Revista CARIERE, 292

Jurnal de leadership

Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

Octombrie 2024 I Apariție bimestrială I anul 22 I numărul 292 I 30 lei

Siemens Healthineers România, un exemplu de diversitate care generează excelență în industria sănătății, prin valorizarea fiecărei voci

EDITORIAL

Planeta și noi. O linguriță de responsabilitate

c

Când suntem tineri, energia noastră pare inepuizabilă, ca un izvor nesecat. O noapte nedormită pentru un proiect important nu e mare lucru, o cafea, un duș rece, și suntem gata să o luăm de la capăt. Ne credem invincibili, așa că, zi după zi, an după an, ne tot împingem limitele, fără să ne gândim la consecințe. Suntem convinși că putem continua la nesfârșit, că resursele noastre sunt inepuizabile.

Dar vine o zi – acea zi – când, inevitabil, simțim epuizarea. Corpul începe să ceară tot mai multe pauze, tot mai multă grijă.

Cafeaua nu mai e un elixir magic, iar dușul rece e deja un risc. În acea zi înțelegem că, oricât ne‑am dori, oricât ne‑am strădui, nu mai putem continua în același ritm.

La fel și planeta. Mai bine de două secole, am tras de ea fără milă. Am luat fără să dăm înapoi, am consumat fără să ne uităm la ce rămâne în urmă. Am ars, am poluat, am tot crezut că o cafea și un duș rece va rezolva repede totul. Dar, iată, nu‑i așa! Și pentru ea a venit acea zi. Ziua în care, complet epuizată, a început să strige. Astăzi, aproape ne imploră să oprim acest ritm nebun, să o lăsăm să respire. Râuri care se revarsă peste noapte, câmpuri pârjolite de secetă, furtuni violente care schimbă peisaje în doar câteva ore, călduri insuportabile care transformă orașele în cuptoare urbane, neospitaliere. Așa își exprimă ea epuizarea, ca într‑o rugă disperată de a înceta abuzurile la care o supunem.

Ce facem noi, în acea zi, când simțim primele semnale de alarmă? Rareori luăm decizii radicale. În schimb, redescoperim că există weekenduri, mâncare sănătoasă, că există parcuri și săli de sport. Ne fortificăm cu un strop de calciu, de magneziu ori vitamina C. Doze mici, dar care, încet‑încet, luate puțin câte puțin, ne ajută să ne refacem și să ne conservăm energia. Și chiar dacă pare nesemnificativ, aceste mici schimbări, în timp, fac diferența.

La fel și planeta. Conservarea resurselor ei nu înseamnă să renunțăm brusc la confortul lumii moderne. Nu înseamnă că trebuie să ne retragem în munți, să ne cultivăm

singuri roșiile și ceapa, să stăm în beznă sau să renunțăm la deplasări, să trăim izolați.

Dar un pic de responsabilitate, câțiva pași mărunți în direcția corectă, pot face o diferență uriașă. Putem începe cu gesturi mărunte, aparent nesemnificative, dar care, în timp, pot avea un impact enorm: să reducem risipa, să consumăm mai puțin din ce nu avem nevoie, să protejăm, în esență, ceea ce contează cu adevărat.

Planeta nu are nevoie nici de miliarde de sihaștri, nici de eroi, ci de oameni conștienți de impactul lor. De oameni suficient de înțelepți să înțeleagă că suntem în punctul în care, nici pentru ea, o simplă cafea și un duș nu mai sunt de ajuns.

Sunt convinsă, scepticii și negaționiștii vor spune că gesturile mici nu sunt suficiente, că impactul lor e neglijabil. Nu‑i contrazic, dar sincer nu pot înțelege acest mod de gândire.

Eu cred cu tărie că orice schimbare începe cu pași mici și că, puțin cu puțin, fiecare gest are puterea de a se transforma într‑o mișcare mai mare. Și nu vorbesc din teorie! Am în spate peste 15 ani de voluntariat, cu multe acțiuni în cele mai dure și dificile cauze. Știu ce înseamnă să mobilizezi resurse aparent nesemnificative! După ce am strâns zeci de mii de euro din donații de 1,10 sau 100 de lei, am credința fermă că fiecare gest contează, că fiecare acțiune, oricât de mică, poate să facă o diferență! Cred cu toată inima că #împreună putem transforma lumea în care trăim. Cred cu tărie în puterea celor mulți, că binele atrage bine și că e posibil să construiești ceva mare din puțin cu puțin.

Cred cu tărie că „Ordinul linguriței” chiar funcționează! În fond, așa cum spunea Amos Oz, oricât de mare ar fi provocarea, fiecare dintre noi are la îndemână o linguriță cu care poate contribui. Poate lingurița mea pare mică, singură, și lingurița ta pare mică, dar când suntem mulți, linguriță cu linguriță, toate aceste lingurițe pot deveni o forță de neimaginat. Pentru o cauză bună, nu avem nevoie de gesturi grandioase sau sacrificii uriașe, ci doar de consecvență, responsabilitate și încredere că fiecare gest,

oricât ar fi de mic, într‑un final contează.

La urma urmei, și istoria ne‑a demonstrat de atâtea ori că micile acțiuni ale oamenilor obișnuiți pot schimba mult mai mult decât toate promisiunile deșarte, retorica desuetă sau măsurile impuse de sus.

P.S. La sfârșitul anilor ´90, fiind implicată în mai multe proiecte de mediu, am avut ocazia să particip la o serie de conferințe susținute de unii dintre cei mai renumiți cercetători europeni. Studii, analize, scenarii – toate indicau clar direcția îngrijorătoare în care ne îndreptam. S‑a discutat despre epuizarea resurselor de apă, despre deșertificare, inundații devastatoare și furtuni violente. Practic, ni se înfățișa o lume dură, ce urma să impună modificări majore, cu consecințe nu doar asupra vieților noastre, ci și asupra economiei și bugetelor.

Săli pline, participanți din toate domeniile – de la antreprenori și economiști până la reprezentanți ai autorităților locale și centrale, experți în mediu și politici publice. În sală, întrebările erau extrem de pertinente. Afară însă, discuțiile căpătau o altă nuanță, scepticii și negaționiștii își făceau clar auzite vocile: „Cum să nu avem noi apă, când Dunărea e aici, chiar lângă noi, bani să fie! Cum să nu mai cultivăm grâu, când suntem grânarul Europei?! Exagerări, domnule, dacă nici noi, aici, în Bărăgan, nu știm ce‑i arșița…”

De Sfânta Maria am fost acasă și, întâmplător, m‑am întâlnit cu unul dintre cei mai înfocați sceptici. Am vorbit, am povestit, iar în final mi‑a spus: „Mai știi, Cati, îndoielile mele cu deșertul, arșița și apa? Ei bine, vara aceasta, chiar a venit acea zi! Am avut bani să ud, dar n‑am avut cu ce”.

CATI LUPAȘCU Redactor‑șef

|3

SUMAR

SUMAR 3. EDITORIAL

44. STRATEGIE

64. BRAND DE ANGAJATOR

Planeta și noi. O linguriță de responsabilitate

Viitorul afacerilor.Conexiunea dintre oameni, planetă și profit

Cum să construiești o cultură a învățării, în care fiecare coleg își dezvoltă atât competențele actuale, cât și pe cele pentru viitor

6. BUSINESS EXCELLENCE

48. RESPONSABILITATE SOCIALĂ

Femei lideri în MedTech

Voluntariatul și sustenabilitatea.

Cheia succesului unei organizații

10. EGALITATEA DE GEN

50. INOVAȚIE Miki Oprescu: Investiția în oameni și tehnologie,motorul inovației în BAT

Madi Rădulescu: La confluența dintre tendințe, aspirații, nevoi planetare, idealism și realitatea cruntă

14. WORK LIFE CHOICES

54. AUTENTICITATE

70. LEADERSHIP STRATEGIC

Cristina Niculescu: Maestra artizan care țese nemurirea cu fir de borangic

Lecție valoroasă. Cum confortul în echipă duce la excelență

Lavinia Rașcă: Busola moralității

27. EMPLOYER BRANDING

56. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Povestea unui brand de angajator vizibil și impactul său în atragerea de talente

Ionuț Andrei: Culturile care zâmbesc

24. COVER STORY

„Oamenii au nevoie să fie ascultați și auziți, iar la rândul lor vor face la fel”

Cum pot companiile să sprijine femeile să își atingă potențialul maxim la locul de muncă?

People – Planet – Profit,noul standard de excelență în afaceri.

Redefinirea succesului

O carieră de succes depinde doar de tine

42. BUNĂSTAREA ANGAJAȚILOR Investiția în oameni și comunități: Strategia pentru un mediu de lucru de succes

Jurnal de leadership

ADRESA: Str. Brezoianu Ion ‑ Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e‑mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583‑5804 TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro

58. CAPITAL UMAN 60. EXCELENȚĂ

40. DEZVOLTARE PERSONALĂ

Beatrice Chiș: „Succesul nu poate fi obținut decât prin echilibrarea performanței economice cu impactul pozitiv asupra mediului și societății”

72. CHALLENGES OF THE CRISIS

Dan Stănescu: VUCA, busola ce ne poate ghida prin incertitudinea globală

74. PSIHOLOGIE

ORGANIZAȚIONALĂ Lavinia Țânculescu‑Popa: Tot pe loc, pe loc, pe loc. Să răsară busuioc

76. SELF TRANSFORMATION Georgeta Dendrino: Când cortina se lasă și îngerii păzitori se retrag

80. BRAIN STORY

62. ANGAJAMENT Leadership cu impact. Când o companie prioritizează bunăstarea angajaților

Gabriela-Paula Florea: Creierul și „workaroundul” biologic sezonier

REDACTOR‑ȘEF

GRAFICA ȘI DTP

DIRECTOR DEZVOLTARE

Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro

Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

liliana.munteanu@cariereonline.ro

Liliana MUNTEANU

SENIOR EDITOR

MANAGER PUBLICITATE

DIRECTOR GENERAL

Mirabela ANGHEL

mirabela.anghel@cariereonline.ro

Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro

Monica NEUMORNI

EDITOR

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro

Marilena ISPAS

Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15

marilena.ispas@cariereonline.ro

MANAGER EVENIMENTE

Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018.

CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen.

Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro

Laura LUȚĂ laura.luta@cariereonline.ro

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

4|

66. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

SECRETAR DE REDACȚIE

DIRECTOR EXECUTIV

Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro

Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro

monica.neumorni@cariereonline.ro FONDATOR & PARTENER COORDONATOR Cătălina SEFER

catalina.sefer@cariereonline.ro Cititorii se pot abona pe site‑ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e‑mail dorin.cozma@cariereonline.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro.

Revista apare bimestrial.

BUSINESS EXCELLENCE

SIEMENS HEALTHINEERS ROMÂNIA, UN EXEMPLU DE DIVERSITATE CARE GENEREAZĂ EXCELENȚĂ ÎN INDUSTRIA SĂNĂTĂȚII, PRIN VALORIZAREA FIECĂREI VOCI

u

Femei lideri în MedTech de CATI LUPAȘCU

Un mediu de lucru incluziv și echitabil, ce poate genera o excelență sustenabilă în industria sănătății. O industrie în continuă schimbare, în care diversitatea devine un pilon clar pentru inovație și performanță, valorificarea ideilor diverse putând conduce la soluții mai eficiente în îngrijirea pacienților.

Femeile lider în MedTech, cu abilitățile și perspectivele lor unice, joacă un rol tot mai important în această dinamică. Cât de prezente sunt ele și dacă vocea lor chiar poate face diferența, asta ne-am propus să aflăm astăzi.

inclusiv în ceea ce privește echilibrul de gen. Avem doamne atât în roluri cu specific tehnic, cât și în roluri operaționale, iar ponderea lor este este de 31,11% din numărul angajaților. 28% dintre aceste doamne sunt în funcții de middle și top management, iar focusul nostru este constant pe creșterea acestui procent, prin inițiative dedicate dezvoltării leadershipului feminin.

Ne propunem să menținem și să îmbunătățim acest echilibru prin programe de mentorat și politici care încurajează egalitatea de șanse.

Un exemplu de excelență

Echipa de management include, constat cu bucurie, multe femei talentate. Vă rog să le prezentați și să ne împărtășiți ce calități și contribuții unice aduce fiecare dintre ele în cadrul echipei.

Claudia Oanea: La Siemens Healthineers România, ne concentrăm nu doar pe atingerea obiectivelor de diversitate, ci și pe gestionarea schimbării, cu accent pe evoluție și oameni. Cred că, pentru a facilita ascensiunea mai multor femei în roluri tehnice sau de conducere, trebuie să depășim abordarea bazată strict pe cifre și să punem accent pe crearea unui mediu care încurajează dezvoltarea autentică a competențelor și abilităților.

Managementul schimbării este esențial pentru a susține această evoluție. Schimbările majore trebuie să vină prin susținerea activă a dezvoltării profesionale a femeilor, nu doar în funcții executive, ci și în zone tehnice și operaționale. În echipa noastră, fiecare dintre aceste femei excepționale aduce o contribuție unică: de la viziunea financiară strategică a Elenei Dragu, la expertiza de leadership în vânzări și marketing a Cătălinei Popa, abilitățile operaționale ale Irinei Istrate și rigoarea în managementul de proiect a Anei Prisacariu. Aceste talente ne ajută să ne adaptăm constant și să evoluăm.

Cred că trebuie să ne concentrăm pe oferirea de oportunități reale de formare, de mentorat și de dezvoltare personală pentru femei, asigurându-ne că acestea au acces la resurse și sprijin pe termen lung.

De asemenea, e important să cultivăm o cultură organizațională care să valorizeze competențele soft, empatia și capacitatea de colaborare – aspecte esențiale pentru un management al schimbării reușit.

Studiile globale arată că, deși prezența femeilor în MedTech a crescut în ultimul deceniu, există încă disparități notabile. Astfel, în timp ce femeile sunt bine reprezentate în domenii precum cercetare, vânzări ori marketing, numărul lor scade vizibil în roluri tehnice, cum ar fi inginerie și, chiar mai mult, în poziții executive.

Siemens Healthineers România se evidențiază însă ca un exemplu de excelență prin integrarea diversității în cultura sa organizațională. Cum contribuie amprenta feminină a leadershipului la crearea acestui mediu propice inovației și excelenței?

Luăm pulsul organizației, printr-o discuție deschisă și sinceră cu cinci dintre femeile din echipa de management. Au răspuns provocării noastre: Claudia Oanea, Managing Director Siemens Healthineers România, Elena Dragu, CFO, Cătălina Popa, Sales & Marketing Head, Irina Istrate, CS Operations Manager și Ana Prisacariu, Head of PM. Pentru început, aș vrea să faceți o scanare generală și să îmi prezentați o imagine cât mai clară asupra companiei din perspectiva reprezentării de gen, atât la nivelul forței de muncă generale cât și în zonele de middle și top management.

Claudia Oanea: Conform celor mai recente rapoarte, aproximativ 35% dintre angajații Siemens Healthineers sunt femei, reprezentând o parte semnificativă din totalul de 71.000 de angajați la nivel global. Iar femeile dețin aproximativ 26% din rolurile de conducere, la nivel mondial, în cadrul Siemens Healthineers. La Siemens Healthineers România, ne mândrim cu un angajament ferm față de diversitate și incluziune, 6|

BUSINESS EXCELLENCE

Mai mult decât respectarea directivelor europene, cred că adevărata transformare va veni atunci când femeile vor avea acces la aceleași oportunități și vor fi susținute în mod continuu în a-și dezvolta carierele, fie că își doresc să evolueze în leadership, fie în alte domenii tehnice. O cultură orientată către oameni și dezvoltare continuă este cheia pentru un viitor mai echilibrat și performant în industria noastră.

Sunt deosebit de mândră și încântată să-mi prezint colegele, adevărate profesioniste – cu ele colaborez, mă consult și construiesc. Ele sunt forța care

inspiră și motivează întreaga organizație să depășească mereu așteptările și să parcurgă acel „extra mile” cu dedicare și excelență.

Elena Dragu, CFO, se remarcă prin expertiza sa financiară și capacitatea de a gestiona resursele companiei cu o viziune strategică, asigurând stabilitatea și creșterea noastră pe termen lung.

Cătălina Popa, Sales & Marketing Head, este o lideră puternică, cu o viziune clară asupra pieței, contribuind decisiv la dezvoltarea strategiilor de vânzări și marketing, dar și la consolidarea relațiilor cu clienții noștri.

Irina Istrate, CS Operations Manager, se distinge prin abilitățile sale de organizare și eficiență operațională, coordonând procesele interne cu o atenție deosebită la detalii și asigurând o execuție impecabilă a proiectelor.

Ana Prisacariu, Head of PM, este o adevărată specialistă în managementul de proiect, aducând rigoare și structură în implementarea inițiativelor noastre, asigurându-se că toate obiectivele sunt atinse în termenii stabiliți. Fiecare dintre aceste femei talentate contribuie la succesul companiei cu profesionalism, dedicare și viziune.

Claudia Oanea: La baza oricărei afaceri de succes stau oamenii, comunitățile și responsabilitatea față de mediu „We pioneer breakthroughs in healthcare. For everyone. Everywhere.

Sustainably”. Acesta este sloganul Siemens, un angajament ferm față de inovație, sustenabilitate și accesibilitate în domeniul sănătății. În contextul temei umbrelă a acestei ediții, „People.

Planet. Profit”, acest angajament capătă însă o relevanță și mai mare. Dar cum sunt integrate concret aceste principii la nivel de leadership? Claudia Oanea, CEO Siemens România, ne-a oferit perspectiva sa asupra modului în care compania aliniază valorile de sustenabilitate cu succesul pe termen lung.

Sunteți liderul unei companii de top din domeniul sănătății. Cum reușește Siemens să creeze valoare pe termen lung, îngrijinduse de oameni, protejând planeta și obținând un profit etic, responsabil și sustenabil? În calitate de Managing Director în cadrul Siemens Healthineers, susțin cu tărie conceptul „People. Planet. Profit”, pentru că la baza oricărei afaceri de succes stau oamenii, comunitățile și responsabilitatea față de mediu. În domeniul sănătății, impactul nostru nu se măsoară doar prin inovațiile pe care le aducem în diagnostic și tratament, ci și prin modul în care aceste descoperiri

îmbunătățesc viața oamenilor pe termen lung, indiferent de locul în care se află.

Sloganul nostru, „We pioneer breakthroughs in healthcare. For everyone. Everywhere. Sustainably”, ref lectă acest angajament față de sustenabilitate și de echitate. Durabilitatea nu este doar despre mediu, ci și despre accesul universal la tehnologii de vârf în sănătate, reducerea inegalităților și sprijinirea unui sistem medical mai eficient și mai rezilient.

Sunteți lider. Dar sunteți și femeie, și medic.

Influențează aceste ultime două ipostaze perspectiva din care definiți și măsurați succesul?

Ca femeie și medic, am o înțelegere profundă a impactului pe care deciziile noastre îl au asupra vieții oamenilor.

Pentru mine, fiecare proiect, fiecare soluție tehnologică este o oportunitate de a îmbunătăți nu doar rezultatele medicale, ci și speranța și calitatea vieții pacienților.

Cred cu tărie că liderii trebuie să conducă cu empatie și responsabilitate, iar în fiecare decizie pe care o iau mă gândesc la oameni – la pacienții care depind de tehnologiile noastre, la angajații care fac totul posibil și la familiile lor.

Fiecare dintre noi are o contribuție

CLAUDIA OANEA, Managing Director Siemens Healthineers România semnificativă în acest proces: de la inginerul de service care intervine în timp real pe teren, până la directorul de marketing care aduce în prim plan provocările și comunică informații ușor digerabile pentru medici și pacienți. Toți contribuim la binele final al societății.

Acesta este motorul care mă inspiră zilnic: să știu că ceea ce facem la Siemens Healthineers schimbă vieți în bine, nu doar acum, ci pentru generațiile viitoare.

|7

BUSINESS EXCELLENCE

oportunități de mentorat și coaching pentru femeile care doresc să își dezvolte carierele în domeniul tehnic. În același timp, politicile de echitate, cum ar fi accesul egal la formare și dezvoltare, sunt vitale. Diversitatea de gen trebuie susținută cu măsuri concrete, precum programe de dezvoltare pentru femei în toate stadiile carierei.

Pe scurt, industria MedTech are nevoie să treacă de la simple directive de diversitate, la inițiative care sprijină activ femeile în construirea unor cariere de succes. Numai prin politici de echitate care să asigure acces egal la resurse, mentorat și recunoaștere vom putea vedea o schimbare reală și de durată.

ANA PRISACARIU, Head of PM Siemens Healthineers România Ana Prisacariu, având în vedere această realitate, ca exemplu de bune practici, ce considerați că ar trebui să se schimbe în industria MedTech pentru a facilita ascensiunea mai multor femei în roluri de conducere, dincolo de simpla atingere a obiectivelor numerice impuse de directivele europene?

Ana Prisacariu: Din perspectiva mea, cred cu tărie că, dincolo de atingerea unor obiective numerice impuse de directivele europene, adevărata schimbare în ceea ce privește diversitatea de gen și echitatea trebuie să vină din politici și acțiuni concrete.

Diversitatea de gen nu este doar o chestiune de a aduce mai multe femei în funcții de conducere; este despre crearea unui mediu în care competențele și abilitățile fiecăruia sunt valorizate. În echipele pe care le coordonez, am observat direct cum diversitatea contribuie la soluții mai inovatoare și la o colaborare mai eficientă. Dar acest lucru nu vine de la sine. Avem nevoie de politici care susțin dezvoltarea femeilor, nu doar pentru poziții de leadership, ci și în roluri tehnice sau în domenii tradițional masculine.

Ce am observat în ultimii ani este că trebuie să promovăm mai multe 8|

Irina Istrate, personal, ca femeie lider într-o industrie recunoscută ca fiind predominant masculină, cu ce provocări v-ați confruntat?

Ce schimbări credeți că a adus perspectiva dvs. de femeie în bunăstarea și vitalitatea companiei? Cum a influențat aceasta cultura organizațională și atmosfera de lucru?

Irina Istrate: Ca femeie lider într-o industrie predominant masculină, m-am confruntat cu provocări legate de percepțiile inițiale ale celor din jur, uneori fiind nevoie să dovedesc de două ori mai mult că pot gestiona cu succes sarcinile complexe. Într-o industrie tehnologică, unde echilibrul de gen este încă un subiect sensibil, provocările au inclus nu doar câștigarea respectului colegilor, ci și crearea unui spațiu de colaborare în care diversitatea să fie recunoscută ca un atu.

Cred că perspectiva mea a adus o schimbare în cultura organizațională, mai ales prin abordarea mai empatică și orientată către colaborare, un stil de leadership care a încurajat deschiderea și comunicarea eficientă. În contextul nostru de operare, unde viteza de reacție și precizia sunt esențiale, am contribuit la consolidarea unei atmosfere de încredere și suport reciproc, unde fiecare membru al echipei se simte valorificat. Această schimbare a influențat nu doar dinamica echipei, ci și productivitatea generală. Am reușit să introduc o cultură bazată pe sprijin și incluziune, ceea ce a avut un impact pozitiv asupra echipei. Această deschidere a condus

IRINA ISTRATE, CS Operations Manager Siemens Healthineers România la o atmosferă de lucru mai puțin rigidă, unde inovația și ideile noi sunt binevenite, contribuind astfel la vitalitatea și succesul pe termen lung al companiei.

Elena Dragu, ce măsuri concrete ați adoptat pentru a încuraja o reprezentare mai echilibrată a femeilor? Care au fost rezultatele acestor inițiative?

Elena Dragu: Pentru a încuraja o reprezentare echilibrată a femeilor în cadrul Siemens Healthineers România, am implementat măsuri concrete care vizează nu doar rolurile de leadership, ci și sprijinirea doamnelor care doresc o carieră în MedTech la toate nivelurile: am inițiat programe care conectează femeile din echipa noastră cu lideri experimentați, pentru a le sprijini dezvoltarea profesională și a le oferi perspective asupra carierei.

Oferim acces la cursuri de formare și dezvoltare special concepute pentru a sprijini femeile în asumarea unor roluri de leadership și management. Am implementat politici care promovează echilibrul între viața profesională și personală, inclusiv opțiuni de lucru flexibil, pentru a sprijini angajatele în gestionarea responsabilităților familiale și profesionale. Ne-am angajat

BUSINESS EXCELLENCE

ELENA DRAGU, CFO Siemens Healthineers România să avem echipe de recrutare diversificate și să promovăm candidaturi feminine în toate etapele procesului de selecție.

Rezultatele acestor inițiative includ o creștere constantă a procentului de femei în poziții tehnice, de middle management sau seniorat şi evident îmbunătățirea satisfacției angajatelor și o cultură organizațională mai incluzivă. Aceste măsuri nu doar că au sprijinit carierele femeilor, dar au contribuit și la creșterea performanței generale a companiei, au stimulat schimbul de idei şi îmbunătăţirea fluxurilor operaţionale.

Diversitatea nu doar îmbunătățește dinamica echipei, ci contribuie și la luarea unor decizii mai bine fundamentate, care reflectă o paletă mai largă de experiențe și abordări. Într-un mediu în care toți angajații sunt încurajați să își valorifice potențialul, indiferent de gen, echipa devine mai dinamică, mai rezilientă și mai capabilă să se adapteze provocărilor.

Așadar, pentru a construi echipe performante, este esențial să promovăm echitatea, să valorizăm diversitatea și să asigurăm condiții egale pentru toți colegii noștri, direcționându-i către activitățile în care pot excela cel mai bine.

Cătălina Popa, cât de important este pentru tinerele femei să aibă acces la modele de succes în domeniul MedTech? Cum credeți că aceste exemple pot influența carierele lor?

Cătălina Popa: Accesul la modele de succes este esențial pentru tinerele femei în orice domeniu, iar competențele, abilitățile soft și orientarea către performanță sunt factori cheie care fac diferența. Eu am fost norocoasă să întâlnesc femei extraordinare, care nu doar că mi-au inspirat ambiția, dar mi-au și arătat cum să echilibrez competențele specifice cu cele interpersonale, pentru a evolua și performa într-un domeniu foarte competitiv.

Un alt aspect important este că, în ultimii ani, am observat cu bucurie că tot mai multe tinere aleg să urmeze cariere în inginerie și bioinginerie, domenii care, tradițional, au fost dominate de bărbați.

Date recente arată că, în România, numărul femeilor care urmează studii tehnice a crescut cu 15% în ultimii cinci ani. Această tendință este o dovadă clară că barierele de gen în aceste domenii se diminuează, iar interesul pentru inovație și știință crește constant în rândul femeilor.

Cred că, oferindu-le acces la modele de succes și sprijinul necesar, contribuim la creșterea încrederii tinerelor femei în propriile lor abilități. Astfel, nu doar că schimbăm percepțiile din industrie, dar asigurăm și un viitor mai echilibrat și performant pentru întreaga comunitate.

Credeți că o mai mare prezență a femeilor în roluri de conducere poate aduce beneficii semnificative? Ce sfaturi ați oferi companiilor care doresc să sporească reprezentarea feminină în echipele lor de leadership?

Cătălina Popa: Cred cu tărie că diversitatea de gen, în mod echilibrat, aduce valoare adăugată în orice echipă de leadership și, în general, în cadrul unei companii. Atât femeile, cât și bărbații joacă un rol esențial în construirea unei echipe performante, iar principiile de echitate trebuie să se aplice în mod egal pentru toți.

O echipă puternică se dezvoltă atunci când fiecare membru, indiferent de gen, are acces la aceleași oportunități și este valorificat în funcție de competențele sale. Echitatea nu înseamnă favorizarea unei părți, ci

CĂTĂLINA POPA, Sales & Marketing Head Siemens Healthineers România asigurarea unor condiții corecte pentru toți colegii, astfel încât fiecare să aibă posibilitatea de a excela în domeniul său.

Diversitatea de gen înseamnă recunoașterea și aprecierea abilităților unice pe care atât doamnele, cât și domnii le aduc la masă, contribuind la luarea unor decizii mai informate și mai echilibrate. Cred că este esențial să setăm premisele corecte pentru fiecare coleg și să îl direcționăm către activitățile în care performează cel mai bine.

Astfel, echipele noastre vor fi mai eficiente și mai inovatoare. Pentru a reuși acest lucru, companiile ar trebui să se concentreze pe dezvoltarea profesională și personală a angajaților, fără să se limiteze la criterii de gen, ci să prioritizeze competențele, potențialul și ambiția fiecăruia. În cele din urmă, echitatea și competențele sunt cele care construiesc succesul unei echipe.

Echilibrul este, fără îndoială, măsura succesului unei echipe și a unei organizații.

Diversitatea de gen trebuie recunoscută ca un atu major în crearea unui mediu de lucru colaborativ și eficient. Atunci când există un echilibru între femei și bărbați, fiecare aducându-și contribuția în funcție de competențe și perspective unice, rezultatele sunt remarcabile. |9

EGALITATEA DE GEN

ILIE GĂGEATU, General Manager Mars Romania

Cum pot companiile să sprijine femeile să își atingă potențialul maxim la locul de muncă?

Sfaturi practice pentru implementare de metode incluzive cu impact real asupra echipelor echilibrate din punct de vedere al genului

î

Într-un peisaj de afaceri tot mai dinamic și competitiv, companiile de succes nu doar că își adaptează strategiile la nevoile pieței, ci și creează culturi organizaționale incluzive, care să permită fiecărui angajat să își atingă potențialul maxim. Cu atât mai mult cu cât numeroase studii demonstrează că o mai mare participare a femeilor în întreprinderi, comunități și economii aduce beneficii pentru mediul de afaceri, economie și societate. Spre exemplu, echipele cu o reprezentare egală a genurilor depășesc echipele dominate de bărbați în termeni de vânzări și profituri.

Totodată, echipele cu o reprezentare egală iau decizii de afaceri mai bune.

Cu toate acestea, statisticile globale continuă să arate decalaje semnificative între bărbați și femei, atât în ceea ce privește reprezentarea în pozițiile de conducere, cât și în salarizare. Forumul Economic Global estimează că timpul

10 |

de MIRABELA ANGHEL necesar pentru a atinge egalitatea de gen la nivel global este de 132 de ani, în creștere față de valoarea estimată înainte de pandemie, de 100 de ani.

Măsuri concrete pentru sprijinirea femeilor la locul de muncă Pentru a sprijini femeile la locul de muncă și a crea un mediu de lucru incluziv, cu șanse egale pentru toți, există mai multe măsuri pe care companiile le pot implementa. Practici precum un proces de recrutare incluziv și inițiative precum programele de mentorat, programul de lucru flexibil și bărbații ca aliați pot duce la o reprezentare egală a genurilor în echipele de conducere.

Mars, unul dintre cei mai importanți producători de dulciuri, ciocolată, alimente și hrană pentru animale de companie, este angajat să sprijine femeile pentru ca acestea să își poată atinge

potențialul maxim la locul de muncă și a adoptat deja de mult timp un set de bune practici pentru a crea un mediu de lucru în care egalitatea de șanse este o prioritate. Iar rezultatele se văd: în prezent, 43% dintre liderii Mars la nivel global sunt femei, iar în Europa Centrală, Mars are deja femei în peste 45% din funcțiile de conducere. În continuare, Mars își propune ca toate echipele sale de conducere la nivel global să atingă un echilibru de gen prin implementarea unor procese, programe și inițiative incluzive, și încurajează și alte companii să urmeze acest model.

Compania a creionat un program de acțiune intitulat Full Potential în care se arată că sprijinirea femeilor pentru a-și valorifica potențialul maxim aduce beneficii nu doar pentru femei și comunitățile din care fac parte, ci și pentru dezvoltarea și succesul

EGALITATEA DE GEN

întreprinderilor. Acesta este motivul pentru care Mars ia măsuri prin politici și practici menite să crească nivelul de reprezentare, asigurându-se în același timp că plătesc Asociații în mod echitabil.

Inițiativa #HereToBeHeard: Vocea femeilor pentru schimbare Prin campania #HereToBeHeard, desfășurată în 2021, compania și-a propus să răspundă întrebării „Ce trebuie să se schimbe pentru ca mai multe femei să își poată atinge potențialul?”. La nivel global, peste 10.000 de femei au răspuns inițiativei, împărtășind povești personale, și numind schimbările sistemice pe care ar dori să le vadă din partea angajatorilor, guvernelor, comunităților și bărbaților, pentru a depăși obstacolele cu care se confruntă. Spre exemplu, o dorință pe care foarte multe dintre acestea au exprimat-o a fost ca aceste entități să ofere un sprijin mai mare femeilor pentru a-și atinge ambițiile și să pună capăt discriminării sistemice și stereotipurilor de gen dăunătoare. În aceeași campanie, foarte multe femei au exprimat nevoia de un mai bun echilibru între viața profesională și cea personală. În special mamele au vorbit despre provocarea de a găsi un echilibru între responsabilitățile personale și munca plătită, care de multe ori nu oferă flexibilitate în privința orelor de lucru, locație și așteptări. Multe dintre acestea consideră că flexibilitatea la locul de muncă este o formă extrem de importantă de sprijin pentru femei, deoarece le poate da posibilitatea de a rămâne în câmpul muncii și a-și construi o carieră, fără să sacrifice nevoile familiei și programul personal. Tocmai de aceea, Mars oferă mai multe opțiuni pentru programul de lucru, inclusiv ore flexibile, munca de acasă, roluri cu jumătate de normă sau reduse și job sharing.

Rolul bărbaților în promovarea egalității de gen Pentru că schimbarea e necesară la nivelul întregii comunități, implicarea Asociaților bărbați este esențială și aceștia ar trebui să joace un rol activ în susținerea femeilor la locul de muncă. În calitate de aliați și susținători ai diversității și incluziunii, liderii bărbați pot contesta normele tradiționale și pot doborî barierele sistemice din mediul de lucru. Mars își încurajează Asociații bărbați să fie aliații femeilor și să promoveze în mod activ incluziunea și diversitatea. „Ne-am angajat să asigurăm egalitatea de gen și să promovăm un mediu incluziv, iar pentru asta este esențial ca bărbații să fie aliați și să sprijine acest demers. Parte din structura unui bun lider este să știe cum să încurajeze talentul fiecăruia dintre membrii

echipei și să scoată ce e mai bun din ei. Pentru că, de fapt, nu este vorba doar despre diversitate și incluziune, ci despre a sprijini fiecare persoană și a-i recunoaște competențele individuale, indiferent de gen. Cred că a fi lider înseamnă a avea un impact pozitiv, și îmi doresc ca prin tot ceea ce fac să fiu un bun exemplu pentru Asociații noștri și să îi inspir să se alăture acestui demers”, a declarat Ilie Găgeatu, General Manager Mars Romania.

Recrutarea incluzivă, primul pas către echitate Pentru că egalitatea de șanse este esențială nu numai pentru Asociații deja existenți, ci și pentru noii angajați, Mars implementează practici incluzive și în procesul de recrutare. Spre exemplu, începând de anul trecut, compania a introdus CV-urile blind în procesul de recrutare. Acestea nu includ nicio informație personală despre genul, vârsta, starea civilă sau etnia candidatului, ci se concentrează în schimb pe istoricul de angajare, experiența, competențele și interesele acestuia, tocmai pentru a asigura un proces de selecție corect și imparțial, bazat exclusiv pe competențe și experiență, contribuind la crearea unui mediu incluziv.

Dar promovarea egalității de gen în cadrul companiilor nu este suficientă pentru a crea o lume mai incluzivă. Brandurile și companiile au responsabilitatea de a promova egalitatea de șanse prin mesajele și conținutul pe care îl produc. De aceea, angajamentul Mars pentru incluziune nu se limitează doar la cadrul intern al companiei. Mars folosește puterea brandurilor sale pentru a contesta discriminarea și stereotipurile negative cu reprezentări progresiste, netradiționale, care conduc la schimbări pozitive, dar și pentru a atrage atenția asupra unor subiecte extrem de importante pentru femei, cum este maternitatea. De exemplu, scopul mărcii MALTESERS este de a ajuta femeile să își construiască reziliența prin a râde împreună în momentele dificile, iar cea mai recentă campanie este o celebrare a femeilor care resping status quo-ul și își trăiesc viața în propriul ritm.

