Mf1870_3. Coordinación y dinamización del equipo de monitores de tiempo libre

MF1870_3. Coordinaci贸n y dinamizaci贸n del equipo de monitores de tiempo libre

MF1870_3 Coordinaci贸n y dinamizaci贸n del equipo de monitores de tiempo libre

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Índice • INTRODUCCIÓN...............................................................................

• UNIDAD DIDÁCTICA 1. Caja y terminal punto de venta..................

1.1. Caja y equipos utilizados en el cobro y pago de operaciones de venta 1.1.1. Funcionamiento..............................................................................

1.1.2. Características..................................................................................

1.2. Sistemas tradicionales...................................................................................

1.2.1. Caja registradora..............................................................................

1.2.2. Datáfono..........................................................................................

1.3. Elementos y características del TPV..........................................................

1.4. Apertura y cierre del TPV...........................................................................

1.5. Escáner y lectura de la información del producto...................................

1.6. Otras funciones auxiliares del TPV............................................................

1.7. Lenguajes comerciales: codificación de la mercancía, transmisión electrónica de datos (sistema EDI u otros)...............................................

1.8. Descuentos, promociones, vales en el TPV..............................................

1.9. Utilización del TPV (terminal punto de venta)........................................

RESUMEN.........................................................................................

AUTOEVALUACIÓN........................................................................

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• UNIDAD DIDÁCTICA 2. Procedimientos de cobro y pago de las operaciones de venta.............................................................................

Datos del autor 2.1. Caracterización de los sistemas y medios de cobro y pago....................

2.1.1. Efectivo............................................................................................

Rosa Ana Blach Rivera nació en Vigo en el año 1983, se licenció en Psicología en 2.1.2. deTransferencia y domiciliación ....................................... la Universidad Santiago de Compostela y tienebancaria. un máster en Terapia de Conducta por la Universidad Nacional de Educación a Distancia.

2.1.3. Tarjeta de crédito y débito.............................................................

Su trayectoria formativa y profesional se encuentra estrechamente ligada al 2.1.4. Pago contra reembolso. .................................................................. ámbito de la educación. Ostenta, entre otros, el Certificado de Aptitud pedagógica 2.1.5. Profesional Pago mediante teléfonosOcupacional. móviles, u otros.................................. y el Certificado de Formador Ha desempeñado diferentes puestos, todos ellos vinculados con el contexto educativo, como la impartición 2.1.6.

Medios de online ydeseguridad del comercio electrónico. de talleres en institutos de pago la provincia Pontevedra, diseño y monitorización de campamentos y desarrollo, planificación y docencia de dos cursos dentro del 2.2. Los justificantes de pago..............................................................................

Programa Actívate de la Diputación de Pontevedra.

2.2.1. El recibo: elementos y características...........................................

Durante más de tres años ha sido técnica de formación y actualmente trabaja 2.2.2. Justificante de trasferencias........................................................... como especialista en métodos pedagógicos y didácticos en un Centro Privado Internacional de Formación.

2.3. Diferencias entre factura y recibo...............................................................

2.3.1. Obligaciones para el comerciante y establecimiento comercial 2.4. Devoluciones y vales....................................................................................

2.4.1. Normativa........................................................................................

2.4.2. Procedimientos internos de gestión.............................................

2.5. Registro de las operaciones de cobro y pago............................................

2.6. Arqueo de caja...............................................................................................

2.6.1. Concepto y finalidad.......................................................................

2.7. Recomendaciones de seguridad e higiene postural en el TPV...............

RESUMEN.........................................................................................

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Ficha Coordinación y dinamización del equipo de monitores de tiempo libre. Servicios socioculturales y a la comunidad.

1ª Edición Certia Editorial, Pontevedra, 2017 Autor: Rosa Ana Blach Rivera Formato: 170 x 240 mm

• 263 páginas.

Coordinación y dinamización del equipo Servicios socioculturales y a la comunidad

de monitores de tiempo libre.

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Derechos reservados 2017, respecto a la primera edición en español, por Certia Editorial.

ISBN: 978-84-16481-72-9 Editor: Cenepo Consult, SLU Depósito legal: PO 155-2017 Impreso en España - Printed in Spain Certia Editorial ha incorporado en la elaboración de este material didáctico citas y referencias de obras divulgadas y ha cumplido todos los requisitos establecidos por la Ley de Propiedad Intelectual. Por los posibles errores y omisiones, se excusa previamente y está dispuesta a introducir las correcciones pertinentes en próximas ediciones y reimpresiones.

Fuente fotografia portada: MorgueFile, autoriza a copiar, distribuir, comunicar publicamente la obra y adaptar el trabajo.

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MP0410: Módulo de prácticas profesionales no laborales

90

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60

MF1868_2: Técnicas y recursos de animación en actividades de tiempo libre

120

Duración horas totales certificado de profesionalidad

30

MF1867_2: Procesos grupales y educativos en el tiempo libre infantil y juvenil

60

390

120

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Duración horas módulos formativos

UF1948: Programación, ejecución y difusión de proyectos educativos en el tiempo libre

UF1947: Contextualización del tiempo libre infantil y juvenil en el entorno social

Correspondencia con el Catálogo Modular de Formación Profesional Módulos certificado H.CP Unidades formativas

MF1869_3: Planificación, organización, gestión y evaluación .de proyectos educativos de tiempo libre infantil y juvenil

H. Q

290

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60

30

70

50

Horas

FICHA DE CERTIFICADO DE PROFESIONALIDAD (SSCB0211) DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES DE TIEMPO LIBRE EDUCATIVO INFANTIL Y JUVENIL (RD 1697/2011, de 18 de noviembre)

Área profesional: Actividades culturales y recreativas

Familia profesional: SERVICIOS SOCIOCULTURALES Y A LA COMUNIDAD

Índice • INTRODUCCIÓN............................................................................... 11 • UNIDAD DIDÁCTICA 1. Aplicación de técnicas de dinamización al equipo de monitores............................................................................. 15 1.1. Caracterización del equipo de monitores de tiempo libre como grupo .........................................................................................................................16 1.2. Análisis de las características de un equipo de monitores atendiendo al marco teórico de la dinámica de grupos y su nivel de desarrollo..........30 1.3. Análisis de aptitudes, capacidades, destrezas y actitudes de los integrantes de un equipo de monitores.....................................................38 1.4. Dinámicas de cohesión grupal entre las personas de un equipo de monitores, adecuadas a la realidad y al nivel de evolución del grupo...48 1.5. Aplicación de la mejora continua en la gestión y organización de equipos............................................................................................................60 RESUMEN.............................................................................................. 69 ACTIVIDADES....................................................................................... 71

• UNIDAD DIDÁCTICA 2. Desarrollo de técnicas para gestionar la información y comunicación en el equipo de monitores y agentes involucrados.......................................................................................... 73 2.1. Técnicas de comunicación...........................................................................74 2.1.1. Sistematización de técnicas básicas de comunicación institucional y personal...................................................................76

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2.1.2. Identificación de técnicas de comunicación vertical dentro de las organizaciones de tiempo libre................................................84 2.1.3. Identificación de técnicas de comunicación horizontal entre los agentes educativos...........................................................................93 2.2. Técnicas de gestión de la información.....................................................102 2.2.1. Caracterización de espacios y tiempos para el intercambio de información y desarrollo de la comunicación entre el equipo de monitores........................................................................................103 2.2.2. Procedimiento para el desarrollo de reuniones en los equipos de trabajo: elementos y características según su finalidad.......111 2.2.3. Análisis y optimización de los procesos de transmisión de información...................................................................................122 RESUMEN.............................................................................................133 ACTIVIDADES......................................................................................135

• UNIDAD DIDÁCTICA 3. Aplicación de técnicas de coordinación al equipo de monitores..............................................................................137 3.1. Proceso de desarrollo del equipo de trabajo............................................138 3.1.1. Dinámica y funcionamiento del equipo de monitores: medios, espacios y tiempos para la comunicación..................................139 3.1.2. Seguimiento y supervisión del funcionamiento del equipo de monitores........................................................................................146 3.1.3. Procedimiento para el reparto de tareas y funciones en un equipo de monitores......................................................................153 3.1.4. Aplicación de técnicas de información, formación y orientación para el desarrollo de proyectos....................................................159

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3.1.5. Modelos, técnicas y protocolos de mediación en la gestión de conflictos........................................................................................160 3.2. Organización del trabajo en el equipo de monitores.............................167 3.2.1. Procedimiento para la selección, acogida y coordinación de las actividades de integración de las nuevas incorporaciones en el equipo de monitores......................................................................168 3.2.2. Desarrollo de normas grupales...................................................174 3.2.3. Elaboración de una ficha de seguimiento del funcionamiento del grupo.........................................................................................179 3.2.4. Procedimiento para la gestión y evaluación del grado de participación del equipo monitor (detección de incidencias, propuestas de mejora, etc)...........................................................185 3.2.5. Proceso de valoración de los espacios y tempos programados para el desarrollo de actividades..................................................186 RESUMEN.............................................................................................189 ACTIVIDADES......................................................................................191

UNIDAD DIDÁCTICA 4. Desarrollo de habilidades técnicas.................193 4.1. Aplicación de técnicas de dirección de equipos humanos en el desarrollo de proyectos de tiempo libre educativo y juvenil.................194 4.2. Aplicación de técnicas de motivación y apoyo en el desarrollo de las funciones del equipo de responsables......................................................205 4.3. Aplicación de técnicas de acompañamiento y asesoramiento..............215 4.4. Habilidades sociales y personales..............................................................224 RESUMEN............................................................................................235

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ACTIVIDADES......................................................................................237

• RESUMEN FINAL..............................................................................239

• AUTOEVALUACIÓN FINAL.............................................................241

• SOLUCIONES.....................................................................................245

• BIBLIOGRAFÍA..................................................................................253

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Introducción

El equipo de monitores de tiempo libre cuenta, entre sus principales objetivos, con la planificación, organización, gestión y evaluación de proyectos de tiempo libre dirigidos a la infancia y a la juventud. Dentro del grupo de monitores existe la figura del coordinador, que debe asumir la creación, el control y la dinamización del propio equipo del personal monitor.

En este manual trataremos fundamentalmente el rol y las funciones del coordinador y dinamizador del equipo de monitores de tiempo libre. Para ello deberemos estudiar, entre otras cosas, las características de cada grupo de monitores con el que trabajaremos, las técnicas que utilizaremos según la etapa de formación en la que se encuentre el grupo, la gestión de la información entre los miembros, el modo de transmitir dicha información de manera adecuada y las actividades que nos permitirán potenciar el trabajo en equipo.

En resumen, con este manual pretenderemos dotar de conocimientos y herramientas a los futuros profesionales del ocio y el tiempo libre con el objeto de formar monitores altamente cualificados y preparados para el ámbito laboral.

Estos monitores crearán, a partir de las sinergias generadas por el propio grupo, un conjunto mucho más valioso que cada una de las partes. Es decir, el resultado obtenido será más ventajoso que la suma de las propuestas, las ideas, las aptitudes y las actitudes de cada monitor individual, lo que permitirá favorecer y potenciar el avance del grupo en su conjunto.

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Si logramos esto, conseguiremos crear el engranaje apropiado para formar un equipo de monitores coherente, implicado, flexible, optimista y resolutivo ante los obstáculos que surjan en el día a día de la educación no formal.

Para la elaboración de este manual nos hemos basado en los contenidos indicados en el módulo formativo «MF1870_3. Coordinación y dinamización del equipo de monitores de tiempo libre». Este módulo forma parte del certificado de profesionalidad «SSCB0211. Dirección y coordinación de actividades de tiempo libre educativo infantil y juvenil» (regulado por el Real Decreto 1697/2011, de 18 de noviembre).

Este certificado profesional está formado por los siguientes módulos formativos teóricos:

El estudio de este certificado profesional y de sus módulos formativos nos permitirá poner en práctica el conocimiento adquirido en el sector del tiempo libre infanto-juvenil. Dentro de este sector existen distintos entornos laborales en los que podremos actuar como profesionales y especialistas, tales como centros cívicos, centros infantiles, centros culturales, clubes, centros de tiempo libre, asociaciones y agrupaciones de tiempo libre, casas de juventud, colonias urbanas, ludotecas, albergues, terrenos de acampada y campamentos, casas de colonias, granjas-escuela, aulas y escuelas de naturaleza, espacios de tiempo libre educativo en entornos comerciales, centros escolares, transportes infantiles y juveniles, asociaciones, campos de trabajo o intercambios juveniles, entre otros.

