Page 1


kapittel 2

DA KODEN BLE KNEKKET The deadliest weapon in the world is a Marine and his rifle. It is your killer instinct which must be harnessed if you expect to survive in combat. Your rifle is only a tool. It is a hard heart that kills. If your killer instincts are not clean and strong you will hesitate at the moment of truth. You will not kill. You will become dead marines and then you will be in a world of shit because marines are not allowed to die without permission. Gunnery Sergeant Hartman i filmen «Full Metal Jacket» (1987)

Moderne ledelse ble født under andre verdenskrig, da det ble skapt en form for ledelse som skulle vise seg å være psykologisk og resultatmessig overlegen alt verden hadde sett tidligere. En lang rekke av disse gjennombruddene har det aldri blitt undervist i på verken psykologistudier eller handelshøyskoler. Funnene ble aldri åpent diskutert i det sivile. Metodene er blitt kopiert, men verken forklart eller forstått. Offisielt blir ingen sivile ledere trent i de metodene som ble oppdaget under krigen. De har sneket seg inn og blitt basis for hvordan vi tenker på prestasjonsutvikling i alle mulige sammenhenger – helt fra moderne bedriftsledelse til hvordan vi kan forberede barna slik at de kan klare seg godt på skolen. Det hele startet på en øy i det sentrale Stillehavet …

kapittel 2: Da koden ble knekket

25

105808 GRMAT Livsfarlig ledelse 150101.indd 25

09.10.15 13.39


Oppdagelsen den 1. februar 1944 på Kwajalein-øya Soldatene satt skjelvende i skyttergravene. Mørket var i ferd med å senke seg over Kwajalein. Omkring dem var landskapet flerret opp av dype krater etter dagens bombardement. Foran dem, langs frontlinjen, lå det miner og piggtråd. Overalt stakk splintrede trær opp av jorden. De amerikanske soldatene var samme dag gått i land for å erobre øya fra japanerne, og de hadde klart å ta seg inn til midten av øya. Nå var det stille etter dagens kamper. Bare av og til lød det skarpe smell fra geværild i mørket. Blant de utsendte var brigadegeneral S.L.A. Marshall. Som den eneste på øya var han ikke kommet dit for å krige. Han var kommet i forskningens­ tjeneste, og han var en mann som ble lagt merke til. Skjorten hang løst utenpå militærbuksene, feltjakken var sjelden kneppet etter militær standard­, og kampstøvlene var tilsølte og upusset. Men han hadde status. Han var brigadegeneral og utsendt av den åttende hærs hovedledelse. Oppdraget hans var å dokumentere hva som skjedde i felten, hva som bestemte utfallet og skapte seier eller nederlag. De siste månedene hadde S.L.A. Marshall derfor vært med helt fremme i fronten for å intervjue soldatene etter skuddveksling. Det var også det han var i ferd med denne kvelden, da han beveget seg rundt mellom skyttergravene for å snakke med soldatene. Han ville prøve å forstå hva som hadde skjedd under dagens kamper, hva soldatene hadde opplevd der ute i helvetet. I dag hadde de avansert mot fiendens linjer mens bombeflyene vislet gjennom luften og artillerigranatene falt tungt rundt dem. Fremstøtet hadde kostet dem 70 mann, men de hadde trengt inn bak fiendens linjer, og ved femtiden hadde de slått leir. Alt dette fortalte de Marshall. Marshall fikk også ferten av noe annet under samtalene med soldatene­. Noe som overrasket ham stort. Noe som verken han eller den øvrige ledelsen­i hæren i sin villeste fantasi hadde kunne forestille seg. Fire måneder senere dro Marshall til fronten i Europa og endte i Normandie­ på D-dagen. I den perioden intervjuet han mer enn tusen soldater, og igjen og igjen fikk han bekreftet det han hadde oppdaget den kvelden på øya: For hver 100 infanterisoldater han snakket med, var det bare 15 av dem som i felten skjøt for å drepe. De resterende 85 siktet konsekvent ved siden av. Eller enda verre: De skjøt overhodet ikke. Faktisk måtte gruppelederne bevege seg frem og tilbake langs frontlinjen og sparke til soldatene for å alt skulle bli så fint …