Prin implementarea tuturor acestor inițiative și practici, Mars îți propune să creeze un cadru în care femeile au oportunitatea să depășească barierele sistemice și să acceseze poziții de conducere. Eforturile companiei demonstrează că prin măsuri concrete și o viziune clară, companiile pot contribui la un mediu profesional mai echitabil și incluziv, în care fiecare dintre angajați este recunoscut și sprijinit. Și totodată, ne arată că succesul nu vine doar din atingerea obiectivelor financiare, ci și din crearea unor oportunități reale pentru toți angajații, indiferent de gen, pentru a-și atinge potențialul maxim. | 11

WORK LIFE

Choices Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea.

Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacție în ceilalți: înțelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceți și voi alegerea care vă împlinește.

Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi

WORK LIFE CHOICES

CRISTINA NICULESCU

Maestra artizan care țese nemurirea cu fir de borangic de CATI LUPAȘCU

p

Pe drumul ce șerpuiește dincolo de Râmnicu Vâlcea, spre Horezu, în satul Stoenești, din viteza mașinii, un detaliu ce sparge monotonia îți fură privirea.

Este doar o pancartă, nici prea evidentă, nici prea discretă, dar care, odată ce ți-a atras atenția, te convinge că are o poveste de spus. Ca o promisiune tăcută, susținută și de clădirea ce se ascunde în spatele ei. O clădire simplă, de un alb imaculat, ce sfidează, la rându-i, și monotonia, și timpul. O clădire modestă, cu ferestrele largi acoperite cu perdele fine din borangic, pe care, doar privind-o simți cum respiră cuvinte. Cuvinte țesute

14 |

într-o poveste unică, despre zbaterea unor mâini pricepute și povara unei moșteniri păstrate cu sfințenie. Povestea unui loc ce ascunde o veritabilă comoară: obiecte făcute cu migală și cu suflet, care poartă în ele emoții neprețuite. Povestea atelierului Niculescu, singurul din România care păstrează viu străvechiul meșteșug al războaielor de țesut, creând ii românești autentice, țesute manual din borangic de producție proprie.

Păstrătoarea acestei tradiții este Cristina Niculescu, maestră artizan, designer şi ţesătoare, creatoarea brandului Borangic Niculescu.

Ca pe vremea bunicii În atelierul Cristinei, totul se face ca odinioară și, mai mult decât atât, ciclul de producție este cu adevărat complet. Începe cu creșterea viermilor de mătase, din gogoșile cărora se extrage firul de borangic, care se țese manual în războaie de lemn. Apoi, Cristina dă viață mătăsii transformând-o în ii, rochii sau costume pentru femei, cămăși bărbătești, costume pentru copii, inclusiv costumașe de botez, șervete și ștergare, marame sau veșminte preoțești. În atelierul Cristinei, se țese însă și pânză groasă, din care prind contur diverse piese ale costumului popular –

WORK LIFE CHOICES

veste, zăvelci, vâlnice, dar și trăiști și trăistuțe, ori alte produse de artizanat, toate meșteșugite cu atenție la fiecare cusătură și cu respect pentru frumusețea lucrului bine făcut.

O poveste unică, o realitate dură Povestea Cristinei este unică și inspiratoare, cu multe momente de bucurie dar și de provocări, pentru că, în spatele ei, succesul se țese cu multe frământări și efort.

La urma urmei, dincolo de misiunea nobilă de a păstra și promova valorile tradiționale care ne leagă de rădăcini și de identitatea culturală, Borangic Niculescu este o afacere. Una ce trebuie să se conformeze tuturor rigorilor unui business, dar, mai ales, să facă față unei piețe inundate de marfă contrafăcută și kitsch. O realitate care impune nu doar perseverență, creativitate și determinare, ci și curaj și putere de a duce această luptă continuă de a proteja și moștenirea culturală, dar și businessul. Mai e mult până când cei care iau decizii pentru economia românească să înțeleagă că o astfel de afacere trebuie protejată nu doar declarativ sau cu inima, ci și prin strategii viabile care să le asigure supraviețuirea.

Până atunci însă, din fericire, Cristina nu e singură în poveste, ci împarte totul, și munca, și succesul, și zbaterile cu familia sa și cu echipa care îi e de multă vreme alături la bine și la greu. O să ne povestească despre toate acestea Cristina, nu de-a fir a păr, cum spune românul, ci fir cu fir de borangic, în acest nou episod din seria Work Life Choices, interviuri speciale cu oameni speciali, un proiect susținut de Ascendis și Revista CARIERE.

Singurii crescători de viermi de mătase din România Înainte însă de a vă reda dialogul meu cu Cristina, simt că trebuie să vă mai împărtășesc ceva. Ceva ce va evidenția cu adevărat unicitatea acestei povești, pentru că Borangic Niculescu este mult mai mult decât o simplă afacere. Este, de fapt, o călătorie complexă și completă, ce pornește de la umbra răcoroasă a plantației de dud. Și am subliniat - pornește din plantație - pentru că familia Niculescu este singura din România care duce mai departe nu doar meșteșugul războiului, ci și o îndeletnicire rară, ale cărei rădăcini se pierd adânc, în istorie - creșterea viermilor de mătase. Sunt singurii

din România care mai cresc viermi de mătase. De aceea, fiecare piesă creată în atelierul Cristinei poartă cu sine nu doar măiestria mâinilor pricepute, ci și o parte din sufletul celor care trudesc pentru a duce mai departe valori materiale și imateriale care ne leagă profund de trecut. De aceea, povestea Cristinei este una despre nemurire, oferită cu generozitate celor care care iubesc autenticitatea și frumosul, celor care înțeleg că, odată cu fiecare ie, ștergar sau cămașă, primesc în dar nu doar un obiect, ci și o fărâmă de istorie, îngrijită cu suflet pentru a fi transmisă mai departe celor care prețuiesc adevăratele valori.

Până în 1989, creșterea viermilor de mătase era extrem de răspândită în România. Imediat după Revoluție însă, această tradiție a dispărut surprinzător, de parcă nici nu existase vreodată. Astăzi, familia dumneavoastră este singura din România care mai crește viermi de mătase și produce borangic.

Privind în urmă, de ce credeți că atât de mulți au renunțat atât de ușor la această activitate?

Nici nu este de mirare că s-a renunțat atât de ușor, având în vedere tot ce s-a întâmplat cu tot ce era industrie și producție în România. Nici creșterea viermilor de mătase nu a fost ocolită. Oricum, e o activitate destul de grea și nu oricine se înhamă la așa ceva. În plus, până în 1989, creșterea viermilor de mătase era o sarcină trasată pe linie de partid, școlile, CAP-urile, fermele agricole

Fiecare piesă creată în atelierul Cristinei poartă cu sine o parte din sufletul celor care trudesc pentru a duce mai departe valori materiale și imateriale care ne leagă profund de trecut. | 15

WORK LIFE CHOICES

aveau obligația aceasta. Or după 1989, n-a mai vrut nimeni să i se traseze sarcini, să i se impună ceva. Și atunci, libertatea asta a făcut să aruncăm la gunoi totul, chiar și ce era bun.

Ce v-a determinat pe dumneavoastră să continuați această tradiție? Ce anume v-a convins să investiți în ea atât de multă energie și dedicare?

Nu o să vă vină să credeți, văzându-mă acum atât de implicată, dar nu eu am hotărât să facem asta. Și nu am început imediat după Revoluție, că atunci aveam servicii. Eu eram casier la CEC, soțul meu lucra la Oltchim. Când eram copil, adunam frunze de dud și ajutam la creșterea viermilor, dar nici nu-mi trecea prin cap că asta ar putea deveni o meserie. Și atunci, cum a venit ideea unei astfel de afaceri? De unde știați meșteșugul?

Copil fiind, eu eram mâna dreaptă a mamei, care era țesătoare, apoi a lucrat în croitorie la Arta Populară, cum era atunci. Eu eram ajutorul ei numărul unu în tot ce ținea de lucrul de mână, de pregătirea firului. Tot timpul eu aveam ceva de făcut și, sincer, copil fiind, mă necăjeam că eram așa ocupată. Dacă mă duceam pe coastă cu vitele, luam lucrul cu mine, cărțile, tot timpul făceam ceva...

16 |

dar uite, acum, îmi prinde bine. Și când m-am căsătorit, am zis: nu mai vreau să văd ațe pe mine! Că, știți cum era, plecai de acasă mereu cu o ață pe tine, oricât ai fi vrut, tot se prindea una de pe undeva.

Iar eu am zis clar: nu, nu mai vreau ațe.

Mi-am luat serviciu, mi-am crescut copiii, apoi, la un moment dat, s-a aprins așa o chestie, o dorință de a mai face ceva. Nu am renunțat la serviciu, dar, în paralel, am montat primul război de țesut. Am luat și un ajutor lângă mine și așa am început activitatea. De la ce îmi imaginam la început și la ce am ajuns să fac acum, este mare diferență! Dar, sincer, n-am plănuit nimic, a venit așa, de la sine, din dorința de a face, din dorința de a nu pleca din țară. Oricum n-aș fi plecat vreodată, dar pentru că lucrurile nu mai mergeau bine, am zis că, dacă putem face ceva și aici, la noi, să facem! Că așa, e ușor să spunem plecăm. Dar nu-i normal să plecăm toți, să mai rămână cineva și pe aici, prin țară.

Cum a fost începutul? Vă amintiți?

Am pornit greu. Toate începuturile sunt așa, sau poate doar așa am început noi, dar, da, a fost greu. Am început fără bani, doar cu dorința de a face și mereu cu gândul ăsta: cum să mergem mai departe?!…

Păi , ce vă ținea pe loc?

De exemplu, ce țeseam atunci implica materie primă, bumbac pe care îl luam de la Sibiu, de la Tălmaciu. Iar bumbacul ăsta se scumpea de la o săptămână la alta. Și cum nu aveam bani, nu cumpăram mult, luam pentru cât lucram o săptămână, două. Era destul de greu și ne întrebam tot timpul ce am putea face astfel încât materia primă să nu ne mai consume atât de mult timp și resurse. Că să te tot duci la două săptămâni până la Sibiu, consumai și timp, și benzină… nu ne mai alegeam aproape cu nimic. Așa am ajuns la ideea că trebuie să facem ceva. Dar de când ne-a venit ideea și până am și făcut, a trecut o groază de timp. Totuși, pot să vă spun acum, după atâția ani, că toate lucrurile se fac atunci când le vine timpul și când vrea Dumnezeu. Că multe așa se fac, poate și acum îmi mai doresc unele lucruri și nu reușesc. Dar nu mă mai frământ… poate nu le-a venit timpul! Important este să ai un țel. Ei, noi țel aveam, știam cam ce vrem să facem, dar nu știam de unde să luăm puiet să plantăm dud.

Cum și unde ați găsit răspunsul?

Am comandat o carte - idei de afaceri - care era despre creșterea viermilor de mătase. Mă rog, am mai luat una, cu creșterea ciupercilor Champignon, dar am ales să rămânem la duzi. Acolo am găsit o informație bună, de la cineva care plantase dud pe la Buzău. Am contactat-o pe doamna și așa am aflat de cei de la Sericarom și am vorbit cu ei să ne asigure puietul. Dar, ducându-ne după puiet, am zis să nu merg cu mâna goală, că așa e când te duci prima dată în casa unui om.

Am zis să iau cu mine o mică atenție din ceea ce făceam noi. Și bine am făcut, pentru că n-a fost întâmplător! Când am oferit un șervețel din ăla țesut de noi, doamnele, foarte mirate, m-au întrebat de unde le am. Păi, zic, asta facem noi. Și de asta spun că n-a fost întâmplător... pentru că ei aveau un proiect început și care trebuia finalizat cumva într-un atelier, adică într-un război de țesut și nu găseau pe nimeni care să facă asta.

Noi am fost exact veriga ce le lipsea. Și ca să vedeți de ce zic că Dumnezeu m-a

WORK LIFE CHOICES

dus acolo cu acel mic cadou, pentru că așa ei au văzut ce facem noi, să le punem cap la cap și să iasă ce a ieșit. Ne-am alăturat proiectului lor și uite așa am plantat duzi.

bete, trăistuțe. Adică am făcut altfel de produse care să ne susțină până când să ajungem să trăim doar din borangic. Încă n-am ajuns să trăim doar din borangic, ne dorim asta, dar mai durează, se pare.

Pe câte hectare?

La noi nu e cu hectare, e cu parcele, că noi nu am fost colectivizați. Nu am luat mult, puțin câte puțin, că na!, noi plecam în necunoscut, nu puteam să stricăm teren, mai ales teren bun ca să plantăm duzi. Am plantat așa pe o bucată, apoi pe o margine a drumului, pe marginea râului, apoi am mai înființat o altă bucată, și încă una, ne-am fi dorit să fie toată la un loc, dar nu se putea. Nici financiar, nici de teren nu dispuneam așa, dar am tot plantat din doi în doi ani și acum avem suficientă plantație pentru ce ne trebuie. Și viermii tot de la Sericarom i-am luat. Ei ne-au dat ce ne trebuia ca să începem, noi le-am dat ce le trebuia ca să termine. A fost o colaborare bună, s-a finalizat bine și pentru noi și pentru ei.

Dincolo însă de ceea ce țeseți, eu cred că faceți ceva mult mai profund. Țeseți nemurire - tradiție, cultură și identitate.

De aceea, fiecare ie pe care o creați poartă cu sine nu doar frumusețe și rafinament, ci și un fragment de suflet și o poveste de lăsat moștenire. Care credeți că este cea mai frumoasă poveste pe care o spune ia Cristinei Niculescu?

Eu sunt un om practic și e mai greu la cuvintele meșteșugite, dar îmi place cum spuneți. (Râde) Și așa e. Țesem mai mult decât borangic. În doar câteva cuvinte, cea mai frumoasă poveste a noastră ar fi despre: încăpățânare, perseverență și pasiune. Zbaterea asta a noastră este că vrem să facem ceva deosebit, ceva ce vrem să dăm mai departe. Eu și soțul ne dorim să punem niște temelii acum și, dacă copiii sau nepoții noștri vor culege roadele, este mare lucru pentru noi.

Asta e povestea noastră, despre ce dăm mai departe. Și asta punem și în fiecare ie: ce am primit, ce facem acum și ce vrem să dăm mai departe.

Creșterea viermilor este, desigur, doar una dintre etapele afacerii, sunt multe altele până la produsul finit. Știu însă că este o afacere de familie. Cum vă împărțiți responsabilitățile?

Cum gândiți și organizați lucrurile, astfel ca întregul proces să funcționeze armonios?

Păi, cine gândește sunt eu, soțul e cu activitatea lui, tot ce ține de plantație, de agricultură, tot ce este în afară, că mie îmi ia aproape tot timpul atelierul.

Fetele sunt cu calculatorul, ce ține de tehnologie, că mie îmi place lucrul manual, nu tehnologia, chiar dacă avem nevoie de ea. Cumva, fiecare face ce îi place și ce știe, dar suntem și toți laolaltă unde este nevoie.

De exemplu, la cules de frunză merge toată lumea, inclusiv fetele care sunt țesătoare, din păcate n-am pe cine să iau din afară și trebuie să mergem tot noi.

Ieșim din atelier, întrerupem producția și mergem la cules de frunză ori la îngrijitul viermișorilor că nu avem ce altceva să facem. Țeseți doar borangic?

Nu, nu țesem numai borangic, pentru că începuturile nu au fost pe borangic. Până am ajuns la borangic au trecut ani. Am țesut bumbac, in, cânepă, și am mai făcut și alte produse, de exemplu mărgele,

Iar pentru a scrie povestea asta, ce sacrificii, dorințe, ambiții ori speranțe țeseți cu migală din fiecare fir de borangic?

Mie chiar mi se pare că v-ați asumat un drum tare greu.

Da, e greu, dar nu ne plângem. Am avut variante prin care puteam să facem drumul acesta mult mai ușor. Puteam să adunăm de prin sate ii vechi sau costume populare vechi și să le recondiționez, că m-aș fi priceput bine să fac asta, dar am zis nu. Pentru că alea au deja o sută de ani, o sută și… Eu vreau să pornim acum, să pornim de la noi și să se spună peste o sută de ani: astea sunt ii de la Borangic Niculescu.

Chiar am vrut să fie un nou început. Altfel, știu persoane care au lucrat așa, au colecționat și le-au recondiționat (sau nu) și le-au vândut. Am fi putut și noi, și am fi fost mult mai liniștiți și cu mai mulți bani.

Dar am refuzat asta, pur și simplu nu am putut. Și am mai refuzat ceva: să vindem artizanat, indiferent în ce țară ar fi el făcut, China, Turcia. E mult mai avantajos, iei de acolo, pui adaos comercial și câștigi mult mai mult decât dacă faci totul numai cu truda ta. Dar am refuzat și asta. Am vrut ca tot ce vindem

Eu vreau să pornim acum, să pornim de la noi și să se spună peste o sută de ani: astea sunt ii de la Borangic Niculescu.

Chiar am vrut să fie un nou început. | 17

WORK LIFE CHOICES

să fie produs la noi în atelier. Și atunci înțelegeți care este povestea... Că dacă alegeam partea financiară, câștigul ușor, fără stres, și banii ar fi fost mai mulți.

Dar noi nu ne-am gândit prima dată la bani. Noi din prima am vrut lucruri bine făcute, că am zis eu, dacă ai lucruri bine făcute, atunci nu are cum să nu vină și banul. E adevărat că nu vine atât de ușor, atât de mult, sau atât de repede.

Dar povestea noastră aceasta e și am preferat să facem sacrificii ca să lăsăm o moștenire cu valoare.

Am văzut, când mergeam prin târguri, că la început am mers mult prin târguri, cât de repede se vând produsele ieftine, dar cu orice risc, eu nu am putut, mi se părea dureros. Era foarte greu, dar când nu mai vedeam nicio cale, tot Dumnezeu le-a aranjat cumva, că neam mutat aici, la șosea, înainte aveam atelierul la noi acasă. Să ne așezăm în locul acesta a fost cel mai bun lucru, că așa am putut rămâne pe drumul nostru.

Nu sunt povești, sincer, dar eu chiar nu pot, aș avea mustrări de conștiință dacă aș face altfel.

Credeți că este ia românească așezată la Sunteți maestră artizan, designer şi locul binemeritat în dulapul româncelor, în ţesătoare, creatoarea brandului Borangic conștiința națională și în moștenirea culturală Niculescu. Cum reinterpretați tradiția în creațiile dumneavoastră? Cum păstrați pe care o lăsăm generațiilor viitoare?

Să dea frumos, aș spune că da. Dar eu echilibrul între autenticitate și cerințele modei cred că realitatea nu e chiar așa. Pentru contemporane? că… poate sunt subiectivă… dar, dacă Iar sună bine ce spuneți acolo, dar, ar fi bine așezată, n-am vedea atâtea ii credeți-mă, am devenit un brand fără să made in China și pe persoane care ar ne dăm seama. (Râde) Dar mă bucur când avea potențial financiar să poarte ceva ni se spune așa, pentru că nebunia asta a autentic. Poate greșesc, dar vă spun că noastră, uite, nu a fost în zadar! treaba aceasta că ia autentică este scumpă, Cum reinterpretez? Sincer, mare că nu ne-o permitem, în multe cazuri reinterpretare nu a trebuit să fac până nu e valabil. Cum să spun altfel că nu acum. Eu m-am inspirat după iile vechi, întotdeauna banul contează… de exemplu, modele foarte vechi, pentru că am văd emisiuni cu specific folcloric și constatat că tehnica aceasta a țesutului prezentatoarea este îmbrăcată cu ie made unei ii nu se cunoaște. Pentru că ceea in Turcia. Să fim serioși… dacă nici pentru ce facem noi altfel este că țesem pânza atâta lucru nu poți să-ți iei o ie autentică, odată cu modelul. Se știe că, de regulă, n-am făcut nimic! Dar problema este țeși pânza și apoi te apuci și coși. Noi nu, alta: procedând așa, ce transmitem mai noi țesem tot odată. Evident că e mai greu, departe? Ce înțeleg copiii? Noi, generația nu e ușor să stai toată ziua într-un război mea, când primeam o ie de la mama, o ...că nu degeaba se numește el război de păstram cu sfințenie și o dădeam mai țesut. Dar asta ne dă unicitate și, dacă mă departe. Copiii de azi ce să păstreze, ce gândesc la câte persoane ne-au admirat să dea… n-are sens să dea mai departe iile, cred că facem bine ce facem. Evident un lucru fără valoare. că îmi doresc să îmbinăm și modernul cu tradiționalul, dar momentan nu a fost cazul. Dar, în viitor, îmi doresc să fac asta.

Piața românească este inundată de ii „autentice” - made in China. Cum digeră, cum reacționează creatorul din dumneavoastră la această abordare superficială a tradițiilor noastre culturale, care transformă elemente autentice și piese pline de simbolistică în produse de serie sau simple accesorii de modă?

Sincer, nu diger. Nici nu aș avea cum.

Dar încerc să nu mă mai necăjesc și să las lucrurile să vină de la sine, așa cum au venit și până acum. Mai povestesc pe ici pe colo ce facem noi aici și, chiar dacă sunt pusă într-o postură foarte proastă, eu îmi duc mesajul mai departe. Pentru că nu e ușor pentru mine să fiu invitată pe undeva, să vin cu tot arsenalul meu de ii, cu război, cu coconi etc și asistența să fie 90% îmbrăcată în ii made in China.

Ia este a noastră, numai noi știm ce înseamnă ia pentru românca aceea care și-a pus acolo florile, dragostea și inspirația. S-a vrut și s-a cerut însă să se

18 |

WORK LIFE CHOICES

facă o piață, s-a făcut comerț și, din păcate, pentru că am fost învățați să facem lucrurile ușor, am asimilat și acceptat repede. Și uite așa s-a extins prea mult treaba asta. Pe de altă parte, și noi, artizanii, am fost descurajați să mai lucrăm, că ne tot aduc în situația în care să spunem: nu merită! Așa cum suntem descurajați și să lucrăm pământul. Ni se tot insuflă acest drum foarte scurt și foarte ușor. Și e adevărat, aparent ne e bine, dar sunt niște costuri enorme în spate.

Ați avut vreodată momente în care ați vrut să renunțați?

Ce v-a făcut să mergeți înainte?

Să renunț? Nu, niciodată! Dar greu a fost. Și încă este greu. Să știți că povestea este frumoasă, dar realitatea este dură. Totuși nu am cum să renunț, sunt în spate peste 25 de ani de investiții. Acolo este toată munca noastră, tot venitul nostru, sănătatea până la urmă, sacrificiile. Spre exemplu eu n-am putut să stau cu nepoții, să-i plimb în parc, să-i dau în leagăn. Că eu sunt o bunică ocupată tot timpul. Și toate astea mi se vor întoarce în față cândva, dar îmi asum. Mereu am spus, indiferent de situație, eu tot rămân și lucrez. Însă până anul ăsta, parcă n-a fost niciodată așa de greu. Și sunt un pic mai pesimistă, dar de renunțat în niciun caz. Doar depinde la ce nivel lucrăm, mai investim și mergem mai departe sau ne plafonăm.

Când spuneți greu, ce vi se pare anul acesta mai greu ca niciodată?

Păi cheltuielile cu personalul au crescut anul ăsta de două ori, doar anul acesta și, din păcate, trebuie să spunem, de asta nu beneficiază omul. Plus că, dacă toate s-au scumpit, și vânzările sunt așa și așa. Este multă nesiguranță, e prea mult imprevizibil.

Dacă v-aș ruga să faceți un portret al cumpărătorului dvs, aveți o tipologie anume?

Nu. Sunt și tineri, de exemplu, recent am avut doi miri care și-au făcut hainele de nuntă la noi. Nu vreți să știți cât de frumos a ieșit. Și am mai lucrat pentru miri. Sunt și din generațiile mai în vârstă, care spun, după o viață de muncă, acum merit și eu o ie cu adevărat. Nu e un tipar, sunt din toate categoriile de vârstă.

Să renunț? Nu, niciodată! Nu am cum să renunț, sunt în spate peste 25 de ani de investiții.

Acolo este toată munca noastră, tot venitul nostru, sănătatea până la urmă, sacrificiile. | 19

WORK LIFE CHOICES

De unde vă luați zi de zi toată această energie, inspirație, motivație să înfruntați obstacolele și să duceți mai departe această frântură din patrimoniul cultural național?

Energia, din activitatea de zi cu zi, care se desfășoară în atelier. Inspirația… tot de aici (Râde) Mai las câte o ie prin atelier, mai uit să o pun la locul ei, și când trec pe lângă ea și o văd tot îmi vin idei, aș putea să fac așa sau așa… deci totul de aici din atelier. Chiar dacă am venit dimineața și mă doare capul, n-are decât să-mi treacă. Într-o jumătate de oră, gata, că avem treabă!

Care este visul dumneavoastră cel mai mare în legătură cu atelierul și produsele pe care le creați?

Să rezistăm și să fim căutați și mai mult. Să vină clienți dar și vizitatori. Pentru că eu spun așa, că și vizitatorul este un posibil client. Nu contează când, peste un an, peste cinci, important este să vină la noi să ne vadă pe noi și produsele, să pună mâna pe această pânză, că orice poze ai face, poza nu îți spune povestea.

Noi suntem cu speranța că, dacă facem lucrul bine și perseverăm, o să fie bine. (Oftează) Tot încerc să scap de acest pesimism care m-a cam prins anul acesta!

Vindeți doar de aici din atelier și în online?

Da. În târguri nu ne mai găsim locul.

Vorbim de borangic, nu mai sunt produse pe care le poți duce în târg. Nici în magazine, nu e convenabil. Noi avem aici la preț de producție, mai jos de atât, nu merită să dăm. Și mi s-a mai sugerat, dar nu am luat în calcul, e o încăpățânare a mea, să ne deschidem propriul magazin în mall. Da, s-ar vinde mai mult, dar pot eu să produc mai mult? Că ne lovim iar de personal. Fetele cu care lucrez sunt vechi, altele noi sunt greu de găsit. Am adus anul acesta două fete, dar acum să vedem dacă se și stabilesc, că nu e un domeniu în care iau pe cineva de pe stradă, îl pun într-un război și gata, de mâine produce. Abia după un an dacă deprinde 20 |

tot și produce bine, că până le învață pe toate e de muncă. Și mai e ceva, ia nu e o marfă. Este un produs special și cine chiar își dorește, ajunge până aici la noi. Și aici, la noi, când vede cum funcționează totul pe viu, înțelege mult mai bine ce și-a cumpărat. Aici e locul ei și aici are valoarea pe care o merită.

Privind în urmă la toată munca și efortul depus, ce moment din cariera dumneavoastră vă aduce cea mai mare satisfacție?

Cea mai mare satisfacție e că am ajuns aici. Și că, în ciuda atâtor furtuni, te uiți în atelier și spui: măi, totuși, am făcut ceva. Eu știu că Dumnezeu ne lasă pe pământ cu un rost și eu cred că asta e rostul meu. Știți că pe vremuri, pentru țesut, fiecare femeie știa să facă câte ceva, una urzea, una năvădea, una făcea ițe, una trăgea firul etc. Se țesea în fiecare casă, dar nu fiecare femeie știa să monteze un război. Satisfacția mea e că eu știu să fac tot de la cap la coadă. Chiar îmi zicea mama: tu ai luat tot de la tot neamul, tot știi să faci! Asta e satisfacția mea.

Cui o să lăsați moștenire toată învățătura asta?

Aveți pe cineva dornic să învețe?

Am două fete, care știu să facă tot mai puțin urzitul, dar pentru că sunt eu, nu că nu l-au înțeles. Și am cinci nepoate. Oare de ce mi-o fi dat Dumnezeu cinci? Poate una o să ducă mai departe asta. Acum știu, fiecare părinte își dorește copilul doctor, avocat, IT-ist… dar nici mama nu și-a închipuit că o să fiu țesătoare de borangic. Nici măcar eu nu știam cu ani în urmă, am făcut liceul economic.

Având în vedere specificul activității dumneavoastră, aveți un regim special?

Da de unde?! Dacă statului i-ar păsa.... dar nu-i pasă. Nu-i pasă că a lăsat să se invadeze țara cu kitschuri, când ia putea să fie un brand de țară. Măcar cu TVA-ul să ne ajute, că plătim 19% ca orice SRL, iar acum înțeleg că vor să-l crească. Ne-ar putea ajuta și nici n-ar fi cine știe ce efort pentru stat, că suntem așa puțini, cred că degetele de la două mâini sunt multe să ne numeri. Dar nu se gândește nimeni la noi. Păi, când au vizite oficiale, măcar la persoanele foarte importante ar putea să dea un cadou de protocol original... Dar trecem și peste asta, mulțumim că am rezistat până acum, o să rezistăm și mai departe. Nu ne plângem, că nu ne obligă nimeni să facem asta. Noi am ales!

Dacă ar fi să lăsați un mesaj pentru generațiile viitoare, care ar fi acela?

Să descopere tradițiile românești și trecutul și să le dea importanță. Că dacă nu, degeaba străbunii noștri au luptat pentru orice palmă de pământ. Să nu uităm cine am fost și cine suntem.

Pentru portul popular mi-aș dori ca tinerii, cât mai mulți, să înțeleagă semnificația lui, iar fetele,cât mai multe, cât de important este să aibă măcar o ie în lada de zestre … mă rog, în șifonier, în dressing, că nu mai e demult lada de zestre (Râde). Dar, da, mi-aș dori tare mult să câștigăm din rândul tinerei generații cât mai mulți iubitori de ie și tradiții. Știți câte femei și câți bărbați am văzut făcându-li-se piele de găină și umplânduli-se ochii de lacrimi la mine în atelier?!

Generațiilor acestea, care au prins pe bunica sau pe mama în războiul de țesut, știți câte amintiri le răscolește o vizită la noi?!... Și când văd câtă emoție au oamenii aceștia, chiar zic: uite, mă, nimic nu e degeaba!

EMPLOYER BRANDING

Povestea unui brand de angajator vizibil și impactul său în atragerea de talente

c

Construirea unui brand de angajator puternic este esențială pentru atragerea și reținerea talentelor într-o piață competitivă. Ioana Ardelean, Head of Country HR Communications la Continental România, ne-a dezvăluit cum campania „You Can at Continental” ref lectă valorile și angajamentul companiei față de angajații săi, punând accent pe dezvoltarea profesională și personală. Printr-o cultură organizațională solidă, axată pe inovație și sprijin reciproc, Continental se poziționează ca un angajator de top, inspirând viitorii profesioniști și susținând echilibrul între viața personală și profesională.

Cum reflectă campania „You Can at Continental” valorile și angajamentul companiei față de angajații din România? În zilele noastre, angajații nu mai caută doar un loc de muncă, ci o misiune care să le aducă sens și satisfacție în fiecare zi.

Ei vor să contribuie activ la schimbare, fie că vorbim despre dezvoltarea lor personală, impactul asupra unei industrii

22 |

IOANA ARDELEAN, Head of Country HR Communications Continental Romania

de MIRABELA ANGHEL sau transformarea societății. Caută un internațional, până la oportunități de a mediu de lucru unde munca lor contează lucra cu tehnologii de vârf, de a preda în și unde se simt susținuți și valorizați, un universități renumite sau de a călători în angajator care îi inspiră și le oferă puterea întreaga lume, colegii povestesc despre de a face diferența. cadrul perfect pentru a-ți modela cariera.

De aceea, în Continental promovăm o În Continental, nu și-au găsit doar cultură organizațională aparte, orientată prieteni și colegi, dar unii și-au găsit chiar să sprijine dezvoltarea personală și familia. Toate acestea fac din Continental profesională a colegilor.

România un mediu de lucru dinamic, Campania „You Can at Continental” complex și împlinitor. prezintă povești ale colegilor din toate Nu în ultimul rând, una dintre cele mai cele 3 divizii ale grupului Continental, puternice mărturii pe care am întâlnit-o și anume Automotive, Anvelope și frecvent în această campanie este legată ContiTech, făcând parte din cele 4 orașe de semnificația profundă a muncii de zi în care compania noastră activează: Carei, cu zi. Cea mai mare satisfacție pentru Iași, Sibiu și Timișoara. colegii noștri vine din momentul în care Este un mix grozav de povești văd o mașină pe stradă și știu că munca lor inspiraționale care vorbesc de la sine a contribuit direct la realizarea acesteia. despre valorile companiei (încrederea, Este mai mult decât un simplu produs mentalitatea de învingător, libertatea de – este un simbol al impactului lor, al a acționa și solidaritatea), despre modul angajamentului nostru comun pentru un în care colegii le trăiesc și le-au integrat viitor mai sigur, mai interconectat, mai în viața lor. inteligent, mai accesibil și mai sustenabil.

De la parcursuri profesionale impresionante, precum evoluția de Care sunt oportunitățile de dezvoltare la operator în fabrică la inginer sau profesională oferite de Continental pentru de la intern în software la expert diferite categorii de angajați?

EMPLOYER BRANDING

Învățarea continuă este o trăsătură definitorie a culturii organizaționale în Continental. Încurajăm și susținem colegii să își dezvolte abilitățile, fie că vorbim despre soft skills, despre deprinderi generale pe proiecte sau abilități de care au nevoie pentru activități foarte specifice.

Le punem la dispoziție o varietate largă de traininguri, certificări, programe interne, sesiuni interactive, webinarii etc. Și asta deoarece credem cu tărie că învățarea pe tot parcursul vieții și schimbul intens de cunoștințe sunt necesare pentru dezvoltarea de idei și soluții inovatoare.

O altă caracteristică importantă a culturii organizaționale este spiritul antreprenorial. Mai exact, colegii sunt încurajați să pună în practică ideile lor și să le dezvolte, ca și cum ar fi propriul business. Ne sprijinim colegii să își identifice propriile direcții de dezvoltare, conform dorințelor și pasiunilor pe care le au, încurajându-i să țintească sus și să-și atingă potențialul maxim.

Continuând pe linia învățării și pasiunilor, avem colegi care sunt profesori și predau în cele mai cunoscute universități din țara noastră, iar compania îi susține în acest demers al lor. Mai mult, împreună cu instituțiile de învățământ universitar, am pus bazele unor programe de licență și masterat pentru ca viitoarele generații de ingineri și specialiști IT să fie cât mai bine pregătiți pentru nevoile reale din piața muncii. De asemenea, avem parteneriate strategice și cu unitățile de învățământ preuniversitar, împreună cu care modelăm prin cadrul programelor de școală profesională duală viitori electricieni, electromecanici, operatori CNC, sculer matrițeri și mecanici echipamente hidraulice și pneumatice.

Puteți împărtăși câteva povești autentice ale colegilor din Continental care au beneficiat de programele de dezvoltare profesională sau personală?

Dacă ne referim la colegii white collars, avem exemple de studenți care au început pe roluri de internship și ulterior

au fost angajați în cadrul companiei.

Datorită trainingurilor de specialitate, programelor de mentorat, proiectelor provocatoare, tehnologiilor inovative pe care le-au avut la dispoziție, toate acestea, desigur, susținute de perseverența, ambiția și profesionalismul lor, au ajuns în poziții de management, inclusiv la nivel internațional în corporația noastră, coordonând importante arii de dezvoltare și producție de componente auto pentru conducerea autonomă și automatizată a autovehiculelor.

Totodată, colegii au avut șansa de a călători aproape în toată lumea, alături de Continental, fapt care le-a deschis noi perspective și experiențe multiculturale.

Un exemplu de succes, din zona colegilor operatori, deci blue collars, este povestea lui Marius, care a urmat cursurile învățământului profesional dual. După ce a făcut practică timp de 3 ani, la profilul electromecanic în fabrica de Anvelope din Timișoara, a fost angajat și este unul dintre cei mai apreciați tineri operatori.

Tot din categoria aceasta, o altă poveste inspirațională este a unui coleg care și-a început cariera ca operator în fabrică, care în decurs de doar câțiva ani, a ajuns pe o poziție de white collar, coordonând planificarea materialelor necesare pentru producția anvelopelor.

Acest gen de povești este des întâlnit în compania noastră – susținem talentele în dezvoltarea lor profesională și apreciem colegii motivați să progreseze, atât în carieră, cât și personal.

Ce elemente din cultura organizațională fac din Continental un brand de angajator puternic și atractiv pe piața muncii din România?

Avem o cultură organizațională care plasează oamenii în centrul acțiunilor și rezultatelor companiei. Totodată, promovăm spiritul de echipă, colaborarea, diversitatea, solidaritatea, și în același timp, încurajăm inovația și ideile creative.

