Jakie będzie
SPA przyszłości?
ANETA MULLER
NOWA
STRATEGIA ROZWOJU FOCUS HOTELS
ŁUKASZ PŁOSZYŃSKI
Nasza praca
jest fundamentem sukcesu
OLGA SKONIECZNA
Temat numeru sezon 2025
KOMENTARZE HOTELARZY
NASZE NOWE WYDARZENIE BRANŻOWE!
JACEK STASIKOWSKI
DEVELOPMENT DIRECTOR POLAND ACCOR GROUP
Panorama 4
Wywiad numeru
Przyszłość sieci Accor w Polsce zapowiada się intensywnie i różnorodnie 10
Puls hoteli
Nasza praca jest fundamentem sukcesu 18
Rozwój Focus Hotels – nowe modele działalności i plany ekspansji 24
Nasze plany rozwoju wyglądają obiecująco 26
Paweł Lewtak pierwszym wiceprezesem EHMA 30
Kluczowa jest strategia cenowa 36
Kompasy Vistuli 2025 – uhonorowanie najlepszych absolwentów 39
Temat numeru – sezon 2025
Rośnie zainteresowanie Polską wśród turystów zagranicznych 40
Rok 2025 przyniesie wiele zmian 42
Stajemy się najbardziej ekologiczną siecią hotelową w Polsce 43
Jesteśmy gotowi na nowy sezon 44
Mocny popyt i dobra prognoza 45
Gościnność, lokalizacja i emocje to nasza przewaga 46
Kobieta w hotelarstwie
Nie boję się odpowiedzialności, nie czekam na instrukcję 48
Julita Musiał z Sheraton Sopot Hotel na podium w konkursie na Najlepszego Recepcjonistę Świata 50
Konferencji Kobieta Hotelarz 2025 za nami 52
Kobiety dla kobiet z IHG 53
Prawo
Prywatyzować czy nie? Oto jest pytanie... 54
Zarządzanie i marketing
Sztuka w hotelu lokalny charakter – światowy poziom 56
Podkreślenie wyjątkowości miejsca 58
Spa & Wellness
Jakie będzie SPA przyszłości? 60
Personalizacja, natura, edukacja 64
Gastronomia
Pokochaliśmy śniadaniową kulturę! 66 Śniadania – trendy i oferta 68 Koktajle niskoalkoholowe, bezalkoholowe i bezcukrowe 72
Produkty i innowacje 74 Wizytówki 75
Redakcja
Karolina Stępniak redaktorka naczelna dyrektorka wydawnicza k.stepniak@brogb2b.pl tel. 664-463-096
Redakcja nie odpowiada za treść materiałów reklamowych. Reprodukcja lub przedruk wyłącznie za pisemną zgodą Wydawcy. © 2025 Copyright by BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp. k. All rights reserved.
DOŁĄCZ DO NAS
Wydawca BROG B2B – media efektywnej komunikacji Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp. k. ul. Londyńska 4 03-921 Warszawa biuro@brogb2b.pl
Dział Sprzedaży Zbigniew Pąk dyrektor sprzedaży z.pak@brogb2b.pl tel. 664-463-083 Opracowanie graficzne/Skład DTP: Studio Adekwatna www.adekwatna.pl Zdjęcie na okładce: Maciej Margas
Zapraszamy do odwiedzenia naszego newsowego portalu rynku HoReCa oraz subskrypcji codziennego Newslettera
Długodystansowe biegi można porównać do pracy w wielu zawodach, zwłaszcza do pracy dyrektorów odpowiedzialnych za rozwój sieci hotelowych i pozyskiwanie nowych obiektów. Stawiają sobie cel, a w trakcie drogi nieustannie analizują osiągnięcia, weryfikują założenia i modyfikują strategie. Cel często się zmienia – pod wpływem zewnętrznych czynników, takich jak zmieniająca się sytuacja rynkowa, nowe możliwości inwestycyjne czy nieprzewidziane przeszkody. W sporcie mogą to być warunki pogodowe, kontuzje czy problemy ze sprzętem. Z takim porównaniem zgodził się Jacek Stasikowski, Development Director Poland w Accor, z którym łączy mnie również pasja do biegania. Jak podkreśla: „Współpraca przy inwestycjach hotelowych i rozwój sieci to nie sprint, lecz długodystansowy proces, wymagający cierpliwości, pokory i konsekwencji.” Jak się okazuje, Jacek nie tylko świetnie radzi sobie podczas zawodów Ironman, ale również w rozwoju Accor w Polsce. W tym roku sieć uruchomiła dwa hotele pod dotąd nieobecną w naszym kraju marką Mövenpick, a już wkrótce nastąpi otwarcie pierwszego hotelu TRIBE w Polsce.
Kontynuując sportową metaforę, można powiedzieć, że przygotowania do nowego sezonu w hotelarstwie przypominają planowanie maratonu. Celem jest pełne obłożenie, dobre wyniki finansowe i zadowolenie gości. Jednak podobnie jak w biegach, czynniki zewnętrzne – jak chociażby POGODA – mogą wpłynąć na osiągnięcie tych zamierzeń. W takich sytuacjach kluczowa staje się elastyczność, zmiana taktyki i kreatywność. Jakie są przewidywania na sezon 2025 i jakie wyzwania stoją przed branżą? O to zapytałam kilku doświadczonych hotelarzy. W rozmowie ze mną Olga Skonieczna, kierowniczka zaplecza i stewardingu w Novotel Warszawa Centrum, opowiada o tym, jak praca jej zespołu wpływa na realizację celów innych działów i funkcjonowanie całego hotelu. Wbrew pozorom, również w tym przypadku wszystko sprowadza się do dobrej organizacji, konsekwencji i współpracy – wartości, które decydują o sukcesie w wielu dziedzinach. Zarówno w sporcie, jak i w biznesie, największe znaczenie ma konsekwentne dążenie do celu, mimo zmieniających się warunków. Sukces nie przychodzi od razu – wymaga cierpliwości, zaangażowania i gotowości do reagowania na zmiany. W hotelarstwie, tak jak na trasie maratonu, liczy się wytrwałość, konsekwencja oraz umiejętność dostosowania się do nowych wyzwań. Ci, którzy traktują rozwój jako proces, a nie sprint, zyskują przewagę – i to właśnie oni przekraczają linię mety z najlepszym wynikiem.
Zapraszam do lektury
Karolina Stępniak redaktor naczelna
Dobry Hotel – właściciel marki Destigo Hotels – będzie operatorem nowego, pięciogwiazdkowego hotelu na słynnej Wyspie Spichrzów w Gdańsku. Trwają prace wykończeniowe i aranżacyjne. Planowane otwarcie obiektu to I kwartał 2026.
– Mam przyjemność poinformować, że już wkrótce będziemy mogli powitać Państwa
kulturalnych i historycznych
Gdańska oraz komfort pobytu, tak ważny dla wszystkich poszukujących bliskości atrakcji i wartościowych doświadczeń podroży – mówi Leszek
w najbardziej prestiżowej lokalizacji Gdańska – na słynnej Wyspie Spichrzów. Powstaje tam nowy, pięciogwiazdkowy obiekt, którego atutem będzie przede wszystkim lokalizacja z bezpośrednią ekspozycją na Motławę, gdańską marinę oraz malowniczą panoramę miasta. Umożliwi to naszym Gościom łatwy dostęp do najważniejszych atrakcji turystycznych,
Mięczkowski, właściciel prezes firmy Dobry Hotel.
Hotel powstaje w kompleksie Granaria, inwestorem obiektu jest Grupa RWS. Do dyspozycji Gości dostępne będą 102 pokoje o powierzchni od 27 do 100 m. Wszystkie pokoje zaprojektowane zostały w nowoczesnej aranżacji – z myślą o połączeniu komfortowego wypoczynku z oryginalnym, a jednocześnie dającym poczucie przytulności wystrojem.
Goście korzystać będą mogli z wielu atrakcji dodatkowych –między innymi centrum SPA, strefy fitness, restauracji oraz baru. Dzięki usłudze concierge, będą mogli też w pełni zaplanować wygodny i atrakcyjny pobyt oraz cieszyć się ofertą turystyczną Gdańska.
Spółka Infinity Service Management podpisała umowę franczyzową z siecią Radisson Hotel Group, na mocy której w Międzyzdrojach powstanie nowy hotel. Obiekt będzie funkcjonował pod nazwą Baltic View Member of Radisson Individuals. Pierwszych gości powita już w czerwcu 2025 roku.
Hotel zlokalizowany będzie w absolutnie najlepszym
punkcie Międzyzdrojów, przy plaży i molo, z bezpośrednim
dostępem do nadmorskich atrakcji i widokiem na Bałtyk. Infinity Service Management będzie zarządzać obiektem, który zaoferuje 100 pokoi, strefę spa oraz wysoki standard usług zgodny z międzynarodowymi standardami Radisson Hotel Group. Dyrektor generalną została Agata Kucharczyk wcześniej związana z Hampton by Hilton Świnoujście.
To, co wyróżnia ten projekt, to model współpracy joint venture z indywidualnymi właścicielami apartamentów – znacząco różny od dobrze znanej na polskim rynku formuły condo. W tym rozwiązaniu obie strony uczestniczą zarówno w kosztach, jak i w przychodach, a zysk dzielony jest w przejrzysty i uczciwy sposób.
Model ten daje właścicielom znacznie większą elastyczność i kontrolę, co stanowi odpowiedź na rosnące zniechęcenie inwestorów do sztywnych zasad i ogra niczeń charakterystycznych dla klasycznego systemu condo. – To dla mnie ogromny krok i powód do dumy. Cieszymy się, że w Międzyzdrojach powstaje hotel sieciowy o tak silnym, międzynarodowym zapleczu, który połączy lokalny charakter z globalnymi standardami
– mówi Klaudia Sapała, prezes zarządu, właścicielka Infinity Service Management – dodając: Jako międzyzdrojanka w 3-cim pokoleniu odczuwam osobistą satysfakcję, że nasze miasto zyskało obiekt który oferuje więcej, niż tylko „apartament na wynajem”; Baltic View jest obiektem całorocznym, z restauracją i zapleczem spa, który zaprosi do Międzyzdrojów Gości z obecności których skorzystają nie tylko dyskonty spożywcze i parkingi. Pracuje w branży nieruchomości wakacyjnych wystarczająco
długo, by wiedzieć co jest naszą – Inwestorów i Mieszkańców – wspólną przyszłością. Baltic View pokazuje możliwości Międzyzdrojów, zapraszam do odwiedzin i inwestowanie w Perle Bałtyku.
Polska sieć Focus Hotels, będąca częścią Grupy Kapitałowej IMMOBILE, ogłosiła zawarcie kolejnej umowy dzierżawy. Tym razem z właścicielem obiektu Garden Square Hotel zlokalizowanego przy ul. Suchej w Krakowie.
Krakowski czterogwiazdkowy hotel dołączył do sieci Focus Hotels w kwietniu bieżącego roku pod marką Focus Hotel Premium Kraków. Oferuje swoim gościom 75 pokoi i apartamentów oraz przestrzeń konferencyjną o powierzchni 150
mkw. Do dyspozycji gości pozostaje także siłownia, sauna oraz sala zabaw dla dzieci. W obiekcie funkcjonuje również Restauracja 4Seasons, która oferuje możliwość organizacji wesel oraz przyjęć okolicznościowych dla 120 gości.
– Rok 2025 zaczyna się dla nas wyjątkowo, gdyż miesiąc po miesiącu debiutujemy z pierwszymi obiektami na dwóch topowych rynkach hotelowych w Polsce, najpierw w kwietniu Kraków, a w czerwcu Wrocław.
Widzimy duży potencjał do dalszego rozwoju naszego portfolia w tych miastach – mówi Łukasz Płoszyński, wiceprezes zarządu Focus Hotels. To kolejny etap dynamicznego wzrostu polskiej sieci Focus Hotels, która sukcesywnie rozszerza swoją obecność na mapie Polski. Dzięki konsekwentnej realizacji strategii rozwoju, sieć stale umacnia swoją pozycję na rynku hotelarskim, oferując wysoką jakość usług oraz wyjątkowe doświadczenia dla swoich Gości.
Paweł Piątkowski ma ponad 25 lat doświadczenia w branży hotelarskiej, zdobytego na kluczowych stanowiskach w renomowanych obiektach. Teraz dołączył do zespołu Polskiego Holdingu Hotelowego.
Polski Holding Hotelowy powołał Pawła Piątkowskiego na stanowisko dyrektora pionu operacyj nego. Jest to nowe stanowisko w strukturach grupy. W swojej dotychczasowej karierze Paweł Piątkow ski pełnił funkcję dyrektora operacyjnego w Puro Hotels, gdzie zarządzał zespołem siedmiu dyrektorów generalnych i nadzorował działalność operacyjną 1093 pokoi. Wcześniej pracował jako dyrektor ds. operacyjnych w hotelach Mercure Warsaw Center i Holiday Inn Warsaw, a także jako dyrektor generalny w Novotel Poznań Malta. Jego
doświadczenie obejmuje również stanowiska kierownicze i dyrektorskie w InterContinental Warsaw i Hyatt Regency Warsaw. Od 2024 roku pełnił funkcję dyrektora operacyjnego w Bel Mare & Aqua Resort w Międzyzdrojach, gdzie zarządzał 1040 pokojami.
Paweł Piątkowski uczęszczał do Akademii Wychowania Fizycznego im. Bronisława Czecha w Krakowie, gdzie studiował na kierunku turystyka. Jest ekspertem w dziedzinie hotelarstwa i gastronomii z ponad 25-letnim doświadczeniem zawodowym.
W Nosalowy Dwór Resort & Spa powstały dwie nowe sale konferencyjne – Nosal I i Nosal II. Powstały z myślą o rosnącym zapotrzebowaniu organizatorów wydarzeń na eventy w górach w przestrzeniach, które oddają górską atmosferę i tworzą inspirowaną regionem oprawę eventu.
To propozycja dla tych, którzy planując konferencję, szkolenie czy kameralny event w górach, stawiają na jakość, estetykę i komfort gości. Przestrzenie zachwycają współczesnym designem inspirowanym stylem zakopiańskim, z elementami drewna, kamienia i ręcznie wykończonych detali. Całość dopełniają duże przeszklenia i dostęp do naturalnego światła dziennego, które nadają wnętrzom lekkości i korzystnie wpływają na komfort spotkań i wydarzeń.
Sale Nosal I i II (odpowiednio 100 i 80 m²) połączone foyer, tworzą przestrzeń idealną dla wydarzeń do ok. 100 osób –spotkań firmowych, prezentacji, warsztatów, a także koktajli, wesel, przyjęć okolicznościowych i kameralnych gal.
Unikalnym elementem nowych przestrzeni jest designerska antresola, która nie tylko przyciąga uwagę jako efektowny element architektoniczny, ale pełni też funkcję praktyczną – to idealne miejsce na serwis śniadaniowy, lunch, przerwę kawową lub koktajl po zakończeniu spotkania. Taki układ pozwala na płynne przejście pomiędzy częścią merytoryczną a networkingową.
Zastosowane najnowsze rozwiązania technologiczne, multimedialne i nagłośnieniowe gwarantują profesjonalną realizację każdego wydarzenia . Sale umożliwiają wiele konfiguracji ustawień i są w pełni przystosowane do potrzeb organizatorów średniej wielkości wydarzeń.
Wnętrza uzupełniają prace lokalnych artystów, co podkreśla zakopiański klimat miejsca. Sale przypominają stylowe hotelowe wnętrza, ale zostały zaprojektowane z myślą o eventach – z dbałością o funkcjonalność i komfort uczestników. Pierwsze realizacje, które odbyły się w salach Nosal spotkały się z bardzo pozytywnym odbiorem. Organizatorzy chwalą zarówno oryginalność projektu, jak i sprawność obsługi, elastyczność i potencjał
nowych przestrzeni, funkcjonalność i wyjątkowy górski styl, który tworzy atmosferę sprzyjającą pracy i relaksowi.
Spa & Wellness Business Forum 2025 to najnowsza propozycja spotkania biznesowego, z najwyższym poziomem merytorycznym konferencji w naszej autorskiej, doskonale znanej i sprawdzonej formule. Powstało w odpowiedzi na rosnące zapotrzebowanie na branżowe spotkanie, które połączy profesjonalistów z sektora SPA i wellness. Dostrzegamy od lat, że ta część rynku rozwija się dynamicznie, a przedsiębiorcy poszukują przestrzeni do wymiany doświadczeń, pozyskiwania nowych kontaktów biznesowych oraz doskonalenia swoich strategii w kontekście rosnącej konkurencji i zmieniających się oczekiwań. Jako wydawca i wieloletni organizator wydarzeń branżowych, czujemy się odpowiedzialni za stworzenie platformy, która umożliwi innowacyjne podejście do rozwoju tego sektora. Spa & Wellness Business Forum 2025 ma na celu nie tylko integrację branży, ale także inspirowanie do wprowadzania nowych standardów i efektywnej komunikacji między uczestnikami rynku. Razem z naszym Partnerem Merytorycznym, firmą SPA Consulting, mamy nadzieję, że Forum stanie się kluczowym wydarzeniem, które wesprze rozwój tego segmentu w Polsce – mówi Rafał Madyński, prezes zarządu i właściciel BROG B2B – media efektywnej komunikacji.
Bezpłatny udział Właścicielom i dyrektorom obiektów / stref spa & wellness oraz fitness, które przystąpią do konkursu (całkowicie za darmo!) przysługują bezpłatne zaproszenia do udziału w całym wydarzeniu Spa & Wellness Business Forum 2025 wraz z uroczystą kolacją i Galą, podczas której zostaną przyznane nagrody.
Dla kogo Spa & Wellness Business Forum 2025?
Nowe Forum skierowane jest do:
• właścicieli i dyrektorów hoteli / obiektów noclegowych / resortów ze strefą spa & wellness;
• menadżerów stref spa & wellness;
• właścicieli, dyrektorów i menadżerów day spa;
• właścicieli, dyrektorów i menadżerów uzdrowisk oraz sanatoriów;
• właścicieli, dyrektorów i menadżerów parków wodnych, kompleksów basenowych;
• właścicieli, dyrektorów i menadżerów medical spa & wellness;
• Kluczowe wyzwania i zmiany zachodzące w sektorze,
• Nowoczesne technologie i innowacje wpływające na funkcjonowanie stref spa & wellness,
• Strategie zwiększania efektywności operacyjnej i optymalizacji kosztów,
• Perspektywy rozwoju stref spa & wellness w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu rynkowym.
Innowacyjna formuła Business Speed Dating W ramach Forum, przez cały dzień zaplanowano również sesje Business Speed Dating. Ta nowatorska formuła umoż-
• właścicieli, dyrektorów i menadżerów siłowni, sal fitness;
• biur architektonicznych;
• dostawców produktów i usług dla sektora spa & wellness oraz fitness.
Merytoryczny program pełen innowacji Program Spa & Wellness Business Forum 2025 został zaprojektowany z myślą o głębokiej analizie najważniejszych aspektów i wyzwań stojących przed branżą. W trakcie dnia uczestnicy będą mieli okazję wziąć udział w trzech panelach dyskusyjnych, gdzie eksperci i liderzy rynku przedstawią:
konkursie Spa & Wellness Awards 2025. To moment, w którym uznanie dla osiągnięć oraz innowacyjnego podejścia do zarządzania i obsługi gościa nabiera szczególnego znaczenia. Gala stanowi również doskonałą okazję do podsumowania osiągnięć branży oraz wyznaczenia kierunków jej dalszego rozwoju.
Dlaczego warto wziąć udział w Spa & Wellness Business Forum?
Uczestnictwo w Spa & Wellness Business Forum to inwestycja w przyszłość swojej firmy. Dlaczego warto być obecnym?
• Pozyskanie wiedzy i inspiracji: Udział w panelach dyskusyjnych pozwala na zdobycie aktualnych informacji dotyczących wyzwań i szans rynkowych.
• Networking na najwyższym poziomie: Bezpośrednie kontakty z liderami branży otwierają drzwi do nowych partnerstw i możliwości biznesowych.
liwia bezpośrednie spotkania z przedstawicielami hoteli / stref spa & wellness, co jest idealną okazją dla dostawców do zaprezentowania swojej oferty i nawiązania kluczowych partnerstw. Bezpośredni kontakt sprzyja szybkiej identyfikacji potrzeb i oczekiwań obu stron, co w konsekwencji prowadzi do efektywniejszych rozwiązań biznesowych.
Uroczysta Gala i Nagrody Spa & Wellness Awards 2025 Dzień pełen inspirujących prelekcji i owocnych rozmów zwieńczy wyjątkowa Gala, podczas której zostaną wręczone nagrody w prestiżowym
• Dostęp do najnowszych trendów: Współczesny rynek wymaga szybkiego reagowania na zmiany – Spa & Wellness Business Forum to miejsce, gdzie dowiesz się, jakie technologie i rozwiązania warto wdrożyć.
• Budowanie marki i pozycji rynkowej: Prestiżowe wydarzenie pozwala na wzmocnienie wizerunku firmy oraz podkreślenie jej roli w rozwoju branży.
Zachęcamy do potwierdzania udziału! Nie przegap okazji do zdobycia unikatowych informacji, nawiązania wartościowych relacji biznesowych oraz udziału w kształtowaniu przyszłości branży. Zachęcamy do kontaktu w celu uzyskania dodatkowych informacji oraz potwierdzenia udziału.
ROZMAWIAŁA KAROLINA STĘPNIAK
Jedną z naszych największych przewag jest portfolio marek – zarówno ich siła, jak i różnorodność. To daje nam dużą elastyczność i możliwość dostosowania marki do konkretnej lokalizacji oraz oczekiwań inwestora – mówi w rozmowie z nami Jacek Stasikowski, Development Director Poland Accor Group. Opowiedział nam również o celach sieci, nowych markach, współpracy z inwestorami, trendach w branży oraz o tym, dlaczego zawody Ironman i hotelarstwo mają ze sobą wiele wspólnego.
WW ubiegłym roku otwarto imponujący Mercure Szczyrk Resort. Zapewne czułeś dumę, gdy na budynku dawnego Orlego Gniazda zawisł szyld tej marki. To z pewnością był dla Ciebie wielki sukces – zarówno zawodowy, jak i prywatny. Na początku tego roku ruszyły dwa pierwsze hotele marki Mövenpick w Polsce. Jakie kolejne inwestycje dopiszesz do tej listy? Gdzie powstaną nowe obiekty i pod jakimi brandami? Rzeczywiście, otwarcie Mercure Szczyrk Resort we wrześniu ubiegłego roku było dla mnie momentem szczególnym – zwieńczeniem kilkuletnich starań. Trudno jest wyróżnić jeden, „najważniejszy” projekt, ponieważ każdy z nich jest wyjątkowy i istotny, ale ten zdecydowanie się wyróżnia –zarówno skalą (prawie 450 pokoi), jak i przemianą, jaką przeszedł obiekt.
Dawne Orle Gniazdo – miejsce, które lata świetności miało już za sobą – zyskało drugie życie. Dziś to nowoczesny, kompleksowy resort, atrakcyjny dla bardzo szerokiego grona gości. Co więcej, znacząco wzmocnił już i tak bardzo silną pozycję marki Mercure w Polsce – to obecnie najpopularniejsza międzynarodowa marka hotelowa w naszym kraju, z blisko 30 działającymi obiektami.
Oprócz Szczyrku, niedawno otworzyliśmy również dwa pierwsze w Polsce hotele marki Mövenpick – Mövenpick Grand Hotel Wrocław oraz Mövenpick Resort & Spa Karpacz. Ich debiut w naszym kraju to początek większej strategii tej szwajcarskiej marki premium, która, mam nadzieję, będzie się dynamicznie rozwijać. Już dziś mogę zapowiedzieć kolejne inwestycje Mövenpick w Poznaniu, Gdyni i Świnoujściu – m.in. przez planowaną transformację hotelu Interferie w Świnoujściu właśnie w Mövenpick.
Jakie jeszcze marki będą rozwijane w Polsce? Czy planujecie skupić się na konkretnym segmencie rynku?
Obserwujemy bardzo duże zainteresowanie segmentem premium – zarówno ze strony inwestorów, jak i samych gości. W naszym portfolio w tym segmencie znajdują się trzy kluczowe marki: Mövenpick, Pullman i Swissôtel. Tylko w ciągu ostatnich 12 miesięcy potroiliśmy liczbę podpisanych umów na hotele premium w porównaniu z 2019 rokiem, co doskonale obrazuje rosnące zapotrzebowanie na wyższą jakość usług i bardziej spersonalizowane doświadczenia hotelowe.
Z drugiej strony, naszym celem jest zrównoważony rozwój całego portfolio – chcemy rozwijać hotele we wszystkich segmentach: ekonomicznym, midscale i premium, nie zapominając oczywiście o markach luxury i lifestyle. Segment luxury to wciąż dość niszowa, ale bardzo prestiżowa część rynku – wymagająca indywidualnego podejścia, topowej lokalizacji i unikalnego konceptu.
W zeszłym roku wprowadziliśmy do Polski Handwritten Collection – czterogwiazdkową markę typu collection, skupiającą się na wyjątkowym charakterze i historii każdego obiektu. Już w lipcu planowane jest również otwarcie pierwszego hotelu marki TRIBE w Krakowie – to bardzo ciekawa i nowoczesna marka, która, mimo stosunkowo przystępnej
ceny, oferuje nowoczesny design, innowacyjne rozwiązania oraz dopasowanie usług hotelowych do oczekiwań współczesnych podróżników. Osobiście bardzo czekam na to otwarcie – uważam, że TRIBE wniesie dużo świeżości i energii na polski rynek hotelowy.
Czy planujecie wprowadzać nowe marki do Polski?
Zdecydowanie tak. Bardzo liczę na to, że już niedługo uda się sfinalizować obecność marki Swissôtel na polskim wybrzeżu – pracujemy aktualnie nad dwiema lokalizacjami. To kolejna szwajcarska marka o wyjątkowej jakości, która świetnie pasuje do segmentu premium i wypoczynku nad Bałtykiem. Kolejną marką, którą chcielibyśmy wprowadzić na polski rynek jeszcze w tym roku, jest Pullman – również z segmentu premium, ale bardziej ukierunkowana na gościa konferencyjnego i biznesowego. To idealna marka dla dużych miast i centrów kongresowych.
Krótko mówiąc – przyszłość portfela hotelowych marek Accor w Polsce zapowiada się niezwykle intensywnie i różnorodnie, co doskonale wpisuje się w dynamikę rozwoju sieci w całym regionie Europy Środkowo-Wschodniej.
Czy zauważasz zmiany w oczekiwaniach inwestorów?
Czy rzeczywiście chętniej sięgają po nowe brandy, nawet jeśli są one jeszcze niesprawdzone na konkretnym rynku?
Tak, zdecydowanie widzę taki trend. Inwestorzy coraz chętniej interesują się nowymi, mniej oczywistymi markami –często bardziej odważnymi, lifestyle’owymi, skierowanymi do innych grup docelowych niż tradycyjne. Jeszcze kilka lat temu dominowały klasyczne wybory bardziej ustandaryzowanych marek – jak ibis, Mercure czy Novotel. Dziś zauważalna jest dużo większa otwartość na nowości.
Myślę, że wynika to z kilku powodów. Po pierwsze, mamy do czynienia z inwestorami dużo bardziej świadomymi. To osoby, które znają rynek hotelowy, często mają już doświadczenie w tej branży – to nie są ich pierwsze inwestycje. Podróżują, korzystają z hoteli na całym świecie, obserwują zmiany i trendy. Wiedzą, czego szukają i czego oczekują ich klienci.
Po drugie, w wielu lokalizacjach rynek jest już dość mocno nasycony tradycyjnymi markami. Inwestorzy – chcąc wyróżnić się na tle konkurencji – szukają czegoś świeżego, nowego, co może przyciągnąć innego, bardziej wymagającego lub mniej konwencjonalnego gościa. Wprowadzenie marki z nieco innej półki czy o bardziej wyrazistej tożsamości, staje się czasem wręcz koniecznością.
I po trzecie – dużą rolę odgrywa tu rozwój samych sieci hotelowych. Sieć Accor ma ogromne portfolio – ponad 40 różnych marek, co daje bardzo dużą elastyczność i możliwość precyzyjnego dopasowania konceptu do danej lokalizacji i grupy docelowej. To zdecydowany atut w rozmowach z inwestorami. Nie każda sieć może sobie na to pozwolić. My mamy ten luksus, że nie tylko dysponujemy szerokim wachlarzem brandów, ale cały czas poszukujemy nowych
marek, które mogłyby jeszcze bardziej wzbogacić nasze portfolio oraz odpowiedzieć na potrzeby naszych gości.
Właśnie dzięki tej różnorodności możemy być obecni niemal wszędzie – w dużych miastach, mniejszych miejscowościach, w kurortach wypoczynkowych i lokalizacjach biznesowych. Inwestorzy to dostrzegają i chętnie z tego korzystają.
Czy uważasz, że jako sieć hotelowa macie realny wpływ na kreowanie konkretnych lokalizacji? Mam na myśli sytuacje, w których otwarcie hotelu – jak choćby Mövenpick – na nowo pokazuje daną destynację, nie tylko lokalnym turystom, ale również zagranicznym gościom, zwłaszcza tym korzystającym z programu lojalnościowego?
Chciałbym wierzyć, że faktycznie tak jest – że otwarcie hotelu w danej lokalizacji może mieć realny wpływ na rozwój tej miejscowości i niejako ją na nowo definiować. Myślę, że w wielu przypadkach rzeczywiście tak się dzieje.
Dobrym przykładem jest Mercure Szczyrk Resort, gdzie marka – moim zdaniem – została idealnie dobrana do charakteru miejsca. Dzięki temu hotel nie tylko świetnie funkcjonuje pod względem obłożenia, ale również mocno zaistniał w świadomości turystów i organizatorów wydarzeń. To pokazuje, że odpowiednio dobrana marka może bardzo skutecznie wspierać rozwój całej destynacji.
Ale to nie dotyczy tylko hoteli segmentu premium, czyli marek takich jak Mövenpick, czy Pullman. Widzę też wiele lokalizacji, gdzie występuje silna koncentracja obiektów cztero – i pięciogwiazdkowych, a jednocześnie brakuje dobrego, ekonomicznego brandu – takiego jak ibis Styles. Tego typu marka mogłaby doskonale uzupełnić ofertę w miejscowościach wypoczynkowych, gdzie nie każdy turysta szuka pięciogwiazdkowego luksusu.
Wierzę, że jako sieć hotelowa mamy nie tylko możliwość, ale wręcz odpowiedzialność, by wpływać na rozwój lokalnych rynków – poprzez różnorodność naszego portfolio, dopasowanie konceptów do potrzeb regionu i przyciąganie nowych grup gości, również tych z zagranicy, dzięki międzynarodowym programom lojalnościowym.
W jakich miastach lub regionach w Polsce widzisz największy potencjał do dalszego rozwoju? Które lokalizacje, Twoim zdaniem, są już nasycone?
Zdecydowanie uważam, że ogromny – i wciąż niewykorzystany – potencjał drzemie w pasie górskim i nadmorskim. Podobnie jest z Mazurami, które mimo swojego turystycznego uroku, nie rozwinęły się jeszcze tak dynamicznie, jak mogłyby.
