__MAIN_TEXT__

Page 1


Innhold Kapittel 1 Introduksjon .................................................................................................................... 13 Einar Aadland og Harald Askeland Keiserens nye klær? ....................................................................................................... 14 Verdibevisst ledelse ....................................................................................................... 15 Verdier – fakta eller fortolkning? .................................................................................. 16 Verdibevisst ledelse og andre tradisjoner .................................................................. 18 De enkelte artiklene ....................................................................................................... 18 Kapittel 2 Hva er verdier, og hva tjener de til? .......................................................................... 26 Harald Askeland og Einar Aadland Innledning ........................................................................................................................ 26 Verdibegrepet i ulike faglige kontekster ..................................................................... 29 Verdier i økonomisk teori ....................................................................................... 29 Verdier i samfunnsvitenskapelig teori ................................................................. 30 Verdier i etikk ........................................................................................................... 33 Hva er verdier – etter dette? ................................................................................. 35 Verdier og ledelse – hva blir konsekvensene? ........................................................... 36 … og hva tjener de til? Verdier for praksis og verdier i praksis ................................ 42 Verdier for praksis ................................................................................................... 42 Verdier i praksis ....................................................................................................... 44 Avslutning ........................................................................................................................ 46 Kapittel 3 Historiske linjer i utviklingen av verdibasert ledelse ........................................... 50 Harald Askeland Grunnpremisser innen ledelsesfaget .......................................................................... 51 De historiske linjer med hensyn til verdier og ledelse: Klassikernes bidrag ........ 54

5

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 5

25/04/2017 12:59


innhold

Verdier og ledelse – Chester Barnard og Philip Selznick .................................. 54 Verdibasert ledelse – presentasjon og drøfting av ulike bidrag ............................. 57 Instrument: et økonomisk-rasjonelt perspektiv og ideer om karisma og transformasjon ........................................................................................................ 58 Assosiasjon og fellesskap ...................................................................................... 62 Institusjon: verdier, organisering og ledelse ....................................................... 65 System og mangfold av interessenter ................................................................. 68 Aktuelle perspektiver og mulig modellutvikling ....................................................... 70 Kapittel 4 Verdibevisst ledelse som ledelsesfilosofi ............................................................... 77 Einar Aadland og Harald Askeland «Hva er ledelse?» – nok en gang ................................................................................. 78 Ledelsesfilosofi, ledelsesteori og ledelsesverktøy .................................................... 79 Ledelsesverktøy ....................................................................................................... 81 Ledelsesteori ............................................................................................................ 84 Ledelsesfilosofi ........................................................................................................ 87 Verdibevisst ledelse som ledelsesfilosofi ................................................................... 88 Mennesket er moralsk og økonomisk ................................................................. 89 Mennesket er intensjonalt ..................................................................................... 90 Verdier og etikk ........................................................................................................ 91 Epistemologi – hvordan organisasjoner lærer .................................................... 92 Avslutning ........................................................................................................................ 93 Kapittel 5 Verdibevisst ledelse i et sosialkonstruksjonistisk perspektiv ............................ 96 Einar Aadland Hva slags verdibevissthet? ........................................................................................... 97 Hva er sosial konstruksjonisme? ................................................................................. 97 Hva er rekkevidden av konstruksjonismen? .............................................................. 99 Fra den gylne middelvei til det normale midtpunkt? ................................................ 100 Trusler mot verdibevisst ledelse: determinisme og relativisme ............................. 101 «Verdier» finnes ikke, de skapes: «må ha»-faktoren ................................................ 105 Verdier skapes i sosialt samspill .................................................................................. 106 Moralske verdier – et spørsmål om tilbud og etterspørsel? ................................... 107 Verdier er avhengig av språk ........................................................................................ 108 Intensjonalitet ................................................................................................................. 109 Verdibevisst ledelse i sosialkonstruksjonistisk lys ................................................... 110

6

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 6

25/04/2017 12:59


innhold

Kapittel 6 Verdibevisst ledelse i praksis ..................................................................................... 113 Einar Aadland og Harald Askeland Mening og hensikt .......................................................................................................... 114 Hvordan kan verdibevisst ledelse utøves i praksis? ................................................. 115 Verdier-for-praksis ......................................................................................................... 118 Verdier-i-praksis ............................................................................................................. 122 Metoder og tiltak for praktisk verdiarbeid ................................................................. 124 Fastslå kjerneverdier (VFP – verdier for praksis) ...................................................... 125 Nøkkelindikatorer (VFP) ................................................................................................ 127 Refleksjonsgrupper (VIP – verdier i bruk) .................................................................. 128 Innarbeide kjerneverdiene (VFP) ................................................................................. 129 Verdifortellinger fra praksis (VIP) ................................................................................ 129 Kulturstudiebesøk (VIP) ................................................................................................ 130 Ledercoaching (VIP) ...................................................................................................... 130 Verdipris (VFP) ............................................................................................................... 131 Brukerundersøkelse (VFP) ............................................................................................ 131 Etisk refleksjonspraksis .................................................................................................. 132 Avdekke regelbehov (VIP) ............................................................................................ 132 Evaluering (VFP) ............................................................................................................. 132 Muligheter og fallgruver ved verdiarbeid i praksis ................................................... 133 Kapittel 7 Velferdsorganisasjoner – legitimitet og verdier .................................................... 137 Olav Helge Angell Legitimitet ........................................................................................................................ 141 Intern og ekstern legitimitet ......................................................................................... 145 Legitimitet og ideologi ................................................................................................... 148 Verdier og legitimitet: å håndtere sett av motsetningsfylte forventninger .......... 149 Avslutning ........................................................................................................................ 152 Kapittel 8 Hvordan bidrar ledere til institusjonell ledelse? .................................................... 156 En case-studie av lederes bidrag til institusjonalisering av formål, verdier og identitet i organisasjoner Harald Askeland Teoriperspektiv på lederes bidrag til institusjonalisering av verdier og identitet ....................................................................................................................... 157 Metode ............................................................................................................................. 162

