Alfredo Vila y Álvaro Ruiz
LA AGROINDUSTRIA AZUCARERA GUATEMALTECA liderando la innovación a nivel regional
HACIA UN MODELO ANTICIPATORIO BASADO EN LA INNOVACIÓN Y LA CONVERGENCIA TECNOLÓGICA Más allá de la resiliencia en la agricultura
PUNTO DE INFLEXIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: ¿Estamos preparados para una próxima crisis?
DOS RUTAS DE LA INNOVACIÓN IDI
El fin de la era del ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO y el nacimiento de la ORQUESTACIÓN
Para estimular la creatividad e innovación debemos recuperar el gusto por jugar como lo hacíamos de niños
SALTANDO LA GRIETA: Cómo entender los “espacios vacíos” del mercado para innovar y crecer
Reflexiones desde el CIGEH 2024: Disruptivamente Humanos
PCA INNOVATION PRESENTE EN CIGEH 2024: Disruptivamente Humanos
ISO56000, el futuro de la gestión de la innovación. Acelerando el ecosistema de innovación global a través de la familia de normas ISO 56000
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LA AGROINDUSTRIA AZUCARERA LIDERANDO LA INNOVACIÓN Entrevista a Alfredo
Manuel: Antes de todo quiero darles gracias por su tiempo para brindarnos esta entrevista, cuyo propósito principal es que los líderes de las empresas guatemaltecas y de la región se inspiren y conozcan el pensamiento de quienes ya están desarrollando innovaciones como parte de su planificación
que vienen de hace 100 y 200 años, y a pesar de que hemos evolucionado mucho durante estos años, es como hacemos para movernos de forma más rápida de lo que hasta ahora lo
Lo que ha exigido esa necesidad de innovación estratégica ha sido la globalización, competir contra otros países, en el caso de la agroindustria, para responder a ello creamos INNOVAHUB, ya que tenemos un nivel de eficiencia que nos hace competitivos a nivel mundial, pero no solo queremos ser competitivos, queremos ser líderes, Guatemala lo puede lograr y por eso llevamos ese esfuerzo de haber creado el INNOVAHUB que ya lleva
Y en esta competitividad global, ¿como ven ustedes a Guatemala en términos de
La innovación requiere mucha investigación, y en Guatemala esto estuvo un tiempo delegado exclusivamente a las Universidades y al estado, siendo una fuente de innovación necesitamos que esto también se desarrolle a la par, como lo están haciendo los países desarrollados.
Viendo hacia atrás, hace un largo plazo, Guatemala estaba rezagada en ese sentido, no había mucha investigación no había donde innovar y crear cosas nuevas, sin embargo, en los últimos siete
AZUCARERA GUATEMALTECA INNOVACIÓN A NIVEL REGIONAL
Vila y Álvaro
Ruiz
años aproximadamente, si ha habido un cam bio grande, dado que ya no se requieren esos grandes laboratorios, esas grandes inversio nes y equipos de científicos, sino que existen los sistemas colaborativos, comunidades, ac ceso a la información, y hoy en día en Guatemala se pueden ver muchas personas innovando, muchos ecosistemas que se han formado, claro que estamos por detrás de países desarrollados pero hemos alcanzado grandes avances.
Hablemos ahora específicamente de la agroindustria azucarera. Ustedes han hecho mucho en innovación de forma individual y ahora a través del INNOVAHUB
Álvaro: El esfuerzo de trabajar juntos viene de hace muchos años atrás, gracias a ello tenemos el nivel tecnológico y de competitividad que actualmente tenemos a nivel mundial, si nosotros hubiéramos estado trabajando de forma individual en cada ingenio seríamos pequeños y no podríamos estar compitiendo contra los grandes productores que son Brasil, Australia, La India, Tailandia, pero gracias a esa unión hemos intercambiado conocimientos, creamos un centro de investigación que en su época era el único formalmente organizado en Guatemala, sigue funcionando y dando buenos resultados pero se dedica a la investigación científica tra dicional de mediano y largo plazo, lo que su cede es que hay muchas otras cosas que se pueden crear con otra dinámica y eso fue lo que nos llevó a crear el INNOVAHUB, con otra cultura y otras herramientas, que han lle vado a grandes países a desarrollar innovacio nes importantes en el mundo. Cuando se con ceptualizo el INNOVAHUB lo visualizamos como desarrollo de innovaciones que no so lamente serian útiles para los ingenios sino
...Hoy en día en Guatemala se pueden ver muchas personas innovando, muchos ecosistemas que se han formado, claro que estamos por detrás de países desarrollados pero hemos alcanzado grandes avances.