26

105808 GRMAT Livsfarlig ledelse 150101.indd 26

09.10.15 13.39


få dem til å skyte. De klarte seg bra dersom de fikk to eller tre av mennene i en enhet til å skyte. Marshall skjønte det ikke. «I det moderat erfarne infanterikompaniet er antallet som angriper med våpen, omtrent 15 prosent av den samlede styrken», skrev Marshall senere. «I de mest aggressive kompaniene og under det mest intense presset stiger­ tallet sjelden over 25 prosent.» Men hvorfor? Hvorfor skjøt ikke soldatene? Mennene var ikke kujoner, de fleste av dem kastet seg gjerne ut i kryssild for å redde kameratene. De skjøt imidlertid ikke mot fienden, selv ikke når de var direkte truet på livet. Det svaret Marshall fant, handlet ikke om det verste i mennesket. I motsetning til forskerne i yrkeslivet var det ikke egoisme han møtte, når noen ikke gjorde som de fikk beskjed om. Når en soldat i kampens hete sto med geværet rettet mot et annet menneske, skjedde det noe med ham. Han klarte det ikke. Han klarte ikke å få seg til å skyte og ta et annet liv. Marshall fant ut at vi mennesker er født med en svært sterk motvilje mot å drepe andre. Etter den oppdagelsen snakket han med de andre i den ­amerikanske hærens toppledelse. Han sa at de måtte sette av enorme ­ressurser til trening som kunne sikre at soldatene ville skyte. Spørsmålet var om det ville la seg gjøre. Kunne hæren ved hjelp av sterk ledelse få alminnelige menn til å drepe mer effektivt? Kan ledelse utgjøre forskjellen når vi har med noe så grunnleggende å gjøre som vår menneskelige natur? De neste årene jobbet hærledelsen systematisk med oppgaven. Og de fant svaret.

Nøkkelen lå i psykologien Prosjektet startet i 1946, da den amerikanske hærens forskningsavdeling opprettet en ny leir for grunntrening, der rekruttene skulle få sin første utdanning i forsvaret. En treningsleir som ifølge Ben Shalit, professor ved National Defense Research Institute i Sverige, var: «utformet for å undergrave den nye rekruttens alle tidligere begreper og overbevisninger. For å undergrave rekruttens sivile verdier, for å endre selvbildet hans – og fullstendig underkaste ham militærsystemet.» I leirene skulle alminnelige mennesker omdannes til gode soldater. Det ble gjort gjennom trening som var utformet slik at den påvirket dype, ­psykologiske mekanismer i rekruttene. kapittel 2: Da koden ble knekket

27

105808 GRMAT Livsfarlig ledelse 150101.indd 27

09.10.15 13.39


Hæren innførte blant annet såkalte drill sergeants – eksersisinstruktører. De skulle fungere som rollemodeller for de unge rekruttene. Rekruttene skulle oppfatte lederen sin som en rollemodell som de ubevisst begynte å imitere – både i aggressiv atferd og ubetinget lojalitet overfor ledelsen. Det var lettere å få dem til å adlyde ordre hvis en leder gikk forrest. Instruktørene skulle overvåke rekruttenes minste bevegelser og korrigere dem, straffe dem og true dem når de gjorde noe galt. Når det skjedde, eller når en rekrutt ikke straks adlød, ble han straffet og tvunget til å utføre fysiske øvelser.

Straff og lagånd Hva er en soldat som skal ut i kamp, mest redd for? Mennesker som aldri har vært i strid, vil gjerne svare: å dø eller bli såret. Det trodde de også i den tidlige soldattreningen. Som motivasjonsprinsipp duger det imidlertid ikke. «Gjør som jeg sier, eller så går det ut over deg selv.» Da de sto der med valget, viste det seg at langt de fleste soldatene heller ville dø enn å ta et annet menneskes liv. Og jo tettere på fienden de kom, desto vanskeligere var det å få seg til å gjøre det. En ting var å skyte, men det verste var når fienden kom helt innpå og kampen om liv og død skulle avgjøres med bajonettens spiss. Om det var en kamerats liv det var snakk om, stilte det seg helt annerledes. Ingen ønsket å svikte en kamerat og være årsaken til hans død. Løsningen var å gjøre alt for å bygge opp fellesskapet i gruppen. Å skape lagånd, slik at de ikke lenger kjempet for seg selv – eller fedrelandet – men for hverandre. De begynte med å belønne dem som gruppe. Straff av den enkelte ble dessuten supplert med å straffe hele gruppen for den enkeltes feil. Det viste seg å motivere soldaten i mye større grad når gruppen hans (kollegaene) ble avstraffet. Frykten for å svikte vennene virket mye sterkere enn noe de selv kunne bære byrden av. De ble satt til å arbeide som team, fra rekruttene sto opp om morgenen til de falt om av utmattelse på kvelden. Fem år senere kom Korea-krigen, og der så de for første gang virkningene av de nye treningsmetodene. To måneder før krigen var slutt i 1953, kom Marshall til Korea for å gjennomføre nye intervjuer. Han ble møtt av en offiser som skulle assistere ham i arbeidet, og sammen satte de seg i en jeep og kjørte ut alt skulle bli så fint …