7

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 7

25/04/2017 12:59


innhold

Hvordan rammes lederjobben inn av institusjonelle rammer, og hvordan bidrar ledere til institusjonalisering? ........................................................................... 164 Institusjonell innramming: formål og institusjonell identitet .......................... 165 Lederes bidrag til institusjonaliseringsprosesser: policy-dokumenter og initiering av verdiarbeid .................................................................................... 168 Ledelse og verdier i praksis: lederhverdager ...................................................... 169 Avslutning ........................................................................................................................ 174 Kapittel 9 Juss, etikk og styring .................................................................................................... 182 Olav Molven Sammenhengen mellom juss og etikk – spørsmålsstilling ...................................... 182 To supplerende normative systemer ........................................................................... 183 Jussens og etikkens egenart ......................................................................................... 185 Perspektiv, typologi ................................................................................................. 185 Kilder i jussen og etikken ....................................................................................... 187 Tilnærming til løsning av dilemmaer ................................................................... 188 Rollen til jussen og etikken .................................................................................... 189 Konflikter mellom juss og etikk .................................................................................... 190 Anvendelse av juss og etikk .......................................................................................... 192 Oversikt ..................................................................................................................... 192 Rettsanvendelsesskjønn og forvaltningsskjønn (fritt skjønn) ......................... 193 Kan-regler og etikk .................................................................................................. 194 Bør-regler og etikk ................................................................................................... 195 Skal-regler og etikk ................................................................................................. 195 Skjønnsutsagn og etikk .......................................................................................... 196 Minimumsregler og etikk ....................................................................................... 196 Prioriteringsregler og etikk .................................................................................... 197 Oppsummering ........................................................................................................ 198 Juss og etikk under utøvelse av styring ...................................................................... 199 Ledernes hovedutfordring og dilemmaer ............................................................ 199 Økonomi og juss som parallelle styringssystemer ........................................... 200 Økonomi og etikk .................................................................................................... 201 Mellom barken og veden ....................................................................................... 202 Lederes faglig systemansvar ................................................................................. 203 Organisasjonsetikk og juss .................................................................................... 203 Avslutning ........................................................................................................................ 205

8

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 8

25/04/2017 12:59


innhold

Kapittel 10 Kollisjoner mellom ulike normer og verdier i styring av offentlig sektor? ...... 208 Katarina Kaarbøe Norsk helsesektor – bakgrunn ...................................................................................... 209 Helse Øst og Helse Vest ........................................................................................ 210 Tre teoretiske perspektiv for å forstå implementering av nye ideer ...................... 211 Metode ............................................................................................................................. 212 To nye ideer blir implementert ..................................................................................... 213 Case 1 – innføring av nye styrer med eierfokus ................................................. 213 Diskusjon .................................................................................................................. 215 Case 2 – ny økonomisk styring ............................................................................. 215 Diskusjon .................................................................................................................. 217 Avslutning ........................................................................................................................ 218 Kapittel 11 Hva fremmer motivasjon på arbeidsplassen? ........................................................ 221 Beate Jelstad Løvaas Innledning og problemstilling ....................................................................................... 221 Hva er motivasjon? ......................................................................................................... 223 Indre og ytre motivasjon ........................................................................................ 224 Prososial motivasjon ............................................................................................... 225 Virkning av lønn og ytre incentiver på indre motivasjon .................................. 226 Hva fremmer indre motivasjon? .................................................................................. 227 Selvbestemmelsesteorien ..................................................................................... 227 Autonomi .................................................................................................................. 228 Kompetanse ............................................................................................................. 229 Sosial tilhørighet ...................................................................................................... 230 Kritikk av selvbestemmelsesteorien .................................................................... 232 Oppsummering og svar på problemstillingen .................................................... 232 Diskusjon .......................................................................................................................... 233 Verdier og behov ..................................................................................................... 233 Motivasjon som bindeleddet mellom verdier og handling .............................. 234 Konklusjon og mulige praktiske konsekvenser for ledere ........................................ 238 Avslutning ........................................................................................................................ 238

9

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 9

25/04/2017 12:59


innhold

Kapittel 12 Småprat, sladder og rykter på arbeidsplassen – utfordringer og muligheter for verdibevisst ledelse i praksis .................................................... 245 Morten Skjørshammer Sladder som småprat ..................................................................................................... 246 Hva er sladder? ............................................................................................................... 248 Hva vet vi om sladder som småprat i arbeidslivet? ................................................. 249 Hvilken funksjon har sladder? ...................................................................................... 250 Sladder i behandlings- og omsorgsorganisasjoner .................................................. 255 Sladderfortellingen – en konstruksjon ........................................................................ 257 Hvem sladrer man med? ............................................................................................... 258 Hvor foregår sladder? .................................................................................................... 258 Påvirkning av beslutningsprosesser og organisasjonsatferd .................................. 259 Sensemaking ................................................................................................................... 259 Drenering av frustrasjon og begynnelsen på en konfliktfortelling ......................... 260 Hvordan kan ledere håndtere sladder bedre? ........................................................... 260 Kapittel 13 Troverdig eller autentisk? ........................................................................................... 267 En analyse av to ledelsestradisjoner Gry Espedal Troverdig eller autentisk ledelse – et teoretisk fundament ..................................... 268 Sammenligning av verdibevisst og autentisk ledertradisjon .................................. 273 Ulikheter mellom den verdibevisste og den autentiske ledertradisjonen ............ 274 Ledertradisjonenes posisjoner knyttet til sosial handling og organisering .. 275 Hvordan er eller blir man autentisk eller troverdig? ......................................... 278 Hvordan arbeide for å utvikle seg som autentisk eller verdibevisst leder? ..... 280 Avslutning ........................................................................................................................ 282 Kapittel 14 «Tøff love» ...................................................................................................................... 286 Anerkjennelse og ledelse i en organisasjonssammenheng Gry Espedal Teoretisk og empirisk bakgrunn for begrepet anerkjennelse .................................. 287 Metodisk tilnærming ..................................................................................................... 291 Resultat av ledernes oppfatninger av anerkjennende ledelse ................................ 293 Oppfatning av anerkjennelse i en leder–medarbeider-sammenheng ........... 293 Anerkjennelse som del av en strukturell praksis ............................................... 295

