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Die Gewerbliche Genossenschaft

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Kleine Strukturen – große Wirkung

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Bauen ist schwer genug.

Darum machen wir das Finanzieren einfach.

141. Jahrgang

Heft 1/2013

1/2013 Einzelpreis EUR 7,-/ Jahresabo EUR 36,-

Kleine Strukturen – große Wirkung

Kommentar

Auf das Wie kommt es an In den 1970er/80ern, die von Reagan und Thatcher geprägt waren, herrschte die Ansicht vor, man müsste der Wirtschaft mehr Freiheiten angedeihen lassen. Das Zauberwort hieß Deregulierung, und das Resultat war eine komplett aus der Balance geratene Ökonomie.

Mehr noch, Geld, ursprünglich das Medium des Austausches und des Handels, wurde selbst zu einer Ware – die Anhäufung von Kapital als Selbstzweck, das Streben nach individuellem Wohlstand ohne Rücksicht auf die soziale Komponente. Das hatte natürlich Folgen. Die jüngste Krise, die ja jeder mitbekommen hat, mündete nicht nur in einem massive Verlust von Kapital, es wurden auch, in psychologischer Hinsicht, Begriffe wie „Wert“ und „Zweck“ beschädigt und kontaminiert. Wir von der Genossenschaftsbewegung sind es, die die Leute daran erinnern, dass es sehr wohl alternative Konzepte gibt, Konzepte, bei denen die Menschen mitbestimmen können, wenn es darum geht, wie ein Geschäft betrieben wird.

Interessant ist es, wenn es um das Thema Vertrauen geht, dass einer kürzlich durchgeführten Umfrage zufolge in Großbritannien und in Nordirland nur die Co-operative Bank ein Vertrauensplus einfahren konnte. Das liegt an deren demokratischer Struktur und dem Umstand, dass die Mitglieder ein Mitspracherecht haben, wenn es darum geht, wie das Geld eingesetzt wird.

Gewinn ist nichts Schlechtes und an der genossenschaftlichen Idee ist auch nichts Revolutionäres. Es kommt letztlich einfach darauf an, was mit den Gewinnen geschieht. Und da sind es vor allem Genossenschaften, denen eine starke soziale Verpflichtung innewohnt, dieses Mittel für das Gemeinwohl einzusetzen.

(Quelle: Allmeinde Vorarlberg, Von der Kraft des gemeinsamen Tuns, Bertolini Verlag, Bregenz, 2012)

Ian Macdonald ehemals Generaldirektor des Internationalen Genossenschaftsverbandes (ICA)

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Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Ian Macdonald 02 Inhalt

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03 Editorial 42

Thema

Management

Wirtschaft

04 Gemeinschaften

12 Benchmarking

27 Bürokratenstaat

mit Sinn. Genossenschaften und Allmeinden in Vorarlberg sind Thema im neuen Buch von Rita Bertolini.

Wie können Genossenschaften ihre Chance nutzen? Günther Ringle gibt Anregungen zur Steigerung ihres Leistungspotenzials.

Österreich. Gerhard Poschacher ortet beträchtliche Einsparungspotentiale.

09 Interview

18 Veränderungen

mit Johannes Ortner, der hinter dem Buchprojekt steckt.

gestalten. Clemens Schmoll und Thomas Lenz zeigen in Teil zwei ihrer Serie, wie Loslassen gelingt.

Chance oder Risiko? Ob sich derivative Finanzinstrumente auch zur Absicherung von Risiko eignen, beleuchtet Heinrich Jirku.

22 Rollen

29 Papiergeld

und Verantwortung. Anton Schmoll startet seine neue Serie: Der Vertriebsmanager.

Clemens Steindl hat sich in den Spezialkatalog für Österreich vertieft, und die Entwicklung der Geldscheine seit 1759 verfolgt.

28 Optionen

IMPRESSUM cooperativ – Die Gewerbliche Genossenschaft 1/13 141. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch), Löwelstraße 14-16, Postfach 135, A-1013 Wien, Tel: 01 313 28, Fax: 01 313 28 450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG finden Sie auf der Homepage: www.oegv.info HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) CHEFREDAKTEURIN Andrea Karner REDAKTION Renate Hinteregger, Hans Hofinger, Anna Philipp, Wolfgang Schmidt, Bernd Spohn, Margareta Steffel LAYOUT DESIGN Elke Bauer LAYOUT UND SATZ Anna Philipp DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv.volksbank.at COVERBILD istockphoto.com Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder.

Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

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04 Editorial

38

International

Kultur

Sport

Chronik

30 Britisches Empire

36 Guggamusik

42 Winterspiele

52 Winterspiele

Wie man in Vorarlberg die Wintergeister austreibt.

Langlauf, Riesentorlauf, Snowboard, Eisstock. Was sind Fassduba? Wer sind die Volksbanken-Skimeister 2013?

Wussten Sie, dass die englische Krone Genossenschaften für die Entwicklung seiner Kolonien eingesetzt hat? Hans-H. Münkner berichtet über das neue Buch der Historikerin Rita Rhodes.

38 Susanne Bisovsky lässt sich von ihrem Archiv über vestimentäre Gepflogenheiten inspirieren und interpretiert Tracht neu.

40 Kühe und Menschen in Interaktion inspirieren die Berliner Künstlerin Theresa Beitl zu ihren Bildern.

50 Schlierenzauer schreibt Sportgeschichte. Der 23-Jährige gewinnt zum zweiten Mal in Folge die Vierschanzentournee und feiert seinen Doppelsieg in Harrachov.

54 Personalia und

Auszeichnungen

60 Veranstaltungen 67 Ehrungen

Liebe Leserinnen, liebe Leser, „Wo immer etwas fehlerhaft ist, ist es zu groß.“ Für den Salzburger Philosophen und Ökonomen Leopold Kohr gilt die Kleinheit „als einziges Serum gegen die krebsartige Wucherung der Übergröße“, wie er in seinem Buch „Das Ende der Großen“ schreibt, das 1957 in London erstmals erschienen ist.

Wie kleine Strukturen in regional überschaubaren Räumen große Wirkung entfalten können, das ist für Mitglieder von Genossenschaften nicht neu, wie das Beispiel der Talente-Genossenschaft zeigt, die der Filmemacher Frank Mätzler und die Autorin Rita Bertolini besucht haben. In eindrücklichen Bildern erzählen sie von der Kraft des gemeinsamen Tuns. Wir stellen die Neuerscheinungen vor und haben mit Johannes Ortner gesprochen, einem der Auftraggeber der Raiffeisenlandesbank Vorarlberg.

Das Thema Vorarlberg zieht sich wie ein roter Faden durch diese Ausgabe. Die Volksbank Vorarlberg war Gastgeber der 42. Volksbanken-Winterspiele, über die wir im Sport und in der Chronik ausführlich berichten. In Kultur stellen wir einen Schweizer Faschingsbrauch vor, der auch im Ländle die Wintergeister vertreiben soll.

Mit der ersten Ausgabe des Jahres 2013 wünsche ich Ihnen im Namen der gesamten Redaktion einen erfolgreichen Start in das neue Jahr.

Ihre

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Thema

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Thema

Gemeinschaften mit

Sinn

Rita Bertolini und Frank M채tzler haben ein Jahr lang Genossenschaften und Allmeinden in Vorarlberg besucht und Interviews gef체hrt. Bildhaft erz채hlen sie in Buch und Film von der Kraft des gemeinsamen Tuns.

Text: Andrea Karner Fotos: Rita Bertolini, Frastanzer Brauerei reg.Gen.m.b.H.

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Thema

Armin Salzgeber zeigt die gedrechselten Beine des fertigen Holzschemels.

D

ie Winter im Tal sind hart, der Schnee reicht meist an die Hausdächer, und so verwundert es nicht, wenn die Tischler Armin und Dietmar Salzgeber neben ihrer Brotarbeit an den langen Winterabenden oft und gerne ihrer Lieblingsbeschäftigung nachgehen, der Fertigung von Möbeln.

In ihrer Reportage über eine Tischlerei in Wald am Arlberg, die Hölzer für ihre Einlegearbeiten von der Tischler Rohstoffgenossenschaft in Hohenems bezieht, erzählt Rita Bertolini die Geschichte zweier Menschen, die im Montafon eine alte Handwerkskunst pflegen. Das Wissen, wie man Palisander, Vogelaugenahorn, Wenige, Esche, Kirsche, Nussbaum und viele andere Hölzer für wertvolle Intarsien verwendet, hat der Vater an den Sohn weitergegeben. Vor allem das Zusammenspiel von Farbe und Maserung spielt bei dieser Technik eine große Rolle.

Natürlich könnte der kleine Handwerksbetrieb die begehrten Holzarten und Furniere auch bei anderen Lieferanten bestellen. Ins abgelegene Tal liefern viele von ihnen nicht und wenn doch, dann muss Dietmar, der Sohn, beim Entladen helfen und fehlt in der Werkstatt. Die Fahrer der Tischlergenossen6

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schaft kommen auch bei schlechtem Wetter bis ins entlegenste Tal und bringen auch kleinere Mengen direkt zum Betrieb. Bei der Entladung benötigen sie keine Hilfe von Mitarbeitern der Kleinbetriebe. Allein damit habe sich die Mitgliedschaft schon mehrfach gelohnt, wie die Salzgebers im Interview betonen.

Die Holzbeschaffung und die kapitalintensive Lagerhaltung waren 1939

„Die Mitgliedschaft in der Genossenschaft hat sich schon mehrfach gelohnt.“ auch Gründungsmotive für die Tischler Rohstoff. Bekam ein Tischler damals überhaupt einen Auftrag, begann sogleich auch die Sorge um die Rohwarenbeschaffung. Händler gab es im Land nicht, und wenn ein Zulieferer ausfindig gemacht werden konnte, waren die Preise hoch. Unter Federführung Hubert Zumtobels gründeten Tischler aus ganz Vorarlberg in Dornbirn die Genossenschaft.

Im Bregenzerwald spielte die Gemeinde Egg als Gewerbezentrum eine

Vorreiterrolle bei der Gründung von gewerblichen Genossenschaften, die mit der Gewerbenovelle von 1884 angestoßen wurde. In Gewerbegenossenschaften sollten die Handwerker eines Ortes zusammengefasst werden, wie zum Beispiel bei der Gründung in Egg im Jänner des darauf folgenden Jahres. Zu ihrem Obmann wählten die Genossen Kaspar Ignaz Troy.

Um eine bessere Vertretung ihrer Interessen zu erreichen, drängten einzelne Gewerbe auf die Gründung von Fachgenossenschaften, wie im Jahr 1906 die Sattler und Tapezierer von Egg oder die Tischler der Gemeinde.

Von fairen Preisen und kurzen Wegen profitierten auch die Mitglieder der Brauerei Frastanz, die auf Initiative des Sonnenwirts Martin Reisch 1902 gegründet wurde. Mit der Braugenossenschaft lösten 35 Gastwirte das Problem eigener unprofitabler Hausbrauereien. Bis heute wird in dem mittlerweile denkmalgeschützten Sudhaus Bier auf traditionelle Art gebraut. Verglichen mit dem Ausstoß der global agierenden Braukonzerne ist es eine verschwindend geringe Menge – trotzdem genug, um die Verbraucher mit Bier von höchster Qualität zu beliefern.

Thema

„Mit der Brauereigenossenschaft lösten Gastwirte das Problem eigener unprofitabler Hausbrauereien.“ Mehr als zwei Kilo Malz geben die Frastanzer ihrem Gerstensaft pro zehn Liter zu. Das ist das Doppelte von industriell hergestelltem Bier. Die aufwändige Ofengärung, bei der unerwünschte Geschmacksstoffe täglich abgeschöpft werden, als auch die Kaltabfüllung sind Verfahren, die auf dem von wenigen Großbrauereien beherrschten Weltbiermarkt eigentlich nicht besonders rentabel sind.

Jeder Dritte Liter Bier wird heute an der Rampe verkauft. Das zeigt die enge Bindung der Brauerei zu den Letztverbrauchern.

Wie Genossenschaften in kleinen Strukturen große Wirkung entfalten, zeigt die Talente-Genossenschaft Allmenda in Dornbirn. Das „Talent“ ist eine alternative Währung, die auf der Vereinbarung einer Gemeinschaft beruht, zusätzlich zur Landeswährung lokal auch eigene Tauschmittel zu akzeptieren.

Die Langeneggerin Petra Raid arbeitet zum Beispiel in ihrer Werkstatt mit Ton. Sie genießt es, wenn das Material, mit dem sie arbeitet, auf jede Bewegung reagiert. Vor etwa 20 Jahren begann sich die Lehrerin für die Raku-Technik zu interessieren, die aus Japan stammt. Raku heißt im Deutschen Freude. Diese spezielle Brenntechnik hat ein Dachziegelmacher unter der Leitung Sen no Rikyus entwickelt, der im 16. Jahrhundert in Kyoto Teezeremonienmeister war. Die Gefäße aus der groben Raku-Masse, die Bims, Sand oder Schamotte enthält, werden im offenen Feuer gebrannt und anschließend rotglühend in einem Behälter mit Laub, Stroh oder Heu zum Abkühlen luftdicht eingebettet. Die Stängel und Blätter verewigen sich dann oft in der noch weichen Glasur, was jedes Stück einzigartig macht.

Der Künstlerin ist es ein Anliegen, dass die dörflichen Strukturen erhalten bleiben. Für sie war es daher naheliegend, die Talente auch in ihrer Werkstatt anzunehmen, die sie dann zum Beispiel im Dorfladen ausgeben kann.

Durch die alternative Währung blieb unter anderem die Nahversorgung in Langenegg erhalten.

Neben vielen anderen Beispiele, wie der Bergkäserei Schoppenau, dem Biomasse-Heizhaus Eichenberg Dorf oder der Netzwerkgenossenschaft „witus“, die rund 140 Unternehmen aus dem Bereichen Tourismus, Handel, Handwerk und Landwirtschaft vereint, die aus den Ortschaften Bezau, Bizau, Mellau, Reuthe und Schnepfau stammen, widmet Rita Bertolini ihr Buch Gemeinschaften mit und in der Natur.

Für Hildegard Breiner, Obfrau des Vorarlberger und Vizepräsidentin des Österreichischen Naturschutzbundes ist die „Allmein“ beziehungsweise „Allmende“, die Gemeindeweide der Inbegriff „für generationentaugliches Wirtschaften örtlicher Gemeinschaften mit und in der Natur“. Sie sei das Vorzeigebeispiel dafür, dass das generationentaugliche Wirtschaften auch bei uns funktioniere.

Die Allmeinde hat dem Buch seinen Titel gegeben. Die Vorarlberger bezeichnen damit jene Weide, die alle Bauern gemeinsam nutzen dürfen. Der Zugang ist den Mitgliedern der Gemeinde nach bestimmten Regeln vorbehalten.

Als im 14. Jahrhundert die grundherrschaftlich gesteuerten Siedlungsvorgänge zu Ende gingen, gewannen die bäuerlichen Genossenschaften die Oberhand. Die überlieferten Gewohnheitsrechte der Allmein-Nutzung wurden zum Beispiel 1817 bei der Allmeinteilung des Kirchspiels Bludenz-Lorüns-Stallehr schriftlich definiert, wie in

der Satzung über die Nutzung von Alpen, Weiden und Wiesen zu lesen ist.

Während der vielen Jahrhunderte ihres Bestehens war die Allmein in Außerbraz stets ein klassisches Gemeingut, für dessen Nutzung die Weidenberechtigten Regeln aufstellten, um Frevel zu verhindern und die Nachhaltigkeit zu garantieren: „Kein Nutzungsberechtigter darf auf dem Gemeindegut einen größeren Nutzen ziehen, als zur

Martin Reich, Gründungsobmann

Im Sudhaus der Brauerei Frastanz

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Thema

Allmeinde Vorarlberg Rita Bertolini, Herausgeber 416 Seiten, Bertolini Verlag, Bregenz, September 2012 info@bertolini-ldt.com Passend zum Buch gibt es auch einen 45-minütigen Film, den Frank Mätzler gestaltet hat. Er liegt der Publikation bei. „Eigentlich war zuerst der Film geplant“, sagt die Autorin und Buchdesignerin Rita Bertolini bei der Buch- und Filmpräsentation am 19. Oktober im Interview mit den Vorarlberger Nachrichten. „Und dann kam – weil wir ja verheiratet sind und uns jeden Tag treffen – die Idee, uns gemeinsam auf den Weg zu machen.“ „Obwohl sich manche Themen decken, ist es kein Buch zum Film und auch nicht umgekehrt“, erläutert Frank Mätzler. „Es sind zwei eigenständige Werke in zwei künstlerischen Ebenen.“ Dem ausgebildeten Industriedesigner, der seit vielen Jahren in der Werbebranche arbeitet, war es ein Anliegen, den Begriff „Genossenschaft“ zu entstauben: „Verstaubt deshalb, weil sie spätestens seit Reagan und Thatcher so ziemlich das Uncoolste auf der Welt waren. Nach Ansicht des Filmemachers besinne man sich spätestens seit dem Jahr 2000 und den aufkeimenden Krisen auf einmal wieder der genossenschaftlichen Werte. „Generell kann man sagen, dass Genossenschaften immer dann auf den Plan gerufen werden, wenn die Not so drastisch ist, dass man sich nur noch selber helfen kann.“ Buch und Film entstanden nach einer Idee der Vorarlberger Raiffeisenbanken. www.raiba.at Die Kulturabteilung des Landes Vorarlberg hat das Projekt subventioniert. www.allmeindevorarlberg.at

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Der Obmann der Allmein Außerbraz Bludenz, mit einer Stute auf der Allmein.

Deckung seines Haus- und Gutsbedarfes notwendig ist“, steht in der Satzung geschrieben. Grundlage für die heutige Satzung bildet die erste Allmeinordnung von 1912. Das Eigentum hält die Stadt Bludenz, und die Allmeingemeinschaft regelt sämtliche Nutzungsbedingungen bis ins Detail, von den Weideterminen bis zur Stückzahl des aufzutreibenden Viehs.

Als im Jahr 2001 und dem darauffolgenden ein Teil der Außerbrazer Allmein abgetrennt und als Golfplatz genutzt werden sollte, wurde das zu einer gemeinschaftlichen Herausforderung für die Inhaber der bestehenden Weiderechte, den 23 Bauernfamilien, deren Vorfahren das Regelsystem zur Bewirtschaftung und Nutzung seit Jahrhunderten selbst bestimmt haben. Wie der Obmann der Allmein, Martin Kurzemann, erzählt, kämpften alle Landwirte gemeinsam gegen den Verkauf einer Teilfläche durch die Gemeinde und für den Fortbestand der geltenden Rechte und: Die Allmeinde blieb dem Vieh.

Dem Gedanken des Allgemeingutes, aus dem sich die Bezeichnung „Allmein“ ableitet, kam in der vorindustriellen Subsistenzwirtschaft eine überlebenswichtige Bedeutung zu, wie der Historiker Meinrad Pichler meint: „Denn die allgemeine Weide garantierte auch einer Familie, die durch Unglück, Misswirtschaft oder durch zu viele Mitglieder im Verhältnis zur Hofgröße in Not geraten war, eine Art Grundsicherung für einen bestimmten Viehbestand.“

Die Kapitalisierung von Grund und Boden im Zuge der Industriealisierung mit der dazu passenden Modell­ annahme, der gemeinschaftliche Besitz lähme die Eigeninitiative und sei ständig der Gefahr der Übernutzung oder Vernachlässigung ausgesetzt, torpedierte die Idee der Allmeinde. „In nahezu allen Vorarlberger Gemeinden kam es nach mehr oder weniger heftigen Auseinandersetzungen innerhalb der Dorfgemeinschaften zur Aufteilung der Allmenden unter den Berechtigten“, berichtet Meinrad Pichler. Von der Privatisierung betroffen seien hauptsächlich Wiesen gewesen, die Wälder in den meisten Gemeinden hingegen im gemeinsamen Besitz geblieben. „Die Auflösung der Allmende führte in etlichen Ortschaften zu bleibenden Rissen innerhalb des dörflichen Sozialgefüges“, erklärt der Historiker. Gegner und Befürworter der Allmeindeteilung seien einander jahrzehntelang feindlich gegenüber gestanden. „Die spätere Bildung politischer Lager (Konservative und Liberale) verlief in manchen Kommunen entlang dieses Teilungsgrabens.“ Für Meinrad Pichler ist der Geist der Allmeinde mit einem ungehemmt kapitalistischen Profitstreben nicht zu vereinbaren. „Diese beiden konträren Blicke auf unsere Lebensgrundlagen und die jeweils unterschiedliche Haltung zur Verantwortlichkeit fürs Gemeinwohl bilden die entscheidende weltanschauliche und moralische Trennlinie unserer Tage.“ 

Thema

Wer steckt dahinter?

Andrea Karner hat mit Johannes Ortner gesprochen, einem der Auftraggeber der Raiffeisenlandesbank Vorarlberg.

cooperativ: Herr Dr. Ortner, warum geht so ein starker Impuls gerade von Vorarlberg aus?

Ortner: Wie so oft im Leben, hängt es an den Personen, die für ein Thema ein gewisses Faible entwickeln. Wir waren 2008, wie alle Banken, von der Finanzkrise betroffen und haben uns gedacht, dass wir einen Weg finden müssen, wie wir das schlechte Image loswerden, das alle Banken seither haben. Es galt das Motto: Die Banken haben die Finanzkrise verursacht. Und da ist uns sehr bewusst geworden, wie weit wir uns als Bank von dem genossenschaftlichen Gedanken weg entwickelt haben. Im Internationalen Jahr der Genossenschaften 2012 nutzten wir die Chance, das Thema Genossenschaft ganz besonders in den Vordergrund zu rücken.

Könnte man sagen, Sie haben aus einer schwierigen Situation heraus eine Differenzierungsstrategie gesucht und sind auf ihre genossenschaftlichen Wurzeln gestoßen?

Ja, das könnte man so sehen. Wir haben uns in den letzten 30 Jahren mehr als Bank positioniert und nicht so sehr als Genossenschaft. Wir haben vergessen, was das „Mehr“ unserer Bank eigentlich ist, das wir im genossenschaftlichen Förderauftrag drinnen haben. Unsere Überlegung war: Wir müssen uns gezielt von den typischen Aktienbanken unterscheiden, insbesondere den Invest­mentbanken und Großbanken.

Sie haben für diese Imagekampagne eine Menge Geld in die Hand genommen. Das Thema ist sperrig. Wie sind Sie damit umgegangen?

Wir wollten einen Film mit tollen Bildern, modernen Beispielen und aktuellen Fragestellungen. Wir haben Frank Mätzler beauftragt, einen Film zu machen, der die Kraft, die hinter der Genossenschaftsidee steht, zeigt. Bunte, kräftige Bilder, nicht nur die Geschichte von Friedrich Wilhelm Raiffeisen und Hermann Schulze-Delitzsch in schwarz-weiß. Jeder sollte den Film verstehen, auch meine Kinder. Einfach gesagt, der Film sollte beim Publikum „wow“ machen.

Nach einer Studie der Universität Marburg 2012 können weniger als die Hälfte der 14bis 19-jährigen deutschen Jugendlichen mit dem Begriff Genossenschaft etwas anfangen. Was würden Sie dagegen tun?

Ich wünsche mir, dass Film und Buch als Lehrmaterial in den Schulen eingesetzt werden. Es sollte in Zukunft keinen Schüler in Vorarlberg geben, der nicht zumindest einmal etwas von Genossenschaften gehört hat.

Seit Ihrer Promotion an der Universität Salzburg 1994 waren Sie in verschiedenen Genossenschaftsbanken in Österreich und Deutschland tätig. Als Jurist unterrichten Sie gemeinsam mit Ihrem Kollegen Jürgen Kessler an der Fachhochschule in Vorarl-

Dr. Johannes Ortner

stv. Vorstandsvorsitzender der Raiffeisenlandesbank Vorarlberg Jahrgang: 1966 verheiratet, 3 Söhne Hobbies: Handwerken, Musik, Segeln 1986 Studium der Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre an der Uni Salzburg, Linz und Oxford/ Ohio.

1994 Promotion zum Doktor juris 1995 Assistent des Vorstandes der Volksbank Salzburg 1996 Firmenkundentraineeprogramm bei der DG Bank AG, Frankfurt und ab 2000 Großkundenbetreuung und Leitung Firmenkundenbetreuung Rheinland-Pfalz/Saarland 2002 Leitung VR Mittelstand Ostbayern der DZ Bank AG, München 2005 Mitglied des Vorstandes der Raiffeisenlandesbank Vorarlberg

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Thema

Die Alternativwährung ist seit 2008 in Vorarlberg im Umlauf.

berg Genossenschaftswesen. Wie kommt es bei Studenten an, wenn Sie über Genossenschaften sprechen?

Wir haben in unserer Vorlesung sechs Stunden Zeit, Studenten für Genossenschaften zu interessieren. Neben dem rechtlichen Teil sind uns die gesellschaftspolitischen Aspekte von Genossenschaften wichtig. Wir bringen da immer aktuelle Beispiele, die zeigen, welche Kraft hinter dem Gedanken der

Die Langeneggerin Petra Raid gibt ihre Talente im Dorfladen aus.

Selbsthilfe steckt. Bei den Studenten ernten wir dafür eine gewaltige Resonanz und das motiviert uns wiederum, das Thema weiter voranzubringen. Natürlich setzen wir jetzt auch den Film ein, um das verstaubte Image wegzubekommen.

Apropos Image: Sie spielen im Film und im Buch mit den Begriffen Kooperation, Commons, Allmeinden. Vermeiden Sie den Begriff Genossenschaft bewusst?

Da Genossenschaft vielfach falsch und verstaubt wahrgenommen wird, haben wir uns ganz bewusst auf andere Begrifflichkeiten, die das „Zusammenarbeiten“ beinhalten, konzentriert. Das Thema kooperieren, sich gemeinsam auf den Weg machen, Verbündete suchen, wieder etwas bewegen, das kann natürlich in der Rechtsform der Genossenschaft geschehen, es kann aber rechtlich auch anders organisiert werden, wie zum Beispiel im Verein. Wir werden die großen gesellschaftspolitischen Themen in Zukunft nicht meistern können, ohne Eigeninitiative, ohne Selbstverantwortung. Staat bitte mach‘. Die Zeiten sind vorbei, Staats- und Gemeindekassen leer. Wir müssen unser Schicksal wieder selbst in die Hand nehmen. Ich denke da an die Themen Nahversorgung, Pflege, Energie. Ich glaube, es ist wichtig, dass wir auf diesen Zug frühzeitig aufspringen.

Wir leben aber heute in einer „Geiz ist geil“-Gesellschaft, in der das „Ich“ im Mittelpunkt steht. Junge Leute treffen einander auf Facebook, Twitter, jeder zeigt,

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was er kann, was er hat. Wo bleibt die Gemeinsamkeit?

Ich sehe den Widerspruch nicht. Ich glaube, dass gerade die Jugend in den neuen Medien sogar gesellschaftlich verarmt. Es wird der Wunsch wieder stärker, sich zusammen zu setzen, gemeinsam etwas zu unternehmen, was in Vereinen ja oft stattfindet.

