Capful Future Ideas & Insights 1/2024: Ennakointikyvykkyys organisaatioiden menestystekijänä

ENNAKOINTIKYVYKKYYS MENESTYSTEKIJÄNÄ

Mitä ennakointikyvykkyys on ja miten sitä kehitetään ja johdetaan organisaatioissa?

4 Organisaatioiden ennakointikyvykkyys – mitä, miksi ja miten?

Ennakointikyvykkyys mahdollistaa organisaation menestyksen niin pitkällä kuin lyhyellä aikavälillä. Tässä artikkelissa määrittelemme, mitä ennakointikyvykkyydellä tarkoitetaan, miksi se on kriittinen menestystekijä organisaatioille ja miten sitä voidaan kehittää.

RISTO LÄTTI I VERONIKA ANTTILA I SHIYU MIAO

3 Kyky luoda tulevaisuutta ratkaisee

Tulevaisuudessa tarvittavista kyvykkyyksistä on runsaasti puhetta, mutta nyt tarvitaan myös investointeja ja toimenpiteitä.

NANDO MALMELIN

11 Strategiset oletukset ohjaavat ennakointia

Toimintaympäristöä koskevat strategian taustaoletukset kohdistavat seurannan olennaiseen.

JARI PUHAKKA

Kyky luoda tulevaisuutta ratkaisee

Tulevaisuudessa tarvittavista kyvykkyyksistä on runsaasti puhetta, mutta nyt tarvitaan myös investointeja ja toimenpiteitä.

Maailma on yhä epävarmempi ja se muuttuu yhä nopeammin. Yritykset joutuvat toimimaan monimutkaisissa olosuhteissa, joissa on vaikea ennakoida tulevaa, ymmärtää markkinoiden muutosvoimia ja tehdä perusteltuja strategisia päätöksiä.

Kun toimintaympäristö on yllätyksellinen, organisaation kyky ennakoida tulevaa korostuu. Ennakointikyvykkyydestä puhutaan yhä useammin. Se nousee esiin keskusteluissa jopa niin usein, että monet luulevat, että organisaatioissa olisi laajemminkin onnistuttu kehittämään ja johtamaan niitä systemaattisesti.

Ilmiö koskee strategisia kyvykkyyksiä laajemminkin. Paljon innostunutta puhetta, vähemmän tekoja ja läpimurtoja.

Erilaisia tulevaisuustaitoja pidetään tärkeinä, mutta vain harva

organisaatio on panostanut ennakointikyvykkyyden systemaattiseen kehittämiseen. Yrityksillä ei yleensä ole syvällistä ymmärrystä ja käytännöllisiä keinoja sen kehittämiseksi.

Tämä ei kuitenkaan tarkoita, etteikö ennakointikyvykkyyden kehittäminen olisi tärkeää. Päinvastoin – sen merkitys korostuu entisestään.

Murroksia lähestytään usein uhkina ja ongelmina. Riskienhallinnan ohella tulevaisuutta kannattaa ajatella toiveikkaasti – uteliaasti, avoimesti ja ennakkoluulottomasti.

Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että tarvitaan jatkuvaa valppautta tunnistaa uusia ideoita ja tilaisuuksia. On kehitettävä strategista valmiutta ja osaamista tulevaisuuden mahdollisuuksien tunnistamiseen ja hyödyntämiseen.

Tulevaisuuden murrosten varhainen tunnistaminen avaa mahdollisuuksia liiketoiminnan

kehittämiselle. Maailman muutokset vauhdittavat uusien asioiden ideointia, koska epävarmoissa olosuhteissa aiemmat oletukset eivät enää päde.

Uusien ilmiöiden tunnistaminen on sikäli vaikeaa, että ne eivät yleensä ilmene jollakin ennalta tunnetulla tavalla. Ne eivät myöskään kehity jonkin ennalta määriteltävissä olevan prosessin mukaisesti. Usein ne väistelevät olettamuksiamme, kiertävät periaatteitamme, nauravat ajattelumalleillemme.

Mikäli ne olisivat ennakoitavissa, ne tunnettaisiin jo yleisemmin. Tällöin ne eivät tarjoaisi erityisiä mahdollisuuksia liiketoiminnalle. Silloin ne näyttäytyisivät tavanomaisina trendeinä – ja sisältyisivät myös kilpailijoiden strategioihin.

