Utdrag: Økonomistyring for prosjektledere by Cappelen Damm

Kapittel 1

Innledning Vi ønsker dette kapittelet å gi deg en oversikt over hva denne boken omhandler og hva som er formålet med boken. Prosjektarbeid øker i omfang i både privat næringsliv og offentlig sektor. De fleste av oss kommer i løpet av livet i kontakt med prosjekt som arbeidsform. Prosjekt er en arbeidsform som er avgrenset i tid, har et definert mål, krever gjerne tverrfaglighet og gjennomføres innen gitte ressursrammer i form av personell og kapital. Prosjekt som arbeidsform vil ha konsekvenser for verdiskapning. Et prosjekt får høyere kostnader enn først antatt når planleggingen og styringen ikke har vært god nok. Verdiskapningen og gevinsten vil følgelig påvirkes. Økonomistyringens betydning for prosjektresultatet blir derfor stadig viktigere for rollen og fagdisiplinen prosjektledelse. Gjennom hele boken vil vi vektlegge forståelse for prosjektledelse koblet med økonomistyring. Et prosjekt har ofte en livssyklus i form av ulike faser. Tradisjonelt beskrives dette i form av en skaperfase, en planleggingsfase, en gjennomføringsfase, avslutningsfase og til slutt en realiseringsfase. En slik modell vil likevel kunne ha felles aktiviteter som hører hjemme i flere faser, og overgangene kan i mange tilfeller være usynlige for prosjektdeltagerne. Enkelte prosjekter vil også gjennomføres etter prinsipper for smidig gjennomføring. Uansett prosjekttilnærming, må økonomien styres for å oppnå verdiskapning og gevinst. Vi har valgt å følge en fasemodell for økonomistyring da det systematiserer fremstillingen på en god måte. Boken bidrar til bevisstgjøring av hvordan økonomistyring kan og bør utøves i prosjektets ulike faser. Boken dekker alle de viktigste fagemner innen grunnleggende prosjektledelse og økonomistyring. For å gjøre fremstillingen så pedagogisk som mulig, vil teorien underbygges av modeller og illustrasjoner samt at hvert kapittel vil inneholde konkrete eksempler som skal belyse den aktuelle 13

Prosjektarbeid er blitt en vanlig arbeidsform

Prosjekter består av ulike faser med ulike behov for økonomistyring

kapittel 1

tematikken. For å kunne tilegne seg fagområdet økonomistyring for prosjektledere er arbeid med oppgaver viktig. Arbeidet med å løse oppgaver vil gi deg trening i å vurdere, analysere og beslutte. Vi gjør for ordens skyld oppmerksom på at det ligger i sakens natur at ikke alle aspekter ved økonomistyring og prosjektledelse kan dekkes i denne type bok: Det kan ikke redegjøres for alle detaljer og forutsetninger ved de ulike metoder som benyttes. Du vil likevel opparbeide et fundament til selvstendig å utføre beregninger, samt å kommunisere med økonomer. I tillegg vil boken være innfallsvinkel til spesiallitteratur både om prosjektledelse og økonomistyring. Bokens videre oppbygging er som følger: Kapittel 2: Handler om hva er bedriftsøkonomi og økonomistyring er. Begrepet alternativkostnad gjennomgås og hvordan bedrifter benytter seg av økonomistyring. Videre behandles kort hva et prosjekt er, ulike grunnlag for at et prosjekt startes opp samt at vi ser kort på ledelse og organisering av prosjekter. I tillegg gjennomgås viktigheten av å styre mot gevinst i prosjekter. Kapittelet vektlegger at økonomistyring er mye mer enn utelukkende å fremskaffe tall og analysere disse tallene. Vi vil gi en forståelse av hvorfor fokus på økonomistyring i prosjekter er viktig. Kapittel 3: I dette kapittelet ser vi nærmere på hvordan et prosjekt skapes. Dimensjonen økonomistyring vektlegges når en oppgave skal vurderes om den er egnet til å gjennomføres i form av et prosjekt. Kapittelet omhandler tilbakebetalingsmetoden, nåverdimetoden, følsomhetsanalyser og risiko analyse. I kapittelet gjennomgår vi viktigheten av å identifisere gevinster i prosjekter når et prosjektet skapes slik at vi kan styre mot gevinst. Kapittel 4: Her beskrives hva som er sentralt med tanke på økonomistyring i prosjekts planleggingsfase. Gevinstplanlegging, forkalkyler, prosjektkalkyler, prosjektbudsjett, likviditetsbudsjett, format på regnskapstall og hva som muliggjør kostnadsstyring er sentralt i kapittelet. Videre beskrives det hvordan man bygger opp en kontoplan og hvordan man foretar detaljbudsjettering. Kapittelet er opptatt av hvordan styre et prosjekt med utgangspunkt i økonomistyring. 14

innledning

Kapittel 5: Kapittelet omhandler økonomisk oppfølging og økonomistyring i fasen gjennomføring. Måling av kostnader og fremdrift, oppfølging av budsjett, arbeid med gevinster og hvordan få et bilde av prosjektstatus med utgangspunkt i økonomistyring er sentralt. Kapittel 6: Avslutning er nest siste fase i prosjektmodellen. Her ses det på hvordan regnskapet avsluttes og arbeidet med å vurdere om et prosjekt har levert i henhold til budsjett og plan. Kapittelet omhandler arbeidet med å sammenligne forkalkyle med etterkalkyle samt viktigheten av læring. Prosessen med å skrive en sluttrapport hvor det foretas en presentasjon av resultat og økonomi gjennomgås. Kapittel 7: Dette kapittelet omhandler fasen realisering av gevinster. Et sentralt tema er økonomistyring etter at prosjektet er avsluttet. Her ses det nærmere på gevinstuttak og det ansvaret som ligger på gevinstansvarlig for å måle gevinster fra et prosjekt. Videre beskrives oppgaven og ansvaret til prosjekteier knyttet til å rapportere om gevinster faktisk er oppnådd. Kapittelet gir deg som leser eksempler på hvordan du bør måle gevinster. Kapittel 8: Her finner du oppgaver knyttet til bokens ulike tema. Oppgavene er strukturert rundt de fem prosjektfasene. Vi anbefaler at du benytter Excel i alle regneoppgaver. Kapittel 9 og 10: Kapittelet inneholder løsningsforslag til kontrollspørsmål og oppgaver.