Un element cheie este experiența de angajat. Aici ne concentrăm mereu pe a crea o experiență care să îi împlinească pe colegii noștri, din cât mai multe puncte de vedere. Pe plan profesional, ei au șansa

de a lucra cu cele mai noi tehnologii și cu produse inovatoare, sunt implicați în proiecte provocatoare, lucrează cu echipe și în proiecte internaționale, învață constant și sunt susținuți pentru a se dezvolta și pentru a-și depăși limitele.

Promovăm un mediu de lucru prietenos, cu echipe care lucrează împreună, așadar ai acel sentiment de apartenență, simți că ești susținut, nu ești singur în întâmpinarea provocărilor din jobul de zi cu zi și în gestionarea stresului, dar nu ești singur nici în celebrarea reușitelor.

Ce beneficii specifice și inițiative de wellbeing sunt oferite angajaților pentru a sprijini echilibrul dintre viața personală și cea profesională?

Pentru a ne asigura că echipa noastră se bucură de un echilibru sănătos între viața personală și cea profesională, ne concentrăm pe crearea unui mediu de lucru care să inspire și să sprijine bunăstarea fiecăruia.

Organizăm frecvent evenimente de dezvoltare personală, pe teme relevante pentru colegi, competiții sportive care încurajează un stil de viață activ, precum și evenimente dedicate familiilor lor. În plus, ne implicăm activ în acțiuni de CSR, oferind oportunități de voluntariat în proiecte comunitare, cum ar fi campanii de donare de sânge, donații de haine și alimente pentru cei în nevoie, plantări de copaci și multe altele.

Desigur că oferim și beneficiile clasice, dar în continuare importante și apreciate: spații de lucru moderne, asigurare medicală privată, asigurări de viață, program de lucru flexibil, abonament la săli de sport, grădiniță pentru copii (în unele locații).

Astfel, ne preocupăm să cultivăm acel sentiment de apartenență și faptul că mulți dintre colegi sunt alături de noi de peste 10-15 ani ne arată că reușim să construim un loc unde merită să rămâi.

Confirmarea a venit în acest an și prin faptul ca suntem în TOP 3 „Cei mai doriți angajatori din România”, ocupând locul 1 în industria Automotive și în județele Iași, Sibiu și Timiș, conform studiului realizat de agenția Catalyst România. | 23

COVER STORY

24 |

COVER STORY

People – Planet – Profit, noul standard de excelență în afaceri

Redefinirea succesului de CATI LUPAȘCU

Schimbările rapide și imprevizibile de pe piața muncii, alături de provocările globale tot mai complexe, transformă constant peisajul mediului de business.

Economiile devin tot mai sustenabile și echitabile, iar evaluarea performanței companiilor depășește acum simpla măsurare a profitului financiar. Îngrijorările legate de schimbările climatice, inegalitățile sociale și resursele limitate, combinate cu cerințele crescânde ale consumatorilor pentru transparență și responsabilitate, au accelerat însă adoptarea unui nou concept de afaceri ‑ conceptul celor trei P. Integrând trei dimensiuni esențiale ‑ People, Planet, Profit ‑ acesta se concentrează pe construirea de businessuri care nu doar generează profit, ci contribuie și la binele

social, și la protejarea planetei.

Cum poate conceptul celor trei P redefini performanța și succesul unei companii, integrând armonios bunăstarea umană, protejarea mediului și prosperitatea economică într‑un model holistic de dezvoltare durabilă? Cum poate acest model să creeze un ecosistem sănătos, stabilind noi standarde pentru succes prin echilibrarea deciziilor financiare cu responsabilitatea socială și de mediu?

Acestea sunt aspectele‑cheie pe care le voi dezbate împreună cu invitații mei în acest Cover Story, fără a ignora însă impactul profund pe care o astfel de abordare îl poate avea asupra comunităților în care muncim și trăim, orașelor în care locuim și, nu în ultimul rând, asupra vieții noastre de zi cu zi.

| 25

COVER STORY

EXPERȚII FORVIS MAZARS LA INTERSECȚIA DINTRE ESG ȘI CEI TREI P ‑ PEOPLE, PLANET, PROFIT

Drumul către un nou standard de excelență în afaceri de CATI LUPAȘCU

Pe măsură ce companiile își dezvoltă strategiile într‑un mediu tot mai complex, presiunea de a adopta practici de sustenabilitate devine tot mai mare. Astăzi, îmbinarea responsabilității sociale, a protecției mediului și a succesului financiar nu mai este doar o opțiune, ci o necesitate pentru organizațiile care aspiră la o durabilitate reală și un impact pozitiv pe termen lung. De aceea, cele trei dimensiuni centrale – People, Planet, Profit – sunt tot mai frecvent integrate în strategiile de afaceri, influențând deciziile, comportamentele, practicile și obiectivele organizațiilor.

Călătoria către schimbare Această abordare este însă strâns legată de principiile noii directive europene privind sustenabilitatea ESG (Environmental, Social, Governance), care impune companiilor să raporteze transparent și detaliat impactul activității lor asupra mediului, societății și modului în care sunt conduse. Prin această directivă, se urmărește nu doar conformarea standardelor mai riguroase, ci și stimularea unei transformări reale în modul în care organizațiile își gestionează resursele, își tratează angajații și colaborează cu comunitățile locale.

Cât de strâns conectate sunt aceste două concepte, People – Planet – Profit și ESG, și dacă împreună pot contura un nou standard de excelență în afaceri, asta voi analiza în primul articol al Cover Story‑ului acestei ediții. Va fi ca o călătorie către schimbare în care am ales să fiu însoțită de doi experți de la Forvis Mazars în România, ambii având o vastă experiență în integrarea principiilor ESG în strategiile de afaceri: Răzvan Butucaru, Partner, Financial Services & Advisory Leader, și Laura Negrișoiu, Sustainability Director.

26 |

Forvis Mazars este una dintre cele mai mari companii internaționale de audit și consultanță.

Cu o vastă experiență și în evaluarea ESG, compania ajută organizațiile să dezvolte strategii complexe de sustenabilitate. Astfel că, dincolo de simpla gestionare a riscurilor și reducerea amprentei de carbon, Forvis Mazars promovează schimbări semnificative, sprijinind transformarea viziunii și oferind perspective noi pentru integrarea principiilor ESG în obiectivele fundamentale ale organizațiilor.

De‑a lungul călătoriei noastre, am explorat provocările cu care se confruntă organizațiile în implementarea acestor strategii, beneficiile pe care le pot obține și rolul pe care îl joacă liderii în succesul pe termen lung. Am creionat apoi împreună peisajul metricilor de succes corporativ, cu accent pe sustenabilitate și responsabilitate socială, precum și pe planul de tranziție care abordează aceste aspecte. Totodată, am subliniat și necesitatea companiilor de a integra acești factori, recunoscând și punctele nevralgice, legate de calitatea datelor, resurse limitate ori mentalități.

Punctul de plecare Am pornit în această dezbatere de la premisa că, timp de decenii, succesul unei companii a fost definit simplu: prin profit. Clasamentele și topurile de firme se bazau aproape exclusiv pe acest indicator, iar companiile de succes erau cele care obțineau câștiguri financiare cât mai mari.

Totuși, în ultimul deceniu, mai multe evenimente au schimbat modul în care privim succesul.

Astăzi, perspectivele s‑au extins, iar performanța unei companii nu mai este măsurată doar prin profit. Am învățat să introducem în rețeta aceasta și oamenii, și, mai nou, și sănătatea

COVER STORY

recunosc necesitatea schimbării. Era suficient să le spun: «Uitați‑vă afară!», iar reacția lor era unanimă: «Da, nu este în regulă, trebuie să schimbăm ceva».

Așadar, există o conștientizare clară a obiectivului final și a motivului pentru care trebuie să facă aceste schimbări”, a conturat Răzvan Butucaru noul peisaj în care sustenabilitatea devine un pilon fundamental al strategiilor de afaceri.

La început de drum

planetei. Context în care, principiile ESG au devenit noi repere pentru definirea succesului unei afaceri.

De voie, de nevoie, companiile trebuie acum să le integreze în strategiile lor de afaceri și să conștientizeze la modul profund că sustenabilitatea nu mai reprezintă doar o responsabilitate etică, ci și o oportunitate de a genera valoare. „Într‑adevăr, până acum, toate topurile s‑au bazat exclusiv pe profit. Totuși, pentru a reflecta cu adevărat sustenabilitatea, aceste clasamente ar trebui să introducă și un mod obiectiv de raportare a aspectelor

legate de ESG, atât cantitativ, cât și calitativ. Este un trend global, companiile din România îl urmează, aflându‑se în cea mai mare parte în etapa de început a raportării. O raportare mai mult în scopuri de conformitate. Am putea spune că suntem pe drumul cel bun, dar nu conducem. Ce este bine însă, companiile sunt conștiente de aceste reglementări, unele le implementează voit, altele mai puțin voit, dar toți înțeleg importanța acestor măsuri și scopul lor final. Anul acesta, chiar am observat că în multe companii, oamenii cu care am discutat

Problemele apar însă, atrage Răzvan atenția, în modul în care sunt implementate noile standarde, care sunt extrem de stufoase (complexe și greu de parcurs), mai ales când vin ca o sarcină suplimentară pentru cei care oricum au deja multe responsabilități.

Pentru început, explică el, companiile tind să integreze sustenabilitatea în sfera financiară, eforturile se concentrează pe această zonă implicată semnificativ în zona de raportare, dar, ulterior, pe măsură ce se dezvoltă, este necesar a se crea departamente distincte: „Este o etapă de învățare și adaptare la niște reglementări complexe, iar companiile trebuie să înțeleagă ce date trebuie să raporteze, de unde să le extragă și cum să le prezinte. Până acum, multe dintre aceste informații nu au fost considerate relevante și apăreau sporadic în rapoartele existente, fără a avea un impact clar.

Acum se atrage atenția asupra importanței anumitor indicatori, iar companiile încep să conștientizeze necesitatea de a clarifica sursele de date și de a le raporta corect.

Mulți clienți au recunoscut că nu știau de anumite aspecte și au început să cerceteze în interiorul organizației cine se ocupă de acești indicatori și de raportarea cifrelor respective. Acest proces se dovedește benefic, deoarece acum descoperă arii pe care anterior nu le considerau relevante”.

Unde suntem exact acum Cam aceasta este tendința, subliniază Răzvan, în toată Europa Centrală și de Est: „Este un început bun, dar cu siguranță față de alte țări din Europa mai avem drum de parcurs”.

Care este în acest moment poziția | 27

COVER STORY

RĂZVAN BUTUCARU, Partner, Financial Services & Advisory Leader, Forvis Mazars în România. Împreună cu echipa sa, Răzvan oferă suport pentru momentele critice care definesc succesul unei afaceri. În calitate de lider al departamentului de servicii financiare și consultanță, Răzvan coordonează o gamă diversificată de servicii, incluzând consultanță în implementarea diferitelor standarde de sustenabilitate, asistență în fuziuni și achiziții, guvernanță corporativă și servicii de management al riscului. Portofoliul său de servicii include companii din diverse sectoare, cu un accent special pe sectorul serviciilor financiare.

28 |

României pe calea implementării reglementărilor de raportare, dar și unde ne situăm comparativ cu alte țări din regiune, ne lămurește însă Laura Negrișoiu.

Conform Laurei, România este una dintre primele țări din Uniunea Europeană care a implementat aceste reglementări. Unele companii românești au început să raporteze voluntar, folosind ca ghid directiva CSRD, chiar și pentru anul financiar 2023, primele rapoarte aferente fiind publicate deja în prima parte a anului 2024. Începând cu anul financiar 2024 (cu publicare la începutui anului 2025), sunt așteptate însă primele rapoarte conforme cu noua directivă.

Pe de altă parte, Austria, de exemplu, deși recunoscută pentru orientarea sa către practici sustenabile, nu a finalizat încă procesul de transpunere a directivei. Există incertitudini cu privire la data la care companiile austriece vor fi obligate să înceapă raportarea conform noilor cerințe. Astfel, România, adesea percepută ca implementând cu întârziere reglementările, a demonstrat progrese semnificative și rapide în implementarea și raportarea conform noilor cerințe ESG. „România a implementat deja această directivă din ianuarie. Deși uneori avem impresia că implementăm cu întârziere, din această perspectivă, chiar am făcut pași importanți și destul de repede”, a precizat Laura.

Catalizator pentru schimbare Integrarea principiilor ESG reprezintă o provocare atât pentru companii, cât și pentru consultanții care le oferă suport, deoarece, în esență, vorbim despre niște schimbări profunde nu doar în practici și obiective, ci și în mentalități.

Cum reușesc experții Forvis Mazars să‑și determine clienții să conștientizeze importanța sustenabilității și să recunoască potențialul acesteia de catalizator pentru schimbare? Cum îi motivează să își reexamineze practicile și să integreze principii de sustenabilitate în strategia lor de afaceri? „În prezent, lucrez cu un client și încercăm să punem într‑o altă perspectivă sustenabilitatea.

Când am început sesiunile de training, le‑am propus un exercițiu prin care i‑am invitat să reflecteze asupra propriului stil de viață ori de lucru și asupra modului în care alegerile lor contribuie la provocările de mediu. I‑am rugat să facă un test din care rezultă aproximativ câte planete ar fi necesare, dacă toți oamenii ar consuma resursele așa cum o fac ei. De fiecare

dată, acest exercițiu oferă un input valoros și creează un punct de cotitură. Pentru că, dacă la începutul întâlnirii, discuția se axa pe ce trebuie raportat și cum, pe măsură ce participanții au realizat că ar fi nevoie de mai mult de o planetă sau chiar de un întreg sistem solar pentru a‑și susține consumul, au început să înțeleagă și că vorbim despre altceva, nu doar de o raportare, ci despre o transformare importantă cu un scop specific care impactează întreaga afacere și nu numai”, a povestit Laura Negrișoiu.

Marile provocări Iar odată schimbată perspectiva asupra sustenabilității, recunoaște Laura, majoritatea companiilor conștientizează necesitatea adaptării și transformării.

Totuși, următorul pas nu este întotdeauna simplu, în special pentru companiile medii, care se confruntă cu o serie de provocări: „Unul dintre principalele obstacole întâmpinate este lipsa resurselor, în special a celor umane, necesare pentru implementarea acestor schimbări. În prezent, focusul este pe Departamentul financiar. Și asta deoarece, începând cu acest an, rapoartele de sustenabilitate vor fi și ele auditate iar specialiștii din domeniul financiar au experiența necesară pentru a comunica eficient cu auditorii.

De asemenea, datele provenite din Departamentul financiar sunt considerate credibile și se așteaptă ca aceleași standarde de rigurozitate să fie aplicate și în raportarea sustenabilității”.

Mai mult, evidențiază ea, și termenul folosit pentru aceste documente s‑a schimbat, acum se referă la „sustainability statement”, adică nu mai este vorba doar de un „raport de sustenabilitate”, ci de situații de sustenabilitate care reflectă o abordare mai integrată, similară cu cea a situațiilor financiare.

De ce asigurarea calității datelor în rapoartele de sustenabilitate reprezintă o provocare?

Sunt mai mulți factori, preia discuția Răzvan Butucaru, printre care diversitatea surselor de informații, complexitatea proceselor de colectare a datelor și lipsa standardizării în raportare.

Acestea formează, în opinia lui, cea de‑a doua mare provocare. Pentru că, explică el, fiecare departament al unei companii poate folosi metode diferite pentru a aduna date, ceea ce poate duce la inconsistențe și erori. Companiile însă trebuie să se asigure că informațiile prezentate sunt nu doar exacte, ci și relevante și ușor de interpretat, pentru că o calitate slabă a datelor poate compromite

COVER STORY

credibilitatea întregului raport, ceea ce ar putea afecta reputația organizației și încrederea părților interesate.

De aceea, atenționează Răzvan, firmele trebuie să dezvolte procese riguroase de gestionare a datelor, care să includă verificări și validări sistematice: „Integrarea principiilor de sustenabilitate într‑o companie reprezintă un efort complex, care necesită sprijin extern pentru ghidaj. Dificultățile vin din numărul mare de aspecte de gestionat. Este important ca nu doar departamentele financiare, ci și structurile operaționale să fie implicate, deoarece fiecare contribuie la indicatorii de sustenabilitate.

Prin discuțiile cu persoanele responsabile din diverse departamente, noi ajutăm la clarificarea conceptului și la conștientizarea impactului proceselor interne. Este dificil și pentru că acest cadru complex de reglementări este o noutate, n‑a mai fost până acum un cadru atât de complex care să atingă toate procesele. Anterior existau doar reglementări care se aplicau strict în anumite zone ale companiei”.

Indicatorii cheie Totuși ce trebuie să includă raportul pentru a oferi o imagine completă și transparentă asupra performanțelor în domeniul sustenabilității? „Raportul trebuie să includă o serie de indicatori cheie care reflectă impactul economic, social și de mediu al organizației. Aceste date nu doar că demonstrează conformitatea cu reglementările internaționale, ci și susțin tranziția către un model de afaceri sustenabil, contribuind la creșterea încrederii părților interesate”, precizează Laura.

Iar pentru asta, continuă ea, primul pas este identificarea impacturilor, riscurilor și oportunităților privind sustenabilitatea, relevante pentru companie: ” Practic, realizăm un brainstorming, analizăm toate temele de sustenabilitate specificate în standarde și stabilim impacturile, riscurile și oportunitățile relevante și semnificative. Organizațiile trebuie să‑și definească obiective clare, să implementeze procese specifice și să aloce resurse pentru gestionarea impacturilor, riscurilor si oportunitatilor identificate. După, în funcție de temele semnificative, ne întoarcem la standarde și identificăm aspectele de raportat în mod obligatoriu. Astfel, selectăm indicatorii relevanți în funcție de specificul fiecărei companii și de impactul pe care activitățile lor îl au asupra mediului și societății”.

La modul general însă, dincolo de condițiile specifice fiecărei companii ori sector de activitate, cei mai importanți indicatori cheie se referă, în ceea ce privește mediul, la emisiile de gaze, consumul și sursele de energie, consumul și gestionarea apei, deșeurilor și impactul asupra biodiversității.

Indicatorii sociali se referă la diversitate și incluziune, distribuția de gen și diversitatea etnică în cadrul forței de muncă, inclusiv la nivel de conducere, sănătatea și siguranța angajaților, formarea și dezvoltarea competențelor și leadershipului. În ceea ce privește implicarea în comunitate, indicatorii cheie se referă la investițiile și acțiunile sociale în comunități și indicatorii de guvernanță, precum compoziția consiliului de administrație (procent femei, independenți, diversitate) ori separarea funcțiilor de președinte și CEO. De asemenea, privitor la businessul în sine, mai sunt și indicatori privind etica în afaceri, politicile anticorupție și integritate, politicile de audit intern și extern pentru calitatea datelor etc.

Legat însă de calitatea datelor și controlul asupra lor, Laura a ținut să sublinieze că există o diferență mare între procesele financiare și cele nefinanciare. În sensul că, dacă situațiile financiare beneficiază de un nivel ridicat de control, datorită experienței acumulate de‑a lungul anilor și faptului că sunt auditate în mod regulat, pentru aspectele nefinanciare, procesul de control și audit abia începe să se dezvolte. În plus, a completat Răzvan, pentru aspectele nefinanciare, acum toate aceste date trebuie să devină și comparabile: „Asta chiar este o valoare adăugată, pentru că toate companiile ar trebui să folosească același mod de calcul, aceeași modalitate de raportare. Astfel, întorcându‑ne la premisa de la care am plecat, abia acum putem face statistici și clasamente cu adevărat obiective”.

De aceea, preia ideea Laura, plusvaloarea vine și din faptul că standardele actuale impun o raportare completă, transparentă, care include atât veștile bune, cât și pe cele mai puțin bune.

Pentru că, dacă, în trecut, unele companii puteau alege să nu includă anumiți indicatori nefavorabili într‑un an, acum, noile standarde urmăresc să asigure o raportare echilibrată și cuprinzătoare, indiferent de rezultate. De asemenea, aceste rapoarte trebuie să fie auditate și comparabile de la an la an, oferind o imagine clară și consecventă asupra performanței.

LAURA NEGRIȘOIU, Sustainability Director, Forvis Mazars în România.

Cu expertiză în domenii precum Directiva de raportare a durabilității corporative (CSRD), Green EU Taxonomy și Net Zero Transition, Laura Negrișoiu sprijină companiile în integrarea sustenabilității corporative, indiferent de stadiul în care se află în această călătorie. Ea subliniază importanța managementului schimbării intenționate ca element esențial pentru succesul acestui proces.

| 29

COVER STORY

Beneficii și sancțiuni

implementarea standardelor nu trebuie OK. Și dacă o companie nu vrea sau privită ca o obligație, insistă el: „Nu nu poate să facă această raportare, ce este vorba că vine o autoritate de se întâmplă? Ei bine, directiva CSRD reglementare și ne dă o amendă. Pentru (Corporate Sustainability Reporting aceste reglementări, oficial, nimeni nu te Directive) nu prevede sancțiuni specifice amendează. În practică, însă, penalitățile pentru neconformarea cu cerințele de sunt dictate de piață, de furnizori și de raportare, însă, avertizează invitații finanțatori. Dar consider că, în final, mei, nealinierea la standarde poate avea cea mai mare penalitate o va da mediul consecințe indirecte din partea pieței și în care trăim. Și chiar va fi o amendă a altor actori importanți. pe care nu sunt sigur că vom putea să „Sancțiunea va veni de la piață și va o plătim, dar pe care o vom resimți cu apărea în timp, pentru că finanțatorii și toții. Această penalitate depășește toate investitorii devin din ce în ce mai atenți «amenzile». Și este, din păcate, ireversibilă. la aceste raportări și la companiile care Privind din cealaltă parte, aceasta este, demonstrează că sunt sustenabile. Vor de fapt, valoarea adăugată a acestor cere tot mai des date auditate și vor selecta reglementări: să facem alegeri de care partenerii de afaceri pe baza conformării să beneficieze nu doar compania, ci și tu acestora la standarde. Companiile mari și familia ta, comunitatea și generațiile deja își selectează furnizorii pe criterii stricte de sustenabilitate și cer inclusiv rapoarte și proceduri interne care să ateste conformitatea. Astfel, companiile care nu respectă aceste cerințe riscă să‑și piardă accesul la clienți, furnizori și investitori. Și din ce în ce mai mulți investitori analizează dimensiunea de sustenabilitate a unei afaceri înainte de a lua decizia de a o achiziționa sau finanța”, intervine Răzvan.

De exemplu, completează el, există bănci care deja oferă produse financiare cu dobânzi mai avantajoase pentru companiile care îndeplinesc criteriile viitoare. Nu trebuie să ne speriem. Este de sustenabilitate. Pe termen lung, dacă un efort realizabil, nu ceva insurmontabil. o companie are un raport de audit în Probabil că la început va fi mai intens, care apar anumite neconformități, acest dar, pe măsură ce se implementează lucru poate avea un impact negativ corect, acest proces devine mai ușor și asupra accesului la finanțare sau asupra mai eficient. Și, cu timpul, importanța condițiilor de creditare. sa va deveni din ce în ce mai evidentă”.

Dar marele beneficiu al acestor raportări este că ele au un impact real Influența leadershipului și pozitiv asupra afacerii. Pentru că, Influențează leadershipul succesul după ce sunt raportați, acești indicatori inițiativelor de sustenabilitate în cadrul trebuie și îmbunătățiți... iar aici este cheia, organizației? Răzvan spune categoric punctează ferm Răzvan: „Dacă companiile da: tonul și inițiativa pleacă de sus. Iar au oportunitatea de a îmbunătăți acești asta nu doar că influențează cultura indicatori, rezultatele se vor vedea în organizațională, ci și determină succesul produse și procese mai sustenabile, implementării. Pentru că, atunci când angajați mai mulțumiți, o conducere mai liderii își asumă un angajament ferm eficientă și, automat, un impact pozitiv față de aceste inițiative, întreaga asupra mediului și calității vieții fiecăruia”. structură a companiei se aliniază în Practic, este un proces în lanț, iar jurul obiectivelor comune, facilitând o

implementare eficientă și coerentă: „În absența unui mesaj ferm și adecvat din partea conducerii superioare, atingerea obiectivelor devine extrem de dificilă. În companiile în care responsabilitatea pentru implementarea acestor standarde este delegată middle managementului sau altor niveluri inferioare, procesul se desfășoară greu. Este extrem de complicat în organizațiile în care există reticențe și refuzuri din partea unor lideri, care aleg să nu se angajeze în această direcție! Și chiar există și astfel de cazuri în care aceste standarde sunt privite ca o obligație minoră, lăsată pe seama angajaților”.

Când membrii consiliului de administrație sunt conștienți de impactul standardelor de sustenabilitate și al raportărilor asociate, întărește cele

Sancțiunea va veni de la piață și va apărea în timp, pentru că finanțatorii și investitorii devin din ce în ce mai atenți la aceste raportări și la companiile care demonstrează că sunt sustenabile.

30 |

spuse Răzvan, se produce o schimbare clară în direcția strategică a companiei.

Procesele devin mai eficiente, iar toți angajații își înțeleg mai bine rolurile și responsabilitățile, ceea ce permite prioritizarea corectă a sarcinilor.

Credibilitatea, un alt element cheie Comunicarea din partea top managementului este, într‑adevăr, un element cheie. Aceasta stabilește tonul pentru întreaga organizație și inf luențează modul în care sunt percepute și implementate standardele de sustenabilitate. Dar ceva mai mult decât aceste aspecte interne, îl completează Laura, există o dimensiune externă foarte importantă: „Implicarea consiliului de administrație sau a

COVER STORY

managementului conferă o credibilitate sporită programului de sustenabilitate din perspectiva externă. De exemplu, dacă se menționează în raport că membrii consiliului sunt evaluați sau au un sistem de bonusare legat de atingerea obiectivelor de sustenabilitate, credibilitatea externă a inițiativelor de sustenabilitate crește semnificativ”. Și sunt destul de mulți lideri care conștientizează această realitate, iar acest lucru îl face pe Răzvan optimist.

El crede că, în timp, și companiile, și oamenii se vor adapta tot mai bine la aceste standarde. Iar așteptarea lui este ca această adaptare să se reflecte nu doar în produsele pe care le fabrică, în serviciile pe care le oferă ori în bunăstarea echipei, ci și în mediul înconjurător: „Mi‑aș dori să putem experimenta din nou o vară așa cum era acum 10 ani”.

Noul standard de excelență Altfel, explică Răzvan, pentru o companie care își dorește să atingă excelența, aceste standarde reprezintă

o oportunitate de a se diferenția de competitori și de a construi un business sustenabil, de care să beneficieze atât acționarii, cât și mediul și angajații.

Pentru restul companiilor, „probabil va fi mai greu să digere aceste standarde”, dar, la urma urmei, este o alegere individuală: „Cum să vă spun, fiecare companie, fiecare consiliu de administrație definește excelența în mod diferit. Unii se concentrează pe profit maxim, unii pe expansiune pe piață, alții pe noi tehnologii etc. Și au succes pe termen mai lung sau mai scurt. Dar, cu siguranță, cei care valorizează excelența în sustenabilitate, pe termen mediu și lung vor avea un parcurs excelent. Chiar dacă acum pare greu. Sustenabilitatea nu exclude profitul, ba din contră. Adică să fii sustenabil nu înseamnă că nu trebuie să faci profit, dar hai să‑l facem într‑un mod etic, sustenabil! Și chiar e posibil să‑l faci așa! Este important ca toată lumea să înțeleagă că există un beneficiu reciproc în toată povestea asta, că sustenabilitatea este ceva win‑win!”.

În loc de final Și iată‑ne în punctul în care ne putem întoarce la tema centrală a acestei ediții, conceptul People – Planet – Profit și la ceea ce ne‑am propus să explorăm: interconexiunea sa cu reglementările ESG. Acum, așezându‑le în oglindă, vedem clar că, deși privesc din unghiuri diferite sustenabilitatea, ambele concepte promovează o abordare holistică a businessului. Una care nu doar că îmbunătățește imaginea corporativă, ci contribuie și la crearea de plusvaloare pe termen lung, pentru toate părțile interesate.

Vedem că sunt interconectate profund, pentru că, dacă ESG evaluează performanța unei companii, People – Planet – Profit subliniază necesitatea de a echilibra aceste interese economice cu responsabilitatea față de oameni și planetă. Astfel, companiile care adoptă ESG se aliniază în mod natural cu principiul „People – Planet – Profit”, creând o fundație solidă pentru organizațiile care cred într‑un viitor sănătos și aspiră la excelența în afaceri și în managementul organizațional. | 31

COVER STORY

ÎNTRE PROFIT ȘI RISC. RALUCA FIȘER, DESPRE VALORI, ASPIRAȚII ȘI ORAȘELE VIITORULUI

Oaze de prosperitate, nu deșerturi urbane și umane de CATI LUPAȘCU Fenomene meteo extreme, orașe suprapopulate, vulnerabile în fața unor riscuri ecologice severe, un consum împins dincolo de limită și discrepanțe sociale ori educaționale greu de depășit.

Omenirea se află în fața necesității de a‑și revizui aspirațiile, comportamentul și valorile, multe companii și‑au așezat deja mâna spre butonul reset.

După secole în care profitul (cu orice preț) a fost criteriul suprem al succesului, asistăm acum la o schimbare de paradigmă. Suntem încă la început, iar tranziția va fi, probabil, lungă. Însă contururile unei noi hărți a succesului devin din ce în ce mai clare.

Tot mai multe organizații își evaluează acum rezultatele prin lentile cu focalizare mult mai profundă, care să dezvăluie mai amănunțit nu doar profitul, ci și impactul asupra oamenilor și planetei. Îmbrățișează o viziune mai responsabilă și se străduiesc să profileze abordări integrate ale businessului, care să le asigure o dezvoltare sănătoasă pe termen lung.

Dincolo de alegerea morală În acest context, strategia care integrează conceptul celor trei P – People, Planet, Profit – devine nu doar o alegere morală, ci și o decizie economică inteligentă.

Cum pot companiile să echilibreze eficient acești trei piloni ai sustenabilității în strategia lor de afaceri? Care sunt principalele provocări în integrarea acestor elemente? Și, mai important, cum pot administrațiile locale și 32 |

centrale să sprijine acest efort, prin politici coerente și măsuri menite să faciliteze tranziția către afaceri și orașe mai verzi și mai prospere? „Pentru a ajunge la un echilibru, este nevoie de o abordare strategică și integrată a celor trei piloni. Schimbarea începe de la leadership și trebuie să se regăsească în fiecare acțiune, integrată așadar în ADN‑ul organizației. Vorbim de o abordare transparentă și asumată, de investiții durabile (educație, practici și produse sustenabile etc) și mai puțin pe profitul imediat”, precizează Raluca Fișer, Managing Partner Green Report, principalul vector de comunicare al Asociaţiei Green Revolution. Și aici intervin, de obicei, cele mai mari provocări, punctează Raluca, „hrănite” de conflictul între obiectivele pe termen scurt și cele pe termen lung: „De multe ori, deciziile necesare pentru a sprijini sustenabilitatea, cum ar fi investițiile în tehnologii ecologice sau formarea angajaților, pot genera costuri inițiale ridicate. De asemenea, lipsa unor standarde clare și a unui cadru legislativ coerent poate face dificilă evaluarea impactului acestor inițiative. În plus, schimbările culturale necesare pentru a integra sustenabilitatea în mentalitatea colectivă pot întâmpina rezistență”.

Vector activ în schimbare Cu o vastă experiență în management strategic, transport durabil și economie circulară, Raluca Fișer și‑a asumat un rol concret în această transformare.

Prin coordonarea proiectelor de

responsabilitate socială corporativă și advocacy în cadrul Asociației Green Report, ea contribuie efectiv la diminuarea impactului oamenilor și businessurilor asupra mediului.

Inițiativele promovate de asociație nu doar că sprijină sustenabilitatea, ci și încurajează companiile să adopte practici mai responsabile, consolidând astfel legătura dintre prosperitate economică și respectul față de oameni și planetă. „Personal, cred că responsabilitatea socială corporativă (CSR) joacă un rol hotărâtor în dezvoltarea unui model de afaceri sustenabil. Prin implementarea unor inițiative CSR, companiile pot demonstra angajamentul față de comunități și mediu, ceea ce poate îmbunătăți reputația și relațiile cu stakeholderii”, este ferm convinsă Raluca. Din punctul ei de vedere, aceste inițiative contribuie la crearea unei culturi organizaționale orientate spre sustenabilitate, ajutând angajații să se simtă mândri de locul lor de muncă și să simtă că ei înșiși pot face diferența. De asemenea, s‑a constatat că CSR poate stimula inovația, companiile fiind motivate să dezvolte soluții creative care să răspundă provocărilor sociale și ecologice. „În concluzie, echilibrarea celor trei P necesită o abordare strategică și o angajare reală în integrarea acestor principii în fiecare aspect al activității de afaceri. Aceasta nu este doar o alegere morală, ci și o oportunitate de a construi un viitor mai sustenabil și profitabil”, afirmă invitata mea.

COVER STORY

Cei trei P, standard de excelență Atât de implicată în tranziția spre sustenabilitate, Raluca Fișer nu are niciun dubiu, People – Planet – Profit este deja un standard de excelență. Există deja un trend la nivel mondial în direcția aceasta, iar presiunea din partea consumatorilor, investitorilor și guvernelor este tot mai mare, explică ea. Mai mult, odată cu obligativitatea raportarii CSRD pentru companile mari și medii, businessurile sunt nevoite să se conformeze și, automat, au integrat acest concept în strategia lor: „Este însă nevoie de specialiști și consultanți de mediu și de departamente dedicate. Vedem că nu mai este suficient un singur om de CSR, cum se întâmpla în trecut, ci vorbim de specialiști, expertiză, strategie și implementare cu evaluarea rezultatelor”.

Puterea exemplului Înainte însă de a‑i învăța pe alții cum să adopte aceste norme și principii, Raluca le aplică în propria organizație. Astfel, se asigură că valorile pe care le promovează sunt trăite și integrate în fiecare aspect al activității sale, oferind un exemplu concret pentru toți cei care doresc să contribuie la un viitor mai sustenabil: „Noi am pornit cu aceste principii încă de la înființarea asociației, chiar face parte din ADN‑ul nostru și este filtrul prin care

analizăm oportunitatea fiecărui proiect pe care îl facem. Misiunea noastră este de a crea produse și proiecte care să educe, să schimbe în bine și să inspire comunitățile spre un stil de viață mai prietenos cu mediul înconjurător”. Teoretic, simplu, în practică, destul de complicat. Dar că ADN‑ul organizației sale este unul profund verde și că așază în centrul atenției omul, stă dovadă noianul de proiecte derulate în cei 15 ani. Printre ele, Ivelo, primul sistem de bike‑sharing din București. Prin acest sistem, organizația și‑a dorit să împrietenească oamenii cu mersul pe bicicletă, astfel încât să devină un mijloc de transport alternativ.

Obiectivele au fost adoptarea unui stil de viață mai sănătos și, totodată, contribuția la decarbonizarea transportului din București, adică îmbunătățirea calității aerului pe care îl respirăm. În cifre, în cei 15 ani de la lansare, Ivelo a avut peste 1,2 milioane de utilizatori și o reducere de 2.608 tone de emisii de CO2. Ivelo a fost completat de B.Box, un sistem inovator de parcări pentru biciclete.

Prioritate zero: ecologia urbană În acest punct al discuției, este important să menționez și că Asociația Green Revolution este prima organizație din România care s‑a concentrat pe

ecologia urbană. Iar motivul pentru care a ales să facă din sustenabilitatea orașelor o prioritate zero este simplu: în 2021, peste 56% din populația globală trăia în orașe, iar studiile estimează că, în 2050, acest procent va ajunge la 68%.

Ce înseamnă asta? Ușor de intuit: orașele se confruntă și se vor confrunta și mai departe cu o presiune imensă pentru a se adapta și a răspunde corect nevoilor cetățenilor. Prin urmare, dacă oamenii își doresc să‑și petreacă cea mai mare parte a vieții în orașe, este important și să se asigure o calitate a vieții cât mai bună, într‑o relație sănătoasă cu mediul înconjurător. O relație de care, în esență, toți suntem complet dependenți. „Vorbim despre aerul poluat, aglomerația de mașini, spații verzi insuficiente, iar acțiunile de ecologie urbană contribuie la rezolvarea acestor probleme. Desigur că este nevoie și de reglementări legislative, însă ne implicăm cu succes și pe zona de lobby”, a ținut să menționeze Raluca.

