cooperativ 2/14 - Die Gewerbliche Genossenschaft

Heft 2/2014

2/2014 Einzelpreis EUR 10,-/ Jahresabo EUR 36,-

142. Jahrgang

Vor ohne Sorge.

Die Gewerbliche Genossenschaft

Einzelpreis EUR 10,-/ Jahresabo EUR 36,-

cooperativ

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Verbandstag 2014 – Welcher Anzug passt?

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Verbandstag 2014 Welcher Anzug passt?

Kommentar

Der Kredit ist unverzichtbar Es wird viel über die Aufgabe der Kreditwirtschaft, ihre Rolle in einer Volkswirtschaft und die Bedeutung für den Standort diskutiert. Die Antwort auf die Frage nach der Aufgabe der Banken in Österreich ist rasch beantwortet: Die Kernaufgabe ist und war die Versorgung der Unternehmen mit Krediten. Dafür sind gerade die Volksbanken der wohl eindrucksvollste Beweis. Im Genossenschaftsverband sind sie über die Gruppe Ware mit der Realwirtschaft eng vernetzt.

Dafür braucht es keine (europäische) Regulierung. Die Volksbanken mit ihrer Kundennähe finanzieren die gerade in Österreich so wichtigen mittelständischen Unternehmen.

Mit Krediten an Unternehmen werden Investitionen ermöglicht, Arbeitsplätze geschaffen und die Grundlage für das notwendige Wachstum gelegt. Das wird in der Debatte um immer neue Regularien und Belastungen übersehen.

Gemeinsames Ziel muss es daher sein, Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die (Volks)banken ihrer Kernaufgabe nachkommen können, der Finanzierung der Realwirtschaft. Die Aufsicht hat Lehren aus der Krise gezogen und an einer Weiterentwicklung gearbeitet. Dazu bekennen sich auch Österreichs Banken. Das ist wichtig, um das wichtigste Gut in der Finanzwirtschaft wieder herzustellen, nämlich Vertrauen.

Notwendig ist es, die Effekte dieser Regularien zu evaluieren, bevor neue und weiter reichende Maßnahmen vorgeschlagen werden. Ich denke zum Beispiel an Basel III mit enormen zusätzlichen Kapital- und Liquiditätserfordernissen, den neuen Rechtsrahmen für Zahlungsverkehr und Wertpapiergeschäft.

Die Verbindung von Kredit- und Realwirtschaft, die in Ihrem Verband zum Ausdruck kommt, darf nicht durch europäische Projekte für Strukturmaßnahmen in Frage gestellt werden.

Die deutsche Bundeskanzlerin Angela Merkel hat kürzlich klargestellt, dass „wir auf keinen Fall wollen, dass das bewährte Universalbankensystem zur Finanzierung der Wirtschaft Schaden nimmt.“ Damit würde man der so mühsam erreichten Stabilität des Finanzsystems keinen guten Dienst erweisen. Negative Auswirkungen für Wirtschaft und Private wären die Folge. Österreich und gerade auch seine Nachbarn im CEE-Raum sind von einer überwiegend kreditfinanzierten Struktur geprägt. Dem muss auch die Regulierung Rechnung tragen. Wir haben zu Basel III eine akzeptable „Übersetzung“ dieser Regeln sichergestellt, die für internationale Banken konzipiert sind und eine Berücksichtigung des geringeren Risikos von KMU erreicht. Wir arbeiten daran, den Gedanken der Proportionalität in der neuen Aufsichtsarchitektur mit der EZB an der Spitze zu verankern: geringes Risiko, überschaubare Strukturen, einfachere Regeln.

Wir fordern Rahmenbedingungen für einen wettbewerbsfähigen Finanzmarkt Österreich, der Banken und Unternehmen die Möglichkeit gibt, auch in Zukunft nachhaltig erfolgreich für Österreich, seine Menschen und Unternehmen tätig sein zu können.

Dr. Franz Rudorfer Geschäftsführer der Bundessparte Bank und Versicherung in der Wirtschaftskammer Österreich

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Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Dr. Franz Rudorfer 02 Inhalt 03 Editorial

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91 Impressum 92 Ex Libris

04

Thema

Management

Wirtschaft

06 Ein Verbund

32 Auf der Suche

54 Unser Holz

eine Wertebasis, eine Strategie.

Ein Plädoyer von Hans Hofinger.

nach einem „Apple-Wunde“ für Banken ist Ronald Barazon.

14 Eigenverantwortlich

36 Vorsprung

ist unser Bier. Die Genossenschaftsbrauerei Murau setzt auf Umwelttechnologie.

Regional und selbstbestimmt.

Für Heribert Donnerbauer ist die Genossenschaft die Antwort auf eine globalisierte Welt.

durch Werte. Thomas Jorberg zur Unternehmensphilosophie der GLS Bank.

16 Unsere Stärken Einigkeit und Regionalität. Bernd Spohn ruft traditionelle Werte in Erinnerung.

20 Weichen für die Zukunft stellt Wolfgang Maurer.

21 Signal grün! stellt Margareta Steffel für den Revisionsverband.

24 Nachgefragt Wie sieht Bernd Spohn die Zukunft der Genossenschaftsrevision?

26 Was macht den Unterschied? Wie Margareta Steffel Genossenschaften erlebt.

30 Eine Säule für den Mittelstand

Über die Klammer zwischen Waren- und Kreditgenossenschaften.

2

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40 Thema Firmenkunden Christian Rauscher nimmt im Bankbarometer diese Zielgruppe unter die Lupe.

42 Die Zukunft des Firmenkundengeschäfts war Thema am Wiener Firmenkundenkongress. Anton Schmoll berichtet.

50 Mitarbeiter in den Begeisterungsbereich führen. Tipps gibt Anne M. Schüller.

52 Controlling 2020 Andrea Karner berichtet über den Volksbanken-Controllertag.

56 Ethical Finance Die Universität Wien bietet einen Lehrgang zum Thema.

58 Nahrungsmittel­ spekulation

und Food Security thematisiert Franz Fischler bei einer Veranstaltung im ÖGV.

59 Volksbank-Fusion Krems-Zwettl mit St. Pölten vereint.

60 Sonnenkraft für 175 Einfamilienhäuser. Die Volksbank Niederösterreich Süd macht’s möglich.

62 Think Pink Generationenwohnen in Salzburg mit Ressourcenschonung ohne Verzicht.

64 Sind Banken notwendig? Holger Blisse hat für Sie ein neues Buch zur Bankengeschichte gelesen.

66 Editorial

70

International

Kultur

Sport

Chronik

66 Haircut mit Erfolg

70 Neu beTrachtet

74 Jede Medaille

76 Landestrachten­

Spaniens Sparkassen haben sich neu aufgestellt. Bruno Schmid und Andreas Tandinger berichten aus Madrid.

Das Salzburger Heimatwerk hat das Trachtenbuch neu aufgelegt

72 Die neuen Wikinger

ist eine Mannschaftsmedaille, meint Christoph Sumann. Andrea Karner hat mit Österreichs erfolgreichstem Biathleten über Genossenschaften gesprochen.

Hermann Fritzl meldet sich von den Lofoten.

schau

79 Dankgottesdienst 85 Tischler Rohstoff 88 Einstimmiger Beschluss

Liebe Leserinnen, liebe Leser, Mitten im Diätprogramm ist der alte Anzug zu groß geworden. Der neue Anzug passt noch nicht. Konfektion. Maßarbeit: zu teuer. Ein Stoff, ein Schnitt, eine Größe. Wo bleibt die persönliche Note? Eine bunte Krawatte! Das Hemd, gestreift ...

Wie können Genossenschaftsbanken die strengen Regeln der europäischen Bankenaufsicht erfüllen und trotzdem ihren unverwechselbaren Charakter bewahren? Diese Frage hat der Volksbanken-Verbund bei seinem Verbandstag diskutiert. Wir berichten in Thema ab Seite 4.

Die aktuelle Misere in der Banken, aber vor allem die Realwirtschaft stecken, kommentiert Ronald Barazon ab Seite 32. Für den Chefredakteur des Volkswirt ist klar: „Ob Sie jetzt 30, 60 oder 100 selbständige Banken sind, ist für mich zum aktuellen Zeitpunkt egal.

Wichtig ist, dass Sie die Finanzierung der mittelständischen Wirtschaft sicherstellen.

Wir brauchen Sie.“ Die spanischen Sparkassen haben einen radikalen Haircut bereits hinter sich. Mit Erfolg.

Führungskräfte aus dem Volksbanken-Verbund haben sich in Madrid einen Überblick verschafft (S. 66). Trotzdem: Regionale Authentizität ist angesagt! Janker, Tracht und Dirndl haben wieder Saison (S. 70).

Ich wünsche Ihnen mit dieser Ausgabe schöne Sommertage und eine anregende Lektüre!

Ihre

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3

Thema

4

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Thema

Verbandstag 2014

Die groĂ&#x;e Kunst der Unterscheidung

Die europäische Bankenaufsicht will, dass alle Banken gleich aussehen. Das macht sie leichter vergleichbar. Wie kann es gelingen, die persÜnliche Note zu bewahren und trotzdem den gemeinsamen strengen Anforderungen zu entsprechen?

Foto: www.martina-draper.at

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Thema

Ein Verbund Eine Wertebasis Eine Strategie Rede von Verbandsanwalt Prof. DDr. Hans Hofinger am Gruppentag Volksbank am 21.5.2014 in Wien.

Text: Hans Hofinger Foto: www.martina-draper.at

1. Einbegleitung Die vor uns liegenden Herausforderungen sind spannend, nicht leicht, aber gemeinsam meisterbar. Davon bin ich überzeugt. In den letzten 15 Monaten, um nicht weiter zurückzugehen, haben wir versucht, Ideen, Konzepte, Strategieund Strukturvorschläge zu erarbeiten.

2. Rückblick Im März 2013 haben wir festgestellt, dass aufgrund der Zinsenlandschaft (Niedrigzinsniveau), aber auch aufgrund der auf uns zukommenden neuen Regulatorien, Maßnahmen zu setzen sind, um dem entgegenzusteuern.

Wie wir bereits im Strategie- und Strukturkonzept 1985 erarbeitet haben, ist für eine Regionalbank eine nachhaltige Ertragskraft (Betriebsergebnis) von 1 Prozent, gemessen an der Bilanzsumme und somit »» mindestens 0,5 Prozent EGT gemessen an der Bilanzsumme für die Innenfinanzierung unbedingt erforderlich.

Der ÖGV wurde in einer Arbeitsgruppe gebeten, ein Strukturkonzept zu erarbeiten1.

Als Ergebnis wurde ein Struktur- und Strategiekonzept am 27.6.2013 in Form einer Reso1 Vergleiche Hofinger/Spohn, „Struktur- und Strategiekonzept 2013“, cooperativ 2-3/13, S. 34 ff; Struktur- und Strategiekonzept, Jahresbericht 2013, S. 24 ff.

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lution beschlossen. Diese Resolution besteht im Wesentlichen aus 4 Teilen.

Dieser Gruppentagsbeschluss ist ein für alle verbindlicher Beschluss, mit dem Vorbehalt, dass die Gremien der einzelnen Volksbanken diesem aus Überzeugung zustimmen sollen.

Wir haben damals erkannt (gilt heute noch), dass a) nur institutsindividuelle Maßnahmen zu wenig sind, um die geplante Ertragskraft zu erreichen, sondern dass auch b) unmittelbare horizontale Strukturverbesserungen vor allem Fusionen erforderlich sind, um die entsprechenden Kosten und Erträge zu optimieren sowie Synergie-Effekte zu heben.

Als Ziel haben wir uns gesetzt, eine Struktur von rund 35 Volksbanken bis Ende 2015 zu erreichen.

Bereits vor Beschlussfassung über die Resolution, aber insbesondere nach Beschlussfassung über die Resolution wurden von Volksbanken Maßnahmen gesetzt, die diese horizontale Strukturverbesserung, neben den institutsindividuellen Maßnahmen, eingeleitet haben.

Das in der Resolution beschlossene Zielbild von rund 35 Volksbanken bis Ende 2015 wurde festgelegt, gleichzeitig jedoch betont, dass es sich um ein weiterentwicklungsnotwendiges und weiterentwicklungsfähiges Konzept handelt. c) Die ÖVAG wurde aufgefordert, bis spätestens Ende September 2013 festzustellen, welchen verminderten Aufwand als Zentral­

Thema

organisation sie für die Verbundsteuerung und die Erfüllung der gesetzlichen Aufgaben nach § 30a BWG aus der Neustrukturierung hat. d) Der Delegiertenrat sollte bis Ende August 2013, auch - eventuell - unter Beiziehung von Experten erarbeiten, wie viele und welche Spitzeninstitutsleistungen die ÖVAG in Zukunft für die Volksbanken erbringen soll, um zusätzliche Erträge zu erwirtschaften oder Kosten einzusparen.

Mit diesem gemeinsamen Geschäftsmodell der Volksbanken und der ÖVAG soll auch die Zusammenarbeit im Verbund gestrafft werden.

3.5.

3.6.

3. Maßnahmen der ÖVAG Meines Erachtens sind »» vom Delegiertenrat und vom ÖVAG-Vorstand noch nicht ausreichende Antworten gegeben worden, wie die ÖVAG als Spitzeninstitut bzw. »» die ÖVAG als Zentralorganisation in Hinkunft aussehen soll.

Ich schlage daher vor, dass sich der Delegiertenrat nochmals mit dieser Thematik auseinandersetzt und folgende beispielhaft aufgezählten Themen behandelt.

3.1. Brauchen wir noch eine Konsortialabteilung in der ÖVAG oder können das Konsortialgeschäft nicht 3 bis 5 regionale Volksbanken für die restlichen Volksbanken übernehmen?

3.2. Soll Marketing in den ÖGV rückgeholt werden, da nach unserer Ansicht hierfür nicht 18 oder 19 Personen erforderlich sind, sondern 5 ausreichen? - Dies unabhängig von einer direkten Verrechnung an die Volksbanken über das Marketingbudget oder indirekt durch anfallende Kosten in der ÖVAG, die zulasten der Verbund-Ertragskraft gehen.

3.3. Soll die Europäische Interessenvertretung wieder im Verband angesiedelt werden, da hier gewährleistet ist, dass auch die Interessen der Volksbanken, ohne jetzt die verdienstvollen Mitarbeiter in der Interessenvertretung zu kritisieren, angesiedelt sein soll? Sie leisten ausgezeichnete Arbeit und dafür ein Dankeschön.

3.4. Soll die Livebank, die derzeit in der ÖVAG nicht ausgebaut werden kann, bei einer

3.7.

3.8.

3.9.

Volksbank angesiedelt werden, und dann nach unserem alten Modell wieder ausgebaut werden?

Bei der Prüfung des möglichen IRB-Ansatzes soll nicht nur geprüft werden, ob damit möglicherweise Eigenmittelquotenverbesserung geschaffen werden können, sondern auch die Kostenseite geprüft werden, ob der IRB-Ansatz nicht nur ein Grund ist, 50 Arbeitsplätze in der ÖVAG zu sichern und damit eine weitere hohe Komplexität aufgebaut wird?

Weiteren RWA-Abbau in ÖVAG (z.B. Konsortialkredit) durch Übernahme von den Volksbanken, um das Kapitalerfordernis der ÖVAG zu reduzieren und die Kapitalverschiebung bei möglicher Kapitalerhöhung der ÖVAG, infolge der Einzelinstitutsbetrachtung zu verringern.

Sicherung des Geschäftes der ÖVAG mit Warengenossenschaften oder Übertragung an Volksbanken.

Grundsätzlich muss nochmals durchgegangen werden, welche Diätprogramme die ÖVAG fahren muss. 360 Mitarbeiter bei einem 9+2 Konzept des ÖVAG-Vorstandes schienen mir zu hoch, daher hat der Lenkungsausschuss eine drastische Reduzierung (von 360 MA) auch bei mehr als 9+2 Volksbanken verlangt.

Eine weitere Überlegung von der Kurie West ist ebenso sorgfältig zu prüfen, ob die ÖVAG auf eine reine Zentralorganisation im Sinne des § 30a BWG Kreditinstitute-Verbundes zurückgeführt werden soll.

4. Maßnahmen seitens der Volksbanken Welche Maßnahmen sind nunmehr seitens der Volksbanken bereits erfolgt: Hier ist für einen dezentralen Sektor sehr rasch sehr Erfreuliches geleistet worden, wofür ich mich namens des Verbandsvorstandes auch sehr herzlich bedanken möchte.

Dazu im Einzelnen folgende Feststellungen: Die am 27.6.2013 vom außerordentlichen Gruppentag beschlossene Resolution „Strukturkonzept 2013“ sieht folgende Zielvorgaben vor: Erarbeitung von Maßnahmen auf Ebene der Primärinstitute zur Erreichung folgender Kennzahlenwerte ab 2015 (Fusionsbanken ab 2017): »» Nachhaltiges Betriebsergebnis (BE) von 1 Prozent der DBS, bzw. cooperativ 2/14

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Thema

»»

eine Innenfinanzierungskraft (EGT) von 0,5 Prozent der DBS.

Die Erstellung, Bearbeitung und Auswertung der Maßnahmenkataloge - mit der die zeb beauftragt wurde - folgte einem dreistufigen Vorgehen: Die Ermittlung der Ergebniskennzahlen per 31.12.2013 von allen Primärbanken ergab auf Basis der von den Banken gesetzten Maßnahmen und Kostensenkungsprogrammen an Kennzahlen:

IST-Zahlen: Betriebsergebnis 2013: 192,7 Mio. Euro od. 0,60 Prozent (VJ-Wert 2012: 212,8 Mio Euro bzw.

0,66 % der DBS) EGT 2013: 91,9 Mio. Euro (VJ-Wert 2012: 29,0 Mio. Euro) Ø-CIR, 2013: 75,8 Prozent (VJ- Wert 2012: 73,5 %) Ø-Mitarbeiter 2013: 4.865 (VJ- Wert 2012: 5.063) Diese Ist-Zahlen zeigen, dass noch entsprechende Kraftanstrengungen notwendig sind. Die Planzahlen 2015, 2017 und 2019 zeigen jedoch, dass die Ziele erreicht werden können.

Zum Strukturkonzept 2013 Zum Zeitpunkt des Resolutionsbeschlusses hatte der Verbund inkl. Hauskreditgenossenschaften 62 Banken, zum Jahresende wurde diese Zahl um 3 Institute reduziert.

Durchgeführte und geplante Fusionen: Zusammengeführt wurden im Jahr 2013 »» VB Aichfeld-Murboden +VB Mürztal-Leoben mit der VB Enns-Paltental zur VB Obersteiermark »» VB Wien mit VB Baden zur VB Wien-Baden Das Jahr 2014 begann mit 49 Banken, ohne Hauskreditgenossenschaften und Spezialbanken, inzwischen haben bereits fusioniert die »» VB Osttirol-Westkärnten mit der VB Gailtal »» VB Friedburg mit der VB Vöcklamarkt-Mondsee Anstehende Verschmelzungen sollen in den Generalversammlungen 2014 noch beschlossen werden 8

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»» VB Schärding mit der VB Altheim-Braunau (zwischenzeitig beschlossen) »» VB Krems-Zwettl mit der VB Niederösterreich Mitte (zwischenzeitig beschlossen) »» VB Vöcklabruck-Gmunden mit der VB Ried »» VB Wien-Baden mit der Gärtnerbank Intensive Gespräch werden derzeit geführt »» im steirischen Zentralraum (VB GrazBruck+VB SüdWeststeiermark+VB f.d.Bezirk Weiz), »» in Kärnten bezüglich einer weiteren Konsolidierung, »» im Burgenland/Oststeiermark (VB Südburgenland + der VB SüdOststeiermark), »» im Weinviertel (VB Weinviertel+VB Laa+VB Obersdorf-Wolkersdorf), »» im Industrieviertel (VB Ost+VB Niederösterreich Süd), »» im Öberösterreichischen Zentralraum (VB Linz-Wels-Mühlviertel + VB Eferding-Grieskirchen) »» Überlegungen zu einer VB Mostviertel (VB Alpenvorland+VB Ötscherland+eventuell mit VB Enns-St.Valentin), »» rund um den Pötschenpass (VB Bad Goisern+VB Steirisches Salzkammergut) »» VB Tirol: Die Kurie West hat in ihrer letzten Sitzung beschlossen, eine Volksbank Tirol zu gründen, wenn die anderen Volksbanken, das vom ÖVAG-Vorstand vorgelegte Konzept 9+2 umsetzen und auch in der ZO entsprechende Maßnahmen zur Verbesserung der Ertragssituation gesetzt werden, d.h. ein Plan, wonach die ÖVAG nur mehr ZO ist mit entsprechenden Diätprogrammen, vorliegt.

Es ist somit zu erwarten, dass mit Jahresende die VB Primärstufe noch über ca. 41 Banken verfügt (exkl. Spezialbanken + Hauskreditgenossenschaften, siehe Tabelle).

Im Herbst 2013 hat die Österreichische Volksbanken-AG begonnen, das in Form der Resolution vorliegende Strukturkonzept weiter zu entwickeln.

Die ÖVAG ist dabei von unserem Modell aus der Resolution (fälschlicherweise als „39 Volksbanken angedacht“ ausgegangen, richtigerweise müsste es heißen: gemeinsam mit der ÖVAG beschlossenes Strukturkonzept) und hat als Alternative ein Konzept erarbeitet: a) 9+2 Volksbanken; b) 5 Volksbanken (radikale Lösung); c) Konzernlösung, die jedoch abgelehnt wurde.

Thema

Primärbanken 2013 (inkl. Gärtnerbank)

49

Spezialbanken 2013 (inkl. ABV +IMMO, exkl. Factoring)

6

Hauskreditgenossenschaften 2013

4

Summe

59

Primärbanken 30.09.2014 (inkl. Gärtnerbank)

41

Spezialbanken 2014 (inkl. ABV +IMMO, exkl. Factoring)

6

Hauskreditgenossenschaften 2014

4

Summe

51

Der Vorstand der ÖVAG hat das Konzept 9+2 Volksbanken präferiert, weil er der Ansicht ist, dass in der vertikalen Strukturierung bei 9 Volksbanken mit einem einheitlichen Organisationsmodell die meisten Synergien zu erzielen sind, um Kosten einzusparen. Dieser Vorschlag wurde jedoch im Lenkungsausschuss, der sich aus dem Vorstand der VB Holding, dem Präsidium des Delegiertenrates, dem Präsidium des Verbandsrates und dem ÖGV-Vorstand zusammensetzt, abgelehnt.

In letzter Zeit wurde viel darüber diskutiert, warum hier unterschiedliche Modelle vorliegen. »» Ein Modell vom ÖVAG-Vorstand + zeb Deutschland »» Ein Modell vom ÖGV-Vorstand + zeb Österreich Vorweg möchte ich betonen, dass dies grundsätzlich nichts Negatives ist, da ich immer die Meinung von Friedrich August von Hayek (meinem Lehrer an der Uni Salzburg) vertrete, der festgestellt hat, dass ein einzelner Planer nicht das gesamte Wissen haben kann - er bezeichnet dies als Anmaßung von Wissen - sondern, dass das vorhandene, aber wie er es bezeichnet, verstreute Wissen gesammelt, gebündelt, koordiniert werden muss.

Insofern ist es sowohl das Recht, und ich möchte sagen, die Pflicht der Volksbanken, der ÖVAG und des ÖGV, ihr Wissen aus den jeweiligen Betroffenen als Vertreter und Mitarbeiter in die Konzepte einzubringen.

Es ist aber auch die Pflicht, die vorgelegten Konzepte anzuhören und gewissenhaft zu prü-

fen und im Falle einer positiven Prüfung einfließen zu lassen.

5. Unterschiedliche WERTE – basierte Herangehensweisen Ich sehe das daher nicht als einen Streit zwischen ÖVAG und ÖGV oder auch den einzelnen Volksbanken-Vertretern, die zu dem einen oder dem anderen Modell tendieren, sondern als und das halte ich seit den letzten 40 Jahren so - als einen „Wettbewerb der Ideen, Konzepte und Strategien“.

Einer der wesentlichen Unterschiede, abgesehen von der Anzahl der Volksbanken, ob 9, 20, 30 oder 35 die richtige Anzahl ist, ist jedoch der unterschiedliche Zugang und sind die unterschiedlichen Instrumente bei den Modellen.

5.1. Kriterien für eine horizontale Strukturverbesserung - sprich: Fusion: Auch hier sehe ich unterschiedliche Herangehensweisen zwischen der ÖVAG und dem ÖGV. Die ÖVAG sieht als Voraussetzung für die Hebung von Synergien in der vertikalen Struktur zwischen Volksbanken und ÖVAG, dass die Volksbanken, in Form von Bundesländerbanken, von einer relativ gleichen Bilanzsumme und Gleichartigkeit des Geschäftsmodells ausgehen.

Der ÖGV hingegen zieht Regionalbanken in einem überschaubaren Modell vor. Überschaubar im Sinne von Leopold Kohr heißt, »» überschaubar in der Größe, »» überschaubar in der Organisationsstruktur, »» überschaubar in der Komplexität, aber Leopold Kohr spricht auch von überschaubar in negativer Abgrenzung, in dem er festhält, überschaubar heißt auch, dass man aufgrund der Kleinheit nicht übersehen werden darf.

Wir, der ÖGV, glauben daher, dass bei der Umsetzung des Strukturkonzeptes - sprich Fusionen – insbesondere folgende Kriterien berücksichtigt werden müssen.

Fragen, die von Vorständen, Aufsichtsräten und Mitgliedern der Generalversammlung zu beantworten sind, möchte ich einen Kriterienkatalog unter sinngemäßer Anwendung des Stufenbaus der Rechtsordnung nach Adolf Merkl wie folgt anführen: a) Ist die Verschmelzung mit der Erfüllung des Förderauftrages bei den Kreditgenossenschaften weiterhin gegeben bzw. kann / muss der Förderauftrag verbessert werden? cooperativ 2/14

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Thema

b) Führt die Fusion zu einer Verbesserung der Erfüllung der Bedürfnisse der Genossenschafter = Kunden, z.B. durch Experten? c) Führt die Fusion zu einer Stärkung der Kapitalbasis durch Erhöhung der Innenfinanzierungskraft? d) Sichert die Fusion die Stärke der Regionalbanken durch Beibehaltung »» der Kundennähe zur Volksbank, »» durch Erreichbarkeit der Vorstandsmitglieder und Geschäftsleiter, »» durch Erhalt der raschen Entscheidungsgeschwindigkeit aufgrund der besonderen Nähe? e) Sicherung betriebswirtschaftlicher Positionen »» Streuung der Eigenmittelpositionen und Struktur, Verbesserung und Ausgleich zwischen Aktiv- und Passivgeschäft, Erhöhung des Anteils der Vertriebsmitarbeiter auf über 60 Prozent und somit Reduzierung der Verwaltungsbereiche »» Sicherung der Kompetenz der einzelnen Fachabteilung. f) Lebt die neue Bank in einem wirtschaftlich homogenen zusammenhängenden Raum? g) Natürlich sind auch die verbundlichen Interessen bei einem Strukturkonzept zu berücksichtigen; ob aber nach einem „Blaupausenmodell“ von 9+2 Banken die Stärken bei unterschiedlichen Strukturen und Kulturen gesichert werden, ist zu hinterfragen? h) Und last but not least muss die Chemie zwischen den Vorstandsmitgliedern, Aufsichtsratsmitgliedern und Mitarbeitern der zu fusionierenden Banken stimmen. i) Weiters ist zu prüfen, ob die neue Einheit mit den Belangen der Genossenschafter, der Gläubiger und der Kunden im Sinne unserer genossenschaftlichen Werte, das sind: die Selbsthilfe, Selbstverwaltung, Selbstverantwortung und des Förderauftrages sowie der Doppelnatur der Genossenschaft vereinbar sind.

Und ich darf Ihnen nochmals sagen, Doppelnatur der Genossenschaft heißt, dass eine Identität zwischen Kunden und Eigentümern, sprich Investoren und Leistungsbeziehern besteht, da damit gewährleistet ist, dass die Geldhingabe als Kapitalhingabe unserer Genossenschafter, unserer Eigentümer, primär den Zweck hat, die von der Kreditgenossenschaft erwarteten Leistungen für die Kunden als Genossenschafter zu erbringen.

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Das sind die wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden vorliegenden Modellen. Und ich betone es nochmals: jedes Instituts in unserem Verbund hat nicht nur das Recht, sondern auch die Pflicht, ihr Wissen einzubringen.

Dass wir dann aus dem vorhandenen Wissen, auch wenn unterschiedliche Interessenslagen gegeben sind, zu einem einheitlichen Modell kommen, ist für mich selbstredend.

5.2. Kapitalaufbringung »» Während das Modell des ÖGV davon ausgeht, die Kapitallücke im Sinne der genossenschaftlichen Werte der Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung, sowie des Förderauftrages zu schließen, »» geht - oder ging - die zeb und mit ihr die ÖVAG von einem sehr stark kapitalmarkt­ orientierten Blickwinkel eines externen Investors aus. Dies haben wir (ÖGV und auch die Volksbanken) abgelehnt. Beiden Teilen war jedoch klar, dass neben der horizontalen Strukturverbesserung die Emissionsfähigkeit des Verbundes gestärkt werden muss. »» In der letzten Sprechtagsrunde im April 2014 haben wir festgestellt, dass wir durch Emission von Basel-III-fähigen Kapitalinstrumenten unsere Außenfinanzierungskraft stärken wollen.

Ich bin überzeugt, dass wir mit den unterschiedlichen Instrumenten, seien es institutsindividuelle Kapitalemissionen oder eine gemeinsame Kapitalemission der regionalen Volksbanken beispielsweise über die VB Quadrat, die Verstärkung der Kapitalbasis spätestens im Herbst dieses Jahres angehen müssen.

Erfreulich ist, dass aufgrund eines Gespräches von Mag. Pomper mit der FMA die VB Quadrat als Zweckgesellschaft anerkannt wurde - die schriftliche Bestätigung kommt in den nächsten Tagen - und somit das Thema Minderheiten bereinigt ist.

Durch die Behandlung der VB Quadrat als Zweckgesellschaft gem. Art. 83 CRR ist es gelungen rd. 38 Mio. Euro an Eigenmitteln auf Verbundebene anrechenbar zu halten. Damit unterliegt die VB Quadrat nicht dem Minderheitenkonzept gem. Art. 81 ff CRR, welches einen Totalverlust der Eigenmittel zur Folge gehabt hätte.

Die Behandlung als Zweckgesellschaft hat jedoch zur Folge, dass über eine Zweckgesell-

Thema

Prof. DDr. Hans Hofinger ist Verbandsanwalt des Österreichischen Genossenschaftsverbandes

schaft keine harten Kernkapitalinstrumente emittiert werden können (nur zusätzliches Kernkapital oder Tier 2 Kapital). Das ist jedoch bei der VB Quadrat gar nicht beabsichtigt. Vielmehr ist das derzeit emittierte PS-Kapital als Tier 2 einzustufen, damit zukünftig von der VB Quadrat emittiertes Tier 2-Kapital als Ersatzbeschaffung für die Rücknahme des als Tier 2 eingestuften derzeit emittierten PS-Kapitals gelten kann.

6. Die Themenstellung lautet nicht: Nichts tun oder ein Strukturkonzept 9+2 umzusetzen, sondern das Thema und somit die Aufgabe lautet: »» Wir müssen etwas tun. »» Wir haben die Pflicht, uns zu bewegen. »» Viele sind auf dem richtigen Weg, einige müssen noch überzeugt werden.

Kleine kapitalstarke Banken müssen sich in aller Offenheit und aller Demut fragen: Können wir die regulatorischen Anforderungen, die nicht nur auf uns zukommen werden, sondern schon in Geltung sind, noch erfüllen?

Sollen wir nicht rechtzeitig den Weg von der „übersehbaren“ zur „überschaubaren“ Einheit im Sinne von Leopold Kohr gehen?

Für mich faszinierend für die Definition des menschlichen Seins ist die SEINS-Definition von Georg Berkeley. Georg Berkeley sagt, „esse est percipere et percipi“. Das menschliche „Sein ist verstehen und verstanden werden“. Das heißt, verstehen, den Partner mit seinen Interessen, das heißt, aber auch verstanden werden vom Partner.

Ich glaube dieser Grundsatz des Verstehens und Verstanden werdens soll unsere nützlichen Ideen, Vorschläge und Konzepte zueinander führen und seit Teilhard de Chardin und seit dem Paradigmenwechsel, den er eingeleitet hat, sollten wir nicht mehr so viel über »» „entweder oder“, sondern über das neue Paradigma „sowohl als auch“ reden.

In letzter Zeit ist der Eindruck oder vielleicht sogar die Tatsache entstanden, dass hier eine Kluft besteht zwischen ÖVAG und ÖGV, zwischen ÖVAG und den Volksbanken, zwischen größeren Volksbanken und den kleineren Volksbanken. cooperativ 2/14

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Thema

Im Sinne von Verstehen und Verstanden werden von Georg Berkeley muss das Prinzip des „Miteinander“ wieder stärker in den Mittelpunkt unseres Denkens, Entscheidens und Handelns gestellt werden. Nur bei gegenseitigem Verständnis und dem Wollen miteinander Lösungen herbeizuführen, wird es uns gelingen, die künftigen Herausforderungen zu meistern. Dies alles auf der Grundlage von „Pax Benedictina“.

7. § 30a BWG KI-Verbund Ich gehe jetzt nicht auf den Inhalt des § 30a BWG ein - diesbezüglich verweise ich auf die Ausführungen von Mag. Phillip Stempkowski und Mag. Christian Pomper im BWG-Kommentar bzw. auf mehrfach getätigte Ausführungen.2 Ich möchte eher darauf eingehen, wie der Kreditinstitute-Verbund sinnvoll lebbar gestaltet werden soll.

Für die Umsetzung und Weiterentwicklung unseres Verbundes gehört ganz wesentlich dazu, dass der Delegiertenrat als „quasi Parlament“ unterstützt wird, um Know-how-basierend auf Bedürfnisse, Interessen der betroffenen Mitglieder einfließen zu können.

Dafür sind personelle Ressourcen erforderlich: »» für das Studium der Entwürfe der Generellen Weisungen; »» für die Überprüfung der Händelbarkeit; »» für das Aufzeigen möglich eintretender Umsetzungsprobleme; »» für die Prüfung: –– ob die Weisungen auf die institutsindividuellen Geschäftsmodelle abgestellt sind oder diese konterkarieren; –– Prüfung der Rechtsmäßigkeit der Generellen Weisungen; –– Prüfung, ob der Inhalt der Generellen Weisung vom § 30a BWG umfasst ist oder überschießend; –– der Einhaltung des Proportionalitätsgrundsatzes, welches als Grundrecht des EU-Vertrages auch in Form der Drittwirkung der Grundrechte auf das Zusammenleben im Verbund ausstrahlt.

–– Rausnahme von Komplexität 2 Vgl. Hofinger/Stempkowski, Der Kreditinstitute-Verbund nach § 30a BWG, in ÖGV Jahresbericht 2012, S. 24; Aktuell: Pokorny/Pomper in Dellinger, BWG (7. Ergänzungslieferung) § 30a RZ 13, künftig: Pomper/Stempkowski in Dellinger, BWG (8. Ergänzungslieferung) § 30a RZ 13 und 14 bis 41 c.

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Personelle Ressourcen: Dafür sind personelle Ressourcen erforderlich. Der ÖGV hat es übernommen, dem Delegiertenrat bei der Begutachtung der Generellen Weisungen zu beraten.

Mag. Spohn hat als Kompetenz- und Wissensträger mit der Erfahrung der Praxis gepaart bis jetzt sehr verdienstvoll Stellungnahmen zu den Entwürfen der Generellen Weisungen abgegeben.

Die Mitglieder des Delegiertenrates und des Vorstandes der VB Holding wissen das. Da aufgrund der Neukonstellation des ÖGV-Vorstands als 2er Vorstand Mag. Spohn auch für die Revision der Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften sowie Konsumgenossenschaften zuständig ist, wird das im bisherigen Umfang nicht mehr möglich sein. Es ist daher notwendig entsprechende Ressourcen im ÖGV auf- und auszubauen, sonst geht es dem Delegiertenrat gleichsam wie einem Parlament, das allerdings Gesetzgebungskompetenz hat und nicht nur Beratungskompetenz - wie der Delegiertenrat -, dass die ZO die personellen Ressourcen hat und die Generellen Weisungen beschließen kann, die Stellungnahme des Delegiertenrates aufgrund von fehlenden personellen Ressourcen nicht in der geforderten Qualität abgegeben werden kann.

Nur wenn personelle Ressourcen, ausgestattet mit dem Wissen, die Entwürfe der Generellen Weisungen lesen und auf die Praktikabilität zu überprüfen, ist § 30a BWG im Sinne der Erhaltung der Stärken unserer Volksbanken lebbar, aber vor allem gewährleistet er, dass auch in Hinkunft die Ergebnisse von unseren starken Regionalbanken erwirtschaftet werden.

Durch die unterschiedlichen Interessenslagen, aber auch durch die Stellungnahmen zu den beiden vorgeschlagenen Modellen (9+2) oder 35 des Gruppentagsbeschlusses in Form der Resolution soll verhindert werden, dass ein Keil zwischen den großen Banken, die sich eher zu Bundesländerbanken bekennen, und den kleineren Banken, die die Regionalität erhalten wollen, verhindert werden. Es wird unsere Aufgabe sein, hier einen diesbezüglichen Interessensausgleich rasch herbeizuführen.

8. Leitbild des Verbundes Für uns ist es ein MUSS, dass die Entscheidungen zur Zukunft unseres Verbundes auf Ba-

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sis unserer gemeinsamen Werte getroffen werden. Seit der Aufstellung und Einrichtung des noch jungen Kreditinstitute-Verbundes nach § 30a BWG wurde aber auch oft im Tagesgeschäft der Wunsch nach einer gemeinsamen Orientierung aller Beteiligten durch Diskussion und Feststellung dieser gemeinsamen Werthaltungen an uns herangetragen.

Die Arbeitsgruppe IKCM (Interne Kommunikation und Change Management), der Vertreter von Primärbanken, ÖVAG und ÖGV unter der Leitung von Dir. Mag. Wolfgang Schauer, hat daher einen gesamtsektoralen Leitbildprozess vorgeschlagen und wurde vom Delegiertenrat damit betraut, ein entsprechendes Projekt aufzusetzen. Dir. Mag. Wolfgang Schauer hat ja bereits im Vorjahr einen Zwischenbericht vor dem Gruppentag Volksbank abgegeben und wird auch heute zu TOP 10 berichten.

Damit brauche ich auch gar nicht in die Prozess-Details eingehen. Nur so viel: Der ambitionierte Zeitplan musste aufgrund vieler anderer Notwendigkeiten mehrfach adaptiert werden und es wäre kein guter Dienst an unseren Werten und Zielen gewesen, hätten wir sie in einem oberflächlichen Schnellverfahren abgehandelt, nur um den heutigen Beschlusstermin halten zu können. Angedacht ist nunmehr eine Verabschiedung des verbundlichen Leitbildes heuer im Herbst bei einem ao. Gruppentag Volksbank.

Damit soll aber nicht der Eindruck erweckt werden, dass dieses wesentliche Projekt auf die lange Bank geschoben wird. Gerade die Diskussionen zum Strategie- und Strukturkonzept, die wir derzeit in aller Intensität führen, machen uns deutlich, wie wichtig eine intensive und sorgfältige Auseinandersetzung mit unseren Grundwerten - und ich greife hier besonders die Themen Freiheit und Regionalität neben den anderen genossenschaftlichen Grundwerten auf – in der täglichen Strukturdebatte sind.

Schon deshalb ist eine geordnete und breite Diskussion dieser Werthaltungen unter Einbeziehung aller gerade jetzt so wichtig und auch wir als ÖGV sind im Rahmen unserer Möglichkeiten bestrebt, den Leitbildprozess rasch und konsequent voranzutreiben.

Es wurden in einer ersten Klausurtagung die inhaltlichen Weichen gestellt und in einem Redaktionsentwurf ausformuliert.

Der ÖGV und ich selbst stehen voll hinter einer Vision, die „erfolgreiche, selbständige Volksbanken in einem selbstbestimmten Verbund“

im Fokus hat und zu einer Mission, die da lautet: „Auf dem Fundament unserer Grundwerte schaffen wir mit unserer Veränderungsbereitschaft diesen unabhängigen, selbstbestimmten Verbund freier Volksbanken.“ Das sind jeweils die Varianten „B“ für Vision und Mission, wie sie vom Redaktionsteam erarbeitet wurden. Damit werden die Volksbanken als die wahren Träger des Verbundes auch entsprechend berücksichtigt.

Ausblick Mit neuer Struktur und neuer Strategie werden die Volksbanken in Zukunft als Kreditgenossenschaften die Bedürfnisse ihrer mittelständischen Kunden und Mitglieder noch besser erfüllen können. Wie Ronald Barazon in seinem Vortrag sagt: „Wir brauchen Sie“ (siehe S. 35), „egal ob Sie jetzt 30, 60 oder 100 selbständige Banken sind. Wichtig ist, dass Sie die Finanzierung der mittelständischen Wirtschaft sicherstellen.“ In der Vergangenheit und vor allem seit der Krise 2008 hat sich die Nähe der Genossenschaftsbanken zu ihren Mitgliedern und Kunde als unschätzbarer Vorteil gegenüber Großbanken erwiesen. Der Mittelstand braucht „demokratisches Finanzsystem“, wie es Wirtschaftsnobelpreisträger Robert Shiller bezeichnet, damit die gesamte Palette der Bankdienstleistungen einem breiten Querschnitt der Gesellschaft zugänglich ist. Ich schließe meine Ausführungen mit dem Spruch, den uns Hermann Schulze-Delitzsch zur Gründung des Österreichischen Genossenschaftsverbandes übermittelt hat: „Auf der Freiheit, verbunden mit der Verantwortlichkeit für deren Gebrauch, beruht die gesunde Existenz des Einzelnen wie der Gesellschaft.“ 

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Eigenverantwortlich Regional Selbstbestimmt Aus Anlass des Verbandstages legt Präsident Heribert Donnerbauer ein klares Bekenntnis zur Genossenschaft in einer globalisierten Welt ab.

