Capful Future Ideas & Insights 2/2023: Ennakointi kasvun tekijänä

TEEMANA

ENNAKOINTI KASVUN TEKIJÄNÄ Miten tulevaisuusajattelulla vauhditetaan liiketoiminnan kasvua ja tuetaan kasvustrategiaa?

2/2023

Sisällys

2/2023

4

Kasvua tulevaisuudesta – kolme strategista vaihetta Miten kasvua rakennetaan tulevaisuuslähtöisesti? Tunnistamalla tulevaisuuden mahdollisuuksia, rakentamalla tasapainoista kasvuportfoliota ja kehittämällä tarvittavia kyvykkyyksiä.

KATJA KOLEHMAINEN JARKKO PALLASAHO

3

Miten luoda uutta murroksessa?

Strategiset käännekohdat uhkaavat menestyneitä yrityksiä, mutta luovat kasvun mahdollisuuksia uudistumiskykyisille.

NANDO MALMELIN

2

9

Mistä löytää uutta kasvua?

Kasvun mahdollisuuksien tunnistaminen on keskeinen osa yritysten strategiatyötä. Erityisesti kasvustrategiaa laadittaessa tarvitaan näkemystä ja inspiroitumista tulevaisuuden muutoksista.

JARI PUHAKKA

10

Skenaariot murtavat vaihtoehdottomuutta Ennakoinnin tehtävä on haastaa yritysjohdon ajattelua ja strategisia oletuksia. Skenaariot tarjoavat mahdollisuuden pohtia jotain sellaista, mitä ei pitäisi voida ajatella.

ARTO KAUNONEN

Miten luoda uutta murroksessa?

Strategiset käännekohdat uhkaavat menestyneitä yrityksiä, mutta luovat kasvun mahdollisuuksia uudistumiskykyisille.

I

ntelin toimitusjohtaja Andy Grove esitteli kirjassaan Only the paranoid survive ajatuksen strategisesta käännekohdasta. Hän tarkoitti sillä hetkeä, jolloin liiketoiminnan perustat muuttuvat. Aikaa, josta ei ole paluuta menneeseen.

Strategiset käännekohdat muuttavat oletuksia siitä, minkälaista liiketoimintaa toimialalla kannattaa harjoittaa ja miten. Ne ovat taitekohtia, jotka uhkaavat aiemmin menestyneiden yritysten liiketoiminnan jatkuvuutta.

Strateginen käännekohta on yleensä osa laajempaa murrosta.

Aikaisemmin laskettiin, että globaaleja disruptioita ilmenisi noin neljän vuoden välein. Viime vuosina uusia käänteitä on ilmennyt jo ennen kuin edellisestä on alettu toipua. Tutkijat puhuvatkin systeemisestä disruptiosta ja polykriisistä, jolloin ongelmat kasaantuvat ja vaikuttavat toisiinsa.

Lisäksi nousevat teknologiat ja niihin perustuvat innovaatiot luovat jatkuvia uhkia vakiintuneille toimintatavoille ja liiketoimintamalleille. Esimerkiksi tekoälyn vaikutuksia eri toimialoille on vaikea ennakoida.

Erityisen ongelmallisia tämänkaltaiset disruptiot ovat perinteikkäille yrityksille, jotka eivät kykene uudistamaan liiketoimintaansa, kun toimialan lainalaisuudet muuttuvat.

Tällaisissa yrityksissä murroksiin suhtaudutaan usein pelokkaasti.

Samalla kun disruptiot uhkaavat joidenkin yritysten olemassaoloa, ne tarjoavat nosteen sellaisille yrityksille, jotka kykenevät hyödyntämään avautuvia tilaisuuksia luovasti. Jopa kriisit ja markkinahäiriöt avaavat tilaisuuksia kehittää uutta liiketoimintaa yrityksille, jotka ovat avoimia uudelle.

Murroksia on kuitenkin vaikea tunnistaa ennalta. Siksi esimerkiksi teknologisen kehityksen, yhteis-

kunnallisten kehityskulkujen ja asiakkaiden tarpeiden jatkuva ennakointi voi luoda yritykselle kestävää kilpailukykyä.