Kapittel 2

Introduksjon til økonomistyring og prosjektledelse Når du har lest dette kapittelet, skal du kunne forstå • hva økonomistyring er • hva et prosjekt er • betydningen av ledelse, organisering og økonomistyring i prosjekter • den tradisjonelle prosjektmodellen med ulike faser

Kapitteloversikt 2.1 2.2 2.3 2.4

Hva er bedriftsøkonomi?................... 17 Introduksjon til økonomistyring...... 20 Hva er et prosjekt?.............................. 23 Ulike grunnlag for at et prosjekt skapes..................................................... 24 2.5 Ledelse av prosjekter.......................... 25 2.6 Organisering av prosjekter................ 26

2.7 Prosjektets faseinndeling................... 29 2.8 Smidige prosjekter............................... 31 2.9 Styring av økonomi i prosjekter....... 35 2.10 Styring mot gevinst............................. 36 2.11 Oppsummering av hva du bør ha lært........................................................... 39 2.12 Anbefalt spesiallitteratur................... 40

introduksjon til økonomistyring og prosjektledelse

2.1 Hva er bedriftsøkonomi? Ordet økonomi kommer opprinnelig fra gresk og betyr forvaltning av husholdningens ressurser. Vi ser på forvaltningen av bedrifters/virksomheters ressurser: bedriftsøkonomi. Generelt kan vi si at de ressursene virksomheten råder over, er mennesker, kapital og kompetanse. Menneskene er de som arbeider i virksomheten. Kapital er de pengene noen har valgt å overføre til virksomhetens bankkonto, og som benyttes til å kjøpe maskiner, PC-er, skrivebord og stoler osv. Kompetanse betyr i denne sammenhengen at vi vet hvordan virksomheten på best mulig måte kan dra nytte av medarbeidere og utstyr slik at de kan levere et produkt eller prosjekt som kundene eller virksomheten selv er villige til å betale for. Vi kan derfor definere bedriftsøkonomi som læren om hvordan eierne kan bruke disse ressursene slik at virksomhetens verdi blir størst mulig. I denne boken ser vi konkret på hvordan prosjekter kan gjennomføres med disse ressursene, og bidra til verdiskapning for alle virksomheter som er involvert i prosjektet. Likevel kan det være slik at ikke alle virksomheter har som mål å tjene mest mulig penger. Mange vil være meget godt fornøyd med å tjene tilstrekkelig med penger, det vil si at virksomheten overlever på en grei måte år etter år. En årsak til at virksomheten kan være fornøyd med ikke å tjene mest mulig penger, er at eierne har satt seg andre mål som man oppfatter likestilte med det økonomiske målet. Et slikt mål kan være fornøyde medarbeidere eller kunder. Et mål om fornøyde kunder har to sider: På den ene siden vil det isolert sett redusere lønnsomheten om vi gir kundene tilleggsytelser som de ikke (direkte) betaler for. På den andre siden vil det kunne bidra til at vi sikrer oss at kundene forblir våre kunder også i årene fremover. Det siste peker også mot et annet viktig poeng: Virksomhetene søker sjelden å oppnå størst mulig overskudd hvert eneste år. Årsakene til det kan for eksempel være at virksomheten jobber med prosjekter for eksempel knyttet til neste generasjon av et produkt, eller at man må stenge midlertidig for å skifte ut maskiner som benyttes i produksjonen. Begreper som gevinst, verdiskapning, lønnsomhet, «tjene penger», overskudd, profitt og økonomisk mål brukes i dagligtale ofte som synonymer. I denne boken vil vi primært benytte følgende tre begreper:

Bedriftsøkonomi er læren om hvordan eierne kan bruke ressursene slik at virksomhetens verdi blir størst mulig

Mange virksomheter har flere mål enn de rent økonomiske

kapittel 2

Verdiskaping er kjernen i all virksomhet

Gevinstbegrepet er kjernen i økonomistyring av prosjekter

• Verdiskapning. Med verdiskapning menes konsekvensen av de prosesser som virksomheten gjennomfører, og de positive resultater som i vid forstand oppnås i form av for eksempel salg av produkter, bedret kundeopplevelse, forenklet saksbehandling osv. • Resultat. Mens verdiskapning både handler om økonomiske og ikkeøkonomiske forhold, er resultat i denne sammenhengen rent bedriftsøkonomisk, der resultat = inntekter – kostnader. Inntekter er det vi får inn av penger når vi selger et produkt, mens kostnader er de pengene vi bruker på å sørge for at kunden får produktet. Et eksempel kan være: En jeansprodusent selger en dongeribukse for kr 1500. Materialene i buksen, lønnen til den som syr, husleie i fabrikken osv. kommer på kr 1200. Da har de et resultat for denne buksen på kr 1500 – kr 1200 = kr 300. • Gevinst. Gevinst fra et prosjekt er en positiv verdi i form av økonomiske verdier, produkter og prosesser som er verdifulle i betydningen nyttig for interessentene. Gevinstbegrepet kommer vi nærmere tilbake til senere i dette kapittelet. Selv om selve definisjonen på bedriftsøkonomi handler om å oppnå størst mulig resultat, vil vi også se at økonomistyring handler om å bidra til å nå mål som ikke nødvendigvis bare er økonomiske. Det vil si verdiskapning i utvidet forstand. Hvilke mål man setter seg, vil variere fra bedrift til bedrift og prosjekt til prosjekt. Enkelte bedrifter styrer etter det de kaller balanserte mål (Kaplan og Norton 1992), der for eksempel hensynet til kunder og medarbeidere er likestilt med økonomiske mål. Andre bedrifter skjeler til det som kalles interessentmodellen (Freeman, Wicks og Parmar 2004) der man også søker å balansere hvilke verdier interessenter som for eksempel eiere, ansatte, kunder, leverandører og samfunnet for øvrig har til felles. Et eksempel på at virksomheten har et interessentperspektiv, er at den ikke skal bidra til svart arbeid, barnearbeid eller forurensing av naturen, selv om dette kan gi mindre overskudd enn om man ikke hadde tatt de samme hensynene. For virksomhetens prosjekter vil også mangfold i mål være gjeldende. I tillegg til at interessentenes mål også må gjennomsyre prosjektet, vil det utarbeides prosjektspesifikke mål som også ivaretar ulike hensyn, så som økonomi, kvalitet, fremdrift og gevinst. 18

introduksjon til økonomistyring og prosjektledelse

2.1.1 Alternativkostnad De ressursene virksomhetene råder over, kan vi uten videre slå fast at det er knapphet på. Mangler vi folk, er det ikke bare å ansette en ny medarbeider samme dag. Mangler vi penger, kan vi selvsagt ringe banken, men det er ikke sikkert at den vil gi oss lån. I økonomens verden brukes begrepet alternativkostnad for å synliggjøre dette. Anta at du har et epletre i hagen. Har disse eplene noen verdi? Dersom de ikke er råtne, men ser friske og fine ut, er verdien på eplene det vi kan selge dem for til for eksempel naboen. Et annet eksempel kan være: Anta at vi selger blå dongeribukser. Vi begynner så å selge svarte bukser i tillegg. Dersom dette medfører at salget av blå bukser reduseres, har vi et inntektstap på blå bukser. Tilsvarende, skal vi gjennomføre et prosjekt, må vi ofte i større eller mindre grad ta folk ut av den daglige produksjonen, noe som gjerne vil gå på bekostning av kortsiktig lønnsomhet. Dette er alternativkostnad som er lik den inntekten vi går glipp av ved å introdusere svarte bukser, eller tapt salg som følge av at vi bruker tid på et prosjekt. Formelt kan alternativkostnad defineres som: Hva en knapp ressurs er verdt i sin beste alternative anvendelse.

