Pmi live n. 7

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Bimestrale - n. 7 - anno II - spedizione in abbomento postale - art. 1, legge 46/04 del 27/02/2004 - Registrazione n° 921/2009 presso il Tribunale di Latina

Anno II n. 7 NOVEMBRE - DICEMBRE 2010

Le imprese al centro dell’economia

E’ un’edizione a 5 stelle quella che vi offriamo come nostro piccolo regalo di Natale.

E che vale come augurio da parte di tutti noi per un 2011 ricco di sorprese positive, di sfide da superare e di successi da conquistare . .

IN QUESTO NUMERO: Ci siamo regalati un’edizione a 5 stelle

Editoriale

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L’intervista

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Una riforma che semplifica e aumenta l’efficienza del settore

Dentro le PMI

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Tecnologiche, flessibili ed esportatrici: le PMI viste da una PMI

Aerospazio

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A confronto con una grande multinazionale che si struttura come una rete di PMI

Per festeggiare quest’anno di lavoro e augurarci insieme a voi un 2011 pieno di successi

Intervista al Sottosegretario alla Difesa On. Crosetto e al Segretario Generale della Difesa e Direttore Nazionale degli Armamenti Gen. C.A. Abrate

Intervista a Marco Foresio, Vice Presidente Logic Sistemi Avionici Spa

Intervista a Andreas Linderthal, Responsabile della Divisione di Business “equipaggiamenti” dell’Astrium

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Economia

Difesa

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Aperture

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Più attenzione all’economia reale

Occorre garantire una ripresa economica maggiore e di lunga durata

Lo scenario economico nazionale ed internazionale della Difesa

Una contrazione della spesa militare non è necessariamente punitiva per le PMI, purché si sia pronti a cogliere le opportunità e le nuove sfide

L’Auditorium Parco della Musica: una fabbrica che produce cultura autofinanziandosi Intervista al Direttore Commerciale, Fund Raising, Operativo e Legale della Fondazione Musica per Roma, Domenico Pimpinella

PMI Live anno II numero 7 bimestrale Novembre - Dicembre 2010 Registrazione: presso il Tribunale di Latina - n° 921/2009 Direttore responsabile: Roberta Busatto direttore@pmilive.it r.busatto@gmail.com Redazione: Coop. Editoriale “Barra Spaziatrice”

redazione@pmilive.it Progetto Grafico: Vincenzo Schiano Moriello Stampa: Graficart snc - Formia (LT) viale dell’industria 37 - 04023

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Editore: Coop. Editoriale “Barra Spaziatrice” info@barraspaziatrice.it

EDITORIALE

Ci siamo regalati un’edizione a 5 stelle

Per festeggiare quest’anno di lavoro e augurarci insieme a voi un 2011 pieno di successi Con questo numero di PMI Live ci siamo concessi davvero un bel regalo per la chiusura del 2010.

L’intervista doppia in esclusiva all’Onorevole Guido Crosetto, Sottosegretario di Stato alla Difesa e al Generale di Corpo d’Armata Biagio Abrate, Segretario Generale della Difesa ci inorgoglisce.

Formulando i nostri più sinceri auguri al Generale Abrate, fresco di nomina a Capo di Stato Maggiore della Difesa, ci teniamo particolarmente a ringraziare entrambi i nostri interlocutori per averci regalato due interventi di assoluto pregio.

Il tema centrale è quello delle procedure di acquisizione degli armamenti e dei mezzi per le Forze Armate, in seguito alla recente approvazione da parte del Consiglio dei Ministri della riforma sul Segretariato Generale.

Come avrete modo di leggere a pagina 4, se la riforma divenisse realmente operativa le PMI del settore riceverebbero il vantaggio, non trascurabile, di una sburocratizzazione delle procedure, soprattutto per quanto concerne le esportazioni.

Ma quello dell’intervista a Crosetto e Abrate non è il nostro unico piccolo gioiello.

Scorrendo gli articoli successivi non mancano, infatti, altre notizie gustose.

Una delle più importanti multinazionali europee, l’Astrium del gruppo EADS, sperimenta un nuovo approccio organizzativo basato sulla creazione e la messa in rete di diverse sotto divisioni e aziende collegate, adattando dunque il sistema PMI con un vestito su misura.

E ancora, dopo un rinnovato passaggio sul tema della Ricerca e dello Sviluppo, le nostre pagine hanno il piacere di ospitare Andrea Nativi, Direttore Responsabile di RID, una delle riviste italiane più autorevoli nell’ambito della Difesa.

Il suo intervento entra a piene mani nella situazione economica nazionale e internazionale del settore, tracciando un quadro dai colori comunque moderatamente accesi.

Il fiocco rosso che avvolge il numero 7 di PMI Live è, infine, l’intervista a Domenico Pimpinella, Direttore della Fondazione Musica per Roma, società che gestisce l’Auditorium di Roma, importante punto di riferimento internazionale in ambito culturale.

E’ un’edizione a 5 stelle, insomma, quella che vi offriamo come nostro piccolo regalo di Natale. E che vale come augurio da parte di tutti noi per un 2011 ricco di sorprese positive, di sfide da superare e di successi da conquistare.

Roberta Busatto Direttore PMI Live

“ETIAM CAPILLUS UNUS HABET UMBRAM SUAM” (dalle “Sententiae” di Pubilio Siro, mimo del 1° secolo a.C.)

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L’intervista

Una riforma che semplifica e aumenta l’efficienza del settore

Intervista al Sottosegretario alla Difesa On. Crosetto e al Segretario Generale della Difesa e Direttore Nazionale degli Armamenti Gen. C.A. Abrate L’intervista doppia di questo numero ci inorgoglisce per il prestigio degli interlocutori e per la qualità delle loro risposte.

Il tema è quello della Riforma del Segretariato Generale della Difesa e a confrontarsi sono il Sottosegretario alla Difesa, l’Onorevole Guido Crosetto e il Segretario Generale della Difesa e Capo di Stato Maggiore della Difesa in pectore, il Generale Biagio Abrate.

Siamo certi che molti saranno gli spunti di riflessione per le PMI intorno ad un tema che le tocca da vicino.

Il Consiglio dei Ministri del 18 novembre 2010 ha approvato in via definitiva la bozza di DPR (Decreto del Presidente della Repubblica) riguardante la riforma del Segretariato Generale che ora sarà posta alla firma del Capo dello Stato per una sua prossima entrata in vigore. Qual è il significato di questa riforma?

On. Guido Crosetto: “Sono due gli elementi che hanno spinto a riprendere un cammino già iniziato a metà degli anni novanta e a ristrutturare l’area tecnico e amministrativa: la necessità, da un lato, di adeguare il Dicastero e le varie Direzioni ed Uffici al passo con i tempi sia in merito alle problematiche o/e all’ottimizzazione delle infrastrutture sia, in particolare, alle procedure amministrative e ai fabbisogni del settore e, dall’altro, l’assoluta determinazione a voler ridurre la spesa pubblica ed i conseguenti costi della Difesa. Il collega, On. Giuseppe Cossiga, con il quale ho il piacere di collaborare quotidianamente in perfetta sintonia, ha elaborato sin dall’inizio della Legislatura e del mandato governativo che siamo chiamati ad assolvere, linee guida precise per la riorganizzazione del procurement, ritenuta necessaria anche alla luce della grave crisi economica che investe l’Occidente e della conseguente riduzione di dotazioni organiche e di spese relative al personale. L’attuale Governo, pur nelle difficoltà che ho appena evidenziato, ha voluto rendere sicuro ed efficiente tutto il comparto Difesa e dunque puntare in modo deciso e determinato alla riorganizzazione del procurement, al fine di risolvere le problematiche in essere che inficiavano, in parte, l’azione ed i compiti del Ministero”.

