Murrosajat avaavat uusia kasvun mahdollisuuksia
Tulevaisuudessa menestyvät ne, jotka kykenevät luopumaan vanhasta ja hyödyntämään uusia tilaisuuksia.
Poikkeukselliset ajat nostavat esiin yllättäviä tapahtumia, joista avautuu uusia mahdollisuuksia.
Tällöin kannattaa pohtia, mitä erityistä tilanteessa on, mitä siitä voimme oppia ja miten voimme sitä hyödyntää.
Tätä pohdintaa voi kuitenkin estää kolme ajattelumme vääristymää: menneisyyden painolasti, riskeihin varautuminen ja loputon ylianalysointi. Tarvitsemme valppautta tunnistaa näitä vinoutumia, jotta kykenemme hyödyntämään tulevaisuuden mahdollisuuksia.
Aloitetaan menneisyyden taakasta. Ajattelemme ja toimimme pitkälti menneisyyteen perustuvien mallien ja tapojen mukaisesti. Niiden takia uusia mahdollisuuksia on vaikea tunnistaa, vaikka sellaisia kohtaisimme.
Jos emme kykene kyseenalaistamaan omia ajattelumallejamme ja
oletuksiamme, ne kaventavat edellytyksiä toimia uusilla tavoilla. Siksi tarvitsemme avoimuutta erilaisille tulevaisuuksille – historiassa piintyneiden vanhojen oletusten sijaan.
Toiseksi kannattaa pohtia riskeihin varautumisen asemaa tulevaisuustyössä. On selvää, että tarvitsemme murroksissa tarkkaavaisuutta tunnistaa uhkia, jotka voivat vaikuttaa toimintaamme kielteisesti. Se takaa jatkuvuuden, turvaa tulevaisuuden.
Vaarojen maailma on kuitenkin kovin synkkä – ja riskien näkökulma varsin kapea. Uhat voivat näyttäytyä uusina tilaisuuksina, jos kykenemme vaihtamaan näkökulmaa. Siksi onkin pohdittava, minkälaisia kasvun mahdollisuuksia erilaiset tulevaisuudet voivat tuoda tullessaan ja miten niitä voi hyödyntää liiketoiminnassa.
Kolmanneksi on lopetettava ylianalysointi. Monimutkaisessa maailmassa on uskallettava toimia näkemyksen perusteella – varmaa tietoa päätöksenteon tueksi ei kannata odotella. Liiallinen analysointi estää ripeän toiminnan.
Ennakoinnin avulla organisaatiot voivat kartoittaa tulevia murroksia ja epävarmuuksia sekä hahmottaa niihin liittyviä muutoksia. Mahdollisuuksien tunnistamisen ohella on tärkeää, että organisaatiossa kyetään soveltamaan luotua näkemystä käytännössä, esimerkiksi uuden liiketoiminnan kehittämisessä.
Yksi toimintaympäristön muutosten hyödyntämisen välineistä on keskustelut asiakkaiden kanssa. Kun asiakkaiden kanssa ollaan jatkuvassa vuorovaikutuksessa, opitaan miten tarpeet, kiinnostukset ja arvostukset muuttuvat. Samalla luodaan ajankohtaista näkemystä siitä, miten erilaisia muutosvoimia voidaan hyödyntää uudessa liiketoiminnassa. Murrosajoista selviävät parhaiten ne organisaatiot, jotka eivät ainoastaan tunnista uusia mahdollisuuksia, vaan kykenevät myös hyödyntämään niitä tehokkaasti. Se edellyttää vanhojen ajattelumallien kyseenalaistamista, laajaa näkökulmaa riskienhallintaan sekä rohkeutta toimia epävarmuuden keskellä.
NANDO MALMELIN Head of Renewal
Capful nando.malmelin@capful.fi
Strategisen ennakoinnin tiekartta – sekä muita näkökulmia ennakoinnin hyödyntämiseen
Milloin ennakointi on hyödyllistä ja miksi? Miten strategista ennakointia voidaan hyödyntää yksittäisissä organisaatioissa – entä ekosysteemeissä ja toimialoilla?
