ESTRATEGIA DATOS INNOVACIÓN
PCA Innovation • Ejemplar 2 • Marzo 2024
Unidad: Gestión de la Estrategia
habilidades más importantes, requeridas para 2025
Construyendo una fuerza laboral por demanda
LOS PRINCIPALES RETOS O DESAFÍOS ESTRATÉGICOS a sobrepasar por la gestión de recursos humanos
Un buscador constante del fortalecimiento de sus competencias de forma integral.
El Trabajo Híbrido, la Nueva Normalidad
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ENTREVISTA CON CHRISTIAN NÖLCK RODRÍGUEZ
Las 10 habilidades más importantes requeridas para 2025
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Construyendo una fuerza laboral por demanda Los principales retos o desafíos estratégicos a sobrepasar por la gestión de recursos humanos
“HACEMOS DEL STATUS QUO HISTORIA”
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La naturaleza propia del trabajo, como lo concebíamos anteriormente, está cambiando, y está cambiando rápidamente. La pandemia de COVID-19 ha aumentado la velocidad de los cambios, creando un punto de inflexión. Ha surgido un nuevo modelo de trabajo, el trabajo híbrido, que combina la presencia física y el trabajo remoto, se ha convertido en una práctica cada vez más común en muchas organizaciones en todo el mundo. Para comprender la nueva normalidad, tenemos que responder las siguientes interrogantes:
• El porqué ¿Qué cambios acechan a la vuelta de la esquina a las organizaciones?
• El qué ¿Qué herramientas tienen los gerentes para enfrentar dichos cambio acelerado?
• El cómo ¿Cómo debería evolucionar la gestión del talento y el diseño del lugar de trabajo para el nuevo panorama?
El porqué
• Velocidad de cambio tecnológico:
• Acceso ilimitada a mayores fuentes de información y conocimiento
• Automatización, robotización y necesidad de digitalización de las operaciones
• Aparecimiento de tecnologías disruptivas: Realidad aumentada, Industria 4.0, IoT, Agricultura de precisión, Inteligencia artificial y robótica, entre otros.
• Nueva demografía de la fuerza
laboral:
• Incorporación de nuevas generaciones al trabajo: milenials y generación “z”
• Mayor diversidad y participación de la mujer y otros grupos minoritarios
• Surgimiento de nuevas habilidades para el trabajo, y competencias tecnológicas
• Acceso a fuentes de talento global:
• Aparecimiento de nuevos modelos de trabajo: híbrido, temporal, por proyecto, entre otros
• Posibilidad de acceder a un grupo de talentos cada vez más internacional, tanto en el país como en el extranjero
• Surgimiento de mercados y plataformas de talento global – talent marketplaces
El qué
• Re-inventar el reclutamiento del talento:
• Planificación de nuevo talento requerido y nuevas formas disruptivas de trabajo: temporales, por proyecto, hibrido, etc.
• Acceso a plataformas y bases de datos globales de talento
• Utilización de tecnología para asegurar mayor calidad en el reclutamiento: algoritmos de inteligencia artificial.
• Desarrollo de nuevas competencias:
• Cerrar las brechas para los nuevos trabajos digitales
• Desarrollar nuevas capacidades para el trabajo a distancia, por proyecto e hibrido, tanto para líderes, como empleados
• Desarrollar nuevas habilidades blandas
• Crear alianzas y ecosistemas para los requerimientos futuros de trabajo
• Nuevas formas de asignación de tareas y gestión de la productividad:
• Programación del trabajo ágil y por sprints
• Rendición de cuentas y seguimiento al cumplimiento de tareas de corto plazo
• Mayor frecuencia y visibilidad de la retroalimentación y coaching
• Nuevos modelos de evaluación de resultados y productividad del personal
• Rediseño del proceso de reclutamiento y acceso a talento global
• Implementación del Modelo de remoto e híbrido
• Rediseño de instalaciones y oficinas
• Nuevas competencias requeridas para el trabajo híbrido
A medida que más empresas adoptan el trabajo híbrido, se espera que surjan varias tendencias en el futuro. Algunas de las tendencias incluyen:
1. Flexibilidad en el lugar de trabajo: En el futuro, es probable que las organizaciones se vuelvan más flexibles con respecto a la ubicación de trabajo de sus empleados. Esto puede incluir opciones como trabajar desde casa o en la oficina según las necesidades y preferencias individuales.
2. Mayor uso de tecnología de colaboración: Con el trabajo híbrido, las organizaciones tendrán que depender más de herramientas de colaboración en línea para mantener la comunicación y la productividad en equipo.
3. Reducción del espacio de oficina: Con más empleados trabajando desde casa, las organizaciones pueden necesitar menos espacio de oficina, lo que podría reducir costos.
4. Nuevas habilidades para los líderes: Los líderes tendrán que adaptarse a las nuevas formas de trabajo híbrido y aprender a liderar equipos remotos y presenciales.
5. Cambios en la cultura corporativa: La cultura de la empresa también puede cambiar a medida que las organizaciones adopten el trabajo híbrido. Es posible que se necesite una cultura más flexible y colaborativa para apoyar esta forma de trabajo.
6. Mayor énfasis en la gestión del tiempo: Los empleados pueden tener
más control sobre su tiempo con el trabajo híbrido, lo que puede significar una mayor responsabilidad de administrar el tiempo de trabajo y equilibrarlo con la vida personal.
7. Enfoque en resultados: Con el trabajo híbrido, es posible que los empleados sean evaluados más por los resultados que por las horas que pasan en la oficina.
8. Más énfasis en el bienestar de los empleados: Con el trabajo híbrido, es posible que los empleados enfrenten desafíos de salud mental y bienestar al tratar de equilibrar el trabajo y la vida personal. Por lo tanto, las organizaciones pueden tener que ofrecer más apoyo en este sentido.
9. Mayor enfoque en la confianza y la comunicación: Con el trabajo híbrido, la confianza y la comunicación son fundamentales. Los empleados deben confiar en que sus líderes y compañeros de trabajo están haciendo su trabajo, y se necesitará una comunicación clara y efectiva para mantener a todos en la misma página.
10. Mayor diversidad de talento: El trabajo híbrido puede permitir que las organizaciones contraten a talentos de todo el mundo, lo que puede aumentar la diversidad de la fuerza laboral y la
riqueza de perspectivas.
11. Mayor enfoque en la calidad de vida: Con más personas trabajando desde casa, es posible que se preste más atención a la calidad de vida y al equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Las empresas podrían ofrecer más opciones de horarios flexibles, programas de bienestar y beneficios para ayudar a sus empleados a manejar mejor el estrés.
12. Mayor énfasis en la colaboración virtual: A medida que más equipos trabajen de forma remota, es probable que las empresas adopten tecnologías más avanzadas para la colaboración virtual, como herramientas de videoconferencia, plataformas de mensajería instantánea y software de gestión de proyectos en línea. Estas herramientas pueden ayudar a mantener a los empleados conectados y productivos, incluso si no están físicamente en la misma ubicación.
