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141. Jahrgang

Heft 2-3/2013

2-3/2013 Einzelpreis EUR 7,-/ Jahresabo EUR 36,-

Die Gewerbliche Genossenschaft

UND EINE RICHTIG GUTE VORSORGE BRAUCHT EINE RICHTIG GUTE BERATUNG. Worauf Sie immer zählen können: Unser individueller Service und das persönliche Gespräch, zu dem wir uns fü r Sie gerne Zeit nehmen. In einer Volksbank ganz in Ihrer Nähe.

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Volksbank. Mit V wie Flügel.

Selbsthilfe – ein Gebot der Stunde

Demner, Merlicek & Bergmann

Einzelpreis EUR 7,-/ Jahresabo EUR 36,-

cooperativ

Eine gute Nacht beginnt mit einer guten Vorsorge.

Selbsthilfe

ein Gebot der Stunde


Kommentar

Die Stunde der Regionalbanken Die Regionalbanken gewinnen derzeit besonders an Bedeutung. Sie sind die traditionellen Partner der kleinen und mittelständischen Unternehmungen, die derzeit größeren Schwierigkeiten gegenüberstehen. Damit ist nicht allein die aktuelle Rezession gemeint. Gravierend sind vor allem die Auswirkungen des neuen Regelwerks für Banken, das unter der Bezeichnung Basel III bekannt wurde und jetzt als CRD IV und CRR umgesetzt wird. Es bestimmt, dass die Vergabe von Krediten schwieriger wird. Mittelständische Betriebe, die von der Finanzierung durch Banken abhängig sind, könnten dadurch Probleme bekommen. Als Genossenschaftsbanken im 19. Jahrhundert ebenfalls in einer schwierigen Situation gegründet wurden, war es ihre besondere Aufgabe, Einlagen ihrer Mitglieder zu verwalten und vor allem Kredite zu vergeben. Das Genossenschaftsmitglied hatte eine besondere Bindung an diese Bank und die Bank hatte eine besondere Aufgabe, nämlich ihre Mitglieder zu fördern. Das ist der eigentliche Sinn des Förderauftrags. In den vergangenen Jahren war die Unterscheidung unter den Banken nicht so bedeutsam, weil alle mehr oder weniger das gleiche Angebot hatten. Jetzt, durch die Basel-III-Regeln wird eine Differenzierung erfolgen, die das Wesen von Genossenschaftsbanken wieder in den Vordergrund rückt. Wenn heute die Spitzeninstitute von Volksbanken und Raiffeisen Probleme haben, ist der Staat aufgefordert zu helfen. Dies ist bereits geschehen und muss auch fortgesetzt werden. Ich erinnere in diesem Zusammenhang an den Umstand, dass alle Banken, auch alle großen Institute eine unendliche Flut von Meldungen an die Aufsichtsbehörden liefern und die Aufsichtsbehörde, die Finanzmarktaufsicht, nicht eingegriffen hat, nicht gesagt hat: Das darf man nicht, das soll man nicht, hier sind große Risiken, die nicht vertretbar sind. Alle Banken-Probleme sind trotz der Meldungen, trotz der Aufsicht entstanden. Somit hat der Staat eine doppelte Verpflichtung, im Hinblick auf die Tatsache, dass die staatliche Aufsicht versagt hat, und, weil er eingreifen muss, um die Banken im Interesse der Wirtschaft zu sichern. Vor allem ist dafür zu sorgen, dass die Primärbanken nicht zu stark durch die Probleme der Spitzeninstitute belastet werden. Kommt eine Überforderung zustande, dann können die Regionalbanken ihre Aufgabe als Financiers der regionalen Wirtschaft nicht erfüllen.

Ronald Barazon ist Herausgeber und Chefredakteur der Fachzeitschrift „Der Volkswirt“ und war bis 2006 Chefredakteur der „Salzburger Nachrichten“

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Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Ronald Barazon 02 Inhalt 03 Editorial 83 Impressum

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85 Ex Libris 34

Thema

Management

Wirtschaft

04 Selbsthilfe – ein Gebot

18 Firmenkundengeschäft

34 Struktur- und Strate-

Wie können Regionalbanken ihre Chance nutzen? Anton Schmoll berichtet vom Firmenkundenkongress in Wien.

Volksbanken bringen sich für neue Aufsichtsregeln in Form.

der Stunde

Neue Rahmengesetzgebung, neue Aufgabenverteilung, Einsparungen. Wie reagiert der Verband auf aktuelle Entwicklungen? Thema bringt Berichte vom Verbandstag 2013.

06 Medienoffensive Das Image der Volksbanken als Partner der mittelständischen Wirtschaft festigen.

08 Fit & Proper Policy Qualifikation und Erfahrung sind für Führungskräfte und Aufsichtsräte der Volksbanken nichts Neues.

12 Auf neuem Kurs Der Genossenschaftsverband setzt mit den Volksbanken die Segel neu.

14 Kooperationen sind im Handel unentbehrlich, wie eine deutsche Studie zeigt.

16 Erntedank Ein Kommentar zum Verbandstag von Wolfgang Maurer.

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24 Veränderungen Wie damit umgehen? Clemens Schmoll betrachtet im dritten Teil der Serie die Rolle der Führungskraft.

28 Von Mitarbeitern lernen

giekonzept 2013

40 Chancen für

Volksbanken

Für Ronald Barazon hat das Modell der Genossenschaftsbank noch lange nicht ausgedient.

45 KMU-Marktoffensive

Tipps, wie Sie der Trägheitsfalle der Mitarbeiterzufriedenheit entkommen, gibt Anne M. Schüller.

Volksbanken besinnen sich ihrer natürlichen Gene und wollen Marktanteile im Firmenkundengeschäft gewinnen .

30 Professor Wohnbau

46 Gemeinsamer Weg

Im Gespräch blickt Günther Pillwein auf mehrere Jahrzehnte Berufsleben zurück.

32 Ethik und Banken Das Weiterbildungsangebot des Postgraduate Center der Universität Wien stellt Holger Blisse vor.

47 Starke Regionalbank 48 Gemeinsam stark 49 Zusammenschluss geplant

50 Meisterlich 51 APA mit Umsatzplus


44 Editorial

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International

Kultur

Sport

Chronik

52 Genossenschafts­

62 Hongkong

64 Team Mountainbike

66 Kooperation

Hermann Fritzl mit einem kulinarischen Geschäftsbericht aus der Boomtown.

Der Tiroler Max Foidl gewinnt den Junioren-Europacup 2013.

vision 2020

Der Plan des Internationalen Genossenschaftsbundes für eine genossenschaftliche Dekade, vorgestellt und kommentiert von Hans-H. Münkner.

Genesis

72 Jubiläum 77 General­

versammlungen

59 Bankenregulierung beschlossen

Othmar Karas, Vizepräsident des EU-Parlaments, berichtet über die wesentlichen Neuerungen.

60 Mikrofinanzierung Was internationale Experten für Entwicklungsfinanzierung über Oikocredit sagen.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, Die Volksbanken „bringen sich derzeit in Form“, wie es Ronald Barazon bei der Generalversammlung des Clubs der Geschäftsleiter ausgedrückt hat. Der Herausgeber und Chefredakteur des „Volkswirt“ sieht Chancen für Regionalbanken, wie er in seinem Beitrag im Wirtschaftsteil (S. 40) ausführt. Das Fitnessprogramm für den Volksbanken-Verbund stellen Hans Hofinger und Bernd Spohn vor (S. 34).Wie die Bauarbeiten im Volksbanken-Verbund fortschreiten und wie die Gewerblichen Genossenschaften das Jahr 2012 erlebt haben, lesen Sie unter dem Titel „Selbsthilfe – ein Gebot der Stunde“. Die Genossenschaftsvision, die der Internationale Genossenschaftsbund für die nächsten Jahre entworfen hat, stellt Ihnen Professor Hans-H. Münkner in seinem Artikel ab Seite 52 vor. Wenn Sie lange auf diese Ausgabe warten mussten, dann nicht zuletzt auch deshalb, weil die Redaktion plötzlich verwaiste Baustellen übernommen hat. Wir hoffen, Sie mit dem erneuerten ÖGV-Jahresbericht und dem Relaunch der ÖGV-Homepage noch besser zu informieren. Im WWW erreichen Sie uns jetzt übrigens auch unter: diegenossenschaft.info. Ihre

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Thema

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Thema

Selbsthilfe ein Gebot der Stunde

Foto: www.martina-draper.at

Neue Rahmengesetzgebung, neue Aufgabenverteilung, Einsparungen. Wie reagiert der Verband auf aktuelle Entwicklungen? Thema bringt Berichte vom Verbandstag 2013.

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Thema

Medienoffensive Obwohl sich das Genossenschaftsmodell weltweit als krisenresistent erweist, hat das Image der Volksbanken im letzten Jahr gelitten. Das soll sich jetzt ändern. Text: Heribert Donnerbauer Foto: www.martina-draper.at

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s war ein sehr spannendes Jahr. Das §-30a-BWG-Modell zu etablieren, zählte für viele von uns zu den größten Herausforderungen. Es wurden die entsprechenden Einrichtungen und Gremien geschaffen, die Kommunikation unter den verschiedenen Ebenen des Volksbanken-Verbundes neu eingerichtet und Aufgaben entflechtet. Die Österreichische Volksbanken-AG (ÖVAG) hat einen Delegiertenrat eingerichtet – ein sehr wichtiges Gremium, vor allem für die Primärbanken. Es gab viele Dialoge unter den Verbundpartnern. Ich habe zahlreiche Mitgliedsgenossenschaften des Verbandes (ÖGV) kennengelernt und viele engagierte Mitarbeiter auf allen Ebenen des Verbundes.

Zusammenrücken Auf Ebene des Verbands ist die Lücke, die räumlich aus dem Teilbetriebsübergang des ÖGV in die ÖVAG entstanden ist, auf sehr vorbildliche Weise geschlossen worden. Nach intensiven Verhandlungen mit der Volksbank Akademie hat sie ihren Sitz in die Räumlichkeiten des Genossenschaftsverbandes in die Löwelstraße übersiedelt. Das dokumentiert die inhaltliche Nähe zwischen Akademie und Verband, die beide neue Mitarbeiter und Funktionäre mit den Prinzipien und Werten der Genossenschaften vertraut machen. Nach intensiven Gesprächen haben wir schließlich auch mit der ÖVAG Einigkeit über die Aufgabenverteilung erzielt. 6

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Ein ganz wesentlicher Punkt in der neuen Aufgabenverteilung war, die Abteilungen für Rechts- und Steuerberatung im Verband zu halten. Das ist nicht nur für Volksbanken wichtig, sondern vor allem auch für Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften, die gerne auf die Expertise dieser Abteilungen im Verband zurückgreifen. Auch viele Aufgaben in der Interessenvertretung können nur wahrgenommen werden, wenn Mitarbeiter im Verband tagtäglich mit rechtlichen und steuerlichen Anliegen der Mitglieder zu tun haben. Wir haben generelle Weisungen der ÖVAG an die Volksbanken intensiv diskutiert und mitgestaltet. Wir haben letztlich in vielen Bereichen zufriedenstellende Lösungen gefunden, die sich jetzt in der Praxis bewähren müssen. Wir müssen für diese Veränderungen offen sein, die uns in die Zukunft tragen werden. Mein Dank gilt allen Mitarbeitern des Verbandes, den Mitgliedern des Verbandsrates und des Verbandsvorstandes, die im vergangenen Jahr aufgefordert waren, an diesem Wandel mitzuarbeiten. Es ist uns schließlich gelungen, den Wert und die Bedeutung des genossenschaftlichen Modells unter Beweis zu stellen.

Werte nach außen tragen Das 140-Jahr-Jubiläum einer Organisation zeigt, dass sie benötigt wird. Der ÖGV erfüllt nach wie vor eine wichtige Aufgabe und zeigt mit seiner Ge-

schichte, dass er ein wichtiger Partner der Genossenschaften war und ist. Die Gedanken von Schulze-Delitzsch sind vor allem in Zeiten der Krise und der Globalisierung, die die Menschen verunsichern, so zeitgemäß wie vor 140 Jahren. Selbsthilfe, Verantwortung für sich und sein Unternehmen zu übernehmen, ist aktueller denn je, aber auch in einer Region oder Branche Solidarität und Zusammenarbeit zu üben. Unsere Organisationsform, unsere Gedanken, unsere Werte haben die Probleme auf den Finanzmärkten insgesamt, aber auch in unserem Sektor nicht verursacht. In vielen Wirtschaftsbereichen wird die Aktiengesellschaft mit ihrem globalen Shareholder-Denken der Genossenschaft vorgezogen, die gemeinschaftliche Selbsthilfe in der Region als nicht mehr zeitgemäß dargestellt. Diese Wahrnehmung in der Öffentlichkeitsarbeit umzukehren, wird unsere Aufgabe sein, die es gemeinsam zu erfüllen gilt. Vizepräsident Wolfgang Maurer spricht vom „Geist der Genossenschaftsidee“, den wir beschwören müssen (siehe S. 16). Wir müssen unsere Werte, unsere Haltung tagtäglich nach außen tragen, in Gesprächen mit unseren Kunden, unseren Mitgliedern aber auch mit Vertretern der Medien, in der Region. Jeder von uns ist aufgerufen Überzeugungsarbeit zu leisten. Wir müssen an unsere Wurzeln glauben, von unseren genossenschaftlichen Werten überzeugt sein und auch die Vorzüge


Thema

Mag. Heribert Donnerbauer, Präsident des ÖGV

„Jeder von uns ist aufgerufen, Überzeugungsarbeit zu leisten. Wir müssen an unsere Wurzeln glauben. “ dieser Rechtsform anderen Menschen mitteilen und aktiv mitgeben. Wir brauchen eine Offensive in den Medien. Wir müssen aber auch unsere Stärke intensiver nutzen, die wir aus der regionalen Verankerung besitzen, über die Fülle an Funktionären, Mitarbeitern und Kunden. Mit ihnen haben wir hunderttausende Botschafter für unsere Werte, unser System, die wir verstärkt in unsere Kommunikation einbinden müssen, damit sie unser Gedankengut in der Öffentlichkeit verbreiten. Wir müssen unsere Kräfte bündeln. Ein Beweis für unsere Lebensfähigkeit ist, dass es Genossenschaften seit 140 Jahren gibt, dass sie für die Volkswirtschaft, für die Menschen in unserem

Land lebensnotwendig sind und wichtige Aufgaben erfüllen. Das wollen wir gemeinsam erreichen. Dafür möchte ich mich auch im nächsten Jahr mit voller Kraft einsetzen. Vizepräsident Harald Berger hat am Gruppentag Kredit davon gesprochen, dass wir den Kampagnendruck erhöhen müssen. Das war auch eine Entscheidung im Volksbanken-Marketingausschuss. Wir müssen einerseits unsere Ressourcen nutzen, was kommerzielle Werbung und Marketing betrifft, aber auch unsere Botschafter aus den eigenen Reihen in den Regionen ins Boot holen. Gemeinsam können wir in der Öffentlichkeit positiv wirken. Das ist in den nächsten Monaten unsere Aufgabe, für die ich uns Mut und Zuversicht wünsche. 

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Thema

Fit & Proper Policy Am 22. November 2012 hat die Europäische Bankenaufsichtsbehörde (EBA) eine „Fit & Proper“-Guideline beschlossen. Die darin enthaltenen Bestimmungen zur Beurteilung der Eignung von Mitgliedern des Vorstandes und des Aufsichtsrates von Banken sowie von Inhabern von Schlüsselfunktionen sind Mitte Mai in Österreich in Kraft getreten. Der Volksbankensektor ist gerüstet. Text: Hans Hofinger und Phillip Pokorny Fotos: www.martina-draper.at

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ie österreichische Finanzmarktaufsicht hat am 10. Jänner 2013 bekannt gegeben, dass sie, gestützt auf § 69 Abs. 5 BWG sowie Artikel 16 Abs. 3 der EBA-Verordnung, die Einhaltung der Leitlinien zur Beurteilung der Eignung von Mitgliedern des Leitungsorgans und von Inhabern von Schlüsselfunktionen1 entsprechend prüfen wird. Die FMA hat ihre konkrete Rechtsansicht zur Eignungsprüfung von Geschäftsleitern, Aufsichtsratsmitgliedern und Inhabern von Schlüsselfunktionen („Fit & Proper“–Rundschreiben)2 als Rundschreiben am 8. Mai veröffentlicht. Mit dem Rundschreiben vom 16. Mai 2013 hat der Genossenschaftsverband (ÖGV) seinen Mitgliedsbanken sowohl die „Fit & Proper“-Leitlinien, als auch das FMA-Rundschreiben dazu übermittelt sowie ein Muster für die Erstellung der seitens der Aufsicht geforderten3 internen Richtlinien („Fit & Proper“-Policy) zur Verfügung gestellt. Seit ihrem Inkrafttreten am 22. Mai sind die „Fit & Proper“-Leitlinien der Europäischen Bankenaufsicht zur Beurteilung von: 1 EBA/GL/2012/06, http://eba.europa.eu/documents/10180/106695/EBA_2012_00220000_ DE_COR.pdf 2 http://www.fma.gv.at/typo3conf/ ext/dam_download/secure.php?u=0&file=9805&t=1371248447&hash=7bfb572e57c3a38d3f1d3b647565c0e7 3 Vgl. „Fit & Proper“-Rundschreiben der FMA, RZ 85.

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»» Mitgliedern des Vorstandes, »» Mitgliedern des Aufsichtsrates, »» Inhabern von Schlüsselfunktionen von allen österreichischen Kreditinstituten, somit auch den Volksbanken, anzuwenden. Es ist selbstredend und für unsere Mitgliedsbanken nichts Neues, dass Mitglieder des Aufsichtsrates, des Vorstandes und auch die Mitarbeiter, nicht nur Inhaber von Schlüsselfunktionen, entsprechende fachliche Eignung besitzen und erforderliche Erfahrung mitbringen müssen, aber auch persönliche Voraussetzungen (Zuverlässigkeit, zeitliche Verfügbarkeit). So gab es schon bislang ein vom ÖGV erstelltes Anforderungsprofil für Geschäftsleiter sowie eine entsprechende Empfehlung für ein Anforderungsprofil für Aufsichtsräte4. Gesetzlich war für Geschäftsleiter und hauptamtliche Vorstandsmitglieder von Banken bereits im KWG 19795 eine entsprechende Vorgabe verankert. Später6 kamen auch Regelungen für Aufsichtsratsvorsitzende dazu. Die aktuellen Regelungen finden sich: »» für Mitglieder der Geschäftsleitung in § 5 Abs. 1 Z 6 - 13 BWG, »» für den Aufsichtsratsvorsitzenden von Kreditinstituten mit einer 4 Vgl. Hofinger, Auf dem Weg zu einem Anforderungsprofil für ehrenamtliche Funktionäre; in: ziller_schriften, Heft 4, 2005 5 BGBL 63/1979, §§ 4 und 5 6 BGBL 108/2007, Einführung des § 28a Abs. 3 ins BWG

750 Mio. Euro übersteigenden Bilanzsumme in § 28a BWG. Diese Anforderungen umfassen u. a. die persönliche Zuverlässigkeit, insbesondere Rechtswidrigkeiten im Rahmen der beruflichen Tätigkeit (z. B. Ausschließungsgründe nach der Gewerbeordnung7), oder im persönlichen Vermögensbereich (finanzielle Solidität8). Die fachliche Eignung (ausreichende theoretische und praktische Kenntnisse) sowie die für die Ausübung der Leitungsbzw. Aufsichtsfunktion erforderliche Erfahrung (im Bankenbereich oder vergleichbaren Unternehmen) und ausreichende zeitliche Verfügbarkeit. Zudem werden an einzelne Mitglieder des Prüfungsausschusses gemäß § 63a Abs. 4 und des Vergütungsausschusses gemäß § 39c Abs. 3 – konkret die Prüfungs- bzw. Vergütungsexperten - gesonderte fachlich-praxisbezogene Anforderungen gestellt. Zudem existierte bislang die Verpflichtung, gewisse Positionen mit entsprechend qualifiziertem Personal zu besetzen. Zum Beispiel setzt § 42 BWG für Mitarbeiter der internen Revision von Kreditinstituten voraus, dass die betroffenen Personen über die für die Revision eines Kreditinstituts erforderliche Sachkenntnis und Erfahrung im Bankwesen verfügen. 7 § 13 GewO 1994 idgF. 8 Vgl. „Fit & Proper“-Rundschreiben der FMA, RZ 28.


Thema

„Es ist für uns nichts

Neues, dass Mitglieder des Aufsichtsrates, des Vorstands und auch die Mitarbeiter entsprechende fachliche Eignung besitzen und erforderliche Erfahrung mitbringen müssen.

DDr. Hans Hofinger, Verbandsanwalt und Vorstandsvorsitzender des ÖGV

Ganz generell haben Kreditinstitute gemäß § 41 Abs. 4 Z 3 BWG bei der Auswahl des Personals auf die Zuverlässigkeit in Bezug auf dessen Verbundenheit mit den rechtlichen Werten zu achten. Die Verbundenheit mit den rechtlichen Werten wird an dieser Stelle auch für zu wählende Aufsichtsräte gesetzlich postuliert. Neu ist, dass nach den EBA-Leitlinien und der von der FMA dazu veröffentlichten Rechtsansicht „interne Richtlinien“ zur Sicherstellung der Eignung festgelegt und dokumentiert werden müssen. Der ÖGV hat diesbezüglich immer entsprechende Unterstützungsarbeit geleistet und wird dies auch weiterhin tun. Durch ein umfassendes Ausbildungs- und Schulungsprogramm der Volksbank Akademie sowie den Funktionärsschulungen des ÖGV wurden insbesondere die nötigen Aus- und Fortbildungsmöglichkeiten geschaffen. Bereits seit 1985 hält der Österreichische Genossenschaftsverband sogenannte

„Funktionärsinformationen“ für Aufsichtsräte ab. Anmerkung am Rande: Wir durften damals diese Veranstaltungen nicht Schulungen nennen, da Funktionäre nur informiert werden wollten. Diese Schulungen sind daher für unsere Mitgliedsbanken aufgrund der hohen Verantwortung der Aufsichtsratsmitglieder nichts Neues. Für Vorstandsmitglieder/Geschäftsleiter und Mitarbeiter wird auch in Zukunft die Volksbank Akademie Schulungen und Seminare anbieten, seitens der Aufsichtsratsmitglieder wird das wie gewohnt der Österreichische Genossenschaftsverband vornehmen. Neu ist, dass eine Dokumentation der internen Richtlinien über die „Fit & Proper“-Policy von jeder Bank erarbeitet und schriftlich niedergelegt werden muss. Aber auch der jeweilige Prüfprozess zur Eignungsfeststellung und Sicherstellung muss festgehalten und dokumentiert werden. Im Rahmen der vorbereitenden Gespräche ist es uns gelungen, bei dem zu-

ständigen Normgeber den Proportionalitätsgrundsatz zu verankern, wonach alle Banken nach dem Gleichbehandlungsgrundsatz (ungleiches ungleich zu behandeln) behandelt werden und bei der Eignung der Mitglieder, Größe, Art, Struktur und Komplexität des Bankgeschäftes zu berücksichtigen ist.9 Wir konnten auch erreichen, dass diese Voraussetzungen insbesondere bei Aufsichtsratsmitgliedern, aber auch im Vorstand nicht individuell, sondern kollektiv erfüllt werden müssen (Diversität der Organe und der Organmitglieder). Das sieht die EBA-Guideline ausdrücklich vor, indem sie den Kreditinstituten aufträgt sicherzustellen, dass Vorstand und Aufsichtsrat jeweils kollektiv über ausreichende Qualifikationen und Erfahrungen verfügen10. Die FMA hat sich zudem darauf beschränkt, dass alle Mitglieder des Auf9 Vgl. EBA/GL/2012/06, Punkte 3, 5, 7, 14, http://eba.europa.eu/documents/10180/106695/ EBA_2012_00220000_DE_COR.pdf 10 EBA/GL/2012/06, Punkt 8, , cooperativ 2-3/13

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Thema

sichtsrates, grundlegende Kenntnisse11, also ein entsprechendes Basiswissen haben müssen, das sie befähigt, an der Kollektiventscheidung des gesamten Aufsichtsrates in dem ihm übertragenen Wirkungsbereich mitzuwirken und zwar bei der Überwachung und Kontrolle der Geschäftsleitung beim Betrieb der institutsspezifischen Bankgeschäfte. Damit ist klar, dass auch die FMA darauf abstellt, dass das Organ kollektiv die Voraussetzungen erfüllt12. Im Zusammenhang mit der Veröffentlichung des Rundschreibens der FMA hat die Bundessparte Bank und Versicherung angegeben, dass die FMA künftig bilanzsummenunabhängig Vorstände und Aufsichtsratsvorsitzende - vor allem im Zuge von Neu- bzw. Wiederbestellungen überprüfen wird. Flächendeckende „Fit & Proper“-Tests für einfache Aufsichtsratsmitglieder sind derzeit laut FMA nicht angedacht. Auch würde es keine Anzeigepflicht durch die FMA bei der Bestellung von einfachen Aufsichtsratsmitgliedern geben. Vielmehr werden die Mitglieder des Aufsichtsrates auf (stichprobenartiges) Ersuchen der FMA (mittels Zeugnissen, Diplomen, Besuchsbestätigungen etc. über die Absolvierung facheinschlägiger Studien und Lehrgänge bzw. externer oder interner Schulungen) nachweisen, dass sie über ausreichend fachliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen.13 Weiters hat die FMA im Rahmen eines Gespräches mit der Bundessparte Bank und Versicherung der WKO klargestellt, dass bei bereits bestellten Organfunktionen kein Detail-Assessment-Center mit detaillierter Dokumentation durchzuführen ist. Hier würde laut FMA ein „Grob-Assessment“ genügen, um allfällige Mängel aufzudecken. Das 11 Vgl. „Fit & Proper“-Rundschreiben der FMA, RZ 61. 12 Vgl. „Fit & Proper“-Rundschreiben der FMA, RZ 61 und 62 13 Vgl. „Fit & Proper“-Rundschreiben der FMA, RZ 63

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„Es ist uns beim Normgeber gelungen, für alle Banken zu verankern, dass Ungleiches ungleich zu behandeln ist. “ bedeutet, dass für jeden bestehenden Funktionär zumindest der Nachweis der bestehenden persönlichen und fachlichen Eignung dokumentiert werden muss sowie ein Lebenslauf einzuholen ist. Wir haben uns mit diesem Thema relativ früh auseinandergesetzt und Seminare für Aufsichtsratsmitglieder in die Wege geleitet. Angesichts der aktuellen Entwicklungen im Aufsichtsrecht hat der ÖGV bereits ab März 2013 neue „Fit & Proper“-Schulungen für Aufsichtsräte der Mitgliedsbanken angeboten. Innerhalb weniger Monate wurden so bereits ca. 300 Aufsichtsratsmitglieder über die aktuelle Rechtslage geschult, zu aktu-

ellen Entwicklungen im Bankenaufsichtsrecht sowie zu Kennzahlen, Risikomanagement und dem Zusammenwirken zwischen Bankprüfern, Geschäftsleitung aber auch zwischen dem Aufsichtsrat und der internen Revision der Bank. Die hohe Teilnehmerzahl zeugt vom hohen Niveau und Engagement der betroffenen Funktionäre. Wir werden aber auch weiterhin Seminare für Funktionäre anbieten, insbesondere über das neue mehrgliedrige Modulsystem. Darüber hinaus soll über regelmäßige Veranstaltungen zu jeweils aktuellen Themen eine laufende Eignung sichergestellt sein. 


Thema

FIT & PROPER SCHULUNGEN MODUL A 1 ÖVAG- und ÖGVMitarbeiter

Inhalt

Teilnehmer

»» »» »» »» »» »» »» »»

alle bestellten Aufsichtsräte

EBA-Guidelines Genossenschaftsrecht Aufsichtsrecht Jahresabschluss Bankwirtschaftliche Kennzahlen Risikomanagement Einzelkreditentscheidung Zusammenwirken von VOR-AR-IREV-EXT.REV

Abschluss: Teilnahmebestätigung

FINANZMÄRKTE Doz. Josef Christl

ÖVAG- und ÖGVMitarbeiter

Mitarbeitervertreter

Inhalt

Teilnehmer

»» Funktion + Probleme des ESM »» Krisenmanagement der EZB »» Grundlagen der EBA

alle Aufsichtsräte, ehrenamtliche Funktionäre Vorstandsmitglieder

Abschluss: Teilnahmebestätigung

MODUL A 2

empfohlen: in der nächsten Generalversammlung erst zu bestellende Aufsichtsräte

Inhalt

Teilnehmer

»» »» »» »» »»

alle bestellten Aufsichtsräte wie bei Modul A 1

Ordnungsnormen Verordnungen + Rundschreiben FMA Gesetzliche Änderungen Generelle Weisungen Wiederholung Modul A1

Abschluss: Zertifikat

MODUL B Prof. Waldemar Jud KPMG ÖGV

MODUL C

Inhalt

Teilnehmer

Vorbereitung auf den FMA-Test von „ Fit & Proper“ für alle Aufsichtsratsvorsitzenden

alle bestellten Aufsichtsratsvorsitzende und deren Stellvertreter sowie bei Einladung der FMA zu einem „Fit & Proper“-Test

Abschluss: Zertifikat

Inhalt Referat der GL über Neuerungen spezielle Rundschreiben, „bankeigenes Selbststudium“ jährliche Fortbildungsveranstaltungen des ÖGV Abschluss: Teilnahmebestätigung

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Thema

Auf neuem Kurs Der Genossenschaftsverband reagiert auf veränderte Windverhältnisse und setzt mit den Volksbanken die Segel neu. Text: Bernd Spohn Foto: www.martina-draper.at

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as Geschäftsjahr 2012 war wohl eines der ereignisreichsten Jahre für den Volksbanken-Verbund aber auch für den Österreichischen Genossenschaftsverband. Ausgehend von dem Verbundmodell, das Ende Februar mit dem Bund vereinbart wurde, waren umfassende Änderungen in der Struktur und Governance des Volksbank-Verbunds erforderlich. Das wesentlichste Ziel dieser Maßnahmen war eine Sanierung der Österreichischen Volksbanken-AG (ÖVAG) herbeizuführen und eine entsprechende Unterstützung durch die Eigentümer im Sinne des „burden sharing“ darzustellen. Das erste Halbjahr 2012 war durch zahlreiche Sitzungen, in denen die neue Verbundverfassung ausgearbeitet wurde, gekennzeichnet. Mit der ordentlichen Generalversammlung der ÖVAG im Mai 2012 wurde eine Kapitalerhöhung und die neue Verbundverfassung beschlossen, die Voraussetzung für die Unterstützung der Republik waren. Die Verbundverfassung ist nach Genehmigung durch die Finanzmarktaufsicht (FMA) und die Europäische Kommission Anfang Oktober in Kraft getreten. Auflagen der FMA waren bis zum Dezember umzusetzen.

Neue Aufgabenverteilung Im Zuge der Ausarbeitung der Verbundverfassung wurde eine geänderte Aufgabenverteilung zwischen dem ÖGV und der ÖVAG festgelegt. An die ÖVAG wurden unter anderem das Risikomanagement, Trouble Shooting, Controlling, Marktbetreuung, Organisation und die Interessenvertretung auf europäischer Ebene übertragen bzw. delegiert. 12

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Zur Umsetzung der neuen Aufgabenverteilung hat der ÖGV einen Teilbetrieb an die ÖVAG übertragen. Die wesentlichsten Bereiche, die im Genossenschaftsverband verblieben sind: Rechtsabteilung, Früherkennung, Bilanz und Steuer und nationale Interessenvertretung. Es wurden in den Sitzungen zum Verbundmodell aber auch Maßnahmen zur Reduktion von Kosten und zur Hebung von Synergien im Verbund besprochen. Der ÖGV hat sich im Rahmen dieser Gespräche als konstruktiv erwiesen und deutliche Kosteneinsparungen zugesagt, die er im Laufe des Jahres 2012 auch umgesetzt hat. Insgesamt 21 Mitarbeiter wurden im Rahmen des Teilbetriebsübergangs an die ÖVAG übertragen und weitere drei Mitarbeiter, einschließlich eines Vorstandsmitglieds, sind in die ÖVAG gewechselt. Darüber hinaus haben wir uns von etwa 10 Mitarbeitern im Jahr 2012 bzw. Anfang des Jahres 2013 getrennt, um die zugesagten Kosteneinsparungen einzuhalten. Der Personalstand ist von 118 Mitarbeitern im ersten Quartal 2012 auf 88 Mitarbeiter im ersten Quartal 2013 zurückgegangen. Berücksichtigt man dabei, dass rund 40 Mitarbeiter in der Prüfung tätig sind, bedeutet das einen Rückgang im Innendienst von rund 37 Prozent. Bezogen auf den gesamten Personalstand beträgt der Rückgang 25 Prozent.

Einsparungen vollzogen Die Personalkosten im ersten Quartal 2013 spiegeln diese Entwicklung wider. Die Kosten liegen um 23 Prozent

unter jenen des Vorjahres, obwohl einige Abgänge erst Ende Jänner 2013 erfolgten. Die Sachkosten sind aufgrund der erhöhten Rechts- und Beratungsaufwendungen im Zusammenhang mit dem neuen Verbundmodell deutlich gestiegen. Bereinigt man die Sachkosten um die Steigerung der Aufwendungen für das Verbundmodell und andere aperiodischen Posten, ist es im Jahr 2012 gelungen, die Sachkosten deutlich zu reduzieren. Der Verband ist aber nicht nur bemüht, seine Kosten zu reduzieren, er versucht auch zusätzliche Erträge zu generieren. Zum Beispiel haben wir die durch den Personalabbau freigewordenen Büroflächen an die Volksbank Akademie vermietet.

Leistungsangebot erweitert Der Verband arbeitet daran, sein Leistungsspektrum breiter aufzustellen und seine Leistungen auch korrespondierenden Mitgliedern anzubieten. Bereits im Jahr 2013 soll daraus ein wesentlicher Beitrag zum Ergebnis des Verbandes erzielt werden. Auch innerhalb des Volksbanken-Verbunds werden Aufgaben vom Verband übernommen, die aufgrund der veränderten Eigentümerstruktur der Österreichischen Volksbanken-AG dort nicht mehr erbracht werden können, wie beispielsweise die Betreuung der Volksbanken Holding. Betrachtet man die Aufgaben, die im Jahr 2012 zu bewältigen waren, ist das nicht nur die Unterstützung des Volksbanken-Verbunds bei der Entwicklung des neuen Verbundmodells. Zahlreiche


Thema

„ Der VolksbankenVerbund muss die geänderte Windrichtung zur Kenntnis nehmen und neue Wege beschreiten.

Aufgaben wie die Unterstützung bei der verbundweiten IFRS-Rechnungslegung, die Schulungen in diesem Zusammenhang sowie die Prüfung der IFRS-Packages aber auch die Mitarbeit bei der Formulierung von generellen Weisungen der ÖVAG als Zentralorganisation waren zu bewältigen. Anfang des Jahres 2013 sind die Fit&Proper-Schulungen für Aufsichtsräte über die Bühne gegangen und der Verband hat den Volksbanken Unterlagen für die Umsetzung einer Fit&Proper-Strategie zur Verfügung gestellt. Das Echo der Aufsichtsräte wie der FMA war sehr positiv. An dieser Stelle gilt mein Dank allen Geschäftsleitern und Mitarbeitern aus dem Verbund, die mit großem Einsatz bei all diesen Aufgaben mitgewirkt haben, der in dieser Form sicherlich nicht selbstverständlich ist. Besonders bedanke ich mich bei den Mitarbeitern und ehemaligen Mitarbeitern des ÖGV.

Ertragsentwicklung Volksbanken Die allgemeine Zinsentwicklung hat in den letzten Jahren die Erträge in der Volksbanken-Primärstufe deutlich sin-

Mag. Bernd Spohn, Leiter der Revision und stellvertretender Vorstandsvorsitzender des ÖGV

ken lassen. Gleichzeitig ist der Betriebs­ aufwand der Primärstufe im Jahr 2012 um 2,4 Prozent gestiegen. Damit ist das Ergebnis im Jahr 2012 dramatisch eingebrochen. Das erste Quartal 2013 zeigt eine weitere Verschärfung der Situation. Mit einem Betriebsergebnis von 0,59 Prozent, gemessen an der Bilanzsumme, ist das erste Quartal 2013 völlig unbefriedigend. Das wirft die Frage nach weiteren möglichen Einsparungen im Volksbanken-Verbund auf, aber auch nach der Generierung zusätzlicher Erträge. Aus der von der ÖVAG vorgelegten Planung erwartet die Zentralorganisation im Jahr 2018 für die Volksbanken und das Core-Business der ÖVAG eine Betriebsaufwandsquote von 2,15 Prozent, wobei die Volksbanken derzeit bei 1,82 Prozent liegen. Um den Volksbanken-Verbund ohne das Abbaugeschäft der Österreichischen Volksbanken-AG - als lebensfähige Organisation darzustellen, ist einerseits eine Steigerung der Erträge erforderlich, andererseits sind Einsparungen aus Synergien unbedingt erforderlich. Mit einer Betriebsaufwandsquote von 2,15 Prozent im Jahr 2018 ist

der Verbund – unabhängig von den erzielten Erträgen – nicht konkurrenzfähig. Gerade im Hinblick auf Basel III und die Reaktion der Aufsichtsbehörden auf die Finanzkrise – mit beidem müssen wir uns leider abfinden - ist es ein Gebot der Stunde, die Organisation diesen Herausforderungen entsprechend zu überdenken. „Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen“, hat der griechische Philosoph Aristoteles gesagt. Der Volksbanken-Verbund muss die geänderte Windrichtung zur Kenntnis nehmen und neue Wege beschreiten. Der Verband ist in umfassenden Diskussionen mit Vertretern der Volksbanken zur Ansicht gekommen, dass im Verbund neben Maßnahmen am Markt auch strukturelle Überlegungen auf horizontaler Ebene angestellt werden müssen, um nachhaltig seinen Bestand zu sichern. Die horizontale Strukturanpassung bietet den Volksbanken aber auch die Chance, sich für die kommenden Herausforderungen optimal aufzustellen. Auch die ÖVAG ist aufgefordert, weitere Beiträge dazu zu leisten. 

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Thema

Kooperationen für Mitglieder unentbehrlich

Eine aktuelle Studie aus Deutschland zeigt auf, dass die Mehrzahl der Handelsunternehmen Mitglieder einer Kooperation und mit dem Leistungsspektrum ihrer Verbundgruppe hoch zufrieden sind. In Österreich waren die Genossenschaften 2012 trotz rauer werdendem Konjunkturklima gut aufgestellt, im Gewerbe lagen die Zahlen sogar über dem Durchschnitt. Text: Margareta Steffel, Hans Hofinger

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nfang des Jahres hat die europäische Kommission einen Aktionsplan für den Einzelhandel herausgegeben, aus dem hervorgeht, dass erkannt wurde, dass es neben Großunternehmen und selbständigen Kleinunternehmen Verbundgruppen unabhängiger Einzelhändler gibt, nicht zuletzt in genossenschaftlicher Form, die als bedeutende Marktpartner das Angebot an Verkaufsstellen vergrößern und dem Erhalt der Produktvielfalt dienen. Eine erfreuliche Erkenntnis! Alle, die mit der Materie befasst sind, wissen das allerdings schon lange. Mitte 2012 zeigte der HANDELSKix (Konjunkturindex des stationären deutschen Einzelhandels), dass 60 Prozent der Handelsunternehmen Mitglied in einer Kooperation und über 90 Prozent dieser Unternehmen hoch zufrieden sind. Die positive Auswirkung des angebotenen Leistungsspektrums spiegelt sich aber auch in den Zahlen der Verbundzentralen. 63 Prozent der befragten deutschen Verbundgruppen konnten 2012 ihre Umsätze steigern, 13 Prozent verweisen auf stagnierende Zahlen. Auch der ÖGV hat 2013 Mitglieder der Gruppe Ware über ihre Zufriedenheit mit den Leistungen des Verbandes befragt. Der Fragebogen wurde an 79 Mitglieder versandt, die Rücklaufquote betrug 68 Prozent. Das Ergebnis 14

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war erfreulich. 98 Prozent der Befragten sind mit dem Verbandsangebot zufrieden und halten keine der angebotenen Leistungen für entbehrlich. Anregungen über Zusatzleistungen werden hinsichtlich ihrer Umsetzungsmöglichkeit ventiliert. Leitfäden und Formularsammlungen des ÖGV wurden insgesamt als hilfreich für die tägliche Arbeit beurteilt, ebenso die Informationsaufbereitung etwa in Form von Rundschreiben.

