Strategisk hrm bok 2 Bla-i-bok 2016

Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.)

Strategisk HRM 2

HMS, etikk og internasjonale perspektiver 2. utgave

Forord til 2. utgave Vi er glade for å presentere andre utgave av Strategisk human resource manage­ ment, bind 1 og 2. I denne utgaven har vi hatt anledning til å revidere teksten i tråd med de innspill vi har fått fra studenter, lærere og andre ressurspersoner. Revisjonen er gjort for å gjøre teksten mer pedagogisk og tilgjengelig og for å presentere ny forskning på feltet. Det er også nye caser og eksempler i flere av kapitlene. Verden er ikke den samme i 2016 som i 2014. Politisk uro, store flyktninge­strømmer og stigende arbeidsledighet, også i Norge, gir nye perspektiver på samfunnet og behov for endring i strategi og ledelse og på ledelse av de menneskelige ressursene. I ny utgave er derfor kapittelet om Strategisk HRM og endring flyttet fram til bind 1 for å lage et grunnlag for forstå endringsbehov også i andre deler av HRM-praksisen som gjennomgås i boken.

Med denne boken ønsker vi å gi ledere og medarbeidere et godt grunnlag for å bidra til egen utvikling og evne til å lede og utvikle egen virksomhet og påvirke de rammebetingelsene det arbeides under. Strategisk HRM beskriver hvordan både mennesker og organisasjoner kan vinne og ha suksess, og hvordan god og forpliktende HRM kan være avgjørende for å lykkes.

For å kunne lede mennesker under ulike betingelser trenger vi grunnleggende kunnskap om markeder, lovgivning og økonomi, men vi trenger også kunnskap om hva som motiverer mennesker, hvordan kunnskap utvikles og overføres og hvordan man kan fremme medarbeidernes helse og personlige utvikling, løse konflikter og belønne prestasjoner.

I næringslivet kreves både lønnsomhet og konkurransekraft, og i offentlig sektor jobbes det for å nå politisk vedtatte mål – oppgaver som stiller høye krav til kvalitet og kostnadskontroll. I både offentlig og privat sektor er det forventninger til samfunnsansvar.

Vår tenkning påvirkes av den sosiale konteksten vi er en del av. Det er ikke slik at alt som tjener virksomheten på kort og lang sikt, også er det beste for medarbeiderne, eller omvendt. Det er derfor viktig at ledere, HR-medarbeidere og andre medarbeidere har kunnskap som gir et godt beslutningsunderlag for virksomhetens 5

forord til 2. utgave

strategi. Slik kunnskap hjelper ledere og medarbeidere på alle nivåer til å forstå andres perspektiv når man står overfor utfordringer som må løses.

Tobindsverket Strategisk HRM handler om å ansette og lede medarbeidere i organisasjoner, og om hvordan man kan gjøre dette slik at både virksomhet og individ får tatt ut sitt fulle potensial uten at det går på bekostning av medarbeidernes rettigheter eller verdighet. Verket tar også for seg nye muligheter og forventninger medarbeidere i organisasjoner kan ha, både når det gjelder å bidra til gode resultater, et godt arbeidsmiljø og den kompetanse- og erfaringsoverføring som både organisasjoner og mennesker trenger. Strategisk HRM har en normativ tilnærming til faget og er bygd på det vi kan kalle «etiske verdier for ledelse av mennesker».

Det første bindet, Strategisk HRM 1. Ledelse, organisasjon, strategi og regulering, gir en introduksjon til fagfeltet med dets ulike deler. Et beste-praksis-perspektiv diskuteres opp mot en tilnærming til HRM basert på strategi og kontekst. Boken gjennomgår også de viktigste juridiske rammene for HRM. Den inneholder videre en drøfting av betydningen av deltakelse og medvirkning for den norske modellen for ledelse og samarbeid. Det nest siste kapittelet i denne boken handler om lederes og HRs rolle i endringsprosesser. En av de store trendene i arbeidslivet de siste årene har handlet om at mange medarbeidere ikke får fast ansettelse, men en løsere kobling til virksomheten gjennom midlertidig ansettelse eller innleie.

Siste kapittel i bind 1 handler om disse problemstillingene.

Det andre bindet, Strategisk HRM 2. HMS, etikk og internasjonale perspektiver, presenterer de viktigste HRM-praksisene i dag: motivasjon, jobbanalyse og bemanningsplanlegging, jobbdesign, organisasjonsstruktur, rekruttering og utvelgelse, prestasjonsledelse, prestasjonsmåling, kompetanseutvikling og karriere, lederutvikling, lønn og belønning, helsefremmende arbeidsplasser, kommunikasjon og konfliktløsning samt livsfaseorientert personalpolitikk. Boken inneholder også egne kapitler om helse, miljø og sikkerhet, internasjonal HRM og etikk og samfunnsansvar.

Effektiv ledelse av de menneskelige ressursene krever kunnskaper om mange fagfelt. Tobindsverket har derfor en tverrfaglig profil og trekker på fag som psyko­ logi, sosiologi, statsvitenskap, organisasjonsfag, økonomi, juss og strategi. De ulike HRM-praksisene bygger på kunnskap fra disse disiplinene, og det må tas hensyn til slik kunnskap når HRM-praksisene endres for å tilpasse seg endringer i omgivelsene eller virksomhetenes strategi. Bøkene utfordrer lederes og HRs strategiarbeid ved å trekke inn forhold i samfunn, arbeidsmarked eller virksomhetens strategi ved valg og videreutvikling av HRM-politikk og praksis. Dette danner en spenning i strategisk HRM og krever at vanemessige HRM-aktiviteter bør disku6

forord til 2. utgave

teres, slik at ny praksis kan vurderes i forhold til den situasjonen virksomheten står i. Strategisk HRM må balansere mellom krav til mennesker og organisasjon.

Det finnes mange utfordringer når man skal lede ulike grupper av ansatte fram mot gode prestasjoner. Verket bygger på forfatternes forskning og arbeid med de enkelte temaområdene og gir et oppsummert bilde av kunnskapen innenfor dette feltet.

Målgruppen for Strategisk HRM er ledere og HR-medarbeidere på alle nivåer, og bachelor- og masterstudenter innenfor HRM og organisasjon og ledelse.

Vi ønsker å takke Bjarte Ravndal ved Handelshøgskolen ved Universitetet i Stavanger for generøsitet, praktisk støtte og tilrettelegging. En spesiell takk til Eldbjørg Vaage Melberg, Andreas Middelthon, Einar Brandsdal og Øyvind Bjørnson for kritisk lesning, gode tilbakemeldinger, viktig støtte og oppmuntring.

Videre ønsker vi å takke Wenche Mikalsen, Inglen Haugland og Karen Elisabeth Ramsland ved Sparebank 1 SR-bank, Siri Bentsen og Karin Våland Sandvold ved Statoil, Hans Olav Hellem i Making Waves og Erik Middelthon i IKM-gruppen for gode eksempler om prestasjonsledelse og prestasjonsledelse. Vi takker også Hilde Christiansen i Helse Vest for case om nasjonal bemanningsmodell for og Tor Arnesen i Norske Shell for eksempel om mangfold.

En takk går også til Tarjei M. Larsen, William Gilje Gjedrem, Eric Brun, Hilde Grønningsæter og alle forfatternes gode kolleger og diskusjonspartnere. Mange studenter har også gitt verdifulle kommentarer og innspill til de ulike kapitlene, og vi er takknemlige for disse.

En takk går også til Olaug Øygarden, som har vært ansatt som vitenskapelig assistent på bokprosjektet. Hun har administrert, skaffet litteratur og notert, sjekket referanselister og kommentert manuset.

Videre takker vi forlaget Cappelen Damm Akademisk for satsingen på disse bøkene og den oppfølging vi har fått av medarbeiderne Tor Paulson, Dorte Østreng, Wegard Kyoo Bergli og Erlend Aas Gulbrandsen. Ressurspersonene Erik Døving og Elin Anita Nilsen har også bistått forlaget.

Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.)

Stavanger, 30. april 2016

7

Bokens oppbygning Strategisk HRM er delt inn i to bind: Strategisk HRM 1. Ledelse, organisasjon, strategi og regulering (kapittel 1–9) og Strategisk HRM 2. HMS, etikk og internasjonale perspektiver (kapittel 10–24).

I kapittel 1 drøftes begrepene HRM, strategisk HRM, HRM-praksiser samt hvordan tunge samfunnstrender og moter i ledelse påvirker tenkningen, forventningene og praksis i personalledelse. Mange av personalfunksjonene er i dag automatisert og nye, mer strategiske oppgaver blir kjernen i HRM-ledelse.

Et viktig tema er derfor hvilke krav som stilles til HR-ledere og medarbeidere når det gjelder forståelsen av virksomhetens forretningskontekst. Boken er basert på evidensbasert ledelse, og i første kapittel forklares hvordan man kan dra nytte av relevant empirisk forskning om hva som virker og ikke virker på HRM-området.

Kapittel 2 viser hvordan ulike forståelser av mulighetene i en organisasjon påvirker utformingen av HRM. I lys av ulike organisasjonstilnærminger rede­ gjøres det også for utviklingen av HRM-faget generelt og for utviklingen av HRM i Norge. Kapitlet avsluttes med avsnitt som redegjør kort for utviklingen av HRMfaget og for HRM i Norge.

Kapittel 3 presenterer en idé om et høyprestasjonsparadigme, også kalt beste praksis, innenfor HRM. Hypotesen er at et knippe HRM-praksiser utgjør en universelt bedre praksis enn alternative HRM-praksiser, både for medarbeidernes trivsel og for virksomhetens økonomiske resultater. Kapitlet presenterer flere studier som bekrefter en slik hypotese. De positive virkningene av å ha mange og godt integrerte HRM-praksiser i en virksomhet avhenger ifølge nyere litteratur av at disse oppfyller en «psykologisk arbeidskontrakt» som refererer til de gjensidige forventningene som medarbeidere og ledere for virksomheten (ledelsens normer og virksomhetens felles normer) har til hverandre. Senere forskning har beveget seg bort fra denne universelle modellen om beste HRM-praksis og viser hvordan strategi og kontekst kan være viktig for valg av HRM-praksis.

Kapittel 4 redegjør for «beste tilpasning innenfor HRM», som ofte presenteres som en motsats til «beste praksis innenfor HRM». Utgangspunktet er her en hypo9

bokens oppbygning

tese om at HRM-praksisene må tilpasses til virksomhetens behov for å gi gode resultater. Her skilles det mellom vertikal tilpasning, som fokuserer på hvordan ytre omgivelser påvirker virksomhetens behov, og horisontal tilpasning, som dreier seg om at HRM-praksisen er internt konsistent og avpasset til hverandre. Kapittelet viser hvordan forståelsen av beste tilpasning har skiftet fra å handle om HRMs rolle i iverksettingen av strategi (hva vi her betegner som et «utenfra-og-inn-perspektiv» til å i stedet se HRM som sentral i formuleringen og utviklingen av ressursdrevne strategier, hva vi her betegner som et «innenfra-og-ut-perspektiv». Kapittelet viser til ulike måter HRM kan bidra til økt konkurranseevne på igjennom utvikling av organisatoriske kapabiliteter. Avslutningsvis ser kapittelet på hvordan HRM kan bidra til utviklingen av dynamiske kapabiliteter – et perspektiv som forener et «utenfra-og-inn»- og «innenfra-og-ut»-perspektiv på strategi.

Kapittel 5 gir en oversikt over regelverket som regulerer eller har betydning for ansettelsesforholdene. Dette er «verktøyet» som utgjør de rettslige rammer som en arbeidsgiver må forholde seg til i sin utøvelse av personalledelse og sin styringsrett. Den mest sentrale loven på dette området er arbeidsmiljøloven.

Kapittelet gjennomgår hovedelementene i denne med særlig vekt på arbeidsgivers og arbeidstakers rettigheter og plikter. Sentralt står kravene til et trygt og godt arbeidsmiljø, arbeidsavtalen og arbeidstakers stillingsvern. En rekke andre lover har betydning for eller virker inn på ansettelsesforholdene. Dette gjelder diskrimineringslovene, personopplysningsloven, aksjeselskapsloven og annen lovgiving som har bestemmelser som innebærer direkte konsekvenser for arbeidsgiver og arbeidstaker og dermed for arbeidskontrakten mellom dem. I tillegg er flere ansettelsesforhold underlagt særlovgiving som f.eks. skipsarbeidere og statsansatte.

Arbeidslivet er i kontinuerlig utvikling. Dette reflekteres gjennom lovgivingen som er i stadig endring. Også internasjonal lovgiving og traktater virker inn på norske rettsregler. Arbeidsretten er et av de rettsområdene i Norge som er sterkest påvirket av lovgivingen i EU/EØS. I kapittel 6 tas det et praktisk perspektiv. Med utgangspunkt i det rettslige rammeverket gjennomgås ulike problemstillinger som en virksomhets personalledelse møter i praksis. Kontrakten mellom arbeidsgiver og arbeidstaker er først og fremst nedfelt i ansettelsesavtalen, men utfylles av kollektive avtaler, personalreglement, stillingsbeskrivelse, virksomhetens praksis og andre forhold som kan ha betydning for avtalens innhold og fortolkning. Ettersom arbeidsmiljøloven ikke kan fravikes til ugunst for arbeidstaker, vil ansettelsesavtalen alltid måtte innordnes loven. Rettsreglene er i stor grad utformet som rettslige standarder, det vil si skjønnspregede formuleringer som alene gir liten veiledning. Ett eksempel er stillingsvernregelen i aml. § 15-7 som kun slår fast at arbeidstaker ikke kan 10

bokens oppbygning

sies opp uten at det er «saklig begrunnet». For å kunne gi en slik rettslig standard et mer presist innhold og avklare anvendelsen på konkrete forhold, må vi se på rettspraksis i tilsvarende saker. I tillegg kan vi søke veiledning gjennom lovforarbeider og juridisk teori. Kapittelet gir en oversikt over hvordan personalledelsen bør vurdere og behandle ulike situasjoner i forbindelse med inngåelse og etterlevelse av ansettelsesavtaler, og særlig i forbindelse med opphør av slike.

Herunder omtales virksomhetens valg blant ulike tilknytningsformer og ansettelsesforhold, og hvordan virksomheten kan gjennomføre sitt behov for tilpasning til markedet og sin egen situasjon gjennom omstrukturering, nedbemanning og andre endringer. Videre berøres konsekvensene av de ulike valg og handlinger.

Særlig omtales prosessen i oppsigelsessaker, de krav som stilles til denne og de rettigheter og plikter som partene har dersom en oppsigelse ender i en tvist. En arbeidsgiver står overfor en rekke strategivalg som kan få ulike konsekvenser både for den enkelte arbeidstaker og for virksomheten, og som vil ha betydning både på kort og på lang sikt. En god personalledelse kjennetegnes av et godt kjennskap til regelverket, en ansvarlig holdning til de krav som stilles til arbeidsmiljø og en respekt for de rettigheter og plikter som påhviler partene i arbeidslivet.

Kapittel 7 viser hvilken rolle deltakelse og medvirkning har i HRM. I første del av kapitlet presenteres ulike definisjoner og perspektiver på deltakelse.

Direkte deltakelse handler om hvordan den enkelte kan delta, påvirke og bli hørt på arbeidsplassen. Indirekte deltakelse innebærer at en person opptrer som representant på vegne av en gruppe medarbeidere. Deltakelse begrunnes ut fra både hensyn til rettferdighet og produktivitet. I en virksomhet kan medvirkning gi økt effektivitet ved at medarbeidere bidrar med sin kompetanse, og gir ledelsen et bedre grunnlag for å treffe beslutninger. I andre del diskuterer vi hva som kjennetegner deltakelse i norsk sammenheng. Samarbeidsmodellen, som består av reguleringer og avtaler mellom partene, er svært sentral i norsk arbeidsliv.

Sammenliknet med andre land har arbeidstakere i Norge store muligheter for medvirkning, for eksempel gjennom fagforeninger. I siste del av kapitlet diskuteres konsekvenser av medvirkning. Det presenteres argumenter for hvorfor medvirkning kan ha positive og negative konsekvenser for ansatte og organisasjoner.

I kapittel 8 beskrives alternative tilknytningsformer for ansatte og innleid personell i virksomheter og hvordan ulike tilknytningsformer påvirker grensen mell­om det «interne» og «eksterne» i virksomheter. Arbeidskontekster hvor alle de som jobber for en virksomhet, også er ansatt i virksomheten blir sjeldnere enn før. Her drøftes ulike tilknytningsformer i lys av konvensjonell visdom, hvor det heter at de faste og mest verdifulle medarbeidere er de som jobber innen kjernekompetanseområdet til virksomheten. Dette synet bygger gjerne på et ressurs11

bokens oppbygning

basert perspektiv, men man kan også argumentere for at innleide eller eksternt ansatte bør få ansvar innen kjernekompetanseområdet fordi oppgaven er midler­ tidig, eller fordi varigheten er usikker. Det er en klar trend at flere arbeidere får en tilknytning til flere arbeidsgivere.

