten-Herzogdorf (A)

Mehr über victor und die victor Gala unter: www.bankdesjahres.com und www.victorgala.com

Wirtschaft

Die Volksbank Mosbach ist die Bank des Jahres 2013.

weise in einem Beratungswert - also dem kumulierten Wert für Beratungsqualität und -häufigkeit - von über 70 Prozent. Fast 90 Prozent der Kunden empfinden das Institut als äußerst engagiert, 85 Prozent fühlen sich bestens beraten und betreut und 70 Prozent fühlen sich wirklich verstanden. Dabei spricht die Bank die Sprache der Retailkunden ebenso perfekt, wie jene der gehobenen Private-Banking-Klientel.

Ebenso wenig ist es nicht überraschend, dass 79 Prozent der Kunden zufriedene, banktreue Kunden sind und eine Nettoweiterempfehlungsquote beim Berater von plus 59 aufweisen.

Fast nur grüne Ampeln finden sich im Firmenkundenbericht der RLB Burgenland, die die Kategorie „Firmenkunde“ für sich entscheidet. So sind 100 Prozent der Firmenkunden in einem regelmäßigen Dialog mit der Bank.

96 Prozent der Kunden haben im vergangenen Jahr ein neues Produkt abgeschlossen, die Produktnutzung ist deutlich über dem Schnitt und der „share of wallet“ liegt bei knapp 60 Prozent. Für 78 Prozent ist die Bank die erste Anlaufstelle bei Fragen und Anliegen und 96 Prozent erleben, dass die Bank hält, was sie verspricht. Rund 65 Prozent der

Firmenkunden wurden in letzter Zeit von dieser Bank so richtig begeistert.

Direkt sagen die Kunden über das Institut: „Tolle Beratung, super aufgehoben, in schwierigen Situationen immer da, regional top verankert“. Die starke Position der Bank im Firmenkundengeschäft kommentiert Vorstandsdirektor Nikolaus: „Wir haben unsere Kunden in der Krise nicht im Stich gelassen. Wir wollen nicht Berater, sondern Partner auf Augenhöhe sein“, Mit einem ehrgeizigen Ziel hat die Südtiroler Volksbank in der Kategorie „Dynamik“ gewonnen. Sie hat in zahlreichen Projekten und Arbeitsgruppen hart an ihrer Performance gearbeitet und konnte sowohl die internen als auch externen Werte gegenüber dem Vorjahr spürbar steigern. In der Säule Kultur hat die Bank einen deutlichen Schwerpunkt auf genossenschaftliche Werte gelegt und die Mitgliedschaft ins Zentrum gerückt. Darüber hinaus hat die Bank an der Führungsqualität und -beurteilung gearbeitet. In Gesamtpunkten ausgedrückt hat diese Bank in nur einem Jahr eine Steigerung von 115 Punkten geschafft. Das Ergebnis gibt Direktor Zugaro Anlass zu feiern: „Es geht ständig darum, aufmerksam und acht-

sam an der Unternehmenskultur zu arbeiten. Jeder Mitarbeiter war involviert – durch Fleiß: Fleiß in jedem Moment, Fleiß in jeder Schulung, Fleiß in jeder Versammlung.“ Zum wiederholten Male konnte die Raiffeisenbank Gramastetten-Herzog­ dorf einen Sieg mit nach Oberösterreich nehmen. Sie gewinnt die Kategorie „Innovation“ mit Antworten wie regionales Beteiligungsmanagement und Immobilienentwicklungsprojekte. Die Bank betreibt etwa gemeinsam mit einem Familienunternehmen die Produktion von Krapferln oder belebt die Region durch Ansiedelungsprojekte. „Wir machen das, was unsere Kunden von uns verlangen und von uns brauchen. Letztendlich geht es darum, eine Region weiterzuentwickeln,“ ist Diektor Danninger überzeugt.

Energiegeladen, emotional und erfolgreich ist die victor-Gala am 19.

September über die Bühne gegangen.

Im Anschluss an die Preisvergabe haben Preisträger, Gäste und Freunde mit den Geschäftsführern von „emotion banking“, Dr. Barbara Aigner und Dr. Christian Rauscher, und ihrem Team im Stadttheater in Baden genetworkt, gefeiert und gelacht. 

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International

Das Gold Marokkos Der Arganbaum ist ein Spezialist für die Wüste. Er liefert hochwertiges Öl für Küche und Kosmetik, das Berberfrauen in Handarbeit gewinnen.

Es sind Genossenschaften, die sie bei der Vermarktung unterstützen.

Text: Andrea Karner Fotos: istockphoto.com, theargantree.com

M

Der Arganbaum ist für einige Berberstämme im Hohen Atlas heilig.

Die gemahlenen Arganmandeln werden mit Wasser vermischt und so lange geknetet, bis sich das Öl von den festen Teilen trennt.

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it 20 Millionen Jahren ist er länger auf der Welt als die Menschheit. Seine Wurzeln reichen bis zu 40 Meter in die Tiefe. Für einige Berberstämme im Hohen Atlas ist er heilig: der Arganbaum. Ein wichtiger Vertrag, wie zum Beispiel über Krieg und Frieden, wird unter ihm geschlossen. Sie glauben daran, dass er dann eingehalten wird. Das Öl, das aus den Kernen seiner Früchte gepresst wird, nennen sie das „Gold Marokkos“.

Jede Familie weiß ganz genau, wo ihre Bäume stehen, die sie wenn es sein muss auch verteidigt. Zur Erntezeit im Juli und im August sammeln die Frauen die Früchte, die am Boden liegen.

Die großen Dornen machen das Pflücken unmöglich. Schütteln geht auch nicht, weil der Baum gleichzeitig blüht und Früchte trägt. Beim Schütteln würden die Blüten mit den Früchten abfallen. Die Ernte des nächsten Jahres wäre zerstört. „Anders als beim Olivenöl werden die Arganmandeln nicht direkt nach der Ernte gepresst“, erklärt Aisha, eine der Berberfrauen, die die traditionelle Produktion des Arganöls beherrscht. „Wir extrahieren stattdessen das Öl immer frisch nach Bedarf.“ Die Gewinnung des kostbaren Öls ist aufwändig. Zunächst schälen die Frauen das Fruchtfleisch der mandelgroßen Früchte ab. Dann trocknet der Kern in der Sonne, der sich so bis zu

fünf Jahre lagern lässt. Mit einem Stein knacken die Frauen die harte Schale auf.

Im Inneren befindet sich ein weicher Kern, der geröstet, in Steinmühlen gemahlen und zu einem feinen Teig verarbeitet wird. Diesen Teig kneten sie mit etwas abgekochtem Wasser so lange, bis sich das Öl von den festen Teilen trennt.

Heute bedroht die industrielle Landwirtschaft mit ihren riesigen Orangen-Plantagen und große staatliche Bauvorhaben, wie die geplante Autobahn, der Flughafen und eine Bahntrasse den Bestand der Arganbäume, obwohl die Unesco schon vor 15 Jahren den Arganwald im Südwesten Marokkos zum Biosphärenreservat und Weltnatur­erbe erklärt hat.

Die Arganbäume im Hohen Atlas gehören dem Staat. Die Dorfbewohner besitzen vererbbare Nutzerrechte. Seit den 1990er Jahren fördert das marokkanische Königshaus gemeinsam mit der deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) Genossenschaften von Berberfrauen, die Arganöl auf traditionelle Weise gewinnen. Die Handpressung ist schonender als das industrielle Verfahren. Die wertvollen Inhaltsstoffe des Öls bleiben erhalten. Mit mehr als 80 Prozent ungesättigter Fettsäuren bei einem 35-Prozent-Anteil von Omega-6-Fettsäuren und einem hohen Anteil von Vitamin E scheint Arganöl als Garant für Zellverjüngung, meint jedenfalls der Münchner

International

„Die Handpressung ist schonender als das industrielle Verfahren. Die wertvollen Inhaltsstoffe des Öls bleiben erhalten. “ Immunologe Dr. Peter Schleicher. „Unsere Berberfrauen, deren Basishautpflege auf Arganöl basiert, sind bekannt für ihre gesunde, reine, straffe Bilderbuchhaut“, sagt Aisha.

Das Öl kann noch mehr: Ein von der UNESCO, der GTZ und der marokkanischen Regierung finanziertes Forschungsprojekt zu seiner pharmazeutischen Wirkung ergab, dass es das Immunsystem stärkt, Neurodermitis und Psoriasis lindert, die Blutfettwerte senkt und die Durchblutung verbessert.

Es schmeckt auch hervorragend. In der Küche sorgen schon wenige Tropfen Arganöl für eine raffiniert fein-nussige Note, wie Star-Koch Eckhart Witzigmann im P.M. Magazin bestätigt: „Die Zukunft wird zeigen, wie breit dieses hochwertige Öl als Star der feinen Küche eingesetzt werden kann.“ Die Berberfrauen sollen mit ihren Familien auch in Zukunft in ihren angestammten Dörfern eine Lebensgrundlage finden, die der Verkauf von Arganöl gewährleistet.

Aisha hofft, dass mit den Frauengenossenschaften Geld für die nötige In-

frastruktur in die ländlichen Regionen fließt und die Dorfkultur erhalten bleibt: „Wenn es für die Bevölkerung auf dem Lande keine Möglichkeit gibt, ein existenzsicherndes Einkommen zu erzielen, wandern meist die Männer in Hoffnung auf Arbeit in die Städte ab, aber auch immer häufiger junge Frauen.“ Sie würden dort höchstens miserabel bezahlte Jobs bekommen. „Durch die Landflucht verarmt ein großer Teil der Bevölkerung wirtschaftlich und kulturell.“ Die genossenschaftliche Vermarktung des handgepressten Öls sei nach „einem guten Start im Jahr 2004 vor einer heftigen Zerreißprobe“ gestanden und wäre am mangelnden Absatz fast gescheitert. „Damals wurde klar, dass wir ohne effizientes Marketing keine Chance haben würden“, beteuert Aisha.