13. Cambios en la forma de evaluar el desempeño: Las empresas pueden tener que cambiar la forma en que evalúan el desempeño de los empleados en un entorno de trabajo híbrido. En lugar de enfocarse únicamente en la cantidad de tiempo que los empleados pasan en la oficina,
las empresas pueden tener que evaluar el desempeño basándose en los resultados y la calidad del trabajo realizado.
14. Mayor enfoque en la seguridad de los datos: Con más empleados trabajando de forma remota, es posible que las empresas tengan que implementar medidas de seguridad adicionales para proteger los datos confidenciales. Esto podría incluir el uso de redes privadas virtuales (VPN), autenticación multifactor y encriptación de datos.
15. Mayor flexibilidad en la ubicación de la empresa: Con el trabajo híbrido, es posible que las empresas se vuelvan más flexibles en cuanto a la ubicación de su sede. En lugar de tener una oficina central grande, es posible que las empresas opten por tener múltiples ubicaciones más pequeñas, lo que les permitiría estar más cerca de los clientes y empleados, reducir los costos de arrendamiento y adaptarse mejor a un entorno de trabajo híbrido.
En resumen, el trabajo híbrido presenta una serie de desafíos y oportunidades para las empresas y sus empleados. Con la tecnología adecuada, la comunicación clara y una cultura sólida, es posible crear un entorno de trabajo híbrido exitoso que beneficie tanto a la empresa como a sus empleados.
En esta edición, te compartimos una valiosa entrevista con uno de los líderes más influyentes de la región: Christian Nölck Rodríguez, Gerente General de Seguros G&T. En su perfil de LinkedIn, se describe como un buscador constante del fortalecimiento de sus competencias de forma integral, con conocimientos en Gestión Humana, Procesos, Marketing, Finanzas y Economía. Se ha desarrollado en temas de liderazgo, estrategia y desarrollo de equipos de alto desempeño. Antes de ocupar el puesto de Gerente General hace aproximadamente 12 años, estuvo en otras áreas de la compañía, como Gerente de Daños Corporativos, Gerente de Reaseguro, Gerente Técnico y Mercadeo. Esto le permite tener un conocimiento pleno de los distintos procesos.
ENTREVISTA CON CHRISTIAN NÖLCK RODRÍGUEZ
Entrevista realizada por: Manuel Urías
Acontinuación, te presentamos la entrevista con el objetivo de que las prácticas y recomendaciones que se describen te sean útiles para identificar oportunidades estratégicas de mejora e innovación en tu compañía”. Esta sugerencia busca hacer la introducción más clara y concisa.
Hola Christian, ¿nos puedes contar un poco acerca de tu modelo de liderazgo y cómo funciona?
–Trabajando en un concepto, en una idea, y evolucionándola. Desde que empecé en la gerencia de la aseguradora, el primer libro que decidí leer fue el From Good to Great, de Jim Collins. Y lo que quería era identificar esas buenas prácticas que en las empresas que han sido muy buenas y las han hecho ser sobresalientes. Jim Collins concluye que el éxito de las empresas se debe a otros factores y no tanto a la persona, pero al final menciona que tiene que retraerse de esa hipótesis y que a la larga sí, las personas que han estado ahí han sido muy importantes para que estas empresas hayan pasado de un nivel bueno a uno sobresaliente. Hace el trabajo de identificar que hay algo en común y es el estilo de liderazgo. Jim Collins habla de personas que vienen de dentro de la organización que conocen la operatividad, que han ido escalando puestos y que han ido teniendo la oportunidad de conocer el sistema total de cómo funciona una organización. También me sentí identificado con el hecho de que trabajar con las personas es lo que hace que los engranajes vayan funcionando y que había otras cosas que tenía que mejorar, porque el líder también es quien trabaja detrás de cámaras, alguien que siempre pone delante al equipo, esto no lo había experimentado aún porque no tenía un equipo y ¿cómo voy a buscarlo y hacer esta forma de trabajo? El líder es un coordinador de la orquesta para que todos trabajemos de manera armónica en base a una estrategia.
Nuestro modelo de liderazgo en G&T se enfoca en estrategia, desarrollando un sólido pensamiento estratégico y asegurándonos de que nuestros proyectos importantes y objetivos estén bien alineados. Reconocemos que lo más importante es la estrategia y que es crucial salir de nuestra zona de
confort para cumplirla. Es fundamental comprender el impacto que nuestras decisiones tendrán en el sistema general de funcionamiento de la organización, anticipándonos a posibles obstáculos o identificando oportunidades para generar sinergias significativas y acelerar nuestro progreso.
Luego cursé una maestría en liderazgo y coaching, lo que complementó mi visión, entender que no hay que casarse con un estilo de liderazgo, sino que el liderazgo situacional, que fue un concepto desarrollado por Ken Blanchard, hace ver que dependiendo la situación en la que estemos viviendo y las personas que están en esa situación, tenemos que aplicar diferentes tipos de liderazgo; que no es incorrecto tener un liderazgo directivo cuando son situaciones de urgencia, que sí debes tener un liderazgo desarrollador cuando las personas tienen voluntad de querer desarrollarse y lo que no tienen son los conocimientos o las competencias; que uno tiene que tener liderazgo motivacional cuando las personas sí saben qué hacer, pero de alguna manera, emotivamente están desenganchados con la organización o con la estrategia y que la delegación también se hace únicamente cuando las personas están dispuestas y saben qué hacer. Muchas veces durante la universidad y otros aprendizajes, enseñan que la delegación es un elemento importantísimo y básico para todo líder, y sí, pero eso viene después de un proceso donde no estamos en una situación crítica, donde la gente sabe qué hacer y quiere hacerlo.
El poder llevar a un equipo que esté constantemente en esa situación, dispuestos y listos para que se le deleguen responsabilidades, no tareas, también es un trabajo continuo. Esto me dio un panorama bastante amplio en ese aspecto. Hay otro libro que escribió Ken Blanchard, llamado “Un líder como Jesús”. Es uno de los libros que me han servido mucho en temas de liderazgo y habla sobre las cuatro etapas para generar liderazgo trascendente y pone de ejemplo la vida de Jesús.
Dice, “el primer elemento es el liderazgo personal”, y es cuando Jesús va al desierto, ayuna cuarenta días buscando su propósito, poniéndose en contacto con él mismo, preparándose para una prueba, para algo que va a empezar. Debemos tener ese liderazgo personal. Debemos tener claridad de cuáles son nuestros valores, nuestra
visión de negocio o de persona; cómo queremos hacer las cosas, nuestro propósito. Luego pasa a una segunda etapa: liderazgo uno a uno, cuando Jesús regresa de esos cuarenta días de ayuno y empieza a buscar a sus discípulos, encontrar el equipo, que es primero identificar a las personas que se quieren subir al bus y luego ver donde las siento; ese liderazgo uno a uno es importante porque cuando formo un equipo debo tener confianza individual con cada uno para que confíen en mí como profesional, líder y persona; que sepan que al presentarse una situación crítica, al decir “vamos para allá” exista esa confianza. Si no existe esa confianza el proceso es complicado porque empiezan a diverger las instrucciones, los liderazgos; entonces tener el momento para generar ese liderazgo, esa confianza uno a uno.