I kapittel 9 fokuseres det på rollen til ledere og HR i forbindelse med planlagte endringer. Et sentralt tema er hvordan HR-medarbeidere kan gjøre en positiv forskjell i endringsprosesser, ved å bidra til meningsskapende prosesser ute i virksomheter slik at det utvikles forståelse og endringsvilje hos de ansatte. Blant de viktigste suksesskriteriene for organisasjonsendringer er gjennomføring med minst mulig tap, og at motivasjonen og innsatsen til medarbeiderne i organisasjonen opprettholdes. Et hovedpoeng i kapitlet er derfor at ledere og medarbeidere i en virksomhet bør ivaretas og engasjeres underveis i en omstillingsprosess.

I kapitlet gjennomgås Statoils globale modell for endringsledelse, «Engage for Change», hvor budskapet er at man må utvikle endringsevne hos både ledelse, HR og de ansatte for å lykkes med komplekse endringsprosjekter. Bruk av modellens verktøy for informasjon, kommunikasjon og deltakelse kan bidra til en vellykket endringsprosess. Vellykket endringsledelse dreier seg om å gjennomføre prosesser slik at endringsinitiativ omsettes til aktivitet som gir bedre resultater. I dette kapitlet viser vi at endringsprosesser kan forstås både som en rasjonell planleggings- og beslutningsprosess, og som en meningsdannende prosess der ledere og andre interessenter fortolker det som skjer, opp mot sitt verdigrunnlag og sine egne målsettinger og skaper mening for de involverte. Et hovedpoeng er at ledere og HR – ved å opptre som aktive endringsagenter – kan øke sannsynligheten for en meningsgivende og suksessfull endringsprosess.

Kapittel 10 viser at motivasjon er en forutsetning for å kunne trives og utvikle seg på jobben. Motivasjon defineres her gjennom de tre begrepene retning, intensitet og utholdenhet. Vi har grunnleggende behov som gjør at vi setter oss mål, disse målene får oss til å handle og gjennom måloppnåelse motiveres vi til ytterligere innsats. Kapitlet gjennomgår ulike motivasjonsteorier og viser at det er mulig å forutsi, forklare og påvirke medarbeideres motivasjon gjennom syv variabler: behov, personlighetstrekk, verdier, kontekst, kognisjon (blant annet mål og tilbakemelding), affekt og belønning.

Kapittel 11 bygger videre på tenkningen fra kapittel 10 og diskuterer jobb­analyse og hvilke krav man må stille til «den gode jobben». Med jobbdesign menes en spesifikasjon av innhold og metoder brukt i en jobb, slik at kravene til arbeidet innfris og dekker de behov som jobbinnehaver har for å trives, og de arbeidsgiver har for at jobben blir gjort. Modeller for kjennetegn ved jobben og psykologiske jobbkrav definerer kjennetegn ved den gode jobben, som variasjon, oppgave­ 12

bokens oppbygning

identitet, forståelse av oppgavens betydning for helheten av det som leveres fra virksomheten, autonomi og tilbakemelding. Ofte tilfredsstiller ikke alle jobbene disse kjennetegnene, og kapitlet inneholder derfor en oversikt over metoder for jobbredesign, som handler om å forbedre eksisterende jobber. Dette kapittelet har også et delkapittel om bemanningsplanlegging og de behov en kan ha for å øke eller redusere bemanningen.

Kapittel 12 viser hvordan virksomheter kan velge å bruke organisasjonsstruktur som er tilpasset behovet for ledelse, faglig utvikling og støtte, kontroll, oversikt og kapasitetsutnyttelse. Den tradisjonelle organisasjonsformen er et hierarki med flere ledelsesnivåer. Denne organisasjonsformen er utfordret både på grunn av ny informasjonsteknologi, høyere kompetanse blant medarbeidere som ønsker innflytelse og større autonomi og behovet for å komme tettere på kunder og brukere. Team er et av virkemidlene for å få en flatere organisasjon og er også en HRM-praksis som anbefales i beste praksis innenfor HRM. Kapitlet diskuterer derfor ulike typer team og når de kan brukes.

Kapittel 13 gjennomgår problemstillinger og prosesser knyttet til rekruttering og seleksjon av nye medarbeidere. Rekrutteringsarbeidet kan styrke merkevaren til virksomheten samtidig som merkevarebyggingen kan styrke rekrutteringsprosessen. Slik merkevarebygging omtales gjerne som «employer branding». Her omtales hvordan rekrutteringsarbeidet bør innrettes etter det interne og eksterne arbeidsmarkedet. Ulike metoder og kriterier for seleksjon av kandidater behandles også her sammen med etiske spørsmål knyttet til rekruttering og seleksjon.

I kapittel 14 viser vi at en sentral målsetting i alle virksomheter er å forbedre prestasjonene, både for virksomheten totalt og for den enkelte medarbeider. Prestasjonsledelse defineres som en kontinuerlig prosess der leder og organisasjonen identifiserer, måler og utvikler medarbeidernes prestasjoner og knytter prestasjonene til virksomhetens strategiske mål. Kapitlet viser hvordan et læringsperspektiv og bruk av mål kan sikre kontinuerlig forbedring. Prestasjonsledelse bygger på mange HRM-praksiser, blant annet tilbakemelding på resultater, mål, kompetanseutvikling, karriere og tiltak for samarbeid og bedre arbeidsmiljø. Mange virksomheter bruker et medarbeidersamtalesystem for å integrere disse HRMpraksisene. En sentral idé i prestasjonsledelse er at det er mulig å måle medarbeidernes prestasjoner, men at det må stilles krav til hvordan dette skal gjøres.

Kapittel 15 handler om måling av prestasjoner. Ledere, HR og medarbeidere bør bli enige om hva som måles, hvordan det skal gjøres og hva målene skal brukes til, slik at målingene blir holdbare og relevante. I måling av prestasjoner er det mange fallgruver, for eksempel at man måler det som er lett å måle, uten at det alltid oppfyller krav til relevans. Kapitlet redegjør for seks hovedtyper pre13

bokens oppbygning

stasjonsmålinger: person-, atferds- og resultatorienterte metoder, metoder basert på sammenlikning, essayteknikker og andre metoder.

Kompetanseutvikling, kapittel 16, handler om å videreutvikle eller lære seg nye kunnskaper og ferdigheter som er nødvendige for å kunne utføre arbeidet. Kompetanseutvikling er en HRM-aktivitet som skal bidra til å sikre at virksomheten til enhver tid har den kompetansen som er nødvendig for å kunne lykkes i konkurransen med andre, samt å sikre at den enkelte medarbeider har kompetanse som gjør ham i stand til å mestre arbeidsoppgavene sine. I dette kapitlet fokuseres det på hvordan virksomheter gjennom en kompetanseanalyse kan målrette arbeidet med kompetanseutvikling gjennom å identifisere kompetansekrav og vurdere i hvilken grad de oppfyller kompetansekravene i dag, for så å kunne avdekke kompetansebehov i dag og i framtiden. Kompetanseutvikling forutsetter læring. Her vurderes ulike læringsteorier som hjelper oss til å forstå hvordan individer lærer innenfor rammene av en virksomhet, noe som kan være til hjelp for ledere når de skal initiere og tilrettelegge for læringsprosesser. I kapitlet drøftes også ulike hensyn virksomheten må ta i planleggingen og gjennomføringen av konkrete kompetanseutviklingstiltak. Til sist i kapitlet ser vi på hvordan vi kan vurdere et tiltaks effekt opp mot de utviklingsmål som er definert.

Lederutvikling er tema for kapittel 17. Det er en av de mest anvendte HRMpraksisene – både i utbredelse og i anvendte ressurser. Som med ledelse finnes det ingen enkel oppskrift på hva som er god lederutvikling, og et teoretisk ramme­verk med tre syn på kunnskap beskrives for å analysere ulike lederutviklingspraksiser.

Spørsmålet som diskuteres, er hvilke teoretiske perspektiver som gjenspeiles i dagens lederutviklingspraksis, og hvilke implikasjoner dette har for HRM. Kapitlet består av tre deler, hvor den første delen gjør rede for teoretiske perspektiver på ledelse og lederutvikling, den andre delen beskriver tre kategorier lederutviklingspraksiser i Norge eksemplifisert med ulike typer programmer og den tredje delen presenterer vår analyse av lederutviklingsprogrammene i lys av perspektivene på kunnskap. Rammeverket kan også anvendes som et verktøy for HR-medarbeidere for å bli bevisstgjort ulike forhold man bør tenke på ved bestilling, gjennomføring og evaluering av lederutvikling. Siste del av kapitlet belyser også noen paradokser knyttet til lederutvikling, som teori og praksis i lys av den stadig voksende ledelsesindustrien.

I kapittel 18 diskuterer vi hvordan ulike former for lønn kan påvirke bedriftens evne til å tiltrekke seg og beholde ønsket arbeidskraft, samtidig som lønn kan påvirke hvordan de ansatte utfører jobben sin. Vi går gjennom ulike former for variabel avlønning, som aksjer, aksjeopsjoner, akkord, provisjoner og bonuslønn, men bruker mest tid på å diskutere sistnevnte. For eksempel diskuterer vi om 14

bokens oppbygning

bonuslønn bør baseres på individuelle prestasjoner, teamprestasjoner eller hele virksomhetens resultater, om regnskapsstørrelser, operasjonelle måltall eller bruk av skjønn skal bestemme belønningens størrelse, og om resultatene bør vurderes opp mot andre enheter (i form av en konkurranse) eller ikke. Vi vurderer også pengebelønninger opp mot andre belønningsformer (som forfremmelser) og om pengebelønninger kan fortrenge eller forsterke medarbeidernes indre motivasjon.

Generelt kan vi si at effektene av en bonusordning vil avhenge kritisk av dens utforming og miljøet den implementeres i. Økonomisk teori i egne teoribolker gir leseren anledning til ytterligere fordypning og refleksjon rundt de ulike avveiningene som må gjøres i praksis.

Arbeid og helse er temaet for kapittel 19. Virksomhetene bør se betydningen av systematisk arbeid for forbedring av den viktigste produksjonsfaktoren: de ansatte. Både human resource management (HRM) og helse, miljø og sikkerhet (HMS) benytter medarbeiderundersøkelser i utviklingsarbeid. Mens HRM har prioritert å måle oppfattelsen av ledernes funksjon (måling av management), har HMS prioritert å måle de ansattes oppfattelse av selve arbeidet. Helseforskningen har lange tradisjoner for å søke etter spesifikke årsaker. Identifikasjon av spesifikke problemer eller forbedringspunkter er nødvendig for forbedringsarbeid. HRM må ta med oppdatert kunnskap fra «arbeid og helse»-feltet i sitt utviklingsarbeid og i sine medarbeiderundersøkelser. Dette innebærer å orientere seg om state-of-theart av vitenskapelig kunnskap om hva som har betydning for ansattes motivasjon, helse, fravær, arbeidsevne og frafall fra arbeidslivet. Medarbeiderundersøkelser må integrere faktorer som har betydning for helse og arbeidsevne, og de må gjenn­ omføres med spørsmål som kartlegger spesifikke faktorer, slik at det er mulig å følge opp med tiltak. Man må bruke svaralternativer som ikke gir unødvendige feilkilder. Forskningen om arbeid og helse har påvist noen spesifikke faktorer som har betydning for helse og fravær. Dette gjøres det nærmere rede for i dette kapitlet.

Kapittel 20 handler om konfliktløsning. De fleste norske virksomheter leverer produkter og tjenester i et stadig mer komplisert og krevende marked, nasjonalt og/eller internasjonalt. Dette stiller store krav til høy kompetanse og krav til medarbeidere som evner å bruke sin spesialiserte kompetanse i samarbeid med andre.

I en slik situasjon er konflikter både en utfordring og en nødvendighet. Dessverre er også destruktiv samhandling, for eksempel mobbing, en relativt vanlig utfordring på de fleste arbeidsplasser. Både mobbing og konflikter kan ha store konse­ kvenser for verdiskapningen i virksomheten og for medarbeideres helse og trivsel.

Temaene er dermed viktige fagområder for HRM-funksjonen. Første del av kapittel 19 belyser hvordan konflikter er et naturlig fenomen i alt samarbeid, under hvilke 15

bokens oppbygning

betingelser de kan bidra til utvikling og læring og når konflikter ser ut til å ha en destruktiv effekt. Mobbing har bare negative effekter på involverte og virksom­ heten. Arbeidsgiver er forpliktet etisk og gjennom den norske arbeidsmiljøloven til å forebygge, men også stoppe denne typen samhandling. I andre del av kapittelet defineres begrepet, årsaker drøftes og rammene for et handlingsprogram for forebygging og håndtering av mobbing presenteres.

Vi ser på HRM i et livsfaseperspektiv i kapittel 21. Hovedspørsmålet er hvordan demografiske endringer påvirker arbeidslivet generelt og HRM-arbeidet spesielt.

I Norge legger befolkningsaldringen et større press på sosiale ordninger gjenn­om at forholdet mellom antall yrkesaktive personer og antall personer som er i pensjon eller mottar andre sosiale stønader, endres. For arbeidslivet gir befolkningsendringen følgende konsekvenser: (1) Det er færre yngre å rekruttere fra, (2) på arbeids­plassen blir andelen eldre medarbeidere større enn andelen yngre, (3) virksomhetene vil i de neste årene ha mange medarbeidere som nærmer seg pensjonsalderen, (4) tidligpensjonering medfører kostnader for arbeidsgiver og (5) ved økt antall aldersavganger kan mange virksomheter stå i fare for å miste verdifull kompetanse. Disse problemstillingene gjør det nødvendig å rette oppmerksomhet mot ledelse som fremmer høy yrkesdeltakelse blant eldre og varig ansettbarhet som ledd i strategisk HRM. I dette kapitlet vil vi gi deg som leder større forutsetning for å forstå hvordan aldring i bred forstand kan påvirke medarbeideres ferdigheter, arbeidsevne og motivasjon, og hvordan ledere spiller en rolle for å ivareta og styrke disse i en aldrende arbeidsstyrke. Økning i verdiskapning på virksomhets- og samfunnsnivå vil kreve at vi tar i bruk en størst mulig andel av befolkningen i arbeidsstyrken. Og for å sikre konkurransekraft er det viktig at man opprettholder medarbeidernes kompetanse.

I kapittel 22 er temaet helse, miljø og sikkerhet (HMS). Ingen arbeidsoppgave kan utføres uten at det samtidig hefter utfordringer ved de ansattes helse og velferd, miljø- og helsetrusler av de produkter og tjenester som framstilles gjennom arbeidet, eller utslipp og avfall til det ytre miljø. Norge har den mest ambisiøse HMS-lovgivning i verden, hvor aspekter ved bærekraftige arbeidsmåter framholdes som ideal og praksis. Den norske modellen for internkontroll (IK) av HMS er basert på et regelverk som vektlegger formelle systemer for ledelse og styring av systematisk HMS-forbedring. Dagens HMS-regime trenger imidlertid støtte av HRM-systemer for mer uformelle tenke- og handlemåter om hvordan HMSforbedringen skal skje i virksomheten. Slik HMS-kultur må knyttes til hvordan vi utvikler organisatorisk, sosialt og psykososialt arbeidsmiljø, og til hvordan organisasjonen lærer seg å forbedre HMS-arbeidet. HMS er i dag også knyttet til identitet og omdømme, både til hva vi som organisasjon synes om vårt eget HMSarbeid og hva andre synes om dette. Under ett er store deler av HRM-feltet felles 16

bokens oppbygning

gods med det systematiske HMS-arbeidet, herunder relasjonstenkning, medvirkning og læring. HMS og HRM har dermed klare koblinger, og de er begge et hovedanliggende for virksomhetens leder.

Kapittel 23 tar først opp den økende integrasjonen, den gjensidige avhengig­ heten og utvekslingen mellom land som kjennetegner globalisering. Deretter diskuteres det hvordan HRM-strategier i multinasjonale selskaper er knyttet til selskapers overordnede strategier for internasjonalisering og krysspresset mell­om globalisering og vedvarende lokale forskjeller. Sentrale strategiske valg er bedrift­ enes policy for tilsetting i nøkkelstillinger: ledere fra hjemlandet eller fra vertslandet? Videre redegjøres det for i hvor stor grad multinasjonale selskaper gjør konteksttilpasninger i sine HRM-systemer til de enkelte vertsland. Et annet tema her er i hvilken grad HRM-systemer kan være en integrasjonsmekanisme som bidrar til felles identitet og koordinering av aktiviteter på tvers av land i mul­ tinasjonale selskaper. I neste del av kapitlet behandles de ulike kulturelle og institusjonelle kontekstfaktorer mer i detalj. Forskjeller mellom land har stor relevans og betydning for bedrifters HRM-praksis. Her trekker vi på klassiske og nylige bidrag innen komparative kulturstudier fra Hofstede, Globe og World Values Survey samt økonomiske og sosiologiske perspektiver på forskjeller i institusjon­er mellom land. I siste del drøfter vi spesifikke HRM-praksiser som er sentrale i et multinasjonalt selskap. Vi går blant annet inn på utstasjonering, mangfold, internasjonale team og fagforeningenes rolle i ulike kontekster.

