Styrehåndboken av Ole Chr. Gulli by Cappelen Damm AS

Ole Chr. Gulli Kjell Standal

Styrehåndboken

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 3

03.02.14 15:48

© CAPPELEN DAMM AS 2014 ISBN 978–82–02–44610–9 7. utgave, 1. opplag 2014 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Omslagsdesign: Stian Høiås, Reidar Gjørven Sats: Laboremus Oslo AS Trykk og innbinding: Livonia Print SIA, Latvia www.cda.no akademisk@cappelendamm.no

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 4

03.02.14 15:48

Forord Dette er syvende utgave av Styrehåndboken. Den er hittil solgt i over 18 000 eksemplarer. Årsaken til den store interessen ligger i noen få forhold. Boken beskriver et enkelt og praktisk verktøy. Når verktøyet tas i bruk blir den naturlige og nødvendige konsekvens et godt, målret tet og ansvarlig styrearbeid.Til tross for over 500 sider er enkelthet og vesentlighet viktige, røde tråder i boken. Dette er ikke boken for de profesjonelle styremedlemmene i børsnoterte selskaper, selv om det meste av stoffet har allmenn gyldighet. Dette er boken for styremedlemmene i mindre og mellomstore bedrifter, styremedlemmer som ikke først og fremst er valgt for å ta beslutninger og føre kontroll, men for å være en ressurs for virksomheten og den daglige ledelse. Når vi vet at hele 98 % av norske bedrifter har under 200 medarbeidere er målgruppen betydelig. Aksjelovene er den naturlige referanse for stoffet i boken. Stoffet har imidlertid stort sett allmenn gyldighet – uansett hvordan virksomheten er organisert. Innholdet i boken er ikke systematisert teori, men systematisert praksis. Mer enn 40 års styrearbeid i til sammen et sekstitalls bedrifter og bryning av synspunkter mot noen tusen deltakere på styrekurs, har formet innholdet av denne boken. For forfatterne har dette vært en morsom utfordring, og det har gledet oss at så mange har hatt nytte av resultatet. Styrearbeidet er blitt styresak. Styrehåndboken har bidratt til at styrearbeidet er blitt tema og kommet på dagsorden som styresak i svært mange virksomheter. På bakgrunn av stoffet i boken har styrene utformet retningslinjer for styrearbeidet eller «styreinstrukser» og fattet vedtak om at «det er slik vi skal drive styrearbeidet hos oss».

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 5

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

Del 1 er «styrets verktøykasse». Den omhandler styrets rolle, ansvaret og ikke minst det praktiske arbeidet. Del 2 er «kompetansebanken». Den omhandler noen få, men sentrale tema. Aksjelovene av 1997 setter fokus på planlegging og kapital. I dag er det lovpålagt at styret skal behandle planer for virksomheten «i nødvendig utstrekning». Styret er også pålagt å sørge for at virksomheten har en egenkapital som er «forsvarlig i forhold til risikoen ved og omfanget av virksomheten». I de vedtak som ble gjort i aksjeloven i 2013 ble dette utvidet til også å omfatte ansvar for tilstrekkelig likviditet.Vi er nødt til å sette ord på disse utfordringene og gi daglig ledelse og styre en oppskrift på hvordan utfordringene kan møtes. De vedtak til «forenkling» som ble vedtatt i 2013 er inntatt og kommentert i del 1. Del 2 tar også opp noen andre faglige og lovpålagte forhold. Vi har hatt lang erfaring fra et bredt spekter av styreoppdrag, stort sett som styreledere. Vi har ikke drevet styrearbeidet likt i noen av disse styrene. Det skyldes at utfordringene og behovene er så forskjellige.Vi driver ikke styrearbeidet etter en bok men på virksomhetens premisser. Utfordringen til deg er å plukke ut det som passer i ditt styre og tilpasse stoffet til virksomhetens situasjon. Da får du sikkert glede av vår verktøykasse. Flere tips om bruk av boken finner du i neste avsnitt «Om bruk av Styrehåndboken». I forrige utgave av boken var Elbjørg Gui Standal og Kjell Standal medforfattere. Før boken lå ferdig trykket skjedde det utrolige at Elbjørg døde.Tapet av et godt menneske og en faglig sterk medforfatter er sårt. I denne boken er det derfor bare Kjell som står som medforfatter. Oslo, februar 2014 Ole Chr. Gulli og Kjell Standal

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 6

03.02.14 15:48

Om bruk av Styrehåndboken

Om bruk av Styrehåndboken Ikke les boken tvers igjennom. Den er ikke skrevet med det for øyet. Start opp med kapittel 1-I og 1-II for å få grunnlaget for det gode styrearbeidet på plass. Rollene og arbeidsdelingen er det viktig å få definert, og i kapittel 1-III bør du i alle fall lese underkapittel 1 og 4–9. Du som jobber i konsern bør også lese underkapittel 2. Underkapittel 3 kan du ta for deg når du står foran valg av nye styremedlemmer. Det er kommet nye formuleringer når det gjelder styrets ansvar, og i kapittel 1-IV ville jeg lest 1 og 3 i sin helhet. I tillegg inneholder del 2 kapittel IV lover og forskrifter og egner seg best til oppslag når du har behov for det. Kapittel 1-V om praktisk styrearbeid er sammen med bilagene selve verktøykassen. Bla gjennom dette og les det som er av interesse for deg i ditt styre. Strategikapitlet (del 2 – kapittel I) kan vente til du skal gå løs på strategiarbeidet, men innledningen kan kanskje gi deg tips til ny vri på strategiarbeidet, så les det gjerne nå. Kapital- og eierendringer i del 2 kapittel II inneholder mye viktig stoff, men ikke for det generelle styrearbeidet. Det egner seg best for oppslag når situasjonen melder seg, enten vi trenger mer egenkapital, eller vi planlegger en fusjon eller et generasjonsskifte. Styrehåndboken er i første rekke skrevet for mindre og mellomstore virksomheter, men det er mange av disse som etter hvert henvender seg til det generelle kapitalmarkedet. Stoff om emisjoner og børs er derfor tatt inn i dette kapitlet. Del 2 kapittel III er «lærebok» for den som vil ha mer faglig tyngde i styrearbeidet. Her kan du finne nyttige tips til å bli et bedre styremedlem. Les dette kapitlet i sin helhet.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 7

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

Formalitetene i del 1 kapittel VI kan vi lese om når vi får bruk for det. Ellers er vårt råd å bla litt fram og tilbake – se i innholdsfortegnelsen om det er noe som er av spesiell interesse. Senere kan du bruke boken for oppslag når du har en ny utfordring, som når du skal lage en ny resultatrapport, jobbe med strategi eller holde generalforsamling. For å komme i gang i praksis bør dere gå løs på styreinstruksen. Du finner den i del 1. Det er viktig å ta stilling til hvordan dere skal drive styrearbeid hos dere, og har du styremedlemmer valgt av de ansatte, er styreinstruksen lovpålagt. Det viktigste i styreinstruksen er å få laget en årsplan for styrets arbeid og få struktur på selve møtet. Er det noe du lurer på i styreinstruksen, så bruk stikkordregisteret bak i boken – her vil du finne det meste med sidehenvisning. Den som leser boken tvers igjennom, vil registrere noen få gjentakelser. Dette er gjort for å øke bokens anvendelighet som håndbok ved oppslag etter stikkordregisteret. Vi har brukt en del forkortelser og henvisninger slik: aml AS asl § 6-3 ASA asal Bil 2 Bør Ill. 17

Arbeidsmiljøloven Aksjeselskap Aksjeloven § 6 tredje ledd Allmennaksjeselskap Allmennaksjeloven Viser til bilag 2 bak i boken Børsforskriften Viser til illustrasjon nr. 17 i teksten

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 8

03.02.14 15:48

Om bruk av Styrehåndboken

kap. 1–III–2 Lit. Lov rsl

Del 1, kapittel III, delkapittel 2 Litteraturhenvisning, se litteraturliste bakerst Lov om verdipapirhandel Regnskapsloven

For å finne ajourførte lover – gå inn på nettet: www.lovdata.no

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 9

03.02.14 15:48

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 10

03.02.14 15:48

Innhold

Forord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Om bruk av Styrehåndboken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Del 1 Styrearbeidet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Kapittel 1–I Styrefunksjonen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Begrepets innhold. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1–I–1 Styret i forskjellige virksomheter og organisasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1–I–2 Tre ulike styreformer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1–I–3 Styret som styringsorgan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Kapittel 1–II Kompetansestyret – grunnleggende forutsetninger. . . . . . 29 1–II–1 Kompetansetilførsel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1–II–2 Form på styrearbeidet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 1–II–3 Styring etter planer.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 1–II–4 Gode grupperelasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Kapittel 1–III Sammensetning, roller og relasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 1–III–1 Aksjeselskapets organisering.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 1–III–2 Konsern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 1–III–3 Valg av styret – formalreglene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 1–III–4 Styrets sammensetning i praksis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 1–III–5 De ansattes styremedlemmer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 11

03.02.14 15:48

Innhold

1–III–6 Eieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 1–III–7 Styrelederen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 1–III–8 Styret og ledelsen.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 1–III–9 Styrets forhold til revisor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Kapittel 1–IV Styrets ansvar og forhold til andre lovbestemmelser. . . . 130 1–IV–1 Styrets ansvar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 1–IV–2 Sikring mot ansvar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 1–IV–3 Styremedlemmets rettigheter og plikter. . . . . . . . . . . 154 Kapittel 1–V Praktisk styrearbeid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 1–V–1 Styremedlemmenes arbeidsform. . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 1–V–2 Struktur på styrearbeidet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 1–V–3 Styremøtets innhold. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 1–V–4 Dokumentasjon og informasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 1–V–5 Styreinstruks.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Kapittel 1–VI Formaliteter.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 1–VI–1 Årsregnskap og årsberetning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 1–VI–2 Generalforsamling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Del 2 «Kompetansebanken». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

Kapittel 2–I Strategiutvikling og planstyring.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 2–I–1 Strategi som arbeidsverktøy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 2–I–2 Strategiarbeid og strategiske prosesser. . . . . . . . . . . . . 254 2–I–3 Prosjekt- og handlingsplaner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Kapittel 2–II Kapital- og eierendringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 2–II–1 Etablering av nytt selskap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 12

03.02.14 15:48

Innhold

2–II–2 Forberedelse til kapital- og eierendringer. . . . . . . . . 300 2–II–3 Kapitalanskaffelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326 2–II–4 Andre endringer i kapital- og eierforhold.. . . . . . . . 337 Kapittel 2–III Kompetanse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 2–III–1 Kontrollfokus i styrearbeidet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 2–III–2 Krise.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 2–III–3 Konstruktivt styrearbeid.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 2–III–4 «Negativ» risiko. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407 Kapittel 2–IV Sentrale lover, forskrifter og avtaler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410 2–IV–1 Lover og forskrifter for næringslivet. . . . . . . . . . . . . . 410 2–IV–2 Arbeidsmiljøloven. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 2–IV–3 Internkontroll. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 2–IV–4 Hovedavtalen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 Kapittel 2–V Det vesentlige.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 Bilag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 Bilag 1: Innkalling til styremøte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 Bilag 2: Protokoll fra styremøte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 Bilag 3: Styrets oppfølgingsliste.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443 Bilag 4: Arbeidsskjema for styret/sjekkliste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 Bilag 5: Årsplan for styrets arbeid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446 Bilag 6: Eksempel på dokumentasjon i beslutningssak. . . . . . . . . . . . . . . . 447 Bilag 7A: Resultatrapport.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448 Bilag 7B: Avviksspesifikasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449 Bilag 7C: Balanseanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450 Bilag 7D: Utviklingstall.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 Bilag 8A: Tertial og kvartalsrapport. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453 Bilag 8B: Likviditetsoversikt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 13