To przecież region o wyjątkowych walorach przyrodniczych – jeziora, lasy, piękne krajobrazy. Gdyby taka „kraina jezior” znajdowała się w innym kraju, już dawno byłaby
w pełni zagospodarowana turystycznie. U nas wciąż brakuje tam obecności dużych sieci hotelowych, a potencjał jest naprawdę ogromny.
Wydaje mi się, że to wyłącznie kwestia czasu, kiedy i tam powstaną obiekty sieciowe. Kluczem będzie jednak stworzenie hotelu z kompleksową ofertą – takiego, który będzie atrakcyjny zarówno dla gości wypoczynkowych (np. z dobrą strefą SPA), jak i dla klientów konferencyjnych. Bo mimo wszystko sezon letni na Mazurach nadal jest stosunkowo krótki, a żeby hotel mógł działać z powodzeniem przez cały rok, musi oferować coś więcej.
Mam nadzieję, że najbliższe lata przyniosą pozytywne zmiany w tym zakresie i że Mazury w końcu znajdą się na mapie inwestycyjnej z prawdziwego zdarzenia.
Co sprawia, że takie państwa jak Polska są atrakcyjne dla Accor i jak przewidujesz rozwój naszego rynku w najbliższych latach?
To ciekawe pytanie, bo z jednej strony traktujemy wszystkie rynki z równą uwagą i chcemy rozwijać się w każdym z krajów – nawet tam, gdzie obecnie jeszcze nas nie ma. Z drugiej strony, są rynki, na których jesteśmy już liderem, jak właśnie Polska i w tych miejscach naszym celem jest utrzymanie tej pozycji. To wcale nie jest łatwe – bo z liderem każdy chce konkurować. W efekcie, niemal przy każdym nowym projekcie spotykamy się z konkurencyjnymi sieciami hotelowymi. Jedną z naszych największych przewag jest portfolio marek – zarówno ich siła, jak i różnorodność. To daje nam dużą elastyczność i możliwość dostosowania do konkretnej lokalizacji oraz oczekiwań inwestora.
Równie ważnym atutem – i moim zdaniem często niedocenianym – jest obecność biura regionalnego sieci Accor w Warszawie, gdzie pracuje około 120 osób, które na co dzień wspierają hotele w całym regionie – od sprzedaży i marketingu, przez revenue management, dystrybucję, HR, zakupy, aż po IT. Żadna inna sieć hotelowa nie ma w tym regionie tak silnego zaplecza operacyjnego. Inwestorzy to widzą i doceniają – wiedzą, że mają wsparcie na miejscu, w swoim języku, od ludzi, którzy doskonale znają lokalny rynek.
Czy to lokalne know-how ma wpływ na dobór marki do danej inwestycji lub lokalizacji?
Zdecydowanie tak. Przy każdej nowej inwestycji analizujemy lokalizację bardzo indywidualnie – bierzemy pod uwagę jej potencjał, wielkość planowanego obiektu, segmentację rynku, a także możliwości finansowe inwestora. Kluczowe jest też to, jaką wizję samego projektu ma inwestor i jaka marka – jego zdaniem – najlepiej do niej pasuje.
Czy inwestorzy przychodzą już z konkretną marką, którą chcą wprowadzić, czy raczej liczą na Wasze doradztwo?
Tu bywa różnie. Ci, którzy już z nami współpracują, zwykle mają swoje ulubione marki – takie, które sprawdziły się w poprzednich lokalizacjach, przynoszą zyski i są im dobrze znane. W takich przypadkach inwestor szuka nowej lokalizacji pod konkretną markę.
Nowi inwestorzy zazwyczaj mają określony segment np. chcą otworzyć hotel ekonomiczny, midscale albo premium, ale nie znają jeszcze wszystkich naszych marek. Wtedy moja rola jest dostarcza, przedstawiam im dwie, trzy marki, które byłyby optymalne dla danej lokalizacji i profilu gościa. Ostateczna decyzja zawsze należy do inwestora, ale staram się, by była świadoma i oparta na analizie rynku.
Co w sytuacji, gdy inwestor nalega na wybór marki, która – Twoim zdaniem – zupełnie nie pasuje do danej lokalizacji?
Sporadycznie zdarzają się różnice zdań, ale nie przypominam sobie sytuacji, w której nie udałoby się wypracować wspólnego rozwiązania. Zdarza się, że inwestor ma pomysł, który – moim zdaniem – nie jest optymalny, np. chce otworzyć hotel luksusowy w lokalizacji typowo ekonomicznej. W takich przypadkach rozmawiamy, przedstawiam argumenty i alternatywy. Czasem wymaga to więcej czasu i analizy, ale zwykle dochodzimy do wspólnego, satysfakcjonującego rozwiązania.
Jakie strategie stosujesz, by przekonać potencjalnych inwestorów do długoterminowej współpracy z siecią Accor, zwłaszcza w kontekście zmieniających się warunków rynkowych?
Moim głównym zadaniem jest przekonanie inwestora, że warto związać się z siecią i markami oraz wypracowanie dla niego optymalnych rozwiązań – zarówno biznesowych, jak i operacyjnych. Mam to szczęście, że współpracuję z zespołem niezwykle kompetentnych osób, których rola polega na wsparciu hoteli już działających oraz nadzorze nad
procesem otwarcia nowych obiektów. Dzięki ich profesjonalizmowi mogę z pełnym przekonaniem zapewniać inwestorów, że będą zadowoleni ze współpracy z nami – nie tylko w czasie prosperity, ale przede wszystkim w trudniejszych momentach.
Faktycznie, umowy zawierane z siecią – zarówno franczyzowe, jak i o zarządzanie – są długoterminowe, zazwyczaj 20-letnie. Chociaż te zobowiązania nie są łatwe do wypowiedzenia, to właśnie dlatego mają tak głęboki sens. Naszą intencją jest tworzenie relacji opartych na partnerstwie – „na dobre i na złe”. W trudnej sytuacji gospodarczej czy rynkowej można wyraźnie zobaczyć, jak istotne jest wsparcie dużej, doświadczonej sieci – nie tylko w zakresie operacyjnym czy marketingowym, ale także w postaci systemowego podejścia do zarządzania kryzysowego.
Choć umowy są długoterminowe, to trzeba pamiętać, że są zobowiązaniem dwustronnym – nie tylko inwestor wiąże się z nami, ale i my z inwestorem. Obie strony wiedzą, że mogą na sobie polegać.
Moim głównym zadaniem jest przekonanie inwestora, że warto związać się z Accor oraz wypracowanie dla niego optymalnych rozwiązań – zarówno biznesowych, jak i operacyjnych.
Co jest dziś chętniej wybierane przez inwestorów: umowa o zarządzanie czy model franczyzowy?
To w dużej mierze zależy od etapu rozwoju inwestora i jego doświadczenia. Obecnie w Polsce działa 85 hoteli pod markami Accor. Z tego około 45% funkcjonuje na podstawie umowy o zarządzanie, a 55% – w modelu franczyzowym. Co ciekawe, udział umów o zarządzanie stopniowo spada –obecnie to około 30% nowych kontraktów, podczas gdy aż 70% to franczyzy.
To naturalna konsekwencja dojrzewania rynku. Wielu inwestorów, szczególnie ci rozpoczynający działalność w branży hotelowej, decyduje się na pierwszą umowę o zarządzanie – oddając prowadzenie hotelu w ręce doświadczonego operatora. Dzięki temu uczą się modelu operacyjnego i zdobywają doświadczenie. Przy kolejnych inwestycjach – kiedy czują się już pewniej – częściej wybierają franczyzę, zachowując większą niezależność, ale nadal korzystając z siły marki i wsparcia sieci.
Jakie są największe wyzwania, z którymi spotykasz się podczas negocjacji dotyczących warunków finansowych czy operacyjnych nowych inwestycji hotelowych?
Największym wyzwaniem pozostaje kwestia finansowania inwestycji. Tradycyjny model finansowania bankowego jest wciąż mocno ograniczony. Nawet jeśli takie finansowanie jest dostępne, to często obarczone jest szeregiem
premium, oferujące wysoką jakość usług i doświadczeń. Tylko w ciągu ostatnich 12 miesięcy potroiliśmy liczbę podpisanych umów na hotele z segmentu premium w porównaniu do 2019 roku. W naszym portfolio do tego segmentu zaliczają się m.in. Pullman (ponad 150 hoteli w 42 krajach), Swissôtel (35 hoteli) oraz Mövenpick (ponad 120 lokalizacji). Goście są dziś bardziej skłonni inwestować w jakość i komfort podróży – a inwestorzy doskonale to rozumieją.
Równolegle obserwujemy rosnące zainteresowanie projektami mixed-use – łączącymi funkcje hotelowe z biurowymi, mieszkaniowymi czy handlowymi. Inwestorzy szukają rozwiązań bardziej elastycznych i odpornych na zmienność rynku. Coraz większy nacisk kładziony jest także na zrównoważony rozwój – nie tylko pod kątem technologicznym, ale również ekologicznym. Hotele muszą dziś spełniać szereg wymogów środowiskowych i być przygotowane na wdrażanie rozwiązań energooszczędnych oraz certyfikację budynków.
Ważną rolę zaczynają odgrywać również nowe formy finansowania – jak fundusze private equity czy crowdlending – które umożliwiają realizację nawet najbardziej ambitnych projektów. Te innowacyjne podejścia otwierają drogę do inwestowania szerszemu gronu partnerów, także tym, którzy wcześniej nie byli aktywni na rynku hotelowym.
Na koniec warto podkreślić, że coraz więcej inwestycji dotyczy adaptacji budynków z innych funkcji – np. biurowców – na hotele. Jednocześnie rośnie zainteresowanie markami mniej ustandaryzowanymi, z indywidualnym podejściem do designu i gościa. W naszym portfolio takie podejście reprezentują m.in. Greet, ibis Styles, TRIBE, Mercure czy Mövenpick – marki, które pozwalają wyróżnić się na tle konkurencji, jednocześnie korzystając z siły globalnej sieci.
Mazury to szczególny przykład. To serce Krainy Wielkich Jezior – miejsce, które aż się prosi o odpowiednio zaprojektowany obiekt wypoczynkowy. Wierzę, że warto być tam jednym z pierwszych, a może i zbudować coś, co naprawdę zdefiniuje ten region na nowo.
Co motywuje Cię w pracy przy pozyskiwaniu inwestorów i negocjacjach? Jakie elementy tego procesu sprawiają Ci największą satysfakcję?
Od początku swojej kariery zawodowej jestem związany z hotelarstwem. Przez pierwszych dwadzieścia lat pracowałem w różnych miastach i hotelach, reprezentujących różne sieci. Z czasem zauważyłem, że największą satysfakcję daje mi praca nad nowymi projektami i otwarciami hoteli. Tworzenie czegoś od podstaw, nawet przy niewielkim udziale, daje ogromną radość i eliminuje monotonię.
Nowe inwestycje to również okazja do poznawania nowych ludzi, rozwiązywania ciekawych wyzwań i ciągłego rozwoju. Bardzo ważne są dla mnie umiejętność budowania relacji i uczciwość w działaniu. Jednak największą satysfakcję daje moment, kiedy mogę odwiedzić gotowy hotel, wiedząc, że miałem swój udział w jego powstaniu.
Jesteś fanem biegania. Czy udział w dużej imprezie sportowej i postawienie sobie celu związanego z wynikiem można porównać do procesu pozyskiwania inwestora i dążenia do wyboru sieci Accor? W jaki sposób sport wpływa na Twoją pracę zawodową?
Mam to szczęście, że współpracuję z zespołem niezwykle kompetentnych osób, których rola polega na wsparciu hoteli już działających oraz nadzorze nad procesem otwarcia nowych obiektów.
Zdecydowanie tak. Sport – a szczególnie biegi długodystansowe i triathlony – ma ogromny wpływ na moją codzienną pracę. Współpraca przy inwestycjach hotelowych i rozwój sieci to nie sprint, lecz długodystansowy proces, wymagający cierpliwości, pokory i konsekwencji. Dokładnie tak samo wygląda przygotowanie do startu w zawodach Ironman czy maratonie – potrzebny jest plan, systematyczność, odporność psychiczna i gotowość na momenty kryzysowe.
Jakie cele stawiasz sobie na najbliższe lata w zakresie rozwoju sieci Accor i pozyskiwania nowych inwestycji w Polsce?
Mój osobisty cel to uczestnictwo w każdej rozmowie dotyczącej nowej inwestycji hotelowej w Polsce, w której rozważana jest współpraca z siecią hotelową. Chcę mieć szansę zaproponowania inwestorom oferty Accor i pokazać wartość, jaką możemy wnieść do ich projektów.
Jeśli chodzi o rozwój terytorialny, to nadal są na mapie Polski regiony, gdzie nasza obecność jest niewielka lub wręcz nieistniejąca. Mam tu na myśli przede wszystkim pas nadmorski – gdzie widzimy jeszcze duży potencjał – oraz miejscowości wypoczynkowe w górach i na Mazurach.
Aktywność fizyczna pozwala mi zachować zdrowie i dobrą formę – nie pamiętam, kiedy ostatnio byłem na zwolnieniu lekarskim. Ale równie ważne jest to, że sport uczy dystansu do codziennych problemów, pomaga spojrzeć na wyzwania z szerszej perspektywy, analizować sytuację spokojnie i strategicznie. Kiedyś byłem bardziej impulsywny –dziś podejmuję decyzje z większym opanowaniem. Nie bez znaczenia jest też to, że sport – zwłaszcza triathlon – bywa świetnym punktem wyjścia do rozmów z inwestorami. Kiedyś rolę „icebreakera” pełnił golf, dziś coraz częściej zaczynamy rozmowę od pytania: „Masz Garmina? To znaczy, że mówimy tym samym językiem”. A najlepsze pomysły, trzeba przyznać, najczęściej przychodzą mi właśnie podczas biegania.
Jacku, dziękuję za spotkanie i rozmowę. Trzymam kciuki za realizację planów sieci Accor, a także Twoich związanych zarówno z rynkiem hotelarskim, jak i w obszarze sportu.
Mimo że organizacja zaplecza gastronomicznego może wydawać się oczywista, ma ogromne znaczenie i zdecydowanie wpływa na sukces wydarzeń. Uważam, że jest to jeden z najważniejszych elementów. Praca mojego zespołu pozwala na sprawną współpracę z innymi działami gastronomicznymi, takimi jak kuchnia i serwis, dzięki czemu te zespoły mogą działać efektywnie i realizować swoje zadania – mówi Olga Skonieczna, kierowniczka zaplecza i stewardingu Novotel Warszawa Centrum.
ROZMAWIAŁA KAROLINA STĘPNIAK
CCzym jest dla Pani praca w hotelarstwie? Z jakimi emocjami się wiąże?
Do hotelarstwa trafiłam zupełnie przez przypadek. Na chwilę, która trwa już prawie 14 lat, a może nawet trochę dłużej. To, że zostałam w tej branży, zawdzięczam miejscu, w którym pracuję, ludziom, z którymi mam przyjemność współpracować, oraz możliwościom, które tutaj mam i z których staram się korzystać.
Jeśli ktoś myśli, że praca w hotelarstwie to rutynowa praca od 8:00 do 16:00, po której można wyłączyć telefon i zrelaksować się, to bardzo się myli. Praca ta po prostu wchodzi w krew. Albo się ją kocha, i wtedy codziennie przychodzi się z pasją i robi wszystko, co trzeba, albo po prostu nie da się jej wykonywać.
Czuję się w jakiś sposób związana z tym miejscem. Pamiętam swoją rozmowę o pracę, kiedy byłam młodą dziewczyną. Wówczas kierownik zaplecza zapytał mnie: „Czy dasz sobie radę?”. Zastanawiałam się wtedy, o co chodzi – to przecież stanowisko pomocy kuchennej, które wydawało się mało wymagające. Zaczynałam od podstaw, ale im dalej szłam, tym bardziej wciągało mnie to środowisko, a praca stawała się coraz ciekawsza. Zwłaszcza w dużym hotelu z takimi powierzchniami gastronomicznymi, jakie mamy –obejmującymi śniadania, gastronomię oraz sale konferencyjne.
Praca w hotelarstwie wiąże się z ogromnym wachlarzem emocji. Z jednej strony jest stres, napięte sytuacje, które musimy umiejętnie rozwiązywać, ale z drugiej – duma, zadowolenie, radość i przede wszystkim satysfakcja. Kiedy zatrzymam się na chwilę i pomyślę, że uczestniczę w organizowaniu wydarzeń w takim miejscu, które potrafi zaspokoić potrzeby tysiąca osób podczas śniadań, to naprawdę czuję dumę z tego, co robimy i z mojego zespołu, który razem ze mną stara się sprostać tym wyzwaniom.
Mówiąc o emocjach, mam na myśli przede wszystkim te pozytywne, które dominują w moim przypadku. Gdyby było inaczej, pewnie już dawno bym zrezygnowała z tej pracy.
Z pewnością na przestrzeni lat były pokusy, które ciągnęły Panią w kierunku zmian. Co zdecydowało, że ostatecznie Pani została w hotelarstwie i Novotel Warszawa Centrum? Dlaczego właśnie z tą branżą związała Pani swoje życie zawodowe?
Rzeczywiście, były momenty, kiedy zastanawiałam się, czy to jest miejsce dla mnie. Jednak gastronomia to takie środowisko, w którym nie ma rutyny. Każdego dnia, kiedy otwieram drzwi do pracy, nie wiem, co się wydarzy. Nie ma dwóch takich samych dni. Nigdy nie ma pewności, że wszystko pójdzie zgodnie z planem, a to sprawia, że praca jest pełna niespodzianek i wyzwań.
Dzięki temu mam możliwość ciągłego rozwoju, sprawdzania swoich granic i walki ze swoimi ograniczeniami. To dla mnie sposób na samodoskonalenie.
A jeśli chodzi o Novotel Warszawa Centrum, to kluczową rolę odgrywa tu atmosfera, ludzie, z którymi pracuję oraz satysfakcja z wydarzeń, w których uczestniczymy. W tak ogromnym hotelu czuję, że jestem częścią czegoś naprawdę wielkiego. Mamy możliwość sprawiania przyjemności naszym gościom, a ich zadowolenie i fakt, że wracają do nas, daje ogromne poczucie wartości. To buduje człowieka. Jeśli gość wraca, to oznacza, że moja praca została wykonana dobrze, że mój zespół funkcjonuje sprawnie, a my dajemy z siebie wszystko, co najlepsze.
Jak radzi sobie Pani w sytuacjach stresowych i gdy już uda je się opanować? Jakie są Pani sposoby na odreagowywanie i relaks?
Staram się zachować balans między pracą a życiem prywatnym. Sytuacje stresowe oczywiście się zdarzają, ale najważniejsze jest to, jak się do nich podchodzi. Jeśli człowiek zmierzy się z trudną sytuacją, to nawet jeśli nie za każdym razem osiągnie sukces, najważniejsze jest, by spróbować. Następnym razem taka sytuacja nie będzie już aż tak stresująca, ponieważ będziemy mieć doświadczenie i będziemy wiedzieć, jak sobie z tym poradzić.
W domu staram się unikać rozmów o pracy i o tym, co dzieje się w hotelu. To jest czas dla mnie i moich bliskich, który pozwala mi się zrelaksować. Mam też swoje „tajne hobby”, które pomaga mi się odstresować – z mężem zajmujemy się akwarystyką. Dodatkowo jestem wielką fanką roślin doniczkowych, co również pozwala mi się wyciszyć. To właśnie takie drobne zajęcia pomagają mi odreagować stres i odprężyć się po intensywnym dniu.
Jakie są najważniejsze aspekty Pani pracy, które wpływają na doświadczenia gości i decydują o tym, że wydarzenie jest na najwyższym poziomie?
Tak nieskromnie mówiąc, to w części gastronomicznej, choć mamy mniejszy lub większy wpływ na inne działy, nasza praca jest fundamentem sukcesu. Kiedy kucharze przychodzą do pracy, a kuchnia jest już posprzątana i gotowa do użycia, mają zupełnie inne nastawienie. Mogą zacząć pracę od nowa, bez myślenia o tym, że coś trzeba jeszcze posprzątać. Tak samo dział serwisu gastronomicznego, z którym ściśle współpracujemy – wszystko jest ze sobą powiązane. Czystość, przygotowanie sal, odpowiednia zastawa – to wszystko ma ogromne znaczenie. Nie może być sytuacji, że gość przyjeżdża do hotelu i nie ma talerzy, filiżanek czy marzec-kwiecień
zastawy na śniadanie. To są owoce pracy mojego zespołu. Choć ta część jest niewidoczna dla gości, to kluczowa. Nawet jadąc do restauracji, nikt nie zastanawia się nad tym, czy dostanie czysty talerz – to coś, co po prostu musi być.
Moim zdaniem, niezależnie od tego, czy to kucharz przygotowujący danie, czy kelner obsługujący gościa, to właśnie te podstawy stanowią fundament, na którym możemy budować resztę. Jeśli wszystko jest dobrze przygotowane, zorganizowane i na swoim miejscu, nie ma chaosu, to można dalej skupić się na tym, by zaskoczyć gościa, spełnić jego oczekiwania. To, co może wydawać się oczywiste, w rzeczywistości jest kluczowe. Gdyby tych podstaw zabrakło, mogłoby to doprowadzić do kryzysu. Oczywiście, w restauracji czy przy dużych wydarzeniach można w pewnym stopniu przejść przez pewne trudności, ale bez tej podstawy – porządku, czystości i dobrego przygotowania – po prostu nie da się podnosić standardów.
Ktoś musi zadbać o ten fundament i udostępnić odpowiednie narzędzia do pracy. Jeśli osoby z serwisu czy kucharze nie będą posiadać odpowiednich warunków, nie będą w stanie wykonać swojej pracy na odpowiednim poziomie.
Jak ocenia Pani znaczenie organizacji zaplecza gastronomicznego w kontekście sukcesu wydarzeń w hotelu? Mimo że organizacja zaplecza gastronomicznego może wydawać się oczywista, ma ogromne znaczenie
i zdecydowanie wpływa na sukces wydarzeń. Uważam, że jest to jeden z najważniejszych elementów. Praca mojego zespołu pozwala na sprawną współpracę z innymi działami gastronomicznymi, takimi jak kuchnia i serwis, dzięki czemu te zespoły mogą działać efektywnie i realizować swoje zadania.
A co sprawia, że organizacja pracy w Pani zespole jest tak skuteczna? Jakie kluczowe elementy pomagają utrzymać tak wysokie standardy w Państwa dziale?
Na pierwszym miejscu zdecydowanie postawiłabym ludzi, z którymi pracuję. Nieskromnie powiem, że mam najlepszy zespół w hotelu. To ludzie z ogromnym doświadczeniem, od których sama nauczyłam się bardzo wiele, zwłaszcza gdy zaczynałam tu kilka lat temu. Ich wiedza, umiejętności i doświadczenia w sytuacjach kryzysowych czy stresowych są dla mnie nieocenioną skarbnicą wiedzy, z której mogę czerpać. Dla mnie priorytetem są właśnie ludzie.
Komunikacja w zespole jest również kluczowa. Nie mamy ściśle ustalonych godzin czy formalnych procedur, takich jak raportowanie o 15:00. Działamy bardziej intuicyjnie, ale ta komunikacja jest ciągła. Informujemy się wzajemnie o zakończonych i rozpoczętych wydarzeniach, co pozwala utrzymać ciągłość pracy. Dzięki temu, gdy pracownik przychodzi do pracy, wie, co zostało zrobione i co jeszcze wymaga uwagi.
Ważnym elementem jest także atmosfera w zespole. Ludzie muszą się szanować i chcieć dzielić się informacjami, nie traktując tego jako obowiązek, ale jako wspólną misję. Choć jestem kierownikiem, czuję się przede wszystkim członkiem zespołu. Dopiero potem pełnię rolę kierownika. Jeśli trzeba, zawsze wspieram swoich pracowników i pomagam im, nie mam z tym problemu. Jeśli w zespole zabrakłoby któregoś z jego członków, byłoby to dla mnie poważnym problemem.
Nie czuję się osobą, która tylko nadzoruje, ale raczej kimś, kto współpracuje z zespołem. Mam komfort pracy w takim zespole, ponieważ rozumiemy się nawzajem i wspieramy, a to sprawia, że nasza współpraca jest naprawdę efektywna.
W jaki sposób motywuje Pani zespół?
Staram się poświęcać czas każdemu pracownikowi, ponieważ każdy z nas potrzebuje indywidualnego podejścia. Czasem wystarczy kilka minut, by ktoś poczuł się zauważony – zatrzymanie się na chwilę, rozmowa. Nie rozmawiamy wyłącznie o pracy, ale także na luźniejsze tematy – zainteresowania, czy o tym jak minął dzień. Jeśli pracownik zauważy, że jestem gotowa poświęcić mu czas i nie zaczynam rozmowy od omawiania procedur czy obowiązków, zmienia to jego nastawienie do pracy.
Po większych wydarzeniach staram się podziękować zespołowi i omówić, co poszło świetnie. Jeśli były trudne, stresowe sytuacje, rozmawiamy o nich, by uniknąć podobnych błędów w przyszłości. Chciałabym, żeby mój zespół był pewny siebie, dlatego nie ograniczam się tylko do podejmowania decyzji, gdy jestem na miejscu. Osoby, które pozostają na zmianie, również mają moją pełną wiedzę i wsparcie. Wiedzą, że mogą korzystać z moich doświadczeń i mają moje zaufanie – wiem, że poradzą sobie w każdej sytuacji. Czasami wystarczy im przypomnieć o tej pewności i dać wsparcie.
Jak zarządza Pani zespołem, który pracuje w systemie zmianowym przez całą dobę? Jak dba Pani o efektywność i wysoki standard organizacji pracy w takim systemie? Zespół jest podzielony na grupy, z których każda zajmuje się konkretnym obszarem. Są osoby odpowiedzialne za obsługę śniadań, konferencji, kolacji, a także za porządek na zapleczu i organizację pracy podczas wydarzeń. Są także osoby, które dbają o czystość, stan zapleczy i pomieszczeń. Cała organizacja pracy opiera się na procedurach, które ściśle przestrzegamy – bez tego nie dalibyśmy rady.
Każdy pracownik jest dokładnie zapoznany z obowiązkami, a nowi członkowie zespołu przechodzą odpowiednie szkolenia. Ważne jest, aby jasno uświadomić im, co należy zrobić, i to bardzo ułatwia organizację pracy. Takie podejście pomaga mi jako kierownikowi, ponieważ wszyscy rozumieją swoje zadania i cele.
Staram się im to uświadamiać, zarówno poprzez rozmowy, jak i działania, które pokazują im, jak ważną są częścią naszego zespołu.
Podczas śniadań, konferencji czy innych wydarzeń, kiedy panuje porządek i wszystko idzie zgodnie z planem, pracownicy z innych działów również zauważają to, co robi nasz zespół. Dobre porady i tłumaczenie, że każda, nawet najmniejsza rzecz – jak włożenie czegoś na swoje miejsce –ma ogromne znaczenie, pozwala zminimalizować chaos na zapleczu. Dzięki temu nikt nie traci czasu na szukanie rzeczy, co pozytywnie wpływa na efektywność całego zespołu. Taka organizacja daje pracownikom poczucie satysfakcji, że wykonują swoją pracę dobrze, a wszystko jest na swoim miejscu.
Co stanowi największe wyzwanie w takim systemie pracy? Czy zmęczenie lub spadek motywacji są częste w Państwa zespole?
Na pewno takie wyzwania istnieją. Zespół nie jest zawsze widoczny, ale wiem, że są świadomi swojej roli w hotelu.
W zespole staramy się myśleć kilka kroków do przodu – nie tylko o tym, co mamy teraz zrobić, ale i o tym, co może się wydarzyć w przyszłości.
Jakby Pani chciała zrobić psikus innym działom, to byłoby to bardzo proste (śmiech)... Tak się zdarza, kiedy przychodzi nowy pracownik. Zajmuje mu to średnio tydzień, aby się w pełni odnaleźć. Proszę sobie wyobrazić, ile jest szafek, pomieszczeń i różnych elementów do przechowywania. W naszym hotelu mamy cztery zmywalnie, z których każda jest dostosowana do wydarzenia, które się w niej odbywa. Na przykład, jeśli mamy restaurację śniadaniową, to zaplecze będzie przygotowane pod kątem śniadania. Jeśli odbywa się konferencja, zaplecze będzie wyglądało inaczej, a jeszcze inny asortyment będzie na zapleczu kuchennym. Wszystko musi mieć swoją lokalizację i nie ma tu miejsca na przypadki.
Jakie procedury stosujecie, aby zapewnić odpowiednie przygotowanie sprzętu (talerzy, sztućców, szkła itd.) przed każdym wydarzeniem w hotelu? Jakie są największe wyzwania związane z przygotowywaniem i zabezpieczaniem sprzętu na tak dużą liczbę wydarzeń, od śniadań po gale i przyjęcia? Podstawą jest higiena i bezpieczeństwo, nasze procedury HACCP oraz odpowiednia organizacja i komunikacja z innymi działami, żeby upewnić się, że wszystko jest przygotowane. Każde wydarzenie jest inne – na przykład, bankiet wymaga innego asortymentu niż konferencja. Czasem pojawiają się dodatkowe życzenia gości, które wykraczają poza standardowe procedury. Ważne, żebyśmy byli dobrze poinformowani, a dzięki komunikacji między działami możemy się przygotować z wyprzedzeniem. To pozwala uniknąć stresu zarówno dla mojego zespołu, jak i dla naszych współpracowników, a także dla gości.
Czy to właśnie jest kluczowe, żeby odpowiednio przygotować personel i ustawić procedury, w których każdy będzie się odnajdywał i których będzie przestrzegał? Jak to wygląda od zaplecza?
Tak, dokładnie! W dużej mierze chodzi o to, żeby odpowiednio przygotować personel i stworzyć procedury, które będą jasne i łatwe do przestrzegania. Z doświadczeniem wchodzi już pewnego rodzaju automatyzm – nie musimy ciągle myśleć o tym, jak działać zgodnie z procedurami. Kiedy mamy wydarzenie, przygotowujemy zaplecze wcześniej. Dbamy o to, aby zarówno serwis, jak i kuchnia miały odpowiednią przestrzeń do pracy oraz dostęp do niezbędnego sprzętu.
A co z nieprzewidzianymi sytuacjami? To również generuje stres, prawda?
Oczywiście, takie sytuacje mogą się zdarzyć i na pewno generują stres. Ale dzięki doświadczeniu zespołu nie ma miejsca na panikę. Wszyscy doskonale wiedzą, co mają robić, więc nie musimy się zastanawiać, tylko działamy. W momencie, kiedy coś się wydarzy, po prostu to rozwiązujemy.
Pamięta Pani może jakąś sytuację, która wydawała się mocno kryzysowa, ale którą udało się ostatecznie rozwiązać dzięki ludziom, komunikacji czy szybkiej reakcji?