Das Angebot des ÖGV – ein kurzer Auszug Ein Schwerpunkt der Tätigkeit des Genossenschaftsverbandes für die Gruppe Ware ist neben der Revision die Individualberatung der Mitglieder insbesondere in den Bereichen Recht sowie Bilanz und Steuer. Das Mitgliederwesen ist ein zu nennendes Kernthema. Darüber hinaus werden Seminare und Arbeitskreise angeboten. Aktuelle Themenbereiche in 2012/2013 sind unter anderem E-Billing und SEPA. Das Geschäftsführerforum als Mittel zum Informationsaustausch mit Führungskräften anderer Genossenschaften findet jedes Jahr großes Interesse ebenso wie Funktionärsinformationen über die Aufgaben und Pflichten der Organmitglieder, einschließ-

lich Umsetzung in der Praxis sowie über genossenschaftliche Besonderheiten. Diese Veranstaltungen werden auch firmenintern angeboten, zum Beispiel im Rahmen von Vorstands- und Aufsichtsratssitzungen. Als Unterstützung stehen Mitgliedern auch zahlreiche Leitfäden zur Verfügung.

Entwicklung Gewerblicher Genossenschaften In Österreich sind Genossenschaften im rauer werdenden Konjunkturklima gut aufgestellt. Trotz der insbesondere im 4. Quartal 2012 rückläufigen Konjunkturentwicklung wiesen die Waren-, Dienstleistungs- und Produktivgenossenschaften gute Zahlen vor, im Gewerbe lagen sie über dem Durchschnitt. Insgesamt erwirtschafteten die in der Statistik des ÖGV ausgewiesenen Unternehmen mit 1,7 Mrd. Euro um 1,8 Prozent mehr Umsatz als 2011. Im Wesentlichen konnte der Mitarbeiterstand gegenüber dem Vorjahr gehalten werden. Gleichzeitig wurden um 3 Prozent mehr Mitglieder (insgesamt 21.641) serviciert. Vergleicht man die Entwicklung der Einkaufsgenossenschaften des Handwerks mit jenen des Handels, zeigt sich


Thema

in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten der deutliche Trend zu Investitionen in bleibende Werte. Einem Plus von 5,4 Prozent im Handwerk steht im Bereich Konsumgüter ein im Wesentlichen unveränderter Umsatz gegenüber. ÖGV-Vizepräsident Maurer hat in der Verbandsratssitzung der Gruppe Ware im März 2013 gesagt: „Das Feuer muss von unten nach oben brennen.“ Weiter hat er ausgeführt: „Dies gilt auch für viele Ideen, auch jene von Schulze-Delitzsch. Das heißt: Wir müssen unsere Basis von der Idee der Genossenschaft begeistern.“ Die Zahlen belegen, dass dies in den gewerblichen Waren-, Dienstleistungs- und Produktivgenossenschaften offenbar gut gelingt. Die schwierigen volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen in Europa spiegelten sich 2012 aber auch in der Investitionsquote (Verhältnis von Bruttoanlageninvestition zu Bruttowertschöpfung) der Unternehmen im Euroraum wider. Laut Eurostat hat die Investitionsquote im 4. Quartal 2012 weiter abgenommen und lag bei 19,7 Prozent. Auch die KMU Forschung Austria meldete im vergangenen Jahr geringere Investitionstätigkeit im Bereich Gewerbe und Handwerk. Dieser Trend scheint auf Genossenschaften nicht zuzutreffen. In der statistischen Erhebung des ÖGV gaben über 40 Prozent der rückmeldenden Unternehmen an, Investitionen getätigt zu haben, die gemeldete Investitionssumme betrug rund 12,9 Mio. Euro. Investiert wurde vor allem in Neu- bzw. Umbauten von Büro- und Lagergebäuden, Lagertechnik, Maschinen- und Fuhrpark sowie EDV.

Die Mitglieder der Gruppe Ware Der Gruppe Ware gehörten zum 31.12.2012 103 ordentliche Mitglieder an. Bei 8o Mitgliedern handelt es sich um aktive Waren-, Dienstleistungsund Produktivgenossenschaften, sieben befinden sich in Liquidation, der Rest entfällt auf Verwaltungs- und Holdinggenossenschaften aus dem Volksbankensektor, die organisatorisch der Gruppe Ware zugerechnet werden.

Zu den 141 außerordentlichen und korrespondierenden Mitgliedern zählen insbesondere 11 ordentliche Mitglieder des Konsumverbands aber auch Verbundgruppen anderer Rechtsform allen voran die ADEG AG. Bei den restlichen Mitgliedern handelt es sich um Gesellschaften aus dem Volksbankensektor, vor allem aus dem Leasingbereich, das ARZ, die Volksbank Akademie und die VB Services. Der Mitgliederstand ist relativ konstant. Gewöhnlich kompensieren Neugründungen weitgehend die Liquidationen. Diese sind unter anderem darauf zurückzuführen, dass sich der ursprünglich beabsichtigte Geschäftszweck nicht verwirklichen lässt oder dass ein Geschäftsmodell nicht mehr tragfähig ist. Vereinzelt ist auch eine negative wirtschaftliche Entwicklung ohne erkennbare Möglichkeiten einer Trendumkehr

Anlass, die rechtzeitige Liquidation zu empfehlen. Es geht immer darum, eine Überschuldung der Genossenschaft zu vermeiden bei der eine Haftung der Mitglieder zum Tragen kommt.

Neue Genossenschaften Bei der Gründungsberatung geht der ÖGV selektiv vor und sieht sich Projekte genau an. Neben einer zukunfts­ trächtigen Geschäftsidee müssen Kooperationsprojekte auch ausreichend wirtschaftlich abgesichert und die persönliche Qualifikation der Gründungsmitglieder gegeben sein. Im Fokus steht nicht die Gewinnung möglichst vieler Mitglieder, sondern die Überzeugung, dass die Genossenschaft die geeignete Rechtsform ist, um die geplante Geschäftsidee umzusetzen. 

Im Jahr 2012 wurden sechs Mitglieder aufgenommen: Meisterwelten e.Gen: Bei dieser Genossenschaft handelt es sich um den Zusammenschluss von Meisterbetrieben, die ein bereits bestehendes Netzwerk weiterentwickeln. Geschäftszweck sind unter anderem der Betrieb einer Werbeagentur sowie Innovations- und Entwicklungsberatung. Agenturverbund Österreich e.Gen: ist das Gemeinschaftsunternehmen der Allianz-Agenten in Österreich mit dem Zweck, ihre Interessen, insbesondere gegenüber der Allianz, zu bündeln und zu vertreten. Fair Geld e.Gen: Es handelt sich um einen Zusammenschluss von Vermögensberatern, die eine gemeinsame Marke und Back-Office-Organisation unter dem Dach der Genossenschaft aufbauen. Levaro e.Gen: Geschäftszweck dieser Kooperation ist das Anbieten von Dienstleistungen in den Bereichen Winterdienst und Grünraumpflege. Das Modell entspricht jenem des Powerteams, einer seit 2007 in Unterpremstetten bei Graz sehr erfolgreich agierenden Genossenschaft. nWoW New World of Work e.Gen: Bei dieser Genossenschaft handelt es sich um den Zusammenschluss von IT-Dienstleistern, die im Bereich Informations- und Kommunikationstechnologie mit Fokus auf Cloud Computing und Mobility arbeiten. Cloud Computing Services ermöglichen die Nutzung von IT-Ressourcen, sowohl Hard- als auch Software, über das Internet, ohne dass man selbst diese Hard- und Software kauft, sondern nur für die bezogenen Leistungen bezahlt. Es handelt sich um ein Outsorcing-Modell. Pro Makler e.Gen: ist ein Zusammenschluss von Versicherungsmaklern in Oberösterreich. Aufgabe ist Dienstleistungen für Makler anzubieten.

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Thema

Erntedank Ein Kommentar zum Verbandstag des Österreichischen Genossenschaftsverbandes von ÖGV-Vizepräsident Kommerzialrat Ing. Wolfgang Maurer. Text: Wolfgang Maurer Foto: www.martina-draper.at

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or drei Tagen war Pfingsten. Das christliche Pfingstereignis hat nach der Apostelgeschichte am jüdischen Fest Schawuot stattgefunden. Dieses Fest feiert die Offenbarung der Tora an das Volk Israel und gehört zu den Hauptfesten des Judentums. Schawuot bedeutet Wochen und weist mit diesem Namen auf die mit dem fünfzigsten Tag vollendeten sieben Wochen nach dem Pessachfest hin. Bereits aus dieser Tradition stammt der griechische Name pentekostē, aus dem der deutsche Begriff „Pfingsten“ hervorgegangen ist. Schawuot ist gleichzeitig ein Erntedankfest, das den Abschluss der mit Pessach beginnenden Weizenernte markiert. Im zweiten Kapitel der Apostelgeschichte werden die Erfahrungen der Jünger Jesu beim Pfingstfest, dem jüdischen Schawuot-Fest, in Jerusalem folgendermaßen geschildert (den Kirchgängern unter uns ja nicht unbekannt): „Und als der Pfingsttag gekommen war, waren sie alle an einem Ort beieinander. Und es geschah plötzlich ein Brausen vom Himmel wie von einem gewaltigen Wind und erfüllte das ganze Haus, in dem sie saßen. Und es erschienen ihnen Zungen zerteilt, wie von Feuer; und er setzte sich auf einen jeden von ihnen, und sie wurden alle erfüllt von dem heiligen Geist“. Pfingsten, von der jüdischen Tradition her eben auch ein Erntedankfest und gleichzeitig in der Apostelgeschichte die Erfüllung der Jünger mit dem Heiligen Geist. Unser Verbandstag ist, wie jede ordentliche Generalversammlung, ja auch 16

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eine Art Erntedankfest. Zum Ersten präsentieren und bewerten wir, die Ernte die der Österreichischer Genossenschaftsverband aus dem Vorjahr eingefahren hat. Und zum Zweiten versammeln wir uns, um den Geist unserer Genossenschaftsidee, wenn nicht zu beschwören, ihn uns zumindest wieder gemeinsam ins Gedächtnis zu rufen. 2012 war das Internationale Jahr der Genossenschaften. Ein Höhepunkt war zweifellos die dreitägige Internationale genossenschaftswissenschaftliche Tagung (IGT) mit internationalen Topreferenten an der Universität Wien. Ansonsten ist dieses Gedenkjahr hier in Österreich eher unauffällig an der Öffentlichkeit vorübergegangen, aber auch an uns selber. Der sogenannte Erntedank im ÖGV für das abgelaufene Jahr fällt vordergründig bescheiden aus. Ich sage vordergründig, weil ja doch umfangreiche Strukturänderungen bewerkstelligt werden mussten. Diese Änderungen bedurften großer Anstrengungen und erforderten hohen persönlichen Einsatz. Dafür will ich allen Beteiligten im Namen des Verbandsrates Ware danke sagen. Hier wurde vom gesamten Team des ÖGV Beachtliches geleistet. Aber, wir waren viel, ich sage, wir waren zu viel mit uns selbst beschäftigt. Dazu war das Jahr 2012 geprägt von vielen grundsätzlichen Diskussionen um unsere Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften, von grundsätzlichen Diskussionen um den Prüfungsverband, um die Gruppe Volksbank und deren Auswirkungen auf den ÖGV und

auf unsere Gruppe. Und diese Diskussionen laufen bis heute nahezu unvermindert weiter. Immer häufiger stellt sich die Frage, stellen unsere Mitglieder die Frage: „Der Verband scheint finanziell – wie personell – immer mehr ÖVAG-dominiert, scheint konzerndominiert. Wo, fragen wir uns, wo finden sich in diesem Verband die gewerblichen, die echt regionalen Genossenschaften und ihre Mitgliedsbetriebe wieder, wo findet sich die genossenschaftliche Realwirtschaft? In bester Erinnerung ist mir Professor Dr. Markus Gmür von der Universität Freiburg/Schweiz. Er hielt ein leidenschaftliches, ein vielbeachtetes Referat anlässlich der IGT 2012 in Wien. Professor Gmür bringt den Sinn, den Geist der Genossenschaft aus seiner Sicht auf den Punkt. Er definiert unter anderem die Genossenschaft als Schweizer Kulturgut, als typisches Schweizer Kulturgut der Demokratie, nämlich mit der Steuerung von unten, statt der Herrschaft von oben. Er postuliert außerdem: Wenn wirtschaftlicher Erfolg lediglich zu Wachstum genutzt wird, bedeutet dies oft den Verlust der genossenschaftlichen Idee. Und er nennt seine Gründe: Die Genossenschaftsidee ist untrennbar mit sinnlicher Überschaubarkeit verknüpft (im Gegensatz zur intellektuellen Überschaubarkeit). Nochmals: Wenn wirtschaftlicher Erfolg lediglich zu Wachstum genutzt wird, bedeutet dies meist den Verlust der genossenschaftlichen Idee. Denn: Die Genossenschaftsidee ist untrennbar mit sinnlicher Überschaubarkeit verknüpft.


Thema

„ Die Genossenschaftsidee ist untrennbar mit sinnlicher Überschaubarkeit verknüpft.

Wolfgang Maurer (1. v.re.) resümiert die Ereignisse im Jahr 2012.

Die Richtigkeit von Gmürs Aussagen über zu starkes Wachstum von Genossenschaften und zu der dann fehlenden sinnlichen Überschaubarkeit erleben wir im genossenschaftlichen Alltag. Seine warnenden Aussagen werden bestätigt durch die Fehlentwicklungen im Volksbankenbereich. Sie werden aber auch bestätigt durch die aktuellen Probleme in großen Genossenschaften und in deren Mitgliedsbetrieben aus unserer Gruppe, der der Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften, zumindest in Einzelfällen. So bin ich wieder bei meinem Bericht mit dem ersten Teil von Pfingsten, dem sinnlichen. Wir versammeln uns hier, um den Geist unserer Genossenschaftsidee, wenn nicht schon zu beschwören, ihn so zumindest uns wieder gemeinsam ins Gedächtnis zu rufen. Und nun zum zweiten Teil des ursprünglichen, des jüdischen Pfingstfestes, dem Erntedank. Ein Grundsatz zur Erinnerung: „Die Mitgliedschaft einer Genossenschaft in einem Prüfungsverband ist zur Erlangung und zum Beibehalt der Rechtsform Genossenschaft

zwingend erforderlich.“ Punkt. Die Prüfung einer Genossenschaft durch den Verband bezieht sich aber nicht nur auf den Jahresabschluss. Denn der Auftrag lautet: „Die Genossenschaft ist zu prüfen“. Die Prüfung bezieht sich daher ebenso auch darauf, ob die Genossenschaft dem Förderauftrag an ihren Mitgliedern nachkommt. Die Prüfung bezieht sich ebenso darauf, wie stabil die EDV-Systeme sind, wie stabil sind die internen Kontrollsysteme und vieles anderes mehr. Die Gesamtprüfung liefert den Eigentümervertretern, den Funktionären und letztendlich der Generalversammlung jene wichtigen Informationen für wiederum ihre wichtigen Entscheidungen. Alleine daraus macht die Mitgliedschaft im ÖGV für unsere Genossenschaften Sinn und hat einen hohen Stellenwert. Die Prüfungen des Verbandes laufen gewissenhaft, streng, professionell aber auch weitgehend harmonisch und konstruktiv ab. Das alles bei hoher Effizienz und großer Effektivität. Für diese vorzüglich eingebrachte Ernte gebührt der entsprechende Erntedank,

dem gesamten Prüfungsteam unter der Vorstandsdirektorin Magistra Steffel. Das gilt genauso für den Bereich der Beratung in Rechts- und Steuerfragen mit Syndikus Dr. Harald Stehlik und Mag. Franz Gross. Dies gilt auch und besonders für die Betreuung des Bereiches Ware unter der Leitung von Dr. Renate Hinteregger. Der ÖGV steht vor sehr großen Herausforderungen. Wir, die Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften, brauchen den Verband. Und wir brauchen den Verband in voller Stärke. Und wir brauchen einen Verband in dem der Geist der genossenschaftlichen Idee lebt, wir brauchen einen Verband in dem der Geist der genossenschaftlichen Idee von den Vertretern und von den Führungspersönlichkeiten gelebt und repräsentiert wird. Und wir brauchen einen Verband in dem der Geist der genossenschaftlichen Idee lebt und dieser unser Verband von diesem Geist beseelt und beflügelt wird. Vielleicht so ähnlich wie zu Pfingsten. 

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Management

Erfolgreich im Firmenkundengeschäft Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind heute durch ein hohes Maß an Unsicherheit geprägt. Unter anderem tragen die Staatsschul­ denkrise und der unsichere Konjunkturausblick dazu bei. Wie Banken ihre Firmenkunden in dieser schwierigen Zeit optimal begleiten können, hat der 8. Firmenkundenkongress in Wien gezeigt. Text: Anton Schmoll Fotos: Dirk John

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ie Kreditwirtschaft und auch das Firmenkundengeschäft der Banken werden derzeit auf eine harte Bewährungsprobe gestellt“, stellte Anton Schmoll, fachlicher Leiter und Moderator, am Beginn des Firmenkundenkongresses fest, den er gemeinsam mit Wolfgang Ronzal im April organisierte. Ziel war es, strategische Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung des Firmenkundengeschäfts zu überprüfen und zukünftige Chancen zu identifizieren. Wie aktuell die Fragen einer aktiven und professionellen Marktbearbeitung im Firmenkundengeschäft sind, zeigte nicht zuletzt die Tatsache, dass bei diesem Kongress knapp 100 Teilnehmer aus vier Ländern (Österreich, Deutschland, Schweiz und Südtirol) teilgenommen haben.

Was Firmenkunden von ihrer Bank erwarten Wo liegen nun die wichtigsten Ansatzpunkte, um die Beziehung Unternehmer – Bank zu intensivieren und zu verbessern? Anhaltspunkte zur Beantwortung dieser Fragen liefern die aktuellen Untersuchungen von Carl-Dietrich Sander, 18

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der sich auf die Managementberatung für Handwerk und Mittelstand spezialisiert hat. Anhand von Originalzitaten von Unternehmern skizzierte er beispielhaft deren Erwartungen an die Banken. »» Nah am Unternehmen sein und dessen Entwicklung verstehen »» Aktive Beratung – und nicht Produktverkauf »» Einen dauerhaften Ansprechpartner haben »» Ehrlichkeit – Offenheit – Transparenz

Hinsichtlich der Kriterien Offenheit und Transparenz ortet Sander vielfach noch Verbesserungspotenzial. So kennen seiner Erfahrung nach lediglich 20 Prozent der Unternehmer ihr Rating­ ergebnis. Nur ein geringer Teil erhält von seiner Bank konkrete Empfehlungen zur Ratingverbesserung. Die Banken sind daher gefordert, dem Unternehmer das Ratingverfahren darzustellen, das Ratingergebnis (d. h. die Einstufung) offen zu legen sowie über die zu Tage getretenen Stärken und Schwächen des Unternehmens konstruktiv zu reden.

In diesem Zusammenhang betonte Sander die Bedeutung des Kommunikationsprozesses zwischen Unternehmern und Kundenbetreuern und meinte: „Das Wichtigste in einem Gespräch ist zu hören, was nicht gesagt wurde“, und stellte die Frage: „Wie machen wir aus der Einbahnstraße eine Zweibahnstraße?“ Es ist wichtig, dem Kunden klar und verständlich mitzuteilen, was die Bank konkret an Informationen für eine Kreditentscheidung benötigt. Dafür empfiehlt er, einfache Checklisten zusammenzustellen, damit sich der Unternehmer besser auf das Bankgespräch vorbereiten kann.

Neue Vertriebskonzeption im Retailgeschäft Um den gestiegenen Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden, hat die Erste Bank im letzten Jahr ihre Vertriebskonzeption im Retailgeschäft grundlegend modernisiert. Oberste Maxime bei allen Überlegungen ist das strategische Ziel Nummer eins, bei der Beratungs- und Servicequalität Marktführer zu werden. Die Chancen der neuen Vertriebsstruktur bringt Birte Quitt, Verantwortliche für das gesamte Filialgeschäft der Ersten, durch folgende Formel zum Ausdruck: „Ertrag + Qualität + Führung = Erfolg.“


Management

Der Firmenkundenkongress fand auch dieses Jahr wieder im Schloss Wilhelminenberg statt.

Da zwischen den Kundengruppen Kommerz und Freie Berufe Ähnlichkeiten bestehen, wurden die Funktionen „Kommerzkundenbetreuer“ und „Betreuer Freie Berufe“ zusammengefasst (KOFB). Für diesen neuen Betreuertyp wurden neue Ausbildungs- und Entwicklungswege konzipiert, um so das Know-how für die Selbständigen zu bündeln. Mit dem neuen Segmentierungsansatz mit „Premium-Kunden“, „Top-Kunden“ sowie „Classic-Kunden“ soll den zum Teil sehr differenzierten Kundenerwartungen Rechnung getragen werden. Für jedes Kundensegment wurde ein eigenes Betreuungsmodell geschaffen sowie spezielle Qualitätsstandards für die Kundenbetreuung und für den Verkauf formuliert. Eine Qualitätsoffensive im Bankvertrieb muss heute auch die Integration moderner Technologien umfassen. Daher wurden in letzter Zeit einige Innovationen im Produkt- und Dienstleistungsbereich für das Kommerzgeschäft der Filialen umgesetzt. Beispielhaft präsentierte Quitt „Das modernste Konto Kommerz“, den „KMU-Stresstest“ sowie den „NewsRoom“, ein Online-Informationsportal für Unternehmer. Wie die Praxis zeigt, spielt bei einer Neuausrichtung des Vertriebs nicht nur eine schlüssige Konzeption, sondern auch die Nachhaltigkeit der vereinbarten Maßnahmen eine entscheidende Rolle. Dazu bedarf es einer laufenden und konsequenten Qualitätskontrolle, für die fünf Qualitätsmessinstrumente

eingesetzt werden: QualitätsCheck, Mystery Shopping, Beschwerdereport, Kündigerbefragung sowie die Neukundenbefragung. Denn so Quitt: „Wir lernen ständig vom direkten Feedback unserer Kunden.“

Gezielte Maßnahmen zur Ertrags­ steigerung Auch für Andreas Mork, Vertriebsleiter bei der Kreissparkasse Wiedenbrück, sind die Festlegung einheitlicher Betreuungsstandards für die Handlungsfelder Geschäftsprozess, Spezialisteneinsatz, Potenzialerkennung sowie Neukundengewinnung wesentliche Erfolgsfaktoren für eine aktive Marktbearbeitung. Für eine systematische und effiziente Vorgehensweise wurden in seinem Institut sieben Gesprächstypen definiert: »» das Akquisitionsgespräch »» das Grundsatzgespräch »» das Folgegespräch mit Detailanalysen »» das Gespräch mit Spezialisteneinbindung »» das Jahresgespräch »» das Finanzierungsgespräch sowie »» das Kundenüberleitungsgespräch Als „Relationship Manager“ bildet der Firmenkundenbetreuer die Drehscheibe zum Markt und sorgt für eine ganzheitliche Beratung seiner Kunden. Bei dem vielfältigen und sehr unterschiedlichen Leistungsspektrum im

„ Die Formel für eine erfolgreiche Vertriebsstruktur lautet: Ertrag + Qualität + Führung = Erfolg.

Birte Quitt, Filialvertriebsleiterin Erste Bank

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„ Firmenkundengeschäft ist es seine Aufgabe, das in der Bank (bzw. im Verbund) vorhandene Know-how so zu bündeln, dass daraus ein qualitativ hochwertiges Leistungspaket entsteht. Bei Spezialfragen, die über das Wissen des Betreuers hinausgehen, wird er zur Unterstützung die entsprechenden Experten der Fachabteilungen heranziehen. Die enge und konstruktive Zusammenarbeit zwischen dem Firmenkundenbetreuer und den verschiedenen Produktspezialisten ist für Mork ein ganz entscheidender Faktor für die Ausschöpfung der Geschäftspotenziale. „Angesichts der sinkenden Zinsmargen ist es heute besonders wichtig, die Erträge aus dem Provisionsgeschäft verstärkt zu forcieren“, gibt er die Zielrichtung vor. Unter verkäuferischen Aspekten gilt es nun, die Rolle der Spezialisten nicht nur als Fachberater zu begreifen, sondern sie mehr in Richtung verkaufsorientierter Unterstützung zu erweitern. Um dies zu erreichen, wurde in der Kreissparkasse Wiedenbrück die sogenannte „Spezialistenkonferenz“ ins Leben gerufen. Ziel dieser Einrichtung ist die Festlegung einer abgestimmten Intensivierungsstrategie für Kunden mit höchster Ertragsrelevanz. Der gesamte Firmenkundenbestand wird gemeinsam mit den Spezialisten (z. B. Ausland, E-Banking, Versicherungen etc.) analysiert, um die interessanten Zielkunden herauszufiltern. Für diese Potenzialkunden werden die Ansatzpunkte 20

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Unsere Firmenkunden schätzen es, wenn sie von uns individuelle Handlungsempfehlungen und Tipps erhalten.

und Ansprachestrategien gemeinsam festgelegt. Als Beispiel für eine weitere Art der Vertriebsunterstützung nennt Mork das Zusammenspiel von Markt und Marktfolge. Aufgabe der Marktfolge Aktiv ist es, einen Kreditantrag vorrangig unter Bonitätsgesichtspunkten zu beurteilen. Obwohl bei der Jahresabschlussanalyse der Risikoaspekt zweifelsohne im Vordergrund steht, wäre es kurzsichtig, die Vertriebsaspekte nicht zu sehen. Solche Auswertungen bieten auch aus vertrieblicher Sicht wertvolles Informationspotenzial. Wenn daher die zuständige Fachabteilung ihre risikoorientierte Bilanzanalyse um eine „verkaufsorientierte Bilanzanalyse“ erweitert, vermag sie den Firmenkundenbetreuern wertvolle Vertriebsimpulse für das gezielte Cross Selling zu liefern.

Liquidität hat ihren Preis „Wie viel Prozent Ihrer Zeit und Energie verwenden Sie auf den Preis?“, formulierte Georg Wübker, Senior Consultant bei Simon-Kucher & Partners, die Eingangsfrage zu seinem

Markus Dauber, Vorstand der Volksbank Offenburg

Vortrag über Preismanagement. Und meinte dann: „Vermutlich viel zu wenig! Pricing-Verantwortliche müssen sich wesentlich intensiver um die Erlös- und Preisseite kümmern. Dort liegen heute größere unausgeschöpfte Ertragssteigerungspotenziale als bei den Kosten.“ An Hand von sehr anschaulichen Beispielen aus verschiedenen Branchen präsentierte Wübker das Menü der Preisdifferenzierung (z. B. leistungsbezogene, personenbezogene nichtlineare Preisdifferenzierung). Er gab interessante Einblicke in das „Behavioral Pricing“ und erläuterte die wichtigsten Effekte der Preispsychologie. So ist es beispielsweise wichtig, innerhalb der Preismodelle immer den richtigen Preisanker zu setzen, zum Beispiel durch Integration scheinbar bedeutungsloser Preis­ alternativen, die den Wert inkludierter Leistungen deutlich macht. Den „Compromise Effect“ erläuterte er anhand folgender Beispiele: Mercedes-Benz bietet drei Ausstattungspakete an („Classic“, „Elegance“ und „Avantgarde“) – oder Lufthansa bietet drei Flugtarife an. Im Unterschied dazu bieten viele Unternehmen ihren Kun-


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den häufig nur ein oder zwei Angebote zur Auswahl. Das ist preispsychologisch ungeschickt, weil es bei zwei Angeboten keine Mitte gibt. Kunden tendieren aber dazu, im Zweifel ein mittleres Angebot zu wählen. Anhand neuer Geschäftskontenmodelle präsentierte Wübker die Grundideen der neuen Kontolandschaft für Firmenkunden und zeigte, welche Ertragssteigerungen man damit erzielen kann.

Mehrwert durch den „Unternehmens-Vital-Check“ Wie eine Bank für Ihre Firmenkunden einen echten Mehrwert zu bieten vermag, erläuterte Markus Dauber, Vorstand der Volksbank Offenburg, anhand des „Unternehmens-Vital-Checks“ und skizzierte die Zielrichtung mit der Feststellung: „Damit wollen wir unseren Firmenkunden über die Beratungsqualität etwas Besonderes bieten.“ Von seinem Wesen her ist der „Unternehmens-Vital-Check“ ein kurzes und prägnantes Analyseinstrument, um die Befindlichkeit eines Unternehmers und seines Unternehmens zu prüfen. Mit insgesamt zwölf Fragen aus den Bereichen Persönlichkeit, Strategie, Finanzen und Innovation werden die wesentlichen Inhalte des Unternehmertums behandelt. Jede Frage kann einfach „aus dem Bauch heraus“ beantwortet werden – es sind keinerlei Zahlen und Daten notwendig. So wird ein qualitativer

Charakter gewährleistet, der eine direkte und schnelle Beurteilung erlaubt, den sogenannten „Fitnessgrad“ des Unternehmens. Für die Volksbank Offenburg ist der Vital-Check ein ideales Instrument, um die Kundenbeziehungen auszubauen und sich gleichzeitig vom Wettbewerb abzuheben. „Unsere Firmenkunden schätzen es, wenn sie von uns individuelle Handlungsempfehlungen und Tipps erhalten, wie und in welchen Bereichen sie ihr Unternehmen aktiv und zielgerichtet vorwärts entwickeln können“, zieht Dauber ein positives Resümee zu diesem Beratungs- und Vertriebsansatz.

Das Geschäftskundensegment rentabel gestalten Spätestens seit Beginn der aktuellen Finanzmarktkrise mit der Suche nach einem stabilen Geschäftsmodell ist wieder eine stärkere Zuwendung der Banken zu den kleineren Geschäftskunden festzustellen. Um die Profitabilität in diesem Geschäft zu erhöhen, bedarf es jedoch einer eigenen Vertriebskonzeption. Die damit verbundenen Themen und Lösungsansätze behandelte Gerhard Dehen, Bereichsleiter in der Volksbank Trier. Wichtige Voraussetzungen für eine Verbesserung der Ertragssituation sind eine ganzheitliche Beratung sowie eine Prozessoptimierung mit einfachen Endprozessen und kurzen Durchlaufzeiten.

„ Wir brauchen eine stärkere Emotionalisierung in der Kundenbetreuung.

Gerhard Dehen, Bereichsleiter in der Volksbank Trier

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„ Viel entscheidender als Vertriebsvorgaben sind für mich individuelle Motivation und ein ausgeprägter Teamgeist.

Ernst Kronawitter, Vorstand der Raiffeisenbank Ichenhausen

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Nicht zu unterschätzen ist aber auch die Motivation der Mitarbeiter durch Identifikation mit diesem Konzept. „Wir brauchen eine stärkere Emotionalisierung in der Kundenbetreuung“, ist Dehen überzeugt und hat daher auch die Entwicklung einer neuen Kundenunterlage mit der Bezeichnung „GeschäftskundenDIALOG“ forciert. Unter dem Motto „Miteinander sprechen – einander verstehen – gemeinsam handeln“ werden anhand dieser Beratungshilfe im Unternehmerjahresgespräch die wichtigsten Fragen in verständlicher Form erläutert. Einen großen Kostenblock bei der Kundenbetreuung bilden die Kosten des Kreditprozesses. Das kleinteilige Geschäft erfordert daher stark vereinfachte und schnellere Kreditprozesse, die auf die Anforderungen eines Mengengeschäfts auszurichten sind. Beispielhaft zeigte Dehen, wie durch ein „Schnell-Rating“ und durch ein vereinfachtes Entscheidungsverfahren der gesamte Kreditprozess optimiert und dadurch Kosten eingespart werden können.

Strukturierte Unternehmensnachfolge Eine vom Unternehmertum getragene Marktwirtschaft benötigt immer wieder Menschen, die bereit sind, unternehmerische Existenzen aufzubauen. Die Bedeutung des Marktsegments „Jungunternehmer“ zeigt sich nicht nur an der Zahl der Unternehmensgründungen, sondern vor allem an den Betriebsübergaben – in Deutschland ca. 22.000 pro Jahr. Hinsichtlich der Bedeutung für die Sparkassen stellt Markus Schulz vom Deutschen Sparkassen- und Giroverband fest: „Unternehmensnachfolge ist für uns ein wesentlicher Bestandteil des ganzheitlich betrachteten Firmenund Gewerbekundengeschäfts“. Dabei ist es wichtig, sich mit diesen Fragen möglichst früh (spätestens aber fünf Jahre) vor der eigentlichen Betriebsübergabe auseinanderzusetzen. Eine professionelle Begleitung durch die Sparkasse umfasst zahlreiche Phasen

bei denen es u. a. um die Sensibilisierung des Themas, die Unternehmensbewertung bis hin zur Nachfolgerbörse geht. Uwe Johmann, Vorstand bei der Sparkasse Saarbrücken, demonstrierte anhand der „Unternehmensbörse Saa Lor Lux“, wie die Kreditwirtschaft eine sinnvolle Mittlerfunktion zwischen Angebot und Nachfrage nach Unternehmen einnehmen kann. Diese Plattform bietet drei Bereiche: eine Nachfolgebörse, die bei der Suche nach einem geeigneten Nachfolger hilft, eine Investitionsbörse, die potenzielle Investoren sowie engagierte Unternehmer miteinander vernetzt und schließlich die Ideenbörse, die innovativen Ideen Unterstützung bei der Vermarktung bietet. „Für uns ist die intensive Beschäftigung mit dieser Thematik einerseits die Erfüllung unseres Förderauftrags für die Region – gleichzeitig aber auch ein erfolgsversprechender Weg zur Hebung von Ertragspotenzialen sowie eine generationsübergreifende Steuerung unseres Kreditportfolios“, fasst Johmann die Ziele dieser Vertriebsstrategie zusammen.

Der Wandel zum wirkunsgvollen Vertriebsmanagement Oftmals werden im Vertrieb Maßnahmen und Aktionen gesetzt, die mehr oder weniger isoliert nebeneinander stehen. Dadurch wird aber die Chance vergeben, das vorhandene Vertriebspotenzial optimal auszuschöpfen. „Das macht ein wirkungsvolles Vertriebsmanagement erforderlich“, erklärt Maximilian Eder, Leiter Marketing und Vertrieb der Raiffeisenlandesbank Steiermark. Von ihrem Wesen her handelt es sich bei einem integrierten Vertriebsmanagement um ein Konzept, das die Aufgabenbereiche Vertriebsplanung, Vertriebscontrolling, Vertriebssteuerung sowie Vertriebsunterstützung umfasst. Oberstes Ziel ist es, den Vertriebserfolg im Firmenkundengeschäft zu steigern und die Marktverantwortlichen bei der


Management

„Eine haptische Verkaufshilfe soll zum Kauf animieren -

geben Sie dem Kunden das Thema symbolisch in die Hand.

Karl Werner Schmitz, Verkaufstrainer

Erreichung ihrer Verkaufsziele zu unterstützen. Eder zieht einen Vergleich mit dem Spitzensport und zeigt am Beispiel des Skirennläufers Hermann Maier, wie wichtig dessen Zusammenarbeit mit Coach und Sportmediziner für seine überragenden sportlichen Erfolge war und führt daher zum Rollenverständnis für das Vertriebsmanagements aus: „Wir wollen als sportmedizinische Einheit Spitzenleistungen im Vertrieb ermöglichen.“ Er sieht sein Kompetenzcenter als Umsetzungsbegleiter, als Weggefährten und Teamplayer und meint dazu: „Wir sind Bergkameraden auf dem Weg zur Spitze.“ Wichtig für den Markterfolg ist eine enge Verzahnung zwischen Markt- und Produktverantwortlichen und dem Vertriebsmanagement bei der Planung, Steuerung und Erfolgsmessung der Vertriebsmaßnahmen. In diesem Zusammenhang skizzierte Eder den Wandel des Vertriebsmanagements vom „Assistent“ (z. B. Bearbeitung der Aufträge) über „Unterstützer“ (z. B. Erarbeitung von Kampagnen) zum echten „Mitentscheider“ (z. B. Verantwortung für den Vertriebserfolg). Unter diesem Aspekt ist das Vertriebsmanagement keine „zahnlose“ Unterstützungseinheit mehr, sondern hat nun das Recht, von den Marktverantwortlichen verbindliche Planungen und Umsetzungsmaßnahmen einzufordern. Bei den gemeinsamen Meetings mit Vorstand, Markt- und Produktverantwortlichen präsentiert jeder Marktbereich seine konkreten Vertriebsergebnisse. Falls die aliquote Zie-

lerreichung in einer Ertragskategorie unter 75 Prozent liegt, müssen konkrete ertragssteigernde Maßnahmen vorgeschlagen werden. Bei der Erarbeitung dieser Maßnahmen erhält der Vertrieb sowohl von den Produktstellen als auch vom Vertriebsmanagement entsprechende Unterstützungsleistungen. In der Folge ist das Vertriebsmanagement dann Koordinator und konsequenter Umsetzungsbegleiter. „Durch diese neue Form des Vertriebsmanagements konnten wir im letzten Jahr eine Bruttoertragssteigerung von rund 10 Prozent erzielen“, zeigt sich Eder von der Richtigkeit des eingeschlagenen Weges überzeugt.

Führen ohne Druck Eine interessante Perspektive zum Thema Vertriebsmanagement bot der Vorstand der Raiffeisenbank Ichenhausen, Ernst Kronawitter, mit seinem Vortrag „Führen ohne Druck“. Am Beispiel der Zahlen seiner Bank konnte er beweisen, dass es zum unternehmerischen und persönlichen Erfolg keine Vertriebsvorgaben braucht. „Viel entscheidender sind für mich individuelle Motivation und ein ausgeprägter Teamgeist“, ist Kronawitter überzeugt. Im Mittelpunkt stehen daher die persönlichen Ziele und Wünsche jedes Mitarbeiters – und die Position, die die Geschäftsleitung dazu bezieht. Ernst Kronawitter schildert praxisnah eine Fülle von typischen Situationen aus dem täglichen Arbeitsleben und zeigt, dass ein menschlich-harmoni-

sches Arbeitsumfeld und rentables Geschäft kein Widerspruch sein müssen.

Was wir berühren, berührt uns Was ist der Unterschied zwischen einem Produkt in einem Anzuggeschäft und einem Produkt in einer Bank ? Bankprodukte sind abstrakt, nicht stofflich – und manchmal auch komplex. Und daher braucht man im Bankvertrieb entsprechende Hilfen, um die Bankprodukte begreifbar zu machen. Dafür hat der international anerkannte Verkaufstrainer Karl Werner Schmitz den Begriff „Haptische Verkaufshilfen“ geprägt. Das Wort haptisch kommt aus dem Griechischen von haptós „fühlbar“, haptikós „zum Berühren geeignet“. Anhand praktischer Beispiele zeigte Schmitz einige Gegenstände und Unterlagen, die sich dazu eignen, die abstrakten Bankdienstleistungen anschaulich zu machen. „Eine haptische Verkaufshilfe soll zum Kauf animieren – geben Sie dem Kunden das Thema symbolisch in die Hand“, ermuntert Schmitz zu mehr Einsatz solcher Instrumente. Denn „haptische Verkaufshilfen sollen in Form, Funktion, Farbe und Material die Aussage und die Vorstellung vom Wert eines Bankproduktes optimal verkörpern“. 