03.02.14 15:48

Innhold

Bilag 8C: Nøkkeltallsrapport. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 Bilag 9: Markedsoversikt for periode.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 Bilag 10: Lønnsomhetsanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457 Bilag 11: Nøkkel- og forholdstall. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458 Bilag 12A: Resultatregnskap og balanse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460 Bilag 12B: Balanse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 Bilag 13: Årsberetning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463 Bilag 14: Fullstendighetserklæring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466 Bilag 15: Generalforsamling – innkalling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467 Bilag 16: Generalforsamling – fullmaktsskjema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468 Bilag 17: Generalforsamling – arbeidsmal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469 Bilag 18: Generalforsamling – protokoll.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472 Bilag 19A: Aksjebevis.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 Bilag 19B: Aksjeeierbok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 Bilag 20: Orientering om bedriften – stikkordsliste. . . . . . . . . . . . . . . . . . 475 Bilag 21: Økonomimal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 Bilag 22: Styreinstruks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480 Bilag 23: Standard arbeidsavtale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 490 Bilag 24: Ansettelsesavtale.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492 Bilag 25: Stillingsbeskrivelse.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 Bilag 26: Standard oppsigelse.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497 Bilag 27: Eksempel på prosjektplan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 499 Bilag 28: Beredskapsplan.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501 Bilag 29: Kompetanseutvikling – strukturering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504 Bilag 30: Forventet utvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 508 Bilag 31: Strategivalg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510 Bilag 32: Analyse av sterke og svake sider.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512 Bilag 33: Eksempel på strategiplan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519 Bilag 34: Risikokart. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526

Litteraturliste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 527 Stikkord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 14

03.02.14 15:48

[start del]

Del 1

Styrearbeidet

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 15

03.02.14 15:48

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 16

03.02.14 15:48

Styrefunksjonen

Kapittel

1–I

Styrefunksjonen

Begrepets innhold Det er viktig i en del sammenhenger å kunne definere begreper – bli enige om begrepets egentlige innhold. Styrefunksjonen er et slikt begrep. Det vil hjelpe oss i vårt videre arbeid hvis vi kan bli mer bevisste hva styrefunksjonens egentlige innhold skal være. I utgangspunktet er oppfatningene forskjellige. I dette kapitlet skal vi først se på noen oppfatninger og feiloppfatninger, deretter se hvordan styret brukes eller misbrukes for ulike formål, og til slutt se på styret i praksis i forhold til det formelle grunnlaget, og avslutte med styrefunksjonens egentlige innhold.

1–I–1 Styret i forskjellige virksomheter og organisasjoner Likheten Jeg er ofte blitt møtt med «Vi er så forskjellige vi – vi er ikke aksjeselskap» eller «vi er offentlig eid» eller «vi arbeider ikke med økonomiske målsettinger som vanlige aksjeselskap». I utgangspunktet er imidlertid styrets funksjon uavhengig av både organisasjonsform, eierskap og virksomhetens arbeidsområde eller formål. Det meste er likt. Det gjelder både – rollene – (funksjonene og arbeidsoppgavene) og – ansvaret

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 17

03.02.14 15:48

]

Styrehåndboken

Like roller Rollene ser slik ut: Ill. Eier Styret Daglig leder Mellomledere Øvrig organisasjon

Alle virksomheter har en eier, og eierrollen kan ivaretas gjennom deltagelse i et andelslag, medlemskap i en forening eller et aksjeinnehav i et aksjeselskap.Vi har også selveiende stiftelser hvor eierrollen ivaretas av en gruppe personer utpekt etter regler i vedtektene. Eierrollen ivaretas gjennom eiermøter som kalles så mangt, årsmøte, landsmøte, sameiermøte eller generalforsamling. Eiernes makt utøves på dette møtet, og eieren har normalt ingen funksjon i virksomheten mellom to årsmøter. Hovedregelen er klar selv om unntak finnes – i kommunale foretak etablert i henhold til kommuneloven kapittel 11, har rådmannen en viss instruksjonsrett. Eiere i andre virksomheter har riktignok også instruksjonsrett – men kun i eiermøte innkalt etter lov eller vedtekter. Instruksjonsretten er da begrenset til saker som står i innkallingen. (Nærmere om rollene i kapittel 1–III–1 – aksjeselskapets organisering og spesielt om eierrollen i kapittel 1–III–6.) Styret er selskapets ansvarlige myndighet og styrer mellom to årsmøter etter direktiver gitt av årsmøtet. Daglig leder, forretningsfører eller generalsekretær utøver selskapets daglige ledelse etter direktiver og retningslinjer gitt av styret.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 18

03.02.14 15:48

Styrefunksjonen

Mellomledelsen er direkte underlagt daglig leder og svarer overfor ham eller henne. Dette er hovedprinsippet i organisering av enhver virksomhet uansett organisasjonsform, eierskap eller arbeidsområde. Det går ingen linje fra eier til daglig leder eller fra styret til mellomledelsen. Å legge opp til kommunikasjon og instruksjonsmulighet utenom et av leddene i organisasjonen, er å forkludre myndighets- og ansvarsforhold.

Likt ansvar Ansvaret er merkelig nok også likt. I Norge er vi i enhver sammenheng, i privatlivet og under utførelse av et yrke, ansvarlige hvis vi påfører andre økonomisk tap på grunn av uaktsomhet eller forsett. Familiemedlemmene er alle dekket under den kollektive eller individuelle hjemforsikring. Bedriften har ansvarsforsikring som dekker tap ved uaktsomhet fra medarbeiderne. Styret har det samme ansvaret. Når styrets ansvar er blitt så fokusert, skyldes det først og fremst behovet for å plassere tap i forbindelse med konkurser. Hvem er de nærmeste til å dekke tapet – den intetanende og kanskje tilfeldige leverandør eller styret som har fulgt bedriften og over lang tid hatt intimt kjennskap til virksomhetens manglende økonomi og soliditet? Som vi skal se i kapittel 1–IV om styrets ansvar, gjelder de fleste saker mot styremedlemmer nettopp kreditorers tap ved konkurs. Hvis en forening går over ende på grunn av styrets uaktsomhet, kan styret komme i ansvar både overfor medlemmene og kreditorene. Kommunen er ansvarlig for gjelden i et kommunalt foretak. Kreditor som ikke får oppgjør av bedriften, kan således gå på kommunen. Men hvis tapet skyldes uaktsomhet fra styret, kan styret bli erstatningsansvarlig. I praksis vil imidlertid kreditor gå den enkle vei mot kommunen, men tapet kan kommunen i sin tur kreve erstattet av styrets medlemmer.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 19

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

Vi har ikke mange saker hvor bedriften eller eierne har gått til erstatningssak mot styret, men utviklingen går i en retning som tilsier at vi kommer til å få flere slike saker fremover. Det gjelder både i aksjeselskaper og i virksomheter som har sitt formelle grunnlag i andre lover eller vedtekter.

Ulikheten Forskjellen i styrearbeidet fra virksomhet til virksomhet ligger altså ikke i eierskap, organisasjonsform eller formålet med virksomheten. Funksjonene og rollene er like. Årsaken til at vi driver styrearbeid forskjellig fra virksomhet til virksomhet, ligger i virksomhetens situasjon og utfordringer daglig leders behov og kompetansen i virksomheten. Faktorer som virksomhetens veksttakt, internasjonaliseringsgrad, konkurransesituasjon og finansielle ressurser er med på å prege styrearbeidet i vesentlig grad. Er virksomheten i krise, vil det prege både hyppigheten av styremøtene, de saker som behandles og styremedlemmenes engasjement mellom styremøtene. To daglige ledere vil ha forskjellig behov for styret som diskusjonspartner og støttespiller. Det er nødvendigvis ikke noe galt i at daglig leder har stort behov for styret som sparringspartner. Det kan være en slik søkende og reflektert daglig leder bedriften har behov for, som en konsekvens av bedriftens kultur og arbeidssituasjon. Det legges opp til et teamarbeid, også i styret. Styret trekkes med i beslutningsprosessen (kapittel 1–V–2 «Prosess i styret»). I mindre og mellomstore bedrifter kan vi ikke ha all ønskelig kompetanse ansatt i virksomheten.Vi må derfor rekruttere styremedlemmer med kompetanse som bedriften har behov for, i tillegg til den kompetanse som skal til for å fylle selve styrefunksjonen etter loven. Denne kompetansetilførselen vil prege styrearbeidet.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 20

03.02.14 15:48

Styrefunksjonen

Styremedlemmenes kompetanse er behandlet nærmere i prinsipp i kapittel 1–II–1 og i praksis i kapittel 1–III–4.

Aksjeloven som referanselov Aksjelovene er laget for næringsvirksomhet. Styringsreglene i aksjelovene er vel gjennomarbeidet, velkjent og praktisert. Andre virksomhetslover har ikke så detaljerte styringsregler. Lov om Studentsamskipnader refererer i § 6 til aksjeloven. Det heter at for styret og daglig leder gjelder reglene i aksjeloven så langt det passer. Vedtektene i foreningen Econa (tidligere «Siviløkonomene») har en tilsvarende bestemmelse. Selskapsloven av 21. juni 1985 nr. 83 som omhandler ansvarlige selskaper og kommandittselskaper, viser også på flere punkter til aksjelovens regler. Vi har opplevd i virksomheter som ikke er aksjeselskap, at det spørres i styret: «Hvordan ville aksjeloven ha løst dette da?» – Og når vi finner det ut, er det naturlig at vi gjør det på samme måte hos oss. Vi kan trekke den konklusjon at aksjelovenes styringsregler er blitt normgivende for andre virksomheter, og at aksjelovene dermed fastsetter normene for det gode styrearbeid.

1–I–2 Tre ulike styreformer Vi opplever av og til styrer som ikke har den reelle styring – vi kaller dem formalstyrer eller interessentstyrer.Torger Reve omhandler disse styreformer i boken Styrets rolle (Lit.).