Tak, zdarzają się sytuacje kryzysowe, ale jedną z takich, która mi się przypomina, była sytuacja z zamówieniem nowych talerzy. Wiedzieliśmy, że są one potrzebne w konkretnym dniu, ale nie mieliśmy pewności, czy dostawca dostarczy je na czas. W takiej sytuacji kluczowa była współpraca z szefem, rozmowy z kucharzami oraz znalezienie kompromisu i alternatywnego asortymentu, który mieliśmy w zapasie i który można było wykorzystać.
Wszystko tak naprawdę zależy od ludzi, bo choć nie mieliśmy wpływu na to, czy dostawca dostarczy talerze na czas, udało się znaleźć rozwiązanie. To jest stresujące, ponieważ planując, chcemy, by wszystko szło zgodnie z planem. Gdy jednak nie mamy wpływu na jakiś zewnętrzny czynnik, pojawia się niepewność. W takich momentach kluczowe jest szukanie alternatywnych rozwiązań i elastyczność w działaniu. Komunikacja i współpraca są niezbędne, by uniknąć kryzysów w takich sytuacjach.
Jeśli chodzi o awarie, które są wynikiem naszej pracy, to również są sytuacje kryzysowe, ale współpraca z działem technicznym i szybka reakcja zespołu pozwala rozwiązać problem, zanim stanie się on większym kryzysem. Tak naprawdę te sytuacje, dzięki dobrzej zorganizowanej pracy, nie są aż tak groźne.
zabraknie jakiegoś elementu, który nie funkcjonuje, jak powinien.
Czasem na przykład wydarzenia kończą się o godzinie 10:30 lub 11:00, a o 12:00 pojawia się grupa na lunch. W takim przypadku przygotowanie sali, zastawy i wszystkiego, co związane z organizacją, musi odbyć się w bardzo krótkim czasie. Dzięki temu, że zespół jest odpowiednio wyszkolony i dobrze zarządza zasobami, wszystko idzie sprawnie.
Ludzie wchodzący do pracy interesują się tym, co się dzieje w hotelu. Przekazują sobie nawzajem informacje o wydarzeniach i o godzinie rozpoczęcia kolejnych, co pozwala być przygotowanym na to, co ma się wydarzyć. Staram się działać proaktywnie, aby nie być zaskoczoną i zawsze mieć przygotowanie na ewentualne wyzwania.
Czy zdarzają się jeszcze sytuacje w Pani codziennej pracy, które zaskakują, uczą czegoś nowego albo co skłania do zmiany podejścia do wykonywanych obowiązków?
Na pewno uczę się na swoich błędach, bo hotelarstwo to nie jest praca, w której codziennie robi się to samo. Każdego dnia wchodzę do pracy i zastanawiam się, co mnie dziś zaskoczy. Zawsze są inni ludzie, a każdy z nich może zareagować na sytuację inaczej – czasami ktoś jest w dobrym humorze, czasem w złym. To właśnie sprawia, że ta praca daje ogromne możliwości uczenia się i doskonalenia.
Sytuacje kryzysowe, choć stresujące, zawsze pozwalają wyciągnąć wnioski. Kiedy coś się wydarzy po raz pierwszy, następnym razem już będę lepiej przygotowana. Zawsze mam w głowie myśl, że coś podobnego może się powtórzyć, więc staram się przewidywać i być gotowa na takie wyzwania. W zespole staramy się myśleć kilka kroków do przodu – nie tylko o tym, co mamy teraz zrobić, ale i o tym, co może się wydarzyć w przyszłości.
Doskonałym przykładem może być organizacja większych imprez, jak gala na 100 osób. Zawsze przygotowujemy się na zapas. Nigdy nie liczymy na dokładnie 100 osób, bo może ich być mniej lub więcej. Trzeba też przewidzieć możliwość drobnych wypadków, jak potknięcie się kelnera i stłuczenie kieliszków. To są sytuacje, które się zdarzają – pośpiech, stres i natężenie pracy nie ułatwiają jej wykonania. Dlatego zawsze musimy mieć zapas – zarówno sprzętu, jak i czasu na szybką reakcję. Często nie mamy luksusu dużej ilości czasu, więc ważne jest, by działać natychmiast.
Jak wygląda praktyka przygotowania wydarzeń? Czy Pani jako osoba odpowiedzialna za zaplecze, sprawdza wszystko przed rozpoczęciem eventu, czy już na tyle ufa Pani zespołowi, że wszystko działa sprawnie?
Czyli zespół jest na tyle świadomy, że potrafi samodzielnie podejmować decyzje i nie czeka na Pani sygnał...
Tak, to prawda. W takich sytuacjach, gdzie każda rzecz może mieć wpływ na całość, każdy członek zespołu wie, jak ważna jest jego rola. Na przykład, każde śniadanie czy inne wydarzenie może się nagle przerodzić w sytuację kryzysową, jeśli
Ostatnio to bardziej moi koledzy z serwisu zajmują się przygotowaniami sali, ale osobiście zawsze staram się sprawdzić, czy wszystko jest na miejscu, czy sprzęt działa poprawnie. Obejmuje to nie tylko zaplecze, ale także urządzenia elektryczne, takie jak podgrzewacze czy dozowniki na soki. Wszystko musi być sprawne, żeby każde wydarzenie mogło przebiegać bez zakłóceń.
ZWIĄZANY Z FIRMĄ OD 50 LAT
Jest tego naprawdę sporo do sprawdzenia, szczególnie przy dużych wydarzeniach jak śniadania. Jak radzi sobie Pani z taką liczbą elementów do kontrolowania?
Jest tego naprawdę dużo, zwłaszcza przy dużych wydarzeniach. Weźmy na przykład śniadania – przy 900 gościach to co najmniej 4000–5000 sztuk talerzy i sztućców. Każdy talerz czy sztućce to osobny element, który musi trafić na odpowiednie miejsce. To naprawdę ogromna liczba rzeczy do ogarnięcia.
Jak wygląda system liczenia i sprawdzania stanu magazynowego sprzętu?
Co miesiąc przeprowadzamy inwentaryzację w magazynie. Dzieje się to także na zapleczach, gdzie przechowywany jest sprzęt wykorzystywany codziennie. Jeśli przewidujemy większą liczbę gości, jak na przykład podczas większych konferencji, korzystamy z magazynów, żeby zapewnić odpowiednią ilość sprzętu. Systematyczne monitorowanie stanu wyposażenia i jego kontrola są kluczowe, bo ilości sprzętu, z którymi mamy do czynienia, są naprawdę ogromne.
Jakie wyzwania wiążą się z tymi dużymi ilościami sprzętu i jak udaje się utrzymać porządek?
Porządek jest kluczowy. Często mówię, że dla nas każdy szczegół ma znaczenie – jak talerze są poukładane, jak sprzęt jest przechowywany. Nawet przy 1000 śniadań, sprzęt musi być gotowy do ponownego użycia w krótkim czasie. Właśnie dlatego zespół musi pilnować, by wszystko było na swoim miejscu. Jeśli ktoś źle odłoży sprzęt, może to spowodować chaos, który odbije się na pracy całego zespołu i eventu. Wszystko musi być uporządkowane, aby uniknąć stresowych sytuacji.
Czy organizacja zespołu ma wpływ na funkcjonowanie innych działów? Jakie mogą być konsekwencje, jeśli coś nie działa jak powinno?
Tak, organizacja mojego zespołu ma ogromny wpływ na pozostałe działy. Każdy element jest ważny, nawet coś tak małego jak źle odłożona łyżeczka. Jeśli nie wszystko jest na swoim miejscu, reszta procesu może się posypać. Przykład?
Jeśli nie będzie odpowiedniego zaopatrzenia na czas, konferencja może zacząć się opóźniać, co wpłynie na inne działy, jak np. serwis czy kuchnię. Ważna jest komunikacja, uświadamianie pracowników i pilnowanie porządku, aby uniknąć takich sytuacji.
Jakie są wyzwania związane z młodym personelem? Jakie są
Pani doświadczenia?
Współpracuję z osobami z pokolenia Z, ale w moim zespole znajdują się także osoby starsze ode mnie, z długim doświadczeniem zawodowym. To na pewno wyzwanie, ale także szansa na naukę. Przykład? Jeden z moich pracowników spędził 50 lat w hotelu. To jest prawdziwa skarbnica wiedzy, którą warto wykorzystywać. Młodsze pokolenie często ma inne priorytety, co może prowadzić do szybkiej rezygnacji z pracy w hotelarstwie. Muszę jednak znaleźć sposób, by przekonać ich, że ta praca może być satysfakcjonująca, szczególnie jeśli zrozumieją, dlaczego coś się dzieje w taki sposób, a nie inaczej. Często, gdy pytają „dlaczego?”, to już jest znak, że interesują się czymś więcej niż tylko wykonywaniem obowiązków.
Jak Pani widzi rolę młodszych pracowników w hotelarstwie i jak pomóc im znaleźć zrozumienie dla hotelarskich procedur? Młodsze osoby lubią rozumieć, dlaczego coś się dzieje w określony sposób. Dlatego, jako lider, staram się wyjaśniać im sens procedur, pokazując, że to, co robią, ma znaczenie nie tylko dla pracy, ale także dla ich wygody. Jeśli wszystko jest na swoim miejscu i dobrze zorganizowane, nie będą musieli szukać rzeczy w stresujących sytuacjach. Hotelarstwo to zawód, który „wchodzi w krew” – jeśli ktoś zrezygnuje, to znaczy, że to nie dla niego. Jednak jeśli ktoś zaczyna zadawać pytania, to oznacza, że ma potencjał na rozwój i może dojść do zrozumienia, dlaczego te procedury są tak ważne.
Dziękuję za spotkanie i rozmowę. To była dla mnie wielka przyjemność.
Focus Hotels aktualnie posiada 16 hoteli, ale jeszcze w tym roku portfolio poszerzy się do 18. Jak powiedział w rozmowie z nami Łukasz Płoszyński, wiceprezes zarządu, plany ekspansji nie są jedynymi, jakie sieć stawia sobie na najbliższe miesiące. Właśnie poszerza swoją działalność o dwa nowe modele operacyjne.
ROZMAWIAŁA KAROLINA STĘPNIAK
NNa początek proszę o krótkie podsumowanie portfolio Focus Hotels. Jakie cele rozwojowe wyznaczyliście sobie na ten rok oraz najbliższe lata? W jakich segmentach oraz lokalizacjach planujecie skupić swoje działania i dlaczego właśnie w tych obszarach?
Ten rok jest dla nas wyjątkowo intensywny. Realizujemy trzy istotne inwestycje, z których każda ma dla nas strategiczne znaczenie. W kwietniu otworzyliśmy pierwszy nasz hotel w Krakowie. Od dawna staraliśmy się wejść na ten rynek, który jest jednym z najważniejszych w Polsce pod względem ruchu turystycznego i biznesowego. Focus Hotel Premium Kraków oferuje 75 pokoi i apartamentów oraz przestrzeń konferencyjną o powierzchni 150 mkw. Do dyspozycji gości pozostaje także siłownia, sauna oraz sala zabaw dla dzieci. W obiekcie funkcjonuje również Restauracja
4Seasons, która oferuje możliwość organizacji wesel oraz przyjęć okolicznościowych dla 120 gości.
W czerwcu planujemy otwarcie drugiego obiektu – Focus Hotel Premium we Wrocławiu, w charakterystycznym budynku znanym lokalnie jako „termos”. Co ciekawe, jest to kolejna nasza udana adaptacja budynku biurowego na hotel, a takich projektów mamy w naszym portfolio coraz więcej. We Wrocławiu inwestorem jest duży fundusz inwestycyjny Futureal, z którym podpisaliśmy naszą pierwszą umowę dzierżawy z czynszem denominowanym w euro. Focus Hotel Premium Wrocław zaoferuje 87 pokoi i apartamentów, a wiele z nich zapewni gościom wyjątkowy widok z okien na wrocławską starówkę.
Trzecim projektem jest hotel w Olsztynie – również czterogwiazdkowy Focus Hotel Premium. Budynek był pierwotnie budowany z przeznaczeniem pod funkcję biurową, jednak dzięki adaptacji stworzymy nowoczesny hotel w doskonałej lokalizacji, w samym centrum miasta. Otwarcie planujemy na koniec roku.
Wiem, że planujecie wprowadzenie nowych modeli biznesowych w ramach działalności sieci. Na czym konkretnie będą polegać i z czego wynika decyzja o dywersyfikacji działalności?
Rzeczywiście, obserwując dynamiczne zmiany na rynku hotelarskim, postanowiliśmy poszerzyć naszą działalność o dwa nowe modele operacyjne. Pierwszy model zakłada połączenie dzierżawy z umową franczyzową międzynarodowej marki. Skierowany jest do większych obiektów – minimum 150 pokoi – w najlepszych lokalizacjach w Polsce.
Drugi model to zarządzanie hotelami pod markami międzynarodowymi. Dostrzegamy na polskim rynku dużą przestrzeń dla tego typu działalności z racji niewielkiej liczby profesjonalnych operatorów oferujących zarządzanie na najwyższym poziomie. Dysponujemy rozbudowanymi strukturami: mamy silne działy sprzedaży, marketingu, revenue managementu, optymalizacji kosztów, zakupu oraz gastronomii. Dzięki temu jesteśmy w stanie zapewnić właścicielom hoteli kompleksowe wsparcie operacyjne i znaczącą poprawę wyników finansowych.
Czy będziecie koncentrować się na nowych inwestycjach, czy rozważacie także pozyskiwanie już funkcjonujących hoteli? Jakie kryteria są dla Was najważniejsze przy wyborze projektów?
Interesują nas zarówno nowo powstające obiekty, jak i te, które już funkcjonują na rynku. Jednak preferujemy hotele, które działają już pod markami międzynarodowymi. Adaptacja istniejącego hotelu do wysokich standardów międzynarodowych sieci w ramach silnej marki bywa trudna i kosztowna.
Kluczowe kryteria, jakie bierzemy pod uwagę, to przede wszystkim lokalizacja, standard obiektu oraz potencjał komercyjny. Niezależnie od tego, czy hotel działa, czy dopiero jest w budowie, liczy się dla nas możliwość jego efektywnego zarządzania oraz osiągania satysfakcjonujących wyników finansowych.
Czy Focus Hotels jest już gotowy organizacyjnie na uruchomienie nowych modeli działalności?
Jakie przygotowania zostały wykonane?
Tak, jesteśmy w pełni przygotowani. Proces budowania struktur trwał blisko rok. Wzmocniliśmy nasze zespoły, stworzyliśmy odpowiednie procedury i systemy operacyjne. Na czele nowego działu hoteli franczyzowych i zarządzanych stoi Andreas Wierus – menedżer z wieloletnim doświadczeniem zdobytym w największych sieciach hotelowych, takich jak Hilton, IHG czy Radisson.
Oficjalne ogłoszenie naszej nowej oferty planujemy na drugą połowę maja. Wierzymy, że nasze przygotowanie pozwoli nam skutecznie wejść na rynek zarządzania obiektami hotelowymi i zaoferować wysokiej jakości usługi właścicielom hoteli.
Czy wprowadzenie nowych modeli będzie miało wpływ na funkcjonowanie marki Focus Hotels? Czy planujecie zmiany w dotychczasowych obiektach?
Nie, działalność franczyzowa i zarządcza będzie prowadzona równolegle do rozwoju sieci Focus Hotels. Nadal zamierzamy rozwijać markę własną, dzierżawiąc kolejne obiekty pod szyldem Focus Hotels. Nowe modele są dla nas sposobem na rozszerzenie działalności i dalsze zwiększenie dynamiki wzrostu, a także na wyjście na rynki zagraniczne.
Jak oceniasz aktualną sytuację na rynku hotelowym w Polsce?
Na jakie segmenty i trendy warto zwracać szczególną uwagę?
Pozytywnie. Zakładamy kontynuację trendów z 2024 r., czyli stabilizację obłożenia i wzrost średnich cen na poziomie inflacji. Oczywiście może się to różnić w zależności od rynku – bardzo mocna jest Warszawa, gdzie pomimo wielu otwarć nowych hoteli w dalszym ciągu notowane są solidne wzrosty wskaźników. Ale na przykład Wrocław, gdzie wkrótce otwieramy nowy hotel, jest już rynkiem mocno nasyconym.
Na czym opieracie swoją siłę jako organizacja?
Co wyróżnia Focus Hotels na tle konkurencji?
Naszym największym atutem są ludzie. Nasz zespół tworzą doświadczeni profesjonaliści, którzy zdobywali wiedzę i umiejętności w największych sieciach hotelowych na świecie – zarówno w Polsce, jak i za granicą. Od zarządu po menedżerów w poszczególnych działach – wszyscy pracują na wspólny sukces. Dzięki temu jesteśmy przygotowani na dynamiczny rozwój, zarówno pod marką Focus Hotels, jak i poprzez nowe modele łączące franczyzę z dzierżawą lub zarządzaniem. Wierzymy, że kompetencje naszego zespołu przełożą się na sukces wszystkich projektów, które podejmiemy.
Serdecznie dziękuję za spotkanie i rozmowę. Trzymam kciuki za powodzenie kolejnych projektów.
Polska pozostaje dla Radisson Hotel Group kluczowym rynkiem wzrostu, a nasza przyszła strategia jest bardzo obiecująca – mówią w rozmowie z nami
Valerie Schuermans – Vice President Business Development oraz Maciek Miazek – Managing Director Poland, Baltics and Ukraine w Radisson Hotel Group.
wprowadziliśmy szeroką automatyzację procesów operacyjnych, które nie wpływają negatywnie na jakość obsługi, a jednocześnie pozwalają nam zaoszczędzić czas klientów, którzy tego oczekują.
Kluczową rolę odegrało tutaj wdrożenie platformy EMMA, która umożliwia cyfryzację hoteli. Łączy ona różne systemy i pozwala na ich komunikację wewnątrz obiektów. Ostatnio udoskonaliliśmy procesy zameldowania i wymeldowania online. W hotelu Radisson RED w Krakowie jesteśmy na końcowym etapie wdrażania kiosków do samoobsługowego check-inu i check-outu. Standardowo obsługą zajmuje się recepcja, ale w sytuacji, gdy tworzy się kolejka, gość może skorzystać z kiosku, co usprawnia cały proces.
Wykorzystujemy również sztuczną inteligencję do lepszego rozumienia opinii gości i podnoszenia jakości obsługi. Korzystamy z autorskich systemów, takich jak PULSE, który pomaga nam lepiej przewidywać przyszły popyt i odpowiednio przygotowywać liczbę personelu do obsługi gości. Wspieramy się także zewnętrznym systemem PMI. Jesteśmy jedną z nielicznych firm, które umożliwiają rezerwację konferencji i spotkań przez stronę internetową – w rzeczywistości byliśmy pierwszą firmą, która wprowadziła taką możliwość. Dla klientów indywidualnych tworzymy opcję zakupu dodatkowych usług online.
Wszystkie te systemy pozwalają nam efektywniej zarządzać personelem, a tym samym zwiększać satysfakcję gości.
w segmencie wypoczynkowym, jak i na rozszerzeniu oferty midscale w całej Polsce.
Jesteśmy zdeterminowani, aby umocnić pozycję Radisson Blu i Radisson jako preferowanych marek w destynacjach wypoczynkowych, wzbogacając naszą ofertę w kluczowych miejscach turystycznych, doskonaląc doświadczenia gości i zapewniając, że nasze obiekty spełniają najwyższe standardy jakości.
Jednocześnie rozwijamy naszą markę midscale, skupioną na designie – Prize by Radisson – w całej Polsce, odpowiadając na rosnące zapotrzebowanie na nowoczesne, stylowe i przystępne cenowo zakwaterowanie, które przyciąga zarówno turystów, jak i klientów biznesowych.
Takie podejście pozwoli nam wykorzystać dynamiczny rynek hotelowy w Polsce i dotrzeć do szerszej grupy odbiorców poszukujących wysokiej jakości, ale dostępnych doświadczeń hotelowych. Będziemy nadal poszukiwać odpowiednich możliwości dla naszych innych marek, dbając o to, aby nasze portfolio pozostało różnorodne i elastyczne w odpowiedzi na zmieniające się trendy.
Radisson Hotel Group ma ambitne plany rozwoju w Polsce. Jakie działania podejmujecie, aby sprostać wyzwaniom rynku pracy, zwłaszcza w zakresie pozyskiwania i utrzymania wykwalifikowanego personelu?
Rzeczywiście, pozyskiwanie – a szczególnie utrzymanie –wykwalifikowanego personelu to rosnące wyzwanie. RHG podejmuje szereg działań, które koncentrują się przede wszystkim na zatrzymaniu pracowników i ich rozwoju.
Od prawie 20 lat mamy swoją „Radisson Academy” (dawniej szkoła biznesu) w Korei, gdzie co roku szkolimy setki osób. Oferta kursów stale się poszerza. Kolejnym rozwiązaniem są lokalne szkolenia w poszczególnych hotelach – w wielu obiektach mamy własnych trenerów, którzy przygotowują młodych pracowników do pracy operacyjnej.
Nasza sieć stawia również na rozwój i awanse wewnętrzne. Wdrożyliśmy program „Accelerate”, który umożliwia młodym talentom objęcie stanowiska dyrektora hotelu już w ciągu 18 miesięcy. Mamy także program „Spotlight” skierowany do kobiet poszukujących ścieżki rozwoju w naszej firmie. Mamy przyjemność być sponsorem tego programu i aktualnie mamy dwóch podopiecznych w naszym regionie.
Naszym zadaniem jest stworzenie możliwości rozwoju dla tych osób poprzez dostęp do wewnętrznych kontaktów i stanowisk. Inny program, „Supervisors Foundations for Success”, wspiera menedżerów pierwszego poziomu.
To tylko kilka z naszych inicjatyw – trudno wymienić je wszystkie, ale naszym celem jest przyciąganie i rozwijanie zewnętrznych talentów poprzez jasną ścieżkę kariery.
Która marka z portfolio Radisson Hotel Group będzie rozwijana najbardziej intensywnie w Polsce, a jakie czynniki decydują o takim kierunku strategii?
Nasza strategia brandingowa ma dwa główne filary: skupiamy się zarówno na wzmocnieniu naszej obecności
W okresach wzmożonego obłożenia sezonowego korzystamy również – jak większość hoteli – z usług firm zewnętrznych. Stopniowe wdrażanie rozwiązań cyfrowych pozwala nam efektywniej zarządzać personelem, co również ułatwia organizację pracy i zwiększa efektywność.
W dniach 28–30 marca 2025 r. Warszawa stała się europejską stolicą hotelarstwa, goszcząc 51. Zgromadzenie Ogólne European Hotel Managers Association. Oficjalne otwarcie Zgromadzenia odbyło się w reprezentacyjnej Sali Ludwikowskiej Polonia Palace Hotel, gdzie miało miejsce doroczne posiedzenie członków stowarzyszenia. Zatwierdzono sprawozdania, przyjęto nowych członków oraz przeprowadzono wybory nowych władz na kadencję 2025–2027. Paweł Lewtak został wybrany pierwszym wiceprezesem EHMA.
PPawle, jak oceniasz przebieg 51. Zgromadzenia
ROZMAWIAŁA KAROLINA STĘPNIAK
Ogólnego EHMA w Warszawie? Jakie momenty były szczególnie istotne zarówno dla Ciebie, jak i dla samej organizacji?
Karolino, dziękuję serdecznie za zaproszenie do rozmowy i możliwość podzielenia się z czytelnikami „Świata Hoteli” refleksjami na temat wyjątkowego wydarzenia, jakim był kongres członków EHMA w Warszawie.
Zanim przejdę do Twoich pytań, pozwól, że przedstawię szerszy kontekst i przybliżę samą organizację, której działalność mam zaszczyt współtworzyć – tym bardziej, że tegoroczne zgromadzenia członków EHMA otwiera nowe pięćdziesięciolecie w historii stowarzyszenia.
European Hotel Managers Association (EHMA) to stowarzyszenie zrzeszające liderów europejskiego hotelarstwa – menedżerów najbardziej renomowanych hoteli w Europie.
Powstała w 1974 roku w Rzymie jako inicjatywa wizjonerskich hotelarzy, którzy stworzyli przestrzeń do wymiany doświadczeń, budowania zaufania i wspólnego kształtowania przyszłości branży.
Dziś EHMA zrzesza blisko 500 członków, reprezentujących ponad 80 lokalnych rynków hotelarskich w całej Europie. Około połowę z nich stanowią czynni dyrektorzy generalni hoteli luksusowych i premium – zarówno niezależnych obiektów, jak i tych należących do największych globalnych marek. Kolejne 30% to właściciele hoteli, prezesi oraz kadra zarządzająca grupami hotelowymi, a także eksperci odpowiedzialni za strategię, rozwój i inwestycje. Co dziesiąty członek to uznany konsultant branżowy, a ostatnią grupę tworzą nestorzy hotelarstwa – osoby, które zakończyły aktywną działalność zawodową, lecz wciąż angażują się w życie stowarzyszenia, dzieląc się wiedzą i doświadczeniem. Taka struktura członkowska nadaje EHMA unikalny, reprezentatywny charakter i czyni ją ważnym głosem w europejskiej dyskusji o przyszłości gościnności. Kulminacyjnym punktem działalności stowarzyszenia jest coroczne Walne Zgromadzenie EHMA, które na przestrzeni ostatnich pięciu dekad odbyło się w 34 miastach – od Londynu, Lizbony, Barcelony, Paryża, Wiednia, przez Kopenhagę, Ateny, po Genewę, Limassol, Jerozolimę, Sankt Petersburg oraz St. Moritz. Za każdym razem miasto-gospodarz na kilka dni staje się nieformalną stolicą europejskiego hotelarstwa – miejscem, gdzie spotykają się najważniejsi przedstawiciele branży, by rozmawiać o kierunkach zmian, innowacjach, zarządzaniu i wartościach, które powinny kształtować przyszłość gościnności.
Warszawa musiała czekać ponad 50 lat, by dołączyć do tego prestiżowego grona. Dlatego tegoroczne, 51. kongres EHMA, który odbył się w pod koniec marca 2025 roku, miał dla mnie – i, jestem przekonany, dla całego polskiego środowiska hotelarskiego – ogromne znaczenie symboliczne.
To było nie tylko wyjątkowe wyróżnienie, ale również wyraźny sygnał, że Polska i Europa Środkowo-Wschodnia są dziś liczącymi się graczami na europejskiej scenie hotelarskiej. Wydarzenie to zbiegło się z okresem, w którym Polska sprawuje prezydencję w Unii Europejskiej, a starania o jego organizację trwały niemal osiem lat. Jestem ogromnie wdzięczny Ministerstwu Sportu i Turystyki, Polskiej Organizacji Turystycznej oraz Warszawskiej Organizacji Turystycznej za okazane wsparcie.
Z przyjemnością opowiem dalej, jak przebiegało to wydarzenie i jakie idee oraz decyzje z niego wynikły.
Wracając do Twoich pytań – spotkanie w Warszawie miało bardzo dynamiczny i wielowymiarowy charakter, nie tylko dzięki bogatemu programowi merytorycznemu, ale przede wszystkim dzięki wyjątkowej współpracy warszawskiego środowiska hotelarskiego. W wydarzeniu aktywnie uczestniczyło aż sześć stołecznych hoteli: Polonia Palace, Renaissance Warsaw Airport Hotel, Sheraton Grand Warsaw, Hotel Verte Autograph Collection, Hotel Bristol – The Luxury Collection oraz Hotel Metropol.
Za każdym z tych obiektów stoją zaangażowani i otwarci dyrektorzy generalni, którzy nie tylko udostępnili przestrzenie swoich hoteli, ale również aktywnie wspierali wydarzenie organizacyjnie i wizerunkowo. To dzięki ich współpracy, profesjonalizmowi i osobistemu zaangażowaniu udało się
stworzyć wydarzenie, które pokazało różnorodność, wysoką jakość usług oraz autentyczną gościnność – wartości, z których Warszawa może być naprawdę dumna. Razem z Komitetem Organizacyjnym pracowaliśmy intensywnie przez ponad rok. Chcieliśmy, aby wszystko było dopracowane w najmniejszym detalu – od logistyki, przez program edukacyjny i zwiedzanie, aż po oprawę wydarzenia, by nadać mu wyjątkowy charakter. Dla wielu uczestników była to pierwsza wizyta w Polsce, a pogoda – co rzadko się podkreśla, a tym razem warto – naprawdę dopisała i sprzyjała odkrywaniu miasta po zakończeniu oficjalnych punktów programu. To była wspólna praca liderów warszawskiej hotelarskiej sceny – ludzi z pasją, wizją i sercem do gości.
Ale dużo ważniejsze od mojej osobistej oceny są opinie naszych gości – a te były jednoznacznie entuzjastyczne. W ostatnich latach EHMA organizowała zgromadzenia w miejscach absolutnie ikonicznych, jak wspomniany wcześniej Hotel Excelsior w Wenecji – znany m.in. z Festiwalu Filmowego – czy Hotel Ritz Four Seasons w Lizbonie. Zawsze oceny tych wydarzeń były bardzo wysokie.
Po raz pierwszy w historii – właśnie w Warszawie – ocena wydarzenia wyniosła 96%. To absolutny rekord, który mówi sam za siebie i jest dla nas powodem do ogromnej dumy. Nie chodzi tylko o liczby – ale o poczucie, że udało się stworzyć coś autentycznego, inspirującego i dobrze zorganizowanego, co zostanie z uczestnikami na długo.
Dla mnie osobiście było to wydarzenie przełomowe – zarówno z racji roli gospodarza, jak i z racji wyboru na Pierwszego Wiceprezesa EHMA. A dla samej organizacji – symboliczny krok w stronę jeszcze większej integracji, różnorodności i obecności Europy Środkowo-Wschodniej w strukturach i przyszłości stowarzyszenia.
Jakie decyzje i wnioski ze Zgromadzenia będą miały największy wpływ na rozwój europejskiego hotelarstwa w nadchodzących latach?
Każde wydarzenie EHMA posiada swój motyw przewodni –w tym roku był to temat „Hospitality by Design”, który nie tylko inspirował do refleksji nad rolą designu we współczesnym hotelarstwie, ale również podkreślał znaczenie przemyślanej, gościnnej i świadomej kreacji doświadczeń – zarówno dla gości, jak i dla zespołów oraz społeczności.
Wiele z tematów poruszonych podczas kongresu EHMA w Warszawie będzie miało istotny wpływ na kształt i kierunek, w jakim zmierza europejskie hotelarstwo. Tegoroczne spotkanie wyznaczyło kilka kluczowych priorytetów, które będą towarzyszyć naszej branży w nadchodzących latach –zarówno w wymiarze strategicznym, jak i ludzkim.
Po pierwsze – silniejsze powiązanie z edukacją i młodymi liderami.
Uznaliśmy jednogłośnie, że przyszłość hotelarstwa to nie tylko inwestycje i nowe technologie, ale przede wszystkim ludzie. EHMA zamierza intensyfikować współpracę z instytucjami edukacyjnymi – nie tylko poprzez patronaty czy wykłady gościnne, ale również poprzez realne programy mentoringowe i rozwojowe. Chcemy, aby młode pokolenie hotelarzy miało dostęp do praktycznego know-how, ale też do inspiracji płynącej z kontaktu z doświadczonymi liderami. W tym duchu
kontynuujemy i rozbudowujemy program RESILIRE, wspierający psychologiczny rozwój i odporność przyszłych liderów –aspekt szczególnie istotny w kontekście rosnącej złożoności i presji, z jakimi mierzy się obecna kadra zarządzająca.
