Page 1


5

1-sid hoved ler, st

Kapitteloversikt K a p i tte l 1

Introduksjon 17

D el 1

Forretningsforståelse 21

K a p i tte l 2 K a p i tte l 4

Verdiskaping 25 Innovasjon og entreprenørskap 31 Grunnleggende bedriftsøkonomi 45

D el 2

Forretningsidé og -modell 83

K a p i tte l 5

K a p i tte l 8

Visjon 87 Strategi 95 Forretningsidé 107 Forretningsmodell 125

D el 3

Forretningsplanlegging 151

K a p i tte l 3

K a p i tte l 6 K a p i tte l 7

Forretningsplanlegging 157 Omgivelser og marked 188 K a p i tte l 11 Ressurser og aktiviteter 220 K a p i tte l 12 Strategi og vekstplaner 244 K a p i tte l 13 Budsjettering og lønnsomhetsvurdering 281 K a p i tte l 14 Kapitalbehov og finansiering 319 K a p i tte l 15 Risiko 336 K a p i tte l 9

K a p i tte l 10

D el 4

Forretningsdrift 355

Vekst 359 Organisering 369 K a p i tte l 18 Ledelse og etikk 396 K a p i tte l 19 Endring og prosjekt 417 K a p i tte l 20 Exit-strategier 444 K a p i tte l 16 K a p i tte l 17

Etterord 461 Stikkord 463

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 5

29/07/16 16:00


Innhold

7

Omb før si terte ring a

Innhold

Kap itte l 1  Introduksjon 17

1.1 Hva er forretningsforståelse?  17 D el 1  Forretningsforståelse 21 Kap itte l 2  Verdiskaping 25

2.1 Hva er verdiskaping?  25 2.2 Verdiskaping og interessenter  28 2.3 Tid og kompleksitet av verdiskaping  30 Kap itte l 3  Innovasjon og entreprenørskap 31

3.1 Innovasjon  33 3.1.1 Hva er innovasjon?  33 3.1.2 Produkt-, tjeneste- eller prosessinnovasjon  33 3.1.3 Verdi-, forretningsmodell- og ideinnovasjoner  34 3.1.4 Innovasjon som «push» eller «pull»  36 3.1.5 Spredning av innovasjoner  38 3.1.6 Innovasjon i kontekst  40 3.2 Entreprenørskap  42 3.2.1 Hva er entreprenørskap?  43 Kap itte l 4  Grunnleggende bedriftsøkonomi 45

4.1 Finansregnskap som resultatregnskap og balanse  45 4.2 Resultatregnskapet  46 4.2.1 Inntekter  46 4.2.2 Kostnader  47 4.2.3 Eksempel på resultatregnskap  52 4.3 Balanseregnskapet  55

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 7

29/07/16 16:00


8

Innhold

4.3.1 Eiendeler  55 4.3.2 Egenkapital og gjeld  56 4.4 Analyse av finansregnskapet  58 4.4.1 Lønnsomhet  61 4.4.2 Likviditet  64 4.4.3 Finansering og soliditet  68 4.4.4 Oppsummering av analyse av finansregnskapet  70 4.5 Kontantstrømoppstilling  70 4.6 Ulike typer selskaper, bokførings- regnskaps- og revisjonsplikt  72 Del 2  Forretningsidé og -modell 83 Kap ittel 5  Visjon 87

5.1 Introduksjon  87 5.2 Hva er en visjon, og hva kan gjøre den god?  89 5.3 Hva er ulike funksjoner visjoner har?  91 5.4 Kategorier av visjoner  91 5.5 Levedyktige visjoner  93 5.6 Misjon  93 Kap ittel 6   Strategi 95

6.1 Introduksjon  95 6.2 Generiske strategier  96 6.2.1 Differensiering og kostnadslederskap  96 6.2.2 Fokusering  98 6.3 Strategiklokka  99 6.3.1 Lavpris  100 6.3.2 Differensiering  102 6.3.3 No-frills  102 6.3.4 Fokusert differensiering  103 6.3.5 Hybrid  103 6.4 Strategi, forretningsidé og -modell  104 6.5 Et videre perspektiv på strategi  105 Kap ittel 7  Forretningsidé 107

7.1 Introduksjon  107

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 8

29/07/16 16:00


Innhold

7.2 7.3 7.4 7.5

9

Definisjon av forretningsideen  108 Delene av en forretningsidé  109 Prosessen med å identifisere og utvikle en forretningsidé  112 Beskyttelse av forretningsideen  122

Kap itte l 8   Forretningsmodell 125

8.1 Introduksjon  125 8.2 Definisjon av forretningsmodell  127 8.3 Delene av forretningsmodellen  127 8.3.1 Verditilbud  132 8.3.2 Kunder, kanaler og relasjoner  133 8.3.3 Aktiviteter  136 8.3.4 Ressurser  137 8.3.5 Partnere  139 8.3.6 Betalingsmodell  140 8.4 Skalerbarhet  146 D el 3  Forretningsplanlegging 151 Kap itte l 9  Forretningsplanlegging 157

9.1 Introduksjon  157 9.2 Hva er forretningsplanlegging?  158 9.3 Hvordan skrive en god forretningsplan?  159 9.4 Hva er en god struktur på og et godt innhold i forretningsplanen?  168 9.4.1 Sammendraget  170 9.4.2 Innholdsfortegnelsen  173 9.4.3 Forretningsidé og -modell  173 9.4.4 Ressurser og aktiviteter   175 9.4.5 Omgivelser  176 9.4.6 Strategi og vekstplaner  177 9.4.7 Lønnsomhetsvurdering  179 9.4.8 Finansiering  181 9.4.9 Gjennomføringsplan  181 9.4.10 Risiko 182 9.4.11 Vedlegg 184 9.5 Gode råd knyttet til å jobbe med forretningsplanen  185

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 9

29/07/16 16:00


10

Innhold

Kap ittel 1 0  Omgivelser og marked 188

10.1 Introduksjon 188 10.2 Makroanalyse: STØMP  190 10.2.1 Identifisere relevante faktorer  191 10.2.2 Forklare hvordan hver av de identifiserte faktorene påvirker organisasjonen  193 10.2.3 Finne ut hvordan man skal møte utviklingen  194 10.3 Mikroanalyse: Bransjeanalysen  195 10.3.1 Definisjon av bransjen  197 10.3.2 Identifikasjon av sentrale aktører  199 10.3.3 Analyse av kreftene i bransjen  200 10.3.4 Organisasjonens stilling: kritiske muligheter og trusler  203 10.4 Konkurrentanalyse 204 10.5 Markedets størrelse og vekst  206 10.5.1 Totalmarkedet i dag  206 10.5.2 Kundesegmenter 208 10.5.3 Antakelser om veksten i markedet  212 10.5.4 Bestemme kundesegment(er) og markedspotensial  213 10.6 Interessentanalyse 215 10.6.1 Identifikasjon av interessenter  215 10.6.2 Forståelse for hva som er viktig for interessentene  217 10.6.3 Klassifisering av interessenter  217 Kap ittel 1 1   Ressurser og aktiviteter 220

11.1 Introduksjon 220 11.2 Aktivitetsbasert analyse  221 11.2.1 Definisjon av verdikonfigurasjon  222 11.2.2 Kostnads- og verdidrivere  228 11.2.3 Oppsummering av den aktivitetsbaserte analysen  232 11.3 Organisasjonens ressurser  233 11.3.1 Hvilke ressurser har organisasjonen?  234 11.3.2 Hvilke strategiske ressurser har organisasjonen?  236 11.3.3 Hvilke ressursulemper og -behov har organisasjonen?  238 11.3.4 I hvilken grad henger ulike ressurser i organisasjonen sammen og danner grunnlag for fortrinn?  241 11.4 Samarbeidspartnere 242

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 10

29/07/16 16:00


Innhold

11

Kap itte l 12  Strategi og vekstplaner 244

12.1 Introduksjon 244 12.2 Oppsummering av situasjonsanalysen  245 12.3 Utvikling av strategi  246 12.3.1 Verditilbud 247 12.3.2 Pris 252 12.3.3 Kunder 255 12.3.4 Interessenter 263 12.3.5 Kanaler 267 12.3.6 Innsatsfaktorer 275 12.4 Utarbeidelse av vekstplaner  278 Kap itte l 13  Budsjettering og lønnsomhetsvurdering 281

13.1 Introduksjon 281 13.2 Resultat-, balanse- og likviditetsbudsjett  282 13.2.1 Resultatbudsjettet 284 13.2.2 Balansebudsjettet 290 13.2.3 Likviditetsbudsjett 293 13.2.3 Sensitivitetsanalyse og simulering av budsjettene  296 13.2.4 Indikatorer på lønnsomhet, likviditet og soliditet  297 13.3 Produkt- og tjenestekalkyler  297 13.3.1 Bestemme kostnadsbærer/kalkyleobjekt  300 13.3.2 Identifisere og klassifisere kostnadene  300 13.3.3 Velge kalkylemetode  301 13.3.4 Fordele kostnader ved hjelp av tilleggssatser  303 13.3.5 Sette opp kalkylen  304 13.3.6 Gjøre vurderinger basert på kalkylen  307 13.4 Investeringsanalyse 308 13.4.1 Kartlegg forutsetninger, inntekter og kostnader  308 13.4.2 Sette opp kontantstrømmen  309 13.4.3 Velge metode  312 13.4.4 Vurdere 313 Kap itte l 14  Kapitalbehov og finansiering 319

14.1 Introduksjon 319 14.2 Kapitalbehov 320

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 11

29/07/16 16:00


12

Innhold

14.3 Kapitalkilder 323 14.3.1 Egenkapital 323 14.3.2 Lån 328 14.3.3 Offentlig kapital  329 14.3.4 Oppsummering av finansieringskilder  330 14.4 Eksempel på dekning av kapitalbehovet  332 14.5 Realisering av gevinst  332 14.6 Salgs- og forhandlingsprosessen  334 Kap ittel 1 5  Risiko 336

15.1 Introduksjon 336 15.2 Identifikasjon av risiko  340 15.3 Analyse av risiko  342 15.4 Utvikling av en risikohåndteringsplan  346 15.4.1 Fastsette en passende og kostnadseffektiv risikostrategi  346 15.4.2 Allokere ansvaret  347 15.4.3 Dokumentere risikoene og lage formell risikohåndteringsplan  347 Del 4  Forretningsdrift 355 Kap ittel 1 6   Vekst 359