Kapittel 24 handler om forholdet mellom HRM-funksjonen og medarbeidernes etikk og virksomhetens samfunnsansvar. Det er ikke noe strengt skille mellom HRM, etikk og samfunnsansvar. Enten virksomheten er offentlig og skal oppfylle virksomhetsmål innenfor gitte budsjetter, eller er konkurranseutsatt og skal drive en lønnsom virksomhet i et marked, er medarbeidernes evne til å forstå og handle i samsvar med etiske prinsipper og retningslinjer helt sentralt. Gjensidig tillit og respekt er fundamentalt enten man er avhengig av etterspørsel i et marked eller av fornyede oppdrag og bevilgninger i offentlig sektor. Virksomheter opptrer samfunnsansvarlig når de med utgangspunkt i et etisk engasjement og forretningsmuligheter tar ansvar for effekter av egen virksomhet i sitt sosiale miljø og sitt naturmiljø. Kapitlet handler om hvordan etikken og samfunnsansvaret påvirker HRM-funksjonen i virksomheter.

17

DEL 2 KJERNEPROSESSER OG FUNKSJONER

10

Hva bør ledere og HR‑medarbeidere vite om motivasjon?

Aslaug Mikkelsen

10.1 Innledning Det er vanlig å omtale forholdet mellom ledere og ansatte i arbeidslivet som en psykologisk kontrakt der man legger til rette både for at virksomheten skal nå sine mål, og for at medarbeiderne skal ha muligheter til faglig og personlig utvikling, trivsel og godt arbeidsmiljø. For å oppnå høye prestasjoner og trivsel må medarbeiderne ha motivasjon og vilje til å gjøre en innsats på jobb. Motivasjon er en samlebetegnelse for de faktorer som setter i gang, og som styrer, atferden til mennesker.

Flere tiår med forskning har vist at vi kan skille mellom indre og ytre motivasjon. Ved indre motivasjon er det selve gleden ved å gjøre jobben og få anledning til å utvikle seg som betyr noe, mens ytre motivasjon gjerne er knyttet til belønning, status eller prestisje. Motivasjon er derfor avhengig av både innholdet i jobben, situasjonen på arbeidsplassen og personlige kjennetegn.

Krevende markeder og krav til kostnadskontroll og kvalitet i både privat og offentlig sektor driver linjeledere og HR til å utvikle systemer og praksiser som kan skape motivasjon og samtidig øke produktivitet og lønnsomhet. Lykkes HR og ledere med å påvirke motivasjon og trivsel, vil mye tid og ressurser som går med til å håndtere konsekvensene av mangel på motivasjon og tilfredshet, være spart. Lav motivasjon kan gi både sykefravær, utskiftninger, lav produktivitet og negativ organisasjonsatferd. For ledere og HR-medarbeidere er derfor kunnskap om de faktorene som kan forutsi, forklare og påvirke medarbeidernes motivasjon, avgjørende for gode resultater for virksomheten.

33

Kapittel 10

Ifølge Gary P. Latham (2012, s. 132) kan vi i dag knytte arbeidet med å forutsi (predikere), forklare og påvirke medarbeidernes motivasjon til syv begreper, der det til hvert begrep finnes flere teorier: 1 2 3 4

behov personlighetstrekk verdier kontekst, som påvirker om behov tilfredsstilles og verdier realiseres a samfunnets kultur b jobbkarakteristika c samsvar mellom person og omgivelser 5 kognisjon (tenkning), spesielt mål for en handling 6 affekt (følelser), som brukes automatisk til å vurdere det som skjer 7 belønning og incentiver I dette kapitlet vil vi gjennomgå disse begrepene og noen av teoriene som er knyttet til dem. Som mennesker har vi mange felles behov, men fordi vi har ulike personligheter, verdier og bakgrunn, er vi også forskjellige. Ledere og HR-medarbeidere må akseptere og forstå de individuelle forskjellene og ta hensyn til dette i HRM-praksis. Selv om de organisatoriske rammene som ledere og HRmedarbeidere jobber under, begrenser frihetsgradene til å gjøre tilpasninger, vil idealet være at oppgavene passer til de medarbeiderne som skal gjennomføre dem.

Læringsmål •

kunne definere motivasjon

•

kunne diskutere på hvilken måte behov, personlighetstrekk, verdier, kontekst, kognis-

•

forstå hvordan ulike HRM-praksiser kan påvirke motivasjon

jon, affekt og belønning påvirker motivasjon

10.2

Hva er motivasjon?

Motivasjon kan beskrives gjennom de tre ordene retning, intensitet og utholdenhet (Mitchell 1997). Høyt motiverte personer tar valg og vet hvilke mål de vil gå for, når de står overfor alternativer (retning). De bruker tid og krefter for å komme dit (intensitet) og klarer å holde ut og opprettholde aktiviteten til målene er nådd (utholdenhet). Det at viljen til innsats på jobb er forskjellig mellom mennesker, kan forklares med deres ulike motivasjon. Indre motivasjon kommer fra våre psykologiske behov og indre driv etter vekst. Ved indre motivasjon motiveres en medarbeider til å arbeide hardt av gleden ved å gjennomføre arbeidsoppgavene.

34

hva bør ledere og hr‑medarbeidere vite om motivasjon?

Når slik indre motivasjon ikke er til stede, må motivasjonen komme utenfra, som lønn og andre former for belønning. Dette kan være betaling, men det kan også være ros, oppmerksomhet og status man får fra leder, kolleger eller samfunn.

Utfordringen for HR er å utforme jobbene og velge ut medarbeiderne på en slik måte at selve oppgaveutførelsen motiverer, eller at HRM-praksisene gir medarbeiderne den ytre motivasjonen som er nødvendig for å jobbe godt og trives.

10.3

Behovenes betydning for motivasjon

Å få tilfredsstilt behov er viktig for å overleve, men også for vår opplevelse av velvære og trivsel. Behov er fysiologiske så vel som psykologiske og vi får erfaringer med behov gjennom behag eller gjennom smerte. Et utilfredsstilt behov skaper ubehag og en slags spenning som får oss til å sette mål og handle slik at behovet blir tilfredsstilt (figur 10.1). Behovstilfredsstillelse gir måloppnåelse, som igjen kan føre til at andre behov kan tilfredsstilles. Det enkleste eksempelet er at når behovet for mat og søvn er mettet, blir behovene for eksempel for kunnskap om det som skjer, eller kontakt med venner, mer framtredende. Ved bruk av mobiltelefon parallelt med matinntak blir imidlertid rekkefølgen i prioriteringen av disse behovene mindre tydelig. Om behov tilfredsstilles eller ikke, opplever vi som behag eller smerte.

Behovene tilfredsstilles ikke en gang for alle, og de kan endres over tid. Når et behov er framtredende, vil vi være svært klar over om det er tilfredsstilt eller ikke.

I det norske samfunnet er våre fysiologiske behov for mat, klær og beskyttelse og mange grunnleggende jobbrelaterte behov ofte ikke framtredende. Vi regner med at de blir dekket, for eksempel gjennom at arbeidsgiver til enhver tid er opptatt av HMS. Dersom dette ikke skulle være tilfellet, for eksempel ved bruk av nye kjemikalier, farlige oppdrag eller et truende arbeidsmiljø, vil vi oppleve at behov for sikkerhet vil komme lenger fram i bevisstheten enn det har vært tidligere.

Blant behovsteoriene er innholdsteoriene, Maslows teori om behovshierarkiet og Herzbergs tofaktorteori mest kjent.

Figur 10.1 Behovenes betydning for mål, handling og måloppnåelse

Sett mål

Behov

Handle

Måloppnåelse

35

Kapittel 10

10.3.1 Maslows teori om behovshierarkiet Hovedessensen i Maslows teori om behovshierarkiet er at det finnes et hierarki med fem distinkte nivåer av behov: fysiologiske behov som mat, vann, søvn og sex for å sikre overlevelse, behov for sikkerhet i form av husly og beskyttelse, sosiale behov for tilhørighet og støtte, behov for selvaktelse og behov for selvrealisering (figur 10.2) (Maslow 1954). De tre første nivåene kalles lavere ordens behov, mens de siste kalles høyere ordens behov. Ifølge teorien vil det ofte være slik at et behov på lavere nivå tilfredsstilles før høyere nivås behov tilfredsstilles.

I et gunstig miljø er det slik at vi kan ta oppmerksomheten vekk fra å tilfredsstille grunnleggende fysiologiske behov og konsentrere oss om atferd som er motivert av å styrke selvfølelse og selvrealisering. Slik er det imidlertid ikke i alle land, miljøer eller jobber. Teorien er derfor kritisert for å være forankret i vestlig kultur og tenkemåte, og uegnet til å forstå motivasjon i mindre privilegerte samfunn.

Nyere studier antyder at personer også i vår kultur fremdeles legger mest vekt på lavere ordens behov, spesielt penger, selv om disse personene fullt ut også realiserer høyere ordens behov (Manolopoulos 2006). Noen forskere hevder at høyere ordens behov realiseres oftere jo høyere opp man kommer i karrierehierarkiet i arbeidslivet (Porter 1963). Der er friheten til å prioritere og legge til rette for ens egen utvikling større enn på lavere nivåer i organisasjonen.

Maslows teori om at de grunnleggende behovene må være dekket før vekstbehovene, har vært vanskelig å teste empirisk. Maslow selv betvilte at teorien var særlig anvendelig som grunnlag for å forstå organisasjonsatferd (Maslow 1954), men mente at organisasjoner innen rimelighetens grenser burde tilfreds-

Figur 10.2 Maslows behovshierarki

Selvrealisering

Selvaktelse

Sosiale behov

Sikkerhet

Fysiologiske behov

36

Moral kreativitet spontanitet Selvtillit, respekt for andre, respekt av andre Tilhørighet, støtte, familie

Husly, jobb, helse og beskyttelse

Mat, vann, søvn, sex

hva bør ledere og hr‑medarbeidere vite om motivasjon?

stille behov på alle nivåer. Når teorien likevel er populær, skyldes det nok at den virker intuitivt rett. Som en praktisk veileder må HR-enheten utforme systemer og praksiser som gir medarbeiderne tilhørighet, vekst og utvikling, og ikke bare tilby tilfredsstillende lønnsforhold som kan dekke de grunnleggende behovene for mat, klær og hus. Virksomhetene må også sikre det fysiske arbeidsmiljøet og behovene for trygghet og sikkerhet. På mange arbeidsplasser, blant annet i deler av helsesektoren og sosialsektoren, er medarbeiderne utsatt for trusler og vold, og ansatte i yrker i primærnæringene har høye ulykkestall. Det er derfor ikke gitt at alle behovene i Maslows behovspyramide er dekket for alle arbeidstakere i det norske arbeidslivet (se også kapittel 19 om helse og kapittel 22 om HMS). De sosiale behovene og behovene for selvaktelse og selvrealisering søkes alle dekket av de praksisene som er beskrevet under beste praksis innenfor HRM, for eksempel teamarbeid, deltakelse og opplæring.

10.3.2 Herzbergs tofaktormodell Herzbergs tofaktorteori er en behovsteori for motivasjon (Herzberg, Mausner og Snyderman 1959). Innenfor HRM blir den brukt som rettesnor for utvikling av tiltak som kan øke jobbmotivasjon. Herzberg skiller mellom motivasjonsfaktorer, som er kilder til tilfredshet, og kilder til manglende tilfredshet, som kalles hygienefaktorer. Motivasjonsfaktorene handler om arbeidet i seg selv og består av prestasjoner, anerkjennelse, ansvar, avansement og andre indre aspekter ved jobbene. Hygienefaktorene er bedriftens politikk og prosedyrer, arbeidsmiljø, lønn, jobbsikkerhet, ledelse og mellommenneskelige relasjoner. Et hovedpunkt i teorien er at jobbtilfredshet og manglende jobbtilfredshet er forårsaket av to forskjellige sett faktorer: Jobbtilfredshet skapes av jobbinnholdet og reflekterer medarbeideres behov for selvrealisering. Det er ikke fravær av disse motivasjonsfaktorene som leder til mistrivsel. Årsakene til mistrivsel ligger i arbeidets kontekst. Høy score på hygienefaktorene resulterer i et godt arbeidsmiljø, men bidrar ikke til å forklare jobbtilfredshet.

Det har bare vært mulig å bekrefte teorien ved å bruke samme type metoder som Herzberg og kollegene selv brukte (Vroom 1964). Andre forskere har vist at både motivasjons- og hygienefaktorene kan være relatert til både jobbtilfredshet og mistrivsel (Schneider og Locke 1971), slik at todelingen i motivasjons- og hygienefaktorer ikke blir så entydig. Teorien gir heller ikke noen uttømmende forklaring på forholdet mellom tilfredshet og prestasjoner. På tross av dette er teorien nyttig. En av grunnene til dette er vekten som legges på betydningen av indre motivasjon, og at både jobbinnhold og kontekst må være i orden om de samlede arbeidsbetingelsene for medarbeiderne skal være optimale.

37

Kapittel 10

For HR er implikasjonene av denne teorien at man må både jobbe med innholdet i de enkelte jobbene og søke å påvirke virksomhetens overordnede policy for ledelse og samhandling. Et eksempel på endring av innholdet i jobbene kan vi hente fra helsesektoren. Her jobbes det nå med jobbglidning, definert som tiltak og prosjekter for å endre innhold og ansvar i ulike stillinger (se også kapittel 11).

Gjennom en refordeling av ansvar for ulike arbeidsoppgaver kan fagpersonell som helsefagarbeidere, sykepleiere og helsesekretærer få mer utfordrende oppgaver, og gjennom dette motiveres til en lengre yrkeskarriere og mer heltidsarbeid.

Endring av hygienefaktorene eller jobbkonteksten kan gjøres ved å utforme klare retningslinjer for HRM-praksis, tiltak for å utvikle og forbedre arbeidsmiljøet, et rettferdig lønnssystem og en aktiv ledelse som fokuserer på både oppgaver, relasjoner og endring. Nye former for organisering, blant annet teamarbeid, kan også endre konteksten.

10.3.3 Behovet for å prestere I arbeid med rekruttering, opplæring og medarbeidersamtaler er det lett å legge merke til at medarbeidernes behov for å prestere og hva som er viktig for dem med jobben, er forskjellig. Å ha innsikt i individuelle forskjeller er en forutsetning for å få en god tilpasning mellom person og de oppgavene som skal utføres (Edwards 2008). McClelland (1987) tok utgangspunkt i at mennesker vi vektlegger de ulike behovene forskjelli. Med en spesiell test (Thematic Apperception Test – TAT) fant han at det gjelder tre behov: 1

Behov for å prestere, som ønske om å mestre kompliserte oppgaver, gjøre noe bedre og mer effektivt enn andre og å løse problemer.

2 Behov for tilknytning, som ønske om å etablere og ta vare på vennlige og varme relasjoner til andre mennesker.

3 Behov for makt, som ønske om å kontrollere andre, ha innflytelse på andres atferd og å være ansvarlig for andre personer.

Et hovedpoeng i denne behovsteorien er at styrken av disse behovene varierer mellom mennesker og utvikles over tid som en del av de erfaringene vi gjør i livet.

Det er spesielt to sider ved denne teorien som er relevant for HRM-arbeidet.

Variasjonene i behovene for å prestere, ønske fellesskap og ha makt kan relateres til medarbeidernes preferanser for arbeidsoppgaver og ansvar. Dersom behovene for å prestere kan utvikles gjennom trening og tilbakemelding, er det også mulig som en del av HRs arbeid å lage profiler for hva som kreves for å lykkes i ulike jobber.

Behovet for prestasjoner defineres som drivkraften etter å gjøre noe bedre – å klare 38

hva bør ledere og hr‑medarbeidere vite om motivasjon?