Text: Heribert Donnerbauer Foto: www.martina-draper.at

W Mag. Heribert Donnerbauer ist Präsident des Österreichischen Genossenschaftsverbandes

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enn wir auf die vergangenen Jahre zurückblicken, so waren diese von einer globalen Finanz- und Wirtschaftskrise geprägt, die uns bis heute begleitet und vor immer neue Herausforderungen stellt. Neben der Sorge um die wirtschaftliche Entwicklung steigen die aufsichtsrechtlichen Anforderungen fast im Monatstakt und verursachen viele neue Kosten. Der grundsätzlich verständliche Wunsch der Öffentlichkeit und der Politik, eine effektive Aufsicht zu etablieren, die eine solche Finanzkrise in Zukunft verhindert, führt aber offensichtlich genau zum gegenteiligen Effekt.

Nicht Einfachheit, Überschaubarkeit und geringes Risiko des Geschäftsmodells von Banken und Unternehmen wird belohnt und gefördert, sondern Größe, komplizierte Kontrollmechanismen und immer neue Formalismen werden gefordert und kompromisslos durchgesetzt. Proportionalität wird zwar zugestanden, aber nicht gelebt.

Die Kontrolle ist wichtiger als die Aufgabenerfüllung, der Kontrolleur wertvoller (und auch teurer), als diejenigen, die tagtäglich die Bedürfnisse der Kunden erheben und erfüllen.

Was die Wirtschaft und die Gesellschaft in unserem Land und in Europa bräuchte, um die richtigen Schlüsse aus der Krise zu ziehen und diese nachhaltig zu bewältigen, ist aber genau das Gegenteil: Fokussierung auf die Kunden

und deren Wünsche, Mitbestimmung und Mitverantwortung nachhaltig und langfristig agierender Eigentümer aus der Region und Überschaubarkeit und Durchschaubarkeit des Geschäftsmodelles. Genau das aber kann die genossenschaftliche Organisationsform bieten, wie viele erfolgreiche Beispiele aus unseren Volksbanken und den Warenund Dienstleistungsgenossenschaften auch heute zeigen. Und genau das lässt sich auch mit modernen Unternehmensmethoden verbinden und erfolgreich, effizient und mit hoher Leistungsqualität umsetzen.

An uns liegt es nun, dies auch zu beweisen. Unermüdlich die Argumente in die öffentliche Diskussion einzubringen, Fehlentwicklungen aufzuzeigen und entgegenzuwirken und durch harte Arbeit und unermüdliche Verbesserungen und notwendige Anpassungen das Vorbild zu liefern, das die Aktualität unseres genossenschaftlichen Modells und dessen Zukunftstauglichkeit untermauert und belegt. Das ist keine einfache und auch nicht immer eine bequeme Aufgabe. Sie erfordert Hartnäckigkeit, ein festes Wertefundament und Überzeugung. Aber es zahlt sich jedenfalls aus, weil wir damit unserem Auftrag gerecht werden und einen wichtigen Beitrag zur Nachhaltigkeit unseres Wohlstandes und zur Zukunft unserer Kinder und Enkelkinder leisten. 

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Volksbanken-Verbund zukunftssicher machen In der Bilanzpressekonferenz der ÖVAG Anfang April hat Generaldirektor Stephan Koren über seine Vorstellungen zum Umbau des Volksbanken-Verbunds gesprochen. Zukünftig soll es neun starke regionale Volksbanken in Österreich geben.

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eit der Teilverstaatlichung der Österreichischen Volksbanken-AG (ÖVAG) vor zwei Jahren hat das Spitzeninstitut der österreichischen Volksbanken Maßnahmen gesetzt, die gemäß Restrukturierungsplan der EU-Kommission die Bilanzsumme und das Risikovolumen des ÖVAG-Konzerns reduzieren und die Kapitalbasis des ÖVAG-Konzerns und des Volksbanken-Verbunds gestärkt haben.

Der Vorstand der ÖVAG hat auf der Basis der erfreulichen Sanierungsfortschritte bereits weitere Maßnahmen eingeleitet, um für die absehbaren Herausforderungen der kommenden Jahre gerüstet zu sein. Dazu gehören ein Programm zur weiteren Optimierung von risikogewichteten Aktiva (RWA) im Volksbanken-Verbund, die Prüfung des Umstiegs auf den IRB-Ansatz zur Berechnung der Basel III-Kapitalanforderungen und die Fortsetzung des Kostensenkungsprogramms im Spitzeninstitut ÖVAG.

Kapitalmarktfähigkeit verbessern Ziel des neuen Volksbanken-Verbunds ist eine schlagkräftige Bankengruppe mit klarem Profil, effizienter Organisation und deutlich gehobener Ertragskraft. Dadurch sollte diese neue Gruppe auch eine höhere Attraktivität auf dem Kapitalmarkt aufweisen und zunehmend fähig werden, frisches Eigenkapital von Investoren aufnehmen zu können.

Zukünftig soll es neun starke regionale Volksbanken in Österreich geben.

Die Markthoheit liegt weiterhin bei den Volksbanken, wodurch ein noch stärkerer regionaler Auftritt ermöglicht wird und bestehende Ertragspotentiale effektiver genutzt werden können. Ergänzend sollen einige wenige Spezialinstitute bestehen.

Aufbau- und Ablauforganisation der neun Regionalbanken sollen harmonisiert werden, wodurch Kostensynergien gehoben werden können. In diesem Modell bleibt eine deutlich verschlankte ÖVAG ein effizientes Spitzeninstitut, das Steuerungsfunktionen und zentrale Dienstleistungen für den gesamten Verbund übernimmt.

Durch die Straffung der Organisation des Volksbanken-Verbunds sollen bis 2018, trotz Umsetzungskosten in den ersten Jahren, signifikante zusätzliche Ergebnisbeiträge erzielt werden.

Das Ergebnis der Neuausrichtung soll eine Gruppe von starken Regionalbanken sein, die nahe am Markt agieren und eng mit ihren Kunden verbunden sind. Gleichzeitig soll eine effiziente Organisation eine rasche und kostengünstige Abwicklung aller Transaktionen und Prozesse gewährleisten. Die zentralen Leistungen des Spitzeninstituts ÖVAG gestatten es den regionalen Volksbanken in dieser Struktur, sich voll und ganz auf ihre Arbeit am österreichischen Markt und für ihre Kunden zu konzentrieren.

„Mein Ziel ist es, den

Volksbanken-Verbund ohne neuerliche Belastung der Steuerzahler langfristig zukunftssicher zu gestalten. Dazu müssen vor allem die Ertragskraft des Sektors gestärkt und die Kapitalmarktfähigkeit des Volksbanken-Verbunds verbessert werden.

Basis ist das stabile und vertrauensvolle Geschäft der Volksbanken, das sich in steigender Kreditvergabe im Jahr 2013 und Zuwächsen bei Kundeneinlagen widerspiegelt.

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Generaldirektor Dr. Stephan Koren

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Quelle: ÖVAG cooperativ 2/14

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Mag. Bernd Spohn ist Leiter der Revision und stellvertretender Vorstandsvorsitzender des ÖGV

Unsere Stärken Einigkeit und Regionalität

Vor dem Hintergrund der Strukturveränderungen im Volksbanken-Verbund hat Bernd Spohn am Gruppentag Kredit traditionelle Werte in Erinnerung gerufen. Wir geben einen Auszug aus der Rede wieder.

Text: Bernd Spohn Foto: www.martina-draper.at

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„Unsere Stärke war immer die Regionalität.

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Damit waren wir erfolgreicher als alle anderen.

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ahrelang sind wir alle mit Feuereifer bei der Sache gewesen. Es gab immer Konflikte. Es gab immer ein Tauziehen zwischen Zentralins­ titut und Primärstufe. Schlussendlich haben wir alle an einem Strang gezogen.

Wie sieht es heute aus? Haben wir das Ver­ trauen zueinander verloren? Verfolgen wir alle noch ein gemeinsames Ziel, das losgelöst ist von persönlichen Einzelinteressen, das dem Wohl des Sektors dient? Wedelt der Hund noch mit dem Schwanz oder ist es nicht schon längst umgekehrt?

Ich frage mich: Was ist eigentlich mit uns passiert?

Unsere Stärke war immer die Regionalität.

Damit waren wir erfolgreicher als alle anderen.

Der Erfolg kam aus dem persönlichen Engage­ ment der Geschäftsleiter, die mit ihrer persön­ lichen Note in ihren Regionen erfolgreich tätig waren, aus dem Spitzeninstitut, dass die Pri­ märstufe unterstützt und nicht belastet hat und schließlich aus dem ÖGV, dem Bindeglied, der für einen Interessenausgleich unter den Müttern und ihrer Tochter sorgte.

Vielleicht empfinde es ja nur ich so. Haben wir resigniert, unser Engagement für den Ver­ bund zurückgeschraubt? Wer fühlt sich im Mo­ ment noch so richtig wohl? Was können, was müssen wir ändern? Was können wir tun, da­ mit wir wieder mit Begeisterung, mit Einsatz, mit Freude und mit Motivation im und für den Volksbankensektor arbeiten? Eines ist ganz klar: Wenn wir alle Querelen konstruktiv und gemeinschaftlich im Sinne des Sektors beilegen, werden wir zu unserer ursprünglichen Stärke zurückfinden.

Wird es uns gelingen zu begreifen, dass wir nur gemeinsam die schwierige Situation bewäl­

tigen können? Einzelinteressen dürfen unser Handeln nicht bestimmen.

Wird das Spitzeninstitut akzeptieren, dass seine Funktion ausschließlich in der Unterstüt­ zung und Förderung ihrer Gesellschafter liegt?

Werden sich die Mitglieder der Primärstufe nicht nur für ihr Institut, sondern für den Ver­ bund als Ganzes einsetzen? Wohin wollen die Volksbanken? Die Antwort auf diese Frage ist von elementarer Wichtigkeit – für die Österrei­ chische Volksbanken AG (ÖVAG) und für den Verband. Die Primärstufe muss klarer als bisher zum Ausdruck bringen, wohin sie will.

Die Aufgabe des Verbandes ist es, nicht zu­ letzt die Interessen der Volksbanken zu vertre­ ten, nach außen wie nach innen. Konfrontatio­ nen mit der ÖVAG sind nicht Selbstzweck. Es ist unsere gesetzlich definierte Aufgabe, Entwick­ lungen für unsere Mitglieder zu beobachten und Konsequenzen daraus aufzuzeigen. Schluss­ endlich wissen Geschäftsleiter und Funktio­ näre sehr genau, was für sie und den Volksban­ ken-Verbund am besten ist, wie ich an den fol­ genden Beispielen zeige.

Struktur und Strategie im Volksbanken-Verbund Im Jahr 2013 hat der außerordentliche Grup­ pentag in Schladming zu Struktur- und Strate­ giefragen im Volksbanken-Verbund eine Resolu­ tion beschlossen, die ein Betriebsergebnis von 1 Prozent der Bilanzsumme und ein EGT von 0,5 Prozent der Bilanzsumme vorsieht. Die Volks­ banken haben sich auch über das Ziel verstän­ digt, ihre Anzahl auf 35 zu reduzieren. Die dazu erforderlichen Maßnahmen laufen. Auch die Maßnahmenkataloge, die im Anschluss an den cooperativ 2/14

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Auch die ÖVAG hat sich zu weiteren Maßnahmen der Kostenreduktion verpflichtet

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Gruppentag von allen Volksbanken erstellt wur­ den, befinden sich derzeit in Umsetzung. Die ersten Auswirkungen zeigen sich bereits in den Ergebnissen des ersten Quartals 2014.

Das war ein guter Anfang. Die gesteck­ ten Ziele waren und sind aus meiner Sicht realistisch.

Auch die ÖVAG hat sich zu weiteren Maß­ nahmen der Kostenreduktion verpflichtet, ins­ besondere vor dem Hintergrund einer sinken­ den Anzahl an Banken und ihrer Aufgabe als „Dienstleister“ für die Primärstufe, zu der sie sich bekennt. Diese neue Zielsetzung ist als sehr positiv zu bewerten. Ob und welche Maßnahmen mit welchen Effekten bereits eingeleitet wurden, ist meines Erachtens im Sinne einer offenen Kommunikation zwischen Gesellschaftern und Gesellschaft noch ausständig und einzufordern.

Warum hat die ÖVAG einen externen Bera­ ter zu Struktur- und Strategiefragen des Volks­ banken-Verbundes beauftragt? Antworten auf Struktur und Strategie der ÖVAG als Service­ drehscheibe für die Volksbanken fehlen bis heute. Der Berater hat offenbar das Genossen­ schaftswesen und die Stärken des Volksban­ ken-Verbundes nicht verstanden.

Die vom Berater vorgelegten Überlegungen, die auch der Vorstand der ÖVAG unterstützt, sind unseres Erachtens nicht plausibel. Sie ba­ sieren auf einem kapitalmarktorientierten An­ satz. Ein EGT von über 1 Prozent der Bilanzsu­ mme ist völlig unrealistisch. Es zeigt ein man­ gelndes Verständnis der Berater für eine dezent­ rale Bankengruppe.

Die Berater widersprechen dabei auch ihrer eigenen Aussage vom Gruppentag in Schlad­ ming 2013. Am Gruppentag war noch die Rede davon, dass Fusionen von Regionalbanken nur in 60 Kilometern Umkreis von der Hauptanstalt sinnvoll erscheinen. Nunmehr wird die Ansicht vertreten, dass eine Struktur mit Landesvolks­ banken ideal wäre.

Trotz der von uns vorgebrachten Beden­ ken und der Aufforderung der Volksbanken

aus den Kuriensitzungen dieses Konzept noch nicht nach außen zu kommunizieren, hat es die ÖVAG in ihrem Geschäftsbericht und im Rah­ men der Bilanzpressekonferenz der Öffentlich­ keit vorgestellt.

Sind wir noch ein Verbund, der mit einer Stimme spricht? Wollen wir so miteinander kommunizieren?

Klare Kommunikation Derzeit umfassen allein die Weisungen zum Risikomanagement an die 300, die Verbund­ handbücher zu diesem Thema mehr als 700 Seiten. Diese Dokumente sind zu umfangreich.

Wer soll sie lesen? Wer kann sie verstehen?

Wer erkennt, was wesentlich ist? Die Adressa­ ten der Verbundhandbücher müssen in der Lage sein zu erkennen, was ist wesentlich und was „Lehrbuchwissen“.

Allein die Erwähnung der Worte „Generelle Weisungen“ führt bei Volksbanken wie bei mir zu einem tiefen Seufzer, ähnlich wie das Wort Basel III. Dabei kann ich mich noch sehr gut an die Argumentation erinnern, die bei der Einrich­ tung des Kreditinstitute-Verbundes vorgebracht wurde, als der Primärstufe Vereinfachungen ver­ sprochen wurden.

Ende März mussten die Volksbanken die Weisung zum Risikomanagement innerhalb we­ niger Tage umsetzen. Es gab keine Unterstüt­ zung durch Musterhandbücher und Musterar­ beitsrichtlinien. Die in der ÖVAG und bei den Volksbanken dafür erforderlichen Ressourcen wurden im Asset-Quality-Review-Projekt benö­ tigt, das mit höchster Priorität versehen wurde.

Diese Weisung sowie die Flut zahlreicher weiterer undifferenzierter Weisungen haben die Kosten in der ÖVAG in die Höhe getrieben und auch auf Ebene der Primärbanken und im Ver­ band. Ressourcen wurden verschwendet, Kür­ zungen und Vereinfachungen wären angebracht.

Auch andere Generelle Weisungen wie z.B. die Veranlagungsrichtlinien oder die Weisung

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zum Auslandsgeschäft führen auf Ebene der Pri­ folgreich umgesetzten Maßnahmen zum Abbau märbanken zu Ertragseinbußen. Solche Eingriffe des Non-Core-Portfolios, zu dem ich der ÖVAG sind auch nicht mit dem Verbundvertrag verein­ an dieser Stelle gratuliere.

Die Überlegungen der FMA gehen laut Aus­ bar. Sie beschneiden das Geschäftsmodell der sage des Vorstands der ÖVAG von einem Ersatz Primärbanken, was nicht gedeckt ist.

Für mich stellen sich folgende Fragen: „Wie der RWA-Reduktion durch gleichartiges Neu­ weit kann die ÖVAG durch Generelle Weisungen geschäft aus. Das trifft aber nicht für eine Ab­ in das Geschäftsmodell und die Steuerung der baubank zu. Bei einer Berechnung der Eigenmit­ Bank eingreifen? Haben wir im Verbundvertrag telquote zum 31. Dezember 2013 wäre nur mehr nicht festgehalten, dass gerade die Erhaltung des eine Quote von rund 12,7 Prozent angemessen, Geschäftsmodells der Banken gewährleistet sein wie der ÖVAG-Vorstand gegenüber dem Verband verlautbart hat. Das würde einen existenziellen muss?

Unterschied ausmachen.

Als Geschäftsleiter Entgegen der langjähri­ würde ich mir noch eine gen Tradition ist der ÖGV weitere Frage stellen: Darf in die Kommunikation mit ich mich überhaupt an eine Als Geschäftsleiter der FMA nicht mehr einge­ Weisung halten, die mög­ bunden. Wir gehen davon licherweise zum Nachteil würde ich mir die Frage aus, dass der Vorstand der meiner Bank ist, weil sie stellen: Darf ich mich ÖVAG ausschließlich und beispielsweise mit unange­ absolut prioritär im Ver­ messenen Ertragseinbußen überhaupt an eine Weibundinteresse handelt. Da­ verbunden ist? sung halten, die möglirunter verstehen wir den In der Pipeline sind wei­ cherweise zum Nachteil Erhalt erfolgreicher selb­ tere Weisungen, wie jene ständiger Primärbanken. zu Compliance, die jeder meiner Bank ist?

Wir gehen nicht davon aus, Rechtsgrundlage entbehrt, dass der ÖVAG-Vorstand oder eine Weisung zum uns nicht bekannte Inter­ Fund Transfer Pricing, mit essen anderer Stakeholder der Eigenmittelanreize ge­ schaffen werden sollen, die uns rechtlich zumin­ verfolgt. Wir gehen vielmehr davon aus, dass der dest im ersten Entwurf nicht haltbar erscheinen. Vorstand seiner gesellschaftsrechtlichen Ver­ antwortung nachkommen und gegen den vorlie­ genden FMA-Bescheid berufen wird. Der Auf­ Aufgepasst sichtsrat ist aufgefordert das mit entsprechen­ Es gibt einen Punkt, bei dem es mir völlig un­ dem Nachdruck einzufordern. verständlich ist, dass nicht der gesamte Verbund einschließlich der ÖVAG aufsteht und lauthals Ausblick protestiert. Es geht um den bekannten FMA-Be­ scheid, der dem Volksbanken-Verbund im Rah­ Ich habe die Hoffnung nicht aufgegeben, dass men des JRAD-Verfahrens eine Eigenmittelquote es uns mittelfristig gelingt, wieder ein starker von 13,6 Prozent vorschreibt.

Volksbanken-Verbund zu werden, bei dem wir Die Eigenmittelquote basiert auf dem Stand im Interesse der Genossenschafter alle an einem zum 31. Dezember 2012. Sie berücksichtigt in Strang ziehen. Dafür werde ich mich weiter mit keiner Weise die im Jahr 2013 von der ÖVAG er­ aller Energie einsetzen.

Wir haben im Verbundvertrag festgehalten, dass gerade die Erhaltung des Geschäftsmodells der Banken gewährleistet sein muss.

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Weichen für die Zukunft Gedanken zur Zukunft des Österreichischen Genossenschaftsverbandes von Wolfgang Maurer.

Text: Wolfgang Maurer Foto: www.martina-draper.at

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m 8. Feber 2014 titelt Die Presse: „Hoteliers: Die Bürde der nächsten Generation“. Im Aufmacher steht unter anderem: „Für Hotelierfamilien ist ein Generationenwechsel oft eine große Herausforderung.“ In Österreich beschäftigen sich aber nicht nur an die 700 Hotelbetriebe jedes Jahr mit diesem essentiellen Thema.

Auch wir sehen einem Generationenwechsel entgegen und haben uns mit der sogenannten Bürde auseinanderzusetzen, die wir der nächsten Generation aufladen. Wir stehen vor einer „Betriebsübergabe“.

Wie sieht denn der „Betrieb ÖGV“ aus? In welchem Zustand ist er? In welchem Zustand ist denn der Teilbereich Volksbank, in welchem Zustand ist der Bereich Ware? Was ist denn an die nächste Generation stabiler und erfolgreicher Genossenschafter und Genossenschaften zu übergeben?

Es ist Zeit, an die nächste Generation einen Verband zu übergeben, mit: einem funktionierenden Prüfungsbetrieb mit genossenschaftserfahrenen Revisoren; einer funktionierenden Beratung in Rechts– und Steuerfragen, besonders im Zusammenhang mit Fragen zur Rechtsform der Genossenschaft; einer funktionierenden Betreuung der Mitgliedsgenossenschaften in Fragen des genossenschaftlichen Alltags; einer Führung, die imstande ist, die Idee der Genossenschaft realistisch und gleichzeitig visionär weiterzuentwickeln und 20

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die imstande ist, diese genossenschaftliche Idee und deren USP öffentlich und politisch zu promoten und zu vertreten.

Wie sieht die Zukunft des Genossenschaftsverbandes Schulze-Delitzsch aus? Wäre er eine Bürde für die nächste Generation? Dies zu beantworten liegt in unserer Verantwortung. Wir müssen jetzt die Weichen für die Zukunft stellen.

Wir, die Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften wissen, wo unser Zug hinfahren soll, hinfahren muss.

Wir wissen noch nicht, wie der Zug zusammengestellt sein wird, wer aller mitfährt, wer auf der Lok die Hebel und Ventile bedienen und wer die Signale an der Strecke beobachten wird.

Wir wissen auch noch nicht, mit wem wir den Fahrplan gemeinsam erstellen werden.

Diese Fragen haben wir im Verbandsrat, im Präsidium, mit dem Vorstand und mit einigen Geschäftsführern intensiv diskutiert, im Angesicht der großen Veränderungen in der Gruppe Volksbank. Wie wird sich der Volksbanken-Verbund in den nächsten Monaten entwickeln? Wie wird sich diese Entwicklung in unserem Verband dann widerspiegeln?

Die Entwicklung unserer Partner, der Volksbanken, ist für uns nicht planbar. Der anstehende Generationenwechsel veranlasst uns zu einem unaufgeregten, stringenten Handeln. Es sind unterschiedlich einsetzbare Szenarien

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Signal grün!

Als Vorstand der Gruppe Ware plädiert Margareta Steffel für einen starken Verband.

Text: Margareta Steffel Foto: www.martina-draper.at

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ie alle haben wahrscheinlich den Medienberichten der letzten Wochen und Monate entnommen, dass der Volksbankensektor vor einer, sagen wir es einmal relativ neutral, Neuausrichtung steht. Sie haben möglicherweise auch gelesen, dass die Vorstellungen der Österreichischen Volksbanken AG (ÖVAG) als Zentralorganisation des Volksbanken-Verbundes nicht jenen des Verbandes entsprechen.

Die ÖVAG geht von einem Modell aus, bei dem letztendlich neun Landesbanken und ein paar Spezialinstitute überbleiben. Die Umsetzung soll durch umfangreiche Fusionen erfolgen.

Der Verband steht Fusionen einzelner Volksbanken durchaus positiv gegenüber, sieht aber die Vorteile einer derart drastischen Fusionswelle, wie der ÖVAG-Vorstand sie fordert, in keiner Weise nachgewiesen.

Innerhalb der Volksbanken gibt es abweichende Meinungen, wenngleich der Gruppentag Volksbank im Juni 2013 das vom ÖGV vertretene Strukturmodell mit an die 35 selbständigen Volksbanken inklusive der Spezialbanken beschlossen hat. Dieser Beschluss ist unverändert gültig.

Wie Vizepräsident Maurer bereits erwähnt hat (siehe S. 20), haben sich Vertreter der Gruppe Ware, die sich regelmäßig im Geschäftsführerforum treffen, ausgehend von den Pressemeldungen mit der Frage auseinander gesetzt, welche Auswirkungen sich für cooperativ 2/14

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„Wir müssen jetzt die Weichen stellen, damit der Zug nicht auf einem Abstellgleis landet.“ und Modellvarianten für die Zukunft des Verbandes zu entwickeln. urück zum Beginn meiner Ausführungen: „Ein Generationenwechsel ist oft eine große Herausforderung.“ Verantwortungsbewusste Hoteliers planen eine Betriebsübergabe zeitgerecht, sorgen in allen Bereichen für einen möglichst ordentlichen Zustand des Betriebes und dafür, dass Lasten überschaubar sind. Nur auf diese Weise können Nachfolger die Übernahme bewältigen und gestalten.

Was allgemein für Hoteliers gilt, muss ganz besonders für uns, die verantwortlichen Gestalter und Bewahrer des ÖGV gelten. Das dürfen die Vertreter unserer Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften von uns erwarten und verlangen.

Wir kennen sie, unsere Geschäftsführer, die Manager, die täglich – an vorderster Front unserer Warengenossenschaften für den sichtbaren Erfolg ihrer – unserer – Unternehmen kämpfen.

Diese Männer haben, anlässlich ihres letzten Geschäftsführerforums eine Resolution verabschiedet, in der die Anforderungen an zukünftige Entscheidungen und Strukturen klar formuliert werden. Diese Resolution ist nach der

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Kommerzialrat Ing. Wolfgang Maurer ist Obmann der BÄKO Österreich und Vizepräsident des ÖGV

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Annahme am Gruppentag Ware auch in der geschlossenen Mitgliederversammlung präsentiert worden.

Die Resolution richtet sich an Präsidium, Vorstand, Verbandsrat und an die gesamte Mitgliederversammlung. Als Verbandsrat und als Mitglied des Präsidiums stehe ich voll hinter diesen Forderungen. Ich werde alles in meiner Macht stehende tun, dass diesen Forderungen in vollem Umfang entsprochen wird.

Zum Abschluss danke ich Doktorin Renate Hinteregger für die sachkundige und engagierte Betreuung unserer Warengenossenschaften und Vorstandsdirektorin Magistra Margareta Steffel, die mit ihrer kleinen feinen Prüfungsabteilung für einen reibungslosen, termingerechten und perfekten Prüfungsablauf sorgt - und das bei einem maximalen, fast leidenschaftlichen, persönlichen Einsatz in den Warengenossenschaften.

Mein Dank geht an den Vorstand des ÖGV und an die Mitglieder des Verbandsrates, die mir in diesen bewegten Zeiten eine wichtige Stütze sind sowie an alle Vertreter der Waren– und Dienstleistungsgenossenschaften im Verband, die ihr Interesse an der Genossenschaftsidee bekunden. 

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den ÖGV und insbesondere für die Mitglieder der Gruppe Ware und Dienstleistung ergeben könnten, wenn das von der ÖVAG propagierte Modell letztendlich umgesetzt wird: »» Auswirkungen im Hinblick auf die Betreuung in rechtlichen, vor allem auch genossenschaftsspezifischen, steuerlichen und betriebswirtschaftlichen Belangen »» aber auch hinsichtlich der Vertretung der Interessen der Mitglieder der Gruppe Ware und der Gewinnung neuer Mitglieder.

»» Die Nachbesetzung von Verbandsanwalt DDr. Hans Hofinger hat das Präsidium übernommen. »» Die Erarbeitung von Konzepten, wie im Zuge der Konzentrationsprozesse in der Gruppe Volksbank das Leistungsspektrum für die Mitglieder der Gruppe Ware und Dienstleistung gewährleistet werden kann.

Mag. Margareta Steffel ist Vorstand Prüfung Ware im Österreichischen Genossenschaftsverband

Eine Einschränkung des Leistungsspektrums des Verbandes würde auch korrespondierende Mitglieder betreffen, die einen namhaften Beitrag zur Finanzierung des Verbandes leisten.

Im Zuge der Umsetzung des Verach Ansicht des Geschäftsführerforums benötigt die Gruppe Ware bundmodells und der Übertragung und Dienstleistung einen starken Ver- von Aufgaben an die ÖVAG hat sich band, um die Mitglieder rechtlich und der ÖGV-Vorstand bei den Volksbanbetriebswirtschaftlich, aber auch ideo- ken massiv dafür eingesetzt, dass die aus seiner Sicht unlogisch begleiten zu verzichtbaren Bekönnen. ratungseinrichtunUm diese auch Der Verband sieht die gen in den Bereichen in Zukunft sicherzustellen, hat das Vorteile einer derart dras- Recht und Bilanz & Steuer im Verband Geschäftsführerfotischen Fusionswelle in verbleiben. rum seine Anliegen An unserer Arin einer Resolution keiner Weise gegeben. gumentation von dazusammengefasst. mals hat sich nichts Die mit allen Mitgeändert. Wir braugliedern der Gruppe Ware abgestimmte Resolution wurde chen diese Beratungseinrichtungen, um: dem Verbandsrat, dem Präsidium und »» unsere ordentlichen Mitglieder angemessen betreuen zu können, dem ÖGV-Vorstand mit der Aufforderung übermittelt, entsprechende Maß- »» die Prüfer bei ihren Aufgaben zu unterstützen, nahmen zu erarbeiten.

Angesichts der im Volksbankensek- »» unsere korrespondierenden Mitglieder weiterhin servicieren zu können, tor zu erwartenden Strukturveränderungen, in welchem Umfang sie auch »» in Zukunft neue Mitglieder gewinnen zu können, seien es ordentliche, immer kommen mögen, und der persoaußerordentliche oder korresponnellen Veränderungen im Vorstand wird dierende. sich der ÖGV – unabhängig von diesem Wunsch des GeschäftsführerfoDer Verband wird Konzepte erarbeirums - mit seinen künftigen Aufgaben ten, die umsetzbar sind und die die Inteauseinandersetzen: ressen der Mitglieder der Gruppe Ware »» Die Neuverteilung der Geschäftsagenden nach der Verkleinerung des und Dienstleistungen bestmöglich widerspiegeln.

Vorstandes auf zwei Mitglieder ist bereits erfolgt.

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Nachgefragt Die Prüfungsabteilung des Verbandes steht in den kommenden Monaten und Jahren vor gewaltigen Veränderungen. Andrea Karner hat mit Bernd Spohn über die künftigen Herausforderungen gesprochen.

In Ihrem Vortag am Gruppentag haben Sie über die Veränderungen durch Basel III gesprochen. Was kommt da auf den Verband zu?

Wir werden im Verband im Laufe des Frühsommers ein Projekt aufsetzen, in dem wir Checklisten und Berichtsmuster für die Prüfung er- und überarbeiten, um unsere Prüfung in der gewohnten Qualität fortführen zu können. In unserer Prüfungsabteilung haben wir darüber hinaus einen beträchtlichen Schulungsbedarf.

Im Zusammenhang mit der Wirtschaftsprüfung geistert oft auch die Abkürzung ISA durch den Raum. Was kann ich mir darunter vorstellen?

Die drei Buchstaben stehen für International Standards on Auditing. Bisher haben wir nach österreichischen Prüfungsgrundsätzen geprüft, die schon sehr umfangreich waren. Die Kammer der Wirtschaftstreuhänder will nun aber – obwohl noch nicht im Gesetz verankert – die internationalen Prüfungsgrundsätze einführen. Diese umfassen rund 1.500 Seiten und sind daher ungleich umfangreicher und detaillierter als die bisherigen österreichischen Standards.

Was bedeutet das für die Genossenschaftsrevision?

Die Umsetzung ist – wie wir von vielen anderen Kanzleien wissen – mit erhebli24

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chem Zeit- und Kostenaufwand verbunden. Auch hier müssen unsere Checklisten und Prozesse angepasst werden.

Vorgelagert ist natürlich ein intensiver Schulungsbedarf. Wir können uns dem aber nicht entziehen, denn wie sie wissen, müssen wir uns alle drei Jahre einer externen Qualitätsprüfung unterziehen und die ISAs werden künftig der Maßstab sein.

Stichwort Generelle Weisungen. Wer prüft für die FMA deren Einhaltung?

Die FMA hat uns bereits in Vorjahren beauftragt, die Einhaltung der Generellen Weisungen zu überprüfen und im Falle einer Nichteinhaltung im AZP darüber zu berichten.

Drückt der ÖGV ein Auge zu, wenn die Umsetzung nicht ganz korrekt abläuft?

Gerade die mit Ende des Jahres eingeführte Weisung zum Risikomanagement ist von ihrem Umfang enorm und war von den Volksbanken sehr kurzfristig umzusetzen, ohne dass eine ausreichende Unterstützung von zentraler Stelle gegeben war. Es ist daher zu befürchten, dass die Umsetzung und Einhaltung in vielen Banken noch mangelhaft ist. Die ersten Ergebnisse der Verbund-Innenrevision aus den Prüfungen der Umsetzung der Weisungen zeigen eine sehr strenge Vorgangsweise bei der Beurteilung des Umsetzungsstands seitens der Verbund-Innenrevi-

sion. Obwohl wir volles Verständnis für die Primärbanken und ihre Probleme bei der Umsetzung haben, wird uns nichts anderes übrig bleiben, als eine intensivere Prüfung der Einhaltung der neuen Weisung durchzuführen.

Wie verändert das Risikomanagement Neu die Kreditprüfung?

Die Änderungen des Risikomanagements werden auch eine Anpassung der Vorgangsweise bei der Kreditprüfung mit sich bringen. Unsere Prüfersoftware wird in diesem Bereich anzupassen sein. Dabei müssen wir auch die Datenschnittstellen zum neuen System schaffen. Auch die Früherkennung muss angepasst werden, wobei auch Änderungen aus dem BIRG zu berücksichtigen sind.

Sind die Volksbanken und der ÖGV auf die neuen Anforderungen zur Qualitätssicherung vorbereitet?

Die Ergebnisse aus dem Risikomanagement sind aus der Liquidationssicht derzeit noch nicht ausreichend qualitätsgesichert, insbesondere fehlt aber noch eine „going concern“-Sichtweise.

Auch zeigen die Ergebnisse derzeit unplausible Verschiebungen der Banken im Ranking. Wie in den Volksbanken besteht im ÖGV in diesem Bereich ein enormer Schulungsbedarf.

Derzeit liegt ein Gesetzesentwurf vor, in dem die Prüfer durch die FMA verstärkt in

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„Die Internationalen Prüfungsgrundsätze sind ungleich umfangreicher und detaillierter als die bisherigen österreichischen Standards.“ die Pflicht genommen werden. Was bedeutet das für die Prüfung?

fung und Beratung gibt es ja so etwas wie eine Chinese Wall.

Künftig müssen zur Prüfung der aufsichtsrechtlichen Bestimmungen größere Stichproben gezogen werden.

Insgesamt rechnet man daher in der Branche mit einer deutlichen Verlängerung der Prüfungsdauer bei der Prüfung von Banken. Vorschläge, die zu einer Erleichterung für Banken eines dezentralen Verbunds führen sollen, wurden von uns eingebracht.

Der Verbandsrat hat mich beauftragt, eine zweite Ebene im Bereich der Prüfung einzurichten. Dies wird zu einer Erhöhung der Kosten in beiden Prüfungsabteilungen führen. Gerade aus Kostengründen haben wir nach dem Ausscheiden unseres ehemaligen Prüfungsdienstleiters keine Neubesetzung vorgenommen. Die Einsparungen durch das Ausscheiden von Frau Mag. Steffel aus dem Vorstand sind marginal. Kostenüberlegungen können bei der Entscheidung also nicht im Vordergrund gestanden haben.

Das Vier-Augen-Prinzip wird bei der Durchführung der Prüfungen weiterhin eingehalten. Auf Ebene des Vorstandes, der die Berichte zu prüfen und freizugeben hat, wird es aber nicht mehr eingehalten werden können.

Besitzt der ÖGV dafür die erforderlichen Personalressourcen?

Natürlich müssen und werden wir uns diesen Herausforderungen bestmöglich stellen. Dazu sind wir da und wir müssen und wollen auch in Zukunft qualitativ hochwertige Prüfungen abliefern, die den Mitgliedern der Volksbanken und uns Sicherheit bringen. Die Rahmenbedingungen sind allerdings denkbar schlecht.

Was bringt die Chinese Wall?

Die angesprochene Chinese Wall dient der Sicherung der Unabhängigkeit der Prüfungsabteilung und ist daher eminent wichtig. Sie kann auch nicht aufgegeben werden, da wir sonst gegen Vorschriften zur Sicherstellung der Unabhängigkeit verstoßen würden.

Sie sind nicht glücklich über die Verkleinerung des Prüfungsvorstands?

Das habe ich auch dem Verbandsrat gegenüber nie verhehlt. Auf die damit verbundenen Risiken habe ich mehrfach hingewiesen. Die angemessene Ausstattung des Prüfungsverbandes mit ausreichenden Ressourcen – sowohl finanziell als auch personell zumindest soweit es den Vorstand betrifft – liegt in der Verantwortung des Verbandsrates. Solange ich es für vertretbar erachte, werde ich mich natürlich bemühen, das Beste daraus zu machen.

Vielen Dank für das offene Gespräch.

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Sprechen Sie da auf die Änderungen im Prüfungsvorstand an?

Der Verbandsrat hat beschlossen, dass es im ÖGV nur mehr einen verantwortlichen Vorstand für die Bereiche Prüfung Kredit und Ware geben soll. Frau Mag. Steffel wird mit Ende August aus dem Vorstand ausscheiden.

Wie funktioniert dann das Vier-Augen-Prinzip? Zwischen den Ressorts Prücooperativ 2/14

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Thema

Was macht den Unterschied?

Wie Margareta Steffel die genossenschaftliche Rechtsform und ihre Umsetzung in der Praxis erlebt, hat sie in ihrer Rede am Gruppentag Ware offen vorgetragen.

Text: Margareta Steffel Fotos: Anna Philipp

Mag. Margareta Steffel ist Vorstand der Prüfung Ware im Österreichischen Genossenschaftsverband

„Der Kontakt zur Basis und das Wissen um die Bedürfnisse der Mitglieder ist ein Schlüsselfaktor für den wirtschaftlichen Erfolg einer Genossenschaft.“ 26

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„Genossenschaften können den Erwerb und die Wirtschaft ihrer Mitglieder nur dann langfristig fördern, wenn sie selbst wirtschaftlich stark sind und dazu gehört auch eine angemessene Eigenkapitaldecke.

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ch gebe offen zu, dass ich einige Zeit gebraucht habe, mich an die Rechtsform Genossenschaft zu gewöhnen. Ich kam aus einer Welt, die dominiert war von Konzernen: oben sitzt eine mehr oder weniger mächtige Konzernmutter, die ihren kleinen und großen Kindern sagt, wo es lang zu gehen hat.

Allmählich habe ich begonnen, mich mit der Rechtsform „Genossenschaft“ anzufreunden. Nicht zuletzt deshalb, weil ich anhand einer Reihe von positiven Beispielen gesehen habe, was man als Genossenschaft erreichen kann, wenn die richtigen Entscheidungsträger am Werk sind. Ich habe erlebt, wie sich Menschen als Funktionäre für ihre Genossenschaft einsetzen, nicht nur was die Bereitstellung ihrer Erfahrung und Zeit betrifft, sondern auch finanziell.

Dass ich auch einige Beispiele gesehen habe, wie die genossenschaftliche Idee konterkariert wird, will ich hier nicht verschweigen.

Was ist für den Erfolg oder das Scheitern einer Genossenschaft entscheidend? Aus dem Bauch heraus würde ich sagen: die Menschen und zwar sowohl die Mitglieder als auch die von ihnen gewählten Organvertreter.

Zunächst möchte ich aber auf zwei andere Aspekte eingehen.

Das Geschäftsmodell Eine genossenschaftliche Kooperation benötigt ein Erfolg versprechendes wirtschaftliches Konzept. Damit un-

terscheidet sie sich nicht von anderen Rechtsformen. Wenn das Geschäftsmodell darüber hinaus langfristig bestehen soll, muss der Blick immer wieder in die Zukunft gerichtet werden. Das schafft die Möglichkeit, aktiv zu gestalten, um nicht – mehr oder weniger überrollt von neuen Herausforderungen – nur mehr reagieren zu können. Natürlich gilt das für das Wirtschaften in anderen Rechtsformen gleichermaßen.

Was ist aber unabdingbare Voraussetzung bei einer Genossenschaft?

Das Geschäftsmodell und die Zusammenarbeit in der Gruppe müssen von einer breiten Basis getragen werden, denn anderenfalls – das zeigt zumindest unsere Erfahrung – ist ein Scheitern vorprogrammiert.

Das Konzept muss darüber hinaus von der Überzeugung getragen sein, dass man gemeinsam künftigen Herausforderungen besser begegnen kann als ein Einzelner allein.

Der Kontakt zur Basis und das Wissen um die Bedürfnisse der Mitglieder ist ein Schlüsselfaktor für den wirtschaftlichen Erfolg einer Genossenschaft. Nur ein den Bedürfnissen aller Mitglieder entsprechendes Leistungsangebot wird breite Akzeptanz finden und dazu beitragen, sowohl die Entwicklung der einzelnen Mitglieder als auch der Genossenschaft selbst zu fördern.

Wofür sich Genossenschaften aus meiner Erfahrung der letzten Jahre nicht eignen, ist eine zu schnelle Expansionspolitik, insbesondere wenn das Wachs-

tum primär durch Fremdmittel finanziert wird. Dies gilt zwar grundsätzlich für Unternehmen anderer Rechtsformen auch, aber bei Genossenschaften kommt oftmals dazu, dass ihre Eigenmitteldecke für eine derartige Strategie zu gering ist. Im Hintergrund stehen vielfach keine finanzkräftigen Kapitalgeber, die bei Bedarf bereit und auch imstande sind, die Kriegskasse aufzufüllen.

Eine rasche Expansionspolitik steht zudem oftmals im Widerspruch zur Schaffung von langfristigen Werten für die Gruppe und damit auch im Widerspruch zur Erfüllung des Förderauftrags, wenn sie die Risikotragfähigkeit der Genossenschaft überfordert. Insbesondere eine kreditfinanzierte Expansion führt die Gruppe in eine starke Abhängigkeit von Banken, die in letzter Konsequenz darüber entscheiden, wie es mit der Genossenschaft weiterzugehen hat.

Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass Einkaufsgenossenschaften dann ein hohes Risiko eingehen, wenn sie die ihr ursprüngliches Geschäftsmodell einer Großhandelsorganisation für ihre Mitglieder auch auf den Einzelhandel erweitern, obwohl die Motive für eine derartige Entscheidung durchaus nachvollziehbar sind wie etwa die Sicherung von Standorten.

Aber: Um Einzelhandelsgeschäfte erfolgreich betreiben zu können, bedarf es einer geeigneten Geschäftsführung vor Ort, vor allem aber einer angemessenen Überwachung der Geschäftsentwicklung durch die Genossenschaft. cooperativ 2/14

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Thema

Führt der Betrieb von Einzelhandelsstandorten dazu, dass die von der Genossenschaft erwirtschafteten Ergebnisse durch die im Einzelhandel erzielten Verluste laufend und nachhaltig beeinträchtigt werden, dann muss die Reißleine gezogen werden und zwar so rechtzeitig, dass die Genossenschaft die daraus resultierenden Verluste noch verkraften kann.

Gewinnerzielung versus Förderauftrag Wer ein Unternehmen neu gründen will, muss sich darüber im Klaren sein, dass man für die Aufnahme jeder wirtschaftlichen Tätigkeit ein gewisses Startkapital in Form von Eigenmitteln benötigt, um den Geschäftsbetrieb zum Laufen zu bringen und allfällig auftretende Anfangsverluste unbeschadet verdauen zu können.

Wie wichtig der Aufbau von Eigenkapital für den Fortbestand und die Unabhängigkeit vor allem von den finanzierenden Banken ist, das wird schon das eine oder andere Mal ignoriert. Für Genossenschaften bedeutet das: Sie müssen positive Jahresergebnisse erzielen, denn die Kapitalzufuhr von außen, sei es durch die Aufnahme neuer oder die Nachzeichnung bestehender Mitglieder, ist für die Kapitalisierung in der Regel von untergeordneter Bedeutung.

Manche Genossenschaftsmitglieder mögen in der Erzielung von Gewinnen einen Widerspruch zur Erfüllung des Förderauftrags sehen. Ich sage aber: das Gegenteil ist der Fall. Genossenschaften können den Erwerb und die Wirtschaft ihrer Mitglieder nur dann langfristig fördern, wenn sie selbst wirtschaftlich stark sind und dazu gehört auch eine angemessene Eigenkapitaldecke.

Welche Verpflichtungen ergeben sich eigentlich für die Genossenschaft aus ihrem Förderauftrag? Natürlich kann und soll eine Genossenschaft Mitglieder auch dann unterstützen, wenn sie in wirtschaftlichen Schwierigkeiten sind. Aber der Erfüllung des Förderzwecks sind dann Grenzen zu set28

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zen, wenn er zu Lasten der Genossenschaft und damit aller Mitglieder geht.

Manche Mitglieder sehen die Erfüllung des Förderzwecks als Einbahnstraße, die Genossenschaft als Schnäppchenladen, ganz nach dem Motto: was für mich gut ist, hole ich mir von der Genossenschaft und was ich woanders besser beziehen kann, das beschaffe ich mir woanders. Ein solches Verhalten findet sich gar nicht so selten, ist höchst unsolidarisch und schwächt letztendlich die gesamte Gruppe.

Gelegentlich passiert es auch, dass Genossenschafter ihre eigenen wirtschaftlichen Probleme der Genossenschaft umhängen. Ein striktes Debitorenmanagement ist insbesondere bei Einkaufsgenossenschaften unumgänglich, um damit das Risiko von Forde-

„Ein entscheidender

Faktor für den Erfolg sind ohne Zweifel die Mitgliedervertreter in Vorstand und Aufsichtsrat.

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rungsausfällen zu minimieren. Ein Umsatz ist nur dann ein Umsatz, wenn er letztendlich auch in der Kasse landet und nicht in einer Wertberichtigung.

Eine gute Eigenmittelausstattung hat so manche unserer Genossenschaften aber auch dazu verführt, sich auf den Erfolgen der Vergangenheit auszuruhen, negative Geschäftsentwicklungen hinzunehmen und viel zu spät deren Ursachen zu hinterfragen und damit auch viel zu spät Maßnahmen zu setzen.

Das Eigenkapital aufzuzehren geht meist rasch, es wieder aufzubauen benötigt oftmals viel Zeit und Anstrengung.

Die Menschen in der Genossenschaft Und damit bin ich bei den Menschen, die diese Genossenschaft tragen

und gestalten – den Mitgliedern, ihren Vertretern in Vorstand und Aufsichtsrat und den Geschäftsführern.

Ein entscheidender Faktor für den Erfolg sind ohne Zweifel die Mitgliedervertreter in Vorstand und Aufsichtsrat. Sie entscheiden, welche Maßnahmen gesetzt werden, um die Mitglieder zu servicieren und die Gruppe zu stärken, welche Strategien notwendig sind, um das genossenschaftliche Modell an geänderte Rahmenbedingungen anzupassen.

Jede Genossenschaft ist daher gut beraten, das fachliche Know-how in der Gruppe zu nutzen, die besten Köpfe in diese Gremien zu wählen und dabei auf eine ausgewogene Zusammensetzung zu achten: Junge, die vielleicht etwas weniger Erfahrung mitbringen, aber dafür das eine oder andere Altbewährte in Frage stellen und so den Boden für neue Ideen aufbereiten. Und Ältere, die vieles schon probiert haben und auf diesen Erfahrungsschatz zurückgreifen können, die wissen, was geht und welche Taktik am besten geeignet ist, um ein angepeiltes Ziel zu erreichen. Vertreter kleinerer und größerer Mitglieder, deren Bedürfnisse etwas anders gelagert sein können, um so den bestmöglichen gemeinsamen Nenner zu finden.

Vorstand und Aufsichtsrat benötigen Persönlichkeiten, die sich aktiv einbringen, die sich ihrer Verantwortung bewusst sind und deren Interesse nicht primär der Jause nach der Sitzung gilt.

Unkritisches Abnicken von Entscheidungen hat gestern nicht ausgereicht und tut es heute erst recht nicht.

Ein umsichtiger Vorstands- oder Aufsichtsratsvorsitzender wird immer danach trachten, neue Mitglieder für Organfunktionen zu gewinnen: einerseits um rechtzeitig für eine entsprechende Nachfolge zu sorgen und andererseits um den neu gewählten Organmitgliedern die Möglichkeit zu bieten, in die übernommene Aufgabe hineinzuwachsen. Nichts gegen Kontinuität in Vorstand und Aufsichtsrat: Aber was ist es wohl für ein Signal an die Mitglie-

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der, wenn das Tor zu Gremialfunktionen alle 20 Jahre einmal aufgeht?

Natürlich braucht auch eine Genossenschaft Alphatiere, die den Weg vorgeben und Überzeugungsarbeit leisten, die Probleme angehen und Lösungen suchen, die über den Tellerrand blicken und sich nicht mit dem Erfolg des Heute begnügen, sondern bereits das Morgen im Visier haben. Aber diese Leitfiguren dürfen nie so dominant werden und alle anderen Organmitglieder zu Statisten degradieren; vor allem aber dürfen die anderen Organmitglieder eine derartige Entwicklung nie zulassen.

Unsere größeren Genossenschaften werden heute überwiegend von einem hauptberuflichen Geschäftsführer geleitet, der oftmals auch dem Vorstand angehört. Unsere Erfahrungen mit diesem Modell sind überwiegend positiv.

Schwierig wird es, wenn keine klare Aufgabenverteilung vorgenommen wird, an die sich alle halten, wenn ehrenamtliche Vorstandsmitglieder die Kompetenz des Geschäftsführers unterlaufen und beispielsweise Zusagen an Mitarbeiter oder Geschäftspartner ohne vorherige Absprache machen, aber auch dann, wenn der Geschäftsführer wenig Interesse an einer Einbindung der ehrenamtlich tätigen Vorstandsmitglieder zeigt und sie als Abnicker seiner Entscheidungen ansieht.

Gute Geschäftsführer trachten immer danach, auch kompetente Mitglieder im Vorstand und Aufsichtsrat zu haben, denn sie betrachten das als Bereicherung und nicht als Einschränkung ihrer eigenen Kompetenz. Sie sehen in Vorstand und Aufsichtsrat Sparringpartner, mit denen sie sich austauschen und beraten können.

Resümee Die Genossenschaft ist als Geschäftsmodell für Kooperationen nach wie vor in einem wirtschaftlichen Umfeld wie Österreich aktuell, das geprägt ist von Klein- und Mittelbetrieben.

Die genossenschaftliche Rechtsform hindert in keiner Weise wirtschaft-

lich erfolgreich zu sein, man muss sich nur mit ihr auseinander setzen und sie aktiv leben. Aber selbst die beste Geschäftsidee wird letztendlich nicht zum Erfolg geführt werden können, wenn es an Konsequenz bei der Umsetzung, an Kreativität bei der Lösung auftretender Probleme, an Flexibilität bei einer Änderung der Rahmenbedingungen mangelt.

Die Genossenschaft braucht keine Couchpotatoes, die darauf warten, dass andere ihnen tagtäglich ein gutes Programm bieten. Sie braucht auch keine Stänkerer und Besserwisser, die Führungsgremien von der Ersatzbank gute Ratschläge erteilen, aber nicht bereit sind, selbst in die erste Reihe zu treten.

Gefragt sind Mitglieder, die die Genossenschaft bei ihrem Wirtschaften unterstützen, die ihre Entwicklung laufend verfolgen und bei Bedarf Korrekturmaßnahmen einfordern, die ihre Eigentümerrolle aktiv wahrnehmen und gegebenenfalls auch bereit sind, Verantwortung als Mitglied des Vorstands oder Aufsichtsrats zu übernehmen.

Ich habe viel Gutes in Genossenschaften gesehen, aber auch den einen oder anderen Mist. Ich habe Funktionäre erlebt, die durch persönliches Engagement, manchmal auch finanzieller Natur, ihre Genossenschaft aus einer Krise herausgeführt haben. Ich habe aber auch Fälle gesehen, bei denen die Funktionäre es verabsäumt haben, die Genossenschaft auf künftige Anforderungen vorzubereiten.

Wenn wir als ÖGV von dieser Rechtsform überzeugt sind, und davon gehe ich aus, dann müssen wir uns laufend mit der Frage auseinandersetzen, welche Maßnahmen wir setzen können, um das genossenschaftliche Kooperationsmodell verstärkt im Bewusstsein von Wirtschaftstreibenden, aber auch der Bevölkerung ganz allgemein zu verankern. Wir sollten uns aber auch fragen, ob der gesetzliche Rahmen und dessen Umsetzung in der Praxis vielleicht einen Neuanstrich benötigen, um die Genossenschaft für neue Geschäftsmodelle zu öffnen.

Mag. Margareta Steffel und Mag. Bernd Spohn

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Eine Säule für den Mittelstand Im Rahmen der Geschlossenen Mitgliederversammlung hat Verbandsanwalt DDr. Hans Hofinger sowohl Gemeinsamkeiten als auch Klammer zwischen der Gruppe Ware und der Gruppe Volksbank im Österreichischen Genossenschaftsverband angesprochen.

Text: Renate Hinteregger Foto: istockphoto.com

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Kundennähe

Ich bin beeindruckt und zutiefst überzeugt von den Leistungen der Genossenschaften aus der Gruppe Ware und von der genossenschaftlichen Idee, die viele so überzeugend leben.

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Prof. DDr. Hans Hofinger ist Verbandsanwalt des Österreichischen Genossenschaftsverbandes

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In seiner Rede ging DDr. Hofinger auf ein wesentliches Merkmal der Volksbanken, nämlich die Kundennähe, ein. Nähe zu den Mitgliedern, zu den Kunden wird aber ebenso in der Gruppe der Waren-, Dienstleistungs- und Produktivgenossenschaften tagtäglich vorgelebt. Diese sind erfolgreich, indem sie sich den Bedingungen des Wettbewerbs anpassen und ihre Mitglieder durch entsprechende Leistungspakete fit machen für den rauen Wind, der - durch negative Auswirkungen der Globalisierung, durch Verdrängungswettbewerb und Preiskampf - das Agieren am Markt immer schwieriger macht.

Solidarität An Beispielen zeigte der Verbandsanwalt aber auch die Solidarität der Gruppe Ware zu den Kreditinstituten des Sektors und zum Verband auf.

Dieses Bekenntnis zum Verband wurde sehr klar in einer Resolution des Gruppentags Ware dokumentiert. Sein Dank galt den dort enthaltenen, klaren Worten, getragen von der Sorge und dem Wunsch nach einem starken Verband, der die Interessen aller Verbandsmitglieder vertritt und der eine Revision gewährleistet, die den vielen tausenden ehrenamtlichen Funktionären jene Si-

cherheit bietet, die sie für ihr Wirken benötigen.

Hofinger erklärte unmissverständlich, dass ein Verband für alle Mitglieder da zu sein und sie zu servicieren habe. Man dürfe nie vergessen, dass hinter diesen Genossenschaften, über 10.000 Mitglieder, die KMU darstellen, stehen, jene Kundengruppe, die für die Volksbanken Zielgruppe Nummer eins ist. Nicht zu unterschätzen sei, dass durch die Servicerung der Warengenossenschaften, durch ihr Leistungsportfolio, deren Mitglieder in ihrer Wirtschaft gestärkt werden. In einem Gespräch hat dies zuletzt ein geschäftsführendes Vorstandsmitglied - sehr plakativ - mit Zahlen dargestellt. In seiner Gruppe war über die letzten Jahre eine Insolvenzrate von 0,2 Prozent gegeben, in der Branche allein im letzten Jahr von 7 Prozent.

Dass Mitglieder von Kooperationen besser aufgestellt sind, hat auch eine große deutsche Studie, die vor wenigen Jahren erstellt wurde, ergeben.

Entwicklung Die Entwicklung der österreichischen Waren-, Dienstleistungs- und Produktivgenossenschaften war im Jahr 2013 mit seiner höchst durchwachsenen Konjunktur - mit fast 6 Prozent Umsatzsteigerung durchaus erfreulich. Insgesamt wurden auf Großhandelsebene bzw. von

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Dienstleistern rd. 1,8 Mrd. Euro erwirt- der Genossenschaften aus der Gruppe schaftet. Der Umsatz auf Mitgliedere- Ware und von der genossenschaftlichen bene ist unbenommen um ein Vielfaches Idee, die viele so überzeugend leben höher. Ein Indikator für gute Entwicklung und ermunterte die Anwesenden, über sind aber auch Investitionen und selbst diese Idee zu sprechen, in der Öffentda brauchte sich die Ware nicht zu ver- lichkeit zu ihrer Rechtsform zu stehen. stecken, die gemeldeten Investitionen be- Es sei beklemmend zu hören, dass - wie eine gerade erschienene Studie von Prof. trugen rd. 11 Mio. Euro.

Ein Blick über die Grenzen nach Rößl vom Forschungsinstitut für KoDeutschland zeigt auch dort, dass sich operationen und Genossenschaften erdie Kooperationen gut behaupten konn- gab - jüngere Menschen wenig über Genossenschaften wisten. Einer Umfrage zusen. Dies zu ändern, folge konnten 80 Proalle aufgerufen, zent der deutschen Es ist beklemmend sind denn im Allgemeinen Verbundgruppen das wird die Rechtsform Jahr mit steigenden zu erfahren, dass von den Menschen oder gleichbleibenden jüngere Menschen als sympathisch anUmsätzen abschliewenig über Genossen- gesehen (auch dies ßen. Eine beeindruein Ergebnis der Stuckende Zahl gab der schaften wissen. die). Dazu müssen Präsident des Mittelimmer wieder neue standverbunds HollÜberlegungen angemann im Rahmen einer Veranstaltung bekannt, indem er be- stellt werden. Bereits vor Jahren wurrichtete, dass der kooperierende Mittel- den Broschüren entwickelt und diese an stand rd. 18 Prozent des deutschen Brut- Notare, Rechtsanwälte und Steuerberatoinlandsprodukts erwirtschafte, dies ter übermittelt, mit dem Ziel, neue Geist mehr als das Doppelte der gesamten nossenschaften zu gründen aber auch für bestehende Genossenschaften Mitdeutschen Automobilwirtschaft. glieder zu gewinnen. Die Resonanz ließ zu wünschen übrig. Ein Ansatz könnte Genossenschaft die Rechtsform für nunmehr sein, die Volksbanken und hier Kooperationen insbesondere die Firmenkundenbetreuer Hofinger zeigte sich beeindruckt und mit ihren Kontakten zu Gewerbetreizutiefst überzeugt von den Leistungen benden miteinzubeziehen.

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Auf der Suche nach einem „Apple-Wunder“ für Banken Text: Andrea Karner Fotos: www.martina-draper.at, Anna Philipp

Ronald Barazon ist Herausgeber und Chefredakteur der Fachzeitschrift „Der Volkswirt“

Haben die Volksbanken auch mit Basel III und §30a BWG eine Zukunft? Überlegungen zu diesem Thema hat Ronald Barazon am 21. Mai vor dem Club der Geschäftsleiter präsentiert. Wir haben den Vortrag für Sie zusammengefasst.

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as hat Apple richtig gemacht?

Noch vor zehn Jahren steckte das Unternehmen in einer existenziellen Krise und musste am Kapitalmarkt „um Geld betteln“, wie es Ronald Barazon formulierte. Obwohl Apple in den 1970er Jahren zu den ersten Herstellern gehörte, die Personal Computer auf den Markt brachten, war der Marktanteil gering. Mit der ersten grafischen Benutzeroberfläche und der Maus arbeiteten vor allem Journalisten, Grafiker und Druckereien. Bevor Apple 2001 mit dem iPhone einen Siegeszug in alle Haushalte antrat, war das Unternehmen in einer Krise, in der ausgerechnet Konkurrent Microsoft mit Kapital aushalf.

Mit dem Vergleich „Sie alle haben einen hervorragenden Computer, aber Sie brauchen ein iPhone, ein iPad“, machte Barazon auf die Veränderungen aufmerksam, die auf die Volksbanken mit Basel III treffen. „Der Computer, den Sie anbieten und der sich hervorragend bewährt hat, das ist die Finanzierung der mittelständischen Wirtschaft über Kredite, und diese kostbare Einrichtung haben das Europäische Parlament, die Europäische Kommission, die Europäische Zentralbank, die Aufsichtsbehörden in gemeinsamer Arbeit mit noch ein paar anderen Mitschuldigen mit Viren in seiner Funktionsfähigkeit gestört.“

duzieren. Das bedeute weniger Kredite für Unternehmen und Haushalte.

Möglichkeiten der Banken, die Eigenkapitalbasis einer steigenden Kreditnachfrage anzupassen, sieht Barazon künftig hingegen nicht. „Die Deutsche Bank hat ohnehin schon zehn Prozent ihrer Anteile in Quatar. Sie hätte sich bestimmt nicht noch einmal dort Kapital geholt, wenn sie es woanders bekäme.“ Kapital sei auf dem Markt schwer zu haben, „weil man den Banken unter diesen Umständen nicht vertraut.“ Darüber hinaus legt die CRR fest, dass Banken, die die Kapitalerfordernisse nicht erfüllen, keine oder nur gekürzte Gewinne ausschütten dürfen.

Damit seien der Kapitalbeschaffung der Banken „Bremsen“ angelegt.

Bereits in der Vorbereitung auf Basel III hätten Europas große Banken ihr Kreditvolumen reduziert. Das aktuell stagnierende Wirtschaftswachstum in Europa betrachtet Barazon bereits als eine

Kreditbremse Basel III

Folge dieser Maßnahmen, gemeinsam mit der hohen Steuerlast, die beide das Investitions- und Konsumpotenzial der Unternehmen und Haushalten bremsen.

Die Regionalbanken konnten bislang noch ihr Finanzierungsniveau halten. Innerhalb der nächsten fünf Jahre werden aber auch die mittelständischen Institute die Folgen von Basel III immer stärker spüren. Zu ändern seien diese von EU-Rat und Parlament im Juni 2013 verabschiedeten Maßnahmen vorerst nicht. Als gewerbliche Kreditgenossenschaften hätten die Volksbanken aber die Finanzierung von KMU, Wohnbau und Privaten „mit in die Wiege“ bekommen. Sie müssten ihr Geschäftsmodell nun weiter entwickeln.

„Die EU-Verordnung CRR und die EU-Richtlinie CRD IV sorgen dafür, dass Banken zur Bedeckung des Risikos ohne jede Notwendigkeit ihr Kapital versieben(!)fachen müssen. Das schaffen Sie nicht, das schafft niemand“, urteilt der Chefredakteur des „Volkswirt“.

Die Deutsche Bank sei gerade auf der Suche nach neun Milliarden Kapital.

Die Konsequenz aus diesem Prozess sei die Reduktion des Kreditvolumens. „Aus der Verpflichtung der Banken, hohe Eigenkapitalstände und eine extreme Liquidität zu halten, resultiert eine Kreditbremse, die vor allem die kleinen und mittleren Unternehmen trifft, die keinen Zugang zum Kapitalmarkt haben.“ Als Antwort auf Basel III müssen Banken ihr Kreditvolumen an das verfügbare Eigenkapital anpassen, also re-

„Der zweite Angriff auf das

Kreditgeschäft der Volksbanken ist eine absurde Niedrigzinspolitik der EZB.

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Absurde Niedrigzinspolitik Der zweite Angriff auf das Kreditgeschäft der Volksbanken sei „eine ab-

surde“ Niedrigzinspolitik der Europäischen Zentralbank (EZB). Die günstigen Konditionen sollen die Unternehmen und Privathaushalte zur Aufnahme von Krediten und zur Realisierung von Investitionen animieren. „Die Maßnahme wirkt nicht, worüber sich die Initiatoren erstaunlicher Weise wundern.“ Für den „Volkswirt“ ist klar: „Wenn Basel III Bedingungen schafft, die die Kreditvergabe extrem erschweren, kommen keine Finanzierungen zustande, auch nicht bei niedrigsten Zinsen. Außerdem sollte die Regel berücksichtigt werden: Eine Firma, die nicht in der Lage ist, eine angemessene Verzinsung eines Kredits zu finanzieren, sollte zusperren.“ Für die Banken gilt: Aus Null könne man keine Spannen generieren. Das Gebot der Stunde sei jetzt im Gegenteil, den Kreditinstituten den Aufbau von Eigenkapital durch höhere Gewinne zu erleichtern. Und dies ist nur bei einem höheren Zinsniveau möglich. Es ist unverständlich, dass Notenbanker in manchen Phasen extrem hohe Zinsen erzwingen, die nicht verdient werden können, und in anderen Perioden, mit Nullzinsen operieren, die ebenfalls realitätsfremd sind.

Die unerträgliche Regulierungswut Nach Ansicht Barazons profitieren vor allem die Wirtschaftsprüfer von der Regulierungswut in Brüssel. Etwa fünf Millionen Euro würde jede österreichische Großbank für die aktuell von der Europäischen Zentralbank als neue Super-Aufsicht veranlasste Prüfung zahlen müssen. Diese Aktion ist aber nur der vorläufigen Höhepunkt einer ganzen Serie von Aufsichtskapriolen, die die Qualität und die Sicherheit des Geschäfts nicht verbessert haben.

Mit der Bankenunion würde sich das Karussell aus immer neuen Vorschriften und Verordnungen immer schneller drehen und „in jeder Runde kommt eine neue Dimension des Prüfens hinzu.“ Die EU-Verantwortlichen haben die einzig wichtige und wirksame Maßnahme systematisch vermieden: Das Trennbankensystem. Banken, die Einlagen von Kunden verwalten, sollten nicht spekulieren dürfen, riskante Geschäfte cooperativ 2/14

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Management müssten Spezialinstituten vorbehalten sein, die weder aus einem Einlagesicherungssystem noch vom Staat Hilfe erwarten können. Dieses Manko kann durch den Prüfungseifer nicht korrigiert werden.

Leider passt dieses Versagen in das allgemeine Bild der EU-Wirtschaftspolitik. Die EU habe sich in ihrer derzeitigen Verfassung leider als unfähig erwiesen, eine konstruktive Wirtschaftspolitik zu betreiben. Nur eine auf Innovationen und Investitionen abgestellte Wachstumspolitik könne für eine Steigerung der Wirtschaftsleistung und die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit Europas sorgen, meint Barazon. „Da die Regierungen, die EU-Kommission und das EU-Parlament dazu nicht in der Lage sind, einigt man sich auf sogenannte Sparprogramme, erhält gleichzeitig die überholten, ineffizienten und damit Geld vernichtenden Strukturen, zwingt aber die Bürger über immer höhere Steuern und Abgaben diese zu finanzieren.“

Bürgen für unbekannte Risiken Als „Bürgen für unbekannte Risiken“ ergehe es auch europäischen Großbanken nicht anders als den Volksbanken unter § 30a BWG. Im Haftungsverbund steht eine Bank solidarisch für die anderen ein, haftet für jede andere Bank, auf deren Geschäftsgebarung sie keinen Einfluss nehmen kann. Barazon sieht darin einen massiven Eingriff in die Verantwortung des Managements: „Die Behörde zwingt Sie zur Verletzung des Kerns Ihrer Verantwortung gegenüber den Unternehmungen. Ihre Aufgabe besteht in der Sicherung der Bank, in der Sie Geschäftsleiter sind, und nicht in der Rettung anderer Banken.“ Auf Befehl der Behörde würden das seit Jahresbeginn 2014 auch alle relevanten Großbanken in der Bankenunion so handhaben müssen.

Aber auch die Einleger werden zu Bürgen für unbekannte Risiken, wobei diesen zum Unterschied von den Banken nicht einmal gesagt wird, dass sie in dieser Situation sind. Immer stärker wird die Tendenz, Einleger bei einer Bankenkrise zur Kasse zu bitten. Dabei haben die Einleger nicht die geringste Möglichkeit, auf die Gebarung einer Bank, bei der sie Kunde sind, Einfluss zu nehmen.

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Fonds, wie die mit 20 Mrd. Euro auszustattende Hilfsreinrichtung für Großbanken, sind laut Barazon „in das System eingebaute Zwischenstationen, die über die Tatsache hinwegtäuschen sollen, dass keine effektive Sicherung besteht“.

Im Endeffekt müssen doch die Staaten und somit die Steuerzahler einspringen.

Crowdfunding: eine Tupperware-Party Die nächste Herausforderung, der die Banken und somit auch die Volksbanken begegnen werden, ist das Crowdfunding, das Barazon als „Tupperware-Party zum Geldauftreiben“ bezeichnet. Nach der mit Basel III ausgelösten „Attacke auf die Finanzierung der mittelständischen Wirtschaft“ über Bankkredite setzt sich in der EU langsam die Erkenntnis durch, dass hier beträchtlicher Schaden angerichtet wurde.

Allerdings sei nicht davon die Rede, Basel III zu korrigieren und die Kreditvergabe wieder zu erleichtern. Der für die Kreditwirtschaft verantwortliche EU-Kommissar Michel Barnier „und leider auch viele andere in den verschiedenen Organisationen“ favorisieren Crowdfunding als Möglichkeit, wie sich kleine und mittlere Unternehmen über den Kapitalmarkt finanzieren mögen.

Als Beispiel nannte Barazon den Waldviertler Schuhfabrikanten Heinrich Staudinger, der, weil ihm die Bank keinen Kredit für Investitionen gewährte, Geld von seinen Freunden und Kunden einsammelte.

Zielgruppe für dieses „neuartige Gesellschaftsspiel“, wie Barazon es bezeichnet, das „ohne rechtlichen Rahmen, ohne Sicherheit für Investoren stattfindet“, seien die Kunden der Volksbank. „Sie müssen diese Kunden jetzt abholen“ appelliert Barazon an die Volksbanken. Es gilt, der Öffentlichkeit klar zu machen, jawohl, es ist klug, den Unternehmen direkt Finanzierungsmittel zur Verfügung zu stellen, es gilt, den Unternehmern klar zu machen, dass Beteiligungskapital ein wertvolles Instrument ist. Aber das muss professionell betreut werden, in einem rechtlich abgesicherten Rahmen erfolgen, damit jeder weiß, um welche Form der Finanzierung es sich handelt, wer welche Ansprüche und Verpflichtungen hat. Für

die Volksbanken bedeutet dies, dass Formen gefunden werden sollten, wie man die Aufbringungen und die Platzierung von Beteiligungskapital professionell und gewinnbringend für alle Beteiligten, also auch für Bank gewinnbringend, abwickelt.

Ausweg: Beteiligungsfinanzierung „Den Tischler in Köstendorf wird auch in Zukunft weder die Bank of America, noch die Deutsche Bank oder die russische Sberbank finanzieren“, ist Barazon überzeugt. Für Volksbanken werde das angestammte Kreditgeschäft in nächster Zeit schwieriger. Als Alternative zur Kreditfinanzierung schlägt er eine Beteiligungsfinanzierung vor, wie sie vor allem im anglo-amerikanischen Raum Tradition hat, die in der Wirtschaftskultur Österreichs allerdings nicht verankert ist.

Teilhaber in das Unternehmen hineinzunehmen, „sei das Letzte was man braucht,“ feixt Barazon, „bei uns ist jeder, jede Selbständige ein König, eine Königin.“. Wenn künftig Basel III den Kredit verdränge, würde die Wirtschaft Beteiligungskapital brauchen. Das sei der Punkt an dem „die Volksbanken einsetzen müssen“.

Die Einleger, künftig Anleger, würden die Verzinsung ihrer Mittel aus den Ausschüttungen der Geldnehmer erhalten. Der Ertrag der Bank resultiere dann aus der Vermittlung und der Verwaltung und ersetze die Spanne zwischen Kredit- und Einlagenzinsen.

Wie eine Zeitung nicht von einem Tag auf den anderen eine Fernsehstation aufbauen könne, seien auch die Volksbanken nicht in der Lage, von einem Tag auf den anderen ihren Kunden alternative Finanzierungen anzubieten.

Jeder Mensch sei in einer Kultur aufgewachsen, die über Bord zu werfen viel Risikobereitschaft erfordere.

Gewinne müsse ein Kredit finanziertes Unternehmen aber ebenso erwirtschaften wie ein Beteiligungsfinanziertes, in dem einen Fall werden Kreditzinsen bezahlt, in dem anderen Ausschüttungen vorgenommen. So gravierend sind die Unterschiede nicht. Der Weg dahin sei allerdings mühsam. Von Natur aus habe der Mensch Angst vor

Management Veränderungen. „Der Wunsch es möge nicht schlechter werden, es möge sich nichts ändern, wird zur Lebensformel, zur Ablehnung jeder Korrektur.“ Als „höllisch“ bezeichnet Barazon die Aufgabe, Mitarbeitern die Botschaft „Veränderung“ überbringen zu müssen.

Eingespielte Strukturen über den Haufen zu werfen erfordere ein höchstes Maß an Flexibilität. An einer Veränderung führe allerdings kein Weg vorbei. „Wenn es Ihnen nicht gelingt, Veränderungen als Herausforderungen zu betrachten, als spannendes Abenteuer, so wie es jene sehen, die von sich aus auf die Suche nach Neuem gehen, ist eine Dauerkrise unvermeidlich.“

Mut zur Veränderung Barazon erinnerte an die Notwendigkeit, unter Basel III das Kapital zu versiebenfachen. „Sie können sich also ausrechnen, wo ihre Kreditsumme, ihre Aktiva in ein paar Jahren sind, wenn Sie die Anforderungen von Basel III erfüllen müssen.“ Das Kreditvolumen, das Volksbanken in Zukunft vergeben können, werde daher schrumpfen. „Wenn Sie sich aber zu einem Investmentbanker entwickeln, kann Ihnen diese Funktion niemand nehmen.“

Ein Investmentbanker würde im vornehmsten Sinn des Wortes Geld von Menschen dort platzieren, wo es Unternehmungen benötigen, in der Form einer Aktie oder als Beteiligung an einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung oder als Fonds oder in einer anderen Form. Verantwortungslose Spekulanten seien jedenfalls damit nicht gemeint.

Als Institution haben die Volksbanken das Vertrauen der Menschen. „Sie kennen auch die Unternehmen in ihrer Region, die Geld brauchen.“ Die Kreditreferenten in den Volksbanken würden ihr Know-how für die Bewertung und laufende Betreuung von Unternehmen nützen, die das Geld der Einleger verzinsen würden, die dann nicht mehr Sparer sondern Anleger wären. Auch Leasing sei ein Thema. Hilfreich sind Genossenschaften, die das Crowdfunding in geordnete Bahnen lenken würden.

Die Nähe zum Kunden und die Möglichkeit Angebot und Nachfrage an einen Tisch zu bekommen, würde Großbanken fehlen, die sich auf teure Analysten und Berater stützen müssen. „Dieses Asset sollte im Rahmen der Beteiligungsfinanzierung weiter entwickelt werden“, ist Barazon überzeugt. Ohne Regionalbanken sei die mittelständische Wirtschaft in Österreich nicht lebensfähig.

Vor allem die Realwirtschaft hat ein Problem, nicht der Bankenapparat „Das Problem liegt bei den Unternehmen der Realwirtschaft. Die Banken können problemlos überleben. Sie reduzieren ihr Geschäft auf das Maß, das den Vorschriften von Basel III entspricht, und existieren als kleinere, aber gesunde Banken mit weniger Mitarbeitern weiter.“ Wenn die Volksbanken rechtzeitig in die Richtung Beteiligungskapital steuern würden, könnte es gelingen, die negativen Auswirkungen von Basel III zu korrigieren.

Wenn so viel von Strukturanpassung die Rede ist, dann sollte in erster Linie die Frage beantwortet werden, welches Geschäft sichert den Ertrag und somit die Existenz von morgen. Barazon: „Aus meiner Sicht ist das die Kombination der Kreditfinanzierung mit dem Management von Beteiligungskapital. So sehe ich Ihr iPhone, Ihr iPad. Es gibt sicher auch andere Antworten.

Aber es müssen Perspektiven sein. Ob Sie jetzt 30, 60 oder 100 selbständige Banken sind, ist für mich zum aktuellen Zeitpunkt egal. Wichtig ist, dass Sie die Finanzierung der mittelständischen Wirtschaft sicherstellen. Wir brauchen Sie.“ 

Der Club der Geschäftsleiter: v.l. Walter Zandanell, Johann Brugger, Peter Böhm, Ronald Barazon, Obmann Martin Heilinger, Erich Fuker, Herbert Blauensteiner, Hansjörg Mattersberger, Johann Bauer, Michael Peschka

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Thomas Jorberg ist Vorstandssprecher der sozial-ökologischen GLS Bank

Vorsprung durch Werte Nicht Wegnehmen oder Abschöpfen ist die Aufgabe der Wirtschaft, sondern Ermöglichen. Wie müssen Banken ihre Kultur und Entscheidungssysteme ändern, damit Geld wider dem Menschen dient?

Text: Thomas Jorberg* Foto: GLS Bank

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ibt es ein Bedürfnis von Bankkunden, von Privatpersonen und Unternehmen nach Finanzdienstleistungen mit expliziten ethischen Grundlagen? Brauchen wir einen Wettbewerb um Werte – seien es soziale, ökologische oder ethische – im Finanzmarkt? Einiges hat sich in Folge der Finanzkrise in diese Richtung entwickelt. Nachhaltigkeit als Ziel ist heute in jeder Werbebroschüre von Unternehmen – auch von Banken – zu finden. Und das Kerngeschäft von Genossenschaftsbanken, Sparkassen und auch anderen Banken war traditionell ohnehin die Finanzierung der sogenannten Realwirtschaft. Aber reicht das aus? Welche Wertekultur haben wir tatsächlich im Umgang mit Geld und Kapital in unserer Gesellschaft?

Das Handelsblatt schaltete vor einiger Zeit für seinen Informationsdienst „Morning Briefing“ die folgende Eigenanzeige: „Schon zum Frühstück anderen die Butter vom Brot nehmen“ Kürzer und prägnanter habe ich selten die Kultur in der Finanzwirtschaft beschrieben gefunden. Es ist allerdings eine Kultur, die auf dem Kopf steht. Denn zunächst ist der Sinn jeder unternehmerischer Tätigkeit – bildlich gesprochen – dafür Sorge zu tragen, dass beim anderen die Butter auf dem Frühstückstisch steht, nicht dass sie ihm weggenommen wird! Die Realwirtschaft - also Produktion und Dienstleistung - sollte stets Diener der Menschen sein, und die Banken sind ein zentraler Teil davon. Nicht Wegnehmen oder Abschöpfen ist die Aufgabe der Wirtschaft, sondern Ermöglichen. Diese Grundlagen scheinen mittlerweile abhanden gekommen zu sein, und es kann als allgemein anerkanntes Ziel formuliert werden, dem anderen die Butter vom Brot zu nehmen. Insofern macht die Finanzkrise auch eine Kulturkrise deutlich.

Neben dieser Kulturfrage stellt sich zudem die Frage nach unseren Entscheidungssystemen. Im magischen Entscheidungsdreieck zwischen Laufzeit, Risiko und Rendite ist bei vergleichbarer Laufzeit und vergleichbarem Risiko * Der Artikel gibt den Vortrag Thomas Jorbergs wieder, den er beim Managementsymposion „Vertrieb“ im ABG am 24. März 2014 gehalten hat.

die Rendite das einzig entscheidende Kriterium. In dieser Entscheidungsmatrix finden Werte, soziale und ökologische Kriterien sowie ethische Fragestellungen keinen Eingang. Insofern könnte man hier in Bezug auf soziale und ökologische Werte von einer systemisch organisierten Verantwortungslosigkeit sprechen. Fragen nach Werten, nach den sozialen und ökologischen Kriterien, ein Hinterfragen dieser Kultur (dem anderen die Butter vom Brot nehmen) würden in den weitgehend automatisierten Entscheidungssystemen nur Störungen verursachen.

Insofern geht es für mich nicht darum, welche allgemein gültigen Werte – Ethik und soziale und ökologische Standards – festzuschreiben sind, sondern wie wir unsere Kultur und Entscheidungssysteme ändern müssen, dass

„Für einen wirklichen Wan-

del reicht es aber keineswegs aus, Dinge nicht mehr zu tun.

Im Wesentlichen kommt es darauf an, dass die Kultur und die Entscheidungssysteme verändert werden.

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diese Fragen überhaupt Eingang finden und im Wettbewerb in Erscheinung treten können.

Wie können wir einen solchen kulturellen Wandel voranbringen? Meines Erachtens nicht, zumindest nicht nur durch die staatliche Regulierung der Finanzmärkte bis in den Detailablauf eines Kundengespräches. Möglicherweise geboten sind solche Regulierungen nur dann, wenn die Kultur der Finanzwirtschaft weiterhin auf dem Kopf steht und die Entscheidungsprozesse systemisch verantwortungslos bleiben, um die Kunden vor den schlimmsten Folgen zu schützen. Allerdings würden dadurch die Kultur und die Strukturen eher zementiert als verändert werden. Wohin dies führen kann formulierten Chris-

tian Olearius und Bernd Thiemann in der FAZ: „Wollte man die Geschehnisse der vergangenen Jahre auf den Punkt bringen, dann könnte man mit wenig Übertreibung behaupten, dass die Finanzwirtschaft dabei ist, sich selbst umzubringen.“ Hinsichtlich einer Regulierung wäre zunächst zu fragen: Dienen Rohstoffspekulationen, der Hochfrequenzhandel, die Finanzierung geächteter Geschäftspraktiken, der Handel und Spekulationen mit ganzen Unternehmen tatsächlich der Verbesserung des Lebens, und zwar unmittelbar und nachvollziehbar für die Allgemeinheit? Wenn nicht, sollte man diese Geschäfte mit sofortiger Wirkung einstellen.

Der kurzfristige Wettbewerbsvorteil, den man scheinbar durch solche Geschäfte hat, wird sich langfristig als der eigentliche Wettbewerbsnachteil herausstellen. Schon heute ist eine deutliche Absage von Banken beispielsweise gegenüber Spekulation mit Nahrungsmitteln ein messbarer Vorteil in der Leitwährung Vertrauen von Kunden und Gesellschaft.

Für einen wirklichen Wandel reicht es aber keineswegs aus, Dinge nicht mehr zu tun. Im Wesentlichen kommt es darauf an, dass die Kultur und die Entscheidungssysteme verändert werden.

Die GLS Bank hat dies seit ihrer Gründung 1974 versucht und erfolgreich umgesetzt. Wir wenden sowohl bei den Kundenkrediten als auch bei der Depot-A-Anlage und der Depot-B-Beratung strenge soziale und ökologische Kriterien an. Wir veröffentlichen sowohl diese Kriterien als auch die vergebenen Kredite und getätigten Kapitalmarktanlagen. Aus vielen Rückmeldungen von Kunden wissen wir, dass beispielsweise die Kreditlisten tatsächlich mit großem Interesse und detailliert gelesen werden. Wir bieten unseren Kunden somit einen dreifachen Gewinn: menschlich, zukunftsweisend und ökonomisch.

Bei marktdurchschnittlichen Konditionen, die viele Kunden als einen Verzicht empfinden, haben wir bereits seit einigen Jahren ein Einlagenwachstum zwischen 20 und 30 Prozent. Unsere Bilanzsumme beträgt 3,4 Mrd. Euro und cooperativ 2/14

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„Vielfalt sorgt für ein widerstandsfähigeres Finanzsystem ohne systemische Risiken, die den Regierungen vielfach die Hände binden.“ zu uns kommen pro Monat über 2.000 Neukunden. Wir verbinden dabei die Vorteile von Filiale und Direktbank. Die GLS Bank sei hier nur als Beispiel dafür genannt, dass klare Werteorientierung möglich ist und im Wettbewerb bestehen kann. Aber hier muss jede Bank ihren eigenen Weg finden. Manche haben das bereits getan.

Wir sind Mitgründer der Global Alliance for Banking on Values (GABV).

25 Banken von allen Kontinenten sind Mitglied - alles Banken, die Werteorientierung im Kern ihrer Geschäftspolitik integriert haben. Eine Studie der Rockefeller Foundation bescheinigt den wirtschaftlichen Erfolg dieser Banken. In den Krisenjahren 2007 bis 2011 lag deren Return on Equity über einer Vergleichsgruppe von „systemrelevanten Banken“. Das Kreditvolumen der GABV-Banken beträgt mittlerweile über 60 Mrd. US-Dollar.