Tulevaisuus avaa mahdollisuuksia niille, jotka kykenevät tunnistamaan epämääräisiä merkkejä ja heikkoja signaaleja tulevista ilmiöistä riittävän aikaisin – ja parhaassa tapauksessa ennen muita.

Ennakointikyvykkäät organisaation onnistuvat soveltamaan niitä uudistumisessa, jolloin ne avaavat uusia innovoinnin ja kasvun mahdollisuuksia.

NANDO MALMELIN Head of Renewal Capful

nando.malmelin@capful.fi

Organisaatioiden ennakointikyvykkyys

– mitä, miksi ja miten?

Ennakointikyvykkyys mahdollistaa organisaation menestyksen niin pitkällä kuin lyhyellä aikavälillä. Tässä artikkelissa määrittelemme, mitä ennakointikyvykkyydellä tarkoitetaan, miksi se on kriittinen menestystekijä organisaatioille ja miten sitä voidaan kehittää.

Organisaatioiden ennakoinnin toimintatavat ja hyödyntämiskohteet vaihtelevat organisaatiokohtaisesti, mutta yksi asia on varma: organisaation ennakointikyvykkyydellä on suora yhteys sen menestymiseen. Toimiva ennakointimalli parantaa organisaation ennakointikyvykkyyttä ja varmistaa, että päätöksiä tehdään tulevaisuuslähtöisesti.

Mistä puhumme, kun puhumme ennakointikyvykkyyksistä?

Strateginen ennakointi voidaan määritellä siten, että se kattaa kolikon kaksi puolta. Toisaalta ennakointi on tulevaisuuden luotausta eli tulevaisuuden näkemistä, toisaalta se on tulevaisuuden suunnittelua eli tulevaisuuden tekemistä. Organisaatioiden on

ymmärrettävä ympäröivää maailmaa sekä suunniteltava, miten ne toimivat maailman muuttuessa – ja toisaalta, miten ne voivat muuttaa maailmaa omalla toiminnallaan.

Strategisen ennakoinnin menetelmät tarjoavat systemaattisia tapoja hahmottaa erilaisia tulevaisuuden mahdollisuuksia nykyhetken päätöksenteon tueksi. Tavoitteena on tuottaa tulevaisuustietoa käytettäväksi päätöksenteossa eli luoda merkityksellistä tietoa tulevaisuudesta ja vastata ajankohtaisiin strategisiin kysymyksiin.

Organisaation ennakointikyvykkyys voidaankin kiteyttää kyvyksi tuottaa hyödyllistä tulevaisuustietoa parempien päätöksien mahdollistamiseksi. Tämä edellyttää kykyä määritellä ennakointitoiminnalle organisaation menestystä tukevat tavoitteet ja lopputulokset sekä valita tarkoituksenmukaiset

menetelmät ja toteutuskelpoiset prosessit. Lisäksi tarvitaan kykyä johtaa ja käytännössä toteuttaa ennakointia organisaation strategisten tavoitteiden mukaisesti.

Miksi ennakointikyvykkyys on kriittinen menestystekijä organisaatioille?

Miksi ennakointikyvykkyyttä sitten tarvitaan? Yksinkertainen vastaus on, että tulevaisuutta ennakoivat yritykset ovat parempia kuin muut. Strateginen ennakointi edistää tutkitusti yritysten pitkän aikavälin menestymistä. René Rohrbeckin ja Menes Etingue Kumin vuonna 2018 julkaisema tutkimus osoitti, että ennakointia hyödyntäneet yritykset olivat markkinoidensa ylisuorittajia.

ORGANISAATION ENNAKOINTIMALLI

Tavoitteet ja tulokset

Ennakoinnin johtaminen

Kulttuuri ja ylimmän johdon sitoutuminen

Resursointi ja vastuut

Vuosikello ja aikataulut

Prosessi ja käytännön toteutus

Menetelmät ja työkalut

Ennakointikyvykkyyttä parannetaan organisaation ennakointimallin osia kehittämällä.

Strategista ennakointia hyödyntäneet yritykset olivat pitkittäistutkimuksessa vuosien 2008 ja 2015 välillä 33 prosenttia tuottavampia ja 200 prosenttia markkinaarvoaan enemmän kasvattaneita kuin yritykset keskimäärin. Kuten nämä luvut kertovat, erot olivat tutkimuksen mukaan huomattavia.