Gen. Biagio Abrate: “La ristrutturazione dell’area tecnico-amministrativa, rappresentata dal Segretariato della Difesa, discende in primis, dalla necessità generale di ridurre la spesa pubblica e quindi anche i costi della Difesa.

Questa necessità ha tuttavia consentito di riprendere un cammino iniziato in passato.

La precedente ristrutturazione era stata attuata negli anni 1995 – 1998 con il Ministro Andreatta. All’epoca ero un Colonnello, capo del 1° ufficio del Gabinetto del Ministro della Difesa ed ero chiamato proprio a

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collaborare direttamente alla definizione di quelle norme (legge 25/97 “sui vertici”, decreto legislativo 264/97) che hanno consentito, tra l’altro, di ridurre da 19 a 11 le Direzioni Generali, dando vita, in particolare, a Direzioni Generali a connotazione interforze, lasciando tipizzate per Forze Armate solo quelle del procurement, quelle cioè destinate alle procedure di acquisizione degli armamenti e dei mezzi per le Forze Armate. Un’opera incompiuta perché ritenuta molto complessa.

La citata legge sui vertici, tuttavia, poneva solide fondamenta affinché quest’opera di razionalizzazione in senso interforze potesse realizzarsi compiutamente.

E più specificamente: in ragione proprio della stretta connessione tra le caratteristiche tecniche dei mezzi e dei sistemi d’arma da approvvigionare e i requisiti operativi definiti dal vertice dell’area tecnico-operativa (Capo di Stato Maggiore della Difesa) in base alle esigenze poste dalle Forze Armate, l’articolo 5 comma 2 della legge sui vertici ha stabilito che il procurement facesse capo direttamente al vertice dell’area tecnico-amministrativa, cioè al Segretario Generale della Difesa e Direttore Nazionale degli Armamenti, chiamandolo in causa quale “…responsabile delle attività di ricerca e sviluppo, produzione ed approvvigionamento dei sistemi d’arma”. Una peculiarità, una esclusività, quindi, non prevista per le altre Direzioni Generali, ma sicuramente motivata e densa di potenziali prospettive.

Debbo poi ricordare come la riorganizzazione del procurement sia stata indicata dal Ministro La Russa come una delle maggiori priorità e come sia uno dei principali obiettivi rilevabili dai lavori della “commissione di alta consulenza e studio per la ridefinizione complessiva del sistema di difesa e sicurezza”, priorità richiamata dal Ministro La Russa nell’ambito dello stesso Consiglio Supremo di Difesa, anche nelle più recenti sedute del 10 marzo e del 7 luglio 2010. Dopo l’avvio della Legislatura attuale è, come noto, sopravvenuta la grave crisi economica che ha investito, in particolare, tutto il mondo occidentale. Di conseguenza è nata la necessità di ottemperare a precisi obblighi di Legge che hanno imposto una forte riduzione delle dotazioni organiche e della correlata spesa per il personale.

A questi obblighi generali si è tuttavia associata una precisa volontà politica del Signor Ministro, sin dall’inizio della Legislatura, di rendere più efficace ed efficiente tutta la Difesa e, segnatamente, il processo di acquisizione dei mezzi (cioè il citato procurement), che presentava e che presenta alcune evidenti criticità e lacune dovute principalmente a una frammentazione di responsabilità e di linee d’azione. La riforma pertanto ha seguito un preciso indirizzo politico improntato a criteri di unificazione e semplificazione.

In concreto, le scadenze temporali imposte dalle norme citate hanno indirizzato la nostra attenzione su quelle aree dove le modifiche apparivano più urgenti ed indispensabili e l’area del procurement, anche in seguito ad una accurata attività di verifica condotta personalmente dal Sottosegretario di Stato delegato, è immediatamente apparsa una di queste”.

Quali sono gli aspetti più critici dell’organizzazione attuale?

On. Guido Crosetto: “Purtroppo come ho spesso evidenziato al Segretario Generale della Difesa, cui compete la trattazione di questa materia, e ai vertici militari e civili del Dicastero, proprio il procurement ha generato sino ad oggi notevoli problemi di interpretazione e di gestione. Le Leggi che hanno caratterizzato i tentativi di mettere ordine a questo settore non hanno tenuto conto, a mio avviso, dell’eccessiva burocratizzazione ad esso collegata, che determinava e tuttora determina un rallentamento nella sua attuazione; freni che spaziano dalla complessità nella trattazione dei contratti pubblici ad altri aspetti ad esso connessi. Questo stato di cose non ha sino ad oggi consentito di beneficiare completamente della sua potenzialità, creando talvolta anche problemi relativi all’individuazione di responsabilità”.

Gen. Biagio Abrate: “In particolare, la frammentazione dell’attività di procurement su più Direzioni Generali, è una delle realtà che è apparsa più in contraddizione sia con lo spirito delle norme esistenti (Legge sui vertici) sia con le reali necessità della Difesa (guida gestionale unica e interforze).

Non posso non mettere in evidenza, ad esempio, come la complicazione e l’evoluzione delle norme sui contratti pubblici abbia portato in questo ultimo periodo a comportamenti non standardizzati e tra loro difformi, nelle metodologie e prassi procedurali delle attività contrattuali. Esse, pur essendo sempre in linea con i dettami di Legge, possono causare momenti di incomprensione sia nelle controparti industriali, sia negli organi di controllo che si aspetterebbero maggiori unitarietà di comportamento”.

Ma la riforma ovvierà a queste discrepanze?

On. Guido Crosetto: “La riforma chiarisce inequivocabilmente le competenze del soggetto che è chiamato ad essere l’unico responsabile nel campo del procurement e semplifica contestualmente la struttura che finirà per agire in modo più snello, semplice e rapido. Questa riforma è stata sofferta perché abbiamo dovuto studiare ogni dettaglio ed eliminare ogni incongruenza, ogni possibile dubbio, ogni possibile malinteso, ogni possibile, volontaria o involontaria, interferenza ed ogni possibile diversità di interpretazione. Ho parlato di “possibili” differenze interpretative ma ovviamente non posso non prevedere, che soprattutto nella fase iniziale, non sorgeranno difficoltà e la macchina prima di ripartire non avrà bisogno di un adeguato rodaggio. E’ certo però che, ciascuno nella sfera di propria competenza, ha offerto la propria esperienza ed il proprio contributo per la realizzazione di una riforma giusta e tesa a migliorare le norme già esistenti e la conseguente azione del Ministero della Difesa. Mi preme inoltre sottolineare come la bontà di questa riforma sarà anche determinata dal rispetto dei ruoli”.

rale della Difesa, nella veste di Direttore Nazionale degli Armamenti, la diretta responsabilità “tra l’altro, dell’attività di produzione e approvvigionamento dei sistemi d’arma” (articolo 5, comma 2, lettera d, riassettato all’articolo 41, comma 1, lettera c), del codice dell’ordinamento militare). La riforma quindi realizza senza ambiguità lo spirito della Legge sui vertici, dando a un unico soggetto qualificato tutta la responsabilità nel campo del procurement, semplificandone la struttura stessa, accorpando ogni funzione comune e prevedendo un’unica e più funzionale organizzazione di primo livello.