å oppnå noe på et gitt nivå – gjerne uavhengig av den belønningen som ligger i suksessen ved å nå målene. Topputøvere («high achievers») søker etter situasjoner der de kan påta seg personlig ansvar for å finne løsninger på problemer, der de kan få rask tilbakemelding på sine prestasjoner, slik at de lett kan bestemme seg for om de ytterligere kan forbedre resultatene eller ikke. De ønsker å ha en rimelig sjanse for å lykkes og liker verken situasjoner der risikoen for å mislykkes er for stor, eller situasjoner som er for trygge. Makt defineres som å få andre til å gjøre noe de ellers ikke ville gjort. Noen personer ønsker å ha posisjoner der de kan ha stor innflytelse på det som skjer, og trenger da den makten som gjør at andre spiller på lag eller innretter seg etter de som har makt. Det er knyttet status og prestisje til innflytelsesrike posisjoner, og for enkelte har dette en verdi i seg selv. Dette skiller dem fra personer som har størst behov for en tilknytning og nære mellommenneskelige relasjoner. Personer som scorer høyt på behov for fellesskap, søker vennskap og samarbeid heller enn situasjoner som er preget av konkurranse. Med utgangspunkt i denne teorien vil ulike personer kunne lykkes i ulike typer jobber. Topputøvere vil kunne lykkes som entreprenører i egen virksomhet eller som ledere av enheter med resultatansvar i store organisasjoner (Miner, Smith og Bracker 1994). Fordi de ofte er opptatt av sine egne personlige prestasjoner framfor å få andre medarbeidere fram, er de ikke nødvendigvis gode ledere av store organisasjoner. Behovet for tilknytning og makt ser ut til å henge sammen med suksess som leder. De beste lederne scorer høyt på behov for makt og lavt på behov for tilknytning (Winter 2002).

10.3.4 Selvkategorisering og engasjert forpliktelse I selvkategoriseringsteori (Haslam 2004) rettes oppmerksomheten mot medarbeideres behov for identitet. Å utvikle en identitet skjer i en sosial samhandlingsprosess der forskjeller innenfor en gruppe nedtones, mens forskjeller mellom gruppene tilskrives stor betydning. Allerede som barn lærer vi å kategorisere mennesker etter kjønn, alder og yrke, og etter hvert definerer vi oss selv ut fra disse kategoriene.

Selvkategoriseringsteorien fokuserer på hva vi må gjøre for å få eller opprettholde en identitet som innenfor eller utenfor en spesifikk gruppe (inn-gruppe og utgruppe). Vi har en tendens til å huske flere positive ting ved vår egen gruppe (inngruppe) og flere negative ting ved ut-gruppene. Tilsvarende handler vi mer positivt overfor medlemmene av vår egen gruppe enn overfor andre grupper. Forskjellene i atferd og holdninger til egen gruppe og andre grupper er mer framtredende der medarbeidernes sosiale identitet er basert på gruppemedlemskap, enn der den er basert på personlig identitet (identitet som å være et unikt menneske).

39

Kapittel 10

En arbeidsplass består ofte av ulike grupper mennesker som avdelinger, profesjonsgrupper, fagforeninger, team og ledergrupper. Relasjonene mellom gruppene involverer følelser, evalueringer, oppfatninger og hvordan gruppene forholder seg til hverandre. Mens positive relasjoner mellom gruppene kommer til uttrykk i samarbeid og sosialt fellesskap, kan negative relasjoner mellom gruppene resultere i fordommer, konflikter og diskriminering.

Medarbeidere som kategoriserer seg selv på det personlige nivået, har en tilbøyelighet til atferd som kan opprettholde deres personlige identitet for eksempel som leder, lege, ingeniør eller feminist, mens de som kategoriserer seg selv på det sosiale nivået eller det kollektive nivået, vil framheve sitt medlemskap i en gruppe, for eksempel fagforeningen eller virksomheten de er ansatt i. Det som motiverer en person, er aktiviteter og samhandling som utvikler eller opprettholder identiteten. Medarbeiderne vil forplikte seg på grunnlag av mål som er viktige for deres identitet.

For virksomheter kan det være en fordel at medarbeiderne har en sterk sosial identitet knyttet til ansettelsesforholdet, og at den identiteten de har til subgrupper i virksomheten, ikke blir så sterk at den går ut over samarbeid og fellesskap.

Bruk av symboler, ritualer, språk og fellesaktiviteter er virkemidler for å få til en slik sosial identitet. Konflikter og barrierer for samarbeid mellom grupper kan være ødeleggende for et samlende, godt arbeidsmiljø. Negativ organisasjonsatferd, sett fra virksomhetens ståsted, kan være motivert ut fra medarbeiderens behov for selvrespekt og sosial status innenfor gruppen. Dette kan skape problemer med informasjonsflyt og samarbeid på tvers av gruppene. Med økt tverrfaglig samarbeid og mobilitet mellom virksomheter i ulike land vil trening på mangfold være et av de tiltakene som virksomhetene bruker både for å hindre konflikter mellom grupper med ulik kulturell bakgrunn og for å få ut det potensialet som ligger i samarbeid mellom grupper med ulik alder, kultur eller etnisitet. Slik mangfoldstrening kan inneholde temaer som: • klargjøring av stereotypier og fordommer som står i veien for integrering og samarbeid mellom grupper • læring om ulike kulturer og verdien av mangfold • bevisstgjøring om hvordan konflikter med rot i kulturelt mangfold kan løses I engelskspråklig litteratur brukes begrepet «commitment» for styrken på en medarbeiders identifikasjon med og involvering i en organisasjon (se også kapittel 3). På norsk kan vi oversette dette begrepet med engasjert forpliktelse overfor organisasjonen. Engasjert forpliktelse har tre dimensjoner (Mowday, Steers og Porter 1979):

40

hva bør ledere og hr‑medarbeidere vite om motivasjon?

1 et sterkt ønske om å forbli medlem av en organisasjon 2 en sterk tro på og aksept av de verdiene og målene en virksomhet har 3 en vilje til å gjøre en betraktelig innsats for organisasjonen I virksomheter med høy engasjert forpliktelse er det ofte få utskiftninger i arbeidsstokken og lavt sykefravær og høyere prestasjoner enn i virksomheter med lav forpliktelse (Wasti 2003). På bakgrunn av dette er det derfor viktig å identifisere de faktorene som påvirker den sosiale identifikasjonen.

Tiltak for å skape sosial identifikasjon med virksomheten er avhengig av gjensidig tillit mellom arbeidsgiver og medarbeidere, god kommunikasjon og involvering av medarbeidere på alle nivå i organisasjonen. Den psykologiske kontrakten mellom arbeidsgiver og medarbeider er ikke gitt en gang for alle og kan påvirkes og utvikles gjennom å behandle medarbeiderne som likeverdige interessenter med legitime interesser i hva virksomheten foretar seg.

I behovsteoriene kommer motivasjonen innenfra som en drivkraft etter å tilfredsstille behovene og oppnå tilfredshet. I arbeidslivet er det imidlertid mange og ulike måter å tilfredsstille behov på, og mennesker gjør forskjellige valg i måten de går fram på, og hvilke behov de prioriterer først. Menneskers ulike personlighet er med på å bestemme om incentivene som kan føre til behovstilfredsstillelse i en situasjon, blir vurdert som positive eller negative (Deckers 2010). Innsikt i personlighetstrekk kan derfor hjelpe oss å få svar på to viktige spørsmål for HRM: Hvorfor reagerer medarbeiderne forskjellig i samme situasjon? Og hvorfor tiltrekkes noen medarbeidere av jobber og situasjoner, for eksempel en lederjobb, som andre medarbeidere skygger unna?

10.4

Personlighetstrekk

Våre behov får oss til å handle, mens personligheten vår er med på å bestemme det vi føler oss komfortable med å gjøre. Personlighet kan defineres som «den mer eller mindre fast organiserte helhet av de for et individs karakteristiske måter å reagere på tankemessig, følelsesmessig og ved ytre atferd» (Schjelderup 1959).

Tanker, følelser og atferd spiller sammen på en unik måte for hver enkelt person og utgjør vedkommendes personlighet. At medarbeidere reagerer forskjellig i samme situasjon, handler om den enkeltes personlighet og tidligere erfaringer som vedkommende forstår hendelsene i relasjon til. Personligheten formes både gjennom arv og gjennom livserfaringer. Et naturlig spørsmål for medarbeidere som har ønsker om jobber og posisjoner der spesielle personlighetstrekk etterspørres, eller for HR-medarbeidere som skal lage lederutviklingsprogrammer 41

Kapittel 10

eller andre utviklingskurs, er om en personlighet kan forandres. En omfattende gjennomgang og analyse av metodisk holdbare studier viser at det er store forskyvninger i menneskers sentrale personlighetstrekk også i voksen alder, spesielt i perioden 20–40 år (Roberts og Mroczek 2008). Jo lenger forskerne fulgte utviklingen til deltakerne, desto større forandringer kunne de observere. Det betyr at lederutviklingsprogrammer og medarbeideres erfaringer og livssituasjon kan bidra til å påvirke deres personlighetstrekk og dermed også det som motiverer dem i en situasjon.

Mens den tidlige forskningen på motivasjon i arbeidslivet helt så vekk fra personligheten, er HRMs oppmerksomhet på personlighet og andre individuelle forskjeller blitt større de seneste årene. Dette skyldes ifølge Latham (2012) at en i internasjonal forskning klarte å enes om at personligheten kan la seg beskrive av fem faktorer, også kalt The Big Five. Modellen kalles femfaktormodellen (McCrae og Costa jr. 1997). De fem faktorene er (se også kapittel 13, s. XXX): 1 Utadvendthet – i hvilken grad en er orientert mot den sosiale verden av mennesker, relasjoner og hendelser (ekstroversjon), i motsetning til den indre verden (introversjon) 2 Samvittighetsfullhet – i hvilken grad en er organisert, pålitelig og fokusert på detaljer heller enn uorganisert, mindre pålitelig og utholdende 3 Omgjengelighet – i hvilken grad en er tillitsfull, vennlig og hjelpsom kontra argumenterende, ubehagelig og uten samarbeidsvilje 4 Emosjonell stabilitet (nevrotisisme) – i hvilken grad en er sikker, har tåleevne og er rolig, kontra engstelig, fiendtlig og ustabil 5 Åpenhet for opplevelser – i hvilken grad en er nysgjerrig, åpen, tilpasningsdyktig og interessert i mange ting kontra å være i opposisjon til forandringer, nye erfaringer og ideer og foretrekke rutine Forskjeller i personlighet skaper behov for at ledere og HR-medarbeidere legger til rette for at det er individuelle forskjeller i arbeidslivet. I forbindelse med rekruttering og seleksjon vil HR-medarbeidere eksplisitt diskutere og ta hensyn til, gjerne også teste, kandidatenes personlighet. Det kan være interessant å finne ut om kandidatene har lederegenskaper, er kreative, omgjengelige eller samvittighetsfulle.

Personlighet kan ha innflytelse på hvem som søker hvilke jobber, valg av jobb, bidrag til fellesskapet, tilfredshet, sykefravær og utskiftninger (Latham 2012).

Forskere har også stilt spørsmål ved hvor stor betydning personlighetsfaktorer har for de resultatene som vi oppnår på jobb (Davis-Blake og Pfeffer 1989), men disse og andre organisasjonsforskere tillegger situasjonen og trekk ved organisasjonen, 42

hva bør ledere og hr‑medarbeidere vite om motivasjon?

som klima og samarbeidsforhold, større vekt enn personlighetstrekk. Roberts mfl.

(2007) har i en oversiktsartikkel konkludert med at det er fem forklaringer på hvorfor personlighetstrekk påvirker yrkesprestasjon og karriereutvikling: 1 Tiltrekningseffekter får vi nårvi velger yrker som korresponderer med de personlighetstrekkene vi har, for eksempel at utadvendte personer søker seg til jobber der de treffer andre mennesker.

2 Rekrutteringseffekter får vi når arbeidsgivere rekrutterer personer med de samme karaktertrekkene som de selv mener å ha. En slik rekrutteringspolitikk kan skape en sammenheng mellom bestemte yrker og personlige egenskaper og gjøre det vanskeligere for personer med andre egenskaper.

3 Med jobbpynting («job crafting») menes at medarbeideren brukes sin autonomi i stillingen og over tid endrer jobben sin slik at den passer til medarbeiderens personlighet.

4 Bortseleksjon henspiller på at de som ikke får jobben sin til å passe med personligheten sin, slutter. Når man måler sammenhengen mellom personlighet og jobbprestasjoner på dem som blir igjen, vil denne sammenhengen være større enn om de som ikke hadde noen god match, ble igjen.

5 Direkte effekter henspiller på de tilfellene der det faktisk er slik at personlige egenskaper som passer til jobben, gjør det lettere å oppnå gode resultater enn der det ikke er slikt samsvar.

Innenfor HRM er det ikke en aktuell problemstilling å prøve å påvirke eller endre medarbeideres personlighet. Målsettingen bør være å velge ut rett personer til rett jobb eller å prøve å tilpasse arbeidsoppgavene til medarbeidernes personlighet og ønsker. I rekruttering og seleksjon er det legitimt å teste kandidatenes personlighet, men fordi arbeidsoppgavene i løpet av et ansettelsesforhold kan endres, bør det også senere være legitimt å ha en dialog om hvilke oppgaver og prosjekter som passer den enkelte medarbeider best. I alle typer grupper og team er det også en fordel at medlemmene har komplementære personligheter, slik at de kan utfylle hverandre.

10.4.1 Selvdetermineringsteori I selvdetermineringsteori skilles det mellom indre motivert atferd og ytre motivert atferd. Indre motivasjon er en naturlig motivasjon som kommer spontant ut fra menneskers psykologiske behov for autonomi, kompetanse og tilknytning (Ryan og Deci 2000). Under slik motivasjon utføres arbeidsoppgavene fordi selve oppgavene gir glede, og uten tanke for at det skal følge med andre typer belønning.

43

Kapittel 10

Beslutningen om å bruke tid på arbeidet er basert på personlig glede og er en helt ut autonom viljeshandling, fordi arbeidet i seg selv gir en personlig tilfredsstillelse. Dette er forskjellig fra ytre motivert arbeid, der aktivitetene gjennomføres fordi de gir en form for ytre belønning, for eksempel lønn, frynsegoder, status gjennom titler og avansement, ros eller annen anerkjennelse. Et hovedpoeng for Ryan og Deci er at for mye vekt på ytre belønning kan trekke oppmerksomheten vekk fra gleden ved å utføre selve arbeidet, slik at de to systemene for belønning vil konkurrere med hverandre (se også kapittel 18). Foruten gleden ved selve jobben gir indre motivasjon også fordeler som utholdenhet (Hardre og Reeve 2003), kreativitet (Amabile 1983), begrepsmessig forståelse og læring (Vansteenkiste mfl.

2005) og subjektiv velvære (Moller, Deci og Ryan 2006).

Hvilke mål medarbeidere i en virksomhet vil forfølge, kan være avhengig av om arbeidsoppgaver og samhandling på jobb tilfredsstiller behovene for autonomi, kompetanse og tilknytning. Personer som gis frihet til å ta personlige valg, oppnår «empowerment», en følelse av medbestemmelse og større interesse for oppgavene, enn de som bare blir pålagt oppgaver. Medarbeidere med høy grad av autonomi bruker dessuten mer tid og større innsats på oppgavene, og de tar flere initiativer og mer ansvar for å mestre oppgavene og for å fullføre dem. For en optimal utvikling i arbeidet må alle de tre psykologiske behovene være tilfredsstilt, men omfanget og styrkeforholdet mellom behovene vil kunne variere fra person til person.

En viktig del av selvdetermineringsteori er at ytre motivasjon kan variere med hensyn til i hvilken grad den er autonom eller kontrollert. Aktiviteter som ikke er interessante, det vil si som ikke er indre motivert, krever ytre motivasjon.

Normalt inneholder de fleste stillinger oppgaver som man ikke er indre motivert for, men som er nødvendige å utføre for å oppnå et godt resultat. Den atferden som får oss til å gjøre disse siste oppgavene, kalles i denne teorien for eksternt regulert atferd. I noen tilfeller kan slik eksternt regulert atferd bli internalisert og ligge tett opp til det vi forstår med indre motivasjon. Medarbeidere kan se på kjedelige deler av jobben som så viktige for det endelige resultatet og i tråd med de verdiene som arbeidet representerer, at disse oppgavene integreres sammen med oppgavene som medarbeiderne har indre motivasjon for å gjøre. En sykepleier kan ha internalisert trivielle og ubehagelige sider ved personlig omsorg for pasienter på en slik måte at disse utføres med samme indre motivasjon som andre pleieoppgaver. Dersom mange medarbeidere på en arbeidsplass internaliserer verdier, holdninger og forventet atferd også til oppgaver man gjerne i utgangspunktet vil slippe å utføre, vil behovet for kontroll, overvåking og oppfølging kunne reduseres.

44

hva bør ledere og hr‑medarbeidere vite om motivasjon?

Selvdetermineringsteorien beskriver tre personlighetstrekk som er relatert til indre og ytre motivasjon: autonomiorientering, kontrollorientering og upersonlig orientering. Forskjeller i autonomiorientering påvirker hvilken utviklingsretning personer velger. Autonomiorienterte medarbeidere søker muligheter til å realisere sine personlige interesser og ønsker, og de har en følelse av å kunne bestemme sine aktiviteter selv. Som et resultat av dette vil de ofte oppleve indre motivasjon, og en følelse av å ha den kompetanse de trenger for å gjøre oppgaven og glede ved å gjøre jobben. Kontrollorienterte medarbeidere regulerer atferden basert på eksterne begrensninger og kontroll. Disse medarbeiderne opplever at andre mennesker, for eksempel ledere, kolleger, ektefeller eller venner, kontrollerer deres atferd og bestemmer hva de skal gjøre. Som en følge av dette er de eksternt motivert i det de gjør, og opplever ikke nødvendigvis så stor glede ved oppgavene. Upersonlig orienterte mennesker tror ikke at de kan gjøre det bra, og opplever derfor verken indre eller ytre motivasjon. De fokuserer på informasjon som antyder at de er inkompetente og ikke vil lykkes. Denne mangelen på motivasjon kan føre til en følelse av hjelpeløshet, depresjon og lite målrettet atferd (Gagné og Deci 2005).