16.1 Introduksjon 359 16.2 Vekst og en organisasjons liv  360 16.3 Fordelene med vekst og størrelse  364 16.4 Utfordringene knyttet til vekst  366 16.5 Oppsummering vekst  368 Kap itte l 17  Organisering 369

17.1 Introduksjon 369 17.2 Beslutninger i organisasjoner  370 17.3 Organisasjonsstrukturer 375 17.3.1 Boblemodellen 375 17.3.2 Organisasjonskart 379 17.4 Insentivsystemer 386 17.4.1 Historisk oversikt over insentiver  386 17.4.2 Oversikt over ulike typer av insentiver  389 17.5 Organisasjonskultur 391

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 12

29/07/16 16:00


Innhold

13

Kap itte l 18   Ledelse og etikk 396

18.1 Introduksjon 396 18.2 Definisjon av ledelse  397 18.3 Perspektiver på ledelse  398 18.4 Praktisk ledelse  404 18.5.1 Perspektiver på etikk: pliktetikk, konsekvensetikk og dydsetikk  408 18.5.2 Profesjonsetikk 409 18.5.3 Å angripe etiske dilemmaen  411 Kap itte l 19   Endring og prosjekt 417

19.1 Introduksjon 417 19.2 Endringsledelse 419 19.3 Prosjekt 424 19.3.1 Suksessfaktorer 425 19.3.2 Prosjekters livssyklus  427 19.3.3 Prosjektledelse 428 19.3.4 Prosjektorganisering 430 19.3.5 Teamarbeid og samarbeid  435 19.4 Endring i arbeidslivet og den norske samarbeidsmodellen  441 Kap itte l 20  Exit-strategier 444

20.1 Verdivurdering 445 20.1.1 Netto nåverdi  446 20.1.2 Multippelbasert metode  448 20.1.3 Balansebasert metode  449 20.2 Alternative exit-strategier  450 20.2.1 Salg 450 20.2.2 Børsnotering 452 20.2.3 Styrt avvikling og konkurs  452 20.3 Forhandlinger 453

Etterord 461 Stikkord 463

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 13

29/07/16 16:00


Forord

15

Forord Velkommen til organisasjons- og næringslivet! Hensikten med denne boka er å gi innsikt i viktige temaer knyttet til organisasjons- og næringslivet for alle som ønsker å utvikle sin forretningsforståelse. Forretningsforståelse er viktig for at man skal kunne bidra til en organisasjon og lykkes i arbeidslivet. Det å utvikle god forståelse krever erfaring, men prosessen med å få slik erfaring kan gjøres lettere ved at man bygger opp et begrepsapparat som støtter den erfaringsbaserte læringen. En rekke oppgaver knyttet til forretningsforståelse er avhengig av analytiske ferdigheter og begreper som kan læres uavhengig av praksisfeltet. Denne boka har til hensikt å støtte utvikling av et slikt begrepsapparat og analytiske ferdigheter. Å utvikle god forretningsforståelse krever samtidig både personlig og faglig kompetanse. Temaene som blir behandlet i denne boka, er nyttige i prosessen med å utvikle evner, ferdigheter og kompetanse som er viktige i organisasjonslivet. Forståelse for forretnings- og arbeidsliv er nært knyttet til det å evne å tenke langsiktig og strategisk for en organisasjon. Hvis en forstår delene av en organisasjon i tillegg til dens helhet, vil det være lettere å kunne bidra til å etablere og utvikle virksomheter. På denne måten har boka til hensikt å bidra til at både virksomheten og den ansatte lykkes. Behovet for forretningsforståelse er stigende i arbeidslivet ettersom endringstakt, regulering, globalisering og digitalisering stiller stadig større krav til alle organisasjoner. Hvis de ansatte i en organisasjon mangler forretningsforståelse, kan det være fare for at man i organisasjonen ikke forstår hvordan den skaper verdier, at det ikke er enighet om strategier, eller at organisasjonen ikke klarer å kommunisere og gjennomføre valgte strategier. I tillegg mangler mange organisasjoner og enkelt-

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 15

29/07/16 16:00


16

Forord

medarbeidere evnen til å endre og omstille organisasjonen i vekst- og nedgangsperioder. Denne boka har til hensikt å sette søkelys på dette behovet for endring. Formålet med denne boka er dermed at leseren skal lykkes bedre på sin eksisterende eller fremtidige arbeidsplass. I tillegg har forfattere et ønske om at norske selskaper skal lykkes bedre i internasjonal konkurranse. Hvis boka klarer å bidra med noe av dette, har den oppnådd sin hensikt, og arbeidet som har blitt lagt ned, har vært verdt det. PS! Det kan ta noen år før man opplever at boka er relevant, men det er helt OK at det tar litt tid å oppdage effekten. Hvis boka medfører engasjement, provokasjon, irritasjon eller et karriereløft, send oss en e-post på post@forretningsforståelse.no og fortell oss om det! God lesning og læring! Vi har skrevet denne boka på to år innimellom oppdragelsen av våre syv barn, landslagssamlinger i svømming, eliteseriespill i basket, artikkelpublikasjoner i internasjonale tidsskrifter og mer enn 100 reisedøgn rundt omkring i verden. Vi er superstolte av at vi har klart å samarbeide, utvikle boka og fullføre dette prosjektet – og vi er stolte av resultatet! Det har heldigvis kuttet all TV-tid og gjort at vi har blitt veldig nøye på hva vi bruker tiden vår på. Vi vil takke fagkonsulentene i Cappelen Damm for god hjelp og entusiasme underveis i arbeidet med boken. Resultatet finner du på de neste sidene. Vi håper du liker det like godt som det vi gjør. Takk til Kåre, Sverre og alle barna. Bergen og Oslo, juni 2016 Tale Skjølsvik og Kari H. Voldsund

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 16

29/07/16 16:00


Kapittel 1 Introduksjon

17

1

K APITTEL 1

Introduksjon

1.1 Hva er forretningsforståelse? Hvis man søker på nettet etter «forretningsforståelse», dukker det opp svært mange omtaler av dette begrepet. Det er blant annet mange ulike stillingsannonser som etterspør «forretningsforståelse» som en viktig kompetanse hos den de skal ansette. Det som tas opp i denne boka, vil derfor med stor sannsynlighet være svært nyttig for å lykkes i arbeidslivet. Mens mange snakker om begrepet «forretningsforståelse», er det veldig få som sier klart hva det er for noe. I dette første kapitlet blir dette begrepet forklart. Gjennom denne forklaringen gis det også innsikt i hva denne boka handler om. Forretningsforståelse kan defineres på følgende måte: Forretningsforståelse betyr å forstå hvordan en organisasjon fungerer og skaper verdi for ansatte, kunder, aksjonærer, nærmiljø og andre som har interesser i bedriften. Begrepet forretningsforståelse kan deles inn i følgende tre hovedområder: 1 forretningside og -modell 2 forretningsplan 3 forretningsdrift

Forretningsforståelse

Hver av de tre hoveddelene av forretningsforståelse inneholder undertemaer som utdypes i denne boka. I tillegg vil første del av boka ta for seg en rekke begreper som er nyttige for å bygge et fundament i forretningsforståelse. Undertemaene som knytter seg til hver av bokas fire deler, er illustrert i figur 1.1 på neste side.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 17

29/07/16 16:00


18

1

Forretningsidé og –modell

Kapittel 1 Introduksjon

Del 1 tar for seg grunnleggende begreper innen forretningsforståelse. Først beskrives hvordan organisasjoner skaper verdi. Dette er grunnlaget for en organisasjons eksistens, og det er sentralt å forstå dette allerede før en bedrift starter opp. Dette endrer seg ofte etter hvert som en bedrift utvikler seg, men det å forstå hva en organisasjon bidrar med til de som har interesse i bedriften – interessentene – er kjernen til å forstå hvordan næringslivet fungerer. I tillegg tar denne delen av boka for seg hva innovasjon og entreprenørskap er, og hvordan dette er knyttet sammen med verdiskaping. Som en siste del av dette fundamentet i forretningsforståelse introduseres en bedrifts finansregnskap som en måte å måle de økonomiske sidene ved bedriftens verdiskaping. Del 2 forklarer hva en forretningsidé og -modell er, og hvordan disse kan utvikles og beskyttes. I denne delen gjennomgås også kreative tenkemåter, hvordan ideen kan beskyttes samt hvordan en forretningsidé henger sammen med strategi og visjon. Her presenteres også en måte å jobbe med forretningsmodeller på en oversiktlig og helhetlig måte.

Forretningsidé og -modell

• Definisjon, utvikling og beskyttelse av forretningsideen • Visjon og strategi • Forretningsmodellen

• Verdiskaping • Innovasjon og entreprenørskap • Grunnleggende økonomisk forståelse • Introduksjon til forretningsplanlegging • Analyser i forretningsplanen: Ressurser, aktiviteter og omgivelser • Lønnsomhet: Budsjett, kalkyler og investeringer • Finansiering • Gjennomføringsplan og risiko

Forretningsforståelse

Forretningsplanlegging

Forretningsdriften

• Vekst • Organisasjon, ledelse og etikk • Endringsutfordringer • Bedriftsavvikling

Figur 1.1 Modell for forretningsforståelse

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 18

29/07/16 16:00


Kapittel 1 Introduksjon

Del 3 tar for seg forretningsplanlegging. Her beskrives modeller og teori for å kunne utvikle en markeds- og forretningsplan for en organisasjon eller et prosjekt. De modellene som presenteres, har til hensikt å bidra til å kunne identifisere hvilken bransje en organisasjon er i, hvilke markedsforutsetninger den har, og hvilken konkurranse den står overfor. Det gis også en gjennomgang av ressurser og forutsetninger som er nødvendige for å lykkes med opprettelsen av et selskap eller gjennomføringen av et prosjekt. I tillegg har denne delen til hensikt å gi en grunnleggende forståelse for hvordan man tenker økonomi knyttet til et produkt, en tjeneste eller et prosjekt. Blant annet vil kalkyler og finansiering bli behandlet. Gjennomføringsplan og vurdering av risiko inngår også i denne delen. Del 4 – bokas siste del – er dedikert til en organisasjons daglige forretningsdrift, med spesiell vekt på ledelse og organisasjon. Spesielt belyses endringsutfordringer, som er sentralt knyttet til videreutvikling av bedrifter. I tillegg til dette settes det søkelys på etiske dilemmaer i arbeidslivet. Som en avsluttende del presenteres avvikling av selskaper ved salg, konkurs eller styrt avvikling.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 19

19

Forretningsplanlegging

1

Forretningsdrift

29/07/16 16:00


21

[start del]

2

DEL 1

Forretningsforståelse

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 21

29/07/16 16:00


I den første delen av boka gjennomgås grunnleggende begreper innen forretningsforståelse. Det viktigste for at man skal utvikle forretningsforståelse, er at man skjønner hva verdiskaping er, og hvordan dette henger sammen med økonomi. I kapittel 2 forklares og defineres begrepet verdiskaping. Dette er sentralt for at man skal forstå hvordan man tenker i næringslivet. Dette begrepet gir også innsikt i hvordan ledere tenker og prioriterer. Innovasjon og entreprenørskap er svært sentrale kilder til verdiskaping i privat og offentlig sektor. Disse begrepene forklares i del 1 av boka. Innovasjon er sentralt for

Verdiskaping • Hva er verdiskaping? • Kan man ta ulike perspektiver på verdiskaping? • Hvordan henger økonomi og verdiskaping ammen?