Begrepet alternativkostnad er helt grunnleggende for økonomifaget: Alternativkostnadene er den prisen vi setter på at vi har knapphet på ressurser. Vi må velge hvordan vi skal benytte disse ressursene, og disse valgene vil bestemme denne prisen. Økonomifaget gir oss verktøy for å kunne komme frem til et meningsfullt tall. Det vi i tillegg må huske, er at vi må kunne kommunisere budskapet vårt til så vel ledelsen som prosjektmedarbeiderne, som ikke nødvendigvis er økonomer. Så lenge vi som prosjektledere utarbeider økonomiske analyser, vil det faktisk være en viktig del av jobben å være i stand til å formidle budskapet på en forståelig måte både til oppdragsgiver og medarbeidere.

kapittel 2

2.2 Introduksjon til økonomistyring Økonomistyring = ressursforvaltning

Økonomi handler om ressursforvaltning. Ordet styring betyr å kunne gi retning til. For å kunne gi retning, må man foreta bevisste handlinger. Hensikten er å oppnå noe konkret. Med dette som utgangspunkt, skal vi se på styring som at man foretar bevisste valg for å nå et mål. Skal vi nå våre mål, må vi sørge for å ta vare på de knappe ressursene vi disponerer over. På bakgrunn av dette kan vi si følgende: Økonomistyring er bevisste tiltak for å forvalte de begrensede ressursene vi har til rådighet, slik at virksomheten når sine mål.

Hva innebærer «bevisste tiltak» mer konkret? Dette kan vi beskrive gjennom en generell modell for økonomistyring:

Planlegging

Oppfølging

Måling

Figur 2.1 Generell modell for økonomistyring

Økonomistyringsprosessen i figur 2.1 indikerer at virksomheten først legger planer (planlegging), deretter tar den temperaturen på seg selv, 20

introduksjon til økonomistyring og prosjektledelse

det vil si at den ser på hvordan ligger den an sammenlignet med planene (måling). Deretter analyserer den hvorfor det gikk som det gikk. Neste trinn blir å følge opp lederne i virksomheten, gjerne gjennom å sammenligne planen med det som faktisk ble gjennomført (oppfølging). Prinsippene vil også være gjeldende i prosjekter. Dette uavhengig av om prosjektene er interne eller foregår på tvers av virksomheter. Både positive og negative avvik vil kunne avdekkes i oppfølgingsfasen. Uansett type og årsak til avvik bør dette i neste omgang gjenspeiles når planer oppdateres. Til grunn for denne tankegangen ligger prinsippet om lærende organisasjoner (Nonaka og von Krogh 2009). Læring, enten det gjelder studenter eller virksomheter, handler grovt sett om at man som følge av erfaringer og ny kunnskap gjør ting annerledes enn man gjorde tidligere. Gjør virksomheten samme feil på nytt, har den ikke lært. Særlig er dette essensielt når vi jobber med prosjekter, hvor vi gjerne kun har én sjanse til å utføre jobben rett. I tillegg skal vi sikre at erfaringene blir overført til senere prosjekter. Selv om vi i denne boken vil presentere ulike modeller som skal bidra til alle de tre momentene – planlegging, måling og oppfølging – er det viktig å merke seg at verden ikke alltid er så enkel som læreboken av og til kan gi inntrykk av. Det er sentralt å forstå hvilke forutsetninger modellene er basert på, slik at de blir anvendt korrekt. En av de sentrale lærdommene du bør sitte igjen med, er at tallene aldri taler for seg selv (Berg mfl. 2016). Tall virker i utgangspunktet veldig objektive, og fremstår som «sanne». Imidlertid er det slik at beregninger bygger på antakelser, som kan være ulike avhengige av hvem man snakker med. Det er derfor viktig å kunne gå bak tallene når avvik skal analyseres. Tallene i seg selv angir ofte at det er avvik, men sjelden hvorfor det er avvik. Hvordan benytter virksomheten seg av økonomistyringen? I en bok så langt tilbake som i 1954 (Simon mfl. 1954) finner forfatterne at økonomiavdelingen gjerne legger til rette for prestasjonsmåling, problemløsning og oppmerksomhetsskapende aktiviteter. Prestasjonsmåling dreier seg om hvor godt virksomheten gjør det. Problemløsning innebærer å bidra med analyser som gjør at vi velger det det beste alternativet for virksomheten. Oppmerksomhetsskapende aktiviteter innebærer at man foretar en analyse som ledelsen i virksomheten benytter til å vurdere hva den skal gjøre fremover. Kalkylene og budsjettet vi introduserer i kapittel 3 og 4 har 21

Tallene taler aldri for seg selv

kapittel 2

blant annet en slik funksjon. En kalkyle er kort fortalt kostnadene ved for eksempel å koke en kopp kaffe, utvikle et nytt produkt, gjennomføre en omorganisering eller bygge en oljeplattform. Anta at vi driver en kaffebar, og har satt i gang prosjektet «New taste». Kalkylen kan da bidra til å si hvor mange kroner vi bruker på kaffebønner av ulike kvaliteter. Dermed har kalkylen en oppmerksomhetsskapende effekt ved at vi blir bevisst hvor stor del av kostnaden som skyldes kaffebønner. Skal vi fortsette med denne typen kaffebønner, eller bør vi begynne å kjøpe inn fra andre leverandører? Vi må også se dette i sammenheng hva kundene er villige til å betale for. Dette er noe det videre prosjektarbeidet vil kunne svare på. Den oppmerksomhetsskapende funksjonen ulike økonomistyringsverktøy gjerne bør ha, kan gjerne sees i sammenheng med at tallene aldri taler for seg selv: Vi vet at beregninger ikke nødvendigvis gir oss et fasitsvar med to streker under, snarere er de et utgangspunkt for videre diskusjoner. Disse diskusjonene munner så gjerne ut i en beslutning. Selv om denne boken overordnet handler om økonomistyring og vil berøre prestasjonsmåling (i form av etterkalkyler, det vil si evaluering av avsluttede prosjekter), har forfatterne det grunnleggende synet at oppmerksomhetsskaping og beslutningsunderlag er det mest sentrale innen økonomistyring generelt. Så også innen økonomistyring av prosjekter spesielt. Metoder for investeringsanalyse er viktige underlag for beslutning om prosjekter skal iverksettes, mens detaljerte kalkyler vil kunne være grunnlag for prissetting av tilbud. Dette synet baserer seg i tillegg til det vi har vært inne på ovenfor: Våre analyser ikke er eksakt vitenskap. Dette kan ved første øyekast virke selvmotsigende i prosjekter: Etter vedtak om igangsettelse, kan med dette som bakteppe virke som økonomien bare er omtrentlig viktig. Det er imidlertid ikke budskapet, vi har staket ut en kurs, og økonomistyringen skal definitivt bistå oss med å nå prosjektmålene; den skal bistå oss med å fokusere på de riktige tingene underveis i prosjektet som i sin tur skal skape gevinst etter at prosjektleveransen er overlevert til linjeorganisasjonen eller virksomhetens kunde. Derfor bør de tallene som presenteres, være grunnlag for diskusjoner og vurderinger, hvor man trekker inn andre forhold som det ikke er mulig å få frem i en tallmessig oppstilling. Dette henger også sammen med et syn på ledelse som primært noe tillitsbasert, og ikke hvor målinger benyttes til å styre atferden. Vi skal for øvrig merke 22

introduksjon til økonomistyring og prosjektledelse

oss at beslutninger og beslutningsprosesser er hel vitenskap i seg selv. For en nyttig og god innføring anbefales Kahneman (2012).