Álvaro Ruiz
- Cargo y empresa
de en primera instancia, genera proyectos que dieran resultados rápidos y que el aporte no fuera tan grande de tal forma que pronto se hiciera autosostenible, pero la apertura a futuro es buscar áreas de inversión distintas y buscamos la eficiencia en la agroindustria, pero esperamos que a largo plazo llegar a favorecer a industrias fuera de la nuestra.
En cuanto a la asesoría creo que no vamos a prescindir de ella nunca, pero si queremos ser más independientes en ciertos temas, porque al final ellos están conectados de las buenas prácticas en innovación a nivel mundial y eso siempre es muy necesario.
Alfredo Vila - Cargo y empresa
En esta experiencia que han tenido ya con su centro de innovación en funcionamiento de varios años, ¿cuáles han sido puntos importantes para su buen funcionamiento.
Alfredo: Coincido que primero es contar con la asesoría adecuada para empezar bien, segundo contar con los técnicos adecuados para operativizar los proyectos que los proveen los propios ingenios y tercero la selección adecuada del portafolio. La gobernanza parte de la junta directiva de ASAZGUA que hace tres años nos corporativizamos, antes funcionaba cada entidad con su propia junta directiva y ahora estamos más ordenados en donde esta directiva comanda el HUB, nos reunimos cada 15 días para evaluar los avances, tenemos un director ejecutivo también y la mayor parte de las investigaciones son tercerizadas que nos permite no tener la necesidad de desarrollar un aparato burocrático grande, nuestro equipo es reducido realmente con mucho apoyo.
Álvaro: Primero contar con la asesoría de Álvaro y Rick para contar con metodología que para mí es importante, porque evita estar iniciando a prueba y error, las capacitaciones que nos dieron y la orientación nos ayudó
a organizarnos relativamente fácil, pusimos a disposición a un equipo de técnicos muy buenos que conocieron la metodología que detectaron muchas oportunidades que pronto fuimos priorizando siempre con la ayuda de métodos y herramientas, hasta que llegamos a un listado con el que pudimos empezar a trabajar., Segundo fue la adecuada selección de oportunidades para tener retornos rápidos. Tercero contar con una gobernanza en donde hay una junta directiva, los equipos técnicos. Los laboratorios de prueba actualmente somos nosotros mismos, así que cuando las innovaciones están en la etapa de pilotaje lo hacemos internamente.
¿En el recorrido que han tenido con el centro de innovación, identifican algunos retos que han tenido que solventar?
Álvaro: Bueno creo que en esta etapa en la que nos encontramos un reto importante es aprender a funcionar solos, así como creo que es importantísimo tener una guía al inicio de cada aprendizaje, también es importante que esta guía continúe, pero de una forma más espaciada, es decir para actividades elegidas y más eventuales. El tema de la cultura que para algunas empresas es un reto para nosotros no lo fue porque desde el principio lo conceptualizamos independiente a las instituciones con las que ya contábamos, creo que esa fue una buena decisión inicial.
Alfredo: Al principio recuerdo un reto grande que tuvimos que fue identificar que proyectos elegíamos primero, hubo mucho entusiasmo de los técnicos y de esos talleres iniciales se identificaron 163 oportunidades de proyectos de los cuales nosotros pedíamos elegir dos, que fueran quizás no los más rentables, en ese momento queríamos los de más pronto retorno para poder generar recursos para continuar. En cuanto a la asesoría creo que no vamos a
prescindir de ella nunca, pero si queremos ser más independientes en ciertos temas, porque al final ellos están conectados de las buenas prácticas en innovación a nivel mundial y eso siempre es muy necesario. Para mí un aspecto importante proviene del liderazgo de que el grupo tome la decisión de estar a la vanguardia, siempre al frente del mercado y lo hemos logrado somos catalogados actualmente el tercer lugar a nivel mundial en eficiencia, creo que es importante para Guatemala porque cuando se menciona nuestro país en el mundo azucarero saben dónde se ubica y nos respetan, estamos muy bien ubicados.
