ŚWIAT HOTELI maj-czerwiec 2025

WYPOSAŻENIE

Nowy rozdział odpowiedzialnego hotelarstwa

DOMINIK SOŁTYSIK

LIDERKA

NA WŁASNYCH ZASADACH

ANETA JETON-SZOTEK

Od rzemiosła do partnerstwa

RAFAŁ HYLA Essendi.

Elastyczność, która się opłaca

ANDREAS WIERUS

Z MIŁOŚCIĄ DO MIEJSCA I GŁOWĄ DO BIZNESU

JAKUB PROZNER

KAROL PROZNER

WŁAŚCICIELE MERCURE SZCZYRK RESORT

SPIS TREŚCI

Panorama 4

Wywiad numeru

Z miłością do miejsca i głową do biznesu 8

Spa & Wellness Business Forum 2025

Podsumowanie 18

Spa & Wellness Awards 2025 24

Supplier of the Year 2025 28

Puls hoteli

Elastyczność, która się opłaca 30

Essendi. Nowy rozdział odpowiedzialnego hotelarstwa 34

Raport Zrównoważonego Rozwoju 2024: Essendi realizuje swoją strategię ESG i przygotowuje się do kolejnego etapu 37

Zarządzanie luksusem: precyzja, jakość, zespół 38

Mövenpick Resort & Spa Karpacz -hotel, na który czekały Karkonosze 41

Ekspercka debata w legendarnych murach

Mövenpick Grand Hotel Wrocław 42

Kobieta w hotelarstwie

Liderka na własnych zasadach 44

Prawo

Nowe reguły gry 46

Zarządzanie i marketing Nie kolejny gadżet. Prawdziwa opowieść

o Polsce z lotu ptaka 48

PR z duszą 50

Spa & Wellness

Nowoczesne narzędzia kreowania doświadczeń – strategie rentowności. Panel dyskusyjny

Spa & Wellness Business Forum 2025 52

Nowe horyzonty rozwoju, budowanie odpowiedzialnej przyszłości spa & wellness. Prezentacja podczas

Spa & Wellness Business Forum 2025 54

Nowy standard gościnności w fitness 56

Technika i wyposażenie

Od rzemiosła do partnerstwa.

Jak WH Plus zmienia oblicze mebli hotelowych 58

Gastronomia

Czystość szkła i jej sensualna moc czyli jak wygląd wpływa na smak 62

Jakie zmiany na rynku kawowym? 64

Luksus w kieliszku. Rola alkoholi premium w strategii hoteli 66

Polskie smaki w napojach 68

Produkty i innowacje 69 Wizytówki 70

Redakcja

Karolina Stępniak redaktorka naczelna dyrektorka wydawnicza k.stepniak@brogb2b.pl tel. 664-463-096

Redakcja nie odpowiada za treść materiałów reklamowych. Reprodukcja lub przedruk wyłącznie za pisemną zgodą Wydawcy.

© 2025 Copyright by BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp. k. All rights reserved.

DOŁĄCZ DO NAS

Wydawca BROG B2B – media efektywnej komunikacji Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp. k. ul. Londyńska 4 03-921 Warszawa biuro@brogb2b.pl

Dział Sprzedaży Zbigniew Pąk dyrektor sprzedaży z.pak@brogb2b.pl tel. 664-463-083

Opracowanie graficzne/Skład DTP: Studio Adekwatna www.adekwatna.pl Zdjęcie na okładce: Maciej Margas

Zapraszamy do odwiedzenia naszego newsowego portalu rynku HoReCa oraz subskrypcji codziennego Newslettera

Kto nie ryzykuje…

„The biggest risk is not taking any risk” – powiedział Mark Zuckerberg. Z tym stwierdzeniem zapewne zgodzi się wielu przedsiębiorców, niezależnie od branży, w której działają. W dzisiejszym, dynamicznie zmieniającym się świecie unikanie ryzyka może bowiem okazać się jedną z najmniej skutecznych strategii. Śledząc od lat rozwój rynku hotelarskiego oraz prowadząc liczne rozmowy z inwestorami, hotelarzami i ekspertami, obserwujemy rosnące znaczenie sektora spa, wellness i fitness. Widzimy, że to nie chwilowa moda, lecz trwała transformacja.

Jako wydawnictwo, które od lat organizuje wydarzenia dla kilku branż, tworząc platformy wymiany wiedzy i doświadczeń z konkretnym wymiarem biznesowym, postanowiliśmy zainicjować nowe przedsięwzięcie. Tak powstało Spa & Wellness Business Forum, które odbyło się 2 czerwca i – jak podkreślali uczestnicy –zakończyło się wielkim sukcesem. Nie ukrywamy, że decyzja o wejściu na rynek z nowym wydarzeniem była poprzedzona długimi analizami i rozważaniami. Wraz z zespołem BROG B2B skrupulatnie ocenialiśmy potencjalne szanse i zagrożenia, jednak ostatecznie uznaliśmy, że warto podjąć to wyzwanie. Tym razem ryzyko zdecydowanie się opłaciło – z satysfakcją ogłaszamy zatem drugą edycję Spa & Wellness Business Forum, która odbędzie się w 2026 roku. O odwagę w biznesie zapytałam również bohaterów tego wydania – Karola Proznera i Jakuba Proznera, właścicieli Mercure Szczyrk Resort, który powstał w zmodernizowanym budynku dawnego Orlego Gniazda. Decyzja o rewitalizacji obiektu była ogromnym wyzwaniem, jednak – jak sami tłumaczą – łatwiej było je podjąć, ponieważ działali wspólnie. To właśnie wzajemne zaufanie, wsparcie i motywacja dały im siłę do realizacji tej ambitnej inwestycji. I jak to ujął Karol: „Zamknęliśmy oczy i stwierdziliśmy: robimy to.”

Ryzyko bywa trudne, nieprzewidywalne, a czasem nawet paraliżujące. Jednak to właśnie ono często otwiera drogę do realnej zmiany i rozwoju. Niezależnie od tego, czy chodzi o stworzenie nowego wydarzenia branżowego, czy rewitalizację legendarnego obiektu w górach – wspólnym mianownikiem pozostaje odwaga, determinacja i wiara w sens podejmowanych decyzji. Mamy nadzieję, że historie opisane w tym wydaniu będą dla Państwa inspiracją do własnych działań – nawet tych obarczonych ryzykiem – bo jak pokazuje praktyka, to właśnie one potrafią przynieść największe efekty.

Zapraszam do lektury

Karolina Stępniak redaktor naczelna

Crowne Plaza powstanie w Katowicach

Sieć IHG Hotels & Resorts ogłosiła podpisanie umowy na stworzenie kolejnego w Polsce hotelu pod marką Crowne Plaza. Kontrakt został zawarty z DL Invest Group, jako wynajmującym i Hotel & More, w roli najemcy i franczyzobiorcy. Nowy hotel powstanie w Katowicach.

Goście hotelu Crowne Plaza

Katowice będą mogli skorzystać z restauracji i kawiarni. Dostępna będzie również najnowocześniejsza przestrzeń konferencyjna

i eventowa, dzięki czemu hotel będzie idealnym miejscem do organizacji zarówno dużych konferencji biznesowych, jak i mniejszych, kameralnych spotkań.

Planowana data otwarcia to 2026 r. 178-pokojowy hotel stanie się drugim obiektem Crowne Plaza w Polsce, dołączając do Crowne Plaza Warsaw – The HUB i szybko rosnącego portfolio 90* otwartych oraz 17* planowanych hoteli Crowne Plaza w Europie.

Dominik Leszczyński, CEO DL Invest, powiedział: Wprowadzenie marki Crowne Plaza do realizowanego przez nas obiektu DL Craft to kamień milowy w rozwoju DL Invest Group oraz jeden z najważniejszych etapów wdrażania strategii dywersyfikacji działalności w sektorze nieruchomości komercyjnych. To jednocześnie pierwszy krok w kierunku rozwoju segmentu hotelowego w ramach projektów mixed-use, w którym planujemy konsekwentnie łączyć funkcje

biurowe, usługowe, handlowe i hotelowe w ramach spójnych, wielofunkcyjnych środowisk dla nowoczesnych użytkowników. Rozszerzenie naszej działalności o komponent hotelowy jest odpowiedzią na zmieniające się potrzeby rynku i wzrost oczekiwań w zakresie kompleksowego zagospodarowania przestrzeni miejskich. Crowne Plaza, jako dynamicznie rozwijająca się marka biznesowo-lifestylowa, idealnie wpisuje się w tę koncepcję. Obecność hotelu tak świetnej marki w portfelu naszych ponad 400 najemców stanowi potwierdzenie jakości i elastyczności naszych inwestycji. Aby skutecznie rozwijać nowy segment, powołaliśmy dedykowany, doświadczony zespół, którego zadaniem jest rozwój projektów hotelowych w formule obiektów mixed use. To działanie, obok naszych aktywności w obszarze Data Center, stanowi kluczowy filar rozwoju w nowych segmentach DL Invest Group, mającej na celu wzmocnienie pozycji firmy jako wielowymiarowego lidera nieruchomości komercyjnych. Dzięki portfelowi aktywów przekraczającemu 4 miliardy złotych, stabilnemu wskaźnikowi wynajmu na poziomie ponad 97% w ujęciu czteroletnim, oraz zintegrowanemu modelowi operacyjnemu, w którym łączymy kompetencje deweloperskie, generalnego wykonawstwa, projektowania i asset managementu – pozostajemy długoterminowym właścicielem, który aktywnie zarządza, przekształca i rozwija swoje projekty w odpowiedzi na potrzeby nowoczesnych miast, biznesu i użytkowników.

Zmiany personalne w hotelu Metropol

Dotychczasowy dyrektor warszawskiego hotelu, Daniel Salamon, rozstaje się z firmą. Renata Gut będzie pełniącą obowiązki.

Daniel współpracował z Hotelami Warszawskimi „Syrena” 14 lat. Ścieżkę zawodową rozpoczął w gastronomii hotelu Polonia Palace, aby w 2019 roku dołączyć do zespołu hotelu Metropol. Pełniącą obowiązki dyrektora została Renata Gut, wcześniej związana z warszawskim hotelem Sheraton, gdzie odpowiadała za F&B oraz szkolenia.

Renata będzie kontynuowała koordynacje remontów i modernizacji obiektu, a także

nadzorowała działania operacyjne, standardy i rozwój restauracji metro bar & bistro.

Zamek Topacz z nową inwestycją

W odpowiedzi na rosnące zainteresowanie organizacją eventów firmowych i konferencji, kompleks wdraża kolejne udogodnienia i inwestycje rozwojowe.

W ostatnich tygodniach zakończono kluczową inwestycję infrastrukturalną: budowę nowego mostu, który umożliwia dogodny wjazd od strony Bielan Wrocławskich, znacznie ułatwiając logistykę i dojazd do terenów zielonych. To strategiczny krok, który zwiększa dostępność obiektu zarówno dla gości z Wrocławia, jak i spoza regionu.

Kolejną nowością jest nowo zaaranżowana łąka wielofunkcyjna, idealna przestrzeń pod firmowe pikniki, integracje, koncerty plenerowe czy aktywności team-buildingowe. To wyjątkowe miejsce w bezpośrednim sąsiedztwie zamku, pozwalające zorganizować wydarzenie z rozmachem – w otoczeniu przyrody, z pełnym

zapleczem technicznym i cateringowym.

Zamek Topacz od lat buduje pozycję marki luksusowej – oferując nie tylko wyjątkowy standard usług, ale także autentyczną atmosferę historycznego dziedzictwa i współczesnej elegancji. To miejsce, gdzie profesjonalizm spotyka się z pasją i troską o najmniejsze detale.

Dzięki ponad 50-hektarowemu terenowi, Zamek Topacz zapewnia niezrównane możliwości aranżacji wydarzeń – zarówno w klasycznych wnętrzach konferencyjnych, jak i w pięknie zaaranżowanych plenerach. Widok na staw, zabytkowy zamek i otaczające go ogrody tworzy idealne tło dla inspirujących spotkań i wyjątkowych chwil.

Połączenie pracy z odpoczynkiem staje się rzeczywistością. Goście mogą skorzystać z kortów tenisowych, spacerować po alejkach wśród zieleni, relaksować się nad stawem

lub zaplanować czas wolny w strefie

SPA. Zamek Topacz sprzyja zarówno intensywnym dniom konferencyjnym, jak i regeneracji sił. Dopełnieniem każdej konferencji lub eventu jest znakomita kuchnia – serwowana w zamkowej restauracji. Autorskie dania Szefa Kuchni łączą lokalne składniki z nowoczesnymi technikami kulinarnymi, gwarantując gościom niezapomniane wrażenia smakowe.

Będzie drugi hotel

Nobu w Polsce

Nobu Hotel, Restaurant and Residences Kraków to prestiżowa inwestycja położona zaledwie kilka kroków od historycznego Starego Miasta, realizowana we współpracy z SAO Investments – polską firmą działającą w segmencie luksusowych nieruchomości. Po sukcesie Nobu Hotel Warsaw, jest to druga inwestycja marki w Polsce i jednocześnie pierwszy projekt mieszkaniowy we wschodniej Europie.

W obiekcie znajdzie się 100 luksusowych pokoi hotelowych, 80 ekskluzywnych rezydencji,

basen na dachu, centrum fitness oraz flagowa restauracja Nobu.

prezentująca zarówno uznanych twórców, jak i lokalnych artystów młodego pokolenia. Goście będą mogli również korzystać z basenu na dachu, nowoczesnego centrum fitness oraz flagowej restauracji Nobu serwującej najbardziej ikoniczne dania szefa kuchni Nobu Matsuhisy.

Będzie to również pierwszy projekt mieszkaniowy marki Nobu w Europie Środkowo-Wschodniej, obejmujący 80 luksusowych apartamentów Nobu Residences. Wzmacnia to obecność marki w segmencie nieruchomości premium. Każdy apartament oferować będzie przemyślaną przestrzeń mieszkalną, udogodnienia na najwyższym poziomie (w tym priorytetowe rezerwacje w Nobu) oraz bezpośredni dostęp do oferty kulturalnej i lokalnych atrakcji dzięki dedykowanemu zespołowi concierge.

– Dzielnica Nobu w Krakowie – prawdziwe „miasto w mieście” – to przełomowa inwestycja i kluczowy krok w redefiniowaniu współczesnego urbanizmu, gdy zaczynamy tworzyć społeczności w zupełnie nowym wymiarze – powiedział Trevor Horwell, CEO Nobu Hospitality.

– Wkraczamy na nową ścieżkę z Nobu, by stworzyć wyjątkowe centrum kultury –globalny punkt odniesienia dla sztuki, designu, gościnności i twórczości. Dzięki naszemu zaangażowaniu w piękno, innowacyjność i kreatywność, ten projekt będzie inspirował i edukował, łącząc sztukę, architekturę i miejskie życie w odpowiedzialną, dynamiczną społeczność, odzwierciedlającą ducha SAO i Nobu – dodał Grzegorz Skawiński, współzałożyciel SAO Investments.

Aries Lago Park Hotel & Spa Mazury otwarty

Aries Lago Park Hotel & Spa Mazury to nowy pięciogwiazdkowiec na Mazurach. Ze wszystkich stron otoczony jest przyrodą – lasami i wodami Jeziora Pluszne. Stery w hotelu objął Tomasz Jagier.

Poza 100 eleganckimi, ale stonowanymi apartamentami, inwestycja obejmie pierwszą na świecie „dzielnicę kultury” Nobu – tętniący życiem mikroświat w sercu miasta. Znajdzie się tam scena teatralna, sala kinowa, studio nagrań, przestrzeń coworkingowa oraz galeria sztuki

Aries Lago Park Hotel & Spa Mazury powstał na miejscu dawnego Centrum Konferencyjno-Wypoczynkowego Kormoran, które zostało zbudowane na początku lat 70-tych XX wieku. Do 1989 roku Kormoran był własnością Urzędu Rady Ministrów i dostępny był wyłącznie dla partyjnych dygnitarzy, którzy przyjeżdżali tu wypoczywać.

Nowy hotel oferuje blisko 150 pokoi, strefę spa & wellness, restauracje oraz rozbudowane zaplecze konferencyjno-eventowe. Poza tym na

terenie obiektu znajdzie się siłownia plenerowa, boiska, park linowy, place zabaw i plaża z leżakami.

Hotel Mearl w Kołobrzegu

na finiszu

Trwają prace przy realizacji pięciogwiazdkowego Hotelu Mearl w Kołobrzegu. Powstający tuż przy plaży obiekt zaoferuje 369 pokoi, centrum SPA oraz szereg rozwiązań premium, jak klub, palarnia cygar czy sky bar z widokiem na morze. Inwestorem jest firma Fermy Drobiu Woźniak, największy w Europie producent jaj. Operatorem hotelu będzie spółka Mearl.

Przystępując do realizacji Hotelu Mearl, chcieliśmy zaproponować klientom coś absolutnie unikal -

nego, doświadczenie, które odpowie na preferencje i potrzeby nawet najbardziej wymagających gości, zarówno z kraju, jak i zza granicy. Chcemy, by był to absolutnie najlepszy hotel w Polsce pod względem jakości obsługi – mówi Zbigniew Woźniak, inwestor.

Hotel Mearl (we wcześniejszych koncepcjach funkcjonujący pod nazwą Hotel Woźniak Resort & Spa) powstaje w Kołobrzegu przy ulicy Sułkowskiego, tuż przy samej plaży, w miejscu dawnego ośrodka wczasowego „Proton”. Znajdzie się w nim w sumie 369 pokoi, w tym 18 o standardzie apartamentowym. Goście będą mieli do swojej dyspozycji dwie restauracje (w tym autorska a’la carte), lobby bar oraz położony na najwyższej kondygnacji skybar, z którego będzie się rozciągać spektakularna panorama Bałtyku. W trosce o klientów

premium, w projekcie uwzględniono takie rozwiązania, jak klub nocny, strefa VIP, sala kinowa, winiarnia oraz palarnia cygar. W lobby znajdzie się również luksusowy butik, oferujący wyselekcjonowaną odzież i dodatki z kolekcji najbardziej renomowanych projektantów. Z myślą o gościach biznesowych i eventach, w Hotelu Mearl powstanie również strefa konferencyjna

z przestronną dzieloną salą, która pomieścić może nawet 400 osób oraz mniejszymi salkami do bardziej kameralnych spotkań. Otwarcie planowane jest w połowie 2026 r.

Jednak tym, co będzie wyróżniać Hotel Mearl na tle innych luksusowych obiektów w Kołobrzegu będzie 2-poziomowa, zaciszna strefa SPA z doskonale wyposażonymi gabinetami zabiegowymi i szeroką ofertą ekskluzywnych usług sanatoryjnych.

Zgodnie z duchem zrównoważonego rozwoju, projektant – pracownia KM Rubaszkiewicz postawił na naturalne materiały i elegancką, minimalistyczną architekturę. Zarówno pokoje, jak i przestrzenie wspólne hotelu wykończone będą z zastosowaniem rozmaitych gatunków drewna i umeblowane sprzętami najbardziej uznanych producentów. Kluczowe powierzchnie obiektu zostaną też wypełnione żywą roślinnością i będą doświetlone dużą ilością naturalnego światła.

Sea & Forest Resort – nowy obiekt w Międzyzdrojach

Położony na skraju Wolińskiego Parku Narodowego resort oferuje 212 apartamentów. Swoich pierwszych gości przyjmie 27 czerwca br.

Inwestycja została zrealizowana przez spółkę B3 Development z Wrocławia, a inwestorami są spółka Homeland reprezentowana przez Adriana Niewiadomskiego oraz Chomar reprezentowana przez Rafała Choma oraz Mirosława Pawłowskiego. Bryła budynku charakteryzuje się dużymi przeszkleniami, które eksponują widok na sosnowy las, podkreślając związek architektury z naturalnym otoczeniem. Wnętrza apartamentów łączą elegancję z funkcjonalnością, oferując przestronne aneksy kuchenne, łazienki oraz ponadprzeciętne balkony lub tarasy.

Goście mogą korzystać z szerokiej oferty wellness, w tym całorocznie podgrzewanego zewnętrznego basenu, jacuzzi, wewnętrznego kompleksu basenowego z saunami, centrum fitness, restauracji For Rest serwującej dania inspirowane lokalną kuchnią oraz SPA Shept. Dla rodzin z dziećmi przygotowano salę i plac zabaw oraz programy animacyjne. Dodatkowym udogodnieniem jest transport meleksem na pobliską plażę. Za preopening i zarządzanie resortem odpowiedzialna jest spółka Forest Międzyzdroje.

Nowy dyrektor Barceló Warsaw Powiśle

Roberto Mateos to doświadczony hotelarz, związany z Barceló Hotel Group od niemal dwóch dekad. Hiszpan z Majorki rozwijał swoją karierę w strukturach grupy na terenie całej Hiszpanii, a od 2015 roku kierował hotelami Barceló w Europie Środkowo-Wschodniej – m.in. w Rzymie, nad Morzem Czarnym, w Pradze, a teraz w Warszawie.

Swoje pierwsze doświadczenia w branży Roberto Mateos zdobywał jako Director Aparthotel Cala Mandia Park w sieci Hams Hotels, zanim w 2006 roku dołączył do Barceló Hotel Group. W ramach struktur grupy odpowiadał m.in. za wdrażanie standardów operacyjnych, rozwój zespołów, adaptację oferty do lokalnych rynków oraz wzmacnianie wizerunku marki na międzynarodowej scenie hotelarskiej. Jego doświadczenie w zarządzaniu

obiektami w zróżnicowanych lokalizacjach i kontekstach kulturowych stanowi dziś silne zaplecze dla dalszego rozwoju warszawskiego hotelu. Roberto Mateos jest absolwentem Universitat de les Illes Balears oraz Universidad Alfonso X el Sabio. Jako dyrektor generalny odpowiada za codzienne funkcjonowanie hotelu, rozwój zespołu, wzmacnianie marki na polskim rynku oraz budowanie gościnnej atmosfery w duchu hiszpańskiej gościnności.

ROZMAWIAŁA KAROLINA STĘPNIAK

Z MIŁOŚCIĄ DO MIEJSCA

I GŁOWĄ DO BIZNESU

Nie każda biznesowa decyzja zaczyna się od wejścia na dach – ale ta właśnie tak.

Gdy Karol Prozner i Jakub Prozner, wspólnie z ojcem, po raz pierwszy spojrzeli na panoramę Szczyrku z dachu dawnego Orlego Gniazda, wszystkie inne kwestie – stan techniczny obiektu, zawiłości prawne, ryzyka finansowe – zeszły na dalszy plan. Zadecydowały emocje, potencjał miejsca i siła pierwszego wrażenia. Tak rozpoczęła się historia jednej z najbardziej wymagających, a zarazem najbardziej inspirujących inwestycji hotelowych ostatnich lat. W rozmowie z braćmi Proznerami wracamy do momentu, w którym wszystko się zaczęło. Opowiadają o tym, jak zrodziła się decyzja o rewitalizacji kultowego obiektu, co przesądziło o ich zaangażowaniu i jak bardzo ta inwestycja wpłynęła nie tylko na ich zawodową drogę, ale także na braterską relację. Jak wejść do branży hotelarskiej z rozmachem, nie tracąc pokory i autentyczności –odpowiedź poniżej.

CChoć pytanie o początki „przygody z hotelarstwem” bywa traktowane z przymrużeniem oka, jednak w Waszym przypadku, jest uzasadnione. Wróćmy do chwili, w której zapadła decyzja o rewitalizacji Orlego Gniazda i nadaniu mu nowego życia jako hotel. Jak narodził się ten pomysł? Co przesądziło o tym, że powiedzieliście sobie: robimy to?

Karol: Pomysł na hotel narodził się jeszcze wcześniej –zainicjował go nasz tata. Po rewitalizacji XIX-wiecznego dworku pod Wieluniem, gdzie później zamieszkał z mamą, zaczął planować budowę niewielkiego hotelu na terenie parku. To był pierwszy impuls – myśl, która z czasem zaczęła kiełkować.

Jakub: Wcześniej byliśmy związani głównie z przemysłem – nasze spółki działały w branży przemysłowej i usługowej. Hotelarstwo miało być formą dywersyfikacji.

Karol: Obserwowaliśmy też, jak nasi klienci i partnerzy nocują w różnych hotelach w regionie, więc pojawiła się myśl, żeby stworzyć przestrzeń, w której moglibyśmy ich gościć u siebie.

Pomysł związany z Orlim Gniazdem pojawił się, gdy jeden z pracowników poprzedniego właściciela – człowiek z Wielunia, który znał naszego ojca i sam prowadził hotel – zadzwonił do niego i powiedział, że w Szczyrku jest duży obiekt na sprzedaż.

Jakub: Pojechaliśmy na miejsce – pamiętam, że pierwsze, co zrobiliśmy, to weszliśmy na dach. Obiekt był w fatalnym stanie, ale widok był absolutnie niesamowity. I to właśnie ten widok nas „kupił”. Położenie było jedyną wartością, jaką ten budynek wtedy miał.

Karol: A jak wiadomo – w nieruchomościach najważniejsze są trzy rzeczy: lokalizacja, lokalizacja i jeszcze raz lokalizacja. Decyzja zapadła bardzo szybko. W grudniu 2016 roku tata podpisał umowę zakupu udziałów w spółce – praktycznie bez pełnego due diligence, które przyszło dopiero później. Zdecydowały emocje.

Czy już wtedy mieliście świadomość, z jakim wyzwaniem się mierzycie?

Jakub: Wtedy nie byliśmy jeszcze mocno zaangażowani – każdy z nas prowadził swoje biznesy. To ojciec miał zająć się operacyjnie tą inwestycją. Rozpoczął współpracę z architektami, pracowaliśmy nad uzyskaniem pozwolenia na budowę, analizowaliśmy kwestie prawne. Niestety, w 2019 roku tata zmarł, a my musieliśmy przejąć pełną odpowiedzialność za projekt.

Karol: Wcześniej, w latach 2017–2019, przeprowadziliśmy częściową modernizację starego obiektu – zrobiliśmy kilka pokoi, nowy bar, restaurację. Ale wiedzieliśmy, że to rozwiązanie tymczasowe.

stanie, że nie nadawał się już do prowadzenia w dotychczasowej formule. Części budynku trzeba było odciąć. Przez chwilę pełniliśmy funkcję obiektu kwarantannowego, ale to nie było rozwiązanie długoterminowe.

Karol: Zaczęliśmy wtedy intensywnie pracować nad nowym modelem finansowania – banki wycofały się z finansowania hoteli, więc jedynym możliwym rozwiązaniem była formuła condo połączona z naszym kapitałem.

A co ostatecznie przesądziło o tym, że postanowiliście kontynuować ten projekt?

Karol: To był projekt, w który nikt nie chciał wejść – zbyt skomplikowany prawnie i technicznie. Ale my widzieliśmy potencjał. Było w tym dużo emocji, ale też potrzeba podjęcia wyzwania. Parafrazując słowa pana Władysława Grochowskiego z Arche – „Weszliśmy tam, skąd inni uciekają”.

Jakub: Nie było wyjścia. Albo przebudujemy obiekt od podstaw, albo go zamkniemy. Prowadzenie go w dotychczasowej formule nie miało sensu. Sami mówiliśmy gościom: „nie płacisz za nocleg, płacisz za widok”. A jednocześnie czuliśmy odpowiedzialność – za miejsca pracy, za to miejsce.

To był też obiekt kultowy w latach 90. Wielu Polaków ma z nim związane wspomnienia. Spotykaliśmy się z tym wszędzie – na konferencjach, spotkaniach biznesowych. „Orle Gniazdo? Byłem tam!” – słyszeliśmy nie raz. Chcieliśmy przywrócić temu miejscu dawny blask, dać mu drugie życie.

Ale to ogromny obiekt. Jak poradziliście sobie z tak dużym przedsięwzięciem? Na jakie największe wyzwania logistyczne napotkaliście podczas transformacji starego obiektu w nowoczesny resort?

Karol: Od początku wiedzieliśmy, że musimy się otoczyć ekspertami. Podpisaliśmy umowę franczyzową z Accor na markę, współpracowaliśmy z ich zespołem projektowym. Mieliśmy inwestora zastępczego z doświadczeniem w Orbisie, a także firmę Hotel Professionals jako doradców i operatora. To była świadoma decyzja – nie udajemy, że znamy się na wszystkim. Stawiamy na profesjonalizm.

Jakub: Co ważne – nie mieliśmy w ogóle marzenia, żeby posiadać hotel. Zdecydowaliśmy się na tę inwestycję wyłącznie dlatego, że ten obiekt dawał wyjątkową szansę – stworzenia miejsca, w którym można zorganizować konferencję dla tysiąca osób i zapewnić im wszystkim nocleg pod jednym dachem. Takich obiektów w Polsce praktycznie nie ma.

Czyli momentem przełomowym była pandemia?

Jakub: Tak, pandemia niejako wymusiła decyzję – musieliśmy pójść „all in” albo zrezygnować. Obiekt był w takim

Czyli od początku założeniem było, by mieć wsparcie doświadczonych partnerów i ekspertów branżowych. Ale z tego, co mówicie, Wasze osobiste zaangażowanie w projekt również było ogromne?

Karol: Zdecydowanie tak. Mimo podpisanych umów doradczych, nasze zaangażowanie było pełne. Przez blisko

cztery lata, tydzień w tydzień, byliśmy obecni na budowie –uczestniczyliśmy w każdej radzie budowy, która odbywała się w czwartki. Jeśli jeden z nas nie mógł być fizycznie, to był zdalnie. Na około 200 narad byliśmy obecni w 98 procentach.

Rozmawiałam z kilkoma firmami, z którymi współpracowaliście przy tej inwestycji i słyszałam, że takich inwestorów po prostu nie ma. Że jesteście wyjątkowi –bardzo zaangażowani, profesjonalni, a jednocześnie pokorni. Wiedzieliście, że nie jesteście z branży i od początku nie udawaliście, że wszystko wiecie najlepiej. Czy takie podejście było Waszym założeniem od początku, czy też pojawiło się w trakcie realizacji?

Karol: To było założenie od samego początku. Nie chodziło o to, że „bez nas się nie uda”, tylko o to, że dla nas był to projekt ogromnej wagi. Jak wspomniał Jakub – to było „all in”. Postawiliśmy wszystko na jedną kartę: albo to zadziała, albo będziemy mieli duży problem.

Chciałabym teraz poruszyć temat architektury i skali inwestycji. Orle Gniazdo to ogromny obiekt – to nie była rewitalizacja dworku czy butikowego hotelu, tylko przedsięwzięcie na dużą skalę. Do tego dochodziły kwestie lokalizacji – góry, otulina parku krajobrazowego. Jak podeszliście do tematu wkomponowania nowoczesnej bryły w naturalny krajobraz? I jak chcieliście zachować lokalność i tożsamość tego miejsca?

