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ABRIL 2015

COMO OBTER INVESTIMENTO

PARA SUA

STARTUP?

LIDERANÇA: A DISCRIMINAÇÃO ETÁRIA

TOP 10: ESTRATÉGIAS DA FINALIDADE DO CEO

DÜRR: 50 ANOS DE DEDICAÇÃO AO CLIENTE


C A R TA D A E D I T O R A

CONTRIBUIDORES

Cheila Alexandre Formada em Administração com habilitação em Recursos Humanos, e pós graduada em Psicologia Organizacional e do Trabalho. Com experiência de mais de 15 anos em gestão de pessoas e recrutamento, atua como Gerente de Recursos Humanos na Magnus Consultoria, em Blumenau (SC).

Reinventando os padrões Sempre chega aquela hora que começamos a nos perguntar se estamos no caminho certo. Mesmo que o momento seja passageiro ou ainda que não tenhamos a resposta, é válido avaliarmos onde estamosa pisando e quais, talvez, sejam os próximos passos a seguir. Nessa edição você vai poder acompanhar quais são, por exemplo, algumas alternativas para adquirir - ou

Fernando Cunha Jornalista, escritor, assessor de imprensa, blogueiro e especialista em Gestão de Comunicação, Comunicação Estratégica, Institucional e Conteúdo. Atuou em empresas como Odebrecht, órgãos públicos, e realizou trabalhos para diversas empresas, instituições e clientes. Atualmente é responsável pela comunicação da empresa de tecnologia da informação WebGlobal.

Alexandre Prado É coach, consultor, escritor e professor de cursos na área de desenvolvimento humano e organizacional, e é presidente da Núcleo Expansão. Tem no currículo sólida formação acadêmica, incluindo especializações em Nova Iorque, Boston e Oxford, e vasta experiência como alto executivo de empresas nacionais e multinacionais.

pelo menos começar a considerar – financiamentos para uma start-up, e que estão crescendo a cada ano no Brasil. Nesse mesmo ensejo, vale lembrar também, que a FINEP lançou o Inovacred Expresso no ano passado, com o objetivo de apoiar a inovação em empresas com receita bruta anual de até R$ 16 milhões. Por outro lado, trazemos também um artigo que condiz com a realidade do tal do “etarismo”. A discriminação etária, que pode ser chamada de preconceito, devido à idade, seja contra os mais velhos ou contra os mais novos, é fato e visivelmente aplicada no mundo corporativo. Aproveitando a deixa, com tantas reinvenções nos padrões de gestão, no fim, qual é mesmo o papel do CEO? Confira o nosso Top10! Boa leitura,

Flávia Brancato Editora flavia.brancato@businessreviewbrasil.com.br

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CONTEÚDO

SEÇÕES

FINANÇAS Buscando recursos para o novo negócio

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LIDERANÇA Etarismo: O preconceito baseado na idade

14 TOP 10

Características e processos importantes de gestão para a rotina de um CEO

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April 2015


108

58 Hospital

Dürr

Bandeirantes

148

ABEEólica

PERFIL CORPORATIVO LOGÍSTICA 34 ALD Automotive

78 ABRIFAR

ALIMENTOS E BEBIDAS

FABRICAÇÃO

124 SLC Agrícola

SAÚDE

86 Dürr

44 Grupo Fernandes Vieira

96 MVC Soluções em Plásticos

58 Hospital Bandeirantes

108 ABRAFATI

68 Aspen Pharma

116 ABRAVA

136 Arcos Dorados

ENERGIA 148 ABEEólica

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FINANÇAS

FI PAR 6

Month 2014


COMO ADQUIRIR INANCIAMENTOS RA SUA STARTUP ESCRITO POR: FERNAN DO CU N HA

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FINANÇAS

I

nicialmente uma startup pode parecer com uma micro ou pequena empresa, na verdade do ponto de vista jurídico até é, mas a diferença está em seu objetivo: Crescer rapidamente para que logo possa se tornar uma grande empresa. Para um crescimento acelerado, a essência do projeto deve conter como ideal a inovação, seja na atividade, no serviço, no produto ou no modelo de negócio. Após definir o insight brilhante, o empreendedor depara-se com a hora de buscar recursos para dar seguimento ao projeto. A investida inicial, conhecida como capital semente, é fundamental para que o negócio torne-se viável. É importante que o empreendedor conheça as formas de obter este recurso, para que saiba qual se adapta melhor a sua realidade e a de sua startup. No Brasil, estas formas de investimento em startups estão crescendo, mas com números ainda bem distantes dos Estados Unidos, por exemplo, onde em 2014 esta área recebeu 48 bilhões de dólares. Estudos apontam que apenas 25% dos empreendedores brasileiros conseguem investidores, contra 87% 8

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que obtém financiamento externo no Vale do Silício, nos EUA. Além de uma boa ideia, os investidores estão atentos a competência do empreendedor e a sua capacidade de desenvolver o negócio. Montar um plano de negócios consistente é essencial na hora de convence-los a apostar no seu negócio. Quando a startup define que o financiamento externo é o melhor caminho, é necessário compreender que quanto maior o investimento,


menor será sua fatia no negócio, mas ao mesmo tempo, é uma fatia menor em um bolo que pode crescer em grandes proporções. Cinco formas de obter investimento para sua startup 1. Capital próprio e amigos É a forma básica para financiar uma ideia. O empreendedor que aposta em seu startup e tem a possibilidade de investir seu próprio capital para iniciar as atividades é uma maneira

interessante, pois não será necessário realizar empréstimos e nem “fatiar” o negócio. Contar com familiares ou amigos para este início também é uma opção, pois é uma forma de empréstimo direta, fazendo parte do capital próprio, e não como uma atividade comercial ou de parceria na sociedade. A dificuldade neste caso está em escolher bem a pessoa que irá contribuir, pois existem os prós e os contras em misturar relações pessoais e negócios. 9


FINANÇAS

2. Investidor-anjo É o investidor especializado em apoiar projetos que estão em fase inicial. Os anjos de negócios, como também são conhecidos, são profissionais experientes que além de incentivarem de forma financeira o negócio, auxiliam o empreendedor observando tendências, oportunidades e muitas vezes lapidando a forma de seguir o 10

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projeto. O investidor-anjo acaba se tornando uma espécie de conselheiro dos fundadores, utilizando de sua visão, conhecimento e networking para alavancar o negócio, já que passaram a fazer parte da sociedade com seu investimento. O fato de ser experiente no ramo empresarial não faz com que o


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investidor tenha soluções para todos os problemas ou que ficará responsável por tudo. No caso da startup, seu papel é ajudar o fundador, não de ser o empreendedor. Ele será muito mais um apoiador estratégico do que um executor de atividades. 3. Financiamento coletivo O, cada vez mais famoso, crowdfunding é uma espécie de “vaquinha” pela internet. O investimento coletivo é uma forma real do empreendedor conseguir captar o valor necessário para seguir em frente com a startup através de colaboradores dispostos a financiar o negócio. Para contar com o financiamento coletivo, o empreendedor deve identificar quanto precisa de capital e cadastrar o projeto em um dos vários portais destinados ao assunto que existem na internet. Após isso, o próximo passo é divulgar e angariar pessoas que acreditem na ideia, que possam realizar contribuições financeiras para a ideia sair do papel. Quem investir através de crowdfunding não é necessário que se torne sócio ou tenha alguma participação na empresa, sua

vantagem em contribuir pode ser revertida através de desconto para adquirir determinado produto ou serviço da startup. 4. Venture capital Sua startup já testou seus produtos, sua ideia obteve êxito e seu modelo de negócio está estruturado? Essa é a hora que a venture capital entra para que você possa alçar voos mais altos. Empresas de venture capital aplicam recursos em startups que passaram pelo capital semente e estão prontas para crescerem de verdade. Geralmente esse negócio é realizado de forma societária, em troca de participação no negócio. Para a entrada de venture capital e conquistar sócios investidores,

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FINANÇAS é interessante que aja um modelo de negócio comprovado, com faturamento e clientes, e um Plano de Negócio com a organização atual e projeções dos objetivos a serem alcançados no mercado. 5. Financiamento O financiamento é uma alternativa, mas implica em um problema logo no início: Bancos, por exemplo, só emprestam dinheiro a empresas em atividade. Para ideias que são apenas um projeto, está alternativa não será válida. Se o negócio estiver em andamento, aí sim, há empréstimos com baixa taxa de juros para o empreendedor que necessita de recursos. Além dos empréstimos mais conhecidos, instituições como BNDES e Finep fornecem financiamentos a fundo perdido para negócios inovadores. Finep pode ajudar as startups No final de 2014, A Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) lançou o Inovacred Expresso, com o objetivo de apoiar a inovação em empresas com receita bruta anual de até R$ 16 milhões. Não é necessário contra partida das empresas e o prazo 12

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do financiamento é de até quatro anos. Não é necessário apresentar um projeto detalhado para conseguir o empréstimo, mas a empresa deve estar enquadrada nos seguintes itens: Estar instalada em Incubadoras de Base Tecnológica ou Parques Tecnológicos, ter histórico na área de Propriedade Intelectual/Direito Autoral

e ter recebido ao menos um apoio do governo, como incentivos fiscais à P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e inovação tecnológica; subvenção econômica à P&D; financiamento a projetos de P&D e inovação tecnológica, bolsas RHAE/CNPq para pesquisadores em empresas ou aporte de venture capital baseado em recursos públicos. 13


TOP 10

QUA


CEO:

AL O SEU PAPEL? Escrito por: Cheila Alexandre

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TOP 10

Com o passar dos anos, o mundo coorporativo reinventou os seus padrões. Os CEOs deixaram o conceito autoritário de lado e se transformaram em líderes de pensamento e comportamento da organização. A cultura organizacional começa pelo planejamento estratégico, que serve como apoio para a empresa e foco no trabalho. Muito além da preocupação com a qualidade de vida das pessoas, o envolvimento do CEO com os setores da empresa é um grande diferencial. Ser um bom gestor exige muita flexibilidade, um exemplo disso é o cenário econômico instável do país e também as diferenças culturais dos funcionários. Com altos e baixos a todos os momentos, o CEO deve se ajustar à realidade, sem se prender a antigos conceitos. É necessário saber ouvir a sua equipe, ser uma figura inspiradora, um exemplo. Entre características e processos de gestão, listamos os 10 aspectos mais importantes para a rotina de um CEO. 16

Mbarriçl o2 021051 5 A

10

Planejamento estratégico

O planejamento estratégico é uma ferramenta chave para o sucesso da organização. Nele são estabelecidos os objetivos e ações da empresa em curto, médio e longo prazo. Quando as metas são planejadas, a comunicação entre líderes e funcionários flui melhor e auxilia a estabelecer uma rotina, assim, todos caminham na mesma direção.


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Mudar os conceitos

Os padrões organizacionais se transformaram com o passar dos anos. Envolver-se com todos os setores da empresa é um diferencial do CEO. Ele precisa conhecer todos os processos e deixar de lado aquela figura autoritária. A preocupação com a qualidade de vida das pessoas é um dos ingredientes para ser um bom líder.

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TOP 10

08

Flexibilidade

Entre as principais características de um CEO, está a flexibilidade. Isso diz respeito às questões relacionadas à gestão e também ao setor pessoal. Um exemplo é o cenário econômico brasileiro. Instável, apresenta seus altos e baixos constantemente, fazendo com que o gestor adeque a sua

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visão e estratégias rapidamente, tendo a mente aberta para novas possibilidades de gestão e sem comprometer os resultados.

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Reconhecer características Cada pessoa tem a sua habilidade e se destaca em alguma atividade.


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O gestor deve ser capaz de identificar essas qualidades, não apenas na sua equipe, mas em si mesmo, em alguns casos, o trabalho dos consultores auxilia nesta perspectiva. Outro exemplo é a diferença de gerações atuando em um mesmo setor, enquanto alguns funcionários são adeptos às tecnologias disponíveis no mercado, outros ainda sentem receio em usá-las. O papel do CEO é saber lidar com essas diferenças e encontrar a melhor forma para que cada um execute a sua tarefa. Dessa forma, o trabalho em equipe será mais produtivo.

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da sua função e com o desejo de doar o seu melhor para a empresa, assim é possível atingir melhores resultados. O CEO precisa inspirar a sua equipe, precisa vestir a camisa e dar o exemplo.

Inspiração da

equipe

O foco nas pessoas vai além de se preocupar com a qualidade de vida. Não basta apenas estar bem fisicamente. O líder deve motivar as pessoas. Esse trabalho contribui para que cada um saia de casa ciente da importância 19


TOP 10

05

Saber ouvir

Estabelecer uma relação de respeito e não de medo entre os diversos escalões da organização é outra característica de um CEO. Os funcionários precisam ter confiança no seu líder e sentir liberdade para o diálogo, para expressar o que sentem em relação ao ambiente de trabalho e sugerir melhorias para a rotina produtiva.

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Credibilidade

A postura e a conduta do gestor para lidar com as diversas situações do dia a dia é um diferencial do CEO. É importante conhecer todos os setores e atividades da empresa, sua missão, valores e objetivos. O líder precisa estar em sincronia com a empresa como um todo.

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03

Delegar funções Com o intuito de ver a empresa crescer de forma mais rápida, e até por receio, alguns CEOs tentam abraçar o mundo e realizar sozinhos o maior números de tarefas dentro do negócio. Não assuma todas as responsabilidades. Confie na sua equipe e divida as tarefas. A centralização demasiada pode prejudicar o bom andamento do negócio.

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TOP 10

02

Inovação e criatividade Os clientes tornam-se cada vez mais exigentes e o mercado é cada vez mais competitivo. Como CEO, a sua principal tarefa é manter o navio em curso e na frente dos seus concorrentes. Novas ideias, soluções e viabilizar a execução desses planos e, 22

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principalmente, estar aberto às mudanças e obstáculos que podem surgir durante a execução do projeto, visando o melhor produto, serviço e a rentabilidade do seu negócio.


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01

Dar resultados

O papel do líder é um dos ingredientes para uma gestão de sucesso com bons resultados. É isso que as empresas esperam de sua equipe. Planejar, delegar as funções, enxergar o papel de cada um, ser flexível perante as demandas da empresa, fazer com que as pessoas se engajem e valorizar o trabalho de cada um. Sem dúvida, o conjunto de todas as características que já abordamos levará ao resultado esperado.