Økonomi • Hva er inntekter og kostnader? • Hva er finansregnskap? • Hvordan kan man analysere økonomien til en organisasjon?

Innovasjon • Hva er innovasjon? • Hvorfor er det viktig? • Hva er ulike former for innovasjon? • Hvordan henger innovasjon og økonomi sammen?

Entreprenørskp • Hva er entre- og intraprenørskap? • Hvorfor er det viktig å kunne noe om det?

Figur A.1 Viktige spørsmål i forretningsforståelse

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 22

29/07/16 16:00


at vi skal sikre Norges fremtidige konkurranseevne.1 Dette omtales i statsbudsjettet for 2015 på følgende måte: «Økt innovasjon, kunnskap og teknologiutvikling er nødvendig for å styrke omstillingsevnen og konkurransekraften i norsk økonomi.» Innovasjon, nytenkning og entreprenørskap er sentrale drivkrefter i økonomien.2 Mens man ofte tenker på entreprenørskap knyttet til det å starte et eget selskap, er entreprenørskap som en måte å tenke på også meget sentralt inne i organisasjoner – knyttet til det å tenke nytt og å skape muligheter for bedriften i markedet. Kapittel 3 har til hensikt å utvikle et begrepsapparat knyttet til innovasjon og entreprenørskap. Som siste kapittel i denne delen introduseres grunnleggende begreper i økonomi, og økonomi knyttes sammen med verdiskapingsbegrepet. I denne delen tar vi for oss finansregnskapet til en organisasjon og forklarer noen måter å analysere et regnskap på. Hovedformålet med denne delen av boka er å gi forståelse for grunnleggende begreper vi bruker innen forretningsforståelse. Etter å ha blitt ferdig med del 1 skal man kunne beskrive de fire delene av sirkelen som er vist i figur A.1.

1

2

*figur

The Boston Consulting Group (2014). Innovasjon og entreprenørskap. Kilder til fremtidige konkurransefortrinn. Rapport presentert på SIKT 2014. Hentet fra: http://www.sikt2014.no/files/SIKT_Rapport_Final_22.09.14.pdf Schumpeter, J.A. (1947). Capitalism, socialism, and democracy. New York og London: Harper & Brothers Publishers.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 23

29/07/16 16:00


Kapittel 2 Verdiskaping

25

KAPITTEL 2

2

Verdiskaping «I et samfunnsperspektiv er det uheldig at en av landets viktigste ressurser ikke blir tatt i optimal bruk som råvare til industriformål. Tømmer for en krone skaper minst ti kroner i verdi langs verdikjeden fram til kunden, noe som gjør skogråstoffet svært viktig for landets verdiskaping og sysselsetting – særlig i næringssvake deler av landet.» Per Kveseth i Nortømmer, et heleid datterselskap av skogeierorganisasjonen Norskog til Nasjonen, 08.01.2015

«De administrative byrder for næringslivet er tidligere målt til å utgjøre 60 milliarder kroner. Det er viktig å få frigjort krefter fra administrasjon til verdiskaping.» Administrerende direktør Sandra Riise i Norges Autorisertes Regnskapsføreres Forening, NARF til Dagens Næringsliv, 08.01.2015

«Hvordan kan vi opprettholde velferdsstaten når vi ennå ikke har begynt å prioritere? I dag har vi kanskje råd til å satse på det meste, men kommer fremtidens generasjoner til å ha samme mulighet? Et bærekraftig Norge må begynne med en nøktern stat der verdiskaping og konkurransedyktighet prioriteres.» Hanna Nilsen Waage i Vestre Aker Unge Høyre i debattinnlegg i Aftenposten Morgen, 8.1.2015

2.1 Hva er verdiskaping? I mange avisartikler om bransjer, bedrifter eller om norsk økonomi dukker stadig begrepet «verdiskaping» opp. Sitatene ovenfor viser et utvalg sitater fra de landsdekkende avisene, hentet fra databasen A-tekst på en tilfeldig dag i 2015. Det å forstå begrepet verdiskaping er altså ikke bare nyttig for å utvikle forretningsforståelse, men faktisk for å kunne forstå hva det står i avisen.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 25

Verdiskaping

29/07/16 16:00


26

2

Del 1 Forretningsforståelse

Ofte brukes verdiskaping for å si noe om hva en bedrift eller organisasjon skal drive med, og hva den ønsker å oppnå. Det er likevel få som forklarer hva de mener med verdiskaping. Innen samfunnsøkonomi defineres verdiskaping som det «å bruke de ressursene som finnes i samfunnet, på en mest mulig effektiv måte». I bedriftsøkonomien knytter verdiskaping seg til å levere best mulig kundenytte med minst mulig ressurser. Verdiskapingen er på denne måten en funksjon av det kunden opplever som verdifullt, målt i pengeverdi. Når vi ser dette i sammenheng med ressursbruk og kostnader, får vi en forståelse av verdiskapingen.3 Det er denne siste måten å tenke verdiskaping på som legges til grunn i denne boka, og som er gjenspeilet i midten av figur 2.1. Verdiskaping innebærer å skape verdi for noen ved hjelp av et produkt, en tjeneste eller en løsning. Verdiskaping er på denne måten komplisert å måle, og oppfattelsen av hva den er, er subjektiv. Likevel er det mulig og viktig å skjønne hva verdiskaping er. For at man skal kunne forstå dette, er det sentralt å forstå hva kunden opplever som verdifullt. Innen markedsføringsfaget har man brukt mye tid og ressurser på å utvikle kunnskap om kundeverdier. I delen om strategi og vekstplanen knyttet til forretningsplanlegging i del 3 går vi gjennom relevante rammeverk og tenkemåter for å utvikle forståelse for kundeverdier. Kundeverdier er også en sentral del innenfor innovasjon og entreprenørskap. Det er også viktig å ha god forståelse for ressursbruk og kostnader for å forstå verdiskaping. Innsikt i kostnader får man fra økonomifaget. Enkelte økonomibøker definerer verdiskaping som forskjellen mellom inntekten til en bedrift, som er antall solgte produkter ganget med pris, og kostnadene bedriften hadde for å få til inntektene. Verdiskaping ses da synonymt med bedriftens overskudd eller lønnsomhet i en gitt periode. Kundeverdier vil påvirke kundenes vilje til å betale for et produkt og bedriftens inntekter – og det vil i neste omgang påvirke lønnsomheten. Likevel kan ikke verdiskaping og lønnsomhet ses fullstendig som synonymer. Lønnsomhet er et økonomisk begrep som tar et relativt snevert per3

Beshanko , D., Shanley, M. og D. Dranove (2000). Economics of strategy. New York: Wiley.; Hoopes, D.G., Madsen, T.L. og G. Walker (2003). Guest editor’s introduction to the special issue. Why is there a resource based view? Towards a theory of competitive heterogeneity, Strategic Management Journal 24 (10): 669–902.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 26

29/07/16 16:00


Kapittel 2 Verdiskaping

27

2

Ma k ro ø ko n o mi

M i k ro ø ko no mi

Opplevd kundeverdi

Pengeverdi

Netto kundeverdi

Pris

Skapt verdi

Bedriftens overskudd

Bedriftens kostnader

Figur 2.1 Verdiskaping i et nøtteskall

spektiv på verdiskaping – og som i stor grad ekskluderer langsiktighet og ikkeøkonomiske verdier. I denne boka inkluderer vi slike ikke-økonomiske verdier i vår definisjon av verdiskaping. Samtidig blir lønnsomhetsbegrepet beskrevet mer i detalj i kapittel 4. Kapitlet introduserer grunnleggende innsikt i økonomi og tar et lønnsomhetsperspektiv på verdiskaping.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 27

29/07/16 16:00


28

2 Mikroøkonomi

Makroøkonomi

Produktivitet Effektivitet

Del 1 Forretningsforståelse

Hvis man skal forstå verdiskaping, er det sentralt å være bevisst på at den ikke foregår i et vakuum. Det er ikke slik at man kan sette den prisen man vil, ut fra kostnadene en bedrift har. Man må ha forståelse for konkurransesituasjonen, som tas opp blant annet innen mikroøkonomi , og dette knytter seg til å forstå hva som skjer i økonomien bedrifter imellom. Mikroøkonomi og rammeverk fra strategifaget hjelper oss å utvikle slik forståelse. Dette går vi nærmere inn på i kapittel 10 i del 3. Forståelse for verdiskaping knytter seg også til makroøkonomi , som er læren om nasjonale og internasjonale økonomier. Forretningsforståelse dreier seg om å forstå verdiskaping og hvordan den kan forbedres. For at en bedrift skal kunne øke verdiskapingen, må den enten klare å redusere kostnadene ved det den gjør, og/eller den må øke kundens opplevde verdi av det den leverer. Dette knytter seg tett til to sentrale begreper i økonomien: produktivitet og effektivitet. Produktivitet vil si å gjøre de tingene man gjør, raskere. I en frisørsalong vil dette for eksempel innebære å klippe raskere. Effektivitet knytter seg til å gjøre de riktige tingene. Fra et kundeperspektiv er effektivitet å gjøre ting som er viktig og riktig for kunden. For frisørsalongen vil dette kanskje innebære at man må tenke gjennom hva som er viktig for kunden, og tilpasse tjenestetilbudet til det. Noen kunder vil være raskt ferdig, og det er lett å kombinere produktivitet og det kunden opplever som verdifullt. Andre kunder ser på det å gå til frisøren som en velværeopplevelse og ønsker å få kaffe og hodebunnsmassasje. Det kan være problematisk å kombinere en slik velværeopplevelse med produktivitet. Likevel er det slik at hvis man vil sikre god verdiskaping, er det viktig å tenke både produktivitet og effektivitet i organisasjonen.