Jakub: To rzeczywiście dwa wątki. Pierwszy – architektura i otoczenie. Od samego początku zależało nam, żeby projekt był w pełni zintegrowany z otaczającą przyrodą. Zaprosiliśmy do współpracy kilka pracowni architektonicznych

i dostaliśmy bardzo różnorodne koncepcje – od całkowitej rozbiórki po zupełnie nowe, modernistyczne wizje.

Ostatecznie wybraliśmy projekt, który naszym zdaniem najlepiej wpisywał się w zbocze góry – bo wierzymy, że ten budynek, mimo że powstał 40 lat temu, jest już częścią lokalnego krajobrazu – zarówno fizycznie, jak i w pamięci ludzi, którzy tu przez lata przyjeżdżali. Chcieliśmy zachować tę tożsamość.

Dodatkowo – z uwagi na przepisy środowiskowe – jakiekolwiek ingerencje w strukturę budynku byłyby bardzo trudne. Finalnie zdecydowaliśmy się na współpracę z konsorcjum biur z Bielska-Białej i Katowic, które znały historię obiektu, pracowały przy nim już wcześniej. To znacznie ułatwiło nam cały proces.

A drugi wątek – lokalność?

Jakub: Tutaj kluczowy był wybór marki. Rozważaliśmy kilka brandów – również w ramach grupy Accor – ale zależało nam na takiej, która rzeczywiście stawia na lokalność i potrafi ją podkreślić w swojej tożsamości. Wybraliśmy Mercure – markę, która w swoim DNA ma właśnie silne osadzenie w lokalnym kontekście. To było dla nas bardzo ważne.

Wróćmy jeszcze na moment do procesu projektowego. Czy były takie elementy w pierwotnej koncepcji, które ostatecznie nie powstały? Czy może coś zmieniliście, przearanżowaliście, dostosowaliście do realiów – np. finansowych, funkcjonalnych?

Karol: Tak, jednym z takich obszarów była strefa basenowa. W wyniku ograniczeń finansowych zdecydowaliśmy

się ją zmniejszyć – myślę, że o około połowę względem pierwotnego planu. Mimo to bardzo starannie przeprojektowaliśmy cały układ, tak aby była atrakcyjna i funkcjonalna, zwłaszcza dla rodzin z dziećmi – ze zjeżdżalniami, osobną strefą dla najmłodszych.

Jakub: To też pokazuje nasze zaangażowanie. Już na samym początku tata zaczął odwiedzać różne spa i obiekty z basenami, żeby znaleźć inspirację. A kiedy przeszliśmy do kolejnych etapów projektowania, ja dosłownie co weekend zabierałem dzieci na testy – odwiedzaliśmy różne aquaparki, sprawdzając atrakcje. Chcieliśmy mieć pewność, że nawet mniejsza powierzchnia zapewni maksimum frajdy i komfortu.

Karol: Z kolei ja – jako ojciec czwórki dzieci – bardzo nalegałem, żeby przy restauracji śniadaniowej znalazł się mały pokój zabaw. Chodziło o to, by po śniadaniu dzieci mogły się pobawić, a rodzice zjeść spokojnie do końca. Dziś ten element goście często nam chwalą i sami mówią, że to powinien być standard.

Zdecydowanie – uważam, że to był strzał w dziesiątkę. Opowiadałam o tym rozwiązaniu wielu hotelarzom i niektórzy naprawdę zaczęli się zastanawiać, dlaczego jeszcze tego nie wdrożyli. To pokazuje, jak wiele z Was jest w tym obiekcie. Powiedzcie proszę, czy są jeszcze inne elementy, które były dla Was osobiście bardzo ważne – takie „Wasze” wpływy, które musiały się znaleźć w projekcie?

Jakub: Zdecydowanie zależało nam na tym, by pogodzić dwie grupy docelowe – klientów biznesowych i rodziny z dziećmi. Z własnego doświadczenia wiemy, jak często brakuje w hotelach rozwiązań, które naprawdę ułatwiają pobyt

z dziećmi. Dlatego skupiliśmy się na detalach – każde WC w częściach wspólnych ma np. pisuar na odpowiedniej wysokości dla małych chłopców. To drobiazgi, ale robią różnicę.

Karola żona sama wybierała zabawki do strefy dziecięcej – tak, żeby były dopasowane do różnych grup wiekowych i rzeczywiście angażowały. Chcieliśmy, żeby dzieci czuły się tu dobrze, a rodzice mieli chwilę wytchnienia. Wszystko było przemyślane.

Karol: I dziś widzimy, że to się sprawdziło – nasze dzieciaki kochają to miejsce. Jeśli tylko mogą, przyjeżdżają z nami. I to najlepszy dowód na to, że się udało stworzyć przestrzeń, która jest nie tylko funkcjonalna, ale po prostu przyjazna.

Wspomnieliście wcześniej o wyborze marki Mercure i o tym, jak zależało Wam na podkreśleniu lokalności. Chciałabym jednak wrócić jeszcze o krok wcześniej – do decyzji o nawiązaniu współpracy z siecią Accor. Co ostatecznie przesądziło, że to właśnie z Accorem zdecydowaliście się związać ten projekt?

Karol: Z perspektywy dzisiejszej to był bardzo dobry wybór, ale warto powiedzieć, że w dużej mierze zdecydowały konkretne czynniki – przede wszystkim obecność Accor-u w Polsce i siła jego struktur lokalnych. Przy tak dużej inwestycji potrzebowaliśmy partnera, który nie tylko rozumie rynek, ale jest fizycznie obecny, ma zespoły, procesy, doświadczenie. Accor to gwarantował.

Jakub: Nie bez znaczenia był też tzw. czynnik ludzki. Gdy poznaliśmy się z zespołem Accoru, od razu „zaskoczyła” między nami dobra chemia – zwłaszcza z Jackiem Stasikowskim.

To nie była relacja typu: „my – inwestorzy” i „oni – sieć”, tylko od razu pojawiło się wzajemne zaufanie i zrozumienie.

Karol: To prawda. Relacja była partnerska od pierwszego spotkania. Zespół Accoru nie tylko bardzo szybko dostrzegł potencjał tego projektu, ale też od początku angażował się w jego rozwój. To nie był tylko temat działu rozwoju w Polsce – ten projekt bardzo szybko trafił wyżej, do struktur regionalnych.

Czyli widzieli w nim projekt strategiczny?

Jakub: Zdecydowanie. Od razu poczuli, że to może być coś wyjątkowego – flagowy obiekt w górach, z dużą liczbą pokoi i zapleczem konferencyjnym. Chcieli mieć taki hotel w swoim portfolio, co z naszej strony było bardzo motywujące.

Karol: Finalnie przekonał nas profesjonalizm, zaangażowanie i sposób, w jaki prowadzona była współpraca. W tak dużym i złożonym projekcie to kluczowe – musieliśmy mieć pewność, że mamy po drugiej stronie partnera, który będzie realnym wsparciem.

Wspomnieliście już o ogromnym zaangażowaniu w każdy etap inwestycji, ale chciałabym jeszcze zapytać o sam proces budowlany. Pracowaliście na istniejącej bryle, więc pewnie nie brakowało niespodzianek?

Karol: Tak, zdecydowanie. W trakcie prac na starym budynku pojawiło się wiele nieprzewidzianych sytuacji, ale każdą z nich traktowaliśmy projektowo – nie jako problem, tylko jako zadanie do rozwiązania. Często we współpracy z firmą budowlaną czy inspektorem nadzoru, z którym zresztą współpracujemy od lat.

Natomiast jednym z ciekawszych wyzwań był fakt, że Tauron miał w budynku aż trzy swoje trafostacje, które były zintegrowane z konstrukcją obiektu. Musieliśmy wybudować nowe stacje kontenerowe poza hotelem i przekazać je Tauronowi za symboliczną złotówkę, żeby w ogóle móc rozpocząć wyburzanie.

Kolejna historia dotyczyła drogi dojazdowej. W czasach PRL-u została zbudowana przez Hutę Katowice, ale po prywatyzacji Orlego Gniazda, formalnie... przestała mieć właściciela. Częściowo była w rękach ArcelorMittal, a częściowo – kilku prywatnych współwłaścicieli. Żeby zapewnić dostęp do obiektu, nasza spółka musiała sfinansować modernizację tej drogi – czego na początku w ogóle nie zakładaliśmy.

Czyli budżet był jednym z powracających „tematów wyzwań”. Jakub: Zdecydowanie. To była odpowiedź na wiele pytań – bo mimo wyzwań budżetowych staraliśmy się nie rezygnować z pomysłów, które nadawały projektowi charakter i jakość. Szukaliśmy rozwiązań w duchu „value for money” –maksymalnej wartości w ramach rozsądnych środków. Tak było chociażby z grillem, który znasz. To była duża inwestycja technologiczna, wymagająca uzgodnień z Państwową Strażą Pożarną, bo to przecież grill w środku obiektu hotelowego, mieszczącego kilkaset gości. Ale wiedzieliśmy, że to element, z którego nie chcemy rezygnować.

Czyli był to punkt nie do ruszenia – mimo kosztów i komplikacji.

Karol: Dokładnie. W hotelarstwie mówi się, że najważniejsze są dwa elementy: materace i kawa. My zainwestowaliśmy w jedno i drugie. Ekspres do kawy typu modbar, który wygląda jak nalewak do piwa, a cały mechanizm jest ukryty pod ladą, to przykład nietypowego rozwiązania, które dodało miejscu stylu.

A skąd ten pomysł?

Jakub: Podsunął go jeden z naszych doradców. A że ja prywatnie jestem kawoszem – zakochałem się w tym od razu. To kolejna perełka, która tworzy wyjątkowe doświadczenie. A my byliśmy zaangażowani praktycznie w każdą decyzję – nie jako nadzorcy, ale partnerzy, którzy chcą dodać coś od siebie.

Karol: Gdy firma z Bielska-Białej produkowała meble, uczestniczyliśmy w każdym spotkaniu zatwierdzającym –siedzieliśmy na fotelach, testowaliśmy, wybieraliśmy tkaniny. Zrezygnowaliśmy ze „złotych klamek”, ale nie chcieliśmy kompromisów jakościowych. Miało być komfortowo, ale bez przesady. Z klasą, nie na pokaz.

Karol Prozner: Postawiliśmy wszystko na jedną kartę. I z perspektywy czasu – to była jedna z najlepszych decyzji, jaką mogliśmy podjąć. Nie tylko dla projektu, ale i dla naszej relacji.

Widać to – te detale budują doświadczenie. Od aquaparku, przez strefy zabaw, po kawę czy meble – wszystko jest spójne. A czy był jakiś moment, który szczególnie zmienił koncepcję projektową?

Jakub: Tak. Ciekawym przypadkiem była kwestia brandingu. W pierwotnym założeniu rozważaliśmy dwa różne brandy w jednym obiekcie – jeden o podwyższonym standardzie dla nowo wybudowanych pokoi w tylnej części budynku i drugi dla pokoi istniejących, mniejszych, w części frontowej.

Ale szybko okazało się, że możemy zmodernizować także starszą część – np. wciągając istniejące balkony do powierzchni pokoi, co pozwoliło spełnić standardy powierzchniowe. Do tego dodaliśmy klimatyzację. To umożliwiło nam objęcie całego obiektu jednym brandem i stworzenie spójnego, czterogwiazdkowego doświadczenia.

Czyli zmiany, które pojawiły się w toku realizacji, były możliwe dzięki Waszej obecności na miejscu i zaangażowaniu?

Jakub: Tak, często to my byliśmy tym „driverem”, który naciskał, żeby coś się dało. Na początku zwykle słyszeliśmy:

„tego się nie da”, ale my wiedzieliśmy, że wiele rzeczy się da –tylko trzeba poszukać sposobu. I właśnie dzięki temu udało się osiągnąć taki efekt.

W realizacji tak dużego projektu jak Mercure Szczyrk Resort z pewnością potrzebna była zarówno wizja, jak i chłodna kalkulacja. Ile w tej inwestycji było odwagi i myślenia przyszłościowego, a ile twardej analizy rynku?

Karol: Z perspektywy czasu widzimy, że odwagi było bardzo dużo – ale prawda jest taka, że podjęliśmy tę decyzję tylko dlatego, że byliśmy w tym razem. Jeden drugiemu dał siłę, wsparcie, motywację. Zamknęliśmy oczy i stwierdziliśmy: robimy to.

Równocześnie mamy zupełnie różne kompetencje, które się świetnie uzupełniają. Jakub to inżynier i finansista – potrafił przepytywać wykonawców technicznie tak szczegółowo, że sam często otwierałem oczy ze zdumienia. Ja nie mam wiedzy technicznej, więc jego ekspertyza w tym zakresie była kluczowa.

Ja z kolei odpowiadałem za kwestie formalne, dokumentację, komunikację z partnerami, marketing, łagodzenie napięć. Można powiedzieć, że dzieliliśmy się obowiązkami zgodnie z naszymi mocnymi stronami.

Jeden trzymał budżet w ryzach, drugi pilnował, by nie zabrakło serca i wizji. Tylko w duecie mogło się to udać.

Jakub: Dokładnie. Zdarzały się napięcia – pamiętam jeden moment, kiedy Karol naprawdę musiał wyjść z narady, żeby ochłonąć, a w jego przypadku to rzadkość (śmiech). Ale

to pokazuje, jak bardzo nam zależało. Potrafimy się różnić, dyskutować, odejść od stołu z innym zdaniem i wrócić z rozwiązaniem. To było ogromnie ważne.

Jakub: Ja mocno pilnowałem budżetu i dbałem o efektywność kosztową, ale Karol wnosił wizję. To on często przekonywał, że warto zrobić coś więcej – nawet jeśli wiązało się to z dodatkowymi kosztami. Przykładem jest bawialnia przy restauracji – przez miesiąc o nią walczyliśmy. Ale finalnie to był strzał w dziesiątkę.

To wyjątkowy projekt również dlatego, że realizowaliście go razem jako bracia. Jak ta wspólna praca – pełna wyzwań, decyzji, odpowiedzialności – wpłynęła na Wasze relacje?

Karol: Nic nie mogło nas zbliżyć bardziej. Jako dzieci –wiadomo, biliśmy się jak to bracia. Potem nasze drogi się rozeszły. Jakub mieszkał przez wiele lat za granicą – w Stanach, w Londynie. Nie było go w Polsce ponad dekadę.

Jakub: Do kraju wróciłem w 2013 roku, a w 2016 kupiliśmy Orle Gniazdo. Przez lata widywaliśmy się głównie przy okazji świąt czy rodzinnych uroczystości – a czasem nawet nie. Tak naprawdę dopiero ten projekt sprawił, że zaczęliśmy się poznawać na nowo – i to od strony zawodowej.

Karol: Po śmierci taty stanęliśmy przed decyzją: albo łączymy siły i przejmujemy odpowiedzialność, albo sprzedajemy. Ale wiedzieliśmy, że sprzedaż nie będzie ani łatwa, ani satysfakcjonująca. Więc postawiliśmy wszystko na jedną kartę. I z perspektywy czasu – to była jedna z najlepszych decyzji, jaką mogliśmy podjąć. Nie tylko dla projektu, ale i dla naszej relacji.

Fot.: Maciej Margas

Jak ta droga – od pomysłu do otwarcia – zmieniła Was jako przedsiębiorców, ale też po prostu jako ludzi? Czego nauczyła Was ta inwestycja i co z tego doświadczenia zostanie z Wami?

Jakub: To była dla nas ogromna lekcja – zarówno w wymiarze zawodowym, jak i osobistym. Na pewno nauczyliśmy się jeszcze większej pokory, choć myślę, że obaj już wcześniej byliśmy świadomi jej znaczenia w biznesie. Ale skala tej inwestycji, złożoność procesu i liczba nieprzewidzianych wyzwań tylko to ugruntowały. Nauczyliśmy się słuchać –partnerów, zespołów, doradców – i próbować zrozumieć ich punkt widzenia, nawet jeśli różnił się od naszego. To była też lekcja cierpliwości i konsekwencji. Inwestycja w hotel, szczególnie o takiej skali, to zupełnie inny poziom złożoności niż wcześniejsze projekty, które realizowaliśmy – jak hale produkcyjne czy magazyny. Hotel to żywy organizm – tu nie chodzi tylko o budynek, ale o usługę, o gościa, o doświadczenie.

Jakub Prozner: Mimo że hotelarstwo było dla nas nową branżą, to pewne mechanizmy zarządzania, procesowe podejście, zasady budowania biznesu –są uniwersalne.

Karol: Myślę, że ten projekt uświadomił nam, jak ważna jest synergia kompetencji. Wiedzieliśmy, że sami nie udźwigniemy wszystkiego – dlatego otoczyliśmy się doradcami i partnerami, ale też podjęliśmy decyzję o wspólnym zaangażowaniu – dosłownie na każdym etapie. To wymagało też z naszej strony zmiany myślenia. Musieliśmy być nie tylko inwestorami, ale też menedżerami, liderami, czasem mediatorami.

Jakub: I mimo że hotelarstwo było dla nas nową branżą, to pewne mechanizmy zarządzania, procesowe podejście, zasady budowania biznesu – są uniwersalne. Trzeba rozumieć liczby, tworzyć struktury, przewidywać i reagować. A hotel to po prostu kolejna, bardzo wymagająca linia biznesowa, w której człowiek – gość i pracownik – jest w centrum wszystkiego.

Jakie były Wasze założenia biznesowe na pierwszy rok działalności – jeśli chodzi o obłożenie, ADR, RevPAR? Na ile udało się je zrealizować po kilku miesiącach funkcjonowania hotelu?

Karol: Można powiedzieć, że idziemy w dobrym kierunku. Obiekt był już kilkukrotnie w pełni obłożony, ale były też dni, kiedy liczba gości była niewielka – a w tak dużym hotelu 50 czy nawet 100 osób sprawia wrażenie pustki. To jeszcze zbyt krótki okres, by mówić o pełnym sukcesie – nie przepracowaliśmy nawet pełnego roku, dopiero zbliżają się nasze pierwsze wakacje. Najwięcej wniosków przyniesie dopiero drugi sezon.

Jakub: Myślę, że zaskoczyła nas intensywność sezonowości. Wiedzieliśmy, że będzie, ale nie spodziewaliśmy się, że będzie aż tak odczuwalna. W dniach wysokiego obłożenia

mamy tu nawet tysiąc osób – wtedy obiekt żyje. Ale wystarczy, że obłożenie spadnie do 150 osób, a ma się wrażenie, że hotel jest prawie pusty. To efekt skali i ogromnej przestrzeni.

Karol: Mamy jednak poczucie, że nasz model biznesowy jest dobrze zbalansowany. Zakładaliśmy miks gościa indywidualnego i biznesowego – i rzeczywiście tak się to układa. Są okresy, kiedy dominują rodziny – jak ferie czy święta. Na Sylwestra mieliśmy tu około 1300 gości, z czego 300 to były dzieci. Ale mieliśmy też eventy korporacyjne na wyłączność, gdzie jedna firma zapełniła cały hotel.

Jakub: Dla mnie pozytywnym zaskoczeniem były ferie zimowe – obłożenie było znacznie wyższe, niż się spodziewałem. Zakładaliśmy, że głównym źródłem przychodu będzie segment MICE, a tymczasem klient indywidualny – szczególnie rodzinny – ma bardzo duży udział w strukturze obłożenia. To dobra informacja na przyszłość, bo daje nam większą elastyczność i możliwość zbalansowania sezonowości.

Gdybyście dziś, z całą wiedzą i doświadczeniem, które zdobyliście, ponownie stanęli przed decyzją o rewitalizacji Orlego Gniazda – czy podjęlibyście ją jeszcze raz? A jeśli tak, to w dokładnie takiej samej formie, czy coś zrobilibyście inaczej?

Jakub: Dziś ta decyzja byłaby wręcz łatwiejsza. Wtedy znaliśmy część ryzyk, ale trudno było je precyzyjnie oszacować. Inne dopiero odkryliśmy w trakcie. Skala inwestycji, kwestia finansowania – to były poważne znaki zapytania. Ale mając dzisiejszą wiedzę i efekty przed oczami, odpowiedź brzmi: tak, zdecydowanie podjęlibyśmy ją ponownie.

Karol: Dziś, stojąc na dachu nowego budynku i patrząc na te same góry co pięć lat temu, możemy z pełnym przekonaniem powiedzieć – warto było.

Jakub: Tak, tym bardziej że ta inwestycja nie tylko zmieniła miejsce, ale i nas. To doświadczenie – także jako braci – jest nie do przecenienia.

Na koniec – kiedy kolejna inwestycja braci Prozner?

Jakub (śmiech): Sami sobie zadajemy to pytanie. Na razie odpowiadamy: „nigdy nie mów nigdy”.

Mamy poczucie, że szkoda byłoby zmarnować wiedzę i doświadczenie, które zdobyliśmy. Ale dziś skupiamy się na operacyjnej stronie funkcjonowania hotelu – na budowaniu jego historii, rozpoznawalności i bazy lojalnych klientów.

Karol: Wciąż jesteśmy tu co tydzień. Jedno z nas, albo obaj. Tak jak przez ostatnie pięć lat, kiedy niemal co czwartek przyjeżdżaliśmy do Szczyrku. Dla nas to nie jest tylko projekt – to realne zaangażowanie i ogromne aktywo.

Jakub: Nie zamykamy się na kolejne inwestycje, ale na razie chcemy dać temu miejscu jak najlepszy start.

Karol, Jakub – wyrazy ogromnego uznania za odwagę, z jaką podjęliście decyzję o realizacji tego projektu i za imponujący efekt końcowy. Nasze spotkanie i tak otwarta rozmowa były dla mnie prawdziwą przyjemnością i cennym doświadczeniem. W pełni rozumiem i podzielam opinie Waszych partnerów –tak zaangażowani i świadomi inwestorzy to rzadkość. Dziękuję raz jeszcze za zaufanie i inspirującą rozmowę.

SPA & WELLNESS

BUSINESS FORUM 2025

PODSUMOWANIE

2 czerwca 2025 w Focus Premium Hotel, w Warszawie odbyła się pierwsza edycja SPA & WELLNESS BUSINESS FORUM® 2025. W wydarzeniu wzięło udział kilkuset przedstawicieli branży spa, wellness, fitness, hotelarstwa oraz dostawców sprzętu, usług i kosmetyków profesjonalnych. Uczestnicy wysłuchali merytorycznych prezentacji, wzięli udział w panelach dyskusyjnych poświęconych innowacjom, rozwojowi czy skuteczności zarządzania, a także nawiązali wiele kontaktów podczas sesji networkingowych. Niezwykła atmosfera, inspirujące dyskusje i mnóstwo pozytywnej energii – to tylko niektóre z wrażeń, które towarzyszyły uczestnikom.

KONTAKT Z ORGANIZATOREM: 664 463 083, BIURO@BROGB2B.PL

Spa & Wellness Business Forum 2025 to najnowsza propozycja spotkania biznesowego, z najwyższym poziomem merytorycznym konferencji w naszej autorskiej, doskonale znanej i sprawdzonej formule. Powstało w odpowiedzi na rosnące zapotrzebowanie na branżowe spotkanie, które połączy profesjonalistów z sektorów SPA, wellness oraz fitness. Dostrzegamy od lat, że ta część rynku rozwija się dynamicznie, a przedsiębiorcy poszukują przestrzeni do wymiany doświadczeń, pozyskiwania nowych kontaktów biznesowych oraz doskonalenia swoich strategii w kontekście rosnącej konkurencji i zmieniających się oczekiwań. Jako wydawca i wieloletni organizator wydarzeń branżowych, czujemy się odpowiedzialni za stworzenie platformy, która umożliwi innowacyjne podejście do rozwoju tego sektora. Spa & Wellness Business

Malwina Karkula-Parysek właścicielka

Paryseq Health & Spa

Spa & Wellness Business Forum to coś więcej niż konferencja. To przestrzeń, w której liderzy branży i pasjonaci mogą się spotkać, dzielić doświadczeniem, inspirować nawzajem i wspólnie kształtować przyszłość sektora wellness.

GŁÓWNY PARTNER MERYTORYCZNY

fot. Radek Zawadzki

business speed dating

Forum 2025 ma na celu nie tylko integrację branży, ale także inspirowanie do wprowadzania nowych standardów i efektywnej komunikacji między uczestnikami rynku. Razem z naszym Partnerem Merytorycznym, firmą SPA Consulting, mamy nadzieję, że Forum stanie się kluczowym wydarzeniem, które wesprze rozwój tego segmentu w Polsce – powiedział Rafał Madyński,

prezes zarządu i właściciel BROG B2B – media efektywnej komunikacji.

Dzień rozpoczął się od sesji zatytułowanej „Nowe horyzonty rozwoju – budowanie odpowiedzialnej przyszłości”, w której poruszono temat konieczności redefinicji usług wellness, rosnącej roli danych w zarządzaniu oraz edukacji klienta i zespołów. Wystąpienie otwierające wygłosił Tomasz

Katarzyna Sokołowska, założycielka i właścicielka, LAVA E SAL SPA

Każde miejsce, które stwarza przestrzeń do rozmowy o branży, ma ogromną wartość. Kieruję się zasadą, że jakość jest najważniejsza – a bez otwartej dyskusji, wymiany doświadczeń, mówienia o tym, co można ulepszyć, czy ciągłego doskonalenia poprzez szkolenia, nie ma prawdziwego rozwoju. Dlatego uważam, że to bardzo cenne i inspirujące doświadczenie.

Groń (Benefit Systems), prezentując wyniki najnowszego MultiSport Index, ukazujące trendy w aktywności fizycznej Polaków. Następnie głos zabrała Katarzyna Czeladko (Lava e Sal), dzieląc się obserwacjami z rynku wellness oraz wskazując na potrzebę budowania bardziej świadomego i inkluzywnego podejścia do usług prozdrowotnych.

Po przerwie kawowej uczestnicy mogli wziąć udział w specjalnej sesji VIP Room, prowadzonej przez Karolinę Stępniak (Świat Hoteli). Gościem specjalnym była Katarzyna Sokołowska, założycielka i właścicielka, LAVA E SAL SPA, która podzieliła się swoją drogą rozwoju w świecie spa & wellness, podkreślając wagę autentyczności i spójności

w prowadzeniu biznesu opartego na zaufaniu i doświadczeniu gościa.

Sesję moderowała również Katarzyna Czeladko, a w panelu dyskusyjnym udział wzięli: Aneta Muller (Spa Consulting), Agnieszka Śliwa-Drobniewska (YONELLE / MEDestelle), Michał Terlecki (Tao Tao) oraz Kacper Wiśniewski (Hotel Quadrille). Dyskutowano o tym, jak przekraczać granice tradycyjnego myślenia o spa, jak reagować na zmieniające się potrzeby klientów oraz jak kształtować rentowne, a zarazem zrównoważone modele biznesowe.

Kolejnym ważnym punktem programu Spa & Wellness Business Forum 2025 był blok tematyczny „Nowoczesne narzędzia kreowania doświadczeń – strategie rentowności”, który poświęcono praktycznym rozwiązaniom wspierającym tworzenie angażujących i dochodowych usług w sektorze spa i wellness. Część tę otworzyły inspirujące prezentacje przygotowane przez właścicielki

agencji projektowej 370 Studio – Katarzynę Westrych-Pavy i Annę Śliwkę – które przedstawiły aktualne trendy oraz zmieniające się oczekiwania gości wobec stref wellness w hotelach. Ich wystąpienie pokazało, jak skutecznie projektować doświadczenia gościa w oparciu o dane, emocje i świadomą strategię marki.

W dalszej części głos zabrali wyjątkowi goście: Agnieszka Kobus-Zawojska – multimedalistka olimpijska i prezeska Stowarzyszenia WygrywaMY – oraz Maciej Zawojski, również medalista i trener wioślarstwa. W rozmowie z Karoliną Stępniak opowiedzieli o praktycznych aspektach funkcjonowania stref fitness, dzieląc się wiedzą na temat ich efektywnego projektowania. Zwrócili uwagę zarówno na najczęstsze błędy popełniane na etapie aranżacji, jak i na rozwiązania, które wspierają użytkowników w osiąganiu lepszych rezultatów i sprzyjają ich zaangażowaniu.

Aneta Muller, ekspertka spa właścicielka Spa Consulting

To wydarzenie ma niezwykle wartościową formułę – w jednym miejscu spotykają się dystrybutorzy, eksperci branżowi, doświadczeni praktycy oraz inwestorzy. Dla każdej z tych grup to doskonała okazja nie tylko do nawiązania kontaktów, ale także do zdobycia cennej wiedzy. To czas wymiany doświadczeń, inspiracji i poszukiwania nowych pomysłów – nie po to, by kopiować, ale by rozwijać się i odkrywać nowe kierunki oraz trendy. Zdecydowanie polecam udział w tym wydarzeniu.

Następnie odbył się panel dyskusyjny moderowany przez Anetę Muller (Spa Consulting), który skupił się na wdrażaniu rozwiązań realnie zwiększających rentowność obiektów wellness. Paneliści – Aneta Florek (Lemon Resort SPA), Justyna Gościńska (Medicover), Artur Łachut (Malinowe Hotele), Małgorzata Przydacka (Manor House SPA) oraz Magdalena Ruszecka (Mövenpick Resort & Spa Karpacz) – dzielili się konkretnymi przykładami wdrożonych narzędzi, zarówno technologicznych, jak i operacyjnych.

Kolejna sesja – „Doskonałość obsługi – efektywność, kompetencje a satysfakcja” – koncentrowała się na znaczeniu zespołu, jego motywacji oraz kompetencji miękkich. Moderatorką panelu była Nina Onufryk (ekspertka hotelarstwa), a w dyskusji udział wzięli: Krzysztof Banasiak (Thai Bali Spa), Wojciech Dyrda (Hotel BoniFaCio SPA & Sport Resort), Malwina Karkula-Parysek (Paryseq Health & Spa), Anna Kowalska (Studio Sante), Katarzyna Mańkowska (Spa For You) oraz Szymon Okrojek (Xtreme Fitness). Uczestnicy zgodnie podkreślali, że nawet najbardziej zaawansowana technologia nie zastąpi zaangażowanego i dobrze przeszkolonego zespołu.

Równolegle z częścią merytoryczną odbywała się nasza autorska formuła Business Speed Dating, podczas której przedstawiciele dostawców wyposażenia, kosmetyków, urządzeń oraz rozwiązań technologicznych mieli okazję odbyć krótkie spotkania z osobami decyzyjnymi z hoteli, stref spa, wellness i fitness. Ta intensywna formuła spotkań umożliwia skuteczne nawiązywanie relacji handlowych i biznesowych.

Dzień pełen inspirujących prelekcji i owocnych rozmów zwieńczyła wyjątkowa kolacja z Galą, podczas której zostały rozstrzygnięte konkursy – Supplier of the Year dla najlepszych dostawców oraz Spa & Wellness Awards 2025, wyróżniający strefy spa, wellness i fitness.

Do konkursu organizowanego przez nasze redakcje Świata Hoteli oraz newsowego portalu Horecanet.pl zgłosiło się blisko 70 stref spa & wellness i fitness z całej Polski. Dziękujemy za wszystkie zgłoszenia i zaangażowanie.