2.3 Hva er et prosjekt? Det er dessuten sjelden slik at det er økonomiavdelingen alene som utfører økonomistyring. Avdelingens beregninger og analyser utarbeides i samarbeid med, og benyttes av prosjektledelsen. Likevel, en analyse er kun et tall, det er gjennomføringen av de foreslåtte tiltak som faktisk medfører at lønnsomheten i virksomheten blir en annen. For å få til dette, må prosjektledelsen trekke med seg medarbeiderne. Det er prosjektlederens og prosjektmedarbeidernes små og store handlinger fra det vurderes å iverksette et prosjekt til det er avsluttet som er økonomistyring i praksis. Det er viktig å slå fast at de modeller som gjennomgås i denne boken, er forenklinger av virkeligheten, og vi klarer ikke å gi eksempler på alle praktiske anvendelsesområder. Gjennom eksempler og oppgaver er målet likevel at du skal stimuleres til kreativitet mht. hvordan beregninger kan gjennomføres i ulike sammenhenger. Vi vil belyse dette med eksempler fra ulike typer prosjekter. Det er viktig å påpeke at økonomistyringen må tilpasses det enkelte prosjekt. Økonomistyringen er heller ikke noe vidundermiddel som gir oss fasitsvar på hva som er korrekt å gjøre i et hvert prosjekt, men bidrar med svært viktig informasjon ved å synliggjøre kostnadene ved de ulike alternativer vi står ovenfor. De fleste av oss kommer i løpet av livet i kontakt med prosjekt som arbeidsform i en eller annen sammenheng på eller utenfor jobb. Nordmenn bruker en tredjedel av arbeidstida på prosjekt (Wald mfl. 2016). Stadig flere oppgaver i alle sektorer av økonomien løses av et prosjekt. Karakteristiske kjennetegn ved et prosjekt er at det er en entydig målsetting, begrenset med ressurstilgang, er et engangsforetak, har en gitt start og sluttdato og løses med tverrfaglig arbeid (Karlsen 2017). Prosjekter er imidlertid viktige faktorer for verdiskapningen i økonomien. Derfor bør en prosjektdefinisjon ha en verdiskapende tilnærming og si noe om hva som ønskes oppnådd fra prosjektet: Et prosjekt er en midlertidig organisasjon som innenfor avgrensede tidsrammer og med gitte ressurser skal gjennomføre en engangsoppgave som skal skape merverdi for oppdragsgiver (Skyttermoen og Vaagaa23

Et prosjekt er avgrenset i tid, og gjelder en engangsoppgave

kapittel 2

sar 2015). Ulike prosjekter varierer i størrelse og i graden av kompleksitet. Uavhengig av størrelse er et prosjekt er en midlertidig organisasjon som er etablert for å skape en spesifisert leveranse for oppdragsgiver. Engangsoppgaven gjennomføres i form av en leveranse som har et utgangspunkt i et konkret behov som skal løses og et ønske om verdiskapning i form av gevinst for oppdragsgiver og interessenter. Begrepet gevinst innenfor prosjektledelse kan forståes på flere ulike måter. Direktoratet for Økonomistyring (2014) definerer gevinst som en effekt som blir sett på som positiv av minst én interessent. I boken legger vi vekt på at en gevinst fra et prosjekt skal føre til verdiskapning underveis eller etter at prosjektet er avsluttet. Vi legger følgende definisjon av gevinst til grunn: Gevinst fra et prosjekt er økonomiske verdier og produkter eller prosesser som interessentene oppfatter som verdifulle.

Gevinster er planlagte og bør forhåndsdefineres av prosjektet. De kan også være ikke-planlagte virkninger i etterkant av et prosjekt. Når prosjektet er fullført og leveransen er overlevert til oppdragsgiver, da sier vi gjerne at prosjektet pakkes ned og avsluttes. Det er viktig at en virksomhet er i stand til å se og vurdere hva som er et prosjekt og hva som ikke bør gjennomføres som et prosjekt. En god prosjektgjennomføring dannes ved at virksomheten har kunnskap og er bevist hva som kreves når et prosjekt skapes. I boken vektlegges viktigheten av å forstå grunnlaget for prosjektet og hva er gevinsten fra prosjektet. Et prosjekt er for stort til at det kan gjennomføres av en enkelt person innen rimelig frist. Det er derfor behov for arbeidskraft fra flere personer og man trenger ofte flere typer kompetanse for å løse en prosjektoppgave. Uten ressurser i et prosjekt løses ingen oppgaver. Følgelig er prosjektstyring også økonomistyring.

2.4 Ulike grunnlag for at et prosjekt skapes Det er ulike grunnlag for at et prosjekt skapes. Det å kunne forstå grunn laget for prosjektet og prosjektets betydning er viktig. En forståelse av 24

introduksjon til økonomistyring og prosjektledelse

dette og identifiserte gevinster koblet sammen med økonomistyring er sentralt når ledelsen skal beslutte og gi et eventuelt klarsignal for prosjektet. De ulike årsakene til et prosjekt kan være mange. Noen av de mest vanlige årsakene til at et prosjekt startes opp er: • Strategivalg • En ny forretningsmulighet og idé • En problemstilling må løses • Krav eller pålegg fra myndigheter Vi går ikke mer detaljert til de ulike motivasjonene for prosjekter.

2.5 Ledelse av prosjekter Ledelse av prosjekter er en prosess som omfatter handling i samspill med andre ressurser og interessenter. Ordet prosjektledelse er en samlebetegnelse på planlegging, organisering, styring og ledelse av prosjekter (Mikkelsen og Riis 2011). Prosjektlederen er gjerne den som er «limet» i prosjektet og den som får det til å henge sammen og utvikle seg som planlagt (Skyttermoen og Vaagaasar 2015). For at prosjektleder skal kunne planlegge, organisere, styre og lede må det tas beslutninger. Prosjektledelse er et styrt samspill mellom mennesker hvor det handler om at prosjektleder i samråd med prosjektet tar beslutninger som skal sikre at virksomheten og prosjektets mål skal nås innenfor en gitt frist. Prosjektlederen har fem ledelsesområder (Mikkelsen og Riis 2011): 1. Ledelse innad: lede prosjektgruppen og medarbeiderne. 2. Ledelse utad: lede prosessen mot prosjektets eksterne interessenter. 3. Ledelse av oppgaven: ledelse knyttet til å skape et resultat i form av et ferdig produkt. 4. Ressursledelse: tilføre prosjektet ressurser, kompetanse og økonomi 5. Styring: styre prosessen i form av å planlegge, styre kvalitet, tid, resurser, dokumentasjon og økonomi. Vektlegging av økonomistyring innebærer at prosjektleder leder bruken av ressurser effektivt, planlegger strukturert og arbeider systematisk mot identifiserte gevinster. Økonomistyring i prosjekter handler om å ta best 25

Prosjektlederen er limet i prosjektet

kapittel 2

mulig vare på prosjektets ressurser, som utføres gjennom planlegging, måling og oppfølging. Formålet er å holde prosjektet innenfor de økonomiske rammer som er angitt. Hvordan prosjektet ledes og arbeidsformen til prosjektleder er avgjørende dersom økonomistyringen skal fungere underveis og gevinster skal kunne hentes ut. For at prosjektmedarbeidere skal følge opp beslutninger må de tro på beslutningene, noe som oppfordrer til at de gir mening (Skyttermoen og Vaagaasar 2015). Dette fordrer at prosjektleder evner å gi prosjektmedarbeidere ansvar, oppgaver i henhold til kompetanse og støtte medarbeidere for å oppnå en god prosess knyttet til økonomistyring.

