El Informe final del proyecto y el trabajo de campo, evidencian una participación equivalente de mujeres y hombres en puestos técnicos y directivos en la gestión del proyecto y deja claro que ambos grupos aportaron al diseño, la ejecución y la evaluación. En los intercambios de experiencias participaron equitativamente profesionales (hombres y mujeres) representantes de las direcciones de ambos ministerios. El proyecto asumió un enfoque intercultural, pues se enfocó en el acceso a educación de calidad de las juventudes indígenas, en la EBI, en estrategias educativas que promueven la participación e integración con las realidades locales y fortalecen la formación de actores de cambio, además recogió explícitamente en los contenidos, los procesos, ilustraciones y población destinataria, los saberes amazónicos, andinos, afrodescendiente, mayas y xincas, originarios de Perú y Guatemala19. Al enfocarse en el sector educativo público, atendió a la población más vulnerable. El eje de paz y seguridad no se aplicó, dado que formalmente Guatemala se encuentra en una etapa democrática, a partir de la Firma de los Acuerdos de Paz (29/12/1996)20 no obstante los esfuerzos por democratizar la educación, atender las necesidades de mujeres y de población indígena y aportar al ejercicio de los DDHH, no presentan avances sustantivos en el país, a pesar de su gran contribución potencial para cimentar la paz.
1.2 Eficiencia de la implementación La eficiencia del proyecto fue relativa. De un lado, la Dirección de Cooperación Internacional del Ministerio de Educación (DICONIME) conformó un comité de gestión con representantes autorizados de distintas direcciones de MINEDUC, MINEDU y GIZ. En Guatemala, los integrantes del comité sirvieron de enlace con los equipos técnicos de cada dirección. El comité sostuvo reuniones periódicas e intercambios formales e informales (correo electrónico, videoconferencias, WhatsApp, etc.) para tomar decisiones y definir rutas de trabajo, impulsando una comunicación de doble vía, caracterizada por la confianza. Las decisiones estratégicas estuvieron a cargo de las direcciones, cooperación internacional y equipos técnicos. Cada director/a coordinó su área de trabajo con relativa autonomía; no obstante, a decir de informantes clave, hubo dificultades de coordinación con varias direcciones y respuesta tardía a diferentes iniciativas. Las misiones de intercambio fueron precedidas por reuniones para definir una ruta de visitas y prioridades temáticas de ambos países, con participación de la oficina de cooperación internacional de los ministerios de educación. En todos los casos privó un clima de cordialidad para conocer las experiencias y reflexionar sobre la gestión de políticas educativas. Las visitas a las regiones donde se implementan los modelos diversificados de servicios permitieron comparar realidades, generando diálogo e intercambio de experiencias. La ejecución se fortaleció gracias al conocimiento previo del MINEDUC (Guatemala) respecto los procedimientos de GIZ Guatemala y a la confianza construida durante varios años en otras iniciativas. Por lo anterior se puede afirmar que los mecanismos de gestión fueron apropiados, pero enfrentaron dificultades en la ejecución, uno de ellos fue la distancia y falta de comunicación entre los intercambios, que se hubieran podido palear con mecanismos tecnológicos. Otra dificultad
11.
Informe de evaluación - Educación Rural