Luego viene el liderazgo en equipos, la etapa pública de la vida de Jesús en donde él va liderando, dando la palabra, pero su equipo de apóstoles va con
él. Es lo mismo que uno vive en una organización día a día, pues uno va tomando decisiones, desarrollando proyectos, pero tenemos que actuar como un solo bloque y es necesario sí, solo sí, ya pasamos de la etapa del liderazgo personal, así el bloque funciona mejor.
Y por último el liderazgo trascendente es cuando el líder sale del sistema y prácticamente la obra, o en este caso como la obra de Jesús continuó luego de su ausencia y sus discípulos lo llevaron al mundo. Es lo mismo cuando uno como líder sale de una empresa, lo que se busca es que las cosas que quedan continúen dejando un valor diferencial, una forma diferente de hacer las cosas en la organización.
El conjunto de todas estas cosas es lo que he aplicado a un modelo de liderazgo en donde la visión y el pensamiento estratégico son importantes, reconocer que el equipo no está preparado en todo momento para delegación, que hay que desarrollar y trabajar
al equipo para que sepan qué hacer y estén motivados para que el estado de delegación sea constante y común sin poner en riesgo al equipo, a las personas o a la organización; y luego preguntarse ¿Qué estoy haciendo? ¿Por qué lo estoy haciendo?, establecer esas confianzas, buscar esos espacios para mantener esa confianza día a día, porque la confianza puede ir mermando en el tiempo, y luego asegurarnos de que estamos actuando como equipo, pero viene todo en una línea aprendida entre la maestría, libros, y lo vivido constantemente.
¿Cómo se transmite todo esto, cómo se desarrollan los líderes? –Implementamos y adecuamos ciertas conductas y proyectos, se convierte en una cultura y así es como a veces nos comportamos distinto en un lugar u otro, esto depende de la cultura en la que estamos, por ejemplo, en Disney todos tiramos la basura en su lugar, hacemos fila pacientemente, etcétera. Eso es lo que genera mimetismo en ese proceso, pero también lo complementamos mucho con cursos, estableciendo programas que hemos hecho con Guatemala Próspera y Maxwell Leadership, donde hacemos mesas de conversación sobre los valores de liderazgo y lo importante que es. Hay que tener presente que el liderazgo es importante en la dirección de equipos, en la gestión de una organización e invitamos a las personas a que dirijan proyectos para llevarlos a cabo, esos son pequeños pasos del liderazgo situacional que implican desarrollo, porque el desarrollo es soft y hard skills, no sólo es hard. Después, dependiendo de las habilidades de cada persona, se hacen procesos de elección para pasar a un puesto más específico, en los assessments y en las pruebas tomamos en cuenta todos esos elementos.
Entendiendo que su centro de todo es el plan estratégico, ¿Existe un proceso sistémico y sistemático para definirlo y adaptarlo a los cambios de contexto?
–Si, decidimos utilizar una metodología que es la de Rockefeller Habits, esta trata de llevar la estrategia a acciones muy simples y a un documento de one page, haciendo una planeación, generalmente un poco más de largo plazo, de tres a cinco años, apoyados por un coach para salir un poco
de lo que estamos viendo día a día. Hemos hecho ejercicios de cuáles son las situaciones que pueden hacer que la empresa no pueda continuar operando y ¿qué es lo que vamos a hacer para evitar que eso pase? allí se plantean muchas ideas de crecimiento en términos estratégicos, apoyando a definir una estrategia para luego transferirlo a planes anuales, trimestrales y acciones semanales.
La estrategia tiene un grado de ejecución muy alto, es mejor una estrategia mediocre excelentemente implementada que una extraordinaria estrategia mediocremente implementada. La ejecución es importante, es algo que todos tenemos en la compañía, ir apoyando en base a esa estrategia, a una propuesta de valor, a un concepto que sabemos que el cliente está aceptando hoy y está valorando.
Finalmente, las personas son quienes ejecutan la estrategia, háblanos de cómo han alineado los esfuerzos de talento humano para que puedan ustedes, primero atraer al talento que necesitan y luego retenerlo acá, porque ahora hay muchísimas opciones de ofertas laborales, no solo en el mercado de seguros, las personas pueden ir a cualquier empresa. –Las personas son las que hacen que las instituciones se muevan y tengan vida. Tuve un profesor en la universidad, Álvaro Reynoso, que me enseñó aderca del Balanced Scorecard y lo utilizamos para definir metas, no tanto la metodología de planeación que es muy buena metodología, pero sí para la definición de metas. Muchas personas toman este sistema y dicen “bueno, aquí ponemos estos indicadores financieros, estos de procesos...”, pero no ven que las cuatro perspectivas deben tener una importancia alta, y una relación, una dependencia, y si alguien quiere llegar a resultados financieros extraordinarios debe tener clientes que aprecien la propuesta de valor y estén dispuestos a pagarla. Si yo quiero que esos clientes perciban eso debo tener los procesos alineados y bien afinados para que esa propuesta de llegue de una manera eficiente, para eso yo debo tener un equipo comprometido, capacitado y alineado. Eso conlleva a que hay que trabajar mucho en la gente para que desarrollen hard y soft skills, tienen que entender la estrategia para que
sepan a dónde tienen que dirigir sus esfuerzos y estar comprometidos, se tienen que sentir contentos en donde están, tiene que haber esa confianza en la alta gerencia, en la empresa y en el equipo donde pertenecen; hay que trabajar mucho en el equipo, que las personas se vuelvan la base de todos los engranajes. Yo digo a los colaboradores: “gracias porque estás abriendo tu vida a G&T y estuviste dispuesto a ponerle ocho o cuantas horas necesite al día que va a trabajar y esta empresa va a influir en ti y te va a cambiar y tú también vas a cambiar la empresa”.
Recuerdo que en los primeros años de mi gestión, las personas que ingresaban a la compañía venían de empresas mucho más pequeñas que nosotros, el sector seguros no se había caracterizado por ser un sector donde la gente
decidía trabajar. Hoy en día vienen de empresas muy grandes a nivel nacional o multinacional, esto significa que se logró dar un paso muy importante, porque la gente si visualiza a G&T como una gran empresa en donde se pueden desarrollar, cumplir. También la aceptación para alguien que trabaja en G&T en otros puestos es muy alta en otras empresas, generalmente es un ejecutivo muy completo porque somos una empresa exigente, aquí exigimos manejar Balanced Scorecard, Rockefeller, su clima, ISO, procesos, metodologías de medición del cliente, metodologías de EVA, financieras… todos deben saber mucho, entonces cuando llegas a un nivel dentro de G&T también obtienes herramientas para ser un ejecutivo muy completo, somos una marca que le da valor a las personas que deciden trabajar con nosotros y no termina allí.
es mejor una estrategia mediocre excelentemente implementada que una extraordinaria estrategia mediocremente implementada.
Nuestra visión es ser la aseguradora en donde todos quieren estar, reconocer que nuestros stakeholders necesitan un valor agregado de parte nuestra y en eso están también los accionistas y la sociedad; tenemos que generarle valor a la sociedad y yo prefiero una aseguradora G&T donde el guatemalteco diga “si, G&T es de Guatemala y me siento orgulloso”.
¿En el contexto actual, qué características debe tener un líder de alto nivel?