¿Qué expectativas tienen respecto a la evolución del INNOVAHUB?
Alfredo: Pues estamos trabajando en que se dé a conocer, ya que esperamos ofrecer las innovaciones que desarrollamos a otros sectores, porque inicialmente innovamos para la agroindustria, pero con el conocimiento adquirido podemos desplegarnos a otros sectores, entonces para nosotros es importante que se dé a conocer el valor que generan las innovaciones que hacemos para que otros los puedan usar también.
Álvaro: Pues ya rendir frutos a muy alto nivel, hay mucho desarrollo para tanto para nuestras actividades como para otros cultivos, comunicación satelital, sensores, automatización, bueno hay un campo enorme, y yo estoy seguro de que la agroindustria en Guatemala seguirá afianzando por medio de todo esto su liderazgo hoy en día a nivel mundial.
Que recomendaciones podrían ustedes con su trayectoria brindar a otros empresarios y directores de compañías para que como país podamos crecer aceleradamente.
Álvaro: Dentro de la estrategia de una empresa
la innovación debe ser parte fundamental, en un mundo que cambia tan rápidamente, si no lo hacen se van a quedar rezagadas. Yo comparo lo que está sucediendo en esta etapa de la humanidad con lo que paso hace un siglo, en el año 1,924 estaban los motores de combustión naciendo, la electricidad propagándose pero al mismo tiempo todavía se usaban los caballos, todavía se usaban los motores de vapor y los que supieron ver más allá con las tecnologías que estaban emergiendo fueron lo que finalmente lograron salir adelante y tomaron ventaja y los que no desaparecieron, ahora vivimos una situación similar hay muchas tendencias que están saliendo y las empresa que encuentren como desarrollar innovaciones que generen valor saldrán adelante, porque los cambios son muy rápidos. Otro tema importante es no ver las cosas a corto plazo y me refiero a enfocarse en la rentabilidad inmediata, nosotros entendemos que hay que quemar ciertas etapas y a veces desarrollar proyectos a mayor plazo para construir a futuro.
Alfredo: El tema de la innovación es de líderes que toman decisiones, porque las herramientas y los medios existen, pensar en que la innovación sea autosostenible, nosotros con lo que generamos luego tenemos que ofrecérselos a los ingenios, así que deben ser de buena calidad para que ellos decidan comprarnos y el centro de innovación nuestro sea autosostenible, creo que otros gremios o grupos de empresas podrían hacer lo mismo. Siempre considerando que el valor es lo que finalmente el usuario vea en las innovaciones para decidir contratarlas. El compromiso también es importante, nosotros, por ejemplo, presidente y vicepresidente del INNOVAHUB excepto algo fuera de nuestro alcance, tratamos de no faltar a ninguna reunión de rendición de cuentas que tenemos cada 15 días, porque queremos que los técnicos que están reportando los avances vean que siempre estamos allí para apoyarles en lo que necesiten
Dejo el espacio para sus comentarios finales.
Alfredo: Yo solo quiero decir que este tipo de artículos son importantes porque es parte importante del desarrollo difundir el esfuerzo, no para vanagloriarse sino para que más empresas tomen la decisión de innovar.
Álvaro: En ese sentido, en Guatemala hay personas y empresas que están desarrollando grandes cosas, pero las conocen solo las personas que están en este medio, el resto de las personas a veces tiene una idea de que esto solo se hace en países desarrollados, pero acá lo estamos haciendo, así que invitamos a lideres y personas en general a que se animen a desarrollar sus ideas y transformarlas en innovaciones.