Unter dem Dach der UCFA vereinigen sich bisher dreizehn Genossenschaften. Dahinter stehen etwa 500 Frauen. Weitere Kooperationen wollen sich der Dachmarke anschließen. „Zusammen werden wir es schaffen“, ist Aisha überzeugt. 

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Kultur

Kambodscha Ein Land der Gegens채tze: Auf der einen Seite einzigartige Tempelanlagen, die vom Reichtum vergangener Kulturen erz채hlen, moderne Konsumtempel in der Hauptstadt und auf der anderen Seite die weit verbreitete Armut im ganzen Land.

Text und Fotos: Anton Schmoll

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Kultur

„Mehr als sieben Millionen Menschen müssen am Land mit weniger als zwei US-Dollar pro Tag auskommen.“

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ush-Hour in Phnom Penh: Die Straße überqueren ist ein waghalsiges Abenteuer. Motorroller verstopfen die Verkehrsadern der Hauptstadt Kambodschas in beiden Fahrtrichtungen. Für jedes weitere Vehikel fehlt der Platz. Zu dritt, mit Kindern auch zu fünft, bahnen sich Menschen auf geschätzt 500.000 Motorrollern den Weg durch den Verkehrsdschungel. Es bleibt ein Rätsel, wie dieses Verkehrschaos funktioniert.

Die Fahrt mit einer Fahrradrikscha ist eine gute Alternative zum nervenaufreibenden Spaziergang. Mit erstaunlichem Geschick und stoischer Ruhe manövriert der Fahrer sein Gefährt durch das Gewühl, aus dem neben den Abgasen Dampf aus den Garküchen aufsteigt. Asiaten lieben bereits zum Frühstück eine kräftige Suppe aus dem rollenden Imbiss.

Wie in typisch französischen Kolonialstädten prägen breite Boulevards die Stadt, gesäumt von Geschäftshäusern, Hotels und Villen. Straßenbezeichnungen geben Hinweise auf das Angebot: Wir schlendern durch die Straße der Korbmacher, der Juweliere und anderer Gewerbe in der Altstadt, die heute 1,5 Millionen Menschen bewohnen. Die Einkaufsmöglichkeiten sind nahezu unbegrenzt. Fast jeder scheint einen eigenen Verkaufsstand zu haben, wo er Waren oder seine Dienstleistung anbietet.

Neben diversen Märkten mit einer unüberschaubaren Vielfalt an Waren gibt es luxuriöse Einkaufszentren, die auch nach westlichen Maßstäben modern sind.

Szenenwechsel: Auf einer Landstraße außerhalb von Phnom Penh karren zwei Zeburinder auf großen Speichenrädern langsam ihren Wagen auf

uns zu. Der Bauer grüßt freundlich.

Es ist heiß. Wir halten Ausschau nach kühlen Getränken. Am Straßenrand erblicken wir Holzgestelle bestückt mit großen Limonaden- und Colaflaschen, gefüllt mit einer gelblichen Flüssigkeit.

Wir wollen Limonade kaufen. Unsere Fahrer lacht und klärt uns auf: Es ist eine „Tankstelle“ für Mopeds – die Flaschen beinhalten Treibstoff! Wir sind verblüfft.

Etwas später sticht uns noch etwas anderes ins Auge: Auf hölzernen Paletten sind große Batterien aneinander geschichtet, die wie LKW-Batterien aussehen. Sie versorgen die Dörfer mit Strom. Eine andere Energiequelle für die ländlichen Haushalte gibt es nicht. Antennenschüsseln zwischen den Pfahlbauten, „pteah“ genannt, wirken bizarr.

Auf der Fahrt zum kulturellen Höhepunkt unserer Reise eröffnet sich eine völlig neue Welt. Das in verschiedenen Grüntönen gezeichnete Schachbrett der Reisfelder, deren Wasserbett Sonnenstrahlen silbrig reflektiert, prägt die Landschaft. Frauen, die mit ihren charakteristischen Strohhüten inmitten der Felder arbeiten, sind reizvolle Fotomotive. Wir beobachten Bauern, die mit ihren von Wasserbüffeln gezogenen Pflügen den Boden bearbeiten. Es ist eine Zeitreise in das ursprüngliche Kambodscha Kambodscha lässt sich zweifelsohne als „Land der Gegensätze“ bezeichnen: Auf der einen Seite das pulsierende Leben und die Einkaufspaläste in der Hauptstadt, auf der anderen Seite die weit verbreitete Armut im ganzen Land. Von den rund 14 Mio. Menschen leben mehr als die Hälfte unterhalb der Armutsgrenze. Sie müssen mit weniger

Verkehrsgewühl in Phnom Penh

Eine „Tankstelle“ für Mopeds

Kambodscha – Das Reich der Khmer Tonbildschau Dienstag, 29. Oktober 2013, 19.00 Uhr WIFI Wien, Währinger Gürtel 97 Anmeldung: anton.schmoll@aon.at

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Kultur

„Die Ebene zwischen Tonle-Sap-See und dem Berg Phnom Kulen beherbergt die Tempelanlage von Angkor Wat.“

Schweine auf dem Weg zum Markt in der nächsten Provinzhauptstadt.

als zwei US-Dollar pro Tag auskommen, einige von ihnen können sich nur jeden zweiten Tag eine Mahlzeit leisten.

Das Grundnahrungsmittel ist Reis.

Die Beilagen bestehen aus Gemüse oder Fisch, Fleisch gibt es selten. „Essen“ heißt hier wörtlich übersetzt „Reis essen“. Aus den Reiskörnern machen die Frauen beispielsweise Brot, Kuchen oder Süßspeisen, brauen Reisbier und Reisschnaps. Die Keime verarbeiten sie zu Speiseöl, Seifen oder Kerzen, Reismehl liefert auch Kleister oder Wäschestärke.

Mikrokredite verhelfen auch in Kambodscha Handwerkern, Händlern, Bauern oder Dienstleistern zu einer selbständigen Existenz. Wir haben einen Fischer getroffen, der ein neues Netz braucht, eine Näherin, die eine Nähmaschine kaufen will, Tischler, Dachdecker oder Korbmacher, die einfache Werkzeuge anschaffen müssen. Ein Bauer braucht Geld für den Saatankauf oder für einen neuen Brunnen. Wir besuchen einen Steinmetzbetrieb, in dem Buddhastatuen hergestellt werden, eine 42

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einfache Ziegelmanufaktur, in der eine einzige Maschine arbeitet.

So einfach wie am Land ist auch das Leben am Wasser. Die Khmer siedeln einem alten Sprichwort folgend am Wasser: „Wo das Wasser ist, ist der Fisch.“ Vietnamesen, die in schwimmenden Dörfern am Tonle Sap leben, sind vor allem Fischer. Das jährliche Hochwasser des Flusses beschert ihnen regelmäßig enormen Fischreichtum.

Wenn der Mekong die Monsun- und Schmelzwasser kaum mehr aufnehmen kann, drängen seine Fluten in den Tonle Sap, der dann gegen seinen natürlichen Lauf rückwärts fließt. Überschwemmungen gigantischen Ausmaßes vergrößern die Oberfläche des Tonle-SapSees bis zum Siebenfachen! Die umliegenden Regionen stehen unter Wasser – Baumkronen ragen aus den Fluten.

Geht der Wasserstand des Tonle Sap am Ende der Regenzeit wieder zurück, machen die Menschen ihre Hausboote von der Verankerung wieder los. Motorboote bringen sie zusammen mit ihren schwimmenden Gärten und Dorfschulen zu neuen Liegeplätzen.

Die Ebene zwischen Tonle-Sap-See und dem Berg Phnom Kulen im Norden des Landes beherbergt ein einzigartiges kunsthistorisches Erbe. Aus der Zeit der Khmer stammen die mehr als siebzig großen Tempel und mehr als tausend Heiligtümer von Angkor, die auf Königs Jayavamann II. zurückgehen.

Als er um 790 von Java nach Kambodscha zurückkehrte, um die beiden Reiche unter seiner Krone zu vereinigen, ließ er sich als Gottkönig feiern. Er begründete den Königskult, der das weltliche und religiöse Leben über Genera-

tionen prägte. Die monumentalen Tempelanlagen, die heute Touristen aus aller Welt nach Kambodscha locken, sind alle zwischen dem 8. und dem 13. Jahrhundert entstanden. „Angkor“ bedeutet übersetzt „Königliche Stadt“. Im 12. Jahrhundert war sie die Hauptstadt des Reiches von Suriyavarmann II. und erlebte unter seiner Herrschaft ihre politische und kulturelle Blüte. Von der Stadt und dem königlichen Palast ist nichts mehr erhalten. Einzig der weltberühmte Tempel von Angkor Wat hat die zahlreichen Kriege mit ihren Verwüstungen und die zerstörerische Kraft des Urwalds überlebt.

Der Tempel, der dem Hindugott Vish­­ nu geweiht ist, wurde zwischen 1110 bis 1150 erbaut. Das Ausmaß der Tempelanlage von Angkor Wat entspricht jenem der Pyramiden in Ägypten. Aus der Vogelperspektive verschafft man sich den besten Überblick. Mit einem Heißluftballons steigen wir auf 150 Meter Höhe und bestaunen die gewaltigen Dimensionen der Anlage.

Der gesamte Komplex war nach hinduistischer Mythologie die perfekte Nachbildung des antiken Universums.

Je nach Stand der Sonne erstrahlen die Tempel in einem anderen Farbspektrum. Im zarten Licht der Morgenröte erscheint uns die Anlage wie aus einem Märchen.

Die fünf Türme, die das Karree flankieren, symbolisieren die fünf Gipfel des Gebirges. Wer in das Innere der Anlage gelangen will, überquert zuerst den gut 200 Meter breiten Wassergraben, der das Urmeer des antiken Kosmos darstellt. Über einen schma-

Kultur Der weltberühmte Tempel von Angkor Wat Mönche am Meerufer

Reis ist das Grundnahrungsmittel.

Wie Riesenschlangen schlingen sich Baumwurzeln um die Tempelmauern.

len Zugang, seitlich gesichert über ein Geländer das einem Schlangenkörper nachempfunden ist, passiert man die Kontinente und Ozeane der Welt.