Równolegle rozwijamy programy takie jak „Mentor Me”, a także współpracujemy z wiodącymi uczelniami – Cornell University Nolan School of Hotel Administration oraz École hôtelière de Lausanne – gdzie nasi członkowie prowadzą zajęcia, występują jako mentorzy, a niektórzy sami wracają w roli studentów. Co więcej, kilku członków EHMA obecnie kończy studia doktoranckie, co pokazuje, jak mocno zakorzeniona jest w naszym środowisku idea ciągłego rozwoju i chęć dzielenia się wiedzą z kolejnymi pokoleniami. Po drugie – ESG jako standard, a nie trend.
Spotkanie w Warszawie pokazało wyraźnie, że odpowiedzialność środowiskowa i społeczna nie jest już wyborem – jest koniecznością. Temat ESG (Environmental, Social, Governance) był obecny nie tylko w debatach, ale również w konkretnych analizach dotyczących najnowszych zmian w prawie, obowiązków raportowania oraz wyzwań związanych z greenwashingiem. Zwracaliśmy uwagę, że przyszłość branży będzie zależeć od naszej autentyczności, transparentności i spójności działań – nie tylko deklaracji.
Jak co roku, przyznaliśmy również nagrodę EHMA Sustainability Award by Diversey, która trafiła w tym roku do Diego Roggero, dyrektora generalnego Portrait Milano z Lungarno Collection. Ten wyjątkowy obiekt, mieszczący się w zabytkowym XVI-wiecznym seminarium, łączy luksus z pełnym zaangażowaniem na rzecz zrównoważonego rozwoju. Hotel został wyróżniony za działania takie jak zarządzanie
cyrkularne zasobami, innowacyjne podejście do zero waste oraz silne zaangażowanie społeczne. Z roku na rok poziom aplikacji do tej nagrody jest coraz wyższy, co świadczy o rosnącej świadomości i ambicjach naszych członków – a tym samym, o podnoszącej się poprzeczce w całej branży.
Po trzecie – redefinicja pojęcia gościnności przez pryzmat designu i doświadczeń.
Dużo miejsca poświęciliśmy roli projektowania w budowaniu emocjonalnej relacji z gościem. Nie chodzi tu wyłącznie o estetykę wnętrz, ale o projektowanie całego doświadczenia – od sposobu przyjęcia w recepcji, przez funkcjonalność pokoju, po klimat restauracji czy rozwiązania digitalowe. Każdy detal jest częścią większej opowieści, którą snujemy dla naszego gościa – opowieści, w której on sam staje się bohaterem.
Design staje się dziś narzędziem strategicznym – wpływa nie tylko na lojalność gościa, komfort pracy zespołu czy spójność marki, ale również na umiejętność opowiadania historii. To właśnie poprzez design tworzymy ramy dla storytellingu, który angażuje emocje, budzi wspomnienia i wywołuje poczucie wyjątkowości.
Co więcej, idziemy o krok dalej – w stronę story creating – czyli aktywnego współtworzenia historii razem z gościem. Każda interakcja, gest personelu, zapach w lobby, muzyka w tle czy sposób serwowania śniadania może stać się elementem osobistej narracji, którą gość zabierze ze sobą po wyjeździe. To właśnie te subtelne doświadczenia decydują, czy powróci, czy podzieli się tą historią z innymi, czy poczuje, że był częścią czegoś więcej niż tylko noclegu.
Po czwarte – współpraca ponad podziałami i nowe modele wymiany wiedzy.
Wielu uczestników podkreślało, że EHMA powinna jeszcze mocniej rozwijać struktury regionalne oraz tworzyć przestrzeń do współpracy między hotelami – nie tylko podczas wydarzeń, ale w codziennej praktyce. Jednym z pomysłów było stworzenie systemu wymiany kadry menedżerskiej, dzięki któremu młodzi liderzy mogliby zdobywać doświadczenia w różnych krajach i kulturach organizacyjnych. Tego typu inicjatywy zwiększają mobilność, otwartość i ułatwiają transfer dobrych praktyk – co dziś, przy globalnym charakterze gościnności, ma ogromne znaczenie.
Po piąte – rola technologii, ale z ludzką twarzą.
Wreszcie, nie zabrakło rozmów o przyszłości technologii w hotelarstwie – w tym o automatyzacji, sztucznej inteligencji, czy rozwiązaniach cyfrowych w obsłudze gościa. Wnioski były spójne: technologia może – i powinna – wspierać hotelową działalność, ale nie może zastępować relacji międzyludzkich. Gościnność to wciąż przestrzeń spotkania, emocji, uważności. Kluczem będzie umiejętne łączenie innowacji z empatią, a nie bezrefleksyjne wdrażanie narzędzi cyfrowych.
Podsumowując, tematy poruszone w Warszawie nie tylko odpowiadają na aktualne potrzeby branży, ale także pokazują, że EHMA chce aktywnie uczestniczyć w jej świadomej transformacji – w duchu odpowiedzialności, współpracy i zaangażowania. Branża hotelarska w Europie stoi dziś przed wieloma trudnościami i zmianami – dobrze więc, że istnieje forum, które potrafi nie tylko trafnie diagnozować sytuację, ale również wyznaczać kierunki i budować wspólną odpowiedź na to, co przyniesie przyszłość.
Powołanie Ciebie na stanowisko pierwszego wiceprezesa EHMA to duży sukces. Co to oznacza dla Polski oraz dla samego stowarzyszenia?
To dla mnie ogromny zaszczyt, ale też realna odpowiedzialność. Myślę, że delegaci docenili zarówno pracę obecnych władz EHMA, jak i moją osobistą aktywność oraz zaangażowanie na przestrzeni ostatnich lat. Dlatego powierzono nam kontynuację naszej misji na kolejne trzy lata. To zaufanie daje mi ogromną satysfakcję, ale jeszcze większą motywację do dalszego działania – również z perspektywy naszej części Europy. W szerszym wymiarze moje powołanie to także wyraźny sygnał, że EHMA – pod przewodnictwem Panosa Almyrantisa, Prezydenta EHMA, Delegata Narodowego na Grecję i Cypr oraz Chief Growth & Commercial Officera w Ella Resorts w Atenach – stawia dziś na integrację, różnorodność i nowoczesne przywództwo. Co ciekawe, obecny trzyosobowy Executive Team, w którego skład wchodzą Grek, Polak i Holender, bywa żartobliwie nazywany „tercetem egzotycznym”. Różni nas niemal wszystko: pochodzenie, temperament, doświadczenia kulturowe. A jednak łączy nas coś znacznie silniejszego – pasja, wzajemny szacunek i głęboka potrzeba robienia czegoś dobrego dla innych. W tym zespole mam zaszczyt współpracować ze Stephanem Stokkermansem, Wiceprezydentem EHMA i Dyrektorem Zarządzającym prestiżowego Grand Hotel Huis ter Duin w Holandii.
Naszym zadaniem jest nie tylko nadążać za zmianami, ale też kształtować ich kierunek. A spotkanie w Warszawie pokazało, że jesteśmy na to gotowi – jako organizacja, jako środowisko, jako ludzie.
Moje powołanie odczytuję także jako symboliczny moment dla całego regionu Europy Środkowo-Wschodniej, który coraz wyraźniej zaznacza swoją obecność na europejskiej mapie hotelarstwa. Polska – podobnie jak Austria, Chorwacja, Czechy, Węgry czy Rumunia – dysponuje dziś dojrzałym rynkiem, wykwalifikowanymi liderami i obiektami, które bez kompleksów konkurują z najlepszymi w Europie. Tegoroczna nagroda European Hotel Manager of the Year dla Ivicy Maxa Krizmanicia, Dyrektora Generalnego hotelu Esplanade w Zagrzebiu, tylko to potwierdza. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby w kolejnych latach po tę prestiżową nagrodę sięgnęła Polka lub Polak.
Jako osoba odpowiedzialna w EHMA za region Europy Środkowej, staram się wspierać hotelarzy, którzy myślą długofalowo, czują wspólnotę i chcą działać nie tylko lokalnie, ale również międzynarodowo. Cieszę się, że wokół EHMA w Polsce skupiają się dziś tacy liderzy, jak Ela Lendo, Dominik Chrapek czy Artur Derela – i wierzę, że już niebawem dołączą do nich kolejni.
Cieszymy się, że możemy wspólnie kontynuować drogę, którą rozpoczęliśmy trzy lata temu w szwajcarskim Lugano
– z myślą o unowocześnianiu naszej organizacji, poszerzaniu horyzontów i otwieraniu się na jak najszersze środowiska. W ciągu ostatnich trzech lat liczba członków EHMA zwiększyła się o blisko 100 osób – to najlepszy dowód na to, że otwartość, jakość i autentyczność są dziś wartościami, które naprawdę przyciągają.
EHMA to nie tylko prestiżowa organizacja – to społeczność ludzi, których łączy nie tylko zawód, ale też wspólna wizja przyszłości hotelarstwa. A ta przyszłość zaczyna się właśnie teraz.
Tegoroczne Zgromadzenie odbyło się pod hasłem „Hospitality by Design”. Co oznacza design w kontekście nowoczesnego hotelarstwa, a jak zmienia się podejście do tej kwestii w branży luksusowej?
Hasło „Hospitality by Design” wybraliśmy nieprzypadkowo – bo design to dziś coś znacznie więcej niż tylko estetyka wnętrz. To sposób myślenia, projektowania doświadczeń i tworzenia przestrzeni, które budują emocjonalną więź z gościem. Współczesny hotel – a szczególnie ten z segmentu premium i luxury – musi być nie tylko funkcjonalny i piękny. Musi opowiadać historię, odzwierciedlać wartości marki i odpowiadać na realne potrzeby gości, które są dziś bardziej zróżnicowane i wymagające niż kiedykolwiek wcześniej. W Warszawie dużo mówiliśmy o tym, że design w hotelarstwie przesuwa się z poziomu dekoracyjnego na strategiczny. To narzędzie, które wpływa na wszystko – od pierwszego wrażenia przy wejściu, przez komfort akustyczny i jakość snu, po intuicyjność korzystania z technologii w pokoju. Ale równie ważne jest to, co design robi z naszymi zespołami – jak wpływa na ich codzienną pracę, ergonomię, samopoczucie. Coraz więcej hoteli inwestuje w rozwiązania, które łącznie podnoszą jakość obsługi i jakość życia pracowników – bo jedno bez drugiego nie ma dziś racji bytu.
W branży luksusowej widzimy też zwrot ku autentyczności i lokalności. Goście szukają dziś czegoś więcej niż perfekcyjnej formy – chcą doświadczyć prawdziwej historii, zanurzyć się w kontekście miejsca, poczuć ducha lokalnej kultury. Dlatego współczesny design coraz częściej czerpie z tradycji, rzemiosła, zrównoważonych materiałów i narracji zakorzenionej w danym regionie. Luksus nie polega już tylko na blasku – polega na znaczeniu.
Podczas Zgromadzenia w Warszawie poruszaliśmy ten temat wielowymiarowo – rozmawialiśmy zarówno z projektantami, jak i dyrektorami generalnymi oraz ekspertami od doświadczeń gościa. Wszyscy zgodziliśmy się, że design to dziś język, którym hotel mówi do gościa – bez słów, ale z wielką mocą. A skoro świat wokół nas tak dynamicznie się zmienia, to i język ten musi ewoluować – w stronę większej empatii, inkluzywności i odpowiedzialności.
W jaki sposób EHMA wspiera rozwój liderów przyszłości i jaką rolę w tym procesie odgrywają doświadczeni dyrektorzy generalni?
W EHMA rozwój przyszłych liderów to nie tylko deklaracja – to realna praktyka, oparta na mentoringu, empatii i długofalowym zaangażowaniu. W świecie, w którym każdy z nas
mierzy się z napiętymi harmonogramami i wysoką presją operacyjną, najcenniejszym darem, jaki możemy dać, jest czas – i uwaga poświęcona drugiemu człowiekowi.
Przykładem takiego podejścia jest program „Mentor Me”, zainicjowany przez Ivana Artollego i realizowany przez włoski oddział EHMA, który z powodzeniem działa już od pięciu edycji. Program ten łączy młodych, ambitnych hotelarzy z doświadczonymi dyrektorami generalnymi, którzy dzielą się swoją wiedzą, inspirują, ale przede wszystkim – wspierają rozwój osobisty i zawodowy młodszych kolegów i koleżanek.
Komplementarną inicjatywą jest program RESILIRĒ, prowadzony przez dr Jan Ferrisa i Marco Truffellego, skoncentrowany na rozwoju wewnętrznym i odporności psychicznej przyszłych liderów. Program trwa siedem miesięcy i obejmuje indywidualne sesje, warsztaty online i pracę opartą na najnowszej wiedzy z zakresu psychologii przywództwa. Co istotne – coraz częściej uczestniczą w nim również sami dyrektorzy generalni, pracując nad swoim rozwojem osobistym, by jeszcze lepiej wspierać zespoły i budować bardziej zrównoważone środowiska pracy.
W centrum tych działań znajduje się przekonanie, że prawdziwa spuścizna lidera nie polega na wynikach kwartalnych, ale na liczbie osób, które dzięki jego wsparciu mogły wzrosnąć. Nie chodzi tylko o wiedzę, ale o postawę – i o gotowość, by być dla innych.
Bo tak naprawdę – rozwój innych to nie obowiązek, ale wybór. I właśnie ten wybór decyduje, jakim liderem naprawdę jesteśmy.
Co decyduje o przyjęciu do EHMA i jakie korzyści daje członkostwo?
Aby dołączyć do EHMA, nie wystarczy być dyrektorem hotelu – liczy się reputacja, styl zarządzania, etyka oraz zaangażowanie w rozwój branży. Kandydatura wymaga rekomendacji członków i jest oceniana kolegialnie przez Management Council. EHMA zrzesza liderów, którzy wspierają się wzajemnie, dzielą wiedzą i reprezentują najwyższe standardy hotelarstwa. Członkostwo to nie tylko prestiż, ale też realne wsparcie: dostęp do programów edukacyjnych, mentoring, zniżki w renomowanych uczelniach, staże, a także rozbudowana sieć kontaktów i rekomendacji – wspierająca rozwój zarówno członka, jak i jego zespołu.
Jakie zmiany w hotelarstwie w Europie przewidujesz w najbliższych latach i w jaki sposób EHMA zamierza na nie odpowiedzieć, wspierając swoich członków?
Wierzę, że EHMA ma dziś do odegrania ważną rolę w tym procesie – nie jako strażnik tradycji, ale jako wspólnota, która potrafi tworzyć nową jakość. Naszym zadaniem jest nie tylko nadążać za zmianami, ale też kształtować ich kierunek. A spotkanie w Warszawie pokazało, że jesteśmy na to gotowi – jako organizacja, jako środowisko, jako ludzie.
Co więcej, europejscy menedżerowie hotelarstwa stają się dziś jednym z najbardziej „eksportowych produktów” naszego kontynentu. Ich kompetencje, doświadczenie
w pracy w zróżnicowanych kulturowo środowiskach, elastyczność i wysoka etyka zawodowa są wysoko cenione na całym świecie – od krajów Zatoki Perskiej, przez Stany Zjednoczone, po Chiny. Tamtejsze rynki – dynamiczne, konkurencyjne i stale rosnące – poszukują dziś nie tylko technologii i marek, ale przede wszystkim ludzi, którzy potrafią zarządzać z klasą, odpowiedzialnością i szacunkiem do lokalnego kontekstu.
I właśnie dlatego rola Europy – jako kuźni talentów i liderów gościnności – pozostaje tak istotna. Naszą siłą jest różnorodność, ale też umiejętność współpracy ponad granicami, językami i tradycjami. A EHMA to najlepsze tego odzwierciedlenie.
Przyszłość hotelarstwa to nie tylko technologia i luksus –to przede wszystkim człowiek. Mimo że obserwujemy coraz szybsze wdrażanie rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji, IoT czy automatyzacji, to jednak hotelarstwo – według wielu analiz – pozostaje jedną z najbardziej odpornych branż na pełną digitalizację. Bo technologia może wspierać procesy, optymalizować koszty i pomagać w analizie danych, ale nie zastąpi uważności, serdeczności, intuicji i emocjonalnej inteligencji – a to przecież sedno gościnności.
Jednocześnie świat, który znamy, dynamicznie się zmienia – i dotyczy to nie tylko sfery technologicznej. Wzrasta rola zrównoważonego rozwoju, autentyczności, empatii i kultury organizacyjnej, która nie tylko dba o gościa, ale też realnie wspiera ludzi w zespole. Współczesny hotel nie jest już wyłącznie miejscem noclegowym – staje się środowiskiem, które kształtuje relacje, opowiada historie i odzwierciedla wartości.
W tym kontekście Europa jawi się jako fascynujący tygiel kultur, doświadczeń i tradycji, który – choć niezwykle różnorodny – potrafi mówić jednym językiem gościnności. To właśnie tutaj, na styku Północy i Południa, Wschodu i Zachodu, powstają najbardziej inspirujące modele zarządzania i najbardziej ludzkie podejścia do relacji z gościem. I właśnie dlatego rola europejskiego hotelarstwa w kreowaniu przyszłości branży jest tak istotna – bo potrafimy łączyć to, co lokalne, z tym, co globalne. Tożsamość z innowacją. Tradycję z odwagą zmiany.
Wraz ze zmianą oczekiwań gości – którzy szukają dziś nie tylko wygody, ale też znaczenia, emocji i doświadczeń –zmienia się również rola liderów. Potrzebujemy menedżerów, którzy nie tylko potrafią zarządzać wynikami, ale też potrafią słuchać, inspirować i prowadzić z empatią. Liderów, którzy rozumieją, że prawdziwa spuścizna nie polega na liczbie zrealizowanych KPI, ale na tym, ilu ludzi dzięki ich obecności i wsparciu mogło rozwinąć skrzydła.
Dlatego EHMA w kolejnych latach będzie stawiać na budowanie wspólnoty, która nie tylko daje narzędzia, ale też inspiruje, wspiera i daje przestrzeń do rozwoju. Wierzę, że prawdziwe przywództwo zaczyna się od relacji. A te – jak wiemy – najlepiej buduje się przy wspólnym stole, w atmosferze zaufania, szacunku i pasji.
Pawle, dziękuję za rozmowę. Życzę Tobie i Organizacji realizacji celów.
Jesteśmy w trakcie rozważania
kolejnych etapów remontów, jednak chcemy dać hotelowi czas na odpoczynek po tak intensywnych pracach. W planach mamy także dalsze inwestycje w obszarze gastronomii i centrum konferencyjnego, które również muszą być w pełni dostosowane do potrzeb naszych gości. Kluczowa jest także strategia cenowa (...) – mówi w rozmowie z nami Wojciech Kęsik, dyrektor Novotel Warszawa Centrum.
ROZMAWIAŁA
KAROLINA STĘPNIAK
HHotel Novotel Warszawa Centrum obchodził w ubiegłym roku swoje 50-lecie. Zwykle jubileusze są świętowane przez jeden dzień lub weekend, natomiast u Was zdecydowaliście się na całoroczne obchody. Skąd taki pomysł?
Tak, to prawda, zdecydowaliśmy się na inne podejście do obchodów naszego jubileuszu. Zależało nam na tym, aby uczcić 50-lecie w sposób, który odzwierciedli naszą drogę – zarówno tę z przeszłości, jak i tę, która czeka nas w przyszłości. Obchody trwające cały rok pozwoliły nam nie tylko przypomnieć o hotelu, który wciąż jest symbolem warszawskiej gościnności, ale także podkreślić, że mimo upływu czasu jesteśmy silnym, nowoczesnym obiektem, gotowym na wyzwania przyszłości. Chcieliśmy także pokazać, że hotel jest wciąż dynamiczny, rozwijający się i że zawsze można zakochać się w nim na nowo.
Czy mógłbyś opowiedzieć, jak wyglądał plan działań przez cały ten rok? Co było dla Was kluczowe w tym świętowaniu?
Plan był bardzo precyzyjnie zaplanowany. Razem z właścicielem, operatorem hotelu i naszą agencją wspierającą
stworzyliśmy szczegółowy harmonogram działań. Ważnym celem było przypomnienie warszawiakom, jak wiele hotel Forum – a dziś Novotel Warszawa Centrum – znaczy dla miasta. Chcieliśmy także pokazać naszą odnowioną przestrzeń i nowoczesność, w tym także po remoncie. Rok 2024 był pierwszym rokiem, który po remoncie dawał możliwość pełnego rozwoju, więc wykorzystaliśmy tę szansę. Nasze hasło „Zakochaj się na novo” miało na celu właśnie to – pokazać, że hotel ma nową jakość, a jednocześnie nie zapomina o swojej historii. Takie podejście pozwoliło nam skutecznie przyciągnąć nowych gości, jednocześnie przypominając tym, którzy są z nami od lat, o naszej ofercie.
Jakie były najważniejsze wydarzenia, które miały miejsce w tym jubileuszowym roku?
Zdecydowanie najważniejszym punktem roku była nasza gala jubileuszowa, która odbyła się w doskonałej atmosferze i zwieńczyła nasze 50-lecie. Jednak oprócz tego wydarzenia kluczowe były także liczne publikacje w mediach społecznościowych i tradycyjnych, które miały na celu przypomnienie o naszej historii, jak i pokazanie nowoczesnej strony hotelu. Wzięliśmy również udział w prestiżowych konkursach, takich jak Złote Spinacze, gdzie nasza kampania zdobyła złotą statuetkę w kategorii Sport, turystyka i rekreacja. To wszystko miało na celu nie tylko uświetnienie naszej rocznicy, ale także przedstawienie hotelu w nowej odsłonie, zgodnej z dzisiejszymi oczekiwaniami rynku.
Remont, który był częścią obchodów, miał na celu podniesienie jakości i standardów hotelu. Jakie zmiany zostały wprowadzone? Tak, zakończenie remontu było bardzo ważnym elementem całorocznych obchodów. Przez dwa lata zostało wyremontowanych 364 pokoi w hotelu, co stanowi połowę całkowitej liczby. Dla nas najważniejsze było to, by po zakończeniu modernizacji hotel był jeszcze bardziej funkcjonalny, wygodny, a jego standard spełniał najwyższe oczekiwania gości. Zmieniliśmy nie tylko wnętrza pokoi, ale także korytarze, wyposażenie i infrastrukturę. W ten sposób chcieliśmy pokazać, że Novotel Warszawa Centrum to nowoczesne miejsce, które łączy historię z innowacyjnością. Zależało nam, by zapewnić gościom jak najwyższy komfort, nie rezygnując z wygód, które są standardem dla naszej marki.
Jakie były najważniejsze cele w związku z tym remontem i jak udało się zrealizować te plany?
Celem remontu było stworzenie przestrzeni, która odzwierciedla naszą markę, ale także zapewnia wygodę i funkcjonalność. Pomimo wielu wyzwań związanych z taką inwestycją w działającym hotelu udało nam się utrzymać wysoką jakość usług. Remont przebiegał zgodnie z harmonogramem, a hotel nie tracił swojej atrakcyjności, co było dla nas priorytetem. Oczywiście w trakcie remontu konieczne było dostosowanie godzin pracy oraz organizacji, aby nie zakłócić pobytu gości. Dzięki takiemu podejściu udało się zakończyć remont na czas, a goście mogli cieszyć się nowoczesnymi i komfortowymi warunkami w naszym hotelu.
A jak wyglądają plany na przyszłość? Jakie są cele na najbliższe lata?
Na pewno jednym z kluczowych elementów naszych planów jest kontynuacja strategii podnoszenia jakości, szczególnie jeśli chodzi o naszą ofertę dla gości indywidualnych. Jesteśmy w trakcie rozważania kolejnych etapów remontów, jednak chcemy dać hotelowi czas na odpoczynek po tak intensywnych pracach. W planach mamy także dalsze inwestycje w obszarze gastronomii i centrum konferencyjnego, które również muszą być w pełni dostosowane do potrzeb naszych gości. Kluczowa jest także strategia cenowa, którą chcemy konsekwentnie rozwijać, aby przyciągać pożądaną grupę klientów. Zdajemy sobie sprawę, że konkurencja w Warszawie jest duża, ale wierzymy, że nasza lokalizacja, jakość usług i oferta sprawią, że nasz hotel pozostanie jednym z wiodących na rynku.
Jakie kluczowe zasady przyświecają Ci w zarządzaniu hotelem o tak wyjątkowej historii i lokalizacji?
Zarządzanie takim hotelem to naprawdę niesamowite wyzwanie i ogromna odpowiedzialność. W tak dużym obiekcie jak ten najważniejsze jest utrzymanie kontroli nad całością –od zarządzania personelem po jakość usług. Z jednej strony mamy do czynienia z prestiżową lokalizacją i historią, co daje ogromną satysfakcję, ale z drugiej strony wymaga to ciągłego podnoszenia standardów i dostosowywania się do zmieniających się potrzeb gości. Zawsze stawiam na komunikację, ponieważ w dużym zespole, jak ten, każda informacja musi zostać szybko przekazana, a decyzje podjęte sprawnie. Również bardzo ważne jest dbanie o zespół, który jest sercem hotelu. Bez odpowiednich ludzi, zaangażowania i motywacji nie dałoby się efektywnie zarządzać takim obiektem.
Zarządzanie jednym z największych hoteli w Polsce, takim jak Novotel Warszawa Centrum, wiąże się z kierowaniem rozbudowanym zespołem. Co jest kluczowe, aby zapewnić wysoką efektywność i zaangażowanie pracowników?
Zarządzanie dużym zespołem wymaga nie tylko organizacji, ale także umiejętności budowania relacji. Ludzie są kluczowym elementem każdego sukcesu, dlatego staram się stworzyć atmosferę, w której wszyscy czują się doceniani i zmotywowani do działania. Zespół, który pracuje razem z pasją i chęcią osiągania lepszych wyników, potrafi pokonywać największe wyzwania. Wartością jest dla mnie pozytywne nastawienie, a także umiejętność słuchania i wspierania swoich pracowników. Kiedy widzę, jak moi menedżerowie i pracownicy codziennie dążą do poprawy jakości i osiągania celów, jestem naprawdę dumny. Uważam, że kluczem do sukcesu jest równowaga między pracą a odpoczynkiem, dlatego dbam o to, by każdy miał czas na regenerację, co pozwala utrzymać energię do pracy.
Czy są jakieś aspekty, które Cię zaskoczyły w zarządzaniu tym obiektem, które wcześniej nie były oczywiste? Jakie wyzwania pojawiają się na co dzień? Codzienność w tak dużym obiekcie zaskakuje mnie na wielu poziomach. Każdy dzień przynosi coś nowego – zarówno
w kwestii operacyjnej, jak i w kontaktach z gośćmi czy pracownikami. Hotel, który jest starszy, a jednocześnie unowocześniany, wymaga nieustannych działań na wielu frontach – od aspektów technicznych po zarządzanie personelem. Zaskakuje mnie również to, jak wciąż potrafię się uczyć –z każdej sytuacji, z każdego wyzwania. Ogromnym atutem jest również to, jak świetnie współpracują ze sobą ludzie z różnych pokoleń w zespole. To niesamowite, jak młodsze osoby mogą się uczyć od starszych, a starsi mogą korzystać z doświadczenia młodszych, zwłaszcza w kontekście nowych technologii i innowacyjnych rozwiązań.
Jak udało się stworzyć zespół, który jest tak zaangażowany, pełen pasji i chęci do pracy?
To jest efekt nie tylko mojej pracy, ale także pracy całego zespołu menedżerskiego, który ma podobną wizję i podejście. Staram się być liderem, który daje przykład swoim zaangażowaniem i postawą. To, że ludzie chcą ze mną pracować, wynika z pozytywnej atmosfery, którą wspólnie tworzymy. Ważne jest, aby być autentycznym – nie chodzi o puste słowa, ale o to, co robimy i jak się zachowujemy na co dzień. Dążymy do tego, żeby każdy pracownik czuł się ważny i częścią tego sukcesu, aby miał wpływ na wyniki hotelu. To nie jest tylko kwestia poprawy wyników finansowych, ale także tego, jak dbamy o naszych gości i jak zapewniamy im niezapomniane doświadczenie.
Co daje Ci satysfakcję w pracy i jak motywujesz siebie oraz swój zespół, aby stale dążyć do lepszych wyników?
Dla mnie najważniejszą motywacją jest możliwość rozwoju – zarówno osobistego, jak i zawodowego. Każdy dzień to okazja, by poprawić coś, co jeszcze nie działa perfekcyjnie, a także zobaczyć, jak zespół wprowadza nowe rozwiązania. Oczywiście motywuję siebie i zespół przez przykład. Chciałbym, żeby moi pracownicy wiedzieli, że nie tylko mówię o ważnych kwestiach, ale również angażuję się osobiście, biorąc odpowiedzialność za wyniki. Każdy sukces, mały
czy duży, to efekt naszej wspólnej pracy. Dla mnie istotne jest, by czuć się dumnym z każdego członka zespołu, bo ich sukcesy są również moimi sukcesami. Dążenie do lepszych wyników to proces ciągły i to właśnie daje nam wszystkim ogromną satysfakcję.
Jakie wartości kierują Twoją pracą w zarządzaniu zespołem i jakie cechy lidera są dla Ciebie kluczowe?
Jestem przekonany, że najważniejsze w zarządzaniu to być przykładem dla swojego zespołu. Praca z ludźmi wymaga pokory, zrozumienia i umiejętności słuchania. Kluczowe dla mnie są: odpowiedzialność, zaangażowanie i umiejętność motywowania. W pracy lidera ważne jest, by mieć odpowiednią równowagę – wiedzieć, kiedy być stanowczym, a kiedy okazać zrozumienie. Moim celem jest stworzenie atmosfery, w której każdy czuje się ważny, a zespół wspólnie pracuje nad poprawą jakości i realizacją celów. Wartością, którą kieruję się na co dzień, jest budowanie wzajemnego zaufania i otwartości – zarówno w stosunku do pracowników, jak i do gości.
Jakie wyzwania pojawiają się w kontekście komunikacji wielopokoleniowej w hotelu? Jak łączyć doświadczenie z nowymi pomysłami?
Komunikacja wielopokoleniowa to jedno z najważniejszych wyzwań w zarządzaniu takim obiektem. Z jednej strony mamy pracowników z wieloletnim doświadczeniem, z drugiej – młodsze osoby, które wnoszą świeże pomysły. To, co ważne, to stworzenie przestrzeni do wymiany doświadczeń i wzajemnego uczenia się. Starsi pracownicy dzielą się swoją wiedzą i doświadczeniem, a młodsze osoby wprowadzają innowacyjne podejście do technologii czy nowych trendów. Dzięki odpowiednim szkoleniom i otwartości z obu stron jesteśmy w stanie łączyć te dwa światy i efektywnie współpracować. Wierzę, że tak zróżnicowany zespół daje najwięcej wartości, jeśli tylko umiejętnie się nim zarządza.
Jakie znaczenie ma zarządzanie opiniami gości i jak hotel radzi sobie z dużą ilością recenzji?