Systemaattinen ennakointi tukee liiketoiminnan murroskohtien ja kasvun mahdollisuuksien tunnistamisessa. Samalla se vahvistaa valppautta ja itseluottamusta tehdä rohkeita päätöksiä epävarmuuden keskellä.

Kasvuaihioiden tunnistaminen ei kuitenkaan sellaisenaan riitä.

Lopulta erityisesti kyky hyödyntää uuden kasvun lähteitä erottaa menestyvät yritykset muista. Siksi murroksessa on pystyttävä kyseenalaistamaan ja uudistamaan organisaation toimintatapoja ja -periaatteita, jotta se voi menestyä myös tulevaisuudessa.

Strategisissa käännekohdissa kannattaa erityisesti pohtia seuraavia kysymyksiä: • Miten tunnistaa toimialan tulevia murroksia ensimmäisten joukossa?

• Miten hyödyntää strategisia käännekohtia ja epävarmuuksia kasvun lähteinä?

• Miten johtaa uuden luomista ja innovointia työyhteisössä?

NANDO MALMELIN

Head of Renewal Capful nando.malmelin@capful.fi

3

Kasvua tulevaisuudesta – kolme strategista vaihetta

Miten kasvua rakennetaan tulevaisuuslähtöisesti? Tunnistamalla tulevaisuuden mahdollisuuksia, rakentamalla tasapainoista kasvuportfoliota ja kehittämällä tarvittavia kyvykkyyksiä.

H

arva yritys pystyy toimimaan markkinoilla pitkään etsimättä uusia kasvun mahdollisuuksia. Vaikka liiketoiminta olisi vakaalla pohjalla ja tuottaisi merkittävää lisäarvoa sekä asiakkaille että omistajille, toimintaympäristön muutokset haastavat yrityksen nykyisen kilpailukyvyn perustan ja liiketoimintamallin logiikan nopeasti.

Murrokset ja epävarmuudet voivat olla uhkia liiketoiminnalle, mutta erityisesti niitä kannattaa

lähestyä uusina kasvumahdollisuuksina. Kokemuksemme mukaan syvällinen ymmärrys toimintaympäristön tulevaisuuden kehitykseen vaikuttavista tekijöistä auttaa rakentamaan kilpailukykyä ja kasvua pitkäjänteisesti.

Esittelemme tässä artikkelissa systemaattisen tavan rakentaa kasvua tulevaisuuslähtöisesti. Lähestymistapamme on kolmivaiheinen: se etenee ensin toimintaympäristön tulevaisuustarkastelusta kasvuaihioiden tunnistamiseen, minkä jälkeen keskitytään kasvumahdolli-

Erilaiset toimintaympäristön murrokset tarjoavat merkittäviä mahdollisuuksia tunnistaa uusia kasvuaihioita.

4

suuksien valintaan, tasapainoisen kasvuportfolion luomiseen sekä kasvua tukevien kyvykkyyksien kehittämiseen. Seuraavaksi tarkastelemme näitä vaiheita tarkemmin.

Vaihe 1: Tulevaisuuden kasvumahdollisuuksien tunnistaminen

K

asvun rakentaminen perustuu usein omistajien ja hallituksen näkemykseen siitä, mitä kasvulla tavoitellaan ja mistä sitä etsitään. Esimerkiksi suomalaisen Haltonin toimitusjohtaja Kai Konala on kertonut, että yhtiön tulevaisuuslähtöisen kasvustrategian taustalla oli hallituksen asettama tavoite kasvattaa yrityksen liikevaihtoa 200 mil-

1

2

3

Tulevaisuuden kasvumahdollisuuksien tunnistaminen

Kasvumahdollisuuksien konseptointi ja tasapainoisen kasvuportfolion valinta

Kasvua tukevien kyvykkyyksien kehittäminen

joonasta eurosta 500 miljoonaan euroon viiden vuoden aikana.