Den Mittelpunkt der Anlage bildet eine dreistufige Pyramide, in der sich das Allerheiligste befunden hat, vermutlich ein Standbild Vishnus, gekrönt von einer Lotosblüte in mehr als 60 Metern Höhe.

Die Tempelwände zieren an die zweitausend Göttinnen („devatas“) und unzählige halbgöttlichen Tänzerinnen („apsaras“). Ihre graziöse Gestalt und ihr geheimnisvolles Lächeln ziehen Besucher bis heute in ihren Bann. Die Seitenwände der untersten Galerie ziert über 800 Meter ein Flachrelief, das bedeutende Episoden aus der Geschichte der Dynastie erzählt, aus dem „Mahabarata“ und „Ramyana“, den bekannten Hindu–Epen.

Eine vage Vorstellung, wie sich die Tempel den französischen Forschern bei ihrer Wiederentdeckung im 19. Jahrhundert präsentiert haben, bekommen wir beim Besuch von Ta Prohm. Die Mauer­ reste dieser Klosteranlage aus dem 12.

Jahrhundert, in der mehrere tausende Menschen lebten, liegt im dichten, teilweise undurchdringlichen Dschungel.

Im Laufe der Jahrhunderte haben Mammutbäume den Tempelkomplex verschlungen, deren mächtiges Wurzelwerk sich wie Riesenschlangen um das Mauerwerk windet.

Zu Beginn des 13. Jahrhunderts baute Jayavarman VII. seine „Große Stadt“, wie „Angkor Thom” übersetzt heißt. Das charakteristische Merkmal des Bayon Tempels in der geographischen Mitte der Stadt sind die Gesichts­ türme, von denen heute noch 37 erhalten sind. Von jedem Turm blicken bis

zu vier Meter hohe Buddhaköpfe herab.

Keines der Gesichter gleicht dem anderen. Gemeinsam ist ihnen der sanfte, lächelnde Gesichtsausdruck. Über die Bedeutung dieser steinernen Antlitze wird spekuliert: Stellen sie Bodhisattva Avalokiteshvara dar, als dessen Inkarnation sich Jayavarman VII. verehren ließ oder hat sich der König selbst hundertfach verewigt?

Am Flughafen erinnert bei der Heimreise die Kambodschanische Nationalflagge noch einmal an die märchenhaften Tempelanlagen von Angkor Wat. In ihrer Mitte zeigt sie die fünf Türme des Weltkulturerbes. 

Zum Autor: Prof. Dr. Anton Schmoll ist Lektor an der Fachhochschule für Bank- und Finanzwirtschaft sowie Fachbuchautor cooperativ 4-5/13

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Kultur

Peter Dressler Der Staatspreisträger für künstlerische Fotografie ist Mitte September verstorben. Er war dem ÖGV persönlich und künstlerisch verbunden.

Würdigung eines subtilen Künstlers.

Text: Hermann Fritzl / Andrea Karner Fotos: Peter Dressler

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Kultur

Die Fotos stammen aus den ÖGV-Jahresberichten 2003 und 2004

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naufdringlich, aber intelligent und sensibel, mit subtiler Absicht bewusst Akzente setzend – so lässt sich die bildende Kunst, die Fotokunst von Peter Dressler beschreiben. Er schuf „Fotogeschichten“ mit einer metaphorischen Bildsprache, die durch Humor und Tragik gekennzeichnet war, wie die Akademie der Bildenden Künste in ihrem Nachruf schreibt.

Erste fotografische Arbeiten entstanden in den 60er Jahren. Häufig inszeniert sich der Künstler selbst und schafft fotografische Anekdoten über die Verhaltensweisen der Menschen, die dem Betrachter Spielraum zu eigenen Assoziationen lassen. Stets handelt es sich um inszenierte Fotografie. Ab 1971 entstehen vermehrt fotografisch-filmische Abläufe in Tableauform.

In „Tie Break“ aus 1996 bildet den Ort des Geschehens eine als Tenniscourt gestaltete Historismushalle. In „Eher seltene Rezepte“ aus 1987 beschreibt Peter Dressler wie Einfälle entstehen, in dem er Versatzstücke aus seinem Atelier und Umfeld als Zutaten findet und selbst präsentiert. Öffentliche Räume, die Dressler durch Zufall findet und Alltagssituationen dienen ihm als Schauplätze seiner Fotografie, wie in seinem Zyklus „In unmittelbarer Nähe“, in dem er zum Beispiel Menschen im Kunsthistorischen Museum in Wien zeigt. Mit Bildern aus dieser Serie hat der Österreichische Genossenschaftsverband in den Jahren 2002 bis 2006 seine Jahresberichte illustriert.

Künstlerisch begleitet hat Peter Dressler den ÖGV seit dem Jahr 2001, in dem er gemeinsam mit der Meisterklasse von Hubert Schmalix das Projekt „In bester Lage“ realisierte. Gemeinsam mit 19 jungen Künstlern der Akademie für Bildende Kunst trat er mit dem ÖGV-Haus in der Löwelstraße in einen Dialog und mit den Menschen, die in dem revitalisierten Palais arbeiteten. Entstanden sind 59 Arbeiten, Bilder und differenzierte Rauminstallationen, die sich mit dem Gebäude, sei-

nen Räumen und dem Arbeitsalltag seiner Mitarbeiter auseinandersetzen. Bis heute schmücken einige dieser Werke das nüchterne Bürogebäude, wie Maximilian Ottes Starkult für die Popdiva „Madonna“, der Besucher im ÖGV immer wieder begegnen.

Fotografisch hat Peter Dressler das Projekt der Meisterklasse Schmalix in dem Kunstband „In bester Lage“ festgehalten. Einige seiner fotografischen Arbeiten, die der ÖGV angekauft hat, sind in der Lobby ausgestellt.

Der 1942 in Kronstadt geborene Künstler, studierte bei Gustav Hessing Malerei, war Assistent bei Friedensreich Hundertwasser und Hubert Schmalix und war anschließend 35 Jahre Assistenzprofessor für Malerei. Bis zum Jahr 2008 war Dressler an der Akademie der Bildenden Künste in Wien tätig. Zwei Tage vor seinem 71. Geburtstag ist er nach schwerer Krankheit in Prag gestorben.

Dresslers künstlerische Tätigkeit wurde mit wichtigen Fotopreisen ge-

würdigt. So erhielt er 2001 den Rupertinum-Fotopreis, 2011 mit dem Higa­ shikawa-Preis den wichtigsten Fotopreis Japans für einen „Overseas Photographer“ nach Lucien Clergue, Lewis Baltz und Gundula Schulze. Als Kunstpreisträger befand sich Dressler „In bester Gesellschaft“ mit führenden Fotokünstlern seiner Zeit. Nach Inge Morath, Erich Lessing, Franz Hubmann, Harry Weber, Friedl Kubelka und Manfred Willmann wurde Dressler heuer für sein Lebenswerk mit dem Staatspreis für künstlerische Fotografie ausgezeichnet.

Dressler war nie einer der schrillen Selbstvermarkter, wie es im Kunstbetrieb so viele gibt. Anerkennung erhielt er als Lehrender und in Kennerkreisen.

Als Lehrender wirkte er „mit seinen eigenen Methoden. Mehr als durch Wissensvermittlung vermochte er durch seine Person Interesse und Begeisterung mitzuteilen und zu evozieren“, sagt Christoph Rodler, Freund und Kollege.

Sein Werk wird weiterleben. 

„Häufig inszeniert sich der Künstler selbst und schafft fotografische Anekdoten über die Verhaltensweisen der Menschen.“

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Sport

Gipfelsturm mit Platzkonzert Die Musikkapelle Bad Mitterndorf hat den Grimming bezwungen. Nach zwei Jahren Vorbereitungszeit spielen die Musikanten am höchsten alleinstehenden Bergstock Europas für mehr als 600 Fans.

Text: Andrea Karner Fotos: Musikkapelle Bad Mitterndorf

E

s ist Samstag, der 31. August 2013.

Die Sonne versteckt sich noch hinter der Tauplitz in Bad Mitterndorf. Kapell­ meister Karl Wohlfahrter ist für ein Kon­ zert noch nie so früh aufgestanden. Berg­ schuhe und Stirnlampe liegen bereit. Der klare Himmel verspricht einen schönen Tag. Zwei Jahre hat er darauf gewartet.

Bereits 2012 wollte die Musikkapelle Bad Mitterndorf zum 162. Geburtstag zum Aufstieg auf den Grimming bla­ sen. Der heilige Petrus hat den Orga­ nisatoren aber einen Strich durch die Rechnung gemacht. Das Wetter war für den Aufstieg auf den 2.351 Meter ho­ hen Gipfel nicht geeignet. Geht nicht gibt’s nicht, hat sich Karl Wohlfahrter

Mit Musizieren, Jodeln und Scherzen nehmen die Musikanten dem Aufstieg die Härte.

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und sein Organisationsteam gedacht.

Sie haben den Gipfelsturm ein Jahr ver­ schoben. Heute ist um 12 Uhr Mittag Platzkonzert unter dem Gipfelkreuz.

Das Programm hat er sich lange über­ legt. Österreichische und vor allem stei­ rische Komponisten sollten in der Höhe erklingen. Den Dirigentenstab wollte er sich mit seinem Stellvertreter Karl Bauer und mit Stabführer Andreas Egger teilen.

Der Aufstieg auf den Grimming ist nicht gerade einfach. Den Kulmanstieg, für den sich die Musikanten entschie­ den haben, wählen gewöhnlich nur er­ fahrene Alpinisten. Nicht jeder von ih­ nen verfügt über ausreichend Berger­ fahrung. Der jüngste Musikant der mehr als 40 Mitglieder umfassenden Kapelle ist 12, die ältesten mehr als 60 Jahre alt. Damit auch wirklich alle wohl­ behalten am Gipfel ankommen, sind an die 20 Bergrettungsleute, unter der Lei­ tung von Sepp Ranner und einige Ärzte mit von der Partie.