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LIDERANÇA

O ETARISMO NO MUNDO CORPORAT E S C R ITO PO R : A LE XA N D R E PRA D O


TIVO

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LIDERANÇA

O

envelhecimento da população mundial é um fato. Estudo publicado em 17 de dezembro de 2014 pelo periódico The Lancet, considerando 188 países – inclusive o Brasil –, mostra que a expectativa de vida global para ambos os sexos passou de 65,3 anos em 1990 para 71,5 anos em 2013. Em alguns casos, como Japão, beira a faixa dos 82 anos. A idade média com que as pessoas morrem também aumentou de 46,7 anos, em 1990, para 59,3 anos, em 2013. Na Europa, por exemplo, nos últimos 25 anos verificou-se um aumento na ordem dos 5% no número de idosos (12,8% em 1985 contra 17,4% em 2010), tendência que irá acentuar-se, prevendo-se que duplique até 2060. No Brasil, segundo resultados do Censo de 2010 divulgados pelo IBGE, a população de idosos, ou seja, acima de 65 anos, vai passar de 14,9 milhões (7,4% do total), em 2013, para 58,4 milhões (26,7% do total), em 2060. Todavia, a estratégia para lidar com esta realidade é distinta ao analisarmos países desenvolvidos 26

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RECURSOS HUMANOS

e em desenvolvimento. Nos países ricos, o processo se deu gradualmente, ao longo de muitas décadas, e veio acompanhado das mudanças sociais necessárias, bem como de políticas públicas condizentes. Por outro lado, nos países pobres, as mudanças socioeconômicas foram muito rápidas, num espaço de poucas décadas. Nesses, a população idosa


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dobrou ou triplicou em pouquíssimo tempo, fato este que não foi acompanhado de políticas públicas eficazes e/ou um sistema de proteção social adequado. Em países como Japão, EUA, Inglaterra, dentre outros, a geração hoje sexagenária é protegida por políticas governamentais e se preparou ao longo de anos para ter uma vida saudável e estável, inclusive

financeiramente. Mas, frise-se, essa parcela da população não está totalmente livre de preconceitos: a incidência é menor somente. Em países menos abastados, indivíduos acima de 50 anos já são descartados e tidos como “peso morto” ou “fardo” pelas instituições públicas e pela sociedade de modo geral. Esse descarte devido à idade é conceituado como etarismo – também 27


LIDERANÇA chamado edaísmo e idadismo – que é o preconceito em relação a uma ou mais pessoas baseado na idade – contra os mais velhos ou contra os mais novos – e este é o cerne de uma forma de discriminação muito comum: a discriminação etária. Exemplos são muitos e diversos e vão desde o atendimento pior em um estabelecimento comercial, passando pela área da saúde, onde os profissionais, por vezes, ignoram ou desconsideram as queixas crônicas dos idosos, preferindo enfocar questões de saúde mais agudas em

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pacientes mais novos, até à recusa de uma oportunidade profissional (in) justificada por ser muito novo ou muito velho. No mundo corporativo, a situação discriminatória por idade é visível. Profissionais a partir dos quarenta e cinco anos, por exemplo, já vêm sendo substituídos por outros, representantes da chamada Geração Y que, segundo Don Tapscot, são aqueles nascidos na década de 1980 até meados da década de 1990. Algumas vezes a substituição dá-se até por indivíduos da geração seguinte, a Geração Z, também conhecidos como “nativos digitais” devido à concomitância com a criação da world wide web, ou seja, o www símbolo da internet, que são os nascidos a partir de meados de 1990 até 2009. Mesmo em países desenvolvidos, o preconceito existe e resiste, possivelmente devido à criação de estereótipos: a discriminação etária nas contratações foi comprovada nos Estados Unidos pela professora de economia da Universidade do Texas A&M, Joanna Lahey. Segundo ela, em seu estudo publicado em 2005, a probabilidade de um candidato jovem


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ser entrevistado por uma empresa é 40% maior do que a de um candidato idoso. Em 2011, pesquisa da Universidade de Kent, Inglaterra, conduzida por Dominic Abrams, professor de Psicologia Social, concluiu que 29% dos entrevistados informaram ter sofrido discriminação por idade e que o etarismo é a forma mais disseminada de preconceito experimentada pela população do Reino Unido. Esta é uma proporção muito maior do que a discriminação verificada por gênero ou raça.

No Brasil, a capa da edição 1037 da revista Exame, publicada em março de 2013, trazia a seguinte manchete: “Velho demais para liderar?”. A reportagem referia-se ao eminente desligamento do CEO do Banco Itaú, Roberto Setúbal, aos 58 anos de idade, face à política de aposentadoria compulsória da empresa aos 62 anos. A reportagem relatava, ainda, que ao longo dos quase 20 anos em que esteve à frente da empresa o executivo foi responsável por um crescimento espetacular, aumentando em 40 vezes o valor de mercado do banco. 29


LIDERANÇA Então, o que leva a esse tipo de preconceito, especificamente contra os mais velhos, no mundo corporativo? As hipóteses são diversas, mas aponto três principais. A primeira, é que no sistema capitalista atual, onde o lucro é valorizado acima de tudo, os empresários costumam optar por substituir funcionários mais velhos, mais experimentados e mais bem pagos por uma mão de obra mais jovem, menos experiente, porém mais barata. A segunda, é que em tempos de escassez de empregos, os mais velhos devem ser forçados a se aposentar, abrindo espaço para os mais jovens. A terceira, talvez a mais simples de perceber, é a ignorância. Permeiam as duas primeiras os conceitos de produtividade e lucratividade. Não chegam a ser exatamente conceitos errados, mas são míopes! A terceira, a ignorância, reside na incapacidade em lidar com perfis tão distintos, em situações tão atípicas e, muitas vezes, nunca experienciadas. A mescla de indivíduos de várias gerações em uma mesma equipe é 30

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salutar ao mundo corporativo. Há diferenças entre os perfis, habilidades, competências e experiências que, se bem administradas, podem maximizar os resultados das empresas. A absoluta maioria dos gestores não está preparada para lidar com essas variedades pois, eles mesmos, encontram-se no turbilhão do choque de gerações. Indivíduos das gerações Y são,

por um lado, inquietos, possuem uma vontade insaciável de aprender, estão abertos ao novo, são mais arrojados, menos medrosos e são mais adeptos da meritocracia. Mas, por outro lado, são impacientes, imediatistas, individualistas, inconstantes e não se impressionam com cargos e hierarquias. Os indivíduos da geração anterior – a Geração X, dos nascidos nas 31


LIDERANÇA duas décadas anteriores – são vistos como dedicados, respeitadores de autoridade e hierarquias e muito fieis à empresa. Mas, tendem a ser mais metódicos, arriscam menos, são mais pragmáticos e, em regra, mais

resistentes às mudanças. O quadro abaixo mostra um pouco das diferenças entre as duas gerações que juntas, representam cerca de 92% do contingente de mão de obra no mercado de trabalho hoje em dia:

PRI NC I PAIS M U DAN ÇAS Q U E A G ERAÇÃO Y TROUXE PA RA O M E R C A D O D E TRABA LH O Antes da Geração Y

Depois da Geração Y

Vida profissional é diferente de vida pessoal

Vida profissional e vida pessoal estão integradas

Tempo de serviço = promoção

Talento = promoção

Expediente das 9 às 18h, local de trabalho definido

Horário indefinido, local de trabalho indefinido

Preferência por contato pessoal

Preferência por contato visual

Veste sempre a camisa

Veste a camisa quando necessário se suas necessidades forem atendidas

Veste-se pensando no sucesso

Veste-se pensando na expressão da sua individualidade

Comunicação hierárquica, chefe merece respeito

Comunicação lateral, chefe tem que demonstrar coerência naquilo que fala para conquistar o respeito

Ações sociais são importantes

Ações sociais são fudamentais

*Fonte: Nicole Lipikin e April Perrymore. A geração Y no trabalho. Campus/Elsevier, 2010.

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Agora, imagine-se liderando uma equipe formada por indivíduos dotados de habilidades e competências de ambas as gerações: vontade insaciável de aprender, pacientes, dedicados, buscando resultados de curto e longo prazos e abertos ao novo. Como seria? Seguramente seria desafiador e necessitaria recursos e competências comportamentais e cognitivas adicionais mas, ao mesmo tempo, gratificante! Quem vive no mundo corporativo sabe que, apesar da escassez de talentos, a verdade é que, por mais talentoso que se seja, ter mais de cinquenta anos é uma dificuldade quase insuperável no mercado de trabalho. Assim, a forma como as corporações administram a diversidade etária é determinante para os resultados que são alcançados. As organizações também, através de suas políticas internas e de Recursos Humanos, alicerçados em seus valores e crenças, podem contribuir para que essa realidade se modifique, ainda que lentamente. A presença mais frequente de pessoas com mais idade nos quadros

funcionais das organizações, deve contribuir para a redução dos estereótipos e preconceitos. Afinal, daqui há 25 ou 30 anos, a geração Y corresponderá à parcela idosa da população e representará mais da metade da forma produtiva. Como será lidar com eles? E como será lidar com as gerações vindouras: as alpha (nascidos após 2010), beta e seguintes? Considerar a contratação e retenção de indivíduos com mais idade poderá não ser apenas uma necessidade das empresas, mas também uma boa prática social e de gestão. 33


SOL NA

persona


ALD BRASIL:

LUÇÕES FLEXÍVEIS E SEGURAS TERCEIRIZAÇÃO E GESTÃO DE FROTAS DE VEÍCULOS

Com mais de 19 mil veículos, empresa oferece serviços alizados nas redes credenciadas por todo o território nacional Escrito por: Flávia Brancato | Produzido por: Sergio Ambrosino

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ALD BRASIL

R

eferência global em terceirização e gestão completa de frotas de veículos, a ALD Automotive atende cerca de 100 mil clientes espalhados por mais de 40 países. Reconhecida mundialmente pela excelência em inovação há meio século, este ano a unidade brasileira completará 10 anos de operações no país. Subsidiária integral do grupo francês Société Générale, a ALD Brasil carrega a missão de apresentar soluções flexíveis, seguras e responsáveis para uma melhor mobilidade corporativa, focando nos serviços com valor agregado. Atendendo diversos setores de atividades, os destaques ficam por conta das indústrias farmacêutica, alimentação, consultoria e alta tecnologia, onde as operações são coordenadas através da sede na cidade de São Paulo, dos escritórios comerciais em Minas Gerais, Rio de Janeiro e Paraná, além das unidades e redes credenciadas por todo o território nacional.

Loja de seminovos ALD Automotive Brasil

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F R O TA D E V E Í C U L O S

Sede ALD Brasil

Terceirização de frota Basicamente, o serviço de terceirização de frota funciona como um aluguel de carros a longo prazo, com uma série de serviços incluídos. E é nesse ponto que a ALD mostra sua expertise. “Nossa proposta de valor tem muito interesse para as empresas, principalmente em momentos de crise. Nós ajudamos a diminuir o investimento de capital e o risco, para tanto oferecemos soluções completas para cada perfil de frota e necessidades específicas”, explica o CEO da ALD Brasil, Pascal Vitantonio. O conceito principal é avaliar o perfil de cada cliente e recomendar o melhor pacote de serviços personalizados com soluções flexíveis e seguras. A ALD é responsável pela encomenda

“Nós ajudamos a diminuir o risco e oferecemos soluções completas para cada perfil e necessidades específicas” – CEO da ALD Brasil, Pascal Vitantonio

w w w. a l d a u t o m o t i v e . c o m . b r

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ALD BRASIL

Pascal Serres (Deputy CEO ALD Automotive) e Pascal Vitantonio (CEO ALD Automotive Brasil)

dos veículos e acompanha toda a logística de entrega, administrando o processo desde o emplacamento, licenciamento e outras documentações, até os serviços de manutenção preventiva e corretiva durante todo o prazo do contrato, disponibilizando assistência 24 horas. De acordo com Vitantonio, a empresa se responsabiliza por toda a gestão com serviços exclusivos e admite, “mais do que o próprio carro, nós nos preocupamos com a eficiência dos nossos serviços trazendo economia e segurança para os nossos mais de 300 clientes”. Gestão de Frota e Consultoria Nesta modalidade de contratação, as empresas que optam por comprar os veículos - ao invés de locá-los - contam com o apoio e a consultoria 38

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F R O TA D E V E Í C U L O S

Piloto César Urnhani palestrando no evento ALD Bluefleet, realizado em janeiro de 2014

da ALD em todas as etapas, desde a escolha dos automóveis até a sua revenda, passando pela gestão de manutenção, multas, sinistros e etc. O cliente tem a sua disposição os mesmos serviços oferecidos na terceirização, a diferença é que o ativo (veículo) é propriedade do contratante. Dentre outras muitas vantagens, os benefícios ficam por conta das condições comerciais negociadas entre a ALD e seus fornecedores diretos. “O nosso relacionamento comercial com as montadoras também faz toda a diferença. Temos a capacidade de trabalhar com todas as montadoras do Brasil o que leva uma proposta de valor ainda maior, dando diversas opções para o cliente escolher o melhor modelo, perfil, marca, etc.”, destaca o CEO. w w w. a l d a u t o m o t i v e . c o m . b r

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ALD BRASIL

Sede ALD Automotive Brasil

Sede ALD Automotive Brasil

Recepção da Sed

A ALD também oferece programas de consultoria com o intuito de otimizar o custo financeiro, além de garantir soluções que diminuem o impacto ambiental provocado pela emissão de gases dos veículos. Os critérios de avaliação podem variar desde o valor de locação mensal, itens de conforto e classificação de custos operacionais, até a capilaridade de rede de atendimento das concessionárias ou a projeção do valor de venda dos carros ao final do período contratado. Para completar a excelência, vale evidenciar que além de todos os serviços padrões, a ALD também conta com uma série de serviços 40

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F R O TA D E V E Í C U L O S

de da ALD Automotive Brasil

opcionais no seu portfólio como o Cartão Combustível, Programa de Compensação de CO2, ALDComfort (Pacote Executivo), ALD ProFleet (telemetria), entre muitos outros. Prova do sucesso em todos os processos padrões para o sistema de gestão e qualidade, a ALD Brasil foi a primeira empresa do setor a receber a certificação ISO 9001, já em 2009. Responsabilidade ambiental e investimentos “Além de incentivarmos nossos clientes a investir na preservação do meio ambiente por meio do programa ALD Bluefleet, nós ainda oferecemos w w w. a l d a u t o m o t i v e . c o m . b r

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ALD BRASIL

Workshop oferecido para gestores

a Solução Frota Compartilhada”, diz Vitantonio. O programa é baseado na locação de um pool de veículos onde um mesmo carro será utilizado por mais de um funcionário, permitindo o uso mais sustentável. Como resultado de ações socioambientais, o grupo possui uma floresta de mais de 20 mil árvores que foram plantadas para compensar a emissão de CO2 das frotas dos clientes. Para manter o crescimento, além de dar continuidade no desenvolvimento de novos negócios, a estratégia da ALD é o cuidado especial com os funcionários. “O nosso maior orgulho é ter um time competente, engajado, capaz de mobilizar os recursos internos e manter a cultura de serviços de qualidade aos nossos clientes”, resume Vitantonio. Com uma frota de mais de 19 mil veículos, a ALD Brasil possui planos

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F R O TA D E V E Í C U L O S

Informação da Companhia INDÚSTRIA

Locação de veículos SEDE

São Paulo / SP FUNDAÇÃO

2005 FUNCIONÁRIOS

164 R E C E I TA A N U A L

s de frotas em 2014

R$ 208.300.883,66

de investimentos em sistemas, gerenciamento consultivo e novos produtos, como por exemplo, soluções a base de telemetria. E para concluir, o CEO ainda revela uma nova proposta “Premium” que será implementada em breve. “Este ano estamos oferecendo um serviço diferenciado para atender a classe de condutores executivos. No final, a grande força da empresa é poder apresentar cada um dos nossos serviços, alavancados em nossa expertise global, mas totalmente adaptados à cultura brasileira”.