In 2013 fand die GABV-Jahrestagung in der DZ-Bank in Berlin statt, mit Teilnehmern aus aller Welt. In einer „Berliner Erklärung“ wurden dabei die Kernpunkte zur Transformation des Finanzsystems dargestellt:

a) Transparenz Bankkunden und Anleger haben ein Recht auf Transparenz über die Verwendung ihrer Gelder und die Geschäftsmodelle ihrer Banken. Nur Transparenz kann Vertrauen wiederherstellen und die Menschen davon überzeugen, dass das Finanzsystem ihnen dient.

b) Nachhaltigkeit Banken spielen eine entscheidende Rolle bei der Transformation hin zu einer nachhaltigeren Wirtschaft. Daher soll38

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ten soziale und ökologische Kriterien ein fester Bestandteil ihrer Finanzangebote sein. Banken stehen in der Pflicht, sowohl für die kurz- als auch langfristigen Folgen ihrer Aktivitäten die volle Verantwortung zu übernehmen. Sie stehen im Dienste der Realwirtschaft und müssen gesamtgesellschaftliche Sichtweisen bei ihren Entscheidungen stärker berücksichtigen. Nur gut kapitalisierte und regulierte Banken können ihre wichtige gesellschaftliche Funktion erfüllen. Basel III ist zwar wichtig, aber nicht ausreichend für ein Bankensystem, das sich nicht auf die Korrektur unerwünschter Entwicklungen beschränken will.

Notwendig ist die Entwicklung einer Vision und eines Positivbildes für das Finanzsystem in enger Zusammenarbeit von Regierungen, Aufsichtsbehörden, Banken und der Zivilgesellschaft.

c) Vielfalt Ein stabiles Bankensystem ist sowohl aus globaler als auch lokaler Sicht unverzichtbar. Die Vielfalt wirtschaftlicher, kultureller und gesellschaftlicher Systeme erfordert ein ebenso vielfältiges Bankensystem. Globale Finanzkonzerne, die sich nur am Shareholder Value orientieren, können der Realwirtschaft nicht gleichzeitig die notwendige Diversität und Nähe bieten. Kleinere Banken, die in ihrer jeweiligen Umgebung fest verwurzelt sind und sich der Realwirtschaft ebenso verpflichtet sehen wie dem sozialen Zusammenhalt, spielen eine wichtige Rolle – sowohl als Treiber nachhaltiger Innovationen als auch durch ihren einzigartigen Zugang zu Finanzangeboten. Vielfalt sorgt für ein widerstandsfähigeres Finanzsystem ohne systemische Risiken, die den Regierungen vielfach die Hände binden.

Auch wir müssen hocheffizient arbeiten. Auch wir müssen technisch auf dem höchsten Stand sein und jede regulatorische Anforderung bis zum i-Tüpfelchen erfüllen. Aber den Unterschied und Wettbewerbsvorsprung macht unsere klare Werteorientierung aus.

Ist das nur relevant in einer Nische oder gibt es dafür einen breiten Markt?

Von mehreren Studien möchte ich Ihnen nur zwei nennen: »» Eine zeb-Studie aus 2012 ergab, dass ca. 16 Mio. Bundesbürger werteorientierte Bankangebote erwarten und daran Interesse haben. »» Eine Befragung von Mitarbeitern Ihrer Häuser in der Trendstudie „Bank und Zukunft 2013“ des Fraunhofer Instituts zum Thema „Welche grundlegenden Veränderungen im Bankenmarkt erwarten Sie bis zum Jahr 2020?“ hat ergeben, dass 71 Prozent der Befragten geantwortet haben: „ohne klares Wertesystem massive Wettbewerbsnachteile“.

Es ist erfreulich, wenn in diesem Sinne „Werte“ zunehmend wieder auch unabhängig von finanziellen Werten verstanden werden. Denn letztlich stellen all die Geldvermögen in unseren Bilanzen keine Werte dar - weder menschliche Werte noch wirtschaftliche Werte.

Unsere Bankangebote müssen sich vielmehr daran messen lassen, inwieweit sie dazu dienen, dass die Bedürfnisse der Menschen nach Wohnen, Energie, Bildung, Ernährung und Kultur in einer guten Qualität und nachhaltig gedeckt werden. Es wäre sehr wünschenswert, dass die Finanzwirtschaft zunehmend in einen Wettbewerb tritt, wem dies am besten gelingt. 

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Boschert ist neuer Chef von Oikocredit Austria Friedhelm Boschert, ehemaliger Chef der Volksbank International, ist neuer Vorstandsvorsitzender von Oikocredit Austria.

ei der Generalversammlung der auf die Vergabe von Mikrokrediten spezialisierten Genossenschaft wurde Boschert ohne Gegenstimmen gewählt. Er löst Peter Püspök ab, der das Ehrenamt sechs Jahre lang bekleidet hatte.

Püspök zieht sich nach zwei Wahlperioden zu je drei Jahren auf eigenen Wunsch zurück. „Ich will mich meiner Hauptaufgabe widmen können. Meine Hauptaufgabe ist derzeit meine Großvaterrolle, ich habe fünf prächtige Enkelsöhne“, sagte er am Dienstag bei einer Pressekonferenz in Wien.

Boschert war zuletzt seit 2004 bei der Volksbank International (VBI, später Sberbank Europe), die dann an die russische Sberbank verkauft wurde.

Nach einem Jahr an der Spitze der Sberbank Europe AG machte er sich im Jänner 2013 als Trainer von Führungskräften selbstständig. Darüber hinaus unterrichtet er an der Fachhochschule in Krems. Er habe das Amt bei Oikocredit angenommen, „weil ich ein überzeugter Genossenschafter bin, und bei Genossenschaften gilt das Prinzip Hilfe zur Selbsthilfe“, sagte Boschert. Er halte Mikrokredite „für eines der ganz wesentlichen Mittel um die Armut zu beseitigen“.

Püspök legte für sein letztes Geschäftsjahr neuerlich eine Erfolgsbilanz vor: Die Anzahl der Genossenschaftsmitglieder in Österreich sei von 3.462 auf 4.186 per Jahresende gestiegen. In den ersten drei Monaten des laufenden Jahres stieg die Mitgliederzahl auf 4.360. „Das

Anteilskapital, das die Anleger bei uns gezeichnet haben, hat sich 2013 um 37 Prozent auf 57,5 Mio. Euro erhöht, von 42 Mio. Euro Ende 2012“, berichtete Püspök.

Inzwischen sind es rund 62 Mio. Euro.

Auch für 2013 sollen die Genossenschafter wie schon seit vielen Jahren wieder eine Dividende von 2 Prozent erhalten. Die Verzinsung sei „derzeit durchaus attraktiv“, so Püspök, „wiewohl wir immer wieder sagen: Wir wollen keine Anleger, die zu uns kommen wegen der Verzinsung, sondern wir wollen Anleger, die unser Anliegen und unsere soziale Mission mittragen.“ Der Mindest-Genossenschaftsanteil soll bei 200 Euro bleiben, eine Erhöhung ist laut Püspök „gar kein Thema“.

Da man bei Oikocredit Genossenschafter und kein Sparer ist, greift hier auch keine Einlagensicherung. Allerdings betrage der Eigenkapital-Anteil der Oikocredit International (mit Sitz in Holland) 87 Prozent. „Die Ausfallsraten liegen so wie in der Vergangenheit knapp unter einem Prozent“, sagte Püspök.

Das ausstehende Kreditportfolio der Oikocredit International ist im Vorjahr netto (nach Abzug der Reserven) um 13,6 Prozent von 478 auf 543 Mio. Euro gestiegen. Etwa drei Viertel der Gelder gehen an Mikrofinanzinstitutionen, der Rest in Projektfinanzierungen. Per Jahresende 2013 hatte Oikokredit 815 Projektpartner in rund 70 Ländern. 

APA

© Claudia Berg, BERGmedia

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Friedhelm Boschert löst Peter Püspok als Vorstandsvorsitzenden von Oikocredit ab. cooperativ 2/14

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Bankbarometer 2014

Thema Firmenkunden Seit 10 Jahren veröffentlicht emotion banking das Bankbarometer, eine Umfrage bei Entscheidungsträgern in Österreichs Banken. Andrea Karner hat mit Studienautor Dr. Christian Rauscher über die Ergebnisse der Umfrage gesprochen.

Herr Dr. Rauscher, in diesem Jahr haben Sie die Umfrage dem Thema Firmenkunden gewidmet. Warum?

Das Firmenkundenthema hat in den vergangenen Jahren signifikant an Bedeutung für die regionalen Geschäftsmodelle gewonnen und es war hoch an der Zeit, hierzu Entwicklung, aktuelle Arbeitsschwerpunkte und künftige Herausforderungen abzubilden.

Die Krise, ausgelöst von der Lehman-Pleite ist mittlerweile auch bei den mittelständischen Betrieben angekommen. Was versprechen sich Banken von dieser Zielgruppe?

Ich beobachte eigentlich ein von beiden Seiten, den Banken als auch den Firmenkunden initiiertes, „aufeinander zugehen“. Das ist die Grundvoraussetzung für eine Renaissance der berühmten „Beziehungsqualität“ abseits des Jagens nach maximalen Profit auf der einen, und minimalen Konditionen auf der anderen Seite. Für die Firmenkunden hat sich in der Krise gezeigt, dass es in ruppigen Zeiten von Vorteil ist, einen Gesprächspartner mit Entscheidungskompetenzen (und auch gutem Durchhaltevermögen) vor Ort zu haben. Für die Banken stellt diese Rückbesinnung eine Chance dar, einerseits Volumina und Marktanteile aufzubauen, Beziehungen zu stärken und gleichzeitig auch Margen zu erhöhen. Eine Win-Win-Situation.

che nach Liquidität – nicht von allen Mitbewerbern hart umkämpft und diese angelehnte Türe wurde von den aktiven Instituten weiter geöffnet …

Ich sehe auch hier ein klares „sowohl als auch“ allerdings zielt das Angebot der Banken heute noch stärker auf Privatkunden ab.

In welchen KMU-Kundensegmenten sehen Sie Wachstumschancen?

Wünschen sich Kunden Alternativen zum klassischen Bankkredit?

Das kann man global kaum beantworten. Hier sind die mikrogeografischen Gegebenheiten in Betracht zu nehmen.

Generell gibt es natürlich branchenspezifische Vorlieben und Abneigungen.

Jeder kämpft um Freiberufler und kaum jemand um die Baubranche, aber ob das stets die beste Herantretensweise ist, wage ich zu bezweifeln. Auch muss jedes Haus für sich das eigene Risikoportfolio berücksichtigen und sehen, in welchen Risikoklassen noch Spielraum zu finden ist. Ein weiterer Aspekt ist sicherlich die breitere Ausschöpfung der Beziehungen. Damit meine ich, dass heute daran gearbeitet wird, die Kommerzkunden auch als Verbundkunden und Privatperson optimal zu beraten und servicieren.

Bei unseren victor Analysen erkennen wir eindeutig strukturelle Schwächen in der Beratung, die sich insbesondere beim Aufzeigen von alternativen Finanzierungsformen zeigen als auch im Bereich der Förderungen. Es ist heute noch nicht Standard, dass diese beiden Aspekte in der Beratung angesprochen werden, obwohl sich beispielsweise gerade im Leasinggeschäft viel bewegt hat. Insgesamt ist der Bankkredit aber nicht weg zu denken und als Lieblingsinstrument der Österreichischen KMU fest im Sattel.

Bevorzugen Firmenkunden Filiale oder Internet?

Warum ist diese Kundengruppe aktuell so hart umkämpft?

Kommt drauf an, was sie machen und brauchen. Wenn ich jeden Tag Bargeldhandling brauche und noch eine Filiale vor der Nase habe, die den Service auch bietet, so wird das noch immer gerne angenommen. Generell geht der Trend natürlich auch hier in Richtung Internet und mobile Applikationen.

Die Zielgruppe war kurzfristig – vor dem Hintergrund der verzweifelten Su-

App-Banking: ein Thema für Private oder auch für Firmenkunden?

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Wie sieht es im Bereich des Factoring aus?

Bieten Banken diese Art der Finanzierung als Alternative zum klassischen Kredit ausreichend an?

In der Fläche wird das nicht standardmäßig thematisiert. Hier muss man natürlich auch in Betracht ziehen, welche geschäftspolitische Überlegung dahinter steht und wie die Schnittstellen mit den Anbietern funktionieren.

Werden in Österreich in Zukunft Crowdfinancing und Mittelstandsanleihen an Bedeutung gewinnen?

Das wird ein zäher Weg und ich weiß aus heutiger Sicht nicht genau, wer ihn vorantreiben wird. Es ist fraglich, ob seitens der Kunden ein entsprechender

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„Viel Potenzial bietet die Beziehungspflege.“ Dr. Christian Rauscher ist Geschäftsleiter von emotion banking

Druck aufgebaut wird. Ich selbst finde beispielsweise das Crowdfinancing ein hoch spannendes Thema. Wir hatten bereits 2006 auf unsere victor Konferenz die Geschäftsführerin von loanland aus Schweden geholt, um auf diese Entwicklungen aufmerksam zu machen.

Damals hat kein einziger Bankvorstand das Gespräch mit der Referentin gesucht, die im Vortrag das Angebot unterbreitete, das Geschäftsmodell auch in Österreich – ausgestattet mit Bankkonzession einer heimischen Bank als Partner – zu bringen… Und bei Mittelstandsanleihen wir die Luft schon recht dünn, was unsere Wirtschaftsstruktur und Größenklassen betrifft.

Im Rahmen der Befragung haben Sie diesmal auch die Kunden um ihre Einschätzung befragt. Was ist dabei herausgekommen?

Insgesamt zeigt sich ein recht erfreuliches Bild. Firmenkunden empfehlen beispielsweise ihre Hausbank deutlich stärker weiter, als es die eigenen Mitarbeiter tun. Besonders positiv werden die Bereiche Beratungsqualität, Abwicklung, Flexibilität, Kompetenz der Mitarbeiter und auch Service und Freundlichkeit bewertet. Auf der anderen Seite stehen natürlich Beschwerden über die durchgeführten Preisanpassungen – die aber erstaunlich wenig Widerstand hervorgerufen haben, verglichen mit der

positiven Wirkung auf die Bankbilanzen. Hinzu kommen Fehler in der Abwicklung, Mängel beim Internetbanking sowie Probleme bei der Finanzierungskonstruktion wie beispielsweise zu hohe eingeforderte Sicherheiten.

Was wünschen sich Firmenkunden von Banken?

Das geht in mehrere Richtungen. Im Bereich Service und Abwicklung wünschen sich Firmenkunden eine bessere Bearbeitung ihrer Bedürfnisse, hauptsächlich: maßgeschneiderte Lösungen, rasche Abwicklung, besseres Online-Banking, bessere telefonische und persönliche Erreichbarkeit. Und viel Potenzial bietet auch noch das Thema „Beziehung“. Insgesamt fokussieren Banken sehr stark auf den Beratungsmoment und zu wenig auf die Beziehungspflege. Insofern besteht hierin ein stärkeres Potenzial der positiven Differenzierung.

In welchen Punkten weicht die Einschätzung der Banken besonders stark von jener, der Firmenkunden ab? Überraschenderweise in der Flexibilität bei der Durchführung von Geschäften.

Trotz aller regulatorischen Hürden gibt es noch einen „Österreichischen“ Weg der durch unternehmerisch denkende Mitarbeiter im Dialog gefunden werden

kann. Und dann gibt es eklatante Unterschiede in der Selbstvermutung der Banken bei Kompetenzen und inhaltlichen Spezialisierungen, die in der täglichen Praxis nicht umgesetzt werden.

Beispielsweise vermuten viele Banken eine herausragende Branchenexpertise bspw. in der Landwirtschaft oder im Tourismus, wovon die Kunden aber nicht so viel spüren.

Was müssen Banken besser machen, um die Erwartungen ihrer Kunden zu erfüllen?

Meine To-do-Listen speisen sich stets aus dem Hinweis, zuerst eine individuelle und ganzheitliche Analyse (wie den victor) zu machen. Was in Wien gilt kann in Gastein ganz falsch sein. Wir kommen am Dialog mit den Kunden nicht vorbei. Abseits davon ist sicherlich der Themenkreis „mehr Offenheit und Transparenz“ auf die Agenda zu nehmen.

Aus Ihrer Erfahrung: wie schnell gelingt es Banken auf Kundenwünsche zu reagieren?

Stets rasch genug, um auf den „Fahrt aufnehmenden Zug“ aufzuspringen und dabei noch einen akzeptablen Platz zu finden. Aber manche bleiben zu lange am Bahnsteig stehen.

Herr Dr. Rauscher, vielen Dank für das interessante Gespräch. 

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© istockphoto.com

Die Zukunft des Firmenkundengeschäfts Immer umfangreichere regulatorische Anforderungen, anspruchsvollere Kundenerwartungen sowie steigende Wettbewerbsintensität sind die aktuellen Herausforderungen, die Banken im Geschäft mit Unternehmen erleben. Wie dieses Geschäftsfeld auch in Zukunft erfolgreich positioniert werden kann, hat der „Wiener Firmenkundenkongress“ aufgezeigt.

Text: Anton Schmoll

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m die Ergebnisse im Firmenkundengeschäft zu halten und vor allem nachhaltig zu verbessern, brauchen Banken wieder mehr Exzellenz im Kundengeschäft und mehr Vertriebsintensivierung.

Bedrohungen erkennen – Chancen nützen Der Vertrieb ist das Herzstück der Bank. Welche Bedrohungen kommen auf das Firmenkundengeschäft zu? Welche Chancen gibt es für die Zukunft? Wohin soll die Reise gehen? Fragestellungen, die für die strategische Ausrichtung des Firmenkundengeschäfts von zentraler Bedeutung sind.

Anhaltspunkte liefert die „Firmenkundenstudie 2013“ der auf den Finanzdienstleistungssektor spezialisierten Unternehmensberatungsgesellschaft zeb/rolfes.schierenbeck.associates. Die gute Nachricht: Das Firmenkundengeschäft der Banken ist heute im Schnitt erfolgreich und rentabel. Mit einem Gesamtertragspotenzial („Wallet“) von rund 3,5 Mrd. Euro ist dieses Marktsegment für die Banken in Österreich eine attraktive Ertragsquelle. „Um diese Ertragspotenziale auch in Zukunft zu sichern, ist es wichtig, die Bedrohungen, die auf das Firmenkundengeschäft zukommen, rechtzeitig zu erkennen“, betonte Michaela Schneider, Geschäftsführerin von zeb/Österreich. Aus ihrer Sicht sind es vor allem drei Bereiche, die die Banken vor große Herausforderungen stellen werden: »» die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (Eurokrise, schwaches Wirtschaftswachstum, Unternehmensinsolvenzen) »» steigende Wettbewerbsintensität (Banken aller Sektoren planen eine Ausweitung im Firmenkundengeschäft)

»» verschärfte regulatorische Anforderungen (steigende RWA-Kosten führen zu einem Renditeverlust) Angesichts dieser Bedrohungen gilt es die vorhandenen Optimierungspotenziale konsequent zu nutzen. „Vor allem in den Bereichen Kundenmanagement, Produkt- und Preispolitik sowie Vertriebsorganisation gibt es noch genügend Chancen zur Optimierung des Firmenkundengeschäfts“, stellte Silvia Silberbauer-Weismann fest und präsentierte einen Katalog von zehn Handlungsfeldern für Verbesserungsansätze (siehe Kasten auf S. 44).

Zukunftsorientierte Vertriebskonzepte Um die Marktposition der deutschen Sparkassen-Finanzgruppe im mittelständischen Firmenkundengeschäft langfristig zu sichern, hat der Deutsche Sparkassen- und Giroverband (DSGV) das Projekt „Update Vertriebsstrategie und Vertriebssteuerung Firmenkundengeschäft“ initiiert. Ausgangspunkt dafür war eine umfassende Bestandsaufnahme. Neben der Befragung von Vorständen in den Projektsparkassen wurden mehr als 1000 Mitarbeiter aus dem Firmenkundenvertrieb und der Back-office-Bereiche interviewt. Darüber hinaus wurden in bundesweiten Fokusgruppen über 200 gewerbliche Kunden verschiedener Größenklassen nach ihren Wünschen und Anregungen befragt, wie das Angebot der Sparkassen optimiert werden kann. „Auf diesen Grundlagen wurde der geschäftsstrategische Rahmen sowie das Zielbild für das Firmenkundengeschäft für die nächsten Jahre neu definiert“, umriss Thomas Grunwald vom DSGV den Projektauftrag.

Bei der Weiterentwicklung der bestehenden Vertriebskonzepte wurde vor allem bei folgenden Elementen Anpassungsbedarf identifiziert: Kunden-

segmentierung, Rollenprofile der Vertriebsmitarbeiter, Betreuungsrelationen sowie organisatorische Ansiedelungsoptionen. Die Kundensegmente im Firmenkundengeschäft wurden neu definiert und die Grenzen zwischen den Segmenten neu festgelegt. Mit den gewerblichen Servicekunden (unter 50.000 Euro Firmenumsatz) und den Unternehmenskunden (über 10 Mio. Euro Umsatz) wurden neue Kundengruppen eingeführt.

Für alle Kundensegmente gibt es nun spezifische Betreuungsmodelle, in denen unter anderem die Art der Kundenbetreuung, die Betreuungsintensität, die Produktangebote sowie die Beratungsinstrumente festgelegt werden. Um die Kundenzufriedenheit zu steigern und die Qualität der Beratung zu erhöhen, wurden für die einzelnen Kundensegmente Mindestkontaktintensitäten sowie die entsprechende Gesprächsdauer festgelegt.

Als Folge dieser neuen Betreuungsstandards wurden auch die Betreuungsrelationen neu berechnet. So soll zukünftig ein Firmenkundenbetreuer nur mehr 50 Kundenverbünde betreuen – bisher waren es 80.

Um die ganzheitliche Beratung besser umzusetzen und die Cross-Selling-Quoten zu erhöhen, wurde für das Segment Firmenkunden die Rolle des „Vermögens- und Vorsorgemanagers“ neu definiert. Dieser neue Beratertypus soll vor allem die Potenziale in der privaten Vermögens- und Vorsorgesphäre erschließen. Er soll als Co-Betreuer in Abstimmung mit dem Firmenkundenbetreuer eigenständig Geschäftspotenziale aufspüren. Als Unterstützung für die Umsetzung der ganzheitlichen Beratung wird das S-Finanzkonzept eingesetzt. Für jedes Kundensegment gibt es haptische Beratungsmedien, die als visuell aufbereitete Gesprächsleitfäden für die Kundengespräche dienen. cooperativ 2/14

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Konsequente Vertriebssteuerung Die soeben skizzierten Rahmenbedingungen sowie die immer dynamischer und komplexer werdenden Märkte erfordern heute mehr denn je eine bewusste Auseinandersetzung mit strategischen Fragestellungen im Firmenkundengeschäft. Die Firmenkundenstrategie als Teil der Gesamtbankstrategie stellt den Rahmen für eine konsequente und effiziente Vertriebssteuerung dar.

Die Basis für die grundsätzliche Ausrichtung des Firmenkundengeschäfts bildet eine klare und nachhaltige Unternehmensphilosophie. „Unser Kern­

auftrag ist heute der gleiche wie bei der Gründung unseres Instituts im Jahr 1822“, stellte Hans Unterdorfer von der Tiroler Sparkasse (TISPA) fest. „Wir begleiten unsere Kunden menschlich und fachlich kompetent bei der Erfüllung ihrer materiellen Wünsche und Ziele – ein Geldleben lang.“ Die Grundlage für das strategische Management bildet in der TISPA die Balanced Scorecard (BSC). Aus der BSC für das Gesamthaus wurde die BSC für das Firmenkundengeschäft abgeleitet.

Dieses Instrument liefert wertvolle Anstöße, das Firmenkundengeschäft aus ganzheitlicher Sicht zu betrachten. Für

Chancen im Firmenkundengeschäft 1. Durch Positionierung als strategischer Partner des Firmenkunden den Kernbankstatus beanspruchen und durchsetzen 2. Das Geschäft mit kleineren Firmenkunden durch ein differenziertes und multikanalintegriertes Betreuungsmodell rentabler gestalten 3. Die Neukundengewinnung durch klare Akquisitionsstrategien forcieren (spezialisierte Akquisitionsteams) 4. Das Versicherungsgeschäft gezielt ausweiten (Steigerung der Versicherungsprovisionen) 5. Spezial-Know-how für das Auslandsgeschäft auf- und ausbauen (an der wachsenden Internationalisierung partizipieren) 6. Kompetenz im Bereich „Corporate Finance“ aufbauen (Chancen im Kapitalmarktgeschäft nutzen und Provisionserträge generieren) 7. Implementierung eines professionellen Preismanagements (Preiskalkulation, Preisdurchsetzung usw.)

8. Kreditprozesse effizienter gestalten (stärkere Risikodifferenzierung bei den Kreditprozessen) 9. Chancen der Digitalisierung im Firmenkundenvertrieb nutzen (Trend zur Nutzung digitaler Angebote aufgreifen) 10. Das Firmenkunden-Team kontinuierlich weiterentwickeln (gezieltes Recruiting, stetige Qualifizierung, Begleitung in Change-Prozessen)

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alle vier Perspektiven der BSC (Kunden-, Mitarbeiter-, Prozess- und Finanzperspektive) wurden strategische Ziele formuliert und konkrete Messgrößen definiert. Wichtig ist für Unterdorfer in diesem Zusammenhang, dass bei der Strategieentwicklung alle Führungskräfte eingebunden sind: „Nur dadurch schaffen sie Identifikation und Nachhaltigkeit. Sie können Strategien nicht ständig verändern – ein strategischer Rahmen muss langfristig halten.“ Neben einem transparenten Strategieprozess, effizienten Vertriebs- und Kreditprozessen bildet auch die Art der Zusammenarbeit zwischen Markt und Marktfolge einen wichtigen Erfolgsfaktor im Firmenkundengeschäft. Die Basis für eine konstruktive Zusammenarbeit ist das gegenseitige Verständnis und eine Grundeinstellung, die von folgender Maxime geprägt ist: „Wir wollen gemeinsam (gutes) Geschäft machen.“ Um diese Kultur zu fördern, wurde eine Reihe von Maßnahmen gesetzt: So hat zum Beispiel jeder Risikomanager in der TISPA auch Markterfahrung, die angehenden Firmenkundenbetreuer machen einige Wochen Jobrotation in der Marktfolge, und die Kundenbetreuer und Risk­ manager bilden jeweils ein Team (Zuordnung). Außerdem wird in jeder Vorstandssitzung ein Neukunde präsentiert. Der wichtigste Erfolgsfaktor für die Gestaltung einer gemeinsamen Vertriebs- und Kreditkultur lautet: „Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren“, das heißt eine hausweite Sicht zu Themen wie Risiko, Preis und Qualität etablieren.

Pricing Excellence Wirkungsvolle Chancen zur Ergebnisverbesserung im Firmenkundengeschäft (die oftmals nicht genützt werden) ergeben sich durch ein professionelles Preismanagement. „Dort liegen

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„Im Mittelpunkt der Veranstaltung steht der länder- und sektorübergreifende Erfahrungsaustausch.“ Wolfgang Ronzal, Veranstalter des Wiener Firmenkundenkongresses

für mittlere Nutzer und ein attraktiver Transaktionspreis für Vielnutzer.

Anregungen für die Produktgestaltung fand Dauber im Automobilbau: In Anlehnung an die Auto-Konfiguration bietet seine Bank ihren Kunden die Möglichkeit, sich individuelle Produktlösungen schrittweise zusammenzustellen. Wie das in der Praxis funktioniert, konnten die Teilnehmer bei der Livepräsentation mitverfolgen.

Kundenbindung festigen heute noch größere Ertragssteigerungspotenziale als bei den Kosten“, ist Jens Baumgartner, Partner bei Simon-Kucher & Partners, überzeugt.

An Hand von anschaulichen Beispielen aus verschiedenen Branchen präsentierte er das Menü der Preisdifferenzierung: zum Beispiel „Happy Meal“ bei Mc Donalds (Produkt- und Preisbündelung), verschiedene AboPreise beim Handelsblatt (kanalbezogene Preisdifferenzierung), verschiedene Ausstattungspakete bei Mercedes (leistungsbezogene Preisdifferenzierung) oder die Bahncard der Bundesbahn (mengenbezogene Preisdifferenzierung). Für Baumgartner lautet die Parole daher: „Intelligente Produkt- und Preisdifferenzierung im Firmenkundengeschäft statt Einheitspreise.“ Möglichkeiten und Ansatzpunkte in der Bankpraxis präsentierte Markus Dauber von der Volksbank Offenburg.

Bei jedem Bedarfsfeld im Firmenkundengeschäft (Zahlungsverkehr, Finanzierung, Altersvorsorge usw.) empfiehlt er eine gleiche Differenzierungslogik bei der Produktpolitik einzusetzen. So gebe es in seiner Bank für Firmenkunden beispielsweise folgende Kontomodelle: Komfort, Premium, Premium Plus, Platin.

Wie bei den Karten der Vielfliegerprogramme (z. B. „Miles & More“) solle eine entsprechende Farbkonzeption ei-

nen bestimmten Kunden-Status symbolisieren (z. B. „Goldstatus“). „Qualitätsführerschaft braucht Differenzierung“, ist Dauber überzeugt und nennt die strategischen Ziele seines Hauses: „Wir wollen mit einem differenzierten und innovativen Leistungsangebot in allen wichtigen Produkt- und Leistungsfeldern Preiskriegen entgehen.“ Anhand des Liquiditätsmanagements im gewerblichen Geschäft zeigte er, welche konzeptionellen Fragen bei der Preisfindung zu beachten sind. So können beim Produkt Kontokorrentkredit verschiedene Determinanten bei der Preisdifferenzierung herangezogen werden. Damit ergibt sich beispielsweise eine Differenzierung »» nach der Kredithöhe (Kreditlinie) »» nach den Ratingstufen (Bonität) »» nach den Blanko- bzw. Risiko-Anteilen »» nach der durchschnittlichen Auslastung Beim Zahlungsverkehr könne man Preise stärker nach der Nutzung unterscheiden. Das heißt: Je mehr Umsatz der Kunde auf dem Geschäftskonto macht, desto geringer werden die Einzelkosten (Kostendegression). Auf diese Weise ergeben sich zum Beispiel drei Preismodelle: Grundpreis für Wenignutzer ein Grundpreis und Transaktionspreis

In Zeiten des verschärften Wettbewerbs bildet die Kundenbindung einen wichtigen Eckpfeiler einer erfolgreichen Marktstrategie. Gaston Giefing von der Raiffeisenlandesbank NÖ-Wien AG setzte sich mit „Innovationen bei Kundengewinnung und Kundenbindung“ auseinander und präsentierte einige Erfolgsbeispiele.

Unter dem Motto „Mittendrin statt nur dabei“ verbringen alle Handel- & Gewerbemitarbeiter einen Tag pro Jahr bei einem ihrer Gewerbekunden. Diese Investition in die wechselseitige Stärkung der partnerschaftlichen Kundenund Beraterbeziehung bringt den Bankmitarbeitern das Unternehmensumfeld näher, die Abläufe im Betrieb, die Mitarbeiter und Inhaber sowie die Branche und die alltäglichen Themen, mit denen sich die Kunden beschäftigen. Dieser Perspektivenwechsel führt dazu, dass Kundenbetreuer ihre Kunden noch besser verstehen und schätzen lernen.

Durch die verschärften regulatorischen Anforderungen wird es für viele kleinere und mittlere Betriebe derzeit aufwändiger, bei den Banken Kredite zu bekommen. Für die Unternehmer bedeutet dies, dass sie sich noch präziser auf ein Finanzierungsgespräch bei Banken vorbereiten müssen. Deshalb hat die Raiffeisenlandesbank gemeinsam mit der Wirtschaftskammer Wien den cooperativ 2/14

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KMU BonitätsRechner entwickelt. „Mit dem Bonitätsrechner geben wir den mittelständischen Betrieben ein einfaches Werkzeug zur professionellen Vorbereitung auf die Finanzierungsgespräche in die Hand. Eine gründliche Vorbereitung und plausible Argumentationslinie ist der halbe Erfolg auf dem Weg zur Finanzierung“, unterstrich Giefing den Nutzen dieser Serviceleistung.

Ein weiteres Kooperationsmodell mit der Wiener Wirtschaftskammer ist die sogenannte „Grätzelmillion“, die schon seit einigen Jahren erfolgreich läuft. Pro Bezirk wird eine Million Euro für Neuinvestitionen in Betriebe zur Verfügung gestellt, um weiteres Unternehmenswachstum zu unterstützen.

Unter dem Titel „Raiffeisen - Gute Beziehungen“ wurde eine eigene Netzwerkplattform geschaffen. Mit diesem „Business Netzwerk“ (das als eigene Gesellschaft organisiert ist) wird die Kooperation zwischen den Unternehmen gefördert, um sie erfolgreicher zu machen.

Die Bank als Mitentwickler einer Region: Fit for Tourism „Man muss nicht groß, sondern lebens- und wandlungsfähig, also marktkonform sein“, hat der Management-Guru Peter Drucker einmal festgestellt.

Ein Beispiel, wie das im Bankenbereich gelingen kann, ist die Volksbank Steirisches Salzkammergut. Mit knapp 240 Mio. Euro Bilanzsumme hat das relativ kleine Institut in der Region einen Marktanteil von über 40 Prozent.

Die Genossenschaftsbank hat bei der Entwicklung der Region Ausseerland – Salzkammergut beachtliche Initiativen gesetzt.

Angesichts der intakten Natur und der schönen Landschaft ist es nicht verwunderlich, dass die regionale Wirt46

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„Projekten in und für die Region eine gesunde Entwicklungsbasis zu geben, das ist der Boden des Volksbank-Spirits. “ Herbert Angerer, Direktor der Volksbank Steirisches Salzkammergut

schaft dort sehr stark vom Tourismus geprägt ist: rund ein Drittel aller Arbeitsplätze sind direkt oder indirekt dem Tourismus zuzurechnen. Daher ist es Herbert Angerer ein großes Anliegen, seine Bank als aktiven Mitentwickler dieser Region zu positionieren, wie er leidenschaftlich präsentierte: „Als Genossenschaftsbank mit Tradition leben wir unseren Förderauftrag durch die positive Weiterentwicklung unserer Region. Damit erhöhen wir die Lebensqualität im Steirischen Salzkammergut.

Regionale Eigenständigkeit und Freiheit im Denken und Handeln sind unsere wichtigsten Werte. Das sichern wir durch wirtschaftlichen Erfolg.“ Mit ihrer gesunden Kapitalausstattung kann die Bank auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Kredite rasch und flexibel an die heimische Wirtschaft vergeben. „Projekten in und für die Region eine gesunde Entwicklungsbasis zu geben, das ist der Boden des Volksbank-Spirits“, interpretiert Angerer den genossenschaftlichen Förderauftrag und stellt fest: „Das erfordert Mut für regionale Entscheidungen und Mut für regionale Projekte“.

Diesen Mut hat die Bank eindrucksvoll unter Beweis gestellt, in dem sie maßgeblich an der Finanzierung wichtiger Tourismusprojekten, wie zum Beispiel durch stille Beteiligungen, mitge-

wirkt hat, wie in den Skigebieten Tauplitzalm und Loser oder bei der Grimming-Therme in Bad Mitterndorf. Mit Investitionen zur Qualitätsverbesserungen in der Hotellerie, dem Ausbau von Bädern bis hin zur Landesausstellung hat die Volksbank Steirisches Salzkammergut in den letzten 12 Jahren etwa 250 Mio. Euro mitfinanziert. „Dadurch sichern wir die Liquidität wichtiger Wirtschaftszweige und tragen dazu bei, die regionale Entwicklung zu sichern. Und das kommt allen Menschen in der Region zugute“, ist Angerer überzeugt.

Neben diesem finanziellen Engagement hat die Bank auch eine wichtige Bildungsoffensive initiiert. Mit dem Programm „Fit for Tourism“ will sie die unternehmerische Kompetenz im Tourismus fördern und weiterentwickeln, getreu dem Motto „Hilfe zur Selbsthilfe“. Es geht der Bank um Unternehmer, die selbst aktiv anpacken und etwas aufbauen. „Das Wecken der Faszination des Unternehmertums und die Konkretisierung des eigenen unternehmerischen Konzepts ist uns dabei ein wichtiges Anliegen“, erläutert Angerer.

Auf die Frage, warum sich eine Bank für solche „nichtbankspezifischen“ Aufgaben einsetzt, hat Angerer rasch eine Antwort parat: „Als Regionalbank tragen wir regionale Verantwortung!“

Management

Revitalisierung des Gewerbekundengeschäfts Sowohl die deutsche als auch die österreichische Unternehmenslandschaft ist von zahlreichen Kleinst- und Kleinunternehmen geprägt. Für Banken und Sparkassen ergibt sich naturgemäß ein interessantes Marktpotenzial. Daher zeigte Matthias Seeger von der Sparkasse Zollernalb bei welchen Stellhebeln man ansetzen muss, um das Gewerbekundengeschäft unter Aufwands- und Ertragsgesichtspunkten zu revitalisieren. „Unser Weg zu diesem Ziel ist die 2-Pyramiden-Strategie“, skizziert Seeger die strategische Stoßrichtung und betont: „Durch mehr Effektivität und mehr Effizienz wollen wir näher an die Kunden ran und damit die Erträge in diesem Geschäftsfeld signifikant steigern.“ Unter dem Aspekt der Effektivität geht es um die Frage, welches Kundensegment wie bzw. mit welcher Intensität betreut wird. Die Basis für eine ertragsorientierte Kundenbetreuung bildet die potenzialorientierte Feinsegmentierung. In der Sparkasse wird es künftig vier Segmente geben: Geschäftskunden, Gewerbekunden, Firmenkunden sowie die Unternehmenskunden. Die Feinsegmentierung innerhalb dieser Segmente führt zur bekannten A-, B-, C-, D-Einteilung. Um die Vertriebsaktivitäten auf die Gewerbekunden mit hohen Ertragspotenzialen zu konzentrieren, werden Kleinstbetriebe ohne tragfähiges Geschäftsmodell aussortiert und überwiegend telefonisch zentral serviciert. Für die neu geschaffenen Gewerbekundenberater wurden die Rollenbilder sowie die Betreuungsrelationen neu definiert.

Mit Hilfe eines konsequenten Kundenkontaktmanagements sollen die „richtigen“ (Potenzial-)kunden in einer angemessenen Anzahl von Kontakten erreicht werden, um hier die Produktnutzungsquoten spürbar zu steigern.

Mehr Effizienz geht in Richtung Produktpolitik und Kreditprozesse. Ein nicht unwesentlicher Hebel zur Produktivitätssteigerung im Geschäft mit Gewerbekunden liegt bereits in der Straffung des Leistungsangebots. Daher wurde die Produktpalette bereinigt und wesentlich schlanker gestaltet.

Das bringt nicht nur Kosteneinsparungen für die Sparkasse (weniger Abwicklungswege, geringerer Schulungsaufwand usw.), sondern auch mehr Übersichtlichkeit und Transparenz für die gewerblichen Kunden.

Einen sehr großen Kostenblock bilden erfahrungsgemäß die Kosten der Kredit- und Ratingprozesse. Daher wurde intensiv an einer Verschlankung des Kreditprozesses gearbeitet. Ziel-

„

Durch mehr Effektivität und mehr Effizienz wollen wir näher an die Kunden ran und damit die Erträge in diesem Geschäftsfeld signifikant steigern.

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Matthias Seeger, Sparkasse Zollernalb

setzung war eine raschere Kreditbearbeitung im kleinteiligen, nicht risikorelevanten Geschäft. Neben einer maschinell ermittelten Blankokreditlinie wird auch ein regelbasiertes Verfahren mit Fallabschluss im kleinteiligen Geschäft zum Einsatz kommen. Berater sollen weiter durch die Abbildung maschineller Dispositionsentscheidungen entlastet werden. Das seien wiederum „Mosaik­steine“, um Freiräume für den aktiven Vertrieb zu schaffen. Und darum geht es ja letztlich: „Näher ran zum Kunden“

Agrar Business und Energie-Bank Innovativ und regionalverbunden – diese Attribute charakterisieren wohl am treffendsten die Geschäftsphilosophie der Volksbank Hildesheimer Börde.

Mit einer Bilanzsumme von rund 610 Mio. Euro hat das (relativ kleine) Institut mit ihrer Agrar-Bank und Energie-Bank neue Maßstäbe in der Region gesetzt.

Das Geschäftsgebiet ist ländlich geprägt und zeichnet sich neben kleineren und mittleren Betrieben vor allem durch einen hohen Anteil an landwirtschaftlichen Betrieben aus. So wie im „klassischen Firmenkundengeschäft“ ist heute auch in der Landwirtschaft ein struktureller Wandel festzustellen: »» Die Anzahl der Betriebe verringert sich und die verbleibenden Landwirtschaften werden größer. »» Es bilden sich Betriebsmaschinengemeinschaften, um größere Investitionen zu stemmen. »» Neben der klassischen Rolle als Lebensmittellieferant steigt die Bedeutung der Landwirtschaft als Energielieferant (Biogas, Windkraft, Photovoltaik).

Grund genug, sich mit diesem Marktsegment intensiver auseinandercooperativ 2/14

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Management

zusetzen, denn „der landwirtschaftliche Sektor bringt für uns enormes Geschäftspotenzial bei vergleichsweise geringem Risiko“, wie es Gerd Streuber von der Volksbank Hildesheimer Börde formuliert. In seinem abwechslungsreichen und humorvoll präsentierten Vortrag zeigte er, wie die Bank für dieses Marktsegment eine spezielle Vertriebskonzeption entwickelt und erfolgreich umgesetzt hat. Heute sind in der Genossenschaftsbank zwei Agrarkundenbetreuer tätig, die von einem auf Landwirte spezialisierten Versicherungsexperten, einem Finanzierungsspezialisten sowie einer fachspezifischen Sachbearbeitung unterstützt werden.

Die innere Einstellung dieser Vertriebsmitarbeiter, ihre Markt- und

„Bei der Entwicklung

eines Sanierungskonzepts ist es wichtig, am Beginn die Schockstarre beim Unternehmer – und teilweise auch bei der Bank – möglichst rasch zu überwinden. Denn die ersten sechs Monate sind entscheidend für den Erfolg.