Formalstyret Formalstyrer er styrer som ikke selv tar styringen, men begrenser seg til å godkjenne allerede fattede vedtak.Vi fant formalstyrene i

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 21

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

bankene i «gamle dager», og de finnes nok rundt om i en del virksomheter fortsatt. I disse styrene sitter det ofte personer som nyter tillit i lokalsamfunnet. De er med på å skape respekt for styret og «legitimerer» styrets arbeid. Formalstyrer er styrer som ikke selv har kompetanse eller praktisk mulighet til å ta standpunkt i de kompliserte og mangfoldige saker som blir forelagt dem. Et bankstyre skulle kanskje ta stilling til 15–20 bevilgningssaker i løpet av et møte. Det var avsatt mindre enn fem minutter til hver sak, og det ble neppe særlig mer tid til forberedelse for styremedlemmene. Resultatet var at styrets funksjon begrenset seg til å godkjenne de vedtak som allerede var fattet av bankledelsen. Enkelte bransjer er svært kompliserte.Vi har selv følt dette som et problem i IT- og energibransjen. Kompetansen på fagområdet sitter i ledelsen og normalt ikke i styret. Styret har lett for å bli gissel for de gale beslutninger fordi det ikke har tilstrekkelig kompetanse i de saker som blir lagt fram til behandling. Det er stor fare for at et slikt styre blir et formalstyre. Kredittilsynet trakk våren 2005 tilbake konsesjonen til to forvaltningsselskaper. Styrelederen, en kjent advokat, innrømmet åpent i pressen at han ikke hadde kompetanse til å forstå kompleksiteten i virksomheten. Svaret på manglende kompetanse ligger i det vi kaller «kontroll med det ukontrollerbare» i kapittel 1–IV–2. Styret må bygge opp et kontrollorgan som rapporterer til styret på områder der styret ikke selv har mulighet til å ivareta sin kontrollfunksjon. Styret må også legge opp rammer og planer for virksomheten og gi ledelsen fullmakt til å ta avgjørelser innen disse rammer. Typisk er rammer for kjøp og salg av kraft i et energiverk. Både kjøp og salg er forbundet med betydelig risiko, ikke bare på grunn av stor fluktuasjon i priser, men også fordi energiverket ikke kjenner sitt salgsvolum når kontrakter om fremtidig kjøp inngås. Styret må trekke opp retningslinjer for risikoeksponering og overlate til ledelsen å foreta kjøp og salg innen de opptrukne rammer. Hjelp bør innhentes for utforming av risikorammene.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 22

03.02.14 15:48

Styrefunksjonen

La oss understreke at ingen lover eller vedtekter vi kjenner til hjemler et formalstyre.

Interessentstyret En av forfatterne holdt for et par år siden styrekurs i en av våre største bedrifter, ikke for konsernstyret (slike styremedlemmer går ikke på kurs), men for ansatte i virksomheten som satt i styrer hvor bedriften hadde eierinteresser. Mangelen på kommunikasjon mellom kursleder og tilhørerne var åpenbar. På spørsmål om hva som var galt kom svaret;: «Vi driver ikke styrearbeid som du sier, vi driver styrearbeid for å kontrollere og ivareta våre egne eierinteresser.» Man må ha en viss forståelse for at to virksomheter som samarbeider om et prosjekt (joint venture) kan finne det hensiktsmessig å etablere et styre for samarbeidet, og at partenes styremedlemmer til en viss grad føler at de må ivareta partenes interesser. Det viste seg imidlertid at denne holdningen ikke bare preget styrearbeidet i samarbeidsprosjekter, men også i vanlige virksomheter hvor bedriften var medaksjonær. Selv i et samarbeidsprosjekt bør den felles interesse av at prosjektet gjennomføres i henhold til plan og avtale gå foran partenes særinteresse. (Mer om styret i et joint venture i kapittel 1–III–4.) La oss understreke at ingen lover eller vedtekter vi kjenner til hjemler et interessentstyre.

Styringsstyret Det er bare én form for styre som er hjemlet i lover eller vedtekter vi kjenner til, og det er styret som har den reelle styringen, som ivaretar bedriftens interesser og formål, som tar beslutninger og fører kontroll. Det er et styre som forstår at det har – og dermed også tar – det totale ansvar for virksomheten.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 23

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

Det er denne form for styre og styrearbeid som er omtalt i denne boken.

1–I–3 Styret som styringsorgan Når det gjelder styrets funksjon, er det dessverre stor forskjell på det vi opplever i praksis og de krav som stilles i aksjelovene.

I vanlig praksis En vanlig oppfatning av styrets funksjon er at det skal føre kontroll med virksomheten og ta viktige beslutninger. Denne oppfatningen harmonerer sannsynligvis godt med arbeidsmåten i de fleste styrer i mindre og mellomstore bedrifter. Kontrollen består stort sett i å gå igjennom periodiske regnskapsrapporter – eventuelt også salgsrapporter. Beslutninger dreier seg stort sett om investeringer eller endringer i organisasjonen. I tillegg behandler styrene i slutten av året driftsbudsjett for kommende år, av og til investeringsbudsjett og mer sjelden likviditetsbudsjett. Første halvår behandles årsoppgjør, regnskap og årsrapport. Dermed har vi sannsynligvis nevnt 85 % av sakene på dagsorden i det store flertallet av norske styrer. Det som savnes er for det første en skikkelig mulighet for styrene til å følge med i de bedriftene de styrer, til å føle de ulike enhetene og funksjonsområdene på pulsen. For det andre savnes en grundig og fortløpende behandling av bedriftens alternative fremtidsmuligheter. Et budsjett for kommende år basert på inneværende års tall + 5 % er ikke tilfredsstillende. Tidligere var det betimelig å spørre om disse styrene styrte i strid med aksjeloven. Det er ikke nødvendig å spørre lenger. Med nåværende lovers krav til styrets arbeid er dette åpenbart.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 24

03.02.14 15:48

Styrefunksjonen

Styrefunksjonen i lov og vedtekter Styrets funksjon var i aksjeloven fra 1976 formulert slik: • forvalte selskapet, herunder • sørge for forsvarlig organisering av virksomheten og • påse at virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll. Dette er «ressursforvaltning». De fleste virksomheter har bare to ressurser, arbeid og kapital. Aksjelovene av 1997 (asl og asal) endret ikke definisjonen av styrets funksjon, men er mer lærebokpreget idet de både spesifiserer nærmere innholdet av forvaltningsbegrepet, pålegger styret et tilsynsansvar og fastsetter klarere og mer spesifikke regler for styrets saksbehandling: Styret skal i «nødvendig utstrekning» fastsette planer og budsjetter for selskapets virksomhet og kan også fastsette retningslinjer for virksomheten og instruks for den daglige ledelse. Styret skal holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling (asl og asal § 6-12, 2 og 3). Styret skal føre tilsyn med den daglige ledelse og selskapets virksomhet for øvrig (§ 6-13). Styret skal iverksette de undersøkelser som er nødvendige for å utføre sine oppgaver (§ 6-12, 4). Vi ønsket styringsreglene i de nye aksjelovene velkommen nettopp fordi de ga føring for styrets arbeid. Det gode styret forstod omfanget av den gamle lovens beskrivelse av styrets funksjon og arbeidet følgelig med planer og budsjetter, holdt seg godt orientert, førte nødvendig tilsyn og iverksatte nødvendige tiltak og undersøkelser.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 25

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

For det gode styret betød derfor ikke de nye lovene noen stor endring i arbeidsform og -innhold. Å fortsette med dårlig styrearbeid ble derimot direkte lovbrudd. Styrets ansvar for «forsvarlig organisering» er et punkt hvor selv mange gode styrer svikter. Hvor ofte foretar et norsk styre en organisasjonsvurdering? Engasjerer styrene seg i planmessig organisasjonsutvikling – i rekruttering og opplæring for å møte morgendagens kompetansebehov? Aksjeloven er foran omtalt som en referanselov (kapittel 1 –I–2). Andre lover er etter hvert blitt justert. Men det viktigste er praksis. Det er neppe noen tvil om at de endrede styringsreglene er blitt retningsgivende for alle styrer, uansett styrets formelle grunnlag. Det gjelder foreninger, forbund og virksomheter som har sine egne lovverk, som f.eks. ANS-er og offentlige bedrifter. Oppfordringen er derfor at styrer som ikke dekkes av aksjeloven, tar dette alvorlig og utarbeider en styreinstruks slik aksjeloven krever. Gjennom dette arbeidet tilpasser man reglene til virksomhetens situasjon og utfordringer og skaper enighet om hvordan den skal styres.

Styrefunksjonens egentlige innhold Aksjeloven sier kort og godt: «Forvaltningen av selskapet hører under styret.» Å forvalte betyr å lede. Styret er selskapets ledelse. I den forrige aksjeloven het det: «har selskapet daglig leder hører forvaltningen under styret og daglig leder». Altså var det å lede selskapet en fellesoppgave. De nye lover legger forvaltningsoppgaven til styret alene. Om daglig leder heter det (asl § 6-14) at vedkommende står for den daglige ledelse av selskapets virksomhet og skal følge de retningslinjer og pålegg styret har gitt. I praksis betyr dette at styret har forvaltingsoppgaven og delegerer den daglige ledelse til daglig leder. Som selskapets øverste ledelse har styret ansvar for alt som foregår i virksomheten. Styret har lederansvaret ikke bare i noen korte

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 26

03.02.14 15:48

Styrefunksjonen

styremøter, men 24 timer i døgnet 365 dager i året. Det enkelte styremedlem har lederansvaret fra valg finner sted til ny person velges til å overta. For å finne fram til en brukbar definisjon på styrets funksjon må vi derfor gripe fatt i lederbegrepet. Det finnes mange definisjoner på ledelse, og ofte er de situasjonsbetinget. «Ledelse er å få arbeid gjort gjennom andre» er en fullt brukbar definisjon på lederfunksjonen, men ikke når vi bruker ordet ledelse om det å lede en bedrift. Da bruker vi følgende definisjon: «Ledelse er å kanalisere virksomhetens ressurser og aktiviteter mot de anvendelser som gir de beste resultater.» Dette er resultatrettet ledelse (Lit.). Her forvaltes ressursene aksje loven omtaler, men med tanke på fremtiden for å oppnå best mulige resultater. Her blir planlegging et vesentlig element. Det passer også godt med aksjelovenes formulering om at «styret skal i nødvendig utstrekning fastsette planer og budsjetter» (§ 6-12(2)). Styret har det overordnede ledelsesansvar, og etter dette kan vi definere styrets funksjon slik: «Styrets funksjon er å fastsette resultatmål for, behandle planer for og overvåke anvendelsen av virksomhetens ressurser.» Styret skal stille krav til og fastsette mål for resultatoppnåelse. Styret skal legge opp strategi og andre planer for hvordan virksomheten skal møte en fremtid i forandring. Styret skal dessuten overvåke driften. Det er vesentlig, og i dag et lovpålagt krav, at styrene får et bevisst og aktivt forhold til planlegging og en reell følelse av ansvar for virksomhetens fremtid. En slik endret holdning endrer styrearbeidet i vesentlig grad i de fleste bedrifter.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 27

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

Ulf af Trolle (Lit.) sier at de tre viktigste årsaker til at bedrifter går over ende, er at styrene har for lave krav til soliditet og inntjening, styrene mangler gjennomtenkt strategi, og selskapene er feil organisert. «På disse områder har styret sine viktigste oppgaver,» hevder han. Vi konstaterer at vår definisjon av begrepet «styrefunksjonen» faller sammen med hans syn. Det som her er skrevet forhindrer ikke at styrearbeidet i praksis kan være svært forskjellig fra bedrift til bedrift.Teorien, formen og verktøyet kan vi enes om, men innholdet blir forskjellig alt etter situasjon og utfordringer, kompleksitet, maktforhold og eier- og selskapsstruktur. Styreposisjonen oppfattes dessverre fortsatt av mange som et tillitsverv. Det er den så langt ifra. Slik vi har definert styrefunksjonen innebærer den et alvorlig stykke arbeid kombinert med et betydelig ansvar.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 28