10

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 10

25/04/2017 12:59


innhold

Drøfting av anerkjennelse og ledelse .......................................................................... 296 Avslutning ........................................................................................................................ 300 Kapittel 15 Veiledning – en vei til lederes verdibevissthet? ..................................................... 303 Gry Bruland Vråle Innledning ........................................................................................................................ 303 Bakgrunn .......................................................................................................................... 304 Verdibevisst ledelse ....................................................................................................... 305 Veiledning og etisk refleksjonsveiledning .................................................................. 307 Relasjoner i veiledning ............................................................................................ 308 Strukturer og regi i veiledning ............................................................................... 310 Veiledningsprosessen ............................................................................................. 311 En nærmere beskrivelse av en veiledning for ledere ................................................ 311 En casebeskrivelse .................................................................................................. 313 Diskusjon .......................................................................................................................... 316 Verdibevissthet ........................................................................................................ 316 Integritet ................................................................................................................... 317 Konflikt mellom retningslinjer, standarder og skjønn ....................................... 318 Ansvar ....................................................................................................................... 319 Åpenhet .................................................................................................................... 320 Avslutning ........................................................................................................................ 321 Kapittel 16 Hvordan forske på verdier i organisasjoner? .......................................................... 323 En litteraturstudie av verdiforskning i helsetjenesten Einar Aadland og Morten Skjørshammer Innledning ........................................................................................................................ 324 Del I Verdiforskning i lys av vitenskapsteoretiske tradisjoner ................................ 325 Tre vitenskapsteoretiske innfallsvinkler .............................................................. 326 Empirisk-analytisk ................................................................................................... 327 Hermeneutisk-historisk ......................................................................................... 327 Kritisk-emansipatorisk ........................................................................................... 328 Del II En begrepsanalytisk litteraturgjennomgang av empirisk verdiforskning i helsetjenesten 1994–2012 ............................................................... 329 Utvalg ........................................................................................................................ 330 Inklusjonskriterier ................................................................................................... 331 Eksklusjonskriterier ................................................................................................. 331 Vår metode ............................................................................................................... 332

11

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 11

25/04/2017 12:59


innhold

Resultat ............................................................................................................................. 335 Antall artikler fordelt på fire verdikategorier ...................................................... 336 Artikler fordelt på geografisk område ................................................................. 337 Metodevalg .............................................................................................................. 338 Kvantitative metoder .............................................................................................. 339 Kvalitative metoder ................................................................................................. 340 Hvilke yrkesgrupper blir utforsket? ...................................................................... 341 Organisasjonstyper ................................................................................................. 342 Innholdsanalyse .............................................................................................................. 343 Substansielle kategorier for verdiforskningen .................................................... 344 Verdispenninger ...................................................................................................... 345 Kultur ......................................................................................................................... 348 Etikk, moral, etiske dilemmaer .............................................................................. 349 Moralsk stress, utbrenthet og turnover hos sykepleiere ................................. 351 Profesjonsverdier ..................................................................................................... 352 Tverrfaglighet ........................................................................................................... 356 Organisasjonsverdier .............................................................................................. 356 Verdiundersøkelsenes verdiforståelse ........................................................................ 357 Verdier-for-praksis og verdier-i-praksis .............................................................. 358 Spenninger ................................................................................................................ 361 Avslutning ........................................................................................................................ 362 Forfatterbiografier ........................................................................................................ 373 Stikkordregister ............................................................................................................. 375

12

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 12

25/04/2017 12:59


Kapittel 1

Introduksjon Einar Aadland og Harald Askeland Når verdier blir ansett som vesentlige – både av praktikere og akademikere – er det fordi de blir betraktet som arnesteder for handling. Verdier danner intensjonsgrunnlaget for handling, de skaper retning for handling, og de utgjør fortolkningsgrunnlag i vurderinger av handling. Det betyr at alle handlinger er verdistyrte – ikke bare de rosverdige, men også de som folk flest vil fordømme. Verdier i denne betydningen er langt mer grunnleggende enn idealer og dygder. Idealer og dygder er kun positive, og vil derfor bare kunne utlede gode handlinger. Men om en handling er god eller ond, kommer først og fremst an på hvilket perspektiv den bedømmes ut fra. Som oftest vil den handlende hevde at «hensikten var god», mens berørte og skadede kanskje vil hevde at handlingen var «egoistisk og kaldhjertet», ja, til og med «ondsinnet». Verdienes tvetydighet svekker imidlertid ikke den grunnleggende rollen de spiller i påvirkningen av handlingsvalg, prioriteringer, bedømmelser og beslutninger. Denne tankerekken ender med at all ledelse – både «god» og «dårlig» – nødvendigvis er verdibasert. Dette er grunnen til at vi i denne boka ønsker å forskyve tyngdepunktet bort fra det noe upresise «verdibasert ledelse» og over til «verdibevisst ledelse». Nøkkelen til god ledelse er etter vårt syn felles anstrengelser for å bevisstgjøre verdier: 1) verdier som utgjør våre idealer, og 2) verdier som ligger gjemt i våre praksiser. Boka ønsker å vekke til refleksjon over hva slags verdier man kommuniserer gjennom sitt handlingsmønster, for eksempel rutinehandlinger, refleksjon over organisasjonskultur, visjoner og overordnede mål – kort sagt verdirefleksjoner over organisatorisk liv. Vi ønsker imidlertid ikke å avvise den etter hvert lange og tunge tradisjonen som har fått navnet verdibasert ledelse. Når vi her vil fokusere på verdibevisst ledelse, ønsker vi å utdype og presisere et delaspekt ved VBL som allerede har 13

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 13

25/04/2017 12:59


kapittel 1

vært til stede i sterkere eller svakere grad i de ulike utgavene av VBL. Bevisstgjøring av verdier leder til sterke begrunnelser for beslutninger og valg – og dermed er verdibevisst ledelse en spisset utgave av verdibasert ledelse.