Tässä artikkelissa kuvataan, miten ennakointia voi hyödyntää ja mikä sen hyödyntämisessä on olennaista. Aihetta tarkastellaan kahdesta eri näkökulmasta: organisaatiokohtaisen ennakoinnin ja ekosysteemiä tukevan ennakoinnin kannalta. Samalla esitellään konkreettisia esimerkkejä, miten ennakointia voi hyödyntää.
Hyödyntämisen tavoitteet
Ennakointia voi hyödyntää eri tarkoituksiin. Yleisesti ottaen nämä tehtävät voidaan jäsentää viiteen ryhmään:
1 Nykyisen arviointi: nykyisten tavoitteiden, strategian, toiminnan, kehityssuunnitelmien ja investointien arvioiminen sekä haastaminen tulevaisuustietoon perustuen.
2
Uuden etsiminen: strategian tulevaisuuden painopisteiden löytäminen, uusien liiketoimintamallien rakentaminen, uusien tuotteiden ja palvelujen kehittäminen, uusien kyvykkyyksien ja osaamisen kehittäminen.
3
Tulevaisuuteen varautuminen: riskien tunnistaminen ja varautumissuunnitelmien laatiminen erilaisiin, yllättäviinkin tulevaisuuksiin sekä organisaation
reagointikyvyn ja muutosvalmiuden parantaminen.
4
Jatkuva seuranta: organisaation jatkuva ja ketterä kehittäminen toimintaympäristön jatkuvan seurannan ja ennakoinnin avulla.
5 Aktiivinen vaikuttaminen: organisaation vaikuttamismahdollisuuksien tunnistaminen ja hyödyntäminen sekä tulevaisuuden visioiden ja ajatusjohtajuuden rakentaminen.
Strategista ennakointia tehtäessä on tärkeää pyrkiä sanoittamaan selkeästi, mitä hyötyjä tavoitellaan ja mihin tuloksiin pyritään. Tämä
ENNAKOINNIN STRATEGISIA KYSYMYKSIÄ
1
4
Asiakkaat
Ketkä ovat asiakkaitamme tulevaisuudessa? Mitä he haluavat ja tarvitsevat ja mikä ohjaa heidän käyttäytymistään?
Ansaintamalli
Mikä olisi oikea ansaintamalli liiketoiminnalle X?
Pitäisikö meidän siirtyä ’as-a-service’ -malliin?
Tuotanto
7
10
Miten meidän pitäisi kehittää tuotantoamme?
Milloin meidän pitäisi investoida tuotantoon/ tehtaaseen X tai luopua siitä?
Kumppanuudet
Pystymmekö kasvamaan yksin? Millaisia strategisia kumppanuuksia meidän kannattaa rakentaa tulevaisuutta varten?
parantaa ennakointityön merkityksen ymmärtämistä organisaatiossa, mutta samalla ohjaa työtä kohti merkittäviä tavoitteita.
Keskity olennaiseen
Oli kyse sitten yksittäisestä ennakointihankkeesta tai organisaation jatkuvasta ennakointityöstä,
2
5
Positio
Millainen positio ja rooli meillä pitäisi olla tulevaisuuden markkinoilla?
Miten kilpailuympäristömme kehittyy?
Innovaatiot ja kasvu
Mistä löydämme uusia kasvuaihioita ja -alueita?
Mitä mahdollisuuksia teknologinen kehitys tuo meille?
Markkina-alueet
8
Pitäisikö meidän jäädä/ investoida markkinalle X? Onko maantieteellinen laajentuminen viisasta?
Kestävä kehitys
11
Miten meidän pitäisi kehittää liiketoimintaamme kestävämmäksi?