Yleisesti voidaan tiivistää, että strategista ennakointia hyvin toteuttava organisaatio parantaa toimintaansa ainakin viidellä alueella:

1

Nykyisen arviointi: nykyisten tavoitteiden, strategian, toiminnan, kehityssuunnitelmien ja investointien arviointi sekä haastaminen tulevaisuustietoon perustuen.

2 Uuden etsiminen: strategian tulevaisuuden painopisteet, uudet liiketoimintamallit, uusi tarjoama, uudet investoinnit, kyvykkyydet ja osaaminen.

3Riskienhallinta ja varautuminen: riskien tunnistaminen ja varautumissuunnitelmien laatiminen erilaisiin, yllättäviinkin tulevaisuuksiin sekä organisaation reagointikyvyn ja muutosvalmiuden parantaminen.

4 Jatkuva seuranta: organisaation reaaliaikaisempi ja ketterämpi kehittyminen toimintaympäristön jatkuvan seurannan ja ennakoinnin avulla.

5 Aktiivinen vaikuttaminen: organisaation vaikuttamismahdollisuuksien tunnistaminen ja hyödyntäminen sekä tulevaisuuden visioiden ja ajatusjohtajuuden rakentaminen.

Ennakointikyvykkyys organisaatioiden menestystekijänä korostuu juuri nyt, kun toimintaympäristön muutokset ovat merkittäviä. Megatrendit kuten luonnon kantokyvyn murentuminen, hyvinvoinnin haasteiden kasvaminen, demokratian kamppailun koveneminen, kilpailun kiihtyminen digivallasta ja talouden perustan rakoileminen kuvaavat erittäin hyvin niitä suuria kehityskulkuja, jotka muuttavat yhteis-

kuntia nopeasti lähiaikoina. Näiden megatrendien ja niiden ympärillä realisoituvien villien korttien, kuten pandemian ja Ukrainan sodan, ennakointi on yhä tärkeämpää, kun suuria muutoksia tapahtuu yhä useammin lyhyen ajan sisällä.

Miten organisaation ennakointikyvykkyyttä kehitetään?

Ennakointikyvykkyyden kehittäminen ja kasvattaminen perustuvat organisaatiolle sopivan ennakointimallin luomiseen ja johtamiseen. Tässä esittelemämme malli perustuu sekä käytännön kokemukseemme organisaatioiden ennakointikyvykkyyttä parantavien ennakointimallien luomisesta että strategisen ennakoinnin hyödyllisimpiin akateemisiin tutkimuksiin.1

Näkökulmamme korostaa erityisesti ennakoinnin käytännönläheisyyttä, toteutettavuutta arjessa sekä yhteyksien luomista konkreettiseen päätöksentekoon. Huomioimme erityisesti myös strategisen ennakoinnin systemaattisen johtamisen sekä organisatoristen rutiinien synnyttämisen ennakointikyvykkyyden kasvattamisessa.

Emme tässä artikkelissa tarkastele ennakointikyvykkyyttä tiedonhankinnan ja -soveltamisen menetelmien ja prosessien tasolla tai yksilön osaamisen näkökulmasta, vaikka se mallin soveltamisen kautta on mahdollista ja usein tarkoituksenmukaistakin. Keskitymme erityisesti ennakointikyvykkyyden kasvattamiseen organisaation toiminnassa ja johtamisessa.

Parhaimmillaan ennakointi tuottaa arvoa laajasti organisaation eri osiin.

Esitelty malli onkin ennen kaikkea tarkoitettu lähtökohdaksi organisaation ennakointikyvykkyyden kehittämiseen. Se on sovitettavissa ja muokattavissa kunkin organisaation käytäntöihin sopivaksi.

Tavoitteet ja tulokset

Parhaimmillaan ennakointi tuottaa arvoa laajasti organisaation eri osiin. Mallin ensimmäinen – ja koko ennakointikyvykkyyden kasvattamisen tärkein – osa on ennakoinnin tavoitteiden ja sillä saavutettavien tulosten määrittely. On tärkeää kuvata tarkasti, minkälaisia tuloksia ennakointitoiminta tuottaa ja miten niitä hyödynnetään organisaation eri tasoilla. Olennaista on kuvata myös, kuka tuotettua tulevaisuustietoa käyttää sekä mikä taho, kuten ennakointitiimi, sitä tuottaa.