“

Eduard Stolzlechner, Raiffeisenkasse Bruneck

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Branchenkenntnisse sowie ein zielgruppenadäquates Auftreten und eine entsprechende Ausdrucksweise sind für Streuber wichtige Erfolgsfaktoren, um gegenüber Landwirten als „Partner auf Augenhöhe“ aufzutreten. „Gerade in dieser Kundengruppe muss man sich schrittweise und beständig Vertrauen und eine entsprechendes Netzwerk (z. B. in landwirtschaftlichen Verbänden) aufbauen“, skizziert Streuber den Weg zum Erfolg und ergänzt: „Mit Optimismus an die Sache herangehen, denn der einzige Mist, auf dem nichts wächst, ist der Pessimist“.

Den speziellen Bedürfnissen der Kundengruppe entsprechend wurden auch spezielle Produkte wie das „VR Agrar-Konto“, die “R+V Agrarpolice“ für die Komplettabsicherung eines landwirtschaftlichen Betriebes sowie eine spezielle „Altersvorsorge für Landwirte und deren Familie“ entwickelt. Neben der ganzheitlichen Beratung mit dem „VR FinanzPlan Agrar“ werden auch spezielle Vertriebsansätze genutzt (z. B. Hofübergabe, Bildung von Betriebsgemeinschaften), um die vorhandenen Geschäftspotenziale gezielt auszuschöpfen.

Zur Unterstützung und Verstärkung dieser Vertriebsaktivitäten setzt die Bank neben speziellen Flyern und Prospekten für die Landwirtschaft auch die eigene Kundenzeitschrift „VR Agrar aktuell“ ein, hat den Agrarbereich in die Homepage integriert, organisiert Kundenveranstaltungen und beteiligt sich an Landwirtschaftsmessen. Die strategische Stoßrichtung der Bank lautet: “Power to the Bauer“.

Als weiteres Alleinstellungsmerkmal präsentierte Streuber die Energie– Bank seines Hauses. Mit diesem Thema will er potenzielle Kunden emotional ansprechen, die auf steigende Energiekosten, die Auswirkungen von Klimawandel und Umweltzerstörung sensibel reagieren. „Wir haben keinen Plan(e-

ten) B“, unterstreicht Streuber die Bedeutung dieser Fragen und erläutert die „drei E‘s“ des Nachhaltigen Dreiecks: »» Energieeinsparung »» Energie-Effizienzsteigerung »» Erneuerbare Energien Die Genossenschaftsbank unterstützt und begleitet unter diesem Motto private und gewerbliche Vorhaben zur nachhaltigen Energieeinsparung und Energiegewinnung. Die Kernkompetenzen der Energie-Bank liegen in den Bereichen Investments und Finanzierung von nachhaltigen Projekten zur alternativen Energiegewinnung sowie im Vermögensaufbau für Maßnahmen zur Energieeinsparung. „Anstatt globaler Projekte geht es uns um das Engagement in der Region und um die Bündelung der Kräfte zum Wohle der Region“, unterstreicht Streuber die geschäftspolitischen Ziele in diesem Geschäftsfeld.

Die Bank hat auch acht Gründungen von Bürger-Photovoltaik-Genossenschaften unterstützt und sich selbst an regionalen Großprojekten beteiligt.

Intensivkundenbetreuung als Mehrwert-Modell „Als Genossenschaftsbank sind wir profitabler Gestalter für verantwortungsvolles Leben und Wirtschaften im Pustertal“, zitiert Eduard Stolzlechner von der Raiffeisenkasse Bruneck aus dem Leitbild der Bank. Neben den klassischen Geschäftsfeldern beschreitet das Kreditinstitut unter dem Motto „Mehr als Bank“ und „Anders als Bank“ seit 2012 neue Wege und hat das Leistungsversprechen „Mehr.Wert.Leben“ als Geschäftsphilosophie formuliert, um sich gegenüber den Mitbewerbern besser zu positionieren. „Diese Versprechen und die damit verbundenen genossenschaftlichen Werte verpflichten uns, Lösungen zu entwickeln, die für unsere mittelständi-

Management

Dr. Anton Schmoll (ganz re.), fachlicher Leiter und Moderator, bei der Podiumsdiskussion zu Basel III mit (v.l.) Herbert Angerer, Franz Riegel, Michaela Schneider und Hans Unterdorfer

sche Wirtschaft tatsächlich einen echten Mehrwert bringen“, skizziert Stolzlechner die strategische Stoßrichtung im Firmenkundengeschäft. Das Angebot für Unternehmer ist vielfältig und umfasst neben dem strukturierten Unternehmer-Jahresgespräch, einen sehr intensiven Rating-Dialog, Beratungsprogramme für Unternehmensgründungen und Betriebsübergaben bis hin zur (Intensiv-)Kundenbetreuung in schwierigen Zeiten.

In einer schnelllebigen Zeit wie heute können Firmenkunden aus verschiedenen Gründen in Schieflage geraten. Um Werte für die Wirtschaft und die Region zu sichern, hat die Raiffeisenkasse Bruneck gemeinsam mit Experten von „Branchenconsult“ ein Konzept erarbeitet, das diesem Ziel gerecht wird.

Für das professionelle Sanierungsmanagement wurde eine eigene Organisationseinheit geschaffen, die auch ein eigenes Geschäftsfeld mit einem ak-

tivem Ergebnisbeitrag darstellt. „Verwertung bedeutet oft auch Wertvernichtung“, berichtet Stolzlechner aus der Praxis. Daher wird in seinem Team nach dem Grundsatz vorgegangen: „Sanieren vor Liquidieren, denn“, so Stolzlechner weiter, „das Nichthandeln bei Schwierigkeiten ist wie unterlassene Hilfeleistung.“.

Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein wirkungsvolles Sanierungsmanagement ist die Risikofrüherkennung. Firmenkundenbetreuer, die ihrem Beratungsauftrag nachkommen und die „Nähe zum Kunden“ tatsächlich leben, sollten in der Lage sein, wirtschaftliche Schwierigkeiten bei ihren Firmenkunden frühzeitig wahrzunehmen. „Umso rechtzeitiger eine Krise erkannt wird, desto größer sind die Chancen für den Sanierungserfolg. Stellt sich erst einmal eine Liquiditätskrise ein, erfordert das schon eine sehr aufwändige Intensivbetreuung“, berichtet Daniel Walch von der Firma Subito und gibt einen Überblick

über Risikofrüherkennungsmodelle in Kreditinstituten. „Bei der Entwicklung eines Sanierungskonzepts ist es wichtig, am Beginn die Schockstarre beim Unternehmer – und teilweise auch bei der Bank – möglichst rasch zu überwinden. Denn die ersten sechs Monate sind entscheidend für den Erfolg“, argumentiert Stolzlechner. Wo es möglich sei, würde gemeinsam mit externen Netzwerkpartnern ein Sanierungs- und Entwicklungskonzept erarbeitet, das oftmals der Unternehmer selbst oder auch der neue Eigentümern umsetzt. Über die erfolgten Sanierungen gäbe es in der Generalversammlung jährlich einen Leistungsbericht. Mit dieser Art der Intensivkundenbetreuung würde eine Win-Win-Situation geschaffen und echter Mehrwert geboten: nämlich Werterhaltung für die Region und Reduzierung der Risikokosten im Firmenkundengeschäft der Bank. 

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Management

Mitarbeiter in den Begeisterungsbereich führen Unternehmen können die Zukunft nur dann erreichen, wenn sie die Intelligenz, die Kreativität und die volle Schaffenskraft von Toptalenten für sich gewinnen. Denn der Markt ist gnadenlos. Und die Kunden kennen kein Pardon. Die Begeisterungsführung und das interne Touchpoint Management können dabei sehr hilfreich sein.

Text: Anne M. Schüller

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m Spitzenergebnisse zu erzielen, empfehle ich eine Vorgehensweise, bei der jeder interne Touchpoint, das ist ein Interaktionspunkt zwischen Mitar­ beiter und Führungskraft, auf seine Ent­ täuschungs-, Okay- und Begeisterungs­ faktoren hin sondiert wird. Diese Me­ thode habe ich in Anlehnung an das Ka­ no-Modell von Noriaki Kano, Professor an der Universität Tokio, für den Mit­ arbeiterbereich weiterentwickelt. Da­ bei wird analysiert, was der Mitarbei­ ter erwartet und im Vergleich dazu er­ hält. Die Ergebnisse reichen von herber Enttäuschung bis zu hemmungsloser Begeisterung.

Ausgewählte Touchpoints und deren Status können dabei in ein Schaubild eingetragen werden (siehe Abbildung).

Das Buch zum Thema: Anne M. Schüller Das Touchpoint Unternehmen Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro ISBN: 978-3-86936-550-3 www.touchpoint-management.de

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Enttäuschungsfaktoren sondieren

Okay-Faktoren ermitteln

Kommen die Enttäuschungsfakto­ ren zum Zuge, können Sie es sich mit Ih­ ren Mitarbeitern sehr schnell verscher­ zen. Mit negativen Reaktionen ist vor allem dann zu rechnen, wenn es herab­ lassende oder persönlich verletzende Worte und Gesten gibt. In einer funktio­ nierenden Mitarbeiterbeziehung dürfen keine nennenswerten Enttäuschungen vorkommen. Sollten diese unumgäng­ lich sein, braucht es ein persönliches Gespräch und eine nachvollziehbare Be­ gründung, um wieder in den grünen Be­ reich zu gelangen.

Denn wenn ein Mitarbeiter ent­ täuscht ist und bleibt, wird er Sie dafür bestrafen. Und die Liste seiner Mög­ lichkeiten ist lang: Unzuverlässigkeit, kleine Schlampereien, absichtliche Fehler, Nörgelei, Bockigkeit, Boykott, Krankfeiern nach Bedarf, Dienst nach Vorschrift, üble Nachrede, Unregelmä­ ßigkeiten, offene Rebellion. All das tut er mit mehr oder weniger hohem Zer­ störungsdrang. Sein Motiv? Rache!

Vergeltung für empfundenes Unrecht!

Solches Empfinden ist immer subjek­ tiv – und es kann eine Menge Ener­ gie entfalten. Dabei wird zunehmend der Anwalt gewählt, der am meis­ ten Druck machen kann: die digitale Öffentlichkeit.

Wer über die Vermeidung von Un­ zufriedenheit hinauskommen will, muss an den Okay-Faktoren arbei­ ten. Diese bieten, im Gegensatz zu den Enttäuschungsfaktoren, zumindest die Chance, den Mitarbeiter zufrieden zu stellen. Okay-Faktoren sind, aus Sicht des Mitarbeiters betrachtet, eine Selbst­ verständlichkeit. Dazu zählen Höflich­ keit, Freundlichkeit, Verlässlichkeit, Fairness, Redlichkeit, Ehrlichkeit und viele weitere Führungstugenden. Sind solche Basics nicht erfüllt, ist der Mit­ arbeiter demotiviert. Und solange die Basics nicht stimmen, braucht man sich gar nicht an die Begeisterungsfaktoren heranzumachen. Die wirken dann näm­ lich nicht.

Demnach sind zunächst die Okay-Faktoren zu identifizieren. Und es ist dafür zu sorgen, dass zumindest das erwartete beziehungsweise als selbst­ verständlich erachtete Niveau immer erreicht werden kann. Was das genau ist? Das kommt auf den Mitarbeiter und seine Wertewelt, auf seine Erwartungen an den Job und seine Position im Unter­ nehmen an. Die Aufgabe ist also kom­ plex. Man kann das heute nicht mehr einfach so, wie dies der Arbeitswissen­ schaftler Frederick Herzberg 1959 im Rahmen seiner Zwei-Faktoren-Theorie

Management

tat, in Hygienefaktoren und Motivato­ ren einteilen.

Begeisterungsfaktoren finden Die ergiebigste Kategorie für Mitar­ beiterengagement und eine positive Un­ ternehmenskultur? Das sind die Begeis­ terungsfaktoren. Mit diesen kann man nur gewinnen. Ein Fehlen führt nicht zur Demotivation. Aber wenn Sie diese bie­ ten, wird man Sie dafür lieben – und al­ len davon erzählen.

Oft sind es Kleinigkeiten, die der Mitarbeitende so nicht erwartet hat, die zur Begeisterung führen. ‚The big little things‘ nennt Management-Vordenker Tom Peters das. Wir können gar nicht genug Aufmerksamkeit darauf lenken.

Am Ende ist es die Summe bemerkens­ werter, verblüffender, faszinierender Details, die schließlich den Unterschied macht. Und das hat beileibe nicht nur mit geldwerten Vorteilen zu tun.

Von der Kundenseite her kennt man das übrigens auch: Wenn ein Anbie­ ter nichts bietet, was Herz und Seele berührt, und nichts, was ihn aus der Masse herausstechen lässt, dann ist der Preis das einzige Unterscheidungs­ merkmal. Dann soll es wenigstens billig sein. So tröstet sich der Käufer – wir sa­

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Enttäuschung

Jeder Mensch hat ein anderes Wer­ tesystem und reimt sich die Welt auf seine Weise zurecht. Nie darf man des­ halb von seinen eigenen Präferenzen ausgehen. Deshalb gleich hier: Gehen Sie das für Ihre verschiedenen Mitar­ beiter auf einer Skala von null bis zehn einmal durch: Welches Kriterium würde welchen Mitarbeiter begeistern? Für wen wäre was eine unbedingte Grund­ voraussetzung? Und wem wäre was völlig egal? Kriterien können das Be­ triebsklima, die Anerkennungskultur, das Arbeitsumfeld sein, aber auch Ar­ beitszeitmodelle, Work-Life-Integrität, Gesundheitsprogramme usw.

+10 Highlights

Begeisterung

Die Menschen sind alle verschieden

Abbildung: Ausgewählte Touchpoints

-8 -10 Tiefpunkte

Diese Abbildung zeigt ausgewählte Interaktionspunkte zwischen Mitarbeiter und Führungskraft.

gen ja auch Trostpreis – mit Preiszuge­ ständnissen über einen Mangel an gu­ ten Gefühlen hinweg. Auf der Mitarbei­ terseite funktioniert dieses Prinzip sehr ähnlich, nur sind die Vorzeichen anders­ herum: Wer keine guten Gefühle ver­ breitet, muss tief in die Tasche greifen.

Schmerzensgeld nennt man das dann.

Ein kleines Beispiel Nehmen wir als Beispiel eine Ent­ schuldigung. Natürlich machen Füh­ rungskräfte auch Fehler. Und sie sollten darüber sprechen, damit es kein Getu­ schel gibt. Menschen verzeihen fast alle Fehler, wenn man sie eingesteht. Mit aufrichtig gemeinten Worten wie: „Es war unfreundlich von mir, dass … Das hätte ich so nicht tun dürfen … Ich hatte unrecht … Bitte entschuldigen Sie“ zeigt eine Führungskraft Selbstverantwor­ tung – und steigt in der Achtung ihrer Leute gewaltig.

Enttäuschung hingegen verursacht, wer sich nicht entschuldigen kann, ob­ wohl ein Fehler offensichtlich ist. Die Schuld bei Dritten zu suchen oder eine Litanei mildernder Umstände herun­ terzubeten ist sogar sehr enttäuschend.

Das Gleiche gilt für eine floskelhafte, nicht ehrlich gemeinte, zwischen Tür und Angel ausgesprochene oder durch einen Boten überbrachte Entschuldi­ gung. Die Mühe eines persönlichen, vielleicht sogar handgeschriebenen Ent­ schuldigungsbriefes hingegen kann uns hellauf begeistern.

Die Krux bei den Begeisterungsfak­ toren: Was heute noch für Überraschun­ gen sorgt, ist morgen schon ‚basic’, also kaum noch der Rede wert. Und wenn ein einmal gelernter Level unterboten wird, sind wir enttäuscht. Da sich die Beleg­ schaft also schnell an Goodies gewöhnt, werden die Erwartungen und damit auch deren Anforderungen steigen. Zwei Tricks können aus dieser Falle befreien: „Nicht mehr vom Gleichen, sondern un­ vergleichbar anders“, so lautet das eine Prinzip. Und das zweite? Überlassen Sie den Mitarbeitern das Suchen und Fin­ den. Dann wird es wenigstens Passen­ des sein. 

Zur Autorin: Anne M. Schüller ist Diplom-Betriebswirtin, Buchund Bestsellerautorin sowie Management-Consultant. www.anneschueller.com cooperativ 2/14

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Management

Controlling 2020 Was sind die aktuellen Kostentreiber? Vor welchen Herausforderungen steht der Volksbanken-Verbund? Wenn es um Kosten und Veränderung geht, stehen die Controller der Volksbanken an vorderster Front.

Text: Andrea Karner Foto: Martina Bauer, ÖVAG

D

er Volksbanken-Controllertag Anfang Juni war für ÖVAG-Generaldirektor Dr. Stephan Koren und Vorstandsdirektor Dr. Rainer Borns die geeignete Plattform, das Strategieund Strukturkonzept zu präsentieren, mit dem der Volksbanken-Verbund für den Kapitalmarkt wieder attraktiv werden will. Schließlich sind es die Controller, die in den Volksbanken dafür verantwortlich sind, den strategischen Plan 2015 bis 2020 im Sektor umzusetzen. „Als Controller sind Sie die ersten, die den Finger in die Wunde legen“, sagte Stephan Koren zur Begrüßung. Controller würden als erste erkennen, wenn Entwicklungen in Unternehmen von den Planzahlen abweichen. In den vergangenen Jahren sei im Volksbanken-Sektor einiges falsch gelaufen. Dreimal habe die Österreichische Volksbanken AG (ÖVAG) „Regierungshilfe“ gebraucht. Die Herausforderungen, das Schiff wieder auf Kurs zu bringen, seien daher vielfältig. „Wir müssen die Risiken aus der Vergangenheit loswerden und die Volksbanken in eine erfolgreiche Zukunft führen, an die wir glauben“, appellierte Koren an die 75 Teilnehmer der Veranstaltung.

Bis 2017 muss die Republik als Investor mit 300 Mio. Euro Partizipations-Kapital entlastet sein und darf nicht langfristig ÖVAG-Aktienkapital von 250 Mio. Euro halten. Das sei eine Auflage im Bankenrettungsverfahren gewesen, im Zuge dessen der Bund 43,3 Prozent Eigentümer der ÖVAG wurde, erklärte der von der Republik eingesetzte Sanierer. Seit 26. April 2012 ist auch der Verbundvertrag nach §30a in Kraft, der der ÖVAG weitreichende Steuerungsfunktionen im Volksbanken-Verbund einräumt (siehe dazu cooperativ 3/12, S 6 f.).

Immerhin ist Stephan Koren als Generaldirektor der ÖVAG als Zentralorganisation der Bundesregierung und dem Steuerzahler für das

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Erreichen dieses Ziels verantwortlich. Er hat die Aufgabe übernommen, die Bilanzsumme der ÖVAG von 41,1 Mrd. (2011) auf 18,4 Mrd. Euro bis Ende 2017 hinunter zu fahren. Die risikogewichteten Aktiva (RWA) sind von 26,3 auf 10,1 Mrd. Euro zu reduzieren, wie das auch mit der Europäischen Kommission vereinbart ist. Auf dem Weg dorthin liegt er über dem Plan. Die Bilanzsumme hat er bereits auf etwa die Hälfte eingedampft, die RWA um mehr als die Hälfte.

Das übertrifft die Abbauziele laut Restrukturierungsplan der EU deutlich.

Als Herausforderungen der nächsten Jahre nannte Koren mögliche weitere Belastungen aus dem Abbau des Non-core-Portfolios, die deutlich gestiegenen Eigenmittel-Anforderungen für den Volksbanken-Verbund gemäß JRAD-Entscheid vom 6. Mai 2014 und das Absinken der bisher komfortablen Eigenmittel-Quote im Verbund ab 2015 aufgrund diverser Basel-III-Effekte.

Vor diesem Hintergrund gelte es, die Ertragskraft des Volksbanken-Sektors nachhaltig zu stärken, die Kapitalmarktfähigkeit des Verbundes entscheidend zu verbessern und eine Erneuerung des Volksbanken-Verbundes voranzutreiben, um die Zukunft der Volksbanken als regionale Kreditgenossenschaften zu sichern. Die abschließende Botschaft des Generaldirektors war: „Wir brauchen ein tragfähiges Geschäftsmodell für den Verbund.“ Als für die Umsetzung des § 30a BWG verantwortlicher Vorstand der ÖVAG präsentierte Rainer Borns die Strategieüberlegungen für den Volksbanken-Verbund, basierend auf dem Modell neun starker Volksbanken mit einer deutlich reduzierten Anzahl von Spezialinstituten, um die regionale Verankerung und Markthoheit der Kreditgenossenschaften zu gewährleisten. Klare Verbundstrukturen würden die Kapitalmarktfähigkeit des Sektors deutlich verbessern. „Wenn

Management

Dr. Stephan Koren präsentiert das Strategie- und Strukturkonzept.

„Die Verantwortung, dass die vorgeschriebene Eigenmittelquote im Verbund eingehalten wird, trägt die ÖVAG. “ wir an die Regionalität glauben, müssen wir die Veränderungen inhaltlich und technisch bewerkstelligen“, argumentierte Borns den radikalen Fusionsprozess, den die Volksbanken mit ihrer Resolution am Gruppentag Kredit in Schladming 2013 angestoßen haben. „Wir haben enormen Aufholbedarf.“ Das Projekt „Mustermandant“, das Raluca Heigl und Piotr Gawin am Controllertag präsentierten (siehe dazu auch cooperativ 4-5/13, S.12 ff.) oder der gemeinsame IFRS-Abschluss sind nur zwei Bausteine im Rahmen der breit angelegten Umbauarbeiten im Volksbanken-Verbund.

Die Logik der Regulierer bedeute bei einer JRAD-konformen Eigenmittelausstattung der Volksbanken Stillstand. „Die Entscheidung, wie diese von der Aufsicht geforderte Kapitalausstattung erreicht werden kann, liegt bei jeder einzelnen Volksbank“, betonte Borns. Es seien Anreizsysteme geplant, für Banken, die das Ziel erreichen. Gelingt das nicht, seien Ausgleichszahlungen fällig. „Die Verantwortung, dass die

vorgeschriebene Eigenmittelquote im Verbund eingehalten wird, trägt die ÖVAG.“ Wie sieht vor den Zwängen des einheitlichen europäischen Aufsichts- und Abwicklungsmechanismus für Banken, den Helya Sadjadian erläuterte, ein tragfähiges Geschäftsmodell für die Volksbanken aus?

Anregungen brachten die Teilnehmer des Management-Curriculums der Volksbanken­ akademie von ihrer Studienreise nach Madrid mit (siehe dazu auch S. 66). Die Digitalisierung im Bankgeschäft ist ein Megatrend, der im Volksbanken-Verbund ernst genommen wird.

Wie Bettina Fattinger berichtet, haben die Volksbanken bereits Budgetmittel für die Digitalisierung und die Weiterentwicklung des Online- und Mobile-Bankings im Verbund bereitgestellt.

Der Termin für den nächsten Volksbanken-Controllertag steht schon fest. Es ist der 9. und 10. Juni 2015, wie die Veranstalterin Barbara Czak-Pobeheim bekannt gegeben hat. 

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Wirtschaft

Unser Holz ist unser Bier Die Genossenschaftsbrauerei Murau hat mehr als zwei Millionen Euro in moderne Technologie investiert und spart jetzt 30 Prozent der Energiekosten. Warmwasser aus Fernwärme statt Heizöl bringen die kupfernen Bräukessel auf Temperatur.

Text: Andrea Karner Fotos: Brauerei Murau

Josef Rieberer, Geschäftsführer der Brauerei Murau, und Kurt Woitischek, Geschäftsführer der Stadtwerke Murau, vor den Kupferhauben im Sudhaus

S

eit mehr als 500 Jahren wird in Murau Bier gebraut. Es geht dabei um die richtige Temperatur, die in den Kesseln aus Hopfen, Wasser und Malz Bier macht. Der Brennstoff dafür war hunderte von Jahren das Holz der Wälder, die die Berge überziehen, die der 54

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mittelalterlichen Stadt einen prächtigen grünen Rahmen geben. Holz war immer das Kapital der Gemeinde, die bis 2015 energieautark sein will.

Für ihre Kinder und für ihre Gäste frische Luft und sauberes Wasser zu erhalten, ist den Murauern ein Herzens-

anliegen, wie die Festredner bei der Eröffnung der ersten „Niedrig-Temperatur-Brauerei“ deutlich glaubhaft machten (siehe dazu S. 78) Die Stromversorgung im Bezirk Murau erfolgt bereits vollständig mit Wasserkraft. Auch die Brau-

Wirtschaft

„In den letzten 15 Jahren hat die Genossenschaftsbrauerei mit Umweltschutzmaßnahmen Einsparungen von insgesamt mehr als vier Millionen Euro erzielt.“ erei bezieht elektrischen Strom von den Stadtwerken. Erklärtes Ziel der Genossenschaftsbrauerei war es, eine CO2-neutrale Brauerei zu werden. Mit der Anbindung an das Biomasse-Heizkraftwerk der Gemeinde gelingt es seit Ende April, an die 280.000 Hektoliter Bier im Jahr zu 100 Prozent CO2-neutral zu produzieren.

Ein Meilenstein „In den meisten Brauereien wird nach aktuellem Stand der Technik Dampf mit ca. 130 bis 150 Grad Celsius eingesetzt“, erklärt Braumeister Günter Kecht: „In der Vergangenheit lag die Dampftemperatur in unseren Kesseln sogar bei 160 Grad.“ Ein Dampfkessel arbeitet gewöhnlich durch seine ungleichmäßige Wärmeproduktion relativ ineffizient und verliert Energie durch Kondensat und Nachdampf. „Bier entsteht durch ein ausgeklügeltes Zusammenspiel zwischen Kochen und Kühlen, Zwischenspeicherung und Wiedergewinnung“, führt der Braumeister aus: „Wir brauchen die höchste Temperatur nur noch beim Ankochen der Würze und kommen mit weniger als 115 Grad aus.“ Die Wärmeübertragung erfolge mittels verlustarmer Wärmeübergabestation und einem Energiespeicher, der eigens für die Spitzenlastabdeckung und Wärmerückgewinnung konzipiert wurde und der auch die komplette Brauerei mit Wärme versorgt. „Wir sind die ersten, die diese

neue Technologie in eine traditionelle Brauerei eingebaut haben“, freut sich Kecht.

Der Charakter des vorhandenen Sud­hauses ist mit seinen Kupferhauben erhalten geblieben. Der Systemtechnik­ anbieter Krones hat die hochmoderne Technik in die bestehenden Kupfergefäße eingebaut. „Das komplette Innenleben der Maischegefäße und der wesentliche Teil der Würzekocheinrichtung wurden auf aktuellste Technologie umgerüstet“, erklärt der Braumeister „ebenso wurde der bestehende Würzekühler auf das EquiTherm System erweitert.“ Entscheidend für die Funktion der „Energieschaukel“ sei das Zusammenspiel von Maischegefäß und einer besonders verlustarmen Energierückgewinnung zwischen Kochung und Kühlung.

„In den letzten 15 Jahren hat die Genossenschaftsbrauerei mit Umweltschutzmaßnahmen Einsparungen von insgesamt mehr als vier Millionen Euro erzielt,“ betont Brauerei-Geschäftsführer Josef Rieberer, der der Gemeinde auch Einnahmen aus dem Industrietourismus in Aussicht stellt: „Englische Brauereien, norwegische Brauereien, und sogar eine große Brauerei aus China haben sich schon akkreditiert, die sich diese Technik ansehen wollen.“ Dreieinhalb Jahre wurde an dem Projekt gearbeitet, die Kosten für die Umrüstung betrugen rund 2,2 Millionen Euro, „aber sowas kann man nicht ganz klar runterrechnen, sondern da geht es viel mehr um einen regionalen Auftrag, um eine energiepolitische Einstellung, die der Betrieb hat.“ 

Die Stromversorgung im Bezirk Murau erfolgt bereits vollständig mit Wasserkraft. cooperativ 2/14

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Wirtschaft

Ethical Finance Ein Trend festigt sich

Kreditgenossenschaften und kirchliche Kreditinstitute sind prädestiniert, glaubwürdig eine etwas andere Art des Bankgeschäfts zu betreiben. Interesse und Informationsbedarf bei den Kunden sind nach wie vor groß.

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as sich über die letzten Jahrzehnte bis Mitte der 1970er Jahre zur Gründung der Gemeinschaftsbank für Leihen und Schenken (GLS Bank) eG, Bochum, zurückverfolgen lässt und mit Öko-Bank eG, Frankfurt am Main (1988) und UmweltBank AG, Nürnberg (1997) weitere Spezialisten hervorbrachte, hat sich längst in Europa etabliert: ethisch-ökologisch-soziale – ‚grüne‘ – Bankgeschäfte sind viel beachtet. Aufgrund ihres ‚Wertefundamentes‘ sind vor allem auch die bestehenden Kreditgenossenschaften und kirchliche Kreditinstitute, wie zum Beispiel das Bankhaus Schelhammer & Schattera, Wien, prädestiniert, glaubwürdig eine etwas andere Art des Bankgeschäfts zu betreiben. Doch auch die übrigen Kreditinstitute haben sich geöffnet: In ihrem Angebot finden sich – neben dem ‚normalen Geschäft‘ – immer häufiger Ethikfonds, gibt es Umweltkredite.

Besonders leicht scheint es den regional verwurzelten Banken zu fallen, ihr Geschäftsmodell in Richtung ethisch-ökologisch-sozial ausgerichteter Kundenwünsche zu verändern, im Volksbanken-Verbund innerhalb des Pilotprojektes Nachhaltigkeit, etwa mit den Wertsparbüchern und Wertkrediten (vgl. cooperativ H. 1/2014, S. 26). Daran wird gut sichtbar, dass Ethik über die Aktivseite der Bankbilanz, also den Verwendungszweck bei der Kreditvergabe, die Bereitschaft der Sparer anspricht, ihrer Bank Einlagen (eher) zu überlassen, wenn der Verwendungszweck der Mittel bekannt ist,1 zum Teil sogar vom Sparer selbst vorgeschlagen werden kann.2 Das Interesse und der Informationsbedarf bei den Kunden sind nach wie vor groß, treffen auf ein breites Angebot z. B. an Buchneuerscheinungen3 oder Medienberichten aller Art. Auch in den Kreditinstituten qualifizieren sich die Berater weiter – aus eigenem Antrieb und

Die Module – vier Dimensionen des Kurses

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MODUL 1 Ehtik und Finanzmärkte

MODUL 2 Entwicklung und Finanzierung

MODUL 3 Nachhaltige Vermögensverwaltung

MODUL 4 Microfinance, Stiftungen und Versicherung (mit Genossenschaften)

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1 Vgl. zur Offenlegung z. B. bei der EthikBank: http://www.ethikbank.de/die-ethikbank/glaeserne-bank.html, bei der GLS Bank eG: https:// www.gls.de/privatkunden/ueber-die-gls-bank/ transparenz oder bei der Sparda-Bank Ostbayern eG: https://www.sparda-ostbayern.de/transparenz_eigenanlagen.php.

2 Z. B. stehen dem Sparer bei der GLS Bank Wohnen, Energie, Bildung, Ernährung, Soziales zur Auswahl.

3 Allein in diesem Jahr z. B. von Gregor Henckel Donnersmarck: Reich werden auf die gute Art – Vermögenstipps eines Geistlichen, Wien oder Wolfgang Pinner: Nachhaltiges Investieren – Konkrete Themen und ihre Bewertung, Wien.

Wirtschaft

im Rahmen der betrieblich geförderten Weiterbildung.

Zertifikatskurs Hierzu kann auch das Weiterbildungsangebot „Ethical Finance“ des Postgraduate Center der Universität Wien in Kooperation mit dem Sustainability Economic Forum e.V. (SEFO) einen wertvollen Beitrag leisten, wie die Teilnehmer der ersten Runde bestätigen. Für Herbst 2014 ist die zweite Runde geplant: Dieser Kurs, der von Univ.-Prof. Dr. Thomas Gehrig, Institut für Finanzwirtschaft der Universität Wien, geleitet wird, richtet sich an Führungs- und Fachkräfte von Banken, Versicherungen, Finanzdienstleistern, kirchlichen Institutionen aber auch von Stiftungen, NGOs und aus dem öffentlichen Bereich, die Schlüsselpositionen in der Vermögensverwaltung ihrer jeweiligen Rechtsträger wahrnehmen.

Die Konzeption des Kurses ist auf die aktuellen und zukünftigen Anforderungen von Fach- und Führungskräften in der Zielgruppe abgestimmt. Der Kurs schließt mit einem Zertifikat der Universität Wien ab.

Die steigende Nachfrage der Kunden nach nachhaltigen Geldanlagen und die wachsende Präsenz des Themas in der Öffentlichkeit, die zunehmend Entscheidungen in der Kredit- und Finanzwirtschaft kritisch hinterfragt, erfordern es immer mehr, sich an Ethik, verantwortlichem Wirtschaften und nachhaltiger Vermögensverwaltung zu orientieren. In diesem Themenfeld bietet der Kurs eine eingehende Spezialisierung mit hoher Praxisrelevanz. Am Ende des Kurses verfügen die Teilnehmer nicht zuletzt über die Fähigkeit, Vermögen zu erhalten, zu mehren und allfälligen Risiken gegenüber abzusichern. Sie sind in der Lage, langfristige Anlagestrategien nach ethischen und Nachhaltigkeitskriterien zu bewerten und können Langfriststrategien entwickeln.

Aufbau und Inhalt Der Zertifikatskurs gliedert sich in vier Module zu je 5 ECTS-Punkten. Die Präsenzphasen umfassen insgesamt 20 Tage und werden berufsbegleitend in Blöcken abgehalten. Die Inhalte werden von ausgewiesenen Experten aus der Wissenschaft aber auch der Praxis vor-

gestellt, mit den Teilnehmern diskutiert und in Kleingruppen und im Selbststudium vertieft.

Die Anmeldung zum Kurs ist ab sofort möglich. Interessenten können sich auch um eines der beiden Halbstipendien bewerben. Die Stipendien werden durch den IVA-Interessenverband für Anleger vergeben und sind dafür gedacht, Stipendiaten zu erreichen, die sich dem ethischen Wirtschaften verbunden fühlen und eine Zusatzqualifikation in diesem Bereich anstreben, sich gleichzeitig aber in einer wirtschaftlichen und sozialen Situation befinden, die es ihnen nicht ohne Weiteres ermöglicht, die Kurskosten in voller Höhe selbst zu tragen.

Alle Informationen zum aktuellen Angebot und zu den Referenten finden sich auch auf der Kurswebpage des Postgraduate Center: http://www.postgraduatecenter.at/ethical-finance.

Interessenten steht der Program Manager des Kurses Mag. Martin Zuccato (Telefon: 01/4277-10813, E-Mail: ethical.finance@univie.ac.at) mit weiterführenden Auskünften zur Verfügung. 

Holger Blisse

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Wirtschaft

Darf man mit

Nahrungsmitteln spekulieren?

Nahrungsmittelspekulation und Food Security war im März Thema einer Veranstaltung im ÖGV, mit Franz Fischler als Keynote-Speaker.

O

b und in welchem Ausmaß Finanztransaktionen Einfluss auf die Preisentwicklung von Nahrungsmitteln haben – und damit auf den Hunger in der Welt -, dieser Frage ist Ex-EU-Kommissar und Präsident des Europäischen Forums Alpbach, Franz Fischler nachgegangen.

Bei der Veranstaltung des Corporate Responsibility Interface Center (CRIC) hob Fischler die komplexen Wechselbeziehungen zwischen ökonomischen Rahmenbedingungen und re-

alwirtschaftlichen Handelsaktivitäten hervor, den infolge des Klimawandels häufiger werdenden Dürreperioden und Überschwemmungen, der zunehmenden Bedeutung von Agrotreibstoffen und den sich durch Forschung, Innovation und steigende Produktivität geänderten Möglichkeiten bei der Erzeugung von Nahrungsmitteln. Vor diesem Hintergrund habe auch der als „Finanzialisierung“ von Rohstoffen bezeichnete Handel mit Finanzkontrakten auf Lebensmittel Auswirkungen auf die Preise

von Nahrung, so das Fazit von Franz Fischler.

Welchen Anteil Finanzspekulationen an der Preisentwicklung von Nahrungsmitteln haben, bleibt unklar – wissenschaftliche Studien sind diesbezüglich widersprüchlich. In einer Podiumsdiskussion analysierten mit Franz Fischler Cornelia Staritz von der Österreichische Forschungsstiftung für Internationale Entwicklung und Michael Diaz, Alternative Bank Schweiz, den aktuellen Forschungsstand. Auch hier war man sich weitgehend einig: eine direkte oder indirekte Auswirkung von Finanzaktivitäten auf den Preis von Nahrungsmitteln ist nicht auszuschließen und sogar wahrscheinlich. Während für Staritz insbesondere die stärkere Regulierung der Finanzmärkte eine zentrale und unverzichtbare Maßnahme darstellt, betont Diaz, dass Investorinnen und Investoren tätig werden können, indem Sie diese Problematik in ihren Anlageentscheidungen berücksichtigen.

Das Corporate Responsibility Interface Center (CRIC) ist ein Verein zur Förderung von Ethik und Nachhaltigkeit bei der Geldanlage. Gegründet im Jahr 2000 und mit Sitz in Frankfurt/ Main hat CRIC ca. 100 institutionelle und private Mitglieder in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Veranstaltung erfolgte im Rahmen einer Mitgliederversammlung in Wien und wurde von den österreichischen Volksbanken unterstützt. 

Der Präsident des Europäischen Forums Alpbach, Franz Fischler

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www.cric-online.org

Wirtschaft

Aktionäre stimmen für Volksbank-Fusion Bei der 23. ordentlichen Hauptversammlung der Volksbank KremsZwettl AG wurden die erforderlichen Beschlüsse zur Fusion der Volksbanken St. Pölten und Krems gefasst.

A

nfang Juni wurde in der Hauptversammlung – nachdem die Abstimmungen in den beiden Generalversammlungen bereits Ende Mai ein positives Votum ergaben - der Weg für eine Fusion der Volksbanken NÖ Mitte und Krems-Zwettl AG frei gemacht. Die dafür notwendigen Beschlüsse sind von 137 stimmberechtigten Aktionären einstimmig bzw. mehrheitlich gefasst worden.

Im Zentralraum Niederösterreichs entsteht nun eine gemeinsame Volksbank, deren regionale Verzahnung als ein zukünftiger Motor der wirtschaftlichen Entwicklung in dieser Region gilt.

Es gibt keine – bezogen auf das Marktgebiet – vergleichbare Regionalbank, wodurch sich Vorteile in der künftigen Marktbearbeitung erzielen lassen.

Für die Fusion spricht das ähnliche Geschäftsmodell der beiden Banken. Beide Institute weisen eine ähnliche Ausgangssituation hinsichtlich Kosten, Erträge, Eigenmittel und Liquidität auf.

Die neue Bank ermöglicht eine stärkere Marktposition und bessere Expansionsmöglichkeiten bei den Kunden sowie Erleichterungen im Konsortialgeschäft.

Die neue Volksbank Niederösterreich St. Pölten-Krems-Zwettl AG wird ihren Sitz in der Landeshauptstadt haben. Die VB NÖ-Mitte Beteiligung e.G. hält künftig 51,5 Prozent am stimmberechtigten Kapital, 41,5 Prozent die VB Krems-Zwettl Beteiligung e.G. und 7 Prozent befinden sich im Streubesitz.

Die neue Bank wird in acht niederösterreichischen Bezirken mit insgesamt 26

Filialen vertreten sein und als Arbeitgeber für 225 Angestellte und 26 Arbeiter fungieren. Von den Mitarbeitern werden künftig etwa 49.700 Privatkunden und 5.300 KMU betreut. Die Bilanzsumme der größten Volksbank mit Sitz in Niederösterreichs beträgt künftig 1.110 Mio. Euro. Die zehntgrößte Volksbank in Österreich weist ein Betriebsergebnis von ca. 5,2 Mio. Euro per 31.12.2013 auf.

Ziel der Bank ist es, die beste Regionalbank in Niederösterreich zu werden.

Gleichzeitig ist man bestrebt, höchste Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen. Die Marktposition soll deutlich ausgebaut werden: das Kundengeschäftsvolumens soll in den nächsten fünf Jahren von 1,68 Mrd. Euro auf 1,98 Mrd. Euro gesteigert werden.

„Ziel der Bank ist es,

die beste Regionalbank in Niederösterreich zu werden. Gleichzeitig ist man bestrebt, höchste Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen.

“



Michael Simon

v.l. VDir. Johannes Bauer (Vorstandsvorsitzender-Stellvertreter), VDir. Dr. Rainer Kuhnle (Vorstandsvorsitzender), Mag. Ulf Elser (Aufsichtsratsvorsitzender-Stellvertreter), Hannes Arch (Red Bull Air Race Weltmeister), Mag. Othmar Holzinger (Aufsichtsratsvorsitzender), VDir. Rainer Pötsch, VDir. Mag. Helmut Emminger cooperativ 2/14

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Wirtschaft

Sonnenkraft für 175 Einfamilienhäuser Als Regionalbank mit Nachhaltigkeitsmanagement fährt die Volksbank Niederösterreich Süd ihre Ernte ein.

I

m Jahr 2012 entschloss sich die Volksbank, sich dem Thema Nachhaltigkeit zu widmen. Als Beispiele im Sektor fungierte die ÖVAG und die Volksbank Krems-Zwettl. Die ÖVAG hatte sich bereits frühzeitig des Themas angenommen und verfügt über ein Nachhaltigkeitsrating der oekom-Research im Medium-Bereich. Im Jahr 2012 war die ÖVAG mit 50 nachhaltigen Zertifikaten Spitzenreiter im deutschsprachigen Raum vor DZ Bank und Unicredit. Die Volksbank Niederösterreich Süd implementierte im Jahr 2012 ihr CR-Management unter Einbindung von Kunden und Aufsichtsrat. Auf Basis einer Ist-Analyse wurde ein CR-Programm für das vergangene Jahr erstellt und dessen Ziele über das Geschäftsjahr konsequent verfolgt.

Als klares Signal an den Markt wurde am 7. März 2013 im Rahmen einer Pressekonferenz das WERTsparbuch der Öffentlichkeit präsentiert.