03.02.14 15:48

Kompetansestyret – grunnleggende forutsetninger

Kapittel

1–II

Kompetansestyret – grunnleggende forutsetninger

I forrige kapittel beskrev vi styrets funksjon slik: Styrets funksjon er å: – fastsette resultatmål for – behandle planer for og – overvåke anvendelsen av virksomhetens ressurser. Kompetansestyrets funksjon utvides med: – og å tilføre virksomheten ønskelig kompetanse. Kompetanse brukes ofte på norsk i den snevre betydning «kunnskap». Kompetanse kommer fra det latinske competere som betyr «ha kraft, være i stand til»; og det er slik begrepet kompetanse blir brukt i denne boken. Nedenfor gis dette kompetansebegrepet innhold, samtidig som vi knytter det opp til tre andre grunnleggende forutsetninger for et godt styrearbeid.Vi kaller det de fire pilarene i styrearbeidet: 1. Kompetansetilførsel 2. Form på styrearbeidet 3. Styring etter planer 4. Gode grupperelasjoner

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 29

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

Stoffet i denne boken er bygget på disse fire pilarene. Et styre som bygger sitt arbeid på dette grunnlaget, vil «ha kraft og bli i stand til» å ivareta sin funksjon.Vi gir et slikt styre navnet «kompetansestyre». Et kompetansestyre er et styre som har en sammensetning og en arbeidsform som sikrer tilførsel av ønskelig kompetanse, og som gjør det i stand til å – analysere problemstillinger Styrehåndboken – stille krav 30 – fatte beslutninger og – stå for konsekvensene av beslutningene. Stoffet i denne boken er bygget på disse fire pilarene. Et styre som bygger sitt arbeid på dette grunnlaget, vil «ha kraft og bli i stand til» åDe ivareta sin funksjon.Vi gir på et åslikt styre navnet fire pilarene går nettopp finne fram til en «kompetansestyre». sammensetning og Et kompetansestyre er styret et styre somtil». har en sammensetning og en arbeidsform som «gjør i stand en arbeidsform sikrer tilførsel av ønskelig og som I de neste firesom delkapitlene beskrives de firekompetanse, pilarene. gjør det i stand til å Det er flere viktige begreper som er sentrale og beskrivende for –styrets analysere problemstillinger arbeidsform og fokusering. Disse begrepene er enkelhet, – stille krav Ill. 1

Kompetansestyrets 4 pilarer

Gode grupperelasjoner

Styring etter planer

Form på styrearbeidet

Kompetansetilførsel

KO M P E TA N S E ST Y R E T

Ill. 2 Viktige begreper i styrearbeidet: Enkelhet 104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 30

Vesentlighet

03.02.14 15:48

Gode grupperelas

Styring etter plan

Form på styrearb

Kompetansetilfør

Kompetansestyret – grunnleggende forutsetninger

31 Ill. 2

Viktige begreper i styrearbeidet: Enkelhet Vesentlighet Avviksfokusering Risikofokusering

vesentlighet, og fokusering på avvik og risiko. Disse begreper blir behandlet på forskjellig måte flere steder i boken.Vi kan kalle dem bokens røde tråder (ill. 2).

1–II–1 Kompetansetilførsel Den første av de fire grunnleggende forutsetninger eller pilarer i styrearbeidet er kompetansetilførsel.

Rådgivere i styret De fleste bedrifter, i alle fall mindre og mellomstore, har behov for tilførsel av ekspertise på styreplan. Ledelsen har behov for å knytte til seg faglige ressurspersoner som diskusjonspartnere. Det å kombinere rådgiver- og styrerollen kan ha sine vesentlige fordeler: 1. Rådgiveren holdes fortløpende à jour med bedriftens situasjon. 2. Ekspertise kan være til rådighet på kort varsel. 3. Rådgiveren har medbestemmelsesrett og medansvar. Styrets oppgave blir i tillegg til den vanlige styrefunksjon å være tilgjengelig ressurs for daglig leder og å bidra til bedriftens utvikling og

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 31

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

drift. Styremedlemmene bør bevisst tilføre bedriften en større kontaktflate, kreativitet og nye faglige og forretningsmessige impulser. Ved å knytte til seg innsiktsfulle ledere fra andre bedrifter eller allsidige konsulenter, kan bedriften skaffe seg vinduer mot deler av verden ledelsen selv ikke har tid og/eller forutsetninger til å holde seg à jour med. I mange virksomheter ses det med positive øyne på at både topp- og mellomledere til en viss grad engasjerer seg i styret i andre bedrifter. Dette kan både virke personlig utviklende og gi verdifulle impulser tilbake til egen virksomhet. Hva med markedssjefen i et firma som arbeider mot det samme markedet med produkter som ikke konkurrerer? Salgssjefen i et bilfirma ble f.eks. valgt inn i styret i et firma som solgte bilrekvisita. Ifølge en undersøkelse foretatt for noen år siden blant daglige ledere i Norges 1000 største bedrifter, hadde ca. 2/3 av disse mellom to og fem eksterne styreverv.Tilsvarende tall for Danmark var drøyt 50 %. Det skulle heller ikke være noe problem å få en god konsulent inn i styret. Mange konsulenter føler at deres kompetanse blir best utnyttet nettopp i denne type bedrifter. Det har kommet en ny type konsulenter som har styrearbeid som profesjon. Disse er normalt generalister med kompetanse innen økonomistyring, organisasjon og ikke minst strategiarbeid. Bransjefolk finner man sjelden blant disse. Ekspertisen er altså tilgjengelig. Det største problemet synes å være å få bedriften (eierne) til å se behovet og mulighetene og til å være villig til å betale for ekspertisen. Mindre og mellomstore bedrifter bruker normalt liten ekstern ekspertise utover revisor, og har tradisjonelt sett styrearbeidet som en æressak. Ulf af Trolle sier: «For meg er et effektivt fungerende styre ikke bare den billigste konsulent en bedrift kan få, men også den beste sikkerhet for ansatte og selskapet» (Lit.).

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 32

03.02.14 15:48

Kompetansestyret Kompetansestyret – grunnleggende forutsetninger

33 33

Kompetansens innhold Kompetansetilførsel betyr ikke bare tilførsel av kunnskap på fagKompetansetilførsel betyr lige eller forretningsmessige områder, men også kontaktflate og forretningsmessige områder, kreativitet. Begrepet omfatter også menneskelig klokskap og samarbeidsevne, evne til å identifisere og analysere en problemstilling, se alternativer, vurdere konsekvenser, stille krav og ta beslutninger. Ikke minst (handlekraft) og og til åtilståå for minst omfatter omfatterdet detmot mottiltilå handle å handle (handlekraft) stå konsekvensene. Vi kan kan ogsåogså føye føye til kunnskap om og evne å drive for konsekvensene.Vi til kunnskap om og til evne til å et effektivt styrearbeid (se ill. (se 3). ill. 3). drive et effektivt styrearbeid Først med slik kompetanse kan styret fylle sin funksjon både etter aksjeloven, aksjeloven og slik vi har definert denne funksjonens egentlige innhold (kapittel 1–I). Vi ser nærmere på spørsmålet spørsmålet om kompetansetilførsel kompetansetilførsel i avsnitt 1–III–3 1–III–4 – Valg av styre. I kapittel kapittel 2–III behandles en del områder hvor det er verdifullt for styrearbeidet verdifullt styrearbeidet med faglig kompetanse fra styremedlemmene.

Ill. 3

Ill. 3 Ønskelig kompetanse i styret? 1. Hvordan effektivt styrearbeid drives 2. Generell ledelse 3. Strategiarbeid 4. Funksjonsområder økonomi, finans, markedsføring, organisasjon etc. 5. Bransje/fagområde/teknikk 6. Kreativitet 7. Kremmermentalitet 8. Kontaktflate 9. Samarbeidsevne 10. Analytisk vurderingsevne 11. Evne til å stille krav 12. Evne til å ta beslutninger 13. Handlekraft til å gjennomføre beslutninger 14. Mot til å stå for konsekvensene av beslutninger

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 33

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

Motsynspunkter – hatter og rolleblanding I vår entusiasme over modellen med kompetansetilførsel på styreplan er det nødvendig med noen klare advarsler. Det ligger en fare i å blande sammen rollen som rådgiver (utrede og anbefale) med beslutningsrollen som styremedlem. Rådgiveren blir lett så festet opp i sin egen forhåndsvurdering av saken at vedkommende vanskelig ser motsynspunkter og alternativer når disse kommer fram i den etterfølgende styrebehandlingen. Denne forskjellen i administrasjonens og styrets funksjon, er også vårt viktigste argument mot at daglig leder er medlem av styret. Dette kommer vi tilbake til i avsnitt 1–III–8. I de fleste tilfeller vil det imidlertid være tilstrekkelig at styret er klar over problemstillingen og diskuterer den åpent. Eventuelt bør det styremedlem som har hatt rådgiverrollen, trekke seg fra votering. Selv om styremedlemmet som rådgiver ikke selv har utredet saken, sitter han eller hun kanskje med bedre informasjon om bedriften og enkeltsaker enn de øvrige styremedlemmer. Å ha informasjon gir makt, og når styremedlemmene stiller med ulik forhåndsinformasjon, kan det påvirke maktforholdet og være skadelig for gruppearbeidet. Dette behandles nærmere i avsnitt 1–II–4. Det er også vesentlig at det ikke blir konflikt mellom styremedlemmets engasjement som rådgiver og daglig leders rolle. Det gjelder spesielt når det er behov for at styremedlemmet som rådgiver arbeider direkte med mellomledere. Bortsett fra i rene krisesituasjoner må derfor slikt engasjement skje på daglig leders premisser. Som en konsekvens av dette vil det også være opp til daglig leder i hvilken grad bedriften får glede av de ressurser som er valgt inn i styret.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 34

03.02.14 15:48

Kompetansestyret – grunnleggende forutsetninger

1–II–2 Form på styrearbeidet Form Den andre pilaren i det gode styrearbeidet er form. Det viktigste verktøyet i denne boken er nettopp hjelpemidlene vi utarbeider for å få form på styrearbeidet. Form er måten vi gjør tingene på for å skape et bedre innhold og større effektivitet, og for å sikre et bedre resultat av styrets arbeid. Form har altså ikke noe med formalisme eller formaliteter å gjøre. Form gir innhold, og form vil i de fleste tilfeller bety fokusering på det vesentlige og forenkling av styrearbeidet.

Enkelhet og vesentlighet Enkelhet er helt vesentlig i styrearbeidet. Styret skal ikke ha lange utredninger og omfattende økonomiske analyser. Da ser vi ikke skogen for bare trær. Styret skal ha sammendrag og konklusjoner, hovedtall og utviklingstrender. Dette har flere dimensjoner. For det første tvinger det ledelsen til ikke bare å samle inn en masse materiale, men bearbeide det, trekke ut det vesentlige, gjøre seg opp sine meninger og formulere konklusjoner eller forslag til styret. Dette er sunne arbeidsprinsipper som burde vært fulgt uansett. Først når stoffet fordøyes på denne måten, blir ledelsen selv i stand til å ta gode beslutninger. Her tvinger altså styret igjennom en god arbeidsform i administrasjonen. For det andre vil et bearbeidet stoff være lettere å forstå. Det gjør at styremedlemmer som ikke har spesiell kompetanse på området, enten det er økonomi, teknikk eller juss, lettere kan ta standpunkt. For det tredje vil det sørge for at diskusjonen i styret konsentrerer seg om det vesentlige, og ikke om detaljer som hører hjemme i administrasjonen.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 35

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

rer seg om det vesentlige, og ikke om detaljer som hører hjemme i

Styrehåndboken 36 administrasjonen.