Viitorul verde Prezentul este foarte important, dar viitorul trebuie să fie o prioritate clară.

De aceea, povestește Raluca, asociația se concentrează și pe educația tinerelor generații. Conform ei, au ajuns deja la cel de‑al 4‑lea sezon al podcastului Green Report, unde se supun dezbaterii subiecte legate de mediu. Ca notă distinctă, în discuții se folosește un limbaj accesibil, „pe înțelesul tuturor”, tocmai pentru a crește gradul de educare și conștientizare.

De asemenea, tot cu public țintă tânăra generație, asociația va lansa și un proiect dedicat elevilor, care le va oferi oportunitatea de a deveni jurnaliști de mediu, acei ,,watch dogs” ai societății care sesisează diverse probleme de mediu și le semnalează pe canalele de socializare.

Ca direcție de bază însă, asociația va rămâne dedicată dezvoltării și operării de soluții de mobilitate sustenabilă.

Proiectele de bike‑sharing sunt un exemplu, iar obiectivul este nu doar de a extinde numărul orașelor în care sunt prezenți, ci și de a integra biciclete electrice Ivelo în sistem. | 33

COVER STORY

RALUCA FIȘER, Managing Partner Green Report, principalul vector de comunicare al Asociaţiei Green Revolution Și extinderea infrastructurii este o prioritate, pentru a oferi cât mai multor oameni acces la soluții sustenabile de proximitate, cum ar fi parcările securizate, punctele de colectare a deșeurilor din sistemul SGR, easyBox pentru colete și stațiile de încărcare pentru mașinile electrice. Și nu se opresc aici... „iubim pionieratul, asta ne‑a caracterizat mereu și la fel ne place să ne alegem cauze îndrăznețe care pot real și profund să schimbe în bine societatea românească”, dă asigurări invitata mea.

SGR ‑ obstacole și divergențe Și pentru că a adus în discuție Sistemul Garanție‑Returnare (SGR), am considerat oportun să facem o scurtă incursiune și în acest subiect. Mai ales că au trecut deja 9 luni de la implementare și avem publice primele rezultate. Conform lor, rata de colectare a ambalajelor a crescut, ceea ce reprezintă un progres semnificativ în direcția protejării mediului. Totuși, în practică, SGR pare a fi perceput mai degrabă ca o obligație decât ca o soluție eficientă. Pentru mulți cetățeni, utilizarea acestui sistem s‑a transformat într‑o corvoadă. Aparatele de colectare a ambalajelor sunt insuficiente și adesea se 34 |

confruntă cu probleme tehnice, cum ar fi dificultățile în citirea codurilor. Cozile sunt frecvent lungi, iar recipientele de colectare se umplu rapid. În contrast, sunt numeroase videoclipuri online, exemplele din alte țări care arată că procesul poate fi mult mai simplu și accesibil. Ce măsuri ar putea fi implementate și la noi pentru a‑i îmbunătăți funcționarea? Cum ar putea să fie transformat SGR dintr‑o obligație într‑o experiență pozitivă și ușoară pentru toți actorii implicați în proces, dar mai ales pentru cetățeni?

Când vorbim de sustenabilitate, vorbim mai ales despre timp, afirmă Raluca și, din păcate, în România, nu stăm prea prea bine la capitolul răbdare. Oamenii se grăbesc să tragă concluzii rapide sau să acuze, de multe ori fără a înțelege complexitatea unui sistem, deși orice sistem are nevoie de timp pentru a ajunge la maturitate și a livra ceea ce a promis. „SGR nu este un proiect la maturitate.

A fost un proiect grăbit de către autorități, lucru clar comunicat și știut la acel moment, iar asta vine evident cu probleme de comunicare, de furnizori etc.

Este cel mai mare proiect de economie circulară din România și ar trebui să îl susținem. Chiar dacă generează pentru populație încă frustrare, el deja livrează pe mediul înconjurător mult mai mult decât au livrat sistemele de colectare din ultimii 30 de ani. Acum chiar vorbim de cantități de ambalaje colectate care ajung la reciclare, iar apoi ca materie primă secundară din nou în economie”, a ținut ea să puncteze.

De fapt, subiectul este unul de mare interes pentru Raluca. Iar în cadrul conferințelor Green Report, echipa sa a urmărit întregul proces de formare și lansare a proiectului SGR. Mai mult, în ultimii 3 ani, asociația a organizat anual multiple conferințe pe această temă, implicând toți stakeholderii relevanți în dialog. De aceea, crede ea, îmbunătățirea funcționării SGR se poate face prin dialog permanent și comunicare onestă și transparentă. „Doar astfel o să reușim să clarificăm multe obstacole și divergențe”, a subliniat ea, încrezătoare în puterea conferințelor Green Report”.

Roaba de cultură Nu aș fi putut să închei întâlnirea mea cu Raluca fără a aduce în discuție și un alt proiect al asociației, unul pe care eu îl admir și îl urmăresc de ceva timp: Roaba de Cultură. O inițiativă pe care invitata mea o descrie ca fiind: un proiect care și‑a propus încă de la început să aducă oamenii mai aproape de natură și cultura mai aproape de oameni, dar, în același timp, să fie accesibil pentru oricine locuiește în București. „Este prima pajiște urbană din București, o alternativă gratuită de petrecere a timpului liber în natură.

Am avut peste 1000 de evenimente culturale, educative, sportive și peste 1 milion de oameni și‑au petrecut timpul pe pajiștea noastră. Orașul are nevoie de cât mai multe astfel de alternative pentru că petrecerea timpului în aer liber are extrem de multe beneficii pentru minte, trup si suflet. Trăim într‑o epocă a vitezei, în care ecranele ne conduc existența, iar astfel de locuri de evadare din cotidian cred ca sunt vitale pentru omul modern. Roaba de cultură este despre o comunitate de oameni care apreciază și respectă natura, dar în același timp se bucură de timp de calitate alături de familie și prieteni la un concert, la o piesă de teatru sau pur si simplu ascultând ciripitul păsărilor, la firul ierbii”.

Conexiune, comunitate, natură, armonie... Ce sănătos ar fi să avem dorința, curajul și puterea financiară să înlocuim, măcar acolo unde este posibil, toate betoanele inutile, terenurile abandonate ori haldele de gunoi cu astfel de pajiști. Oaze verzi, refugii în care să ne regăsim echilibrul și liniștea, să socializăm și să se ne reconectăm cu noi, cu natura. O nevoie stringentă ce se conturează tot mai clar, mai ales în marile orașe, tot mai sufocate de mașini și clădiri reci, unde lipsa de răbdare și timp dictează ritmul vieții. Orașe care, dacă nu ne trezim din această beție a dezvoltării haotice, a consumului excesiv și a urmăririi profitului și succesului cu orice preț, se vor transforma, încet‑încet, în deșerturi umane și urbane.

COVER STORY

ÎNTRE ETICĂ ȘI PROFIT. CORI CIMPOCA, DESPRE ROLUL CERCETĂRII DE PIAȚĂ ÎN SCHIMBAREA COMPORTAMENTULUI DE CONSUM

Adevăruri incomode ce ne‑au învățat lecția responsabilității de CATI LUPAȘCU Condiții de muncă inumane, poluare intensă, cauzată de generarea masivă de deșeuri, un consum enorm de apă și energie. Sunt doar câteva dintre adevărurile ascunse în spatele industriei de îmbrăcăminte, inclusiv a unor mărci de lux. Haine, încălțăminte, cosmetice... pe fondul cererii tot mai crescute, iluzia rafinamentului și a exclusivității s‑a dovedit a fi, uneori, doar o fațadă.

Produse falsificate sau fals etichetate, promovate drept „bio”, „eco” sau „tradițional”, fără a respecta standardele promise. Animale exploatate intensiv, fără a se ține cont de consecințele asupra mediului sau bunăstării lor. Defrișări

masive, habitate distruse, agricultură la scară mare, care folosește cantități mari de pesticide, afectând solul și calitatea apei.

Gadgeturi intenționat concepute pentru a avea un ciclu scurt de viață, produse promovate agresiv pentru beneficii inexistente. Și lista ar putea continua.

Decenii la rând, goana după profit a fost motorul principal al economiei, transformând dorința de creștere într‑o presiune constantă de a produce mai mult, mai ieftin și mai rapid. Un ritm mult prea alert, care a putut fi susținut doar prin compromisuri majore, sacrificând valorile etice și sensul muncii în favoarea profitului INTRODUCERE

TIPURI DE CONSUMATORI

PROFIL CONSUMATOR ETIC

ACȚIUNI SUSTENABILE

imediat. O obsesie bolnavă pentru maximizarea câștigurilor, ce a dus la practici iresponsabile care afectează atât oamenii, cât și planeta.

Adevăruri incomode care, însă, pe măsură ce au ieșit la suprafață, au declanșat o trezire a conștiinței colective, determinând consumatorii să fie mai critici, mai atenți la impactul alegerilor lor și mai dispuși să susțină companiile care își asumă o responsabilitate reală față de mediu și oameni. Adevăruri incomode care au pus presiune asupra autorităților să înăsprească legile și asupra companiilor să își îmbunătățească practicile.

PRODUSE CUMPĂRATE

BARIERE

CARACTERISTICI DEMOGRAFICE MĂRCI

ACȚIUNI CU IMPACT, DAR CARE NU NECESITĂ O INVESTIȚIE CONSIDERABILĂ DE TIMP SAU BANI

6 ▲2 față de Consumatorul non-etic

activități sustenabile practicate, în medie

Consumatorul etic este implicat și ia în mod consecvent decizii responsabile pe mai multe planuri ale vieții cotidiene: de la ce și cum mănâncă sau cumpără, la modul în care se deplasează sau își gestionează resursele.

Alimentație sustenabilă

Locuință sustenabilă

Mobilitate sustenabilă

Alternative consum

Ambalaje sustenabile

Cumpărături etice

70%

64%

49%

39%

55%

45%

Evită risipa de alimente

Reciclează

Merge pe jos sau cu bicicleta / trotineta

Recondiționează / repară obiecte

Folosește sacoșe textile

Cumpără mai puține haine

N Consumator Etic=376 | Q: Ce faci în mod obișnuit pentru a încuraja o viață sustenabilă? (Alege toate variantele care ți se potrivesc, pe care le faci cel mai frecvent) Consumatorul Etic din România 2024 | © MKOR

13

| 35

COVER STORY

Decodorul de schimbare Astăzi am ajuns în punctul în care, din ce în ce mai mulți dintre noi suntem conștienți de impactul social și de mediu al produselor pe care le achiziționăm.

Tot mai mulți privim dincolo de preț, ambalaj ori etichetă, cântărind costul real al produselor pe care le folosim, costurile sociale, umane și ecologice. Nu toți și nu zi de zi, dar devine tot mai vizibilă această schimbare de comportament.

Cum pot companiile decodifica, dar mai ales anticipa aceste schimbări? Aici intervine cercetarea de piață, care, prin metode avansate de colectare și analiză a datelor, poate oferi companiilor o imagine clară și detaliată a comportamentelor de consum. Aceste informații nu doar că facilitează înțelegerea așteptărilor consumatorilor, dar ajută și la adaptarea strategiilor de marketing și producție, promovând astfel o cultură a responsabilității și sustenabilității. „Cercetarea de piață este esențială pentru a aduce claritate într‑un mediu economic în continuă schimbare, mai ales când vine vorba despre responsabilitatea socială și de mediu. Conform datelor noastre din 2024, 43% dintre consumatorii români sunt acum identificați ca fiind etici, manifestând un interes sporit față de sustenabilitate. Acești consumatori sunt mai dispuși să achiziționeze produse ecologice, cu etichete clare și care corespund valorilor lor, cum ar fi echitatea și solidaritatea”, confirmă Corina Cimpoca, Fondator MKOR, agenție de Market Opportunity Research.

Din 2020, MKOR îmbină cercetarea de piață cu marketingul personalizat, oferind astfel o abordare inovativă, care ajută companiile să înțeleagă nu doar ce își doresc consumatorii, ci și cum evoluează aceste dorințe. „Prin studiile noastre, monitorizăm tendințele consumatorilor și descoperim care sunt prioritățile acestora în ceea ce privește sustenabilitatea. De exemplu, consumatorii au devenit mult mai conștienți de impactul produselor asupra mediului și preferă mărcile care își asumă responsabilitatea față de mediu. Prin abordări de tip real‑time

monitoring, cum este platforma noastră Consumer Trends.Live, putem oferi companiilor perspective în timp real asupra așteptărilor clienților și îi ajutăm să își adapteze produsele și strategiile de comunicare la nevoile pieței”, a explicat Cori Cimpoca.

Între sustenabilitate și profitabilitate Pe măsură însă ce sustenabilitatea devine o prioritate, firmele se confruntă cu o nouă dilemă, aceea de a obține profit în timp ce investesc în practici prietenoase cu mediul.

Un echilibru ce poate fi dificil de atins, dar nu imposibil, doar că, atenționează invitata mea, este nevoie de o schimbare de mentalitate. Și anume, companiile trebuie să perceapă sustenabilitatea nu ca pe o cheltuială, ci ca pe o investiție strategică pe termen lung: „Studiile noastre arată că tot mai mulți consumatori aleg produsele în funcție de responsabilitatea socială a companiilor, ceea ce înseamnă că investițiile în sustenabilitate pot duce la o creștere a loialității clienților și, implicit, la un avantaj competitiv. Datele noastre

în practici sustenabile pot deveni rentabile pe termen lung, iar studiile MKOR arată că aceste inițiative cresc loialitatea clienților etici, contribuind la avantajul competitiv.

Capcanele greenwashing Comunicarea inițiativelor de sustenabilitate este importantă, dar, pentru a fi cu adevărat eficientă, aceasta trebuie să fie corectă și transparentă. Din păcate, nu toți furnizorii de produse și servicii respectă aceste principii, ceea ce a condus la o creștere a acuzațiilor de greenwashing. Iar asta complică adesea alegerile consumatorilor, mai ales că produsele și serviciile prezentate ca fiind sustenabile sunt adesea mai costisitoare decât alternativele standard. Într‑o piață încă sceptică în privința autenticității, cum putem evita capcanele?

Greenwashingul reprezintă o problemă serioasă, confirmă Cori, iar consumatorii devin din ce în ce mai sceptici față de companiile care fac declarații nefondate privind sustenabilitatea. Aici intervine din nou cercetarea de piață, care joacă un rol extrem de important, oferind date transparente și obiective despre impactul real al companiilor. Este esențial însă ca cercetarea să garanteze că fiecare raport și fiecare analiză este fundamentată pe date verificabile, contribuind astfel la consolidarea încrederii între consumatori și companii: „Organizațiile care sunt transparente în ceea ce privește inițiativele eco‑friendly și evită promisiunile exagerate au parte de o încredere crescută a consumatorilor în declarațiile de sustenabilitate pe care le fac. Consumatorii, în special cei etici, sunt din ce în ce mai conștienți de aceste aspecte și cer date concrete înainte de a lua o decizie de cumpărare. Și în acest caz, cercetarea oferă insighturi valoroase care ajută companiile să‑și ajusteze oferta, să înțeleagă percepțiile consumatorilor și imaginea pe care o au în piață și, în final, să răspundă nevoilor acestui segment în creștere, evitând capcanele greenwashingului, prin transparență”.

Consumatorii devin din ce în ce mai sceptici față de companiile care fac declarații nefondate privind sustenabilitatea

36 |

recente arată că prețul rămâne o barieră importantă pentru consumul etic, dar impactul acestei bariere a scăzut odată cu normalizarea treptată a prețurilor produselor sustenabile și unei creșteri a valorii percepute”.

Din această perspectivă, companiile pot atinge un echilibru între sustenabilitate și profitabilitate prin integrarea unor practici eco‑friendly care reduc risipa și cresc eficiența, cum ar fi reducerea ambalajelor din plastic și lansarea de produse „zero waste”. Astfel, investițiile

COVER STORY

INTRODUCERE

TIPURI DE CONSUMATORI

PROFIL CONSUMATOR ETIC

ACȚIUNI SUSTENABILE

PRODUSE CUMPĂRATE

BARIERE

CARACTERISTICI DEMOGRAFICE MĂRCI

CONSUMATORUL ETIC (38%) - PROFIL DEMOGRAFIC

Vârstă medie

41 ani

Femei

51%

Venituri medii

▲ 2 ani

▲ 12%

▲ 23%

Părinți

Studii superioare

Mediul urban

au copii minori ▲ 5%

▲ 5%

▼ 6%

44%

Portretul consumatorului etic Pentru a răspunde cererii de pe piață privind înțelegerea așteptărilor și obiceiurilor de consum ale celor preocupați de sustenabilitate, MKOR a desfășurat, din 2021 până în prezent, trei studii de piață dedicate Consumatorului Etic. Conform ultimei cercetări, publicată în 2024, 38% dintre români iau în considerare impactul asupra mediului în timpul achizițiilor de produse și servicii. Un procent semnificativ, 56% , se arată indeciși, în timp ce 3% declară că nu sunt interesați de aspectele legate de sustenabilitate și etică în consum.

Care este însă profilul Consumatorului Etic din România în 2024?

Cercetarea relevă că acest consumator este, în general, o femeie din mediul urban, parte a Generației Millennials, cu copii minori (Nester), având venituri medii sau mici și o educație superioară.

Această educație îi oferă acces la informații detaliate despre impactul consumerismului asupra mediului, iar venitul mediu îi permite să opteze pentru produse și servicii care respectă standarde ridicate de etică, chiar dacă acestea nu sunt întotdeauna accesibile financiar.

Deși mediul urban oferă o gamă mai largă de opțiuni pentru produse și servicii, este surprinzător că un număr mai mare

45%

47%

79%

▲ indică o diferență în plus, ▼ indică o diferență în minus față de Consumatorul non-etic de Consumatori Etici se regăsesc în ținut să sublinieze Corina. Apoi, profilul mediul rural. Această informație se leagă consumatorului etic este acum mult10 interesant de comportamentul specific mai bine definit: este mai probabil să al Consumatorului Etic, care preferă să fie femeie, să trăiască în mediul urban, își cultive propriile plante (22%), susține să aibă studii superioare și venituri Cori. medii. S‑a mai conturat, de asemenea, De altfel, consumatorii care se și că acești consumatori își prioritizează încadrează în această tipologie sunt sănătatea, fiind mai predispuși să reducă orientați spre acțiuni cu impact, care risipa alimentară și să recicleze. nu necesită o investiție considerabilă de Cu toate acestea, consumatorul etic timp sau bani: se confruntă cu numeroase bariere 70% evită risipa alimentară în încercarea de a face alegeri mai 64% reciclează sustenabile. De exemplu, 35% nu au 49% folosesc bicicleta, trotineta sau încredere în autenticitatea etichetelor merg pe jos eco, iar 28% consideră că opțiunile eco 39% recondiționează sau repară disponibile în magazine sunt limitate. obiecte Totuși, cel mai mare procent, 58%, este 55% optează pentru sacoșe textile cel la românilor care nu folosesc mai des 45% cumpără mai puține haine produse sustenabile din cauza prețului ridicat al acestora.

Barierele care ne descurajează Pentru a ridica bariera prețurilor ce descurajează încă mulți clienți, Având deja în spate trei ediții ale acestui studiu, am rugat‑o pe companiile ar trebui să adopte o abordare Cori Cimpoca să‑mi împărtășească graduală, recomandă Corina: „În primul perspectiva ei asupra schimbărilor în rând, este esențial să implementeze comportamentul consumatorilor români practici sustenabile care să fie vizibile față de sustenabilitate și modul în care și apreciate de consumatori, fără a aceste schimbări ar putea redefini relația impune costuri suplimentare imediate. dintre companii și clienți în viitorul Apoi, trebuie să comunice clar beneficiile apropiat. acestor practici, nu doar pentru mediu, „Studiul Consumatorul Etic din 2024 ci și pentru consumatori, de exemplu, arată clar că acest segment continuă prin reducerea deșeurilor sau prin produse mai durabile. Investițiile în să crească, atingând 43% din piață”, a

Consumatorul Etic din România 2024 | © MKOR

| 37

COVER STORY

sustenabilitate pot reduce costurile operaționale pe termen lung, iar acest lucru trebuie comunicat eficient prin campanii care subliniază impactul pozitiv al produselor asupra mediului”.

People, Planet, Profit ‑ un imperativ în anumite industrii În acest context, modelul „People, Planet, Profit” nu doar că poate deveni un standard de excelență în afaceri, dar este deja un imperativ în anumite industrii, crede invitata mea: „În România, companiile care integrează acest model vor câștiga pe termen lung, deoarece consumatorii și investitorii devin din ce în ce mai atenți la aspectele sociale și de mediu. Succesul va veni din capacitatea companiilor de a fi flexibile și de a inova, fără a compromite nevoile clienților”.

De aceea, apreciază ea, una dintre cele mai eficiente inițiative este crearea unui lanț de aprovizionare transparent, responsabilitatea corporativă fiind esențială pentru creșterea loialității clienților: „Consumatorii apreciază companiile care pot demonstra că își asumă responsabilitatea pentru impactul lor, de la materii prime până la produsul final. Inițiative precum reducerea risipei de alimente, utilizarea materialelor reciclabile și transparența în lanțul de aprovizionare pot contribui semnificativ la loialitatea clienților și la creșterea profitului. Studiile noastre arată că oamenii devin mai loiali brandurilor care împărtășesc valorile lor, care demonstrează un angajament autentic față de sustenabilitate”.

Bucureștiul ideal Un alt studiu cu impact recent lansat de MKOR este „Bucureștiul ideal: De la sustenabilitate la inovație, 2024”.

Conform acestuia, 7 din 10 bucureșteni consideră că prioritatea principală pentru viitorul orașului este crearea unui mediu urban mai verde și mai sustenabil. Drept urmare, își doresc un oraș mai verde, cu o dezvoltare urbanistică echilibrată, care să reducă construcțiile haotice și să pună accent pe restaurarea și conservarea clădirilor istorice.

38 |

Studiul evidențiază că femeile sunt mai preocupate de sustenabilitatea urbană și de calitatea vieții, iar mobilitatea activă și transportul public sunt văzute ca soluții esențiale pentru un București mai puțin aglomerat și mai sănătos. Practic, bucureștenii aspiră la un oraș care să aibă o infrastructură adaptată pentru biciclete și alte mijloace de transport eco‑friendly și un sistem de transport multimodal eficient. Construirea de șosele suspendate sunt considerate soluții viabile pentru decongestionarea traficului și reducerea poluării. „Personal, m‑a surprins plăcut interesul tot mai mare al bucureștenilor pentru proiecte de infrastructură verde. Acesta se aliniază cu unele inițiative private, însă, din păcate, prea puțin cu inițiativele din domeniul public. Vedem mult prea multe spații verzi sacrificate în favoarea betonului. Mă bucur însă că măcar o parte din acest beton susține piste de biciclete, și sper să văd mai mulți copaci plantați. Dar suntem departe de alte capitale europene, sau chiar de alte orașe din România.

Cetățenii Bucureștiului nu doar că își doresc mai multe spații verzi, dar sunt dispuși să se implice activ în inițiativele de protecție a mediului”, dă asigurări Cori Cimpoca.

Pe de altă parte, a recunoscut ea, o provocare neașteptată a fost reticența față de noile tehnologii verzi. Mulți respondenți și‑au exprimat îngrijorarea legată de costurile ridicate ale implementării tehnologiilor eco‑friendly, „cel mai probabil și pentru că oamenii nu înțeleg la ce se referă acestea, ce sunt sau ce beneficii au pentru bunăstarea lor”. În concluzie, pentru a promova un București mai sustenabil, susține invita mea, este esențială colaborarea autorităților și companiilor, dar și cetățenii trebuie să își asume responsabilitatea: „O provocare majoră o reprezintă infrastructura învechită, care necesită investiții semnificative. Vedem peste tot în oraș lucrări în acest sens, lucru îmbucurător. Însă este nevoie de o educare continuă a publicului în ceea ce privește beneficiile pe termen lung ale inițiativelor sustenabile, astfel încât

CORINA CIMPOCA, Fondator MKOR să se depășească barierele de percepție.

Disconfortul cauzat de lucrările publice extinse uneori pe ani de zile contribuie semnificativ la aceste percepții…”.

Punctul de convergență Cum se ref lectă tendințele de sustenabilitate identificate în „Bucureștiul ideal” în comportamentul consumatorilor români? „Cele două cercetări converg către concluzia că publicul este din ce în ce mai preocupat de sustenabilitate. Înțelegem că e nevoie să ne implicăm, iar mesajele legate de importanța protecției mediului au ajuns, în sfârșit, la urechile și la inimile noastre. Sigur, de la conștientizare la acțiune mai sunt pași de făcut. Întâmpinăm bariere impuse de cultură (suntem un popor neîncrezător, și uneori pe bună dreptate), infrastructură (Bucureștiul e un oraș pentru mașini, știm asta cu toții) sau accesibilitate (produsele eco/bio sunt în continuare mai scumpe, iar cei mai mulți români se ghidează după preț). De aceea, deși interesul pentru sustenabilitate continuă să crească, un segment important al consumatorilor încă ezită să își asume un angajament ferm față de sustenabilitate. Există o schimbare de atitudine, mai pronunțată în rândul tinerilor, care sunt mai deschiși să plătească pentru produse etice și sustenabile”, a încheiat Cori Cimpoca.

DEZVOLTARE PERSONALĂ

O carieră de succes depinde doar de tine

p

Puține companii susțin dezvoltarea profesională așa cum o face Bosch, care a implementat inclusiv în România o serie de programe prin care angajații pot crește și chiar schimba complet zona de activitate.

Filozofia companiei de life-long learning și autonomous learning completează politica de dezvoltare profesională pentru a da naștere unor povești de succes, precum cea a Mădălinei Cozma, Director de Resurse Umane în cadrul fabricii Bosch din Blaj. Mădălina a început ca specialist în controlling, a accesat oportunitățile de învățare și dezvoltare în cadrul companiei, inclusiv un stagiu internațional în parcursul ei către rolul de Controlling Director, pentru ca apoi să facă o schimbare importantă prin trecerea în HR.

Cum vă sprijină Bosch în dezvoltarea profesională și schimbarea ariei de activitate?

Pe scurt, pot spune că, pentru mine, Bosch is a great place to work. De ce?

Pentru că vorbim despre o cultură organizațională pe care o întâlnești rar pe piața din România. Cred că trebuie să începem prin a vedea care este cadrul actual, iar astăzi, pe piața muncii schimbarea este ceva normal. Fie că este o schimbare forțată, care vine în context macroeconomic complex, fie că este o schimbare care vine din tine, este tot mai clar că ne îndepărtăm de perioada în care traseul carierei era unul liniar. La Bosch, ducem lucrurile puțin mai departe pentru că îi împuternicim pe oameni să creioneze cum arată creșterea pentru ei, iar acest element este foarte important.

Compania nu vine să spună ce ai tu nevoie.

Tu ești driverul carierei tale, tu trebuie să știi cum arată creșterea pentru tine pentru că tu ești cel care va investi timp și dedicare. Bosch are această politică de a-și 40 |

de MIRABELA ANGHEL încuraja angajații să exploreze domenii diferite de activitate. Mobilitatea internă a talentelor poate apărea fie pentru că angajatul solicită acest lucru, fie pentru că apare nevoia de competențe specifice pentru implementarea anumitor proiecte.

La nivel de leadership, perioada pe care o petreci într-un rol este de obicei între 3 și 5 ani. De ce? Pentru că vrei să evoluezi, să dobândești noi cunoștințe, iar în momentul în care apar aceste mutări, apar și oportunități și perspective noi pentru cei care doresc să facă o schimbare.

Tocmai de aceea mi se pare unic ceea ce face compania Bosch.

Care au fost cele mai mari provocări pe care le-ați întâmpinat în trecerea de la domeniul financiar la cel al resurselor umane?

Tranziția de la controlling la resurse umane înseamnă un efort provocator, dar totodată plin de satisfacții. Iar cel mai important lucru este să ai o echipă puternică alături, care știe să susțină un astfel de proces de tranziție. Dacă vorbim despre provocări, sunt două pe care eu le-am resimțit: construirea încrederii și stabilirea relațiilor. Atunci când navighezi într-un domeniu nou, networkingul este esențial. Trebuie să reușești să convingi stakeholderii că nu vor fi schimbări în calitatea muncii și în rezultate. Apoi vine construirea încrederii în cadrul echipei. Și îmi aduc aminte cum a fost în cazul meu, cu o primire extraordinară, care m-a surprins plăcut și care a înlesnit procesul de tranziție. Consider că una dintre cele mai importante responsabilități ale unui manager este moștenirea pe care o lași succesorului tău. Practic este ceea ce deschide calea unor schimbări care vin în mod natural și sunt benefice pentru angajați și pentru organizație.

Ce competențe din domeniul financiar v-au fost utile în noul rol de director HR? Rolul de manager în controlling are avantajul că te expune la toate aspectele unui business. Înțelegi bugetele, fluxul de numerar, modul în care ambele influențează rezultatele afacerii. Acolo faci planificare pe termen lung, iei decizii strategice, faci cotații către client, știi care sunt factorii care te avantajează.

Am realizat că toate aceste calități sunt importante și pentru un manager în HR. Practica și skillurile pe care le-am dobândit în controlling: capacitatea de sintetizare a informației, disciplina, gândirea structurată și, poate cel mai important, adaptarea comunicării la diferite niveluri din cadrul organizației, s-au dovedit a fi transferabile în această misiune.

Cum vedeți importanța dezvoltării competențelor în multiple arii de activitate pentru succesul pe termen lung al unui angajat?

Una dintre provocările semnificative ale unei organizații mari este interacțiunea dintre departamente și modul în care ne străduim să înțelegem nevoia celuilalt, procesele sau obiectivele. Și aici văd eu importanța dezvoltării competențelor interdisciplinare. Pe măsură ce oamenii se angajează atât în proiecte cât și în mutări transfuncționale, au șansa de a-și dezvolta sau dobândi abilități în alte zone.

Iar această expunere cultivă angajații, le oferă un alt profil și ajung să cunoască organizația în general. În consecință, ei devin mai puternici în organizație, mai competenți și sunt gata să ocupe poziții cheie. Compania își găsește resurse interne și este un foarte mare câștig pentru că în felul acesta angajații care au posibilitatea de a se roti, pot să aducă o contribuție valoroasă.

DEZVOLTARE PERSONALĂ

MĂDĂLINA COZMA, HR Director în cadrul fabricii Bosch din Blaj

Puteți oferi câteva exemple de oportunități de dezvoltare pe care Bosch le pune la dispoziția angajaților pentru a-și schimba cariera sau a dobândi noi competențe? Cum încurajează Bosch angajații să exploreze noi domenii de activitate și să își lărgească orizonturile profesionale?

Am discutat despre principiile fundamentale de creștere de la Bosch, life-long learning și autonomous learning, prin care pe tot parcursul carierei ai posibilitatea de a te dezvolta profesional. Aceste principii se traduc într-o serie de programe care permit mișcarea pe verticală și pe orizontală în cadrul organizației. Avem programe de formare a liderilor tineri, precum Junior Managers Program, avem programe de formare a managerilor și a executivilor și avem și programe de dezvoltare accelerată a tinerelor talente pe care le luăm din facultate și cărora le oferim aceste oportunități de dezvoltare în project management, experiență multidisciplinară, inclusiv un stagiu internațional pentru a le crește motivația și a-i ajuta să devină viitori

lideri. La Blaj avem și un program intern denumit Change Project. Aceasta este o platformă locală în care persoane din departamente diferite se pun împreună pentru rezolvarea unor probleme sau îmbunătățirea unor procese care pot susține și mai eficient businessul. Această formă de interacțiune încrucișată facilitează practic dezvoltarea abilităților de colaborare, comunicare, promovează învățarea continuă și sprijinul reciproc. În plus, la Bosch avem un sistem bine definit prin care la începutul anului avem sesiunea de planificare și discutăm despre motivația angajatului, despre oportunitățile de învățare și dezvoltare.

Aici setăm obiective de performanță, discutăm despre colaborare și definim concret ce măsuri de învățare sunt necesare acelei persoane pentru a realiza obiectivul pe anul respectiv. În acest cadru discutăm și despre schimbarea ariei de activitate, despre mobilitatea internă și externă. Acesta este momentul din an în care discutăm ce îți dorești să faci pe viitor, unde te vezi în următorii ani. În afara procesului anual, oricând

se poate solicita un dialog despre dezvoltarea în carieră. Și, în funcție de cele discutate la acest dialog, se stabilesc direcții și se identifică oportunități.

Ce sfaturi le-ați oferi colegilor care se gândesc să facă o schimbare în carieră, similară cu cea pe care ați făcut-o dumneavoastră?

Vreau doar să punctez un lucru la care țin: este foarte important să îmbrățișăm schimbarea și să nu ezităm să acționăm! Așa a fost și în cazul meu, simțeam această nevoie de schimbare în carieră, iar când s-a ivit oportunitatea, am făcut-o. Acesta este primul pas, să fii capabil să vorbești în numele tău, să-ți exprimi dorința și să fii proactiv. Mai vreau să evidențiez că sunt șanse mici ca altcineva să vină în mod magic și să ne ofere un rol personalizat nevoilor noastre. Nu, aceasta este responsabilitatea mea, a ta, să definim ce ne dorim, să ne folosim de programele de dezvoltare profesională și personală pe care ni le oferă compania, și să facem un pas către cariera noastră de succes. | 41

BUNĂSTAREA ANGAJAȚILOR

INVESTIȚIA ÎN OAMENI ȘI COMUNITĂȚI:

Strategia pentru un mediu de lucru de succes

s

de MIRABELA ANGHEL

Succesul unei companii nu se mai măsoară doar prin cifrele din bilanț, ci prin investițiile în oamenii săi și în comunitățile din care face parte. Georgeta Elisei, Director de Resurse Umane la PENNY România, demonstrează cum o abordare orientată spre bunăstarea angajaților și implicarea activă în viața comunităților poate consolida o organizație pe termen lung. Prin inițiative strategice care includ pachete salariale competitive, programe de dezvoltare profesională și echilibrul dintre viața personală și cea profesională, PENNY se poziționează ca un angajator de top pe piața din România.

Ce inițiative strategice a adoptat PENNY pentru a se poziționa ca un angajator de top pe piața românească?

La PENNY, ne concentrăm pe construirea unei relații de lungă durată cu echipa noastră, bazată pe respect, corectitudine și sprijin. Unul dintre pașii principali pe care i-am făcut a fost crearea unui pachet de beneficii adaptat nevoilor angajaților. De exemplu, am crescut salariul minim net de intrare cu 13,48%, iar acest pachet include și tichete de masă, bonusuri de performanță, tichete de sărbători și alte beneficii care asigură stabilitatea financiară.

Pe lângă pachetul salarial competitiv, investim constant în programe de formare profesională și dezvoltare, pentru a ne susține colegii în parcursul lor profesional.

De asemenea, suntem implicați în inițiative care sprijină comunitățile locale, din angajament față de sustenabilitate și responsabilitate socială, elemente ce ne ajută să construim o reputație solidă ca angajator responsabil pe piața din România.

42 |

Cum sprijină PENNY dezvoltarea profesională a angajaților și ce programe de formare continuă aveți în derulare?

La PENNY, ne concentrăm pe dezvoltarea continuă a angajaților, oferind o varietate de cursuri adaptate nevoilor fiecăruia. Avem programe de educație financiară, cursuri de public speaking și traininguri personalizate pentru dezvoltarea competențelor tehnice și soft skills. Fiecare angajat beneficiază de sesiuni de coaching și mentoring, în funcție de obiectivele de carieră. Ne dorim ca fiecare membru al echipei să aibă acces la resursele necesare pentru a crește profesional și a contribui la succesul companiei.

Ce măsuri implementați pentru a crea un echilibru între viața personală și cea profesională pentru angajații PENNY? Pentru noi, este important să creăm un mediu de lucru în care colegii noștri să poată echilibra viața profesională cu cea personală. Drept urmare, oferim zile suplimentare de concediu în funcție de vechime, ajungând la 27 de zile pentru angajații care au peste 10 ani în companie, dar și zile libere pentru evenimente importante din viața lor, precum nașterea unui copil sau donarea de sânge.