2.6 Organisering av prosjekter

Tydelig prosjekt organisering er viktig

Et av de sentrale budskapene i denne boken er at organisering i prosjekter henger nøye sammen med økonomistyring for å få til et godt prosjektresultat. Organisering av prosjekter sier noen om hvordan myndighet, ansvar og arbeidsoppgaver er fordelt for å løse prosjektoppgaven. Ved utforming av en prosjektorganisasjon med oppmerksomheten knyttet til organisering, ansvar og prosjektroller kreves det en felles ansvarsfølelse slik at alle involverte parter kan spille konstruktivt sammen (Mikkelsen og Riis 2011). Dette punktet er sentralt med tanke på god økonomistyring. Dersom det ikke jobbes med å avklare organisering og ansvar, vil ikke oppgavene bli løst best mulig. Det er svært viktig å avklare hva som er linjeorganisasjonens ansvar og hva som er prosjektets område. Er det uklarheter knyttet til organisering og ansvar øker risikoen for at prosjektet ikke lykkes med å skape et godt prosjektresultat. Frigis ikke ressurser og de menneskene som trengs til å gjennomføre et prosjekt reduseres også sannsynligheten for et vellykket prosjektresultat. Den viktigste resursen i et prosjekt er mennesker. For å løse oppdraget som prosjektet skal levere må det organiseres en prosjektgruppe, og gjerne en prosjektorganisasjon. Organisering av prosjekter handler om bemanning, kontroll over ressurser og fordeling av myndighet og ansvar mellom prosjekt og linjen (Karlsen 2017). Organisering kan gjøres på ulike måter. Det er ulike retningslinjer for hvem som bestemmer hva i et prosjekt og hvilke krav som gjelder for rapportering av prosjektstatus. 26

introduksjon til økonomistyring og prosjektledelse

De ulike rollene i en prosjektorganisasjon kan gjerne beskrives som på figuren nedenfor. Område

Rolle

Styre og overvåke

Prosjekteier Styringsgruppe

Organisere og lede

Prosjektleder

Utføre

Prosjektteam

Figur 2.2 Prosjektorganisering

Prosjektorganisering i virksomheter kan være satt opp varig for å løse utviklingsoppgaver løpende i definerte prosjektgrupper hvor oppgavene meldes inn og løses av en prosjektgruppe. Andre prosjektoppgaver må løses og organiseres ved hjelp av andre strukturer med tanke på myndighet og ansvar på grunn av at oppgaven krever dette i lys av for eksempel kompleksitet. De ulike rollene i et prosjekt har ulikt ansvar og innhold. Prosjekteier er prosjektets oppdragsgiver (Rolstadås mfl. 2014). Prosjekteieren er den som ivaretar oppdragsgivers eierinteresser i prosjektet. Oppdragsgiver kan for eksempel være en kunde, en avdeling i egen virksomhet eller en annen virksomhet. Prosjekteier er ansvarlig for at prosjektets hensikt blir oppnådd (Andersen mfl. 2016). Prosjekteier har ansvar for at det etableres og forfattes et prosjektmandat. I samråd med styringsgruppen skal prosjekteier sørge for at økonomi og ressurstildeling tilføres for at prosjektet skal lykkes med oppgaven. Prosjekteier mottar rapporter fra prosjektleder. Prosjekteier bør vise aktivt eierskap ovenfor prosjektet og prosjektleder. Dette betyr en tett dialog, engasjement og interaksjon mellom prosjekteier og prosjektleder. Prosjekteier skal motta 27

kapittel 2

rapport fra prosjektleder med status på økonomistyring underveis samt motta status om man er i rute med arbeidet knyttet til gevinstrealisering. Tilsier rapporter at er behov for støtte i prosjektarbeidet så skal prosjekt eier bidra med at bistand tilføres prosjektet. Det er viktig at prosjektet får beslutninger når de trenger dem (Skyttermoen og Vaagaasar 2015). Er det behov for vesentlige avklaringer og beslutninger i prosjektet skal prosjekteier ta disse beslutningene. Styringsgruppen har det totale ansvar for prosjektets gjennomføring. Styringsgruppen skal legge føringer for prosjektmandat. Et sentral punkt for styringsgruppen er å godkjenne prosjektplanen som utarbeides av prosjektleder og/eller av prosjektgruppen. Prosjektleder er ansvarlig for daglige ledelse. En viktig oppgave er oppfølging av prosjektet i samsvar med gitte rammer. Prosjektleder får gjerne sitt mandat fra styringsgruppen. Prosjektmandatet vil gi rammer for prosjektarbeidet. Prosjektleder skal gjennom sitt lederskap sikre fremdrift og resultater. Måling av fremdrift med tilhørende avvikshåndtering gjennomføres av prosjektleder under hele prosjektets livssyklus. En viktig oppgave er å sikre ressurstilgang og effektiv ressursutnyttelse slik at prosjektet til enhver tid er så godt rustet som mulig til å levere i henhold til krav og forventninger. Rapportering til oppdragsgiver gjøres i henhold til det som er avtalte rutiner. Prosjektleder har ansvaret for å levere prosjektresultatet i henhold til en gitt tidsfrist. Prosjektteamet har aktivitetsansvar og utfører alle produksjonsrettede aktiviteter samt vurderer og rapporterer fremdrift i samarbeid med prosjektleder/delprosjektleder. Prosjektteamet er prosjektets viktigste ressurs. Oppgavene som skal løses av prosjektet løses først og fremst av prosjektteamet. De ulike prosjektmedlemmer gis klare roller for å løse ulike arbeidsoppgaver. Dette tydeliggjør hvem som utfører hvilke arbeidsoppgaver. Fordelingen av ansvar og myndighet må være kjent for alle prosjektdeltakere slik at alle oppgaver kan løses effektivt. Prosjektarbeid kan organiseres på mange måter og litteraturen innenfor prosjektledelse gjenspeiler dette. Økonomistyring i prosjekter forutsetter 28

introduksjon til økonomistyring og prosjektledelse

at det er struktur knyttet til ansvar og myndighet i form av organisering. Tydelig ansvar som viser hvem som gjør hvilke oppgaver i et prosjekt legger et godt grunnlag knyttet til økonomistyring i prosjekter.