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Así, tal y como se recoge en el Real Decreto 1697/2011, de 18 de noviembre, las ocupaciones y puestos de trabajo a los que optamos con el estudio de este certificado de profesionalidad son: • Coordinador de tiempo libre.

• Coordinador de tiempo libre educativo infantil y juvenil.

• Director de tiempo libre educativo infantil y juvenil.

• Responsable de proyectos de tiempo libre educativo infantil y juvenil.

• Coordinador de campamentos, de albergues de juventud, de casas de colonias, de granjas-escuelas, de aulas de casas de juventud y escuelas de naturaleza.

• Director de campamentos, de albergues de juventud, de casas de colonias, de granjas-escuelas, de aulas de casas de juventud y escuelas de naturaleza.

• Coordinador de actividades paracurriculares en el marco escolar.

• Director de actividades paracurriculares en el marco escolar.

En definitiva, el estudio de este manual nos preparará para ejercer las tareas de coordinación y dinamización del equipo de monitores en cualquiera de los puestos mencionados y en todos los ámbitos descritos.

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Unidad

Aplicación de técnicas de dinamización al equipo de monitores

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• Contenido 1.1. Caracterización del equipo de monitores de tiempo libre como grupo 1.2. Análisis de las características de un equipo de monitores atendiendo al marco teórico de la dinámica de grupos y su nivel de desarrollo 1.3. Análisis de aptitudes, capacidades, destrezas y actitudes de los integrantes de un equipo de monitores 1.4. Dinámicas de cohesión grupal entre las personas de un equipo de monitores, adecuadas a la realidad y al nivel de evolución del grupo 1.5. Aplicación de la mejora continua en la gestión y organización de equipos

• Resumen • Actividades

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as técnicas de dinamización de un equipo nos permitirán alcanzar el máximo potencial en el desarrollo de nuestro grupo. Para ello, debemos trabajar tres bloques clave: las características de cada uno de los integrantes del grupo, las características de las relaciones que se establecen en el interior del grupo y las características generadas por el propio grupo.

Tal y como podremos ver a lo largo de este apartado, es vital profundizar en el conocimiento del grupo y de sus integrantes con el objetivo de coordinar al equipo de la manera más adecuada.

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.1. Caracterización del equipo de monitores de tiempo libre como grupo Si nos preguntamos qué características nos identifican como seres humanos se nos ocurrirán multitud de opciones, tales como la inteligencia, la búsqueda de supervivencia, la capacidad de elaborar objetos, la capacidad de crear y valorar situaciones artísticas, etc., pero sin ninguna duda podemos afirmar que identificaremos al ser humano como un ser social. Vivimos en sociedad, y como seres sociales que somos, necesitamos a los demás para desarrollarnos como personas, para aprender, para protegernos y para ayudarnos. En definitiva, para llegar a ser individuos saludables y plenos.

Desde que nacemos for mamos parte de un grupo, la familia, para posterior mente, y con el paso de los años, pertenecer a otros como el grupo de amigos, el grupo de clase o el grupo de compañeros del trabajo.

Existirán distintos grupos de los que formaremos parte a lo largo de nuestra vida y sin embargo, si lo pensamos con detenimiento, nos costará elaborar una única definición del término «grupo». Esto se debe a que, a lo largo del tiempo, han existido numerosas definiciones que han sido aplicadas a este término.

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Según el Diccionario de la Real Academia Española la palabra «grupo» tiene, entre otras, las siguientes acepciones: 1. Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto, material o mentalmente considerado.

2. Conjunto de aparatos destinados a proporcionar determinado servicio.

3. Conjunto de personas organizado para la interpretación de obras teatrales, musicales o coreográficas.

10. Conjunto de estudiantes que asisten al mismo grado y aula de clase.

Distintos especialistas explicaron el término «grupo» poniendo el énfasis de su definición en una u otra variable. Por ejemplo, según Fingerman (1973) «un grupo es un conjunto de personas cuyos miembros actúan y se influyen directamente los unos a los otros y el resultado es completamente diferente de la acción individual de cada uno de los elementos».

Según Javier Pinel (1984), «el grupo es un ente vivo y concreto integrado por individuos que se comunican, interactúan, se estructuran y perfeccionan su capacidad para actuar en pos de una meta común».

Pichón Riviere (1988) define «grupo» como «un conjunto restringido de personas que ligadas por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representación interna se propone, en forma explícita o implícita una tarea que constituye su finalidad, interactuando a través de complejos mecanismos de sumisión y adjudicación de roles».

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Según distintos especialistas las características que cumple todo grupo son: • Genera una acción dinámica entre los miembros que lo componen.

• Se establece una meta u objetivo común.

• Existe una relación entre su tamaño y su función.

• Los miembros del grupo tienen voluntad y consentimiento.

• Consta de capacidad para guiarse por sí mismo.

Así, si analizamos todos los enunciados que han existido para delimitar el término, podríamos extraer las características más importantes que deben implicar a toda definición de grupo: • Existen dos o más personas que interactúan entre sí, es decir, que se influyen mutuamente. En muchas ocasiones esta influencia se produce de manera indirecta, pero igualmente produce cambios en el comportamiento de los individuos.

• Todos los miembros tienen uno o varios objetivos comunes. Estas metas son las que hacen posible que el trabajo grupal se dirija y se encamine en una misma línea.

• Existe un sistema de reglas y normas que los miembros deben cumplir dentro del grupo. Estas normas, que pueden ser implícitas o explícitas y formales o informales, establecen las conductas y las actitudes de las personas que forman dicho grupo.

• El grupo consta de una estructura en la que cada uno de sus miembros tiene un papel diferente al que se asocian diversas funciones. A estos papeles que desempeñan los miembros del grupo se les denomina «roles», concepto que trataremos en apartados posteriores.

• El grupo se localiza en un tiempo concreto. Como podemos intuir, existirán grupos con una permanencia temporal establecida y definida por la consecución del objetivo por el que se han creado y, en cambio, existirán otros grupos que permanecerán en el tiempo de manera estable y constante.

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• Existe la conciencia de grupo, es decir, pertenecer a un grupo genera sentimientos de intimidad y cohesión entre sus participantes. Además, proyecta una imagen de unidad que es percibida por las personas que no pertenecen a dicho grupo.

Como resumen podemos decir que el grupo funciona a dos niveles: • En primer lugar a nivel de tarea, lo que significa, fundamentalmente, que funciona para perseguir objetivos y metas grupales. Esto quiere decir que el fin se alcanzará a través de distintas tareas y actividades realizadas por los integrantes.

• En segundo lugar a nivel afectivo, o lo que es lo mismo, otorga al individuo un sentimiento de cohesión y de clima emocional saludable en el que puede desarrollarse.

Basándonos en lo que acabamos de indicar, nos podemos preguntar cuáles son las razones que nos llevan a formar o a querer pertenecer a un grupo determinado. Para contestar a esta cuestión debemos tener en cuenta que en numerosas ocasiones pertenecer a un grupo no es algo intencionado por parte del individuo. Así, nos encontramos en esta situación, por ejemplo, con el grupo familiar asignado por nacimiento o con el grupo de clase en el que nos incluyen como consecuencia de la primera letra de nuestro apellido. Pero aun así, si nos paramos con detenimiento en estos ejemplos podemos ver que pertenecer a este tipo de grupos es vital para nuestro desarrollo personal y para alcanzar una meta que individualmente sería inalcanzable. Por lo tanto, independientemente de la intencionalidad de pertenecer a un grupo o no, las razones esenciales que nos hacen formar parte de los distintos grupos son:

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• Satisfacer varios tipos de necesidades, como por ejemplo necesidades físicas (de alimentación, de salud o de descanso), necesidades de seguridad y protección, necesidades psicológicas (de atracción, de reconocimiento o de autorrealización), necesidades sociales (de integración, de socialización o de identificación), necesidades de aprendizaje (a través del modelado, del proceso de imitación, de la cultura grupal, etc.).

• Conseguir objetivos que un solo sujeto por sí mismo no puede alcanzar.

• Compartir actividades, valores, gustos, aficiones o intereses.

• Evitar la soledad, la falta de reconocimiento, la baja autoestima y la inseguridad.

El trabajo en grupo nos permitirá corregir prejuicios, estereotipos, actitudes como el racismo, la xenofobia o el conformismo. El grupo nos enseña y nos potencia como individuos y, en definitiva, nos moviliza hacia el cambio.

Por todo esto, es indispensable que tanto nosotros mismos como el equipo de monitores nos formemos profundamente en todos aquellos conceptos relacionados con el grupo: los tipos y las fases que puedan atravesar, las diferentes dinámicas que pueden suceder en su seno y con las que se pueden trabajar, las relaciones inter e intragrupales, o incluso el proceso de toma de decisiones.

Como consecuencia, y como futuros dinamizadores y coordinadores del equipo de monitores, será indispensable que conozcamos: • Lo que sucede en nuestro propio equipo de monitores.

• Lo que sucede en los grupos de jóvenes y niños con los que trabajemos.

Por esta razón, trataremos los tipos de grupos que existen y las fases que atraviesan desde su inicio hasta su desaparición.

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La clasificación de los grupos dependerá de los criterios que utilicemos como determinantes para enmarcarla. En el gráfico siguiente esquematizamos los tipos de grupos que resultan según el criterio utilizado:

Según el tamaño de los grupos nos encontramos con: • Grupos pequeños: distintos autores consideran grupos pequeños a aquellos grupos formados por 12-15 personas. Esta cantidad de miembros permite una interacción directa entre ellos.

• Grupos medianos: son grupos formados por un máximo de 40 miembros.

Es muy habitual que existan subgrupos o alianzas internas en este tipo de equipos. Generalmente, la interacción no es directa entre todos los integrantes.

• Grupos grandes: son aquellos grupos constituidos por más de 40 personas.

Según el origen del grupo observamos: • Grupos obligatorios: las personas que forman este tipo de grupos no han elegido por sí mismas la pertenencia a ellos. Nos encontramos, tal y como hemos mencionado, con la familia, con el grupo escolar o con el grupo vinculado al sexo de la persona (femenino o masculino). Para otros autores se denominan «grupos artificiales».

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• Grupos voluntarios: los propios miembros eligen pertenecer a ellos. También se pueden denominar «grupos naturales».

Según la estructura del grupo tenemos: • Grupos formales: se caracterizan por tener una estructura organizada, jerarquizada, con reglas y normas explícitas que deben ser cumplidas por todos los miembros para su correcto funcionamiento. Los roles están previamente establecidos junto con las funciones de cada uno de sus miembros. La estructura es más compleja y son grupos que tienden a crearse para conseguir uno o varios objetivos concretos. Un ejemplo de este tipo es el grupo de trabajo.

• Grupos informales: generalmente, las relaciones entre los participantes son personales, por lo que su estructura no está tan jerarquizada ni procedimentada como en los anteriores. No suelen existir normas explícitas de obligatorio cumplimiento por parte de los miembros. Un ejemplo concreto de este tipo es la pandilla de amigos.

Según el grado y el tipo de identificación del miembro con el grupo podrán ser: • Grupos de referencia: los individuos los utilizan como grupos de comparación.

Esto significa que no pertenecen al propio grupo, sino que lo toman como referencia para modificar sus conductas, actitudes o valores, para llegar a ser como los miembros de dicho grupo. Al mismo tiempo, sus miembros no reconocen al individuo como parte integrante del mismo.

Es Hyman en 1942 quien introduce este concepto en el campo de la psicología, y los define como aquellos grupos que permiten al sujeto realizar un proceso de evaluación y autoevaluación proporcionándole un marco de referencia. Un ejemplo claro es el grupo de profesionales al que pretendemos pertenecer antes de realizar los estudios correspondientes, como médicos, profesores, abogados, etc.

• Grupos de pertenencia: tal y como indica su nombre, se trata de los grupos a los que pertenece el individuo. Además, los miembros de estos grupos los reconocen como tales. Tienden a ser grupos homogéneos en alguna de sus características, con afinidades comunes y en los que sus miembros cumplen las normas establecidas en y para el grupo. Por ejemplo, un grupo de seguidores de un equipo deportivo.