UN MODELO
ANTICIPATORIO BASADO EN LA INNOVACIÓN Y LA CONVERGENCIA TECNOLÓGICA
Más allá de la resiliencia en la agricultura
La transformación digital de las organizaciones es la mayor cruzada de las organizaciones en este siglo XX, la cual se vio acelerada por la pandemia del covid-19 provocando un nuevo contagio de "digitalización".
Desde esta perspectiva la pregunta no debería ser: ¿es necesaria una transformación digital de las organizaciones?
Porque eso ya está superado, la respuesta es SÍ.
Más bien, la pregunta debería ser: ¿Cuál es la frontera de la transformación digital? La respuesta me entusiasma porque en PCAinnovation ya estamos trabajando para construir esta frontera: pasar de un enfoque en la información y las decisiones para ser resilientes (responder), hacia la información y las decisiones para convertirnos en transilientes (anticipar).
El Trabajo Híbrido, la Nueva Normalidad
Álvaro Reynoso CEO de PCAinnovation
La frontera de la transformación digital está marcada por la convergencia tecnológica para anticipar disrupciones, gracias al avance, la hiper-velocidad de crecimiento de la tecnología y lo que está impulsando la innovación disruptiva en las organizaciones.
El primer impulsor es la generación de datos no obvios, procedentes de sensores al Internet de las Cosas (IoT) y la realidad mixta, que ha ido creciendo exponencialmente en los últimos años; Según la revista digital “IoT revolution”, para 2030 se estima que 29.400 millones de dispositivos de Internet de las Cosas conectados a la red estarán conectados. Esta conectividad de múltiples cosas nos proporciona información valiosa, que antes no teníamos, incluyendo equipos inteligentes y robots.
El segundo gran impulsor es la conectividad 5G, que acelera la velocidad de conectividad y reduce drásticamente la lactancia, mientras que una conexión 4G era de 100 megabits por segundo, la velocidad en 5G es de 10 gigabits por segundo, con 4G la descarga de una película de 2 horas tarda 6 minutos, con 5G tarda 3,6 segundos. A la velocidad de conectividad se suma la cobertura que puede proporcionar el internet satelital en cualquier lugar y en todo momento. Este crecimiento de la información satelital también ha aumentado el acceso a diversos datos que antes no estaban disponibles.
El tercer gran impulsor es el desarrollo del big data, además de los modernos chips,
procesadores de información y potentes sistemas de grafos, que tenemos hoy en día, nos permiten crear no solo analítica de datos, sino también potentes algoritmos de predicción. A esta capacidad se suma desde la aparición de ChatGPT la revolución de la inteligencia artificial (IA) que irrumpe en todas las industrias para transformar la búsqueda de información y el desarrollo de potentes modelos de aprendizaje autónomo, transformando literalmente la forma en que compiten las empresas. Organizaciones.
Toda esta información se consolida en las salas de monitorización, que permiten la toma de decisiones digitales (SDTD), proporcionando a los responsables de la toma de decisiones información digital en tiempo real sobre los datos integrados, mostrados en un mismo espacio visual. , lo que permite a los usuarios monitorear, relacionar, simular y respaldar más fácilmente los datos y la información necesarios para garantizar el logro o la superación de los objetivos principales de la organización. Un ejemplo de estas “Salas Digitales de Toma de Decisiones (SDTD)” es nuestra plataforma de ©Execution. (Ver Figura #1)
El último gran impulsor de la digitalización es el crecimiento de la realidad aumentada, mixta y virtual, que se suman al Metaverso Industrial, que actualmente tiene un potente crecimiento, según Artur D. Litte (ADL), en su estudio titulado “simulando la estrategia: el potencial real del metaverso industrial”, el mercado actual del metaverso industrial está en el rango de $ 100 a $ 150 mil millones, dependiendo de cómo defina el ámbito. Este
Metaverso Industrial ofrece actualmente muchas posibilidades, gracias a la realidad aumentada, mixta, virtual y la asistencia remota, muchas de las cuales ya se utilizan en la Industria 4.0. Por ejemplo:
Optimización: mejoras en la operación y mantenimiento, la calidad del producto, el diseño cooperativo, la cadena de suministro y el servicio al cliente.
Formación: personal operativo, seguridad, formación remota y de producto.
