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Kommentar

Bricks and Clicks Genossenschaftsbanken sind gut beraten, sich nicht auf den Lorbeeren ihres bisher sehr erfolgreichen (lokalen) Filialmodells auszuruhen. Neue Mitbewerber aus dem digitalen Umfeld, steigender Kostendruck aufgrund verstärkter Kapital- und Regulierungsanforderungen sowie schwierigere Marktbedingungen stellen das bisherige kostenintensive, aber kundennahe Geschäftsmodell auf die Probe. Kunden erwarten heute vermehrt auf sie zugeschnittene, marktgerechte und innovative Angebote und möchten über verschiedene, vermehrt elektronische Kanäle mit ihrer Bank in Verbindung treten. Der klassische Kundenkontakt via Filialbank geht zugunsten neuer elektronischer Kanäle zurück. Mit der Vernetzung neuer Technologien in mobilen Endgeräten wie Laptops, Tablets und Smartphones steht eine neue ITWelle bevor. Mit QR-Codes oder Würfelcodes, wie sie im deutschsprachigen Raum heißen, Social Media, Social-Banking-Plattformen, Peer-to-peer-Zahlungsverkehr, Cloudcomputing und neuen Chips mit NFC (near field communication) werden die Bedingungen des Wettbewerbs und der Kommunikation neu definiert. Sie erfassen praktisch jede Branche, deshalb ist zu vermuten, dass der Einfluss auf das Genossenschaftsbanking ebenfalls groß sein wird.

Wir haben die Entwicklung von Genossenschaftsbanken in Österreich, Deutschland und in der Schweiz analysiert und es zeigt sich, dass die Zahl der Banken und Filialen in den Nachbarländern Österreichs zurückgeht, während mit der Auslandsexpansion der Österreichischen Genossenschaftsbanken seit 2004 die Zahl der Filialen sprunghaft angestiegen ist und nur geringfügig wieder zurückgeht. Im Ländervergleich fällt auf: Trotz steigender Mitgliederzahl und steigender Bilanzsumme – klassische Erfolgsindikatoren der Genossenschaftsbanken aller drei Länder - gibt es deutliche Produktivitätsunterschiede zwischen den Ländern und ihren Genossenschaftsbankengruppen. Klar scheint auch zu sein, dass immer mehr Kundengruppen die elektronischen Kanäle vermehrt nutzen und damit der klassische Lokalbezug zum nahen Kunden als Wettbewerbsfaktor an Bedeutung verliert.

Somit stellt sich die Frage: Kann das klassische, stark lokal getriebene, kostenintensive, filialbankendominierte Geschäftsmodell von Genossenschaften in dieser Form weiter unvermindert erfolgreich sein oder wie muss das Geschäftsmodell einer Genossenschaftsbank in Zukunft aussehen, damit sie wettbewerbsfähig und attraktiv bleibt? In unseren Analysen haben wir festgestellt, dass Genossenschaftsbanken neben dem starken – historisch gewachsenen – Lokalbezug auch noch andere, jedoch noch weitgehend ungenutzte Trümpfe im Ärmel haben. Die besondere DNA der Genossenschaft mit ihrer besonderen Rechtsform und Governance ermöglicht – dies im scharfen Gegensatz zu rein renditegetriebenen Shareholdervalue-orientierten Banken aktienrechtlicher Struktur - eine mehrdimensionale Werteund Nutzenschaffung. Das bedeutet, dass der bisherige Erfolgsfaktor „Nähe“ bzw. „Lokalbezug“ nun in ein elektronisches Beziehungsmanagement über Social Media und Social Banking münden sollte und strategisch genutzt und geplant werden sollte. Dies beinhaltet nicht zuletzt neugestaltete demokratische Mitglieder-Entscheidungsfindungsprozesse mit dem Erleben von Partizipation, Innovationsgestaltung und Sinn. Eine solchermaßen neu definierte Kommunikation ermöglicht auch die Innovationsfähigkeit der Genossenschaftsbank durch die Ressource „Mitglied“ und schafft Nutzen direkt aus der eigenen Wertschöpfungskette, nicht indirekt durch (fremde) Finanzmärkte. Das genossenschaftliche DNA-Element nachhaltige Finanzen (besondere Vorschriften des Gesetzgebers zur Gewinnverwendung und Reservenbildung bei Genossenschaftsbanken) kann zudem von der Finanzkrise gebeutelten Kunden anderer Banken bei geschickter Kommunikation alternative Sinnhorizonte glaubhaft sichtbar machen.

Aus unserer Sicht stehen wir deshalb heute vor einem grundlegenden Paradigmenwechsel bei Genossenschaftsbanken, sie müssen neu gedacht werden. Weniger lokale Filialen müssen vermehrt profitabler sein und neue Funktionen für Kunden übernehmen, sich zudem von der Konkurrenz unterscheiden und mit einem attraktiven innovativen Angebot aufwarten. Als besonderes Alleinstellungsmerkmal könnten sie dabei mit dem Erlebnis Mitbestimmung und Lokalbezug in Verbindung mit einem neu gestaltetem elektronischen Beziehungsbanking punkten. Das Erlebnis Genossenschaftsbank kann dann so auch im 22. Jahrhundert spürbar werden und als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb dienen. Dass Kunden geschickt gestaltete Hybridmodelle reinen Onlinegeschäften vorziehen, zeigen erfolgreiche Beispiele aus andere Branchen, wie etwa Apple mit iTunes und eigenen Flag­ship Stores. Allerdings ohne eine Neu- bzw.

Repositionerung der klassischen und der elektronischen Kanäle von Genossenschaften auf Basis der genossenschaftlichen DNA wird es kaum gehen – ansonsten würde die Genossenschaftsbank zu einer austauschbaren E-Bank mutieren. Die Innovationskraft der Genossenschaftsbanker bleibt also gefragt.

Prof. FH Dr. Alexander Jungmeister ist CEO und Leiter des Kompetenzzentrums Genossenschaftsunternehmen am IFU | BLI Institut für Unternehmensrecht der Universität Luzern, Schweiz cooperativ 1/15

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Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Prof. Alexander Jungmeister 08

02 Inhalt 03 Editorial 65 Impressum 68 Ex Libris

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Thema

Management

Wirtschaft

04 Strategie &

20 Generation Y

28 Die Aktiengesellschaft

Die Sinnsucher unter den Arbeitskräften durchleuchtet Anne M. Schüller .

Eine Alternative für Genossenschaften? Günther Ringle greift die Fragestellung aus dem Interview mit Anneliese Pokorny in cooperativ 4/14 auf.

Digitalisierung

Zu diesem Thema hat der Club der Geschäftsleiter mit der Volksbank Akademie eine Tagung organisiert.

Wir fassen die zentralen Aussagen zusammen.

08 Konsequente Ausrichtung

des Kundengeschäfts schlägt Andreas Kronabitleitner vor.

12 Crowdfunding Ein Modell der digitalen Genossenschaft? Reinhard Willfort über die Chancen neuer Formen der Finanzierung.

16 Start-up Finanzierung wie zur Gründerzeit? Christian Pomper im Gespräch mit Markus Binder.

18 Finanzierungsalternative

zum Bankkredit. Holger Blisse über Crowdfunding.

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24 Homo cooperativus versus Homo oeconomicus.

Hans-H. Münkner über Frank Schirrmachers Buch: Ego – Das Spiel des Lebens.

26 Mit MultimediaTrainings

in die Zukunft will die Volksbank Akademie mit ihrer neuen Geschäftsführerin Barbara Czak-Pobeheim.

31 Vom Ende der co op AG

Burchhard Bösche hat das neue Buch von Armin Peter gelesen, ein Roman von Soll und Ist.

32 Digitalisierung im Finanzdienstleistungsgeschäft.

Bettina Fattinger über Digital Banking im Volksbanken-Verbund.

35 Genossenschaftsbanken

im Bankensystem – zwischen Wettbewerb und Kreditausfallrisiko. Eine Rezension von Holger Blisse.

36 Editorial

42

International

Kultur

Sport

Chronik

36 Mikrofinanzierung

42 Nepal

46 Bei Weltmeistern

Eine Annäherung. Hermann Fritzl portraitiert das Land unter der glanzvollen Oberfläche der Reiseprospekte.

zuhause. Andrea Karner berichtet über die Volksbanken-Winterspiele in der Region Schladming – Ramsau.

56 Weltmeisterlich gefeiert

44 Fantasievolle

54 Abschied

in Bolivien. Anton Schmoll war mit der Bank im Bistum Essen bei der Entwicklungsbank Diaconia.

40 Alles digital?

Bei der IGA-Tagung in Brixen im November 2014 sind die Chancen für Genossenschaften diskutiert worden.

Entdeckung

Maximilian Klebl hat in der Filiale Operngasse der Volksbank Wien-Baden ausgestellt.

mit einem Lächeln im Gesicht.

Wolfgang Loitzl erklärt beim Ski­ fliegen am Kulm seinen Rücktritt.

die gesellschaftlichen Highlights der Volksbanken-Winterspiele

58 Nachhaltig – erfolgreich – stabil 60 Geburtstage 67 Ehrungen

Liebe Leserinnen, liebe Leser, Die dritte IT-Welle oder das „Internet on Things“ (IoT) definiert die Grenzen des Wettbewerbs neu. Es bezeichnet die Vernetzung physischer Objekte, wie Autos, Windräder, Textilien oder medizinische Messgeräte mit Elektronik, Software und Sensoren. Jedes einzelne Produkt ist als solches identifizierbar und besitzt innerhalb der bestehenden Internet-Struktur die Möglichkeit zu interagieren.

Was bedeutet Digitalisierung für die Strategie von Genossenschaftsbanken? Der Club der Geschäftsleiter hat mit der Volksbank Akademie zu dieser Frage eine Tagung organisiert. Wir haben das Thema aufgegriffen, geben einen Überblick über die Veranstaltung und haben prominente Autoren an Land gezogen, wie Andreas Kronabitleitner, Reinhard Willfort und Anne M. Schüller.

Einen zweiten Schwerpunkt setzten die Volksbanken-Winterspiele, die Anfang März in Schladming stattgefunden haben. Wir berichten über die Highlights im Sport und in der Chronik.

Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen Ihre

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Thema

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Thema

Strategie & Digitalisierung

Wie sieht die Zukunft der österreichischen Volksbanken aus? Zu diesem Thema hat der Club der Geschäftsleiter gemeinsam mit der Volksbank Akademie am 22. und 23. Jänner eine Tagung organisiert. Wir berichten über die Inhalte und haben Vortragende gewonnen, wie Andreas Kronabitleitner und Reinhard Willfort, die ihre Gedanken dazu in dieser Ausgabe schriftlich festhalten. cooperativ 1/15

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Thema

S

martphones. Die handlichen Computer sind unsere ständigen Begleiter. Termine checken, Nachrichten senden, navigieren, Shopping-Tipps holen, Selfies machen und posten. Nichtmal die Daumen braucht man dazu. Die Assistentin „Siri“ erkennt die Stimme ihres Meisters und erfüllt fast alle Wünsche. Sie erinnern sich noch an die amerikanische TV-Serie „Bezaubernde Jeannie“? Der Geist kommt heute nicht mehr aus einer bauchigen alten Flasche. „Wie kann ich behilflich sein?“ Siri versteht, was du sagst, weiß, was du meinst, und spricht sogar mit dir. Siri hat keine Launen und zickt nicht herum, wie der blonde Flaschengeist Jeannie. „Und weil Siri so einfach funktioniert und so viel für dich erledigt, wirst du immer mehr Dinge finden, bei denen es dir hilft“, schreibt Apple in seiner Produktbeschreibung. Telefonieren? Ja, das kann man mit Smartphones auch!

Unter den mehr als fünfzig Kongress­ teilnehmern gab es wohl keinen, der während der zweitägigen Veranstaltung des Clubs der Geschäftsleiter eines dieser technischen Wunderwerke nicht wenigstens einmal benützte. Strategische Herausforderung für die Vortragenden war es jedenfalls, eine mitreißende Story zu bieten, um nicht die Aufmerksamkeit der Zuhörer dem Smartphone und der virtuellen Welt zu überlassen.

Real gegen digital. Wer gewinnt das Spiel? Diese Frage stellt sich nicht nur

im Konferenzsaal. Am Markt buhlen Einkaufsstraßen, digitale Shops und Marktplätze um reale Kunden.

Strategie ist alles, das uns durch dieses unbekannte digitale Land führt. „Banken mit eindeutigen Prioritätsentscheidungen und klar und stringent ausgerichteten Geschäftsfeldern sind deutlich erfolgreicher als ihre Konkurrenten“, meint der Strategieberater für Regionalbanken, Dr. Andreas Kronabitleitner (siehe auch S. 8). Wie die Strategie der Volksbanken als regionale Kreditinstitute in der neuen Struktur 8+3 aussehen könnte, war das Thema, dem sich die Vortragenden widmeten. „Wir müssen an einigen Schräubchen drehen, um unser Geschäftsmodell auf die Herausforderungen der digitalen Gesellschaft abzustimmen“, sagte Martin Heilinger, Geschäftsführer des Clubs der Geschäftsleiter in seiner Begrüßung. „Wir müssen Impulse setzen, Erfahrungen austauschen und intensiv zusammenarbeiten.“ Für Peter Hrubi von Google Austria ist Digitalisierung keine optische Täuschung. Google zähle in Österreich 23 Prozent aller Suchanfragen im Internet über das Smartphone als Endgerät. Anfang 2010 waren es erst zwei Prozent.

Im Vergleich zu dieser steilen Entwicklung sei der Budgeteinsatz der Unternehmen für Werbung in den neuen Medien mit knapp 10 Prozent erstaunlich gering.

Wie zum Beispiel die Erste Bank ihre Kunden am Beginn des digitalen Zeitalters abholt, erklärte der Berater Harald Steindl, der professionelle Audio- und Video-Technik sowie multimediale Steuerungssysteme vertreibt, wie sie in SB-Video-Banking-Filialen zum Einsatz kommt: Modernste Technik in Kombination mit echten Menschen, sprich Beratern. Unpersönliches Automatengeschäft erscheint dem Experten nur für einfachste Bankprodukte an Hochfrequenz-Stationen als empfehlenswert. Persönliche Beratung sei bei komplexeren Produkten nach wie vor das um und auf. Über moderne Kommunikationstechnologie könnten allerdings auch kleinere Filialen mit geringerem Experten-Know-how über Top-Analysten verfügen, die im Beratungsgespräch einfach zugeschaltet werden.

Diese Strategie des „sowohl als auch“ über virtuelle Produktberater sprach auch Thomas Heimhofer an, der Leiter des Volksbanken-Verbundmarketings. Wie sehr Digitalisierung schon in der Bildungsarbeit der Volksbank Akademie eine Rolle spielt, zeigte nicht nur die Videokamera, die während der gesamten Veranstaltung lief. Dr. Barbara Czak-Pobeheim und Rosa Berthold informierten über die möglichen Effizienzsteigerungen durch E-Learning.

Nachdem Thomas Wollner mit Beispielen aus der fünften Management-Dimension „Auftritt und WirText & Fotos: Andrea Karner

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Thema

Direktor Martin Heilinger, Geschäftsleiter des Clubs der Geschäftsleiter, begrüßt die Kongressteilnehmer in Anif.

kung“ das Publikum aus der Virtuellen Welt wieder in den Seminarraum zurück begleitet hat, setzte Dr. Bernulf Bruckner die Teilnehmer mit seinem Update zu regulatorischen Veränderungen am Boden der Realität hart auf. Sein Resümee zur aktuellen Situation: „Genossenschaftsesoterik muss man sich leisten können.“ Dass Genossenschaften durchaus moderne Unternehmenstypen hervorbringen können, erläuterte der neue ÖGV-Verbandsanwalt Christian Pomper am Beispiel des Crowdfinancing.

Seine Vision für die zukünftige Mittelstandsfinanzierung: „Coop and Crowd“ als Strategie für einen erneuerten Kreditinstitute-Verbund kam bei vielen Geschäftsleitern an wie atonale Zukunftsmusik, die mit der bekannten Melodik und Harmonik bricht (siehe dazu das Interview S. 16).

Rückendeckung erhielt er von Dr. Reinhard Willfort von Innovation Service Network, einem der Crowdfunding-Pioniere in Österreich und Mitbegründer der Plattform 1000x1000. at, der diese alternative Form der Finanzierung vor allem auch als modernes Werkzeug der Regionalentwicklung betrachtet. Vor allem für Genossenschaftsbanken sieht er Chancen mit

Hilfe der neuen sozialen Medien das Geschäftsmodell zu reaktivieren (siehe auch S. 12) Mit atemberaubender Dynamik katapultierte Tatjana Lackner, die Trainerin des Jahres 2014, die Volksbanken Geschäftsleiter aus dem Cyberspace ins Hier und Jetzt. Als gelungene Mischung aus Münchner Schmäh und südamerikanischem Temperament war sie be-

reits als Kind bei Rhetorikbewerben aufgefallen. Jede Ablenkung eines Teilnehmers von ihrem Vortrag ahndete sie sofort mit einer direkten Frage und verteilte saure Zuckerl für gute Antworten.

Mitgenommen hab ich für mich ihre Fünf-Finger-Rhetorik, Beispiele aus ihrem Bullshit-Bingo und die Erkenntnis, dass ich wohl eher ein „Offroader“ als ein „Highwayer“ bin. 

v.l. Rosa Berthold, Karin Dlouhy und Barbara Czak-Pobeheim, Geschäftsführerin der VB Akademie cooperativ 1/15

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Thema

Konsequente Ausrichtung des Kundengeschäftes Die Steuerung des Kundengeschäftes von Volksbanken wird immer mehr zur Herausforderung. Neue Mitbewerber mit klar definierten Markenversprechen drängen zu einer klaren Positionierung, die in dieser Deutlichkeit bisher nicht notwendig war. Aufgerieben zwischen Qualitätsführern in schmal umrissenen Segmenten und effizienten Diskontanbietern sind vor allem die klassischen Regionalbanken gefährdet, von den Kunden zunehmend als nachrangige Alternative für ihre Geldgeschäfte wahrgenommen zu werden.

Text: Andreas Kronabitleitner Foto: Herby Sachs

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U

nter den Kunden typischer Volksbanken finden sich zumeist eine überschaubare Anzahl an Stammkunden aus Überzeugung, viele Stammkunden aus Gewohnheit und immer mehr Leistungsoptimierer, die nach bestimmten Aspekten wie Convenience oder dem besten Preis-Leistungsverhältnis suchen. Sie alle haben unterschiedliche Ansprüche an ihre Bank. Eine Volksbank wird sich beim Versuch, alle Anspruchsgruppen bestmöglich zu bedienen, kontinuierlich aus dem Markt steuern. Deshalb braucht es eine klare Entscheidung, auf welche Anspruchsgruppen die Geschäftspolitik ausgerichtet wird. Diese Entscheidung stellt dann die Weichen für den primären Fokus der Kundengeschäftssteuerung.

Fehlende Klarheit in der Steuerung des Kundengeschäftes Ein kundenrelevantes Geschäftsfeld kann primär nach einem Produktfokus, einem Deckungsbeitragsfokus oder einem Kundenfokus gesteuert werden. Bei Kombination mehrerer Steuerungsprämissen gilt, dass immer eine dieser sich latent widersprechenden Ausprägungen im Vordergrund steht, entweder vom Vorstand klar formuliert oder von den Mitarbeitern in ihrer täglichen Arbeit interpretiert. Gängige Praxis im Kundengeschäft vieler Volksbanken dürfte die Kombination von Produkt- und Aktivitätszielen sein, teilweise ergänzt um Deckungsbeitragsziele. Dabei handelt es sich aber um latent widersprechende Zielsetzungen. So kann es aus Deckungsbeitragssicht sinnvoll sein, trotz scheinbarer geschäftspolitischer Notwendigkeit auf bestimmte Produktvarianten mangels Ertrag zu verzichten. Eine breite Aktivitätsabdeckung des vorhandenen Kundenstammes verhindert unter Umständen die Konzentration auf deckungsbeitragsstarke Kunden. Und der zielkonforme Verkauf mancher Produkte kann Kundenbeziehungen massiv belasten oder sogar nachhaltig zerstören. Das Nebeneinander von widersprüchlichen Zielsetzungen provoziert ein Entscheidungsdilemma bei den Mitarbeitern und ist die wesentliche Begründung für suboptimale Ergebnisse im Kundengeschäft.

Banken, die eine eindeutige Prioritätsentscheidung getroffen haben und ihre Geschäftsfelder klar und stringent ausgerichtet haben, sind deutlich erfolgreicher als ihre Konkurrenten. Jeder Vorstand sollte deshalb für seine Volksbank und pro Kundengeschäftsfeld festlegen, ob nachhaltige Kundenbindung, die Realisierung der Produktplanung oder der höchstmögliche Deckungsbeitrag höhere Priorität haben. Diese Festlegung wird sinnvollerweise nicht für alle Kundengeschäftsfelder die gleiche sein.

Die Folge latenter Zielkonflikte Eine beispielsweise im Privatkundengeschäft häufig anzutreffende Steuerung kombiniert Produktverkäufe und Kundenaktivitäten in Form von Gesprächszielen. Trotz vieler Bemühungen in der Vergangenheit empfinden

„Banken mit eindeutigen

Prioritätsentscheidungen und klar und stringent ausgerichteten Geschäftsfeldern sind deutlich erfolgreicher als ihre Konkurrenten.

“

Kundenbetreuer nach wie vor die Produktziele als die dominierende und vom Management primär gewünschte Erfolgsgröße und richten ihre Aktivitäten danach aus. An der Realität der Kundenbetreuung ändert sich durch das Hinzufügen von Gesprächszielen wenig. Das Gegenteil ist der Fall. Die zur Zielerreichung notwendigen Gespräche werden von den Mitarbeitern vielfach als unerwünschte Bevormundung auf dem bewährten Weg zur Zielerreichung erlebt. Diese Kombination von Zieldimensionen resultiert aus der irrigen Einschätzung, dass Mitarbeiter, die die gewünschten Gespräche führen, auch im Produktverkauf erfolgreicher sind. Die Realität sieht anders aus:

Bei jenen, die ihre Produktziele erfüllen wird meist nicht mehr nachgefragt, wie sie diese erreicht haben. Nur wenn Produktziele nicht erfüllt werden, werden berichtete Gesprächszahlen hinterfragt.

Dies führt dann zu Druck, Frustration und im schlechtesten Fall zu Fluktuation. Überall dort, wo nicht oder durch die Führungskräfte nur augenzwinkernd nachgefragt wird, leidet die Glaubwürdigkeit des Vorstandes massiv, weil Ziele zwar formuliert, aber nicht ausreichend nachgehalten werden.

Die wirtschaftlichen Folgen derartiger Zielkonflikte können fatal sein, weil die negativen Effekte oft zu spät bemerkt werden. Eine repräsentative Analyse von Bestands- und Neugeschäftsmarktanteilen deutscher Universalbanken zeigt, dass die Neugeschäftswerte in Schlüsselprodukten oft bedrohlich und signifikant hinter den Bestandsmarktanteilen liegen. Bei der üblichen Bestandsbetrachtung braucht es aber einige Jahre, bis diese als schleichend empfundenen Rückgänge aufrütteln. Das ist die Folge fehlender Konsequenz bei der Ausrichtung von Kundengeschäftsfeldern. Die neue Welt einer planbaren Kundenbetreuung wird zwar angestrebt, die scheinbaren Vorzüge der alten Welt sollen aber nicht aufgegeben werden. Mit anderen Worten: eine Entscheidung für etwas ist schnell getroffen, wertvoll wird sie aber erst durch die bewusste Entscheidung gegen Gewohntes. Und die ist ungleich schwieriger zu treffen. Insbesondere wenn die Alternative zu wenig transparent ist.

Kurzfristige oder nachhaltige Optimierung Vor der Priorisierung von Zieldimensionen ist die Zeitperspektive für die Optimierung eines Geschäftsfeldes zu klären. Eine Entscheidung für eine Zeitperspektive kann objektive Gründe wie beispielsweise die Planbarkeit von Kundenbeziehungen haben. Diese ist im Privatkundengeschäft in der Regel höher als im Firmenkundengeschäft. Es können aber auch subjektive Überlegungen des Managements für die Festlegung einer Zeitperspektive entscheidend sein.

Grundsätzlich gilt: Ein kundenrelevantes Geschäftsfeld lässt sich kurzfristig cooperativ 1/15

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Thema mit einem Produkt- oder Deckungsbeitragsfokus optimieren. Nachhaltige Optimierung funktioniert nur mit einem effizienten Kundenfokus. Richtig umgesetzt lassen sich damit nachweislich auch kurzfristig Ergebnisse verbessern. Zumindest für das Privatkundengeschäft der Volksbanken kann auf dieser Basis eine klare Empfehlung gegeben werden: Schon alleine aus wirtschaftlichen Überlegungen kann nur die nachhaltige Optimierung ein gangbarer Weg sein. Die genossenschaftliche Eigentümerstruktur verstärkt diese Empfehlung.

Welche Ergebnisdimension, welcher Steuerungsfokus?

Aufgrund der empfohlenen nachhaltigen Weichenstellung kann die im Privatkundengeschäft primär ange-

Zum Autor Dr. Andreas Kronabitleitner ist Strategieberater für Regionalbanken und Partner bei der auf Bankberatung spezialisierten consultingpartner AG mit Sitz in Köln. Er konzentriert sich in seiner Beratungstätigkeit auf die konsequente und erfolgreiche Ausrichtung von Kundengeschäftsfeldern. Seine Beratungsergebnisse werden mittlerweile auch von der Deutschen Bundesbank als richtungsweisend für Universalbanken bezeichnet. Das machte ihn zu einem gefragten Sparringpartner für Vorstände und Entscheidungsträger von Regionalbanken. Er gilt als führender Experte für die Umsetzung eines effizienten Kundenfokus in der Steuerung von Kundengeschäftsfeldern. kronabitleitner@consultingpartner.de

strebte Erfolgsdimension nur „Kundenbindung“ sein. Dazu passt die in vielen Volksbanken formulierte zentrale Zielsetzung der Kundenorientierung. Diese Kundenorientierung und insbesondere die umfassende Beratung als Vehikel dazu darf aber keinesfalls undifferenziert gelebt werden. Erfahrungswerte deutschsprachiger Universalbanken zeigen nämlich, dass rund 30 Prozent der für die Banken attraktiven Kunden nicht aktiv betreut werden wollen.

Je höherwertig die Kunden segmentiert sind, umso größer wird dieser Prozentsatz. Andererseits rentiert sich für rund ein Drittel der Privatkunden mangels Kaufkraft und Finanzbedarf keine umfassende Betreuung. Das bedeutet, es bleiben maximal 40 Prozent Privatkunden, für die es sich lohnt, Betreuungskapazitäten für eine intensive Kundenbindung zu investieren. Dies entspricht grob jenem Prozentsatz des Kundenbestandes, den vermutlich ein durchschnittlich erfolgreicher Privatkundenbetreuer unabhängig von der Attraktivität der Kunden derzeit mehr oder weniger regelmäßig betreut. Wenn es eine Volksbank schafft, 30 bis 40 Prozent der für sie wertvollen Privatkunden intensiv zu binden, dann ist eine tragfähige Basis für signifikante Ergebnisverbesserungen in Kombination mit nachhaltigem Erfolg gelegt. Dazu braucht es in der Regel nicht höhere Anstrengungen im Kundengeschäft, der Schlüssel zum Erfolg ist zumindest im Privatkundengeschäft eine intelligente Steuerung nach einem effizienten Kundenfokus.

Grundsätzlich gilt, je mehr Mitarbeiter in einem Kundengeschäftsfeld tätig sind, umso klarer muss die Weichenstellung sein. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass beispielsweise im Private Banking oder im Firmenkundengeschäft eine nach Kundengruppen differenzierte Steuerung und damit eine unterschiedliche Betonung von Zeitperspektiven für die Optimierung von Kundenbeziehungen auch innerhalb eines Geschäftsfeldes Sinn macht.

Zentrale Fragen für einen effizienten Kundenfokus Um eine bestehende Steuerung durch einen effizienten Kundenfokus

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abzulösen, muss das Management einer Volksbank lediglich drei zentrale Fragen klar und für alle Mitarbeiter logisch nachvollziehbar beantworten: 1. Wie laufen Beratungsgespräche ab?

2. Wie viele Kapazitäten haben wir tatsächlich und für welche Kunden setzen wir diese ein?

3. Wie stimmig sind die Rahmenbedingungen für die Kundenberater?

Wie laufen Beratungsgespräche ab?

Der konkrete Bedarf eines Kunden kann bei der Vorbereitung auf das Gespräch nur vermutet werden. Tatsächlich zeigt sich dieser erst im Gespräch.

Wenn dann die ermittelte Bedarfslage nicht zufällig mit den Zielerfüllungsnotwendigkeiten übereinstimmt werden Kunden oft in eine bestimmte Richtung gedrängt. Dies wird aber mittlerweile nicht nur von den Kunden immer heftiger abgelehnt, sondern bringt auch die Berater in einen Interessenskonflikt, den sie immer weniger mittragen wollen.

Deshalb sind Beratungsgespräche unbedingt ergebnisoffen zu gestalten. Nur so werden sie von Kunden tatsächlich geschätzt und als wertvolles Element einer guten Betreuung erlebt.

Am Beginn eines Beratungsgespräches geht es darum, die Kompetenzfelder der Volksbank überblicksmäßig zu verdeutlichen und gemeinsam sinnvolle Beratungsthemen zu identifizieren. Die oft gebräuchliche Frage nach Wünschen und Zielen trägt erfahrungsgemäß wenig zu einer tatsächlichen Bedarfsklärung bei und ist deshalb nicht zielführend. Vielmehr muss auch der Kundenberater durch einen charmanten und situationsbezogenen Gesprächseinstieg legitimiert werden, auf einen aus seiner Sicht offenen Bedarf begründet hinweisen zu können.

Erst nach einem klaren „Ja“ des Kunden macht es Sinn, in eine detaillierte Bedarfsfeldberatung einzusteigen. Dafür braucht es dann aber effizient gestaltete Beratungshilfen, die die individuelle Situation abbilden. Für alle Gespräche gilt ein einheitlicher Mindeststandard für die Vorbereitung, die optionale und in vielen Fällen bereits aufsichtsrechtlich normierte Detailberatung und für die Nachbereitung.

Thema Diese ist die Basis für eine effiziente Kapazitätssteuerung.

Wie viele Kapazitäten haben wir tatsächlich und für welche Kunden setzen wir diese ein?

Beim Vergleich der tatsächlichen vertriebsaktiven Zeit mit der für eine einigermaßen sinnvolle Betreuung aller Kunden notwendigen Zeit lassen sich oft erhebliche Differenzen feststellen. Diese werden auch bei einer deutlichen Ausweitung der für die Kundenbetreuung zur Verfügung stehenden Kapazität nur unwesentlich geringer. Verkürzt könnte man sagen, manche Banken haben entweder zu viele Kunden oder zu wenige Berater. Deshalb braucht es eine bestmögliche Konzentration der zur Verfügung stehenden Kapazität auf jene Kundenbeziehungen, die den Einsatz der beschränkten Beratungskapazität mit hoher Wahrscheinlichkeit auch rechtfertigen. Für eine funktionierende und erfolgversprechende Kapazitätssteuerung müssen gewohnte Vorgangsweisen infrage gestellt werden.

So lösen branchenübliche Konzepte die notwendige Priorisierung der Kunden meist durch eine möglichst ausgefeilte Kundensegmentierung. Für die so ermittelten Kundensegmente werden Betreuungsintervalle erstellt, notwendige Kapazitäten festgelegt und Aktivitätsziele für die Betreuer abgeleitet. Auf Basis dieser bis zu diesem Zeitpunkt ausschließlich systemgestützten Vermutungen werden eventuell noch Kunden umgeschichtet oder Betreuungskapazitäten verschoben – eine oft sehr zeitintensive und nervenaufreibende Beschäftigung, noch lange bevor der erste Kunde eine Veränderung zum Positiven bemerkt.

Wie oben dargestellt gibt es aber einen erheblichen Prozentsatz an Kunden, die die für sie vorgesehene Betreuung gar nicht schätzen. Deshalb scheitern traditionelle Konzepte und werden von den Kundenberatern als theoretisches Konstrukt ohne ausreichenden Praxisbezug abgelehnt. Kunden müssen selbst darüber entscheiden können, ob sie aktiv oder reaktiv betreut werden wollen. Großbanken mit geringer Kundennähe werden dafür preislich diffe-

renzierte Betreuungsmodelle anbieten und diese oft mit Kontopaketen kombinieren. Volksbanken mit deutlich engeren Kundenbeziehungen brauchen, um diese Entscheidung zu ermöglichen, ein überzeugendes Betreuungsversprechen mit einem rasch erfassbaren Nutzen.

Die Mehrzahl der Bankkunden sucht nämlich nach wie vor nach einem Berater, dem sie ihre Finanzfragen anvertrauen können und auf dessen Expertise sie sich verlassen können. Die Nennung eines passiven Ansprechpartners ist schon lange kein akzeptiertes Nutzenversprechen mehr. Im Gegenzug werden jene Kunden, die sich gegen eine aktive Betreuung entscheiden, keinesfalls schlechter betreut als bisher. Ablaufende Verträge, Wiedervorlagen der

„Grundsätzlich gilt, je

mehr Mitarbeiter in einem Kundengeschäftsfeld tätig sind, umso klarer muss die Weichenstellung sein.