Il Segretariato può così esprimere la propria funzione di Direzione Nazionale degli Armamenti come organo unico di acquisizione dei beni della Difesa sui capitoli di investimento e, solo su richiesta degli Stati Maggiori, come prescrive la Legge, anche su quelli di esercizio. Devo anche precisare che la riforma ha avuto un precedente, ottemperando a quanto previsto dal dpr n. 145 del 3 agosto 2009 [attuativo della Legge Finanziaria 2007 e del decreto legge 112 del 2008].

In tale contesto, la soppressione della Direzione Generale delle Telecomunicazioni e delle Tecnologie Avanzate (Teledife) e la sua riconfigurazione all’interno del Segretariato Generale é stata la prima chiara On. Guido Crosetto È nato a Cuneo il 19 settembre1963, imprenditore, è padre di un figlio; Diploma di Maturità Classica; Facoltà di Economia e Commercio presso l’Università degli Studi di Torino.

Profilo politico Sindaco del Comune di Marene (CN) dal 1990 al 2001; Consigliere Provinciale di Cuneo dal 1999; Parlamentare dal 2001.

Componente della: Commissione per la vigilanza sulla Cassa Depositi e Prestiti; Commissione parlamentare d’inchiesta sull’Affare Telekom Serbia; Commissione per l’indirizzo generale e la vigilanza dei servizi radiotelevisivi; Commissione permanente Bilancio, Programmazione e Tesoro della Camera.

E’ stato responsabile Attività Produttive e Credito di Forza Italia. È attualmente Sottosegretario di Stato alla Difesa.

Gen. Biagio Abrate: “La specializzazione della materia è tale che l’assenza di unitarietà di indirizzo e di guida e precisa individuazione di responsabilità, può portare solo a defaticanti fasi dialettiche tra esperti che si ritengono di pari livello.

Non si pensi che a questi fenomeni si possa ovviare facilmente e ci vorrà un certo periodo di adattamento, ma la riforma va senz’altro nel senso voluto, anche perché, come ho detto, era già prevista dalla Legge.

La Legge sui vertici attribuisce al Segretario Gene-

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L’intervista manifestazione degli indirizzi dell’autorità politica, che all’epoca aveva già avuto modo di valutare il funzionamento delle singole Direzioni Generali Tecniche. Questa operazione può essere considerata il primo passo della trasformazione.

Quasi un “case study” per l’inserimento nella struttura del Segretariato delle attività connesse con il procurement.

A distanza di oltre sei mesi dall’inizio dell’esperimento, posso affermare che i risultati appaiono in linea con le aspettative.

Cito soltanto la recente risoluzione delle complesse e delicate problematiche interministeriali e intergovernative legate alla gestione del contratto “sicral 2”, dove attività meramente tecnico-contrattuali dovevano essere risolte assieme a complesse problematiche interministeriali (per la presenza di una difficile convenzione per il finanziamento da parte del Ministero per lo Sviluppo Economico) e a delicati rapporti internazionali, per gli accordi con la Francia sul programma.

L’unitarietà d’azione e il taglio di ogni passaggio burocratico interno, introdotti dalla nuova organizzazione, hanno consentito di risolvere ogni circostanza avversa e hanno dimostrato la bontà della soluzione che, mantenendo la medesima piena capacità tecnico-contrattuale, ne ha rafforzato l’efficacia.

Infatti in uno scenario caratterizzato da sempre maggiori interazioni e interconnessioni tra attori istituzionali, nazionali ed esteri, solo lo sforzo unitario del Segretariato Generale – in stretto accordo con gli Stati Maggiori e sostenuto dall’autorità politica – può garantire, in tempi ridotti, il raggiungimento degli obiettivi”.

La riforma porterà quindi a dei benefici nei rapporti Difesa-Industria?

On. Guido Crosetto: “E’ il mio auspicio. Questa riforma come ho detto, punta anche a superare le eccessive burocratizzazioni e a snellire le azioni di acquisizioni di mezzi e materiali e a favorire nel rispetto delle norme, azioni rapide della Difesa nella conclusione dei contratti pubblici. L’individuazione di un solo soggetto deputato all’assolvimento del procurement ha l’indubbio vantaggio di superare le difficoltà sino ad oggi incontrate e di dare una svolta e rendere più celeri gli investimenti, le acquisizioni ed i programmi della Difesa, a tutto vantaggio sia del Dicastero sia delle imprese con le quali si opera. Era d’altra parte impossibile paventare una soluzione che non prevedesse un unico soggetto capace di interloquire con analoghi organismi di altri Paesi e con le industrie, ricorrendo alle specifiche competenze interne ed usando sempre lo stesso metro e le stesse valutazioni di merito.

E’ altresì importante sottolineare come la realizza-

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zione di questa riforma porterà anche vantaggi operativi e risparmi al Ministero della Difesa. Nel quadro della ristrutturazione di cui stiamo parlando preciso inoltre che sarà effettuata anche una attenta e necessaria modifica delle attuali strutture del Segretariato Generale al fine di prevedere uno staff di adeguato livello ed in grado di monitorare le attività dell’industria della Difesa e di valutare con consapevolezza ed obiettiva analisi le priorità ed i bisogni della Difesa, effettuando una pianificazione in linea con gli interessi del Dicastero e con gli input dei vertici politici.

Inoltre, questo permetterà alla Difesa di svolgere più efficacemente il ruolo di supporto alle attività di commercializzazione delle aziende italiane di settore sui mercati internazionali, attività divenuta oggi un elemento essenziale di sostegno della nostra base industriale”.

Gen. Biagio Abrate: “Certamente, voglio inoltre cogliere l’occasione per ricordare come procurement e sostegno all’industria – che sempre la Legge individua tra i compiti del Segretario Generale e Direttore Nazionale degli Armamenti (art. 8 della Legge sui vertici, riassettato all’articolo 43 del codice dell’ordinamento militare) – specie in attività di export, appaiono due responsabilità distinte del Segretariato ma, in realtà, se appropriatamente e unitariamente gestite, (come peraltro già previsto dall’articolo 7, comma 1, lettera h, del d.p.r. n. 556 del 1999, riassettato nell’articolo 103 del testo unico delle disposizioni regolamentari in materia di ordinamento militare) possono portare a forti risparmi e grandi vantaggi per la Difesa e per il Paese.

Solo un organismo unico, esperto di procurement, cioè che abbia in sé sia le conoscenze tecniche specialistiche sui mezzi di difesa, sia la capacità di intendersi con analoghi organismi di altri Paesi, sia la capacità di guidare l’industria su comportamenti credibili, può operare in questo senso. A questo fine, sarà effettuata anche una profonda modifica delle strutture di staff del Segretariato, cioè degli attuali reparti.

In particolare la struttura interna di staff dovrà essere in grado di realizzare un più stretto monitoraggio delle attività dell’industria della Difesa, anche per fornire le adeguate indicazioni sulle priorità ed elementi di pianificazione, in linea con gli interessi della Difesa, così come previsto dalla Legge sui vertici e mai concretamente attuato.

Su preciso indirizzo politico, sarà effettuato un particolare sforzo per elaborare una metodologia unitaria per la stipula dei contratti a trattativa diretta, che presentano, al momento, alcune criticità nelle operazioni di verifica della congruità dei costi.