–Hay cinco valores que son importantes y tienen jerarquía, el primero es humildad, reconocer que eres como cualquier otra persona que tiene cosas buenas y malas; cosas que tienes que mejorar y por lo tanto, vas a necesitar ayuda. Si estás consciente de eso, constantemente te estarás
humildad, el autoconocimiento, sobre todo el aprendizaje, determinación y disciplina.
Cuando se define un plan estratégico se define la visión, los pilares, luego objetivos, a estos objetivos se asignan métricas y luego el elemento de ejecución son los proyectos que decides realizar para lograr las metas. ¿Cómo hacen para manejar sus portafolios de proyectos? ¿Cómo deciden qué proyectos hacer?
No tenenmos una metodología específica, pero parte de la visión de largo plazo, de los 3 a 5 años, es identificar ¿cuáles son los elementos core que quieres cambiar? Tenemos cinco, que definimos en 2020 para tenerlos terminados en 2024. En base a esos programas de largo plazo se tiene que ir definiendo cuáles son los proyectos que cada año y cada trimestre van logrando cerrar esas brechas. Esa planeación de largo plazo es importantísima porque da la guía, luego cada año habrán coyunturas, situaciones que, si no se traza ese largo plazo, puede perderse el norte en el camino y todo debe ir guiado por una visión, un propósito y una propuesta de valor al cliente para seguir construyendo.
tiempo. Hemos ido desarrollando un core hecho a nuestra medida, porque es elemental para nuestra propuesta de diferenciación de servicio. Por eso tenemos uno hecho por nosotros. Los seguros de Automóvil, Gastos Médicos, Vida, Fianzas y Daños no se pueden trabajar al mismo tiempo, debemos definir cuál va primero. Si tuviéramos un equipo de tecnología y desarrolladores infinito, podríamos abarcar todo.
¿Todo lo haría en interno, personalizado?
autoanalizando, y cuando ya te conoces, sabes que tienes que mejorar, en dónde necesitas ayuda y en dónde puedes ayudar porque reconoces que también es una fortaleza que tienes, eso te da una oportunidad de aprendizaje y crecimiento, que es cuando desarrollas nuevas competencias y conocimientos. Luego la determinación y la disciplina son claves porque aún sabiendo qué nos falta o qué tenemos que hacer, no podemos quedarnos sin gasolina motivacional. La disciplina entra en ese momento, nadie está motivado al cuarto día de amanecer a las 5 de la mañana para ir al gimnasio pero los disciplinados son los que se mantienen y son determinados. Esos elementos empiezan a ser más alineados al tipo de empresa en la que uno esté, pero en cuestión de valores es importantísima la
Se tiene que tomar en cuenta también la capacidad instalada que hay como equipo, pero esta siempre varía en base al compromiso del mismo, porque un equipo comprometido siempre va a tener mayor capacidad. Entonces, cuando se ven los proyectos que están definiendo en un año y se empieza a enumerar, tratamos de incluir a las personas que van a estar involucradas en ese proyecto y las áreas. Cuando una persona está muchas veces en un proyecto, se debe evaluar si esta persona tiene la capacidad o la vamos a desgastar, entonces definimos qué proyecto sí o qué proyecto no, cuál tiene mayor impacto en los resultados, en los objetivos y en la estrategia.
No todos, pero muchos de los proyectos incluyen tecnología actualmente. ¿Has visto a la tecnología como un tema importante en la compañía? –Hemos desarrollado muchas aplicaciones que facilitan los procesos de cotización y emisión, los procesos de análisis de un siniestro. Tenemos cinco grandes grupos de seguros y no podemos trabajar los cinco al mismo
–No, dejamos el core como tal interno, y ahora hemos visto que éste debe apoyarse en otras herramientas, por ejemplo, un ERP. No desarrollamos toda la parte contable en core, entonces implementamos un ERP, usamos el de Oracle, llevamos a cabo la implementación de Oracle para que se platique con nuestro core No vamos a desarrollar un BPM propio. Entonces, el BPM nuestro, que está usando Creation, se va a ir hablando con nuestro core, y allí lo que estamos haciendo es que el core va a ser lo principal y lo vamos a cubrir de muchas aplicaciones alrededor, que son las que el usuario va a utilizar. Por ejemplo, la curva de aprendizaje de un nuevo operador para poder emitir una póliza de auto, que es probablemente la más sencilla, anteriormente era de casi de seis meses por la complejidad de pantallas y datos que tenía que introducir; así que hicimos una estrategia de retención de colaboradores porque cada vez que se iba uno, capacitar otro nos afectaba en eficiencia operativa. Las herramientas para emitir tienen que ser una interfaz, le llamamos en ese momento, “cotizadores-emisores”, que tiene que ser muy sencilla, muy plana. Si el core necesita todos estos datos, estos van introducidos en una pequeña plantilla y el operador solo imprime.
Entre estos cotizadores-emisores también hay unos hechos por nosotros, pero hay otros que logramos conseguir en el mercado.
¿Qué papel juega la innovación en el éxito de la compañía?
–El valor o el imperativo que nosotros le llamamos de innovación ha sido algo que siempre ha caracterizado a G&T, y hoy en día la tecnología va de la mano con la innovación, pero no siempre es así. Las mejores innovaciones son las de modelo de
Las personas son las que hacen que las instituciones se muevan y tengan vida”.
negocio, por ejemplo, G&T en su momento fue introdujo las páneles, hoy en día todos las usan, son innovaciones que tienen un impacto muy evidente en el cliente.
De la aseguradora, salieron dos empresas, que en su momento fueron una idea, CIAM fue una, crearon un nuevo modelo de negocio. Hoy en día es una empresa que factura una buena cantidad de ingresos y ofrece servicios que antes no existían.
Uno de los cinco elementos de largo plazo era ser pioneros en e-commerce para la parte de seguros. entonces desarrollamos una herramienta para poder comercializar seguros de manera interactiva sin intervención de personas, y así surgió YAP, que nos da presencia en el mercado
de e-commerce y nos ayuda como un sandbox para ver si el producto funciona o no.
Otra de las innovaciones fue un producto directamente de YAP, el pago por kilómetro. Que no es nada nuevo, pero llevábamos años buscando el modelo de negocio para que ser financieramente sostenible, porque en servicios similares internacionales, el cliente paga menos, le tienes que instalar tecnología, esto sube gastos y eso era bajo una apuesta de permanencia del cliente siempre y cuando no choque. Esto es riesgoso, y muy pocas empresas en el mundo han logrado sostener ese modelo de negocio adecuadamente. Las empresas que lo han hecho son empresas que están incursionando en mercados, porque
¿Qué consejos puedes dejar a los líderes de las compañías?
–Ser verdaderos como ellos mismos. Cuando tomé la gerencia tuve que cuestionar la forma en que iba a ser liderada, porque con Quique Rodriguez, quien era el CEO de Seguros antes de mi y es ahora mi jefe, somos diferentes y literalmente pensé en cómo hacer para ser como él, per me di cuenta que, si me dieron la oportunidad de tomar esto, es porque vieron algo en mí.