Det er viktig at ledere og kolleger støtter medarbeidernes autonomi ved å inkludere dem i arbeidet, vise tillit til den kompetansen medarbeiderne har, og gi konstruktive tilbakemeldinger på arbeidet. Autonomi, kompetanse og tilhørighet ses på som forutsetninger for vekst og utvikling, og derfor også for motivasjon, og er basert på menneskers behov for å føle seg kompetente og selvregulerte i sitt arbeid for å tilpasse seg kravene fra omgivelsene.

Dysvik og Kuvaas (2011) har vist hvordan indre motivasjon påvirker relasjonen mellom opplevd jobbautonomi og jobbprestasjoner. I en studie av 302 medarbeidere i forskjellige norske serviceorganisasjoner fant de at det bare var sammenheng mellom jobbautonomi og jobbprestasjoner for medarbeidere som scoret høyt på indre motivasjon. Medarbeidere med høy indre motivasjon ser ut til å mestre økt ansvar bedre når de har internalisert den strukturen og de reglene som gjelder for rollen og forpliktelsene de har. Medarbeidere med lavere indre motivasjon reagerer ikke så positivt på autonomi, og forskerne slutter av dette at disse medarbeiderne kan trenge mer ytre belønninger for å prestere godt (Kuvaas 2006).

10.5 Verdier Vi har ovenfor vist hvordan behov og personlighet får mennesker til å handle på bestemte måter. Gjennom disse prosessene skapes også verdier og mål. Verdier er relativt varige, brede preferanser som vi bruker når vi skaper og evaluerer våre 45

Kapittel 10

tanker og følelser og vår atferd. På den måten uttrykker verdiene også hva en person oppfatter som rett og galt. Vi rangerer verdiene etter hvor viktige de er for oss, og de er retningsgivende holdepunkter for hva vi skal si, føle og tenke. På samme måte som vi mennesker har forskjellige personlighetstrekk, kan vi også ha forskjellige verdier og dermed styre i ulike retninger (Van-Dijk og Kluger 2004).

På grunn av dette, og fordi verdier er en viktig driver for hva vi gjør, har mange virksomheter, ofte i en prosess der medarbeiderne har vært involvert, utformet et verdigrunnlag som de ønsker skal gjennomsyre all aktivitet i virksomheten.

Tabell 10.1 viser en oversikt over ni verdier som er sentrale på en arbeidsplass.

Oversikten er basert på data fra amerikanske ledere og HR-medarbeidere (Jamieson og O’Mara 1991). Respondentene ble bedt om å identifisere verdier som de trodde ville være svært viktige for medarbeiderne i nær framtid. De ni verdiene i tabellen var de verdiene som respondentene rangerte høyest.

Selv om verdiene våre kan være relativt stabile over tid, påvirkes de av situasjonen vi står i. Med flyktningstrømmer, finanskriser, omfattende nedbemanninger og terrorhandlinger i nyhetsbildet er det mulig at dagens arbeidstakere vil legge vekt på andre verdier enn det som framgår av tabell 10.1. For eksempel kan det hende de vil mene at omsorg for andre og respekt for mangfold vil være viktig. Finanskrisene har ført til stor arbeidsledighet i mange land der det sosiale og finansielle sikkerhetsnettet ikke er så godt som i Norge. Betydningen av penger, lønn og jobbsikkerhet kan derfor bli rangert høyere enn i en situasjon der velstanden tas for gitt. Der vi ikke er indre motivert for spesielle handlinger og atferd, vil verdiene våre regulere eller fortelle oss hva vi bør gjøre. Grant (2008) har vist at et ønske om å være til nytte for andre mennesker (prososial motivasjon) har betydning for utholdenhet, prestasjoner og produktivitet i jobben ved at det skaper en dedikasjon eller forpliktelse til en årsak til å gjøre jobben eller et moralsk prinsipp. Dersom personer med stor prososial motivasjon også har indre motivasjon til å bry seg om hvordan andre har det, forsterkes prestasjoner og produktiviteten ytterligere. Malka og Chatman (2003) fant at penger påvirker en persons subjektive velvære bare i den grad penger er relevant for personens verdier. Trusler og vold fra brukere og klienter, terror og manglende kultur for sikkerhet kan også gjøre at grupper av arbeidstakere vil gi høyere prioritet til å bidra til trygghet og sikkerhet for kolleger og de brukergruppene de har ansvar for.

46

hva bør ledere og hr‑medarbeidere vite om motivasjon?

Anerkjennelse av kompetanse og prestasjoner

Mennesker ønsker å bli sett og anerkjent, som både individer og lag, for deres verdi, ferdigheter og prestasjoner. De vil vite at deres bidrag er verdsatt.

Respekt og verdighet

Denne verdien fokuserer på hvordan mennesker blir behandlet – gjennom jobbene de har, eller på grunn av deres ideer eller bakgrunn. Den sterke støtten til denne verdien indikerer at mennesker flest ønsker å bli respektert for den de er: De ønsker å bli verdsatt.

Egne valg og frihet

Mennesker ønsker større mulighet til å være fri fra begrensninger og avgjørelser tatt for og om dem av ledere (eventuelt med tilføyelsen høyere i hierarkiet). De ønsker å være mer autonome og kunne beslutte mer basert på deres egen dømmekraft. De ønsker å ha mer innflytelse på det som påvirker livene deres.

Inkludering på jobb

Store deler av arbeidsstyrken ønsker å bli informert, inkludert og involvert i viktige avgjørelser på jobb, spesielt når disse avgjørelsene påvirker deres arbeid og livskvalitet på jobb.

Yrkesstolthet

Mennesker ønsker å gjøre en god jobb og få en følelse av å ha prestert noe.

Selvoppfyllelse og stolthet er resultatet av godt arbeid.

Livsstilskvalitet

Mennesker forfølger forskjellige livsstiler, og alle vil at deres livsstil skal være av høy kvalitet. Regler og praksis på arbeidsplassen kan ha en stor påvirkning på livsstilsvalg. Ønske om tid med familien og fritid blir sterkt vektlagt.

Finansiell sikkerhet

Mennesker ønsker å vite at de kan lykkes. De vil ha vern mot økonomiske konjunktursvingninger, høy inflasjon eller knusende finansielle situasjoner.

Dette virker å være en ny variasjon av ønsket om nok penger – ikke en kontinuerlig forfølgelse av penger som mål, men nok til å føle trygghet i dagens verden, nyte en komfortabel livsstil og klare seg gjennom dårlige tider.

Selvutvikling

Dette handler om ønsket om kontinuerlig personlig utvikling, å gjøre mer med livet sitt, å nå sitt potensial, å lære og å vokse. Mennesker har et sterkt ønske om å ta initiativ og benytte seg av muligheter til å fremme seg selv.

Helse og velvære

Denne verdien reflekterer den aldrende arbeidsstyrken og økt informasjon om velvære. Mennesker ønsker å organisere livet og jobben på måter som er sunne og bidrar til langsiktig velvære.

Kilde: Jamieson, D. og O’Mara, J. 1991, s. 28–29. Gjengitt med tillatelse fra John Wiley & Sons, Inc.

10.6

Kontekst: kultur

Vi har så langt sett hvordan behov, personlighetstrekk og verdier har innflytelse på hva vi gjør, men handlingene våre bestemmes også av den konteksten og situasjonen vi står i. I arbeidslivet og innenfor den enkelte virksomhet er det begrensninger for vår atferd. Spillerommet for legitim atferd begrenses av regler, relasjoner og kulturer som en medarbeider er en del av.

Kultur kan defineres både på nasjonalt nivå og på organisasjonsnivå, og refererer i begge tilfeller til felles verdier som holder en nasjon eller en organisasjon sammen (Demers 2007) (se også kapittel 23 om HRM i multinasjonale selskaper).

Kulturen er kollektiv, sosialt lært og overføres mellom generasjoner. Kulturledelse har blitt en viktig del av strategisk HRM fordi det blir sett på som nøkkelen som 47

Tabell 10.1 Ni prioriterte arbeidsplassverdier

Kapittel 10

kan utløse konsensus, fleksibilitet og engasjert forpliktelse i virksomheten (Storey 2007). Kulturen er viktig for HRM fordi den både motiverer til handling og begrenser hvilken atferd som oppfattes som legitim. Fordi kulturen er knyttet til verdier og normer, representerer den relativt stabile mønstre for atferd og motivasjon, og kan være vanskelig å endre (se kapittel 9).

GLOBE-prosjektet («The Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness») er et av de meste kjente forskningsprosjektene for å studere sammenhengen mellom et samfunns kultur, organisasjonskultur og lederskap. Det ble initiert av Robert J. House (House mfl. 2004). Dataene er basert på spørreskjemaer til 17 000 mellomledere i 825 organisasjoner i 62 samfunn. Prosjektet er basert på tidligere forskning, blant andre av Gert Hofstede (1980). Som en del av prosjektet ble det utviklet ni dimensjoner for å beskrive og måle samfunns- og organisasjonskultur. De ni dimensjonene var: 1 Usikkerhetsaversjon – i hvilken grad medlemmene av en organisasjon eller et samfunn strever etter å redusere tvetydighet ved å stole på etablerte sosiale normer, ritualer eller byråkratisk praksis 2 Maktdistanse – i hvilken grad medlemmene av en organisasjon eller et samfunn forventer og er enige i at makt skal fordeles og konsentreres på høye nivåer i en organisasjon eller i regjeringen i et land 3 Institusjonell kollektivisme (kollektivisme I) – i hvilken grad en organisasjon eller et samfunn institusjonaliserer praksiser som oppmuntrer til og belønner kollektiv fordeling av ressursene og kollektiv handling 4 Inn-gruppe-kollektivisme (kollektivisme II) – styrken i båndene mellom små grupper, som familie, vennegrupper og organisasjoner der de er ansatt 5 Kjønnsegalitarisme – i hvilken grad en organisasjon eller et samfunn minimerer kjønnsrolleforskjeller og fremmer likeverdighet mellom kjønnene 6 Selvhevdelse («assertiveness») – i hvilken grad individer i en organisasjon eller et samfunn er selvhevdende, konfronterende og aggressive i sine sosiale relasjoner 7 Framtidsorientering – i hvilken grad individene i en organisasjon eller et samfunn engasjerer seg i framtidsrettet atferd, slik som planlegging og investeringer for framtiden, og utsetter individuelle og kollektive belønninger 8 Prestasjonsorientering – i hvilken grad en organisasjon eller et samfunn oppmuntrer til og belønner gruppemedlemmers prestasjonsforbedringer og prestasjonsnivå 9 Menneskelig orientering – i hvilken grad en organisasjon eller et samfunn oppmuntrer og belønner individer for å være rettferdige, altruistiske, vennlige, sjenerøse, omsorgsfulle og snille med andre

48

hva bør ledere og hr‑medarbeidere vite om motivasjon?

GLOBE-prosjektet viste at samfunnets kulturelle verdier påvirker ledelse og praksis i organisasjoner, men at påvirkningen ikke var like sterk i alle næringer. Næringsmiddelindustrien var mest påvirket av samfunnets kultur, og finansnæringen var minst påvirket. Ifølge forskningen kunne en dele 60 av landene i studien inn i 10 ulike kulturgrupper, for eksempel den nordiske gruppen, den engelske gruppen (anglogruppen), den østeuropeiske gruppen og den latinamerikanske gruppen. I tillegg til å beskrive kulturen i de ulike landene og grupper av land, ble også lederstilen målt (Center for Creative Leadership 2014). Til dette ble det brukt seks skalaer for lederstil: prestasjonsorientert lederstil, teamorientert lederstil, deltakende lederstil, human lederstil, autonomibasert lederstil og en selvbeskyttende lederstil.

Lederstilen var forskjellig i de ulike gruppene av land. De engelske, tyske, nordiske og sørøstasiatiske landene hadde en sterk prestasjonsorientert ledelse, mens land i Afrika, Øst-Europa og Østen scoret midt på treet. Midtøsten scoret enda lavere på denne skalaen. De tyske, engelske og nordiske landene scoret høyest på deltakende ledelse, mens land i Øst-Europa, Sørøst-Asia og Østen scoret lavest. Landene i Midtøsten, Østen, Sørøst-Asia, Latin-Amerika og Øst-Europa scoret høyt på en selvbeskyttende lederstil som å «redde ansikt», mens de engelske, tyske og nordiske landene scoret lavt her. Alle landene scoret høyt på teamorientering.

Det er skrevet over 100 artikler og bokkapitler fra GLOBE-prosjektet. Blant hovedresultatene er at noen lederkjennetegn har universell tilslutning. Medarbeidere i alle land ønsker for eksempel en leder som er til å stole på, er planmessig og har evne til å kommunisere. Tilsvarende er det lederegenskaper som universelt forkastes. Ingen ønsker en leder som er asosial, irritabel, egosentrisk eller diktatorisk. De fleste lederegenskapene er imidlertid kulturelt betinget.

Endringer i arbeidsstyrken kan føre til endringer i de verdiene som er representert blant medarbeiderne. Et større innslag av yrkesaktive kvinner har ført til diskusjon om verdier som regulerer forholdet mellom jobb og familie. Høy mobilitet og arbeidsinnvandring skaper press på norske verdier for ledelse og samhandling og krav om respekt for andres religion og kulturelt betinget atferd.

Medarbeidere som ikke skjønner kulturen de arbeider i, og virksomhetens og kollegers prioriteringer, kan slite med jobbmotivasjonen. Bred involvering av medarbeiderne i kulturutviklingsprogrammer kan, foruten å være en motivasjonsfaktor i seg selv, også formidle forståelse og respekt for hver enkelt medarbeider, og understreke behovet for å finne noen felles spilleregler som skal gjelde for arbeidsmiljøet. Nasjonal kultur er viktig for hvordan medarbeidere opptrer, men tydelige verdier på arbeidsplassen kan redusere den betydningen nasjonal kultur har for samhandlingen. I en masteroppgave viste Jensen og Vikse (2013) at i en bedrift med en sterk HRM-situasjon (se kapittel 3), der medarbeiderne har 49

Kapittel 10

en felles tolkning av hvilken atferd som virksomheten forventer og belønner, var det selskapets organisasjonskultur, HRM-politikk og prinsipper for ledelse som var retningsgivende for atferd og ledelsespraksis, og ikke den nasjonale kulturen som lederne tilhørte. I kapittel 9 vil vi gå nærmere inn på hvordan organisasjonskulturen kan endres.

10.7

Kognisjon: mål, tilbakemelding og selvregulering

10.7.1

Målsettingsteori

For å forstå motivasjon har vi så langt sett at menneskers behov påvirker deres handlinger. Vi har også sett at behovene tar ikke hensyn til individuelle forskjeller i måten mennesker tilfredsstiller målene sine på. Disse forskjellene reflekteres i personlighet og verdier. Verdiene og kultur påvirker handling fordi de forteller hva mennesker opplever som viktig, og derfor også menneskenes mål. Mål definerer det som mennesker og grupper opplever som akseptabelt nivå for sine prestasjoner og gir en retning for handlingene. Et spørsmål i ledelse og HRM er om det er mulig å påvirke dette akseptnivået for prestasjoner gjennom å formulere spesifikke høye mål, eller om det optimale er å gjøre så godt man kan. Vi skal nedenfor se hva forskningen viser på dette området.

Mål forteller en medarbeider hva som må gjøres, og hvor stor innsats som trengs for å gjøre det (Locke 1997). Mål er imidlertid ikke alltid bevisste. Mål har to hovedkjennetegn: innhold og intensitet. Målinnholdet er objektet eller resultatet som ønskes oppnådd på kort eller lang sikt. Målene kan være vage og abstrakte, som å gjøre sitt beste, og de kan være spesifikke, som å øke salget på et produkt med 20 prosent i en tidsavgrenset periode. Målenes intensitet refererer til hvor viktig et mål er for personen som skal nå det, og hvor viktig dette er for å oppnå en ønsket prestasjon.

Mål påvirker handling på flere måter (Latham 2012, s. 194): 1 Mål påvirker hvilke fakta personer velger å respondere på, ved å rette oppmerksomheten og innsatsen mot tanker og aktiviteter som er relevante for målet.

2 Verdier og mål påvirker intensiteten i våre handlinger. Intensitet og følelser er avhengig av hvor viktige målene er for oss. Jo vanskeligere det er å nå et verdsatt mål, desto mer energi og innsats legges det inn for å nå dem.