Keiserens nye klær? Mange har gjort seg lystige over verdipratens pompøsitet og luftighet. Lucy Kellaway, kommentator i Aftenposten og Financial Times, spurte sine kolleger på arbeidsplassen om de kunne navngi bedriftens verdier. Hun fikk oftest et «Ehhh?» til svar (Aftenposten 22.10.2015). Hun siterer videre PR-firmaet Maitland, som fant at de tre mest foretrukne verdiene blant FTSE 100 er «integritet, respekt og innovasjon». Kellaway kaller alle tre for «blindgjengere». Slike verdier er selvfølgelige og innholdsløse. De gir bare diffuse retninger og uklare mål for handling. Kronargumentet hennes er at 17 % av Storbritannias hundre største selskaper klarer seg uten erklærte verdier, og at disse 17 utkonkurrerer de resterende 83 med rundt 70 %. Geir Falkenberg undersøkte organisasjonsverdiene i de femti største virksomhetene i Norge. Han fant at de er vage og til dels uklart formulert, og derfor krevende å følge opp i praksis. Likevel har man forventninger til at organisasjonsverdiene skal danne basis for organisasjonskultur og ønsket atferd. Dette skjer ut fra ønsket om å profilere virksomheten og skape et positivt inntrykk i omverdenen. Dermed greier ikke verdibasert ledelse å levere i henhold til egne ambisjoner (Falkenberg 2006). Karl Fredrik Tangen ved Oslo Markedshøyskole sa til Dagsavisen i 2007 at bedriftene kaster bort både tid og penger på tomme ord med alt dette maset om kjerneverdier. Derfor står de i fare for å glemme hva de egentlig holder på med, og ender opp med ganske like verdier – verdier som mest oppleves som floskler. Hvis folk jobbet litt mindre med omdømmet og litt mer med det de skulle jobbe med, ville omdømmet blitt bedre. Skepsisen mot verdibasert ledelse, mot kåring av kjerneverdier og moralske holdningskampanjer er vel utbredt i arbeidslivet. Motstanden gir seg sjelden utslag i direkte motvilje, men heller i mistro til at det «virker». Hyppigheten av lånemetaforen «keiserens nye klær» blant kommentatorer og debattanter er derfor påtakelig høy. Fallhøyden vil alltid være stor for alle ledere som går ut med sterke proklamasjoner om ideelle verdier som «våre nye ledestjerner». Ofte kan reaksjonene blant medarbeidere og omgivelser bli lik indianerens svar til 14

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 14

25/04/2017 12:59


introduksjon

den hvite manns forsøk på samtale: «Jeg hører ikke hva du sier, for handlingene dine roper så høyt.»

Verdibevisst ledelse Verdibasert ledelse har blitt møtt av altfor mange ufullstendige og til dels misforståtte fortolkninger av hva VBL er i praksis. Den viktigste feilslutningen er at klargjøring av kjerneverdier i organisasjonen vil føre til bedre praksis og økt lønnsomhet. Dessverre finnes ingen garanti om økt verdibevissthet i proklamasjonen av verdibasert ledelse som bedriftens ledelsesfilosofi. Hvorfor er verdibevisst ledelse å foretrekke? Det enkle svaret er at bevisstgjø­ ring og begrunnelse av praksis høyner kvaliteten og utbyttet av virksomheten. 1. Bevisstgjøring betyr å reflektere over intensjoner, praksismønstre, handlingskonsekvenser og mulige verdifortolkninger i organisasjonens hverdagspraksis. 2. Begrunnelse betyr at man kan redegjøre for hvordan man tar sine beslutninger; hvilke verdier som støtter valget, og hvordan dygder, konsekvenser og moralske prinsipper kommer til anvendelse i resonnementet. Dette kan høres ut som en ensidig hyllest til rasjonalitet, kalkulasjon og kjølig intellektuell argumentasjon. I så tilfelle ville det være i strid med den utbredte erkjennelsen av at emosjoner og (irrasjonelle) tilbøyeligheter utgjør en stor del av handlingsimpulsene våre. Ønsket om tilhørighet kan for eksempel føre til handlinger som er i samsvar med gruppeforventninger, mens behovet for selvstendighet på den annen side kan føre til irrasjonelle protester og avvikende atferd. Slike handlinger uttrykker også verdier, selv om de er førbevisste og spontant uttrykte. Innenfor eksperimentell psykologi har man fokusert på effekten av «priming» og vist at sinnet påvirkes av irrasjonelle impulser, som igjen fører til handling (Kahneman 2011). Dette fenomenet er velkjent i reklame og markedsføring; man prøver å påvirke kjøpernes førbevissthet for å øke sannsynligheten for at de får lyst på et produkt. Og motsatt: Nevner man først «banan» og «oppkast» i samme åndedrett, og deretter spør «vil du ha en banan?», vil de fleste allerede ha mistet lysten på denne frukten. Det interessante er at dette fenomenet vil kunne utnyttes også i verdibasert ledelse. Dersom man gjentar ordene «respekt» og «samarbeid», fletter dem inn i eksempelfortellinger fra praksis, skriver dem inn i logoer og presentasjons15

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 15

25/04/2017 12:59


var , og får det

kapittel 1

pamfletter – vel og merke uten å overdrive –, vil ordene kunne skape «priming» og bli et intuitivt handlingsgrunnlag. Slik kan arbeidshverdagen fargelegges positivt, og det blir litt vanskeligere å være avvisende og sur – selv om man har sovet dårlig. Men det kanskje viktigste argumentet for verdibevisst ledelse ligger i det allmenne ønsket om mening og sammenheng. Som intensjonale vesener har ledere og medarbeidere et grunnleggende ønske om å bidra til å skape «det gode» – ikke bare for seg selv, men for en helhet i tilværelsen. Verdibevisstgjøring medfører meningsavklaring (sensemaking) av hva dette «gode» kan være, motivasjon til å sette det ut i livet og mobilisering av energi og ressurser. Verdibevisst ledelse kan derfor defineres som aktiv lederinnsats i tre avgjørende meningsdannende prosesser i organisasjonen: 1. utforming av organisatorisk formål gjennom verdibevisstgjørende prosesser; 2. mobilisering til god organisasjonskultur ved gjentatt oppmerksomhet om ønskelige verdier og praksisuttrykk, og ved systematisk refleksjon over etiske standarder i hittidige og framtidige handlinger; 3. kritisk refleksjon over organisatorisk praksis for å avgrense innslaget av beslutninger og handlinger som uttrykker ikke-ønskede verdier.

