Revista CARIERE 297 - full

Mai 2025 I Apariție lunară I anul 23 I numărul 297

Jurnal de leadership

„Unde conduc femeile există o preocupare solidă pentru bunăstarea angajaților” ALINA LĂUDATU, Group Customers & Channels Director Farmexim & Help Net, membru în boardul PHOENIX ROMÂNIA

Editorial

Tu cum îți arăți respectul față de angajați? de Adelina Mihai

S

tăm câte 9 ore la muncă și la final de program trebuie să stăm și la coadă ca să cumpărăm câteva lucruri. Le era greu să deschidă o casă pentru noi? Acesta este respectul pe care ni-l arată angajatorul, i-a spus supărată o angajată a unui magazin unei colege alături de care stătea la coadă. Printre clienții magazinului (care era de tip cash & carry, unde clienții au volume mari de cumpărături) mă număram și eu.

Nu știu de ce, dar această temă a respectului oferit de angajator angajaților m-a tot bântuit în ultimele luni. Pe de-o parte, am putut empatiza cu angajata respectivă, pentru că timpul este, poate mai mult ca niciodată, mai valoros decât orice alte beneficii. Pe de altă parte, în calitate de client, nu sunt convinsă că mi-ar plăcea să tot las în fața mea la coadă diverse categorii de clienți privilegiați – fie pentru că au venit cu copiii la cumpărături, pentru că au puține produse sau pentru că sunt angajați ai magazinului.

Dar cum se traduce, de fapt, respectul față de angajați? Reguli mai flexibile? Beneficii suplimentare? Un salariu corect pentru munca prestată și raportat la costul vieții? Sau este despre ceva mult mai simplu, care implică recunoașterea meritelor angajaților?

Un studiu publicat de Harvard Business Review (HBR) aduce o perspectivă interesantă: respectul nu este doar un „accesoriu” al culturii organizaționale, ci una dintre cele mai puternice nevoi psihologice ale angajaților. Iar lipsa respectului perceput poate avea efecte la fel de nocive ca un salariu incorect sau lipsa oportunităților de dezvoltare profesională. În articol este menționat studiul de caz al unei companii de call‑center unde fluctuația de personal era ridicată, iar nivelul de satisfacție profesională, scăzut. La o primă vedere, problema părea să fie volumul mare de muncă sau lipsa resurselor. Dar cercetările interne au arătat altceva: angajații se simțeau tratați ca „rotițe în mecanism”, lipsiți de apreciere și vizibilitate. În momentul în care liderii au început să le arate respectul prin ascultare activă, prin implicarea

în decizii și prin recunoașterea eforturilor, rata de retenție a crescut, iar performanța echipelor s-a îmbunătățit. O altă cercetare publicată de HBR arată că 80% dintre angajații tratați cu lipsă de respect petrec o parte semnificativă din timpul de lucru gândindu-se la comportamentele negative la care au fost expuși, iar 48% își reduc în mod deliberat efortul. În plus, tratamentul lipsit de respect are un efect de domino: se propagă în rândul colegilor și, adesea, se revarsă asupra clienților.

Ce ar fi însemnat, în cazul angajatei din magazin, un semn de respect? Poate nu deschiderea unei case separate (care e posibil să nu fie o măsură fezabilă în termeni operaționali). Dar poate o simplă replică din partea managerului, de tipul: „Știu că v-ați încheiat tura și încă așteptați la coadă, ne pare rău pentru asta, lucrăm la o soluție”, ar fi schimbat percepția.

Respectul față de angajați se naște, de multe ori, din gesturi mici, dar constante: o vorbă bună, o recunoaștere publică, o ascultare reală a dificultăților din teren. Și poate că, înainte să ne gândim la strategii complexe de employer branding sau la bugete suplimentare pentru retenție, ar trebui să pornim de aici: din conversația despre respectul pe care îl arătăm oamenilor noștri și despre ce înseamnă acesta, concret, pentru fiecare dintre ei.

La tine în companie cum se manifestă respectul față de angajați?

Adelina Mihai, publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@revistacariere.ro

|1

SUMAR 1. EDITORIAL Tu cum îți arăți respectul față de angajați?

3. EDITORIAL Lideri în era AI. Între aurul lui Midas și zborul lui Icar

6. JURNAL DE LEADERSHIP PODCAST CARIERE

Rudi Vizental, ROCA Investments: „Suntem continuatorii afacerilor antreprenorilor. Avem obiectivul de a crea campioni regionali”

9. LEADERSHIP SPORTIV Cum creezi schimbare socială prin sport

12. EVENIMENT Concluziile CEO + HR Roundtable ediția a II-a, București

16. COVER STORY Alina Lăudatu, Group Customers & Channels Director, Farmexim & Help Net, membru în boardul PHOENIX ROMÂNIA: „Unde conduc femeile există o preocupare solidă pentru bunăstarea angajaților”

22.EVENIMENT Mesajul angajatorilor și al profesorilor pentru studenți: „Obțineți diploma de licență! E primul semn, pentru o companie, că ați finalizat o sarcină”

24. LIKE, FOLLOW, LEARN 9 lecții de branding online

26. ON THE MOVE 28. WORK LIFE CHOICES Haz de necaz, cu ochii larg deschiși!

Costel Pătrășcan, caricaturistul cu care râzi, oftezi sau te superi... depinde de ce parte a creionului te afli

Jurnal de leadership

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583‑5804 MANAGEMENT: Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro ABONAMENTE: Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

32. IMPACTUL DIGITALIZĂRII ÎN BUSINESS

Cum poate un angajator să ajungă mai rapid la candidații potriviți prin digitalizarea procesului de recrutare

34. BUNE PRACTICI Daniel Babii, DSV Road: „În vânzări, cel mai provocator este să gestionezi fluctuațiile de moral, pentru că profesia vine la pachet cu succese, dar și cu refuzuri în lanț”

36. ROMÂNI EXPAȚI Ileana Nicolae, Head of Eastern Europe Sika

40. PROFESORUL LUNII Profa de frumos. Lavinia Anamaria Ungureanu: „Literatura este despre noi și ne vorbește, las tinerii să o asculte ca să se audă și pe ei înșiși”

43.ÎN CULISELE CARIEREI DE...

Ramona Costas, Manager Inovare & Laboratoare regionale, Holcim: „Cu cât am aflat mai multe despre ciment, cu atât am realizat cât de puțin știam”

46. ROMÂNIA PRODUCE Cu Baumit, viitorul locuiește în detalii și alegeri potrivite

47. BUNE PRACTICI Stefanini Institute România: „Creștem împreună prin educație, inovație și voluntariat”

50. CARIERE INEDITE Ziua - la birou, noaptea - la consolă.

Cum a crescut industria de DJ part-time printre milleniali

53. GREȘELI ÎN BUSINESS Voicu Oprean, AROBS: „Greșește rapid, dar transformă acele greșeli în pași înainte”

60. OPINIE Scurtă radiografie asupra industriei Automotive și mirajul verde

64. LEADERSHIP ONG Și sensul trebuie definit

68. LEADERSHIP CULTURAL Chris Simion Mercurian, fondatoarea Teatrului Grivița 53: „Teatrul poate repara parțial societatea”

72. LEADERSHIP SUSTENABIL De ce avem nevoie de ONG‑uri mai mult ca oricând

74. OPINIE Leadership feminin în domeniul medical.

Puterea echilibrului și a colaborării

76. BRAIN STORY Neurodiversitatea în organizațiile din România.

La limita dintre stigmă și nevoia de schimbare

79. GUVERNANȚĂ CORPORATIVĂ Echilibrul de gen în conducerea companiilor listate, un ghid practic pentru o guvernanță modernă

80. ANALIZĂ DEMOGRAFIE Colapsul demografic și impactul lui asupra economiei viitorului (II). Migrația paradoxul amar al unei țări care crește pe hârtie, dar se golește pe stradă

84. BRAND DE ANGAJATOR Alina Leonte, director de resurse umane, World Class. Cum construiești o cultură a sănătății în industria care generează sănătate

86. OPINIE

56. LEADERSHIP ÎN

10 lecții din culisele unui Employer Branding Turnaround

Bancher într-o țară sub presiune, cu o economie în suspensie. Cristian Popa, BNR, vocea leadershipului lucid

88. INVITAȚIE LA LECTURĂ

SECTORUL PUBLIC

În cine poți să ai încredere?

TIPAR: Tipografia Everest; www.everest.ro

REDACȚIA:

ONLINE:

Cati LUPAŞCU, Redactor-șef cati.lupascu@revistacariere.ro

Călin Cociș, Redactor-șef www.revistacariere.ro

Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro

GRAFICĂ ȘI DTP

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

Surse foto: www.dreamstime.com; Lovegraphy (Miruna și Ovidiu Stan)

DOODLE ARTIST: Laur Răboj

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Marilena ISPAS, Editor marilena.ispas@revistacariere.ro Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro JURNALIȘTI COLABORATORI: Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv

VÂNZĂRI Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro

Alexandra TĂNĂSESCU – Leadership în cultură

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim

EVENIMENTE:

Carmen DUMITRESCU – Profesorul lunii Nicoleta RĂDĂCINĂ – 9 lecții de branding online & Leadership în ONG Andreea VÎLCU – Cariere inedite

Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e‑mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro.

Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Profil de lider”, „Cultură organizațională”, „Profil de companie”, „Cover Story”, „Bune practici”, „Brand de angajator”.

Revista apare lunar.

Editorial

Lideri în era AI. Între aurul lui Midas și zborul lui Icar de Cati Lupașcu

F

ie că ne agățăm de ceea ce știm, fie că ne aruncăm cu capul înainte în necunoscut, riscul pândește în ambele părți.

Extremele fascinează, dar ard.

Ne-o arată istoria, experiențele trăite, chiar și miturile care ne însoțesc de când lumea. Doar decorul se schimbă. Lecțiile rămân.

De aceea, înainte să intru în miezul problemei, vreau să vă aduc aminte, pe scurt, două legende.

Prima e cea a lui Midas, regele norocos, căruia zeii i-au oferit darul de a transforma în aur tot ce atinge. O binecuvântare la început, devenită blestem când aurul n-a mai însemnat bogăție, ci suferință, singurătate, izolare. Și totuși, orbit de frica de a pierde tot ce câștigase, Midas se agăța cu disperare de darul său, convins că ceea ce l-a făcut puternic îl va și salva.

A doua e legenda lui Icar, tânărul care a visat să zboare. Și a reușit.

Dar, amețit de libertate și iluzia că poate atinge cerul, a ignorat toate avertismentele. A urcat prea sus, prea repede. Soarele i-a topit aripile, iar zborul i s-a transformat în prăbușire.

De ce am vrut să le amintesc?

Pentru că lumea de business de azi pare să oscileze între aceste două lecții, între a păstra aurul valorilor fără să fim înlănțuiți de trecut și a ne ridica spre viitor fără să fim mistuiți de ambiție.

Sub presiunea noilor tehnologii, lumea de business se transformă, iar inteligența artificială devine catalizatorul acestei metamorfoze.

Sondajele sunt clare: există deschidere, chiar entuziasm.

Liderii declară că înțeleg impactul AI și nevoia urgentă de adaptare.

Teoretic, toți par pregătiți pentru schimbare. În practică însă, realitatea e mult mai nuanțată și dependentă de mulți alți factori. Dar, în mijloc, avem masa - 50%, poate 60%, în funcție de sondaj -, lideri care vor și pot.

Lideri care nu confundă adoptarea tehnologiei cu o demonstrație de forță. Care înțeleg că între dorință și putință e nevoie de învățare. Și care aleg să meargă cu răbdare, pas cu pas.

Dincolo de această masă, mai tăcută, ce-i drept, prind însă contur extremele. Figuri arhetipale.

Lideri-Midas, care se agață cu dinții de strategiile ce odinioară le-au adus glorie. Refuză să le lase în urmă, chiar și când devine tot mai limpede că trecutul e povară, nu atu. Și lideriIcar, seduși de noile promisiuni tehnologice, care se avântă frenetic spre viitor, fără ancore, fără măsuri de siguranță. Fascinați de înălțime, dar orbi la riscuri.

Experții avertizează: deși tehnologia deschide uși uriașe către progres, are și o față ascunsă.

Capcane, ca orice inovație majoră.

Subutilizarea AI-ului poate fi o frână, entuziasmul necontrolat, pericol. Și dacă nici experții nu ne conving, poate ar fi cazul să privim puțin în urmă. Kodak, Nokia, Polaroid, Sears nume mari, prăbușiri spectaculoase. Și lideri-Midas, care au refuzat să adopte noi tehnologii nu pentru

că nu le-ar fi înțeles importanța, ci pentru că au crezut că succesul trecut le poate garanta și viitorul.

Dar există și organizații-Icar.

Cele care s-au aruncat fără frâne în necunoscut. Au redesenat structuri, roluri, identități peste noapte, ignorând cultura internă, nivelul real de pregătire sau rezistența naturală la schimbare. Aș putea da aici multe exemple. Dar aș vrea să revin în prezent și la „cartoful fierbinte” de astăzi, Inteligența Artificială. Și să vă reamintesc de ION. Unde este astăzi ION? Pare că se reinventează. Cu ce costuri? Asta e deja o altă legendă. Dar lecția rămâne: oricât de sus ar părea că putem să zburăm, soarele tehnologiei pe toți ne poate arde.

Gloria este efemeră, dacă nu are la bază valori fundamentale precum etica și nu e ancorată într-o infrastructură tehnică solidă.

Lumea de azi nu poate fi nici cea a lui Midas, nici cea a lui Icar.

Lumea de astăzi cere curaj, dar și discernământ. Deschidere, dar și prudență.

Cred că e o lume în care adevărata putere a liderului nu stă nici în aurul pe care-l adună, nici în înălțimea pe care o atinge. Ci în înțelepciune. În capacitatea de a ști ce merită păstrat și ce trebuie lăsat în urmă. În dorința de a zbura, dar și în luciditatea de a coborî când și cât e nevoie. În forța de a deschide sau închide conștient uși, mai degrabă asemenea zeului Ianus.

|3

Podcast CARIERE

Jurnal de leadership

|5

ID 25291442 © Rangizzz | Dreamstime.com

Jurnal de leadership

Podcast CARIERE

RUDI VIZENTAL, ROCA INVE S TMENT S

Suntem continuatorii afacerilor antreprenorilor. Avem obiectivul de a crea campioni regionali de Adelina Mihai

A descoperit cea mai bună versiune a lui în urmă cu 7 ani, atunci când a decis s ă intre, ca antreprenor, într-un domeniu aflat la început de drum în România: private equit y. Rudi Vizent al, cofondator și CEO al grupului de companii ROCA Investments, duce mai depar te, alături de echipa s a, misiunea antreprenorilor români. Iar obiectivul este ambițios: s ă transforme companiile antreprenoriale în busines suri regionale sustenabile.

D

e 20 de ani, probabil că în fiecare an mă întâlnesc cu 100 de antreprenori, așa că am acumulat foarte multe lecții și învățăminte de la ei. Dar lucrurile cele mai importante și simple - să fii recunoscător și să-ți păstrezi capul pe umeri și picioarele pe pământ - rămân cele mai valoroase lecții pe care le-am primit de la ei”, a spus Rudi Vizental în cadrul primei ediții a podcastului CARIERE – Jurnal de Leadership.

Rudi Vizental a căutat, de-a lungul carierei, să lucreze în domenii care aduc valoare adăugată în economie. După o vastă experiență profesională acumulată în domenii precum producție, sectorul bancar și în consultanță, a luat calea antreprenoriatului și a fondat în 2015, alături de alți parteneri, ROCA Investments, un grup de companii de private equity. „Aș fi ipocrit să spun că acesta a fost visul meu din copilărie”. Absolvent de facultate în a doua jumătate a anilor ’90, Vizental își amintește cum, la vremea aceea, toată lumea visa să lucreze în bancă.

6|

Însă cariera lui a pornit pe alte căi. A lucrat mai întâi în companii antreprenoriale, unde a descoperit bucuria valorii adăugate și dinamica din sectorul producției. Ulterior, a trecut atât prin domeniul consultanței, cât și prin sistemul bancar. „Când am ajuns în bancă, mi-am dat seama că nu e ce visasem. Era mai mult despre procese și proceduri, mai puțin despre valoare adăugată”. Așa că, în 2008, după falimentul Lehman Brothers – care a marcat începutul crizei financiare globale –, a decis să pornească pe cont propriu. A lucrat în zona de restructurări și a fost permanent conectat de companiile antreprenoriale, fiind foarte fascinat de poveștile acestora, de modul în care sunt conduse, dar și de cum pot fi duse mai departe aceste povești. În 2015, împreună cu partenerii săi de business, a fondat ROCA Investments. „Am înțeles că putem crea cel mai bine valoare în companiile mici și mijlocii, antreprenoriale, printr-o companie de private equity care să aducă un element esențial: capitalul privat.”

În țările dezvoltate, fondurile de private equity există de 40 de ani

În țările dezvoltate, private equity‑ul există de 40 de ani și a devenit o industrie matură. În România, lucrurile sunt la început, iar asta se vede în economia fragmentată și în numărul mare de companii mici.

De șapte ani, spune el, a descoperit „cea mai bună versiune a sa” lucrând în private equity și, probabil, tot aici îl vor găsi și următoarele etape ale carierei sale. „Private equity este despre cum creezi valoare adăugată pe termen lung. Practic, investitori privați și instituționali dau bani pe mâna unor manageri specializați, care au un proces și o filozofie de investiții și care, prin capital, strategie și procese, creează valoare în companii pe termen scurt sau lung, în funcție de filozofia deținerii.” Și modelul de business al ROCA Investments a evoluat în ultimii ani.

Compania a început cu investiții în companii aflate în dificultate, apoi a

Jurnal de leadership

Podcast CARIERE

mers pe o zonă de creștere accelerată, iar în urmă cu patru ani a descoperit un model foarte interesant și s-a stabilizat în jurul acestuia. „ E vorba de companiile antreprenoriale fondate acum 20 și ceva de ani, unde fondatorii au ajuns la vârsta pensiei sau chiar au trecut de ea, iar generația următoare fie nu există, fie nu dorește să ducă businessul mai departe. Noi suntem cei care ducem povestea mai departe și numim produsul nostru «produs transformațional», în sensul că transformăm o companie pur antreprenorială într-una sustenabilă, nu într-o corporație. Adică păstrăm ce e mai bun din agilitatea și creativitatea antreprenorială, dar aducem sisteme, procese, investiții în tehnologie și digitalizare, specifice mai degrabă corporațiilor.”

Astfel, fondatorul/fondatorii companiei rămân alături de investitorii ROCA o perioadă foarte scurtă, de până la 6 luni, în companie, după care

se retrag. „E un proces de transformare, iar transformarea nu e ușor de făcut atâta timp cât fondatorul rămâne în companie și e prins în vechile obiceiuri.

Noi încercăm să schimbăm inclusiv echipa, modul de luare a deciziilor, modul de funcționare. Pentru a avea un transfer lin, există o perioadă relativ scurtă în care fondatorul rămâne aproape, dar nu e acel proces tradițional în care fondatorul stă încă doi-trei ani.”

Rudi Vizental spune că tocmai această perioadă scurtă în care rămâne antreprenorul în companiile în care investește ROCA Investments este un element diferențiator al companiei pe care o conduce. „Ne asumăm chiar un recul în business. Întotdeauna, când extragi elementul fondator dintr-o companie antreprenorială, businessul suferă și ca funcționalitate, fiindcă avea anumite trăsături genetice, și în ceea ce privește costurile, pentru că

vii suplimentar și înlocuiești ceea ce făcea un om cu o echipă întreagă.

Rezultatele încep să apară după unudoi ani, nu imediat.”

„Investim în companiile antreprenoriale din prima generație, care caută succesiune și nu găsește în interiorul companiei sau al familiei”

În opinia lui Rudi Vizental, există trei generații de antreprenori în România, iar fiecare dintre acestea are un profil aparte. „Prima generație e reprezentată de părinții generației mele, cei care imediat după ’90 au pornit businessuri într-un mediu foarte dificil, cu multe oportunități, dar fără fundație solidă.

Acești antreprenori au trecut prin momente grele - inflație de peste 100%, dobânzi imense, modificări legislative peste noapte, lipsa unor acorduri internaționale. Cei care au |7

Jurnal de leadership

Podcast CARIERE

rezistat și sărbătoresc acum 30 de ani de business sunt adevărați temerari, au construit ceva valoros”.

A doua generație e probabil generația din care Rudi Vizental face parte, care în timpul Revoluției și imediat după era pe băncile școlii. „Fie am pornit businessuri imediat după facultate, prin anii 2000, fie am fost întâi angajați și ulterior antreprenori. E o generație mai structurată, dar, fiind parte din ea, îmi permit să spun și lucruri mai puțin bune: suntem mai încăpățânați și este mai greu de negociat cu noi. Deciziile pe care le luăm și schimbările pe care le facem nu sunt atât de radicale.”

A treia generație - care include generația Z - vine mai mult din zona tech. Aceștia caută antreprenoriat în VC (venture capital), nu în businessuri tradiționale, nu în manufactură, nu în agribusiness. Ei privesc direct internațional, la cum să-și scaleze afacerile. „E un pattern sănătos, dar mult diferit de primele două generații.

Caută shortcuturi, caută încă de la început cum să facă exit, cum să atragă investitori.” Întrebat în ce tipuri de companii investește ROCA Investments, Rudi Vizental a spus că în companiile antreprenoriale din prima generație, care au 30 de ani de existență pe piața locală. „Investim în companiile antreprenoriale din prima generație, cea care caută succesiune și nu găsește în interiorul companiei sau al familiei. Venim ca alternativă în acele businessuri sănătoase, stabile, old school, a căror poveste nu doar că merită, ci trebuie dusă mai departe.

Ne place să spunem că noi suntem cei care ducem poveștile primei generații de antreprenori mai departe.”

Succesiunea este un proces dificil și în străinătate

Totuși, pentru că există acest proces transformațional, investitorii schimbă 8|

destul de mult compania, iar în timp nu se mai regășește acel ADN de la început din firmele antreprenoriale. „Aș spune că suntem continuatorii.

Facem și consolidare - din mai multe companii mici încercăm să facem una mare, pentru a avea anvergură. Obiectivul nostru nu e doar dezvoltarea la nivel național, ci crearea unor campioni regionali.

Unul dintre criteriile de selecție e capacitatea de scalare și dezvoltare internațională a produsului”. Întrebat care sunt opțiunile companiilor antreprenoriale care trebuie să aleagă o direcție de viitor, în cazul în care moștenitorii nu reușesc sau nu vor să se implice, CEO-ul ROCA Investments a menționat că există două categorii de antreprenori: cei care cred că copiii le vor moșteni hărnicia și generozitatea și cei care nu au copii.

Iar copiii antreprenorilor se împart, la rândul lor, în două categorii: cei care vor să se implice în businessurile părinților și cei care nu vor să audă de ele. Unii au încercat și nu a mers, alții nu au încercat deloc. „Pe cei care se implică îi împart tot în două categorii: cei care au disponibilitatea să o ia de jos, poate de la 17-18 ani, să facă practică, să înceapă din secție și să urce treptat, și cei care vor direct să fie succesori, să fie în board, să aibă un shortcut până acolo. Rețeta perfectă nu o am, cred că e undeva între cele două.

Ideea nu e că cel mai bun specialist e și cel mai bun șef sau că liderul trebuie să le știe pe toate.” În străinătate, a adăugat el, succesiunea e un proces foarte dificil. Sunt puține companii antreprenoriale unde copiii vor să preia businessul și mai puține unde reușesc să facă treabă bună după preluare. „Succesiunea e o problemă globală, mai ales în Europa, care e un continent îmbătrânit. Alternativa este fie listarea pe piața de capital, fie vânzarea către echipa de

management sau către un investitor financiar ori strategic din domeniul respectiv. (…) Am citit un studiu legat de succesiune - în Europa nivelul de reușită este sub 14%, iar în România este mai mic de 7%, foarte mic.” Întrebat în ce domenii investește ROCA Investments, Rudi Vizental a invocat o lecție celebră de la Warren Buffett, care a făcut o comparație cu trei găleți: una cu domenii interesante, una cu domenii de evitat și una cu domenii care încă trebuie studiate. „Noi ne ferim de domeniile pe care nu le înțelegem sau unde inputul nostru ar fi foarte mic.

Ne uităm la domenii unde putem crea valoare, nu doar la cele cu potențial de profit imediat”.

Feeling vs date în investiții

O decizie de investiție într-o companie are la bază multe analize, însă cât de mult contează „feelingul” investitorului? „Partea de feeling, de instinct, este importantă. Dar trebuie să stabilim că instinctul nu e un praf magic sau o calitate pe care unii o au și alții nu — e o experiență distilată. Înseamnă să extragi tot ce ai făcut, ai cunoscut, ai experimentat și acel pattern de recunoaștere a unor lucruri cu care te-ai mai întâlnit.”

Rudi Vizental a menționat, în acest context, cartea „Thinking, Fast and Slow” de Daniel Kahneman, care explică folosirea gândirii rapide (și trece în revistă experiențele anterioare, expertiza) și folosirea gândirii analitice, care te ajută să înțelegi situația dată, în contextul dat (pentru că experiența trecută poate că nu se mai aplică într-un context diferit). „A face un mix bun între cele două mecanisme de gândire e foarte important. În genul de business pe care noi îl susținem, și mai important este ca deciziile să se ia împreună cu toți cei implicați. Cu cât reușești să aduci un mecanism de decizie care să acopere mai multe perspective, cu atât calitatea deciziei este mai bună. Avem, în primul rând, un principiu: deciziile se iau cu toți cei implicați. Și avem și niște procese stabilite.”

LEADERSHIP

RUBRICĂ SUSȚINUTĂ DE

sportiv

Andreea Giuclea e reporter sportiv și autoarea newsletterului bilunar Povești din Sport.

A scris o carte despre sportivi care nu renunță, Neînvinșii, și corespondențe de la Jocurile Olimpice și alte competiții internaționale.

ID 16384174 © Yuriy Chaban | Dreamstime.com

Cum creezi schimbare socială prin sport Tot mai mulți antrenori și lideri din comunit ăți spor tive din România văd în spor t și altceva decât un mod de a forma campioni, văd o cale de a schimba destine. de Andreea Giuclea

C

ând s-a întors în Gura Humorului, după trei ani în care a studiat business la Londra, Gabriela Popescu a vrut să le arate tinerilor din zonele rurale că există viață dincolo de satul lor. A înființat o organizație neguvernamentală și a început să facă testări vocaționale în școli, ca să-i ajute să-și descopere talentele. Le-a oferit ședințe de consiliere, ghiozdane cu rechizite și tabere de engleză. Apoi a fondat un club de rugby cu misiune socială, pentru că simțea că cea mai bună metodă de-a avea un impact e sportul de echipă.

Discutând cu antrenorul Clubului Sportiv Școlar Gura Humorului, a înțeles tradiția rugbistică a zonei, care a dat sportivi la echipa națională, dar și că mulți se pierd pe drum. A înțeles că sportul îi poate ajuta să aibă un viitor

10 |

mai bun și poate ține aproape de școală. „Sportul te ajută să fii bine psihic. În momentul în care ai mintea limpede, performezi mult mai bine și la școală.” În 2017, a înființat un program complex de educație nonformală pentru tineri cu vârste între 14 și 18 ani din mediul rural, din familii monoparentale sau cu părinți plecați în străinătate, pe care l-a numit Rugby pentru Toți. Cu ajutorul unor sponsori privați, le acoperă taxele de cazare și masă la Colegiul „Alexandru cel Bun” și le oferă cursuri de engleză și de educație financiară, workshopuri de dezvoltare personală, sesiuni de mentorat cu lideri din mediul de afaceri și ședințe de consiliere cu psihologul fundației, unde învață să‑și controleze emoțiile și cum să se comporte într-un grup.

De când a pornit proiectul, a

observat cum sportul îi ajută să fie mai empatici, mai atenți la nevoile celor de lângă ei și la coeziunea echipei. A observat cum le cresc încrederea și stima de sine, progrese pe care le-a măsurat prin teste de inteligență emoțională. A văzut sportivi care au ajuns la loturile naționale sau în campionate din Europa și tineri fără o direcție clară începând să-și construiască un viitor. În 2018, a înființat și o echipă de seniori, ca să le dea sportivilor șansa să continue și după ce termină clasa a XII-a.

A acceptat să conducă clubul fără să stea mult pe gânduri, devenind singura femeie președintă a unui club de rugby de seniori din România. A învățat cum să afilieze clubul la federație, cum să-l înscrie în campionat (joacă în Divizia Națională de Rugby, al doilea eșalon), cum să țină ședințe cu 30 de rugbiști

care o priveau de la înălțime și cum să gestionze singura echipa de rugby din România finanțată în totalitate din mediul privat.

Ca să încurajeze și alți antrenori, specialiști și oameni implicați în sport să vizeze și o componentă de impact social în activitățile lor, a lansat un ghid de bune practici dedicat celor ce vor să schimbe, prin sport, comunitățile din care fac parte. Și-ar dori ca proiectul din Gura Humorului să fie un model de replicat și de alte comunități, și de alte sporturi. „Pentru mine, asta ar însemna succesul cu adevărat.”

Vrea să schimbe felul în care definim performanța, care crede că nu trebuie să însemne doar să formezi campioni, să iei 10 pe linie sau să participi la olimpiade. Tot performanță e când ajuți un elev să învețe limba engleză sau să termine 12 clase, într-un context în care mediul îi era nefavorabil, când un sportiv din Gura Humorului ajunge la lotul național sau când un copil timid și fără nicio direcție vede în sport șansa la un viitor mai bun. „De cele mai multe ori, performanța înseamnă să treci peste un blocaj, să reușești să devii mai bun astăzi ca ieri.” ** Gabriela nu e singura care vede în sport posibilitatea de a avea un impact social și de a crea oportunități pentru tineri din medii vulnerabile.

Tot mai mulți antrenori și lideri din comunități sportive din România transformă sportul într-un instrument de incluziune și educație, iar terenurile de antrenament ‑ în spații de învățare, sprijin și reconectare pentru cei care au cea mai mare nevoie de ele.

Pe lacul Titan din Parcul „Alexandru Ioan Cuza”, alături de sportivi de performanță sau amatori, se antrenează în caiace și tineri cu sindrom Down, pacienți oncologici, copii din centre de plasament sau tineri cu deficiențe senzoriale. Sunt ghidați de antrenorii clubului „Kayak Champions”, înființat în 2017 de Marian Baban, vicecampion mondial la caiac.

Fostul sportiv de performanță și-a

dorit să apropie caiacul de oameni, știind că e un sport accesibil, sigur și cu multe beneficii pentru sănătate, atât fizice, cât și psihice. Activitatea fizică regulată, faptul că își înving teama de a intra în barcă și munca în echipă îi ajută pe practicanți să câștige mai multă încredere în ei, să devină mai independenți și să socializeze într-o comunitate cu valori similare. „Entuziasmul cu care au fost primite activitățile sportive ne-a depășit așteptările, iar modul în care tinerii și-au învins fricile a fost cu adevărat impresionant”, spune Cristina Baban, antrenoare și project manager. „În plus, am conștientizat cât de multă nevoie de susținere au și părinții, și rudele lor apropiate, de aceea am implicat activ și aparținătorii. Suntem tare mândri de campionii noștri, care devin modele de inspirație și contribuie la schimbarea percepțiilor și a mentalităților privind persoanele vulnerabile.”

Tot prin rugby vrea și Lucian Mircescu să schimbe viața copiilor din Băicoi, pentru care a înființat în 2012 clubul „Aurora Băicoi”. Începuse să se gândească la problemele din orașul său natal în timpul unui masterat în politici sociale pe care l-a făcut în Maastricht în 2010. Acolo, a învățat că o intervenție la vârste cât mai fragede costă mai puțin decât un sistem de protecție socială pentru adulți și s-a gândit la copiii de acasă: săraci, cu părinți plecați în străinătate, cu probleme comportamentale și risc de abandon școlar.

I s-a părut că metoda cea mai bună de a lucra cu ei este sportul, care ar putea să le ghideze agresivitatea și să le șlefuiască comportamentul.

Iar rugbyul era un sport cu adevărat de echipă, care îi putea învăța ce înseamnă solidaritatea și cum să lupte împreună pentru fiecare metru. Astfel de progrese l-au interesat mai mult decât rezultatele de pe teren: ca după o deplasare copiii să rămână cu o experiență pozitivă, să-și amintească un placaj bun, o zi petrecută cu colegii de echipă și să iasă din mediul lor lipsit

de oportunități. Și pentru clubul spotiv „Kyodai”, din București, sportul e un instrument de incluziune socială, mai mult decât dorința de performanță. Sala de antrenamente pentru orele de kickboxing, condiționare fizică și autoapărare s-a transformat treptat în loc de joacă, de întâlnire între prieteni și de dezvoltare pentru copii și tineri cu dizabilități, din medii defavorizate, tineri NEET, tineri cu risc de abandon școlar, migranți sau refugiați.