2.7 Prosjektets faseinndeling Mange prosjekter går gjennom ulike faser hvor hver enkelt fase preges av spesifikke prosesser og aktiviteter (Skyttermoen og Vaagaasar 2016). Et prosjekt har en dynamisk utvikling i form av tiden fra en dato for oppstart når prosjektet skapes til en sluttdato når prosjektet avsluttes. Difi (Direktoratet for forvaltning og IKT) anbefaler per våren 2017 en prosjektmodell med fem faser for styring av digitaliseringsprosjekter i offentlige virksomheter. Modellen dekker hele prosjektprosessen fra konseptvalg til avslutning av et prosjekt, samt overlevering til oppdragsgiver og realisering av gevinster. Den bidrar til å gi en helhetlig oversikt fra et behov oppstår hos brukere fram til gevinster skal realiseres. Vår tilnærming til et prosjekt er at prosjektet kan deles inn i fem faser, fra et prosjektet skapes til gevinst realiseres. Fasen realisere er svært viktig med tanke på å hente ut gevinster av det som faktisk er levert av prosjektet til kunden eller linjeorganisasjonen. Tradisjonelt er det innenfor prosjekt ledelse vanlig at man har en rett tidslinje som beveger seg fra en startdato til sluttdato for å visualisere prosjektets livsløp. Skape

Planlegge

Gjennomføre

Avslutte

Realisere

Figur 2.3 Prosjektets fem faser basert på Difis prosjektmodell

Innenfor denne tidslinjen er det ulike faser hvor det foregår ulike arbeidsprosesser, administrasjon og prosjektaktiviteter. Disse fasene er:

2.7.1 Fasen skape Et prosjektet har et stadium med initiering hvor prosjektet skapes. Det er i denne fasen hvor det foretas en ideutvikling og prioritering som gir grunnlag for et prosjektvalg som noen må si ja eller nei til. Et eksempel 29

kapittel 2

kan være et forsikringsselskap som vurderer et nytt forsikringsprodukt som dekker inntektstap for den som er forsikret ved bortfall av fast jobb. En konkret idé må videreutvikles i denne fasen og det må deretter gjøres en prioritering om dette er en ide som det skal jobbes videre med. Videre vil det være et arbeid med å lage en dokumentert analyse av behov, vurdere effektmål og identifisere mulige gevinster. Et grunnleggende punkt er å foreta en investeringsanalyse med tilhørende identifiserte gevinster som viser hvilken lønnsomhet som knyttes til prosjektoppgaven. Deretter er det ledelsen som bør vurdere og beslutte om et prosjekt skal igangsettes.

2.7.2 Fasen planlegge Planlegging er grunnmuren i alle prosjekter. Resultat, kvalitet og økonomi i senere prosjektfaser er gjerne et resultat av oppmerksomhet og den innsats som legges ned i planleggingsfasen. I denne fasen er planlegging knyttet til resultatmål og effektmål grunnleggende. I planleggingsfasen legges det vekt på økonomi, prosjektorganisering og ressurstildeling. Arbeidet med å utarbeide en gevinstrealiseringplan starter i denne fasen.

2.7.3 Fasen gjennomføre I fasen gjennomføre er det fokus på løsning, aktiviteter og konstruksjon for å løse prosjektoppgaven. De ulike oppgaver som er planlagt gjennomført fullføres i den rekkefølge og etter aktivitetsplanen som er bestemt. Testing og verifisering gjennomføres i henhold til det som er planlagt. Dersom det er avvik fra planer må kursen korrigeres med hensiktsmessige tiltak. Rapportering og måling av gevinster, kvalitet og fremdrift følges slik at prosjektleder kan korrigere kurs dersom det oppstår avvik med tanke på økonomi.

2.7.4 Fasen avslutte Avslutte er siste fase før prosjektet avsluttes og pakkes ned. I denne fasen skal prosjektet overlevere sluttproduktet i henhold til avtale, og en rekke aktiviteter skal gjennomføres. Dette gjelder blant annet avslutning av kontrakter, avslutning av prosjektregnskap, revidere forkalkyle opp mot en sluttkalkyle og utarbeidelse av sluttrapport. Formålet med sluttrapporten 30

introduksjon til økonomistyring og prosjektledelse

er å beskrive hvordan prosjektresultatet og gevinster skal tas i bruk på en hensiktsmessig måte ved overlevering til oppdragsgiver.

2.7.5 Fasen realisere Realisere er den siste fasen i modellen. Dette er driftsfasen, det vil si fasen etter at prosjektet formelt sett er avsluttet. Realiseringsfasen inneholder aktiviteter som bidrar til at interessenter får realisert ønskede gevinster. Dette oppnås ved å nyttiggjøre seg av prosjektets produkter og det faktiske sluttresultat. Vurdering av prosjektets effekter og gevinster er oppgaver som må fullføres. Basert på det som var prosjektoppdraget må forventede gevinster sammenlignes med en nullpunktsmåling før prosjektet ble igangsatt og vurderes opp mot det som er dagens gevinstresultat. I denne fasen bør det arbeides praktisk med hvordan man kan henter ut gevinstene etter at prosjektet er avsluttet og at oppnådde gevinster dokumenteres. I de spesifikke fasene er det ulike aktiviteter og prosesser som gjennomføres av de ulike prosjektmedlemmene. For et prosjektmedlem er det ikke klare linjer mellom fasene. Ulike oppgaver og aktiviteter kan bli gjennomført og gjenopptatt i flere faser eller påstartet i en senere fase enn det som opprinnelig er planlagt. Videre vil det eksempelvis kunne bli tilført ressurser som ikke var opprinnelig planlagt dersom prosjektoppgaven endrer seg. De ulike fasene er av den grunn sentrale i de fleste prosjekter, og vi har derfor valgt å strukturere de senere kapitler i boken rundt hver fase.

2.8 Smidige prosjekter Innenfor IT-prosjekter er det stadig flere som bruker smidig utviklingsmetodikk. Smidige gjennomføringsstrategier baseres på gjentakende og skrittvis utvikling hvor krav og løsning utvikles gjennom tverrfaglige team (Skyttermoen og Vaagaasar 2015). Smidig prosjektstyring er spesielt tilpasset prosjekter der man kan forvente endringer i forutsetninger underveis i prosjektgjennomføringen (Karlsen 2017). Med smidig gjennomføring innenfor prosjektledelse legges det til grunn at prosjektet skal gjennomføres ved at oppgaver deles opp i mindre bolker som overlapper 31

Smidig metodikk muliggjør raske endringer

kapittel 2

hverandre. Metoden bygger på å levere hyppige leveranser og kontinuerlige tilbakemeldinger under arbeidets gang. Smidig utvikling muliggjør å hurtig kunne håndtere endringer underveis samt justere kurs i utviklingen. Resultatet av det som utvikles følges opp i daglige korte møter hvor hele teamet deltar. Alle deltakere i teamet deltar i et daglig møte hvor de skal besvare følgende tre spørsmål: 1. Hva gjorde jeg i går? 2. Hva skal jeg gjøre i dag? 3. Er det noen hindringer for meg framover i det arbeidet jeg skal levere? Innenfor smidig gjennomføring av prosjekter er Scrum et rammeverk. Det ble opprinnelig laget for programvareutvikling. Metoden Scrum baserer seg på at alt av arbeid gjøres av et selvorganiserende team med tverrfaglig kompetanse. Teamet er en selvstyrt gruppe som har myndighet til å fatte raske selvstendige beslutninger. Innenfor Scrum er det det en rekke ulike engelske begreper som benyttes for å løse prosjektoppgaver: Begreper fra Scrum (Tonnquist 2016) Sprint – en etappe med en definert lengde, for eksempel 2–4 uker Daily Scrum – daglig gjennomgang i form av et kort daglig oppfølgingsmøte på 10–15 minutter - Hva gjorde jeg i går - Hva skal jeg gjøre i dag - Er det noen hindringer for meg framover i det arbeidet jeg skal levere? User Stories – metode for å beskrive krav ut i fra roller, behov og mål Product Backlog – en liste med oppgaver som skal løses Sprint Backlog – liste med prioriterte oppgaver (User Stories) som skal utføres i en sprint Demo – presentasjon av hva som er utviklet til Product Owner og andre interessenter Sprint retrospective - et teammøte med refleksjon og oppsummering av hvordan siste sprint er gjennomført. Hva har gått bra og hva kan forberedes?