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Según el grado de interacción que nos encontremos entre los miembros del grupo estaremos hablando de: • Grupos primarios: el ejemplo perfecto de este grupo es la familia. Las características fundamentales que los definen consisten en la proximidad, la intimidad y la familiaridad entre sus miembros. Existen relaciones personales, emocionales y afectivas entre sus miembros, por lo que actúan con solidaridad y a través de la cooperación. En general son grupos pequeños con una cohesión muy intensa donde todos se conocen y donde se brinda seguridad y cercanía a sus componentes. Charles Cooley (1909) los define como «grupos caracterizados por las relaciones tan estrechas cara a cara que establecen sus miembros, muy unidos a través de lazos personales y emocionales».

• Grupos secundarios: en estos grupos apenas se establecen relaciones afectivas, ya que están formados por un amplio número de componentes.

Están formados con una estructura más rígida que los anteriores para conseguir los objetivos establecidos. Habitualmente son temporales o con una duración menor que los anteriores. La causa de su formación consiste generalmente en que los componentes tienen los mismos intereses o proyectos afines. Un ejemplo de estos grupos lo encontramos en un departamento o comisión de trabajo dentro de una empresa u organización.

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Según el tipo de liderazgo desarrollado hablaremos de tres estilos: • Estilo autocrático: el líder es el que toma las decisiones. Es un estilo autoritario en el que la información no se transmite al resto de los componentes del grupo. El líder es dominante y controlador, por lo que no delega responsabilidades en sus compañeros. Consecuentemente, la estructura que rige este grupo es jerarquizada y rígida.

• Estilo democrático: prioriza la participación de todo el grupo en el establecimiento de normas, en la toma de decisiones, en la resolución de problemas o en cualquier otra circunstancia que afecte al grupo. El líder fomenta la participación, favorece la iniciativa personal y guía o ayuda al grupo para conseguir los objetivos comunes.

• Estilo anárquico o laissez-faire: el líder apenas se deja ver, no es uno de los protagonistas sino que es un sujeto pasivo. Es decir, tal y como nos indica la expresión «laissez-faire», el líder deja hacer sin inmiscuirse. Este grupo no tiene unas normas claras ni definidas. Son los miembros del grupo los que tienen el poder y la libertad para tomar las decisiones necesarias en cada momento.

Según su composición también tenemos dos tipos de grupos: • Grupos exclusivos o cerrados: se deben cumplir determinados requisitos para poder pertenecer a este tipo de grupo. Por ejemplo, un club social.

• Grupos inclusivos o abiertos: no existe ningún criterio previo que evite que cualquier persona pueda acceder y pertenecer a ellos. La salida y entrada de miembros es lo habitual y no genera inconvenientes en la estructura del grupo. Un ejemplo serían los grupos de autoayuda.

Además de todos los criterios anteriores, según distintos autores nos encontraremos con tipologías no tan comunes como las anteriores, como podría ser aquella que depende del objetivo del grupo o de la identificación que el individuo establece con el grupo. Pasamos a definir estas dos tipologías brevemente en el esquema inferior:

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Si nos basamos en las clasificaciones de grupo que acabamos de definir podemos concluir que el equipo de monitores será un grupo que pertenece a los siguientes tipos: • Grupo pequeño.

• Grupo formal.

• Grupo de pertenencia.

• Grupo con un estilo de liderazgo democrático, en la mayoría de las ocasiones.

• Grupo obligatorio.

• Grupo exclusivo o cerrado.

• Grupo con objetivo externo al propio grupo.

• Endogrupo.

Eso sí, debemos ser flexibles en este aspecto, ya que dependerá de nosotros, los coordinadores y directores del equipo de monitores, modificar el tipo de grupo con el que trabajaremos según la tarea que se vaya a realizar. Por eso en distintas ocasiones necesitaremos un grupo con una estructura más rígida o más flexible, con un número mayor o con un número menor de monitores, etc.

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En resumen, una vez que hemos establecido los tipos de grupos más significativos con los que podemos encontrarnos, finalizamos este punto con el estudio de las distintas fases que suceden en el tiempo, desde el proceso inicial de formación del grupo hasta su desaparición. Debemos analizar las fases que atraviesan los grupos, ya que su estudio será vital para que el monitor conozca y distinga la evolución del proceso grupal con el fin de ayudar a los miembros a desarrollarse de manera adecuada en cada una de las fases. Según la etapa, el coordinador adaptará su comportamiento para guiar y superar los obstáculos que surjan.

Al igual que en el caso anterior, según el autor que tomemos en consideración se establecerán una serie de fases o periodos por los que atraviesa el grupo y su evolución. Hemos elegido la clasificación que establece Tuckman (1977), puesto que es la que más peso histórico tiene, pero también mencionaremos esquemáticamente la clasificación de Froufe y Sánchez (1998).

Independientemente de cual tratemos, ambas clasificaciones defienden que las etapas no están estancadas y limitadas de manera perfecta, sino que, al contrario, se pueden solapar y agrupar en el tiempo. En definitiva, no nos podemos olvidar de que cada grupo evoluciona de manera diferente y característica por lo que, ante determinados grupos, no resultará sencillo identificar la fase exacta que están viviendo. En muchas ocasiones las variables que caracterizan cada fase no se detectarán ni clara ni secuencialmente, con lo que nos encontraremos características de distintas etapas simultáneamente.

Según Tuckman (1977), la formación de los grupos consta de las siguientes fases: • Fase de constitución: es la fase inicial o de formación del grupo. Todavía no existe el grupo como tal, ya que los miembros están llenos de dudas, preguntas y expectativas. Se acaban de conocer. Existe una gran incertidumbre en los participantes porque desconocen el tipo de estructura que regirá el grupo, las normas todavía no están establecidas, los objetivos no son claros, los roles y las funciones de cada uno no están

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definidas e incluso se desconoce el tipo de liderazgo que se ejercerá. Las personas se encuentran desorientadas e inseguras pero al mismo tiempo esperanzadas, optimistas y con un alto interés por descubrir al grupo.

Poco a poco exploran los comportamientos del grupo e investigan sus límites. Cuanto más diversos son los componentes del grupo, más perdura en el tiempo esta etapa. Así, esta fase finaliza en el momento en el que los individuos empiezan a sentirse y a considerarse como elementos pertenecientes al grupo, es decir, se produce una transición de individuo a miembro del grupo.

• Fase de conflicto: tal y como su nombre indica en esta fase comienzan los conflictos entre los individuos. Por un lado, aparecen los conflictos internos en los sujetos. Esto se debe a que la adaptación del sujeto al grupo implica aceptar y respetar unas normas y límites personales para el beneficio del propio grupo. En muchas ocasiones se debe primar al grupo antes que a la propia individualidad, lo que conlleva resistencia por parte de los sujetos y pérdida de libertad individual. También puede suceder que las personas sientan discrepancias entre las expectativas formadas en la fase anterior con la realidad actual, lo que implica desencanto y confusión. Por el otro lado, surgen los conflictos entre los componentes del grupo, que fundamentalmente se producen con el establecimiento de la jerarquía grupal, identificando el peso, la influencia y la importancia de cada miembro. Además, no podemos olvidarnos de que es en esta fase es cuando, con toda probabilidad, se establecerá el liderazgo y por lo tanto surgirán uno o varios líderes. Pero cuidado, si los conflictos que surgen no se solucionan adecuadamente esta fase podrá impedir que el grupo avance, lo que acarreará numerosos problemas que impedirán una correcta formación y una saludable vinculación con el grupo.

Por todo ello, los coordinadores debemos estar especialmente atentos a cada etapa de evolución, valorando que las crisis son parte de la

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maduración del grupo y síntoma de implicación y crecimiento de sus miembros. Tendremos que convertirnos en facilitadores y guías para superar los distintos obstáculos con los que nos encontremos. Será en este momento, con la jerarquía y el liderazgo definidos, cuando finalizará esta fase del proceso de formación de los grupos.

• Fase de normalización/regulación: una vez que en la fase anterior se ha producido la adaptación de los miembros al grupo, comenzaría esta. Se caracteriza por el establecimiento y la aceptación de las futuras normas que regirán el funcionamiento del grupo. Así, el propio grupo determina la manera adecuada en la que se deben comportar sus miembros y, simultáneamente, estos la respaldan, favorecen y cumplen. Esta actitud nos indica que el grupo está cohesionado. Podemos definir la «cohesión» como la capacidad de los miembros del grupo para sentirse unidos y de acuerdo, es decir, cuando existe cohesión, existe una vinculación entre los individuos del grupo que proporciona seguridad, confianza y resistencia ante los obstáculos. La información fluye y el modo de actuación se basa en la colaboración y cooperación entre los miembros. Consecuentemente a estos fenómenos, aparece el sentimiento de identidad y pertenencia al grupo que se manifiesta cuando se reconoce que los intereses del grupo son más importantes que los intereses de uno mismo o de cualquiera de sus miembros. Esta fase finaliza en el momento en el que el grupo aprende a modular y a controlar su comportamiento. La estructura ya es estable y los roles están establecidos y aceptados.

• Fase de ejecución: es la fase en la que el funcionamiento y el desempeño grupal llegan a su pico de máxima eficacia y eficiencia. Los miembros del grupo ya se conocen bien, se entienden y desempeñan las funciones indicadas para el bienestar y el progreso del grupo. Por todo ello, no invierten tiempo en el establecimiento de las relaciones porque ya están formadas, sino que se enfocan hacia la tarea y hacia los objetivos por los que el grupo ha sido formado. El rendimiento es realmente óptimo.

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• Fase de terminación/desintegración: es la fase final para los grupos temporales.

Es muy importante preparar a los miembros para la disolución del grupo y su cierre. Por un lado, nos encontraremos con individuos con sentimientos muy positivos, que están emocionados por los logros alcanzados en conjunto, las tareas realizadas y todo lo conseguido. Por el otro lado nos encontraremos con individuos con emociones negativas, tristes y que experimentan sentimientos de pérdida por la desintegración del grupo y el cambio que supone en las relaciones con el resto de los miembros.

Una vez expuesto el modelo de Tuckman, pasamos a mencionar brevemente otro modelo teórico sobre la evolución y desarrollo de los grupos. Este fue elaborado por Froufe y Sánchez y en él se recogen las cinco fases siguientes:

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.2. Análisis de las características de un equipo de monitores atendiendo al marco teórico de la dinámica de grupos y su nivel de desarrollo Kurt Lewin es la figura principal en el marco teórico de la dinámica de grupos. Se trata de un psicólogo que nace en Prusia en 1890 e inicia su andadura profesional en Alemania como profesor de universidad. En este periodo inicial estudia los problemas psicológicos individuales como procesos cognitivos, emociones o pensamientos. Sin embargo, por motivos raciales emigra a los Estados Unidos y es en América donde estudia y se especializa en los grupos humanos y sus relaciones, para finalmente desarrollar la teoría de la dinámica de grupos.

Lewin toma el concepto de dinámica de la física y, junto con los principios de la psicología de la Gestalt, concluye que la esencia de un grupo no reside en la semejanza o diferencia que exista entre sus miembros, sino en su interdependencia, es decir, en las interacciones que se generan entre los miembros, los procesos que se desarrollan con el tiempo y, finalmente, los cambios que se producen como consecuencia de todo ello en el propio individuo.

Define al grupo como un todo dinámico. Si dividimos este concepto en dos apartados podemos ver como Lewin equipara el grupo a un «todo», lo que significa que cada grupo genera una personalidad nueva y diferente a los sujetos que lo componen. Por otra parte, cuando habla de «dinámico» quiere decir que un cambio en el estado de uno de sus miembros modificará el estado de otro u otros.

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Así, la estructura de interdependencia en la que se encuentre el grupo en determinado momento explicará el funcionamiento del grupo y su conducta.

En definitiva, como muy bien explica María Luisa Sarrate Capdevila (2014) en n su libro Programas de animación sociocultural, la dinámica de grupos como método científico se basa en las siguientes ideas: • El grupo no representa solamente la suma de sus miembros, sino que es una estructura que se forma a partir de la interacción de los individuos. En nuestro caso, haremos referencia a la interacción que se produce entre los monitores del equipo, cada uno con sus conocimientos y con sus experiencias particulares.

• El grupo es una entidad dinámica y cambiante porque sus elementos están en continuo movimiento: aprendiendo, experimentando, probando, analizando, etc.