Konkurs Spa & Wellness Awards to znakomita platforma do wyróżnienia najlepszych stref spa, wellness i fitness w Polsce oraz promowania oferowanych przez nie usług. To forma docenienia pracy właścicieli i całych zespołów, a zarazem istotny krok w budowaniu pozytywnego wizerunku całej branży w naszym kraju.

Finaliści i zwycięzcy Spa & Wellness Awards 2025

STREFA SPA&WELLNESS

W HOTELU NIEZALEŻNYM, W MIEJSCOWOŚCI

WYPOCZYNKOWEJ

Finaliści:

• LIVE SPA W HERON LIVE HOTEL – GRÓDEK NAD DUNAJCEM

• SENTO SPA W MŁYN

KLEKOTKI SPA & RESORT

• STREFA SPA & WELLNESS

W HOTELU ARŁAMÓW

• POZIOM 511 JURA

WELLNESS HOTEL & SPA

– PODZAMCZE

• POLSKIE CENTRUM BIOWITALNOŚCI W HOTEL

MANOR HOUSE SPA

PAŁAC ODROWĄŻÓW

– CHLEWISKA

• STREFA SPA & WELLNESS

W HOTELU GLAR

CONFERENCE & SPA

– WISEŁKA

Zwycięzca:

SENTO SPA W MŁYN

KLEKOTKI SPA & RESORT

STREFA SPA&WELLNESS

W HOTELU SIECIOWYM, W MIEJSCOWOŚCI

WYPOCZYNKOWEJ

Finaliści:

• ARIES SPA W ARIES HOTEL & SPA WISŁA

• SPA THERA WELLNESS

W HOTELU RADISSON BLU SOPOT

fot. Radek Zawadzki

PREMIEROWA EDYCJA KONKURSU

SPA & WELLNESS AWARDS 2025, ZORGANIZOWANEGO PRZEZ NASZE

WYDAWNICTWO BROG B2B, SPOTKAŁA SIĘ Z OGROMNYM ODZEWEM. WYŁONIENIE

NAJLEPSZYCH STREF SPA, WELLNESS

I FITNESS W POLSCE BYŁO DLA JURY NIE LADA WYZWANIEM. UROCZYSTA GALA Z KOLACJĄ, PODCZAS KTÓREJ

WRĘCZONO STATUETKI FINALISTOM I ZWYCIĘZCOM, ODBYŁA SIĘ 2 CZERWCA, WIEŃCZĄC WYDARZENIE SPA & WELLNESS

BUSINESS FORUM 2025. NAGRODY W AŻ

14 KATEGORIACH ZOSTAŁY PRZYZNANE PRZEZ JURY, W KTÓREGO SKŁAD

WESZLI PRELEGENCI, PANELIŚCI ORAZ

MODERATORZY FORUM.

SPA & WELLNESS znamy finalistów

• SEA SOUL SPA

W SHERATON SOPOT

HOTEL

• REMEDY SPA & WELLNESS

THERAPY W HOTELU

ARCHE DWÓR UPHAGENA – GDAŃSK

Zwycięzca: SPA THERA WELLNESS

W HOTELU RADISSON BLU

SOPOT

STREFA SPA&WELLNESS

W HOTELU MIEJSKIM

NIEZALEŻNYM

Finaliści:

• ART SPA & WELLNESS

W HOTELU ZAMEK TOPACZ

– ŚLĘZA

• STREFA SPA & WELLNESS

W HOTELU GRAND – ŁÓDŹ

• QUADRILLE SPA

W HOTELU QUADRILLE

RELAIS & CHATEAUX

– GDYNIA

• CITY GARDEN SPA BY L’OCCITANE W CITY PARK

HOTEL & RESIDENCE –

POZNAŃ

• BINKOWSKI SPA & WELLNESS W BINKOWSKI RESORT – KIELCE

Zwycięzca: QUADRILLE SPA W HOTELU QUADRILLE RELAIS & CHATEAUX – GDYNIA

Statuetkę zwycięzcy wręczyła

Katarzyna Czeladko

COO & Brand Development

Director w Lava e Sal wieloletnia i międzynarodowa doradczyni branży spa & wellness

STREFA SPA & WELLNESS

W HOTELU MIEJSKIM

SIECIOWYM

Finaliści:

• SPA THERA WELLNESS

W HOTELU RADISSON BLU SOPOT

• LAVENDER SPA W AC BY MARRIOTT WROCŁAW

• PARYSEQ HEALTH & SPA

W HOTELU SASKIM CURIO

WELLNESS AWARDS 2025

i zwycięzców!

COLLECTION BY HILTON – KRAKÓW

• SKYSPACE W HOTELU VIENNA HOUSE BY WYNDHAM ANDEL’S – ŁÓDŹ

Zwycięzca:

PARYSEQ HEALTH & SPA W HOTELU SASKIM

CURIO COLLECTION BY HILTON-KRAKÓW

Statuetkę zwycięzcy wręczyła

Aneta Muller, ekspertka spa, właścicielka Spa Consulting

STREFA SPA & WELLNESS

W PARKU WODNYM, KOMPLEKSIE BASENOWYM

Finaliści:

• STREFA SPA & WELLNESS

W RADISSON RESORT

KOŁOBRZEG

• BINKOWSKI SPA & WELLNESS W BINKOWSKI

RESORT

Zwycięzca:

STREFA SPA & WELLNESS

W RADISSON RESORT

KOŁOBRZEG

HOTELOWA STREFA FITNESS

Finaliści:

• HEART GYM & WELLNESS W HOTELU RADISSON COLLECTION

– WARSZAWA

• RIVERVIEW WELLNESS

CENTRE W HOTELU INTERCONTINENTAL

– WARSZAWA

• SPA THERA WELLNESS

W HOTELU RADISSON BLU SOPOT

• STREFA SPA & WELLNESS

W HOTELU RADISSON

BLU & RESIDENCES

– ZAKOPANE

• SEA SOUL SPA

W SHERATON SOPOT

HOTEL

• STREFA SPA&WELLNESS

W HOTELU GRAND – ŁÓDŹ

Zwycięzcy:

• RIVERVIEW WELLNESS

CENTRE W HOTELU INTERCONTINENTAL

– WARSZAWA

• SPA THERA WELLNESS

W HOTELU RADISSON BLU

SOPOT

• SEA SOUL SPA

W SHERATON SOPOT HOTEL

Statuetki zwycięzcom wręczyła Agnieszka Kobus-Zawojska polska wioślarka, multimedalistka olimpijska, mistrzyni świata i Europy

STREFA FITNESS

Finaliści:

• STUDIO ZDROFIT – WARSZAWA

• STUDIO WARSZAWA VARSO

• STREFA MENTALNA

XTREME FITNESS GYMS – TARNÓW BŁONIE

Zwycięzca:

ZDROFIT WARSZAWA VARSO

Statuetkę zwycięzcy wręczyła

Agnieszka Kobus-Zawojska DAY SPA

Finaliści:

• THAI BALI SPA NOWY ŚWIAT – WARSZAWA

• IKI CASA URBAN RETREAT – KRAKÓW

• MANGO SPA

– WARSZAWA

Zwycięzca:

IKI CASA URBAN RETREAT – KRAKÓW

Statuetkę zwycięzcy wręczyła Aneta Muller, ekspertka spa, właścicielka Spa Consulting

MEDICAL STREFA SPA & WELLNESS

Finaliści:

• STREFA SPA & WELLNESS

W HOTELU RADISSON

BLU & RESIDENCES

– ZAKOPANE

• MEDI SPA & WELLNESS

W HOTELU ST.BRUNO

– GIŻYCKO

• AVIATOR MEDICAL SPA

W HOTELU AVIATOR – RADOM

• SPA AROMA STONE

W HOTELU AROMA STONE

– SYCÓW

Zwycięzca:

MEDI SPA & WELLNESS

W HOTELU ST.BRUNO – GIŻYCKO

INNOWACYJNA STREFA SPA&WELLNESS

Finaliści:

• HERBAL SPA

W HERBARIUM HOTEL & SPA – CHOMIĄŻA

SZLACHECKA

• PURE SPA W MERCURE

SZCZYRK RESORT

• STREFA SPA & WELLNESS

W HOTELU GLAR

– WISEŁKA

• UKOI – KRĘGI

Zwycięzca:

STREFA SPA & WELLNESS

W HOTELU GLAR – WISEŁKA

WYSTRÓJ DESIGN

Finaliści:

• CITY GARDEN SPA BY L’OCCITANE W CITY PARK

HOTEL & RESIDENCE – POZNAŃ

• SENTO SPA W KLEKOTKI

SPA & RESORT

• IKI CASA URBAN RETREAT – KRAKÓW

• PURE SPA W MERCURE

SZCZYRK RESORT

• ART SPA & WELLNESS

W HOTELU ZAMEK TOPACZ – ŚLĘZA

• BERRY SPA W BEL MON RESORT – RYBNIK

Zwycięzca:

IKI CASA URBAN RETREAT

– KRAKÓW

Statuetkę zwycięzcy wręczyły Katarzyna Westrych-Pavy oraz

Anna Śliwka właścicielki 370 Studio

MENU SPA

Finaliści:

• MANAW SPA & WELLNESS

W LEMON RESORT SPA – GRÓDEK NAD DUNAJCEM

• REMEDY SPA & WELLNESS THERAPY W HOTELU ARCHE DWÓR UPHAGENA – GDAŃSK

• VICTORIA WELLNESS W HOTELU SOFITEL WARSAW VICTORIA

• SENTO SPA W KLEKOTKI SPA & RESORT

• ARIES SPA W ARIES HOTEL & SPA WISŁA

Zwycięzca:

ARIES SPA W ARIES HOTEL & SPA WISŁA

STREFA WELLNESS

Finaliści:

• KOMPLEKS BASENOWY FLOW W MERCURE SZCZYRK RESORT

• AQUA ARIES W ARIES HOTEL & SPA SZCZYRK

• UKOJENIE SPA & WELLNESS – TERMY KARKONOSZE

• RIVERVIEW WELLNESS CENTRE W HOTELU INTERCONTINENTAL – WARSZAWA

Zwycięzca: AQUA ARIES W ARIES HOTEL & SPA SZCZYRK

Statuetkę zwycięzcy wręczyła

Ninę Onufryk

STREFA SPA

Finaliści:

• UKOJENIE SPA & WELLNESS – TERMY KARKONOSZE

• ARIES SPA W ARIES HOTEL & SPA SZCZYRK

• PURE SPA W MERCURE SZCZYRK RESORT

• PAŁACOWE SPA W PAŁAC MORTĘGI HOTEL & SPA – LUBAWA

Zwycięzca: PURE SPA W MERCURE

SZCZYRK RESORT

O Spa & Wellness Business Awards

Zasady konkursu są niezmienne od lat, we wszystkich organizowanych przez nas wydarzeniach. Jury złożone z prelegentów, panelistów oraz moderatorów Spa & Wellness Business Forum wybiera finalistów oraz zwycięzców poszczególnych kategorii. W tym roku nagrody przyznano w 14 kategoriach. Warto przy tym podkreślić, że zgłoszenie, udział w konkursie oraz w całodziennym Forum (dla uczestników konkursu) nie wiąże się z żadną opłatą.

RATUJMY POLSKIE ZABYTKI

Petycja do władz Rzeczypospolitej Polskiej dotycząca przyspieszenia prac nad projektem ratowaniu zabytków nieruchomych

lutym b.r. na łamach dziennika Rzeczpospolita opublikowany został projekt ustawy o ratowaniu zabytków nieruchomych na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej, opracowany przez ARCHE S.A. Projekt ten był wstępem do ogólnopolskich społecznych konsultacji i spotkał się z życzliwym odbiorem, który przerósł moje najśmielsze oczekiwania. To tylko utwierdziło mnie w przekonaniu, że zabytki są dla nas Polaków bardzo ważne, gdyż ponad podziałami łączą przeszłe, obecne i przyszłe pokolenia!

Bardzo się cieszę z tego, że pozytywnie zareagowały także władze Rzeczypospolitej Polskiej, a w ramach Ministerstwa Kultury Dziedzictwa Narodowego powołany został zespół ekspertów, który ma zająć się tematem zmiany ustawy o ochronie zabytków.

Teraz wsparcie tych działań przez wszystkich, którym leży na sercu ratowanie zabytków, może przełożyć się na tak oczekiwane konkrety, a przede wszystkim na skuteczne działanie decydentów. Niech przygotowany przez ARCHE S.A. projekt ustawy będzie drogowskazem i przykładem zwięzłej dobrej legislacji. Pokażmy zatem jak potężną jesteśmy siłą i w ten sposób wesprzyjmy władze Rzeczypospolitej Polskiej w dalszych zmianach deregulacyjnych pozwalających ponad podziałami, naprawić złe prawo, które obecnie przeszkadza w ratowaniu zabytków.

poparcie dla niniejszej petycji. Pokażmy tak jak pokolenie, które odbudowało po wojnie Warszawę, że my też możemy się pojednać uratować obiekty historyczne dla tych, którzy

Każdy głos poparcia jest ważny!

optymistycznym pozdrowieniem,

Petycja znajduje się na: www.arche.pl/zabytki

ZWYCIĘZCY KONKURSU

SUPPLIER OF THE YEAR

OD LEWEJ: ZBIGNIEW PĄK – BROG B2B; MACIEJ MARGAS I ALEKSANDRA ŁOGUSZ – POLAND ON AIR; MATIAS GLUSMAN – MYREST; EDYTA SZCZEŚNIAK – BERKOVICZ TATRA COSMETICS.

Podczas pierwszej edycji SPA & WELLNESS

BUSINESS FORUM 2025, która odbyła się 2 czerwca w Focus Premium Hotel w Warszawie, ogłoszono zwycięzców prestiżowego konkursu Supplier of the Year. Uroczysta gala, będąca zwieńczeniem wydarzenia, przyniosła wiele niezapomnianych emocji. Radość i zaskoczenie mieszały się na twarzach laureatów, którzy z dumą odbierali swoje nagrody.

O konkursie Supplier of the year

Konkurs Supplier of the Year to wyjątkowa inicjatywa i integralna część Forum, stanowi wyjątkową platformę promocji najlepszych firm dostarczających produkty, zaopatrzenie, urządzenia, sprzęt, technologie i usługi dla sektora spa & wellness oraz fitness w Polsce. Jego zwycięzcy zyskują prestiżowy tytuł, który stanowi silne narzędzie marketingowe i pomaga umocnić pozycję rynkową. Wyboru laureatów dokonało jury złożone z przedstawicieli kupców biorących udział w spotkaniach z dostawcami w formule Business Speed Dating. To właśnie ich ocena i opinie zadecydowały o przyznaniu nagród. Wręczenie nagród obfitowało w emocje. Radość i zaskoczenie mieszały się na twarzach laureatów, którzy z ogromnym entuzjazmem odbierali swoje wyróżnienia. Jury wyłoniło trzech zwycięzców.

LAUREACI

MIEJSCE 1 – MARGAS MEDIA –POLAND ON AIR

Firma specjalizująca się w fotografii i filmie lotniczym, założona przez Macieja Margasa i Aleksandrę Łogusz. Ich misją jest ukazywanie Polski z unikalnej perspektywy powietrza, promując jej piękno i różnorodność

MIEJSCE 2 – MYREST

Firma technologiczna specjalizująca się w dostarczaniu nowoczesnych rozwiązań cyfrowych dla m.in. branży gastronomicznej i hotelarskiej. Od momentu założenia w 2017 roku, myREST koncentruje się na automatyzacji procesów obsługi klienta, zwiększaniu efektywności operacyjnej oraz wspieraniu działań marketingowych.

MIEJSCE 3 – BERKOVICZ TATRA COSMETICS

Polska marka kosmetyków naturalnych, która łączy tradycyjne receptury inspirowane bogactwem tatrzańskiej przyrody z nowoczesną biotechnologią. Jej produkty są tworzone w Polsce we współpracy z renomowanymi laboratoriami, w tym ze szwajcarskim Mibelle Biochemistry.

Serdecznie gratulujemy wszystkim zwycięzcom! Ich sukces jest dowodem na innowacyjność, zaangażowanie i wysoką jakość oferowanych produktów i usług.

fot. Radek Zawadzki

ELASTYCZNOŚĆ KTÓRA SIĘ OPŁACA

W świecie rosnących kosztów, nieprzewidywalnych zmian i coraz większych oczekiwań inwestorów, sztywne modele współpracy odchodzą do przeszłości. Focus Hotels wychodzi naprzeciw tym wyzwaniom. O nowych modelach współpracy, zmianach rynkowych i oczekiwaniach inwestorów opowiada

Andreas Wierus, Head of Management & Franchise Contracting Focus Hotels.

ROZMAWIAŁA KAROLINA STĘPNIAK

WW ostatnim czasie Focus Hotels wprowadził dwa nowe modele: połączenie dzierżawy z umową franczyzową marki międzynarodowej oraz zarządzanie hotelami pod brandami globalnymi. Jak rynek – zarówno inwestorzy, jak i właściciele hoteli – reaguje na tę rozszerzoną ofertę? Czy zauważasz większe zainteresowanie tą bardziej elastyczną i zróżnicowaną formą współpracy?

Tak, reakcja rynku jest bardzo pozytywna. Obecnie inwestorzy oczekują elastyczności – niezależnie od tego, czy mówimy o klasycznej dzierżawie, modelu hybrydowym, czy

współpracy operatorskiej. Naszym celem jest oferowanie rozwiązań „szytych na miarę”, dopasowanych do konkretnych potrzeb i etapu inwestycji – zarówno na poziomie planowania, realizacji, jak i w przypadku istniejących już obiektów, np. przy procesach rebrandingu czy adaptacji budynków.

Z naszych analiz – czy to feasibility studies czy bieżących negocjacji – jasno wynika, że rynek odchodzi od sztywnych, jednolitych modeli. Inwestorzy coraz częściej oczekują alternatywnych, bardziej dopasowanych do ich strategii rozwiązań.

Dzięki temu możemy być atrakcyjni zarówno dla funduszy poszukujących dzierżawy – niezależnie, czy w euro, czy w złotówkach – jak i dla właścicieli zainteresowanych modelem hybrydowym. Przykładem może być hotel, który otwieramy w tym roku w modelu euro-dzierżawy. Mamy też obiekty działające na zasadach dzierżawy hybrydowej –z niższym czynszem gwarantowanym i komponentem uzależnionym od wyników, co dodatkowo angażuje właściciela w efektywność operacyjną.

Oferujemy także klasyczną umowę zarządzania, która dla wielu właścicieli jest atrakcyjna dzięki naszej strukturze – jesteśmy częścią silnej grupy kapitałowej, co umożliwia centralizację kosztów i optymalizację działań operacyjnych. Niezależnie czy chodzi o gastronomię, sprzedaż, rezerwacje, zakupy, księgowość czy HR – mamy możliwość skutecznie zarządzać kosztami, zwiększając rentowność inwestycji.

To podejście sprawdza się zarówno w przypadku inwestorów posiadających pojedynczy hotel, jak i dużych funduszy z rozbudowanym portfolio – polskich i zagranicznych. Dzięki szerokiej ofercie współpracy możemy kompleksowo wspierać partnerów – nie tylko jako operator, ale również już na etapie inwestycyjnym, poprzez naszą spółkę CDI, która specjalizuje się w przygotowaniu inwestycji hotelowych.

Taka kompleksowość i elastyczność dają nam możliwość jeszcze szerszego wejścia na rynek – jako silny i dopasowany do potrzeb partner.

Czyli możecie być wsparciem na każdym etapie projektu. Tak, dokładnie – możemy wspierać inwestora na każdym etapie. Dysponujemy szerokim doświadczeniem zdobytym przy 17 hotelach, które będą działać w Polsce do końca tego roku. Jesteśmy obecni w różnych regionach kraju, co daje nam bardzo dobrą znajomość lokalnych uwarunkowań, danych rynkowych i strategii rozwoju.

Oferujemy wsparcie już od momentu analizy inwestycyjnej – feasibility study, przez projektowanie, budowę, aż po operacyjne uruchomienie hotelu. Dzięki naszej obecności na wielu rynkach, wiemy, jakie rozwiązania najlepiej sprawdzają się w konkretnych lokalizacjach. Nasze doświadczenie obejmuje także adaptacje istniejących budynków czy procesy rebrandingu.

W skrócie – jesteśmy przygotowani, by być właściwym partnerem od A do Z.

Jeśli spojrzymy na dotychczasowe doświadczenie Focusa, to są to głównie hotele miejskie, bez większego zaplecza rekreacyjnego. Czy wasze doświadczenie operacyjne pozwala na skuteczne zarządzanie również bardziej kompleksowymi obiektami?

Absolutnie tak – jesteśmy w pełni przygotowani do zarządzania także obiektami resortowymi i tymi z rozbudowaną infrastrukturą, taką jak SPA, wellness, baseny czy duże zaplecze gastronomiczne i konferencyjne.

Nasz zespół zarządzający to doświadczeni profesjonaliści, którzy wywodzą się z międzynarodowych sieci hotelowych i pracowali nie tylko w Polsce, ale także na rynkach zagranicznych – m.in. w Azerbejdżanie, Gruzji, Łotwie, Niemczech

czy Wielkiej Brytanii. Co ważne, były to nie tylko hotele miejskie, ale również kompleksy resortowe z dużą logistyką operacyjną, wieloma punktami gastronomicznymi, strefami wellness czy centrami konferencyjnymi. Osobiście również poszedłem tą drogą, wychodząc poza hotele miejskie, żeby zdobyć doświadczenie w operowaniu większymi, bardziej złożonymi obiektami.

To wszystko sprawia, że jesteśmy przygotowani do tego, by z powodzeniem działać także w segmencie resortowym i konkurować z największymi graczami na rynku.

A jak wygląda Wasza rola w procesie doboru marki hotelowej?

Jesteśmy bardzo aktywni w tym procesie i wspieramy inwestora na każdym etapie.

Możemy pełnić rolę doradczą w sytuacji, gdy inwestor buduje hotel i chce go później wprowadzić pod markę międzynarodową. Pomagamy wówczas dobrać markę dopasowaną do lokalizacji, charakterystyki obiektu, strategii komercyjnej i – co bardzo istotne – także do budżetu i możliwości inwestora.

Są dwie ścieżki: pierwsza, gdy sami wydzierżawiamy obiekt i działamy jako franczyzobiorca – wtedy to my wybieramy odpowiednią markę. Druga, gdy doradzamy inwestorowi jako partner zarządzający – wtedy to właściciel podpisuje umowę z marką, którą wspólnie rekomendujemy.

W dzisiejszych realiach dobór marki nie może być przypadkowy. Rynek jest bardzo konkurencyjny, a oczekiwania gości się zmieniły – digitalizacja, nowe zachowania konsumenckie, rola marketingu i programów lojalnościowych odgrywają ogromne znaczenie. Również same sieci hotelowe rozwijają swoje portfele tak, by nie konkurować ze sobą w obrębie jednej lokalizacji – i ten aspekt także trzeba brać pod uwagę.

Często doradzamy również w kwestii optymalizacji samego projektu inwestycyjnego. Zdarza się, że obiekty powstały z myślą o indywidualnym prowadzeniu i nie uwzględniają wymogów międzynarodowych marek. W takich przypadkach analizujemy możliwości adaptacji, żeby uniknąć nadmiernych inwestycji, a jednocześnie zapewnić przyszły wzrost przychodów.

Właściciele coraz częściej dostrzegają, że współpraca z uznaną marką i operatorem może przynieść realne korzyści – od zwiększenia obłożenia, przez dostęp do globalnych kanałów dystrybucji i programów lojalnościowych, aż po większą konkurencyjność na lokalnym rynku. Mit o konieczności zachowania pełnej kontroli nad hotelem w modelu niezależnym powoli odchodzi do przeszłości – dziś liczy się efektywność, skalowalność i profesjonalne wsparcie na każdym etapie cyklu życia obiektu.

Jak z Twojej perspektywy wygląda kwestia finansowania?

Czy współpraca z rozpoznawalną siecią międzynarodową zwiększa zaufanie instytucji finansowych do projektu?

Banki specjalizujące się w finansowaniu projektów hotelowych oczekują przede wszystkim rzetelnego biznesplanu –z jasno określonymi celami i realnym planem ich osiągnięcia. Sama obecność znanej marki nie gwarantuje dziś uzyskania

finansowania. Kluczowe znaczenie mają kompetencje operacyjne i doświadczenie zarządzającego.

Dlatego instytucje finansowe coraz częściej doceniają model, który proponujemy w Focus Hotels – połączenie siły globalnej marki z lokalnym, operacyjnym partnerem. Partnerem, który potrafi skutecznie zarządzać hotelem, dostarczać wyniki i mówić językiem inwestora.

Taka struktura daje bankowi realne poczucie bezpieczeństwa:

• międzynarodowa marka zapewnia rozpoznawalność, standardy i dostęp do globalnych systemów,

• doświadczony operator – taki jak my – gwarantuje przewidywalność operacyjną i dyscyplinę finansową. Bez wątpienia obecność międzynarodowej marki w projekcie – potwierdzona np. listem intencyjnym – znacząco zwiększa szanse na pozyskanie finansowania. Dla banków to wyraźny sygnał, że projekt jest bardziej przewidywalny i ma realny potencjał zwrotu.

W wielu przypadkach marki międzynarodowe są skłonne podpisać list intencyjny dopiero wtedy, gdy inwestor ma już zabezpieczonego operatora. I tu pojawia się istotna kwestia – w mniej centralnych lokalizacjach inwestorzy prywatni nie zawsze dysponują zespołem z odpowiednim doświadczeniem, co może wpłynąć na ocenę ryzyka projektu.

Dlatego tak ważne jest, by współpracować z partnerem – operatorem, który nie tylko zapewni odpowiedni model zarządzania, ale również przygotuje rzetelny budżet i realne założenia biznesowe. Banki oczekują dziś twardych danych – nie optymistycznych prognoz, które dobrze wyglądają na papierze, ale wiarygodnych wskaźników, które inwestor może przedstawić jako część biznesplanu i przyszłych KPI.

Czy są już regiony, które – Twoim zdaniem – osiągnęły pewien poziom nasycenia, zarówno pod względem liczby hoteli, jak i obecności międzynarodowych marek? A może nadal są miejsca z dużym potencjałem i przestrzenią dla nowych brandów? Jak oceniasz to z własnego doświadczenia?

Obecnie w Polsce największe zainteresowanie inwestorów nadal koncentruje się wokół znanych miast, takich jak Warszawa czy Kraków. To rynki już dojrzałe i w dużym stopniu nasycone, jednak nie oznacza to, że nie ma tam już miejsca na nowe marki – zwłaszcza jeśli chodzi o wyraźnie sprofilowane koncepty, które odpowiadają na aktualne potrzeby gości i inwestorów.

Równocześnie obserwujemy dynamiczny rozwój mniejszych miast i regionów, takich jak Pomorze czy inne lokalizacje regionalne. W tych miejscach rośnie zapotrzebowanie na hotele markowe, a inwestorzy coraz częściej rozważają konwersję istniejących obiektów na hotele sieciowe. Wynika to z faktu, że międzynarodowe brandy cieszą się coraz większym zaufaniem i są postrzegane jako gwarancja jakości oraz rozpoznawalności, co przekłada się na lepsze wyniki operacyjne.

W mniejszych miastach wyzwaniem nie jest sama liczba hoteli, ale dostępność odpowiednio wykwalifikowanej kadry. Niemniej jednak, rosnące zainteresowanie markami hotelowymi oraz modelem franczyzowym potwierdza, że rynek się zmienia. Franczyza przestaje być domeną wyłącznie indywidualnych inwestorów – coraz częściej sięgają po

nią także większe firmy czy lokalne grupy inwestycyjne. Co ważne, model franczyzowy jest dziś elastyczny: może działać zarówno z operatorem, jak i z własnym zespołem operacyjnym inwestora.

W odpowiedzi na ewolucję rynku, międzynarodowe sieci wprowadzają nowe marki – zwłaszcza w segmentach ekonomicznym i midscale. Trzy – i czterogwiazdkowe koncepty, takie jak Holiday Inn, Moxy czy Hampton by Hilton, rozwijają się bardzo dynamicznie. Ich siłą jest elastyczność, łatwość adaptacji do różnych lokalizacji oraz umiarkowane wymagania inwestycyjne.

W dużych miastach, takich jak Warszawa czy Kraków, coraz trudniej jest pozyskać atrakcyjne działki czy budynki pod nowe inwestycje w topowych lokalizacjach. Mimo to wciąż jest przestrzeń na nowe produkty – zarówno te z segmentu klasycznego, jak i lifestyle’owego. Szczególnie te drugie, odpowiadające na zmieniające się oczekiwania społeczne, zyskują na znaczeniu.

Dlatego coraz więcej projektów hotelowych opiera się dziś na adaptacji dawnych biurowców. W tym zakresie mamy duże doświadczenie. My, jako Focus Hotels, z powodzeniem realizowaliśmy tego typu konwersje zarówno w dużych miastach, jak i w lokalizacjach regionalnych – od analizy potencjału obiektu, aż po jego efektywne przekształcenie w dochodowy hotel.

Warto też zauważyć, że granice centrów dużych miast ulegają rozszerzeniu – nowe, wcześniej peryferyjne dzielnice zyskują potencjał inwestycyjny. Jednocześnie są też lokalizacje, w których zwiększająca się liczba hoteli nie idzie w parze z adekwatnym wzrostem popytu. W takich przypadkach rośnie konkurencja, a każdy gość staje się „na wagę złota”. Właśnie dlatego inwestorzy i operatorzy coraz częściej sięgają po niestandardowe rozwiązania, nowe formaty oraz koncepty oparte na emocjach i doświadczeniach gościa.

Jakie są, Twoim zdaniem, najważniejsze wyzwania stojące dziś przed rynkiem hotelowym w Polsce?

Z jednej strony rynek hotelowy w Polsce nieustannie się rozwija – pojawiają się nowe marki, zmieniają się standardy, rosną oczekiwania gości. Z drugiej jednak strony, jednym z największych wyzwań, z jakim obecnie mierzy się branża, jest presja kosztowa i związany z nią spadek marż operacyjnych.

Dotyczy to zarówno hoteli niezależnych, jak i tych funkcjonujących pod międzynarodowymi markami – szczególnie w mniejszych miastach. Rosnące koszty pracy, energii, usług zewnętrznych oraz ogólna rentowność operacyjna wymuszają dziś konieczność przemyślenia i zmiany dotychczasowych modeli działania – zarówno w wymiarze wewnętrznym, jak i zewnętrznym.

Dodatkowym wyzwaniem bywa brak odpowiednio doświadczonego personelu, który potrafiłby nie tylko kontrolować koszty, ale też analizować trendy i reagować na nie z wyprzedzeniem. Brakuje elastyczności, umiejętności centralizacji działań i efektywnego zarządzania kosztami – a to wszystko bezpośrednio wpływa na kondycję finansową obiektu.

Dlatego tak ważne jest, aby inwestorzy – szczególnie ci planujący konwersję istniejącego hotelu na markowy – wybierali do współpracy partnerów z odpowiednim doświadczeniem.