Verdier – fakta eller fortolkning? Ledelse handler om relasjonelt samspill mellom leder, ansatte og omgivelser. Relasjoner er alltid i flyt og forandring i stadige prosesser; dette gjelder også leder–ansatt-relasjonen. Et fotografi av organisasjonen med sin ledelse blir fortid allerede neste dag. I gamle dager kalte man et foto for «fikserbilde» – altså en fastfrysing av en øyeblikksituasjon. Bildet kan kun fortelle om hvordan ting var, aldri om hvordan noe er. Likevel er klassiske målemetoder à la snapshots de hyppigst anvendte for å studere verdier i organisasjoner. Slike metoder behandler verdier som om de var stabile fakta. Eller sagt på en annen måte: Verdiene er iboende egenskaper ved tingen/personen eller relasjonen. Mona Lisa av Leonardo da Vinci har etter denne forståelsen iboende og tidløse kvaliteter; dette er grunnen til at bildet er så verdifullt. Men målemetoder som tar sikte på å ta fikserbilder av verdier, fanger ikke opp prosess- og flytper16

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 16

25/04/2017 12:59


introduksjon

spektivet, og heller ikke verdienes karakter av å være mentale konstruksjoner som utvikler seg i samspillet mellom mennesker. Det er symptomatisk at denne verdiforståelsen gjerne knytter seg til undersøkelser av store enheter – organisasjoner, samfunn eller kulturer – der enhetenes størrelse medfører langsomme forandringer (Hofstede og Hofstede 2005; Norris og Inglehart 2004; Schwartz 1994). Den andre hovedforståelsen av verdienes natur er at de er uttrykk for intensjonale vurderinger av godt/dårlig, anvendt på kvaliteter. Verdier er med andre ord tillagt betydning. Kunstverket Mona Lisa er verdifullt fordi kunstkritikere og publikum har gjort det verdifullt. Verdier er uttrykk for oppfatninger av god eller dårlig kvalitet i alle mulige sammenhenger. En mellommenneskelig relasjon kan beskrives som «tillitsfull», «sterk» eller «korrupt»; en gjenstand (bil) kan beskrives som «god» eller «sprek»; en personlig tilstand kan være «smertefull» eller «lykkelig», etc. I vår forståelse er derfor verdier først og fremst fortolkede og tillagte egenskaper, og i mindre grad objektive egenskaper eller fakta ved noe eller noen. Et rasjonalistisk og instrumentelt verdiperspektiv plasserer verdier i en mål­ rasjonell logikk. Verdier ses da først og fremst som nyttige midler til å nå overordnede mål, f.eks. høyere avkastning eller bedre produksjonseffektivitet. Dette er det bærende prinsippet i målstyring. Max Weber introduserte også begrepet verdirasjonalitet, som betegner aktivitet som utføres for sin egen verdis skyld, og ikke for å oppnå noe annet (Weber og Jordheim 1999). Eksempler på dette kan finnes i religiøs virksomhet, fritidsaktiviteter – fotball, sjakk og tennis er vanligvis mål i seg selv – men også i arbeidslivet. Folk flest spiller ikke sjakk for å oppnå rikdom, ære eller berømmelse, men fordi det er gøy. I arbeidslivet er arbeidsglede og mestring verdirasjonelle begrunnelser for arbeidet, mens lønn og status vil kunne være målrasjonelle dimensjoner. Rendyrket verdirasjonell, verdibevisst ledelse finnes i praksis svært sjelden. I de fleste tilfeller utgjør VBL en ledelsesfilosofi som rammer inn andre og mer instrumentelle ledelsespraksiser (Busch 2012; Kirkhaug 2013). Derfor fungerer det ofte i hverdagen som et «supplement» til balansert målstyring, etc. Ledelse vil alltid handle om å foreta valg – av strategi, av midler, av tidsbruk, av oppmerksomhet. Dersom ledelsen er verdibevisst, vil dette kunne styrke grunnlaget for å se valgmuligheter og foreta kloke valg. Slik kan verdibegrepet gi ytterligere dybde i forståelsen av hva ledelse handler om – i strømmen av prioriteringer, samspill og beslutninger. 17

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 17

25/04/2017 12:59


kapittel 1

Verdibevisst ledelse og andre tradisjoner Ledelsesfaget er en vid akademisk arena der alternative teoriretninger kontinuerlig lanseres og drøftes. Overskriften verdibevisst ledelse uttrykker vår spesielle vektlegging av de ideene vi mener er de vesentligste for å fange kjernen i fenomenet ledelse. Mye av teoritilfanget vil gjenkjennes innenfor den mer etablerte tradisjonen «verdibasert ledelse». Men vår forståelse av verdibevisst ledelse står i tillegg i gjeld til mange beslektede retninger innenfor ledelsesfaget. Felles for de fleste inspirasjonskildene er at de er kritiske til et mer eller mindre rent markedsorientert økonomiperspektiv som utgangspunkt for ledelsesfaget, og at de fokuserer på verdier, etikk og moral som vesentlige komponenter for å forstå ledelse. I Skandinavia gikk handelshøyskolene i København (Pruzan 2000; Thyssen 2007) og Århus (Petersen og Lassen 1997) allerede på 1990-tallet foran ved å introdusere etikk og moral som et nødvendig supplement til de mer etablerte lederteoriene. I Sverige har VBL hatt mindre fotfeste, men Claes Trollestad og Thomas Brytting presenterte studier i «värdebaserat ledning» rundt tusenårsskiftet (Brytting og Trollestad 2000). Tor Busch (2012) og Rudi Kirkhaug (2013) har i de seinere åra publisert norske bøker om verdibasert ledelse. Utenfor Skandinavia har interessen for verdier i vid forstand gitt et vesentlig innspill til ledelsesforståelse. Verdibevissthet knyttet til etikk og moral er tydelig fra Barnard på 1930-tallet, via Selznick på 1950-tallet og til verdibasert ledelse i snevrere forstand fra 1970-tallet. Ulike beslektede tradisjoner har f.eks. lagt vekt på karismatisk ledelse (House 1976, 1996) transformasjonsledelse (Bass 1990) og «positive organizational scholarship» (Cameron et al. 2003). Forfatterne av denne boka har alle i større eller mindre grad vært knyttet til miljøet rundt mastergradsstudiet i verdibasert ledelse ved Diakonhjemmet Høgskole siden 2004.