Vladimir Gologan, care se ocupă de activităţile de educație nonformală ale organizaţiei, spune că sportul pentru impact social implică o muncă suplimentară, dar că efortul merită. „Ar trebui să ne comportăm mai degrabă ca o organizaţie nonprofit decât ca un club sportiv. Asta înseamnă să ne informăm despre traume – nu ca să suplinim rolul unui psiholog, ci mai degrabă ca să nu facem mai mult rău.

Ar trebui să avem cunoştinţe despre fundraising, astfel încât să putem oferi acces grupurilor cu oportunităţi reduse şi să învăţăm limbajul ONG‑istic, care nu e tocmai intuitiv.” „Cu toate astea, cred că noi, ca antrenori şi instructori sportivi, suntem privilegiaţi. Avem ocazia de a forma caractere şi tocmai din acest motiv cred că ar trebui să fim şi mult mai responsabili. Să ne continuăm dezvoltarea în arii ce ţin mai puţin de sportul pentru performanţă.”

Proiecte ca acelea create de Gabriela, Lucian, Vladimir sau Marian arată cum, sub ghidajul potrivit, terenul de rugby, caiacul sau sala de antrenamente pot deveni medii în care tinerii își depășesc limite, câștigă încredere, învață despre munca în echipă și își descoperă potențialul.

Arată cum sportul poate fi mai mult decât o competiție, poate fi un instrument puternic de transformare socială, de incluziune și de educație, și cum performanța nu se măsoară doar în medalii, ci și în vieți schimbate, în copii care își găsesc direcția și în comunități care se unesc. | 11

Eveniment

Un număr de 8 CEO și directori de HR din companii antreprenoriale locale s-au reunit pentru a discuta despre relația care există între productivitatea companiilor românești și dezvoltarea țării, dar și despre impactul folosirii inteligenței artificiale în evoluția productivității angajaților sau despre proiectele noi demarate în organizații în 2025, cu impact în creșterea eficienței.

Concluziile CEO + HR Roundtable ediția a II-a, București de Adelina Mihai

Am investit în oameni și tehnologie pentru a ne crește productivit atea. Acum e rândul st atului s ă accelereze investițiile în infrastructură pentru ca economia s ă își continue creșterea

I

nvestițiile în tehnologie și în pregătirea angajaților rămân prioritare pentru antreprenorii locali în lupta cu creșterea productivității și extinderea businessurilor pe o piață tot mai competitivă. Este momentul ca și statul să accelereze investițiile în infrastructură și să adopte noi politici care să susțină mai mult antreprenoriatul și, implicit, creșterea economică. Aceasta a fost una dintre concluziile celei de-a doua ediții a evenimentului „𝗖𝗘𝗢+𝗛𝗥 𝗥𝗼𝘂𝗻𝗱𝘁𝗮𝗯𝗹𝗲: Care este legătura dintre productivitatea companiilor românești și prosperitatea țării” organizat de Revista CARIERE în luna aprilie, în București.

Liderii de business au transmis la unison că 12 |

eforturile mediului privat nu mai sunt suficiente de unele singure pentru a face față incertitudinilor tot mai mari care există în plan economic și geopolitic.

Este nevoie ca ele să fie susținute de stat prin politici coerente care să ofere predictibilitate legislativă și stabilitate. În lipsa unor măsuri ferme și a unei direcții clare din partea autorităților, există riscul ca investițiile să încetinească, iar ritmul de creștere economică să fie afectat pe termen lung, punând presiune suplimentară pe competitivitatea companiilor locale. „Când spun că mi-aș dori sprijin din partea statului, nu mă refer la faptul că ar trebui să vină să-mi crească productivitatea direct, ci îmi doresc

Eveniment

Reușita investițiilor depinde și de modul în care statul sprijină infrastructura și creează condiții favorabile pentru mediul de afaceri.

ADRIAN MIHAI, CEO, FAN COURIER

stabilitate și predictibilitate - în fluxuri, în taxe și în tot ceea ce ține de mediul economic. Am nevoie să pot face o bugetare clară, să pot accesa capital pe care să-l investesc în creșterea productivității. În rest, ține de noi, de modul în care ne organizăm intern, dar corelarea dintre eforturile noastre și stabilitatea oferită de stat este esențială”, a spus 𝗖𝗿𝗶𝘀𝘁𝗶𝗮𝗻 𝗛𝗲𝗿𝗴𝗵𝗲𝗹𝗲𝗴𝗶𝘂, 𝗖𝗘𝗢 𝗗𝗲𝗻𝗱𝗿𝗶𝗼, companie membră a grupului din IT 𝗕𝗶𝘁𝘁𝗻𝗲𝘁.

Productivitatea nu este influențată însă doar de procesele interne. Corneliu Bodea, CEO al Adrem, unul dintre cei mai importanţi jucători din piaţa serviciilor energetice din România, a atras atenția asupra unui fenomen de amploare: creșterea salariului minim în România, deși necesară, nu a fost

Suntem în etapa în care Fan Courier vrea sisteme integrate. Am început să transformăm și să digitalizăm businessul.

Suntem o companie puternic procedurată, și atunci ne interesează îmbunătățirea și optimizarea modului de lucru.

NICOLETA PANTEA, GROUP CHIEF PEOPLE OFFICER, FAN COURIER

MIHAELA MELENCIUC, CHIEF HUMAN RESOURCES OFFICER, ADREM

corelată cu o strategie de dezvoltare a infrastructurii sau a digitalizării la nivel național. „România avea nevoie de o creștere a salariului minim, chiar una abruptă, aliniată la creșterea economiei. Dar, în spatele acestei creșteri, guvernul ar trebui să implementeze și o strategie care să ducă la o creștere substanțială și în alte direcții. În perioada în care am majorat accelerat salariile, trebuia să ne ocupăm și de investiții în infrastructură, inclusiv în digitalizare. Criza cea mai profundă în care se găsește România astăzi este legată de problema productivității.

Plătim prea mult pentru nivelul de productivitate pe care îl avem, și asta ne va costa. În plus, nu există un ideal, o viziune, un vis în care să ne regăsim toți participanții din economie”.

Indiferent de domeniu, tandemurile formate din CEO și HR Director de companii care au fost prezenți la evenimentul realizat de Revista CARIERE au susținut că digitalizarea devine un catalizator major pentru optimizarea proceselor în organizații, transformând radical modul în care companiile își gestionează resursele, își servesc clienții și își dezvoltă angajații.

Mihaela Melenciuc, Chief Human Resources Officer la Adrem, a descris tranziția completă din companie către procese digitale în zona de sănătate și securitate în muncă și în divizia de resurse umane: „Am eliminat semnăturile olografe pentru documentele HR. Pentru colegii care lucrează pe teren și ajung la birou doar o dată pe lună, acest lucru a fost | 13

Eveniment

Avem nevoie de stabilitate și predictibilitate - în fluxuri, în taxe, în tot ceea ce ține de mediul economic.

Criza cea mai profundă în care se găsește România astăzi este legată de problema productivității.

CORNELIU BODEA, CEO, ADREM

Dispunem de un peisaj divers de instrumente digitale, dar integrarea lor necesită timp și efort.

DIANA ROSETKA, CHIEF PEOPLE & CULTURE OFFICER, BITTNET GROUP

CRISTIAN HERGHELEGIU, CEO, DENDRIO (BITTNET)

o schimbare semnificativă. Timpul lor este acum folosit mult mai eficient, iar birocrația a fost redusă drastic”.

La rândul său, Nicoleta Pantea, Group Chief People Officer în cadrul Fan Courier, liderul pieţei locale de curierat, susține că organizația pe care o reprezintă a făcut pași importanți spre integrarea sistemelor digitale. „Într-o industrie în care timpul este cel mai mare indicator de performanță, ne dorim sisteme integrate care să deservească atât nevoile interne, cât și pe cele ale partenerilor noștri. Ne aflăm în punctul în care transformăm și digitalizăm. Asta înseamnă o schimbare de mindset, înseamnă să existe apetit spre digitalizare.”

Compania investește anual 16‑17 milioane de euro în automatizări, inclusiv în benzi de sortare în București 14 |

și în alte orașe din țară, pentru a accelera procesele, conform lui Adrian Mihai, CEO al Fan Courier. Totuși, succesul acestor investiții depinde și de modul în care statul sprijină infrastructura și creează condiții favorabile pentru mediul de afaceri. „Există elemente pe care le putem controla pentru a susține performanța businessului - investim constant în angajați, digitalizare, inteligență artificială. Însă sunt și aspecte care țin de stat, în special infrastructura, fără de care progresele noastre sunt limitate. Un alt factor esențial este gradul de încredere: un profesor american spunea că există o legătură directă între nivelul de încredere dintr-o societate și nivelul de bogăție - în țările unde încrederea este ridicată, și prosperitatea este mai mare”.

Iulia Lazea, HR Manager la Hervis România, unul dintre cei mai

mari jucători din retailul local de echipamente sportive, a subliniat modul în care digitalizarea sprijină interacțiunea cu clienții. „În magazine, accentul rămâne pe amprenta umană, dar în vânzările online am implementat un chatbot, Herve, care preia întrebările repetitive.

Acest lucru permite echipei de customer support să se concentreze pe cazuri complexe, unde este nevoie de research sau colaborare cu alte departamente. Digitalizarea nu doar eficientizează munca, ci și îmbunătățește calitatea răspunsurilor oferite clienților, ceea ce este esențial într-un domeniu competitiv precum retailul”. Însă adoptarea tehnologiei nu este doar o chestiune de infrastructură, ci și de cultură. De la integrarea noilor instrumente digitale în procesele de

Eveniment

Digitalizarea nu doar eficientizează munca, ci și îmbunătățește calitatea răspunsurilor oferite clienților, aspect esențial într-un domeniu competitiv precum retailul.

Adaptabilitatea este esențială pentru toți angajații, indiferent dacă lucrează în magazin sau în cadrul biroului central.

CĂTĂLIN POZDARIE, CEO, HERVIS ROMÂNIA

O altă idee desprinsă din dezbaterea la care au participat liderii Adrem, Fan Courier, Hervis și Bittnet arată că digitalizarea generează rezultate remarcabile la nivelul businessului, dar succesul depinde și de capacitatea de adaptare a întregului colectiv față de provocările constante și schimbările rapide din mediul de business. Astfel, într-o lume în care timpul și eficiența dictează competiția, viitorul aparține celor care reușesc să construiască punți între tehnologie, cultură și încredere. „Adaptabilitatea este esențială pentru toți angajații, indiferent dacă lucrează în magazin sau în cadrul sediului central. În aceste vremuri, care reprezintă o provocare continuă, un CEO trebuie să transmită clar în companie necesitatea de a te adapta și să îi facă pe oameni conștienți de acest lucru. Eu, ca lider, trebuie să dau exemplu și să fiu primul care se adaptează. Aceasta este responsabilitatea mea”, a concluzionat Cătălin Pozdarie, CEO al Hervis România.

IULIA LAZEA, HR MANAGER, HERVIS ROMÂNIA

business, până la schimbarea modului în care angajații interacționează cu tehnologia, implementarea tehnologică trebuie să fie susținută de o cultură organizațională deschisă, adaptabilă și inovativă.

Diana Rosetka, Chief People & Culture Officer la Bittnet Group, a împărtășit experiența unei companii care folosește propriile soluții digitale pentru a accelera transformarea: „Cu 400 de angajați, beneficiem de privilegiul de a ne oferi reciproc serviciile de digitalizare pe care le vindem clienților. Totuși, provocarea este adopția – avem un peisaj divers de instrumente, iar integrarea lor necesită timp și efort.” | 15

Alina Lăudatu, Group Customers & Channels Director Farmexim & Help Net, membru în boardul PHOENIX ROMÂNIA

„Unde conduc femeile există o preocupare solidă pentru bunăstarea angajaților” de Cati Lupașcu

A

stăzi, leadershipul feminin este un subiect Pe ultimele trepte ale despre care se vorbește firesc. Dar drumul puterii și influenței femeilor către pozițiile de vârf n-a fost nici Și, totuși, deși prezența femeilor în funcții de drept, nici scurt. A fost, mai degrabă, o luptă conducere devine tot mai evidentă, la nivel mondial, femeile ocupă doar: dusă cu pași mici, dar hotărâți.

23,3% din locurile din consiliile de administrație, Puterea era un teritoriu exclusiv masculin, 8,4% din funcțiile de președinte al consiliului, deciziile importante se luau în cercuri închise, 6% din funcțiile de director general, dominate doar de vocile bărbaților. Ideile și 17,6% din funcțiile de director financiar. perspectivele femeilor erau ținute la distanță, iar accesul lor la poziții de conducere, adesea Aceste date, extrase din raportul Deloitte din blocat de stereotipuri și 2024, evidențiază decalajul încă existent convenții. Nu conta cât la cel mai înalt nivel. Plafonul de sticlă, Dacă, cu ani în de bine pregătite erau, deși mult mai subțire și mai transparent, câtă valoare puteau continuă să îngreuneze urcușul femeilor urmă, boardurile aduce. La vârf, prezența pe ultimele trepte ale puterii și influenței. companiilor erau lor era mai degrabă o Aceste cifre confirmă însă și nevoia dominate de bărbați, de a nu lăsa garda jos. De aceea, excepție decât o regulă. situația a început Cu timpul însă, vocile femeilor‑lider trebuie să fie încă mișcările pentru egali­ puternic auzite. Ele sunt vocile calde ale să se schimbe tate de gen, politicile de leadershipului, care demonstrează că pe măsură ce diversitate, mentoratul, succesul se creează în locuri în care nu eforturile pentru solidar itate a între doar rezultatele financiare contează, diversitatea de femei și curajul de a ci și modul în care oamenii se simt și evoluează împreună. spune „ajunge!” au gen în guvernanța Alina Lăudatu, Group Customers & for țat deschiderea corporativă au acestor uși. Și, ceea ce Channels Director pentru Farmexim și luat amploare. decenii la rând părea de Help Net, membru în boardul PHOENIX neclintit - stereotipuri, România, este una dintre aceste voci. cutume, tăceri complice a început să se fisureze. Iar prin aceste fisuri, Prezența femeilor în board, ușor-ușor, femeile și-au croit drum și și-au o călătorie dificilă câștigat locul prin competență și rezultate. „Călătoria femeilor în boarduri a fost una lungă Astăzi, leadershipul feminin nu mai este și dificilă, marcată de etape importante și provocări un act de curaj solitar, ci o realitate tot mai persistente. Dacă, cu ani în urmă, boardurile vizibilă. Iar prezența femeilor în structurile de companiilor erau dominate de bărbați, femeile conducere nu mai ține doar de dreptate socială fiind adesea excluse de pe coridoarele puterii, sau de reparație istorică. Ține de valoare. De situația a început să se schimbe pe măsură ce eforturile pentru diversitatea de gen în guvernanța impact real. De performanță demonstrată.

16 |

ALINA LĂUDATU Group Customers Channels Director Farmexim & Help Net Membru în boardul PHOENIX ROMÂNIA

| 17

Niciuna dintre noi nu este Superwoman Multe femei aflate în poziții de leadership vorbesc despre „juggling”, acea jonglare constantă între carieră, familie și responsabilitățile din comunitate.

Cine este Alina Lăudatu, femeia din spatele liderului?

Care sunt rolurile ei după ce închide ușa biroului? Cum își menține echilibrul între carieră și viața personală? „Undeva, de-a lungul timpului, femeile au început să creadă că trebuie să fie Superwoman atât în viața lor personală, cât și în cea profesională. Viața nu este o bandă desenată și niciuna dintre noi nu este Superwoman.

Pur și simplu nu poți fi peste tot în același timp și nici nu-i poți mulțumi pe toți oamenii tot timpul.

Am învățat asta, am acceptat asta.

Pentru femeile‑lider, viața reală implică multe jonglerii și prioritizări ceea ce înseamnă uneori luarea unor decizii dificile. Pozițiile de conducere pot cere să se facă sacrificii personale, dar trebuie să ai grijă să nu lași ca acest lucru să devină o normă.

Ca femeie‑lider, am înțeles că trebuie să negociez atunci când vine vorba de stabilirea limitelor.

Nu toate situațiile sunt albe sau negre, și atunci caut și găsesc cea mai echitabilă abordare și care sunt soluțiile alternative.

Ca femeie într-o poziție de conducere, presiunea este inevitabilă. Și pentru mine au existat provocări.

Prin anii de experiență ca soție, mamă și femeie‑lider în cadrul Farmexim, ca director de Vânzări, apoi ca membru în boardul PHOENIX ROMÂNIA, am învățat să gestionez

corporativă au luat amploare. Astăzi, prezența femeilor în board nu mai este doar o chestiune de responsabilitate socială, ci un factor-cheie în stimularea eficacității organizației”, spune Alina Lăudatu.

Diversitatea de gen în procesul decizional, continuă ea, este salutară, punctând că, în PHOENIX ROMÂNIA (Farmexim | Help Net | EL Pharma), s-au înțeles deja schimbările culturale profunde ce au loc pe măsură ce tot mai multe femei intră în roluri de conducere. De aceea, în cadrul organizației, este în desfășurare un amplu proces de dezvoltare a unui mediu care sprijină și valorizează diversitatea, în care femeile se simt împuternicite să contribuie și să aibă succes. „La PHOENIX ROMÂNIA, am înțeles că femeile pot cultiva o cultură care prosperă prin colaborare, creativitate și incluziune. Din perspectivă personală, am crezut întotdeauna că un board echilibrat și divers contribuie la un proces decizional eficient, care, în cele din urmă, duce la crearea de valoare pe termen lung. În ceea ce privește perspectivele diferite pe care femeile le pot aduce, nu m-aș grăbi să înțeleg totul în cheia unei comparații cu 18 |

cu succes situațiile de presiune. Noi, femeile, punem multă presiune pe noi însene ca femei la putere, dar eu, una, știu cum să navighez printre obstacolele cu care se confruntă femeile‑lider pentru a ieși învingătoare.

Munca mea din acești peste 20 de ani de carieră în grupul Farmexim & Help Net a avut și are un impact important în viața și starea de bine a pacienților noștri. Acest lucru are un impact pozitiv și asupra propriei mele bunăstări, deoarece am văzut în mod direct cum o organizație bine gestionată poate contribui substanțial în domeniul sănătății. Faptul că știu că activitatea mea, analiza și deciziile mele de business îi pot ajuta pe oameni mă determină să merg mai departe și să rămân pozitivă în ceea ce privește munca mea atunci când lucrurile devin dificile.”

bărbații. Deși există diferențe, într-adevăr, cred mai degrabă că liderii, indiferent de gen, pot construi împreună un business sănătos și puternic”.

Diversitatea de gen în guvernanța corporativă

În opinia Alinei Lăudatu, una dintre cele mai valoroase contribuții pe care diversitatea de gen o aduce guvernanței corporative este deschiderea către o paletă mai largă de perspective, care îmbogățește procesul decizional cu idei și viziuni noi: „Cred că aceasta este principala valoare pe care femeile o aduc.

Să nu uităm că, adesea, ele au experiențe de viață și puncte de vedere diferite față de omologii lor de sex masculin, ceea ce conduce la procese decizionale mai cuprinzătoare și mai incluzive”.

Al doilea aspect important al implicării femeilor în guvernanța corporativă este legat de managementul riscurilor, mai ales în contextul provocărilor sociale și etice tot mai frecvente: „Femeile au tendința de a adopta o abordare mai prudentă a riscurilor, iar acest echilibru este esențial”.

În plus, subliniază ea, femeile din guvernanța corporativă pot pleda pentru politici care promovează echilibrul între viața profesională și cea privată, inițiativele de diversitate și incluziune, precum și bunăstarea angajaților: „Toate acestea contribuie la o cultură corporativă mai puternică și mai productivă”.

Astfel, prezența femeilor în poziții de decizie nu este doar o necesitate pentru diversificarea perspectivelor, ci și un factor-cheie în construirea unui mediu de lucru sănătos și responsabil: „În lumea interconectată de astăzi, competențele unice în comunicare, empatia și construirea de relații pe care femeile le dețin cu precădere contribuie la menținerea unor relații puternice cu o gamă largă de părți interesate”.

Extinderea filierei de talente

Extinderea filierei de talente este un alt subiect deosebit de important atunci când vorbim despre diversitatea de gen în boarduri.

Iar, pentru a aborda această problemă, PHOENIX ROMÂNIA investește în programe de dezvoltare a leadershipului pentru femei, oferindu-le acestora competențele și oportunitățile necesare pentru a avansa în funcții de conducere.

Alina Lăudatu subliniază că, prin aceste inițiative, organizația sprijină creșterea profesională a femeilor, oferindu-le un cadru în care ele pot să se exprime, să învețe și să își asume roluri de decizie: „Femeile demonstrează adesea calități de lider transformațional, inclusiv inteligență emoțională, luare a deciziilor în colaborare, viziune orientată către un scop și stiluri de | 19

PHOENIX ROMÂNIA. Povestea unei promisiuni onorate de 35 de ani PHOENIX ROMÂNIA este un grup de companii cu istoric de peste 35 de ani pe piața farma din România și are în componență divizia Distribuție - Farmexim, divizia Retail - Help Net și Pharma Services - EL Pharma Farmexim este una dintre primele povești de succes din piața farmaceutică românească.

Fondată în 1990, a fost prima companie privată de distribuție de medicamente, o adevărată bornă pe drumul modernizării accesului la sănătate.

Astăzi, rețeaua Farmexim acoperă întreg teritoriul național, cu un centru logistic de ultimă generație la Balotești și puncte regionale în marile orașe ale țării. Cu peste 650 de angajați, compania asigură un lanț eficient și rapid de aprovizionare pentru sute de farmacii și spitale.

Help Net este parte a grupului din 1998. Cu peste 420 de farmacii și aproximativ 2.500 de angajați, a devenit unul dintre cei mai importanți retaileri farmaceutici din țară.

Lansată în 2021, EL PHARMA este cea mai tânără dintre cele trei entități.

Cu o abordare modernă și adaptată vremurilor, EL PHARMA oferă servicii integrate pentru companiile din domeniul farma, de la reprezentare medicală și suport logistic, până la

strategie de promovare. Împreună, cele trei companii au peste 3.300 de angajați și o misiune comună: să transforme accesul la sănătate într-o experiență firească și sigură.

PHOENIX România bene­ficiază

comunicare adaptive. Femeile excelează în dezvoltarea potențialului membrilor echipei, în construirea de relații strategice și în promovarea unor medii favorabile incluziunii care stimulează inovarea”.

Forța liderelor

Într-o companie cu o echipă predominant feminină, așa cum este PHOENIX ROMÂNIA, leadershipul are totuși trăsături distincte, care reflectă nu doar stiluri de conducere diferite, ci și o cultură organizațională adaptată nevoilor și dinamismului echipei. Pentru că, într-o

20 |

de expertiza și forța unui grup european solid, PHOENIX group, lider european în servicii integrate de sănătate, cu activitate în 29 de țări și un angajament clar: să fie cel mai important partener în sănătate din Europa.

astfel de echipă, comportamentele sociale și interpersonale devin un factor definitoriu al succesului, iar liderii femei au capacitatea de a stimula aceste comportamente. „Când liderii de echipă vorbesc frecvent cu membrii echipei lor, aceștia transmit mesajul că interacțiunile sociale sunt valoroase în cadrul echipei și importante pentru funcționarea acesteia. Însă atunci când atât frecvența, cât și proporția femeilor în echipă sunt ridicate, acestea pot consolida impactul numeroaselor comportamente comunitare pe care femeile le manifestă în cadrul

echipei (cum ar fi oferirea de sprijin și construirea și menținerea legăturilor sociale interpersonale), producând un nivel ridicat de coeziune socială”, explică Alina Lăudatu.

Altfel spus, impactul femeilor în leadership nu se reflectă doar în deciziile strategice, ci și în felul în care construiesc și mențin legăturile solide între oameni.

Pe aceeași lungime de undă

De altfel, în opinia Alinei Lăudatu, unul dintre cele mai valoroase rezultate ale femeilor în funcții de conducere este abilitatea lor de a promova o comunicare deschisă și sinceră. Femeile‑lider pun un accent deosebit pe transparență și îi încurajează pe membrii echipei să

împărtășească idei și preocupări fără rețineri.

Iar această abordare, după cum evidențiază Alina, ajută la construirea unei echipe mai implicate și mai conectate, în care toată lumea se simte încurajată să contribuie activ.

De exemplu, subliniază ea, o femeie manager poate organiza sesiuni de feedback regulate, care îi ajută pe toți să fie pe aceeași lungime de undă și să cultive încrederea reciprocă, ceea ce duce la o îmbogățire a culturii organizaționale. Iar pentru a confirma acest lucru, ne împărtășește și un comportament constant pe care l-a aplicat în colaborarea cu echipele sale: „În toți acești ani de lucru, în grupul PHOENIX ROMÂNIA, mi-am făcut timp să îmi cunosc personal

membrii echipei. Astfel, am putut sprijini mai bine dezvoltarea, le-am înțeles punctele forte și aspirațiile, iar acest lucru nu numai că a îmbunătățit performanța individuală, dar a întărit și echipa, în ansamblu. Când vă imaginați o femeie manager, vă puteți gândi la o persoană abordabilă și încrezătoare, o profesionistă care își folosește abilitățile și intuiția pentru a echilibra eficient sarcinile și oamenii. Puterea ei este vizibilă nu numai în etica muncii, ci și în cultura de susținere pe care o construiește.”

De aceea, pe măsură ce lumea evoluează, este foarte important să continuăm să sprijinim și să sărbătorim femeile în funcții de conducere, recunoscând impactul lor neprețuit asupra modelării în bine a culturii organizaționale, apreciază Alina.

| 21

Eveniment

MESAJUL ANGAJATORILOR ȘI AL PROFESORILOR PENTRU STUDENȚI

Obțineți diploma de licență!

E primul semn, pentru o companie, că ați finalizat o sarcină de Adelina Mihai și Alexia Coman

Studenții care nu își încheie studiile universit are pentru c ă și-au găsit un loc de munc ă sunt încurajați s ă se întoarc ă la școală și s ăși ia diploma, pentru c ă alt fel vor avea dificult ăți în construirea carierei dorite. Aceast a a fost una dintre concluziile dezbaterii pentru studenți „Cerere vs ofer t ă pe piaț a muncii: ce joburi disponibile sunt pentru absolvenții care își doresc flexibilit ate”, organizat ă recent la Universit atea Româno-Americană, în par teneriat cu Revist a CARIERE.

E

xperiența practică, abilitățile soft și „Poți fi cel mai bun chirurg, dar asta nu înseamnă adaptabilitatea sunt atuuri care cântăresc că vei fi și cel mai bun manager al spitalului în care tot mai mult în recrutarea tinerilor, însă studiile operezi”, a adăugat Laura Georgeta Bărăgan. universitare validează un prim angajament În același timp, a remarcat scăderea interesului profesional — acela de a duce la bun sfârșit o pentru programele de masterat, tot mai mulți tineri preferând să se specializeze direct prin etapă importantă de pregătire. experiență profesională, nu prin Laura Georgeta Bărăgan, decan al Facultății de studii postuniversitare.

Este foarte Liliana Avram, director Management-Marketing, a important să îți aloci spus că în continuare există de resurse umane al băncii timp și să acumulezi o cerere ridicată pentru Citi, a confirmat că diploma de licență rămâne o referință programele de licență în cunoștințe. Noi avem importantă pentru angajatori: specializarea management, în continuare mare inclusiv pentru învățământul „Este foarte important să îți aloci încredere în sistemul de timp și să acumulezi cunoștințe. cu frecvență redusă. „Acum 10 învățământ românesc. ani, în Europa, pentru a ocupa Noi avem în continuare mare o poziție de management încredere în sistemul de LILIANA AVRAM, trebuia să demonstrezi că ai învățământ românesc”. În DIRECTOR DE RESURSE UMANE AL BĂNCII CITI urmat cursuri de management. plus, un absolvent care poate Și asta este valabil și astăzi: vorbi despre proiectele la care angajatorul vrea să știe că nu a lucrat, despre activitățile pui în pericol afacerea pe care urmează să o extracurriculare sau despre inițiativele proprii conduci”, a explicat ea. are deja un avantaj.

Este însă o provocare ca un absolvent de liceu „Nu se așteaptă nimeni să inventați experiențe, să înțeleagă cât de importantă este o facultate sau dar este important să puteți povesti despre lucruri chiar un masterat pentru evoluția profesională. reale, concrete, care au legătură cu viața voastră

22 |

Eveniment

de zi cu zi”, a subliniat Liliana Avram.

Comunicarea, abilitatea de a formula idei coerente și de a susține un punct de vedere sunt, în opinia sa, la fel de importante precum diploma.

De aceeași părere a fost Paula Rus, Romania Country Head al companiei de recrutare și închiriere de angajați în regim temporar MAOBI Group: „O diplomă de facultate este primul lucru serios pe care un angajator îl vede. Ea spune despre tânărul din fața ta că a dus ceva la bun sfârșit. Este dovada că a finalizat o etapă esențială, iar asta contează”, a adăugat Paula Rus. În opinia sa, curiozitatea intelectuală și dorința de a învăța continuu sunt trăsături esențiale. „Traversăm o perioadă în care modul în care pui întrebările contează poate mai mult decât răspunsurile. Este o abilitate-cheie pentru generația nouă, mai ales într-o lume a muncii hibride, flexibile, bazate pe colaborare și pe învățare continuă.”

Costel Negricea, rectorul Universității Româno-Americane, a tras un semnal de alarmă asupra lipsei de predictibilitate din mediul economic și educațional. „Observăm o piață a muncii care, uneori, își dorește prea mult. Este o piață cu loc pentru multe schimbări, dar care ar trebui să fie previzibilă.

Din păcate, nu avem această predictibilitate, iar lipsa ei ne ține, pe noi, mediul academic, într-un con de umbră”, a spus Costel Negricea. În lipsa unui orizont clar, universitățile sunt nevoite să se adapteze constant, să ajusteze discipline, să aducă invitați din mediul de afaceri care să conecteze teoria cu realitatea economică, aflată mereu în transformare. „Tinerii încearcă să înțeleagă ce are sens pentru ei. Se întreabă dacă domeniul merită investiția de timp și energie acum sau dacă e mai bine să mai aștepte câțiva ani, să înțeleagă piața muncii și organizațiile, și apoi să revină. În alte țări sunt masterate care cer 5 ani de experiență într-un domeniu – și nu mă refer doar la

MBA-uri sau Executive MBA-uri, ci la masterate obișnuite. Probabil că acolo vom ajunge: să fie nevoie de experiență ca să ai aceeași înțelegere și implicare academică”, a mai spus Costel Negricea. Universitatea RomânoAmericană are în prezent 2.500 de studenți care învață în cele 7 facultăți ale instituției de învățământ.

Răzvan Pîrcălăbescu, consilier guvernamental, a subliniat că și pentru a intra în administrația publică, diploma de licență este obligatorie. „Ne uităm foarte atent și la cine a eliberat acea diplomă. Este un semnal al seriozității și al competenței”, a spus el.

Deși recunoaște problemele

salariale și procedurale din sistem, el a evidențiat oportunitățile din companiile de stat, inclusiv din industria apărării: „Avem nevoie de tineri care să aducă idei noi în marketing, management și chiar în turism. Industria apărării are o medie de vârstă de peste 60 de ani.

Este nevoie de tineri”.

Mesajul său către studenți a fost unul pragmatic: diploma de licență deschide uși, oferă stabilitate și validează capacitatea de a finaliza un proces de învățare. „Nu vă fie teamă să folosiți instrumente noi, precum inteligența artificială, dar asigurați-vă că știți să susțineți și să explicați ceea ce folosiți.” | 23

LIKE, FOLLOW, LEARN

9 lecții de branding online Ce‑am învăț at despre crearea de conținut încercând s ă devin microinfluencer pe Inst agram de Nicoleta Rădăcină

2. Chiar dacă hrănești algoritmul cu tot

Î

n prima zi din 2025 am realizat că am o problemă de branding personal. Îmi petrecusem Revelionul cu pixul în mână, trecând printr‑un checklist menit să‑mi clarifice care e brandul meu personal actual – toată lumea are unul, e suma percepțiilor celorlalți despre tine – și ce vreau de la el.

După ce‑am făcut o mică cercetare de piață, adică am întrebat în Stories, printre altele, „care‑s cele 3 cuvinte care‑ți vin instant în cap când te gândești la mine?” și „dacă te‑ar întreba cineva cu ce mă ocup, ce i‑ai spune?”, mi s‑a confirmat. Deși majoritatea știau cu ce mă ocup, nu înțelegeau care‑i faza cu prezența mea online. Vreau să vând ceva?

Vreau să fiu influencer? Și dacă da, de care? Pe food? Pe lifestyle? Pentru că nu livram consecvent pe nicio latură.

Atunci am hotărât să fiu sinceră cu mine și să accept că să fiu creator de conținut e doar versiunea din 2025 a ceea ce am fost, de fapt, mereu – un om care povestește, care împărtășește cu ceilalți, care explică lucruri complicate în cuvinte simple și care‑ți pune o oglindă în față. Acum doar setam o extra intenție, din care speram să câștig, la un moment dat, și un venit suplimentar.