• El grupo y su ambiente constituyen un campo social dinámico. El contexto, es decir, nuestro alrededor, nos afecta e influye de manera directa, por lo que inevitablemente provoca consecuencias en el grupo. El contexto es una variable importantísima que definirá el comportamiento grupal.

Así pues, no será lo mismo participar en un campamento en la playa, en la montaña o en la ciudad.

• La cohesión del grupo origina fuerzas de atracción y rechazo. Inevitablemente, las personas establecemos distintas afinidades con la gente, con los objetivos propuestos o con las tareas que vamos a realizar. Debemos enfocar estas fuerzas de atracción y rechazo al avance y al progreso del grupo ante los inconvenientes con los que nos vayamos encontrando.

• Las interacciones constituyen un campo de fuerza social. Tal y como acabamos de mencionar en el punto anterior, las interacciones personales deben tener el peso suficiente para fortalecer al grupo y hacerlo madurar.

Serán el pilar fundamental para el crecimiento del grupo, para definirlo y para guiar su comportamiento.

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Nos debe quedar claro que Kurt Lewin se basa fundamentalmente en la interdependencia y en las interacciones que se establecen en el grupo para analizar las características de los miembros. Lewin contextualiza a las personas, esto es, las analiza en el momento y en el lugar exactos en los que están interactuando en ese instante. Así, Lewin identifica tres etapas de aprendizaje y adaptación que se suceden en los grupos y que se verán determinadas por el comportamiento del líder o, lo que es lo mismo, por nosotros como coordinadores o directores del equipo de monitores y por la atmósfera y el clima que se establezca en el grupo.

Para que estas fases de aprendizaje y adaptación se implanten debemos realizar cambios en el equipo de monitores. Estos cambios se originan cuando las fuerzas impulsoras de dicho cambio dentro del grupo se hacen más intensas o cuando las fuerzas resistentes al cambio se debilitan. Estas fuerzas pueden ser las propias personas y los compañeros del grupo, las tendencias sociales vigentes y las directrices económicas y/o tecnológicas. Es en este momento cuando nuestra tarea de líder debe actuar según la fase de adaptación y cambio en la que nos encontremos: • Fase de desbloqueo o deshielo: debemos conseguir que el equipo de monitores sea consciente de la necesidad de modificar el estado actual del grupo, de un cambio consistente en el establecimiento de nuevos valores conjuntos, ideas, líneas de actuación o normas y reglas. Para ello, será fundamental conseguir una comunicación clara y precisa entre los miembros, que en todo momento debe ser honesta y sincera. Es muy habitual que nos encontremos con algún miembro que no desea cambiar, que se resiste a tomar los nuevos valores y a actuar basándose en las nuevas pautas conjuntas, ya que considera que sus conocimientos son los más adecuados o simplemente discrepa de lo novedoso. Es muy importante que en esta fase consigamos identificar los problemas y los obstáculos que interfieren para que se desarrolle el cambio. Como objetivo último, tenemos que conseguir la aceptación por parte de todo el grupo de la necesidad de cambio y de las actuaciones que se deben realizar para conseguirlo.

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• Fase de cambio: en esta etapa se elaboran y se crean las nuevas ideas, se instauran las conductas y se aplican los procedimientos para llevarlas a cabo, para lograr la nueva meta grupal. Debemos conseguir que todos los miembros del grupo interioricen y acepten los nuevos comportamientos y líneas de actuación, que se comprometan con ellas para que el grupo se transforme y alcance el estado deseado.

• Fase de consolidación o mantenimiento, también conocida con el nombre de congelamiento: una vez alcanzado el nuevo estado grupal debemos seguir trabajando para mantenerlo. También estaremos atentos a cualquier circunstancia o factor que lo desequilibre para actuar sobre esta inestabilidad de modo precoz. En esta etapa se consigue instaurar y mantener los hábitos y los comportamientos generados.

Para que este proceso de cambio se realice del modo más efectivo y eficiente posible podemos, entre otras cosas, elaborar un proyecto específico en cada una de las áreas y tareas en las que no obtenemos los resultados esperados. Tendremos que explicar este proceso a todos los miembros del grupo para que lo conozcan.

También tendremos que eliminar cualquier duda que surja y, además, podremos incluir retos atractivos que promuevan dicho cambio de manera gradual. Junto a esto, algo muy importante que no podemos pasar por alto es la necesidad de capacitar a los monitores en las nuevas habilidades requeridas, formarlos de manera adecuada para que ganen seguridad y destrezas. También sería recomendable contar con sistemas de evaluación que verifiquen si la implantación del nuevo proyecto se está realizando correctamente, que realicen el seguimiento y acompañamiento durante todo el proceso.

Es muy habitual que al implantar nuevos cambios el rendimiento y la productividad del grupo disminuyan. Sin embargo, cuando estos cambios ya sean la regla general de trabajo en el grupo y todos los miembros se familiaricen y se adapten a ellos, el rendimiento grupal aumentará de manera notable. Por esta razón, no debemos preocuparnos si durante un plazo temporal concreto debemos dedicar mayor esfuerzo y más tiempo en las nuevas tareas y objetivos, puesto que esto será consecuencia del proceso de adaptación a las nuevas circunstancias.

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Otros puntos fundamentales en la teoría de la dinámica de los grupos son la cohesión y el tipo de liderazgo. La cohesión del grupo merece un apartado independiente, por lo que la trataremos en detalle en un apartado posterior. Así pues, profundizamos a continuación en el liderazgo y en las funciones que este concepto lleva asociadas según la etapa que esté atravesando el grupo.

Para no limitar a un autor concreto las directrices que utilizaremos los coordinadores del equipo de monitores a lo largo de todo el proceso de formación del grupo, estableceremos dichas directrices basándonos en fases genéricas. Consecuentemente, no utilizaremos las fases tratadas anteriormente por Tuckman o Froufé y Sánchez, ya que esto nos permitirá extrapolar las directrices generales al modelo teórico que consideremos más oportuno y adaptarnos a la situación a la que nos enfrentemos.

Antes de nada, y con cualquier estilo de liderazgo que utilicemos, lo primero será preparar al individuo-monitor para pertenecer al grupo de monitores.

Tendremos que explicar lo que esperamos de su trabajo, las funciones que debe realizar, las responsabilidades que conlleva y cómo se distribuirán dichas responsabilidades entre él y sus compañeros. Muy importante es la ilustración del clima y de la cultura grupal que pretendemos establecer en el equipo. Esta explicación facilitará que la persona adapte sus actitudes y aptitudes a la línea del grupo. Por supuesto, debemos solucionar todas las dudas que se planteen y escuchar activamente las propuestas, preocupaciones y comentarios, ya que somos la primera figura de contacto ente el monitor y el futuro equipo de monitores que vamos a construir.

Como coordinadores tenemos que indicar a cada uno de los monitores que una de nuestras funciones más relevantes será el establecimiento de un acompañamiento continuo. Este acompañamiento se realizará, en primer lugar, al grupo como entidad y, en segundo lugar, a cada uno de los monitores que lo forman, para que todas las piezas encajen de la manera más conveniente posible.

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El estilo de liderazgo recomendado para utilizar con los grupos de monitores, independientemente del ámbito en el que nos encontremos, es el democrático.

Este estilo proporciona resultados óptimos y permite la iniciativa y el desarrollo tanto grupal como individual de sus miembros.

En la fase inicial de la formación del grupo, el líder (en este caso nosotros como coordinadores o directores del equipo) debe estimular la participación de todos los miembros del grupo, pues esto será fundamental para favorecer la creación de relaciones entre los monitores y para facilitar el conocimiento mutuo entre todas las partes. Debemos crear un clima de respeto y seguridad en el que las personas se sientan cómodas para expresarse y relacionarse con libertad, pero siempre a través del respeto. Es vital que prediquemos con el ejemplo en las fases iniciales de la formación de los grupos, ya que al ser el modelo de comportamiento debemos evitar los gritos, nervios o los silencios prolongados, etc. Por otra parte, ser demasiado observadores o críticos son características de un líder que dificultarán el establecimiento de relaciones saludables entre los monitores. Siempre debemos utilizar la cooperación y el trabajo solidario para ayudar a los profesionales a los que más les cueste iniciar y establecer relaciones.

Debemos equilibrar la participación de los monitores más extrovertidos y arrolladores con los más introvertidos para que todos ellos consigan manifestar sus objetivos y sus puntos de vista sin sentirse coaccionados.

Cuando los miembros del grupo ya se conocen y han creado relaciones personales entre ellos, seguidamente se establecerán las normas y los objetivos del propio grupo. En este punto, el papel fundamental del coordinador será desenredar los obstáculos o inconvenientes que paralizan el desarrollo y la maduración del grupo. Para ello debemos facilitar, desde una visión global, distintas soluciones o diferentes caminos para desatascar el conflicto.

De la misma manera, como dinamizadores seremos los guías que concretan los objetivos y las reglas que se deben cumplir. En los grupos de trabajo como

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los que nos ocupan, es recomendable establecer e identificar explícitamente las normas y reglas que se debe cumplir el conjunto de sus miembros. Esto evitará situaciones ambiguas en el futuro que generarían suspicacias, desconfianzas o problemas dentro del equipo. Con la aparición de conflictos en del grupo, será el propio conflicto o situación lo que nos exija que actuemos con un estilo de liderazgo autoritario o directivo. Esto no provocará ningún problema siempre que sea una ocasión puntual y que hayamos conseguido, previamente, ser aceptados por el resto de los compañeros como una figura de ayuda y, al mismo tiempo, como una figura comprensiva cuyo fin es tomar la mejor opción para todos. Como líderes, debemos ser percibidos como personas capaces de dirigir al grupo hacia el camino correcto.

Cuando el grupo supere las fases anteriores y se encuentre en las etapas intermedias, que se caracterizan por la completa identificación de sus miembros con el grupo, estos ya se han transformado en individuos autónomos, se autogestionan, saben afrontar problemas y solucionar los conflictos que surgen. En estas fases, en las que el grupo está en su punto más organizado y productivo, será el momento en el que los coordinadores deberemos proponer mejoras, potenciar las fortalezas del grupo, incentivar la creación de liderazgos naturales con el objeto de delegar tareas y funciones para aumentar la responsabilidad de los monitores y motivar a nuestros compañeros. Otra función significativa que tenemos en esta etapa es conseguir el equilibrio entre el aspecto relacional de los miembros del grupo y el aspecto productivo, ya que así conseguiremos un desarrollo y una maduración mayores tanto a nivel individual como grupal.

En las fases finales de los grupos, es decir, cuando ya hemos terminado el trabajo porque se han conseguido los objetivos por los que se ha formado el grupo, o incluso no se han conseguido dichos objetivos y por lo tanto se debe eliminar el grupo por su baja eficacia, tendremos que preparar a los monitores para el cierre y la despedida. Es un momento en el que el componente emotivo es intenso y debemos enfocar y dirigir a las personas hacia el futuro, motivándolas hacia nuevas experiencias y oportunidades. Para esto, reconoceremos los éxitos

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conseguidos y las contribuciones individuales que cada uno ha hecho en el grupo, visibilizaremos los puntos fuertes del sujeto y buscaremos opciones de mejora en los puntos débiles. Siempre utilizaremos una actitud positiva ante el cambio y lo relacionaremos con las distintas oportunidades que surgirán gracias a él.

No podemos finalizar este apartado sin definir qué son las dinámicas de grupos. Al igual que en la mayoría de los conceptos sociales, según el autor en el que nos basemos se priorizarán unas características u otras en su definición.

A continuación intentaremos definir el concepto de dinámicas de grupo de la manera más amplia posible. De este modo, tal y como se recoge en el libro Programas de Animación Sociocultural de María Luisa Sarrate Capdevila (2014), la dinámica de grupos se identifica con el estudio de los fenómenos grupales a través de la utilización de diversas técnicas y herramientas que permiten la intervención eficaz sobre dichos grupos. Cirigliano y Villaverde (1978) identifican estas técnicas como medios sistematizados para organizar y desarrollar la actividad de los grupos.

Tanto en las dinámicas de grupos como en las técnicas grupales son fundamentales dos apartados: el primero consiste en la interacción entre las personas y la influencia que ejerce el grupo en sus miembros, y el segundo en la escenificación y el trabajo de las situaciones ficticias que contextualizan la dinámica. A causa de ello, en las dinámicas debemos participar de manera activa con el fin de experimentar la situación plenamente. Con estos ejercicios aprenderemos destrezas que pondremos en práctica en situaciones de la vida real.