Kyvykkyys ennakoida toimintaympäristön muutoksia korostuu usein erityisesti organisaation strategiatyössä ja strategisen suunnan määrittelyssä. Ennakoinnin tuottaman tulevaisuustiedon hyödyntämisen kohteita voivat olla myös esimerkiksi vuosisuunnittelu, toiminnan johtaminen, operatiivinen toiminta, tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminta, brändi ja markkinointi, myynti, budjetointi ja muutosjohtaminen.

Vähimmäisvaatimuksena on, että ennakointi tuottaa johtoryhmän, hallituksen ja strategiatyöstä vastaavien henkilöiden käyttöön ajantasaista näkemystä toimintaympäristön ja organisaation toimialan muutoksista sekä näiden vaikutuksista organisaatioon sekä lyhyellä (esimerkiksi 1–6 kuukautta), että pitkällä (esimerkiksi 10 vuotta) aikavälillä. Ennakointimallin lopputulosten tulisi siis ainakin kasvattaa organisaation strategiasta vastaavien henkilöiden kykyä tehdä päätöksiä tulevaisuuslähtöisesti.

Tavoitteiden määrittelyssä korostuvat taito tunnistaa ennakoinnin mahdolliset hyödyt organisaatiolle sekä kyky yhdistää tulevaisuuteen suuntautuneen tiedon tuottaminen keskeisiin päätöksenteon prosesseihin. Kun ennakointikyvykkyyden kasvattaminen ja ennakointimallin luominen aloitetaan tavoitteiden määrittelyllä, keskitytään olennaisiin asioihin käytännönläheisesti ja hyödyllisesti. Näin tunnistetaan keskeiset ennakoinnin tarpeet ja ymmärretään missä ja miten ennakointikyvykkyyttä halutaan erityisesti kasvattaa.

Ennakoinnin johtaminen

Käytännössä ennakointikyvykkyyden kehittäminen tarkoittaa ennen kaikkea ennakoinnin systemaattista johta-

mista ja organisatoristen rutiinien luomista. Ennakoinnin johtamisella tavoitellaan tulevaisuuslähtöisen ajattelun ja toimintatavan juurtumista syvälle organisaatioon, jotta siitä saadaan kasvatettua yksi keskeisistä strategisista kyvykkyyksistä.

Ennakoinnin johtamisessa organisaation eri osa-alueita autetaan muuttamaan tulevaisuustieto käytännölliseksi toiminnaksi. Samalla pyritään luomaan mahdollisimman toimiva jatkuvan ennakoinnin kulttuuri sekä vastuunjako, aika taulut, prosessit ja menetelmät sen saavuttamiseksi.

Ennakoinnin johtaminen koostuukin näkemyksemme mukaan viiden eri osa-alueen määrittelemisestä. Ne kuvaavat organisaation ennakointimallin konkreettista toimintaa – ja tavan, jolla organisaation ennakointikyvykkyyttä kasvatetaan.

Kulttuuri ja ylimmän johdon sitoutuminen

Ennakoinnin kannalta on olennaista, että organisaatiossa rakennetaan ennakointikyvykkyyttä ja tulevaisuusajattelua tukevaa kulttuuria. Tämä onnistuu kolmella tavalla.

Ensiksi olennaista on, että mahdollisimman moni pääsee osallistumaan ennakointityöhön. Käytännön työskentely luo kulttuuria, jossa tulevaisuuslähtöisyys kehittyy osaksi yrityksen ydintä. Aktiivisten ihmisten osallistuminen kannattaa tehdä helpoksi, eikä ennakointia kannata rajata pienen sisäpiirin toteuttamaksi epämääräiseksi tutkimustyöksi. Ennakointikyvykkyys

tulee ajatella laajasti jaettuna työyhteisön kyvykkyytenä.

Toiseksi on tärkeää, että ennakoinnilla on näkyvä rooli organisaation toiminnassa. Tämä tarkoittaa julkista arvostusta, ennakoinnin tekemisestä saatavaa palautetta, onnistumisen ja toteutumisen selkeää mittausta sekä organisaation pitkän aikavälin menestyksen kytkemistä yhtiön palkitsemiseen. Siksi on tärkeää, että ylin johto sitoutetaan ennakointiin ja sen tulosten hyödyntämiseen. Myös johdon palkitsemisessa kannattaa painottaa tulevaisuuden tuloksia ja pidemmän aikavälin palkitsemismalleja, jotta johto sitoutuu organisaatioon useiksi vuosiksi.