PRODUTOS/ SERVIÇOS

Terceirização e Gestão de Frotas de veículos corporativos

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Grupo Fernandes Vieira:

50 anos de pioneirismo, fundamentad com a excelência, qualidade e segura

Referência nacional no setor, grupo conta com um dos ma do país que revolucionou a medicina na região nordeste br Escrito por: Flávia Brancato | Produzido por: Karla Sohn


:

dos no compromisso ança dos pacientes.

ais completos centros hospitalares rasileira.

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GRUPO FERNANDES VIEIRA

“A

busca pela qualidade dos serviços prestados, seguindo sempre o mais alto padrão no desempenho de suas atividades”. É com essa missão que o Grupo Fernandes Vieira (GFV), desde a criação, em 1965, da Casa de Saúde Santa Helena, mantém o compromisso com a qualidade e segurança dos pacientes tornando-se referência no setor de serviços médico-hospitalar, figurando entre os hospitais mais renomados do Brasil. O pioneirismo foi sempre a característica principal do Grupo, onde em exatos 50 anos, o constante desenvolvimento através de investimentos em tecnologia de ponta e recursos humanos apresenta resultados efetivos para o setor, proporcionando uma maturidade única em assistência à saúde. “A determinação de quebrar paradigmas e trazer para o Recife novos conceitos mundiais da medicina hospitalar é uma realidade”, declara o Presidente do Hospital Santa Joana, Dr. Francisco Eustácio Fernandes Vieira. Ao longo de sua história, o Grupo Fernandes Vieira, através das suas modernas unidades hospitalares, oferece uma gama de serviços

Fachada da Av. Agamenon Magalhães

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S E R V I Ç O M É D I C O - H O S P I TA L A R

Pessoas Chaves

Dr. Francisco Eustácio Fernandes Vieira

Presidente do Hospital Santa Joana

Recepção do Hospital Memorial São José

especializados e de alta complexidade com destaque para Neurologia, Traumato-Ortopedia, Cardiologia, Clínica e Cirúrgica, Pediatria, Neonatologia, Oncologia e Transplante de Medula Óssea, entre outras. Para completar, dois deles são os únicos hospitais do Norte e Nordeste do Brasil a possuírem uma certificação internacional de qualidade, através da Joint Comission International – JCI, colocando o Hospital Memorial São José e o Hospital Santa Joana frente-a-frente com os hospitais mais renomados do mundo, em termos de cultura da segurança.

Dr. José Aécio Fernandes Vieira

Presidente do Hospital Memorial São José

Clínica Santa Helena Considerada o primeiro passo para a expansão dos negócios, a Clínica foi pioneira no Nordeste w w w. g f v. c o m . b r

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GRUPO FERNANDES VIEIRA

Unidade de Oncologia

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na implantação da medicina de grupo e, desde sua primeira empresa conveniada em 1967, a Sanbra, do grupo multinacional Bunge Born, foram inauguradas novas clínicas em outros municípios da região metropolitana do Recife. Hospital Santa Joana Concebido e projetado para revolucionar os serviços de medicina hospitalar existentes no Nordeste, inaugurado em 1979, o complexo trouxe, além de uma nova concepção em arquitetura hospitalar, serviços diferenciados em diversas especialidades. O Hospital Santa Joana possui uma das maiores emergências privadas do Estado de Pernambuco, com nove especialidades em regime de plantão integradas ao Santa Joana Diagnóstico, líder em Medicina Preventiva e Diagnóstica da região, e é referência em alta complexidade. Possui uma Unidade Clínico Cirúrgica, uma unidade de OncoHematologia e Transplante de Medula Óssea, UTI’s Adulto, Cargiológica, Pediátrica, Neonatal e três centros cirúrgicos. É reconhecido pelo seu pioneirismo e desenvolve uma política de investimentos permanentes em tecnologia de ponta e aperfeiçoamento de seus recursos humanos, buscando sempre oferecer a médicos e pacientes um alto padrão de qualidade, sendo destaque em todo o Nordeste. Recentemente, a Multiemergência iniciou um novo modelo de atendimento, onde, além do projeto de expansão física e de recursos humanos, foi implementado

Possui uma Unidade Clínico Cirúrgica, uma unidade de OncoHematologia e Transplante de Médula Óssea, UTI’s Adulto, Cargiológica, Pediátrica, Neonatal e três centros cirúrgicos

“A determinação de quebrar paradigmas e trazer para o Recife novos conceitos mundiais da medicina hospitalar é uma realidade” – Presidente do Hospital Santa Joana, Dr. Francisco Eustácio Fernandes Vieira

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C O M PA N Y N A M E

TMO - Unidade de Transplante de Medula Óssea e Oncologia, compreende um andar com 800m de área

um sistema de monitoramento online dos pacientes, o PID (Patient Inteligent Identification), com uso de tecnologia baseado em RFID. Hospital Memorial São José Contribuindo para consolidar o Estado de Pernambuco como polo médico nacional, a unidade hospitalar é fundada em junho de 1989, mantendo os conceitos de qualidade e inovação, além de precursora em procedimentos e exames de alta complexidade. A infraestrutura reúne seis prédios que oferecem, dentre outros, serviços de urgência geral e pediátrica, UTIs, três centros cirúrgicos, sendo um exclusivo para o Memorial Mulher e 15 unidades médicas das mais diversas especialidades. 50

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Unidade Avançada Santa Joana Diagnóstico

Acima de tudo, o Memorial São José foi o primeiro hospital do Brasil a possuir ISO 9001:2000 em enfermagem. O hospital conta ainda com o CENDOR (Centro Especializado em Neurocirurgia e Dor), primeiro serviço direcionado no combate ao sintoma da Dor na região, contando com uma equipe multidisciplinar de clínicos e neurocirurgiões. Memorial Diagnóstico e Santa Joana Diagnóstico Ampliando a atuação no setor de saúde, os dois centros de diagnóstico de imagem representam o que há de mais avançado na área, tornando-se líder em Medicina Preventiva no Nordeste. O Memorial Diagnóstico é um dos mais completos centros de diagnóstico do Brasil, enquanto o Santa w w w. g f v. c o m . b r

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GRUPO FERNANDES VIEIRA

Centro de Terapia Intensiva (CTI)

Joana Diagnóstico, com duas unidades, mantém uma completa estrutura de medicina diagnóstica que disponibiliza mais de 400 exames. Com o foco na melhoria constante de seus serviços, consolidando a cada dia a posição entre os centros hospitalares mais modernos do país, ao todo, o Grupo Fernandes Vieira conta com 335 leitos instalados, 113 leitos de UTI e 24 salas cirúrgicas. O SETOR NACIONAL X REGIONAL De acordo com Dr. Eustácio Vieira, o setor de saúde brasileiro – que representa mais de 9% do PIB nacional - precisa de regras com políticas de saúde integradas. “Precisamos de uma regulamentação que ofereça maior garantia jurídica a participação das empresas privadas na saúde pública de projetos como PPPs (Parcerias Público Privadas), PDPs (Parcerias para Desenvolvimento Produtivo) e as Organizações Sociais (OS)”, explica. O presidente também reforça a lei aprovada pelo governo em janeiro desse ano, sobre a abertura de Capital Estrangeiro no setor de saúde. 52

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“Com a nova lei, hospitais privados estão, desde já, autorizados a receber investimentos estrangeiros e a ter indivíduos e empresas estrangeiras como participantes do seu capital social. Espera-se que esta iniciativa possibilite um maior fluxo de investimentos no setor”, diz confiante. Já referindo-se ao cenário regional, Dr. Eustácio Vieira justifica o fato de Recife ser um dos mais avançados polos médicos do país e ressalta, “O mercado de saúde suplementar em Recife tem uma distribuição muito especial por não ter possibilitado até então o domínio de nenhuma operadora e até o momento a única empresa que possui hospital próprio é a Unimed Recife. É de fácil compreensão que cidades ou estados onde operadoras que lideram o mercado e possuem serviços médico hospitalares próprios, reflitam naturais dificuldades para o empreendimento e sustentabilidade de outros serviços”. Para driblar qualquer que sejam os desafios do setor, o GFV mantém suas diretrizes na implantação de padrões internacionais de Qualidade e Segurança; otimização e foco em resultados, com capacitação constante e desenvolvimento funcional; além do aprimoramento ao atendimento à saúde com excelência em custo/benefício envolvidos nos processos. “É importante reforçar que mesmo diante dos desafios identificados, o Grupo definiu a sua trajetória de sucesso sustentada por uma forte política de investimentos, crescimento

Complexo Hospitalar Hospital Memorial São José, que compreende 26.000m de área

“O foco do Grupo quando se trata de investimentos é crescimento, aprimoramento, ampliação de serviços e uso de tecnologia de ponta” – Presidente do Hospital Santa Joana, Dr. Francisco Eustácio Fernandes Vieira

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Prédio do Memorial Fachada Fronteiras

e expansão, além de foco permanente na melhoria dos serviços e da gestão”, defende o presidente. Associação Nacional dos Hospitais Privados - ANAHP O Grupo Fernandes Vieira, através do Presidente do Hospital Santa Joana, Dr. Francisco Eustácio Fernandes Vieira, é co fundador da ANAHP e, desde a primeira gestão desta renomada associação, compõe o seu corpo diretivo, posteriormente, o seu conselho de administração, sendo o único representante desde a sua fundação. A parceria com a ANAHP, é uma das alternativas para estar sempre à frente dos assuntos relacionados com a saúde e legislação do setor. “Como hospital membro titular da ANAHP contamos com o apoio do conselho de administração para, entre outras coisas, encontrar alternativas que atendam às dificuldades financeiras das operadoras de saúde”, assume Dr. Eustácio Vieira. “Se não existe um alinhamento sólido e compartilhado entre os serviços médicos 54

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hospitalares e a operadora, não há como o produto final atender bem as partes envolvidas”, completa. Nos últimos anos, a ANAHP passou a ser uma entidade mais aberta ao inter-relacionamento com as instituições privadas, públicas e governamentais, discutindo e contribuindo com estudos e propostas para a saúde do Brasil. Um grande exemplo é o ‘Livro Branco’ (White Paper) – um conjunto de propostas para o debate da sustentabilidade do sistema de saúde brasileiro. QUALIDADE E CRESCIMENTO Através de uma estrutura de treinamentos internos, externos, e-learning, participação em congressos, investimentos em cursos de pós graduação, além do Serviço de Educação Continuada que promove o desenvolvimento e a qualificação dos profissionais assistenciais continuamente, o GFV oferece segurança, eficiência e qualidade assistencial. Conta com a parceria de algumas empresas, dentre elas, o Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), parceiro no processo de preparação e manutenção da Acreditação Hospitalar da JCI e a Consultoria Falconi, especialistas em Gestão Empresarial, que apoiaram na remodelagem do sistema de gestão, com foco na utilização do método PDCA , através da definição clara de metas e monitoramento dos resultados. Além disso, dentro de um processo de melhoria contínua, em 2014, iniciou um convênio com a Fundação Dom Cabral (FDC), através da adesão ao PAEXPrograma Parceiros para Excelência, que tem por finalidade intercâmbio, interação, desenvolvimento, adaptação de tecnologias de gestão empresarial e a capacitação dos profissionais, com o objetivo de melhorar

“É importante reforçar que mesmo diante dos desafios identificados,

o Grupo definiu a sua trajetória de sucesso sustentada por uma forte política de investimentos, crescimento e expansão” – Presidente do Hospital Santa Joana, Dr. Francisco Eustácio Fernandes Vieira w w w. g f v. c o m . b r

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GRUPO FERNANDES VIEIRA

Unidade Clínico Cirúrgica (U

a competitividade das empresas. No ano de 2014 o faturamento do grupo ultrapassou R$ 400 milhões. O crescimento da empresa com relação a 2013 foi de aproximadamente 11,3% (R$38,8 milhões), especialmente impactado pela ampliação das Emergências, aumento dos procedimentos de alta complexidade e de procedimentos cirúrgicos, além da expansão das unidades de terapia intensiva. “O foco do Grupo quando se trata de investimentos é crescimento, aprimoramento, ampliação de serviços e uso de tecnologia de ponta”, conclui Dr. Eustácio Vieira. Quanto ao futuro, o progresso continua nos planos. Já em fase de conclusão, uma nova fachada para o Complexo Hospitalar Santa Joana e um amplo projeto de melhoria de acessibilidade com a expansão da recepção central e a construção de três novas torres de elevadores. Para 56

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Informação da Companhia INDÚSTRIA Saúde SEDE Recife, Pernambuco FUNCIONÁRIOS Aproximadamente 3.000 R E C E I TA A N U A L R$ 400 milhões PRODUTOS / SERVIÇOS

UCC)

2016, a construção de uma torre com 12 andares, 128 leitos e 4 andares de edifício garagem, além de um novo prédio específico para Oncologia. Também já se encontra aprovada a expansão do Complexo Hospitalar Memorial São José contendo uma torre com 170 leitos, um edifício garagem com 2.140 vagas, um hotel com 339 quartos e mais 238 vagas de estacionamento, um empresarial com 506 salas, um Centro Médico com 162 salas de consultório, um Mall com 51 lojas e, um Centro de Convenções com 300 assentos.

Neurologia, TraumatoOrtopedia, Cardiologia, Clínica e Cirúrgica, Pediatria, Neonatologia, Oncologia e Transplante de Medula Óssea, entre outras DIRETORES Diretora Executiva: Juliana Vieira Diretora de Relações Médicas: Dra. Lígia Arruda Diretor Técnico: Dr. João Lampropulos Diretora do Santa Joana Diagnóstico: Fernanda Vieira Diretor Administrativo: Marcelo Vieira

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H O S P I TA L B A N D E I R A N T E S

C

om mais de três mil médicos cadastrados e dois mil colaboradores, o objetivo principal do Hospital Bandeirantes é manter-se como referência no segmento hospitalar, preservando a qualidade dos tratamentos clínicos e cirúrgicos, complementado pela expertise do atendimento humanizado, que chega a atingir anualmente cerca de 16 mil internações e aproximadamente 11 mil cirurgias. Carregando na bagagem aproximadamente 70 anos de reconhecimento pelo atendimento de alta complexidade nas mais diversas áreas destaque pelos seus centros de referência de Neurocirurgia, Cardiologia, Diagnóstico e Oncologia – a instituição possui certificação em nível de excelência concedida pela Organização Nacional de Acreditação (ONA) e, no ano passado, se juntou a um seleto grupo de hospitais (apenas cinco em todo o Brasil) ao conquistar o nível Diamante da certificação Canadense Qmentum Internacional.