Un secondo accorgimento sarà quello di garantire il giusto essenziale rapporto tra i tecnici delle Forze Armate e le articolazioni contrattuali”.

Quali i vantaggi per le PMI? On. Guido Crosetto: “La ringrazio per la domanda perché chi mi conosce e come credo di aver dimostrato sinora nel corso del mio mandato, sa quanta importanza io dia alle Piccole e Medie Imprese che vanno per me sostenute e incoraggiate, in quanto fondamentali per il tessuto industriale di un grande Paese, tanto più in Italia dove il loro numero è molto più elevato che negli altri Paesi europei. In particolare, le PMI italiane hanno dimostrato di essere per l’Italia un valore aggiunto e di essere fortemente competitive in campo internazionale per le loro capacità professionali oltre che per la loro duttilità e per la formazione e l’inventiva dei loro operatori. Le difficoltà attuali vengono maggiormente sofferte dalle PMI rispetto alla grandi imprese che hanno strutture che consentono di confrontarsi più facilmente con la burocratizzazione e i problemi connessi all’attuale sistema, difficoltà che fortunatamente stanno per cessare e, mi auguro, per far riavviare in modo più corretto e funzionale la “macchina” con conseguente vantaggio anche delle PMI”.

Gen. Biagio Abrate: “Non vi è dubbio che una struttura unitaria sarà in grado di meglio recepire delle istanze peculiari di alcuni operatori. Le PMI della Difesa sono una inestimabile ricchezza del Paese. Esse hanno più volte dimostrato di essere competitive in campo internazionale per le intense attività di efficientamento che hanno effettuato in questi anni difficili e per la sempre presente inventiva e genialità degli addetti ai lavori.

Esse sono però anche i soggetti più vulnerabili rispetto alle grandi imprese che hanno maggiori possibilità di assorbimento soprattutto nei momenti di crisi economica.

E’ chiaro che tutto ciò che è legato alla contrattualistica, con riguardo alle PMI e alle Leggi sull’esportazione, potrà essere meglio gestito dalla nuova struttura”.

Dal 30 ottobre 1999 all’11 novembre 2000 è stato Comandante della Brigata alpina “Taurinense”. In tale periodo, e precisamente dal 3 luglio al 3 novembre 2000, è stato Comandante della “Multinational Brigade West” a Pec in Kosovo.

Dal 12 novembre 2000 al 3 luglio 2001 ha assolto l’incarico di Capo di Stato Maggiore delle Truppe Alpine in Bolzano.

Dal 4 luglio 2001 ha assunto l’incarico di Vice Capo di Gabinetto del Ministro della Difesa.

Il 1° gennaio 2003 è stato promosso Generale di Divisione e dall’8 febbraio 2006 ha ricoperto l’incarico di Capo di Gabinetto del Ministro della Difesa (On. Prof. Antonio Martino).

Nella legislatura successiva è stato nominato Capo di Gabinetto del Ministro della Difesa (On. Prof. Arturo Parisi) e il 23 gennaio 2007 è stato promosso Generale di Corpo d’Armata.

Nell’attuale legislatura è stato confermato Capo di Gabinetto del Ministro della Difesa (On. Avv. Ignazio La Russa), fino all’assunzione dell’attuale incarico di Segretario Generale della Difesa e Direttore Nazionale degli Armamenti.

Ha frequentato i corsi formativi di sci e di alpinismo (1974), i corsi di perfezionamento sciistico ed alpinistico (nel 1975 e nel 1976), ottenendo i brevetti di “Istruttore militare scelto di sci” e di “Istruttore Militare scelto di alpinismo” nonché le qualifiche di “Guida alpina” e di “Alpinista accademico” militare.

Ha altresì frequentato il 108° corso di Stato Maggiore (1983-1984), il 108° corso superiore di Stato Maggiore (1986-1987) ed infine, nel 1995-1996, l’Istituto Alti Studi per la Difesa.

Si è laureato ed ha altresì conseguito un Master di 2° livello in “Scienze strategiche” presso l’Università di Torino. Si è inoltre laureato in “Scienze politiche” presso l’Università di Trieste con Tesi in “Diritto internazionale”.

Il Generale Abrate è insignito della Medaglia d’Argento al merito di lungo comando, della Croce d’Oro con stelletta per anzianità di servizio militare, della Medaglia Mauriziana al merito della carriera militare, dell’onorificenza di Cavaliere di Gran Croce dell’Ordine al merito della Repubblica italiana, della Croce di Commendatore con spade dell’Ordine al merito melitense e dell’onorificenza dell’Ordine Equestre di San Gregorio Magno.

Gli sono state altresì conferite la Croce di Cavaliere dell’Ordine Militare d’Italia e la Croce di Bronzo al merito dell’Esercito, per i meriti acquisiti nel corso della missione in Kosovo nel 2000, quale Comandante della Multinational Brigade West.

Il Generale Abrate è sposato con la Signora Maria Antonia ed ha due figli, Paolo e Giulio.

Ercole Fragasso Gen. C.A. Biagio Abrate Il Generale di Corpo d’Armata Biagio Abrate è nato a S. Albano Stura (in provincia di Cuneo) l’8 novembre 1949.

Ha frequentato l’Accademia Militare di Modena dal 1969 al 1971 e, successivamente, con il grado di Sottotenente di fanteria, la Scuola di Applicazione di Torino, nel triennio 1971 - 1974.

Promosso Tenente degli Alpini, ha ricoperto l’incarico di Comandante di plotone fucilieri presso il battaglione alpini “Bolzano” in Bressanone.

Nel 1975 è stato trasferito al battaglione alpini “Trento” in Val Pusteria ove, nei gradi di Tenente e Capitano, ha comandato sia la compagnia mortai sia la compagnia fucilieri.

Nel 1979 è giunto alla Scuola Militare Alpina di Aosta ove ha svolto l’incarico di Comandante di compagnia AUC (Allievi Ufficiali di complemento).

Dal 1987 al 1990 è stato impiegato allo Stato Maggiore dell’Esercito dove, nei gradi di Maggiore e Tenente Colonnello, è stato Addetto alla 2^ Sezione dell’Ufficio Reclutamento, Stato e Avanzamento.

Dal 1990 al 1992 è stato Comandante del battaglione alpini “Bassano” in San Candido (BZ).

Nel 1992 è stato nominato Capo di Stato Maggiore della Scuola Militare Alpina in Aosta.

Nel 1994, nel grado di Colonnello, è stato designato Comandante del Distretto Militare di Firenze .

Nel 1996 è stato trasferito al Gabinetto del Ministro della Difesa quale Capo del 1° Ufficio.

Nel 1998 è stato destinato alla Brigata alpina “Taurinense” in Torino dove ha ricoperto l’incarico di Vice Comandante della Brigata fino al 29 ottobre 1999 nei gradi di Colonnello e poi di Generale di Brigata.

La Redazione di PMI Live formula i migliori auguri e vivissimi complimenti al Gen. C.A. Biagio Abrate, che con provvedimento del Consiglio dei Ministri datato 30 Novembre 2010, è stato nominato a decorrere dal prossimo 16 Gennaio 2011 Capo di Stato Maggiore della Difesa. Felici di aver portato fortuna!