Mit Musizieren, Jodeln und Scher­ zen nehmen die Musikanten dem Auf­ stieg die Härte. Die vielen Freunde und an die 300 Mitwanderer geben Sicher­ heit. Das „G’wand“ und die Musikinst­ rumente bringt der Helikopter zum Gip­ fel. Es wird fachgerecht in der Biwak­ schachtel verstaut. Damit alle Berg­ steiger nach dem langen Anstieg wirk­ lich gut versorgt sind, kommt auch der „Hendlbrater“ angeflogen.

Sport

„Den Kulmanstieg, für den sich die Musikanten entschieden haben, wählen gewöhnlich nur erfahrene Alpinisten“ Die schmucke Gesellschaft versam­ melt sich um das Gipfelkreuz. Die Blas­ instrumente glänzen in der Sonne. Die Musikanten tragen grüne Joppen über der schwarzen Kniebundhose, der roten Weste und dem bunten, handbedruck­ ten „Bindl“. Weite lange rosa Röcke mit weißen Streublumen, darüber schwarze Schürzen kleiden die „Dirndln“. Die Häupter bedecken schwarze Steirerhüte mit grünem Band, beim einen oder an­ deren geschmückt von einer Feder. Über dem Gipfel kreist der Hub­ schrauber mit dem Filmteam des Aus­ seer Regionalfernsehens ARF. Karl Wohlfahrter hebt den Taktstock. Die Musik setzt ein. Für viele Bad Mit­ terndorfer erfüllt sich an diesem Tag einen Lebenstraum. Mit Tränen in den Augen fallen sie einander in die Arme

und freuen sich über diesen gelungenen Tag. Unter den bunt gekleideten Mit­ wanderern und den Berggehern, die der Hubschrauber zum Gipfel gebracht hat, sticht die rote Schirmmütze hervor, die Superadler-Trainer Alexander Point­ ner trägt. Als Überraschungsgast der Volksbank Steirisches Salzkammergut ist er mit seiner Frau zu diesem spekta­ kulären Platzkonzert gekommen. Nach dem offiziellen Konzert lässt er sich von Karl Wohlfahrter überreden, auch den Taktstock zu schwingen.

Den Verkauf und die Koordination der Hubschrauber-Tickets hatte in der Volksbank Bad Mitterndorf Stephanie Geweßler übernommen, Kassierin und selbst begeistertes Mitglied der Musik­ kapelle. Diese nicht ganz einfache und

vor allem zeitlich herausfordernde Auf­ gabe meisterte Stephie weltmeisterlich.

Volksbank-Direktor Gotthard Gass­ ner strahlt: „Unsere Musikkapelle am Grimming, das ist Weltrekord!“ 

Superadler-Trainer Alexander Pointner beim Dirigieren. cooperativ 4-5/13

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Chronik

Volksbank Friedburg

90 Jahre Erfolgsgeschichte In 90 Jahren hat die Volksbank Friedburg bewiesen, wie sie als Genossenschaftsbank in spannenden Zeiten durch Höhen und Tiefen navigiert und viele große Herausforderungen gemeistert hat. Das und den geplanten Zusammenschluss mit der Volksbank Vöcklamarkt-Mondsee hat sie bei der Generalversammlung am 28. Juni mit ihren Kunden und Mitgliedern gefeiert.

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uch wenn die Volksbank Friedburg schon ein hohes Menschenalter erreicht und Generationen von Familien und Unternehmen betreut hat, ist sie im Wandel der Zeit jung geblieben. Die Geschäftsräume und die technische Ausstattung sind auf dem letzten Stand.

In bewegten Zeiten heißt es, sich der Wurzeln und Werte zu besinnen, die Ärmel aufzukrempeln und mit Mut, Zuversicht und Engagement in die Zukunft zu gehen.

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für die Gründung der Kreditgenossenschaft in Friedburg waren denkbar schlecht. Die Zahl der Arbeitslosen waren in den Jahren nach dem 1. Weltkrieg stark gestiegen, Kronen und Heller höchst inflationär. In München scheiterte der erste Anschlag auf den aufrührerischen Österreicher, Adolf Hitler, der den Menschen unter seiner Führung eine bessere Zukunft versprach. In Ös-

terreich war für den 21. Oktober 1923 die zweite Nationalratswahl der Geschichte der Ersten Republik angesetzt. Nach der Wahl, die die christlich-soziale Partei mit Bundeskanzler Dr. Ignaz Seipel für sich entschieden hatte, verschärften sich die Konflikte zwischen Bürgerlichen und Sozialdemokraten. Die sozialistischen Heimwehren und der republikanische Schutzbund standen sich bewaffnet gegenüber.

In Friedburg bekämpften Gewerbeund Handelstreibende wie Bauern Not und Bürgerkrieg mit den Grundsätzen, die der Preuße Hermann Schulze-Delitzsch propagierte: Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung. Am 26.

August 1923 gründeten sie die „Bauernund Gewerbekasse Friedburg-Lengau“.

Alle 46 Gründungsmitglieder, allen voran Schlossherr Franz Erlach und der Kaufmann Georg Rieder waren überzeugt, damit ihr Schicksal zu wenden.

v.l. Matthäus Schwaighofer (Aufsichtsratsvorsitzender), Adolf Schinagl (Obmann) und Dir. Erwin Rogl (Geschäftsleiter) im Sitzungszimmer der Volksbank Friedburg (1966)

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Das Gründungsprotokoll nennt Georg Rieder als Obmann und Lorenz Spindler, der zum Obmann-Stellvertreter gewählt wurde. Erster Vorsitzender des Aufsichtsrates war Konrad Aichinger. Mit der Geschäftsführung des Ein-Mann-Betriebes war Albert Hochmayr, Postverwalter in Ruhe, betraut.

Kassastunden waren am Sonntagvormittag im Geschäftshaus des Gründungsobmannes Georg Rieder.

Während der Weltwirtschaftskrise der 1930er Jahre war der Bestand der jungen Genossenschaft mehrmals gefährdet. Am 17. März 1940 hat die ordentliche Generalversammlung beschlossen, den Firmennamen auf „Volksbank Friedburg“ abzuändern. Nach dem Tod Hochmayrs 1940 leitete Josef Kleber bis 1946 die Volksbank. Nach Ende des Zweiten Weltkriegs übernahm Direktor Erwin Rogl die Geschäftsführung. Mit einer überlegten Geschäftspolitik in den 40 Jahren seiner Amtszeit, legte er ein solides Fundament, das die Volksbank bis heute trägt. Gründungsobmann Georg Rieder legte nach 25 Jahren unermüdlichen Wirkens seine Aufgaben in die Hände Adolf Schinagls.

Am 1. Oktober 1950 ist die Volksbank in ihr eigenes Geschäftsgebäude in Friedburg eingezogen, 1961 wurde als erste Zweigstelle Lengau, 1962 die Filiale Schneegattern eröffnet.

In der Broschüre „100 mal: Wissen Sie, … ?“, die der Hauptschullehrer Franz Sonntag zum 40-jährigen Bestandsjubiläum der Volksbank im Jahr 1963 herausgegeben hat, vermerkte er: „Wissen Sie, dass die Volksbank Friedburg derzeit eine Bilanzsumme von 28

Chronik

„In bewegten Zeiten

heißt es, sich der Wurzeln und Werte zu besinnen, die Ärmel aufzukrempeln und mit Mut, Zuversicht und Engagement in die Zukunft zu gehen.

“

Dir. Erich Heidinger

Millionen Schilling (rund 2 Millionen Euro, Anm. d. Red.), gegenüber 2 Millionen, im Jahre 1946, verwaltet?“ Als Verkehrsknotenpunkt zwischen Salzburg, Vöcklabruck, Braunau und Mondsee war das benachbarte Straßwalchen ein interessantes Einzugsgebiet. Für die Eröffnung einer Zweigstelle in dieser Marktgemeinde, die 1965 eröffnet wurde, setzte sich der damalige Aufsichtsratsvorsitzende, Baumeister Matthäus Schwaighofer ein.

Die zunehmende wirtschaftliche Bedeutung von Straßwalchen und die Platznot in Friedburg machten den Neubau eines Bankgebäudes in Straßwalchen erforderlich. Mit der Eröffnung 1979 wanderte auch der Sitz der Geschäftsleitung und -verwaltung von Friedburg nach Straßwalchen. 1985 erfolgte die Eröffnung der Zweigstelle in Lochen und 1992 in Neumarkt.

Die Verantwortung für die Geschicke der Volksbank hat nach dem Krieg Direktor Erwin Rogl übernommen, ein gebürtiger Linzer, der ursprünglich die Auflösung der Volksbank vornehmen sollte. In der Zeit des Wiederaufbaus erkannte er das Potential der Volksbank in der Region und legte mit großer Energie und Motivation den Grundstein für einen Neustart. Nach seinem plötzlichen Tod 1984 übernahmen Direktor Erich Heidinger und Elsa Unterweger die Geschäftsleitung. 2004 folgte Direktor Kurt Kreil der langjährigen Direktorin nach.

Volksbank Straßwalchen – Sitz der Geschäftsleitung und Verwaltung

Die Volksbank Friedburg präsentiert sich 90 Jahre nach der Gründung als starke Regionalbank mit einer Bilanzsumme von 192,2 Millionen Euro und 4.832 Mitgliedern. Mit einer Eigenmittelquote von 21,4 Prozent haben Sparkunden der Volksbank zu Recht ein gutes Gefühl von Sicherheit. Miteigentümer erhalten als Ausschüttung für das Bilanzjahr 2012 drei Prozent Dividende. Auch mit der finanziellen Unterstützung von Vereinen im Einzugsgebiet nehmen Kunden und Mitglieder am Erfolg der Genossenschaftsbank teil.

Die genossenschaftlichen Grundwerte wie Regionalität, Flexibilität und Freiheit sind heute aktueller denn je.