Lo primero es ser verdadero como uno mismo porque cuando uno trata de salirse de su personalidad, realmente no va a salir bien porque se pierde la integridad de ser. El reconocer eso no significa que no puedas ir mejorando. Hay que estar consciente de que hay cosas que puedes mejorar porque no vale también quedarse con la versión beta de uno. Hay que evolucionar todo el tiempo y ser cada vez mejor porque hay cosas de nuestras conductas que hemos adoptado desde niños por situaciones a las que estuvimos expuestos, que no necesariamente funcionan en todo.
El tener autocontrol siempre manteniendo la esencia ayuda muchísimo, luego una recomendación importantísima es estar en comunicación y cerca del equipo, darles espacio, oportunidad de desarrollar, pues uno tiene que fungir, pero luego dejarles un margen suficientemente amplio para que ellos se desarrollen y a veces te van a sorprender con cosas muy interesantes y muy buenas que tú mismo no habías pensado.
llegan con una propuesta y no tienen a que perder.
Pero a las empresas que están establecidas y son líderes no les ha ido bien. Y nosotros en este mercado lo logramos a través de procesos y políticas establecidas en la póliza de seguros, sin tecnología para medir el kilometraje del automóvil.
La innovación es parte de lo que hablamos de esos valores, de reconocer dónde estamos, qué tenemos que hacer y luego empezar a encontrar maneras para hacerlo mejor. Esa es la innovación, es buscar cómo solucionar un problema de una manera distinta.
Para finalizar, basado en tu conocimiento y experiencia
Trabajar mucho en estrategia es importantísimo, tener claridad hacia dónde vamos, por qué estamos haciendo, recordarlo, comunicarlo. Aquí comunicamos los resultados y la estrategia trimestralmente, de una manera creativa, eso también es parte de las innovaciones, la forma de cómo hacemos que los colaboradores se sientan comprometidos y alineados a la estrategia.
Y, por último, que aprendan. Que lean, que estén en contacto, que estén buscando nuevas formas de superarse, de nuevas tendencias que tal vez uno no tiene en cuenta, pero si el contexto cambia yo también puedo cambiar y eso te puede convertir en un líder más efectivo, si entiendes mejor el contexto en el que se está trabajando y funcionando.
CREANDO CULTURAS DE ALTO DESEMPEÑO
Somos la línea que une “el trabajo por hacer” y la SOLUCIÓN
Manejamos datos, desarrollamos algoritmos, ecosistemas y plataformas en la industria, agricultura, cadena de suministros y logística. Creamos soluciones sustentables, sostenibles y sistémicas a través de tecnología de punta para que nuestros clientes estén integrados para realizar decisiones agiles, riesgos calculados y agregar valor sus empresas.
Horacio E. Quirós
Presidente del Consejo Consultivo Pasado Presidente de la Federación (2007-2009)
Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana
Federação Interamericana de Associações de Gestão de Pessoas Interamerican Federation of People Management Associations
Recientemente, en una sesión virtual abierta (*), directivos de la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana – FIDAGH, conversaron acerca de las habilidades más importantes que serán necesarias el año próximo en las organizaciones. Lo hicieron basándose en un estudio realizado por el World Economic Forum en 2020 y revisado en 2023.
Bajo la consigna “El futuro es ahora”, la intención de la FIDAGH fue alertar y animar a los gestores humanos, a revisar en qué medida el personal de sus organizaciones cuenta con esas habilidades, o qué medidas habría que adoptar, teniendo en cuenta que el año 2025 “está a la vuelta de la esquina”.
El World Economic Forum realiza estos estudios a nivel global y toma en cuenta no sólo la opinión de los ejecutivos de RRHH, sino también, la de directivos con responsabilidades operativas y conducción general de sus empresas. Las respuestas provienen de organizaciones medianas o grandes, que deben tener, como mínimo, 100 empleados.
Las habilidades que se definieron fueron:
Los símbolos elegidos para cada una de las habilidades tienen un color que se corresponde con clases de habilidades, definidas en la parte inferior del gráfico.
En este cuadro puede verse como las habilidades requeridas (traducidas al castellano) se agrupan en cada una de las cuatro categorías:
Resolución de problemas:
• Pensamiento analítico e innovación.
• Resolución de problemas complejos.
• Pensamiento crítico y análisis.
• Creatividad, originalidad e iniciativa.
• Razonamiento, resolución de problemas e ideación.
Trabajo con la gente:
• Liderazgo e influencia social.
Autogestión:
• Aprendizaje activo y estrategias de aprendizaje.
• Resiliencia, tolerancia l estrés y flexibilidad.
Varias de las habilidades identificadas están incluso creciendo:
Autogestión:
• Aprendizaje activo y estrategias de aprendizaje.
• Resiliencia, tolerancia l estrés y flexibilidad.
Gráfica: Horacio Quiroz.
Es indudable el impacto que tienen para las organizaciones que respondieron la encuesta, las habilidades intelectuales para analizar y resolver problemas y tomar decisiones. Una confirmación del grado de complejidad, velocidad y creatividad que demandan cada vez más estos aspectos de la gestión.
Por otra parte, se confirma que lo que antes se analizaba y se decidía en los niveles más altos de una organización, hoy está diseminado en todos los niveles de estructuras más horizontales y con una interacción más intensa de personas y equipos.
La tecnología hoy se proyecta en todas las áreas de gestión de una empresa. La nueva robótica y la aparición reciente de la inteligencia artificial, ha generado una convivencia permanente de la tecnología y de los humanos en las operaciones de cualquier trabajo, sea industrial, administrativo, comercial, de servicios, o de ámbitos profesionales como la salud, la educación o la justicia.
Ya casi no existen actividades y ámbitos de trabajo en los que no sea imprescindible tener algún grado de alfabetización tecnológica y es ya indiscutible la necesidad de la autogestión y el autoaprendizaje permanente, tanto en temas de la gestión, como de comportamiento, ética, manejo del stress, resistencia a la frustración y resiliencia.
Se requiere otro tipo de líderes con una gran comprensión de estos procesos nuevos, inciertos y cambiantes, dotados de flexibilidad y de una gran capacidad de influencia social.
Los hallazgos obtenidos en 2023, reafirman los conceptos relevados en 2020:
En síntesis, el estudio del WEF sugiere que el 50% de todos los empleados necesitarán recapacitación para desempeñar su función actual y las demandas de trabajo futuras (reskilling – upskilling).
La resolución de problemas y el pensamiento crítico, encabezan la lista de habilidades que los empleadores creen que ganarán importancia en 2025.
Será importante desarrollar nuevas habilidades de autogestión, como el aprendizaje activo y permanente, la resiliencia, la tolerancia al estrés y la flexibilidad.
Podríamos concluir que esta dinámica organizacional, más que urgir a las áreas de Gestión Humana a crear estructuras y programas estratificados para la formación, las llama a crear un clima y cultura propicias para que el autoaprendizaje permanente tenga lugar (adentro o afuera de la empresa) y más aún, provocar el “hambre” por aprender.