De asemenea, susținem flexibilitatea programului de lucru acolo unde este posibil și oferim sprijin prin diverse vouchere și bonusuri, inclusiv pentru rechizite școlare, scutece pentru nounăscuți sau bonusuri financiare la pensionare. Toate aceste măsuri sunt menite să reducă presiunea asupra angajaților și să le ofere un mediu de lucru mai plăcut și mai motivant.

GEORGETA ELISEI, Director de Resurse Umane la PENNY România Cum a evoluat cultura organizațională la PENNY în ultimii ani și care sunt valorile care definesc acum echipa?

Cultura organizațională a evoluat treptat la PENNY, pe măsură ce ne-am extins și am devenit o rețea importantă în România. În centrul culturii noastre stau respectul reciproc, transparența și susținerea dezvoltării continue a angajaților. Fiecare membru al echipei este încurajat să își aducă contribuția la evoluția noastră comună și să își dezvolte competențele profesionale.

Valorile care ne definesc astăzi sunt axate pe inovare, dedicare și responsabilitate față de comunitate. De asemenea, sustenabilitatea este o valoare de bază pentru noi – fie că vorbim de protecția mediului prin diverse inițiative ecologice, fie că ne referim la sprijinirea dezvoltării personale a angajaților noștri.

Ne dorim să fim un loc unde oamenii simt că se pot dezvolta și că fac parte dintr-o echipă care aduce o contribuție pozitivă în societate.

STRATEGIE

VIITORUL AFACERILOR.

p

Conexiunea dintre oameni, planetă și profit

Provocările climatice și sociale devin din ce în ce mai presante. În acest context, conceptul de „People – Planet – Profit” iese în evidență ca un principiu fundamental în strategia de afaceri a companiilor moderne. Roxana Ghioca, Director General al Austrotherm, își asumă rolul de lider într‐o industrie în plină expansiune, angajându‐se să integreze acest principiu în toate aspectele activității companiei. Cu focus pe sustenabilitate și responsabilitate socială, Austrotherm își propune să creeze nu doar valoare economică, ci și un impact pozitiv asupra comunității și mediului.

Cum încorporează Austrotherm conceptul „People – Planet – Profit” în strategia sa de afaceri? Care este impactul asupra dezvoltării pe termen lung? „People – Planet – Profit” poate deveni noul standard de excelență în afaceri, susținând companiile să creeze valoare pe termen lung prin grija față de oameni, protejarea planetei și obținerea unui profit într‑un mod etic și sustenabil. Este un deziderat pe care ni l‑am asumat și pe care încercăm să‑l implementăm.

Sustenabilitatea este o abordare deschisă, largă, care urmărește să creeze o relație corectă și echilibrată între oameni, planetă și profit. Aceasta recunoaște interconectarea diferitelor sisteme și își propune să asigure un viitor durabil și curat, atât pentru generațiile actuale, cât și pentru cele viitoare.

Abordarea noastră pe cei 3 piloni implică creșterea businessului prin extinderea vânzărilor pentru produsele din portofoliu care respectă standardele 44 |

de MIRABELA ANGHEL de mediu, prin controlul costurilor și eficientizarea consumului de energie prin utilizarea energiei produse de parcurile cu panouri fotovoltaice de la Arad și Horia, selecția atentă a furnizorilor pentru materiile prime, alocarea eficientă a capitalului, investiții în cercetare, în tehnologii verzi, dar mai ales investiții în oameni, suport pentru continua perfecționare și dezvoltare personală, construirea unui mediu de lucru care să ofere stabilitate, transparență decizională și confort pe termen lung.

Viziunea 2030 a grupului Austrotherm se aliniază perfect cu proiectele comunității Europene. Sustenabilitatea în industria construcțiilor se poate realiza prin alegerea materialelor care utilizează materii prime reciclate sau de origine locală, cele a căror producție utilizează energie din surse regenerabile. Selecția furnizorilor care folosesc tehnologii de recuperare a energiei este doar una dintre multiplele posibilități de a alinia selecția la valorile actuale, cu referire la protecția mediului.

Cum contribuiți la dezvoltarea profesională a angajaților, astfel încât să fie în armonie cu obiectivele de sustenabilitate și responsabilitate socială?

Mai mult ca oricând, brandul de angajator al unei companii ar trebui să fie reflecția unui mediu de lucru inclusiv, divers, axat pe punerea în valoare a oamenilor indiferent de gen, cultură, religie, apartenență politică. Încurajez creativitatea, asumarea răspunderii, obiectivitatea și feedbackul de oricare fel.

Susțin implicarea angajaților în procesele operaționale și decizionale ca parte a

echipelor, creșterea mobilității interne și dezvoltarea leadershipului la fiecare nivel departamental. Pe frontul social, sustenabilitatea cuprinde promovarea echității sociale și a incluziunii, promovarea practicilor de muncă echitabile, asigurarea accesului la nevoile de bază și protejarea drepturilor omului.

Aceasta implică luarea în considerare a bunăstării și a calității vieții oamenilor din diferite comunități și abordarea inegalităților sociale.

Potrivit unui studiu PwC, 85% dintre femeile mileniale caută angajatori cu o amprentă puternică în materie de diversitate. Un brand de angajator care militează pentru incluziune va transmite, de asemenea, valorile pozitive ale companiei, sporind astfel reputația acesteia pe piața muncii. Sunt 13 ani de când lucrez aici, ani care au însemnat construcție, organizare, verificare, analiză, control, asumare, responsabilitate, reprezentare. Proiectele, progresul angajaților, dezvoltarea individuală, dar și dezvoltarea echipei sunt tot atâtea exemple ale unui mediu de lucru constructiv. Atât pe mine, cât și pe colegii mei, ne motivează echipa, dorința tuturor de a avea rezultate mai bune de la un an la altul, perspectiva investițiilor, a proiectelor noi, reușitele din ultimii ani!

Structura companiei este foarte bine compartimentată, mulți colegi pe poziții de management au trecut prin filtre și departamente diverse, cunosc foarte bine activitatea în totalitate, se pot face back‑up‑uri și există continuitate pe procese. Am stabilit relații de încredere și sunt deschisă la nevoile reale ale celorlalți. Avem cu toții principii solide

STRATEGIE

de responsabilitate socială, pe care le promovăm atât în activitatea profesională, cât și în activitățile personale.

Ce inițiative concrete a adoptat Austrotherm pentru a reduce impactul asupra mediului și cum vă asigurați că aceste măsuri aduc valoare pe termen lung companiei și comunității?

Celebrând un impresionant sfert de secol de inovație și excelență, Austrotherm marchează 25 de ani de activitate în anul 2024. De‑a lungul acestor ani, compania a devenit sinonimă cu calitatea și durabilitatea în domeniul materialelor de izolație, consolidându‑și poziția ca lider pe piața de profil.

Ne‑am reînnoit astfel angajamentul de a inova și de a îmbunătăți continuu standardele industriei, aducând pe piață soluții sustenabile care răspund nevoilor în continuă schimbare ale societății. În acești ani, am fost martorii unor schimbări semnificative, atât în industrie, cât și în lumea înconjurătoare. Am navigat prin provocări economice, tehnologice și sociale, ajustându‑ne și inovând pentru a ne asigura că rămânem în frunte. Fiecare obstacol a fost o oportunitate de a învăța și de a ne dezvolta. Avem un teren solid pe care să construim, inovații promițătoare în pipeline și o echipă excepțională pregătită să facă față provocărilor viitoare.

Ne angajăm împreună în următorul capitol al călătoriei Austrotherm în România, continuând să modelăm un viitor sustenabil pentru generațiile viitoare. Concret, deținem 3 fabrici de polistiren expandat și 2 linii pentru polistiren extrudat.

Suntem reciclatori finali, colectăm și sortăm cantități considerabile de polistiren din șantiere sau de la partenerii care utilizează aceste produse în producțiile proprii. Încercăm să informăm prin campaniile proprii despre alegerea corectă a materialelor care utilizează produse recuperate, a celor care sunt reciclabile.

Polistirenul expandat și extrudat este un produs 100% reciclabil, 98% aer, prietenos cu mediul, cu durabilitate egală cu construcțiile unde a fost utilizat.

Sustenabilitatea, eficiența, optimizarea proceselor, reducerea consumului de energie și durabilitatea sunt filozofiile noastre de business pe termen lung.

După 25 de ani de activitate în România, Austrotherm susține un mediu mai curat, oferă un produs eco‑friendly, un produs prietenos cu sănătatea și găsește soluții de reciclare și durabilitate extinsă.

ROXANA GHIOCA, Director General Austrotherm

| 45

STRATEGIE

Care sunt provocările principale în echilibrarea intereselor pentru oameni, planetă și profit, și cum le gestionați?

Din păcate, exodul personalului calificat, lipsa acută de lucrători specializați, normele greșit aplicate sunt parte integrantă a problemelor societății românești actuale în toate domeniile, iar industria construcțiilor nu a fost imună în fața acestor efecte. Î n i ndu s t r i a c on s t r uc ț i i lor, provocările sunt multiple și aș enumera doar câteva: insecuritatea economică la nivel generalizat, fiscalitatea instabilă, imposibilitatea de a face un buget pentru următorii 3 ani, să zicem, situația geopolitică internațională, etc.

Austrotherm a început cu White în 1999 în București și de atunci continuă cu alb, dar nu numai. Între timp, Austrotherm operează unități de producție în București, Horia, județ Neamț, Călan, județ Hunedoarea, și Arad. Produce polistiren expandat alb, grafitat și polistiren extrudat într‑o paletă de dimensiuni și densități care acoperă cu succes toate nevoile din piață.

Cred că ne caracterizează spontaneitatea, responsabilitatea și diversitatea. Și inovația. Este nevoie de creativitate, și colegii mei au dovedit de fiecare dată că avem. Ne aliniem astfel cu o diversificare în creștere a nevoilor cumpărătorilor, care cere strategii de fidelizare mai creative și inovații în materie de produse.

Procesele, produsele și serviciile trebuie să fie adaptate pentru a satisface aceste nevoi specifice, și asta facem aici, la Austrotherm România.

Cum redefiniți succesul în afaceri în contextul actual, având în vedere focusul pe sustenabilitate și responsabilitatea socială? În ceea ce privește Austrotherm, am fost întotdeauna de părerea că principalul asset al companiei este resursa umană și aici am toată încrederea că toți cei care fac parte din echipă, indiferent de poziția ocupată, sunt parte a unui sistem care funcționează foarte bine pentru că ei sunt cei care dau valoare atât prin aportul individual, dar și prin aportul 46 |

consolidat în cadrul departamentelor.

Eu am deja peste 12 ani de activitate în Austrotherm, dar am colegi cu o experiență de peste 20 de ani, iată un test de reziliență, de cunoaștere reciprocă, un test al limitelor individuale; însă, evident, performanțele și reinventarea permanentă sunt cele care au contat.

Austrotherm confirmă de fiecare dată responsabilitatea socială prin abordarea de business. De asemenea, este garanția calității pentru produsele din portofoliu.

Ne adresăm în mod direct reabilitării termice a clădirilor vechi, dar și termoizolării clădirilor noi, atât în spațiile de locuit, cât și în spațiile publice, industriale sau office. Așa cum deja știm, toate Directivele Internaționale vorbesc despre reducerea consumului primar de energie și emisiile cu efect de seră generate de fondul construit, atât la nivelul clădirilor publice, cât și al celor private. Clădirile sunt responsabile pentru 36% din emisiile de gaze cu efect de seră. Discutăm deja despre obligativitatea ca orice clădire să fie proiectată și construită pentru a avea consum aproape zero de energie (nZEB).

Apoi se propune la nivel național dublarea ratei de renovare a clădirilor prin „Valul de Renovare”. De asemenea, Legea 372/2005 privind performanța energetică a clădirilor, actualizată în 2020, obligă creșterea ratei de renovare și investițiile în eficiența energetică. Iată doar câteva din perspectivele pe termen mediu și lung pentru dezvoltarea activității. Suntem pregătiți să livrăm către beneficiari produse cu standard controlat de calitate, produse care se aliniază perfect cerințelor nZEB, produse care se pot recicla 100%.

Care este viziunea Austrotherm pentru viitor în ceea ce privește sustenabilitatea și cum intenționați să păstrați echilibrul între oameni, planetă și profit?

Cu ajutorul specialiștilor noștri, reușim să deschidem canale de vânzare către alte industrii. Suntem primul producător de polistiren din Europa de Est care se poate mândri cu prima lucrare de infrastructură finalizată cu

succes în anul 2023, deschisă circulației în decembrie 2023. Este vorba de o secțiune A0. Soluția GeoBLOCK reprezintă o soluție cu viteză mare de punere în operă, la un preț competitiv, iar specialiștii Austrotherm susțin că oferă pieței de construcții o soluție care va aduce îmbunătățiri vizibile atât în ceea ce privește costurile, cât și scăderea timpului de construire. În urma analizelor tehnice, s‑a constatat că principalele domenii de utilizare în România pot fi construirea rambleelor de autostrăzi, drumuri naționale și județene proiectate pe terenuri compresibile (reducând foarte mult volumul de material de umplutură ce trebuie excavat, transportat, depozitat, pus în lucrare, compactat corespunzător și eventual tratat cu var și/sau ciment).

Iar în prezent există perspectiva realizării unor sectoare de autostrăzi importante al căror traseu străbate terenuri moi, compresibile. Utilizarea polistirenului expandat și extrudat s‑a dovedit eficientă în peste 70% din punctele de termoizolație. Utilizarea izolației reduce consumul de energie, ducând astfel la scăderea emisiilor de CO2 pentru climatizarea clădirilor.

Utilizarea polistirenului în lucrările de infrastructură rutieră reduce timpii de execuție, consumul de energie pentru utilajele necesare în utilizarea metodelor tradiționale și protejează resursele naturale. Eficiența energetică a fost încă de la început promisiunea cu care am început să construim și să ne dezvoltăm. Avem responsabilitatea de a oferi proiectelor în care suntem implicați materiale sustenabile și soluții de ultimă generație. În anii ce vor urma, vom încerca să generăm echilibru între schimbare și continuitate, între specific și global, între nevoile individuale și cerințele sociale. La un secol de excelență, Austrotherm România continuă să fie lider pe piața de profil, oferind materiale eficiente și își va continua misiunea de a reduce consumul de energie și de a spori confortul termic, păstrând o atitudine responsabilă față de generațiile următoare.

RESPONSABILITATE SOCIALĂ

VOLUNTARIATUL ȘI SUSTENABILITATEA

Cheia succesului unei organizații

a

Astăzi, responsabilitatea socială și sustenabilitatea sunt imperative pentru companiile de succes, iar Societe Generale Global Solution Centre a adoptat, în acest sens, o abordare clară și bine definită: „People – Planet – Profit”. Această strategie, cunoscută și sub denumirea de „Triple Bottom Line”, pune în centrul atenției nu doar obiectivele financiare, ci și impactul social și de mediu al activităților sale.

Conceptul promovează o viziune holistică asupra dezvoltării sustenabile, îmbinând creșterea economică cu protejarea mediului și susținerea comunităților.

Pentru a înțelege mai bine modul în care această filozofie prinde viață în cadrul Societe Generale Global Solution Centre și în special în România, am discutat cu Roxana Pătrașcu, Head of Communication & Citizenship, și Ioana Botezatu, Head of CSR, despre modul în care acest concept este aplicat în strategia companiei și despre impactul pe care îl are în comunitățile locale.

Cum definește Societe Generale Global Solution Centre conceptul de „People – Planet – Profit” și cum se reflectă acesta în strategia companiei?

Conceptul de „People – Planet – Profit” adesea numit și „Triple Bottom Line”, subliniază importanța echilibrării obiectivelor sociale, de mediu și economice în practicile de business.

Pentru noi această balanță este esențială pentru a avea succes pe termen lung. De ce?

Pentru că vrem să obținem o creștere sustenabilă prin promovarea unei imagini pozitive a brandului nostru, asigurarea că respectăm toate reglementările legale și că aplicăm practici importante precum cele de ESG sau economie circulară în toată activitatea noastră.

Această abordare holistică ne ajută să ne respectăm angajamentul nostru față de practicile de CSR și față de obiectivele noastre legate de mediu, dar și îmbunătățește performanța noastră, creând astfel o bază solidă pentru succesul durabil.

48 |

de MIRABELA ANGHEL Puteți detalia cum aplicați principiile economiei circulare pentru a sprijini comunitățile defavorizate din România, în special în ceea ce privește donarea de mobilier către școli? În SG GSC, îmbrățișăm practici durabile prin aplicarea conceptului de economie circulară în multe aspecte ale businessului nostru. Unul dintre acestea este donarea de mobilier de birou către ONG-uri care îl folosesc pentru a dota școli din mediul rural.​ În fiecare an, milioane de tone de mobilier ajung în gropile de gunoi, contribuind la criza globală a deșeurilor. În același timp, școlile din zonele defavorizate adesea nu dispun de resursele necesare pentru a oferi elevilor un mediu de învățare adecvat.

Multe săli de clasă sunt învechite, cu mobilier deteriorat, ceea ce împiedică elevii să se concentreze și să învețe eficient. Combinația acestor probleme – deșeurile și inegalitatea – cere soluții inovatoare care să abordeze atât provocarile de mediu, cât și cele sociale.

Astfel, începând cu anul 2023 am donat peste 2.700 de piese de mobilier către 3 organizații: Aura Ion, Asociația EM.ro și Asociația Ai voință, Ai putere, contribuind astfel la transformarea mediului în care copiii învață întrunul mai vesel, motivațional și mai creativ și, în același timp, având un aport semnificativ la reducerea ratei de abandon școlar în mediile defavorizate.

Bucătării, zone de relaxare, clase de curs și alte spații importante din 27 de școli sunt acum complet mobilate și gata să fie folosite de mulți copii în călătoria lor educațională.

Impactul pe care proiectul nostru l-a avut în reducerea emisiilor de CO2 a fost de 138,000/kg de CO2 reduse/an.

Ce rezultate ați observat până acum din colaborarea cu ONG-urile și cum măsurați impactul acestor proiecte asupra comunităților?

Dotarea cu mobilier a spațiilor principale din cele 27 de școli a avut efecte pozitive nu doar în zona sustenabilității, dar a abordat și zona inegalităților sociale, prin îmbunătățirea mediilor educaționale pentru cei care au cea mai mare nevoie. Studiile arată că sălile de clasă bine proiectate, confortabile și estetic plăcute pot spori moralul elevilor, pot crește rata de participare la ore și chiar pot îmbunătăți performanțele academice. În afara colaborării pe zona economiei circulare, cu asociațiile, pentru a contribui la îmbunătățirea vieții copiilor și a persoanelor din comunități vulnerabile, susținem proiectele de educație, de incluziune sau de mediu realizate de 14 ONG. Alături de care, pe langa sprijinului financiar oferit, anul acesta ne-am implicat deja, alături de peste 1.000 de colegi, de-a lungul a peste 3.000 de ore, în peste 190 de activități de voluntariat.

Programele educaționale și de incluziune pe care le susținem promovează șanse egale în accesarea cunoștințelor pentru toți beneficiarii (în special copiii, categoria cea mai vulnerabilă) și dezvoltarea competențelor lor, indiferent de mediul lor economic sau social, de reședința lor (din rural sau urban), dacă sunt tipici sau cu dizabilități, băieți sau fete.

Scopul final este acela de a-i pregăti pentru locurile de muncă din viitor, astfel încât să aibă șanse mai mari de angajare și o viață mai bună.

Anul trecut, spre exemplu, peste 140.000 de beneficiari, copii defavorizați, adulți, persoane cu handicap, în principal din zonele rurale și urbane mici, au fost ajutați să rămână la școală, să învețe mai multe despre cum să aibă un comportament durabil și să aibă grijă de mediu și au fost sprijiniți în dobândirea de noi abilități soft sau digitale/ de programare ori de viață, esențiale pentru un trai independent.

Pentru a transforma în realitate activitățile

RESPONSABILITATE SOCIALĂ

respectă cu strictețe regulile și bunele practici stabilite de către Societe Generale. În acest context, evident că și noi, SG GSC, ne implicăm activ în comunități și aplicăm cele mai bune practici de sustenabilitate în activitatea noastră de zi cu zi.

De asemenea, angajamentul nostru față de o economie circulară se extinde dincolo de practicile durabile „la modă” – este vorba despre crearea de valori durabile pentru comunitățile noastre. Prin inițiativele de voluntariat și prin donațiile de mobilier către școli din zonele dezavantajate, ne propunem să dăm putere următoarei generații, reducând în același timp risipa. Împreună, nu construim doar medii mai bune pentru învățare, ci construim un viitor mai bun.

IOANA BOTEZATU, Head of CSR - SG GSC

ROXANA PĂTRAȘCU, Head of Communication & Citizenship

planificate în fiecare proiect alături de ONG- voluntariat pentru educația copiilor? Există urile cu care colaborăm, peste 1.700 de colegi exemple specifice de abilități pe care aceștia le predau? s-au implicat activ ca voluntari devenind mentori în sesiuni de predare special Cum menționam anterior, sustinem concepute, împreună cu ONG-urile, pentru proiecte nu doar prin acordarea unui sprijin beneficiarii din fiecare program susținut. financiar, ci și prin implicarea activă a colegilor Alături de partenerii noștri lucrăm noștri în activitățile acestor programe. Zonele permanent pentru optimizarea și de intervenție sunt, de altfel, foarte variate – maximizarea impactului avut pe termen de la zona de mentorat, la predarea de sesiuni mediu și lung, pentru menținerea în școală și dedicate dezvoltării abilităților sociale sau creșterea competențelor copiilor sau adulților „soft skills” (precum vorbitul în public, lucrul din comunități sau categorii vulnerabile, din în echipă, comunicarea asertivă, project și aceste proiecte, astfel încât să dobândească time management, presentation skills sau instrumentele și informațiile necesare personal branding), la dezvoltarea abilităților integrării sociale, economice și creșterii financiare, digitale (navigarea în siguranță pe șanselor de angajare și la o viață mai bună Internet, predarea de noțiuni de cybersecurity, pentru ei și pentru familiile lor. gestionarea situațiilor de bullying și cyberbullying) ori de programare (bazele Cum selectați școlile și comunitățile beneficiare programării în Scratch, Python, Machine pentru proiectele de donare de mobilier și Learning și AI etc.) pentru a menționa câteva voluntariat din activitățile la care colegii noștri contribuie.

Pentru identificarea celor care au cel mai mult nevoie de susținere, persoane din Cum se aliniază aceste inițiative de comunități sau categorii dezavantajate, aflate sustenabilitate și sprijin comunitar cu obiectivele în risc de excluziune economică sau socială, globale ale Grupului Societe Generale în colaborăm îndeaproape cu partenerii noștri domeniul responsabilității sociale corporative? care au o cunoaștere profundă a zonelor Grupul Societe Generale este un mare vulnerabile și profesioniști specializați în susținător al practicilor de sustenabilitate ariile de intervenție pe care colaborăm. și al implicării în comunitățile defavorizate, printr-o varietate de inițiative și parteneriate În ce mod își pot aduce contribuția colegii pe termen lung. Astfel, toate entitățile dumneavoastră în cadrul proiectelor de Grupului sunt aliniate la acest angajament și

Care sunt planurile viitoare ale SG GSC pentru a extinde aceste inițiative de economie circulară și suport comunitar în România și în alte regiuni?

Ca și până acum, ne dorim să continuăm parteneriatele strategice pe care le avem deja, de ani de zile, să fim alături de aceste comunități pentru a putea susține dezvoltarea lor pe termen lung. De asemenea, încurajăm colegii să se implice cât mai mult în oportunitățile de voluntariat pe care le oferim, dar îi și ajutăm să înțeleagă impactul pe care îl au asupra mediului înconjurător.

Prin traininguri, workshopuri și alte tipuri de activități, suntem alături de colegii noștri pentru ca, împreună, să putem contribui la un viitor mai bun.

Angajamentul nostru este pe termen lung și dorim să folosim orice oportunitate pentru a ne implica activ în dezvoltarea comunităților defavorizate, în educația generației tinere și în protejarea mediului înconjurător.

Tocmai ce dăm startul unui nou call de proiecte, de data aceasta pe zona de mediu.

Continuând angajamentul nostru de a avea un impact pozitiv asupra societății și asupra mediului, am lansat o nouă ediție a programului de finanțare „We Care Together”, cu obiectivul de a sprijini inițiativele create de ONG-uri pentru protecția mediului și sustenabilitate. Direcțiile pentru acest proiect sunt aliniate cu strategia Grupului Societe Generale, menită să contribuie la conservarea naturii, în special biodiversitatea și oceanele, și să crească gradul de conștientizare cu privire la aceste subiecte. | 49

INOVAȚIE

MIKI OPRESCU:

Investiția în oameni și tehnologie, motorul inovației în BAT

a

de FLORENTINA CARAIMAN

Ambiția ‑ motorul care îi impulsionează pe angajați să contribuie activ la creșterea și inovația companiei.

Curajul ‑ atributul care le oferă încrederea să‑și asume riscuri, să exploreze noi direcții și să adopte decizii strategice capabile să remodeleze viitorul.

Rezistența ‑ trăsătura esențială care îi ajută să facă față provocărilor.

Acestea sunt cele trei virtuți pe care BAT le apreciază și le caută la angajații săi, calități fundamentale care au demonstrat, de‑a lungul timpului, că susțin succesul pe termen lung și constituie, practic, pilonii centrali ai unei culturi organizaționale robuste. Sunt însă și trei calități extrem de necesare într‑o industrie marcată de transformări rapide și profunde, care impun ca angajații să se adapteze prompt și să identifice constant oportunități, o abordare care nu doar că promovează creativitatea și inovația, dar și consolidează angajamentul față de valorile și obiectivele companiei. Iar BAT aspiră să atragă astfel oameni excepționali, să creeze echipe profund angajate și să ofere un mediu de lucru în care excelența să fie normă.

Un deceniu de inovație În ultimele două decenii, BAT a dezvoltat și implementat un portofoliu extins, cu produse inovatoare, constant aliniate cu preferințele în continuă schimbare ale consumatorilor. Tranziția aceasta este o parte integrantă a angajamentului companiei de a inova și de a oferi soluții cu risc redus pentru fumători, sprijinind astfel migrarea către un viitor fără fum. Investiția constantă în cercetare și tehnologie a propulsat, într‑adevăr, inovația în prim‑plan, însă adevărata forță care susține această creștere, consideră conducerea BAT, constă în recunoașterea și aprecierea echipelor și proiectelor inovatoare, ceea ce generează o cultură organizațională dinamică, ce se bazează pe câteva elemente‑cheie: diversitate, incluziune, colaborare și învățare continuă. Astfel, compania propune să rămână lider în industrie, adaptându‑se rapid la schimbările din piață și răspunzând constant cu soluții inovatoare la nevoile consumatorilor.

50 |

În plus, fiind o afacere globală, BAT recunoaște responsabilitatea pe care o are nu doar față de oameni, ci și pentru planetă. În acest context, inițiativa A Better Tomorrow are scopul de a transforma afacerea printr‑o abordare mai sustenabilă, axată pe diverse aspecte care contribuie la crearea unui viitor mai bun și pentru oameni și comunități, dar și pentru mediu.

Cu o experiență de două decenii în BAT, Miki Oprescu este un actor important în transformarea companiei. În prezent, ea ocupă funcția de Regional Head of Planning & Business Intelligence, Americas and Europe Region.

Dedicarea sa pentru inovație îi permite să răspundă rapid la schimbările din piață și să identifice oportunități de creștere, inspirând echipa să adopte soluții bazate pe date pentru a susține deciziile strategice și a promova un viitor mai sustenabil pentru companie.

Despre loialitate, motivație și oportunități, despre diversitate și provocările gestionării unor echipe multinaționale, despre inovație și adaptarea continuă la preferințele consumatorilor am stat de vorbă cu Miki Oprescu cu ocazia împlinirii a 20 de ani de când s‑a alăturat echipei BAT. Sunteți de peste 19 ani în această companie. Care sunt factorii cheie care v‑au menținut motivația și angajamentul de‑a lungul acestei perioade și ce aspecte ale organizației au contribuit la decizia de a rămâne alături de BAT? Anul acesta, pe 7 septembrie am aniversat chiar 20 de ani de când sunt alături de BAT. Nu mi‑am imaginat, în 2004, când am venit pentru evaluarea stagiaturii de marketing, că voi avea o istorie atât de lungă și bogată în BAT, dar iată că sunt tot aici, cu la fel de multă energie și curiozitate ca la început.

BAT este o companie extrem de dinamică, care oferă oportunități de dezvoltare și învățare continuă, care îți oferă șansa de a explora diverse departamente, de a gestiona echipe, de a lucra în mai multe țări cu oameni de naționalități diverse și de a avea acces la lideri cu cariere internaționale de la care poți învăța.

INOVAȚIE

Compania are o cultură organizațională oameni inteligenți și empatici, oameni deschisă, asta însemnând că poți oricând care dețin o înțelegere solidă legată de să îți exprimi opinia, de exemplu, dacă business și people leadership. dorești să discuți cu managerul general, În BAT, nu am întâlnit prejudecăți ușa îți va fi întotdeauna deschisă, trebuie legate de naționalitate sau de gen, fiind istoric o companie diversă, prezentă în doar să ai curajul să intri și să ai un peste 100 de piețe. Avem o reprezentare subiect relevant. puternică și în creștere în poziții de top M‑am alăturat BAT deoarece mi‑am dorit să lucrez în „Brand Marketing” și pentru multiple naționalități și pentru am avut oportunitatea de a gestiona femei. Ce contează este experiența, dezvoltări globale pentru mixul de capabilitățile de leadership, gândirea strategică și, cu cât urci în poziții de marketing al mărcii Kent, care a fost lansat în mai mult de 50 de țări la vremea respectivă. De asemenea, mi‑am propus MIKI OPRESCU, să învăț să formez și să Regional Head of gestionez echipe, astfel că Planning & Business am avut onoarea să conduc Intelligence, echipe de peste 30 de oameni Americas and Europe Region, BAT cu naționalități diferite care lucrau în locații multiple: România, Italia, Ucraina.

BAT a știut întotdeauna să mențină vie provocarea în ceea ce mă privește și mi‑a dat ocazia să mă simt ca într‑o familie în echipele cu care am lucrat.

Ce înseamnă să fii român într‑o poziție de top a unei companii multinaționale?

Probabil că am aceleași provocări și realizări ca orice alt manager de orice altă naționalitate într‑o poziție de top. Cred că România este o pepinieră foa r te bu nă pent r u următoarele generații de top manageri în BAT. În cei 15 ani de experiență în BAT petrecuți în România, gestionând proiecte ale companiei în diverse țări, arii, categorii sau departamente, am avut șansa să recrutez și să susțin dezvoltarea și curba de învățare a mai multor oameni talentați, care acum sunt în poziții similare cu cea pe care o ocup.

Cred că suntem o țară cu mult potențial în a crea următoarele talente pe scena de marketing și general management, deoarece generăm un grup puternic de

management, contează expunerea și networkingul. Abilitatea pentru networking și partea de a crea și menține legături de business pot fi ceva mai puțin confortabile pentru cultura noastră.

Suntem o țară cu o expunere redusă la concepte precum corporație, capitalism, marketing, pe când țările vestice au deja o tradiție, vârfuri formate de ani de zile, comportamente adaptate și însușite pentru navigarea în mediul de business.

Ca români, cred că trebuie să învățăm să facem mai mult și mai bine partea de networking, iar oportunitatea de a lucra într‑un mediu internațional și într‑o cultură organizațională precum cele oferite de BAT contribuie semnificativ la dezvoltarea acestor abilități.

Sunteți martoră a transformării companiei dintr‑una care produce țigarete într‑una care promovează un viitor mai bun prin intermediul unei lumi fără fum. Cum percepeți această schimbare majoră? Cum a afectat această transformare organizația în ansamblu?

BAT a creat prima țigară electronică în 2003. De atunci nu ne‑am oprit și am creat un portofoliu puternic de produse cu risc redus* față de fumatul tradițional.

Ceea ce ne face să inovăm și să mergem mai departe este faptul că există o cerere în creștere pe acest segment, iar oferta noastră își găsește consumatorul țintă. Am lansat produsele noastre cu risc redus* în 57 de țări până în prezent și suntem în continuă extindere.

Generăm deja o cifră dublă de venituri din noile categorii, iar în regiunea noastră avem deja peste 20 de piețe cu 30% pondere a noilor categorii din cifra de afaceri. Strategia noastră diferită a fost să inovăm și să aducem produse și mărci în fiecare nouă subcategorie, iar ceea ce ne arată datele de consumatori și vânzări este că aceștia au tendința de a rămâne loiali unei singure categorii. Este, desigur, o schimbare majoră, o schimbare în bine, care face ca fiecare echipă și fiecare membru al ei să aibă un scop puternic, să se simtă energizați și inspirați.

Transformarea afacerii este esențială în tranziția către o lume fără fum, bazată pe știință, pe o bună cunoaștere a consumatorilor și pe inovație. | 51

INOVAȚIE

În centrul acestei abordări se af lă cercetarea științifică care stă la baza noilor categorii de produse, ca element central al strategiei de reducere a riscurilor asociate fumatului. Ne‑am asumat obiectivul ca 50 de milioane de consumatori să aleagă produsele noastre care nu implică ardere până în 2030 și ne bucură faptul că 26,4 milioane de consumatori la nivel global au ales deja aceste produse, care reprezintă 17.9% din veniturile grupului în prima jumătate a anului 2024. Ne dorim să devenim o afacere bazată preponderent pe produse care nu implică ardere și sperăm să creștem contribuția noilor categorii până la 50% din veniturile grupului până în 2035, ceea ce ar însemna că tot mai mulți consumatori fac trecerea de la fumat la produse cu risc redus*.

unor noi culturi și naționalități cu moduri diferite de a privi lucrurile. Încerc întotdeauna să îmi cunosc toți membrii echipei, să le înțeleg nevoile de dezvoltare și așteptările lor legate de carieră. Prin feedback continuu și responsabilizare, încerc să le creez un mediu optim pentru evoluția lor profesională.

Diversitatea culturală a echipelor pe care le gestionați influențează atât dinamica, cât și performanța acestora. În acest mediu multicultural, cum ați reușit să integrați valorile comune ale organizației pentru a menține coeziunea și a atinge obiectivele? În opinia mea, diversitatea culturală nu face decât să ajute dinamica și performanța echipei, deoarece aduce împreună perspective și rezolvări diferite pentru provocările pe care le avem.

Nu doar compania s‑a transformat, ci și Atât timp cât ne clarificăm contextul, munca s‑a transformat semnificativ în acești avem aceeași înțelegere asupra situației, ani. Astăzi, rolul dumneavoastră implică un discutăm deschis potențialele soluții și stil de leadership adaptabil și incluziv, care să decidem împreună o cale de urmat, nu susțină o colaborare eficientă între echipe cu apar disensiuni în echipă. În plus, valorile diferite culturi, fusuri orare și moduri de lucru. organizației rezonează cu fiecare, din Cum vă asigurați că stilul dumneavoastră de primul moment, deoarece sunt simple, leadership sprijină dezvoltarea fiecărei echipe intuitive și ușor de urmat. Aș putea să și a fiecărui membru și contribuie la atingerea le traduc, dar sună mai bine în engleză: obiectivelor comune? „truly inclusive”, „do the right thing”, BAT a fost întotdeauna o companie care „love our consumer”, „passion to win”, a susținut diversitatea și flexibilitatea orarului de muncă. Nu suntem evaluați în funcție de cât timp petrecem la birou, ci în funcție de calitatea muncii noastre, a rezultatelor, a creativității și a viziunii strategice pe care o deținem. Odată cu pandemia, am asistat la o schimbare a mediului de comunicare: de la întâlniri în aceeași sală, am început să folosim mult mai mult mediul online. Noul mod de lucru cere o claritate bună a rolului și a obiectivelor personale pentru atingerea scopului comun. Așa cum știm, un „brief ” bun reprezintă 50% din munca realizată.