Zarządzanie opiniami gości stało się kluczowym elementem zarządzania hotelem. Dziś to goście często decydują o wyborze miejsca na podstawie opinii innych, dlatego przykładamy ogromną wagę do reakcji na każdą recenzję. Nasz zespół odpowiada na około 80–90% opinii, co daje nam szybkie i efektywne informacje zwrotne, które pozwalają na bieżąco wprowadzać poprawki i usprawnienia. Reagujemy natychmiastowo, dbając o to, by każda opinia była dokładnie sprawdzona, a ewentualne uwagi gości zostały wzięte pod uwagę. To pozwala nam nie tylko utrzymać wysoką jakość usług, ale także zapewnia naszym gościom poczucie, że są ważni i słuchani.
Wojtku, bardzo dziękuję za spotkanie i rozmowę. Życzę kolejnych jubileuszy i realizacji celów.
Dziękuję bardzo, również było mi niezwykle miło i mam nadzieję, że kolejne lata przyniosą jeszcze więcej okazji do wspólnego świętowania i rozwoju.
Szkoła Główna Turystyki i Hotelarstwa Vistula po raz szósty
zorganizowała prestiżowy konkurs „Kompasy Vistuli”, którego celem jest wyróżnienie wybitnych absolwentów za ich sukcesy zawodowe w sektorze turystyki, hotelarstwa, HORECA oraz branży eventowej.
Gala finałowa odbyła się 31 marca 2025 roku, w ramach obchodów Global Meetings Industry Day (GMID). Wydarzenie zgromadziło liczne grono gości – przedstawicieli środowisk naukowych, biznesowych, instytucji rządowych, samorządowych, branży turystycznej oraz studentów i wykładowców Vistuli. – Każdego roku z dumą honorujemy absolwentów naszej uczelni, którzy osiągają sukcesy zawodowe, pokonują trudności i z pasją rozwijają branżę hospitality – mówi dr hab. Krzysztof Celuch, profesor i rektor SGTiH Vistula. – Ich osiągnięcia są najlepszym dowodem na wysoką jakość kształcenia i praktyczne przygotowanie w naszej uczelni – podkreśla.
Laureaci „Kompasów Vistuli” 2025
W tegorocznej edycji konkursu Kapituła przyznała nagrody w trzech kluczowych kategoriach:
1. Rising Star
Remigiusz Maziarek, Sales Manager w DMC Rovaniemi – nagrodzony za dynamiczny rozwój kariery i innowacyjne podejście do sprzedaży w turystyce.
2. Open Kompas Vistuli
Żaneta Grabara, Safety, Security, Health, Environmental Protection Officer w Roche Polska Sp. z o.o. – doceniona za wybitne osiągnięcia w zakresie zarządzania bezpieczeństwem i ochroną środowiska w międzynarodowej korporacji.
3. Hotelarstwo
Michał Kozak, prezes zarządu Hotel Arłamów S.A.
– wyróżniony za skuteczne zarządzanie luksusowym hotelem i wdrażanie innowacji w sektorze hotelarskim.
„Kompasy Vistuli” –inspiracja dla studentów i przyszłych liderów branży turystycznej
„Kompasy Vistuli” to najważniejsze wyróżnienie dla absolwentów SGTiH Vistula przyznawane za realne osiągnięcia zawodowe. Inicjatorem konkursu jest Rada Biznesu uczelni złożona z przedsiębiorców i dziennikarzy branżowych. Konkurs obejmuje działalność w takich sektorach jak:
• turystyka i rekreacja,
• hotelarstwo,
• organizacja wydarzeń,
• branża HORECA. Gala wręczenia nagród jest nie tylko okazją do uhonorowania wybitnych absolwentów,
ale także inspiracją dla obecnych studentów i młodych profesjonalistów. Wydarzenie pokazuje, jak ważna jest pasja, zaangażowanie oraz ciągłe doskonalenie umiejętności w dynamicznie rozwijających się sektorach turystyki, hotelarstwa i zarządzania.
Gratulacje dla laureatów i finalistów!
Gratulujemy wszystkim nagrodzonym i wyróżnionym w konkursie „Kompasy Vistuli” 2025. Ich sukcesy są najlepszym dowodem na skuteczność kształcenia praktycznego i silne powiązania uczelni z branżą. Szukasz uczelni, która wspiera rozwój kariery w turystyce i hotelarstwie? Wybierz SGTiH Vistula – lidera kształcenia w sektorze hospitality w Polsce!
Bardzo ważnym trendem ostatnich lat (mogącym również wpłynąć na tegoroczny sezon turystyczny) jest zainteresowanie, jakim cieszy się Polska wśród turystów zagranicznych. Nasze doświadczenia pokazują, jak ważnym segmentem gości są turyści zarówno z bliskiej zagranicy (Słowacja, Czechy, Węgry), jak i goście z bardziej odległych destynacji, takich jak Bliski czy Daleki Wschód. Dołączyli oni do odwiedzającej nas od lat grupy gości z Europy Zachodniej. Goście zagraniczni nie tylko lubią Polskę i doceniają jej łagodny klimat, bogatą kulturę oraz bezpieczeństwo wewnętrzne. Na ich percepcję wpływa także doskonały stosunek jakości do ceny oraz wysoki poziom polskich obiektów hotelowych i ich personelu. Jeżeli tylko sytuacja polityczna w bezpośrednim sąsiedztwie Polski nie ulegnie pogorszeniu, to według mnie można spodziewać się dalszego napływu gości z zagranicy, z pozytywnym skutkiem dla (potrzebnego) wzrostu ADR i RevPAR w polskich hotelach.
Jakie czynniki (np. ekonomiczne, społeczne) mogą wpłynąć na sezon turystyczny w 2025 roku?
Myślę, że w każdym wypadku bardzo ważne są czynniki „miękkie”, takie jak subiektywne poczucie zagrożenia, zarówno ekonomicznego, jak i politycznego. Gości zagranicznych powrót presji inflacyjnej, rozpoczynające się właśnie wojny handlowe czy ogólnie niepokojące doniesienia z gospodarek wielu krajów mogą skłonić do ostrożnego wydawania pieniędzy. Z drugiej jednak strony popyt na podróże jest cały czas widoczny, a Polska jako destynacja może pochwalić się m.in. bardzo korzystnym stosunkiem jakości do ceny. To paradoksalnie może zwiększyć zainteresowanie naszym krajem nawet w tak „ciekawych” czasach. W Polsce z kolei ponownie decydująca będzie realna inflacja (i jej subiektywna percepcja) i poczucie stabilizacji lub jej braku –czynniki te odgrywają sporą rolę przy planowaniu wydatków wakacyjnych.
Jakie skutki dla branży hotelarskiej mogą mieć zmiany w sytuacji gospodarczej w Polsce i na świecie w 2025 roku?
Branża hotelarska jest teoretycznie tą, która zdaniem niektórych ekspertów szybciej niż inne odczuwać powinna negatywne tendencje w gospodarce, takie jak realna inflacja, wysokie stopy procentowe czy niska przewidywalność prowadzenia działalności gospodarczej. Jednakże od paru lat skutki tych procesów wyczuwalne są bardziej na innych polach gospodarki, takich jak chociażby niski poziom inwestycji firm prywatnych, zahamowanie wydatków na nieruchomości czy też „ucieczka” z kapitałem w inwestycje za granicą. Dla hoteli istotne jest, że konieczność odreagowania stresu i pamięć o niedawnych ograniczeniach w podróżowaniu podczas pandemii, połączona z tym, że decyzje o wydatkach na wakacje przychodzą jednak łatwiej niż duże decyzje inwestycyjne, doprowadziły do tego, że wydatki konsumpcyjne na podróże od paru lat utrzymują się na wysokim poziomie. Obawy można było mieć tutaj na początku 2024, kiedy dwa lata kilkunastoprocentowej inflacji i realnego spadku płac doprowadziły do trudniejszej pierwszej połowy roku. Mimo to w skali całego 2024 roku Polacy wrócili do podróżowania, a w hotelach bardzo dopisali także goście zagraniczni. Oczywiście jest to podstawą do jedynie ostrożnego optymizmu, ponieważ ogromna nieprzewidywalność na świecie (polityczna, na giełdach, związana z kursem walut, czy wojną w Ukrainie) może szybko doprowadzić do eskalacji negatywnych czynników i w efekcie pogorszenia się sytuacji w gospodarce, w tym w branży hotelarskiej.
W jaki sposób planujecie reagować na ewentualne zmiany w kosztach operacyjnych (np. wzrost kosztów energii) w tym roku?
Przede wszystkim planując długoterminowo – aktualnie mamy już podpisane umowy na media na okres do końca 2027 roku. Oczywiście ceny mediów do tego czasu mogą zarówno wzrosnąć, jak i spaść, niemniej nasze umowy są korzystne i pozwalają nam ze spokojem planować kolejne lata w tym aspekcie działalności. Podobnie jest w umowach gastronomicznych, na dostawę chemii czy środków czystości, a także na usługi pracy. Tam, gdzie tylko można, próbujemy z powodzeniem negocjować warunki handlowe w oparciu o skalę naszej firmy. Do tego korzystamy z dobrej reputacji wynikającej z wielu lat obecności na rynku i dużej etyki prowadzenia działalności. Nasz Zespół ma ogromne doświadczenie operacyjne i reaguje na bieżąco na wyzwania, co jest możliwe także dzięki szerokiej bazie współpracujących z nami dostawców (szczególnie dotyczy to gastronomii). Żadna firma nie jest oczywiście w pełni zabezpieczona przed wahaniami na rynku, ale doświadczenia ostatnich lat pokazują, że nie inaczej niż inni hotelarze jesteśmy sobie w stanie poradzić w wielu różnych sytuacjach. Co ważne – nie osiadamy na laurach, tylko poszerzamy naszą ofertę, rozbudowujemy już teraz infrastrukturę i w niedalekiej przyszłości rozpoczniemy kolejny etap rozwoju Hoteli Nosalowy.
Dziękuję za rozmowę.
Współczesna turystyka nieustannie ewoluuje, a turyści coraz częściej szukają nowych, nietypowych doświadczeń i ofert – mówi Leszek Mięczkowski, właściciel i prezes Grupy Dobry Hotel oraz marki Destigo Hotels.
KAROLINA STĘPNIAK
JJakie są Pana przewidywania dotyczące sezonu turystycznego 2025? Czy spodziewacie się wzrostu liczby gości?
To może być dobry sezon dla branży turystycznej, choć należy zachować ostrożny optymizm. Dane rynkowe pokazują, że już teraz obecny rok jest lepszy niż analogiczny okres poprzedniego pod względem liczby rezerwacji wakacyjnych i weekendowych. Cieszy nas wzrost rezerwacji zagranicznych. Ten fakt pokazuje, że oferta naszej Grupy jest ciekawa dla turystów z całego świata – zarówno pod względem atrakcyjności miejsca, ceny, jakości, jak i standardów obsługi. Jakość jest tym czynnikiem, na który ogromnie i wieloaspektowo stawiamy. Regularnie audytujemy nasze hotele, wyciągamy wnioski z analiz, szkolimy nasz zespół i stale podnosimy sobie poprzeczkę, wiedząc, że jakością, ale też różnorodnością oferty można wygrać.
współpracy z Juanlu Fernándezem – nagrodzonym dwiema gwiazdkami Michelin, który będzie patronem naszych dwóch restauracji: Artesse w hotelu H15 Luxury Palace w Krakowie oraz Wierzbowej 15 w hotelu Altus Palace we Wrocławiu.
Jakie skutki dla branży hotelarskiej mogą mieć zmiany w sytuacji gospodarczej w Polsce i na świecie w 2025 roku?
Jakie zmiany w zachowaniach turystów dostrzega Pan w porównaniu do lat ubiegłych i jak wpłyną one na hotelarstwo w 2025 roku?
Rok 2025 przyniesie wiele zmian w branży turystycznej. Współczesna turystyka nieustannie ewoluuje, a turyści coraz częściej szukają nowych, nietypowych doświadczeń i ofert. Na przykład coraz częściej korzystają z zaawansowanych narzędzi opartych na sztucznej inteligencji, aby tworzyć spersonalizowane, nietypowe plany podróży. Współczesnych gości można zdefiniować jako wymagających, świadomych swoich oczekiwań, ceniących spokój i prywatność, podróżujących w celu poszukiwania nowych wrażeń, ale też regeneracji zdrowia – zarówno w sferze fizycznej, jak i emocjonalnej.
Obserwujemy również coraz częstsze pobyty rodzinne, wynikające z potrzeby budowania wspomnień poprzez wspólne podróże osób z różnych pokoleń. Na znaczeniu zyskuje też podróżowanie w późniejszym okresie życia. Turystyka kulinarna to także coraz silniejszy, dynamicznie rozwijający się trend. Ten obszar jest niezwykle istotny w strategii naszej firmy, co pokazuje między innymi fakt nawiązania
Inflacja, wzrost cen surowców i energii, wysokie ceny produktów i usług, niestabilna polityka celna, rotacja na rynku pracowników, wysokie koszty prowadzenia biznesu – to główne elementy, z którymi będzie mierzyć się branża w 2025 roku. Nieustanne pokonywanie tych barier stanowi element naszej strategii biznesowej i zakupowej. W takich trudnych uwarunkowaniach kluczowe staje się utrzymanie wysokiej jakości usług przy jednoczesnym zachowaniu dyscypliny kosztowej. Dlatego też w obecnej sytuacji zwracamy szczególną uwagę na elastyczność naszych dostawców oraz ich zdolność do szybkiej reakcji na zmiany rynkowe. Kładziemy nacisk na długoterminowe relacje z partnerami, którzy rozumieją naszą strategię i są w stanie zaoferować stabilność cenową mimo zmiennych warunków rynkowych i rosnących kosztów prowadzenia biznesu HoReCa.
W jaki sposób planujecie reagować na ewentualne zmiany w kosztach operacyjnych (np. wzrost kosztów energii) w tym roku?
Branża hotelarska to bardzo energochłonna gałąź gospodarki. Wydatki na zakup prądu stanowią znaczną część kosztów operacyjnych. Wprowadzenie energooszczędnych technologii to jeden z elementów racjonalizacji tych kosztów, drugi to korzystanie z odnawialnych źródeł energii. Grupa Dobry Hotel jest chyba obecnie jedyną firmą z branży w Polsce, która od początku tego roku wykorzystuje energię pochodzącą wyłącznie ze źródeł odnawialnych – wytworzoną przez elektrownie wiatrowe, fotowoltaiczne lub wodne –i jesteśmy z tego faktu dumni.
To ważny krok w świadomym dbaniu o zrównoważony rozwój i ochronę środowiska, co potwierdza otrzymany przez nas certyfikat. Zresztą od lat sukcesywnie, świadomie i odpowiedzialnie wprowadzamy proekologiczne, chroniące środowisko rozwiązania. Niezależnie od aspektu ekologicznego, kontrakt, który podpisaliśmy, zapewnia nam energię w cenie niższej o 20% niż ta, którą kupowaliśmy w roku ubiegłym.
Jakie działania podejmujecie, aby hotele były bardziej przyjazne dla ekologicznych turystów w nadchodzących latach?
Misją i celem firmy jest codzienne, odpowiedzialne prowadzenie biznesu – w duchu zrównoważonego rozwoju, w trosce o planetę. Wykorzystujemy wspomnianą już energię z odnawialnych źródeł, realizujemy strategię zero waste, instalujemy systemy odzyskujące energię elektryczną
w procesie kogeneracji, użytkujemy służbowo samochody hybrydowe i elektryczne, stosujemy energooszczędne żarówki i czujniki ruchu aktywujące oświetlenie, wprowadzamy produkty z materiałów biodegradowalnych, eliminujemy plastik w ofercie zakupowej.
Te wszystkie działania składają się na nasz autorski program „Dobry z natury”. Jego celem jest wprowadzanie w Destigo Hotels działań i postaw promujących ochronę naszego ekosystemu i szeroko rozumianego środowiska w duchu zrównoważonego rozwoju. W modelu biznesowym Grupy kładziemy mocny nacisk na społeczną odpowiedzialność. Wierzymy bowiem, że każdy mały krok chroniący naturę może przynieść wielkie i konieczne zmiany w zakresie ochrony środowiska.
Dziękuję za rozmowę.
Byliśmy pierwszą siecią wyposażoną w ładowarki do samochodów elektrycznych, wybudowaliśmy pierwsze hotele pięciogwiazdowe i resortowe według certyfikacji LEED. W tym roku otwieramy pierwsze wielkopowierzchniowe farmy fotowoltaiczne, nie słyszałem o drugiej takiej sieci hotelowej na świecie – mówi
Jan Wróblewski, współzałożyciel Zdrojowa Invest & Hotels.
W2025 roku przewidujemy nieznaczny wzrost liczby gości, podobnie nieznaczne wydłużenie okienka rezerwacyjnego. W przeciwieństwie do znacznego wzrostu turystyki wyjazdowej obsługiwanej zasadniczo przez zagraniczne biura podróży. Stąd postulaty branży o promocję wewnętrzną kraju przez POT.
Przewidujemy, że rząd w końcu wyeliminuje szarą strefę w najmie krótkoterminowym wprowadzając rejestry i zgody w tym zakresie.
Spodziewamy się też dalszych problemów finansowych na rynku condo.
Jesteśmy niechętni wprowadzeniu „prywatnej” kategoryzacji HSU, w której ocena jest częściowo uznaniowa. Poza tym, jest tworzona w Brukseli, obowiązuje tylko w kilku krajach europejskich bez Włoch, Francji, Grecji czy Hiszpanii, a wprowadzana jest też na Kaukazie. Spowodowałaby sztuczne zwiększenie konkurencji przez kategoryzowanie obiektów niespełniających niektórych podstawowych wymagań technicznych np. w zakresie HVAC.
W zakresie technologii wprowadziliśmy roboty sprzątające. Automatyzujemy usługi recepcyjne i procesy administracyjne. W punktach gastronomicznych wdrażamy innowacyjny, cyfrowy, zintegrowany system rezerwacji stolików, zamawiania, płatności i napiwków. W ten sposób zmniejszamy też zużycie papieru.
Stajemy się najbardziej ekologiczną siecią hotelową w Polsce. Byliśmy pierwszą siecią wyposażoną w ładowarki do samochodów elektrycznych, wybudowaliśmy pierwsze hotele pięciogwiazdowe i resortowe według certyfikacji LEED. W tym roku otwieramy pierwsze wielkopowierzchniowe farmy fotowoltaiczne, nie słyszałem o drugiej takiej sieci hotelowej na świecie. Odzyskujemy ciepło i wodę w różnych systemach hotelowych, sterujemy natężeniem światła, mamy elektryczne pojazdy, wykorzystujemy ekologiczne detergenty i materiały drukowane, biodegradowalne jednorazówki. W gastronomii wprowadzamy „sztuczne mięso” promując zmniejszanie emisji CO2. W ramach ESG promujemy też wielokulturowość.
marzec-kwiecień
Każdy z naszych obiektów kierowany jest do innego segmentu gości. Co roku staramy się wzbogacać i urozmaicać naszą ofertę. Ze względu na różnorodne oczekiwania, planowanie nowości wygląda inaczej w każdym hotelu. Myślę, że właśnie tego oczekują nasi goście – świeżości, personalizacji i nowych doświadczeń – mówi Katarzyna Chmiel, dyrektor generalna Hoteli Nosalowy.
ROZMAWIAŁA KAROLINA STĘPNIAK
JJakie zmiany planujecie wprowadzić w swoim hotelu w sezonie 2025, aby przyciągnąć więcej gości? Czy w związku z nadchodzącym sezonem planujecie jakieś rozszerzenia oferty lub nowe udogodnienia dla gości?
W sezonie 2025 planujemy m.in. nowe atrakcje dla rodzin z dziećmi w Nosalowym Dworze, wydarzenia kulturalne, koncerty, kabarety oraz prelekcje podróżnicze. Odbędą się również nowe imprezy sportowe, w tym „Metamorfozy Ewy Chodakowskiej” – wydarzenie zarezerwowane wyłącznie dla jego uczestników, z kulinarnym i sportowym programem.
Od maja w nowym gabinecie Nabe Spa wdrażamy technologiczne innowacje – nasi goście będą mogli zrelaksować się po aktywnym dniu w górach. Kolejną nowością są dwie sale konferencyjne inspirowane górskim klimatem – to nasz wkład w rozwój segmentu MICE. Już odbyły się w nich pierwsze wydarzenia, w tym przyjęcia oraz dzień dedykowany branży wedding plannerów.
W Nosalowym Parku otworzyliśmy drugą restaurację –Eleonora – z nowym menu opartym na lokalnych produktach, które zostało bardzo dobrze przyjęte przez naszych gości. Regularnie śledzimy innowacje, aktualizujemy i unowocześniamy aplikacje hotelowe, ułatwiające korzystanie z naszych usług zarówno gościom indywidualnym, jak i biznesowym.
Jesteśmy gotowi na nowy sezon z odświeżoną ofertą i z niecierpliwością czekamy na opinie naszych gości.
Jakie działania podejmujecie, aby hotel był bardziej przyjazny dla ekologicznych turystów w nadchodzących latach?
Nowości ekologiczne pojawiają się bardzo dynamicznie, dlatego tak ważne jest śledzenie trendów i technologicznych innowacji. Jednym z naszych priorytetów jest redukcja zużycia energii – instalujemy panele słoneczne oraz nowoczesne
systemy wentylacyjne. Nowe pompy ciepła korzystają z energii wytwarzanej przez naszą fotowoltaikę.
Regularnie inwestujemy w technologie oszczędzające wodę oraz systemy filtrujące. Ograniczamy ilość odpadów, korzystając z materiałów biodegradowalnych oraz prowadząc segregację śmieci. Równocześnie promujemy zrównoważone praktyki wśród pracowników.
Zachęcamy gości do korzystania z rowerów dostępnych w hotelach, co pomaga ograniczać emisję spalin i poprawia jakość powietrza. Regularnie sprawdzamy nowe rozwiązania, aby rozwijać nasze inicjatywy ekologiczne i stać się wzorem zrównoważonej turystyki.
Jakie zmiany w oczekiwaniach gości względem hoteli obserwujecie? Na co turyści będą zwracać szczególną uwagę w nadchodzących sezonach?
W naszych hotelach gościmy zarówno turystów z Polski, jak i z zagranicy. Coraz większą rolę przy wyborze miejsca wypoczynku odgrywa jakość usług oraz możliwość doświadczenia lokalnej kultury. Regionalne wydarzenia, warsztaty czy koncerty tradycyjnej muzyki stają się istotnym elementem podróży, który pozwala poczuć autentyczność miejsca.
Wraz ze zmianami klimatycznymi i rosnącą świadomością ekologiczną, oczekiwania gości ewoluują. Coraz więcej osób poszukuje sposobów na ograniczenie swojego wpływu na środowisko. W mojej opinii hotele i destynacje, które potrafią połączyć wysoki standard usług, lokalną kulturę i odpowiedzialność ekologiczną, będą miały największą szansę na zdobycie lojalności nowych gości.
Dziękuję za rozmowę.
Na tle globalnych zawirowań rynek krakowski i katowicki prezentują się bardzo stabilnie. Obserwujemy wysoki popyt, dobre wyniki i mocne prognozy rezerwacyjne. Kluczowe będzie jednak utrzymanie elastyczności kosztowej i dalsze działania optymalizacyjne – mówi Tomasz Piórkowski, Dyrektor Regionalny, General Manager hoteli Vienna House by Wyndham Andel’s Cracow, Vienna House Easy by Wyndham Cracow, Vienna House Easy by Wyndham Katowice.
JJakie czynniki – ekonomiczne, społeczne lub inne – mogą wpłynąć na przebieg sezonu turystycznego w 2025 roku?
W odniesieniu do rynku krakowskiego, obecny rok oceniamy jako bardzo dobry. Potwierdzają to wysokie wskaźniki
RevPAR za pierwszy kwartał oraz bardzo obiecujący stan rezerwacji do końca roku. Podobne obserwacje mają również inni hotelarze w Krakowie. Miasto może pochwalić się bogatą siatką połączeń lotniczych oraz intensywnym kalendarzem wydarzeń kulturalnych, sportowych i biznesowych, co stanowi solidną podstawę do optymizmu.
Globalne zawirowania gospodarcze i geopolityczne wydają się nie mieć istotnego wpływu na lokalny popyt – przynajmniej w perspektywie najbliższych miesięcy. Oczekujemy, że zapotrzebowanie na usługi hotelowe w Krakowie utrzyma się na wysokim poziomie do końca roku. W Katowicach, będących typową destynacją biznesową, prognozy również wyglądają obiecująco. Pomimo trudności, z jakimi zmaga się branża motoryzacyjna, popyt na usługi hotelowe jest wzmacniany przez wyjątkowo bogaty kalendarz wydarzeń sportowych i biznesowych zaplanowanych na ten rok.
Jakie skutki dla branży hotelarskiej mogą przynieść zmiany w sytuacji gospodarczej w Polsce i na świecie?
Pomimo uzasadnionych obaw nie obserwujemy obecnie istotnego wpływu globalnych zmian gospodarczych na popyt na usługi hotelowe. Niemniej jednak większe ryzyko dostrzegamy w przypadku hoteli zlokalizowanych w destynacjach biznesowych. Ewentualne spadki w poszczególnych
branżach mogą skutkować ograniczeniem podróży służbowych.
W segmencie leisure spadek popytu prawdopodobnie wystąpiłby dopiero w sytuacji wyraźnego kryzysu gospodarczego – a obecnie takiego kryzysu nie notujemy. Wciąż otwartą kwestią pozostaje natomiast to, jak będzie się kształtować liczba przyjazdów gości indywidualnych oraz grup turystycznych z USA.
Jak przygotowujecie się na możliwe zmiany w kosztach operacyjnych, w tym wzrost cen energii?
Nieustannie wprowadzamy działania optymalizacyjne, koncentrując się przede wszystkim na zwiększeniu udziału kosztów zmiennych w ogólnej strukturze kosztów. Dzięki temu możemy elastyczniej reagować na zmiany w obłożeniu.
W przypadku kosztów mediów – prądu, ciepła, gazu oraz wody i ścieków – skupiamy się na redukcji zużycia w przeliczeniu na pokój (RN). W ostatnich latach wdrożyliśmy szereg rozwiązań, zarówno inwestycyjnych, jak i technicznych, wspieranych działaniami miękkimi, takimi jak edukacja i budowanie świadomości ekologicznej wśród gości oraz pracowników.
Oczywiście są też koszty, których nie da się istotnie ograniczyć. Dlatego kluczowym elementem naszej strategii pozostaje optymalizacja średniej ceny. Obecnie sprzyja nam mocny popyt, który umożliwia podnoszenie wskaźnika ADR.
Dziękuję za rozmowę.
Z optymizmem patrzę na sezon 2025. Nasze atuty to nie tylko widok na morze z każdego pokoju, ale przede wszystkim gościnność, indywidualne podejście do gościa i atmosfera, której nie da się skopiować w żadnym apartamentowcu – mówi Monika Kowalska, General Manager Vienna House by Wyndham Amber Baltic Międzyzdroje.
JJak oceniasz nadchodzący sezon turystyczny 2025? Czy spodziewacie się większego zainteresowania i wzrostu liczby gości?
Z optymizmem patrzę w przyszłość, mimo trudnego początku roku i rosnącej konkurencji. W Międzyzdrojach powstaje wiele nowych aparthoteli i apartamentowców z zapleczem gastronomicznym oraz atrakcjami, takimi jak aquaparki. Jednak tym, co trudno przebić, jest nasze wyjątkowe położenie – tuż przy plaży, z widokiem na morze z każdego pokoju.
Z prywatnymi apartamentami wygrywamy przede wszystkim dzięki naszej gościnności. Turyści oczekują rozpieszczania, wysokiego standardu obsługi, kompleksowej oferty, a także dostępu do wydzielonej plaży z bezpłatnie udostępnianymi leżakami i parasolami.
Zauważamy rosnące zainteresowanie dłuższymi pobytami – nie tylko weekendowymi – zarówno ze strony gości z Polski, jak i z Czech. Cieszy nas także wyraźny wzrost liczby rezerwacji od gości z Niemiec. Co istotne, są to rezerwacje indywidualne, a nie grupowe – i jest ich już zdecydowanie więcej niż o tej samej porze w ubiegłym roku (pierwsza połowa kwietnia).
Na koniec warto dodać, że sezon nad morzem zdecydowanie się wydłużył w porównaniu z poprzednią dekadą. To już nie tylko cztery tygodnie od połowy lipca do połowy sierpnia, ale cały okres od majówki aż do końca września, a nawet początku października. To nas bardzo cieszy.
Jakie zmiany w zachowaniach turystów zauważasz w porównaniu do poprzednich lat? Jak mogą one wpłynąć na hotelarstwo w 2025 roku?
W porównaniu z latami ubiegłymi goście mają dziś znacznie większą świadomość rynku. Krótsze pobyty to najczęściej pobyty weekendowe, często przedłużane o poniedziałek
– dzięki czemu udaje się uniknąć powrotnych korków. Coraz częstsze są również późne rezerwacje, dokonywane nawet kosztem wyższej ceny. Goście oczekują też elastyczności – możliwość bezpłatnego anulowania rezerwacji, nawet na kilka dni przed przyjazdem, stała się dziś niemal standardem. W naszym przypadku jako hotelu położonego przy morzu, zainteresowanie jest silnie uzależnione od pogody – wiele osób decyduje się na wyjazd „na pogodę”. Jednocześnie zauważamy, że goście coraz częściej szukają aktywności w regionie –okazuje się, że plażowanie jest tylko dodatkiem, a nie głównym celem podróży.
Nowym, ciekawym trendem jest też większe zainteresowanie organizacją uroczystości rodzinnych poza miejscem zamieszkania. Myślę tu o jubileuszach, weselach, spotkaniach klasowych po latach. Nasza lokalizacja daje w tym zakresie przewagę – oferujemy m.in. możliwość zorganizowania atrakcji na świeżym powietrzu: pool party, ogniska na plaży, grilla w ogrodzie, dyskoteki, turnieju golfowego czy nauki gry w golfa z trenerem.
Goście indywidualni bardzo chwalą sobie również naszą strefę relaksu oraz ofertę masaży, a także bliskość Wolińskiego Parku Narodowego, który oferuje kontakt z naturą i piękne trasy spacerowe.
Naszą bolączką pozostaje jednak zjawisko spożywania produktów zakupionych w sklepach i spędzania czasu w pokoju, zamiast korzystania z oferty restauracji czy baru. A szkoda – nasz szef kuchni gotuje doskonale, wykorzystując lokalne składniki. Przecież kuchnia i smak to także ważna część podróży!
Dziękuję za rozmowę.
Jeśli coś ma zostać zrobione – robię to. Jeśli trzeba delegować – deleguję. Umiejętność podejmowania decyzji i stawiania granic to nie tylko przywilej, ale przede wszystkim obowiązek – mówi w rozmowie z nami Marta TomczykKornobis, dyrektor generalna Zinar Castle i Forest Hotel.
KAROLINA STĘPNIAK
Jak z Twojej perspektywy wygląda dziś kwestia wsparcia kobiet w branży hotelarskiej? Jakie działania podejmujesz, by wspierać swoje koleżanki i pracownice?