De enkelte artiklene Hensikten med denne boka har ikke vært å gi en enhetlig og konsistent innføring i verdibevisst ledelse. Til det er det for mange ulike tilnærminger, og som forfattere preges vi også av ulike faglige og teoretiske innfallsvinkler. Samtidig har vi hatt som mål at leseren skal kunne få en viss innføring i de sentrale perspektivene som samlet konstituerer bidrag til verdibasert eller verdibevisst 18

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 18

25/04/2017 12:59


introduksjon

ledelse, selve verdibegrepet, noen samlende hovedgrep samt tematiske bidrag til belysning av ulike aspekter ved verdibevisst ledelse. Mens første halvdel av bidragene er teoridrøftende og konseptuelle, vil siste halvdel være nærere knyttet til praksis og empiriske studier. Et par av bidragene er empiriske (Askeland og Espedal), andre bygger på tidligere studier (Kaarbøe og Løvaas), mens atter andre i noen grad relaterer seg til praksiserfaringer (Molven, Vråle) eller baserer seg på analyse av tidligere studier (Aadland og Skjørshammer). I kapitlet Hva er verdier, og hva tjener de til? søker Harald Askeland og Einar Aadland å klargjøre hva som legges i verdibegrepet samt hvordan sammenhengen mellom verdier og handling kan forstås. De identifiserer to grunnleggende perspektiver på verdier: På den ene siden betraktes verdier som reelle og virksomme faktorer som handling kan utledes av, og på den andre siden betraktes de som sosialt konstruerte, hvor de tillegges mening gjennom sosial samhandling og har en indirekte sammenheng med handling. En gjennomgang av anvendelsen av begrepet i ulike faglige tradisjoner bidrar til en skjerpet forståelse av hva verdier er, hvilke former de har, og hvordan de er forankret sosialt. Avslutningsvis peker kapitlet på hvordan ulike forståelser av verdier kan avveies, og hva det vil bety for ledelse. I det neste kapitlet, Verdibevisst ledelse – historiske linjer, søker Harald Askeland å spore de faglige røttene og grunnleggende premisser for bidrag til forståelsen av verdibevisst ledelse. Her hevdes det at røttene for verdibevisst ledelse var implisitt til stede allerede i bidrag fra klassikere som Max Weber, Chester Barnard og Philip Selznick, men fikk sin reartikulering i overgangen mellom 1970- og 80-tallet. Ulike bidrag kan relateres til grunnleggende vitenskapsteoretiske posisjoner, med kunnskapsteori og handlingsteori som grunnleggende dimensjoner. Med dette utgangspunktet utvikles fire hovedgrupper som bidrag til verdibevisst ledelse presenteres ut fra. Slik bidrar kapitlet til å kartlegge feltet, til å plassere både eldre og nyere bidrag samt til å peke mot en mulig modellutvikling. Er verdibevisst ledelse først og fremst en ledelsesfilosofi, en lederteori eller en oppskrift på god ledelsespraksis? Dette spørsmålet adresseres i kapitlet Ver­ dibevisst ledelse som ledelsesfilosofi av Einar Aadland og Harald Askeland. Her utvikles en kategorisering av ledelsesforståelser knyttet til nivåene metateori, teori og praksisutøvelse. Med utgangspunkt i disse nivåene drøftes ledelse basert på konkrete verktøy, hvordan ledelse kan forstås teoretisk, og hvordan ledelse hviler på grunnleggende antakelser. Ledelsesfilosofi opptrer i to utgaver: For det 19

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 19

25/04/2017 12:59


kapittel 1

første kan en leder tilkjennegi sin «ledelsesfilosofi», som angir hva som er viktig og grunnleggende for henne som leder. Samtidig kan det, for det andre, angi det faglige arbeidet som handler om grunnlagsspørsmål i ledelse. Avslutningsvis argumenteres det for at verdibevisst ledelse primært må forstås som en ledelsesfilosofisk bevisstgjøring, der verdier er nøkkelbegrepet, og der menneskesynet vektlegger en naturlig balanse mellom en moralsk og en økonomisk dimensjon. I kapitlet Verdibasert ledelse i et sosialkonstruksjonistisk perspektiv søker Einar Aadland å beskrive hvordan ledelse er å bearbeide, forhandle og påvirke mening. Til forskjell fra den positivistisk inspirerte forestillingen om at mennesket har tilgang til erkjennelse av verden slik den faktisk er, hevder konstruksjonistene at vi i stedet bearbeider og påvirker våre forestillinger om verden på en slik måte at vi nærmest kan kalle vår verden for «språkskapt». Skillet mellom fakta og fortolkning blir visket ut. Kunnskap om verden er ikke noe vi kan laste ned fra den naturlige verden, «slik den faktisk foreligger». Skillet mellom forestilling, intensjon, fakta og handling er glidende, slik skillet mellom epistemologi og etikk er kunstig. Dermed betyr verdiorientert ledelse at man bidrar til å «skape» organisasjonens virkelighetsverden – dens idealer, erkjennelser og (bort)forklaringer. Dette kan skje ved å henlede oppmerksomheten på valgte verdiretninger, reflektere over egen empirisk praksis og de meningsmulighetene som ligger i den, og å holde disse opp mot normative standarder. Slik er verdibevisst ledelse i et sosialkonstruksjonistisk perspektiv å forvalte den meningsdannende prosessen i organisasjonen. Hvordan verdibevisst ledelse kan utøves i praksis, tematiseres i kapitlet Verdi­ bevisst ledelse i praksis av Einar Aadland og Harald Askeland. Med utgangspunkt i å identifisere og ringe inn verdibevisst ledelse som begrep, bygger kapit­ let på en todeling mellom et rasjonalistisk og et fortolkende perspektiv. Basert på sentrale bidrag i de to angitte hovedretningene, skisseres ulike ideer og syn på hvordan verdibevisst ledelse kan skje i praksis. Med utgangspunkt i forfatternes forskning og praksiserfaring, forankret i et fortolkende perspektiv, utvikles og drøftes konkrete tiltak og lederes rolle i verdiarbeid. Kapitlet avsluttes med at forfatterne løfter fram og drøfter muligheter og fallgruver ved verdiarbeid i praksis. I kapitlet Institusjonell ledelse analyserer Harald Askeland data fra en casestudie av en trosbasert helseorganisasjon. Han setter søkelyset på hvordan ledere, i samhandling med andre aktører, bidrar til forming av organisasjonsverdier og tolkning av formål og identitet. Teoretisk forankres analysen i insti20