După această hotărâre, am crescut de la 4.500 de followers la 8.000 în mai puțin de trei luni și am acceptat primele două parteneriate plătite. Iată 9 lucruri pe care le‑am învățat în acest proces care te‑ar putea ajuta și pe tine în cum te povestești online, indiferent ce platformă preferi.

24 |

Am știut că m-am apucat „serios” de creat conținut când mi-am cumpărat prima lumină: un ring light la mai puțin de 100 de lei, care s-a stricat după 3 săptămâni.

felul de rețete pentru conținut „viral”, el se întâmplă când te aștepți mai puțin; ce clișeu, știu. Mie mi s‑a viralizat (780K views, 10K saves, 12K likes, 185 comments) un reel de 17 secunde cu niște lipii din apă și linte, pe care l‑am filmat încercând să‑mi iau mintea de la o problemă personală.

Fără trepied, fără extra lumină, fără plating instagramabil; doar cu un „cârlig” funcțional care a pus accentul pe conținutul de proteine din linte și a împărțit, evident, internetul în 2: oamenii care au aflat ceva nou și surprinzător, motiv pentru care au dat save și share, și oamenii convinși că doar proteinele animale sunt adevărul, așa că au lăsat comments încercând să‑mi schimbe părerea. Algoritmul a văzut că s‑au bifat 3 indicatori pentru engagement (pozitiv sau negativ, nu‑i pasă) și totul a explodat. Acest reel mi‑a adus 1.500 de urmăritori noi.

1. Crezi că ești confortabil în fața

camerei până îți dai seama că nu ai nicio treabă cu încadrarea, lumina și tehnica, așa că ești nevoit să dai zeci de duble pentru că la fiecare îți scapă câte ceva: cârpa de bucătărie pe care nu ai observat‑o în primele 4, telefonul pe care l‑ai fixat oblic pe trepied sau expresia feței care și‑a pierdut naturalețea după ce‑a chițibușărit întruna la background. Nu o dată mi‑am făcut programul zilei crezând că un intro pentru un reel îmi va lua 20 de minute și a ajuns să‑mi ia, doar filmatul, de 10 ori mai mult.

Lipii din linte și apă, prima „rețetă” care s-a viralizat și mi-a adus mai bine de 1.500 de urmăritori noi.

LIKE, FOLLOW, LEARN

3. Echipamentul nu e totul, însă fără

o lumină bună nu poți face prea mult conținut – cel puțin nu în februarie, când încă se întunecă la 17. Iar dacă ai emoții și mâinile se mișcă uneori fără voia ta, un mini‑trepied va rezolva cel puțin jumătate din problemă.

Caută unul MagSafe dacă telefonul tău e compatibil – pentru mine a fost binevenit.

4. Ca în viață, „cum ți‑i crești, așa

îi ai” e valabil și la urmăritori. Dacă te lansezi pe internet cu clipuri de maximum 20 de secunde și „n‑o să‑ți vină să crezi!” la fiecare pas, prima oară când vei încerca să comunici ceva mai profund te vei lovi de un zid. Cei pe care i‑ai adus lângă tine cu snackable content n‑au attention span pentru eseuri filosofice. Eu am picat în capcana asta după primul viral, dar mi‑am revenit rapid. Am prea multe pălării de purtat și interese de explorat ca să mă autolimitez de trenduri care vin și pleacă.

5. Apropo de pălării. Probabil că a

fost de ajuns să‑mi setez intenția ca rezultatele să apară destul de ușor și pentru că știu să zic o poveste – niște ani am fost reporter de teren. Poveștile rămân instrumentul universal la care răspundem cu toții, chiar și cei mai cinici dintre noi, iar social media e doar un alt mediu în care le spunem.

6. Primul parteneriat plătit vine la

pachet cu multe temeri și întrebări – ce‑o să zică oamenii ăștia, că le recomand asta pentru că am fost plătită? Oare o să‑mi iau unfollow?

Dar de ce mă interesează asta? – Mai ales dacă te simți impostor în propria viață 80% din timp. Doar că e un cerc vicios fără niciun beneficiu, genul de viciu care ține pedala apăsată pe inacțiune din cauza a ce vor spune, generic, ceilalți. Câtă vreme ai o etică de viață, nu doar de muncă, iar parteneriatele plătite trec printr‑un filtru onest, temerile sunt, de fapt, doar ruminare.

Primul parteneriat plătit a venit cu multe întrebări din gama „sindromul impostorului” și a fost fix genul de proiect care m-a scos din zona de confort și mi-a arătat că, hei, poate chiar pot să fac asta pe bune.

7. Consecvența contează. Nu

doar pentru algoritm – deși am observat că, dacă postez 3 zile la rând sau de 3 ori în 5 zile, crește reach‑ul –, ci mai ales pentru construirea unei relații de încredere cu oamenii care te urmăresc.

Cu atât mai mult în lumea asta post‑pandemică, în care social media e deseori noul Google, iar prieteniile se întrețin mai mult ca niciodată pe internet, acolo unde putem să vedem ce‑a mai făcut X sau Y fără disconfortul lui „ce mai faci?”.

9. Orice muncă făcută serios, consecvent și cu un scop e mai grea decât pare de pe canapea. Am fost cu toții acolo. Ne‑am uitat la un om care vorbea la cameră și ni s‑a părut că nu e mare lucru, că așa ceva poate face oricine. Până ne‑am apucat. Și am văzut că e nevoie de un calendar pentru postări, poate niște piloni de conținut care să ușureze brainstormingul de idei, zile dedicate pentru filmări și experimente vizuale care să te scoată din zona de confort. Dacă sună a job full‑time, nu greșești. Magia stă tot în limite și în cum știi să le folosești.

8. Când ești creator de conținut

digital, relevanța se menține doar cu învățare – noi moduri de a capta atenția, noi aplicații care ți‑ar putea ușura munca, un stil de editare care să te reprezinte, o tipologie de reels pentru care nu ți‑ai făcut curaj până acum și tot așa. Dincolo de artificiile vizuale, e ca în scris. Trebuie să‑ți găsești „vocea”.

Nicoleta Rădăcină este editoare, project manager și creatoare de conținut la ea pe Insta. | 25

ON THE MOVE

Felix Toma, Director Comercial Manpower pentru Regiunea SEE Manpower anunță numirea lui Felix Toma în funcția de Director Comercial pentru Regiunea SEE (Slovenia, Croația, Bosnia și Herțegovina, Bulgaria, Ungaria, Serbia și Kosovo).

Cu o vastă experiență în domeniul recrutării și al resurselor umane, Felix Toma va contribui la consolidarea afacerilor Manpower în regiune și la dezvoltarea unor strategii inovatoare și eficiente în domeniul HR.

Alexandru Ion, noul Operations Manager al Win Advisors Cu o experiență de peste 15 ani în leadershipul ospitalității, Alexandru Ion preia rolul de Operations Manager în cadrul Win Advisors, companie specializată în consultanță și management hotelier.

Din această poziție, el va coordona ser viciile operaționale, hotel managementul și zona de asset management.

Alex Leca preia conducerea SmartBill SmartBill îl numește pe Alex Leca în funcția de Chief Executive Officer, într‑un context de creștere accelerată a companiei.

Cu o experiență de peste 10 ani în echipa SmartBill, Alex Leca a fost implicat direct în toate etapele de dezvoltare a companiei, de la faza de prototip până la lansarea și consolidarea produsului.

Are expertiză în contabilitate, management financiar și dezvoltare de produs.

26 |

Simona Constantinescu, încă un mandat de președinte al FIHR Federația Industriei Hoteliere din România (FIHR) anunță că, în urma alegerilor pentru structura de conducere, Simona Constantinescu a obținut un nou mandat în fruntea organizației, pentru următorii doi ani. În urma Adunării Generale, în cadrul căreia s-au desfășurat alegerile, Consiliul Director este format din următorii membri: Dragoș Anastasiu – Green Village Resort, Călin Ile – Ramada Sibiu, Ștefan Balaur – Continental Hotels România, Marius Băzăvan – Bacolux Hotels România, Andreea Bălaj – Horeca Cluj, Otilia Demian – Bacolux Hotels România, Raluca Bogdan – Radisson Blu Bucharest & Park Inn, Camelia Buburuz – JW Marriott Bucharest Grand Hotel, SebastianIonuț Puznava – Patronatul Marea Mamaia Constanța și Victor Berceanu – Ramada Plaza

by Wyndham Craiova. În Comisia de Cenzori, își continuă activitatea Sanda Almășan – Grand Hotel Continental și Grațiela Bădicu – Le Boutique Hotel Moxa. În Comisia de Cenzori, activează Sanda Almășan – Grand Hotel Continental și Grațiela Bădicu – Le Boutique Hotel Moxa.

Veronica Plăcintescu, Strategic Communications Director la Oxygen Oxygen, una dintre cele mai mari agenții independente de comunicare integrată din România, o numește pe Veronica Plăcintescu în poziția de Strategic Communications Director. În noul său rol, ea va contribui la dezvoltarea strategiilor de comunicare corporate pentru clienții agenției, dar și la proiecte de new business, management reputațional și comunicare de criză.

WORK LIFE

Choices În lumea grăbită a internetului, unde totul dispare într‑o clipire și unde întâlnirea cu o caricatură ține mai mult de algoritmi sau de întâmplare, Costel Pătrășcan știe că nu mai poate aștepta ca publicul să vină spre el. Își ține aproape publicul matur, invitându‑l constant la expozițiile și la show‑urile sale de caricatură comentată, dar către tineri alege să facă el primul pas. Cu speranța că va stârni măcar un zâmbet, merge în licee și facultăți, acolo unde, știe, interesul se câștigă greu și nimic nu e garantat.

Nu are aroganța să creadă că tinerii îl vor căuta singuri. A înțeles că trebuie să le iasă în întâmpinare, cu modestie, fără pretenții. Dar spune că, și dacă unul singur pleacă acasă cu o altă imagine despre lume, atunci tot efortul lui a meritat.

Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi

WORK LIFE CHOICES

HA Z DE NECA Z, CU OCHII L ARG DE SCHIȘI!

Costel Pătrășcan,

caricaturistul cu care râzi, oftezi sau te superi... depinde de ce parte a creionului te afli de Cati Lupașcu

D

in Japonia, China și Coreea până în Peru, din Germania, Belgia și Franța până în Israel ori Iran, din Canada până în Croația și Republica Moldova, caricatura lui Costel Pătrășcan a făcut deja înconjurul lumii. Fiecare expoziție personală, fiecare premiu câștigat și fiecare ropot de aplauze l‑au consacrat drept un artist fără frontiere, ale cărui mesaje depășesc barierele culturale și lingvistice, dar și limitele impuse de distanță și timp.

Dar ceea ce face cu adevărat specială arta lui este darul de a observa lumea cu ochii unui veritabil detectiv, capabil să surprindă, cu o precizie aproape chirurgicală, orice derapaj personal, societal sau politic și să‑l transforme într‑o poveste cu impact și mesaj puternic. Prin umorul fin și critica bine țintită, arta lui Costel Pătrășcan nu este doar o formă de exprimare, ci și o formă de rezistență. Iar creionul, arma prin care îi dă glas.

28 |

Cu gura până la urechi și ochii larg deschiși Costel Pătrășcan este caricaturistul care reușește să transforme umorul într‑un instrument de conștientizare socială, aducând în fața publicului realități complexe și, uneori, incomode. Nu se sfiește să dezvăluie, să dea jos măști, să abordeze subiecte controversate sau nepopulare. Dar le îmbracă într‑o formă atât de accesibilă, încât, deși ne face să râdem cu gura până la urechi, ne „obligă”, în aceeași măsură, să deschidem larg ochii: să vedem, să înțelegem, să gândim. Să ne eliberăm mințile și să „digerăm” realitatea în toată complexitatea ei. Râsul este doar începutul.

Despre cum e să desenezi adevăruri, nu doar contururi, despre arta care merge dincolo de aparențe și despre lumea văzută prin ochiul ‑ și creionul ‑ unui artist „altfel”, am vorbit cu Costel Pătrășcan în cel mai nou episod al seriei Work Life Choices – interviuri speciale cu oameni speciali, un proiect susținut de Ascendis și Revista CARIERE. O discuție pe principiul: dacă el m‑a făcut să râd cu gura până la urechi, eu l‑am tras de limbă!

WORK LIFE CHOICES

Ești de profesie sociolog.

Ce treabă are sociologia cu caricatura?

Te ajută să extragi esențialul.

Cunoașterea teoriilor sociale permite identificarea unor teme, poți conecta situații aparent anodine la structuri mai largi. Dar o caricatură este măsura acumulărilor tale, iar cu cât ai un bagaj de cunoștințe mai mare, cu atât abordările tale, temele tale, sunt mai variate și pot avea o consistență mai mare. Știm că este o luptă mondială după materie primă, resurse, iar eu am privilegiul să am „materia primă” din belșug!

Te‑a ajutat sociologia să fii un caricaturist mai bun?

Teoretic, ca sociolog, ai abilitatea de a decoda și prezenta critic fenomene sociale complexe mai accesibil și poți face din caricatură o unealtă de conștientizare, poate chiar și de reflexie, amplificând impactul artei prin rigoarea științei sociale.

Dar toate astea cred că ar avea o importanță mai mare într‑o societate mai așezată, în care lucrurile funcționează și îți trebuie instrumente subtile ca să identifici logici sistematice, cum ar fi ipocrizia instituțiilor sau birocrația ca instrument de control. Însă, în degringolada de la noi, lipsa regulilor ‑ sau, mai bine spus, regula bunului plac ‑ face ca orice lucru să poată avea legătură cu desenul satiric... Nu știu dacă sociologia m‑a ajutat să fiu un caricaturist mai bun, dar sunt convins că nu mi‑a stricat.

Astăzi, ai deja în spate 35 de ani de caricatură. Ce înseamnă pentru tine o lucrare bună? Cum reușește un caricaturist să atingă inimile și mințile publicului?

Dacă o caricatură nu întoarce capul, nu determină privitorul să și‑o adjudece într‑un fel, printr‑o distribuire sau un banal like, înseamnă că ai făcut caricatura degeaba. Caricatura bună înseamnă impact. Câteodată văd riscul de a supraîncărca mesajul, pierzând accesibilitatea. Caricatura necesită simplitate, așa că echilibrul dintre profunzime și claritate este esențial.

Există și caricatură de sertar sau chiar de apartament, dar o caricatură adevărată este cea în care omul își vede năduful, una care este purtată la mitinguri. Am trăit astfel de satisfacții artistice.

Tu pentru ce desenezi? Pentru faimă, pentru bani, pentru oameni? Simți nevoia să dai publicului ce vrea sau rămâi ferm că sunt mesaje nepopulare, poate, dar care trebuie transmise?

O caricatură bună trebuie să aibă o idee generoasă, umor și, poate un lucru la fel de important, să urmărească temele importante ale societății, agenda politică, altfel spus să fie despre oameni. O caricatură care nu tratează problemele cotidiene este, de multe ori, lipsită de conținut.

Fac și eu caricaturi pentru amuzament, de amorul artei, cum s‑ar zice, dar, de cele mai multe ori, urmăresc zbatera, frământarea, necazurile, nedreptățile celor tăcuți, umiliți de politicieni și

Râsul în grup.

Periculos de amuzant

Dacă ar exista un premiu pentru „cel mai viralizat caricaturist român”, Costel Pătrășcan ar pleca, mai mult ca sigur, cu el acasă.

Portofoliul lui ar face invidios orice artist. Spune însă că a „ars” deja etapa asta de premii și diplome. „Diploma” pe care o râvnește cu adevărat acum este aprecierea publicului. Iar publicul îi îndeplinește dorința, îl răsfață de fiecare dată cu aplauze și cascade de râs.

La spectacolul său de caricatură comentată, de exemplu, „Râsul în grup”, un joc de metafore grafice și cuvinte, un format nemaiîntâlnit, se râde până te dor obrajii sau burta. Dar nu e vorba doar de râs. Sunt și momente când ești scos din zona de confort, pentru că, într‑o relație complicată cu politicul și cu păcatele lumești, Costel nu se sfiește să taxeze întreaga gamă de vicii umane, pe care le expune în toată fragilitatea și absurditatea lor. Iar asta provoacă la introspecție, stârnind deopotrivă râs și neliniște, un cocktail „periculos”, amuzant și tulburător.

O caricatură bună trebuie să aibă o idee generoasă, umor și, poate un lucru la fel de important, să urmărească temele importante ale societății, agenda politică, altfel spus să fie despre oameni.

| 29

WORK LIFE CHOICES

Al naibii, dom’ Costel!

„Dracul însuși ar deveni agreabil dacă s‑ ar lăsa desenat de Costel Pătrășcan”, spunea criticul Alex Ștefănescu.

O afirmație care, în lumina explicației teologului și eseistului Cristian Bădiliță, devine cât se poate de credibilă: „Caricatura lui Costel nu este una meschină sau ranchiunoasă, ci are o triplă genealogie: umor, inteligență și compasiune. Pentru că numai inteligența naște bunătate s a u co m p a s i u n e. Pro s t i a sau talentul sec, niciodată”. „Costel Pătrășcan este un creator de umor excepțional, care stârnește prin opera lui, uneori, un râs colectiv în cascadă, alteori, un zâmbet precaut și multă panică și, de cele mai multe ori, invidie”, îl descrie, cu finețe, și Horațiu Mălăele. „Costel este un tip năzdrăvan, simte enorm și vede monstruos, vede obscenul din viața noastră.

E foarte subtil, nu‑i cuminte deloc Bibicu! Se joacă «rău» și curajos cu ideile... Al naibii, dom’ Costel! (...) E un bun național, suntem norocoși că locuiește la Brăila”, rezuma scriitorul Viorel Coman, cu umor și admirație, esența lui Costel Pătrășcan la lansarea albumului Istoria literaturii române. Erată la erată.

O esență care se reflectă perfect în arta lui Costel. Pentru că, dincolo de orice, Costel înțeapă fără să rănească, taxează fără să jignească și provoacă fără să fie insistent. De aceea, cu Costel nu doar se râde. Cu Costel, lumea se vede și se înțelege în toată splendoarea, fragilitatea și absurditatea ei. Se nasc „aha”‑uri, se pun sub semnul întrebării ipocrizii și valori de fațadă, se răstoarnă convenții.

Cu Costel, râzi, of tezi sau te superi... depinde de ce parte a creionului te afli.

30 |

care nu pot striga cum o pot face eu. Poate de aici vine și relativul meu succes, sunt cu armele la mine nonstop când societatea se frământă, când sunt alegeri, revolte, fie ele și mocnite, căutând să fiu solidar cu cei fără putere.

Eu fac caricatură pentru oameni, nu pentru mine, nu pentru premii, și, mai ales, nu pentru onoruri din partea clasei politice, cum văd pe la alții. Sunt mereu în opoziție, niciodată la putere, iar oamenii au încredere în mine, în caricaturile mele. Iar asta înseamnă că îmi fac bine munca de caricaturist!

Mai oferă societatea actuală spațiu de creștere unei arte de nișă, destinată inițial presei scrise?

Sentimentul meu este că ne aflăm pe un platou, nici nu urcăm și nici nu coborâm (încă). Presa încă își caută calea, întâi cea scrisă a migrat online, acum simt că și audio‑vizualul se uită într‑acolo. Viața noastră parcă se mută online... Pentru publicul care caută doar divertisment, sursele s‑au multiplicat și diversificat. Caricatura

se mai bucură încă de succes deoarece combină inteligența, umorul, informația și concizia. Dar simți și penița care a desenat, ceea ce, într‑un ocean digital, pare că încă mai contează.

Presa, societatea se schimbă. Dar caricatura?

Sigur că da, caricatura trece prin transformări, influențată puternic de evoluția digitală. Tehnologia și‑a pus amprenta și a democratizat arta grafică, permițând mai multor persoane cu idei creative să se exprime artistic.

Digital, dar artistic. Nu înseamnă că acești oameni nu sunt talentați dacă nu lucrează cu cărbunele pe carton. Multe colaje digitale iau locul caricaturii clasice.

Societatea se schimbă, iar modalitățile de exprimare, de asemenea.

Dacă până acum 10 ani caricatura își găsea locul în presa scrisă, acum un caricaturist trebuie să‑și câștige locul pe o piață liberă, eventual într‑o presă fragmentată, pulverizată. Șansa este de cele mai multe ori să‑ți pui lucrarea online, iar opera ta poate fi validată, sau nu, de un simplu like. Adaptarea la mediul virtual se pare că face parte din evoluția noastră.

WORK LIFE CHOICES

Tehnologia și‑a pus amprenta și a democratizat arta grafică, permițând mai multor persoane cu idei creative să se exprime artistic. Digital, dar artistic.

Remarc deseori generozitatea cu care oferi la liber internetului lucrările tale. Și le regăsesc, de multe ori, fără semnătură, preluate și asumate, uneori modificate fără decență. Mă întreb: cu ce inimă dai zilnic drumul desenelor, fără protecția dreptului de autor? Ai devenit imun? Într‑adevăr, unele caricaturi sunt maltratate în spațiul de exprimare online, dar orice altă informație poate fi alterată în acest mediu. Nu doar că există acest risc, dar frecvent îmi sunt preluate desenele și decupată semnătura sau, mai rău, modificat textul. Evident că nu‑mi pică bine, de multe ori iau atitudine, dar mijloacele sunt reduse, aproape inexistente. Chiar dacă pare a laudă, totuși, grafica mea este ușor de recunoscut chiar dacă mi s‑a șters semnătura. Ăsta‑i un lucru bun, fiindcă mulți dintre cei care‑mi apreciază munca îmi etichetează caricaturile fără semnătură. Pot spune că există un mecanism care cumva reglează aceste nedreptăți. Cel puțin, în cazul meu.

Ritmul cu care scoți caricaturile este impresionant. Este talent fără doar și poate, dar cred că este și o disciplină a muncii.

Pe ce coordonate de cotidian se așază viața ta de artist?

Viața de caricaturist nu‑i simplă dacă‑ți iei meseria în serios. Există aici un paradox: sunt un creator cu normă care‑și impune un ritm și o viață de stoic. Constați în timp că cel mai bun prieten îți este atelierul. Prin dedicație, le aparții mai mult celor care te urmăresc decât îți aparții. Este un tribut pe care‑l plătești prin munca ta pentru respectul de care te bucuri.

Muncesc într‑adevăr foarte mult, dar simt că este o datorie a mea să ajut, cât pot, la îndreptarea acestei societăți. Nu știu cât contează bucățica mea de bine în comparație cu ceea ce impactează societatea în rău. Nu știu cât talent am ‑ mulți spun că ar fi ceva‑ceva acolo ‑, dar vă pot spune că am muncit mult.

Rezistența prin râs Costel este: Un răsfățat... al publicului și al juriilor.

Gălățean după certificatul de naștere, brăilean după cartea de identitate și artist global după arta sa, are zeci de expoziții personale în țară și străinătate, peste 40 de premii internaționale și peste 100 naționale.

Este și ca r i ca t u r i s t editorialist pentru mai multe publicații, colaborează cu televiziuni, instituții, organizații neguvernamentale și agenții de publicitate.

De 8 ani realizează și caricatura pentru Reprezentanța Comisiei Europene în România.

Jurat... Este, de asemenea, jurat în concursuri de caricatură atât în țară, cât și în China, Moldova și Belgia.

Dar este și... „înjurat”.

Costel Pătrășcan este inițiatorul Salonului Internațional de Caricatură de la Brăila, dar și fondatorul Muzeului Umorului, unic în țară, cu impact clar asupra turismului local și educației culturale.

Muzeul este însă și miezul unor controverse administrative.

Obiectul unui război – paradox ce a scos la iveală cât de complicat e să ții în viață un loc al râsului într‑un peisaj politico‑administrativ care se ia mult prea în serios.

| 31

IMPACTUL DIGITALIZĂRII ÎN BUSINESS

Cum poate un angajator să ajungă mai rapid la candidații potriviți prin digitalizarea procesului de recrutare Rolul angajaților din depar t amentele de resurse umane este de a evalua informația și nu de a ex trage date din documente, spune Mihai Dâr zan, antreprenorul român care a creat o soluție prin care s arcinile repetitive din procesul de recrut are sunt automatizate. de Adelina Mihai

U

na dintre cele mai mari nemulțumiri din departamentele de HR ale companiilor care recrutează un volum mare de candidați este presiunea continuă de a găsi candidați potriviți, repede și eficient. Dar ce se întâmplă atunci când numărul aplicațiilor depășește cu mult capacitatea unei echipe de a extrage informațiile potrivite pentru a le analiza?

Mihai Dârzan, antreprenor în IT, fondator al platformei PROCESIO, a găsit un răspuns: automatizarea datelor colectate din CV‑urile candidaților. „În procesul clasic de recrutare, ai foarte multe fișiere. Dar ce faci cu ele? Aduni CV‑urile într‑un folder și… cam atât. Valoarea apare abia când reușești să structurezi aceste informații și să le folosești strategic, pentru a ajunge mai repede la candidatul potrivit, înainte să îl recruteze altcineva care a avut, poate, o durată mai scăzută a procesului de selecție”, a explicat Mihai Dârzan, fondator şi CEO al PROCESIO –

32 |

platformă de automatizare a proceselor de business.

Una dintre funcționalitățile platformei PROCESIO o reprezintă extracția de date din CV‑urile candidaților, astfel că automatizează procesul de selecție.

Acest lucru permite angajaților din departamentele de HR să extragă automat din CV‑uri date esențiale precum nume, e‑mail, profil de LinkedIn, număr de telefon sau istoricul profesional și elimină astfel sarcinile manuale repetitive. „Primul proces pe care îl automatizăm este colectarea tuturor CV‑urilor din toate sursele. De unde vin aceste CV‑uri? Platforme de recrutare, site‑uri proprii, e-mailuri, WhatsApp‑uri și așa mai departe.

Tipurile de platforme, evident, depind și de jobul pe care îl ai și pentru care angajezi. Astfel, oamenii din departamentele de resurse umane nu trebuie să se mai întrerupă din activitate și să monitorizeze aceste canale, să centralizeze CV‑urile, pentru ca ulterior să le analizeze.”

MIHAI DÂRZAN este un antreprenor român cu peste 14 ani de experiență în automatizarea proceselor de business, fondator al platformei PROCESIO și CEO al companiei Ringhel. PROCESIO, lansată oficial în 2021, este o platformă no/low-code care permite companiilor să automatizeze rapid procese complexe, fără a necesita cunoștințe avansate de programare. Mihai Dârzan este partener la Smart Impact Capital, o firmă de investiții în start-upuri tehnologice.

IMPACTUL DIGITALIZĂRII ÎN BUSINESS

CV‑urile candidaților, selectate automat în funcție de cerințele din fișa postului

Al doilea pas în acest proces de digitalizare a recrutării îl reprezintă evaluarea inițială a CV‑urilor. În procesul de recrutare, fiecare job scos la concurs dintr‑o companie are un beneficiar – cum ar fi, de exemplu, un team leader.

Ulterior, angajații din departamentul de HR se ocupă să orchestreze tot acest proces de recrutare pentru team leaderul respectiv: analiza fișei de post, evaluarea CV‑urilor și selecția candidaților care vin la interviu. „Pornim de la job description și extragem în mod automat criteriile de evaluare. Acestea pot fi apoi editate sau completate de HR, astfel încât să reflecte cât mai fidel nevoile reale ale rolului. Pe baza lor, platforma evaluează fiecare CV și aplică un scor care indică probabilitatea ca acel candidat să corespundă cerințelor. Pe baza acestor informații , oamenii de HR pot să aplice filtre, să zică: „Vreau să‑i trec în etapa următoare pe acești 10% dintre candidați”.

Funcționalitatea de scoring automat ajută la filtrarea rapidă a unei baze mari de candidați. Dintr‑o bază inițială de 20.000 de CV‑uri, de exemplu, prima rundă de filtrare poate reduce numărul la 2.000, iar prin aplicarea de criterii suplimentare se poate ajunge la 200 de candidați. Acești 200 de candidați sunt apoi alocați direct managerului de

echipă care a solicitat poziția, împreună cu toate informațiile: datele extrase, scorurile și, acolo unde este cazul, rezultatele unei cercetări suplimentare din surse publice online. „Toate informațiile sunt integrate într‑un singur flux și elimină nevoia ca HR‑ul să deschidă manual sute de fișiere sau să caute informații suplimentare.

Rolul HR‑ului rămâne acela de a evalua strategic datele, nu de a le colecta sau procesa manual. În felul acesta, automatizarea nu înlocuiește expertiza umană, ci o potențează.”

„Expertiza HR‑ului nu este să extragă date, ci să le evalueze”

Acestor informații extrase automat li se pot adăuga ulterior date publice relevante, identificate prin căutări online, iar algoritmii de inteligență artificială ai platformei PROCESIO analizează fișele de post, generează criterii de evaluare personalizate și aplică scoruri fiecărui candidat. „Dar nu acesta este cel mai important lucru pentru un om de HR sau pentru companie”, subliniază Mihai Dârzan. „Cea mai importantă este experiența angajaților. Pentru că știm cu toții: cei mai buni angajați își găsesc loc de muncă cel mai rapid. Și atunci nu vrei să pierzi timp în procesul de recrutare, pentru că riști să pierzi acei candidați valoroși — ei își găsesc job în altă parte.

Obiectivul companiei devine astfel să

3 pași pentru digitalizarea procesului de recrutare în companiile cu volum ridicat de angajări: Extragerea din CV-uri a datelorstandard: nume, prenume, e-mail, profil de LinkedIn, număr de telefon, ultimul rol deținut, data la care a avut ultimul job etc.

1

2 postului scos

Analiza fișei

3 datelor din CV-uri

Îmbogățirea

la concurs de companie: generarea cu AI a criteriilor de evaluare și evaluarea CVurilor (cu scoruri) analizate pe baza fișei postului.

cu date publice căutate pe Google: identificare profiluri de social media și colectarea de informații din aceste profiluri.

Crearea unei baze de date structurate, în format tabelar.

scurteze procesul de recrutare cât mai mult, acesta să fie cât mai rapid, pentru a prinde acei oameni buni înainte ca altcineva să o facă. Iar asta înseamnă să atragi oameni cu potențial ridicat de performanță și cu șanse mari de retenție.”

Rolul echipei de HR nu este înlocuit, ci reconfigurat. „HR‑ul face job descriptionul, desigur. HR‑ul trece prin toate aceste informații. Dar nu mai stă să se uite pe fiecare pagină, să deschidă toate PDF‑urile, să caute prin poze și fișiere individuale. Expertiza HR‑ului nu este să extragă date, ci să le evalueze. Aici intervine adevărata valoare adăugată a profesiei.”

O bază de date bine structurată, printre beneficiile digitalizării procesului de recrutare

Din punctul de vedere al economiei de timp, beneficiile directe pot părea modeste la prima vedere. „Dacă ne uităm strict la return on investment calculat doar pe timpul economisit, estimările noastre arată că investiția se recuperează în aproximativ doi ani”, explică fondatorul PROCESIO. „Dar valoarea reală nu vine de aici.”

Valoarea adevărată, explică Dârzan, stă în dublul impact strategic al soluției: „Pe de o parte, procesul este accelerat, ceea ce îți crește șansele să ajungi primul la candidatul potrivit. Într‑o piață competitivă, timpul înseamnă talent câștigat sau pierdut. Pe de altă parte — și poate chiar mai important, după ce ai parcurs procesul, toate informațiile rămân structurate. Practic, ai o bază de date organizată, într‑un format tabelar, un lucru pe care, altfel, nu l‑ai avea”. În absența acestei structuri, procesul clasic de recrutare lasă în urmă doar un teanc de fișiere disparate, greu de analizat strategic. „Ai multe CV‑uri, dar ce faci cu ele? Nu prea faci nimic. Nu ai o imagine clară, nu poți trage concluzii sau face corelații. Platforma PROCESIO transformă aceste date izolate în informație utilă, pe care o poți folosi pentru a construi procese mai bune pe termen lung”, concluzionează Mihai Dârzan. | 33

BUNE PRACTICI

DANIEL BABII, DSV ROAD

În vânzări, cel mai provocator este să gestionezi fluctuațiile de moral, pentru că profesia vine la pachet cu succese, dar și cu refuzuri în lanț de Mirabela Anghel

Î

n vânzări, fiecare „da” vine adesea după o serie lungă de „nu”‑uri.

Dincolo de strategii, obiective și indicatori de performanță, adevărata provocare pentru un lider este să mențină moralul unei echipe care trăiește zilnic între reușită și refuz. Iar în industria logisticii și transporturilor, unde ritmul este alert și competiția acerbă, echilibrul emoțional devine un atu esențial. Daniel Babii, Country Sales Director al DSV ROAD, vorbește despre ceea ce înseamnă cu adevărat să conduci o echipă de vânzări într‑un domeniu provocator, unde presiunea cifrelor se întâlnește cu nevoia profundă de leadership autentic. „Poate cel mai provocator este să gestionezi fluctuațiile de moral – vânzările vin la pachet cu succese, dar și cu refuzuri, uneori în lanț. Ca lider, trebuie să menții echilibrul și direcția chiar și în perioadele mai dificile. Am învățat că e important să fii alături de echipă nu doar când lucrurile merg bine, ci mai ales atunci când apar provocări. În astfel de momente, prezența și sprijinul autentic contează enorm”, spune Daniel Babii, care conturează una dintre cele mai importante lecții din cariera sa.