Parte da arquitetura do Hospital Bandeirantes

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Sempre com o propósito de ser uma instituição inovadora e resolutiva na assistência e promoção à saúde, o Hospital Bandeirantes pauta seu planejamento estratégico em análises sobre as tendências e expectativas do mercado da saúde, concentrando-se na inovação e modernização de sua infraestrutura, nas necessidades dos clientes, na gestão de processos e ações de melhoria contínua, no aperfeiçoamento de seu capital humano e, também, em políticas sustentáveis que minimizem o impacto de suas atividades ao meio ambiente. RESPONSABILIDADE AMBIENTAL E PROFISSIONAL “Ao mesmo tempo em que consolidamos o modelo de negócios, o Bandeirantes incorpora ações e projetos que contemplam a redução dos impactos de sua atividade na natureza e na comunidade, com investimentos em tecnologias ecoeficientes e em programas internos de conscientização ambiental”, pontua o CEO do Hospital Bandeirantes, Rodrigo Fernandes Teixeira Lopes. Fundamentados na segurança e excelência do atendimento, e também, no compromisso com seus colaboradores, o hospital é reconhecido como Hospital Verde, evidenciado pela utilização de recursos

“Ao mesmo tempo em que consolidamos o modelo de negócios, o Bandeirantes incorpora ações e projetos que contemplam a redução dos impactos de sua atividade na natureza e na comunidade.” – CEO do Hospital Bandeirantes, Rodrigo Fernandes Teixeira Lopes


H O S P I TA L B A N D E I R A N T E S

sustentáveis como Água de Reuso e Autoclaves Ecoeficientes, por exemplo. Este ramo de ações rendeu ainda uma indicação à profissional responsável pela área, Áurea Barros, aos 100 Mais Influentes da Saúde. A instituição também procura seguir suas atividades na consolidação de um modelo de gestão harmônico, através de investimentos em equipamentos e na qualificação de seu capital humano, em busca de soluções para os desafios relacionados à área de saúde. De acordo com Lopes, para manter e desenvolver a qualidade no atendimento, a qualificação dos colaboradores também é um ponto chave. “Focamos em um corpo clínico completo e especializado, no aperfeiçoamento e atualização acadêmica, disponível através dos programas do Instituto de Ensino e Pesquisa (IEP), além de cursos de especialização e programas de pós-graduação oferecidos pela Educação


A LTA C O M P L E X I D A D E H O S P I TA L A R

Gestão Diretor executivo: Rodrigo Fernandes Teixeira Lopes Diretor de relacionamento institucional: Dr. Marcelo Medeiros Diretor Administrativo: Reynaldo Neiva

UTI

Corporativa”, explica. “Atuar em diversas áreas, focando na excelência do atendimento, na alta complexidade e no bem-estar de nossos colaboradores é nosso grande diferencial”, completa o CEO. Como o processo de aperfeiçoamento profissional também passa pelo interesse do colaborador de estar em constante desenvolvimento, o Hospital Bandeirantes realiza ações internas e externas, através de treinamentos técnicos e comportamentais, programas de desenvolvimento de liderança, além de programas de subsídio para desenvolvimento, que tem por objetivo apoiar os colaboradores nas formações de curta e longa duração junto às diversas instituições de ensino do mercado.

Diretor Clínico: Dr. Mario Lúcio A. Baptista

“Atuar em diversas áreas, focando na excelência do atendimento, na alta complexidade e no bem-estar de nossos colaboradores é nosso grande diferencial” – CEO do Hospital Bandeirantes, Rodrigo Fernandes Teixeira Lopes

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Aparelho de PET CT

PROCESSOS E TECNOLOGIA Controle de Processos O Hospital Bandeirantes utiliza um software exclusivo para ampliar a segurança e a qualidade nos atendimentos e, ao mesmo tempo, reduzir os desperdícios e ganhar mais produtividade. Integrado ao sistema de gestão hospitalar, este novo recurso aplicado no Centro Cirúrgico possibilita otimizar os serviços e, assim, gerar mais tempo para a assistência ao paciente. Uma das principais vantagens do software é o registro de todo o processo de atendimento de um Centro Cirúrgico, desde a saída do leito até o retorno do paciente ao quarto. 64

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A LTA C O M P L E X I D A D E H O S P I TA L A R

Sala de Controle da Ressonância Magnética

Segurança do Paciente Para garantir a segurança dos pacientes em todos os procedimentos internos, o Hospital utiliza o dispensário eletrônico de medicamentos e materiais médicos em suas unidades de Semi-Intensiva, UTIs e Centro de Diagnóstico. O equipamento de automação, com tecnologia de ponta na área da saúde, armazena, controla e organiza estes itens, propiciando garantia e segurança na administração dos medicamentos, além de mais agilidade no atendimento ao paciente. Além da assistência ao paciente, o dispensário eletrônico promove a diminuição de desperdício e o maior controle de estoque. w w w. h o s p i t a l b a n d e i r a n t e s . c o m . b r

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H O S P I TA L B A N D E I R A N T E S

Sala de Hemodinâmica

Cisco O Cisco é uma rede convergente com foco em estruturar e modernizar a área de telecomunicações da instituição. Em seu escopo estão a execução do assessment da rede, o desenho da solução, implantação, manutenção e monitoramento da rede de dados, a telefonia via IP e a comunicação unificada, além da implantação de infraestrutura para vídeo conferência, wireless, segurança lógica, segurança física, distribuição de conteúdo e monitoramento. Microscópio Zeiss Pentero Ponto alto do investimento em tecnologia, o microscópio Zeiss Pentero é o único que oferece uma integração completa entre a cirurgia e exames 66

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diagnósticos intraoperatórios, como angiografia cerebral (sistema de fluorescência), o que auxilia o cirurgião na efetivação e sucesso do procedimento cirúrgico. O sistema permite também que todo o procedimento seja fotografado e filmado com a tecnologia Full HD, possibilitando que todas as imagens sejam enviadas ao prontuário eletrônico do paciente. Contudo, Lopes ainda reitera a importância da formalidade das condutas de segurança e qualidade. “O Bandeirantes implanta protocolos de prevenção e segue protocolos clínicos, dentro das melhores práticas hospitalares. Avalia seus pacientes através de escores prognósticos que auxiliam na assertividade do tratamento, além de acompanhar indicadores de efetividade dos protocolos implantados”, exemplifica. O Hospital possui também um sistema de notificação incorporado entre todas as unidades, além de uma comissão de Gerenciamento de Riscos, formada por uma equipe multidisciplinar que acompanha a efetividade dos protocolos de prevenção através de indicadores. E para o futuro, a tendência é o crescimento. “Nos próximos anos, trabalharemos não apenas para a consolidação de nossas especialidades de referência, como também, em uma perspectiva cada vez mais sólida de investimentos na oferta de leitos de internação e UTI. Como programação, vamos reestruturar o Pronto Socorro, buscando agilizar o atendimento e manter os padrões de excelência”, conclui Lopes.

Informação da Companhia INDÚSTRIA

Medicina e saúde SEDE

São Paulo FUNDAÇÃO

7 de maio de 1945 FUNCIONÁRIOS

1.700 PRODUTOS/ SERVIÇOS

Centro de Diagnósticos, Urgências e Emergências, Centros de Referências, Atendimento em Alta Complexidade, Centro Cirúrgico, Checkup, Especialidades Ambulatoriais

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Competitividade em infraestrutura e aquisições de grandes marcas Subsidiária da maior indústria farmacêutica do Hemisfério Sul, fábrica tem capacidade produtiva anual de 880 milhões de comprimidos Escrito por: Flávia Brancato | Produzido por: Karla Sohn


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ASPEN PHARMA BRASIL

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om a missão de produzir, promover e comercializar medicamentos que proporcionem benefícios para a saúde e qualidade de vida da população, a Aspen Pharma Brasil, subsidiária da Aspen Pharmacare – principal companhia farmacêutica do continente africano, a maior indústria farmacêutica do Hemisfério Sul e a nona maior fabricante do segmento de similares e genéricos no mundo – alia todos seus compromissos com a excelência, inovação e qualidade de uma linha de produtos abrangente, incluindo medicamentos de marca, similares, genéricos, fitoterápicos, biológicos, alimentos e cosméticos. Desenvolvendo seus produtos sob o comando de cientistas altamente qualificados, além de outras farmacêuticas globais e centros de pesquisas de renome, a companhia conta com cerca de 400 profissionais, através de sua sede no Rio de Janeiro e a fábrica no município de Serra, no estado do Espírito Santo. A fábrica atende ao mercado brasileiro e internacional com produtos para receituário médico e venda livre (MIP), com capacidade produtiva anual de 880 milhões de comprimidos e 20 milhões de bisnagas, entre comprimidos, drágeas, cremes, géis, entre outras formas farmacêuticas.

Recepção Aspen Pharma, Rio de Janeiro

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MEDICAMENTOS DE QUALIDADE

Instalação da Aspen Pharma, Rio de Janeiro

A área de Supply Chain no Rio de Janeiro conta com especialistas de planejamento e as compras são centralizadas através de uma equipe formada por compradores e um coordenador da área. Entre os principais, figuram as seguintes empresas: GSK, Takeda, MSD, Nortec Quimica, Wanbury. OPERAÇÕES O principal objetivo da Aspen do Brasil é abastecer o mercado interno, além de garantir a expansão do Grupo na América Latina, com foco em crescimento através de aquisições globais com outras multinacionais. Para isto, a empresa tem recebido investimentos que conferem maior competitividade em infraestrutura e em seu portfólio de produtos.

Recepção Aspen Pharma, Rio de Janeiro

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Orgulho do passado e confiança no futuro. Uma história repleta de conquistas e sucessos e um futuro brilhante à vista: esse é o cenário para a NORTEC QUÍMICA, pesquisadora e fabricante de IFAs, que completa trinta anos de parceria e colaboração junto à indústria farmacêutica com saúde de sobra para enfrentar os desafios de uma nova era. A NORTEC produz moléculas ativas para medicamentos de referência, genéricos e similares com tecnologia própria e com a mesma excelência aplicada nos produtos destinados ao Sistema de Saúde Pública do Brasil. Saiba mais sobre a NORTEC QUÍMICA visitando www.nortecquimica.com.br e descubra porque temos tanto orgulho do passado e confiança no futuro.

O núcleo da parceria, da pesquisa e da tecnologia.

WWW.NORTECQUIMICA.COM.BR

ADMINISTRAÇÃO DE PORTARIA; jardinagem profissional; limpeza e conservação; manutenção geral. Aspen Pharma - Um grande cliente. Uma parceria de sucesso


MEDICAMENTOS DE QUALIDADE

Fitoterápico: Leite de Magnésia de Phillips – hidróxido de magnésio

Entre as unidades de negócio da filial brasileira estão produtos de prescrição, fitoterápicos, SNC e OTC. Atualmente, as principais marcas comercializadas pela empresa são: Insunorm, Calman, Leite de Magnésia de Phillips, Digoxina, Agrastat, Imuran, Aldosterin, Alcachofra, Aldomet, Indocid, Kwell e Zyloric. A Aspen Pharma conta ainda com uma linha de produtos hospitalares, composta por Eutropin, Formet, Cellexina, Aldosterin, entre outros. Focando no desenvolvimento dos negócios, a empresa possui um planejamento de expansão em andamento. O CEO da Aspen Pharma, Alexandre França, admite que, “para 2015, a companhia pretende ampliar a capacidade

“Para 2015, a companhia pretende ampliar a capacidade produtiva e expandir a infraestrutura da fábrica de Serra” – CEO, Alexandre França

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ASPEN PHARMA BRASIL

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MEDICAMENTOS DE QUALIDADE

produtiva e expandir a infra-estrutura da fábrica de Serra. Além disso, temos planos de investir no segmento fitoterápico e devemos lançar um novo produto até o final do ano”. CRESCIMENTO E QUALIDADE A grande estratégia de crescimento vem sendo as aquisições de grandes marcas, como por exemplo, desde agosto de 2012, a Aspen Pharma passou a comercializar Leite de Magnésia de Phillips, Kwell e Nedax, anteriormente controlado pela GlaxoSmithKline (GSK). Como forma de controlar a qualidade nas operações, a companhia também investe em um processo de melhorias. “Em um projeto recente de melhorias contínuas obtivemos a redução de 40% do tempo gasto em uma das etapas do processo de fabricação o que resultou em otimização da capacidade produtiva”, explica o CEO. Acima de tudo, a fábrica atende integralmente a todos os programas exigidos pela legislação sanitária, entre eles as Boas Práticas de Fabricação, Medicina e Saúde Ocupacional, Prevenção de Acidentes e Gerenciamento de Resíduos de Saúde. França ainda destaca o projeto de reciclagem adotado pela Aspen Pharma no Brasil. “Ainda como parte dos programas de incentivo à melhoria de qualidade de vida e responsabilidade socioambiental, nós também promovemos a coleta seletiva de resíduos, destinando-os à reciclagem”.

Sala de Reunião Aspen Pharma, Rio de Janeiro

“Em um projeto recente de melhorias contínuas obtivemos a redução de 40% do tempo gasto em uma das etapas do processo de fabricação o que resultou em otimização da capacidade produtiva” – CEO, Alexandre França

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ASPEN PHARMA BRASIL

Fitoterápico Alcachofra – Cynara scolymus L. 312,5mg

CEO da Aspen Pharma, Alexandre França 76

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GERENCIAMENTO DE PESSOAS São vários os programas de incentivo, desempenho e treinamento que a Aspen Pharma proporciona para os seus colaboradores. O “Café da Manhã com o Presidente” dá a oportunidade dos funcionários baterem um papo com o CEO da empresa e são incentivados a dar opinião, reclamar e/ou elogiar. Já o “Happy Friday”, fecha o expediente às 15h todas as sextas-feiras, acomodando as agendas dos colaboradores que podem chegar mais cedo em casa, pegar menos trânsito, buscar o filho na escola, e etc.


