Klokskap og ledelse i høytpresterende miljøer

Klokskap og ledelse i høytpresterende miljøer

Liv Hemmestad og Sigrid Røyseng

Klokskap og ledelse i høytpresterende miljøer

© CAPPELEN DAMM AS, Oslo, 2024

ISBN 978-82-02-73341-4

1. utgave, 1. opplag 2024

Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Enhver bruk av hele eller deler av utgivelsen som input eller som treningskorpus i generative modeller som kan skape tekst, bilder, film, lyd eller annet innhold og uttrykk, er ikke tillatt uten særskilt avtale med rettighetshaverne.

Bruk av utgivelsens materiale i strid med lov eller avtale kan føre til inndragning, erstatningsansvar og straff i form av bøter eller fengsel.

Omslagsdesign: Kristin Berg Johnsen

Design og sats: Bøk Oslo AS

Trykk og innbinding: AIT Grafisk AS

Klokskap og ledelse i høytpresterende miljøer er en fagfellevurdert monografi

www.cda.no

akademisk@cappelendamm.no

Forord

Denne boka hadde aldri blitt til uten den åpenheten og velviljen vi har møtt i Nasjonalballetten og landslaget i håndball for kvinner. Vi har fått komme tett på arbeidshverdagen til mange utøvere, deres ledere og øvrige kolleger. Vi takker alle informanter som har stilt opp til intervjuer og feltsamtaler med oss. En særskilt takk går til lederne som lot oss forske på deres arbeid og pågående prosesser på deres arbeidsplasser. Dette gjelder i særdeleshet Marit Breivik, Thorir Hergeirsson og Ingrid Lorentzen.

Våre arbeidsgivere har gitt oss nødvendig rom til å skrive denne boka. Takk til Universitetet i Sørøst-Norge, Olympiatoppen, Norges musikkhøgskole og Handelshøyskolen BI for tid til fordypning.

Innholdet i boka har blitt formet av innspill vi har fått i diskusjoner med fagpersoner i og rundt feltene vi har studert. Vi vil takke den anonyme fagfellen for klargjørende kommentarer og vår redaktør Åsne Lund Godbolt for et hyggelig og målrettet samarbeid. Takk til Pål Augestad og Ingrid Lorentzen for gode og konstruktive kommentarer til hele manuset. Takk også til Hans Hognestad og Bieke Gils for kommentarer til et av bokkapitlene. Andre samtalepartnere om ledelse generelt og i høytpresterende miljøer spesielt har også vært viktige. Særskilt takk til Tore Øvrebø, Jarle Aambø, Carl-Axel Hageskog, Frank Heggebø, Lise Klaveness, Kjetil Eikeset og Steinar Bjartveit for kloke refleksjoner som har gitt næring til bokas perspektiver.

Til sist vil vi takke våre aller næreste familier og venner, som i tillegg til å være spesielt viktige for oss, også har inspirert bokarbeidet gjennom støtte og samtaler.

Bø i Telemark og Oslo, 6. mars 2024, Liv Hemmestad og Sigrid Røyseng

Håndballspillere som med fart og lekenhet sender ballen i mål i mer eller mindre umulige situasjoner. Ballettdansere som svever over scenen med beina i spagaten og et avslappet smil om munnen mens de gestalter en karakter. Dette er scener vi gjerne forbinder med høytpresterende miljøer. Her handler det om å skape menneskelige prestasjoner som overskrider det kjente og etablerte. Det handler om å stadig strekke seg etter et nivå vi ennå ikke har sett. Mange bidrag er viktige for å skape store og overskridende prestasjoner. Denne boka handler om betydningen av ledelse i slike prosesser. Med håndball og ballett på toppnivå som eksempler viser vi fram noen av de krevende og komplekse problemstillingene ledere i høytpresterende miljøer må ta stilling til og arbeide med.