Ce este leadershipul pentru el

Pentru el, leadershipul nu este un concept teoretic, ci o practică zilnică bazată pe integritate, responsabilitate și respect. „Cred foarte mult că un lider trebuie să fie consecvent în ceea ce spune și ceea ce face. O echipă simte 34 |

foarte repede dacă valorile sunt doar pe pereți sau chiar trăite în fiecare zi”. A condus echipe prin provocări și transformări, dar mereu a rămas fidel unui principiu de bază: să fii un exemplu. Într‑un domeniu în care rezultatele se măsoară în livrări exacte și parteneriate solide, motivarea echipei de vânzări nu se reduce la stimulente financiare sau bonusuri. Este, mai degrabă, despre viziune, autonomie și recunoaștere: „Secretul este să construiești un cadru în care oamenii înțeleg clar obiectivele, au autonomie în acțiune și primesc recunoaștere pentru efortul lor. Într‑un domeniu cu ritm intens cum e cel al logisticii, motivația nu vine doar din targete, ci mai ales din sentimentul că faci parte dintr‑o echipă în care contezi”.

Momentul de cotitură care l‑a reinventat ca lider

De‑a lungul carierei, Daniel Babii a trecut printr‑un moment de cotitură care l‑a forțat să se reinventeze ca lider – trecerea de la un rol operațional la unul strategic. „A trebuit să învăț să am încredere deplină în echipă.

Mi‑am schimbat perspectiva, nu mai era vorba despre ce pot face eu singur, ci despre cum pot crește alți lideri care, la rândul lor, pot duce mai departe misiunea noastră”.

Formarea liderilor de mâine este o altă preocupare majoră pentru Daniel. În DSV Road, oamenii cu potențial nu sunt neapărat cei mai

vizibili, ci cei care știu să‑i ajute pe alții să devină mai buni: „Cred că un viitor lider nu trebuie să fie «cel mai bun din cameră», ci acela care ajută toată camera să devină mai bună”. De aceea, organizația oferă context, oportunități reale de creștere și susținere constantă.

Pledează pentru echilibru între tehnologie și factorul uman

Într‑o eră a digitalizării, unde automatizarea schimbă fundamental felul în care se desfășoară activitatea comercială, Daniel pledează pentru un echilibru între tehnologie și factorul uman: „Softurile pot automatiza procese, dar încrederea dintre oameni rămâne esențială. Un leadership bun rămâne profund uman, indiferent de cât de digitală devine lumea în jur”, este de părere Daniel Babii.

Totul pornește însă de la inteligența emoțională, capacitatea de a înțelege, adapta și construi punți între oameni și obiective. „Este instrumentul care te ajută să asculți cu adevărat, nu doar să auzi”. Iar în luarea deciziilor strategice, acest filtru devine crucial – pentru că, dincolo de procese și cifre, rămân întotdeauna oamenii.

Pentru tinerii aflați la început de drum, Daniel Babii are un singur sfat, dar unul esențial: „Fii autentic. Nu încerca să fii o copie a altcuiva. Într‑o lume plină de modele și comparații, autenticitatea este ceea ce te face cu adevărat un lider”.

BUNE PRACTICI

Într-un domeniu cu ritm intens cum e cel al logisticii, motivația nu vine doar din targete, ci mai ales din sentimentul că faci parte dintr-o echipă în care contezi.

DANIEL BABII, Country Sales Director, DSV ROAD

| 35

ROMÂNI EXPAȚI

ROMÂNI E XPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

Ileana Nicolae, Head of Eastern Europe, Sika

„Avem intenția declarată de a aduce oameni tineri în față, în companie” de Ramona Ursu

I

leana Nicolae are o experiență de peste două decenii în industria construcțiilor, unde a contribuit la dezvoltarea și extinderea Sika România încă de la începuturile companiei pe piața locală. Din 2014, coordonează operațiunile din Europa de Est ale gigantului elvețian Sika, din biroul său stabilit în prezent în Grecia. A format echipe, a integrat subsidiare noi și a gestionat piețe cu dinamici economice și culturale variate.

Cu o pregătire tehnică și un MBA în Marea Britanie, a construit un parcurs profesional marcat de performanță, adaptabilitate și o abordare strategică solidă.

36 |

Cum arăta lumea în care ați crescut?

Ce valori v-au fost transmise acasă, iar mai târziu ați descoperit că funcționează perfect și în business?

Am crescut în inima Transilvaniei, într‑un oraș cu influență germană, cu bunic preot, într-o familie care a pus mare preț pe educație, muncă și respect, valori pe care le-am regăsit mai târziu ca fiind esențiale și în viața profesională și pe care le-am preluat mai departe în formarea mea. Le aplic în continuare și îmi doresc să le transmit și generațiilor care vin în urma noastră, atât personal, cât și profesional. Bunicii și părinții mei au fost modele în societate, aveau așteptări mari de la noi, copiii, dar mi-au oferit, deopotrivă, și libertatea de a face primele alegeri și m-au învățat și cum să îmi asum responsabilitatea pentru ele. Tot în familie am învățat cum să mă raportez la greșeli și să le văd ca pe lecții, o lentilă prin care interpretez și astăzi atât lumea businessului, cât și realitatea înconjurătoare.

Dar școala? Ați avut un profesor sau o profesoară care să vă inspire?

Am făcut școala germană la Brașov.

Valori precum corectitudinea, punctualitatea, responsabilitatea lucrului început și dus la bun sfârșit și-au pus amprenta asupra mea, iar cultura aceasta face parte din ADN-ul meu. A trebuit să mă adaptez într-un mediu în care nu vorbea nimeni românește și să lupt ca să mi se recunoască valoarea. Profesorii – puțini, din păcate, din rândul celor care nu se rezumau doar la a ne preda materia lor și care ne-au dat lecții de viață sau ne-au insuflat dragostea de natură – și-au pus, în mod evident, amprenta asupra personalității mele.

Ați fost un copil rebel, care a ieșit din tipare?

Dimpotrivă, am fost un copil timid, retras.

O schimbare s-a produs când am terminat liceul și parcă am ieșit din carapace. Ceva mi-a dat curaj să fiu eu, fără mască, și asta a dus apoi la deciziile pe care le-am luat în viață și la cariera pe care mi-am ales-o asumat. Apoi, mi-am trăit a doua copilărie alături de cei doi băieți ai mei și, ca să fiu sinceră, încă o trăiesc.

Construcțiile nu par a fi, în general, prima alegere profesională a unei femei. Care a fost momentul în care ați simțit că aceasta este calea dvs.? A fost o alegere rațională, o întâmplare sau o chemare interioară?

Când am ales să fac o școală tehnică, eram încă în vremea comunistă. Atunci, toată viața îți era scrisă dinainte. Dar odată cu terminarea facultății, a venit și schimbarea de regim, astfel că toate porțile mi s-au deschis. Limba germană, care pentru mine este ca o a doua limbă maternă, m-a ajutat să intru în departamente de comerț exterior, să iau contact cu firme străine interesate să investească în România. Nu m-am gândit nici atunci, nici acum prea mult la stereotipurile de gen și cred că, dacă ai ceva valoros de oferit, ești binevenit în orice industrie. Asta aș vrea să le transmit în special tinerelor de astăzi, pentru a nu se lăsa intimidate de astfel de idei, interne sau externe.

Nu poți vorbi despre Sika România fără să spui și Ileana Nicolae, iar asta pentru că întreaga companie a crescut, aproape de la zero, în jurul dvs. Povestiți-ne cum a fost traseul până la Sika și ce a urmat.

ROMÂNI EXPAȚI

început, erau patru salariați în țară, pe care Sika îi angajase înainte de venirea mea – doi dintre ei încă ne sunt colegi. Eu veneam din echipa de la Heidelberg cu alți nouă colegi, iar șase dintre ei sunt și acum în companie.

A fost prima fuziune pe care am făcut-o. Așa am pornit la drum, cu 13 oameni. Acum, suntem aproximativ 700. Din 2014, am fost numită Head of Eastern Europe, având în coordonare în prezent 15 subsidiare, în 18 țări, între care România, Republica Moldova, Ucraina, Cehia, Slovacia, Serbia, Albania, Polonia, Grecia, Bulgaria etc.

Care este situația în Ucraina, așa cum o vedeți prin intermediul businessului pe care îl conduceți acolo, în contextul războiului?

Cine este Ileana Nicolae Ileana Nicolae și-a început parcursul profesional odată cu absolvirea Facultății de Inginerie Mecanică din cadrul Universității Brașov. Ulterior, a urmat un MBA la Open University Business School din Marea Britanie, o experiență definitorie, care i-a consolidat pasiunea pentru business și leadership strategic. La momentul preluării conducerii, Sika România înregistra o cifră de afaceri de 0,5 milioane CHF. Compania a crescut semnificativ, atingând 30 milioane CHF în 2014 și depășind 160 milioane CHF în 2024. Astăzi, Sika România este în top 15 piețe globale din cadrul grupului, alături de țări precum Germania și Franța. Din 2014, de când Ileana Nicolae ocupă poziția de Head of Eastern Europe, și cifra de afaceri a companiei în regiune a crescut semnificativ. Între 2019 și 2024, aceasta a crescut de la 250 milioane CHF la 550 milioane CHF, iar numărul angajaților aproape s-a dublat, de la 900 la 2.026.

Lucram în Brașov la HeidelbergCement, pe numele de atunci, unde mi s-a dat oportunitatea să dezvolt businessul de aditivi. Am înființat o firmă, a fost un start-up superb. După un an și jumătate, în 2002, Sika a achiziționat divizia de aditivi de la HeidelbergCement și,

în acest context, am fost întrebată dacă doresc să rămân în companie. Și pentru că ei au acceptat să continue activitatea Sika în România din Brașov, unde am avut sediul central mulți ani, am decis să rămân la ei. Și foarte bine am făcut. Din acel an, am devenit director general al Sika România. La

În Ucraina avem o companie cu 50 de oameni, care face în jur de 25 de milioane de euro anual. După șocul inițial de la momentul începerii războiului, când a scăzut cifra de afaceri, și-au revenit treptat și, acum, sunt peste nivelul de business față de perioada de dinainte de război.

Avem în Ucraina o echipă extrem de motivată și profesionistă, care luptă și din punctul acesta de vedere, de a proteja joburile oamenilor. Am un respect enorm pentru ei.

Coordonați o regiune cu dinamici economice și culturale diverse.

Când luați o decizie strategică, cum gestionați tensiunea dintre standardizare globală și adaptabilitate locală? V-ați abătut vreodată de la liniile directoare ale corporației pentru a servi mai bine o piață locală?

Am norocul să lucrez pentru o companie a cărei coloană vertebrală este antreprenoriatul. Avem un cadru larg, definit de strategia globală, în care putem alege la nivel local cum implementăm această strategie.

Europa de Est este o regiune extrem de variată cultural, economic și vine cu numeroase provocări, iar cea mai mare dintre ele este cea de a | 37

ROMÂNI EXPAȚI

înțelege specificul fiecărei zone. Întotdeauna avem însă libertatea de a adapta mesajele, păstrând direcția strategică principală. Însă acest lucru este posibil doar prin menținerea unui dialog constant al echipelor locale cu cele regionale sau globale și prin curajul de a spune lucrurilor pe nume, atunci când, de exemplu, un mesaj nu este compatibil cultural cu publicul‑țintă. Odată cu strategia 2028 am stabilit obiective ambițioase de creștere durabilă și profitabilă la nivel de grup, iar acestea sunt aliniate perfect în fiecare țară.

Succesul Sika se bazează pe cultura orientată către performanță și, mai ales, pe implicarea echipelor Sika internaționale, care aduc plusvaloare în proiectele locale.

Ce înseamnă pentru dvs. să „construiți” în sens uman, nu doar tehnic? Care sunt „materialele invizibile” care țin împreună o echipă în vremuri de criză?

Indiferent în ce industrie aș fi activat, cariera mea s-a construit pe atragerea și colaborarea cu oameni valoroși. Ceea ce ține oamenii și echipele împreună este sentimentul că fiecare în parte contează și că este parte dintr-un scop mai mare decât el însuși. Întotdeauna mi-a plăcut să lucrez cu oamenii, să contribui la dezvoltarea lor și, implicit, și la a mea, să cresc echipe – de asta iubesc să fac achiziții, integrări, reorganizări. În același timp, învăț și eu de la acești profesioniști, mai ales de la generațiile mai tinere.

Ce lecții importante ați primit de la colegii mai tineri?

Aveți și tineri manageri?

Avem manageri tineri, pe care îi apreciez foarte mult. Chiar îi „vânăm”, avem intenția declarată să aducem în față oameni tineri. Ideile pe care le aduc te lasă uneori cu gura căscată, pentru că au și mult curaj, și multă creativitate. Folosesc alte instrumente de învățare, de lucru, sunt 38 |

foarte eficienți. Gândesc într-un mod diferit. Un lucru important pe care l-am învățat de la ei este menținerea echilibrului dintre viața personală și cea profesională. Ei nu fac concesii când vine vorba de familie, de copii.

Pentru generația mea, crescută altfel, munca a fost întotdeauna pe primul loc. Eu a trebuit să învăț acest echilibru în timp, să știu când să pun frână la muncă, pentru a mă dărui familiei și a primi de la ea lucrurile frumoase care mă încarcă. Da, muncesc, pun pasiune în tot ceea ce fac, dar am nevoie și de viața mea, de prieteni, de timpul meu.

Avem în Ucraina o echipă extrem de motivată și profesionistă, care luptă și din punctul acesta de vedere, de a proteja joburile oamenilor. Am un respect enorm pentru ei.

Sika a investit în dezvoltarea de produse sustenabile și tehnologii inovatoare. Care sunt direcțiile principale de cercetare și dezvoltare pe care le urmăriți în prezent?

Industria construcțiilor este responsabilă pentru aproximativ 40% din emisiile globale de CO2, un mesaj clar care ne arată că este important și urgent să luăm măsuri pentru a schimba aceste statistici. Provocarea vine din a oferi soluții sustenabile, fără a compromite calitatea și durabilitatea, și acestea sunt direcțiile pe care deja le urmăm și valorile pe care ne dorim să continuăm să ne dezvoltăm portofoliul. Produsele și serviciile Sika oferă soluții complete pentru terase și fațade verzi, cresc eficiența energetică a clădirilor, a infrastructurii și a vehiculelor, extinzând durata de viață a acestora

și contribuind la reducerea emisiilor de CO2. În plus, Sika își propune ca până în 2028 să reducă emisiile cu 20%, să economisească resursele naturale și să reducă volumele de deșeuri și de apă evacuată pe tonă vândută, cu 15% - obiective la care contribuim activ prin inovație și noi tehnologii.

Cum vedeți evoluția pieței materialelor de construcții în România și în regiune în următorii 5-10 ani, în contextul tranziției către construcții verzi și eficiente energetic?

Cererea pentru construcții eficiente energetic este deja în creștere, atât din rațiuni legate de costuri, cât și din motive care țin de protecția mediului. Cu toții ne dorim să lăsăm un loc mai bun generațiilor următoare. Sunt sigură că în următorii ani vom asista la o accelerare a acestui trend și la o maturizare a întregii piețe, cu un focus puternic pe inovație și digitalizare. Pentru noi, această realitate este o oportunitate incredibilă.

Construcțiile sunt despre durabilitate, dar și despre timp.

Cât de greu este să convingi stakeholderii să investească în soluții sustenabile care nu aduc profit imediat?

Poate că, acum câțiva ani, răspunsul meu ar fi sunat destul de diferit. Din fericire, trăim deja vremuri în care argumentul sustenabilității cântărește mult în luarea deciziilor.

Există deja pe masă o legislație care trebuie urmată și care încurajează astfel de alegeri durabile, iar liderii din domeniu conștientizează tot mai mult impactul pe care îl au asupra mediului, așa că sunt în mod firesc atenți și prevăzători. Asta nu înseamnă că nu avem o reală provocare în costurile acestui tip de soluții sustenabile, însă ne așteptăm ca pentru tot mai mulți stakeholderi impactul pe termen lung să primeze în fața impactului imediat.

ROMÂNI EXPAȚI

Dacă ați avea libertatea de a schimba o singură regulă de reglementare în construcții în Europa de Est, care ar fi și de ce?

Aș aduce mai multă claritate, coerență și aplicabilitate practică în cadrul legislativ, în special legat de standardele pentru construcții sustenabile și eficiente energetic, pentru că este necesară o standardizare inteligentă, și aș elimina criteriul prețului cel mai mic din licitațiile publice. Calitatea, durabilitatea și sustenabilitatea ar trebui sa fie factorii de decizie, nu prețul.

Ce întrebare ați vrea ca oamenii din echipa dvs. să-și pună înainte de a lua o decizie importantă? Întrebarea ar fi: cum ajută această decizie organizația și succesul ei, din care fac și eu parte? Pentru că o decizie nu este niciodată un act izolat. Este, în primul rând, un act de responsabilitate individuală față de un colectiv de oameni, atât în business, cât și în afara lui. Într-o industrie unde partenerii și clienții noștri se bazează pe noi pentru siguranță, calitate și continuitate, este esențial ca fiecare alegere să reflecte nu doar competența, ci și angajamentul față de echipă și misiunea comună.

Privind în urmă, care a fost cel mai dificil moment din cariera dvs. și ce lecții ați învățat din acea experiență?

Am avut de-a lungul carierei momente în care incertitudinea era uriașă, ritmul de lucru - nesustenabil, presiunea externă - din factori care nu stăteau sub controlul nostru, foarte

apăsătoare, ca de exemplu momentul pandemiei de COVID-19, din anul 2020. Cheia a stat mereu în oamenii din jur și în sprijinul lor, în efortul lor, în contribuția lor. Cred că aceste momente ne arată care sunt liderii formali și nonformali pe care ne putem baza ca organizație, dar și ca societate.

Din astfel de momente învățăm și ne schimbăm, devenim mai adaptabili și mai eficienți.

Puterea seduce, pozițiile înalte creează un ecou în jurul nostru.

Cum vă asigurați că nu trăiți într-o cameră a oglinzilor, ci într-un spațiu în care auziți și adevărul inconfortabil?

Aproape toată cariera mea am condus echipe. Stilul meu de lider a trecut prin transformări, odată cu acumularea de experiență. Nu mă tem să le pun întrebări inconfortabile colegilor mei, pentru că experiența ne-a arătat că din ele vin răspunsuri care sunt pline de insighturi valoroare, chiar dacă vin cu anumite provocări.

Într-un business orientat spre profit, cum definiți „succesul etic”? Ați refuzat vreodată o oportunitate de afaceri pentru că simțeați că nu este „corectă”?

Etica e parte din strategia noastră de business și din alegerile din viața mea de zi cu zi. Pe scurt, succesul etic înseamnă să nu compromiți valorile pentru un câștig pe termen scurt.

Am spus „nu”, de-a lungul timpului, unor oportunități care nu reflectau standardele noastre și voi continua să o fac ori de câte ori va fi necesar.

Ați menționat în trecut importanța încrederii în vânzările consultative.

Cum se construiește încrederea când ai în față un client care nu crede nici în produse, nici în brand, nici în oameni? Încrederea nu vine doar dintr‑un pitch convingător sau dintr-o prezentare impecabilă. Încrederea vine din dialog, urmat de acțiuni concrete. Sigur că deschiderea, ascultarea și disponibilitatea de a primi feedback sunt esențiale ca fundament. Dar ce am învățat, în toți anii de lucru în această industrie, este că ceea ce cântărește cel mai mult sunt acțiunile care urmează. Onestitatea, interesul autentic pentru nevoile clientului și dorința de a contribui real la succesul său sunt lucrurile care au funcționat constant în toată cariera mea. Promitem exact ce putem livra și construim relația pas cu pas, cu respect, transparență și soluții adaptate. Dacă rămânem consecvenți în ceea ce spunem și facem, dacă livrăm fără excepție și dacă dovedim că obiectivul nostru e pe termen lung, încrederea vine.

Dacă ați putea trimite o scrisoare către Ileana de la 18 ani, ce i-ați spune despre carieră, despre lume și despre forța interioară?

I-aș spune să aibă curajul de a spune lucrurilor pe nume și înțelepciunea de a contribui acolo unde simte că poate aduce plusvaloare, chiar și atunci când din exterior pare că luptă împotriva curentului. Și să nu uite de copilul din ea.

Ramona Ursu este jurnalist cu o experiență de peste 20 ani. A pornit ca reporter la Evenimentul Zilei, a lucrat în trustul Adevărul Holding (editor coordonator, redactor‑șef adjunct, redactor‑șef), a fost editorialist al Revistei 22. A fondat, alături de mai mulți jurnaliști, Newsweek România, ulterior fiind redactor-șef și general manager al Ziare.com. În 2024, a fondat, alături de jurnalista Carmen Dumitrescu, publicația independentă MediaQuality.ro. Este autoarea a patru cărți despre regimul comunist și viața socio‑politică a României post‑revoluționare. Ramona este absolventă de Jurnalism și de Psihologie.

| 39

PROFESORUL LUNII

PROFA DE FRUMOS. L AVINIA ANAMARIA UNGURE ANU

„Literatura este despre noi și ne vorbește, las tinerii să o asculte ca să se audă și pe ei înșiși” de Carmen Dumitrescu

S

e spune că oamenii care iubesc literatura înțeleg pe deplin sensul frumuseții.

A cuprinde acest sens pentru a‑l da mai departe e o misiune absolut uriașă. Pe care unele cadre didactice și‑o asumă cu toată ființa lor. Lavinia Anamaria Ungureanu este profesor de limba și literatura română la Colegiul Național Iași. Lucrează în învățământ din 2003, timp în care și‑a extins activitatea ei normală de profesoară de română pe mai multe direcții în care elevii puteau fi cooptați și implicați. Astfel, din 2010 încoace, este coordonatoarea revistei de tradiție a colegiului – Spre lumină și, atunci când apare posibilitatea, organizează evenimente în cadrul cărora îi pune pe elevii ei în contact cu frumosul. În toate formele lui. Și pentru că e Doctor în Teatru, terminând Universitatea Națională de Arte „George Enescu” din Iași, cu o teză despre dramaturgia lui Lucian Blaga și cea a lui Camil Petrescu, din perspectiva hermeneuticii lui Martin Heidegger, Lavinia Ungureanu face adesea efortul de a‑și pune elevii în contact cu arta teatrală. Și face toate aceste lucruri într‑un mod firesc, pentru că știe că astăzi e important să oferi elevului mai mult decât lecții la clasă. Trebuie să‑i oferi experiențe, din care să înțeleagă că frumosul e peste tot și el începe întotdeauna din noi.

Cum ați ajuns cadru didactic? A fost o dorință veche, din copilărie, sau viața v‑a dus către cariera aceasta?

Am descoperit frumusețea literaturii încă din copilărie, când ascultam poveștile bunicului meu patern, alături de sora mea.

Bunicul a fost un om de o profunzime extraordinară și o sensibilitate copleșitoare, 40 |

LAVINIA ANAMARIA UNGUREANU, profesoară de limba și literatura română la Colegiul Național Iași

cu o cultură impresionantă, din care mereu ne‑a împărtășit cu blândețea unui sfânt.

Bunica maternă ne‑a cultivat înclinația spre literatură, cu un fin simț al umorului, prin istorioare improvizate care transformau aspectele banale ale cotidianului în spectacol cu sens. Mi‑am dorit de atunci să trăiesc în apropierea literaturii, am iubit și iubesc cărțile, le consider ființe vii. În anii de gimnaziu m‑am îndreptat mai clar spre zona umanistă, pasiunea s‑a îmbinat și cu participarea la competiții, am devenit olimpică la română, iar în anii de liceu s‑a conturat clar opțiunea de a deveni profesor. Am avut profesoare excelente în școală – dna prof. Eugenia Stoleriu și dna prof. Carmen Martinuș, care m‑au cunoscut bine și mi‑au deschis mai

PROFESORUL LUNII

mult orizontul preocupărilor literare și culturale.

Am făcut și teatru în liceu, a fost ocazia de a trăi mai intens orice poveste. Tradiția care s‑a născut în familie a crescut în anii de școală și a devenit o modalitate de a trăi în frumusețe în preajma lumilor literare, unde simt că regăsesc și sufletele celor iubiți ai mei care nu mai sunt trup.

În anii de când predați, cu siguranță v‑ați format o teorie despre cum ar trebui să fie relația elev‑profesor.

Cum vedeți dumneavoastră această interacțiune într‑un sens ideal?

și de rigiditate, mi‑a arătat atâtea forme de inteligență și sensibilitate, încât sunt convinsă că și de acolo vin ideile creative în construirea orelor noastre. Am constatat că experiențele noastre culturale împreună câștigă în autenticitate când îi ascult pe ei, dincolo de teorii și definiții. Au și acestea rolul lor, desigur, dar tinerii mi‑au arătat atât de viu că au nevoie, alături de reperele pe care le dăm mereu din cultura lumii, de libertate și de emoție ca să‑și definească personalitatea, iar literatura este despre noi și ne vorbește. Las tinerii să o asculte ca să se audă și pe ei înșiși.

Cred că există relații care fac oamenii să Dumneavoastră faceți efortul de a duce educația și în afara școlii sau aducând în crească împreună, iar dacă fiecare copil sau școală oameni de la care elevii pot învăța tânăr are posibilitatea de a beneficia de o valori și principii. Cât de important este asemenea conexiune reciproc stimulativă, atunci acest lucru pentru elevi? Ce ați remarcat profesorul își împlinește menirea și, desigur, se în ei schimbat după aceste întâlniri, despre împlinește și el. Este un privilegiu să studiez care o să vă rog să detaliați un pic? literatură cu tinerii, o bucurie pe care în fiecare zi o descopăr cu alte nuanțe și o experiență Îmbinăm studiul literaturii, întotdeauna în context istoric, social, cultural pentru a avea o pasionantă și surprinzătoare pe care încerc să o construiesc zilnic, mereu în conexiune cu imagine de ansamblu, cu alte forme de artă, alte domenii culturale, în contextul de idei și de începând de la ore, prin conexiuni între texte și picturi care propun imagini, emoții, mesaje sensibilitate al textelor din diferite perioade, de la literatura clasică și neapărat până la cea similare, cu diverse compoziții muzicale, cu filme contemporană. Dialogul cu tinerii este esențial, care spun povestea din diferite perspective, așa se desfășoară orele noastre de cele mai multe cu spectacole de teatru, operă sau balet, cu ori, prin întrebări care să deschidă mult aspectele reprezentări sculpturale sau arhitecturale ale literare către înțelesuri diverse, unor povești și personaje. întrebări venite adesea de la De multe ori copiii vin cu copii, pentru că îi las pe ei propunerile lor din arta Îmbinăm studiul să aleagă secvențele care contemporană și le dau literaturii, întotdeauna le‑au atras atenția și despre ocazia să le împărtășească. în context istoric, social, Multe dintre textele pe care le care simt că au ceva de spus facem la clasă, cel mai mult la sau de întrebat, deschiderea cultural pentru a avea a IX‑a, unde avem libertatea spre ideile și sugestiile lor mă o imagine de ansamblu, ajută să îi cunosc și dincolo de de a alege (în anii următori cu alte forme de artă. textele pe care le discutăm și vine materia de Bac ...), și să pot să trec din poveste, lin, la filologie, unde sunt mai multe ore, la care se adaugă către viață, către oamenii pe opționale și literatură mondială, le prelungim prin care îmi doresc să îi sprijin în devenirea lor. experiențe precum participarea la festivaluri – Ce ați învățat de la elevii dumneavoastră FILIT, FITPTI, NAG, RCW, spectacole de teatru, de‑a lungul carierei în învățământ? operă, balet, filme contemporane, expoziții de Și aceasta este tot o poveste care nu se pictură și sculptură, vizite la muzee, la care termină niciodată, fiindcă frumusețea vine din mergem sub formă de atelier, ne luăm notițe și diversitatea extraordinară a tinerilor cu atâtea apoi scriem despre impresiile noastre în revista înclinații, preocupări și pasiuni, oamenii cu colegiului, intrăm în dialog cu artiștii la final de care mă întâlnesc prin intermediul literaturii și spectacol și descoperim dincolo de scenă alte al celorlalte arte. Am învățat să‑i descopăr prin nuanțe ale poveștii și mai ales pe oamenii care ni le oferă. Este esențial modul acesta de apropiere literatură, să am răbdare cu fiecare, iar resursa aceasta de energie, odată eliberată de tipare a tinerilor de artă, de domeniile culturale, astfel | 41

PROFESORUL LUNII

ei simt că fac parte din evoluția lumii, că pot contribui la ea cu ideile și emoțiile lor, că prin artă se descoperă și se construiesc pentru viață, și aceasta, tot o poveste. Altă parte fundamentală este întâlnirea cu personalități culturale în școală, cu oameni de la care tinerii pot deprinde atitudini constructive, învățând să se descopere și să‑și definească valorile. Amintesc aici câteva experiențe: l‑am omagiat pe poetul Emil Brumaru, absolvent al colegiului, printr‑o întâlnire cu fiica sa, ne‑am apropiat de Eminescu ducând poezia sa spre muzică, alături de dna prof. univ. dr. Lăcrămioara Petrescu (Litere, UAIC Iași) și tenorul Andrei Fermeșanu (manager ONRI), l‑am avut oaspete pe scriitorul Dan Lungu, discutând despre romanele sale și despre literatura pentru copii, am recuperat amintirea poetului Benjamin Fondane prin proiecția filmului Insula Fondane (regia Valentin Mocanu), urmată de întâlnire‑dialog cu actorii Teatrului Național Iași – Emil Coșeru, Andrei Sava ‑ și cu realizatoarea scenariului, Nicoleta Dabija (muzeografă, jurnalistă, scriitoare), întâlniri cu scriitorii în cadrul FILIT – Matei Vișniec, Bogdan O. Popescu, Olga Ștefan, Elena Vlădăreanu ‑, întâlnire cu scriitorul Radu Vancu pornind de la cartea sa pentru copii Fratele fraților rătăcitori, iar în curând, în luna mai, avem trei evenimente – întâlnire cu Radu Vancu despre cel mai recent roman al său, Paradis, întâlnire cu Ioana Nicolaie despre romanul Drumul spre Soare‑Răsare și volumul de poezii Noctiluca (acestea două, în cadrul Romanian Creative Week), precum și o nouă proiecție de film, Dogma (regia Valentin Mocanu), urmată de întâlnire cu regizorul, actorii și poeții ale căror texte stau la baza filmului.

Ce lipsește astăzi școlii românești ca să fie exact așa cum ar trebui pentru formarea unor generații adaptate la lumea în care trăim?

Cred că științele umaniste ar trebui să aibă o pondere mult mai mare decât au acum, fiindcă doar prin studiul contextualizat al literaturii, alături de istorie, limbi, filosofie, logică, psihologie, educație socială se pot forma la tineri gândirea critică, discernământul, se pot cultiva valori precum toleranța, empatia, respectul, astfel încât să poată fi evitate formele de extremism și autoritarism tot mai frecvente în lumea de astăzi.

Cât de mult a schimbat dezvoltarea internetului relația pe care o aveți cu elevii?

Formele moderne de comunicare online ne ajută mult în sensul furnizării de materiale, al căutării și selecției informației, ceea ce înseamnă că ne rămâne timp mai mult pentru aprofundarea studiului pe text și explorarea unor conexiuni culturale, acestea fiind mult facilitate de accesul la diverse site‑uri de specialitate. Trimitem mereu nu doar materiale de studiu, pe grupurile noastre, ci și recomandări de evenimente, dincolo de orele de curs, în comunicare individuală, astfel încât ne apropiem și ne descoperim, iar tinerii se simt încurajați să împărtășească experiențele lor intelectuale și creative. Multe dintre lucrurile acestea se concretizează în materiale pentru revista colegiului (sprelumina.wixsite. com/spreluminacni), despre proiecte în care sunt implicați, despre evoluția profesională (păstrez legătura cu absolvenți care se întorc pentru a povesti), despre căutări creative în poezie, proză, eseu, pictură, fotografie, film.

Carmen Dumitrescu Jurnalist de investigație, cu o activitate jurnalistică bogată. Mediafax, G4Media, Europa FM, Realitatea.net sunt doar câteva dintre publicațiile cu care a colaborat de‑a lungul vremii. A fondat publicațiile Investigatoria și Media Quality. În prezent este și editor pe platforma Republica. A absolvit programul de cercetare și investigație „Edward R. Murrow” în Statele Unite ale Americii, în cadrul Poynter Institute din Florida. A fost premiată în cadrul Galei Superscrieri în anul 2019. Premiată de Ambasada SUA în cadrul evenimentului „Romanian Women of Courage” în anul 2019. A înființat asociația Presa pe Bune, în cadrul căreia organizează ateliere media pentru elevii din școli și licee. Carmen este și scriitor, având până în prezent cinci romane publicate, cea mai recentă apariție editorială a sa fiind cartea „Cei care nu mint”.