2.2 Verdiskaping og interessenter

Interessent

Ovenfor ble verdiskaping beskrevet som verdien som skapes av organisasjoner når man ser kostnadene i forhold til kundenes opplevde verdi. Verdiskaping må likevel ses i et større perspektiv enn bare det som gjelder kundene. Bedrifter skaper verdi for ansatte, for eiere, for leverdører, for lokalsamfunnet og for andre interessenter. En interessent kan defineres som «enhver gruppe eller ethvert enkeltmenneske som

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 28

29/07/16 16:00


Kapittel 2 Verdiskaping

Verdiskaping for interessenten

2

Organisasjoners mål

Netto skapt verdi

Pengeverdi

kan påvirke oppnåelsen av en organisasjons målsettinger, eller som blir berørt av en organisasjons oppnåelse av dens målsettinger».4 Verdiskaping kan altså forstås ikke bare for kunder, men også for andre interessenter. Bedrifter kan skape verdi ved å øke kunnskapen blant de ansatte, ved å utvikle ideer som bedriften kan benytte seg av senere, og ved å tilføre noe til lokalsamfunnet. Denne verdiskapingen kan fra et samfunnsperspektiv være like viktig som kundens opplevelse eller pengene som går til eierne. Dette interessentperspektivet på verdiskaping er vist i figur 2.2 i det oransje feltet på toppen av figuren. Stjernen i dette feltet er satt inn for å vise at dette dreier seg om interessenter utover kundene – som også er en viktig interessentgruppe i bedriften. Den stiplede linjen som skal indikere pengeverdi, er lagt inn for å vise at netto kundeverdier og interessentverdier ofte er vanskelig å måle direkte i penger. Ulike organisasjoner har ofte ulike mål. Det finnes nonprofitorganisasjoner som har til hensikt å jobbe for et bedre miljø, som for eksempel Bellona eller et symfoniorkester som ønsker å utvikle de mest spennende verkene. Det finnes også bedrifter som prøver å Opplevd interessentverdi kombinere ulike mål, slik som sosiale entreprenører, som har til hensikt å tjene penger og samtidig Netto interessentverdi* bidra med noe godt til samfunnet. Det er sentralt at man identifiserer disse målene for å forstå hvilke Netto interessenter man har til hensikt å skape verdier kundeverdi Pris for, og for å forstå organisasjonens evne til verdiBedriftens skaping. På denne måten er verdiskaping relevant overskudd for alle organisasjoner fordi man kan anta at de ønsker å sikre best mulig utnyttelse av sine resBedriftens kostnader surser og kostnader for å skape mest mulig verdi. Derfor ser vi i denne boka verdiskaping som det mest grunnleggende begrepet for å forstå og utvikle Figur 2.2 Interessentorientert forretningsforståelse. verdiskaping

29

4

fig 02

Freeman, R.E. og Reed, D.L. (1983). Stockholders and stakeholders. A new perspective on corporate governance, California Management Review 25(3): 88–106.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 29

29/07/16 16:00


30

Del 1 Forretningsforståelse

Spørsmål til ettertanke: 2

• • • • •

Hvordan kan et sykehus øke sin verdiskaping? For hvilke interessenter skaper et treningssenter verdi? Hva kan et hotell gjøre for å sikre bedre verdiskaping? Hva er verdien av et apotek for kunden? Hvilken verdi bidrar en ingeniør med?

2.3 Tid og kompleksitet av verdiskaping Tid og verdiskaping

Kompleksitet og verdiskaping

I tillegg til at man skal tenke på verdiskaping overfor ulike interessenter, er det viktig at man betrakter verdiskaping i et tidsperspektiv. Når det gjelder samfunnsspørsmål, har man ofte et relativt langt perspektiv på 20 til 50 år på en del ting som for eksempel reguleringsplaner og boligutvikling. For bedrifter er dette annerledes. Selskaper som er notert på børsen, har i mange tilfeller en kort tidshorisont siden deres verdiskapingsevne blir vurdert løpende, med fullstendig rapportering til markedet hver tredje måned. For noen former for verdiskaping er det likevel store forsinkelser i verdiskapingen. Dette gjelder en rekke investeringer, der man må skyte penger inn i noe som på et senere tidspunkt kan gi fordeler til organisasjonen. For eksempel kan man tenke seg at Kongsberg Maritime skal utvikle nye undervannssonarer. Det tar år med investeringer i lønn til utviklere for å lage disse produktene – som først etter flere år kan skape verdier for kunder. Verdiskaping i organisasjoner er i tillegg satt sammen av en rekke aktiviteter og ressurser. I mange tilfeller er det å skape verdier derfor et komplekst sammensatt system det kan være vanskelig å forstå uten trening. Hensikten med denne boka er å gi leseren bedre forståelse av slike verdiskapingssystemer gjennom å gi kunnskap, verktøy og innsikt. Denne forståelsen kan gjøre det lettere å se hvordan man som enkeltperson kan bidra til å skape ideer og verdier. I tillegg gir boka innsikt i det å arbeide med forretningsplanlegging – som er et viktig verktøy for å kunne realisere slike ideer og verdier. Noe av det første det kan være nyttig å ha innsikt i på reisen til å bli mer verdiskapende, er begrepene innovasjon og entreprenørskap, som knytter seg til verdinyskapning, og som tas opp i neste kapittel.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 30

29/07/16 16:00


Kapittel 3 Innovasjon og entreprenørskap

31

KAPITTEL 3

Innovasjon og entreprenørskap

3

«For å opprettholde høy verdiskaping i norsk økonomi må næringspolitikken se fremover og bidra til økt konkurranseevne – noe som krever gode evner til omstilling og innovasjon. En stor del av velstandsutviklingen er avhengig av at det skapes nye produkter, nye bedrifter og nye arbeidsplasser. Å legge til rette for slik innovasjon er en viktig del av næringspolitikken.» Regjeringen på www.regjeringen.no i Faktahefte om norsk næringsliv5

Utsagnet ovenfor er klart på linje med økonomisk teori, mer spesifikt Joseph Schumpeters (1883–1950) teori. Mens økonomer i hans samtid var svært opptatt av at staten skulle stimulere økonomien til å vokse, trodde Schumpeter på innovasjon som en måte å skape økonomisk vekst på.6 Han så entreprenørene som i dårlige tider fant nye løsninger og fikk fart på økonomien. Et viktig begrep han introduserte, var kreativ destruksjon, som betyr at et nytt produkt eller ny prosess erstatter noe eksisterende. Dette ses på som en sentral drivkraft i et kapitalistisk system – der enkeltindivider kontrollerer kapital i form av penger og eiendom. Senere forskning har tatt opp i seg denne måten å tenke på. Forskere har vært opptatt av å forstå disruptive innovasjoner,7 som er noe nytt som forstyrrer eksisterende markeder og bransjer. Mye forskning innen strategi og ledelse har også forsøkt å forstå

5 6 7

Kreativ destruksjon

Disruptiv innovasjon

Se https://www.regjeringen.no/no/dokument/dep/nfd/veiledninger_brosjyrer/2005/Faktahefte-omnorsk-naringsliv/25/id275597/ for detaljer. Schumpeter, Joseph A. (1947). Capitalism, socialism, and democracy. New York og London: Harper & Brothers Publishers. Christensen, C.M. (1997). The innovator's dilemma. When new technologies cause great firms to fail. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 31

29/07/16 16:00


32

Dynamiske kapabiliteter

3

Lav andel innovative organisasjoner i Norge

Del 1 Forretningsforståelse

hvordan og hvorfor noen bedrifter klarer å utvikle dynamiske kapabiliteter,8 som vil si at de har evner til å omstille seg og ha suksess gjennom slike store disruptive innovasjoner i deres bransje. På bakgrunn av dette synes det viktig at fremtidig norsk verdiskaping knytter seg til innovasjon og entreprenørskap. Derfor er det å sikre utvikling og nyskaping sentralt for den norske økonomien. Mange tiltak er satt i gang for å fremme innovasjon i norske bedrifter og for at det skal etableres nye bedrifter. Man har etablert Ungt Entreprenørskap, som jobber med å fremme innovasjon og entreprenørskap i utdanning fra grunnskolen og oppover. Innovasjon Norge er etablert for å «bidra til nyskaping i næringslivet, utvikling i distriktene og utvikling av konkurransedyktige norske bedrifter». Under Innovasjon Norge ligger en rekke ulike politiske virkemidler som har til hensikt å fremme innovasjon og entreprenørskap. Tall viser likevel at vi i Norge ikke er spesielt gode på innovasjon og entreprenørskap. Norge har en lav og fallende andel innovative bedrifter. EUs innovasjonsindeks er basert på 25 ulike indikatorer på innovasjon, som er basert på hvilket støtteapparat selskapene har, hva selskapene selv gjør, og hva som er resultatet av det de gjør. Denne indeksen for 20159 viser at Norge er på 17. plass – langt etter de andre nordiske landene. I den globale innovasjonsindeksen for 2015, som er ledet av forskere ved INSEAD og Cornell, og som også har med innsats- og resultatfaktorer knyttet til innovasjon, kommer Norge på 20. plass og under gjennomsnittet i EU.10 Mens Norge er antatt å ha høy produktivitet, er innovasjonsaktiviteten lav i norske bedrifter. For at man skal kunne forstå og vurdere innovasjon og entreprenørskap, er det viktig at man har et begrepsapparat. I de neste to avsnittene defineres begrepene innovasjon og entreprenørskap.

Teece, D.J., Pisano, G. og Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal 18 (7): 509–533. 9 Lastet ned 20.6.2016 fra http://ec.europa.eu/growth/industry/innovation/facts-figures/scoreboards/ files/ius-2015_en.pdf 10 Lastet ned 20.6.2016 fra http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo_gii_2015.pdf 8

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 32

29/07/16 16:00


Kapittel 3 Innovasjon og entreprenørskap

33

3.1 Innovasjon «Innovasjon skiller ledere og følgere.»

3

Steve Jobs, grunnlegger av og tidligere administrerende direktør i Apple

3.1.1

Hva er innovasjon?