Ledelse er imidlertid ikke et entydig fenomen (Arnulf, 2018, 2020). Denne boka tar som utgangspunkt at ledelse må forstås som et sosialt fenomen og ikke som noe som kan reduseres til en individuell foreteelse. Snarere enn å forstå ledelse som en innsatsfaktor enkeltpersoner med tittelen leder alene står for, og som går forut for resultatene som skapes, forstår vi ledelse som et gruppefenomen. Det betyr at ledelse like mye kan forstås som resultatet av gruppeprosesser som omvendt (Arnulf, 2020; Day et al., 2004; Sjøvold, 2022). Ledelse er på denne måten innvevd i gruppeprosesser. Det betyr også at vi må skille mellom ledelse forstått som en sosial prosess hvor mange kan være involvert på den ene siden og den formaliserte lederrollen som ikles av enkeltpersoner på den andre. Ledelse utøves både horisontalt mellom kolleger på samme nivå og vertikalt fra definerte lederskikkelser til deres medarbeidere (Ensley et al., 2006). Denne boka handler om begge deler. Den handler om sosiale prosesser som utøvere i høytpresterende miljøer deltar i og former, og den handler om hvordan ledere i de samme miljøene kan forme og utvikle sine lederskap i relasjon til disse. Vår forståelse av dette er tett koblet til at ledelse utspiller seg i praksis, og at det er på praksisnivået ledelse må erfares og læres.

Når vi ser på ledelse i et praksisperspektiv, kommer noe vi mener er vesentlig til syne. Dette perspektivet har som sitt utgangspunkt at handlinger både formes av de som utfører dem og av de sosiale strukturene som innrammer dem. Dermed kan vi ha et blikk på hva ledere gjør og skaper, samtidig som vi ser dette i relasjon til den sosiale konteksten de utøver sine lederskap innenfor. Den sosiale konteksten ledere må håndtere, er imidlertid ikke en enkel størrelse. Praktisk handling skjer ofte i krevende terreng. Kartet, altså teorien, stemmer ikke alltid overens med terrenget. Flere har pekt på at ledelsesteorier ofte ikke gir gjenklang i lederes egne beskrivelser av jobbhverdagen, og at dette har å gjøre med at ledelsesteorier gjerne framhever det helt spesielle ved ledelse, snarere enn de mange relativt jordnære og praktiske aktivitetene den konkrete lederhverdagen gjerne består av (Alvesson & Sveningsson, 2003a, 2003b; Cunliffe & Eriksen, 2011; Gjerde, 2022; Karp, 2019, s. 70). Vi har å gjøre med et gap mellom teori og praksis.

Filosofen Schön (1991) brukte metaforer knyttet til topografi for å synliggjøre hvordan teori og praksis befinner seg på ulike steder. Han poengterte at det finnes høyt beliggende og stabile områder hvor praktikere effektivt kan gjøre seg nytte av teorier, teknikker og modeller. I disse høytliggende områdene kan problemer løses teknisk.

Imidlertid er det ifølge Schön (1991) ikke i disse områdene vi finner de utfordringene som har størst menneskelig og samfunnsmessig betydning. Ledere må bevege seg inn i myrlendte lavlandsområder fordi «in the swamps are the problems of greatest human concern» (Schön, 1991, s. 42). Vi argumenterer på lignende vis for at ledelse i høytpresterende miljøer er situert i et myrlendt praksislandskap som er komplekst, uforutsigbart og usikkert. Her er det uklare grenser mellom hverdagens vante gang og det uventede som skaper behov for å forstå, ta stilling og handle. I høytpresterende miljøer kan slike grenser være ekstra uklare fordi man hele tiden strekker seg etter et nivå man ennå ikke har erfart, og som det ennå ikke finnes etablert kunnskap om. I høytpresterende miljøer vil man derfor ofte befinne

seg på dørstokken mellom det kjente og det ukjente. På denne dørstokken må ledere – og utøvere – ta store og viktige skjønnsmessige valg (Brunstad, 2018).