Existen infinidad de dinámicas grupales que se pueden aplicar a multitud de áreas, como por ejemplo: • Dinámicas grupales que favorecen al propio grupo: dinámicas de presentación, dinámicas de cohesión, dinámicas de conocimiento y confianza, dinámicas para la resolución de conflictos, dinámicas para conseguir el consenso, etc.

• Dinámicas para potenciar las habilidades sociales, la creatividad o la autoestima, por ejemplo.

• Dinámicas que trabajan los valores (consumismo, solidaridad, cuidado del medio ambiente, etc.), dinámicas que sirven para trabajar contra

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los prejuicios (racismo, xenofobia, homofobia, etc.) o dinámicas de sensibilización, entre otras.

• Dinámicas para la mejora personal, como dinámicas de relajación, de gestión del tiempo, de gestión del estrés, de gestión de las emociones o inteligencia emocional, etc.

Además, cada dinámica puede estar dirigida a un aspecto en concreto. Es decir, pueden ser dinámicas educativas, dinámicas terapéuticas o, por ejemplo, dinámicas de distensión. Por último, debemos diferenciar las dinámicas grupales de los simples juegos, ya que estos son actividades puramente recreativas y de ocio cuyo objetivo principal es el disfrute de los participantes, mientras que las dinámicas son medios para conseguir un fin, nunca son un fin en sí mismas. Se aplican para impulsar el logro de los objetivos adecuando la acción individual a la colectiva, y siempre necesitarán un guía preparado, que haya trabajado previamente esa dinámica, para llevarla a cabo.

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.3. Análisis de aptitudes, capacidades, destrezas y actitudes de los integrantes de un equipo de monitores El dosier elaborado por la Consejería de Empleo del Servicio Andaluz de Empleo sobre la ocupación de monitor de educación y tiempo libre1 recoge de manera clara y concreta las distintas funciones que conllevan los puestos de monitor y de coordinador de monitores junto con sus perfiles competenciales.

DOPP CONSULTORES (2003), Ocupaciones: material de orientación profesional. Monitor-monitora de educación y tiempo libre, Junta de Andalucía, Servicio Andaluz de Empleo, Consejería de Empleo.

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Seguidamente pasaremos a explicarlas.

Iniciamos este apartado tratando la figura de coordinador del equipo de monitores. Esta figura será la responsable de organizar, planificar y programar las actividades que deberá realizar el equipo de monitores. Además, es el supervisor y dinamizador del grupo.

Existe una delgada línea que debemos traspasar como coordinadores, según la circunstancia que esté viviendo el grupo de monitores. Esta línea consiste en establecer el equilibrio entre ser un participante más del equipo o ser el líder y, consecuentemente, distanciarse de las funciones del resto de monitores.

De esta manera, el coordinador del equipo de monitores, además de contar con las características que se le exigen al resto de los miembros del equipo, debe contar con otras específicas para el liderazgo, para la coordinación de personas y para la gestión del proyecto.

Es fundamental que como coordinadores o directores conozcamos a nuestro equipo y confiemos en las capacidades y decisiones de todos nuestros compañeros. Analizar de manera pormenorizada a cada uno de nuestros compañeros es indispensable para delegar en la persona adecuada las tareas y las funciones para las que le considera más apta.

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Es muy importante que seamos buenos gestores, tanto de las personas como de los recursos materiales con los que cuenta el equipo, para sacar adelante el proyecto. Sin embargo, no es tan importante que el coordinador sea el monitor con más conocimientos teóricos, ya que el trabajo en equipo provocará sinergias beneficiosas para el proyecto, independientemente de que el coordinador sea o no el monitor con más experiencia. Eso sí, será fundamental ser profesionales y especialistas en las tareas desempeñadas para conseguir potenciar las destrezas y habilidades de cada uno de los monitores y estimular a nuestro equipo.

Entre nuestras tareas se encuentra establecer reuniones periódicas con el equipo con el fin de realizar un seguimiento adecuado al conjunto del proyecto, proporcionar información a todos los componentes del equipo y valorar de forma continuada nuestro trabajo. Además, estas reuniones deben ser un espacio de propuestas de mejora y críticas constructivas por parte de nuestros compañeros. Nuestra actitud ante dichas propuestas o críticas debe ser activa y abierta. Es necesario que el equipo se sienta libre de manifestar sus ideas y expresar sus comentarios para conseguir una comunicación honesta y enriquecernos a través de todas las aportaciones de cada monitor.

Una buena idea para las reuniones del equipo consiste en elaborar una caja de propuestas. En esta caja los monitores dejarán los avisos, las sugerencias, las ideas, las opiniones y todo aquello que se les ocurra en cualquier momento del día para tratar posteriormente en las reuniones. Así favorecemos que las aportaciones no se queden en el olvido, descuidadas por el trabajo diario.

Tal y como indicamos al inicio de este apartado, siguiendo el dosier elaborado por la Consejería de Empleo del Servicio Andaluz de Empleo pasamos a detallar las competencias genéricas que debe tener todo monitor de ocio y tiempo libre infantil y juvenil. Las competencias genéricas son aquellas destrezas

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transversales y recomendables para el ejercicio profesional, y se pueden equipar a las características personales que debe tener todo monitor: • Flexibilidad: debemos saber adaptarnos a los cambios y a las distintas situaciones que surgen en el día a día. Un aspecto muy importante en relación con este concepto es la adaptación a las distintas personas con las que interactuamos, ya que debemos relacionarnos con una amplia variedad de personas (compañeros, niños, jóvenes, padres o jefes) y debemos encontrar la manera más adecuada de comunicarnos con cada uno de ellos.

• Preocupación por la calidad y la profesionalidad: debemos ser responsables con cada una de las tareas que realizamos, y autoexigirnos la máxima calidad en cada cosa que hacemos nos permite percibirnos como profesionales competentes y seguros de nosotros mismos. Para esto, particularmente los coordinadores, debemos formarnos en habilidades de gestión, en habilidades de liderazgo, en la realidad social del colectivo de usuarios con el que trabajemos en cada proyecto y en técnicas y dinámicas de grupos enfocados al objeto del proyecto.

• Iniciativa y motivación: consideramos este primer concepto como la capacidad de respuesta que debemos tener ante los inconvenientes inesperados que surgirán en nuestro día a día. Será determinante para ello detectar las trabas precozmente, al igual que las oportunidades, para no desperdiciarlas y trabajar en ellas o con ellas lo antes posible. También, como complemento de dicha competencia, no debemos olvidarnos de la creatividad, la ilusión y la energía positiva que pondremos en la realización de nuestro trabajo con el objetivo de transmitir estas mismas actitudes a nuestros compañeros y a nuestros clientes. Tampoco debemos olvidar evitar la rutina. La monotonía nos hace más conformistas,

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menos innovadores y consigue transformarnos en personas pasivas que únicamente se estimulan ante acontecimientos externos y que no son capaces de tomar las riendas y dirigir por sí mismos su propia motivación.

• Sensibilidad social y empatía: esta competencia implica escuchar activamente a las personas durante el 100 % del tiempo que trabajamos con ellas, y deberemos aplicarla tanto a nuestros compañeros como a los usuarios del servicio en el que estemos actuando. Es un requisito imprescindible en nuestro trabajo para percibir las emociones y las necesidades de los demás. Paralelamente a esta competencia nos encontramos con otras características relacionadas que debe cumplir todo monitor: la comprensión y la cordialidad.

• Autocontrol y equilibrio: como monitores, educadores y guías que somos, siempre debemos comportarnos ante los demás con respeto, tolerancia, afabilidad y cercanía. Debemos esforzarnos en ello, especialmente en situaciones de estrés, nervios, hostilidad o discusiones, proyectando madurez y armonía en nuestro comportamiento, en nuestras actitudes y en nuestros valores.

• Trabajo en equipo: tal y como venimos remarcando hasta ahora, el trabajo en equipo es la base de nuestra profesión. Esto se debe a que generalmente formaremos parte de un equipo de trabajo para realizar nuestras funciones y ejecutar el proyecto. Este equipo podrá estar constituido exclusivamente por monitores o será multidisciplinar. En este segundo caso estará formado por distintos expertos como psicólogos, educadores sociales, profesores, trabajadores sociales o animadores sociocomunitarios. En cualquiera de los equipos mencionados seremos un elemento fundamental para conseguir una interacción apropiada entre los miembros y para completar con nuestros conocimientos y habilidades la actividad grupal. Las aportaciones conjuntas de todo el grupo de profesionales enriquecerán al equipo y al propio proyecto.

• Orientación hacia el usuario: nuestros usuarios pueden ser de muchos tipos, como por ejemplo minorías, personas con discapacidad, niños de distintas edades o con necesidades especiales. Sin embargo, independientemente de sus características, los usuarios siempre serán nuestro objetivo principal.

Por esto tenemos que ser cuidadosos con ellos, conocer sus demandas y su realidad para, en definitiva, conseguir satisfacer sus necesidades.

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En síntesis, las cualidades básicas que deben caracterizarnos como monitor son las siguientes: ser una persona participativa, moderadora, estimuladora, negociadora, coordinadora, dinamizadora, animadora y, en definitiva, que cuente y utilice las habilidades sociales.

Pasamos a explicar las competencias específicas de nuestro perfil profesional.

Podemos denominar «competencia específica» a aquella capacidad (conocimiento, habilidad o destreza) vinculada directamente con nuestra profesión, con las funciones que debemos desempeñar y las tareas que tenemos que realizar.

La equivalencia, al igual que indicamos en el caso anterior, podrían ser las características profesionales más específicas que todo monitor debe tener. Las diferenciamos en dos grandes bloques: • El primer bloque consiste en la observación y el análisis de la realidad. A través de la investigación social y cultural estudiaremos al colectivo con el que trabajamos y su contexto (social, cultural, económico y natural).

Para ello, tenemos que obtener toda la información posible para poder delimitar las necesidades que debemos satisfacer con el proyecto social y reconocer las oportunidades que nos ofrece el entorno para ello. Con este análisis exhaustivo podremos ofrecer a los usuarios los recursos más apropiados para cada caso.

• El segundo bloque consiste en el diseño, elaboración, planificación y desarrollo de proyectos, planes, programas y actividades. Dentro de este gran bloque resaltamos las funciones más importantes que conlleva el trabajo de los coordinadores y monitores: o Establecer los objetivos, los tiempos, las áreas de intervención, la metodología, la selección de participantes y profesionales y, por último, asignar el sistema de evaluación de la actividad o proyecto en su conjunto. o Utilizar adecuadamente los materiales, los equipamientos y, más importante, los recursos de los que dispones, tanto personales como materiales. o Gestionar y administrar: realizar informes de seguimiento, inventarios, propuestas de mejora, presupuestos económicos, facilitar toda la información legal necesaria o solicitar ayudas y subvenciones.

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o Gestionar y coordinar grupos: esta función hace referencia tanto al grupo de compañeros y monitores como al colectivo objeto del programa. Debemos ser capaces de motivar, estimular y potenciar a las personas que se encuentran a nuestro alrededor. o Educar y enseñar: en muchos casos actuaremos como docentes, mentores y guías.

Para conseguir todas estas competencias, genéricas y específicas, necesitamos formación. La formación del coordinador, director y monitor de ocio y tiempo libre es constante. No podemos permitirnos estar obsoletos en los nuevos campos de conocimiento y en los avances que surjan, en las nuevas actividades y en las técnicas que se demuestran más apropiadas o incluso en las distintas dinámicas y talleres que se pongan en funcionamiento.

Para ello existen la formación transversal y la formación específica. El primer tipo de formación hace referencia a aquellos conocimientos que se pueden extrapolar a otras áreas profesionales, no son únicos para nuestro perfil profesional pero sí son necesarios para realizar nuestras funciones de manera correcta y eficaz. En esta formación nos encontramos con:

• Manejo de internet y ofimática: tratamiento de textos, comprensión de hojas de cálculo, creación de bases de datos y el uso de correo electrónico, los foros y los blogs, entre otros. Las tecnologías de la información y comunicación facilitarán nuestro trabajo en numerosas ocasiones, reduciendo el tiempo invertido, evitando los errores humanos, favoreciendo el contacto con otros profesionales que no están próximos a nuestros lugares de residencia u obteniendo una gran cantidad de información que de otra manera sería imposible.