3 Mål skaper utholdenhet og påvirker gjerne også de ressursene som vi er villige til å bruke for å nå dem. Dette kan vi se av hvordan personer som har fått 50

hva bør ledere og hr‑medarbeidere vite om motivasjon?

høye mål, bruker tiden sin. Stilt overfor et vanskelig mål er det mulig å arbeide raskere og mer intenst i en kort periode eller saktere og mindre intenst i en lang periode. Både laboratorieeksperimenter og eksperimenter i det virkelige livet viser at knappe tidsfrister fører til at vi arbeider raskere.

4 Mål påvirker prestasjoner indirekte ved at vi bruker, oppdager eller sørger for å finne den kunnskapen og de strategiene vi trenger for å nå målene.

Som motivasjonsteori legger målsettingsteori vekt på å oppnå motivasjon gjennom det vi gjør (Locke og Latham 2002). I motsetning til en generell hensikt om bare å gjøre sitt beste, vil bevisste mål påvirke det vi gjør, og bedre prestasjonene (Drach-Zahavy og Erez 2002). Når man bare skal gjøre sitt beste, er målet ikke konkretisert, og prestasjonene blir svakere.

Gjennomgangen av forskningen som er knyttet til målsettingsteori, viser at mål virker gjennom den kunnskapen og den evnen medarbeidere har for å utføre de nødvendige oppgavene (Locke og Latham 2005; Locke 2000). Å sette mål for medarbeidere som ikke har adekvat kunnskap for å nå disse målene, er en ubrukelig metode for å bedre prestasjonene. Mål kan påvirke valg, innsats og utholdenhet og dermed prestasjonene i arbeidet, bare når medarbeideren har den kunnskap og de ferdigheter som oppgavene krever. Kunnskap og ferdigheter for oppgavene er imidlertid ikke nok for å bedre prestasjonene. Det må også settes opp mål. På bakgrunn av dette kan vi med fordel skille mellom prestasjonsmål (også bare kalt arbeidsmål) og læringsmål (også kalt utviklingsmål). Prestasjonsmål gjelder gjennomføringen av arbeidsoppgaver og handler om å nå et spesifikt resultat knyttet til virksomheten, for eksempel antall kundebesøk eller tall for omsetning.

Læringsmål gjelder læring, kompetanseheving og personlig utvikling og hvordan den enkelte kan forbedre prestasjonene sine og utvikle kunnskap og ferdigheter. Et lærings- og utviklingsmål er nyttig når en medarbeider ennå ikke har tilstrekkelig kunnskap eller ferdigheter til å gjennomføre en oppgave. Læringsmål tar oppmerksomheten bort fra selve resultatet og fokuserer på det å skaffe seg kunnskap og ferdigheter til å gjennomføre en nødvendig oppgave. Både prestasjonsmål og læringsmål virker gjennom oppgavene som skal løses. Begge typer mål påvirkes av medarbeidernes evner. Høye og spesifikke prestasjonsmål bør ikke settes uten at medarbeiderne har evne til å nå dem. Kunnskap om nye produkter eller teknologi er eksempler på læringsmål der hovedhensikten er å øke medarbeidernes opplevelse av mestring. Læringsmål skal utvide vår evne til å utrette de resultatene vi ønsker oss i liv, arbeid og karriere. Økt produktkunnskap gjør det for eksempel lettere å gi service til krevende kunder og vil øke sannsynligheten for at salget kan bli større. Både prestasjons- og læringsmål kan utformes på medarbeidernivå, på avdelingsnivå eller for hele organisasjonen.

51

Kapittel 10

Klimaet i en virksomhet kan forsterke eller svekke motivasjon, trivsel og arbeid mot mål. Et godt læringsklima har en positiv sammenheng med medarbeidernes subjektive helse, mestring og trivsel (Mikkelsen mfl. 1999) og kan også påvirkes ved gjennomføring av tiltak for å øke medvirkning og bedre læringsklimaet (Mikkelsen og Saksvik 1999). Disse resultatene er i samsvar med studier av to typer motivasjonsklima: mestringsklima og prestasjonsklima (Ames 1992). Mens et prestasjonsklima fremmer egoistisk motivasjon der suksess avhenger av hvordan man kommer ut i sammenlikning med andre, er belønningen i et mestringsklima utvikling og vekst som følger av at man har klart å gjennomføre en oppgave.

En studie av 1 081 ingeniører og teknologer viste at et mestringsklima var mer nyttig enn et prestasjonsorientert klima for jobbprestasjoner generelt (Nerstad, Richardsen og Roberts 2011).

Mål påvirker prestasjonene lettest når medarbeiderne er engasjerte og føler seg forpliktet overfor målene (Latham og Locke 2007). Dette er spesielt viktig når målet er vanskelig å nå. Det skyldes at vanskelige mål krever høyere innsats, og at det er større risiko for at man ikke klarer å nå slike mål, enn om målene var lettere (Erez og Zidon 1984). Når det gjelder læringsmål, påvirker engasjement og forpliktelse overfor målet prestasjonene bare når målet er høyt (Seijts og Latham 2011).

Latham (2003) skriver at overordnede mål griper «hjertene» fordi de appellerer til følelser. De gir medarbeiderne et formål de kan samle seg om. Samtidig er det sånn at overordnede mål også kan utnytte medarbeidernes følelser og være en kilde til kynisme eller tomme løfter. I vanskelige situasjoner, for eksempel når inntektsstrømmen tørker ut mens kostnadene går opp, kan ledelsen bli fristet til å sette prestasjonsmål som de som rapporterer om dem, kan oppleve som overdrevent høye (Bardes, Folger og Latham 2010). Forskerne mener dette er å misbruke forholdet mellom leder og medarbeider og direkte rapportering. De peker på at alternativet i turbulente omgivelser er å sette spesifikke læringsmål. I en kritikk av målsettingsteorien med overskriften «Goals gone wild» hevder forfatterne at fordelene med teorien har vært overdrevet, og at den skaden som feil mål kan gi, har vært oversett (Ordóñez mfl. 2009). De peker på at smale mål kan ta oppmerksomheten vekk fra andre områder, som ikke inngår i målene. For å nå spesifikke mål kan også medarbeidere bli fristet til å ta for stor risiko og opptre uetisk ved å fuske med tall eller å lure kunder. De peker også på at mål kan ødelegge læringsog organisasjonskulturen. I et motsvar til denne kritikken i samme journal viser Locke og Latham til at deres forskningsresultater er dokumentert og bygget opp gjennom mange år, mens Ordóñez’ og kollegers dokumentasjon er anekdotisk og har et skeivt utvalg av forskningslitteratur som bare støtter deres påstander. Løsningene som Ordóñez og kolleger foreskriver, er også de løsningene som Locke 52

hva bør ledere og hr‑medarbeidere vite om motivasjon?

og Latham selv har publisert flere ganger tidligere. Locke og Latham er opptatt av forutsetningene for at mål skal virke på motivasjon og prestasjoner, og mener en del av løsningen er smarte mål (Locke og Latham 2006; Latham 2012).

Som en tommelfingerregel kan vi si at for at mål skal være effektive, bør de være spesifikke, målbare, ansporende, realistiske, tidsbestemte og enkle, altså s-m-a-r-t-e. Målene skal være spesifikke og angi forventede resultater (Doran 1981). De skal være kvantitativt målbare eller kvalitative, ved at det stilles krav til arbeidsutførelse, som igjen kan søkes kvantifisert. Målene skal dessuten være ansporende. Det vil si at målene skal være utformet slik at vi må strekke oss litt for å nå dem, og at de føles som en utfordring. Målene skal være realistiske med hensyn til total arbeidsmengde i en definert tidsperiode. Derfor skal de også være tidsbestemte, slik at de er oppnåelige innen de tidsrammene som blir satt opp.

Målene skal til slutt også være enkle, kortfattede og presist utformet. Personer som får eller utarbeider smarte mål, vil ifølge Doran yte mer enn personer som ikke har fått eller utarbeidet mål. Målene retter oppmerksomheten mot handling, mobiliserer til innsats, skaper utholdenhet og aktiviserer medarbeiderne i å finne den beste strategien for å nå dem.

Dersom målene bare er enkle og ikke smarte, kan de lett bli til en maksimal standard, slik at man ikke «gidder mer» når man har nådd dem. I noen virksomheter snakkes det om hårete mål og grenseløse mål. Hårete mål har følgende kjennetegn (Collin & Porras 1994): • • • •

Målene er store i den forstand at de er vanskelige å nå.

Hva som blir ansett som måloppnåelse, vil endre seg underveis i prosessen.

Det legges liten vekt på å knytte sammen mål og resultater.

Man tar det for gitt at alle er enige om at målene representerer et framtidig gode eller et positivt utfall.

Ved hårete mål kan det kan også være usikkerhet knyttet til de midlene og den kompetansen som trengs for å nå dem. Det kreves spesielle menneskelige og psykologiske forutsetninger for å klare å leve lenge med hårete mål uten at det medfører stress som kan ha negative helsekonsekvenser. For å være forenlige med trivsel forutsetter hårete mål at leder forstår hvor vanskelige disse målene er, et godt støttende team eller fagmiljø, og at det kan være perioder der målene for arbeidet er mer «smarte».

Forskning i helsesektoren indikerer at hårete mål kan være et nyttig redskap tidlig i en endringsprosess for å skape engasjement og for å unngå motstand mot endringen (Bjaalid, Laudal, Mikkelsen 2015). I helsesektoren har vi såkalte multirasjonelle organisasjoner, det vil si organisasjoner med flere forskjellige profe53

Kapittel 10

sjoner og stillingstyper som kan ha sine egne oppfatninger om hva som er riktig organisasjonsutvikling. Fordi hårete mål er vide og positivt formulert, kan de være forenlige med verdier og mål innenfor ulike profesjonsgrupper. Forskningen indikerer imidlertid at det på et senere tidspunkt i endringsprosessen bør formuleres mål som er spesifikke, målbare, realistiske og tidsbestemte, slik at konkrete milepæler kan oppnås (Laudal, Bjaalid og Mikkelsen 2016). Disse forskningsresultatene tyder på at det er viktig å ha et bevisst forhold til hvilken type målsettingsstrategi man bruker på de forskjellige tidspunktene i en endringsprosess.

Det er to faktorer som er viktige for å utløse medarbeideres engasjement og forpliktelse for mål. Den første faktoren er hvor viktige målene og resultatene av målene er for medarbeideren, og den andre er om medarbeideren har tro på at hun vil klare å nå dem. Én av diskusjonene innenfor målsettingsteori er om medarbeidernes deltakelse og involvering i å sette målene bedrer prestasjonene. I en bedriftsdemokratisk tradisjon kan vi si at deltakelse har en verdi i seg selv og ikke trenger noen ekstra begrunnelse. Noen forskere har imidlertid antatt at slik deltakelse vil få medarbeiderne til å oppleve målene som viktigere, og at de dermed også vil øke innsatsen for å nå dem. Forskningen har imidlertid gitt motstridende resultater når det gjelder betydningen av medvirkning i å sette mål. Latham og kolleger (for eksempel Latham og Steele 1983) fant i flere studier at når målenes vanskelighetsgrad er konstant, øker ikke medarbeidernes prestasjoner selv om de har vært med på å sette målene. Forskning gjort blant annet av Erez og hennes kolleger kom til motsatt resultat (Erez 1986; Erez, Earley og Hulin 1985). Da Erez og Latham jobbet sammen for å finne ut av disse motsetningene, konkluderte de med at tilskrevne mål, det vil si mål som medarbeideren ikke har vært med på å utforme, fungerer der det er enighet om hensikten og grunnlaget for målene, og når disse målene også er forståtte (Latham, Erez og Locke 1988). Når dette ikke er tilfellet og medarbeideren bare instrueres om jobben som skal gjøres, og forventningene til resultatet, blir prestasjonene lavere enn når medarbeiderne deltar i å utforme målene. Medvirkning i målformulering kan føre til informasjonsutveksling som i seg selv kan bidra til at man lettere når målene. Dialogen gir kunnskaper om de barrierene eller mulighetene som kan ligge i gjennomføringen. Medarbeidere som får lov til å være med og sette mål, setter også gjerne mål som er høyere enn de som blir tilskrevet fra en leder (Latham og Yukl 1976).

Det er gjort mye forskning for å få fram de forutsetningene som må være til stede for at medarbeidere skal oppleve engasjement og forpliktelse overfor mål.

Det skjer lettest (Hollenbeck, Williams og Klein 1989; Wood, Mento og Locke 1987; Wofford, Goodwin og Premack 1992) 54

hva bør ledere og hr‑medarbeidere vite om motivasjon?

• når en persons eller gruppes mål er offentlige eller kjent for de andre i avdelingen • når medarbeiderne har en indre motivasjon for å nå målene • når oppgavene er relativt enkle i stedet for komplekse • når oppgavene er innlærte i stedet for nye • når medarbeideren ikke er avhengig av andre (ved slik avhengighet mellom personer er gruppemål bedre) For å øke medarbeidernes engasjement og forpliktelse til å nå mål, knyttes det ofte lønn og belønning til dem. I en situasjon der målene er svært vanskelige, og medarbeiderne bare får belønning hvis de når dem (som i et lønnssystem med bonus), kan motivasjon og medarbeidernes prestasjoner svekkes (Locke og Latham 2002). Når medarbeiderne ser at de ikke får sin belønning, kan deres personlige mål og selvtillit falle og påvirke prestasjonene negativt. Dette fallet i prestasjoner skjer ikke hvis målene er moderat vanskelige og medarbeiderne betales for prestasjoner (for eksempel per produsert enhet) og ikke for måloppnåelse. Disse forskningsresultatene viser at forholdet mellom mål og prestasjoner påvirkes av oppgavens kompleksitet (se siste delkapittel i dette kapitlet og kapittel 18 for diskusjon om lønn og belønning).

Hvor sterkt mål–middel-tenkningen står i en bedrift eller et samfunn, avhenger av kultur. Det kan være forskjeller mellom land, yrker og personer. I en individualistisk kultur med vekt på prestasjoner er individuelle mål mer legitime enn i land med en sterkere kollektiv orientering (House mfl. 2004). Å nå mål kan gi stor tilfredsstillelse. For at jobbtilfredshet skal gi bedre prestasjoner, er det noen forutsetninger som må innfris (Latham 2012): 1 Jobbtilfredsheten må utløse engasjement og forpliktelse knyttet til virksomheten.

2 Engasjement og forpliktelse må knyttes til spesifiserte og utfordrende mål.

3 Målene må bety noe og være viktige for den enkelte og være passe vanskelige.

Lederne må sørge for at medarbeiderne får bygd opp tiltro til egen mestringsevne gjennom arbeidet og selv gi tilbakemelding på det arbeidet som leveres.

Nedenfor viser vi at tiltro til egen mestringsevne kan utvikles.

55

Kapittel 10

10.7.2 Tiltro til egen mestringsevne Ifølge sosialkognitiv teori er ikke mennesker bare et produkt av omgivelsene, de kan også påvirke situasjonen selv. Dette skjer ved en rekke mekanismer, deriblant vår evne til å tenke, regulere egen atferd eller se oss selv i andres sted for å få til utvikling, tilpasning og forandring som ønskes eller kreves i den situasjonen vi står i. Sentralt i teorien er begrepet tiltro til egen mestringsevne («self-efficacy»), som betyr den subjektive opplevelsen en person har av sin evne til å håndtere vanskelige saker eller situasjoner (Bandura 1997). Hvordan vi tenker om ting, har innflytelse på hvilke oppgaver vi prioriterer, hva vi føler om dem, og hvilken motiverende effekt de kan ha. Mennesker utvikler kognitive modeller av de erfaringene de har gjort seg i livet som gir dem mening, retning og kontinuitet i livet.

Sosial kognitiv teori er en læringsteori som åpner for at mennesker ikke lærer bare av sine egne erfaringer, men også gjennom modeller i omgivelsene. Det betyr at medarbeidere i en virksomhet ikke kan lære bare gjennom egne feil og suksesser, men også av det som andre gjør, og overføre det til egen situasjon. For HR og linjeledere gir dette muligheter ikke bare for å legge til rette for at medarbeidere får egne erfaringer som bygger mestringsevnen, men også opplærings- og utviklingsprogrammer der eksempelhistorier fra andre medarbeidere eller virksomheter kan brukes for å skape motivasjon for utvikling, tilpasning eller endring.