42 |

ÎN CULISELE C ARIEREI DE

CE RCETĂTOR ÎN COMPOZIȚIA CIMENTULUI de ADELINA MIHAI

Cum arată culisele unei cariere în care, la final de zi, trebuie să ai cel mai bun… ciment? Și cum reușește o profesionistă să inoveze într-un domeniu tehnic dominat de bărbați, unde fiecare formulă contează? La rubrica „În culisele carierei de…” din această ediție descoperim povestea Ramonei Costas, Manager Inovare & Laboratoare regionale la Holcim, care, prin munca sa, contribuie la crearea unor soluții sustenabile pentru viitorul construcțiilor.

Difractometru cu raze X, aparat folosit pentru a înțelege și a caracteriza materialele la nivel atomic

ÎN CULISELE CARIEREI DE...

R AMONA COS TAS, MANAGER INOVARE & L ABOR ATOARE REGIONALE, HOLCIM

Cu cât am aflat mai multe despre ciment, cu atât am realizat cât de puțin știam

Î

n cercetare-dezvoltare, de multe ori nouă proiecte eșuează, dar al zecelea poate schimba radical lucrurile”, spune Ramona Costas, Manager Inovare & Laboratoare regionale în cadrul producătorului de ciment Holcim. Absolventă de Chimie, Ramona și-a croit drumul profesional într-un domeniu tehnic dominat de bărbați. A început pe un rol de consultant tehnic, iar astăzi este unul dintre cercetătorii care dau viață cimentului. Printre atribuțiile sale se numără și găsirea de soluții care să reducă amprenta de carbon a cimentului, fără a compromite performanța, astfel că are o misiune dificilă, într-o industrie guvernată de reguli stricte. Și-a început cariera într-o companie de construcții, unde a petrecut șapte ani, dar a simțit nevoia de schimbare deoarece stagna din punct de vedere profesional. „Nu mai evoluam, rutina își pusese amprenta și aveam nevoie de o schimbare. Totul devenise previzibil, plafonarea era evidentă, iar dorința de a învăța mai mult a fost catalizatorul.”

Așa a ajuns, în urmă cu 17 ani, la Holcim.

Iar ceea ce a început ca o simplă curiozitate a devenit rapid o pasiune: „Voiam să înțeleg cu adevărat cimentul, materialul de bază cu care lucram zi de zi. Ce părea la început o simplă curiozitate s-a transformat rapid într-un microb.

Cimentul nu este doar o pulbere gri, ci un amestec de știință, chimie complexă și procese fascinante.

Cu cât am aflat mai multe, cu atât am realizat cât de puțin știam. E un domeniu în care întotdeauna mai e ceva de descoperit”.

Alegerea specializării chimie-fizică la facultate i-a oferit posibilitatea să înțeleagă procesele din industria materialelor de construcții. „Materialele de construcții, în esența lor, sunt rezultatul unor procese chimice complexe, guvernate de legi fizice universale. De la compoziția cimentului până la comportamentul acestuia în diferite condiții, totul se reduce la chimie aplicată.” Însă adevărata școală a fost experiența directă din industrie: „Experiența directă m-a 44 |

Agitator mecanic de laborator, folosit pentru a amesteca sau agita lichide și soluții

3 motive pentru care un tânăr ar trebui să se orienteze spre o carieră în acest domeniu, în opinia Ramonei Costas 1. Vei contribui direct la construirea lumii în care trăim – de la case, la baraje, poduri sau spitale.

2. Este un domeniu plin de satisfacții profesionale și personale – ceea ce creezi rămâne, are durabilitate și valoare.

3. Nu te vei plictisi niciodată – fiecare proiect aduce ceva nou, te provoacă și te ajută să te autodepășești.

ÎN CULISELE CARIEREI DE...

învățat lucruri pe care nicio carte nu ți le poate transmite. Observația directă, testarea și interacțiunea cu specialiști din diferite domenii au fost formările cele mai valoroase”.

Este o linie fină între inovație și conformitatea cu standarde stricte

Astăzi, Ramona coordonează proiecte de cercetare și dezvoltare care urmăresc să reducă emisiile de CO2 generate de producția de ciment. „Este o linie fină între inovație și conformitatea cu standardele stricte ale industriei. Cimentul poate părea un material banal, dar în activitatea mea este multă cercetare, testare, reanalizare și reconfigurare a ideilor, astfel încât produsul care iese pe poarta fabricii să răspundă nevoilor actuale și ale ambițiilor noastre de sustenabilitate.”

Iar procesul este adesea dificil și presărat cu obstacole.

De altfel, unul dintre proiectele de care este cea mai mândră vizează transparența totală a emisiilor de CO2, verificate de terțe părți. „Clientul poate primi, în timp real, pentru fiecare metru cub de beton livrat, date precise despre amprenta de carbon. Aceasta permite o analiză realistă a impactului fiecărui proiect asupra mediului, oferind clienților puterea de a lua decizii informate.”

Curiozitatea, abilitateacheie a profesiei

Ce abilități sunt esențiale în această profesie? „Curiozitatea e motorul principal. De mică eram fascinată să desfac lucruri, să înțeleg cum funcționează. Radiouri, ceasuri, yalele din casă – toate cădeau «victime» acelei curiozități.”

La fel de importantă este și capacitatea de a face un pas înapoi: „E important să știi când să te oprești și să schimbi perspectiva. De multe ori, soluția nu vine din insistență, ci dintr-un pas înapoi și o privire proaspătă.”

Printre responsabilitățile sale se numără gestionarea proiectelor de inovare, colaborarea cu echipe tehnice și parteneri externi, asigurându‑se că orice soluție nouă respectă atât cerințele tehnice, cât și obiectivele de sustenabilitate.

Privind înapoi, Ramona spune că și-ar fi dorit să aibă mai multă răbdare: „Să înțeleg că pentru a construi ceva solid trebuie să investești timp în a învăța, în a greși, în a asculta”. În următorii ani, crede că industria va suferi

Curiozitatea e motorul principal în cariera mea.

De mică eram fascinată să desfac lucruri, să înțeleg cum funcționează. Radiouri, ceasuri, yalele din casă – toate cădeau «victime» acelei curiozități. Apoi, e important să știi când să te oprești și să schimbi perspectiva.

De multe ori, soluția nu vine din insistență, ci dintr-un pas înapoi și o privire proaspătă.

RAMONA COSTAS, MANAGER INOVARE & LABORATOARE REGIONALE, HOLCIM

schimbări profunde: „Vom vedea imprimare 3D, construcții modulare, AI în proiectare și sustenabilitate ca standard, nu ca opțiune.

Cimentul viitorului va fi mult mai «verde»”.

Despre greșeli spune că sunt inevitabile în cercetare. Cea mai mare provocare profesională?

Un proiect în care produsele nu ofereau performanța preconizată: „A trebuit să accept că teoria nu explică totul, că impredictibilul este parte din joc și că uneori trebuie să iei totul de la capăt”. | 45

România produce

Baumit România Com

Cu Baumit, viitorul locuiește în detalii și alegeri potrivite

Obiect de activitate: Producția și comercializarea materialelor pentru construcții: tencuieli, termoizolații, mortare uscate și finisaje de fațadă Anul înființării: 1995 Sediu central: Bd. Iuliu Maniu 600a, Sector 6, București Deținută de: Schmid Industrie Holding Director general: Laurențiu Lupușor Număr de angajați în România: 300

de Cati Lupașcu

Ț

i-ai dori să vezi cum va arăta casa ta înainte de a așeza prima cărămidă? Sau să poți alege materialele de construcție nu doar după instinct, ci pe baza unor date reale, care să-ți garanteze eficiență și un cost corect?

Baumit răspunde deja acestor nevoi – nu doar cu produse, ci cu soluții inteligente care simplifică deciziile și aduc mai multă siguranță în procesul de construcție. Într-un domeniu unde fiecare detaliu contează, fiecare greșeală costă, iar gusturile și cerințele tehnice evoluează rapid, digitalizarea și cercetarea devin aliați de nădejde.

Sebastian Vlăsceanu, director de marketing al Baumit România, vorbește despre cum tehnologia, sustenabilitatea și datele din teren modelează viitorul construcțiilor, pentru proiecte mai conștiente, mai eficiente și, în cele din urmă, mai personale.

Digitalizarea – dincolo de trend

„Credem cu tărie că digitalizarea nu este doar un trend, ci o necesitate”, afirmă Sebastian Vlăsceanu. În acest spirit, Baumit a investit în dezvoltarea unor instrumente digitale menite

46 |

să sprijine arhitecții, constructorii și beneficiarii finali în procesul decizional.

Un exemplu elocvent este platforma Baumit Color, care permite simularea fațadelor direct pe o fotografie a clădirii, folosind peste 1.000 de nuanțe din paletarul de tencuieli decorative.

Dar compania nu se oprește aici. „Oferim și consultanță digitală personalizată pentru alegerea sistemelor de termoizolație, iar în curând vom lansa noi funcționalități bazate pe inteligență artificială, menite să optimizeze selecția produselor și estimarea costurilor pentru utilizatori”, adaugă el.

Inovație susținută de cercetare reală

Un alt pilon important al strategiei Baumit este cercetarea aplicată. Dacă multe companii testează produse în condiții de laborator, Baumit merge mai departe: a construit un întreg parc de testare, Viva Research Park, un proiect unic în Europa. „Parcul găzduiește 13 case construite cu sisteme diferite de pereți și finisaje, toate expuse acelorași condiții climatice. Așa putem observa în timp real cum influențează materialele confortul termic, umiditatea și calitatea aerului interior”, explică Vlăsceanu.

Rezultatele acestor cercetări se reflectă direct în produse precum gama Baumit open, care răspunde cerințelor locuințelor sănătoase și eficiente energetic, sau seriile Baumit Klima și Ionit, axate pe calitatea aerului din interior.

O piață dinamică, o strategie pe termen lung

În ceea ce privește piața românească, Sebastian Vlăsceanu remarcă un interes crescut nu doar pentru raportul calitate-preț, ci și pentru soluții durabile. „România este o piață extrem de dinamică, iar sustenabilitatea devine un criteriu tot mai important în alegerea materialelor de construcție”, subliniază el.

De aceea, planurile Grupului Baumit pentru următorii cinci ani sunt conturate clar în jurul a trei direcții strategice: 1. Extinderea capacităților locale de producție, pentru a reduce timpul de livrare și amprenta de carbon; 2. Consolidarea prezenței în centrele regionale, prin parteneriate cu distribuitori strategici și dezvoltarea rețelei de desfacere; 3. Investiții continue în inovație și sustenabilitate, concretizate în lansarea unor noi game de produse adaptate nevoilor pieței locale.

BUNE PRACTICI

S TEFANINI INS TITUTE ROMÂNIA

Creștem împreună prin educație, inovație și voluntariat de Alexia Gușa, Communication Coordinator, Stefanini Institute

F

ondat cu misiunea de a transforma vieți prin educație, Stefanini Institute este dovada faptului că prin cunoaștere, implicare și compasiune putem crea o schimbare reală în comunitate. Institutul a fost înființat în Brazilia, în anul 2001, din dorința de a susține cauze sociale în mod sustenabil, în spiritul viziunii globale a Grupului Stefanini.

Capitolul Stefanini Institute România a fost lansat oficial în 2016, având ca scop dezvoltarea comunităților locale prin inițiative educaționale, axate atât pe abilități tehnice de bază, cât și pe dezvoltarea personală. Încă de la început, Institutul a reflectat valorile Stefanini: inovație, incluziune și colaborare.

Misiunea noastră și principalele activități

Stefanini Institute România este dedicat susținerii dezvoltării copiilor, adolescenților și adulților, prin facilitarea accesului la programe educaționale care sprijină formarea de competențe, integrarea socială și pregătirea pentru piața muncii.

Activitățile principale ale Institutului se concentrează în jurul a trei piloni: Programe educaționale. Organizăm ateliere, cursuri și programe de mentorat menite să dezvolte abilități soft și competențe tehnice de bază. De la inițiere în IT până la dezvoltarea abilităților de comunicare, programele sunt concepute pentru a sprijini succesul personal și profesional. | 47

BUNE PRACTICI

Implicare comunitară. Prin evenimente precum taberele de vară, retreaturile educaționale, picnicurile cu specialiști și atelierele pentru mame și copii, încurajăm conexiunea, inspirația și creșterea continuă.

Sprijin pentru cadrele didactice. Investim în formarea profesorilor prin inițiative precum De la profesor la ghid al învățării, sprijinind abordări educaționale centrate pe elev.

48 |

Cum lucrăm: voluntarii sunt inima Institutului

Unul dintre punctele forte ale Stefanini Institute România este modelul său bazat pe voluntariat.

Majoritatea voluntarilor provin din rândul colegilor noștri de la Stefanini România, care își oferă timpul și cunoștințele pentru a contribui la dezvoltarea comunităților.

BUNE PRACTICI

Recrutăm voluntari prin apeluri interne, prin newslettere, recomandări directe de la manageri sau prin promovarea experiențelor pozitive împărtășite de cei deja implicați. Fiecare voluntar parcurge un proces scurt de onboarding pentru a înțelege obiectivele proiectului și a primi suportul necesar.

Unul dintre voluntari a apreciat implicarea în proiecte, recunoscând faptul că a fost o onoare să fie remarcat intern, în cadrul organizației Stefanini, pentru dedicarea sa. Cu toate acestea, a subliniat că adevărata recompensă a venit din impactul vizibil asupra dezvoltării participanților.

Inițiative de impact

Printre inițiativele marcante ale Institutului se numără: Ateliere pentru adolescenți: sesiuni online de seară dedicate dezvoltării de competențe soft și inițiere în IT, susținute de voluntari pasionați de educație.

Ateliere pentru mame: ateliere de dezvoltare personală și echilibru emoțional.

Picnicuri cu specialiști: evenimente outdoor unde copiii și adolescenții pot interacționa cu profesioniști din diverse domenii.

Tabere educaționale și retreaturi: experiențe de învățare în natură, axate pe creativitate, lucru în echipă și dezvoltare personală.

Sprijin pentru profesori: workshopuri și programe dedicate inovării procesului educațional.

Fiecare inițiativă este gândită astfel încât să răspundă misiunii noastre de a transforma educația într-un catalizator al schimbării pozitive.

Privind spre viitor

În perioada următoare, Stefanini Institute România își propune să-și extindă impactul prin lansarea de noi inițiative axate pe dezvoltarea competențelor digitale, conștientizarea impactului inteligenței artificiale, comunicare și leadership personal.

Continuăm să construim parteneriate strategice cu ONG-uri, școli și centre comunitare, pentru a atinge cât mai mulți beneficiari. Însă, dincolo de toate proiectele și cifrele, rămâne credința noastră în oameni — în potențialul lor de a învăța, de a crește și de a transforma lumea în care trăim.

Prin educație, inovație și puterea voluntariatului, Stefanini Institute România va continua să modeleze viitorul, pas cu pas.

| 49

Cariere inedite

Ziua - la birou, noaptea - la consolă Cum a crescut industria de DJ part-time printre milleniali

Î

n ultimii ani, tot mai multe baruri și restaurante invită DJ amatori să pună muzică, în funcție de brandul personal sau cultura lor muzicală.

Astfel, jurnaliști, publicitari sau oameni cu joburi 9.00‑17.00 mixează în Control, Expirat, J’ai Bistrot sau Platforma Wolf, uneori voluntar, alteori plătit.

Romina Banu are 29 de ani și e antreprenoare, la bază fotografă. În mai 2023 a deschis un spațiu de evenimente, Common House, unde găzduiește weekenduri de thrift market, ateliere de ceramică, făcut paste de casă, caligrafie, coliere sau cluburi de carte.

Muzica a fost mereu o parte integrantă din viața Rominei, în special de pe la 8 până spre 16 ani, când își petrecea verile în Italia, la mama ei care muncea acolo. Obișnuiau să asculte muzică italiană, în special veche, de pe un CD pe care mama îl primise de la niște prieteni.

Acum vreo șase, șapte ani și‑a amintit de el. „L‑am găsit cu greu, dar CD‑ul nu mai funcționa, era corrupted”, își amintește Romina supărarea. Ce nu știa atunci era că explorarea avea să fie o călătorie în lumea Italo Disco, de care s‑a îndrăgostit. „Nu l‑am recompus”, spune despre conținutul CD‑ului, „dar mi‑am dat seama că minimum trei melodii erau, ironic, chiar dacă în italiană, de la Julio Iglesias.”

Câțiva ani mai târziu, prietenul ei Răzvan, DJ profesionist, a întrebat‑o dacă nu ar vrea să pună muzică la petrecerile pe care le organiza în clubul Control din Capitală, „că sigur le‑ar plăcea și altora”.

Multă vreme l‑a refuzat, de teama de expunere, până și‑a făcut curaj. „Am acceptat, pentru că așa ai și tu ocazia să asculți muzica preferată, și e un alt context, se aude altfel, și ieșeam și din zona de confort.” „Aveam niște emoții de mă luai cu targa”, își amintește de primele momente. „Dar adevărul a fost că oamenilor le‑a păsat prea puțin de mine, și‑au văzut de băuturile lor și s‑au bucurat de muzică”.

Chiar dacă această primă experiență s‑a dovedit un succes și îi încolțeau în minte idei de piese noi pe care le‑ar putea introduce în playlist, nu credea că va exista și o dată următoare. De atunci până în prezent, a fost DJ la zeci de evenimente, unde a fost și plătită.

50 |

Fotografie de Nadya Glo

de Andreea Vîlcu

E cea mai mare bucurie, se simte ca atunci când îți faci prieteni noi, pentru că întâlnești oameni care apreciază la fel de mult muzica pe care ai decis tu să le-o arăți.

ROMINA, DESPRE FEEDBACKUL PUBLICULUI

Cosmin Sipoș spune că abia în facultate a început să‑și descopere versiunea mai extrovertită. Cosmin are tot 29 de ani și lucrează la Kooperativa 2.0, agenție de marketing, social media și SEO. Cu background de mate‑info la liceu și absolvent de Litere, a ajuns ca intern la agenție în 2018. Între timp a devenit Chief Operating Officer și asociat la agenție.

Cu toată experiență de marketer și diferite experimente ca barman, toboșar sau videograf, și‑a dat seama că sufletul lui rămâne în industria de entertainment. Ca să înțeleagă mai bine cum funcționează breasla, și‑a oferit o provocare personală, iar în perioada 2022‑2023 a mers la peste 300 de concerte ca să înțeleagă ce face un booker sau un tour manager, prilej cu care s‑a împrietenit și cu diferite trupe. În 2023, Cosmin a avut primul gig oficial ca DJ, la J’ai Bistrot, după un concert al Anei Coman, o prietenă de‑ale lui. În același an a pus muzică și la festivalul Danube Rock Sounds din Galați, iar într‑o noapte, în Apollo, în urma unui proces de recrutare. La 4‑5 dimineața, când s‑a închis votul, Cosmin și‑a dat seama ce comunitate strânsese în jurul lui în ultimii ani. A continuat să mixeze în Apollo și în Expirat, unde e parte și din echipa de comunicare.

Relația lui cu muzică e una cathartică, „ocupă mult loc în capul și sufletul meu”. Nu s‑a nișat pe un stil anume, e la granița cu aproape toate genurile. Însă petrecerile la care îl găsești cel mai des sunt Balkanique Party de la Heavy Yard, în București.

Cu accent pe nostalgia muzicii românești și nu numai, de la începutul anilor 2000, ușoară, comercială, manele, hituri internaționale, cât și bangere de acum, fiecare ediție vinde în jur de 150‑200 de bilete. Conceptul aparține unui coleg de breaslă și prieten, Ștefan Hadăr, căruia Cosmin i s‑a alăturat anul acesta în calitate de co‑organizator. *** Meelouna – Miruna Iani, 29 de ani, și ea DJ part-time, lucrează de trei ani și jumătate la o firmă de consultanță globală în business.

Meelouna e office fairy, cum îi place să‑și spună, adică are un rol administrativ, în care e și sprijin pentru diferite departamente.

Absolventă de UNARTE, Meelouna și‑ar fi dorit să facă make‑up și prosthetics, „dar pe drum mai pierzi obiectivele inițiale”. În 2017 s‑a angajat pentru prima dată, în bar la clubul Apollo, unde obișnuia să pună muzică

Fotografie din arhiva personală

Cariere inedite

Orice fel de set pe care îl are un DJ, ca ore de muncă, întotdeauna e mai mult pe pregătire decât setul efectiv. Și așa ar trebui să fie.

COSMIN ȘIPOȘ

| 51

Fotografie de Alex Făsui

Cariere inedite

Meelouna și prietenul ei pun muzică lunar, la Black Rhino Radio, la „The Ankle Breaker Show. pentru ea și colegi, majoritatea din registrul disco, funk, soul și R&B. La un moment dat, Filip, unul dintre clienții fideli ai locului, cu care acum e și într‑o relație, i‑a spus că ar fi tare dacă ar pune muzică în Control, într‑una dintre serile în care chemau amatori. Chiar dacă nu avea nici măcar un stick USB, a acceptat cu un „fuck, yes!”. Încă de când dădea petreceri acasă, Meelouna era DJ‑ul de serviciu. „Eu eram aia tot timpul călare pe tastatură și sufeream de boala «nicio melodie mai mult de trei secunde»”.

Iubește în special muzica anilor ‘80. Caută constant melodii noi, însă n‑a acoperit nici vârful icebergului. „Am descoperit un univers foarte mare și ofertant”, povestește cu entuziasm, „și toată muzica din perioada aia e absolut amazing. Îmi place când găsesc piese originale din care au fost sampled alte piese, pe care le‑am super‑forjat și‑mi rup capul. Cred că mi‑am găsit punguța magică.”

52 |

Toți trei au fost destul de autodidacți și au deprins bazele DJ‑ingului cu ajutorul prietenilor, profesioniștilor sau prin tutoriale de YouTube.

Adică să folosească playerul – dispozitivul care redă muzica (un CDJ sau USB player), mixerul sau consola – unelte pentru efecte și tranziții.

Romina vrea să mai aprofundeze tehnici, dar nu vrea să învețe la un nivel avansat, pentru că îi e teamă că ar ajunge să adauge și asta la lista de lucruri pe care deja le‑a monetizat. „E puterea pe care o am eu să o păstrez la nivel de hobby. Altfel, aș începe să am multe pretenții de la mine, să mă frustrez și să nu‑mi mai placă.”

Cosmin a investit în 2023 într‑o consolă de 150 de euro. Acum are una de 1.500 de euro, la care a adăugat, printre altele, și un abonament pentru un soft de muzică, de 50 de euro pe lună. Fee‑urile medii per gig‑uri variază în jur de 100‑500 de euro, în funcție de locație, natura evenimentului și timpul setului. De multe ori, dacă ești la început, în unele locații remunerația poate consta și în băutură gratis pe timpul evenimentului.

La Balkanique, Cosmin se bucură că pot oferi fee‑uri invitaților, chiar dacă acestea variază între 100 și 200 de euro, căci atât își permit momentan, din vânzarea biletelor în jur de 40 de lei. Însă e un principiu la care atât el, cât și Ștefan țin mult. Pe lângă asta, încearcă să ofere publicului și ceva în plus față de experiența petrecerii. Au oferit de‑a lungul edițiilor pernițe Viva, bomboane Sugus, castraveciori murați sau slană și pâine de la tatăl lui Ștefan din Sibiu, în ton cu vibe‑ul nostalgic‑cultural al petrecerilor.

Pentru Romina, cea mai mare bucurie când pune muzică, pe lângă entuziasmul de a‑și asculta melodiile preferate, sunt și momentele în care vede reacțiile oamenilor când le începe piesa preferată.

Sau atunci când oamenii îi cer o melodie și o are deja în playlist.

Opt ani mai târziu de pus muzică la noi, în Berlin sau pe o barcă în Insulele Saronice din Grecia, cele mai frumoase amintiri ale Meelounei sunt de la petrecerile pe care le făcea în Apollo, alături de alte trei prietene. Și‑ar dori să poată trăi doar din asta, însă deocamdată știe că nu ar fi sustenabil financiar.

Cosmin visează să vireze full time în industria de entertaining și speră să ajungă acolo în câțiva ani.

Măsoară succesul petrecerilor atât în numărul de mentions de pe Stories de a doua zi, cât și în bucuria și extazul oamenilor de la fața locului, unde mulți rămân până dimineață, în așteptarea momentului iconic când intră Unwritten a Natashei Bedingfield.

ID 140888055 © Yarruta | Dreamstime.com

GREȘELI

ÎN BUSINESS

„Greșeli în business” este un spațiu de dialog unde Revista CARIERE îi invită pe antreprenori și manageri să vorbească deschis despre deciziile care nu au avut rezultatele așteptate, despre momentele dificile care le-au pus la încercare viziunea și despre lecțiile valoroase învățate pe parcursul carierei.

Astăzi, Voicu Oprean, CEO și Președinte al Consiliului de Administrație AROBS, împărtășește lecțiile învățate din momentele grele care i-au marcat parcursul antreprenorial și care au contribuit la construcția celei mai mari companii de tehnologie listate public în România.

VOICU OPRE AN, AROBS

„Greșește rapid, dar transformă acele greșeli în pași înainte” de Adelina Mihai

A

fondat AROBS în 1998, iar de atunci a transformat-o într-un jucător internațional, cu 1.300 de angajați în 11 țări și peste 11.000 de clienți pe trei continente. Astăzi, AROBS este cea mai mare firmă de tehnologie listată public în România, în care au investit atât Banca Europeană de Reconstrucție și Dezvoltare, cât și alți 10 investitori instituționali. Drumul până aici n-a fost însă lipsit de obstacole.

Voicu Oprean, CEO și Președinte al Consiliului de Administrație AROBS, relatează pentru Revista CARIERE cele mai mari greșeli făcute de-a lungul anilor, dar și lecțiile valoroase pe care le-a învățat din aceste experiențe. „În primii ani ai AROBS, pe fondul lipsei de experiență și al crizei dotcom, am trecut printr-un șoc major: am pierdut un client american care genera peste 30% din veniturile companiei. Mai mult, acel client a recrutat și câțiva oameni-cheie din echipa noastră, ceea ce a afectat semnificativ stabilitatea operațională”, își amintește Voicu Oprean.

Imediat după aceea, piaţa dispăruse pe zona de servicii, iar AROBS a decis să se concentreze pe produse software, inclusiv în dezvoltarea unei soluții de SMS-uri personalizate. „După două eșecuri în zona de produse, prima soluţie proprie care a căpătat tracţiune în piaţă (lansată în 2023) şi care există şi astăzi în portofoliul AROBS a fost una de sales force automation pentru firmele de distribuţie – Optimall”.

Ulterior, AROBS a achiziționat o companie în Finlanda (al cărei produs era o soluţie pentru statistică pe terenul

54 |

de hochei) și care ulterior a intrat în faliment. „Era un singur produs pentru un singur client, nu a funcționat.”

Atunci a învățat cât de important este un proces de due diligence amănunțit înainte de a face achiziții, pentru a înțelege pe deplin riscurile și potențialele probleme. „Am învățat că eșecul, deși dureros, este unul dintre cei mai buni profesori.

Ne-a învățat să fim prudenți, dar nu paralizați de prudență. Să greșim rapid, dar să învățăm și mai repede din greșeli.”

Pe parcurs, a descoperit cât de important este pentru un antreprenor să își aleagă parteneri care îi împărtășesc valorile, să își asculte instinctul și să pună constant sub semnul întrebării propriile convingeri. În plus, adaugă el, a înțeles că învățarea trebuie să fie continuă, iar „consecvența între ceea ce spui și ceea ce faci este esențială pentru lideri”. „Toate aceste eșecuri temporare au creat ceea ce sunt eu astăzi și ceea ce a devenit AROBS Grup în

2025. Apreciez valoarea de învățare pe care ne-au adus-o toate aceste proiecte mai mult sau mai puțin reușite.

Astăzi, AROBS este cea mai mare firmă de tehnologie listată public în România, avem Banca Europeană de Reconstrucție și Dezvoltare și alți 10 investitori instituționali alături de noi, 1.300 colegi în 11 țări, peste 11.000 clienți pe trei continente”.

AROBS a trecut prin multiple transformări – de la extinderea internațională la listarea pe bursă și integrarea a numeroase companii prin achiziții. Lecția esențială a fost că adaptabilitatea și capacitatea de a lua decizii rapide sunt cruciale. „Eșecurile fac parte din drumul spre succes. Cred cu tărie în filosofia „Fail fast, fail forward”. Greșește rapid, dar transformă acele greșeli în pași înainte.

Asta ne-a permis să inovăm, să ne adaptăm și să creștem. Și nu ne oprim aici, vom continua creșterea noastră accelerată, atât organic, prin achiziții strategice, cât și prin investiții greenfield.”

Cine este Voicu Oprean Voicu Oprean a înființat AROBS în 1998, iar astăzi, în sediile din România și din lume, echipa AROBS numără peste 1.300 de specialiști. În prezent, este mentor și coach pentru multe start-upuri și generații de antreprenori. Este Președinte al Consiliului de Administrație și Director General al AROBS, deținând pachetul majoritar de acțiuni.

Absolvent al Universității Tehnice din Cluj-Napoca, cu o licență în Automatizări Calculatoare e și cu un Masterat în Administrarea Afacerilor la Universitatea Babeș Bolyai, Voicu Oprean a absolvit și un EMBA de la Wu Wien, în 2008. De asemenea, el a urmat și cursurile London Executive Business School în 2018 și President’s Program in Leadership YPO la Harvard Business School în 2021.

Greșeli în business

1

Am pierdut un client mare care genera 30% din business din cauza lipsei de experiență și a crizei dotcom.

2

Primele două produse software au eșuat. Al treilea - o soluție de sales force automation pentru firmele de distribuţie (Optimall) - este și astăzi în portofoliul AROBS.

3

Am achiziționat o firmă din Finlanda care a falimentat; am învățat importanța procesului de due dilligence mai amănunțit.

Lecții învățate din greșeli:

1

Este bine să greșim rapid, dar să învățăm și mai repede din greșeli.

Adaptabilitatea și capacitatea de a lua decizii rapide sunt esențiale.

3

Alege-ți partenerii care îți împărtășesc valorile, ascultă-ți instinctul și pune constant sub semnul întrebării propriile convingeri.

4

Învățarea trebuie să fie continuă, la fel și consecvența între ceea ce spui și ceea ce faci.

5

Eșecurile fac parte din drumul spre succes.

| 55

BANCHER ÎNTR-O ȚAR Ă SUB PRE SIUNE, CU O ECONOMIE ÎN SUSPENSIE

Cristian Popa, BNR, vocea leadershipului lucid de Cati Lupașcu

E

ste o voce‑reper într-un peisaj economic imprevizibil, adesea marcat de turbulențe externe și presiuni interne. O voce care reușește să aducă claritate și rigoare în discurs, chiar și atunci când veștile nu sunt tocmai ușor de digerat. Membru al Consiliului de Administrație al Băncii Naționale a României, Cristian Popa - căci despre el este vorba - e unul dintre cei mai respectați bancheri din România. Un lider care aduce în spațiul public nu doar o solidă experiență profesională, ci și o abilitate rară, aceea de a vorbi despre lucruri complexe într-un limbaj accesibil.

Abordează inflația, dezechilibrele economice și politicile monetare cu calm și pragmatism. Vorbește deschis despre dinamici, piețele de capital, datorii, portofolii ori riscuri și impactul acestora asupra vieții noastre de zi cu zi. Nu oferă verdicte, ci context. Și, deși poartă în CV o certificare de excepție, CFA (Chartered Financial Analyst), recunoscută în toată lumea ca etalon al excelenței în finanțe, nu se ascunde în spatele jargonului financiar greu de înțeles sau al graficelelor greu de descifrat. Explică limpede, uneori și cu un umor discret.

Este genul de lider care înțelege că adevărata influență a unui om dintr-o instituție-cheie vine și din felul în care comunici cu cei pe care îi servești.

Nu e de mirare, așadar, că mulți îl consideră, astăzi, una dintre cele mai echilibrate și coerente voci din peisajul economico-financiar.

Standardele CFA sunt fundamentale pentru el, de aceea, toate aceste valori ce țin de o etică impecabilă se reflectă și în modul în care își conduce și influențează echipa, dar și în reputația BNR. Cristian Popa este invitatul meu în rubrica Leadership în sectorul public. Vă invit să descoperiți un economist cu un parcurs solid și cunoștințe profunde în domeniul financiar, dar și un lider care crede în standarde etice înalte, în rigoare și în puterea dialogului. Vorbim despre ce înseamnă să menții o viziune coerentă într-un sistem perceput adesea ca fiind rigid și tehnocratic, ce rol joacă responsabilitatea și etica în luarea deciziilor, dar

56 |

și care sunt provocările și oportunitățile concrete aduse de Planul Național de Redresare și Reziliență.

Un dialog despre leadership lucid, echilibru și curajul de a construi și comunica direcții clare, chiar și atunci când terenul pare nesigur.

Înainte de a vorbi despre cifre, piețe sau decizii care mișcă lucruri importante în economie, aș vrea să ne oprim puțin asupra omului din spatele funcției și responsabilităților ei. Cine este Cristian Popa, dincolo de rolul său din boardul BNR și de cele trei litere – CFA - care impun respect în lumea financiară?