Zum Autor: Prof. Dr. Anton Schmoll ist Lektor an der Fachhochschule für Bank- und Finanzwirtschaft sowie Fachbuchautor cooperativ 2-3/13

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Mit Veränderungen gskraft run h ü F r e umgehen eil 3: Die Rolle d T

Im letzten Teil unserer Artikelserie zum Veränderungsmanagement geht es um die spezifische Situation der Führungskraft. Die Auseinandersetzung mit der eigenen Person ist die Basis, um möglichen Widerständen zu begegnen und die Kommunikation zu gestalten. Text: Clemens Schmoll Fotos: istockphoto.com

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ührungskräfte spielen eine besondere Bedeutung in Rahmen von Veränderungsprojekten. Sie sind für die Umsetzung verantwortlich und müssen gleichzeitig oft erst für sich selber die Veränderung akzeptieren. Gerade in einem Sektor, der sich im Umbruch befindet, wird Führungskräften viel abverlangt. Sich von alten Mustern zu verabschieden und neue zu akzeptieren und vorzuleben wird fast gleichzeitig verlangt! In diesem Beitrag werden die einzelnen Kompetenzfelder beschrieben, die notwendig sind, damit Führungskräfte tiefgehende Veränderungen bewältigen.

Kompetenz I: Der Umgang mit Ängsten Ängste sind eher ein tabuisiertes Thema im Management. Doch Angst ist einer der wichtigsten Hemmnisse in der Entwicklung von Menschen: »» Eine Führungskraft, die Angst hat, kann anderen nicht vertrauen. »» Angst schränkt unsere Fähigkeit ein, Alternativen zu entdecken. »» Angst hindert uns, das Alte loszulassen. »» Angst lähmt Führungskompetenzen. Tief gehende Veränderungsprojekte sind mit Verunsicherung und Ängsten verbunden. Gründe dafür finden Sie in den ersten beiden Teilen der Artikelserie. Hier soll es jetzt darum gehen, Stra24

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tegien aufzeigen, wie eine Führungskraft mit Ängsten umgehen kann.

Strategie I: Die tatsächliche Größe möglicher Schäden Je diffuser Ängste sind, desto größer werden sie. Ein Beispiel: Eine Führungskraft war für die Änderung der Vertriebsstrategie verantwortlich. Sie war sich am Anfang bewusst, dass das dazu führen wird, dass Kunden verärgert reagieren. Aus diesem Bewusstsein entstand die Angst, dass einige Kunden abwandern könnten. Durch Überlastung und Überreizung nahm diese Angst immer mehr zu. Ergebnis: Die Bank wird in Schieflage geraten, weil alle Kunden schlagartig die Bank verlassen. Diese Gedankenwelt war zwar nicht realistisch, verfestigte sich aber im Kopf der Führungskraft. Erst die Auseinandersetzung mit der Frage „Was ist der größtmögliche Schaden und wie realistisch ist dieser?“ half die Bedrohung zu erfassen und sich Lösungen zu überlegen. Denn meist ist es doch so: Der größtmögliche Schaden ist nicht so beträchtlich, wie er sich (diffus) anfühlt.

Strategie II: An die Handlungsmöglichkeit glauben Ein Projekt kann schlecht starten, fast scheitern und trotzdem gut enden.

Sehr selten geschieht der eine große Fehler, der alles zerstört. Diese Erkenntnis wirkt den beschriebenen diffusen Ängsten entgegen: Wenn wir an unsere Fähigkeit glauben, Alternativen entwickeln zu können, dann haben wir auch weniger Ängste vor Rückschlägen. Nur auf diese Weise können wir die notwendige Gelassenheit entwickeln, um große Veränderungen anzugehen. Glauben wir nicht daran, festgefahrene Situationen lösen zu können, dann vermeiden wir schon oft deren Start. Wenn etwa ein Vorstand weiß, dass im Haus ein Kostenproblem besteht, er aber Angst hat vor den Reaktionen der Mitarbeiter, wenn ein Rationalisierungsprogramm gestartet wird, dann ist das eine solche Situation. Zudem herrscht die Angst, dass Fehler passieren, die nicht mehr korrigiert werden können. Somit vermied der Vorstand die Initiierung dieses Projekts, es wurde von Anfang an „zu Tode geplant“.

Strategie III: Den Austausch mit anderen suchen Das ist eine Erfolg versprechende Strategie. Der Austausch über Ängste im Top-Management könnte Energien freisetzen. Denn wie soll man gemeinsam und ehrlich an einem Veränderungsvorhaben arbeiten, wenn jeder dem anderen vorgaukelt, dass er sich immer sicher fühlt? So werden


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„Wenn wir an unsere

Fähigkeit glauben, Alternativen entwickeln zu können, dann haben wir auch weniger Ängste vor Rückschlägen.

eher Ängste verstärkt, die Unsicherheit nimmt zu (bin ich der einzige der Unsicherheit spürt?). Es kann ebenso passieren, dass die Beteiligten sich noch weniger austauschen. Der Austausch über Ängste kann auch ein Element eines gewissen Risikomanagements sein. Wenn man sich gegenseitig immer vorgaukelt, welche große Expertise man besitzt, wie man alles im Griff hat, wird der Einzelne risikofreudiger. Die meisten Lawinenopfer sind beispielsweise männlich und um 35 Jahre alt. Zudem trifft es oft „Expertengruppen“ – und dies, obwohl jeder für sich vorher ein mulmiges Bauchgefühl hatte.

Kompetenzfeld II: eigene Widerstände lösen Tief gehende Veränderungen, die die ganze Organisation betreffen, lösen auch Widerstände bei den betroffenen Führungskräften aus. Diese Widerstände können dazu führen, dass bei großen Vorhaben schließlich nur kleine Veränderungen gelingen.

Wenn ich Widerstände spüre, dann werde ich als Führungskraft oft genug Machtmittel haben, um die Veränderung zu blockieren. Es gilt also, die eigenen Widerstände zu hinterfragen. Folgende Quellen für Widerstände sind denkbar: »» Die Sorge, ob ich persönlich die Veränderung bewältigen kann. »» Die Sorge vor Machtverlust. »» Die Sorge, ob die Veränderung wirklich etwas bringt, sinnvoll ist etc. Wir beleuchten vor allem die zwei letzten Punkte, da sie besondere Formen der Bearbeitung brauchen.

Die Sorge vor Machtverlust Viele Veränderungsprojekte führen zu einer stärkeren Prozessorientierung oder zu einer differenzierten Steuerung des Unternehmens. Die verstärkte Prozess- und Matrixorientierung in Banken führt de facto tatsächlich zu einem Machtverlust einzelner Führungskräfte. Das ist problematisch, denn Führungskräfte definieren sich (auch) über

Macht. Die Lust an Gestaltungsmacht ist eigentlich nicht negativ. In Veränderungsprozessen, bei denen es darum geht, zu optimieren, zusammenzulegen und zu strukturieren, ist das Festhalten an der eigenen Macht jedoch hinderlich. Wenn Führungskräfte es nicht von sich aus schaffen, Machtklammern zu lösen, dann wird mit der Hereinnahme einer externen Beratung „gedroht“. Vorteil: Externe müssen nicht auf Seilschaften und Befindlichkeiten achten, um Optimierung zu initiieren. Eine andere Lösung ist es, in Zukunft auf ein verändertes Führungsverständnis zu bauen. Nicht mehr die direkte Mitarbeiterbeeinflussung zählt, sondern die Fähigkeit, Prozesse und Steuerung zu beeinflussen.

Die Sorge, ob die Veränderung etwas bringt Skepsis ist grundlegend positiv. Sie verhindert, dass in Unternehmen sinnloser Aktionismus entsteht. Doch Skepsis hat ebenso negative Eigenschaften: Wer nicht an ein System glaubt, der cooperativ 2-3/13

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wird es nicht unterstützen. Er wird versuchen, das Neue zu vermeiden. Somit erhält das Neue keine Möglichkeit, sich zu behaupten. Am Ende hatte der Skeptiker dann recht: „Ich habe es schon immer gewusst, dass es nichts bringt.“ Im mittleren Management wirkt diese Einstellung als Verstärker und kann alles kaputtmachen. Natürlich kann niemand wissen, ob das große Projekt am Ende viel oder wenig bringt. Die einzige Möglichkeit, damit umzugehen ist, den inneren Widerstand zu entdecken: Was löst die Skepsis aus? Welche Zweifel habe ich? Zweifel sollen im besten Fall Neugierde auslösen. Mit dieser Neugierde bleibt man handlungsfähig, ohne naiv zu sein. Ein Beispiel: Bei einer Regionalbank hatte eine Führungskraft Angst vor Kundenüberleitungen zwischen Filiale und Betreuungscenter. Es bestand die Sorge, dass Kunden das Institut wechseln würden, was gleichbedeutend wäre mit einem Statusverlust der Führungskraft im Ort. Folge: Die Überleitung wurde vermieden, am Ende wurde das Konzept nach mehreren Jahren für gescheitert erklärt. Die Führungskraft hatte ihre Bestätigung, dass das Projekt nichts bringen würde.

In einem anderen Fall hatte die Führungskraft die gleiche Sorge. Hier gab es jedoch genug Selbstvertrauen, das Konzept auszuprobieren. Sollten Kunden wegbrechen, entwickelte die Führungskraft Ideen, wie dieses Problem aufgefangen werden könnte. So konnte das Konzept getestet werden. Im Zeitablauf erkannte die Führungskraft den Nutzen und unterstützte das Projekt immer stärker.

Kompetenzfeld III: Optimismus und Selbstvertrauen Veränderung braucht Energie. Sie entsteht durch positive Aufladung und diese braucht Optimismus. Es geht nicht um überschäumende Naivität. Der Glaube, dass man es schaffen wird, und vor allem auch die Mitarbeiter, ist ausreichend. Ok, Veränderungen sind nicht immer lustig, man fühlt sich mitunter überfordert und ausgelaugt. Aber Führungskräfte müssen einen Grundoptimismus ausstrahlen. Sonst kann sie jeder Rückschlag zu schnell aus dem Konzept bringen. Optimismus geht Hand in Hand mit Selbstvertrauen. Wer seine eigenen Stärken kennt (und seine Schwächen), wer eigene Erfolge zu

Das Schlechtwettermodell unterscheidet drei Einflussbereiche:

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direkter Einflussbereich

Hier kann ich als Führungskraft autonom Handlungen durchführen oder initiieren. Dieser Bereich lässt sich von mir allein steuern.

indirektrer Einflussbereich

Hier wird die Abstimmung mit anderen Führungskräften benötigt. Dazu ist Überzeugungskraft und die Fähigkeit zum mikropolitischen Handeln notwendig.

Schlechtwetterzone

Dies ist der Bereich, auf den ich keinen Einfluss habe. Dieser ist nur schwer oder gar nicht zu verändern.

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schätzen weiß und das genießen kann, ist in der Lage, den notwendigen Optimums zu entwickeln. Dieser Zuversicht hilft, Rückschläge wegzustecken und die Mitarbeiter durch anstrengende Zeiten zu lotsen. Dazu muss sich jedoch eine passende Selbstreflexionsfähigkeit gesellen, damit derjenige nicht abhebt. Die Reflexionsfähigkeit ist eine Kernbegabung jeder Führungskraft. Selbstvertrauen ist auch die Basis, um anderen vertrauen zu können. Ohne Vertrauen lässt sich eine tiefgehende Veränderung nicht gestalten. Organisationen verändern sich nur, wenn an unterschiedlichen Stellen Bewegung entsteht, und diese wird nur durch Vertrauen bewirkt. Ein entwickeltes und reflektiertes Selbstvertrauen hilft auch, Rückschläge zu überwinden. Und Rückschläge gehören zu Veränderungen.

Kompetenzfeld IV: Begeisterungsfähigkeit und Vertrauen Das hat eine besondere Bedeutung. Die Frage: Wie entwickele ich eine Präsenz und Energie, die andere mitzieht – ohne dass es abstoßend, überfordernd oder gekünstelt wirkt? Der Tipp: Gerade am Beginn des Projekts sollten Sie sich die notwendige Zeit nehmen, um für sich zu klären, wie sich die Umsetzung am Ende anfühlen sollte, was die einzelnen Vorteile sind, was Sie als Person davon haben und worauf Sie stolz sein können. Entwickeln Sie also eine Vision. Dann können Sie auch die eigene Zugkraft in der Veränderung spüren. Damit lassen sich dann auch andere mitreißen. Man erzielt Wirkung, ohne aufgesetzt zu wirken. Komplexe Veränderungen kann niemand allein gestalten. Deswegen ist Vertrauen elementar: Vertrauen, dass andere mitziehen, sowie Vertrauen, dass


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andere auch die Fähigkeit besitzen, die Veränderung zu treiben. So wirkt eine Führungskraft motivierend.

Kompetenzfeld V: Komplexität und der lange Atmen Anspruchsvolle Veränderungen sind vielschichtig. Sie bestehen meist aus mehreren Projekten, komplexen Steuerungsformen und vielen Initiativen neben dem offiziellen Projekt. Dazu kommt eine meist lange Laufzeit von bis zu vier Jahren. Veränderungsmanagement ist kompliziert – und das über einen langen Zeitraum. Kurzum: Veränderungsprojekte können punktuelle Überlastungen hervorrufen. Folgende Merkmale können als Indizien dienen: Es gelingt der Führungskraft nicht, kurz und knapp den Gesamtüberblick zu vermitteln. Sie verliert sich rasch in Details oder spricht von Detailsituationen des Projekts. »» Die Führungskraft springt oft und (zu) viel von einem Thema zum nächsten. »» Die Führungskraft ist überall total involviert, ein Loslassen gelingt ihr nicht. »» Es gelingt nich die Projekt- und Führungsstrukturen für die Steuerung des Vorhabens zu nützen. »» Die Führungskraft ist bei Konflikten stark verunsichert. Völlig ohne Überlastungen läuft ein Veränderungsprojekt meist nicht ab. Folgende Gedanken können hier helfen: »» Aufbau einer klaren Projektstruktur und eines Übersichtsberichts »» Im Idealfall existiert ein Blatt, auf dem alle Teilprojekte beschrieben sind. Das ist der Kommunikationsrahmen des Veränderungsvorhabens.

»» Unterstützung im Veränderungs-/ Projektmanagement nutzen »» Das kann entweder durch eine Stabstelle, Assistenz oder/und externe Beratung geschehen. Passiert das nicht, dann wird die Steuerung des Vorhabens deutlich schwieriger. »» Eine klare Projektstruktur hilft, dass man weiß, wo welches Thema behandelt wird. Gefahr besteht darin, dass immer über alles gleichzeitig gesprochen wird. Veränderungsprojekte starten oft mit viel Energie, aber meistens ist nach ein bis eineinhalb Jahren der Schwung verloren gegangen. Auch die Führungskräfte sind müde, sich immer wieder mit den gleichen Themen zu beschäftigen. So scheitert oft die Umsetzung. Durchhänger sind normal. Die Gesamtvision sollte aber helfen, die Energie hoch zu halten. Und nochmal: Rückschläge gehören dazu. Es gab noch kein Projekt, das von Anfang bis Ende glatt lief.

Kompetenzfeld VI: Lösungsfähigkeit erhalten Wenn Rückschläge dazu gehören, dann ist es wichtig, die eigene Lösungsfähigkeit zu erhalten. Man muss in der Lage sein, rasch auf veränderte Situationen reagieren zu können. Ob das gelingt, hängt von der eigenen Lebensbiographie und der Form des eigenen Lernens ab. Zwei Tipps: Denke stets so, dass du die Anzahl deiner Handlungsmöglichkeiten erhöhst. Es ist sinnvoll, für ein Problem mehrere Lösungswege parat zu haben. Darüber hinaus sollte man den eigenen Einflussbereich entdecken. Oft verlieren Führungskräfte den Gestaltungswillen, weil sie sich von der überbordenden Vernetzung und Komplexität erschlagen füllen. Es entsteht

der Eindruck, dass man so stark von anderen abhängig ist, ohne das ändern zu können. Wenn alle so denken, hat Veränderung keine Chance. Hier sei auf das so genannte Schlechtwettermodell verwiesen (siehe Seite 26). Ein Beispiel: Im Rahmen der Einführung eines CRM-Systems wurden Standardverkaufshilfen geschaffen. Parallel dazu wurden die Verträge auch MIFID-tauglich gemacht. Die Vertriebsmannschaft und der Vertriebsleiter waren wenig begeistert. Von einem Lösungswillen war wenig zu spüren. Erst das Umschalten auf die Fragestellung „Wie können wir als Team den Verkaufsprozess trotz MiFID kundenfreundlich gestalten?“ setze Energie frei. Hier war das Widerspruchsmanagement gefragt. In komplexen Situationen flüchten auch Führungskräfte gern in den „Schlechtwetterbereich“: Es wird über die so genannten Rahmenbedingungen, die äußeren Einflussfaktoren und die politische wie wirtschaftliche Großwetterlage gejammert. Dazu die üblichen Argumente, dass gerade bei uns nichts veränderbar ist. Doch andersherum winkt der Erfolg: Entwickeln Sie eine Lust am Finden der „kleinen“ Möglichkeiten, mit denen Sie autonom Veränderungen gestalten können. Das gibt Kraft, um im indirekten Einflussbereich agieren zu können. Die Schlechtwetterzone wird am besten ignoriert. Jammern über das schlechte Wetter hilft schließlich auch nicht weiter. 

Zum Autor: Dr. Clemens Schmoll, Geschäftsführer dieBasis, Berater für Verändungsprojekte, Trainer für Führungskräfteentwicklungen, Lektor an Fachhochschulen cooperativ 2-3/13

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Von Mitarbeitern lernen Um Mitarbeiter zu kostenlosen Unternehmensberatern zu machen, braucht es kluge Fragen. Dieser Beitrag zeigt jenseits von aufwändigen Jahresgesprächen und klassischen Zufriedenheitsfragebögen, wie Sie der Trägheitsfalle der Mitarbeiterzufriedenheit entkommen. Text: Anne M. Schüller Foto: istockphoto.com

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ie in einem Unternehmen Exzellenz entsteht? Tom Peters, einer der weltweit angesehensten Managementdenker, hat das in einem Vortrag einmal wie folgt ausgedrückt: „Organisationen sind nichts weniger als Kathedralen, in denen die unterschiedlichsten Menschen mit der entfesselten Macht ihrer Fantasie, ihres Geistes und ihres angeborenen unternehmerischen Gespürs leidenschaftlich nach Spitzenleistungen streben.“ Um dieses Ziel zu erreichen, kann man entsprechende Anweisungen geben – oder die Mitarbeiter fragen, wo es nur geht.

Den Mitarbeitern kluge Fragen stellen Um die Ist-Situation in der Zusammenarbeit zu reflektieren, können Füh-

Das Hörbuch zum Thema:

Anne M. Schüller: Touchpoints Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute – Managementstrategien für unsere neue Businesswelt ungekürzte Hörbuchfassung, 8 CDs ISBN 978-3-86936-501-5

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rungskräfte ihre Mitarbeiter jederzeit schriftlich befragen. Dazu legt man dem Mitarbeiter zum Beispiel folgende Fragen vor, die sich natürlich auch anonym beantworten lassen: »» Was mir bei uns am besten gefällt, ist: … »» Was mir bei uns am meisten fehlt, ist: … »» Was sich an meinem Arbeitsplatz konkret verbessern ließe: … »» Ich biete an, folgende Aufgaben zu übernehmen: … »» Ich biete an, folgende Aufgaben abzugeben: … »» Mein größter Wunsch an meine Führungskraft ist: … »» Was wir für die Kunden noch tun könnten: … »» Warum mir unsere Bank so wichtig ist: … »» Was ich Außenstehenden über uns sagen würde: … »» Woran ich bei mir selber arbeiten möchte: … »» Wo ich mir Unterstützung wünsche: … »» Was mich bewegen könnte, noch lange hier zu bleiben: … »» Was ich immer schon mal sagen wollte: … »» Was mir besonders am Herzen liegt: … »» Was man beim nächsten Mal noch fragen könnte: … Schließlich gibt es eine ultimative Frage, die jederzeit auch solo gestellt werden kann: „Würden Sie sich heute

wieder für unsere Bank entscheiden? Und wenn ja, aus welchen Hauptgründen? Und wenn nein, weshalb nicht?“

Wie Sie Mitarbeiterloyalität ermitteln Loyale Mitarbeiter sind solche, die sich engagieren, ihrem Arbeitgeber emotional verbunden sind sowie draußen als Botschafter agieren. Solche Mitarbeiterloyalität lässt sich wie folgt erfragen: »» Ich kann mir gut vorstellen, noch länger hier zu arbeiten. Und dies, weil ... »» Ich spreche mit Dritten (Bekannte, Freunde, Kunden) positiv über uns. Und dies, weil ... »» Ich ermutige Interessenten, bei uns Kunde zu werden. Und dies, weil ... »» Ich ermutige potenzielle Mitarbeiter, sich bei uns zu bewerben. Und dies, weil ... »» Ich tue all dies nicht, weil … Solche offenen Fragen zwingen den Mitarbeiter nicht in ein festes Antwortschema, und sie degradieren ihn auch nicht zum Kreuzchenmacher. Sie geben ihm vielmehr die Möglichkeit, sich frei auszudrücken und intensiv mit den einzelnen Punkten auseinanderzusetzen. So gewinnt er auch das gute Gefühl, den Dingen nicht ohnmächtig ausgeliefert zu sein. Vielmehr wird er zum Mitgestalter und kann wertvolle Beiträge leisten. Verantwortungsbewusstsein und Akzeptanz entwickeln sich dabei fast wie von selbst. Und der Führungskraft


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hören will. Sie werden ihm sogar dann gefallen wollen, wenn es für die Bank kontraproduktiv ist. Es ist eine Illusion, zu glauben, man bekäme von seinen Leuten die ganze Wahrheit. Denn letztendlich entscheidet der Chef ja über das ‚Leben und Sterben‘ eines Mitarbeiters.

verhelfen die Antworten zu wertvollen Informationen, um schließlich bessere Arbeitsergebnisse zu erzielen.

Sehr effizient: die Gewissensfrage Meine Lieblingsfrage an die Mitarbeiter ist übrigens die Gewissensfrage, und die geht so: „Lieber Mitarbeiter, stellen Sie sich vor, Sie wären unser Unternehmensgewissen. Was würden Sie uns sagen?“ Wird die Gewissensfrage schriftlich gestellt, so kann dazu eine Person gezeichnet werden, bei der ein Engelchen und ein Teufelchen rechts und links auf der Schulter sitzen. Je nachdem lässt sich auch ein Portraitfoto der befragten Person einbauen. Das macht die Sache dann noch emotionaler. Die Antworten können vieles ans Licht bringen, was man vielleicht schon immer mal gerne wissen wollte: Zum Beispiel, wie sich der Mitarbeiter in einer ganz bestimmten Situation fühlte. Oder was der Kunde dann und dann gesagt hat und aus welchem Grund. Womöglich wird der Chef so endlich auch erfahren, was gerüchtemäßig außer ihm schon alle wussten, und was die eigentlichen Gründe für hartnäckige Probleme sind. Sowas ist kostbar wie Gold, denn nur, wer die wahren Ursachen kennt, kann auch die richtigen korrigierenden Schritte einleiten. Engagierte Kunden geben oft die wertvollsten Tipps, was sich wie verbessern ließe. Und diese werden insbe-

Noch mehr fokussierende Fragen

sondere bei den Mitarbeitern deponiert, mit denen man vertrauensvoll zusammenarbeitet. Doch das meiste davon verschwindet lieblos auf Zettel gekritzelt im Verkaufskoffer, in irgendwelchen Aktenordnern, in nicht mehr auffindbaren Dateien und schließlich im Papierkorb. Weil sich ‚oben’ niemand für die Ideen von ‚unten’ interessiert.

Fokussierende Fragen stellen Jeder Mitarbeiter ist auf seine Weise zu Lust auf Leistung zu motivieren. Mit fokussierenden Fragen kommen Sie seinen wahren Beweggründen am schnellsten näher – ohne ihm dabei zu nahe zu treten. Eine solche Frage geht beispielsweise so: „Welches sind die drei Dinge, die Sie sich von Ihrem Vorgesetzten am meisten wünschen?“ Nach dieser Frage machen Sie unbedingt eine ausführliche Pause. Lassen Sie Ihrem Gesprächspartner Zeit, in seinem Oberstübchen Klarheit zu schaffen, um seine Antwort formulieren zu können. Beantworten Sie Ihre Frage auch dann nicht selbst, wenn das etwas dauert. Seien Sie offen für alles. Denn nicht selten spürt der Befragte latente Erwartungen, die er heraushört und womöglich dann auf erwünschte Art und Weise bedient. Mitarbeiter werden immer auch ins Kalkül ziehen, was der Chef wohl gerne

Damit Mitarbeiter im Kern ihrer Talente arbeiten können, bieten sich folgende Fragen an: »» Wenn es eine Sache gibt, die Sie unbedingt übernehmen wollten, was wäre das für Sie? »» Wenn es eine Sache gibt, die Ihnen in Hinblick auf Ihre Arbeit als besonders nutzlos erscheint, die also wirklich niemandem etwas bringt, was wäre das für Sie? »» Und wenn es eine Sache gibt, die wir im Interesse der Kunden unbedingt verändern sollten, was wäre da aus Kundensicht betrachtet das Wichtigste für Sie? So erhalten Sie endlich wichtige Informationen über schlechte Arbeitsplatzbedingungen, über betriebliche Zwänge, räumliche Enge, Doppelarbeit und Zeiträuber, über Kommunikations-, Schnittstellen- und Kundenprobleme und damit über die eigene Betriebsblindheit, deren Wirkung auf die Loyalität der Mitarbeiter und Kunden Sie womöglich stark unterschätzt hatten. Ein weiterer Vorteil: Sie werden schnell. Heute gefragt kann morgen schon was geändert werden. Und nicht vergessen: Ehrliche und mutige Mitarbeiter haben ein dickes Danke verdient. 

Zur Autorin: Anne M. Schüller ist Diplom-Betriebswirtin, Buchund Bestsellerautorin und Management-Consultant. www.anneschueller.com cooperativ 2-3/13

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Professor Wohnbau Direktor Günther Pillwein kennt die Szene wie kaum ein Zweiter und gilt nicht umsonst als „graue Eminenz“ der österreichischen Wohnwirtschaft. Im Gespräch mit cooperativ blickt „Professor Wohnbau“ auf mehrere Jahrzehnte Berufsleben zurück und erzählt von einer Veränderung der Bankmenschen, aber auch von der Erfolgsgeschichte „ImmoBank“ und warum sich seine Autos über den „Ruhestand“ freuen.

cooperativ: Wegbegleiter bescheinigen Ihnen außerordentliche Kompetenz. Wer waren ihre Lehrmeister?

Früher war das Bankgeschäft auf Vertrauen und Handschlagqualität aufgebaut. Heute geht es eher um das akribische Abarbeiten von Listen und harten Fakten.

Günther Pillwein, Direktor der Immo-Bank AG

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Günther Pillwein: Theoretische Grundlagen erfuhr ich im Rahmen des Besuches der Handels­akademie, die ich mit Matura abschloß. Weitere interessante Erkenntnisse erwartete ich mir vom Besuch der Wirtschaftsuniversität. Wesentlich spannender, weil praxisorientiert, war die Ausbildung, die ich im Rahmen meiner Anstellung bei der Ersten Österreichischen Sparkasse genoss. Damit konnten selbst die besten Vorlesungen nicht konkurrieren! Training on the job? Ja, im besten Sinne des Wortes. Ich war in der Darlehensabteilung für Wohnbaukunden zuständig. Nicht selten wurde ich bei Gesellschaften, die in Schwierigkeiten gerieten, als Geschäftsführer eingesetzt. Mit 30 Jahren war das eine enorm fordernde Aufgabe und ein reicher Schatz an Erfahrungen.

Dazu kommt natürlich auch das weite Feld des Zwischenmenschlichen – sehr fordernd für einen noch recht jungen Menschen! Haben sich aus dieser Zeit auch kollegiale Beziehungen erhalten? Selbstverständlich! Damals hat sich etwas sehr entscheidendes für den weiteren Berufsweg des Günther Pillwein herausgebildet: ich wurde und darf mich glücklich schätzen, von Wohnbaugesellschaften als Kollege gesehen zu werden. Es öffnet Türen, wenn man nicht ausschließlich der Bankmensch ist. Welche Funktionen bestimmten Ihren weiteren beruflichen Werdegang? Ich war damals sehr stolz, zum Stellvertreter des Abteilungsvorstandes berufen zu werden. Es gab mir die Rückmeldung, doch einiges richtig gemacht zu haben und fachlich wie auch menschlich im richtigen Zug zu sitzen.

Sicher nicht nur eine harte fachliche Schule?

Wann kamen Sie mit der Volksbank in Kontakt?

Sie sagen es. Freilich lernte ich nicht nur die Bilanz einer Wohnbaugesellschaft zwischen den Zeilen zu lesen. Ich bekam unmittelbar mit, wie man es macht, aber eben auch, wie man es nicht macht! Daran knüpfte sich auch die unschätzbar wertvolle Gerichtserfahrung.

Das war 1985 und meine Aufgabe war es, eine Wohnbaubank aufzubauen. Ich war Geschäftsleiter der Volksbank für Haus und Grundbesitz, dieses Unternehmen wurde 1993 in eine AG umgewandelt. Seit dieser Zeit bin ich Vorsitzender des Vorstandes der Immo-Bank AG.


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Sie überblicken das Bankgeschäft nun mehr als drei Jahrzehnte. Welche Änderungen bemerken Sie?

aber sicher, dass das gemeinnützige Wohnungswesen Zukunft hat, „sozialen Zündstoff“ zu entschärfen!

Früher war das Bankgeschäft auf Vertrauen und Handschlagqualität aufgebaut. Heute geht es eher um das akribische Abarbeiten von Listen und harten Fakten. Das bestimmt wiederum die Charaktere, die sich dem Geschäftsbereich zuwenden.

Durch 30 Jahre am Steuer der Immo-Bank AG kennen Sie das Haus wie kaum ein Zweiter. Wie sehen Sie die Bank in zehn Jahren?

Dem gemeinnützigen Wohnbau sind Sie seit jeher stark verbunden – hat der Bereich Zukunft? Selbstverständlich! Wenn ich mir die Herausforderung der Zukunft vor Augen halte, kann der gemeinnützige Sektor einiges leisten. Hunderttausende werden in den kommenden Jahren nach Wien ziehen und nicht jeder hat die finanzielle Potenz, sich ein Luxusdomizil zu kaufen. Auch nicht alle Eltern können ihren Kindern die fertige Wohnung schenken. Sicher kann man vieles effizienter lösen, kann den politischen Einfluß reduzieren und auch darüber nachdenken, ob wir in Österreich neun Fördermodelle brauchen. Ich bin mir

Die Immo-Bank ist eine Erfolgsgeschichte – auch in zehn Jahren werden wir im Geschäftsbericht erfreuliche News bekanntgeben können. Die Strategie einer unabhängigen Spezialbank mit top-versierten Mitarbeitern und schlanken Strukturen wir auch zukünftig erfolgsentscheidend sein. Wie in der Vergangenheit ist der Bankerfolg natürlich als Teamleistung zu sehen. Der Steuermann kann noch so gute Parolen ausgeben, wenn die Mannschaft nicht mitzieht, sitzt er auf verlorenem Posten! Können wir uns Günther Pillwein jetzt als klassischen Pensionisten vorstellen? Nicht in klassischer Form (lacht). Momentan habe ich eigentlich nur mein Büro gewechselt. Derzeit bin ich im Bereich Familienwohnbau eingesetzt und

habe meinen Standort in die Märzstraße verlagert. Um auf Ihre Frage zu antworten: bei mir steigt die Lebensqualität nicht, wenn ich bis 11 Uhr schlafe und dann einkaufen gehe. Durch meine Vernetzung habe ich einige Optionen für die kommenden Jahre. Da werde ich mir für eine Entscheidung aber einige Monate Zeit geben. Konkret habe ich mir den Luxus geleistet und einige Krawatten weggeworfen. Ihre motorisierten „Freunde“ können sich nun doch über verstärkte Zuwendung freuen? Nicht nur meine motorisierten Freunde, wie ich hoffe! Wie Sie wissen, bin ich in Deutschland verheiratet und kann nun entspannter über Zeit verfügen. Für den historischen Motorsport werden Sie aber doch mehr Zeit finden? Ich habe vor, meine drei vierrädrigen Geräte – Mercedes Benz „Pagode“, BMW CSI Coupe, Morris Minor – verstärkt zu bewegen. Auch mein Motorrad soll mehr Zuwendung erfahren und zwar demnächst im Rahmen einer Nordland­ reise. 

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Ethik und Banken Weiterbildung in „Ethical Finance“ hat auch (Kredit-)Genossenschaften im Blick. Text: Holger Blisse Foto: istockphoto.com

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ie Finanzkrise hat zu einem Bewusstseinswandel nicht nur bei den Anlegern, sondern auch bei den Anbietern von Finanzdienstleistungen selbst, insbesondere den Banken geführt: Ein führender Vertreter äußerte bereits 2009, dass sich die Banken überschätzt, leichtgläubig gehandelt hätten und zu hohe Risiken eingegangen wären; nun gelte es, alles offenzulegen, damit das Vertrauen zurückkehre. Kreditgenossenschaften sind in vielen europäischen Ländern als regionale Institute oft deutlich weniger stark von der Krise betroffen worden, die von den internationalen Märkten ausgegangen ist; genossenschaftsähnliche Lösungen bewähren sich weltweit im Bereich z. B. auch der Wechselseitigkeitsversicherungen und Mikrofinanz, wie die Entwicklungsgenossenschaft Oikocredit belegt, die sehr erfolgreich auch von Österreich aus arbeitet. Vielfach fehlt es aber noch an Informationen, Wissen und Transparenz – auf Seiten aller Beteiligten, auch wenn sich schon viel getan hat, wie Buchneuerscheinungen, Vortragsveranstaltungen und Produkt- und Beratungsangebote der Finanzdienstleister belegen.

Weiterbildungsangebot Aus der Wissenschaft in Kooperation mit der Praxis ist kürzlich ein Weiterbildungsangebot des Postgraduate Center der Universität Wien gestartet: Dieser Zertifikatskurs bietet Führungskräften aus dem Finanzbereich, aus Stiftungen, kirchlichen Institutionen, Vermögensverwaltungen und NGOs 32

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die Möglichkeit, im Fachgebiet der ethischen Finanzanlagen ihre Kompetenzen zu erweitern und sich dadurch für ihre jeweiligen Tätigkeiten weiter zu qualifizieren. Im Mittelpunkt stehen nachhaltige, langfristige Anlage- und Absicherungsstrategien. Der Kurs wird durch die Universität Wien in Kooperation mit dem Sustainability Economic Forum e.V. (SEFO) durchgeführt. Anfang Mai startete der erste Block im Stift St. Georgen am Längsee (Kärnten). Verteilt auf weitere fünf Blöcke in St. Georgen bzw. in Wien werden an insgesamt 20 Tagen die Inhalte der vier Module bis Ende Jänner 2014 den Teilnehmern vermittelt, von ihnen diskutiert und in Kleingruppen und im Selbststudium erarbeitet. Inhaltlich widmet man sich in Modul 1 „Ethik und Finanzmärkte“ z. B. verantwortlichem Wirtschaften aus der Perspektive der allgemeinen Ethik, der christlichen Kirchen und des Islam, im Modul 2 „Entwicklung und Finanzierung“ Grundlagen der Investition und Finanzierung, nachhaltigen Institutionen, Venture Kapital und Start Ups, aber auch der Rolle des Staates und wie Hedgefonds einzuordnen sind. Das Modul 3 „Nachhaltige Vermögensverwaltung“ stellt die Kapitalmarktpraxis und alternative Investments vor und erlaubt mit Grundlagen der Portfolioanalyse und Fondsbewertung auch, eigene Anlagestrategien zu entwickeln und nach ethischen Kriterien zu beurteilen. In Modul 4 „Microfinance, Stiftungen und Versicherung“ werden Grundlagen kooperativer Finanzierungsformen, darunter Genossenschaftsbanken und Mi-


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„Nun gilt es, alles offenzulegen, damit das Vertrauen zurückkehrt. “ krofinanzierung, sowie Grundlagen des Versicherungsgeschäfts und Stiftungsrechts sowie der Kapitalbesteuerung behandelt. Der Kurs wird geleitet von Univ.Prof. Dipl.-Vw. Thomas Gehrig, PhD, Vorstand des Instituts für Finanzwirtschaft der Universität Wien.1 Weitere Vortragende sind zum Beispiel, zugleich auch Gastgeber in St. Georgen, Bischof Dr. Alois Schwarz, Diözese Gurk-Klagenfurt, der Vizepräsident des Europäischen Parlaments, Mag. Othmar Karas, Professoren der Universität Wien. Weitere Vortragende kommen von der Accademia Alfonsiana, Rom, aus der ERGO Austria International AG und der Erste Bank Gruppe. Der Fachbereich für Genossenschaftswesen des Instituts für Betriebswirtschaftslehre der Universität Wien von ao. Univ.-Prof. Mag. Dr. Johann Brazda beteiligt sich mit einem Beitrag zu den Genossenschaften und Kreditgenossenschaften innerhalb des Moduls 4. Die angemeldeten zwölf Teilnehmer (es gilt eine Obergrenze von maximal 20 Personen) kommen von unterschiedlichen österreichischen Kreditinstituten aber auch aus Non-Profit-Un1 vgl. http://www.postgraduatecenter.at/ ethical-finance/ueber-uns

ternehmen. Der nächste Kurs dieses kostenpflichtigen Angebotes wird am 27. März 2014 beginnen. Interessenten finden aktuelle Informationen auf der Kurswebpage des Postgraduate Center2, verantwortlich als Programmmanager ist für den Kurs von Seiten des Postgraduate Center Mag. Martin Zuccato3.

Diskussionsveranstaltung Begleitet wird dieses Angebot auch von öffentlichen Informationsveranstaltungen wie der Podiumsdiskussion „Brauchen wir die Banken noch?“ Ende Jänner 20134: Auf dem Podium vertreten waren der Präsident der Oesterreichischen Nationalbank, Dr. Claus J. Raidl, der Vorstandsvorsitzende der Bank Austria UniCredit AG, Willibald Cernko, Mag. Roland Meier, Geschäftsführer der TeleTrader GmbH, Universitätsrätin Mag. Dr. Gertrude Tumpel-Gugerell sowie der Kursleiter und Vorstand des Instituts für Finanzwirt2 http://www.postgraduatecenter.at/ethical-finance/home 3 E-Mail: ethical.finance@univie.ac.at, Telefon: 01/4277-10813 4 vgl. insgesamt den Rückblick auf http://www. postgraduatecenter.at/ethical-finance/aktuelles (Abruf am 16.05.2013).

schaft der Universität Wien, Professor Dipl.-Vw. Thomas Gehrig, PhD und der Kurskoordinator Dr. Johannes Krall, Bank Austria und Sustainability Economic Forum e.V. (SEFO). Beispielsweise sah Prof. Gehrig das Geschäftsmodell der Banken unter Druck, was auch die Krise ausgelöst habe. Der Wettbewerbsdruck habe zu immer riskanteren Geschäftsmodellen geführt. Die Chancen der Banken lägen genau im Kerngeschäft, es sei gefährlich, die Geschäftsmodelle in riskante Bereiche zu lenken. Gerade Banken, die sich auf das Kerngeschäft konzentriert hätten, seien gut durch die Krise gekommen. Als Beispiel nannte er die Genossenschaftsbanken. Gefragt nach den wichtigen Eigenschaften eines Bankers in Zukunft antworteten die Diskussionsteilnehmer: »» das Kerngeschäft gut leiten (Tumpel-Gugerell), »» beraten können (Krall), »» Information verstehen und damit arbeiten können (Gehrig), »» Beratung zum Wohle des Kunden (Meier), »» sich bewusst sein, es mit Risiken zu tun zu haben (Raidl), »» zuhören (Cernko). 