Kolmanneksi on huomioitava sisäisen viestinnän merkitys, joka kytkeytyy myös ennakointikulttuurin rakentumiseen. Ennakointimallista ja sen hyödyntämisestä kannattaa viestiä työyhteisössä avoimesti. Samoin siitä kannattaa kertoa, miten ennakointiprosesseihin voi osallistua ja miten ennakointia voi hyödyntää organisaatiossa.

Resursointi ja vastuut Tehokas ennakointi edellyttää selkeitä vastuita ja riittävää resursointia. On tärkeää määritellä, ketkä vastaavat lopputulosten tuottamisesta sekä millä taloudellisilla ja työmäärällisillä resursseilla näitä tuloksia tuotetaan. Resursoinnin tulisi vastata tavoiteltuja tuloksia.

Tyypillistä ja toimivaa on, että organisaatiossa nimetään ennakoinnista vastaava henkilö, joka johtaa ennakointitiimiä. Siihen voi

kuulua vain ennakointiin keskittyviä asiantuntijoita, jotka vastaavat ennakointiprosesseista ja -hankkeista, mutta organisaation ennakointikyvykkyyden kannalta on kuitenkin tärkeää, että tiimi koostuu monista organisaation eri osien ja toimintojen edustajista. Tämä edistää yhteyksien rakentamista organisaation eri osien välillä, mikä on olennaista tiedon liikkumisen, jakamisen ja hyödyntämisen kannalta. Samalla organisaation ennakointikulttuuri kehittyy.

Resursointia ja vastuita kuvattaessa on hyvä määritellä, miten eri tahot, kuten hallitus, johtoryhmä, toiminnot ja divisioonat sekä henkilöstö osallistuvat ennakointiprosesseihin. Myös organisaation ulkoisten verkostojen ja sidosryhmien roolit voidaan kuvata tässä yhteydessä.

Vuosikello ja aikataulut

Vuosikello pitää huolta, että tuotettu tulevaisuustieto on päätöksenteon tukena oikeaan aikaan ja oikeissa tilanteissa. Vuosikello kuvaa ennakoinnin aikataulut vuositasolla: milloin on tärkeimmät tapaamiset ja tapahtumat, milloin keskeiset lopputulokset ovat käytettävissä, kuka niitä hyödyntää ja missä tilanteessa.

Olennaista onkin kytkeä vuosikello organisaation johtamisen yleiseen vuosikelloon – ne voivat olla myös yksi ja sama asia. Näin voidaan varmistaa ennakointilähtöinen kehittäminen organisaation kaikissa osissa. Vuosikello määrittää yksinkertaisesti ja ymmär-

rettävästi kaikille osallistujille, mitä ennakoinnissa tapahtuu ja milloin.

Käytännön toteutus ja prosessi

Ennakoinnin prosessi tulee määrittää siten, että se tuottaa toivottuja tuloksia tehokkaimmalla mahdollisella tavalla. Käytännön toimintatavat kannattaa kuvata tarkasti ja selkeästi, jotta ne kyetään viestimään ja ymmärtämään organisaatiossa. Käytännön to-

teutuksessa tulee kuvata keskeisiä lopputuloksia, datan ja tiedon lähteitä, vastuuhenkilöitä tai -tahoja, näiden tekemiä aktiviteetteja sekä ennakointi tietoa hyödyntäviä tahoja. Osaamisen kehittäminen, palautejärjestelmät ja onnistumisen arviointi ovat osa käytännön toteuttamisen kokonaisuutta.

Yleensä käytännön toteutuksen kuvaaminen rakentuu organisaation ennakointikyvykkyyden keskeisen toiminnon eli jatkuvan toiminta-

ympäristön seurannan ympärille. Jatkuva toiminta ympäristön seuranta varmistaa, että organisaatio kykenee tunnistamaan erilaisia muutostekijöitä, arvioimaan erilaisia mahdollisesti toteutuvia tulevaisuuksia ja ennakoimaan heikkojen signaalien avulla tulevia muutoksia.

Jatkuvan toimintaympäristön seurannan prosessi on kaiken ennakointitoiminnan ytimessä. Usein se perustuu skenaariotyöhön, valittuihin toiminta-

10 vinkkiä organisaation ennakointikyvykkyyden kehittämiseen

Aloita kokoamalla yhteen kaikki organisaation ennakointitoimet Koska ennakointi on tulevaisuuden luotausta ja suunnittelua, monet organisaatiot tekevät jo nyt paljon asioita, jotka ovat ennakointia eri aikajänteillä. Kun raaputamme pintaa hieman syvemmältä, huomaamme, että teemme ennakointia enemmän kuin arjessa tulee ajatelluksi. Ennakointikyvykkyyttä on usein helpointa kehittää jakamalla olemassa olevaa tietoa organisaation sisällä niille tahoille, jotka eivät sitä vielä hyödynnä.