Kasvun tavoitetaso ja suuntaviivat asetetaan siten usein jo ennen tulevaisuuslähtöisen kasvun rakentamisen ensimmäistä vaihetta eli kasvumahdollisuuksien tunnistamista. Kasvun tavoitteita ja suuntaa tarkennetaan kuitenkin usein siinä vaiheessa, kun näkemys tulevaisuuden toimintaympäristön tarjoamista uusista mahdollisuuksista on syventynyt.

Kuten edellä totesimme, erilaiset toimintaympäristön murrokset tarjoavat merkittäviä mahdollisuuksia tunnistaa uusia kasvuaihioita. Esimerkiksi uusiutuvan energian kehittyvä markkina on avannut kasvumahdollisuuksia myös energia-alan ulkopuolisille toimijoille. Vastaavasti voidaan kysyä, miten rakentamisen toimiala uudistuu kasvavien tuottavuusvaatimusten ja tiukentuvien vastuullisuusvaatimusten takia. Entä mitkä toimijat kykenevät hyödyntämään tämän murroksen tarjoamia mahdollisuuksia?

Myös megatrendien hyödyntäminen voi tarjota merkittäviä

kasvun mahdollisuuksia. Megatrendit ovat laajoja ilmiöitä, joilla odotetaan olevan suuria ja pitkäaikaisia yhteiskunnallisia vaikutuksia. Niiden kehitys on suhteellisen hyvin tunnettua, minkä takia niihin liittyy vähemmän strategista epävarmuutta kuin murroksiin.

Esimerkiksi Työ- ja elinkeinoministeriön vuonna 2020 toteuttamassa Suomen Kasvuportfolio 2.0 -hankkeessa tarkasteltiin erityisesti sitä, miten tunnistetut kasvumahdollisuudet kytkeytyvät megatrendeihin. Sen oletettiin kuvaavan kyseisen kasvumahdollisuuden tulevaisuuden markkinapotentiaalia.

Megatrendien tai trendien tarkastelu ei kuitenkaan yleensä vielä tarjoa riittävän kattavaa kuvaa kasvumahdollisuuksista. Ilmiöpohjainen tarkastelu syventää tätä ymmärrystä. Sen tavoitteena on tarkastella syvällisemmin valittujen ilmiöiden vaikutuksia liiketoimintaan ja kasvuun.

Esimerkiksi betonirakentamiseen keskittyvän Consolis Parman

kanssa tekemässämme ilmiöpohjaisessa tarkastelussa arvioimme muun muassa ilmastopakolaisuuden kehitystä ja sen vaikutuksia yrityksen liiketoimintaan ja kasvumahdollisuuksiin.

Skenaariotarkastelu puolestaan mahdollistaa yksittäisten ilmiöiden tarkastelua paremmin toimintaympäristön disruptioiden ja epäjatkuvuuskohtien tunnistamisen.

Samalla se laajentaa näkemystä tulevaisuuden tarjoamista liiketoimintamahdollisuuksista.

Skenaariotarkastelussa luodaan ensin ymmärrys toimintaympäristön vaihtoehtoisista kehityspoluista eli skenaarioista, minkä jälkeen analysoidaan kunkin skenaarion tarjoamia kasvumahdollisuuksia.

Tämänkaltainen tarkastelu avaa laajan näkökulman kasvumahdollisuuksien tunnistamiseen. Se auttaa myös varautumaan tulevaisuuden toimintaympäristön tarjoamiin mahdollisuuksiin. Mikäli ympäristö kehittyy jonkun tietyn skenaarion kuvaamaan suuntaan, yrityksellä on valmiiksi näkemys siitä, millaisia 5

KASVUN VAIHTOEHDOT

kuvata myös vaiheittaisina kehityspolkuina. Tällöin ensin valittava kasvumahdollisuus nähdään polkuna tulevalle kasvulle esimerkiksi siten, että aikaisemmassa vaiheessa tehdyt valinnat tiettyjen teknologioiden kehittämisestä luovat pohjaa seuraavassa vaiheessa kehitettäville teknologioille.

Olemme tähän asti tarkastelleet tulevaisuuslähtöisen kasvun rakentamisen ensimmäistä vaihetta. Se luo pohjan kasvutavoitetta tukevan kasvustrategian laatimiselle.