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Wirtschaft

Die Volksbanken haben im Congress-Schladming 端ber das Struktur- und Strategiekonzept abgestimmt.

Struktur- und Strategiekonzept 2013 Volksbanken bringen sich f端r neue Aufsichtsregeln in Form. Das Fitness足 programm haben die Volksbanken Ende Juni bei ihrem Gruppentag in der WM-Region Schladming beschlossen. Text: Hans Hofinger/Bernd Spohn Foto: Congress-Schladming/moon

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Wirtschaft

„In Regionalbanken gesellen sich zu Kundennähe, Transparenz und Kontinuität ein gutes Image und eine starke Kapitalbasis.“

1. Einbegleitung Die Volksbanken wollen auch in Zukunft als Genossenschaftsbanken ihre Mitglieder und Kunden mit Liquidität und sonstigen Bankgeschäften versorgen, damit ihren Förderauftrag in den Regionen erfüllen und den Wirtschaftskreislauf beleben. Als Regionalbanken haben sie in der Finanzlandschaft ihren festen Platz.1 Zum Kundenstamm von Volksbanken zählen typischerweise lokale Retail-Kunden und kleinere und mittlere Unternehmen, die vor allem Hypothekar- und Firmenkredite brauchen. Als Kunden mit vergleichsweise einfachen Bedürfnissen fühlen sie sich bei der Volksbank gut aufgehoben, die eine auf diese Anforderungen zugeschnittene Angebotspalette vor ihrer Haustür bereithält. Die Nähe zum Kunden, die Transparenz, die Kontinuität – all das schafft so etwas wie ein „gelebtes“ Vertrauen. Die Volksbank kennt ihre Kunden, und der Kunde kennt die Bank. Der Kundenbetreuer lebt und arbeitet oft dort, wo seine Kunden leben. Er ist mit den Bedürfnissen und finanziellen Verhältnissen seiner Kunden bestens vertraut. Anders als Kundenberater bei großen 1 Siehe dazu die Neue Züricher Zeitung, Kundennähe als gewichtigster Trumpf, 28. Juni 2012.

Banken ist er ein Generalist, der sich in allen Geschäftsbereichen seiner Bank auskennt und deshalb seinen Kunden auch alle Dienstleistungen aus einer Hand anbieten kann. Dazu kommt: er kann meist an Ort und Stelle entschieden, ob er den Kredit gewähren kann oder nicht.2 Zu Kundennähe, Transparenz und Kontinuität gesellen sich ein gutes Image und eine starke Kapitalbasis. Mitten in der Finanzkrise haben die Regionalbanken in Österreich deutlich mehr Marktanteile gewonnen als Aktienbanken, die seit 2004 sogar erhebliche Marktanteilsverluste hinnehmen mussten.3 Weil Mitglieder von Genossenschaftsbanken in der Regel nicht auf hohen Ausschüttungsquoten bestehen, sind die Volksbanken mit Eigenmittelquoten deutlich über der gesetzlichen Erfordernis von 8 Prozent gut kapitalisiert. Die Identität von Investor und Leistungsbezieher aus dem gemeinsamen Unternehmen liegt in der Doppelnatur der Genossenschaft. Mit ihrem Kapital und ihren Einlagen sorgen die Mitglieder für die finanzielle Basis einer Volksbank. Dem Gedanken der Selbst2 Ebenda. 3 Siehe zeb/Firmenkundenstudie, präsentiert am ÖGV-Gruppentag in Schladming am 27. Juni 2013.

hilfe folgend, kurbelt sie die Realwirtschaft an und fördert das wirtschaftliche Wachstum. In der ersten Jahreshälfte haben die Volksbanken, die Verbundunternehmen und die Österreichische Volksbanken-AG (ÖVAG) die Weichen gestellt, wie sie den Herausforderungen der neuen Aufsichtsregeln begegnen und gleichzeitig ihren Förderauftrag erfüllen können. Am 15. März hat die ÖVAG gemeinsam mit den adaptierten Planungen der Volksbanken das Planungsergebnis 2013 bekannt gegeben. Ergebnis dieser Planungsklausur war die Bekräftigung von 1 Prozent Ertragskraft (Betriebsergebnis gemessen an der Bilanzsumme), wie es als betriebswirtschaftliches Ziel des Volksbanken-Verbundes in den Grundsätzen Ordnungsgemäßer Geschäftsführung (GOG) formuliert ist. Eine Resolution, mit welchen Maßnahmen dieses Ziel in Zukunft erreicht werden soll, hat der Gruppentag Volksbank am 27. Juni 2013 in Schladming beschlossen. Der Verbandsrat des ÖGV hat am 18. März 2013 eine Arbeitsgruppe unter dem Vorsitz von ÖGV-Präsident Mag. Heribert Donnerbauer eingerichtet, die das vorliegende „Struktur- und Strategiekonzept 2013“ erarbeitet hat, das von allen Volksbanken und Verbundunternehmen mitgetragen wird. cooperativ 2-3/13

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Der Arbeitsgruppe gehören an: »» Mag. Heribert Donnerbauer und Mag. Harald Berger, ÖGV-Präsidium »» Dr. Rainer Kuhnle (VB KremsZwettl), Josef Preissl (VB Wien), Edwin Reiter (VB Oberkärnten), Mag. Richard Ecker (VB Schärding), Mag. Markus Hörmann (VB Tirol Innsbruck-Schwaz) als Vorstände der VB-Holding »» Mag. Heribert Donnerbauer, Herbert Angerer (VB Steirisches Salz-

kammergut), Mag. Wolfgang Schauer (VB Kufstein) als Präsidium des Delegiertenrats »» Dr. Rainer Borns und Markus Partl seitens der ÖVAG »» DDr. Hans Hofinger, Mag. Bernd Spohn, Kurt Großauer seitens des ÖGV In zahlreichen regionalen Sprechtagen wurde an dem vom ÖGV entwickelten Konzept weitergearbeitet, es wurde ver-

Kriterien für Fusionen im Rahmen des Strukturkonzeptes 2013 Markt

Einheitliche homogene Wirtschaftsstruktur, d.h. die Volksbanken, die die Absicht haben zu fusionieren, sollten ihren Branchenmix diversifizieren. Das verringert das Ausfallsrisiko, sollte sich eine Branche, z.B. Tourismus negativ entwickeln.

Geschäftspolitik und -modell

Die gleiche Geschäftspolitik hat den Vorteil, dass sich Effizienzsteigerungen durch Rationalisierungsmaßnahmen erzielen lassen. Eine unterschiedliche Geschäftspolitik hat den Vorteil, dass unterschiedliche Expertise das Angebot in der neuen Bank bereichert.

Räumliche Nähe

Kreditentscheidungen werden in der Region getroffen. Bonitätsentscheidungen sind empirisch unterlegt. Die Nähe zum Kunden, die Transparenz, die Kontinuität – all das schafft so etwas wie ein „gelebtes“ Vertrauen.

Kompetenz­anreicherung

Voneinander lernen. Das eine Haus lernt vom anderen Haus. Spezialisten werden besser ausgelastet und gefördert. Ein größeres Unternehmen zieht leichter gut qualifizierte Mitarbeiter an und kann sie besser binden.

Betriebswirtschaft

»» Streuung der Eigenmittelpositionen und -struktur »» Ausgleich zwischen Aktiv- und Passivgeschäft »» Erhöhung des Anteils der Vertriebsmitarbeiter auf über 60 Prozent »» Sicherung der Kompetenz der einzelnen Fachabteilungen

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feinert. Durch die Abstimmung des Konzepts zwischen den Vorständen und Aufsichtsräten der Volksbanken, der ÖVAG und des ÖGV ist eine hohe Identifikation unter den Verbundpartnern entstanden, schon vor der Beschlussfassung am Gruppentag Volksbank in Schladming.

2. Strukturkonzept 2013 2.1. Betriebswirtschaftliche Ziele Aufgrund der von der ÖVAG für den Volksbanken-Verbund (Core-Business ÖVAG und Volksbanken) vorgelegten Planung wurde festgestellt, dass eine Ertragskraft von 1 Prozent, gemessen an der Bilanzsumme, gemäß den GOG wieder erreicht werden muss. Der Meinung, dass eine Ergebnisverbesserung auf Ebene der Volksbanken und der ÖVAG notwendig ist, hat sich die Arbeitsgruppe „Struktur- und Strategiekonzept 2013“ voll inhaltlich angeschlossen. Über Wunsch einiger Volksbanken wurden diese Ziele mittlerweile entsprechend konkretisiert. Ein nachhaltiges Betriebsergebnis von 1 Prozent, gemessen an der Bilanzsumme, oder ein EGT von 0,5 Prozent sollte ausreichen, um eine Innenfinanzierungskraft von 0,5 Prozent zu erwirtschaften. Dieses Ziel soll sowohl auf der Einnahmenseite als auch auf der Kostenseite erreicht werden. Neben der Ertrags- und Kostenoptimierung ist auch die Wahrnehmung von Wachstumschancen erforderlich und gerade gemäß dem genossenschaftlichen Förderauftrag ein wichtiges Ziel, um eine Kreditklemme in der Realwirtschaft zu verhindern. Die Verbesserung der Basel-III-Vorschriften zur KMU-Finanzierung ermöglichen neue kapitalmäßige Wachstumschancen bzw. eine Verbesserung der Kapitalquoten.


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Resolution Am 27. Juni 2013 hat die Volksbanken-Gruppe mit überwältigender Mehrheit die nachstehende Resolution zum Strategie- und Strukturkon­ zept 2013 beschlossen.*

1. Wurzeln der Volksbanken Wir versorgen in Erfüllung unseres Förderauftrags unsere Mitglieder und Kunden mit Krediten und sonstigen Bankgeschäften. Damit kurbeln wir in den Regionen die Realwirtschaft und das Wachstum an. Grundlage für die Erfüllung des Förderauftrages ist die Zurverfügungstellung von Kapital und Einlagen durch die Mitglieder. In diesem Sinn bekennen sich die regional eigenständigen Volksbanken und die ÖVAG zu den Grundsätzen der Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung.

2. Volkswirtschaftliche Bedeutung der Volksbanken 62 Volksbanken sind flächendeckend in ganz Österreich in 524 Geschäftsstellen für ihre 900.000 Kunden tätig, wobei 80.000 KMU-Kunden serviciert werden. Die Volksbanken sind Arbeitgeber von rund 5.000 Mitarbeitern. Die Volksbanken sichern als finanzieller Nahversorger rund 500.000 KMU-Arbeitsplätze in Österreich. Die regionalen Volksbanken stehen im Eigentum von 720.000 Miteigentümern = Genossenschaftsmitgliedern. Die regionalen Volksbanken haben stabile Marktanteile: »» Bilanzsumme 31,95 Mrd. €/3,35 % »» Einlagen insgesamt 20,85 Mrd. €/6,95 % »» davon: Spareinlagen 13,14 Mrd. €/8,45 % »» Kredite insgesamt 21,2 Mrd. €/4,93 % »» davon: Direktkredite Inland 19,9 Mrd. €/ 6,30 % »» davon: Wohnraumkredite 9,2 Mrd. €/ 8,5 % »» davon: KMU-Kredite 6,7 Mrd. €/4,85 % »» Firmenkreditwachstum seit Jahren über Branchenschnitt * Kurzfassung der Resolution des Gruppentag Volksbank am 27. Juni 2013.

Die Volksbanken sind mit einem Netz von 779 Bankomaten, d.i. ein Marktanteil von 10,1 Prozent, einer der wichtigsten „Bargeld-Nahversorger“ Österreichs. Über 602.000 Online-Konten lassen sich Geldgeschäfte rund um die Uhr abwickeln. Die Retail-Websites der Volksbanken zählten im 1. Quartal 2013 rund 5 Millionen „Besucher“, das sind 56.000 pro Tag. Die Volksbanken erwirtschaften in einem Geschäftsjahr, das nicht durch außerordentliche Abschreibungen belastet ist, eine Wertschöpfung von rund 400 bis 500 Mio. Euro. Etwas mehr als die Hälfte davon fließt über Gehaltszahlungen an die Mitarbeiter wiederum in den volkswirtschaftlichen Kreislauf. Weiters werden über Sozialversicherungsbeiträge und Steuerzahlungen von rund 90 Mio. Euro nochmals wesentliche Beiträge zur österreichischen Volkswirtschaft geleistet.

3. Umfeldbedingungen Der Volksbankenverbund und jedes einzelne Mitglied ist mit Umfeldbedingungen konfrontiert, die eine besondere Herausforderung in mehrfacher Hinsicht bedeuten. Sowohl gesetzliche, insbesondere regulatorische Verschärfungen, bilanzielle und technische Weiterentwicklungen bis hin zu den Markt-, insbesondere Zinsbedingungen, verändern grundlegend die Voraussetzungen für die Erbringung von Retailgeschäft in Österreich.

4. Strategie Die Strategie der Kundenpartnerschaft, insbesondere die regionale und lokale Verankerung sowie die Marktund Kundenverantwortung vor Ort, stellen auch in Zukunft das Alleinstellungsmerkmal der Volksbanken dar. Gemeinsam mit der ÖVAG als Zentralorganisation

und Spitzeninstitut des Sektors sind wir ein schlanker, effizienter und kompetenter Bankdienstleistungsverbund für unsere Mitglieder und Kunden. Die persönliche Betreuungskompetenz berücksichtigt auch die digitalen Möglichkeiten.

5. Bisherige Schritte der regionalen Volksbanken Die Volksbanken haben in den vergangenen Jahren gezielt Maßnahmen ergriffen, um die Ertrags- und Kapitalsituation zu verbessern: a. RWA-Optimierung b. Begebung von neuem Kapital (Geschäftsanteile, PS-Kapital) c. Konditionen- und Preisanpassungen im Neu- und Altgeschäft d. Reduktion des Verwaltungsaufwandes (z. B. Personalabbau, Filialschließungen) Diese Schritte wurden jedoch durch die widrigen Marktbedingungen überkompensiert, sodass weitere massivere Maßnahmen in Markt- und Kostenstruktur erforderlich sind, um auch in Zukunft die regionale Servicierung der Volksbank-Kunden durch einen starken Volksbankenverbund sicherzustellen.

6. Notwendige strategische Maßnah­ men/Erfordernisse 2013 bis 2018 Ziel ist es, ein nachhaltiges Betriebsergebnisse von 1 Prozent oder zumindest eine Innenfinanzierungskraft (EGT) von 0,5 Prozent, gemessen an der Bilanzsumme, kurz- und mittelfristig zu erwirtschaften. Daher ist kurz- bis mittelfristig eine Ergebnisverbesserung gegenüber der Planung 2013-2018 zu erreichen, um »» die Verkraftung von zukünftigen Herausforderungen,

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»» die Stärkung der Innenfinanzierung, »» den Eigenmittelaufbau und »» die Abschichtung der Beteiligung der Republik zu ermöglichen. Dieses Ziel soll sowohl auf der Einnahmenseite als auch auf der Kostenseite erreicht werden. Neben der Ertrags- und Kostenoptimierung ist auch die Wahrnehmung von Wachstumschancen erforderlich und gerade heute für die Realwirtschaft, um eine Kreditklemme zu verhindern, ein Ziel gemäß dem genossenschaftlichen Förderauftrag. Die Verbesserung der Basel-III-Vorschriften zur KMU-Finanzierung ermöglicht uns diesbezüglich auch neue kapitalmäßige Wachstumschancen bzw. eine Verbesserung der Kapitalquoten. Dafür sind aus heutiger Sicht folgende Maßnahmen erforderlich: a. Institutsindividuelle Maßnahmen b. Unmittelbare horizontale Strukturverbesserungen, insbesondere von Banken, die im Ergebnis unter dem Sektorschnitt liegen, führen zu einer Struktur von rund 35 Volksbanken Ende 2015 »» 5 Volksbanken fusionieren bereits 2013 zu zwei Volksbanken »» 6 Volksbanken haben bereits im Aufsichtsrat beschlossen, 2014 zu fusionieren »» 25 Volksbanken führen mit Zustimmung des Aufsichtsrates konkrete Fusionsgespräche »» Die ABV und die IMMO-BANK (deren strukturelle Handlungsmöglichkeit aufgrund von Sondergesetzen eingeschränkt ist) führen eine Vorstandsverschränkung herbei und legen die Verwaltungsbereiche, soweit zulässig, zusammen. c. Parallel dazu werden bis Ende September 2013 die Einstellungen für den Mustermandanten definiert, auf den dann alle Volksbanken und die ÖVAG sukzessive migrieren müssen. Dadurch werden »» der technische Produktkatalog vereinheitlicht (nicht quantifiziert),

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»» die Prozesse weitgehend vereinheitlicht (nicht quantifiziert), »» die ARZ-Kosten bzw. die Organisationskosten der Volksbanken um rd. 10 Mio. Euro reduziert und schließlich »» die Fusionen von Volksbanken erleichtert und effizienter gemacht. d. Evaluierung einer weitergehenden Nutzung von Verbundeinrichtungen unter Berücksichtigung von Kosten-/ Nutzen-Analyse (z. B. VB Services) Volksbanken, die fusionieren, sind aufgefordert, aufgrund der geplanten Maßnahmen eine Planungsrechnung vorzunehmen, die bis spätestens Ende 2017 1 Prozent Betriebsergebnis oder zumindest 0,5 Prozent EGT vorsieht und der ÖVAG und dem ÖGV einen vierteljährlichen Soll-/Ist-Vergleich zu liefern. Bei Nichterreichung des Zielbildes innerhalb des Zeitrahmens bzw. gravierenden Abweichungen hat die Volksbank die Management-Service-Einheit der ÖVAG hinzuzuziehen und deren vorgeschlagene Maßnahmen zu prüfen, die von der Geschäftsleitung unter Bedachtnahme auf § 39 BWG umzusetzen sind. Volksbanken, die bislang keine Strukturmaßnahmen verfolgen, sind aufgefordert, unmittelbare Maßnahmen zu ergreifen, um 1 Prozent Betriebsergebnis oder zumindest 0,5 Prozent EGT bis spätestens Ende 2015 zu erreichen und bis Ende Juli 2013 einen Maßnahmenplan der ÖVAG und dem ÖGV mit einem vierteljährlichen Soll-/Ist-Vergleich vorzuschlagen; zeigen die Ergebnisse eine gravierende Abweichung von diesem Plan, hat die Volksbank die Management-Service-Einheit der ÖVAG hinzuzuziehen, deren vorgeschlagene Maßnahmen zu prüfen und sind von der Geschäftsleitung unter Bedachtnahme auf § 39 BWG umzusetzen.

7. Gemeinsames Geschäftsmodell ÖVAG und die Zusammenarbeit im Verbund Die ÖVAG wird weiterhin den Abbau der nicht mehr strategischen Assets rasch

und kostenschonend vorantreiben und die Aufbau- und Ablauforganisation auf den neuen Fokus „Volksbanken Retail und KMU Inland“ ausrichten. Um bis Dezember 2013 zu einem gemeinsam getragenen nachhaltigen Geschäftsmodell für den Volksbankenverbund zu kommen, sind folgende weiterführende Aktivitäten erforderlich: Aufgrund des nunmehr vorliegenden Strukturkonzeptes mit einem Zielbild von 35 Volksbanken sowie der mit Zeitschiene versehenen Umsetzung wird die ÖVAG bis spätestens Ende September 2013 eine Darstellung der damit verbundenen Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation (Auswirkungen auf Personalund Sachkosten) des Verbundes inklusive ÖVAG-Core-Business vorlegen. Die ÖVAG wird bis spätestens Ende September 2013 feststellen, welchen verminderten Aufwand als Zentralorganisation sie für die Verbundsteuerung und die Erfüllung der gesetzlichen Aufgaben nach § 30a BWG aus der Neustrukturierung hat. Der Delegiertenrat erarbeitet bis Ende August 2013, gegebenenfalls unter Beiziehung von Experten, wie viele und welche Spitzeninstitutsleistungen die ÖVAG in Zukunft für die Volksbanken erbringen soll, um zusätzliche Erträge zu erwirtschaften oder Kosten einzusparen. Die ÖVAG wird ihre Leistungen mit einer effizienten Organisationsstruktur auf die geänderte Anzahl der Volksbanken (35 Volksbanken Ende 2015) und den damit gesunkenen Betreuungsbedarf ausrichten, dabei sind insbesondere folgende Bereiche zu prüfen: »» weniger Betreuungsaufwand in Bereichen Markt, Risiko, Liquidität, IFRS, etc. »» größere Tickets im Marktbereich (Konsortial-, Wertpapiergeschäft, ...) »» weniger Stück, z. B. bei Meldungen, »» Auslagerung/Zukauf von Leistungen Die ÖVAG übernimmt aus Effizienzgesichtspunkten weitere Aufgaben für alle Volksbanken (z. B. Bilanzanalyse), wie sie zwischen Delegiertenrat und ÖVAG-Vorstand bis Ende September 2013 erarbeitet werden.


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2.2. Strukturverbesserungsmaßnahmen

2.2.5. Aufgaben auf Ebene der ÖVAG

2.2.1. Auf individueller Ebene

Die ÖVAG wird bis Ende September 2013 ihr Geschäftsmodell als Spitzeninstitut, Zentralinstitut und Zentralorganisation der Volksbanken auf die neue Struktur der Primärstufe ausrichten. Ziel ihrer neuen Aufgabe wird eine effiziente Organisationsstruktur sein, die die Nachhaltigkeit hinsichtlich der Kundenpartnerschaft (Förderauftrag), Kapitalstärkung und Rentabilität der Volksbanken-Gruppe stärkt, um die Rückführung des von der „res publica“ zur Verfügung gestellten Kapitals zu gewährleisten.

Auf individueller Ebene der Volksbanken und der ÖVAG (des ÖVAG-Konzerns) sollten Maßnahmen gesetzt werden, um 1 Prozent Ertragskraft zu erreichen. Manche Volksbanken sollten vor einer Fusion institutsindividuelle Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung setzen, um in Folge horizontale Strukturverbesserungen zu nutzen.

2.2.2. Auf horizontaler Ebene Auf horizontaler Ebene der Volksbanken sollen durch Strukturverbesserung (Fusionen, eventuell Verwaltungsgemeinschaften) Synergieeffekte gehoben und Wachstumschancen wahrgenommen werden.

2.2.3. Auf vertikaler Ebene Eine Verbesserung der vertikalen Struktur durch Zusammenarbeit der Volksbanken mit der ÖVAG, die zu diesem Zweck die Qualität der Leistungen für die Volksbanken ausreichend sicherzustellen hat, soll ebenfalls zu Einsparungen führen (z.B. Projekt Mustermandant).

2.2.4. Auf regulatorischer Ebene Eine Entlastung der Volksbanken soll durch den Kreditinstitute-Verbund nach § 30a BWG erfolgen, hinsichtlich der Einhaltung der regulatorischen Normen auf konsolidierter Basis. Die die Ordnungsnormen des BWG – die nur mehr auf konsolidierter Basis eingehalten werden müssen – ersetzenden Richtlinien sollen für die Volksbanken einfach und überschaubar sein und müssen dem Proportionalitätsgrundsatz entsprechen. Damit soll eine Verwaltungsentlastung der Primärinstitute einhergehen.

3. Kriterien für Fusionen im Rahmen des Strukturkonzeptes 2013 Zu den Kriterien für Fusionen im Rahmen des Strukturkonzeptes 2013 zählen Faktoren wie Markt, Geschäftspolitik und -modell, räumliche Nähe, Kompetenzanreicherung sowie Betriebswirtschaft, wie die Tabelle zeigt (siehe S. 36). Mittlerweile haben folgende Volksbanken Fusionsbereitschaft signalisiert: »» Volksbank Wien - Volksbank Baden (siehe S. 47) »» Volksbank Aichfeld-Murboden, Enns- und Paltental, Mürztal-Leoben (siehe S. 48) »» Volksbank Gailtal - Volksbank Osttirol (siehe S. 46) »» Volksbank Friedburg - Volksbank Vöcklamarkt-Mondsee (siehe S. 49) »» Volksbank Altheim-Braunau Volksbank Schärding

haben und schließlich bei den Mitarbeitern des ÖGV, insbesondere bei Kurt Grossauer. Das neue Struktur- und Strategiekonzept wurde binnen weniger Wochen erarbeitet. Wie bei der Erarbeitung des Kreditinstitute-Verbund-Modells nach § 30a BWG hat der Volksbanken-Verbund Flexibilität bewiesen und eine hohe Entscheidungsgeschwindigkeit an den Tag gelegt. 

Ihre Ansprechpartner Projektbetreuung

Kurt Grossauer

Mag. Andreas Tandinger Detailfragen

Dr. Harald Stehlik (Recht)

4. Schlussbemerkung Der Vorstand des Österreichischen Genossenschaftsverbandes bedankt sich bei den Mitgliedern der Arbeitsgruppe Struktur- und Strategiekonzept für die Erarbeitung des Konzeptes und der Resolution, bei den Volksbanken, der ÖVAG und insbesondere bei jenen Volksbanken, die eine Vorreiterrolle bei Fusionsüberlegungen übernommen

Mag. Franz Groß (Bilanz und Steuer) sowie der jeweilige Revisor, beziehungsweise Mitarbeiter der ÖVAG zu § 30a BWG Kreditinstitute-Verbund-Themen.

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Chancen für Volksbanken Für Ronald Barazon, Herausgeber des „Volkswirt“ und ehemaliger Chefredakteur der „Salzburger Nachrichten“, hat das Modell der Genossenschaftsbank noch lange nicht ausgedient. Bei der Generalversammlung des Clubs der Geschäftsleiter im Mai hat er den Volksbanken Mut gemacht. Wir dürfen seinen Vortrag abdrucken. Text: Ronald Barazon Fotos: www.martina-draper.at

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ir sind in einer Volkswirtschaft, in der wir alle auf die Regionalbanken angewiesen sind. Sollte es diese Banken nicht mehr geben, dann bricht in Österreich die Finanzierung der mittelständischen Wirtschaft zusammen. Eine Institution, die so unverzichtbar ist wie Ihre, kann eigentlich keinen Anlass für schlechte Stimmung, Pessimismus oder Untergang geben. Das ist das Entscheidende. Was haben die Großbanken in den vergangen Jahren getan? Sie haben das Kreditgeschäft, das wesentlich für die Volkswirtschaft ist, stark reduziert. Die regionalen Volksbanken und vergleichbare Institute sind die entscheidenden Partner der mittelständischen Wirtschaft. Die Ergebnisse der regionalen Volksbanken sind durchaus erfreulich. Sie verdienen 0,59 Prozent der Bilanzsumme. Das wird vielfach als ungenügend bezeichnet und 1 Prozent als wünschenswert gesehen, doch ist das Umfeld zu beachten.. Die Konjunktur ist schwach, die Zinsen niedrig und die Orientierung der Kreditkosten am unrealistisch niedrigen Euribor auch nicht hilfreich. Regionalbanken haben auch nicht, wie Kommerzbanken, einen großen Spielraum bei der Gestaltung der stillen Reserven.

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Vor allem gilt es festzuhalten, dass in der lange anhaltenden guten Konjunktur Probleme sich entweder von allein gelöst haben oder nicht als gravierend empfunden wurden. Davon ist in der aktuellen Phase nicht die Rede. Seit 2008 sieht die Welt anders aus. Und in dieser schwierigen Situation kommt den regionalen Genossenschaftsbanken eine besondere Rolle zu.

„ Die regionalen

Volksbanken sind voll und ganz in der Sanierung begriffen, sie bringen sich derzeit in Form.

Vorweg aber einige Bemerkungen zur aktuellen Lage der Volksbanken. Auf ihre besondere Rolle als Financier der mittelständischen Wirtschaft war schon zu verweisen. Nun aber zu dem Thema, das Sie in der jüngsten Vergangenheit stark belastet hat. Es war und

ist teilweise noch eine schwierige Zeit, aber man sollte den positiven Aspekt nicht übersehen. Sie sind voll und ganz in der Sanierung begriffen, die ÖVAG wird redimensioniert, im ganzen Sektor wird kreativ die Verbesserung der Strukturen angegangen. Sie bringen sich derzeit in Form. Werfen Sie einen Blick auf den zweiten Genossenschaftssektor im Lande. Raiffeisen hat aus verschiedenen Gründen längere Zeit Realitätsverweigerung betrieben und ist jetzt gefordert, die Schwachstellen zu beseitigen. Die Volksbanken haben ebenfalls lange Zeit die Realität nicht zur Kenntnis genommen, aber sie sind bereits einige Schritte bei der Erneuerung dem übrigen Kreditapparat voraus. Alle Banken kämpfen mit mehr oder weniger großen Schwierigkeiten, das ist eine Tatsache, auch wenn die Volksbanken besonders stark im Fokus der Medien stehen. Die Probleme der gesamten Kreditwirtschaft ergeben einen Vorteil für die Volksbanken und das ist keineswegs zynisch gemeint. Die Probleme bewirken, dass kein Interesse an einer Übernahme des Sektors besteht, dass also die Volksbanken ihren Sanierungsprozess durchführen und ihre Unabhängigkeit bewahren können. Zur Il-


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„ Am Ende dieses

Weges sind die regionalen Volksbanken stark, erneuert und haben eine ordentliche Struktur.

Ronald Barazon ist Herausgeber und Chefredakteur der Fachzeitschrift „Der Volkswirt“

lustration: Raiffeisen zögert bei der Umsetzung der Verpflichtungen, die die Gruppe als Aktionär gegenüber der ÖVAG hat. Auch die BAWAG signalisiert keine Übernahmegelüste mehr. Die regionalen Volksbanken sind allein in ihrer Not. Es will Sie keiner zwangsbeglücken. Am Ende dieses Weges sind Sie stark, erneuert und haben eine ordentliche Struktur. Auch die mediale Situation hat sich gebessert. Sogar „Der Standard“, der bekanntlich nicht müde wurde, in den Wunden der Volksbanken zu wühlen, beschäftigt sich weniger mit Ihrer Gruppe. Im Finanzministerium hat man alle Hände voll zu tun, die Explosion der tickenden Bombe Hypo Alpe Adria zu verhindern. Auf einen perversen Umstand ist auch zu verweisen. Basel III - oder wie das Unding derzeit heißt: CRD IV und CRR - erzwingt eine dramatische Steigerung des Eigenkapitals aller Banken. Da diese Auflagen nicht erfüllbar sind, besteht europaweit die Tendenz die Ak-

tiven zu verringern, damit das vorhandene Kapital den Erfordernissen entspricht. Nur: Das Geschäft, das reduziert werden muss, um die Kapitalvorschriften zu erfüllen, reduziert sich in einer Rezession von selbst. Wobei hier ein Henne-Ei-Phänomen zu beachten ist: Inwieweit hat die Verringerung der Aktiven der Banken die aktuelle Rezession bewirkt? Jedenfalls ergibt sich der absurde Vorteil, dass in der Rezession die Basel-III-Vorschriften leichter zu erfüllen sind. Und für die Volksbanken wird die Herausforderung größer, die Rolle als Kreditgeber der mittelständischen Wirtschaft zu erfüllen.

KMU-Initiative In diesem Sinne möchte ich Ihnen zu Ihrer KMU-Initiative gratulieren. Sie signalisieren den kleinen und mittleren Unternehmen, dass Sie für sie da sind, trotz Basel III, dass Sparen am falschen Platz keine Lösung ist.

In diesem Zusammenhang muss man auch Perspektiven aufzeigen, wie unter Basel III, das tatsächlich die Rahmenbedingungen grundlegend verändert, doch die Finanzierung der mittelständischen Unternehmen sicher gestellt werden kann. Eine wesentliche Rolle dürfte in Zukunft dem Leasing zukommen, das nicht Basel III unterliegt. In diesem Bereich ergeben sich große Gestaltungsmöglichkeiten. Allerdings wird sich die bisher übliche Struktur des Leasing-Geschäfts ändern müssen. Eine dominante Refinanzierung durch die Bank bewirkt, dass indirekt doch Leasing unter das Regime von Basel III gerät. Eine unabhängigere Konstruktion vermeidet diesen Effekt. Die Kreativität der Institute wird generell gefordert sein. Die Belastung des Kreditgeschäfts kann durch die Forcierung von Beteiligungen entschärft werden. Tatsächlich hat diese Form der Finanzierung in Österreich keine Tracooperativ 2-3/13

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„Die regionalen Volksbanken haben als Genossenschaftsbanken das zeitgemäße Geschäftsmodell.“

dition, Anleger wie Unternehmer sind sogar eher skeptisch. Unter dem Druck von Basel III sollte sich diese Einstellung ändern, zumal unbestritten im Markt sehr viel Vermögen nach interessanten Veranlagungen sucht. Neben Gold und Immobilien, die oft nicht die Erwartungen erfüllen, sollte eine Beteiligung an einem erfolgreichen, mittelständischen Unternehmen seinen Platz haben. Es gibt unendlich viele Möglichkeiten der Gestaltung. Wer kann das? Eine regionale Bank, die selbst eine übersichtliche Institution ist. Wo kann man besser mit den Kunden Businesspläne gestalten, bis sie ratingsicher sind, Kredite planen, Leasingkonstruktionen entwickeln, Anleger und Unternehmen zusammenführen? In einer regionalen Genossenschaftsbank, die selbst überschaubar ist. Großbanken eignen sich für diese Aufgaben weniger. Auch zeigt sich, dass unter dem Druck von Basel III viele Institute die Kreditvergabe drosseln. Hier ist daran zu erinnern, dass die neuen Vorschriften nicht nur eine Steigerung des Eigenkapitals, sondern die Haltung 42

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extrem hoher Barbestände erzwingen. Und Bargeld, das in den Tresoren liegt, kann nicht für Finanzierungen verwendet werden.

Genossenschaft ist wieder „in“ Die Bankregeln und die Rezession bestimmen auch für die Volksbanken die Rahmenbedingungen. Allerdings sind Genossenschaftsbanken Kreditinstitute mit einem besonderen Charakter, der in der jüngeren Vergangenheit oft nicht einmal in den Genossenschaften bewusst war. Und wir leben in einer Zeit, man könnte fast sagen endlich, in der man das Wesen der Genossenschaft wieder betonen kann. In den letzten dreißig Jahren war eine Genossenschaft nichts Besonderes, der Unterschied zu anderen Banken war nicht greifbar. Die Bankstellen unterscheiden sich nicht von anderen Bankstellen, das Spektrum der Dienstleistungen ist auch in allen Banken gleich. Zudem hat sich bereits vor vierzig und fünfzig Jahren das Nicht-Mitgliedergeschäft durchgesetzt. Es war

also nicht mehr notwendig, Genossenschaftsmitglied zu werden, um einen Kredite zu bekommen oder eine Einlage zu deponieren. Unter diesen Umständen war es tatsächlich nicht möglich, den Kunden, den Politikern, den Beamten im Finanzministerium und in der Aufsichtsbehörde den eigenständigen Charakter einer Genossenschaft zu vermitteln. Und jetzt - das ist der Vorteil der Rezession, der Vorteil der Finanzkrise - jetzt können Genossenschaften endlich den Menschen sagen: „Wenn Du Mitglied bist, wenn Du zur Familie gehörst, dann schenken wir Dir zwar auch keinen Kredit, aber Du hast den Vorteil, mit dabei zu sein und erwirbst damit den Anspruch, bevorzugt behandelt zu werden.“ Wie ist eine Genossenschaft entstanden? Die meisten Genossenschaften sind jetzt etwa 130 Jahre alt. Warum wurden sie gegründet? Weil ihre Kunden nirgendwo anders einen Kredit bekommen haben, außer beim Wucherer. Keine Einlage, kein Kredit, kein Wertpapier, nichts. Die Betriebe waren


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alle viel zu klein, um für Kommerzbanken interessant zu sein, die von 1869 bis 1873 eine Spekulationsblase nach der anderen gebaut haben. Kreditgenossenschaften waren damals notwendig und sind jetzt wieder notwendig. Sie haben jetzt die Möglichkeit, das Wesen einer Genossenschaft zu erklären. Eine Genossenschaft wird von Personen und Unternehmen gegründet, um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen, die die Genossenschaftsmitglieder nicht selbst besorgen können. Die Genossenschaft hat den Auftrag, die Genossenschafter zu fördern. Das und nichts anderes ist der viel zitierte Förderauftrag. Oft wird der Förderauftrag als Verpflichtung missverstanden, verschiedene Einrichtungen zu unterstützen. Das mögen Sponsor-Aktivitäten sein, bedeutet aber nicht die Erfüllung des Förderauftrags. Die Förderung der Genossenschaftsmitglieder kann im gemeinsamem Einkauf, in der Errichtung eines Wohnhauses oder im Betrieb einer Nachrichtenagentur für mehrere Medien bestehen oder eben in der Sicherung der erforderlichen Finanzdienstleistungen. Bis vor kurzem konnte man in jede beliebige Bank gehen und wenn man dort als nicht gut behandelt wurde, ging man in die nächste. Diese Praxis gehört zumindest derzeit der Vergangenheit an. Und in dieser Phase ist die Mitgliedschaft bei einer Genossenschaftsbank ein kostbares Gut. Wenn ich zusammenfasse: Sie haben als Genossenschaftsbanken das zeitgemäße Geschäftsmodell, ganz im Gegenteil zur stark verbreiteten Meinung, dass die Genossenschaft eine überholte Konstruktion sei. Die Probleme des Sektors sind im Begriff gelöst zu werden. Auch sollte man nicht immer nur von den Schäden

reden, sondern auch die Chancen sehen. Die ÖVAG kann und wird als Serviceeinrichtung der Primärbanken nach der Sanierung wieder gute Dienste leisten können. Wenn man in der ÖVAG erkennt, dass darin die Aufgabe eines Spitzeninstituts besteht und nicht in der eifrigen Produktion von Weisungen an die Primärbanken, so wird dies dem Sektor und den Kunden am besten nützen. Auch in der Investkredit sollte man nicht nur die Negativa sehen, sondern auch dem Umstand Rechnung tragen, dass hier ein Zugang zur Industrie besteht, der eine interessante Ergänzung für den dominant in den KMU engagierten Volksbanken-Sektor bedeuten kann.

Insgesamt haben Sie eine wunderbare Herausforderung, die Sie angenommen haben. Jetzt ist das alles machbar. Ihre Banken sind in Ordnung. Sie haben eine ordentliche Kapitalausstattung. Die Republik hat ihnen mit 1,2 Milliarden geholfen und ist offenbar willig noch 200 oder 300 Millionen nachzuschießen. Jetzt ist die Basis da, die Zukunft kann kommen. Während Sie alles in Ordnung bringen, sollte auch die europäische Wirtschaftspolitik erkennen, dass man etwas gegen die Rezession, gegen schrumpfende Sozialprodukte tun muss. Und als erfreulicher Nebeneffekt einer hoffentlich wieder konstruktiven Wirtschaftspolitik wird sich auch die Zinslandschaft normalisieren. 

Vorstandsmitglieder des Clubs der Geschäftsleiter mit Ronald Barazon

v.l. Herbert Blauensteiner, Michael Peschka, Erich Fuker, Ronald Barazon, Obmann Martin Heilinger, Johann Bauer, Hansjörg Mattersberger, Peter Böhm, Josef Tändl

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Volksbanken starten KMU-Marktoffensive Als Genossenschaften sind Volksbanken traditionell im gewerblichen Mittelstand verankert. Mit Besinnung auf ihre natürlichen Gene wollen sie Marktanteile gewinnen.