Sosialkognitiv teori konstaterer også at mennesker kan tenke framover og legge planer ut fra antatte konsekvenser av egne handlinger. Denne selvreguleringen av motivasjon, følelser og handling virker blant annet gjennom de personlige standardene som vi har for det vi gjør, og som utvikles over tid. Som mennesker gjør vi ting som gir selvtilfredshet og en følelse av egenverd. Tankene våre kan sette oss i stand til å forutsi konsekvensene av hendelser og få kontroll over dem. Personer med stor tiltro til egen mestringsevne har større kognitive ressurser, de er fleksible når det gjelder å velge handlinger for å nå mål, og er mer effektive når det gjelder å mestre krav fra omgivelsene. Menneskers tiltro til egen mestringsevne kan også påvirke hvor mye stress, angst og depresjoner de opplever i situasjoner som krever mye av dem. De som har tiltro til egen mestringsevne, vil føle større kontroll og ha større sannsynlighet for å klare å snu situasjonen til det beste for dem selv enn de som har liten tiltro til egen mestringsevne.

De fleste medarbeidere opplever både framskritt og tilbakeslag i løpet av karrieren. En viktig innsikt for ledere og HR-medarbeidere er derfor at medarbeideres subjektive mestringsevne ikke trenger å være i samsvar med det medarbeiderne faktisk kan klare å utrette. Nederlag kan gi oss følelsen av ikke å være i stand til å utføre oppgaver som vi tidligere har klart, eller som vi rent objektivt skulle være i stand til å klare. Den subjektive mestringsevnen påvirker læringsevnen gjennom 56

hva bør ledere og hr‑medarbeidere vite om motivasjon?

målene vi setter oss. Er den subjektive mestringsevnen lav, setter vi oss også lavere mål, mens personer med høy tiltro til egen mestringsevne setter seg høyere mål.

Den subjektive mestringsevnen påvirker også vår innsats og utholdenhet for å nå mål (Latham 2012). Personer med høy tiltro til egen mestring har både større innsats og utholdenhet i arbeidet med å realisere sine mål sammenliknet med personer med lav tiltro til egen mestringsevne. Med større innsats og utholdenhet føler de seg også mer forpliktet overfor målet. Summen av dette gir positivt selvforsterkende læringssirkler, som også gir bedre resultater. Personer med høy tiltro til egen mestring finner også bedre strategier for å nå målene og responderer også mer positivt på negativ tilbakemelding. En medarbeider med høy selvtillit vil gjerne reagere på negativ tilbakemelding med økt innsats og ny motivasjon, mens en medarbeider med lav selvtillit mer sannsynlig vil tenke «nå blir jeg sikkert oppsagt» eller redusere innsatsen når vedkommende får negativ tilbakemelding (Bandura og Cervone 1986).

En hovedstrategi for HRM på bakgrunn av disse forskningsresultatene bør være å legge til rette for å utvikle alle medarbeideres tiltro til egen mestring. Ifølge Bandura kan en persons tiltro til egen mestringsevne økes på fire måter: 1 ved å oppøve mestringsevnen gjennom relevant erfaring på jobben 2 ved å se at andre klarer oppgavene, såkalt stedfortredende modellering 3 ved å bli overbevist av andre om at hun eller han har større kapasitet, ferdigheter og muligheter enn hun/han selv tror 4 gjennom å bli utsatt for en peptalk som engasjerer og setter henne eller ham i en psykologisk tilstand som gir energi, og som driver vedkommende til å fullføre en oppgave, og som dermed øker personens tiltro til egen mestring Sosialkognitiv teori komplementerer teorier om målstyring, fordi den forteller noe om de betingelsene som må være til stede for at mål skal fungere (Locke og Latham 1990; Seijts og Latham 2001). Tilbakemelding fra omgivelsene er en av disse mekanismene.

10.7.3 Tilbakemelding Tilbakemelding, eller feedback, er informasjon medarbeidere får eller søker å få på sine prestasjoner. Mål og tilbakemelding er gjensidig avhengig av hverandre og virker bedre sammen enn hver for seg (Latham og Locke 2007; Locke og Latham 2002, 2005). Erez (1977) har vist at å sette mål uten å gi tilbakemelding ikke påvirker prestasjonene. Tilbakemelding øker prestasjonene bare i den grad det settes spesifikke og høye mål (Locke, Cartledge og Koeppel 1968).

57

Kapittel 10

Tilbakemelding kan brukes til å forbedre prestasjonene, og det kan brukes til å forhindre atferd som ikke er effektiv for de målene en medarbeider jobber mot.

Tilbakemelding kan ses på som et virkemiddel ledere har for å rette medarbeidernes oppmerksomhet og innsats mot virksomhetens mål, men det kan også ses på som et virkemiddel medarbeiderne kan bruke når de er usikre på hvor godt de presterer (Ashford, Blatt og Walle 2003).

Tilbakemelding kan gis daglig og uformelt og uspesifisert ved at leder (eller kollega) forteller en medarbeider noe som er positivt ved det hun gjør, uten at det begrunnes, og ved anerkjennende kroppsspråk og kommentarer. Det kan også gis systematisk i forbindelse med måling av resultater eller medarbeidersamtaler (se kapittel 14 og 15).

Medarbeidere er mest mottakelige for tilbakemelding fra personer som har stor troverdighet, og som er pålitelige. Tilbakemelding fra troverdige personer følges også lettere opp. Tilbakemeldingen er mest effektiv om den er spesifikk og leveres fortløpende. Å oppnå gode resultater gir arbeidsglede og mening. Av og til uteblir imidlertid de gode resultatene. Medarbeiderne kan da ha et underliggende behov for å få en bekreftelse på seg selv eller å beskytte seg mot situasjoner som kan ødelegge selvbildet. I vurderingen av egne resultater kan vi ha en tendens til å forsvare dårlige resultater eller gjøre dårlige resultater bedre enn de er. I en slik situasjon kan medarbeidere ved å oppsøke eller være åpen for negativ feedback fra andre prøve å skape et realistisk bilde av seg selv som grunnlag for å bedre sine prestasjoner (Ashford og Tsui 1991; Ashford, Blatt og Walle 2003). Hvis man bare er interessert i positiv tilbakemelding, kan mulighetene for å få til forbedringer reduseres.

Noen ønsker ikke å sitte passivt og vente på andres tilbakemelding, og søker selv å få tilbakemeldinger. Grunner til dette kan være (Ashford og Black 1996): 1 for å oppnå mål og prestere godt (nyttehensyn) 2 for å forsvare eller styrke ens eget selvbilde 3 for å beskytte eller styrke andre folks oppfatning av en selv Personlighet og selvfølelse virker inn på ønsket om å få tilbakemelding. Personer med lav selvfølelse søker gjerne ikke negativ tilbakemelding, av frykt for at det skal bekrefte deres negative selvbilde (Bernichon, Cook og Brown 2003).

Det er en fordel at tilbakemelding gis på oppgavenivå, slik at oppmerksomheten rettes mot den atferden og de tiltakene som kan gjøres for å bedre prestasjonene.

Effektiv tilbakemelding inkluderer spesifikke eksempler, og handler ikke om person. Positiv tilbakemelding blir lettere akseptert enn negativ tilbakemelding, men en gjennomgang av forskning på negativ og positiv feedback viser at begge typer 58

hva bør ledere og hr‑medarbeidere vite om motivasjon?

kan være effektivt (Kluger og DeNisi 1996). Negativ tilbakemelding kan imidlertid kreve en tettere oppfølging enn positiv tilbakemelding, og ledere og kolleger må derfor være nøye med når og hvordan denne typen tilbakemelding gis. For at negativ tilbakemelding ikke skal føre til negative reaksjoner, men oppleves som nyttig, bør den være konstruktiv og vise hvordan prestasjonene kan bli bedre.

Medarbeidere som er åpne for læring, vil ofte være mer mottakelige for negativ tilbakemelding enn de medarbeiderne som er svært opptatt av prestasjoner og gjerne vil bli oppfattet som kompetente. Medarbeidere som er opptatt av læring, vil også ha lettere for å ta i bruk negativ tilbakemelding enn de som bare er opptatt av prestasjoner. Medarbeidere kan gjennom veiledning og trening utvikle sin tåleevne og lære å sette pris på negativ tilbakemelding når feil og problemer oppstår (Van Dyck mfl. 2005; Keith og Frese 2005). Tilbakemelding kan gis for å fremme prestasjoner, men må for noen typer arbeid også gis for å forhindre feil og ulykker. Dersom det i arbeidssammenheng kan aksepteres at det av og til gjøres feil, kan betydningen av de personlige faktorene i tilbakemelding reduseres og selve oppgaven være det vesentlige (Heimbeck mfl. 2003).

En analyse av 24 longitudinelle studier har vist at effekten av forbedringer som følge av tilbakemeldinger fra kolleger og ledere generelt var positive, men relativt små (Smither, London og Reilly 2005). Noen medarbeidere hadde imidlertid større bedring i prestasjonene enn andre. Forbedringene var størst der tilbakemeldingene indikerte at forandring i atferd på jobben var nødvendig. I tråd med annen forskning fant forskerne også at prestasjonsforbedringene var størst når medarbeiderne hadde en positiv holdning til tilbakemeldinger og selv mente forbedring var mulig. Det var også viktig at tilbakemeldingene inneholdt passende mål for den atferdsendringen og de tiltakene som var nødvendig.

For å få en positiv tilbakemeldingskultur må man sørge for at det er personer tilgjengelig som kan gi tilbakemeldinger, som oppmuntrer andre til å søke tilbakemeldinger, og som vektlegger kvaliteten ved det. Kulturen og klimaet som tilbakemeldingene gis i, kan påvirke medarbeidernes følelser, framtidige jobbprestasjoner og atferd på jobb, samt hvordan de oppfatter virksomhetens HRMpolitikk og praksis. Mange virksomheter er flinkere til å sette mål enn til å gi tilbakemeldinger. Dette kan redusere virksomhetenes muligheter til å forbedre sine prestasjoner. Det kan også skape negative følelser og svekke medarbeidernes motivasjon og innsats.

59

Kapittel 10

10.8

Positive følelser og motivasjon

Følelsene som finnes i en organisasjon, er ikke bare knyttet til følelsen av glede når vi lykkes eller til stress og konflikter. Følelser er en forutsetning for at organisasjoner skal fungere. De bidrar til at vi opplever tilhørighet og mening i samhandlingen med andre kolleger, kunder og brukere. Organisatorisk orden bygger også på følelsen av å høre til. Makt i organisasjoner er også vanskelig å forstå uten de involverte personenes evne til å føle skam, frykt, glede eller forlegenhet (Fineman 1993). Nyere organisasjonsforskning viser at følelser gjennomsyrer hele organisasjonens liv og er et aktivum som kan være en kilde til positiv energi og mobilisering av ressurser, og dermed også en kilde for gode jobbprestasjoner (Linley, Harrington og Garcea 2010). Det finnes mange teorier om følelser i organisasjoner, men nedenfor tar vi for oss positive følelser og organisasjonsatferd. I positiv psykologi er visjonen å støtte og utfordre individ, team og organisasjon slik at de kan «blomstre» og utfolde seg.

Følelser påvirker oss som medarbeidere på to måter (Lazarus og Cohen-Charash 2001): De kan føre til affektdrevne handlinger, og de kan påvirke vår evne til å tenke om personer, situasjoner og hendelser (Phelps 2006). Følelsene bidrar som en rettleder for problemløsning og for de beslutningene vi skal ta. Når en medarbeider forbereder seg til et møte med en krevende kunde, kan vedkommende se for seg og tenke over en sekvens av begivenheter og dermed også hvilke følelser som er til stede eller kan oppstå i ulike hendelsesforløp, og forberede seg eller prøve å påvirke disse.

Fram til slutten av 1990-tallet var man i psykologien opptatt av sårbarhet, lidelse og sykdom og brydde seg lite om menneskenes positive trekk og erfaringer (Seligman og Csikszentmihalyi 2000). I positiv psykologi er det sentrale å forstå hva som gjør mennesker fornøyde og lykkelige, og å finne verktøy som kan hjelpe oss til å bli dette. En grunnleggende antakelse er at en skal rette oppmerksomheten mot det som fungerer godt, og det inviteres til å bruke positive tanker og følelser til å identifisere og bruke sterke sider ved en selv og et positivt språk. Barbara Fredrickson (2003) har gjennom sin «broaden and build»-teori vist at mens negative følelser snevrer inn vårt tankerepertoar, så skaper positive følelser en oppadgående god spiral som utvider det vi føler vi kan klare å gjøre og oppnå, og bygger vår kompetanse. Når vi treffer blide og vennlige mennesker, slapper vi av, og det er lett å spørre om ting vi lurer på. Ved å etablere en dialog kan både den som spør, og den som blir spurt, utvikle sine intellektuelle ressurser og bli bedre til å løse problemer og lære nye ting. Samtidig utvides nettverk og sosiale ressurser. Med utgangspunkt i «broaden and build»-teorien kan man argumentere for at tilbakemeldinger til medarbeidere som viser til deres 60

hva bør ledere og hr‑medarbeidere vite om motivasjon?

sterke sider og positive ressurser, kan hjelpe medarbeidere til å bli så gode som overhodet mulig (Avolio mfl. 2012). Det handler om å hjelpe andre til å bruke positive følelser for å få positive tanker og atferd, slik at gode resultater kan oppnås. Dette er også grunnprinsippene i coaching og mentoring. Fredrickson og Losada (2005) studerte 60 lederteam og fant at ulike positive organisatoriske trekk bidro til virksomhetenes resultater. Team som hadde positiv kommunikasjon og omgangstone der de uttrykte støtte til hverandre, oppmuntret hverandre og roste hverandre, gjorde det bedre enn team der denne kommunikasjonsformen var borte, eller der kommunikasjonen var preget av misbilligelse, kynisme eller sarkasme.

Jobbdesign er et viktig virkemiddel for å utvikle positive arbeidsorganisasjoner og muligheter for å oppnå autonomi, kompetanse og fellesskap. Betydningen av jobbdesign for medarbeidernes for trivsel og gode prestasjoner diskuterer vi i kapittel 11.

10.9

Belønning

Vi har tidligere i kapitlet vist forskjellen mellom indre og ytre belønning. Ytre belønning oppnås gjennom incentiver og belønninger fra omgivelsene, slik som ros, anerkjennelse, status, penger, privilegier, premier og bonuser. Hvordan medarbeidere opplever verdien av slike belønninger, er lært gjennom kultur og erfaringer.

Den store akademiske debatten er om ytre belønning i form av materielle goder ødelegger for den indre motivasjonen. Nedenfor presenteres noen hovedresultater fra forskningen på ytre belønning og motivasjon (se også kapittel 18).

Dersom en person yter en innsats og ikke forventer noen belønning, vil den ytre belønningen som eventuelt gis, være uventet. I slike tilfeller sier forskningen at forventede belønninger underminerer indre motivasjon, mens uventede ikke gjør det (Greene og Lepper 1974; Pallak mfl. 1982). Det kan imidlertid skilles mellom materielle belønninger og verbale belønninger. Mens materielle belønninger som penger har en tendens til å redusere den indre motivasjonen, har verbale belønninger ikke tilsvarende effekt (Cameron og Pierce 1994; Deci 1972; Sansone 1989). Forskningen kan oppsummeres ved å si at belønning som du kan se, berøre, føle eller smake, generelt reduserer den indre motivasjonen, mens verbal, symbolsk eller abstrakt belønning ikke gjør det (Reeve 2009).

Problemet med ytre belønning ligger ikke bare i at den indre motivasjonen kan reduseres. Disse belønningene kan også gripe inn i læringsprosesser og redusere kvaliteten på selve læringen. Dette kan skje fordi oppmerksomheten tas bort fra selve oppgaven og flyttes over på belønningen (Deci og Ryan 1985). Dessuten vil 61

Kapittel 10

man i læreprosessen også bli mer opptatt av faktadelen av læreprosessen enn av den begrepsmessige forståelsen (Flink, Boggiano og Barrett 1990).

Ytre materielle belønninger kan også ødelegge for medarbeideres muligheter til selvregulert atferd. Ved ytre materielle belønninger er det andre enn oss selv som prøver å påvirke vår atferd, og er belønningene sterke nok, innretter vi vår oppmerksomhet mot å nå dem. I familie og samfunn kreves det imidlertid at vi er fleksible, kan tolke og forstå ulike situasjoner og hendelser og ta selvstendige beslutninger i det som skjer. Dersom vi er for avhengige av ytre belønninger, og dermed andres kontroll over hva vi skal gjøre, kan vår evne til å handle bli redusert.

Spørsmålet er da om ytre materielle belønninger alltid er feil eller bør reduseres til et minimum. Flere forskere svarer på dette spørsmålet ved å si at ytre materielle belønninger bør avgrenses til oppgaver som er sosialt viktige, men som ikke appellerer til medarbeiderne, eller som medarbeiderne ikke finner interessante.

Hensikten med ytre belønning er å styre eller kontrollere andre menneskers atferd. Ifølge Deci og Ryan (1985) kan ytre belønninger fungere både som kontroll og som informasjon. Ros som gir faktakunnskap, gir medarbeiderne informasjon som er nyttig for videre utvikling og kompetanse, mens ros som også inneholder kontroll, kan gripe inn i medarbeidernes følelse av autonomi. Dette kan illustreres på følgende måte (Reeve 2009): Utsagnet «Utmerket jobbet. Du har økt produktiviteten med 10 prosent» har et høyt informasjonsnivå og inneholder ingen kontroll. Føyes imidlertid ordene «akkurat slik som du skulle» til utsagnet, ligger det et kontrollelement i det. Konklusjonen er derfor at måten rosen blit gitt på, er av betydning for hvilken effekt den har på motivasjonen (Deci og Ryan 1985).