Zdecydowanie wciąż jest przed nami wiele pracy. I nie mówię tylko o zmianach systemowych – chodzi też o codzienne sytuacje, decyzje i sposób, w jaki się do siebie odnosimy. W mojej zawodowej drodze bycie kobietą czasem było
atutem, ale bywało też przeszkodą. Spotykałam się z pomijaniem i oceną opartą nie na kompetencjach, lecz na płci. To są doświadczenia, które zostają z Tobą na długo – uczą ostrożności, ale też determinacji.
Kilka lat temu uczestniczyłam w międzynarodowym webinarze poświęconym równości w hotelarstwie. I nie było tam ani jednego mężczyzny – ani na slajdach, ani w przykładach.
Tylko kobiety, kobiety, kobiety. W teorii miało to budować siłę. W praktyce – coś mi w tym zgrzytało. Bo równość nie polega na odwracaniu ról, tylko na wzajemnym szacunku. Nie chodzi o to, żeby teraz wszystko było „kobiece”. Chodzi o wspólną odpowiedzialność – niezależnie od płci.
W pracy nie kieruję się tym, kto jest kim, tylko tym, co sobą reprezentuje. Jeśli widzę talent, zaangażowanie i gotowość do działania – wspieram, stawiam wyzwania, pomagam i egzekwuję. Tworzę przestrzeń, w której można wzrastać. I wymagam – bo tylko wtedy rozwój jest realny.
Jakie cechy i umiejętności były dla Ciebie kluczowe w osiągnięciu obecnej pozycji?
Wytrwałość, konsekwencja i zdolność do szybkiej analizy sytuacji. W hotelarstwie zmiana to norma, nie wyjątek. Potrzebna jest odporność, by nie zgubić celu w chaosie, elastyczność, by się dostosować i odwaga, by podejmować decyzje – czasem niewygodne, ale konieczne.
Bardzo wierzę w siłę empatii. Nie tej „miękkiej”, ale tej, która pozwala widzieć więcej niż tabelki. Dzięki niej potrafię trafnie ocenić ludzi, wyczuć napięcia i budować zespół, który ufa, ale też wie, że jest prowadzony z jasno wyznaczoną linią. Nie boję się odpowiedzialności. Nie czekam na instrukcję. Jeśli coś trzeba zrobić – robię to. Jeśli trzeba delegować – deleguję. Umiejętność podejmowania decyzji i stawiania granic to nie tylko przywilej, ale przede wszystkim obowiązek.
Czy zawsze miałaś w sobie „gen lidera”? Co pomaga Ci budować relacje i rozwijać biznes?
Od zawsze lubiłam działać – organizować, inicjować, tworzyć coś wspólnie z innymi. Nie dlatego, że chciałam przewodzić, ale dlatego, że lubię, gdy coś się dzieje i ma sens. Z wiekiem to się nie zmieniło. Nadal uważam, że najwięcej dobrego dzieje się w relacjach. Tylko że dziś łączę to z większą świadomością i odpowiedzialnością. Wiem, że jako liderka mam wpływ – i staram się go wykorzystywać jak najlepiej. Buduję relacje oparte na zaufaniu, jasności i przestrzeni do rozwoju.
Jakie cechy przypisywane kobietom szczególnie wspierają zarządzanie i współpracę?
Uważność, elastyczność i zdolność patrzenia szeroko – to bardzo silne kompetencje. Kobiety często mają świetnie rozwiniętą intuicję, która w biznesie jest bezcenna. Potrafią szybko „czytać” sytuację, ale też przewidywać, co może się wydarzyć. Do tego dochodzi konsekwencja – umiejętność trzymania się priorytetów, nawet jeśli otoczenie mówi, że wszystko jest „pilne”. I jeszcze jedno: kobiety nie boją się budować relacji opartych na zaufaniu, co bardzo ułatwia zarządzanie zespołem. A to – w mojej ocenie – przekłada się bezpośrednio na wyniki.
Tymczasem mężczyźni po prostu próbują – i uczą się w trakcie. I to działa.
Czasem widzę też brak asertywności – niechęć do mówienia „nie”, lęk przed rozczarowaniem innych. A przecież zdrowe granice to fundament skutecznego działania. Nie da się robić wszystkiego dla wszystkich i wciąż mieć czas dla siebie.
Hotel i dom – jak odnajdujesz równowagę między życiem prywatnym a zawodowym?
Dla mnie to jedno życie. Kiedyś próbowałam sztywno stawiać granice: tu Marta prywatna, tam Marta zawodowa. Szybko się jednak zorientowałam, że to nie działa. Jestem najlepszą wersją siebie, gdy nie udaję, że mam dwa tryby. Zdarza się, że prowadzę ważną rozmowę biznesową, a chwilę później odbieram telefon od syna. I jedno, i drugie to część mnie. Klucz? Uczciwość wobec siebie i uważność wobec ludzi – żeby wiedzieć, kiedy być tu, a kiedy tam.
Jaki jest Twój etos pracy i styl zarządzania?
Dziś pracuję z przekonania – dlatego, że chcę, a nie dlatego, że muszę. Jeśli nie widzę sensu w tym, co robię, trudno mi się w to zaangażować. Lubię czuć, że coś ma znaczenie, że idziemy w stronę, która naprawdę coś wnosi – dla zespołu, dla gości, dla mnie.
Cenię autentyczność i odpowiedzialność. Nie chodzi o to, żeby wszystko było idealne – chodzi o to, żeby było prawdziwe. Żebyśmy wiedzieli, po co coś robimy, i że robimy to razem.
Mój styl? Bliski i partnerski. Daję przestrzeń, ale jasno komunikuję oczekiwania. Zamiast kontrolować, wolę rozmawiać i szukać rozwiązań. Wierzę, że ludzie chcą działać dobrze – wystarczy stworzyć im do tego warunki.
Skąd czerpiesz energię i motywację?
Z działania. Z poczucia wpływu. Z tego, że wiem, po co coś robię i że to ma sens – dla zespołu, dla gości, dla mnie. Lubię, gdy coś się dzieje, gdy coś idzie naprzód.
Ogromnym wsparciem jest mój mąż – rozumie, jak wygląda moja praca, i potrafi być obok tak, jak trzeba. Czasem przypomni mi, że warto odpuścić. I za to jestem mu naprawdę wdzięczna.
Ale nie chcę rysować idealnego obrazka. Ta praca to często wybory. Wiem, że mój syn nie raz odczuł, że mama była mniej obecna, niż by chciał. To nie są łatwe tematy – ale uważam, że warto o nich mówić.
Na koniec – Twoja złota rada dla kobiet, które chcą osiągnąć sukces?
Nie czekaj, aż wszystko będzie idealne. Po prostu zacznij. Działaj, popełniaj błędy, ucz się i idź dalej. Buduj własny styl, nie kopiuj cudzych schematów. I pamiętaj – sukces to nie tylko tytuły czy nagrody. To przede wszystkim spokój, że jesteś tam, gdzie naprawdę chcesz być.
A które cechy bywają przeszkodą w osiągnięciu sukcesu?
Perfekcjonizm i potrzeba akceptacji. Kobiety często czekają, aż będą gotowe w 100%, zanim sięgną po coś więcej.
Marto, dziękuję za rozmowę.
22 marca br. Stowarzyszenie
Zastępców Dyrektorów i Kierowników Recepcji Hoteli Luksusowych AICR International podczas wieczornej gali kongresu wyłoniło laureatów konkursu World’s Best Receptionist by Bucherer 2025. Julita Musiał z Sheraton Sopot Hotel zajęła zaszczytne 3 miejsce na podium.
ROZMAWIAŁA KAROLINA STĘPNIAK
JJulito, gratulacje z okazji zajęcia 3. miejsca w prestiżowym konkursie na Najlepszego Recepcjonistę Świata 2025! Jakie emocje towarzyszyły Ci podczas ogłoszenia wyników?
Dziękuję pięknie! To było niesamowite przeżycie! Czułam ogromną dumę, radość, ale też wzruszenie. Kiedy usłyszałam swoje imię jako zdobywczynię trzeciego miejsca, łzy same napłynęły mi do oczu i zrozumiałam, że chyba wybrałam dobrą drogę dla siebie. Konkurencja była naprawdę silna, więc samo znalezienie się w czołówce było dla mnie już wielkim wyróżnieniem.
Konkurs, w którym wzięłaś udział, wymagał od uczestników przejścia przez szereg złożonych zadań. Które z nich okazały się najbardziej wymagające i jak poradziłaś sobie z tymi wyzwaniami?
Jednym z najtrudniejszych zadań były scenki, ponieważ wymagały zarządzania kryzysową sytuacją w hotelu w czasie rzeczywistym. Scenariusz z niezadowolonym gościem był zdecydowanie największym wyzwaniem – trzeba było zachować spokój, błyskawicznie analizować sytuację i podejmować trafne decyzje. Najważniejsze okazały się umiejętność słuchania, empatia i szybka reakcja.
Polska reprezentacja na podium tego konkursu już trzeci rok z rzędu! Co według Ciebie wyróżnia polski rynek hotelarski i jakie cechy naszych recepcjonistów sprawiają, że osiągają oni takie sukcesy na międzynarodowej arenie?
Polska gościnność jest na najwyższym poziomie! Nasza branża hotelarska dynamicznie się rozwija, a recepcjoniści są świetnie wyszkoleni, otwarci i elastyczni. Staramy się, by każdy gość czuł się wyjątkowo – zapamiętujemy preferencje, dbamy o detale i relacje. Myślę, że to właśnie ta mieszanka profesjonalizmu, otwartości i zaangażowania sprawia, że Polacy tak dobrze radzą sobie na arenie międzynarodowej.
W konkursie musiałaś wykazać się umiejętnościami crosssellingu, up-sellingu, zarządzania czasem oraz obsługi gości pod dużą presją. Jakie techniki i podejście do obsługi gości stosujesz na co dzień w Sheraton Sopot Hotel, które pomogły Ci w konkursie?
W mojej pracy stawiam na personalizację – zależy mi, aby każdy gość czuł się wyjątkowo. Stosuję aktywne słuchanie, analizuję preferencje gości i dopasowuję ofertę do ich potrzeb. W przypadku cross-sellingu i up-sellingu najważniejsze jest, aby rekomendacje były naturalne i nienachalne – chodzi o to, by wzbogacić pobyt gościa i podnieść jego ogólne zadowolenie z wizyty w hotelu.
Jakie znaczenie ma dla Ciebie fakt, że konkurs odbywa się w formule otwartej, z publicznością oglądającą zmagania uczestników na żywo? Czy to wpływa na presję i atmosferę rywalizacji?
To zdecydowanie dodaje presji! Na co dzień w pracy nie obserwuje nas 10 czy 15 osób, więc świadomość, że patrzy na Ciebie zarówno publiczność, jak i jury, podnosi poziom stresu. Ale to też cenne doświadczenie – uczy radzenia sobie z napięciem i pozwala rozwijać się w pracy pod presją.
Poza samym wynikiem konkursu, jakie inne wrażenia i lekcje wyniosłaś z tego wydarzenia? Co najbardziej Cię zainspirowało w trakcie całego konkursu?
Największą lekcją było dla mnie to, że zawsze warto wierzyć w siebie i swoje umiejętności. Konkurs pokazał mi, jak ważny jest ciągły rozwój i nauka od najlepszych. Zrozumiałam też, jak istotna jest elastyczność – bo nigdy nie wiadomo, co się wydarzy, więc trzeba umieć dostosować się do zmieniających się okoliczności w ułamku sekundy.
W jaki sposób wygrana w tym prestiżowym konkursie wpłynie na Twoją dalszą karierę? Jakie masz plany na przyszłość w hotelarstwie?
Ta wygrana utwierdziła mnie w przekonaniu, że wybrałam właściwą ścieżkę kariery i że warto się w niej rozwijać. To dla mnie ogromna motywacja i szansa na nowe możliwości. Konkurs otwiera drzwi – w tym możliwość nauki w jednej z najlepszych uczelni hotelarskich. Na razie cieszę się tą chwilą i z niecierpliwością czekam na kolejne wyzwania. Kto wie – może w przyszłości będę miała okazję poprowadzić własny hotel?
Serdecznie dziękuję i życzę dalszych sukcesów!
Wpiątek 7 marca w InterContinental Warsaw
odbyło się spotkanie pod hasłem Let’s Accelerate. To wyjątkowy projekt IHG Hotels & Resorts z okazji Dnia Kobiet wspierający działania na rzecz przyspieszania równości płci. Wydarzenie
dedykowane było pracownikom z hoteli InterContinental Warsaw, Holiday Inn Warsaw City Centre i Holiday Inn Gdansk – City Centre. Nasza redaktor naczelna Karolina Stępniak w fantastycznym gronie Honorata Hencel Anna Wochna Anna Kasprzak miała ogromną przyjemność
wziąć udział w panelu dyskusyjnym pt.: „Droga do sukcesu: Kobiety, które inspirują i zmieniają świat”. Dziękujemy Brittcie Kutz i zespołowi hotelu za gościnność, Monice Mikulskiej-Guźniczak za zaproszenie i świetnie poprowadzoną dyskusję.
(od 1928 roku) jest właścicielem około 100 obiektów hotelowych działających w ramach sieci Paradores. Sieć ta radzi sobie świetnie, bo w części dotowana jest przez państwo. Powodem, dla którego to rząd Hiszpanii jest właścicielem Paradores, była ochrona dziedzictwa kulturowego. Większość bowiem hoteli mieści się w bezcennych zabytkach, których utrzymanie jest kosztowne, ale jednocześnie istotne dla zachowania hiszpańskiego dziedzictwa narodowego. Podobnie rzecz się miała w Portugalii, Austrii i Niemczech, z tym że w tych krajach model hiszpański się nie do końca sprawdził. W Portugalii wprowadzono model koncesyjny, zaś w Niemczech i Austrii nastąpiła decentralizacja i selektywna prywatyzacja zasobów hotelowych. Aktualnie poszczególne obiekty państwowe funkcjonują pod różnymi formami własności i zarządzania.
Jak to wygląda z perspektywy rynku?
W Polsce zasadniczym problemem jest trudność z określeniem wartości słabo działających obiektów hotelowych. Dla jasności, problem ten nie dotyczy tylko obiektów należących do państwa lub organizacji społecznych. Dotyczy on również kulejących hoteli należących do prywatnych właścicieli, którzy hotele często traktowali błędnie jako „alternatywną inwestycję nieruchomościową”. Tymczasem hotel to nie tylko nieruchomość. Hotel to biznes, a budynek wchodzący w jego skład (choć wartościowo znaczący) stanowi jedynie jedno z aktywów przedsiębiorstwa. Sęk w tym, że budynki te w przeważającej części nie mogą służyć niczemu innemu, jak tylko działalności hotelowej. Rzadko z nich można zrobić np. biurowce. Stąd klasyczne operaty szacunkowe nieruchomości, które są sporządzane na potrzeby określenia ich wartości,
w większości można wyrzucić do kosza. Każdy poważny inwestor hotelowy przed zakupem przedsiębiorstwa hotelowego robi feasibility study konkretnego przypadku. Audyt finansowy czy środowiskowy. Audyty operacyjne wszystkich funkcji hotelowych i gastronomicznych. Należy też zidentyfikować rynek przyczółkowy (tzw. beachhead market). Przeanalizować inne potencjalne rynki do przejęcia. Bardzo istotny jest też audyt zasobów ludzkich, szczególnie pod kątem przerostu zatrudnienia, który w państwowych podmiotach jest standardem.
Cenne aktywa W przypadku coraz gorzej działających obiektów trudno jest przeprowadzić analizę historyczną ze względu na pogarszające się wyniki. To, co w obiektach należących do państwa lub organizacji społecznych jest najcenniejsze, to lokalizacja i na niej należy budować szeroko rozumianą wartość. Niestety, samą lokalizację bardzo trudno wycenić, a maniera tworzenia operatów szacunkowych dla poprawienia samopoczucia właścicieli odstrasza potencjalnych inwestorów. Dodatkowo musi być pomysł i na nowo zdefiniowany tzw. paying client. Szkoda, że pierwotne rynki odbiorców usług hotelowych, z których można by ruszyć na podbój innych, zostały zupełnie zaniedbane. Wbrew oczywistej marketingowej prawdzie, że łatwiej utrzymać stałego klienta niż pozyskać nowego, przez lata tak skupiano się na docieraniu do nowych odbiorców, że zapomniano o tych oczywistych. Tymczasem nowe rynki nie zostały podbite, budynki się zastarzały, a górnicy czy nauczyciele przestali jeździć z rodzinami do „swoich” ośrodków, chociaż ciągle pośrednio, przez swoje organizacje, mają wpływ na to, co się z nimi stanie.
Interesariusze
Ponieważ ośrodki wczasowe i hotele co do swej istoty były związane z socjalną sferą działalności państwa, które swoją misję realizowało poprzez przedsiębiorstwa oraz różnego rodzaju organizacje społeczne, oddawanie hoteli w prywatne ręce nie zawsze i nie dla wszystkich było optymalnym rozwiązaniem. Było (i co dziwo – nawet teraz jest) sporo interesariuszy, z silnym quasi-właścicielskim poczuciem, dla których sprzedaż tych obiektów jest bezcelowym wyprzedawaniem majątku. Co ciekawe, te grupy interesariuszy wcale z nich nie korzystają i mają do nich ambiwalentny stosunek. Prywatyzacja niechcianych hoteli stanęła. Popadają w ruinę, ponieważ chętnych na ich zakup nie ma. Kuriozum tej sytuacji dopełnia fakt, że nikt ich też nie chce sprzedać, bo służą one pozarynkowym, trudno definiowalnym grom.
Czy jest jakaś nadzieja?
Z zastrzeżeniem modelu hiszpańskiego, który jest dedykowany konkretnej grupie zabytkowych obiektów, mało jest powodów (chociaż takie są kreowane), dla których obiekty hotelowe miałyby nie być prywatne. Wydaje się, że biznesowo prywatyzacja hoteli ma wyłącznie pozytywny impact. Prywatny,
profesjonalny właściciel (lub wynajęta przez niego firma zarządzająca), nastawiony na zysk, dla którego hotel to tabelka Excela, zadba o jego rentowność w każdym obszarze, odpowiedni poziom zatrudnienia, łańcuch dostaw, typowo hotelarskie narzędzia zarządcze (np. USALI) czy profesjonalną, kierunkową sprzedaż usług hotelowych, nastawioną na maksymalizację zadowolenia klienta. To kluczowe elementy, składające się na sukces. A sukces w XXI wieku to oceny gości, które od kilkunastu lat kształtują ten rynek. Niestety, jak na razie, brak decyzyjności i ciągłe zamiatanie problemów pod dywan powodują, że transakcji sprzedaży obiektów hotelowych należących do państwa czy też organizacji społecznych jest mało i bardzo trudno jest je przeprowadzić. Czy jest nadzieja dla zapomnianych ośrodków z drugiej połowy XX wieku? Myślę, że rynek hotelarski w Polsce XXI wieku tak się sprofesjonalizował, że utrzymanie i dotowanie nierentownych obiektów zmusi ich właścicieli i interesariuszy do podejmowania odważnych decyzji, również w zakresie oddawania ich w prywatne ręce. Mam taką nadzieję i uważam, że docelowo tak się stać musi. Mityczna niewidzialna ręka rynku sprawę załatwi.
Był pierwszym (i jedynym w Polsce) członkiem amerykańskiej organizacji Global Alliance of Travel, Tourism and Hospitality Attorneys. Doradzał ministrowi Skarbu Państwa w procesach prywatyzacyjnych. Współpracował z największymi na rynku graczami z branży, takimi jak: Hilton, Marriott, IHG, Accor, Best Western czy Costa Coffee. Uznany autorytet w dziedzinie umów franchisingowych.
Jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana – ten znany powszechnie aforyzm celnie oddaje wszystko, co nas otacza – także hotelarski rynek. Współcześnie hotele są już nie tylko miejscem noclegu – stały się przestrzeniami doświadczeń. Goście oczekują nie tylko spełnienia podstawowych potrzeb czy komfortu, lecz również estetyki i harmonii, które mogą wręcz budować emocjonalną więź z miejscem, w którym się zatrzymują. Właśnie dlatego coraz więcej hoteli inwestuje w sztukę i podkreśla lokalność, nadając swoim wnętrzom lokalny sznyt.
Nawet sieciowe hotele, które z zewnątrz często nie wyróżniają się niczym szczególnym, w środku mogą intrygować i przyciągać. Jedną z najbardziej wyrazistych form sztuki, która może nadać przestrzeni unikalny charakter, są fotografie lokalnych artystów, prace nawiązujące do lokalizacji hotelu lub – co niezwykle przykuwa oko – widoki prezentujące dane miejsce i lokalne krajobrazy „z lotu ptaka”.
Polska z Nieba –fotografia jako oryginalna opowieść o miejscu
Maciej Margas i Aleksandra Łogusz to fotografowie znani pod marką Poland On Air. Od lat dokumentują polskie miasta i nie tylko z lotu ptaka – z pokładów śmigłowców, samolotów i dronów. Podczas dziesiątek godzin spędzonych w powietrzu, gdy tworzyli swój bestsellerowy album POLSKA Z NIEBA, uwiecznili na zdjęciach cały nasz kraj: polskie morze, góry, jeziora, miasta większe i mniejsze czy wijące się kilometrami rzeki –słowem wszystko to, co w Polsce najpiękniejsze. Ich fotografie pozwalają spojrzeć na znane
miejsca z nieznanej na co dzień perspektywy. Widziane z góry miejsce – miasto, region czy hotel – z lotu ptaka ukazuje się w pełni: z rytmem ulic, układem dzielnic, historią zapisaną w architekturze i rzeźbie terenu, strukturą urbanistyczną. Jednak przede wszystkim to portret lokalnej tożsamości. W końcu każdy region Polski mieni się innymi barwami czy po prostu unikalnym krajobrazem. A przede wszystkim – zawsze przykuwa oko i zmusza widza, żeby się zatrzymać.
Dla hoteli oznacza to jedno: możliwość opowiedzenia historii miejsca poprzez obraz. Gość, który zobaczy w lobby czy w hotelowym pokoju zdjęcie miasta z lotu ptaka, od razu poczuje, gdzie się znajduje. To subtelna, ale mocna forma komunikacji lokalnej tożsamości – a także doskonały temat do rozmów. Sztuka działa na wielu poziomach i jest atrakcyjna zarówno dla turysty, który po raz pierwszy odwiedza dane miasto, jak i dla osoby, która doskonale je zna.
Cudze chwalicie, swego nie znacie – Fotografie prezentujemy wszędzie tam, gdzie są ludzie.
ALEKSANDRA ŁOGUSZ I MACIEJ MARGAS, POLAND ON AIR
Poza przestrzenią wirtualną są to także wystawy fotografii, a nawet... centra handlowe. Kiedy wydawaliśmy album Silesia On Air (opowiadający o Górnym Śląsku widzianym z powietrza), zaprezentowaliśmy nasze prace w galerii handlowej Supersam. Ludzie, zabiegani i rozkojarzeni, bezrefleksyjnie mijali plansze ze zdjęciami... aż nagle któraś z nich przykuła ich uwagę. Zaczęli się zastanawiać – co ten obraz przedstawia czy znają to miejsce, a ostatecznie – oglądali całą wystawę –mówi Aleksandra Łogusz. – I to właśnie jest prawdziwa siła fotografii lotniczej. Zwykłe wyjście do centrum handlowego
stało się dla wielu ludzi niezapomnianym przeżyciem, podczas którego mogli odkryć swoje rodzinne miasto na nowo. Dlaczego zatem nie wykorzystać tej siły w przestrzeniach hotelowych? Recepcja, pokój, korytarz czy sala konferencyjna mogą stać się nietypowymi galeriami sztuki, w których każdy znajdzie coś dla siebie. Fotografie lotnicze Poland On Air pokazują miasta w pełnej krasie – nie tylko popularne atrakcje, ale również mniej znane zakątki, osiedla, zieleń miejską czy układ komunikacyjny, co pozwala rozeznać się w terenie, w czym pomagają widoczne na zdjęciach detale.
Dzięki temu stają się nie tylko rzutem – planem okolicy, ale też swoistą mapą tożsamości miejsca, która łączy mieszkańców i odwiedzających.
Po drugie – estetyka i sznyt. Oryginalne zdjęcia lotnicze na wysokiej jakości papierze czy płótnie, odpowiednio dobrane kadry, światło, kolorystyka i kompozycja – wszystko to sprawia, że fotografie lotnicze wnoszą do wnętrza elegancję, harmonię i nowoczesność, w żaden sposób nie odstępując od dzieł sztuki kojarzonych z malarstwem czy rzeźbą. Z powodzeniem mogą funkcjonować zarówno w pokojach, jak i w przestrzeniach wspólnych –od recepcji po restauracje i sale konferencyjne.
A po trzecie i chyba najważniejsze – zdjęcia lotnicze są oryginalne i unikalne. Każda fotografia jest inna, każde zestawienie zdjęć robi inne
wrażenie i każdemu spodoba się coś innego. – Tworzymy indywidualne projekty. Każdy hotel, z którym współpracujemy, otrzymuje zdjęcia dostosowane do lokalizacji, charakteru obiektu i jego gości – mówi Maciej Margas z Poland On Air. – Wspólnie dobieramy kadry, kolory, a nawet porę dnia – złota godzina nad miastem, nocna panorama z oświetleniem czy mglista poranna aura tworzą zupełnie inne nastroje. Goście hotelowi zawsze żywo reagują na zdjęcia lotnicze – nie każdy ma możliwość oglądania miast z tej perspektywy i dla wielu osób jest to ciekawa zabawa, by np. szukać konkretnych lokalizacji na zdjęciu. Goście doceniają także lokalny, autentyczny klimat. Bardzo często na przestrzeni lat słyszeliśmy od klientów, że goście są znudzeni panoramami Nowego
Jorku czy Paryża. A przecież Warszawa i inne miejsca w Polsce mają swój własny charakter, z którego możemy być dumni. Właśnie takie wartości staramy się przekazywać jako Poland On Air.
Przestrzeń, która zapada w pamięć Wierzymy, że pierwsze wrażenie jest najważniejsze – a obraz, który wita gościa w hotelu, może zdecydować o tym, jak zapamięta on swój pobyt. Dzięki naszym fotografiom przestrzeń staje się opowieścią, a hotel przestaje być anonimowy i zaczyna się wyróżniać. Przestaje konkurować tylko wielkością pokoju, komfortem łóżka czy jakością śniadań –ale też doświadczeniem, które oferuje. A co innego zapada ludziom w pamięci, jak nie właśnie obrazy? – podkreśla Aleksandra Łogusz.
I trudno nie przyznać jej racji. Sztuka może mieć realny wpływ na postrzeganie marki, na więź klienta z hotelem, a nawet na to, o czym będzie opowiadał swoim znajomym. W takim świetle hotelowa galeria zmieniających się sezonowo zdjęć lotniczych wydaje się ciekawym, stosunkowo niedrogim, a naprawdę efektownym pomysłem na stworzenie lub odświeżenie swojej przestrzeni. Może to być pretekst do otwarcia wystawy fotografii, która stanie się wydarzeniem o charakterze ogólnomiejskim, a także promocją lokalnych twórców. To pokazuje, że hotel rozumie swoje miejsce na mapie, że czerpie z jego energii i kultury.
Bo chociaż wszystko wokół się zmienia, jedna rzecz pozostaje niezmienna – ludzie zawsze marzyli o lataniu. Dlaczego zatem im tego nie ułatwić?
JJakie korzyści dostrzegasz w prezentowaniu sztuki w przestrzeniach hotelowych zarówno dla hotelarzy, jak i dla gości?
Moje doświadczenie pozwala mi stwierdzić, że przestrzeń hotelowa może być odpowiednim miejscem do prezentowania sztuki. Sztuka eksponowana w hotelach przynosi korzyści zarówno hotelarzom, jak i jest atrakcyjna dla gości. Warto jednak zauważyć, że nie każdy hotel spełnia warunki do ekspozycji dzieł sztuki, co może zniechęcać świadomych artystów do współpracy. Wystawianie sztuki może pomóc hotelarzom w budowaniu marki poprzez zwiększenie atrakcyjności obiektu, co może przełożyć się na dodatkowe dochody. W interesie właścicieli powinno być wspieranie lokalnych artystów, co może tworzyć więzi z lokalną społecznością i wzmacniać pozytywny wizerunek hotelu. Goście mogą obcować ze sztuką, poznając kulturę, historię i krajobraz kulturowy
Istotną przestrzenią prezentowania moich obrazów są hotele. Współpraca z branżą dostarcza wiele ciekawych doświadczeń, którymi chciałbym się podzielić – mówi w rozmowie z nami Lucas Lucaprio, malarz, plakacista, kurator wystaw, mecenas sztuki. Artysta przytacza przykład niedawnego wernisażu oraz wystawy prac w hotelu „Pałac Manowce”, który dostarczył jemu wiedzy, jak może i powinna wyglądać współpraca artysty z zarządem takiego obiektu oraz jakie korzyści wynikają dla każdej ze stron. ROZMAWIAŁA KAROLINA STĘPNIAK
regionu, w którym znajduje się hotel. Nie bez znaczenia jest możliwość kontaktu z folklorem. Bardziej wrażliwi mogą odczuwać pozytywne oddziaływanie na zmysły, co pomaga w relaksie i tworzy emocjonalny związek ze sztuką, a w efekcie pozwala zapamiętać nazwę hotelu i nazwisko artysty.
W jaki sposób sztuka wpływa na atmosferę i doświadczenia gości? Czy zauważasz różnice w odbiorze przestrzeni z uwzględnieniem dzieł sztuki? Jestem przekonany, że moje obrazy mogą mieć istotny wpływ na atmosferę miejsca i wrażenia hotelowych gości. Obrazy dodają przestrzeni charakteru, podnoszą jej klasę i wizualną atrakcyjność, podkreślając unikalny charakter miejsca.
Wierzę, że przestrzenie wzbogacone moimi obrazami stają się bardziej przyjazne, luksusowe i zapadające w pamięć, co może wzmocnić pozytywne wrażenia z pobytu w hotelu oraz wpłynąć na rozpoznawalność mojego nazwiska.
Moja sztuka ma za zadanie podkreślać wyjątkowość przestrzeni, w których jest eksponowana, tak aby wywołać atmosferę, która stanie się tematem rozmów gości, a w rezultacie pobudzi ich do dostrzeżenia możliwości aranżacji moich obrazów w ich własnych wnętrzach, a może nawet zachęcić do zakupu.
Jakie kryteria powinny być brane pod uwagę przy wyborze dzieł sztuki do galerii hotelowej, aby były zgodne z charakterem i stylem obiektu? Wybór dzieł sztuki do prezentowania w hotelach wymaga uwzględnienia wielu czynników. Należy zacząć od przemyślenia celu, jakiemu ma służyć zaproszenie artysty do prezentacji swoich dzieł w danej przestrzeni, a następnie zastanowić się nad dopasowaniem wnętrz hotelu, jego estetyki i standardu do tematyki obrazów i warsztatu malarza.
oraz sposób ich aranżacji często stanowią wyzwanie ze względu na odmienne spojrzenia artysty i zarządu hotelu na cel ekspozycji. Obie strony powinny dążyć do kompromisu. Różnice między swobodą artystyczną twórcy a gustem hotelarzy i potencjalnych gości nie powinny zakłócać końcowego efektu ekspozycji. Wystawy w hotelach nie są miejscem na kontrowersje.