Samtidig er ikke grensene mellom det kjente og ukjente bare noe ledere støter borti og må håndtere. I høytpresterende miljøer vil en del av lederes oppgave også være å skape situasjoner som fremmer ubalanse, situasjoner hvor en må håndtere det ukjente. Filosofen Nietzsche (2017, s. 14) sa det slik: «Dere må bære kaos inne i dere for å kunne føde en dansende stjerne.» Prestasjoner i verdensklasse er ofte overskridende, og veien for å nå dit har vært belagt med disiplin og hardt arbeid som strekker seg langt ut over det som er vanlig. Samtidig ville ikke fremragende prestasjoner vært mulig uten timevis med utprøving av grenser, kreativitet og innovasjon. Motspill eller motstand er også en del av prosessen. Det fordrer ledere som klarer å sette dette i scene på gode og etiske måter.

Motvekt til instrumentelle tilnærminger

Det kontinuerlige arbeidet for å skape stadig større prestasjoner kjennetegnes ofte av en sterk mål–middel-tenkning. Man leter etter metoder, modeller og utstyr som kan skape de ønskede resultatene. Mål–middel-tenkningen kommer blant annet til uttrykk i svært detaljerte planer, stor logistikk, nøyaktig utførte prøver og treningsøkter samt systematiske evalueringer. Ledere i høytpresterende miljøer er også godt innforstått med at deres posisjon avhenger av at det skapes resultater på høyt nivå. Dette understrekes blant annet av den relativt høye takten i lederutskiftninger i en del slike miljøer (Arnulf et al., 2012). Samtidig som mål–middel-tenkningen gjør seg sterkt gjeldende i jakten på stadig bedre prestasjoner, er dette en begrensende tilnærming om den blir stående alene.

I denne boka løfter vi fram praktisk klokskap og forstår dette som en motvekt til en tendens til at for mye av arbeidet i høytpresterende miljøer i for stor grad utføres i tråd med instrumentelle forståelser.

Mange av verktøyene ledere tar i bruk for å sørge for måloppnåelse, det være seg ulike varianter av mål- og resultatstyring, kvalitetssystemer og modeller, har uvegerlig innebygd en instrumentell tenkning. Dette er generaliserte modeller med universelle ambisjoner som i hovedsak baserer seg på en kognitiv tilnærming, det vil si en tilnærming som vektlegger det tankemessige. Det er den kognitive bearbeidingen som er utgangspunktet, og ikke de sosiale og følelsesmessige aspektene som framheves. Mange av disse systemene kan det være gode grunner for å bruke. Problemet er bare at manglende refleksjon over slagsidene ved dem kan lede oss steder vi ikke ønsker.

For det første er det ikke rent sjelden at man ender opp med å forskyve målene man arbeider for å realisere. Det kan for eksempel bli viktigere å utføre planlagte oppgaver på riktig måte enn å holde fokus på hvilke mål og hvilken mening oppgavene har. I høytpresterende miljøer er det for eksempel en fare for å bli veldig opptatt av å følge en oppsatt treningsplan eller prøveplan. Selv om slike planer er viktige i det systematiske utviklingsarbeidet for å skape store prestasjoner, kan man ende opp med å gjøre dem til selve målet med aktiviteten. Om man ikke stopper opp, kjenner etter eller løfter blikket, kan dette lede til meningstap og svakere prestasjoner (Denison, 2007).

For det andre kan instrumentelle tilnærminger gjøre utøverne mindre menneskelige. Instrumentelle tilnærminger kan i verste fall skape et bilde av virksomheten som en maskin hvor medarbeidernes verdi forstås i lys av at de utgjør en liten del av det store maskineriet. De blir en del av mekanikken.

Vi tar utgangspunkt i at i et samfunn som i økende grad vektlegger instrumentell tenkning, er det behov for tilnærminger som kan gi en motvekt til tradisjonelle og tekniske forestillinger om ledelse.