La redazione

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Dentro le PMI

Tecnologiche, flessibili ed esportatrici: le PMI viste da una PMI

Intervista a Marco Foresio, Vice Presidente Logic Sistemi Avionici Spa Iniziamo con una breve descrizione della sua azienda. Di cosa si occupa la Logic Spa? E quali sono i suoi principali progetti attualmente in atto?

“Logic Sistemi Avionici è stata fondata nel 1962 a Milano e fin da subito ha iniziato a progettare e costruire equipaggiamenti aeronautici originali per le principali aziende italiane.

L’azienda ha registrato una prima crescita negli anni ’70, quando in Italia sono iniziate le collaborazioni su programmi ad ala rotante internazionale e grazie a ciò negli anni ’80 ha iniziato a penetrare nel mercato statunitense con prodotti di propria progettazione.

Alla fine degli anni ’80 Logic ha sviluppato una serie di prodotti dedicati maggiormente alla ala fissa per i più importanti costruttori Italiani.

Le tecnologie acquisite in più di cinquant’anni oggi permettono all’azienda di poter offrire Computer di Bordo, Sistemi Misurazione Carburante, Strumenti Cabina, Unità per il controllo dei carichi e unità elettroniche per le più differenti applicazioni come ripiegamento pale e de-icing, ad esempio, per NH90.

Attualmente le piattaforme dove vengono imbarcati i sistemi della Logic sono legate sia ad elicotteri e velivoli nazionali che esteri, per una quota di export superiore al 60%.

In sviluppo o certificazioni vi sono unità display per un importante costruttore francese, ed Unità elettroniche per il mercato italiano; a ciò si deve aggiungere una significativa commessa per un paese asiatico.

Logic ha comunque iniziato una diversificazione nel mercato dei mega yacht, dove ha sviluppato un sistema integrato di navigazione di derivazione aeronautica”.

La sua azienda opera in un’area italiana considerata l’eccellenza del settore dell’Aerospazio e della Difesa, in particolare per l’aeronautica. Secondo lei quali sono i motivi per cui ciò accade?

“L’Italia ha una lunga tradizione nella costruzione di velivoli, che nasce nei primi anni del secolo scorso.

Tale tradizione si è ampliata nel secondo dopoguerra. Queste aziende hanno costruito i presupposti per la creazione di una supply chain elettronica e mecca-

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nica di altissimo livello. Tenuto conto di quanto sopra detto, è naturale concludere che tale comparto industriale dovrebbe essere tutelato e supportato dalle Istituzioni, poiché è un settore ad alto contenuto tecnologico, che si potrebbe disperdere facilmente, diventando così economicamente insostenibile ricrearlo da zero. Le capacità che si perdono non sono più ricostituibili. Inoltre i programmi aeronautici hanno una gestazione molto lunga: oggi decidiamo investimenti su nuove piattaforme, che vedranno la produzione di serie fra 5/10 anni”.

Le PMI del settore hanno, secondo lei, attivato adeguati sistemi di aggregazione? E come giudica il loro livello di rappresentatività?

“Attualmente in Italia nel campo aeronautico vediamo la concorrenza di grandi gruppi esteri e nazionali che sono presenti in tutte le aree tecnologiche oggi richieste dai costruttori di velivoli. Le PMI in Italia non sono molte e trovano limitazioni concettuali alla aggregazione per i motivi sopra citati, per cui aggregazioni eventuali dovrebbero trovare spazio prevalentemente all’estero, sempreché il Governo non incontri livelli di collaborazione più spinti. Su questi mercati è più probabile una penetrazione per specializzazioni che per sistemi complessi a loro volta di appannaggio di grandi gruppi.

Per quanto riguarda la rappresentatività, la presenza delle PMI trova le limitazioni di considerazione stante la natura di egemonia dei grandi gruppi”.

Ritiene che le PMI italiane siano adeguatamente valorizzate e protette rispetto alla concorrenza straniera dai principali Prime Contractor?

“Assolutamente. Direi che esiste un forte protezionismo in Francia, Germania e USA, dove ci confrontiamo giornalmente e dove nell’ultimo anno abbiamo acquisito due importanti progetti, grazie ad un prodotto tecnologico ed una componente economica di rilievo, ma non basta.

In Italia a volte non esiste questo patriottismo di stampo francese e a volte si predilige rivolgersi a fornitori stranieri”.

La sua azienda opera in un settore dall’elevata domanda di tecnologie. Qual è il vostro rapporto con gli investimenti in ricerca e sviluppo?

“Logic da parecchi anni investe circa il 10% del proprio fatturato in ricerca e sviluppo, poiché è fondamentale mantenere sempre aggiornate le tecnologie sviluppate. Inoltre dobbiamo cercare di anticipare la domanda di nuove tecnologie, che ci verranno richieste tra 5 anni”.

Prima di chiudere dedichiamo un doveroso spazio alla crisi economica. La sua azienda come sta vivendo una situazione che ancora sembra non lasciare troppi spazi alla tranquillità?

“La crisi economica nel campo aeronautico non è passata e non penso che verrà superata nel 2011; i volumi si sono drasticamente ridotti per le piattaforme civili mentre i velivoli ed elicotteri militari sembrano dover subire i tagli di bilancio della Difesa di quasi tutti gli Stati.

Logic è riuscita a mantenere un fatturato constante in relazione alle tecnologie proprietarie con risultato positivo”.

Infine un piccolo gioco che sottoponiamo spesso ai nostri interlocutori. Se dovesse descrivere con tre parole le PMI della Difesa e dell’Aerospazio, quali utilizzerebbe?

“Tecnologiche, flessibili ed esportatrici”.

E se dovesse descrivere la Logic?

“Tecnologica, flessibile ed esportatrice. La flessibilità per l’export è penalizzata dalle normative, che seppur necessarie allungano molto i tempi per le condizioni burocratiche”.

Piera Zocchi

L’AZIENDA PRESIDENTE Dott. G. Ferrarotti SEDE STABILIMENTO Via Galieo Galilei 5 – 20060 Cassina De’ Pecchi (Milano) RIFERIMENTI tel. 02 959061 fax 02 95906390 info@logic-spa.com SITO WEB www.logic-spa.com CAPITALE SOCIALE 6.000.000 euro NUMERO DI DIPENDENTI 110 PRINCIPALI CLIENTI AgustaWestland, Boeing Helicopter, Eucopter France and Germany, Aermacchi, Alenia, L3, Galileo, Aerea, Selex PRODUZIONE Data Acquisition Unit, Sistemi Misurazione Carburante, Store Management System, Computer di Bordo, Unità Display, Luci Anticollisione, Unità De-icing

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Aerospazio

A confronto con una grande multinazionale che si struttura come una rete di PMI

Intervista a Andreas Linderthal, Responsabile della Divisione di Business “equipaggiamenti” dell’Astrium La rubrica dell’Aerospazio è dedicata questa volta ad un’azienda importantissima e ad una sua idea molto speciale.

L’azienda è l’Astrium, del gruppo EADS, leader mondiale nel trasporto spaziale, nei sistemi satellitari e nei servizi connessi. La sua idea speciale è quella di adottare un approccio organizzativo definito “centro di competenza” che sostanzialmente consiste in una rete di PMI legate da un unico filo.

Per saperne di più abbiamo intervistato il dottor Andreas Linderthal, Responsabile della Divisione di Business “equipaggiamenti” dell’Astrium, che ringrazio moltissimo per il tempo che ci ha dedicato.