Mitä meiltä odotetaan esim. ESG:n suhteen?
vastaus kysymykseen miten ennakointia voi hyödyntää on lyhyt: määrittelemällä selkeä ja yksinkertainen fokus. Mitä selkeämmin osaamme kuvata, mihin kysymyksiin olemme etsimässä vastauksia ja mitä hyötyä niiden ymmärtämisestä on, sitä paremmin onnistumme työssämme. Samalla myös muut osalliset kykenevät ymmärtämään, mitä merkitystä työllä voi heille olla.
3
Liiketoimintamalli
Miten tuotamme arvoa?
Miten liiketoimintamalliamme pitäisi uudistaa?
Missä kohtaa arvoketjua toimimme?
Tarjooma
6
Millainen tarjooma meillä pitäisi olla?
Miten tuotteemme/ palvelumme/ratkaisumme X kysyntä kehittyy?
Sääntely
9
Miten muutokset sääntelyssä vaikuttavat meihin?
Millaisessa sääntelyympäristössä toimimme tulevaisuudessa?
Kyvykkyydet ja resurssit
12
Mitä kyvykkyyksiä, osaamista, prosesseja, järjestelmiä ja muita resursseja tarvitsemme tulevaisuudessa?
Fokuksen määrittely onnistuu parhaiten kysymällä paljon kysymyksiä ja tunnistamalla, mitkä niistä ovat olennaisimpia. Fokuksen määrittelyssä keskeistä onkin merkityksellisten strategisten kysymysten ymmärtäminen.
Strategiset kysymykset kuvaavat niitä asioita, mitä työllä halutaan selvittää ja mitkä näkökulmat ovat tärkeimpiä. Lisäksi strategiset kysymykset varmistavat, että keskitytään
ORGANISAATION ENNAKOINNIN TAVOITTEIDEN JA TULOSTEN MÄÄRITTELY
TAVOITTEET
Organisaation ennakoinnin tavoitteena on parantaa toiminnan johtamista ja päätösten laatua tuottamalla tulevaisuustietoa niin lyhyellä kuin pitkällä aikajänteellä.
TULOKSET
Näkemys muutoksen isosta kuvasta: ohjaus pidemmän aikavälin strategiseen suuntaan 1
TOIMINTAYMPÄRISTÖN JATKUVA SEURANTA
2
VUOSITTAINEN TOIMINTAYMPÄRISTÖANALYYSI
3
YKSITTÄISET HANKKEET
Hajautettu ennakointitiimi, osallistujat eri puolilta organisaatiota
Näkemys mahdollisuuksista, riskeistä ja niihin liittyvistä toimenpiteistä: vuosisuunnittelun pohjaksi
Nousevien ilmiöiden tai tapahtumien varhainen havainnointi: toiminnan johtaminen ja varautuminen
Jatkuva seuranta ja tiedonjako: heikkojen signaalien tunnistaminen ja päivittäisen toiminnan ohjaaminen
STRATEGIA
Hallitus ja johtoryhmä
VUOSISUUNNITTELU
Johtoryhmä ja tiimit
OPERATIIVINEN JOHTAMINEN Johtoryhmä
OPERATIIVINEN TOIMINTA Tiimit
päätöksenteon kannalta olennaisimpiin asioihin. Kuten Albert Einstein on viisaasti todennut: ”If I had an hour to solve a problem and my life depended on the solution, I would spend the first 55 minutes determining the proper question to ask, for once I know the proper question, I could solve the problem in less than five minutes.”
Fokuksen ja strategisten kysymysten ohella on olennaista ymmärtää ennakoinnin kohderyhmä. Niiden ih-
misten tarpeet, joiden käyttöön tulevaisuustietoa tuotetaan, määrittävät ennakoinnissa kaiken. Esimerkiksi prosessi, menetelmät, osallistuminen, viestintä, visualisointi ja kielellinen tyyli perustuvat kohderyhmän tavoitteisiin. Siksi ennakoinnissa tarvitaan monipuolista työkalupakkia, josta voi ammentaa vaihtoehtoisia tapoja erilaisiin tarpeisiin.
Kun lähestymme ennakoinnin toteuttamista erityisesti kohderyhmien kautta, voi ennakointityötä
jaotella kahteen: organisaatiokohtaiseen ennakointiin ja ekosysteemiä palvelevaan ennakointiin. Niitä tarkastellaan seuraavaksi.