Gerade der genossenschaftliche und demokratische Aufbau garantiert die Verwurzelung in der gesamten Region, speziell in den Gemeinden Lengau, Straßwalchen, Lochen und Neumarkt. Mit ihrer bewegten Geschichte stellt die Kreditgenossenschaft Augenmaß und Besonnenheit unter Beweis, Tugenden, die auch in Zukunft Bestandteil ihrer Geschäftsphilosophie bleiben werden, auch wenn sich die wirtschaftlichen Bedingungen seit der Gründung stark verändert haben.

Der Wohlstand ist gewachsen. Große Entfernungen können heute rasch zurückgelegt werden. Die Menschen sind mobiler, haben andere Bedürfnisse.

Die Volksbank hat dem Wandel Rechnung getragen, ohne dabei betriebswirtschaftliche Grundsätze außer Acht zu

Am 1. Oktober 1950 ist die Volksbank in ihr eigenes Geschäftsgebäude in Friedburg eingezogen.

lassen. Als selbständige Volksbank hat sie in partnerschaftlicher Absprache mit der Volksbank Vöcklamarkt-Mondsee beschlossen, ab dem 2. Quartal 2014 einen gemeinsamen Weg zu beschreiten. Die kerngesunden und wirtschaftlich starken Partner wollen gemeinsam und konsequent ihren regionalen Weg mit gesundem Wachstum fortsetzen.

Der grundlegende Förderungsauftrag, der über das Materielle hinein ins Ideelle reicht, ist unverändert geblieben. Im Mittelpunkt ihres Handelns steht nach wie vor der Mensch. 

Helene Klinger cooperativ 4-5/13

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Chronik

Volksbank Vorarlberg im Kleinwalsertal

25 Jahre Partner mit Handschlagqualität Am 8. Oktober 1988 wurde in Riezlern die Filiale Kleinwalsertal der Volksbank Vorarlberg eröffnet. Heuer feiert Filialleiter Andreas Hammerer gemeinsam mit seinem Team und seinen Kunden das 25-Jahr-Jubiläum.

Die Filiale blickt auf 25 Jahre zurück, in denen man trotz Wachstum und Veränderungen immer der Region und ihren Bewohnern verbunden blieb.

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ir freuen uns sehr über das erfolgreiche Vierteljahrhundert.

Die vielen positiven Kundenmeldungen zeigen, dass wir mit unseren Bemühungen auf dem richtigen Weg sind“, sagt Andreas Hammerer. Er und seine Mitarbeiter sind stolz darauf, für einen mit der Region verbundenen Arbeitgeber tätig zu sein, der die Bedürfnisse und Zufriedenheit seiner Kunden in den Mittelpunkt des täglichen Handelns stellt. „Wir kennen unsere Kunden und sie kennen uns“, betont Hammerer.

Weil zusammen vieles einfacher geht Auf Jahre, in denen viele erfolgreiche Kundenpartnerschaften eingegangen wurden, blickt aber nicht nur die Filiale Kleinwalsertal zurück. Die Volksbank Vorarlberg (VVB) feiert heuer unter dem Motto „125 Jahre gemeinsame Wege – weil zusammen vieles einfacher geht“ ihr 125-jähriges Jubiläum. Die Volksbank Vorarlberg zählt zu den drei großen Bankengruppen Vorarlbergs und zu den führenden selbstständigen Volksbanken in Österreich. Nach wie vor bildet der Genossenschaftsgedanke die Basis aller Geschäftstätigkeiten, was sich gerade in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten als stabil erwiesen hat.

in Folge erhielt die Bankengruppe vom Elite Report die Höchstnote „summa cum laude“ und zählt zum siebten Mal zur „Elite der deutschsprachigen Vermögensverwalter“. Im Zuge des größten Bankentests im deutschsprachigen Raum testete der renommierte Elite Report rund 400 Institute. Beste Ergebnisse, die erfreuliche Wertentwicklung der Depots, die hohe Qualitätssicherung und das kompetente Portfolio-Management überzeugten die Jury. Ebenso hieß es in der Bewertung, dass die Kundenwünsche bestens erfüllt wurden.

Was die Zukunft bringt Als verlässlicher Partner der heimischen Wirtschaft konzentriert sich die

Volksbank auch weiterhin auf die Versorgung von Privat- und Firmenkunden mit Krediten und anderen Finanzdienstleistungen, um die Kunden in ihren Investitionsvorhaben zu unterstützen.

Des Weiteren steht das Private-Banking-Team der Filiale Kleinwalsertal seinen Kunden mit der ausgezeichneten Vermögensberatung auch in Zukunft kompetent zur Seite. „Es ist uns ein Anliegen, die Menschen im Kleinwalsertal und Allgäu bei ihren finanziellen Projekten zu unterstützen und gemeinsam die beste Lösung für sie zu finden“, erklärt Filialleiter Andreas Hammerer. „Denn der Umgang mit Geld ist vor allem ein Umgang mit Vertrauen.“ 

Bettina Meier

Ausgezeichnete Vermögensverwaltung Dass sich die Private-Banking-Experten der Volksbank Vorarlberg auskennen, wurde schon mehrfach von unabhängigen Jurys geprüft und mit Auszeichnungen bestätigt: Zum vierten Mal 50

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Das Team der Filiale Kleinwalsertal (v.l.): Patrick Hilbrand, Norbert Käsgen, Carola Aumann, Angelina Köll, Filialleiter Andreas Hammerer, Klaus Volderauer, Bettina Maier, Franziska Heninger, Theresia Volderauer und Arthur Mehlan Foto: Volksbank Vorarlberg

Chronik

Volksbank Stockerau

150-Jahre-Jubiläum Mehr als 250 Gäste folgten der Einladung „ihrer Volksbank“ zur Jubiläumsfeier in Stockerau. Direktor Mag. Reinhard Diem und Direktor Jürgen Gartner, MSc, begrüßten Kunden und prominente Gäste aus Wirtschaft, Politik und Kultur.

Z

um Festakt anlässlich des 150. Geburtstages der Volksbank betonten Helmut Laab, Bürgermeister der Stadtgemeinde Stockerau und Dr. Waltraud Müllner-Toifl, Bezirkshauptmann Korneuburg, besonders die Bedeutung einer reibungslosen Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft und Banken. Der Volksbank wünschten sie alles Gute zu „ihrem“ Jubiläum und viel Glück für die nächsten 150 Jahre.

Ing. Hermann Haller, Abgeordneter zum Niederösterreichischen Landtag, überbrachte Glückwünsche von Landeshauptmann Dr. Erwin Pröll und betonte in seiner Rede „Gedanken zur Region“ die Bedeutung der Volksbank für den stark wachsenden Bezirk Korneuburg. Mit den Einlagen der Kunden, Unternehmer und Privaten aus der Region würden Kredite an Klein- und Mittelbetriebe vergeben sowie an private Haus-

halte in der Region. Das einfache Geschäftsmodell der Genossenschaftsbank würde seit ihrer Gründung eine solide Basis für den Erfolg der Volksbank darstellen.

Der Präsident des Österreichischen Genossenschaftsverbandes, Mag. Heribert Donnerbauer, nannte in seinem Festvortrag die Prinzipien der Selbsthilfe, Selbstverantwortung, Selbstverwaltung und Selbstbestimmung als Erfolgsrezept für Volksbanken. Bis heute sei die Idee der Genossenschaften, die Hermann Schulze-Delitzsch im 19.

Jahrhundert verbreitet hat, so zeitgemäß wie bei der Gründung der Volksbank Stockerau. Vor allem in Zeiten der Krise und der Globalisierung habe sich das Geschäftsmodell bewährt.

Im Anschluss an die Grußworte der Ehrengäste stellte Karl Trahbüchler, Programmchef von Radio Niederöster-

v.l. Vorstandsdirektor Jürgen Gartner, MSc, Programmchef von Radio Niederösterreich Karl Trahbüchler, Vorstandsdirektor Mag. Reinhard Diem, Künstler Gottfried Laf Wurm, Präsident des Österreichischen Genossenschaftsverbandes (ÖGV) Bgm. Mag. Heribert Donnerbauer

reich, den Künstler Gottfried Laf Wurm vor, der für die künstlerische Ausgestaltung der Festschrift wie für das „Festkleid“ der Volksbank Stockerau verantwortlich zeichnet, das bereits Wochen vor der Festveranstaltung die Fassade schmückte. Im Rahmen einer Ausstellung in der Bank konnten die Festgäste ihren Eindruck vom Schaffen des Künstlers noch erweitern.

Die vom langjährigen Vorstandsdirektor Heinz-Karl Brandstetter gestaltete Festschrift fand großen Anklang.

Eifrig blätterten die Gäste in dem umfangreichen Werk und fanden darin so manche Erinnerungen an frühere Zeiten.

Mit einem kulinarischen Streifzug durch die im Festzelt gebotenen Köstlichkeiten fand der Abend einen gemütlichen Ausklang. 

Gabriele Schützenhofer

Die Mitarbeiter der Volksbank Stockerau stoßen auf das 150-Jahre-Jubiläum an.

Fotos: Henk

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Chronik

Volksbank Südburgenland

Eröffnungs- und Jubiläumsfeier in Pinkafeld A

n die 600 Gäste folgten am 13. September der Einladung der Volksbank Südburgenland zu Eröffnung und Jubiläum der Filiale Pinkafeld und feierten gemeinsam mit zahlreichen Ehrengästen und dem Team.

In ihren Ansprachen wiesen der Vorstandsdirektor der Volksbank Südburgenland KR Mag. Harald Berger, Bürgermeister LAbg. Mag. Kurt Maczek und LAbg. KR Andrea Gottweis als Vertreterin der Wirtschaftskammer Burgenland auf

die Bedeutung der Volksbank für Pinkafeld und die Region als finanzieller Nahversorger hin. Auch Präsident Mag. Heribert Donnerbauer, Mag. Dr. Rainer Borns, Vorstandsdirektor der Österreichischen Volksbanken-AG und Verbandsanwalt Prof. DDr. Hans Hofinger unterstrichen in ihren Ausführungen und Grußworten die Werte der Volksbank Südburgenland für die Region. In einem Sporttalk referierte Superadler Wolfgang Loitzl über seine sportlichen Erfolge.