Tulevaisuustarkastelu tukee kasvumahdollisuuksien tunnistamista ja suunnan tarkentamista. Samalla se laajentaa kasvumahdollisuuksien tarkastelua nykyisestä liiketoiminnasta uusiin alueisiin.

Toisessa vaiheessa keskitytään konkretisoimaan tunnistettuja mahdollisuuksia ja luomaan perusta tasapainoiselle kasvuportfoliolle.

Vaihe 2: Kasvumahdollisuuksien konseptointi ja tasapainoisen kasvuportfolion valinta

kasvumahdollisuuksia kyseiseen kehityssuuntaan voi sisältyä.

Tunnistetut kasvumahdollisuudet ovat usein luonteeltaan varsin erilaisia, erityisesti jos kasvun tavoitteita ja suuntaa ei ole määritetty selkeästi ennen niiden tunnistamista. Osa aihioista voi tukea nykyisen liiketoiminnan kehittämistä, osa puolestaan tarjota näkymiä uusista liiketoiminta-alueista, jotka poikkeavat merkittävästikin nykyisistä.

Kokonaiskuvan luomiseksi kasvumahdollisuuksia kannattaa 6

visualisoida havainnollistavilla matriiseilla, joissa tunnistettuihin aihioihin liittyvää kasvua voi verrata nykyliiketoimintaan, esimerkiksi asiakaskunnan, palvelutarjoaman tai teknologioiden näkökulmista.

Markkina-areenoiden lähestymistapa tarjoaa havainnollistavan tavan tarkastella kasvusuuntia. Sen avulla keskeiset kasvun ulottuvuuksiin liittyvät vaihtoehdot voidaan kuvata rinnakkain, jolloin kasvun suuntaa on helpompi tarkentaa kokonaisuutena. Kasvua voidaan

T

oisen vaiheen tavoitteena on konkretisoida valittuja kasvumahdollisuuksia. Käytännössä se tarkoittaa tunnistettujen kasvumahdollisuuksien tekemistä vertailukelpoisiksi ja kuvaamista business case -muodossa. Kuvaaminen kannattaa aloittaa määrittelemällä kyseisen mahdollisuuden tärkein kohderyhmä, konsepti ja sen tuottama lisäarvo. Lisäksi on kiteytettävä konseptin liiketoimintamalli ja ansaintalogiikka.

Toisen vaiheen tavoitteena on konkretisoida valittuja kasvumahdollisuuksia.

Sen jälkeen määritellään kasvumahdollisuuden taloudellinen potentiaali: minkälaisia tuottoodotuksia se sisältää ja minkälaisia investointeja se edellyttää. Taloudellisten arvioiden taustaksi kannattaa kuvata kasvumahdollisuuteen liittyvän markkinan arvioitu kehitys, mikä edellyttää kasvun ajureiden tunnistamista sekä niihin liittyvien oletusten esilletuomista.

Taloudellisen arvion lisäksi tarvitaan strategista analyysia.

On pohdittava, mitä strategisia tavoitteita kasvumahdollisuus erityisesti edistää. Mitä synergioita sen ja nykyisen liiketoiminnan välillä on? Entä minkälaisia kyvykkyyksiä sen edistäminen edellyttää ja miten nykyiset kyvykkyydet sitä tukevat? Millaisia mahdollisia yritysostoja tarvitaan kyvykkyyksien vahvistamiseksi?

Kasvumahdollisuuksien kuvaamisen jälkeen voidaan siirtyä tärkeimpien valitsemiseen.

Tavoitteena on koota kasvuportfolio, joka ohjaa kasvutavoitteiden saavuttamista strategian ja käytettävissä olevien taloudellisten resurssien puitteissa.

Kasvuportfolion rakentaminen aloitetaan arvioimalla valittuja kasvumahdollisuuksia. Kokemuksemme mukaan arvioinnin tueksi on hyödyllistä koota yhteenvetotaulukko, joka kuvaa kasvu-

mahdollisuuksien potentiaalia niiden taloudellisen ja strategisen arvioinnin pohjalta. Koska monien arviointikehikon ulottuvuuksien tarkasteleminen – kuten kasvumahdollisuuksien kytkökset strategisten tavoitteiden edistämiseen – on luonteeltaan tulkinnanvaraista, on tärkeää, että kasvumahdollisuuksien arviointiin osallistuu laaja ja asiantunteva joukko yrityksen johtoa ja asiantuntijoita.