1

kattamaan mahdollisimman hyvin organisaation eri osat. Tämä on tärkeää tiedon liikkumisen, jakamisen ja hyödyntämisen takia. Usein ennakointia tehdään hajallaan ja eriytyneesti, vaikka tulevaisuustietoa voisi hyödyntää laajemmin organisaation eri puolilla.

Kysy ihmisiltä, millaista tietoa tulevaisuudesta he oikeasti tarvitsevat työssään ja millaisia tulevaisuuteen liittyviä päätöksiä he joutuvat tekemään

4

Aloita lopusta eli määrittele ensin tavoitteet ja lopputulokset

Mieti vasta sen jälkeen, mikä on paras ennakoinnin tapa tulosten saavuttamiseen.

5 2 3

Rakenna yhteyksiä organisaation eri osien välille Ennakointitiimit ja -toiminta kannattaa rakentaa

Tarpeiden ymmärtäminen ja niihin vastaaminen on menestyksekkään ja pitkäjänteisen ennakointikyvykkyyden kehittämisen edellytys.

Tutustu erilaisiin ennakointimalleihin ja määrittele omasi Hyödynnä tässä artikkelissa esitettyä ennakointimallia tai muiden organisaatioiden vastaavia. Erilaiset tutkimusartikkelit ennakointimalleista tarjoavat hyödyllisiä listoja olennaisten asioiden läpikäymiseen ja huomioimiseen.

ympäristön kehitystä kuvaaviin strategian taustaoletuksiin sekä uusien toimintaympäristön muutosten skannaamiseen.

Prosessin kuvauksessa voidaan myös hyödyntää erilaisissa ennakoinnin maturiteettimalleissa esitettyjä ennakointiaktiviteettien listoja.2 Näitä malleja mukaillen prosessikuvauksesta tulisi esimerkiksi löytyä seuraavia asioita: miten ennakointi näkyy organisaation johtamisessa ja

päätöksenteossa, miten skannataan laaja-alaisesti erilaisia toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia, miten priorisoidaan organisaatiolle olennaisia asioita toimintaympäristön muutoksesta, miten spekuloidaan erilaisilla mahdollisilla tulevaisuuksilla ja miten niihin varaudutaan, miten visioidaan sitä mitä organisaatio haluaa tulevaisuudessa olla, sekä sitä, miten tuetaan päätöksentekoa ja kehittämistä organisaation

6

Ennakoi yhdessä kumppanien ja asiakkaiden kanssa Toimintaympäristön muutoksia ja tulevaisuutta on hyödyllistä yrittää ymmärtää sidosryhmien kanssa – erityisesti, jos haluaa muuttaa maailmaan tiettyyn, toivottuun suuntaan. Muutos tehdään yhdessä.

Muista yksinkertaisuus ja hylkää tarpeeton monimutkaisuus Monimutkaisuus on toteuttamisen ja tehokkuuden pahin vihollinen. Rakenna ennakointimallisi niin, että pääset haluttuihin lopputuloksiin mahdollisimman pienellä vaivalla ja resursseilla. Ennakoinnissa harva asia on yksinkertainen – erityisesti jos puhumme ilmiöistä ja niiden yhteis- ja

7

ristivaikutuksista. Tee siksi ennakointimallistasi yksinkertainen.

Kehitä ennakointimallia iteratiivisesti Käytä enemmän aikaa ennakointiin kuin sen miettimiseen, onko ennakointimallisi hyvä tai huono. Ennakointimalli muuttuu iteratiivisesti ajan myötä ja kehittyy vähitellen. Suora kopiointi toimii vain harvoin, koska organisaatiokulttuurit ja johtamisrakenteet ovat usein erilaisia. Ennakointimalli voidaan sovittaa ja muokkaa vähitellen omalle organisaatiolle sopivaksi.

8

9

Kasvata ennakointikyvykkyyttä pitkäjänteisesti ja jatkuvasti Ennakointikyvykäs organisaatio ei synny yhdessä yössä eikä

eri osissa. Erilaiset ennakoinnin maturiteettimallit kuvaavat hyvin, mistä ennakointikyvykkyydessä on lopulta kysymys: konkreettisista ja usein rutiininomaisista aktiviteeteista, joilla luodaan yritykseen tulevaisuuslähtöinen kulttuuri.