Vi mener, slik andre har gjort før oss, at praktisk klokskap kan være med å veie opp for den instrumentelle rasjonaliteten i det moderne samfunnet generelt og i høytpresterende miljøer spesielt (Flyvbjerg, 2001; Higgs, 2012; Kinsella & Pitman, 2012; Küpers & Pauleen, 2016). Praktisk klokskap handler om å utvikle en evne til å handle klokt

gjennom å se hva som kjennetegner ulike situasjoner, hvilke etiske spørsmål som står på spill og hvilken respons som kreves. Dette er ikke bare en idealistisk ambisjon. Det bygger også på en realistisk

erkjennelse av at når en leder skal agere i sin sammenheng, vil det ikke skje i et en-til-en-forhold til eventuelle ledelsesoppskrifter. De må tilpasses konteksten og situasjonen. Dette er sentralt når vi erkjenner at ledelse utspiller seg i det sosiale livets uforutsigbarhet, kompleksitet og uklare grenser. Slik må enhver situasjon ledere står overfor forstås som unik. Dette betyr ikke at alt flyter, eller at «alt går» (anything goes) (Feyerabend, 1978). Når vi peker på praktisk klokskap som en kunnskapsform gode ledere må være i besittelse av for å ivareta og løse oppgavene på en faglig god og effektiv måte og ivareta egen og andres moralske integritet (Kinsella & Pitman, 2012), betyr det at etiske spørsmål blir viktige. Da er ikke interessen bare rettet mot hva ledelse er eller hva som kjennetegner effektiv ledelse, men mot hva ledelse er for (Küpers, 2016).

I et klokskapsperspektiv handler ikke ledelse bare om å skape målbare resultater på effektive måter, men om å være opptatt av hva som i et etisk perspektiv er gode mål for en organisasjon. Det handler også om ikke å ta for gitt hva det vil si at et mål er realisert. Videre handler det om å være grunnleggende menneskeorientert og stille spørsmål om hva som er godt for mennesker som berøres av lederes beslutninger, holdninger, verdier og væremåter. Praktisk klokskap handler om å legge til rette for menneskelig blomstring. Det handler om å bidra til å utløse menneskers potensial (Aristoteles, 2013; Nussbaum, 1990, 2001). Organisasjonspsykologien har allerede bidratt til å synliggjøre mennesker og hva som kjennetegner oss i en organisasjons- og ledelseskontekst. Og det er udiskutabelt at organisasjonspsykologisk kunnskap er viktig å ha med. Når vi tar til orde for at ledelse i dag krever mye menneskekunnskap, er det imidlertid med et mer helhetlig og etisk perspektiv.

Ideen om å bringe praktisk klokskap som kunnskapsform inn i ledelse har noen forbindelseslinjer til verdibasert ledelse Verdibasert

ledelse bygger på involvering, medansvar og selvstendiggjøring av medarbeidere og er en ledelsesteori som har tatt av i popularitet. Som organisasjonspsykologen Bang har poengtert (2020, s. 13), finnes det vel knapt en større virksomhet som ikke jobber med organisasjonskultur og utformer sitt eget verdigrunnlag. Verdibasert ledelse framheves som en mulighet til å få bedre kontroll over de uformelle sidene ved en organisasjon og oppnå ekstrarolleatferd, altså at medarbeiderne bidrar mer enn det som er avtalt i arbeidskontraktene. Kirkhaug (2013) påpeker også at verdier er viktige når ledere delegerer. Verdier blir på denne måten brukt som et virkemiddel eller et stedfortredende mellomledd når ledere må slippe kontrollen over en oppgave. En slik forståelse av verdier er imidlertid noe mer instrumentell enn den vi legger til grunn med ideen om praktisk klokskap.

Denne boka tar på alvor at det å håndtere uforutsigbarhet, kompleksitet, verdidilemmaer og kontinuerlige endringer er en del av hverdagen for ledere i høytpresterende miljøer. Vårt utgangspunkt er at universelle metoder, regler og oppskrifter er nødvendige, men at dette ikke gir et tilstrekkelig grunnlag for godt lederskap (Flyvbjerg, 2001; Standal & Hemmestad, 2010). I komplekse situasjoner i den praktiske lederhverdagen må regler og oppskrifter skjønnsmessig og kreativt tilpasses problemstillingene de skal bidra til å løse. Dette er nødvendig for å møte kompleksiteten i ulike situasjoner og samtidig bygge opp under grunnleggende verdier. Og noen ganger må det utvikles helt nye tilnærminger gjennom utforskning og eksperimentering. Det er altså ikke snakk om et enten-eller mellom etablerte oppskrifter og praktisk klokskap, men et både-og.