Kasvumahdollisuuksien vertailua voidaan tukea arviointikehikon lisäksi myös erilaisten visualisointien avulla. Matriisin akseleiksi valitaan tällöin keskeisiä arvioinnin ulottuvuuksia, kuten kannattavuus ja yhteensopivuus yrityksen

strategisten tavoitteiden kanssa, kun taas kasvumahdollisuutta kuvaavan pallon suuruudella voidaan kuvata esimerkiksi strategiakauden oletettua liikevaihtoa.

Analyysien jälkeen keskitytään varsinaisen kasvuportfolion luomiseen. Tällöin valitaan edistettävien kasvumahdollisuuksien joukko.

Kasvulle asetetut tavoitteet sekä käytettävissä olevat taloudelliset resurssit asettavat raamit kasvuportfolion rakentamiselle.

Samalla on tärkeää arvioida kasvuportfolion uudistavuutta: sisältyykö siihen kasvumahdollisuuksia, jotka ulottavat liiketoimintaa aikaisempaa laajemmalle.

Lisäksi tulee pohtia kasvuportfolioon valittavien kasvumahdollisuuksien välisiäsynergioita.

Erityinen huomio kannattaa kohdistaa kasvumahdollisuuksien edellyttämiin kyvykkyyksiin. Usein kasvuportfolion valintoja ohjaa juuri se, minkälaisia kyvykkyyksiä

ESIMERKKI KASVUMAHDOLLISUUKSIEN VERTAILUSTA

7

uusien mahdollisuuksien toteuttamisessa tarvitaan.

Vaihe 3: Kasvua tukevien kyvykkyyksien kehittäminen

T

ulevaisuuslähtöisen kasvun rakentamisen kolmannessa vaiheessa luodaan käytännön edellytykset kasvulle. Mitä laajemmin organisaatio on osallistunut kasvumahdollisuuksien tarkasteluun, sitä nopeampaa kasvumahdollisuuksien edistäminen on.

Kasvumahdollisuuksien tarjoaman liiketoimintapotentiaalin hyödyntäminen edellyttää selkeän suunnitelman ja tiekartan laatimista kasvumahdollisuuksien edellyttämien kyvykkyyksien, liiketoimintamallien ja kumppanuuksien kehittämiseksi.

Jos kasvuvalinnat perustuvat aikaisempaan strategiseen näkemykseen, toteutussuunnitelman laatiminen ja edistäminen ei välttämättä edellytä muutoksia yrityksen strategiassa. Tällöin on kuitenkin varmistettava, että kasvusuunnitelma kytkeytyy yrityksen muuhun kehitystyöhön. Jos kasvumahdollisuuksien tunnistaminen ja arviointi on toteutettu ilman etukäteen selkeästi rajattuja tavoitteita, tulevaisuuslähtöinen kasvu edellyttää myös yrityksen strategian tarkentamista.

Lisäksi on tärkeää luoda tilaa uusille kasvumahdollisuuksille. Myös myöhemmistä murroksista nousevat kasvumahdollisuudet on pystyttävä kytkemään osaksi kasvun raken8

tamisen toimintasuunnitelmaa.

Kasvun suuntaa ja siihen liittyviä oletuksia kannattaakin pohtia jatkuvasti toimintaympäristön muuttuessa. Toimintaympäristön tulevaisuustarkastelun tuleekin olla jatkuvaa, jotta ympäristön muutosten vaikutukset tulevat huomioiduksi.