Soluciones técnicas: integración diseño/ construcción, inspección/mantenimiento de activos y resolución remota de problemas.
Soluciones de gestión: reuniones virtuales, herramientas de transacción, colaboración e interacción.
A medida que se acerca la convergencia de todas estas tecnologías: los datos de los sensores y el IoT, incluidos los robots y los equipos inteligentes, la velocidad de conectividad y acceso en cualquier lugar y en todo momento, la información de los satélites, el big data de procesamiento de datos, la analítica, la visualización, los algoritmos de predicción, la realidad aumentada, mixta, virtual y el metaverso industrial, nos acercamos a la frontera de la digitalización, los llamados “escenarios digitales para la simulación de condiciones e impactos”, Y aún más importante es la transformación de la información y las decisiones para responder a las disrupciones o para predecirlas y anticiparlas.
Figura # 1: Salas Digitales de Toma de Decisiones (SDTD)
Pasar de ser Resiliente hacia un Modelo Anticipatorio (Transiliente):
La interrupción mundial impulsada por el Covid, fue duradera y tuvo impactos devastadores en todo el mundo. Aprender de este tipo de crisis y robustecer nuestros sistemas de gestión, que nos fortalezcan hacia el futuro es fantástico. Sin embargo, fortalecer nuestros sistemas de gestión, a través de ser Resiliente, respondiendo a la interrupción y recuperándonos rápidamente de la crisis, ya es demasiado tarde y costoso. El impacto del Covid trajo miles de muertes, pérdidas económicas, eliminación de empresas y pérdida de empleos.
Entonces que les decimos a las familias de todos estos muertos o a las personas que perdieron sus trabajos, ¡perdonen que nuestros sistemas de respuesta es Resiliente es decir reactivos a la disrupción!
Este ejemplo nos muestra claramente los tipos de respuesta a las crisis y el fortalecimiento de los sistemas después de responder a la crisis, es decir: El primero es un modelo de “impulsada por la resiliencia”, un modelo que discutimos anteriormente con el ejemplo del Covid, un modelo que ya no podemos soportar en el mundo actual, porque es muy costoso y con muchos impactos negativos.
El otro lado es un modelo “ impulsada por la anticipación a las interrupciones (tarnsiliencia). Esto nos permite anticipar y predecir las disrupciones antes de que ocurran con el fin de mitigar o eliminar los impactos negativos causados por el modelo de resiliencia a las crisis. Qué hubiera pasado si el mundo hubiera implementado un sistema de respuesta temprana al Covid, después de ver el famoso video de Bill Gates, donde predijo una crisis global provocada por una pandemia: Seguramente habría pasado otra cosa.
Gracias a los modernos escenarios de simulación, los cuales se basan en varias aplicaciones que convergen: (1) los llamados gemelos digitales: “un gemelo digital conectado en todo el sistema con funcionalidades para interactuar con el sistema real en su entorno, desde el principio hasta él fin; (2) información del clima en tiempo real; (3) información agrícola del cultivo y (4) con algoritmos de predicción; lo que permite a los responsables de la toma de decisiones, comprender mejor el pasado y pronosticar el futuro”.
En el centro de la digitalización y de la configuración del futuro se encuentra el “la convergencia tecnológica” ya antes mencionada, que en última instancia podría representar un sistema completo de extremo a extremo, que incluya no solo los activos físicos, sino también los procesos, las funciones, los recursos, el ambiente y la organización.
Se extendería más allá de los límites de la empresa para incluir actores e interacciones relevantes en todo el ecosistema de socios de la empresa, tanto aguas arriba como aguas abajo en la cadena de valor de la organización. Eventualmente, también podría incluir el entorno más amplio en el que opera la empresa. Debe construirse como un sistema complejo para permitir modelar comportamientos realistas y dinámicos del sistema en su conjunto (Ver Figura #2):
Para aprovecha esta amplia funcionalidad de simulación, la integración de tecnologías es una parte clave para el tratamiento de la información utilizada. Las simulaciones se basan no solo en datos pasados, sino también en datos presentes y crear datos futuros.