“

Berater und aktuelle Kampagnen sind hier auch weiterhin Anlässe für Betreuungstermine. Allerdings ohne zwingende Regelmäßigkeit.

Entscheidend für das Funktionieren einer derartigen Kapazitätssteuerung ist, dass nicht theoretisch mögliche, sondern nur tatsächlich vorhandene Kapazitäten verteilt werden. In einer typischen Regionalbank erfüllen Kundenberater verschiedenste Aufgaben neben ihrer eigentlichen Tätigkeit.

Diese individuell unterschiedlichen Kapazitäten können vielfach nicht durch Durchschnittswerte abgebildet werden.

Die Summe der tatsächlich verfügbaren Kapazitäten bestimmt die Anzahl der Kunden, die an die Volksbank gebunden werden können. Die Entscheidung darüber, für welche Kunden die ermittelten Kapazitäten eingesetzt werden, obliegt dem Vorstand. Natürlich soll die

intime Kunden- und Marktkenntnis der Mitarbeiter vor Ort genutzt werden. Eine geplante Kundenentwicklung ist aber nur mit einem zentralen Steuerungsmechanismus möglich. Über die tatsächliche Betreuung entscheiden die Kunden.

Wie stimmig sind die Rahmenbedingungen für die Kundenberater?

Mitarbeiter empfinden ihre Rahmenbedingungen dann als stimmig, wenn sie auf einen Blick erkennen können, wie die strategische Zielsetzung für ihr Geschäftsfeld lautet, wie deshalb gearbeitet wird und was das konkret für sie bedeutet. Mitarbeiter wollen ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg kennen und nur dann, wenn es keine widersprüchlichen Signale gibt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie der Unternehmensstrategie folgen.

Dafür braucht es Konsequenz in der Anpassung. Die strategische Ausrichtung wird nur dann mitgetragen, wenn sie zu den eigenen Werten passt. Das Geschäftsmodell wird nur akzeptiert, wenn es zweifelsfrei zur Erreichung der strategischen Ziele geeignet ist.

Der Knackpunkt sind die persönlichen Ziele der Kundenberater. Ein effizienter Kundenfokus verzichtet deshalb gänzlich auf Produktziele. Das Vertriebscontrolling misst und bewertet das tatsächliche Verhalten und die daraus resultierenden Ergebnisse. Eine eventuell vorhandene erfolgsorientierte Entlohnung muss zwingend die strategischen Ziele unterstützen. Die Stimmigkeit der Rahmenbedingungen gilt auch und gerade für die Führungskräfte. Sie können nur an der erfolgreichen Tätigkeit ihrer Mitarbeiter gemessen werden. Latent widersprechende Zielsetzungen darf es auch für sie nicht geben. IT-Unterstützung, Ausbildung und Training müssen sich am Steuerungsmodell orientieren. Nichts darf übersehen werden.

Nur wenn man diese Konsequenz tatsächlich aufbringt, kann man das weit verbreitete Phänomen der „maximalen verbalen Aufgeschlossenheit bei weitgehender Verhaltensstarre“ ad acta legen und gegenwärtige Erfolge für die Zukunft absichern. 

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Thema

A

lle Kennzahlen im Crowdfunding verdoppeln sich derzeit jährlich.

2013 wurden weltweit bereits 3,7 Mrd. Euro im Crowdfunding bewegt, davon etwa ein Drittel in Europa. Im Jahr 2014 waren es alleine in Europa drei Mrd. Euro. Die Gewinner sind vor allem Kreative, Gründer und kleinere und mittlere Unternehmen (KMU), die ihre Ideen umsetzen wollen und immer schwerer an Risikokapital herankommen. Es sind mehrere Faktoren, die das Phänomen Crowdfunding verstärken: Bedarf: Es gibt einen Engpass in der Innovationsfinanzierung. Österreich verfügt über zu wenig Risikokapital.

Angebot: Crowdfunding ermöglicht, kleine Geldbeträge transparent zu investieren, viele Leute suchen nach alternativen Anlageformen und interessanten Investments.

liches Feedback gibt und uns erlaubt, damit zukünftige Marktentwicklungen besser zu verstehen.

Neuartig ist aber die Anwendung der beschriebenen sozialen Prozesse im unternehmerischen und wirtschaftlichen Umfeld und der damit verbundene intensive Einsatz digitaler Medien. An das Phänomen des Mitmach-Web (Web2.0) haben wir uns längst gewöhnt und informieren unsere Freunde und Bekannte über verschiedene soziale Medien, wie Twitter oder Facebook. Daraus haben sich neue Begriffe wie Crowdsourcing, Crowdfunding oder Crowdinvesting abgeleitet die nun nachfolgend erläutert werden.

Die junge Geschichte der Crowd-Phänomene Im Artikel „The Rise of Crowdsourcing“ wurde Crowdsourcing erstmals von Jeff Howe als Phänomen hinter der

Das Wissen der Masse liefert in dieser frühen Phase aussagekräftige Stimmungsbilder und damit Erkenntnisse über die Resonanzfähigkeit einer Idee.

Und zwar zu einem Zeitpunkt, wo der Ressourceneinsatz und damit das Risiko noch sehr gering sind.

Was mit der Nutzung von Wissen aus der Masse begann, liefert mit „Crowdfunding“ eine neue Dimension der Risikokapitalfinanzierung: Nicht ein Investor setzt sein gesamtes Kapital auf ein Projekt, sondern viele sogenannte „Mikroinvestoren“ stellen kleinere Geldbeträge für unterschiedliche Projekte bereit. Durch Crowdfunding erhöht sich die Anzahl der potenziellen Akteure.

Entscheidungen für Investitionen können von der „Crowd“ mit beeinflusst werden. Die Bandbreite neuer Lösungen reicht von Spenden, Mikrokrediten bis zum Crowdinvesting. Ihnen gemeinsam ist die kreative Anwendung von neuesten Technologien auf dem Finanzsektor.

Crowdfunding Ein Modell der digitalen Genossenschaft?

Text: Reinhard Willfort

Möglichkeit: Die Nutzung von Internet-Plattformen ist für einen Großteil der Österreicher inzwischen selbstverständlich. Nahezu 50 Prozent nutzen das Internet täglich.

Neu ist die Idee eigentlich nicht.

Wenn man bei einer Fragestellung nicht weiterkommt, frägt man meist Freunde, Familie oder Kollegen um deren Meinung. Schließlich kaufen wir auch am liebsten Produkte, die uns unsere Freunde empfehlen. Mundpropaganda ist eine der effektivsten Marketingstrategien, da die Glaubwürdigkeit und die Erfahrung einer Person, die wir kennen, uns am ehesten überzeugen. Umgekehrt zählt der engste Bekanntenkreis meist zu unseren ersten Kunden, der uns ehr12

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Aktivierung von Menschenmassen mittels Internettechnologien beschrieben. Was 2006 mit der Bündelung von Wissen und Ideen aus der öffentlichen Masse begann, hat inzwischen auch Einzug in das interne Ideenmanagement gefunden. Wer von Crowdsourcing spricht, meint in erster Linie die Einbindung von Wissen einer großen Masse von Menschen. Bezogen auf das Ideenund Innovationsmanagement hat sich Crowdsourcing als eine spezielle Form von Open Innovation etabliert. In diesem Fall geht es vor allem darum, Ideen einer externen „Crowd“ als Innovationsquelle zu nutzen.

Durch die Einbeziehung von Ideen potenzieller Kunden am Anfang eines Innovationsprozesses kann auch das Innovationsrisiko stark gesenkt werden.

Der intelligente und vernetzte Einsatz von Crowd-Technologien prägt damit heute eine neue Dimension des Unternehmertums. Immerhin ist der Bedarf an alternativen Finanzierungsformen für Innovationen derzeit sehr groß – aufgrund verschärfter Prüfungsmechanismen in Banken ist es für KMU immer schwieriger geworden, Risikokapital zur Umsetzung einer innovativen Idee zu erhalten.

Crowdfunding ist der ‚Missing Link’ zwischen Unternehmern, die ihre Ideen alleine nicht verwirklichen können und einer neuen, engagierten Klasse von Investoren, die nicht nur finanzielle Mittel, sondern auch wertvolles Wissen zur Umsetzung beitragen wollen.

Ausgehend von dieser Idee, ist 2012 die 1000x1000.at-Plattform in Öster-

Thema

Quelle: Moving Mainstream – The European Alternative Finance Benchmarking Report, 02/2015

reich gegründet worden. Durch den Zusammenschluss von Umsetzern und Kapitalgebern wird hier ein langfristig angelegtes Innovationsnetzwerk aufgebaut. Das „social proof of concept“ – also die Prüfung der Geschäftslogik durch eine breite Masse an Mitdenkern und in einer sehr frühen Unternehmensphase – zeigt einen neuen Weg auf, wie das Innovationsrisiko durch „Crowd-Intelligence“ erheblich gesenkt werden kann.

In Europa haben sich Anfang Juni 2012 wesentliche Anbieter aus der Crowdfunding-Szene in Brüssel als „European Crowdfunding Network“ (www.eurocrowd.org) formiert, um das Thema weiterzuentwickeln. Daraus ist als erste Publikation „A Framework for European Crowdfunding“ entstanden.

Darin werden wesentliche Elemente

dieser neuen Disziplin beschrieben, unter anderem eine Systematisierung unterschiedlicher Formen des Crowdfunding. Grundsätzlich können aus rechtlicher Perspektive zwei Gruppen von Crowdfunding-Modellen unterschieden werden: »» Modelle mit materiellen oder ideellen Rückflüssen »» Modelle mit finanziellen Rückflüssen Grundsätzlich ist Crowdfunding im Unterschied zu Investitionen im Venture-Capital- oder Private-Equity-Bereich immer mit sozialen und emotionalen Phänomenen verbunden. Nur etwa ein Drittel der Crowdinvestoren sehen Crowdfunding vordergründig als alternative Anlageform. Nachfolgend werden die gängigsten Formen des Crowdfundings beschrieben:

Geld für eine gute Tat – „Donation-based Crowdfunding“ Beim Donation-based-Modell werden Spendengelder gesammelt. In der Regel basiert diese Form der Finanzierung auf Altruismus und Geldgeber erhalten keine direkte Gegenleistung. Diese Form des Crowdfundings wird meist zur Finanzierung kreativer oder sozialer Projekte verwendet und findet auch Anwendung im Bereich des regionalen Crowdfundings oder zur Wissenschaftsfinanzierung.

Geld für Anerkennung – „Reward-based Crowdfunding“ Dieser Modus ist Grundlage der bekannten US-Plattformen Kickstarter und Indiegogo. cooperativ 1/15

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Thema Geldgeber erhalten eine materielle oder ideelle Anerkennung vom Projektumsetzer. Das kann bei einer Produktentwicklung beispielsweise die frühe Nutzungsmöglichkeit des Ergebnisses sein. Es fließt aber kein Geld an die Unterstützer zurück.

Geld für Vorabbestellungen – „Pre-Sales Crowdfunding“ Bei dieser Variante erfolgt die Finanzierung des Projektes oder Unternehmens über Vorbestellungen neuer Produkte oder Dienstleistungen. Dadurch wird mittels Crowdfunding eine Vorfinanzierung der Produktionskosten ermöglicht. Gleichzeitig kann diese Variante als Methode zur Marktforschung verwendet werde, da Pre-Sales erste Erkenntnisse über die Nachfrage liefern und Markt- und Preismodell ermittelt werden können. Diese Form des Crowdfundings ist eine Weiterentwicklung des Reward-based-Modells und die Anerkennung erfolgt in Form eines Produktes oder einer Dienstleistung.

Geld für Zinsen – „Crowdlending“ Dieses Segment deckt den Bereich der privaten Mikrokredite für Projekte

ab. Der private Geldgeber verleiht sein Geld über einen Plattformbetreiber oder direkt an eine Person oder ein Unternehmen seiner Wahl. Als Rückfluss wird eine Verzinsung des Geldbetrags innerhalb einer definierten Laufzeit erwartet. Der Zinssatz wird auf Basis von Angebot und Nachfrage je Projekt unterschiedlich vereinbart.

Geld für Beteiligung „Equity based Crowdfunding“ oder „Crowdinvesting“ Diese Form wird auch als Crowdinvesting bezeichnet und ermöglicht eine Beteiligungsfinanzierung für die Frühphasenfinanzierung von Start-ups oder für Innovationsprojekte in Klein- und Mittelunternehmen meist schon ab etwa 100 Euro.

Die Crowdinvestoren sind mittels Genussscheinen oder als typischer stiller Gesellschafter am Unternehmen beteiligt. Investoren können dabei maximal ihre Einlage verlieren.

Durch die Streuung ihres Risikokapitals auf mehrere Projekte können sie das Investitionsrisiko senken. In Österreich wurden mit Stand Februar 2015 über sechs Plattformen hinweg 3,6 Mio. Euro für insgesamt 26 Projekte finanziert, was im intentionalen Vergleich sehr wenig ist.

Es ist zu beobachten, dass sich immer öfter auch Mischformen der unterschiedlichen Modelle etablieren.

Aus heutiger Sicht überwiegen die Vorteile von Crowdfunding. Die unterschiedlichen Modelle bringen Euros über Web-Technologie in Bewegung – dynamisch, direkt und bei geringen Transaktionskosten. Das Risiko des Verlusts kann durch intelligente Anlagestrategien gesenkt werden, beziehungsweise wird alleine auf Basis der sehr kleinen Beträge begrenzt. Durchschnittlich werden bei Spendenprojekten etwa 75 Euro eingezahlt, bei Crowdinvesting liegen die Investments bei um die 750 Euro je Projekt.

Crowdfunding als alternatives Finanzierungsmodell Crowdfunding ist ein neues Instrument der Frühphasenfinanzierung und liefert Risikokapital für den Aufbau von jungen Unternehmen oder für die Finanzierung von Innovationsprojekten in KMU. Die Abwicklung erfolgt meist über Crowdfunding-Plattformen, die als digitale Marktplätze Verträge bereitstellen, beratend zur Seite stehen und die Durchführung mit standardisierten Abläufen unterstützen.

Quelle: De Buysere, Gajda, Kleverlaan & Marom (2012): A Framework for European Crowdfunding, 1st ed.

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Thema Crowdfunding steht als neues Finanzierungselement am Beginn einer mehrstufigen Finanzierungskette und übernimmt dabei den Platz der Erstfinanzierung von innovativen Ideen. Prototypen, Marktforschung und Kundengewinnung können zum Beispiel damit finanziert werden.

Durch den Social-Media-Boom der letzten Jahre hat sich Crowdfunding als eine alternative Finanzierungsform abseits der traditionellen Finanzwirtschaft etabliert Die Entscheidung über die Vergabe einer Risikokapitalfinanzierung oder eines Kredits erfolgt nicht mehr über Institutionen der Finanzwirtschaft, sondern erfolgt in einem demokratischen Prozess über die Crowd.

In den letzten Jahren ist in Österreich ein Klima entstanden, das es der alternativen Fremdfinanzierung durch Private ermöglicht, in der Wirtschaft Fuß zu fassen. Zum Beispiel offenbart dies eine Umfrage des Kreditschutzverbandes 2013, in der 54 Prozent der Unternehmen (es wurden 1700 Unternehmen in Österreich befragt) mehr alternative Finanzierungsformen zum klassischen Bankkredit fordern. Gründe die dahinterstehen sind meistens wirtschaftlicher Natur, nämlich dass eine Kreditaufnahme schwierig ist, da nun mehr Sicherheiten verlangt werden als früher.

Hinzu kommen hohe Kosten und eine Verschlechterung der Konditionen.

Allerdings spielt die emotionale Komponente sowohl bei Unternehmen als auch bei Anlegern auch eine Rolle: Bei der Entscheidung für alternative Finanzierungsformen steht nämlich immer häufiger auch die unternehmerische Unabhängigkeit im Vordergrund.

Gleichzeitig ist in den letzten Jahren die Bereitschaft privater Anleger gestiegen, zukunftsfähige und nachhaltige Projekte zu fördern.

Chancen für die Finanzwirtschaft, insbesondere für Genossenschaftsbanken In vielen Banken herrscht noch Ratlosigkeit, wie man dem neuen Phänomen Crowdfunding begegnen soll. Die Bandbreite geht von Desinteresse bis zu eigenen Crowdfunding-Plattformen. Im Umfeld von Genossenschafts-

banken bekommt man meist die Antwort, dass Crowdfunding genau das ist, was die Ideologie der Genossenschaften ausmacht, diese Form der Finanzierung also nichts Neues ist.

Das ist grundsätzlich richtig, aber man muss sich auch die Frage stellen welche Bedeutung die ursprünglichen genossenschaftlichen Prinzipien im heutigen Bankenumfeld noch haben.

Eine wesentliche Stärke – die regionale Verankerung von Genossenschaftsbanken und Sparkassen – wird derzeit in Frage gestellt.1 Mit der Lehman-Pleite steht der Schutz von Anlegern und von Steuerzahlern über den Interessen einer kleinteiligen, regionalen Wirtschaft.

Dabei könnte die Verbindung der Genossenschaftswerte mit neuen sozialen Medien durchaus ein Schlüssel für

„Nicht ein Investor

investiert 100.000 Euro, sondern 100 Mikroinvestoren je 1.000 Euro.

“

Innovationen sein. Nachfolgend werden einige Empfehlungen für den Umgang mit Crowdfunding abgeleitet:

Information und Ausbildung für Mitarbeiter von Bankinstituten Aktuell existieren unterschiedliche Erwartungshaltungen und zahlreiche Wissenslücken bei allen Crowdfunding-Stakeholdern. Der Grund dafür liegt in der noch immer großen Neuheit des Themas Crowdfunding, aber auch in der Komplexität der unterschiedlichen Kompetenzfelder, die bei Crowdfunding verstanden werden müssen.

Viele Mitarbeiter und Führungskräfte von Bankinstituten haben erst relativ spät begonnen, sich mit dem Thema Crowdfunding zu beschäftigen.

An dieser Stelle könnte eine umfassende Information zu den Chancen und

Gefahren, Modellen und Anwendungen ein erster Schritt sein.

Institutionelle Beratung für Crowdfunding aufbauen und anbieten Crowdfunding erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit dem eigenen Geschäftsmodell, mit der Rechtsform und mit dem Thema Unternehmensbewertung. An dieser Stelle benötigt die breite Masse an Gründern und auch KMUs Unterstützung und Beratung. In spezialisierten Abteilungen von Banken findet man dazu Expertise und man könnte in diesem Zusammenhang Services anbieten.

Da Banken, die von Crowdfunding-Plattformen adressierte Finanzierungsstufe nicht mehr anbieten können, eröffnet sich ein Spielraum für Kooperation zwischen Crowdfunding-Anbietern und Banken. Crowdfunding-Plattformen generieren für Unternehmen und Projekte Eigenkapital. Banken sind vor allem in der Fremdkapitalfinanzierung mit Darlehen aktiv. Die Vergabe von Darlehen ist aber an Sicherheiten gebunden, die durch Eigenkapital aus einer Crowdfunding-Initiative zur Verfügung gestellt werden können.

Crowdfunding als Werkzeug in der Regionalentwicklung Die Aussage eines Experten „der Österreicher hat eine starke regionale Verantwortung und der Nationalstolz kommt erst später“ beschreibt sehr gut, warum Crowdfunding in der Regionalentwicklung großes Potential hat.

Damit Österreich im globalen Wettbewerb mithalten kann ist es wichtig, dass die Regionen gestärkt werden und insbesondere die vorhandene regionale Wirtschaft unterstützt und weiter ausgebaut wird. Genossenschaftsbanken verfügen dazu über Kundenkontakte, Netzwerke und wertvolle regionale Informationen. 

Zum Autor: 1 Vgl. dazu Ronald Barazon „Wie man mit einer Politik zwei Mal Schaden anrichtet“ in „Salzburger Nachrichten“, 02.03.2015, S. 3 oder Kommentar von Christian Felber in „Vorarlberger Nachrichten“, 02.03.2015, S 10.

Dr. Reinhard Willfort ist Managing Director der ISN – Innovation Service Network GmbH reinhard.willfort@innovation.at cooperativ 1/15

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Thema

Start-up Finanzierung wie zur Gründerzeit?

Die Junge Wirtschaft liebäugelt mit alternativen Formen der Finanzierung.

Im Gespräch mit Markus Binder ortet ÖGV-Verbandsanwalt Christian Pomper Parallelen zu den Anfängen moderner Genossenschaften.

Markus Binder: Herr Pomper, wie sehen Sie in Anbetracht der stagnierenden Wirtschaftslage die Versorgung der Wirtschaft mit Fremdkapital durch Banken? Sehen Sie eine Kreditklemme?

Christian Pomper: Unternehmen halten sich in der aktuellen Wirtschaftslage bei Investitionen zurück. In Österreich hat es eigentlich nie eine Kreditklemme gegeben. Ob das in Zukunft auch so bleibt, ist fraglich. Was den gesamten Bankensektor betrifft, stehen wir vor neuen Regularien, ich denke an Stichworte wie BASEL III, neue Eigenmittelanforderungen, BRRD (Bankentestament), Bankenunion. In den letzten drei Jahren sind wir als Banken mit tausenden neuen Seiten an Regularien konfrontiert worden, die das EU-Parlament beschlossen hat. Jetzt sind wird gefordert, diese Gesetze auch umzusetzen. Als Banken konzentrieren wir uns aktuell alle auf die Erstellung von Testamenten und auf die Einhaltung diverser Regularien, aber wo bleibt der Kunde?

Ist dieser erhöhte Verwaltungsaufwand für die Kreditnehmer wirklich spürbar?

Im Wyman-Report, das ist eine Untersuchung, die die österreichische Kreditwirtschaft hat anstellen lassen, um die Kosten dieser zukünftigen Regularien zu beziffern, wurden für die österreichische Kreditwirtschaft zusätzliche Gesamtkosten in der Höhe von 6,7 Milliarden Euro pro Jahr errechnet. Alle Regularien bedeuten mehr Personalaufwand, mehr 16

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IT-Kosten, mehr Verwaltungsaufwand.

Zusätzlich sind noch diverse Fonds ab 2015 zu dotieren, wie Einlagensicherungsfonds, Abwicklungsfonds. Alleine diese beiden Fonds kosten der österreichischen Kreditwirtschaft in den nächsten zehn Jahren etwa zwei Milliarden Euro. Wenn ich zwei Milliarden Euro weniger Kapital zur Verfügung habe, kann ich 20 Milliarden Euro weniger Kredite vergeben. Durch die erforderliche Risikogewichtung bei bestimmten Krediten kann dieser Betrag noch höher ausfallen. Dementsprechend geringer fallen die Gewinne der Banken aus, weil diese Fonds dotiert werden müssen.

Können alternative Finanzierungsformen in Zukunft Bankkredite kompensieren?

Dass Banken in Zukunft keine Kredite mehr vergeben können, kann ich mir nicht vorstellen. Mit alternativen Finanzierungen wie Crowdfunding haben vor allem Gründer und EPUs eine Möglichkeit, Geld einzusammeln und auf diese Weise eine Eigenkapitalbasis aufzubauen oder sie zu stärken. Solche Unternehmen werden erst mit einem soliden Eigenkapitalpolster für Banken interessant. Bereits in der Gründerzeit der Genossenschaften, in der Mitte des 19. Jahrhunderts, haben Kreditgenossenschaften diese Aufgabe erfüllt. Mit Crowdfunding kann man heute den Boden für neue Geschäftsideen aufbereiten und junge Unternehmen heranziehen, die später als Firmenkunden in den Fokus von Banken rücken. Für das Finanz-

system betrachte ich vielmehr die hohe Staatsverschuldung als Gefahr. Wo wird eine zukünftige Krise stattfinden? Sie kann den Anleihenmarkt betreffen, sie kann die Sparer betreffen - Stichwort Zypern - und Bausparer. Die Lieblingsveranlagungen der Österreicher, wie Sparbuch, Bausparer und Lebensversicherungen, werden künftig keine fetten Renditen abwerfen. Diese Finanzprodukte werden künftig für Haushalte an Attraktivität verlieren.

Raiffeisen-Generalanwalt Walter Rothen­ steiner hat im Zusammenhang mit Crowdfunding/Crowdinvesting gemeint, es bedürfe nur eines größeren Konkurses eines Start-ups, welches so finanziert wurde und das Thema würde unattraktiv. Was meinen Sie? Die Welt hat sich seit der Lehman-Pleite fundamental verändert. Seit 1999 interessiere ich mich für Aktien und Kapitalmärkte und ich war seit damals in jeder Krise dabei. Daraus lernt man. Es ist ganz einfach. Als Anleger muss ich zwei Prinzipien beachten: Don‘t put all your eggs in one basket, also nicht alles auf ein einziges Investment setzen und: Kaufe nie ein Produkt das du nicht verstehst! Wenn man diese zwei Regeln beachtet und versteht, weiß man, wie man in ein Start-up investiert. Jeder, der solche Produkte kauft, muss wissen, dass es sich dabei um Risikokapital handelt.

Financial literacy, also das Verstehen von Geld- und Finanzprodukten, ist dabei ein großes Thema. Viele Menschen, vor al-

Thema

Foto: Anna Philipp

lem junge, lassen sich von verlockenden Angeboten verführen und blenden dabei das Risiko völlig aus, das sie eingehen.

Wie sehen Sie Crowdfunding aus Sicht der Genossenschaftsrevision?

Da sehe ich großes Potential. Die Genossenschaft bietet Investoren ein Sicherheitsnetz. Genossenschaftsgesetz und Satzung legen Spielregeln fest, die für alle Spieler verbindlich sind. Stellen Sie sich vor, so eine Plattform würde in der Rechtsform einer Genossenschaft betrieben. Dann sind alle Investoren in einer Risikogemeinschaft. Als Genossenschaft bin ich verpflichtet, einem Revisionsverband anzugehören.

Selbst wenn ich als Investor Fehlentwicklungen übersehe, habe ich einen revisorischen Background. Der Revisionsverband prüft regelmäßig nicht nur die Rechtmäßigkeit, sondern auch die Wirtschaftlichkeit im Rahmen einer Gebarungsprüfung. Das heißt, ich als Mitglied und Investor habe einen unabhängigen Dritten, der sich die Geschäftsgebarung des Unternehmens ansieht, wie ein Backup-System. Crowdfunding gepaart mit dem Regulativ der Genossenschaftsrevision braucht keinen Konsumentenschutz.

Ist für Sie die Prospektpflicht ein Relikt vergangener Zeiten?

würden wir aus ÖGV-Sicht auch unterstützen.

Die Prospektpflicht muss sich am Volumen der Emission orientieren. Da trete ich für die Umsetzung ein, wie sie die europäische Prospektrichtlinie vorgibt, die uns ganz klar sagt: ab fünf Millionen Euro ist ein Prospekt zu erstellen. Das ist auch eine adäquate Größe. Wenn aber ein Unternehmer mit Crowdfunding 250.000 Euro aufstellen möchte, sollte dafür kein Prospekt notwendig sein. Das ist schlichtweg zu teuer.

Ein Prospekt kostet etwa 50.000 Euro.

Würde das erhöht werden, hätten Unternehmen mehr Potential. Die Genossenschaftsrevision bietet Sicherheit.

Halten Sie es für realistisch, dass in einem Zeitraum von zehn Jahren sich die Kultur soweit verändert, dass man Crowdfunding als elementaren Finanzierungsbestandteil eines Start-ups betrachten kann?

Die Junge Wirtschaft drängt und die Grünen haben im Parlament einen Entschließungsantrag eingebracht, die Prospektpflichtgrenze von 250.000 Euro zu erhöhen. Welche Chancen räumen Sie diesem Antrag ein?

Eine Art Crowdfunding-Gesetz ist in der Pipeline. Es ist aber noch sehr unausgegoren. Ich sehe schon Chancen auf eine politische Einigung, dass die Prospektgrenzen angehoben werden. Jede Erleichterung ist begrüßenswert! Das

Die Chance besteht immer! Das Potential gibt es.

Herzlichen Dank für das Gespräch, Herr Pomper! 

Zu den Gesprächspartnern Markus Binder ist Student an der Wirtschaftsuniversität Wien und Projektmitarbeiter im Österreichischen Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) Mag. Christian Pomper ist Verbandsanwalt und Vorstand im Österreichischen Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch)

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Foto: istockphoto.com

Thema

Crowdfunding auf dem Weg zur Genossenschaft?

In der aktuellen Diskussion um Finanzierungsalternativen zum Bankkredit ist das Crowdfunding aufgekommen.

Ganz prominent stand in Österreich der Waldviertler Heinrich Staudinger in der Kritik, Bankgeschäfte zu betreiben, ohne die dafür erforderliche Konzession der Finanzmarktaufsicht.*

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Thema

W

as einer allein nicht vermag, das vermögen viele!“ – Dieser Zuspruch zur Errichtung einer Genossenschaft verwirklicht sich in dem Prinzip eines einfachen Zutritts zur aber auch Austritts aus der Genossenschaft. Zwar ist dadurch das Eigenkapital variabel, doch eine Genossenschaft, die erfolgreich und zur Zufriedenheit ihrer Mitglieder arbeitet, wächst eher als dass sie Mitglieder verliert. Niedrige Geschäftsanteile laden ein, sich eher und bedarfsweise mit weiteren Anteilen zu beteiligen. Denn „viele kleine Teile ergeben ein Großes“. Erweitert man diese Perspektive auf die Eigenkapitalbasis und fragt außerdem nach der Herkunft des Fremdkapitals, so bilden auch dort viele kleine Spareinlagen die Finanzierungsbasis: verwirklicht z. B. in einer Kreditgenossenschaft für deren privates und gewerbliches Kreditgeschäft. So gesehen, findet sich das angesprochene genossenschaftliche Prinzip auf der Passivseite gleich doppelt wieder. – Anders mag es auf der Aktivseite aussehen, wenn z. B. Großkredite vergeben werden oder die Bank Liquidität in große Anleihevolumina investiert hat. Wünschenswert wäre es in jedem Falle, dass die Vorteile, welche die wenig(er)en aus der Sammlung der vielen kleinen Beiträge beziehen – auf welche Weise auch immer, den vielen zugutekommen.

In der aktuellen Diskussion um Finanzierungsalternativen zum Bankkredit, die der Bank als Finanzintermediär nicht unmittelbar bedürfen, ist das Crowdfunding aufgekommen.

Ganz prominent stand in Österreich der Waldviertler Heinrich Staudinger in der Kritik, Bankgeschäfte zu betreiben, ohne die dafür erforderliche Konzession der Finanzmarktaufsicht, weil er verzinsliche Darlehen bei seinen Kunden aufgenommen hatte.1 Dabei

* Dieser Beitrag ist Herrn Verbandsobmann Dkfm. Jan Wiedey zu seinem 70. Geburtstag gewidmet (siehe dazu auch S. 60) 1 Vgl. z. B. o.V. (2013): Staudinger: „Kleine können so nicht mit“. In: derstandard.at, 05.06., online verfügbar unter: http://derstandard. at/1369362442626/Finanzrebell-Heini-Staudinger, am 09.01.2015, o.V. (2014): FMA stellt Staudinger Rute ins Fenster. In: derstandard.at, 14.02., online verfügbar unter: http://derstandard.

kam auch die Genossenschaft als eine mögliche institutionelle Lösung ins Gespräch,2 wobei die Grenze einer Errichtung die „reine Dividendengenossenschaft“ darstellt,3 also eine Genossenschaft, deren Mitgliederförderung allein aus der Dividendenzahlungen an die Mitglieder auf deren Geschäftsguthaben besteht, die Mitglieder aber nicht in (weitere) Leistungen der Genossenschaft einbezieht.

Eine zulässige Form bietet innerhalb einer Genossenschaft mit echtem Förderauftrag die Form einer Spareinrichtung, wie sie heute vor allem bei den deutschen Wohnungsbaugenossenschaften anzutreffen ist.4 Diese Institute stellen aufsichtsrechtlich Kreditinstitute mit Teilfunktion dar.5 Ganz wichtig ist der Einlegerschutz. Bei den Wohnungsbaugenossenschaften ist dies über die Zugehörigkeit zu einem eigenen Selbsthilfefonds (Sicherungseinrichtung) gewährleistet.

Im Bereich der Konsumgenossenschaften werden Mitgliederdarlehen heute in Italien von den großen Konsumgenossenschaften entgegengenommen,6 die als sehr mitgliederreiche Orat/1389860435154/FMA-stellt-Staudinger-Ruteins-Fenster, am 09.01.2015.

2 Vgl. o.V. (2013): Heini Staudinger bastelt an einer Genossenschaft. In: Wirtschaftsblatt, 05.03., online verfügbar unter: http://wirtschaftsblatt. at/home/nachrichten/oesterreich/niederoesterreich/1352171/Heini-Staudinger-bastelt-an-einer-Genossenschaft, am 09.01.2015.

3 Vgl. schon Meyer, Emil H.; Meulenbergh, Gottfried; Beuthien, Volker (1983): Genossenschaftsgesetz. Beck‘sche Kurz-Kommentare, Bd. 11. 12.

Aufl., München, S. 9 (§ 1, Rn. 7).

4 Vgl. z. B. Hummel, Detlev; Blisse, Holger (2002): Wohnungsgenossenschaften mit Spareinrichtung – Standortbestimmung zu einem besonderen genossenschaftlichen Modell. In: Hanisch, Markus (Hrsg.): Genossenschaftsmodelle – zwischen Auftrag und Anpassung, Festschrift zum 65. Geburtstag von Prof. Dr. Rolf Steding.