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• Habilidades sociales: capacidad de escucha activa, empatía, asertividad, inteligencia emocional, gestión del tiempo, gestión del estrés, gestión de quejas y reclamaciones o atención al cliente.

• Prevención de riesgos laborales y primeros auxilios: estar formados en estas dos áreas nos ayudará a evitar accidentes. En el caso de que se produzcan, reaccionaremos rápidamente proporcionando la solución adecuada: el tratamiento necesario ante los golpes, heridas o desmayos y las acciones que correspondas ante distintas emergencias como incendios o inundaciones.

La formación específica es aquella formación especializada para nuestra labor profesional. No debemos ser maestros o especialistas en todas las materias que desarrollamos a continuación, sin embargo, debemos tener un conocimiento básico y claro sobre los conceptos fundamentales y prácticos que nos atañen en cada una de ellas: • Diversidad social e integración: este ámbito formativo trata sobre los distintos colectivos que serán nuestro objeto de actuación. El certificado de profesionalidad al que está vinculado este manual hace referencia al ocio y tiempo libre en niños y jóvenes. Como actores sociales que somos, debemos ser conscientes de que, por un lado, existen variedad de grupos de niños que comparten características específicas y propias, como por ejemplo características raciales, nacionalidades, edades, tipos de disfunciones, etc., y por otro lado con total seguridad a lo largo de nuestra trayectoria profesional nos encontraremos trabajando con grupos de adultos con necesidades especiales. Tanto en los grupos de niños y jóvenes como en los grupos de adultos trabajaremos con personas que se encuentran en riesgo de exclusión social o en riesgo de marginalidad como el colectivo gitano, expenitenciarios, refugiados, extranjeros sin recursos, personas con discapacidad, personas maltratadas o parados de larga duración. Por todo ello, y ante las características diferenciadoras de cada uno de los grupos, no será suficiente contar con un conocimiento global y superficial de cada colectivo. Es necesario profundizar en su estudio y adaptar nuestra metodología a sus necesidades. En este punto podemos utilizar conocimientos de otras ramas para complementar nuestra formación como la sociología, la psicología, la pedagogía, el trabajo social o la educación social.

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• Derechos humanos y valores: en relación con el punto anterior nos encontramos con los conceptos de «multiculturalidad» e «interculturalidad».

Simplemente cabe mencionar el pilar fundamental de los Derechos Humanos con el que debemos trabajar en todo momento, el artículo 2 de la Declaración Universal de los Derechos Humanos:

Toda persona tiene todos los derechos y libertades proclamados en esta Declaración, sin distinción alguna de raza, color, sexo, idioma, religión, opinión política o de cualquier otra índole, origen nacional o social, posición económica, nacimiento o cualquier otra condición. Además, no se hará distinción alguna fundada en la condición política, jurídica o internacional del país o territorio de cuya jurisdicción dependa una persona, tanto si se trata de un país independiente, como de un territorio bajo administración fiduciaria, no autónomo o sometido a cualquier otra limitación de soberanía.

Como conclusión, debemos indicar que nuestro modus operandi como monitores consiste en el respeto hacia nosotros mismos y hacia los demás.

• Educación para la salud y el medio ambiente: aprovechando que muchas de nuestras actividades se realizarán en la naturaleza, este apartado no puede pasar desapercibido. Debemos enseñar, sensibilizar y concienciar la relación del hombre con la naturaleza desde el respeto a los animales, o causar el menor impacto sobre la naturaleza, enseñar a rastrear, a orientarse y a explorar. Además, siempre nos centraremos en la salud tanto física, que conseguimos con el ejercicio, evitando el sedentarismo

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y con una alimentación equilibrada, como psicológica. Esta última se basa en las emociones, las actitudes saludables de las personas ante el consumo o la gestión de problemas y obstáculos. Como podemos ver, el ámbito de la naturaleza y la salud es amplio y extenso. Para prepararnos en él comenzaremos haciendo especial hincapié en el lugar donde desarrollaremos las actividades y en el colectivo al que nos dirigiremos.

En resumen, en el dónde y el para quién.

• Psicología del desarrollo: como hemos mencionado, los niños y los jóvenes serán nuestro objeto de actuación. Por ello, debemos conocer las características evolutivas que se dan en el desarrollo de todo niño y adolescente, los principales inconvenientes de cada fase y las características comunes que comparten. Según el autor al que nos refiramos encontraremos distintos modelos teóricos. Recogemos en la siguiente tabla los autores y modelos más significativos dentro de la psicología evolutiva con el objeto de que el lector que lo desee pueda investigar y formarse sobre las principales teorías: MODELOS Modelos Modelos Modelos TEÓRICOS psicodinámicos conductuales contextuales Sigmund Freud Pavlov Wallon BronfenMelanie Klein Watson brenner Erik H. AUTORES Skinner Vygotski Erikson René Spitz Baer Margaret Bandura Mahler

Modelos cognitivos Piaget

Otros modelos Etológicos

Fisher

Ciclo vital

PascualLeone Case

…

Halford

No debemos olvidar que la psicología evolutiva también estudia a las personas mayores y sus características. Nuestra sociedad actual debe gestionar el fenómeno del envejecimiento, ya que gracias a los avances médicos y a las mejoras tan notables en nuestras condiciones de vida hay muchas más personas que viven durante mucho más tiempo. Esto lleva asociado, entre otras muchas cosas, el concepto del envejecimiento activo y del ocio en las personas mayores. Este punto se merece un manual aparte y específico.

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• Técnicas y recursos: la formación continua en técnicas y actividades junto con la experiencia y la transmisión de conocimientos entre compañeros y profesionales será fundamental para estar actualizados. Todo ello evitará que caigamos en la rutina y en la aplicación de procedimientos antiguos o ya conocidos por el grupo. Debemos revisar constantemente nuestras áreas de actuación como la expresión corporal, el teatro, la pedagogía del juego, la música o la cultura.

En conclusión, en este apartado hemos tratado las características, aptitudes y competencias que debe poseer todo coordinador de un equipo de monitores. La experiencia, la observación, la formación permanente y nuestro esfuerzo serán elementos básicos para alcanzarlas todas.

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.4. Dinámicas de cohesión grupal entre las personas de un equipo de monitores, adecuadas a la realidad y al nivel de evolución del grupo Para Dion (2000), dentro de la rama de la psicología social, el concepto de «cohesión» se define como «el conjunto de procesos que hacen que los miembros de un grupo permanezcan unidos». En el lenguaje coloquial se puede identificar como el sentido de pertenencia al grupo, el espíritu de equipo, la afinidad que se establece entre los miembros, la atracción, las fuerzas que influyen para que los miembros del equipo deseen permanecer en dicho grupo. Así, en todo grupo es requisito indispensable que exista cohesión. La cohesión es una variable fundamental y definitoria en un grupo y, sin embargo, cada grupo tendrá un tipo de cohesión propio y diferente. Por ejemplo, mientras que en unos grupos esta vinculación entre los miembros y con el propio grupo será muy intensa, en otros será más frágil. Un ejemplo sencillo de grupo con cohesión intensa son los hinchas de un equipo de fútbol. Los seguidores de estos equipos en nuestro país, generalmente, lo son para toda la vida y pocas veces nos encontraremos con seguidores que no sean incondicionales o cambien de equipo según la temporada.

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Para el psicólogo Festinger (1950), la cohesión se define como «el campo de fuerzas que actúa sobre los miembros de un grupo y que provoca pertenecer a él». Es en estas fuerzas donde se encuentra la atracción hacia el grupo y la capacidad que posee cada equipo para satisfacer los objetivos establecidos por sus miembros.

Para Shaw (1983), la atracción hacia el grupo se basa en los siguientes indicadores: • Atracción interpersonal entre los miembros del grupo.

• Atracción hacia las acciones y actividades que lleva a cabo el grupo.

• Atracción hacia los objetivos y metas que tiene el propio grupo.

• Atracción a pertenecer al grupo, ya que gracias a pertenecer a él aumentamos nuestro estatus, obtenemos privilegios o generamos mayor autoestima.

Debemos saber que el concepto de cohesión está muy vinculado al concepto de categorización grupal. Este nuevo término significa que el miembro se identifica totalmente con el grupo, lo que ocasionará tres procesos, que pasamos a identificar en la imagen posterior. Como monitores debemos tenerlos en cuenta para las dinámicas y el desarrollo de los grupos:

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Un factor que se debe considerar es que en los estudios realizados sobre el análisis de la cohesión grupal se observa que a mayor cohesión, mayor rendimiento, mayor productividad, mayor eficiencia y mayor eficacia en la realización de las tareas. Las relaciones entre los miembros son más intensas y afectan más enérgicamente a todos los miembros, de manera que se potencian las actitudes y destrezas consiguiendo un grupo más comprometido y solidario. La cohesión proporciona grandes beneficios al grupo, permite alcanzar las metas establecidas más satisfactoriamente, compartiendo esfuerzos y logros entre todos los integrantes.

Como conclusión, podemos señalar que los efectos de la cohesión grupal sobre sus miembros y sobre el grupo son, fundamentalmente, tres: • Mejor adaptación entre los miembros y mejor adaptación a las normas comunes que se establecen en el grupo: se produce una mayor conformidad que permite identificarnos con el grupo sin que surja resistencia, o con una resistencia mucho menor. Esto es muy beneficioso para el grupo, ya que evita obstáculos e interrupciones por parte de los miembros con su cuestionamiento y sus dudas pero, y aunque no nos pararemos a detallar en profundidad este fenómeno porque nos extenderíamos demasiado y nos alejaríamos del objetivo del capítulo, este efecto también estará asociado a procesos negativos que ocurren en los grupos en los que la conformidad y la influencia grupal provocan comportamientos inadecuados.

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• Mayor satisfacción entre los miembros: se genera un clima cordial, positivo y saludable en el que los errores se respetan y se aceptan. Los sujetos que forman parte del grupo se ayudan mutuamente y se apoyan, no se juzgan ni se critican destructivamente. Se trata de un factor de protección ante la ansiedad y el estrés, que crea mayor afinidad y cercanía entre el equipo.

• Aumento del rendimiento grupal: se produce tal y como hemos mencionado en el párrafo anterior.

Por otra parte, como se muestra en el libro Psicología de grupos escrito por Carmen Huici y Fernando Molero (2015), entre otros autores, se realizó un estudio en España en el año 2009 en el que se concluyó que la participación y la interacción cooperativa en los equipos de trabajo mejora la cohesión grupal a lo largo del tiempo. Por ello, será tan importante para nosotros utilizar dinámicas y técnicas que faciliten la comunicación, la participación de todos los miembros, las interacciones fluidas, la cooperación y la solidaridad, en definitiva, la cohesión grupal.

Entre las distintas estrategias que podemos utilizar para estimular la cohesión grupal contamos con: • Dinámicas y técnicas específicas para potenciar la cohesión en los grupos: pasaremos a detallarlas a continuación según la fase de evolución en la que se encuentre el grupo.

• Favorecimiento del clima y la atmósfera grupal: es muy importante que, como guías y líderes de un grupo, reforcemos aquellos comportamientos positivos para el grupo e intentemos inhibir o evitar los comportamientos negativos. Es indispensable que nuestra actitud se asocie al respeto, a las

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buenas maneras, a la escucha activa, a la cordialidad, a la afabilidad, a la solidaridad y a la comprensión. Debemos conseguir un clima de libertad y de comunicación.

• Establecer metas y objetivos concretos: la certidumbre y el conocimiento de los logros que deberá conseguir el grupo implementará el camino y las pautas que debe seguir el propio grupo. Es indispensable para ello que los objetivos sean claros, concisos y consensuados por todos los miembros del grupo.

Siguiendo esta línea, Gibb (1996) identifica, más concretamente, ocho factores que ayudan al grupo a consolidar una mayor cohesión:

Otros autores identifican distintos factores que influirán en la cohesión grupal, como los ataques o la incomprensión del grupo por parte de agentes externos a él, compartir éxitos y fracasos, el poder que produce la acción colectiva o la valoración externa positiva.