Denne boka utforsker høytpresterende miljøer innen toppidrett og utøvende kunst og stiller spørsmål om hvilke spenninger som typisk skaper komplekse situasjoner, prosesser og relasjoner, og som skaper behov for lederes praktiske klokskap. Mer spesifikt skal vi se nærmere på et håndball-landslag og et ballettkompani i verdensklasse.

Dette er organisatoriske kontekster hvor kravene og forventningene til å prestere skaper mange og kryssende spenninger og dilemmaer.

I dette kapittelet går vi i dybden på hva praktisk klokskap er. Videre ser vi på hvordan praktisk klokskap kan kobles til meningssystemer som virker i spesifikke sosiale kontekster ved å trekke inn Foucaults diskursbegrep. Vi introduserer også det maktbegrepet vi mener er nødvendig å knytte sammen med forståelsen av praktisk klokskap. Vi starter imidlertid med å diskutere hvorfor praktisk klokskap er viktig og nødvendig for ledere og hvorfor regler og etiske retningslinjer ikke er tilstrekkelig for å utvikle kloke lederskap.

Når regler kommer til kort

Organisasjoner er sosiale arenaer for det uforutsette så vel som det planlagte. Å bygge organisasjoner handler i stor grad om på en planmessig måte å etablere regler, rutiner og systemer som koordinerer innsatsen til organisasjonsmedlemmene, samspillet dem imellom og samspillet med omgivelsene. Regler fungerer som rettesnorer for hvordan organisasjonsmedlemmer skal opptre individuelt og i samspill. Regler gir retning til hvilke handlinger og handlemåter som er ønskelige, samtidig som de gir grunnlag for sanksjoner. Regler er tidsbesparende når vi skal forholde oss til store problemkomplekser, og fungerer også som et bolverk mot misbruk av felles ressurser og verdier (Nussbaum, 1990, s. 99).

Imidlertid vil sosialt liv ofte utfordre oss på bruken av regler og rutiner (Flyvbjerg, 2001; Schwartz & Sharpe, 2010). Hvordan skal en regel anvendes i en gitt situasjon? Situasjoner kommer gjerne med unike problemstillinger som gjør at bruken av regler ikke er så opplagt. Gadamer (1981, s. 121) har formulert det slik: «There are no rules governing the reasonable use of rules.» Det kan være at ulike regler står mot hverandre, eller at reglene er så generelle at de ikke gir tilstrekkelig mening for å løse de konkrete situasjonene som oppstår.

Regler forteller oss ganske enkelt ikke alltid hvordan vi skal og bør handle. Unike situasjoner kaller på unike responser som ikke fullt ut kan bestemmes av regler. Et eksempel kan være #metoo.

Høsten 2017 satte #metoo -kampanjen søkelyset på at seksuell trakassering er et problem som mange kvinner (og menn) har opplevd i sitt profesjonelle virke. Etter hvert som det ble klart at dette var et arbeidslivsproblem av relativt stort omfang i de fleste bransjer, var det særlig to responser som ble tydelige fra norske arbeidsgivere. Den første gikk nettopp på å etablere regler som skulle virke regulerende på uønsket atferd og gi mulighet til å sanksjonere overtramp. Den andre gikk ut på å gjennomføre undersøkelser for å avdekke omfanget av seksuell trakassering i organisasjoner, altså å innhente kunnskap om fenomenet. Denne andre responsen skal vi komme tilbake til litt senere.