Durch eine Vielzahl von Aktivitäten gewann das Thema schnell an Eigendynamik. Mit insgesamt sechs Kundenveranstaltungen wurde das Thema Photovoltaik aufbereitet. Über jeweils ein halbes Jahr wurden in den zehn Geschäftsstellen einmal e-Bikes und einmal PV-Module ausgestellt. Jeder Kunde wird in der Volksbank über die Nachhaltigkeitsstrategie und –aktivitäten informiert. Die entsprechende zusätzliche Öffentlichkeits- und Werbearbeit haben das Institut eindeutig entsprechend positioniert und viele positive Reaktionen in der Region aber auch überregional hervorgerufen.

Das Thema erneuerbare Energie wurde daher ein wichtiger Schwerpunkt

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der Bank. Es fand ein starker Knowhow-Transfer beim Thema Photovoltaik von den Mitarbeitern der ehemaligen Abteilung ‚erneuerbare Energie‘ aus der ÖVAG aber auch aus der Volksbank Laa zur Regionalbank nach Wiener Neustadt statt. Besonders wichtig waren Erfahrungen zum Thema Ertragswertbewertung der Anlagen, Lebensdauer von Modulen und Wechselrichter, Kosten der Wartung, Leistungsabfall, Kapitalisierungszins, Einspeiserträge sowie Mietkosten für Dach- und Freiflächen.

„In der Geschichte der

Volksbank Niederösterreich Süd hat noch kein Thema, kein Produkt oder keine sonstige Geschäftsstrategie ein derart positives Echo am Markt hervorgerufen.

“

Im Jahr 2014 errichtete die PVT-Austria - Veranstaltungspartner der Volksbank NÖ Süd und einziger Zellenproduzent Österreichs – drei Anlagen mit jeweils 10 kWp auf der Hauptanstalt, der Geschäftsstelle Felixdorf und Glogg­nitz.

In den Kundenzonen dieser drei Standorte wurden Anzeigedisplays über die Einspeiseleistung und den aktuellen Strom­ertrag montiert.

Besonders erfreulich aber waren die konkreten Finanzierungsprojekte von PV-Anlagen, von welchen drei Großprojekte exemplarisch nachfolgend ange-

führt werden. Unser Zugang bei der Finanzierung war ein einfacher: Die Einspeiserträge von Photovoltaik sind mit Schwankungen von rund 5 Prozent gegenüber Vergleichsjahren de facto fix. Bei einem Verkauf der Energie an die ÖMAG (Abwicklungsstelle für Ökostrom Österreich) ist der Tarif und somit der Ertrag ebenso fix. Wartungskosten, Wechselrichtertausch und Betriebsrisiken werden angespart bzw. abgesichert. Somit bietet die Volksbank NÖ Süd Fixkonditionen mit einer Laufzeit bis zu 13 Jahre an. Bei Modulen und Wechselrichter wird ein Eigentumsvorbehalt begründet bzw. die Einspeiserträge werden offen abgetreten.

Als e5-Gemeinde hat die Stadtgemeinde Ternitz einen besonderen Schwerpunkt auf den sparsamen und effizienten Einsatz natürlicher Ressourcen gelegt. Teil dieser Strategie war die Errichtung von Photovoltaikanlagen auf neun öffentlichen Gebäuden. Insgesamt wurden in den vergangenen Monaten 169 kWp verbaut. Unser Kunde, die Firma 10hoch4, mietet die Dachflächen von der Stadtgemeinde langfristig an. Über ein Bürgerbeteiligungsmodell hatte die Bevölkerung die Möglichkeit, Solarmodule zu je 300 Euro zu erwerben. Diese werden an die Betreiberfirma zu 3 Prozent p.a. über eine Laufzeit von 13 Jahren vermietet. Nach Ende des 13.

Jahres kauft die Firma 10hoch4 die Module von den Bürgern wieder zurück.

Der nicht durch die Bürgebeteilgung aufgebrachte Anlagenteil wurde über die Volksbank NÖ Süd finanziert. Die Aufbringung der Mittel erfolgte wiederum durch den Verkauf von zehnjährigen WERTsparbüchern mit einer Kon-

Foto: Helmut Rasinger

Wirtschaft

Anton Pauschenwein und Martin Heilinger auf dem Dach ihrer Hauptanstalt in Wiener Neustadt

dition von 3 Prozent. Der Verkauf dieser lange laufenden Spareinlagen als Refinanzierung für die Fixzinskredite dauerte nur wenige Tage. Insgesamt soll in den nächsten Jahren ein PV-Volumen von mehr als 500kWp in Ternitz umgesetzt werden.

Ökokraft Mandl GmbH Die Ökokraft Mandl GmbH ist ein Privatunternehmen, welches sich auf die Produktion von Strom konzentriert.

Vor fast zehn Jahren, wurde eine Biogasanlage errichtet, welche Biomasse des eigenen Betriebs verarbeitet. Das landwirtschaftliche Unternehmen aus der Buckligen Welt verfügt über 37 ha Ackerland, 35.000 Legehennen und eine große Schweinezucht. Durch eine kürzlich getätigte Erweiterungsinvestition produziert diese Anlage mittels zweier großer MAN-Zwölfzylindermotoren rund 250 kWh. Für diese Kapazität muss zwar mittlerweile auch Biomasse zugekauft werden, durch die Auflassung von Tierhaltung in vielen Landwirtschaften ist der Bedarf auf Ab-

nahme allerdings ebenso groß. Im Frühjahr dieses Jahres finanzierte die Volksbank Niederösterreich Süd die Errichtung einer 232-kWp-Anlage auf dem Schweinestall. Mit Hilfe einer großen von der EVN errichteten Trafoanlage werden somit durchschnittlich insgesamt 482 kW pro Stunde eingespeist.

Österreichische Jungarbeiterbewegung Die ÖJAB – Österreichische Jungarbeiterbewegung – ist ein parteipolitisch und konfessionell unabhängiger Verein und eine der größten Heimträgerorganisationen Österreichs. Dieser betreibt in ganz Österreich an 29 Standorten Wohnheime für Jugendliche, Studenten und Pensionisten. Die in diesem Unternehmen gelebten Werte sind geprägt von humanistischen und christlichen Werten mit dem Ziel, der Jugend eine Chance zu geben. Diese Philosophie findet auch im Betrieb der Gebäude seinen Niederschlag, welche seit Jänner 2013 nur mehr aus erneuerbaren österreichischen Energiequellen versorgt werden.

Teil der Umsetzung ist auch die Errich-

tung von Photovoltaikanlagen auf den Gebäudedächern. Aktuell werden gerade auf zwei Wiener und zwei Salzburger Standorten Anlagen mit insgesamt 214 kWp montiert. Die Bemühungen der ÖJAB lassen dieses Unternehmen zu einem idealen Mitstreiter beim gemeinsamen Thema Nachhaltigkeit werden.

Insgesamt lässt sich sagen, dass in der Geschichte der Volksbank Niederösterreich Süd noch kein Thema, kein Produkt oder keine sonstige Geschäftsstrategie ein derart positives Echo am Markt und einen derartig starken Zusammenhalt in der Mannschaft hervorgerufen hat. Positive Energie ist aktuell schwierig zu finden, beim Thema Nachhaltigkeit begegnet sie uns jedoch an allen Ecken und Enden. Ein besonderer Dank gebührt in diesem Zusammenhang Mag. Mirjam Ernst und Mag. Manuela Eder von der ÖVAG sowie Christian Petz als CR-Beauftragter der Volksbank Niederösterreich Süd, ohne deren unermüdlichen Einsatz dieses Regionalinstitut nicht dort stünde, wo es aktuell steht. 

Mag. Martin Heilinger cooperativ 2/14

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Wirtschaft

Think

PINK E

in Lokalaugenschein im Salzburger Stadtteil Taxham macht schnell klar: Während anderswo über die Zukunft des Wohnens diskutiert wird, ist sie hier geplant!

Sowohl in architektonischer als auch in soziologischer Hinsicht ist die „Rosa Zukunft“ einzigartig. Auf einer Bruttogeschoßfläche von 11.000 Quadratmetern entstanden insgesamt 129 Wohneinheiten für unterschiedliche Nutzungsgruppen bzw. Schwerpunkte, wie Junges Wohnen, Wohnen für Senioren sowie betreutes Wohnen.

Mit dem Schwerpunkt Generationenwohnen und der gezielten Durchmischung der Bewohner setzt dieses

Die Wohnzukunft ist rosa. Sie hat bereits begonnen. „Rosa Zukunft“ nennt sich die mutig-zukunftsweisende Vorzeige-Wohnanlage der Salzburg Wohnbau GmbH und zeigt die Zukunftsthemen „Generationenwohnen“ sowie „Ressourcenschonung ohne Verzicht“.

Projekt neue Maßstäbe des Zusammenlebens. Großzügige Grün- und Spielflächen sowie helle Gemeinschaftsräume sorgen für viele freundliche Begegnungen zwischen alt und jung.

Ziel des zukunftsweisenden Konzeptes ist die soziale Integration von Menschen in unterschiedlichen Lebensphasen.

Miteinander von alt und jung Zielgruppen für dieses Angebot sind einerseits Senioren über 60 Jahren, andererseits Familien, Paare und Singles unter 60 Jahren. Konzeptionell unterstützt die Architektur die Vernetzun-

gen zwischen den einzelnen Bewohnern, unabhängig von ihrem Alter und trägt zur Stärkung der Gemeinschaft bei.

Selbständige Senioren bekommen durch Beratung und durch die Koordination von Dienstleistungen und einfachen Unterstützungsleistungen die nötige Sicherheit im Alltag. Die Anlage bietet Personen ab 60 Jahren barrierefreie Mietwohnungen mit einer „Sicherheit im Hintergrund“ mit dem Zusatz-Angebot „Smart Living“. Technische Dienste sind in der Wohnung integriert, um die Lebensqualität, die objektive Sicherheit und die Kommunikationsmöglichkeiten der Mieter mit der Außenwelt verbessern.

Wohnkoordination

Eine mitdenkende Haustechnik und die Vernetzung über Smart Grids spart Ressourcen und maximiert die Lebensqualität.

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Eine spezielle „Wohnkoordination“ unterstützt speziell das Generationenwohnen und das Seniorengerechte Wohnen, die vom Diakonie- Zentrum Salzburg begleitet wird. Bei der Wohnungsvergabe wird darauf geachtet, dass sowohl jüngere als auch ältere Menschen ganz bewusst in dieses gemeinschaftliche Wohnprojekt ziehen, um sich gegenseitig zu stützen und Gemeinschaft zu erleben.

Wirtschaft

Leistungsschau der großen Zukunftsthemen des Wohnens: die Wohnanlage „Rosa Zukunft“ in Salzburg

Energie-Monitoring am Smart Phone Die intelligente Siedlung erhält eine Leit- und Regeltechnik, die sich auf die Erfordernisse des Netzes abstimmt und den Energieverbrauch optimiert. Herzstück ist ein Energiemanagementsystem, das Energieerzeugung und Verbrauch optimiert und Speicher nutzt. Energie wird umweltfreundlich mittels Photovoltaik, Blockheizkraftwerk und Wärmepumpen gewonnen, zusätzlich gibt es auch einen Fernwärmeanschluss.

Die Bewohner der Anlage werden über interaktive Displays oder Applikationen am Smart Phone über ihren Energieverbrauch informiert, können diesen gezielt steuern und Energievergeudung vermeiden. Ein Teil der Wohnungen erhält als „Monitoringwohnungen“ zusätzliche smarte Elemente: beginnend von einer Anzeige des jeweils aktuellen Strom-, Wärme- und Wasserverbrauchs über einen Eco-Button, mit dem man definierte Geräte beim Verlassen der Wohnung mit einem Knopfdruck ausschalten kann, eine intelligente Steuerung der Heizanlage, die innerhalb gewisser Grenzen eine Vorregulierung über Internet oder Smartphone erlaubt. Ein komplettes Monitoring von

Temperatur, Feuchtigkeit und CO2-Gehalt der Luft, ist damit möglich.

Im Gemeinschaftsraum sollen künftig Energiegewinnung und –verbrauch der Anlage visualisiert werden..

Smart-Grids-„Leuchtturmprojekt“ In einer vierjährigen Versuchsphase wird ein innovatives Car-Sharing Modell angeboten. Zwei BMW i3-Elektroautos stehen vier Haushalten zur Verfügung, die sich die Kosten teilen. Auch induktive Ladestellen für Elektrofahrräder werden erprobt. Mit E-mobil ausgestattet betreuen auch die Wohnkoordinatoren der Diakonie und der Hausbesorger die Anlage.

Geplant ist die Ladung der Elektrofahrzeuge so zu streuen, dass sie in Zeiten erfolgt, die Überkapazitäten im Stromnetz nützt.

Die „Smart Grid“ Komponenten der Siedlung werden zum Teil aus dem Projekt „HiT – Häuser als interaktive Teilnehmer im Smart Grid“ finanziert, das im Rahmen der Smart Grid Modellregion Salzburg vom Klima- und Energiefonds (Programm „Neue Energien 2020“) gefördert wird. Dazu gehören zum Beispiel die vorbereitende anlagentechnische Simulationen und eine

„Die Salzburg Wohnbau zeigt hier tolle und kreative Lösungen der ganz großen Zukunftsthemen. Wir sind stolz auf unsere langjährige Partnerschaft!

“

Dir. Mag. Andreas Pommerening, Mitglied des Vorstandes der IMMO-BANK AG

besonders intensive Koordination der Bau- und Forschungstätigkeiten sowie ein begleitendes Monitoring der erzielten Effekte.

Als Projektpartner kooperieren die Salzburg Wohnbau GmbH, Salzburg AG und Siemens AG Österreich. www.salzburg-wohnbau.at www.rosazukunft.at cooperativ 2/14

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Wirtschaft

Sind Banken notwendig?

Zwanzig Jahre nachdem Bill Gates das Ende von Banken prophezeit hat, haben sich Historiker auf die Suche nach dem Wert von Kreditinstituten für eine Volkswirtschaft gemacht. Holger Blisse hat das eben erschienene Buch für Sie gelesen.

M

it seinem Ausspruch: „Banking is necessary, (but) banks are not.“ hat Bill Gates 1994,1 sicher nicht ganz frei von eigenen Interessen, die Möglichkeiten der Internetwelt weitergedacht, in der heute Provider, Mobilfunkunternehmen, Kreditkartenunternehmen aber auch soziale Netzwerke Zahlungsverkehrs- und weitere Bankdienstleistungen anbieten (können) und inzwischen auch eigene Zahlungsmittel entstanden sind – in allen Fällen übernehmen neue Institutionen bekannte Funktionen, geht es also um Wettbewerb, dem sich Kreditinstitute zu stellen haben und in dem sie sich als fähig erweisen, die neuen Technologien zu nutzen.

Die Prognose erweist sich so als Ansporn, dass es eben nicht so kommen wird. Sehr wohl hat der Ruf der Institution Kreditinstitut in der aktuellen Banken- und Finanzkrise gelitten. Dennoch ist man sich einig, dass die Institution einen wichtigen Finanzintermediär darstellt, der nicht durch Kapitalmarktleistungen ersetzt werden kann, sondern als Teilnehmer die Chancen und Risiken der Märkte auch für seine Kunden besser ausbalancieren und sein Geschäftsmodell realwirtschaftlich zurückbinden sollte.

Die Legitimation von Kreditinstituten als Institution, die immer wieder Innovationen hervorbringt, mit denen sich ihre Funktionen erweitern oder sogar neue, auf diese Funktionen spezialisierte Institutionen entstehen, lässt sich in Mitteleuropa aus einer über 500 Jahre zurückreichenden Erfahrung und 1 Aktuell in die gleiche Richtung geht z. B. King, Brett (2013): Bank 3.0 : why banking is no longer a place somewhere you go, but something you do.

Singapore (u.a.).

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Anpassungs- und Innovationsfähigkeit gewinnen. Eine diesen Zeitraum aufspannende Publikation hat der Wissenschaftliche Beirat des Instituts für bankhistorische Forschung beauftragt.

Herausgegeben haben das 581 Seiten und 34 Beiträge umfassende Werk die Historiker Dieter Lindenlaub, Carsten Burhop und Joachim Scholtyseck. Jedes Ereignis – zusammen als: „Schlüsselereignisse der deutschen Bankengeschichte“ – hat ein ausgewiesener Kenner der Materie aus Wissenschaft oder Praxis in komprimierter Form behandelt. Es ist nicht nur hinsichtlich der zeitlichen Schwerpunkte, sondern auch in Bezug auf die unterschiedlichen Bankengruppen – private Banken, öffentlich-rechtliche und genossenschaftliche Institute, Produkte und rechtliche Rahmenbedingungen eine sehr ausgewogene Sammlung zustande gekommen.

Die Beiträge sind chronologisch gereiht und reichen von den Fuggern: Die Fugger’sche Anleihe von 1488 bis zur Finanzkrise 2007-2009. Entwicklungen bei namhaften Privatbankhäusern wie Oppenheimer, Gebrüder Bethmann oder Mendelssohn, bei Aktienbanken und Krisenphasen wie die Große Inflation 1914-23 oder die Bankenkrise 1931 aber auch der Neubeginn nach dem Zweiten Weltkrieg mit der Währungsreform, Entwicklungen in der SBZ (Sowjetischen Besatzungszone, der späteren DDR) oder das Londoner Schuldenabkommen 1953 werden ebenso nachgezeichnet wie die Aufhebung der Zinsverordnung (1967) oder die Einführung des Euro (1999). Bei den Sparkassen ist es zum Beispiel das preußische Sparkassenreglement von 1838 oder das Auslaufen der Gewährträgerhaftung 2005.

Hervorgehoben werden die Entstehung

der Hypothekenbanken mit der Einführung des Pfandbriefsystems, das Aufkommen des Investmentsparens sowie des Ratenkredites, aber auch neue Regulierungen als Folge des Zusammenbruchs des Bankhauses Herstatt (1974).

Kreditgenossenschaften Aus Perspektive der Kreditgenossenschaften sind drei Beiträge einschlägig, auf die etwas ausführlicher eingegangen werden soll, und zwar hat sich Peter Gleber, Wissenschaftlicher Leiter des Genossenschaftshistorischen Informationszentrums GIZ beim BVR in Berlin, auf die Suche nach der heute ältesten Kreditgenossenschaft der Welt begeben (S. 105) , als die er die Oehringer Privatspar- und Leih-Kasse von 1843 identifiziert, die als „Verein auf Gegenseitigkeit“ entstand und auch Merkmale (privater) Sparkassen aufweist.

Lindenlaub, Dieter; Burhop, Carsten; Scholtyseck, Joachim (Hrsg.): Schlüsselereignisse der deutschen Bankengeschichte Stuttgart: Franz Steiner 2013.

581 S., geb. € 47,30, ISBN: 978-3-515-10446-3.

Wirtschaft

v.l. Die preussische Zentral-Genossenschaftskasse Berlin, die Statuten der Oehringer Privatspar- und Leih-Kasse von 1844 und das Reichs-Gesetzblatt

Heute besteht sie als Volksbank Hohenlohe fort. Die ältesten Gründungen von Schulze-Delitzsch setzten erst um 1850 ein, fanden dann aber mit dem Genossenschaftsgesetz gesicherte Entstehungs- und Entwicklungsbedingungen und breiteten sich sehr erfolgreich aus wie auch die Raiffeisenkassen.

Mit den kreditgenossenschaftlichen Gründungen, die man auf Schulze-Delitzsch zurückführt, verhält es sich ähnlich wie bei den Konsumgenossenschaften mit der Gründung durch die Rochdaler Pioniere, es war(en) zwar nicht die erste(n), aber sie haben die weitere Entwicklung maßgeblich geprägt. Der Beitrag hat einen Schwerpunkt bei den Organisationsprinzipien und den initiierenden Personen und beschreibt Stationen der Bewegung bis Anfang der 1970er Jahre: über die ersten Zentral­ institute und Verbände, Verbundinstitute und Verbundeinrichtungen wie z. B. den Garantiefonds als Folge der Probleme einzelner Institute in der Zeit der Weltwirtschaftskrise. Auch die NS-Zeit spart Gleber nicht aus.

Der gleich anschließende, aus dem Englischen übertragene Beitrag von Timothy W. Guinnane, Professor an der Yale University, New Haven (USA), widmet sich den Raiffeisen-Kreditge-

nossenschaften und nimmt deren erste zum Ausgangspunkt – den vor 150 Jahren entstandenen Heddesdorfer Darlehnskassenverein (1864).

Weitere Schwerpunkte sind die schon bei Gleber wichtige, hier aber ausführlicher dargestellte Entstehung des Genossenschaftsgesetzes und die Auffassungsunterschiede zwischen Schulze-Delitzsch und Raiffeisen, die auch in der Zentralbankfrage bestanden. Einen Schwerpunkt bildet die Preußenkasse, der Vorgänger der Deutschen Genossenschaftsbank, der heutigen DZ BANK. Auf der Produktebene ist es der ländliche Kredit, den die Raiffeisenkassen als langfristiges Darlehen aus eigener Kraft und nicht erst mit Unterstützung der Zentralkassen vergaben und damit Fristentransformation leisteten.

Bernd Kubista, früherer und langjähriger Abteilungsleiter des BVR, setzt bei der Neuordnung der Genossenschaftsverbände 1972 an, erklärt die Hintergründe und beschreibt den Konzentrationsprozess der Kreditgenossenschaften von 5.753 Instituten, davon 3.783 mit Warengeschäft, auf bis heute (2011) 1.121 Banken, davon nur mehr 146 mit Warengeschäft. Überlagert wurde der Rückgang bei der Zahl der Institute durch die Wiedervereini-

gung und den Eintritt der Institute aus der DDR. Für ihn beruht die „Stärke der genossenschaftlichen Bankengruppe … auf ihrem dezentralen Geschäftsmodell und der Funktionsfähigkeit des Verbundes. Die genossenschaftliche Bankengruppe ist kein Konzern. Ihr Leitbild ist und bleibt die rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Genossenschaftsbank vor Ort.“ (S. 399).

Fazit Das Werk bietet eine ereignisbezogene, gerade mit den vorliegenden wichtigen Bezugspunkten sehr gelungene, auf Wesentliches setzende Auswahl, die zum entwicklungsgeschichtlichen Gesamtverständnis von Kreditinstituten und Finanzinnovationen beiträgt. Die Beiträge sind auf einem hohen Niveau von Kennern der Materie verfasst. Verzeichnisse zu Personen, Unternehmen, Institutionen und Organisationen sowie ein Sachverzeichnis helfen das Werk zusätzlich zu erschließen. Das umfangreiche Literaturverzeichnis (50 S.) für alle Beiträge zusammen bietet zudem alle Möglichkeiten, sich weiter in die Bankengeschichte zu vertiefen. 

Holger Blisse

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International

Haircut mit Erfolg Im Jahr 2012 hat Spaniens Sparkassen- und Bankensektor noch Verluste geschrieben. 2013 waren die Ergebnisse wieder positiv, die Kreditvergabe hat sich normalisiert. Im Rahmen der Banking und Finance Week des Management Curriculums haben Teilnehmer aus den Volksbanken und der Ă–VAG Spaniens Finanzzentrum Madrid besucht.

Text: Bruno Schmid und Andreas Tandinger Fotos: Karin Dlouhy, istockphoto.com

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International

BBVA Caixa Sabadell

Caixa Terrasa Caixa Manlleu

La Caixa Caixa Girona Cajasol Caja Guadalajara

Caja Navarra Caja Burgos Caja Canarias

Caja Madrid Bancaja C. Insular Canarias Caixa Laietana

Caja Ávila Caja Segovia Caja Rioja

Banco Santander Banesto Grafik 1: Bankenzusammenschlüsse 2009 – 2013 (Auszug)

B

is zur Wirtschaftskrise war Spanien ein sehr lukrativer Markt mit einer boomenden Wirtschaft, wachsendem Wohnbausektor und moderner Infrastruktur. Im Jahr 2011 verschlechterte sich die Wirtschaftslage massiv.

Negative Haushaltsdefizite in zahlreichen der 17 Regionen Spaniens, Pleiten und der Kollaps des überheizten Immobilienmarktes trafen Unternehmen und Private gleichermaßen. Die bereits hohe Arbeitslosenrate schnellte in die Höhe.

Ein gezieltes Eingreifen des Staates in Form von Spar- und Reformmaßnahmen mit konsequenter Umsetzung rettete die Reputation des Landes auf den internationalen Finanzmärkten. Mit einer gezielten Förderung zukunftsorientierter Wirtschaftszweige wie Alternativtechnologien, Transportwesen und Ausbau von Infrastrukturen wie Häfen, Flughäfen, Autobahnnetz und notwendiger Renovierung von Immobilien sowie Maßnahmen zur Steigerung des Außenhandels von Klein- und Mittelbetrieben ist es gelungen, das Vertrauen von Investoren zurückzugewinnen.

Der Bankensektor In der Finanzwirtschaft führte ab 2008 die exzessive Verschuldung zu

massiven Kreditausfällen und zu umfangreichen Übernahmen von hypothekarischen Sicherheiten in den Eigenbestand der Banken. Immobilien verloren in kurzer Zeit mehr als ein Viertel ihres Wertes, Kaufkraft ging verloren. In den Portefeuilles der Banken sammelten sich zunehmend überbewertete Assets.

Der Banken-Sektor Spaniens begann zu wanken.

Mit Gründung des Restrukturierungsfonds FROB und der Bad Bank SAREB und vor allem der Konsolidierung des spanischen Sparkassen-Sektors, der „Cajas“, sollte möglichst rasch die Wettbewerbsfähigkeit der Institute wiederhergestellt werden. Aus 50 selbständigen Instituten wurden in kurzer Zeit 14 Banken, die bis 2015 den Anforderungen der internationalen Aufsichtsbehörden gewachsen sein müssen (siehe Grafik 1).

FROB – der Restrukturierungsfonds Eigentümerin des Restrukturierungsfonds FROB (Fondo Reestructuración Ordenada Bancaria) ist die Republik. Das Institut agiert politisch unabhängig mit der Unterstützung der Bank of Spain. Damit hat der FROB die Möglichkeit, Banken mit erheblichem Sanie-

rungsbedarf zu 100 Prozent zu übernehmen und mit Hilfe des EU-Stabilitätsmechanismus zu sanieren und wieder marktfähig zu machen.

Dazu werden die toxischen Aktiva identifiziert und in die Bad Bank SAREB ausgelagert, ein Refinanzierungsplan und ein Maßnahmenkatalog erstellt. Dieser sah bei der Catalunyabank und bei der Bankia unter anderem massive Filialschließungen, ein Ende des Auslandsgeschäfts und den Verkauf von Beteiligungen vor.

Aufgrund der fatalen volkswirtschaftlichen Auswirkungen durch das schlechte Rating der Banken ist der FROB bestrebt, die Sanierungen innerhalb eines engen Zeitfensters durchzuführen. Der Restrukturierungsfonds hat zum Beispiel drei Jahre Zeit, die Bankia wieder wettbewerbsfähig zu machen. Gelingt das bis 2015 nicht, leitet die Bank of Spain die Abwicklung der Bank ein.

SAREB – die „Bad Bank“ Die staatliche Bad Bank SAREB (Sociedad de Gestión de Activos Procedentes de la Reestructuración Bancaria) gehört zu 45 Prozent dem Restukturierungsfonds FROB und zu 55 Procooperativ 2/14

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International

zent privaten Investoren. In einem Zeitraum von 15 Jahren ist es Aufgabe der SAREB, die ihr übertragenen toxischen Assets ohne Wertverlust zu veräußern, was im aktuellen Marktumfeld schwierig ist. International versuchen Anbieter vor allem im Immobilienmarkt ihre Ladenhüter mit großzügigen Preisnachlässen loszuwerden. „Se vende“ – zu verkaufen, die Schilder diversen Makler zieren zahlreich die Fassaden der Häuser in der Spanischen Hauptstadt.

Banco Santander Eine jener Banken, die die Krise weitgehend verschont hat, ist die im Privatbesitz befindliche Banco Santander. Aus der Fusion mit der mittelgroßen Bank „Banesto“ entstand ein Institut mit dem Anspruch, die größte Universalbank in Spanien und in Europa zu werden. Bereits 2012 war die Banco Santander das zweitgrößte Finanzinstitut Europas. Gemessen am Gewinn ist

sie nach eigenen Angaben mittlerweile die größte Bank in der Eurozone und die drittgrößte Bank weltweit.

Bankia – echt schräg!

Die Bankia ist 2010 als Zusammenschluss von sieben spanischen Banken gegründet worden. Im Juli 2011 ging das Institut an die Börse, obwohl der damalige Wirtschaftsminister Luis de Guindos Fusion und Börsegang als Fehler eingestuft hatte. Nach weniger als einem Jahr benötigte die Bankia eine Finanzspritze in der Höhe von 9 Mrd. Euro, die durch die Republik übernommen wurde. Einen Tag später forderte die Bank weitere Finanzhilfen in Höhe von 19 Mrd. Euro. Nachdem die Bankia im ersten Halbjahr 2012 ein Verlust von 4,5 Mrd. Euro eingefahren hatte, erfolgte nach Prüfung durch die Bank of Spain die Eingliederung in den FROB. Der Restrukturierungsfonds ordnete die Bewertung der Aktiva an, die toxische Assets in erheblichem Umfang auf-

Andreas Baumgartner, WKO und die Teilnehmer des MC 15

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International

Galizien »» Textilindustrie »» Fischerei »» Automobilindustrie Nordspanien »» Maschinen- und Anlagenbau »» Automobilindustrie »» Lebensmittelindustrie Baskenland »» Zentrum des Schwer- und Metallsektors »» Stahl- und verarbeitende Industrie Navarra »» Erneuerbare Energien »» Automobilindustrie »» Lebensmittelindustrie Katalonien »» 26 % des spanischen BIP »» Automobilindustrie »» Zuliefererindustrie Madrid »» administratives Zentrum »» Zentralen der größten Unternehmen Südspanien »» Luftfahrtindustrie »» Lebensmittelindustrie

deckte und in die SAREB ausgliederte.

Das Restrukturierungsprogramm zur Redimensionierung der Bankia auf ihr Kerngeschäft bedeutete die Reduktion von mehr als einem Viertel der Belegschaft, die Schließung der Auslandsrepräsentanzen, darunter jene in Wien, die Reduktion des Filialnetzes in Spanien und den Verkauf von Beteiligungen wie etwa an den Fluglinien Iberia und British Airways.

Die Banking und Finance Week des Management Curriculums an der Donau-Universität Krems in Kooperation mit der Volksbankenakademie sowie der Beitrag wurden durch die WKÖ unterstützt, vertreten durch die Wirtschaftsdelegierten im Außenwirtschaftscenter in Madrid Mag. Michael Spalek und Mag. Andreas Baumgartner.

Als strategische Ziele der Bankia führt Direktor Santiago Camarero an: »» positive Entwicklung bei den Kundeneinlagen, »» vollwertige Teilnahme am Finanzmarkt (fixed income and equity), »» laufende Steigerung der Erträge aus dem Kerngeschäft, sowie kontinuierliche Reduktion der Verwaltungsaufwendungen (CI-Ratio < 50%), »» Reduktion der NPL-ratio durch höhere Besicherung und »» Steigerung der Capital Ratio um 25 Prozent.

Wie Camarero versicherte, konnte die Bankia im letzten Quartal eine sig-

nifikante Verbesserung der Liquiditätsund Kapitalgenerierung erzielen und die Attraktivität für Investoren steigern.

Der Sanierungsgesellschaft FROB sei es bereits gelungen, mehr als 10 Prozent der Beteiligung an Investoren zu verkaufen. 

Zu den Autoren: Ing. Dipl.-HTL-Ing. Bruno Schmid, Zentrales Vertriebsservice und -controlling der Ergo Versicherung Mag.(FH) Andreas Tandinger, Mitarbeiter des Bereiches Solidaritätseinrichtungen im Österreichischen Genossenschaftsverband cooperativ 2/14

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Kultur

Neu be

Trachtet Das neue Buch „Salzburger Trachten“ ist ein Spiegelbild der vielfältigen regionalen Salzburger Trachtenlandschaften.

Grafik: Salzburger Heimatwerk/Christian Seirer

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Kultur

„Die Menschen begeistern sich an Lederhose und Janker, an Tracht und Dirndl in all ihren unterschiedlichen Spielarten.“ N

ichts ist beständiger als der Wandel.“ Dieses dem griechischen Philosophen Heraklit († um 460 v. Chr.) zugeschriebene Zitat lässt sich bei Kleidung im Allgemeinen und bei der verhältnismäßig jungen Trachtenkulturgeschichte im Besonderen anschaulich nachvollziehen. Nicht nur die ästhetischen Veränderungen von Kleidung, auch die damit verbundenen ideologischen Sichtweisen sind einem permanenten Wandel unterworfen.

Die von nationalen Strömungen geprägten Epochen des 19. und 20. Jahrhunderts sind in Hinblick auf eine angestrebte nachnationale Ära in einem gemeinsamen Europa im Wandel begriffen. So auch das Kleidungsverhalten, wo bei den lange Zeit vorhandenen ideologischen Grabenkämpfen zwischen Tracht und Mode eine erfreuliche Versöhnung stattgefunden hat. Ein gegenseitiges Geben und Nehmen führt zu neuen, erfrischenden Ausdrucksformen unserer regional etablierten Kleidungsstile.

Die Menschen begeistern sich an Lederhose und Janker, an Tracht und Dirndl in all ihren unterschiedlichen Spielarten. Liebe zur Heimat, Schönheit, Authentizität und Nachhaltigkeit zählen zu den gängigsten Beweggründen für

die allseits vorhandene Lust auf Tracht in breiten Bevölkerungsschichten.

Das neue Buch „Salzburger Trachten“ ist, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, ein Spiegelbild der vielfältigen regionalen Salzburger Trachtenlandschaften zu Beginn des 21. Jahrhunderts.

Die Modelle sind kreative Schöpfungen von Gruppen oder Einzelpersonen, welche ohne Urheberrechtsansprüche der Allgemeinheit zur Verfügung gestellt werden. Die Modell-Beschreibungen sind bewusst kurz und offen gehalten, um die Trachtenliebhaber zu größtmöglicher Eigenkreativität bei Formen, Farbkombinationen und Materialien zu motivieren.

Möge dieses Werk mit seinen „enthüllenden Betrachtungen“ einen kleinen Einblick in die unendlich komplexe Trachtengeschichte geben und allen Menschen Freude bereiten, die sich am Kulturgut Tracht als Ausdruck einer humanen und aufgeklärten Gesellschaft interessieren. 

Zum Autor: Hans (Johann) Köhl, geboren 1956 in Haus im Ennstal ist geschäftsführender Vorstand und Obmann der Salzburger Heimatwerk e.G.

SALZBURGER TRACHTEN Autor: Hans Köhl Verleger: Salzburger Heimatwerk eG Gebundene Ausgabe, durchgehend farbig- und s/w-bebildert, 112 Seiten, Hardcover mit Schutzumschlag ISBN 978-3-200-03527-0 Preis: EUR 29.90

Ein Spiegelbild der vielfältigen regionalen Salzburger Trachtenlandschaften zu Beginn des 21. Jahrhunderts. Mit enthüllenden Betrachtungen einer alteuropäischen Bekleidungskultur und der sich daraus entwickelnden rund 200-jährigen Trachtengeschichte im Alpenraum

sowie 98 detaillierten Abbildungen und Beschreibungen von „echten“ Salzburger Dirndln und Festtrachten.

Online-Bestellung: www.salzburgerheimatwerk.at

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Kultur

Von Mitte Jänner bis Mitte April ist die Hoch-Zeit der Industrie-Fischer.

Die neuen Wikinger Nördlich des Polarkreises boomen Tourismus & Fischerei. Neue Ölvorkommen polarisieren. Hermann Fritzl meldet sich von den Lofoten.

Text & Fotos: Hermann Fritzl

S

tellen Sie sich vor, die Alpen sind im Meer versunken und einige schneeüberzuckerte, mehr als 1.000 Meter hohe Felswände ragen aus dem Meer. Das sind die Lofoten, eine Wand im Nordatlantik, eine norwegische Inselgruppe etwa 100 Kilometer nördlich des Polarkreises. 25.000 Einwohner, im Sommer kommen an die 250.000 Touristen dazu. Der Golfstrom verwöhnt die Insel selbst im Winter mit mildem Klima und mit enormem Fischreichtum.

Einen ganzen langen Tag habe ich für die Anreise von Wien aus gebraucht: Flug nach Oslo, weiter mit Inlandsflug 72

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(inklusive penibelster Sicherheitskontrolle) nach Bodo, weiter mit Schiff (Hurtigruten oder Expressfähre brauchen etwa gleich lang) oder einer kleinen De Havilland (sauteurer 20-Minuten-Flug) nach Svolvaer, der Hauptstadt.

„Auf den Lofoten gibt man sich die Pfoten“ Bevor ich von der Landschaft rede, rede ich von den Menschen, von ihrer überwältigenden Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft, die ich in Wien oft vermisse. Sean, der Opern- & Musi-

cal-Sänger und Eigner des Lofoten Arctic Hotels in Henningsvaer, seine Frau und Kalle, der Manager und Gründer eines Museums, haben in der off-offseason extra ihr Hotel für mich geöffnet, sich intensiv um mich gekümmert und mir eine wunderbare Suite in Landhaus-Stil überlassen. Den Mietwagen habe ich per Telefon verlängert, weder Kreditkarte noch ein Handschlag waren dafür nötig.

Der Fischreichtum vor den Lofoten ist legendär. Norwegens alte Goldmine.

Von Mitte Jänner bis Mitte April kommt der Kabeljau in riesigen Schwärmen

Kultur

aus eisigen arktischen Gewässern, der Barentsee, zum verträglichen Golfstrom-Wasser bei den Lofoten, um zu laichen. Dieser Winter-Kabeljau wird Skrei genannt, Wanderer, weil er 5.000 Kilometer zurücklegt. Das ist die HochZeit der Industrie-Fischer. Ich bin mit einem mit, er fährt und bedient ganz allein das Zehn-Meter-Boot, holt die Netze ein und wirft sie aus. Der Kabeljau kommt noch am Boot in genormte Plastik-Kisten und es geht zur Fischfabrik am Ortsrand. Die Kisten werden in die Fabrik gehievt, dann nimmt der Fischer stundenlang selbst die Fische aus und tuckert bei Sonnenuntergang zurück in den Hafen. Ein 12-Stunden-Tag über Wochen bei jedem Wetter - und das ändert sich in Minutenschnelle.

Ab Mitte März, wenn keine Frostgefahr mehr besteht, werden Tonnen von Fisch im Freien auf hölzernen Gerüsten getrocknet, die um viele Dörfer stehen. Als Stockfisch wird er nach Italien, Portugal und Afrika exportiert. Der Trockenfisch verliert vier Fünftel seines Gewichtes, behält aber alle wichtigen Nährstoffe, ein Kilo getrockneter Fisch entspricht fünf Kilo frischem Fisch und hält jahrelang.

Norwegens neue Goldmine ist das Erdöl. Würde der Staatsfonds auf jeden Norweger aufgeteilt, entfielen auf jede Person 1,25 Mio. Euro. Im Schelf der Lofoten und in den benachbarten Inselgruppen Vesteralen und Senja befinden sich große Ölvorkommen. Manche Experten schätzen, dass von Norwegens verbliebenen Reserven bis zu 20 Prozent in der Region liegen. Ist für Fisch und Erdöl gleichzeitig Platz auf den Lofoten?

Viele Junge wandern ab. Die Ölindustrie könnte Arbeitsplätze vor Ort schaffen. Wie Touristiker befürchten hätte die Ölförderung aber negative Auswirkungen auf den Fremdenverkehr. Norweger sind geschäftstüchtige Pragmatiker und erfindungsreich. Die Firma NorLense ist Spezialist für Reinigungsequipment zur Bekämpfung von Ölverschmutzung in Meeren. Sie kann also im Fall des Falles Ölteppiche wirksam bekämpfen. Die Erdölbranche sichert Norwegen einen extrem hohen Lebensstandard, macht das Land aber in den Augen einiger Ökonomen zu abhängig von einer einzi-

gen Quelle des Wohlstands. Manche befürchten, die Innovationskraft des Landes könnte langfristig darunter leiden.

A heißt der Ort mit dem kürzesten Ortsnamen (der Erde) und liegt 168 Hauptstraßen-Kilometer vom anderen Ende der Inselgruppe entfernt. Die Hauptinseln sind miteinander durch Meeres-Tunnel und spektakuläre Brücken verbunden. Noch spektakulärer sind die Landschaften und das Wetter.

„Der Fischreichtum

vor den Lofoten ist legendär. Norwegens alte Goldmine.

“

Sonnenschein, leuchtende Wolkenformationen, Nebel, Grieseln, Schneeschauer, Regen, klare Sicht in nur wenigen Minuten. Ein leuchtend blauer Himmel, wie ihn nur der Norden aufweist.

Wer bei strahlendem Sonnenschein in einen Tunnel einfährt, der kann am anderen Ende von Schneeschauern und einem schwarzgrauen Himmel begrüßt werden. Die Lofoten eigen sich auch besonders gut für Polarlicht-Jäger. Die beste Zeit ist bis Mitte März. Polarlicht erfordert Geduld. Bis das Wetter passt, kann es dauern. Das Warten lohnt sich: Riesige weiße Bänder breiten sich serpentinenförmig am Nachthimmel aus, überstrahlen selbst die Lichter einer

Brücke. Auf Fotos erscheinen sie dann grellgrün statt strahlend-weiß. Stundenlanges Staunen in Nässe und Kälte.