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ndere Bankgruppen ziehen sich aus dem Geschäft mit Klein- und Mittelbetrieben bewusst zurück, wir werden es in Zukunft weiterhin stark forcieren“, erklärt ÖGV-Präsident Heribert Donnerbauer am 15. April in einer Aussendung an die Presse. Durch die Nähe zu den mittelständischen Betrieben, die Kenntnis ihres Geschäftes und der Regionen würden Volksbanken die Möglichkeit besitzen, flexibel und rasch zu agieren. „Durch diese gelebten Partnerschaften können Finanzierungsentscheidungen rasch und mit dem nötigen Risikobewusstsein getroffen werden“, betont der Verbandspräsident. Volksbanken würden es als eine ihrer Kernaufgaben ansehen, die Finanzierung ihrer Mitglieder und Kunden sicherzustellen. Nach Angaben Donnerbauers soll die Ausweitung des Geschäftes mit Unternehmerkunden mittel- bis langfristig eine gesunde Entwicklung der Volksbanken sicherstellen. „Es darf in Österreich zu keiner Kreditklemme kommen, denn wenn diese bei den KMU oder bei Privaten durchschlagen sollte, dann würde dies für die österreichische Wirtschaftsleistung katastrophale Auswirkungen zeigen“, ist Donnerbauer überzeugt. „Die Volksbanken sind ein Garant dafür, dass sich Unternehmen in Österreich entwickeln können.“ Im Zuge der Sanierung der Österreichischen Volksbanken-AG starten jetzt auch in den Volksbanken Maßnahmen zur Effizienzsteigerung. Anfang April haben die Volksbanken Wien und Baden ihre Fusionspläne bekannt gegeben. Die beiden Institute wollen bis zum Herbst verschmelzen (siehe S. 47). „Kooperationen und Fusionen sind, wo es betriebswirtschaftlich und vom

Marktgebiet Sinn macht, ein Bestandteil der Wachstumsoffensive im Sektor“, erklärt Donnerbauer. Im Vordergrund stehe allerdings der Ausbau des Geschäftes und die Qualität in den Filialen durch bestens ausgebildete Mitarbeiter. Durch die Umsetzung vieler struktureller Maßnahmen sowie die Konzentration auf Qualität und Kundennähe wolle man bis 2020 das Kundengeschäftsvolumen auf über 70 Milliarden Euro erhöhen. Geplante Fusionen wie die der Volksbank Baden mit der Volksbank Wien seien ein klares Bekenntnis, den Wettbewerbsvorteil der Volksbanken als regionaler Bank-Partner mit persönlicher Kundenberatung weiter zu stärken. Auch ÖVAG-Generaldirektor Dr. Stephan Koren bewertet die Qualitätsoffensive der Volksbanken positiv: „ÖVAG und Volksbanken arbeiten gemeinsam an einer erfolgreichen Zukunft des neuen Verbunds.“ Alle Maßnahmen, die der Effizienz- und Qualitätssteigerung dienen, seien wichtig. Mit einer starken regionalen Präsenz der Volksbanken würde der Marktanteil wachsen und die ganze Gruppe stärken. Die 62 regionalen Volksbanken sind in ihren Regionen mit 525 Filialen verankert und betreuen rund 900.000 Kunden in Österreich. Gemeinsam mit der Allgemeinen Bausparkasse, ABV, betreuen die Volksbanken ein Kundengeschäftsvolumen von rund 55 Milliarden Euro (Einlagen, eigene Emissionen, Kredite und Kundendepots). Für mehr als 80.000 KMU-Kunden sind sie stabile und verlässliche Partner und Financiers. Bei Privatkunden zählen die Volksbanken zu den führenden Banken in der Kundenzufriedenheit. 

Andreas Goldberger und Kunstflieger Hannes Arch beim Dreh des TV-Spots zur aktuellen KMUMarkt­offensive. cooperativ 2-3/13

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Wirtschaft

Gemeinsamer Weg Zu Neujahr 2014 wird es nur mehr eine Volksbank für Osttirol und Westkärnten geben. Das haben die Generalversammlungen der beiden selbständigen Genossenschaftsbanken im Juni beschlossen.

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ährend andere schrumpfen, setzen die Volksbanken Osttirol und Gailtal auf Wachstum. Mit einer Bilanzsumme von 400 Mio. Euro und einer Eigenmittelquote von 13,65 Prozent besitzt die neue Volksbank Osttirol-Westkärnten eG ein solides Fundament und wird nach der Fusion zur größten Bank der Region. Zentraler Verwaltungssitz ist Lienz, wo die neue Bank auch zwei von künftig sieben Geschäftsstellen unterhält. „Mit dieser Entscheidung haben wir gute Nachrichten für unsere Kunden, unsere Mitarbeiter und die Branche“, freuen sich die Aufsichtsratsvorsitzenden Dr. Leo Gomig und Ing. Carl Gressel. Die Volksbank Gailtal bringt ihre Geschäftsstellen in Kötschach-Mauthen, Gundersheim, Hermagor und eine Drive-In-Filiale ein. Das partnerschaftliche Zusammengehen der befreundeten Volksbanken soll Kräfte bündeln und Synergien nutzen. Die neue Regionalbank mit 70 Mitarbeitern will das Marktgebiet Osttirol abdecken, den westlichen Teil Kärntens mit dem Drautal bis Dellach, dem Mölltal, dem Gail- und Lesachtal und Teile Südtirols. Der Wirkungskreis der Bank berücksichtigt die regionale Bevölkerungs- sowie Wirtschaftsstruktur mit 90.000 Einwohnern. „Mit diesem Schritt haben wir die ideale Regionalbankgröße. Wir bleiben überschaubar und werden groß genug, um für übermorgen wettbewerbsfähig zu sein. Damit können wir eine gesunde Wachstumsstrategie in der Region verfolgen und uns für die immer aufwendiger werdenden regulatorischen Anforderungen gut organisieren“, ist das neue Vorstandsquintett (siehe Foto) überzeugt. Ab Jänner 2015 soll der Vorstand nur mehr drei Mitglieder umfassen. Direktor Peter Bernik verabschiedet sich dann in den Ruhestand. 46

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Wir tragen gerne Verantwortung für unsere Heimat Im herausfordernden Wettbewerbsumfeld setzen die beiden Volksbanken auf nachhaltige Effizienz. „Kein Mitarbeiter verliert seinen Arbeitsplatz, die Effizienzsteigerung erfolgt zur Gänze aus natürlichen, pensionsbedingten Abgängen der nächsten Jahre“ erklärt der neue Vorstand unisono. „Damit werden die bestehenden Arbeitsplätze abgesichert und mit der Wachstumsstrategie die Grundlage für neue geschaffen.“ Mit den 300 Mio. Euro Spareinlagen kann die neue Regionalbank Kredite an Unternehmen vergeben, die den lokalen Wirtschaftskreislauf in Schwung halten. „So fördern wir die Entwicklung unserer Region und schaffen Wachstum und Wohlstand.“ Aktuell sind die beiden Volksbanken mit 310 Mio. Euro Kreditvolumen in der Region engagiert. Eine strategische Erweiterung der Geschäftsstellendichte ist angedacht, „denn jeder Volksbank-Standort ist Motor für die regionale Wirtschaft“, sind Hansjörg Mattersberger und seine

Vorstandskollegen überzeugt. „Wir wollen unsere Kunden mit maßgeschneiderten Lösungen überzeugen und bedanken uns für ihr Vertrauen mit Leistung und Verlässlichkeit.“ Für die Geschäftsleiter der Volksbank Osttirol-Westkärnten steht der Mensch und nicht das Kapital im Vordergrund. Jeder kann Miteigentümer werden. „Zu diesem Schritt laden wir alle ein, denen Regionalität wichtig ist, weil sie dadurch weiter gestärkt wird.“ Wie der Vorstand versichert, werden „alle Entscheidungen von unserer Bank getroffen, von Menschen aus der Region, die Sie kennen und mit denen Sie reden können.“ Die persönliche und örtliche Nähe zum Kunden ermöglicht es, Entscheidungen gut, rasch, mit Augenmaß und Handschlagqualität zu treffen. Für das Vertrauen der 5.300 Mitglieder in die neue Strategie bedankte sich der Vorstand in den Generalversammlungen der Kreditgenossenschaften herzlich. „Wir freuen uns auf die uns übertragenen schönen Gestaltungsaufgaben.“ 

Der künftige Vorstand: Dir. Mag. Peter-Paul Groder, Dir. Mag. Wolfgang Winkler, Vorstandsvorsitzender Dir. Mag. Hansjörg Mattersberger, Dir. Peter Bernik


Wirtschaft

Starke Regionalbank im Großraum Wien entsteht Am 8. April haben die Volksbanken in Wien und Baden weitreichende Beschlüsse gefasst: Die beiden Regionalbanken planen eine Fusion, die im Herbst 2013 abgeschlossen sein soll.

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ir haben uns zu diesem Schritt entschlossen, weil es für die beiden starken Häuser Sinn macht, ihre Kräfte zu bündeln und in einer gemeinsamen Region mit über zwei Millionen Menschen eine klare Wachstumsstrategie zu verfolgen“, sagt Wolfgang Layr, Vorstandsdirektor der Volksbank Wien zu den gemeinsamen Plänen. „Als gemeinsame Bank verfügen wir über ein dichtes Filialnetz, auf das wir setzen.“ Als Genossenschaftsbanken wollen die beiden Institute den Weg der regionalen Verankerung bewusst weiter gehen und auch künftig für ihre Kunden vor Ort da sein. Mit der Fusion soll eine gemeinsame Volksbank für den Großraum Wien entstehen, die aktuell ein Kundengeschäftsvolumen von fast 7 Mrd. Euro betreut. „Wir wollen die stärkste Regionalbank im Großraum Wien sein - ein strategisches Ziel von 10 Mrd. erscheint uns realistisch“, erklärt Layr. Der Aufsichtsrat der Volksbank Baden gab grünes Licht für Fusionsgespräche: „Die Entscheidung ist eine große Chance für die Branche, unsere Mitarbeiter und unsere Kunden“, ist Erich Fuker, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Baden, überzeugt. „Während andere schrumpfen, setzen wir auf Wachstum und stellen die regionale Versorgung mit Bankdienstleistungen sicher.“ Seiner Ansicht nach ist jeder Volksbank-Standort auch Motor für die regionale Wirtschaft. Ebenso haben die Gremien der Volksbank Wien ihre Beschlüsse ge-

fasst und den Startschuss für die Arbeiten zur Verschmelzung der beiden Institute gegeben. „Besonders wichtig ist uns, auf dem Weg zur gemeinsamen Volksbank Wien alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eng einzubinden - sie sind unser größtes Kapital.“ Auch ÖVAG-Generaldirektor Dr. Stephan Koren bewertet die geplante Fusion positiv: „ÖVAG und Volksbanken arbeiten gemeinsam an einer erfolgreichen Zukunft des neuen Verbunds. Fusionen starker Primärbanken sind ein richtiger Schritt, um Synergien zu heben, die Position der Volksbank in der Region zu stärken und den Kunden eine noch bessere Betreuung zu bieten.“ ÖVAG-Aufsichtsratschef Mag. Dr. Hans-Jörg Schelling bewertet die Fusion als richtigen Weg: „In der regionalen Verankerung liegt die Stärke und Zukunft der Volksbanken.“ Mit einer Bilanzsumme von 2,77 Mrd. Euro, 28 Filialen und 356 Mitarbeitern ist die Volksbank Wien die größte Volksbank Österreichs. Sie betreut ein Kundenkreditvolumen von 1,58 Mrd. Euro sowie Einlagen von 2,35 Mrd. Euro. Die Volksbank Baden e.Gen. wurde 1871 als „Vorschuß- und Credit-Verein“ gegründet. Als größte Volksbank Niederösterreichs mit 27 Filialen und 210 Mitarbeitern erzielte sie im Geschäftsjahr 2012 eine Bilanzsumme von 945 Mio. Euro. Die Genossenschaftsbank betreut ein Kundenkreditvolumen von 624 Mio. Euro sowie Einlagen von 829 Mio. Euro.

„Wir wollen die stärkste Regionalbank im Großraum Wien sein. “ Wolfgang Layr, Vorstandsdirektor der Volksbank Wien

„Es ist eine große Chance für die Volksbank Baden und die gesamte Region. “ Erich Fuker, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Baden

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Wirtschaft

Gemeinsam stark Die Volksbanken Aichfeld-Murboden, Enns- und Paltental und Mürztal-Leoben fusionieren zur Volksbank Obersteiermark. Mit 15 Filialen und 120 Mitarbeitern betreut die neue Regionalbank in Zukunft 22.000 Privat- und 3.000 Firmenkunden in der Obersteiermark.

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rklärtes Ziel ist es, die Menschen der Region optimal mit Bankdienstleistungen zu versorgen und als starker Partner für die regionale und lokale Wirtschaft zur Verfügung zu stehen. Dementsprechende Beschlüsse sind diese Woche in den Generalversammlungen der drei Banken gefällt worden. Über 120 Mitarbeiter werden in 15 Filialen rund 22.000 Privat- und 3.000 Firmenkunden betreuen. Das ist einerseits die Basis für das Wachstum der Bank, andererseits profitiert die Region Obersteiermark von einem starken Bankdienstleister, der die finanzielle Nahversorgung und Finanzierung der Wirtschaft sicherstellt. Die Zentrale der Volksbank Obersteiermark wird in der geographischen Mitte des Marktgebietes, in Leoben, angesiedelt. Die Bilanzsumme der Volksbank Obersteiermark wird bei rund 640 Mio. Euro liegen. Der Vorstand setzt sich aus Direktor Dietmar Ceh, Direktor Hermann Obergruber und Direktor Franz Höcher zusammen. Dem zehnköpfigen Aufsichtsrat wird Direktor Dr. Karl Schwaiger vorstehen.

Qualitäts- und Marktoffensive Seit rund einem Jahr wurde nach detaillierten Vorarbeiten der Prozess zur intensiven Zusammenarbeit gestartet. „Wir sind auf einem sehr guten Weg und schon sehr weit in der Umsetzung. Sowohl unsere Mitarbeiter als auch unsere Funktionäre und Kunden sehen den eingeschlagenen Weg zukunftsweisend. Letztlich geht es immer um die optimale Versorgung unserer Kunden und die Steigerung der Betreuungsqualität“, so Direktor Hermann Obergruber von der Volksbank Enns- und Paltental. Er wird 48

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im Vorstand der Volksbank Obersteiermark unter anderem das Ressort Recht verantworten. „Die Strategie als kundenorientierte Beraterbank mit hochwertigen Filialen und individueller Betreuung wird auf jeden Fall fortgesetzt, sogar ausgebaut und verfeinert. Wir werden keine Filialen schließen, da wir mit 15 Filialen in der gesamten Obersteiermark sehr gut aufgestellt sind. In Zukunft werden unsere Kunden von erweiterten Spezialistenteams der neuen Volksbank profitieren – vor allem auch Firmenkunden im gesamten Einzugsgebiet“, so Direktor Dietmar Ceh von der Volksbank Aichfeld-Murboden, der den Vorstandsvorsitz in der Volksbank Obersteiermark in der ersten Periode übernimmt. In der zweiten Periode übernimmt Direktor Hermann Obergruber den Vorsitz. Die beiden Vorstände teilen sich auch die Zuständigkeit für den Marktbereich und verfolgen ambitioniert ihre gemeinsamen Ziele. „Gerade in Zeiten, in denen sich viele Mitbewerber aus Geschäftsbeziehungen mit Klein- und Mittelbetrieben aus strategischen Gründen zurückziehen, sehen wir hier eine äußerst wichtige Aufgabe in unserer Region. Denn die Klein- und Mittelbetriebe sind das wirtschaftliche Rückgrat und die wichtigsten Arbeitgeber in Österreich“, so Direktor Dietmar Ceh weiter.

Fusionsprojekt dank engagiertem Team voll im Plan Die Vorarbeiten zur Fusion, die „technisch“ Anfang Oktober durchgeführt wird, liegen alle voll im Plan. „Es war uns immens wichtig, die Mitarbeiter und unsere Betriebsräte von Anfang

Der Dreier-Vorstand der neuen Volksbank Obersteiermark: Direktor Franz Höcher, Direktor Hermann Obergruber und Direktor Dietmar Ceh

an aktiv zu informieren und in die Gestaltung der gemeinsamen Zukunft mit einzubeziehen. Die professionelle Fusions- und Kommunikationsbegleitung haben Christoph Donnerbauer, MAS, und Kurt Kaiser, MSc, von ‚Kooperationsexperten.net’ übernommen. Eine Investition, die sich mehr als bezahlt macht“, so Direktor Franz Höcher von der Volksbank Mürztal-Leoben, der in Zukunft den Dreier-Vorstand der Volksbank Obersteiermark mit der Verantwortung über den Bankbetrieb vervollständigen wird. „Großen Dank wollen wir unseren Kollegen aussprechen, die das ambitionierte Fusionsprogramm mit voller Kraft umsetzen. Gemeinsam wollen wir die beste Bank in der Obersteiermark sein und unseren Beitrag zur Erhaltung und Ausbau der regionalen und lokalen Strukturen leisten, das ist unser Ziel“, so die Vorstände abschließend. 

Andrea Schaller


Wirtschaft

Zusammenschluss geplant Die Aufsichtsräte der Volksbanken Friedburg und Vöcklamarkt-Mondsee gaben Ende Juni in ihren Sitzungen den Startschuss für die Arbeiten an einer Fusion. Bis Ende des zweiten Quartals 2014 soll der Zusammenschluss vollzogen werden.

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n einer soliden Partnerschaft wollen die beiden starken Volksbanken künftig Synergieeffekte nutzen und die Ressourcen besser in das gemeinsame Marktgebiet einbringen. Schließlich ist jeder Volksbank-Standort nicht nur sicherer Arbeitgeber, sondern auch Motor für die regionale Wirtschaft. Direktor Erich Heidinger, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Friedburg-Straßwalchen, bezeichnete die Beschlüsse der Aufsichtsräte als große Chance, das Einzugsgebiet zu vergrößern. „Die gesamte Region soll durch die neue Volksbank noch besser betreut

„Die gesamte Region

soll durch die neue Volksbank noch besser betreut werden.

Erich Heidinger, Vorstandsvorsitzender der Volksbank FriedburgStraßwalchen

werden. Gemeinsam mit der Volksbank Vöcklamarkt-Mondsee werden wir zur stärksten Regionalbank im Großraum oberes Innviertel, nördlicher Flachgau, Vöcklatal und Mondseeland.“ Die neue Volksbank würde aktuell eine Bilanzsumme von fast 340 Mio. Euro aufweisen. Dass zwei starke und kerngesunde Partner hier aufeinandertreffen beweisen die Eigenmittelquoten der beiden Genossenschaftsbanken. Die Volksbank Friedburg (21,42 %) und die Volksbank Vöcklamarkt-Mondsee (22,06 %) weisen mehr als das Doppelte (140 %) des gesetzlichen Eigenmittelerfordernisses von 8 Prozent aus. „Mit diesem Schritt haben wir die ideale Regionalbankgröße und können damit unsere regionale Position noch weiter verstärken“, sind sich die Geschäftsleiter der beiden Volksbanken einig. „Wir bleiben überschaubar und werden groß genug, um für die Zukunft wettbewerbsfähig zu sein.“ Die neue Volksbank ist mit dieser Maßnahme für die steigenden regulatorischen Anforderungen gut aufgestellt und kann eine gesunde Wachstumsstrategie in der Region verfolgen. Für Direktor Gottfried Hemetsberger, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Vöcklamarkt-Mondsee, ist die Fusion „der richtige Weg, wenn zwei starke regionale Volksbanken ihre beiderseitigen Kräfte unter einem Dach bündeln.“

„Unsere Mitarbeiter sind unser größtes Kapital. “ Gottfried Hemetsberger, Vorstandsvorsitzender der Volksbank VöcklamarktMondsee

Die Fokussierung auf örtliche Nähe und Beratungsqualität unter Realisierung von Synergien sei für Genossenschaftsbanken ein völlig logischer und sinnvoller Schritt. Der geplante Zusammenschluss sei ein klares Bekenntnis, den Wettbewerbsvorteil der Volksbanken als regionale Bankpartner mit persönlicher Kundenberatung noch zu stärken. „Besonders wichtig ist uns,“ betont Direktor Hemetsberger „auf dem Weg zur gemeinsamen Volksbank alle Mitarbeiter eng einzubinden, denn sie sind unser größtes Kapital.“ 

Helene Klinger cooperativ 2-3/13

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Wirtschaft

Meisterlich Seit einem halben Jahr gibt es die Meisterwelten Steiermark. Was macht die erste Handwerksgenossenschaft eigentlich aus und wohin führt der Weg des meisterlichen Handwerks?

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eisterleistungen haben Zukunft. Nicht zuletzt weil sie mit ihrer Qualität überzeugen, sondern auch, weil der Trend zur Regionalität (zurück) geht. Die Lust aufs Land ist da und hier gehört das Handwerk dazu. Meisterleistungen aus den steirischen Regionen machen stolz und Lust auf mehr. Über 40 qualitätsbewusste Meisterbetriebe aus der ganzen Steiermark und 16 Sparten zählen die Meisterwelten Steiermark seit ihrer Gründung im Dezember 2012. Ein Unternehmen, das den Mitgliedsbetrieben selbst gehört und von diesen gestaltet werden kann und soll. „Für mich ist sehr entscheidend, welche Arbeiten die Meisterwelten, neben ihren Grundaufgaben, von den Tischen der Unternehmer wegbringen können. Und sind wir ehrlich, auf unseren Tischen liegt viel, was von einem Eck ins nächste geschoben wird und es gut wäre, würden wir uns darum kümmern. Sind wir richtig versichert? Gibt es gemeinsame Einkaufsmöglichkeiten? Zukunftsszenarien, die dann geboten werden können, wenn wir groß sind. Das heißt, je schneller wir wachsen, desto schneller können wir vieles bieten“, so Heide Zeiringer, Obfrau der Meisterwelten Steiermark und Naturinstallateurin aus Murau. Im Fokus des Zusammenschlusses und des Zusammenarbeitens stehen daher nicht nur kreative und kostengünstige Werbelösungen, sondern eine gesamtheitliche Bündelung von Leistungen. „Gearbeitet wird auf drei Ebenen: Imagegewinn durch die gemeinsame Marke und den professionellen Auftritt nach außen, Vernetzung der Betriebe untereinander, zur besseren Nutzung 50

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von Synergien, sowie an der Weiterentwicklung der einzelnen Betriebe durch innovative Ideen“, so Claudia Glawischnig, Steiermark-Koordinatorin der Meisterwelten. Schon zu Beginn werden die Betriebe auf genutzte, insbesondere allerdings auf noch ungenutzte, Potenziale durchleuchtet. Damit wird nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit der Betriebe gestärkt, dadurch entstehen auch sinnvolle Kooperationen, neue Produkte und Kundenfelder. Aber nicht immer folgen alten Meistern auch neue nach. „Handwerksberufe müssen daher besser positioniert werden. Das Umdenken, dass Lehre wertvoll ist, muss sich in den Köpfen stärker einprägen“, so Regina Strunz, Obfrau-Stellvertreterin der Meisterwelten Steiermark.

Aber nur wer Meisterqualität liefert, kann auch Mitglied sein Die Meisterwelten Steiermark positionieren ihre Mitglieder als Meister

Der Tischlermeister Heinrich Trockner bei der Arbeit.

Das Buch Im Herbst dieses Jahres erscheint das erste Buch über die Meisterwelten – veröffentlicht im Leykam Buchverlag und ab Mitte September im gut sortierten Buchhandel erhältlich, liefert es Inspiration und Ideen, wie Dinge, die mit der Hand gemacht sind, das Leben bereichern und mit Sinn erfüllen.

ihres Fachs, als Vertreter echter steirischer Handwerkskultur und als Unternehmer, die traditionsbewusst und zugleich zukunftsorientiert agieren. Qualität, die von jedem einzelnen Mitglied auch gefordert wird – denn erst mit einer positiven Qualitätsprüfung ist der Zugang zum Netzwerk auch offen. In den nächsten Jahren ist die Zahl der Mitgliedsbetriebe auf 250 limitiert. 

www.meisterwelten.at

Foto: Meisterwelten


Wirtschaft

APA erreicht 2012 leichtes Umsatzplus Die Print-Anzeigenumsätze der US-Tageszeitungen sind auf dem Stand von 1950. Im schwierigen Wettbewerbsumfeld hält die Austria Presse Agentur Kurs.

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er am 24. Juni 2013 in der Generalversammlung vorgestellte Jahresbericht 2012 bescheinigt der APA (Austria Presse Agentur eG) ein zufriedenstellendes Ergebnis. Die in den Geschäftsfeldern Nachrichtenagentur, Bildagentur, Informationsmanagement und Informationstechnologie tätige APA-Gruppe konnte 2012 ein Umsatzplus von 1,6 Prozent erzielen. Der Umsatz lag bei 66,4 Mio. Euro gegenüber 65,37 Mio. Euro 2011. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit im Konzern betrug 2,35 Mio. Euro und lag damit um rund 1,6 Mio. Euro unter jenem des Vorjahres (3,96 Mio. Euro). Peter Kropsch, Vorsitzender der APA-Geschäftsführung, zum Ergebnis 2012: „Im Vorjahr haben wir eine Menge von Maßnahmen getroffen, um die APA-Gruppe angesichts der schwierigen Rahmenbedingungen auf Kurs zu halten. Wir haben unser redaktionelles Angebot laufend an die Bedürfnisse unserer Kunden angepasst, die Tarife in einigen Bereichen adaptiert, Innovationen wie unsere App-Produkte vorangetrieben und zu Jahresende mit Gentics eine wichtige Akquisition getätigt.“ Das Jahr 2013 bringt vorerst nur spärliche Marktimpulse. Dazu zählt die Vielzahl an Wahlen, die Impulse für Berichterstattung und Innovationen geben, z. B. bei Infografiken. Die Insolvenz der deutschen Nachrichtenagentur dapd brachte eine Neuordnung der Vertriebsrechte für die Inhalte der US-Nachrichtenagentur Associated Press (AP). Die

APA hat die AP seit dem Frühjahr für Österreich im Vertriebsprogramm. Die Rechte für den deutschsprachigen Raum hält nun die dpa Deutsche Presse-Agentur. Mit der dpa arbeitet die APA seit Jahresbeginn auch in einem Joint Venture zusammen, das Apps für Medienprodukte in Deutschland anbietet. Die APA richtet 2013 ihre Aktivitäten weiter darauf aus, die Bewältigung des Wandels im Kernmarkt Medien aktiv zu unterstützen und dabei die gute Performance des Unternehmens zu erhalten. Die APA wird alle Ansätze ihrer Medienkunden im Bereich Paid Content nach Kräften unterstützen - sowohl durch die Weiterentwicklung des redaktionellen Angebots als auch durch Rechtemanagement und Bezahlinfrastrukturen. Dazu sollen die Produkte der APA-Gruppe auch in Unternehmensbereichen zum Einsatz kommen, die bisher noch nicht schwerpunktmäßig bearbeitet wurden, zum Beispiel in Teilbereichen des Marketings. Bei der Generalversammlung in ihren Funktionen im Vorstand bestätigt wurden Karl Amon (ORF), Wolfgang Bergmann (Der Standard), Rudolf Cuturi (OÖN) und Thomas Kralinger (Kurier). Dietmar Wassermann wurde als Vertreter der Kärntner Tageszeitung neu in den Vorstand aufgenommen. Im Aufsichtsrat wiedergewählt wurden Helmut Brandstätter (Kurier) und Markus Raith (Neue Vorarlberger Tageszeitung).

„ Im Vorjahr haben wir eine Menge von Maßnahmen getroffen, um die APA-Gruppe angesichts der schwierigen Rahmenbedingungen auf Kurs zu halten.

Peter Kropsch, Vorsitzender der APA-Geschäftsführung

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2020

International

Genossenschaftsvision Die Genossenschaftsidee hat sich als praktikabel erwiesen, aber die meisten Menschen wissen das heute nicht. Der Internationale Genossenschaftsbund IGB hat eine Vision entwickelt, wie die Welt 2020 aussehen könnte. Hans-H. Münkner hat den „Blueprint“ gelesen, für uns aus dem Englischen übersetzt und kommentiert. Text: Hans-H. Münkner Fotos: istockphoto.com

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„ Wenn Konsumenten und Arbeitnehmer eine Stimme in ihrer Organisation haben, dann arbeitet sie besser und vernünftiger.

er herkömmliche Weg des Wirtschaftens, der Gewinn und Wachstum über Nachhaltigkeit stellt und wo das persönliche Interesse mehr gilt, als das Interesse der Weltgemeinschaft, ist fehlgeschlagen. Wie Menschen ihre Bedürfnisse befriedigen können, wenn investororientierte Unternehmen versagen, haben die Genossenschaftspioniere gezeigt (S. 36)1. Der Blueprint des IGB2 ist ein anspruchsvoller Plan für eine genossenschaftliche Entwicklungsdekade von 2012 bis 2020, für den das Internationale Jahr der Genossenschaften 2012 die Plattform war. Damit er Wirkung entfaltet und die Vision für 2020 Wirklichkeit wird, muss er von nationalen Verbänden, einzelnen Genossenschaften und allen umgesetzt werden, die an genossenschaftliches Wirtschaften glauben (S. 36). Der Blueprint will: »» Die Botschaft von der Genossenschaft klar formulieren und verbreiten. Er will mitteilen, was Genossenschaften leisten können.

1 Seitenzahlen in Klammern ohne weitere Angabe beziehen sich auf Seiten des englischen Originals des Blueprint. 2 Der Internationale Genossenschaftsbund (IGB) ist eine internationale Nichtregierungsorganisation mit Mitgliedsorganisationen aus 100 Ländern, die 1 Milliarde Mitglieder vertreten und ca. 100 Millionen Arbeitsplätze bieten (S. 38).

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»» Männer und Frauen, Junge und Ältere darüber informieren, was möglich ist und wie Hindernisse überwunden werden können, die der Erreichung des Möglichen im Wege stehen. »» klare Aussagen zu fünf zusammenhängenden und sich teilweise überschneidenden Themenfeldern präsentieren: Kapitel 1: Partizipation; Kapitel 2: Nachhaltigkeit; Kapitel 3: Identität; Kapitel 4: Rechtsrahmen und Kapitel 5: Kapital (S. 4).

Partizipation Zu dem unverzichtbaren Kern genossenschaftlicher Identität gehören die Genossenschaftswerte und -prinzipien, insbesondere Partizipation und Nachhaltigkeit. Offen bleibt, ob Nachhaltigkeit Ziel oder Wirkung genossenschaftlichen Wirtschaftens ist. Ein geeigneter Rechtsrahmen wird als entscheidende Bedingung für Bestehen und Erfolg von Genossenschaften gesehen. Bekanntestes Merkmal des genossenschaftlichen Wirtschaftens und wichtiger Unterschied zu investorgetriebenen Unternehmen ist die demokratische Mitgliederbeteiligung, ein Bündel von Rechten über die rein wirtschaftliche Rolle des Mitglieds als Kunde, Arbeitnehmer und/oder Produzent hinaus und die demokratische Kontrolle


International

des gemeinsam getragenen Unternehmens. Partizipation ist eines der wertvollsten Güter des Genossenschaftssektors (S. 8). Aus Sicht der Autoren ist erwiesen: Wenn Konsumenten und Arbeitnehmer eine Stimme in ihrer Organisation haben, dann arbeitet diese besser und vernünftiger, verringert Armut, entwickelt Fähigkeiten und sorgt für Gleichberechtigung der Geschlechter. Aber der Unterschied zwischen Mitgliedern und Nichtmitgliedern wird unklarer (S.  8). Die Autoren rufen dazu auf, die stimmberechtigte Mitgliedschaft nicht aufzugeben, aber offen zu sein für neue Formen der Partizipation. Ohne Bereitschaft zur Erneuerung besteht die Gefahr, die Gelegenheit der Gewinnung einer neuen Generation von Mitgliedern zu verpassen. Solche Gelegenheiten bieten sich bei neuen Genossenschaften im Bereich der kommunalen Dienstleistungen, den Multistakeholder Genossenschaften (S. 9). Ziel ist ein neuer Grad von Mitgliederpartizipation mit Schwerpunkt auf praktischen Aspekten sowie die Einladung junger

Leute, sich wirklich zu beteiligen. Dazu müssen die richtige Plattform und die richtige Sprache gewählt werden (S. 11). Ermutigung zu Partizipation und deren Erhaltung kann durch das Angebot von Mitgliedernutzen und Anreizen

„Der Fokus von

Genossenschaften liegt auf menschlichem Bedarf und Nutzenstiftung, nicht auf Gewinn und kurzfristigen Ergebnissen.

zur Mitgliedschaft erfolgen. Gutes Mitgliederbeziehungsmanagement wird so zum Alleinstellungsmerkmal gegenüber anderen Organisationsformen. Hierzu gehört auch die Entwicklung neuer, eingeschränkter Formen der Partizipation für Investoren (nicht nutzende Inves-

toren-Mitglieder), ohne die genossenschaftliche Eigenart zu beschädigen (S. 10). Investororientierte Unternehmen, die kurzfristiger Gewinnerzielung Vorrang vor langfristiger Entwicklung geben und negative Externalitäten ausblenden (S.  15), stecken in einer Krise der mangelnden Nachhaltigkeit im wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Bereich zugunsten von kurzfristigem Shareholder-Value. Ergebnisse sind eine wachsende Ungleichheit, geringes „Sozialkapital“ und hohe Folgekosten für die Regierungen. Demgegenüber genießen Genossenschaftsunternehmen größeres Vertrauen, bieten Zugang zu Gütern und Dienstleistungen ohne Ausbeutung und praktizieren verantwortliches Ressourcenmanagement unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Dimension. In der Vollkostenkalkulation von Genossenschaften werden alle gegenwärtigen und zukünftigen Kosten ebenso berücksichtigt, wie der Nutzen (S. 18). cooperativ 2-3/13

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International

Nachhaltigkeit Ziel muss es sein, die Genossenschaften als Architekten der Nachhaltigkeit zu präsentieren (S. 13). Ihr Fokus liegt auf menschlichem Bedarf und Nutzenstiftung, nicht auf Gewinn und kurzfristigen Ergebnissen. Nicht finanzielle Erfolge sind zentrales Bewertungskriterium für gute Unternehmensführung, sondern Mitgliederförderung und positive Externalitäten. Statt Spannungen und Konflikten zwischen wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Interessen, bieten Genossenschaften die Möglichkeit des Ausgleichs dieser Interessen in einer stabilen Organisation (S. 17). Ziele der Genossenschaftsbewegung sind: »» Die geopolitische Ordnung positiv zu beeinflussen, »» Armut zu verringern, »» ländliche Räume zu beleben (z. B. durch Energiegenossenschaften auf kommunaler Basis, genossenschaftliche Dorfläden, Gesundheitsdienste). Dazu ist erforderlich (S. 18): »» Die richtigen Daten über Genossenschaften zu sammeln und zu publizieren, »» über Erfolgsgeschichten und -fälle zu berichten, »» eine neue Art der Rechnungslegung zu nutzen (Vollkostenrechnung), »» genossenschaftsspezifische Instrumente zur Erfolgsmessung zu entwickeln, »» eine ökonomische Analyse positiver Externalitäten, »» Erstellung einer Sozialbilanz, »» Entwicklung neuer Managementmethoden und neuer Technologien, 54

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»» Aufbau einer virtuellen Datenbank durch den IGB, »» Aufbau integrierter genossenschaftlicher Systeme und Netzwerke (Verbundstrukturen), die nach dem Subsidiaritätsprinzip arbeiten.

Identität Es muss verdeutlicht werden, dass Genossenschaften nicht nur anders wirtschaften, sondern auch besser, nicht nur zum eigenen Nutzen, sondern zum Nutzen der ganzen Welt (S. 20). Dazu muss das Gefühl für eine gemeinsame Identität geschaffen werden, in Abgrenzung zu sozialen und ethischen Unternehmen, die zum Teil Profitstreben verschleiern, indem sie wie Genossenschaften auftreten. Wichtig ist zugleich die klare Unterscheidung gegenüber investororientierten Unternehmen. Fundamentaler Unterschied zwischen Genossenschaften und anderen Unternehmensformen sind die Genossenschaftsprinzipien und die genossenschaftliche Wertebasis, die sich auf die Gestaltung von Trägerschaft, Leitung, Management und Evaluierung auswirken. Aber in manchen Genossenschaftsgesetzen fehlt es an klaren Definitionen. Es mangelt bei Politikern und Gesetzgebern an klaren Vorstellungen, was den Begriff „Genossenschaft“ ausmacht. Aufgabe der Genossenschaften ist es: »» ein Leitbild der Genossenschaften zu entwickeln, so wie sie sich selber sehen und verstehen und »» zur Sicherung der genossenschaftlichen Identität eine klare Botschaft an die Außenwelt zu senden, durch Information, Ausbildung, Logos und

z. B. die Art, wie Genossenschaften mit Nichtmitgliedern umgehen (S. 21). »» Mit dem Vorschlag, Genossenschaft zu einem Markenzeichen zu entwickeln, das unter Markenschutz steht, gibt es Probleme. Vermittlung genossenschaftlicher Identität ist mehr als eine oberflächliche Etikettierung. Das Genossenschaftsmodell soll für diejenigen, die Genossenschaftsprinzipien folgen wollen, frei zugänglich sein, aber der Begriff „Genossenschaft“ muss vom Gesetzgeber gegen Missbrauch geschützt werden. Anliegen des Blueprint ist es, die richtige Botschaft über Genossenschaften zu verbreiten, mit den Schwerpunkten „Partizipation“ und „ N ac h h a l t i g ke i t “ ein Logo zu schaffen, wie es zum Internationalen Jahr der Genossenschaften 2012 gelungen ist und die Internetdomäne „.coop“ zu nutzen. Die genossenschaftliche Identität muss auf ihren unverzichtbaren Kern zurückgeführt werden – auf die Mindestbedingungen, die zu erfüllen sind, um als „echte“ Genossenschaft zu gelten (S.  23). Diese Botschaft muss verbreitet werden. Wichtig ist zu wissen, wie Genossenschaften von jungen Leuten, von Nichtmitgliedern und von Fachleuten wahrgenommen werden. Es fehlt an klaren Merkmalen und es herrscht Verwirrung durch Begriffe wie „soziale Unternehmen“, Corporate Social Responsibi-


International

lity und selbstverwaltete Betriebe. Es muss zum Beispiel sichergestellt werden, dass nur echte Genossenschaften die Internetdomäne „.coop“ nutzen. Wichtig ist, dass genossenschaftliche Themen auf allen Ausbildungsstufen berücksichtigt werden. Ausbildungsprogramme für künftige Führungskräfte im Genossenschaftssektor müssen entwickelt werden. Forschung über diese Themen ist zu fördern (S. 24). Viele betrachten Genossenschaften als eine marginale Unternehmensform (S.  26). In den Wirtschaftswissenschaften fehlt das Thema „Genossenschaften“. Das dort vorwiegend gelehrte Modell der profit- und investororientierten Unternehmen ist für Genossenschaften teilweise ungeeignet.