On tärkeä huomioida, että tulevaisuuslähtöinen kasvun rakentaminen ei voi perustua vain esimerkiksi konsulttien luomaan organisaation ulkopuoliseen näkemykseen. On tärkeää, että kasvumahdollisuuksien tunnistami-

kehittää niitä kannattavaksi liiketoiminnaksi on yksi tärkeimmistä menestyvän liiketoiminnan edellytyksistä. Yrityksen dynaaminen kyvykkyys sopeutua toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin etsimällä ja hyödyntämällä mahdollisuuksia sekä kehittämällä yrityksen resursseja on yksi harvoista tavoista, joilla voidaan luoda pysyvää kilpailuetua.

Esittämämme lähestymistapa kuvaa miten tällaista kyvykkyyttä voi systemaattisesti rakentaa.

Tulevaisuuslähtöisen kasvun rakentamisen kolmannessa vaiheessa luodaan käytännön edellytykset kasvulle. seen ja arviointiin otetaan mukaan laajasti yrityksen asiantuntijoita, jotta voidaan luoda kattava näkemys niiden edellyttämistä kyvykkyyksistä ja kehittämistarpeista.

Kokemuksemme mukaan yksi keskeisimmistä tulevaisuuslähtöisen kasvun rakentamisen hyödyistä on juuri se, että organisatoriset kyvykkyydet kasvumahdollisuuksien tunnistamisessa ja hyödyntämisessä kehittyvät. Vaikka yllä kuvattu prosessi ei sellaisenaan riitä yrityksen kasvun rakentamisen ohjenuoraksi, se tarjoaa käytännöllisen alustan kasvutyölle ja yhteisen ymmärryksen jatkuvalle kehittymiselle.

Organisaation kyvykkyys tunnistaa uusia kasvumahdollisuuksia ja

KATJA KOLEHMAINEN

Senior Advisor Capful katja.kolehmainen@capful.fi

JARKKO PALLASAHO

CEO Capful jarkko.pallasaho@capful.fi

Mistä löytää uutta kasvua?

Kasvun mahdollisuuksien tunnistaminen on keskeinen osa yritysten strategiatyötä.

Erityisesti kasvustrategiaa laadittaessa tarvitaan näkemystä ja inspiroitumista tulevaisuuden muutoksista.

Y

ritykset pyrkivät kannattavaan kasvuun ja arvon kasvattamiseen.

Yleensä kannattavuuden parantaminen liikevaihtoa kasvattamalla on helpompaa kuin kulujen leikkaaminen, sillä kasvun rajat ovat kauempana.

Mutta mistä löytää kasvua?

Usein kasvua kannattaa etsiä olemassa olevista asiakkaista. Tämä on luontevaa, koska tunnemme asiakkaamme, heidän tapansa toimia ja tehdä päätöksiä. Lisäksi nykyiset tuotteemme, jakelukanavamme ja kyvykkyytemme tukevat sitä liiketoimintaa.

Jos asiakkaan liiketoiminta kasvaa, meillä on mahdollisuus kasvaa asiakkaan mukana. Mutta miten muuttuu asiakkaan oma toimintaympäristö? Miten heidän tuotteittensa ja palvelujensa kysyntä kehittyy?

Voimmeko auttaa asiakasta tunnistamaan uusia kasvumahdollisuuksia?

Jos olemassa olevia asiakkuuksia on vaikea kasvattaa, voi huomion

kohdistaa saman markkinan muihin potentiaalisiin asiakkaisiin. Jälleen on ymmärrettävä, mitä arvoa nämä asiakkaat tuottavat nyt ja tulevaisuudessa. Tai voisivat tuottaa.

Kokemukseni mukaan erinomainen väline tulevien markkinamuutosten ja -murrosten tunnistamiseen ovat skenaariot. Erityisesti sellaiset skenaariot, joiden rakentumisen logiikka on eri tulevaisuuksissa erilainen. Hyödyllisissä skenaarioissa on erilaisia ajureita ja kehityskulkuja. Tavanomaiset skenaariot, kuten ”business as usual”, ”best case” ja ”worst case”, avaavat harvoin uutta ajattelua.

Skenaarioiden avulla voi myös viipyillä tulevaisuudessa. Miettiä ja parhaimmillaan hengittää tulevaisuutta. Ymmärtää syvällisesti ilmiöiden kytkeytymistä toisiinsa uusilla tavoilla.