Nærmere om dokumentasjon i styresaker i kapittel 1–V–4. Nærmere om dokumentasjon i styresaker i kapittel 1–V–4. Ill. 4 Enkelhet i styret Fordi – det fører til god arbeidsform i organisasjonen – det gjør saksinnholdet lettere tilgjengelig for de styremedlemmer som ikke har spesialkompetanse på området – det får styret til å konsentrere seg om det vesentlige i stedet for om detaljer – det blir et klarere skille mellom administrasjons- og styresaker

Formverktøyet styreinstruksen Formverktøyet og og styreinstruksen

Vi utformer altså vårt formverktøy for å skape et bedre innhold i Vi utformer altså vårt formverktøy for å skape et bedre innhold i styrets arbeid. Da er det nødvendig å bli enige om og sette på papiret styrets arbeid. Da er det nødvendig å bli enige om og sette på papien del retningslinjer for hvordan styret skal arbeide. Hvilken inforret en del retningslinjer for hvordan styret skal arbeide. Hvilken masjon skal styret ha om hvilke saker, i hvilken form og på hvilket informasjon skal styret ha om hvilke saker, i hvilken form og på tidspunkt? Hvordan skal styrets tidsplaner se ut, og hvilke saker skal hvilket tidspunkt? Hvordan skal styrets tidsplaner se ut, og hvilke behandles når? Vi ønsker en entydig oppfatning om disse forhold saker skal behandles når? Vi ønsker en entydig oppfatning om disse blant styrets medlemmer, daglig leder og de i administrasjonen som forhold blant styrets medlemmer, daglig leder og de i administraarbeider med styret. sjonen som arbeider med styret. I egen ramme (ill. 5) er det systematisert hva dette formverktøyet I egen ramme (ill. 5) er det systematisert hva dette formverkbør omfatte. Dels inneholder rammen punkter som kun blir noen få tøyet bør omfatte. Dels inneholder rammen punkter som kun blir linjer i den lovpålagte styreinstruks (asl og asal § 6-23). Dels vil det noen få linjer i den lovpålagte styreinstruks (Asl og Asal 6–23). være nødvendig å utarbeide et omfattende verktøy for å få tilfredsDels vil det være nødvendig å utarbeide et omfattende verktøy for stillende form på arbeidsoppgaver som planlegging, budsjettering å få tilfredsstillende form på arbeidsoppgaver som planlegging, og rapportering. budsjettering og rapportering. Denne Denne boken boken omtaler omtaler det det meste meste av av verktøyet verktøyet ii kapittel kapittel 1–V 1–V om om praktisk styrearbeid og i avsnitt 2–III–1 om kritisk styrearbeid. praktisk styrearbeid og i avsnitt 2–III–1 om kritisk styrearbeid.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 36

03.02.14 15:48

Kompetansestyret – grunnleggende forutsetninger Kompetansestyret – grunnleggende forutsetninger

37 37

Ill. 5 Verktøy for å få form på styrearbeidet 1. Årsplan med antall møter og saksfordeling. 2. Mal for dagsorden med faste punkter. 3. Kriterier for hva som er styresak. 4. Retningslinjer for dokumentasjon som skal utsendes. 5. Tidsfrist for utsendelse av styresaker. 6. Retningslinjer for hvem som skal møte i styret og hvem som har ansvaret for ulike funksjoner (innkallelse, referat, etc.). 7. Mal for protokollførsel, retningslinjer for utsendelse og rettelse av protokoll. 8. Retningslinjer for planleggingsarbeidet – spesielt strategi. 9. Budsjetteringssystem. 10. System for resultatrapportering, avviksfokusering og -forklaring, bruk av nøkkeltall og prognoseutforming for økonomi og marked. 11. Retningslinjer for generell informasjon fra adm. direktør til styret. 12. Arbeidsskjema for styremedlemmer. 13. Retningslinjer for styrets arbeid (styreinstruks) som omhandler punktene 1–11.

Hensikten med form Hensikten med form La oss se litt nærmere på hva vi kan oppnå ved vårt krav om form

La styrearbeidet. oss se litt nærmere på hva vi kan oppnå ved vårt krav om form på på styrearbeidet. Ved å strukturere dagsordenen og sørge for at styremedlemVedfårå strukturere dagsorden ogtid, sørge styremedlemmene mene dokumentasjonen i god kanfor vi at øke effektiviteten på får dokumentasjonen i god tid, kan vi øke effektiviteten pååmøtene møtene vesentlig.Ved at styremedlemmene får god tid til forbevesentlig. Vedde at gi styremedlemmene får god tidom til de å forberede seg, rede seg, kan mer verdifulle innspill enn må ta sakene kansparket, de gi mer enn om de må sakene på sparket, på altsåverdifulle legger viinnspill forholdene bedre til ta rette for tilførsel av altså legger vi forholdene bedre til rette for tilførsel av kompetanse. kompetanse. En årsplan årsplan gjør gjør at får En at viktige viktige arbeidsarbeids- eller eller funksjonsområder funksjonsområder får styrets oppmerksomhet oppmerksomhet minst minst en en gang år.Ved åå sette sette organisaorganisastyrets gang per pr. år.Ved sjonsplan på kartet vil administrasjonen måtte gi en vurdering av sjonsplan på kartet vil administrasjonen måtte gi en vurdering av dagens organisasjon, dagens organisasjon,tenke tenkegjennom gjennomfremtidig fremtidigorganisasjonsstruktur organisasjonsstrukog -kultur, legge planer for organisasjonsutvikling (opplæring) og tur og kultur, legge planer for organisasjonsutvikling (opplæring)

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 37

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

komme med forslag til tiltak i form av tidfestede handlingsplaner med fordeling av ansvar. Administrasjon og styre tvinges altså til å tenke grundig gjennom anvendelsen av bedriftens viktigste ressurs – medarbeiderne. Ved å sette arbeid med ulike planer, og spesielt den overordnede strategiplanen, inn i styrets årskalender, sikrer vi at styret blir engasjert i og tar ansvaret for bedriftens fremtid – hvilket er en vesentlig del av kompetansestyrets funksjon. Ved å sette «oppfølging av strategi» på årsplanen hvert annet styremøte gjennom året, oppnår vi ikke bare at styret blir oppdatert om hva som skjer – vi tvinger også strategiplanen ut av skuffen og til å bli et operativt arbeidsdokument. Og fordi strategiplanen nå er blitt forpliktende, vil både styre og ledelse få et helt annet forhold til strategiarbeidet neste gang planen skal revideres (kapittel 2–I–2). Ved å sette «Nytt styre» på årsplanen sørger vi for å få en diskusjon av styresammensetningen før generalforsamlingen. Et godt resultatrapporteringssystem (avsnitt 1–V–4) med et enkelt system av nøkkeltall gir styret effektiv kontroll med selskapets drift og ressursbruk og mulighet til å korrigere kurs i tide hvis utviklingen tar en uønsket retning. Dette setter også styret i stand til å ivareta sine forpliktelser og møte sitt ansvar i forhold til de grupper som har et avhengighetsforhold til bedriften (ansatte, leverandører, myndigheter og aksjonærer). (Om styrets ansvar, 1–IV.) En god form på styrearbeidet vil også bidra til bedre samarbeidsrelasjoner mellom styremedlemmer og mellom styret og administrasjonen. Det er viktig å understreke at to styrer verken kan – eller skal – arbeide likt. Dertil er personene og bedriftenes situasjon og behov for forskjellige. Styret bør finne sin egen stil og sin egen måte å gjøre tingene på. Men visse formregler og tips vil alle ha glede av å følge. Det er slike forhold denne boken behandler. Det er på den måten vi håper den blir brukt.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 38

03.02.14 15:48

Kompetansestyret – grunnleggende forutsetninger Kompetansestyret – grunnleggende forutsetninger

39 39

Ill. 6 Formålet med form på styrearbeidet 1. Øke styrets effektivitet ved at a) viktige saker prioriteres. b) tidsanvendelse til enkeltsaker reduseres. 2. Sikre at styret holdes generelt godt informert om bedriften. 3. Sikre at de riktige saker kommer opp for styret. 4. Sikre at styret får relevant informasjon om styresaker i god tid før styremøtet. 5. Sikre styrets engasjement i bedriftens fremtid. 6. Sikre effektivt innsyn i og kontroll med drift, ressursbruk og kapitalforvaltning. 7. Skape et varslingssystem som gjør at styret får viktige styringssignaler i god tid på en måte som gjør at det kan tolke og trekke riktige konklusjoner av disse signaler. 8. Bedre samarbeidsforhold i styret og sikre at styret som gruppe trekker i samme retning. 9. Sikre at styret blir en aktiv medspiller. 10. Sikre at kompetanse i styret blir brukt til fordel for bedriften. 11. Sikre at styret kan ivareta sine forpliktelser og sitt ansvar. 12. Sikre entydig oppfatning om hvordan styrearbeidet skal drives.

Det er viktig å understreke at to styrer ikke kan – og ikke skal – Ved at styremedlemmene føler seg trygge på at administrasjoarbeide likt. Dertil er personene og bedriftenes situasjon og behov nen gjør sin del av jobben og tegner et riktig bilde av situasjonen, for forskjellige. Styret bør finne sin egen stil og sin egen måte å brukes mindre tid til å grave fram tilleggsinformasjon i styremøtene. gjøre tingene på. Men visse formregler og tips vil alle ha glede av å Møtene blir mer effektive, mindre kritiske og mer konstruktive. følge. Det er slike forhold denne boken behandler. Det er på den Bedriften får større utbytte av sine styremedlemmer – og det hele måten jeg håper den blir brukt. blir en positiv vekselvirkning. Styret blir en aktiv bidragsyter og Ved at styremedlemmene føler seg trygge på at administrasjomedspiller. nen gjør sin del av jobben og tegner et riktig bilde av situasjonen, brukes mindre tid til å grave frem tilleggsinformasjon i styremøtene. Møtene blir mer effektive, mindre kritiske og mer konstruktive. Bedriften får større utbytte av sine styremedlemmer – og det hele blir en positiv vekselvirkning. Styret blir en aktiv bidragsyter og medspiller.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 39

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

1–II–3 Styring etter planer Den tredje pilaren i styrearbeidet er planstyring eller styring etter planer.

Styrets funksjon i forhold til planstyring Vi har definert styrets funksjon foran.Vi registrerte at behandling av planer inngår i denne definisjonen.Vi kan være litt mer spesifikke i vår definisjon og si at styrets funksjon er å • sette mål for virksomheten og derigjennom stille krav • behandle og vedta planer som utarbeides for å nå disse mål, og • overvåke anvendelsen av ressursene for måloppnåelse. Dette formuleres ofte som styrets tre delroller – sette mål, ta beslutninger og kontrollere. Planstyring er styrets viktigste redskap for utførelsen av sin funksjon. Men det er også mange andre viktige sider ved planstyringen. I dette kapitlet skal vi behandle planstyring i prinsipp, mens vi i kapittel 2–I behandler strategiarbeid og planstyring i praksis. Planstyring har to dimensjoner: 1. plan for styrets eget arbeid og 2. styring av bedriften gjennom planer for drift og utvikling. Årsplan for styrets arbeid og planlegging av det enkelte styremøte omhandles i kapittel 1–V delkapittel 2 og 3. Her skal vi konsentrere oss om styring av bedriften gjennom planer. Vi har en svakhet for definisjoner og definerer en plan slik: En plan er en systematisk oversikt • over beskrevne aktiviteter,

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 40

03.02.14 15:48

Kompetansestyret – grunnleggende forutsetninger

• rettet mot et definert felles mål, • som skal foregå innenfor et nærmere bestemt tidsrom.