Rechtsrahmen Der Vorwurf mangelnder Kenntnis der Eigenarten von Genossenschaften gilt auch für die Rechtswissenschaften. Nur wenige Länder haben gute Genossenschaftsgesetze. Genossenschaften müssen sich gegen Bestrebungen wehren, Genossenschaftsrecht an Aktienrecht anzugleichen, ebenso wie im Management, wo die Besonderheiten der Genossenschaften nicht berücksichtigt werden und es bequemer ist, in der für investororientierte Unternehmen geschaffenen Infrastruktur zu arbeiten. Dagegen müssen Genossenschaften kämpfen und ihre Besonderheiten als Wettbewerbsvorteile verstehen (S. 26). Während der Konferenz in Venedig 2012 wurde folgendes Postulat formu-

„Es ist wichtig zu wissen, wie Genossenschaften von jungen Leuten, von Nichtmitgliedern und von Fachleuten wahrgenommen werden.“ liert: „Für Genossenschaftsentwicklung bedarf es eines Rechtsrahmens und einer Förderpolitik, die mit der genossenschaftlichen Organisationsform verträglich sind.“ Genossenschaftsrecht und Förderpolitik müssen die Genossenschaftsprinzipien im örtlichen Kontext berücksichtigen und die besondere Identität der Genossenschaften widerspiegeln. In gleicher Weise hatten schon vorher die UN-Vollversammlung (2001) und die ILO (2002) votiert (S. 26). Die Ergebnisse von Programmen zur Verbreitung des Genossenschaftsgedankens müssen ausgewertet werden. Solidarität unter Genossenschaften ist zu fördern. Etablierte und reiche Genossenschaften sollten neuen und armen Genossenschaften helfen. Als Erfolg des Internationalen Jahres der Genossenschaften 2012 lässt sich verzeichnen, dass es gelungen ist, Politiker und Gesetzgeber für die genossenschaftliche Art des Wirtschaftens zu interessieren und sie auf die Vorzüge von Genossenschaften und den Nutzen, den sie stiften können, hinzuweisen (S.  28). Bei allem Werben für Unterstützung des Wachstums von Genossenschaften muss im Auge behalten werden, dass es sich hierbei nicht um Forderungen nach Sonderhandlung, um Privilegien, Zuschüsse oder Vorteile handelt, sondern nur um Streben nach geeigneten Rechtsrahmen und geeigne-

ter Förderpolitik. Aber auch dort, wo geeignete Rechtsrahmen fehlen und sich das Genossenschaftsrecht am Modell der Kapitalgesellschaft orientiert, entwickeln sich Genossenschaften (S. 28). Einen für alle optimalen Rechtsrahmen gibt es nicht (S.  29). Wichtig ist, dass Genossenschaften ihr eigenes Organisationsgesetz haben, mit den richtigen Eintragungsbedingungen. Aufgabe des IGB ist es, Argumente für den Wert von Genossenschaften zu liefern und gegenüber den Regierungen entsprechende Lobby-Arbeit zu leisten. Er muss beweisen, dass Genossenschaften effizienter sind, als investororientierte Unternehmen, wenn man den „sozialen Wert“ in die Berechnung einbezieht. Es muss auch geprüft werden, ob das Wettbewerbsrecht und die Regeln in Bezug auf öffentliche Ausschreibungen für Genossenschaften geeignet sind. Folgende Vorschläge werden gemacht, um diese Ziele zu erreichen: »» Schaffung internationaler Netzwerke von Juristen und Gesetzgebern im Bereich des Genossenschaftsrechts, wie zum Beispiel die Forschergruppe zum europäischen Genossenschaftsrecht (Study Group on European Co-operative Law, SGECOL) mit ihrem Programm „Principles of European Co-operative Law“ (PECOL) in Trento, cooperativ 2-3/13

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»» Entwicklung von Modellen geeigneter Gesetzgebung, wie in Lateinamerika das Modellgesetz (Ley Marco) von 1988/2009, nicht als Muster sondern als Anleitung, »» Forschung zur Verbesserung der Kenntnisse des Genossenschaftsrechts, »» Nachweise für die sozialen und öffentlichen Beiträge von Genossenschaften in der Literatur, »» Vergleiche nationaler Genossenschaftsrechte und Erstellung einer Rangliste nach Qualität, »» Einrichtung einer Datenbank über Genossenschaften und Erleichterung des Wissenstransfers in diesem Bereich.

Kapital Genossenschaften brauchen eine verlässliche Kapitalbasis unter Mitgliederkontrolle. Keine Geschäftstätigkeit kann ohne Kapital funktionieren (S. 32). In diesem Kapitel wird die besondere Finanzstruktur von Genossenschaften als Selbsthilfeorganisationen ihrer Mitglieder nicht deutlich genug herausgestellt. Als Quellen von Genossenschaftskapital werden genannt: »» Das Recht, von Mitgliedern Kredite aufzunehmen. Gemeint sein könnte hier die im englischen Genossenschaftsrecht mögliche Vereinbarung von „qualification loans“ für die Dauer der Mitgliedschaft anstelle von oder zusätzlich zu Geschäftsanteilen. Sparbeiträge der Mitglieder (savings) werden mit Geschäftsanteilen gleichgestellt (S. 32). »» Schaffung des erforderlichen Umlaufvermögens. »» Langfristiges, risikominderndes Kapital, gemeint sein könnten Rücklagen. 56

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Letztlich stammt das Kapital der Genossenschaften von ihren Mitgliedern (Geschäftsanteile oder Reserven aus unverteilten Überschüssen). Dabei ergibt sich als Problem, dass die Mitglieder in der Regel über wenig Kapital verfügen und von ihrer Genossenschaft Förderung suchen, so dass die Geschäftsanteile eher klein ausfallen und sogar in Raten eingezahlt werden können. Der Aufbau von Reserven kann nur langsam erfolgen – in Konkurrenz mit den Wünschen der Mitglieder nach Überschussverteilung in Form von Warenrückvergütung und Kapitalbeteiligungsdividende. Variables Beteiligungskapital bietet keine hinreichend stabile Basis für Genossenschaftsunternehmen. Bei der Kapitalstruktur zeigt sich der Unterschied zwischen investororientierten, kommerziellen Unternehmen und Genossenschaften deutlich. Bei kommerziellen Unternehmen suchen Investoren Kapitalrendite, die sich einerseits in der Beteiligung am Unternehmenswert (Wert der Aktie auf dem Kapitalmarkt) zeigt, andererseits bei der Dividende proportional zur Kapitalbeteiligung. Bei Genossenschaften sind die Mitglieder nicht derart am Unternehmenswert beteiligt, dass sie ihren Anteil durch Verkauf realisieren könnten. Genossenschaftsanteile sind nicht frei übertragbar. Für sie gibt es keinen Markt und dementsprechend auch keinen Marktwert. Rückgefordert werden kann bei Beendigung der Mitgliedschaft nur das Geschäftsguthaben, d. h. der tatsächlich darauf eingezahlte oder gutgeschriebene Betrag. Demgegenüber sind die Reserven unteilbar. Sie dienen der Stabilisierung des Genossenschaftsunternehmens, seiner Kre-

ditwürdigkeit und der Förderung aller gegenwärtigen und künftigen Mitglieder. Ein Teil der jährlichen Überschüsse kann auf Beschluss der General- oder Vertreterversammlung an die Mitglieder als Rückvergütung proportional zu deren Inanspruchnahme der Leistungen des Genossenschaftsunternehmens verteilt werden. Die Mitglieder entscheiden also über die Verwendung der jährlichen Überschüsse. Diese Kapitalstruktur entspricht dem Charakter der Genossenschaft als Selbsthilfeorganisation und als Fördereinrichtung der Mitglieder. Sie bietet aber keinen finanziellen Anreiz für Rendite suchende Investoren, sich zu beteiligen. Stattdessen bieten Genossenschaften andere Vorteile im weitesten Sinne. Können diese Unterschiede zwischen Kapitalgesellschaften und Genossenschaften überbrückt werden (S. 32)? Hier bietet der Blueprint wieder Argumente aus der Konsumentenperspektive. Geht es den Mitgliedern von Genossenschaften wirklich darum, sichere Möglichkeiten für die Anlage ihrer Ersparnisse zu finden (S. 32, 33)? Haben sich die Menschen in der „normalen“ Gesellschaft zu Investoren entwickelt, die bestmögliche Rendite für ihre Anlagen suchen? Geschieht das gewollt oder ungewollt durch Erwerb von Aktien, zum Beispiel indirekt über Pensionsfonds, die ihrerseits das Geld der Arbeitnehmer dort am Kapitalmarkt anlegen, wo sie maximale Rendite erwarten?


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In der Finanzkrise sind die Schwächen dieses Modells deutlich geworden. Ein Beitrag zur Schaffung einer besseren Welt könnte darin bestehen, Spargeld anders anzulegen. Während sich bei den Superreichen ein Wandel abzuzeichnen scheint, indem diese die Hälfte ihrer Milliarden für soziale Zwecke stiften, scheint derartiges Denken in der normalen Bankenwelt nicht angekommen zu sein (S. 33). Ziel der Genossenschaften muss es sein, ihren Mitgliedern Möglichkeiten der Geldanlage zu bieten, die verstanden werden und denen man vertraut, die Rendite abwerfen, ohne die Identität der Genossenschaften zu beschädigen. Gebraucht werden Finanzierungsinstrumente, die es erlauben, Geld in Genossenschaften zu investieren und abzurufen und zugleich eine stabile Finanzierungsbasis für Genossenschaftsunternehmen zu bieten, die Mitgliederkontrolle zu sichern und die genossenschaftliche Identität zu wahren. Geboten werden müssen geeignete Kündigungsmöglichkeiten für Anteile, ohne dass es einen Markt für derartige Anteile gibt. Hier haben sich in Deutschland unterschiedliche Formen von Genussrechten entwickelt. Die Autoren des Blueprint sehen die Besonderheiten der genossenschaftlichen Kapitalstruktur im Vergleich zur Aktiengesellschaft offenbar als „strukturelle Schwäche“, die es zu überwinden gilt. Sie fordern Nachdenken über zusätzliche Optionen außerhalb der herkömmlichen Mitgliedschaft, ohne die

Mitgliederkontrolle in Frage zu stellen. Sie plädieren dafür, geeignete Finanzierungsinstrumente für Genossenschaften zu entwickeln (S. 33). Als Lösung wird ein klares Angebot von Genossenschaften an Kapitalgeber gefordert, die Entwicklung eines modernen typgerechten Finanzierungsinstruments, mit Anpassungen an Genossenschaften verschiedener Größe und in verschiedenen Sektoren, das als Risikokapital akzeptiert wird. Hier sehen die Autoren des Blueprints neue Ansatzpunkte für die Forschung (S.  34), zum Beispiel um Unterschiede des Finanzierungsmodells für Genossenschaften im Vergleich zu den Kapitalgesellschaften herauszuarbeiten. Untersucht werden sollten auch die Nutzung von Vermittlerorganisationen im Finanzierungsbereich und die mögliche Rolle von Verbänden und Gruppenstrukturen bei der Lösung der Kapitalversorgung in Genossenschaften (S.  34). Diese Aufgaben übernimmt in Deutschland zum Beispiel der Finanzverbund der Genossenschaftsbanken. Schließlich wird die Erarbeitung eines speziellen Index zur Bewertung von Wachstum und Erfolg von Genossenschaften angeregt (S. 35), mit Entwicklung entsprechender Buchhaltungsvorschriften und Verfahren der Rechnungslegung. Derartige Vorschläge gibt es in Deutschland zum Beispiel durch die genossenschaftsspezifische Anpassung der Balanced Scorecard (Neese, Christine: Balanced Scorecard für Genossenschaftsbanken, in: cooperativ – Die Gewerbliche Genossenschaft, Heft 4/11, S. 22-24, Wien, 2011). Hingewiesen wird auch auf die Notwendigkeit, den weltweiten Handel von Genossenschaften zu fördern und dafür gemeinsame Strukturen zu entwickeln (S. 35).

„ Ziel der Genossenschaft muss es sein, ihren Mitgliedern Möglichkeiten der Geldanlage zu bieten, die verstanden werden und denen man vertraut, die Rendite abwerfen, ohne die Identität der Genossenschaften zu beschädigen.

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Schlussbemerkung Der erste Eindruck des deutschen Lesers ist die starke Europa- und Konsumgenossenschaftbezogenheit des Textes mit Schwerpunkten, die den Interessen und Erfahrungen der Autoren entsprechen. Beide beschäftigen sich mit englischen Konsumgenossenschaften, Vereinigungen auf Gegenseitigkeit und selbstverwalteten Betrieben. Soziale Unternehmen und Genossenschaften sind ihnen gleichermaßen vertraut. Sie ordnen Genossenschaftsunternehmen nicht als privatwirtschaftliche Unternehmen ein, sondern sehen sie als besonderen Sektor zwischen privaten und öffentlichen Unternehmen mit unterschiedlichen Formen des Eigentums (privates, kollektives/ genossenschaftliches und öffentliches Eigentum). Geworben wird für ein pluralistisches Wirtschaftssystem und für mehr Ausgewogenheit in der Weltwirtschaft (S. 4). In diesem System ist die Genossenschaft ein Geschäftsmodell, das es dem Einzelnen erlaubt, sich durch gemeinschaftliches Eigentum, stärkere Bindung und größere Produktivität einzubringen. Das halten die Autoren für die heutige Welt für nützlicher und relevanter, als investororientiertes Wirtschaften, weil es zu mehr wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit beiträgt. Genossenschaftliches Wirtschaften wird als auf Menschen zentrierte Ökonomie mit größerer Fairness beschrieben – als eine bessere Art zu wirtschaften. 58

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Die Autoren sehen Kapital auch bei Genossenschaften oft aus der Perspektive des Investors, nicht als typspezifische besondere Art der Finanzierung von Wirtschaftstätigkeit auf der Basis von Gruppenselbsthilfe. Dementsprechend wird die genossenschaftsspezifische Kapitalstruktur nicht klar und überzeugend präsentiert: Die Kombination von variablem Beteiligungskapital für die Dauer der Mitgliedschaft und unteilbaren Reserven aus unverteilten Überschüssen. Stattdessen werden Mitglieder als Sparer gesehen, die sichere Anlagemöglichkeiten für ihr Geld suchen. Es werden Vorschläge gemacht, wie Investoren für Genossenschaften interessiert werden können, obgleich bei Genossenschaften die typspezifische Behandlung von Kapital gerade darauf abzielt, Investoren fernzuhalten. Neue Finanzierungsmodelle, zu deren Suche aufgefordert wird, existieren bereits (Genussrechte, Verbundfinanzierung). Anteile für Investoren werden in Genossenschaftsgesetzen zum Beispiel in Frankreich und Finnland ohne großen Erfolg angeboten. Zugleich weisen die Autoren auf die Gefahren hin, die sich für Genossenschaften aus einer Annäherung an die Finanzstrukturen der Kapitalgesellschaften ergeben, deren Grenzen in der Finanzkrise deutlich geworden sind. Im gesamten Text fehlt der Bezug auf die Selbsthilfe-Idee als Teil des harten begrifflichen Kerns jeder Genossenschaft. Die typischen Probleme der Verletzung des Grundsatzes der Identität von Träger und Nutzer (Identitätsprinzip): nicht-nutzende Mitglieder, nutzende Nichtmitglieder und externe Direktoren – von außerhalb der Mitgliedergruppe – werden nur gestreift. Die Autoren sehen heute keine Notwendigkeit mehr, Selbsthilfeinitiativen

zu ergreifen, weil nicht der Zugang zu Gütern und Dienstleistungen das Problem sei, sondern die Auswahl aus der Fülle des Angebots auch über das Internet. Das mag in der Welt der Konsumenten in den Industrieländern zutreffen, gilt aber sicher nicht für die Masse der Kleinproduzenten in Landwirtschaft und Handwerk in Europa, den Schwellenländern und im informellen Sektor der Entwicklungsländer. Insbesondere die Finanzkrise der vergangenen Jahre hat auch in den Industrieländern zu einer dramatisch wachsenden Ungleichheit zwischen Arm und Reich sowie zum Verlust des Vertrauens in wirtschaftliche, staatliche und sogar religiöse Institutionen geführt (S. 6). Hier bietet organisierte Selbsthilfe auch und gerade heute Lösungsmöglichkeiten. Aus deutscher Sicht fehlen: Selbsthilfe, freiwillige, offene und damit variable Mitgliedschaft, das Prinzip der Identität von Trägern und Nutzern und die Betonung des Förderzwecks als Form prägendes Merkmal. 

Zum Autor: Dr. Hans-H. Münkner ist em. Professor für deutsches und ausländisches Gesellschaftsrecht und Genossenschaftslehre an der Universität Marburg Zu den Autoren der Blueprints: Cliff Mills, Fachmann für Recht und Governance von Genossenschaften, Vereinigungen auf Gegenseitigkeit und selbstverwaltete Betriebe, spezialisiert auf die Entwicklung von neuen Modellen genossenschaftlicher und gemeinschaftlicher Organisationen im öffentlichen Dienstleistungssektor. Will Davies, Assistant Professor für interdisziplinäre Methodologie mit Schwerpunkten auf Wirtschaftssoziologie und Volkswirtschaftslehre an der Universität Warwick, bis September 2012 Direktor des Centre for Mutual and Employee-owned Businesses, Universität Oxford.


International

Bankenregulierung beschlossen In Zukunft sollen in der Europäischen Union Steuerzahler nicht mehr für die Rettung von Banken zahlen müssen.

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it dem heutigen Beschluss ma- Transparenz und tragen zu einem Kulchen wir die Banken krisenresis- turwandel bei“, ist Karas überzeugt. tenter, damit sie nicht mehr mit Steu- Wichtigster Teil der neuen Regeln seien ergeldern gerettet werden müssen“, teilt die verschärften Kapitalvorschriften für der Vizepräsident des EU-Parlaments, die europäischen Banken. Sie müssen ab Othmar Karas, in einer Aussendung 1. Jänner 2014 mehr und besseres Kapimit. Die am 16. April beschlossene, mehr tal auf die Seite legen, um gegen mögals tausend Seiten umfassende Banken- liche Krisen gewappnet zu sein. Auch regulierung sei die Grundlage für die muss sie in jedem Land, in dem sie aktiv geplante Bankenunion. Die neuen ein- ist, ihre Gewinne, ihre Steuern und empheitlichen Regeln für alle 8.200 Ban- fangene Fördergelder offenlegen. ken in der EU sollen das Fundament bilden, auf dem die Bankenunion weiterDezentrale Strukturen berücksichtigt gebaut wird. „Die einheitliche EU-Bankenaufsicht wird das Dach“, erklärt Künftig werden Banken mehr liKaras. „Jetzt müssen quides Kapital halwir mit dem geplanten ten müssen, damit sie EU-Bankeninsolvenzmindestens 30 Tage recht und der Einlagenlang allen ihren finanDie Banken sollen ziellen Verpflichtunsicherung die Wände in das Haus einziehen.“ gen nachkommen könsich wieder auf ihr Der Chefverhandler nen. Besonders wichtig Kerngeschäft, näm- ist Karas die Erleichtedes Parlaments für die „CRD“ (Capital Requilich die Finanzierung rung der Kreditvergabe rements Directive) oder an kleine und mittlere der Realwirtschaft „Basel III“ bezeichnet Unternehmen (KMU): das neue Regelwerk als „Die Banken sollen sich konzentrieren. die „umfassendste und wieder auf ihr Kerngetiefgreifendste Bankenschäft, nämlich die Firegulierung in der Genanzierung der Realschichte der EU“. wirtschaft konzentrieren“. Eigenheiten der europäischen Banken wie dezentrale Strukturen oder Begrenzung der Bonuszahlungen Haftungsverbünde sollen in den neuen Teil der neuen Regeln ist die Begren- Regeln berücksichtigt sein. Karas will, zung der Bonuszahlungen an Bankma- „dass europäische Banken ein Fels in nager. Sie dürfen nicht größer sein als der Brandung der weltweiten Finanzdas Jahresgehalt. Nur in Ausnahme- märkte werden.“ Die Kreditvergabe an fällen sollen die Besitzer der Bank be- KMU soll einfacher werden. Das neue schließen können, dass Prämien höchs- Gesetz reduziere das zur Hinterlegung tens das Doppelte des Jahresgehalts be- von Krediten an KMU und Betriebstragen dürfen. „Mit der Regelung der gründer notwendige Eigenkapital um Bankerboni schaffen wir Fairness und rund ein Drittel.

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International

Geld anlegen mit sozialer Verantwortung Immer mehr Menschen wollen mit ihrer Geldanlage Gutes tun. Internationale Experten für Entwicklungsfinanzierung sprechen über die Mikrofinanzierung mit sozialem Augenmaß. Text: Helmut Berg Foto: Stoiber

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„ Wir erreichen derzeit weltweit ca. 28 Mio. Menschen als Kreditnehmer. Menschen, die als nicht bankfähig gelten und die ohne unsere Hilfe von lokalen Finanzdienstleistungen ausgeschlossen wären.

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n Österreich zeichnet sich ein deutlicher Trend zur ethischen Geldanlage ab. „Die Menschen wollen wissen, wofür ihr investiertes Geld verwendet wird“, erklärt Peter Püspök, Vorstandsvorsitzender von Oikocredit Austria. Per 31. Dezember 2012 investierten die österreichischen Anleger mehr als 42 Millionen Euro bei der internationalen Entwicklungsgenossenschaft. Im Vergleich zum Vorjahr ist das eine Steigerung von 34 Prozent. Die Zahl der Investoren und Investorinnen stieg um 26 Prozent auf rund 3.500 gegenüber 2.755 im Jahr 2011.

Oikocredit einer der wichtigsten Player in der Entwicklungsfinanzierung „Wir erreichen derzeit weltweit ca. 28 Mio. Menschen als Kreditnehmer. Menschen, die als nicht bankfähig gelten und die ohne unsere Hilfe von lokalen Finanzdienstleistungen ausgeschlossen wären. Wir fokussieren derzeit Afrika und sehr stark Investitionen in Agrarprojekte. Wir werden zukünftig auch mehr in Equity Projekte gehen“, so David Woods, Managing Director von Oikocredit International. Der gebürtige Ire trat im Jänner 2013 mit einer klaren Vision als Geschäfts-

führer an. Der Harvard-Absolvent – und Kommilitone von Bill Gates – wollte nach Jahren als internationaler Investmentbanker „etwas anderes machen, als das ‚normale‘ Bankgeschäft“. Woods bringt umfangreiche Erfahrungen im internationalen Finanzwesen und der Leitung multikultureller Teams mit. Seine Berufslaufbahn begann bei der Royal Bank of Canada, wo er elf Jahre lang in unterschiedlichen Funktionen tätig war, ehe er zu ABN AMRO wechselte.  Zuletzt  war  Woods  in  Leitungspositionen in Finanzinstitutionen in Dubai (Rasmala Investments c.j.s.c) tätig und ist derzeit Mitglied des Beirats des European Institute for Interdisciplinary Research in Paris. Bei Oikocredit habe er die Möglichkeit gefunden, sich nachhaltig für die realwirtschaftliche und soziale Wirksamkeit von Finanzen einzusetzen, so Woods.

Lebensumstände nachhaltig stärken Seit Juni 2012 ist die Südafrikanerin Salome Sengani Vorstandsvorsitzende von Oikocredit International, aber bereits seit mehreren Jahren für die Genossenschaft tätig. Sie ist davon überzeugt, dass die Entwicklungsgenossen-


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Beatrice Ouma suchte bei einer Partnerorganisation von Oikocredit um Startkapital an und erhielt neben einem Mikrokredit zur Ausstattung einer Gemischtwarenhandlung nützliche Hinweise zur unternehmerischen Umsetzung.

schaft noch vieles bewirken und erreichen kann: „Wir können die Lebensumstände von benachteiligten Menschen verbessern und sie nachhaltig stärken. Ich selbst bin ein gutes Beispiel, denn meine Zukunft war anfangs alles andere als vielversprechend.“ Sengani wurde in Lady Selbourne, Pretoria geboren. Ihre Familie wurde jedoch von der Regierung gezwungen, aufgrund der Rassentrennungsgesetze ihren Heimatort zu verlassen. Diese Erfahrung prägte und stärkte sie in ihrem Ziel,    sich   für   entwicklungspolitische   Projekte   und   die Schwächeren einzusetzen. Zuerst arbeitete sie als Pflegerin, wechselte aber im Laufe der 1980er Jahre in die Finanzwirtschaft. Ihren Fokus behielt sie aber immer: Soziale Wir-

kung und Nachhaltigkeit stehen für sie bis heute im Vordergrund. Während Sengani im Bankensektor Fuß fasste, konzentrierte sie sich immer auf jene Projekte, die auf Menschen mit geringem Einkommen zugeschnitten waren.

„Wichtig ist uns die Sicherheit unserer Anleger. “ Für ihre Zukunft wünscht sich Sengani, sich weiterhin für entwicklungspolitische Themen einsetzen und auch neue Wege, beispielsweise im Bereich

alternativer Energien und der Job Creation, gehen zu können. „Oikocredit investiert mit großer Umsicht und mit sozialem Augenmaß. Wir suchen unsere Kreditnehmer und unsere Projekte sorgfältig aus. Es ist auch immer wieder festzustellen, dass Frauen die verlässlicheren Kreditnehmer sind. (83 % der Oikocredit-Kreditnehmer weltweit sind Frauen). Frauen legen den Fokus auf ihre Familie, auf die Ausbildung der Kinder. Sie sind verantwortungsbewusster als Männer. Letztendlich geht es aber immer darum, in Menschen zu investieren, um ihnen einen Neustart aus eigenen Kräften zu ermöglichen. Das alles sind die Motive, warum ich mich für diese Organisation einsetze.“ 

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Kultur

Hongkong Business of Design

Ein kulinarischer Geschäftsbericht aus der Boomtown. Text und Fotos: Hermann Fritzl

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„ Bald werden 40 Prozent aller Luxusgüter in China verkauft werden.

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osmopolitisch, international, leistungsorientiert, schnell, liberal, chinesisch und westlich – das ist das Selbstverständnis des „duftenden Hafens“, wie Hongkong übersetzt heißt. Italian Tomato heißt die Konditorei, die Torten verkauft mit Namen wie Renoir, Frangelico oder Mont Blanc. Italian Tomato ist inzwischen eine Kette mit 27 Läden geworden, so groß ist der Gusto nach europäischem Flair. Denn machen wir uns nichts vor: In einer Stadt wie Hongkong zählen vornehmlich europäische Namen und Marken: Armani, Cartier, Dior, Ferragamo, Gucci, Hermés, Prada, Rolex, Swaroski und Zegna gibt’s in jeder der zahlreichen Shopping Malls. (In Hongkong hat man ja überhaupt das Gefühl, in einer einzigen, riesigen Shopping Mall zu leben.) Vor Chanel habe ich die Menschen Schlange stehen gesehen.

Chungking Mansions Durch das neon-nächtliche Hongkong irrt, verlassen von seiner Freundin, Polizist Nr. 223. Er gibt seiner Ex noch einen Monat Bedenkzeit bis zum 1. Mai und isst unentwegt Dosen-Ananas mit Ablaufdatum dieses entscheidenden Tages. „Chungking Express“ heißt dieser Film von Wong Kar-Wai, der in und um die Mansions spielt, einem abgewirtschafteten Gebäudekomplex und Marktplatz an der Nathan Road, der Hauptstrasse von Kowloon, der von südafrikanischen Händlern, afrikanischen Kleinunternehmern, indischen

Zeitarbeitern und Low-Budget-Travellern bevölkert wird. Ein Knotenpunkt der „low–end globalization“ nennt der Ethnologe Gordon Mathews diesen Ort, der eng mit Kalkutta, Lagos und Dares-Salaam verknüpft ist. Nehmen wir als Beispiel den tansanischen Händler, der mit einigen hundert gebrauchten europäischen Handys für eine Woche nach Hongkong kommt, sie in der nahen Sonderwirtschaftszone Shenzhen herrichten und mit neuen Akkus bestücken lässt und als Extragepäck nach Afrika bringt. Sein Mini-Raum in den Mansions kostet ihm weniger als 20 Hongkong-Dollar pro Nacht, wenn nichts passiert, casht er pro Trip zwischen 400 bis 1.300 US-Dollar. Pro Monat macht er zwei bis drei Trips.

Design of Business Für viele Produzenten von Autos, Uhren, Schmuck, Lederwaren und Kosmetika ist China zum wichtigsten Markt geworden und Hongkong aus steuerlichen Gründen der wichtigste Point of Sale. Anlässlich der „Business of Design Week (bodw)“, der führenden asiatischen Messe für Markenführung, Innovation und Design, erklärte Tommy Li, einer der ideenreichsten und unkonventionellsten Designer im chinesischen Raum, die gewaltige Nachfrage nach europäischem Luxus: „52 Millionen Chinesen sind schwerreich, sie kaufen nur europäische Marken. Europa ist aus deren Sicht der Kontinent der Lu-


Bestens organisiert: der öffentliche Verkehr

Kultur

Luxustempel an jeder Ecke

Eines der wenigen Fahrräder der Stadt

Die längste Open-Air-Rolltreppe der Welt führt 800 Meter hinauf in die Hügel

xusmarken. Bald werden 40 Prozent aller Luxusgüter in China verkauft werden“. In China sitzt auch das schnelle Geld. Wer es sich in den Kopf setzt, einen Porsche Cayenne zu kaufen, will nicht warten: „Der schickt eine Mail, in der steht: Will den Cayenne sofort, zahle 50.000 Euro extra“. Distinktion durch Geschmack. Nach Gold-Rolex, Mercedes S-Klasse „Dragon Edition“ und Ferretti-Yacht steigt das Interesse an Bildender Kunst und Weinen. Hongkong und China bilden den schnellstwachsenden Weinmarkt der Erde, Sotheby‘s und Christie‘s setzen mehr als die Hälfte ihrer Weine in

Hongkong um, seit der achtzigprozentige Einfuhrzoll abgeschafft wurde. Die Hong Kong University of Science and Technology wurde zur besten asiatischen Uni gewählt, obwohl sie erst seit 20 Jahren besteht. Um die begehrten Plätze an der Hong Kong Poly­ technic University School of Design catchen Studenten aus der ganzen Welt. China wird sich in den kommenden Jahrzehnten von der Fabrik der Welt zu einem globalen Zentrum der Innovation ausrichten. Tempo, Ideenreichtum, Innovationen, Wachstum, Marktstärke, wenig soziale Einsichten. Die kurzzeitig aufgekommene Diskussion über die

Beschränkung von Arbeitszeiten wurde vom zuständigen Minister mit der Feststellung „Wir wollen doch nicht so werden wie die Europäer!“ abrupt und unter allgemeiner Zustimmung beendet. So will ich aber nicht enden, sondern mit den Erinnerungen an den Geschmack von Dim Sum, den gefüllter Teigtaschen. Gewürztes Schweinefleisch mit Abalone und Shrimp. Gedämpfte Meeresfrüchte mit Yam-Wurzel. Spare-Ribs mit Reisnudeln in schwarzer Bohnenpaste. Ochsenmagen in scharfer Sauce. Huhn, Seegurke und Jakobsmuschel in Lotusblättern. Guten Appetit! 

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Sport

Max Foidl beim Junioren-Europacup in Graz/Stattegg

Gelungener Saisonstart 2013 Der Tiroler Max Foidl vom Team Mountainbike Genesis Muskelkater gewinnt den Junioren-Europacup 2013 in Graz/Stattegg. Teamkollegin Luca Hautz wird im Finale des UEC-Europacups Zweite und damit auch in der UEC-Europacup-Gesamtwertung. Text: Mario Billich Fotos: Reinhard Bscherer, Intersport Austria

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Sport

„ In einer sagenhaften Aufholjagd ließ Max Foidl die vor ihm liegenden Fahrer nach und nach hinter sich.

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chon auf den ersten Runden mischt Max Foidl an der Spitze mit und liefert sich mit einigen anderen Größen der Szene ein heißes Duell. In der letzten Runde setzte sich der Tiroler vom Feld ab und holt sich den Sieg und damit auch den Gesamtsieg in der UEC-Europacup-Gesamtwertung der Junioren. Teamkollege Florian Gruber bestätigt in Graz mit dem dritten Rang seine Form. Luca Hautz, als einzige Juniorin im Genesis-Muskelkater-Team, landet nach einem starken Rennen am 2. Rang und sichert sich auch in der Gesamtwertung den zweiten Platz. Das von Intersport gesponserte Muskelkater-Genesis-Team Mountainbike hat diese große Herausforderung für europäische Nachwuchs-Mountainbiker mit Bravour angenommen. Erster Stopp der Rennserie war am 31. März in Bad Säckingen (D), es folgten am 14. April das Rennen in Nals (ITA), am 28. April das Rennen in Haiming (A) und das Finale am 5. Mai in Graz/Stattegg. Beachtliche Ergebnisse erzielte das Team auch beim Mountainbike Grand Prix in Windhaag am 8. und 9. Juni. Auf der technisch anspruchsvollsten Strecke wird Luca Hauts bei den Juniorinnen Zweite hinter Nadja Heigl. Bei sommerlich heißen Temperaturen von über 28 Grad schlagen sich auch Max Foidl und Florian Gruber in der U23-Wertung ausgezeichnet. Mit einem Sprint am letzten Anstieg sicherte

sich Max Platz 3 vor Florian. Vom Start weg schlugen die beiden Team-Genesis-Fahrer auf dem Rundkurs ein sehr hohes Tempo an, um das Feld gleich aufzusplitten. Max Foidl kam als Führender aus der ersten Runde, dicht gefolgt von Felix Ritzinger und Jodok Salzmann. Dahinter, mit einem Abstand von 10 Sekunden auf das Führungstrio, Florian Gruber und Moritz Zoister. In dem von Defekten und Stürzen geprägten Rennen erwischte es Max Foidl als Ersten. Er kam bei der Abfahrt von der Ruine zu Sturz, wurde von nachkommenden Fahrern überholt und verlor den

Anschluss an die Spitzengruppe. In einer sagenhaften Aufholjagd ließ er die vor ihm liegenden Fahrer nach und nach hinter sich, nur auf die beiden Führenden Ritzinger und Salzmann war der Vorsprung zu groß. In der vorletzten Runde schloss er zum drittplatzierten Teamkollegen Florian Gruber auf und kämpfte mit ihm in der letzten Runde um den Stockerlplatz. Lukas Kaufmann, gerade mitten im Maturastress, der erstmals mit der Elitekategorie in einem Rennen über 8 Runden startete, belegte einen sehr guten 8. Platz in der U23-Wertung. 

Das Muskelkater-Genesis-Team: (v.l.) Luca Hautz, Elias Tranninger, Lukas Kaufmann, Max Foidl, Florian Gruber cooperativ 2-3/13

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Chronik

Kooperation mit Schelhammer & Schattera Wertpapiergeschäft-Abwicklung über eine ÖVAG-Tochtergesellschaft – „Schelhammer & Schattera“-Kunden können Volksbanken-Foyers nutzen.

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wischen der Österreichischen Volksbanken-AG, dem Österreichischen Genossenschaftsverband und dem Bankhaus Schelhammer & Schattera AG ist für gewisse Back-Office-Bereiche ein Kooperationsvertrag abgeschlossen worden. „In einem schwierigen regulatorischen Umfeld eröffnet diese Kooperation durch die Hebung von Synergien dem Volksbanken-Verbund mit seiner Zentralorganisation ÖVAG und dem Bankhaus Schelhammer & Schattera neue Geschäftsmöglichkeiten bzw. den Kunden die Nutzung von Know-how und Dienstleistungen des Volksbanken-Verbundes“, so ÖVAG-Vorstandsdirektor Dr. Rainer Borns. Mag. Michael Martinek, Vorstandsvorsitzender von Schelhammer & Schattera, betont: „Die Kooperation ist für uns ein strategisch wichtiger Schritt, um längerfristig die Effizienz und Kostenstruktur des Hauses zu verbessern. Gerade kleinere Institute wie Schelhammer & Schattera werden beispielsweise von den überbordenden re-

Die Kooperation ist für uns ein strategisch wichtiger Schritt.

Mag. Michael Martinek, Vorstandsvorsitzender, Bankhaus Schellhammer & Schattera

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gulatorischen Kosten überproportional stark belastet. Nun wird uns eine Reihe von Dienstleistungen des Volksbanken-Verbundes und des ÖGV zugänglich gemacht. Ein wichtiger Punkt für die Entscheidung zur Zusammenarbeit mit dem Volksbank-Sektor war auch die Tatsache, dass beide seit vielen Jahren in einem gemeinsamen Rechenzentrums-Verbund sind und damit Kostenund Schnittstellenprobleme im Zusammenhang mit einer derartigen Kooperation minimiert werden können.“ „Schelhammer & Schattera ist ab sofort auch korrespondierendes ÖGV-Mitglied und kann dadurch alle Verbandsdienstleistungen beziehen, ohne dass dies mit Veränderungen, was Unabhängigkeit und Selbstständigkeit des Bankhauses betrifft, verbunden wäre“, so ÖGV-Vorsitzender DDr. Hans Hofinger.

Wertpapiergeschäft-Abwicklung über eine ÖVAG-Tochtergesellschaft Das Wertpapiergeschäft von Schelhammer & Schattera wird künftig über eine ÖVAG Tochtergesellschaft abgewickelt. ÖVAG-Vorstandsdirektor Dr. Rainer Borns: „Neben der HYPO Niederösterreich haben wir mit Schelhammer & Schattera nun einen weiteren Kooperationspartner in diesem Bereich. Ein deutliches Zeichen für die Qualität der Wertpapierabwicklung der ÖVAG.“

Nutzung des Volksbanken-Foyers Kunden von Schelhammer & Schattera erhalten durch die Kooperation einen besonderen Vorteil: „Es freut uns ganz besonders, dass wir als ‚filiallose‘ Bank unseren Kunden nach erfolgter technischer Umstellung österreichweit einen deutlich gehobenen Komfort durch die Nutzung der Volksbanken-Foyers anbieten können“, so Vorstandsvorsitzender Mag. Michael Martinek. Kunden können somit ab April in den

Volksbanken-Foyers die Geldausgabeautomaten und Kontoauszugsdrucker nutzen und auch Kontostände abfragen.

Weitere wesentliche Punkte der Kooperation: »» Know-how und Dienstleistungen des Volksbanken-Verbundes wie etwa in den Bereichen Revision, Compliance, Risikomanagement etc., können nun auch von Schelhammer & Schattera abgerufen werden. Für das Bankhaus bedeutet dieser Zukauf eine deutliche Hebung der Kosteneffizienz – insbesondere auch was die Belastungen durch stetig steigende regulatorische Anforderungen betrifft. »» Zugänglich ist dem Bankhaus Schelhammer & Schattera darüber hinaus eine breite Palette des Volksbanken-Informationsangebotes wie etwa volkswirtschaftliche Daten, Ratinginformationen etc. »» Da im Hinblick auf die hohe Beratungsqualität der Aus- und Weiterbildung eine immer höhere Bedeutung zukommt, kann in Zukunft auch das Bildungsangebot der Volksbank Akademie genutzt werden. »» Weiters werden Möglichkeiten sondiert, selektiv Produkte der jeweiligen Vertragspartner, wie beispielsweise die ethisch-nachhaltigen Superior Fonds der Schelhammer KAG, anzubieten. Martinek abschließend: „Wir freuen uns, mit dem Volksbanken-Verbund und dem ÖGV einen Partner gefunden zu haben, der nicht nur hoch professionelle Dienstleistungen zur Verfügung stellt, sondern gerade auch im Bereich Nachhaltigkeit Zeichen setzt. Somit sind auch, was die Werteorientierung betrifft, starke Übereinstimmungen gegeben.“ 


Chronik

Transparenz – Erneuerung – Motivation Der 14. Volksbanken-Controllertag fand erstmals in der ÖVAG statt.