Tulevaisuudesta voidaan siis ammentaa uusia kasvumahdollisuuksia ja ymmärrystä siitä, miten voimme rakentaa seuraavan sukupolven palvelukokonaisuuksia, tuote-

kategorioita, ansaintalogiikoita ja liiketoimintamalleja.

Osaammeko tunnistaa kiinnostavia disruptioita ja toimintaympäristön epäjatkuvuuksia? Esimerkiksi teknologiset innovaatiot luovat usein edellytyksiä uusille tuotteille ja palveluille. Ne voivat muuttaa asiakkaiden arvoja ja käyttäytymistä, riippumatta siitä, onko kyse yritysasiakkaista tai kuluttajista. Myös sääntelyn muutokset luovat kysyntää uusille tuotteille ja palveluille, kuten monet muutkin poliittiset päätökset. Yhdistämällä makrotoimintaympäristön epäjatkuvuuksia asiakkaiden toimialojen muutoksiin saadaan synnytettyä kasvun tunnistamisessa hyödyllisiä skenaarioita.

Toimintaympäristön muutokset luovat pohjaa kasvulle, jos niitä kyetään hyödyntämään järjestelmällisesti. Tässä työssä tarvitaan kykyä etsiä ja analysoida muutosilmiöitä, rakentaa hyödyllisiä skenaarioita sekä ymmärtää tulevaisuuden muutoksen merkitys asiakkaille, omalle liiketoiminnalle ja kasvulle.

JARI PUHAKKA

Senior Partner Capful jari.puhakka@capful.fi

9

Skenaariot murtavat vaihtoehdottomuutta Ennakoinnin tehtävä on haastaa yritysjohdon ajattelua ja strategisia oletuksia. Skenaariot tarjoavat mahdollisuuden pohtia jotain sellaista, mitä ei pitäisi voida ajatella.

T

ulevaisuuden ennakointi on yhä tärkeämpää.

Toimintaympäristön muutokset ovat nopeita ja epäselviä. Vanhoja rakenteita murtuu ja uusia mahdollisuuksia avautuu.

Mahdollisuuksien hyödyntämiseksi tarvitaan tehokkaita ennakoinnin työvälineitä. Erityisen tärkeää murroksessa on haastaa nykyisiä oletuksia ja ajattelumalleja.

Tulevaisuuteen katsomiseen on tarjolla erilaisia työkaluja.

Erityisen hyödyllistä on ymmärtää skenaarioiden ja ennusteiden ero.

Ennusteet perustuvat historiallisiin ja tätä hetkeä koskeviin tietoihin, joista näkemys todennäköisestä tulevaisuudesta johdetaan.

Myös trendejä hyödynnetään, mutta nekin kertovat enemmän menneestä kuin tulevasta. Tulevaisuuteen liittyvä epävarmuus typistetään ennustamisessa usein perus-optimistiseen ja pessimistiseen vaihtoehtoon ja niiden todennäköisyyksiin.

10

Aitojen epävarmuuksien ja dramaattisten shokkien ennakointiin tarvitaan todennäköisyysajattelusta vapautettua ennakointityökalua, joka antaa mahdollisuuden ajatella jotain sellaista, mitä ei edes voi ajatella.

Ennusteiden avulla on kuitenkin lähes mahdotonta tunnistaa nurkan takana odottavia epäjatkuvuuksia tai sumusta esiin piirtyviä murroksia. Aitojen epävarmuuksien ja dramaattisten shokkien ennakointiin tarvitaan todennäköisyysajattelusta vapautettua ennakointityökalua, joka antaa mahdollisuuden ajatella jotain sellaista, mitä ei edes voi ajatella. Skenaariot tarjoavat sellaisen mahdollisuuden.

Ennusteiden ja skenaarioiden välistä eroa kuvaa toteuttamamme

suomalaisen metsäyhtiön skenaarioprojekti, jossa keskustelu kulminoitui niin sanottuihin bkt-tuotteisiin, joiden kysyntä seuraa globaalin bkt:n vaihtelua.

Yrityksellä oli käytössä malli, jonka avulla ennustettiin aikakausilehtipaperin kysyntää suhteessa bkt:hen.