Styring av bedriften gjennom planer Enkelhet og forskjellighet IKEAs grunnlegger Ingvar Kamprad skal ha sagt at den viktigste grunnen til at bedrifter går over ende, er at de planlegger seg i hjel. Heldigvis føyer han til: «… så gjør dine planer enkle og operative.» Han er ikke negativ til planlegging, men det må gjøres enkelt. Enkelhet i planleggingen er en grunnleggende forutsetning for vår modell for planstyring. Organisasjonsplanen i den lille eller mellomstore bedrift, som bygger på en vel gjennomtenkt strategiplan, vil kanskje begrense seg til en liste over 15–20 tiltak som skal gjennomføres neste år. Listen fastsetter tidsfrister for det enkelte tiltak og fordeler ansvar for gjennomføring. Budsjettert kostnad for det enkelte tiltak er oppført. Det enkle er lettere å gjennomføre. Det enkle er også lettere å korrigere hvis forutsetningene skulle endre seg. Det kompliserte blir derimot nesten alltid ubrukelig i praksis.Vi får av og til presentert likviditetsbudsjetter som er bygget på detaljerte forutsetninger, forutsetninger som med stor sannsynlighet har endret seg før saken kommer opp til behandling i styret. Setningen «Bedre omtrentlig riktig enn nøyaktig galt» burde stå på veggen hos alle som planlegger. En annen grunnleggende forutsetning er at vi må finne vår måte å gjøre det på.Vi må ikke planlegge ut fra hvordan naboen gjør det, men ut fra våre egne forutsetninger. Det går på: våre ressurser, vår kompetanse, vår markedssituasjon og våre utfordringer.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 41

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

Legg de faglige ambisjoner til side. Finn en praktisk og jordnær måte å gjøre det på, som er tilpasset bedriftens situasjon og organisasjon.

Plan for mer rasjonelt styrearbeid Vi unngår i størst mulig grad å behandle enkeltsaker, men samler dem i planer. Alle vil uten videre være med på at vi må behandle investeringene i et samlet budsjett i stedet for som enkeltsaker etter hvert som behovet dukker opp. Men hvorfor behandler vi ikke organisasjonssaker og markedssaker på samme måte? Gjennom å samle enkeltbeslutninger i planer får vi mer rasjonelt styrearbeid, men viktigere er:

Plan for mer helhetlig styrearbeid Samlet behandling av neste års investeringer gjør at vi kan • • • • • • • •

prioritere enkeltinvesteringer, vurdere totalbehov og kostnadsbelastning, finansiere behovet, styre likviditet, organisere opplæring i bruk av ny teknologi, fordele investeringene tidsmessig over året, legge inn nødvendig fleksibilitet i totalrammen og se den enkelte investering i forhold til de overordnede mål.

Enkeltbeslutninger har konsekvenser for andre beslutninger. Det gjelder ikke bare investeringene som får konsekvens for bedriftens økonomi (inntjening, kostnader og likviditet) og for organisasjonen. Det gjelder like mye på andre områder. La oss ta et eksempel:Vår bedrift har ikke helt fått taket på dette med kvalitetsstyring. Vi har ikke tilstrekkelig kompetanse på området. Det er tre måter vi kan skaffe denne kompetansen på.Vi kan sende folk på kurs, vi kan ansette noen som har kompetansen, eller vi kan hente inn en konsulent. Det betyr at vi må behandle opplæring, rekrut-

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 42

03.02.14 15:48

Kompetansestyret – grunnleggende forutsetninger

tering og konsulentbruk som en samlet sak. Og den samlede saken heter sannsynligvis «Organisasjonsplan for år …». Planen sikrer en helhetsvurdering. Det betyr at • enkelttiltakene henger sammen i et harmonisk hele, • det er samsvar mellom tiltakene og bedriftens overordnede strategi, og • konsekvensene er tydelige i forhold til andre deler av virksomheten (økonomi og organisasjon). Uten en slik helhetsvurdering er det ikke mulig å styre bedriften på en tilfredsstillende måte.

Planen som styringsverktøy Bruk av planer som styringsverktøy for virksomhetens styre er ikke bare en svært praktisk foranstaltning, men like meget en filosofi for hvordan styrearbeidet bør drives. Dessuten legger planen grunnlaget for rolledelingen mellom styret og den daglige ledelse. La oss se på enkelte forhold som gjør planen egnet som styringsverktøy. 1. Planen fastsetter mål Strategiplanen er overordnet alle andre planer. Under strategiplanen ligger to typer planer.Vi skiller mellom funksjonsplaner (organisasjonsplan, markedsplan, forsknings- og/eller utviklingsplan og budsjett) som vanligvis vedtas for påfølgende kalenderår, og prosjektplaner som utarbeides for å nå et bestemt, tidsbegrenset mål (plan for et byggeprosjekt, oppkjøp, utenlandsetablering e.l.). Strategiplanen dekker vanligvis 2–4 år, funksjonsplanene kalenderåret og prosjektplanene den tiden det tar å gjennomføre prosjektet. Alle planer må ha et formulert mål, uten mål – ingen mening. Mens strategiplanen formulerer de overordnede mål, fastsetter funksjons- og prosjektplanene delmålene for virksomheten.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 43

Ill. 7 [[fig]

Ill. 8 [[fig]

03.02.14 15:48

44 44 44

Styrehåndboken Styrehåndboken Styrehåndboken Ill. 7 Ill. 7

Ledelse Ledelse Markedsføring

Personal

Økonomi

Markedsføring

Personal

Økonomi

Produksjon Produksjon

Funksjonsområdene som skal dekkes av planer. Funksjonsområdene som skal skal dekkes dekkes av av planer. planer. Funksjonsområdene som Ill. 8 Ill. 8

Strategi Strategi Markedsplan

Organisasjonsplan

Budsjett

Markedsplan

Organisasjonsplan

Budsjett

Produksjonsplan Produksjonsplan

Planene som skal dekke funksjonsområdene. Planene som skal dekke funksjonsområdene.

Gjennom planbehandlingen vil styret fastsette mål og stille sine krav. Gjennom planbehandlingen vil styret fastsette mål og stille sine Mål er ikke bare spørsmål om resultatet på siste linjen i resultatkrav. Mål er ikke bare spørsmål om resultatet på siste i resulGjennom fastsette mål linjen og stille regnskapet.planbehandlingen Vi setter også målvil forstyret omsetningsøkning brutt nedsine på tatregnskapet.Vi setter også mål for omsetningsøkning brutt ned krav. Mål er ikke bare spørsmål om resultatet på siste linjen i resulproduktgrupper og delmarkeder, mål for kompetanseheving, mål på produkt grupper ogogså delmarkeder, mål for kompetanseheving, tatregnskapet.Vi setter målforforredusert omsetningsøkning bruttsvinn. ned for kvalitetsforbedring og mål sykefravær eller mål for kvalitetsforbedring og mål for redusert sykefravær eller på produkt og delmarkeder, mål fornok kompetanseheving, Behovet for grupper målformulering varierer naturlig sterkt fra bedrift svinn. Behovet for målformulering varierer naturlig nok sterkteller fra mål for kvalitetsforbedring og mål for redusert sykefravær til bedrift. I de store virksomhetene vil styrene konsentrere seg om bedrift til bedrift. I de store virksomhetene vil styrene konsentrere svinn. Behovet for målformulering naturlig nok sterkt fra de overordnede målene, mens styretvarierer i en liten virksomhet i større seg om de overordnede målene, mens styret i en liten virksomhet bedrift bedrift. de store fokuserer virksomhetene styrene konsentrerei grad viltilsikre seg atI ledelsen på de vil viktige tingene. større grad vil sikre seg at ledelsen fokuserer viktige tingene. seg omoss dehaoverordnede målene, styret ipå eni de liten virksomhet La i bakhodet kravet tilmens «vesentlighet» styrets arbeid, bådei større vil bedrifter. sikre seg at ledelsen fokuserer på de viktige tingene. i store grad og små

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 44

03.02.14 15:48

Kompetansestyret – grunnleggende forutsetninger

På listen over saker som bør inn på årsplanen for styrets arbeid har planene i bedriften fått en fremtredende plass. Den enkelte plan kommer ikke opp på styrets bord bare en, men tre ganger for 1. diskusjon av premisser for planen 2. behandling av utkast til planen og 3. endelig planbehandling. Vår påstand er at dette er den mest rasjonelle formen. Under premissdiskusjonen «legger styret listen», formulerer mål og stiller sine krav. Planarbeidet kommer dermed inn i et spor som er akseptabelt for styret. Foreløpig plan tar forhåpentligvis hensyn til disse premissene, og den endelige planen er det som regel bare å godkjenne uten ytterligere diskusjon i styret. Mange av oss har opplevd et ferdig utformet budsjett rett på styrets bord. Når vi så ønsker mer fokusering på kompetanseoppbygging i virksomheten, får vi gjerne til svar: «Som dere ser, er det ikke plass til det i neste års budsjett.» Hadde premissen ligget inne før budsjettarbeidet startet i organisasjonen, hadde det sannsynligvis ikke vært noe problem. Det bør være forbudt å starte budsjettarbeidet før vi har hatt premissdiskusjonen i styret. Enhver planbehandling starter derfor i styret med en mål- og premissdiskusjon! Det henger også sammen med det som står i kapittel 1–V–2 om prosess i styret. 2. Planene som ramme for handlefriheten til daglig leder Den vedtatte planen trekker opp rammen for handlefriheten til den daglige ledelse. Nettopp derfor må planen ikke være noen tvangs trøye, men en jakke som det er rom for ledelsen til å bevege seg i. Frihetsgraden i planen blir dermed et vesentlig poeng. Ved avvik av betydning fra de vedtatte planene er vi utenfor rammen for daglig leders handlefrihet. Slike avvik blir per definisjon styresak.Vi har nevnt avviksfokusering (ill. 2) som et viktig begrep

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 45

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

i styrearbeidet. Her ser vi konsekvensen – vi styrer etter planer, og alarmen går ved avvik av betydning. På denne måten har vi ikke bare trukket opp rammen for den daglige leders handlefrihet, men også etablert et hovedprinsipp for arbeidsdelingen mellom styret og den daglige ledelse. Det som ikke står i planen blir meget viktig. I et styre ble det bedt om et investeringsbudsjett. Daglig leder mente det var bortkastet tid fordi han ikke skulle investere «noe særlig» det kommende året. Det vakte en viss munterhet i det påfølgende styremøte hvor investeringsbudsjettet ble presentert. Det bestod av en linje: «En PC kr 25 000.» Det var to sider ved denne investeringsbeslutningen. For det første tok styret den viktige beslutning at det ikke skulle foretas investeringer av betydning kommende år. For det andre verken ønsket eller fikk daglig leder noen handlefrihet. Budsjettet var således en tvangstrøye. Det hører med til historien at rammen ble brutt allerede i februar ved at daglig leder kjøpte en lastebil uten å spørre styret. 3. Planen legger grunnlaget for enklere og mer helhetlige beslutninger i organisasjonen Med et enkelt sett av vedtatte planer vet organisasjonen hva den har å holde seg til. Alle kjenner de overordnede holdninger som er tegnet ned i strategien – og strategien er helhetssynet på hvordan virksomheten skal drives.Vi kjenner planene om satsing på nye markeder, holdningen til kundebehandling og service, og holdning til bruk av visse kostnader. Det blir dermed enklere å ta beslutninger nedover i organisasjonen, og beslutningene «henger mer på greip», de blir mer helhetlige. 4. Planen skaper grunnlag for oppfølging og kontroll Planene er vedtatt og skal gjennomføres. På styremøtene har vi faste poster på dagsordenen for oppfølging av planer:

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 46

03.02.14 15:48

Kompetansestyret – grunnleggende forutsetninger

• resultatrapportering – økonomi og marked • rapport om gjennomføring av styrevedtak og fremdrift av vedtatte planer. Den formen vi har valgt på styremøtet gir nå innhold. For det første blir styret informert om fremdrift.Viktigere er det imidlertid at styrets oppfølging gjør at planene nå kommer ut av skuffen, og at det gjøres noe med dem. Tidligere hadde vi en tendens til å gjøre planene noe luftige og uforpliktende. Den nye formen snur nødvendigvis opp ned på dette. Nå skal det rapporteres om fremdrift og måloppnåelse, og det lar seg vanskelig kombinere med for mye luftighet. Planene blir forpliktende.Vi får et mer jordnært og praktisk forhold til planene – de blir enklere og mer operative. Men planene er ikke bare et styringsverktøy. La oss se på et par andre forhold.