(*)Quienes deseen ampliar el contenido de esa reunión de FIDAGH, pueden visitar https://www.youtube.com/watch?v=P-0bA1V9i20
Construyendo una fuerza laboral por demanda
Las empresas pueden transformar su gestión de talento y su estrategia de negocio, mediante el uso de plataformas de talento digital para acceder a freelancers globales, altamente calificados. El talento adecuado, en el lugar correcto, en el momento adecuado, es la ecuación para el éxito en el mundo de hoy. Desde 2009, el número de plataformas de talento digital ha crecido de 80 a más de 330. Más del 30% de los líderes empresariales informaron haber estado utilizando ampliamente nuevas plataformas de talento, mientras que otro 30% informó un uso medio. Casi el 50% de los encuestados esperaba que su uso de nuevas plataformas digitales aumentara significativamente
locales, como plomeros, contratistas, repartidores o conductores con un automóvil. Se ha producido un aumento mucho más silencioso pero igualmente rápido para el trabajo de alta habilidad, donde las empresas pueden conectarse con especialistas en marketing, científicos, abogados, diseñadores, editores e incluso talentos de C-suite como CHRO, CFO y CEOs, todos buscando compromisos a tiempo parcial basados en proyectos.
En cuanto al empleo por demanda o temporal y los talent marketplaces, se espera que el empleo por demanda y los talent marketplaces continúen creciendo en popularidad y se vuelvan más sofisticados. Algunas tendencias que se pueden observar en este ámbito incluyen:
1. Mayor flexibilidad: Los trabajadores temporales y contratistas independientes serán cada vez más comunes en el futuro, y las empresas tendrán que adaptarse a un entorno laboral más flexible.
2. Mayor uso de tecnología: Los talent marketplaces se están convirtiendo en una forma popular de conectar a empleadores con trabajadores. Estos mercados utilizan la tecnología para poner en contacto a los empleadores con trabajadores que tienen habilidades específicas. La inteligencia artificial y el aprendizaje automático se utilizarán para hacer mejores coincidencias entre los trabajadores y los empleadores.
en el futuro. Casi el 90% de los líderes empresariales informaron que las plataformas de talento serían algo o muy importantes para la futura ventaja competitiva de su organización.
Por otro lado, la economía GIG es una forma de trabajo donde las personas desempeñan trabajos temporales o realizan tareas específicas, que cobran de forma independiente sin tener que trabajar para un empleador. Incluso hasta hace un par de años, la palabra se asociaba con plataformas de transporte como Uber y Lyft, plataformas que brindan acceso a servicios de reparación del hogar como Thumbtack, o servicios de mudanza como Bellhop. Estas plataformas conectan a los consumidores con proveedores de servicios
3. Enfoque en la productividad: Los empleadores se centrarán cada vez más en la productividad y los resultados, y menos en el tiempo que los empleados pasan en la oficina.
4. Habilidades blandas: Las habilidades blandas, como la capacidad de trabajar en equipo, la empatía y la comunicación, serán cada vez más valoradas en un entorno laboral más flexible.
5. Cambios en la compensación: Las empresas tendrán que encontrar nuevas formas de compensar a los trabajadores temporales y contratistas independientes. Esto podría incluir opciones de compensación basadas en proyectos o incentivos por resultados.
6. Menos contratos a largo plazo: Las empresas pueden optar por contratar a trabajadores temporales y contratistas independientes para proyectos específicos en lugar de ofrecer contratos a largo plazo.
7. Mayor diversidad: Los talent marketplaces pueden fomentar la diversidad en el lugar de trabajo al ampliar el alcance de los empleadores para encontrar talentos de diferentes orígenes y habilidades.
8. Mayor transparencia: Los talent marketplaces también pueden ser más transparentes que los procesos de contratación tradicionales, lo que permite a los trabajadores y empleadores tomar decisiones más informadas.
9. Mayor eficiencia: Los talent marketplaces pueden permitir a las empresas reducir el tiempo y los recursos que se dedican a la contratación, lo que puede hacer que el proceso de contratación sea más eficiente.
10. Necesidad de nuevas
políticas laborales: Con el aumento de la contratación temporal y la gig economy, se necesitarán nuevas políticas laborales para proteger los derechos de los trabajadores y garantizar la seguridad y la protección social.
11. Mayor enfoque en habilidades y competencias en lugar de títulos y diplomas: los empleadores se centrarán más en las habilidades y competencias que los trabajadores pueden aportar al trabajo, en lugar de los títulos académicos que tienen.
12. Aumento del trabajo por proyecto: los trabajadores pueden esperar trabajar en proyectos específicos en lugar de tener un trabajo permanente a largo plazo. Los empleadores contratarán a trabajadores para proyectos específicos y luego los liberarán una vez que se complete el proyecto.
13. Mayor énfasis en la marca personal: los trabajadores tendrán que desarrollar y
mantener su propia marca personal en línea para destacar en un mercado cada vez más competitivo. Esto incluirá la creación de perfiles en plataformas en línea y la participación en la creación de contenidos en línea.
14. Mayor énfasis en la seguridad: los empleados temporales y los trabajadores de plataformas pueden no tener los mismos niveles de seguridad laboral que los trabajadores tradicionales. Se espera que los gobiernos y las empresas tomen medidas para mejorar la seguridad de estos trabajadores.
15. Mayor adopción del trabajo remoto: los trabajadores podrán trabajar desde cualquier lugar, lo que ampliará la pool de talento disponible para los empleadores.
16. Mayor uso de la gamificación: se espera que los empleadores utilicen técnicas de gamificación para motivar a los trabajadores a realizar tareas específicas.
Mayor enfoque en la innovación
Las personas son cruciales para la innovación y la transformación del futuro en todas las áreas, incluyendo los negocios, la tecnología, la ciencia, la educación, la salud y más. Las empresas y organizaciones que valoran y fomentan la creatividad, la colaboración y la diversidad en su fuerza laboral tienen más probabilidades de generar nuevas ideas e innovaciones. Las personas son las que tienen la capacidad de pensar fuera de la caja, tomar riesgos, proponer nuevas soluciones y llevar a cabo cambios significativos en la forma en que hacemos las cosas.
Además, las personas son esenciales para implementar la transformación digital y tecnológica en las empresas. La tecnología por sí sola no puede transformar una empresa; es necesario que las personas estén capacitadas para utilizarla y aplicarla de manera efectiva en su trabajo diario. También es importante que las empresas inviertan en la capacitación y el desarrollo de habilidades digitales para asegurarse de que sus empleados puedan adaptarse a los cambios tecnológicos y seguir siendo relevantes en el futuro.
Estos son algunos temas centrales donde las personas son claves para innovar:
1.Creatividad: Las personas son la fuente principal de ideas y la creatividad es un elemento clave en el proceso de innovación. Los empleados con habilidades creativas y pensamiento crítico pueden ayudar a generar nuevas ideas para resolver problemas y mejorar procesos.
2.Colaboración: La innovación no es un esfuerzo individual, sino una tarea colaborativa que requiere la participación activa de múltiples partes interesadas. Las empresas deben fomentar la colaboración entre los miembros del equipo y los departamentos para que se compartan conocimientos y se desarrollen soluciones innovadoras.
3.Diversidad e inclusión: Las organizaciones con equipos diversos e inclusivos son más innovadoras y exitosas. Al tener una fuerza laboral diversa, las empresas pueden acceder a diferentes perspectivas, experiencias y conocimientos que pueden contribuir a la innovación.