Ennakointi organisaatiokohtaisten tavoitteiden tukena
Organisaatiokohtaisella ennakoinnilla tarkoitetaan tässä yksittäisen organisaation tarpeisiin
tehtävää ennakointia, jolla pyritään vastaamaan organisaation kannalta keskeisiin kysymyksiin. Organisaatiokohtaiseen ennakointiin kuuluvat erilaiset hankkeet, kuten skenaarioprojektit strategia- ja innovaatiotyön tueksi. Toisaalta siihen kuuluu myös organisaation jatkuvan ennakointitoiminnan ja -mallin rakentaminen.
Jatkuvan ennakoinnin onnistumisessa korostuvat edellä esitellyt tekijät: fokus, strategiset kysymykset ja kohderyhmä. Olennaista on jatkuva ja systemaattinen ennakointi yksittäisten hankkeiden sijaan, mutta ennen kaikkea organisaation ennakointitarpeiden tunnistaminen sekä konkreettisten tavoitteiden ja tulosten määrittely. On kuvattava mitä tulevaisuustietoa tuotetaan ja kenelle. Samalla on olennaista varmistaa, että tuotettu tieto on oikeanlaista, oikealle kohderyhmälle ja oikeaan aikaan.
Oheisessa kuviossa esitetään, miten organisaation ennakoinnin tavoitteita ja tuloksia voi kuvata. Kun ne määritellään konkreettisesti, ne voidaan viestiä selkeästi yhdellä sivulla myös niille työyhteisön jäsenille, jotka eivät työskentele ennakoinnin parissa.
Ennakointityö laajoissa ekosysteemeissä
Ekosysteemiä palveleva ennakointi poikkeaa luonteeltaan organisaatiokohtaisesta ennakoinnista. Kun organisaatioiden ennakoinnissa voidaan vastata hyvinkin konkreettisiin ja
tarkasti määriteltyihin strategisiin kysymyksiin, ekosysteemien ennakoinnissa pyritään tarjoamaan laajalle joukolle eväitä käsitellä tulevaisuuden ilmiöitä. Ekosysteemiä palveleva ennakointi käsittelee yleensä joko erilaisia ilmiöitä ja aiheita (kuten työ, tekoäly, kestävä kehitys, merialuesuunnittelu, kyberturvallisuus) tai eri toimialojen murroksia (kuten metsäteollisuus, energia, media).
Ekosysteemiä palveleva ennakointi toteutetaan usein tutkimustai konsortiohankkeina. Tällöin pyritään edistämään kaikkien mukana olevien toimijoiden asiaa sekä luomaan edellytyksiä niiden ennakointikyvykkyyden kehittämiselle. Yhdessä tehtävän ennakointityön ja ekosysteemin kehittämisen lisäksi olennaista on lisäksi se, miten yksittäiset organisaatiot toimivat tehdyn työn jälkeen. Tärkeää on siis paitsi kyetä tekemään laadukkaita sisällöllisiä löydöksiä, myös luomaan työn hyödyntämisen menetelmiä ja soveltamisen tapoja eri organisaatioille. Näin ennakointityön tuotoksia voidaan hyödyntää laajasti ekosysteemissä.
Tuoreessa Media 2035 -skenaariohankkeessa tämä ratkaistiin luomalla media-alan organisaatioiden käyttöön strategisen ennakoinnin tiekartta skenaarioiden hyödyntämistä varten. Tiekartta kuvaa prosessia ja menetelmiä, joilla skenaarioita voi hyödyntää organisaatiokohtaisen ennakoinnin tekemisessä.
Tiekartta jakautuu strategisen ennakoinnin kahden perinteisen roolin mukaisesti tulevaisuuden
ymmärtämiseen ja tulevaisuuden luomiseen. Tulevaisuuden ymmärtämiseen organisaatiot voivat keskittyä perehtymällä Media 2035 -skenaarioihin ja mahdollisesti räätälöimällä niiden pohjalta omalle organisaatiolle sopivat skenaariot referenssiskenaariomenetelmällä.