Den første responsen fra en rekke arbeidsgivere var altså initiativer til å utvikle organisasjonsspesifikke regler ut over den generelle lovgivningen som omfatter seksuell trakassering i likestillings- og diskrimineringsloven og arbeidsmiljøloven. En del formulerte også regler for hvordan man (ikke) skulle oppføre seg på fester i regi av arbeidsplassen. Seksuell trakassering er imidlertid et fenomen som innbefatter alt fra uønsket fysisk, verbal og ikke-verbal oppmerksomhet til seksuelle overgrep. Problemstillinger relatert til #metoo er med andre ord ikke ensartede, og de berører relasjoner i organisasjoner på ulik måte fra tilfelle til tilfelle. Poenget her er at det selvsagt kan være viktig å etablere regler som regulerer atferd i organisasjoner, men at det ikke er realistisk å skape et regelsett som oppleves som dekkende for enhver situasjon. Mange og detaljerte regler kan dessuten få utilsiktede konsekvenser.

Kvalnes og Hemmestad (2010) har diskutert hvordan omfattende etiske retningslinjer innen idretten kan føre til at trenere, ledere, dommere, utøvere og andre anser all atferd som de etiske retningslinjene ikke sier noe om, som moralsk akseptabel. I en verden hvor det dreier seg om å vinne konkurranser, kan det være svært fristende å lete etter løsninger som etiske retningslinjer ikke omtaler spesifikt. Slike løsninger vil imidlertid ikke alltid tåle en grundigere etisk vurdering. Slik blir det de etiske retningslinjene som er gjort eksplisitte

som skal regulere atferden. Problemet er at etiske retningslinjer ikke klarer å regulere all menneskelig atferd, og at det alltid vil finnes rom for å utøve atferd som de etiske retningslinjene er tause om. Det finnes smutthull. Kvalnes og Hemmestad argumenterer for at løsningen på dette ikke er å etablere enda flere regler som regulerer moralsk atferd, men å utvikle større rom og kapasitet for personlig vurdering og praktisk klokskap. Uansett hvor gode regler man har etablert, vil det altså være behov for utøvelse av en god porsjon skjønn. Skjønnsutøvelse er et viktig særtrekk ved profesjonelt arbeid, også for lederprofesjonen (Andersen et al., 2017; Brunstad, 2017; Shotter & Tsoukas, 2014).

En siste utfordring med regler som vi vil trekke fram her, er at regler kun kan ta høyde for det vi allerede kjenner til. Regler er på sett og vis en måte å forholde oss til verden som bygger på fortiden (Nussbaum, 1990). I høytpresterende miljøer som strekker seg mot stadig nye nivåer for hva mennesker kan få til, er det, som vi vektla i kapittel 1, behov for å krysse grensen til det ukjente. I tillegg lever vi i en verden som stadig endrer seg og hvor uforutsette hendelser kaster om på våre handlingsbetingelser.

Sørhaug har påpekt at ledelse er en type praksis som primært handler om å håndtere situasjoner og problemstillinger i organisasjoner som det ikke finnes noen regler eller rutiner for. Han skriver: «Det helt spesifikke ved ledelse avdekker seg […] gjennom dens makt og myndighet til å bestemme over unntaket eller det ikke-regulerte» (Sørhaug, 1996, s. 158). Forstått på denne måten er ledelse en kjerneaktivitet i organisasjoner for å håndtere situasjoner og problemstillinger som ikke løses av regler, rutiner og systemer. Men hva skal da være grunnlaget for lederes måte å løse slike situasjoner på? Hva slags kunnskap trenger man da? Hvordan blir man god på å håndtere det ikke-regulerte? Det er her vi mener at innsikter fra filosofen Aristoteles kan klargjøre og være til hjelp.

Kunnskapens bruksområder

Aristoteles skilte mellom tre intellektuelle dyder, hvorav denne bokas hovedbegrep – praktisk klokskap (phronesis) – er den ene. I tillegg

kommer vitenskapelig forståelse (episteme) og kunnen (techne).