Dottor Linderthal, potrebbe per favore presentarsi e darci qualche informazione sulla tipologia industriale e sull’azienda per la quale lavora?

“Io sono il Responsabile della Divisione di Business “equipaggiamenti” che fa parte della più grande Azienda Spaziale Europea Astrium, a sua volta una divisione all’interno del gruppo industriale EADS. La divisione è organizzata in alcune più piccole sottodivisioni ed aziende collegate”.

Quali sono i vantaggi di avere una struttura organizzativa basata su più piccole divisioni ed aziende collegate?

“In generale unità organizzative di piccole dimensioni ci permettono di agire in modo proattivo sul mercato con tempi più veloci ed in modo più flessibile. Per contro hanno lo svantaggio di possedere al loro interno un numero limitato di risorse. Queste unità indipendenti basano il loro successo anche sul modo intelligente di cooperare e comunicare tra loro.

Tale approccio organizzativo definito “centro di competenza” permette a tutte le sottodivisioni ed aziende collegate di sviluppare il proprio business con il proprio marchio mantenendo specifici rapporti con i clienti ed al tempo stesso avere accesso ad una più ampia disponibilità di risorse e di esperienze”.

Che cosa significa tutto ciò per i lavoratori dipendenti di questo tipo di azienda?

“Queste piccole unità operative danno ai dipendenti un senso di appartenenza e di lavoro di gruppo che è considerato un fattore chiave di successo. Esse danno inoltre il vantaggio e l’opportunità di sviluppare una rete di conoscenze internazionali che molto spesso permette al dipendente anche trasferimenti interni tra diverse unità organizzative o aziende collegate”.

Qual è la reazione dei clienti a queste unità organizzative che si possono considerare delle quasi PMI all’interno di un grande gruppo industriale?

“In caso di diffidenza, noi possiamo dare ampie garanzie basate sulla nostra provata indipendenza e reputazione associate ai risultati ottenuti ed alla focalizzazione verso il Cliente.

Dobbiamo soddisfare i suoi desideri come nostra prima priorità ed assicurare tutte le azioni di coordinamento necessarie e ragionevoli all’interno del nostro Gruppo Industriale senza per questo introdurre inutili complicazioni per il Cliente.

Per noi è un’opportunità di combinare i vantaggi di un Grande Gruppo Industriale con quelli di piccoli ed agili attori sul mercato”.

Roberta Busatto

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ASTRIUM, società EADS Astrium è un’impresa aerospaziale del gruppo EADS, leader mondiale nel settore aerospaziale, della difesa e dei servizi connessi.

Azienda numero 1 in Europa e numero 3 nel Mondo, occupa 15.000 uomini e donne in cinque Paesi: Francia, Germania, Regno Unito, Spagna e Olanda.

“15.000 professionisti scelti tra i migliori, tutti appassionati di spazio e guidati dalla grande avventura del nostro tempo: portare le infinite potenzialità dello spazio sulla Terra per il bene dell’umanità”, così recita il suo sito www.astrium.eads.net Da 40 anni garantisce all’Europa l’accesso allo spazio come leader incontrastato nel trasporto spaziale, nei sistemi satellitari e nei servizi connessi.

E’ artefice delle più importanti azioni attualmente in essere: il programma Ariane, la Stazione Spaziale Internazionale, il satellite ambientale Envisat, la missione Mars Express, il programma Skynet 5…

L’esperienza e l’eccellenza di Astrium si estende a tutti i settori inerenti l’economia spaziale: veicoli di lancio, attività spaziali con equipaggio, sistemi satellitari e servizi connessi e la sua attività si articola su tre ambiti: TRASPORTO SPAZIALE Prime contractor in Europa per il trasporto spaziale civile e militare e per le attività spaziali con equipaggio.

SATELLITI Leader mondiale nella progettazione e produzione di sistemi satellitari, con attività riguardanti le telecomunicazioni civili e militari e l’osservazione della Terra, la scienza e i programmi di navigazione, unitamente ad una gamma completa di infrastrutture di terra e equipaggiamenti spaziali.

SERVIZI L’unico ‘one-stop-shop’ nel mercato mondiale dei servizi satellitari, con capacità e competenza in comunicazioni sicure, servizi di osservazione della Terra e servizi di navigazione.

Economia

Più attenzione all’economia reale

Occorre garantire una ripresa economica maggiore e di lunga durata

Tra le priorità dell’agenda 2020 dell’Unione Europea ci sono quelle dell’occupazione, della coesione sociale e di una ripresa economica più robusta ed a lungo termine, nel quadro della sostenibilità delle finanze pubbliche. Se gli obiettivi sono chiari e definiti, restano del tutto nell’ombra i provvedimenti ed i mezzi necessari per realizzarli.

Infatti, se da un lato i vertici del G8 del 2008, 2009 e 2010 hanno convenuto sull’esigenza di rafforzare i mercati finanziari ed in tal senso hanno dato attuazione ai provvedimenti necessari, dall’altro non sono riusciti ad indirizzare il valore aggiunto generato dalla finanza al servizio della crescita economica, delle imprese e dell’occupazione. “Insomma, dopo aver innescato la più grave crisi degli ultimi 75 anni e gli squilibri nei bilanci pubblici “ - afferma Marcello Messori in suo articolo sul Corriere Economia dello scorso 29 novembre - “molti settori bancari e finanziari appaiono come i veri beneficiari delle politiche fiscali di stabilizzazione e delle politiche monetarie espansive”.

Il problema è del tutto evidente nel nostro Paese dove cresce soltanto la spesa pubblica improduttiva e dove resta aperta l’urgente necessità di coniugare il consolidamento dei conti pubblici con politiche per la crescita. Sappiamo bene, infatti, che con un tasso di sviluppo attorno all’1% non sarà possibile avere occupazione aggiuntiva e che per raggiungere i livelli di PIL pre-crisi occorreranno almeno cinque anni.

Su scala comunitaria emerge sempre più con maggiore chiarezza l’inadeguatezza della governance dell’Unione Europea rispetto alle domande della crisi e, più strutturalmente, dalla globalizzazione. Una moneta unica senza un governo unico delle politiche economiche non può che affidare le scelte in materia di sviluppo e stabilizzazione alla sola leva della politica monetaria. L’Europa manca della soggettività politica per far valere il suo potenziale in un mercato, sempre più globale, nel quale la crisi degli Stati Uniti e l’affermazione di nuovi protagonisti rendono indispensabile il rilancio della coesione europea ed il superamento dell’idea dell’Europa delle Patrie. Ma questo è un altro discorso che esula da questa sede.

E tuttavia non si riesce a comprendere la resistenza, nell’area Euro, ad avviare l’emissione di Bonds comunitari per finanziare le grandi reti infrastrutturali e potenziare gli investimenti in grandi progetti di ricerca ed innovazione. E’ vero, si tratta di una proposta datata, risalente ai tempi di Delors, ma essa si presenta ancora di grande attualità e suggestione.

Ancora più incomprensibile resta la resistenza all’adozione di misure di coordinamento delle politiche fiscali. Una tale realizzazione renderebbe

più semplice promuovere, sul fronte interno, l’omogeneizzazione della tassazione delle rendite finanziarie, la riforma del sistema fiscale ed il rafforzamento della lotta all’evasione.