introduksjon til økonomistyring og prosjektledelse

I Scrum er det tre viktige roller. Det er rollen som Product Owner, rollen til Scrum Master og Scrum teamets rolle. Product Owner er representant for kunde eller bruker og er ansvarlig for å håndtere Backlog. Den personen som har rollen som Product Owner har ansvaret for å levere nytteverdi i form av krav som skrives i User Stories. Product Owner er også ansvarlig for å prioritere hvilke User Stories som skal løses. Product Owner er den som godkjenner hver sprint. En viktig egenskap i rollen som produkteier er å kunne koordinere samt ha oversikt over de oppgaver som skal løses, slik at man til enhver tid leverer det som gir størst verdi for organisasjon eller kunde. Scrum Master har som oppgave å påse at det som skal løses i en sprint utvikles som planlagt. Virkemidlene for å få til dette er å fasilitere start av Sprint, Daily Scrum og avholde Retrospektive-møte hvor det ses på erfaringer fra siste sprint. I tillegg ligger det i denne rollen arbeid med å tilrettelegge for leveranse. Scrum Master bidrar også med konkret løsningsarbeid. Scrum-teamet er svært sentralt i smidig gjennomføring. Teamet er en selvstyrt gruppe med kryssfunksjonelle roller som utfyller hverandre. Det betyr at teamet består av komplementære kompetanser i form av roller som sammen skal løse de oppgaver som tildeles teamet. Teamet rapporterer daglig i Daily Scrum hvor det er fokus på utvikling og eventuelle faglige hindringer. Dersom det er behov for faglig støtte i prosjektarbeidet, flagges dette i møtet. Visualisering og synliggjøring av det pågående arbeidet i teamet er et viktig element i smidig metodikk. Underveis i sprinten brukes en digital tavle (Storyboard) for å synliggjøre status. Stories flyttes fra venstre til høyre på tavlen, hvor ulike kategorier beskriver hvor langt en story har kommet før den er løst.

kapittel 2

Sprint Backlog

Not started

Development in progress

In test

Done

Story 5

Story 2

Story 1

Story 3

Task 1

Story 6

Story 4

Story 7

Story 8

Figur 2.4 Storyboard

Arbeidsprosessen i et Scrum-team i en sprint kan visualiseres som fĂ¸lger (www.scrumalliance.org): Daily Scrum

Sprint retrospective

User Stories

Product Backlog

Sprint Backlog

Sprint

Sprint review

Figur 2.5 Arbeidsprosessen i Scrum

Mange opplever at smidig utvikling fremmer kundefokus og Ă¸ker muligheten for verdiskapning gjennom relevante leveranser (Skyttermoen og 34

introduksjon til økonomistyring og prosjektledelse

Vaagaasar 2015). Smidig utvikling og prosjektmetodikken med ulike faser utfyller hverandre. Prosjektmetodikk hvor prosjektet løses etter en fasemodell gir et overblikk samt et helhetsbilde med tanke på en konkret lønnsomhetsberegning knyttet til prosjektet, vurdering av kostnader, at et prosjektbudsjett er godkjent før gjennomføring og det er identifisert gevinster. Smidig gjennomføring fokuserer mer på et rammeverk med tanke på hvordan krav håndteres av prosjektmedlemmer og hvordan et prosjekt gjennomføres med hyppige leveranser, læring underveis og en forventning om hyppigere gevinster. Fram til nå har smidig utvikling hovedsakelig vært benyttet innenfor systemutvikling, men dette er i ferd med å endre seg. Boken strukturerer økonomistyring i prosjekter basert på en fase modell. Dette utelukker ikke at de presenterte tema og teknikker i økonomistyring også kan anvendes i prosjekter basert på en smidig gjennomføring.

2.9 Styring av økonomi i prosjekter Med styring av arbeidet i prosjekter menes det at det må tas nødvendige beslutninger og tiltak for å sikre at aktiviteter blir fullført i henhold til planen (Karlsen 2017). Styring er en kontinuerlig prosess som vil foregå gjennom hele prosjektets levetid. Karlsen (2017) oppgir at de viktige styringsfaktorene som prosjektleder bør følge opp er: • Kostnader • Fremdrift (tid) • Kvalitet • Omfang • Usikkerhet • Forhold til interessenter • Kontrakt • Organisasjon Alle disse styringsfaktorene er viktige og det kan argumenteres for at de henger tett sammen. Vi retter oppmerksomhet mot i hovedsak de følgende styringsfaktorene: 35

Tid – kostnad – kvalitet

kapittel 2

• Tid • Kostnad Tid omfatter fremdriften i prosjektet. Kostnad omfatter alle kostnader i forbindelse med prosjektet. Prosjektleder kan aktivt påvirke, bevege og styre prosjektet i ønsket retning ved hjelp av styringsfaktorene kostnad og tid ved hjelp av prosessen planlegging, måling og oppfølging

2.10 Styring mot gevinst Effektmål beskriver prosjektets forventede gevinster

Resultatmål beskriver den konkrete leveransen

Å styre økonomi i et prosjekt uten at man har et mål å styre mot, er i seg selv tilnærmet umulig. Vi ønsker å vite hva pengene skal brukes til underveis i prosjektet. Effektmål beskriver de effekter eller gevinster virksomheten tar sikte på å oppnå ved å gjennomføre prosjektet (Westhagen mfl. 2008). Effektmålet beskriver en ønsket tilstand etter av prosjektet er avsluttet. For eksempel kan et effektmål være å redusere drivstofforbruket med 40 % ved at vi bygger en ny hurtigbåt i karbon med lav vekt i stedet for en tyngre båt bygd i aluminium. Effektmål utformes med tanke på verdiskapning (Skyttermoen og Vaagaasar 2015). Et effektmål beskriver gevinstene som ønskes oppnådd etter at fartøyet er satt i rutetrafikk. I dette tilfellet reduseres kostnadene knyttet til drivstoff med 40 % per år ved å ta i bruk den nye hurtigbåten. Resultatmål skal derimot si noe om hva som skal lages – eksempelvis at prosjektet skal bygge en hurtigbåt. Historisk har prosjektledelse ofte rettet sitt fokus mot at kostnad, tid og kvalitet er overholdt underveis i prosjektet. Imidlertid har effekt og gevinster av prosjektet etter at det er avsluttet ofte ikke fått tilstrekkelig oppmerksomhet. Internasjonale analyser og studier viser at arbeidet med gevinstrealisering ofte kan være en utfordring. Eksempelvis er det et betydelig antall IT-prosjekter som ikke leverer som forventet. En studie i England i 2012 viste at i 5400 store IT-prosjekter ble det levert 56 prosent mindre gevinst enn det som var forventet (Bloch mfl. 2012). Det betyr at økonomistyring underveis i prosjektet og at oppdragsgiver kan ta ut gevinster etter at prosjektet er avsluttet er svært viktig og et område som krever oppmerksomhet.