Takich, którzy działają skutecznie na różnych rynkach, wiedzą jak optymalizować koszty, centralizować zakupy, usprawniać procesy operacyjne i szkolić zespoły.

Sama marka to dziś za mało. Kluczowe jest, by była ona dobrze dopasowana do warunków lokalnych – zarówno pod względem kosztów operacyjnych, jak i dostępności kadry. Nawet najlepiej zaprojektowany hotel nie odniesie sukcesu, jeśli nie ma wykwalifikowanego zespołu do jego prowadzenia. A obecnie nie mamy już luksusu „wybierania z CV” – konieczne jest szkolenie, rozwój i długofalowe budowanie kompetencji.

Oznacza to również potrzebę korzystania z narzędzi analitycznych i operacyjnych, które oferują międzynarodowe sieci – i umiejętność ich efektywnego wykorzystywania. To wyzwanie dotyczy dziś każdego – niezależnie od wielkości, lokalizacji czy modelu operacyjnego. Koszty personelu, energii, towarów – wszystko to rośnie. Dlatego umiejętne zarządzanie kosztami staje się kluczowe – nie tylko po to, by minimalizować ryzyko, ale także by stworzyć warunki do stabilnego wzrostu.

Czy można postawić tezę, że obecna sytuacja rynkowa może przyspieszyć profesjonalizację branży – to znaczy zwiększenie otwartości na współpracę z wyspecjalizowanymi partnerami, którzy mają know-how i realne doświadczenie w radzeniu sobie z takimi wyzwaniami?

Tak, zgadzam się z Tobą. Rzeczywiście, niezależni inwestorzy mają dziś wiele do zyskania, decydując się na współpracę z doświadczonymi partnerami. Ale jednocześnie trzeba przyznać, że dla wielu z nich to ogromne wyzwanie – przede wszystkim na poziomie zaufania.

Duże korporacje są w tym procesie bardziej pragmatyczne. Potrafią przeanalizować dostępne opcje, porównać oferty operatorów czy marek i wybrać tę, która najlepiej odpowiada ich strategii – również pod względem „chemii” czy stylu współpracy. Dla prywatnych inwestorów, którzy przez lata prowadzili hotel samodzielnie, oddanie kontroli komuś z zewnątrz to zupełnie inna historia. Często traktują swój hotel jak „własne dziecko” – i trudno im zrezygnować z codziennego zaangażowania, nawet jeśli wiedzą, że to może poprawić wyniki.

Dlatego zawsze podkreślam, że jeśli już ktoś decyduje się przekazać stery, powinien to zrobić świadomie i z pełnym przekonaniem – wybierając partnera, który rzeczywiście ma doświadczenie, wiedzę i zaplecze, by zadbać o ten biznes. Tylko wtedy taka współpraca ma sens.

Warto zauważyć, że ten model zmienia się – coraz więcej właścicieli jest zmęczonych codziennym operacyjnym zarządzaniem i szuka rozwiązań, które pozwolą im skupić się na efekcie finansowym, niekoniecznie na wszystkich detalach działania. Ale mimo to nadal jest wielu inwestorów, którzy chcą mieć wpływ – chcą czuć, że nadal „są w środku”. I to też jest możliwe – chociażby przez wybór modelu zarządzania, w którym właściciel zachowuje częściowy wpływ, jest włączany w budżetowanie, planowanie działań czy reagowanie w sytuacjach kryzysowych. Właśnie dlatego tak ważne jest, by między inwestorem a operatorem był realny dialog i wzajemne zrozumienie

– szczególnie w przypadku mniejszych obiektów w lokalizacjach regionalnych. Tam zaufanie i relacja są często kluczowe dla powodzenia całego projektu.

Jak z perspektywy Focus Hotels wygląda przyszłość branży hotelarskiej w Polsce w najbliższych latach?

To złożony temat, bo branża hotelarska mierzy się dziś z wieloma zmiennymi. Ostatnie lata – pandemia, wojna w Ukrainie, inflacja, rosnące ceny energii – pokazały jedno: nieprzewidywalność to nowa norma. Dlatego kluczowe są dziś elastyczność, szybka adaptacja i gotowość do wdrażania planów alternatywnych. Nie da się przewidzieć wszystkiego, ale można zbudować zespół, który będzie umiał reagować w odpowiednim momencie.

Z naszej perspektywy bardzo istotne są działania związane z centralizacją kosztów. To daje nam większą elastyczność i pozwala lepiej zarządzać ryzykiem – nie tylko w skali pojedynczego hotelu, ale w całej sieci. Równolegle stawiamy na wzmocnienie zespołu operacyjnego, aby móc szybko dostosowywać się do dynamicznie zmieniających się realiów rynkowych.

Branża zmienia się też pod wpływem społeczeństwa –goście żyją szybciej, są bardziej cyfrowi, mobilni, aktywni w mediach społecznościowych. Oczekują wygody, autentyczności, prostych i intuicyjnych rozwiązań. Hotele muszą na to odpowiadać, zarówno pod względem produktu, jak i sposobu komunikacji.

Widzimy wyraźnie, że franczyza i dzierżawa będą się rozwijać. Inwestorzy szukają dziś rozwiązań stabilnych – chcą przewidywalnych budżetów, efektywnego zarządzania i dostępu do know-how. Szczególnie w mniejszych miastach obserwujemy coraz większe zainteresowanie konwersją obiektów niezależnych na markowe – inwestorzy wiedzą, że samodzielnie trudno dziś nadążyć za tempem zmian w technologii, zarządzaniu czy sprzedaży.

Rynek pracy także się zmienił. Kiedyś wybieraliśmy pracowników z CV, dziś często to oni wybierają nas. Firmy muszą się otwierać – na różnorodność, na inny styl pracy, na rozwój kompetencji miękkich. Cyfryzacja, AI, automatyzacja – to nie przyszłość, to już teraźniejszość, która może znacząco odciążyć zespoły i poprawić efektywność.

Nie da się ukryć – konkurencja będzie rosła. Hotele powstają wszędzie, a walka o gościa będzie coraz trudniejsza. Wygrają ci, którzy będą szybsi, bardziej kreatywni i elastyczni. Ci, którzy nie tylko będą oferować dobry produkt, ale też budować doświadczenie – bo dziś coraz częściej wygrywa ten hotel, w którym po prostu „dobrze się czujesz”.

Równocześnie obserwujemy też przesunięcie kapitału inwestycyjnego – biura mocno wyhamowały, a część projektów biurowych już dziś jest przekształcana w hotele. To widać szczególnie w dużych miastach, gdzie jeszcze przed pandemią rynek nieruchomości biurowych dynamicznie rósł. Teraz inwestorzy poszukują nowych kierunków – a hotelarstwo, mimo wyzwań, pozostaje atrakcyjną alternatywą.

Andreas, bardzo dziękuję za spotkanie i rozmowę. Trzymam kciuki za realizację planów Focus Hotels.

ESSENDI. NOWY ROZDZIAŁ

ODPOWIEDZIALNEGO HOTELARSTWA

Europejski krajobraz hotelarstwa ulega dynamicznym zmianom, a firmy, które go współtworzą, redefiniują swoje strategie i tożsamość. Jedną z nich jest dawny AccorInvest – w Polsce i Europie Wschodniej – Orbis, który otworzył nowy rozdział swojej działalności. Rebranding, ogłoszony w kwietniu podczas ogólnoeuropejskiego wydarzenia re.Birth & Beyond, wieńczy proces transformacji zapoczątkowany w 2020 roku. To etap wyznaczony przez klarowną strategię, ambicje w obszarze ESG i nowoczesną, spójną tożsamość marki. Nazwa Essendi może brzmieć świeżo, ale stoi za nią gracz dobrze znany branży. Działając jednocześnie jako właściciel i operator, Essendi jest obecny w Europie z 568 hotelami w 22 krajach, w tym z 37 w Polsce i 55 w regionie Europy Wschodniej. Obiekty funkcjonują pod znanymi markami takimi jak ibis, Novotel czy Mercure, a już wkrótce także TRIBE. O tym, co ta zmiana oznacza dla grupy, jej pracowników, gości i całego regionu, rozmawiamy z Dominikiem Sołtysikiem, Chief Strategy Officer i Chief Operating Officer Eastern Europe w Essendi.

ZZacznijmy od nazwy. Dlaczego właśnie Essendi? Co się za nią kryje?

Dominik Sołtysik: Nazwa Essendi pochodzi z łacińskiego essendi „to, co musi być” i odzwierciedla kierunek naszego myślenia: skupienie na celowości, odporności i odpowiedzialności w branży coraz silniej kształtowanej przez wyzwania społeczne i środowiskowe. Dla nas to coś więcej niż słowo – to esencja naszej misji: tworzyć miejsca, które mają znaczenie, generują wartość i budują więzi. W pełni oddaje to, co chcemy budować: nie tylko hotele jako budynki, ale jako przestrzenie, które „żyją”, przynależą do swojego otoczenia i rozwijają się razem z ludźmi – tymi, którzy w nich pracują, zatrzymują się, tworzą wspólnotę.

W Polsce marka Orbis miała status ikony. Co ta zmiana oznacza właśnie tutaj?

Orbis stał się częścią AccorInvest w 2020 roku, ale jego dziedzictwo sięga dużo dalej, to ponad 100 lat budowania polskiego hotelarstwa. Przez dziesięciolecia był czymś więcej niż firmą hotelową. Był symbolem zaufania, jakości i ciągłości.

Zmiana nie dotyczy wyłącznie logotypu – to głębsze przedefiniowanie naszej roli w branży. Dzięki Essendi jednoczymy całą grupę pod jedną, wspólną tożsamością – nowoczesną, międzynarodową, otwartą na przyszłość. To pełne szacunku pożegnanie z nazwą Orbis, ale nie z jej wartościami. Wręcz przeciwnie, dziedzictwo Orbisu niesiemy ze sobą. Wchodzimy w nowy etap z jasnością, świeżą energią i wspólnym celem, ale z pełnym szacunkiem dla historii,

która nas tu doprowadziła. Odnowiony, zredefiniowany i gotowy na to, co przed nami.

Wydarzenie re.Birth & Beyond z pewnością wykraczało poza standardową prezentację nowej identyfikacji wizualnej. Jakie przesłanie chcieliście przekazać poprzez tę formułę?

To było coś więcej niż rebranding – to było wspólne doświadczenie. Zorganizowaliśmy jednoczesne wydarzenia w Paryżu, Warszawie, Monachium i Londynie. Setki pracowników, partnerów i gości zobaczyły nazwę Essendi po raz pierwszy, w tym samym momencie.

Warto podkreślić, że nazwa była utrzymywana w tajemnicy aż do dnia premiery. To nie była tylko zmiana wizerunku, ale moment symboliczny. Nowe wartości – Care, Dare, Empower – zostały wypracowane wspólnie z zespołami z całej Europy. Kiedy nazwa została ujawniona, mieliśmy poczucie, że to coś, co zbudowaliśmy razem, a nie coś, co zostało nam nadane.

Essendi łączy operacje hotelowe i zarządzanie aktywami.

Co daje ten model?

Jedną z sił Essendi jest nasz zintegrowany model działania, łączący doskonałość operacyjną z długofalowym zarządzaniem aktywami. Nasze zespoły hotelowe rozumieją, że istotą gościnności są przede wszystkim ludzie. To oni zapewniają najwyższy standard usług, budują autentyczne relacje z gośćmi i tworzą doświadczenia, które zostają w pamięci.

Za każdym z tych doświadczeń stoi jednak przemyślana strategia tworzenia wartości. To wynik pracy zespołów, które z wyprzedzeniem analizują, inwestują i dopasowują strategie tak, by każdy hotel był nie tylko przyjazny gościowi, ale też silny biznesowo.

Dzięki ukierunkowanym modernizacjom, repozycjonowaniu i inwestycjom długoterminowym przekształcamy nasze hotele w przestrzenie, które elastycznie odpowiadają na zmiany rynkowe i rosnące oczekiwania gości. A ponieważ jesteśmy właścicielem nieruchomości, możemy działać zdecydowanie – patrzeć długoterminowo, skuteczniej zarządzać ryzykiem i inwestować z jasno określonym celem.

Takie podejście, obejmujące cały łańcuch wartości, daje nam realną kontrolę nad kierunkiem rozwoju. Dzięki temu decyzje, które podejmujemy, przekładają się na trwałą, wymierną wartość – dla naszych zespołów, gości i społeczności, których jesteśmy częścią.

Z perspektywy gościa – co ta transformacja oznacza w praktyce?

Nazwy marek hotelowych nie ulegają zmianie. Ale to, co goście widzą, to zupełnie nowy rodzaj doświadczenia. Projektujemy hotele, które są czymś więcej niż miejscem do spania – to przestrzenie, w których ludzie mogą się spotykać, tworzyć, odpoczywać, poczuć przynależność.

To podejście nazywamy Positive Hospitality – filozofia, według której hotel to element miasta i społeczności. Taki, który wnosi wartość nie tylko ekonomiczną, ale także społeczną, kulturową i środowiskową. Chcemy, żeby nasi goście czuli się nie tylko mile widziani, ale by chcieli wracać, bo byli częścią czegoś autentycznego i znaczącego.

A co konkretnie dzieje się w Polsce?

Polska jest jednym z kluczowych rynków. Posiadamy blisko 40 hoteli i aktywnie inwestujemy w ich rozwój. Niedawno zakończyliśmy modernizacje w hotelach Mercure Warszawa Centrum i Novotel Warszawa Centrum, a kolejne prace trwają m.in. w Mercure Gdynia Centrum.

Szczególnie cieszy nas nadchodzące otwarcie TRIBE Kraków Old Town – pierwszego hotelu tej marki w Polsce, który będzie ważnym elementem krakowskiej sceny hotelowej, wprowadzając nowy poziom jakości dla naszych gości. To nowoczesny koncept lifestyle’owy, skierowany do świadomych estetycznie, miejskich podróżników. Również taki

kierunek nas interesuje: tworzenie wyróżniających się, przyszłościowych przestrzeni, które odpowiadają na zmieniające się oczekiwania.

Porozmawiajmy o ESG. Wasz najnowszy raport zrównoważonego rozwoju zawiera ambitne cele. Które z nich są kluczowe?

Wierzymy, że zrównoważony rozwój i rentowność nie wykluczają się – wręcz przeciwnie, idą ze sobą w parze. Nasz raport za 2024 rok potwierdza konkretne zobowiązania: redukcję emisji gazów cieplarnianych o 50% do 2030 roku, uzyskanie certyfikatu Green Key we wszystkich hotelach do 2026 roku oraz certyfikację BREEAM In-Use dla 80% naszego portfolio.

To nie są puste deklaracje – to cele, które mierzymy i konsekwentnie wdrażamy w codziennej działalności. Co istotne, 2024 był dla nas bardzo dobry również pod względem wyników finansowych: przychody wyniosły 4 miliardy euro, a EBITDA wzrosła o 6,1%. To najlepszy dowód na to, że zrównoważony rozwój to realny rozwój, a odpowiedzialne podejście do biznesu po prostu się opłaca.

Patrząc w przyszłość, co dalej?

Rok 2024 był dla nas momentem przełomowym. Zakończyliśmy transformację zapoczątkowaną w 2020 roku, wzmacniając nie tylko naszą efektywność operacyjną, lecz także fundamenty pod odpowiedzialny, odporny i długofalowy model biznesowy. Za tym sukcesem stoją ludzie – ich zaangażowanie, elastyczność i wspólna misja.

Wiosną tego roku przeszliśmy kolejny ważny etap: staliśmy się Essendi. Za nową nazwą kryje się wspólna energia, odwaga i przekonanie, że to, co robimy, ma realne znaczenie. Tworzymy miejsca, które żyją i oddziałują – nie tylko na gości, ale też na społeczności, których jesteśmy częścią.

A ponieważ to ludzie – nasi pracownicy i nasi goście – są centrum tej drogi, chcemy nadal budować przestrzenie, które inspirują, łączą i mają wartość. Z odwagą, odpowiedzialnością i w duchu współpracy.

Nie byłoby tej zmiany bez pracy i zaangażowania ludzi, którzy na co dzień tworzą Essendi. Dziękujemy wszystkim zespołom – za konsekwencję, otwartość i współodpowiedzialność.

Serdecznie dziękuję za rozmowę.

RAPORT ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU 2024:

Essendi realizuje swoją strategię ESG i przygotowuje się do kolejnego etapu

Essendi, wiodący właściciel i operator hoteli w Europie w segmentach ekonomicznym i midscale, opublikował Raport Zrównoważonego Rozwoju za 2024 rok. Niniejsza edycja stanowi element strategii ESG Grupy na lata 2021–2025, która wyznacza przejrzysty kierunek działania na rzecz integracji priorytetów środowiskowych, społecznych i ładu korporacyjnego zarówno w działalności operacyjnej hoteli, jak i zarządzaniu aktywami.

Rok 2024 był również ważnym punktem odniesienia pod względem wyników finansowych Essendi –Grupa osiągnęła rekordową rentowność, co dowodzi, że zrównoważony rozwój i wyniki finansowe mogą iść w parze. W ramach strategii ESG na lata 2021–2025, Essendi ponownie potwierdza swoją ambicję wspierania odpowiedzialnego hotelarstwa, przekładając kluczowe zobowiązania – redukcję emisji gazów cieplarnianych (zakresy 1 i 2) o 50% do 2030 roku, uzyskanie certyfikatu Green Key we wszystkich hotelach do 2026 roku oraz certyfikację BREEAM In-Use dla 80% portfolio – na konkretne, mierzalne działania.

Znaczący postęp w obszarze środowiskowym W 2024 roku Essendi osiągnęło ważny kamień milowy – cele redukcji emisji gazów cieplarnianych Grupy zostały oficjalnie zatwierdzone przez inicjatywę Science-Based Targets (SBTi), co potwierdza ich zgodność z założeniami Porozumienia Paryskiego.

Od 2019 roku emisje w zakresach 1 i 2 zostały ograniczone o 17%, głównie dzięki działaniom operacyjnym

niewymagającym dużych nakładów inwestycyjnych. Efekty te uzyskano w ramach pierwszej fazy planu dekarbonizacji (2021–2025), koncentrującej się na działaniach nisko – lub beznakładowych, takich jak: oszczędność energii, podnoszenie świadomości wśród pracowników oraz pierwsze ukierunkowane inwestycje (oświetlenie LED, IoT, izolacja sieci).

Ustrukturyzowana

dynamika ESG w całym portfelu

W 2024 roku Essendi kontynuowało wdrażanie zobowiązań środowiskowych i społecznych w całej sieci:

• 220 hoteli z certyfikatem

Green Key, co stanowi 38% portfela pod względem liczby obiektów;

• 95 hoteli z certyfikatem

BREEAM In-Use, co odpowiada 48% europejskiego portfolio hotelowego;

• program ograniczania marnowania żywności wdrożony w 50 hotelach, przynoszący średnio 25 – 30% redukcji odpadów żywnościowych w obiektach pilotażowych.

Dodatkowo, w 2024 roku

Essendi przeprowadziło swoją pierwszą analizę podwójnej

istotności, zgodnie z dyrektywą CSRD i standardami ESRS, tworząc podstawy do dalszego rozwoju strategii ESG od 2026 roku.

Wzmocniona pozycja lidera odpowiedzialnego hotelarstwa

Osiągnięcia od 2021 roku plasują Essendi w gronie najbardziej zaangażowanych graczy sektora pod względem zrównoważonego rozwoju i potwierdzają, że Grupa jest na dobrej drodze do realizacji celów wyznaczonych na 2030 rok. Essendi udowadnia, że efektywność operacyjna, dyscyplina inwestycyjna i wiarygodna ścieżka dekarbonizacji nie tylko mogą współistnieć, ale wręcz wzajemnie się wzmacniają.

W 2025 roku, ostatnim roku pierwszej fazy planu transformacji węglowej, Essendi przygotowuje nową strategię ESG na lata 2026–2030, opartą na dwóch uzupełniających się filarach:

• inwestycje strukturalne, w tym stopniowe odejście od gazu, powszechne wdrażanie inteligentnych systemów zarządzania energią (GRMS, BMS) oraz zwiększenie produkcji energii odnawialnej na miejscu;

• ukierunkowane inwestycje w obiekty o najwyższej emisji gazów cieplarnianych,

z priorytetem dla tych o największym potencjale redukcji śladu węglowego.

Druga faza będzie wspierana dedykowanym planem inwestycyjnym o wartości 208 mln euro do 2030 roku, zgodnym z ambitną, lecz realistyczną ścieżką rozwoju zapewniającą trwałe i mierzalne rezultaty. Zgodnie ze swoimi zobowiązaniami ESG, Essendi planuje także integrację kryteriów zrównoważonego rozwoju w nowych umowach kredytowych, obejmującą cele powiązane z wynikami i mechanizmy korekty marży. Podejście to odzwierciedla ambicję Grupy, by dostosować narzędzia finansowe do strategii ESG i aktywnie wspierać transformację sektora hotelarskiego.

Franck Bermond, VP Construction & ESG w Essendi, komentuje: „Essendi ugruntowało swoją pozycję jako punkt odniesienia w zakresie zrównoważonego hotelarstwa. Nasze zobowiązania to nie obietnice – to działania, rezultaty i metodologia, która kształtuje każdą naszą decyzję. Umiejętność wdrażania priorytetów ESG w całej działalności jest potężnym motorem wspólnego postępu i długoterminowego tworzenia wartości.”

MACIEJ DUDZIK

ZARZĄDZANIE LUKSUSEM precyzja jakość zespół

Maciej Dudzik, dyrektor operacyjny InterContinental Warszawa, łączy strategiczne myślenie z ogromnym wyczuciem gościnności i dbałością o detale. W rozmowie opowiada o wyzwaniach pracy w środowisku międzynarodowym, o tym, jak budować zespół w oparciu o zaufanie i motywację, oraz o swojej wizji hotelu, który wyznacza standardy nie tylko w zakresie obsługi, ale i nowoczesnego podejścia do zarządzania.

ROZMAWIAŁA KAROLINA STĘPNIAK

TTwoja kariera obejmuje pracę w prestiżowych hotelach na różnych kontynentach – od The Ritz-Carlton w Irlandii, Niemczech, Kanady, Bahrajnu i Portoryko, po Belmond i Aman na Karaibach. Jakie kluczowe lekcje wyniosłeś z tych doświadczeń i jak wpłynęły na Twoje podejście do zarządzania w branży hotelarskiej?

Moja kariera w hotelarstwie była rzeczywiście bardzo zróżnicowana, co pozwoliło mi zdobyć cenne doświadczenia w różnych częściach świata i w hotelach o najwyższych standardach. Myślę, że dało mi to możliwość spojrzenia na branżę hospitality z wielu nowych perspektyw – oczami wielokulturowości.

Nauczyłam się chociażby, jak ważna jest umiejętność dopasowania się do lokalnych norm i oczekiwań, zrozumienia różnic kulturowych oraz skutecznego zarządzania międzynarodowymi zespołami, które często mają zupełnie odmienne wyobrażenie o świecie hotelarskim. Kluczowe okazały się również: dostosowywanie strategii operacyjnej do lokalnych realiów, umiejętność zarządzania zasobami, przewidywanie zmieniających się potrzeb rynku oraz szybkie reagowanie na sytuacje kryzysowe w różnych lokalizacjach.

Wszystkie te doświadczenia pozwoliły mi rozwinąć elastyczne podejście do zarządzania i lepiej dostosowywać się do dynamicznie zmieniających się warunków. Nauczyły mnie również, jak tworzyć dla gości wyjątkowe, niezapomniane doświadczenia – bez względu na to, w jakim miejscu na świecie się znajdują.

Miałeś okazję współpracować z wybitnymi szefami kuchni. Jakie wartości i standardy kulinarne wyniosłeś z tych relacji?

Czy znajdują odzwierciedlenie w ofercie gastronomicznej InterContinental Warszawa?

Praca z tak wybitnymi szefami kuchni jak Gordon Ramsay czy Oliver Glowig była niezwykłym doświadczeniem, które miało ogromny wpływ na moje podejście do gastronomii. Każdy z nich wniósł coś unikalnego, co wciąż kształtuje moje wartości i standardy kulinarne. Nauczyłem się, że pasja do gotowania to fundament, na którym opiera się każda restauracja o najwyższym poziomie. Kuchnia musi być miejscem pełnym energii, w którym każdy etap – od doboru składników po finalną prezentację – jest dopracowany do perfekcji. To właśnie dzięki tym doświadczeniom zrozumiałem, jak istotne jest łączenie innowacyjności z szacunkiem dla tradycji kulinarnej, klasyki z nowoczesnymi technikami. Wszystko to miało ogromny wpływ na moje postrzeganie roli kreatywności w gastronomii. Przekonałem się, jak ważne jest utrzymywanie równowagi pomiędzy tradycyjnymi metodami a współczesnymi trendami, aby móc oferować gościom kulinarne doświadczenia, które są zarówno autentyczne, jak i zaskakujące. W InterContinental Warszawa te wartości znajdują swoje odzwierciedlenie w naszej ofercie gastronomicznej. Dążymy do perfekcji w każdym aspekcie – od starannego wyboru składników po kreatywność w łączeniu smaków. Nasze menu łączy klasyczne techniki z nowoczesnymi akcentami, zapewniając gościom zarówno wyjątkową jakość, jak i niepowtarzalne wrażenia. Dobrym przykładem jest nasze podejście do dań sezonowych, które opierają się na świeżych, lokalnych składnikach i nowatorskich interpretacjach tradycyjnych receptur.

Dbałość o szczegóły oraz chęć przekraczania granic w kulinariach – wyniesione z pracy z najlepszymi – są dziś fundamentem tego, co oferujemy naszym gościom każdego dnia.

Zarządzałeś kompleksami gastronomicznymi o bardzo zróżnicowanej skali – od 13 restauracji w Bahrajnie po ekskluzywne resorty w Portoryko czy Turks & Caicos. Jakie największe wyzwania i sukcesy wiązały się z tymi projektami?

Które z nich były dla Ciebie najbardziej przełomowe?

Jednym z przełomowych wyzwań była dla mnie praca w The Ritz-Carlton Bahrain, gdzie zarządzałem 13 restauracjami oraz rozbudowanym zapleczem bankietowym i cateringowym. To doświadczenie wymagało ode mnie nie tylko doskonałej organizacji i precyzyjnego planowania, ale także zdolności do zarządzania dużym, zróżnicowanym zespołem w wielu lokalizacjach oraz szybkiego reagowania na dynamiczne zmiany rynkowe.

Każda z restauracji miała swoją specyfikę i unikalny koncept, co oznaczało konieczność ciągłego dostosowywania oferty gastronomicznej – z zachowaniem autentyczności, najwyższych standardów oraz dążeniem do maksymalnego obłożenia i rentowności. W połączeniu z organizacją bankietów i cateringu –na przykład podczas obsługi VIP-ów przy wyścigach Formuły 1 czy pokazach lotniczych Air Show – skala wyzwań operacyjnych, logistycznych i czasowych była naprawdę ogromna. Po tym doświadczeniu wydawało mi się, że już niewiele może mnie zaskoczyć i że jestem gotów do pracy w każdym zakątku świata. A jednak projekt całkowitej renowacji ultra luksusowego resortu na Karaibach – prowadzony bez zamykania hotelu i przy pełnym obłożeniu – pokazał, że w tej branży wciąż można się rozwijać. Zapewnienie gościom wyjątkowego doświadczenia – w tym kulinarnego – prywatności i spokoju, wymagało pełnej personalizacji usług i absolutnego skupienia na detalach. Każdy gość musiał czuć się najważniejszy i otoczony troską w najmniejszym szczególe. Organizacja wszystkich prac musiała odbywać się w sposób maksymalnie dyskretny, a specjalne wydarzenia dla gości planowane tak, by nie kolidowały z harmonogramem remontów i nie wpływały negatywnie na ich doświadczenie. To wymagało ode mnie pełnego zaangażowania, konsekwencji, perfekcyjnej koordynacji i ciągłej komunikacji z zespołem.

W skrócie mogę powiedzieć, że każde wyzwanie, które pojawiło się na mojej drodze, nauczyło mnie, jak ważne jest elastyczne dostosowywanie strategii operacyjnej do specyfiki miejsca, skuteczne zarządzanie zespołem i utrzymywanie spójnej jakości usług. Pomogło mi to również zrozumieć, jak postrzegać trudności jako szansę – na ulepszenie produktu, oferty i doświadczenia gościa.

W 2024 roku wróciłeś do Polski po wielu latach pracy za granicą. Od kilku miesięcy pełnisz funkcję dyrektora operacyjnego w InterContinental Warszawa. Jakie elementy międzynarodowego know-how udało Ci się już zaadaptować w strukturach i kulturze organizacyjnej hotelu?

Zarządzanie zespołami w środowisku międzynarodowym nauczyło mnie, jak ważne jest zrozumienie indywidualnych potrzeb i motywacji poszczególnych członków zespołu, a także jak skutecznie budować kulturę współpracy i zaufania w zróżnicowanym środowisku. Dzięki tym doświadczeniom zrozumiałem, jak istotne jest dostosowanie stylu zarządzania do lokalnej kultury, charakterystyki zespołu oraz preferowanego sposobu komunikacji.

W InterContinental Warszawa staram się przenosić te wartości i doświadczenia na grunt codziennej pracy, tworząc zespół, który łączy efektywność operacyjną z wysokim poziomem zaangażowania i satysfakcji pracowników. Nasz zespół jest bardzo różnorodny, dlatego dbamy o to, aby każdy znał swoją rolę i miał przestrzeń, by wnosić jak najwięcej do wspólnego sukcesu.

Wierzę, że tworzymy wyjątkowy zespół – i z pełnym przekonaniem mogę powiedzieć, że przed nami jeszcze wiele sukcesów.

Hotel przechodzi właśnie transformację przestrzeni gastronomicznej. Na czym koncentrujecie się w tym projekcie i do czego dążycie w kontekście doświadczenia gości? Nowy projekt to odpowiedź na zmieniające się potrzeby gości i mieszkańców Warszawy – przestrzeń, która redefiniuje nowoczesne podejście do gościnności i miejskiego stylu życia. W centrum tej metamorfozy znajduje się świeża, inspirująca koncepcja restauracji i baru, stworzona z myślą o łączeniu ludzi poprzez wybitną kuchnię, design i atmosferę.

Za opracowanie koncepcji odpowiada renomowana międzynarodowa agencja kreatywna Gorgeus Group, specjalizująca się w tworzeniu innowacyjnych rozwiązań dla branży hospitality na całym świecie. Za projekt architektoniczny odpowiada Goddard Littlefair, wielokrotnie nagradzane studio projektowe specjalizujące się w luksusowych wnętrzach. Wspólnie tworzą miejsce, które łączy elegancki design z tętniącą życiem, nowoczesną atmosferą.

Nowy koncept to coś więcej niż restauracja czy bar – to nowy punkt kulturalno-gastronomiczny na mapie Warszawy. Miejsce stworzone z myślą o lokalnej społeczności, podróżujących biznesowo i miłośników dobrej kuchni.