Planen som motivasjonsskaper En av de viktigste motivasjonsfaktorer er informasjon. «Den som ikke vet, kan ikke ta ansvar – den som vet, kan ikke la være å ta ansvar.» Informasjon om planene og de mål bedriften har satt seg, blir vesentlig for å få medarbeiderne til å ta ansvar for måloppnåelse og gjennomføring. Når målene brytes ned, blir de noe å strekke seg etter også for den enkelte medarbeider. (Målstyring i bedriften er kort omtalt i kapittel 2–III–3.) Vi bruker altså planene bevisst i målstyringen for bedre motivasjon og lettere måloppnåelse.

Fokusering på fremtiden En undersøkelse viser at selv styrer som er anerkjent for å arbeide godt, bare bruker 15–20 % av sin tid til å diskutere fremtiden.Av øvrig tid brukes 15–20 % til å diskutere nåtid, og hele 60–70 % til å diskutere fortid. Norske styrer kjører altså med ryggen mot kjøreretningen.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 47

03.02.14 15:48

En undersøkelse viser at selv styrer som er anerkjent for å arbeide godt, bare bruker 15–20 % av sin tid til å diskutere fremtiden. Av øvrig tid brukes 15–20 % til å diskutere nåtid, og hele 60–70 % til å diskutere fortid. Norske styrer kjører altså med ryggen mot kjøreretningen. 48Vi måStyrehåndboken få styrene til å snu seg rundt og rette mer av sin oppmerksomhet mot fremtiden – det er jo dit vi skal. Det finnes ingen Vi må få styrene å snu på seg enn rundtå og rette mer sin oppmerkbedre måte å gjøretildette arbeide medavplaner. Planer somhet mot fremtiden – det er jo dit vi skal. Det finnes ingen bedre tvinger styret til å fokusere på fremtiden. måte å gjøre dette på enn å arbeide planer. Planer tvinger styret Med utgangspunkt i de ressursermed vi har til rådighet skal vi foreta til fokusere et åveivalg innpåi fremtiden. en usikker fremtid.Vi studerer kartet og lytter til Med utgangspunkt i detror ressurser vi vær har til skalde vi foreta vær- og føremelding.Vi på godt ogrådighet gode tider komet veivalg inn i en usikker fremtid. Vi studerer kartet og lytter til mende to år, men legger likevel inn en sikkerhetsmargin hvis kon2 værog føremelding. tror bygger på godtvivær og 2000 gode m tidertilbygg de komjunkturene skulle snu.ViAltså ikke nå, 2 mende to år, men legger likevel inn en sikkerhetsmargin hvis konmen klarer oss med 1000 m og gjør tomten klar for senere utvijunkturene skulle snu. Altså bygger vi ikke 2000 m2 tilbygg nå, men delse. klarer oss med 1000 m2 og gjør tomten klar for senere utvidelse. Ill. 9 Formålet med planstyring 1. Gjøre styrearbeidet mer rasjonelt – færre enkeltsaker 2. Gjøre styrearbeidet mer helhetlig – samlet fokusering på enkeltområder 3. Gi styret et styringsverktøy hvor – målene fastsettes – rammene settes for handlefriheten til den daglige ledelse – grunnlaget legges for enklere og mer helhetlige beslutninger i organisasjonen – styret får et system for oppfølging og kontroll 4. Skape motivasjon ved å gjøre mål og planer kjent i organisasjonen 5. Sørge for at styret i sitt arbeid fokuserer på fremtiden.

Planarbeidet Planprosessen er utførlig beskrevet i kapittel 2–I.Vi skal her nøye oss med å foreslå en naturlig planprosess på årsbasis slik: Strategi

Funksjonsplaner

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 48

Budsjett

03.02.14 15:48

Kompetansestyret – grunnleggende forutsetninger

Vi starter med strategien som den overordnede plan. Er strategien først nedtegnet, burde det være relativt lett å ajourføre den årlig. Funksjonsplanene (eller handlingsplanene) for marked, organisasjon og kanskje produksjon bygger på den overordnede strategien og har til formål å beskrive en praktisk angrepsmåte for de mål vi har satt oss i strategiplanen. Premissene for funksjonsplanene ligger stort sett i strategiplanen, men målene må sannsynligvis brytes ned for de praktiske formål. Funksjonsplanene vil ha budsjettmessige konsekvenser. Før funksjonsplanene er endelig spikret bør de derfor settes inn i en større sammenheng, i en budsjettramme. Dette betyr at funksjonsplanene ikke kan vedtas før i alle fall det foreløpige budsjettet er behandlet. Styret engasjerer seg i planstyringen gjennom å • • • •

sette mål, behandle og vedta planene, behandle fremdriftsrapporter og behandle avvik.

Planen kommer altså regelmessig på styrets bord. Vi kan bruke uttrykket «vi henger planene opp i styret». Styrets engasjement blir et tannhjul som driver prosessen igjennom. Dette er spesielt viktig i mindre og mellomstore bedrifter for at planleggingen ikke skal foregå i skippertak, men bli en kontinuerlig prosess. Nærmere omtale av dette i kapittel 2–I. Vi ønsker et verktøy som gjør at styret kan • • • •

finne en naturlig arbeidsdeling med daglig leder, rette oppmerksomheten mot fremtiden, sette mål og stille krav og følge opp at daglig leder og hans medarbeidere gjør jobben sin.

Planstyring er det eneste verktøyet som gir svar på disse utfordringene.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 49

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

1–II–4 Gode grupperelasjoner Gruppearbeid Den fjerde pilaren i kompetansestyret heter Gode grupperelasjoner. Man kan ha så mye kompetanse i styret, så god form på styrearbeidet og så fine styrings- og planleggingssystemer man vil, men et styre får ikke gjort jobben sin uten et godt samarbeidsklima – eller gode grupperelasjoner. Gruppearbeid er en vitenskap. Det skjer noe i en gruppe som det er meget vanskelig å forutse ut fra forhåndskunnskap om individene i gruppen. Det skapes en egen kraft – en gruppekraft uavhengig av det enkelte gruppemedlem. Selv den sterkeste må ta hensyn til denne kraften. Selv det dyktigste og mest erfarne styremedlem kan komme til kort.

Det vanskelige gruppearbeidet i styret Styrearbeid er gruppearbeid – til og med meget vanskelig gruppearbeid. Jo mer erfaring, jo flere styrer vi har arbeidet i, jo mer respekt får vi for hvor vanskelig styrearbeid egentlig er.Vanskelig – ikke først og fremst når det gjelder det faglige og arbeidsmetodene, men på det mellommenneskelige plan. Styrearbeid er sensitivt, kanskje den mest sensitive form for gruppearbeid som finnes. Yale-professoren Clayton P. Alderfer tok for seg denne problemstilling i en artikkel i Harvard Business Review med tittel «The Invisible Director on Corporate Boards» (Lit.). Han gir viktige synspunkter og innspill som er tatt med i dette avsnittet. La oss se på de grunnleggende og allmenngyldige regler for godt gruppearbeid som er tatt inn i ill. 10. Vi kan gå rett inn i denne ideelle gruppen og finne noe av svaret på hvorfor styrearbeidet er så mye vanskeligere enn et vanlig

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 50

03.02.14 15:48

Yale-professoren Clayton P. Alderfer tar for seg denne problemstilling i en artikkel i Harward Business Review med tittel «The Invisible Director on Corporate Boards» (Lit 2). Han gir viktige synspunkter og innspill som er tatt med i dette avsnittet. La oss se på deKompetansestyret grunnleggende og allmenngyldige for – grunnleggende forutsetningerregler 51 godt gruppearbeid som er tatt inn i ill. 10. Ill. 10 Grunnleggende regler for godt gruppearbeid: 1. Felles mål (og forståelse for hva målet er). 2. Ikke særinteresser eller partsrepresentasjon. 3. Interesse og engasjement. 4. Gjensidig åpenhet (kommunikasjon), tillit og respekt for øvrige medlemmer av gruppen og deres synspunkter. 5. Ingen dominans fra enkeltindivider eller undergrupper. 6. Følelse av gruppetilhørighet. 7. God arbeidsform og evne til å komme til konklusjoner. 8. Åpen diskusjon om arbeidsform og relasjoner mellom individer i gruppen og med ønske om å gjøre det bedre.

gruppearbeid. Det er vanskelig å unngå (pkt. 2) særinteresser og Vi kan gå rett inn i denne ideelle gruppen og finne noe av svaret partsrepresentanter i styret. Ideelt sett burde alle føle et felles ansvar på hvorfor styrearbeidet er så mye vanskeligere enn et vanlig grupfor å bringe bedriften mot et felles mål, men det er vanskelig å fripearbeid. Det er vanskelig å unngå (pkt. 2) særinteresser og partsregjøre seg fra særinteresser, enten det er en aksjonærgruppe eller de presentanter i styret. Ideelt sett burde alle føle et felles ansvar for å ansatte. Daglig leder og toppledelse for øvrig har også sine indivibringe bedriften mot et felles mål, men det er vanskelig å frigjøre duelle interesser. seg fra den interessen man representerer, enten det er en aksjonærEt annet forhold (pkt. 5) er at det ikke bør være noen dominans gruppe eller de ansatte. Daglig leder og toppledelse for øvrig har fra enkeltindivider eller undergrupper. Dette er i seg selv en umusine individuelle interesser. lighet hvor både styreleder og daglig leder har klare og domineEt annet forhold (pkt. 5) er at det ikke bør være noen dominans rende funksjoner i relasjon til styrearbeidet. fra enkeltindivider eller undergrupper. Dette er i seg selv en umuSlik vi har definert styrets funksjon foran, skal det stille krav og overvåke den daglige ledelse. I asal og asl § 6-13 heter det at styret skal føre tilsyn med den daglige ledelse og selskapets virksomhet for øvrig. For at styret skal fylle sin funksjon blir det lett til at man «dunker hverandre på mansjettene». Dette henger dårlig sammen med kravene til det gode gruppearbeid. Alderfer skriver: «Det alle gjør hele tiden er å vurdere alt mulig. En av styrets viktigste oppgaver er å vurdere ledelsen og dens anbefalinger. Men

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 51

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

ledelsen vurderer også styremedlemmer, og styremedlemmer vurderer hverandre – skjønt sjelden i offentlighet. Et resultat av all denne uopphørlige vurdering er at innsatsene blir svært høye og at det å gjøre feil blir pinlig blottstillet. I denne atmosfære skal ledere og styremedlemmer forståelig nok formulere sine spørsmål og kommentarer med forsiktighet.»