Skenaarioiden kvantifiointivaiheessa eri skenaarioissa tähän malliin syötettiin eri lukuarvoja.

Keskustelussa nousi kuitenkin esiin uskalias kysymys: entä jos koko yhtälö voisi mennä jossain skenaariossa uusiksi. Ajatus tuntui

aluksi mahdottomalta, mutta kun ennustekeskeinen ajattelu pikku hiljaa murtui, kaavakin saatiin muutettua. Kohta skenaarioprojektin päätyttyä digitalisaatio alkoi radikaalisti muuttaa toimintaympäristöä, eikä vanhalla yhtälöllä ollut käyttöä enää missään skenaariossa.

Vaihtoehtoisia tulevaisuudenkuvia eli skenaarioita tarvitaan silloin, kun emme voi tietää, millainen tulevaisuus on, mutta haluamme ymmärtää sitä paremmin. Skenaariot tukevat muutosten tunnistamisessa. Samalla luodaan näkemystä siitä, mitä epävarmuuksia muutoksiin liittyy.

Skenaarioita ei kannata käyttää todennäköisten maailmojen ennustamiseen, vaan mahdollisten maailmojen tunnistamiseen.

Skenaariotyössä on tärkeää olla avoin monille mahdollisille tulevaisuuksille, eikä vain pyrkiä valitsemaan uskottavinta tai todennäköisintä. Siten työ voi auttaa murtamaan vallitsevia ajattelumalleja ja uudistamaan toimintatapoja.

Kansallisen ennakointiekosysteemin tilannetta kartoittaneessa Ennakointi 2020 -hankkeessa havaittiin, että suomalaisessa ennakoinnissa painotetaan eniten todennäköisiä kehityskulkuja, ja suuri osa organisaatioista katsoo ennakoinnissaan verrattain kapeaa tulevaisuushorisonttia.

Pandemia ja käynnissä olevat sodat ovat pakottaneet laajentamaan horisonttia. Minkälaiseen ennakointiin yritykset sitten panostavat tulevaisuudessa? Strategiatyö-

Strategiatyöhön liittyvän toimintaympäristön epävarmuuksien hahmottamisen ohella skenaarioita hyödyntävää ennakointia tarvitaan yhä enemmän uusien mahdollisuuksien tunnistamisessa. hön liittyvän toimintaympäristön epävarmuuksien hahmottamisen ohella skenaarioita hyödyntävää ennakointia tarvitaan yhä enemmän uusien mahdollisuuksien tunnistamisessa. Tavoitteena on löytää uusia innovaatioiden aihioita ja rakentaa sitä kautta kasvua.

Skenaarioiden avulla voidaan tarkastella toimintaympäristöä pitkällekin tulevaisuuteen ja yrittää tunnistaa sellaisia nousevia mahdollisuuksia, joita muut eivät ole vielä havainneet. Suuren kansainvälisen öljy-yhtiön tuoreessa skenaarioprojektissa keskityimme toimialan muutoksiin, jotka ovat olennaisia vuosisadan puoliväliin mennessä, mutta samalla merkityksellisiä vielä pitkälle energiamurroksen jälkeen vuoteen 2075 asti. Projektin tuloksien avulla on tutkittu uusia liiketoiminnan ja teknologian kehittämismahdollisuuksia.

Jotta epävarman tulevaisuuden vaihtoehtoisia kehityssuuntia luotaava ennakointi yleistyy yritysten käytössä laajemminkin, siltä edellytetään konkreettisia

tuloksia. Kiinnostava ennakointitieto voi haastaa yritysjohdon ajattelumalleja ja tarjota näkökulmia vaikkapa ajatusjohtajuuden rakentamiseen. Käytännön skenaariotyö kuitenkin osoittaa, että ennakointi voi tukea liiketoimintaa konkreettisesti monin eri tavoin.

ARTO KAUNONEN

Founder, Senior Partner Capful arto.kaunonen@capful.fi

11

YOUR PARTNER IN FORESIGHT, SCENARIOS AND STRATEGY.

OTA YHTEYTTÄ CAPFULIIN