Das ehrenamtliche Engagement wird eher weniger, obwohl zum Beispiel die Volksbefragung zur Heeresreform wieder in eine ganz andere Richtung weist.

Jetzt kommen wir wieder zurück zu Ihrer Eingangsfrage: Warum gerade Vor­ arlberg? In kleinen, überschaubaren Strukturen keimt vielleicht so ein Gedanke schneller, als in einer großen, anonymen Stadt wie Wien, oder in einem größeren Bundesland. Die Verflechtungen sind im Ländle viel enger.

Wie kann eine Gemeinde in einem sehr abgelegenen Tal ihre Nahversorgung sichern? Was, wenn der letzte Wirt zusperrt? Die Menschen keine gemeinsame Stube mehr haben, wo sie an einem Tisch sitzen, reden können? Das Thema eignet sich wunderbar für Bürgerbeteiligungsgenossenschaften. Nehmen Sie das Thema Energie. Jeder muss bei sich selber anfangen, um die Energiewende einzuleiten. Genossenschaften bilden dafür eine ideale Plattform.

Dagegen wehren sich aber die traditionellen Energieversorger, die jetzt schon jammern. Sie fürchten bei abnehmenden Kapazitäten um ihre Renditen.

Thema

„Es sollte in Zukunft keinen Schüler in Vorarlberg geben, der nicht zumindest einmal etwas von Genossenschaften gehört hat.“ Die Energiepreise werden trotzdem steigen. Ich darf nicht darauf warten, bis die Frau Ministerin einen einheitlichen Standard vorgibt. Ich muss in meinem Umfeld beginnen, wenn mich das Thema interessiert und die Gelegenheit beim Schopf packen.

Das Thema einheitliche Standards führt uns zu Genossenschaftsbanken. Wo bleibt die genossenschaftliche Struktur, wenn ich zum Beispiel an Basel III denke?

Bank und Genossenschaft sind ein eigenes Kapitel. Die genossenschaftliche Ausrichtung und die aufsichtsrechtlichen Vorschriften sind schon fast nicht mehr unter einen Hut zu bringen. Es bleibt kaum Spielraum, die Genossenschaftsidee als Bank zu verwirklichen.

Wenn ich heute eine Bank gründen will, brauche ich ein Grundkapital von 5 Millionen Euro und muss mich dem BWG voll unterordnen. Man könnte auch sagen, Aufsicht sticht Fördergedanke. Es ist für uns eine große Herausforderung, den Geschäftsanteil und überhaupt die Mitgliedschaft wieder in die richtige Richtung zu lenken. Wir wollen, dass unsere Mitglieder wieder das Gefühl dafür bekommen und sagen: Das ist meine Bank. Die ist für mich da. Hier bekomm‘ ich auch einen Vorteil. Es sollte auch das Gefühl da sein: Ich kann mitbestimmen.

Ich kann Einfluss nehmen. Ich habe vielleicht auch sonst Vorteile, die ich aus dieser Bankverbindung herausziehe. Eine Milchgenossenschaft oder eine Sennerei tut sich da wesentlich leichter.

Da steht klar die gemeinsame Vermarktung von Produkten im Vordergrund.

Haben Sie differenzierte Preise für Mitglieder und Nicht-Mitglieder? Unterschieden Sie zum Beispiel bei Kreditkonditionen?

Direkt im Geschäft nicht, aber indirekt über ein Punktesystem, welches dem Mitglied Geldwertevorteile bringt. Ganz allgemein gesprochen unterscheidet sich allerdings eine Genossenschaft von einer Aktienbank darin, dass sie sich mit einer geringeren Eigenkapitalrendite von etwa nur 8 Prozent zufrieden geben kann, während Aktienbanken hier 25 Prozent ansetzen. Das bringt schon einen ganz anderen Zugang zu Kunden im Vertrieb, aber natürlich auch, wenn es einmal ums Risiko geht. Ich glaube, dass wir den „vertrauenserweckenderen“ Zugang zu den Kunden gewählt haben und dadurch einen nicht in Geld messbaren Vorteil dem Kunden zurückgeben. Es gilt nun auch, zusätzliche Vorteile unseren 85.000 Mitgliedern im Umgang mit ihrer Bank noch transparenter zu machen.

Zurück zu Ihrer Imagekampagne: Was verspricht sich die Raiffeisenlandesbank Vor­arlberg von genossenschaftlichen Neugründungen?

Das kann ich ganz einfach auf den Punkt bringen. Ich glaube, wenn wir es mit unseren dezentralen Strukturen nicht schaffen, diesen Gedanken der Nahversorgung zu transportieren, wird unser Geschäftsmodell stark unter Druck kommen. Wir wollen erfolgreiche, strukturstarke Regionen bewahren, wo junge Leute sich wieder ansiedeln wollen. Deshalb ist es unser gemeinsames Interesse, mit den Gemeinden, mit der

Landesregierung, mit allen an Strukturverbesserungen Interessierten im Land zusammenzuarbeiten. Das kostet für’s erste auch Geld.

Wieviele Genossenschaftsgründungen hatten Sie 2012?

In Vorarlberg drei. Das wird allerdings in den nächsten Jahren deutlich zunehmen.

Gibt es konkrete Projekte für die Zusammenarbeit mit Gemeinden und Land?

Ja, wir haben eine Regionalentwicklungsgenossenschaft ins Leben gerufen, die internationale Fördermittel für kommunale Projekte ins Land bringen soll.

Daneben gibt es mittlerweile fünf Projekt- und Strukturgenossenschaften, in denen Gemeinden Vorratsgrundstücke für Betriebsansiedlungen entwickeln können. Das ganze auch mit unserem Kapital. Bei uns sind gerade jetzt Pflege- und Seniorenheime in Diskussion.

Natürlich sollten die auch möglichst regional sein, damit die Menschen in ihren angestammten Gebieten bleiben können.

In die Richtung sind wir bereit, auch Kapital in die Hand zu nehmen. Das ist eine Investition, die sich langfristig jedenfalls rechnet. Ich erhalte mir die guten Strukturen vor Ort, wo wir als Bank fast ein Alleinstellungsmerkmal haben. Eine internationale Großbank, wie die Bank Austria, wird sich wahrscheinlich nicht in einer kleinen Vorarlberger Gemeinde niederlassen. Da sind wir uns sicher.

Herr Dr. Ortner, ich danke für das interessante Gespräch. 

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Management

Benchmarking

Von den Besten lernen!

In der Konkursstatistik kommen Genossenschaften extrem selten vor.

Die jüngste Krise haben sie ohne nennenswerte Gefährdungen durchgestanden. Wie können Genossenschaften die Chance nutzen, Anregungen zur Steigerung ihres Leistungspo­tenzials zu erhalten?

Text: Günther Ringle Foto: istockphoto.com

Veränderungsmanagement als permanente Aufgabe Komplexität und Dynamik des Wirtschaftsgeschehens machen die Planung und Steuerung betrieblicher Ressourcen zunehmend schwierig. Zwar sind die Herausforderungen je nach Region, Situation des Teilmarktes und Struktur der Unternehmen verschieden, doch wird es für alle Unternehmen notwendig, sich dem Wandel zu stellen und ihre Strategie adäquat anzupassen.

In der Konkursstatistik kommen Genossenschaftsunternehmen extrem selten vor, und gerade in jüngster Zeit haben sie die Fähigkeit bewiesen, Krisen ohne nennenswerte Gefährdungen durchzustehen. Damit es dabei bleibt, ist fortwährend zu erkunden, welche unternehmens­politischen Instrumente dazu beitragen können, die Überlebens-, Leistungs- und Wettbewerbs­fähigkeit zu sichern. Genossenschaften haben sich mit anderen Unternehmen zu messen, um verwertbare Informationen und Anregungen für zielführendes Handeln zu gewinnen. Und dies nicht allein mit dem Blick auf eine nachhaltig erfolgreiche Positionierung im Markt, sondern ebenso zur Entwicklung und Bewahrung typspezifischer Identität und Mitgliederorientierung. Es gilt zu untersuchen, ob und nötigenfalls mit welchen Modi12

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fikationen sich das Management-Tool „Benchmarking“ von Genossenschaftsunternehmen anwenden lässt.

Zum Verständnis des Benchmarking Dieses strategisch-wettbewerbsanalytische Planungsinstrument der Unternehmensführung basiert auf einem systematischen internen oder externen Vergleich mit einer aufgefundenen Bestleistung. Benchmarks genannte Bezugs- oder Richtgrößen zeigen, welche Leistungen bzw. welche Ergebnisse erreichbar sind. Inzwischen nimmt das Benchmarking-Konzept der systematischen Unternehmensentwicklung einen festen Platz im Repertoire des Management-Instrumentariums vieler Unternehmen ein und findet dort erfolgreich als Prozess des Vergleichens und „organisationalen Lernens“ von den Besten statt.

Benchmarking ist ein Werkzeug, dessen Einsatz unter anderem Nutzen stiftet, wenn hoher Problemdruck auf einem Unternehmen lastet, die Suche nach neuen Lösungen zu aufwändig erscheint, eigene Ideen fehlen bzw. sich als unbrauchbar erweisen oder Konkurrenten eine Produktneuheit herausgebracht haben, die sie von den Wettbewerbern abhebt. Durch Lernen von Bestleistungen anderer (Benchlearning) wird das

eigene Know-how ergänzt. Insofern entsteht nichts wirklich Neues. Vielmehr wird aufgefundenes Wissen übernommen und nötigenfalls der eigenen Bedarfslage gemäß abgewandelt. Erfahrungen und Kenntnisse anderer Unternehmen werden gezielt zur Lösung eigener Probleme genutzt.

Die Grundidee des Benchmarking ist, bestehende Schwachstellen zu identifizieren, Bench­marking-Objekte auszuwählen, im Wege des Leistungsvergleichs mögliche Verbesserungs­ reserven aufzuspüren und Prozesse zur Verringerung von Defiziten und damit zur Stärkung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit einzuleiten. Ein wichtiger Schritt auf dem Weg zum „Lernen von den Besten“ ist das Entdecken von Leistungsunterschieden zur eigenen Praxis, die bewusst gesucht und analysiert werden. Benchmarking legt Änderungsbedarf offen und zeigt Erfolgspotenziale auf. Die Kernfragen lauten „Wo müssen wir besser werden?“, „Was machen vorbildliche bzw. die besten Unternehmen anders?“ und „Wie können wir ein ver­gleichbares Niveau erreichen?“.

Benchmarking-Objekte der Genossenschaftsunternehmen Die Übersicht 1 (siehe Seite 14) erfasst mögliche Untersuchungsgegen-

Management

„Benchmarking legt Änderungsbedarf offen und zeigt Erfolgspotenziale auf.“

stände und ordnet sie den für Genossenschaftsunternehmen relevanten drei Ebenen der Unternehmensführung zu.

Neben unternehmenstyp-neutralen (Spalte 1) sind typspezifische Analysegegenstände zu beachten (Spalten 2 und 3), die für andere Unternehmen keine oder weniger Bedeutung haben, daher Elemente der Unverwechselbarkeit des Genossenschaftsmodells aufzeigen.

Anwendungsformen des Benchmarking am Beispiel der Bankgenossenschaften Benchmarking orientiert sich grundsätzlich an jenen Unternehmen, die eine bestimmte Problemlösung oder Verfahrensmethode am besten beherrschen. Je nachdem, aus welchen Quellen das zur Verbesserung der eigenen Situation nutzbare Wissen bezogen wird, sind internes und externes Benchmarking zu unterscheiden.

Diese Einteilung stellt auf die Auswahl geeigneter Benchmarking-Partner ab. Als solche kommen Einheiten der eigenen Unternehmensorganisation (Best in Company), ein anderes Unternehmen derselben Branche (Best in Class) in Betracht, seltener ein branchenfremdes Unternehmen, das über die derzeit „beste Lösung“ verfügt (Best of Best).

Unternehmensinternes Benchmarking Fehlen einschlägige Erfahrungen, ist anzuraten, mit Benchmarking innerhalb des eigenen Unternehmens zu beginnen. Darunter werden der Vergleich, die Analyse und Bewertung von Organisationseinheiten (z. B. Niederlassungen oder Filialen) eines Unternehmens etwa bezüglich der Serviceleistungen oder Geschäftsprozesse verstanden. Im Genossenschafts­sektor sind solche Internal-Benchmarking-Studien aufgrund von Ähnlichkeiten der zu erhebenden Daten vergleichsweise unkompliziert z. B. in größeren Bankgenossenschaften durchführbar, indem die dezentralen Geschäftsstellen miteinander verglichen werden.

Die Ergebnisse interner Analysen, ebenso von Zufriedenheitsbefragungen einer Genossen­schaftsbank in ihrem Mitglieder- bzw. Kundenkreis oder Aufzeichnungen ihres Qualitätsma­nagements zeigen, dass einzelne Geschäftsstellen bezüglich bestimmter Vergleichsgrößen wie »» Kundenberatung unter Kosten- und Ertragsaspekten, »» Effizienz der Geschäftsprozesse und Fehlerquote, »» Beschwerdehäufigkeit und Kundenabwanderung oder »» Einsatzbereitschaft und Einfühlungsvermögen des Personals cooperativ 1/13

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ein überlegenes Leistungsniveau aufweisen. Die in sämtlichen Belangen vorbildliche Geschäftsstelle einer Kreditgenossenschaft wird es gewöhnlich nicht geben, denn was andere Unternehmenseinheiten zum Lernen anstoßen kann, ist selten an einem Standort konzentriert. Häufig werden verschiedene Geschäftsstellen jeweils bei anderen Benchmarking-Objekten Stärken aufweisen. Deren Koordination bildet die Grundlage für die Festlegung von Benchmarks und Entwicklung eines

Veränderungskonzepts für die Bankgenossenschaft, das höhere Zielerfüllungsgrade (z. B. Kostensenkung, erhöhte Kundenzufriedenheit und Mitgliederbindung) verspricht.

Externes Benchmarking Für einen Vergleich mit anderen Unternehmen stehen mehrere Benchmarking-Formen zur Verfügung. Organisationsinterne Widerstände gegen Veränderungen lassen sich oft leichter

Übersicht 1: Benchmarking-Objekte genossenschaftlicher Unternehmen Managementebenen der Genossenschaft

Generelle Aus­ richtungen

Mögliche Untersuchungsobjekte

(1) Konkurrenzorientierung

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(3) Mitgliederorientierung

Streben nach konkur­ renzüberlegener Posi­tionierung im Markt

Zusätzliche Abhe­ bung der Genos­ senschaft von der Konkurrenz

Effizienz betriebli­ cher Strukturen und Geschäfts­prozesse

Grundeinstellung zu part­nerschaftlicher Koopera­tion

Kompetenzen der Füh­rungskräfte und Mit­arbeiter

Genossenschaftli­ ches Bewusstsein der Führung

Anforderungen an Pro­dukte und Dienstleis­tungen

Wertschätzung der Mit­gliedschaft und Mittelbare finan­ genossen­schaftlicher zielle Förderung Selbstver­waltung (Dividende, Rückver­ gütung u. a.)

Selbstbindung des Managements an Besondere den Förderauftrag Mitglieder­betreuung (Information, indivi­ Partizipationsge­ duelle Beratung) legenheiten der Mitglieder Atmosphäre der Geschäftsbeziehungen

Erwünschte Nutzung aller Poten- Binnenwir­kung der Genossen­ ziale, die Wettbewerbs­ schaftsidentität fähigkeit sichern

Präsenz im Markt, Erscheinungsbild des Unternehmens Relative Wettbewerbs­ position

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(2) Identitätsorientierung

Genossenschaftsindividuelle Konkre­ tisierung des Förder­ auftrages Geschäftspolitik als Profilierungsinstru­ ment

Mitgliederzufrieden­ heit mit Leistungs­ angebot, Preisen und Konditionen Exklusivvorteile für Mitglieder auf der Hauptleistungsebene

überwinden, wenn die Anregungen außerhalb des eigenen Unternehmens gewonnen wurden. Andererseits ist mit Problemen des Auffindens tauglicher Benchmarking-Partner, der Erhält­ lichkeit von Daten oder der Übertragbarkeit von Wissen auf das eigene Unternehmen zu rechnen, die bei internem Benchmarking nicht auftreten.

Konkurrenzorientiertes Benchmarking Eine Bankgenossenschaft – um bei unserem Beispiel zu bleiben – könnte sich hinsichtlich ausgewählter Leistungskomponenten (z. B. Produkte und Preise, Organisation und Technik, Servicequalität sowie quantitative und qualitative Personalkapazität) mit den direkten Wett­ bewerbern in ihrem Geschäftsgebiet (Sparkassen, Geschäftsbanken) vergleichen. Anhalts­punkte für dieses „Competitive Benchmarking“ ergeben sich aus allgemein zugänglichen Kommunikationsmitteln der örtlichen Konkurrenz, wie Geschäftsberichte, ausgelegtes Pro­spektmaterial, ausgewiesene Konditionen, Anzeigen und Presseartikel.

Nützliche Daten können ferner durch Umfragen im eigenen Kundenkreis gewonnen werden. Den von befragten Mitgliedern und sonstigen Kunden erhobenen Wahrnehmungen, Erfahrun­ gen und Urteilen liegt besonders im Falle einer Mehrfach-Bankverbindung der Kunden höchstwahrscheinlich der Vergleichsmaßstab „Leistungsfähigkeit der Konkurrenzbank“ zu­ grunde.

Im Weiteren enthalten eingegangene Beschwerden, in denen auf Schwachpunkte des eigenen Unternehmens und auf Stärken der Wettbewerber aufmerksam gemacht wird, wert­volle Hinweise auf Leistungsunterschiede aus Kundensicht. Nicht zuletzt wäre denkbar, er­ gänzend zur verdeckten Beobachtung des Wettbewerbsumfeldes Konkurrenz-

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daten auch offen zu erheben, etwa im Wege des Austauschs von Informationen mit direkten Mitbewerbern.

Hinsichtlich der Verwertung von Informationen über konkurrierende Anbieter in eigenen Entscheidungsprozessen empfiehlt es sich, nach dem Prinzip zu verfahren, ermittelte „akzep­ table“ Nachteile zu ignorieren und das Augenmerk auf wesentliche Vorteile der Mitbewerber, von denen man lernen kann, zu richten. Deren Stärken und eigene, noch ungenutzte Verände­rungsreserven können dazu bewegen, eine erfolgversprechende Umorientierung in Gang zu setzen. Mit zunehmender Markttransparenz gewinnt für Genossenschaftsbanken die Siche­rung von Wettbewerbsvorteilen durch rechtsformtypische Identitäts- und Mitgliederorien­tierung (Übersicht 1) an Bedeutung. Ein Vergleich mit unmittelbaren Konkurrenten kann daher durchaus den Optimierungsweg verfehlen lassen und mögliche Verbesserungen der brancheninternen Positionierung abblocken.

Branchenweites Benchmarking Mitunter wird es von Nutzen sein, in einem weiter gesteckten Aktionsrahmen innerhalb des genossenschaftlichen Bankenverbundes sowie verbundextern in der Branche nach über­legenen Praktiken zu suchen. Beim Vergleich mit Unternehmen derselben Branche sind die Grenzen zwischen konkurrenz- und branchenorientiertem Benchmarking fließend.

Branchenbezogenes Benchmarking weist bei Bestehen eines genossenschaftlichen Sparten­ verbundes die Besonderheit auf, dass eine Genossenschaft von Lösungen, die von anderen verbundintegrierten Kooperativen bereits erfolgreich erprobt wurden, lernen kann. Dahin­ gehende Bereitschaft schützt vor Selbstzufriedenheit mit

erreichten Erfolgen und vor der Illu­ sion der Unverwundbarkeit. Gegenüber internem Benchmarking besteht beim Benchmarking innerhalb einer Verbundorganisation eher die Chance, auch artspezifische, für die längerfris­ tige Bestandssicherung und Wettbewerbsfähigkeit bedeutsame Merkmals­ ausprägungen einer Genossenschaft (Übersicht 1, Spalten 2 und 3) einzubeziehen und bislang nicht beachtete Gestaltungsmöglichkeiten zu entdecken. Vor allem bei räumlicher Distanz zu verbund­zugehörigen Benchmarking-Partnern, die eine zwischengenossenschaftliche Konkurrenz­beziehung ausschließt, dürfte die gewünschte Datengewinnung kaum auf Widerstand stoßen.

Schwieriger wird es sein, außerhalb des genossenschaftlichen Bankenverbundes geeignete Vergleichsunternehmen der Branche, die nicht zu den direkten Konkurrenten zählen, auszu­ machen. Wichtige Anhaltspunkte sowohl für die Identifizierung geeigneter Benchmarking-Partner als auch für die Ermittlung von Vergleichs- und Richtwerten können differenziert angelegte, hinsichtlich bestimmter Benchmarking-Objekte aufschlussreiche Branchentests liefern, wie sie gelegentlich von unabhängigen Institutionen oder Wirtschaftsmagazinen durchgeführt werden.

Strategischer Nutzen des Benchmarking Was bisher beispielhaft mit dem Blick auf Bankgenossenschaften erörtert wurde, gilt mit den notwendigen Abwandlungen auch für andere Genossenschaftsarten bzw. deren mehrstufige Verbünde. Jede Sparte weist einen spezifischen Zustand der Marktstruktur und Wettbewerbs­situation, des Abnehmerverhaltens und der Entwicklungschancooperativ 1/13

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Management

„Benchmarking stellt für Genossenschaften aller

Sparten ein Instrument dar, im Wege der Annäherung an die jeweils besten Lösungen von Vorbildern bislang nicht genutzte Erfolgspotenziale zu erschließen.

“

cen auf, die den Hintergrund für unternehmensindividuelles Streben nach Positionsverbesserung bilden.

Benchmarking ermöglicht, an Bestleistungen anderer unternehmensinterner oder externer Einheiten im Bereich der ausgewählten Benchmarking-Objekte abzulesen, wie eigene Defizite zumindest reduziert werden können. Genossenschaften, die sich am Vorbild des Besseren orientieren, nutzen die Chance, Anregungen zur Steigerung ihres Leistungspo­ tenzials zu erhalten, ohne selbst – vom Nullpunkt startend – Ideen gewinnen und daraus in einem unter Umständen langwierigen Prozess z. B. bedarfsgerechte Leistungen, effiziente Geschäftsprozesse, unverwechselbare Genossenschaftsidentität und/ oder stärkere Mitglieder­ orientierung entwickeln zu müssen. Daher erscheinen konkurrenzorientiertes Benchmarking (mit direkten Wettbewerbern im Geschäftsgebiet) und branchenbezogenes Benchmarking (mit Genossenschaften und anderen Unternehmen derselben Sparte) besonders erfolgversprechend und diese Vorgehensweisen vorziehungswürdig.

Die Bereitschaft der Führung einer Genossenschaft zur Anwendung der Benchmarking-Methode wird wesent16

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lich von den damit verbundenen Nutzenerwartungen bestimmt. Mit welchen positiven Wirkungen ist zu rechnen? (siehe Übersicht 2) Zu bedenken wäre, dass solche Vorteile eine Abschwächung durch negative Wirkungen erfahren können. Mögliche Ursachen können u. a. die suboptimale Auswahl des Benchmar­kingPartners, fehlende Anreize bei mangelnder Einbeziehung der Mitarbeiter und kompe­tenter Mitglieder in die Entwicklung eines Verbesserungskonzeptes oder Fokussierung auf allgemeinbetriebliche Aspekte unter Vernachlässigung typspezifischer Besonderheiten sein. Übertragbarkeit auf die eigene wirtschaftliche Situation und Verträglichkeit mit der offiziell propagierten Unternehmensphilosophie vorausgesetzt, liegt anderseits ein entscheidender Vorteil des „Fremdbezugs“ von Know-how darin, dass übertragbare Ausgestaltungen von Benchmarking-Objekten anderswo bereits erfolgreich erprobt wurden. Dieser Nachweis der Machbarkeit erleichtert den Abbau interner Widerstände gegen die Durchsetzung von Ver­ änderungen. Auf ein zeitaufwändiges, hohe Kosten verursachendes „Experiment“ des Heran­tastens an Problemlö-

Übersicht 2: Mögliche positive Effekte Strategische Potenziale des Benchmarking »» Realistischere Einschätzung des eigenen Leistungsstandortes innerhalb der Ver­gleichsgruppe bzw. Branche »» Frühwarnung vor einem Zurück­ fallen im Wettbewerb und Sen­ sibilisierung für Maß­nahmen zur Gegensteuerung »» Nachhaltige Motivation der Füh­ rungskräfte und Mitarbeiter, den Wandel anzunehmen und Neues zu gestalten »» Förderung des permanenten Lernens im Kooperationsunter­ nehmen, des innovativen Den­ kens und progressiver Lösungen »» Neupositionierung durch Leis­ tungs- bzw. Wettbewerbsvor­ teile in den Kerndimen­sionen (Qualität, Kosten, Zeit und Flexi­ bilität) sowie davon ausgehende Stärkung der Identität und Erhö­ hung des Förderpotenzials »» Sicherung der künftigen Leis­ tungs-, Wettbewerbs- und Er­ folgsfähigkeit

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sungen und deren zielwirksame Umsetzung kann verzichtet werden.

Unterstützungsfunktion des Genossenschaftsverbandes Besonders bei der branchenbezogenen Suche nach genossenschaftlichen Unternehmen, deren Spitzenleistungen nachahmenswert bzw. modifiziert übertragbar erscheinen, werden Genossenschaften von ihrem Verband unterstützt. Dieser verfügt über weitaus bessere Chancen zur Ermittlung exzellenter Konzepte als eine einzelne Genossenschaft. Denn zweifellos bietet das Aufgabenfeld der Prüfung, Beratung und Betreuung zahlreicher vergleichbarer Genossenschaften der Bank-, Waren- und/oder Dienstleistungssektoren einem Genossenschaftsverband geradezu ideale Möglichkeiten, »» einen zuverlässigen Einblick in den Leistungsstand, die Kompetenzen und Entwicklungs­chancen der ihm angeschlossenen Kooperative zu gewinnen, »» Schwachstellen einer Genossenschaft zu identifizieren und diese in der Beratungs- und Betreuungsbeziehung als mögliche Benchmarking-Objekte anzuzeigen, »» „Best practice“-Unternehmen in ihrem Mitgliederkreis ausfindig zu machen und jenen Genossenschaften, die Defizite aufweisen, als Vergleichspartner zu empfehlen bzw. den Kontakt zu diesen herzustellen sowie »» ermittelte und aufbereitete Informationen an Genossenschaften abzugeben, die an Aktio­nen zur Positionsverbesserung interessiert sind.

Bei steigendem Interesse an Benchmarking mit exzellenten Partnern des jeweiligen Sparten­ verbundes richten die Genossenschaftsverbände Datenbanken speziell für Benchmar-

king-Zwecke ein, in denen sie Informationen über Genossenschaften mit den jeweils besten Metho­ den und Verfahren für bestimmte Analyseobjekte sammeln und ständig aktualisieren. Bench­ marking-Aktivitäten fördert ein Genossenschaftsverband auch dadurch, dass er Arbeitskreise als Foren des Informationsaustauschs und gemeinsamen Lernens einrichtet, einen Benchmarking-Club für interessierte Mitgliedsgenossenschaften initiiert oder/und eine Arbeitsgruppe damit beauftragt, Benchmarks zu entwickeln. Im Weiteren können die Dienste betriebswirtschaftlich versierter und als Berater erfahrener Verbandsmitarbeiter zur aktiven Begleitung von Benchmarking-Projekten in Anspruch genommen werden.