Menetelmät ja työkalut

Ennakoinnin onnistuminen perustuu sopiviin menetelmiin ja työkaluihin. Strategisen ennakoinnin

edes yhdessä vuodessa. Toteuta ennakointia jatkuvasti ja systemaattisesti. Tutkimus osoittaa, että pitkäjänteisesti ja systemaattisesti ennakointia hyödyntävät yritykset menestyvät muita paremmin.

10

Keskity hyötyihin ja tuloksiin

Ennakointia tehdään liian usein sen itsensä vuoksi. Älä tee asioita, jotka eivät ole tarpeellisia. Strategisen ennakoinnin tulisi olla sekä kiinnostavaa että hyödyllistä. Keskity konkreettisten ongelmien ja haasteiden ratkaisemiseen.

menetelmäkirjo on erittäin laaja, ja lisäksi tulevaisuudentutkimuksessa voidaan soveltaa menetelmiä monilta muilta tieteen ja taiteen aloilta. Hyvä nyrkkisääntö on toteuttaa ennakointia prosessimaisesti ja jatkuvasti organisaatiolle sopivilla menetelmillä ja syklillä.

Tätä jatkuvan ennakoinnin toimintaa voi täydentää ja syventää yksittäisissä projekteissa muilla menetelmillä. Se, halutaanko lähestymistavassa painottaa luovuutta, osallistumista, asiantuntijuutta vai tietopohjaisia ennakoinnin menetelmiä, riippuu tavoitteista.

Ennakoinnin työkalut kannattaa valita niin, että ne ovat helppokäyttöisiä ja niitä osataan käyttää organisaatiossa laajasti. Siksi monille organisaatioille riittävät PPT-, Excel- ja PowerBI-pohjaiset työkalut, joiden käyttö ei edellytä erityistä uusien sovellusten opettelua. Lisäksi erilaisista ennakointialustoista ja -ohjelmistoista voidaan saada merkittäviä hyötyjä esimerkiksi ilmiöiden skannaukseen, teknologiaennakointiin tai innovaatioiden ja startup-yritysten tunnistamiseen.

Jatkuvan toimintaympäristön seurannan prosessi on kaiken ennakointitoiminnan ytimessä.

Kykyä tehdä parempia päätöksiä

Organisaation ennakointikyvykkyys mahdollistaa parempia päätöksiä. Ennakointikyvykkyyden kasvattamisessa kannattaakin korostaa konkreettia tavoitteita ja tuloksia, systemaattisuutta ja toistuvia, hyvin johdettuja prosesseja. Enna-

Ulkoisista alustoista on hyötyä vain silloin, kun organisaatiolla on mahdollisuus panostaa niiden käyttöön ja ne sopivat organisaation tavoitteisiin. Erityisesti alustat ovat hyödyllisiä suuremmissa ja maantieteellisesti laajalle levittyneissä organisaatioissa, joissa ennakointiin osallistuu useita kymmeniä, satoja tai jopa tuhansia käyttäjiä. Useimmiten alustoja ja ohjelmistoja käytetään datan ja tiedonhankinnan välineinä – ilmiö- ja havaintokirjastoina – vaikka organisaation ennakointiprosesseihin ja -hankkeisiin riittäisi perinteisemmät työkalut.

kointikyvykkyyden kehittäminen ja johtaminen tarkoittaa tulevaisuustiedon tuomista johdonmukaisesti organisaation päätöksentekoon sen eri tasoilla. Ennakointikyvykkyys on tavoitteiden, kulttuurin, toiminnan, osaamisen ja prosessien tulevaisuuslähtöistä kehittämistä.

1 Katso esimerkiksi: Grim, Terry (2009). Foresight Maturity Model (FMM). Achieving best practices in the foresight field. Journal of Futures Studies, 13(4), 69–80; Rohrbeck, René (2010). Corporate foresight: Towards a maturity model for the future orientation of a firm. Springer Science & Business Media; Rohrbeck, René & Kum, Menes Etingue (2018). Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis. Technological Forecasting and Social Change 129, 105–116; Paliokaitė, Agnė; Pačėsa Nerijus & Sarpong, David (2014). Conceptualizing strategic foresight: An integrated framework. Strategic Change, 23(3–4), 161–169.