MEDICAMENTOS DE QUALIDADE

“Com o objetivo de qualificar e aumentar a capacitação profissional dos nossos funcionários, temos o Programa de Treinamento e Desenvolvimento. E o “Caça Talentos” é o nosso projeto de recrutamento interno que busca identificar, reconhecer e valorizar os recursos humanos da Aspen Pharma”, avalia França. Sempre preocupados com a qualidade e a opinião de toda a equipe, a companhia ainda trabalha com planos de Avaliação de Desempenho – um diálogo de feedback para que os colaboradores tenham o direcionamento e coach para crescimento dentro da empresa -, além do programa de Reconhecimento e Recompensa intitulado “Valeu”, que tem como objetivo reconhecer e valorizar atitudes, novas ideias, superação em equipe e dedicação. Orgulhoso dos resultados – a Aspen Pharma no Brasil encerrou o ano fiscal 2012/2013 com R$ 170 milhões de faturamento e alta de 42% em vendas - o CEO afirma que além do reconhecimento das pessoas envolvidas em todas as operações da companhia, o acesso à saúde é de extrema importância. “A companhia não poupa esforços para contribuir em todos os países onde atua. Sustentabilidade e distribuição de medicamentos estão entre os quesitos mais importantes para o laboratório. Para isso, a Aspen busca cada vez mais fornecer uma gama diversificada de produtos de alta qualidade e preços acessíveis”, conclui.

Informação da Companhia INDÚSTRIA

Farmacêutica SEDE

Rio de Janeiro FUNDAÇÃO

2008 FUNCIONÁRIOS

400 R E C E I TA A N U A L

Último ano fiscal 2012/2013 - R$ 170 milhões PRODUTOS/ SERVIÇOS

Produtos de prescrição, fitoterápicos, SNC e OTC

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ABRIFAR:

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DO E IMPORTADORES DE INSUM Escrito por: José Abdallah Nehme | Produzido por: Karla Sohn


OS DISTRIBUIDORES MOS FARMACÊUTICOS 79


C O M PA N Y N A M E

História Com 18 anos de existência a ABRIFAR é uma associação criada através da união de empresários do setor de importação e distribuição de insumos farmacêuticos, cosméticos, veterinários, alimentos e aditivos, sendo uma instituição sem fins lucrativos. Atualmente as empresas associadas, detém 90% do mercado de distribuição e importação na área de matérias primas e insumos farmacêuticos ativos, cujo objetivo é desenvolver a atividade de distribuição a fim de suprir as necessidades das indústrias, farmácias de manipulação e laboratórios. 80

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SECTOR

Tornou-se porta - voz do setor junto aos órgãos governamentais, a ABRIFAR dedica-se às questões legais e regulatórias pertinentes à atividade, ao desenvolvimento tecnológico dos associados e, ao aperfeiçoamento dos processos de logística e distribuição, a fim de garantir a eficiência desse importante elo da cadeia farmacêutica, sendo reconhecida como uma instituição de referência do segmento de distribuição e importação de IFAs em âmbito nacional.

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A B R I FA R

Presidente da ABRIFAR, JosĂŠ Abdallah Nehme

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I N S U M O S FA R M A C Ê U T I C O S

Questão de Qualidade A principal prioridade da ABRIFAR é orientar seus associados nas áreas de regulação sanitária e de mercado, para que seus associados fiquem harmonizados com os requisitos regulatórios, pois o objetivo é garantir a qualidade das matérias primas/insumos farmacêuticos que devem ser fornecidas para o mercado, além da orientação e suporte técnico regulatório a ABRIFAR participa ativamente de discussões juntos aos órgãos regulatórios, como a ANVISA, em questões relativas a temas setoriais e as demais áreas da saúde pertinentes. De onde vem a matéria prima/ insumo ? O Brasil importa atualmente cerca de 95% da matéria prima/insumo farmacêutico, para fabricação de medicamentos no Brasil, sendo que cresce a cada ano a venda de medicamentos e em breve o Brasil ocupará o quarto lugar, entre os países que mais consomem medicamentos. Portanto, é necessário se conhecer muito bem os fabricantes internacionais destes insumos farmacêuticos e nossos associados possuem alto conhecimento de mercado internacional que aliado ao conhecimento técnico que os seus profissionais da qualidade possuem, garantem matérias primas/insumos farmacêuticos de fornecedores qualificados.

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A B R I FA R

VENDAS DE MEDICAMENTOS NO BRASIL PERÍODO: 2003 A 2014 30.000.000.000

26.910.412.191 25.716.828.089

25.000.000.000

25.394.509.485

26.917.152.789

20.632.414.296

20.000.000.000

15.406.961.454

15.000.000.000

14.648.704.823 9.868.158.578

12.179.582.492

10.000.000.000 5.903.242.169 5.000.000.000

7.953.595.364

4.852.551.683

0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Valores em US$

Fonte: ABRIFAR / IMS

IMPORTAÇÕES BRASILEIRAS DE INSUMOS FARMACÊUTICOS ATIVOS 3500 2880

3000 2421 2500

2086

2000

2108

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1500 1085 1000

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886

500

0 2003

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US$ FOB Milhões

Fonte: ABRIFAR / SECEX

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I N S U M O S FA R M A C Ê U T I C O S

Registro de Insumos Farmaceuticos Ativos- IFA’s Um dos grandes pontos regulatórios atuais, foi a obrigatoriedade do registro de Insumos Farmacêuticos Ativos no Brasil, através da RDC 57, em 2009, que publicou até o momento duas listas (IN15/09 e IN03/13) com os 30 primeiros insumos farmacêuticos ativos que requerem registro para sua comercialização, esta regulamentação visa aumentar a rastreabilidade e a qualidade sobre os insumos farmacêuticos ativos utilizados na fabricação de medicamentos no Brasil, em relação a este tema a ABRIFAR possui uma discussão ativa e contínua com a ANVISA, desde o início, fazendo com que nossos associados tenham atualmente grande conhecimento técnico sobre o critérios exigidos para o registro e aliados ao conhecimento de mercado tornem-se ótimos partners para os fabricantes de IFA’s internacionais interessados em comercializar com o Brasil. Futuro A ABRIFAR segue com seu objetivo principal do compromisso de seus associados com a qualidade de fornecimento de matérias- primas / insumos farmacêuticos ao mercado, utilizando de seu conhecimento de mercado aliado ao conhecimento técnico e regulatório na área de insumos farmacêuticos e matérias- primas, mantendo-se sempre atualizada e harmonizada com as normas e tendências do setor.

Informação da Associação NOME

ABRIFAR INDÚSTRIA

Farmacêutica, Veterinária, Alimentícia e Cosmética SEDE

São Paulo - SP FUNDAÇÃO

1997 NÚMERO DE ASSOCIADOS

33 G E S TÃ O

Presidente: José Abdallah Nehme

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LÍDER EM EFICIÊ Com operações processos e serviços,


DÜRR:

ÊNCIA DE PRODUÇÃO

voltadas à pesquisa de desenvolvimento de novos produtos, grupo é destaque do setor automotivo no Brasil e no mundo. Escrito por: Flávia Brancato | Produzido por: Nayara Ferreira 87


DÜRR BRASIL

S Aplicação de pintura com robôs interna e externa com abridores de portas

endo a primeira subsidiária do grupo Dürr Systems AG instalada fora da Alemanha, a Dürr Brasil foi fundada em 1964 – com o objetivo de atender um grande projeto de crescimento da Volkswagen - e hoje, 50 anos depois, todas as divisões da companhia estão estabelecidas no Brasil, caracterizando a internacionalização do grupo. Líder no setor em várias unidades de negócios, a empresa fornece equipamentos industriais de alta qualidade através de um portfólio completo de produtos no mercado da América do Sul. A prestação de serviços abrange planejamento, inspeção, manutenção e serviço de reparo, bem como modificação, cursos de treinamento e peças de reposição. E com a vantagem de possuir cerca de 1.000 colaboradores só na área

Fabricação de robôs da Dürr Alemanha

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ENGENHARIA MECÂNICA

de serviços e assistência técnica em 28 países do mundo, a companhia carrega a eficiência e expertise em todas as atividades. Considerada uma empresa de engenharia, as operações da Dürr são voltadas à pesquisa de desenvolvimento de novos produtos, processos e serviços, através das cinco divisões de negócios que se complementam voltadas para a eficiência de produção, energética e de custos. Aliás, segundo o Diretor Comercial da Dürr Brasil, Paulo Sentieiro, o fator ecológico é uma das iniciativas da companhia. “Atualmente estamos voltados para o desenvolvimento de produtos de maior eficiência energética, mais ecológicos e adaptados a escassez de recursos naturais e mudanças climáticas globais”, explica. • Sistemas de Energia e Meio-Ambiente Todas as plantas do grupo são conhecidas mundialmente como símbolos de processos de produção “verdes”, tanto na indústria automotiva, como nas indústrias farmacêuticas, químicas e de impressão e revestimento. A unidade fornece uma ampla gama de produtos de recuperação, geração e reaproveitamento de energias, além de tratamentos para exaustão de gases e proteção do meio ambiente. • Divisão de Sistemas de Pintura e Montagem Final A unidade oferece desde pequenas ampliações e reformas até o fornecimento de instalações completas de pintura e montagem final em regime de turn-key, fabricantes de máquinas

Diretoria Roberto Tkatchuk Presidente Paulo Sentieiro Diretor Comercial Roberto Adriano Diretor Financeiro Miguel Horvath Diretor de Operações

“Os principais desafios do setor é manter um forte investimento em pesquisa e desenvolvimento e acompanhar as mudanças ambientais e alterações de mobilidade e transporte” – Diretor Comercial da Dürr Brasil, Paulo Sentieiro w w w. d u r r. c o m

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DÜRR BRASIL

“Ultimamente investimos algumas dezenas de milhões de Euros em hardware e software de ultima geração” – Diretor Comercial da Dürr Brasil, Paulo Sentieiro

de enchimento de fluídos, bancos de rolos para teste, alinhadores de rodas e faróis, transportadores industriais, manipuladores ergonômicos, etc. • Automação de Pintura, Selantes e Colagem Conta com robôs de fabricação própria e sistemas automáticos de alimentação do material especializados em alta eficiência de aplicação e precisão na utilização dos materiais aplicados. • Sistemas de Balanceamento e Diagnóstico Líder do mercado global, a divisão de balanceamento oferece produtos de tecnologia de ponta com suas máquinas de balanceamento e máquinas de lavar industriais, além de manter em estoque todas as principais peças e componentes para repor em casos de emergência. Também oferece treinamento em balanceamento e serviços especializados. • Processamento de painéis de madeira A Dürr também é líder global em tecnologia para máquinas de processamento de painéis de madeira para a indústria de móveis. DESENVOLVIMENTO E MOBILIDADE Para permanecer frente ao mercado de forma positiva, os investimentos são essenciais. “Os principais desafios do setor é manter um forte investimento em pesquisa e desenvolvimento e acompanhar as mudanças ambientais e alterações de mobilidade e transporte, a fim

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ENGENHARIA MECÂNICA

EcoDryScrubber - separador a seco de overspray de tinta em cabines de pintura

de estar a frente no mercado protegendo nossa liderança de vendas e tecnologia”, assume o Diretor. Prova disso são as constantes inovações e investimentos em R&D, como é o caso da criação do EcoRodip, um transportador de rotação 360º para tratamento de superfície; e o EcoDryScrubber, um separador a seco de overspray de tintas em cabines de pintura. “Esses são apenas alguns dos w w w. d u r r. c o m

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DÜRR BRASIL

Aplicação de Sealer em caixas de rodas automática com robôs

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ENGENHARIA MECÂNICA

exemplos. Também fizemos diversas aquisições de outras empresas e grupos, para ampliação de diversificação de nosso portfólio de produtos e serviços, e mercados de atuação”, adiciona. Em se tratando de estratégia de gerenciamento, a Dürr Brasil internacionaliza toda a produção, produtos e engenharia, com a finalidade de ampliar a capacidade nos mercados emergentes, especialmente na China, Leste Europeu, México, Índia, além do Brasil. E quanto aos procedimentos internos de qualidade e segurança, a empresa conta com uma gerência de melhoria continua que monitora os processos e padrões de saúde e segurança e coordena as auditorias para agilização de decisões. TECNOLOGIA E INVESTIMENTOS Com uma engenharia totalmente digitalizada e integrada mundialmente com todos os centros de projeto, os sistemas são desenhamos em 3D, através de simulações eletrônicas, sistemas supervisórios e de controle de produção, comissionamento virtual, entre outras tecnologias de ponta. O foco de investimentos é claramente em ferramentas de informática, comunicação global, integração e interação dos engenheiros e técnicos, e de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos para eficiência de produção dos clientes. Sentieiro é categórico, “ultimamente investimos algumas dezenas de milhões de Euros em hardware e software de última geração para integrar nossa plataforma global de CAD/CAE e softwares de comunicação e produtividade”, diz. Como líderes de mercado no setor de pintura e montagem final, e

“Estes projetos somam mais de R$100 Milhões e a produção está programada para iniciar este ano e outros no ano que vem” – Diretor Comercial da Dürr Brasil, Paulo Sentieiro w w w. d u r r. c o m

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DÜRR BRASIL

Máquina de Balanceamento marca

seguindo os investimentos dos principais OEM´s estabelecidos no mercado, além dos novos participantes como JLR, BMW, Audi, MercedesBenz, FCA Goiana, Fiat Betim, Scania, entre outros, a Dürr Brasil fornece equipamentos de alta tecnologia como sistemas de aplicação automática de pintura com robôs, máquinas de enchimento de fluídos, transportadores especiais para carrocerias e acoplamento da mecânica na linha final, etc. “Estes projetos somam mais de R$100 Milhões e a produção está programada para iniciar alguns ainda este ano e outros no ano que vem”, adiciona Sentieiro. Com previsão de crescimento na ordem de 3% a 5% ao ano nos próximos cinco anos, a empresa tem como propósito manter o foco na flexibilidade, agilidade e proximidade com o cliente. O principal objetivo é ainda posicionar a Dürr Brasil com a participação de geração 94

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ENGENHARIA MECÂNICA

Informação da Companhia INDÚSTRIA

Automobilística e bens de capital em geral SEDE

Bietgheim-Bissingen, Alemanha (matriz) e São Paulo, Brasil (Filial) FUNDAÇÃO

1895 – Alemanha 1964 – Brasil

a Schenck do grupo Dürr

FUNCIONÁRIOS

15.000 global

de negócios para o grupo Dürr da ordem de 10% do faturamento global do grupo. Sentieiro especifica que, além de ampliar a presença em diversas indústrias do setor automotivo e focar na eficiência energética principalmente na indústria de transformação química, a qualificação dos colaboradores também está nos planos. “Para alcançar esse objetivo, estamos treinando nossos colaboradores no exterior e no idioma inglês, além de expandir nossa presença no Brasil, com filiais ou escritórios de serviços e vendas, em Curitiba, na região de Belo Horizonte e Recife/ Bahia”, conclui otimista o Diretor.