Genossenschaften, die mit überlegenen Praktiken erfolgreich sind, wird in der Verbandszeit­schrift Gelegenheit gegeben, ihre Stärken vorzustellen.

Ferner kann in speziellen Benchmar­ king-Broschüren über nachahmenswerte Leistungen oder Verfahren berichtet werden. Auf diese Weise innerhalb der jeweiligen Genossenschaftssparte transparent gemachtes exzellen­ tes Können regt andere Kooperative dazu an, dessen Verwertbarkeit im eigenen Unternehmen zu prüfen und im Bedarfsfall zu übernehmen.

Nicht zuletzt verhilft die Ausübung der Unterstützungsfunktion dem betreffenden Verband zur eigenen Leistungssteigerung. Das Wissen um die Stärken aktueller Vorbilder kann in die Beratung anderer Genossenschaften, deren Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit Schwach­ stellen aufweist, einfließen. Aus der fördernden Begleitung von Benchmarking-Projekten gewonnene Erkenntnisse und Erfahrungen des Verbandes können dazu beitragen, als zu­kunftgerichtetes Kompetenzzentrum für seine Mitgliedsgenossenschaften zu gelten und Motor eines leistungsstarken Netzwerkes zu sein.

Fazit Grundsätzliche Offenheit der Führungskräfte, Unternehmen und Mitarbeiter für den Wandel und Bereitschaft zur Neuorientierung vorausgesetzt, stellt Benchmarking für Genossenschaf­ten aller Sparten ein Instrument dar, im Wege der Annäherung an die jeweils besten Lösungen von Vorbildern bislang nicht genutzte Erfolgspotenziale zu erschließen. Kleinere Unterneh­men beschränken sich bei ihren Analysen häufig auf die Suche nach Möglichkeiten zur Opti­ mierung kostenintensiver Geschäftsprozesse, während größere Unternehmen bei Anwendung der Benchmarking-Methode in der Regel deutlich mehr Objektbereiche durchleuchten.

Im genossenschaftlichen Sektor sollte Benchmarking nicht auf betriebswirtschaftliche Gegen­stände der unternehmensinternen Sphäre und/oder auf die konkurrenzgerichtete Management­ ebene beschränkt bleiben. Vielmehr ist diese Methode aufgrund der Arteigenheit des Organi­sationstyps „Genossenschaft“ auch als taugliches Mittel zu verstehen, Defizite hinsichtlich Identitäts- und Mitgliederorientierung aufzuspüren und diesbezüglich erkannte Möglichkeiten einer positiven Veränderung in die genossenschaftsindividuellen Konzepte der strategischen Unternehmensführung einzubringen. Dadurch können Genossenschaften die Anforderungen an ein modernes Management mit der Bewahrung ihrer Eigenart und spezifischen Stärken verbinden. 

Zum Autor: Prof. Dr. Günther Ringle ist em. Professor für Betriebs­ wirtschaftslehre, insbes.

Genossenschaftsbetriebslehre der Universität Hamburg und Mitherausgeber der „Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen“ E-Mail: ringle@econ.uni-hamburg.de cooperativ 1/13

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Mit Veränderungen talten s e g n e g umgehen Teil 2: Veränderun Je rascher ich mich von alten Gegebenheiten und Vorstellungen lösen kann, desto flotter bin ich handlungsfähig. Loslassen und auf Neues zugehen fällt nicht immer einfach. In Teil zwei der Artikelserie zum Change-Management bekommen Sie den roten Faden, der Sie im Wandel begleitet.

Text: Clemens Schmoll, Thomas Lenz Foto: istockphoto.com

I

m ersten Teil haben wir die äußeren und inneren Faktoren beschrieben, die Einfluss auf Veränderungen haben, wie den Abschied von alten Erfolgsmustern, das Problem, dass alles gleichzeitig geschieht oder die Vertrauenskrise in bestehende Systeme. In diesem Teil zeigen wir Ihnen Wege zur Gestaltung von Veränderungen.

Es macht Sinn, Veränderungen in Phasen zu unterteilen. Gleich vorweg: Die Phasen laufen in der Praxis nicht so klar nacheinander ab, jedoch geben sie eine gute Grundorientierung (siehe Übersicht 1).

Phase 1: Losstarten der Veränderung In dieser Phase gilt es, den Veränderungsbedarf zu erkennen und entsprechende Handlungsmöglichkeiten abzuleiten, eine der Kernaufgaben der Führungsarbeit in Veränderungsprozessen.

Es gibt Veränderungen, die per se mit einer Aufbruchsstimmung verbunden sind, andere Veränderungen sind durch Krisen veranlasst. Beim zweiten Typ ist es schwierig, die Veränderungsmöglichkeiten zu erkennen. Typisch ist: »» es werden viele Argumente gefunden, warum die angedachten Veränderungen nicht funktionieren werden, 18

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»» es wird sehr viel Verantwortung auf andere sowie Rahmenbedingungen gelegt.

Sprich: man ist als Führungskraft im Starten der Veränderung gelähmt.

Abhilfe schafft das Modell der Schlechtwetterzonen, mit dem es gilt, drei Einflussbereiche für sich zu definieren.

„Ein kurze Analyse der

Ist-Situation hilft, Widerstände zu erkennen und Stellhebel für die Veränderung rechtzeitig zu identifizieren.

“

Der erste Einflussbereich wird als direkter Einflussbereich beschrieben. In diesem Bereich kann ich als Führungskraft sehr leicht entsprechende Handlungen und Maßnahmen setzen.

Darauf aufbauend gibt es den indirekten Einflussbereich. Um hier Wirkungen zu erzielen, muss ich mich bereits mit anderen Abteilungen sowie an-

deren Führungskräften entsprechend mehr abstimmen. Damit steigt der Aufwand, um in diesem Bereich entsprechende Wirkung zu erzielen.

Die dritte Ebene ist die Schlechtwetterzone. Das ist jener Bereich, auf den ich keinen Einfluss habe. Über diesen Bereich zu jammern ist gleich sinnvoll und hilfreich, wie über das schlechte Wetter zu jammern. Es wird dadurch nicht besser werden.

Es gilt also die Handlungsmöglichkeiten für den direkten und indirekten Einflussbereich zu entdecken. Folgende Fragen sind hierbei hilfreich: »» Welcher ist der kleinste Schritt, den wir unternehmen können, um eine Verbesserung zu erzielen? »» Welche Schritte sind mit Anstrengung erreichbar? »» Was hindert mich daran, neue Alternativen zu entdecken?

Es klingt wie eine Binsenweisheit, aber sie hat durchaus ihre Berechtigung: Je rascher ich mich von alten Gegebenheiten und Vorstellungen lösen kann, desto flotter bin ich handlungsfähig.

Wir wissen: Von Führungskräften wird heutzutage genau diese Eigenschaft zunehmend verlangt. Wir haben durchaus Respekt vor Führungskräften, die in im-

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mer kürzerer Zeit tiefer gehende Veränderungen gestalten müssen!

Ist-Analyse als Basis!

Ist innerhalb der Führungsmannschaft die ungefähre Zielsetzung der Veränderung klar geworden, dann gilt es, diese Ziele zu schärfen und die Ausgangssituation festzuhalten. Eine kurze Analyse der Ist-Situation hilft, Widerstände zu erkennen und Stellhebel für die Veränderung rechtzeitig zu identifizieren. Warnung: Führungskräfte, die sehr stark im eigenen Haus verhaftet sind, lassen gerne die Ist-Analyse aus.

Es existiert die Sicherheit, den eigenen Betrieb entsprechend gut zu kennen.

Das stimmt natürlich, allerdings nur aus der eigenen Perspektive. Mitarbeiter und andere Führungskräfte zu fragen, wie sie die Ist-Situation einschätzen, ist hilfreich.

Generell sind es Führungskräfte gewohnt, mit klaren und eindeutigen Zielen zu arbeiten. In Veränderungsprojek-

ten, besonders bei anspruchsvollen Projekten, wird dies nur zum Teil gelingen.

Wir verwenden hier die Unterscheidung Bergtour versus Expedition.

Veränderungen haben für uns einen starken Expeditionscharakter: Es ist zwar klar, wohin man möchte, aber der eindeutige Ort des Zieles ist in diesem Sinne noch nicht bestimmt. Auf Veränderungsprojekte umgelegt heißt das: Die Vision ist klar, aber man ist von einer eindeutigen Zielsetzung (im Sinne des typischen Projektmanagements)

weit entfernt. Um diese Situation zu umgehen, braucht es das Aufbauen der passenden Kommunikation und Abstimmungsstrukturen. Damit sind wir auch schon in der nächsten Phase: Das Aufbauen von Veränderungsprojekten.

Phase 2: Planen und Aufbau der Veränderungsprojekte Beim Aufbau von Veränderungsprojekten werden typischerweise folgende Kardinalfehler begangen:

Übersicht 1: Phasen der Veränderung Losstarten

Beinhaltet das Erkennen der Veränderung bis zum Losstarten

Planen und aufbauen

Dient dem Aufbau der Gestaltung des Veränderungsprozesses

Umsetzen

Beschreibt die Realisierung der Maßnahmen

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Management

„Es gilt sich einzugestehen, dass in Veränderungsprojekten Widerstände dazugehören.“

Erstens: Es gibt keine Gesamtplanung über das Veränderungsvorhaben.

Es wird zu viel in Einzelvorhaben investiert. Zweitens: Es fehlt im Hintergrund ein klares Projektmanagement.

Drittens: Es wird zu wenig auf das Wirkungscontrolling geachtet.

Egal, ob es sich um ein großes oder kleines Veränderungsvorhaben handelt, ist es sinnvoll, eine eigene Architektur aufzubauen. Diese Architektur besteht aus folgenden Elementen: Steuern, Arbeitsformen, Controlling, Kommunikation (siehe Übersicht 2).

Die Architektur der Veränderung sollte so gestaltet sein, dass sie einen roten Faden vorgibt und die wesentlichen Maßnahmen identifiziert. Gleich-

zeitig ist es wichtig, auch die entsprechende Anpassungsbereitschaft innerhalb der Architektur aufrecht zu erhalten. Immer wieder kann man beobachten, dass zu bald neue Themen in Veränderungsprojekten auftreten; dieses Auftreten wird als Fehler in der Planung gewertet. Das kann so sein, meistens stimmt dies aber nicht: Veränderungsprojekte unterliegen einer Dynamik und sind zu komplex für eine Gesamtplanung von Beginn an.

Herausforderung: das Herstellen von Veränderungsbereitschaft!

Es ist den meisten Führungskräften ein Anliegen, andere Führungskräfte

Übersicht 2: Architektur der Veränderung Steuern

Damit sind alle unterstützenden Maßnahmen gemeint, den Gesamtüberblick über das Veränderungsvorhaben herzustellen. Bei kleinen Projekten kann dies die Absprache im Rahmen von Abteilungssitzungen sein.

Bei größeren Formaten braucht es entsprechende Lenkungsausschüsse.

Arbeitsformen

Das können Schulungen, die Definition von Projekten, die Abwicklung über Zielvereinbarungen oder Ähnliches sein.

Controlling

Diese Maßnahmen dienen der Überprüfung der Wirkung des Veränderungsvorhabens. Neben Kundenbefragungen werden oft Mitarbeiterbefragungen eingesetzt.

Kommunikation

Hierbei handelt es sich um Formate der Information und des Austausches mit Mitarbeitern.

20

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und Mitarbeiter entsprechend mitzuziehen. Das gestaltet sich in der Praxis als eine sehr schwere und anspruchsvolle Übung. Sie kann mit folgenden Ideen erreicht werden: »» klare Kommunikation über den Verhinderungsgrund: Worum handelt es sich bei dieser Veränderung? Was passiert, wenn diese nicht stattfindet? Welche Auswirkung hat das Veränderungsvorhaben auf die Mitarbeiter? Warum werden wir diese Veränderung schaffen? »» Miteinbeziehung von relevanten Mitarbeitern und Führungskräften in die Diagnose »» Lust auf das Neue schaffen »» punktuelles Schaffen von Tatsachen

Phase 3: Das Umsetzen der Veränderung – Bedeutung der Kommunikation Es gilt sich einzugestehen, dass in Veränderungsprojekten Widerstände dazugehören. Diese haben unterschiedliche Ursachen: »» Es wurden in der Vergangenheit schon unterschiedliche Veränderungsvorhaben angegangen (mit geringer Umsetzung). »» Führungskräfte haben im Regelfall schon länger über das Veränderungsvorhaben nachgedacht, damit haben sie die Ängste zeitversetzt vor den Mitarbeitern durchlebt. »» Der neue Zustand ist für die Mitarbeiter noch nicht greifbar.

Wir empfehlen, Widerstände ernst zu nehmen, aber sich nicht von diesen

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binden zu lassen. Immer wieder ist zu beobachten, dass Führungskräfte ihre gesamte Energie in die Bearbeitung der Widerstände legen. Damit geht die eigentliche Energie für das Gestalten des Veränderungsvorhabens verloren.

Anforderungen an die Gestaltung von Kommunikation Erstens: Kommunikation heißt Austausch mit Mitarbeitern – der große Unterschied zu Information! Kommunikation heißt: Fragen stellen und kontroversielle Diskussionen zulassen können. Nur wenn das passiert, geschieht eine echte Involvierung der Mitarbeiter. Über die Gestaltung der Kommunikation entscheidet sich die Glaubwürdigkeit der Führungskraft und damit auch die Glaubwürdigkeit der Mitarbeiter.

Eine der Hauptaufgaben der Kommunikation ist es, klare Rückmeldungen zu geben: Was wurde im Rahmen des Veränderungsvorhabens nicht erreicht? Was ist noch offen? Aber: genauso wichtig ist die Darstellung des bereits Erreichten! Welche kleinen Schritte der Veränderung konnten die Mitarbeiter erreichen? Was gelingt jetzt besser als früher? Worauf ist man stolz?

Gerade in Zeiten von tiefgehenden Veränderungen ist das eine notwendige Aufgabe der Führungskraft. Man neigt dazu, sich zu stark einer Defizit-Orientierung hinzugeben. Wie soll dann aber eine entsprechende Aufbruchsstimmung entstehen?

Veränderungen brauchen im Regelfall einen langen Atem! Hier merken wir leider immer mehr folgende Phänomene: »» Organisationen geben sich immer weniger Zeit, um Veränderungen nachhaltig durchzuführen. »» Führungskräften fehlt es oft an Durchhaltevermögen, konsequent an einem Thema dran zu bleiben.

Gerade dann, wenn das Veränderungsvorhaben langfristig angelegt ist, nimmt die Bereitschaft der Auseinandersetzung immer wieder ab. Abhilfe schafft hier: eine klare Zielvision, wo man hin möchte. Ein Team an Führungskräften, um sich gegenseitig zu stützen. Sich eingestehen, dass Durchhänger in Veränderungsprojekten dazugehören und es auch Phasen der Erholung braucht.

Gerade die Umsetzung gilt es mit zu planen. Veränderungsprojekte sollten

nicht mit der Vorstellung des Konzeptes enden. Teil des Veränderungsprojektes sollte auch die Begleitung der Umsetzung sein.

Zum Beispiel: Im Rahmen eines Vertriebsprojektes bei einer Bank wurde ein neues Betreuungskonzept erstellt. Dieses Projekt endete bewusst erst ein Jahr nach der Implementierung des Konzeptes. So konnten erste Erfahrungen entsprechend gesammelt werden.

Ausblick Im dritten Teil gehen wir auf die Führungskraft als Person im Rahmen von Veränderungsprozessen ein. 

Zu den Autoren: Dr. Clemens Schmoll, Geschäftsführer dieBasis, Berater für Verändungsprojekte, Trainer für Führungskräfteentwicklungen, Lektor an Fachhochschulen Thomas Lenz, MBA, Partner von dieBasis, Berater für Veränderung und soziale Kompetenz, Trainer für Führungskräfte­ entwicklungsprogramme cooperativ 1/13

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Management

Der Ve

rtriebs

manag er Teil

Rollen und Verantwortung

1

Nach wie vor prägt ein hohes Maß an Unsicherheit die Rahmenbedingungen für Banken. Für den Firmenkundenvertrieb bilden die verschärften aufsichtsrechtlichen Anforderungen besondere Herausforderungen. Wie eine Genossenschaftsbank im zunehmenden Wettbewerb ihre Marktposition verbessern kann, wird in Zukunft entscheidend sein. Wie sie das Spannungsfeld zwischen Ertrag und Risiko bewältigt, lesen Sie in Teil 1 der mehrteiligen Serie.

Text: Anton Schmoll Fotos: istockphoto.com

E

ine wesentliche Voraussetzung für ein erfolgreiches Firmenkundengeschäft besteht darin, „Vertriebsmanagement“ als eigenständige Aufgabe zu definieren. Diese Funktion soll der eines spezialisierten Verkaufsleiters entsprechen, wie sie in Industrie- und Handelsbetrieben anzutreffen ist. Erst eine gezielte Lenkung und Steuerung des Vertriebs lässt dem Verkauf jenen Stellenwert zukommen, der ihm auf Grund der geänderten Marktbedingungen gebührt.

So wie bei den Formen der Vertriebsorganisation in den Volksbanken findet man auch bei den Führungspositionen im Vertrieb vielfältige Ausprägungen. Je nach Institutsgröße bzw. Organisationsstruktur zählen folgende Funktionsträger zum Kreis der „Vertriebsmanager“: »» Vorstandsmitglied für den Markt »» Marktbereichsleiter »» Regionalleiter »» Leiter der Firmenkunden-Center

Verantwortungsbereiche Der Vertriebsmanager trägt die umfassende Marktverantwortung für das Firmenkundengeschäft in seinem Bereich bzw. in seiner Region.

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Er sorgt für die Planung und Kontrolle der Ziele sowie für die Umsetzung der Marktstrategien.

Aus dieser generellen Zielsetzung lassen sich folgende Verantwortungsbereiche ableiten:

Volumen Erst eine (selektive) Ausweitung des Geschäftsvolumens bildet die Basis für die Kostenabdeckung und Erzielung der erforderlichen Erträge. Dies wird einerseits durch die Intensivierung der bestehenden Kundenbeziehungen („Cross Selling“) und andererseits durch die Akquisition von Neukunden erreicht.

Ergebnis Bei den meisten Zielsystemen bildet die nachhaltige Ertragssteigerung eine wichtige strategische Zielgröße. Ausgehend von den angestrebten Bereichszielen für das Firmenkundengeschäft liegt es in der Verantwortung des Vertriebsmanagers, den Deckungsbeitrag seines Profit-Centers (Deckungsbeitrag der Verkaufsregion bzw. des Kommerz-Centers usw.) zu optimieren.

Management

Kosten Unter dem Aspekt der Rentabilitätssteigerung findet sich in vielen Geschäftsfeldrechnungen die Cost-Income-Ratio als Zielwert. Das bedeutet auch für die Führungskräfte im Vertrieb, dem Kostenmanagement vermehrt Aufmerksamkeit zu schenken.

Verantwortungsbereiche des Vertriebsmanagers

Kunde

Mitarbeiter

Risiko Neben den Wert-, Personal- und Prozesskosten bilden die Risikokosten einen nicht unwesentlichen Kostenblock im Firmenkundengeschäft eines Kreditinstituts. Das Bemühen um eine Reduzierung der Risikokosten muss daher auch als ein deklariertes Ziel des Vertriebsmanagements angesehen werden.

Personal Die Umsetzung der geplanten Vertriebsstrategien liegt bei den Vertriebsmitarbeitern. Im Rahmen seiner Personalverantwortung muss der Vertriebsmanager daher maßgeblich bei der Personalplanung, Personalauswahl sowie der Per-

Vertriebsmanager

Kosten

Volumen

Risiko

Ergebnisse

Abbildung 1: Verantwortungsbereiche des Vertriebsmanagers cooperativ 1/13

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Management

Checkliste Zielformulierungen und Planung Mitgestaltung bei der strategischen Planung (Geschäftsfeldstrategie für das Firmenkundengeschäft) Mitwirkung im operativen Planungsprozess (Planung der Jahresziele für den Verantwortungsbereich) Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung Vermittlung der Jahresziele an die unterstellten Vertriebseinheiten (bzw. Vertriebsmitarbeiter) Vertriebssteuerung und Vertriebsunterstützung Verantwortung für die Erarbeitung von Vertriebsstrategien zur Zielerreichung (Verkaufskonzepte) in der Verkaufsregion Setzen von Verkaufsschwerpunkten (im Einklang mit der Geschäftsfeldstrategie) Unterstützung der Vertriebseinheiten (bzw. Vertriebsmitarbeiter) bei der Umsetzung lokalmarktbezogener Maßnahmen Steuerung des Ressourceneinsatzes (Personal, Sachmittel, Investitionen) Impulsgeber und Mitwirkung an der Erarbeitung der generellen Vertriebsstrategien für die Gesamtbank Unterstützung bei Geschäftsanbahnungen (Teilnahme an Kundengesprächen) Sicherstellung eines systematischen Vertriebsprozesses Zügiges Treffen von vertriebsrelevanten Entscheidungen, die über die Kompetenz der Vertriebseinheiten hinausgehen (z. B. Konditionenentscheidungen) Vertriebscontrolling Periodisches Controlling der Zielerreichung Ergebnis-Controlling hinsichtlich Volumen/Erträge/Produktnutzung Überprüfung der Einhaltung der Service- und Qualitätsstandards Initiierung von Kundenbefragungen zur Erhebung der Kundenzufriedenheit Abweichungsanalyse (Soll-/Ist-Vergleich) und Ableitung von Maßnahmen Überwachung der Umsetzung der vereinbarten Vertriebsmaßnahmen (Maßnahmen-Controlling) Mitarbeiterführung und Personalentwicklung Steuerung des Mitarbeitereinsatzes Systematische Personalentwicklung (Anwendung der Führungsinstrumente) Laufbahnorientierte Aus- und Weiterbildung (Aufbau von Fachkompetenz, Verkaufskompetenz, Sozialkompetenz) Entwicklung von Teamgeist und Teamfähigkeit in den Vertriebseinheiten Initiierung, Steuerung und Management von Veränderungsprozessen Information und Kommunikation Sicherstellung eines zielgerichteten und zeitnahen Informationsaustausches Regelmäßige Vertriebsmeetings Regelmäßige Besprechung der Verkaufsergebnisse Informationstransfer (Beschaffung der aufgabenrelevanten Informationen und Weitergabe an die Vertriebseinheiten) Weitergabe von entscheidungsrelevanten Informationen an den Linienvorgesetzten Koordination Förderung des Erfahrungsaustausches zwischen den Vertriebseinheiten und Spezialabteilungen (Marktfolge, Produktstellen usw.)

Sicherstellung einer reibungslosen Zusammenarbeit zwischen den Vertriebseinheiten und der Marktfolge Helfer und Interessenvertreter der Vertriebseinheiten gegenüber Zentralstellen Regelmäßige Abstimmung mit den vertriebsrelevanten Stabstellen („Vertriebssteuerung“, „Marketing“ usw.)

Förderung einer verkaufsorientierten Unternehmenskultur in der Bank durch aktive Information innerhalb des Instituts über Markt- und Vertriebsfragen Öffentlichkeitsarbeit und Repräsentation Kontaktpflege mit öffentlichen Meinungsbildnern in der Region „High-Level-Betreuung“ von ausgewählten Kunden Teilnahme an Kundenveranstaltungen Präsenz bei wichtigen gesellschaftlichen und wirtschaftspolitischen Ereignissen Repräsentation der Bank gegenüber der mittelständischen Wirtschaft im lokalen Markt Abbildung 2: Aufgabenbereiche eines Vertriebsmanagers

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sonaleinsatzplanung in seinem Funktionsbereich mitwirken. Ein für die Vertriebsoptimierung zentraler Erfolgsfaktor ist weiters die verkaufsorientierte Führung der Mitarbeiter.

Kunden Neben diesen für die Bank sehr wesentlichen Verantwortungsbereichen darf man eine wesentliche „Zielgröße“ nie aus den Augen verlieren: den Kunden selbst. Entscheidend für den Vertriebserfolg ist letztlich immer, wie weit es gelingt, die Bedürfnisse und Erwartungen der Firmenkunden zu erfüllen. Die Vertriebsverantwortung umfasst daher konsequenterweise auch die Verantwortung für die Zufriedenheit der Firmenkunden im regionalen Markt.

Abbildung 1 zeigt zusammenfassend die Verantwortungsbereiche eines Vertriebsmanagers.

Rollen Je nach hierarchischer Positionierung, sind von einem Vertriebsmanager entweder mehr strategische oder mehr operative Aufgaben zu erfüllen. Unabhängig davon lassen sich bestimmte Kernfunktionen definieren, die je nach Position in unterschiedlicher Intensität wahrgenommen werden:

Der Vertriebsstratege Mitwirkung bei der Zielformulierung und Mitarbeit bei der Entwicklung von Vertriebsstrategien zur Zielerreichung im entsprechenden Verantwortungsbereich.

Der Vertriebsförderer Schaffung jener Rahmenbedingungen (Organisation, Instrumente, Vertriebsunterstützung usw.), die erforderlich sind, damit die Kundenbetreuer optimale Verkaufsergebnisse erzielen können.

Der Entscheidungsträger Die geschäftlichen und betrieblichen Entscheidungen werden zügig und nachvollziehbar getroffen, soweit sie nicht in den Zuständigkeitsbereich der operativen Vertriebseinheiten fallen. So muss es beispielsweise für Konditionsentscheidungen bestimmte Bandbreiten für die jeweilige Entscheidungshierarchie geben.

Der Controller Das Vertriebscontrolling umfasst sowohl das Ergebnis- als auch das Maßnahmencontrolling.

Aufbauend auf Soll-/Ist-Vergleiche werden Abweichungen analysiert und erforderlichenfalls Korrekturmaßnahmen eingeleitet.

Der Personalentwickler und Coach Im Rahmen der Mitarbeiterführung geht es um die Förderung der Vertriebsmitarbeiter in Richtung erfolgreicher Kundenbetreuer und Verkäufer. Daher ist für eine ständige Weiterentwicklung ihrer fachlichen und verkäuferischen Fähigkeiten zu sorgen. Unmittelbare Unterstützung wird von der Führungskraft durch „Coaching im Vertrieb“ gegeben.

Die mit diesen Kernfunktionen verbundenen Tätigkeiten lassen sich zu sieben Aufgabenbereichen eines Vertriebsleiters zusammenfassen: »» Zielformulierung und Planung »» Vertriebssteuerung und Vertriebsunterstützung »» Vertriebscontrolling »» Mitarbeiterführung und Personalentwicklung »» Information und Kommunikation »» Koordination »» Öffentlichkeitsarbeit und Repräsentation Die daraus resultierenden Aktivitäten finden sich in der Checkliste. 

Der Lenker des Vertriebs Durch eine gezielte Vertriebssteuerung soll ein systematischer Vertriebsprozess sowie eine ganzheitliche, bedarfsgerechte und potenzialorientierte Kundenbetreuung sichergestellt werden.