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n einem Wettbewerbs-Achter muss jeder Einzelne sein persönlich Bestes geben, die Zusammenarbeit des Teams als Ganzes muss funktionieren, Diskussionen müssen vor dem Rennen stattfinden, während des Rennens muss die beschlossene Strategie umgesetzt werden“, sagte der ehemalige Leistungsruderer und jetzige Berater Mag. Johannes Gotsmy in seiner Keynote am 14. Controllertag. Die Aufgabe des Controllers verändert sich aufgrund des Transformationsprozesses unseres Verbundes: Vom bisher vergangenheits-, zahlenorientierten und „kontroll“-bezogenen Navigator zum veränderungsgeprägten zukunftsorientiertem Innovator und Erneuerer. ÖVAG-Vorstandsdirektor Dr. Rainer Borns, der den Controllertag offiziell eröffnete, sagte zur neuen Bedeutung und Aufgabe der Controller: „Sie haben die Herkulesaufgabe, eine bisher auf den Kopf gestellte Pyramide zu einer Pyramide mit einer erfolgreichen Spitze zu drehen. Eine Spitze als Zentralorganisation, Steuerungseinheit mit Konzernstrukturen im Bereich von Haftung, Risiko und Liquidität“. Dr. Barbara Czak-Pobeheim, Organisatorin, Moderatorin und „Mastermind“ des Controllertages, erinnerte an die Leistungen der Primärstufen-Controller im vorigen Jahr: Die erstmalige Abgabe des operativen und des strategischen Plans bis Ende September, eine optimistische und trotzdem realistische

Ertragsplanung und die erstmalige Erfolgsmessung der Pläne anhand von zwei Kennzahlen der Generellen Weisung „Planung und Controlling“. Heuer startete das Projekt Mustermandant, in dem es unter anderem um die Vereinheitlichung der Controlling-Systeme geht. Czak-Pobeheim zur Bedeutung des Projekts: „Weg vom manipulativen ‚Datenschaufeln‘ hin zu einem effizienten, aussagekräftigen Finanzmanagement für den Verbund. Diese betriebswirtschaftliche Zahlentransparenz ist für den Erneuerungsprozess im Verbund ein wichtiger Motivationsschritt.“ Und weiter: „Hier wird der Controller, die Controllerin als Sparringspartner für die Geschäftsleitung gefordert: Sie müssen ‚mutig‘ mit Verbundsicht die regionale Volksbank effizient und kundennah durch diesen Transformationsprozess lotsen.“ Die nahezu 80 Teilnehmer des 14. Controllertages erhielten zahlreiche fachliche Impulse durch Referate von der Vorkalkulation (Mag. Theo Seiz / ÖVAG), dem Status des Mustermandanten (Mag. Klaus Lugger / ARZ , Mag. Andreas Tandinger / ÖVAG), über attraktive Kreditkonditionen via Förderkredite (Mag. Stefan Tauchner / ÖVAG) und Collaterals (Karl Kinsky, Marina Scherz / ÖVAG), das operationelle Risiko (Mag. Gerald Fischbacher / ÖVAG) bis hin zur volkswirtschaftlichen Sicht (DVw. Uta Pock / ÖVAG) und der „kommunikativen“

ÖVAG-Vorstandsdirektor Rainer Borns eröffnete den Controllertag.

Verleihung des Controller-Zertifikats: (v.l.) Kobler (ÖVAG-Controlling), Garstenauer (ÖVAG/Personalabt.), Terzic (VB Kärnten Süd), Rosenkranz (VB Südbgld), Gröblinger (VB Graz-Bruck), Ecker (VB Eferding-Grieskirchen), Kraus (VB SW-Stmk.), Staribacher (VB Akademie), Czak-Pobeheim (ÖVAG-Controlling)

Johannes Gotsmy und Barbara Czak-Pobeheim

Begleitung der Transformation (Hbv. Dr. Hermann Fritzl, Walter Gröblinger, Hbv. Mag. (FH) Helmut Wurian / ÖVAG). Im Rahmen des Controllertages fand durch Mag. Hans Garstenauer (ÖVAG) und Mag. Doris Staribacher (VB Akademie) die feierliche Zertifikatsüberreichung des Fachlehrgangs Controlling statt. Mit „sehr gut „ absolvierten Mag. (FH) Roland Gröblinger / VB Graz-Bruck und Prok. Mag. Hannes Mühlböck / VB Salzburg. Mit „gut“ bestanden Markus Ecker / VB Eferding-Grieskirchen, Thomas Kraus / VB für die Süd- und Weststeiermark, Günter Rosenkranz, B.A. / VB Südburgenland und Mag. Ildiko Terzic / VB Kärnten Süd. Aus Sicht der Teilnehmer war der Controllertag wie jedes Jahr eine gelungene Veranstaltung mit vielen wertvollen Anregungen und Einsichten, die im Jahr 2014 zum 15. Male stattfinden wird. 

Hermann Fritzl

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Chronik

Volksbank Vorarlberg

Ein nachhaltiger Abend mit Rainer Schönfelder Die Volksbank Vorarlberg lud im April zu einem ganz besonderen Abend inklusive Fondspräsentation mit Rainer Schönfelder nach Rankweil ein.

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achhaltigkeit bei der Geldanlage ist vielen Investoren mittlerweile ein Anliegen. Die Volksbank Vorarlberg lud am 9. April zur Kundenveranstaltung mit Skirennläufer und Erfolgsmensch Rainer Schönfelder in den VBSaal nach Rankweil, um der Frage nachzugehen, wie das Thema Nachhaltigkeit die Finanzwelt beeinflusst. Vorstandsvorsitzender Betr.oec. Gerhard Hamel begrüßte die zahlreich erschienenen Gäste sowie Ehrengast Rainer Schönfelder, zu dem er eine langjährige Freundschaft pflegt. „Die Entwicklung der Volksbank Vorarlberg in den letzten 125 Jahren hat bestätigt, dass Erfolg mit Regionalität und Nachhaltigkeit zusammenhängt“, betonte Direktor Hamel. Dr. Petra Stieger, Private Banking Vorarlberg, verdeutlichte anschließend die Relevanz von ethischem Handeln und nachhaltigem Investment, bevor der Wiener Fondsmanager Dr. Wolfgang Schiketanz (Schiketanz Capital Advisors) den neu aufgelegten Fonds Alpin Global Ethic präsentierte. Den Höhepunkt des offiziellen Teils bildete der Auftritt von Rainer Schönfelder. Mit einem Rockklassiker von AC/DC und einer Diashow betrat der „Dancing Star“ die Bühne.

v.l. Rudi Lerch, Wolfgang Walter, Elisabeth Kemptner und Hubert Hrach

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v.l. Gerhard Hamel, Petra Stieger, Rainer Schönfelder und Helmut Winkler

Nachhaltiger Erfolg In seiner unnachahmlichen Weise, mit lila Strümpfen und Lockenkopf, begeisterte Schönfelder sein Publikum von Beginn an. Er bot einen Rückblick auf seine Profi-Skikarriere, Einblicke in sein Engagement bei „Dancing Stars“, verdeutlichte, wie wichtig ihm alle Abschnitte seines Lebens sind und führte zahlreiche Pointen an. Da seine Zeit als Profisportler (Schönfelder war unter anderem Weltcupsieger im Slalom) genauso wie seine Musikkarriere (er versuchte sich auch als Sänger) ein natürliches Ablaufdatum haben, will Schönfelder nun in anderen Bereichen nachhaltige Erfolge erzielen. Zum einen mit seiner Familie – er ist seit kurzem Vater einer kleinen Tochter – und zum anderen mit seiner Firma „You will like it Investments“ und dem neuen, nachhaltigen Fonds Alpin Global Ethic, wofür er als Ideengeber und Testimonial gilt. „Kurzfristige Rendite ist nicht alles“, betonte der Paradiesvogel, „nachhaltiger Erfolg bedeutet mir viel mehr.“ Beim anschließenden Buffet mit regionalen Köstlichkeiten erwies sich Schönfelder als wortgewandt und stellte

sich für weitere Fragen zur Verfügung. Unter den mehr als einhundert Gästen befanden sich neben Vorstandsdirektor Dr. Helmut Winkler und den Vertretern des Private-Banking-Vorarlberg-Teams, Dietmar Holzer, Frank Martin, Helmut Heimpel und Mag.(FH) Ralph Braun, auch Thomas Schmid, MSc („You will like it Investments“) und Prok. Andreas Dolezal (SCA) aus Wien. Zeit für Gespräche mit dem Ex-Skistar nahmen sich auch Proft-Skirennläuferin Michelle Morik mit Gerti und Josef Morik (Alpencamping Nenzing), Mario und Natascha Reiter, Alexandra Hamel, Prof. Dr. Manfred Rützler mit Gattin Rosemarie, die Rechtsanwälte Dr. Michael Brandauer, Dr. Richard Kempf und Mag. Nicolas Stieger, Aufsichtsratsvorsitzender August Entner, Aufsichtsrat Dr. Martin Bauer mit Monika, Stefan Wolf (VB Liechtenstein), Prok. Dirk Urban (VB Schweiz), DI Hans Punzenberger (AEEV), Aufsichtsrat und Unternehmer Hubert Hrach (Werit), Christoph Geringer (immoteam 7), Bgm. Rudolf Lerch (St. Anton i.M.), die Werber Lukas Konzett und Gerhard Brenndörfer und viele mehr. 

Bettina Meier


Chronik

TeamBank

Den erfolgreichen Weg gemeinsam gehen Die Volksbanken und der faire Credit sind seit fünf Jahren erfolgreiche Partner. Die Vorstandsveranstaltung fand im Haus der Musik in Wien statt.

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er faire Credit als ein Produkt der TeamBank AG wird nunmehr seit fünf Jahren erfolgreich bei einem Großteil der Volksbanken in Österreich angeboten. Gerade im vergangenen Internationalen Jahr der Genossenschaften hat sich eindrucksvoll gezeigt, wie – im wahrsten Sinne des Wortes – wertvoll diese Kooperation zum Wohle der Mitglieder ist. Im Rahmen einer Vorstandsveranstaltung in Wien zogen Alexander Boldyreff, Vorstandsvorsitzender der TeamBank AG, und Dr. Christiane Decker, Mitglied des Vorstands der TeamBank AG, eine entsprechend positive Bilanz der bisherigen Zusammenarbeit. In einem rückläufigen Markt für Ratenkredite schaffen es die Volksbanken und der faire Credit zu wachsen. Aufgrund des optimierten Beratungsprozesses und der Etablierung des Liquiditätsberaters als automatisiertes Kreditentscheidungssystem schafft der faire Credit den wichtigen und notwendigen Freiraum für die Beratung durch die Mitarbeiter der Volksbanken vor Ort. Außerdem übernimmt die TeamBank alle regulatorischen Anpassungen.

Die Vorstandsveranstaltung bot den perfekten Rahmen zum Austausch.

Genau ein Jahr nach Start des Mitgliedervorteils begrüßte die TeamBank kürzlich gemeinsam mit seinen Partnerbanken das 100.000ste Mitglied. Ein herausragender gemeinsamer Erfolg, auf den alle zurückblicken! Im Verlauf der vergangenen zwölf Monate stiegen die Mitgliederzahlen in Österreich und Deutschland stetig an. Von den 100.000 geförderten Mitgliedern, konnten gemeinsam fast 30.000 neue Mitglieder für die Partnerbanken gewonnen werden. Der tolle Erfolg des Mitgliedervorteils wurde auf der Vorstandsveranstaltung anhand von Puzzleteilen vorgestellt. Damit der Erfolg weitergehen kann, stellten Alexander Boldyreff und Dr. Christiane Decker die neuen Maßnahmen vor. So konnten die Teilnehmer einen ersten Eindruck von der neuen Markenkommunikation gewinnen. Der faire Credit stellt dabei die Fairness in den Mittelpunkt. Vier Attribute – Individualität, Transparenz, Flexibilität und Sicherheit – sind für Kunden die ausschlaggebenden Kriterien, die Fairness bei einem Kredit auszeichnen. Beim fairen Credit steckt das nicht nur im Namen, sondern ist anhand der Ausgestaltung des Produktes und der Prozesse auch belegbar. Damit die neue Markenkommunikation nicht nur ein echter Hingucker ist, sondern auch in den Ohren der Kunden haften bleibt, hat der faire Credit ein neues Soundbranding entwickelt und mit der Frühjahrskampagne eingeführt. Besonderes Highlight: Das animierte Soundlogo, das Fairness audiovisuell erlebbar macht. Einfach. Fair. Aber auch die weiteren innovativen Vertriebsmaßnahmen überzeugten und machten Lust auf eine erfolgreiche

Die Gäste der Vorstandsveranstaltung des fairen Credit erhielten einen amüsanten und kurzweiligen Einblick in die Exponate des Hauses der Musik in Wien.

Zusammenarbeit bzw. eine zukünftige neue Partnerschaft. Besonders viel Applaus gab es für das herausragende MINI-Gewinnspiel, bei dem in Österreich 2 MINI One Cabrios unter allen Kunden verlost werden, die sich während der Frühjahrskampagne in den Bankstellen der Volksbanken zum fairen Credit beraten und vor Ort oder auch online - ein individuelles Angebot erstellen lassen. Die gelungene und überaus kurzweilige Veranstaltung stieß bei den anwesenden Vorständen der Volksbanken auf ein sehr positives Echo. Fazit: Mit dem fairen Credit können sich die Volksbanken auf einen hervorragend aufgestellten Partner in der privaten Konsumentenfinanzierung verlassen. Auch im kommenden Jahr will die TeamBank wieder zu einer Vorstandsveranstaltung im besonderen Rahmen einladen. Ein Gewinn für alle. 

Andreas Sedlmaier

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Chronik

Direktor Günther Pillwein tritt Ruhestand an Mit Direktor Günther Pillwein tritt einer der Großen der heimischen Wohnwirtschaft seinen Ruhestand an. 45 Jahre lang war er mit Know-how, Begeisterung und dem Talent zum Konsens überall dort zur Stelle, wo leistbarer Wohnraum zum Wohle des Bürgers geschaffen wurde.

Förderung des gemeinnützigen Wohnbaus Das berufliche Lebenswerk Direktor Günther Pillweins lag in der Finanzierung des großvolumigen, geförderten Wohnbaus in Österreich. Gemeinsam mit Freunden und Geschäftspartnern entwickelte er die Vision der ersten österreichischen Wohnbaubank und setzte sie gemeinsam mit seinem damaligen Vorstandskollegen, Direktor Josef Preißl, erfolgreich um: 1993 erfolgte die Umgründung der Volksbank für Haus- und Grundbesitz reg.Gen.m.b.H. (Hilfsfondsbank) Bank zur Immo-Bank Aktiengesell-

Berufliche Stationen:

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1968 – 1972

Anglo-Elementarversicherungs AG, Innenrevision

1972 – 1978

Die Erste, Mitarbeiter in der Abteilung Wohnbau

1978 – 1984

Die Erste, Vorstand-Stv. der Abteilung Wohnbau

1978 – 1980

Geschäftsführer der WET „Wohnungseigentümer“ gemeinn. Bau- und Siedlungsgenossenschaft m.b.H.

1981 – 1982

Geschäftsführer der „Wohnbau Ost“ gemeinn. Bau- und Siedlungsgenossenschaft m.b.H.

1982 – 1984

Geschäftsführer der „Neue Eisenstädter“ gemeinn. Bau- Wohn- und Siedlungsgesellschaft m.b.H.

1. 1. 1984 – 31. 10. 1984

Österreichische Volksbanken – AG überlassen an Volksbank für Haus- und Grundbesitz reg. Gen.m.b.H.

1. 11. 1984 – 22. 9. 1993

Geschäftsleiter (Obmann) der Volksbank für Hausund Grundbesitz registrierte Genossenschaft m.b.H. (später: IMMO-BANK Bank für Immobilienfinanzierung registrierte Genossenschaft m.b.H.)

22. 9. 1993

Umgründung der Genossenschaft in eine Wohnbaubank Vorstandsvorsitzender der IMMO-BANK AG bis zum Pensionsantritt am 1. 2. 2013 Vorstandsmitglied der Verwaltungsgenossenschaft der IMMO-BANK eG bis Juni 2010 sowie weiters zahlreiche Funktionen im Bereich Wohnbau

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schaft und deren Verwaltungsgenossenschaft. Die Immo-Bank AG erlangte den Status einer Wohnbaubank und startete mit der erfolgreichen Emission von Wohnbau-Wandelschuldverschreibungen. Heute ist die Immo-Bank AG ein wirtschaftlich erfolgreiches Spezialinstitut und eine der größten Banken im Verbund. Pillwein ist seit 30 Jahren Vorstandsvorsitzender der Immo-Bank AG und übt verschiedene Mandate in Tochtergesellschaften der Immo-Bank AG aus, hier vor allem jenes des Geschäftsführers der Immo-Contract Maklergesellschaft seit deren Gründung im Jahr 1991 bis heute. Die Immo-Contract entwickelte sich zum Gesellschafts- und Kooperationspartner zahlreicher Volksbanken in mehreren Bundesländern. Der Betrieb einer Immobilienmakler-Gesellschaft trug zur Festigung und Generierung zusätzlicher Marktanteile im Immobilienfinanzierungsgeschäft bei.

Funktionär im genossenschaftlichen Bereich der gemeinnützigen Wohnungswirtschaft Neben seiner Funktion als Obmann des Vorstandes der Volksbank für Haus- und Grundbesitz, später: Immo-Bank Bank für Immobilienfinanzierungen, erfolgte die umfangreiche und erfolgreiche Tätigkeit als Funktionär im genossenschaftlichen Bereich der gemeinnützigen Wohnungswirtschaft. Als Mitglied und Funktionär des Vereines Arge Eigenheim, einer Vereinigung von österreichischen, größtenteils genossenschaftlich organisierten, gemeinnützigen Wohnungsunternehmen, arbeitete er an der Entwicklung von bzw. Stellungnahmen zu Förderungsrichtlinien und -politik der Bundesländer sowie der österreichweiten Wohnbauförderungsgesetzgebung mit. Diese Funktionen übt Pillwein neben zahlreichen Aufsichtsratsmandaten in Wiener, NÖ, OÖ und Salzburger gemeinnützigen Wohnbaugesellschaften aus. Er ist ein profunder Kenner und Mitglied des österreichischen Genossenschaftswesens und der gemeinnützigen Wohnungswirtschaft. Pillwein trug somit zur positi-


Chronik

Verbandsanwalt DDr. Hans Hofinger überreicht die goldene ÖGV-Medaille an Dir. Günther Pillwein.

Auch der gbv, Österreichischer Verband gemeinnütziger Bauvereinigungen, ehrt einen Großen des Genres.

ven Entwicklung von Genossenschaften zweier Sektoren bei.

Rauschendes Fest für Günther Pillwein 15 Minuten vor 11 Uhr trifft das Ehepaar Pillwein ein. Als Rahmen wählte man das bekannte Wiener Hotel Imperial - ein ehemaliges Ringstraßen-Palais.

Am 1. März 2013 lud der Vorstand der Immo-Bank AG anlässlich der Pensionierung von Direktor Günther Pillwein zu einem Get-Together der besonderen Art. An die 50 berufliche Wegbegleiter und Freunde kamen ins gediegene Wiener Hotel Imperial, um das berufliche Lebenswerk eines Mannes zu feiern, der es wie kaum ein anderer versteht, Kompetenz und Umsetzungswille mit menschlicher Qualität zu verbinden.

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande Anlässlich der Feier im Hotel Imperial nahm Günther Pillwein von Verbandsanwalt Prof. DDr. Hans Hofinger und Dr. Rainer Borns die Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande entgegen. Pillwein ist Träger des ÖGV-Ehrenzeichens in Gold sowie der Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold. Im Rahmen seiner Laudatio strich Verbandsanwalt Prof. DDr. Hans Hofinger die Verdienste Pillweins um das Genossenschaftswesen heraus: „Opus commendat artificem - Das Werk lobt den Meister. Das Werk, die heutige Immo-Bank, ist wahrhaft geeignet, den Vorstandsvorsitzenden als Meister zu loben. Du bist für mich ein kompetenter Banker, der aus der Volksbank für Haus- und Grundbesitz eine den Anforderungen der Kunden entsprechende, moderne Immo-Bank umstrukturiert hat. Du bist last but not least ein ehrlicher und aufrechter Freund. Dies zeichnet Dich bei Deinen Kunden, Mitarbeitern und bei den Mitgliedern und Mitarbeitern unseres Volksbanken-Verbundes aus. Ich danke Dir für all Deine Leistungen in Deiner

Generaldirektor Mag. Erich Hackl begrüßt den Jubilar.

Immo-Bank und im Volksbanken-Verbund und wünsche Dir für die Zukunft und dem neuen Lebensabschnitt alles Gute, viel Erfolg, Gesundheit und Gottes Segen, Freundschaft verbunden mit einem ‚Vergelt‘s Gott‘.“ 

Natürlich fand sich das Führungskräfteteam seiner Immo-Bank zum Fest ein. cooperativ 2-3/13

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Chronik

Vorarlberger Baugenossenschaft

Volksbank Tullnerfeld

Grund zum Feiern

140 Jahre im Dienste der Kunden

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ie Vorarlberger Baugenossenschaft wurde im Februar 1993 von engagierten Vorarlberger Baumeistern unter Gründungsobmann Baumeister Lothar Tomaselli ins Leben gerufen. Dieses Jahr feiert die Genossenschaft ihr 20-jähriges Jubiläum. Mit 15 Gründungsbetrieben und weiteren vier Zugängen im Gründungsjahr hatte die Vorarlberger Baugenossenschaft (VBG) eine beachtliche Größe. Derzeit weist die VBG einen Mitgliederstand von 13 Betrieben auf, wobei einige Betriebe aufgrund von Betriebsschließungen oder Umstrukturierungen, leider aber auch aus wirtschaftlichen Gründen ausschieden. An dieser Stelle sei allen Gründungsmitgliedern sowie langjährigen Funktionären für ihre Treue und ihren Einsatz gedankt! Aus einer zunehmenden Intensivierung der Zusammenarbeit mit der Tiroler Baugenossenschaft (TBG – Gründung 1996) wurden im Jahr 2000 auch die rechtlichen Voraussetzungen mit der gemeinsamen Gründung der BAUWEST Management GmbH, Verwaltungsgesellschaft geschaffen. Im Jahr 2008 erfolgte die Umfirmierung der BAU-WEST Mangement GmbH in die Austria Bau Tirol und Vorarlberg Handels GmbH (ABAU TuV), die das operative Geschäft der gleichberechtigten Gesellschafter TBG und VBG führt. Die Vorteile der Bündelung von Ressourcen und nachhaltige Synergieeffekte kann die Geschäftsführung sowie der Aufsichtsrat der ABAU TuV nur bestätigen. Schon Aristoteles sagte: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“

m Jahre 1872 befassten sich Männer der Wirtschaft aus Tulln und Umgebung mit dem Gedanken, in Tulln eine Kreditgenossenschaft zu gründen, die die Förderung der wirtschaftlichen Belange von Handwerk, Handel und Landwirtschaft zum Ziele haben sollte. Am 19. Jänner 1873 wurde der „Spar- und Vorschussverein für Tulln und Umgebung“ gegründet. Anfangs wurden die Geschäfte in der Wohnung des damaligen Kassiers Johann Kamin (Wiener Straße 18) abgewickelt. Im Jahre 1876 wurden eigene Geschäftsräume im ehemaligen „Lixlhaus“ am Hauptplatz eingerichtet. Da die Räumlichkeiten infolge des stets zunehmenden Geschäftsumfanges nicht mehr ausreichten, wurde im Jahre 1884 das Conrad‘sche Haus in der Kirchengasse 22 (ehemalige Fleischhauerei Sauerzapf) zur Schaffung größerer Geschäftsräume erworben. Am 25. Oktober 1909 wurde ein Einbruch in das Geschäftslokal in der Kir-

Bis zum Jahr 1974 befand sich der Sitz der Volksbank Tullnerfeld in diesem Gebäude in der Wiener Straße 7.

chengasse verübt und vergeblich versucht, die Effektenkasse aufzubrechen. Dieses Ereignis war dann Anlass, das „Edhoferhaus“ in der belebteren Wiener Straße anzukaufen und an dessen Stelle einen Neubau zu errichten. Der Neubau Wiener Straße Nr. 7 wurde 1912 bezogen und der Geschäftsbetrieb konnte trotz der ständigen Ausdehnung des Ge-

Christine Putzhuber Die ersten Aufsichtsräte und Direktoren der Volksbank Tullnerfeld im Jahre 1873.

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Chronik

So schaut das Bankgebäude im Jubiläumsjahr aus.

schäftsumfanges bis zum Jahre 1974 in diesem Hause abgewickelt werden. Die Volksbank Tullnerfeld hat eine bewegte Geschichte hinter sich. Der 1. Weltkrieg, die nachfolgende Wirtschaftskrise, dann der 2. Weltkrieg und der Wiederaufbau. Insbesondere in all den Krisenjahren konnten durch zielbewusste Zusammenarbeit mit unseren Funktionären die Schwierigkeiten wieder überwunden werden und es ging nach und nach wieder aufwärts. Obwohl das 1911 erbaute Bankgebäude in der Wiener Straße durch sechs Jahrzehnte hindurch für den Bankbetrieb vollkommen ausreichte, mussten sich Vorstand und Aufsichtsrat zu Beginn der 70er Jahre mit dem Gedanken der Errichtung eines neuen Bankgebäudes befassen, weil durch die rasante Ausdehnung des Geschäftsumfanges das alte Geschäftsgebäude den Anforderungen eines modernen Bankbetriebes ganz und gar nicht mehr entsprach.

Allein der Umstand, dass im Jahre 1911 drei Angestellte und zu Beginn der 70er Jahre 16 Angestellte beschäftigt waren, lässt schon auf eine Unzulänglichkeit der Betriebsräume schließen. Schon in den 50er Jahren wurde durch zweimalige Umbauten eine bessere Ausnützung der vorhandenen Räume erreicht, aber zu Beginn der 70er Jahre gab es in dieser Hinsicht keine Möglichkeiten mehr. Es wurde eindeutig klar, dass die Raumnot nur durch einen Neubau behoben werden kann. Nach Eignungsprüfung wurde das von der Stadtgemeinde Tulln zum Verkauf ausgeschriebene ehemalige „Stiegler-Gasthaus“ am Hauptplatz angekauft. Nach Abbruch desselben im Jahre 1972 wurde sofort mit dem Neubau begonnen und der Bankbetrieb im neuen Gebäude bereits 1974 aufgenommen. Durch weitblickende Entscheidungen, insbesondere Fusionen und Eröffnungen von Geschäftsstellen, konnte

die Volksbank das Tullnerfeld als ganzes erschließen. Der Vorstand und alle Mitarbeiter der Volksbank Tullnerfeld sind im Sinne des Förderauftrags bemüht, den Kunden einen Mehrwert zu liefern. Begleitet wird die Volksbank durch die von der Generalversammlung gewählten Aufsichtsräte, welche nicht nur kontrollierend, sondern auch beratend zur Seite stehen. Mit den ausgebildeten, qualifizierten Mitarbeitern kreiert die Volksbank für jeden Kunden eine bedarfsgerechte Lösung. Und dies seit nunmehr 140 Jahren. Es gibt nicht viele Unternehmen im Tullnerfeld, mit so einer Historie und solch einem Erfahrungsschatz. Die Volksbank Tullnerfeld will der Genossenschaftsidee weiterhin verbunden bleiben und lädt alle ein, durch Zeichnung von Geschäftsanteilen Miteigentümer zu werden. 

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Chronik

Waldviertler Volksbank Horn

Volksbank Wien

Wohnbauabend

Staffelmarathon

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hrem Ruf, der Finanzpartner in allen Belangen der Wohnbaufinanzierung zu sein, wurde die Volksbank Horn wieder voll gerecht. Bei der Wohnbauveranstaltung zum Thema „Energieautark Bauen, Heizen & Leben“ konnte Vorstandsdirektor Walter M. Pannagl viele interessierte Besucher begrüßen. DI Markus Grössinger (Energieberater und Autarkiecoach) informierte die Kunden über die Möglichkeiten, wie man mit möglichst wenig Aufwand in den wichtigsten Lebensbereichen autark werden kann. Er gab auch einen kurzen Überblick über die neuen Förderrichtlinien 2013 aktuell rund um den Wohnbau. Prok. Franz Baumgartner und Prok. Hans Steinhauser, unterstützt

von den Wohnbauberatern der Volksbank, informierten über die richtige Finanzierung. Durch Veranschaulichung mittels einer Wärmebildkamera erklärte Reinhard Dittrich, wie man Wärmebrücken vermeiden und beheben kann. Fünf Gewinner konnten sich über eine gratis Energieberatung der Firma Dittrich, unter Einsatz einer modernen Wärmebildkamera freuen und weitere fünf bekamen einen Gutschein für einen Eintritt in die Therme Laa. Im Anschluss an die Vorträge gab es die Möglichkeit, Einzelgespräche mit den Referenten zu führen, was viele Besucher nutzten. 

Lieselotte Winkler

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ie Volksbank Wien-Staffel mit Christian Steinhammer, Stephan Listabarth, Jennifer Wenth und Christoph Sander siegte aus allen Staffeln (2.939 Staffeln im Ziel) beim 30. WienMarathon am 14. April 2013. Nach dem Sieg in der Mixed-Staffel 2011 - in fast der gleichen Besetzung, wurde 2013 wieder gesiegt! Der Rekord von 2011 konnte heuer überboten werden. Die Siegerzeit betrug 2:16:51 h und ist gleichzeitig neuer Rekord für Mixed-Staffeln beim größten Staffelmarathon weltweit. Es war auch eine deutliche Verbesserung „unseres“ alten Rekords (2:19:18 h). Die Volksbank Wien ist stolz auf diesen Erfolg der Leichtathleten und wünscht ihnen auch für die weitere Saison viel Erfolg! 

Jasmin Fasching

v.l. Christian Steinhammer, Stephan Listabarth, Jennifer Wenth, Christoph Sander v.l. VDir. Walter M. Pannagl, Prok. Hans Steinhauser, DI Markus Grössinger, Reinhard Dittrich, Prok. Franz Baumgartner

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Chronik

BÄKO Österreich

Besucheransturm bei Schokolade-Seminar „Ausgebucht!“ Fast hätte die BÄKO Stehplätze vergeben müssen. Knapp 280 Teilnehmer folgten der Einladung zum Seminar „Schokolade mit Biss“ und füllten den großen Saal in der BÄKO-Zentrale bis zum allerletzten Platz.

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er belgische Schokoladenhersteller Barry Callebaut und die BÄKO Österreich hatten Anfang März zum Besuch des kostenlosen Seminars nach Linz eingeladen. Dem waren erfreulicherweise nicht nur viele interessierte junge Leute gefolgt, sondern auch einige „alte Hasen“ der süßen Branche, die sich auf dem Gebiet der Patisserie und Confiserie bereits einen Namen gemacht haben. Sie alle lauschten gespannt den Ausführungen und kunstfertigen Demonstrationen des geprüften WACS-Juroren Konditormeister Leo Forsthofer. Der mehrfache „Patisserie Grand Prix“-Gewinner zeigte sein Können an zahlreichen verschiedenen Desserts und Pralinen und einem Schaustück. Unterstützt wurde er von Co-Moderator Thierry Bergthold, Key Account Manager Callebaut Bakery Pastry, Johann Friedl, Callebaut-Gebietsleiter Österreich, sowie Konditormeister Peter Lechner. Im Wesentlichen gezeigt wurden dabei neue Produktideen wie Osterfiguren mit Trüffelkörper, ein Osterschaustück, Osterdesserts mit Callebaut-Nussfüllungen und Ostertrüffeleier. Es wurden neue Pralinenvariationen mit selbst produziertem Nougat von Barry Callebaut sowie Herzpralinen und Törtchen für den Muttertag mit färbigen Ein-

schlüssen gefertigt. Abgerundet wurde das angebotene Sortiment durch eine reiche Auswahl an Eiscremes aus Callebaut-Erzeugnissen. Bei der nachfolgenden Verkostung war an den Mienen der Teilnehmer unschwer abzulesen, dass selbst die Profis unter ihnen noch überrascht und begeistert werden konnten. Das große Interesse für diese Bereiche der Konditorkunst hat gezeigt, dass sich nun wieder viele junge Menschen diesem Beruf verschrieben haben. In einem kurzen Gespräch mit Helmut Wenschitz erzählte er erfreut, dass bereits zahlreiche Anmeldungen zum 5. Internationalen Trüffelwettbewerb anlässlich der Welser Messe „ÖBA/ÖKONDA – diegenuss“ vom 27. bis 30. April eingegangen sind: „Es ist erfreulich, verzeichnen zu können, dass unsere fortwährenden Bemühungen um die Nachwuchsförderung nun begonnen haben, Früchte zu tragen, was sich auch heute bestätigt“, so Wenschitz. Die nicht unwesentlichen Kosten für dieses überaus hoch frequentierte und nicht nur damit erfolgreiche Seminar „Schokolade mit Biss“ hatten sich Barry Callebaut und die BÄKO Österreich geteilt. Eine beispielhafte Investition in die Zukunft der Konditorbranche. 

Victoria Losbichler

Konditormeister Leo Forsthofer präsentierte zahlreiche Ideen für Pralinen und ein Osterschaustück. cooperativ 2-3/13

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Chronik

Volksbank Wien

e-Mobilität

Volksbank Salzburg

Jetzt dreht sich alles um die Entlastung der Umwelt. In der Filiale Operngasse präsentiert die Volksbank Wien strombetriebene e-Mobile.

So schön ist unsere Heimat

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ie sich abzeichnende Verknappung von Erdöl und der gleichzeitige rasante Ausbau der erneuerbaren Energien, die vorwiegend als Strom geerntet werden, führen zu einer Wiederbelebung der elektrischen Mobilität.

Die strombetriebenen e-Mobile sind zurzeit in der Filiale Operngasse der Volksbank Wien zu sehen.

Superleise und ohne die Umwelt mit Abgasen zu belasten – das ist die Vision der Marke YOOM. Die Wiener Großhandelsfirma Zimmer bietet unter der Marke YOOM ein breites Produktportfolio von e-bikes, e-balancer, e-cars und weitere e-Mobile. Das Interesse an emissionsfreier Elektromobilität ist ungebrochen. Grund genug für YOOM, in enger Zusammenarbeit mit den Herstellern, die e-Mobile laufend weiterzuentwickeln und an neue Marktanforderungen anzupassen. Pünktlich zu Sommerbeginn hat YOOM eine Auswahl der e-Mobile einem breiten Publikum in den Räumlichkeiten der Volksbank Wien in der Filiale Operngasse vorgestellt. Die Ausstellung läuft noch bis Ende August. 

Jasmin Fasching

CIBP-Arbeitsgruppe im ÖGV

Die Internationale Volksbankenvereinigung (CIBP) hat sich als Antwort auf das Internationale Jahr der Genossenschaften einem Aktionsplan verschrieben. Ziel ist es die Vorteile der „Volksbanken“ stärker in das Licht der Öffentlichkeit zu rücken. Ende April hat sich die Arbeitsgruppe „Leitbild und Werte“ im ÖGV getroffen um eine aktuelle Charta zu diskutieren. Teilnehmer waren (v.l.) Phillip Pokorny, Giovanni DeCensi, Asma Lebbar, Bernard Huberdeau, Hans Hofinger, Andrea Corbella, Paolo Baroli, Andrea Matiz.

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erbert Raffalt erzählte kürzlich mehr als 1.400 Gästen in seinem Vortrag die Geschichte einer „aussichtsreichen“ Höhenwanderung. Bei den Kunden- und Mitgliederveranstaltungen der Volksbank Salzburg in Saalfelden, der Stadt Salzburg, St. Johann und Henndorf zeigte der „Bergnomade und Augenmensch“ seine Wanderung über den Tauern Höhenweg anhand ausgewählter und preisgekrönter Fotos. Generaldirektor Dr. Walter Zandanell, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Salzburg, berichtete vom erfolgreichen Geschäftsjahr 2012. Er stellte dabei die Mitarbeiter in den Vordergrund. Sie sind der wichtigste Erfolgsfaktor und die Basis für das erfreuliche Geschäftsergebnis im vergangenen Jahr. Die Volksbank Salzburg steht für Verlässlichkeit, Bodenständigkeit und Sicherheit – Werte, die von den Kunden der Bank besonders geschätzt werden. 

Christian Haggenmüller

Herbert Raffalt über seine Wanderung über den Tauern Höhenweg.


Chronik

Waldviertler Volksbank Horn

Erfolgreich und bodenständig Wie die Bilanzzahlen bei der 89. Generalversammlung zeigen, setzt die Waldviertler Volksbank Horn auch im Jahr 2012 ihren Erfolgsweg fort.

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eben der Präsentation der tollen Zahlen wurden auch langjährige Mitarbeiter für die Verdienste geehrt. Veronika Dietrich, Außendienstmitarbeiterin Horn, Franz Zimmermann, Leiter Marktfolge Aktiv Horn und Reinhard Fuchs, Finanzberater Horn, wurden für 25 Jahre Volksbanktreue von Karl Prazak, Verbandsrevisor des Österreichischen Genossenschaftsverbands, ausgezeichnet. Weiters wurden von Vorstandsdirektor Walter M. Pannagl, Vorstandsdirektor Reinhard Keusch und Aufsichtsratsvorsitzenden Dr. Engelbert Reis die Vorstandssekretärin Ingrid Schober nach 30 Dienstjahren, Franz Schmalzbauer, Geschäftsstellenleiter Zissersdorf, nach 42 Dienstjahren und Alfred Stubner, Geschäftsstellenleiter in Schrems, ab 1.12.2013 nach 34 Dienstjahren in die Pension verabschiedet.

v.l. VDir. Walter M. Pannagl, Franz Zimmermann, Mag. Karl Prazak, Veronika Dietrich, Dr. Engelbert Reis, Reinhard Fuchs, VDir. Reinhard Keusch, Lutz Katsakewitsch

Diese drei Mitarbeiter erhielten vom Österreichischen Genossenschaftsverband ebenfalls eine Auszeichnung von Karl Prazak und Lutz Katsakewitsch (ÖVAG) überreicht. Alfred Stubner wurde zu seinem 60. Geburtstag zu-

v.l. Lutz Katsakewitsch, VDir. Reinhard Keusch, Mag. Karl Prazak, Ingrid Schober, VDir. Walter M. Pannagl, Dr. Engelbert Reis

sätzlich eine Torte übergeben. Beim anschließenden Imbiss wurde noch ausgiebig über die Bilanzzahlen und die Pläne in der Pension diskutiert. 

Lieselotte Winkler

v.l.n.r.: VDir. Reinhard Keusch, Dr. Engelbert Reis, Alfred Stubner, VDir. Walter M. Pannagl, Lutz Katsakewitsch cooperativ 2-3/13

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Chronik

Volksbank Schärding

Solides Geschäftsergebnis

Bankmarketingpreis 2013 Im Rahmen des 8. Wiener Firmenkundenkongresses wurde der „Bankmarketingpreis 2013“ an Prof. Dr. Anton Schmoll verliehen. Gestiftet wird diese Auszeichnung von der Direktmarketing Akademie für Finanzdienstleistungen in Deutschland.

M

it dem Bankmarketingpreis werden Persönlichkeiten ausgezeichnet, die mindestens 30 Jahre lang etwas Besonderes im Bankenmarketing und Bankenvertrieb geleistet haben“, erklärt Detlef Effert, Vorstand der Direktmarketing Akademie (heute „Deutsches Institut für Beratungsqualität“). Die Auswahl der Preisträger liegt bei der Geschäftsführung und einem Fachbeirat, der aus prominenten Persönlichkeiten besetzt ist. Besonders an diesem Preis ist, dass die Preisträger nicht nur – wie sonst üb-

v.l. Wolfgang Ronzal, Anton Schmoll und Detlef Effert

lich - eine Urkunde erhalten, sondern eine „echte Bank“ – nämlich eine original Sylter Gartenbank mit goldenem Schild. In seiner Laudatio skizzierte Wolfgang Ronzal, der 1978 Schmolls erster Chef in der Erste Bank war, die Verdienste des Geehrten und stellte fest: „Toni Schmoll revolutionierte in den 70er Jahren das Marketing für Firmen- und Geschäftskunden. In vielen verschiedenen Funktionen war die Unterstützung der mittelständischen Wirtschaft sein Anliegen. Als Geschäftsführer des Kreditvereins der Erste Bank setzte er viele bleibende Initiativen. Aber auch als Vortragender für das Firmenkundengeschäft an der Wirtschaftsuniversität und der Fachhochschule wurde von ihm Marketing und Kundenorientierung in höchster Form praktiziert. Man kann ohne Übertreibung sagen: Prof. Dr. Schmoll ist der Marketing-Experte für das Firmenkundengeschäft im deutschsprachigen Raum. Viele Banken im In- und Ausland suchen heute seinen Rat und seine Unterstützung, um ihr Firmenkundenmarketing praxisorientiert auf die aktuellen Erfordernisse auszurichten. Sein riesiges Wissen ist in 21 Büchern und über 200 Fachartikeln dokumentiert.“

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rotz der allgemein schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen kann die regionale und unabhängige Volksbank Schärding für das Geschäftsjahr 2012 ein solides Ergebnis liefern und eine ausgezeichnete Eigenkapitalausstattung vorweisen“, erläutert Vorstandsdirektor Dr. Richard Ecker den zahlreich anwesenden Kunden und Mitgliedern in der Volksbank-Generalversammlung am 6. Juni 2013 im Schärdinger Kubinsaal. „Die Volksbank Schärding, die sich im Eigentum von 3.343 Mitgliedern befindet, hat mit ihrem genossenschaftlichen Modell der Regionalität, einer intensiven Kundenpartnerschaft und dem besonderen Engagement in und für die Region das Vertrauen der Kunden rechtfertigen und viele neue Kunden dazugewinnen können. Die Volksbank betreut mehr als 25.000 Privat- und Firmenkunden aus dem Innviertel und aus dem benachbarten Bayern“, so Dr. Ecker.