300 Brasil PRODUTOS/ SERVIÇOS

Cabines de Pintura, Robôs, Transportadores, Manipuladores, Máquinas de enchimento, Balanceamento e lavagem, Tratamento ambiental

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Diferenciação inovadora

Uma das mais important atende os mercados auto


MVC:

o, aprimoramento e tecnologia ra são os segredos do sucesso

tes no setor de transformação de plásticos de engenharia, empresa omotivo, transporte, agronegócios, energia eólica e construção civil Escrito por: Flávia Brancato Produzido por: Nayara Ferreira

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MVC

T

endo uma forte identificação tecnológica como um dos seus principais diferenciais, a MVC Soluções em Plásticos pertence às Empresas Artecola (grupo gaúcho com tradição em adesivos e plásticos com fibras naturais) e Marcopolo (um dos maiores fabricantes de carrocerias de ônibus do mundo), atendendo o mercado brasileiro desde 1989. Hoje, atuando nos mercados automotivo, transporte, agronegócios, energia eólica e construção civil, a empresa se consolidou como uma das mais importantes no setor de transformação de plásticos de engenharia (termoplásticos e termofixos reforçados com fibra de vidro). Com unidades produtivas em São José dos Pinhais (PR), Catalão (GO), Sete Lagoas (MG), Caxias do Sul (RS), Camaçari (BA), Maceió (AL) e Itumbiara (GO), a MVC opera na fabricação de componentes em termoplástico e termofixo nos processos de Extrusão, Vacuum Forming, RTM, Infusão, Laminação Contínua, Pultrusão e Prensagem a quente (SMC).

Cliente energia eólica – Alstom

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SOLUÇÕES EM PLÁSTICOS

Pessoa Chave

Cliente transporte, WFly Volare

Gilmar Lima

Mantendo o foco na oferta de soluções ideais e no aperfeiçoamento de tecnologias de ponta que atendam a demanda do mercado, a empresa conta com um moderno centro de desenvolvimento que dispõe desde um centro de design, laboratório tridimensional, protótipo, além do laboratório de engenharia de materiais e quatro áreas de acesso restrito, onde os profissionais trabalham juntos para desenvolver produtos com total sigilo e segurança.

“O maior desafio é o desconhecimento do produto plástico de engenharia, além da mão de obra qualificada e investimentos em infraestrutura”

Diretor Geral da MVC

UNIDADES ESTRATÉGICAS Cobrindo basicamente os cinco segmentos: Transporte, Automotivo, Agronegócio, Construção Civil e Eólico, com soluções em plásticos de engenharia, a companhia apresenta

– Diretor Executivo, Gilmar Lima

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Inovação é a alma dos nossos negócios

Transformar ideias inovadoras em produtos que contribuem com os resultados de produtividade e sustentabilidade do negócio de nossos parceiros, é o nosso maior objetivo. Por isso, desde 1997, a LORD se orgulha de fazer parte da trajetória de sucesso da MVC. A LORD evolui constantemente para trazer as melhores soluções e agregar valor aos desafios corporativos de empresas como a MVC, uma das mais importantes no segmento de plásticos de engenharia e compósitos. Agradecemos a confiança e esperamos contribuir ainda mais com tecnologias que ajudem a produzir de forma eficiente, desenvolvendo o país.

0800 505 0004 | www.lord.com |

lordcorpbr


SOLUÇÕES EM PLÁSTICOS

um crescimento constante. O Diretor Executivo da MVC Soluções em Plásticos, Gilmar Lima, comemora. “Essa diversificação proporcionou um crescimento de mais de 20% ao ano. Fechamos 2014 com um crescimento em relação a 2013 de 150%. A principal razão do crescimento deve-se também a entrada no mercado da construção civil e eólico”. MVC Building – Atendendo o setor de construção civil, a unidade oferece soluções inovadoras em sistemas construtivos modulares e industrializados para diversas aplicações. Voltada principalmente para Tecnologia Wall System - sistema construtivo desenvolvido pela MVC, que consiste em painéis fabricados com compósitos reforçados com fibra de vidro e núcleo com isolamento térmico e acústico – a MVC Building alia a alta tecnologia com a diversidade de projetos arquitetônicos e técnicos, possibilitando o uso de métodos de construção que dão prioridade a velocidade implantação, design, à eficiência, durabilidade, conforto térmico/acústico, obra limpa e desperdício zero. MVC Extrusion – A unidade é responsável pela fabricação de chapas em termoplásticos como ABS, ABS/PC, PP e PE.

PERFIL DA EMPRESA

LORD

LORD Corporation é um grupo diversificado de tecnologia e fabricação de adesivos altamente confiáveis; dispositivos de gerenciamento de movimento e sistemas de sensoriamento que reduzem a vibração e melhoram o desempenho do produto. Fundada em 1924, tem trabalhado para oferecer soluções inovadoras para os segmentos: aeroespacial e defesa, automotivo e industrial. Possui mais de 3.000 funcionários em 26 países. Website: www.lord.com

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SOLUÇÕES EM PLÁSTICOS

MVC Components - Fornecedora de componentes para diversos mercados como, por exemplo, painéis e chapas para a indústria de Construção Civil e Transporte. MVC Automotive – Tendo no portfólio clientes como Mitsubishi, Suzuki, Randon, Volvo, Iveco, CNH e Scania, a unidade automotiva fornece soluções para os segmentos de ônibus, caminhões, tratores e implemento rodoviários. MVC Wind Power - No segmento eólico, a empresa produz todos os componentes em compósitos, com exceção das pás. Atende grandes nomes do setor como a Gamesa, Alstom, GE e WEG. O PLÁSTICO DE ENGENHARIA Os desafios do mercado não impedem a companhia de continuar acreditando que a diferenciação dos negócios em que atua, é o que move e coloca a empresa como uma das líderes do setor. “O maior desafio é o desconhecimento do produto plástico de engenharia, além da mão de obra qualificada e investimentos em infraestrutura”, explica Lima. Dentre as estratégias para enfrentar esses desafios, a MVC procura participar de todos os projetos e eventos que permitam divulgar os materiais e soluções oferecidos aos consumidores. “Além de tudo, somos uma empresa que prioriza diferenciação, nichos de mercado, inovação adaptativa e, muito importante, o relacionamento excepcional com nossos clientes e as pessoas”, completa o Diretor.

Cliente agronegócio, CNH T8000

Cliente automotivo, Pajero-TR4 Mitsubishi

Cliente automotivo, Jimny Suzuki

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C O M PA N Y N A M E

Creche, Sistema Wall System

Cliente Transporte, Stralis Iveco

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Por outro lado, as tendência do setor estão levando a indústria à maior utilização de fibras de carbono, resinas especiais como acrílicas termoplásticas e poliuretano para processos de termofixos e resíduos. De acordo com Lima, isso acaba gerando produtos diferenciados, sustentáveis e competitivos. “De todas as tendências, a que apostaria mais é a criação de novos produtos com resíduos em compósitos. Não adianta apenas destinarmos o resíduo,


SECTOR

temos que gerar valor para ele e este com certeza é o futuro das empresas que farão diferença”, resume. QUALIDADE E TECNOLOGIA Toda a parte relacionada com segurança e qualidade são administradas internamente. Com uma proposta muita clara de valor na diferenciação, relacionamento e inovação adaptativa, a MVC utiliza tecnologias simples,

“Nossa meta para o novo ciclo de crescimento, que será de 2015 a 2018, é a internacionalização da MVC e chegarmos em 2018 com uma receita acima de R$ 2 bilhões” – Diretor Executivo, Gilmar Lima

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MVC

Conjunto Habitacional RS, Sistema Wall System

Revestimentos de Teto, Aeroporto Carrasco, Montevideo Uruguay 106

Abril 2015

porém arrojadas para o segmento. Alguns exemplos são as tecnologias RTM-S, RTMTS, RTM-SKIN, VFC-LIGHT, entre outras. Lima também reafirma que os investimentos são consistentes. “Nossa principal característica é criar soluções de alto desempenho com investimentos para os nossos clientes. Investimos uma média de R$ 5 milhões por ano em novas


SOLUÇÕES EM PLÁSTICOS

tecnologias, materiais e processos”. Ainda segundo o Diretor, só no último ciclo – de 2010 a 2014 – foram investidos cerca de R$ 40 milhões, concentrados, além da tecnologia e novos materiais, em equipamentos, segurança das plantas, pessoas e comunicação. Lima é conclusivo quanto ao futuro. “Nossa meta para o novo ciclo de crescimento, que será de 2015 a 2018, é a internacionalização da MVC e chegarmos em 2018 com uma receita acima de R$ 2 bilhões”, diz. Além disso, a MVC mantém há 18 anos uma aliança de tecnologia com a francesa PPE (Pôle de Plasturgie de L’est), um dos principais centros de tecnologia de Compósitos do mundo, que desenvolve materiais para as indústrias automobilística, aeronáutica, naval e militar, bem como processos e materiais de alto desempenho para atender ao mercado de plásticos. “Também temos um Joint Venture com a empresa Stabilit, do Grupo Mexicano Verzatec. O foco dessa parceria é a fabricação de perfis em Compósitos pelo processo de Pultrusão. Hoje a Stabilt-MVC já é um dos maiores fabricantes de perfis pultrudados da América Latina”, acrescenta Lima. Para os próximos anos, a MVC ainda está planejando estruturar mais quatro Joint Ventures focadas em novas tecnologias e mercado. “O grande desafio da MVC é crescer sem perder a simplicidade e sua essência”, conclui o Diretor.

Informação da Companhia INDÚSTIA

Plásticos SEDE

São José dos Pinhais, Paraná FUNDAÇÃO

1989 FUNCIONÁRIOS

1.600 R E C E I TA

R$ 670 milhões PRODUTOS/ SERVIÇOS

Soluções em Plásticos de Engenharia nos segmentos de transporte, agronegócio, eólico, automotivo e construção civil

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ABRAFATI:

Associação Brasileir dos Fabricantes de T

Atuando em prol do desenvolvimento sustentável do s Escrito por: Fábio Humberg - Assessoria de Comunicação ABRAFATI Produzido por: Nayara Ferreira


ra Tintas

setor de tintas.

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A B R A FAT I

A

ABRAFATI – Associação Brasileira dos Fabricantes de Tintas representa a cadeia produtiva de tintas, reunindo fabricantes e seus fornecedores. O objetivo central de sua atuação é a busca do desenvolvimento setorial sustentável, para a qual conduz uma série de atividades e programas. Uma de suas iniciativas de maior destaque é a ABRAFATI 2015, o maior evento do setor de tintas na América Latina e um dos mais importantes no mundo, que se realiza a cada dois anos, envolvendo o Congresso Internacional de Tintas e a Exposição Internacional de Fornecedores para Tintas. Em sua 14ª edição, que ocorre de 13 a 15 de outubro deste ano, estarão reunidos as empresas e os profissionais de maior destaque no setor. Na ABRAFATI 2015, as soluções para as demandas futuras da cadeia de tintas serão apresentadas e discutidas. O foco principal das inovações mostradas na Exposição e dos estudos apresentados no Congresso será a sustentabilidade, que hoje direciona a pesquisa e o desenvolvimento

16.000 visitantes altamente qualificados são esperados na Exposição

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Abril 2015


T I N TA S

Pessoa chave

Dilson Ferreira Presidente-executivo

tecnológico do setor. No Congresso, dezenas de especialistas conceituados, da indústria e da academia, mostrarão o status atual de suas pesquisas, os resultados já obtidos e aqueles que são esperados. “A programação conterá um conjunto de estudos de elevado nível técnico e muito inovadores, boa parte deles com foco em produtos, tecnologias e processos mais amigáveis ao meio ambiente”, afirma Dilson Ferreira, presidente-executivo da ABRAFATI. Simultaneamente, na Exposição poderão ser visualizadas as aplicações práticas das inovações, em lançamentos que contribuem para fazer o setor avançar. Os principais fornecedores

“A ABRAFATI 2015 criará as condições ideais para construir os caminhos para a evolução do setor” – Dilson Ferreira, Presidente-executivo da ABRAFATI

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A B R A FAT I

O ex-presidente do Banco Central do Brasil, Henrique Meirelles (ao centro), foi um dos

Dilson Ferreira, Presidente-executivo da ABRAFATI 112

Abril 2015

das Américas, Europa e Ásia estarão presentes, reafirmando sua confiança em relação às perspectivas futuras do setor de tintas, no Brasil e em toda a América Latina. A realização simultânea do Congresso e da Exposição proporciona ótimas condições para a interação entre os profissionais da cadeia e para a discussão de novas possibilidades. A visitação ao evento é altamente qualificada, compondose de profissionais que estão ali para conhecer


T I N TA S

s palestrantes de destaque da ABRAFATI 2013

novidades e tendências, ao mesmo tempo em que buscam recursos e novas ideias para o aprimoramento de sua produção e seus processos. Com isso, ao longo dos três dias do evento, será possível entender os rumos da indústria de tintas. “A ABRAFATI 2015 criará as condições ideais para construir os caminhos para a evolução do setor, respondendo às necessidades atuais e futuras da sociedade e do mercado, concentradas em quatro eixos principais e interligados: sustentabilidade, multifuncionalidade, alta performance e ótima relação custo/benefício. Ao mesmo tempo em que impulsionará a inovação tecnológica e a busca de soluções sustentáveis, w w w. a b r a f a t i . c o m . b r

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A B R A FAT I

Expositores manifestam forte confian莽a no papel da ABRAFATI 2015 como indutora dos neg贸cios

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Abril 2015


T I N TA S

o evento abrirá variadas oportunidades para dinamizar os negócios. Com isso, estarão dadas as condições para a cadeia de tintas crescer e seguir avançando no rumo do desenvolvimento setorial sustentável”, afirma Dilson Ferreira, presidente-executivo da ABRAFATI. Mais informações: www.abrafati2015.com.br Um retrato do setor de tintas no Brasil O Brasil é hoje o quinto maior produtor mundial de tintas, atrás de Estados Unidos, China, Índia e Alemanha. O volume produzido no país supera 1,4 bilhão de litros ao ano, com forte potencial para crescimento nos próximos anos, em função da incorporação de milhões de novos consumidores ao mercado de consumo e das demandas originadas do processo de desenvolvimento econômico e social, que inclui a necessidade de investimentos significativos em habitação, mobilidade urbana, energia, logística e diversas outras áreas, Fabricam-se no país tintas destinadas às mais variadas aplicações, com tecnologia de ponta e grau de competência técnica comparável à dos mais avançados centros mundiais de produção. Os grandes fornecedores mundiais de matérias-primas e insumos para tintas estão presentes no país, de modo direto ou através de seus representantes, juntamente com empresas nacionais, muitas delas detentoras de alta tecnologia e com perfil exportador.