Por otra parte, en el punto siguiente estableceremos la forma correcta de aplicar, en los grupos con los que trabajemos, las dinámicas y técnicas necesarias para conseguir los mejores resultados. Para ello, analizaremos los factores que provocan que una dinámica se desarrolle adecuadamente o que aparezcan obstáculos insalvables en su aplicación que eviten un funcionamiento adecuado.

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Pasamos ahora a desarrollar los tipos de dinámicas que utilizaremos según la fase en la que se encuentra nuestro grupo de monitores. Nuevamente, dependiendo del autor que tomemos como referencia, existen distintas clasificaciones. Nosotros estableceremos una tipología que recoge la variedad de dinámicas existentes en grandes bloques según el objetivo para el que se desarrollan. Además, este objetivo está vinculado a la fase que está viviendo el grupo en ese preciso momento: • Dinámicas de presentación: la utilización de estas dinámicas se produce en las fases iniciales del grupo, es decir, cuando los miembros todavía no se conocen. Sus objetivos son: o Eliminar la inhibición, la vergüenza inicial y las posibles resistencias entre los participantes. o Conseguir que la timidez y el exceso de precaución desaparezcan cuanto antes. o Crear un clima distendido, agradable y divertido en el que todos los miembros se sientan cómodos para manifestarse. o Dotar de personalidad y presencia a todos los monitores.

• Dinámicas de conocimiento y confianza: tras eliminar la tensión inicial de los miembros con las dinámicas anteriores, pasaremos a implementar estas. Estas dinámicas son necesarias para facilitar el conocimiento mutuo entre los monitores y generar un clima de confianza y libertad en el que todos nos desarrollemos personal y laboralmente de manera apropiada. El resultado directo de estas dinámicas, será generar una mayor autoestima en cada uno de los participantes.

Sus objetivos son: o Conocer las metas, expectativas y necesidades de cada miembro del equipo. o Transmitir conocimientos y experiencias personales que puedan ayudar al grupo. o Crear un clima de familiaridad e intimidad entre los miembros con el objeto de formar un grupo de trabajo equilibrado social y emocionalmente.

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o Conseguir un conocimiento personal más profundo y al mismo tiempo, conocer más a nuestros compañeros.

Estos dos primeros tipos de dinámicas están asociados a las fases iniciales del proceso grupal, es decir, al comienzo de la creación del equipo de monitores.

•

Dinámicas de participación, cooperación y comunicación: en este bloque de dinámicas hemos incluido aquellas que preparan y disponen al grupo para el trabajo en equipo. Sus objetivos son: o Estimular y desarrollar la participación activa de todos los miembros del grupo eliminando el conformismo y la pasividad. o Ofrecer oportunidades y posibilidades a cada uno de los miembros del equipo para que expresen sus ideas, opiniones, opciones de mejora y críticas constructivas. o Conseguir una comunicación enfocada al entendimiento y conocer los elementos de la comunicación para saber actuar sobre ellos e identificar los obstáculos que se producen. o Mejorar la estructura y la organización del equipo

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• Dinámicas de afirmación y consenso: con estas dinámicas se pretende que los miembros del equipo trabajen juntos en la misma dirección, bajo el mismo objetivo general y teniendo en cuenta las mismas reglas. Con esta línea común de trabajo y organización se promueve la identificación de los miembros con el propio grupo y su deseo y afirmación de pertenencia.

En resumen, los objetivos de este grupo de dinámicas son: o Potenciar la cohesión grupal, es decir, el sentimiento de atracción y vinculación con el grupo. o Evitar la competitividad y reforzar el objetivo común. o Establecer las normas, reglas y metas del grupo de manera consensuada.

• Dinámicas específicas de trabajo: emociones, actitudes y tareas. En este grupo hemos pretendido incluir aquellas dinámicas más específicas de trabajo, es decir, aquellas que favorecen el desempeño del grupo orientado hacia la consecución de un objetivo concreto. Este objetivo concreto puede ser la mejora de una habilidad que hemos detectado insuficiente y en la que debe trabajar todo el equipo o la enseñanza de una destreza que beneficia la actividad grupal. A este conjunto de dinámicas podemos definirlo como un cajón de sastre, ya que incluye dinámicas muy variadas pero siempre con el fin de mejorar las capacidades del grupo para que repercutan positivamente en sus funciones o en el desarrollo personal de los propios miembros. Ejemplos de estas dinámicas específicas son: o Dinámicas de relajación, de gestión del estrés, de reflexión. o Dinámicas de creatividad, de gestión del tiempo. o Dinámicas de análisis, de síntesis, de planificación, para saber delegar, para mejorar en la toma de decisiones, etc. o Dinámicas que trabajan los valores (solidaridad, igualdad, derechos humanos, etc.) y la gestión de las emociones (soledad, ira, etc.), dinámicas de sensibilización. o Dinámicas que trabajan las habilidades sociales como la asertividad, la inteligencia emocional o la empatía, entre otras.

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• Dinámicas de distensión: tal y como su nombre indica estas dinámicas sirven para crear un ambiente más lúdico, más relajado y festivo. Es muy recomendable utilizar estas dinámicas en los equipos de trabajo por los siguientes motivos: o Para evitar la monotonía y la rutina. o Para romper una situación de tensión o pequeño conflicto que surja espontáneamente entre algunos miembros. o Para cambiar de una tarea o actividad ya finalizada a otra nueva. o Para descansar y desconectar de las responsabilidades cotidianas. o Para divertirse con el grupo sin ningún tipo de finalidad que no sea la diversión en sí misma. Esto genera sentimientos positivos y reparadores entre los miembros del equipo.

• Dinámicas de resolución de conflictos: los conflictos no son negativos en sí mismos, ya que nos ayudan a que el grupo madure y se enfrente a cambios. Estos cambios generarán nuevas habilidades grupales con las que conseguiremos establecer distintas mejoras. Es decir, que el grupo se enfrente a obstáculos y consiga resolverlos permitirá fortalecernos ante problemas futuros. Sin embargo, una mala resolución de conflictos puede generar sentimientos negativos entre los individuos del equipo u ocasionar un lastre para el correcto funcionamiento del grupo. Debemos evitar, utilizando todos los recursos disponibles a nuestro alcance, una mala solución de los conflictos, ya que esto puede generar la disgregación de los miembros, la división en subgrupos enfrentados, la creación de un mal ambiente de trabajo, o incluso la desaparición del equipo ante la

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cronificación del conflicto y su imposible resolución. Para evitar que esto suceda contamos con distintas dinámicas de resolución de conflictos cuyos objetivos serán los siguientes: o Ser conscientes de que todos somos diferentes. o Respetar las diferencias personales, las distintas opiniones, ideas y maneras de actuar de los otros miembros del equipo. No es necesario que las entendamos o las compartamos, sino solamente que las aceptemos.

o Detectar precozmente las confrontaciones y tratarlas en el momento más oportuno. o Evitar los malos entendidos, los chismorreos, las malas palabras, los tonos agresivos, los gritos y las actitudes desafiantes. o No generar juicios sin fundamento, ni provocar un clima de desconfianza y suspicacia. o Utilizar una comunicación clara y honesta. Transmitir toda la información posible de la manera más adecuada, con sensibilidad y tacto.

• Dinámicas de evaluación del grupo: se pueden utilizar en cualquier momento y para evaluar cualquier aspecto asociado al equipo de monitores como, por ejemplo, los resultados obtenidos, los miembros, las actitudes grupales, la consecución de los objetivos o el desempeño en una tarea o actividad específica. Así, estas dinámicas son fundamentales para:

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o Proporcionar información que nos puede estar pasando desapercibida. o Corregir errores. o Reflexionar sobre lo evaluado. o Medir el grado de eficacia, efectividad y eficiencia del grupo. o Realizar propuestas y actuaciones de mejora. o Optimizar la organización del grupo, las funciones que se van a realizar, los procesos establecidos, el análisis de las tareas, los procedimientos utilizados y los recursos.

Este segundo gran bloque de dinámicas, que aglutina desde las dinámicas de colaboración hasta las de resolución de conflictos, se pone en práctica a lo largo de todo el proceso del desarrollo grupal cuando los miembros ya se conocen y el grupo ya está creado. Las dinámicas que se incluyen en este bloque se podrán utilizar indistintamente en el tiempo según la necesidad que tengamos de ellas.

Es decir, no están expuestas en el punto anterior siguiendo un orden temporal y se podrán utilizar todas las veces que sean necesarias.

• Dinámicas de cierre o finalización del grupo. Estas dinámicas ayudan a los individuos a enfocarse ante la nueva etapa de su vida sin el grupo, ayudan a dirigirse hacia el futuro y a planificar nuevos proyectos. Se trabaja con la experiencia vivida en el equipo por cada uno de los miembros y se dan las oportunidades de, por un lado, pedir disculpas por las situaciones que el sujeto no ha resuelto de manera adecuada y, por el otro lado, de despedirse de manera individual de cada miembro y del grupo en conjunto. Puede ser, que en la mayoría de estas dinámicas tratemos la evaluación y el análisis de las tareas y funciones realizadas, los objetivos del grupo y la persona como integrante del equipo.

Este tercer grupo de dinámicas, se aplicará en las fases finales del grupo, momento en el que las tareas y los objetivos ya han sido desarrollados por el equipo.

Para terminar, pasamos a mostrar dos ejemplos de dinámicas que favorecen la cohesión grupal. No mostraremos más ejemplos ya que consideramos que en

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el mercado, actualmente, existen numerosos manuales específicos en los que se explican detalladamente las diferentes dinámicas grupales. También podremos encontrar multitud de ejemplos a través de internet para aplicar en nuestro equipo según la necesidad y según el momento en el que surja dicha necesidad.

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.5. Aplicación de la mejora continua en la gestión y organización de equipos Según las normas ISO (Organización Internacional de Normalización, que es la federación mundial de organismos nacionales de normalización) el concepto de «mejora continua» se define como la actividad recurrente para aumentar la capacidad y calidad, con el fin de cumplir las necesidades o expectativas establecidas.

El objetivo de la mejora continua es incrementar la satisfacción de, en nuestro caso, los usuarios de nuestro proyecto y las otras partes interesadas como, por ejemplo, nuestro equipo de monitores. Para ello, siguiendo las directrices marcadas por las normas ISO, estableceremos las siguientes acciones: • Analizar y evaluar la situación actual para identificar las áreas de mejora.

• Establecer los objetivos para la mejora.

• Búsqueda de opciones para alcanzar las metas marcadas.

• Evaluar las opciones indicadas.

• Instaurar la opción más adecuada tras la evaluación.

• Medir, analizar y evaluar los resultados obtenidos con la implementación de la opción seleccionada para constatar que se han logrado los objetivos.

• Formalizar los cambios que se han producido.

Con el fin de utilizar la mejora continua durante todo el proceso de formación del equipo de monitores, en primer lugar debemos observar y registrar el comportamiento grupal. Esto significa que debemos realizar una evaluación continua con el objeto de detectar precozmente los errores, el mal funcionamiento del grupo o los comportamientos inadecuados adquiridos por la rutina y, de esta manera, poder tratarlos e intervenir sobre ellos lo antes posible, cuando todavía no se han convertido en hábitos y no se han cronificado en el comportamiento del grupo. Esta cronificación supondría invertir más tiempo y un mayor esfuerzo para eliminarlos.

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El procedimiento para evaluar se divide en las siguientes fases:

Por su importancia, vamos a detenernos en la fase de selección de instrumentos y herramientas de evaluación. Indicaremos brevemente los distintos métodos con los que podemos trabajar para evaluar al grupo, permitiendo al lector que investigue y analice por sí mismo los posibles métodos que podrá utilizar según le convenga: • Método de la observación: la observación puede ser espontánea o sistemática, directa o diferida, en situaciones naturales o en situaciones de laboratorio, esporádica o longitudinal, participante o no participante, individual o grupal.

• Análisis documental.

• Utilización de dinámicas grupales.

• Entrevistas.

• Aplicación de cuestionarios y escalas.

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Así, una de las técnicas más utilizadas para evaluar equipos y grupos de personas es la observación sistemática. La observación sistemática, también llamada observación estructurada, consiste en registrar lo que sucede a una persona concreta en un momento determinado y en un lugar específico. Debemos identificar previamente lo que queremos registrar, lo que nos interesa, sin realizar interpretaciones en el registro del hecho fijado.