Innowacyjna formuła oparta jest na idei otwartości i autentyczności. Przestrzeń będzie inspirowana pulsującym rytmem współczesnej Warszawy – jej energią, różnorodnością. Do współpracy zaproszono lokalnych artystów i twórców, którzy nadadzą przestrzeni głębi kulturowej i oryginalności.

Nowa restauracja powstaje we współpracy z Karolem Okrasą – jednym z najbardziej cenionych polskich kucharzy i wieloletnim partnerem InterContinental Warszawa. Sezonowe menu w nowoczesny sposób nawiąże do warszawskich tradycji kulinarnych, łącząc regionalne składniki i zapomniane smaki z globalnymi inspiracjami i nowoczesnymi technikami. Dania będą podane w swobodnej, nowoczesnej formie, a każde z nich opowie historię – zakorzenioną w tradycji, ale przedstawioną z odświeżającym, autorskim podejściem.

Bar w lobby będzie hołdem dla natury – zioła, zapomniane rośliny i dzikie składniki z polskich łąk i lasów nadadzą klasycznym koktajlom nowego, autentycznego charakteru.

Jakie są Twoje długoterminowe cele i wizje dla hotelu – zarówno w kontekście gastronomii, jak i ogólnego doświadczenia gości?

Moje długoterminowe cele dla InterContinental Warszawa obejmują nie tylko rozwój oferty gastronomicznej i podniesienie ogólnego poziomu doświadczenia gości, ale również budowanie marki hotelu jako lidera w branży – miejsca, które nieustannie wprowadza innowacje, pozostając jednocześnie wierne swoim luksusowym korzeniom.

Moja wizja to stworzenie przestrzeni, która łączy doskonałość w obsłudze, nowoczesne podejście do gastronomii i zrównoważony rozwój – wszystko z pełnym poszanowaniem lokalnej kultury i tradycji.

Chciałbym, aby InterContinental Warszawa stał się punktem odniesienia na mapie miasta – miejscem, które wyznacza nowe standardy zarówno w kontekście kulinariów, jak i całokształtu doświadczenia gości. W moim przekonaniu hotel ten powinien łączyć luksus i innowacyjność z troską o środowisko oraz autentycznością – oferując gościom niezapomniane, spersonalizowane przeżycia na każdym etapie ich pobytu.

Dziękuję za rozmowę i życzę powodzenia w realizacji celów.

Położony u podnóża Śnieżki, Mövenpick

Resort & Spa Karpacz od momentu otwarcia w lutym br. przyciąga uwagę nie tylko gości, ale i branżowych obserwatorów. To pierwszy w regionie obiekt łączący szwajcarską jakość marki Mövenpick z lokalnym charakterem i górskim klimatem. Podczas niedawnego press tripu zorganizowanego przez Accor Group, dziennikarze z Polski i Europy mieli okazję poznać hotel z bliska – od designu i oferty kulinarnej, po filozofię gościnności, która stoi za sukcesem marki. Sukces ten ma już swoje pierwsze potwierdzenie

w danych – Mövenpick Resort & Spa Karpacz uzyskał wynik 93,75% satysfakcji gości, co plasuje go na 4. miejscu wśród wszystkich hoteli franczyzowych Accor w regionie Europe North (ENA) według prestiżowego rankingu RPS (Guest Satisfaction Survey) za I kwartał 2025 roku. – Ten wynik to nie tylko liczba – to odzwierciedlenie doświadczeń, emocji i wspólnych chwil, które tworzymy każdego dnia razem z naszymi gośćmi – podkreśla Piotr Bubnowski, dyrektor generalny hotelu. – Jesteśmy dumni, bo wiemy, że zaufanie gości to najcenniejsza nagroda. Ten wynik motywuje nas

do dalszej pracy i ciągłego podnoszenia poprzeczki. Wspomniany press trip – w którym brała udział nasza redaktor naczelna – był okazją do doświadczenia tej jakości na własnej skórze. Goście wydarzenia mieli możliwość poczuć atmosferę miejsca, które z powodzeniem łączy nowoczesną gościnność z lokalną tożsamością – zarówno w wystroju wnętrz, jak i w kuchni, inspirowanej karkonoską tradycją. Mövenpick Resort & Spa Karpacz już teraz spełnia obietnicę, którą niósł ze sobą od dnia otwarcia – być hotelem, na który czekały Karkonosze.

Mövenpick Resort & Spa Karpacz

– hotel, na który czekały Karkonosze

Ekspercka debata w legendarnych murach

Mövenpick Grand Hotel Wrocław

Jak łączyć historyczne dziedzictwo architektoniczne z nowoczesnością?

W jaki sposób pogodzić troskę o środowisko z rosnącymi oczekiwaniami gości hotelowych? O tym rozmawiali eksperci podczas debaty

zorganizowanej w Mövenpick Grand Hotel Wrocław – nowym hotelu premium w sercu Dolnego Śląska, który przywraca ponad stuletniemu

budynkowi dawną świetność i nadaje mu nowy wymiar gościnności.

Wwydarzeniu wzięli udział przedstawiciele Grupy Accor, inwestora i dewelopera Rafin, Poland Convention Bureau w Polskiej Organizacji Turystycznej, biura projektowego MIXD oraz dziennikarze z Polski i zagranicy. Spotkanie prowadził podróżnik i dziennikarz Paweł Kunz, a jego celem była wspólna refleksja nad tym, jak rozwijać nowoczesne hotelarstwo w harmonii z lokalną historią, kulturą i przestrzenią miejską.

Otwartemu w marcu Mövenpick Grand Hotel Wrocław, przyświeca idea przyjemności płynącej z życia i doświadczeń. To drugi hotel marki premium w Polsce, która obecna jest w ponad 120 lokalizacjach w 35 krajach

i dynamicznie rozwija się w Europie Środkowo-Wschodniej. Wrocławski obiekt jest nowym rozdziałem w historii budynku, który jeszcze przed wojną znany był jako Hotel du Nord i Grand.

To podejście do projektowania doświadczeń – nie tylko przestrzeni – było jednym z kluczowych tematów debaty.

Jak zauważyła Małgorzata Miernik, Design and Technical Director Poland and Baltics w Grupie Accor: w Mövenpick codzienne rytuały nawiązujące do szwajcarskiej doskonałości gastronomicznej i cukierniczej, takie jak Chocolate Hour, budują tożsamość marki i czynią każdy pobyt wyjątkowym doświadczeniem. Goście nie szukają już tylko noclegu –oczekują historii, momentów,

autentycznych emocji i zrównoważonych wyborów. Coraz większą rolę odgrywa tzw. guest experience, budowane przez małe rytuały, lokalne akcenty i przemyślany design. To poprzez nie chcemy opowiadać historie, nie tylko estetyczne, ale głęboko zanurzone w lokalnym kontekście. To możliwe dzięki współpracy z partnerami, którzy rozumieją specyfikę branży hotelowej i potrafią połączyć kreatywność z precyzją wykonania.

Zrównoważony rozwój to jeden z filarów marki Mövenpick, która od 2017 roku jest uznawana przez Green Globe za najbardziej ekologiczną sieć hotelarską na świecie. W przypadku wrocławskiego obiektu wysoka jakość usług łączy się z poszanowaniem historii

– zarówno w skali budynku, jak i projektu. Jak podkreślali eksperci, takie podejście jest istotne z perspektywy zrównoważonego rozwoju oraz doskonałości architektonicznej.

Po stronie inwestorów, realizacja tego typu założeń oznacza duże wyzwania technologiczne i konserwatorskie –o czym przekonywał Grzegorz Rojek, prezes zarządu Grand Hotel:

Po wojnie z tego budynku pozostały jedynie zewnętrzne ściany. Wszystkie secesyjne detale zostały zniszczone. Odnowienie hotelu zajęło nam ponad siedem lat. Naszym celem było nie tylko odtworzenie bryły, ale przede wszystkim przywrócenie ducha miejsca i połączenie go z wysokimi standardami marki Mövenpick.

Współczesne inwestycje w hotelarstwo coraz częściej wybierają drogę rewitalizacji – nie tylko z powodów estetycznych czy lokalizacyjnych, ale ze względu na rosnącą wartość autentyczności. Goście oczekują dziś miejsc z duszą, a nie anonimowych przestrzeni. Odrestaurowanie ponad stuletniego budynku w sercu Wrocławia było więc nie tylko decyzją biznesową, ale również ukłonem w stronę historii i tożsamości miasta.

Dobrze zaprojektowane wnętrza muszą dziś opowiadać historię – zarówno marki, jak i miejsca, w którym się znajdują. W przypadku Mövenpick Grand Hotel Wrocław tę rolę odegrała pracownia MIXD, znana z licznych nagradzanych projektów hotelowych realizowanych w Polsce i zagranicą. Piotr Kalinowski, CEO i dyrektor artystyczny pracowni, podkreślił, że inspiracją były nie tylko archiwalne zdjęcia i detale secesyjne, ale także dziedzictwo kulinarne Mövenpick.

Zestawiliśmy elegancję polskiego art deco z nowoczesnym funkcjonalizmem oraz odniesieniami do estetyki paryskich kawiarni i hoteli z początków XX wieku. W palecie dominują odcienie kawy, czekolady i szampana. Projekt wnętrz nie tylko ma przyciągać wzrok, ale przede wszystkim wprowadzać gości w stan komfortu, spokoju i wyciszenia – wyjaśnił Kalinowski – Design przestał być dodatkiem – ma angażować zmysły, budować narrację i sprawiać, że każdy moment pobytu zapada w pamięć. Architektura hoteli premium zmierza dziś w stronę harmonii – nie tylko między formą a funkcją, ale także między przeszłością a przyszłością. Projektując wnętrza Mövenpick Grand Hotel Wrocław, zależało nam, by subtelnie nawiązywały do oryginalnego wystroju, jednocześnie odpowiadając na współczesne

oczekiwania estetyczne i technologiczne.

Design i dziedzictwo to tylko część układanki – nowoczesne hotele muszą odpowiadać na potrzeby dynamicznie rozwijającego się rynku spotkań i miejskiej turystyki. Dlatego hotel, zlokalizowany w ścisłym centrum miasta, to również nowe możliwości dla branży MICE i turystyki premium.

Aneta Książek, szefowa Biura Spotkań i Wydarzeń – Poland Convention Bureau w Polskiej Organizacji Turystycznej, zauważyła:

Wrocław, obok Warszawy i Krakowa, to jedna z trzech najważniejszych lokalizacji dla rynku spotkań w Polsce wg ICCA. W 2024 roku miasto odwiedziło rekordowe 6,6 mln turystów. Planiści wydarzeń szukają dziś miejsc, które spełniają standardy ESG i oferują coś więcej niż powierzchnię konferencyjną – liczy się atmosfera miejsca, autentyczność i odpowiedzialność społeczna obiektu. Strategia Wrocławia do 2030 roku zakłada rozwój w oparciu o jakość życia, zrównoważony rozwój i innowacje – elementy idealnie wpisujące się w filozofię Mövenpick.

Eksperci zgodnie podkreślili, że nowoczesny hotel to dziś coś więcej niż miejsce noclegowe – to przestrzeń doświadczeń, designu i wartości. Mövenpick Grand Hotel Wrocław, z jego 179 pokojami, strefą wellness, ofertą gastronomiczną i salami konferencyjnymi, wzmacnia potencjał Dolnego Śląska jako kierunku turystyki premium, łącząc historię, elegancję i nowoczesność.

Po debacie uczestnicy mieli okazję spróbować specjałów hotelowej kuchni, a także wziąć udział w Chocolate Hour – słynnym rytuale Mövenpick. Goście hotelu mogą korzystać z programu lojalnościowego ALL, który oferuje dostęp do wyjątkowych nagród i usług.

REKLAMA

Liderka na własnych zasadach

JJak z Twojej perspektywy wygląda obecnie kwestia wspierania kobiet w branży hotelarskiej? Czy dostrzegasz obszary, które nadal wymagają większego zaangażowania? Jakie działania podejmujesz, by budować relacje, wzmacniać pozycję zawodową kobiet i promować solidarność w miejscu pracy? Branża hotelarska daje kobietom ogromne możliwości – zarówno w zakresie rozwoju zawodowego, jak i realnego wpływu na kształtowanie zespołów oraz standardów pracy. Hotel to w dużej mierze przestrzeń relacji, dbałości o szczegóły, empatycznego reagowania na potrzeby gości – i to są obszary, w których kobiety często odnajdują się naturalnie. Mówiąc obrazowo – hotel jest jak duży dom, a kobiety mają wyjątkową umiejętność dbania o atmosferę i ludzi.

Nie znaczy to jednak, że wszystko funkcjonuje idealnie. Nadal widzę obszary wymagające zaangażowania – szczególnie jeśli chodzi o awans kobiet na wyższe stanowiska, budowanie ich pewności siebie i promowanie kobiecego stylu przywództwa, który nie musi opierać się na kopiowaniu męskich wzorców. Kobiety nie muszą rezygnować z empatii, emocji czy intuicji – mogą być skutecznymi liderkami, pozostając sobą.

W moim zespole świadomie stawiam na kobiety. Wspieram je w rozwoju, tworzę przestrzeń do dzielenia się doświadczeniami, ale również do nauki na błędach.

Ona nie czeka na idealny moment – działa, słucha, łączy ludzi i konsekwentnie buduje przestrzeń, w której kobiety mogą rozwijać skrzydła. Aneta JetonSzotek, General Manager AC by Marriott Wrocław i liderka z pasją, opowiada o kobiecym przywództwie bez maski, sile autentyczności i codziennym balansowaniu między pracą a życiem prywatnym. W szczerej rozmowie dzieli się swoimi doświadczeniami, wyzwaniami i tym, co naprawdę buduje zespół –zaufaniem, empatią i uważnością.

ROZMAWIAŁA KAROLINA STĘPNIAK

Organizuję spotkania i wydarzenia, podczas których rozmawiamy nie tylko o sukcesach, ale także o wyzwaniach i porażkach. Wzmacniam kobiecą solidarność i przypominam: możesz być silna, empatyczna, profesjonalna i autentyczna jednocześnie. Nie musisz nikomu niczego udowadniać – wystarczy, że jesteś sobą.

Pełnisz wysoką funkcję kierowniczą. Jakie kompetencje i cechy osobowości były kluczowe na Twojej drodze zawodowej? Co z dzisiejszej perspektywy najbardziej pomogło Ci osiągnąć obecną pozycję?

Patrząc wstecz, kluczowe były dla mnie trzy cechy: wytrwałość, otwartość na zmiany i poczucie humoru. To one pomogły mi przejść przez trudne momenty, dostrzegać szanse tam, gdzie inni widzieli przeszkody, i zachować zdrowy dystans – także wobec siebie samej.

Zawsze miałam w sobie energię do działania i jasną wizję tego, co chcę osiągnąć. Mimo wyzwań nie traciłam determinacji. Dziś wiem, że właśnie ta spójność między tym, co myślę, czuję i robię, przyciąga ludzi, którzy chcą ze mną pracować i budować coś wartościowego.

Ważne są też kompetencje miękkie – umiejętność słuchania (nad którą wciąż pracuję), dobra organizacja, zarządzanie emocjami. I coś, co uważam za fundamentalne

– autentyczność. Nie udaję kogoś, kim nie jestem. Kto mnie zna, ten wie, że można na mnie liczyć, ale też że mam wysokie wymagania – wobec siebie i wobec zespołu.

Czy predyspozycje przywódcze ujawniały się u Ciebie już we wczesnym etapie życia? Jakie cechy ułatwiły Ci rozwój kariery?

Zdecydowanie tak. Od najmłodszych lat byłam aktywna, inicjatywna, lubiłam angażować innych. W szkole rozwiązywałam konflikty, organizowałam wspólne działania, łączyłam ludzi. Moja mama żartowała, że „buzia mi się nie zamyka” – dziś mogę śmiało powiedzieć, że to była zapowiedź mojej przyszłej ścieżki zawodowej.

To, co kiedyś postrzegano jako gadatliwość, okazało się moim atutem – potrafię rozmawiać, jestem otwarta, wyczuwam emocje. Empatia, komunikacja, budowanie relacji – to filary mojej pracy. Hotel żyje 24/7, to środowisko pełne wyzwań i interakcji – odnajduję się w nim intuicyjnie.

Co ciekawe – widzę te same cechy u mojej córki, Róży. Też jej się „buzia nie zamyka” (śmiech). To piękne obserwować, jak naturalne predyspozycje mogą się rozwijać w kolejnym pokoleniu.

Które stereotypowo przypisywane kobietom cechy uważasz za szczególnie przydatne w zarządzaniu i budowaniu relacji?

Empatia, intuicja, troskliwość – te cechy, często przypisywane kobietom, są w rzeczywistości niezwykle skutecznymi narzędziami w pracy menedżerskiej. Pozwalają szybko zauważyć, gdy ktoś w zespole potrzebuje wsparcia, a także odpowiednio zareagować zanim problem się zaostrzy.

Wierzę, że empatia potrafi zażegnać 99% konfliktów – czy to z gościem, czy wewnątrz zespołu. Jako liderka stawiam na relacje i otwartą komunikację, ale nie boję się trudnych decyzji. Jestem wymagająca, bo wiem, że sukces opiera się nie tylko na dobrej atmosferze, ale też na profesjonalizmie.

Staram się łączyć to, co kobiece – empatię, otwartość, ciepło – z konsekwencją i odpowiedzialnością. Myślę, że właśnie ta równowaga buduje zaufanie i stabilność w zespole.

A z drugiej strony – jakie postawy lub przekonania mogą utrudniać kobietom rozwój zawodowy?

Jednym z największych ograniczeń jest perfekcjonizm. Kobiety często analizują zbyt wiele aspektów, chcą mieć wszystko dopracowane, zanim podejmą działanie – podczas gdy mężczyźni po prostu próbują.

Drugą przeszkodą jest nadmierna samokrytyka i lęk przed oceną. Wiele kobiet obawia się, jak zostaną odebrane, a przecież każda decyzja – szczególnie na wyższym szczeblu – niesie za sobą ryzyko niezrozumienia. To część odpowiedzialności.

Kolejna rzecz to trudność w stawianiu granic – kobiety chcą być lubiane, często biorą na siebie zbyt wiele, a dodatkowo wciąż to one w dużej mierze pełnią obowiązki domowe. To wszystko może spowalniać rozwój. Dlatego tak ważne jest, by od początku kariery budować u kobiet poczucie wartości, sprawczości i siły.

Hotel i dom – jak wygląda u Ciebie granica między życiem zawodowym a prywatnym?

To jedno z największych wyzwań. Hotelarstwo wymaga gotowości, elastyczności, szybkiego reagowania. Gdy obejmowałam stanowisko dyrektorki hotelu, moja córka miała 8 miesięcy – wciąż ją karmiłam, a jednocześnie zarządzałam obiektem. Ten okres nauczył mnie nie tylko organizacji, ale i pokory. Miałam wtedy – i mam do dziś – ogromne wsparcie od przełożonych i zespołu, za co jestem ogromnie wdzięczna.

Dziś nie rozdzielam sztywno tych sfer – jestem dyrektorką, mamą, kobietą – jednocześnie. Odbieram dziecko z przedszkola, planuję strategię hotelu, gotuję obiad, a w razie potrzeby jadę do pracy wieczorem. To moje życie – przeplata się z hotelem. Kluczem nie jest perfekcja, lecz harmonia. Uczę się być elastyczna i wyrozumiała wobec siebie. I dzięki temu czuję się spełniona – w obu rolach.

Jak opisałabyś swój etos pracy i styl zarządzania? Jakie wartości są dla Ciebie fundamentem?

Mój styl zarządzania opiera się na zaufaniu, odpowiedzialności i partnerstwie. Wierzę w dialog, ale mam jasno określone zasady. Ludzie są sercem hotelu, ale procedury też są ważne – dają ramy i poczucie bezpieczeństwa.

W centrum stawiam szacunek, uczciwość i odwagę w podejmowaniu decyzji. Deleguję zadania i daję przestrzeń do działania – choć przyznaję, że wciąż się tego uczę.

Skąd czerpiesz energię i motywację na co dzień? Co daje Ci siłę w trudnych momentach?

Z wdzięczności. Jestem wdzięczna za każdy dzień, każdą osobę, każde doświadczenie – to pozwala mi dostrzegać radość w drobiazgach. W naszej organizacji celebrujemy małe sukcesy, świętujemy urodziny, dziękujemy sobie za wsparcie – to buduje dobrą energię.

Ogromną siłą jest dla mnie moja córka – wiem, że mnie obserwuje, a ja chcę być dla niej przykładem. Nie perfekcyjną matką, ale autentyczną kobietą, która działa, uczy się i podnosi po porażkach.

Mam też wokół siebie wspaniałych ludzi – rodzinę, przyjaciół, zespół. Czerpię energię z rozmów z gośćmi, z sukcesów zespołu, z pasji do hotelarstwa. To życie w ciągłym ruchu – i właśnie to mnie napędza.

Na zakończenie – jaka byłaby Twoja najważniejsza rada dla kobiet, które chcą osiągnąć sukces zawodowy?

Nie czekaj na idealny moment – bo taki nie istnieje. Nie musisz być perfekcyjna, zanim podejmiesz decyzję. Zrób pierwszy krok, nawet jeśli się boisz. Działaj, ucz się, popełniaj błędy – ale nie stój w miejscu.

Każdy upadek to lekcja. Sukces przychodzi do tych, którzy są wytrwali i odważni. Moja rada? Miej cierpliwość – do siebie i do świata. Możemy więcej, niż nam się wydaje. Trzeba tylko w to uwierzyć.

Aneto, serdecznie dziękuję za spotkanie i inspirującą rozmowę.

NOWE REGUŁY GRY

„Brak regulacji to nie wolność. To rządy silniejszych nad słabszymi.” – Joseph E. Stiglitz

Przez ostatnie lata polski rynek najmu krótkoterminowego przypominał nieco Dziki Zachód – każdy działał, jak chciał, gdzie chciał i na własnych zasadach. Platformy takie jak Booking.com czy Airbnb umożliwiły właścicielom mieszkań i domów łatwe wejście w biznes noclegowy, często z pominięciem regulacji obowiązujących tradycyjne hotele. Efekt? Hotelarz musi spełniać dziesiątki wymogów sanitarnych, przeciwpożarowych i jakościowych, podczas gdy jego sąsiad zza ściany wynajmuje apartament bez żadnych formalnych ograniczeń. Ale te czasy dobiegają końca. Do końca pierwszego kwartału 2025 roku ma być gotowy projekt ustawy, która wprowadzi porządek w tym sektorze. Nowe regulacje mają wejść w życie w 2026 roku, co

oznacza, że branża ma około roku na przygotowanie się do zmian.

Co się zmieni?

Przede wszystkim –transparentność

Kluczowym elementem nowych przepisów będzie powstanie centralnego rejestru lokali przeznaczonych na najem krótkoterminowy. Każdy taki obiekt otrzyma unikalny numer identyfikacyjny, który będzie musiał być widoczny we wszystkich ogłoszeniach i na platformach rezerwacyjnych. To koniec z funkcjonowaniem w szarej strefie.

Platformy takie jak Airbnb czy Booking zostaną również zobowiązane do przekazywania comiesięcznych raportów z danymi o rezerwacjach do administracji państwowej. Oznacza to, że fiskus będzie miał pełny wgląd w przychody każdego wynajmującego. Dla niektórych może to być

O tym jak nadchodzące regulacje najmu

krótkoterminowego zmienią polski rynek hospitality pisze Artur Łebecki, doradca podatkowy w kancelarii Strażeccy, Jaliński i Wspólnicy.

zimny prysznic, ale dla uczciwych przedsiębiorców – szansa na wyrównanie zasad gry.

Hotele kontra apartamenty – wreszcie fair play?

Dla branży hotelarskiej nowe przepisy mogą być długo wyczekiwanym wsparciem. Przez lata hotelarze skarżyli się na nieuczciwą konkurencję ze strony nielegalnie działających apartamentów, które oferowały podobne usługi, nie ponosząc jednak kosztów związanych z przestrzeganiem przepisów.

Regulacje mogą istotnie ograniczyć liczbę takich obiektów. Z jednej strony zmniejszy się konkurencja, z drugiej – wzrosną standardy w całej branży. Można się spodziewać, że część właścicieli po prostu zrezygnuje z prowadzenia działalności, nie chcąc dostosowywać się do nowych wymogów.

Agroturystyka – ostatnia enklawa podatkowego raju

Sektor agroturystyki to szczególny przypadek, zwłaszcza z podatkowego punktu widzenia. Właściciele gospodarstw oferujących do pięciu pokoi nadal mogą korzystać ze zwolnienia z podatku dochodowego. Przy rocznych przychodach rzędu 200 tys. zł różnice w opodatkowaniu w porównaniu z innymi formami prowadzenia działalności mogą sięgać nawet kilkudziesięciu tysięcy złotych rocznie.

Dla przykładu: właściciel domu agroturystycznego z przychodem 200 tys. zł rocznie, korzystający ze zwolnienia podatkowego, zatrzymuje niemal całą kwotę. Tę samą sumę, osiąganą w ramach jednoosobowej działalności gospodarczej z 19-procentowym podatkiem liniowym, trzeba już pomniejszyć o składki i podatki – co daje około 127 tys. zł dochodu netto.

Inwestycyjne rozterki

Dla potencjalnych inwestorów w branży noclegowej wybór odpowiedniej formy prawnej działalności staje się dziś kluczowy. Analiza różnych modeli pokazuje, że decyzje podejmowane teraz mogą mieć ogromny wpływ na rentowność w kolejnych latach.

Najkorzystniejsza pod względem podatkowym wciąż pozostaje agroturystyka, ale jej ograniczenia lokalizacyjne sprawiają, że nie każdy może z niej skorzystać. Alternatywą może być budowa obiektu prywatnego i wynajem go spółce z o.o. – szczególnie jeśli uwzględni się możliwość odliczenia VAT od inwestycji oraz relatywnie niskie opodatkowanie przychodów z dzierżawy (8,5% do 100 tys. zł rocznie i 12,5% powyżej tego progu).

Europejski kontekst

Polska nie działa w próżni. 29 lutego 2024 roku Parlament Europejski przyjął rozporządzenie dotyczące gromadzenia i udostępniania danych o najmie krótkoterminowym. To oznacza, że podobne regulacje pojawiają się w całej Unii Europejskiej. Polska nie jest więc pionierem, ale dostosowuje się do europejskich standardów.

Co to oznacza dla przyszłości?

Nadchodzące zmiany nie muszą być wyłącznie zagrożeniem – to również ogromna szansa.

Hotele mogą odzyskać część klientów, którzy wcześniej wybierali apartamenty głównie ze względu na niższe ceny. Po uwzględnieniu kosztów regulacyjnych różnice te mogą się znacząco zmniejszyć.

Z kolei właściciele apartamentów, którzy zdecydują się zalegalizować działalność i podnieść standardy usług, mogą zyskać realną przewagę konkurencyjną nad mniej profesjonalnymi operatorami.

Przygotuj się albo odpuść Kluczowe dla branży będzie odpowiednie przygotowanie się do nadchodzących zmian. Rok 2025 to czas na podjęcie strategicznych decyzji – kontynuować działalność w nowych realiach, czy może zrezygnować i przekierować kapitał w inne aktywa.

Dla hoteli to okazja, by wzmocnić swoją pozycję, ale także wyzwanie – konkurencja nie zniknie, tylko się przekształci. W przyszłości wygrywać będą ci, którzy inwestują w jakość, profesjonalizm i doświadczenie klienta. Bo cena to już nie wszystko.

Jedno jest pewne – rynek się zmienia, a zasady gry razem z nim. Jak mówi stare porzekadło:

„Lepiej być przygotowanym na okazję, która się nie zdarzy, niż nieprzygotowanym na tę, która się zdarzy”. W tym przypadku – ta okazja na pewno się zdarzy.

O AUTORZE

Ekspert branży hotelowej i medycznej. Specjalizuje się w tematyce wytycznych AOTMiT i zasadach opodatkowania podmiotów z branży uzdrowiskowej i medycznej. Brał udział w tworzeniu narzędzi ułatwiających rozliczanie kontraktów NFZ w hotelach i uzdrowiskach.

REKLAMA

NIE KOLEJNY GADŻET.

Prawdziwa opowieść o Polsce z lotu ptaka

Znalezienie dobrego prezentu biznesowego to nie lada wyzwanie. Jako właściciel

lub menedżer hotelu, czy organizator eventów, z pewnością nie raz pojawił się przed Tobą problem: co podarować ważnemu gościowi, partnerowi biznesowemu, prelegentowi lub uczestnikowi konferencji, która odbywa się w Twoim obiekcie?

Albo jak sprawić, żeby hotelowe lobby nabrało bardziej lokalnego charakteru?

ALEKSANDRA ŁOGUSZ, MACIEJ MARGAS

Większość klasycznych upominków – jak kosze prezentowe, długopisy czy notesy – trafia do szuflady lub… zostaje w pokoju hotelowym. A przecież dobry prezent to nie wydatek – to inwestycja w relację i wizerunek. Mimo to wciąż trudno o coś, co naprawdę zapadnie w pamięć, wywoła efekt „wow” i jednocześnie podkreśli profesjonalizm marki. Będzie nie tylko kolejnym przedmiotem, ale też zapewni obdarowanej osobie doświadczenie, którego w inny sposób dana osoba nigdy by nie przeżyła. Zwłaszcza w świecie konferencji, spotkań z partnerami zagranicznymi czy eventów branżowych, ekskluzywny i wyjątkowy gift staje się wizytówką firmy – świadectwem jej gustu, klasy i przemyślanego podejścia. I właśnie dlatego coraz więcej hoteli sięga po album fotograficzny POLSKA Z NIEBA.

Dlaczego warto spojrzeć na POLSKĘ Z NIEBA?

To nie jest zwykła książka ani katalog promocyjny. POLSKA Z NIEBA to efekt kilkuletniej pracy fotografa lotniczego Macieja Margasa oraz całego zespołu wydawnictwa POLAND ON AIR, podczas której latali nad całą Polską żeby pokazać

jej najpiękniejsze, najciekawsze i najważniejsze miejsca. Album pełen spektakularnych ujęć wykonanych z pokładu samolotów i śmigłowców – piękna Solina, majestatyczne Tatry, czarujące wybrzeże, magiczny Kraków, spektakularny Dolny Śląsk czy malownicza Wisła – wszędzie tam powstawały zdjęcia lotnicze, które opowiadają o naszym kraju w fascynujący sposób. Z lotu ptaka widać to, czego nie dostrzeżemy z poziomu ziemi: geometrię miast, rytm krajobrazu, harmonię natury i architektury. Album pokazuje Polskę z nowej, zachwycającej perspektywy – nowoczesną, uporządkowaną, po prostu piękną. Często spotykamy się z tym, że tzw. pamiątki z Polski kojarzą się raczej z kiczem i niskiej jakości produktami wykonanymi w Chinach. Klienci szukają alternatywy, zwłaszcza kiedy mają zagranicznych gości, albo organizują elegancki event, chcą

żeby prezent biznesowy zrobił wrażenie, ale także nawiązywał do naszego kraju, kultury i nie był przeładowany trudną historią, naszą Polską martyrologią. Album POLSKA Z NIEBA robi wrażenie od pierwszego spojrzenia: duży format, twarda oprawa, wysokiej jakości druk i dopracowane detale sprawiają, że album prezentuje się ekskluzywnie – niczym lokalne wydanie coffee table books ze światowych galerii, i często się do niego wraca. To prezent z klasą, który można wręczyć prezesowi firmy, ambasadorowi czy klientowi premium, który ceni sobie ekskluzywność i niedostępność.