Informação da Associação INDÚSTRIA

Tintas SEDE

São Paulo, SP - Brasil FUNDAÇÃO

1985 NÚMERO DE ASSOCIADOS

55, sendo 32 fabricantes de tintas e 23 fornecedores do setor PESSOAS CHAVES

Presidente Executivo: Dilson Ferreira Presidente do Conselho Diretivo: Antonio Carlos Lacerda Diretora de Eventos Corporativos: Telma Florêncio

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ABRAVA E SUA ATUAÇÃO NO SETOR HVAC-R

Escrito por: MCO Comunicação Empresarial | Produzido por: Nayara Fe


erreira 117


C O M PA N Y N A M E

Comitiva Abrava Exporta AHR 2015

A

Presidente da Abrava, Wadi Tadeu Neaime 118

Abril 2015

ABRAVA – Associação Brasileira de Refrigeração, Ar-condicionado, Ventilação e Aquecimento – é uma entidade que representa quatro setores da economia cujo faturamento previsto para 2015 será de US$ 17,3 bilhões, respectivos à indústria, comércio e serviços. Gera cerca de 350.000 empregos diretos e indiretos. Tem sede em São Paulo, dois escritórios regionais ( Minas Gerais e Nordeste), 375 empresas associadas e presta


SECTOR

suporte a 3.311 estabelecimentos ligados aos setores representados pela entidade. De acordo com o presidente da Abrava, Wadi Tadeu Neaime, desde sua fundação em 1962, a entidade tem como missão defender os interesses do setor HVAC-R, promovendo desenvolvimento sustentável e melhorias técnicas, econômicas e sociais e qualidade de vida a todos os agentes envolvidos. Com o objetivo de atender as necessidades de empresas e profissionais do setor HVAC-R, busca a ação conjunta com a sociedade brasileira, o setor privado e outras associações, governos e entidades do terceiro setor. w w w. a b r a v a . c o m . b r

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A B R A VA

Abertura Febrava

PĂşblico Febrava

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SETOR HVAC-R

A Abrava tem como missão assegurar o desenvolvimento tecnológico e competitivo do setor HVAC-R do país, defender seus legítimos interesses, promovendo o uso responsável de fluidos refrigerantes e equipamentos para reduzir o aquecimento global preservar o meio ambiente e melhorar a qualidade de vida. Departamentos Nacionais Para atender as demandas dos quatros setores que a Abrava representa, ela disponibiliza em sua estrutura 17 Diretórios Nacionais, são eles: Ar-condicionado Residencial, Ar-condicionado Central, Automação, Comércio, Importadores, Instalação e Manutenção, Projetistas, Aquecimento Solar Térmico, Refrigeração Comercial, Refrigeração Industrial, Ventilação, Monoblocos Frigoríficos, Distribuição de Ar, Qualidade do Ar de Interiores, Isolamento Térmico, Chapter ASHRAE, e o recente DN Comissionamento, cada um com presidência e diretorias próprias. Estrutura Administrativa e Serviços A entidade tem uma estrutura administrativa completa visando dar apoio aos seus associados, são eles: Departamento jurídico; Decomex Comércio exterior e Relações Internacionais; Programa Abrava Exporta; Departamento de Economia e Estatísticas; CEDOC; Departamento de cursos; comitê ABNT/CB-55; e Marketing e Eventos.

Dutos HVAC-R, interior

Ar condicionado e sistemas de ventilação, exterior

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A B R A VA

Presidente e past-presidentes

Acordos Internacionais e Nacionais Tendo em vista a visibilidade internacional a Abrava mantêm relação com as entidades: ASHRAE – American Society of Heating, Refrigerating, and Air Conditioning Engineers; AHRI – Air Conditioning, Heating and Refrigeration Institute; FAIAR – Federación de las Asociaciones Iberoamericanas de Aire Acondicionado y Refrigeración; ICARHMA – Int’l Council of Air Conditioning, Refrigeration and Heating Manufacturers Associations; UNDP – United Nations Development Program (NYC Office); GTZ – Proklima; IAQA - Indoor Air Quality Association, entre outras. No Brasil tem acordos de cooperação e de trabalho com: MMA; MME; PROCEL; ABNT; ANVISA; Apex-Brasil; IBAMA; CETESB; ABRAS; CREA; GBC Brasil; CBCS ; Apex-Brasil; IE-Instituto de Engenharia; Instituto MAUA de Tecnologia ; IPT; SENAI; SMACNA. A ABRAVA tem um papel relevante junto ao governo, instituições nacionais e internacionais, esta presente em quase todas as iniciativas 122

Abril 2015


SETOR HVAC-R

governamentais ligadas ao nosso setor, como os Grupos Técnicos do Ministério do Meio Ambiente, do Ministério das Minas e Energia e do Comercio Exterior, envolvendo questões importantes com a substituição dos fluidos refrigerantes, eficiência energética, etiquetagem, tributação etc. cooperando na formatação de portarias da CONAMA, do IBAMA, do PROCEL, do INMETRO, entre outros. Um importante fato para o setor HVAC-R foi o convênio assinado em 2014 pela FATEC-SP para o curso superior de Refrigeração e Ar Condicionado. Por meio destas parcerias, a Abrava participa do Plano Brasileiro para a eliminação dos CFCs, o apoio ao PBH o Programa Brasileiro para a eliminação dos HCFCs, onde a função da entidade é buscar a informação atualizada junto aos parceiros internacionais, empresas associadas e repassá-las ao governo através de atuação nos Grupos Técnicos, contribuindo para a legislação e programas atualizados e viáveis para o associado e para o mercado em geral, a meta da entidade é um Brasil melhor. Em 2014, durante a Conferência sobre o Clima do Secretário das Nações Unidas, foi anunciada a formação da Iniciativa Global de Gestão de Refrigerantes, sendo a Abrava nomeada para o seu gerenciamento junto a The Alliance e a AHRI. Mais informações através do portal www. abrava.com.br, no telefone (11) 3361.7266. A sede da entidade fica na Av. Rio Branco, 1492 – Campos Elíseos - São Paulo.

Informação da Associação NOME

Associação Brasileira de Refrigeração, Arcondicionado, Ventilação e Aquecimento (Abrava) INDÚSTRIA

HVAC-R S E D E P R I N C I PA L

Campos Elíseos, SP FUNDAÇÃO

1962 NÚMERO DE ASSOCIADOS

375 G E S TÃ O

Presidente: Wadi Tadeu Neaime Vice-presidente: Arnaldo Basile

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SLC AGRÍCOLA

D

a criação da primeira indústria de colheitadeiras automotrizes de grãos do Brasil, até atingir a excelência em tecnologia e qualidade na produção de hoje, passarem-se muitas décadas. Parte da jornada de sucesso do Grupo SLC, fica por conta da SLC Agrícola. Produtora de commodities agrícolas, a empresa é focada na produção de algodão, soja e milho, contando com 16 unidades de produção estrategicamente localizadas em seis estados brasileiros, totalizando mais de 282 mil hectares plantados no ano-safra 2012/13, além da área comercial em sua matriz, em Porto Alegre, no estado do Rio Grande do Sul. Atuando no mercado interno e de exportação, a marca SLC Agrícola é sinônimo de alta qualidade e reconhecida pela sólida expertise na prospecção e aquisição de terras em novas fronteiras agrícolas. O processo de aquisição de terras com alto potencial produtivo também visa capturar a valorização imobiliária que as terras agricultáveis no

Fazenda Paiaguas, MT

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Abril 2015


COMMODITIES AGRÍCOLAS

Brasil proporcionam em função das vantagens comparativas em relação aos principais produtores agrícolas do mundo, tais como Estados Unidos, China, Índia e Argentina. Através de um modelo de negócios baseado em um sistema de produção moderno, com alta escala, padronização das unidades de produção, tecnologia de ponta, controle rigoroso dos custos e responsabilidade socioambiental, a SLC Agrícola é considerada um dos maiores produtores de soja e algodão do país, além de operar também na produção de outras culturas como o café, trigo, milho semente e cana. EFICIÊNCIA OPERACIONAL A companhia introduziu no setor agrícola brasileiro técnicas de gestão modernas, oriundas do setor industrial, trazendo algumas vantagens

Grãos de soja

Colheita dos grãos de soja

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Knowledge grows

Brasil, o celeiro do mundo

O Brasil já é uma potência agrícola e o maior mercado da Yara. Para o desafio de alimentar a crescente população mundial, a Yara provê soluções nutricionais para incrementar a produtividade das lavouras brasileiras. Fertilizantes são fundamentais para otimizar o rendimento, aumentar a eficiência de uso da terra e mitigar as emissões de gases de efeito estufa. A Yara reduziu pela metade a emissão em sua produção de fertilizantes.

Líder mundial em nutrição de plantas, a Yara é uma empresa centenária de origem norueguesa e oferece soluções para a agricultura sustentável, as indústrias e o meio ambiente em mais de 150 países. No Brasil, possui mais de 30 operações em 11 estados e uma expressiva equipe de engenheiros e técnicos agrônomos preparada para levar ao produtor agrícola de cada canto do país o portfólio mais completo de fertilizantes e as melhores recomendações técnicas de manejo de solo e aplicação, de acordo com as peculiaridades de cada região, cultura, solo e tamanho de propriedade.

Para saber mais acesse: www.yarabrasil.com.br


COMMODITIES AGRÍCOLAS

competitivas que suportam a posição destacada da SLC Agrícola na indústria mundial. Alta produtividade: com base em dados da Conab do USDA, a produtividade de algodão e soja da empresa é superior às médias nacional e norte-americana. Esses resultados devem-se, principalmente, a: estrutura de custos e ciclo operacional eficiente; tecnologia de produção, com alta mecanização do processo de plantio e colheita; utilização do sistema de rotação de culturas, domínio da técnica do plantio direto; experiência na correção da composição química do solo e na seleção de sementes; entre outros. Além disso, a SLC Agrícola entende que a introdução de sementes transgênicas, poderá aumentar a produtividade e reduzir os custos de produção, principalmente com defensivos agrícolas. Localização estratégica e diversificada: o portfólio de propriedades da SLC Agrícola é diversificado, com a localização estratégica de suas quatorze fazendas em seis estados do Cerrado: Goiás, Mato Grosso, Maranhão, Mato Grosso do Sul, Bahia e Piauí. A diversificação da localização de suas propriedades minimiza os potenciais riscos climáticos

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COMMODITIES AGRÍCOLAS

regionais e incidência de pragas e doenças Escala e Padronização: o modelo de negócios da Companhia é baseado na padronização da produção em suas diversas fazendas, que incluem a adoção de instalações físicas, infraestrutura produtiva, equipamentos, organograma operacional, gestão administrativa padronizada e planejamento agrícola. Rotação de Culturas Além de proporcionar vários benefícios ao sistema produtivo, o sistema de Rotação de Culturas entre soja, algodão e milho - utilizado em todas as fazendas da SLC Agrícola – também garante a diluição dos custos fixos. Contudo, a maior facilidade de controle de plantas infestantes, uma menor incidência de pragas

Planta do algodão pronta para a colheita

Produção de soja

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SLC AGRÍCOLA e doenças, e o melhor aproveitamento dos maquinários e da equipe de colaboradores, são apenas alguns dos benefícios produtivos obtidos com essa técnica. Essas culturas apresentam, ainda, sinergias importantes, uma vez que o residual da adubação de uma é aproveitado pela cultura cultivada em sucessão. Além disso, há maior facilidade no controle de pragas e doenças pela rotação natural de produtos a serem utilizados. Manejo do Solo A SLC Agrícola tem o plantio direto como sistema ideal de cultivo, com o objetivo de reduzir a níveis insignificantes as perdas de solo, água e nutrientes. Com o plantio direto, é possível minimizar o custo de produção pela redução das operações de máquinas na lavoura e pela conservação do solo e dos nutrientes, reduzindo a necessidade de adubações pesadas.

A Milenia agora é ADAMA. Uma empresa global, com um claro propósito: Criar simplicidade na Agricultura.

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www.adama.com


COMMODITIES AGRÍCOLAS

Além disso, a longo prazo há aumento no potencial produtivo das lavouras cultivadas em sistema de plantio direto. TECNOLOGIA E PESQUISA Para a elaboração do planejamento agrícola das culturas cultivadas nas fazendas da SLC Agrícola, são utilizadas informações obtidas nas áreas de pesquisa conduzidas na própria empresa, bem como dos órgãos de pesquisa oficiais do setor agropecuário. Cada uma das 15 fazendas possui uma unidade de pesquisa. Dentre os assuntos mais explorados, destaque para: sistemas de adubação, sistemas de manejo do solo, competição de cultivares de soja, cultivares de algodão, e híbridos de milho, épocas de plantio e ensaios de avaliação da eficiência de fungicidas, inseticidas e herbicidas. Esses experimentos simulam as condições reais das lavouras e são conduzidos de acordo com critérios científicos. Na SLC Agrícola são realizados anualmente 190 ensaios. A área utilizada para a execução dos experimentos é de w w w. s l c a g r i c o l a . c o m . b r

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SLC AGRÍCOLA

Produção de algodão

aproximadamente 1.300 hectares. ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO Baseada em três pilares principais, a estratégia de expansão da companhia é voltada para a aquisição de novas fazendas, ampliação do cultivo da segunda safra e a expansão da produção via arrendamento. Por meio de uma análise de mercado que leva em consideração variáveis tais como tamanho, qualidade do solo, localização, região climática, altitude, topografia, preço por hectare, potencial de desenvolvimento logístico, regularidade da documentação, entre outros, a SLC Agrícola pretende identificar e adquirir propriedades no Cerrado Brasileiro que tenham alto potencial de produção e de valorização no mercado. Quanto ao cultivo, as condições climáticas e o domínio da tecnologia 134

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COMMODITIES AGRÍCOLAS

Informação da Companhia INDÚSTRIA

Agrícola SEDE

Porto Alegre, Rio Grande do Sul FUNDAÇÃO

1977 FUNCIONÁRIOS

2100 G E S TÃ O

propiciam o plantio e colheita da segunda safra de algodão e milho no mesmo ano-safra, o que permite o aumento da área de plantio, a redução do custo da unidade produzida e benefícios técnicos no manejo das culturas. Já o arrendamento de áreas próximas ou adjacentes às fazendas já estabelecidas, visa o aumento da área de plantio, tornando possível o incremento da produção com a utilização da mesma estrutura existente e a conseqüente diluição do custo fixo e redução do custo unitário de produção, além da menor exigência de investimento inicial.