Berliner Beiträge zum Genossenschaftswesen, H. 56. Berlin: Institut für Genossenschaftswesen an der Humboldt-Universität zu Berlin, S. 143-200, Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen (Hrsg.) (2004): Wohnungsgenossenschaften – Potenziale und Perspektiven, Bericht der Expertenkommission Wohnungsgenossenschaften. Berlin.

5 Vgl. Deutsche Bundesbank (2014): Verzeichnis der Kreditinstitute und ihrer Verbände sowie der Treuhänder für Kreditinstitute in der Bundesrepublik Deutschland. Bankgeschäftliche Informationen, Bd. 2. Frankfurt am Main, S. 195-197.

6 Vgl. Bösche, Burchard (2014): Die Annahme

ganisationen über eine große Kapitalaufbringungsmöglichkeit verfügen.

Mit einer historischen Perspektive gelangt man auch in den deutschsprachigen Raum und findet Beispiele in Österreich7 neben solchen in Deutschland.

Fazit Ein gestiegener Bedarf für die Aufnahme von (Eigentümer-/Kunden-) Darlehen hat bereits zu Vorschlägen rechtlicher Anpassung geführt.8 Eine institutionalisierte Variante, die allerdings zusätzliche interne organisatorische Anforderungen mit sich bringt – bis hin zu einer fachlichen Eignungsprüfung für den Vorstand, stellt die Spareinrichtung einer Genossenschaft dar.

Interessant und angesichts der Diskussion um Crowdfunding überlegenswert wird diese Form, wenn die den Finanzierungs- und (internen) Verwaltungskosten gegenüberstehende Ersparnis und Unabhängigkeit im Vergleich zu einem Bankkredit überwiegen. Dann ließe sich eine Crowdfunding-Plattform auch zu einer eigenen Genossenschaft weiterentwickeln, die zwei unterschiedliche Stufen des Risikos kennt: zum einen das Risiko eines Eigentümers der Genossenschaft (Förderauftrag: Ermöglichung eigener Finanzierungsvorhaben auf der Plattform, d.h., jeder Projektgeber wird auch Mitglied), zum anderen das Risiko als Einleger für ein Projekt nach Vorauswahl und Qualitätsprüfung durch die Genossenschaft. 

Holger Blisse9

von Mitgliederdarlehen durch Genossenschaften.

In: Laurinkari, Juhani; Schediwy, Robert; Todev, Tode (Hrsg.): Genossenschaftswissenschaft zwischen Theorie und Geschichte – Festschrift für Prof. Dr. Johann Brazda zum 60. Geburtstag.

Bremen.

7 Vgl. Magerl, Ernst; Pötzelberger, Leo (1968): Die Struktur des österreichischen Kreditwesens und seine rechtliche Situation. In: Österreichische Bankwissenschaftliche Gesellschaft (Hrsg.): Das Kreditwesen in Österreich – Festschrift für Hans Krasensky – Zum 65. Geburtstag. Wien, S. 156.

8 Vgl. Bösche (wie Fn. 6).

9 Der Verfasser war wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fachbereich für Genossenschaftswesen im Institut für Betriebswirtschaftslehre der Universität Wien (2009 bis 2014). cooperativ 1/15

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Management

Y

Generation

Die Sinnsucher unter den Arbeitskräften

In den Unternehmen sind sie längst angekommen. Schon übernehmen sie erste Führungsaufgaben. Und sie verändern die Unternehmenskultur. Denn sie streben nicht vorrangig nach hohen Verdienstmöglichkeiten, sondern nach Entfaltungsperspektiven, individueller Freiheit und Selbstorganisation. Sie sind die Sinnsucher unter den Arbeitskräften. Die Rede ist von den Digital Natives.

Text: Anne M. Schüller Foto: istockphoto.com

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D

igital Natives? Das sind die im Internet-Zeitalter aufgewachsenen und durch digitale Medien sozialisierten nach 1980 Geborenen, oft auch Millennials, Generation Y, GenY oder Ypsiloner genannt. Sie prägen eine humanisierte Führungskultur. Und sie schaffen die Rahmenbedingungen für einen kollaborativen Managementstil. Der Chef als Ansager und Aufpasser? Für sie ein Auslaufmodell. Sie stehen für Autonomie und Gestaltungsraum, für Gleichrangigkeit und Selbstorganisation - und für das Teilen. Machtgelüste haben sie selten. Altübliche Statussymbole reizen sie wenig. Und jenseits von Topdown-Organigrammen postulieren sie ein Führungsverhalten, das sich die älteren Kollegen zwar ebenfalls wünschen, aber meist kaum einzufordern wagen.

Vor allem die Elite der Digital Natives sucht verstärkt danach, ihre Individualität zu leben und Fremdbestimmung zu minimieren. Sie will Selbstwirksamkeit spüren, und nicht zum Spielball Dritter, der Umstände oder des Schicksals werden. Sie hat sich an ein eigenverantwortliches Leben sehr frühzeitig gewöhnt. Sie lässt sich nichts willenlos aufoktroyieren. Und sie fragt (sich) ständig, ob das, was sie tut, sinnvoll ist.

Die Arbeitswelt der Zukunft muss ihnen also vor allem eines ermöglichen: durch Selbstbestimmung zu Selbstverwirklichung und zu Sinn gelangen.

Befürworter der Theorie Y Die Generation Y - welch interessanter Zusammenhang – folgt der Theorie Y von Douglas McGregor, seinerzeit Managementprofessor am MIT. Sein Y steht für die Hypothese vom grundsätzlich engagierten Mitarbeitenden, der durch befruchtendes, einfühlsames Führen noch engagierter wird. So ist die socialmedia-affine Smartphone-Elite längst dabei, eine neue, auch ethischere Arbeitswelt zu entwickeln: werteorientiert, selbstbewusst, verspielt, autonom. Der versierte Umgang mit Online-Medien ist ihr wichtigstes Kapital.

Das Meistern von Bits und Bytes, den Grundbausteinen der digitalen Welt, nennt sie Arbyte (Peter Glaser). Die Aussicht, bei einem Arbeitgeber wieder in die analoge Steinzeit zurückzufallen,

ist entsetzlich für sie. Wer kein passendes Tätigkeitsumfeld bietet und ihnen nicht ermöglicht, ihre Netzwerk-Loyalitäten zu leben, kommt für sie nicht in Betracht. Millennials erwarten lebenswerte Büros und ein lockeres Miteinander, so, wie sie es aus ihrer digital transformierten Freizeit kennen.

Und wenn sie mehrere Job-Angebote haben, entscheiden sie sich für das mit dem Sinn-Plus. Diese Grundeinstellung befruchtet inzwischen den kompletten Arbeitsmarkt. Die Menschen wollen nicht einfach nur noch mehr Geld verdienen. Sie wollen bei ihrer Arbeit glücklich sein. Ein Dasein, bei dem Leben und Arbeit, wenn überhaupt, so einigermaßen in Balance ist, reicht ihnen nicht. Sie wollen, dass alles Berufliche zu einem befruchtenden und in hohem Maße befriedigenden Teil ihres Lebens wird. Das wird das „New Normal“ sein. Ich nenne es Work-Life-Integrität.

Denn Arbeitszeit ist Lebenszeit.

Selbstorganisation ist ihr Weg Die Gen Y favorisiert wechselnde Positionen, in denen sie sich genauso intuitiv ausprobiert, wie sie es mit digitalen Anwendungen tut. Wohlergehen sei ihnen wichtiger als wohlhabend zu sein, sagt der Zukunftsforscher Horst Opaschowski. Lernen, leisten, leben, so laute ihre Wertewelt. Sie haben für alles ein offenes Ohr, sind wissbegierig und konsensbereit. Sie „verkaufen“ sich selbstbewusst bis zur Selbstüberschätzung.

Gute Selbstdarstellung – das haben sie auf ihrer Profilseite bei Facebook gelernt. „An Bedeutung gewinnen Fragen zu Sinn, Spaß, Weiterentwicklung und Weiterbildung. Anforderungen an den Arbeitsplatz sind Abwechslung, Mitbestimmung, keine Langeweile, ein spannendes Unternehmen, mit dem man sich identifizieren kann“, erläutert Iris Gordelik, CEO der Gordelik AG in einem Interview mit der Kommunikationsfachzeitschrift Intre. Sind diese jungen Leute denn faul und dumm, wie manche meinen? Sie habe nicht das Gefühl, dass diese Generation weniger leisten will. Sie sehe eher, dass die Unternehmen für diese Young Professionals mehr leisten müssen, sagt die renommierte Personalberaterin. cooperativ 1/15

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Management

Selbstoptimierung ist das Ziel Qualifizierten Digital Natives geht es vor allem um spannende Aufgaben, experimentelle Freiräume und bereichernde Erfahrungen, jedoch kaum darum, wie viele Mitarbeitende man unter sich hat. Alphahierarchische Unternehmenslandschaften mit Drill und Order sind für sie nicht akzeptabel. Führungsverantwortung verliert bei ihnen an Attraktivität. Insignien der Macht sind von wenig Belang. Wertvoll ist nicht der, der einen dicken Dienstwagen fährt, sondern derjenige, der die Community durch seine Impulse bereichert. Wer den wertvollsten Content liefert, wird von ihnen am meisten geschätzt - und findet sich im Zentrum ihrer Netzwerke wieder. Im Web hat der Einfluss, dem viele folgen. „Autorität“ wird dort verdient und nicht von oben ernannt. Und sie wird erst dann anerkannt, wenn sie durch Taten gerechtfertigt ist. Institutionalisierte Autorität „von Amts wegen“ wird sofort hinterfragt.

Millennials sind es gewohnt, dass Informationen offen zugänglich sind und von allen geteilt werden. Herr-

Das Buch zum Thema Managementbuch des Jahres 2014

Anne M. Schüller Das Touchpoint-Unternehmen Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro ISBN: 978-3-86936-550-3 Auch als Hörbuch erhältlich

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schaftswissen, das gefiltert und ausgesiebt die Silos hinunter wandert, ist ihnen fremd. Werden Informationen benötigt oder muss Wissen aufgebaut werden, um an eine neue Aufgabe heranzugehen, dann fragen die Digital Natives nicht ihre Führungskraft, sondern sie starten eine Online-Recherche. Denn wer ständig vernetzt ist, sucht auch im Web. Und die, für die das Browsen, also das Herumstöbern im Internet ein permanenter Zeitvertreib ist, sind im Finden sehr flott. Warten, bis der Chef seine Sprechstunde hat oder zwischen all seinen Meetings eine freie Minute findet, kommt für sie nicht in Betracht.

Ihr Wissen halten sich Digital Natives auch nicht auf Vorrat, sondern sie holen es sich dann aus dem Netz, wenn sie es brauchen.

Privatzeit ist ein wertvolles Gut Netzwerk-Reputation ist den Millennials wichtig, und sie wird penibel gepflegt. Dabei erfordert die zunehmende Komplexität des realdigitalen Lebens einen recht hohen zeitlichen Aufwand.

Privatzeit wird dabei zu einem wertvollen Gut, dass man nicht leichtfertig dem Arbeitgeber opfert. Rund 56 Prozent aller Benutzer von sozialen Netzwerken, so eine Erhebung der Website MyLife.com, sind außerdem von einem Syndrom betroffen, das als „Fear of Missing Out“ (FOMO) bezeichnet wird.

Darunter versteht man die Angst, etwas Wichtiges zu verpassen, den Anschluss zu verlieren oder nicht dauernd auf dem neuesten Stand zu sein. So fahren viele junge Leute auch kein Auto mehr, weil sie währenddessen nicht ins Internet können.

Das digitale Leben hat das Gehirn der Ypsiloner auf kurz und schnell kalibriert. Sie lieben das Lernen in kleinen Einheiten. Ihr Arbeitsstil ist fluid, das heißt, sie hüpfen gern von einer Aufgabe zur nächsten, und dann, ohne frühere ganz beendet zu haben, schon zur übernächsten. Das Mehr von allem kann nur noch bewältigt werden, indem man es auf Kürzelcodes zusammenstaucht. ‚Tl,dr‘ ist einer davon. Too long, didn’t read heißt das ausgeschrieben, und es bringt die ganze Thematik genau auf den Punkt.

Süchtig nach Feedback Digital Natives sind geradezu rückmeldungssüchtig. Sie können gar nicht genug davon bekommen, zu erfahren, wie andere über sie denken. Denn sie haben sich an sofortiges Feedback gewöhnt. Wurde im Web was gepostet, rauschen die Kommentare dazu im Sekundentakt rein. Und jedes ‚Like‘ ist wie ein virtuelles Schulterklopfen. Auch in Online-Games wird man für vollbrachte Spielleistungen postwendend belohnt: mit Status-Upgrades, immer höheren Levels, Fortschrittsbalken, Spielgeld und Bonuspunkten. Ganz offensichtlich: Social Networks und digitale Geräte sind perfekte Feedbackgeber – und deshalb haben sie Suchtpotenzial.

Von ihrer Firma erwarten junge Mitarbeiter nun das Gleiche wie von einem Online-Game: instant gratification, alles möglichst sofort. „Ich will meinen Punktestand wissen, und zwar gleich!“ So tasten sich die Millennials via Feedback voran. Gamer sind es gewohnt, Fehler zu machen und sich in den jeweiligen Communitys darüber auszutauschen. „Game over?“ Kein Problem, nächster Versuch! Und der aktuelle Punktestand ist immer präsent. In einem solchen Szenario mit Rückmeldungen bis zum Jahresgespräch warten? Tödlich! Die Generation Y fordert also vehement ein, was in einer guten Führungskultur selbstverständlich sein sollte: Feedback sofort!

Wie sie wurden wie sie sind Oft sind die Millennials als Einzelkinder groß geworden und haben viel Aufmerksamkeit bekommen. In familiäre Entscheidungen waren sie gleichberechtigt integriert. Wer auf diese Weise Kooperation und Dezentralisierung von Macht erlebte, will sich nicht in betonierten Hierarchien einengen lassen.

Viele von ihnen haben auch die Trennung der Eltern erlebt oder die Fürsorge eines intakten Umfelds verloren. So haben sie Selbstorganisation und Eigenverantwortung unausbleiblich gelernt.

Ihr online-organisiertes Netzwerk ersetzt nun die traditionellen Strukturen.

Und sie wollen soziale Bande mit vielen Menschen, damit der einzelne Verlust nicht so schmerzhaft ist.

Management

Der Mitarbeiter ist von Natur aus faul und uninteressiert, er vermeidet Verantwortung und ergreift ungern Initiative. Er kommt unfreiwillig zur Arbeit und ist auch nur ungern bereit, seine ganze Arbeitskraft bereitzustellen.

Daraus resultiert: Verantwortungsscheue, freizeitorientierte Schonhaltung, Fehlerzuwachs, Mittelmaß

Chef erlässt: strenge Vorschriften, gibt Anweisungen, kontrolliert heimlich, tadelt

Dies führt beim Mitarbeiter zu: lustlosem und passivem Arbeitsverhalten, befolgen von Vorschriften ohne Eigeninitiative, Freud- und Ideenlosigkeit, Starrheit, Angst vor Fehlern

Dass sie auch eine andere Art von Führung verlangen, versteht sich fast wie von selbst. Dazu der „Vorstandsflüsterer“ Philipp Riederle, 18, in einem Interview mit ChangeX: „Was uns vorschwebt, ist ein Chef, der nicht direkt anweist, sondern die richtigen Rahmenbedingungen schafft, der nicht seine Autorität ausspielt, sondern motiviert, die Richtung weist, Feedback gibt - nicht ein- oder zweimal im Jahr, sondern ständig. Die Dinge in die Hand nehmen - das tun wir selbst.“ Und in seinem Buch schreibt er auch: „Wenn Ihr uns kriegen wollt, müssen wir erst Eure Fans werden können.“

Transformer der Unternehmenskultur Natürlich: „Den“ Digital Native gibt es nicht. So wie überall ist auch hier die Bandbreite groß. Doch ganz ohne Zweifel: Die Generation Y verändert unsere Arbeitswelt. Das Web ist für sie kein Paralleluniversum, sondern ein Teil ihres sozialen Lebensraums. Sie integrieren

Chef-These 2: Der Mitarbeiter arbeitet gern, er sucht Handlungsfreiheit und übernimmt im Rahmen seiner Möglichkeiten und Talente Verantwortung, er kann selbst Probleme lösen und ist kreativ.

Er hat den Wunsch, gute Arbeit zu leisten.

Dies führt zu: Initiative, Verantwortungsbereitschaft, Motivation, Wachsen an den Aufgaben, Exzellenz

Chef gibt viel: Handlungsspielraum, er delegiert und empowert seine Mitarbeiter

Dies ermöglicht dem Mitarbeiter: Engagement für die Arbeit, selbstständiges und unternehmerisches Denken und Handeln, Sinn, Vertrauen, Begeisterung, Flow, Verbundenheit, Freude, Flexibilität, Kreativität

die dort geltenden Prinzipien der Zusammenarbeit in den Arbeitsalltag und fordern dies auch von der Führungscrew ein. Sie lassen sich nichts befehlen, sondern wollen verstehen und angemessen beteiligt werden. Sie verlangen ein hierarchiearmes Umfeld und Experimentierfelder anstelle eines Regelkorsetts.

Sie engagieren sich stärker sozial und wollen Sinnstiftendes leisten. Und von ihrem Arbeitgeber erwarten sie, dass er gesellschaftliche Verantwortung zeigt.

Auf ihre Weise transformieren die Millennials die Unternehmenskultur und sorgen dafür, dass die Businesswelt mit der sozialen Entwicklung Schritt halten kann. Dabei geht es im modernen Miteinander vor allem darum, soziale Abstände zu reduzieren, Gemeinsamkeiten zu betonen und sich auf die gleiche Stufe zu stellen. Peer-to-Peer (P2P)-Kommunikation, Kommunikation unter Gleichrangigen, nennen sie das. Die Werte, für die sie stehen, werden die Zukunft der Arbeit maßgeblich prägen. Dies sind:

»» Kooperation statt Konfrontation, »» Gleichrangigkeit und Selbstorganisation, »» Dialog und Interaktion, »» Teilen und Partizipation, »» Transparenz und Wahrhaftigkeit, »» Kreativität und Schnelligkeit.

So zeigt die Internetgeneration den vor ihnen Geborenen, wo es ab sofort langgeht. Gerade in digitalen Belangen können sie auch deren Mentor sein.

Gleichzeitig wird die Generation Y dort, wo ihr Leadership-Aufgaben anvertraut werden, unter anderem lernen müssen, diejenigen zu führen, die in einer topdown-geprägten Arbeitskultur sozialisiert worden sind. 

Zur Autorin: Anne M. Schüller ist Diplom-Betriebswirtin, Buchund Bestsellerautorin sowie Management-Consultant. www.anneschueller.com cooperativ 1/15

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Grafik in Anlehnung an die Theorie X und die Theorie Y von Douglas McGregor

Chef-These 1:

Management nenstruktur, Nutzenorientierung statt Gewinnorientierung und Nachhaltig­ keit statt Anstreben kurzfristiger Ge­ winne ohne Rücksicht auf ökonomische, soziale und ökologische Konsequenzen für andere. 2001 hat die Vollversamm­ lung der UNO und 2002 die Interna­ tionale Arbeitskonferenz der ILO alle Mitgliedsstaaten aufgerufen, die Ent­ wicklung von Genossenschaften durch Schaffung geeigneter Rahmenbedin­ gungen zu fördern. Es gibt also bereits einen weltweiten Genossenschaftssek­ tor als Gegenprogramm zum ökonomi­ schen Imperialismus, den Schirrmacher beklagt. Dieser wird aber von Vielen nicht wahrgenommen und unterschätzt.

Nach dem Urteil von Ulrich Beck liest sich EGO wie ein soziologischer Krimi. Es ist aber keine leichte Kost.

Auch der erfahrene Leser sollte einige Tage für die Lektüre dieses 296 Seiten umfassenden Textes einplanen. Schirr­ macher zeigt sein profundes Wissen vom Gegenstand seiner Betrachtung,

nimmt, er sei vernünftig, wenn er aus Eigennutz handelt (S. 41). Aufbauend auf der Spieltheorie – der Theorie nicht kooperativer Spiele – werden aus dem militärischen Bereich stammende Stra­ tegien für Krieg, Poker und Business entwickelt (S. 57), obgleich die Spiel­ theorie niemals Handlungsanweisun­ gen für wirkliches Leben liefern kann – also nicht „alltagsnützlich“ ist (S. 66).

Schirrmacher berichtet unter an­ derem, wie es den Banken der Wall­ street gelang, den Traum der Alchimis­ ten zu verwirklichen – aus Blei Gold zu machen – indem sie zweitklassige Hy­ potheken in erstklassige Finanzpro­ dukte verwandelten, die selbst Pensi­ onsfonds kaufen durften (S. 43). Durch das gesamte Buch verfolgt den Leser der „homo oeconomicus“ als Monster, das in unserer Zeit das Ergebnis von Dere­ gulierung, Habgier und Selbstsucht ist (S. 48), die Simulation eines Menschen der stets rational handelnd seinen Vor­ teil sucht (S. 58, 59), der auf den Status

Homo oeconomicus versus

Homo cooperativus M

it seiner 2013 erschienen Veröf­ fentlichung „EGO – Das Spiel des Lebens“ legt Frank Schirrmacher ein für das Verständnis der Trends unserer Zeit wichtiges Buch vor. Zugleich liefert er – unbeabsichtigt – einen interessan­ ten Beitrag zur Diskussion um die „Dekade der Genossenschaften 2011 – 2020“ im Anschluss an das von der UNO aus­ gerufenen „Internationale Jahr der Ge­ nossenschaften 2012“, obgleich oder auch weil das Wort „Genossenschaft“ in seinem Buch nicht vorkommt. Der 1895 gegründete Internationale Genos­ senschaftsbund (IGB) vertritt immerhin weltweit rund eine Milliarde Mitglieder, nach Schätzungen der UNO ein Drit­ tel der Weltbevölkerung, ist die größte und älteste Nichtregierungsorganisa­ tion und steht für eine andere Art des Wirtschaftens: Genossenschaften sind Unternehmen mit demokratischer Bin­ 24

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indem er oft und weit in die Geschichte der Menschheit zurückgreift.

Kern seiner Aussage und Grund­ these des Buches ist, dass die Gedan­ kenmodelle der Ökonomie praktisch alle anderen Sozialwissenschaften erobert haben und sie beherrschen (S. 15). Diese Ökonomisierung von allem und jedem, die von der Schule der angelsächsischen Ökonomen geprägt ist und die darauf aufbaut, immer vom Eigeninteresse al­ ler auszugehen (S. 26, 27), bezeichnet Schirrmacher als „ökonomischen Imperialismus“. Es geht um eine bis in alle De­ tails durchökonomisierte Welt mit Ei­ gennutz als innerstem Kern rationalen Verhaltens (S. 26, 27), getarnt als Neo­ liberalismus oder neoklassische Theo­ rie (S. 16), um Schulung des Menschen im Egoismus. Schirrmacher fragt, wie man auf Dauer in einer Gesellschaft le­ ben kann, die von jedem Menschen an­

eines Unternehmers seines eigenen Ichs reduziert ist (S. 63), geprägt von Ego­ ismus, Profitmaximierung und Angst (S. 68).

Dem Gegenmodell des solidari­ schen, kooperativen Menschen, das im Mittelpunkt staatsbürgerlichen Ver­ ständnisses steht – wie das Denkmodell Georg Draheims vom „homo cooperativus“ – gibt Schirrmacher nur den Wert eines Lippenbekenntnisses (S. 63). Die gesellschaftlichen Konflikte zwischen Realwirtschaft, Staat und Gesellschaft, um deren Lösung man sich insbeson­ dere in Deutschland jahrhundertelang unter dem Begriff „Soziale Marktwirtschaft“ bemühte, werden heute von ei­ ner internationalen Marktwirtschaft und globalen Finanzakteuren ausgetra­ gen, nicht kooperativ, sondern als Null­ summenspiel: Des einen Gewinn ist des anderen Verlust (S. 169, 170). Es ent­

Management steht eine dem Markt gehorchende De­ mokratie (S. 172). Der Bürger wird zum Marktteilnehmer (S. 186). Alles andere als eine Nutzenmaximierung des Ein­ zelnen gilt als nicht-rational (S. 199).

Wir wollen, was wir wollen (S. 216). Der Grund dafür ist für die Neoklassik un­ interessant (S. 199).

Schirrmacher geht detailliert der Frage nach, wie der ökonomische Impe­ rialismus auch den Ausbildungsbereich für sich vereinnahmt. Statt einer Wis­ sensökonomie, in der Menschen durch Kooperation und Altruismus vonein­ ander auch ohne Preisetikett profitieren (S. 183) – was etwa der Kooperations­ ökonomie als Basis der Genossenschaf­ ten entspricht – herrscht Informations­ ökonomie, mit der dem Menschen das Erbgut des homo oeconomicus einge­ schleust wird (S. 184). Wer von „Grenzen des Wachstums“ spricht, verherr­ licht Fleisch und Materie – die materi­ elle Substanz, die der Geist des Men­ schen überwinden kann (S. 216) und leugnet die unbegrenzte Fähigkeit des Menschen, neue Ideen zu entwickeln (S. 217). Eine neue Ökonomie des Geis­ tes ermöglicht eine Überwindung der materiellen Substanz (S. 218), wo In­ formation nicht Vorgänger des Wissens ist, sondern das Werkzeug des Verkäu­ fers (S. 255).

Wo Wissen und Information ver­ tauscht werden, geht es nicht mehr da­ rum, eintreffende Informationssignale zu verstehen und zu durchdringen, son­ dern lediglich darum, sie zu empfangen und weiterzuleiten (S. 237). Die Mas­ senpsychologie wird für den Werbe­ markt entdeckt (S. 239). Als ein Mit­ tel, um die Umlaufgeschwindigkeit von Waren zu erhöhen, dient die von Inge­ nieuren und Werbern geplante Veral­ tung von Produkten, von Glühbirnen (Phoebus Kartel 1924) bis zum Laser­ drucker (death dating) (S. 240-242), die kalkulierte Selbstzerstörung (en­ ding is better than mending) (S. 245).

Der nächste Schritt ist die Einprogram­ mierung zeitlich begrenzter Lebenszyk­ len in menschliche Fähigkeiten, Talente und Loyalitäten (S. 245). Das erlaubt es festzulegen, wann ein Arbeiter überflüs­ sig wird (An- und Abschalten von Men­ schen) (S. 246, 247). Das Mantra für ökonomisierte Bildung lautet: „Man ist

nur, was man tut. Man tut nur, wofür es einen Markt gibt. Es gibt nur einen Markt für das, wofür man bezahlt wird“ (S. 249).

Zur Verdeutlichung der Gegenpo­ sition zitiert Schirrmacher aus einer Protestrede des Studenten Mario Savio aus dem Jahre 1964 auf dem Campus der Berkeley Universität (S. 247): „Wir sind ein Stück Rohmaterial, das nicht in ein Produkt verwandelt werden will, das nicht von irgendwelchen Kunden der Universität gekauft werden will“.

Schirrmacher schildert bis ins Ein­ zelne, wie der ökonomische Imperialis­ mus die Bildungssysteme erobert hat (S. 255 ff.). In der Wissensgesellschaft geht man von lebenslangem Lernen aus, von permanenten Lehrjahren bei Aufhe­ bung der Trennung zwischen Arbeits­ zeit und Freizeit (S. 272). Aber es besteht ein Trend zur Vernachlässigung der All­ gemeinbildung, die die Gesellschaft am wenigsten kostet und langfristige Wir­ kungen auf das Leben des Einzelnen hat, jedoch nicht sofort auf industrielle Ver­ wertbarkeit zielt (S. 273). Stattdessen wird Humankapital aufgebaut (S. 275).

Unternehmen werden wie Menschen behandelt und Menschen wie Dinge (S. 276). Schirrmacher rät dazu, bei die­ sem Spiel nicht mitzuspielen (S. 287) und weist darauf hin, dass normative Werte wie Vertrauen, Gleichberech­ tigung oder Fairness mittlerweile auf den Märkten nachgefragt sind, weil sie an klassischen Orten der Gesellschaft nicht in ausreichendem Maß vorhanden

Buchtipp Frank Schirrmacher EGO Das Spiel des Lebens Gebundesnes Buch mit Schutz­ umschlag, 352 Seiten ISBN: 978-3-89667-427-2 EUR 20,60 Verlag Blessing, 2013

sind (S. 288). Er verweist auf eine neue Debatte in der Ökonomie, dass Gerech­ tigkeit und Gleichberechtigung norma­ tiven Wert haben, unabhängig davon, ob sie die eigenen Wünsche befriedigen oder nicht (S. 288, 289), auf Glauben an den Wert nicht-marktgetriebener, nicht-ökonomischer, normativer Kraft innerhalb der Gesellschaft (S. 289). Er plädiert für die Schaffung neuer Frei­ heiten und Lahmlegung der unbarmher­ zigen Logik einer automatisierten Ge­ sellschaft und Ökonomie, die auf Spe­ kulationen über die Zukunft von Märk­ ten und Berechnungen und Voraussagen über Menschen und ihre Leidenschaften aufbaut und entlarvt derartige Speku­ lationen und Berechnungen als falsch (S. 290).

Genau hier setzt die Genossen­ schaftsökonomie an und zeigt, was richtig und besser ist: Eine auf den Grundwerten Selbsthilfe, Demokratie, Gleichheit, Gerechtigkeit und Solida­ rität aufbauende Zusammenarbeit von Menschen zur Lösung der eigenen und gemeinsamer Probleme nach Hand­ lungsprinzipien, die in der neueren Ge­ schichte in sieben international aner­ kannten Genossenschaftsprinzipien konkretisiert wurden: (1) Freiwillige und offene Mitgliedschaft, (2) Demokrati­ sche Entscheidungsfindung durch die Mitglieder, (3) Wirtschaftliche Mitwir­ kung der Mitglieder, (4) Autonomie und Unabhängigkeit, (5) Ausbildung, Fort­ bildung und Information, (6) Koopera­ tion zwischen Genossenschaften und (7) Sorge für die Gemeinschaft. In der Tradition ihrer Gründer stehen Genos­ senschaften für Ehrlichkeit, Offenheit, soziale Verantwortung und Sorge für andere (Stellungnahme des Internatio­ nalen Genossenschaftsbundes zur ge­ nossenschaftlichen Identität, Manches­ ter 1995).

Schirrmachers Buch ist teils histo­ risch, teils nach Themen gegliedert. Es besteht aus zwei Teilen: Teil 1: Die Op­ timierung des Spiels (22 Kapitel) und Teil 2: Die Optimierung des Menschen (9 Kapitel). 258 Anmerkungen und eine umfangreiche Bibliographie ermögli­ chen dem interessierten Leser weitere Vertiefung der Themen. Ein Personen­ register erleichtert den Überblick. 

Hans-H. Münkner cooperativ 1/15

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Management

Zur Person: Nach ihrem Studium Wirtschaftspädagogik, WU Wien startete Barbara Czak-Pobeheim beruflich 1996 im Österreichischen Genossenschaftsverband als Controllerin und Wissensmanagerin.

2004 promovierte sie an der Karl-Franzens-Universität Graz und wirkte ab 2012 in entscheidenden Gremien in der Funktion als Geschäftsführerin des Ausschusses Budgetierung, Planung und Controlling am Verbundvertrag § 30a mit. Seit November 2014 ist sie geschäftsführender Vorstand der Volksbank Akademie. Sie verantwortet österreichweit die HR-Strategie, Personalentwicklung und das Blended-Learning für 5.500 Mitarbeiter des Volksbanken-Verbundes.

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Mit MultimediaTrainings in die Zukunft Seit Anfang November steht Barbara Czak-Pobeheim an der Spitze der Volksbank Akademie. Walter Gröblinger hat mit der neuen Geschäftsführerin über die Zukunft der Bildung im Volksbanken-Verbund gesprochen

Management

Walter Gröblinger: Sie sind jetzt seit wenigen Monaten in Ihrer neuen Funktion. Haben Sie sich schon etwas einleben können?

Barbara Czak-Pobeheim: Ich habe hier ein innovatives, professionelles Team kennen gelernt, das mit vollem Einsatz die Volksbanken in ihren Fusions- und Neustrukturierungsprozessen unterstützen wird. So gesehen wurde es mir leicht gemacht, mich wohl zu fühlen.

Welche Ziele haben Sie sich für Ihre Arbeit vorgenommen?

Hier habe ich ein klares Ziel: Ich möchte die Primärstufe sowohl in der Organisations- als auch Teamentwicklung begleiten. Das heißt: Die Volksbanken Schulter an Schulter in ihrer jetzt sehr herausfordernden Zeit mit maßgeschneiderten, praxisrelevanten Trainings, Coachings und mit Blended Learning umfassend im Bereich Aus- und Weiterbildung sowie Personalentwicklung zu servicieren. Zudem werden uns unser persönliches Netzwerk und die sehr guten Verbundkenntnisse im laufenden Prozess der Neustrukturierung helfen, die Volksbank Akademie als die zentrale Aus- und Weiterbildungsinstitution des Volksbanken-Verbundes zu festigen, und das gewünschte Aus- und Weiterbildungsangebot künftig maßgeschneidert auf die individuelle Bedarfslage der Volksbanken auszurichten und anzubieten. Und schließlich wollen wir mit einer „Alles aus einer Hand“-Politik und einer Monopolisierung der Aus- und Weiterbildungskompetenz die derzeit noch vorhandenen Drittanbieter und Zukäufe eindämmen und damit ein ausgeglichenes Budget in der VB Akademie sicherstellen.