Episteme representerer en kunnskapsform som søker mot universelle innsikter, altså en kunnskap som er uavhengig av kontekst. Denne kunnskapsformen er således i tråd med det naturvitenskapelige kunnskapsidealet i sin søken etter allmenngyldige lovmessigheter. Episteme etablerer kunnskap som gjelder uavhengig av tid og sted. Aristoteles vektla på denne måten hvordan episteme representerer en kunnskap om de evige lovene – det som ikke kan være annerledes:

Vi antar alle at det vi har vitenskapelig forståelse av, umulig kan forholde seg på en annen måte. […] Det vi har vitenskapelig forståelse av, er altså med nødvendighet. Men dermed er det evig, for alt det som nødvendigvis og ubetinget er, er evig, og det evige er ikke blitt til og kan ikke forgå. […] Vitenskapelig forståelse er altså en bevisorientert holdning. […] For det er først når man på en eller annen måte er overbevist og kjenner utgangspunktet for dette, at man har vitenskapelig forståelse. (Aristoteles, 2013, s. 157)

I kjernen av episteme ligger en analytisk rasjonalitet (Flyvbjerg, 2001). Kunnskapsformen er beskrivende heller enn foreskrivende. Den beskriver lovmessighetene uten å foreskrive hvordan vi skal forholde oss til dem. Det handler om å vite at snarere enn å vite hvordan (Ryle, 1945).

Techne er derimot en kunnskapsform av det foreskrivende slaget og handler om kunnskapen om hvordan ting blir til. Det handler om den kunnskapen som ligger i å skape ting ved hjelp av håndverk, forstått i vid forstand. Techne er altså en kunnskapsform som er ori-

entert mot produksjon. Aristoteles vektla at kunnen som kunnskapsform skiller seg vesentlig fra episteme, ettersom det er snakk om en kunnskap om prosesser som ikke er evige, men som skapes. Og der episteme bygger på en analytisk rasjonalitet, er teknisk rasjonalitet kjernen i techne.

All kunnen har å gjøre med tilblivelse og går ut på å utøve en kunnen og ta i betraktning hvordan noe blir til – noe som kan være og ikke kan være, og hvis utgangspunkt ligger i den som frembringer og ikke i det frembrakte. For kunnen har å gjøre hverken med de ting som er med nødvendighet eller blir til med nødvendighet, eller med de ting som er eller blir til ifølge naturen – disse har jo sitt utgangspunkt i seg selv. (Aristoteles, 2013, s. 158)

Om vi følger Aristoteles’ inndeling, kan det hevdes at mesteparten av den eksisterende ledelsesforskningen har plassert seg innenfor disse to første kunnskapsformene. For eksempel har deler av ledelsesforskningen konsentrert seg om å lete etter lovmessigheter i relasjonen mellom personlighetstrekk og ledelse ved å spørre om hvilke personlighetstrekk gode ledere typisk har eller hvilke personlighetstrekk som typisk motiverer lederkarrierer. Minst like mye har ledelsesforskningen vært verktøyorientert i tråd med kunnen som kunnskapsform og -ideal.

Generelt kan det påpekes at kunnskapsutviklingen innenfor ledelsesfaget og kunnskapsinteressen i organisasjoner stadig er økende. Spørsmålet er imidlertid hva slags kunnskap som til enhver tid vektlegges og hvilken funksjon den har. Her har organisasjonsforskerne Mats Alvesson og André Spicer pekt på at organisasjoner stadig oftere omtales som kunnskapsbaserte og kunnskapsintensive, samtidig som den kunnskapen som vektlegges i liten grad baserer seg på eller fremmer refleksjon (2012, 2016). Dette hevder de at representerer et dumskapsparadoks. På den ene siden framstår organisasjoner som kunnskapsstyrte, men på den andre siden er kunnskapen som fore-

trekkes av en type som ikke åpner for tvil og refleksjon over tvetydige situasjoner som organisasjoner står overfor. Dette kan i verste fall føre riktig galt av sted.