Zum Autor: Prof. Dr. Anton Schmoll ist Lektor an der Fachhochschule für Bank- und Finanzwirtschaft sowie Fachbuchautor cooperativ 1/13

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ung zum zertifizierten Unternehund Messewesen kam er 2004 RLB NÖ-Wien und 2009 Leiter LB Steiermark und ist nun

t bei der Hypo Vereinsbank ndischen Investitionskreditbank n, zuständig für den Firmenkunlstandsbeirat im Ministerium für eteiligungsgesellschaft mbH.

Sein Institut, die Raiffeisenbank er ist Befürworter der Philosophie nd Universitäten für dieses Geer hat ein derart gutes Ergebnis

ertriebsmanagement von SparLippe ist er seit 1999 bei der sprozess sowie das Vertriebsmat verantwortlich. Er unterrichtet an

rg stammende Bankkauffrau ankfurt und Großbritannien und r Commerzbank das Retailgeen. Sie lebt in ihrer Wahlheimat

- und Giroverband e.V. zuständig Projektleiter für eine Kapitalbeteiliaus dem Bereich der Eigenkapitalegleitung sanierungsbedürftiger

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In bewegten Zeiten Profil zeigen Bank-Management-Symposium 23. – 24. April 2013

Wiener Firmenkundenkongress 22. – 23. April 2013 Veranstaltungsort: Austria Trend Hotel Schloss Wilhelminenberg, A 1160 Wien, AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN

Savoyenstraße 2 Das im Neo-Empire-Stil errichtete Hotel Schloss bietet ein einzigartiges Ambiente, eine herrliche Aussicht über Wien, einen attraktiven Veranstaltungsraum und moderne Zimmer (4****).

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Vertriebsstrategien zur Erfolgssicherung

Jens Becherer Jens Becherer, Bankbetriebswirt (BC) ist Leiter Marketing und Medien in der VB Triberg eG. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren mit den Entwicklungen im Internet und Social Media und gilt als Innovator und kreativer Umsetzer im Bereich neuer Vertriebswege, wodurch auch seine Volksbank als Vorreiter in diesen Themen gilt. Er ist gefragter Digital Native und Facebook-Blogger und ist Dozent bei der ADG in Montabaur.

Michael Bug Michael Bug ist seit 2009 Leiter der Direktion Privatkunden (seit 2011 stv. Vorstandsmitglied) bei der Kreis- und Stadtsparkasse Speyer. Sein Verantwortungsgebiet umfasst die Vertriebssteuerung und Marktverantwortung für das Privatkundengeschäft, das Marktsekretariat, die Marketingabteilung und die virtuelle Geschäftsstelle. Zuvor leitete er beim Sparkassenverband Rheinland-Pfalz die Abteilung Sparkassengeschäfte und Vertrieb.

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Sonderangebot sind durch ein hohes Maß an Unsicherheit geprägt, wozu u. a. die Staatsschuldenkrise und der unsichere Konjunkturausblick beitragen. Mit diesem Fachkongress erhalten Sie ANMELDUNGinteressante DIE EXPERTEN Einblicke in die aktuellen Trends und Entwicklungen im Firmenkundengeschäft. Im Austausch mit Fachkollegen und Experten haben Sie Gelegenheit, strategische Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung in diesem Geschäftsfeld zu überprüfen und zukünftige Chancen zu identifizieren.

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Andreas Liebhart Andreas Liebhart ist im Jahr 2000 aus der Touristikbranche in die Raiffeisenbank Lustenau gewechselt und seit 2007 im Marketing tätig. Er hat für die Raiba den ersten Social-Media-Auftritt einer Bank in Österreich konzipiert und aufgebaut. In der Raiffeisenbank im Rheintal, die aus der Verschmelzung der Raibas Dornbirn und Lustenau hervorgegangen ist, ist er ebenfalls für den Social-Media-Bereich und die Contenterstellung zuständig.

1. Person:

Ralf Meyer / www.derbankverkaufstrainer.de Bankbetriebswirt (FS), Fachberater für Finanzdienstleistungen (IHK), Versicherungsfachmann (BWW). Trainer und (Kunden-)Berater mit den Schwerpunkten Anlage-, Vorsorge- und ganzheitliche Beratung. Einer der wenigen Trainer, der selbst aktiv in der Kundenberatung tätig ist. Autor der Bücher „Alternative Investments verständlich verkaufen“, „Vorsorgekonzepte verständlich verkaufen“ und Experte zum Thema „Verständlichkeit“ in der Finanzberatung.

Wiener Firmenkundenkongress ANMELDUNG FREIE BERUFE 23. – 24. 4. 2013 vomKONGRESS 22. – 23. April 2013 in Wien Wolfgang Ronzal Seminare und Kongresse, 1140 Wien Hotel Schloss Wilhelminenberg Tel + Fax: +43/1/985 31 45, E-Mail: wolfgang@ronzal.at Vor- und Nachname Funktion/Abteilung Bank

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Bestätigung der Anmeldung an: Name/Adresse/Telefon/E-Mail:

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Datum: Unterschrift:

Fachliche Leitung:

Prof. Dr. Anton Schmoll

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Veranstalter:

Wolfgang Ronzal Seminare und Kongresse

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Hans Jürgen Möhrle Jahrgang 1959; Praktiker, Sparkassenbetriebswirt; 29 Jahre Sparkassenorganisation, seit fünf Jahren Marktvorstand bei einer Genossenschaftsbank, langjähriger Dozent an der Sparkassenakademie Bayern im Bereich „Führen im Markt“, Mitglied (stv.) im Fachausschuss Marketing und Vertrieb beim GVB; Beirat R & V Krankenversicherung.

Christoph Ochs Christoph Ochs, 44 Jahre, seit über zehn Jahren in Vorstandsverantwortung bei Regionalen Genossenschaftsbanken, derzeit Vorstandsvorsitzender der VR Bank Südpfalz eG in Landau.

Claus Peter Praeg / www.fraunhofer.de Claus Dieter Praeg (Dipl. oec.; PMP) ist Themenbeauftragter für „Finanzdienstleister“ und Projektleiter des Innovationsforums „Bank & Zukunft“ am Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen im Bereich des Innovationsmanagements sowie dem Management von Geschäftsprozessen und Wertschöpfungsnetzwerken und IT-Service Management von Banken. Er ist verantwortlicher Autor der jährlich erscheinenden Marktstudie „Bank & Zukunft“ sowie zahlreicher wissenschaftlicher Publikationen.

Gunther Wölfges Nach Ausbildung zum Bankkaufmann, Fortbildung zum Sparkassenbetriebswirt und Ablegung des Verbandsprüferexamens übernahm Herr Wölfges Leitungsaufgaben bei der Sparkasse Essen. Dann wechselte er im Jahr 2000 in den Vorstand der Stadtsparkasse Haan, zuletzt als Vorsitzender des Vorstands. Seit 2009 führt er als Vorsitzender des Vorstands die Sparkasse Mittelmosel – Eifel Mosel Hunsrück.

BANK UND ZUKUNFT Innovative Strategien für das Privatkundengeschäft   

Die Bank der Zukunft kundenzentriert gestalten Der Bank ein Gesicht geben – unverwechselbar werden Zukunft der Filiale im Internetzeitalter Ertragssteigerung bei Privatkontomodellen Innovationen im Einlagen- und Baufinanzierungsgeschäft Mehrjährige Erfahrung mit Social Media – Chancen und Risiken Verkauf ist Persönlichkeit – Steigerung der sozialen Kompetenz Fair Selling – Mit Verständlichkeit mehr verkaufen

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ür die Betreuung Baufinanzierung Bankhaus Lampe Luxembourg. nkundengeschäft und seit 2006

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chaften an der Universität Siegen. ule in Berlin. Nach verschiedenen der Volksbank Offenburg eG beBeiräte und Kommissionen innerhungen zum Bankmanagement.

Wirtschaft

Innovative Strategien für das Privatkundengeschäft

Die Vielfalt an Anbietern von Finanzdienstleistungen, ein riesiges Leistungsangebot, die zunehmende Komplexität und damit Unverständlichkeit von Produkten machen es für die Kunden immer schwerer, sich zurechtzufinden und überlegte Entscheidungen zu treffen.

Jene Banken werden einen Vorteil haben, die sich durch innovative und kreative Strategien und Leistungen im Wettbewerb differenzieren können. Dies gilt für alle Vertriebskanäle.

Bei diesem Kongress hören Sie dazu viele praktische und umgesetzte Beispiele. Ein besonderer Schwerpunkt beschäftigt sich mit der Zukunft der Filiale/Geschäftsstelle, ein weiterer mit innovativen Produkt- und Mehrwertleistungen. Insgesamt 10 Vorträge von Bankpraktikern und Experten werden Ihnen viele Ideen und Anregungen vermitteln. Das Besondere an diesem Kongress ist auch der sektorübergreifende Informations- und Erfahrungsaustausch.     

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Veranstalter:

Wolfgang Ronzal Seminare und Kongresse

Anmeldung unter: wolfgang@ronzal.at Nähere Infos finden Sie unter: www.ronzal.at/termine.html

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Wirtschaft

Bürokratenstaat Österreich Die Arbeit von Bediensteten in Bund und Ländern oder bei den Gemeinden an den Pranger zu stellen und die zunehmende Bürokratisierung, nicht nur bei der Umsetzung der EU-Agrarpolitik, zu beklagen, sind oft Gegenstand hitziger Stammtischgespräche.

Text: Gerhard Poschacher Foto: istockphoto.com

D

ie Forderung, in Österreich eine Reform der Verwaltungsstrukturen umzusetzen und den öffentlichen Dienst abzuspecken, sind Standardformulierungen in vielen politischen Reden.

Die Aufgaben der Verwaltung sind in der Verfassung festgelegt und tragen dem demokratischen, rechtsstaatlichen und föderalen Prinzip Rechnung.

Gertrude Brinek, seit 2008 Volksanwältin für die Finanz- und Justizverwaltung, schreibt in ihrem Buch „Vom wahren Leben im Rechtsstaat“ (Verlag Styria, Wien 2012) über den komplizierten und teuren Föderalismus und berichtet aus ihren Erfahrungen, die Bürger mit ihrer Bürokratie machen. Für die frühere ÖVP-Politikerin ist der Föderalismus angesichts der zunehmenden Kompetenzverlagerung nach Brüssel die größte Reformbaustelle in der Republik. Der streitbare Querdenker in der steirischen Volkspartei, Bernd Schilcher, hat mehrmals den von den Landespolitikern verteidigten Föderalismus „als Synonym für strukturelle Feigheit“ abqualifiziert und führt den mangelnden Veränderungswillen auf gewachsene schwarzrote Parteistrukturen zurück.

Das Bundeskanzleramt publizierte vor kurzem die informative Dokumentation „Das Personal des Bundes 2011“, der zu entnehmen ist, dass Österreich im internationalen Vergleich nicht zu

jenen Staaten gehört, in dem der öffentliche Dienst explodiert. Trotzdem ist der Bund mit fast 133.000 Mitarbeitern der größte Arbeitgeber in der Republik, in den Ländern sind fast 143.000 Menschen beschäftigt und in den 2.356 Gemeinden (ohne Wien) 75.000. Einer aktuellen OECD-Studie ist zu entnehmen, dass der Anteil öffentlich Bediensteter in Norwegen mit 34,6 Prozent am höchsten ist, Japan kommt mit nur 7,8 Prozent aus und ist Schlusslicht im Bürokaten-Ranking. In bedeutenden EU-Staaten liegt der Anteil öffentlich Bediensteter an der Gesamtzahl der Beschäftigten (Schweden: 29,7 %; Frankreich: 23,0 %; Belgien: 20,1 %; England: 19,3 %) über jenem in Österreich. Im Durchschnitt sind in der EU 16,3 Prozent und in den USA 13,9 Prozent in der öffentlichen Verwaltung beschäftigt.

Beträchtliche Einsparungspotentiale Von den Ausgaben 2010 im österreichischen Staatsbudget in Höhe von 150,4 Milliarden Euro entfallen 42 Milliarden Euro auf die Personal- und Sachaufwendungen für den öffentlichen Dienst. Rechnungshofberichten und Expertisen von Verwaltungsfachleuten sind beträchtliche Einsparungspotentiale, unter anderem in den Sektoren Bildung, Gesundheit, Neuordnung

der Staatsaufgaben, zu entnehmen. Bisher ist eine klare Kompetenzzuordnung auf der Grundlage eines schon vor fünf Jahren vom Kanzleramt präsentierten Drei-Säulen-Modells (Bund, Länder, Bund/Länder) an widersprüchlichen Interessen der Verwaltungsbehörden gescheitert. Vor allem die Gemeinden drängen auf eine Aufgabenreform.

Besonders ausgeprägt ist der Förder­ dschungel mit jährlich mehr als 70 Milliarden Euro. Der Bund hat 2.600 Förderprogramme, die Bundesländer 3.100 und auf Gemeindeebene gibt es nicht weniger als 47.000 Subventionsprojekte. Die Palette reicht von der Abfallwirtschaft bis zu den Zuchtverbänden, vom Babygeld bis zum Sängerwesen, von Kulturunternehmen bis zu den Radwegen und selbst Gemeindestiere, Schindeldächer, Tanzvereine und Trachtenkleidung sind nicht ausgeschlossen.

Weniger Bürokratie und ein schlankerer Staat bleiben aber so lang leere Versprechungen, als die Flut der Gesetze die Kontrolle ihrer Einhaltung und der Erfindungsgeist der Eurokraten in Brüssel nicht eingedämmt werden. 

Zum Autor: Prof. Dr. Gerhard Poschacher ist Publizist und Politikberater cooperativ 1/13

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Wirtschaft

Optionen - Chance oder Risiko?

Dienen derivative Finanzinstrumente ausschließlich der Spekulation oder eignen sie sich auch zur Absicherung?

S

„ Historisch betrachtet stammen Optionen aus dem Versicherungsgeschäft. Der Käufer einer Option ist somit immer der Versicherte.

“

pätestens seit die Finanzkrise von den Vereinigten Staaten auf den europäischen Kontinent überschwappte, bekam die Spekulation in der Wahrnehmung der Öffentlichkeit aber auch der Regulatoren der Finanzmärkte einen negativen Anstrich. Hand in Hand mit dieser Entwicklung kamen auch derivative Finanzinstrumente und hier vor allem Optionen in Verruf, ausschließlich der Spekulation zu dienen.

Doch gerade bei der Verwendung von Optionen muss genau zwischen Absicherung und Spekulation unterschieden werden. Historisch betrachtet stammen Optionen aus dem Versicherungsgeschäft. Der Käufer einer Option ist somit immer der Versicherte und er muss für sein, durch den Kauf der Option erworbenes Recht, eine entsprechende Prämie an den Verkäufer entrichten.

Der Verkäufer (Stillhalter) der Option hingegen vereinnahmt die Prämie und muss im Gegenzug die Rechte des Käufers erfüllen. Natürlich kann man daraus ableiten, dass beide Handelspartner spekulieren. Diese Spekulation ist allerdings differenziert zu sehen. Während der Optionsverkäufer, der quasi den Versicherer darstellt, uneingeschränkt Risiko hat, ist der mögliche Verlust des Käufers der Option mit dem Verlust der geleisteten Prämie begrenzt. Schlussfolgernd steht also beim Verkäufer einer Option die vereinnahmte Prämie uneingeschränkten Verlustmöglichkeiten gegenüber, während beim Käufer einer Option dem Prämienaufwand unlimitierte Ertragsmöglichkeiten gegenüberstehen.

Wie lassen sich derivative Produkte zur Absicherung nutzen?

Heinrich Jirku, Capital Markets-Treasury, Volksbank AG

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cooperativ 1/13

In erster Linie kann man von Absicherung immer nur bei gekauften Optionen sprechen. Die optionale Absiche-

rung benötigt daher ein Basisgeschäft, welches durch den Kauf einer Option entsprechend abgesichert werden kann.

Ein gutes Beispiel dafür liefert die Absicherung von zukünftigen Zinsentwicklungen bei Refinanzierungen.

Durch den Kauf eines Zins-Caps (Zins-Option) kann der Kreditnehmer seinen laufenden Zinsaufwand begrenzen. Er sichert sich also gegen zukünftig steigende Zinsen ab, und kann gleichzeitig von den aktuell niedrigen Zinsen profitieren. Dafür ist eine Prämie zu entrichten. Sofern die Zinsen über den Ausübungskurs ansteigen, wird die Versicherung schlagend und der Optionskäufer erhält eine entsprechende Ausgleichszahlung über die Zinsdifferenz. Die Kombination aus der laufenden, in diesem Fall angestiegenen Zinsbelastung aus dem Kredit und der Ausgleichszahlung aus der gekauften Option ergibt für den Kreditnehmer eine Zinsobergrenze beim in der Option vereinbarten Ausübungskurs. Dieser Fall zeigt, dass bei einer kombinierten Betrachtung von gekaufter Option und entsprechendem Basiswert ausschließlich die Absicherung im Vordergrund steht.

Die hier angeführten Beispiele verdeutlichen, dass ein derivatives Finanzprodukt durchaus hochspekulativen Charakter haben kann und dasselbe Produkt in einem anderen Umfeld als Absicherungsprodukt, ja sogar als Versicherung verwendet werden kann.

Somit kann schlussfolgernd eindeutig festgehalten werden, dass die Entscheidung, ob spekuliert oder abgesichert wird, nicht vom Produkt selbst, sondern zu meist von der spezifischen Nutzung des derivativen Produktes abhängt. 

Heinrich Jirku

Wirtschaft

Zur Geschichte des österreichischen Papiergeldes Ob Bankangestellter, Sammler oder geschichtlich Interessierter. Das überarbeitete Buch zum Thema Papiergeld in Österreich von Rudolf Richter bietet für jeden etwas! Clemens Steindl hat es für Sie gelesen.

M

an muss aufpassen, um nicht zu überschwänglich den kürzlich erschienen „Papiergeld Spezialkatalog Österreich 1750–2010“ zu präsentieren. Denn Rudolf Richter, der dieses fulminante Werk auch optisch bestens gestaltet hat, hat hier seine jahrzehntelange Erfahrung eingebracht, aber ebenso seine umfassende Kompetenz, die er aus der Sichtung öffentlicher Papiergeldsammlungen im In- und Ausland und auch in Privatsammlungen gewonnen hat. Es ist ein Standardwerk der österreichischen Geldgeschichte geworden. Beginnend von den Zahlungspapieren der Wiener Stadtbank, die 1759 den ersten Versuch zur Ausgabe von Banknoten darstellen, bis hin zu den Euro-Banknoten.

Schwergewichtig präsentiert sich dieses Buch wegen der hohen Ausstattungsqualität. Zu finden sind nur Geldscheine: Münzen haben keinen Platz bekommen. An die 450 Seiten umfasst dieses reich bebilderte Nachschlagewerk. Es beschreibt kenntnisreich den historischen Hintergrund der Geldentwicklung in - und so sind auch die einzelnen Kapitel überschrieben - Österreich, der Ungarischen Reichshälfte, dem Lombardisch-Venezianischen Königreich, den Österreichischen Niederlanden; hier finden sich des weiteren Militärausgaben, Belagerungsgeld und Notgeld. Rudolf Richter beschreibt auch

„papierähnliche Wertpapiere“ und widmet sich im Anhang den „Fälschungen“.

Abgerundet wird der Katalog mit Kundmachungen zur Geschichte der Banknoten und einer Auflistung derer, von denen die Entwürfe und die Stiche zu den Banknoten künstlerisch zu verantworten sind.

Es ist im besten Wortsinn ein „schönes“ Buch und eines, das spannend die Geschichte des Papiergeldes von den Zeiten der Monarchie bis zur Gegenwart nacherleben lässt. Ein „Muss“ für jeden Sammler, aber auch für jeden, der sich mit der wechselvollen Geschichte des Geldes auseinandersetzen will. Nicht nur eine kulturhistorische Erinnerung an Zeiten, in denen es weder Plastiknoch Cybergeld gab, sondern auch eine Einladung an alle, die heute im Bankgeschäft tätig sind.

Das große Werk lädt auch ein, über die Funktion des Geldes und über die moderne Finanzwirtschaft nachzudenken, die der Schweizer Ökonom Binswanger mit der Alchemie verglich. Und Goethes Mephisto vermutete, dass derjenige unkontrollierbare Gefahren schafft, der sich mit Gewalt (Raufebold), Gier (Habebald) und Geiz (Haltefest) verbündet. Auch solche Gedanken kommen einem, wenn man das teure Buch von Rudolf Richter durchschaut, das seinen Preis allemal wert ist.

Rudolf Richter Papiergeld Spezialkatalog Österreich 1759–2010 3. Auflage, 2011 463 Seiten, Hardcover Verlag Frühwald € 59,--

Bezugsquelle: Dr. Winfried Frühwald office@auktionen-fruehwald.com

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Clemens Steindl cooperativ 1/13

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International

Britisches Empire und Kooperation Vom Beginn bis weit über die Mitte des 20. Jahrhunderts hat Großbritannien Genossenschaften für die Entwicklung seines Empires und später des Commonwealth eingesetzt. Die Historikerin Rita Rhodes hat darüber ein Buch geschrieben. Hans-H. Münkner hat es für cooperativ gelesen.

Text: Hans-H. Münkner Fotos: Sodacan/Wikimedia

D

„ Nachhaltige Genossenschaftsentwicklung kann nicht durch kurzfristige Projekte erreicht werden, Förderung von Genossenschaftsentwicklung ist ein langfristiger Prozess.

Rita Rhodes

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cooperativ 1/13

“

as Buch „Britisches Empire und Kooperation – wie das britische Empire Genossenschaften zwischen 1900 und 1970 in seinen Entwicklungsstrategien einsetzte“ von Rita Rhodes erschien rechtzeitig zu dem von den Vereinten Nationen zum Internationalen Jahr der Genossenschaften ausgerufenen Jahr 2012 und in einer Zeit, in der die verschiedenen Formen gegenseitiger Hilfe und freiwilliger Kooperation großes Interesse finden, wobei Genossenschaften über die längste und erfolgreichste Erfahrung als Wirtschaftsorganisationen mit sozialer Zielsetzung verfügen.

In ihrem Buch bietet die Autorin eine klare Analyse der allgemeinen Erfolgskriterien für Programme der Hilfe zur Selbsthilfe durch die Förderung von Genossenschaftsentwicklung, indem sie Spezialisten zitiert, die zu Zeiten des britischen Empires und später im Commonwealth in diesem Bereich tätig waren. Rhodes beschreibt auch die Rolle der Regierung, die auf die Schaffung eines für Genossenschaftsentwicklung günstigen Umfelds, nämlich geeignete gesetzliche Rahmenbedingungen, angemessene steuerliche Behandlung, Aus-

bildung und Hilfe beim Aufbau von Infrastruktur beschränkt war.

Sie betont, dass nachhaltige Genossenschaftsförderung nicht durch kurzfristige Projekte erreicht werden kann, für die Berater mit Allgemeinqualifikation für zwei oder drei Jahre angeworben werden, wie es bei Verträgen im UN-System üblich ist (S. 304).

Förderung von Genossenschaftsentwicklung ist ein langfristiger Prozess.

Gebraucht wird aus ihrer Sicht an erster Stelle Ausbildung von Ausbildern, die Verpflichtung von Fachleuten, die von der Genossenschaftsidee überzeugt sind und die ihrerseits technisches Personal, Genossenschaftsleiter und Mitarbeiter für die Gründung und den Betrieb von Genossenschaftsunternehmen ausbilden sowie für die Mobilisierung der Ressourcen der Mitglieder für Zusammenarbeit zum eigenen Nutzen sorgen.

In ihrem Buch weist die Autorin unerwartete produktive Synergien von Imperialismus und Kooperation nach (S. xi). Rita Rhodes beschreibt und analysiert, warum und wie das britische Empire dazu kam, Genossenschaften

International

als Teil seiner Entwicklungsstrategie einzusetzen.

Das Buch gliedert sich in drei Teile mit 15 Kapiteln auf insgesamt 342 Seiten. Der Leser wird an das komplexe Thema aus drei Perspektiven herangeführt.

In Teil 1 wird beschrieben und analysiert, wie das britische Empire entstand und wie es sich in einer sich wandelnden Welt entwickelte. Es wird gezeigt, wie unterschiedliche Bedingungen und Bedürfnisse zu unterschiedlichen Formen von Genossenschaften führten, die einerseits durch Bildung unterschiedlicher Allianzen getrennt, andererseits durch die gemeinsam akzeptierten universalen Genossenschaftswerte und -prinzipien vereint waren.

In Teil 2 wird unter der Überschrift „Institutionenbildung und Professionalisierung“ Kooperation im Allgemeinen und genossenschaftliche Kooperation im Besonderen diskutiert. Dabei werden die Rolle der Plunkett Foundation für Genossenschaftsstudien, der Beamten der kolonialen Genossenschaftsbehörden und des Internationalen Genossenschaftsbundes (IGB) herausgestellt. Ein besonderes Kapitel (Kapitel 11) ist der Genossenschaftsentwicklung im Mittleren Osten zwischen den beiden Weltkriegen gewidmet.

In Teil 3 wird dargelegt, wie die britische Kolonialpolitik und die genossenschaftliche Entwicklung in den Kolonien nach Ende des zweiten Weltkrieges zu neuen Ansätzen staatlicher Genossenschaftsförderung führten und wie internationale technische Zusammenarbeit zur Unterstützung von Genossen-

schaftsförderung durch die neuen Entwicklungsorganisationen der Vereinten Nationen (ILO und FAO) sowie den IGB und durch Zusammenarbeit von Genossenschaftsbewegungen zu neuen Formen genossenschaftlicher Solidarität führten. Diese Entwicklung wird an zwei Fallbeispielen verdeutlicht: Malaya (Malaysia) und Ceylon (Sri Lanka). Es

wird gezeigt, wie sich das britische Empire in ein Commonwealth verwandelt und wie Genossenschaftsförderung zu einem weltweiten Prozess wurde.

Rita Rhodes beeindruckt den Leser durch ihre Kenntnisse der Ursprünge, Entwicklungen und Hintergründe des klassischen indischen Genossenschaftsmodells („Classical British In-

„ Rita Rhodes beschreibt und analysiert, warum und wie das britische Empire dazu kam, Genossenschaften als Teil seiner Entwicklungsstrategie einzusetzen. “

Die Landkarte zeigt das britische Weltreich im Jahr 1897. Die dazugehörigen Gebiete sind rot eingezeichnet. cooperativ 1/13

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International

Fort St. George in Madras, Indien

dian Pattern of Co-operation“), das in Indien entworfen, dort 1904 angewendet und später zu einem weltweit genutzten Modell staatlich geförderter Genossenschaftsentwicklung wurde.

Als Historikerin beschreibt Rita Rhodes die Entwicklung und den Zerfall des britischen Empires und seine Transformation in ein Commonwealth.

Sie zeigt die verschiedenen Wege, die Genossenschaften in den Dominions, Kolonien und Protektoraten genommen haben, indem sie die Ideen und Ressourcen nutzten, wie sie zu der Zeit zur Verfügung standen, als Entscheidungen getroffen werden mussten. Sie beschreibt die persönlichen Beiträge von Schlüsselpersonen (Promotoren wie Plunkett, Wolff, Nicholson and Genossenschaftsregistraren wie Calvert, Campbell, Strickland und Surridge).