Mit dem schon seit längerem geplanten Umbau der Hauptgeschäftsstelle Pinkafeld, der auch die längst notwendige Sanierung des Altbestandes mit einem Ausmaß von 325 m² umfasste, wurde Anfang August 2012 begonnen. Durch den neuen Zubau mit rund 150 m² wird künftig das gesamte Kundengeschäft im Erdgeschoß auf einer Ebene barrierefrei abgewickelt. Für automatisierte Bankdienstleistungen wurde die schon bestehende betreute Selbstbedienungszone adaptiert. Der anschließende Servicebereich besteht aus einem neuen Kontaktpult für die Vorbereitung von Transaktionen, der Kassa und einem Beratungszimmer für die einfache Schnell- und Jugendberatung. Wer das Servicepult passiert, kommt in das neue Beratungscenter im Zubau mit sieben großzügigen Räumen für die qualifizierte Kundenberatung, die auf Terminvereinbarung erfolgt. Für den Zu- und Umbau waren ausschließlich Firmen der Region beauftragt, die Kunden der Volksbank Südburgenland sind.

Mit den zahlreichen Gästen wurde bis in die Abendstunden gebührend gefeiert. 

Silke Fleck v.l. Prok. Dieter Allerbauer, Wolfgang Loitzl, KR Mag. Harald Berger und Günther Bauer

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Chronik

Volksbank Steirisches Salzkammergut

Fit for Tourism Mit einer Bildungsoffensive fördert die Volksbank Steirisches Salzkammergut Nachwuchsführungskräfte im Ausseerland. Anfang Juli feierten die ersten Absolventen des Lehrgangs „Fit for Tourism“ die bestandene Diplomprüfung. Zwei von acht Teilnehmern haben mit Auszeichnung bestanden.

I

n sechs Modulen zu je zwei Tagen haben die Teilnehmer zwischen Mai 2012 und Juni 2013 eine kompakte berufsbegleitende Unternehmerausbildung erhalten. Themen wie Human Resources, Marketing, Verkauf, Strategie, Organisation, Controlling und Finanzen standen auf dem Lehrplan.

Ines Gulewicz vom Hotel Seevilla in Altaussee resümiert: „Ich habe sehr viel dazugelernt, bin voller Tatendrang und sitze auch schon fleißig an der Umsetzung.“ Für die inhaltliche und pädagogische Leitung zeichneten Prof. Elfriede Krempl, ehemalige Generalsekretärin der Österreichischen Hoteliervereinigung (ÖHV), und Mag. (FH) Tina Brandstetter verantwortlich.

Die Module, die an unterschiedlichen Orten stattfanden, boten den Teilnehmern die Möglichkeit, verschiedene Betriebe kennen zu lernen, wie z. B. die Seevilla in Altaussee, das Mondi Holiday Hotel am Grundlsee, das Hotel Erzherzog Johann in Bad Aussee, das „Iris Porsche Hotel“ in Mondsee und das „Hotel zur Post“ in St. Gilgen.

Für das Ausseerland ist der Tourismus ein starker Wirtschaftsmotor, Jung­unternehmer in Hotellerie und Gastronomie fehlen häufig. Als Part-

ner der Ausseer Wirtschaft möchte die Volksbank jungen, engagierten Fachkräften die Chance bieten, das Rüstzeug für die unternehmerische Praxis zu erwerben. Direktor Herbert Angerer, Geschäftsleiter der Volksbank Steirisches Salzkammergut und Initiator des Lehrgangs: „Wir investieren in die regionale

Entwicklung, um das Wachstum in der Region zu sichern.“ Über mehrere Jahre soll der Lehrgang ein Netzwerk von Jungunternehmern, langjährigen Touristikern, Branchenexperten und Finanzierungspartnern schaffen. 

Claudia Demmel

Geschafft! Die Lehrgangsteilnehmer mit den Direktoren der Volksbank, Gotthard Gassner und Herbert Angerer sowie der Lehrgangsleitung. cooperativ 4-5/13

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Chronik

Volksbank Wien

Volksbank Südburgenland / TeamBank

Exotische Kunst

1. Platz für Finanzielle Bildung

Gemeinsam mit der Botschaft der Mongolei und dem Mongolischen Kulturverein zeigt die Volksbank Wien Mongolische Kunst.

B

is Mitte November können sich Kunstinteressierte und Asienbegeisterte auf 32 Bilder von ausschließlich mongolischen Künstlern in der Operngasse 8 freuen.

Die Mongolei gilt bereits seit dem 15. Jahrhundert als wichtiges Zentrum für vor allem buddhistische Kunst.

Auch zeitgenössische Künstler wie etwa Puntsag Tsegmid und Sukhbaatar Battsooj gelten als bedeutende Maler, die auch international zunehmend Anerkennung gewinnen. Der „Mongolische Kulturverein in europäischen Ländern“ setzt sich seit 2010 für die Begegnung von Menschen aus der Mongolei und Europa ein. Über Kulturveranstaltungen und Fachtreffen möchte der Verein mongolische Traditionen sowie Moderne in Europa bekannt machen und zur Völkerverständigung beitragen.

Weiters engagiert sich der Mongolische Kulturverein in europäischen Ländern für die Förderung des Transfers von Bildung und Wissenschaften zwischen Europa und der Mongolei.

I

nitiiert wurde der Preis für finanzielle Bildung vom fairen Credit der TeamBank, dem Vertriebspartner der Volksbanken. Seit Jahren engagiert sich der faire Credit zusammen mit den Genossenschaftsbanken in Österreich und Deutschland für die Förderung der Finanziellen Bildung. Bereits zum dritten Mal wurde 2013 dieser Preis verliehen.

Den genossenschaftlichen Werten entsprechend wollen die Volksbank Südburgenland und der faire Credit gesellschaftliches Engagement und Verbraucherschutz verbinden, indem sie dem aktuellen Bedürfnis nach Finanzieller Bildung nachkommen. „Für uns als Genossenschaftsbank steht immer der Mensch im Mittelpunkt. Dabei liegt uns auch das Wohl der Jugend besonders am Herzen“, so Vorstandsdirektor KR Mag. Harald Berger von der Volksbank Südburgenland. „Deshalb freuen wir uns sehr, mit unserem Projekt „Schulservice“ den Preis für Finanzielle Bildung 2013 gewonnen zu haben und die Schüler und Schülerinnen unterstützen zu können. Denn für den verantwortungsvollen Umgang

mit den eigenen Finanzen machen wir uns stark.“ Im Rahmen des Projektes Schulservice der Volksbank Südburgenland wird den Schülern vermittelt, welche Rolle eine moderne Bank heute einnimmt. Im Rahmen des Schulservice erlernen die Kinder und Jugendlichen den nachhaltigen Umgang mit Geld, damit sie sich auch langfristig mit diesem für den Alltag äußerst wichtigen Thema auseinander setzen. 

Silke Fleck

Vorstandsdirektor KR Mag. Harald Berger und Dir. Franz Knor von der Volksbank Südburgenland sowie Mag. Patrick Galler, Marktgebietsleiter der TeamBank AG



Jasmin Fasching

Volksbank Wien

Nachwuchsförderung Der Verein Wiener Stadtadler gewann aus über 40 eingereichten Projekten für seine Nachwuchsarbeit den Preis „Wiener Sportstars 2013“.

B

ereits zum vierten Mal findet heuer der Volksbank Wien Superadler-Schulwettbewerb mit Thomas Morgenstern in Kooperation mit den Wiener Stadtadlern statt. Im ver-

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gangenen Jahr haben im Rahmen von Turnstunden in Wien und Umgebung 14.000 Volksschüler teilgenommen.

Hier absolvieren die Kinder unter Anleitung der professionellen Trainer

Chronik

Volksbank GHB Kärnten

Bildungspartnerschaft bei Vernissage „Bunte Welt“ Die Volksbank GHB Kärnten AG und die HAK International Klagenfurt organisieren seit mehreren Jahren Projekte im Spannungsfeld von Schule und Wirtschaft. Jetzt entwickelte sich aus einem Projekt ein Kleinbetrieb: Creative Arts!

M

eistens bleiben Schulprojekte theoretisch. Nicht so in der HAK International: 10 Schüler der 4 AEM entdeckten im Rahmen der Übungsfirma ihre kreative Ader und begannen mit einem Holzdruckverfahren Drucke herzustellen. Von Geschäftssinn beflügelt, wurden die Drucke vervielfältigt und Grußkarten erstellt.

Diese Unikate erregten Aufmerksamkeit und es folgte die technische

Vervielfältigung für Aufträge von Designerin Andrea M. und Heilmasseurin Elfriede Neubauer. Weitere Aufträge sind schon in der Pipeline. Um ihre Werke einem breiteren Publikum zugänglich zu machen, stellten die Schüler am Donnerstag, den 27. Juni unter dem Motto „Bunte Welt“ in der Galerie im Volksbank-Kundenzentrum in Klagenfurt ihre Collagen, Drucke und Grußkarten aus. In gemütlicher Atmosphäre

konnte betrachtet, bestaunt und „gefachsimpelt“ werden.

Von dem Holzdruckverfahren begeistert zeigte sich auch der Kärntner Künstler Prof. Karlheinz Simonitsch: „Metallschrott wird in Holzstücke gepresst und so entstehen geometrische Konturen in der natürlichen Holzmaserung. Nach der Einfärbung mit Acrylfarben ergibt jeder Abdruck ein einmaliges Bild.“ „Es ist eine Ehre für uns, so kreative und geschäftstüchtige Jugendliche zu unseren Kunden zu zählen. Was das Projekt im Allgemeinen betrifft: Wir fördern den Dialog der Jugend mit der Wirtschaft, regen modernen Kooperationsunterricht an, vernetzen Schule mit Wirtschaft und erreichen im Miteinander sehr oft beeindruckende Ziele,“ erklärt Projektverantwortliche Mag. Beate Rader-Juwan das Engagement der Volksbank.