introduksjon til økonomistyring og prosjektledelse

Gevinstverdi

Gevinster tas stort sett ut etter at prosjektet er avsluttet

Gevinstrealisering

Gevinstidentifisering Prosjektstart

Tid

Prosjektavslutning Resultatmål (hva skal leveres)

Effektmål (hvorfor prosjekt er igangsatt)

Figur 2.6 Styring mot gevinst

Figuren illustrerer at gevinster realiseres etter at prosjektet er avsluttet. Det er selvsagt mange prosjekter der gevinster kan realiseres tidligere, dersom deler av en ny løsning for eksempel settes i produksjon før selve hovedprosjektet er avsluttet. Styring mot gevinst gjennom identifiserte mål skjer ikke av seg selv. I tillegg til å identifisere mål må prosjektleder identifisere tiltak og drivere som er nødvendige for at målene og gevinstene skal kunne realiseres (Ward og Daniel 2006). Gevinstrealisering er realisering av de resultatene eller verdiene som prosjektet har skapt. Realiseringen kan sikres gjennom aktiviteter som opplæring og veiledning av brukere (Skyttermoen og Vaagaasar 2015). To av de viktigste verktøyene i forbindelse med gevinstrealisering er utarbeidelse av business case og gevinstrealiseringsplan. Prosjektets business case skal beskrive investeringsomfang, gevinst, lønnsomhet, usikkerhet og eventuelle risiko, og skal vise om prosjektet er gjennomførbart. Gevinstrealiseringsplanen skal beskrive de forventede gevinster, tiltak og drivere med tilhørende ansvar som kreves for å oppnå realisert gevinstene. Dersom vi i et prosjekt ønsker å styre mot gevinst så må økonomistyring vektlegges fra dag 1 når prosjektet skapes. Arbeidet med gevinstrealisering begynner allerede i oppstarten av prosjektet (Karlsen 2017). Det er utviklet ulike metodiske veiledere for prosjektstyring og gevinst realisering. Difi har blant annet laget en veiviser som følger gevinstrea37

Gevinst realiseringsplan

kapittel 2

lisering gjennom alle prosjektet livsfaser. Prosjektveiviseren er anbefalt prosjektmodell for gjennomføringen av digitaliseringsprosjekter i offentlig sektor i Norge. Figuren nedenfor er basert på Difis modell for gevinst realisering og består av fem trinn. Modellen er sett opp mot prosjektets fem faser og livssyklus. Gevinstmodellen dekker hele prosjektprosessen fra skaperfasen til avslutning av et prosjekt samt overlevering av prosjektresultat til linjen hvor realisering av gevinster skal foretas. Ansvar er fordelt mellom prosjektleder og gevinstansvarlig. Skape 1 Identifisere mulige gevinster

Planlegge 2 Planlegge gevinster

Gjennomføre 3 Gjennomføre prosjektet med fokus på gevinster

Prosjektleder

Avslutte 4 Avslutte prosjektet og overlevering av ansvar

Realisere 5 Følge opp og realisere gevinster

Gevinstansvarlig

Figur 2.7 Modell for gevinstrealisering

Figur 2.7 kan forklares som følger: Trinn 1 handler om å identifisere gevinstene så tidlig som mulig i prosjektet, det vil si en første identifisering av gevinster i prosjektmandatet. Her må et Business case utarbeides. Trinn 2 viser at det må utarbeides en gevinstrealiseringsplan med klare roller, og ansvar for realisering av gevinster og når gevinstene skal tas ut. Planen må inneholde nullpunktsmåling, tiltak og drivere som kreves for å nå gevinster, beskrivelse av ansvar og roller, måleindikatorer og en beskrivelse av hvordan oppfølging og måling av gevinster er tenkt samt til hvilken dato gevinster forventes. Trinn 3 i modellen handler om å gjennomføre prosjektet som avtalt med fokus på gevinster. Gevinstrealiseringsplan oppdateres løpende med status. En viktig aktivitet er å forberede overlevering av ansvar til gevinst ansvarlig som skal følge opp gevinstarbeidet i fasen realisere. 38

introduksjon til økonomistyring og prosjektledelse

Trinn 4 handler om overlevering av gevinstrealiseringsplan og ansvar til gevinstansvarlig. Trinn 5 i modellen viser at gevinstansvarlig må følge opp, måle og realisere gevinster. Her skal gevinstene man dokumenterte tidligere i planleggingsfasen hentes ut. En god start knyttet til styring mot gevinst starter i skaperfasen av et prosjekt slik at man kan legge til rette for å sikre ønskede gevinster. Vi skal følge styring mot gevinst videre i boken gjennom alle de ulike prosjekt fasene frem til gevinstuttak etter at prosjektet faktisk er avsluttet.

2.11 Oppsummering av hva du bør ha lært I kapittel 2 er det presentert en introduksjon til økonomistyring. Økonomistyring i prosjekter er bevisste tiltak for å forvalte de begrensede ressursene vi har til rådighet, slik at virksomheten oppnår sine mål i form av å bevege prosjektet i ønsket retning. Videre er det gitt en kort introduksjon til prosjekt som arbeidsform. I kapittelet er det rettet fokus på begrepet prosjektledelse knyttet til utøvelse av økonomistyring i prosjekter. Videre er det sett nærmere på organisering av prosjekter. Organisering med fokus på roller, ansvar og hvilken myndighet de ulike rollene i prosjektet innehar er et godt fundament for å oppnå økonomistyring. I tillegg har vi sett på de ulike prosjektfasene i et prosjekts livssyklus hvor vi senere i boken skal følge økonomistyring fra et prosjekt skapes til det avsluttes og overleveres til linjeorganisasjonen. Kapitlet har fokus på at økonomistyring er sentralt i prosjekter under alle de ulike prosjektfasene, på grunn av at det ofte kun gis en enkelt mulighet for å lykkes. Sist men ikke minst er det vektlagt at god økonomistyring både betyr måloppnåelse underveis i prosjektet, og at det kan tas ut gevinster under og etter at prosjektet er avsluttet. Økonomistyring for prosjektledere krever derfor at man evner å fokusere på verdiskapning i alle prosjektets faser og at prosjektleder har en plan for et samarbeid med oppdragsgiver slik at gevinster kan hentes ut.

Grunnlaget for gevinst legges i skaperfasen

kapittel 2

2.12 Anbefalt spesiallitteratur Ønsker du å lese mer om generell prosjektledelse med tanke på ledelse og organisering av prosjekter er boken Verdiskapende prosjektledelse (2015) av Torgeir Skyttermoen og Anne Live Vaagaasar en bok som vil gi mer innsikt knyttet til fagdisiplinen prosjektledelse og verdiskapning i prosjekter. Videre kan vi anbefale boken Prosjektledelse (2017) av Jan Terje Karlsen, som gir en innføring i prosjekt som arbeidsform.

Kontrollspørsmål til kapittel 2 1. Hvordan defineres gjerne økonomistyring? 2. Hva menes med alternativkostnad? 3. Hvilke kjennetegn gjør at vi kan tale om et prosjekt? 4. Hva er gjerne motivasjonen for å iverksette et prosjekt? 5. Hva er de sentrale styringsvariablene i et prosjekt? 6. Hva menes med gevinst i prosjektsammenheng?