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 20

25/04/2017 12:59


introduksjon

tusjonelt arbeid og institusjonell ledelse, med en konkretisering av verdiarbeid som en del av feltet institusjonell teori. I kapitlet pekes det på at lederes verdiarbeid er innrammet av plassering i helsesektoren som felt, med eksisterende verdigrunnlag, faglig rasjonalitet og politiske føringer og reguleringer. I denne situasjonen bidrar ledere ved å være fortolkere og oversettere av sektorverdier som samordnes med institusjonens trosbaserte grunnlag. Kapitlet summerer opp og drøfter lederes bidrag internt og eksternt på tre ulike plan: et informasjonsplan, et aktørplan og et handlingsplan. Kapitlet Velferdsorganisasjoner – legitimitet og verdier av Olav Helge Angell bidrar til å analysere forholdet mellom organisasjonsverdier, dvs. verdier som kan danne grunnlaget for verdibasert ledelse i en organisasjon, organisasjonsideologi samt indre og ytre legitimitet til organisasjonen. Med utgangspunkt i forståelsen av organisasjoner som velferdsinstitusjoner, og basert på bidrag av Hasenfeld og Parsons, viser Angell at ledere ikke alltid står fritt til å velge verdier. Både verdier og virkemidler må relateres til og samsvare med lover og regler, og de er avhengig av normativ eller kulturell støtte fra omgivelsene. Organisasjoner av en viss størrelse og tyngde kan også velge å utfordre denne ordenen, eller gjøre et «kulturelt opprør». Muligheten for å lykkes ligger enten i å påvirke omgivelsene gjennom den sakte gangen «gjennom korridorene» eller i å rettferdiggjøre et «opprør» ved å vise til grunnleggende fellesverdier i samfunnet eller velferdsstaten som ikke blir ivaretatt (godt nok) innenfor institusjonalisert praksis. Både etikk og juss er normative systemer som er ment å benyttes som styringsverktøy til å foreta rette, gode og rettferdige valg. I hvilken tilnærming skal det så tas utgangspunkt? Dette er temaet for Olav Molvens kapittel, Juss, etikk og styring. Innledningsvis skisseres det hvordan juss og etikk framstår som ulike normative systemer med ulike grunnlag, der begge bygger på verdier som søkes realisert i samfunnet. Kapitlets tyngdepunkt ligger i drøftingen av en eventuell konflikt mellom juss og etikk i relasjon til lederes ansvar og forpliktelse i organisasjonssammenheng, noe som også innebærer hensyn til økonomiske rammer. Ifølge Molven åpner lovgivningen for en rekke saker der skjønn må utøves, noe som innebærer at evne til etisk refleksjon og til å utvikle en forankret organisasjonsetikk blir sentrale lederoppgaver. Etikk og verdiarbeid vil både ha nytte av og trenge støtte av jussen for å kunne sikre styring (eller overstyring) av økonomiske forhold. Katarina Kaarbøe tar i kapitlet Kollisjoner mellom ulike normer og verdier i styring av offentlig sektor opp spørsmålet om i hvilken grad ulike normer og 21

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 21

25/04/2017 12:59


kapittel 1

verdier kolliderer i styringen av offentlig sektor. Dette kapitlet representerer en mer teoretisk analyse av tidligere empiriske undersøkelser av innføring av styrer og økonomistyring i helsesektoren. I hvilken grad prosessene representerte kollisjon mellom normer og verdier, blir diskutert ut fra tre teoretiske perspektiver: et rasjonelt prosessperspektiv, et kulturelt prosessperspektiv og et legitimeringsperspektiv. Kaarbøe konkluderer for det første med at ulike verdisett eksisterte i organisasjonene samtidig, men uten at noen av disse hadde direkte hegemoni. For det andre skulle enkelte av endringene både skape fungerende løsninger og samtidig ivareta hensynet til legitimitet i befolkningen. For det tredje pekes det på at implementeringen skaper dilemmaer: Om løsningen blir for funksjonell, må det mobiliseres kulturell argumentasjon for å lette implementeringen, men om løsningen blir kulturelt betinget, må ledelsen utvikle systemer som sikrer kontroll med implementeringen med tanke på hensikt. I kapitlet Hva fremmer motivasjon på arbeidsplassen søker Beate Jelstad Løvaas å adressere spørsmålet om sammenhengen mellom verdier og handling i arbeidslivet. Dette gjøres gjennom å diskutere hvilke faktorer som fremmer motivasjon, særlig blant kunnskapsarbeidere. Forfatteren gjennomgår litteratur om motivasjon og utvikler en skjematisk oversikt over forholdet mellom indre og ytre motivasjon. I særlig grad blir verdier aktivert som mekanisme i relasjon til indre motivasjon. Løvaas drøfter deretter forholdet mellom behov, som ligger under teorier om indre motivasjon, og verdier. Hun oppsummerer med å framheve at både individuelle jobbverdier, organisasjonsverdier og profesjonsverdier kan påvirke motivasjon, som igjen kan påvirke handling. Hvilken rolle har småprat, sladder og rykter på en arbeidsplass, og hvilken relasjon har disse fenomenene til verdibevissthet og ledelse? Morten Skjørshammer tematiserer dette i kapitlet Småprat, sladder og rykter på arbeidsplassen – utfordringer for verdibevisst ledelse i praksis. Han gjennomgår litteratur om småpratens betydning, og fokuserer særlig på dens funksjoner innen behandlings- og omsorgsorganisasjoner. Denne gjennomgangen sammenfattes i en oversikt over de funksjoner og konsekvenser småprat, sladder og rykter har. Et viktig poeng som framheves av Skjørshammer, er at småprat har betydning for gjennomføring og vedlikehold av arbeidsprosesser, da dette er komplekse systemer der de uformelle strukturene er relativt sterke. Slik utveksles informasjon av uformell karakter mellom deltakerne, selv om konsekvensene er både konstruktive og mindre konstruktive. Kapitlet avsluttes med råd til ledere om hvordan man kan forholde seg verdibevisst til småprat, sladder og rykter på arbeidsplassen. 22