Cât despre stilul meu de leadership, pot spune că el s‑a transformat în timp, nu atât legat de noua modalitate „empowered through trust” și „stronger de comunicare post‑pandemie sau de together”. Pentru a întări legătura cu schimbările din companie, ci mai degrabă valorile companiei, acestea sunt parte odată cu maturizarea personală, cu din grila noastră de evaluare. În plus, învățarea continuă și prin interacțiunea împreună cu echipa de HR gândim

„Diversitatea culturală ajută dinamica și performanța echipei, deoarece aduce împreună perspective și rezolvări diferite pentru provocările pe care le avem.”

52 |

proiecte cât mai relevante pentru colegii noștri pentru a face valorile palpabile, iar câteva exemple pot fi invitarea unor speakeri motivaționali care oferă exemple de atitudini și comportament în rezonanță cu valorile noastre, prin organizarea de team buildinguri și traininguri, dar și prin crearea unui spațiu de lucru atractiv, care susține creativitatea, colaborarea și inovația în tot ceea ce facem. Recent a fost inaugurat spațiul de birouri din sediul BAT România, un exemplu extraordinar al accentului pe care compania îl pune pe echilibrul între performanța profesională și starea de bine a oamenilor. Colegii mei de la București se bucură acum de săli dedicate de training și întâlniri, dar și de o nouă sală de sport, pe care am s‑o vizitez cu prima ocazie. Într‑o industrie aflată într‑o continuă transformare, promovarea unei culturi a inovației joacă un rol cheie în menținerea competitivității și adaptabilității organizației.

Care este abordarea dumneavoastră pentru a stimula și a susține inovația, asigurându‑vă că organizația rămâne în avangarda schimbărilor din industrie? În BAT, inovația apare ca un răspuns la schimbările preferințelor consumatorilor și ca urmare a evoluțiilor și dezvoltării tehnologiei. De exemplu, baterii mai performante și ergonomice ne dau șansa de a îmbunătăți dispozitivele de încălzire, apariția ecranelor cu dimensiuni mici și rezoluție înaltă ne‑a oferit oportunitatea de a oferi consumatorilor un control mai bun asupra experienței (glo hyper pro este un exemplu în această arenă). Pentru noi, este critic să înțelegem cum folosește consumatorul produsele noastre, cum interacționează cu ele, cum putem aduce îmbunătățiri experienței și, în același timp, cum putem reduce profilul de risc și cum putem crește sustenabilitatea produselor noastre.

De aceea, valorile noastre „love our consumer” și „do the right thing” sunt foarte importante. Avem departamente puternice de consumer insights, brand, innovation și science la nivel global.

INOVAȚIE

La nivel regional și local susținem dezvoltările globale prin studierea nevoilor care apar și a oportunităților, prin planificarea și lansarea efectivă a inovațiilor și înțelegerea performanței post lansare. Pentru piețele cheie, prin analize detaliate putem cere mixuri specifice pentru consolidarea portofoliului și a răspunsului nostru la așteptările consumatorilor.

Cred că un rol important în susținerea inovației îl are în special cultura organizațională pe care o menționam anterior, iar BAT se bazează pe elemente – cheie precum diversitatea culturală și profesională a echipelor sale, dezvoltarea continuă, încurajarea oamenilor să ia decizii și să aibă inițiativă, investiții constante în cercetare și tehnologie și, mai ales, recunoașterea și aprecierea proiectelor inovatoare și a echipelor implicate, care fac de fapt posibilă această creștere.

Având în vedere provocările actuale din industrie, dar și evoluția percepției publice privind fumatul, care sunt principalele obiective pe care le aveți pe agendă pentru perioada următoare? Cum intenționați să abordați aceste obiective pentru a asigura succesul organizației, dar și pentru a îndeplini misiunea companiei de a construi un viitor mai bun prin intermediul unei lumi fără fum?

Toți avem același obiectiv la BAT, acela de a construi un viitor mai bun prin încurajarea a cât mai multor fumători către noile categorii cu risc redus* și de a‑i ajuta să facă integral tranziția. Pentru a face acest lucru, trebuie să înțelegem ce produs, ce experiență se potrivește cu fiecare tipologie de consumator și care va fi momentul de consum. Cu cât noile categorii cresc din punct de vedere al consumului, cu atât observăm dezvoltarea nevoii de produse diferite pentru momente diferite: produsele cu aerosoli din tutun încălzit sau produsele

de vapat sunt potrivite pentru anumite ipostaze de socializare sau de timp personal; pliculețele cu nicotină de tipul Velo se potrivesc pentru momentele în care îți dorești un ritual discret, în timpul navetei către birou sau al ședințelor. În acest context, împreună cu echipa mea de planificare și „business intelligence” la nivel de regiune, pot susține înțelegerea și articularea nevoilor care devin astfel centre puternice de oportunitate și de creștere a noilor categorii de produse.

Modelând această creștere, pot susține prioritizarea eforturilor globale către inițiativele și inovațiile cu cel mai mare potențial în țările din regiunea AME. În termeni simpli, pot susține activ agenda de transformare și poziția de leadership a companiei. *Bazat pe dovezile existente și presupunând o trecere completă de la fumat la aceste produse, care nu sunt lipsite de risc și provoacă dependență. | 53

AUTENTICITATE

LECȚIE VALOROASĂ.

m

Cum confortul în echipă duce la excelență de MIRABELA ANGHEL

Mihai Neagu, CEO al Perla Harghitei și Apemin Tușnad, este un exemplu de lider autentic într‑o industrie esențială și competitivă. Într‑un interviu exclusiv pentru Revista CARIERE, CEO‑ul ne‑a dezvăluit viziunea sa despre leadershipul autentic, valorile fundamentale care ghidează compania și măsurile strategice care asigură sustenabilitatea pe termen lung a brandului. Cu o abordare centrată pe confortul echipei și pe integritatea în decizii, Mihai Neagu ne arată cum transparența și comunicarea deschisă sunt esențiale pentru succesul pe termen lung.

Cum definiți conceptul de „lider autentic” în contextul industriei în care activați? Ce înseamnă pentru dvs. să fiți un lider autentic?

Cred că pentru ambele întrebări am același răspuns. Și spun asta pentru că la începutul parcursului meu profesional, manager fiind, eram puternic motivat de performanța mea și a echipei – mă refer la obiective din perspectiva cifrelor.

Acolo se oprea totul. Am avut, de‑a lungul timpului, experiențe de tot felul, am parcurs culturi organizaționale diferite angrenează echipele într‑un proces de și am început să apreciez confortul pe lucru deschis, facilitând o comunicare care mi‑l dădeau anumiți superiori. Am întâlnit câțiva de‑a lungul vieții. onestă și o rezolvare transparentă a problemelor care pot apărea pe parcurs.

De aceea, când mă gândesc la „autenticitate în leadership”, primul Cineva m‑a întrebat, la un moment cuvânt care îmi vine în minte este dat, ce înseamnă să fii empatic. „Să te confortul pe care îl oferi celor care pui în pantofii celuilalt”, am răspuns. E atât de simplu. Cred că doar atunci știi lucrează cu tine. Chiar dacă dă o notă de relaxare nu este așa. Confortul apare când „ce butoane să apeși”, ca lider. Personal, transmiți clar obiectivele și când implici consider că devii lider în momentul în echipa la realizarea lor. Liderul autentic care echipa îți dă spațiu să respiri, să are un mod de lucru integru, astfel că creezi, să te gândești la noi strategii. Eu 54 |

MIHAI NEAGU, CEO Perla Harghitei și Apemin Tușnad

îmi văd locul în mijlocul echipei, nu deasupra ei. Deleg sarcini acolo unde există capabilități și capacități, fără să irosesc energia oamenilor pe sarcini care nu li se potrivesc sau care i‑ar pune sub o presiune nejustificată.

Modestia este o trăsătură de caracter din ce în ce mai rară la liderii de astăzi sau la cei care vor să devină lideri. Lider te naști mai mult decât te formezi. A fi lider nu e un obiectiv de carieră. Și în niciun caz nu este un job, ci un proces continuu.

AUTENTICITATE

Care sunt valorile fundamentale pe care le promovați ca lider la Perla Harghitei și Apemin Tușnad și cum le reflectați în deciziile zilnice?

Chiar cred că nimic nu este durabil fără onestitate. Personal, am o obligație față de această organizație și față de beneficiarii ei, iar dacă un anumit eveniment poate periclita bunul mers al lucrurilor este de datoria mea să le fac cunoscute. Încurajez pro‑activitatea și cred că este prima valoare practică pe care o promovez. Lumea e mult prea dinamică, schimbările sunt mult prea rapide ca să ne permitem luxul de a le ignora.

Respectul față de munca celuilalt, înțelegerea nevoii unui departament de către liderul altui departament stau la baza fluidizării dialogului și a proceselor interne. Toți contribuim la bunul mers al companiei. Fiecare rol în organizație este important, începând cu portarul.

Promovez recunoștința și gesturile firești, omenești, cum ar fi strângerile de mână, zâmbetul și o vorbă bună spusă la timpul ei. Acestea pot face minuni.

Ce rol joacă transparența și comunicarea deschisă în crearea unei relații de încredere cu echipa și partenerii dvs.? Cum gestionați eventualele discrepanțe între așteptările echipei și realitatea organizațională?

Consider că suntem o echipă care comunică deschis, câteodată chiar prea mult, însă cu folos. Suntem o organizație care are așteptări și care transmite aceste așteptări într‑un mod transparent. Au existat și vor exista și de acum încolo discrepanțe, iar ele de obicei apar pe parcursul execuției bugetare. Toată lumea vorbește de dinamica societății actuale, de lipsa de coerență legislativă, câteodată de nivelul unor cheltuieli neprevăzute, iar toate aceste lucruri schimbă situația poate chiar din prima lună de execuție. Avantajul nostru este că toți stake‑holderii Perla Harghitei și Apemin Tușnad sunt parte din echipă.

Când finalizăm un plan și când setăm așteptările toată lumea este aliniată.

Discrepanțe apar într‑un moment sau altul. Important este modul în care le abordăm. Noi, ca și echipă,

comunicăm foarte des și țintit pe situație.

Discrepanțele nu ne prind nepregătiți pentru că le adresăm într‑un mod liniar și progresiv.

Avem o echipă de management matură, cu experiență, care are capacitatea să își calibreze așteptările. Această maturitate de lucru este cascadată la nivelurile de mai jos, astfel încât pot spune cu tărie că funcționăm aproape simbiotic, iar intervențiile neplăcute apar rar spre deloc.

Cum vedeți viitorul industriei apei minerale naturale și ce măsuri strategice luați pentru a asigura sustenabilitatea și relevanța brandului Perla Harghitei pe termen lung?

Consumul de apă îmbuteliată crește constant, de la an la an, cu o medie de 5‑7% anual în ultimii 4‑5 ani. Consumatorii încep să facă diferența între apa minerală naturală (unde activăm noi) și apa de izvor sau de masă, așa că nu cred că avem îngrijorări în privința viitorului acestei industrii. Cel mai „rău” scenariu ar fi ca acest trend de consum de apă minerală îmbuteliată să se păstreze și în anii următori, însă este un scenariu puțin probabil, noi mizând pe o accelerare a acestui trend.

Suntem 70% apă. După nevoia de oxigen și soare, nevoia de apă este primordială. Mai mult de două zile nu putem rezista fără apă. Până acum, atât Perla Harghitei, cât și Apemin Tușnad au demonstrat, pe parcursul celor 50 de ani de existență, că sunt două organizații capabile să aibă grijă de sursele de apă, să îmbutelieze responsabil și să mențină o calitate a apei constantă, astfel încât consumatorul să beneficieze de un aport de minerale naturale benefic. Știm că există o nevoie din ce în ce mai mare pentru protejarea mediului și a resurselor. Spre bucuria mea, o avem în ADN‑ul organizației încă de la înființare și a fost transmisă din generație în generație. Suntem una dintre puținele companii care cred și promovează consumul de apă la sticla de sticlă, fiind poate cel mai important promotor al apei minerale naturale îmbuteliate la sticla returnabilă de 1L.

Ultimele investiții făcute într‑o nouă stație de management al apei, precum și în noile tancuri de depozitare de 900 mc, ne ajută ‑ pe lângă creșterea siguranței îmbutelierii ‑ să reducem considerabil pierderile, reușind o economie anuală de 5 milioane de litri de apă minerală naturală. Îmi place să cred că toate cele menționate, precum și multe altele legate de organizație și de oamenii ei, ne plasează în rândul companiilor cu un respect deosebit față de mediu, dar și cu o cultură de brand care scoate în evidență calitățile apei și beneficiile pentru consumator.

Ce sfaturi aveți pentru liderii în formare care își doresc să îmbine cu succes autenticitatea cu performanța și excelența în afaceri?

Un sfat este legat chiar de păstrarea autenticității: „schimbă cât mai puțin la ce te definește”. Caracterul te însoțește toată viața, indiferent de jobul pe care îl ai.

Ca să devii lider și să ai și succes trebuie să accepți că nu vei performa oriunde, în orice companie sau în orice industrie, indiferent de capabilitățile pe care le ai. Provocările care ne scot din zona de confort sunt necesare, dar limitele nu trebuie forțate.

Modestia, mai precis lipsa ei, este tocmai bariera pe care câteodată nu o putem trece, astfel încât să putem fi considerați lideri. Aroganța va fi mereu penalizată.

Personal, număr pe degetele de la o mână companiile în care m‑am simțit într‑adevăr liber și provocat într‑un mod constructiv. Acolo am obținut și cele mai bune rezultate. Am ajuns, după aproape 30 de ani de activitate, să știu exact în ce fel de companii vreau să lucrez și cu ce fel de oameni. Nu există o rețetă universal valabilă, însă cea pe care o aplic funcționează perfect pentru mine.

Iată‑mă în locul în care îmi doresc să lucrez, obținând rezultate fără precedent, acționând alături de o echipă de mare excepție, formată din oameni de caracter și super‑profesioniști în ariile lor de expertiză. | 55

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Culturile care zâmbesc

c

de IONUȚ ANDREI

Caută locuri în care oamenii zâmbesc des. Locuri unde se simte viața în aer, unde percepi energia grupului de când ai deschis ușa. În spatele acelor zâmbete, întotdeauna vei găsi o cultură sănătoasă, cu lideri care au înțeles un lucru simplu: oamenii sunt pe primul loc.

Ai spune că e doar o frază. Dar nu. Este o practică.

O cultură reală e cea în care fiecare om contează.

Cea în care fiecare om e văzut, auzit și că ceea ce face el, indiferent cât de mic pare, este important.

Aceasta este fundația oricărei echipe de succes – nu doar „cine e liderul”, ci cum este văzut fiecare membru al echipei. În teorie, nu sunt multe astfel de locuri. Dar când găsești unul, știi. Pentru că vezi pe fața celor care te primesc empatia, dorința de a te cunoaște și a te integra. Acestea sunt locurile cu cultura sănătoasă. Și indiferent dacă ești la început sau pe drum, aceste locuri te merită. Și tu pe ele.

O cultură sănătoasă nu se scrie în manuale, nu se setează prin ședințe lungi și rigide. Cultura nu se impune, ea se creează. E organică, trăiește prin oameni, prin interacțiuni, prin felul în care ne tratăm unii pe alții, mai ales în momentele grele. E în modul în care ne ridicăm unii pe alții când ceva nu merge bine. În felul în care ne ascultăm ideile și, mai ales, în felul în care le construim împreună.

Este ce și de ce credem și

56 |

cum punem în practică asta. Nici măcar nu contează domeniul în care activezi. Contează să simți că faci parte din ceva mai mare decât tine. Și că ceea ce faci este important și apreciat. Că vocea ta este auzită și că ești parte din soluție, nu doar o rotiță într-un mecanism lipsit de viață.

Adevărul este că nimeni nu performează la potențial maxim când este tratat ca o resursă.

Nimeni nu dă totul când nu i se oferă spațiul să creeze, să greșească, să cadă și să se ridice. Să învețe din propriile greșeli.

Uite, eu nu știu oameni care să fi înflorit într-un mediu toxic. Ci doar într-unul care le dă ocazia să fie ei înșiși. Să fie oameni, nu roboți. Toxicitatea îți poate aduce putere. Dar doar asta vrei ? Într-o cultură vie, ideile nu apar doar de la cei care sunt „creativi de profesie”. Ideile bune pot veni de la oricine. Și mai important decât ele este spațiul care permite acelor gânduri să fie vii și să prindă rădăcini. Când oferi încredere și libertate, când oamenii simt că pot contribui fără frica de a fi judecați, atunci începe magia. Asta e cultura care nu doar funcționează, ci transformă.

Oameni, spații, instituții, guverne, țări.

De câte ori te-ai simțit blocat simțind că mediul din jur te trăgea în jos? De câte ori ai avut o idee, dar n-ai spus-o, pentru că te-ai temut că nu vei fi ascultat? Sau ignorat? Culturile rigide sunt cele care descurajează vocea individuală, sunt cele care ucid inovația, energia și progresul. De ele trebuie să fugi. În culturile astea, oamenii nu zâmbesc ci stau cu capul în pământ. Și abia așteaptă ora de plecare. Însă acolo unde vezi zâmbete, unde oamenii râd și vorbesc deschis, există altceva. Există acea putere colectivă care te face să vrei să dai tot ce ai. Un loc unde opiniile circulă liber și greșelile nu sunt stigmatizate, ci transformate în lecții.

Nu contează domeniul. Contează spiritul. În orice echipă, din orice industrie, dacă oamenii au parte de spațiu pentru a-și aduce contribuția, lucrurile se schimbă. Performanța nu se atinge prin frică sau IONUȚ presiune constantă. Se atinge ANDREI, prin colaborare, respect și CEO și empatie. O cultură sănătoasă fondator v8

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

înseamnă să-i tratezi pe cei din jurul tău nu doar ca angajați sau colegi, ci ca oameni. Oameni cu păreri, oameni cu frici, oameni care au nevoie de încredere pentru a da tot ce au mai bun. Oameni care vin cu probleme de acasă la muncă. Care poate nu au cea mai bună zi, dar totuși dau totul. Din cât au.

Nu există altfel de oameni, așa suntem toți. Nu există un ideal. Doar tipare impuse pentru a controla.

Când simți că ești respectat și ascultat, când simți că poți greși fără a fi judecat aspru, atunci îți dai voie să crești. Să experimentezi. Să contribui cu adevărat.

Caută locurile în care oamenii zâmbesc des. Pentru că în spatele fiecărui zâmbet vei găsi un lider care înțelege că scopul nu este doar să facă lucrurile să meargă, ci să facă oamenii să înflorească. Acolo vei găsi un mediu care îți permite să fii cea mai bună versiune a ta. Și dacă ești într-un loc unde capetele sunt plecate, unde tăcerea sau tensiunea domină, poate e timpul să cauți altceva. Pentru că viața e prea scurtă pentru a o petrece

în locuri care îți taie aripile și îți ignoră potențialul.

Ce e frumos este că odată ce ai găsit așa ceva, nu ești doar participant ci devii și autor. Pentru că zâmbetul tău, ideile tale, salutul tău de dimineață sau cafeaua pe care i-o dai unui coleg adaugă ingrediente în cultură. Și o ajută să crească, să devină gravitațională și virală.

Să atragă constant și să devină un loc în care oamenii cresc, nu doar supraviețuiesc. Un loc în care fiecare individ e mai mult decât o funcție sau o listă de sarcini.

Asta e schimbarea pe care trebuie să o vedem peste tot, în fiecare echipă, în fiecare organizație. Zâmbetele nu sunt un bonus. Ele sunt măsura unei culturi sănătoase și vii. Dar totul începe cu fiecare dintre noi.

De la alegere până la implicare. Cultura nu este doar despre „cum” lucrăm, ci despre „de ce” și „pentru cine”.

Alege locuri care te cresc, te ajută și îți hrănesc sufletul. Locuri unde zâmbetul este reflex și încrederea este temelia. Locuri unde vezi că oamenii înfloresc.

Pentru că e și rândul tău. | 57

CAPITAL UMAN

MARIANA VAIDA

„Oamenii au nevoie să fie ascultați și auziți, iar la rândul lor vor face la fel”

m

Mariana Vaida s-a alăturat echipei BIA în anul 2007 în rolul de Payroll Manager.

Venea în BIA după o experiență îndelungată într-o companie multinațională și a apreciat aici spiritul antreprenorial și posibilitatea de a lua decizii foarte rapid.

Treptat, și-a asumat noi responsabilități și a evoluat de la Payroll Manager la poziția de Outsourcing Director, odată cu implementarea unei noi linii de business, respectiv leasingul de personal. În 2011, când directorul general de atunci al companiei BIA a ales un alt drum, Mariana Vaida a fost propunerea sa pentru rolul de general manager. „Pe tine te urmează oamenii”, a fost mesajul său, pe care i l-a comunicat și acționarului companiei.

Cum reușește să-și țină aproape echipa de peste 17 ani, într-un context în care așteptările oamenilor sunt tot mai mari, aflăm de la Mariana Vaida, General Manager al grupului BIA - companii specializate în recrutare, consultanță în resurse umane, leasing de personal și servicii de salarizare și administrare personal.

Cum evaluați nevoile de dezvoltare ale colegilor și ce metode folosiți pentru a personaliza programele de formare și dezvoltare pentru fiecare membru al echipei?

Principiul pe care l-am adoptat de multă vreme în cadrul grupului BIA este acela al încrederii depline și al comunicării deschise în ceea ce privește dezvoltarea oamenilor.

Astfel că procesul de evaluare nu este unul prin care să îndeplinim doar o formalitate, o cerință a legii, ci analizăm îndeplinirea obiectivelor fiecărui coleg pornind de la autoevaluarea pe care și-o face, urmând apoi

58 |

de MIRABELA ANGHEL întâlnirea cu evaluatorul în care se discută în detaliu toate aspectele care conduc la îndeplinirea totală sau parțială a obiectivelor.

Acesta este și momentul în care stabilim

Cum abordați provocările legate de reținerea talentelor și menținerea oamenilor motivați într-un mediu de muncă în continuă schimbare?

Este într-adevăr dificil să menținem oamenii motivați în MARIANA condițiile în care suntem înconjurați VAIDA, de provocări, iar deficitul de forță de General muncă se simte în toate domeniile Manager BIA de activitate. Avem la BIA colegi care sunt în echipă de 17 ani, dar și colegi care s-au alăturat echipei acum câțiva ani ori acum câteva luni. Vedem așadar în fiecare zi cum generații diferite pot lucra împreună dacă își respectă unii altora principiile și aleg calea comunicării în loc de manifestări puternice ale egourilor. În opinia mea nu există rețete ale retenției sau ale motivației, ci există soluții care se aplică în funcție de oameni. Oamenii au nevoie să fie ascultați și auziți, iar la rândul lor vor face la fel.

Crearea unui mediu de lucru plăcut și atractiv sunt aspecte esențiale în retenția și motivarea oamenilor, dar nu sunt suficiente dacă nu sunt însoțite și de noile obiective pentru anul următor precum comunicare deschisă, respect, empatie și și programele de formare și dezvoltare sprijin emoțional. În activitatea noastră necesare fiecărui membru al echipei. O întâmpinăm situații în care clientul etapă importantă în evaluarea adaptabilității transmite stres și presiune, pe care trebuie programului de formare și dezvoltare, să fii pregătit să le poți gestiona și să răspunzi raportată la îndeplinirea obiectivelor, este profesional solicitărilor. Aici intervine revizuirea de la jumătatea anului (mid-year susținerea din partea managerilor, atât din review), în care, în întâlnirile directe cu punct de vedere tehnic cât și emoțional. membrii echipei, evaluăm ce am îndeplinit Exemplul managerului este definitoriu în din ce ne-am propus și ce nevoi avem pentru a călăuzi pașii și a ajuta la construcția carierei a putea atinge obiectivele. oamenilor din echipa sa.

CAPITAL UMAN

Care sunt tendințele actuale în dezvoltarea Ce rol joacă cultura organizațională în Care sunt beneficiile care dau o stare de bine oamenilor și cum se adaptează grupul BIA la construirea și menținerea unui capital uman echipei și susțin cultura organizațională? aceste schimbări pentru a rămâne competitivă? solid și ce măsuri luați pentru a promova o Evaluăm periodic activitatea, dar și În acest moment, capitalul uman alături cultură favorabilă dezvoltării angajaților? preferințele colegilor în ceea ce privește de capitalul tehnologic sunt aspectele prin Provocările perioadei în care trăim, programul de lucru și flexibilitatea. începând de la cele globale, cum sunt Deciziile le luăm împreună, pentru a ne care putem face diferența în piață. La BIA am războaiele, criza climatică, migrația, fi bine la job. promovat întotdeauna valoarea echipei, drept dovadă, în procesele noastre de marketing și îmbătrânirea populației, inteligența artificială În iulie 2023 am implementat împreună vânzare, principalul argument este echipa până la cele specifice industriei în care cu echipa de wellbeing proiectul Feedback cu tot ce înseamnă activăm, a locului unde Box, care presupune completarea unor ea: competențe, ex‑ trăim ori a celui în care chestionare online anonime și/sau „În activitatea noastră periență, încredere ne desfășurăm activitatea semnate, prin care colegii pot să-și întâmpinăm situații în și motivație. Pentru a își pun amprenta asupra exprime transparent opinii, preocupări, face față provocărilor sugestii de îmbunătățire, privind mediul care clientul transmite dezvoltării noastre. prezente și viitoare În contextul în care de lucru, activitatea profesională, situațiile creștem competențele stres și presiune, pe care modul de lucru hibrid personale etc. Chestionarele sunt analizate este o normalitate în trimestrial de către top managementul tehnice, prin trai‑ trebuie să fii pregătit ninguri adaptate echipa noastră, iar colegii companiei și mare parte dintre așteptările să le poți gestiona și nevoilor noastre și se întâlnesc săptămânal colegilor sunt transpuse în beneficii. să răspunzi profesional sau uneori lunar, cultura În acest moment, avem un program de tehnologiilor pe care le implementăm, dar solicitărilor. Aici intervine organizațională este lucru în regim hibrid, care presupune 3 zile pilonul de susținere a la birou și 2 zile de acasă. Prezența la birou ne asigurăm că răs‑ susținerea din partea echipei. De multe ori, se face prin intermediul unui programator pundem și nevoilor managerilor, atât din atunci când oamenii de telemuncă. Desigur există și derogări de de dezvoltare perso‑ nală a colegilor, în punct de vedere tehnic lucrează de acasă, au la regula 3 zile/2 zile, în funcție de nevoile tendința să transmită fiecărui coleg, care sunt transpuse în acte așa fel încât oamenii cât și emoțional.” managerilor numai adiționale la contractele individuale de să fie pregătiți în fața noilor tehnologii, iar situațiile dificile pe care muncă. De asemenea, orele de început și rezistența la schimbare și teama de nou să fie le întâmpină, iar lucrurile frumoase, chiar de sfârșit ale programului sunt flexibile, cât mai reduse. În felul acesta zi de zi facem dacă sunt, nu se mai transmit. În astfel de colegii pot începe activitatea între 08.00 și ceea ce trebuie, dar și ceea ce ne place. situații, comunicarea eficientă, încrederea și 10.00 și o pot termina între 16.30 și 18.30.

Pachetul de beneficii cuprinde, printre empatia sunt de mare ajutor. De asemenea, Cum colaborați cu liderii organizaționali pentru contează mult să credem în aceleași valori și altele, zile libere cu ocazia aniversării a asigura alinierea obiectivelor de dezvoltare să le folosim în activitatea noastră, indiferent fiecărui coleg, tichete de masă (a căror a capitalului uman cu strategia generală a de locul de unde lucrăm. valoare este de 40 lei/tichet), abonament companiei?

Lucrăm cu Profesionalism, Pasiune, mereu medical cu acces la diferite clinici și spitale, În fiecare an, organizăm întâlniri în Parteneriat. decontarea transportului la și de la locul operaționale și board meetinguri cu toți Ne mândrim cu faptul că de peste trei de muncă la domiciliu, fructe la birou. managerii pentru cunoașterea obiectivelor decenii oferim soluții care se pliază cu succes Susținem și dezvoltarea profesională și definitivarea bugetului. Liderii echipelor tuturor tipurilor de clienți. Recomandările și personală, prin trainingurile tehnice află astfel care sunt obiectivele majore partenerilor noștri reprezintă dovada pentru aprofundarea functionalităților ale companiei și chiar au inițiative în profesionalismului nostru de-a lungul platformelor de lucru și prin cursurile de propunerea unor obiective. Ulterior, în colaborării și sunt acele momente care ne formare profesională. Începând cu aprilie întâlnirile operaționale, analizăm fiecare dau bucurie și ne unesc, indiferent de locul 2024 am implementat proiectul Bookster, de unde lucrăm. obiectiv major, stabilim modul de punere în cărți la birou pentru membrii echipei, prin Le acordăm partenerilor de business toată compania Bookster. practică, strategiile, tacticile, sub-obiectivele pe departamente și la nivel de angajat. atenția și le dedicăm timpul și calitatea De asemenea, în întâlnirile săptămânale muncii pe care o prestăm, trăind pentru ale departamentelor sunt analizate aspecte Acest proces, în care implic managerii în definirea și punerea în practică a obiectivelor ceea ce facem zi de zi și asigurându-ne că operaționale, dar și referitoare la mediul de funcționează. Liderii găsesc sens în ceea beneficiază de cele mai bune servicii. Prin lucru și comunicarea internă, aspecte care ce fac, cred în viziunea managerului și încredere și printr-o comunicare eficientă sunt luate în considerare în deciziile de sunt motivați pentru ca, la rândul lor, să-și stabilim legături reciproc avantajoase și așa management, cu scopul de a ne îmbunătăți motiveze colegii. punem bazele fiecărui nou parteneriat. munca. | 59

EXCELENȚĂ

BEATRICE CHIȘ:

„Succesul nu poate fi obținut decât prin echilibrarea performanței economice cu impactul pozitiv asupra mediului și societății”

a

Autenticitatea și coerența în leadership sunt astăzi mai importante ca niciodată. Beatrice Chiș, International Executive Marketing Director la ETi European Food Industries, este un exemplu remarcabil de lider care reușește să îmbine valorile personale cu obiectivele profesionale într-un mod care inspiră echipa să exceleze. În acest interviu exclusiv, Beatrice Chiș ne dezvăluie secretele din spatele unei conduceri autentice și modul în care inovația, responsabilitatea socială și pasiunea pentru excelență conduc ETi spre succesul pe termen lung.

Ce înseamnă pentru dumneavoastră să fiți un lider autentic și cum reușiți să mențineți această coerență între ceea ce gândiți, spuneți și faceți în activitatea de zi cu zi?

Pentru mine, a fi un lider autentic presupune o legătură strânsă între valorile mele personale și modul în care conduc echipa. În fiecare zi, mă străduiesc să acționez cu integritate și să îmi ghidez echipa spre succes prin exemplu personal. Autenticitatea în leadership nu este doar despre transparență, ci și despre coerența dintre ceea ce gândesc, ceea ce spun și ceea ce fac. Este important să fiu un lider care poate fi nu doar ascultat, ci și înțeles și respectat.

Pentru a menține această coerență, mă concentrez pe claritatea obiectivelor și pe comunicare eficientă. Mă asigur că echipa mea înțelege nu doar ce ne propunem să realizăm, ci și de ce luăm anumite decizii. Într-o organizație de succes, deciziile sunt luate colectiv, iar ascultarea activă este esențială. Încrederea și respectul nu sunt câștigate doar prin rezultate, ci și prin felul în care oamenii se simt implicați și apreciați în fiecare pas al drumului.

Un alt aspect important este autenticitatea în relația cu partenerii și clienții noștri.

60 |

de MIRABELA ANGHEL Consider că un lider autentic va rămâne fidel angajamentelor asumate și va demonstra constant o etică profesională solidă. Prin această abordare, creez un climat de siguranță și stabilitate în care echipa mea se poate dezvolta. Într-o industrie competitivă cum e cea alimentară, cum vă asigurați că valorile personale și profesionale se reflectă în modul în care conduceți echipa?

Industria alimentară este una dintre cele mai dinamice și competitive sectoare din lume, iar menținerea unui echilibru între valorile personale și cele profesionale este o provocare continuă. Mă bazez pe câteva principii fundamentale care îmi ghidează modul de lucru. În primul rând, cred în respectul reciproc și în colaborarea deschisă.

Aceste valori sunt esențiale pentru a crea un mediu în care toți membrii echipei se simt motivați să contribuie la succesul comun.

Un alt aspect important este transparența în decizii și responsabilitatea. Valorile personale, precum integritatea și respectul pentru ceilalți, sunt integrate direct în modul în care conduc echipa. De exemplu, la fiecare proiect nou, discutăm împreună despre scopuri, impact și despre ce putem face mai bine pentru a îmbunătăți calitatea produselor și a relației cu consumatorii. În plus, mă asigur că valorile mele sunt reflectate și în modul în care stabilim parteneriatele și modul în care ne poziționăm pe piață.

Un alt mod prin care mă asigur că aceste valori se reflectă în leadership este prin susținerea unui proces continuu de dezvoltare profesională și personală pentru membrii echipei. Consider că un lider autentic trebuie să investească în oameni și să fie un model de excelență profesională, nu doar un coordonator de sarcini.

ETi European Food Industries are un angajament puternic față de responsabilitatea socială corporativă (CSR). Cum reușiți să integrați inițiativele CSR în strategia de marketing și dezvoltare a companiei?

Responsabilitatea socială corporativă este o parte integrantă din ADN-ul ETI. De-a lungul timpului, am înțeles că succesul pe termen lung al unei companii nu poate fi măsurat doar prin rezultate financiare, ci și prin modul în care contribuie la bunăstarea comunității și protejarea mediului. Din acest motiv, inițiativele CSR sunt prezente în fiecare aspect al strategiei de marketing și dezvoltare.

Un exemplu concret de integrare a CSR în strategia de marketing este promovarea produselor care respectă principiile sustenabilității. Fiecare campanie de marketing pe care o lansăm are în vedere nu doar promovarea produsului în sine, ci și impactul asupra mediului și comunității.

De exemplu, în cazul ambalajelor noastre, suntem foarte atenți la utilizarea materialelor reciclabile și la reducerea deșeurilor.

De asemenea, CSR nu se limitează la aspecte ecologice, ci include și inițiative sociale, cum ar fi susținerea comunităților defavorizate. Ne implicăm activ în diverse proiecte educaționale și umanitare, care nu doar că aduc beneficii comunității, dar și sporesc încrederea consumatorilor în brandul nostru. Aceste inițiative creează o conexiune emoțională puternică între consumatori și produsele noastre, ceea ce contribuie la loializarea acestora și la creșterea pe termen lung a companiei.

Care sunt principalele provocări cu care vă confruntați atunci când urmăriți excelența în cadrul echipei dumneavoastră și cum reușiți să mențineți această viziune vie?

EXCELENȚĂ

În următorii 5-10 ani, industria alimentară va continua să se transforme într-un ritm accelerat, impulsionată de noile tehnologii, schimbările în preferințele consumatorilor și creșterea cerințelor pentru produse mai sănătoase și sustenabile.

Unul dintre trendurile majore pe care le observ este digitalizarea experienței de consum. De la cumpărături online până la personalizarea produselor pe baza datelor, inovația tehnologică va fi esențială pentru a rămâne competitivi.

La ETI, inovația este în centrul strategiei noastre de marketing. Fie că vorbim despre lansarea de noi produse adaptate preferințelor locale, fie despre utilizarea inteligenței artificiale pentru a optimiza campaniile de marketing, suntem permanent concentrați pe soluții inovatoare.

Cred că succesul pe termen lung al ETI va depinde de abilitatea noastră de a anticipa și de a ne adapta la aceste schimbări, fără a compromite valorile fundamentale ale brandului.

BEATRICE CHIȘ, International Executive Marketing Director la ETi European Food Industries

Una dintre cele mai mari provocări în urmărirea excelenței este menținerea unui echilibru între creativitate și eficiență operațională. Într-o industrie dinamică, unde inovația și viteza de implementare sunt esențiale, poate fi dificil să păstrezi un nivel constant de excelență. Însă cred cu tărie că succesul stă în echipă. Mă asigur că fiecare membru al echipei are oportunitatea de a contribui cu idei noi și că este motivat să-și dezvolte abilitățile.

De asemenea, transparența și comunicarea deschisă sunt factori cheie în menținerea acestei viziuni.