Hvis en aktivitet er ment som kontroll, vil medarbeiderens autonomi og indre motivasjon reduseres, mens vedkommendes ytre motivasjon øker. Tilsvarende vil informasjon som har til hensikt å øke en medarbeiders kompetanse, bidra til effektivt å øke den indre motivasjonen.

10.10 Oppsummering I dette kapitlet har vi vist at motivasjon kan forstås ved hjelp av syv variabler som påvirker hverandre: behov, personlighetstrekk, verdier, kontekst, kognisjon, affekt og belønning. Behov gjør at vi person handler for å tilfredsstille behovene, mens våre personlighetstrekk er med på å bestemme hvordan behovene tilfredsstilles.

Verdiene og kulturen påvirker både hvilke behov vi skal prioritere, og måten vi skal handle på for å tilfredsstille dem. Ulikheter i personlighet, verdier og kultur skaper individuelle forskjeller i arbeidslivet som man må ta hensyn til i HRM. 62

hva bør ledere og hr‑medarbeidere vite om motivasjon?

Kognisjonen gjelder våre tanker om hvilke mål vi vil arbeide mot, og hvordan vi ser på den tilbakemeldingen vi får for utført arbeid. Om vi lykkes eller mislykkes i det vi gjør, og hvordan vi belønnes for dette, utløser følelser. For både den enkelte medarbeider og for virksomheten kan positive følelser utløse engasjement som bedrer både motivasjon og prestasjoner.

Referanser Amabile, T.M. (1983). The social psychology of creativity. New York: Springer-Verlag.

Ames, C. (1992). Classrooms. Goals, structures, and student motivation, Journal of Educational Psychology 84 (3): 261.

Ashford, S.J. og Black, J.S. (1996). Proactivity during organizational entry. The role of desire for control, Journal of Applied Psychology 81 (2): 199.

Ashford, S.J., Blatt, R. og Walle, D.V. (2003). Reflections on the looking glass. A review of research on feedback-seeking behavior in organizations, Journal of Management 29 (6): 773–799.

Ashford, S.J. og Tsui, A.S. (1991). Self-regulation for managerial effectiveness. The role of active feedback seeking, Academy of Management Journal 34 (2): 251–280.

Bandura, A. (1997). Self-efficacy. The exercise of control. New York: Freeman.

Bandura, A. og Cervone, D. (1986). Differential engagement of self-reactive influences in cognitive motivation, Organizational Behavior and Human Decision Processes 38 (1): 92–113.

Bardes, M., Folger, R.F. og Latham, G.P. (2010). Exceeding difficult goals and abusive super­ vision. Symposium: Society for Industrial-Organizational Psychology. Atlanta: April.

Bernichon, T., Cook, K.E. og Brown, J.D. (2003). Seeking self-evaluative feedback. The interactive role of global self-esteem and specific self-views, Journal of Personality and Social Psychology 84 (1): 194.

Bjaalid, G., Laudal, T. og Mikkelsen, A. (2015). Hairy Goals in Change Management: The Case of Implementing ICT-Supported Task Planning in a Hospital Setting. Journal of Change Management, 15 (4), 274–307.

Cameron, J. og Pierce, W.D. (1994). Reinforcement, reward, and intrinsic motivation.

A meta-analysis, Review of Educational Research 64 (3): 363–423.

Center for creative leadership (2014). Leader effectiveness and culture: The Globe study. http://www.ccl.org/leadership/pdf/assessments/globestudy.pdf Collin, J. og Porras, J. (1994). Built to last. New York: Harper Business.

Davis-Blake, A.R. og Pfeffer, J. (1989). Just a mirage. The search for dispositional effects in organizational research, Academy of Management Review 14: 385–400.

Deci, E.L. (1972). Intrinsic motivation, extrinsic reinforcement, and inequity, Journal of Personality and Social Psychology 22 (1): 113.

Deci, E.L. og Ryan, R.M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum Press.

Deckers, L. (2010). Motivation. Biological, psychological, and environmental. Boston: Allyn & Bacon.

63

Kapittel 10

Demers, C. (2007). Organizational change theories. A synthesis. London: Sage.

Drach-Zahavy, A. og Erez, M. (2002). Challenge versus threat effects on the goalperformance relationship, Organizational Behavior and Human Decision Processes 88 (2): 667–682.

Doran, G.T. (1981). There’s a SMART way to write management’s goals and objectives, Management Review 70 (11): 35–36.

Dysvik, A. og Kuvaas, B. (2011). Intrinsic motivation as a moderator on the relationship between perceived job autonomy and work performance, European Journal of Work and Organizational Psychology 20 (3): 367–387.

Edwards, J.R. (2008). Person-environment fit in organizations. An assessment of theoretical progress, The Academy of Management Annals 2 (1): 167–230.

Erez, M. (1977). Feedback. A necessary condition for the goal setting-performance relationship, Journal of Applied Psychology 63 (5): 621–627.

Erez, M. (1986). The congruence of goal-setting strategies with socio-cultural values and its effect on performance, Journal of Management 12 (4): 585–592.

Erez, M., Earley, P.C. og Hulin, C.L. (1985). The impact of participation on goal acceptance and performance. A two-step model, Academy of Management Journal 28 (1): 50–66.

Erez, M. og Zidon, I. (1984). Effect of goal acceptance on the relationship of goal difficulty to performance, Journal of Applied Psychology 69 (1): 69–78.

Fineman, S. (1993). Emotions in organizations. London: Sage.

Flink, C., Boggiano, A.K. og Barrett, M. (1990). Controlling teaching strategies.

Undermining children’s self-determination and performance, Journal of Personality and Social Psychology 59 (5): 916.

Fredrickson, B.L. (2003). The value of positive emotions, American Scientist, 91 (4): 330–335.

Fredrickson, B.L. og Losada, M.F. (2005). Positive affect and the complex dynamics of human flourishing, American psychologist 60 (7): 678.

Gagné, M. og Deci, E.L. (2005). Self-determination theory and work motivation, Journal of Organizational Behavior 26 (4): 331–362.

Grant, A.M. (2008). Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy in predicting persistence, performance, and productivity, Journal of Applied psychology 93 (1): 48–58.

Greene, D. og Lepper, M.R. (1974). Effects of extrinsic rewards on children’s subsequent intrinsic interest, Child Development: 1141–1145.

Hardre, P.L. og Reeve, J. (2003). A motivational model of rural students’ intentions to persist in, versus drop out of, high school, Journal of Educational Psychology 95 (2): 347–356.

Haslam, S.A. (2004). Psychology in organizations. London: Sage.

Heimbeck, D., Frese, M., Sonnentag, S. og Keith, N. (2003). Integrating errors into the training process. The function of error management instructions and the role of goal orientation, Personnel Psychology 56 (2): 333–361.

Herzberg, F., Mausner, B. og Snyderman, B.B. (1959). The motivation to work. New York: Wiley.

Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences. International differences in work-related values.

Beverly Hills, California: Sage.

Hollenbeck, J.R., Williams, C.R. og Klein, H.J. (1989). An empirical examination of the antecedents of commitment to difficult goals, Journal of Applied Psychology 74: 18–24.

64

hva bør ledere og hr‑medarbeidere vite om motivasjon?

House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P.W. og Gupta, V. (2004). Culture, leadership, and organizations. London: Sage.

Jensen, G.L. og Vikse, T.B. (2013). Forskjellen mellom norske og utenlandske ledere.

Lederes og ansattes vurderinger. Masteroppgave. Stavanger: Universitetet i Stavanger.

Jamieson, D. og O’Mara, J. (1991). Managing workforce 2000. Gaining the diversity advantage. New York: Jossey-Bass.

Keith, N. og Frese, M. (2005). Self-regulation in error management training. Emotion control and metacognition as mediators of performance effects, Journal of Applied Psychology 90 (4): 677–691.

Kluger, A.N. og DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance.

A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory, Psychological Bulletin 119 (2): 254.

Kuvaas, B. (2006). Performance appraisal satisfaction and employee outcomes. Mediating and moderating roles of work motivation, The International Journal of Human Resource Management 17 (3): 504–522.

Latham, G.P. (2003). Goal setting. A five-step approach to behavior change, Organizational Dynamics 32 (3): 309–318.

Latham, G.P. (2012). Work motivation. History, theory, research, and practice. Thousand Oaks, California: Sage.

Latham, G. P., Erez, M., og Locke, E. A. (1988). Resolving scientific disputes by the joint design of crucial experiments by the antagonists: Application to the Erez–Latham dispute regarding participation in goal setting. Journal of Applied Psychology, 73(4), 753 Latham, G.P. og Locke, E.A. (2007). New developments in and directions for goal-setting research, European Psychologist 12 (4): 290–300.

Latham, G.P. og Steele, T.P. (1983). The motivational effects of participation versus goal setting on performance, Academy of Management Journal 26 (3): 406–417.

Latham, G.P. og Yukl, G.A. (1976). Effects of assigned and participative goal setting on performance and job satisfaction, Journal of Applied Psychology 61 (2): 166–171.

Lazarus, R.S. og Cohen-Charash, Y. (2001). Discrete emotions in organizational life, i R. Payne og C.L. Cooper (red.) Emotions at work. Theory, research and applications for management. New York: Wiley com.

Linley, P.A., Harrington, S. og Garcea, N. (2010). Finding the positive in the world of work, i P.A. Linley, S. Harrington og N. Garcea (red.) Oxford Handbook of positive psychology.

New York: Oxford University Press.

Locke, E.A. (1997). The motivation to work. What we know, Advances in Motivation and Achievement 10: 375–412.

Locke, E. (2000). Motivation, cognition, and action. An analysis of studies of task goals and knowledge, Applied Psychology 49 (3): 408–429.

Locke, E.A., Cartledge, N. og Koeppel, J. (1968). Motivational effects of knowledge of results. A goal-setting phenomenon?, Psychological Bulletin 70: 474–485.

Locke, E.A. og Latham, G.P. (1990). A theory of goal setting og task performance. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.

Locke, E.A. og Latham, G.P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. A 35-year odyssey, American Psychologist 57 (9): 705–717.

65

Kapittel 10

Locke, E.A. og Latham, G.P. (2005). Goal setting theory. Theory by induction, i K. Smith og M. Hitt (red.) Great minds in management. The process of theory development. New York: Oxford University Press.

Locke, E.A. og Latham, G.P. (2006). New directions in goal-setting theory, Current Directions in Psychological Science 15 (5): 265–268.

Locke, E.A. og Latham, G.P. (2009). Has goal setting gone wild, or have its attackers abandoned good scholarship?, The Academy of Management Perspectives 23 (1): 17–23.

Malka, A. og Chatman, J.A. (2003). Intrinsic and extrinsic work orientations as moderators of the effect of annual income on subjective well-being. A longitudinal study, Personality and Social Psychology Bulletin 29 (6): 737–746.

Manolopoulos, D. (2006). What motivates R&D professionals? Evidence from decentralized laboratories in Greece, The International Journal of Human Resource Management 17 (4): 616–647.

Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper & Row. McClelland, D.C. (1987). Human motivation. Cambridge: Cambridge University Press.

McCrae, R.R. og Costa jr., P.T. (1997). Personality trait structure as a human universal, American Psychologist 52 (5): 509.

Mikkelsen, A. og Saksvik, P.Ø. (1999). The impact of a participatory organizational intervention on job characteristics and job stress, International Journal of Health Services 29 (4): 871–893.

Mikkelsen, A., Saksvik, P.Ø., Eriksen, H.R. og Ursin, H. (1999). The impact of learning opportunities and decision authority on «healthy work», Work and Stress 13 (1): 20–31.

Miner, J.B., Smith, N.R. og Bracker, J.S. (1994). Role of entrepreneurial task motivation in the growth of technologically innovative firms. Interpretations from follow-up data, Journal of Applied Psychology 79 (4): 627–630.

Mitchell, T.R. (1997). Matching motivational strategies with organizational contexts, Research in Organizational Behavior 19: 57–150.

Moller, A.C., Deci, E.L. og Ryan, R.M. (2006). Choice and ego-depletion. The moderating role of autonomy, Personality and Social Psychology Bulletin 32 (8): 1024–1036.

Mowday, R.T., Steers, R.M. og Porter, L.W. (1979). The measurement of organizational commitment, Journal of Vocational Behavior 14 (2): 224–247.

Nerstad, C.G.L., Richardsen, A.M. og Roberts, G.C. (2011). Who are the high achievers at work? Perceived motivational climate, goal orientation profiles and work performance, i C.G.L. Nerstad (red.) In pursuit of success at work. Doktoravhandling. Oslo: BI Norwegian Business School.

Ordóñez, L.D., Schweitzer, M.E., Galinsky, A.D. og Bazerman, M.H. (2009). Goals gone wild. The systematic side effects of overprescribing goal setting, The Academy of Management Perspectives 23 (1): 6–16.

Pallak, S.R., Costomiris, S., Sroka, S. og Pittman, T.S. (1982). School experience, reward characteristics, and intrinsic motivation, Child Development: 1382–1391.

Phelps, E.A. (2006). Emotion and cognition. Insights from studies of the human amygdala, Annual Review of Psychology 57: 27–53.

Porter, L.W. (1963). Job attitudes in management. II. Perceived importance of needs as a function of job level, Journal of Applied Psychology 47 (2): 141.

Reeve, J. (2009). Understanding motivation and emotion. New Jersey: Wiley.

66

hva bør ledere og hr‑medarbeidere vite om motivasjon?

Roberts B.W., Kuncel, N., Shiner, R., Caspi, A. og Goldberg, L.R. (2007). The power of personality. The comparative validity of personality traits, socio-economic status and cognitive ability for predicting important life outcomes, Perspectives in Psychological Science 2: 213–345.

Roberts, B.W. og Mroczek, D. (2008). Personality trait change in adulthood, Current Directions in Psychological Research 17: 31–35.

Ryan, R.M. og Deci, E.L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being, American Psychologist 55 (1): 68.

Sansone, C. (1989). Competence feedback, task feedback, and intrinsic interest. An examination of process and context, Journal of Experimental Social Psychology 25 (4): 343–361.

Schjelderup, H. (1959). Innføring i psykologi. Oslo: Gyldendal.

Schneider, J. og Locke, E.A. (1971). A critique of Herzberg’s incident classification system and a suggested revision, Organizational Behavior and Human Performance 6 (4): 441–457.

Seijts, G.H. og Latham, G.P. (2001). The effect of distal learning, outcome, and proximal goals on a moderately complex task, Journal of Organizational Behavior 22 (3): 291–307.

Seijts, G.H. og Latham, G.P. (2011). The effects of commitment to a learning goal, selfefficacy, and the interaction between learning goal difficulty and commitment on performance in a business simulation, Human Performance 24: 232–239.

Seligman, M.E. og Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology. An introduction, American Psychologist 55 (1): 5–14.

Smither, J., London, M. og Reilly, R. (2005). Does performance improve following multisource feedback?, Personnel Psychology 58: 33–66.

Storey, J. (2007). Human resource management today. An assessment, i J. Storey (red.)

Human resource management. A critical text. London: Thompson Learning.

Van-Dijk, D. og Kluger, A.N. (2004). Feedback sign effect on motivation. Is it moderated by regulatory focus?, Applied Psychology 53 (1): 113–135.

Van Dyck, C., Frese, M., Baer, M. og Sonnentag, S. (2005). Organizational error management culture and its impact on performance. A two-study replication, Journal of Applied Psychology 90 (6): 1228–1240.

Vansteenkiste, M., Simons, J., Lens, W., Soenens, B. og Matos, L. (2005). Examining the motivational impact of intrinsic versus extrinsic goal framing and autonomy-supportive versus internally controlling communication style on early adolescents’ academic achievement, Child Development 76 (2): 483–501.

Vroom, V.H. (1964). Work and motivation. Chichester: John Wiley & Sons.

Wasti, S.A. (2003). Organizational commitment, turnover intentions and the influence of cultural values, Journal of Occupational and Organizational Psychology 76 (3): 303–321.

Winter, D.G. (2002). The motivational dimensions of leadership. Power, achievement, and affiliation, i R.E. Riggio, S.E. Murphy og F.J. Pirozzolo (red.) Multiple intelligences and leadership. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.

Wofford, J.C., Goodwin, V.L. og Premack, S. (1992). Meta-analysis of the antecedents of personal goal level and of the antecedents and consequences of goal commitment, Journal of Management 18 (3): 595–615.

Wood, R.E., Mento, A.J. og Locke, E.A. (1987). Task complexity as a moderator of goal effects. A meta-analysis, Journal of Applied Psychology 72 (3): 416–425.

67