Eksponując sztukę, hotelarze muszą uwzględniać potrzeby gości, którzy pragną przebywać w miłym, przyjaznym otoczeniu. Uważam, że moje obrazy spełniają te warunki. Wybór artysty zależy od decyzji zarządzających hotelem oraz ich możliwości finansowych. Z kolei moja decyzja o wystawieniu obrazów w danym wnętrzu zależy od zgodności estetycznej miejsca z moimi pracami i preferencjami artystycznymi. Hotelarze powinni znaleźć równowagę między estetyką, funkcjonalnością a praktycznością.
Kolejnym kryterium powinien być format obrazów, tak aby nie przytłaczały przestrzeni, w której będą eksponowane. Oryginalna architektura pomieszczeń nie powinna być zaburzona przez daną ekspozycję.
Chciałbym, aby moje obrazy wywoływały wyłącznie pozytywne emocje i wpływały na gości, tak aby zapragnęli mieć je w swoich domach.
Czy uważasz, że ekspozycja dzieł lokalnych artystów w hotelu może wpłynąć na postrzeganie miejsca przez gości? Jakie mogą być tego potencjalne korzyści?
Wspieranie lokalnych artystów, poza możliwością obcowania z ich pracami, ma charakter działania prospołecznego, które może zwiększyć zainteresowanie turystów i potencjalnych klientów hotelu. Regionalne hotele z wystawą dzieł lokalnych twórców mogą wzbogacić wiedzę gości hotelowych na temat kultury i historii danego regionu.
Obcowanie gości ze sztuką podczas pobytu w hotelu, uczestnictwo w wydarzeniach takich jak wernisaże, spotkania z artystą i ewentualne zakupy obrazów stają się pożądaną reklamą takiego miejsca. Nie bez znaczenia jest opisywanie tych doświadczeń i publikowanie zdjęć w mediach społecznościowych.
Jakie wyzwania wiążą się z tworzeniem i prezentacją sztuki w przestrzeni hotelowej, zarówno z perspektywy artysty, jak i zarządzających hotelem?
Na podstawie moich dotychczasowych doświadczeń mogę stwierdzić, że dobór dzieł sztuki do przestrzeni hotelowej
Jakie trendy w wykorzystaniu sztuki w hotelarstwie zauważasz obecnie?
Czy goście coraz bardziej doceniają obecność dzieł sztuki w miejscach, w których się zatrzymują?
Obserwuję, że w renomowanych hotelach, z których usług korzystałem, prezentowane są dzieła uznanych artystów, co sprawia, że miejsca te są zauważalne i budzą pozytywne skojarzenia. Pozytywnym zjawiskiem jest pojawianie się przestrzeni hotelowych, które mogą pełnić funkcję swoistych galerii sztuki. Chętnie widzę w nich swoje obrazy, oferując większość z nich na sprzedaż. Zależy mi, aby moje prace były docenione, a hotel, w którym są wystawiane, zyskał renomę.
Jakie formy współpracy między artystami a hotelami są
Twoim zdaniem najbardziej efektywne? Czy wspólne projekty artystyczne mogą przyciągnąć większą liczbę gości? Współpraca artystów z hotelami może przybierać różnorodne formy. Wśród nich warto wymienić organizowanie tymczasowych lub stałych wystaw lokalnych artystów w przestrzeniach takich jak lobby czy hotelowe restauracje, co może zwiększyć zainteresowanie zarówno artystą, jak i samym hotelem. Ciekawym sposobem na podkreślenie wyjątkowości danego miejsca i budowanie jego pozytywnego wizerunku jest także organizowanie warsztatów malarskich i eventów artystycznych. Dodatkowo, tworzenie wspólnych projektów artystycznych, takich jak różnorodne panele artystyczne, może pobudzić zainteresowanie oraz poszerzyć ofertę wartościowego spędzania czasu, skierowaną do szczególnie wymagających gości. Powyższe inicjatywy przyczyniają się do zwiększenia wartości hoteli, wspierają artystów i budują emocjonalną więź z marką hotelu.
Dziękuję za rozmowę.
SPA stał się bardziej powszechny. Po drugie, diametralnie zmieniły się oczekiwania gości hotelowych. Współczesny klient nie szuka już tylko komfortowego miejsca noclegowego – szuka doświadczenia. SPA w naturalny sposób odpowiada na tę potrzebę, szczególnie że rośnie świadomość znaczenia zdrowia i dobrego samopoczucia jako elementu stylu życia.
Strefy SPA dopełniają hotelowy klimat, dają gościom przyjemność, relaks, są miejscem, które chce się odkrywać i doświadczać. To właśnie tam dzieje się magia!
Ten trend znajduje odzwierciedlenie także w danych –turystyka wellness na świecie rośnie o 5–7% rocznie. Tylko w Europie plany rozbudowy hotelowych stref SPA wzrosły o 40% w latach 2023–2025.
Dziś inwestorzy mają już znacznie większą świadomość potencjału SPA jako narzędzia budowania przewagi konkurencyjnej. Wiedzą, że aby hotel mógł wyróżnić się na tle dużej konkurencji, potrzebuje czegoś więcej niż dobre wnętrza i lokalizacja – potrzebuje historii, emocji i filozofii. Silna, spójna koncepcja SPA może być doskonałą odpowiedzią, pod warunkiem że nie popełni się podstawowych błędów. Dodatkowo widać, że hotelarze oswoili się z tematem SPA – znają lepiej jego specyfikę. Na szczęście coraz rzadziej spotykam się z podejściem, w którym SPA funkcjonuje jako odrębny byt, bez próby integracji z resztą hotelu i całym doświadczeniem gościa.
Nie oznacza to jednak, że przed nami nie ma wyzwań i potrzeby dalszych zmian. Obiekty SPA w Polsce wciąż prezentują bardzo zróżnicowany poziom.
Jakie błędy najczęściej popełniane są podczas projektowania koncepcji SPA w hotelach? Jakie masz obserwacje w tym zakresie?
Projektowanie strefy SPA w hotelu to bardzo złożony proces – wymagający nie tylko wyczucia estetyki, ale też głębokiego zrozumienia funkcjonalności i realiów operacyjnych obiektu. Jednym z najczęstszych błędów jest brak wystarczającej analizy grupy docelowej – jej potrzeb, oczekiwań i stylu życia. Bez jasno określonego profilu klienta trudno zaprojektować spójną i atrakcyjną ofertę, a jeszcze trudniej stworzyć przestrzeń, która będzie rzeczywiście działać.
Często obserwuję, że brak takiej analizy prowadzi do powstania przypadkowej, niespójnej oferty. Mnogość zabiegów bez wyraźnego konceptu czy tematu przewodniego sprawia wrażenie chaosu – jakby ktoś próbował zadowolić wszystkich, nie trafiając w nikogo. Co więcej, brak odpowiednio przygotowanej infrastruktury powoduje, że niektórych zabiegów nie da się wykonać, mimo że są uwzględnione w cenniku.
Innym częstym problemem jest koncentracja na efekcie wizualnym kosztem ergonomii i funkcjonalności. Projektanci – często w dobrej wierze – skupiają się na estetyce, zapominając o potrzebach operacyjnych. Efektem są zbyt małe zaplecza techniczne, brak magazynów na tekstylia i kosmetyki czy nieprzemyślane ciągi komunikacyjne. Wszystko to później negatywnie wpływa na codzienne funkcjonowanie strefy SPA oraz na jakość doświadczenia gościa.
Zdarza się również, że koncepcja SPA jest oderwana od ogólnego charakteru hotelu – jakby została „doklejona” na
siłę. Tymczasem strefa SPA powinna być naturalnym przedłużeniem filozofii obiektu, jego atmosfery i historii. Gość powinien odczuwać spójność i ciągłość – od recepcji, przez pokój, aż po zabieg w SPA.
Podsumowując: kluczowe znaczenie ma dobre rozpoznanie, kim jest nasz gość, czego szuka i jaki styl życia prowadzi – oraz konsekwentne przekładanie tej wiedzy na projekt, ofertę i codzienną działalność. W przeciwnym razie nawet najpiękniejsze SPA pozostanie jedynie pustą dekoracją.
W jaki sposób integracja stref SPA z resztą hotelu wpływa na doświadczenia gości i efektywność operacyjną?
Integracja strefy SPA z pozostałymi częściami hotelu ma bezpośredni wpływ na spójność oferty, jakość obsługi oraz efektywność operacyjną całego obiektu. Oczywiście, kluczowe jest, aby docelowa klientela SPA i hotelu się pokrywała – w przeciwnym razie trudno będzie zaoferować spójną i atrakcyjną ofertę.
Z perspektywy doświadczenia gościa liczy się przede wszystkim płynność i logiczna kontynuacja wrażeń – od momentu zameldowania, przez kontakt z restauracją, aż po zabieg w SPA. Gość nie analizuje struktury organizacyjnej hotelu – po prostu oczekuje komfortu i wysokiej jakości usług na każdym etapie pobytu. Gdy wszystkie działy funkcjonują w harmonii, powstaje efekt synergii: SPA staje się nie tylko miejscem relaksu, ale naturalnym przedłużeniem idei wypoczynku i wellbeing, którą promuje cały obiekt. W praktyce oznacza to, że w pokoju hotelowym gość odnajduje kosmetyki SPA, możliwość zamówienia masażu, specjalne poduszki czy aromaty wpływające na dobry sen, a w restauracji –ofertę kuchni wellness.
Z punktu widzenia zarządzania operacyjnego integracja oznacza lepsze wykorzystanie zasobów – ludzkich, przestrzennych i technicznych – bardziej efektywne planowanie sprzedaży i promocji, a także zwiększenie rentowności, m.in. dzięki tworzeniu kompleksowych pakietów oraz skuteczniejszym działaniom typu upselling i cross-selling.
Warto również podkreślić, że spójność wizerunkowa i komunikacyjna między SPA a resztą hotelu pozwala budować jednolitą narrację marki, co w dłuższej perspektywie przekłada się na silniejsze emocjonalne zaangażowanie klienta, a tym samym – na jego lojalność i skłonność do powrotów. W praktyce dobrze zintegrowana strefa wellness nie tylko wzmacnia przewagę konkurencyjną obiektu, ale również działa jak cichy ambasador jego filozofii – spójnej, autentycznej i zorientowanej na potrzeby współczesnego klienta.
Jakie innowacje technologiczne, takie jak wykorzystanie sztucznej inteligencji, mogą wspierać zarządzanie i promocję usług SPA w hotelach?
Wspierają one nie tylko operacyjną stronę biznesu, ale także umożliwiają oferowanie bardziej spersonalizowanych i angażujących doświadczeń dla gości.
W obszarze zarządzania sztuczna inteligencja może wspomagać m.in. optymalizację grafików personelu, przewidywanie popytu na konkretne zabiegi w różnych porach roku czy dnia oraz analizę danych dotyczących efektywności operacyjnej. Inteligentne algorytmy monitorują zużycie produktów, marzec-kwiecień | ŚWIAT
automatyzują zamówienia i wspierają utrzymanie urządzeń oraz przestrzeni na odpowiednim poziomie standardu.
W kontekście promocji i marketingu AI umożliwia tworzenie spersonalizowanych kampanii – na przykład poprzez analizę wcześniejszych rezerwacji, preferencji klientów czy opinii. Systemy mogą przygotowywać oferty „szyte na miarę”. Chatboty i wirtualni asystenci, dostępni 24/7 (np. poprzez WhatsApp lub aplikację hotelową), odpowiadają na pytania gości, prezentują dostępność zabiegów, proponują pakiety oraz umożliwiają dokonywanie rezerwacji.
AI znajduje także zastosowanie bezpośrednio w doświadczeniu klienta. Przykładem mogą być inteligentne systemy sterujące atmosferą w gabinetach – światłem, dźwiękiem czy zapachem – dostosowywane na podstawie preferencji zapisanych w profilu klienta. Coraz powszechniej wykorzystywane są również urządzenia do analizy skóry i poziomu minerałów, które dzięki technologii biometrycznej dobierają odpowiednie kosmetyki i zabiegi. Rozwijają się także narzędzia umożliwiające wizualizację efektów pozabiegowych. Popularnością cieszą się aplikacje mobilne wellness, które pozwalają na planowanie całego pobytu, wybór masażysty, personalizację ustawień w pokoju czy zamówienie produktów jeszcze przed przyjazdem.
Warto jednak pamiętać, że nawet najlepiej wdrożone rozwiązania technologiczne nie zastąpią ludzkiego kontaktu, który w SPA pozostaje kluczowy. Technologia ma za zadanie go wzbogacać i czynić bardziej efektywnym. W rezultacie umożliwia tworzenie nowoczesnego, wysoce spersonalizowanego doświadczenia, które buduje lojalność gości i realnie wpływa na wyniki finansowe obiektu.
W dłuższej perspektywie innowacje technologiczne staną się nie tyle przewagą konkurencyjną, co koniecznością.
Jakie są obecne oczekiwania gości odwiedzających strefy SPA? Co jest dla nich najistotniejsze podczas korzystania z oferowanych usług?
Klienci SPA są dziś bardziej świadomi, wymagający i dobrze poinformowani. Szukają czegoś więcej niż tylko relaksu – oczekują kompleksowego, spersonalizowanego doświadczenia wellness, odpowiadającego na ich indywidualne potrzeby fizyczne, emocjonalne, a coraz częściej także mentalne.
Na pierwszym miejscu znajduje się jakość i autentyczność doświadczenia. Goście oczekują profesjonalizmu, indywidualnego podejścia oraz wysokiego poziomu obsługi – od momentu rezerwacji aż po zakończenie zabiegu. Coraz większe znaczenie ma także konsultacja i doradztwo eksperta, a nie tylko samo „wykonanie” zabiegu. Wartością dodaną staje się rozmowa, diagnoza i edukacja klienta.
Drugim istotnym aspektem jest personalizacja. Gotowe pakiety przestają wystarczać – goście oczekują zabiegów skrojonych na miarę ich potrzeb, stanu skóry, stylu życia, a nawet nastroju. Rosnącą popularnością cieszą się terapie holistyczne, łączące np. masaż, aromaterapię, dźwięk, światło i techniki oddechowe. Goście doceniają możliwość współtworzenia swojego rytuału – wybierając zapach, olejek, muzykę czy intensywność dotyku.
Coraz większą wagę przykłada się także do atmosfery i designu przestrzeni. Goście oczekują nie tylko skutecznych zabiegów, ale również przebywania w pięknym, harmonijnym środowisku, które sprzyja regeneracji. Cisza, zmysłowe detale, komfortowe strefy relaksu oraz obecność elementów natury tworzą emocjonalny komfort, który staje się integralną częścią usługi.
Zaufanie do produktów i etyka marki również zyskują na znaczeniu. Goście coraz częściej pytają o skład kosmetyków, ich pochodzenie oraz podejście marki do zrównoważonego rozwoju. Wzrasta znaczenie autentycznych marek z historią, spójną filozofią i transparentnym podejściem.
Wreszcie, ogromną rolę odgrywa płynność całego doświadczenia – łatwa dostępność usług, intuicyjna rezerwacja, cyfrowe narzędzia do planowania pobytu oraz możliwość kontynuowania rytuału po wyjściu ze SPA (np. poprzez zakup kosmetyków lub dostęp do aplikacji z indywidualnymi rekomendacjami).
Podsumowując: dzisiejszy gość SPA poszukuje świadomego, zintegrowanego doświadczenia wellness, obejmującego usługi wszystkich działów hotelu, a nie tylko pojedynczego zabiegu. Chce być wysłuchany, zrozumiany i otoczony kompleksową opieką. SPA staje się przestrzenią nie tylko relaksu, ale także realnego wsparcia dobrostanu, a odpowiedź na te potrzeby jest kluczowa w budowaniu przewagi konkurencyjnej hotelu.
Jakie zasady kierują filozofią projektowanych przez Ciebie stref SPA? Jakie są ich kluczowe elementy?
W projektowaniu koncepcji SPA szukam wyraźnej, unikalnej tożsamości. Zakładam, że gość odwiedzający SPA pragnie doświadczyć chwili oderwania od codzienności – podobnej do tej, jakiej szuka w teatrze, operze czy na koncercie. Moim celem jest tworzenie przestrzeni, które nie tylko oferują najwyższą jakość usług, lecz także budują emocjonalne doświadczenie i opowiadają spójną historię.
Nie przychodzę z gotowym schematem. Kluczowe znaczenie ma dla mnie dialog z inwestorem. Towarzyszę mu w procesie kształtowania wizji, która – co istotne – musi pozostać w pełni jego własną. Projekt powinien być zgodny z wartościami właściciela, jego estetyką oraz strategicznymi założeniami – tylko wtedy ma szansę być autentyczny i trwały. Zawsze, gdy istnieje taka możliwość, staram się zakorzenić koncepcję SPA w otoczeniu – geograficznym, kulturowym i historycznym. Uważam, że autentyczność jest ważniejsza niż innowacja dla samej innowacji czy oryginalność traktowana jako cel sam w sobie. Wszystkie elementy projektu muszą być spójne i uzasadnione – zarówno pod względem funkcjonalnym, jak i koncepcyjnym, zabiegowym czy operacyjnym. W mojej pracy dążę do tego, aby żaden element nie był przypadkowy. Każdy aspekt – od architektury, przez oferowane usługi, aż po efektywność eksploatacyjną – musi wspierać całościową koncepcję oraz z góry określony plan działania. Efektem takiego podejścia są przestrzenie, w których każdy detal ma swoje uzasadnienie, a całość odpowiada zarówno na potrzeby użytkowników, jak i cele biznesowe inwestora.
Kluczem do sukcesu jest więc stworzenie koncepcji SPA dopasowanej do charakteru obiektu, uwzględniającej zarówno potrzeby gościa, jak i realia operacyjne oraz biznesowe.
Na jakie aspekty zwracasz szczególną uwagę podczas odwiedzania różnych stref SPA? Co uważasz za najważniejsze w takich miejscach?
Podczas wizyt w strefach SPA szczególną uwagę zwracam na spójność koncepcji, jakość obsługi oraz ergonomię przestrzeni. To właśnie te elementy, moim zdaniem, decydują o tym, czy miejsce jest jedynie estetyczne, czy rzeczywiście oferuje wysokiej jakości doświadczenie wellness. Oto aspekty, które są dla mnie najważniejsze:
• Pierwsze wrażenie – od progu powinno być jasne, w jakim świecie się znajdujemy. Zapach, oświetlenie, akustyka oraz sposób przyjęcia gościa powinny być spójne i tworzyć atmosferę spokoju oraz profesjonalizmu.
• Ergonomia i płynność funkcjonowania – obserwuję, czy przestrzenie są właściwie zaplanowane, czy nie ma zbędnych „martwych stref” i czy zadbano o komfort klienta w każdym punkcie jego ścieżki. Źle zaprojektowane ciągi komunikacyjne, brak prywatności czy niewystarczająca liczba miejsc relaksu znacząco obniżają jakość całego doświadczenia.
• Spójność koncepcji z pozycjonowaniem hotelu – SPA nie może być „przypadkowym dodatkiem”. Jeśli ma wspierać markę obiektu, musi być jego integralną częścią – estetycznie, operacyjnie i komunikacyjnie.
• Jakość rytuału i obsługi – od sposobu przyjęcia gościa w recepcji, po zachowanie i wiedzę terapeutów. Liczy się nie tylko technika wykonania zabiegu, ale całe doświadczenie, które klient zabiera ze sobą.
• Jakość detali – to właśnie detale – zapachy, tekstylia, dobór muzyki, jakość kosmetyków – budują klasę miejsca. Ich niedopracowanie może zniweczyć nawet najlepiej zaprojektowaną przestrzeń.
• Rekomendacje kosmetyków i zaangażowanie zespołu – zwracam uwagę na to, czy terapeuci są przygotowani do rekomendowania produktów i usług, czy znają oferowane kosmetyki i czy robią to z przekonaniem. W dobrze funkcjonujących SPA sprzedaż detaliczna jest naturalnym przedłużeniem usługi, a nie nachalną sprzedażą. Wymaga to zarówno odpowiedniego szkolenia, jak i autentycznego zaangażowania zespołu.
• Aspekty operacyjne – często, prowadząc audyty SPA, celem jest identyfikacja przyczyn słabych wyników finansowych. Bardzo często ich źródłem są niedopracowane procesy operacyjne, niewykorzystany potencjał przestrzeni, nieefektywna organizacja pracy lub brak analizy wskaźników efektywności.
• Dotrzymanie obietnicy – niezwykle ważne jest, aby rzeczywiste doświadczenie w SPA odpowiadało obietnicom składanym w materiałach promocyjnych, na stronie internetowej czy w folderach.
– i Polska nie powinna być tu wyjątkiem. Coraz częściej pojawiają się programy medytacyjne wspierane przez technologię wirtualnej rzeczywistości, diagnostyka stresu oparta na sztucznej inteligencji oraz wykorzystanie technologii biometrycznych, takich jak analizatory skóry czy bransoletki z czujnikami, pozwalające dostosować zabiegi do indywidualnych potrzeb klienta.
Obserwujemy też silny zwrot w kierunku naturalności, autentyczności i holistycznego podejścia. Goście oczekują nie tylko efektów estetycznych, ale także wsparcia w redukcji stresu, przywróceniu równowagi emocjonalnej, poprawie samopoczucia i wypoczynku. Chcą być wysłuchani, zrozumiani i otoczeni profesjonalną opieką, a terapeuci powinni dzielić się z nimi wiedzą i dostosowywać zabiegi do ich indywidualnych potrzeb. Klienci coraz częściej odrzucają standardowe oferty „kopiuj-wklej” na rzecz doświadczeń odpowiadających ich stylowi życia i wartościom.
Najsilniejsze trendy, które dziś dominują w ofercie SPA, to m.in.:
• Personalizacja – coraz więcej obiektów odchodzi od sztywnych list zabiegów na rzecz rytuałów komponowanych indywidualnie, po krótkiej konsultacji. Rośnie znaczenie diagnostyki skóry, ankiet wellness i podejścia „tailor-made”.
• Zabiegi funkcjonalne i terapeutyczne – czyli takie, które przynoszą realne korzyści zdrowotne. Coraz większą popularnością cieszą się masaże głęboko relaksujące, techniki powięziowe, drenaże limfatyczne oraz rytuały na bezsenność czy redukcję napięcia. Obserwujemy także powrót do masaży klasycznych, ale w nowoczesnym wydaniu.
• Zabiegi multisensoryczne – łączące wiele zmysłów i technik, takich jak światło, dźwięk, dotyk, aromaterapia i mindfulness. Zabieg staje się pełnym, wielowymiarowym doświadczeniem.
• Inspiracje Wschodem – refleksologia, masaż tajski, ajurweda czy medycyna chińska, adaptowane w świadomy sposób, jako integralna część filozofii wellness, a nie jedynie egzotyczny dodatek.
Jeśli chodzi o rozwój branży SPA w Polsce, widzę ogromny potencjał. Przede wszystkim rośnie świadomość zarówno inwestorów, jak i gości – coraz lepiej rozumiemy, że wellness to nie chwilowa moda, ale realna potrzeba i ogromna wartość dodana dla hotelu.
Coraz więcej obiektów chce tworzyć autentyczne i wyróżniające się koncepty SPA, a nie tylko „dodawać kilka gabinetów do basenu”. Widzimy rozwój tematycznych i butikowych SPA, integrację wellness z designem, kuchnią, naturą oraz lokalną historią.
Jakie aktualne trendy dostrzegasz w zakresie oferowanych zabiegów i masaży? W jakim kierunku, Twoim zdaniem, rozwijać się będzie branża SPA w Polsce?
Obecne trendy w zabiegach SPA i masażach kładą nacisk na holistyczne, spersonalizowane i innowacyjne podejście
Uważam, że najbliższe lata będą czasem specjalizacji SPA, tworzenia unikalnych filozofii oraz budowania silnych marek wellness, które zapraszają do doświadczania – a nie tylko korzystania z usługi. SPA przestaje być dodatkiem –staje się rdzeniem nowoczesnej gościnności.
Aneto, bardzo dziękuję za rozmowę i do zobaczenia w Warszawie na Spa & Wellness Business Forum 2025.
Chcemy, aby nasza oferta rozwijała się wraz z potrzebami
gości – w kierunku jeszcze większej indywidualizacji zabiegów, zrównoważonego podejścia i holistycznego spojrzenia na zdrowie – mówi w rozmowie z nami Iwona Donimirska, dyrektor Klekotki Spa & Resort.
ROZMAWIAŁA
KAROLINA STĘPNIAK
Jakie trendy w branży spa & wellness zaobserwowałaś w ostatnich latach i jak wpłynęły na rozwój oferty Klekotki Spa & Resort?
W ostatnich latach obserwujemy wyraźny zwrot w stronę holistycznego podejścia do wellness. Goście coraz częściej poszukują nie tylko fizycznej ulgi, ale także emocjonalnego wyciszenia i głębokiego odprężenia. W odpowiedzi na te potrzeby rozwijamy ofertę zabiegów liftingujących twarz i ciało, które łączą skuteczność technik manualnych z terapeutycznym działaniem dotyku.
W Sento SPA wprowadzamy również autorskie rytuały inspirowane terapią sensoryczną oraz masaże z użyciem specjalistycznych akcesoriów, które potęgują efekt zabiegu.
Naszym celem jest tworzenie doświadczeń regenerujących nie tylko ciało, ale i umysł.
Jakie są obecne oczekiwania gości korzystających ze stref SPA?
Na co zwracają największą uwagę?
Goście przychodzą do naszego Sento SPA z bardzo konkretną potrzebą – najczęściej jest to uwolnienie od stresu, napięcia i przebodźcowania. Oczekują autentycznej uważności, empatii ze strony terapeutów oraz poczucia bezpieczeństwa i otulenia.
Zabiegi mają być zarówno przyjemne, jak i skuteczne – dlatego tak istotna jest elastyczność i umiejętność
dopasowania ich intensywności do indywidualnych preferencji. Niektórzy potrzebują ciszy i głębokiego wyciszenia, inni – rozmowy i emocjonalnego ukojenia. Rolą terapeuty jest wyczucie tych potrzeb i stworzenie atmosfery, w której każdy gość poczuje, że otrzymał dokładnie to, czego potrzebował.
Jak dostosowujecie swoją ofertę do rosnącego zapotrzebowania na spersonalizowane doświadczenia wellness?
Każdy zabieg poprzedzony jest szczegółowym wywiadem, który pozwala nam zrozumieć potrzeby gościa – zarówno te fizyczne, jak i emocjonalne.
Na tej podstawie tworzymy spersonalizowaną ścieżkę zabiegową, często łącząc elementy różnych terapii w jeden, unikalny rytuał. Nasi terapeuci są szkoleni w podejściu intuicyjnym i holistycznym, co pozwala im elastycznie reagować na potrzeby gości w czasie rzeczywistym, dostosowując zabieg do ich samopoczucia w danym momencie.
Jakie zmiany wprowadziliście w odpowiedzi na rosnącą świadomość ekologiczną i oczekiwania dotyczące naturalnych składników oraz zrównoważonych praktyk? Świadomość ekologiczna jest dla nas nie tylko trendem, ale integralną częścią filozofii działania. Korzystamy wyłącznie z kosmetyków bazujących na naturalnych, często certyfikowanych składnikach. Starannie dobieramy marki, które oferują nie tylko skuteczność, ale także transparentność składu i etyczne podejście do produkcji.
Wprowadziliśmy rytuały z wykorzystaniem lokalnych ziół – zbieranych na naszych własnych polach – co pozwala nam oferować gościom autentyczne, niepowtarzalne doświadczenia. Używamy ekologicznych materiałów jednorazowych i minimalizujemy zużycie plastiku. Dbałość o planetę idzie
u nas w parze z troską o gości – bo tylko w równowadze możemy mówić o prawdziwym wellness.
W jaki sposób wdrożone technologie w Państwa SPA przyczyniły się do podniesienia jakości obsługi i usprawnienia procesu rezerwacji?
Zależy nam, aby kontakt z naszym SPA był bezproblemowy – od pierwszego kliknięcia aż po zakończenie wizyty.
Wprowadziliśmy stanowisko opiekuna gościa – dedykowanej osoby, która kontaktuje się z klientem jeszcze przed przyjazdem, aby doradzić odpowiedni zabieg, zaprezentować ofertę i zadbać o każdy szczegół. To indywidualne podejście sprawia, że goście czują się zaopiekowani i chętnie do nas wracają.
Jakie są Twoje prognozy dotyczące rozwoju branży spa & wellness w Polsce w ciągu najbliższych 5 lat i jak planujecie dostosować ofertę do zmieniających się trendów?
Uważamy, że branża spa & wellness będzie dynamicznie się rozwijać – jako odpowiedź na rosnący poziom stresu, starzejące się społeczeństwo i potrzebę spowolnienia tempa życia. Goście będą coraz częściej poszukiwać naturalnych metod pielęgnacji ciała i umysłu – bezpiecznych, dostępnych i skutecznych.
Naszą strategię opieramy na trzech filarach: personalizacji, naturze i edukacji. Chcemy, aby nasza oferta rozwijała się wraz z potrzebami gości – w kierunku jeszcze większej indywidualizacji zabiegów, zrównoważonego podejścia i holistycznego spojrzenia na zdrowie. Dostrzegamy ogromny potencjał w terapii manualnej, rytuałach inspirowanych tradycją oraz nowoczesnej diagnostyce potrzeb skóry i ciała.
Naszym celem jest, aby każda wizyta była nie tylko chwilą przyjemności, ale początkiem głębszej troski o siebie.
marzec-kwiecień
Śniadanie to nowy lunch – i nowy sposób na lojalnych gości
Zmieniające się tempo życia, potrzeba celebrowania poranków oraz większa dbałość o jakość posiłków sprawiły, że śniadanie wyszło z domowych kuchni i trafiło do kart menu. I to nie tylko w formie tradycyjnej jajecznicy. Dziś klienci oczekują śniadań z twistem: od szakszuki z chorizo, przez bowl z kaszą jaglaną i mango, aż po croque madame z lokalnych składników.
Poranna wizyta w lokalu to już nie tylko posiłek – to rytuał i doświadczenie, które wiąże klienta z miejscem. Kawiarnio-piekarnie, brunchownie, śniadaniowe bistro... formatów jest coraz więcej, a popyt wciąż rośnie. Zresztą – przekonaj się sam. Wystarczy, że w sobotni poranek spróbujesz zająć stolik bez rezerwacji.
Poranne smaki, wieczorne obowiązki. Jak to wszystko ogarnąć?
Tylko że za kulisami tej porannej sielanki jest... mnóstwo roboty. Śniadaniowa oferta to intensywny start dnia – dla gości: aromatyczna kawa i bajgiel z pastą z bakłażana. Dla zespołu: kilka godzin dynamicznej pracy, wiele naczyń i nie mniej niż kilka cykli mycia naczyń jeszcze przed południem.
Właśnie dlatego wiele śniadaniowni, kawiarni i piekarni stawia na profesjonalne zmywarki marki Winterhalter. Dlaczego? Bo czas, higiena i ergonomia mają znaczenie – zwłaszcza gdy serwujesz śniadania od świtu i musisz działać bez przestojów.