La formación y la exhaustividad para ser un buen observador son básicas, ya que el peso del observador en la aplicación de las herramientas es definitorio y será el responsable de que la observación se convierta en un hecho parcial y subjetivo o en una observación objetiva y científica que registre los acontecimientos tal cual ocurren.

También podemos utilizar herramientas de evaluación que no son sistemáticas, es decir, que no son registros estructurados en los que se recoge la información en el momento exacto en el que se produce.

Para finalizar, debemos diferenciar si somos observadores participantes u observadores no participantes. La clara diferencia entre estos tipos de observación consiste en que en el primer tipo nosotros nos incluiremos en el grupo observado, participaremos como un miembro más, influiremos en él, incluso con nuestra simple presencia provocaremos reacciones en el resto de los miembros, mientras que en el segundo tipo nosotros, como monitores o coordinadores, no interferiremos en dicho grupo, nos convertiremos en un observador externo y ajeno al grupo.

Así, pasamos a identificar brevemente las distintas herramientas que podemos utilizar en la observación:

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• Listas de control, inventarios, listas de comprobación: registran la presencia o ausencia del comportamiento, la actitud, la actividad o la situación previamente definidas.

• Escalas de estimación o apreciación: son sistemas categoriales que establecen una jerarquía para ordenar el conjunto de hitos que se van a evaluar.

Pueden ser numéricas, gráficas, descriptivas o una mezcla de algunas o todas ellas.

• Anecdotarios o registro anecdótico: también se denominan «método ecológico», y se caracterizan porque recogen la información en el mismo momento en el que está ocurriendo.

• Diario: se recoge en él la información cuando finaliza la actividad, la sesión o el tiempo de observación, es decir, el registro se realiza con posterioridad al comportamiento o a la tarea observada.

• Muestreo de tiempo: es una herramienta más cerrada y delimitada. Se divide la observación en intervalos de tiempo en los que se evalúa repetidamente la aparición o la no aparición del ítem que estamos estudiando. Existen diversos tipos de muestreo, como por ejemplo el muestreo focal o muestreo ad libitum.

Por otra parte, antes de finalizar este apartado, y en relación con el punto anterior, queremos hacer hincapié en el modo en el que utilizamos las técnicas y las dinámicas grupales que ejecutamos en nuestro propio equipo. Esto es así porque la mejora continua nos ayudará en la aplicación de dichas dinámicas, tanto en nuestro equipo de monitores como si lo extrapolamos al grupo de usuarios del plan que estemos desarrollando.

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Por ello, y siguiendo nuevamente la línea establecida por María Luisa Sarrate Capdevilla (2014), indicamos los elementos más relevantes para realizar la elección de la dinámica grupal más adecuada: • Los objetivos que queremos alcanzar: nos hacen seleccionar la dinámica que más nos ayude a conseguirlos. Los objetivos deben estar correctamente formulados, por eso todos los objetivos tienen que cumplir con las siguientes características: Específicos Alcanzables, posibles Definidos en el tiempo Formulados en positivo Capacidad de transformarse en tareas

Medibles Realistas Concretos, no abstractos ni genéricos Comprensibles Cuantificables

• El tamaño del grupo: como indica Ramírez (1983), el tamaño de un grupo deber el menor posible para facilitar la interacción y potenciar la participación entre sus miembros, pero debe ser el mayor posible para provocar el enriquecimiento y la variedad necesaria para conseguir sus metas. Esto significa que como coordinadores tendremos que seleccionar la dinámica más apropiada según el tamaño del grupo con el que estemos trabajando. Eso sí, siempre existirá el recurso de dividir un equipo en subgrupos si la dinámica que nos interesa poner en práctica no está indicada para un grupo grande. Otro punto que se debe tener en cuenta será que la aplicación de dinámicas en un grupo grande exige más pericia por parte del coordinador que las dinámicas aplicadas en un grupo de menor tamaño. Además, siempre debemos considerar las características específicas que tiene el grupo según su tamaño, por ejemplo mayor o menor cohesión o el grado de conocimiento entre sus miembros.

Todas ellas son características estrechamente vinculadas al número de individuos.

• Experiencia del equipo en dinámicas grupales: lógicamente no es lo mismo un grupo que nunca ha realizado una dinámica y desconoce las normas o el procedimiento genérico que debe seguir, que un grupo formado por monitores, en el que los miembros son especialistas en la utilización y puesta en práctica de las dinámicas grupales. Para el primer grupo

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tendremos que seleccionar aquellas dinámicas que, sin resultar complejas, entrenen a los miembros y los doten de habilidades para realizar futuras dinámicas que exijan más implicación e intimidad. En cambio, para el segundo tipo de grupo es vital que la dinámica resulte novedosa y que les exija atención e implicación, puesto que su dilatada experiencia hace que rápidamente encuentren nexos comunes con otras dinámicas en las que ya han participado o incluso ya han trabajado para dirigirlas y aplicarlas ellos mismos.

• Ambiente físico: como guías de la dinámica debemos revisar las instalaciones y los espacios con los que contamos. Debemos preparar, previamente al inicio de la dinámica, los materiales y equipamientos que necesitemos.

Debemos vigilar la accesibilidad, las barreras arquitectónicas, las salidas o incluso la cobertura telefónica que exista en la localización en la que nos encontremos. Y por último, tendremos que analizar los posibles riesgos físicos que existen en las instalaciones. Por ejemplo, si estamos trabajando en una sala con niños pequeños tendremos que utilizar protectores en las esquinas del mobiliario o protectores para los enchufes, mientras que si estamos trabajando en la playa o montaña debemos incluir en nuestro botiquín de primeros auxilios fármacos para las picaduras de insectos como antihistamínicos, cremas para el sol o tiritas.

• Tiempo disponible: el tiempo con el que contamos será un factor definitorio para la dinámica seleccionada. No debemos interrumpir la aplicación de la dinámica, puesto que la atmósfera grupal creada se pierde fácilmente ante cualquier interrupción y será más costoso recuperar el ambiente generado. Lo mismo sucede si calculamos mal el tiempo disponible para la ejecución de las dinámicas y debemos posponer su desarrollo y final para otro momento. Por otra parte, un punto que no debemos olvidar es que la aplicación de la misma dinámica para un grupo grande conllevará indudablemente más tiempo.

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• Características de los miembros del grupo: analizaremos las características de los miembros del grupo para establecer si estamos ante un grupo homogéneo o heterogéneo. Las características que deberemos valorar pueden ser, entre otras, la edad de los miembros, el sexo, el nivel cultural, el nivel educativo, las aficiones, las condiciones físicas o la profesión. En el caso de trabajar con un grupo heterogéneo, debemos buscar aquellas características comunes que los identifiquen como conjunto y, por lo menos, siempre contaremos con los objetivos que hayan establecido o los intereses y la motivación por la que están formando parte de dicho grupo. Una vez que hayamos analizado las características propias del grupo en el que estemos trabajando, adaptaremos la dinámica a estas para que resulte lo más eficaz, interesante, aplicable y enriquecedora posible.

• Habilidades y destrezas del coordinador y/o director : la experiencia en la ejecución de técnicas y dinámicas grupales es un factor que nos permite estar más atentos a estímulos que, de otro modo, nos pasarían desapercibidos. Además, nos ayuda a disminuir el tiempo de reacción ante imprevistos, lo que implicará encontrar más rápidamente la solución ante los obstáculos que surjan y que no teníamos planificados. De todas maneras, la experiencia previa no será un factor indispensable para poner en práctica la dinámica seleccionada, mientras que el estudio y el análisis en profundidad de la dinámica que se va a realizar sí será un requisito imprescindible. Debemos conocer los principios teóricos y la estructura de cada dinámica, los motivos por los que la utilizamos y sus posibles contratiempos. En definitiva, se trata de controlar la dinámica grupal del modo más preciso posible. Por eso nunca debemos improvisar o experimentar de manera intencionada con las dinámicas, ya que el resultado será negativo e impredecible porque no habremos valorados las posibles consecuencias y los resultados de su aplicación.

• Estilo de liderazgo del coordinador y/o director : siempre resultará más beneficioso para el grupo que actuemos como un gestor y guía, como un orientador, que como un líder autoritario y dictatorial. Esto se debe a que en este último caso, el ambiente generado será menos libre e impedirá la participación sin tapujos por parte de los miembros del grupo. Al mismo tiempo, en los participantes se creará una oposición más clara ante el dirigente por su comportamiento riguroso y poco flexible, e incluso generará sentimientos negativos en los propios individuos.

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Para finalizar este apartado señalaremos, como conclusión, las siguientes recomendaciones en la utilización de técnicas, herramientas y dinámicas grupales:

• La explicación de la dinámica debe ser sencilla y breve. Debemos conseguir que no se quede ninguna duda sin plantear y sin contestar.

Todos los miembros del grupo tendrán claro en qué consiste la dinámica y con qué objetivo se realiza.

• No se exigirá la participación en la dinámica de ningún miembro en contra de su voluntad.

• La atmósfera grupal debe propiciar la libertad individual, la cooperación, la participación, la solidaridad y la implicación de los participantes, sin que conlleven enjuiciamiento.

• Resulta muy beneficioso proporcionar, una vez finalizada la dinámica, un tiempo de reflexión para que el grupo pueda identificar cómo se ha sentido, qué mejoraría en la dinámica o qué cambiaría de su comportamiento.

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Resumen Como monitores formaremos parte de un equipo de profesionales en el que las sinergias que se produzcan entre sus miembros serán fundamentales para el avance del grupo y la consecución de los objetivos establecidos. Debemos conocer aquellas características que nos definen como grupo y equipo, las distintas fases que atravesaremos y los distintos tipos de grupos con los que nos podemos encontrar, ya que esto nos permitirá anticiparnos a los problemas que puedan surgir y utilizar las técnicas de intervención más apropiadas para subsanarlos en cada momento.

Para utilizar las herramientas de intervención correctamente necesitaremos evaluar previamente las actitudes, los comportamientos o la consecución de los objetivos y, una vez que obtengamos los resultados, implantar las propuestas de mejora para corregir u optimizar lo evaluado. En definitiva, aplicaremos la mejora continua y las dinámicas más apropiadas con el fin de potenciar el funcionamiento grupal.

Otro punto que debemos tener en cuenta es que, generalmente, el equipo estará formado por profesionales con nuestro perfil laboral. Sin embargo, también nos encontraremos con distintos expertos con los que trabajaremos mano a mano como, por ejemplo, educadores sociales, pedagogos, animadores socioculturales, psicólogos, técnicos infantiles, etc. Para conocer las funciones y las tareas que debemos realizar, los monitores de ocio y tiempo libre desarrollaremos, gracias a la formación destinada a nuestro campo laboral, las actitudes, destrezas, habilidades y competencias profesionales, tanto genéricas como específicas, que requiere nuestro puesto de trabajo.

Como conclusión, y tal y como se indica en el marco teórico de la dinámica de grupos junto con la corriente psicológica de la Gestalt, un grupo es mucho más que la suma de sus miembros. Por esta razón, si nuestro rol consiste en coordinar y dirigir al grupo, tendremos que trabajar en el tipo de liderazgo más adecuado que nos permita promover la participación, la proactividad y el establecimiento de vínculos entre los miembros. En definitiva, debemos velar por el enriquecimiento del grupo y de cada uno de los individuos que lo constituyen con el fin último de alcanzar las metas del equipo y los propósitos para los que fue creado el grupo, de la manera más eficiente, eficaz y efectiva.

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Actividades

1) Define el grupo de monitores según los tipos de grupos que hemos estudiado.

2) Identifica y analiza las características básicas del equipo de monitores de tiempo libre como grupo.

3) Señala las características de un equipo de personal monitor atendiendo al marco teórico de la dinámica de grupos.

4) En el proceso de configuración de un equipo de personal monitor: a) Identifica las etapas grupales por las que pasarán sus componentes. b) Describe, brevemente el tipo de técnicas grupales aplicables a cada fase de evolución grupal.

5) Propón las características que debe tener la comunicación entre las personas de un equipo que favorezcan el establecimiento del clima o atmósfera grupal que consideres más oportunas.

6) Busca, con la ayuda de internet, tres dinámicas grupales que favorezcan la cohesión grupal entre las personas de un equipo. Practícalas y ponlas en marcha con tu grupo de clase. a) Identifica los obstáculos encontrados. b) Propón soluciones para los obstáculos identificados.

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