Schwarze Felsenpersönlichkeiten wie die Eiger-Nordwand mit Rissen, Rinnen, Spalten, nassglatt und schwer erkletterbar, ausgedehnte weiß-gelbe Sandstrände wie in der Karabik in Unstad. Ein Surfstrand, der Könner aus der ganzen Welt anzieht. Eine Vielfalt an Natureindrücken, die mich immer wieder einhalten lässt, sprachlos werden lässt, die sich im Kopf einbrennt: Kleine Orte wie Kabelvag mit seinem Museum, das Bürgertum und Fischerleben im 18. und 19. Jahrhundert lebendig werden lässt, Orte wie Nusfjord mit seinen rostrotbrauen Fischerhütten auf Stelzen im Meer, die alle zu Touristenunterkünften wurden, Rorbuer genannt, der ganze Weiler wie ein Museum, ausgestorben im Winter, proppenvoll im Sommer, auf Jahre ausgebucht. Reine, wörtlich: Grasland, eingebettet zwischen schroffen Felsen und Graten, eine langgezogene Muster-Ortschaft und Henningsvaer, einer der schönsten Orte mit ausgewogener Balance zwischen Tourismus und ortsansässigen Fischern, mit seinem perfekt geschützten Hafen und dem Fisch-Gourmetlokal „Fiskekrogen“. Bevor wir die Lofoten verlassen, noch zwei Naturwunder: der Trollfjord und der Mosktraumen Maelstrom, ein Meeres-Whirlpool mit gewaltigen Zentrifugalkräften, den Edgar Allen Poe und Jules Verne in seiner „Reise zum Mittelpunkt der Erde“ als Zugang ins Erdinnere porträtierten. 

Tonnen von Fisch im Freien auf hölzernen Gerüsten cooperativ 2/14

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Sport

Jede Medaille ist eine Mannschaftsmedaille Mit der Mannschaft hat Christoph Sumann bei den olympischen Winterspielen in Sotschi noch einmal Bronze geholt. Andrea Karner hat den erfolgreichsten Biathleten Ă&#x2013;sterreichs in der Brauerei Murau getroffen, wo er mit Umweltminister Andrä Rupprechter das erste CO2-neutrale Bier angezapft hat.

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Sport

Fotos: Gepa Pictures/Daniel Goetzhaber, Ross Burton

coopperativ: Herzliche Gratulation zur Olympiamedaille. Wie fühlt es sich an, wenn man nicht mehr im harten Training steht und sich nicht jedes Bier überlegen muss?

Christoph Sumann: Es fühlt sich gut an!

Mein Karriereende war jetzt auch keine Schnellschuss-Aktion. Vor zwei Jahren habe ich mich entschieden noch bis zu Olympia in Sotschi weiterzumachen.

Ich hatte Zeit, mich darauf vorzubereiten bis es tatsächlich soweit ist.

Der dritte Platz in der Biathlon-Staffel war hart umkämpft. Am 22. Feber haben viele Fans vor dem Fernseher mitgefiebert. Vom Start weg ein Nervenkrimi.

Sie haben nach einem starken Start und zwei Nachladern am Schießstand als Fünfter an Mesotisch übergeben, der die Position gehalten hat. Simon Eder war läuferisch unglaublich stark, hat aber beim Schießen zweimal gepatzt und schickt als Dritter Dominik Landertinger ins Rennen, der mit Doppel-Olympiasieger Emil Hegle Svendsen an den Fersen einmal nachladen muss …

felder haben. Es sind Sponsoren ein Thema, es ist der Biathlonsport selbst für mich ein Thema, insbesondere die Nachwuchsarbeit, weil die mir besonders am Herzen liegt. Mir wird bestimmt nicht langweilig.

packen und weiterbringen, um zu zeigen: Mit geballter Kraft, zusammenhalten, dann können wir etwas auf die Beine stellen.

Stichwort Sponsoren. Josef Rieberer, Geschäftsführer der Brauerei Murau und Sponsor, hat da in der Pressekonferenz schon etwas angedeutet. Meine Frage: Wie steht der Sumi zu Genossenschaften?

Auf Dauer wird ein einzelner nichts reißen. Der Staffelsieg ist der schönste, weil er aus einer Mannschaftsleistung resultiert. Dazu zählen nicht nur die vier Läufer, da sind die Trainer, die Serviceleute, die Betreuer, der Physiotherapeut, der Koch und viele andere mit eingeschlossen. Jede Medaille ist eine Mannschaftsmedaille. Das ist auch bei der Genossenschaft so.

Speziell in Regionen wie der unseren, wo die Abwanderung sehr groß ist, müssen sich kleine Unternehmen etwas überlegen, um überleben zu können. Es geht darum, die Menschen hier beschäftigen zu können. Da ist die Genossenschaft eine gute Sache. Gemeinsam etwas an-

Gibt es da parallelen zum Sport?

Besten Dank für das Gespräch und weiterhin viel Erfolg! 

Ich bin einfach gegangen. Ich konnte mir Landi nicht mehr anschauen. Ich war fertig, alle vier Jahre dieser Stress. Der Tag war einer der schlimmsten. Ich hab an diesem Tag noch einmal alles ausgekostet. Man muss realistisch bleiben. Ich bin als Leistungssportler nicht mehr der Jüngste und habe mit der Mannschaft in Sotschi einen großen Erfolg gefeiert. Es war der richtige Zeitpunkt zu gehen.

Was macht der Sumi in Zukunft? (lacht) Der Sumi hat viele Ideen und wird bestimmt mehrere Betätigungs-

v.l. Christoph Sumann, Daniel Mesotitsch, Simon Eder und Dominik Landertinger cooperativ 2/14

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Chronik

Salzburger Heimatwerk

Landestrachtenschauen als Publikumsmagnet Das Salzburger Heimatwerk macht bei Trachtenschauen mehrmals jährlich Lust auf Tracht. Eine große Trachtenschau-Tournee durch alle Salzburger Gaue findet jedoch nur in größeren Zeitabständen statt.

Pongauer Dirndl bei Schnürlregen

I

n den vergangen Wochen war es wieder soweit. Bei sechs Landestrachtenschauen mit jeweils über 500 Besuchern wurden über 120 neue regionale Trachten am Laufsteg präsentiert. Heimatwerk-Leiter Hans Köhl führte durch das Programm und machte das gut gelaunte

Publikum mit interessanten Geschichten auf sein neues Buch „Salzburger Trachten“ neugierig (siehe S. 70).

Seit Generationen beliebt!

Salzburg ist das Trachtenland schlechthin. Das hat weniger mit dem zur Zeit „hypen“ Trachtenmoden-Boom zu tun als viel mehr mit der seit Generationen andauernden Liebe der Salzburger zu ihrem G’wand. Die Vielfalt regionaler Dirndl und Trachten war noch nie so groß wie heute. Es macht immer mehr Menschen offensichtlich großen Spaß, sich in einem mit viel persönlicher Kreativität und gutem Geschmack zusammengestellten „echten“ Dirndl zu zeigen.

Nachhaltig und im Trend der Zeit!

Hans Köhl mit den Trachtenmodels in Brautkleidern

Fotos: Salzburger Heimatwerk/M. Vogl

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Immer mehr Menschen haben genug von der Wegwerfmode, vom Ausbeuten

der Arbeitskräfte in Billiglohnländern und von hautschädigenden Materialien. „Heimische Dirndl und Trachten, wie die vom Salzburger Heimatwerk, werden aus qualitätszertifizierten Stoffen in der hauseigenen Trachtenschneiderei gefertigt. Viele Dirndl werden von den Kundinnen nach dem Motto „aus Alt mach Neu“ immer wieder ergänzt. „Die Wertschöpfung bleibt somit zur Gänze im Lande.

Heimische Trachten stehen somit, wie heimische Lebensmittel, ganz im Zeichen von Nachhaltigkeit und sinnvollem Umgang mit unseren Ressourcen“, so Hans Köhl, Geschäftsführer vom Salzburger Heimatwerk. 

Gasteiner Festtracht

Chronik

Volksbank Ost

Mit Begeisterung zum Erfolg Am 27. März hat die Volksbank Ost Mitglieder, Kunden und Freunde zur Generalversammlung in den Concorde Business Park nach Schwechat eingeladen. Das ausgezeichnete Betriebsergebnis der Genossenschaftsbank toppte nur Wirtschaftskabarettist Otmar Kastner.

M

it einer Eigenmittelausstattung von knapp 19 Prozent ist die Volksbank Ost nicht nur sehr gut gepolstert, die Genossenschaftsbank hat in einem Jahr extrem niedriger Zinsen ihre Betriebserträge auch um 5 Prozent gesteigert. „Wir haben uns auch die Frage gestellt, wie alles schneller, einfacher und kostengünstiger funktionieren könnte“, so Vorstandsdirektorin Mag. Elisabeth Fritz-Fraisl. Die Volksbank Ost hat Antworten gefunden, interne Abläufe gestrafft und überflüssiges über Bord geworfen.

Als Pilotbank für das Projekt „Mustermandant“ im Volksbanken-Verbund hat die Geschäftsleitung Mut und Veränderungsbereitschaft bewiesen. Ihre Kunden haben die technischen Umbauarbeiten kaum zu spüren bekommen. „Im letzten Jahr konnten wir die Geschäftsbeziehungen mit Kunden ausbauen und vertiefen, die Wohnbaufinanzierung um mehr als zehn Prozent steigern“, freut sich Elisabeth Fritz-Fraisl.

Sie ist stolz auf ihre knapp 100 Mitarbeiter, die in zehn Geschäftsstellen an die 500 neue Kunden gewinnen konnten.

Auch Aufsichtsrat Dr. Peter Hajek ist zufrieden mit den Geschäften: „Mit einer vorsichtigen Risikopolitik hat sich die Volksbank Ost im vergangenen Geschäftsjahr sehr gut behaupten können und ist für kommende Herausforderungen bestens gerüstet.“ Angst vor Veränderung hat die Genossenschaftsbank jedenfalls nicht: „Die Volksbank Ost erfindet sich neu aus der Überzeugung, dass der Wandel große Chancen mit sich bringt“, sagt Vorstandsdirektor Mag. Gottfried Schamschula.

Mit dieser Überzeugung hat die Volksbank Ost auch den Wirtschaftskabarettisten Otmar Kastner für das Unterhaltungsprogramm gewählt, der mit seinem Partner Paul Öller die gute Laune der Gäste bei der Generalversammlung noch steigerte.

Für Otmar Kastner ist das Entscheidende die Entscheidung: „Sobald ich mich dafür entschieden habe, und zwar ganz, dass ich das Leben in Freiheit und Selbstverantwortung leben will, beginnt die Achterbahnfahrt!“ Natürlich braucht man einiges an Mut für eine Fahrt mit der Achterbahn, aber „nach jeder Kurve steigt das Selbstvertrauen“, meint der Kabarettist. „Schon bei der Fahrt hinauf sammelt sich zunächst Energie.“ Wie auf dem langsamen Anstieg können sich auch im Job und in der Familie nach Entscheidungen Dinge verdichten, Spannungen spürbar werden, Unstimmigkeiten aufbrechen. „Und dann sind Sie ganz oben.

Sie spüren, da hat sich was zusammen gebraut. Die Kurve kommt, die Fahrt wird langsamer. Und dann geht‘s run-

Otmar Kastner begeistert die Volksbank-Ost-Familie.

ter, mit hoher Geschwindigkeit! Sie fühlen, wie das Leben Sie auffängt!“ Im Auf und Ab steigt das Selbstvertrauen stetig „und irgendwann lachen Sie nur mehr über die Achterbahn des Lebens!“ Für Elisabeth Fritz-Fraisl und Gottfried Schamschula ist Otmar Kastner „ein Meister des Lachens und der Begeisterung. Er inspiriert und entzündet eine Qualität der Offenheit und der Leichtigkeit.“ Auch die große Volksbank-Ost-Familie war begeistert. 

Andrea Karner

v.l. Aufsichtsratsvorsitzender Dr. Peter Hajek, Vorstandsdirektorin Mag. Elisabeth Fritz-Fraisl, Vorstandsdirektor Mag. Gottfried Schamschula cooperativ 2/14

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Chronik

Brauerei Murau

Meilenstein im Klimaschutz A

m 2. Mai hat Andrä Rupprechter in Murau die erste Niedertemperatur-Brauerei Europas eröffnet. Die Genossenschaftsbrauerei habe durch die Umweltschutzmaßnahmen der letzten 15 Jahre mehr als vier Millionen Euro eingespart, betonte der Umweltminister. Der Betrieb mit mehr als 500 Jahren Brautradition, sei ein gutes Beispiel dafür, dass sich wirtschaftlicher Erfolg und aktiver Klimaschutz optimal verbinden lassen. „Durch die Einführung einer neuen Technologie konnten die zum Brauen notwendigen Temperaturen stark gesenkt werden.“ Die Murauer hätten mit der Brauerei einen Betrieb, der Vorreiter sei in Technologie und Umweltschutz. „Wir brauchen die Energiewende und ihr zeigt vor, wie das geht.“ Ein guter Grund zum Feiern. Vorstands-Obmann Johann Lassacher hatte Geschäftspartner, Genossenschafter und Journalisten zu einem Frühschoppen eingeladen. Die Stadtkapelle Murau spielte im Innenhof der Brauerei auf, wo sich die

festlich gekleideten Gäste versammelt hatten, um das erste CO2- neutrale Bier zu verkosten und die Innovationen im Sudhaus und der Heizanlage zu besichtigen (siehe auch S. 54).

Bisher haben Tankwagen jährlich mehr als 700.000 Liter Heizöl in die Brauerei geliefert. Das habe jetzt ein Ende, freut sich Geschäftsführer Josef Rieberer, der dem Umweltminister eine Flasche Bier überreichte, die der letzte LKW, der das Gelände der Brauerei verlassen hatte, platt gefahren hat.

Bürgermeister Thomas Kalcher, der das Projekt seitens der Gemeinde in den vergangenen Jahren aktiv unterstützt hat, betonte die Bedeutung des Projekts für die Menschen in der Gemeinde. Es habe mehrerer Anläufe bedurft, dieses ehrgeizige Projekt auf Schiene zu bringen, aber schließlich sei 2008 die Entscheidung für die Energievision der Klimabündnisgemeinde Murau eine Investition in die Zukunft gewesen, „damit wir auch noch in den nächsten fünfzig und

hundert Jahren Luft kriegen“. Das Projekt Niedrigtemperatur-Brauerei sein ein gutes Beispiel dafür, wie Politik und Wirtschaft in einer sauberen und effizienten Synergie arbeiten können. Als öffentliches Unternehmen würden die Stadtwerke-Murau auch sehr erfolgreich wirtschaften. An Bundesminister Rupprechter appellierte Kalcher: „Wir stehen, was unsere Umwelt und den Klimawandel betrifft, wirklich am Abgrund. Wir müssen uns alle intensiv anstrengen, damit wir die Klimawende schaffen.“ Die Gemeinde Murau hat es bereits geschafft: Mehr als 50 Prozent der Unternehmen und Haushalte beziehen Energie aus erneuerbaren Quellen, sei es Wasserkraft, Sonnenenergie oder Biomasse. „Wir wollen unseren Kindern eine lebenswerte Umwelt hinterlassen“, unterstreicht der Murauer Bürgermeister sein ökologisches Anliegen.

Höhepunkt der Festveranstaltung war der Anstich des ersten CO2-neutral gebrauten Bieres durch Minister Rupprechter und Christoph Sumann, den die Brauerei als Österreichs erfolgreichsten Biathleten und prominenten Sohn der Gemeinde seit vielen Jahren sponsert (siehe auch S. 74). 

Andrea Karner

v.l. Geschäftsführer Josef Rieberer, Bürgermeister Thomas Kalcher, Bundesminister Andrä Rupprechter, Vorstandsobmann Johann Lassacher und NRAbg. Fritz Grillitsch

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Minister Andrä Rupprechter (re.) gratuliert Christoph Sumann zur Olympiamedaille

Chronik

Dankgottesdienst in der Peregrinikapelle Am 22. Mai 2014 war die Morgenandacht in der Servitenkirche einem Dankgottesdienst für die Volksbanken und die gewerblichen Genossenschaften gewidmet, die zur Renovierung der Peregrinikapelle mehr als 200.000 Euro aufgebracht haben.

P

ater Gregor und Pfarrer Pater Giovanni hatten kurzerhand die Messe in die Peregrinikapelle verlegt und feierten den Gottesdienst mit der Schulze-Delitzsch-Familie unter den frisch restaurierten Fresken von Josef Adam Mölk, die die Bekehrung des heiligen Peregrin und seine Verherrlichung zeigen. Im Hintergrund glänzte der silberne Schrein des heiligen Peregrin vor der Altarnische aus schwarzem Lilienfelder Marmor.

Der Patron der Fuß- und Beinkranken kämpfte als junger stürmischer Mann im 13. Jahrhundert an der Seite der Ghibellinen gegen Papst Martin IV. und schlug den päpstlichen Gesandten, den Ordensgeneral der Serviten, Philippus Benitius bei einer Auseinandersetzung am Hauptplatz von Forli ins Gesicht. Der Beleidigte soll dem zornigen Angreifer nur Liebe, Milde und Versöhnung entgegengesetzt haben, was Peregrin so betroffen machte, dass er Philippus nacheilte und auf Knien um Verzeihung bat.

Diese Begegnung sollte Peregrins gesamtes weiteres Leben bestimmen.

Wie Verbandsanwalt Hans Hofinger immer wieder betont, ist die Pfarre Rossau geistliches und geistiges Zentrum der Volksbanken-Familie, wo Dankgottesdienste und Seelenmessen gefeiert werden, für Hochzeiten und für Taufen.

Der intime Rahmen der Peregrinikapelle, der in seiner frischen barocken Pracht erstrahlt, eignet sich dafür ganz besonders. Pater Gregor will diesen Raum vor allem auch den Kindern widmen.

Im kleinen Kreis feierten Pater Gregor und Pater Giovanni mit der Schulze-Delitzsch-Familie die heilige Messe.

Die Lesung beim Dankgottesdienst übernahm ÖGV-Vizepräsident Wolfgang Maurer von der BÄKO Österreich. Fürbitten sprachen Verbandsanwalt Hans Hofinger, ÖVAG-Aufsichtsrat Rainer Kuhnle, Direktor Hansjörg Mattersberger von der Volksbank Osttirol-Westkärnten, Josef Mösenbacher und Alexandra Fischer.

Pater Gregor segnete liebevoll die Mitglieder des Österreichischen Genossenschaftsverbandes und bedankte sich in Demut für die reichen Gaben.

Bereits am 7. Mai 2014 hatte Bischofsvikar Pater Darius Schutzki im Rahmen eines Dankgottesdienstes in der Servitenkirche den Dank des Wiener Erzbischofs Christoph Schönborn überbracht, den Verbandsanwalt Hans

Die Peregrinikapelle braucht auch weiterhin unsere Unterstützung Wenn Sie Spenden möchten: Volksbankkonto BDA DDR. Hans Hofinger AT45 4300 0414 0020 3000 Verwendungszweck: Spende Restaurierung Peregrinikapelle (absetzbare Spenden) Volksbankkonto Renovierung Peregrinikapelle AT68 4300 0414 0013 4007

Hofinger stellvertretend für alle Spender aus dem Kreis des ÖGV entgegennahm.

Im Anschluss an den Gottesdienst für die Schulze-Delitzsch-Familie gab der Rechtsanwalt und Kunstexperte Walter Brugger Einblicke in den Verlauf der Restaurierungsarbeiten und erklärte den interessierten Teilnehmern die in der Kapelle versammelten Kunstschätze.

Eine zur Eröffnung der renovierten Peregrinikapelle erschienene Festschrift und ein Kunstführer liegen in der Kapelle auf. Ein Großteil des Verkaufserlöses der Publikationen dient der Abdeckung der Restaurierungskosten, die bei 500.000 Euro liegen. 

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Chronik

Waldviertler Volksbank Horn

Race Across Russia

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um Filmvortrag Race Across Russia - das längste Radrennen der Welt – hat die Waldviertler Volksbank am Donnerstag, 28. März 2014 eingeladen.

Vorstandsdirektor Walter M. Pannagl begrüßte neben zahlreich interessierten Besuchern, Altbürgermeister OSR Karl Rauscher, Dir. Mag. Roland Senk von den Gymnasien Horn, OSR Dir. Wolfgang Welser – Sporthauptschule Gars, Mag. Andreas Sachs, der Initiator des Rennens und dessen Mitstreiter Walter Zelinka, Triathlet Alexander Frühwirth sowie Verena Bittner von der Österreichischen Muskelforschung.

Der Vortrag der vier Extremradfahrer des AusTriaTeams zeigte neben dem Weltrekord – in 14 Tagen von

Moskau nach Wladiwostok (10.000 km, 75.000 Höhenmeter), welche Herausforderung neben dem sportlichen Aspekt auf das gesamte Team – Körper, Geist & Seele – einwirkten und wie man durch Fokussierung eines Zieles seinen Körper und das gesamte Team zu Höchstleistungen treiben kann.

Neben den beeindruckenden Bildern von Russland und seinen Bewohnern stand die Völkerverständigung im Mittelpunkt dieses Rennens.

Im Anschluss bat Vorstandsdirektor Reinhard Keusch zu einem Imbiss, der die Möglichkeit bot, ausgiebig zu diskutieren. Erstaunlich, welche scheinbar unmöglichen Herausforderungen es für Mensch und Material gibt. 

Lieselotte Winkler

Recommender Award für Volksbanken Bei der „Recommender-Award“-Gala am 27. Mai 2014 sind die Volksbanken in der Kategorie „Banksektoren“ mit dem Award für „hervorragende Kundenorientierung“ ausgezeichnet worden. Eine deutliche Bestätigung für Beratungsqualität, Service und besonderes Bemühen um die Kunden.

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olksbanken-Präsident Heribert Donnerbauer: „Wir sind stolz und dankbar, dass unsere Kunden ihre Verbundenheit zu den Volksbanken mit ihrer Weiterempfehlung ausdrücken. Die Kundenzufriedenheit ist für ein Unternehmen die höchste Auszeichnung, der Recommender-Award somit die Bestätigung für unser kundenpartnerschaftliches Verhalten.

Der hohe Vertrauensbeweis ist dem Einsatz und der Serviceorientierung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verdanken, denen diese Auszeichnung in erster Linie gebührt. Mit Blick in die Zukunft soll der Award auch Motivation in den kommenden, herausfordernden Zeiten mit neuen Weichenstellungen sein.“ Der „Recommender“ wird vom Finanz-Marketing Verband Österreich für Kundenzufriedenheit und Weiterempfehlungsbereitschaft in der Finanzbranche verliehen. Banken, Versicherungen und Bausparkassen werden damit für ein besonders hohes Maß an Kundenorientierung ausgezeichnet. Dem Ergebnis liegt eine repräsentative Befragung von 8.000 im ersten Quartal 2014 zu Grunde. 

v.l. VDir. Reinhard Keusch, Verena Bittner (Österreichische Muskelforschung), Mag. Andreas Sachs, VDir. Walter M. Pannagl

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Chronik

Treffen mit Othmar Karas

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m 7. April 2014 haben Volksbanken-Verbandsanwalt Prof. DDr. Hans Hofinger und ÖGV-Vorstandsdirektor Mag. Bernd Spohn Rahmen der „Österreichische Gesellschaft für Völkerverständigung“ und der „Europa-Gesellschaft Coudenhove-Kalergi“ bei der Veranstaltung „Besseres Europa für ein besseres Österreich“ den Vizepräsidenten des Europäischen Parlaments, Mag. Othmar Karas, getroffen. Der Spitzenkandidat der ÖVP für die Europawahl 2014 war als Chefverhandler des Europa-Parlaments für die Eigenkapitalrichtlinie CRD 4 (Basel III) und die EU-Verordnung CRR federführend an der Gestaltung der Bankenunion beteiligt. Othmar Karas ist Mitglied im Ausschuss für Wirtschaft und Währung, für Binnenmarkt und Verbraucherschutz, Außenpolitik sowie Sicherheit und Verteidigung. Des Weiteren ist er Sprecher des Bürgerforums „Europa 2020“ und Präsident des Österreichischen Hilfswerks. 

Volksbank Vorarlberg

Anleitung zum Kirschkernspucken Strategien für innovatives Marketing beim KMU-Treff Dornbirn

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ine Einladung zum „Kirschkernspucken“ lockte am 8. April 2014 zahlreiche Persönlichkeiten aus Vorarlbergs Wirtschaft zum 2. KMUTreff nach Dornbirn. Der KMU-Treff dient als Plattform für Wirtschafts­ treibende und wird von der Volksbank Vorarlberg mitveranstaltet. Vorstandsvorsitzender Betr.oec Gerhard Hamel und die Dornbirner Bürgermeisterin Andrea Kaufmann konnten über 100 Gäste begrüßen.

Gerade Klein- und Mittelbetriebe sehen sich mitunter der Gefahr ausgesetzt, von größeren Mitbewerbern an die Wand gedrückt zu werden oder kämpfen mit dem Problem, dass viele Kunden auf traditionelle Werbemaßnahmen nicht mehr ansprechen. Wie man sich mit ungewöhnlichen Mar-

keting- und Vertriebsmethoden vom Mainstream abheben kann, veranschaulichte Referent Franz Kuttelwascher, Inhaber der Werbeagentur guerilla-elements. Er präsentierte in seiner „Anleitung zum Kirschkernspucken“ innovative Strategien gegen zementiertes Marketingdenken.

Seine Mission, so der „Guerilla Marketing“-Experte, sei es, Unternehmer darin zu bestärken, bewährte Muster aufzubrechen und neue Wege in Sachen Marketing zu beschreiten.

Der Vortrag fand beim Publikum großen Anklang. Im Anschluss wurden bei einem kleinen Umtrunk Ideen ausgetauscht, Kontakte geknüpft und angeregte Diskussionen geführt. 

Sonja Hammerer

Referent Franz Kuttelwascher, Bürgermeisterin Andrea Kaufmann und Vorstandsvorsitzender Gerhard Hamel (v.l.) v.l. Hans Hofinger, Othmar Karas und Bernd Spohn cooperativ 2/14

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Chronik

Volksbank Wien-Baden

Waldviertler Volksbank Horn

Buchpräsentation

Die Bank für Wohnbau

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zahlen sinnvoll ist, um zukünftig möglichst wenig Energie im neuen bzw. sanierten Heim zu verbrauchen. Auch die positive Auswirkung einer guten Dämmung auf die Wohnbauförderung durch das Bundesland Niederösterreich wurde ausführlich erklärt.

Verlost wurden 5 Gutscheine für eine Thermographie plus gratis Energieberatung der Firma Dittrich aus St. Leonhard/Hw. Viele Besucher nutzten im Anschluss an die Vorträge die Einzelgespräche mit den Referenten.

Beim Imbiss wurde noch ausgiebig über die richtige Finanzierung mit den Wohnbauberatern der Volksbank diskutiert.

er Auto-Experte Martin Pfundner war maßgeblich an der Geschichte des Autorennsports in Österreich be­ teiligt.

Im Mai erschien sein neues Buch „Die Formel 1 in Österreich“, das er den Kunden der Volksbank Wien-Baden exklusiv im Veranstaltungssaal der Filiale Schottenring 1 in Wien präsentierte.

In seinem bereits 11. Buch rund um das Thema Automobilhistorie erzählt Pfundner nun die Geschichte des Automobil-Rennsports in Österreich. Es kommen neben den Schlüsselfiguren wie Rindt und Lauda auch die erfolgreichen Formel-1-Laufbahnen von ihren Landsmännern Gerhard Berger und Alexander Wurz vor. Dazu haben auch alle großen ausländischen Stars ihren Auftritt in diesem Sammelwerk. Den vielen vom Autor initiierten Flugplatzrennen auf dem Weg zur Formel 1 setzt er ein längst überfälliges Denkmal.

Auch die vorläufige Verabschiedung der Formel 1 aus Österreich im Jahre 2003 wird angesprochen, aber genauso wird die Rückkehr auf den jetzigen Red BullRing gefeiert!

Lieselotte Winkler

Jasmin Fasching

Unter dem Titel „Ökologisches Bauen‘“, „Sicher Wohnen“ sowie „Sichere & Moderne Haustechnik“ lud die Volksbank am Dienstag, den 17. März 2014, zum Infoabend.

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orstdandsdirektor Reinhard Keusch begrüßte die Referenten - Oberst Günther Brinnich, Bezirkspolizeikommandant - Ing. Horst Hainböck und Herbert Kellner von Expert Ziegelwanger aus Horn und Ing. Roland Riemer, Energieberatung NÖ sowie zahlreiche interessierte Besucherinnen und Besucher.

Oberst Günther Brinnich erklärte, wie man sein Haus und Eigentum vor Einbruch nachhaltig schützen kann. Ing. Horst Hainböck und Herbert Kellner gaben einen Überblick über moderne Elektroinstallationen, Sicherheits­ technik & Heizung und erklärten, welche Förderungen man in Anspruch nehmen kann.

Ing. Roland Riemer schilderte anhand von Beispielen, welche Dämmung für die Optimierung der Energiekenn-

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v.l. Reinhard Kellner und Ing. Horst Hainböck (Fa. Ziegelwander), VDir. Reinhard Keusch, Polizeibezirkskommandant Oberst Günther Brinnich, Ing. Roland Riemer (Energieberatung NÖ)

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Martin Pfundner mit seinem neuesten Werk

Chronik

TeamBank

Wertvolle Hinweise, um noch besser zu werden „Wie zufrieden sind Sie mit der TeamBank und dem fairen Credit?“

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er Ratenkreditexperte hat zum Ende des vergangenen Jahres Vorstände, Führungskräfte und Berater der kooperierenden Volksbanken befragt. Die Ergebnisse sind für die TeamBank sehr wertvoll und fließen in die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse mit ein. Ein Gewinn für alle: denn schließlich profitieren auch die Volksbanken davon, wenn die Anregungen für eine weiterhin gute Zusammenarbeit zum Wohle der Kunden adressiert und umgesetzt werden.

Für zwei Volksbank-Mitarbeiter hat sich die Umfrage ganz besonders gelohnt: Sie wurden unter allen Teilnehmern ausgelost und freuten sich über ein neues iPad. Herzlichen Glück­wunsch! 

Carina Grois (Geschäftsstellenmitarbeiterin der Volksbank Ost) freute sich über das neue iPad als kleines Dankeschön für die Teilnahme an der Zufriedenheitsbefragung der TeamBank. Bei der Übergabe gratulierten Prok. Alfred Biberhofer (Bereichsleiter Markt der Volksbank Ost; links im Bild) und Andreas Böhm (Marktgebietsleiter der TeamBank; rechts im Bild).

Peregrin in Österreich Buchpräsentation in der frisch renovierten Peregrin-Kapelle

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nfang Mai hat Dietmar Hübsch, Präsident der Freunde der Serviten Rossau, sein neues Buch „Peregrin in Österreich“ präsentiert. Eingeladen haben die Freunde der Serviten in die frisch renovierte Peregrin-Kapelle in Wien Alsergrund. Wir haben in cooperativ 1/14, S. 42 über die Renovierung berichtet.

Das Interesse war so groß, dass sogar die Sitzplätze rar wurden und zusätzliche Stühle geholt werden mussten. „Inspiriert durch die Begegnung mit seinen heutigen Ordensbrüdern in der Wiener Rossau fasste ich den Entschluss, den Spuren der Verehrung Peregrins zu folgen. Dabei zeigte sich, dass mich die Zeugnisse in das Mittelalter, in den Barock und sogar in unsere Zeit führen. Auch heute noch errichten engagierte Verehrer dieses faszinierenden Heiligen Gnadenstätten, versammeln Menschen Gebetsrunden und feiern im zu Ehren Feste.“ Mit diesen Worten erklärt der Autor sein Interesse an dem Heiligen.

In seinem Buch schreibt Dietmar Hübsch unter anderem über die Serviten, das Leben des Heiligen Peregrin und über die Orte in Österreich, an denen der Heilige in Kapellen, Bildstöcken, Statuen und Bildern verewigt ist. 

Für Stefan Huemer von der Volksbank Altheim-Braunau (Bildmitte) kam die Gewinnbenachrichtigung von Sebastian Weber (Partnerbankbetreuer der TeamBank; links im Bild) gerade rechtzeitig. Denn nur wenige Tage zuvor hat er sich in einem Elektrogeschäft zum iPad beraten lassen und wollte noch ein paar Tage darüber schlafen, bevor er sich entscheidet. Der faire Credit hat ihm damit die Entscheidung abgenommen. Mit ihm freuten sich bei der Übergabe außerdem: Prok. Josef Wenger, MSc (Vertriebsleiter der Volksbank Altheim-Braunau; Zweiter von links), Dir. Dr. Gerhard Möstl (Vorstand der Volksbank Altheim-Braunau; Zweiter von rechts) und Patrick Galler (Marktgebietsleiter der TeamBank; rechts im Bild).

v.l. Pater Gregor, Dietmar Hübsch, Hans Hofinger und Pater Gerhard cooperativ 2/14

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Chronik

ADEG Wolfsberg

Neuer ADEG-Markt in Eitweg Die Gemeinde St. Andrä im Lavanttal freut sich über einen neuen ADEGMarkt, der am 16. April eröffnet hat. Nach langer Vorlauf- und Planungszeit entstand in knapp sechs Monaten ein völlig neuer ADEG-Markt mit ca. 750 m² verbauter Fläche und über 500 m² Verkaufsfläche.

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it einer Investitionssumme von weit über 1,5 Mio. Euro entstand ein Markt nach aktuellem ADEG-ShopKonzept, das den Aspekten Nachhaltigkeit und Umweltschutz Rechnung trägt. Über Wärmerückgewinnung erfolgt die Beheizung des Geschäftslokals, eine Photovoltaikanlage am Dach erzeugt Strom.

In erster Linie waren Lavanttaler Firmen mit den diversen Arbeiten beschäftigt. Perfektes Timing, pünktliche und beste Arbeit von allen Seiten und ein milder Winter ermöglichten die zeitgerechte Fertigstellung des Neubaus noch vor Ostern. Das Ergebnis kann sich sehen lassen.

Dieser neue Vorzeigebetrieb der ADEG Wolfsberg bietet Kunden das ADEG-Vollsortiment inklusive Backshop mit ständig ofenfrischem Gebäck. Im Sortiment finden sich auch „clever“- und „ja-Natürlich“-Produkte.

Frischfleisch wird sowohl in Bedienung als auch über Selbstbedienung angeboten. Produzenten aus der Region wie Glawischnig, Spendel, Oswald und viele mehr scheinen im Regional-Regal auf.

Marktleiterin Sabine Zellacher und ihr Mitarbeiter-Team verkaufen im neuen Nahversorger mit Stehcafe auch Handywertkarten und nehmen Wäsche für die Putzerei an. Der neue ADEG-Markt ist auch ein PostPartner-Shop mit PSK-BAWAG-Bankstelle und einer Tabak-Trafik mit Lotto-Toto-Annahmestelle.

Lange, durchgängige Öffnungszeiten und komfortable, breite Kundenparkplätze bieten Kunden einen bequemen und angenehmen Einkauf. Am Eröffnungstag gab es für Kunden tolle Angebote und viele Aktivitäten.

Die beiden alten ADEG-Märkte in Gemmersdorf und Eitweg wurden geschlossen.

Prominenz bei der Eröffnungfeier Bei der Eröffnungsfeier am Abend des 15. April begrüßte der Geschäftsführer der ADEG Wolfsberg, Mag. Wolfgang Jäger, eine große Schar von Gästen und Gratulanten, darunter Bürgermeister Peter Stauber und weitere Ver-

Die Außenansicht des neuen, modernen ADEG-Marktes in Eitweg

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Bürgermeister Peter Stauber und ADEG Wolfsberg GF Mag. Wolfgang Jäger (v.l.) freuen sich über den neuen Nahversorger.

treter der Gemeinde, Pfarrer Mag. Helmut Mosser, Mag. Fantic-Jantschgi und Hannes Draschl von ADEG Österreich sowie Prokurist Lobnig von der Volksbank, Kaufleute, Marktleiter, Abteilungsleiter und Mitarbeiter der ADEG Wolfsberg Genossenschaft.

In seiner Eröffnungsrede stellte Jäger die ADEG Wolfsberg vor, die im Vorjahr ihr 60-Jahr-Jubiläum gefeiert hat.

Die eigenständige Genossenschaft hat ihre Zentrale in St. Andrä, die mit ADEG Österreich und damit REWE durch einen Kooperationsvertrag verbunden ist.

Liefergebiete sind - mit Ausnahme von Poggersdorf - die beiden Bezirke Wolfsberg und Völkermarkt.

Der Bürgermeister von St. Andrä, Peter Stauber, überbrachte ehrende Grußworte und gute Wünsche der Stadtgemeinde. Pfarrer Mag. Helmut Mosser segnete den neuen Markt.

Mit Imbiss und Umtrunk ist der Eröffnungsabend gemütlich und unterhaltsam ausgeklungen. 

Chronik

75 Jahre Tischler Rohstoff Die diesjährige Generalversammlung der Tischler Rohstoff stand ganz im Zeichen des 75-Jahr-Jubiläums und wurde dementsprechend von einem großen Fest begleitet.

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ieser Umstand war sicher auch ein Grund für das rege Interesse an der Veranstaltung. Mit 250 Mitgliedern und Gästen durfte das Unternehmen in der firmeneigenen Holzhalle so viele Teilnehmer wie noch nie begrüßen.

Während die Mitglieder vom Vorstand und Aufsichtsrat über das vergangene Geschäftsjahr informiert wurden, waren zahlreiche Kunden, Lieferanten und Geschäftspartner dazu eingeladen, sich bei Führungen durch das Unternehmen ein Bild von den umfangreichen Investitionen der letzten Jahre zu machen. Als sich anschließend Mitglieder und Jubiläumsgäste zum Apéro trafen, waren alle überzeugt, dass der Umbau des Schauraums, der Lagerumbau und der Kauf einer liegenden Säge nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen werden.

Den festlichen Teil des Abends eröffnete ein Schmankerlbuffet der Extraklasse von Seidl Catering, dessen Highlight eine Buchenholz-Rieslingsuppe darstellte. Für Unterhaltung sorgte im

Anschluss Kabarettist Markus Linder mit einem abwechslungsreichen Programm wie zum Beispiel einem musikalischen Rückblick auf 75 Jahre Tischler Rohstoff. Schmunzeln bei der älteren Generation und Verwunderung bei der jüngeren lösten die Erzählungen zweier pensionierter „Rohstöffler“ aus. Sie beschrieben die Beschaffungsschwierigkeiten und den mühsamen Arbeitsalltag in den ersten Jahrzehnten der Genossenschaft. Immerhin wurde ab 1939 erst mit einem Fahrrad, dann mit einem Motorrad und schließlich mit einem PKW die Ware ausgeliefert, bis 1952 ein LKW angeschafft werden konnte.

Untermalt von gemütlicher Livemusik tauschten die Gäste bis spät in die Nacht Erfahrungen aus und erzählten Anekdoten, die sie in 75 Jahren Tischler Rohstoff gesammelt hatten. Mit der Unterstützung der Mitglieder und Geschäftspartner wird die Genossenschaft auch in Zukunft ein wichtiger Teil des Vorarlberger Holzhandwerks sein.

Das Firmengebäude 1939 ...

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... und heute, mit großzügiger Ausstellungsfläche

Volksbank Fels am Wagram

Finanzierungstag

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nter disem Motto fand am 28. März von 14 bis 17 Uhr in der Volksbank Fels am Wagram eine Kundenveranstaltung statt. Interessenten informierten sich bei den Spezialisten des Teams „der faire Credit“ über Konsumkredite und konnten sich ausführlich beraten lassen. Eine kleine Jause und ein gutes Gläschen Wein regten Gespräche an. Das Schätzspiel rundete die Veranstaltung ab. 

Gemeinderat Josef Mitterhofer, Dir. Johannes Roch, Jennifer Budkewitsch (Teambank), Dir. Ronald Winkler

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Chronik

Volksbank Weinviertel

Gemeinsam lernen Zahlreiche Studien der vergangenen Jahre belegen: Für immer mehr Menschen, die in finanzielle Schwierigkeiten geraten, ist das eigene Konsumverhalten der Hauptauslöser für Überschuldung.

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ir erachten es als wichtig, hier schon in den Schulen anzusetzen und die Jugendlichen auf den verantwortungsvollen Umgang mit Geld aufmerksam zu machen.

Es gibt jedoch auch Kinder, die aufgrund verschiedener Umstände nicht den üblichen Bildungsweg absolvieren können oder dürfen. Diese haben es von Geburt an oft schwer, sich ins „normale“ Leben zu integrieren. Oft ist ihnen der Zugang zu Finanzdienstleistungen erschwert.

Im konkreten Fall wollen wir den Schüler/innen des Sonderpädagogischen Zentrums in Mistelbach eine finanzielle Basisausbildung sichern um ihnen so künftig ein möglichst selbständiges Leben zu ermöglichen. Wer seine finanziellen Möglichkeiten im Griff hat, kann damit auch sein Leben leichter meistern. Und wer eine gewisse finanzielle Unabhängigkeit hat, dem ist auch der Zugang zu vielen Dingen des Lebens möglich, die für weite Teile der Gesellschaft selbstverständlich sind. „Sozialer Friede durch Integration“ ist auf der Vereinshomepage von „Fair & Sensibel“ zu lesen. Wir möchten dieses Zitat noch zusätzlich mit „Integration und finanzielle Basiswissen ermöglicht sozialen Frieden“ ergänzen. Kinder von ethnischen und religiösen Minderheiten werden aus unterschiedlichen Gründen einfach in die Sonderschule geschickt, wo sie oft ist es nur eine Mindestausbildung bekommen. Umso wichtiger ist es, einen Partner mit an Bord zu haben, dem die Integration durch Begegnung wichtig ist und der für das Zusammenführen von unterschiedlichen Gruppen der Gesellschaft die nötige Kompetenz aufbringt. An diesem Punkt setzt „Gemeinsam Lernen“ an. Mit Direkto-

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rin Anna Schimmer (SPZ Mistelbach) und Oberstleutnant Josef Böck (Fair & Sensibel) haben wir genau die richtigen Partner gefunden.

Die Grundidee wurde von allen begeistert aufgenommen. Im Rahmen des Schulprojekts sollen die Jugendlichen den nachhaltigen Umgang mit Geld erlernen, damit sie sich auch langfristig mit diesem für den Alltag äußerst wichtigen Thema auseinander setzen.

Für das Kernprojekt „Gemeinsam Lernen“ wurde die Handelsakademie Mistelbach mit ins Boot geholt. Direktor Mag. Berthold war von der Idee sofort begeistert, die Schüler der HAK als Wissensvermittler einzusetzen. MMag. Bossniak bereitete mit der 3. Klasse die theoretischen Inhalte auf. Im Zuge von gemeinsamen Unterrichtsstunden haben die HAK-Schüler den Schüler des SPZ Wissen zu Bankprodukten vermittelt. Der nächste Schritt war die Umsetzung bzw. Verknüpfung dieser Inhalte mit der Praxis. Dazu besuchten die Schüler, die Volksbank Weinviertel.