A skoro o tym mowa
– dobrze zorganizowane zaplecze i niezawodny system zmywania to podstawa sukcesu każdego śniadaniowego lokalu. Talerze, filiżanki, szklanki, sztućce, misy, kosze, garnki, formy... Lista rzeczy do umycia bywa dłuższa niż brunchowe menu.
Cicho, szybko, perfekcyjnie. Zmywarka, która nadąża za brunchową rewolucją
Do lokali o ograniczonej przestrzeni świetnie sprawdzają się kompaktowe zmywarki podblatowe z serii UC, które zmywają szkło i porcelanę w zaledwie 2 minuty, nie pozostawiając smug ani zacieków. Z kolei większe kawiarnie i kawiarnio-piekarnie często sięgają po zmywarki z serii UF –potężne, ale energooszczędne maszyny do zadań specjalnych, stworzone z myślą o blachach, misach i dużych naczyniach kuchennych
Te urządzenia nie tylko myją – one optymalizują procesy: oszczędzają wodę, energię, chemię i czas. A dzięki takim rozwiązaniom jak Connected Wash możesz monitorować zużycie i diagnozować usterki zdalnie – idealne dla tych, którzy cenią nowoczesne zarządzanie lokalem.
Bez inwestycji na start – wynajem zmywarki to dobry ruch
Dla wielu nowych śniadaniowych konceptów kluczowy jest start bez nadmiernego obciążenia budżetu. Dlatego Winterhalter jako pierwsza firma w Polsce oferuje długoterminowy wynajem zmywarek gastronomicznych. To opcja, która zdejmuje z głowy jednorazowy koszt zakupu i zapewnia wsparcie serwisowe przez cały okres trwania umowy W przewidywalnej racie masz wszystko: sprzęt klasy premium, montaż i opiekę techniczną w razie awarii. A jeśli z czasem Twoje potrzeby się zmienią – możesz wymienić sprzęt na inny model lub go wykupić.
A teraz... czas na Twój ruch Śniadaniowanie nie jest już chwilową modą. To stały element współczesnej gastronomii, który wciąż się rozwija – i daje ogromne możliwości. Jeśli masz w sobie pasję do jedzenia i chcesz zbudować miejsce, które przyciąga zapachem pieczywa, autorską szakszuką i dobrą energią – postaw na dobrze zorganizowaną kuchnię i zaplecze, które Cię nie zawiedzie. Zadbaj o menu, atmosferę i ludzi. A zmywaniem? Zajmie się Winterhalter.
MACIEJ DUSZKA, SZEF KUCHNI
VIENNA HOUSE
BY
WYNDHAM MOKOTOW WARSAW
Moim zdaniem, śniadanie w hotelu powinno opierać się na wysokiej jakości pieczywie oraz świeżych jajkach. Ciepłe, chrupiące bułki serwowane z rana to absolutna podstawa. Dbamy o bogaty wybór pieczywa, aby każdy gość znalazł coś dla siebie.
Kluczowe są również jajka – zawsze świeże i przygotowywane na różne sposoby: jako jajecznica, jajka sadzone czy po benedyktyńsku. Warto podkreślić, że w naszym hotelu jajecznica nie jest przygotowywana z proszku, jak niektórzy mogą sądzić. Codziennie podczas śniadania wbijamy do patelni lub garnka średnio 360 świeżych jajek (przy 164 pokojach w hotelu).
Goście oczekują również świeżych, najlepiej sezonowych owoców i warzyw. Oferujemy składniki do samodzielnego komponowania sałatek oraz misy ze świeżymi owocami. Dodatkowo, w wybrane dni
serwujemy różnorodne, zdrowe i smaczne smoothie.
Coraz większą rolę odgrywają regionalne akcenty w serwowanym jedzeniu. Proponujemy produkty takie jak kiszonki czy soki z kiszonej kapusty lub buraka. Obserwujemy, że zarówno goście międzynarodowi, jak i krajowi, poszukują rodzimych smaków – na przykład schabowego z zasmażaną kapustą czy soczystego kotleta mielonego. Podobnie jest z winami – lokalne, polskie wina zyskują na popularności. Dużo zależy od sposobu ich prezentacji przez kelnera, ale generalnie lokalne trunki są chętnie wybierane przez gości. Ważne jest, aby korzystać ze składników produkowanych, hodowanych czy uprawianych lokalnie, co wpisuje
się w ducha zrównoważonego rozwoju.
Spotykamy się również z rosnącą liczbą klientów, którzy nie spożywają glutenu lub laktozy – niekoniecznie z powodu alergii, ale ze względu na dietę i zdrowy tryb życia. Dlatego oferujemy odpowiednie pieczywo, napoje roślinne oraz mleko bez laktozy do kawy.
Nie byłbym sobą, gdybym nie wspomniał o specjalności restauracji Green House w warszawskim hotelu Vienna House. Od zawsze przyciągamy gości, którzy cenią wysokiej jakości wołowinę – dojrzewającą na sucho lub na mokro. Szczególną uwagę zwracamy na odpowiedni dobór rasy wołowiny, aby serwować idealnego steka, do którego goście chętnie wracają. Serdecznie zapraszamy do nas.
Na koniec warto podkreślić, że goście oczekują czegoś więcej niż tylko podanego dania. Liczy się całe doświadczenie – nieoczywista prezentacja potrawy, opowieść o pochodzeniu składników, historia, która sprawia, że posiłek smakuje jeszcze lepiej.
RAFAŁ SZYBA, BUSINESS DEVELOPMENT MANAGER NORTH EASTERN EUROPE FRANKE
Dla wielu gości hoteli i restauracji śniadanie to coś więcej niż tylko posiłek – to kluczowy moment, który nadaje ton całemu dniu. Aromatyczna, wysokiej jakości kawa odgrywa w tym procesie decydującą rolę i jest nie tylko
środkiem pobudzającym, ale także istotnym i emocjonalnym czynnikiem wpływającym na satysfakcję klientów.
Jeśli goście mogą rozpocząć dzień od idealnej filiżanki kawy, pozostawia to pozytywne wrażenie i wpływa na ich ogólne
doświadczenie. Z drugiej strony, rozczarowujący napój o poranku może prowadzić do negatywnych recenzji, co w dłuższej perspektywie może odbić się na liczbie rezerwacji.
Dla większości bufetów śniadaniowych najlepszym
wyborem jest Mytico Vario. Dzięki zintegrowanej technologii Franke Coffee Technologies, automatyzacji oraz intuicyjnym ekranom dotykowym, ekspres ten gwarantuje rezultaty na poziomie baristy – nawet w ustawieniach samoobsługowych.
Jeśli natomiast kluczowym elementem serwisu jest tradycyjny „teatr baristy” (spienianie mleka, czyszczenie dyszy), np. w butikowych hotelowych barach, lepszym wyborem będzie Mytico Due. Ten model, z kultowym włoskim designem, personalizowanymi dźwigniami baristy i wysoką wydajnością, doskonale sprawdzi się w takich miejscach. Warto dodać, że najczęściej wybierane są napoje na bazie espresso z mlekiem. Na szczycie listy znajduje się flat white, a tuż za nim cappuccino, latte i macchiato. Alternatywy bezmleczne oraz kawy mrożone zyskują na popularności, zwłaszcza wśród młodszych gości.
Czy ekspres nadaje się do samoobsługi? Tak! Mytico został zaprojektowany z myślą o łatwej obsłudze przez gości. Posiada dwa duże ekrany dotykowe, programowalne napoje
oraz automatyczne czyszczenie. Dodatkowo, możliwość bezdotykowego zamawiania przez kod QR zwiększa higienę i wygodę, nawet w godzinach szczytu.
Dodatkowo Mytico posiada kilka młynków i dwa pojemniki na ziarna, co umożliwia jednoczesne użycie do czterech różnych rodzajów kawy, w tym wersji bezkofeinowej. Dla miłośników kaw smakowych ekspres jest kompatybilny ze stacją Franke Flavor Station, która automatycznie dozuje syropy, umożliwiając przygotowanie napojów takich jak waniliowe latte czy karmelowe cappuccino.
krowie, owsiane, sojowe i migdałowe. Dzięki niezależnym przewodom mlecznym (od pojemnika do filiżanki) zapobiega się kontaminacji krzyżowej.
Mytico obsługuje wszystkie rodzaje mleka, w tym mleko
Poziom spienienia, ilość mleka i moc kawy mogą być dostosowywane do preferencji każdego gościa.
Mytico może być też wstępnie zaprogramowany na okresy dużego zapotrzebowania, zapewniając szybkie i niezawodne działanie bez utraty jakości napoju.
Dzięki Franke Digital Services, operatorzy mają dostęp do danych w czasie rzeczywistym, takich jak: sprzedaż napojów, poziom składników, status czyszczenia, ogólna wydajność ekspresu. To pozwala na optymalizację działania i zwiększenie satysfakcji gości.
Oferujemy też szkolenia prowadzone przez certyfikowanych partnerów Franke, którzy zapewniają instruktaż na miejscu oraz stałe wsparcie, dostosowane do potrzeb Twojego biznesu.
RAFAŁ GRZYB, EXECUTIVE SOUS CHEF THE WESTIN WARSAW
Rok 2025 przynosi wiele interesujących zmian w świecie gastronomii. Jako zastępca szefa kuchni w pięciogwiazdkowym hotelu, obserwuję je z bliska – nie tylko przez pryzmat talerza, ale przede wszystkim oczekiwań naszych gości. Kierunek, w którym zmierzamy, bardzo mi odpowiada: więcej autentyczności, większa świadomość i powrót do prostoty. Ale nie tej banalnej – tylko tej szlachetnej, prawdziwej, zakorzenionej w lokalności.
Prostota w nowoczesnym wydaniu
Goście poszukują dziś nie tylko smaków, ale też opowieści i emocji. Przepisy naszych babć wracają na salony – oczywiście w nowoczesnej odsłonie
i często w estetyce fine diningu. Liczy się jakość, sezonowość i pochodzenie składników. Produkty z małych gospodarstw, rzemieślnicze wędliny, świeże jaja od lokalnych hodowców – to już nie dodatek, ale fundament codziennego gotowania w hotelu tak wymagającym jak The Westin Warsaw.
W naszej kuchni, opartej na śródziemnomorskich smakach z bliskowschodnimi akcentami, takie podejście to wyzwanie, ale też inspiracja. Codziennie balansujemy między tradycją
a nowoczesnością – i robimy to z entuzjazmem, bo wierzymy, że talerz może być nośnikiem historii.
Większa świadomość gości = większa odpowiedzialność kucharzy
Zmieniają się nie tylko smaki, ale też świadomość. Goście oczekują dziś nie tylko smacznej i dobrze przyprawionej potrawy. Chcą wiedzieć, skąd pochodzi mięso, warzywa czy zioła, jak powstaje danie, a nawet co się dzieje z resztkami. Kuchnia odpowiedzialna – w duchu zero waste, z troską o środowisko – to nie moda, tylko nowy standard.
W The Westin już od dawna nie używamy plastiku, a nad wykorzystaniem produktów
się na jakość składników, transparentność pochodzenia produktów oraz elastyczność oferty – zarówno w zakresie diet specjalnych, jak i dostępności dań o różnych porach dnia. W Zespole Zamkowo-Parkowym w Baranowie Sandomierskim kuchnia łączy tradycję dworską z nowoczesnym podejściem do smaku i jakości. Posiłki w naszym zamku to autentyczne doświadczanie lokalnych smaków, tradycji oraz kulinarnego dziedzictwa regionu.
Codziennie o poranku z zamkowej kuchni unosi się zapach świeżo wypiekanego chleba na naturalnym zakwasie. Chrupiąca, złocista skórka i puszyste, aromatyczne wnętrze
chleba sprawiają, że już pierwszy kęs przenosi gości w świat tradycyjnych, rzemieślniczych wypieków.
Gastronomię traktujemy jako kluczowy element pobytu, a nasza kuchnia łączy tradycję dworską z nowoczesnym podejściem do smaku i jakości. Nasza oferta śniadaniowa wyróżnia się unikalnym połączeniem dawnych receptur i współczesnych trendów. Bazujemy na naturalnych, lokalnych składnikach i produkcji własnej, tworząc bufet, który jest prawdziwą podróżą przez smaki.
Na śniadaniowym stole królują swojskie wędliny, wędzone i pieczone mięsa, których smak
Biała porcelana Bone China podbija serca restauratorów.
budzi wspomnienia dawnych uczt. Obok nich swoje miejsce mają zamkowe pasztety – zarówno mięsne, jak i wegetariańskie – przygotowywane według starannie pielęgnowanych receptur. Dopełnieniem są marynaty i kiszonki, które przygotowujemy zgodnie z tradycyjnymi metodami; marynowane grzyby, śliwki czy gruszki w octowej zalewie nadają każdemu daniu wyjątkowej wyrazistości.
Nie brakuje także ciepłych dań, które dodają energii na cały dzień. Wielbiciele klasycznych polskich śniadań znajdą tu gorący, esencjonalny żur, przywołujący smak domowej kuchni.
"Łukasz Cape, firma TOMGAST, dystrybutor marki RAK PORCELAIN
Od wielu lat na stołach luksusowych restauracji i hoteli króluje kolorowa porcelana oraz szkliwa reaktywne, które zachwycają swoim niepowtarzalnym urokiem. Jednak w najnowszych trendach zauważalny jest powrót do klasyki – oczywiście w nowoczesnym wydaniu. Coraz częściej w najbardziej wyrafinowanych miejscach pojawia się biała porcelana, prezentowana w eleganckiej, współczesnej formie.
Kolekcja NEW BONE CHINA marki RAK Porcelain, zaprezentowana po raz pierwszy na targach Ambiente 2023 we Frankfurcie, od razu wzbudziła ogromne zainteresowanie. To nowoczesna interpretacja klasyki: biała porcelana o szlachetnym wyglądzie, idealna do eleganckich wnętrz i wykwintnych dań. Tradycyjnie, porcelana typu bone china zawdzięczała
swoją mlecznobiałą barwę i subtelną przezierność dodatkom sproszkowanych kości zwierzęcych. Obecnie, dzięki postępowi technologicznemu, RAK Porcelain oferuje w pełni wegańską wersję tej porcelany, zachowując jej klasyczną biel i delikatną przezierność. Dodatkowo, wyróżnia się ona niezwykłą lekkością oraz wyjątkową wytrzymałością, niespotykaną dotąd w porcelanie.
Połączenie tych cech z nowoczesnym wzornictwem sprawia, że kolekcja NEW BONE CHINA zyskała uznanie wśród wielu modnych restauracji i renomowanych hoteli, podkreślając ich klasę i profesjonalizm. Trend ten doskonale wpisuje się w potrzeby współczesnej, zrównoważonej gastronomii oraz harmonizuje z dominującą obecnie minimalistyczną estetyką aranżacji wnętrz i stołów.
Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom gości, oferujemy bogaty wybór dań wegańskich, bezglutenowych i wysokobiałkowych, w tym roślinne pasty, hummusy, mleka roślinne oraz świeżo blendowane smoothie.
Świeże twarogi, aksamitne sery dojrzewające i masło ubijane dawnymi sposobami przywołują smaki minionych epok, kiedy jakość i naturalność były priorytetem. Dojrzewające w słońcu jabłka i śliwki z lokalnych sadów, pachnące zioła oraz świeże warzywa komponujemy w starannie dobrane zestawy, tworząc śniadanie, które jest hołdem dla tradycji, natury i dobrego smaku.
Gastronomia dynamicznie ewoluuje i dostosowuje się do zmieniających się preferencji konsumentów. Coraz większą popularność wśród współczesnych gości zdobywają koktajle niskoalkoholowe, bezalkoholowe oraz bezcukrowe, które wpisują się w trend zdrowego stylu życia. Ważne jest jednak, aby nadal cieszyły pełnią smaku i zaskakiwały wyrafinowanymi kompozycjami.
MARCIN BONIKOWSKI
BRAND AMBASSADOR
SCM (MONIN&VITAMIX)
Koktajle niskoalkoholowe: nowoczesna alternatywa, która pobudza zmysły Niskoalkoholowe koktajle stanowią kompromis między tradycyjnymi drinkami a napojami bezalkoholowymi. Pozwalają cieszyć się złożonymi kompozycjami smakowymi przy mniejszej ilości alkoholu, co doceniają osoby dbające o zdrowie, ale lubiące głębokie aromaty. Wzbogacone o świeże zioła, egzotyczne przyprawy i fermentowane składniki, takie jak kombucha, oferują jeszcze bardziej interesujące profile smakowe.
Przykładem prostego koktajlu jest popularny Hugo – lekki i orzeźwiający napój na bazie syropu z kwiatu bzu, prosecco, wody gazowanej i świeżej mięty. To doskonała propozycja
dla tych, którzy szukają delikatnych, kwiatowych smaków w połączeniu z subtelną nutą alkoholu.
Koktajle bezalkoholowe: przyciągający wygląd, wyjątkowy smak Mocktaile to doskonała alternatywa dla klasycznych koktajli. Ich popularność wynika z trendu zdrowego stylu życia i rosnącego zainteresowania kreatywną miksologią. Wyróżniają się efektownym wyglądem oraz wyrafinowanym smakiem, który można wzbogacić np. botanicznymi kordiałami Paragon. Rue Berry, Timur Berry lub Palo Santo to smaki, które nadają napojom głębię i unikalny charakter. Paragon może również zastąpić smak alkoholu, oferując degustatorom nowe, intrygujące doznania. Oto dwie
Składniki:
• 30 ml syropu Orange Spritz,
• 120 ml toniku,
• lód,
• plasterek pomarańczy do dekoracji.
Sposób przygotowania: wymieszaj wszystkie składniki w kieliszku do wina i udekoruj plasterkiem pomarańczy.
propozycje – dla amatorów domowych mocktaili oraz dla profesjonalistów stojących za barem
Botaniczne kordiały
Paragon: nowy wymiar smaku
Kordiały Paragon zapewniają idealny balans między słodyczą a kwasowością, co czyni je wyjątkowym dodatkiem do
koktajli. Kwasowość pochodzi m.in. z kwasu glukonowego, który naturalnie występuje w miodzie Oku, odkrytym w kameruńskim lesie Kilum-Ijim. Kwas ten wzmacnia smaki bez wprowadzania dominujących nut, zapewniając doskonały efekt końcowy.
Botaniczne kordiały Paragon doskonale komponują się zarówno z koktajlami
Składniki:
• 10 ml Paragonu Palo Santo,
• 30 ml bezalkoholowego ginu,
• 30 ml Monin Bitter,
• 100 ml wody gazowanej,
• 2-3 krople octu balsamicznego,
• lód,
• skórka cytryny do dekoracji.
Sposób przygotowania: wymieszaj wszystkie składniki w szklance z lodem i udekoruj skórką cytryny.
Innowacyjne podejście w miksologii to nie tylko eliminacja alkoholu czy cukru, ale także wykorzystanie nowoczesnych technik.
pozbawionych cukru i sztucznych słodzików, oferująca pełnię smaku bez zbędnych dodatków. W ofercie znajduje się osiem owocowych smaków o obniżonej ilości kalorii na porcje lub całkowity ich brak. Dzięki temu barmani mogą tworzyć oryginalne kompozycje smakowe, spełniające oczekiwania nawet najbardziej wymagających gości.
Nowe podejście do miksologii
niskoalkoholowymi, jak i bezalkoholowymi. W ofercie znajdują się następujące smaki: Rue Berry, Timur Berry, White Penja Pepper, Vetiver, Labdanum oraz Palo Santo. Wszystkie nadają napojom wyjątkowy botaniczny charakter, który wyróżnia je na tle innych koktajlowych propozycji.
Bezcukrowe koktajle: zdrowy wybór, wysmakowana odmiana Rosnąca świadomość wpływu cukru na zdrowie sprawia, że goście coraz częściej wybierają koktajle bezcukrowe. W ich tworzeniu niezastąpione są produkty z linii Pure by Monin, które nie zawierają cukru ani sztucznych słodzików. Nowe smaki, takie jak Ogórek i Czerwony grejpfrut, pozwalają na kreowanie orzeźwiających, naturalnych lemoniad, herbat czy mocktaili. Popularnością cieszą się także alternatywne sposoby słodzenia napojów za pomocą naturalnych ekstraktów z daktyli czy słodzików roślinnych, takich jak stewia lub erytrytol.
Pure by Monin: innowacja w świecie napojów
Nowość od Monin – linia Pure by Monin to gama produktów
Innowacyjne podejście w miksologii to nie tylko eliminacja alkoholu czy cukru, ale także wykorzystanie nowoczesnych technik, takich jak klarowanie soków, infuzowanie napojów naturalnymi olejkami czy eksperymentowanie z teksturami – np. poprzez dodawanie pianek owocowych czy bubble tea.
Coraz większą popularność zdobywają także koktajle funkcjonalne, które oprócz doskonałego smaku oferują korzyści zdrowotne – są wzbogacone o adaptogeny, probiotyki czy naturalne antyoksydanty.
Nowe trendy w koktajlach to przyszłość gastronomii. Goście coraz częściej poszukują nowych, intrygujących smaków, które dostarczają bogatych doznań bez alkoholu i cukru.
Ponadto, rozwój technologii miksologicznych oraz wykorzystanie naturalnych składników sprawiają, że napoje stają się nie tylko zdrowsze, ale także bardziej zaskakujące i bogatsze w głębię smaku. Dzięki innowacjom marki Monin bary, restauracje oraz inne lokale gastronomiczne mogą oferować funkcjonalne napoje, dostosowane nie tylko do współczesnych oczekiwań, ale również wyznaczające trendy w gastronomii.
Zastanawiasz się nad sposobem obniżenia kosztów związanych z prowadzeniem lokalu gastronomicznego? A może dopiero otwierasz własną działalność i obawiasz się przekroczenia budżetu? W takiej sytuacji warto przemyśleć sprawę dzierżawy sprzętu. Proponujemy wynajem zmywarek w atrakcyjnych cenach! Zmywarka do naczyń gastronomiczna to absolutnie niezbędne urządzenie w każdej restauracji oraz kawiarni. Jego koszt może się jednak okazać zbyt wysoki. Wynajmowana zmywarka Winterhalter to natomiast nie tylko gwarancja najlepszej jakości, ale też czysta oszczędność. Więcej o długoterminowym wynajmie zmywarek gastronomicznych znajdziesz na www.wynajmijzmywarke.pl
Początek wiosny to idealna pora na odświeżenie karty napojów z nowym syropem MONIN Zielone Jabłko. To esencja odmiany Granny Smith, której charakterystyczny, słodko-cierpki, soczysty smak doskonale skomponuje się z orzeźwiająco-cierpkimi i słodkimi aromatami wiosennych lemoniad, koktajli, herbat, ponczów czy smoothies. Świeżość podkreśli również jasnozielona barwa syropu z żółtymi przebłyskami. Niech ta wiosna ma smak i aromat Zielonego Jabłka.
Odkurzacze Nilfisk VP300 i VP400 to kompaktowe, lekkie i wydajne modele stworzone z myślą o profesjonalnym sprzątaniu. Ergonomiczna konstrukcja ułatwia manewrowanie, a duża pojemność worka zmniejsza częstotliwość wymiany, obniżając koszty eksploatacji. Dzięki zaawansowanej filtracji, w tym filtrom HEPA, zapewniają skuteczne usuwanie zanieczyszczeń. Intuicyjna obsługa, odczepiany przewód lub zwijacz oraz miejsce na akcesoria zwiększają komfort użytkowania. VP300 i VP400 to idealne rozwiązania dla miejsc wymagających dokładnego i efektywnego codziennego sprzątania.
Nasze szafy chłodnicze w klasie energetycznej A oferują nowoczesne technologie, które minimalizują zużycie energii i koszty eksploatacji. Wysoka izolacja i naturalny czynnik chłodniczy R290 zapewniają trwałość oraz mniejszy wpływ na środowisko. Stal nierdzewna AISI304 z wykończeniem Scotch Brite gwarantuje wytrzymałość, a intuicyjny wyświetlacz LED umożliwia łatwe zarządzanie. Zaokrąglone krawędzie i łatwo zdejmowane półki ułatwiają czyszczenie. Szybki powrót do idealnej temperatury i precyzyjny czujnik PT1000 to pewność optymalnego przechowywania żywności. Stabilne, regulowane nóżki i opcjonalne kółka zapewniają elastyczność użytkowania.
To rozwiązanie kawowe zaprojektowane, aby pomóc firmom z łatwością przekraczać oczekiwania klientów. Mytico jest dowodem wieloletniego doświadczenia Franke w zakresie rozwiązań kawowych premium, płynnie łączących tradycje rzemieślniczej kawy z najnowocześniejszą automatyzacją. Za eleganckim, inspirowanym włoskim stylem designem, Mytico kryje jedne z najbardziej zaawansowanych technologii kawowych dostępnych obecnie na rynku. Zaprojektowany do bezproblemowej integracji w przestrzeniach hotelowych. Mytico bez trudu dostosowuje się do różnych środowisk hotelowych, niezależnie od tego, czy jest to zapraszająca atmosfera luksusowego lobby hotelowego, wyrafinowana atmosfera restauracji z wykwintnymi daniami, czy też szybkie tempo w bufecie śniadaniowym o dużej objętości.
Accor
ul. Złota 59
00-120 Warszawa
Lumen Office – Poland
Focus Hotels
Pl. Kościeleckich 3
85-033 Bydgoszcz www.focushotels.pl
FRANKE GROUP
Rafał Szyba Business Development Manager North Eastern Europe tel. 600-204-970 rafal.szyba@franke.com www.franke.com
Nilfisk Polska ul. Słowikowskiego 81A 05-090 Raszyn tel. (22)104-22-00 www.nilfisk.pl
SCM
ul.al. Jana Pawła II 11 00-828 Warszawa tel. (22) 586-54-00 fax (22) 586-54-01 biuro@scmpoland.pl www.scmpoland.pl
Jest wiodącą grupą hotelową na świecie grupą oferującą doświadczenia w ponad 110 krajach, 5 500 obiektach, 10 000 lokalach gastronomicznych, centrach wellness i elastycznych przestrzeniach do pracy. Grupa posiada jeden z najbardziej zróżnicowanych ekosystemów hotelarskich w branży, obejmujący ponad 45 marek hotelowych, od luksusowych po ekonomiczne, a także Lifestyle z Ennismore. Accor jest zaangażowany w podejmowanie pozytywnych działań w zakresie etyki i uczciwości biznesowej, odpowiedzialnej turystyki, zrównoważonego rozwoju, działań na rzecz społeczności oraz różnorodności i integracji. Założona w 1967 r. spółka Accor SA ma siedzibę we Francji i jest notowana na giełdzie Euronext Paris (kod ISIN: FR0000120404) oraz na rynku pozagiełdowym OTC Market (ticker: ACCYY) w Stanach Zjednoczonych. Aby uzyskać więcej informacji, odwiedź www.group.accor.com lub śledź nas na X, Facebook, LinkedIn, Instagram i TikTok.
Focus Hotels to prężnie rozwijająca się sieć nowoczesnych hoteli biznesowych w Polsce. Obiekty funkcjonują w ramach marek Focus Hotel dedykowanej hotelom ekonomicznym oraz Focus Hotel Premium dla hoteli 4 gwiazdkowych charakteryzujących się wysoką jakością świadczonych usług. Aktualnie portfolio obejmuje 16 hoteli, jednak dzięki konsekwentnej realizacji strategii rozwoju, sieć stale umacnia swoją pozycję na rynku hotelarskim, oferując wysoką jakość usług oraz wyjątkowe doświadczenia dla swoich gości.
Franke jest wiodącym światowym dostawcą produktów i usług dla kuchni domowych, segmentu usług gastronomicznych i sklepów ogólnospożywczych oraz branży profesjonalnego parzenia kawy. Jest reprezentowana na pięciu kontynentach za pośrednictwem ponad 60 firm. Około 8 000 pracowników nieustannie pracuje nad opracowywaniem innowacyjnych rozwiązań, aby sprostać obecnym i przyszłym potrzebom partnerów biznesowych i konsumentów. Franke łączy najnowocześniejszą technologię, funkcjonalną estetykę i zintegrowane usługi, aby dostarczać wydajne, inteligentne i zrównoważone rozwiązania.
Nilfisk od ponad 100 lat dostarcza innowacyjne urządzenia czyszczące, dostosowane do potrzeb profesjonalnego sprzątania. Założona w 1906 roku przez duńskiego inżyniera P.A. Fiskera firma oferuje kompleksową gamę profesjonalnych odkurzaczy, maszyn do pielęgnacji podłóg i myjek wysokociśnieniowych, które pomagają utrzymać najwyższe standardy czystości. Dzięki niezawodności, wydajności i łatwości obsługi, nasze urządzenia pozwalają zapewnić gościom komfort i higienę na najwyższym poziomie.
Firma SCM działa od września 2005 roku, a od lipca 2012 jest Wyłącznym Dystrybutorem Produktów Monin na Polskę. Główne obszary działalności firmy to: Rozwój i kreowanie nowych rozwiązań w kategorii produktów i napojów dla kanału HoReCa oraz doradztwo w zakresie ich przetwarzania; Zakupy i sprzedaż surowców rolnych oraz produktów gastronomicznych; Efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw obejmującego produkty, opakowania i dystrybucję. Marka Monin jest obecnie uznawana za numer jeden na świecie na rynku syropów klasy Premium, puree owocowych oraz sosów deserowych. To zasługa ponad 105-letniego doświadczenia oraz bogatej oferty – ponad 250 smaków sprzedawanych w 150 krajach na świecie. Do produkcji wyrobów Monin wybierane są wyłącznie wyselekcjonowane i najlepsze owoce, kwiaty, przyprawy oraz orzechy. To sprawia, że powstają zawsze produkty wyjątkowej jakości o niepowtarzalnym smaku, kolorze i zapachu. Monin – naturally inspiring. Rozwój Marki Monin w Polsce oraz szkolenia w zakresie kreacji i nowych rozwiązań w kategorii napojów, deserów oraz potraw blendowanych to obszar działania naszych Brand Ambasadorów. Jesteśmy obecni w ciągu roku na 60 targach, eventach, konkursach i indywidulanych warsztatach. Kreujemy rozwiązania i sprzedajemy koncepty. Jesteśmy ekspertami w kategorii „beverage & food solution”. Od kwietnia 2016 r. SCM jest także wyłącznym importerem i dystrybutorem profesjonalnych urządzeń do miksowania i mieszania napojów oraz potraw – marki Vitamix.
Winterhalter
Gastronom Polska
ul. Krajobrazowa 2
05-074 Wielgolas Duchnowski
tel. (22) 773-25-52 biuro@winterhalter.com.pl www.winterhalter.pl
Winterhalter jest ekspertem w dziedzinie przemysłowych systemów zmywania. Już od ponad 20 lat działalności na polskim rynku firma buduje pozycję lidera, oferując najwyższej jakości zmywarki przemysłowe, chemię oraz systemy uzdatniania wody dla każdego rodzaju biznesu gastronomicznego. Produkty firmy Winterhalter wyróżniają się innowacyjnością, wydajnością, łatwością użycia i perfekcyjnymi efektami zmywania zapewnianymi od dziesiątków lat w profesjonalnych kuchniach na całym świecie.
