área sistemas
cio respecto de la eficacia y eficiencia de la organización y de la madurez del sistema de gestión de la calidad”. Más adelante, en ese mismo anexo, dicha norma describe características específicas de este enfoque y señala, entre otros puntos, que puede: realizarse en un periodo de tiempo corto con recursos internos, realizarse por un equipo compuesto por representantes de diversas secciones o por una persona en la organización -cuando ésta cuenta con el apoyo de la alta dirección-, formar un elemento de entrada para un proceso de autoevaluación del sistema de gestión de la calidad más comprensivo e identificar y facilitar la asignación de prioridad de las oportunidades para mejora. (IRAM-ISO 9004, 2001) Por lo expuesto, es bueno que la alta gerencia ejecute o autorice a ejecutar un proceso de autoevaluación para lo cual puede emplearse como guía el listado de preguntas propuesto por la norma. Una vez que el mismo se responda en su totalidad, se obtendrá un panorama acerca del nivel de madurez del desempeño y, a partir de allí, distinguir posibles acciones de mejora desterrando el concepto que “la calidad es una noción subjetiva, no se mide, no se planifica, no se gestiona.” (Ruiz de Mendarozqueta, 2016) Planificar De esta etapa debe emerger el plan de actividades de la mejora y sus recursos asignados, el detalle de las especificaciones de los resultados esperados y los puntos de medición. La alta gerencia -reconociendo la oportunidad de mejora- debe perfeccionar la redacción de la misión y la visión de la institución. Es imprescindible saber diferenciarlas y que ambas queden bien definidas, puesto que de modo contrario, se pierde eficiencia y se generan confusiones en todos los niveles de la estructura organizacional. En lo que concierne a la deter-
revista cie | noviembre 2019
minación de la misión, es clave efectuar un proceso reflexivo que permita dar respuesta a los interrogantes que plantean Marzocchini y Ruiz de Mendarozqueta (2016): ¿dónde estamos?, ¿quiénes somos?,¿qué hacemos?, ¿para quiénes lo hacemos? y ¿para qué lo hacemos? En cambio, para la declaración de la visión estos autores proponen preguntarse ¿hacia dónde vamos?, ¿cómo seremos en el futuro?, ¿qué haremos en el futuro? y, por último, ¿cuál es la imagen deseada? En síntesis, la misión refleja lo que la organización es y la visión, un estado futuro deseado. La visión debe ser una visión compartida que posea el respaldo no sólo de la gerencia sino también de todos los recursos humanos que integran la institución. Lograr una visión de esta naturaleza evita caer en lo que Senge (2016) advierte cuando afirma que: … la mayoría de las visiones son de una persona (o un grupo) y se imponen sobre una organización. Esas visiones a lo sumo exigen acatamiento, no compromiso. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa gente. (p. 258) Sin lugar a dudas, esta tarea es un desafío para las organizaciones que ostentan una estructura jerárquica tradicional en la que es habitual que la visión y la comunicación procedan desde arriba. A modo de cierre de este punto, corresponde resaltar que tanto la misión como la visión de una institución constituyen los pilares básicos para el desarrollo de una eficiente planificación estratégica y política de la calidad. Otro aspecto relevante, que no puede quedar sin especificar en esta etapa, es admitir la importancia de la medición y establecer indicadores a través de los cuales se pueda evaluar cuantitativamente la eficiencia y/o eficacia de los procesos y, a partir de ahí, tomar decisiones correctas con información relevante y sistematizada. Dichos indicadores deben es-
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tar alineados con la misión de la organización, poder medirse, ser realistas y de cálculo sencillo. Sugerimos que, al menos, se definan indicadores claves para las siguientes categorías: eficiencia, eficacia, cumplimiento, productividad, evaluación, calidad y satisfacción del cliente. Para la satisfacción del cliente, suelen emplearse indicadores tales como el grado de fidelización, el número de no conformidades, número de reclamos y tiempo medio de espera. La ISO 9004: 2000 (2001, p. 43) establece, específicamente, que “la dirección de la organización debería utilizar la medición de la satisfacción del cliente como una herramienta vital.” Entonces, si es importante establecer indicadores también lo es establecer, en esta fase de planificación, cómo vamos a medir. El diseño de la medición debe especificar quienes son los responsables de realizarla, cada cuánto tiempo se mide, cuáles son las fuentes de información y cómo se presenta la información. En función de las necesidades de formación del personal declaradas en la etapa previa, entendemos que la alta gerencia tiene la obligación de planificar acciones tendientes a trazar, en palabras de Kofman (2001), “el camino del aprendizaje” (p. 6) Siguiendo a este autor, para delinear el camino del aprendizaje en una organización, se deben cumplir ciertas condiciones como: establecer una visión, tomar conciencia de la brecha que hay entre su visión y su realidad, declararse (temporariamente) incompetente y comprometerse con el aprendizaje que implica sustancialmente, asumir la responsabilidad de aumentar competencia, reconocerse como principiante y darse permiso para cometer errores, buscar la ayuda de un maestro, o de un coach y darle permiso y autoridad y, por último asignar el tiempo y los recursos para practicar diligentemente bajo la supervisión del coach en un espacio adecuado.(Kofman 2001)