Presidente: Aurelio Pavinato PRODUTOS/ SERVIÇOS

Produção de algodão, soja, milho, café, trigo, milho semente e cana

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ARCOS DORADOS

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epresentando a Marca McDonald’s em 20 países, em territórios da América Latina e Caribe, a Arcos Dorados é a maior franquia da marca no mundo, responsável pelo gerenciamento de mais de 2 mil restaurantes, que juntos atendem cerca de 4,3 milhões de clientes por dia. Com o direito exclusivo de deter, operar e conceder franquias de restaurantes McDonald’s, a companhia trabalha com um sistema integrado em que seus colaboradores ocupam uma posição de destaque. Considerada uma das maiores empregadoras da América Latina com 90 mil funcionários, só no Brasil a empresa conta com a contribuição de aproximadamente 50 mil colaboradores entre os seus mais de 830 restaurantes próprios e franqueados.

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Q U A L I D A D E E S E G U R A N Ç A A L I M E N TA R

MCDONALD’S NO BRASIL Presente em 23 estados e no Distrito Federal, metade do faturamento é relacionado com as operações na região Sudeste, mais precisamente entre São Paulo e Rio de Janeiro. O primeiro McDonald’s em terras brasileiras, inclusive, foi inaugurado em território fluminense, mais especificamente em Copacabana, em 1979. Dois anos depois foi a vez do primeiro restaurante da rede no estado de São Paulo, no coração da Avenida Paulista. A partir daí o crescimento é constante. Veio o primeiro Drive-Thru, o primeiro restaurante franqueado - inclusive fora do eixo Rio-São Paulo – em Brasília, a primeira casa Ronald McDonald, no mesmo ano em que também foi lançado o 1º Guia Nutricional da rede, em 1994. Mantendo os pilares da marca, em 2007, todos os restaurantes do país e da América Latina passam a ser operados pela Arcos Dorados, evidenciando ainda mais a qualidade, o serviço, a limpeza e os valores. Segundo o Vice-Presidente de Operações da companhia, Rogério Barreira, “na Arcos Dourados, trabalhamos todos os dias para cumprir a nossa missão de servir comida de qualidade, proporcionando sempre uma experiência única com base nos nossos valores. A administração da cadeia de fornecimento, por exemplo, é um dos principais fatores do nosso sucesso”.

Rogério Barreira, Vice-Presidente de Operações da Arcos Dourados

Celso Cruz, diretor de Supply Chain da Arcos Dourados

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ARCOS DORADOS QUALIDADE E SEGURANÇA ALIMENTAR Neste aspecto, a empresa atende todas as exigências da McDonald’s Corporate, estabelecendo relações duradouras com os fornecedores de insumos de ingredientes, como carne, pão e verduras. Além disso, através do desenvolvimento de fornecedores locais, a Arcos Dorados também é capaz de atender os mais exigentes padrões de qualidade, incluindo a segurança e a consistência dos produtos, de acordo com as práticas de manufatura de alimentos reconhecidas internacionalmente. Um dos exemplos é a qualidade da proteína destacada pelo Diretor de Supply Chain, Celso Cruz. “O McDonald’s aderiu ao selo MSC (Marine Stewardship Council) que controla a cadeia de produção da pesca legal e responsável, a partir de padrões ambientalmente saudáveis”. A carne bovina é outro ponto de destaque no programa de segurança alimentar, pois toda a matéria-prima é proveniente de pastos onde as condições


Q U A L I D A D E E S E G U R A N Ç A A L I M E N TA R

climáticas e as características do solo são perfeitas para atender os mais altos padrões de qualidade exigidos pela empresa. “Ao contrário de muitos rumores, nós utilizamos carne 100% bovina. E mais: a qualidade dos hambúrgueres não está relacionada apenas na origem do animal, mas também no cuidado que recebe”, completa Cruz. A Arcos Dorados ainda faz parte do Grupo de Trabalho da Pecuária Sustentável (GTPS), que é formado por representantes de diferentes segmentos que integram a cadeia de valor da pecuária bovina no Brasil. Entretanto, as proteínas não são os únicos produtos utilizados pela rede que são certificados por instituições reconhecidas globalmente. O café também está neste seleto time e contém o selo da Rainforest Alliance – entidade criada para fortalecer a posição dos produtores de café, capacitando-os em métodos que aumentam a sua produção e protegem a saúde do solo. Com o intuito de deixar o consumidor ainda mais ciente das práticas operadas em todos os restaurantes da rede, a companhia, através do programa Portas Abertas, convida os clientes a entrar na cozinha de seus restaurantes para

“O programa Portas Abertas é a oportunidade que o cliente tem de poder sentir a experiência e comprovar a qualidade de nossa comida e, principalmente, de nosso serviço”

ITEMS DO CARDÁPIO Sanduíches

Sanduíches de carne

Bic Mac

Sanduíches de frango

Mc Chicken

Sanduíches de peixe

Mc Fish

– Vice-Presidente de Operações, Rogério Barreira w w w. m c d o n a l d s . c o m . b r

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ARCOS DORADOS

ITEMS DO CARDÁPIO Acompanhamentos

Mc Fritas

Saladas

Sunday

Mc Café

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conhecer as instalações, os processos e os produtos como se fossem um membro da equipe McDonald’s. O Vice-Presidente da empresa ainda reitera a importância desse relacionamento. “É a oportunidade que o cliente tem de poder sentir a experiência e comprovar a qualidade de nossa comida e, principalmente, de nosso serviço”, reforça. AMBIENTE DE TRABALHO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL Recentemente, a Arcos Dorados foi intitulada a quarta melhor empresa para trabalhar na América Latina, segundo o ranking Great Place To Work. Os resultados são obtidos com base em pesquisas realizadas com mais de 3,5 milhões de colaboradores de 2.200 empresas de toda a região. Entre as primeiras colocadas no ranking, a Arcos Dorados é a que detém o maior número de colaboradores, superior a 90 mil pessoas, além de ser a companhia com a maior oferta de primeiro emprego para jovens na América Latina. A empresa investe anualmente cerca de R$ 40 milhões em treinamento em cursos que são ministrados na Universidade Corporativa, a chamada McDonald’s University, e nos próprios restaurantes ou Centros de Treinamento Regionais, sempre sob coordenação da Universidade. Barreira lembra, inclusive, que em 2012, a Universidade recebeu o importante


Q U A L I D A D E E S E G U R A N Ç A A L I M E N TA R

A McDonald’s University foi reformada em 2012 e sua nova estrutura obteve o selo LEED

“Ao contrário de muitos rumores, nós utilizamos carne 100% bovina. Ainda mais, a qualidade dos hambúrgueres não está relacionada apenas na origem do animal, mas também no cuidado que recebe” – Diretor de Supply Chain, Celso Cruz

Na McDonald’s University são oferecidos diversos cursos de capacitação e liderança

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Lounge da McDonald’s University

“Na Arcos Dorados, trabalhamos todos os dias para cumprir a nossa missão de servir comida de qualidade, proporcionando sempre uma experiência única com base nos nossos valores” – Vice-Presidente de Operações, Rogério Barreira 144

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selo LEED – certificação para edificações que atesta o comprometimento de empreendimentos nacionais com a sustentabilidade. Aliás, este feito foi alcançado no mesmo ano que a instituição comemorou 15 anos de operação, tendo recebido neste período mais de 15.800 alunos provenientes de 15 países da América Latina, que passaram por uma das três áreas de negócios abordadas pela grade curricular da McDonald’s University.


Além de concentrar a oferta acadêmica nas três áreas essenciais para os resultados do negócio - Liderança, Negócios e Excelência Operacional, a companhia também está trabalhando na expansão de parcerias estratégicas para realizar estudos de pósgraduação, MBA e cursos sobre negócios em conjunto com reconhecidas escolas e universidades, como a FGV, FIA, Universidad de Morón, SENAC e Harvard.

Painel no lounge da McDonald’s University conta a história da rede

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ARCOS DORADOS

McDonald’s da Riviera de São Lourenço, o primeiro restaurante do país a obter o selo LEED

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Q U A L I D A D E E S E G U R A N Ç A A L I M E N TA R

Já através dos Centros de Capacitação, existem vários programas de formação para os gerentes, como Excelência Operacional, Consolidação de Empresas e Gestão de Pessoas, que são executados em 84 restaurantes Training Center (RCE), nos países em que a Arcos Dourados atua.

Informação da Companhia SEDE

Barueri, São Paulo FUNCIONÁRIOS

RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL Os funcionários são sempre envolvidos e motivados a participar das iniciativas que demonstram a responsabilidade social da empresa. Uma das ações é a “Gincana Bom Vizinho” - um incentivo ao espírito solidário das equipes formadas por funcionários que desenvolvem ações em benefício das comunidades do entorno dos restaurantes, e que em 2013 chegou a mais de 6.700 ações locais. Em termos de sustentabilidade, com muito prestígio, há pouco mais de cinco anos foi inaugurado o primeiro McDonald’s ecológico da América Latina. O restaurante, que está localizado no litoral norte de São Paulo, na bela Riviera de São Lourenço, em Bertioga, foi construído com materiais recicláveis e métodos especiais. Cruz admite que o restaurante verde é uma grande conquista. “O bacana é que além dos materiais de construção reciclados, foram utilizados outros equipamentos e materiais da própria região, sem contar os sistemas automáticos de ar-condicionado e a utilização de água pluvial”, destaca.

90 mil FUNDAÇÃO

Arcos Dourados no Brasil desde 2007 / McDonald’s no Brasil desde 1979 PRODUTOS / SERVIÇOS

Serviço de alimentação rápida G E S TÃ O

Arcos Dorados: Woods Staton Arcos Dourados Brasil: José Valledor R E C E I TA A N U A L

Em 2013, as vendas líquidas da companhia na América Latina superaram os US$ 4,03 bilhões. A Arcos Dourados Brasil obteve, em 2013, um faturamento de R$ 1,842 bilhão

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ABEEólica: Associação Brasileira de Energia Eólica Com a força dos ventos a gente vai mais longe… Escrito por: Elbia Silva Gannoum | Produzido por: Danilo Stefanelli


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ABEEólica

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epresentando empresas pertencentes à cadeia produtiva de toda a indústria eólica, a ABEEólica, instituição privada sem fins lucrativos, contribui, desde sua fundação, de forma efetiva, para o desenvolvimento e o reconhecimento da energia eólica como uma fonte limpa, renovável, de baixo impacto ambiental, competitiva e estratégica para a composição da matriz energética nacional. Ao defender e promover a implantação e produção da fonte eólica na matriz elétrica, a ABEEólica tem atuado de forma permanente e estratégica, representando seus associados junto a diferentes instituições. A Associação possui relacionamento permanente com os principais órgãos governamentais atuantes em assuntos relacionados à energia, meio ambiente e sustentabilidade, regulação de mercado, entre outros. Simultaneamente, a ABEEólica realiza eventos que promovem momentos de relacionamento e negócios entre seus associados, como os Encontros de Negócios ABEEólica, o Café da Manhã com Associados,

Brazil WindPower 2014

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ENERGIA EÓLICA

Pessoas Chaves

Presidente Executiva

Parque Eólico Bons Ventos, Rio Grande do Norte

workshops sobre regulação, cursos e também o maior evento sobre energia eólica do Hemisfério Sul: a Conferência e Feira de Negócios Brazil Windpower. Além disso, a ABEEólica está constantemente presente nos principais eventos nacionais e internacionais da indústria eólica, bem como em eventos do setor elétrico nacional, com a missão de compartilhar informações sobre a fonte eólica e sua trajetória exponencial de crescimento no Brasil. Missão: Inserir e sustentar a produção de energia eólica como fonte da matriz energética nacional, promovendo a competitividade, a consolidação e a sustentabilidade da indústria de energia eólica. Visão: Ser reconhecida como a associação que representa de forma legítima, ética e transparente a cadeia produtiva da indústria.

Elbia Silva Gannoum Diretor Técnico Sandro Yamamoto Presidente do Conselho de Administração Márcio Severi Vice Presidência do Conselho de Administração Carlos Mathias Aloysius Becker Neto Laura Fonseca Porto Lauro Fiuza Júnior Adelson Gomes Ferraz Paulo Celso Guerra Lage Pedro Figueiredo Cavalcanti Roberto Miranda

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C O M PA N Y N A M E

Parque Eólico

Valores: • Qualidade, ética e respeito à legislação • Responsabilidade socioambiental • Sustentabilidade • Transparência • Cooperação com todos os integrantes da cadeia produtiva Estrutura/Pessoas Baseado no conceito de gestão profissional, o formato de governança da ABEEólica é composto por um presidente executivo, na figura de Elbia 152

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SECTOR

Silva Gannoum, um Conselho de Administração, formado por 25 membros e presidido por Márcio Severi, atualmente, e um Conselho Fiscal, sendo os conselheiros oriundos de empresas associadas. Os conselheiros têm papel fundamental e estratégico na tomada de decisões. Entre as atribuições estão o estabelecimento das formas de atuação da ABEEólica perante seus diferentes públicos; definição de políticas, planos, metas, estratégias e diretrizes de desempenho da instituição e manifestação sobre os assuntos de interesse da indústria e do mercado de energia eólica no país e no exterior. Além disso, a ABEEólica conta com uma equipe inteiramente dedicada w w w. a b e e o l i c a . o r g . b r

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ABEE贸lica

Brazil WindPower 2014

Brazil WindPower 2014

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ENERGIA EÓLICA

à Associação e seus associados liderada por Elbia, em seguida pelo Diretor Técnico, Sandro Yamamoto. São, ao todo, quatro áreas em nosso corpo funcional: Coordenação Técnica, Regulação e Infraestrutura; Coordenação de Relacionamento com Associados; Coordenação Administrativa Financeira; e Secretária Executiva. Setor A energia eólica, fonte de energia gerada a partir da força dos ventos, é uma das chamadas energias renováveis não convencionais por suas características intrínsecas. Limpa, socialmente justa e com baixíssimo impacto ambiental, a fonte eólica é uma opção real para composição de diversas matrizes elétricas mundiais ao gerar uma energia sem poluentes, sem utilização de água para resfriamento ou limpeza do seu processo e com convivência harmônica das atividades econômicas já realizadas no ambiente de sua produção. No Brasil, a fonte eólica é parte fundamental da matriz elétrica representando ao final de 2014 pouco mais de 4% do total com cerca de 6GW. Essa fonte trouxe para o País uma opção econômica e sustentável ao alcançar o patamar de segunda fonte mais competitiva do mercado. O crescimento exponencial da energia eólica no Brasil é estimado positivamente até cenários de 2050, com cerca de 80GW eólicos representando de 15% a 20% da matriz.

Informação da Associação NOME

ABEEólica - Associação Brasileira de Energia Eólica INDÚSTRIA

Energia Eólica SEDE

São Paulo, SP - Brasil FUNDAÇÃO

2002 NÚMERO DE ASSOCIADOS

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Business Review Brasil Abril 2015  
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