Die Historikerin erläutert im Einzelnen, warum die britischen Genossenschaften stärker konsumentenorientiert waren, auf liberalem Gedankengut aufbauten und Staatshilfe ablehnten, weil sie befürchteten, dass dadurch ihre Unabhängigkeit eingeschränkt würde, während die irischen Genossen32

cooperativ 1/13

schaften überwiegend landwirtschaftliche Erzeuger waren, die europäischen Vorbildern folgten. Um die Bedürfnisse ihrer Mitglieder zu befriedigen, nutzten die britischen Konsumgenossenschaften ihre Großeinkaufsgesellschaften, um Produkte von ihren eigenen Plantagen in den von England abhängigen Gebieten zu importieren und auf eigenen Schiffen zu transportieren, ohne

„Das klassische indische

Genossenschaftsmodell wurde zu einem weltweit genutzten Entwicklungsmodell.

“

Rücksicht auf die Interessen der landwirtschaftlichen Produzenten und ihrer Genossenschaften in den Kolonien.

Außerhalb von England entstanden Spar- und Kreditgenossenschaften und Credit Unions nach europäischen, kanadischen und amerikanischen Modellen. Anders als in England waren die eu-

ropäischen Genossenschaftler der Meinung, dass der Staat Genossenschaften fördern, sich aber nicht in ihre Angelegenheiten einmischen sollte, dass staatliche Hilfe ‚moderat und zeitlich befristet’ sein sollte (S. 54).

Rhodes beschreibt, wie der IGB seine Ausrichtung auf Konsumgenossenschaften zurücknahm und zur Spitzenorganisation verschiedener Genossenschaftsarten wurde und wie er seine Fokussierung auf Europa reduzierte, in dem er Aktivitäten in anderen Weltgegenden und insbesondere in Asien entwickelte.

Die Autorin unterstreicht die Unterschiede des Genossenschaftsverständnisses in England und Irland zwischen »» Genossenschaften als freiwilligen und unabhängigen Vereinigungen – aus eigener Initiative gegründet, demokratisch geführt und ohne staatliche Förderung gegenüber staatlich geförderten und unterstützten Genossenschaften und »» der strikten Befolgung des Prinzips der politischen und religiösen Neutralität gegenüber Abweichungen von diesem Grundsatz zum Beispiel durch Gründung einer Genossenschaftspartei (Co-operative Party) in England, um Genossenschaftsideen in die Politik einzubringen, ohne jedoch von der Überzeugung ihrer Führungspersonen abzurücken, dass Genossenschaften vom Staat unabhängig sein sollten.

Sie behandelt die Beziehungen zwischen dem IGB und den UN-Organisationen (ILO, FAO) und anderer internationaler und nationaler Nichtregierungsorganisationen (NROs) und - in England – zwischen den britischen Konsumgenossenschaften und der Plunkett Foundation als Vertreterin der landwirtschaftlichen Genossenschaften und mit irischen Wurzeln. Es wird für mehr gegenseitige Hilfe zwischen Genossenschaftsbewegungen plädiert, wie sie be-

International

„Das Modellgenossenschaftsgesetz von 1946 bezeichnet Rita Rhodes als die Magna Charta der Genossenschaftsentwicklung. “

reits mit einigem Erfolg von den skandinavischen Genossenschaften in Ostund Westafrika praktiziert wurde.

Mit Recht wird großes Gewicht auf den besonderen Charakter der Genossenschaftsförderung gelegt. Erfolg oder Misserfolg hängen von der Auswahl der ‚richtigen‘ Personen ab, d. h. von Promotoren, die nicht nur wissen, wie eine Genossenschaft funktioniert, sondern die auch von der Genossenschaftsidee überzeugt und die motiviert sind, diese Idee zu verbreiten. Die entscheidende Bedeutung kompetenter und motivierter Promotoren wird hervorgehoben. Während der Kolonialzeit war die Vorbereitung von Spezialisten auf die Schlüsselstellung eines Genossenschaftsregistrars ein langfristiger Auswahl-, Ausbildungs- und Qualifizierungsprozess.

Auf diese Weise wurden Führungspersonen herangebildet, die Genossenschaftsförderung zu ihrer Lebensaufgabe machten. Solche Registrare (wie Calvert, Campbell, Strickland) wurden berühmte Vorbilder und schrieben Lehrbücher, die inzwischen zu Klassikern in den Fächern Genossenschaftsrecht und Genossenschaftsförderung geworden sind. Dieses beweist die Richtigkeit der These, dass zunächst die Ausbildung von Ausbildern erfolgen muss, bevor eine effektive Ausbildung von Fachpersonal für Genossenschaftsförderung in Genossenschaftsbehörden und von Mitarbeitern in Genossenschaftsunternehmen erfolgen kann.

Verschiedene Modelle der Genossenschaftsentwicklung wurden in den zum britischen Empire gehören-

den Staaten und Territorien angewendet. Nach dem zweiten Weltkrieg beeinflussten Entscheidungsprozesse auf Staatsebene den Weg, den Genossenschaftsförderung nahm. 1946 wurden die Erfahrungen mit dem klassischen britisch-indischen Modell der Genossenschaftsregelung in einem Modellgenossenschaftsgesetz mit Ausführungsverordnung zusammengefasst und den Kolonialregierungen zur Annahme empfohlen, zusammen mit einem Anhang betreffend die Ausbildung von Genossenschaftsbeamten. Nach Erlangung der Unabhängigkeit trafen die Regierungen ihre eigene Wahl, z. B. in Form der Einführung sozialistischer Modelle in Tansania in den 1970er Jahren.

Im letzten Kapitel ihres Buches beschreibt die Autorin, wie die Aufgabe der

Genossenschaftsförderung nach dem Zweiten Weltkrieg sich vom britischen Empire zu den internationalen Organisationen verlagerte, die oft unter dem Dach der Vereinten Nationen arbeiteten (ILO, FAO) aber auch NROs wie den IGB und die Plunkett Foundation. Im Genossenschaftsbereich arbeiteten ILO und IGB eng zusammen. Genossenschaftsförderung wurde Teil der Entwicklungspolitik und -strategien der internationalen Organisationen und NROs. Mit Blick auf neue Initiativen der technischen Zusammenarbeit unterstreicht sie die langfristige Natur jeder Genossenschaftsförderung und das die besten und nachhaltigsten Ergebnisse dort erzielt wurden, wo kompetente und motivierte Förderer (wie Genossenschaftsregistrare und deren Personal) in der

Das Dorf Parit Buntar in Malaysien um 1893 cooperativ 1/13

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International

Lage waren, ihre Arbeit kontinuierlich, über Jahre und Jahrzehnte hinweg zu verrichten.

Der IGB war stark europazentriert geblieben. Er brauchte Programme, finanzielle Mittel und missionarischen Geist, um seinen Aktionsradius zu erweitern. Zum Teil gelang dieses durch Errichtung von Regionalbüros in Asien, Afrika und Amerika während der 1960er und 1980er Jahre, mit stärkerem Gewicht auf Forschung und Ausbildung.

Genossenschaften wurden allgemein als Institutionen zum Kampf gegen Verschuldung, zur Steigerung der Produktion von Kleinbauern, zur gerechten Entlohnung von Arbeit, zur Befreiung aus der Abhängigkeit von Zwischenhändlern und Grundbesitzern gesehen, die Haushalten Zugang zu günstigen Konsumgütern ermöglichten und zum sorgfältigen Umgang mit Geld sowie zum Sparen erzogen.

Der IGB erklärte die Zeit zwischen 1971 und 1981 zu einer „genossenschaftlichen Entwicklungsdekade“ mit verstärktem Informationsfluss und Erfahrungsaustausch zwischen den Regionalbüros. Während dieser Zeit entstanden Programme wie AGITCOOP und CEMAS des IGB, MATCOM des ILO und AMSAC in Kooperation von FAO und der Deutschen Stiftung für Internationale Entwicklung (DSE). COPAC entstand als ein Koordinierungsausschuss. Das englische Ministerium für Entwicklungszusammenarbeit (Ministry for Overseas Development) mit seiner Entwicklungsorganisation ODA stellte qualifiziertes Personal für Auslandseinsätze zur Verfügung, das von englischen Genossenschaftssorganisationen freigestellt wurde und in der Genossenschaftsschule Stanford Hall zusammen mit ausländischem Personal eine Spezialausbildung erhielt. Die Plunkett Foundation bot Korrespondenzkurse an und unterhielt eine For34

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schungsbibliothek. In gewisser Weise führten die neuen UN-Organisationen und NROs die Genossenschaftsarbeit der früheren britischen Kolonialverwaltung weiter.

Das Modellgenossenschaftsgesetz des britischen Colonial Office von 1946 mit dem Registrar als Schlüsselperson der Genossenschaftsförderung wird von Rita Rhodes als die „Magna Charta“ der Genossenschaftsentwicklung bezeichnet (S. 295). Die Erfahrung hatte gezeigt, dass es einige Zeit braucht, um stabile Genossenschaften zu errichten und das ein günstiges Umfeld geschaffen werden muss.

„Die Kombination des

Imperialen und des Genossenschaftlichen mit ihren unterschiedlichen Wurzeln, Ideologien und Traditionen erwies sich als produktiv.

“

In ihren Schlussbemerkungen unterstreicht Rita Rhodes, dass die Erwartung, dass die Kombination des Imperialen und des Genossenschaftlichen mit ihren unterschiedlichen Wurzeln, Ideologien und Traditionen unproduktiv sein würde, sich als falsch erwies. Das Gegenteil war der Fall. Das in Indien entwickelte Modell eines Genossenschaftsrechts mit seiner Vielseitigkeit und universalen Anwendbarkeit trug dazu bei, Genossenschaften weltweit zu verbreiten. Die Mischung konservativer und liberaler Ideen in einer symbiotischen Beziehung gab dem Empire pluralistische Züge, welche die Verbreitung genossenschaftlicher Ideen des Ge-

meinschaftseigentums ebenso erlaubten, wie eine Genossenschaftsphilosophie auf der Grundlage von Demokratie, Selbsthilfe, Selbstverwaltung und gegenseitiger Hilfe auf der einen und Gerechtigkeit, Solidarität und Wirtschaftlichkeit auf der anderen Seite (S. 305).

Genossenschaften wurden als das äußere Erscheinungsbild von Kooperation gesehen, die den britischen Liberalen attraktiver erschien als den Konservativen, wobei das Empire die Ziele einer Entwicklungsagentur verfolgte, die Genossenschaften als Mittel gegen Armut und soziale Unruhen sah.

Von der Genossenschaftsidee überzeugte Registrare propagierten Genossenschaften in der Literatur und entwickelten wirksame Methoden ihrer praktischen Anwendung. Sie gaben Genossenschaften eine klare Identität auf der Basis der von den Rochdaler Pionieren formulierten Prinzipien, die später vom IGB bestätigt wurden und diese in Überarbeitungen in den 1930er und 1960er Jahren weniger britisch machten und weniger auf Konsumgenossenschaften bezogen. So wurden Genossenschaftspromotoren klare Bezugsrahmen geliefert.

In den postkolonialen Territorien wurden Genossenschaften als Bausteine gesehen, die auf Selbstverwaltung, demokratischer Kontrolle und Selbstverantwortung beruhen und schon vor Erlangung der Unabhängigkeit zum Aufbau einer Zivilgesellschaft beitrugen. Die Sicht der Beziehungen der Genossenschaften zum Staat und zu politischen Parteien variiert zwischen weit entfernt und sehr eng. An dem einen Extrem bietet der Staat lediglich einen geeigneten Rechtsrahmen und angemessene steuerliche Behandlung - der kleine Staat mit einer Laissez-faire-Einstellung. Am anderen Extrem steht der Staat, der sich als Gegenleistung für technische Hilfe, güns-

International

„In den postkolonialen Territorien wurden Genossenschaften als Bausteine gesehen, die auf Selbstverwaltung, demokratischer Kontrolle und Selbstverantwortung beruhen.“ tige Rahmenbedingungen und eine fördernde Infrastruktur Vorteile versprach.

Der große Staat, der sich darum bemüht, ausgebildete Arbeitskräfte bereitzustellen und moderne Erziehungs- und Gesundheitssysteme zu bieten, bis hin zum intervenierenden Staat unter einem kommunistischen, sozialistischen oder nationalistischen Regime.

Genossenschaften gelten als NROs mit dem IGB als internationaler NRO, mit klarem Status der Unabhängigkeit gegenüber dem Staat aber mit Schwierigkeiten, sich gegenüber dem Staat abzugrenzen. Zum Abschluss wird Dr. King mit seiner Aussage zitiert, dass „Genossenschaften auf Freiwilligkeit beruhen müssen und von keiner Macht abhängig sein dürfen, außer von sich selbst“, womit sie sich klar vom Imperialismus unterscheiden (S. 307).

Die Idee „das Imperiale“ und „das Genossenschaftliche“ in einem Band zusammenzubringen erweist sich als sehr fruchtbar und bietet dem Leser tiefe und unerwartete Einblicke in die Rolle der Genossenschaften im britischen Empire mit seiner Verwandlung in ein Commonwealth und weltweit. Das macht das Buch interessant für Historiker ebenso wie für diejenigen, die Interesse an Genossenschaftsentwicklung haben.

In Genossenschaftskreisen ist Dr. Rita Rhodes eine wohlbekannte Akteurin. Ihren Ruf als Historikerin und Spezialistin für Genossenschaftsentwick-

lung auf internationaler Ebene erwarb sie durch Veröffentlichung der Bücher „The International Co-operative Alliance During War and Peace 1910–1960“ (Der Internationale Genossenschaftsbund in Krieg und Frieden), Genf 1995; „An Arsenal for Labour – The Royal Arsenal Co-operative Society and Politics 1896-1996“ (Ein Arbeitsarsenal – Die königliche Arsenal-Genossenschaft und die Politik), Holyoake Books, Manchester 1999 und als Mitautorin des „Thematic Guide to ICA Congresses 1895–1995“ (Themenführer durch die IGB-Kongresse 1895–1995), IGB Genf 1995. Sie trug auch einen gut recherchierten Beitrag über „British Liberalism and Indian Co-operation“ (Britischer Liberalismus und indische Genossenschaften) zu dem Band „100 Years Co-operative Credit Societies Act, India 1904“ (100 Jahre indisches Kreditgenossenschaftsgesetz, Indien 1904) herausgegeben von Münkner, Hans-H., New Delhi 2005, S. 30–49, bei. Als Dozentin an Universitäten und Genossenschaftsschulen und Beraterin von Entwicklungsagenturen und internationalen Organisationen für technische Zusammenarbeit sammelte sie breite praktische Erfahrung.

Rita Rhodes Empire and Co-operation - how the British Empire used co-operatives in its development strategies 1900–1970 Britisches Empire und Kooperation – wie das britische Empire Genossenschaften zwischen 1900 und 1970 in seinen Entwicklungsstrategien einsetzte, Edinburgh 2012.

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Zum Autor: Dr. Hans-H. Münkner ist em.

Professor für deutsches und ausländisches Gesellschaftsrecht und Genossenschaftslehre an der Universität Marburg

John Donald, West Newington House, 10 Newington Road, Edinburgh; EH 9 1 QS; ISBN 978 1 90656 656 2

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Kultur

Guggamusik Zu wilder, schräger Musik lässt es sich im Fasching besonders gut tanzen. Die Spältaschränzer Guggamusik hat zur Eröffnung der Volksbanken-Winterspiele im Brandnertal aufgespielt.

Text: Andrea Karner Fotos: Simon Jiménez, brandingpark

„ Wild geschminkte, in abenteuerliche Kostüme gekleidete Musiker singen freche Texte, bekannte Popsongs, drängen sich durch die jubelnde Menge.

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Kultur

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asseln, Blecheimer, Trommeln, Kuhglocken und Pfeifen machen ein schmetterndes Getöse, das schon bei der Auffahrt zum Volksbanken-Dorf mit der Palüd-Bahn hörbar ist. Wild geschminkte, in abenteuerliche Kostüme gekleidete Musiker singen freche Texte, bekannte Popsongs, drängen sich durch die jubelnde Menge. Laut und jämmerlich klingt die Musik für Fremde, die der Rhythmus aber schnell gefangen nimmt.

Eigentlich geht es der Guggamusik darum, die Wintergeister auszutreiben.

Der Brauch aus dem 16. Jahrhundert stammt aus der Baseler Fastnacht. Mit „Gugge“ bezeichnet der Schweizer Dialekt alle Arten von Blechblasinstrumenten, im Alemannischen steht der Begriff für Tüte, der Wiener sagt dazu Stanitzel. Heute finden sich neben den traditionellen Instrumenten wie Trompete, Tuba und Posaune auch Schlagzeug, Saxophon, Klarinette. Bis hin zum Dudelsack und gewaltigen Sousaphonen ist alles anzutreffen.

Erst nach dem Zweiten Weltkrieg kommt die Guggamusik aus der Schweiz nach Österreich, als sie sich auch im süddeutschen Raum und in Italien ausbreitet.

Die Spältaschränzer Guggamusik, die im Volksbanken-Dorf für ausgelassene Stimmung gesorgt hat, gibt es seit mehr als zwanzig Jahren. Ihre Begeisterung für diese Musik entdeckten Harald und Dagmar Weißenbacher sowie Ernst Schmid und Thomas Maier bei der Guggamusik Ohraputzer in Bludenz. Als sich diese Gruppe 1991 auflöste war klar: Ein Fasching ohne Guggamusik ist nicht zu überstehen. Zur Gründungs-

versammlung in Feldkirch kamen mehr als 50 Interessierte. Mit 55 Mitgliedern und 5 Liedern starteten die Spältaschränzer in die erste Guggasaison.

Seit der Gründung hat die Truppe zahlreiche Kostüme und eine Vielzahl an Probelokalen ausprobiert, bis sie in der Volksschule Tisis der Stadt Feldkirch ihre Heimat fanden. Begeisterte Fans und Auftritte in der Schweiz, Liechtenstein, Tschechien, Frankreich und Deutschland haben die Spältaschränzer längst über das Ländle hinaus bekannt gemacht.

Zum Glück haben sie an diesem Abend des 10. Jänner mit ihrer Guggamusik die Wintergeister aufgeweckt, die in der Nacht für einen halben Meter Neuschnee sorgten. 

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Kultur

„Zurück zu authentischer Kreation, zu einer umfassenden Qualität, zu handwerklichem Können, geistiger Unabhängigkeit von Mainstreams, Hypes und Trends.“ 38

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Kultur

Susanne Bisovsky Die Tobi-Reiser-Preisträgerin 2013 lässt sich von einem Archiv über vestimentäre Gepflogenheiten inspirieren, das sie über die letzten 15 Jahre angelegt hat.

Text: Andrea Karner Fotos: Udo Titz, Atelier Olschinsky

D

ie Wiener Modemacherin Sus­ anne Bisovsky „gilt als Wieder­ entdeckerin anderer Zeiten, Orte und Kulturen“, wie der „Standard“ am 24.

Mai 2012 schreibt: „Sie bedient sich ver­ schiedener regionaler Trachten und über­ setzt vergangenes Wissen in zeitgenössi­ sche Stoff-Kunstwerke allererster Güte.“ Studiert hat die Designerin in Wien an der Hochschule für angewandte Kunst bei Vivienne Westwood und Hel­ mut Lang. Entworfen hat sie für inter­ national bekannte Modelabels wie Jean Charles de Castelbajac, Helmut Lang, Gössl, Kathleen Madden und Austrian Embroideries. Derzeit entwirft sie die Kollektionen für Sportalm/Kitzbühel.

Kooperationen mit den Firmen wie Lob­ meyr, Swarovski, Backhausen, Augarten und dem ungarischen Porzellanspezia­ listen Herend und vielen anderen führ­ ten sie zu Wiederentdeckung und Neu­ bewertung von alten Techniken und Materialien.

In ihrer eigenen Haute Couture „Everlasting Collections“ bearbei­ tet sie Kleidungsstücke über Jahre und stellt sie in einen neuen Kontext. Mit dieser speziellen Herangehensweise hat sie sich jenseits des modischen Mainstreams und Marktes etabliert.

Prêt-à-porter-Kollektionen kreiert sie in Form der sich ständig erweiternden Kollektion, die sie „Mitgift“ nennt.

Im Vorwort zu „Everlasting Collec­ tion“ bei der Tokyo Fashion Week 2010 schreibt Elisabeth Längle über die öster­ reichische Designerin: „Sie entwickelt ihre eigene Art der Reanimation von Ver­ gangenem und macht aus bekannten Stücken etwas Unbekanntes, das über den Gezeiten der Mode steht.“ Ihre Ar­ beiten würden die Sprachen vieler Trach­

ten sprechen, nationaler Gewandungen, lokaler Klischees, vergessener, verstoße­ ner, verlorener Tradition. Als „Revoluti­ onärin wider den Überfluss“ würde Su­ sanne Bisovsky zu „einer Bannerträge­ rin der Moderne“. Sie habe die Reinheit und Redlichkeit einer Avantgardistin, die das gemacht hat was andere erst morgen machen müssen: „Zurück zu authenti­ scher Kreation, zu einer umfassenden Qualität, zu handwerklichem Können, geistiger Unabhängigkeit von Main­ streams, Hypes und Trends.“ Am 3. März hat ihr Landeshauptfrau Mag. Gabi Burgstaller in der Fürsterz­ bischöflichen Residenz zu Salzburg den Tobi-Reiser-Preis 2013 verliehen, den der Verein „Freunde des Salzburger Ad­ ventsingens“ seit 20 Jahren vergibt.

Wie Hans Köhl vom Salzburger Hei­ matwerk und Mag. Maria Walcher von der UNESCO Nationalagentur für im­ materielles Kulturerbe in ihrer für die Jury verfassten Begründung schreiben: „Sie lässt Altes, stilistisch und hand­ werklich Perfektes, jedoch in Vergessen­ heit Geratenes vergangener Tage wie­ der aufleben, ihre persönliche, moderne Handschrift entsteht bei der Arbeit wie von selbst.“ Der Preis will ein Signal für das Phä­ nomen Tracht in seiner Komplexität sein und eine außergewöhnliche „Be­ trachtung“ einer Persönlichkeit ermög­ lichen, die abseits von jeglicher Ideolo­ gie präzise und leidenschaftlich an einer originären Gewandentwicklung und Fer­ tigung mit Traditionsbezug und höchs­ tem Qualitätsanspruch arbeitet. Sämt­ liche Preisträger der vergangenen Jahre setzten in ihren Bereichen markante Im­ pulse und prägten die gesellschaftliche Entwicklung ihres Umfeldes.

Erratum Im Artikel über das Salzburger Adventsingen in cooperativ 6/12 haben sich Fehler eingeschlichen, die wir bedauern und hiermit richtig stellen: Im Untertitel auf Seite 60 heißt es richtig: der kleine Irgei (Georg) – nicht Igeri.

Die Neuinszenierung in sieben Bildern wurde von Hans Köhl und Klemens Vereno erarbeitet und von Caroline Richards in Szene gesetzt.

Auf Seite 61, 1. Spalte, 3. Absatz: Erdacht hat die Urfassung dieser Geschichte der langjährige künstlerische Leiter Tobias Reiser d.J. (19461999) in Zusammenarbeit mit dem Komponisten Klemens Vereno. Unter Federführung des künstlerischen Gesamtleiters Hans Köhl wurde dieses Werk in enger Zusammenarbeit mit Klemens Vereno überdacht und in vielen Bereichen neu interpretiert.

Diesen Artikel hat Hans Köhl nicht verfasst.

Es handelt sich um eine gekürzte Fassung des Pressetextes.

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Kultur

Auf die Kuh gekommen … !

Die Berlinerin Theresa Beitl hat sich der Kuh verschrieben. Mit ihren Porträts malt sie sich in die Urform des Seins und entdeckt die archaische Beziehung zwischen Mensch und Tier neu, die in der modernen Welt verloren scheint. Elisabeth Faller hat mit der Künstlerin gesprochen.

Elisabeth Faller: Sie haben sich in Ihrer Malerei der Kuh verschrieben, warum?

Theresa Beitl: Die Kuh ist für mich ein Wesen, das absolut gegenwärtig ist und ich lasse mich von dieser Eigenschaft inspirieren. Wenn ich bei den Kühen bin, merke ich, wie sich meine städtische Hektik legt, wie sich alles verlangsamt in mir selbst. Ich finde das sehr wohltuend.

Ich sehe den Kühen auch gern beim Wiederkäuen zu, das ist für mich eine „Meditation“, ich mag die mahlenden Geräusche im immer gleichen Rhythmus.

Wie sind Sie zu den Landwirten in Gmünd gekommen?

Schon in Berlin habe ich im Internet recherchiert und keine Informationen über die Landwirte im Lieser- und Maltatal gefunden. Als ich nach meiner Ankunft in Gmünd in der Gästeinformation nachgefragt habe, hat man mir einige Landwirte der Umgebung genannt, die ich dann besucht habe.

Wie war Ihr Kontakt mit den Landwirten?

Die Menschen sind eher scheu und ich habe fast den Eindruck, sie halten sich für nicht wichtig genug, zum Beispiel, wenn ich sie mit den Kühen beim Melken fotografieren will. Das mögen sie nicht so gern. Das bäuerliche Leben läuft hier fast unsichtbar ab. Ich möchte jedoch diese bäuerliche Welt, die für unsere tägliche Versorgung mit hochwertigen Lebensmitteln so wichtig ist, mit 40

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Kultur

meiner Arbeit öffentlich sichtbar machen. Ich will zeigen, wieviel Arbeit es braucht, bis bäuerliche Produkte auf den Markt kommen und erkennbar machen, dass diese Arbeit auch einen entsprechenden Preis haben muss. Es beklagen sich ja Konsumenten oft, wie teuer die Produkte sind, ich erkläre dann immer, wieviel Arbeit dahinter steht.

Was sagen die Bauern, wenn Sie deren Kühe und Kälber fotografieren?

Sie freuen sich eigentlich, dass ich mich für ihre Tierhaltung interessiere. Sie mögen jedoch nicht so gern, bei ihrer Arbeit mit ihren Nutztieren fotografiert zu werden. Gleich in den ersten Tagen habe ich eine Kuh beim Kalben auf der Weide fotografiert.

Sie leben überwiegend in der Stadt. Wie erleben Sie als Künstlerin den Gegensatz zur bäuerlichen Welt?

Ich arbeite oftmals in der Nacht. Da ist es in der Stadt ruhig und ich verbringe manchmal die ganze Nacht im Atelier und male mit meinen Kühen ein Element aus einer ganz anderen Welt. Aber ich denke auch, dass die Großstadt „mehr Land“ braucht, als Symbol für das gesunde Leben mit den Rhythmen der Natur. Und außerdem versorgt ja das Land die Stadt mit den grundsätzlichsten und qualitätvollen Lebensmitteln.

Gibt es in Berlin Bauernmärkte?