Mittlerweile hat das „Unternehmen“ seine Produktpalette auch auf selbst designten Modeschmuck und handgestrickte Wollmützen erweitert. 

Die Schüler mit den Lehrerinnen Prof. Mag. Doris Eschig und Prof. Mag. Christine Krutner, Volksbank Regionalleiterin Mag. (FH) Bibiana Dirkes und Künstler Karlheinz Simonitsch

der Wiener Stadtadler einen Parcours, bei dem Geschicklichkeit, Schnelligkeit und Koordination gefragt sind. Diese Nachwuchstalentesuche, die Erfolge bei der Kindervierschanzentournee und die Medaille von Mario Mendel bei den europäischen olympischen Jugendspielen haben die Jury der Wiener Sportstars beeindruckt. „Diese Auszeichnung ist ein Meilenstein langjähriger Arbeit, Kinder in Wien für den Skisprung-Sport zu begeistern“, so Christian Moser, sportlicher Leiter der Wiener Stadtadler. Auch Wolfgang Layr, Vorstand der Volksbank

Stefanie Luschnig-Gomernik

Wien, freut sich über den Erfolg: „Die Förderung von Kindern im Sport ist uns ein großes Anliegen, weswegen wir die Initiative des Superadler-Schulwettbewerbs für Volksschulkinder ins Leben gerufen haben.“ 

Jasmin Fasching

v.l. Barbara Bleier (Leitung Marketing Volksbank Wien AG), Christian Moser (Sportlicher Leiter der Wiener Stadtadler), Jasmin Fasching (Marketing Volksbank Wien AG), Wolfgang Layr (Vorstand Volksbank Wien AG), Ingrid Häusler (Obfrau Wiener Stadtadler)

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Chronik

Volksbank Vorarlberg

Besucherrekord Die Volksbank Vorarlberg unterstützte auch heuer wieder das größte Festival Vorarlbergs – das Volksbank Vorarlberg Szene Openair.

A

nfang August war es wieder so weit: Für drei Tage und Nächte verwandelte sich das Gelände am Alten Rhein in Lustenau wieder zur absoluten Partyzone. Sowohl das Wetter als auch das grandiose Line-Up lockten sensationelle 21.000 Besucher zum 24. Volksbank Vorarlberg Szene Openair nach Lustenau. Damit konnte heuer ein neuer Besucherrekord erzielt werden.

Internationale Top-Acts wie Deichkind, Archive, Parov Stelar Band, Kraftklub, Yellowcard, Prinz Pi, Klangkarussell und zahlreiche österreichische Nachwuchskünstler brachten die Stimmung an allen drei Tagen

zum Kochen. Und das bei absolutem Traumwetter.

Gelände in Volksbank-Blau gehüllt Die Volksbank Vorarlberg war als Hauptsponsor stark vor Ort vertreten. Wie auch schon in den vergangenen Jahren wurde das Festivalgelände in Volksbank-Blau gehüllt. Als Volksbank-„Hot-Spot“ wurde ein englischer Doppeldeckerbus organisiert, in dem die engagierten Aktivberater täglich von 13 bis 1 Uhr nachts vollen Einsatz zeigten.

Sie betreuten die Geldausgabeautomaten, eine gratis Handyladestation und

verteilten kleine Geschenke. Als spezielles Give-Away gab es heuer die Volksbank-Vorarlberg-Party-Sonnenbrille, die sensationellen Anklang bei den Besuchern fand.

Eine Neuerung in diesem Jahr war das Volksbank-Vorarlberg-„Ferienlager“. Mittels Fotowettbewerb im Vorfeld konnte sich die Gewinnerklasse der HAK Lustenau mit über 2.000 „Facebook-Likes“ klar von der Konkurrenz absetzen. Als Preis erwartete die Klasse VIP-Tickets, eine Backstage-Führung, ein VIP-Dinner und vieles mehr.

Die Volksbank Vorarlberg ist stolz, als Hauptsponsor dieses Großevent unterstützen zu können und möchte sich bei allen freiwilligen Helfern, den engagierten Aktivberatern und dem Veranstalter für die perfekte Umsetzung vor Ort bedanken. Wir freuen uns schon auf nächstes Jahr! 

Bettina Meier

In einem englischen Doppeldeckerbus waren die Aktivberater täglich bis 1 Uhr nachts im Einsatz.

Fotos: Matthias Rhomberg, Volksbank Vorarlberg

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Das Openair erreichte dieses Jahr mit 21.000 Besuchern einen absoluten Rekord.

Chronik

Volksbank GHB Kärnten

Finanzielle Bildung im Jugendzentrum Der Volksbank GHB Kärnten AG und dem Jugendzentrum inCOME liegt der verantwortungsvolle Umgang Jugendlicher mit ihrem eigenen Budget am Herzen. Die seit knapp einem halben Jahr bestehende Bildungspartnerschaft wurde mit einer 500-Euro-Spende an das Jugendzentrum gefeiert.

Brauerei Ried

V

Die Brauerei Ried setzt ihren Erfolgskurs nachhaltig fort: Bei der Generalversammlung der Genossenschaft am 18. Juli wurde eine rundum positive Bilanz präsentiert.

Zahlreiche Studien belegen: Für immer mehr Menschen, die in finanzielle Schwierigkeiten geraten, ist das eigene Konsumverhalten der Hauptauslöser für Überschuldung. Hier setzt das mehrstufige Workshop-Programm der Volksbank an und führt die Jugendlichen dann sukzessive in die Materie weiter.

Initiiert wurde die Aktion vom fairen Credit der TeamBank, dem Ratenkredit­ experten der Volksbanken. Seit Jahren engagiert sich der faire Credit zusammen mit Genossenschaftsbanken in Österreich und Deutschland für die Förderung der Finanziellen Bildung. Bereits zum dritten Mal hat die TeamBank den Preis vergeben, den die Volksbank GHB Kärnten immer direkt an die eingereichten Projekte weitergibt.

D



Beate Rader-Juwan

Foto: Karlheinz Fessl

olksbank Jugendberaterin Mag. Julia Kaplan ist im Jugendzentrum inCOME keine Unbekannte. Zusammen mit Regionalleiter Karl Steindorfer betreut sie dort das Projekt „Geld richtig managen!“. Im Rahmen des Projektes lernen die Jugendlichen didaktisch angemessen in Workshops den nachhaltigen Umgang mit Geld, damit sie sich auch langfristig mit diesem für den Alltag äußerst wichtigen Thema auseinander setzen. „Für uns als Genossenschaftsbank steht immer der Mensch im Mittelpunkt. Uns liegt das Wohl Jugendlicher besonders am Herzen,“ so Julia Kaplan. „Deshalb freuen wir uns, das Jugendzentrum unterstützen zu können. Denn es lohnt immer, sich für den verantwortungsvollen Umgang mit den eigenen Finanzen stark zu machen.“

Aktuelle Bilanz bestätigt Erfolgskurs

Das Team der Volksbank St. Veit (Ingo Paganal, Mag. Julia Kaplan und Ernst Radinger) mit TeamBank-Vertreterin Kristin Güthlein und inCOME-Chef Mag. Wolfgang Weberitsch – Mladen Tomic und Andreas Wosatka übernehmen den Scheck.

er Produktabsatz konnte im Berichtsjahr um 2,75 Prozent gesteigert werden, dies ist umso beachtlicher, als der Bierkonsum allgemein im gleichen Zeitraum österreichweit leicht rückläufig war.

Um den Erfolg nachhaltig abzusichern, wurden erneut zielgerichtete Investitionen von mehr als 1 Million Euro getätigt. Eine Eigenkapitalquote von 41,4 Prozent weist die Brauerei Ried als kerngesundes, zukunftsorientiertes Unternehmen aus.

Mit mehr als 50 Mitarbeitern ist das Unternehmen darüberhinaus ein bedeutender Wirtschaftsfaktor in der Stadt und Region Ried.

Im Rahmen der Generalversammlung bedankte sich Obmann Bauböck bei allen Kunden Mag. Peter Vogl, MBA für ihr Vertrauen und bei den Mitarbeitern und Funktionären für Einsatz und Engagement. Der Rieder Rechtsanwalt Mag. Peter Vogl wurde neu in den Vorstand der Brauerei gewählt. 

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Chronik

Ehrungen des Österreichischen Genossenschaftsverbandes Von Jänner 2013 bis Juni 2013 wurden folgende Auszeichnungen an verdiente Mitarbeiter, Geschäftsleiter/Geschäftsführer und ehrenamtliche Funktionäre unserer Mitgliedsunternehmen verliehen:

Ehrenmedaille in Gold

Ehrenmedaille in Gold am Bande

Andreas ALBRECHT

Herwig BRENNER

Leiter Vermögensberatung Volksbank Tullnerfeld eG

Leiter der Wertpapierabteilung Volksbank Südburgenland eG

Franz BEREUTER

Veronika EHRITZ

Verkaufsinnendienstmitarbeiter für Privatkunden Tischler Rohstoff e.Gen.

stellvertretende Leitung der Abteilung Finanz/ Betrieb/Controlling Volksbank Südburgenland eG

Veronika DIETRICH Außendienstmitarbeiterin Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Reinhard FUCHS Mitarbeiter Beraterteam Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Petra LERCHECKER Mitarbeiterin Markt Volksbank Tullnerfeld eG

Engelbert FELLNER Privatkundenbetreuer Volksbank Altheim-Braunau registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Cornelia FRIEDRICH Sekretärin VOLKSBANK OBERES WALDVIERTEL registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Gabriela HAIDER

Prok. Rudolf REINSPERGER Leiter Controlling Volksbank Donau-Weinland registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Franz SCHABELWEIN ehem. Mitarbeiter Volksbank Niederösterreich Süd eG

Johanna SCHARNER Mitarbeiterin Volksbank Ötscherland eG

Ingrid SCHOBER Vorstandssekretärin Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Erwin STIBLEICHINGER Interne Revision Volksbank Ried im Innkreis eG

Alfred STUBNER

Geschäftsstellenleiter in der Filiale Gutenstein Volksbank Niederösterreich Süd eG

Filialleiter-Stellvertreterin und Kundenberaterin VOLKSBANK OBERES WALDVIERTEL registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Leiter der Geschäftsstelle in Schrems Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Claudia THALHAMMER

Manfred KROPIK

Leiter Finanz- / Rechnungswesen Tischler Rohstoff e.Gen.