4.Aprendizaje continuo: Las personas deben estar dispuestas a aprender continuamente para
mantenerse al día con las últimas tecnologías y tendencias en su campo de trabajo. Las empresas pueden apoyar el aprendizaje continuo proporcionando oportunidades de formación y desarrollo.
5.Resolución de problemas: Las personas son expertas en la resolución de problemas. Las habilidades para identificar, analizar y resolver problemas son críticas para la innovación y el éxito empresarial.
6.Empatía: Las personas con empatía pueden comprender las necesidades y perspectivas de los demás y utilizar esta comprensión para desarrollar soluciones innovadoras que satisfagan estas necesidades.
7.Pensamiento crítico: Las personas con habilidades de pensamiento crítico pueden analizar información y datos para tomar decisiones informadas y desarrollar soluciones innovadoras.
8.Adaptabilidad: Las personas deben ser adaptables y capaces de ajustarse a los cambios en el
entorno empresarial. La capacidad de adaptarse a las nuevas circunstancias y situaciones es esencial para la innovación y el éxito empresarial.
9.Liderazgo: Los líderes deben fomentar un ambiente de innovación y permitir que las personas tomen riesgos calculados y experimenten con nuevas ideas. Un liderazgo sólido y comprometido puede inspirar a los empleados a desarrollar nuevas soluciones y formas de hacer negocios.
10. Motivación y compromiso: Las personas motivadas y comprometidas son esenciales para la innovación. Las empresas pueden fomentar la motivación y el compromiso proporcionando un ambiente de trabajo estimulante, oportunidades de crecimiento y desarrollo y recompensas y reconocimiento por el éxito empresarial.
11. Empoderamiento: Las empresas pueden fomentar la innovación al empoderar a sus empleados para tomar decisiones
y asumir la responsabilidad de sus propias ideas. Esto puede ayudar a crear una cultura de innovación que fomente la colaboración, la experimentación y el pensamiento creativo.
12. Flexibilidad y resiliencia: La innovación requiere de la capacidad de adaptarse y responder rápidamente a los cambios en el mercado y en el entorno empresarial. Las empresas pueden fomentar la flexibilidad y adaptabilidad mediante la implementación de prácticas y políticas que permitan a los empleados adaptarse a nuevos desafíos y oportunidades.
En resumen, las personas son la clave para la innovación y la transformación del futuro. Las empresas que comprenden la importancia de fomentar un ambiente de trabajo que valore, empodere y desarrolle a sus empleados pueden crear una cultura de innovación que les permita sobresalir en un entorno empresarial cada vez más competitivo.
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Dado la inmensa cantidad de información con que hoy se cuenta en las organizaciones, cada vez más la Alta Gerencia, necesita estar muy claro de cuáles son los retos y desafíos que deben enfrentar en el futuro. Las organizaciones de categoría mundial toman la información de: necesidades de grupos de interés, cambios en hábitos del cliente, tendencias tecnológicas, nuevos competidores no tradicionales, competidores tradicionales, entre otra, y la priorizan y simplifican en los principales “Retos Estratégicos” que deberán enfrentar para asegurar el liderazgo en el futuro.
Los “retos estratégicos” son los desafíos del contexto, los cuales ejercen una influencia decisiva en nuestro éxito futuro, que tenemos que sobrepasar para anticipar ventajas competitivas y generar valor futuro para clientes y grupos de interés. A continuación, se presentan posibles desafíos estratégicos que la gestión del talento debe enfrentar para ter éxito en el futuro:
1. Alinear la gestión del talento con la estrategia empresarial: Es importante tener en cuenta la estrategia y los objetivos de la empresa al diseñar e implementar programas de gestión de talento efectivos.
2. Incorporar tecnología de punta: Para enfrentar los cambios de contexto las empresas deben implementar tecnología que les ayude a mejorar la experiencia del empleado y a mejorar la eficiencia, productividad y ahorrar costos.
3. Identificar y atraer el talento adecuado: Las empresas deben identificar y atraer a los candidatos más calificados y
adecuados para el puesto a través de procesos de selección rigurosos y justos.
4. Ofrecer oportunidades de desarrollo y crecimiento: Los empleados quieren sentir que pueden crecer y desarrollarse en sus trabajos, por lo que es importante ofrecer oportunidades de capacitación, desarrollo de habilidades y progreso en la carrera.
5. Crear una cultura de feedback: La retroalimentación frecuente y constructiva es esencial para mejorar la gestión del talento. Los empleados necesitan recibir comentarios regulares sobre su desempeño, para poder mejorar y crecer en su trabajo. Además, la retroalimentación también puede ser útil para los gerentes, ya que les ayuda a identificar áreas de mejora en la gestión del talento.
6. Fomentar la colaboración y el trabajo en equipo: Las empresas deben fomentar una cultura de colaboración y trabajo en equipo para mejorar la productividad y la creatividad, así como para promover un ambiente de trabajo saludable y motivador.
7. Ofrecer incentivos y beneficios competitivos: Los empleados están motivados por incentivos y beneficios competitivos, por lo que es importante ofrecer un paquete de compensación y beneficios atractivo.
8. Promover la diversidad y la inclusión: Las empresas deben promover la diversidad y la inclusión para asegurarse de que todos los empleados se sientan valorados y respetados, y puedan contribuir plenamente al éxito de la empresa.
9. Fomentar la responsabilidad social corporativa: Las empresas deben fomentar la responsabilidad social corporativa para demostrar su compromiso con la sociedad y el medio ambiente.
10. Medir y evaluar la efectividad de los programas de gestión de talento: Las empresas deben medir y evaluar la efectividad de sus programas de gestión de talento para identificar áreas de mejora y asegurarse de que están logrando sus objetivos.
11. Mantener una
comunicación abierta y transparente: Es importante que las empresas mantengan una comunicación abierta y transparente con sus empleados para fomentar la confianza y la transparencia en la gestión del talento.
12. Fomentar un ambiente laboral saludable: Un ambiente de trabajo positivo, donde los empleados se sientan valorados y respetados, puede ayudar a retener a los empleados talentosos y motivarlos para dar lo mejor de sí mismos.
13. Establecer metas y objetivos claros: Los empleados necesitan tener objetivos claros y alcanzables para sentirse motivados y comprometidos con su trabajo. Además, el establecimiento de metas y objetivos medibles puede ayudar
a evaluar el desempeño de los empleados y a identificar áreas de mejora.
14. Promover el desarrollo de habilidades: Proporcionar oportunidades de desarrollo de habilidades y crecimiento profesional a los empleados puede aumentar su motivación y compromiso con la empresa. Esto puede incluir programas de capacitación, asignación de tareas desafiantes y proyectos especiales.
15. Ofrecer flexibilidad laboral: La flexibilidad laboral, como horarios de trabajo flexibles o trabajo remoto, puede mejorar la satisfacción de los empleados y ayudar a retener a los empleados talentosos. Además, puede aumentar la productividad y la creatividad al permitir a los empleados trabajar en un entorno que les resulte más cómodo y
productivo.