Împărtășesc cu echipa mea nu doar obiectivele imediate, ci și viziunea pe termen lung a companiei, astfel încât fiecare să înțeleagă cum contribuie la succesul global. Fiecare proiect este o oportunitate de a învăța și de a îmbunătăți procesele interne, și mă asigur că ofer feedback constant și sprijin pentru dezvoltarea personală și profesională a colegilor mei.

Cum vedeți evoluția industriei alimentare în următorii 5-10 ani și ce rol joacă inovația în strategia de marketing a ETi pentru a rămâne competitivi?

Cum reușiți să inspirați echipa să urmărească excelența în fiecare aspect al activității lor și să mențină acea pasiune pe termen lung?

Inspirația vine din crearea unui mediu de lucru în care fiecare membru al echipei se simte apreciat și motivat să își aducă aportul la succesul colectiv. Oferind sprijin și încurajând inițiativa, reușesc să mențin pasiunea și dorința de excelență pe termen lung. Este important ca fiecare membru al echipei să aibă acces la resurse pentru dezvoltare continuă, astfel încât să-și poată îmbunătăți abilitățile și să se simtă împlinit în carieră.

Cum se îmbină responsabilitatea socială corporativă cu pasiunea pentru excelență în viziunea dumneavoastră, și cum contribuie aceste două aspecte la succesul pe termen lung al ETi? Responsabilitatea socială și pasiunea pentru excelență sunt părți inseparabile din strategia noastră la ETI. Inițiativele de CSR sunt integrate nu doar pentru a aduce beneficii comunității, ci și pentru a sprijini creșterea companiei pe termen lung. Cred cu tărie că succesul nu poate fi obținut decât prin echilibrarea performanței economice cu impactul pozitiv asupra mediului și societății. | 61

ANGAJAMENT

LEADERSHIP CU IMPACT.

Când o companie prioritizează bunăstarea angajaților de MIRABELA ANGHEL DR. OUSSAMA JABRI, General Manager MERCK România

c

Companiile care reușesc să atragă și să rețină talentele sunt cele care pun oamenii în centrul strategiei lor. Un exemplu de leadership și angajament față de bunăstarea angajaților îl oferă Merck România, o companie cu peste 350 de ani de inovație în știință și cercetare. În timpul mandatului domnului Dr Oussama Jabri, Director General Merck Romania și împreună cu doamna Raluca Stoicea, HR Business Partner pentru România, Croația și Slovenia, compania și‑a consolidat poziția ca unul dintre cei mai doriți angajatori.

Oussama Jabri: „Suntem pionieri în tratamentul infertilității încă din anii ’50” Merck este o companie farmaceutică cu o istorie impresionantă de 350 de ani, fondată în Darmstadt, Germania, și orientată constant către știință și cercetare. Dr. Oussama Jabri subliniază angajamentul continuu al companiei de a oferi soluții care îmbunătățesc viața oamenilor. „Tratamentele și serviciile noastre facilitează cercetarea științifică și contribuie la noi descoperiri.

Monitorizăm noile tendințe tehnologice și explorăm rolul inteligenței artificiale în abordarea provocărilor globale actuale”, explică Jabri.

Un exemplu remarcabil al contribuției Merck în domeniul sănătății este expertiza de peste un secol în domeniul fertilității. „Suntem pionieri în tratamentul infertilității încă din anii '50, când am dezvoltat primul tratament hormonal pentru infertilitate și, ulterior, primul hormon foliculostimulant recombinant. Produsele noastre au 62 |

ANGAJAMENT

contribuit la nașterea primului copil prin inducția ovulației în 1978”, menționează Dr. Jabri, subliniind angajamentul Merck de a oferi sprijin cuplurilor și persoanelor care își doresc să devină părinți.

Merck nu se oprește doar la sprijinirea pacienților, ci extinde această abordare și către proprii angajați. „Credem în promovarea unei culturi a incluziunii și sprijinim angajații în toate etapele vieții lor. Suntem mândri să oferim beneficii suplimentare unice, cum ar fi acoperirea costurilor tratamentelor de fertilitate pentru angajații din România și partenerii lor. Dorim să creăm un loc de muncă mai divers și mai inclusiv pentru toți angajații noștri”, adaugă Dr. Jabri.

RALUCA STOICEA, HR Business Partner România, Croația și Slovenia

Raluca Stoicea: „Bunăstarea angajaților, prioritatea noastră” Pentru Merck, excelența în leadership nu se limitează doar la performanța în afaceri, ci se extinde și la bunăstarea angajaților. Raluca Stoicea, HR Business Partner, subliniază importanța acestei direcții: „Angajamentul nostru față de bunăstarea angajaților se reflectă în inițiativele și proiectele noastre.

Programul Fertility Benefit, o inițiativă inovatoare, a fost dezvoltat în urma unei colaborări strânse între echipele noastre de Resurse Umane și Fertility Global Business.

Programul Fertility Benefit oferă sprijin financiar angajaților care se confruntă cu probleme de infertilitate și acoperă tratamentele necesare, o inițiativă ce reflectă angajamentul Merck față de incluziune și sprijin pentru angajații săi. „Succesul acestui program se datorează unei abordări interfuncționale și dorinței de a îmbunătăți experiența atât pentru pacienți, cât și pentru colegi”, explică Raluca Stoicea.

Eficiența acestui program este demonstrată și de datele extrase din sondajele interne, care arată că 62% dintre angajații care au beneficiat de Fertility Benefit sunt mai predispuși să rămână în companie, iar 53% prioritizează acest beneficiu față de alte avantaje. „Suntem alături de colegii noștri pe tot parcursul

călătoriei lor în fertilitate, oferindu‑le și sprijin emoțional prin grupuri de suport și consiliere disponibilă 24/7”, adaugă Raluca Stoicea.

Un exemplu de leadership în resurse umane Prin inițiative precum Fertility Benefit, Merck nu doar că atrage și reține talentele, dar reușește să îmbine inovația științifică cu grija pentru bunăstarea personalului. „Cultura noastră organizațională reprezintă forța

noastră și ne conturează identitatea ca organizație, subliniază Raluca Stoicea. „Această cultură încurajează diversitatea și incluziunea, oferind angajaților un sentiment de apartenență și susținere Excelența în leadership la Merck se caracterizează prin angajamentul față de știință, inovație și, cel mai important, față de oameni. Pacienții și angajații noștri sunt esențiali pentru strategia companiei, iar inițiativele de vârf, precum Fertility Benefit, subliniază statutul companiei ca angajator de top. | 63

BRAND DE ANGAJATOR

IRINA KUBINSCHI, People, Culture & Organization Tribe Lead, Raiffeisen Bank

n

Nu ne oprim niciodată din învățat, cu atât mai mult la locul de muncă, unde trebuie să fim pregătiți pentru provocările viitorului. Învățarea continuă este esențială, mai ales la job unde provocările viitorului necesită adaptare constantă. Evoluția profesională nu depinde doar de experiență sau educație, ci mai ales de trăsături precum curiozitatea, motivația, perspicacitatea și colaborarea, spune Irina Kubinschi, People, Culture & Organization Tribe Lead al Raiffeisen Bank. Cei care dezvoltă aceste calități, crede ea, pot progresa în orice domeniu.

La Raiffeisen Bank, cultura orientată spre învățare și dezvoltare le oferă angajaților resurse și oportunități pentru a se adapta noilor realități din piață, indiferent de experiența lor anterioară.

Ce înseamnă brandul de angajator pentru Raiffeisen Bank?

Brandul de angajator este cartea noastră de vizită în permanentă evoluție, deoarece presupune o adaptare continuă la nevoile colegilor noștri și ale comunităților în care ne desfășurăm activitatea. În primul rând, brandul de angajator înseamnă un parteneriat autentic, real,

64 |

Cum să construiești o cultură a învățării, în care fiecare coleg își dezvoltă atât competențele actuale, cât și pe cele pentru viitor de MIRABELA ANGHEL bazat pe încredere reciprocă, pe respect și colaborare. În al doilea rând, suntem o școală de banking în adevăratul sens al cuvântului.

Am construit o cultură a învățării, în care fiecare persoană își dezvoltă atât competențele actuale, cât și pe cele pentru viitor. Noii noștri colegi învață de la cei mai buni experți în domeniu din bancă și apreciază cultura „umană” dezvoltată de‑a lungul timpului. Am consolidat un leadership autentic, care sprijină și promovează potențialul membrilor echipelor și oferă motivația pentru creștere.

Resursele de învățare sunt diverse și includ printre altele și o platformă de cursuri online cuprinzătoare. În ceea ce privește timpul dedicat învățării, am implementat și un sistem de zile de concediu dedicate exclusiv învățării.

Brandul de angajator înseamnă și o atmosferă de muncă plăcută, care pune accent pe colaborare și spirit de echipă, într‑un mediu sănătos, care presupune atât siguranța fizică, un mediu curat și confortabil, precum și suport pentru menținerea unui nivel optim de siguranță emoțională.

Nu în ultimul rând, un sistem de remunerare echitabil și transparent și un mediu de lucru sigur și respectuos, în care individualitatea și diversitatea persoanelor este prețuită și tratată cu respect.

Cum recompensați performanțele anga­jaților? În Raiffeisen Bank, bunăstarea angajaților este o prioritate și, cum spuneam, ne străduim să oferim un mediu de lucru plăcut, unde colegii se simt apreciați şi susținuți, unde li se recunosc meritele și performanța.

Recunoașterea este un pilon important al culturii noastre organizaționale și lista beneficiilor acordate este foarte lungă. Ea include atât beneficii fixe, cât și beneficii flexibile, ceea ce face posibil ca lista să poată fi individualizată și fiecare persoană poate alege ceea ce îi este necesar și util.

Am inclus, de exemplu, în pachetul beneficiilor și zile libere adiționale celor oficiale, beneficii de sănătate și un mediu „fun at work”, care promovează echilibrul între muncă și viața personală.

BRAND DE ANGAJATOR

Oferim al 13‑lea salariu, bonusuri speciale și plata variabilă bazată pe performanță, care reflectă realizările și contribuțiile angajaților. Strategia de recunoaștere a performanței este derivată din strategia și viziunea băncii, misiunea noastră fiind să asigurăm un mediu de lucru motivant, care susține dezvoltarea și bunăstarea angajaților.

Toate acestea duc la o carieră îndelungată în Raiffeisen Bank, iar cifrele confirmă asta, majoritatea angajaților are o vechime medie de peste 10 ani.

Care sunt trăsăturile pe care le căutați la angajații ideali și cum contribuie acestea la succesul Raiffeisen Bank?

Ne dorim angajați care sunt curioși, motivați, perspicace și excelenți colaboratori. Dorința de a contribui cu soluții, responsabilitatea, flexibilitatea, adaptabilitatea, angajamentul și determinarea, sunt un cumul de trăsături strâns legate de caracter și comportament, care nu sunt condiționate de gen, vârstă, etc. Orice persoană care are aceste abilități este un match pe profilul ideal și are toate premizele să învețe, să se adapteze și să poată evolua pe poziții importante în Raiffeisen Bank, indiferent de tipul de studii, vârstă, gen, expertiză anterioară, etc.

Cum se diferențiază Raiffeisen Bank de alte organizații în ceea ce privește cultura organizațională?

Am construit o cultură organizațională de înaltă performanță, bazată pe stabilitate, recunoaștere și dezvoltare continuă.

Cultura Raiffeisen promovează colaborarea, respectul și suportul reciproc, ceea ce ne face să fim nu doar un angajator atractiv, dar și un lider recunoscut în domeniu. Aceste valori ne permit să atragem și să reținem cei mai buni profesioniști, contribuind astfel la succesul pe termen lung al organizației. În plus, în Raiffeisen Bank, angajații noștri au și un rol aparte. Colegii sunt Bankfluencers – un altfel de influenceri, care susțin o viață mai echilibrată și mai împlinită prin decizii financiare smart.

Un Bankfluencer are expertiză solidă și know‑how în domeniul bancar, folosește AI‑ul și toolurile digitale pentru a-și ușura munca sa și pe a colegilor și, cel mai important, se asigură că păstrează un echilibru sănătos între viața profesională și cea personală, atât pentru el, cât și pentru membrii echipei din care face parte. Sunt deja prezenți în multe zone din bancă, de la IT până la Retail, Contact Center și Risc.

Deoarece toți angajații noștri contribuie la creșterea organizației noastre, ne dorim ca fiecare angajat să se simtă bankfluencer, să își valorizeze rolul în companie și în industria bankingului.

Care sunt principalele inițiative pe care le desfășurați pentru a îmbunătăți brandul de angajator?

Inițiativele care sporesc gradul de atractivitate ca angajator vizează: comunicarea transparentă a strategiei noastre de remunerare și acțiuni menite să susțină un mediu de lucru plăcut, sigur, incluziv și divers, unde fiecare voce este ascultată, menținerea echilibrului între viața personală și cea profesională, consiliere în identificarea și accesarea de oportunități de carieră în funcție de aspirațiile fiecărei persoane. Atributele noastre de angajator enumerate mai sus, împreună cu ingredientele care ne diferențiază, și anume „best team” și „cei mai numeroși experți în banking” la un loc, au dus la crearea identității de Bankfluencer, adică formatori de opinie în domeniul financiar, pe care o oferim tuturor celor din companie.

Pentru a evidenția poziția angajaților noștri de experți în industria bancară, am lansat și o campanie de comunicare, dedicată tuturor specialiștilor din Raiffeisen Bank. Prin intermediul campaniei Bankfluencers, ne dorim să amplificăm vocea comunității noastre și să creștem nu doar nivelul de încredere în industrie, dar și în oamenii din care ea este formată. Vrem să evidențiem atractivitatea brandului de angajator și avantajele de a face parte din Raiffeisen Bank, de a fi o voce susținută din interior, ceea ce încurajează dezvoltarea și satisfacția profesională, care vin odată cu apartenența la compania noastră.

Care sunt provocările pe care le întâmpinați în menținerea unui brand de angajator puternic?

De câțiva ani, suntem deja un angajator atractiv pe piața bancară din România.

Ceea ce poate reprezenta o provocare ține de dinamica lumii actuale, de a fi permanent în pas cu nevoile din ce în ce mai sofisticate ale candidaților.

Un angajator puternic este cel care reușește să ajungă cu mesajul său la toate categoriile de candidați și să creeze o legătură strânsă între oferte competitive și valori reciproc împărtășite, ceea ce este esența unui angajator dezirabil și atractiv. | 65

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

La confluența dintre tendințe, aspirații, nevoi planetare, idealism și realitatea cruntă

p

„People – Planet – Profit” ar putea deveni noul standard de excelență în afaceri… Însă, redefinirea succesului depinde foarte mult de cum ne situăm la confluența dintre tendințe, aspirații, nevoi planetare, idealism și realitatea cruntă. Pentru că fiecare resimțim, vedem și luăm în calcul mai multe dintre acestea, dar ținem cont doar de câte ceva.

Planet Sunt atât de multe studii care ne pun în față cifre și evidențe care ne dovedesc că, dacă nu facem ceva pentru planetă, degeaba vor face companiile profit...

Lumea se transformă într-un fel de coș de deșeuri... În business, menținerea oamenilor pasionați și dedicați devine mult mai dificilă, dacă siguranța și sănătatea comunităților se alterează, clima devine din ce în ce mai provocatoare pentru oameni, sau nu găsim soluții pe termen lung pentru ce ne seduce pe termen imediat... Vin alte studii care ne demonstrează negru pe alb că nu e chiar așa, că planeta își urmează drumul ei, cu sau fără noi, și că, ceea ce ne propunem prin energia verde, automobilul electric și alte metode de reducere a amprentei de carbon nu rezolvă problema. Nimic nu va funcționa decât cu niște eforturi de care omenirea nu pare a fi capabilă într-un termen atât de scurt, pe cât sunt cele asumate în tratatele internaționale. Și, chiar dacă o facem parțial în anumite regiuni ale lumii, la nivel planetar nu prea pare să conteze pentru că multe țări nu respectă mai nimic...

66 |

de MADI RĂDULESCU Ce este cert este că omenirea s-a înscris într-o spirală a consumului, care nu se poate susține fără costuri pentru planetă, un miraj al unei oferte infinite pentru orice produs sau serviciu, al unei vieți confortabile, rapide și ușoare, al creșterii standardului de viață pentru un număr din ce în ce mai mare de oameni (când, în realitate, e o păcăleală, nivelul de sărăcie crește în multe țări și distanța dintre eșalonul elitist al celor bogați devine din ce în ce mai mare față de masa largă a populației). O spirală care poate fi foarte greu oprită. Acest consum facilitează existența multor locuri de muncă și siguranța multor familii și mult profit pentru companii, profit care alimentează și progresul, investițiile, dar și lăcomia investitorilor și adrenalina dată de gustul succesului.

Din punct de vedere social, planeta are atât de multe probleme de reglare a sistemelor sale de funcționare, încât te apuci cu mâinile de cap. Populația își dorește mecanisme care să asigure echitate socială, menținerea unui standard minim de viață majorității populației. Multitudinea de opțiuni și denumiri a partidelor politice care susțin bunăstarea maselor este atât de mare și creează atât de multă confuzie, încât dezbaterea ideologică clarificatoare a dispărut aproape complet. În același timp, omenirea își dorește integrarea tehnologiei în viața de zi cu zi, pentru a putea trăi mai ușor și accelerat, să nu piardă nimic. Menținerea unei ecologii sustenabile atât din punct de vedere al

aspectelor legate de poluare, mediu, dar și aspectelor legate de tumultul social, terorism, războaie... e grea. Devine dificil să fii pozitiv și optimist din această perspectivă. Comunicarea pe care o au guvernele, politicienii în general, și felul în care presa susține informarea obiectivă care să permită să ne păstrăm sănătatea mintală sunt deficitare pentru că toată lumea, în special presa și social media, accentuează anxietățile noastre și alimentează diferite probleme în funcție de interesele pe care le are fiecare.

Planeta nu stă prea bine. Accelerarea dezvoltării tehnologice, nevoia de reglementare în multe domenii, absolut necesară, dar care pare că frânează ceea ce unii ar dori să aibă viteză și impact chiar și mai mari, nevoia de programe de curățare a planetei și de menținere a bunăstării, care au viteze mici și aderență mică în foarte multe părți, creează o tensiune și o confuzie care par mai favorabile celor care vor să profite din acest tumult.

De aceea, cred că planeta are nevoie de o masă critică de oameni care să o iubească, o masă critică care să rămână perseverentă și dornică de a continua inițiativele de protejare a mediului în care umanitatea va continua să se dezvolte. Are nevoie de educație în această direcție și de o politică preocupată de viitorul societăților, nu doar de următorul ciclu electoral. Așa cum vorbim de reziliența individuală, a echipelor sau a organizațiilor, e nevoie să vorbim de reziliența și sustenabilitatea societăților și a omenirii, în general. Nu sunt prea optimistă.

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Profit Regula fundamentală a progresului economic este existența profitului, a surplusului care poate genera dezvoltare și continuitate. Din rolul meu de antreprenor știu că profitul este esențial și nu îți poți permite scăderea acestuia sub anumite valori, pentru că pur și simplu nu vei mai ține pasul cu capacitatea necesară de învățare și de integrare a unor soluții noi care toate costă. Nici cu nevoile oamenilor a căror viață este atât de mult afectată de inflație și mediul economic destul de advers. Tot profitul este cel care asigură programele de învățare, wellbeing, beneficiile angajaților și posibilitatea de a le crește veniturile sau de a le îmbunătăți condițiile de muncă. În dinamica prezentă, este imposibil ca responsabilitatea pentru profit să fie doar în mâinile managerilor. Conștientizarea necesității generării de plusvaloare și surplus economic are nevoie să fie în mintea și mâinile tuturor. Dar asta cere transformarea multor modele de afaceri și cere un „leadership reset”.

Transformarea modelelor de afaceri este un fenomen din ce în ce mai prezent. Se vorbește de cel puțin 15 ani de echipe autonome, echipe autoconduse responsabile de rezultatele lor.

Realitatea însă este că acestea au fost dificil de implementat în momentul în care cu toții funcționam în principiile managementului tradițional bazat pe prezență, control și autoritate și când tehnologia nu permitea atât de multe posibilități de lucru colaborativ asincron și sincron. Organizațiile s-au aplatizat chiar înainte de pandemie, însă trimiterea forțată în lucru hibrid sau complet de la distanță face astăzi acest lucru și mai posibil.

Companii mari, globale, aplatizează și mai mult organigramele și duc responsabilitatea P&L până la nivelul unei echipe de vânzări în teren.

Regândirea managementului de echipă leagă direct și mai puternic ca niciodată profitul companiei de oamenii care îl produc. Poate fi o mișcare riscantă și un experiment social care în câțiva ani ne va spune dacă este posibil să reușești | 67

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

MADI RĂDULESCU, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting. Madi este un facilitator, trainer și coach de echipă experimentat, care adună peste 25 ani de experiență de lucru cu leaderi în companii mari, multinaționale.

De peste 13 ani este coach executiv.

responsabilizarea de masă și dacă ideea de servant leadership se poate generaliza.

Pentru că încă este o aspirație.

Transformarea modelelor de afaceri nu este atât de dificilă în faza de proiectare și de asumare a deciziei pentru schimbarea organizării muncii echipelor. Schimbarea este posibilă și este rapidă. Ceea ce însă influențează cu adevărat profitul și se întâmplă foarte greu este tranziția către schimbare, tranziția mentală și emoțională a oamenilor care au nevoie să fie atașați și dedicați celor pentru care lucrează și celor cu care lucrează.

Paradoxul este că, cu cât ne bazăm mai mult pe un anumit tip de expertiză și pe un anumit mod de lucru, cu cât cerem oamenilor mai mult angajament pentru un anumit tip de cultură și de organizație, cu atât mai grea este tranziția la noul model operațional. Și mai greu de evaluat, dacă decizia va duce cu adevărat la generarea de mai mult profit sau va crește nivelul de ambiguitate și de complexitate de care încercăm să scăpăm.

Leadership reset - un concept despre care am discutat mult în ultimii 2 ani și am abordat diverse perspective ale nevoii, dar și ale felului în care ghidăm oamenii în proiectele și inițiativele pe care le avem în organizații. Nu este despre un anumit fel de leadership, ci despre nevoia de a ne uita din mai multe unghiuri la rol și

cu ideea de beneficiu al acționarului și nu am transformat mentalitatea oamenilor de a căuta să facă din fiecare proiect sau activitate ceva profitabil: adică cu plusvaloare.

People Pe măsură ce întâlnesc și lucrez cu mai mulți oameni am sentimentul că lucrurile sunt mult mai simple decât obișnuim să le facem. Am sentimentul că e nevoie să dezvoltăm în acest secol o mentalitate esențială: mentalitatea de colaborare.

Aici cred că este menirea oricărui lider pentru a putea face profit într-o companie sustenabilă: să găsească mecanismele prin care oamenii își pot orienta energia mai degrabă către soluții colaborative decât către nevoia de a avea dreptate și de a fi în fața tuturor.

Este o schimbare fundamentală de paradigmă a oamenilor legat de contribuție, colaborare și plus valoare, adică profit.

Companiile, ca să o poată genera, vor avea nevoie nu de o transformare a proceselor, ci de o transformare a filosofiei de existență, ceea ce face ca exercițiul să fie foarte dificil pentru că fondatorul este arareori prezent și atunci cei care conduc nu au atașamentul creatorului. Acolo unde fondatorul este prezent, tocmai atașamentul creatorului poate fi o barieră importantă.

Aici cred că este menirea oricărui lider pentru a putea face profit într-o companie sustenabilă: să găsească mecanismele prin care oamenii își pot orienta energia mai degrabă către soluții colaborative decât către nevoia de a avea dreptate și de a fi în fața tuturor. la responsabilitățile celui care conduce, de a înțelege în mai mare profunzime fenomenul și psihologia schimbării, de a găsi căi de a face noi înșine față, sau cei cu care lucrăm, marii cantități de ambiguitate și complexitate care se naște din dinamica atâtor factori fluctuanți. În ce mod felul în care își asumă liderii responsabilitatea se reflectă în felul în care oamenii o fac pentru generarea acestui surplus. Încă asociem profitul 68 |

Și pentru că nu am un răspuns concret la acest tip de dileme, rămân încrezătoare că educația, ascultarea, prețuirea și respectul ne vor ajuta să găsim soluții care să ne permită să înaintăm prin viață cu o calitate suficient de bună, să ne mențină creativi și dornici de a ne bucura de colegii și familiile noastre în egală măsură cu felul în care ne-am putea bucura de reușitele materiale și sociale pe care le căutăm.

LEADERSHIP STRATEGIC

Busola moralității de LAVINIA RAȘCĂ

i

Interacționez cu sute de oameni în fiecare an, în sala de curs, sau în discuții unu la unu. Desigur, ei lucrează și majoritatea au superiori, chiar dacă sunt, la rândul lor, manageri. Am învățat să le citesc în priviri și să îmi dau seama, dincolo de ceea ce spun, cât de mare le este angajamentul și cât de reală este starea lor de bine.

Unii sunt realmente fericiți la serviciu.

Alții sunt pozitivi doar în declarații, dar, de fapt, sunt nefericiți la locul lor de muncă, deși le place activitatea. În majoritatea covârșitoare a cazurilor nefericite, nemulțumirile sunt legate de șefi. Da, de șefi! Căci nu pot numi lideri astfel de persoane, care-i fac nefericiți pe oameni și pun în pericol situația companiilor, pe termen lung.

Pentru că se poate!

Aleg, la întâmplare, unul dintre nenumăratele exemple pe care le am. O persoană și-a folosit puterea oficială și a preluat conducerea unei companii de top în domeniul ei, cu o bună reputație.

Compania s-a dezvoltat constant, în decursul anilor și a avut întotdeauna o situație financiară sănătoasă, datorită 70 |

viziunii, strategiei și calității recunoscute a activității. Motivul invocat de persoana respectivă pentru preluarea conducerii a fost acela că profitul i se părea nesatisfăcător. Poate are dreptate și, cine știe, poate ar putea face compania și mai eficientă. Doar că, prima decizie pe care a luat-o imediat, înainte de a avea un cât de mic aport în noua funcție, a fost să-și crească substanțial indemnizația, față de cea a predecesorului căruia i-a luat locul.

Cum rămâne atunci cu costurile, deci cu profitul? Este oare acea persoană un lider, sau un șef? Și oare îi pasă? De ce a făcut, ceea ce a făcut? Pentru că se poate!

Moralitatea liderilor adevărați Cuvântul lider se folosește cu prea mare indulgență și prea des, în opinia mea. A fi lider presupune a avea o sumă de calități specifice, demonstrate și nu înseamnă a deține o funcție. De altfel, în Codul Ocupațiilor din România, cuvântul lider nu există, există director, manager, maistru. Mă întreb: de ce sunt tot mai ocolite aceste cuvinte, în limbajul uzual?

Cei care sunt lideri în adevăratul sens al cuvântului, fie cei cu funcție, fie cei fără funcție, au o busolă morală puternică,

bazată pe valori precum onestitatea, spiritul justițiar și transparența care conduce la încredere și respect reciproc.

Ei sunt modele pentru cei din jur și au asupra lor o autoritate dată nu de vreo putere oficială, ci de valorile corecte care-i animă, de felul cum iau decizii și de empatia de care dau dovadă. Inspiră, dau încredere și energie. Înțeleg tendințele momentului și se implică sincer, cu altruism, corectitudine și hotărâre pentru a se adapta lor, indiferent cât ar fi de greu. Își recunosc greșelile și învață din ele. Știu să fie recunoscători și să-și ceară scuze, când este cazul. Pe scurt, demonstrează cu consecvență că au caracter și competențe, câștigă încrederea celorlalți, pentru că fac ceea ce spun și spun ceea ce gândesc.

Au viziunea viitorului mai bun și știu să o comunice clar și convingător oamenilor, cărora le dau încredere că-i vor conduce într-acolo. Liderii sunt strategi și agenți ai schimbării, alegând în fiecare moment lucrurile potrivite.

Liderii adevărați știu că oamenii nu lucrează cu tragere de inimă dacă nu sunt animați de respect și simpatie, nici dacă sunt obligați; că au trecut vremurile când era valabil acel „dacă

LEADERSHIP STRATEGIC

trebuie, cu plăcere”. Ei construiesc culturi organizaționale constructive și puternice, în care oamenii lucrează împreună cu bucurie și păstrează amintiri frumoase, care-i ajută în momentele dificile.

Sunt conștienți că rolul organizațiilor este în primul rând să aibă un impact pozitiv în societate, asupra tuturor părților interesate, și de abia apoi să maximizeze profitul pentru acționari. Ceea ce statua Milton Friedman nu mai e valabil. Este adevărat: oamenii cumpără de la companiile care le plac și pe care le respectă și astfel veniturile acestora cresc. Iar angajații care-și iubesc locul de muncă sunt responsabili și de aceea contribuie la creșterea eficienței și a profitului. Pe scurt: liderii adevărați sunt convinși că oamenii sunt mai importanți decât banii și se poartă în consecință. Se simt alături de ei, sau în fruntea lor, în orice caz, nu deasupra lor.

De ce sunt oamenii nemulțumiți

inima deschise pe cei care comandă și care profită de puterea pe care le-o dă funcția. Își fac treaba fără entuziasm și îi părăsesc cu prima ocazie, pentru că își doresc să aibă superiori cărora le pasă sincer de ei, care îi tratează cu grijă sinceră și cu altruism.

Nevoia principală a oamenilor este cea de siguranță, or sub conducerea unor șefi cu agendă dublă, această nevoie nu este satisfăcută.

Oamenii vor să știe că nu sunt considerați simpli ocupanți de posturi. Își doresc ca superiorii să își facă timp ca să le afle valorile, punctele forte și înclinațiile și să le repartizeze activități pe măsură, care să dea sens muncii lor și să-i încarce cu energie.

Să le cunoască și să le aprecieze realizările, să-i sprijine să se dezvolte și să promoveze.

Cum, de foarte multe ori, aceste nevoi nu sunt împlinite, nu este de mirare că angajamentul oamenilor scade, că stresul, nefericirea și oboseala lor cresc, iar performanțele companiilor și bunăstarea societății au astfel de suferit.

Am trecut în revistă calități de leadership și poate că unele mi-au scăpat. Este cert însă că, din păcate, există deținători de funcții În loc de concluzii de răspundere care au prea puține dintre Suntem îndemnați să gândim pozitiv. ele, sau nu au nici una. Ceea ce este și mai Acest lucru mi se pare utopic și neproductiv. rău, trăim într-o lume care nu sancționează Gândirea corectă este cea rațională, care lipsa moralității, o lume în care șefii nu trece cu vederea nici aspectele pozitive, șmecheri nu numai că nu sunt pedepsiți, dar nici pe cele negative. Nu-i putem ignora dar profită de moralitatea altora și chiar pe șefii cărora le lipsește busola moralității. o iau în derâdere. Mai mult: se coalizează Din păcate, e aproape imposibil ca ei să se și îndepărtează oamenii corecți, pentru schimbe. Cei care lucrează sub conducerea că le stau în cale. Când busola moralității lor și își doresc o viață mai plăcută, au de lipsește, se poate ajunge la decizii egoiste făcut ei schimbări, căutându-i pe liderii și abuz de putere, ca în exemplul de mai adevărați, căci astfel de lideri există, sau sus, sau, mai grav, la corupție. În timp, pur și simplu pornind pe cont propriu, în dreptatea se poate reinstaura, însă, de cele propriile proiecte. Deci, există speranțe mai multe ori, este prea târziu. de mai bine!

Ce să vezi? Șefii sunt supărați că oamenii Ce este însă de făcut atunci când s-au nu-i urmează cu inima deschisă și nu- produs traume de pe urma interacțiunii și dau seama de ce. Sau poate că nu vor cu șefii cu comportament toxic? Este să-și dea seama. În orice caz, îi critică în responsabilitatea fiecăruia să găsească cea stânga și în dreapta, considerându-i apatici mai bună soluție și să ia decizii în consecință, și iresponsabili. Nu au încredere în ei, îi pentru a le vindeca.

Recomand o carte bine documentată și verifică și îi dăscălesc întruna.

Nu recunosc că, de fapt, vinovații pentru argumentată, pe care o consider foarte utilă felul cum se poartă subalternii sunt chiar ei. pentru starea de bine: Triumful inimii – Că respectul și loialitatea față de superiori Iertarea într-o lume neiertătoare, de Megan nu pot fi impuse ca și când ar fi obligații Feldman Bettencourt. de serviciu. Angajamentul se câștigă.

Mai recomand ca, ori de câte ori este Oamenii nu-i urmează cu mintea și cu cazul, să se recurgă la psihologi competenți.

Prof. Univ. Dr. Lavinia Rașcă Co‑fondator ASEBUSS, EXEC‑EDU, PWN România Expert EXEC‑EDU Asigură instruire și consultanță în strategie, antreprenoriat, management și leadership

| 71

CHALLENGES OF THE CRISIS

VUCA, busola ce ne poate ghida prin incertitudinea globală

î

de DAN STĂNESCU

În ultimele decenii, au apărut numeroși termeni ce reflectă o incapacitate tot mai pronunțată de a înțelege și de a gestiona lumea din jurul nostru.

Printre acești termeni se numără incertitudinea, turbulența, schimbările rapide, dinamismul, disrupția, complexitatea, hiperconcurența și piețele de mare viteză. În acest context, conceptul de VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) a câștigat popularitate ca termen ce înglobează diferitele fațete ale acestui mediu din ce în ce mai complex.

Astfel, în ultimul deceniu, termenul VUCA a pătruns rapid în diverse domenii, devenind o expresie uzuală datorită schimbărilor rapide din sfera tehnologică, politică, financiară și administrativă. În prezent, trăim într-un mediu VUCA tot mai profund, caracterizat de schimbări disruptive și crize globale.

Dar ce înseamnă de fapt lumea VUCA? Volatilitatea poate fi definită drept o schimbare relativ instabilă în care informațiile sunt disponibile și situația este ușor de înțeles, dar schimbările sunt frecvente și uneori imprevizibile. Într-un context volatil, liderii înțeleg schimbările în desfășurare și dispun de informațiile necesare, dar imprevizibilitatea și riscurile asociate pot influența semnificativ deciziile.

Agilitatea este esențială pentru a face față volatilității. Într-un astfel de context, resursele trebuie direcționate agresiv către crearea de flexibilitate și adaptabilitate pentru viitor. Volatilitatea poate oferi oportunități, iar cea mai bună strategie pentru gestionarea acesteia, aplicabilă tuturor componentelor VUCA, este identificarea oportunităților și amenințărilor implicite ale situației.

Cea de-a doua dimensiune a VUCA, Incertitudinea, face referire la lipsa de cunoștințe referitoare la impactul unui eveniment.

Deși cauza și efectul sunt înțelese, nu se știe dacă evenimentul va provoca o schimbare majoră. Informațiile sunt cruciale pentru reducerea incertitudinii. Organizațiile ar trebui să exploreze surse noi de informații și să le analizeze din perspective diferite.

72 |

CHALLENGES OF THE CRISIS

Complexitatea este caracterizată o realitate în care există numeroase părți interconectate care formează o rețea complicată de informații și proceduri, adesea variată și complexă, dar care nu implică neapărat schimbări. Cea mai eficientă abordare este restructurarea operațiunilor interne ale companiei, astfel încât să reflecte complexitatea externă. Astfel, companiile ar trebui să își adapteze procesele pentru a se potrivi cu complexitatea mediului extern.

Ultima dimensiune a VUCA este Ambiguitatea. Aceasta este descrisă ca o situație marcată de lipsa cunoștințelor privind „regulile de bază ale jocului”, în care relația cauză-efect nu este clară și nu există precedent pentru a anticipa ce urmează să se întâmple. Pentru a reduce ambiguitatea, este necesară experimentarea. Doar prin experimente inteligente, liderii organizațiilor pot stabili care strategii sunt eficiente și care nu, în condițiile în care regulile tradiționale de afaceri nu mai sunt aplicabile.

Ambiguitatea poate fi definită cel mai bine ca o situație în care relațiile cauzăefect sunt vagi sau neclare, permițând multiple interpretări. În urmă cu mai puțin de un deceniu a fost dezvoltat modelul VUCA 2.0, cunoscut ca „managerul VUCA”, redefinind cele patru litere ale acronimului pentru a reprezenta Viziune (Vision), Înțelegere (Understanding), Curaj (Courage) și Adaptabilitate (Adaptability).