A nawet parze książęcej, bo w 2017 jeden z naszym albumów otrzymała para książęca Kate i William. Dodatkowo stworzyliśmy wersję kolekcjonerską, limitowaną w eleganckich, ręcznie robionych skrzyniach wyściełanych aksamitem. Bardziej ekskluzywnie już się nie da!

Album POLSKA Z NIEBA to prezent oryginalny, estetyczny, nie jest ani kontrowersyjny ani zbyt osobisty, dlatego to idealna propozycja na konferencje, kongresy, oficjalne spotkania, czy dla hoteli, które szukają wyjątkowego prezentu dla stałych gości, lub do recepcyjnej biblioteki… Wszystkie nasze albumy są dwujęzyczne – po polsku i po angielsku, dlatego znakomicie nadają się na prezenty dla gości z zagranicy. Nic dziwnego, że nasze albumy dotarły już w takie miejsca jak Nowy Jork, Sydney, Pekin, Dubaj, a nawet… Alaska.

Promocja Polski i Twojej marki

Jeśli Twoja firma działa w Polsce i zaprasza gości z zagranicy –album staje się świetnym narzędziem wizerunkowym. Pokazuje kraj w nowoczesny, atrakcyjny sposób i może być punktem wyjścia do rozmów o innowacjach, inwestycjach czy kulturze. Jeśli prowadzisz hotel nad morzem, w górach, lub jakimkolwiek innym miejscu – album POLSKA Z NIEBA zainspiruje gości do podróży i odkrywania piękna naszego kraju. Do spojrzenia na świat z innej perspektywy. A z tą inspiracją już na zawsze będzie się kojarzyło miejsce, w którym się na ten album natknęli. Twoje miejsce.

Optymalizacja zakupów w hotelarstwie – nowy standard zarządzania kosztami

Hotelowa Grupa Zakupowa – realne oszczędności i partnerstwo na rzecz rozwoju branży hotelarskiej. W obliczu dynamicznych zmian rynkowych, rosnących kosztów operacyjnych oraz coraz większej presji na utrzymanie rentowności, zarządzanie zakupami staje się jednym z kluczowych filarów skutecznego zarządzania hotelem. Hotelowa Grupa Zakupowa powstała jako odpowiedź na te wyzwania oferując nie tylko narzędzia do optymalizacji kosztów, ale również kompleksowe wsparcie operacyjne, strategiczne doradztwo i długofalową wartość dodaną dla hoteli i obiektów noclegowych.

Jednym z naszych głównych celów jest zwiększenie świadomości kosztowej w branży hotelarskiej. Uważamy, że zarządzanie wydatkami to nie tylko dział księgowości, to również kompetencja strategiczna, która może decydować o rozwoju lub stagnacji obiektu. Edukacja, transparentność i dzielenie się wiedzą są fundamentem naszej działalności.

Kim jesteśmy?

Hotelowa Grupa Zakupowa to zespół ekspertów z ponad 15-letnim doświadczeniem w branży hotelarskiej na czele którego stoi Prezes Zarządu Anna Betlińska. Specjalizujemy się w doradztwie zakupowym, negocjacjach kontraktów oraz outsourcingu procesów zakupowych. Nasze rozwiązania są dostosowane do specyfiki działalności hotelowej, a naszym celem jest maksymalizacja korzyści przy zachowaniu najwyższych standardów jakości.

Kompleksowe wsparcie – główne obszary:

1. Outsourcing zakupów

Przejmujemy pełną odpowiedzialność za proces zakupowy – od analizy potrzeb, przez negocjacje z dostawcami, po bieżące zarządzanie kontraktami. Dzięki temu zespoły hotelowe zyskują czas, bezpieczeństwo i przewidywalność budżetową.

Obsługiwane obszary:

• Food & Beverage (m.in. umowy retro i marketingowe z dostawcami);

• Housekeeping (chemia, pralnie, wyposażenie pokoi, outsourcing);

• Dział techniczny (energia, serwis, sprzęt);

• Działy wspierające: ochrona, recepcja, księgowość, marketing, HR, IT i inne.

2. Audyt zakupowy i analiza umów Oferujemy pogłębioną analizę obowiązujących umów, kosztów oraz procedur zakupowych. Dzięki temu identyfikujemy miejsca generujące straty i opracowujemy konkretne rozwiązania optymalizacyjne. W ramach audytu oferujemy:

• bezpłatną wstępną analizę oszczędności;

• ocenę zgodności z rynkowymi standardami (realizujemy w ramach indywidualnie wycenianej współpracy);

• przygotowanie i wdrożenie planu optymalizacji w tym porównanie bieżących cen zakupu do warunków grupowych (realizujemy w ramach indywidualnie wycenianej współpracy). Efekt: niższe koszty operacyjne, korzystniejsze warunki handlowe i lepsza efektywność.

3. Preferencyjne warunki zakupowe

Członkowie Hotelowej Grupy Zakupowej korzystają ze wspólnej siły zakupowej i szerokiej sieci wynegocjowanych umów, rabatów i ofert specjalnych. W praktyce oznacza to:

• niższe ceny produktów i usług;

• stabilność i terminowość dostaw;

• elastyczne zarządzanie budżetem.

Więcej niż tylko zakupy – nasza misja

Hotelowa Grupa Zakupowa to nie tylko firma zakupowa, konsultingowa czy doradcza, to partner strategiczny, który wspiera rozwój całego sektora hotelarskiego. Dążymy do profesjonalizacji podejścia do zakupów, promujemy innowacyjne i odpowiedzialne zarządzanie kosztami, a także integrujemy środowisko hotelarskie wokół wymiany wiedzy i dobrych praktyk. Dbanie o koszty

to dojrzałość operacyjna i warunek rozwoju. Naszą misją jest wspieranie nie tylko dużych hoteli sieciowych, ale także niezależnych obiektów, pensjonatów, hoteli butikowych i resortów, które często nie mają własnych struktur zakupowych. Dajemy szansę na otrzymanie atrakcyjnych warunków handlowych działając poprzez efekt skali.

Dlaczego warto z nami współpracować?

• doświadczenie w branży hotelarskiej – znamy jej realia i potrzeby;

• transparentność – działamy w oparciu o jasne zasady i etykę biznesu;

• innowacyjność – wdrażamy nowoczesne rozwiązania dopasowane do rynku;

• zrównoważony rozwój – wspieramy lokalnych producentów, promujemy zielone inicjatywy, ograniczamy wpływ procesów na środowisko;

• społeczna odpowiedzialność – angażujemy się w inicjatywy charytatywne.

Zyskaj więcej niż oszczędności

Współpraca z Hotelową Grupą Zakupową to nie tylko niższe ceny, to także:

• oszczędność czasu i energii operacyjnej;

• doradztwo i rozwój hotelu;

• lepsza kontrola kosztów;

• usprawnienie procesów zakupowych i negocjacyjnych;

• większe bezpieczeństwo biznesowe.

Dzięki naszemu wsparciu hotelarze mogą skoncentrować się na kluczowych aspektach swojej działalności – obsłudze gości, rozwoju oferty i budowaniu przewagi konkurencyjnej.

Dołącz bez opłat do końca 2025 roku

Zapraszamy do skorzystania z wyjątkowej oferty

– do końca 2025 roku członkostwo w Hotelowej Grupie Zakupowej jest całkowicie bezpłatne. Zyskaj dostęp do najkorzystniejszych warunków zakupowych i zwiększ efektywność operacyjną swojego obiektu.

E-mail: anna.betlinska@zakupyhotelowe.pl

Telefon: +48 604 507 001

Strona: www.zakupyhotelowe.pl

Jak wygląda idealna współpraca agencji PR z hotelem – od czego się zaczyna, jakie są kluczowe etapy i na co warto zwrócić uwagę po stronie hotelu?

Zaczyna się jak każda dobra relacja – od rozmowy. Zawsze, gdy rozpoczynamy współpracę, chcemy wiedzieć wszystko: od lobby, przez kuchnię, po personel i – przede wszystkim –gości. Staramy się poznać ich profil – zarówno tych biznesowych, jak i turystycznych. PR w hotelarstwie to nie broszurowa oferta – to emocje, które trzeba najpierw zrozumieć, by móc je dobrze opowiedzieć.

Potem przychodzi czas na strategię – nie sztywną, lecz elastyczną, dopasowaną jak garnitur szyty na miarę. Budujemy narrację, która opowiada nie tylko o wyposażeniu pokoi czy widoku z okna, ale o ludziach, rytmie dnia, chwilach uchwyconych między poranną kawą a zachodem słońca z panoramą Warszawy w tle. A po stronie hotelu? Kluczowe są otwartość i odwaga, by opowiedzieć swoją historię – nie przez pryzmat ofert, lecz przez doświadczenia.

Jakie są najczęstsze błędy, które popełniają hotele w działaniach PR i komunikacji? Co najczęściej wymaga uporządkowania? Najczęściej zapominają, że nie są tylko budynkiem. Hotele często zakładają, że wystarczy piękne lobby i dobra lokalizacja. Tymczasem goście dziś szukają czegoś więcej: atmosfery, duszy, osobowości. Komunikacja bez charakteru – sucha, zachowawcza, niezaangażowana – ginie w szumie informacyjnym. Zdarza się też, że hotel mówi tylko o sobie, zamiast mówić do ludzi. A przecież każda marka w branży „hospitality”

PR z duszą

W świecie, w którym hotel to już nie tylko nocleg, ale doświadczenie, rola komunikacji nabiera zupełnie nowego znaczenia. O tym dlaczego PR to znacznie więcej niż wzmianki w mediach oraz jak tworzyć narracje z charakterem – rozmawiamy

z Małgorzatą Białkowską-Maćkowiak i Piotrem Maćkowiakiem z Dream

Music & PR.

ROZMAWIAŁA KAROLINA STĘPNIAK

żyje dzięki emocjom – to one muszą grać pierwsze skrzypce. Często zaczynamy współpracę od uporządkowania języka marki, wyciszenia chaosu i stworzenia przestrzeni, w której opowieść hotelu może wybrzmieć lekko i stylowo – jak dobrze skomponowana playlista w skybarze. Ona też, wbrew pozorom, ma znaczenie.

PR w hotelarstwie często bywa utożsamiany tylko z publikacjami medialnymi. Jak szerokie powinno być realne spektrum działań – i co tak naprawdę „robi różnicę”?

Absolutnie nie. PR to nie tylko wzmianki w mediach – to subtelna sztuka prowadzenia opowieści, która zaczyna się dużo wcześniej, zanim pojawi się nazwa hotelu w druku. To sposób, w jaki hotel komunikuje się z gośćmi jeszcze przed ich przyjazdem – i długo po wymeldowaniu. To aura, jaką roztacza wokół siebie.

Dobre relacje medialne są ważne, ale bez synergii z mediami społecznościowymi, wydarzeniami, współpracami kreatywnymi i codzienną obecnością w świadomości odbiorców są jedynie echem. Różnicę robi to, czego nie zawsze widać na pierwszy rzut oka – klimat, styl, osobowość hotelu. PR to architekt emocji, a nie zbieracz publikacji.

Kiedy hotel powinien pomyśleć o współpracy z agencją PR?

Czy jest moment, w którym to staje się koniecznością?

Wtedy, gdy zaczyna czuć, że to, co robi, zasługuje na więcej. Że ma potencjał, ale brakuje mu głosu. Albo odwrotnie – gdy

mówi, ale nikt go nie słucha. W świecie, gdzie każdy hotel ma ładne wnętrza i dobre śniadania, przewagę daje coś innego –historia, która zostaje z gościem dłużej niż sam pobyt.

Są momenty, w których PR staje się absolutną koniecznością – przy otwarciu, rebrandingu, przed dużym wydarzeniem. Ale są też takie chwile, w których PR to inwestycja w duszę marki. I właśnie wtedy powstają najpiękniejsze kampanie.

Czy da się prowadzić skuteczną narrację bez silnej obecności hotelu w kanałach społecznościowych?

Social media to współczesne lobby hotelu – pierwsze miejsce, do którego zaglądają goście, zanim przekroczą próg. To tu podejmują decyzję: „to miejsce ma klimat” albo „to tylko kolejny hotel”. Instagram, Facebook, LinkedIn – to nie kanały, to światy, w których marka hotelu może funkcjonować na wiele sposobów.

Prowadzenie komunikacji bez mediów społecznościowych dziś jest jak koktajl bez lodu – coś niby jest, ale brakuje świeżości i rytmu. Bez silnej obecności online trudno o narrację, która zaprasza do środka i zostawia niedosyt. Trudno mówić dziś o efektywnych działaniach PR bez social mediów. To wspaniały kanał komunikacji, ale wymaga właściwej formy i treści – musi współgrać z założeniami ogólnej strategii. Dziś social media to integralna część PR-u i – przy obecnych formach komunikacji – po prostu niezbędna.

Jak tworzyć treści, które nie tylko ładnie wyglądają, ale też wspierają sprzedaż i budują lojalność?

Treść, która działa, to taka, która porusza. Nie musi krzyczeć – wystarczy, że zapada w pamięć. Może to być zdjęcie detalu – filiżanki w porannym świetle – albo historia recepcjonistki, która zna imiona stałych gości. To opowieści z życia, nie z katalogu. Treść musi nieść emocje. Tu przydaje się nasza wiedza z branży muzycznej i filmowej – kluczem do sukcesu przy każdym projekcie było wywołanie właściwych emocji. Content musi być jakościowy, ale też zbudowany tak, by zapraszał do interakcji, odpowiadał na potrzeby, inspirował. Idealny post czy kampania to taka, która wywołuje reakcję: „Chcę tam być”. I właśnie wtedy zaczyna się lojalność.

Hotele coraz częściej organizują niestandardowe wydarzenia –od kolacji z szefem kuchni po pop-upy i współprace z markami lifestyle’owymi. Kiedy to ma sens biznesowy, a kiedy jest tylko efekciarskim dodatkiem?

Oczywiście – pod warunkiem, że są czymś więcej niż tylko błyskotką. Kolacja z szefem kuchni, współpraca z modową marką, koncert w skybarze – to wszystko może działać, jeśli jest zakorzenione w DNA hotelu. Goście wyczuwają autentyczność i chętnie wchodzą w interakcję.

Jeśli event ma znaczenie, ma też siłę – może przyciągnąć nową grupę odbiorców, zbudować lojalność, wygenerować „buzz” w mediach. Ale gdy jest tylko pokazem dla pokazu, zostaje na poziomie „story”, które znika po 24 godzinach. Naszym zadaniem jest sprawić, by za „story” stała historia i właściwe emocje.

Czy są dziś formaty akcji PR, które naprawdę działają i są warte inwestycji – niezależnie od lokalizacji hotelu?

Działają te, które są dopasowane do marki – niekoniecznie te najdroższe. Świetnie sprawdzają się mikrokampanie z udziałem wyselekcjonowanych twórców, narracyjne podejście do promocji restauracji czy autorskie pakiety, które opowiadają o stylu życia, a nie są tylko sztampową ofertą. Silnie rezonują też kolaboracje z markami spoza branży hotelarskiej – beauty, wellness, moda, design – które nadają hotelowi nowy kontekst. Te działania mogą przynieść ogromny zasięg i efekt PR-owy. Warunek? Musi być w tym dusza, styl i pomysł. To trochę jak z budżetem przy realizacji filmu – żaden, nawet największy budżet produkcyjny, nie zastąpi dobrego scenariusza. Przykładów wysokonakładowych, spektakularnych klap jest sporo.

Czy działania PR da się w ogóle zmierzyć?

Tak, ale trzeba wiedzieć, gdzie patrzeć. Oczywiście liczymy publikacje, zasięgi, kliknięcia i słynne AVE (ekwiwalent reklamowy). Ale największą wartością jest to, co niewidoczne na pierwszy rzut oka – lojalność gości, polecenia, powracający klienci. Często po skutecznej kampanii widzimy nagły wzrost rezerwacji konkretnej oferty albo zapytań o wydarzenia w hotelu.

Wizerunek przekłada się na wyniki, ale nie zawsze w sposób liniowy. PR to budowanie marki, która jest pożądana –a to w hotelarstwie jest warte więcej niż zniżka „25% off” w newsletterze.

Podajcie przykłady jakichś ciekawych współprac z hotelem, które przełożyły się na konkretne efekty.

W Crowne Plaza Warsaw – The HUB mieliśmy okazję tworzyć współpracę z influencerami, która była czymś więcej niż sponsoringiem. To była narracja – o mieście, stylu życia, poranku w hotelowym pokoju i wieczorze z koktajlem na tarasie. Efekt? Nie tylko wzrost zasięgów, ale też konkretne rezerwacje i nowi stali goście.

Warto wspomnieć o początkach naszej pracy nad PR-em Crowne Plaza Warsaw – The HUB i mini-koncercie Katie Melua w skybarze The Roof. To było wydarzenie, które do dziś budzi pozytywne emocje. Nie popsuł go nawet COVID, który kilka tygodni później wyłączył całą branżę na wiele miesięcy. Innym, szytym na miarę projektem było wprowadzenie weekendowych setów DJ-skich pod nazwą Dream Night w The Roof – projekt, który wciąż rozwijamy i pielęgnujemy, zapraszając za konsoletę wybranych DJ-ów znanych z wiodących klubów w Warszawie i w Polsce. Skybar The Roof, jako integralna część Crowne Plaza Warsaw – The HUB, stał się miejscem przyciągającym nie tylko gości hotelowych, ale również publiczność z zewnątrz. Ten fakt chętnie wykorzystujemy w komunikacji PR-owej, także w mediach społecznościowych.

Dziękuję za rozmowę.

NOWOCZESNE NARZĘDZIA KREOWANIA DOŚWIADCZEŃ

– STRATEGIE RENTOWNOŚCI

Panel dyskusyjny

Spa & Wellness Business Forum 2025

Wrozmowie wzięli udział menedżerowie i liderzy SPA reprezentujący różne modele działania: niezależne obiekty butikowe, duże sieci, hotele premium należące do międzynarodowych marek oraz obiekty

uzdrowiskowe, łączące wellness z balneoterapią. Spotkanie rozpoczęliśmy od pytania o działania, które w codziennej praktyce najlepiej łączą guest experience z wynikami finansowymi. Paneliści wskazywali m.in. na spójność marki, jakość

Jak dziś projektować doświadczenia w SPA, które nie tylko zadowolą gości, ale również realnie wspierają sprzedaż i rentowność? Odpowiedzi na to pytanie szukaliśmy podczas panelu dyskusyjnego „Nowoczesne narzędzia kreowania doświadczeń – strategie rentowności”, który odbył się 2 czerwca w ramach Spa & Wellness Business Forum 2025 w Warszawie.

ANETA MULLER WŁAŚCICIELKA SPA CONSULTING

komunikacji z gościem, starannie przemyślaną ofertę oraz rolę zaangażowanego zespołu. – W butikowych SPA największą przewagą bywa osobowość miejsca – to ona buduje emocjonalne przywiązanie i wpływa na decyzje zakupowe

– podkreślała Aneta Florek z Lemon Resort & SPA. W dalszej części rozmowy skupiliśmy się na projektowaniu przestrzeni i jej wpływie na doświadczenie gościa. Przemyślany układ funkcjonalny, strefowanie, komfort pracy zespołu

i zapewnienie ciszy to elementy, które – jak zgodnie zauważono – mają bezpośrednie przełożenie na jakość obsługi i odbiór miejsca. – Ważne, by przestrzeń działała nie tylko wizualnie, ale i operacyjnie – zespół też musi się w niej dobrze czuć, by móc właściwie zaopiekować się gościem – mówiła Magdalena Ruszecka z Mövenpick Resort & Spa Karpacz. Z kolei Artur Łachut z Malinowych Hoteli zauważył, że w obiektach o profilu uzdrowiskowym, nawet przy rozbudowanej infrastrukturze i specjalistycznej aparaturze, to człowiek – jego kompetencje, podejście i autentyczne zaangażowanie – w największym stopniu kształtuje wartość doświadczenia.

W części poświęconej ofercie i jej optymalizacji paneliści opowiadali o tym, jak różnią się procesy tworzenia menu zabiegowego w zależności od skali obiektu i modelu biznesowego. Justyna Gościńska z Medicover Polska podkreśliła wagę analizy danych i wyników sprzedażowych: – Dobre decyzje w dużej sieci zaczynają się od twardych danych – ale to człowiek buduje relację i poczucie zaopiekowania, którego dziś oczekuje klient. Dodała również wiele praktycznych informacji

i wskaźników, które pomagają im podejmować decyzje dotyczące kształtowania oferty wellness i fitness w różnych typach obiektów. Z kolei Małgorzata Przydacka z Manor House SPA zwróciła uwagę na znaczenie spójnej filozofii: – Spójność na poziomie oferty, zabiegów i narracji marki daje nie tylko wyjątkowe doświadczenie, ale i przewagę konkurencyjną.

Kolejna część rozmowy dotyczyła narzędzi sprzedaży i rentowności – od pracy zespołu i jego roli w rekomendacjach, przez nowe technologie i automatyzację, po optymalizację oferty. Rozmawialiśmy o edukowaniu klientów, budowaniu lojalności poprzez emocje oraz o różnicach między sprzedażą usług a budowaniem długofalowego zaufania. – Goście wracają, kiedy czują się zrozumiani – a nie tylko obsłużeni – podsumowała Małgorzata Przydacka.

Uczestnicy zgodnie podkreślali, że niezależnie od dostępnych technologii, kluczowe pozostają kompetencje interpersonalne, empatia i autentyczność w komunikacji.

W całym panelu szczególnie wartościowe okazały się konkretne, praktyczne doświadczenia panelistów – zarówno w zakresie projektowania

przestrzeni, jak i zarządzania ofertą czy budowania zespołu. Uczestnicy chętnie dzielili się codziennymi obserwacjami z pracy operacyjnej, wskazując na realne rozwiązania, które poprawiają komfort gości i wspierają efektywność działania. To właśnie te praktyczne, często niedostępne w ogólnodostępnych źródłach informacje sprawiają, że udział w panelach dyskusyjnych podczas Forum to wyjątkowa okazja do czerpania wiedzy i inspiracji dla profesjonalistów rozwijających strefy wellness.

Panel zakończył się refleksją, że inwestycje w rozwój zespołu, spójność doświadczenia w każdym punkcie styku z marką oraz jakość zarządzania relacją z klientem są dziś nie tylko wskaźnikami jakości – ale fundamentem przewagi rynkowej w konkurencyjnym świecie wellness.

W panelu udział wzięli:

• Aneta Florek, Lemon Resort & SPA

• Justyna Gościńska, Medicover Polska

• Małgorzata Przydacka, Manor House Hotel & SPA

• Magdalena Ruszecka, Mövenpick Resort & Spa Karpacz

• Artur Łachut, Malinowe Hotele

• Moderacja: Aneta Muller, Spa Consulting Rozmowę poprzedziła prelekcja pt. „Gość w centrum uwagi, czyli jak projektować doświadczenia w strefach spa & wellness” Katarzyny Westrych-Pavy i Anny Śliwki z 370 Studio Design. Architektki omówiły rolę ergonomii, funkcjonalności i storytellingu w projektowaniu stref SPA & wellness, podkreślając, jak wielozmysłowość, natura i technologia wpływają na odbiór przestrzeni. Zwróciły uwagę na znaczenie autentyczności i uważności na detal jako kluczowych składników budowania doświadczeń, które zapadają w pamięć gości. W ramach tematu fitness odbyła się również rozmowa poświęcona roli aktywności fizycznej i wellbeing w codziennym funkcjonowaniu oraz jakości wyposażenia i usług fitness w hotelach. Spotkanie prowadziła Karolina Stępniak, redaktor naczelna magazynu Świat Hoteli, a jej rozmówcami byli Agnieszka Kobus-Zawojska – multimedalistka olimpijska i prezeska Stowarzyszenia WygrywaMY – oraz Maciej Zawojski – medalista mistrzostw świata i promotor miejskiej aktywności wioślarskiej.

Całość wydarzenia pokazała, że doświadczenie SPA zaczyna się dużo wcześniej niż w momencie wejścia do strefy zabiegowej. Tworzy się je już od pierwszego kontaktu z marką – poprzez komunikację marketingową, wygląd i atmosferę obiektu, aranżację przestrzeni, nowoczesne rozwiązania technologiczne, a także spójną koncepcję oferty. Jednak mimo rosnącego znaczenia narzędzi cyfrowych i automatyzacji, to właśnie indywidualne podejście personelu – jego kompetencje, empatia i uważność – nadaje tym doświadczeniom realną wartość.

NOWE HORYZONTY ROZWOJU

budowanie odpowiedzialnej przyszłości

spa & wellness

Prezentacja podczas

Spa & Wellness Business Forum 2025

Coraz więcej podróżnych – niezależnie od wieku, celu wyjazdu czy standardu obiektu – oczekuje czegoś więcej niż wygodnego łóżka i dobrej kuchni. Chcą regeneracji, równowagi, uważności. Wellness nie jest już luksusem dla wybranych, ale integralną częścią stylu życia i kluczowym czynnikiem wyboru hotelu. To wyraźny sygnał dla inwestorów i operatorów: przestrzenie spa i wellness nie mogą być projektowane na końcu, „dla zasady”.

KATARZYNA CZELADKO

Wzrost zainteresowania wellness nie jest chwilową modą – to trwała zmiana w sposobie myślenia o zdrowiu, regeneracji i stylu życia. Liczby mówią jasno:

• Globalna wartość rynku spa w 2024 r. wyniosła ponad 99 mld USD i ma wzrosnąć do ponad 375 mld USD do 2032 r. (GWI).

• Obiekty hotelowe z rozbudowaną ofertą wellness generują nawet 25–30% dłuższy czas pobytu gościa oraz wzrost przychodu na pokój o 18–20% (STR).

• Aż 70% klientów oczekuje, że wellness będzie obecny nie tylko w zabiegach, ale też w kuchni, wnętrzach i atmosferze całego obiektu (ISPA).

To dane, które warto przemyśleć na etapie inwestycji, a nie po otwarciu.

Polska vs. świat – gdzie jesteśmy?

Polska branża spa ma ogromny potencjał – dysponujemy doskonałą jakością usług, zaangażowaną kadrą i pięknym zapleczem naturalnym. Czego brakuje? Odważnej koncepcji, spójnej strategii i świadomości, że spa to nie koszt – to narzędzie sprzedaży i element tożsamości obiektu.

Zbyt często spa jest traktowane jako nieunikniony „dodatek”, a nie kluczowy składnik oferty hotelu. Projektuje się je mechanicznie – bez refleksji nad grupą docelową, lokalizacją czy charakterem całego obiektu.

Co istotne, projektowanie spa to nie tylko układ funkcjonalny – to przede wszystkim koncepcja, która odpowiada na realne potrzeby gościa, zespołu i inwestora. Koncepcja daje spójność, rozpoznawalność i skalowalność. Jest jak kręgosłup – bez niej oferta może być nawet poprawna, ale nigdy nie będzie prawdziwie skuteczna.

Pięć trendów, które już zmieniają branżę

W oparciu o raporty GWI, ISPA i doświadczenie pracy z obiektami w Polsce i za granicą, wyróżniam pięć trendów, które w najbliższych latach będą miały największy wpływ na rozwój stref spa & wellness:

1. Well-aging i świadoma regeneracja

Goście nie szukają już „odmłodzenia”, ale naturalnego, zrównoważonego dbania o ciało i psychikę. Wdrażanie zabiegów ukierunkowanych na cel, programów 45+ czy języka inkluzywnego to nie tylko zmiana komunikacji –to nowy kierunek sprzedażowy.

2. Personalizacja i biohacking Diagnostyka wieku biologicznego, strefy IR, światło, oddech, rytm dobowy – to już nie innowacja, to standard w rozwoju nowoczesnego wellness. Ich implementacja w polskich obiektach może przynieść nie tylko unikalność, ale realny wzrost średniej wartości koszyka zabiegowego.

3. Technologia w służbie doświadczenia

Systemy do analizy obciążenia, inteligentne karty klienta, sensory, aplikacje do prowadzenia ścieżek wellness – z jednej strony lepsze doświadczenie gościa, z drugiej lepsze narzędzie dla managera do oceny efektywności pracy.

4. Transformacyjne doświadczenia i mikrowellness

Nie chodzi już o relaks, ale o sens. O warsztaty, pobyty tematyczne, krótkie rytuały wplecione w codzienność. Coraz więcej obiektów wdraża krótkie, codzienne formy relaksu – idealne dla gości korporacyjnych, miejskich i lokalnych.

Zbyt często spa jest traktowane jako nieunikniony „dodatek”, a nie kluczowy składnik oferty hotelu.

Projektuje się je mechanicznie – bez refleksji nad grupą docelową, lokalizacją czy charakterem całego obiektu.

kosztowną rewolucją. Wymaga jednak przemyślanego podejścia – na etapie projektu, a nie po otwarciu. To właśnie wtedy powinien pojawić się konsultant, który:

• rozpozna potencjał miejsca,

• dostosuje koncepcję do grupy docelowej,

• wskaże rozwiązania z potencjałem sprzedażowym i komunikacyjnym,

• zadba o to, by projekt był spójny z całą strategią obiektu.

Współpraca z konsultantem to nie koszt, to oszczędność – zarówno inwestycyjna, jak i operacyjna. To także oszczędność czasu zespołu i menedżerów. Co więcej – to sposób na wyróżnienie się na coraz bardziej nasyconym rynku.

5. Zrównoważony wellness jako strategia, nie dział PR Dziś gość nie pyta tylko o kosmetyki bez parabenów – pyta o etyczne warunki pracy, lokalnych dostawców, edukację. Zrównoważony wellness to inwestycja w wizerunek i długofalową lojalność.

Implementacja trendów –zyski, nie wyzwania

Implementacja trendów na polskim rynku nie musi być

Ciekawostka? Wiele obiektów, które „nie sprzedają”, mają jedną wspólną cechę – nie mają prawdziwej koncepcji. Mają wyposażenie, zabiegi i grafik pracy. Ale brakuje im sensu, emocji, kierunku.

Wellness nie może być przypadkiem – musi być wyborem

Jeśli dziś nie zaplanujesz swojej przyszłości, jutro zapłacisz za brak strategii. A przyszłość, wbrew pozorom, zaczyna się nie w recepcji spa – tylko na poziomie idei.

O AUTORCE

Konsultantka spa & wellness, COO & Brand Development Director w Lava e Sal, z ponad 20-letnim doświadczeniem w projektowaniu, audytach i operacyjnym wsparciu branży spa & wellness w Polsce i za granicą.