Ing. Franz PÖCHEL

Mitarbeiterin im Backoffice-Bereich Volksbank Niederösterreich Süd eG

Bettina ZAHLBRUCKNER Kreditsachbearbeiterin Volksbank Tullnerfeld eG

Franz ZIMMERMANN Leiter der Marktfolge-Aktiv Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Hildegard ZINKE Kundenberaterin Volksbank Niederösterreich Süd eG

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Kundenberater Schwerpunkt Kommerzkunden VOLKSBANK OBERES WALDVIERTEL registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

HBV Hildegard OSSBERGER Leitung Sekretariat Volksbank Tullnerfeld eG

Annemarie PILZ Mitarbeiterin „Passivabteilung“ Volksbank Alpenvorland e.Gen.

Prok. Lino SUTTER

Maria WALLNER Mitarbeiterin Markt Volksbank Tullnerfeld eG

Christine WIEDERMANN Mitarbeiterin Rechnungswesen Volksbank Tullnerfeld eG

Karl WIMMER Privatkundenbetreuer Volksbank Altheim-Braunau registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Chronik

Silvia WURZINGER

Hofrat Direktor Mag. Josef DINTL

Direktor Heinz Karl BRANDSTETTER

Kreditsachbearbeiterin Volksbank Tullnerfeld eG

Aufsichtsratsmitglied Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Geschäftsleiter und Vorstandsmitglied Volksbank Donau-Weinland registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Kundenberater Volksbank Gailtal eG

Johann DORN

Franz KREIZINGER

Beiratsmitglied Volksbank Niederösterreich-Mitte e.G.

Beiratsmitglied Volksbank Niederösterreich-Mitte e.G.

Ehrenzeichen in Gold

Josef HIRSCHBÖCK

KR Josef NAHMER

Beiratsvorsitzender-Stellvertreter Volksbank Niederösterreich-Mitte e.G.

Aufsichtsratsmitglied BÄKO-ÖSTERREICH, Großeinkauf der Bäcker und Konditoren e.Gen.

Hermann ZEBEDIN

Hugo HEUBERGER Vorstandsobmann-Stellvertreter „Malag - Salzburg“ Maler-, Anstreicher- und Lackierer - Ein- und Verkaufsgenossenschaft registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Ökonomierat Rudolf HOLZHACKER

Karl HOLZER Beiratsmitglied Volksbank Niederösterreich-Mitte e.G.

Landesinnungsmeister, Spartenobmann Leo JINDRAK

Paul RESCH Aufsichtsratsvorsitzender BÄKO-ÖSTERREICH, Großeinkauf der Bäcker und Konditoren e.Gen.

Aufsichtsratsvorsitzender Gärtnerbank, registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Vorstandsvorsitzender-Stellvertreter BÄKO-ÖSTERREICH, Großeinkauf der Bäcker und Konditoren e.Gen.

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande

Dr. Leo RAFFELSBERGER

KR Johann JÖBSTL

Direktor Günther PILLWEIN

Aufsichtsratsmitglied IMMO-BANK Aktiengesellschaft

Aufsichtsratsmitglied Volksbank für die Süd- und Weststeiermark eG

Wilhelm Johann STEIN

KR Alois KÖGL

Aufsichtsratsmitglied Volksbank Ried im Innkreis eG

Aufsichtsratsvorsitzender-Stellvertreter Volksbank für die Süd- und Weststeiermark eG

Alois WILDBERGER

Karl ZICKBAUER

Aufsichtsratsmitglied Volksbank Eferding - Grieskirchen registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Beiratsmitglied Volksbank Niederösterreich-Mitte e.G.

Kleines Ehrenzeichen in Gold

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold

Leopold BABINGER

Hans BATSCH

Genossenschaftsratsmitglied Volksbank Ötscherland eG

Vorstandsvorsitzender IMMO-BANK Aktiengesellschaft

Dkfm. Helmuth SALLER Genossenschaftsratsvorsitzender-Stellvertreter, Mitglied des Präsidiums des Genossenschaftsrates Volksbank Salzburg eG

Beiratsmitglied Volksbank Niederösterreich-Mitte e.G.

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Ex Libris

Hausmaninger Christian/ Gratzl Martin/Justich Georg (Hrsg.)

Handbuch zur Aktiengesellschaft LexisNexis 1108 Seiten € 249,--

Die Rechtsform der Aktiengesellschaft hat für die Wirtschaft eine bedeutende Rolle, ist sie doch für Großunternehmen, insbesondere börsenotierte Unternehmen, die geeignetste Rechtsform. Aber auch viele mittlere Unternehmen wählen diese Rechtsform, sodass es im Vergleich zu anderen Rechtsformen eine hohe Zahl an Aktiengesellschaften gibt. Mit dem Beitritt zur Europäischen Gemeinschaft und den damit verbundenen europarechtlichen Anpassungen wurde das österreichische Aktienrecht durch das Aktienrechtsänderungsgesetz 2009 und Gesellschaftsrechtsänderungsgesetz 2011 umfassend geändert.

Das vorliegende Handbuch zur Aktiengesellschaft beinhaltet alle diese Neuerungen in praxisrelevanter Form und wissenschaftlich fundiert. Dabei wird insbesondere auf die Rechtsformwahl eingegangen, auf alle Schritte die erforderlich sind, um eine Gründung durchzuführen und wie die Satzung der Gesellschaft gestaltet werden kann. Ebenso wird die innere Ordnung umfassend dargestellt wie die Hauptversammlung, die Organe in der Gesellschaft, Aufgaben und Pflichten des Vorstandes, Haftungen gegenüber der Gesellschaft, Gebarung und Rechnungslegung.

Das umfassende Werk beschäftigt sich aber auch mit den wichtigen Fragen von Umgründungsschritten inkl. Kapitalmaßnahmen, den steuerlichen Aspekten und dem Konzernrecht. Auf die Insolvenz und Auflösung der Gesellschaft im Börsengang

und die im Hinblick auf die Kapitalmärkte zunehmend bedeutsamen Themen Corporate Governance und Compliance wird ebenso eingegangen. Aufgrund der breit gefächerten Themen um die Aktiengesellschaft ist dieses Buch ein empfehlenswertes Nachschlagewerk für alle jene, die mit Aktiengesellschaften befasst sind, wie z.B. Berater, Prüfung, Vorstände, Sachbearbeiter, Studierende. Die einzelnen Bereiche werden von renommierten Autoren aus Wissenschaft und Beratungspraxis dargestellt. Ein übersichtliches Gliederungsschema bietet dem Leser eine schnelle Orientierung und Übersicht.

Franz Groß

Gitschthaler Edwin Kindschafts- und Namensrechts-Änderungsgesetz 2013 Manz 332 Seiten, flexibler Einband € 46,--

Am 1.2.2013 trat mit dem Kindschafts- und Namensrechts-Änderungsgestz 2013 KindNamRÄG 2013 - eine der größten familienrechtlichen Reformen der letzten Jahre in Kraft.

13 Beiträge von Experten des Familienrechts zeigen auf einen Blick Änderungen, Probleme und Lösungen auf: Es werden die einzelnen Themen wie Namensrecht, Obsorge, Betreuung und Kindesunterhaltsrecht etc. behandelt, für Kreditinstitute aber natürlich von besonderer Bedeutung ist das Kapitel Mündelgeldverwaltung. In diesem Bereich werden die alte und die neue Rechtslage zusammenfassend gegenübergestellt, ein großer Vorteil für den Rechtsanwender

der sowohl im ABGB als auch im AußstrG geregelten Materie, die sich aus dem Gesetzestext selbst schwer erschließen lässt.

Mit Gesetzestext inkl. Hervorhebung der Neuerungen, Materialien, Paragrafengegenüberstellung Christiane Lewisch

Lansky Gabriel/Egger Alexander/Köppl Peter Lobbying und Recht LexisNexis 240 Seiten, broschiert € 59,--

„Lobbying und Recht“ enthält neben einer Beschreibung von Lobbying und Public Affairs einen Kommentar zum LobbyG, welches am 1.1.2013 in Kraft getreten ist. Das Werk enthält neben dem Gesetzestext auch die Gegenüberstellung des Ministerialentwurfs und der Regierungsvorlage samt den dazugehörenden Erläuterungen. Damit wird ein umfassender Überblick über das LobbyG geschaffen, welcher optimal dafür geeignet ist, Antworten und Orientierungshilfen zum richtigen Umgang mit den neuen Regeln zu bekommen.

Darüber hinaus werden auch die sonstigen Regelungen des Transparenzpaketes samt Materialien, nämlich das Parteiengesetz 2012, das Korruptionsstrafrechtsänderungsgesetz 2012 und das Parteien-Förderungsgesetz 2012 dargestellt.

Abgedruckt sind auch die EU-Transparenzregeln samt Beispiel sowie die Verhaltenskodizes.

Karin Trzebin

IMPRESSUM cooperativ – Die Gewerbliche Genossenschaft 4-5/13 141. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch), Löwelstraße 14-16, Postfach 135, A-1013 Wien, Tel: 01 313 28, Fax: 01 313 28 450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG finden Sie auf der Homepage: www.diegenossenschaft.info HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) CHEFREDAKTEURIN Andrea Karner REDAKTION Hermann Fritzl, Renate Hinteregger, Hans Hofinger, Anna Philipp, Wolfgang Schmidt, Bernd Spohn, Margareta Steffel LAYOUT DESIGN Elke Bauer LAYOUT UND SATZ Anna Philipp DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv.volksbank.at COVERFOTO istockphoto.com Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder.

Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

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cooperativ 4-5/13

141. Jahrgang

Heft 4-5/2013

4-5/2013 Einzelpreis EUR 7,-/ Jahresabo EUR 36,-

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