Il maggiore gettito derivante da tale manovra potrebbe essere finalizzato, da un lato, alla ulteriore riduzione del cuneo fiscale, anche in funzione di uno stimolo, per questa via, alla ripresa dei consumi interni, e dall’altro ad investire sul serio in ricerca e innovazione che rappresentano gli strumenti essenziali per una svolta reale in termini di sviluppo e competitività. D’altra parte il sostegno dei redditi e dei consumi interni erano tra gli obiettivi che il Governo si proponeva di realizzare con i suoi primi provvedimenti nel corso del 2008: tale obiettivo resta confermato ancora oggi. Così come lo stesso Governo ha ribadito la volontà di elevare gli investimenti sulla ricerca, sia direttamente che attraverso l’incentivazione fiscale, quelli privati. E tuttavia c’è da rilevare, se ci si consente, l’incongruenza con quanto previsto dalla della legge di stabilità 2011, in corso di definizione al Senato della Repubblica.

Giovanna Prina In chiusura del 2010 ci piace ribadire quanto affermato in altre occasioni e anticipato nello scorso numero di PMI Live rispetto ad un tema a noi molto caro: la Ricerca e lo Sviluppo.

Si tratta di alcune idee sostenute durante la prima conferenza di produzione delle PMI organizzata dall’AIAD che si è svolta il 14 ottobre scorso a Roma.

Le riassumiamo considerandole alcuni punti fermi intorno a cui continuare a progettare e sostenere lo sviluppo delle nostre PMI del settore Aerospazio e Difesa, che ritengono importante: • disporre di interlocutori dotati di analoga rapidità e flessibilità; • superare le difficoltà di redazione e presentazione di proposte in ambito nazionale (MIUR, ASI, Regioni) o internazionale (EU, ESA, EDA); • riservare alle PMI quote di finanziamento ben definite; • obbligare le Amministrazioni di dare esito ai bandi sull’innovazione entro un periodo massimo di 3 mesi; • favorire le aggregazioni tra imprese; • garantire continuità ai programmi di finanziamento.

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Difesa

Lo scenario economico nazionale ed internazionale della Difesa

Una contrazione della spesa militare non è necessariamente punitiva per le PMI, purché si sia pronti a cogliere le opportunità e le nuove sfide Quando si verifica una situazione di crisi economica,

Dunque i grandi gruppi che hanno una clientela

se i grandi gruppi industriali soffrono, le Piccole e

mondiale sono meno vulnerabili alle situazioni che

Medie Imprese soffrono di più, soprattutto se non si

possono svilupparsi in una singola regione, anche

sono costruite una dimensione internazionale ed un

quando a soffrire sono magari i propri mercati

accesso a più mercati, direttamente o indirettamente.

“domestici”.

I grandi gruppi infatti, almeno quelli che hanno

Per le PMI i pericoli sono maggiori, soprattutto se

saputo adattarsi alla globalizzazione dei mercati,

non hanno un proprio accesso diretto ai mercati

compreso quello molto peculiare dell’Aerospazio e

globali e se non hanno un bouquet di collaborazioni

Difesa, sono in grado di compensare, giocando su

con i grandi diversificato non solo geograficamente,

diverse realtà regionali, le criticità di un’area specifica

ma anche per tipologia di prodotto. Molte PMI si

e le diverse velocità con le quali i sistemi economici

sono attrezzate o si stanno attrezzando, da sole o

riescono a reagire. Al momento ad esempio la

in gruppo (ad esempio attraverso forme consortili

situazione più difficile la si trova in Europa, mentre gli

distrettuali, purché intese in senso virtuoso e non di

USA cominciano a rialzare la testa. E anche se si parla

competizione fratricida) per raggiungere gli standard

di riduzioni della spesa per la difesa statunitense

qualitativi e industriali necessari per irrobustirsi e

e qualche movimento in questa direzione in

trovare nuovi mercati, continuando ad investire in

Congresso c’è stato, per ora il bilancio “core” rimane

tecnologie per non compromettere il know-how. E

contrassegnato da una crescita in termini reali. Più

in questo sforzo possono contare da qualche tempo

che altro ci sarà una riallocazione di spese e una

sul supporto fornito dalle istituzioni (pensiamo

ricerca di maggiori efficienze per spendere meglio

ad esempio al ruolo del Ministero della Difesa e

le risorse assegnate, anche per soddisfare priorità in

delle Forze Armate nell’aiutare le PMI a competere

parte nuove.

e conquistare il coinvolgimento nel programma

In altre regioni la crisi è non solo già superata, ma

internazionale Joint Strike Fighter). Però questo non è

è al contrario in atto una crescita in qualche caso

accaduto in passato, mentre per molte PMI è difficile

tumultuosa: basta pensare alla regione asiatica e per

(e costoso) adattarsi ai nuovi standard e alla nuova

certi versi al Sudamerica, oppure al Golfo Persico/

realtà.

Medio Oriente.

E’ anche vero poi che i grandi sono sempre più tentati

La domanda internazionale non solo compensa, ma

dal desiderio di concedere in offset proprio quegli

supera l’ammontare delle riduzioni dei bilanci e della

elementi del sistema che non costituiscono il proprio

spesa che si registrano più che altro in Europa (anche

“core”, a tutto danno dei partner tradizionali domestici.

se in modo e misura diversa e con qualche eccezione,

Così come è evidente che i Paesi emergenti cercano

come è il caso della Polonia, che va in controtendenza,

di costruire una propria capacità, cominciando dai

aumentando la spesa per la difesa, mentre l’Italia

sistemi e dai sottosistemi, partendo da quelli più

riesce a non tagliare la spesa per investimenti). Basta

semplici, in aggiunta alla richiesta di assemblaggio

pensare ai colossali programmi lanciati da Arabia

più o meno completo su licenza, aspirando poi a

Saudita, India, Brasile, Corea del Sud etc.

sviluppare anche capacità di integrazione.

E anche nel campo dell’aviazione civile, molte

Quest’ultima in realtà costituisce una opportunità,

compagnie tornano a fare utili, mentre il traffico, sia

perché chi integra può cercare direttamente

passeggeri, sia merci, torna a crescere.

sul mercato i sistemi da integrare, senza dover

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necessariamente puntare su quanto “consigliato” dal

produttore

originario.

Una

proliferazione prime di

o

small

settore

di prime quindi

costituisce

una

opportunità, se si è in grado di coglierla.

Questa è la sfida di

trasformazione

che

molte

PMI

stanno o dovranno combattere.