Tulevaisuuden luominen perustuu skenaarioiden vaikutusanalyyseihin, joissa tunnistetaan muutostarpeita skenaariokohtaisesti ja vedetään näistä analyyseista johtopäätöksiä. Skenaarioiden vaikutusanalyyseja voidaan tehdä hyvin erilaisista näkökulmista, mutta tiekarttaan on kuvattu niistä tyypillisimmät. Näitä ovat skenaarioiden käyttäminen osana strategiatyötä, kasvuaihioiden tunnistamisessa sekä kyvykkyyksien kehittämisessä. Hankkeen loppuraportissa tiekartan hyödyntäminen ja menetelmät on kuvattu yksityiskohtaisesti.
Tulevaisuuden tutkimisessa olennaista on nykyhetki
Jotta strategisen ennakoinnin hyötyjä voidaan saavuttaa, uusien ilmiöiden tutkiminen ja niistä puhuminen ei riitä. Meidän on pystyttävä määrittelemään tarkasti, mitä ennakoinnilla tavoittelemme sekä kenen tarpeisiin ja strategisiin kysymyksiin pyrimme vastaamaan.
Organisaatiokohtaisesti tehtävässä ennakoinnissa korostuvat jatkuvan ennakointimallin luominen, ennakointitarpeiden tunnistaminen, ennakoinnin johtaminen ja jatkuva ennakointi yksittäisten
MEDIA 2035: STRATEGISEN ENNAKOINNIN TIEKARTTA SKENAARIOIDEN HYÖDYNTÄMISEEN
I. TULEVAISUUDEN YMMÄRTÄMINEN
1. PEREHDY
MEDIA 2035 –SKENAARIOIHIN
KATTAVATKO SKENAARIOT ORGANISAATIOLLENNE KESKEISET TEEMAT JA ILMIÖT?
II. TULEVAISUUDEN LUOMINEN
3. SKENAARIOIDEN VAIKUTUSANALYYSIT
JOHTOPÄÄTÖKSET
2.
SKENAARIOIDEN RÄÄTÄLÖIMINEN
REFERENSSISKENAARIOMENETELMÄLLÄ
projektien sijaan. Suurimmat ennakoinnin hyödyt eivät kumpua kerran kolmessa vuodessa tehtävästä skenaarioprojektista, vaan jatkuvasta ennakoinnista.
Yksittäisen organisaation näkökulmasta ennakointi tulee integroida niin lyhyen kuin pitkän aikavälin päätöksentekoon. Se tukee käytännön päivittäistä työtä ja vaikka uusien operatiivisten riskien tunnistamista, mutta myös strategiatyötä ja radikaalia innovointia. Ja kaikkea niiden väliltä.
Ekosysteemiä palvelevassa ennakoinnissa on tärkeää löytää
monimuotoiselle joukolle riittävästi kiinnostavia yhteisiä nimittäjiä: sellaisia muutosvoimia, trendejä ja epävarmuustekijöitä, joiden ymmärtämisestä on hyötyä kaikille ekosysteemin toimijoille. Lisäksi tulee luoda konkreettisia tapoja ja menetelmiä, joiden avulla eri toimijat voivat ennakointia hyödyntää.
Kummassakin on muistettava, miksi ennakointia tehdään – jotta voisimme tehdä parempia päätöksiä nykyhetkessä. Paradoksaalisesti olennaisinta tulevaisuuksien tutkimisessa ei ole itse tulevaisuus
tai se, miten toimimme tulevaisuudessa. Tärkeintä on se, miten kykenemme muuttamaan tulevaisuustiedon perusteella päätöksentekoa nyt.
Parhaimmallakaan tiedolla ei ole merkitystä, jos emme osaa toimia sen mukaan.