Kurz gesagt lautet meine Vision für die Volksbank Akademie: „zentral, maßgeschneidert und alles aus einer Hand“.

Sie haben eben die Neustrukturierung des Verbundes angesprochen. Inwiefern ist die Volksbank Akademie vom Umbau im Volksbanken-Verbund betroffen?

Diese Neuaufstellung bedeutet selbstverständlich auch für die Akademie Ver-

änderung. Wir denken bereits darüber nach, welche Inhalte wir im Jahr 2016 im Bildungsprogramm anbieten und in welcher Form – zum Beispiel setzen wir auf Lern-Nuggets. Mit der Einbindung mobiler Endgeräte wird das häppchenweise Lernen möglich. Denn in der aktuellen Situation brauchen wir effiziente Lernformen.

Gibt es Bildungsschwerpunkte für die kommenden Monate?

Was die kommenden Monate betrifft, so werden die Kollegen von der Volksbank Akademie die Volksbanken mit Schwerpunkt Personalmanagement in Veränderungsprozessen, Vertriebssteuerung und Firmengeschäft strategisch steuernd unterstützen. Das Ziel ist individuelle Bildungsschwerpunkte zu erarbeiten. Das passierte aber auch die Jahre davor. Hier war und ist die VA immer schon der bewährte Aus- und Weiterbildungspartner für die Primärstufe, Sonderinstitute und ZO. Wird es neue Seminare im Portfolio der VB Akademie geben?

Ja, hier denken wir bereits Lösungsvorschläge an, wie wir zum Beispiel Zusatzqualifizierungen für Mitarbeiter rasch und effizient anbieten können.

Etwa wenn ein Sachbearbeiter in den Vertrieb wechseln möchte. Auch hier wird die Akademie weiterhin kompetent, unbürokratisch und flexibel die Mitarbeiter und Bildungsbeauftragen und somit die Volksbanken begleiten.

Wird die Volksbank Akademie künftig auch neue Zielgruppen außerhalb der Volksbankenwelt ansprechen?

Es ist wichtig, die Zukunft im Auge zu behalten. Aber aktuell ist unser Bildungsprogramm 2015 ausschließlich auf die Volksbanken ausgerichtet. Die oberste Prämisse ist, die Primärstufe bei ihrer Neuausrichtung bestmöglich zu unterstützen. Sei es mit Coachings, Präsenztrainings oder maßgeschneiderten Blended-Learning-Angeboten.

Welche Seminare werden aktuell am meisten genutzt?

2014 waren Seminare wie „Kundenkontakte aktiv gestalten“ oder „Vertrieb mit System“ sehr gut gebuchte Seminarformate. 2015 sind es aktuelle Themen wie Neuerungen im Risikomanagement oder EU-rechtliche Neuerungen & nationale Vorgaben für Kreditinstitute im Überblick.

Wie viele Personen arbeiten in der Volksbank Akademie und wie viele Teilnehmer nützen die Angebote?

Inklusive mir sind wir 22 Köpfe. Wir organisieren und veranstalten über 350 Veranstaltungen pro Jahr, bei denen mehr als 5.500 Teilnehmer unser Trainingsangebot nutzen.

Beeindruckende Zahlen. Brauchen Sie dafür vielleicht auch neue Trainer?

Ja, wir suchen immer Kolleginnen und Kollegen für unsere umfassende Bankgrundausbildung (Kundenberater, Sachbearbeiter) sowie Spezialisten für zum Beispiel Rechnungswesen, Meldewesen oder Risikomanagement. Und wir bilden diese auch aus. Die Trainer-Ausbildung in der Akademie ist eine hervorragende Ausbildung für Leadership, für die eigene Persönlichkeitsentfaltung und um einen Expertenstatus außerhalb der eigenen Volksbank, also im Verbund zu erlangen.

Wie ist der Ablauf für Interessenten?

Nach einem positiven Hearing erfolgt der didaktische und fachliche Wissensaufbau. Wenn Sie diesen Wissens­ transfer positiv abgeschlossen haben, starten Sie ihre eigene VA Trainerkarriere, die für nicht wenige Mitarbeiter im Sektor der Start für eine Führungsposition war. Also, am besten gleich heute noch bewerben: office@akademie. volksbank.at 

Danke für das Interview!

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Wirtschaft

Die Aktiengesellschaft Eine Alternative für Genossenschaften?

Anlass zu diesem Beitrag gab das unter dem Titel „Wird die Idee der Genossenschaft weiterleben?“ in der Ausgabe 4/2014 dieser Zeitschrift erschienene Interview zur Zukunft des österreichischen Volksbanken-Verbundes. In dem mit Frau Dr. Pokorny, Vorstand der VB Wien Beteiligung eG, geführten Gespräch wurden unter anderem diese Fragen behandelt: Wird in der geplanten Struktur und Strategie die Idee der Genossenschaft fortbestehen? Wie ist die „genossenschaftliche Aktiengesellschaft“ einzuschätzen?

E

s ist hier nicht beabsichtigt, den Umbau des Volksbanken-Verbundes zu erörtern. Vielmehr soll das im Interview erörterte Problemfeld „Genossenschaft oder/und Aktiengesellschaft“ näher betrachtet werden. Dabei einbezogene Überlegungen können zum Überdenken (1) der Umgründung einer Genossenschaft in eine Aktiengesellschaft sowie (2) der „genossenschaftlichen Aktiengesellschaft“ als Kombination von aktienrechtlicher Form und genossenschaftlichem Inhalt anregen.

1. Zur Umwandlung in eine Aktiengesellschaft bewegende Gründe Förderungswirtschaftlich ausgerichtete Unternehmen in atypischer Rechtsform stellen kein Novum dar. Seit jeher wurden Zentralgenossenschaften der Sekundär- und Tertiärstufe entweder in die Organisationsform einer „eingetragenen Genossenschaft“ (eG) gekleidet oder als Kapitalgesellschaft (AG, GmbH) unterhalten. Für primärgenossenschaftliche Betätigungen war hingegen in allen Sparten die im Genossenschaftsgesetz bereitgestellte Rechtsform üblich. Ein kapitalgesellschaftlicher Rahmen wurde vor allem gewählt, um neugegründete Hilfsbetriebe einzelner oder mehrerer Genossenschaften rechtlich zu verselbständigen, wobei die beteiligten Genossenschaften die Gesellschaftsanteile hielten. Auch nach Einführung eines Umwandlungsrechts 28

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blieb die Primärgenossenschaft in der AG-Form eine Ausnahme.

Mit dem Blick auf die Bedürfnisse moderner Groß- und Gebietsgenossenschaften wird die ursprünglich auf kleine Wirtschaftsgebilde zugeschnittene eG gelegentlich als Rechtskleid empfunden, das eine unternehmerisch effiziente wirtschaftliche Betätigung behindert. Obwohl sich die eG in der Vergangenheit in den verschiedensten Wirtschaftssparten bewährt und als anpassungsfähig erwiesen hat, wird die Aktiengesellschaft zuweilen als die per se zweckmäßigere Organisationsform dargestellt. Da die AG jedoch nicht generell geeignet erscheint, der spezifisch genossenschaftlichen Wirtschaftsweise den angemessenen Organisationsrahmen zu bieten, interessieren zunächst Motive, die ein genossenschaftliches Management das aktienrechtliche Modell als Alternative zur eingetragenen Genossenschaft erachten lassen. Unter den zur Umformung in eine AG drängenden Kräften ragen die nachfolgend aufgeführten heraus.

Verbesserung der Kapitalausstattung Wichtigste Quelle für die Eigenkapitalversorgung einer Genossenschaft ist die in der Bilanz als Summe der Geschäftsguthaben aller Mitglieder ausgewiesene Beteiligungsfinanzierung.

Die auf Regelungen der Einzahlungen auf übernommene Geschäftsanteile so-

wie auf Ein- und Austritte von Mitgliedern zurückgehende Instabilität der genossenschaftlichen Eigenfinanzierung wurde in der Praxis immer wieder beklagt. Deren auch bei Festlegung eines Mindestkapitals bestehende Variabilität wird häufig als die „Achillesferse der Genossenschaft“ herausgestellt.

Mit einem beachtlichen Mitgliederschwund und Zahlungsmittelabfluss an ausgeschiedene Mitglieder nach Ablauf der Kündigungs- und Auszahlungsfristen ist gewöhnlich nur bei Schieflagen und in Krisenzeiten zu rechnen. Dennoch vermerken die Führungskräfte insbesondere größerer Genossenschaften die bloße Eventualität eines Abzugs von Anteilskapital als Nachteil gegenüber einer AG, die über ein stabiles Grundkapital verfügt. Die dadurch höhere Sicherheit der Kapitalbasis lässt die AG als vorziehungswürdige Unternehmensform erscheinen. Zudem wird aufgrund der größeren Flexibilität bei der Gestaltung der Kapitalverhältnisse angenommen, die aktienrechtliche Form begünstige die Beschaffung zusätzlichen Eigenkapitals.

Prestigezugewinn Mitunter erwartet das Genossenschaftsmanagement auch einen durch Umgründung erzielbaren Prestigezuwachs, weil das Image der aktienrechtlichen Form, in der international renommierte Großunternehmen firmie-

Wirtschaft ren, dasjenige der Genossenschaftsform übertrifft. Aus diesem Vorstellungsklischee fallen verständlicherweise alle Genossenschaften heraus, deren Erfolgsgeschichte und aktuell zuerkannte Verlässlichkeit und hohe Fördereffizienz intern wie auch in der Öffentlichkeit ein positives „Corporate Image“ gewährleisten.

2. Einer Umgründung entgegen­ stehende Argumente Für kleine und mittlere Genossenschaften wäre der Gedanke an die Umwandlung in eine AG geradezu abwegig.

Dagegen kann im Management mancher meist durch Fusion(en) entstandenen großdimensionierten und/oder kapitalintensiv arbeitenden Primärgenossenschaft der Wunsch nach einem Rechtsformwechsel aufkommen.

Was könnte die oben genannten Motive entkräften?

Nutzung verfügbarer Finanzierungs­ instrumente Wie andere Unternehmen benötigen Genossenschaften eine Kapitalausstattung, die gewährleistet, funktions- und wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben. Doch wie das eingangs erwähnte Interview vermittelt, besteht für Genossenschaften kein zwingendes Erfordernis, allein aus finanzwirtschaftlichen Beweggründen die eG-Rechtsform zu verlassen.

Vor einem solchen Schritt empfiehlt es sich, ausgehend von der vorhandenen Kapitalstruktur die einer eG verfügbaren Finanzierungsinstrumente auf Beteiligungsanreize und spezifische Begrenzungen zu prüfen und bei festgestellter Eignung zu nutzen. Die Möglichkeiten zur Aufbringung zusätzlichen Mitgliederkapitals reichen von einer Erhöhung des Geschäftsanteils, Einführung bzw. Erweiterung einer freiwilligen Mehrfachbeteiligung der Mitglieder, Gewährung von Mehrstimmrechten, attraktiven Verzinsung der Geschäftsguthaben bzw. Kapitaldividende, Verlängerung der Kündigungsfrist über die Ausgabe von Genussscheinen mit Eigenkapitalcharakter bis hin zur verstärkten Akquisition neuer Mitglieder und Zulassung von „Investorenmitgliedern“.

Erklärende Anmerkungen erscheinen besonders zu den beiden letztgenannten Strategien angebracht, die bei erfolgreichem Einsatz zu einer Erhöhung der Mitgliederzahl führen. Für die Werbung neuer Mitglieder bildet der Kreis vorhandener Nichtmitglieder-Kunden einer Genossenschaft die vorrangige Zielgruppe. Bei hohem Bestand an „Nur-Kunden“ kann sich deren gezielte werbliche Ansprache als ergiebiges Finanzierungsinstrument erweisen, soweit Nutzen, der nur in der Mitgliederposition zu realisieren ist, zum Beitritt motiviert. Mit dem Erwerb der Mitgliedschaft entsteht die Pflicht, zur Aufbringung von Beteiligungskapital beizutragen. Eine Art offensiver „Verkauf“ von Genossenschaftsanteilen“ sollte vermieden werden.

Gegen die Aufnahme von Investorenkapital, das eine Überführung der

Genossenschaft in eine AG möglicherweise entbehrlich macht, sprechen denkbare Interessenkonflikte zwischen nutzenden Mitgliedern und Investoren.

Durch die Annäherung an kapitalgesellschaftliche Unternehmen ist zudem mit Einbußen an arteigener Identität und Identifikation mit der Genossenschaft zu rechnen. Jedoch kann die Anwendung des Zwei-Mitgliederklassen-Modells mangels Alternativen sowohl betriebsnotwendig als auch vertretbar sein, wenn das Investorenmitglieder-Kapital dem Zweck dient, die Nutzer des Gemeinschaftsunternehmens zu fördern.

Bildung von Cooperative Image Jede Umgründung einer Genossenschaft hat einen Imageverlust für die eG als Rechtsform und - durch die Struktur einer AG bedingt – gewöhnlich eine

Thema

Foto: Andrea Karner

Wird die Idee der Genossenschaft weiterleben?

Der Volksbanken-Verbund mit Zukunft sieht in seiner Zielstruktur acht Regionalbanken vor. Dr. Anneliese Pokorny, Vorstand der VB Wien Beteiligung eG, spricht im Interview mit Andrea Karner über die Entwicklung der Volksbanken. cooperativ: Frau Dr. Pokorny, Sie erleben den Umbau im Volksbanken-Verbund seit mehr als 45 Jahren. Als Mitarbeiterin, Geschäftsleiterin der Volksbank Wien und Klosterneuburg und als Vorstand der Verwaltungsgenossenschaft haben Sie die Werte der Genossenschaft immer hoch gehalten. Wird die Idee der Genossenschaft in der neuen Struktur und Strategie weiterleben?

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Anneliese Pokorny: Aus meiner Erfahrung kann ich sagen: Es kommt auf die Menschen an. Ich begleite die Verwaltungsgenossenschaft der Volksbank Wien AG seit zwölf Jahren und beobachte, dass es wesentlich an der Geschäftsleitung der Aktiengesellschaft hängt, welchen Stellenwert eine Verwaltungsgenossenschaft in der Bank einnimmt.

Wie sehen Sie die Rechtsform der genossenschaftlichen Aktiengesellschaft?

In meinen Augen ist die genossenschaftliche Aktiengesellschaft ein Widerspruch in sich. Entweder Genossenschaft oder Aktiengesellschaft. Auch Genossenschaftsbanken müssen sich an Regeln und Vorschriften halten, die

cooperativ 4/14

Artikel aus cooperativ 4/14, S. 10 cooperativ 1/15

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Wirtschaft Schwächung der Bindung bisheriger Mitglieder an das Kooperativ zur Folge.

Dies zu vermeiden wird nicht zuletzt dem solidarischen Anliegen der vom Internationalen Genossenschaftsbund (IGB) im Anschluss an das „Internationale Jahr der Genossenschaften 2012“ vorgelegten Blaupause für eine genossenschaftliche Dekade gerecht. Zählt doch zu den Zielen dieser „Vision 2020“, die Identität der Genossenschaften zu sichern und deren kollektives Erscheinungsbild zu stärken.

Wenn nicht als solidarischer Akt, so doch im eigenen Interesse sollte eine Genossenschaft bei bestehender Kluft zwischen vorhandener Leistungsfähigkeit und ihrem daran gemessen ausbaufähigen Corporate Image bestrebt sein, die Lücke durch Herausbildung einer imagefördernden, Glaubwürdigkeit und Vertrauen formenden „Cooperative Identity“ zu schließen. Diese Strategie wäre prägnant darauf auszurichten, das in der eG-Rechtsform geführte Unternehmen langfristig als kompetent und leistungsstark zu positionieren sowie Präferenzen für die mitgliedschaftliche Zugehörigkeit zum Kooperativ herauszubilden.

3. Zur Mischform einer „genossenschaftliche Aktiengesellschaft“ Der Übergang zur AG bedeutet zunächst „nur“ eine Abkehr von der Rechtsform „eingetragene Genossenschaft“: ein Ausscheiden aus der Gruppe von Genossenschaften im formalrechtlichen Sinn. Nicht notwendigerweise muss damit eine durchgreifende Veränderung des materiellen Gehalts einer Genossenschaft im wirtschaftlichen Sinn einhergehen. Essentielle genossenschaftliche Merkmale können auch in eine andere als die eG-Organisationsform integriert werden. Die Zweckneutralität der aktienrechtlichen Form erlaubt eine weitreichende statutarische Einbeziehung spezifisch genossenschaftlicher Elemente. Mögliche Konstruktionsmerkmale einer solchen modifizierten Aktiengesellschaft sind u. a.: »» Geschäftsbeziehungen zu den Aktionären, »» Verankerung von Förderzweck und Identitätsprinzip in der Satzung, 30

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»» Möglichkeit von Stimmrechtsbegrenzungen sowie der Ausgabe stimmrechtsloser Vorzugsaktien an investitionsbereite Dritte, »» personale Transparenz und Konsistenz der Trägerschaft durch Ausgabe vinkulierter Namensaktion und »» Verankerung des Prinzips der Selbst­organschaft.

Wie in der Vergangenheit vorgenommene Umgründungen zeigten, sind deren Initiatoren in der Regel bestrebt, zwar das Rechtskleid zu wechseln, jedoch innerhalb der Grenzen aktienrechtlicher Satzungsautonomie genossenschaftliche Wesenszüge beizubehalten. Leitbild für eine Synthese von atypischer AG-Form und typisch genossenschaftlichem Inhalt ist die an Zweck und innere Struktur einer Genossenschaft angepasste „genossenschaftliche Aktiengesellschaft“. In ihr sollen Vorteile der Aktiengesellschaft (verbesserte

„Viele größere Genossen-

schaften funktionieren unter heutigen Marktbedingungen reibungslos und überaus erfolgreich.

“

Eigenkapitalbeschaffung, stärkere vermögensmäßige Beteiligung der Aktionäre) mit den Vorteilen einer Genossenschaft (Förderprinzip als Gesellschaftszweck, personalistische Struktur) kombiniert werden.

Ein solches Gestaltungskonzept, das Personen, die nicht der Fördergemeinschaft angehören, über die Emission stimmrechtsloser Aktien Kapitaleinlagen ermöglicht, kann den Finanzierungsbedürfnissen förderwirtschaftlicher Unternehmen gerecht werden. Es verdient jedenfalls den Vorzug vor dem Normaltypus einer AG, deren Regelungsrahmen sich für genossenschaftliches Wirtschaften nicht durchweg eignet.

4. Fazit Viele größere Genossenschaften funktionieren unter heutigen Markt-

bedingungen in der für sie typischen eG-Unternehmensform reibungslos und überaus erfolgreich. Das Normalmodell einer AG ist keineswegs durchgängig der eG überlegen. Bei Einbeziehung aller im geltenden Genossenschaftsrecht gebotenen Gestaltungsmöglichkeiten steht die Genossenschaft bei einem Stärken-Schwächen-Vergleich nicht hinter dem aktienrechtlichen Organisationsmodell zurück, obgleich diesem gewisse Finanzierungsvorteile eigen sind.

Die „genossenschaftliche Aktiengesellschaft“ stellt einen Kompromiss dar, mit dem eine vollständige Abkehr vom genossenschaftlichen Rechtskleid vermieden werden kann. Auf das Interview und dessen Titel „Wird die Idee der Genossenschaft weiterleben?“ zurückkommend könnte eine näherungsweise befriedigende Antwort lauten: Der Genossenschaftscharakter kann umso mehr erhalten bleiben, je stärker die AG von ihrer typischen Form abweichend so strukturiert wird, dass sie Besonderheiten einer eingetragenen Genossenschaft Rechnung trägt.

Gleichwohl behält unseres Erachtens die im Interview getroffene Aussage „Die genossenschaftliche Aktiengesellschaft ist ein Widerspruch in sich“ Gültigkeit. Je nach Standort und Blickrichtung ist sie entweder als genossenschaftlich verfremdete AG oder als kapitalistisch verfremdete eG wahrzunehmen. Im Interesse der Rechtsklarheit und Pflege der vom Gesetzgeber eigens für Genossenschaften bereitgestellten Unternehmensform sollte selbst dieser aktienrechtliche Mischtypus, der wesentliche Merkmale einer Genossenschaft (Förderzweck, Identitätsprinzip und personalistische Struktur) aufweist, eine Ausnahmeerscheinung bleiben. Alles in allem und normalerweise ist die Aktiengesellschaft eher keine Alternative für Primärgenossenschaften! 

Zum Autor: Prof. Dr. Günther Ringle ist em. Pro­ fessor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Genossenschaftsbe­ triebslehre der Universität Hamburg und Mitherausgeber der „Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen“ E-Mail: ringle@econ.uni-hamburg.de

Wirtschaft

Vom Ende der co op AG Es gibt Geschichten, die kann man nur als Roman erzählen. Der Zusammenbruch der einst so stolzen, nach Millionen Mitgliedern zählenden deutschen bzw. bundesdeutschen Konsumgenossenschaftsbewegung ist eine solche Geschichte, die Armin Peter, ehemals Pressesprecher des Unternehmens, als Buch herausgebracht hat.

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as Ende der co op AG, wohlgemerkt keiner Genossenschaft, ist bis heute nicht erforscht. Und mit dem fortschreitenden Alter der Protagonisten und mit dem Ablauf aller Aufbewahrungsfristen der damals entstandenen Akten schwindet die Wahrscheinlichkeit, dass es je erforscht werden wird. Umso mehr wuchern Legenden, die wohlfeile Vorurteile bedienen. „Gemeinwirtschaft. Der Roman vom Soll und Ist.“ hat Pitt sein Buch genannt. Pitt, hinter dem Armin Peter steht, der einst als Pressechef der co op AG die handelnden Personen und die Geschäftsabläufe aus nächster Nähe beobachtet hat. Er hat sehr genau beobachtet und sehr genau beschrieben und er weiß mit Sprache umzugehen. Beim zweiten Lesen, wenn man sich nicht mehr so sehr auf alle Details konzentrieren muss, wird das Lesen zum Genuss. Ein melancholischer Genuss, denn „es geht auch um die Trauer, die das Ende einer schönen Idee umweht.“, wie er im Vorwort schreibt. Der Roman ist liebevoll erzählt, die handelnden Personen werden genau, aber mit Respekt und Verständnis beschrieben.

Es geht ihm darum, „die in den Dingen liegenden Ursachen und die in den Seelen wurzelnden Motive zu ergründen, die zum Scheitern, ja zum kriminellen Finale seines genossenschaftlichen Unternehmens geführt haben.“ Gustav Freytag, der einst den großen deutschen Kaufmannsroman „Soll und Haben“ schrieb, ist das Vorbild, gibt immer wieder den Hintergrund ab, vor dem diese moderne Kaufmannsgeschichte dargestellt wird. Pitt nennt es „das schönste Buch des deutschen Volkes“. Und hier geht es um eine Kaufmannsgeschichte, auch wenn die co op zur Gemeinwirtschaft gerechnet wurde, was damals noch kein verpönter Begriff war. „Politik wollen sie machen, unsere Gemeinwirtschaftler,“ lässt er eine seiner Hauptfiguren sagen, „immer Politik, das Geschäft allein ist ihnen zu schnöde.“ Und damit ist er sicher dicht dran an den Ursachen des Scheiterns.

Eine immer wieder behandelte Frage war die Umwandlung der Genossenschaften in Ak-

tiengesellschaften, schließlich gebündelt in der co op AG. Aus der Sicht der um ihre Kredite fürchtenden Bank war sie logisch. Sie ermöglichte die Kontrolle des Konzerns von oben nach unten, auch die Verhinderung des Geldabflusses in Form von nichtverdienten Rückvergütungen. Die andere Seite der Medaille aber war, dass damit die Mitglieder als Inhaber und Kunden ihres Unternehmens aus dem Blick gerieten und für die Unternehmensführungen kaum noch eine Rolle spielten. Pitt beschreibt an vielen Details, wie so die Genossenschaften mit der Umwandlung in die AG ihre Seele verloren. Und sie verloren ihre Mitglieder, die nicht wussten, warum sie Aktionär sein sollten und die massenhaft ihre gegen die Geschäftsanteile eingetauschten Aktien verkauften oder gar nicht erst abholten. Damit wurde das tägliche Einkaufen, das einstmals ein Bekenntnis zum eigenen Unternehmen war, zu einem beliebigen Vorgang, was maßgeblich zum Ende der Genossenschaftsgruppe beigetragen hat.

Die co op AG heißt in dem Roman As AG, die Genossenschaften Assoziationen. Die Namen fast aller Orte und aller handelnden Personen sind geändert, also ein Schlüsselroman. Eine notwendige Schutzmaßnahme, denn nicht alle beschriebenen Personen werden sich geschmeichelt fühlen. Die Lektüre wird dadurch nicht leichter, auch wenn man damals das Drama miterlebt hat. Hilfreich ist ein Register im Anhang mit 51 Namen, bei dem man immer wieder nachschlagen kann (und muss), wer denn die in der eben gelesen Handlung agierenden Personen sind. Der Roman ist mit 499 Seiten keine leichte Kost, aber die Verhältnisse waren nun einmal komplex, da kann die Beschreibung nicht simpel sein. Die Mühe wird durch den Genuss an der Eleganz der Sprache entschädigt und durch die große Genauigkeit, mit der die Stimmungen, das Klima der Zusammenarbeit, des Gegeneinanders und Durcheinanders beschrieben werden.

Armin Peter Gemeinwirtschaft.

Der Roman von Soll und Ist Herausgegeben von der Heinrich-Kauf­ mann-Stiftung Books on Demand Norderstedt 2014 499 Seiten, 28,50 Euro ISBN 978-3735719928

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Burchard Bösche

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Foto: istockphoto.com

Wirtschaft

Digitalisierung im

Finanzdienstleistungsgeschäft Welche Anforderungen stellt die digitale Welt an die Strategie der Volksbanken und an das Banking der Zukunft? Bettina Fattinger beleuchtet diese Frage aus verschiedenen Perspektiven.

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ie Informations- und Kommunikationstechnologien, allen voran das Internet, haben die Welt in der wir leben zu einer digitalen Welt geformt.

Um in dieser digitalen Welt erfolgreich zu sein, in einer Welt in der alles möglich scheint, müssen Unternehmen neue Wege gehen und neue Geschäftsmodelle, angepasst an diese digitale Welt, schaffen. „Die Welt hat die Bedeutung der Digitalisierung erkannt, Österreich ignoriert das über weite Strecken. Das ist eine Bedrohung“, meint Klaus Malle, Unternehmensberatung Accenture. 92 Prozent der befragten Topmanager aus Österreich rechnen damit, dass die Digitalisierung ihre Branche entscheidend 32

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verändern wird. Das beginnt bei der Verdrängung des stationären Handels und endet bei der Digitalisierung des kompletten Produktionsprozesses.

Herausforderung Digitale Transformation Digitalisierung und Vernetzung stellen etablierte Geschäftsmodelle zunehmend auf den Prüfstand und zwingen die Unternehmen zum Handeln. Sie schaffen neue Konkurrenz, neue Kontaktpunkte, neue Kommunikationskanäle, führen dazu, dass sich bei zahlreichen Unternehmen die Grundlagen ihres bisherigen Wirtschaftens deutlich

verschieben. In vielen Branchen verschwinden die ehemals hohen Eintrittsbarrieren, sodass neue Konkurrenzverhältnisse entstehen. Das erhöht den Wettbewerbsdruck durch neue Marktteilnehmer, eröffnet aber auch Wachstumsperspektiven. Für Volksbanken wie für alle Unternehmen stellt sich die Frage: Wie schaffen wir die digitale Transformation?

Digital (Business) Transformation nutzt die Vorteile und Potenziale der Integration und Implementierung neuer Technologien als Chance für einen Wandel bestehender Geschäftsmodelle und Generierung neuer Geschäftspotenziale aus technischen und funkti-

Wirtschaft onalen nutzenorientierten Innovationen heraus. Digitalität und Vernetzung sind die zwei treibenden Kräfte beim aktuellen Wandel in der Unternehmenswelt.

Ziele digitaler Transformation Ein verschärftes Marktumfeld, Digitalisierung und zunehmende Regulatorik bewirken einen grundlegenden Wandel in der Bankenwelt. Digitalisierung verändert die Spielregeln nachhaltig.

Zu den drei wichtigsten Zielen der digitalen (Business-) Transformation zählen Prozessoptimierung, Konzentration auf Kernkompetenzen und fokussiertes Wachstum. Bei der Prozessoptimierung stehen operative Verbesserungen im Mittelpunkt. Es geht um webbasierte Anwendungen, die sich modular erweitern lassen, die nach den Anforderungen und Erkenntnissen des Unternehmens wachsen können und auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet sind. Die Konzentration auf die eigenen Stärken zwingt das Unternehmen, sich in seiner Rolle (mit seinen Werten) neu zu definieren und dient dem Ziel einer erhöhten Wettbewerbsfähigkeit. Die Erschließung neuer Wachstumsoptionen durch Angebote von digitalen Leistungen oder neuartigen E-Services sichern ein fokussiertes Wachstum.

Digitalisierung und Vernetzung erfolgen nicht mehr nur ausschließlich über den Computer als zentrale Schnittstelle.

Viele Gegenstände des täglichen Lebens werden durch Digitalisierung und Vernetzung „intelligent“ und können interaktiv Informationen austauschen („Internet der Dinge“). Eine bedeutsame Rolle spielen Smartphones und Tablets.

Datenbrillen stellen neuartige Schnittstellen zwischen Online-Welt und realer Welt dar. Intelligente Geräte, Häuser oder Fahrzeuge erkennen ihre Nutzer nicht nur, sie können auch gemeinsam vorausschauend auf deren Bedürfnisse und Gewohnheiten reagieren und entsprechende Services anbieten. Die Digitalisierung steht erst am Anfang. Das „Internet der Dinge“ verbindet in Zukunft Menschen, Maschinen und Dinge.

Die große Herausforderung besteht für Manager in einer digitalisierten und vernetzten Wirtschaft darin, die Veränderung für das Unternehmen, für ihr

Digitale BusinessTransformation Fünf zentrale Handlungsfelder 1. Ein digital gestütztes und einzigartiges Kundenerlebnis schaffen Banken haben IT-Technologien bislang in erster Linie genutzt, um ihre internen Prozesse zu unterstützen und zu automatisieren sowie Funktionen online anzubieten. Ziel war es in der Regel, Kosten zu reduzieren. Heute setzen kundenzentrierte Banken digitale und analoge Innovationen ein, um das tägliche Bankgeschäft für ihre Kunden einfacher, bequemer und ansprechender zu gestalten.

2. Schrittweise ein Vertriebs- und Servicemodell mit Omnikanalfähigkeit entwickeln Ein allumfassendes Banking an jedem Ort und zu jeder Zeit hat massive Auswirkungen auf die Rolle der Filialen. Bisher durch Berater abgewickelte Transaktionen werden zunehmend auf weniger kostenintensive, automatisierte Kanäle verlagert. Bei der Weiterentwicklung der Filialen spielen die digitalen Kanäle eine entscheidende Rolle (Videoberatung, Video-Identverfahren).

3. Moderne Technologien in den Kern der Geschäftsstrategie integrieren Für ein differenziertes, konsistentes Kundenerlebnis müssen die meisten Banken ihre IT-Infrastruktur erheblich, wenn nicht gar grundlegend verbessern. Der Ansatz reicht von digitalen Innovationen bis zu Maßnahmen, Serviceleistungen stark zu vereinfachen. Alles beruht auf einem Langfristplan, sämtliche Kundendaten zu überarbeiten und in die Geschäftsprozesse der Bank einzubinden – und damit eine Infrastruktur zu schaffen, die den Blick auf alle Daten eines Kunden von sämtlichen Kanälen aus erlaubt.

4. Die Transformation durch den Abbau von Altlasten und Repriorisierung finanzieren Die Finanzierung dieser massiven Veränderungen gehört zu den schwierigsten Aufgaben des Managements. Die befragten Banken setzen finanzielle Mittel durch die Vereinfachung von Produkten, Prozessen und der Organisation frei.

Darüber hinaus sollen Kosten durch die Onlineschaltung einfacher Transaktionen eingespart werden.

5. Innovation und Veränderung dauerhaft und schneller organisieren

Die weitreichenden Veränderungen durch die „Digitale Transformation“ stellen nicht zuletzt die Organisation von Banken vor große Herausforderungen.

Hindernisse zwischen Abteilungen und Zuständigkeiten müssen überwunden werden. Investitionen in Technologien bringen nur einen Bruchteil ihres potenziellen Nutzens, wenn die Bank die Auswirkungen im Personalbereich unberücksichtigt lässt.

Quelle: Bain & Company

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Wirtschaft Geschäftsmodell und für sie persönlich zu erkennen und darauf ebenso schnell wie adäquat zu reagieren. „Digitalisierung ist kein Schnupfen: Sie geht nicht mehr weg!