Ja, es war jedoch nicht so feierlich wie zum Beispiel im Montafon, wo die Tiere geschmückt sind. Vor dem Weggehen gab es einen Schnaps vom Nachbarn und dann sind wir zwei Stunden durch Gräben und über Bäche ins Tal gewandert. Ich habe gestaunt, dass die schweren Kühe so geschickt über Stock und Stein gehen können. Nach der Ankunft am Hof hat die Bäuerin noch zum Dank Kasnudeln gekocht.

Viele Bewohner der Stadt kaufen gern und bewusst ihre Lebensmittel auf Bauernmärkten und von Biohöfen ein, es gibt da einige Märkte. Außerdem gibt es in Berlin seit einigen Jahren Projekte im Bereich „urban gardening“, also gemeinschaftliches Gärtnern in der Stadt, und sogar bald auch „urban farming“, Landwirtschaft in der Stadt. Eine Gruppe von Leuten wird in einer aufgelassen Brauerei Fischteiche anlegen. Es sind dies Gemeinschaftsprojekte. Jeder der möchte, kann sich beteiligen und mithelfen. In diesen Projekten können Stadtmenschen eine Beziehung zu Pflanzen, zu deren Wachstum oder auch zur Zucht von Tieren gewinnen.

Was bedeutet ein Almabtrieb für Sie als Malerin und Ethnologin?

Was bedeutet für Sie selbst das Motiv „Kuh“, das Sie für Ihre Malerei gewählt haben?

Für mich ist das Bild der Herde beim Auf- und Abtrieb ein Sinnbild für die „ewige Wanderung“ der Tiere mit den Jahreszeiten und der Natur, in immerwährender Wiederholung. Die bäuerliche Welt ist eine der wenigen nachhaltigen Lebenswelten, in denen das Leben noch im Kreislauf der Natur abläuft. Das Korn und das Vieh geben den Rhythmus im Alltag und im Lauf des Jahres vor.

Dieser Rhythmus der Natur ist im städtischen Leben nicht mehr zu merken.

Für mich hat jede Kuh eine Persönlichkeit, ein ganz eigenes Gesicht. Genetisch sind Kühe angeblich zu 95 Prozent ident mit dem Menschen. Ich habe eine einfühlsame Zuneigung zu diesen Nutztieren. Ich sehe es ihnen an, ob sie glücklich sind oder nicht und ob sie artgerecht gehalten werden. Manchmal überlege ich, ob eine Kuh eigentlich denkt, ich bin mir nicht sicher … Ich bewundere ihre Grazie, wie sie ihren schweren Körper bewegt, wie sie schaut, wie sie einfach dasteht.

Haben Sie einen Almabtrieb in Gmünd mitgemacht?

Und wird Ihnen das nicht langweilig, immer dasselbe Modell, immer Kühe?

Nein, im Gegenteil! Ich habe die Kuh und immer wieder auch den Stier - als ständiges Motiv gewählt. Für mich ist die Malerei zugleich Welterfahrung und Selbsterfahrung. Und es ist, als würde ich mich mit jedem Kuhporträt weiter in die Tiefe einer Urform des Seins malen, sozusagen durch das Wesen der Kuh hindurch, einem Tier, das den Menschen seit Vorzeiten begleitet und ihm vor circa achttausend Jahren ermöglicht hat, sesshaft zu werden.

Mensch und Rind haben also eine lange gemeinsame Geschichte?

Ich nähere mich in meiner künstlerischen Arbeit immer mehr der archaischen Form und den Grundlagen der Symbiose von Tier und Mensch an, die uns allen heute unbewusst geworden ist. Mit meiner Arbeit an den Tierporträts hole ich diese nahe Beziehung zwischen Nutztier und Mensch wieder ins Bewusstsein. Ein Bauer hat einmal zu mir gesagt: „Meine Kühe bestimmen, was ich zu tun habe.“ Der Rhythmus des bäuerlichen Lebens ist auch wesentlich von dem der Kühe bestimmt.

Sie bekommen zu bestimmten Zeiten zu fressen, müssen auf die Weide geführt und gemolken werden. Und das tagaus, tagein, das ganze Jahr lang.

Haben Sie für das nächste Jahr schon Pläne für Ihre künstlerische Arbeit?

Ich würde gerne auf einer ruhigen und sonnigen Kärntner Alm als „Teilzeit­ sennerin“ arbeiten. Ich bin den Umgang mit den Kühen gewohnt, ich kann melken und habe viel Tiererfahrung. Neben der Arbeit auf der Alm würde ich gerne noch Zeit haben, um die Tiere und auch die Menschen zu malen. Wenn jemand eine Teilzeitsennerin sucht, würde ich das gern 2013 machen. 

www.beitl.de cooperativ 1/13

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Sport

Wol, wol, isch g‘hörig g‘si!

Volksbanken-Winterspiele 2013

Text: Andrea Karner Fotos: Simon Jiménez, brandingpark, Michael Siblik

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Sport

Oho Vorarlberg! Das Brandnertal im Volksbanken-Branding. Fassdauben-Rennen, Snowboard- und Riesentorlaufbewerbe in Brand, Langlauf auf der HĂśhenloipe in BĂźrserberg und das Eisstock-Mannschaftsturnier auf der Kunsteisbahn in Rankweil, das waren die sportlichen Highlights. cooperativ 1/13

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Sport

Langlauf Ein halber Meter Neuschnee in der Nacht auf Freitag, den 11. Jänner rettet den Langlaufbewerb am Bürserberg. Junge Läufer zeigen hervorragende Leistungen.

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Am Start: Tanja Purkhard aus dem Ausserland

Neuer Volksbank-Meister: Marcel Heinze aus Salzburg

Die Kampfrichter bei der Auswertung

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s ist Donnerstag 11:00 Uhr Vormittag, als mich die Nachricht erreicht: „Der Langlaufbwerb wir nur im klassischen Stil durchgeführt.“ Ob das wahr ist, fragt mich Helmut Zimmel (VB Factoring), der bei den Herren jedes Jahr zu den Favoriten zählt. Mit drei paar Skating-Skiern im Gepäck, um für möglichst alle Schneeverhältnisse gerüstet zu sein, durchfährt mich diese Nachricht wie ein Blitz. Schuhe, Ski und Stöcke zum klassisch Laufen stehen zu Hause im Keller. Nach einem Telefonat mit dem OK-Team herrscht Klarheit: Selbst auf 1.300 Metern Höhe hat es nicht genug Schnee, um den Bewerb wie gewöhnlich im freien Stil durchführen zu können. „Geht nicht, gibt’s nicht bei uns im Ländle“, sagt mir die Organisatorin und empfiehlt, doch Klassik-Skier in Brand auszuleihen.

Gabriele Mitschek (BOG), sie war 2012 Dritte (AK II), hat sich schon Ski und Schuhe beim Sporthändler in Brand organisiert. Ob die Loipe flach ist, will ich wissen, dann könnte ich es mit meinen Skatern versuchen, wenn ich fest schiebe. „Keine Chance“, sagt mir Helmut Hinek (ÖVAG), der das Wettkampfgelände schon inspiziert hat. Ich eile, um mir die entsprechende Ausrüstung zu besorgen. Das Leihmaterial aus dem Sportgeschäft eignet sich aber mehr zum Skiwandern als zum Langlaufen. Schnell sehen die breiten Schuppenski jedenfalls nicht aus, die ich inspiziere. Den Wettlauf mit Rennskiern, die auf den Steigflächen den Schneebedingungen entsprechend gewachst werden, verlieren sie in jedem Fall. Ich flehe den Heiligen Petrus an, noch Schnee zu schicken und hoffe auf ein Wunder.

Die Langlauf-Community ist wegen der kurzfristigen Reglementänderungen

ziemlich verunsichert, handelt es sich doch um einen Sport-, nicht um einen Fun-Bewerb, wie das Fassdauben-Rennen am Donnerstag (siehe S. 48). Immerhin fallen am Abend schon dicke Schneeflocken vom Himmel und in kürzester Zeit bildet sich eine geschlossene Neuschneedecke im Tal. Der Platzsprecher kündigt an: „Abfahrt für die Langläufer, morgen 12:00 Uhr bei der Dorf-Bahn.“ Der Bewerb startet um 13:00 Uhr am Bürserberg. Für Streckenbesichtigung und Aufwärmen würden nicht viel Zeit bleiben. Die Favoriten kommen schon viel früher mit dem Auto auf den Wanderparkplatz Tschengla, wo die Rona-Panoramaloipe ihren Ausgang hat.

Mit ihrer Aussicht auf fünf Täler und die umliegenden Alpengipfel sowie die Streckenführung durch das Brandnertaler „Stone-Henge“, den prähistorischen Steinkreisen, zählt sie zu den schönsten Höhenloipen der Region. Bei ausreichender Schneelage sind 15 Kilometer klassisch und skating gespurt.

Nach Neuschneemengen von bis zu einem halben Meter hatte das Organisationsteam alle Hände voll zu tun, um einen anspruchsvollen 2,5 Kilometer langen Rundkurs für die Langläufer zu präparieren. Den Gastgebern im Ländle ist keine Nacht zu kurz, keine Arbeit zu schwer, kein Wunsch zu ausgefallen.

Zum Wettkampf präsentierte sich die Loipe für Klassiker wie für Skater in nahezu perfektem Zustand. Die Stimmung unter den Aktiven steigt mit der Dauer des Wettkampfes. Bedauerlich, dass von den 47 gemeldeten nur 29 am Start waren und die lautstarken Fanclubs der VB Factoring und anderer Volksbanken, die gewöhnlich die Langlaufbewerbe verfolgen, den Weg auf den Bürserberg nicht gefunden hatten.

Sport

Die Salzburger Landesmeisterin im Langlauf, Elisabeth Kaml, gewinnt überlegen die Damen-Wertung.

Bei den Damen fehlten starke Läuferinnen wie die mehrfache Volksbanken-Meisterin Margit Pfluger (VB Kufstein) oder die bekannte Mountainbikerin Ruth Hagen (VB Vorarlberg). Von den Herren war all-time Volksbanken-Meister Armin Huber (VB Tirol Innsbruck-Schwaz) ebenso nicht ins Brandnertal gekommen wie Martin Anker (VB Kufstein), Mannschaftssieger 2012.

Neue, junge Läufer entschieden 2013 den Bewerb für sich. Die Salzburger Landesmeisterin Elisabeth Kaml (VB

Salzburg) gewinnt die Damen-Wertung in einer Zeit von 8:20 vor Brigitte Baumgartner (8:36,2) und Andrea Karner (ÖGV; 10:36,8). Bei den Herren entscheidet Marcel Heinze (VB Salzburg) das Rennen in 14:32,7 für sich.

Ein packendes Duell lieferten sich wieder Manfred Zott (VB Kufstein; 15:36) und Helmut Zimmel (15:33,6), der den Zweikampf heuer für sich entscheiden konnte. Mit Marco Geisler (17:55,4) gewinnt die Volksbank Salzburg erstmals die Mannschaftswertung und holt sich den Meistertitel 2013. 

Von den Leistungen beeindruckt: Die Staff aus dem Ländle

Dramatische Momente... cooperativ 1/13

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Sport

Riesentorlauf & Snowboard Nach Schneefall kommt Sonnenschein. Beim Riesentorlauf am Samstag kommt zwischen den Wolken immer wieder die Sonne durch und beleuchtet ein prachtvolles Bergpanorama. Prominenter Gast an der Strecke war Mario Reiter, der Kombi-Olympiasieger von Nagano.

M

it Neuschnee kämpfte das Organisationsteam gemeinsam mit dem WSV Nofels auch am Samstag, dem 12. Jänner. Obwohl die heftigen Schneefälle nachgelassen hatten, konnte das Rennen wegen Lawinengefahr nicht auf der geplanten Strecke an der Palüd-Bahn gesetzt werden. Der Kurssetzer Michael Mähr musste auf die Trainingsstrecke an der Dorf-Bahn ausweichen, die den Teilnehmern am Tag davor zur Vorbereitung diente.

Von den gemeldeten 269 Teilnehmern waren 56 nicht am Start. Als Vor-

läufer legte Mario Reiter, der Olympiasieger von Nagano, die erste Spur in den gesetzten Kurs.

Bei den Damen fährt die Volksbank-Meisterin 2012 Petra Kolp (ARZ) in 33,89 neuerlich Bestzeit. Zweite wird Carina Hütter (34,64) vor Kathrin Scheuch (34,83), beide VB Landeck.

Der 22-jährige Marco Geisler (VB Salzburg) entscheidet mit einer phantastischen Tagesbestzeit von 28,43 das Rennen für sich und wird Volksbanken-Meister. Der Ennstaler, der die Skihauptschule in Schladming absol-

Slalom-Ass: Der Olympiasieger von Nagano, Mario Reiter, im Interview

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vierte, hat 2010 seine schulische Laufbahn mit einer Analyse der „FIS Alpine Ski-WM 2013 in Schladming“ an der Tourismusschule von Bad Hofgastein erfolgreich abgeschlossen. Seit Jänner 2012 arbeitet er für die VB Salzburg. In 29,72 kommt der Volksbanken-Meister von 2011, Kurt Merkinger (VB Steirisches Salzkammergut), als Zweiter ins Ziel, knapp vor Armin Lorenz (29,83), der 2012 den Meistertitel nach Landeck geholt hat. Mit seinen Kollegen Carina Hütter und Gerhard Fadum wird er wie im Vorjahr auch Mannschaftsmeister.

Stimmungskanone: Markus Schenkeli

Sport

Stilsicher: Alfred Grabner von der Volksbank Mürztal-Leoben

Die Kombinationswertung, in der die Zeiten aus Langlauf und Riesenslalom addiert werden, gewinnen dem Modus entsprechend die Volksbank-Langlaufmeister Elisabeth Kaml und Marcel Heinze aus der VB Salzburg.

Der traditionelle Schneckenpreis für die langsamste Mannschaft im Riesentorlauf geht heuer an die VB Leasing.

Die Snowboarder hatten bei ihrem Wettkampf am Freitag, 11. Jänner noch mit starken Schneefällen zu kämpfen. In dem vom SC Brand gesetzten Kurs kamen nach zwei Durchgängen 14 Läufer

ins Ziel. Bei den Damen gewinnt die Tirolerin Rosanna Strolz (1:43,65) vor Katharina Kremser (VB Factoring; 1:44,70) und Sandra Krajcer (ÖVAG; 1:50,139).

Klaus Mühlmann (VB Osttirol) krönt sich in 1:35,44 zum Volksbanken-Meister, gefolgt von Roland Zuckerstätter (VB Factoring; 1:37,79) und Alexander Schallert (VB Vorarlberg; 1:38,38).

Die erfolgreichsten Snowboarder der Volksbanken arbeiten in der VB Factoring. Sie holen mit Adi Eder wie in den vergangenen Jahren den Meistertitel nach Salzburg.

Siegesreich: Unsere Gäste vom BVR, Silke Stowik und Walter Kollbach

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Auf der Kante: Snowboard-Meister Klaus Mühlmann aus Osttirol

Begeistert: Fans bei der Siegerehrung cooperativ 1/13

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Sport

Fassduba-Renna & Eisstock Ein Riesenspaß für alle Teilnehmer war das Fassdauben-Rennen am Donnerstagabend in Brand und das Eisstock-Mannschaftsturnier am Freitag in Rankweil.

B

ei Flutlicht tauchen mehr als 80 tollkühne Männer und Frauen in die Geschichte des Skilaufs ein. Mit gebogenen Holzbrettern an die Füße geschnallt bezwingen sie den schwierigen Kurs, den der Schiclub Brand auf die pickelharte Piste vom Schlederhof gesetzt hat. Starker Schneefall, der zu Beginn des Rennens einsetzt, beeinträchtigt die Sicht, schafft aber eine dünne Neuschneedecke. Zu Fuß geht es den eisigen Hang hinauf. Am Start warten die historischen Ski, die bergab ganz schön Tempo machen. Ein Schnapserl oder zwei und ab geht’s an den Start.

Der 22-jährige Salzburger, Marco Geisler, der sich beim Riesentorlauf am Samstag zum Volksbanken-Skimeis-

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ter krönte, beherrscht auch das Nostalgie-Rennen und gewinnt in überlegener Bestzeit von 15.59, gefolgt von Martin Schiferer (VB Landeck) und Herbert Stangl (VB Alpenvorland). Schnellste Dame auf den historischen Brettln ist Elisabeth Lechner (VB Altheim-Braunau), die in der Gesamtwertung den 10.

Platz belegt.

Am Tag darauf treffen 21 Moarschaften in zwei Gruppen aus ganz Österreich auf der Kunsteisbahn Gastra in Rankweil aufeinander. „Ein perfekter Tag, perfekte Bedingungen“, meinen die Eislöweln vom ÖGV, die in der Gruppe Blau am Start sind, „perfekt organisiert von Wolfgang Walter (VVB)“. Überraschend gewinnen die Vienna Shots aus

der Gruppe Blau, mit Birgit Grünert, Christian Kolar, Christoph Kupec und Silvan Mendes (Immo-Bank) im Finale gegen die Sieger der Gruppe Rot, die Spaßvögel, mit Rolf Kliemen, Manfred Maier, Gernot Pichler, Gerald Riessland und Doris Wolfeger (VB Aichfeld-Murboden). Die dominante Moarschaft aus Altheim-Braunau ist heuer nicht am Start. Als Zweitplatzierte der Gruppe Blau bezwingen die Immobilienhaie der Immo-KAG, mit Rudolf Egger, Lars Fuhrmann, Susanne Krapf-Günther, Caroline Schwarz, im Semifinale die ARZ Frozen Zone aus der Gruppe Rot, mit Herbert Erhart, Peter Fuchs, Jürgen Hernegger und Martin Kreidl. 

Sport

Volksbanken-Meister 2013

Alle Ergebnisse und Fotos unter: www.vb-winterspiele.at

Riesentorlauf Petra Kolp

Allgemeines Rechenzentrum

Marco Geisler

Volksbank Salzburg

Riesentorlauf Mannschaft Carina H端tter Armin Lorenz Gerhard Fadum

Volksbank Landeck Volksbank Landeck Volksbank Landeck

Snowboard Rosanna Strolz Klaus M端hlmann

Volksbank Tirol Innsbruck-Schwaz Volksbank Osttirol

Snowboard Mannschaft Katharina Kremser Roland Zuckerst辰tter Adolf Eder

VB Factoring VB Factoring VB Factoring

Langlauf Elisabeth Kaml Marcel Heinze

Volksbank Salzburg Volksbank Salzburg

Langlauf Mannschaft Elisabeth Kaml

Volksbank Salzburg

Marcel Heinze

Volksbank Salzburg

Marco Geisler

Volksbank Salzburg

Kombination (LL/RTL) Elisabeth Kaml Marcel Heinze

Volksbank Salzburg Volksbank Salzburg

Eisstock Birgit Gr端nert Christian Kolar Christoph Kupec Silvan Mendes

Vienna Shots - Immo-Bank Vienna Shots - Immo-Bank Vienna Shots - Immo-Bank Vienna Shots - Immo-Bank

Fassduba-Renna (Fassdauben-Rennen) Marco Geisler

Volksbank Salzburg

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Sport

Schlierenzauer schreibt Sportgeschichte Gregor Schlierenzauer gewinnt zum zweiten Mal in Folge die Vierschanzentournee in Bischofshofen. Mit seinem Doppelsieg in Harrachov kürt sich der 23-jährige zum erfolgreichsten Skispringer aller Zeiten.

Fotos: Gepa Pictures/Oliver Lerch

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s regnet in Strömen als Gregor Schlierenzauer bei der Vierschanzentournee am Podest steht und von 26.000 Fans gefeiert wird. Die Masse tobt, Signalhupen dröhnen und die Bundeshymne wird eingespielt. Gregor Schlierenzauer hat zum zweiten Mal in Folge die Vierschanzentournee gewonnen.

Der Tiroler genießt sichtlich den Moment am Stockerl und ist stolz auf

Mit 23 Jahren schon eine Legende: Gregor Schlierenzauer ist der erfolgreichste Skispringer aller Zeiten.

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seine Leistung: „Unter extremem Druck reifen Diamanten. Es war bis zum Schluss extrem spannend. Dieser Sieg ist unglaublich. Es wird noch dauern, bis ich begriffen habe, dass ich die Tournee zum zweiten Mal gewonnen habe.“ Beim Finale herrschte bis zum Schluss Hochspannung. Bis zum letzten Sprung war die Entscheidung im Duell zwischen Gregor Schlierenzauer und Anders Jacobsen offen. Mit seinem zweiten Sprung auf 139 Meter (Tagesbestweite) hatte der Norweger Schlierenzauer unter Druck gesetzt. Doch der Tiroler konnte den Angriff grandios kontern. 137,5 Meter reichten im Finale am Ende für den Tagessieg, den Tourneesieg und den 46. Weltcupsieg.

Die Superlativen gehen für den begeisterten Hobbyfotografen langsam aber sicher aus. „So etwas kann man sich nicht ausrechnen oder erträumen, so etwas passiert einfach von alleine“, freut sich der Tiroler. ÖSV-Nachwuchstalent Stefan Kraft überraschte mit seinen Sprüngen auf jeweils 131 Meter. Der 19-Jährige wurde mit diesem Ergebnis Dritter und sicherte sich damit das Weltcup-Ticket für Zakopane. Thomas Morgenstern, der zweifache Bischofshofen-Sieger,

Sport

„ Unter extremem Druck reifen Diamanten.

Gregor Schlierenzauer

schaffte mit dem sechsten Platz seine beste Tournee-Platzierung als Vater.

Anfang Februar kam in Harrachov für Schlierenzauer die große Chance, den Rekordsieger Matti Nykänen zu überholen, der bis dahin mit 46 Weltcupsiegen als bester Skispringer aller Zeiten galt.

Es herrschen schwierige Windbedingungen, dennoch setzt er sich mit Sprüngen auf 193,5 und 211 Meter vor

dem Slowenen Robert Kranjec durch und holt seinen 47. Weltcupsieg. Damit überbietet er den bisherigen Siegesrekord von 46 Siegen und geht in die Geschichte ein.

Der zweite Wettkampf an diesem Tag wird aufgrund der extremen Windböen mehrmals unterbrochen.

Schlierenzauer kann auch unter diesen schwierigen Verhältnissen seine volle Leistung abrufen, er triumphiert

“

mit 197,5 Metern und entscheidet auch diesen Wettkampf für sich. Mit diesem Sieg baut er seine Führung im Gesamtweltcup weiter aus.

Der Tiroler war überwältigt von seinem Erfolg und drückte seine Freude mit einem lauten Jubelschrei aus. „Ich glaube, ich bin jetzt eine Legende. Das ist extrem cool!“, versucht der neue Rekordhalter seine großartige Leistung in Worte zu fassen. 

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Chronik

Net lugg lo!

Nicht nachlassen! Unter diesem Motto haben an die 700 aktive Sportler samt Schlachtenbummlern bei den Volksbanken-Winterspielen im Ländle Energie getankt.

Text: Andrea Karner Fotos: Simon Jiménez, brandingpark

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g’hörigs Fäscht bereiteten die Gastgeber der Volksbank Vorarlberg ihren Gästen aus ganz Österreich.

Mit einem Willkommenstrunk der Genossenschaftsbrauerei Frastanz geht es am Abend des 11. Jänner zur Eröffnung der 42. Volksbanken-Winterspiele mit der Palüd-Bahn hinauf zur Party im Volksbanken-Dorf, in luftigen 1.600 Metern Höhe, wo schräge Guggamusik die Stimmung aufheizt (siehe dazu auch S. 36).

Für die Gastgeber der Volksbank Vorarlberg begrüßte Vorstandsvorsitzender Gerhard Hamel die Teilnehmer und dankte für das zahlreiche Kommen. In einem Rückblick erinnerte der Volksbankdirektor an die Skimeisterschaften im Jahr 1972, als die Volksbanken-Fami-

Gastfreundschaft, die von Herzen kommt.

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lie das erste Mal im Ländle zu Gast war und begrüßte unter den Gästen Aufsichtsratschef August Entner, der schon damals mit dabei war.

Bürgermeister Erich Schedler sprach in seiner Begrüßung die Bedeutung der Winterspiele für die Wirtschaft der Region an, „die am Weg ist, an erfolgreiche frühere Zeiten anzuknüpfen“. Immerhin sollte die Veranstaltung dem Tourismus im Brandnertal zumindest 280.000 Euro an Wertschöpfung einbringen.

Als Vertreter des Genossenschaftsverbandes stellte der neue Präsident, Mag. Heribert Donnerbauer, den Zusammenhalt im Volksbanken-Verbund ins Zentrum seiner Rede. Trotz seiner langen Tradition sei die Genossenschaft eine gute Antwort auf die aktu-

ellen Probleme der Globalisierung, betonte er, und würde den Menschen das Gefühl geben, ihr Geschick selbst in die Hand nehmen zu können. Zum Abschluss der offiziellen Eröffnung überreichte er gemeinsam mit den Vorständen der Volksbanken, Dr. Helmut Winkler und Stefan Kaar, den Tagessiegern im Langlauf, im Snowboard, im Eisstock und im Fassdauben-Rennen die originellen Trophäen. Das auf das Branding der Veranstaltung abgestimmte dynamische „L“ für Ländle mit Schal und Zipfelmütze gibt mit seinen Skistöcken ordentlich Gas. Die Volksbanken-Meister im Riesentorlauf und in der Kombinationswertung präsentierten sich am Samstag, dem 12. Jänner im Rahmen einer „bsundrigen Bergnacht“ vor dem Hotel Scesaplana. Verbandsanwalt Dr. Hans Hofinger bedankte sich bei den Gastgebern, Veranstaltern, dem Organisationsteam, Sponsoren und Pokalpaten für die gelungene Veranstaltung. An die Mitarbeiter appellierte er: „Sie erfüllen die Idee einer Genossenschaftsbank mit Leben.“ Erfolgreich sei seit der Antike ein „Mens sana in corpore sano“ – ein gesunder Geist in einem gesunden Körper. Mit den intellektuellen und körperlichen Fähigkeiten in Harmonie würden die anstehenden Herausforderungen zu meistern sein, versprühte der Volksbanken-Verbandsanwalt Optimismus. „Teamgeist haben Sie in den letzten Tagen eindrücklich unter Beweis gestellt“, resümierte ÖVAG-Generaldirektor Dr. Stephan Koren, der von der guten Stimmung sichtlich über-

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Direktor Gerhard Hamel begrüßt die Gäste im Ländle.

A b’sundrige Bergnacht auf 1.600 Metern Höhe.

rascht war. Jetzt gelte es, diese PS auch auf den Boden zu bringen und Kunden von der Lebenskraft ihrer Volksbank zu überzeugen.

Im Anschluss an die Siegerehrungen erwartete die Gäste der Volksbank im Hotel Scesaplana eine „kulinarische Reise durch’s Ländle“. In der Hotelhalle sorgten Bregenzerwälder Berg-, Most- und Weinkäse für ein deftiges Aroma, das die süßen Bregenzerwälder Köstlichkeiten von Riebel über Apfelstrudel bis zu Funkenküachle etwas zu stark überlagerte. In der Havannabar und im Restaurant im Obergeschoß lockten Zwiebel-Käsekuchen, Alpschinken, Tafelspitzsülzchen und Forellenfilet als Vorspeisen, Gerstel- und Käserahmsuppe dampften in Kesseln. Als Hauptgerichte präsentierten sich Wiener Schnitzel neben Ländle-Beiried, Spinatknödel und Käseknöpfle.