RISTO LÄTTI

Senior Advisor Capful risto.latti@capful.fi

VERONIKA ANTTILA

Associate Consultant Capful veronika.anttila@capful.fi

SHIYU MIAO

Senior Consultant Capful shiyu.miao@capful.fi

2 Katso esimerkiksi: Grim, Terry (2009). Foresight Maturity Model (FMM): Achieving best practices in the foresight field. Journal of Futures Studies, 13(4), 69–80; Rohrbeck, René (2010). Corporate foresight: Towards a maturity model for the future orientation of a firm. Springer Science & Business Media.

Strategiset oletukset ohjaavat ennakointia

Toimintaympäristöä koskevat strategian taustaoletukset kohdistavat seurannan olennaiseen.

Ensimmäinen kokemukseni toimintaympäristön ennakoinnista on vuodelta 1985. Urani alussa tein biotekniikka-alan tutkimusta ja uusien entsyymien kehittämistä. Oleellista oli ymmärtää tuotanto-olosuhteita, mutta myös sitä, minkälaiset markkinat tällaisille entsyymeille voisi kehittyä. Miten kysyntä muuttuu ja mikä sitä ohjaisi?

Runsas vuosikymmenen myöhemmin Suomen kansainvälistyvän elintarviketeollisuuden lippulaiva Cultorissa analysoimme uusien elintarvikkeiden globaaleja markkinoita. Internetin kehittyessä perehdyimme crawlereihin ja agentteihin, jotka kykenivät hakemaan tietoa eri verkkosivuilta. IBM:n Watsonia käytiin esittelemässä meille suurena ihmeenä. Kokeilimme myös ensimmäisiä alustoja kuten Viva Business Intelligencen järjestelmää.

Yli 25 vuotta sitten tämä tuntui edistykselliseltä. Tulevaisuudenkuvi-

en muodostaminen perustui trendien ja jatkuvuuksien tunnistamiseen, niiden kehitysnopeuden arvioimiseen sekä vaikutusten analysointiin. Epävarmuuksista ei käytännössä puhuttu. Toimintaympäristön kehittymisanalyysi aloitettiin osien tunnistamisesta ja niistä mielekkään kokonaiskuvan muodostamisesta.

Capfulissa olemme keskittyneet strategiseen ennakointiin. Se tarkoittaa muun muassa sitä, että lähdemme usein liikkeelle strategiaan vaikuttavan liiketoimintaympäristön ennakoinnista. Keskeisiä kysymyksiä ovat tällöin seuraavat: Millaiseksi toimintaympäristö kehittyy strategiakauden aikana? Mitkä ovat oletuksemme sen kehittymisestä? Mitkä kehityspolut ovat strategisesti merkityksellisiä?

Edellä kuvattu strategian taustaoletusmalli kääntää perinteistä osista kokonaisuuksiin -mallia 180 astetta. Siinä keskitytään

yrityksen tulevaisuuden kannalta olennaisiin asioihin.

Eräässä ensimmäisistä asiakasprojekteista mallia sovellettiin työeläkeyhtiön sijoitustoiminnan toimintaympäristön seurantaan. Heitä kiinnosti se, kuinka paljon tulevaisuudessa sijoitetaan eri pääsijoitusluokkiin. Muutama kuukausi näiden allokointioletusten määrittelyn jälkeen havaittiin, että yli puolet oletuksista olivat ”oranssilla” – ne eivät olleet enää täysin voimassa. Tämän seurauksena päätettiin päivittää sekä sijoitusstrategia että sen taustaoletukset.

Toinen, erittäin ajankohtainen esimerkki strategian taustaoletusten käytöstä: eräs rakennusalan asiakkaamme oli määritellyt strategiaan kytkeytyvät toimintaympäristön taustaoletukset ja seurasi aktiivisesti niiden kehittymistä. Asuntorakentaminen sukelsi nopeasti vuoden 2023 lopulla. Seurannan avulla yhtiö oli pystynyt jo yhdeksän kuukautta aiemmin tunnistamaan korkotasoon ja inflaatioon liittyvien muutosten seuraukset, ennakoimaan asuntorakentamisen mahdollisen voimakkaan hiipumisen ja varautumaan tuleviin muutoksiin.

JARI PUHAKKA Senior Partner Capful jari.puhakka@capful.fi

YOUR PARTNER IN FORESIGHT, SCENARIOS AND STRATEGY.

OTA YHTEYTTÄ CAPFULIIN