28

105808 GRMAT Livsfarlig ledelse 150101.indd 28

09.10.15 13.39


til den ytterste fronten i slaget ved Pork Chop Hill. Da de kom, pågikk slaget fortsatt. Marshall steg ut av jeepen og fortsatte direkte inn til ledelses­kommandoen. Han presenterte seg. «Jeg vil gjerne snakke med den gruppen soldater som sist har vært i kamp», sa han. «De er samlet i en bunker», sa obersten og pekte i retning bunkeren. Bunkeren hadde tjukke vegger laget av sandsekker, et dekke over t­ oppen og piggtråd rundt. Marshall gikk dit og trådte innenfor. Synet som møtte ham, var et halvt dusin menn fra infanteriet. De var utmattet og satt fortsatt med frynsete nerver. De var nettopp kommet tilbake fra fronten. Marshall snakket med dem, lyttet og stilte åpne spørsmål. «Hva så dere der ute?» spurte han. «Hva gjorde dere?» Soldatene fortalte hva som hadde skjedd, og da samtalen var over, kunne Marshall bekrefte de tallene han hadde avdekket om og om igjen under Korea-krigen. De nye ledelsestiltakene hadde virket. Femti prosent av de nye rekruttene skjøt nå for å drepe.

Dødelig effektivitet Dette var helt klart et fremskritt, men den amerikanske hæren stoppet ikke der. Halvparten av soldatene i fronten – der det virkelig gjaldt – skjøt fortsatt ikke. Hvorfor? Det viste seg at soldatene, der de lå i søla midt blant blodet og brakene, ofte var i en tilstand av så voldsom frykt at de frontale pannelappene stengte av. De delene av hjernen som skiller oss fra dyrene, var ganske enkelt satt ut av spill. I samme sekund mistet soldatene både evnen til å tenke selvstendig og til å parere ordre. I stedet var det midthjernen som overtok styringen, og den gjorde ikke det hærledelsen ønsket. Løsningen var åpenbar: Den amerikanske hæren måtte trene opp rekruttenes midthjerne. Men hvordan trener man opp de dyriske sidene av et menneske? Svaret er enkelt: På samme måte som man trener dyr. Den russiske psykologen Ivan Pavlov hadde tidligere oppdaget at han kunne trene hunder til å reagere på hendelser slik han ville. Han kunne nærmest programmere hundene ved hjelp av en teknikk som han kalte betinging. Dette prinsippet innførte hæren nå i treningen av soldatene. Under andre verdenskrig trente de rekruttene på en skytebane. Der skjøt de mot en målskive, og deretter kontrollerte de resultatet. Denne kapittel 2: Da koden ble knekket

29

105808 GRMAT Livsfarlig ledelse 150101.indd 29

09.10.15 13.39


treningen forandret hærledelsen, slik at treningen i stedet simulerte ­virkelig krig på en så autentisk måte som mulig. Rekrutten ble plassert i en skyttergrav i et skogsområde, og der sto han iført fullt kamputstyr til et mål formet som et menneske som plutselig dukket opp foran ham. Figuren kom brått på, og soldaten måtte sikte og skyte på brøkdelen av et sekund. Og her kom den geniale forandringen. Når rekrutten traff målet, veltet den menneskelige skyteskiven på stedet, og følelsen av å ha truffet skjøt gjennom soldaten. Den følelsen var det så sersjantens jobb straks å forbinde med noe positivt ved å belønne soldaten med positiv oppmerksomhet. Jo raskere han var på avtrekkeren og jo større treffprosenten var, desto større anerkjennelse og belønning fikk rekrutten – både fra den over­ordnede og fra gruppekameratene. På den måten kunne hæren forbinde det å drepe med noe positivt i soldatens midthjerne. Betingingen var i gang. De stoppet imidlertid ikke der. De sørget for å forbinde nøling med noe negativt. Når rekrutten traff ved siden av eller ikke skjøt instinktivt, ble han straffet. Da mistet han anseelse og falt utenfor gruppen. Det var som å gi midthjernen støt til den var trent til å reagere riktig. Senere gjorde hæren treningen enda mer realistisk. De byttet ut figurene­med dukker som plutselig dukket opp. Av og til var de fylt med rød maling, slik at et skudd resulterte i synet av blod. Betingingen var fullkommen. I denne spede begynnelsen av moderne ledelse var det kommet frem fire prinsipper: 1. lederen som rollemodell 2. oppbygging av tilhørighet til hverandre i teamet 3. tilvenning og realistisk trening 4. belønning og straff – individuelt og i team De fire prinsippene skulle senere bli vesentlig mer raffinert, og de skulle bestå sin prøve da Vietnam-krigen ble en realitet få år etter. Her ble kraften i de nye, psykologiske metodene skremmende synlig. Da de nye amerikanske rekruttene kom i kamp under Vietnam-krigen, skjøt 95 prosent av dem for å drepe fienden. Ved hjelp av psykologisk potente prinsipper for ledelse var soldatene blitt formet som ansatte som var nesten 100 prosent effektive. alt skulle bli så fint …