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 22

25/04/2017 12:59


introduksjon

Kapitlet Troverdig eller autentisk – en analyse av to ledelsestradisjoner er skrevet av Gry Espedal. Hun sammenligner den framvoksende teorien om autentisk ledelse med en norsk tradisjon rundt lederbevissthet. Begge tradisjonene har gitt impulser til viktigheten av refleksjon rundt etiske dilemmaer, moral og verdier. Espedal hevder at mens den autentiske tradisjonen er basert på en analytisk og formålsrasjonell rasjonalitetsform, er den verdibevisste tradisjonen mer intensjonell i karakter, og ledere framstilles i større grad som igangsettere av fortolkningsprosesser. Med sine ulike tilnærminger peker begge tradisjoner på at ledere kan utvikle seg selv og sitt lederskap. Man kan bli en autentisk leder via bevissthet rundt fire typer atferdskomponenter som selvinnsikt, balansert prosessering, internalisert moralsk perspektiv og relasjonell åpenhet. I den verdibevisste ledertradisjonen er autoritet, legitimitet og omdømme viktig. Hvorvidt en leder klarer å være en lydhør mottaker for budskap fra konteksten og ha evne til å justere kursen etter forholdene, er avgjørende for i hvor stor grad vedkommende blir bedømt som troverdig, altså har en lederstil preget av «hel ved». Samme forfatter, Gry Espedal, har også skrevet kapitlet «Tøff love» – lederes oppfatning av anerkjennelse. Her går hun fenomenologisk til verks for å utdype begrepet anerkjennelse i ledelses- og organisasjonssammenheng med utgangspunkt i lederes egen oppfatning. Espedal anvender filosofiske og psykologiske beskrivelser av anerkjennelse framfor å se på hvordan anerkjennelse blir brukt i instrumentelle organisatoriske prosesser. Dette kapitlet bygger på en empirisk studie av fire ledere. Espedal finner at det å praktisere anerkjennende ledelse derfor kan ses på som et uttrykk for en prosess hvor verdiutviklende samspill er sentralt. Imidlertid tyder studien på at det har mer for seg å snakke om å ha en anerkjennende tilnærming til ledelse enn å si at en bedriver anerkjennende ledelse. I kapitlet Veiledning – en vei til lederes verdibevissthet henvender Gry Bruland Våle seg til ledere som trenger veiledning for å utvikle verdibevissthet i sitt arbeid. Kapitlet bygger på en innledende sammenstilling av hvordan ledelse kan ses i relasjon til veiledning som tradisjon, og det utvikler en perspektivering gjennom å drøfte og belyse en konkret case fra lederveiledning. Vråle konkluderer med at å være leder ofte er forbundet med krav og utfordringer knyttet til det å ta beslutninger og stå alene om ansvar. Veiledning for ledere kan derfor være et sted for fellesskap – siden det kan være et sted for felles refleksjon – og opprydding eller sortering av erfaringer og opplevelser som dukker opp i en leders arbeidshverdag. Verdier og holdninger som er fundamentet for handlingsvalg, kan reflekteres over i veiledningsrommet. 23

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 23

25/04/2017 12:59


kapittel 1

Einar Aadland og Morten Skjørshammer avslutter boka med artikkelen Hvordan forske på verdier i organisasjoner? En litteraturstudie av verdiforskning i helsetjenesten. Kapitlet er en litteraturreview av 154 empirisk orienterte vitenskapelige artikler om verdier i helsetjenesten. Artiklene er publisert i tidsrommet 1994–2012, og de viser en klar stigning i bruken av kvalitative metoder i de seinere åra, selv om det samlede antallet av kvantitativt og kvalitativt orienterte artikler er ganske jevnbyrdig. Artiklene ble sortert i fire kategorier: Organisatoriske verdier, Profesjonelle verdier, Ledelsesverdier og Individuelle verdier. De to første kategoriene omfattet over 80 % av materialet, og hadde en klar økning i antallet organisasjonsverdiartikler mot slutten av perioden. Av interessante tendenser i materialet viser forfatterne til en økende opptatthet av motsetninger mellom profesjonelle og organisatoriske verdier, og til en glidende forandring over tid i sykepleieres profesjonelle verdier. Etikk og moral er ofte overordnede temaer når verdier drøftes. Arbeidsområder som psykisk helsearbeid og palliativ omsorg er overrepresentert i forhold til andre helseområder som gjenstand for verdidrøftende artikler, og spørsmål om liv og død aktiviserer verdidrøftinger i særlig grad.

Referanser Bass, Bernard M. (1990). Concepts of leadership. I Bass & Stogdill’s handbook of leadership: theory, research, and managerial applications, Bernard M. Bass (red.), 3–20. New York: Free Press. Brytting, T. og Trollestad, C. (2000). Managerial thinking on value-based management, International Journal of Value-Based Management, 13(1):55–77. Busch, T. (2012). Verdibasert ledelse i offentlige profesjoner. Bergen: Fagbokforlaget. Cameron, K.S. et al. (2003). An introduction to positive organizational scholarship, Positive organizational scholarship: 3–13. Falkenberg, G. (2006). Verdier og sosiale normer i store norske virksomheter. Viktige kulturbærere eller fordekt PR? Oslo: Fafo. Hofstede, G. og Hofstede, G.J. (2005). Cultures and organizations: software of the mind. New York: McGraw-Hill. House, R.J. (1976). A 1976 Theory of Charismatic Leadership. In Southern Illinois University Fourth Biennal Leadership Symposium. Carbondale, Illinois: Faculty of Management Studies, University of Toronto. House, R. J. (1996). Path-Goal Theory of Leadership: Lessons, Legacy and a Reformulated Theory, Leadership Quarterly, 7(3):323–352. Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow: Macmillan.

24

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 24

25/04/2017 12:59


introduksjon

Kirkhaug, R. (2013). Verdibasert ledelse. Betingelser for utøvelse av moderne lederskap. Oslo: Universitetsforlaget. Norris, P. og Inglehart, R. (2004). Sacred and secular: religion and politics worldwide. Cambridge: Cambridge University Press. Petersen, V.C. og Lassen, M.S. (1997). Værdibaseret ledelse-et alternativ til styring, regulering og kontrol? Dansk Industri. Pruzan, P. (2000). Ethical Accounting: History, Theory and Practice: Civiløkonomerne. Schwartz, S.H. (1994). Are there universal aspects in the structure and contents of human values? Journal of Social Issues, 50(4):19–45. Thyssen, O. (2007). Værdiledelse: Gyldendal A/S. Weber, M. og Jordheim, H. (1999). Verdi og handling. Oslo: Pax.

25

106962 GRMAT Verdibevisst ledelse 170101.indd 25

25/04/2017 12:59

Profile for Cappelen Damm

Verdibevisst ledelse av Aadland og Askeland (red.): Utdrag  

Innholdsfortegnelse og Kapittel 1: Introduksjon

Verdibevisst ledelse av Aadland og Askeland (red.): Utdrag  

Innholdsfortegnelse og Kapittel 1: Introduksjon