Dincolo de rolul de membru al CA al BNR, sunt un familist convins, un om simplu, cu o pasiune puternică pentru meseria sa, pentru piețele financiare, avioane, călătorii și, mai nou, numismatică - colecționez monede. Sunt o fire curioasă, nu mă plictisesc niciodată, îmi place să învăț continuu despre domenii diverse și să înțeleg lucrurile în profunzime.

Aplicați constant standardele etice ale CFA Institute. Cât de important este acest cod de etică într-o instituție cu misiunea și responsabilitatea BNR? Cât de greu este, în realitate, să-l menții viu în deciziile de zi cu zi? Încrederea se câștigă greu și se pierde ușor, spune o zicală. Dacă ar exista un manual de bancher central, probabil cu ea ar începe. Însă și înainte de a ajunge la BNR, am crescut profesional cu valorile promovate de CFA Institute, care m-au format încă de la începutul carierei. Aceste principii au devenit modul meu standard de gândire: să dezvolt un cadru solid care prioritizează mereu integritatea, interesul public și responsabilitatea profesională. Odată ce standardele CFA devin parte din tine, cele mai bune decizii, atât etice, cât și profesionale, vin firesc. Făcând apoi tranziția din corporație în BNR, acest set de valori și principii, dar

CRISTIAN POPA, CFA, membru în Consiliul de Administrație al Băncii Naționale a României

| 57

și această disciplină în idei, cerute și chiar impuse de Standardele CFA, s-au dovedit un fundament de neînlocuit, pentru că, la Banca Națională a României, etica de neclintit, încrederea și stabilitatea stau în spatele fiecărei decizii și acțiuni, sprijinind desigur buna reputație a instituției câștigată de-a lungul timpului.

Cum se conturează și cum se întreține o viziune de leadership coerentă într‑un mediu instituțional care e adesea perceput din exterior ca fiind rigid și tehnocratic? Pentru dumneavoastră, care e cea mai importantă lecție de leadership pe care ați învățat-o de când faceți parte din echipa BNR? Am înțeles din prima zi la BNR că această instituție are o cultură și un model de leadership aparte, remarcabile, bazate pe profesionalism, responsabilitate, seriozitate și viziune pe termen lung. Nici nu putea fi altfel, având în vedere importanța sistemică a instituției noastre.

Suntem de 145 de ani în slujba românilor, iar atât țara, cât și Banca Națională au trecut prin numeroase încercări în această perioadă, depășind de fiecare dată provocările cu succes.

Mă consider norocos să pot contribui la scrierea unei file din istoria instituției și să pot învăța în fiecare zi de la cel mai important, competent și abil lider al sistemului bancar românesc: guvernatorul BNR. Una dintre cele mai valoroase lecții de leadership pe care le-am învățat aici este că liderii de succes conduc prin încrederea, respectul și angajamentul pe care le inspiră celorlalți, nu prin puterea brută a funcției pe care o ocupă.

Am învățat și că niciodată nu le știi pe toate, și că a asculta și a pune întrebările corecte îți pot aduce de multe ori rezultate mult mai bune decât a da tu lecții altora sau a impune. Iar în BNR chiar poți învăța multe.

Ați numit PNRR „cea mai ambițioasă inițiativă de reforme și investiții” pe care România a avut-o vreodată la dispoziție. Și totuși, pare că pierdem timpul, iar trenul trece. Pe o scară de la 1 la 10 (unde 10 înseamnă succes deplin), cum evaluați stadiul actual al PNRR? Planul Național de Redresare și Reziliență este cea mai ambițioasă inițiativă de reforme și investiții pe care România a avut-o vreodată la dispoziție, după cum am subliniat recent într-un articol de opinie. Vorbim despre 28,5 miliarde euro 58 |

pentru modernizarea infrastructurii, digitalizarea administrației și îmbunătățirea serviciilor esențiale, de la sănătate la educație. Din păcate, realitatea este că ritmul de implementare rămâne extrem de lent. Iar la final, sumele necheltuite se pierd.

Ca să-l citez pe Marin Preda, „timpul nu mai are răbdare cu noi”, așa este și cu PNRR. Mi-e greu să ofer o notă, dar în acest moment cred că ne luptăm să trecem clasa, nicidecum să luăm vreun premiu.

Ce ne lipsește: curajul, capacitatea administrativă sau viziunea de leadership necesară pentru a transforma aceste fonduri în schimbări vizibile pentru România?

Cred că, în primul rând, este nevoie de curaj politic pentru a implementa reformele asumate.

Reformele sunt, de cele mai multe ori, nepopulare, greu de realizat de către politicieni, dar sunt absolut necesare pentru modernizarea României și pentru integrarea noastră mai profundă în sistemul european. Avem nevoie de un leadership care să privească dincolo de ciclurile electorale, ceea ce este greu, dar și să înțeleagă că investițiile din fonduri europene, împreună cu reformele asumate, reprezintă o cale facilă spre dezvoltarea României.

Care ar fi riscurile pentru România, dacă ne limităm la reforme de fațadă?

Riscul major este să pierdem această oportunitate reală de modernizare și să intrăm într-un cerc vicios al subdezvoltării relative.

Reformele de fațadă nu rezolvă problemele de fond, ci doar le amână, cu costuri din ce în ce mai mari pentru economie, pentru încrederea investitorilor, dar și pentru bunăstarea generațiilor viitoare. Am subliniat recent, într-un articol de opinie, că procesul de convergență cu media UE nu este garantat și nu este o stradă cu sens unic, și ne aflăm într-o etapă critică a convergenței.

Dacă vom urma un model economic nesustenabil, bazat predominant pe consum și îndatorare, fără investiții în tehnologie, reforme și inovație, riscăm să intrăm într-o perioadă de stagnare economică și pierdere accelerată a competitivității.

Convergența poate deveni divergența. În plus, chiar dacă de multe ori nu este conștientizat acest aspect, deciziile politice au implicații economice: dacă am schimba direcția europeană, costurile economice ar fi uriașe.

Să îți iubești țara înseamnă să îți dorești să fie prosperă ‑ or, nu există prosperitate în izolaționism sau autarhie.

REALITATE SAU MIT? Incertitudine, politici internaționale aflate într-o continuă repoziționare, crize și vulnerabilități care se propagă rapid. Când fiscalitatea, tarifele și instabilitatea geopolitică dau ritmul, politica monetară devine un subiect care ne privește pe toți: țări mari sau mici, economii dezvoltate sau emergente. În acest context, leadershipul în sectorul public nu se mai reduce la decizii administrative: presupune viziune, echilibru și capacitatea de a traduce date complexe în direcții clare și acțiuni responsabile.

Cât de mult contează politica monetară în fața valurilor de neliniști globale? Cât de vulnerabili suntem, de fapt, la deciziile altora? Ne ajung turbulențele economice, indiferent ce facem? Câte dintre justificările pe care le auzim acum sunt adevăruri și câte sunt doar scuze convenabile?

Cristian Popa spune că...

1. Suntem prea departe și prea mici pentru America.

„Când America strănută, restul lumii răcește”, ați spus la începutul acestui an, referindu-vă la impactul politicii monetare americane asupra economiilor globale, în contextul revenirii lui Donald Trump la Casa Albă. Zilele acestea, însă, lumea pare deja cuprinsă de frisoane.

Ducând mai departe această metaforă, vă întreb: cât de mare ar trebui să fie rezerva de „paracetamol” a României pentru a face față turbulențelor economice globale? În articolul respectiv mă concentram asupra politicii monetare a SUA și a impactului ei global. În ultimele săptămâni însă, politica monetară pare să fi trecut pe scaunul pasagerului, iar politicile fiscale și tarifare conduc. Pentru România, o decelerare a activității economice la nivel global ne găsește într-o poziție vulnerabilă, având din nou cel mai mare deficit fiscal din Uniunea Europeană și un deficit extern amplu.

Rezerva noastră de „paracetamol” ar trebui să însemne prudență bugetară și inițierea unor măsuri reale de consolidare fiscală într-un context internațional mult mai volatil decât cel cu care eram obișnuiți.

Așadar, prea departe, prea mici – realitate sau mit?

Nu suntem deloc feriți de furtună. Relația comercială directă dintre România și SUA este într-adevăr limitată, exporturile către SUA reprezentând puțin peste 2% din total, iar importurile, aproximativ 1%. În schimb, România, fiind parte integrantă a economiei europene și având relații comerciale strânse cu partenerii săi europeni, va resimți indirect impactul noilor tarife impuse de administrația Trump, prin efectele ce vor veni asupra economiilor europene și asupra lanțurilor de producție și aprovizionare din care facem parte.

Când partenerii noștri suferă, nu are cum nouă să ne fie bine. De asemenea, nu trebuie să subestimăm impactul pe care îl are și incertitudinea: într-un mediu incert, companiile amână/suspendă investițiile, iar consumatorul amână multe decizii de achiziție, încrederea este un ingredient fără de care nu putem avea avans economic.

2. Economia globală este predestinată să treacă prin crize financiare periodice și nu putem face nimic pentru a le preveni.

Este aceasta o realitate inevitabilă pe care trebuie să o acceptăm sau un mit care ascunde greșeli de politici economice și de leadership, de decizii care ar fi putut fi altfel?

Corecțiile sunt parte din ADN-ul economiei globale, dar amploarea lor, cât de pregătiți ne găsesc, precum și modul în care ne revenim după ele, depind, în mare măsură, de calitatea politicilor duse. Îmi place în mod special citatul lui Jean Monnet, „Europa va fi construită prin crize și va fi suma soluțiilor adoptate pentru a depăși acele crize”. Cam așa este.

Nu cred însă că putem evita turbulențele, lumea este prin natura ei volatilă, dar putem alege cum le răspundem și putem învăța lecții valoroase din fiecare experiență dificilă, lecții care ne pot ghida mai bine în viitor.

Totul ține de viziune, cunoaștere, adaptabilitate și curajul de a lua decizii potrivite atunci când este cel mai greu.

| 59

OPINIE

Scurtă radiografie asupra industriei Automotive și mirajul verde de Dr. Marian Bolboe, General Manager, Fuerda Smartech România

P

rezent în Shanghai la o întâlnire cu colegi din industria Automotive în a doua decadă a acestui secol, priveam nedumerit culoarea stranie gri-murdar a cerului, deși se anunțase o zi senină. Mi s-a explicat că este din cauza poluării din acea zonă puternic industrializată, că în alte regiuni ale Chinei lucrurile stau cu totul altfel și că guvernul chinez lucrează în ritm accelerat la implementarea unor strategii coerente de reducere a factorilor poluanți.

Fusese semnat și acordul de la Paris, unde reprezentanții lumii și-au asumat lupta pentru cele 1,5 grade salvatoare pentru planetă. Era momentul când la nivel declarativ se făceau foarte multe.

A venit și momentul 11 decembrie 2019, când Comisia Europeană a făcut un pas decisiv asumându-și ținta de neutralitate climatică până în 2050 și reducerea emisiilor cu mai mult de jumătate până în 2030.

Lăudabilă inițiativa asumată, mai ales în contextul în care cea mai mare parte a restului lumii a părut să rezoneze cel puțin declarativ, dar și cu reticență în legătură cu aceste ținte.

60 |

Să ne amintim că a urmat anul 2020, unul senzațional de bun din punct de vedere climatic, dar dezastruos din punct de vedere economic, inclusiv pentru industria Automotive; anul marcat de criza sanitară suprapusă peste criza semiconductorilor, criza oțelului și a cauciucului și criza containerelor care a dus la dublarea tarifului/container, tarif care nu a mai scăzut de atunci.

Industria Automotive, care mereu a fost un pionier al dezvoltării și inovării în lume, a reacționat rapid, adaptându-și strategiile de producție și prezența pe diferite piețe.

Ultimii ani au fost marcați de o reașezare a proceselor de producție pe patru direcții fundamentale verzi. Amintim aici: procesul de producție verde, transportul verde, componentele și subansamble „verzi” și energia verde.

Procesele de fabricație în industria Automotive devin tot mai verzi de mai bine de 100 de ani datorită implementării metodologiei Lean, de creștere a performanței operaționale prin reducerea constantă a pierderilor și

OPINIE

proceselor care nu adaugă valoare produsului. Se obțin produse cu resurse tot mai restrânse, dar bine gestionate. Sigur, acest focus are la bază dorința de a obține avantaje financiare, dar se suprapune acum foarte bine și peste strategia de atingere a neutralității climatice a Europei.

Dincolo de sistemele de propulsie folosite pentru transportul de mărfuri, transportatorii au optimizat considerabil rutele, modul de consolidare a mărfurilor în diferite huburi, iar producătorii din industria Automotive europeană au accelerat procesul de producție „in the region for the region”, dezvoltând facilitați de producție locale cu scopul reducerii eforturilor de transport intercontinental în contextul globalizării și implicit rezultat pozitiv în scopul decarbonizării. În afara proceselor, o mare provocare rămâne asigurarea componentelor și a subsistemelor verzi.

Amintim aici (de importanță majoră) oțelul, a cărui extragere și prelucrare contribuie semnificativ asupra impactului climatic. În prezent, pentru producerea unei tone de oțel se emit 1,8 tone de CO2, deci dezideratul producătorilor de autoturisme de a folosi minimum 40% oțel „verde” este unul perfect justificabil și aliniat cu punctele asumate în Green Deal.

Sistemul energetic mondial se reașază și el pe noi fundamente climatice, având în vedere că peste câteva decade utilizarea combustibililor fosili nu va mai fi o opțiune în condițiile creșterii constante a cererii de energie în lume, din cauza limitării lor cantitative, în primul rând. În prezent necesarul de energie primară la nivel global este de aprox. 170.000 TWh, conform BP Statistical Review of World Energy - sursele de energie sunt împărțite în peste 80% combustibili fosili, până la 15% energie regenerabilă și 5% energie nucleară.

China este cel mai mare consumator de energie primară și electricitate, cu o pondere semnificativă în consumul global (aprox. 30%).

Statele Unite ocupă locul al doilea în ambele categorii, deși la o distanță considerabilă de China (15%).

India și Rusia urmează în clasament, reflectând economiile lor în creștere și necesitățile energetice aferente (fiecare aprox. 5%). În ce privește capacitatea electrică la nivel mondial, la sfârșitul anului 2024 aceasta reprezenta puțin peste 9 TW din care 4,44 TW din surse verzi/regenerabile (conf. International Renewable Energy Agency, din 25 martie 2025); doar în 2024 au fost instalați 585 GW suplimentari, iar 64% din cei 585 GW au fost instalați în China. De menționat și faptul că 55% din totalul de 4,44 TW sunt în China. În cealaltă parte de Ocean, în Statele Unite

ale Americii, doar 23% din capacitate este regenerabilă, 20% nucleară, 40% gaz și 17% cărbune.

Pare deci că SUA au o strategie diferită de cea a Europei, a cărei energie electrică are la bază peste 45% energie regenerabilă, 31,7% combustibili fosili și aproape 23% energie nucleară.

Dacă ne referim doar la primii trei jucători pe piața electrificării, observăm că cei mai importanți pași îi fac China și Europa.

Industria Automotive este un factor valoros în ecuația decarbonizării. Deși nu este nici cel mai mare (pe primul loc, ca principal poluator cu impact de 42%, fiind chiar industria energetică), nici cel mai important factor, pare să fie cel mai ambițios.

Să deții mobilitate full electric în Europa folosind energie verde pare un drum lung de parcurs în timp foarte scurt, iar asta înseamnă eforturi considerabile din partea comunității Automotive.

Este înțeleaptă decizia Europei de a fi pionier în sfera decarbonizării în condițiile în care este lovită de un război militar, un război comercial, iar competitorii săi par mai mult axați pe beneficii economice decât pe sănătatea planetei?

Este o provocare, în condițiile în care SUA caută să își consolideze avantajele economice chiar bazând-se pe noul slogan: „Drill, baby, drill!“, iar China vede în electrificare în primul rând o oportunitate majoră de business și apoi o datorie morală pentru generațiile viitoare. În mentalul colectiv, mobilitatea electrică se conturează drept cea mai importantă soluție la tema încălzirii globale, lucru care constituie o capcană ușor speculată de factori de decizie cu interese în alte industrii ce deturnează atenția de la poza globală a surselor poluării.

Asumându-și țelurile din cadrul Green Deal, Europa proclamă printre altele și mobilitatea „verde”.

Se pune întrebarea firească dacă beneficiarul final (proprietarul de autoturism) își dorește cu adevărat un autoturism ecologic sau va fi în situația de a nu avea „de ales” în 2050, fie pentru că aceasta este strategia producătorilor de autoturisme, fie pentru că pur și simplu va fi penurie de combustibil fosil? | 61

OPINIE

DR. MARIAN BOLBOE, General Manager, Fuerda Smartech România

Un prim răspuns vine din partea Agenției Internaționale a Energiei (IEA), care arată că în cursul acestui secol combustibilii fosili se vor termina și vom fi nevoiți să apelăm la noi sisteme de propulsie; deci nu avem de ales.

Pe de altă parte, sunt relevante datele din ultimii ani, când beneficiarii au avut posibilitatea reală să aleagă între vehicule electrice sau hibrid și vehicule cu motoare cu ardere internă.

Privind critic spre celelalte zone puternic industrializate în domeniul Automotive (altele decât Europa), observăm cu ușurință pași semnificativi în direcția electrificării, chiar dacă aceștia sunt făcuți mai ales din rațiuni economice și mai puțin din rațiuni climatice asumate.

China a conștientizat că, indiferent de resursele puse la dispoziția producătorilor auto locali, nu va putea atinge în timp rezonabil performanțele motoarelor cu combustie europene, dar are o bună oportunitate să investească masiv în cercetarea și dezvoltarea propulsiei electrice, care în urmă cu 20 de ani era un teren încă virgin.

Producătorii din Statele Unite par să sufere constant, de două decade, pe o piață 62 |

globală unde Europa a dat tonul în termeni de performanță, iar China, în termeni de cost.

Privind însă evoluția vânzărilor de autoturisme electrice și hibride în ultimii 5 ani, constatăm creșteri constante și accelerate.

Astfel, în 2019, vânzările globale de vehicule electrice au fost de aproximativ 2,1 milioane de unități, reprezentând circa 2,5% din totalul vânzărilor de autoturisme. În 2020, în ciuda provocărilor pandemiei, vânzările de EV au crescut la 3 milioane de unități, atingând o cotă de piață de 4,6%. 2021 a înregistrat un volum de vehicule electrice dublat față de anul precedent, ajungând la 6,75 milioane de unități. În 2022, vânzările de vehicule electrice au continuat să crească, atingând 10 milioane de unități, pentru ca, în 2023, conform Agenției Internaționale pentru Energie (IEA), aproape 14 milioane de autoturisme electrice să fie înmatriculate la nivel global, reprezentând o creștere de 35% față de 2022 și o cotă de piață de 18%, iar în 2024 cota de piață a atins 20%.

Pentru anul 2025, se anticipează o continuare a creșterii vânzărilor de vehicule electrice și hibride: Firma de cercetare Rho Motion estimează

OPINIE

că vânzările globale de vehicule complet electrice și hibride plug-in vor crește cu cel puțin 17%, depășind 20 de milioane de unități.

Analizele indică faptul că vehiculele electrificate ar putea reprezenta în jur de 25%-27% din noile achiziții de vehicule în 2025, comparativ cu cei 20% în 2024.

Privind dezvoltarea pe regiuni în lume vom remarca tendințe similare de dezvoltare a propulsiei electrice. Ușor se poate observa că, deși strategiile de dezvoltare și cele climatice diferă foarte mult de la o zonă la alta, cerința de achiziție de autoturisme „verzi” este în continuă creștere. În 2024, China a produs un număr‑record de 31,4 milioane de vehicule, reprezentând mai mult de o treime din producția globală. În același an, China a produs 12,9 milioane de vehicule cu energie nouă (NEV), dintre care 11,6 milioane au fost vândute pe piața internă. Pentru 2025, se estimează că NEV-urile vor reprezenta peste 55% din totalul vânzărilor de vehicule în China.

Pe Bătrânul Continent, se prognozează că în 2025 vor fi produse și livrate puțin peste 15 milioane de unități, sub nivelul de peste 18 milioane de unități înregistrate în 2019.

Peste Ocean, în Statele Unite ale Americii, se estimează o producție totală de 15,11 milioane de unități pentru 2025, preconizând că vehiculele electrice vor reprezenta aproape 10% din vânzările de vehicule în SUA în acest an. De asemenea, se apreciază că vehiculele electrificate (inclusiv hibridele) vor constitui până la 25% din noile achiziții de vehicule în 2025. În concluzie, piața autoturismelor electrice și hibride a demonstrat o creștere robustă în ultimii ani, cu perspective favorabile pentru 2025.

Adoptarea acestor vehicule este impulsionată de progresele tehnologice, politicile de susținere și creștere a conștientizării privind impactul

asupra mediului, setarea mentală a indivizilor și orientarea de business a companiilor.

Există și elemente de frânare a acestui fenomen cu scop nobil.

Amintim aici creșterea numărului de negaționiști ai schimbărilor climatice, infrastructura precară de încărcare, autonomia încă redusă, aspecte legate de siguranța în exploatare a bateriilor, aspecte legate de cât de verde este procesul de producție și reciclare a bateriilor sau pur și simplu lipsa de încredere vizavi de performanțele unei mașini electrice în timp.

Oricare deținător de autoturism diesel sau pe benzină chiar mai vechi de 10 ani este mulțumit de performanțele și comportamentul acelei mașini. Cum vor arăta și vor funcționa mașinile electrice după 5-10 ani de exploatare?

Nu știm. Ne mai trebuie câțiva ani să aflăm.

În loc de concluzie

Observăm clar că viitorul apropiat al mobilității este electric și rămâne de văzut cât de accelerat sau frânat va fi procesul de transformare în următoarele decade. Ține de talentul și înțelepciunea noastră, a producătorilor din industria Automotive, cum vom gestiona aceste provocări. În plus, este ceasul al 12-lea în care trebuie să implementăm programe educaționale în sfera sustenabilității și a economiei circulare, deoarece numai prin educație creăm premisele ieșirii din zona negaționismului climatic și a focusului pe beneficiul mic, dar imediat în dauna celui mare de mai târziu.

P.S. M-am întors în Shanghai anul trecut și am văzut că și cerul Chinei este albastru, ca o dovadă că acțiunile în sfera asigurării sănătății mediului se pot manifesta corect oriunde în lume.

Bibliografie [1] The European Green Deal - European Commission [2] International Energy Agency (IEA). (2020). Iron and Steel Technology Roadmap. Paris: IEA. Retrieved from https://www.iea. org/reports/iron-and-steel-technology-roadmap [3] https://www.energyinst.org/statistical-review/resources-and-data-downloads?utm_source=chatgpt.com [4] International Renewable Energy Agency din 25 martie 2025. Renewable capacity statistics 2025 [5] Delivering Grean Deal Delivering the European Green Deal - European Commission [6] Energy Institute. (2023). Statistical Review of World Energy 2023. London: Energy Institute. Retrieved from https://www.energyinst. org/statistical-review [7] Trends in electric cars – Global EV Outlook 2024 – Analysis - IEA [8] Rho Motion View: Over 20M EVs to be Sold Globally in 2025 - Rho Motion [9] https://www.autosinnovate.org/posts/papers-reports/Reading%20the%20Meter%202-20-2025.pdf | 63

leadership ONG

Și sensul trebuie definit de Nicoleta Rădăcină

De 14 ani, Fundația Comunit ară București este condus ă de o femeie care a știut c ă i se potrivește un singur fel de a munci: cu sens și implicare. Și creează un spațiu în care ceilalți 11 colegi s ă poat ă lucra la fel.

O

În preajma aniversării de 46 de ani, Alina și-a luat teza de MBA cu felicitări și bicicleta la care visa de câteva luni. „Acum știu că viața bună nu se termină cât timp visez, sper și lucrez la ea.”

64 |

dată pe an, Alina Kasprovschi trage în piept cel mai tare drog pe care-l știe: mirosul de clor dintr-un bazin care se va umple de oameni veniți să facă bine la Swimathon.

Este evenimentul de fundraising prin înot care, de 13 ani încoace, adună laolaltă 1.000 de bucureșteni care folosesc sportul drept pretext pentru caritate.

Pentru că nu contează cât de bine înoți; nici dacă ai costume profi.

Contează că alegi o cauză pentru care vrei să faci vâlvă – fie că e o asociație care salvează animale sălbatice sau una care oferă sprijin școlar și meditații. Contează că strângi bani. Energie, prieteni, speranță. Că transformi o dimineață banală într-un festival al comunității.

Conceptul are la bază un mecanism de fundraising de tip peer-to-peer foarte comun acum, dar care era complet străin cu 13 ani în urmă, când Alina punea pe hârtie primele idei de proiecte nonprofit.

(Evenimentul principal are loc, în 2025, pe 14-15 iunie, la bazinul din Otopeni) Pentru că a trecut prin ambele lumi – corporate și ONG – și a prins și perioada de pionierat, dar și pe cea de expansiune rapidă, am vrut să înțeleg cum reușește să țină oamenii aproape, să îi motiveze și să construiască pe termen lung într-o realitate în care bugetele nu sunt enorme, instituțiile publice nu sunt cele mai deschise, iar problemele de rezolvat în orașe – foarte multe.

leadership ONG

Foto: Alex Busuioceanu

În primii ani de Swimathon, Alina rămânea singură după eveniment, să strângă și să numere bani. Azi, Swimathon are propria echipă și peste 90 de voluntari.

Ai avut patru joburi în corporate înainte de a intra în lumea ONG-urilor. Cum crezi că te-a modelat hotărârea asta?

Mi-au trebuit vreo doi ani să ies dintr-o dilemă grea. Știam că nu-mi mai place ce făceam, deși lucram într-o echipă excepțională. Aveam un șef inspirațional, foarte uman și cald, călătoream mult, gestionam bugete incredibile. Și, cu toate astea, aveam sentimentul că munca mea nu are niciun sens real. Dacă nu aș fi avut curajul să schimb direcția, cred că aș fi devenit foarte cinică. Aș fi trăit din ideea că „asta e, facem bani”, dar în adâncul sufletului știam că nu pot trăi așa. Mie mi se potrivește doar felul acesta de a trăi – cu sens și implicare. Știam că vreau să lucrez în zona nonprofit, deși aveam o imagine destul de naivă despre ce înseamnă asta. Dar nu îndrăzneam să plec. Aveam o carieră sigură, rate, planuri de familie. Și fix în prima mea zi de concediu prenatal am citit un anunț pe net: se căutau

oameni pentru a pune bazele unei fundații comunitare. Nu știam ce e o fundație comunitară și era ultima zi de aplicații. Am scris-o chiar atunci, pe loc. Dacă aș fi plecat două zile mai târziu în concediu, pierdeam trenul.

Cum arăta peisajul nonprofit când ai fondat tu Fundația Comunitară București?

Când am început eu, cel mai „revoluționar” gest era: „Am decis să donez haine – unde le duc?”. ONG-urile nu aveau legături cu companiile și nu știau să comunice cu ele.

Privind în urmă, mi se pare că am făcut un progres uriaș în domeniul ONG și în cel al implicării civice. În 15 ani, am ars etape incredibil de repede.

Am intrat în domeniul ONG foarte naivă, fără să mă gândesc cu adevărat cum funcționează. Șocurile au fost de la cele mai simple – de la faptul că mi s-a stricat | 65

leadership ONG

laptopul și n-aveam un departament IT, până la lipsa template-urilor sau nevoia de a construi o echipă de la zero. În corporate, lucram mereu cu briefuri și ceream altora să rezolve probleme. Aici, mai ales la început, ești un one-man show. Trebuie să le faci pe toate singur.

Cum ai simțit că s-a schimbat societatea odată cu evoluția ONG-urilor?

Odată cu protestele – Roșia Montană, Colectiv –, părea că, în stradă, avem o forță. Am simțit că am reușit să dăm jos un prim-ministru, că avem oameni de-ai noștri în guvern. A fost un moment în care am simțit că avem putere. Apoi au venit dezamăgirile, frica, furia și o anumită apatie. Oamenii s-au întors la prioritățile personale și au lăsat „lucrurile drăguțe cu ONG-uri”. Dar interesant este că, deși a crescut apatia, donațiile individuale nu au scăzut.

Probabil și pentru că mulți români o duc mai bine – cel puțin în bula din București. Poate că se simt vinovați că nu mai ies la proteste, dar donează. Și companiile s-au implicat tot mai mult.

Acum doi ani a apărut o lege care permite companiilor să redirecționeze un procent din impozit către ONG-uri, similar celui de 3,5% de la persoane fizice. Asta a deschis piața donațiilor corporate și a adus sponsorizări mari de la companii care înainte nu dădeau nimic. În consecință, a crescut numărul angajaților în ONG-uri, dar și presiunea de a livra rezultate reale.

Astfel că se pune o presiune mare ca ONG-urile să rezolve probleme sociale importante. Companiile nu se mai uită doar la „copilași”, ci își pun întrebarea: „Dacă statul nu livrează, poate livrează ONG-urile?”. Dar doar resursele nu sunt suficiente. Trebuie echipe care știu să colaboreze – și aici avem încă mari provocări.

Care e cea mai mare tensiune acum?

Este o criză mare de încredere între ONG-uri și autorități. Iar fără cooperare cu administrația, nu poți face lucruri mari. Chiar dacă ai resurse, bani, nu poți implementa lucruri cu adevărat relevante. Asta e întrebarea care ne macină acum: putem să schimbăm România?

Da. Dar putem cu adevărat să o schimbăm?

Cred că trebuie să continuăm să încercăm să obținem cooperare.

Nu există altă cale decât lucrând împreună. Da, e greu. Un pas înainte, doi înapoi. Dar cred că, dacă reușești să te conectezi cu omul din spatele funcției, dacă atingi nivelul ăla uman, se deschid ușile. În asta cred. Asta mă ține.

Cum convingi oamenii să vină alături de tine, mai ales când nu poți oferi beneficii materiale?

Am făcut un MBA acum doi ani și ce mi-a rămas clar în minte e că banii sunt un motivator slab. Sunt un factor de igienă – important, dar nu definitoriu. Odată ce oamenii au nevoile de bază acoperite, banii nu mai sunt motorul principal. Ce oferă ONG-urile și nu oferă multe companii e meaning – sens. Lucrezi cu oameni, pentru oameni. Vezi impactul. Asta te motivează cu adevărat.

Noi am trecut printr-un proces de diagnoză de echipă, pentru că deși oamenii erau motivați, erau și foarte obosiți, și nesiguri: „OK, muncim, dar pentru ce?”. Misiunea noastră era ceva vag – „să ne simțim ca acasă în București”. Dar cum măsori asta? Ne-am dat seama că trebuie să ne clarificăm rolul. Să decidem ce livrăm, pentru cine și pe ce așteptări ne concentrăm. De doi ani, asta facem. Și vedem progres.

Asta dă sens.

Și ce-ți arată că funcționează?

Avem o echipă mică după standardele corporate, dar mare pentru un ONG – suntem 12. Jumătate din oameni sunt cu noi de 5 ani sau mai mult. Într-un oraș ca București, unde piața muncii e dinamică, asta spune ceva. Dacă ar fi fost doar despre bani, probabil plecau.

Dar înseamnă că aici își găsesc sensul.

Asta îi ține.

Și ce crezi că îi motivează pe ei când tu ești dezamăgită sau obosită?

Eu cred că de ceva timp sunt foarte atentă la mine și la care e nivelul meu de oboseală, să n-ajung în stadii de-alea în care chiar sunt vraiște. Și sunt foarte atentă să-mi iau zile libere, să plec, să fac orice mă încarcă, să nu mă las așa, până mă descarc.

Am ajuns rareori în situația în care chiar să simt că nu mai pot. Și mi se pare – și mi-a tot zis lumea din echipă – că eu am tot timpul energie, că tot timpul pot să duc, și mai pot un pic, și mai pot un pic.

Ceea ce, uneori, nu e chiar grozav, pentru că pare că nu sunt foarte accepting cu oamenii care nu mai pot la un moment dat. Și cred că și asta am învățat: să mă uit la oamenii care nu mai pot și să zic: „OK, hai să ne luăm o pauză”.

Eu, când am plecat din corporate, am plecat cu trauma zilelor de concediu.

Chestia aia în care îți numărai câte zile mai ai și era oribil. Și de când am venit în Fundație, am zis: OK, în această echipă nu se numără zilele de concediu. Avem grijă să vi le luați, dar dacă vă luați mai multe, nobody cares. Și de la pandemie încoace, cel puțin, e multă lume care își ia peste vară câte o lună sau mai mult. Și cred că chestia asta ne ajută pe toți să ne încărcăm. Și avem grijă de treaba asta – între Crăciun și Revelion, fundația e închisă. Încercăm să stăm atenți în perioade cum e Paștele, să nu lucrăm, să nu intrăm în crize. Că, așa, crize o să fie tot timpul. Deci, cred că așa vin oamenii. Și așa rămân.