16. Fomentar la transparencia y la comunicación abierta: La transparencia y la comunicación abierta son esenciales para una gestión efectiva del talento. Los empleados necesitan saber qué se espera de ellos y qué está sucediendo en la empresa. Además, los gerentes deben estar dispuestos a escuchar y responder a las preocupaciones de los empleados.
En resumen, la gestión del talento es esencial para el éxito de cualquier empresa. Al enfrentar y sobre pasar estos desafíos de la gestión del talento, las empresas pueden atraer y retener a los mejores talentos, aumentar la productividad y la eficiencia, y mejorar la cultura y el ambiente laboral.
MANTENER UN PROCESO DE ATRACCIÓN DE TALENTOS BASADOS EN: UNA PVE Y UNA MARCA COMO EMPLEADOR PREFERIDO
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ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE TALENTO BASADA EN: CAPACIDAD, HABILIDAD E INNOVACIÓN
REDISEÑAR LA SELECCIÓN DE TALENTOS BASADA EN TIME-TO-PRODUCTIVITY
FOCO EN LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO DEL TALENTO
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RETENCIÓN Y CARRERA
REINVENTAR LOS BENEFICIOS
DETERMINACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS
NUEVA NORMALIDAD Y TRABAJO HÍBRIDO
SISTEMA DE MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
Nuevas habilidades de los líderes para enfrentar los cambios de condiciones del contexto
ara enfrentar las cambiantes condiciones del contexto descritas anteriormente y como resultado de mitigar los escenarios de futuro de forma efectiva, los líderes deben adquirir nuevas habililidades gerenciales, entre las cuales la inteligencia artificial menciona las siguientes:• Pensamiento estratégico: La capacidad de los líderes para pensar estratégicamente es fundamental para la gestión exitosa de la empresa en un entorno de cambios y disrupciones constantes.
• Adaptabilidad: Los líderes deben ser capaces de adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado, las tecnologías y las dinámicas empresariales.
• Creatividad e innovación: La capacidad de los líderes para fomentar la creatividad y la innovación en su equipo es
fundamental para desarrollar nuevas ideas y soluciones a los problemas.
• Resiliencia: Los líderes deben ser capaces de mantener la calma y la confianza en situaciones de incertidumbre y cambios constantes, y ser capaces de recuperarse rápidamente de los fracasos y las adversidades.
• Pivoteo : puede ser necesario en un entorno de negocios dinámico, donde las condiciones cambian rápidamente y las empresas deben ser capaces de adaptarse. En este sentido, los líderes deben tener la capacidad de evaluar las condiciones cambiantes y ajustar la estrategia de la empresa de acuerdo con estas condiciones.
• Agilidad: Se refiere a la capacidad de la empresa para responder rápidamente a los cambios del mercado. Las empresas
deben ser capaces de adaptarse rápidamente a los cambios en las condiciones del mercado y mantener su competitividad. Los líderes deben estar en sintonía con las necesidades y demandas del mercado y ser capaces de tomar decisiones rápidas y efectivas para mantener a la empresa competitiva.
• Toma de decisiones basadas en datos: Los líderes deben ser capaces de tomar decisiones informadas, basadas en datos y análisis objetivos.
• Habilidades digitales: Los líderes deben estar familiarizados con las nuevas tecnologías y herramientas digitales, así como con sus implicaciones para la empresa.
• Comunicación efectiva: La capacidad de los líderes para comunicar de manera efectiva y persuasiva es fundamental para
liderar equipos en un entorno de cambios y disrupciones.
• Gestión del cambio: Los líderes deben ser capaces de liderar y gestionar el cambio en la empresa de manera efectiva.
• Inteligencia emocional: La capacidad de los líderes para entender y gestionar las emociones de su equipo y de sí mismos es fundamental para crear un entorno de trabajo productivo.
• Trabajo en equipo y colaboración: Los líderes deben ser capaces de fomentar el trabajo en equipo y la colaboración en la empresa y fuera de ella, así como de liderar equipos multidisciplinarios y crear y liderar ecosistemas de negocio. Estos cambios en las habilidades de los líderes demandan su desarrollo y re-skilling de manera de enfrentar con éxito un futuro demandante.
El futuro de la gestión del talento se presenta emocionante y lleno de oportunidades para transformar la forma en que las empresas atraen, retienen y desarrollan a sus empleados. En un futuro no muy lejano, la tecnología y la inteligencia artificial (IA) se convertirán en una parte integral de la gestión del talento, permitiendo una mayor personalización, automatización y eficiencia en los procesos de recursos humanos.
E n resumen, la gestión del talento es una herramienta poderosa que puede impulsar el éxito de las empresas y mejorar la calidad de vida de las personas en general.
precisos sobre su actividad diaria, nivel de estrés, calidad del sueño, y otros factores que afectan su rendimiento en el trabajo. La empresa utiliza estos datos para personalizar programas de bienestar y nutrición para cada empleado, y ofrecer incentivos y recompensas para aquellos que mantienen hábitos saludables.
Imaginemos un futuro donde la contratación de empleados es un proceso rápido y sencillo. Las empresas pueden acceder a una base de datos global de talentos, donde los candidatos son evaluados y clasificados automáticamente por algoritmos de IA que analizan su formación, habilidades, experiencias previas y rasgos de personalidad. Las entrevistas son realizadas en línea y en tiempo real, utilizando tecnología de videoconferencia que permite una mayor interacción entre los candidatos y los reclutadores, independientemente de su ubicación geográfica.
Una vez contratados, los empleados son recibidos con una experiencia personalizada de incorporación, donde se les asigna un mentor virtual que les guía en su proceso de integración a la empresa. La formación y capacitación también son personalizadas, y se ofrecen en línea y en tiempo real, utilizando tecnología de realidad virtual y aumentada, que permite a los empleados aprender en un ambiente interactivo y estimulante.
En el futuro, los empleados también tienen acceso a tecnología portátil que les permite monitorear su salud y bienestar en tiempo real. Sensores en la ropa y dispositivos de seguimiento de actividad física proporcionan datos
Además, en el futuro las empresas utilizan análisis predictivos para anticipar las necesidades de sus empleados y adaptarse a ellas. La IA y la automatización permiten a las empresas planificar con precisión las necesidades de personal, asignar proyectos de manera más efectiva, predecir patrones de rotación de personal y retener a los empleados con programas de compensación y beneficios más efectivos.
Además, la gestión del talento también puede tener un impacto positivo en la sociedad en general, ya que las empresas pueden contribuir a crear empleos y fomentar el desarrollo económico. Las empresas pueden también adoptar prácticas sostenibles y socialmente responsables, mejorando así su impacto ambiental y social.
En resumen, el futuro de la gestión del talento es emocionante y lleno de oportunidades. La tecnología y la IA transformarán la forma en que las empresas atraen, retienen y desarrollan a sus empleados, permitiendo una mayor personalización, automatización y eficiencia en los procesos de recursos humanos. Con una mayor atención al bienestar de los empleados y una mayor capacidad de adaptarse a las necesidades de los mismos, las empresas pueden crear una cultura laboral más saludable y productiva, así que: ¡sigamos trabajando juntos para crear un futuro mejor y más próspero para todos!