Innovasjon kommer fra det latinske ordet «innovare»,11 som betyr å fornye eller å skape noe nytt. Innovasjon kan defineres som «en ny vare, en ny tjeneste, en ny produksjonsprosess, anvendelse eller organisasjonsform som er lansert i markedet eller tatt i bruk i produksjonen for å skape økonomiske verdier».12 Innovasjon trenger altså ikke å være et produkt – det kan være en tjeneste, en prosess, en anvendelse av noe eller en type organisering som er ny, og som er introdusert i markedet. På denne måten skiller innovasjon seg fra oppfinnelse, som tradisjonelt sett har vært knyttet til konkrete produkter.13 Kanskje tenker du på Reodor Felgen, som kom opp med alskens rare produkter som kunne gjøre livet enklere. Kontoret for håpløse oppfinnelser14 nevner noen oppfinnelser som ikke er så gode. Et eksempel er «bærplukkerskoene» som er sko med bærplukkere på undersiden som gjør det mulig å plukke bær med sålene.15 Oppfinnelser knyttes ofte til tekniske problemer. Store norske leksikon definerer en oppfinnelse som en praktisk løsning på et teknisk problem ved hjelp av naturens materiale og/eller energi. Den tekniske orienteringen og mangel på kommersialisering skiller dermed oppfinnelse fra innovasjon.

Innovasjon

Oppfinnelse

3.1.2 Produkt-, tjeneste- eller prosessinnovasjon Innovasjon i produkter eller tjenester knytter seg til endringer i karakteristika ved det som selges til kunden. Prosessinnovasjon knytter seg til bedriftens prosesser

Prosessinnovasjon

11 http://www.latin-dictionary.org/innovare 12 https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2008-2009-/id538010/?q=&ch=2 13 http://www.tu.no/it/2015/03/14/nokkelen-til-en-entreprenoriell-stat-ligger-godt-gjemt-i-de-innerstegangene-i-finansdepartementet 14 http://www.oppfinnerkontoret.no/ 15 Se http://www.oppfinnerkontoret.no/ipub/pages/posts/baer-sko-21.php?p=40 for bilder av produktet.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 33

29/07/16 16:00


34

3

Produktinnovasjon

Tjenesteinnovasjon

Del 1 Forretningsforståelse

innen produksjon, distribusjon, markedsføring eller administrativt arbeid. Enkelte selskaper har oppmerksomhet på en av disse typene innovasjon. Ofte er det slik at tjeneste- eller produktinnovasjon kommer først, og at prosessinnovasjon følger, etter hvert som et selskap ønsker å få kostnads- og kvalitetsforbedringer i produksjonen av produktet. Tjenesteinnovasjon er likevel kanskje den viktigste drivkraften i norsk økonomi i dag. Rundt 80% av alle som er i arbeid i Norge, jobber i tjenesteytende sektor.16 Dette innebærer at i den grad innovasjon skal skape vekst i norsk økonomi, vil tjenesteinnovasjon være veldig viktig. Tjenesteinnovasjon ligger tett opp mot prosessinnovasjon siden verdiskapingen og potensialet for innovasjon i stor grad skjer i samhandling mellom leverandør og kunde. Man snakker gjerne om verdiskaping innen tjenester som samskaping17.

3.1.3 Verdi-, forretningsmodell- og idéinnovasjoner

Verdiinnovasjon

I tillegg til at innovasjoner kan skje i produkter, tjenester eller prosesser, legger nyere forskning og litteratur innen innovasjon og entreprenørskap vekt på verdiinnovasjon i forretningsmodeller og ideer. Verdiinnovasjon18 knytter seg til det å tenke nytt angående hva kunden tenker på som verdifullt. De fleste organisasjoner konkurrerer med eksisterende aktører og forsøker å skille seg ut på dimensjoner som er kjent i markedet. Dette er fordi mange eksisterende analysemodeller vektlegger det å bli best i eksisterende bransjer heller enn å rette oppmerksomheten mot kundebehov og å se muligheten for å lage en ny bransje. Verdiinnovasjon knytter seg derimot til å gjøre ting annerledes og ha oppmerksomhet på innovasjon i kundens opplevde verdi, som kan skapes på tvers av og utenfor eksisterende bransjer og konkurransearenaer.

16 17

https://www.ssb.no/regsys/, lest 18.6.2016 Co-creation på engelsk. Hentet fra Prahalad, C.K. og Ramaswamy, V. (2004). The future of competition. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. 18 Kim, W.C. og Mauborgne, R. (2005). Blue ocean strategy. How to create uncontested market space and make competition irrelevant. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 34

29/07/16 16:00


Kapittel 3 Innovasjon og entreprenørskap

Spesielt stor oppmerksomhet har rammeverket kalt «forretningsmodell kanvas»19 fått. Denne modellen har søkelys på å forstå verdien av en forretningsmodell og innovasjonspotensialet i verdi ved å se på følgende ni områder: 1 2 3 4 5 6 7 8 9

35

Forretningsmodell kanvas

3

verditilbud – hvilken verdi ideen har for kundene kundesegment – hvilke kunder man satser på kunderelasjon – hvordan man jobber med lojalitet blant kundene kanaler – hvordan man får verditilbudet ut til kundene nøkkelaktiviteter – hva man driver med nøkkelpartnere – hvem man samarbeider med nøkkelressurser – hvilken tilgang man har på kompetanse og andre ressurser kostnadsstruktur – hvordan kostnadene er satt sammen inntektsstrøm – hvor pengene kommer fra

Dette rammeverket er skapt av 470 praktikere på tvers av 45 land i samarbeid med hovedforfatterne, og det er meget sentralt i innovasjonsarbeid i dag. Blant annet har Innovasjon Norge og Venture Cup begynt å bruke denne modellen for å vise hva som er innovativt med en ny idé, og hvilket potensial en forretningsidé har. Mens de fleste innovasjoner er inkrementelle innovasjoner og knyttet til små endringer i eksisterende produkter, finnes det noen gjennomgripende innovasjoner som medfører gjennomgripende samfunnsendringer, som virkelig vil forandre hvordan vi tenker, og som er kilde til helt nye bransjer. Kjernen i slike innovasjoner er ofte evnen til å tenke annerledes og identifisere muligheter andre ikke trodde var mulig. Potensialet for å skape slike gjennomgripende innovasjoner er ikke det at andre ikke klarer å kopiere deg, men at andre ikke har troen på din idé og derfor ikke er villige til å investere det som kreves. En syretest på om du er inne på noe som kan være en gjennomgripende innovasjon, er om du har en idé som ingen av

Inkrementelle innovasjoner Gjennomgripende innovasjoner

19 Osterwalder, A. og Pigneur, Y. (2010). Business model generation. A handbook for visionaries, game changers, and challengers. New York: Wiley.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 35

29/07/16 16:00


36

Del 1 Forretningsforståelse

dine venner eller omgangskrets synes er god, men som du har stor tro på.20 Det å se forretningsmuligheter ved å tenke annerledes og på tvers av oppleste sannheter om fremtiden, er en viktig kilde til slike ideer.

3

3.1.4 Innovasjon som «push» eller «pull» Push-innovasjon

Innovasjon kan skje på ulike måter. Tradisjonelt sett har man ofte tenkt at ny teknologi driver innovasjoner. Dette kalles teknologi- «push» eller «push-innovasjon», der utvikling av ideer, kunnskap og teknologi typisk skjer i en forsknings- eller teknologiavdeling og deretter sendes over til resten av organisasjonen for å kommersialiseres. Denne måten å tenke på tilsier at organisasjonen bør søke blant teknikere for å finne innovasjoner og midler til forskning og utvikling er viktig for å sikre innovasjon. Denne måten å tenke innovasjon på er illustrert øverst i figur 3.1.

Push

Pull

Forskning og utvikling (FoU)

Produksjon

Forskning og utvikling (FoU)

Produksjon

Markedføring/ distribusjon

Markedføring/ distribusjon

Kunde

Kunde

Figur 3.1 Innovasjon som push eller pull

Pull-innovasjon

En alternativ måte å tenke innovasjon på er «pull» fra markedet, også kalt «pullinnovasjon». Søkelyset i denne måten å tenke innovasjon på knytter seg til kunder og marked og forståelsen for hva man trenger i markedet. Forskning viser at denne 20 Thiel, P. og Masters, B. (2014). Zero to one. Notes on startups, or how to build the future. New York: Crown Publishing.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 36

29/07/16 16:00


Kapittel 3 Innovasjon og entreprenørskap

formen for innovasjon er vanlig innenfor mange bransjer.21 Organisasjoner, ledere og ansatte bør derfor være svært opptatt av hva kundene er opptatt av, i arbeidet med innovasjon. I denne måten å tenke på begynner man med å forstå kundene og hvordan de tenker, for deretter å utvikle produkter som passer til kundene. Det er likevel ikke den vanlige kunden som i mange markeder driver innovasjon. Det er ofte ledende brukere eller ekstrembrukere som er sentrale når man skal forstå muligheter for innovasjon. Et eksempel på dette er utvikling innen sportsutstyr og biler. Bilprodusenter kan være involvert i formel 1 for å teste biler under ekstreme forhold. En viktig oppgave for en organisasjon blir å bygge relasjoner til ledende brukere. Innovasjon fra «push» og «pull» blir brukt i selskaper, og begge har betydelige styrker og svakheter. Å benytte seg av en «push»-strategi kan medføre at man utvikler løsninger som ikke har anvendelse, og som i liten grad er verdiskapende. Innovasjons-«pull» kan også være problematisk ved at man bruker mye tid på å forstå dagens brukere, men at man ikke skjønner at det er store teknologiske endringer på gang som medfører at fremtidens teknologi gir andre løsninger, og at fremtidens brukere har andre krav.22 Dette var delvis tilfellet med Apples iPad. Flere tavlePC-er var tidligere blitt introdusert i markedet, men ingen av disse hadde slått an. Man kunne tenkt at et slikt produkt ikke var noe forbrukerne ønsket. Designet og brukervennligheten til iPad-en gjorde likevel at den ble en suksess. Peter Thiel, en kjent gründer og investor som blant annet startet PayPal sammen med Elon Musk, går så langt som til å si at iPad-en gjorde at tavlene gikk fra å være ubrukelige til å bli nyttige. Følgende sitat fra Steve Jobs – grunnlegger og tidligere administrerende direktør av Apple – forklarer dette: «Du kan ikke spørre kundene hva de vil ha, og så gi det til dem. Når du har fått bygget det, kommer de til å ville ha noe annet.» I tillegg til innovasjon som er drevet fra forskning og utvikling eller fra markedet, er det mange organisasjoner som retter oppmerksomheten mot medarbeiderdrevet

37

3

21 Von Hippel, E. (1998). Economics of product development by users. The impact of «sticky» local information, Management science 44 (5): 629–644. 22 Christensen, C.M. (1997). The innovator's dilemma. When new technologies cause great firms to fail. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 37

29/07/16 16:00


38

Medarbeiderdrevet innovasjon

3

Del 1 Forretningsforståelse

innovasjon,23 der de ansatte bidrar til organisasjonen. Dette gjelder spesielt i offentlig sektor. Det å ha en kultur som er lydhør for ideer fra alle potensielle kilder til innovasjon, er viktig for å lykkes med innovasjonsarbeid. I praksis benytter organisasjoner seg av disse ulike innfallsvinklene i ulike faser av utviklingen. Det å forstå når de ulike innfallsvinklene er passende, er en viktig evne en bedrift bør ha.