Poți face și tu valuri de bine ca donator pentru o organizație sau pentru un înotător care strânge fonduri pentru o cauză. Sau poți veni ca vesel vizitator la bazin, câtă vreme nu uiți vuvuzeaua acasă!

Toate detaliile despre donații sunt pe https://swimathonbucuresti.ro/ 66 |

dacă vrei să vinzi, învață să asculți

cursuri de vânzări ascendis.ro

CHRIS SIMION MERCURIAN, FONDATOARE A TE ATRULUI GRIVIȚA 53

„Teatrul poate repara parțial societatea” de Alexandra Tănăsescu

Î

n urmă cu 9 ani, regizoarea de teatru Chris Simion Mercurian pornea un proiect ambițios, care părea aproape utopic – construirea unui nou teatru în București, Grivița 53. A vândut casa bunicii sale, iar cu bani aceia a cumpărat un teren în centrul Capitalei, într-o zonă altădată bogată, acum împânzită de case ruinate. Astăzi, clădirea este gata.

Simpli iubitori de teatru, companii private sau diverse fonduri structurale au contribuit la ridicarea spațiului care va fi dedicat teatrului. În tot acest timp, Chris a învins și un cancer la sân – cea mai grea provocare din viața sa.

Despre toate acestea vorbește acum într-un interviu acordat revistei CARIERE.

Chris, ești aproape de finalizarea unui vis care va scrie totodată istorie în România – construirea primului teatru privat din țara noastră, din 1946 până în prezent. Cum a început acest proiect? Când și cum ai decis să spui oamenilor că vei contrui un teatru, cu ajutorul comunității?

Visul a apărut când eram studentă, acum 25 de ani, când eram naivă și credeam că lumea e așa cum mă învățaseră ai mei: bună și frumoasă.

Eram mulți regizori și actori tineri care n-aveam loc pe scenele consacrate.

Singura opțiune pentru a profesa era teatrul independent, perceput atunci de toți directorii teatrelor de stat ca un pericol.

S-a încercat înăbușirea acestei mișcări în nenumărate rânduri, dar sistemul nu oferea alternativă, așa că zona independentă s-a dezvoltat fără efort. Am visat să dau naștere unui spațiu profesionist, similar condițiilor din teatrul de stat. Să nu mai aud „teatrul independent e prost pentru că e improvizat și se joacă doar în spații adaptate” sau „e minimalist pentru că e făcut din sărăcie”.

68 |

În 2016 am vândut casa bunicii mele și cu banii am cumpărat terenul din Calea Griviței 53. Implicarea comunității a fost gândită de la început. Și dacă aș fi avut mai multe case de vânzare, acest demers nu ar fi avut aceeași valoare fără ceilalți. Această construcție nu este despre un om, nu este despre ego, nu e o demonstrație.

Este un gest de solidaritate, de schimbare prin a fi împreună, de naștere a unei comunități, de moștenire pentru cei care vin după noi.

Nu am construit doar ziduri, ne‑am asumat reconstrucția unui spirit, a unui exemplu. Din 1946 nu s-a construit un teatru privat in România, inginerul constructor Liviu Ciulei a construit atunci, pentru fiul său, regizorul Liviu Ciulei, actualul Teatru Nottara. Acel imobil a fost construit cu banii familiei Ciulei.

Grivița 53 este făcut din donații, sponsorizări și granturile SEE prin programul Ro-Cultura 2014-2021.

Este prima dată în istoria culturală a României, și aș spune chiar a Europei, căci n-am găsit niciunde o poveste similară, când o comunitate construiește de la zero un teatru. Nu e doar o premieră istorică, ci un miracol.

Pe ce fel de ajutor te-ai bazat atunci când a început totul? Ce fel de ajutor ai primit pe parcurs?

Ajutorul principal a fost un cocktail format din: 1. credința că dacă trebuie să se facă, se va face. 2. iubirea de teatru, care a permis sacrificiul 3. devotamentul celor 9 ani și inconștiența că nu am știut în ce ne băgăm. A fost un efort inuman. Primul om care a validat proiectul și s-a alăturat a fost Tiberiu, soțul meu. Apoi mama mea, Elisabeta, care m-a lăsat să vând casa bunicii, casa copilăriei ei. Apoi echipa: arhitectul, structuriștii, instalațiile, electrica, scenotehnica, după care fiecare om care s-a alăturat, fiecare ctitor care a cumpărat cărămida sau care a acționat pentru ca proiectul să meargă înainte, persoane fizice sau sponsori - parteneri, prieteni.

Apoi vecinii, care au fost impecabili și ne-au susținut necondiționat, unii dintre colegi, nu toți, din păcate, dar cei care s-au regăsit în acest vis și l-au asumat ca fiind al lor. Și, în primul rând, Dumnezeu. Voi scrie povestea nașterii acestui teatru și o să povestesc întâmplări care sfidează orice logică umană.

Care au fost cele mai grele momente pe parcursul acestui proiect și cum ai reușit să le depășești?

Au fost foarte multe obstacole, dezamăgiri, promisiuni neîmplinite, blocaje de la autorități, trădări, invidii, oboseală, panică, furie, dar le-am luat cum au venit, toate au avut sens și, dacă au fost îngăduite,

au fost și necesare. Așa am rezistat.

Ne-am văzut de treabă indiferent cât de greu a fost, nu am rămas blocați, am mers înainte.

Dacă acest teatru trebuie să se nască, atunci se va naște. Deși nu am fost dispusă să fac niciun sacrificiu suprem pentru ca acest proiect să ajungă la bun sfârșit. Grivița 53 nu este mai presus de sufletul meu și nici de viața mea. Și această conștientizare mi-a dat un tip de distanță, de relaxare, care mi-a folosit în momentele grele. În afară de asta, n-am fost singură, l-am avut pe Tiberiu non‑stop, am făcut superechipă, fără el nu s-ar fi putut, ne-am sprijinit unul pe altul, iar acest demers ne-a unit și mai mult, atât profesional, cât și uman. | 69

În ce stadiu este acum construcția?

Am finalizat clădirea. Lucrăm la amenajarea interioară și la dotarea scenotehnică, la repertoriu, la strategia artistică, la parteneriatele pe care le facem cu partenerii - sponsori, cât și cu autoritățile și instituțiile culturale interesate să dezvoltăm împreună demersul artistic al proiectului. Grivița 53 este in Sectorul 1, dar în același timp este un spațiu cultural destinat tuturor bucureștenilor. Grivița 53 poate inaugura cartierul cultural al Bucureștiului, iar zona să redevină ceea ce Să nu te bagi acolo era în perioada interbelică, unde nu te pricepi și un cartier artistic, viu, unde nu este domeniul efervescent, de care Capitala tău de expertiză. Să nu are atâta nevoie.

ai așteptări. Să accepți că oamenii sunt diferiți, au dreptul să nu creadă în utilitatea și relevanța a ceea ce faci și e dreptul lor.

Când vom vedea acolo primul spectacol?

Spre finalul anului.

Cum va fi gestionată clădirea, dat fiind că e construită din donații?

Cine va fi manager, cum veți selecta spectacolele care vor fi montate acolo?

Sunt detalii pe care le vom anunța la momentul potrivit. Demersul artistic va fi creat pe dramatizări din literatura română și universală, piese de teatru scrise special pentru Grivița 53, un laborator de teatru - dans, un laborator de scriere creativă și întâlniri cu scriitori contemporani, un atelier de terapie prin artă, coordonat și asistat de profesioniști în domeniu. Ținând cont că sunt două săli, două foaiere și alte spații conexe, avem șansa să dezvoltăm un program complex și constant.

Să avem fonduri și oameni dornici să se implice, căci fără sprijin visăm degeaba.

De ce crezi că Bucureștiul avea nevoie de un teatru nou?

E ca și cum m-ai întreba de ce Bucureștiul ar avea nevoie de încă un spital. Pentru că teatrul contribuie la sănătatea emoțională și mintală a individului, în primul rând. Pentru că poate repara parțial societatea și poate contribui la evoluția culturală și spirituală a unor generații.

În urmă cu câțiva ani ai trecut prin clipe grele din punct de vedere medical. Cum ai reușit să ai grijă de tine și de sănătatea ta, lucrând în paralel la un proiect atât de solicitant?

A fost greu, poate mai greu decât orice am trăit până acum. Nu am avut grijă de mine, emoțiile m-au copleșit de foarte multe ori, nu le-am controlat. A fost totul incert, imprevizibil, nu am știut cum va fi, cât va dura, ne-au pus la pământ multe situații, ne-am consumat paroxistic. Nu am știut că vom trăi 9 ani atât de stresanți și de solicitanți, mă gândeam de multe ori că este un sacrificiu mult prea mare pentru un om care a trecut prin cancer, dar nu aveam cum să mă mai retrag. M-am rugat neîncetat și m-am bazat că am protecție divină și că Cineva acolo Sus mă iubește mai mult decât mă iubesc eu și mă apără. Am un duhovnic și un terapeut pe care mă sprijin, iar atunci când nu știu, am pe cine să întreb. Și mai cred că mama, tata și bunica, de acolo de unde sunt, mi-au fost îngeri păzitori.

Ce lecție importantă ai învățat în toți acești ani?

Fie la nivel personal, fie la nivel profesional.

Să nu te bagi acolo unde nu te pricepi și unde nu este domeniul tău de expertiză. Să nu ai așteptări.

Să accepți că oamenii sunt diferiți, au dreptul să nu creadă în utilitatea și relevanța a ceea ce faci și e dreptul lor. Invidia e cel mai bun semn că e bine ce faci. Oamenii au voie să fie meschini, ipocriți, duplicitari - este libertatea fiecăruia. Dar este și libertatea ta să pui limite și să cerni. Trainic este lucrul care se construiește curat, oricât de greu se întâmplă. Nu trebuie să intri în găști, politică sau să faci compromisuri să reușești, ci doar să reziști, să ai răbdare și să nu renunți la valorile tale, la sufletul tău.

Alexandra Tănăsescu este jurnalistă cu o experiență de 18 ani. A lucrat 12 ani ca reporter la Știrile Pro TV, apoi a fondat publicația online Cultura la dubă, dedicată jurnalismului cultural și educației, de care se ocupă și în prezent. Din 2025 semnează și rubrica de cultură a Revistei CARIERE.

70 |

Foto: Daniel Mîrlea

RUBRICA SUSȚINUTĂ DE

LEADERSHIP SUSTENABIL | 71

LEADERSHIP SUSTENABIL

De ce avem nevoie de ONG-uri mai mult ca oricând de Georgiana Andreea Andrei, Senior Communication Specialist, Fundația Conservation Carpathia ntr‑o societate democratică funcțională, vocea cetățenilor nu se aude doar în ziua votului. Această voce se aude în fiecare zi prin mișcările civice, prin implicare și mai ales prin organizațiile non‑guvernamentale – ONG‑urile. Trăim vremuri în care retorica oficială ajunge, din păcate, să pună din nou sub semnul întrebării rolul și buna‑credință a acestora. Așa că este esențial să vorbim deschis, onest și apăsat despre cine sunt ONG‑urile și de ce sunt ele vitale pentru România.

ONG‑urile nu sunt partide politice, nu sunt instanțe care emit verdicte și nici nu sunt entități care iau decizii legislative. ONG‑urile propun, corec­ tează, completează, iar de cele mai multe ori construiesc. Ele ajung acolo unde instituțiile publice ajung prea puțin sau deloc, pun în mișcare soluții acolo unde administrația rămâne blocată și răspund prompt acolo unde comunitățile au nevoie urgentă de sprijin. În România, ele înseamnă spitale renovate, păduri salvate, campanii de educație, sportivi sprijiniți, copii din medii vulnerabile care merg la școală. ONG‑urile oferă răspunsuri acolo unde acestea întârzie să apară și soluții dincolo de „nu se poate”, „nu ține de competența noastră”, „nu avem resurse”. O societate civilă puternică și cu inițiativă este dovada că trăim într‑o normalitate. Este semnul că democrația funcționează.

Când ONG‑urile sunt acuzate la grămadă, fără nuanță, prin aluzii despre „interese străine”, iar liderii politici refuză dezbaterile reale în favoarea mesajelor goale de conținut, nu doar ONG‑urile sunt atacate, ci întreaga societate.

De cele mai multe ori, ONG‑urile 72 |

sunt acuzate că primesc finanțări externe, dar acest lucru este perfect legal. Așa cum universitățile primesc granturi internaționale, cum firmele atrag capital străin și cum statul român beneficiază de fonduri europene, sponsorizări, dar și diverse granturi prin programe internaționale.

Diferența este că ONG‑urile au obligații clare de raportare, audit și transparență. Și, cel mai important, rezultatele lor sunt vizibile: pădurile protejate, copiii salvați din sărăcie, spitalele construite de la zero, centre sociale… toate sunt dovada muncii lor.

Pot exista și „oi negre”, e adevărat.

Dar ele nu definesc un sector întreg.

A spune că toate ONG‑urile sunt rele

pentru că unele au greșit e ca și cum ai spune că toate spitalele sunt nocive pentru că într‑unul s‑a comis o eroare medicală. Generalizarea, în acest caz, nu doar că e nedreaptă, dar este extrem de periculoasă.

Un alt mit frecvent rostogolit în spațiul public este acela că ONG‑urile de mediu blochează dezvoltarea României, împiedicând construirea autostrăzilor sau a altor proiecte de infrastructură strategică. „Pentru câteva broaște sau fluturi”, ni se spune adesea, „țara nu se dezvoltă.” Este un mesaj menit nu doar să discrediteze munca serioasă a organizațiilor de mediu, ci și să camufleze eșecul autorităților de a finaliza proiectele

Foto: Sandra Bartocha

Î

Foto: Călin Șerban

LEADERSHIP SUSTENABIL

Unul dintre cei 82 de zimbri reintroduși în Munții

Peste 4,5 milioane de puieți prind rădăcini în Munții

Făgăraș de Fundația Conservation Carpathia

Făgăraș, datorită echipei Fundației Conservation Carpathia

sustenabile, în conformitate cu legislația europeană și cu interesul public real. În realitate, ONG‑urile de mediu nu blochează dezvoltarea, ele cer responsabilitate. Solicită studii de impact corecte, soluții tehnice moderne pentru protejarea speciilor și a peisajului, consultare publică reală. Nu e un „moft verde”, ci un drept garantat de legislația europeană, un principiu de bază al oricărei dezvoltări durabile.

Exemplele europene arată că se poate. În țări precum Germania, Austria sau Franța, unde organizațiile de mediu sunt influente și bine finanțate, proiectele de infrastructură se realizează. Diferența? Acolo există un dialog autentic între autorități, societate civilă și mediul academic.

Se caută soluții tehnice – de la pasaje verzi pentru animale, la trasee ocolitoare și tehnologii cu impact redus. Nu ONG‑urile blochează dezvoltarea, ci lipsa de viziune, planificarea defectuoasă și, uneori, corupția.

Este simplu să dai vina pe ONG‑uri când nu ai făcut studiile necesare, când traseul autostrăzii nu respectă zonele naturale protejate sau când ai ignorat ani la rând dialogul public.

Datele recente ale Fundației pentru

Dezvoltarea Societății Civile1 (FDSC) arată clar care este impactul economic și social al sectorului nonprofit: în România există aproximativ 127.000 de organizații neguvernamentale, dintre care cele mai multe – peste 42.000 – activează în domeniul social și caritabil. Împreună, ONG‑urile contribuie cu aproape 1,51% din PIB, adică peste 2,5 miliarde de euro anual. Este o „industrie” a binelui public, un sector economic activ, format din zeci de mii de angajați, care derulează mii de proiecte în educație, cultură, protecția mediului, sănătate și sprijin social.

Nu vorbim doar despre solidaritate, ci și despre eficiență, rezultate și responsabilitate economică. În mod particular, ONG‑urile de mediu acoperă un segment tot mai activ: zeci de mii de persoane beneficiază anual, potrivit estimărilor, de activitățile acestora – fie că vorbim de educație ecologică, reîmpăduriri, protejarea speciilor, acțiuni de curățenie sau mobilizare civică. Aceste organizații contribuie activ la conservarea biodiversității și adaptarea la schimbările climatice, în strânsă colaborare cu autorități, comunități locale și experți. Și dacă tot vorbim despre asumare, poate e timpul ca liderii noștri să renunțe la limbajul de campanie

electorală perpetuă. Să înceteze să confunde autoritatea cu agresivitatea și dezbaterea democratică cu intimidarea. Românii merită mai mult.

ONG‑urile nu sunt dușmanii statului. Ele pot fi cei mai loiali parteneri – dacă li se permite. Dar pentru un parteneriat real, este nevoie de respect, transparență și dialog. Nu de liste negre, nu de insulte colective, nu de încercări de a distruge credibilitatea în bloc.

La final, un gând pentru toți cei care vor să susțină societatea civilă: adevărata libertate se naște când cineva are curajul să se ridice și să spună: „Așa nu!” – iar apoi, încet‑încet, și alții prind curaj. Timothy Snyder2 scria: „To abandon facts is to abandon freedom”. Într‑o lume în care faptele devin spectacol și manipularea e armă, ONG‑urile trebuie să rămână gardienii adevărului.

Susțineți vocile care luptă pentru binele comun, pentru natură, pentru drepturi, pentru viitor. Iar dacă doriți să susțineți direct o organizație care salvează pădurile, protejează biodiversitatea și propune un model de dezvoltare care aduce beneficii naturii și oamenilor deopotrivă în Munții Făgăraș, atunci susțineți Fundația Conservation Carpathia. Pentru că natura nu are voce. Dar noi o avem.

1 Sursa: Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile (FDSC), studiul „România 2024. Sectorul neguvernamental. Profil, tendințe, provocări”, https://www.fdsc.ro/cum‑arata‑sectorul‑ong‑din‑romania/ 2 Una dintre cele mai respectate voci academice, care atrage atenția asupra modului în care democrațiile pot aluneca în autoritarism – nu prin lovituri de stat, ci prin cedări lente și voluntare de responsabilitate civică. | 73

OPINIE

Leadership feminin în domeniul medical:

Puterea echilibrului și a colaborării de Raluca Fiterman, CEO Rețeaua Medicală Arcadia

Î

ntr-un domeniu în care fiecare decizie are dar și o tenacitate care nu cedează în fața potențialul de a influența vieți, leadershipul provocărilor. Am învățat, din propria experiență, capătă o semnificație profundă. În sectorul că puterea autentică nu se manifestă prin medical, unde presiunea, responsabilitatea și autoritate, ci prin capacitatea de a crea incertitudinea fac parte din rutina zilnică, stilul punți, de a asculta, de a ghida prin exemplu de conducere nu poate fi redus la autoritate și coerență. sau control. Are nevoie de o viziune strategică În același timp, a fi femeie lider într-un solidă, dar și de o înțelegere profundă a domeniu tradițional masculin presupune și un dinamicii umane. efort constant de validare. Dar fiecare obstacol Alături de Dan Fiterman, am fondat și depășit a consolidat în mine convingerea că autenticitatea este cel mai solid fundament al consolidat Rețeaua Medicală Arcadia din convingerea profundă că sistemul de sănătate unui succes durabil. Nu trebuie să alegem între din România poate evolua prin asumarea unui fermitate și sensibilitate – putem fi și strategice, model de excelență și respect. Un model în și empatice, și vizionare, fără a compromite care grija față de oameni este valorile în care credem. la fel de importantă precum A stăzi, când privesc Leadershipul performanța clinică. De-a către echipa Arcadia, văd o feminin este, în lungul acestui parcurs, am comunitate vie, articulată în jurul unor principii solide, dar și descoperit că leadershipul esență, despre animate de o energie feminină autentic nu este un act asumare. Despre individual, ci o arhitectură a profund valoroasă. În acest a transforma încrederii, construită în echipă. nucleu vibrant, găsesc motivația delicatețea în forță, de a merge mai departe, de a Împreună, am dezvoltat o cultură organizațională în nevoia ‑ în inițiativă crește frumos, de a transforma care contează nu doar ceea sistemul medical românesc nu și provocarea ‑ în ce facem, ci și cum facem. Nedoar în cifre, ci în destine mai oportunitate. am asumat misiunea de a crea fericite. un mediu în care excelența Leadershipul feminin este, în profesională să fie susținută de esență, despre asumare. Despre respect, echitate și un spirit autentic de colaborare. a transforma delicatețea în forță, nevoia ‑ în În echipa Arcadia, mă bucur să lucrez alături inițiativă și provocarea ‑ în oportunitate. Iar de femei remarcabile care ocupă roluri de în sănătate, acolo unde umanitatea trebuie conducere esențiale – medici cu viziune și să stea mereu în centrul deciziei, acest tip de manageri competenți. Ele dau dovadă, zi de leadership este, poate, cel mai necesar. zi, de un echilibru remarcabil între rigoare Îmi doresc ca tot mai multe femei să aibă și intuiție, între coordonare și susținere, între curajul de a-și face vocea auzită, de a conduce puterea deciziei și profunzimea empatiei. cu grație și fermitate, de a fi mentori, vizionare Împreună, am învățat, zi de zi, că leadershipul și creatoare de viitor. se exercită prin colaborare, exemplu și Cred cu tărie că leadershipul feminin aduce încredere reciprocă. în lume o forță discretă, dar profundă – aceea În viziunea mea, leadershipul feminin nu de a conduce cu empatie, claritate și curaj. este o alternativă, ci o resursă vitală pentru În domeniul medical, această energie este sistemul medical contemporan. Femeile aduc esențială. Mă simt onorată să fac parte din în spațiul decizional o formă de rafinament această generație de femei care construiesc, emoțional, o înclinație naturală spre colaborare, vindecă și inspiră.

74 |

OPINIE

RALUCA FITERMAN, CEO Rețeaua Medicală Arcadia

| 75

Brain Story

NEURODIVERSITATE A ÎN ORGANIZ AȚIILE DIN ROMÂNIA

La limita dintre stigmă și nevoia de schimbare de Cati Lupașcu

C

reierul funcționează într‑o varietate de moduri, iar fiecare fel de a gândi și de a procesa informațiile contribuie la bogăția și complexitatea experienței umane.

Neurodiversitatea subliniază tocmai acest aspect al diversității naturale a modului în care gândim, învățăm și interacționăm cu lumea din jur. Fiecare persoană, fie că este neurotipică sau neurodivergentă, aduce o perspectivă unică asupra realității, iar acest lucru nu trebuie considerat o limitare, ci o oportunitate de a înțelege și vedea lucrurile din unghiuri diferite. Condiții precum autismul, ADHD, dificultățile de învățare sau alte tulburări neuropsihice fac parte din acest spectru larg al diversității și nu ar trebui privite ca deficiențe, ci ca modalități diferite de a experimenta și interpreta realitatea.

76 |

Primul studiu național despre neurodiversitate în organizații

Pentru a oferi o perspectivă clară asupra provocărilor și oportunităților legate de neurodiversitate în mediul profesional, Autism Voice a realizat, împreună cu agenția de cercetare de piață MKOR, primul studiu național despre neurodiversitate în organizații.

Datele colectate din companii diverse, atât ca sectoare de activitate, cât și ca dimensiune, arată că în România, deși se observă o conștientizare crescândă a importanței neurodiversității, situația rămâne în stadiu incipient.

Peste 65% dintre organizații nu au o abordare formală a neurodiversității și doar 9% beneficiază de politici și programe specifice, integrate în strategia DEI (Diversity, Equity, Inclusion).

Brain Story

Calități specifice persoanelor neurodivergente - perspectiva angajatorilor Atenție deosebită la detalii

57%

Creativitate și inovație

53%

Onestitate și autenticitate în comunicare

45%

Memorie excepțională pentru fapte și date

42%

Pasiune și dedicare intensă pentru domenii de interes

42%

Abilități matematice sau logice avansate

42%

Gândire profundă și capacitate de abstractizare

41%

Capacitate de concentrare intensă

35%

Expresivitate emoțională

35%

Abilități analitice și de rezolvare a problemelor

33% 0%

O discrepanță foarte mare între conștientizare și implementare, care generează un decalaj ce pune presiune pe integrarea neurodivergenței în mediul de lucru.

Neurodiversitatea rămâne, așadar, la limita dintre stigmă și nevoia urgentă de schimbare, iar organizațiile din România se află în fața unei provocări majore: cum să abordeze aceste realități și să profite de potențialul enorm al angajaților neurodivergenți.

De la autism la burnout, ce spun cifrele despre sănătatea mintală a angajaților

Datele oficiale disponibile arată că, în România, tulburările din spectrul autismului (TSA) afectează aproximativ 1% din populație, cu un raport de 2:1 între bărbați și femei. Conform statisticilor, sunt înregistrate 955 de cazuri TSA la 100.000 de adulți cu vârste între 20 și 54 de ani, deci persoane potențial active din punct de vedere profesional, și 990 de cazuri la 100.000, în rândul tinerilor de 15‑19 ani, aflați, deci, în perioada de tranziție spre piața muncii. „Această prevalență ridicată a TSA în rândul tinerilor și adulților sugerează existența unui bazin de talente subvalorificat”, apreciază autorii studiului.

ADHD, o tulburare caracterizată adesea prin dificultăți de concentrare și impulsivitate, afectează 744 de persoane la 100.000 de locuitori. Este cel mai des întâlnită în rândul tinerilor de 15‑19 ani, aflați în perioada de tranziție spre piața muncii. „Fără un mediu

20%

40%

60%

Calitățile persoanelor neurodivergente: perspectiva angajatorilor Rezultatele studiului conturează profilul unui angajat care combină atenția la detalii cu creativitatea, onestitatea și autenticitatea în relațiile profesionale, având o memorie excepțională și o dedicare intensă pentru domeniile de interes. Specialiștii în HR și D&I, datorită rolului lor și expunerii la tema diversității, identifică mai multe calități decât managerii în general. În mod similar, companiile mari recunosc în medie 5,8 calități, comparativ cu 4,4 în cazul IMM‑urilor.

Diferențele se regăsesc în abordare: IMM‑urile pun accent pe abilități practice și proactivitate, în timp ce marii angajatori adoptă o perspectivă strategică, concentrându‑se pe reziliență, rezolvarea problemelor complexe și autenticitate.

de lucru adaptat, acești tineri riscă să nu‑și atingă potențialul, deși tocmai creativitatea lor și abilitatea de a gestiona mai multe sarcini simultan ar putea fi un avantaj competitiv”. Și tulburările de anxietate ori depresia afectează un număr mare de angajați.

Aproximativ 5% dintre români suferă de depresie, iar adulții activi profesional, cu vârste între 20 și 54 de ani, reprezintă a doua categorie cea mai afectată.

Dincolo de datele oficiale, burnoutul este | 77

Brain Story

În organizațiile respondente, neurodiversitatea...

Este recunoscută informal, fără a fi inclusă în politicile oficiale de DEI

35%

Nu este abordată specific în politicile DEI

30%

Este parte din strategia DEI, fără programe specifice momentan

14%

Beneficiază de politici și programe specifice, integrate în strategia DEI

9%

Este recunoscută în polticile DEI, iar programe specifice sunt în dezvoltare

7%

Altă situație

5% 10%

deja o problemă endemică în rândul angajaților români. 67% dintre aceștia declară că au trecut printr‑un episod de burnout sau s‑au aflat aproape de această stare. Conform studiilor derulate la nivel european, femeile (65%) sunt mai vulnerabile decât bărbații (53%), iar categoriile cele mai afectate sunt, în special, angajații sub 25 de ani (68%) și cei cu vârste între 25 și 34 de ani (72%).

Neurodiversitatea în organizații: între deschidere și lipsa de instrumente

Prezența persoanelor neurodivergente în companiile din România este dificil de cuantificat, în mare parte din cauza lipsei unor mecanisme oficiale de colectare a datelor. În acest moment: 32% dintre organizații declară că nu au angajați neurodivergenți.

56% consideră că este posibil să aibă, dar nu colectează date oficiale.

Doar 12% știu sigur că au angajați neurodivergenți.

Există însă o deschidere către incluziune.

6 din 10 companii care nu au angajați neurodivergenți afirmă că sunt dispuse să angajeze.

Așadar, există interes pentru integrarea neurodiversității în organizații, doar că multe dintre companiile respondente au recunoscut că nu dispun de instrumentele și know‑how‑ul necesare pentru a facilita acest proces.

78 |

20%

Un potențial uriaș rămas în umbră

30%

Pentru ca neurodiversitatea să devină o realitate bine definită în companiile din România, este nevoie de politici mai clare, strategii de monitorizare și programe de sprijin dedicate.

Mădălina Iorga, Senior Researcher MKOR, coordonator al proiectului pentru Autism Voice: „Studiul realizat împreună cu Autism Voice a fost pentru mine mai mult decât o cercetare – a fost o lecție despre oameni. Am pornit de la statistici, dar am descoperit povești, abilități remarcabile și un potențial uriaș rămas în umbră.

Ceea ce m‑a surprins cel mai mult nu a fost complexitatea provocărilor, ci simplitatea soluțiilor: barierele nu există din rea‑voință, ci din lipsa instrumentelor potrivite. Datele confirmă faptul că avem nevoie de două lucruri: soluții practice pentru companii și colaborare reală între toți actorii implicați. Neurodiversitatea nu este responsabilitatea unui singur sector, ci un puzzle în care fiecare dintre noi, organizații și indivizi, deține o piesă esențială. Iar când vom reuși să‑l asamblăm, nu vom schimba doar viețile persoanelor neurodivergente, ci și pe ale noastre, ale tuturor.”

40%

GUVERNANȚĂ CORPORATIVĂ

Echilibrul de gen în conducerea companiilor listate, un ghid practic pentru o guvernanță modernă de Cati Lupașcu

C

ompaniile listate la Bursa de Valori București au acum un instrument practic pentru a transforma angajamentul privind echilibrul de gen în acțiune concretă. Apărut la inițiativa ARIR (Asociația Română pentru Relația cu Investitorii), în parteneriat cu ANES (Agenția Națională pentru Egalitatea de Șanse între Femei și Bărbați), Ghidul practic pentru echilibru de gen în conducerea companiilor listate, lansat recent la Senatul României, nu este doar un document tehnic, ci o invitație la modernizarea guvernanței corporative.

Redactată de experți ai ARIR, ANES, ai Asociației Administratorilor Independenți, Professional Women’s Network România și ACCA România, lucrarea oferă un cadru coerent pentru aplicarea prevederilor Directivei (UE) 2022/2381 și a Legii nr. 11/2025: atingerea pragului de 40% reprezentare feminină în rândul administratorilor neexecutivi sau 33% în totalul pozițiilor de administrator.

Dar miza depășește simpla conformare legală.

Ghidul propune transformări reale în modul în care sunt construite consiliile de administrație: de la revizuirea politicilor de selecție și etică, la integrarea unor mecanisme de monitorizare și raportare transparentă către ASF și investitori.

Documentul include și exemple de bune practici internaționale (precum modelul AXA), recomandări pentru actualizarea proceselor de selecție, indicatori de monitorizare și metode de promovare a talentelor feminine prin mentorat și formare. „Acest ghid propune acțiuni dincolo de respectarea unei reglementări. Susține modalități prin care putem construi consilii de administrație mai eficiente, mai diverse și mai adaptate realităților actuale. Îl vedem ca pe o oportunitate de a trece la o nouă etapă în evoluția companiilor listate sau interesate de listare”, a declarat Daniela Maior, președintă și cofondatoare ARIR. La rândul său, Luminița Popescu, Secretar de Stat în cadrul ANES, a subliniat că echilibrul de gen în pozițiile de conducere nu este doar o chestiune de justiție socială, ci și un imperativ economic: „Acest ghid practic oferă companiilor un instrument concret pentru a integra principiile egalității de șanse în cultura organizațională”.

Disponibil online, ghidul devine o resursă valoroasă nu doar pentru companiile listate la Bursa de Valori București, ci și pentru toate organizațiile care privesc cu seriozitate viitorul guvernanței moderne și al incluziunii reale.

DANIELA MAIOR, președintă și cofondatoare ARIR

| 79

ANALIZĂ DEMOGRAFIE

COL AP SUL DEMOGR AFIC ȘI IMPAC TUL LUI ASUPR A ECONOMIEI VIITORULUI (II)

Migrația - paradoxul amar al unei țări care crește pe hârtie, dar se golește pe stradă de CATI LUPAȘCU

S

alarii mai mari, condiții de muncă decente, acces la educație superioară, o viață mai bună. După 1990, dorința de a evada din lipsuri i-a împins pe români să caute în altă parte șansa pe care România nu le-o putea oferi.

Milioane au plecat: unii, pentru muncă sezonieră, iar alții, cu gândul la o viață nouă.

Pentru toți, plecarea a însemnat speranță.

Potrivit Raportului privind Migrația Globală, în 2022 România era pe locul 17 în lume între țările de origine ale migranților.

Diaspora noastră este astăzi una dintre cele mai mari din Europa, cu peste 4 milioane de români care trăiesc în afara granițelor.