Musikanten in traditionellen Vorarlberger Trachten bahnten sich mit ChartHits wie „Vo Mello bis ge Schoppornou bean I gloufo“ oder mit der inoffiziellen

Landeshymne Vorarlbergs „Oho Vorarlberg“ den Weg durch die Menge.

Zu südamerikanischen Rhythmen der Liveband Supreme konnte man bis 22 Uhr im Restaurant das Tanzbein schwingen, dann übernahm DJ Benni Ska in der Havannabar, wo Unermüdliche bis in die frühen Morgenstunden überschüssige Lebenslust abtanzen konnten. Alle, die am Gewinnspiel teilgenommen hatten, warteten zumindest bis Mitternacht auf die Verlosung.

Ein Erinnerungsfoto an diese b’sundrige Bergnacht, die den traditionellen Skiball abgelöst hat, konnte sich jeder in der Foto-Ecke „Luag amol“ abholen.

In bester Erinnerung bleiben die ansteckende Freundlichkeit und Herzlichkeit der Menschen, die hoffentlich noch lange nachwirkt. Die Mitarbeiter der Volksbanken in den Bundesländern haben nämlich alle Hände voll zu tun, ihr trudelndes Spitzeninstitut auf Kurs und ihre Kunden bei Laune zu halten.

Immer gut drauf! Die beiden Moderatoren.

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Andrea Karner Musikant beim Anbandln. cooperativ 1/13

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Chronik

Ehrenring der WU Wien Im Rahmen einer akademischen Feier hat WU-Rektor Prof. Dr. Christoph Badelt im Dezember den Ehrenring der Wirtschaftsuniversität Wien (WU) an Verbandsanwalt DDr. Hans Hofinger für dessen langjährigen und engagierten Einsatz als Vorsitzender des Kuratoriums zur Förderung der WU verliehen.

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rofessor Dr. Reinhard Moser vom Institut für Betriebswirtschaftslehre des Außenhandels würdigte Hofinger in seiner Laudatio als Studierenden an der WU, als Assistenten, als Lektor und Beirat im Bereich des Ausbildungsangebots „BWL der Genossenschaften“ und als Vizepräsidenten und Präsidenten des Kuratoriums zur Förderung der Wirtschaftsuniversität Wien.

Bereits die Schulzeit im Stiftsgymnasium der Benediktiner zu Kremsmünster habe, wie Moser betonte, „eine prägende Phase für das gesamte Leben unseres Laureaten“ dargestellt. „In einem Interview hast Du einmal gesagt, dass die Grundsteine Deiner Entwicklung neben Deiner Erziehung durch die Eltern im Gymnasium gelegt worden sind, wo Du viel über den Heiligen Benedikt gelernt hast.“

Die Regula Benedicti habe Hofinger nicht nur in seinem Leben verinnerlicht, sondern auch in einem bemerkenswerten Band über „Benedikt als Menschenführer“ als Schule für Arbeit, Beruf und Alltag behandelt.

Auf der „soliden Maturabasis aus Kremsmünster“ habe Hofinger nicht nur ein Studium absolviert, sondern drei: das der Rechtswissenschaften in Salzburg, das der Wirtschaftspä­ dagogik an der damaligen Hochschule für Welthandel in Wien und das der Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Linz, Innsbruck, St. Gallen und der Hochschule für Welthandel, heute WU. „Zwei Magistertitel, zwei Doktorate, das klingt eigentlich klar nach einer wissenschaftlichen Berufung“, beschreibt Moser Hofingers „Lust am wissenschaftlichen Arbeiten“, die sich auch

Einzug in den Großen Sitzungssaal der WU: (v.l.) Rektor Christoph Badelt, Hans Hofinger und Laudator Reinhard Moser

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durch das gesamte Berufsleben wie ein roter Faden ziehe.

Der berufliche Werdegang Hofingers hat auch an der Wirtschaftsuniversität Wien als Assistent begonnen: „Im Lebenslauf von Hans Hofinger liest sich das nur wie ein kurzes Intermezzo vor der Dein gesamtes Leben prägenden Aufgabe den Volksbanken und Genossenschaften. Aber da steckt einiges drin ...“, vermerkte der Laudator.

Hans Hofinger war Assistent am Institut für Verfassungs- und Verwaltungsrecht der WU bei Prof. DDr. Robert Walter, „ein Name, der vielen WU-Absolventen noch heute den Angstschweiß auf die Stirn treibe“. Wie Moser betonte, war Walter zu jener Zeit einer der gefürchtetsten Prüfer für die WU-Studierenden. Aus „eigenem Erleben“ bezeugte der Professor „auch einer der faszinierendsten Universitätslehrer, der es meisterte, das öffentliche Recht sehr spannend zu präsentieren und der es verstand, Strukturen zu vermitteln, die sich ein Leben lang als äußerst hilfreich erwiesen.“ Dass Hofinger die Faszination von Robert Walter ebenso erlebt habe, belege heute noch dessen eigene Aussage über die starke Prägung, die er durch Walter erfahren habe und, wie Moser dazu ausführte, „die dabei erlernte klare Schärfung von Grenzen, Schnittstellen und Koexistenz einer klar rechtsdogmatischen Schule, wie sie Walter vertreten hat, gegenüber dem Rückgriff auf naturrechtliche Komponenten, denen sich Hans Hofinger durch die Lehre eines Rene Marcic stark verbunden fühlt.“

Chronik

v.l. Rektor Dr. Christoph Badelt, Dr. Hans Hofinger mit Gattin Mag. Margit Hofinger-Millin und Vizerektorin Mag. Dr. Barbara Sporn

Nach diesem „Intermezzo“ habe sich Hans Hofinger für die Übernahme von Verantwortung in der Praxis entschieden: „Konkret heuerte er 1975 bei der Rechtsabteilung der ÖVAG an und stieg in einem erstaunlichen Tempo die Karriereleiter in diesem Sektor hinauf.“ Wie der Laudator richtig bemerkte, hat „die Person und das Gedankengut von Schulze-Delitzsch Hans Hofinger stark beeindruckt“, wie im Mission-Statement des Genossenschaftsverbands zu lesen sei: „Die Genossenschafter sollen frei sein von jeglichen Abhängigkeiten, seien sie wirtschaftlicher, sozialer oder politischer Natur.“ Eng damit verbunden sei die Hochachtung, die Hans Hofinger Friedrich August von Hayek entgegenbringt, „dem prominenten Mitglied der Österreichischen Schule der Nationalökonomie, der dem wirtschaftlichen Liberalismus nahe steht und der als Nobelpreisträger für Arbeiten im Bereich der Geldund Konjunkturtheorie in den 70er Jahren des vorigen Jahrhunderts in Salzburg als Honorarprofessor gewirkt hat.“ Vor diesem Hintergrund sei auch die rege Publikationstätigkeit von Hans Hofinger zu sehen, die den drei zentralen Themensträngen: Genossenschaftswesen, Bankwesen und Wirtschaftsethik zugeordnet werden könne. Diese wichtige Seite im Leben unseres Laureaten ist hier nicht weiter zu beleuchten, doch festzuhalten ist, dass er der wissenschaftlichen Arbeit und dem Publizieren ein Leben lang treu geblieben ist.

Als Lektor und Beirat im Bereich des Ausbildungsangebots „BWL der Ge-

Rektor Badelt überreicht Hans Hofinger den Ehrenring der WU Wien

nossenschaften“ habe Hofinger mit seiner Vorlesung zum Thema „Die Genossenschaft als spezielle mittelständische Rechtsform“ eine Fülle praktischer Zutritte in den Ausbildungsbetrieb eingebracht. Die Lehrveranstaltung erfreute sich bei den Studierenden auch großer Beliebtheit, wie Moser betonte.

Was für den Laudator im Zusammenhang mit der Vita von Hans Hofinger bedeutend war, ist: „dass gerade der Genossenschaftsbereich trotz aller Kommerzialisierung der letzten Jahrzehnte von seinem Fundament her zur Weitsicht eines Hans Hofinger ideal passt, nicht nur juristisch als Rechtsformspiel, und nicht nur sozialromantisch auf der Suche nach Resten von Solidarität in einer postmodernen Gesellschaft, sondern basierend auf dem Schulz-Delitzsch-Gedankengut, dass es um ein Organisationskonzept für kooperative Selbsthilfe geht.“ Für den Wirtschaftswissenschafter Moser ist der Förderauftrag mit der bemerkenswerten Aussage verbunden, „dass das in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen dominante Prinzip der Gewinnerzielung im Bereich der Genossenschaften dem bereits gesetzlich normierten Prinzip der Mitgliederförderung nachgeordnet ist.“ Angekommen im vierten Feld der Berührungspunkte Hofingers mit der

WU würdigte Moser dessen Leistungen als langjähriger Präsident und Vizepräsident des Kuratoriums: „In dieser Funktion trug er für die Verbindung zwischen der Wirtschaft - und zwar im Wege der Einbindung der Repräsentanten maßgeblicher, ich hätte fast gesagt „systemrelevanter“ österreichischer Unternehmen - und der WU die zentrale Verantwortung.“ Unter seiner Führung habe das Kuratorium entscheidende Impulse für die Entwicklung der WU geliefert und „sich dabei nicht bloß als Geldgeber, sondern als ein an der Zweckwidmung der bereitgestellten Mittel höchst interessierter Förderer erwiesen.“ „Wer so viel bewegt hat, dem erweist man auch Dank und Ehrung“, leitete der Laudator zur Verleihung des Ehrenrings über, „und nun drückt Dir die Wirtschaftsuniversität ihre ganz besondere Wertschätzung, ihre Verbundenheit und ihren Dank für Deine jahrelange Arbeit der Förderung unserer Aktivitäten aus“.

Professor Reinhard Moser und Rektor Christoph Badelt gratulierten Hans Hofinger zur hohen Auszeichnung mit den Worten: „Wir rechnen alle auch in Zukunft mit Deiner Unterstützung, die Du wohl auch weiterhin im Sinne Deines Mottos ‚mit frohem Sinn‘ gestalten wirst!“

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Fachlehrgang „Interne Revision“ 2012 Sieben Kandidaten haben im Rahmen des Fachlehrganges „Interne Revision“ der Volksbank Akademie am 20. und 21. November 2012 die Abschlussprüfung erfolgreich abgelegt.

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ie Prüfung, mit der das Zertifikat zum Fachlehrgang „Interne Revision“ erworben wird, stellt den Abschluss des intensiven Ausbildungsweges zum „Internen Revisor“ dar. Diese Ausbildung der Volksbank Akademie zielt darauf ab, die gemäß den Sektorstandards geforderte Qualifikation zur Leitung der internen Revision in einer Volksbank zu erwerben.

Zu Beginn werden in einer Standortbestimmung die persönlichen Voraussetzungen und der Entwicklungsstand der sozialen und emotionalen Kompetenzen bestimmt und in einem revisionspsychologischen Seminar weiter geschult. Zahlreiche Fachseminare in allen Bankbereichen vermitteln die erforderlichen fachlichen Kompetenzen.

Neben der alltäglichen beruflichen Anforderung in der Prüfungstätigkeit bedeutete die Prüfung gerade im letzten Jahr eine große Herausforderung für die Kandidaten. Die Veränderungen in der Verbundrevision, die mit der Um-

setzung des § 30a BWG einhergehen, schlagen auch auf die Innenrevision durch. Vor allem der Besuch zahlreicher Seminare, die nunmehr auch über die organisatorischen Veränderungen im Volksbanken-Verbund informieren, bedeuten Einschnitte in das Privatleben.

Umso erfreulicher, dass einige Kandidaten mit Familie und Kindern außergewöhnliches Durchhaltevermögen sowie großen Eifer zeigten und besonders gute Ergebnisse erzielten!

Auch für die Trainer verursacht das Verbundmodell künftig vermehrten Aufwand in der Seminarkonzeption und -vorbereitung sowie in der Prüfungsabnahme. Ein Dankeschön gilt allen Trainern aus dem Volksbanken-Sektor, die der Akademie ihr Know-how und ihre Zeit zur Verfügung stellen.

Ein Dank gilt auch der Prüfungskommission: Mag. Sandra Petrovic, Mag. Irene Brandl (beide Volksbank Akademie), Ing. Mag. (FH) Markus Weinmayr, Mag. (FH) Markus Mayr­

hofer, beide ÖGV, Mag. (FH) Bibiane Dirkes, Volksbank, Gewerbe- und Handelsbank Kärnten Aktiengesellschaft, Dipl.-Kfm. (FH) Alexander Feigl, Volksbank Donauweinland registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung, Mag. Karin Faux, ÖGV, Bernhard Nebauer, Österreichische Volksbanken-Aktiengesellschaft, Mario Bauer, IMMO-BANK Aktiengesellschaft. 

Karin Faux

Absolventen 2012 Fachlehrgang Interne Revision Mit sehr gutem Erfolg Mag. Maria Grill, Volksbank Steirisches Salzkammergut, reg. Gen. mit beschränkter Haftung Mag. (FH) Martin Neumayr, Volksbank Ost reg. Gen. mit beschränkter Haftung

Mit gutem Erfolg Markus Krahofer, Volksbank Alpenvorland e.Gen. Mag. Robert Reisenbauer, Volksbank Salzburg eG Andrea Wolf, MBA, Volksbank Altheim-Braunau reg. Gen. mit beschränkter Haftung

Mit Erfolg bestanden Christoph Kathrein, VOLKSBANK LANDECK eG Thomas Ahamer, Volksbank VÖCKLABRUCKGMUNDEN e.Gen. Die Prüfungskommission mit Vertretern des Österreichischen Genossenschaftsverbandes, der Österreichischen Volksbanken-Aktiengesellschaft, der Primärstufe und der Volksbank Akademie.

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Volksbank GHB Kärnten

ERGO Versicherung zieht bei Volksbank ein Die Mitarbeiter der ERGO Versicherung Kärnten ziehen in das Kundenzentrum der Volksbank GHB Kärnten in der Pernhartgasse in Klagenfurt. Die räumliche Nähe bringt nun finanzielle Sicherheit unter einem Dach.

ÖVAG

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Christoph Raninger neuer Ressort-Vorstand

ie Mitarbeiter der ERGO Versicherung Kärnten sind mit 21. Jänner 2013 in den noch freien Südtrakt im 1. Stock der Volksbank GHB Kärnten eingezogen. „Es war immer unser Ziel, mit unseren Vertriebspartnern noch enger zu kooperieren. Nun ist es gelungen, unseren langjährigen Partner ERGO Versicherung als neuen Mieter im Kundenzentrum für uns und unsere Kunden zu gewinnen“, freut sich Volksbank-Vorstand Mag. Josef Brugger über die neu entstandenen Synergien. Durch die räumliche Nähe kann auf Kundenwünsche im Kundenzentrum noch stärker eingegangen werden, da im Versicherungsbereich rasch ein Experte zugezogen werden kann. „Der neue Kärnten-Standort bringt natürlich kürzere Abstimmungswege mit sich. Auch bei der Entwicklung neuer Produktideen wird es einen gegenseitigen Input geben, der die Abdeckung aktueller Kundenbedürfnisse optimal unterstützt“, so Mag. Ingo Lorenzoni, Vorstand der ERGO Versicherung, der gemeinsam mit Mag. Brugger die finanzielle Sicherheit unter einem Dach als großen Pluspunkt ortet.

Foto: Helge Bauer

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er Aufsichtsrat der Österreichischen Volksbanken-AG (ÖVAG) hat am 11. Feber, Christoph Raninger (41), mit Wirkung vom 15.2.2013 für die Dauer von vier Jahren in den Vorstand der ÖVAG bestellt. Er folgt damit Martin Fuchsbauer, der im Dezember 2012 sein Mandat aus gesundheitlichen Gründen zurückgelegt hat.

Christoph Raninger war bis Dezember 2012 Vorstandsdirektor der BAWAG P.S.K. für Firmenkunden und Financial Markets und wird künftig in der ÖVAG das Ressort Financial Markets, Kommerzgeschäft und Leasing führen. „Mit Christoph Raninger haben wir einen erfahrenen Manager gefunden, der sowohl die Branche als auch die österreichische Bankenlandschaft perfekt kennt“, so Hans Jörg Schelling, Aufsichtsratsvorsitzender der Österreichischen Volksbanken-AG. Vor seinem Engagement bei der BAWAG P.S.K. war Christoph Raninger bis 2010 in der UniCredit Bank Austria AG in verschiedensten Funktionen, zuletzt als Mitglied des Vorstandes der UniCredit CAIB AG mit dem Aufgabenbereich Head of Markets & Investmentbanking, tätig.

Christoph Raninger über seine Entscheidung und persönlichen Ziele: „Die ÖVAG steht vor großen Herausforderungen und diese sehe ich als spannende Aufgabenstellung.

Mein Ziel ist es, einen Beitrag zu einer erfolgreichen Neuausrichtung der ÖVAG zu leisten. Ich freue mich auf diese interessante und sicherlich sehr herausfordernde Aufgabe, aber vor allem darauf, als Teil eines Teams zu einer neuen Stärke des Volksbanken-Verbundes beitragen zu können.“ Das neue ÖVAG-Vorstandsmitglied ist verheiratet und Vater einer Tochter. 

Die beiden Volksbank-Vorstände Mag. Alfred Holzer und Mag. Josef Brugger freuen sich mit ERGO-Versicherung-Vorstand Mag. Ingo Lorenzoni (Mitte) über die noch „engere“ Zusammenarbeit. cooperativ 1/13

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Maecenas 2012 - Anerkennungspreise Drei Volksbanken wurden 2012 für ihre Sponsoringprojekte ausgezeichnet.

Die Volksbank Marchfeld und die Volksbank Gmünd haben den Österreichischen Kunstsponsoringpreis „Maecenas“ erhalten, die Volksbank Ötscherland den Niederösterreichischen Kultursponsoringpreis „Maecenas NÖ“.

Wir fördern den guten Ton Unter diesem Motto bietet die Volksbank Marchfeld seit dem Jahr 2003 Kindern die Möglichkeit, kostengünstig ein Instrument zu erlernen. Die Volksbank erwirbt die Musikinstrumente und versichert sie, dann werden sie für zwei Jahre zu einem monatlichen Pauschalbetrag von 16 Euro an die Eltern musikbegeisterter Kinder verleast. Nach Ablauf der Zeit können die Eltern das Instrument abzüglich der bezahlten Raten für ihre Kinder erwerben. Sie profitieren dabei auch von den 20 bis 30 Prozent Preisnachlass, den die Volksbank bei Kauf der Instrumente aushandelt. Kaufen die Eltern der kleinen Musikanten das Instrument nicht, wird es höchstens noch einmal an ein anderes Kind weitergegeben, dann geht es zum vorher berechneten Preis an örtliche Musikvereine. Verliert das Kind noch vor Ablauf der zwei Jahre das Interesse am Instrument, können es die Eltern auch vor Ablauf des Vertrags jederzeit zurückgeben und die monatlichen Zahlungen

rischen Aktivitäten der Kulturinitiative Gmünd, die im Rahmen des Stadt­ entwicklungskonzepts „Künstlerstadt Gmünd“ stattfinden. Neben einem kontinuierlichen Sponsoring der Vereine und Initiativen gibt es von der Bank u. a. auch einen regelmäßigen Ankauf von Kunstwerken. Im Jahr 2000 errichtete die Bank durch den Umbau eines mittelalterlichen Stallgebäudes samt Nebengebäuden eine Kunstgalerie mit Kindermalwerkstatt auf eigene Kosten. Seither übernimmt die Bank auch die Betriebskosten der Galerie, in der junge, österreichische Kunst präsentiert wird.

Die Organisation der Galerie sowie die Kindermaltage und die künstlerischen Weiterbildungskurse erfolgen durch die Kulturinitiative Gmünd. Seit dem Jahr 2011 finden als Ergänzung zur Galerie im renovierten mittelalterlichen Bankgebäude jeweils im Frühling und Herbst Kunstausstellungen statt.

Die Volksbank Gmünd erhielt für dieses Projekt bereits zum zweiten Mal einen Anerkennungspreis, 2012 erhielt sie den „Maecenas Ö1-Publikumspreis“.

stoppen. Auf diese Weise erhalten Kinder nach einer Probezeit ein neues Instrument zu einem günstigen Preis.

Seit 2003 hat die Volksbank schon 257 Instrumente gekauft. Im Marchfeld profitieren 350 Volksschüler in 37 Bläserklassen von 7 Volksschulen von dem Instrumentenleasing.

Für dieses Projekt zeichnete das unabhängige Wirtschaftskomitee „Initiativen Wirtschaft für Kunst“ die Volksbank Marchfeld mit dem Anerkennungspreis in der Kategorie III: „Bestes Kunstsponsoring, langfristiges Sponsoringengagement“ aus.

Mit „Wir fördern den guten Ton“ punkteten die Marchfelder unter den insgesamt 180 Einreichungen. Die Jury lobte das nachhaltige Sponsoring-Engagement der Volksbank Marchfeld für die musikalische Kinder- und Jugendförderung.

Kunstgalerie und Kindermalwerkstatt Seit 1991 unterstützt die Volksbank Gmünd die kulturellen und künstle-

Foto: ©picturesborn

Wieselburg verstricken

Vorstandsdirektor Mag. Hartwig Trunner, Volksbank Marchfeld (3. v.l.) bei der Maecenas-Gala Ende November im Hotel Imperial.

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Die Volksbank Ötscherland erhielt den Niederösterreichischen Kultursponsoringpreis „Maecenas NÖ“ für das Projekt „Wieselburg verstricken“.

Intention des Projekts war die Integration durch gemeinsames Handarbeiten, in diesem Fall Stricken. Einheimische und zugewanderte Wieselburgerinnen trafen sich regelmäßig und strickten unter Projektleitung von Sini Coreth. Mit den fertiggestellten Handarbeiten wurden anschließend Statuen, Parkbänke und Bäume verhüllt. Das gesetzte Ziel, sich besser kennenzulernen, das Deutschlernen für nicht gebürtige

Foto: ©picturesborn, Helga Nessler

Chronik

v.l. Mag.(FH) Michael Ladstätter, ORF Ö1 und Mitglied der Jury, Elisabeth Faller, MSc., Volksbank Gmünd, Verkaufsleiter Wilhelm Zotter, Bierbrauerei Schrems, Vorstandsvorsitzende Dr. Eva Marchat , Raiffeisen Centrobank

ÖVAG

Koren im Uni-Rat

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Österreicherinnen zu erleichtern und Kontakte und Freundschaften zu knüpfen, wurde zur Freude aller Beteiligten erreicht.

Die Volksbank Ötscherland freut sich sehr über die Auszeichnung und einen Beitrag zur Verwirklichung dieses tollen Projekts geleistet haben zu können.

Foto: ©picturesborn

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ie Wirtschaftsuniversität (WU) Wien setzt weiter auf Expertise aus der Bankenwelt in ihrem Universitätsrat.

Für den Vorstand der Finanzmarktbeteiligung AG des Bundes und ehemaligen Nationalbank-Gouverneur Klaus Liebscher, der nach zwei Amtsperioden nicht mehr wiederbestellt werden darf, hat der Senat der Hochschule im Dezember den Generaldirektor der Volksbanken AG, Stephan Koren, in das fünfköpfige Gremium bestellt. Amtsantritt ist am 1. März 2013.

Der Universitätsrat ist in etwa mit dem Aufsichtsrat eines Unternehmens vergleichbar. Zu seinen wichtigsten Aufgaben zählen die Wahl des Rektors aus einem Dreiervorschlag des Senats, die Genehmigung von Entwicklungsplan, Organisationsplan und Leistungsvereinbarungsentwurf der Uni sowie die Zustimmung zum Budgetvoranschlag des Rektorats. 

Quelle: APA

Birgit Reiböck (3. Reihe, 1.v.l.) nahm im Namen der Volksbank Ötscherland die Auszeichnung entgegen. cooperativ 1/13

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Chronik

Intersport

Kunden spenden 3000 Winterjacken Intersport und Volkshilfe haben bedürftigen Menschen in Österreich ein besonderes Weihnachtsgeschenk gemacht: Rechtzeitig vor den Feiertagen hat die Volkshilfe Winterjacken an in Not geratene Menschen im gesamten Bundesgebiet verteilt.

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Volksbank Salzburg

Treue Mitarbeiter geehrt

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er Vorstand der Volksbank Salzburg ehrte kürzlich Mitarbeiter, die auf eine lange und erfolgreiche berufliche Laufbahn in der Bank zurückblicken können. Generaldirektor Dr. Walter Zandanell und Vorstandsdirektor Mag. Dr. Andreas Hirsch gratulierten im Rahmen einer Feier unter anderem dem Leiter der Volksbank Maxglan, Heinz-Christian Jungbauer, zu seinem 35-jährigen Dienstjubiläum.

enschen in ganz Österreich waren im Oktober und November aufgerufen, ihre gebrauchte Winterjacke in die Intersport-Shops zu bringen und gegen eine neue zu tauschen.

Als Motivation gab es 20 Prozent Dankeschön-Rabatt.

Der Ansturm der Kunden auf die Intersport-Fachgeschäfte übertraf selbst die optimistischsten Erwartungen. Die Kunden waren begeistert, beim Einkaufen einmal das Geben in den Vordergrund zu stellen. Bereits wenige Tage nach dem Start der Aktion stapelten sich die Kisten in den Lagern der Intersport-Shops. Nach Ende der Kampagne übergab Intersport alle 3000 gut erhaltenen und voll funktionsfähigen Winterjacken an die Volkshilfe, deren Mitarbeiter sie noch vor Weihnachten im ganzen Land an in Not geratene Menschen verteilten.

Intersport und Volkshilfe werden die erfolgreiche Partnerschaft weiterführen: „Als Nummer eins im österreichischen Sportfachhandel sind wir stets bemüht, unsere soziale Verantwortung auch im Geschäftsalltag zu leben“, sagt Gabriele Fenninger, Vorstandsvorsitzende von Intersport Österreich. „Die große Solidarität der Intersport-Kunden motiviert uns dazu, künftig ähnliche Kampagnen mit der Volkshilfe als engagierten Partner durchzuführen.“ Auch Mag. (FH) Erich Fenninger, Bundesgeschäftsführer der Volkshilfe Österreich, zeigt sich von der Spendenaktion begeistert und bedankt sich bei Intersport und seinen Kunden: „Jede einzelne dieser Jacken schenkt einem in Not geratenen Menschen bei diesen Minustemperaturen Wärme. Das ist Hilfe, die ankommt.“ 

Bernhard Winkler

Foto: Intersport

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v.l. Generaldirektor Dr. Walter Zandanell, Direktor Heinz-Christian Jungbauer und Vorstandsdirektor Mag. Dr. Andreas Hirsch Jackenübergabe in Eisenstadt: Harald Zink (Aufsichtsratsvorsitzender von Intersport Österreich, 2. von rechts) übergibt Winterjacken an Volkshilfe-Vertreter (v.l.) Yvonne Bär, Thomas Eminger, Verena Dunst und Michael Horak. Rechts im Bild: Eisenstadts Vizebürgermeister Günter Kovacs.