3.1.5 Spredning av innovasjoner

Diffusjonskurve

Vippepunkt S-kurve

For at kundene skal ta i bruk noe nytt, må de oppleve at det er nyttig. Studier av spredning viser viktigheten av «pull»-innfallsvinkel til innovasjon. Allerede tidlig i 1960-årene viste studier at ledende brukere dro med seg de store massene. Man identifiserte det som kalles en «diffusjonskurve» for innovasjoner, der innovasjonen først blir brukt av innovatørene og de ledende brukere, deretter tar de tidlige brukerne i bruk produktet, så den tidlige og sene majoriteten og til slutt etternølerne.24 Denne utviklingen er vist i figur 3.2. I alle disse fasene risikerer innovasjonen å feile og få null brukere, slik at kurven representerer utviklingen for en vellykket produktlansering. Annen forskning viser samtidig at suksessfull innovasjon gjerne ikke tas i bruk i et jevnt mønster. I første del av spredningen går dette sent. Hvis den første spredningen lykkes, får vi et «vippepunkt» der innovasjonen spres raskt og akselererer.25 I neste omgang ender spredningen på et nivå der det er vanskelig å øke markedsandelen ytterligere. Dette er vist som den grønne linjen i figur 3.2. Denne prosessen omtales ofte som s-kurven, der man etter å ha nådd en stor markedsandel ender opp på et vippepunkt der markedsandelen faller etter hvert som nye produkter blir introdusert i markedet.

23 Kesting, P. og Ulhøi, J.P. (2010). Employee-driven innovation. Extending the license to foster innovation, Management Decision 48 (1): 65–84. 24 Rogers, E. (2003). Diffusion of innovations (5. utgave). Camp Hill, Pennsylvania: Simon and Schuster. 25 Tarde, G. (1903). The laws of imitation. New York: H. Holt & Co.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 38

29/07/16 16:00


Kapittel 3 Innovasjon og entreprenørskap

39

100

3

50

Markedsandel i prosent

75

25

Innovatørene/ ledende brukere 2,5 %

Tidlige brukere 13,5 %

Tidlig majoritet 34 %

Sen majoritet 34 %

Etternølere 17 %

0

Tid

Figur 3.2 Spredning av innovasjoner

Ulike typer innovasjoner spres på litt ulik måte avhengig av hvor ekstreme de er, og hvor trege kundene er til å ta dem i bruk. Et spesielt tilfelle er «disruptive» innovasjoner, som over tid totalt endrer spillereglene i sitt marked og sin bransje.26 Introduksjonen av Internett var en slik innovasjon som medførte store endringer i en rekke bransjer. Disruptive innovasjoner og teknologier oppleves i utgangspunktet ofte som mindre brukervennlige enn eksisterende teknologi. De ledende brukerne ser likevel potensialet i teknologien, og de er villige til å gå ned i ytelse for å være tidlig ute. Etter hvert som teknologien forbedres, blir ytelsen for de ledende brukerne større enn den eldre løsningen eller teknologien. Fortsatt er likevel den nye teknologien mindre verdifull for den gjennomsnittlige kunden, og det tar tid før

Disruptive innovasjoner

26 Christensen, C.M. (1997).The innovator's dilemma. When new technologies cause great firms to fail. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 39

29/07/16 16:00


40

Del 1 Forretningsforståelse

den utvikles til å være overlegen for denne typen kunde. Idet dette skjer, får vi en disrupsjon der de fleste kundene skifter over. Dette skjedde for eksempel ved overgangen fra de fysiske produktene DVD og CD til MP4- og MP3-format for overføring og lagring av filmer og musikk.

3

3.1.6 Innovasjon i kontekst

Åpen innovasjon

Klynger Porters diamant

Innovasjon skjer ofte ikke lenger i vakuum og beskyttet fra omverdenen. Mens Apple fortsatt holder sine innovasjoner hemmelig, er det slik at de fleste selskaper opplever at det å dele sitt innovasjonsarbeid er lønnsomt på lengre sikt. Tidligere var det vanlig å ha store interne forsknings- og utviklingssentre som jobbet med innovasjon, og som holdt dette skult for folk utenfor organisasjonen. I dag tenker mange bedrifter annerledes og samarbeider på tvers av selskaper i innovasjonsprosessene. Et eksempel er Google, som i stor grad utvikler produkter med åpen kildekode, slik at andre bedrifter kan videreutvikle deres løsninger. Dette er blitt kalt åpen innovasjon.27 Åpen innovasjon antar at kunnskap kan finnes mange steder, og at det er viktig i en innovasjonsprosess ikke å være begrenset av selskapsgrenser. I arbeidet med forretningsplanen kan det være viktig å tenke over hvor man kan jobbe, og hvem man kan jobbe sammen med – i og utenfor en organisasjon – for å sikre at utfallet blir innovativt. Tanken om at innovasjon skjer i samspill mellom aktører heller enn internt i et selskap eller en organisasjon, har også vært grobunnen for tanken om at næringsklynger er viktige.28 Man skulle kanskje tro at det i tillegg er en fordel å være lokalisert i et land med liten konkurranse. Porter (1990) studerte klynger, som er opphoping av bedrifter innen et lite geografisk område. Basert på forskning på tvers av ulike land utviklet han rammeverket «Porters diamant», som viser hva som er viktig for at klynger skal eksistere og lykkes (se figur 3.3). Forskere ved BI med

27 Chesbrough, H.W. (2003). Open innovation. The new imperative for creating and profiting from technology. Massachusetts: Harvard Business Press. 28 Porter, M.E. (1990). The competitive advantage of nations. New York: The Free Press.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 40

29/07/16 16:00


Kapittel 3 Innovasjon og entreprenørskap

41

Konkurranseforhold

3

Etterspørselsforhold

Faktorforhold

Relaterte og støttende næringer/ bedrifter Figur 3.3 Porters diamant

Torger Reve i spissen har i løpet av de siste 25 årene hatt tre store prosjekter der de har studert næringsklynger i Norge og hvor konkurransedyktige de er.29 Klyngeteori antar at organisasjoner som er samlokalisert geografisk i bestemte områder, kan ha en fordel – spesielt med tanke på deres evne til å være innovative og utvikle ny kunnskap. Disse fordelene knytter seg til følgende fire forhold, som er vist i Porters diamant i figur 3.3: faktorforhold, relaterte og støttende næringer eller bedrifter, konkurranseforhold og etterspørselsforhold. Det å ha gode faktorforhold innebærer for eksempel at en bedrift har tilgang på spesielle råvarer eller menneskelige ressurser, eller at spesielle politiske grunnforhold gjør at en gitt lokalisering er gunstig. Oljen man har i Norskehavet, er et typisk faktorforhold som er viktig for utvikling av olje- og gassklynger i Norge og deres utviklingsevne over

Klyngeteori

Faktorforhold

29 Reve, T., Lensberg, T. og Grønhaug, K. (1992). Et konkurransedyktig Norge. Oslo: Tano; Reve, T. og Jakobsen, E.W. (2001). Et verdiskapende Norge. Oslo: Universitetsforlaget.; Reve, T. og Sasson, A., (2012). Et kunnskapsbasert Norge. Oslo: Universitetsforlaget.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 41

29/07/16 16:00


42

Støttende og relaterte næringer

3

Konkurranseforhold Etterspørselsforhold

Myndigheter og tilfeldigheter

Del 1 Forretningsforståelse

tid. I tillegg til dette er det sentralt at man har støttende og relaterte næringer. For produsenter av olje er underleverandørene vi finner langs hele den norske kysten, viktig for deres konkurransekraft. Forskning viser i tillegg at det å ha krevende konkurranseforhold med sterke konkurrenter samtidig som man har krevende etterspørselsforhold i form av krevende lokale kunder, er to ytterlige faktorer som er viktige for å bygge innovasjonsevne. Studier viser at norske næringsklynger er spesialiserte, at de har høy teknologisk og forretningsmessig konkurransekraft, og at de er godt organiserte.30 I NordEuropa er Norge det landet med flest sterke klynger sammenliknet med antall bedrifter, men disse klyngene har begrenset vekt på internasjonalt samarbeid. I tillegg til de fire kreftene som er nevnt i figur 3.3, nevner Porter tilfeldighet og myndigheter som viktige kilder til innovasjon. Alle disse kildene inkluderes ofte som en del av innovasjonssystemet, som er «strukturer, institusjoner, regelverk og andre rammebedringer i samfunnet [som] har betydning for omfanget av innovasjon og læring i virksomhetene».31 Man kan snakke om innovasjonssystemer på nasjonalt, regionalt, lokalt og sektorielt nivå.

3.2 Entreprenørskap «Entreprenørskap handler om gjennomføring – ikke om en god idé.» Påstand fra forfatterne av denne boka

Entreprenøren

Det er viktig å ha gode ideer, men det er det mange som har. Det er de som klarer å gjøre noe med ideene, som virkelig bidrar med verdiskaping. Timing er også viktig. Det er gjort mye forskning på hvem som blir entreprenører, og hvilke persontrekk entreprenører har. Nyere forskning i USA viser at entreprenører er smarte og kom30 The Boston Consulting Group (2914). Innovasjon og entreprenørskap. Kilder til fremtidige konkurransefortrinn. Rapport presentert på SIKT 2014. Hentet fra: http://www.sikt2014.no/files/SIKT_Rapport_Final_22.09.14.pdf 31 St.meld. nr. 7 (2008–2009). (2008). Et nyskapende og bærekraftig Norge. Oslo: Nærings- og handelsdepartementet.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 42

29/07/16 16:00


Kapittel 3 Innovasjon og entreprenørskap

43

mer ofte fra familier med god inntekt og høyt utdannede mødre.32 Entreprenører har et sterkt ønske om å lære, de har god selvtillit, og de er involverte i aggressive og risikofylte aktiviteter. Norsk forskning viser at den typiske entreprenøren er en mann som har vært i yrkeslivet i 13–14 år, og som ofte har bakgrunn fra natur­ vitenskapelige fag, håndverksfag eller tekniske fag.33 Se for deg Kjell Inge Røkke, Olav Thon, Ole Robert Reitan og Petter Stordalen. Hva har de til felles? De er alle vellykkede norske entreprenører. Det er imidlertid slik at de færreste entreprenører lykkes. Tall fra Statistisk sentralbyrå viser at bare ca. 30 % av nyoppstartede selskaper overlever de fem første driftsårene. Det er imidlertid ikke poenget. Det å ha entreprenørskapstankegang er av mye større betydning enn å starte ditt eget selskap. «Entreprenørskap i utdanningen» – som har vært et satsningsområde fra 2009–201434 – knytter seg til det å utvikle personlige egenskaper, holdninger og arbeidsformer og til å forstå forretningsutvikling og nyskapingsprosesser. Det å utvikle disse evnene, egenskapene og ferdighetene er viktig for å lykkes i et næringsliv som stadig er i endring. Det gjør deg til en leder, og ikke en følger, som Steve Jobs påpekte i sitatet som ble gjengitt under 3.1.