Er meint, dass wir lernen sollen, mit Wissen neu umzugehen. Kants Aussage „Ihr sollt Euch Eures eigenen Verstandes bedienen“ ergänzt er durch: „und dessen des Anderen.“

Digitale Aufklärung

Herausforderungen für Finanzdienstleister

Gesellschaftlich betrachtet bedeutet Digitalisierung nicht nur Veränderung, sondern auch Beschleunigung. Die immense Beschleunigung aufgrund von Vernetzung und Digitalisierung hat Folgen für die Persönlichkeitsentwicklung.

Die Individuation des Menschen ist ein Vorgang, bei dem er seine eigenen Fähigkeiten, Anlagen und Möglichkeiten auslotet und lebt. Beschleunigung und Individuation werden spürbare Folgen für die Art und Weise haben, wie Bedürfnisse befriedigt werden und sich damit auch auf das Kauf- und Konsumverhalten auswirken. Alles geschieht in Echtzeit. Instant gratification (sofortige Genugtuung) nennen Psychologen dieses Phänomen. Die Erfahrung des „Warten-müssens“ fehlt weitgehend, auch der Belohnungsaufschub, die „Impulskontrolle“, fehlt. Dieses Verhalten wird meist oberflächlich betrachtet der Gruppe der „Digital Natives“ zugeordnet.

Digital Natives bezeichnet die (oft rein altersmäßig zugeordnete) Generation der nach 1989 geborenen, die gelernt haben, sich mit den Phänomenen Vernetzung und Beschleunigung der Wirklichkeit auseinanderzusetzen und beides so zu nutzen, wie es für sie am besten ist. Digitale Kompetenz hat nichts mit dem biologischen Alter zu tun, sondern hängt viel mehr von der Fähigkeit ab, neue Bedingungen und Entwicklungen auch als solche zu erkennen und neu zu denken.

Es geht um die Fähigkeit, zwischen relevanten und irrelevanten Informationen zu unterscheiden. „It’s not information overflow“, sagt der Internet-Experte Clay Shirky. „It’s filter failure“. Digitale Aufklärung setzt die Fähigkeit zur Reflexion in Echtzeit voraus. „Es muss eine zweite Aufklärung erfolgen“, schreibt Bernhard von Mutius, deutscher Schriftsteller, Sozialwissenschaftler und Gründer des Forums «Denken der Zukunft».

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„Der Rückgang positiver Kunden­ erlebnisse ist ein Warnsignal für die Branche“, so Klaus-Georg Meyer, Leiter Business & Technology Consulting Banken bei Capgemini in Deutschland.

Die Wünsche und Erwartungen der Generation Y bestimmen die aktuelle und zukünftige Nachfrage im Bankgeschäft.

Um diese Kunden zu erreichen, müssen Banken digitaler, agiler und innovativer denken als bisher und ihre eigene digitale Transformation deutlich vorantreiben. Attraktive Digital-Banking-Angebote, die kanalübergreifende und personalisierte Interaktionen in Echtzeit ermöglichen, schaffen die positiven Kundenerlebnisse der Zukunft.“ „Banken sind nicht länger nur eine reine Niederlassung, in die Kunden gehen. Sie sind eine Ansammlung von Dienstleistungen, die überall und jederzeit verfügbar sind“, sagt Patrick Desmarès, Generalsekretär der Efma. „Banken müssen in der Lage sein, auf alle Kunden einzugehen, unabhängig davon wie, wann und wo diese ihre Bankgeschäfte erledigen möchten.“ Social Media und Mobile Business eröffnen Analysemöglichkeiten, können die Kommunikation mit Kunden und Partnern verbessern und Partner besser in die Vertriebs- und Serviceprozesse einbinden.

Kundenbindungsmaßnahmen lassen sich besser und erfolgreicher durchführen. Mehr Individualität im Bankvertrieb ist gefordert.

Der Kunde im Mittelpunkt Der Kunde steht im Mittelpunkt der Geschäftsaktivitäten von Volksbanken.

Vor allem vor dem Hintergrund steigenden Wettbewerbsdrucks und der Austauschbarkeit standardisierter Bankprodukte gewinnen die Kundenbedürfnisse für den Geschäftserfolg von Volksbanken stark an Bedeutung. Einfache Standardprodukte werden sehr

viel stärker über das Internet vertrieben, die Bedeutung des Internets wird insgesamt zunehmen und den stationären Vertrieb ergänzen. Durch die zunehmende Fusion von Banken wird die Zahl der Bankfilialen generell zurückgehen, neue Kundenkontaktpunkte entstehen und müssen neu bewertet werden. Gesetzliche Regularien und Vorschriften werden verschärft und erweitert, die bisher üblichen Provisionsregelungen werden kaum Bestand haben und durch neue Honorarsysteme ersetzt.

Non-Banking-Unternehmen nutzen digitale Medien für Bankthemen und tragen maßgeblich zur Demokratisierung der Finanzindustrie bei. Dadurch werden die Wertschöpfungsketten klassischer Retailbanken aufgebrochen.

Der Zahlungsverkehr liefert am meisten Touchpoints. Seamless Banking ersetzt das klassische Online/Mobile/Home-Banking. Seamless steht in diesem Zusammenhang für Zugänglichkeit, Durchgängigkeit und einfachen Kanalwechsel. Kunden erwarten, dass ihnen ausgewählte Dienste zeitlich und räumlich nach Belieben zur Verfügung stehen – so wie sie dies von Anbietern von Musik, Unterhaltungselektronik, Fluggesellschaften oder Hotels gewohnt sind.

Der Ausbau der Digitalisierung des Leistungsangebots von Regionalbanken (Digital Banking) kann die Kundenbindung steigern, weil individuelle Kundenbedürfnisse erkannt und maßgeschneiderte Angebote offeriert werden.

Die Banken verstehen es, durch stärkere Einbeziehung des Kunden in den Beratungsprozess das Kundenvertrauen zu stärken.

Digital Banking heißt im Volksbanken-Verbund auch, sich im Digital Life der Kunden eine signifikante Position zu verschaffen. Kunden haben heute deutlich mehr Wissen und Auswahlmöglichkeiten und dadurch Macht. Es gilt, Produktinnovationen im Digital Banking konsequent zu identifizieren und umzusetzen, wie das Digitalisierungsprojekt in der Volksbanken-Gruppe zeigt. 

Zur Autorin: Bettina Fattinger leitet das Competence-Center Online in der Österreichischen Volksbanken-AG.

Wirtschaft

Genossenschaftsbanken im Bankensystem – zwischen steigendem Wettbewerb und Kreditausfallrisiko

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ie Genossenschaftswissenschaft im deutschsprachigen Raum ist weniger durch mathematisch-modelltheoretische Arbeiten gekennzeichnet.

Simone Raab-Kratzmeier setzt in ihrer volkswirtschaftlichen Dissertation an der Universität Augsburg (2012, bei Peter Welzel) das Konzept einer industrieökonomischen Theorie der Bank ein und wendet es auf einen Typ Regionalbank an, wie ihn Genossenschaftsbanken (aber auch Sparkassen) verkörpern können. Damit erweitert ihre Arbeit, die 2013 mit dem Forschungspreis des Internationalen Instituts für Genossenschaftsforschung im Alpenraum (IGA) ausgezeichnet wurde, auch ein mögliches Instrumentarium genossenschaftswissenschaftlicher Forschung.

Der mathematische Anhang dokumentiert umfangreich die Herleitungen (61 S.), zugleich erschließt die Arbeit, wie das Literaturverzeichnis mit seinen Quellen belegt (27 S.), gerade auch Beiträge in englischsprachigen Zeitschriften dem deutschen wissenschaftlichen Sprachraum.

Raab-Kratzmeier sieht, dass sich die modernen Genossenschaftsbanken im Wettbewerb angepasst und von ihren früheren Besonderheiten entfernt hätten. Kritisch sieht sie heute Besonderheiten in den Mitbestimmungsmöglichkeiten der Mitglieder und einer Mitglieder bezogenen Förderung, mit der Folge, dass bestimmte Kontrollinstrumente fehlen, wodurch das Management stärker eigene Interessen verfolgen könne. Dies modifiziert sie in der Richtung, dass Genossenschaftsbanken (und Sparkassen) neben dem Gewinn ein Förderziel für ihre Kunden verfolgen, im Gegensatz zu den privaten Geschäftsbanken, die ausschließlich gewinnorientiert arbeiten.

Zentral ist ihr Ergebnis, dass Genossenschaftsbanken durch ihr Vorhandensein innerhalb eines Bankensystems die Wettbewerbsintensität erhöhen und

die Versorgung der Kunden verbessern und Einlagen in der Region (re)investieren. Dabei kann sie zeigen, dass das Regionalprinzip, das es so ausdrücklich wie bei den Sparkassen bei den Kreditgenossenschaften nicht gibt, die Wettbewerbsintensität reduziert, was gerade die Konkurrenten vor einem aggressive(re)n Wettbewerb schützt. Zwar würde sich durch ein erweitertes Geschäftsgebiet der Wettbewerb erhöhen, wovon die Kunden profitieren würden, zugleich können sich die Kreditausfallrisiken dadurch erhöhen, wenn Genossenschaftsbanken Risiken weniger gut einschätzen können, was dann ungünstige Rückkoppelungen bei der Kreditvergabe an Kunden zur Folge hätte.

Damit liefern Ergebnisse dieser sehr gelungenen Arbeit auch innerhalb der EU-Wettbewerbsdiskussion wertvolle Argumente, zwischen einer Intensivierung des Wettbewerbs und einer Zunahme von Kreditrisiken und damit potenziellen Gefahren für die Stabilität einzelner Banken bzw. restriktiveren Kreditvergabe als Folge stärkeren Wettbewerbs durch erweiterte Geschäftsgebiete von Banken abzuwägen.

Die Analyse der Arbeit könnte demzufolge auch wichtige Einblicke in Bezug auf Veränderungen bieten, wie sie angesichts der Strukturveränderungen bei den Volksbanken auf den österreichischen Bankensektor zukommen könnten. Denn gerade durch die größeren regionalen Volksbanken könnte die Wettbewerbsintensität zunehmen um die Gefahr eines (bei den Volksbanken) steigenden Risikos. Umso wichtiger wäre es, wenn die weiterhin verbleibenden lokalen Elemente im Volksbankensektor – seien dies einige kleine selbstständig bleibende Volksbanken oder auch aktivierte Verwaltungsgenossenschaften – in der Kraft ihrer Wirksamkeit gestärkt werden. 

Holger Blisse

Simone Raab-Kratzmeier Genossenschaftsbanken im Wettbewerb – Eine theoretische Analyse.

Wirtschaftswissenschaften, Bd. 25.

LiT Verlag Berlin, Münster ISBN 978-3-643-11989-6 314 S., Hardcover 39,90 € (D)

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International

Mikro

Im Land des Donnerdrachen

finanzierung in

Bolivien

Nach jeder Sitzung mit den Kunden wird gemeinsam gebetet. In der Diaconia bildet eine stark christlich gepr채gte Wertebasis das geistige Fundament f체r die Vergabe von Mikrokrediten.

Text & Fotos: Anton Schmoll

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International

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uälend langsam schleppt sich der Verkehr durch die verstopften Straßen. Ein Hupkonzert ohne Ende. Es bleibt ein Rätsel, wie dieses Verkehrs­ chaos mit wenigen Unfällen passiert.

Wir bewegen uns in La Paz, der Haupt­ stadt Boliviens auf rund 4.000 Meter Höhe in Richtung Potosí. Mit viel Ge­ duld haben wir es geschafft.

Szenenwechsel: Außerhalb von Po­ tosí stehen wir vor einem kleinen Haus mit greller blauer Farbe mit der Auf­ schrift „Internet“. In dem kleinen In­ ternet-Cafe kann man sich auch DVDs ausborgen oder Süßigkeiten und kleine Getränke kaufen. Das Internet-Zeital­ ter hat auch Bolivien voll erfasst. Und gleichzeitig haben wir ein „lebendiges Beispiel“ für einen Kleinstunterneh­ mer vor uns – ein typischer Kunde für Mikrofinanzierung.

Das Grundprinzip der Mikrofi­ nanzierung ist in allen Entwicklungs­ ländern sehr ähnlich – allerdings sind die Rahmenbedingungen sehr unter­ schiedlich: ländliche Gegenden oder städtische Gebiete; Regionen mit oder ohne Infrastruktur; Landstriche, die der Gefahr von Naturkatastrophen ausgesetzt sind oder nicht. Man muss die spezifische Kultur eines Landes und die Mentalität der Menschen schon verstehen, will man mit einem Engage­ ment im Bereich Mikrofinanzierung Erfolg haben.

Investoren, die sich „vor Ort“ mit den spezifischen Gegebenheiten ausei­ nandersetzen möchten, bietet die Bank im Bistum Essen jedes Jahr eine Studi­ enreise an. Die deutsche Kirchenbank hat sich bereits in 41 Ländern enga­ giert. Für ihre Kunden ist es zweifels­ ohne etwas anderes, ob sie sich diesem Thema in Deutschland vom Schreib­ tisch her nähern oder ob sie diese spe­ zielle Finanzierungsform in der Reali­ tät erleben können. Denn nur unmit­ telbar im Land kann man die Wirklich­ keit erfassen. Und so waren auf dieser Reise neben etlichen Besprechungen in den Zentralen von Mikrofinanzinstitu­ ten auch Besuche in den Filialen ein­ geplant. Die zweifelsohne eindrucks­ vollsten Erlebnisse ergaben sich aber durch den unmittelbaren Kontakt mit den Kunden.

Gut entwickelter Mikrofinanzmarkt im Andenstaat Bolivien, ein Land mit 10 Millio­ nen Einwohnern, liegt in den Anden.

Mehr als die Hälfte der Fläche liegt über 4.000 Meter. Zwei Drittel der Bolivia­ ner sind indigenen Ursprungs. Mit ei­ nem Bruttoeinkommen von 192 Euro pro Kopf zählt das Land zu den ärmsten und am wenigen entwickelten Ländern Südamerikas. Wichtigste Wirtschafts­ zweige sind der Bergbau und die Aus­ beutung der Gasvorkommen.

2006 wurde mit Evo Morales erst­ mals ein indigener Bolivianer Staats­ präsident, der zuletzt 2014 wieder ge­ wählt wurde. Er versucht die Stellung der indigenen Bevölkerungsmehrheit zu stärken. Die durch die Verstaatlichun­ gen im Energie- und Telekommunikati­ onssektor gestiegenen staatlichen Ein­ nahmen machten große Investitions­ programme und Sozialleistungen mög­ lich, um die Armut zu bekämpfen.

Dennoch herrscht noch immer große soziale Ungleichheit. Der informelle Sektor ist sehr bedeutend. Das erklärt auch die große Bedeutung des Themas Mikrofinanzierung in diesem Land. Ins­ gesamt ist der Mikrofinanzmarkt in Bo­ livien der am weitesten entwickelte in Lateinamerika. Daher gibt es auch eine Vielzahl gut aufgestellter Mikrofinanz­

institute, wobei der Wettbewerb vor al­ lem in den Städten stark ausgeprägt ist. Es gibt zwei Gruppen von Institu­ tionen: Banken (regulierte Mikrofinan­ zinstitute) und Nichtregierungsorga­ nisationen (NGOs), die jeweils in ei­ genen Verbänden organisiert sind. Die Regulierung durch die staatliche Auf­ sicht umfasst sowohl Banken als auch NGOs und stellt hohe Anforderungen an Transparenz und Verbraucherschutz.

Gebete und Mikrokredite Eine der führenden nicht-regulierten Mikrofinanzinstitute in Bolivien ist Diaconia (Fondo Rotativo de Inversion y Fomento). Diaconia wurde 1991 von der Norwegian Mission Alliance gegrün­ det, um die wirtschaftliche Entwick­ lung zu fördern und die Wohnsitua­

Die Bank geht zum Kunden – oder besser gesagt, sie fährt.

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International tion für einkommensschwache und ob­ dachlose Menschen in Bolivien zu ver­ bessern. Für den Standort der Zentrale wurde bewusst nicht das Zentrum in La Paz, sondern ein schlichtes Gebäude im Stadtteil El Alto gewählt. Hier leben auf 4.000 Meter Höhe etwa eine Million arme Menschen.

Im Departamento La Paz hat Diaco­ nia heute den überwiegenden Teil sei­ ner knapp 70.000 Kunden. Die Institu­ tion verfügt über 50 Niederlassungen und beschäftigt knapp 400 Mitarbeiter.

In den Gesprächen über die zukünftige Unternehmensstrategie wurde betont, dass man sich in den nächsten Jahren

Die BANK IM BISTUM ESSEN eG ist seit Jahren operativ in dem Geschäftsfeld Mikrofinanz in 41 Ländern tätig. Die Kirchenbank gilt in Deutschland als eine der führenden Banken auf diesem Gebiet und verfügt in Lateinamerika über umfangreiche Erfahrungen.

stärker im ländlichen Umfeld engagieren möchte und künftig rund die Hälfte der Kredite in dieser Region vergeben will, um das Kreditportfolio weiter zu diversi­ fizieren. Dabei wird ein Kreditwachstum zwischen 30 und 40 Prozent pro Jahr an­ gestrebt. Ein weiterer zentraler Aspekt der zukünftigen Geschäftspolitik besteht darin, dass Diaconia den Wandel von ei­ ner NGO zu einem regulierten Finanz­ institut anstrebt. Das würde die recht­ lichen Voraussetzungen für wesentliche Produktdiversifikationen bringen, wie zum Beispiel das Einlagengeschäft.

Neben wirtschaftlichen Zielen beto­ nen die Gesprächspartner immer wieder auch die sozialen Ziele sehr stark. Ihre Kernzielgruppen sind arme Menschen, deren Lebensbedingungen sie verbes­ sern wollen. Dabei stehen die Schaffung von menschenwürdigem Wohnraum im Vordergrund aber auch die Unterstüt­ zung bei Aufnahme einer selbständigen Tätigkeit als Mikrounternehmer. Die ständige Verbesserung der Kundennähe und Kundenbindung werden als wich­ tige Voraussetzung dafür angesehen, um die Wirkung von Diaconia zu festi­ gen und Marktanteile zu erhöhen.

Das geistige Fundament der geleb­ ten Dienstleistungskultur bildet eine stark christlich geprägte Wertebasis.

Dies wird beispielsweise dadurch sicht­ bar, dass nach jeder Sitzung mit den Kunden ein gemeinsames Gebet ge­ sprochen wird. Bei der Einstellung und Ausbildung der Mitarbeiter wird auf eine werteorientierte Ausbildung ge­ achtet. Gemeinsame Mittagessen sollen

Einer der Kunden betreibt ein Internetcafe außerhalb von Potosí

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dazu beitragen, den Teamgeist zu för­ dern. Und schließlich sollen auch das äußere Erscheinungsbild und der ge­ pflegte Umgang mit den Kunden die in­ nere Wertehaltung nach außen spiegeln.

Diese Gedanken machen deutlich, dass die Tätigkeit von Diaconia weit über fi­ nanzwirtschaftliche Aspekte hinaus­ geht. Die Aufgaben dieser Mikrofinan­ zinstitute sind mehr als bloß Geldver­ leih: Bildung, Gesundheit, Vorsorge sind nur ein paar der sozialen Motive, die für Diaconia eine wichtige Rolle spielen.

Das Mikrofinanzinstitut unterschei­ det im Wesentlichen zwei Kreditarten: Individualkredite und Gruppenkredite.

Individualkredite bis zu einer Höhe von 200 Euro werden an Einzelperso­ nen vergeben, vor allem für Wohnraum­ finanzierung, Transport, Handel, Pro­ duktion sowie Bildung. Die zweckge­ richtete Verwendung der Gelder wird dadurch überprüft, indem sich der Kun­ denbetreuer oder der Kreditreferent „vor Ort“ einen unmittelbaren Eindruck über die geplanten Vorhaben verschafft. Das ist ein ganz wesentliches Merkmal der Mikrofinanzierung: die Kundenähe und Betreuung vor Ort. „Die Bank geht zum Kunden“ – oder besser gesagt „fährt zum Kunden“.

Denn die meisten Kreditnehmer leben weit verstreut. Für diese Fahrten stehen den Betreuern geländegängige Klein­ motorräder zur Verfügung. Die Anfahrt stellt im gebirgigen Gelände oft eine He­ rausforderung dar: endlose Staus, kaum asphaltierte Straßen, Blockaden durch Hangrutschungen, von tropischen Re­ genfällen aufgeweichte Pisten.

Mit sehr einfachen Methoden über­ prüft der Kundenbetreuer das Ge­ schäftsmodell seines Kunden vor Ort. Er bespricht beispielsweise, wie viel Umsatz in einem kleinen Verkaufsladen möglich ist sowie die erforderlichen In­ vestitionen, Materialaufwand und vie­ les mehr. Auf Basis dieser Gespräche werden dann die Rückzahlungsinterva­ lle und Kreditraten festgelegt. Das Kre­ ditangebot wird durch weitere Dienst­ leistungen wie z.B. Girokonten und Geldtransfer ergänzt.

Für ältere Leute spielt die Pensions­ auszahlung eine wichtige Rolle. Wir konnten beobachten, wie die Menschen, die teilweise in kleinen Dörfern wohnen,

International

Bei Gruppenkrediten bürgen die Mitglieder solidarisch für ihre Kredite.

eine weite Anreise auf sich nehmen, um sich einmal im Monat ihre Pension ab­ zuholen. Und wir sahen, wie geduldig sie in einer langen Reihe darauf warte­ ten, bis sie endlich an die Reihe kamen.

Der Mangel an klassischen Kreditsi­ cherheiten wird durch spezielle Kredit­ mechanismen wie Gruppenkredite wett­ gemacht, die auch „Kommunalkredite“ genannt werden. Eine solche Gruppe, die sich selbst koordiniert, umfasst zwi­ schen acht und dreißig Personen. Von den Gruppenmitgliedern werden ein Sprecher sowie vier Vorstände gewählt. Interes­ sant ist auch, dass in jeder Gruppe nur eine Minderheit von Männern vertre­ ten sein darf. Das bedeutet zum Beispiel für eine Achtergruppe: sechs Frauen, zwei Männer. Wie in anderen Entwick­ lungsländern haben auch in Bolivien die Frauen „die bessere Hand“ im Umgang mit Geld. Rund zwei Drittel der Kredit­ nehmer von Diaconia sind daher Frauen.

Bei den Gruppenkrediten bürgen die einzelnen Mitglieder solidarisch für ihre Kredite. Durch diese gemeinschaft­ liche Haftung entstehen automatisch ein ausgeprägter Kontrollmechanismus sowie ein sozialer Druck zur Rückzah­ lung. Dieser Umstand sowie die Tatsa­ che, dass Frauen sehr zuverlässige Kre­ ditnehmer sind, sorgen für hohe Rück­ zahlungsquoten, die bei Diaconia bei etwa 97 Prozent liegen.

Wir haben die Filiale in Potosí be­ sucht, die an die 80 Kredit-Gruppen be­ treut. Bei jeder Gruppe gibt es ein mo­ natliches Treffen, bei dem entweder Kredite ausbezahlt oder Tilgungen und

Zinsen zurückbezahlt werden. Bei der ersten Kreditaufnahme muss der Kre­ dit in sechs Monaten getilgt werden.

Wenn alles ordnungsgemäß zurückge­ zahlt wurde, verlängert sich die Lauf­ zeit bei der zweiten Kreditaufnahme auf acht Monate – maximal sind zehn Mo­ nate möglich. Die Obergrenze für diese Kredite liegt bei 300 Euro.

Solche Gruppentreffen werden vom zuständigen Kreditreferenten sorgfäl­ tig vorbereitet und moderiert. Wir ha­ ben das große Glück, bei so einem Tref­ fen dabei sein zu dürfen. Denn das ver­ mittelt nicht nur ein unmittelbares Bild, sondern ist ein eindrucksvolles Erlebnis, das einem die Welt der Mikrofinanzie­ rung auch emotional nahe bringt. Teil­ weise mit ernsten, fast schüchternen Gesichtern betreten die Leute den klei­ nen Raum, in dem wir schon Platz ge­ nommen hatten. Manche Frauen haben ihre Kinder in den traditionellen Wickel­ tüchern mitgebracht. Die typischen Lan­ destrachten der Aymara und die dazuge­ hörigen Hüte ergeben ein buntes Bild.

Bei diesem Treffen geht es um die Auszahlung eines neuen Kredites. In ei­ ner schwarzen Plastiktüte hat der Kre­ ditreferent die Geldscheine vor sich auf dem Tisch gestapelt. Seine Erklärungen hält er sowohl auf Spanisch als auch auf Aymara – einer der Sprachen der Indige­ nias. Jeder wird einzeln aufgerufen, der Verwendungszweck des Kredits erläu­ tert und der Kreditvertrag vor allen un­ terschrieben. Danach wird ein mit Gum­ miringen befestigter Stapel mit Geld­ scheinen überreicht. Fast verstohlen be­

ginnt jeder gleich mit dem Nachzählen des ausgehändigten Geldbetrages. Aus­ bezahlt wird aber nicht die ganze Kre­ ditsumme, sondern ein bestimmter Be­ trag wird quasi als Sicherungsrückstel­ lung einbehalten. Dieser Betrag wird dann in der letzten Sitzung, in der die letzte Rate getilgt wird, ausbezahlt.

Am Ende des Treffen stehen alle auf und es wird ein gemeinsames Gebet ge­ sprochen. Mit diesem Ablauf sowie der Stimmung bei diesem Gruppentreffen wird deutlich sichtbar und spürbar, dass neben der Kreditvergabe für Diaconia auch die Vermittlung von sozialen und christlichen Grundwerten ein wichtiges Anliegen ist. Auch Solidarität und Hilfe zur Selbsthilfe spielen hier eine zentrale Rolle. Der Filial-Leiter in Potosí bringt es nach der Sitzung auf den Punkt, in­ dem er zu uns meinte: „Unsere Kunden sollen sich bei uns zu Hause fühlen“. 

Zum Autor: Prof. Dr. Anton Schmoll Dozent an der Fachhochschule für Bank- und Finanzwirtschaft, Wien; Bankentrainer und Fachbuchautor cooperativ 1/15

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Genossenschaften

in der digitalen Gesellschaft Bei der IGA-Tagung in Brixen Mitte November 2014 haben Vertreter der Forschung und der genossenschaftlichen Praxis Chancen geortet, die eine grenzenlosen Informationstechnologie für das Geschäftsmodell der Genossenschaft bietet.

Text: Andrea Karner Fotos: Philip Unterholzer - Flyles Planet

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it dem Smartphone, via iPad oder am Computer einkaufen? Immer mehr Menschen shoppen online.

Der italienische Konzern Benetton hat schon im November 2013 einen dreijährigen Entwicklungsplan verabschiedet, der das Unternehmen tiefgreifend umgestalten wird. Das neue Shopkonzept für den Franchise-Betrieb sieht zum Beispiel eine intelligente Verzahnung von Offline- und Online-Vertrieb vor, wie das auch schon in einigen Apple-Stores funktioniert oder in einer neuen Filiale der Erste Bank in der Wiedner Hauptstraße in Wien. Im Handel und in der Bankwirtschaft ist der Online-Vertrieb auf dem Vormarsch.

In seiner Begrüßung konfrontierte Arnulf Perkounigg, Vorsitzender des Internationalen Instituts für Genossenschaftsforschung im Alpenraum (IGA) und Vorstand des Raiffeisenverbandes Tirol, die mehr als 80 Teilnehmer mit Schlagzeilen wie: „Die Filiale vor dem Ende?“, „IT-Firmen graben Banken das

Wasser ab“ oder „Banking einer neuen Generation“. Gerade bei Genossenschaften sei die Filiale vor Ort und die räumliche Nähe zum Kunden immer als ein wesentliches Asset angesprochen worden.

Die IGA-Tagung habe das Thema „Lokale Verwurzelung und grenzenlose Informationstechnologie – ein unternehmerisches Dilemma für Genossenschaften“ aufgegriffen, „damit wir auch weiterhin dieses Asset nicht verlieren.“ Als Herausforderungen für Genossenschaften identifiziert Professor Dr. Alexander Jungmeister vom Institut für Unternehmensrecht der Universität Luzern, das einen Forschungsschwerpunkt auch auf Genossenschaften legt, im Wesentlichen zwei Bereiche: Das Beziehungsmanagement in Genossenschaften und den Vertrieb. Für Genossenschaftsbanken komme als dritte Herausforderung die Regulierung der Finanzmärkte hinzu und die damit verbundenen Kosten für die Umsetzung von Basel III.

Jungmeister sprach von einer „genossenschaftlichen DNA“, die sein Institut als absolutes Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb mit Großbanken identifiziere. Die Bankfiliale mache aus der Perspektive des Beziehungsmanagements jedenfalls auch in Zukunft Sinn, auch wenn die Zahl der Filialen in Zukunft deutlich abnehmen wird. „Ich glaube nicht, dass die traditionellen Banken verschwinden werden. Es wird eine Verschiebung geben, die auch den klassischen Zahlungsverkehr betrifft.“ Dem Effizienzdruck in der Branche sollten sich Genossenschaftsbanken jedenfalls nicht verschließen, ist der Forscher überzeugt. Aktuell gehe der Trend bei der Gestaltung von Filialen in Richtung Begegnungszentren, als Lounge, kombiniert mit einem Café. Dieses Konzept sage: „Nützliches mit Angenehmen verbinden. Vorsorgeplanung und Kaffeeklatsch. Verschmelzung von Arbeit mit Vergnügen.“ Das angenehme Einkaufserlebnis würde mit den

Diskussion am Podium, geleitet von Andrea Karner

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International DNA-Elementen der Genossenschaft in bestem Einklang stehen: „Wenn ich an die demokratische Entscheidungsfindung, ausgehend vom genossenschaftlichen Förderauftrag als Ur-Element einer Genossenschaft denke, wäre das Erlebnis Mitbestimmung, Partizipation deutlicher hervorzuheben.“ In diesem Zusammenhang zitierte Jungmeister die Studie einer US-amerikanischen Forscherin mit dem Titel: „Sense is the most important thing today“. Mehrdimensionale Werte- und Nutzenorientierung sei ein klassisches Genossenschaftsthema, das in der Öffentlichkeit auch stärker kommuniziert gehöre: „Interessenausgleich, Stakeholder in einer cooperative Community, Sinn stiften und Wertschöpfung schaffen.“ Kontrapunkte zu Social Media sollten Genossenschaftsbanken bewusst gestalten, um sich von der Masse der Mitbewerber abzuheben. „Positionierung und Kommunikation sind sehr wichtig. Von verstaubt und traditionell zu fortschrittlich und modern.“ Diesen Herausforderungen ist sich der genossenschaftliche Bankenverbund in Deutschland durchaus bewusst. Wie Peter Erlebach, Vorsitzender des Vorstandes im Deutschen Genossenschafts-Verlag, in seinem Vortrag betonte, würde der Stellenwert der genossenschaftlichen Mitgliedschaft in Deutschland sehr intensiv diskutiert.

In den Gesprächen habe sich eine zentrale Frage herausgebildet: „Hinterlegen wir die Mitgliedschaft mit echten geldwerten Vorteilen oder wollen wir sie ausschließlich ideell bespielen.“ Beide Varianten seien nach Ansicht Erlebachs gangbare Wege, obwohl „wir meines Erachtens nach gut daran tun, dabei nicht alles über Bord zu werfen, was wir uns seit über 160 Jahren aufgebaut haben.“ Das digitale Business begeistere zwar einerseits durch seine unbegrenzten Möglichkeiten, entzweie jedoch zugleich die Harmonieebene zwischen Geist, Körper und Herz.

Die Kampagne der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken „Was treibt mich an, mich als Person, mich als Firma, mich als Unternehmer“, würde von anderen Finanzdienstleistern in Deutschland bereits adaptiert werden, indem diese auch stärker ihre

Mitarbeiter und Teilhaber am Unternehmen in den Vordergrund ihrer Kampagnen stellten. Dennoch verlaufe in Deutschland die Diskussion rund um die Mitgliedschaft heterogen. Sein Fazit: Schließlich würde der Kunde entscheiden, welchen Vertriebskanal er zu welchem Zeitpunkt benutzt. „Jeder einzelne Kanal ist immer noch ein Kundenkontaktpunkt. Wenn wir diesen Kanal nicht anbieten, wird der Kunde gegebenenfalls Alternativen im Internet suchen. Und: Er findet sie sehr schnell.“ Wie eine Genossenschaftsbank „mit Weberfolg in die Zukunft“ gehen kann, zeigte Horst Amon, Vorstandsmitglied der Raiffeisenbank Seebachgrund aus Bayern. Als kleine Bank mit 250 Mil-

Prozent. Die Zinsspanne erreichte im letzten Jahr mehr als 2,6 Prozent. Wie die Hochrechnungen zeigten, würde sich die Zinsspanne in den nächsten Jahren allerdings „dramatisch verändern“. Mit an die 5.000 Online-Kunden und einer Online-Quote von 33,7 Prozent sieht die Genossenschaftsbank dieser Entwicklung einigermaßen gelassen entgegen: „Wir müssen uns als Genossenschaftsbank auf einen wettbewerbsfähigen Online-Kanal weiterentwickeln, um hier den Anschluss nicht zu verlieren.“ An die interessierten Teilnehmer appelliert er: „Stellen sie sich darauf ein, dass in Zukunft besser informierte Kunden die Beratungszeit verringern und verzahnte Prozesse künftig auch die Prozesskosten

IGA-Vorstand Arnulf Perkounigg begrüßt die Teilnehmer.

lionen Euro Bilanzsumme und 12.000 Kunden, in einer Region mit etwa 21.000 Einwohnern haben Vorstand und Aufsichtsrat beschlossen „als eigenständige Genossenschaftsbank“ in die Zukunft gehen zu wollen. Das von Jungmeister angesprochene Wohlfühlkonzept habe die Raiffeisenbank Seebachgrund in ihrem neuen Bankgebäude nahe Erlangen, direkt neben der Autobahnabfahrt in einem großen Gewerbegebiet bereits umgesetzt: „Wir beraten unsere Kunden in einem Kaminzimmer, Wohnzimmer, Asienzimmer, Bierstüberl oder in einem Wiener Caféhaus. Sie sollen sich wohlfühlen, wenn sie Geschäfte mit uns machen. Und: Wir bieten eine ganzheitliche, genossenschaftliche Beratung.“ Seit 2007 ist die Bank mit ihrer neuen „Vorwärtsstrategie“ nachhaltig erfolgreich unterwegs, wie die Zahlen zeigen.