Estos modelos de simulación digital permiten optimizar las operaciones, y aumentar la transitoriedad (anticiparse) a eventos climáticos,
Figura # 3: Gemelo digital de una producción agrícola
validar nuevas opciones estratégicas, mejorar la sostenibilidad ambiental del sistema, entre muchos otros usos. En nuestra experiencia en el desarrollo de proyectos de este tipo, para crear estos modelos de simulación digital, tenemos que seguir un proceso de cinco pasos:
1. Asegurar el hardware: Garantizar que disponemos de hardware de alta capacidad para el procesamiento: realidad aumentada, cálculos, gráficos y modelos de simulación.
2. Seleccionar Alcance: Determinar qué subsistema del sistema operativo E2E vamos a simular para tomar decisiones estratégicas, por ejemplo: almacén, producción, logística, etc.
3. Conectar y capturar: Conectividad, datos clave de IoT calientes (en tiempo real) y fríos (almacenados) de bases de datos y sistemas ERP.
4. Simular y visualizar: Visualización de datos físicos y no físicos, a través de “gemelos digitales”, incluyendo algoritmos de simulación ¿Qué sucede?
5. Cooperar e integrar: Variedad de interacciones, entre el personal interno, los socios del ecosistema, los actores de la cadena, los clientes y otros.
Anticiparse a las decisiones sobre las interrupciones en la agricultura gracias a los modelos de simulación:
Qué pasaría si tuviéramos: conectividad en todas partes y en todo momento, información de testigos digitales que proporcionan trazabilidad logística desde el campo hasta el cliente final, incluida la logística terrestre y marítima (puerta a puerta), sensores de condiciones meteorológicas (visualización, lluvia, radiación, etc.) y suelo (conductividad eléctrica, déficit híbrido, nitrógeno, potasio, etc.), información sobre variedad de cultivos, diversos datos agrícolas provenientes de diferentes sistemas y capturados por APIs de motores de conexión en tiempo real, tales como: análisis de suelos, riego, manejo de plantas y campos, aplicaciones de fertilizantes, manejo de plagas, corte, alce y transporte, fabricación de equipos inteligentes y sensores, sensores de bodegas, productividad por hectárea entre otros datos, digamos más 3 años de historia que nos permitirían tener el big data necesario para crear algoritmos de predicción y simulaciones basadas en inteligencia artificial, lo que nos permitiría simular las condiciones a lo largo de la cadena logística agrícola (siembra, campo, fábrica, logística, etc.). (Ver Figura #3):
Esto nos permitiría simular condiciones y evaluar impactos para anticipar decisiones inteligentes (transiliencia) como:
• Si aumenta la radiación en el campo, aumenta la velocidad del viento y mantenemos estables el riego y la fertirrigación, ¿qué impacto tenemos en la productividad por hectárea?
• Si utilizara una máquina de corte nueva y más eficiente, ¿afectaría a las toneladas de producto por hectárea?
• ¿Cómo puedo optimizar las rutas y la cadena logística para reducir los tiempos de ciclo, sin perder de vista la calidad del producto?
• Si mejoro el mantenimiento y la puesta en marcha de los equipos, ¿qué impacto tendría en la productividad de la planta?
• Si la temperatura sube dentro del contenedor logístico donde va el producto en un carguero, ¿se mantendrían o no las condiciones del producto?
• Qué y cuándo podrían ocurrir interrupciones en la operación (ser más flexible y transitorio).
Y cientos de decisiones más.
Conclusiones:
Los métodos tradicionales de toma de decisiones están obsoletos para hacer frente a los retos estratégicos que demanda el contexto interno y externo: colaborativo, hiper-velocidad, disruptivo, digital, incertidumbre extrema y exponencial.
Necesitamos tomar decisiones inteligentes que no solo nos permitan mejorar el rendimiento actual bajo un modelo Resiliente, sino lo que es más importante, el rendimiento futuro bajo un modelo de Transiliente (anticipación), basado en la convergencia de todas las tecnologías mencionadas, para poder abordar estas condiciones y predecir su impacto en el futuro, impulsados por modelos de simulación virtual y de esta manera nos volvemos más anticipatorios para reducir la necesidad de responder a las interrupciones (modelo de resiliente).