Daglig leders spesielle situasjon I avsnitt 1–II–2 – Form på styrearbeidet – var vi inne på at dårlig informasjon fra ledelsen kunne føre til frustrasjon hos styremedlemmer. Er hele historien presentert? Et styremedlem vil føle at det er nødvendig å stille direkte, kritiske, ja kanskje direkte utfordrende spørsmål. Uansett hvor berettiget dette er, vil daglig leder normalt føle seg svært ille til mote, og episoden vil lett henge igjen i forholdet mellom de to. I verste fall kan det føre til at en av dem trekker seg fra videre samarbeid eller blir bedt om å gå. Styrearbeidet generelt vil også lide under slike episoder. Hva kan vi så gjøre for å hindre slike episoder? Ideelt sett burde de ikke oppstå ved skikkelig forberedelse.Ved en god arbeidsform kan vi redusere faren, men ikke forhindre at slike episoder kan oppstå. Er daglig leder sterk og trygg nok, sier han seg kanskje enig i kritikken og lover å komme tilbake med grundigere dokumentasjon. Går vi på styremedlemmet, så kunne han eller hun kanskje ha formulert seg annerledes – spilt på gruppesamarbeidet istedenfor soloutspill. «Jeg føler meg ikke helt komfortabel med den informasjon vi har fått – er det flere som har det på samme måte?» Poenget er ikke måten å si tingene på, men å tenke i gruppe. Rollespillet i styret er slik at problemene normalt oppstår mellom daglig leder og styret eller deler av styret. Daglig leder kommer lett i forsvarsposisjon, og det er en helt menneskelig reaksjon. Han eller hun har arbeidet lenge med en sak sammen med sine medarbeidere og er kommet til en for dem vel gjennomtenkt konklu-

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 52

03.02.14 15:48

Kompetansestyret – grunnleggende forutsetninger

sjon. «Hva hvis …», «Skulle vi ikke heller …» og andre kritiske eller direkte negative reaksjoner kan bli tunge å svelge. Daglig leder vil slåss for å få sin innstilling vedtatt. I denne situasjonen blir kunnskap lett makt. Daglig leder vil normalt være betydelig bedre informert om saken enn styremedlemmene, som bare har to–tre maskinskrevne sider å holde seg til. Dette gjør det lettere for ham å parere vanskelige spørsmål og få saken igjennom. Daglig leder spiller en sterk rolle i gruppedynamikken i styret. I tillegg til den maktposisjon han har gjennom sin inngående kunnskap til bedriften og dens omgivelser, kan han påvirke styret i vesentlig grad ved de saker han velger å ta opp, informasjon han gir og måten han reagerer på tilbakespill fra styret. Vi har opplevd at daglig leder med hell har klart å målbinde enkelte styremedlemmer ved å gi dem spesialinformasjon på forhånd. «Du må forstå at jeg ikke kan gi informasjon om dette i styret. Forrige gang jeg tok opp en lignende sak, fikk vi problemer med de ansatte i transportavdelingen.» Jo mer han legger opp til å diskutere «delikate» saker utenfor styrerommet, jo mer vil styremedlemmene holde tett på styremøtet når slike saker kommer på dagsordenen. Slik taktikk er meget skadelig for styrearbeidet. Ifølge Alderfer viser en spørreundersøkelse (blant amerikanske daglige ledere og styremedlemmer) at daglig leder ved åpenhet og ved å oppmuntre sine styremedlemmer til motsynspunkter oppnår sterk generell tillit og støtte. Omvendt oppnår han ved å være sparsom med informasjon og avvisende til motsynspunkter slik at styret blir kritisk og vanskelig å arbeide med. Ikke overraskende, men likevel noe å tenke på.

Undergrupper og fraksjoner Undergrupper dannes i alle styrer pga. felles erfaringsbakgrunn eller interesser, god personkjemi eller rett og slett fordi man tenker likt.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 53

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

Undergrupper er ingen ulykke for styrearbeidet før de organiserer seg til konflikt og fiendtlig innstilte fraksjoner. Gode styrer har ikke slike fraksjoner. Styremedlemmer som er ansatt i selskapet, grupperer seg ofte, og ikke unaturlig, ved styrebordet. De føler fellesskap og kanskje noe av den samme utrygghet i rollen som overordnet styremedlem i forhold til rollen som underordnet ansatt. Men det er ikke bare ansatte som grupperer seg. Aksjonærene kan ha andre økonomiske fellesinteresser, f.eks. som gårdeier, og har andre fora hvor de snakker sammen. Tre styremedlemmer, identisk med eierfamilien, blokkerte seg i et relativt enkelt spørsmål i et styremøte. Det var tydelig at saken var diskutert på forhånd og standpunkt tatt. Dermed hadde de forpliktet seg overfor hverandre og kunne ikke diskutere fritt i møtet. Et godt, alternativt forslag kom på bordet fra en ansatt, men i og Kompetansestyret grunnleggende forutsetninger med at de ikke hadde diskutert –dette alternativet, ble det pinlig 55 forvirring. Ill. 11 Gruppearbeidet i styret er vanskelig fordi – Særinteresser ikke kan fornektes. – Dominans fra enkeltpersoner er en del av rollespillet i styret. – Styret er nødt til å stille krav være kritiske kontrollere – Alle vurderer alle, og til en viss grad må de gjøre det. – Daglig leder kommer i forsvarsposisjon. – Fraksjoner kan oppstå.

Beslutning under usikkerhet Vi til enhver enhver tid. tid. Vi kan kan ikke ikke klare klare åå ta ta 100 % 100 % riktige riktige beslutninger beslutninger til Medlemmene i styret vil i utgangspunktet ha ulikt syn på situasjoMedlemmene i styret vil i utgangspunktet ha ulikt syn på situasjonen. De definerer rett og slett utgangssituasjonen forskjellig. (Vi trenger/trenger ikke mer plass på lageret.) Styret står kan hende overfor en rekke ulike alternative beslutninger.Alternativene kan se forskjellige ut – alt avhengig av med104042 GRMAT Styrehaandboken 54 av utgangssituasjonen (Har vi råd til å kjøpe lemmenes140701.indd definisjon lagerlokaler eller bør vi leie? Kan vi alternativt bygge en messanin

03.02.14 15:48

Kompetansestyret – grunnleggende forutsetninger

nen. De definerer rett og slett utgangssituasjonen forskjellig. (Vi trenger/trenger ikke mer plass på lageret.) Styret står kan hende overfor en rekke ulike alternative beslutninger. Alternativene kan se forskjellige ut – alt avhengig av medlemmenes definisjon av utgangssituasjonen (Har vi råd til å kjøpe lagerlokaler eller bør vi leie? Kan vi alternativt bygge en messanin i nåværende lager?) De ulike beslutninger kan ha et sett av ulike alternative konsekvenser. Usikkerheten om konsekvensene øker med tiden. (Hva blir leiemarkedet/eiendomsprisene når avtalen går ut om 5 år?) Når beslutningen treffes, må vi være ydmyke nok til å innrømme at ingen vet om den er 100 % riktig. Det vi alle håper, er at vi har tatt en akseptabel beslutning. Et slikt syn på beslutning under usikkerhet kan bidra til å myke opp en debatt i styremøtet og skape større respekt for hverandres synspunkter.

Tiltak – å snakke om det Det finnes ingen patentmedisin for å få et styre til å arbeide godt sammen, men det finnes metoder som kan redusere problemene og bidra til vesentlig bedring. Bare det å fokusere på problemområdet og bli bevisst at problemet eksisterer, er nok til å komme et godt stykke på vei. Neste skritt blir å snakke åpent om det i styret. Når dette skjer, viser det seg som regel at hele situasjonen blir forandret. Noen styrer som var gjenstand for Alderfers intervjuundersøkelse praktiserte å bruke 5–10 min. etter hvert eneste styremøte til å diskutere dagens møte, innhold og samarbeidsforhold. Dette var meget vellykket. Klimaet ble bedre, og det enkelte styremedlem følte seg viktigere, ble mer involvert og mer fornøyd med sin rolle i styret. De fleste var imidlertid i tvil om dette var en form som kunne innføres generelt i styrene.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 55

03.02.14 15:48

Styrehåndboken

Og her har vi nok et problem. Det blir de styrene som trenger det minst som innfører en slik diskusjon fordi daglig leder og styrelederen er åpne og trygge nok til å tåle det. Men dette betyr ikke at det ikke skal prøves. Vår erfaring er at en slik «oppsummering» er blitt meget positivt mottatt der det er innført. Enkelte steder er dette det tiltaket som har bidratt mest til å bedre styrearbeidet. Det har skapt trygghet og aktivisert passive styremedlemmer. Rett skal være rett – denne posten kan overflødiggjøre seg selv. Når tryggheten er skapt, venter vi ikke til oppsummeringen med å gi uttrykk for frustrasjoner eller komme med andre meningsytringer.Vi tar det på sparket. Men uansett bør man avslutte hvert styremøte med å spørre om noen har kommentarer til dagens møte, og med jevne mellomrom ta initiativ til en gjennomgang av både formen på og innholdet i møtet. Denne oppsummeringen skal ikke behandle sakene på nytt – det må forhindres at vi starter en ny diskusjon om saker som er ferdigbehandlet. Posten bør ikke droppes på grunn av tidsmangel. Den er for viktig til det.Vanligvis bruker vi ikke mer enn 3–5 minutter på en slik gjennomgang. Som nevnt foran er gode arbeidsvaner og god form på styrearbeidet (avsnitt 1–II–2) i seg selv en grunnleggende forutsetning for gode grupperelasjoner. Andre forhold av betydning er å holde styresakene i styrerommet og ikke utenfor, og generelt arbeide bevisst mot fraksjonering i styret. Det enkelte styremedlem og styret som gruppe bør tilstrebe en form som er «vi» og ikke «jeg»: Individualisten må søke å bli gruppemedarbeider. Styremedlemmet må bruke gruppedynamikken for å nå de mål han eller hun mener er riktige for bedriften. Gruppekraften som Alderfer kaller «The Invisible Director», vil alltid være der, men vi kan ved omtanke og åpenhet gjøre den til en nyttig medspiller.

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 56

03.02.14 15:48

form som er «vi» og ikke «jeg»: Individualisten må søke å bli gruppemedarbeider. Styremedlemmet må bruke gruppedynamikken for å nå de mål han eller hun mener er riktige for bedriften. Gruppekraften som Alderfer kaller «The Invisible Director», vil alltid være der, men vi kan ved omtanke og åpenhet gjøre den til Kompetansestyret – grunnleggende forutsetninger 57 en nyttig medspiller. Ill. 12 Bedre grupperelasjoner i styret ved: 1. Åpen diskusjon om samarbeidsforhold. 2. Gode arbeidsvaner – god form på styrearbeidet. 3. Bevisst motarbeide fraksjoner. 4. Ingen forfordeling av informasjon til styremedlemmene. 5. Holde styresakene i styrerommet. 6. Tenke gruppe – ikke «jeg».

104042 GRMAT Styrehaandboken 140701.indd 57

03.02.14 15:48