Die Provisionsspanne lag stabil bei 0,9

verringern werden.“ Die Online Filiale sei aber auch aus anderen Gründen ein wichtiges Standbein für die Bank, „denn keine andere Filiale ermöglicht eine einfachere, effizientere Kundenansprache - vor allem im geschlossenen Nutzerbereich. Wir können hier sowohl Privatwie auch die Firmenkunden ganz gezielt ansprechen.“ Darüber hinaus sei die Filiale im Gewerbegebiet so stark frequentiert, wie keine andere Bankstelle. Über das Angebot des Verbandes zur Unterstützung der Banken im technologischen Wandel informierten der Abteilungsleiter IT/DV.Organisation im Genossenschaftsverband Bayern, Bernhard Pompel und Dr. Gerhard Keysberg von der Fiducia IT AG. In der abschließenden Podiumsdiskussion waren sich alle Referenten darüber einig, dass es in Zukunft einen Mix aus beiden „Welten“ geben sollte. 

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Kultur

AnnapurnaBasislager (4.130 m) mit Mt. Fishtail

Nepal.

Die allsehenden Augen Buddhas

Eine Annäherung.

Eindrucksvolle Bergwelten. Traumziel von Bergsteigern und Trekkern. Dazu freundliche Menschen. Ein Land voller Geschichten und Religionen, voller Gleichzeitigkeit des Ungleichzeitigen, aber auch voller Gewalt. Hermann Fritzl portraitiert ein Nepal unter der Oberfläche der Reiseprospekte.

Text + Fotos: Hermann Fritzl

M

achhapuchhre 6.993 Meter – der schönste Berg des Himalaya. das Matterhorn Nepals, übersetzt: der Fischschwanz, weil er genauso aussieht.

Dagegen ist die Annapurna ein nichtssagender Gebirgsstock. Tagelange Sicht auf Mount Fishtail auf dem Weg zum Annapurna Basislager, der seit 1964 als heiliger Berg für den Tourismus gesperrt ist. Berge: Sitz von Göttern und Einkom42

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men für Sherpas und Träger. Die nepalesische Regierung kassiert von Bergsteigern Gipfelgebühren.

Sieben der zehn höchsten Berge der Erde ragen aus Nepal in den Himmel empor. Die Annapurna (die „Satte“) ist der erste bestiegene Achttausender und das beim Erstversuch. Trotz mangelhafter Akklimatisation und schlechtem Schuhwerk erreichen Maurice Herzog

und Louis Lachenal am 3. Juni 1950 den 8.091 Meter hohen Gipfel. Ein Triumph für Frankreich. Ein Triumph für Herzogs Firma Kléber-Colombes, ein Reifenhersteller, der die Expedition gesponsert hat und deren Flagge Herzog am Gipfel hisst. Sein Bergkamerad Lachenal ist schockiert, versteckt das Foto, will, dass es niemals die Öffentlichkeit erreicht.

Trotzdem erscheint die Aufnahme 1996.

Kultur Der Abstieg wird zum Desaster. Durch Nebel, Höhenkrankheit, Dehydrierung, übermäßigen Drogen- und Zigarettenkonsum sind die beiden in ihrer Wahrnehmung stark eingeschränkt. Herzog verliert seine Handschuhe, vergisst, dass er ein Ersatzpaar hat und zieht sich schwerste Erfrierungen zu. Sie überwinden Gletscherspalten, entgehen Lawinen, überleben Biwaks im Freien. Expeditionsteilnehmer werden schneeblind, der Monsun macht den Rückweg nahezu unmöglich. Der Expeditionsarzt Dr. Oudet muss Finger und Zehen amputieren. In Frankreich wird Herzog zu einem Nationalhelden und schreibt mit „Annapurna“ eines der schönsten Expeditionsbücher. Lachenal wird mit seinem frühen Tod Ende 1955 zu einer Randfigur, die Annapurna zum 8.000er mit der höchsten Todesrate. Der Dhaulagiri wird erst 10 Jahre nach der Annapurna, am 13.

Mai 1960, erstbestiegen, der Österreicher Kurt Diemberger war mit am Gipfel.

Österreich restauriert Garden of Dreams Feldmarschall Kaiser Shumsher Jung Bhahadur Rana war Diplomat, Weltreisender, Botaniker und unmäßiger Großwildjäger. Er war ein Bewunderer von Kaiser Franz Joseph, deshalb nannte er sich Kaiser statt Keshar. Er legte einen wundervollen Garten an, den „Garten der Träume“. Nach seinem Tod verfiel der Garten, den die nepalesische Regierung geerbt hatte, der österreichische Architekt Götz Hagmüller, der in Nepal lebt, restaurierte den Garten, eine Million Dollar aus österreichischen Entwicklungshilfegeldern sind geflossen.

Der „Garden of Dreams“ liegt am Rande des Touristenviertels Thamel und dient Touristen zur Erholung vor dem unerträglichen Smog der Hauptstadt.

eine Woche vorher betrübt mit, dass er zwar schon 400 Schlachter hätte, aber aufgrund der Proteste von Tierschützern und neuen indischen und nepalesischen Gesetzen bisher erst 300 Büffel.

Schließlich wurden es aber doch 5.000 Wasserbüffel und an die 100.000 Ziegen, Hühner und Enten, die geopfert werden konnten. In einer Massenpanik und an Kälte starben drei Menschen, es kam zu einer Gruppenvergewaltigung.

Da es 33 Millionen Götter und Göttinnen gibt, muss ständig geopfert werden. Weihnachten mit Baum wird genauso gefeiert, um den christlichen Gott zu besänftigen, wie hinduistische, buddhistische, tantrische und tibetische Bon-Götter. Niemand kennt sich bei den unzähligen Ritualen wirklich aus, daher

„Sieben der zehn

höchsten Berge der Erde ragen aus Nepal in den Himmel empor.

“

hat eine App einen Start-Up-Bewerb gewonnen, die sofort überzeugt: Man filmt mit dem Handy ein religiöses Ritual und erhält sofort eine Erklärung, worum es sich eigentlich handelt.

Gipfeltreffen „Deeper Integration for Peace and Prosperity“. Das war Ende November 2014 das Motto des 18. Gipfeltreffens der „Südasiatischen Vereinigung für lokale Kooperation“, mit Sitz in Ka-

thmandu. Ziel ist die Umsetzung einer Freihandelszone von Afghanistan, Bangladesh, Bhutan, Indien, Malediven, Nepal, Pakistan und Sri Lanka, doch davon könnte man nicht weiter entfernt sein. Wochenlang bereiteten sich Nepal und Kathmandu auf den Besuch der Präsidenten und Regierungschefs vor.

Für diese brauchte Nepal auch standesgemäße Fahrzeuge. Da sich die nepalesischen Politiker untereinander nicht über Kick-back-Zahlungen einigen konnten, wurden 38 weiße Mercedes-Nobelkarossen inklusive sechs schusssicheren von Indien geliehen und über nahezu unfahrbare Schotterstraßen in die Hauptstadt gebracht. Da der pakistanische Regierungschef Nawaz Sharif den Indern und Premierminister Narendra Modi nicht traut, brachte er seinen eigenen Mercedes mit. Natürlich einen schwarzen. „Es ist nicht so, dass wir den Indern nicht trauen. Der US-Präsident bringt auch seinen eigenen Wagen mit, wenn er reist“.

Kathmandu, das sich seit langem an die täglichen Stromausfälle gewöhnt hat, war überrascht, dass die Stadt während des Gipfeltreffens nächtelang und ohne irgendwelche Unterbrechungen hell beleuchtet werden konnte. Der Autoverkehr wurde reduziert, schließlich gänzlich verboten. Die Einwohner konnten ihre Atemschutzmasken in der Nr. 3 der ärgsten Smog-Städte der Erde ablegen, der Blei-Kerosin-Belag auf den Zungen wurde für einige Tage geringer.

Schwerstbewaffnete Militäreinheiten durchstreiften in Horden die Stadt.

Namasté. Glück auf allen Deinen Wegen. 

Opfer für die Göttin Ghadimai Alle fünf Jahre findet in Bariyapur zu Ehren der Göttin Ghadimai ein Fest mit einer halben Million Teilnehmer statt, das mit der Schlachtung von zehntausenden Tieren endet. Am 28. und 29. November 2014 sollte es wieder so weit sein, doch Shiva Chandra Kusuwaha, der Vorsitzende des Unterkomitees, das die Tieropfer organisiert, teilte

Bodnath – Platz vor der Stupa cooperativ 1/15

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Kultur

Die Ausstellungsreihe der Volksbank Wien-Baden in der Operngasse zeigt die abstrakten Gem채lde des K체nstlers Maximilian Klebl.

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Kultur

Fantasievolle Entdeckung Die Vielfalt unterschiedlicher, auch gegensätzlicher Motive, die oft wie Traumwesen in flackerndem Licht und Schattenspielen wirken, fordern das Auge sowie die Fantasie des Betrachters. Die Volksbank Wien-Baden zeigt Bilder des jungen Künstlers Maximilan Klebl in der Operngasse .

T

rotz seiner jungen Jahre kann Maximilian Klebl bereits auf einen sehr dynamischen Werdegang zurückblicken. Schon in seiner Kindheit entdeckt er das Malen, die Musik und ein ausgeprägtes Interesse für die Natur und das Reisen. Neben seiner Lehre zum Koch und Kellner beginnt er als Jugendlicher zu malen und experimentiert dabei mit verschiedenen Materialien, Medien und Techniken. Nach seinem erfolgreichen Lehrabschluss erlernt er zwischen 2011 und 2013 Sounddesign und Tontechnik an der Privatakademie „Deutsche POP Wien“. In dieser Zeit rückt die Musik als Ausdruck seiner Kreativität in den Vordergrund, wobei diese auch immer wieder seine Malerei stark beeinflusst und inspiriert.

Starke Synergien 2013 ergibt sich die Möglichkeit, seine Gemälde erstmals auch der Öf-

fentlichkeit zu präsentieren. Gemeinsam mit dem lateinamerikanischen Künstler Luis Morales De La Cruz zeigt Klebl seine Werke im Rahmen des Events „Superdrive“ in Wien und begeistert an diesem Abend. Wenige Monate darauf ist er einer von vielen Künstlern, die im Rahmen des dreitägigen Projekts „Rummel Hummel“ ein leer stehendes, kahles Gebäude zum Leben erweckten und dabei tausenden Besuchern einen neuen Blick auf die heutige Kunst boten. Im vergangenen Jahr verlagerte Klebl seinen Lebensmittelpunkt in die Hauptstadt Wien. In diesem Jahr reist er auch nach Südamerika – Costa Rica, Panama, Kolumbien – und erkundet die europäische Kunstszene von Holland bis Kroatien. Während seiner Zeit im Ausland sammelt er immer auch neue Eindrücke und Inspiration für seine Kunst. Dabei ist dem jungen Künstler immer auch der Dialog über seine Malerei und seine Musik wichtig.

Ebenso nutzt er immer mehr die Möglichkeiten diverser Social Media-Plattformen, um seine Projekte einem breiten Publikum zugänglich zu machen.

Hier sind Betrachter auch aufgefordert, ihre Meinungen dazu zu äußern. Einige von Klebls „Posts“ kombinieren die abstrakten Traumlandschaften seiner Bilder mit selbst komponierten elektronischen Beats. Eine spannende Mischung, die die Bandbreite Klebls künstlerischen Talents sowie die Wechselwirkung seiner vielen Interessen aufzeigt. Besucher seiner Ausstellung für die Volksbank Wien-Baden können seine dynamischen, farbenfrohen Szenarien bewundern. Die Vielfalt unterschiedlicher, auch gegensätzlicher Motive, die oft wie Traumwesen in flackerndem Licht und Schattenspielen wirken, fordern das Auge sowie die Fantasie des Betrachters.

Kenner seiner Werke sind jetzt schon auf die vielversprechende Zukunft von Maximilian Klebl gespannt. 

Jasmin Fasching

Der Künstler Maximilian Klebl cooperativ 1/15

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Sport

Bei Weltmeistern zuhause Volksbanken-Winterspiele 2015

Text: Andrea Karner Fotos: Simon JimĂŠnez, brandingpark

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Sport

Kaiserwetter und perfekte Organisation. An die 750 Teilnehmer aus allen Regionen Österreichs sind ins Ennstal gekommen, um von 5. bis 7. März ihre Meister im Skifahren, Snowboarden, Langlaufen und Eisstockschießen zu küren. Nach sechs Jahren Pause sind die Volksbanken-Winterspiele nach Schladming zurückgekehrt. cooperativ 1/15

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Sport

Riesentorlauf & Snowboard Mit 277 gemeldeten Startern ist der Riesentorlauf der prominenteste Bewerb der Veranstaltung. 236 Damen und Herren aller Altersklassen kamen in die Wertung. Der WSV Schladming hatte auf der Hochwurzen einen weltmeisterlichen Kurs gesteckt.

A

strid Schwaiger von der Volksbank Steirisches Salzkammergut knallte mit 58,12 Sekunden eine Bestzeit hin, der keine andere Dame gewachsen war.

Ein hundertstel Krimi entschied über die Plätze zwei und drei. Mit 59,82 hat Elisabeth Klingenschmid (VB Tirol Innsbruck Schwarz) Margit Wuggenig (VB Kärnten Süd; 59,84) auf Platz drei verwiesen.

Bei den Herren setzte sich, wie bei den letzten Winterspielen im Jahr 2013,

Marco Geisler von der Volksbank Salzburg mit einer phantastischen Bestzeit von 51,96 durch. Für den Absolventen der Skihauptschule Schladming war es schließlich ein Heimrennen. Mit deutlichem Abstand fällt die Entscheidung auf den Plätzen zwei und drei knapp, zwischen Gerhard Fadum (VB Landeck; 55,33) und Kurt Merkinger (VB Steirisches Salzkammergut; 55,62).

Die Volksbank Salzburg hatte mit Johanna Langreiter, Marco Geisler und

Elias Bierbaumer auch die schnellste Mannschaft am Start.

Attraktiver Anziehungspunkt für Sportler und Schlachtenbummler war wie gewohnt das Volksbanken-Dorf.

Dort traf man sich zu den beliebten Volksbank-Krapfen oder Würstel, die mit reichlich Flüssigkeit hinuntergespült werden wollten, tauschte Wettkampfergebnisse aus, verabredete sich zum gemeinsamen Skifahren oder für die Abendgestaltung. Stimmungska-

Dichter Schneefall beim Snowboard am Freitag Vormittag, Kaiserwetter beim Riesentorlauf am Samstag. Stimmungskanone Markus Schenkeli war immer gut drauf.

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Sport

Perfekt präpariert: Die Riesentorlaufstrecke auf der Hochwurzen

none Markus Schenkeli war wieder voll in Fahrt und heizte die gute Laune noch weiter an. Für die, die einfach nur chillen und die Sonne genießen wollten, standen Liegestühle bereit.

Der Snowboard-Bewerb, der bereits am Freitagvormittag auf der Hochwurzen stattgefunden hat, war vom Wetter weniger begünstigt. Die 23 Starter hatten mit dichtem Schneefall zu kämpfen.

Bei den Damen sicherte sich Stefanie Rehm (TeamBank Österreich; 1:31,37)

den Meistertitel, Michael Lindner von der Sparda Bank Austria Süd (1:07,91) bei den Herren.

Stefanie Rehm und Oswald File, der in 1:21,65 im Snowboard Dritter wird, eilten nach dem Bewerb sofort weiter in die Ramsau zum Langlauf und zum Biathlon. Oswald File war bei den Winterspielen gleich in drei Sportarten erfolgreich und ist Volksbank-Meister in der Kombination (LL/RTL/Snowboard). 

Das Volksbank-Dorf war beliebter Treffpunkt für Sportler und Fans. cooperativ 1/15

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Sport

Langlauf & Biathlon Bis zum Start der Langlauf- und Biathlon-Bewerbe im WM-Stadion von Ramsau am Freitagnachmittag hatte sich die Sonne durchgesetzt. Nach den Schneefällen der Nacht, die bis zu Mittag angehalten hatten, waren die Wachsleute gefordert.

D

er 2,5 Kilometer lange Kurs, den die Damen zweimal und die Herren dreimal zu bewältigen hatten, war bestens präpariert. Der Neuschnee machte ihn allerdings langsam. Die vom Wintersportverein Ramsau durchgeführten Bewerbe wurden im für die Zuseher spannenderen Massenstart ausgetragen.

Startzeit der Damen über fünf Kilometer ist 13:30. Der Startschuss fällt.

Gleich auf der ersten Steigung aus dem Stadion hinaus setzen sich die Favoritinnen Brigitte Baumgartner (VB Steirisches Salzkammergut) und Ruth Hagen (VB Vorarlberg) vom Teilnehmerfeld ab und liefern sich einen erbitterten Kampf um die Bestzeit. Im Ziel trennen die beiden Ausnahmesportlerinnen 2,1 Sekunden. Baumgartner lässt sich ihre Führungsposition auch in der zweiten Runde nicht nehmen und sichert sich in 17:57,6 den Meistertitel. Platz drei holt sich in 20:27,5 Ulrike Fuchs von der Volksbank Obersteiermark.

An der Bücke, wo sich einige Zuseher vor der Geschwindigkeitsmessung positioniert haben, um den Rennverlauf zu verfolgen, zeigt sich deutlich, was Wachs und Technik im Langlauf wettmachen. Während die am Ende Viertplatzierte Andrea Karner (ÖGV) mit 37 km/h eine Höchstgeschwindigkeit erreicht, die später nur bei den Herren erzielt wird, kommt selbst die Füh50

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rende an diesem Punkt mit 10 km/h weniger durch. Als Siegerin der Kombinationswertung (LL/RTL) beweist Brigitte Baumgartner am Samstag auf der Hochwurzen allerdings auch ihre alpinen Qualitäten.

Bei den Herren wird der Salzburger Marcel Heinze in 23:41,9 über 7,5 Kilometer Volksbankmeister. Über die drei Runden ringen um die weiteren Podestplätze: Markus Walcher (VB Obersteiermark), Helmut Zimmel (VB Factoring), Thomas Drucker, Stefan Lindner (VB Tirol Innsbruck-Schwaz) und Kurt Merkinger (VB Steirisches Salzkammergut).

Die beste Langlauf-Mannschaft stellt die Volksbank Steirisches Salzkammergut mit Brigitte Baumgartner, Kurt Merkinger und Marco Pöllinger (1:12:51,5). Der Österreichische Genossenschaftsverband überrascht mit Andrea Karner, Gerhard Mitmasser und Andreas Tschaudi auf Platz zwei in der Mannschaftswertung (1:22:04,3).

Emotionaler Höhepunkt war die Biathlon-Staffel über dreimal ein Kilometer, die Thomas Drucker, Helmut Zimmel und Martin Wölfer in 15:50,5 für sich entscheiden. Geschossen wurde liegend auf 25 Meter. Jeder Schießplatz war professionell betreut von Nachwuchsläuferinnen der Skihauptschule Schladming, die den eintreffenden Sportlern trotz der Wettkampfhektik

Sport

Massenstart beim Langlauf: Von 76 gemeldeten Teilnehmern kamen 63 in die Wertung

ruhig und klar die Waffe erklärten und auch für das Nachladen verantwortlich waren. Wie gut die jungen Sportlerinnen in dieser Einweisung waren, zeigte sich in den wenigen Fehlschüssen der Teilnehmer, die in die Strafrunden mussten, bevor sie die Staffel übergaben.

Für weltmeisterliche Stimmung im Stadion sorgte nicht zuletzt Alois Stadlober, der im Feber 1999 mit seiner Staffel bei der Heim-WM in der Ramsau die erste Goldmedaille für Österreich bei Langlauf-Weltmeisterschaften geholt hat. Seine Tochter Teresa hat mit ihren 22 Jahren als Langläuferin auch schon mit Top-Platzierungen bei Olympia in Sotschi und zuletzt bei der nordischen WM im schwedischen Falun auf sich aufmerksam gemacht. 

Biathlon: Höchste Konzentration am Schießstand

Alois Stadlober gibt den Biathleten wertvolle Tipps für den Wettkampf. cooperativ 1/15

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Sport

Fokussiert: Nur wer das Ziel im Auge hat, gewinnt.

Eisstock In der Beliebtheitsskala läuft der Eisstock-Bewerb mit an die 240 Teilnehmern dem Riesentorlauf fast schon den Rang ab. 52 Teams in vier Gruppen trafen sich bereits am frühen Morgen auf den Stockbahnen des Wintersportvereins Schladming.

B

ei strahlendem Sonnenschein war die Stimmung unter den Moarschaften bestens, obwohl die Schneefälle der letzten Tage der Freiluft-Spielstätte merklich zugesetzt hatten. „Der Stock geht, wohin er will“, war vor allem unter den Könnern der Eisstockschützen zu hören. „Do kannst nix mochen.“ Trotzdem ist es der Moarschaft der Volksbank Obersteiermark

Weltmeister-Wetter beim Eisstock-Bewerb

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geglückt, den Heimvorteil für sich zu nutzen. Hinter dem siegreichen Namen „Betthupferl“ stehen Rolf Kliemen, Manfred Maier, Gernot Pichler, Kathrin Wassertheurer und Doris Wolfger, die sich jetzt für ein Jahr lang Volksbanken-Meister im Eisstock nennen dürfen.

Mag sein, dass dieser Mannschaftsbewerb der Idee der Winterspiele am nächsten kommt, den Zusammenhalt

zwischen den Mitarbeitern der Volksbanken zu festigen, der es ermöglicht auch erfolgreich zu sein, wenn gerade ein Schneesturm in Orkanstärke über die Volksbanken-Familie hinweg braust.

Wie Henry Ford einst meinte: „Zusammenkunft ist ein Anfang. Zusammenhalt ist ein Fortschritt. Zusammenarbeit ist der Erfolg.“ 

Sport

Volksbanken-Meister 2015

Alle Ergebnisse und Fotos unter: www.vb-winterspiele.at

Riesentorlauf Astrid Schwaiger

VB Steirisches Salzkammergut

Marco Geisler

Volksbank Salzburg

Riesentorlauf Mannschaft Johanna Langreiter Marco Geisler Elias Bierbaumer

Volksbank Salzburg Volksbank Salzburg Volksbank Salzburg

Snowboard Stefanie Rehm Michael Lindner

Team Bank Österreich Sparda Bank Austria Süd

Biathlon-Staffel Thomas Drucker Helmut Zimmel Martin Wölfer

Gast VB Factoring start:bausparkasse

Langlauf Brigitte Baumgartner Marcel Heinze

VB Steirisches Salzkammergut Volksbank Salzburg

Langlauf Mannschaft Brigitte Baumgartner

VB Steirisches Salzkammergut

Kurt Merkinger

VB Steirisches Salzkammergut

Marco Pöllinger

VB Steirisches Salzkammergut

Kombination (LL/RTL) Brigitte Baumgartner Markus Walcher

VB Steirisches Salzkammergut Volksbank Obersteiermark

Kombination (LL/RTL/Snowboard) Oswald File

Volksbank Landeck

Eisstock Rolf Kliemen Manfred Maier Gernot Pichler Kathrin Wassertheurer Doris Wolfger

Betthupferl, VB Obersteiermark Betthupferl, VB Obersteiermark Betthupferl, VB Obersteiermark Betthupferl, VB Obersteiermark Betthupferl, VB Obersteiermark

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Sport

Wolfgang Loitzl:

Abschied mit einem Lächeln im Gesicht Drei Tage vor seinem 35. Geburtstag erklärt Wolfgang Loitzl beim Skifliegen am Kulm seinen Rücktritt.

Text: Kurt Böhm Fotos: Mathias Kniepeiss, Hans Oberlaender (GEPA pictures), Wolfgang Schmidt

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Sport

N

ach 18 erfolgreichen Jahren im Skisprung-Weltcupzirkus sagt Wolfgang Loitzl adieu: „Es ist Zeit für mich in die Skispringer-Pension zu gehen.“ Der Vierschanzentourneesieger und Weltmeister auf der Normalschanze 2009 sowie Team-Olympiasieger 2010 hat insgesamt acht WM-Medaillen, davon sieben im Skisprung-Weltcup in Gold gewonnen. Die Volksbank als ÖSV-Teamsponsor durfte „Wuff“ bei seinen größten Erfolgen mitbegleiten.

Seine Auftritte und Autogrammstunden in den Volksbanken hat er mit großem Engagement absolviert und hat viele Kunden und Mitarbeiter als Fans gewonnen. Wir danken ihm für die tollen Jahre unserer Zusammenarbeit und wünschen ihm alles Gute für seine Zukunft als Skisprung-Pensionist!

Die größte Skiflugschanze der Welt Seit mittlerweile 65 Jahren verleihen die Skispringer auf dem 2.351 Meter hohen Grimming vorgelagerten Berg (zu Keltisch „Kulm“) ihren Träumen Flügel. Seit Ende Mai 2014 wurde der Kulm nach den Erfordernissen der FIS adaptiert und kann sich jetzt zum ersten Mal größte Skiflugschanze der Welt nennen (Hillsize: 225 Meter).

Die Umbauarbeiten setzten neue Maßstäbe. Die wesentlichste Änderung: Der Schanzentisch wurde um 23 Meter nach hinten verlegt. Unter der Federführung des slowenischen Schanzenbauers Janez Gorisek fanden die Planungsarbeiten statt. Gorisek gilt als Koryphäe auf seinem Gebiet. Der mittlerweile 81-jährige Architekt und Ingenieur war bei der Planung aller großen Flugschanzen der Welt involviert.

Mit dem Umbau begann am Kulm eine neue Skiflug-Ära. Am 8. Jänner 2015 wurde die neue Schanzenanlage ihrer Bestimmung übergeben. Gregor Schlierenzauer wagte sich als Erster in die Anlaufspur. „Er hat dreimal hier gewonnen und hält mit 215,5 Metern den Rekord auf der alten Schanze. Damit stand es in erster Linie Gregor zu, den Kulm in eine neue Ära zu führen“, sagte OK-Chef Hubert Neuper.

Für den österreichischen Superadler war dies eine große Ehre und Freude: „Der Kulm definiert für mich ein Stück Sportgeschichte. Er beinhaltet eine Menge großartiger Augenblicke und prickelnder Erinnerungen“. Die Tatsache, dass es jetzt noch weiter runter geht kann, lässt jedes Fliegerherz höher schlagen: „Der Kulm hat nun Ähnlichkeiten mit Vikersund, ist aber dennoch unvergleichlich als Gesamtwerk und damit ein sehr spezieller Ort, der dir Respekt abringt, aber gleichzeitig an die Leidenschaft appelliert. Das Ganze noch mit Heimvorteil gewürzt, macht das Fliegen noch schöner als es von Haus aus ist. Hier kommen alle auf ihre Kosten, Aktive gleichermaßen wie Zuschauer.“

TV-Zuseher und 20.000 Fans an der Schanze erlebten einen spannenden Wettkampf mit 10 Flügen über die 200-Meter-Marke und bejubelten ÖSV-Youngster Stefan Kraft, der hinter Severin Freund hervorragender Zweiter wurde. „Auf dieser Schanze hat es von Anfang an funktioniert“, lächelte Freund, der am Freitag im Training mit 237,5 Metern den neuen Schanzenrekord aufgestellt hatte, im ORF-Siegerinterview. „Bei mir waren die Bedingungen gut. Nicht alle Skiflieger hatten dieses Glück“, fügte der Deutsche, ganz Sportsmann, hinzu. „Ich bin überrascht, dass es nach diesem argen Wetter in der Nacht und am Vormittag so gut gegangen ist“, sagte Stefan Kraft und bedankte sich in Richtung Kulm-Team, das einen organisatorischen Kraftakt hingelegt hatte. „Die Fans haben hier Party gemacht und ich denke, dass wir auch mit einigen 200-Meter-Flügen eine ordentliche Show geboten haben.“ 

Jung-Superadler voll dabei Ein toller Bewerb am 10. Jänner entschädigte für die wetterbedingte Absage am darauf folgenden Tag. 715.000

Severin Freund siegt auf der neuen Schanze mit einer Rekordweite von 237,5 Metern.

Eine neue Dimension des Skifliegens Zu Spitzenzeiten waren sieben Bagger gleichzeitig im Einsatz und bewegten 10.000 Kubikmeter Erde. 40 Arbeiter verbauten 3.000 Kubikmeter Beton, 600 Tonnen Stahl und verlegten fünf Kilometer Wasser- und Kanalrohre neu.

Die Baumethoden, die beim Kulm-Umbau zur Anwendung kamen, sind in hohem Maß dem Kraftwerks- und Liftbau entnommen, samt GPS-Datensammlung und –Anpassung. cooperativ 1/15

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Chronik

Weltmeisterlich gefeiert Abseits der sportlichen Bewerbe waren die Welcome Party vor und der Skiball im congress Schladming die gesellschaftlichen Highlights der Volksbanken Winterspiele 2015.

Text: Andrea Karner Fotos: Simon Jiménez, brandingpark

T

rotz des massiven Umbaus im Volksbanken-Verbund hat die Veranstaltung wieder einmal gezeigt, wie stark die Volksbanken-Familie zusammenhält. „Bei Weltmeistern zu Hause“ war das Motto und die Volksbank Obersteiermark hat alles aufgeboten, was ein perfekter Gastgeber für dieses Sportfest braucht: Dachstein und Schladminger Tauern waren in eine frische, glitzernd weiße Schneedecke gehüllt, die Sonne strahlte vom fettblauen Himmel, nur die

Nächte waren zum Verschlafen einfach viel zu schade.

Direkt vor dem blau erleuchteten congress Schladming fällt am Freitagabend, dem 6. März, der offizielle Startschuss zu den 43. Volksbanken-Winterspielen. Nach einer kurzen Begrüßung durch den Schladminger Alt-Bürgermeister Präsident Hermann Kröll und Direktor Hermann Obergruber für den Gastgeber, die Volksbank Obersteiermark sowie ÖGV-Präsident Heribert

Donnerbauer bejubelte die zahlreich erschienenen Gäste die Sieger im Rodeln, Snowboard, Langlauf und Biathlon (siehe dazu S. 53).

Die Tagessieger ließen sich ausgelassen feiern, während die Skifahrer und die „Eisstöckler“ noch ihre Form für den nächsten Tag im Auge behalten mussten. Jedenfalls war die Wiedersehensfreude bei allen Teilnehmern sehr groß.

Seit ihrer letzten Austragung im Vorarlberger Brandtnertal finden die Winterspiele jetzt nur noch alle zwei Jahre statt. Die Jahre dazwischen bietet das Skifliegen am Kulm der Volksbanken-Familie Gelegenheit, sich im steirischen Bad Mitterndorf zu treffen und auch Kunden zu dieser Top-Veranstaltung einzuladen.

Mit heißen Rhythmen heizte DJ TST die gute Stimmung bei der Welcome Party noch an und brachte den Europaplatz zum rocken. Zur Abkühlung und zum Aufwärmen gab es heiße und kalte Getränke, dazu eine kleine Auswahl kulinarischer Schmankerl aus der Region.

Saturday Night Fever Gesellschaftlicher Höhepunkt der Volksbanken Winterspiele war der traditionelle Skiball am Samstag, dem

Shaken im Dirndl zu mitreißenden Rhytmen von „Grandma‘s Chocolate Cake“

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Chronik

An die 750 Teilnehmer waren bei den Volksbanken-Winterspielen in Schladming dabei.

Alt-Bürgermeister Hermann Kröll begrüßt die Volksbank-Familie

7. März. Das moderne Congress-Center in Schladming bot den eleganten Rahmen für diesen unvergleichlichen Abend, der dazu anregte alte Bekanntschaften zu pflegen und neue Kontakte zu knüpfen. „Now I am part of the family“, sagte Umberto Di Pasquo, von der Internationalen Volksbanken-Organisation in Brüssel, der im CIBP-Newsletter über die Veranstaltung berichtete.

Im großen Saal sorgte die Band „Grandma’s Chocolate Cake“ für Unterhaltung. Die fünf „knusprigen Jungs“ aus Oberösterreich sind Musiker aus Leidenschaft. Die erfolgreiche Cover-Band lieferte mit stimmgewaltiger Performance eine mitreißende Bühnenshow.

In der Disco sorgte DJ TST für ausgelassene Stimmung. So mancher Nachtschwärmer soll das „Saturday Night Fever“ bis in die Morgenstunden des Sonntags ausgekostet haben.