RISTO LÄTTI Senior Advisor Capful risto.latti@capful.fi
SKENAARIO 1
EI
KYLLÄ
Tietämättömästä johtamisesta viisaaseen päätöksentekoon
Skenaarioita voidaan hyödyntää monissa eri toiminnoissa kuten innovoinnissa ja tulevaisuuden kyvykkyyksien kehittämisessä.
‘Eihän tulevaisuudesta voi tietää!” En ole enää aikoihin laskenut, kuinka monta kertaa olen kuullut tämän lauseen ja vastaavia hokemia.
Monia organisaatiota johdetaankin tietämättömyydellä. Niin ei kuitenkaan tarvitsisi olla.
Toki on niin, että huomisesta ei ole vielä faktoja. Voimme kuitenkin tukea informoitua ja viisasta päätöksentekoa käymällä strategista keskustelua erilaisista tulevaisuuksista ja eläytymällä niihin. Näin voimme ymmärtää mahdollisten uusien pelikenttien sääntöjä ja pelaajia paremmin kuin kilpailijat.
Tarinallistettuja skenaarioita hyödynnetään yleensä strategisten kysymysten pohtimisessa. Eläytymällä mahdollisiin tulevaisuuksiin voimme tukea päätöksentekoa monin tavoin.
Ennakointia voi hyödyntää muillakin areenoilla. Esimerkiksi innovoinnissa on runsaasti tulevaisuuden mahdollisuuksia. Muistan elävästi työpajan, jossa kävimme asiakkaan kanssa läpi skenaariokuvauksiamme, joista olen vuosienkin jälkeen ylpeä.
Asiakkaan markkinointijohtaja kykeni eläytymään skenaarioihin ja virkkoi voimasanojen saattelemana: ”Eihän meillä ole tuotteita tähän tulevaisuuteen.” Se käynnisti uusien tuotteiden kehittämisen prosessin, ja nykyään yhtiö on johtavassa asemassa globaaleilla markkinoilla.
Skenaariopohjainen pohdinta tukee myös tutkimus- ja kehitystoimintaa. Usein kehitystyö on reaktio markkinointiosaston viestittämiin asiakkaiden toiveisiin. Ne ovat useimmiten vain pieniä parannuksia, eivät aitoa uudistumista.
Skenaariot voivat avartaa näköalaa, tunnistaa heikkoja signaaleja
ja vauhdittaa innovaatioiden kehittämistä. Vastaavaa ajattelua kuvaa myös Shellin kuuluisa Game Changer -prosessi, jossa analysoidaan, miten innovaatioaihiot vastaavat skenaarioissa hahmotettuja tulevaisuuden tarpeita.
Myöskään henkilöstön kehittämistä ei kannata unohtaa ennakoinnin hyödyistä puhuttaessa. Ennakoinnilla avulla voi rakentaa esimerkiksi ymmärrystä tulevaisuuksissa tarvittavista kyvykkyyksistä.
Ennakointityössä käytävään strategiseen keskusteluun voidaan myös osallistaa organisaation eri ryhmiä. Näin työyhteisön jäsenet voivat sitoutua laajemmin ja voimakkaammin organisaatioon, koska he ovat jo olleet mukana matkalla organisaation tulevaisuuksiin.
Mikä siis estää ennakoinnin hyödyntämistä organisaatioissa? Turhan usein törmäämme siihen, että johto kuvittelee tietävänsä mitä tuleman pitää, minkä takia uutta tietoa ei ajatella tarvittavan.
Erityisesti organisaatioissa, joissa vallitsee ”command and control” -kulttuuri, vaihtoehtoisten tulevaisuuksien hahmottamiselle on vain vähän kysyntää. Fokus on tällöin nykyisen strategian toteuttamisessa. Jos tämänkaltaisia esteitä tulevaisuudelle ei poisteta, jatketaan johtamista tietämättömyydellä.
MIKAEL PALTSCHIK KTT, dosentti, Senior Advisor Capful mikael.paltschik@capful.fi
YOUR PARTNER IN FORESIGHT, SCENARIOS AND STRATEGY.
OTA YHTEYTTÄ CAPFULIIN