Viziunea se referă la abilitatea managerului de a avea o perspectivă clară și coerentă, bazată pe o prognoză bine fundamentată. O astfel de viziune clară le permite liderilor să se concentreze asupra aspectelor esențiale și să ghideze echipa în direcția corectă. Înțelegerea presupune capacitatea de a analiza și sintetiza un număr mare de variabile care ar putea influența rezultatele organizaționale. Aceasta necesită o înțelegere profundă a capacității interne a organizației, identificarea resurselor disponibile și mobilizarea atuurilor, în timp ce se controlează aspectele vulnerabile. Liderii trebuie să adune informații din diverse surse pentru a

înțelege diferite perspective și pentru a fi la curent cu schimbările din piață.

De obicei, acest lucru se realizează prin comunicare directă cu clienți interni și externi, pentru a obține o gamă largă de informații.

Curajul reprezintă atitudinea necesară pentru a face față schimbărilor imprevizibile, pentru a lua decizii riscante și pentru a acționa îndrăzneț. Viteza de reacție și capacitatea de a lua decizii bazate pe riscuri calculate pot face diferența între succes și eșec, mai ales în contextul dinamic al lumii de azi. Adaptabilitatea descrie flexibilitatea liderilor în fața unui mediu în continuă schimbare. Planurile și strategiile pe termen lung trebuie să fie suficient de flexibile pentru a se adapta constant la circumstanțele externe.

Pornind de la realitățile Industriei 4.0 și de la faptul că tehnologia a accelerat ritmul schimbărilor, în 2020 a apărut modelul VUCA 3.0, ca o reacție firească la dezvoltarea tehnologică rapidă.

Ritmul actual al schimbărilor nu poate fi comparat cu cel din deceniile trecute.

Ne confruntăm cu schimbări disruptive și neașteptate, alături de o dezvoltare rapidă a automatizării și inteligenței artificiale. În plus, în contextul provocărilor generate de pandemia de COVID, o nouă versiune a VUCA a fost propusă, o versiune 4.0 a modelului - VUCA Pozitiv, cu o semnificație pozitivă și o viziune optimistă.

Putem observa că VUCA poate deveni rapid o formulă lipsită de substanță și poate induce în eroare, făcându-i pe oameni să creadă că provocările asociate cu VUCA sunt noi și specifice perioadei actuale, deși competiția acerbă și schimbările tehnologice rapide au existat de zeci de ani. Realitatea este că trăim într-un mediu politic internațional tot mai dificil de înțeles, în care tulburările geopolitice constante au devenit noua normalitate în mediul de afaceri. Prin urmare, propunem o abordare mai optimistă care sugerează că VUCA poate fi văzut ca o structură sau o fundație concepută pentru a ajuta oamenii să reflecteze asupra provocărilor, să le încadreze inteligent și să formuleze un răspuns rațional și adecvat.

DAN STĂNESCU, doctor în psihologie, conferențiar universitar, coordonator al Laboratorului de Cogniție Socială și Comunicarea Emoțiilor din cadrul Școlii Naționale de Studii Politice și Administrative, București. Este membru al Asociației de Psihologie Industrială şi Organizațională din România (APIO)

| 73

PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

n

Tot pe loc, pe loc, pe loc Să răsară busuioc

Nu trebuie să fii din Moldova, să fi jucat bătute sau hore la nunți sau să fii artist popular ca să fi auzit măcar o dată în viață cântându‑se: „tot pe loc, pe loc, pe loc/ să răsară busuioc”. V‑ați întrebat vreodată ce poate să însemne „tot pe locul” ăsta care, rostit de trei ori, face să răsară busuiocul? Pe mine, una, această strigătură mă duce cu gândul la persistență și perseverență și deloc la a bate pe loc în sensul de a stagna. Și mă mai duce cu gândul la bucata de pământ pe care, deși e aceeași, în fiecare an, țăranul o redescoperă atunci când o ară, o sapă, o seamănă, o plivește, o seceră, o cosește, o culege, o treieră. În fiecare an e, cumva, alta, pentru că roadele pot fi altfel, vremea poate să fie bună sau mai puțin favorabilă recoltei, se pot naște sau pot muri guri care trebuie hrănite cu roadele ei... Dar pământul e același. Același pământ pe care acesta îl cinstește, îl consacră. Același pământ pe care își înmulțește roada, dacă nu îl lasă pârloagă.

Omul din marele urban poate citi textul de mai sus și să nu înțeleagă o iotă. Sunt însă în el câteva cuvinte care, înțelese metaforic, explică sustenabilitatea. Să decupăm acest concept al sustenabilității și să vorbim despre câteva elemente care îi aparțin atunci când îl privim din perspectiva practicilor legate de oameni. Pe scurt, sustenabilitatea privită prin lentila capitalului uman înseamnă desfășurarea activităților legate de dezvoltarea și utilizarea resurselor umane pe o perioadă lungă de timp, fără a conduce la epuizarea acestora sau la degradarea mediului (social și nu doar acesta) din care fac parte. Şi acum, voi discuta despre câteva cuvinte cheie pe care nu le luăm mereu în considerare.

74 |

de LAVINIA ȚÂNCULESCU‑POPA Perseverența Definită în Ghidul Aptitudinilor Umane semnat de Fleishman ca fiind aptitudinea de a menține un nivel optim de efort până când sarcinile de muncă sunt realizate cu succes, această aptitudine presupune energie mentală și menținerea acesteia pe o perioadă lungă de timp, în pofida obstacolelor de genul oboselii, plictiselii sau a altor factori de distragere a atenției.

Cred că organizațiile pierd din vedere cuvântul „optim” și nu calibrează firesc efortul pe care îl solicită și, uneori, îl permit din partea unor angajați. Şi totul în numele progresului și creșterii în carieră, care se dovedește a fi o mare iluzie, nu pentru că nu este obținută, ci pentru că nu poate fi menținută. Respectivul angajat, fără investirea unui nivel de efort optim, experimentează, mai devreme sau mai târziu, comportamente din aria burnoutului.

Am verificat, de curiozitate, într‑o bază de date cu vreo 500 de angajați, culeasă prepandemic, dacă „teoria mea” are o minimă susținere. Am văzut că există, semnificativ statistic, o zonă de diferențe între manageri și non‑manageri, cu privire la dorința de realizare, la nivelul raportat de narcisism și la lipsa de eficiență profesională, între diverse categorii de vârstă. Mai exact, managerii cu vârsta până în 40 de ani, aveau dorința de a se realiza și gradul de narcisism mai ridicat decât non‑managerii, dar aveau și o lipsă de eficiență profesională mai ridicată, comparativ cu non‑managerii. În cazul angajaților cu vârste de peste 40 de ani, existau, de asemenea, diferențe cu privire la dorința de realizare între manageri și non‑manageri, dar nu și diferențe cu privire la fațetele burnoutului (epuizare, cinism și lipsa de eficiență profesională).

Pe scurt, cu vârsta, se calibrează nivelul de efort investit în activitate, nu în sensul că oferi mai puțin angajatorului sau sarcinii în care ești implicat, ci că dozezi efortul și poți fi implicat în perioade mai lungi în activitățile presupuse de postul ocupat fără a fi în pericol de burnout. Ideal ar fi ca organizațiile să își propună acest lucru ca profilaxie și la angajații tineri care, de cele mai multe ori, pot investi o cantitate de efort extrem de ridicată la începutul carierei, pentru „a demonstra” și pentru a‑și securiza o poziție ridicată în ierarhie.

Această securizare se petrece, însă, doar organizational. Personal, organizațiile obțin, dar noii manageri care ajung să fie numiți pe posturile în care promovează, manageri deja atinși de cinism și epuizare, în loc să înceapă atunci să tragă tare, sunt atât de obosiți de întreg acest sprint, încât se transformă în lideri laissez‑faire și demotivează generații întregi de angajați care așteaptă ghidaj, nu manageri leneși.

Care este posibila soluție pe care o văd?

Planurile de carieră mai optim calibrate și menținerea unui angajat în aceeași poziție cel puțin doi‑trei ani, pentru a preveni zădărnicirea creșterilor rapide și nesustenabile. Chiar dacă îi propui angajatului să rămână pe aceeași poziție (adică pe același pământ), nu înseamnă că postul de lucru nu poate fi recompensat diferit de la an la an și, mai ales, nu înseamnă că acel post de lucru nu poate fi îmbunătățit (engl. job enhancement) sau nu poate fi modelat specific, astfel încât, deși la același nivel ierarhic sau, cel mult, într‑o situație de interimat, angajatul să nu se simtă plictisit, demotivat. Şi chiar dacă ar experimenta și trăiri precum plictiseala, tot nu ar fi o pierdere pe termen lung pentru acel angajat. Pentru că viața, inclusiv cea profesională, are nevoie de

PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

monitorizarea constantă a performanțelor continuă să pună presiune pe angajați, ceea ce face ca sănătatea lor fizică și mintală să fie serios afectată.

Inovarea și dezvoltarea profesională

LAVINIA ȚÂNCULESCU‑POPA Lect. Univ. Dr., Președinte ales (2025 ‑ 2027) al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO), Director Capital Uman calități precum reziliența și răbdarea angajatului, care se exersează și în perioade de carieră mai puțin efervescente. Nici în viață nu curge în permanență șampania și nici nu vedem focuri de artificii la tot pasul.

Ideea de rutină nu e mereu rea, cum ideea de progres cu orice preț nu e întotdeauna bună.

Conform unui raport prezentat de CNBC în octombrie 2023, Amazon, cu 1.46 milioane de angajați la nivel global și dominând 29% din piața depozitelor, se confruntă cu o criză de sustenabilitate a forței de muncă majoră. Cu o concentrare extremă pe viteză, aproape jumătate dintre angajați raportează dificultăți în a ține pasul cu ritmul impus, ceea ce accentuează atât stresul, cât și riscul de accidente la locul de muncă. Aproape 70% dintre angajați au raportat că au fost nevoiți să‑și ia concediu neplătit, deoarece nu mai puteau face față cerințelor de viteză și productivitate impuse de Amazon, un ritm de lucru ce depășește capacitățile lor fizice și psihice. Compania raportează că a implementat măsuri de automatizare și a ajustat mediile de lucru pentru a reduce dificultățile apărute, însă ritmul intens și

Spuneam că nu este obligatoriu să fugi dintr‑un pământ în altul, ca să poți crește, diferit și sustenabil. Într‑un articol din septembrie 2024, dedicat celor mai sustenabile 20 de companii, se discuta despre cât de important este ca organizațiile să pună accent pe inovare și dezvoltare profesională, dar, atenție: nu cu orice preț. Companii precum Beyond Meat și Ecolab cultivă o cultură de inovație care încurajează angajații să participe activ la procesele de cercetare și dezvoltare, contribuind astfel la crearea unor soluții sustenabile.

De exemplu, Beyond Meat investește aproximativ 24% din veniturile sale în cercetare și dezvoltare. Acest angajament financiar le permite să inoveze constant și să îmbunătățească produsele vegetale, astfel încât să devină alternative mai atrăgătoare pentru consumatori față de carnea tradițională. Ecolab, pe de altă parte, mizează pe dezvoltarea profesională continuă a angajaților săi, în felul acesta contribuind la o rată de retenție a angajaților de peste 80%, ceea ce indică nu doar un mediu de lucru provocator, dar și o satisfacție ridicată în rândul acestora. Investiția în educația angajaților nu doar că îmbunătățește competențele individuale, dar și crește eficiența și inovația în cadrul companiei.

Echilibru între viața profesională și personală Poate că este supradimensionat modul în care se discută despre angajamentul față de echilibrul între viața profesională și personală, dar acesta, sănătos înțeles, este esențial pentru menținerea unui mediu de lucru productiv. Conform aceluiași raport din septembrie 2024, Ecosia și SunPower sunt două companii care se remarcă prin inițiativele lor în acest sens.

Ecosia promovează un program de lucru flexibil care le permite angajaților

să își gestioneze timpul în funcție de nevoile personale. Această abordare nu numai că îmbunătățește bunăstarea angajaților, dar și le oferă oportunitatea de a participa activ la proiecte de mediu, precum plantarea de copaci. Până în prezent, Ecosia a plantat peste 150 de milioane de copaci din 2009. Astfel de inițiative legate de implicarea angajaților în proiecte sustenabile le oferă acestora un sentiment profund de satisfacție și realizare personală. Pe de altă parte, SunPower se concentrează, de asemenea, pe susținerea bunăstării angajaților săi, oferind un pachet cuprinzător de beneficii care include opțiuni de acțiuni pentru angajați, asigurări de sănătate și programe de wellness. Aceste inițiative au contribuit la creșterea satisfacției angajaților, la creșterea retenției talentelor și atragerea noilor angajați.

Modelarea carierei O singură idee aș dori să reamintesc din practica celor de la Deloitte. Încă de acum vreo 15 de ani, Deloitte promova, la nivel global, implementarea programului denumit Mass Career Customization, o inițiativă care calibra dorințele angajaților și dorințele angajatorilor. Pe scurt, dacă un angajat opta pentru un program de lucru scurt sau cu implicare managerială redusă, respectivul angajat accepta faptul că există o serie de costuri ale acestor opțiuni, de exemplu, o viteză de promovare în carieră în acord cu gradul de implicare, dar și ponderată. Adică toate la timpul lor. Toate într‑un ritm firesc. Nu pe fugă.

Nu brusc. Toate sunt generate natural, nu augmentate artificial, ca mușchii pompați cu suplimente. Să nu uităm că întreaga strigătură moldovenească discută despre stadialitate, despre persistență și despre firesc și nu întâmplător este pomenit pământul strămoșesc: ceva bun au făcut și strămoșii de au rămas în istorie și au făcut lucrurile mai întâi fir cu fir și apoi snop cu snop: „Foaie verde siminoc/ să‑nvârtim hora cu foc/ tot pe loc, pe loc, pe loc/ să răsară busuioc/ să răsară câte‑un fir/ câte‑un fir de trandafir/ să răsară câte‑un snop/ să miroase‑a busuioc/ bate pasul voinicesc/ pe pământul strămoșesc”. | 75

SELF TRANSFORMATION

a

Când cortina se lasă și îngerii păzitori se retrag de GEORGETA DENDRINO

Acum aproape douăzeci de ani, când am făcut EMBA, în lumea de business conta cel mai mult ce doreau acţionarii. De obicei, ei îşi doreau dividende, creşterea firmei, creşterea preţului acţiunilor, atunci când firma era listată. Şi îmi amintesc de nişte întrebări pe care le primeam uneori la simulările de afaceri pe care le ţineam, atunci când făceam exerciţiile financiare de final de trimestru sau de an şi completam contul de profit şi pierderi, bilanţul. „Unde punem oamenii? Unde se vede cât valorează?”, eram întrebată. Unde? Mulţi spuneau că oamenii erau cele mai importante active ale unei firme şi atunci, era firesc să te gândeşti, dacă nu avuseseși tangenţă cu instrumentele financiare, că ar trebui să fie şi ei pe undeva, pe lângă active.

Nu, nu erau şi nu sunt nici acum.

Ceva însă s‑a schimbat destul de mult între timp. Deşi nu le atribuim o valoare contabilă, astăzi, oamenii contează mult mai mult decât în trecut. Într‑adevăr, aşteptările angajaţilor din diverse generaţii sunt foarte diferite. Modul în care ei aleg compania pentru care lucrează este diferit. Acum contează şi cum îşi tratează o companie angajaţii, modul în care investeşte în dezvoltarea societăţii, a mediului, preocuparea pentru o lume mai bună, cu tot ce presupune ea. Scopul unei companii este în continuare să facă profit. Dar preocuparea financiară nu mai este singura. Este esenţial să facă profit asigurându‑se că: Îşi tratează angajaţii corect, creând un mediu adecvat de lucru; Îşi tratează corect furnizorii, clienţii; Se implică în comunitate, în diverse cauze, ONG‑uri; Are iniţiative de protejare a mediului; Se asigură că este în pas cu vremurile, cu dezvoltările tehnologice şi le încorporează; Îşi pregăteşte angajaţii, managerii pentru a fi relevanţi, a fi contemporani cu epoca lor, cu cerinţele acesteia; Încorporează diversitatea de toate felurile: gen,

rasă, vârstă, gândire etc.

Din păcate însă, de multe ori, acestea sunt doar nişte deziderate fluturate pe la evenimente mari de companie, pe la cursuri sau puse în manualele interne şi pe pereţii organizaţiilor.

Dar tot e bine, este un început, ajută să discutăm despre aceste aspecte. Însă fără dezbateri de substanţă, fără a impune anumite standarde, este greu să schimbăm ceva. Ajută în aceeaşi măsură să şi facem ceva efectiv, să ne comportăm aşa cum predicăm. Mai este mult până departe.

Există, de asemenea, şi momente în care suntem chemați să punem sub semnul întrebării ce contează pentru noi, ce valorizăm, cum definim succesul, indiferent din ce zonă am veni.

Acum câţiva ani mi‑a murit o colegă.

Lucrasem împreună 13 ani. De ce am adus în discuţie acest exemplu? Pentru că în acel an am făcut eforturi să ne ţinem în echilibru toţi cei din firmă.

Nu mai era despre profit, era despre întrebările pe care şi le punea fiecare, despre de ce făceam ceea ce făceam în viaţă. În astfel de momente a ne gândi la succes, financiar sau de orice alt tip, ar fi fost cel puţin meschin. Şi totuşi, la o întâlnire de business pe care am avut‑o în acel an, cineva mi‑a spus că acestea erau sentimentalisme, că businessul nu ţine cont de aşa ceva.

Am constatat de‑a lungul vremii că acest mod de gândire nu este izolat, din păcate. Atenţie, nu susţin că la serviciu trebuie să ne ţinem de mâini, să stăm la poveşti şi să nu lucrăm. Mergem la serviciu ca să facem anume activităţi, fiecare în domeniul său, să le facem cât mai bine putem, să fim eficienţi, dar să ne şi bucure că vorbim cu colegii, că suntem apreciaţi de manageri, să apreciem noi înşine când cineva a făcut ceva special. Acestea sunt câteva dintre lucrurile care dau sens acţiunilor, planurilor noastre. În lipsa lor, orice succes financiar nu mai are aceeaşi valoare, îşi pierde din importanţă sau chiar devine parcă în zadar.

Un exemplu care ilustrează perfect această idee este povestea Ariannei Huffington. Acum câțiva ani,

Ceva s‑a schimbat destul de mult între timp. Deşi nu le atribuim o valoare contabilă, astăzi, oamenii contează mult mai mult decât în trecut.

76 |

SELF TRANSFORMATION

am avut ocazia de a colabora cu ea, iar inspirația pe care am primit‑o a fost profundă. Arianna a lansat The Huffington Post la 55 de ani, după câţiva ani l‑a vândut cu 315 milioane de dolari. La 66 de ani a lansat Thrive Global, firmă ce are ca scop să ajute la creşterea stării de bine a oamenilor şi la sensibilizarea asupra stării mintale a angajaţilor. Acum, la 77 de ani, Arianna a lansat Thrive AI Health. La întâlnirile pe care le aveam săptămânal, ea ne spunea că succesul nu înseamnă doar bani şi faimă. Ajungi să ai bani şi faimă dacă eşti extrem de dedicat muncii tale, dacă depui eforturi mari în fiecare zi. Dar toate acestea nu sunt suficiente. Pentru că, într‑o bună zi, cazi din picioare. Sau ajungi să nu te mai poţi ridica de jos din cauza epuizării. Şi‑atunci, la ce bun?

Mă uit în jur şi văd că majoritatea oamenilor se poartă cu ei înşişi de parcă ar fi nemuritori. Eforturile pe care le facem la 20‑30 chiar 40 de ani, energia de atunci, puterea de muncă, nu mai sunt chiar la fel la 60 de ani, şi asta dacă avem noroc şi ne menţinem corpul în formă bună. Ne jucăm de‑a viaţa până la un punct, în general, când corpul spune Stop! Abia atunci, poate, devenim atenţi la acest joc de‑a viaţa şi ne întrebăm de ce dăm valoare doar banilor, averii, puterii, faimei. Şi înţelegem de ce nu suntem niciodată prea mulţumiţi: va fi mereu cineva mai bogat, mai în topul topurilor revistelor lumii, un altul va avea mai multă putere asupra altora, va fi mai conectat cu cine „trebuie” ca să se menţină acolo sus, acolo unde puterea orbeşte.

Prin urmare, consider că banii, averea, puterea, faima, definesc tradiţional succesul. Mai sunt însă câteva ingrediente necesare.

Iată o parte la care vă propun să reflectăm: Sănătatea fizică şi sănătatea mintală, acel wellbeing atât de la modă acum.

Acestea presupun să ne asigurăm că avem grijă de starea noastră de bine, noi înşine, şi să nu aşteptăm neapărat să o facă alţii, managerul, significant other, prieteni, familie.

Fiecare este prins cu ale sale. Poate că se va uita spre noi, poate va observa ceva.

| 77

SELF TRANSFORMATION

î GEORGETA DENDRINO este Executive Coach, Director General al Interact Business Communication, membră a boardului Asociației pentru Valori în Educație, European Mentoring and Coaching Council (EMCC) și Romanian Gifted School. Este mentor în programul internațional al PWN Norvegia și PWN România

78 |

Sau poate că nu îşi va da seama când ceva nu e în regulă. Ceilalţi nu sunt terapeuţi, nu au pregătirea necesară ca să identifice stresul excesiv la noi, semne de burnout, de alienare de vreun fel.

Grija faţă de noi înseamnă să dormim suficient, să facem mişcare, să controlăm timpul petrecut în social media înainte ca social media să ne invadeze, să ne facem analizele periodic, să fim atenţi la ce mâncăm, dar şi la ce citim, cu cine petrecem timp, ce ne spunem nouă înşine.

Modul de gândire este definitoriu în starea noastră de bine. Ajută să avem un mentor, un terapeut, un coach, un prieten mai înţelept care ne susţine atunci când parcă nu mai avem aripi.

La fel de mult aş spune că ajută să fim mai zgârciţi cu timpul nostru. Dacă nu mai avem douăzeci de ani, nu mai avem toată viaţa în faţă, cea mai mare parte este în spate, de fapt. E păcat să irosim timpul pe care îl mai avem.

Impactul asupra comunității. Aceasta înseamnă să avem o viaţă în care să contribuim, să avem sentimentul de sens.

Putem să ne implicăm într‑un ONG, o asociaţie, ceva care să aibă un obiect de activitate pentru care nouă ne bate inima mai tare. Poate fi educaţia, poate fi sănătatea, ecologia, diversitatea, sau altceva.

Aceasta presupune să avem şi acea mentalitate despre care scrie Adam Grant în cartea sa: Give and Take. Întâi dai, apoi ceri. Întâi dai tu altora, apoi vei primi de la viaţă.

Mirarea ‑ aceasta este pentru mine opusul complezenţei, blazării, plictiselii interminabile, spiritului bătrân. Mirarea este apanajul spiritului tânăr, indiferent de vârstă. Copiii mici se miră când descoperă ceva, când se uită pe cer şi se întreabă dacă luna merge după ei, când descoperă un fluture, când se joacă împreună cu un pisoi, un căţel. Mulţi oameni mari îşi pierd capacitatea (sau oare dorinţa?) de a se mai minuna de forma norilor, de nişte tablouri expuse într‑un muzeu, de primele zile de toamnă, de un răsărit de soare, de senzaţia

dată de primii fulgi de zăpadă pe obraz, de „magia” imaginară a sărbătorilor, de zâmbetul unui copil, de primii paşi făcuţi în alt oraş unde au mai fost de o sută de ori, dar care e mereu surprinzător, de o poezie.

La Paris este de mulţi ani, undeva, un afiş pe care scrie: Paris vous emerveille!

(Parisul vă încântă). Ador acel afiş! Mă întreb însă câţi se mai lasă încântaţi? Câţi oameni ridică ochii din telefon şi se uită în jur ca să se lase încântaţi, minunaţi, surprinşi?

Conectarea cu noi înşine. Arhimede spunea „daţi‑mi un punct de sprijin şi voi răsturna Universul”. În aceste vremuri, acest punct de sprijin ar trebui să fie în noi înşine. Aceasta înseamnă cunoaştere de sine, auto‑reglare, înţelegere, compasiune, linişte, bucurie. Numai dintr‑un astfel de loc intern putem crea relaţii bune cu ceilalţi. Îmi place să cred că fiecare dintre noi are în interior un loc pentru înţelepciune, putere, linişte, pace. Acestea sunt foarte aproape de noi, la fel de aproape ca respiraţia. Doar că trebuie cultivate, aşa cum am cultiva o grădină. Mulţi îşi lasă această grădină pradă aba ndonu lui, d in păcate. Prin urmare, când ne gândim la succes, vă invit să ne gândim la ce am răspunde la aceste intrebari: Ce vrei să se spună despre tine la final? Că ai făcut mulţi bani? Că a scris ceva pe cartea ta de vizită?

Că ai crescut profitul firmei cu 50%?

Am întâlnit, recent, pe cineva care povestea că fusese câţiva ani CEO al unei companii. Când compania a decis să schimbe conducerea, ea a intrat în depresie. Nu mai ştia cine era. Nu îşi mai găsea sensul în propria viaţă.

Sper că nimeni nu vrea ca la final, când cortina se trage, când îngerii păzitori se retrag, când lumina se stinge iar spectatorii şi ceilalţi actori din vieţile noastre pleacă, să rămână, alături de poza sa, scris: a avut cei mai mulţi bani şi a fost pe coperţile revistelor mai mereu.

Ce vrei să se spună despre tine la final?

Că ai făcut mulţi bani? Că a scris ceva pe cartea ta de vizită? Că ai crescut profitul firmei cu 50%?

BRAIN STORY

Creierul și „workaroundul” biologic sezonier Costurile cognitive în adaptarea fizică la anotimpuri

v

de GABRIELA-PAULA FLOREA

Vară- toamnă- iarnă- primăvară- vară, „Workaroundul biologic” oră de vară- oră de iarnă, cald- rece și Ce înseamnă workaround? Cei care lumină-întuneric sunt variații la care lucrează în tehnologia informației (IT) corpul și mintea noastră trebuie să se știu și folosesc acest termen atunci adapteze. când au găsit o soluție temporară la o problemă care nu a fost rezolvată în mod fundamental. Workaroundurile Orchestra biologică Adaptarea la schimbările de sunt utile în momentul în care o eroare temperatură dintre anotimpuri implică sau o defecțiune nu poate fi remediată numeroase sisteme biologice, într-un imediat, deoarece, în acest tip de situații, mecanism complex care presupune este nevoie de o soluție rapidă pentru ca termoreglare, metabolism și răspunsuri operațiunile unui dispozitiv sau soft să hormonale. Toate acestea sunt orchestrate, nu fie blocate, iar acel sistem să continue în principal, de hipotalamus, o regiune să opereze.

Din punctul meu de vedere, procesele din creier. Ca un termostat, hipotalamusul menține temperatura corpului constantă, biologice prin care trecem noi în la aproximativ 37 grade Celsius, cu adaptarea la fiecare anotimp reprezintă numeroase implicații. un workaround neurobiologic pe care Cum se realizează aceasta? La frig, creierul, al nostru IT-ist interior, îl oferă vasele de sânge se contractă pentru a ca soluție de moment. reduce fluxul de sânge de la suprafața pielii, Cauza acestor variații pe care astfel încât să fie minimizate pierderile de anotimpurile le aduc nu poate fi căldură. Frisonul, de exemplu, este un „rezolvată”, deoarece este una în afara mecanism de menținere a temperaturii noastră și rezidă în legile fizicii sistemului prin contractarea rapidă a mușchilor solar în care trăim, cu tot ce presupune scheletici pentru a genera căldură. În acesta, înclinația axei Pământului și plus, tot hipotalamusul poate semnala mișcările acestuia în jurul Soarelui. Deci creșterea activității metabolice pentru acest workaround automat, involuntar, în a produce mai multă energie și căldură. sensul de incontrolabil în mod conștient, Pe de altă parte, la căldură, vasele de este fundamental pentru că ne ajută sânge se dilată astfel încât să fie eliberat să funcționăm la parametrii optimi, excesul de căldură prin transpirație continuăm să operăm cvasinormal, în datorită stimulării glandelor sudoripare condiții schimbătoare. Ce putem face noi, activate de hipotalamus. În urma în aceste condiții, este să conștientizăm transpirației, corpul se răcește prin aceste modificări pentru a limita procesul de evaporare. Mai mult, „costurile” fizice și cognitive în tot acest metabolismul încetinește pentru a proces de adaptare. Cu alte cuvinte, să produce mai puțină căldură. De aici și lucrăm împreună cu corpul și mintea pofta de mâncare mai scăzută vara și mai noastră prin a le locui, nu doar să le crescută iarna. folosim, ci să ne folosim în mod conștient

80 |

de ele, pentru a duce o viață cu sens, să ne și bucurăm de viață, nu doar să trăim în ideea de a supraviețui.

Care este costul acestui workaround biologic?

La persoanele cu un metabolism echilibrat, toleranța la frig sau căldură, în funcție de anotimp, crește. Deci, acestea suportă mai ușor temperaturile și variațiile din mediu. Cu toate acestea, la nivel comportamental, prin tendința de conservare, cu toții tindem să căutăm surse de căldură și să reducem activitățile în aer liber iarna, pe când vara căutăm umbra și reducem activitățile fizice intense. În acest sens, putem vorbi de neuroplasticitate și ajustări cognitive care ne duc către astfel de decizii.

Există însă costuri cognitive, psihice și emoționale, pe lângă stresul termic în condiții extreme, de expunere prelungită

BRAIN STORY

Există însă costuri cognitive, psihice și emoționale, pe lângă stresul termic în condiții extreme, de expunere prelungită la o temperatură cu mult peste sau mult sub temperatura corpului.

la o temperatură cu mult peste sau mult sub temperatura corpului. Dacă le ignorăm sau le dăm importanță minimă, ne pot afecta considerabil.

De ce cognitiv? Simplu, ne este afectată capacitatea de concentrare și performanța cognitivă din cauza expunerii minime la lumina naturală ce determină un nivel ridicat de melatonină tradus în stări de somnolență, scăderea vigilenței cognitive cu efect asupra productivității și a capacității de a lua decizii rapide. Să continuăm cu metafora IT, procesorul nostru încetinește. De la unul de ultimă generație, ajunge să tindă către cel de primă generație. Dacă iarna ne încetinește mintea din cauza lipsei de lumină, vara ne obosește mintea prin căldură excesivă și deshidratare.

De ce psihic și emoțional? Din cauza expunerii minime la lumina naturală cu scăderea serotoninei, „hormonul fericirii”, putem manifesta stări depresive, anxioase, de iritabilitate și lipsa motivației, adică

experimentăm o tulburare afectivă sezonieră, iar aceasta se manifestă cel mai puternic iarna. Dacă ne gândim și la faptul că hipotalamusul, adică termostatul sau IT-istul nostru interior, este în strânsă legătură cu responsabilul în gestionarea emoțiilor, sistemul limbic, aceste stări psihice apar mult mai ușor.

Mai mult, în legile conservării temperaturii, ne adaptăm comportamentul prin reducerea activităților fizice și sociale. Iar de aici începe un lanț al slăbiciunilor care continuă scăderea hormonilor responsabili cu starea de bine, endorfinele ca clasă generală, deoarece fără serotonina stimulată de lumina naturală, fără dopamina rezultată prin activitățile fizice și fără oxitocina, „hormonul îmbrățișării”, eliberată în urma interacțiunii cu persoanele apropiate, parcă nimic nu mai are sens și funcționăm din inerție.

Gestionarea mai ușoară a acestor costuri implică un echilibru între odihnă, nutriție adecvată, hidratare și obiceiuri fizice și mentale sănătoase precum sport, practici terapeutice | 81

BRAIN STORY

minte-corp și, esențial, socializare. În cazurile în care acest echilibru a fost alterat și există semne de energie fizică diminuată, capacitate de concentrare scăzută, sau lipsa entuziasmului, printre altele, intervențiile terapeutice și/sau medicale trebuie luate în considerare.

Decizii peste decizii în momente de neclaritate mentală și oboseală fizică

GABRIELA-PAULA FLOREA, medic, doctor în filosofie, terapeut și specialist în metacogniție. Este promotorul integrărilor umaniste în medicină (Medical and Health Humanities) aplicate în practica și educația medicală din România. A coordonat numeroase proiecte academice naționale și internaționale și a publicat articole științifice și capitole de carte la edituri academice de prestigiu. Ca medic și terapeut CranioSacral și Eliberare SomatoEmoțională®, în cei 14 ani de activitate continuă, a acumulat o experiență importantă în identificarea și tratarea afecțiunile psihosomatice.

82 |

Paradoxul este că atunci când organismul nostru lucrează pentru găsirea unui workaround viabil ca răspuns de adaptare la schimbările de mediu, putem ajunge în incapacitate de a lua o decizie care să ajute în acest impas biologic ce afectează corpul și mintea. În această situație, ne trebuie o pauză precum cea din sinapsele neuronale. De ce? Dacă un neuron ar trimite în mod constant semnale, fără pauze, anumiți receptori s-ar putea adapta și ar deveni mai puțin sensibili la semnal. Pauzele permit menținerea sensibilității receptorilor și a eficacității transmiterii. Mai mult decât atât, pauzele permit rețelelor neuronale să fie mai selective în răspunsurile lor, oferind un control mai precis asupra procesării informației și a răspunsurilor la anumiți stimuli. Acest mecanism de pauză previne astfel suprasolicitarea și asigură că semnalele nu se suprapun sau nu devin haotice.

Această pauză este necesară și la nivel mental, asumată conștient. Această pauză pe care eu o numesc odihnă constructivă, presupune un proces de gândire a gândirii (metacogniție) și de gândire și procesare mintală și senzorială, de percepție, a stărilor fizice – ceea ce simțim cu adevărat la nivelul corpului. Cu alte cuvinte, să trecem pentru câteva momente din minte, gânduri, în corp.

Când uităm să ref lectăm asupra modului de gândire pe care îl adoptăm automat, prin scurtături cognitive, suntem absorbiți de prejudecăți, emoții, chiar boli psihosomatice ale căror remedii le căutăm prin medicamente sau intervenții ce ajută la combaterea efectului, nu și a cauzei. Stăm în modul „pilot-automat” reacționând și gândind fără să analizăm

sau să reflectăm la propria noastră gândire și a relației acestei gândiri cu corpul pe care îl conducem. Ajungem să ne identificăm cu gândurile, emoțiile și experiențele noastre, fără distanțare sau analiză a lor astfel încât să putem observa ce ne mai face bine și ce rău.

Așa cum neuronii au acea pauză în transmiterea lor sinaptică pentru a regla, controla și eficientiza comunicarea între ei astfel încât să prevină suprasolicitarea și să pregătească următoarea „transmisie”, așa și mintea noastră are nevoie de o pauză pentru a gândi mai limpede ca mai apoi să ia deciziile corecte pentru a menține sau a restabili starea de bine. Prin conectarea la propriul corp – „gândirea” corpului – și prin schimbarea modului de operare de „pilot automat” la cel de observator al propriei minți – gândirea gândirii –, putem depista singuri, sau cu ajutorul unui terapeut specializat, care sunt obstacolele pe care le întâmpinăm în îndeplinirea unor obiective. De multe ori putem constata tocmai că obiectivele stabilite inițial trebuie modificate pentru a lua decizii asupra propriului corp ori comportament nociv, ori în soluționarea unor situații dificile personale sau profesionale.

Take-home message Similar cu multe alte condiții biologice care determină corpul să găsească un workaround ce ne ajută să ne continuăm activitatea fizică și mentală în condiții schimbătoare la care trebuie să ne adaptăm, tranziția de la un anotimp la altul ne poate afecta activitățile de zi cu zi pe plan profesional și personal. Esențial în aceste situații este să ne luăm acea pauză, odihnă constructivă, prin gândirea gândirii și conștientizarea corpului, singuri dacă avem acest exercițiu, sau cu ajutorul unui specialist, astfel încât să nu ne pierdem contactul cu propria realitate, cea a identității personale, dar și cu cea pe care o împărtășim cu ceilalți, colegi, familie sau prieteni. Cum ziceam, să lucrăm împreună cu corpul și mintea noastră prin a le locui, nu doar să le folosim. Să ne folosim de ele pentru o viață cu sens, să ne și bucurăm de viață, nu doar să trăim, în sensul de a supraviețui.