NOWY STANDARD

GOŚCINNOŚCI W FITNESS

Jak profesjonalne sale fitness zmieniają ofertę hoteli i SPA i dlaczego Xtreme Fitness Gyms staje się strategicznym partnerem branży hotelarskiej.

Jeszcze kilka lat temu niewielka siłownia z podstawowym sprzętem była uznawana za wystarczające uzupełnienie hotelowej oferty. Dziś to już nie wystarcza. Dynamicznie zmieniające się oczekiwania klientów, boom na zdrowy styl życia i rosnąca rola turystyki wellness wymuszają na hotelarzach zupełnie nowe podejście do stref aktywności fizycznej. W odpowiedzi na te potrzeby lider polskiego rynku fitness – Xtreme Fitness Gyms – oferuje hotelom rozwiązania skrojone na miarę XXI wieku: nowoczesne, elastyczne, funkcjonalne.

Turystyka wellness nie jest niszą – to nowa oś rozwoju rynku

Rynek hotelarski w Polsce przechodzi istotną transformację. Obiekty, które do niedawna koncentrowały się wyłącznie na komforcie noclegu i gastronomii, dziś muszą budować bardziej kompleksowe doświadczenia gości. Szczególnie dotyczy to hoteli w segmencie premium i resortów wypoczynkowych. Wzrost zainteresowania zdrowiem, stresem, regeneracją, aktywnością fizyczną i holistycznym podejściem do ciała i umysłu sprawił, że wellness przestał być dodatkiem

– stał się wyróżnikiem konkurencyjnym.

Zgodnie z raportem Global Wellness Institute turystyka wellness odpowiada już za 18% globalnych wydatków turystycznych, a segment ten rośnie dwa razy szybciej niż tradycyjna turystyka wypoczynkowa. Dla hoteli to nie tylko szansa, ale i wyzwanie: jak zbudować ofertę, która rzeczywiście odpowie na nowe potrzeby?

Sala fitness to dziś więcej niż „pokój z orbitrekiem” – Goście przyjeżdżający do hoteli – zarówno biznesowych, jak i wypoczynkowych – chcą

kontynuować swoje codzienne rytuały, a aktywność fizyczna jest dla nich tak samo ważna jak dobra kawa czy szybkie Wi-Fi –mówi Filip Puchalski, Commercial Director Xtreme Fitness Gyms. – Co więcej, wielu gości oczekuje już nie tylko podstawowego sprzętu, ale przestrzeni, która inspiruje, daje jakość porównywalną do ich domowej siłowni lub ulubionego klubu. To całkowicie zmienia sposób myślenia o projektowaniu takich stref.

Według badań CBRE 78% gości podróżujących w celach służbowych deklaruje, że dostęp do siłowni wpływa na ich

wybór hotelu. W przypadku obiektów SPA i wellness ten odsetek jest jeszcze wyższy. Co ciekawe, rośnie również liczba kobiet i osób 50+, które korzystają z hotelowych stref fitness – nie tylko dla treningu, ale jako elementu regeneracji i dbania o dobrostan.

Xtreme Fitness Gyms –know-how z rynku fitness przeniesione do hoteli

Xtreme Fitness Gyms to najszybciej rozwijająca się sieć klubów fitness w Polsce, działająca w modelu franczyzowym. Obecna już w ponad 110 lokalizacjach, do końca 2025 roku planuje przekroczyć liczbę 165 klubów. Marka, wspierana kapitałowo przez fundusz bValue, od lat buduje doświadczenie w tworzeniu funkcjonalnych, nowoczesnych i rentownych przestrzeni treningowych – zarówno w dużych aglomeracjach, jak i mniejszych miastach.

Ten unikalny know-how

Xtreme przenosi dziś do sektora hotelarskiego. Firma oferuje hotelom i obiektom SPA pełne wsparcie – od koncepcji przestrzeni, przez projekt architektoniczny, wybór i dostawę sprzętu, po szkolenie personelu i wsparcie marketingowe.

Według badań

CBRE 78% gości podróżujących w celach służbowych deklaruje, że dostęp do siłowni wpływa na ich wybór hotelu.

proponuje hotelom tzw. boutique fitness experience – elegancką, funkcjonalną i przemyślaną przestrzeń, która staje się naturalnym rozszerzeniem tożsamości obiektu.

– Chodzi nie tylko o sprzęt, ale też o atmosferę, akustykę, światło, zapach, integrację z resztą oferty SPA – mówi Puchalski. – Tylko wtedy gość poczuje, że to nie przypadkowa siłownia, ale integralna część całościowego doświadczenia.

realizowany wspólnie z ekspertem ogranicza ryzyko złych decyzji inwestycyjnych. – Dobrze zaprojektowana strefa fitness zwiększa średni czas pobytu, podnosi ocenę hotelu w serwisach rezerwacyjnych i daje dodatkowe argumenty sprzedażowe w relacjach z klientem B2B – podkreśla Puchalski. – To inwestycja, która szybko się zwraca – nie tylko finansowo, ale wizerunkowo.

– Jesteśmy w stanie zaprojektować przestrzeń treningową nawet w niewielkim metrażu, optymalnie ją wykorzystując i dobierając wyposażenie tak, by pasowało do profilu gościa danego obiektu – wyjaśnia Filip Puchalski. – Mamy doświadczenie w pracy zarówno z sieciami hotelowymi, jak i z właścicielami niezależnych obiektów premium, które szukają partnera z know-how i elastycznym podejściem.

Boutique fitness experience jako nowy model usługi

Zamiast kopiować duże kluby fitness, Xtreme Fitness Gyms

Co więcej, Xtreme Fitness Gyms umożliwia hotelom rozszerzenie oferty o elementy dodatkowe: treningi personalne, zajęcia grupowe, współpracę z lokalnymi trenerami, organizację eventów wellness, a nawet wdrożenie aplikacji do rezerwacji zajęć i personalizowanego planu treningowego.

Inwestycja, która się opłaca – także marketingowo Wbrew pozorom profesjonalna sala fitness nie musi oznaczać milionowych nakładów. Dzięki efektowi skali i bezpośrednim relacjom Xtreme Fitness Gyms z producentami sprzętu partnerzy mogą liczyć na konkurencyjne warunki zakupu i logistyki. Dodatkowo projekt

Przyszłość należy do hoteli, które słuchają ciała

Goście są coraz bardziej świadomi swoich potrzeb – i nie chodzi tylko o wygodny materac. Hotelarze, którzy chcą odpowiadać na te potrzeby, muszą wziąć pod uwagę także ciało w ruchu: codzienny stretching, godzinę na bieżni, moment oddechu po podróży albo poranne ćwiczenia przed spotkaniem biznesowym.

Właśnie dlatego współpraca z Xtreme Fitness Gyms nie jest dziś ekstrawagancją – to strategiczny krok w stronę nowoczesnej, wielowymiarowej gościnności. Gościnności, która nie tylko karmi i usypia, ale także wzmacnia.

Świadomi inwestorzy, wymagające sieci hotelowe, coraz bardziej wyedukowani goście – współczesne hotelarstwo nie wybacza przypadkowości. Meble hotelowe przestały być jedynie funkcjonalnym dodatkiem – dziś są integralnym elementem doświadczenia gościa i wizytówką obiektu. O tym, jak zmieniały się oczekiwania rynku, co naprawdę decyduje o jakości hotelowego wyposażenia i dlaczego dobre meble to dziś znacznie więcej niż design, rozmawiamy z Rafałem Hylą, prezesem zarządu firmy WH Plus.

Od rzemiosła do partnerstwa.

Jak WH Plus zmienia

oblicze mebli hotelowych

ROZMAWIAŁA KAROLINA STĘPNIAK

FFirma działa na rynku od wielu lat – jak zmieniało się podejście inwestorów hotelowych do jakości i designu mebli na przestrzeni czasu?

Przede wszystkim inwestorzy stali się bardziej świadomi. To efekt doświadczeń zdobytych przy wcześniejszych realizacjach. Dawniej wystarczyło, żeby mebli w pokoju było „tyle, ile trzeba” – łóżko, szafa, biurko. Dziś takie podejście nie wystarcza. Z jednej strony rynek stał się bardziej konkurencyjny, z drugiej – rośnie zamożność społeczeństwa. Coraz więcej osób podróżuje i korzysta z hoteli za granicą, przywożąc ze sobą konkretne oczekiwania. Często inwestorzy przychodzą i mówią: „To widziałem w hotelu w Paryżu, to spodobało mi się w Londynie – proszę z tego stworzyć spójną całość”. Podobnie rozmawiają z architektami i projektantami wnętrz, którzy również dysponują coraz większą wiedzą. Obecnie w meblarstwie hotelowym dominują materiały łączone – stal, szkło, kamień, corian, a także elementy z litego drewna. Coraz częściej pojawiają się też rozwiązania unikatowe – jak np. drukowane zagłówki czy dekoracyjne skrzynie z metalowymi wykończeniami, jak w przypadku hoteli marki Aries. Zmienia się również podejście do komfortu i funkcjonalności. Klient zwraca uwagę na jakość – rozkładana sofa ma być wygodna zarówno do siedzenia, jak i do spania, a materac – odpowiedni dla dobrego wypoczynku. Nauka płynie także z błędów sprzed lat. Zdarzało się, że pokój był estetycznie zaprojektowany, meble dobrze dobrane, ale praktyczność zawodziła. Przykładem może być zbyt mała szafa w hotelu wypoczynkowym – 90 centymetrów szerokości, do której miały się zmieścić ubrania pięcioosobowej rodziny i zestaw do prasowania. Dziś na takie rzeczy zwraca się dużo większą uwagę – liczy się nie tylko wygląd, ale realna użyteczność mebli i całego wyposażenia pokoju.

Jakie są kluczowe przewagi konkurencyjne WH Plus na tle innych producentów mebli hotelowych?

Naszą największą przewagą jest doświadczony, stały zespół, który pracuje razem od ponad dekady. Choć firma stale się rozwija i zatrudnia nowe osoby, wdrażamy je w sprawdzony model działania. Dzięki temu mamy pełną kontrolę nad całym procesem realizacji – od produkcji, przez logistykę, aż po montaż w obiektach hotelowych. A to właśnie montaż jest często najbardziej wymagającym etapem. W hotelu liczącym 200 pokoi trzeba współpracować z wieloma ekipami: elektrykami, montażystami wykładzin, wykonawcami prac budowlanych. Zdarza się, że inwestor dysponuje pełną dokumentacją tylko dla jednego pokoju, a pozostałe to nawet kilkadziesiąt wariantów – i wtedy trzeba mieć doświadczenie, by sprawnie przeprowadzić realizację. Dodatkowo posiadamy własne zespoły montażowe, co pozwala nam elastycznie zarządzać pracami i reagować na ewentualne opóźnienia. To osoby zatrudnione u nas na stałe, które znają nasze standardy i często pracują z tymi samymi klientami przez lata. Wyróżnia nas również realne doradztwo. Znając dobrze rynek i dostępne materiały, potrafimy wychwycić błędy projektowe – zwłaszcza wtedy, gdy dokumentację

przygotowuje biuro niemające doświadczenia w hotelarstwie. Przykładem są kuchnie w apartamentach, projektowane na wzór domowych – zbyt duże, kosztowne, niepraktyczne. Podobnie z przesadnie wysokimi szafami z drzwiami przesuwnymi, które montowane zimą potrafią się deformować. Dzięki wiedzy technicznej podpowiadamy, jak uniknąć takich sytuacji. Wspieramy też inwestorów w zakresie przepisów przeciwpożarowych – np. wskazując, że w wielu przypadkach nie ma potrzeby stosowania drogich płyt trudnozapalnych, mimo że projektanci często wpisują je do dokumentacji dla własnego bezpieczeństwa. Oczywiście są sieci międzynarodowe, które mają takie wymagania bez względu na realne ryzyko, ale polscy inwestorzy często szukają rozsądnych kompromisów. My im w tym pomagamy.

Mamy też w zespole architektów, którzy potrafią dostosować projekt do realiów technicznych i wykonawczych. To ważne, bo w Polsce praktycznie nie sprawdza się import mebli z Chin – pokoje w nowych hotelach są często zróżnicowane pod względem wymiarów, więc seryjna produkcja zwyczajnie się nie sprawdza. Meble trzeba dopasować indywidualnie. Ostatecznie więc nie tylko produkujemy i montujemy wyposażenie, ale pełnimy też rolę doradczą – już od pierwszego kontaktu z inwestorem pomagamy zoptymalizować rozwiązania, wskazujemy, z czego można zrezygnować bez wpływu na jakość czy estetykę. Zdarza się, że inwestor oczekuje realizacji ściśle według projektu i nie mamy wtedy pola manewru, ale coraz częściej klienci cenią sobie nasze wsparcie i doświadczenie, które realnie przekładają się na sprawną, efektywną i dobrze przemyślaną realizację.

Portfolio WH Plus obejmuje wiele prestiżowych realizacji hotelowych. Które z nich uważa Pan za szczególnie istotne?

Za projekt przełomowy uważam realizację hotelu Heron, stworzonego przez właściciela firmy Wiśniowski. To nie była standardowa inwestycja biznesowa, lecz realizacja osobistej wizji, co przełożyło się na bardzo wysoki poziom projektu. Zaprojektowane meble były niestandardowe – z grubymi blatami, wiszącymi szafkami bez nóg, dużym zagłówkiem –co pozwoliło nam pokazać, że jesteśmy gotowi na najbardziej wymagające realizacje. Właśnie ten projekt otworzył nam drzwi do współpracy z dużymi grupami hotelowymi. Duże znaczenie miała również Osada Śnieżka – jeden z pierwszych dużych obiektów grupy Górskie Resorty, przy którym pracowaliśmy. Obiekt działa do dziś, a w ciągu minionej dekady wyposażyliśmy kilka obiektów tej grupy.

Muszę wspomnieć także o współpracy z Panem Grzegorzem Gackiem, która od małego obiektu Hotel Batory w Szczawnicy rozwinęła się w długofalową relację, obejmującą kolejne inwestycje, m.in. Termy Karkonosze czy Szczawnica Park Resort. Fakt, że klienci wracają, jest dla nas najlepszym dowodem zaufania i jakości.

W ostatnich latach ważnym kierunkiem rozwoju stała się współpraca z operatorem GH Condo.pl – m.in. przy projektach Tremonti w Karpaczu i Bergo w Szklarskiej Porębie – a także z generalnymi wykonawcami. Przykładem może maj-czerwiec

być hotel Moxy w Warszawie, gdzie – poza standardowymi meblami – realizowaliśmy elementy industrialne, wykonane z metalu i siatek, co wymagało niestandardowego podejścia. Warto wspomnieć także o projekcie części wspólnych hotelu Mövenpick w Karpaczu – była to prestiżowa realizacja. Pracowaliśmy również przy hotelach sieci Campanille (Warszawa), Golden Tulip (Kraków) oraz innych obiektach działających w modelu franczyzowym.

Jakie wyzwania towarzyszyły realizacji tych projektów?

Jednym z największych wyzwań, jakie regularnie napotykamy, są krótkie terminy realizacji. W przypadku hoteli kluczowe są daty otwarcia – to może być długi weekend, początek sezonu wakacyjnego, święta czy Sylwester. I niezależnie od etapu budowy, hotel musi być gotowy. Klientowi zawsze zależy na czasie, a warunki na miejscu nie zawsze pozwalają na pracę w komfortowych okolicznościach. Mimo to udaje nam się sprostać takim oczekiwaniom. Przykładem idealnej współpracy są dwie niedawne realizacje: hotel grupy Arche w Gdańsku i obiekt w Augustowie. Gdy inwestor jest dobrze przygotowany, a budowa umożliwia swobodny dostęp i sprawne działania logistyczne, jesteśmy w stanie pracować naprawdę efektywnie – w jednym z tych przypadków udało nam się umeblować 26 pokoi w ciągu jednego dnia. To pokazuje, jak sprawnie działają nasze zespoły i jak duże znaczenie ma współpraca z dobrze zorganizowanym partnerem.

Jeśli chodzi o same projekty, to współpraca z międzynarodowymi sieciami hotelowymi różni się od pracy z inwestorami krajowymi przede wszystkim standaryzacją. Sieci działają w oparciu o precyzyjnie opisane brandbooki – wytyczne dotyczące designu, materiałów i układu funkcjonalnego. To bardzo uporządkowane podejście – jeżeli projektant i wykonawca dobrze zrozumieją dokumentację, realizacja nie sprawia większych trudności.

Współczesny rynek również sprzyja takim inwestycjom – dostępność materiałów i elastyczność dostawców sprawiają, że niemal każde rozwiązanie zawarte w projekcie można zrealizować, a w razie potrzeby – łatwo znaleźć jego równoważnik.

Współczesne hotelarstwo coraz silniej akcentuje znaczenie designu oraz kreowania unikalnego doświadczenia gościa.

W jaki sposób WH Plus odpowiada na te oczekiwania?

W ostatnich latach obserwujemy wyraźną zmianę w priorytetach inwestorów – o ile jeszcze niedawno największe znaczenie miały same pokoje hotelowe, dziś na pierwszy plan wysuwają się części wspólne. To one są pierwszym miejscem kontaktu gościa z hotelem i to one budują atmosferę obiektu. Dlatego przykładamy ogromną wagę do doboru materiałów i wykończeń. W projektach takich jak Mövenpick w Karpaczu coraz rzadziej spotykamy się z prostymi, standardowymi meblami – dominują wykończenia z kamienia, mosiądzu, elementy z litego drewna. Gość ma odczuć, że wnętrze jest wyjątkowe, zaprojektowane z myślą o indywidualnym doświadczeniu.

W WH Plus aktywnie reagujemy na te potrzeby. Korzystamy z technologii druku tkanin na zamówienie, co pozwala tworzyć meble tapicerowane – fotele, krzesła – w unikalnych wzorach, dostępnych tylko dla konkretnego hotelu. Stosujemy również zaawansowane frezowanie, dzięki któremu możemy nadać meblom niepowtarzalny charakter – np. poprzez umieszczenie znaku graficznego hotelu w widocznej części lobby lub urozmaicenie pionowych powierzchni szaf czy ścian dekoracyjnym wzorem.

Zauważamy także nowy trend w zakresie formy – odchodzi się od prostych, geometrycznych brył na rzecz mebli o zaokrąglonych krawędziach, również w pionie. Dotyczy to nie tylko blatów, ale też szafek nocnych czy komód. W odpowiedzi na

ten kierunek wdrożyliśmy technologię, która pozwala realizować tego typu projekty. Dzięki temu jesteśmy w stanie dostarczać rozwiązania zgodne z najnowszymi oczekiwaniami rynku – estetyczne, funkcjonalne i indywidualnie dopasowane do charakteru obiektu. Trend personalizacji jest wyraźny i cieszy nas, że możemy być jego aktywnym uczestnikiem.

Jakie rozwiązania materiałowe i technologiczne stosujecie

Państwo, aby skutecznie łączyć wysokie walory estetyczne z trwałością, ergonomią i funkcjonalnością?

Wybór materiałów w projektach hotelowych zawsze uzależniony jest od funkcji mebla, jego lokalizacji i intensywności użytkowania. Inne rozwiązania stosujemy w lobby, inne w pokojach, a jeszcze inne w strefach gastronomicznych. W zdecydowanej większości – blisko 90% realizacji – bazujemy na płytach meblowych renomowanych europejskich producentów, takich jak Egger, Pfleiderer czy wchodzące na polski rynek firmy włoskie. Są to płyty wiórowe, często produkowane w dużej części z materiałów wtórnych, spełniające normy środowiskowe i posiadające wszelkie niezbędne atesty. Co ważne, są to materiały nie tylko bezpieczne, ale i bardzo trwałe – mamy doświadczenie w wymianie mebli w hotelach, które wyposażaliśmy kilkanaście lat temu, i widzimy, że technicznie te meble nadal są w świetnym stanie. Zmienia się design, ale nie jakość. Oczywiście w hotelach pięciogwiazdkowych – jak warszawski Bristol – stosuje się inne materiały, jednak to wyjątki. W większości przypadków dobrze dobrana płyta meblowa pozwala tworzyć estetyczne i trwałe wnętrza. Przykładem jest marka Aries, która – jako jedna z nielicznych – od początku postawiła na bardziej wyrafinowany, designerski wygląd.

Stosujemy też rozwiązania, które odpowiadają na potrzeby funkcjonalne i estetyczne. Przykładem może być system przesuwnych drzwi Hawa zastosowany w hotelu Mövenpick w Karpaczu – pozwala on oddzielić zaplecze śniadaniowe od przestrzeni restauracyjnej w sposób estetyczny i zgodny z wymogami sieci Accor. To rozwiązanie nie jest tanie, ale spełnia wysokie standardy estetyczne i użytkowe, a przy tym realnie poprawia komfort gości.

Stale śledzimy nowe rozwiązania technologiczne – uczestniczymy w targach branżowych i wprowadzamy innowacje, które sprawdzają się w warunkach hotelowych. Przykładem może być szafa z wbudowanym mechanizmem rozkładania łóżka, którą zaprojektowaliśmy m.in. dla JW Construction w warszawskiej inwestycji przy ul. Kasprzaka. To idealne rozwiązanie do małych apartamentów – pozwala łączyć komfort codziennego użytkowania z pełnowymiarowym miejscem do spania. Promujemy również mniej znane, ale bardzo komfortowe włoskie sofy rozkładane, które zapewniają sen na niezależnym materacu, a nie na siedzisku. Hotel MDM w Warszawie zakupił 88 takich sof i był na tyle zadowolony, że nakręciliśmy wspólny materiał promocyjny. Na podobne rozwiązania zdecydowali się też inwestorzy w Szczawnicy oraz – jak wszystko wskazuje – będą je wdrażać również wybrane obiekty marki Aries. To dowód na to, że coraz więcej inwestorów docenia nie tylko estetykę, ale też funkcjonalność i komfort użytkowania mebli, które w hotelarstwie są codziennie intensywnie eksploatowane.

Czy obserwują Państwo wzrost zainteresowania produktami tworzonymi w duchu zrównoważonego rozwoju?

Współpraca z międzynarodowymi sieciami hotelowymi wymaga od nas spełniania wysokich standardów w zakresie zrównoważonego rozwoju – zarówno ekologicznego, jak i społecznego. To nie jest kwestia presji, ale jasno określonych wymagań. Musimy wykazać, że przestrzegamy kodeksu pracy, zatrudniamy pracowników na umowy o pracę, nie mamy zaległości podatkowych, korzystamy z zielonej energii, a cała produkcja przebiega zgodnie z określonymi normami. Regularnie przechodzimy audyty i atesty potwierdzające zgodność z tymi zasadami – dopiero wtedy możemy realizować zamówienia dla niektórych sieci zagranicznych. I to jest kierunek, który uważamy za słuszny.

Jeśli chodzi o inwestorów krajowych – choć coraz więcej z nich dostrzega znaczenie odpowiedzialności środowiskowej, nadal nie jest to priorytet dla większości. Wciąż decydującymi kryteriami pozostają jakość mebli, terminowość realizacji i racjonalny koszt. Nie oznacza to, że szukają najtańszych rozwiązań – wielu inwestorów rozumie, że pozorna oszczędność może oznaczać problemy w dalszym etapie projektu – ale ekologia jako wartość dodatkowa wciąż ustępuje aspektom czysto biznesowym.

Na rynku istnieją ciekawe rozwiązania – np. produkcja krzeseł z recyklingu tworzyw, takich jak zużyte butelki PET. Znamy firmę holenderską, która je oferuje, ale ich koszt wciąż jest na tyle wysoki, że inwestorzy rzadko się na nie decydują. Podobnie było z jednym z naszych innowacyjnych projektów – wspólnie z Politechniką Śląską stworzyliśmy meble hałasochłonne, które realnie redukują dźwięki wewnątrz pokoju i ograniczają ich przenikanie na zewnątrz. Projekt został wpisany jako innowacja do programu unijnego, ale jego koszt był na tyle wysoki, że mimo pozytywnych wyników testów, rynek nie był gotowy na jego wdrożenie na szerszą skalę.

Ekologia i innowacje technologiczne to wartości, które z czasem zyskają na znaczeniu i staną się bardziej dostępne, również kosztowo. Dziś jednak – jeśli inwestor musi dopłacić np. tysiąc złotych za pokój z uwagi na ekologiczne rozwiązania, a urządza 300 pokoi – często decyduje się zrezygnować z tego elementu, zwłaszcza jeśli budżet inwestycji już jest napięty. To pokazuje, że zrównoważony rozwój w hotelarstwie to nie tylko kwestia idei, ale także konkretnej kalkulacji ekonomicznej.

Na koniec – jakie wartości są dziś dla Państwa najważniejsze w codziennej pracy i współpracy z inwestorami hotelowymi?

Dla nas kluczowe są trzy elementy: rzetelność, elastyczność i długofalowe relacje. Staramy się być nie tylko wykonawcą, ale przede wszystkim partnerem – takim, który rozumie potrzeby inwestora, potrafi doradzić i wziąć odpowiedzialność za cały proces. Niezależnie od zmieniających się trendów, technologii czy oczekiwań rynku, stawiamy na jakość – zarówno w produkcie, jak i w relacjach z ludźmi. To podejście buduje zaufanie, które procentuje przez lata.

Serdecznie dziękuję za spotkanie i rozmowę.

CZYSTOŚĆ SZKŁA I JEJ

SENSUALNA MOC

czyli jak wygląd wpływa na smak

Czysta, lśniąca szklanka to nie detal, to warunek konieczny, by w pełni docenić wielowymiarowy smak trunków z wyższej półki. W przypadku alkoholi o bogatym bukiecie i złożonej strukturze każdy niuans ma znaczenie.

Przejrzystość szkła pozwala dostrzec barwę i oleistość, a jego idealna czystość gwarantuje, że nic nie zakłóci odbioru aromatu ani smaku. Nawet najdoskonalszy koktajl czy szlachetna whisky mogą stracić swój urok, jeśli zostaną podane w szkle z zaciekami czy odciskami palców. W świecie profesjonalnej gastronomii to właśnie czystość szkła staje się pierwszym testem jakości i zapowiedzią tego, co za chwilę znajdzie się na języku.

MARCIN WAJDA

DYREKTOR KOMUNIKACJI I MARKETINGU

WINTERHALTER GASTRONOM POLSKA

Czystość szkła a percepcja smaku – co mówi nauka?

Wbrew pozorom, nasz zmysł smaku jest dość podatny na sugestie. Zjawisko tzw. sensation transference (czyli transferu wrażeń) sprawia, że estetyczne detale, połysk, ciężar szkła, jego kolor, wpływają na to, jak oceniamy zawartość kieliszka czy szklanki. To właśnie dlatego koktajl podany w lśniącym szkle będzie wydawał się bardziej orzeźwiający, a whisky w nieskazitelnej szklance – bardziej szlachetna.

Ale wpływ estetyki sięga głębiej, dosłownie i metaforycznie. Psychologia ewolucyjna sugeruje, że połysk przyciąga naszą uwagę, ponieważ kojarzy się z wodą, źródłem życia, symbolem czystości i przetrwania. Wilgoć błyszczy. A to, co błyszczy, podświadomie uznajemy za wartościowe i bezpieczne. Nic dziwnego, że lśniące kieliszki, szlifowane szkło, kandelabry czy błyszczące spinki do mankietów tak silnie oddziałują na nasze zmysły. Ta gra świateł, refleksów i mikroskrzących się detali buduje atmosferę

luksusu i sensualności – na poziomie, którego nie da się osiągnąć przez sam smak. Badania gastrofizyków potwierdzają, że nawet sztućce czy naczynia o określonym kolorze i fakturze potrafią wzmocnić lub stłumić odczucie słodkości, goryczy czy temperatury potraw i napojów. Jeśli więc estetyka wpływa na smak (a wpływa bezsprzecznie), to czy nie warto zadbać o to, by szkło błyszczało tak, jak na to zasługuje jego zawartość?

Szkło jako pierwszy składnik drinka

– Gość przy barze jeszcze nie poczuł smaku drinka, a już go ocenił – mówi Artur Wawrzyszczak, doświadczony barman, Wiceprezes Stowarzyszenia Polskich Barmanów. – Wygląd szkła wpływa na ocenę kolorystyki, przejrzystości, a nawet konsystencji trunku. Brudna szklanka lub kieliszek nie tylko psuje efekt wizualny, ale może też zaburzyć aromat i smak koktajlu. To dlatego profesjonaliści sięgają po zmywarki klasy premium – np. Winterhalter z serii UC, które w kilka minut potrafią

przywrócić szkłu jego pierwotny blask. Bez smug, bez zacieków, bez konieczności polerowania.

Piękno bez stresu –zmywarka, która dba o designerskie szkło Wielu właścicieli restauracji inwestuje dziś w szkło, które nie tylko podkreśla charakter trunku, ale samo w sobie stanowi element wystroju. Kryształy, szkło z ręcznym szlifem, kieliszki o finezyjnych kształtach czy przewężane czarki, wszystko to prezentuje się zjawiskowo, dopóki nie trafi do nieodpowiedniej zmywarki. Na szczęście w przypadku urządzeń Winterhalter nie trzeba wybierać między estetyką a funkcjonalnością. Dzięki specjalnym programom mycia i systemom ochrony szkła, nawet najbardziej wyszukane kieliszki czy ręcznie dmuchane szklanki zachowują swój blask i strukturę na dłużej. To komfort pracy bez obaw i pełna swoboda w wyborze szkła, które idealnie dopełni Twoją kartę alkoholi. Zmywarka, która pozwala na styl bez kompromisów? Tak, w tym przypadku to możliwe.

Nie tylko zmywarka. Rola chemii, koszy i wody Sekret tkwi nie tylko w samej maszynie, ale w całym systemie. Idealne rezultaty to efekt współpracy zmywarki z profesjonalnie dobraną chemią, dopasowaną do rodzaju szkła i poziomu twardości wody, z odpowiednimi koszami, które chronią delikatne naczynia i wspierają efektywność mycia, oraz z systemami uzdatniania wody, eliminującymi osady z kamienia i pozwalającymi uzyskać połysk bez konieczności polerowania. – To trochę jak z przepisem na perfekcyjny koktajl – mówi Artur Wawrzyszczak – Sam alkohol nie wystarczy. Liczy się każdy składnik i każdy etap przygotowania.

A co, jeśli nie chcesz inwestować? Rozwiązaniem może być wynajem

Nie każdy lokal od razu decyduje się na zakup sprzętu. I nie musi. Winterhalter oferuje również możliwość wynajmu długoterminowego – czyli dostęp do technologii premium bez wysokiego progu wejścia. Stała rata obejmuje również pełną obsługę serwisową, a pod koniec umowy istnieje opcja wykupu. To rozwiązanie, z którego korzystają dziś nie tylko restauracje fine dining, ale też kawiarnie, winiarnie i bary, które stawiają na jakość i oszczędność.