Paradoxul care sapă viitorul

Dar prosperitatea găsită departe de casă a venit cu un cost dureros: ani departe de copii și părinți, familii pe fusuri orare diferite, aniversări sărbătorite pe ecranul telefonului, rădăcini smulse. Și la nivel de țară nota de plată se simte din plin: forță de muncă tânără tot mai puțină, economii locale adesea fragile, natalitate în prăbușire și o populație vârstnică ce crește într-un ritm tot mai accelerat. Inegalitățile regionale s-au adâncit. În fața celei mai grave crize

Piramidele populației, UE 2009 și 2024 (% din populația totală)

Sursa: Eurostat

80 |

demografice, migrația românească trăiește însă un paradox amar: mulți vor să se întoarcă, țara are nevoie de ei, dar România nu are un plan să-i primească. „Țara trăiește într-un mit al creșterii economice perpetue fără populație”, punctează dr. Remus Gabriel Anghel, profesor universitar la Departamentul de Sociologie al Facultății de Științe Politice din cadrul SNSPA și cercetător la Institutul pentru Studierea Problemelor Minorităților Naționale.

Între dorința de întoarcere și realitatea unei țări fără plan

Dincolo de planuri și statistici însă, mulți români s-au întors. Pe unii i-a adus înapoi frustrarea că viața în străinătate nu le-a oferit ceea ce speraseră. Acasă, pentru mulți dintre ei, frustrarea s-a adâncit: au descoperit că, în satul sau orașul lor, nimic nu s-a schimbat. Alții s-au lovit de birocrație, instabilitate și lipsa unei direcții clare.

Deși animați de intenții bune, tuturor li s-a părut greu, uneori imposibil, să‑și găsească locul. Unii au acceptat realitatea și, odată cu ea, frustrarea.

Alții încă trăiesc între două lumi, pleacă și revin, mereu în căutarea unui rost mai bun.

Totuși, nu toate poveștile sunt despre eșec. Mulți români întorși au reușit: au fondat afaceri, au creat locuri de muncă și au adus acasă valori și practici învățate în alte țări. Iar succesul lor rămâne cea mai clară dovadă a șansei pe care România continuă să o irosească: șansa de a se reconstrui prin cei care au cunoscut altfel lumea și care totuși aleg să se întoarcă.

ANALIZĂ DEMOGRAFIE

Fără niciun plan în fața provocării secolului

România îmbătrânește. Nu suntem singurii, întreg continentul îmbătrânește, ba chiar întreaga omenire. La nivel global, în multe țări piramidele populațiilor intră în declin: baza formată din tineri activi se subțiază, în timp ce vârful, dominat de persoanele vârstnice, crește accelerat.

O transformare ce schimbă vizibil dinamica economică și socială, de la piața muncii la sistemele de pensii și sănătate.

Sunt nenumărate studii care confirmă această tendință globală.

La nivel de continent, Eurostat ne oferă o radiografie clară a ceea ce trăim: la 1 ianuarie 2024, populația Uniunii Europene era estimată la 449,3 milioane de persoane, iar peste o cincime dintre acestea (21,6%) aveau 65 de ani sau mai mult. Și nu doar atât: în numai un deceniu, între 2014 și 2024, vârsta mediană în UE a crescut cu 2,2 ani, ajungând la 44,7 ani.

Piramidele populației, UE 2024 și 2100 (% din populația totală)

Sursa: Eurostat

Boomul „decrețeilor”, o anomalie demografică greu de gestionat

Privind strict cifrele, România pare că stă încă bine. Vârsta mediană este de 43,8 ani, iar creșterea în ultimii 10 ani a fost de 3 ani, sub evoluția înregistrată în state precum Grecia sau Italia, de exemplu, unde creșterea a fost de 4 ani. Dar dincolo de medii și comparații, România are o particularitate care complică mult acest peisaj demografic.

Pentru că, spre deosebire de alte țări europene, România poartă pe umeri o anomalie demografică unică: generația decrețeilor - cel mai amplu val de nașteri din istoria recentă, care a generat o cohortă populațională disproporționat de mare, concentrată într-o fereastră foarte îngustă de timp. Și alte țări au avut „baby boom”uri, dar mai graduale, mai naturale și însoțite de generații următoare consistente. România, însă, a avut parte de un vârf artificial, urmat de o prăbușire constantă a natalității, fără

o generație de înlocuire care să susțină echilibrul. În ediția trecută, în articolul Declinul piramidei populației, am analizat acest dezechilibru prin prisma scăderii natalității și a efectelor pe termen lung ale lipsei unui „plan B” demografic.

Astăzi, ne aplecăm asupra celeilalte forțe majore care alimentează criza demografică: migrația. O realitate ce schimbă direcția României și pe care o vom analiza între dorința de întoarcere și realitatea unei țări fără plan.

Un cerc vicios

Efectele migrației nu sunt doar economice, ele s-au răsfrânt și asupra întregii țesături sociale, au modificat inclusiv comportamentele și structura comunităților, alimentând un cerc vicios greu de rupt. „Mai ales acolo unde migrația și depopularea sunt masive, viața a devenit mult mai dificilă. Un caz adesea discutat este al copiilor rămași acasă,

dar, de fapt, depopularea are efecte și asupra persoanelor vârstnice, care au probleme în a găsi sprijin, dar și asupra tinerilor. «Raritatea» tinerilor din multe localități face ca până și mersul la medic al celor vârstnici să devină dificil, mici munci în gospodărie nu se mai pot face. Sprijinul și protecția socială devin adesea aleatorii și nu este de mirare că populația din aceste regiuni este revoltată. Când ai o mică afacere într-o zonă fără populație tânără este greu să găsești angajați sau parteneri de afaceri”, confirmă dr.

Remus Gabriel Anghel.

Iar lucrurile nu se opresc aici, pentru că, atrage el atenția, și mai important decât dezechilibrul demografic este dezechilibrul regional. Diferențele economice dintre regiunile României, care sunt multiple și adânci, fac și mai vicios acest cerc închis: „Dacă în unele județe din vestul țării și în București până la 40% din populație este angajată, în județele din sud ponderea | 81

ANALIZĂ DEMOGRAFIE

Creșterea ponderii populației în vârstă de 65 de ani și peste, între 2014 și 2024 Sursa: Eurostat

abia depășește 20%. Economia este dezvoltată profund inegal, iar asta, cumulat cu alte tipuri de inegalități, conturează o imagine depresivă pentru mare parte din țară. Problema nu este doar că există aceste inegalități, dar «datul din umeri al autorităților» conduce la depopularea pe termen nelimitat a acestor regiuni. Migranții nu se vor întoarce decât marginal în zone mai dezvoltate din țară. Cel mai adesea vor rămâne în străinătate”.

Politica „struțului”.

De ce sunt „decreții” greu de înlocuit

O parte dintre acești migranți sunt însă chiar „decrețeii”. Cum influențează această absență dinamica socială și identitatea colectivă a țării? În ce măsură trecutul nostru demografic modelează percepția actuală asupra îmbătrânirii și a solidarității intergeneraționale? Profesorul Anghel oferă o analiză incisivă: „Una dintre constantele României postdecembriste este obsesia bugetului și, în general, o viziune economică «înalt modernistă».

Termenul este utilizat de James Scott pentru a desemna negativ politicile și viziunea unei societăți dezvoltate pe baza unor principii și norme teoretic științifice, dar care nu țin cont de realitățile sociale și locale, ducând 82 |

adesea la erori profunde.

După 1990, România a tot experimentat eșecuri, iar migrarea masivă a românilor, mai ales faptul că aceștia nu își mai doresc să se întoarcă, are drept cauză și acest tip de gândire. Ironia face că este o viziune a dezvoltării economice și sociale, dar fără populație. O enigmă totală, din punctul meu de vedere. Obsesia pentru bugete este parte din această viziune parțial eronată”.

Alte țări care se confruntă cu problema depopulării și rămânerii în urmă a unor regiuni fac ceva, avertizează prof. Anghel. În Germania, de exemplu, politicile statului de sprijinire a landurilor din est dau roade: „Landurile nu se golesc de populație, iar în ultimii ani se constată o inversare a tendinței de migrațiune.

Economia s-a dezvoltat cel puțin în orașele importante”. La fel, în Italia, există o preocupare constantă referitor la zonele care se depopulează. În România, „statul român a adoptat o politică «a struțului» în care se preface că nu vede nimic”. În plus, completează el, există o lipsă de viziune și înțelegere a faptului că resursa umană este cea mai importantă, mai ales în contextul schimbărilor economice actuale și viitoare: „Astfel, problema nu este esențialmente cea bugetară. Cea mai

mare problemă economică este că locurile lăsate libere de «decreței» în economie vor fi foarte greu de umplut, mai ales în cazul persoanelor înalt calificate. Acolo nu pot să vină prea ușor migranți. O soluție posibilă ar fi pensionarea întârziată pentru cei care doresc să muncească, dar acest lucru nu poate fi decât un paliativ”.

De ce România nu s-a golit mult mai mult

În 2022, România a înregistrat însă o premieră: pentru prima dată, balanța migratorie a fost pozitivă.

Conform datelor Institutului Național de Statistică (INS), numărul celor care s-au mutat din Occident în România l-a depășit pe cel al persoanelor care au plecat spre Occident. Această tendință contrazice percepția generală despre migrarea din România, care, de obicei, se concentrează pe valul de plecări. „În ciuda discursurilor general pesimiste, există și multă migrație de întoarcere”, explică dr. Remus Gabriel Anghel, coordonator al multor proiecte, printre care și al studiului Returnita – migrația de întoarcere în IT și agricultură. Adaptare, inovare și remiteri sociale. „Acum 3 ani am realizat o analiză din care reieșea că undeva la 15% din populația României avea experiență de migrație, cifră foarte mare de fapt.

ANALIZĂ DEMOGRAFIE

Aceștia sunt migranți întorși, persoane care vor pleca din nou pentru perioade mai lungi sau mai scurte și/sau care rămân pentru o perioadă mai lungă.

Faptul că mulți s-au întors explică și de ce România nu s-a golit mult mai mult. Dacă din populația actuală (presupunând 19,5 milioane, cifra oficială) am fi scăzut 15%, putem să ne

Migranții, o șansă de întinerire pentru Europa.

Este România pregătită?

La 1 ianuarie 2024, vârsta medie a populației născute în străinătate era cu doi ani mai mică decât cea a populației native din Uniunea Europeană: 43,1 ani față de 45,1 ani.

Potrivit datelor Eurostat, persoanele născute în afara țării de rezidență sunt suprareprezentate în grupele de vârstă activă.

Aproape 60% dintre migranți au între 20 și 54 de ani, comparativ cu doar 42,1% dintre cetățenii nativi.

Aceste cifre confirmă un trend important: migrația contribuie nu doar la completarea forței de muncă, ci și la întinerirea populației. În mijlocul unei crize demografice care riscă să fragilizeze nu doar economia, ci și fibra socială a țării, poate deveni migrația o sursă de revitalizare pentru România?

Răspunsul îl vom căuta în ediția viitoare, alături de mediul de afaceri, pentru că, înainte de orice, migranții au nevoie de un loc de muncă.

imaginăm ce ar fi însemnat”, a subliniat prof. Anghel. A ținut însă să clarifice și ce înseamnă migrația de întoarcere: „De multe ori nu înseamnă întoarcerea definitivă – această accepțiune exista în anii ’80. Acum predomină o viziune în care migrația de întoarcere este parte din traiectoriile migratorii de durată medie a migranților și include plecări și reveniri succesive. Iar populația României este o populație hipermobilă. Acest lucru trebuie înțeles și apreciat. Dar la fel de important este să înțelegem și ce trebuie făcut pentru ca oamenii să își dorească nu doar să revină, ci să și rămână”.

Pentru că, în opinia lui, migrația este „cel mai genuin proces de schimbare a societății românești de jos în sus”. Mulți cetățeni români au călătorit și au trăit în Occident, iar această experiență a avut un impact însemnat asupra lor. Deși pentru unii schimbările sunt doar superficiale, cei mai mulți s-au adaptat deja la un stil de viață diferit și au învățat să aprecieze valori și practici pe care adesea încearcă să le păstreze și să le aplice în viața de zi cu zi din România.

Ultima carte pe care România o mai poate juca

Este însă important ca autoritățile și societatea românească să înțeleagă potențialul migrației de întoarcere, care ar putea deveni una dintre cele mai importante resurse pentru atenuarea colapsului demografic. Dar pentru ca acest potențial să fie valorificat, este nevoie de politici coerente care, pe de o parte, să îi atragă pe românii din diaspora să revină acasă, dar pe de altă parte și să sprijine integrarea migranților care vin din țări mai sărace. „Ei sunt șansa României”, afirmă prof.

Anghel.

Categoric, problema nu se pune ca România să ajungă din nou la 23 de milioane de locuitori, ci să atenueze scăderea demografică bruscă. „Deocamdată nu am sesizat atitudini împotriva migranților care vin în România, dar contextul general,

DR. REMUS GABRIEL ANGHEL, profesor universitar la Departamentul de Sociologie al Facultății de Științe Politice din cadrul SNSPA și cercetător la Institutul pentru Studierea Problemelor Minorităților Naționale

și în Europa de Vest, și în Statele Unite, a devenit mult mai «otrăvit» pentru migranți. Atitudinile rasiste sunt la ordinea zilei în discursuri publice (a nu se uita cazul Brexitului, alegerilor americane, ascendenței AfD din Germania, spre exemplu). Culmea, rasismul se dezvoltă inclusiv printre migranții români din străinătate, care privesc peiorativ alți migranți, deși ar trebui să fie solidari. Aceasta arată rasismul - ca atitudine și discurs - cameleonic, cu capacitatea de adaptare și de învrăjbire a oamenilor. În plus, perioada pe care o traversăm nu pare a valoriza noțiunea de toleranță, de aceea aș fi mai rezervat asupra faptului că vor veni în România prea mulți migranți. Dar asta vom vedea în timp”.

Vom continua discuția în ediția viitoare, când vom așeza tema pe masa mediului de business.

Vrem să înțelegem relevanța ei în cadrul companiilor și modul în care influențează sau nu deciziile și abordările organizaționale. | 83

BRAND DE ANGAJATOR

ALINA LEONTE, DIREC TOR DE RE SURSE UMANE, WORLD CL AS S

Cum construiești o cultură a sănătății în industria care generează sănătate de Mirabela Anghel

C

u unul dintre cele mai scăzute niveluri de activitate fizică din Europa și un număr redus de profesioniști în sport și wellness, mișcarea devine o prioritate națională. Însă România are nevoie de mai mult decât săli de sport moderne: are nevoie de profesioniști bine pregătiți și motivați să ajute cât mai mulți locuitori să practice în mod regulat un sport. Alina Leonte, Director de Resurse Umane World Class România, vorbește despre investițiile în oameni ca soluție reală pentru creșterea sustenabilă a industriei.

Ce face World Class România să se remarce ca angajator în industria de health & fitness? În ultimii ani, industria de health & fitness din România a cunoscut o creștere semnificativă, determinată de o atenție tot mai mare acordată sănătății și bunăstării. Această schimbare se reflectă nu doar în atitudinea membrilor noștri, ci și pe piața muncii. World Class se remarcă prin faptul că oferă angajaților o oportunitate unică de a învăța mai multe despre sănătate și wellness, promovând în același timp echilibrul dintre viața profesională și cea personală. Șansa de a lucra într-o industrie dinamică, alături de profesioniști dedicați care promovează un stil de viață mai sănătos, este un alt factor convingător care ne face un angajator preferat.

Cum vă mențineți echipa motivată și implicată, mai ales într-o industrie atât de dinamică și solicitantă din punct de vedere fizic? În calitate de lider în industria de fitness din România, ne confruntăm cu provocarea zilnică de a menține standarde înalte într-o piață competitivă și în continuă creștere. Angajarea, reținerea și implicarea talentelor de top este esențială pentru succesul nostru. La World Class, oamenii și cultura sunt în centrul a tot ceea ce facem. Acordăm prioritate creării unui mediu de lucru pozitiv și atrăgător, care să responsabilizeze angajații și să se alinieze viziunii noastre asupra sănătății și bunăstării.

84 |

Cum consolidați o cultură pozitivă și motivantă la locul de muncă într-o echipă atât de mare?

Echipa noastră are numeroși angajați cu vechime, în special în funcții de conducere, ceea ce demonstrează puterea culturii și valorilor World Class. Ne concentrăm pe promovarea creșterii personale și profesionale, încurajând inovarea și creativitatea și construind un sentiment de comunitate și apartenență. Prin dezvoltarea continuă a expertizei echipei noastre, ne asigurăm că aceasta rămâne cea mai bună din industrie, ceea ce susține în mod direct misiunea noastră de a inspira stiluri de viață mai sănătoase.

Cum asigură World Class creșterea și dezvoltarea continuă a angajaților săi, în special a antrenorilor și instructorilor?

Leadershipul în Resurse Umane este esențial în orientarea dezvoltării carierei și promovarea unui mediu de lucru pozitiv.

Oferim trasee profesionale clare, programe de training specifice și oportunități de creștere pentru toți angajații. Acestea includ ateliere specializate pentru antrenorii personali, instructorii de group fitness și instructorii de înot, care acoperă domenii precum serviciile pentru clienți, vânzările și competențele tehnice. Chiar și colaboratorii noștri primesc sprijin pentru a se asigura că excelează din punct de vedere profesional. Investiția în dezvoltarea angajaților garantează serviciile de înaltă calitate pe care membrii noștri le așteaptă.

Care sunt valorile-cheie pe care World Class le caută atunci când angajează experți în domeniul de health & fitness?

Recrutarea talentelor de top necesită alinierea candidaților la cultura, obiectivele și valorile organizației noastre. Acordăm prioritate recrutării interne și creșterii

BRAND DE ANGAJATOR

angajaților, dar găsirea oamenilor potriviți rămâne o provocare pe o piață competitivă.

Calitățile-cheie pe care le căutăm includ pasiunea pentru sănătate și wellness, adaptabilitatea și angajamentul față de excelență. Abordarea noastră strategică asigură că noile angajări îmbunătățesc atât echipa noastră, cât și misiunea noastră de a inspira vieți mai sănătoase.

Care sunt cele mai importante 3 acțiuni pentru o strategie de recrutare eficientă în industria de health & fitness?

1. Construirea unui brand puternic prin evidențierea viziunii, culturii și misiunii organizației, valorificând în același timp social media pentru a atrage talente de top.

2. Networking la evenimentele din industrie pentru stabilirea de relații cu profesioniști și potențiali candidați.

3. Oferirea de compensații și beneficii competitive pentru atragerea și retenția talentelor și asigurarea faptului că pachetele reflectă cerințele pieței.

Care este strategia companiei pentru retenția talentelor de top, în special într-o industrie extrem de competitivă precum fitnessul?

Retenția și implicarea sunt priorități de top pentru World Class. Oferim trasee profesionale clare, acordăm prioritate educației continue și promovăm un mediu de lucru pozitiv. Angajații primesc recunoaștere și feedback, promovând un sentiment de apartenență și autonomie.

Investind constant în oamenii noștri, demonstrăm valoarea stabilității în cadrul organizației noastre.

Ne puteți spune mai multe despre angajamentul World Class față de diversitate și incluziune în cadrul echipei?

Diversitatea și incluziunea sunt esențiale pentru crearea unui loc de muncă prosper. La World Class, apreciem punctele forte, abilitățile și perspectivele unice ale angajaților noștri. Mediile incluzive stimulează implicarea, ridică moralul echipei și sporesc retenția. De asemenea, acestea contribuie la îmbunătățirea sănătății mintale și fizice a angajaților. Angajamentul nostru față de diversitate ne consolidează identitatea și asigură că fiecare persoană are șansa de a reuși.

Ce rol joacă World Class în modelarea viitorului ocupării forței de muncă în cadrul industriei de health & fitness din România?

ALINA LEONTE, director de resurse umane, World Class

Fiind prima companie din industria de health & fitness din România care s-a concentrat puternic pe resursele umane, World Class a stabilit un punct de referință pentru standardele de angajare. Ne-am luat angajamentul de a crea o cultură a bunăstării și a echilibrului între viața profesională și cea personală, atât pentru membrii noștri, cât și pentru angajați.

Prin abordarea nevoilor în evoluție ale fiecărei generații și prin promovarea incluziunii și personalizării, modelăm un viitor mai sănătos și mai sustenabil pentru industrie.

În ce fel contribuie World Class la ridicarea standardului industriei de health & fitness din România?

World Class joacă un rol esențial în ridicarea standardelor industriei prin investiții în educație, inovație și dezvoltarea angajaților.

Oferind programe de training moderne, promovând diversitatea și militând pentru îmbunătățiri legislative precum deductibilitatea abonamentelor de fitness, determinăm schimbări pozitive. Concentrarea noastră pe furnizarea de servicii de înaltă calitate și promovarea unei culturi a excelenței inspiră atât membrii, cât și concurenții să țintească mai sus, stabilind un nou standard pentru industria de health & fitness din România. | 85

OPINIE

10 lecții din culisele unui Employer Branding Turnaround de Dana Sîrbu, Culture Architect, Top Line Europa și Managing Partner, Career Suitcase

C

e se întâmplă atunci când employer brandingul nu mai e o campanie de imagine, ci devine un contract social viu între companie și oamenii săi? Ce se întâmplă când nu mai promiți că vei avea grijă de echipă, ci chiar o faci – cu date, cu sens, cu direcție? În iulie 2024, la Top Line Europa, am pornit pe acest drum. Un drum care ne‑a schimbat nu doar cultura organizațională, ci și poziționarea în piață, încrederea angajaților și modul în care recrutăm, comunicăm și păstrăm oamenii buni.

Acesta nu este un studiu de caz, ci o invitație: să privim employer brandingul ca pe un act de leadership și responsabilitate. Iar pentru cei care își asumă această misiune, iată ce am învățat:

1

Lecția 1: Employer brandingul începe din boardroom, nu din broșuri

Am început acolo unde foarte puține inițiative de brand de angajator încep: în ședința de buget. Nu cu un video inspirațional, nu cu un slogan aspirațional – ci cu cifre. Cu realitatea brută a ceea ce eram și unde voiam să ajungem.

Am aliniat strategia HR la planul de venituri și cheltuieli, am analizat costurile de retenție versus costurile de recrutare și am pus întrebarea: cât ne costă să nu fim un angajator în care oamenii cred?

Răspunsul a fost clar: employer brandingul nu e un proiect de comunicare. Este o decizie de business.

86 |

2 Lecția 2: Leadershipul

implicat schimbă totul

Într‑o companie care vrea să evolueze, HR‑ul singur nu poate schimba cultura. Are nevoie de un parteneriat real cu liderii. Nu formal. Real.

Am avut privilegiul să lucrăm cot la cot cu top managementul – nu doar în definirea direcției, ci în fiecare decizie critică. Atunci când liderii aleg să fie prezenți, să asculte, să se implice în sondaje, townhalluri, feedback loops, se schimbă dinamica. Oamenii simt că se întâmplă ceva real. Un employer branding sustenabil începe cu lideri care aleg să nu stea în loje, ci să coboare pe scenă.

3: Nu poți construi 3 Lecția loialitate dacă nu știi cine sunt oamenii tăi Înainte de a promova valori, trebuie să înțelegi cine le trăiește. Am pornit de la o analiză demografică sinceră: vârste, genuri, medii educaționale, senioritate, preocupări personale.

Ce am descoperit? O companie cu peste 85% femei, cu vârste între 20 și 70 de ani, cu generații care coexistă și colaborează.

Această diversitate a devenit piatra de temelie pentru un employer branding care nu inventează, ci reflectă realitatea, o onorează și o transformă în diferențiator.

5 Lecția 4: Beneficiile nu sunt o

listă de pe site, ci o declarație de empatie

Am regândit complet pachetul de beneficii. Am întrebat, am ascultat, am personalizat. De la zile libere de ziua de naștere, la abonamente de sănătate, de la cadouri pentru copii, la parcare asigurată – am căutat să înțelegem care sunt nevoile reale, nu presupuse.

Un mit frecvent în HR: dacă introduci KPI‑uri, stricăm cultura.

Adevărul? KPI‑urile bine gândite pot aduce claritate, coerență și încredere.

Rezultatul? Beneficiile nu mai sunt doar un „tick” în fișa postului. Ele au devenit un limbaj al grijii, al respectului, al relevanței.

5 Lecția 5: KPI‑urile nu omoară

cultura – o pot face să respire

Un mit frecvent în HR: dacă introduci KPI‑uri, stricăm cultura. Adevărul?

KPI‑urile bine gândite pot aduce claritate, coerență și încredere.

Am implementat un sistem de indicatori pe fiecare departament, aliniați la realitatea financiară. Fără supracontrol.

Doar cu intenția de a oferi direcție, feedback și spațiu pentru creștere.

Când oamenii știu ce se așteaptă de la ei, se simt văzuți. Iar când performanța e recunoscută, loialitatea devine firească.

OPINIE

DANA SÎRBU, Culture Architect, Top Line Europa și Managing Partner, Career Suitcase

Lecția 9: Legendele 9 companiei sunt aur pur – dacă știi să le pui în lumină Am descoperit figuri emblematice, colegi cu 20+ ani de vechime în companie. Oameni care au trăit toate transformările brandului de angajator, care au crescut împreună cu compania și care, deși nu ies în față, sunt cei care țin cultura vie.

Așa a apărut inițiativa „Colecția 20+” – o serie de articole interne și externe în care spunem poveștile acestor oameni: cine sunt, ce îi inspiră, de ce au rămas.

Nu e PR. E respect. E o formă de recunoaștere publică a celor care sunt, de fapt, brandul nostru viu. Iar efectul asupra colegilor mai tineri e extraordinar – pentru că fiecare organizație are nevoie de eroi locali.

Lecția 10: Employer of Choice

10 e un titlu frumos, dar cel mai 6: Comunicarea 6 Lecția internă autentică face mai mult decât o campanie premiată Ne‑am întrebat sincer: cum putem să comunicăm fără să cosmetizăm? Cum putem crea un dialog real, nu un monolog instituțional?

Am regândit complet limbajul, frecvența și formatele comunicării interne. Am introdus două instrumente esențiale: Employee Satisfaction Survey (anual) Pulse Surveys (bianual), care măsoară în timp real pulsul organizației.

Mesajele despre echilibru, well‑being și dezvoltare nu vin din PowerPointuri colorate. Vin din conversații reale, față în față sau în platformele noastre digitale.

Comunicarea nu mai e un instrument, ci un reflex sănătos al unei organizații care își respectă oamenii.

Lecția 7: Well‑beingul nu e un moft, ci un act de leadership empatic Pentru noi, well‑beingul nu înseamnă doar ateliere de respirație sau fructe în birou. Am creat programe diferențiate, construite pe profilul nostru intern: sesiuni de consiliere psihologică inițiative pentru echilibrul muncă–viață workshopuri tematice pentru grupe de vârstă și etape de carieră.

Am înțeles că well‑beingul real nu e un beneficiu, ci o strategie. Una care reduce fluctuația de personal, crește engagementul și, poate cel mai important, transmite un mesaj clar: „Ne pasă de tine, nu doar de performanța ta”.

7

Lecția 8: Recrutarea cu intenție

8 schimbă complet calitatea echipei Am schimbat întrebările în interviuri.

Nu mai căutăm doar competențe – ci compatibilitate, aliniere valorică, potențial de creștere alături de noi. Am regândit întreg candidate journey. De la primele mesaje de recrutare, până la integrarea în echipă. Pentru că știm: prima zi nu e doar începutul unui contract, ci începutul unei relații. Rezultatul?

O echipă mai coezivă, fluctuație redusă și oameni care vin… și rămân.

valoros premiu e loialitatea discretă Da, suntem acum calificați în competiția „Employer of Choice”. E o validare publică. Dar premiul cel mai important nu vine cu o diplomă.

Vine într‑o conversație la cafea, când cineva îți spune: „Simt că aici contez. Simt că, dacă am o idee, se ascultă. Dacă am o problemă, se rezolvă. Și, mai ales, simt că nu sunt doar un angajat. Sunt parte din ceva”.

Asta este esența unui employer branding reușit.

Nu vizibilitate. Ci încredere.

Nu doar atracție. Ci retenție.

Nu doar imagine. Ci impact. În loc de încheiere: Employer brandingul este leadership în acțiune Employer brandingul nu este un exercițiu de imagine. Este o decizie strategică, o asumare a culturii și o declarație de leadership. Dacă ești pregătit(ă) să faci această alegere, sunt aici să te ghidez. Cu metode, cu structură, cu sinceritate. | 87

Invitație la lectură

Rubrică susținută de

În cine poți să ai încredere? de Oxana Ungureanu, coordonatoarea seriei Lateral, Editura Pilot Books

P

rezentă anul trecut la Forumul Economic Mondial de la Davos – subintitulat „Rebuilding trust in the future” –, Rachel Botsman își sintetiza concluziile post-eveniment (pe blogul ei de pe Substack) în felul următor: „Sam Altman, CEO-ul OpenAI, are deasupra biroului său un afiș cu mesajul: «Nimeni nu știe ce se va întâmpla». Ar putea să fie sloganul Forumului Economic Mondial la care am participat săptămâna trecută – care ar fi trebuit redenumit WAIF (Forumul Mondial al Inteligenței Artificiale). [...] În ceea ce mă privește, evenimentul a luat pulsul principalilor decidenți.

Sentimentul general este la fel de revelator ca ceea ce spun oamenii.

Atmosfera părea haotică. Entuziasmul a fost urmat de prudență. Optimismul «se poate face» al antreprenorilor a fost îmbinat cu pesimismul geopolitic.

Un du-te vino.

Pe parcursul săptămânii am notat tensiunile despre care liderii au vorbit constant: Încrederea de a îmbrățișa inovația, dar și reținerea necesară pentru a asigura siguranța.

Nevoia de a spori capacitățile oamenilor, dar fără a înlocui oamenii.

Nevoia de a reglementa și de a stabili limite, dar fără a încorseta și constrânge oamenii.

Nevoia de a maximiza beneficiile în mâinile «liderilor buni», minimizând în același timp daunele «liderilor răi».

De la «Creștere și locuri de muncă» la «Cooperare și securitate» și «Climă, Natură, Energie», două teme‑cheie au continuat să apară obsesiv: încrederea și incertitudinea. Într-adevăr, tema oficială a fost «reconstruirea încrederii».

88 |

Dar (și este un mare DAR) de unde vor veni sursele profunde de încredere?

Mai avem drum lung de parcurs.” În cartea În cine poți să ai încredere?

Cum tehnologia ne-a adus împreună și de ce ar putea să ne despartă, Rachel Botsman definește încrederea ca fiind „o relație de siguranță cu necunoscutul”. În toate aparițiile, Rachel susține ceea ce ne demonstrează și în carte: încrederea este ca energia – nu se pierde, ci se transformă. În concluzie, subiectul nu este în realitate despre dacă (mai) avem încredere, ci despre unde ne plasăm încrederea. În societatea contemporană, încrederea se mută de la încrederea instituțională la „încrederea distribuită”.

Mulți dintre noi obișnuiam să ne depozităm încrederea în lideri și experți, în instituții și organisme de reglementare. Însă rețelele, platformele și piețele au schimbat și schimbă permanent acest flux în lateral – către colegi, străini și grupuri – creând o dispersare a autorității și o fracturare a încrederii (termenul folosit fiind „pauză de încredere”).

O lipsă de acceptare a faptului că dinamica încrederii s-a schimbat este o problemă sistemică. Efectele acestei dinamici se resimt atât la nivel național, pe palierul politic (Rachel explică în carte care este rolul tehnologiei în modelarea acestui proces de migrare a încrederii membrilor din societate și în ascensiunea populismului și a liderilor cu opinii/politici radicale), cât și la nivelul echipelor de la locul de muncă.

Asistăm astfel la o schimbare de paradigmă pentru organizații. Încrederea nu mai urmează săgețile clasice dintr-o organigramă, iar faptul că ești liderul unei companii nu te (mai)

face automat depozitarul încrederii membrilor echipei. Tehnologia face posibilă verificarea oricărei afirmații sau enunț pus pe masă cu titlul de axiomă, dar ne poate, de asemenea, păcăli – în lipsa unor senzori care să detecteze dezinformarea și informațiile eronate. Încercăm să rezolvăm problemele de încredere în lumea distribuită printr-o mentalitate instituțională – pe care am dobândit-o în procesul educațional.

Transparența decizională, fundamentarea opiniilor și verificarea informațiilor – indiferent de sursă – pot fi instrumente care să ajute liderii de azi să coaguleze echipele, pentru a spori performanța și reziliența.

Faptul că ne e teamă de incertitudinea și prăbușirea încrederii instituționale (la urma urmei, nici cofondatorul OpenAI „nu știe ce se va întâmpla” mâine) – cu toate efectele produse la nivelul societății, este un lucru benefic pentru resetarea încrederii, în opinia lui Rachel Botsman.

Pentru că, în această etapă de „pauză” a încrederii pe care o trăim în prezent, putem să cercetăm, să întrebăm mai multe despre sursele informației distribuite, despre algoritmii programelor și canalelor de socialmedia la care suntem expuși.

De unde începem? De la „analizează, înainte de a crede”. Iar un instrument grozav pentru asta e tocmai cititul. Recomandarea noastră este să începeți chiar cu cartea lui Rachel Botsman. Să aveți lectură plăcută!

REVISTA

best employer fest 28 mai 2025 • București Bune practici. AI vs HR. Tendințe

parteneri