Ausblick 2013 „Trotz der weiterhin ungünstigen Rahmenbedingungen will die Volksbank auch 2013 im klassischen Bankgeschäft kontinuierlich wachsen. Wir werden das partnerschaftliche Verhältnis

Vorstandsvorsitzender Richard Ecker (re.) mit Stellvertreter Gerhard Haidinger (li.)

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Chronik

Brauerei Ried

zu allen Kunden stärken, das gesamte Qualitätsniveau in der persönlichen Beratung und in sämtlichen Bankdienstleistungen zum Vorteil unserer Kunden weiterentwickeln“, so Vorstandsvorsitzender Dr. Ecker. 

Gerhard Steibl

Zahlen und Fakten: »» Die Volksbank Schärding verfügt über Eigenmittel in Höhe von 60,1 Mio. Euro. Die Eigenmittelquote mit 21,74 % und die Kernkapitalquote mit 16,3 % befinden sich auf hohem Niveau und sind in der heutigen Bankenlandschaft absolut vorzeigbar – das bedeutet für die Kunden der Volksbank Stabilität und Sicherheit. »» Das Geschäftsanteilskapital wuchs im Jahr 2012 auf 9,8 Mio. Euro und zeigt das besondere Vertrauen der Kunden in die Volksbank. »» Die Bilanzsumme beläuft sich auf 514,6 Mio. Euro; das erweiterte Geschäftsvolumen weist eine Höhe von 1.100 Mio. Euro auf. »» Die Kundeneinlagen erhöhten sich auf 385,9 Mio. Euro, was die Kompetenz und Beratungsleistung der Volksbank im Bereich Sparen, Veranlagen und Vorsorgen besonders unterstreicht. »» Die Kredite an Private und Unternehmer belaufen sich auf 334,2 Mio. Euro. Mit dieser Finanzierungsleistung sichert die Volksbank Schärding das regionale Wachstum, unterstützt damit den Arbeitsmarkt und hilft in weiterer Folge Investitionen und die Konsumtätigkeit anzukurbeln. »» Das Jahresbetriebsergebnis konnte trotz schwierigem Umfeld mit 3,9 Mio. Euro konstant zum Vorjahr gehalten werden.

Weichen für eine erfolgreiche Zukunft gestellt Neue Struktur bringt Doppelspitze im Management: Franz Haslehner wird kaufmännischer Geschäftsführer, Braumeister Josef Niklas leitet Produktion und Technik.

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ie die Genossenschaftsbrauerei Ende Februar bekannt gegeben hat, steht in der Geschäftsführung ein Generationswechsel bevor: Der langjährige Geschäftsführer Karl Zuser wird Ende 2014 in den Ruhestand treten. Er war mehr als 40 Jahre im Unternehmen tätig und hat die Erfolgsgeschichte des Rieder Biers wesentlich mitgeprägt. Die Weichen für die zukünftige Geschäftsführung haben Vorstand und Aufsichtsrat der Genossenschaftsbrauerei bereits jetzt gestellt. Entsprechend dem dynamischen Wachstumskurs der Brauerei Ried werden die Management-Agenden in Zukunft von einer Doppelspitze wahrgenommen: Die Verantwortung für

Verkauf und Marketing übernimmt Franz Haslehner ab sofort. Er ist ein erstklassiger Fachmann mit langjähriger Branchenerfahrung, zuletzt als Prokurist bei Kapsreiter in Schärding. Die übrigen kaufmännischen Bereiche einschließlich Controlling verbleiben bis auf weiteres bei Karl Zuser, der seinen Nachfolger in den nächsten Monaten tatkräftig unterstützen wird. Produktion und Technik wird Braumeister Josef Niklas verantworten, dessen Handschrift die vielfach ausgezeichneten Biere aus Ried tragen. 2012 wurde ihm die Prokura verliehen. „Die optimale Nachbesetzung der verantwortungsvollen Position von Geschäftsführer Zuser hat für unser Unternehmen große Bedeutung. Mit dieser personellen Entscheidung, in die auch externe Berater eingebunden waren, haben wir den richtigen Schritt gesetzt, um die Fortsetzung der erfolgreichen Entwicklung der Brauerei Ried auch in Zukunft zu gewährleisten“, so Obmann Wilhelm Bauböck. 

v.l. Geschäftsführer Karl Zuser, Franz Haslehner, Braumeister Prok. Josef Niklas, Obmann Willi Bauböck

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Chronik

Meisterwelten

Medaillenregen Konfiserie Kern und die Tortenkomponisten gewinnen jeweils Gold für ihre Produkte.

Unser vergoldeter Konfiseur – Josef Kern aus Obdach (www.meisterwelten.at/josef-kern)

osef Kern gewinnt beim 5. Internationalen Trüffelwettbewerb in Wels den 1. Preis in der Kategorie Monopralinen. Seine runden Schokoladenköstlichkeiten zählen somit wieder einmal zu den Besten – einfach zum Genießen. Weiters hat die Fachjury der Fachmesse der Bäcker und Konditoren, die „Oba & Okonda“ in Wels, auch die Produktqualität und Einzigartigkeit der Lipizzanerheimat-Torte der beiden Biokonditormeister Sabrina und Manuel Mauerhofer mit 99 von insgesamt 100 zu erreichenden Punkten bestätigt. 

Foto: Meisterwelten

Foto: WKO

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Sabrina und Manuel Mauerhofer (www.dietortenkomponisten.at)

Genossenschaften im Fokus einer neuen Wirtschaftspolitik Johann Brazda, Markus Dellinger, Dietmar Rößl (Hg.)

Als Folge der Finanzkrise stehen die Genossenschaften weltweit „im Fokus einer neuen Wirtschaftspolitik“. Sie stehen vor den Aufgaben, ihre Position neu zu bestimmen und Herausforderungen zu bewältigen. Die vier Teilbände des Tagungsbandes zur XVII. Internationalen Genossenschaftswissenschaftlichen Tagung (IGT) 2012 in Wien enthalten viele originelle Antworten und Anregungen zur Krisenbewältigung. Die Autoren betrachten aus rechtlicher und wirtschaftlicher Perspektive Fragen wie z. B. zum Reformbedarf im europäischen Genossenschaftsrecht, zur Verbundproblematik bei Kreditgenossenschaften, zu erfolgsbasierten Managementvergütungssystemen oder der sozialen Funktion der Genossenschaften. Ein breiter Themenbogen spannt sich von Neugründungen in Deutschland, Österreich, Italien oder Schweden über Member Value und Corporate Social Responsibility bei kooperativen Finanzinstitutionen bis zu neuen Aufgaben von Energie-, Umwelt- und Erzeugergenossenschaften oder Wohnbaugenossenschaften und Energiegewinnung. Die Bände sind damit eine Fundgrube für viele offene Fragen.

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Bericht der XVII. Internationalen Genossenschaftswissenschaftlichen Tagung (IGT) 2012 in Wien. Im Auftrag der Arbeitsgemeinschaft Genossenschaftswissenschaftlicher Institute (AGI) . Teilbände: I - Hauptvorträge und Podiumsdiskussionen; II Bestandsaufnahme und Ausgangssituation; III - Zukunftsperspektiven; IV Länderstudien (als E-Book). Berlin u. a., 2013, rd. 1.700 S., 99.90 EUR, br., ISBN 978-3-643-50515-6 Bestellungen im Web-Shop unter: www.lit-verlag.de


Chronik

Volksbank Linz-Wels-Mühlviertel

Freie Zeit für Mütter Die Volksbank Linz-Wels-Mühlviertel bietet professionelle Kinderbetreuung, während Volksbank-Kundinnen ihre Erledigungen machen.

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ährend die Volksbank-Kundinnen entspannt ihre Geschäfte erledigen, betreut ab 3. Juni 2013 eine eigens dafür angestellte Pädagogin professionell und liebevoll die kleinen Volksbank-Kunden in den dafür ausgestatteten Räumen in der Volksbank-Filiale Bethlehemstraße 3, Eingang Marienstraße. „Bankprodukte sind austauschbar“, erklärt Mag. Andreas Pirkelbauer, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Linz-Wels-Mühlviertel, „wir bieten unseren Kundinnen jedoch einen Zusatznutzen an, der einzigartig ist: Wir schenken ihnen freie Zeit, ein besonders kostbares Gut für Mütter von Kleinkindern“. Sie kennen sicher die Problematik: ein Arztbesuch steht an, ein Friseurbesuch wäre fällig oder einfach nur

schnell eine halbe Stunde ungestört einen Kaffee mit einer Freundin trinken – was machen mit dem Nachwuchs? Natürlich kann man ihn mitnehmen, man könnte eventuell auch einen Babysitter organisieren, aber für die kurze Zeit zahlt sich das kaum aus. Die Idee ist nicht neu, Kinder während des Einkaufs in einem Kinderclub betreuen zu lassen. Neu ist jedoch, dass dieses Service eine Bank anbietet, noch dazu in Landstraßennähe. Neu ist auch, dass die Mütter in der Zwischenzeit ihre Erledigungen außerhalb der Bank verrichten können. „Die ‚geschenkte freie Zeit‘ ist mit zwei Stunden täglich befristet. Maximal werden vorerst zehn Kinder betreut, ein freier Platz ist Voraussetzung. „Die Betreuung übernimmt

Stolz zeigen die kleinen Gäste ihre in der Volksbank-Kinderbetreuung selbst gebastelten Tiermasken.

eine ausgebildete Pädagogin, die mit den Kindern bastelt, malt, singt und spielt – schließlich sollen sich unsere kleinen Volksbank-Kunden ja in ihrer Volksbank wohlfühlen,“ so Andreas Pirkelbauer. Um in den Genuss dieses Volksbank-Services zu kommen, müssen Mütter und Kinder Kunden der Volksbank Linz-Wels-Mühlviertel sein. Natürlich sind auch Nicht-Volksbank-Kundinnen eingeladen, die Volksbank-Kinderbetreuung „Flori’s Freunde“ einmal unverbindlich zu testen. Geöffnet ist die Volksbank-Kinderbetreuung Montag bis Freitag von 8.30 bis 12.30 Uhr und von 13.30 bis 17.00 Uhr. Nähere Informationen zur Volksbank-Kinderbetreuung unter www. volksbank-lwm.at 

Mag. Andreas Pirkelbauer, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Linz-Wels-Mühlviertel, in der Volksbank-Kinderbetreuung „Flori‘s Freunde“.

Catrin Schadenböck-Oder

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Chronik

Immo-Contract und Volksbank Weinviertel

Rekordspendenerlös bei Golf-Charity-Trophy Am 20. Juni 2013 fanden sich mehr als 100 Sponsoren, Spieler und Unterstützer im Golfclub Veltlinerland Poysdorf zur Immo-Contract-Golf-Charity-Trophy 2013 ein, die gemeinsam mit der Volksbank Weinviertel zugunsten karitativer Zwecke des Rotary Clubs Weinviertel-Marchfeld organisiert wurde.

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rotz einer rekordverdächtigen Hitze von bis 38 Grad war die Stimmung sowohl beim Golfen als auch bei der gelungenen Abendveranstaltung hervorragend und dem Wetter entsprechend sonnig. Mit der tatkräftigen Hilfe aller Sponsoren, Partner der Immo Contract und Volksbank und natürlich der spielenden Teilnehmern konnte das Vorjahresergebnis nochmals getoppt werden, letztendlich konnte ein Rekordspendenerlös von 10.000 Euro erzielt werden. Aufgrund der guten Kontakte der Immo-Contract, der Volksbank Weinviertel und des Rotary Clubs Weinviertel-Marchfeld konnten wir zahlreiche namhafte Unternehmen wie die

»» IMMO-BANK AG »» UNIQA Österreich Versicherungen AG »» Apothekerbank »» EDI-Real »» 360Grad Immobilien »» IMMO-CONTRACT St. Pölten »» quadra-consult GmbH »» ERGO Versicherung AG »» ABV Bausparen »» Flaga GmbH »» Bauen&Wohnen »» Scheifinger Immobilien für die gute Sache gewinnen.

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Birgit Stur

Dass die Spenden zu 100 Prozent bei den Hilfsbedürftigen landen, wird durch die professionelle und unbürokra-

Spendenübergabe: (v.l.) Werner Handle (Rotary Club Mistelbach/Marchfeld), Dir. Rudolf Riener (Volksbank Weinviertel), Sabine Gschlenk (immo-humana), Bea Vavken (I dance company), Stephan Pasquali (Immo-Contract), KR Karl Fichtinger (Immo-Contract)

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tische Arbeit von Rotary gewährleistet, die vor allem bedürftige Menschen in der Region direkt unterstützt. Zusätzlich werden das engagierte Immobilienprojekt immo-humana, das alleinerziehenden Müttern und alleinstehenden schwangeren Frauen in Wohnungsnot hilft, und die Initiative „I dance company“, die mit Hilfe eines Schauspielprojekts Menschen mit Down-Syndrom aktiv unterstützt, mit Spenden betraut. Wir danken den Sponsoren für die Unterstützung und den Akteuren für die Teilnahme!

v.l. Albrecht Kospach (Immo-Contract Mistelbach), KR Karl Fichtinger (Geschäftsführer Immo-Contract), Gertrude Riegelhofer (Bürgermeisterin Poysdorf), Dir. Johannes Fleischer (Vorstand Volksbank Weinviertel), Dir. Rudolf Riener (Vorstand Volksbank Weinviertel)


Chronik

Allgemeine Bausparkasse

In memoriam Vorstandsmitglied Manfred Ulreich ist am 23. Mai nach kurzer schwerer Krankheit im 64. Lebensjahr verstorben.

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ach Besuch des Realgymnasiums in Baden, der Handelsakademie in Wr. Neustadt und dem Studium für Welthandel in Wien, stieg er 1973 bei der Semperit AG ins Berufsleben ein, wechselte 1978 zur Kreditbank für Volkswagen und Porsche Automobile GmbH, ehe er 1987 als Leiter der Abteilung Rechnungswesen in die ABV eintrat. Von Beginn an überzeugte Manfred Ulreich durch fachliche Kompetenz und durch seine ruhige, besonnene Art, im Mai 1997 wurde er in den Vorstand der ABV gewählt. Dort prägten sich seine positiven Charaktereigenschaften noch weiter aus, er bestach durch seine wohlüberlegten Worte, sein umfassendes Fachwissen und seine Konzilianz. Hervorzuheben sind seine soziale Kompetenz und seine Menschlichkeit, denn er war ein Kollege, an den sich jeder Mitarbeiter in jeder Situation vertrauensvoll wenden konnte, der bestrebt war, die beste Lösung für alle Seiten zu finden, gewürzt mit einer zutiefst menschlichen Note. Er zeigte Interesse

an seinen Mitarbeitern, nahm sich Zeit, hörte zu, reflektierte und motivierte, schätzte aber auch offene Worte. Seine Türen standen für die gesamte Kollegenschaft offen, denn er war Ruhepol und Fels in der Brandung in einer Person. Bei Mitarbeiterveranstaltungen war er gern gesehener Gast an allen Tischen, zeigte sich dabei auch gerne von seiner gemütlichen Seite. Als Tüftler und Mensch mit außergewöhnlichen logischen Fähigkeiten nahm er die Bürde auf sich und setzte sich mit den Vorgaben der Aufsichtsbehörden und gesetzlichen Neuerungen auseinander und war zuletzt die Drehscheibe zum Arbeitsforum Österreichischer Bausparkassen und nach Brüssel. Nach akribischer Vorbereitung und mit bewusster Lebensweise konnte sich der leidenschaftliche Ausdauersportler stolz als Finisher in die Siegerlisten von zahlreichen Marathons in Wien und Hamburg eintragen, trotzdem fand er auch die Muße sich gemeinsam mit seiner Frau in Wiens Musiksälen und Theatern dem Kunstgenuss hinzugeben.

Trotz seiner langen Arbeitstage freute sich Manfred Ulreich seine Abende und seine Wochenenden mit seiner Familie zu verbringen, vorzugsweise in seinem Geburtsort Enzesfeld, südlich von Wien. Manfred Ulreich wird als Person, Kollege und Chef fehlen, denn am 23. Mai ist viel zu früh ein ganz besonderer Mensch aus dem Leben geschieden. In der Generalversammlung am 13. Juni wurde die Vorstandsverschränkung zwischen ABV und Immo-Bank beschlossen. Ab nun bilden GD Mag. Thomas Köck, Mag. Peter Klingenbrunner, Mag. (FH) Christian Berger und Mag. Andreas Pommerening das Vorstandsteam. 

Eva-Maria Klement

IMPRESSUM cooperativ – Die Gewerbliche Genossenschaft 2-3/13 141. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch), Löwelstraße 14-16, Postfach 135, A-1013 Wien, Tel: 01 313 28, Fax: 01 313 28 450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG finden Sie auf der Homepage: www.oegv.info HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) CHEFREDAKTEURIN Andrea Karner REDAKTION Hermann Fritzl, Renate Hinteregger, Hans Hofinger, Anna Philipp, Wolfgang Schmidt, Bernd Spohn, Margareta Steffel LAYOUT DESIGN Elke Bauer LAYOUT UND SATZ Anna Philipp DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv.volksbank.at COVERFOTO www.martina-draper.at Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder. Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

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Chronik

Volksbank Salzburg

Auf der „Bauen + Wohnen“-Messe Von 7. bis 10. Februar stellte die Volksbank zusammen mit der ERGO Versicherung Aktiengesellschaft auf einer der größten österreichischen Publikumsmessen, der „Bauen + Wohnen Salzburg 2013“, aus.

Gelebte Kundenpartnerschaft Die Volksbank Salzburg bot ihren Kunden die Möglichkeit, am Volksbank-Messestand sich und ihre Produkte den mehr als 33.000 Messebesuchern zu präsentieren. Die Volksbank

übernahm den Großteil der Kosten und sorgte für einen reibungslosen Ablauf am Stand. Die Aussteller konnten sich auf ihre Informations- und Verkaufsgespräche konzentrieren und profitierten vom attraktiven Messeauftritt mit dem großen Gemeinschaftsstand in bester Lage.

Besucher nutzen Synergieeffekte Die Volksbank-Messepartner präsentierten Produkte und Dienstleistungen vom Sonnenschutz, Holzbau, Möbel bis hin zu Bodenbelägen, Fliesen, Kachelöfen und Baustellenentsorgung. Sie führten viele aussichtsreiche Gespräche mit Interessenten und konnten eine Reihe konkreter Geschäfte anbahnen. Zahlreiche Besucher nahmen die Möglichkeit wahr, sich direkt vor Ort von den Volksbank-Wohnbau-Experten beraten zu lassen. 

Christian Haggenmüller

Dir. Mag. Andreas Höll im Interview mit RTS.

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Ex Libris

BÄKO Österreich

Feuer für Bäcker und Konditoren

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nfang Juni lud die BÄKO zur 16. ordentlichen Generalversammlung im eigenen Haus. Bereits vor der Veranstaltung konnten sich die Mitglieder in Ruhe über das vielfältige Dienstleistungsangebot der BÄKO Österreich informieren. Präsentiert wurden die neuen Dienstleistungen: BÄKO-Bildschirmwerbung, BackBüro, BÄKO-Wirtschaftskompass, BÄKO-Verkaufsförderer und das BÄKO-Smoothie-Konzept. Viele nutzten diese Gelegenheit und informierten sich direkt bei den jeweiligen Beratern. Die Generalversammlung fand unter der Leitung von BÄKO-Vorstands­ obmann KR Ing. Wolfgang Maurer, BÄKO-Aufsichtsratsvorsitzender Paul Resch, BÄKO-Direktor Franz Reischl und Dr. Norbert Nawratil statt. Es wurden die Beschlüsse und Zahlen des Jahresabschlusses 2012 den anwesenden Mitgliedern vorgetragen und einstimmig verabschiedet. Programmhöhepunkt war der Vortrag von Dr. Manfred Greisinger zum Thema „Mit Eros zur unverwechselbaren Ich-Marke“ . Dr. Greisinger fesselte das Publikum mit seinen anschaulichen Marketingvortrag und schaffte das sonst eher zurückhaltende Publikum der Bäcker und Konditoren gekonnt miteinzubinden. Mit

Referent Dr. Manfred Greisinger

Sicherheit konnte jeder der Anwesenden etwas aus den Marketingtipps des Profis für sich und seinen Betrieb mit nach Hause nehmen. Zum Nachlesen gab es auch für jedes Mitglied das gleichnamige Buch zum Vortrag, handsigniert vom Autor. Als weiteren Tagesordnungspunkt wurden die Ehrungen vorgenommen. Dieses Jahr wurde Landesinnungsmeister Leo Jindrak für 20 Jahre im Vorstand der BÄKO mit dem goldenen Ehrenzeichen ausgezeichnet. Aufsichtsratvorsitzender Paul Resch bekam für 30 Jahre und KommR. Johann Nahmer für 40 Jahre ehrenamtliche Tätigkeit für die BÄKO die Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold verliehen, die höchste Auszeichnung, die der Österreichische Genossenschaftsverband zu vergeben hat. 

Victoria Losbichler

Oliver Herzog Handbuch Einkommensteuer, Mit der Immobilienbesteuerung NEU ab 1.4.2012 und allen sonstigen Änderungen durch das StabG 2012 Inkl. AbgÄG 2012 (Entwurf) Linde 1136 Seiten, Hardcover € 98,--

Die Einkommensteuer betrifft alle Einkommensbezieher. Dem ursprünglichen Leitmotiv der Einfachheit und Bürgerfreundlichkeit von 1989 kann nicht entsprochen werden. Das Einkommensteuerrecht ist eine lebendige Rechtsmaterie. Angereichert um über 130 Novellen und ausgelegt durch tausende Judikate von VwGH und UFS ist das Einkommensteuerrecht zunehmend komplexer und unübersichtlicher geworden. Das Schwergewicht des Handbuches liegt in der übersichtlichen und systematischen Aufbereitung des Einkommensteuerrechts. Das Gewinnen eines Gesamtüberblicks über die Materie steht im Vordergrund. Dennoch sind auch vielfältige Detailregelungen auffindbar und sämtliche relevante VwGH-Entscheidungen (nachzulesen in: www.ris.bka.gv.ag) der letzten Jahre mit den wesentlichen Aussagen zitiert. Auch die bedeutende UFS-Rechtsprechung (nachzulesen in der FinDok des BMF) ist samt Zitierung angeführt. Querverweise zu analogen oder zu gegensätzlichen Regelungen erleichtern die Orientierung. Die zahlreichen Zitierungen verstärken den Praxisbezug. Nicht zuletzt illustrieren viele Beispiele den Inhalt der einzelnen Regelungen. Das Handbuch verschafft damit sowohl einen fundierten Überblick über das gesamte Einkommensteuerrecht, dient daher gleichermaßen als Lehrbuch aber auch als Nachschlagewerk zur Lösung von Einzelfragen. Sowohl die Rechtsprechung als auch die Verwaltungspraxis sind auf dem aktuellsten

v.l. Dir. Franz Reischl, LIM Leo Jindrak, BÄKO Aussichtsrat Vorsitzender Paul Resch, Komm.-Rat. Josef Nahmer und BÄKO-Vorstandsvorsitzender Obmann Komm.-Rat. Ing. Wolfang Maurer cooperativ 2-3/13

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Ex Libris

Stand, zuletzt wurden folgende Materialien eingearbeitet: »» Wartungserlass Einkommensteuerrichtlinien vom 14.12.2011 »» Wartungserlass Lohnsteuerrichtlinien vom 14.12.2011 »» Neufassung der Richtlinien zur Liebhaberei vom 28.12.2011 Christina Paierhofer

Christian Nowotny/Oskar Winkler Wiener Vertragshandbuch, Band 3, Kapitalgesellschaften Manz 1076 Seiten + CD Rom € 232,--

Die Wiener Vertragshandbücher bieten Ihnen eine verständliche und weitreichende Aufbereitung aller wesentlichen Vertragstypen im Bereich des Wirtschaftsrechts. Die 2. Auflage dient nicht nur der Aktualisierung der bestehenden Vertragsmuster, sondern beinhaltet auch neue Musterverträge und eine Fülle neuer Gestaltungsvarianten. Der vorliegende Band 3 beinhaltet Muster zu den Kapitalgesellschaften und umfasst folgende Bereiche: Gesellschaft mit beschränkter Haftung, Aktiengesellschaft, Formwechselnde Umwandlung, Verschmelzung, Grenzüberschreitende Verschmelzung, Einbringung, Spaltung, Societas Europaea, Gesellschafterausschluss. Allen Mustern sind einleitende Hinweise vorangestellt, gefolgt von einem ausformulierten Mustertext mit erläuternden Anmerkungen und Alternativformulierungen sowie einem Literaturverzeichnis. Die Alternativformulierungen sind durch kursive Darstellung gekennzeichnet. Christiane Lewisch

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Georg Kodek/Michael Schwimann ABGB Praxiskommentar, Band 3, 4. Auflage Lexis Nexis 696 Seiten, geb. € 152,00

Der siebenbändige Großkommentar hat sich seit vielen Jahren als eines der führenden Standardwerke zum ABGB bewährt was sich auch in der laufenden Zitierung durch den OGH widerspiegelt. Durch die laufende Aktualisierung bietet sich dem Nutzer immer ein aktueller Überblick, da auch aktuelle Gerichtsentscheidungen und Lehrmeinungen eingearbeitet werden. Gesetzesänderungen werden ausführlich und deutlich aufbereitet. Die Neuauflage von Band 3 enthält die Bestimmungen des Erbrechts (§§ 531-858 ABGB) sowie das Anerbengesetz, das Kärntner Erbhöfegesetz und das Tiroler Höfegesetz auf dem letzten Stand praxisnah kommentiert. Das bewährte Konzept des Kommentars bietet den Praktikern eine unverzichtbare Hilfe im juristischen Alltag. Karin Trzebin

Artur Schuschnigg Lobbyingrecht Manz 112 Seiten, brosch. € 32,--

Am 1.1.2013 tritt das neue LobbyG in Kraft. Dieses Buch schafft einen ausgezeichneten Überblick über die neuen Bestimmungen indem es auch alle Interpretationen der Erläuternden Bemerkungen und weiterer Gesetzesmaterialien zusammenfasst. Weiters

werden die gesetzlichen Bestimmungen anhand verschiedener Praxisbeispiele erläutert. Dieses Buch stellt ein unerlässliches Hilfsmittel für die betroffenen Berufsgruppen dar. Die systematische Darstellung umfasst folgende Bereiche: »» Anwendungsbereich und Ausnahmen »» Begriffe »» Registrierungs- und Verhaltenspflichten »» Sanktionen uvm Karin Trzebin

Angst/Jakusch/Mohr EO Exekutionsordnung Manz 844 Seiten, 15., völlig neu bearb. Aufl, 2009 € 79,00

Die bewährte Große Gesetzesausgabe ist nunmehr in der 15. Auflage erschienen. Zahlreiche Änderungen der EO aber auch die Fortentwicklung von Judikatur und Literatur haben diese neue Ausgabe der Exekutionsordnung notwendig gemacht. Der Komplettüberblick über die Judikatur in Exekutionssachen ist der Schwerpunkt dieser Ausgabe, wobei auch die im RIS-Justiz feststellbaren Entscheidungen des OGH und – soweit OGH Judikatur fehlt - auch die Entscheidungen der Rekusgerichte enthalten sind. Mit Stand vom 1.7.2012 findet man die EO sowie alle einschlägigen Nebengesetze und EU-Verordnungen, mehr als 11.500 Leitsätze, erläuternde und verweisende Anmerkungen in dieser Ausgabe. Das ausführliche Sachverzeichnis erleichtert die Arbeit. Neu aufgenommen wurden Auszüge aus den relevanten europäischen Verordnungen: EuBagatellVO, EuGVVO, EuGVVO, EuMahnVO, EuUVO und EuVTVO. Christiane Lewisch


Ex Libris

Labourn S. Minishi Understanding Co-operatives in Africa – A Handbook for Students Acacia Publishers Nairobi 2012 101 Seiten

Der aus Kenia stammende Autor nahm von 1972 bis 1976 am Studiengang der Diplom-Kooperationsökonomen der Universität Marburg teil. Danach arbeitete er zunächst als Beamter der kenianischen Genossenschaftsbehörde und dann 11 Jahre lang als Dozent am Co-operative College of Kenya (1978 bis 1989). Von 1991 bis 1995 war er Projektmanager für Personalentwicklung im Regionalbüro des Internationalen Genossenschaftsbundes für Ost-, Zentral- und südliches Afrika in Moshi, Tansania. Heute arbeitet Minishi als selbständiger Genossenschaftsberater, spezialisiert auf die Entwicklung menschlicher Ressourcen. In seinem Buch behandelt der Autor in sechs Kapiteln die folgenden Themen: Definition von Genossenschaften, Grundlagen von Genossenschaftsentwicklung, die Entstehung von Genossenschaften in Afrika, Beiträge der Genossenschaften zur Entwicklung, Herausforderungen, denen sich Genossenschaften gegenüber sehen und die Zukunft von Genossenschaften in Afrika. Den Abschluss bilden Interviews mit den Direktoren von zwei Genossenschaftsverbänden in Kenia und Tansania sowie mit Prof. Münkner, Marburg. In seinem Buch gibt Minishi seine langjährige Erfahrung als Dozent, Berater und ebenso kenntnisreicher wie genauer Beobachter der Genossenschaften im östlichen und südlichen Afrika an den Leser weiter. Durch die Wahl des „Frage und Antwort Stils“ werden die Möglichkeiten und Probleme der Genossenschaftsentwicklung in dieser Region dem Leser in leicht verständlicher Form präsentiert – dem Titel entsprechend als Handbuch für Studierende. Hans-H. Münkner

Samuel C. Chukwu Co-operative Education John Best Publishers Enugu, Nigeria 2012 463 Seiten

Der aus Nigeria stammende Autor nahm an dem ersten Studienzyklus der Diplom-Kooperationsökonomen (1964-1968) der Philipps-Universität Marburg teil. Nach zweijähriger Arbeit im Dienste der FAO in Rom und Bagdad promovierte er in Marburg mit einer Arbeit über „Moderne Kreditsicherung im Rahmen afrikanischer Gesellschaftsordnungen“ bei Prof. Dülfer. Danach kehrte Dr. Chukwu nach Nigeria zurück, wo er von 1977 bis zu seiner Emeritierung 2005 zunächst als Dozent, dann als Professor und von 2000 bis 2005 als Vice Chancellor der staatlichen Universität für Wissenschaft und Technologie, Enugu, arbeitete. Bis heute lehrt Prof. Chukwu an dieser Universität. Er war der erste Preisträger des Wissenschaftspreises der Arbeitgemeinschaft Genossenschaftswissenschaftlicher Institute im Jahre 1990. In seinem Buch „Genossenschaftliche Ausbildung“ beschreibt der Verfasser zunächst Hintergrund und Relevanz des Themas und den Aufbau der folgenden Kapitel. In Kapitel zwei wird der Ausbildungsbedarf der einzelnen Zielgruppen – vom zuständigen Minister bis zum Mitarbeiter von Genossenschaftsunternehmen – definiert. Es folgt in Kapitel drei eine Übersicht über Lehrmethoden und Hilfsmittel der Erwachsenenbildung mit Schwerpunkt auf partizipativen Methoden der Wissensvermittlung. Den Hauptteil des Buches bildet Kapitel vier, in dem der Verfasser den Ausbildungsbedarf der einzelnen Zielgruppen inhaltlich definiert und dabei bis ins Einzelne beschreibt, was jeweils gelehrt werden müsste. Dieser Teil des Buches ist so aufgebaut, dass einzelne Abschnitte von Dozenten als Lehrtexte für die jeweilige Zielgruppe verwendet werden können. Im fünften Kapitel macht der Autor

die Lehrenden mit den traditionellen und modernen Hilfsmitteln von der Tafel bis zur Videopräsentation vertraut und nennt deren Stärken und Schwächen. Den Abschluss bildet ein umfangreiches Literaturverzeichnis (S. 426-450) und ein alphabetischer Index. Das Buch zeigt mit unmissverständlicher Deutlichkeit, dass besonders auf den Führungsebenen von Genossenschaftsbehörden und -unternehmen erheblicher Lehrbedarf besteht und dass eine gesunde Genossenschaftsentwicklung davon abhängt, dass die Führungspersonen und die Lehrenden selbst über die Kenntnisse verfügen, die für die wirksame Erfüllung ihrer Aufgaben unverzichtbar sind. Hier könnte man auch für die europäischen Genossenschaften einiges lernen. Die Autoren Labourn S. Minishi und Samuel C. Chukwu sind Absolventen des Studienganges der Diplom-Kooperationsökonomen der Philipps-Universität Marburg, in dem von 1964 bis 2002 in einem vierjährigen interdisziplinären Studium 206 Genossenschaftspromotoren aus Afrika, Asien, Lateinamerika und Osteuropa ausgebildet wurden. Eine Übersicht über diesen Studiengang und seine Ergebnisse mit 20 Interviews von Absolventen aus 14 Ländern ist 2012 in deutscher und englischer Fassung erschienen. Herausgeber und Mitautor dieser Schrift ist Prof. Dr. Hans-H. Münkner, der von Beginn an bis zum Ende dieses von der Hessischen Landesregierung finanzierten Projekts der Entwicklungszusammenarbeit im Hochschulbereich zunächst als Lehrbeauftragter, dann als Professor und 1992 bis 2000 als geschäftsführender Direktor der Instituts für Kooperation in Entwicklungsländern beteiligt war. Hans-H. Münkner

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Helmut Berg Vom Gelde, das dem Leben dient – Mikrofinanz und andere Aspekte sozial verantwortbaren Umgangs mit Geld im Licht der ökonomischen Bedingtheit des Menschen Finance & Ethics, Band 2 Verlag Peter Lang, 2011 572 Seiten, gebunden € 76,90

Mikrofinanzierung steht mitunter im Spannungsfeld zwischen ihren Möglichkeiten, „Armut zu verringern“, und den Ertragserwartungen gewinnorientierter Investoren. Mit der Vergabe von (Mikro-)Krediten wird heute – vor allem in Schwellen- und Entwicklungsländern – auch wirtschaftliche Unabhängigkeit durch unternehmerisches Handeln erleichtert. Dass auch immer die Grundlagen unserer (Geld-) Wirtschaft berührt sind ebenso wie das sich mit der Zeit wandelnde gesellschaftliche Verständnis von Geld, Schuldbeziehung und Zins(en) bleibt allzu oft im Hintergrund. In seiner umfangreichen Arbeit, die als Dissertation von Ferdinand Reisinger, Professor am Institut für Gesellschaftslehre der Katholisch-Theologischen Universität Linz, betreut wurde, analysiert Helmut Berg diesen Hintergrund nicht nur aus vor allem historischer, theologischer und philosophischer Perspektive (Teil I), sondern ordnet Mikrofinanz auch ein in den aktuellen Rahmen ethischen Investments (Teil II). Er schließt mit Empfehlungen, die auch eine aktive Rolle des Staates umfassen: Z. B. könnten Zuschüsse in der Sozial- und Pensionsvorsorge daran gekoppelt werden, dass feste (Mindest-) Anteile dieser Gelder ethisch verantwortbar angelegt sind, oder es könnte eine Steuerbegünstigungen für ethisches Investment in Mikrofinanzprodukten eingeführt werden (S. 516-526). „Sub specie aeternitatis“ – unter dem Gesichtspunkt der Ewigkeit – spricht Helmut Berg die Hoffnung aus, „dass Menschen … sich nicht mehr über ihr Geld per se definieren, sondern lieber darüber, ob sie es lebensdienlich eingesetzt haben.“ (S. 528).

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Mit seiner anspruchsvollen Konzeption ermöglicht dieses sehr beachtenswerte Werk, dem Geleitworte von Diözesanbischof Alois Schwarz, dem Oikocredit-Austria-Vorstandsvorsitzenden Peter Püspök und software-systems.at-Geschäftsführer Richard Lernbass vorangestellt sind, einen umfassenden Zugang auch dazu, Entscheidungen sozial verantwortlicher Geldanlage mit ihrer theologisch-gesellschaftlichen wie auch wirtschaftsethischen Dimension zu fundieren. Holger Blisse

Hans-H. Münkner (Hrsg.) Ausbildung von Genossenschaftspromotoren – 40 Jahre IKE Marburg Consult 200 Seiten Marburg 2012

Der Band „Ausbildung von Genossenschaftspromotoren – 40 Jahre IKE, Bericht über den Studiengang der Diplom-Kooperationsökonomen und das Institut für Kooperation in Entwicklungsländern (IKE) der Universität Marburg“, Marburg Consult für Selbsthilfeförderung, Marburg 2012 umfasst in sieben Kapiteln 200 Seiten. Nach einer Einführung und Vorstellung des IKE und des Studienganges folgen im Hauptteil zwanzig Interviews mit ehemaligen Teilnehmern dieses Studienganges aus 14 Ländern Afrikas, Asiens und Lateinamerikas und zwei Texten, die zusammen mit den Interviews eingereicht wurden. Ein weiteres Kapitel enthält ein Interview mit Prof. Münkner, in dem er Auskunft über die Entwicklung und Beendigung dieses besonderen Studienganges gibt. Es folgen ein Bericht über die Ausbildung internationaler Genossenschaftspromotoren und Schlussbemerkungen.

Michael Schwimann (Hrsg.) ABGB Taschenkommentar mit EheG, EPG, EKHG und KSchG LexisNexis 1776 Seiten € 190,--

Der Taschenkommentar zum ABGB und den wichtigsten Nebengesetzen (EheG, EPG, EKHG, neu KSchG) ist ein gelungenes Nachschlagewerk, welches ermöglicht, kompakt und aktuell einen Überblick über die wesentlichen Bestimmungen im Zivilrecht zu erlangen. Im Vordergrund steht eine möglichst kurze und umfassende Information über die Rechtslage durch verlässliche Wiedergabe des Meinungsstandes in Literatur und Judikatur, wodurch die unmittelbare Untermauerung einer Argumentation leicht gemacht wird. Dieser Kommentar unterscheidet sich von anderen insbesondere durch die schnelle Verfügbarkeit der gewünschten Rechtsauskunft und verstärkt sich dieser Effekt durch die - insbesondere aufgrund des BuchPlus-Zugangs zur Online-Version - erreichte uneingeschränkte Mobilität. Neben den Großkommentaren, die für die dogmatische Vertiefung sicher unverzichtbar bleiben, bietet dieses Werk dem Gesetzesanwender ein flexibleres Instrument, das ihn zeitsparend über die ständigen Gesetzesänderungen sowie die neueste Lehre und Rechtsprechung auf dem Laufenden hält. Last but not least erspart die digitale Verfügbarkeit lästiges Abtippen oder Einscannen und die Inhalte können direkt weiterverwendet werden. Phillip Pokorny


141. Jahrgang

Heft 2-3/2013

2-3/2013 Einzelpreis EUR 7,-/ Jahresabo EUR 36,-

Die Gewerbliche Genossenschaft

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Selbsthilfe – ein Gebot der Stunde

Demner, Merlicek & Bergmann

Einzelpreis EUR 7,-/ Jahresabo EUR 36,-

cooperativ

Eine gute Nacht beginnt mit einer guten Vorsorge.

Selbsthilfe

ein Gebot der Stunde

cooperativ 2-3/13  

Selbsthilfe - ein Gebot der Stunde

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