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Chronik

Volksbank GHB Kärnten

Kunst.Volksbank.Kärnten Der Förderpreis 2013 geht an Birgit Pleschberger. Die Jury hat die 1978 in Villach geborene Künstlerin aus mehr als fünfzig Einreichungen einstimmig als preiswürdig erachtet. Die Mitglieder waren sich einig darin, dass ihre künstlerische Sprache die Prädikate eigenständig, jung, aktuell und vielversprechend verdient.

leschberger zählt zur jungen Generation von Künstlerinnen, die aus Kärnten stammen und hat in der Vergangenheit mit einem vielseitigen und überraschend aktuellen Werk immer wieder auf sich aufmerksam gemacht.

Seit Kurzem lebt und arbeitet sie in Innsbruck. Nach ihrem Studium am Mozarteum in Salzburg hat sie den Förderpreis für Kunst erhalten und war unter anderem als Assistentin an der renommierten Sommerakademie in Salzburg tätig.

Besonders das herausragende zeichnerische Werk der Künstlerin hat - neben ihren Arbeiten in den Bereichen Neue Medien und Installationen - die Mitglieder der Jury überzeugt. Die Künstlerin arbeitet in Serien multipler Bilder und beeindruckt mit reduzierten lebensgroßen Zeichnungen, die um das Thema der menschlichen Figur in der Gesellschaft kreisen. In ihre dynamischen Kompositionen, wie zum Beispiel dem Werkzyklus der „Marionettes“, ist sie die Puppenspielerin, die als Künstlerin die Fäden zieht.

Für Birgit Pleschberger bedeutet der Volksbank-Kunstpreis „die Anerkennung meiner künstlerischen Arbeit.“ Die junge Künstlerin fühlt sich dadurch in ihrer langjährigen künstlerischen Tätigkeit unterstützt und bestärkt. Zudem bietet ihr der Preis die Möglichkeit, sich zukünftigen Projekten und Ideen zuzuwenden. „Natürlich bringt der Kunstpreis auch neue Motivation mit sich.“ Die Volksbank GHB Kärnten AG hat sich 2006 dem Thema Kunstförderung

Foto: Helge Bauer

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Birgit Pleschberger (Mitte) mit den Damen der Jury und Volksbank-Vorstand Mag. Josef Brugger.

angenommen und einen Kunstpreis ins Leben gerufen. Der mit 10.000 Euro dotierte Preis „Kunst.Volksbank.Kärnten“ zählt in Kärnten zu einem der attraktivsten Förderpreise. Bildankauf, Ausrichtung einer Vernissage, Pressearbeit und gemeinsame Umsetzung von Projekten, wie spezieller Kunstdruck oder Gestaltung eines Sparbuches, runden die Jahreskooperation mit dem Preisträger ab. „Als regionale Genossenschaftsbank sehen wir den Förderauftrag als wesentlichen Bestandteil unserer Arbeit für die Region an“, erklärt Vorstand Mag. Josef Brugger das Engagement. „Im Falle des Kunstpreises ist es unser Ziel, nicht nur absolute künstlerische Qualität zu gewährleisten, sondern auch ein kulturelles und künstlerisches Vermächtnis an Kärnten zu binden.“

Die Bank könne eindeutig feststellen, „dass die Preisträger durch unseren Kunstpreis verstärkt ins Interesse von Kunstkennern und -liebhabern, aber auch der breiten Öffentlichkeit rücken.“ Die Künstlerin freut sich darauf, „die Volksbank im Jahr 2013 mit meiner Arbeit begleiten zu dürfen.“ Ihr großer Dank gilt neben der Volksbank und den Juroren allen, die sie auf ihrem künstlerischen Weg immer wieder ermutigen.

Vernissage im Frühjahr 2013 Im Rahmen einer Vernissage am 27. Februar hat Birgit Pleschberger die Möglichkeit, ihre Werke bis 8. März im Napoleonstadel/ArchitekturHausKärnten medienwirksam vor einem großen Publikum zu präsentieren. 

Alexandra Wachschütz cooperativ 1/13

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Chronik

Volksbank Wien

Glas, Glas!

Nach siebenjähriger Arbeitszeit präsentierten am 15. Jänner 2013 Jack Ink und die Firma J. & L. Lobmeyr zum ersten Mal „The Venus Comb Shell“ in der Filiale der Volksbank Wien in der Operngasse 8.

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ur Verwirklichung seiner Ideen musste Jack Ink eine Reihe von neuen Glastechniken entwickeln. So baute er spezielle Glasöfen und mehr als 500 Keramikund Gipsgussformen. Insgesamt besteht die Arbeit aus 125 von Jack Ink geblasenen und gegossenen Glasteilen sowie aus 1.500 gefertigten Metallteilen.

Darüber hinaus unterstützte die Firma J. & L. Lobmeyr das Projekt und seine Entwicklung, vor allem in Bezug auf die metallene Trägerkonstruktion und die Elektrik. „The Venus Comb Shell“ war bis Ende Februar in der Operngasse 8 während der Filialöffnungszeiten zu besichtigen. 

PORTRAIT Jack Ink wurde 1944 in Ohio, USA, geboren und studierte Geschichte und Kunst. In den darauffolgenden Jahren experimentierte er und verfeinerte seine Techniken.

1975 zog er nach Österreich und unternahm zahlreiche Reisen auf verschiedene Inseln im Indischen Ozean sowie nach Griechenland, Indien, Nepal und Thailand, um sich dort inspirieren zu lassen.

Seine Werke sind in allen wichtigen österreichischen, deutschen, amerikanischen und japanischen Museen zu finden.

Die Glasskulptur „The Venus Comb Shell“

Volksbank Ried

Beflügeltes Maturaprojekt

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n Kooperation mit der Volksbank Ried erarbeiteten vier Schüler der Handelsakademie Ried ein umfangreiches Maturaprojekt zum Thema „Analyse des Anlagenportfolios von Bankkunden“. Die Projektgruppe - bestehend aus Magdalena Jetzinger, Johanna Jetzinger, Diana Gruda und Maximilian Gsottbauer - befragte insgesamt 200 Personen aus dem Raum Ried über ihre Veranlagungs- und Finanzierungsvorhaben in der nächsten Zeit. Mit großem Einsatz und Ehrgeiz erstellten die Schüler eine detaillierte Auswertung, aus der sich deutliche Trends für die Zukunft ableiten lassen. Die Arbeit wurde am 19. Dezember 2012 in der Handels­akademie Ried vor großem Publikum professionell präsentiert. v.l. Diana Gruda, Elisabeth Woitsche (Volksbank Ried), Magdalena Jetzinger, Alois Seirin

Elisabeth Woitsche

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ger (Volksbank Ried), Johanna Jetzinger, Maximilian Gsottbauer

Chronik

Golfen für den guten Zweck Franz Klammer hat im September zum XV. Charity-Golf-Invitational eingeladen. Im Vordergrund standen die finanzielle Unterstützung in Not geratener Sportler und eine Unterschriftenaktion für die tägliche Turnstunde.

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nsgesamt 116 Starter fanden sich ein, um einen gemeinsamen Golftag im Golfclub Colony in Himberg zu verbringen – und dies noch dazu für einen guten Zweck.

Der Einladung von Olympiasieger und Foundation-Gründer Franz Klammer folgten unter anderem der Schauspieler Serge Falck, Kabarettist Reinhard Novak, Skirennläufer Rainer Schönfelder, Kanzler-Tochter Claudia Knehs-Vranitzky, ÖGV-Verbandsanwalt Hans Hofinger, Vikings-Vorstand Alfred Neugebauer, Friedensbotschafter und Skilegende David Zwilling, Ex-Skisprungass Hupo Neuper u.v.m.

14.000 Euro für die Foundation

116 Unterschriften für die tägliche Turnstunde Ad hoc entschied der Kaiser selbst, dass er dieses Golfturnier auch als Aktion nutzt, um die Bundessportorganisation bei ihrer Initiative für die tägliche Turnstunde zu unterstützen. Alle Teilnehmer unterschrieben die Petition und setzten ein Zeichen. Das ist die wirksamste Maßnahme für mehr Sportler, mehr Akzeptanz des Sports in der Gesellschaft, weniger Krankheiten der Jugend und langfristig mehr Medaillen! „Ohne Schulskikurse, ohne die tägliche Bewegungseinheit wird es schwer, aus der Negativspirale herauszukommen – ich denke, da stehen wir alle in der Verantwortung, ein Zeichen zu setzen. Ich unterstütze daher mit voller Überzeugung die Aktion der Bundessportorganisation“, so Franz Klammer.

Hans Hofinger beim Abschlag.

Gratulation an Paraolympiker Wolfgang Schattauer Gefeiert wurden von der Foundation-Familie auch die zwei Bronzemedaillen von Wolfgang Schattauer im Handbike in London – er ist seit rund 6 Jahren einer von über 60 Sportlern, die die Franz-Klammer-Foundation unterstützt.

Franz Klammer. „Ich kann vor dieser Leistung nur mein Kapperl ziehen, Wolfgang ist großartig gefahren und Vorbild für uns alle.“ 

Fotos: FranzKlammerFoundation.com

Doch bei allem Feiern, Spielen, Musizieren und Genießen stand für Franz Klammer die Freude über den Erfolg der Veranstaltung im Vordergrund: Sponsoren wie die Volksbank, die Österreichischen Lotterien, Castrol oder REWE trugen zum Erlös von 14.000 Euro bei.

Damit werden die Sportler der Fussballakademie Mattersburg und Paralympic-Olympiamedaillengewinner Wolfgang Schattauer unterstützt.

Das Siegerteam „Volksbank“ des Charity-Turniers mit Franz Klammer (3.v.li.), ÖGV-Verbandsanwalt Hofinger (2.v.re.) und Foundation-Vorstand Günter Friedl (re.)

Franz Klammer, Rainer Schönfelder und Serge Falck werben gemeinsam für die tägliche Turnstunde. cooperativ 1/13

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Chronik

Volksbank Tullnerfeld

Wie richtig investieren?

Die Volksbank Tullnerfeld hat Ende November mehr als 200 Kunden und Gäste über die aktuelle Marktlage informiert.

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ie enorme Informationsflut und volatile Märkte beunruhigen viele Anleger. Aus diesem Grund hat die Volksbank Tullnerfeld die Verantwortung übernommen, ihren Kunden hochwertige Finanzinformationen zur Verfügung zu stellen, wie Direktor Christian Schilcher in seiner Begrüßung betonte.

Hochrangige Referenten waren eingeladen, Licht in die aktuelle wirtschaftliche Situation zu bringen.

Die Leiterin der ÖVAG-Researchabteilung, Dipl.-VW Ute Pock, referierte über das Thema „Markt- und Wirtschaftsausblick“. In ihrem qualifizierten Beitrag beleuchtete sie die wirtschaftliche Ausgangssituation, zeigte die Rückkoppelung von Staatsschulden und Privatwirtschaft auf und analysierte die Entwicklung der Komponenten des Bruttoinlandsproduktes. In unterschied-

lichen Szenarien stellte sie Veränderungen der Rohstoffpreise, der Inflation, der Währungen, der Geldmengenentwicklung und der Aktienmärkte dar.

Dr. Kurt Rossmüller, Geschäftsführer der IMMO KAG, veranschaulichte die Chancen und Risken der Immobilienveranlagung. Breiten Raum nahm die Beantwortung der Frage ein: „Wie kann ich selber investieren?“ Beim direkten Investment kann der Anleger zwischen einer Ertragswohnung und einem Beteiligungsmodell wählen. Beim indirekten Investment kann er in offene Immobilienfonds oder in Immobilienaktien veranlagen. Der Kunde wählt sein Investment nach persönlicher Vorliebe, nach Risikobereitschaft, entsprechend seines zeitlichen Horizonts, der Diversifikation und der zur Verfügung stehenden Mittel.

Der Salesmanager von Templeton Investments, Dipl.-BW Horst Mathä, vermittelte umfangreiche Hintergrundinformationen zum Thema „Die Welt von Morgen entdecken“. Er informierte, welches Potential in den Emerging- und Frontier-Markets steckt und welche Perspektiven der Kunde hat.

Dieser Mix aus gehaltvollen Vorträgen regte die Teilnehmer zu lebhaften Diskussionen an. Die Volksbank-Berater standen den Kunden im Anschluss an die Vorträge für den Informationsaustausch über flexible, individuelle und objektive Anlagemöglichkeiten zur Verfügung.

Die Volksbank Tullnerfeld nimmt seit 140 Jahren ihre regionale Verantwortung ernst. Sie hat einen wesentlichen Anteil an der wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung der Region und geht aktiv auf aktuelle Herausforderungen zu. Als verlässlicher Partner bietet sie ihren Kunden individuelle Lösungen in Finanz- und Geldangelegenheiten. Die Kunden mit ihren Hoffnungen, Sorgen und Ängsten stehen im Mittelpunkt. 

Herbert Blauensteiner

v.l. Dipl.-BW (FH) MBA Lars Fuhrman, Vorstand Immo KAG; Dir.Christian Schilcher, Vorstand Volksbank Tullnerfeld; Dipl.-BW Horst Mathä, Sales Manager Franklin Templeton Investments; Regina Hartung, Vermögensberaterin Volksbank Tullnerfeld; Albrecht Andreas, Vermögensberater Volksbank Tullnerfeld; Dipl.-VW. Uta Pock, Leiterin Research der Volksbank AG; Dr.Kurt Rossmüller, Vorstand Immo KAG; Dir.Mag.Herbert Blauensteiner, Vorstand Volksbank Tullnerfeld; Harald Pirkfellner, Vorstand Immo KAG

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Chronik

Waldviertler Volksbank Horn

Der Euro – ein heißes Thema

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er Euro – Chance oder Risiko war das Thema einer Veranstaltung, zu der die Waldviertler Volksbank ihre Kunden im Dezember eingeladen hat.

Es brachte einen vollen Saal mit interessierten Besuchern.

Vorstandsdirektor Walter M. Pannagl brachte in seiner Einleitung die aktuelle Wirtschaftskrise und die damit verbundene Sparpolitik der europäischen Staaten auf den Punkt.

Ronald Barazon, Gastreferent des Abends und langjähriger Chefredakteur der Salzburger Nachrichten, gab in seinem Vortrag einen ausgezeichneten Überblick über die Thematik, von der Entstehung der Europäischen Union bis hin zu den Problemen, die der Euro und die mit ihm verknüpften Volkswirtschaften Europas haben.

Bei der anschließenden Podiumsdiskussion mit Nationalrat Dr. Günter Stummvoll, dem Landtagsabgeordneten

und Bürgermeister Jürgen Maier und WKO-Experten Mag. Werner Groiss spannte sich ein Bogen von der regionalen Wirtschaftspolitik bis hin zur Europapolitik.

Anschließend konnten die Besucher Fragen an die Referenten richten. Mit viel Witz und für das Publikum unter-

haltsam moderierte Ronald Barazon die Diskussion.

Zum Abschluss bedankte sich Direktor Reinhard Keusch bei den Referenten und lud alle Besucher im Namen der Waldviertler Volksbank zu einem Imbiss. 

Lieselotte Winkler

v.l. Bürgermeister Jürgen Maier, Mag. Werner Groiss, Direktor Reinhard Keusch, Ronald Barazon, Dr. Günter Stummvoll, Direktor Walter M. Pannagl

Wiener Rauchfangkehrer

In neuem Glanz

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ast eineinhalb Jahre dauerte der Umbau des Hauses der Wiener Rauchfangkehrer. Schon beim Hauskauf 2006 entstanden die ersten Umbauideen, Anfang 2010 wurde die Renovierung schließlich in Angriff genommen. Ein barrierefreier Zugang, der Ausbau der bestehenden Schulungs- und Lagerräume sowie die Sockelsanierung standen am Programm.

Im Anschluss an die Renovierung beschloss der Vorstand, auch die ge-

nossenschaftseigenen Räume im ersten Stock zu modernisieren und die Ausstellungsfläche zu erweitern. Um den normalen Arbeitsbetrieb während dieser Umbauarbeiten aufrecht zu erhalten, wurde für diese Zeit in einem nahe gelegenen Haus ein Ausweichlokal eingerichtet.

Die offizielle Hauseröffnung wurde im Beisein aller Funktionäre sowie vieler Ehrengäste und Mitglieder im Oktober 2012 mit einem Fest gebührend gefeiert. 

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Chronik

Volksbank Bad Aussee

Sky Spa eröffnet Besser in die Region investieren, als an der Börse zocken. Das ist die Philosophie der Volksbank Steirisches Salzkammergut, die im Jahr 1958 das Hotel am Kurhausplatz erworben hat.

Z

wei Millionen Euro hat die Genossenschaftsbank in den letzten Jahren in die Hand genommen, um das Hotel Erzherzog Johann „zu einem kleinen Juwel im Herzen von Bad Aussee“ zu machen. So bezeichnet es Herbert Angerer, Direktor der Volksbank Steirisches Salzkammergut, bei der Eröffnung des neuen Spa am 1. Februar. Der neue Wellness-Tempel krönt ein Investment, das dem Tourismus in der Gemeinde neue Qualität verleiht.

Mit der Schließung des Vitalbads Bad Aussee im Herbst 2012, das Hotelgäste über einen unterirdischen Tunnel erreichen konnten, war dem Haus nicht nur der Swimmingpool abhanden gekommen, sondern auch das ge-

samte Kurangebot. Das alte Kurzentrum habe 35 Jahre auf dem Buckel und würde der Gemeinde mit an die 300.000 Euro jährlich auf dem Säckel liegen, argumentierte Bürgermeister Marl gegenüber dem ORF Steiermark im Februar.

Am Lerchenreither Plateau, einige Kilometer außerhalb des Ortskerns, soll bis Ende 2013 die neue Therme mit 20.000 Quadratmetern eröffnet werde. Die Bad Ausseer Kaufleute haben mit dem Gemeindeprojekt nicht viel Freude. Sie fürchten Geschäftseinbußen, wenn das Kurzentrum an der Peripherie wandert.

Viele von ihnen sind zur Eröffnung des Sky Spas gekommen, wie Martina Reischauer, die in ihrem Geschäft in der Ischler Straße unter der Marke „Maut-

v.l. Otto Marl, Bundesrätin Johanna Köberl, Georg Scheicher, Herbert Angerer, Regina Stocker, JohannGeschäftsführer Hebert Seiberl und Ansgar Krebber

Foto: Alpenpost

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ner Drucke“ traditionelles Handwerk neu interpretiert, oder der Friseur, der auch den Hotelgästen modische Haarschnitte verleiht. Für die Ausseer Gewerbetreibenden ist das Hotel mit seinen prominenten Gästen, wie dem Hollywood-Schauspieler Brad Pitt, der französischen Chansonnière Juliette Gréco oder Jedermann, Peter Simonischek, ein wichtiger Anziehungspunkt.

Den Geschmack ihrer Gäste hat Regina Stocker, die das Kur- und Tagungshotel seit knapp 20 Jahren mit viel Gespür für neue Trends als Direktorin leitet, ganz offensichtlich getroffen. „Es ist uns gelungen, einen behaglichen Logenplatz über den Dächern von Bad Aussee zu schaffen“, sagt sie in ihrer Eröffnungsrede, „mit traumhaftem Ausblick und einer unglaublichen Stimmung“, wie ihre Gäste bestätigen.

Vor exakt 30 Jahren hat sie der Volksbank den Rücken gekehrt und im Hotel angeheuert. Ihren Gästen will sie Ruhe und Geborgenheit bieten, Einfachheit und Schlichtheit in der traumhaften Natur, die sie selbst als Energiequelle nutzt und die sie in ihrer Ursprünglichkeit nachhaltig bewahren will. Im Rahmen der offiziellen Eröffnung hat Pfarrer Edi Muhrer ihr Werk gesegnet und die Menschen, für die sie sorgt.

Mit Geschmack und Sorgfalt hat sie das ehemalige Eurotel als eigenständige Marke positioniert. Natürliche Materialien des Alpenraums wie Zirbenholz, Loden und Stein schaffen Behaglichkeit, trotz des modernen Designs, das Architekt Georg Scheicher konsequent durchzieht. Mit dem Ganzheitsmediziner und

Chronik

Ehrungen des Österreichischen Genossenschaftsverbandes Von Juni bis Dezember 2012 wurden folgende Auszeichnungen an verdiente Mitarbeiter, Geschäftsleiter/Geschäftsführer und ehrenamtliche Funktionäre unserer Mitgliedsunternehmen verliehen:

Venenspezialisten Dr. Ansgar Krebber, der im Hotel ordiniert, ergänzt sie das Wellnessangebot des Hauses perfekt.

Im azurblauen Handdruck-Dirndl, das sie zur Eröffnung des Sky-Pools ausgewählt hat, steht sie da und begrüßt ihre prominenten Gäste, darunter der Sportmanager Hubert Neuper und Graf von Meran, ein direkter Nachkomme Erzherzog Johanns und der Ausseer Postmeisterstochter Anna Maria Josephine Plochl, der späteren Gräfin von Meran.

Seit dem Jahr 1880 trägt der ehemalige Gasthof den Namen des Erzherzogs von Österreich, der in die Geschichte der Steiermark als großer Modernisierer eingegangen ist. 1811 legte er den Grundstein für das Johanneum in Graz und regte zahlreiche Gründungen an, wie die Montanuniversität oder die Wechselseitige Brandschadenversicherungsanstalt. Seine Spuren ziehen sich unweigerlich durch das Haus. Selbst für die Dekoration der Schwimmhalle wurde ein geeignetes Motiv gefunden: Johann rudert seine Anna auf einem überdimensionalen Druck nach einem Aquarell aus dem Jahr 1825 über den Grundlsee, an der Wand der Schriftzug aus seinem Tagebuch: „Mir ist nur dann wohl, wenn ich meine Berge wieder sehe, die reine Luft atme, und mich in den schönen Tälern und Gegenden unter dem Volk befinde, welches zwar nicht den hochgepriesenen Firnis der großen Welt besitzt, aber redlich, offen, gut und herzlich ist.“

Ehrenmedaille in Gold

Martina KASMADER

Abteilungsleiter VOLKSBANK VORARLBERG e.Gen.

Mitarbeiterin Spar- und Vorschußverein „Graphik“ registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Christine DÖRN

Hans LANG

Mag. Arno DÖRN

Assistentin VOLKSBANK VORARLBERG e.Gen.

Erich FREUDENSPRUNG Mitarbeiter der Innenrevision VOLKSBANK BADEN e.Gen.

Edgar FRICK Filialleiter VOLKSBANK VORARLBERG e.Gen.

Prok. Mag. Kurt FRICK Abteilungsleiter VOLKSBANK VORARLBERG e.Gen.

Willibald GRUBER Verkaufsleiter Brauerei Ried e.Gen.

Ilse HABITZL Mitarbeiterin Spar- und Vorschuß-Verein der Beamtenschaft der Oesterreichischen Nationalbank registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Direktor Betr.oec. Gerhard HAMEL Vorstandsvorsitzender und Geschäftsleiter VOLKSBANK VORARLBERG e.Gen.

Dietmar HOLZER Private Banking Betreuer VOLKSBANK VORARLBERG e.Gen.

Betriebsratsvorsitzender Österreichische Volksbanken-Aktiengesellschaft

Prok. Hermann LOBNIG Regionalleiter Volksbank Kärnten Süd e.Gen.

Wolfgang MATOUSEK Schaltermitarbeiter VOLKSBANK BADEN e.Gen.

Mag. Josef MÖSENBACHER Mitarbeiter der Rechtsabteilung Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch)

Mag. Wolfgang PICHLER Genossenschaftsrevisor Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch)

Rudolf SCHAFFRA Chauffeur Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch)

Mag. Richard SCHNEIDER Solidaritätseinrichtungen Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch)

Dr. Harald SEEBACHER Bereichsleiter Organisation / IT Österreichische Volksbanken-Aktiengesellschaft

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Andrea Karner

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Chronik

Karl STEFELY

Hermann SPERR

Mag. Peter SIXT

Abteilungsleiterstellvertreter in der VB Services GmbH / Bereich Zahlungsverkehr Österreichische Volksbanken-Aktiengesellschaft

Aufsichtsratsvorsitzender-Stellvertreter Salzburger Heimatwerk eG

Kleines Ehrenzeichen in Gold

Vorstandsmitglied und Geschäftsleiter Spar- und Vorschuß-Verein der Beamtenschaft der Oesterreichischen Nationalbank registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Claudia BRANDSTETTER

Mag. Christoph STOIBER

Ehrenmedaille in Gold am Bande Josef KRÄFTNER Mitarbeiter Passivabteilung Volksbank Alpenvorland e.Gen.

Erich MÖDLAGL Kundenbetreuer BÄKO-ÖSTERREICH, Großeinkauf der Bäcker und Konditoren e.Gen.

Ilse SPERNER Anlageberaterin Volksbank Osttirol registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Filialmitarbeiterin / Top-Kundenberaterin Volksbank Wien AG

Alexander GRASEL Filialleiter (Filiale Operngasse) Volksbank Wien AG

Kurt HARBICH Filialmitarbeiter Volksbank Wien AG

Wolfgang HENGELMÜLLER

Vorstandsvorsitzender und Geschäftsleiter Spar- und Vorschuß-Verein der Beamtenschaft der Oesterreichischen Nationalbank registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Hannelore TARASKA Filialmitarbeiterin / Top-Kundenberaterin Volksbank Wien AG

Karl TRAUSMÜLLER Filialleiter (Filiale Brünner Straße) Volksbank Wien AG

Filialleiter Geschäftsstelle St. Peter/Au Volksbank Alpenvorland e.Gen.

Vorstandsvorsitzender und Geschäftsleiter Spar- und Vorschuß-Verein der Beamtenschaft der Oesterreichischen Nationalbank registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Direktor Dr. Ulrich ZACHERL

Prok. Andreas HEROLD

Bereichsleiter Kommerzgeschäft Österreichische Volksbanken-Aktiengesellschaft

Regionalmanager Volksbank Wien AG

Reinhard ZIRKNITZER

Mag. Hans-Peter HIRTL

Anlageberater Volksbank Osttirol registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Abteilungsleiter Recht Volksbank Wien AG

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold

Mag. Peter HRONEK

Direktor Josef STOIBER

Erich WAGNER

Ehrennadel

Leiter Marktfolge Kredit Volksbank Wien AG

Mag. Andreas TIMEL

Monika PEUKER

Aufsichtsratsmitglied Spar- und Vorschuß-Verein der Beamtenschaft der Oesterreichischen Nationalbank registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Ehrenzeichen in Gold Direktor Wolfgang LAYR Vorstandsmitglied Volksbank Wien AG

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Filialmitarbeiterin / Top-Kundenberaterin Volksbank Wien AG

Martin RIBISCH, MBA Abteilungsleiter Sanierungsmanagement Volksbank Wien AG

Martina RYBAR Vorstandssekretärin Volksbank Wien AG

Martina TSCHOCH Filialmitarbeiterin / Kundenberaterin Volksbank Wien AG

Mag. Wolfgang WANGEL Abteilungsleiter Organisation/IT Volksbank Wien AG

Vorstandsobmann und Geschäftsleiter Volksbank Obersdorf - Wolkersdorf - DeutschWagram e. Gen.

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande Direktor KR Josef HAAG Vorstandsvorsitzender und Geschäftsleiter Volksbank Landeck eG

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