3

3.2.1 Hva er entreprenørskap? Entreprenørskap defineres i dagligtale ofte som å starte et nytt selskap. Det er et begrep som er knyttet nært opp til det tyske begrepet «unternehmer», som betyr «den som starter et selskap». I norsk sammenheng er det et ønske om å integrere entreprønertankegang både i tradisjonelle bedrifter og i oppstartsselskaper. Entreprenørskap kan defineres som «en dynamisk og sosial prosess der et individ, alene eller i samarbeid, identifiserer økonomiske muligheter og gjør noe med dem ved å

Entreprenørskap

32 Levine, R. og Rubinstein, Y. (2013). Smart and illicit. Who becomes an entrepreneur and do they earn more? NBER Working Paper No. 19276, London: London School of Economics and Political Science. 33 Fjærli, E., Iancu, D. og Raknerud, A. (2013). Facts about entrepreneurship in Norway. Who become entrepreneurs and how do they perform? Rapport 52/2013. Oslo: Statistisk sentralbyrå. 34 Kunnskapsdepartementet, Kommunal- og regionaldepartementet, Nærings- og handelsdepartementet (2009). Handlingsplanen Entreprenørskap i utdanningen. Fra grunnskole til høyere utdanning 2009–2014. Oslo: Kunnskapsdepartementet, Kommunal- og regionaldepartementet og Nærings- og handelsdepartementet.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 43

29/07/16 16:00


48

4

Kostnad

Periodisere

Lagerlovern

Del 1 Forretningsforståelse

betalingsutsettelse i form av en kreditt, må den ikke betale idet den påtar seg utgiften. Hvis den legger varene på lager og disse varene ikke brukes i produksjonen, får bedriften heller ingen kostnader. Samtidig trenger man ikke å måtte kjøpe inn varer eller ha utgifter for å kunne få en kostnad. En produksjonsbedrift kan for eksempel bruke varer de har på lager, og ikke påta seg noen utgifter, men samtidig utløse en kostnad. En kostnad er et forbruk av produksjonsmidler i en gitt periode målt i pengeverdi. Det kan være forbruk av råvarer eller produksjonsmateriell. Kostnaden påløper først når varene settes i produksjon eller selges videre. Dette betyr at mens utgifter og kostnader kan være knyttet til de samme tingene, fremkommer ikke disse nødvendigvis samtidig. Siden resultatregnskapet er noe som viser inntekter og kostnader for en gitt periode, er det viktig å kunne vite når ulike inntekter og kostnader har kommet. For at man skal kunne sette opp kostnader, er det derfor viktig å kunne «periodisere» disse. Å periodisere betyr å sette inntekter og kostnader i den tidsperioden de faktisk påløp. Et viktig spørsmål bedriften må stille seg, er da hvilke kostnader bedriften har tilegnet seg ved å få til inntekter i samme gitte periode. Dette er relativt enkelt for løpende kostnader som er blitt forbrukt, slik som reiser, strøm og mat. Det er vanskeligere når det knytter seg til lager med mange varer der man tar noe og legger til noe kontinuerlig. Når man skal spesifisere kostnadene for slike «lager», kan man sette opp det som kalles lagerloven. Denne loven sier følgende: Verdien av mengden vi hadde ved periodens begynnelse (inngående balanse) + utgift = verdien av mengden vi har (utgående balanse) + kostnad. Hvis man forstår lagerloven, blir det mer tydelig hvor viktig det er at mange tusen mennesker står og teller varer i dagligvare og på alle lager rundt omkring i landet i romjulen. Det man kommer frem til i denne lagertellingen, bestemmer faktisk hvordan det har gått med en bedrift. Hvis bedriften har mye på lager ved en regnskapsperiodes slutt, betyr det at lønnsomheten øker. Det er derfor fristende å telle så mange varer som mulig – også de som er utrangert eller ødelagt. For at man skal sikre at dette ikke skjer, gjør revisor typisk stikkprøver for å se om tellingene stemmer, og om verdifastsettelsen er riktig.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 48

29/07/16 16:00


Kapittel 4 Grunnleggende bedriftsøkonomi

Det finnes en rekke typer kostnader det kan være nyttig å skille mellom. I produksjonsbedrifter er varekostnader viktige. Disse deler man gjerne inn i råvare­ kostnader, kostnader ved halvfabrikata som er i produksjon, kostnader ved hjelpematerialer som inngår som en liten del av selve produktet, og kostnader ved innkjøpte varer som kostnadsføres til hva det kostet å kjøpe dem. I tjenestebedrifter er lønnskostnader det viktigste. Lønnskostnader kan være lønn per time eller måned, en fast sum per stykk (stykkakkord) eller en sum for et bestemt antall timer (timeakkord). I tillegg til dette finnes det provisjoner og bonuser. I tillegg til selve lønnen er det en rekke ting som er lovpålagt. Blant dette er feriepenger for fem uker ferie på 12 %.37 Dette skal avsettes for alt ordinært arbeid og overtid, men ikke for den tiden man har ferie. Timeansatte skal også ha tillegg for høytider og helligdager. I tillegg til feriepenger skal det betales arbeidsgiveravgift.38 Arbeidsgiveravgift betales med forskjellige satser for ulike deler av landet. På østlandet er satsen 14,1 % av bruttolønn, mens den i Finnmark er 0 %.39 Utover dette får ansatte ofte andre goder, som bil og mat, forsikringer og pensjonsordninger. Hvis vi dermed skal regne på de egentlige kostnadene – ofte kalt lønn og sosiale kostnader – ved en ansatt, vil den være følgende:

49

Varekostnader

Lønnskostnader

4

Feriepenger

Arbeidsgiveravgift

Bruttolønn (før skatt) + feriepenger + arbeidsgiveravgift + forsikringer + andre ytelser = lønnskostnader

37 Se ferieloven § 10 for flere detaljer. Den generelle reglen etter § 5 er at man skal ha 25 dager beregnet etter en seks dagers arbeidsuke, som vil si fire uker og en dag. Satsen for feriepenger er da 10,2 %. Fem uker ferie gjelder i hovedsak for ansatte som er omfattet av tariffavtale. Det er likevel slik at mange bedrifter gir fem uker ferie, og det er hensiktsmessig å bruke dette som et utgangspunkt. 38 Lov om folketrygd (folketrygdloven) § 23-2. 39 Arbeidsgiveravgiften settes av Stortinget hvert år, og detaljer kan finnes på http://www.skatteetaten.no/ no/Tabeller-og-satser/Arbeidsgiveravgift/

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 49

29/07/16 16:00


50

Del 1 Forretningsforståelse

Hvis vi ser på kostnaden for en person som tjener 50 000 kr i måneden, og som i tillegg har leiebil til 100 000, pensjonsforsikring på 2 %, gratis lunsj for året, selskapeligheter til 50 000 kr og to ukers sykefravær som er beregnet til ca. 40 000 kr, vil kostnaden bli som følger i norske kroner: 4

Lønn unntatt ukene det er ferie40 (50 000 · 10,85 = 542 500=) + feriepenger (12 % av 542 500 = 65 100) + bil (100 000) + arbeidsgiveravgift (14,1 % av lønn, feriepenger og bil = 101 894) + pensjonsforsikring (ca. 2 % av lønn og feriepenger =12 152) + selskapeligheter (30 000) + sykefravær (40 000) = faktiske lønnskostnader (891 646)

Driftskostnader Salgs- og administrasjonskostnader

Finanskostnader Betalbare og ikkebetalbare kostnader

I den grad man velger å la en annen bedrift ta over deler av de aktivitetene man trenger å gjøre for å kunne levere sitt verditilbud i form av outsourcing, skal kostnadene knyttet til dette inngå som en innkjøpskost og ikke være en lønnskostnad. Det samme gjelder hvis man bruker frilansere eller innleide konsulenter. I tillegg til lønnskostnadene har vi drifts- og salgskostnader. Driftskostnader er kostnader til ting som driftsmateriell, strøm, reparasjoner, leiekostnader osv. Salgsog administrative kostnader er kostnader til kontorrekvisita, telefon, IT, salgs og reklame, reiser, honorarer til styre, revisor, kontingenter, forsikringer osv. En annen stor gruppe kostnader er finanskostnader, som er alle kostnader knyttet til kapital, slik som renter, bankomkostninger, valutatap og tap på investeringer. Alt det som er beskrevet ovenfor, er betalbare kostnader, det vi si kostnader der det faktisk går penger ut av bedriften når de påløper. I tillegg til dette har vi ikkebetalbare kostnader. Dette er kostnader som ikke påvirker bedritens betalingsevne, og som ikke øker bedriftens behov for penger.