Mitarbeiter der Volksbank Weinviertel haben den Schülern einen exklusiven Blick hinter die Kulissen einer Genossenschaftsbank gegeben.

Ein weiteres Projektziel war es Berührungsängste abzubauen. Ein Besuch des SPZ auf der Polizeistation Mistelbach war ein vor Erfolg. Die Polizei präsentierte sich als „Freund und Helfer“ und konnte das Feindbild ausräumen, das in manchen sozialen Schichten herrscht.

Für die große 45-Jahr-Feier des SPZ war ein Trommel-Workshop geplant.

Dieser wurde von Oberstleutnant Böck mit Mitgliedern des Vereines „Fair & Sensibel“ unterstützt. Beim gemeinsamen Musizieren begegneten sich unterschiedliche Kulturen und Religionen.

Das Projekt „Sparen“ soll Kindern zeigen, dass man mit dem regelmäßigen Ansparen von kleinen Beträgen durchaus nennenswerte Beträge für größere Anschaffungen erzielen kann.

Zu Integration ist geplant, gemeinsam ein Fußball-Spiel des FC Bauzentrum Hofer Mistelbach zu besuchen.

Fußball ist im Allgemeinen ein Thema das Verbindung untereinander herstellen kann. So besuchte der Verein „Fair & Sensibel“ als Dankeschön für das Engagement der BHAK Mistelbach gemeinsam das Schlagerspiel Austria Wien gegen Red Bull Salzburg.

Im Herbst steht auch ein Theaterstück zum Thema „Geld“ am Programm, das gemeinsam mit den Schülern aufgeführt werden soll.

Ins Leben gerufen hat diese Kooperation die Initiative „Finanzielle Bildung fördern“ der Teambank. Alle Beteiligten haben sich zu einer langfristigen Partnerschaft bekannt. Die Volksbank Weinviertel arbeitet schon viele Jahre mit dem SPZ zusammen. Die Schüler gestalten die Weihnachtskarten der Volksbank. Der Erlös aus dem Kartenverkauf ermöglicht es den Kindern

v.l. Oberstleutnant Josef Böck (Obmann Fair und Sensibel Österreich), Mag. Peter Hasitschka, Ümit Mares-Altinok, MMag. Werner Bossniak, Dir. Rudolf Riener, Dir. Anna Schimmer, Dir. Johannes Fleischer, Birgit Achter, Oberst Florian Ladengruber, Susanne Seltenhammer, Klaus Spanner

Chronik

Papst der Familie und der Wirtschaftsunternehmen Gemeinsames Trommeln beim Besuch eines Fußballspieles des FC Bauzentrum Hofer Mistelbach

einen Teil der Kosten für die Projekttage im Waldviertel zu decken. „Für uns als Genossenschaftsbank steht immer der Mensch im Mittelpunkt. Dabei liegt uns das Wohl der Jugendlichen besonders am Herzen”, so Dir. Rudolf Riener, Vorstand der Volksbank Weinviertel. “Deshalb freuen wir uns, das SPZ Mistelbach unterstützen zu können. Denn für den verantwortungsvollen Umgang mit den eigenen Finanzen machen wir uns stark.” 

Klaus-Peter Spanner

Verein „Fair & Sensibel“ Der Verein Fair und Sensibel will das „Wir-Gefühl“ in Österreich fördern und damit einen Beitrag zur Erhöhung der inneren Sicherheit in Österreich leisten.

Mit umfassender Information der ortsansässigen Bevölkerung und durch zwischenmenschliche Begegnungen arbeitet der Verein an einem fairen und sensiblen Miteinander in Österreich, unabhängig von ethnischer Herkunft, Hautfarbe, Religion, Behinderung und sexueller Orientierung.

Der Verein arbeitet überparteilich und überkonfessionell. www.fairundsensibel.at

Papst Johannes Paul II. ist am 27. April 2014 heiliggesprochen worden.

Das Seligsprechungsverfahren war das kürzeste der Neuzeit. Wie Papst Franziskus in seiner Predigt zur Heiligsprechung sagte, ist Johannes Paul II. der Papst der Familie gewesen. So wollte er, wie er einmal sagte, in die Erinnerung eingehen.

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apst Johannes Paul II. war auch der Enzyklika „Centesimus annus“, die Papst der „internationalen Volks- hundert Jahre nach der Enzyklika Leos bankenfamilie“, die er in einer Priva- XIII. erschien, der den Namen „Papst taudienz am 28. November 1998 seg- der Verbände“ trägt, ließ er den starken nete. Zu der Volksbanken-Delegation, Wunsch erkennen, die Trennung zwidarunter Verbandsanwalt Dr. Hans schen Religion und Wirtschaft zu beenHofinger und ÖVAG-Generaldirektor den. In „sollicitudo rei socialis (Nr. 15) Robert Mädl, sagte er damals: „Die ge- erklärte Johannes Paul II. das Recht auf nossenschaftlichen Prinzipien, die Sie persönliche wirtschaftliche Initiative befolgen, spiegeln einige der grundle- zu einem Grundrecht des Menschen, genden Lehren der sozialen Doktrin unmittelbar nach dem Recht auf Reider Kirche wider, welche die Würde der ligionsfreiheit, „das – wie diese – nach erwerbstätigen Bevölkerung zu wah- dem Bild des Schöpfers jedem Menren sucht.“ Jedes Unternehmen würde schen geschenkt wird“, schreibt Novak. so zu einer wirklichen Gemeinschaft, Johannes Paul II. ist am 2. April in der alle Mitglieder gleichgestellte 2005 im Alter von fast 85 Jahren gestorPartner und verantwortliche Akteure ben. Sein 26-jähriges Pontifikat war das seien, um eine gerechtere und solida- zweitlängste der Kirchengeschichte. rische Gesellschaft zu schaffen. „Möge sie (die Internationale Volksbankenvereinigung Anm.d. Red.) immer an dieser Gesinnung im Dienst des Menschen festhalten, damit unsere Zeitgenossen weiterhin ihre Hoffnung auf die Zukunft setzen können.

Der Religionsphilosoph, Theologe und Sozialwissenschafter Michael Novak bezeichnet Papst Johannes Paul II. in seinem Buch „Die Katholische Ethik und der Geist des Kapitalismus“ auch als „Papst des Wirtschaftsunternehmens“, weil er „die persönliche wirtschaftliche Initiative zum Angelpunkt Verbandsanwalt Hans Hofinger bei der Privataudiseiner Soziallehre machte. In seiner enz im November 1998 

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Chronik

Volksbank Ried

Brennen statt Ausbrennen

Volksbank Friedburg-Straßwalchen

Einstimmiger Beschluss

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Aus der Volksbank Friedburg-Straßwalchen und der Volksbank Vöcklamarkt-Mondsee wird eine starke Regionalbank.

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ie Genossenschaftsmitglieder haben in der letzten Generalversammlung einstimmig den Zusammenschluss der Volksbank Friedburg-Straßwalchen mit der Volksbank Vöcklamarkt-Mondsee beschlossen. Damit vereinigen sich zwei erfolgreiche und kerngesunde Volksbanken, die künftig unter dem Namen „Volksbank Strasswalchen-Vöcklamarkt-Mondsee e.G.“ ihr vergrößertes Einzugsgebiet betreuen werden.

Die vereinigte Volksbank kann eine Bilanzsumme von 342 Mio. Euro vorweisen, 10 Geschäftsstellen und 90 Mitarbeiter sowie eine Eigenmittelquote von 22,07 Prozent der Bemessungsgrundlage, die weit über dem gesetzlichen Erfordernis von 8 Prozent liegt.

Die Volksbank bleibt überschaubar und ist doch groß genug, um auch für künftige Herausforderungen wettbewerbsfähig zu sein. Darüber hinaus ist man für die immer aufwendiger werdenden regulatorischen Anforderungen vorteilhaft organisiert und für die Zukunft gut aufgestellt.

Seit 19. Mai werden Direktor Gottfried Hemetsberger aus Vöcklamarkt und Direktor Kurt Kreil aus Schneegattern die Geschicke der Volksbank leiten, mit ihren Geschäftsstellen in Friedburg, Lengau, Lochen am See, Mondsee, Neumarkt am Wallersee, Schneegattern, Straßwalchen, Vöcklamarkt, Unterach und Zipf.

In den Aufsichtsrat der Volksbank Strasswalchen-Vöcklamarkt-Mondsee e.G. sind gewählt: KR Simon Kornprobst (Vorsitzender), KR Ing. Gallus Pesendorfer (Vorsitzender-Stellvertreter), Helmut Bachinger, Johann Fischwenger, Wilhelm Goldner, Robert Graspointner, Gerald Hansel, Willibald Hötzinger, MR Prim.Dr. Alois Lugstein, Josef Lugstein, Martin Perwein, Alexander Steinbichler, Harald Wagner, Heinrich Weingast jun.

Verbandsanwalt Hofinger unterstrich in seinem Referat „Mehrwert durch den Zusammenschluss von regionalen Volksbanken“ diesen positiven Schritt in eine zukunftsweisende Richtung. 

v.l. Dir. Kurt Kreil und Dir. Gottfried Hemetsberger

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Helene Klinger

m 15. Mai 2014 lud die Volksbank Ried zur Veranstaltung „Brennen statt Ausbrennen - Auswirkung von Burn-out auf Mensch und Gesellschaft“ in den Volksbank-VIP-Raum der Keine-Sorgen-Arena ein. Rund 200 Gäste folgten der Einladung und informierten sich zu diesem derzeit sehr aktuellen Thema.

Die beiden namhaften Referenten o.Univ.-Prof.Dr.Dr.h.c.mult. Friedrich Schneider und Mag. Anneliese Aschauer behandelten in ihren Vorträgen die Auswirkungen von Burn-out zum einen aus volkswirtschaftlicher und zum anderen aus menschlicher Sicht. Durch den Abend führte der Redaktionsleiter Innviertel der OÖ Nachrichten Dr. Roman Kloibhofer.

Ein anschließender Imbiss mit einer Bierverkostung powered by Brauerei Ried sorgten für einen entspannten Ausklang in gemütlicher Runde. 

Elisabeth Woitsche

v.l. Prok. Josef Niklas (Brauerei Ried), Dir. Mag. Karin Wallerstorfer MSc (Volksbank Ried), Dir. Mag. Dr. Christoph Jagereder (Volksbank Ried)

Chronik

Volksbank Wien-Baden

Bringt Farbe ins Leben - „Supercharged“ „Supercharged“ lautet der aufgeladene Titel der Ausstellung von Airbrush-Künstler Knud Tiroch.

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Der Künstler mit seiner Spitzpistole

© schwaighofer-art

arbintensiv und dynamisch hat der Künstler den Begriff „Supercharged“ aus dem Motorsport in seine Bilder übertragen. Es handelt sich um einen technischen Begriff, der einen aufgeladenen Motor beschreibt, und bedeutet hier so viel wie „voll bei der Sache sein“ oder „Vollgas geben“.

Mit seiner eigens kreierten Stillinie, die er „G-Rave“ nennt, hat er sich in der Kunstszene bereits einen Namen gemacht und arbeitet für Größen wie die Rockband ZZ Top, Rennfahrer David Coulthard, Arnold Schwarzenegger, Prinz Albert von Monaco, Kabarettist Roland Düringer und viele mehr. Und: jeder Formel-1-Bolide des Red Bull-Teams „Toro Rosso“ wurde von Knud Tiroch gestaltet.

Zusammen mit seinem Sohn Dominic bespielt er seinen Hotrod-Hangar in der Nähe von Wien. Im Hangar entstehen extravagante Lackarbeiten an Autos und es ist zudem die angesagteste Adresse für Airbrush-Fans. So außergewöhnlich wie die Kunst sind auch die vierrädrigen Raritäten, die hier mit ihren kunstvollen Lackkleidern stehen. „Mit der Spitzpistole zu arbeiten füllt einen völlig aus.

Es ist eher Lifestyle als ein bloßer Job und nimmt mein Alltagsleben ganz in Beschlag“, schwärmt der Künstler.

Die Ausstellung ist noch bis Mitte September 2014 in der Volksbank-Filiale Operngasse 8 in Wien während der Öffnungszeiten kostenlos zu besichtigen.

© schwaighofer-art

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Zusammen mit Sohn Dominic ist Knud Tiroch mit seinem Hotrod-Hangar der Mittelpunkt der österreichischen Airbrush-Szene.

Volksbank Friedburg-Straßwalchen

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irektor Erich Heidinger wurde nach 45 Dienstjahren, davon 30 Jahre als Geschäftsleiter, im Rahmen der Generalversammlung, mit der höchsten Auszeichnung des Österreichischen Genossenschaftsverbandes geehrt. Verbandsanwalt Prof. KR DDr. Hans Hofinger würdigte die Arbeit Heidingers mit der Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande und bedankte sich bei seinem „loyalen Weggefährten“.

Direktor Heidinger, der den Zusammenschluss der Volksbank Friedburg-Straßwalchen und der Volksbank Vöcklamarkt-Mondsee noch bis Mitte des Jahres begleiten wird, dankte für die hohe Auszeichnung, den Kunden und Mitgliedern für ihr Vertrauen und ihre Treue. Dank und Anerkennung sprach er dem Aufsichtsrat sowie den Mitarbeitern als Wegbegleiter der vergangenen Jahrzehnte aus. 

v.l. Dir. Kurt Kreil, Dir. Erich Heidinger und und ÖGV-Verbandsanwalt Hans Hofinger cooperativ 2/14

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Chronik

Volksbank Vorarlberg

Gregor Schlierenzauer zu Gast im Ländle Eine einmalige Chance bot sich für die Besucher des diesjährigen Bezirksmusikfestes in Rankweil. Die Volksbank Vorarlberg konnte Super­adler Gregor Schlierenzauer als Stargast gewinnen. Zahlreiche Fans nutzten die Gelegenheit für Autogramme und Erinnerungsfotos mit dem Ausnahmesportler.

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irekt vom Training in Oberstdorf angereist, nahm sich Gregor Schlierenzauer vor seinem Auftritt beim Bezirksmusikfest Zeit für ein exklusives Meet & Greet in der VolksbankVorarl­ berg-Zentrale in Rankweil. Die glücklichen Gewinner eines vorab ausgetragenen Skisprung-Gewinnspiels hatten die Möglichkeit, Schlieri ganz persönlich kennen zu lernen, konnten mit ihrem Idol plaudern und sammelten fleißig Autogramme. Der Superadler beantwortete alle Fragen zu seinen Sommerplänen, der letzten Saison, die Zusammenarbeit mit dem neuen Cheftrainer Heinz Kuttin, wie man die hohe

Im Gespräch mit Betr.oec Gerhard Hamel und Moderator Ralf-Patrik Gunz

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Anspannung bei einem Sprung meistert oder mit Verletzungen und Enttäuschungen umgeht.

Im Festzelt auf der Gastra in Rankweil herrschte bereits beste Stimmung und der Jubel unter den Gästen war groß, als der 52-fache Weltcupsieger die Bühne betrat. Im Interview mit Betr.oec Gerhard Hamel, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Vorarlberg, und Moderator Ralf-Patrik Gunz zeigte sich Schlierenzauer von seiner humorvollen Seite. „Hollywood liegt bei uns hoch im Kurs“, scherzte er auf die Frage hin, ob ihm die Schauspielerei denn zusagen würde.

Schließlich konnten die Superadler bei den Dreharbeiten zu den Volksbank-Werbespots schon mehrmals Erfahrung vor der Kamera sammeln: „Die Drehs sind immer eine Mordsgaudi“.

Im Laufe des Gesprächs betonte der 24-Jährige auch die Bedeutung verlässlicher Partner und Sponsoren, tat seine Begeisterung über die neue Schanzen­ anlage im Montafon kund, gab seine Favoriten für die Fußballweltmeisterschaft in Brasilien preis und verriet dem Publikum, woran man denkt, wenn man als letzter Springer am Balken sitzt – „Ich frag‘ mich immer, ob ich zu Hause den Herd ausgeschaltet habe“, so Schlieri mit einem Augenzwinkern.

Zahlreiche Fans und Autogrammjäger belagerten im Anschluss den Volks-

Gregor Schlierenzauer mit den VVB-Vorständen Betr.oec Gerhard Hamel und Dir. Stephan Kaar

bank-Stand um den Star des Abends aus nächster Nähe sehen zu können.

Gut gelaunt beantwortete Schlieri alle Fragen, verteilte Autogrammkarten und stand den Festbesuchern für Schnappschüsse zur Verfügung. 

Sonja Hammerer

Zahlreiche Fans nutzten die Chance für ein Erinnerungsfoto.

Chronik

TeamBank

Preis für Finanzielle Bildung Ein Gewinn für alle – TeamBank verleiht zum vierten Mal Preise für Finanzielle Bildung

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ie TeamBank AG, mit dem fairen Credit Ratenkreditexperte der Volksbanken in Österreich, hat im Rahmen einer Festveranstaltung am 4. Juni zum vierten Mal den „Preis für Finanzielle Bildung“ verliehen. In diesem Jahr haben 589 Genossenschaftsbanken in Deutschland und Österreich mit Unterstützung des fairen Credit Projekte zur Finanziellen Bildung geplant und konnten sich mit der Qualität und Kreativität ihrer Konzepte eine Verdopplung des jeweiligen Fördervolumens erhoffen. Über die Preisträger hat eine renommierte Fachjury anhand vorher definierter Kriterien, wie z.B. ‚Nachhaltigkeit‘ und ‚Mulitplizierbarkeit‘ entschieden.

Unter den Laudatoren war Prof. DDr. Hans Hofinger, Vorsitzender des Vorstandes des österreichischen Genossenschaftsverbandes, der in guter Tradition als Gewinner des Vorjahres die neuen Preisträger ehrte.

In diesem Jahr stellt die TeamBank AG im Rahmen des Preises für finanzielle Bildung rund 1,4 Millionen Euro an Fördergeldern zur Verfügung, seit Beste-

hen der Initiative kamen den regionalen Bildungsprojekten insgesamt über fünf Millionen Euro zu Gute. 

Mehr über den Preis für Finanzielle Bildung unter www.finanzielle-bildung-foerdern.at.

Prof. DDr. Hans Hofinger – hier mit Moderatorin Corinna Wohlfeil und den Gewinnern – hatte die Ehre die Laudatio zu halten.

IMPRESSUM cooperativ – Die Gewerbliche Genossenschaft 2/14 142. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch), Löwelstraße 14-16, Postfach 135, A-1013 Wien, Tel: 01 313 28, Fax: 01 313 28 450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG finden Sie auf der Homepage: www.diegenossenschaft.info HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) CHEFREDAKTEURIN Andrea Karner REDAKTION Hermann Fritzl, Renate Hinteregger, Hans Hofinger, Anna Philipp, Wolfgang Schmidt, Anton Schmoll, Bernd Spohn, Margareta Steffel LAYOUT DESIGN Elke Bauer LAYOUT UND SATZ Anna Philipp DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv.volksbank.at COVERFOTO www.martina-draper.at Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder.

Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

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Ex Libris

Johannes Hengstschläger/David Leeb Allgemeines Verwaltungsverfahrensgesetz 1991 (AVG), 1. Teilband: §§ 1 36a inkl Ergänzungsheft Manz, 382 Seiten Subskriptionspreis bis 31.5.2014: € 94,--, ab 1.6.2014: € 110,--

Mit 1. Jänner 2014 sind die gesetzlichen Regelungen zur Neugestaltung der Verwaltungsgerichtsbarkeit in Kraft getreten.

Nunmehr gibt es eine zweistufige Verwaltungsgerichtsbarkeit, neben den Landesverwaltungsgerichten in jedem Bundesland, wurden Bundesverwaltungsgerichte in Wien, Graz, Innsbruck und Linz, sowie eines Bundesfinanzgerichts auf Bundesebene eingerichtet, als oberste Instanz wird es weiterhin den Verfassungs- und Verwaltungsgerichtshof geben. Im Gegenzug kam es zur Abschaffung der weisungsfreien Sonderbehörden des Bundes und der Länder, insbesondere der Unabhängigen Verwaltungsund Finanzsenate.

Der mehrbändige AVG-Kommentar wird daher nach und nach überarbeitet und auf die neue Rechtslage im Verwaltungsverfahren umgestellt. Begonnen wird mit Band 1, der eine tiefgehende, komplett aktualisierte und an die neue Verwaltungsgerichtsbarkeit angepasste Kommentierung der §§ 1 - 36a AVG enthält.

Für die Arbeitspraxis ist auch ein Ergänzungsheft als Bonus enthalten, im dem eine ausgeklügelte Vergleichstabelle Altes mit Neuem verknüpft: »» Das neue VwGVG wird § für § korrespondierenden (Alt-)Bestimmungen aus AVG, VStG und VwGG gegenübergestellt »» Unterschiedliche Textsorten verdeutlichen Übereinstimmungen und Unterschiede »» Dies erleichtert die Weiterverwendung des Gesamtwerks und schärft das Verständnis für das neue Verfahren Auch wurde die seit der Vorauflage ergangene Rechtsprechung und Literatur akribisch aufgearbeitet.

Christiane Lewisch

Walter Müller, Mario Höller-Prantner Markenrecht kompakt Linde 336 Seiten, kart. € 48,--

Die Bedeutung des Markenrechts nimmt in der Privatwirtschaft und auch in der Rechtsberatung stetig zu. Weil in den Rechtsvorschriften zahlreiche unbestimmte Gesetzesbegriffe verwendet werden, wird den Gerichten großer Entscheidungsspielraum eingeräumt. Daher ist für die Beurteilung von markenrechtlichen Problemen und Fragen die Entwicklung der Judikatur des EuGH und des OGH von genauso großer Bedeutung, wie die gesetzgeberischen Aktivitäten. Das Buch bietet die Grundlagen und einen Überblick über den aktuellen Stand der Rechtsprechung, zeigt aber auch offene Zweifelsfragen auf und richtet sich sowohl an Juristen als auch an Marketingfachleute.

Behandelt werden die Themen »» Nationale Marke, Gemeinschaftsmarke, Internationale Marke »» Markenanmeldung »» Verwechslungsgefahr, Doppelidentität »» Schutz der bekannten Marke »» Erschöpfung des Markenrechts, Vergleichende Werbung »» Marke im Internet (Domainnamen, Keyword-Advertising) »» Übertragung, Lizenz »» Löschung der Marke »» Behörden, Verfahren »» Gerichtliche Rechtsdurchsetzung »» Patent- und Markenrechts-Novelle 2014 »» sowie zahlreiche Praxisbeispiele.

Christiane Lewisch

Anton Baldauf / Sabine Kanduth-Kristen / Marco Laudacher / Christian Lenneis / Ernst Marschner Jakom Einkommensteuergesetz 2014, EStG-Jahreskommentar Linde, 7. Auflage 2.048 Seiten € 124,50

Die 7. Auflage des EStG-Jahreskommentars berücksichtigt wieder zahlreiche Neuerungen.

Dabei werden besonders folgende Themen ausführlich behandelt: »» Ausweitung der Pendlerförderung »» Einführung Pendlereuro und Pendlerausgleichsbetrag »» Pendlerverordnung, die Regelungen hinsichtlich Berechnung der Entfernung Wohnung–Arbeitsstätte und der Unzumutbarkeit der Benützung eines Massenbeförderungsmittels trifft und den Pendlerrechner einführt. »» Ausdehnung der Möglichkeit, dem Arbeitnehmer ein „Jobticket“ steuerfrei zur Verfügung zu stellen, um die Benützung öffentlicher Verkehrsmittel zu fördern »» Neudefinition Investmentfonds nach dem AIFMG »» Anpassung der gesetzlichen Vorgaben für die Veranlagung der Produkte der prämienbegünstigten Zukunftsvorsorge an die volatiler gewordene Kapitalmarktsituation und flexiblere Gestaltung der Veranlagungsgrenze Das Werk bietet eine konzentrierte, übersichtliche und verständliche Kommentierung des Einkommensteuergesetzes, einschließlich der einschlägigen Spezialgesetze, Rechtsverordnungen und Richtlinien. Die Autoren bringen ihre langjährige berufliche Erfahrung und ihren wissenschaftlichen Anspruch umfassend in die Kommentierung ein.

Im Vordergrund der Darstellung stehen die aktuellen Erkenntnisse des VwGH, gefolgt von den nachgeordneten Entscheidungen des Unabhängigen Finanzsenats und der jeweils einschlägigen Auffassung der Finanzverwaltung.

Gerlinde Stumpf

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Ex Libris

Susanne Kalss Aktuelle Fragen des Stiftungsrechts Linde 200 Seiten € 48,--

Vor 20 Jahren ist das österreichische Privatstiftungsgesetz in Kraft getreten. Die österreichische Privatstiftung bietet sich als Rechtsform für wirtschaftliche – überwiegend eigennützige – Aktivitäten dar, die auch für gemeinnützige Tätigkeiten offen ist. 3.600 gegründete Privatstiftungen belegen die Bedeutung dieser Einrichtung. Das Privatstiftungsgesetz ermöglicht es dem Stifter, sich mittels Einräumung von Gestaltungsrechten, insbesondere das Änderungsrecht und das Widerrufsrecht, weitgehende Eingriffsmöglichkeiten zu bewahren und bestimmte Rechte auch den Begünstigten zu gewähren. In den Beiträgen dieses Buches beschäftigen sich ausgewiesene Experten mit maßgeblichen Fragen des aktuellen Stiftungsrechts: Die stiftungs- und unternehmensfeindliche Judikatur wird kritisch erläutert und die negativen Folgen für den Wirtschaftsstandort Österreich dargestellt. Auf Basis einer empirischen Datenerhebung, die auf vier Masterarbeiten an der Wirtschaftsuniversität basiert, wird die Rechtstellung des Vorstands in verschiedenen Stiftungstypen und die Gestaltungsmöglichkeiten in der Stiftungsurkunde erörtert. Die Stellung der Gläubiger des Stifters und der Begünstigten wird erläutert sowie ein Überblick über die gemeinnützige Stiftung gegeben. Schließlich wird ein Vergleich zum liechtensteinischen Stiftungsrecht gezogen. »» Begünstigtenbeirat und Begünstigtenrechte »» Stiftungs- und unternehmensfeindliche Judikatur und negative Folgen für den Wirtschaftsstandort Österreich (Günter Cerha) »» Empirische Daten zu Satzungsgestaltungen

»» Vorstandsrechte und -pflichten (Johannes Zollner) »» Gestaltungsmöglichkeiten in der Stiftungsurkunde (Robert Briem) »» Gläubigerschutz (Susanne Kalss) »» Transparenz in der Stiftung (Heinz Leitsmüller/Helmut Gahleitner) »» Gemeinnützige Stiftung (Heinz Weninger) »» Liechtensteinische Stiftung (Martin Schauer) Gerlinde Stumpf

Martin Sonntag ASVG Allgemeines Sozialversicherungsrecht, Jahreskommentar Linde, 5. Auflage 1.888 Seiten gebunden € 148,80

Der Praktikerkommentar zum Allgemeinen Sozialversicherungsgesetz wurde in der 5.

Auflage mit Stand 1.1.2014 herausgegeben.

ExpertInnen aus der Sozialgerichtsbarkeit und der Sozialversicherung haben diese sehr komplexe und unübersichtliche Materie in einer praxisorientierten anwenderfreundlichen Zusammenstellung auf den aktuellen Stand gebracht. In kompakter Form wird die Judikatur der Höchstgerichte und die Literatur dargestellt.

Neu in der 5. Auflage sind ua: »» Änderungen bei der Auftraggeberhaftung »» Gesundheitsreform 2013 »» Anpassung des Heilmittel- und Vertragspartnerrechts an die neue Verwaltungsgerichtsbarkeit »» Neukommentierung des Verfahrens in Verwaltungssachen »» Änderungen bei der Härtefallregelung für die Invaliditätspension »» Verfahrensrechtliche Aufarbeitung des neuen Rehabilitationsrechts »» Neueste Rechtsprechung des EuGH zum Anspruch auf Ausgleichszulage für EU-Pensionisten

Roman Leitner Finanzstrafrecht 2013 Linde 272 Seiten € 58,--

Das Buch widmet sich verfassungsrechtlichen und strafrechtlichen Gesichtspunkten der neuen Steuerabkommen Österreich/ Schweiz/Liechtenstein, erhöhten Aufdeckungsrisken durch die Erweiterung des steuerlichen Auskunftsverkehrs (Gruppenanfragen), sowie der Betrugsbekämpfung in Österreich und dem Richtlinienentwurf der EU zur Bekämpfung von Steuerbetrug und Steuerhinterziehung.

Es wird auf eine sachliche Rechtfertigung von Steuerabgeltung und Amnestie eingegangen. Weiters werden die zentralen finanzstrafrechtlichen Gesichtspunkte der Steuerabkommen dargestellt, auf erhöhte Aufdeckungsrisken durch Erweiterung des steuerlichen Auskunftsverkehrs auf Grund von Gruppenanfragen eingegangen und die Grenzen der Ausforschungsmöglichkeiten behandelt.

Es werden die grundlegenden neuen steuerlichen Anerkennungskriterien für FL-Stiftungen/Anstalten und die Systematik der liechtensteinischen Normalbesteuerung von Stiftungen/Anstalten erläutert. Darüber hinaus wird auch allgemein auf die Betrugsbekämpfung und den Richtlinienentwurf der EU zur Bekämpfung von Steuerbetrug und Steuerhinterziehung eingegangen.

Abschließend gewinnt man einen Überblick über unionsrechtliche Strategien zur Betrugsbekämpfung im Außenwirtschaftsrecht.

Gerlinde Stumpf

Christiane Lewisch

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Ex Libris

Christian Knauder / Christian Marzi / Christian Temmel (Hrsg.)

Handbuch Wirtschaftsverträge - Vertragsmustersammlung Lexis Nexis, Sammelausgabe in 5 Mappen 3.860 Seiten € 370,--

Die vor allem im Wirtschaftsrecht stetig steigende Normenflut hat zur Folge, dass die rechtsgestaltende Aufgabe der Vertragserrichter immer komplexer wird. Eine weitere Herausforderung stellt die zunehmende Verflechtung der internationalen Wirtschaftsbeziehungen und das damit einhergehende Bedürfnis nach Vertragsmustern in englischer Sprache dar. Dieses umfassende Handbuch kann diesen Bedürfnissen der vertragserrichtenden Berufe bestens entsprechen.

Aus allen Bereichen des Wirtschaftsrechts werden Vertragsmuster zur Verfügung gestellt. Nach einer jeweils umfassenden Einleitung, die die Kernbereiche des jeweils zu errichtenden Vertrags ausführlich darstellt, wird das Vertragsmuster in fundierter und verständlicher Art und Weise präsentiert. Ergänzt werden die Muster mit Erläuterungen, detaillierten Anmerkungen und Literaturverweisen. Den Bedürfnissen der Praxis wird die angeschlossene Übersetzung der Vertragsmuster ins Englische gerecht.

Alle Vertragsmuster stehen auch elektronisch zur Verfügung, sodass die Inhalte auch zeitsparend kopiert werden können.

Alles in allem ein gelungenes und praxistaugliches Werk.

Hans Hofinger

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Viktor Mayer-Schönberger/Ernst O. Brandl/Hans Kristoferitsch Datenschutzgesetz Linde, 3. Auflage 584 Seiten € 68,--

Dieses Buch bietet in seiner nunmehr bereits dritten Auflage den für die Praxis besonders wichtigen gewohnt umfassenden Überblick über das österreichische und europäische Datenschutzrecht. Das Einarbeiten der Verwaltungsgerichtsbarkeits-Novelle 2012 und die DSG-Novellen 2013 und 2014 ermöglichen es sämtliche relevante Bestimmungen des geltenden Datenschutzrechts inklusive der Materialien gesammelt nutzen zu können wodurch dem Anwender sonst zeitaufwendige Recherche abgenommen wird.

Die praxisrelevante Darstellung sowie die zahlreichen Hinweise auf Entscheidungen und weiterführende Spezialliteratur machen das Werk für Kenner des Datenschutzrechts zum idealen Nachschlagewerk. Darüber hinaus werden mit der übersichtlichen Darstellung der historischen Entwicklung des Datenschutzes in Europa, der klaren systematischen Aufarbeitung der datenschutzrechtlichen Grundsätze und Begriffe alle Kernfragen der Materie leicht verständlich und prägnant abgehandelt weshalb sich dieses Buch auch als Einstiegslektüre für jene die sich neu mit dieser Thematik beschäftigen wollen, bestens geeignet.

Phillip Stempkowski

Christoph Ritz Bundesabgabenordnung Kommentar Linde, 5. Auflage 1.168 Seiten, gebunden € 198,--

Das vorliegende Buch liefert eine profunde und auf dem neuesten Stand befindliche Kommentierung der BAO. Die umfassende Reform des Rechtsmittelverfahrens durch das Finanzverwaltungsgerichtsbarkeitsgesetz 2012 sowie die Änderungen der BAO durch das Verwaltungsgerichtsbarkeits-Anpassungsgesetz – BMF sind bereits eingebaut.

Die Verarbeitung und kritische Auswertung von Literatur, Rechtsprechung, Gesetzesmaterialien sowie Verordnungen und Erlässe des BMF ermöglichen die Beantwortung fachspezifischer Einzelfragen. Jeder einzelne Paragraf erfährt eine umfassende Kommentierung, die im Zusammenhalt mit Literaturhinweisen und einer instruktiven Auswahl der Meinungen von Lehre und Rechtsprechung einen Gesamtüberblick über die Bundesabgabenordnung gewährleistet.

Seit 1.1.2010 gilt die BAO auch für Landes- und Gemeindeabgaben, was in den Kommentierungen berücksichtigt wurde.

Weiters wurden die Änderungen des AVOG, der AVOG 2010-DV und des Zustellgesetzes berücksichtigt.

Gerlinde Stumpf

Ex Libris

Josef Mahr/Helmut Wiesenfellner/Marian Raimund Wakounig Handbuch Geldwäsche und Betrugsbekämpfung LexisNexis, ÖStZ Spezial 376 Seiten € 59,--

Erich Feil Insolvenzordnung Praxiskommentar Linde, 8. Auflage 1336 Seiten € 198,--

Geldwäsche bezeichnet die Einschleusung illegal erwirtschafteten Geldes bzw. von illegal erworbenen Vermögenswerten in den legalen Finanz- und Wirtschaftskreislauf. Die zur Geldwäsche vorgenommenen Handlungen haben den Zweck, die illegale Herkunft von Geldbeträgen zu verschleiern.

Wichtigstes Instrument der Geldwäsche ist die Verhinderung anonymer wirtschaftlicher Transaktionen. Das illegale Geld ist entweder das Ergebnis illegaler Tätigkeiten (z.B. Waffenhandel,…) oder soll der Finanzierung illegaler Tätigkeiten dienen.

Die Autoren beschäftigen sich mit den Mechanismen von Geldwäsche und einzelnen Praxisfallbeispielen. Sie sind bemüht, die Akteure der Geldwäsche, die Mechanismen und die wesentlichen Methoden der nationalen und internationalen Bekämpfung der Geldwäsche darzustellen.

Das Buch gibt Antworten auf Fragen, die im Zusammenhang mit der Geldwäsche unmittelbar bzw. mittelbar auftreten können.

Die achte Auflage der Insolvenzordnung bringt das Werk auf den letzten Stand der jüngsten Rechtsprechung und Literatur.

Somit steht dem Benützer ein aktueller Praxiskommentar zur Verfügung, der nicht nur das gesamte verfügbare Material kompiliert, sondern dem Benützer hilft, die bei der Gesetzesanwendung auftauchenden Rechtsfragen zu lösen.

Es handelt sich dabei um ein unerlässliches Werk für die tägliche juristische Praxis.

Die Vorteile auf einen Blick: »» Umfassend und kompakt: Die gesamte Insolvenzordnung in einem Band mit ausführlicher und detaillierter Kommentierung. »» Praxisrelevant: Besonderes Augenmerk wird auf die in der täglichen Arbeit auftretenden Problemstellungen gelegt; zahlreiche Hinweise auf weiterverweisende Literatur helfen dabei, die bei der Gesetzesanwendung auftauchenden Rechtsfragen zu lösen.

Ulrike Schuh

Karin Trzebin

Josef Grünanger, Wolfgang Goricnik Arbeitnehmer-Datenschutz und Mitarbeiterkontrolle Manz 272 Seiten € 54,--

Das neue Handbuch betrachtet das Spannungsverhältnis von Arbeitnehmer-Datenschutz und Kontrolle im Arbeitsverhältnis in juristischer Hinsicht. Vorab wird ausführlich auf die einschlägigen Rechtsgrundlagen (beispielsweise von den individualrechtlichen und kollektivrechtlichen Bestimmungen bis hin zu den Einflüssen der europäischen und internationalen Ebene) eingegangen. Das vorliegende Praxishandbuch enthält die aktuelle Rechtsprechung der Gerichte und der Datenschutzkommission und ist auf dem aktuellen Gesetzesstand per 1.1.2014. Berücksichtigt wurde auch das öffentliche Dienstrecht, z.B. die IKT-Nutzungsverordnung.

Im Besonderen Teil des Handbuches werden konkrete praxisrelevante Kontrollmöglichkeiten übersichtlich dargestellt (z.B. Personen- und Taschenkontrollen, Gesundheitskontrollen, Videoüberwachung am Arbeitsplatz, Kontrolle der Internet-Nutzung und des E-Mail-Verkehrs, Ermittlung von Standortdaten, Whistleblowing, digitaler Personalakt). Zudem finden sich im vorliegenden Werk auch Ausführungen zum umstrittenen Thema von Beweisverwertungsverboten im arbeitsgerichtlichen Verfahren.

Johanna Thalhammer

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Ex Libris

Johann Schilchegger, Katrin Gruber Verschwiegenheitspflichten gegenüber Erben LexisNexis 316 Seiten € 79,--

Das Spannungsverhältnis aus Mitgefühl gegenüber Hinterbliebenen und Pflichtbewusstsein gegenüber Verstorbenen stellt Berater, Vertraute, medizinische und wirtschaftliche Begleiter häufig vor schwierige Herausforderungen. Zur Vermeidung der in diesem Bereich häufig zu beobachtenden Unsicherheiten, Missverständnissen und daraus resultierenden Konsequenzen, etwa in Form von Haftungsfällen und/oder nicht wieder gut zu machenden Beeinträchtigungen des Andenkens an Verstorbene, richtet sich dieses Werk an alle üblicherweise tangierten Berufsgruppen ebenso, wie an Erben.

Um Haftungsfälle zu vermeiden ist es unerlässlich sich mit den rechtlichen Rahmenbedingungen eingehend auseinander zu setzen. Da es in diesem Bereich aber oftmals zu Auslegungsdifferenzen zwischen den betroffenen Parteien kommt, stellt dieses Werk durch die umfassende Kommentierung der einschlägigen Gesetzesstellen eine unerlässliche Hilfe für die Praxis dar.

Außerdem werden alle relevanten Bestimmungen aus diversen Gesetzen zusammengeführt. Dieses Buch bietet allen Betroffenen und Interessierten eine erste Informationsquelle und Orientierungshilfe.

Das Buch gliedert sich wie folgt: »» textliche Wiedergabe der wichtigsten Rechtsnormen »» Zitate relevanter Leitsätze aus der korrespondierenden Rechtsprechung »» Kommentierung und Zusammenfassung der herrschenden Rechtslage Karin Trzebin

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Bernhard König Die Anfechtung nach der Insolvenzordnung Manz 550 Seiten, gebunden € 138,--

Die Neuauflage des Standardwerks zum Anfechtungsrecht gibt die neueste Judikatur und Literatur in diesem Bereich wieder.

Die Änderung des Anfechtungstatbestandes § 31 IO und die neue Anfechtungsmöglichkeit im Sanierungsverfahren, welche durch die neue Insolvenzordnung eingeführt wurden, werden in diesem Buch erstmals dargestellt.

Die Neuauflage beinhaltet aber auch neue Überlegungen »» zur Bedeutung fiktiver Geschehensabläufe, »» zum Wiederaufleben von Drittsicherheiten nach erfolgreicher Anfechtung der Befriedigung der gesicherten Forderung, »» zur Ermittlung des Anfechtungsgegners etwa bei bloß mittelbarem Vorteil, »» zur Anfechtung durch Absonderungsgläubiger und »» zu Aspekten der Anfechtung in EU-Sekundärverfahren.

Die 5. Auflage dieses Buches schafft einen umfassenden Überblick über alle anfechtungsrelevanten Themen. Allen die sich mit diesem Thema auseinandersetzten, kann dieses Buch nur empfohlen werden, da die unübersichtliche Materie des Anfechtungsrechts klar und ausführlich dargestellt wird.

Karin Trzebin

Michael Gruber / Friedrich Harrer (Hrsg.)

GmbHG Kommentar Linde 2.179 Seiten, gebunden € 248,--

TOP-AKTUELL: Mit dem Entwurf zum AbgÄG 2014 In diesem Kommentar wird nicht nur das GmbH-Recht auf neuestem Stand kommentiert, sondern es werden auch die für die GmbH relevante Sondermaterien behandelt. Im Rahmen einer GmbH sind zahlreiche Rechtsmaterien zu beachten. So sind verschiedene arbeitsrechtliche, steuerrechtliche, strafrechtliche und sozialversicherungsrechtliche Themen ebenfalls enthalten.

Der mehr als 2000 Seiten umfassende Kommentar bietet einen umfassenden Überblick über die bestehende Gesetzeslage. Übergreifende Themen werden dort mitbehandelt wo Sie suchen. Die zahlreichen Praxistipps und weiterführenden Hinweise runden die Kommentierung ab. Dieses für Praktiker erschienene Werk nimmt durch sein breit aufgestelltes Autorenteam umfassend zu all den Fragen in diesem Bereich Stellung und ist ein hilfreiches Instrument in der täglichen Arbeit.

Karin Trzebin

Heft 2/2014

2/2014 Einzelpreis EUR 10,-/ Jahresabo EUR 36,-

142. Jahrgang

Vor ohne Sorge.

Die Gewerbliche Genossenschaft

Einzelpreis EUR 10,-/ Jahresabo EUR 36,-

cooperativ

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