30

105808 GRMAT Livsfarlig ledelse 150101.indd 30

09.10.15 13.39


Historien virker fjern – som noe som er hentet fra en annen og mer følelseskald tid. Det er den ikke. I dag bygger samfunnet vårt, bedriftene og de fleste tanker om prestasjonsutvikling på de samme psykologiske prinsippene.

Den brutale sannheten Vietnam-krigen markerte den ultimate suksessen for de nye ledelses­ metodene. Effektiviteten var bortimot 100 prosent. Etter krigen skjedde det imidlertid noe som man ikke hadde opplevd før. Soldatene hadde i prosessen overskredet dype følelsesmessige barrierer, og det fikk konsekvenser. Allerede under andre verdenskrig studerte to forskere, Swank og Marchand, hvordan de amerikanske troppene reagerte på opplevelsene under krigen. De ble sjokkert over å oppdage at nesten alle som hadde vært mer enn 60 dager i felten, fikk psykiske lidelser etterpå. Faktisk var konklusjonen deres enda dystrere: De mente at de soldatene som unngikk lidelsene fullstendig, måtte ha vært psykopater i utgangspunktet. Etter Vietnam-krigen opplevde man den menneskelige ødeleggelsen­ sterkere enn noensinne. Denne krigen resulterte i flere tilfeller av posttraumatisk stress blant veteranene enn noen gang tidligere. Soldatene hadde presset seg selv til det ytterste og overskredet grenser som deres egen menneskelighet til da hadde forbudt dem å krysse. Det førte til selv­mord og depresjon i et omfang som ikke var sett tidligere. Denne tendensen­ fortsetter den dag i dag, og hvert år er det flere soldater som dør for egen hånd enn for fiendens i for eksempel Afghanistan. Den amerikanske hæren har oppfylt målet om å øke den menneskelige effektiviteten. Imidlertid førte suksessen med seg et nytt problem. ­Soldatene ble ødelagt av den. De gjorde det de fikk beskjed om, men mistet både seg selv og evnen til å tenke selvstendig. Evnen til å samarbeide med lokalbefolkningen ble dårligere. Både soldatene selv og omgivelsene deres opplevde dem som råere enn tidligere. Effektiviseringen hadde gått ut over evnen til å være kreativ, skape relasjoner og improvisere. Det er nøyaktig det samme som skjer hver dag i våre bedrifter.

kapittel 2: Da koden ble knekket

31

105808 GRMAT Livsfarlig ledelse 150101.indd 31

09.10.15 13.39


Vi har seiret og nådd prestasjonsmål utover alle grenser. Der soldatene gikk i bakken med post-traumatisk stress, blir vi utbrent og går i bakken med stress og depresjoner som aldri før. Vi mister innovasjonskraften og evnen til å utvikle fremtiden, mens vi med stor hast løper raskere og ­raskere etter de målene som blir satt for oss. Spørsmålet er ikke om samfunnet kan bevare effektiviteten når vi endrer på dette, men hvorvidt vi overhodet kan være produktive hvis det ikke skjer en radikal forandring i den måten vi leder på. De langsiktige konsekvensene­undergraver ikke bare den menneskelige psyken, men kortslutter også den produktiviteten og utviklingen som i utgangspunktet var hensikten med den nye formen for ledelse.

alt skulle bli så fint …

32

105808 GRMAT Livsfarlig ledelse 150101.indd 32

09.10.15 13.39

"Livsfarlig ledelse" av Christian Ørsted  
"Livsfarlig ledelse" av Christian Ørsted  

Kapittel 2.