Für alle, die dieses phantastische Wochenende in der Weltmeisterregion Schladming-Ramsau-Dachstein genießen durften, bedanke ich mich bei den Gastgebern, der Volksbank Ober­ steiermark. 

Ein Pokal für „Mister Winterspiele“, Kurt Grossauer cooperativ 1/15

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Chronik

Volksbank NÖ Süd

Nachhaltig - erfolgreich - stabil Die Volksbank Niederösterreich Süd blickt auf ein exzellentes Jahr 2014 zurück: Das etablierte umfassende Nachhaltigkeitsmanagement trägt auf breiter Front Früchte. Sowohl das Betriebsergebnis als auch das EGT und die Geschäftsvolumenentwicklung übertreffen sämtliche Erwartungen.

Herausragendes Ergebnis der VB NÖ Süd im Jahr 2014 Im vergangenen Jahr konnte das Regionalinstitut mit Sitz in Wiener Neustadt nicht nur an die Erfolge der letzten Jahre anschließen, sondern diese auch noch weit übertreffen. Das für das operative Bankgeschäft maßgebliche Betriebsergebnis erreichte für das Jahr 2014 4,7 Mio. Euro und liegt damit um 81 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Nach Berücksichtigung sämtlicher Risikovorsorgen und Bewertungen zeigt das EGT (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit) einen Wert von 3,6 Mio. Euro und entspricht damit einer Vervierfachung gegenüber 2013. Diese Resultate sind umso bemerkenswerter, als das vergangene Jahr von laufend sinkenden Zinsen und einer sich immer deut-

licher manifestierenden Abschwächung des Wirtschaftswachstums geprägt war.

Die Kredite wuchsen um 4,6 Prozent, die Einlagen um 2,8 Prozent. Bei den Einlagen war der branchenweite Trend von Spareinlagen hin zu täglich fälligen Produkten und Online-Sparen ungebrochen. Im Kreditgeschäft, welches traditionell zu rund zwei Drittel mit Unternehmern und zu einem Drittel mit Privaten getätigt wird, wuchs die Bank in sämtlichen Segmenten gleichmäßig.

Die Bilanzsumme betrug zum 31. Dezember 2014 426 Mio. Euro Die Totalabwertung des Spitzeninstitutes ÖVAG konnte problemlos verkraftet werden. „Die Ergebnisse untermauern nicht nur die Top-Position der Bank innerhalb des Volksbanksektors, sondern haben unser Institut zu einer der erfolgreichsten Banken Österreichs gemacht.“ sagt

v.l. Martin Heilinger, Anton Pauschenwein und Christian Petz (Foto: Mucker)

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Direktor Mag. Anton Pauschenwein mit Stolz. Das nachhaltige und konservative Geschäftsmodell der VB Niederösterreich Süd bewährt sich auch in Krisenzeiten und Niedrigzinsphasen.

Stärkste Regionalbank im Osten Österreichs Die Volksbank Niederösterreich Süd, wird in den nächsten zwei Jahren Teil der größten Regionalbank Ostösterreichs werden. Die zukünftige Bank wird ohne Spitzeninstitutsteil mit einer Bilanzsumme von rund 5 Mrd. Euro ein durchgängiges Marktgebiet vom Weinviertel, Marchfeld, Wien, Industrieviertel und das gesamte Burgenland servicieren. Die derzeitigen Volksbanken Marchfeld, Oberdsorf-Wolkersdorf, Ost, Südburgenland, Weinviertel, Wien-Baden und Niederösterreich Süd verfügen alle über solide Ertrags- und Risikokennziffern und werden die zukünftige gemeinsame Stärke ausmachen.

Die Regionalität wird durch die aktive Rolle der Volksbank NÖ-Süd als lokale Genossenschaft zukünftig noch besser gelebt werden können, da durch die Abgabe von Verwaltungsteilen die Konzentration auf unsere Kunden in unserer Region weiter gestärkt wird.

Direktor Mag. Martin Heilinger sieht große Chancen für die Zukunft: „Unsere neue Regionalbank wird eine Größe haben, welche die notwendigen Anforderungen der Zukunft sehr gut bewältigen kann, keine Beteiligungen in Osteuropa aufweist und dank einer dezentralen Struktur von Genossenschaften über die notwendige regionale Nähe verfügt. Wir werden die stärkste Regionalbank Ostösterreichs sein!“ 

Chronik

LN WECHASRTEEN .

STAT T W

TeamBank

Neuer Standort Am 17. Dezember 2014 wurde der moderne Neubau der TeamBank AG firmiert unter dem Namen „easyCredit-Haus“ offiziell eingeweiht.

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it dem easyCredit-Haus wurde ein architektonischer Akzent in der Metropolregion gesetzt. Über 600 Mitarbeiter finden in der neuen Unternehmenszentrale Platz, die den Markenkern „Fairness“ symbolisieren soll. Das Besondere: Die Kundenprozesskette der Bank spiegelt sich auch in der Anordnung der Arbeitsplätze wider. „Wir wollen genossenschaftliche Werte wie Nähe, Transparenz und Kommunikation auf Augenhöhe täglich erlebbar machen.

Dieses außergewöhnliche Gebäude bietet dafür ideale Voraussetzungen. Es transportiert unsere Marke easyCredit und unsere außergewöhnliche Unternehmenskultur bereits beim ersten Eindruck“, so Alexander Boldyreff, Vorstandsvorsitzender der TeamBank AG. Die Bürofläche umfasst rund 15.000 Quadratmeter und soll mit ihrem offenen, innovativen Konzept vernetztes Arbeiten und zufällige Begegnung fördern, kreativen Freiraum bieten und damit nachhaltig zur Innovationsfähigkeit und Produktivität beitragen. Auch für Kunden und Geschäftspartner soll das neue Gebäude ein Anziehungspunkt und Kommunikationszentrum sein. Für die Bauausführung zeichnete die Sontowski & Partner Group verantwortlich. Das easyCredit-Haus ist im Besitz der Paribus Capital GmbH. Die TeamBank AG identifiziert sich langfristig mit dem neuen Firmensitz und dem Standort und mietet für einen Zeitraum von 20 Jahren an. 

Das ist das Motto des ersten Halbjahres beim fairen Credit.

M

ehr als 30 Volksbanken informierten während der sehr erfolgreichen Jahresstartaktion in einem Bestandskundenmailing ihre Kunden aktiv über den Wechselvorteil. Die Kunden konnten ganz einfach bestehende Kredite bei anderen Banken zu einem fairen Credit zusammenfassen und von zwei Prozentpunkten Zinsersparnis auf ihren individuellen fairen Credit-Zinssatz profitieren.

Damit auch weiterhin zahlreiche Kunden der Volksbanken neue Perspektiven genießen können, wird das Thema „Wechseln statt warten“ auch im Frühjahr weitergeführt, und ein Wechsel kann sich jetzt ganz besonders lohnen.

Im Zuge der Frühjahrskampagne wird der faire Credit zu extrakleinen Monatsraten angeboten. Wie zum Beispiel mit 8.200 Euro für maximal nur 149 Euro im Monat bei einer Laufzeit von 72 Monaten.

Nutzen Sie den Aktionszeitraum vom 2. März 2015 bis 8. Mai 2015 aktiv, um Ihren Kunden unser attraktives Angebot und somit die Neuordnung der Finanzen anzubieten.

Arbeitswelten am neuen Standort

Neuer Standort TeamBank AG

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Chronik

70. Geburtstag von Konsumverbandsobmann Dkfm. Jan Wiedey Vorstandsmitglieder und Mitarbeiter des Konsumverbandes sowie des FGK – Forschungsverein Entwicklung und Geschichte der Konsumgenossenschaften gratulieren zum 70. Geburtstag!

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ie Rolle von Dkfm. Wiedey in der österreichischen Wirtschaft, insbesondere im Genossenschaftswesen, ist beachtlich, auf öffentliche Anerkennung seines erfolgreichen Wirkens legte er nie Wert. Die konfliktarme, wirtschafts- und personalfreundliche Insolvenzabwicklung von Konsum Österreich ab 1995 gemeinsam mit HansJörg Tengg war eine Meisterleistung.

Der Background von Dkfm. Wiedey im Rechnungswesen, in der EDV und im Management bildete die Basis dafür.

Seine Mitarbeit und Förderung des Forschungsvereins für Genossenschaftswesen (FOG) ist bedeutend für die positive Entwicklung der Genossenschaftswissenschaft. Das Engagement bei der Gründung des Forschungsver-

eins Entwicklung und Geschichte der Konsumgenossenschaften (FGK) war Voraussetzung für die Aufarbeitung und umfassenden Darstellung der wichtigen

Rolle der österreichischen Konsumgenossenschaften. Die FGK-Schriftenreihe, die historischen Dokumentationsfilme, das KONSUM-Museum und das umfangreiche Archiv mit vielen wertvollen Schriftstücken waren Vo-

raussetzung dafür, heute eine objektive Sicht auf die gesellschaftliche, soziale und wirtschaftliche Bedeutung der österreichischen Konsumgenossenschaften zu ermöglichen. Als Obmann des Konsumverbandes ist Dkfm. Wiedey darauf bedacht, für die verbliebenen Konsumgenossenschaften einen passenden Rahmen und eine Perspektive für neue genossenschaftliche Entwicklungen zu schaffen.

Der 70. Geburtstag ist Anlass und Pflicht für Freunde, Wegbegleiter und Mitarbeiter, sich für die Weitsicht, Expertise, Förderung und Freundschaft herzlich zu bedanken und Dkfm. Jan Wiedey für die Zukunft weiterhin Tatkraft und alles Gute zu wünschen. 

(siehe dazu auch S. 18)

Volksbank Osttirol-Westkärnten

Volksbank-Gründer feierte 75er Leo Gomig, Mitbegründer der Volksbank Osttirol und Aufsichtsratsvorsitzender der Volksbank Osttirol-Westkärnten, feierte im Dezember 2014 seinen 75. Geburtstag.

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m Jahr 1971 waren die Kreditmittel in der Region knapp. Zur Bewältigung dieses Problems gründete Dr. Gomig, der damalige Leiter der Wirtschaftskammer, gemeinsam mit weiteren Persönlichkeiten des Bezirkes die seinerzeitige Osttiroler Volksbank Lienz. Mit engagierter Geschäftsführung, sehr guten Mitarbeitern und konstruktivem Zusammenwirken aller Beteiligten gelang

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es, die Volksbank Osttirol-Westkärnten zur heute größten und führenden Regionalbank in Osttirol und Oberkärnten aufzubauen.

Der ehemalige Direktor und Wegbegleiter Josef Frena lobte bei der Feier im Besonderen Gomigs Handschlagsqualität. Vize-Bürgermeister Meinhard Pargger gratulierte ihm im Namen der Stadtgemeinde Lienz und würdigte seine politischen Erfolge. Als Obmann des Vereins „Curatorium pro Agunto“ war und ist Gomig Motor für die Ausgrabungen und baulichen Entwicklungen in der Römerstadt Aguntum. Auch der Vorstandsvorsitzende Mag. Hansjörg Mattersberger und Bürgermeister Mag. Karl Poppeller, stellvertretender Aufsichts-

ratsvorsitzender, stellten sich als Gratulanten ein. 

v.l. Mag. Hansjörg Mattersberger, Irene Gomig und Dr. Leo Gomig

Chronik

Volksbank Weinviertel

Volksbank Vorarlberg

Besucherrekord

Musikalische Reise

Mit mehr als 450 Gästen war der Stadtsaal Mistelbach am 10. November bei der Mitgliederversammlung der Volksbank Weinviertel bis auf den letzten Platz gefüllt. Den Besuchern wurde auch dieses Jahr ein tolles Programm geboten. Es gab Berichte über die Aktivitäten der Volksbank Weinviertel ebenso wie einen Ausblick in die Zukunft.

Zahlreiche Kunden, Mitarbeiter und Freunde der Volksbank Vorarlberg waren am 21. November 2014 der Einladung zum Konzert­ abend mit dem Symphonieorchester Vorarlberg ins Bregenzer Festspielhaus gefolgt.

D

ie Mitgliederversammlung war die erste gemeinsame Veranstaltung seit der Fusion mit der Volksbank Laa. Die Identifikation der Mitglieder mit „ihrer“ Volksbank ist ungebrochen, war der Stadtsaal Mistelbach doch mit fast 500 Gästen voll gefüllt. Der Vorstand der Volksbank Weinviertel, bestehend aus Direktor Fleischer, Direktor Riener und Direktor Singer informierte die Mitglieder unter anderem über die mögliche künftige Zusammensetzung des Sektors. Vor allem aus gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Gründen ist es notwendig effiziente Strukturen und größere Einheiten zu bilden. Daher werden sich die regionalen Volksbanken in Österreich auf Bundesländerebene enger zusammenschließen. Dieses Zielbild wurde am 7. November von den Volksbanken definiert. Die Beschlüsse der jeweiligen Gremien dazu stehen allerdings noch aus.

Die Showtruppe „Teatro Banal“ überraschte mit ihrem Unterhaltungsprogramm die Gäste. Schon beim Ein-

treffen waren manche über recht eigenartiges „Personal“ verwundert – erst nach und nach hat sich geklärt, dass die tollpatschigen, skurrilen Kellner Programm waren. Teatro Banal gaben auch eine atemberaubende Jongliernummer bei Neonlicht zum Besten.

Im Zuge der Initiative „Finanzielle Bildung fördern“ wurde das Projekt „Gemeinsam Lernen“ ins Leben gerufen. Es konnten damit 1.235 Euro als Unterstützung an die Sonderschule Mistelbach überreicht werden.

Der Vorstand ehrte langjährige, verdiente Mitarbeiter für die Treue zur Volksbank Weinviertel. Christine Koudela (Marketing) konnte dieses Jahr ihr 10-jähriges Firmenjubiläum feiern. Otmar Henrich ist seit 25 Jahren beschäftigt und in der Organisation/EDV-Abteilung tätig. Für 35 Dienstjahre wurde Edith Grabler (Zahlungsverkehr) und Dietmar Stoiber (Geschäftsstellenleiter Hohenruppersdorf) geehrt. 

Klaus-Peter Spanner

G

erhard Hamel, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Vorarlberg, und Thomas Heißbauer, Geschäftsführer des Symphonieorchesters Vorarlberg, konnten rund 1.500 Musikliebhaber zu einer Reise durch die Welt von Klassik, Jazz, Romantik und Swing begrüßen.

Seit 2009 ist die Volksbank Vorarlberg Hauptsponsor des Symphonieorchesters Vorarlberg und stolz darauf, als genossenschaftlich organisiertes Unternehmen regionale Werte sowie Kulturschaffen in Vorarlberg unterstützen zu können.

Das traditionelle Kundenkonzert wurde bereits zum fünften Mal durchgeführt. Das Symphonieorchester Vorarlberg, unter der Leitung von Chefdirigent Gérard Korsten, musizierte gemeinsam mit dem Ausnahme-Kontrabassisten Georg Breinschmid. Höhepunkt des Abends war die Uraufführung von dessen neuer Komposition „Promenade“. Musikalische Unterstützung leistete dabei das weltweit erfolgreiche Vorarlberger Ensemble Sonus Brass.

Auf dem Programm standen weiters Werke von Robert Fuchs, Maurice Ravel und Francis Poulenc. 

Sonja Hammerer

v.l. Dir. Rudolf Riener, Edith Grabler, Dir. Johannes Singer M.A.,Prof. DDr. Hans Hoffinger, Otmar Henrich, Dir. Johannes Fleischer, Christine Koudela, Dietmar Stoiber

v.l. Gerhard Hamel mit Alexandra, Helmut Winkler sowie Christina Frick und Stephan Kaar cooperativ 1/15

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Chronik

Volksbank Vorarlberg

Volksbank Vorarlberg

Neujahrsempfang

Spende

Einen besonderen Abend im Ambiente eines Kabaretts zu Beginn des 20. Jahrhunderts verbrachten die Gäste beim Private Banking Neujahrsempfang am 15. Jänner 2015 in Rankweil.

Auch im Jahr 2014 trug die Volksbank Vorarlberg dem Weihnachtsgedanken Rechnung. Insgesamt konnten 15.000 Euro an Menschen mit schweren Schicksalen gespendet werden.

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as neue Jahr wurde – wie in der Volksbank Vorarlberg bereits Tradition – mit Humor begrüßt. Vorstandsvorsitzender Betr.oec Gerhard Hamel und Private Banking-Bereichsleiterin Dr. Petra Stieger warfen in ihren Begrüßungsreden einen kurzen Blick zurück und fassten die aktuelle Situation im Finanzsektor zusammen. Obwohl die Nachwehen der Finanzkrise immer noch zu spüren seien, so waren sich beide einig, sollte man das Lachen nicht vergessen.

Der Salzburger Kabarettist Bernhard Baumgartner bot anschließend ein Best-of seines neuen Programms „Financing Stars“, ganz nach dem Motto „Über Geld spricht man nicht. Aber jetzt lachen wir darüber“. Eine Reise durch die Welt der Finanzen, verpackt in ein einzigartiges Bühnen-Fernsehformat. Die wichtigsten Fragen zum Thema Wirtschaft und Geld wurden mittels Live-Schaltungen mit fiktiven Finanzexperten, Schwarzgeldberatern und Selbsthilfegruppen geklärt. Zwischendurch unterhielt der Comedian die Gäste mit einer exklusiven Darbietung der noch unbekannten Anwärter für den Eurovision Song Contest in Wien.

I Stephan Kaar, Petra Stieger und Bernhard Baumgartner

Bei interessanten Gesprächen und kulinarischen Leckerbissen ließen die Volksbank-Vorarlberg-Vorstände Gerhard Hamel, Helmut Winkler und Stephan Kaar sowie das „Private Banking Vorarlberg“-Team rund um Petra Stieger, Dietmar Holzer, André Feldkircher und Helmut Heimpel den Abend ausklingen. Unter den rund 120 Gästen sah man unter anderen auch Landesstatthalter Karlheinz Rüdisser, Landtagspräsident Harald Sonderegger, den Aufsichtsratsvorsitzenden August Entner und Aufsichtsrat Martin Bauer, den ehemaligen Vorstandsvorsitzenden Hubert Kopf, die Rechtsanwälte Michael Brandauer, Claus Brändle und Nicolas Stieger, Bürgermeister Rudolf Lerch, Rudolf Lins (Autohaus Lins), Bäckermeister Wilfried Begle, Klaus Himmelreich (Vorarlberger Landesversicherung), Hubert Schwärzler (Schwärzler Hotels) und Günter Aberer (Grass). Für die musikalische Umrahmung sorgte Kuno Bucher. 

Saxophonist Kuno Bucher

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Sonja Hammerer

nsgesamt 368 Mitarbeiter, Pensionisten und Karenzierte sowie die Aufsichtsräte der Volksbank Vorarlberg haben im vergangenen Jahr bewusst auf die traditionelle Sachertorte zu Weihnachten verzichtet. So konnte zwei Vor­ arlberger Familien ein schönes Weihnachtsgeschenk in Höhe von je 5.000 Euro bereitet werden. Außerdem spendete die Volksbank Vorarlberg weitere 5.000 Euro an die ORF-Aktion „Licht ins Dunkel“.

Der erste Scheck in Höhe von 5.000 Euro kam der kleinen Eva zugute. Im Alter von drei Monaten wurde bei Eva eine Gallengangatresie diagnostiziert.

Da die Wartezeit für eine Spenderleber sehr lange ist, hat Evas Mama einen Teil ihrer Leber gespendet. Eva hat bereits mehrere Operationen hinter sich.

Weitere 5.000 Euro erhielten der 17-jährige Pascal und seine Familie.

Pascal erlitt mit zweieinhalb Monaten eine Hirnblutung und ist seither körperlich und geistig behindert. Mit der Weihnachtsspende der Volksbank Vor­

Stellvertretend für die kleine Eva nahmen ihr Papa und ihre große Schwester Hannah den Scheck von Wolfgang Walter entgegen.

Chronik

TeamBank

Finanzielle Bildung Zahlreiche Studien belegen, dass besonders für junge Menschen, die in finanzielle Schwierigkeiten geraten, das eigene Konsumverhalten der Hauptauslöser für Überschuldung ist. Die Konsequenzen dieses Fehlverhaltens sind oftmals noch viele Jahre zu spüren.

S

Wolfgang Friedl und Stephan Kaar übergaben den Scheck an Pascal.

arlberg kann sich die Familie ein finanzielles Polster schaffen und sicherstellen, dass Pascal sein liebstes Hobby, das Reiten, auch in Zukunft ausüben kann.

Bei der ORF-Sondersendung am 24.

Dezember 2014 übergab Betr.oec Gerhard Hamel, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Vorarlberg, außerdem einen weiteren Scheck in Höhe von 5.000 Euro für „Licht ins Dunkel“. „Es freut mich, dass ich im Namen der Mitarbeiter unsere Geschenke an Menschen weitergeben darf, die Unterstützung brauchen und wir, gemäß dem genossenschaftlichen Prinzip der Solidarität, etwas Gutes für Familien in der Region tun können“, betonte Gerhard Hamel: „Wir wünschen Eva und Pascal sowie ihren Familien alles Gute und viel Kraft und Mut im neuen Jahr!“ 

Sonja Hammerer

eit der Vergabe des ersten Preises für Finanzielle Bildung 2011 konnten bis heute bereits mehr als 1.000 Projekte zur Finanziellen Bildung in Deutschland und Österreich von der TeamBank unterstützt werden. Jugendliche sollen im Rahmen spezieller Projekte den verantwortungsvollen Umgang mit dem eigenen Budget lernen und auf die Gefahren falschen Konsumverhaltens und seine Auswirkungen hingewiesen werden.

In Kooperation mit dem Zentrum für Inklusions- und Sonderpädagogik in Mistelbach, dem Verein „Fair & Sensibel“ Österreich und der Bundeshandels­ akademie Mistelbach hat die Volksbank Weinviertel ein besonders interessantes Projekt initiiert und umgesetzt. Bei „Gemeinsam Lernen“ steht demnach nicht alleine das Kernthema Finanzielle Bildung, sondern auch die Integ-

ration von behinderten Menschen im Mittelpunkt.

Im Rahmen der Kooperation erhielten die Kinder der Sonderschule bei einer Führung durch die Bank einen Einblick in die Bankgeschäfte. Um auch die Öffentlichkeit über das Projekt am Laufenden zu halten, wurde der gemeinsame Weg kurz vor Weihnachten fortgesetzt, als die Kinder der Sonderschule gemeinsam mit den Mitgliedern von „Fair & Sensibel“ die Kunden der Volksbank Weinviertel mit Weihnachtsliedern und selbstgebackenen Lebkuchen auf das bevorstehende Weihnachtsfest einstimmten.

In weiteren Schritten werden Berater der Volksbank Weinviertel gemeinsam mit den Schülern der Handelsakademie Unterrichtseinheiten abhalten und mit den Kindern der Sonderschule wichtige Themen wie „Haushaltsbudget“ und „Überschuldung“ erarbeiten. Mit neuen finanziellen Kompetenzen ausgerüstet, können sich die Schüler so auch langfristig und sicherer mit diesem für den Alltag stets aktuellen Thema auseinander setzen.

Beim 2014 erstmals durchgeführten Publikums-Voting mit zusätzlichem Fanpreis wurde dieses vorbildliche Projekt der Volksbank Weinviertel auf den 12. Rang gewählt. 

Weihnachtliches Singen mit Kindern der Sonderschule Mistelbach und Mitgliedern von „Fair & Sensibel“ cooperativ 1/15

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Chronik

Volksbank Obersteiermark

Danke, Hans!

ADEG Wolfsberg

In der Holzhackerstube auf der Planai hat die Volksbank Obersteiermark am Vorabend der Volksbanken Winterspiele ein gemütliches Beisammensein für Prof. DDr. Hans Hofinger im engsten „Familienkreis“ organisiert.

Anlass war die „Entpflichtung“ Hofingers aus seiner Funktion als Volksbanken-Verbandsanwalt, die er 30 Jahre lang wahrgenommen hat.

U

diese Veranstaltungen gerne, um nicht zu sagen, bewusst nach Schladming gelenkt und ich bin der festen Überzeugung, dass du hier auch Freunde gefunden und viel Freude verspürt hast.“ Die Volksbanken-Winterspiele waren in den Jahren 1985, 1992, 2009 und 2015 zu Gast in der Weltmeister-Region.

Neben den Verbandstagen 1985 und 1997 fand im Juni 2013 im congress Schladming ein wegweisender Außerordentlicher Gruppentag im Juni 2013 statt. In den Jahren 1992, 1999 und 2009 war die Internationale Volksbanken-Familie zu den Interski zu Gast und das Exekutivkommittee traf sich zu seiner Sitzung. Gemeinsam mit dem Bayerischen Genossenschaftsverband fanden im März 1999 die „Ersten Bayrisch-Österreichischen Winterspiele“ statt.

Die Bayern haben damals die Volksbanken-Skimeisterschaften um den Eisstockbewerb bereichert, der sich dieser Zeit immer größerer Beliebtheit erfreut.

Zum Dank überreichten Bürgermeister Winter die Ehrenurkunde der Gemeinde Schladming und Direktor Obergruber “idem Hans“ ein Bild des Cartoonisten Alexander Wolf, das Hans Hofinger als Skifahrer bei den Volksbanken-Winterspielen zeigt.

Hans Hofinger (Mitte) freut sich über den Cartoon von Alexander Wolf, nter den prominenten Gästen: Regierungskommissär und Schladminger Bürgermeister Jürgen Winter, der die Laudatio hielt, Carly Kahr mit Gattin, eine Delegation des BVR aus Bonn, angeführt von Walter Kollbach, Umberto Di Pasquo von der Internationalen Volksbankenvereinigung CIBP und dem Aufsichtsratsvorsitzender der Volksbank Obersteiermark, Direktor Dr. Karl Schweiger. „Schuld, dass ich seit nunmehr fast 30 Jahren in der Volksbank sein darf, bist du, lieber Hans“, sagte Direktor Hermann Obergruber, Vorstandsmitglied der Volksbank Obersteiermark, in seiner Dankesrede. Schladming sei durch das Engagement des langjährigen ÖGV-Verbandsanwaltes Hofinger beliebter Austragungsort vieler Veranstaltungen gewesen. „Ich weiß, du hast

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Jürgen Winter (li.) und Hermann Obergruber (re.)

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Wiedereröffnung Nach zweimonatiger Umbauzeit wurde der ADEG-Markt in St. Jakob mit etwa 460 Quadratmetern am Abend des 26. November 2014 offiziell eröffnet.

Martina Rassi, AR-Vorsitzenden Franz Schuler, AR Krimhilde Kummer und Mag. Wolfgang Jäger

A

DEG-Wolfsberg Geschäftsführer Mag. Wolfgang Jäger begrüßte bei der Eröffnungsfeier eine große Gästeschar: Funktionäre, Abteilungsleiter, Marktleiter, Mitarbeiter, Nachbarn, Firmen- und Pressevertreter und viele mehr.

In seiner Eröffnungsrede erinnerte Jäger an das 60-Jahr-Jubiläum der ADEG Wolfsberg, das die Genossenschaft mit Sitz in St. Andrä im Jahr 2013 gefeiert hat. Als selbständiges Unternehmen ist sie mit der ADEG Österreich durch einen Kooperationsvertrag verbunden. Mit REWE gibt es keine gegenseitigen Beteiligungen.

Nach der im Frühjahr 2014 erfolgten Markteröffnung in Eitweg ist der Standort in St. Jakob die bereits vierte Eigen-

Chronik

Volksbank Salzburg

Ehrungen Der Vorstand der Volksbank Salzburg ehrte kürzlich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die auf eine lange und erfolgreiche berufliche Laufbahn in der Bank zurückblicken können.

markteröffnung der ADEG Wolfsberg, die im aktuellem ADEG-Shop-Konzept erstrahlt.

In kurzer Bauzeit und nur zehn Schließtagen wurde der ADEG-Markt um etwa 75 Quadratmeter Fläche vergrößert und um etwa 350.000 Euro modernisiert. Für den Frischebereich steht jetzt mehr Platz zur Verfügung. Beim Eingang sticht die neue Obst- und Gemüseabteilung besonders hervor. Das Café wurde um 30 Quadratmeter vergrößert und für die Raucher wurde ein eigener Raum geschaffen. Der ADEGMarkt und das Café sind behindertengerecht gestaltet und farblich upgedatet. Alles in an allem ein rundum gelungener Neustart. 

Gen.-Dir. Dr. Walter Zandanell (stehend, 1. v. r.) und Vorst.-Dir. Mag. Dr. Andreas Hirsch (stehend, 1. v. l.) gratulierten im Rahmen einer Feier den langjährigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und würdigten ihre Verdienste. Mit 40-jährigem Dienstjubiläum: Brigitte Pletzer (sitzend, Mitte) und mit 35-jährigem Dienstjubiläum: (sitzend, v.l.n.r) Dir. Christian Krempler, Adelheid Hörndlinger, Franz Lanschützer, Erich As, (stehend, v.l.n.r.) Josef Halek, Helmut Moser †, Josef Guggenbichler und Dir. Werner Lenhof.

IMPRESSUM cooperativ – Die Gewerbliche Genossenschaft 1/15 143. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch), Löwelstraße 14-16, Postfach 135, A-1013 Wien, Tel: 01 313 28, Fax: 01 313 28 450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG finden Sie auf der Homepage: www.diegenossenschaft.info HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) CHEFREDAKTEURIN Andrea Karner REDAKTION Hermann Fritzl, Renate Hinteregger, Hans Hofinger, Anna Philipp, Wolfgang Schmidt, Anton Schmoll, Bernd Spohn, Margareta Steffel LAYOUT DESIGN Elke Bauer LAYOUT UND SATZ Anna Philipp DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@ oegv.volksbank.at Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder.

Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

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Chronik

Volksbank StrasswalchenVöcklamarkt-Mondsee

Volksbank Süd-Oststeiermark

Neuer Aufsichtsratsvorsitzender Ehrung Nach 19 Jahren im Aufsichtsrat der Volksbank, davon knapp 4 Jahre als Vorsitzender, legt HR DI Herbert Krause sein Amt in die Hände seines bisherigen Stellvertreters Wilhelm Totter.

I

n seiner beruflichen Funktion lenkte der Leiter der vormaligen Baubezirksleitung Hartberg und nunmehrige Pensionär nicht nur die Geschicke der Behörde über Jahrzehnte mit großem menschlichen und sachlichen Weitblick, sondern festigte auch weit verzweigte Vernetzungen innerhalb des lokalen Wirtschafts- und Behördenwesens.

Dazu gehörte ab 1996 auch das Aufsichtsratsmandat der Volksbank Süd-Oststeiermark, bevor er Mitte 2010 einstimmig den Gremienvorsitz von Prälat Rupert Kroisleitner übernahm.

In dieser Verantwortung setzte der neue Vorsitzende nachhaltige Akzente als Mitglied des bankinternen Bauausschusses beim Ausbau des Geschäftsstellennetzes der Volksbank Süd- Ost­ steiermark. Neben der guten Entwicklung der Bilanzkennzahlen spiegelte sich sein Wirken im Laufe der Jahre auch in reger Bautätigkeit wider, die der ausgewiesene Experte mit entsprechend hohem Fachwissen und Engagement begleitete.

Eine für Krause stets wichtige Rolle nahm auch die Führungsverantwortung im Kollegium Aufsichtsrat – Vorstand sowie auch gegenüber den Bankmitarbeiterinnen und -mitarbeitern ein.

Hierbei lag sein Hauptaugenmerk nicht

v.l. Dir. Andreas Romirer, Wilhelm Totter, Prälat Rupert Kroisleitner, HR DI Herbert Krause und Dir. Ing. Herbert Strahlhofer (Foto: Volksbank)

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allein auf der Förderung persönlicher Kontakte innerhalb des Hauses, sondern in jüngster Zeit auch auf der zukunftsträchtigen Ausrichtung der Bank.

Sein Ziel war die Fusion mit benachbarten Volksbanken, um eine starke und zukunftsweisende Regionalbank für alle Branchen und Berufsgruppen zu schaffen.

Ein beeindruckendes Schaffen, das über das Bankstellennetz hinaus in weiten Teilen der Süd- und Oststeiermark nachhaltige Spuren hinterlassen hat und für die Zukunft des Haues auch weiterhin „beflügelnd“ wirken wird.

Die Volksbank Süd-Oststeiermark blickt somit mit großer Dankbarkeit und Wertschätzung auf die erfolgreiche Führungsarbeit des aus eigenen Willen scheidenden Vorsitzenden. Dieser übergab sein Amt per 16. Dezember 2014 an Wilhelm Totter, Schuhhändler und zugleich im größten Verband österreichischer Schuhhändler, Ringschuh Austria bzw. deren Holding, engagiert. Der Fürstenfelder verfügt bereits über mehr als drei Jahrzehnte Erfahrung als Funktionär der Volksbank Süd-Oststeiermark und wird seine Kenntnisse aufgrund des herausfordernden Sektorumfelds sehr stark in die Bank einbringen.

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irektor Mag. Heinz Bruckner von der Volksbank Strasswalchen-Vöcklamarkt-Mondsee wurde mit der Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold ausgezeichnet und in den Ruhestand verabschiedet. Prof. KR DDr. Hans Hofinger vom Österreichischen Genossenschaftsverband (ÖGV) überreichte Bruckner diese hohe Auszeichnung und dankte ihm für sein jahrzehntelanges Engagement in der Volksbank und die Verdienste im Verbund.