40 10,85 måneder = 12 måneder · ((52 uker – 5 uker ferie) / 52 uker)

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 50

29/07/16 16:00


Kapittel 4 Grunnleggende bedriftsøkonomi

Avskrivninger er en viktig ikke-betalbar kostnad. Denne kostnaden innebærer at man sprer kostnaden av store investeringer i bedrifter over tid. Hvis bedriften kjøper inn noe som er av varig eie eller bruk for bedriften – et anleggsmiddel, som for eksempel en produksjonsmaskin – trenger ikke bedriften å ta hele kostnaden av maskinen det første året. I stedet skal dette fordeles over årene maskinen kommer til å vare. Dette innebærer at en del av maskinen kostnadsføres hvert år, og at man lar resten av det man brukte på maskinen, stå under balansen som et anleggsmiddel. Hver gang man skriver av, går verdien i balansen ned. Det står i regnskapsloven § 5-3 at anleggsmidler skal skrives av «etter en fornuftig avskrivningsplan». Det betyr for maskinen at man bør skrive den av etter hvordan den slites. Det enkleste og vanligste er ofte at bedriften velger lineære avskrivninger. Det vi si at avskrivningene er like hvert år. Det finnes likevel alternativer til den lineære metoden hvis slitasjen ved et driftsmiddel øker over tid (progressive avskrivninger) eller avtar over tid (degressive avskrivninger). Det er likevel viktig at man ikke bytter metode underveis, men at man er konsistent, og at metoden reflekterer den faktiske bruken. Innenfor regnskapsføring er det slik at det kan gjelde forskjellige regler for en bedrifts regnskap og hvordan skatten bestemmes. En slik forskjell finnes innen området avskrivninger. Mens regnskapsloven krever at avskrivningene utføres etter «en fornuftig plan», krever skatteloven §14-41 at man skriver av fysiske driftsmidler som har mer enn tre år levetid, og som koster mer enn 15 000 kroner etter saldometoden. Saldometoden innebærer at man skriver av den samme prosentsatsen hvert år. Når verdien av anleggsmidlet er under 15 000 kr, skrives resten ned. Se www. altinn.no41 for å finne mer detaljer rundt hvordan ulike typer av eiendeler avskrives. Som et siste punkt knyttet til kostnader er det viktig å legge til at merverdiavgift ikke er en kostnad. Merverdiavgiften er heller ikke del av regnskapene vi har gått gjennom over. Merverdiavgift er en omsetningsavgift som kreves inn av staten i hvert eneste ledd i verdiskapingen til et produkt eller en tjeneste. Alle selskaper som omsetter for mer enn 50 000 kroner i løpet av tolv måneder, skal registreres i merverdiavgiftsregisteret. Dette innebærer at man må legge 25 % i merverdiavgift

51

Avskrivninger

4

Lineære avskrivninger

Saldometoden

Merverdiavgift

41 https://www.altinn.no/no/Starte-og-drive-bedrift/Drive/Regnskap-og-revisjon/Hva-er-bokforingsplikt/Aktivering-eller-kostnadsforing/Avskrivninger/

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 51

29/07/16 16:00


52

Del 1 Forretningsforståelse

på alle priser. Det vil si at gartneren som selger blomster til blomsterbutikken, må legge på merverdiavgift på sin pris, slik at hvis prisen til gartneren er 1 kr per rose, selger han eller hun den til butikken for 1 kr og 25 øre. I neste ledd må blomsterbutikken legge på prisen den tar ut til sluttkunden. Hvis blomsterbutikken setter prisen uten MVA til 3 kr, må sluttkunden betale 3 kr og 75 øre. I tillegg er det slik at man kan trekke fra merverdiavgift på alt man kjøper inn i en bedrift. Det mellomværende mellom inngående merverdiavgift knyttet til inntektene og utgående merverdiavgift knyttet til innkjøp skal betales inn til staten hver annen måned samtidig som man leverer inn en merverdioppgave. Dette innebærer at staten i hvert ledd får inn en avgift på forskjellen mellom det en bedrift har fått inn, og det den har betalt ut merverdiavgift. På denne måten betaler man i hvert ledd av verdiskapingen bare en avgift for den merverdien – verdiskapingen – som har skjedd. Det er enkelte ting som er unntatt merverdi, for eksempel undervisningstjenester, eller som har andre satser enn standardsatsen. Mer detaljerte regler knyttet til merverdi finner man enkelt i merverdiavgiftsloven eller ved å lese mer på Altinn.42

4

4.2.3 Eksempel på resultatregnskap

Resultatregnskap Driftsresultat

Finansposten

I de foregående avsnittene ble inntektene og kostnadene som inngår i et resultatregnskap i en bedrift, gjennomgått. På neste side vises et eksempel på et regnskap, for å gjøre forståelsen for dette mer virkelighetsnær og praktisk. Regnskapet tilhører konsernet Ekornes ASA og er fra 2015. Resultatregnskapet er delt i to hoveddeler: driftsresultatet og finanspostene. Driftsresultatet består av driftsinntekter i form av salgs- og driftsinntekter med fratrekk for driftskostnadene. Hovedkostnadene knyttet til drift er vareforbruk, som er det samme som varekostnader, lønn og sosiale kostnader, avskrivninger og andre driftskostnader knyttet til innkjøp, salg og administrasjon. Under finanspostene har Ekornes i utstrakt grad kjøpt og solgt valutaterminkontrakter – som er en form for sikring mot valutaendringer. Disse kontraktene innebærer at Ekornes kjøper valuta på gitte tidspunkter for å sikre at det ikke har 42 https://www.altinn.no/no/Starte-og-drive-bedrift/Drive/Skatt-og-avgift/Innberetning-av-mva/Hvordan-beregnes-mva/

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 52

29/07/16 16:00


Kapittel 4 Grunnleggende bedriftsøkonomi

53

RESULTATREGNSKAP EKORNES KONSERN 2015 (Tall i NOK 1000)

Note

2015

2014

20

3 169 369

2 687 297

2 471

1 983

3 171 840

2 689 280

852 676

685 372

2, 16, 17

892 544

798 423

8

146 729

132 575

8, 17

978 638

806 892

2 870 587

2 423 263

301 253

266 017

Driftsinntekter og driftskostnader Salgsinntekter Andre driftsinntekter Sum driftsinntekter

1

Vareforbruk Lønn og sosiale kostnader Ordinære avskrivninger Andre innkjøps-, salgs- og adm. kostnader Sum driftskostnader DRIFTSRESULTAT Finansielle inntekter og kostnader

4

15

Finansinntekter

3

6 334

2 612

Netto agio (balansejusteringer)

3

–14 655

–14 215

Finanskostnad

3

–14 696

–5 947

Netto finansposter

–23 017

–17 549

Ordinært resultat før skatt

278 236

248 468

Skattekostnad på ordinært resultat

–94 094

–88 401

184 142

160 067

ÅRETS RESULTAT Figur 4.2 Resultatregnskap Ekornes 2015. Kilde: Ekornes’ årsrapport 2015

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 53

29/07/16 16:00


54

Del 1 Forretningsforståelse

NOTE 3 EKORNES KONSERNREGNSKAP 2015 Tall i NOK 1000

2015

2014

5 469

2 594

865

19

6 334

2 612

–14 655

–14 215

Finansielle inntekter og kostnader

4

Andre renteinntekter Andre finansinntekter Sum finansinntekter Netto Agio/disagio balansejusteringer Andre rentekostnader

10 109

5 066

Andre finanskostnader

4 588

881

Sum finanskostnader

14 696

5 947

–23 017

–17 549

Netto finansposter Figur 4.3 Note 3 fra Ekornes’ konsernregnskap 2015

usikkerhet knyttet til kursen. Agio knytter seg til forskjellen mellom det Ekornes har kjøpt, og det kursen står i på regnskapstidspunktet. I tillegg til dette viser regnskapet at Ekornes har andre finanskostnader – typisk rentekostnader. Summen av driftsresultatet og netto finansposter gir ordinært resultat før skatt. Den endelige årsresultatet som får effekt på egenkapitalen i selskapet, fremkommer etter at skatten er trukket fra. Mens selskapsskatten for tiden er på 27 %, er det en sammensatt oppgave å regne ut den eksakte skattekostnaden. I tilfellet til Ekornes fremkommer skatten å være nærmere 34 %. Dette skyldes en rekke faktorer, der noen av de viktigste er effekt av skattesatser i land utenfor Norge og effekt av ulike skattesatser på ulike typer inntekt. For å gjøre et overslag på hva skattekostnaden i et selskap er brukes vanligvis 27 %. Hver av postene i et finansregnskap er en summering av mange underliggende poster. Regnskapene til større selskaper har noter til å forklare hver post. Et eksempel på en note fra regnskapet til Ekornes er vist i figur 4.3.

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 54

29/07/16 16:00


Kapittel 4 Grunnleggende bedriftsøkonomi

55

4.3 Balanseregnskapet Balansen sier noe om hva en bedrift har på et gitt tidspunkt. Den forteller hvilke eiendeler bedriften har, og hvordan disse er finansiert, det vil si hvor pengene som er brukt på eiendelene, kommer fra. Balansen og regnskapet som sådan er bygd på et gammelt prinsipp om det dobbelte bokholderiet. Dette er et prinsipp som sier at alle transaksjoner skal føres både som aktiva og som passiva, det vil si som noe positivt og noe negativt – eller som man sier knyttet til regnskap – som debet og kredit. I dette prinsippet setter man opp hvilke disposisjoner man gjør, og hvor pengene til å gjøre dette kommer fra. Dette prinsippet innebærer at man får den samme summen på debet- (eiendelssiden) og kreditsiden (gjeldssiden). Balansen viser på denne måten hvilke eiendeler en bedrift har, og hvor pengene til å anskaffe disse eiendelene kommer fra. En oversikt over balansen er vist igjen i figur 4.4. I de neste avsnittene blir de ulike delene av balansen beskrevet.

Anleggsmidler (AM)

Balansen

4

Debet og kredit

Egenkapital (EK)

Langsiktig gjeld (LG) Omløpsmidler (OM)

Sum eiendeler Det bedriften har (debet)

Kortsiktig gjeld (KG) Sum gjeld og egenkapital Det bedriften skylder (kredit)

Figur 4.4 Oversikt over balansen

4.3.1 Eiendeler Man deler eiendelene i balansen i anleggsmidler og omløpsmidler. Disse føres opp etter hvor raskt de kan gjøres om til penger, det vil si etter hvor likvide de er. Omløpsmidlene er de mest likvide eiendelene i bedriften, og dette er eiendeler som «ikke er anskaffet til varig bruk eller eie» (regnskapsloven § 5-1). Omløps-

106446 GRMAT Forretningsforstaaelse 160101.indb 55

Omløpsmidler

29/07/16 16:00

Profile for Cappelen Damm

Utdrag Forretningsforståelse  

Forretningsforståelse er viktig for å kunne bidra til en organisasjon og lykkes i arbeidslivet. Boken er logisk bygd opp og følger arbeidspr...

Utdrag Forretningsforståelse  

Forretningsforståelse er viktig for å kunne bidra til en organisasjon og lykkes i arbeidslivet. Boken er logisk bygd opp og følger arbeidspr...