Za sceną smaku –technologia, która robi różnicę

Zmywarki Winterhalter to jak cisi bohaterowie baru, pracują szybko, niezawodnie i zawsze z dobrym efektem. Dzięki nim szkło trafia z powrotem na salę gotowe do roli pierwszoplanowej: olśnić, podkreślić i uzupełnić smak serwowanego trunku. W końcu, szklanka nie tylko niesie drink – ona opowiada jego historię. A mycie? Zostawmy to profesjonalistom.

Jakie zmiany na rynku kawowym?

Kawa poza domem przestała być tylko porannym rytuałem – dziś to pełnoprawne doświadczenie, które kształtuje decyzje zakupowe, modele operacyjne i inwestycje w sprzęt. Jakie trendy dominują w kawiarniach w 2025 roku i co napędza wzrost w godzinach popołudniowych?

RAFAŁ SZYBA

BUSINESS DEVELOPMENT MANAGER NORTH EASTERN EUROPE FRANKE

Kawa jako codzienne doświadczenie

Polacy coraz częściej traktują kawę z kawiarni jako element stylu życia, a nie wyłącznie źródło kofeiny. Choć poranny ruch „grab and go” nadal trzyma się mocno, dynamicznie rośnie znaczenie przedziału 12:00–17:00 – czasu spotkań, pracy solo czy małych przyjemności po lunchu.

Goście są coraz bardziej świadomi – potrafią rozpoznać pochodzenie ziaren, profil palenia czy metodę parzenia. Chętnie zapłacą więcej, jeśli w zamian otrzymają wysoką i powtarzalną jakość, odpowiednią atmosferę i profesjonalną obsługę. W efekcie w ciągu ostatnich sześciu lat liczba lokali specialty i sieciowych konceptów z profesjonalną kawą i wygodnymi wnętrzami podwoiła się, a sprzedaż kawy poza domem stanowi dziś połowę rynku wartego kilka miliardów złotych.

Co wybierają goście?

Mleczne kawy nadal stanowią większość zamówień – ok.

60%, z czego największy wzrost notują napoje na mleku roślinnym, szczególnie owsianym. Personalizacja to dziś standard – klienci oczekują pełnej dowolności w wyborze bazy (espresso, cold brew, matcha), rodzaju mleka, syropu i rozmiaru.

Coraz większy wpływ na decyzje zakupowe ma również zrównoważony rozwój – liczy się transparentne pochodzenie ziaren, użycie kubków wielokrotnego użytku i energooszczędność urządzeń, szczególnie wśród pokolenia Z. Rośnie też udział automatów klasy premium, takich jak Franke Mytico, które zapewniają powtarzalność każdej filiżanki dzięki integracji włoskiego stylu z szwajcarską technologią.

Niewykorzystany potencjał popołudnia

Choć badania pokazują, że między 12:00 a 17:00 klienci kupują niemal dwa razy częściej niż wcześniej, wiele lokali nadal planuje zasoby głównie pod poranny szczyt. Tymczasem liderzy rynkowi potrafią

aktywnie „grać” popołudniem – uruchamiają delikatne oświetlenie, promują świeżo parzoną kawę, stosują zestawy z lekkimi przekąskami i inwestują w kompaktowe ekspresy, które umożliwiają szybką obsługę bez tworzenia kolejek.

To działania, które skutecznie niwelują spadki w sprzedaży i utrzymują stoliki zajęte także w spokojniejszych godzinach.

„Kawa + ciasto” jako narzędzie wzrostu Promocje typu „kawa + ciasto” wciąż są skuteczne – pod warunkiem, że są atrakcyjne, widoczne i błyskawicznie realizowane. Odpowiednio wyceniony zestaw zwiększa ruch poza godzinami szczytu i podnosi wartość transakcji. Klient, który przyszedł po samo latte, z większym prawdopodobieństwem skusi się na dodatek, jeśli odbierze go jako drobną nagrodę.

Sieci wykorzystujące ten model – często wspierane ekspresami o dużej wydajności – notują wyraźne wzrosty

sprzedaży w godzinach popołudniowych oraz wyższy poziom powrotów gości.

Mleko roślinne i nowe wymagania wobec sprzętu

Mleka alternatywne mają inne właściwości niż krowie – wymagają innych temperatur i technik spieniania. To sprawia, że właściciele lokali zwracają coraz większą uwagę na parametry techniczne ekspresów. W cenie są dziś maszyny z programowalnymi profilami mlecznymi, precyzyjną kontrolą temperatury oraz – co kluczowe – osobnymi obiegami mlecznymi lub automatycznym systemem płukania. Dzięki rozwiązaniom takim jak IndividualMilk™, można płynnie przełączać się między mlekiem krowim a owsianym bez użycia dodatkowych dzbanków i ryzyka krzyżowego zanieczyszczenia.

Nowy standard: niezależne linie mleczne Pięć lat temu były ciekawostką. Dziś stają się standardem

– coraz więcej nowych kawiarni traktuje je jako wymóg. Decydują o tym zarówno względy dietetyczne i przepisy związane z alergenami, jak i rosnąca świadomość znaczenia inkluzywności.

Modele z niezależnymi torami mlecznymi – często zintegrowane z platformą Mytico – oferują nie tylko większe bezpieczeństwo, ale i automatyczne cykle higieniczne, co zwiększa efektywność pracy zespołu.

Inteligentna ekstrakcja gwarantem jakości

Rozwiązania takie jak iQFlow™ zapewniają stałe ciśnienie i przepływ niezależnie od umiejętności operatora czy intensywności ruchu. Efekt? Jednolita jakość smaku, mniej zmarnowanych porcji, krótszy czas

kalibracji i większa elastyczność zespołu – także w przypadku mniej doświadczonych pracowników.

W czasach, gdy klienci oceniają lokale nie tylko po smaku, ale i po powtarzalności serwisu, to realna przewaga konkurencyjna.

Automatyzacja zmienia rolę baristy

Barista przestaje być „operatorem ekspresu”, a zaczyna pełnić rolę gospodarza – wita gości, opowiada o pochodzeniu kawy, dekoruje napój indywidualnym wykończeniem. Maszyny takie jak Mytico, zaprojektowane z niską linią zabudowy, ułatwiają kontakt wzrokowy i podkreślają gościnność.

Automatyzacja dba o jakość bazy, barista dodaje do niej

wartość emocjonalną i opowieść – a to właśnie to decyduje, czy klient wróci.

Design ekspresu jako element marketingu W erze Instagrama wygląd sprzętu to nie tylko estetyka, ale też narzędzie budowania marki i przyciągania uwagi. Ekspresy z linii Mytico, z chromowanymi detalami i kolorowymi panelami, stają się elementem wystroju, pojawiają się na zdjęciach klientów i komunikują, że lokal inwestuje w jakość.

Dobrze zaprojektowany sprzęt może przyciągać młodszych gości i zwiększać spontaniczne wizyty – pod warunkiem, że za wyglądem idzie też smak. Internet szybko weryfikuje rozbieżności.

Twarde dane: zyskowność automatyzacji

Nowoczesna automatyzacja to nie tylko estetyka i wygoda, ale realne oszczędności:

• Intuicyjne ekrany dotykowe pozwalają nowym pracownikom szybko nauczyć się obsługi i skracają czas wdrożenia.

• Automatyczne cykle czyszczenia (np. CleanMaster) oszczędzają nawet godzinę pracy dziennie.

• Dokładne dozowanie, programowalne objętości mleka i telemetryka iQFlow ograniczają straty surowców i zmniejszają liczbę reklamacji. W skali roku te oszczędności mogą przełożyć się na kilka punktów procentowych zysku – bez rezygnacji z jakości, która przyciąga i zatrzymuje klientów.

REKLAMA

LUKSUS W KIELISZKU. ROLA ALKOHOLI PREMIUM

W STRATEGII

HOTELI

Jaki jest udział alkoholi premium i super premium w strukturze sprzedaży firmy? Czy ten segment rośnie szybciej niż rynek ogółem?

W strukturze naszej sprzedaży alkohole klasy premium i super premium od kilku lat systematycznie zwiększają swój udział. W segmencie HoReCa – szczególnie w hotelach o podwyższonym standardzie – ten wzrost jest jeszcze wyraźniejszy niż w sprzedaży ogółem. Z danych IWSR (International Wine and Spirits Research) wynika, że segment premium i super premium rośnie globalnie średnio o 6–8% rocznie, podczas gdy cały rynek notuje wzrost na poziomie około 1–2%. W Polsce również obserwujemy trend premiumizacji – nasi klienci coraz częściej poszukują produktów unikalnych i rzemieślniczych.

Które kategorie alkoholi notują największy wzrost w segmencie premium i dlaczego?

W ostatnich sezonach największą dynamikę wzrostu w segmencie premium notują następujące kategorie:

• Whisky single malt oraz whisky japońska – zyskują na popularności dzięki silnemu storytellingowi, kolekcjonerskiemu charakterowi oraz rosnącej świadomości i edukacji konsumentów.

• Tequila i mezcal – postrzegane jako nowe ikony kategorii „craft”, wspierane przez rozwój kultury koktajlowej i autentyczność pochodzenia.

• Gin rzemieślniczy – ceniony za regionalność i wszechstronność w miksologii.

• Wina musujące premium, w szczególności szampany –zyskują na znaczeniu w kontekście celebracji oraz fine diningu.

Segment alkoholi premium i super premium od kilku lat dynamicznie zyskuje na znaczeniu – nie tylko w skali globalnej, ale także w strukturze sprzedaży w Polsce. Dla hoteli, szczególnie tych operujących w segmencie lifestyle, butikowym i luksusowym, starannie dobrana oferta alkoholowa staje się dziś nieodłącznym elementem budowania doświadczenia gościa oraz wyróżnikiem na tle konkurencji. O tym jakie kategorie alkoholi rozwijają się najszybciej, czego dziś szukają goście i jakie są prognozy dla rynku premium w nadchodzących latach opowiedział w rozmowie z nami

Adrian Chwała, Prestige Brands Ambassador United Beverages.

ROZMAWIAŁA KAROLINA STĘPNIAK

Za dynamicznym wzrostem tych kategorii stoją kluczowe czynniki: rosnąca potrzeba personalizacji doświadczeń, poszukiwanie autentyczności oraz gotowość konsumentów do zapłaty wyższej ceny za jakość, historię i wyjątkowość produktu.

Czy luksusowe alkohole mogą realnie podnieść wartość postrzeganą hotelu i wzmocnić jego pozycjonowanie?

Zdecydowanie tak. Oferta prestiżowych marek alkoholowych – zwłaszcza limitowanych edycji, współpracy z renomowanymi destylarniami czy brandowanej selekcji przygotowanej specjalnie dla hotelu – stała się dziś integralnym elementem strategii budowania doświadczenia klienta premium.

Gość wybierający hotel lifestyle’owy lub butikowy zwraca uwagę na detale – od designu i zapachów, po starannie skomponowaną kartę alkoholi. Prestiżowa selekcja trunków pełni rolę narzędzia kreowania aspiracyjnego wizerunku obiektu, podobnie jak odpowiednio dobrana sztuka czy muzyka w przestrzeni lobby.

Jak zmieniają się oczekiwania gości hotelowych względem alkoholi?

Goście są dziś coraz bardziej świadomi i wymagający – oczekują nie tylko wysokiej jakości obsługi, ale także przemyślanej oferty gastronomicznej i barowej. Coraz większe znaczenie mają:

• jakość i unikalność produktu, takie jak edycje single cask, starzone trunki czy serie small batch,

• storytelling, czyli opowieść o producencie, regionie i inspiracjach stojących za danym alkoholem,

• lokalność i zrównoważony rozwój – goście chętnie sięgają po produkty polskie, rzemieślnicze i ekologiczne,

• edukacja i doświadczenie, czyli możliwość udziału w degustacjach, warsztatach, masterclassach czy food & drink pairingach w hotelu.

Dobrze skomponowana karta alkoholi staje się dziś częścią podróży gościa – wpływa na jego wrażenia i może być silnym elementem wyróżniającym hotel na tle konkurencji.

Jakie są prognozy dla segmentu premium/super premium na najbliższe 3–5 lat?

Wszystko wskazuje na to, że trend premiumizacji rynku alkoholi będzie się utrzymywał i umacniał w najbliższych latach. Według analiz IWSR i Deloitte, do 2028 roku segment alkoholi premium będzie rósł globalnie w tempie ok. 7% rocznie (CAGR). Klienci coraz chętniej będą sięgać po marki „z duszą” – etyczne, lokalne i autentyczne. Jednocześnie rosnąć będzie znaczenie edukacji, doświadczeń i personalizacji w procesie wyboru alkoholu. Szczególną dynamikę wzrostu prognozuje się w segmencie luksusowym (ultra premium), zwłaszcza w hotelach pięciogwiazdkowych i resortowych, gdzie goście poszukują niepowtarzalnych doznań i produktów najwyższej jakości.

Źródło:

IWSR Premiumisation Trends

IWSR Global Trends 2024 [https://www.theiwsr.com]

Deloitte “Global Powers of Luxury Goods”

POLSKIE SMAKI W NAPOJACH

Nie da się ukryć, że choć Polacy są otwarci na nowe doznania smakowe, to wciąż z sentymentem wracają do tych znanych z dzieciństwa.

Dla każdego te kulinarne korzenie mają nieco inne znaczenie, ale łączy nas jedno – przyjemność związana ze wspomnieniami i marzeniami.

MARIUSZ PIETRYKA, BRAND AMBASSADOR MONIN & VITAMIX

Myśląc o letnich smakach, najczęściej kojarzymy je z owocami leśnymi lub sadowymi. Warto jednak pamiętać także o warzywach, które od wieków goszczą w staropolskiej kuchni – zarówno w daniach, jak i w wypiekach. Letnim klasykiem jest bez wątpienia ciasto z rabarbarem.

Zastanówmy się przez chwilę: jak połączyć smak ciasta z napojami? Idealnym rozwiązaniem jest nowość od MONIN – syrop o smaku rabarbaru. Dla większego urozmaicenia można sięgnąć również po inne produkty tej marki, na przykład puree o tej samej nucie smakowej, które podkreśla smak i nadaje napojom odpowiednią strukturę i gęstość. Dla miłośników gotowania rabarbarowe puree to gotowy produkt, który z powodzeniem sprawdzi się także w deserach i ciastach. Co ciekawe, smak rabarbaru doceniają nie tylko starsze pokolenia – również młodsi chętnie sięgają po ten wyrazisty, słodko-kwaśny akcent. Pozostając w klimacie kulinarnej nostalgii, na fali wspomnień wyobraźmy sobie świeżą, lekko kwaskową, a zarazem słodką lemoniadę albo mrożoną herbatę. Proste przyjemności potrafią przynieść mnóstwo radości – czasem wystarczy tylko o nich pomyśleć, by pobudzić zmysły.

Chcąc w pełni doświadczyć tej przyjemności, warto sięgnąć po inny, dobrze znany smak –czarną porzeczkę. Ceniona za swoje właściwości zdrowotne, zawartość minerałów i bogactwo antyoksydantów, doskonale sprawdza się jako dodatek do jogurtów, śniadań, deserów czy napojów. Do przygotowania najsmaczniejszej porzeczkowej lemoniady potrzebujemy: 10 ml bazy lemoniadowej MONIN Cloudy Lemonade Base, 20 ml puree porzeczkowego, garść lodu oraz wodę gazowaną. Napój najlepiej smakuje z dodatkiem świeżej mięty.

Wykorzystując dalej kulinarną fantazję, można z łatwością przenieść się od lemoniady do bezalkoholowego mojito. Wystarczy sięgnąć po syrop MONIN Mojito Mint – pełen naturalnych, orzeźwiających aromatów. Można również wykorzystać gotowy syrop, w którym zamknięte naturalne smaki łączą się, oddając pełną paletę doznań.

Interesującą opcją dla miłośników owocowych nut w napojach będą także inne produkty z gamy puree – jak borówka, truskawka, gruszka czy jabłko. Puree przede wszystkim nadają napojom objętość w rozumieniu bogactwa smaku. Cząstki owoców oraz wyczuwalne pestki świadczą o ich naturalnym charakterze.

Dla mnie osobiście smak dzieciństwa to poziomka. Uwielbiam ją zarówno w napojach, jak i w kawie na zimno. Niejednokrotnie udało mi się zaskoczyć gości, serwując „kawę na poziomie”. Do jej przygotowania potrzebujemy: 10 ml syropu MONIN Poziomka, 10 ml syropu MONIN Macaroon, porcję espresso oraz mleko. Całość najlepiej przygotować w formie ice latte – zaczynając od lodu, syropów, mleka, a na końcu dodając espresso. Udekorowanie napoju ciasteczkiem, poziomką oraz bitą śmietaną nadaje mu szyku i wyjątkowego charakteru.

Z kolei najmłodszych smakoszy z pewnością ucieszy mrożona herbata, do

przygotowania której potrzebujemy jednej porcji herbaty, 10 ml syropu Rabarbar i 10 ml syropu Poziomka. Składniki należy połączyć w shakerze i udekorować plasterkami cytryny oraz świeżym rabarbarem.

Polacy coraz chętniej eksperymentują z nowymi smakami, nie rezygnując przy tym z ulubionych wspomnień kulinarnych. Każda okazja do wypróbowania czegoś nowego to inwestycja w odkrywanie nieznanego. A nowe smaki od MONIN nie tylko pozwalają eksplorować kulinarne nowości, ale także przywołują wspomnienia – nie tylko te związane z kuchnią.

WYNAJMIJ ZMYWARKĘ

OD WINTERHALTER

Zastanawiasz się nad sposobem obniżenia kosztów związanych z prowadzeniem lokalu gastronomicznego? A może dopiero otwierasz własną działalność i obawiasz się przekroczenia budżetu? W takiej sytuacji warto przemyśleć sprawę dzierżawy sprzętu. Proponujemy wynajem zmywarek w atrakcyjnych cenach! Zmywarka do naczyń gastronomiczna to absolutnie niezbędne urządzenie w każdej restauracji oraz kawiarni. Jego koszt może się jednak okazać zbyt wysoki. Wynajmowana zmywarka Winterhalter to natomiast nie tylko gwarancja najlepszej jakości, ale też czysta oszczędność. Więcej o długoterminowym wynajmie zmywarek gastronomicznych znajdziesz na www.wynajmijzmywarke.pl

LINIA MYTICO OD FRANKE

BEZPIECZNY DOTYK NATURY

Marka Mustela to przebadane dermatologicznie kosmetyki, które przeszyły, aż 450 procedur i testów bezpieczeństwa zanim trafiły na rynek. Gama Mustela Maternite idealnie sprawdzi się we wszelkich rytuałach i zabiegach pielęgnacyjnych dla kobiet w ciąży i po ciąży. BIO olejek Maternite to olejek z certyfikatem organicznym stworzony na bazie koncentratu oleju z marakui, oleju z awokado i oleju słonecznikowego. Zawiera 100% składników pochodzenia naturalnego w bogatej formule, która zapewnia nie tylko komfort i przyjemność stosowania, ale daje również gwarancję bezpieczeństwa. Rytuał wykonany z użyciem BIO Olejku Mustela głęboko odpręża i relaksuje, a skóra pozostaje miękka, elastyczna i gładka.

NIEOCZYWISTA SŁODYCZ

– OCZYWISTA PRZYJEMNOŚĆ

Czas na energetyczny RHUBARB by MONIN – najbardziej autentyczny i intensywny syrop rabarbarowy na rynku. To prawdziwa gratka dla fanów wyrazistych doznań i sposób na dodanie wyrazistości deserom i napojom – od koktajli, przez herbaty, lemoniady czy mrożone drinki. Wyróżnia go intensywny smak i soczysty, pomarańczowo-czerwony kolor, a idealna równowaga słodyczy i kwasowości sprawia, że każda kropla syropu rabarbarowego MONIN uwydatnia niepowtarzalny charakter tego owocu.

IKONA SMAKU

To rozwiązanie kawowe zaprojektowane, aby pomóc firmom z łatwością przekraczać oczekiwania klientów. Mytico jest dowodem wieloletniego doświadczenia Franke w zakresie rozwiązań kawowych premium, płynnie łączących tradycje rzemieślniczej kawy z najnowocześniejszą automatyzacją. Za eleganckim, inspirowanym włoskim stylem designem, Mytico kryje jedne z najbardziej zaawansowanych technologii kawowych dostępnych obecnie na rynku. Zaprojektowany do bezproblemowej integracji w przestrzeniach hotelowych. Mytico bez trudu dostosowuje się do różnych środowisk hotelowych, niezależnie od tego, czy jest to zapraszająca atmosfera luksusowego lobby hotelowego, wyrafinowana atmosfera restauracji z wykwintnymi daniami, czy też szybkie tempo w bufecie śniadaniowym o dużej objętości.

Po raz pierwszy wydana w 1985 roku, Nikka From The Barrel to wspaniała blended whisky stworzona, aby dostarczyć bogactwa i pełni smaków. Złożona formuła osiągnięta jest przez mieszanie ponad stu partii whisky słodowej i zbożowej. Długo po swoim debiucie, ta mała kwadratowa butelka wciąż pozostaje ponadczasowa i rozpoznawalna ze względu na swoją oryginalność. Odważna. Zachwyca zmysły. Narzuca swój własny styl.

Kolor: bursztynowy

Aromat: owocowo-pikantny, pomarańcze, banany, morele, wanilia, biały pieprz, odrobina cynamonu, orzechy włoskie i trochę dębu. Smak: słodkie płatki śniadaniowe, toffi, karmel, wanilia, nugat orzechowy, skórka pomarańczowa, brzoskwinie, cynamon, goździki i ślad kakao.

Finisz: dość długi, słodowo-pikantny, z delikatną owocową słodyczą i nutą dębu.

Accor ul. Złota 59 00-120 Warszawa Lumen Office – Poland

Jest wiodącą grupą hotelową na świecie grupą oferującą doświadczenia w ponad 110 krajach, 5 500 obiektach, 10 000 lokalach gastronomicznych, centrach wellness i elastycznych przestrzeniach do pracy. Grupa posiada jeden z najbardziej zróżnicowanych ekosystemów hotelarskich w branży, obejmujący ponad 45 marek hotelowych, od luksusowych po ekonomiczne, a także Lifestyle z Ennismore. Accor jest zaangażowany w podejmowanie pozytywnych działań w zakresie etyki i uczciwości biznesowej, odpowiedzialnej turystyki, zrównoważonego rozwoju, działań na rzecz społeczności oraz różnorodności i integracji. Założona w 1967 r. spółka Accor SA ma siedzibę we Francji i jest notowana na giełdzie Euronext Paris (kod ISIN: FR0000120404) oraz na rynku pozagiełdowym OTC Market (ticker: ACCYY) w Stanach Zjednoczonych. Aby uzyskać więcej informacji, odwiedź www.group. accor.com lub śledź nas na X, Facebook, LinkedIn, Instagram i TikTok.

DOM WHISKY

ul. Wejherowska 67 82-240 Reda kontakt@domwhisky.pl www.domwhisky.pl

Dom Whisky to lider w świecie alkoholi premium – łączący nowoczesną platformę e-commerce (B2B/B2C), sieć sklepów, cocktail bary oraz whisky lounge, a także organizację największego w Polsce Festiwalu Whisky. Działa od 2009 roku, promując kulturę whisky poprzez warsztaty, degustacje i wydarzenia prowadzone przez ekspertów. Oferuje szeroki wybór wyjątkowych trunków – od rzadkich whisky po ekskluzywne edycje dostępne online i w sklepach stacjonarnych. Stawia na jakość, autentyczność i niezapomniane doświadczenia dla koneserów i pasjonatów.

Essendi Poland ul. Złota 59 00-120 Warszawa www.essendi.com

W Essendi nie tylko prowadzimy hotele, ale tworzymy warunki, które zapewniają im rozwój. Jako europejski lider segmentu ekonomicznego i midscale, inwestujemy i działamy z jasno określoną ambicją: przekształcać każdy nasz hotel w zrównoważone, tętniące życiem i znaczące miejsce. Łączymy zarządzanie aktywami z doskonałością operacyjną, aby uwolnić unikalny potencjał każdego obiektu. Nasze portfolio tworzy 576 hoteli z 20 000 pracowników w 24 krajach, działających pod znanymi markami, jak ibis, Novotel czy Mercure. Wszędzie, gdzie jesteśmy obecni, angażujemy się w promowanie pozytywnego hotelarstwa, działając z korzyścią dla naszego biznesu, naszych zespołów i otaczającego nas świata.

Focus Hotels Pl. Kościeleckich 3 85-033 Bydgoszcz www.focushotels.pl

Focus Hotels to prężnie rozwijająca się sieć nowoczesnych hoteli biznesowych w Polsce. Obiekty funkcjonują w ramach marek Focus Hotel dedykowanej hotelom ekonomicznym oraz Focus Hotel Premium dla hoteli 4 gwiazdkowych charakteryzujących się wysoką jakością świadczonych usług. Aktualnie portfolio obejmuje 16 hoteli, jednak dzięki konsekwentnej realizacji strategii rozwoju, sieć stale umacnia swoją pozycję na rynku hotelarskim, oferując wysoką jakość usług oraz wyjątkowe doświadczenia dla swoich gości.

FRANKE GROUP

Rafał Szyba

Business Development Manager North Eastern Europe tel. 600-204-970 rafal.szyba@franke.com www.franke.com

Franke jest wiodącym światowym dostawcą produktów i usług dla kuchni domowych, segmentu usług gastronomicznych i sklepów ogólnospożywczych oraz branży profesjonalnego parzenia kawy. Jest reprezentowana na pięciu kontynentach za pośrednictwem ponad 60 firm. Około 8 000 pracowników nieustannie pracuje nad opracowywaniem innowacyjnych rozwiązań, aby sprostać obecnym i przyszłym potrzebom partnerów biznesowych i konsumentów. Franke łączy najnowocześniejszą technologię, funkcjonalną estetykę i zintegrowane usługi, aby dostarczać wydajne, inteligentne i zrównoważone rozwiązania.

Hotelowa Grupa Zakupowa anna.betlinska@ zakupyhotelowe.pl 604 507 001 www.zakupyhotelowe.pl

LABORATOIRES

EXPANSCIENCE POLSKA

ul. Żelazna 67/78

00-871 Warszawa

www.expanscience.pl

www.mustela.pl

Hotelowa Grupa Zakupowa na czele z prezes zarządu Anną Betlińską, menedżerka z wieloletnim doświadczeniem w branży, wspiera hotele i obiekty noclegowe w skutecznym zarządzaniu kosztami oraz procesami zakupowymi. Oferujemy outsourcing, audyty i dostęp do preferencyjnych warunków handlowych opartych na efekcie skali. Naszą misją jest zwiększanie efektywności operacyjnej, optymalizacja czasu pracy zespołów oraz budowanie świadomości kosztowej w branży. Działamy w sposób przejrzysty, profesjonalny i partnerski – zarówno z dużymi sieciami, jak i niezależnymi obiektami.

Mustela jako francuska marka rodzinna jest dumnym posiadaczem certyfikatu B Corp. Od 1950 roku tworzymy ekologiczne i profesjonalne produkty naturalnego pochodzenia do pielęgnacji skóry, zarówno dla dzieci od pierwszych dni życia, kobiet w ciąży, jak i dla całej rodziny. Każdy produkt Mustela przechodzi ponad 450 badań i testów zanim zostanie wprowadzony na rynek. Wszystko po to by dać gwarancję bezpieczeństwa i wysokiej jakości.

SCM

ul.al. Jana Pawła II 11 00-828 Warszawa tel. (22) 586-54-00 fax (22) 586-54-01 biuro@scmpoland.pl www.scmpoland.pl

Firma SCM działa od września 2005 roku, a od lipca 2012 jest Wyłącznym Dystrybutorem Produktów Monin na Polskę. Główne obszary działalności firmy to: Rozwój i kreowanie nowych rozwiązań w kategorii produktów i napojów dla kanału HoReCa oraz doradztwo w zakresie ich przetwarzania; Zakupy i sprzedaż surowców rolnych oraz produktów gastronomicznych; Efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw obejmującego produkty, opakowania i dystrybucję. Marka Monin jest obecnie uznawana za numer jeden na świecie na rynku syropów klasy Premium, puree owocowych oraz sosów deserowych. To zasługa ponad 105-letniego doświadczenia oraz bogatej oferty – ponad 250 smaków sprzedawanych w 150 krajach na świecie. Do produkcji wyrobów Monin wybierane są wyłącznie wyselekcjonowane i najlepsze owoce, kwiaty, przyprawy oraz orzechy. To sprawia, że powstają zawsze produkty wyjątkowej jakości o niepowtarzalnym smaku, kolorze i zapachu. Monin – naturally inspiring. Rozwój Marki Monin w Polsce oraz szkolenia w zakresie kreacji i nowych rozwiązań w kategorii napojów, deserów oraz potraw blendowanych to obszar działania naszych Brand Ambasadorów. Jesteśmy obecni w ciągu roku na 60 targach, eventach, konkursach i indywidulanych warsztatach. Kreujemy rozwiązania i sprzedajemy koncepty. Jesteśmy ekspertami w kategorii „beverage & food solution”. Od kwietnia 2016 r. SCM jest także wyłącznym importerem i dystrybutorem profesjonalnych urządzeń do miksowania i mieszania napojów oraz potraw – marki Vitamix.

WH PLUS

Ks. Bpa Bednorza 2A

budynek H2

40-384 Katowice

Infolinia: 32 793 93 99

www.wyposazenie-hotelowe.pl

Twoim gościom zależy na tym, aby poczuć się jak w domu. Wobec tego poprzeczka jest zawieszona wysoko. Przeskoczyliśmy nad nią już ponad 20 000 razy, bo dokładnie tyle pokoi hotelowych wyposażyliśmy w trakcie 27 lat na rynku. Posiadamy dział projektowy i produkcyjny, dlatego nie ograniczamy się do sprzedaży z katalogu. Jesteśmy w stanie spełnić Twoje marzenie o spersonalizowanym wyposażeniu.

Dlaczego warto z nami współpracować?

• Współpracujemy z inwestorem i ekipami budowlanymi realizującymi projekt.

• Dokładnie omawiamy projekt elektryczny, będący podstawą dopasowanego wyposażania.

• Wykonujemy pokój wzorcowy, a ponieważ to zwykle nie wystarcza, inwentaryzujemy wszystkie pomieszczenia.

Winterhalter Gastronom Polska ul. Krajobrazowa 2 05-074 Wielgolas Duchnowski tel. (22) 773-25-52 biuro@winterhalter. com.pl www.winterhalter.pl

Winterhalter jest ekspertem w dziedzinie przemysłowych systemów zmywania. Już od ponad 20 lat działalności na polskim rynku firma buduje pozycję lidera, oferując najwyższej jakości zmywarki przemysłowe, chemię oraz systemy uzdatniania wody dla każdego rodzaju biznesu gastronomicznego. Produkty firmy Winterhalter wyróżniają się innowacyjnością, wydajnością, łatwością użycia i perfekcyjnymi efektami zmywania zapewnianymi od dziesiątków lat w profesjonalnych kuchniach na całym świecie.