Schon 1982 trat er als Revisor in den ÖGV ein. 1985 verließ er den Verband und wurde Geschäftsleiter der damals noch selbstständigen Volksbank Saalfelden. 1986 folgte Bruckner dem Ruf zum Geschäftsleiter der Volksbank Vöcklamarkt und begleitete im Jahr 2001 die Fusion mit der Volksbank Mondsee und 2014 mit der Volksbank Friedburg-Straßwalchen. „Du bist für mich ein kompetenter Banker, der auch weiß, wie man eine Bank aus Sicht der Revision anschauen muss und gleichzeitig hast du immer auch auf die wichtige Stellung des Marktes hingewiesen“, stellte Hofinger anerkennend fest. Er würdigte Bruckner als Mensch, der stets die Kunden als Wichtigstes gesehen hat und somit die Grundprinzipien der Genossenschaft vertrat. 

Helene Klinger

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Doris Salchinger

v.l. Dir. Kurt Kreil, Dir. Mag. Heinz Bruckner, Dir. Gottfried Hemetsberger, Prof. KR DDr. Hans Hofinger

Chronik

Ehrungen des Österreichischen Genossenschaftsverbandes Von Juli bis Dezember 2014 wurden folgende Auszeichnungen an verdiente Mitarbeiter, Geschäftsleiter/ Geschäftsführer und ehrenamtliche Funktionäre unserer Mitgliedsunternehmen verliehen:

Ehrenmedaille in Gold Christine BLAHOTA Filialleiterin Volksbank Wien-Baden AG Doris CEPERA Leiterin Rechnungswesen Volksbank Wien-Baden AG Inge DATINSKY Büroleiterin Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaft „Wiener Rauchfangkehrermeisterschaft“ in Wien registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Susanne DOLESCH stv. Leiterin Rechnungswesen Volksbank Wien-Baden AG Marlene HEINDL Kundenberaterin Volksbank Wien-Baden AG Otmar HENRICH Mitarbeiter Organisation Volksbank Weinviertel e.Gen. Prok. Christian KLAUDA Leitung Zahlungsverkehr in der VB Services für Banken GmbH Österreichische VolksbankenAktiengesellschaft Manfred KOHLER Mitarbeiter Tischler Rohstoff e.Gen. Prok. Gerhard KOLL Mitarbeiter Spar- und Vorschuß-Verein der Beamtenschaft der Oesterreichischen Nationalbank registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Ingrid LAKI Filialmitarbeiterin / Topkundenberaterin Volksbank Wien-Baden AG

Wolfgang OTT LKW-Fahrer Brauerei Ried e.Gen.

Renate JOKSCH Filialleiterin Volksbank Tullnerfeld eG

Alexandra RICHTER Filialmitarbeiterin / Topkundenberaterin Volksbank Wien-Baden AG

Theresia MUNGENAST ehem. Mitarbeiterin Interne Revision, Risikoüberwachung Volksbank Landeck eG

Prok. Erich SAUERSCHNIG Kommerzkundenbetreuer Volksbank Kärnten Süd e.Gen. Wolfgang SCHÖFBERGER Mitarbeiter für den Bereich Wohnbau Volksbank Wien-Baden AG

Dietmar STOIBER Geschäftsstellenleiter in Hohenruppersdorf Volksbank Weinviertel e.Gen.

Kleines Ehrenzeichen in Gold

Wolfgang SOHM Filialleiter Volksbank Wien-Baden AG

Karl ZUSER Geschäftsführer Brauerei Ried e.Gen.

Ute SZEWCZUK-PEISCHL Vorstandsassistentin Österreichische VolksbankenAktiengesellschaft

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold

Martina VARGA Assistentin der Geschäftsführung VDFS - Verwertungsgesellschaft der Filmschaffenden registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Direktor Mag. Heinz BRUCKNER ehem. Vorstandsmitglied und Geschäftsleiter Volksbank Vöcklamarkt-Mondsee registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Ehrenmedaille in Gold am Bande

Walter PILZ Aufsichtsratsvorsitzender VOLKSBANK für den Bezirk Weiz registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Marlene FRAIDL ehem. Mitarbeiterin Bilanzanalyse, Rating Volksbank Landeck eG

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande

Edith GRABLER Mitarbeiterin Buchhaltung Volksbank Weinviertel e.Gen.

Direktor Peter Paul BERNIK Vorstandsmitglied und Geschäftsleiter Volksbank Osttirol-Westkärnten eG

Hubert HABICHER Leiter Liegenschaftsverwaltung / Haustechnik / Drucksorten Volksbank Landeck eG

Dr. Franz LOIDL Aufsichtsratsvorsitzender 1989 - 2014 Volksbank Steirisches Salzkammergut, registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Herbert HÖRSCHLÄGER Lagerleiter BÄKO-ÖSTERREICH, Großeinkauf der Bäcker und Konditoren e.Gen.

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Ex Libris

Klaus Hirschler (Hrsg.)

Bilanzrecht, Kommentar Konzernabschluss Linde, 400 Seiten € 98,--

Mit diesem 2. Teil des „Bilanzkommentars“ zum Konzernabschluss werden nicht nur die Vorschriften für den unternehmensrechtlichen Konzernabschluss kommentiert, sondern auch die Konzerngewinnermittlungs- und Offenlegungsvorschriften der IFRS gegenübergestellt. Damit steht ein Handkommentar des österreichischen Rechnungslegungsrechts zur Verfügung, der auch auf die internationalen Rechnungslegungsvorschriften eingeht. Gemeinsam mit dem im Jahr 2010 erschienenen Einzelabschluss liegt nunmehr eine vollständige Kommentierung des Dritten Buches des UGB vor. Experten aus Wissenschaft und Praxis gehen in ihren Kommentierungen auf die jeweils geltenden Rechtslagen von UGB und IFRS zum Stand Anfang 2013 ein, wodurch Ausgewogenheit von Theorie und Benutzerfreundlichkeit sichergestellt wird. Die kompakte und dennoch profunde Darstellung macht das Werk für jeden mit dem Konzernabschluss Befassten zu einem unverzichtbaren Arbeitsbehelf und ergänzt den Bilanzrechtskommentar Einzelabschluss zu einem großen Ganzen.

Gerlinde Stumpf

Bertl/Eberhartinger/ Egger/Kalss/Lang/ Nowotny/Riegler/Schuch/ Staringer (Hrsg.)

Neue Grenzen der Gestaltung für Bilanz und Steuern Linde, 264 Seiten € 68,--

Die Wiener Bilanzrechtstage 2014 standen ganz im Zeichen der neuen Regelungen für die interne und externe Rechnungslegung, Kontrolle und Prüfung sowie die Auswirkungen auf die Steuern auf europäischer

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und auf nationaler Ebene. Dieses Werk befasst sich mit grundsätzlichen Fragen der internen und externen Rechnungslegung, Kontrolle und Prüfung, insbesondere die Rolle der neuen österreichischen Prüfstelle für Rechnungslegung (OePR) und damit einhergehende Folgefragen aus bilanz- und zivilrechtlicher Sicht. Rechnungslegung und Prüfung unterliegen neuen Herausforderungen, die aus einem geänderten Marktumfeld, vor allem aber aus dem rasant wachsenden regulativen Rahmen resultieren. Namhafte Expertinnen und Experten beschäftigen sich mit betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Fragen der Prüfstelle und zivilrechtlichen Haftungsfragen von Beratern und Vorstandsmitgliedern. Es wird auch auf die Auswirkungen der neuen EU-rechtlichen Regelungen zur Unabhängigkeit des Abschlussprüfers und auf die Frage des Enforcements der Rechnungslegung sowohl aus praktischer als auch verfassungsrechtlicher Sicht eingegangen.

Gerlinde Stumpf

Derivate), die nach dem 31.3.2012 entgeltlich erworben wurden. Die Kapitalanlagen und Derivate, die vor den maßgebenden Stichtagen angeschafft wurden, sind Altbestand, für die die „alten“ steuerlichen Regelungen weiter gelten.

Im allgemeinen Teil wird auf die neuen Rahmenbedingungen der Besteuerung der Einkünfte aus der Kapitalveranlagung eingegangen. Weiters erfolgt eine Darstellung der produktbezogenen Rechtsfolgen, wobei neben den Steuerfolgen nach geltendem Recht auch die alten Regelungen dargestellt werden.

In weiterer Folge wird auf die wesentliche Änderung, die die Umsetzung der Alternativen Investmentfonds Manager Richtlinie gebracht hat, eingegangen.

Schließlich werden auch das Steuerabkommen mit der Schweiz, das mit 1.1.2013 in Kraft getreten ist, und das Steuerabkommen mit Liechtenstein, das ab dem 1.1.2014 anzuwenden ist, behandelt und auf die entsprechenden Rahmenbedingungen eingegangen.

Gerlinde Stumpf

Sabine Kirchmayr-Schiesselberger/ Christoph Finsterer/Matthias Hofstätter/Tatjana Palivanova-Rosenauer/ Yvonne Schuchter-Mang Handbuch der Besteuerung von Kapitalvermögen in der Praxis Bank Verlag, 2. Auflage 372 Seiten € 59,--

Das vorliegende Praxishandbuch der Besteuerung von Kapitalvermögen gibt einen Überblick über die steuerlichen Konsequenzen der Kapitalveranlagung. Seit dem Budgetbegleitgesetz 2011 werden - neben laufenden Kapitalerträgen - auch die Veräußerungsgewinne aus Kapitalanlagen sowie die Einkünfte aus Derivaten im Rahmen eines KESt-Endbesteuerungssystems erfasst. Gleichzeitig wurde auch ein Verlustausgleichsregime für Kapitaleinkünfte eingeführt. Die neuen Regelungen sind seit 1.4.2012 auf den sogenannten „Neubestand“ anzuwenden. Darunter versteht man Aktien und Investmentfondsanteile, die nach dem 31.12.2010, sowie sonstige Kapitalanlagen (Forderungswertpapiere,

Stefan Gurmann Grundzüge des Gesellschafts- und Insolvenzrechts Linde 218 Seiten, kartoniert € 39,--

Dieses Lehrbuch verschafft dem Leser einen Überblick über die Grundzüge des Gesellschafts- und Insolvenzrechts. Durch die leicht verständliche und praxisorientierte Darstellung stellt es bei diversen Fragestellungen ein gutes Hilfsmittel dar.

Die Kapitalgesellschaften bilden dabei aufgrund ihrer wirtschaftlichen Bedeutung einen besonderen Schwerpunkt. Die Darstellung der Merkmale einer Unternehmenskrise und deren Rechtsfolgen sowie die Ausführungen zum formellen und materiellen Insolvenzrecht vervollständigen den Überblick über gesellschaftsrechtliche Fragestellungen im Wirtschafts- und Rechtsleben.

Karin Trzebin

Ex Libris

Georg Kodek, Michael Schwimann ABGB Praxiskommentar Band 5 LexisNexis, 4. Aufl.

376 Seiten € 236,00

Der vorliegende ABGB Praxiskommentar hat sich seit vielen Jahren als eines der führenden Standardwerke zum ABGB bewährt, was sich auch in der laufenden Zitierung durch den OGH widerspiegelt. Auch die vierte Auflage, bei der einige neue AutorInnen die Überarbeitung einzelner Teilbereiche übernommen haben, wendet sich wiederum insbesondere an Praktiker, wobei das bisherige Konzept prinzipiell beibehalten wurde.

Der fünfte Band des Kommentars beinhaltet die §§ 1090–1292 ABGB, also das Bestandrecht (mit Aufarbeitung der umfangreichen Judikatur der letzten Jahre zu den Instandhaltungspflichten), den Dienst- und Werkvertrag, Ehepakte und Glückverträge, die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (samt Novelle 2014), sowie das KSchG (unter Berücksichtigung der VRUG-Novelle), das TNG und das FernFinG. Bei den Regelungen zur GesbR wurden auch die erst unmittelbar vor Drucklegung beschlossenen Änderungen, die sich aus seit langer Zeit diskutierten Reformüberlegungen ergeben haben, berücksichtigt.

Johanna Thalhammer

Alexandra KuhnleSchadn/Thomas Röster Fallstudien zur Bilanzierung nach UGB Linde, 264 Seiten € 42,--

Das vorliegende Buch stellt die Bilanzierung in ihrer Gesamtheit anhand von Fallstudien dar. Bei den Beispielunternehmen handelt es sich um kleine und mittlere Unternehmen. In den vorliegenden Fallstudien

wird die Bilanzierung ausgehend von der Saldenliste bis zur fertigen Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz dargestellt.

Dabei erfolgt die vollständige Bilanzierung des jeweiligen Beispielunternehmens unter Berücksichtigung steuerrechtlicher Aspekte mit ausführlichen Erläuterungen, wodurch sich eine sehr gute Verschmelzung von Theorie und Praxis ergibt. Das Buch wendet sich sowohl an Studierende als auch an Praktiker, zur Vertiefung bzw. zur Erlangung eines Gesamtverständnisses und ist auch hervorragend zur Übung einzelner Bilanzierungsfälle geeignet. Die Fallstudien haben folgenden Aufbau: Es erfolgt eine Vorstellung des Unternehmens und der Bilanzierungsausgangssituation.

Dazu wird eine Saldenliste zur Verfügung gestellt und es werden relevante Angaben zur Bilanzierung inklusive steuerrechtlicher Aspekte gegeben. Die anschließende Musterlösung enthält sämtliche erforderliche Buchungen samt Nebenrechnungen und - falls erforderlich - steuerliche Mehr-Weniger-Rechnung, Anlagenspiegel, Erläuterungen zur Körperschaftsteuer-Ermittlung und abschließender Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung.

Gerlinde Stumpf

WiR – Studiengesellschaft für Wirtschaft und Recht (Hrsg.)

Selbstverantwortung versus Solidarität im Wirtschaftsrecht Linde 304 Seiten, gebunden € 78,--

Aus Sicht des Revisionsverbandes der gewerblichen Genossenschaften nach dem System Schulze-Delitzsch, der den Idealen der Genossenschaft „Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung“ zutiefst verbunden ist, ist dieses Buch eine besonders erfreuliche Neuerscheinung, zumal es das der Genossenschaft – insbesondere den Kreditgenossenschaften in einem Kreditinstitute-Verbund – immanente Spannungsfeld zwischen Selbstverantwortung und Solidarität aufschlussreich beleuchtet.

Durch die Einbindung von Autoren aus ver-

schiedensten Rechtsbereichen umfasst der Blickwinkel auf die Grundsatzfrage die Themen Verfassungsrecht und Umverteilung, Verwaltungsrecht, Grundrechte, Nichtdiskriminierungsrecht, Arbeitsrecht, Altersvorsorge und Pflege, Vertragsrecht, Familien- und Erbrecht, Finanzmarktrecht und das Recht der Währungsunion, Steuerrecht sowie Gesellschafts- und Konzernrecht.

Die Tatsache, dass dieses Spannungsverhältnis im Wirtschaftsrecht derart wiederholt auftretendes Thema ist, bestätigt, dass es sich hier um eine „Grundsatzfrage“ unseres juristischen Wertesystems handelt.

Das Buch bietet dabei viele spannende Impulse und Lösungsansätze wie diese Grundsatz-Werteabwägung in der Praxis (sowohl in der Legistik, als auch in der Rechtsanwendung) im Einzelnen vorzunehmen ist.

Phillip Stempkowski

Christian Winternitz, Susanne Jetschgo Der Vermögensberater - Berater und Vermittler von Kapitalanlagen, Versicherungen und Finanzanlagen LexisNexis 136 Seiten € 48,--

Kaum ein Berufsstand hat so vielfältige Ausprägungen wie der des Vermögensberaters. Vermögensberater beraten bei Aufbau und Erhaltung des Vermögens, vermitteln Kredite und Versicherungen etc.. Als Dienstleister berät der Vermögensberater somit über eine Vielzahl von Produkten.

Durch die unterschiedlichen Tätigkeitsbereiche werden auch die verschiedensten Rechtsbereiche berührt, die in diesem Buch zusammengefasst werden.

Es werden nicht nur die gewerberechtlichen Vorschriften sondern auch die kapitalmarktrechtlichen, wertpapierrechtlichen und kreditbezogenen Vorschriften, die der Vermögensberater zu beachten hat, ausführlich dargestellt.

Dieses Buch fasst somit alle zur Anwendung kommenden Vorschriften zusammen und stellt den Überblick da, der für die juristische Praxis unerlässlich ist.

Karin Trzebin

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Bürgerliches Recht Band I 14. Aufl.

Koziol – Welser/ Kletečka

Ex Libris

Koziol – Welser/Kletečka

Bürgerliches Recht Band I Allgemeiner Teil Sachenrecht Familienrecht 14. Auflage

Helmut Koziol/Rudolf Welser/Andreas Kletečka Grundriss des bürgerlichen Rechts Band I, Allgemeiner Teil, Sachenrecht, Familienrecht Manz 674 Seiten € 58,--

Das Standardwerk zum Bürgerlichen Recht erscheint nun in 14., aktualisierten Auflage.

In übersichtlicher Form werden in Band I folgende Themen behandelt: Allgemeiner Teil, Sachenrecht, Familienrecht.

Das Werk ist nicht nur seit Jahrzehnten das bekannteste Lehrbuch zum Bürgerlichen Recht sondern eignet sich auch hervorragend als Nachschlagewerk, da stets auf die neueste Judikatur und diverse Lehrmeinungen verwiesen wird. In der Neuauflage wurde der Text mit Randziffern versehen, wodurch die Auffindbarkeit von bestimmten Themen erleichtert wird. Aus der juristischen Praxis ist dieses Werk nicht mehr wegzudenken.

Karin Trzebin

Philipp Götzl, Gunther Gruber, Hubert Reisner, Roland Winkler Das neue Verfahrensrecht der Verwaltungsgerichte Verlag Österreich 800 Seiten € 164,--

Die Einführung einer Verwaltungsgerichtsbarkeit war eine der umfangreichsten juristischen Reformen der Verwaltung in Österreich und brachte die Abkehr vom Administrativverfahren und die Hinwendung zu einem gerichtlichen Verfahren zur rechtlichen Kontrolle der Verwaltung mit sich.

Das nunmehr vorliegende Werk ist das erste, dass sich mit dem umfassenden neuen Verfahrensrecht befasst. Es gelingt den Autoren (ein Universitätsprofessor, ein Rechtsanwalt, ein Senatspräsident des VwGH iR und ein Richter des Bundesver-

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waltungsgerichtes) bei ihrer systematischen Darstellung ihre unterschiedlichen Blickwinkel ein- und die aufgetretenen Fragestellungen praxisnah aufzuarbeiten.

So zeigt das Werk, dass trotz des Bestreben des Gesetzgebers, ein möglichst einfaches neues Verfahrensrecht zu schaffen, die Regelungen zum Teil hohen Interpretationsbedarf aufweisen. Dabei bieten die Autoren nie nur die entsprechend kritische Analyse, sondern sie stellen auch Lösungsansätze für die Praxis samt Anregungen für eine Optimierung des Systems zur Verfügung.

Der Kern des Werkes ist die detaillierte Kommentierung des VwGVG sowie die Bestimmungen über die Revision vor dem Verwaltungsgerichtshof mit Verweisen auf die Beschwerde vor dem Verfassungsgerichtshof. Zudem wurde die bisherige Rechtsprechung zu übernommenen Bestimmungen berücksichtigt. Durch die systematische Einordnung der Gesetze unter Beachtung des Zusammenhangs zu Vorgaben aus der Verfassung und -dort wo vorhanden - dem Unionsrecht verbreitert das Spektrum und erlaubt dem Anwender einen profunden Blick über den Tellerrand.

Damit ist der Kommentar nicht nur die erste umfassende systematische Darstellung dieser Materie, sondern als Werk von Praktikern für Praktiker, ohne dabei die Lehre außer Acht zu lassen, quasi „aus dem Stand“ ein absolutes Standardwerk und eine wertvolle Hilfestellung für die Praxis.

Phillip Stempkowski

Harald Mini Das Exekutionsverfahren nach der EO-Novelle 2014, Linde 668 Seiten € 88,--

Die vorliegende dritte Auflage dieser aktuellen Einführung richtet sich vor allem an Praktiker des Exekutionsverfahrens. Sie beinhaltet die Exekutionsordnungs-Novelle 2014 (BGBl I 2014/69), die mit 1.10.2014 in Kraft getreten ist (einige der Regelungen

sind erst mit Jänner 2015 anzuwenden). In dieser aktuellen Auflage wird das gesamte österreichische Exekutionsverfahren dargestellt. Insbesondere wurde das Buch auch um das Recht der einstweiligen Verfügungen erweitert. Zudem erfolgten Ergänzungen zu den ausländischen Exekutionstiteln aufgrund der Vielzahl der dazugekommenen internationalen Übereinkommen (EuMahnVO, EuBagatellVO, EuUntVO), auch die im Jänner 2015 in Kraft tretende „neue“ EuGVVO und die EuSchMaVO sind berücksichtigt.

Schwerpunkte: »» Änderung oder Neueinführung von über 30 Bestimmungen, u.a. bei Oppositionsund Impugnationsklage, Aufschiebung der Exekution und Zwangsversteigerungsverfahren durch die Möglichkeit der Aufhebung des Zuschlags bei prozessunfähigen Verpflichteten »» Novellierung von Vollzugsgebührengesetz (VGebG), Rechtspflegergesetz (RpflG), Gerichtsgebührengesetz (GGG) und Insolvenzordnung (IO) Johanna Thalhammer

Andrea Hinteregger Verwaltung von Wohnungseigentum Verlag Österreich 155 Seiten € 45,--

Dieses Buch gibt einen sehr praxisnahen Überblick über diverse Fragen in Bereich der Verwaltung von Wohnungseigentum. Dabei werden die relevanten Gesetzesbestimmungen des WEG und MRG erläutert und Lösungswege unter Berücksichtigung von Literatur und Lehre aufgezeigt. Am Ende jedes Kapitels findet man immer eine Zusammenfassung, was zur Übersichtlichkeit und des Buches beiträgt. Dadurch ist das Buch ein praktisches Nachschlagewert für jedermann, da die Abgrenzung zwischen ordentlicher und außerordentlicher Verwaltung im Bereich der Wohnungseigentümergemeinschaften ständig ein relevantes Thema ist.

Karin Trzebin

Ex Libris

Michael Fruhmann, Johanna Hayden, Paul Meinl Der Zahlungsverzug Linde 168 Seiten € 48,--

Die Umsetzung der EU-Zahlungsverzugsrichtlinie machte 2013 eine umfassende Novellierung der rechtlichen Rahmenbedingungen für den Zahlungsverzug notwendig. Die gesetzlichen Möglichkeiten, gegen verspätete Zahlungen im Geschäftsverkehr vorzugehen, wurden durch das Zahlungsverzugsgesetz (ZVG) deutlich verschärft und um dem österreichischen Recht bis dahin unbekannte Instrumente erweitert.

Ein besonderes Anliegen der Richtlinie war die Hebung der Zahlungsmoral der öffentlichen Hand. Im Gleichklang mit den Bestimmungen im Unternehmensrecht - und teilweise über diese hinausgehend - wurden auch die rechtlichen Rahmenbedingungen für Zahlungen durch öffentliche Auftraggeber durch neue Bestimmungen im Bundesvergabegesetz verschärft.

Dieses Buch beleuchtet die wesentlichen rechtlichen Grundlagen für die Leistung von Geldschulden und stellt anhand der einschlägigen gesetzlichen Bestimmungen die gesetzlich vorgesehenen Sanktionen für verspätete Zahlungen vor. Besonders hervorzuheben ist die Neuerung in § 907a ABGB, in der von der bisherigen Gesetzeslage abgegangen wurde und nunmehr bestimmt wird, dass Geldschulden am Wohnsitz oder der Niederlassung des Gläubigers zu erfüllen sind. Die Geldschuld wurde somit als Bringschuld (und nicht mehr als qualifizierte Schickschuld) ausgestaltet.

Es richtet sich vorrangig an Praktiker, denen es das zur Verfügung stehende Instrumentarium - veranschaulicht durch Praxisbeispiele - im Überblick vorstellt. Ergänzt wird das Buch um eine Textsammlung, die die wesentlichen Rechtstexte umfasst. Insgesamt werden die für das Zivilrecht doch wesentliche Neuerungen praxisnah und umfangreich aufgearbeitet Johannes Duy

Gerhard Saria/Ferry Stocker Unternehmensanleihen und Crowdfunding Manz 216 Seiten € 48,--

Das vorliegende Buch gibt einen ausführlichen rechtlichen Einblick in das wachsende Segment von Unternehmensanleihen (Corporate Bonds) und Crowdfunding in Österreich sowie der Slowakei und Tschechien.

Dies vor dem Hintergrund, da diese Finanzierungsformen zunehmend an Bedeutung gegenüber der klassischen Kreditfinanzierung gewinnen. Insbesondere die Ausführungen zum Thema Crowdfunding sind hervorzuheben und zeigen klar und strukturiert Themenfelder der aufsichtsrechtlichen Einordnung dieses Instruments. So werden die am häufigsten vorkommenden Crowdfunding-Modelle analysiert und aufsichtsrechtlich unter die wichtigsten Tatbestände aus der Perspektive der kapitalsuchenden Unternehmen eingeordnet. Dabei wird nicht nur auf den Status quo abgestellt, sondern auch ein Ausblick auf die Zukunft vorgenommen.

Christian Pomper

Heinz Keinert Handbuch des Wertpapierrechts nach österreichischem und deutschem Recht Band I Verlag Österreich 672 Seiten € 199,--

Unverzichtbares Handbuch für Wissenschaft und Praxis: Dieses Handbuch bietet die einzige aktuelle und derart umfassende Darstellung des Wertpapierrechts im deutschsprachigen Raum. Es beruht auf jahrzehntelanger praxisbezogener Beschäftigung des Autors mit der Materie als Richter und Universitätsprofessor in Österreich und Deutschland.

Band 1 enthält zunächst einen ausführlichen Allgemeinen Teil mit den dogmatischen Grundentscheidungen für sämtliche Wertpapiere: so beschäftigt sich der Autor ausführlich mit der Einteilung der Wertpapiere in Rekta-, Order- und Inhaberpapiere, oder aber auch dem Problemkreis des Geltendmachens des Rechts aus dem Papier: Auch der Kraftloserklärung werden rd. 20 Seiten gewidmet. Bankenspezifischer wird das Handbuch dann beim Kapitel „Wertpapier, Banken und Börse“, in dem auch das Depotrecht behandelt wird.

Der zweite Teil beschäftigt sich mit dem Wechselrecht - jeder Jurist in der Praxis wird eine neue systematische Darstellung dieses Rechtsgebietes zu schätzen wissen.

Das Werk bietet gleichermaßen wissenschaftliche Vertiefung und Praxisnähe. Dies und die Aufschließung durch eine Reihe ausführlicher Register machen es zu einem unverzichtbaren Studien- und Nachschlagewerk für Wissenschaft und Praxis.

Christiane Lewisch

Christian Feltl Beschlussmängel im Aktienrecht Manz 304 Seiten € 78,--

Das Thema „Beschlussmängel“ ist im Aktienrecht ein konstanter Begleiter zumal es hier einerseits nur einen rudimentären Rechtsrahmen gibt, andererseits können die auftretenden Probleme nicht ohne intensiver Analysen und durchdachter Anwendung allgemein gültiger zivilrechtlicher Grundsätze gelöst werden.

Das vorliegende Buch schließt daher die legistischen Lücken, indem es - in der österreichischen Literatur erstmalig - ein geschlossenes Gesamtkonzept zur Beurteilung fehlerhafter Vorstands- und Aufsichtsratsbeschlüsse bietet. Gleichzeitig werden unzureichend erörterte Aspekte des Beschlussmängelrechts der Hauptversammlung praxisbezogen untersucht und

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Ex Libris

Lösungsvorschläge aufgezeigt.

Die gelungene, übersichtliche und umfassende Darstellung dieses Themas ist für jeden Praktiker eine wertvolle Ergänzung in der Bibliothek und setzen die gebotenen Lösungsansätze durchwegs einen neuen Maßstab in der Behandlung gegenständlicher Fragestellungen.

Phillip Stempkowski

Thomas Rauch Arbeitsrecht für Arbeitgeber Linde 872 Seiten, gebunden € 88,--

„Arbeitsrecht für Arbeitgeber“ stellt in nunmehr 13. Auflage in verständlicher und kompakter Weise die in der Praxis wichtigsten Bereiche des Arbeitsrechts dar und gibt zahlreiche Tipps, wie typische bzw. häufig kostspielige Fehler und Mängel vermieden werden können. Wegen zahlreicher neuer arbeitsrechtlicher Problemstellungen und Erfahrungen zu aktuellen Themen wurden viele zusätzliche Kapitel in das vorliegende Fachbuch aufgenommen.

Insbesondere wurden die folgenden Kapitel neu gefasst: »» All-in-Vereinbarungen und Sozialwidrigkeit »» Entgeltfortzahlung bei Dienstverhinderungen bei Katastrophen »» Zuständigkeit des neuen Bundesverwaltungsgerichts im Verfahren zur Zustimmung bei Kündigung eines begünstigten Behinderten »» unbefristete Befreiung der Bauwirtschaft von der Auflösungsabgabe »» neue Arbeitnehmerpflichten zur Bekanntgabe gesundheitlicher Beeinträchtigungen nach § 9 Abs 3 PSA-V »» Erweiterung zahlreicher Kapitel mit neuen Entscheidungen der Höchstgerichte (beispielsweise zum Thema Zeitausgleich und Krankenstand, zur Auskunftspflicht im Krankenstand, zur Arbeitskräfteüberlassung, zum Ausbildungskostenrückersatz).

Johanna Thalhammer

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Literatur für Aufsichtsräte Philipp Dür / Gerald Dürrschmid Der Aufsichtsrat im Kreditinstitut Linde 170 Seiten € 42,--

Die aktuellen aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen - insbesondere das umfassende Regelungswerk welches unter dem Schlagwort BASEL III gesammelt bezeichnet wird - führen direkt und indirekt dazu, dass die Funktion des Aufsichtsrates im Kreditinstitut noch anspruchsvoller und umfassender wird. Darauf begründet hat sich insbesondere auch der Regelungsumfang zu Eignungsvoraussetzungen, aber auch organisatorischer Anforderungen für den Aufsichtsrat massiv erweitert.

Der gegenständliche Leitfaden sensibilisiert Aufsichtsräte in ihrer Tätigkeit als proaktive Überwachungsorgane eines Kreditinstitutes für jene Bereiche, die erfahrungsgemäß besonders haftungsträchtig sind und unterstützt so dabei, frühzeitig mögliche Fehlentwicklungen in der Geschäftsführung zu erkennen und zeitgerecht gegenzusteuern. Er führt von der Annahme des Aufsichtsratsmandates bis zum Umgang mit Krisensituationen und der Amtsniederlegung.

Die Autoren stellen dabei den nicht geringen Anspruch die unterschiedlichen, auf eine Vielzahl an Rechtsquellen verteilten Vorschriften möglichst praxisnahe aufzubereiten, was ihnen sehr gut gelingt. Die übersichtliche Gliederung anhand unterschiedlicher in der Praxis zutreffender Vorgänge lässt den Suchenden schnell eine entsprechende Antwort finden. Trotz der komplexen Materie gelingt es, die wesentlichen Punkte immer auch so darzustellen, dass nicht nur Experten, sondern auch Praktiker diese verstehen und so passende Lösungen finden können. Weiters gelingt es ihnen durch gezielte Themenauswahl trotz gerin-

gen Umfangs einen wesentlichen Überblick über sämtliche Fragestellungen zu bieten.

Das Werk ist daher für Aufsichtsräte, aber auch für Praktiker die sich in dieser Materie einschlägig beschäftigen sehr zu empfehlen.

Phillip Stempkowski

Peter Kunz Gesellschaftsrechtliches Aufsichtsrats-Know-how Bank Verlag 184 Seiten € 46,--

Die aktuelle umfassende legistische Tätigkeit auf nationaler sowie europäischer Ebene, verbunden mit der zivil- und sogar strafgerichtlichen Rechtssprechung, haben dafür gesorgt, dass die fachlichen Anforderungen an Aufsichtsräte in allen Unternehmen stets steigen. Dies gilt besonders für Kreditinstitute. Durch die komprimierte Darstellung des nötigen gesellschaftsrechtlichen Wissen, ergänzt um den besonderen Fokus auf die für Kreditinstitute sowie börsenotierte und öffentliche Unternehmen geltenden Sonderregelungen ist es hier gelungen, eine kurzweilige aber nicht zu kurz geratene Darstellung der betroffenen Rechtsbereiche zu bieten.

Das so den als Zielgruppe definierten Aufsichtsräten vermittelte Wissen ermöglicht diesen, ihre Aufgaben sorgfältig wahrnehmen zu können. Dabei gelingt über die systematische und gut strukturierte Aufarbeitung die schnelle und präzise Navigation zum jeweils gewünschten Thema. Zusammenfassungen des Basiswissens am Ende der Kapitel bieten einen guten Lerneffekt ohne sich in Details zu verlieren. Querverweise erleichtern die Orientierung und runden das Werk ab.

Das Werk ist daher als profunde Darstellung der notwendigen Grundlagen für Aufsichtsräte wirklich zu empfehlen.

Phillip Stempkowski

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