Ed è anche vero che i

corsi

economici

favoriscono

le

concentrazioni, nonché

operazioni

di merger & acquisition, sia a livello di prime che

di

aziende

specializzate in specifici settori, al fine di ottenere

efficienza, attraverso accorpamenti anche in chiave

una razionalizzazione ed una crescita che può essere,

interforze, chiusure di enti e reparti, cessione di

a seconda dei casi, orizzontale o verticale. E una

infrastrutture, esternalizzazione di servizi (questo

situazione di crisi rende il mercato più favorevole a

possibile terreno di crescita per l’industria), mentre

chi vuole comprare.

si arriverà anche ad una riduzione del personale

Se questo è lo scenario generale, dobbiamo dire che

militare e civile, sia pure graduale e di modesta

in Europa l’Italia è uno dei pochi Paesi che ha evitato

entità. Esistono quindi le condizioni affinché il tasso

di infliggere una riduzione marcata al bilancio della

di capitalizzazione, ovvero l’investimento pro capite

difesa, il quale nel 2011 cresce dello 0,9%: di fatto

per soldato non solo rimanga ai livelli attuali, ma

quindi resta costante, considerando l’inflazione, e si

addirittura possa crescere. Una contrazione della

attesta a 20,55 miliardi di Euro (1,28% del PIL), con

spesa militare quindi di per sé non è necessariamente

la Funzione Difesa propriamente detta (escludendo

punitiva per l’industria e le PMI, purché si sia pronti a

Carabinieri, funzioni esterne e ausiliaria) che sale

cogliere le opportunità e le nuove sfide.

dello 0,5% a 14,36 miliardi di Euro. E’ vero che la spesa per il personale continua a inghiottire una fetta

Andrea Nativi

eccessiva delle risorse assegnate, con quasi il 66% del

Direttore Responsabile di RID - Rivista Italiana della Difesa

totale, però la spesa per l’ammodernamento e gli investimenti è al 24% il che equivale a 3,45 miliardi di Euro (3,1 escludendo la spesa per infrastrutture), un valore almeno discreto che assicura la continuazione di tutti i grandi programmi in corso e l’avvio di qualche nuova iniziativa. A queste risorse vanno poi aggiunti i fondi del Ministero dello Sviluppo Economico, che coprono in qualche caso non solo ricerca, sviluppo, ma anche industrializzazione e financo produzione e logistica. Ed è probabile che gli strumenti legislativi attraverso i quali questo intervento viene condotto, come la legge 808, siano rifinanziati. Anche il Ministero Istruzione, Ricerca ed Università dà un significativo contributo, in particolare per i programmi spaziali.

Sotto il profilo del procurement quindi l’impatto della crisi economica è stato complessivamente modesto, per ora, anche se è evidente che la continuazione di programmi in essere, i quantitativi di sistemi da acquistare, la scelta di quali nuovi progetti lanciare sarà soggetta ad un nuovo scrutinio. Al contempo la Difesa sembra anche avviata alla ricerca di nuova

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Aperture

L’Auditorium Parco della Musica: una fabbrica che produce cultura autofinanziandosi

Intervista al Direttore Commerciale, Fund Raising, Operativo e Legale della Fondazione Musica per Roma, Domenico Pimpinella 29.000.000,00 di euro di fatturato, tre sale, un Teatro Studio, tre studi dedicati alla musica, un foyer e una cavea. E ancora tre fondazioni, tre orchestre, decine di festival e rassegne, centinaia e centinaia di eventi di musica, arte, cinema, teatro, danza, letteratura, scienza. Tutto questo e ancora di più è l’Auditorium Parco della Musica di Roma.

Un vero e proprio colosso della cultura, punto di riferimento all’interno del panorama nazionale e internazionale, il complesso progettato da Renzo Piano è gestito da una Fondazione costituita da Comune, Provincia e Camera di Commercio di Roma e Regione Lazio. Nata nel 1999 come Spa, infatti, questa ha cambiato ragione sociale nel 2004, anno in cui l’Auditorium ha cominciato a muovere i primi veri passi nel mondo culturale italiano. Vera e propria fabbrica di cultura, la struttura vive quindi grazie al lavoro di una “PMI pubblica”, costituita da 70 persone e capace di fare della cultura un’impresa.

Qual è il ruolo della Fondazione Musica per Roma rispetto all’Auditorium Parco della Musica?

“La Fondazione Musica per Roma ha in gestione per 99 anni tutto il complesso immobiliare dell’Auditorium ed è garante dell’operatività delle altre due fondazioni che operano in questo stesso plesso: l’Accademia di Santa Cecilia e la Fondazione Cinema per Roma. In più ha in carico la direzione artistica e l’organizzazione degli eventi, la gestione del calendario e delle sale, la produzione di momenti culturali”.

Oltre all’ambito culturale, l’Auditorium è diventato ormai punto di riferimento anche nel congressuale.

“Pur essendo un centro culturale e non un centro congressi, grazie alla disponibilità di numerose sale di diverse dimensioni e alla posizione sostanzialmente centrale, siamo ormai a pieno titolo il player del congressuale a Roma e nel Lazio. Poiché possiamo gestire anche eventi complessi, ospitiamo da qualche anno tutte le convention delle più importanti aziende e associazioni private. Nonostante questo scegliamo di destinare solamente il 5% dell’occupazione dei nostri spazi nell’arco di un anno a questo segmento.

Ma questo 5% ci consente di finanziare una buona parte delle attività culturali”.

Visto dall’esterno l’Auditorium sembra essere un colosso della cultura. E’ così anche per ciò che riguarda i suoi costi?

“L’Auditorium vive con un 65% di autofinanziamento annuo, grazie alla biglietteria, al congressuale, ad alcuni investimenti e alle sponsorizzazioni. Si tratta

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di un dato straordinario non solo in Italia ma nel mondo. Per quanto dunque l’investimento pubblico continui ad essere imprescindibile per sostenere un settore comunque no profit per vocazione, noi riusciamo a mantenere una certa autonomia gestionale”.

Insomma, la cultura può essere un’impresa senza andare a discapito della qualità…

“Come è facile immaginare sono molte le spese di gestione e amministrazione, di continua manutenzione di macchinari spesso all’avanguardia.

L’importante è però far vivere la struttura.

E per farla vivere noi abbiamo deciso di puntare sulla diversificazione dell’offerta.

Ci siamo presto resi conto infatti che diversificare gli eventi e le arti e costruire una programmazione ricca e fitta in grado di assecondare gusti differenti, ha avuto come effetto una forte moltiplicazione della domanda”.

Lei parla di diversificazione dell’offerta ed in effetti basta guardare il catalogo attività della stagione 2010/2011 per rendersene conto. Ma l’Auditorium è diventato qualcosa di più. A me sembra che sia ormai identificato quasi come un marchio di qualità.

“Sicuramente la percezione che hanno i fruitori dei nostri eventi è di affidabilità. E’ capitato più volte a me personalmente di vedere persone venute in biglietteria per assistere ad uno spettacolo ormai sold out e decidere di rimanere lo stesso a vederne un altro proposto dall’Auditorium, magari di un autore sconosciuto. Questo può accadere solo se ci si fida delle scelte di chi definisce il cartellone”.

Quanto conta la comunicazione in questo?

“In genere si investe il 30% - 40% del budget in strategie di comunicazione. Noi investiamo solamente il 5%. Abbiamo infatti deciso di puntare su una credibilità del nome e dunque su un luogo che già comunica di per sé, sulla qualità e la diversificazione dei contenuti e su un sistema snello, affidato solo al sito, ad una newsletter, ai bus per la città di Roma e al nostro giornalone. Il marchio Auditorium non ha bisogno di grandi pubblicità. Oggi è visto quasi come una piazza da vivere, che vede il passaggio di oltre due milioni di persone all’anno, tra eventi proposti, eventi collaterali, la libreria, il bar.

Insomma, l’Auditorium è stato inaugurato solo il 21 dicembre del 2002. Ma oggi non si può più pensare Roma senza l’Auditorium”.

Roberta Busatto

“E mio padre m’insegnò che i venti cambiano sempre e ti imbrogliano le dita e non c’è memoria dei tiri precedenti perché ogni volta è una scommessa infinita”*.

Tanti auguri dalla redazione di PMI Live per un 2011 di nuove sfide e nuovi traguardi.

*Roberto Vecchioni, Storia e leggenda del lanciatore

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