En lignende betraktning kan gjøres om kunnskapsinnhentingen rundt #metoo. Mange organisasjoner gjennomførte spørreundersøkelser om de ansattes erfaringer med og opplevelser av seksuell trakassering. Dette kan gi et viktig utgangspunkt å jobbe videre fra. Faren er imidlertid at det å innhente denne typen kunnskap (i kombinasjon med å lage regler) fører til at ledere kan kvittere ut et problem som det er grunn til å anta at kan stikke dypt i organisasjonskulturen. En annen innfallsvinkel ville være å ta tid til refleksjon over hvilke kontekstspesifikke trekk ved den aktuelle bransjen og organisasjonen som kan utgjøre risikofaktorer for at seksuell trakassering skjer (Kleppe & Røyseng, 2016).

I vår sammenheng er det et hovedpoeng at vitenskapelig forståelse og kunnen som kunnskapsformer er viktige i og for seg, men at de ofte kommer til kort i konkrete og uforutsigbare situasjoner. Vitenskapelig forståelse og kunnen har sine bruksområder, men om vi i tråd med Sørhaug forstår ledelse som «makt og myndighet til å bestemme over unntaket eller det ikke-regulerte» (Sørhaug, 1996, s. 158) er ledelse et område hvor disse kunnskapsformene ikke strekker til alene. Det vil snarere være behov for å kombinere en forståelse av situasjonen med bevissthet om hva slags kunnskap som er relevant og fruktbar. Slik kan lederen utvikle et helhetlig blikk og gjøre de rette tingene, framfor å gjøre ting rett (Brunstad, 2009, s. 16).

Vi skal nå introdusere praktisk klokskap – phronesis – som en tredje kunnskapsform og vise relevansen av dette for ledelse i høytpresterende miljøer.

Praktisk klokskap

Phronesis representerer en type kunnskap som modnes og uttrykkes gjennom skjønnsutøvelse. Det er en kunnskapsform som vektlegger

erfaring og praksisbasert kunnskap. Den praktiske klokskapen er i aller høyeste grad kontekstavhengig, den handler om å vurdere og ta stilling til situasjoner som kan være forskjellige fra gang til gang. Som

Aristoteles uttrykte det er menneskers praksis ikke noe som alene kan forstås i lys av allmenngyldige lovmessigheter. Menneskers praksis må snarere forstås som noe som utspiller seg i enkelttilfeller:

Klokskapen derimot har nettopp å gjøre med de menneskelige ting og de ting man kan overveie. For vi sier at det som fremfor alt er den klokes virke, er å overveie vel, men ingen overveier det som umulig kan være annerledes […]. Den som simpelthen overveier vel, er den som ved beregning er i stand til å sikte mot det som for mennesket er best av det som kan etterstrebes i handling.

Klokskapen gjelder heller ikke bare det allmenne; den må også gi kjennskap til enkelttilfellene, for den gjelder handling, og handlingen gjelder enkelttilfeller. (Aristoteles, 2013, s. 162)

Praktisk klokskap har altså å gjøre med å overveie vel, det vil si å utøve skjønn. Den som overveier vel, er den som har for øye det som «for mennesket er best av det som kan etterstrebes i handling». Det er altså en kunnskapsform som er forankret i verdier og som spør om hva som er godt og hva som er dårlig for mennesket.

Som vi har vært inne på, er det allerede flere som har innarbeidet Aristoteles’ klokskapsforståelse innenfor ledelsesforskningen (Bachmann et al., 2018; Biloslavo & McKenna, 2016; Brunstad, 2009; Grint, 2007; Jeannot, 1989; Küpers & Pauleen, 2016; Malan & Kriger, 1998; Mumford, 2011). Ifølge Shotter og Tsoukas kjennetegnes praktisk kloke ledere av at de har utviklet en raffinert evne til å forstå de mest fremtredende trekkene i en tvetydig situasjon intuitivt. Videre søker praktisk kloke ledere å løse situasjonen og respondere på den på måter hvor de drives av jakten på det felles gode. (2014, s. 225) 1. Klokt

1 Vår oversettelse. Gjelder også andre sitater der originalteksten er engelsk.