En este artículo hablamos de lo que es la Resiliencia, que es la capacidad de recuperarse de un evento no planificado, pero dado el entorno de extrema incertidumbre, no podemos esperar que las condiciones negativas nos impacten en la agricultura, tenemos que ser Transiliente anticipatorio, es decir, predecir las condiciones para anticiparnos a los impactos antes de que ocurran.
Los modernos sistemas inteligentes de decisión y los modelos de transformación son la próxima frontera de la digitalización empresarial, la pregunta es ¿estás preparado para un futuro digital anticipatorio? Por ahora, en PCAinnovation ya estamos allí, estamos inventando el futuro, para ayudar a crear “organizaciones preparadas para el futuro”.
Figura
PUNTO DE INFLEXIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: ¿Estamos preparados para una próxima crisis?
Según Grove, “un punto de inflexión ocurre cuando los supuestos que uno tenía de la empresa cambian completamente y se generan nuevos”. Lee sobre cómo anticiparse.
Antonio Kovacevic
Claramente lo que estamos viviendo en estos momentos, con esta pandemia, es un punto de inflexión y muchos nos hacemos al menos tres preguntas: ¿Cómo nadie se dio cuenta de que venía algo así?, y si alguien se dio cuenta, ¿cómo no se hizo algo?; ¿es posible detectar puntos de inflexión en el ámbito de las organizaciones y cómo?
Punto de inflexión: principales cuestionamientos
A continuación, analicemos pregunta por pregunta.
1. ¿Cómo nadie se dio cuenta de que venía algo así?
Muchos plantean que nadie pensó o se imaginó siquiera que algo así podía venir. Sin embargo, yo al menos sé de uno: Bill Gates, fundador de Microsoft.
En su charla TED de 2015, nos advierte que el gran riesgo que corría la humanidad no era
una guerra, sino un virus infeccioso. (Si áun no la han visto, más abajo el video, con subtítulos en español).
2. Si alguien se dio cuenta, ¿cómo no se hizo algo?
Algo se hizo, pero no mucho. Por de pronto, el mismo Bill Gates se preocupó del tema en su fundación Wellcome Trust. Pero, evidentemente no fue suficiente. Muchos no escucharon el llamado de Gates a invertir, hacer simulaciones, a experimentar con posibles vacunas, entre otros aspectos.
¿Por qué será?, se pregunta uno. Mi explicación es que los líderes de las organizaciones del mundo están demasiado preocupados del día a día y del mundo que rodea a sus empresas.
No sé si saben, pero Bill Gates lee cincuenta libros al año, y lo interesante es que suele leer más sobre física, biología, astronomía, historia y sociedad, entre otros temas, que de lo que está relacionado sobre su negocio.
Andy Grove, quien fuera CEO de Intel, en su gran libro Only the paranoid survive: How to exploit the crisis points that challenge every company, dice que la nieve se derrite primero en la periferia. Lo que quiere decir es que deberíamos aprender primero sobre lo que acontece en la periferia de nuestro negocio. Es ahí donde están los ruidos y las señales de lo que viene.
El mirar ángulos totalmente diferentes nos provee de ideas que no obtendré de mi ámbito habitual. Gary Hamel, otro gran gurú de la estrategia, profesor del London Business School, dice que si alguien quiere innovar o hacer algo disruptivo, no debiera ir al típico congreso anual de su industria, donde van todos sus colegas. Lo único que conseguirá ahí son mejores ideas de lo mismo.
3 ¿Es posible detectar puntos de inflexión en el ámbito de las organizaciones? Quizás deberíamos partir respondiendo esta pregunta: ¿Qué es un punto de inflexión? Andy Grove, en el mismo libro mencionado señala: “Un punto de inflexión ocurre cuando los supuestos que uno tenía de la empresa cambian completamente y se generan nuevos”.
¿Qué hacer ante un punto de inflexión? Y aquí ocurren dos posibilidades. Si uno detecta el punto de inflexión con anticipación podría aprovecharlo y convertirlo en realidad. Por el contrario, si no lo hace, las consecuencias pueden ser devastadoras para la empresa.
A modo de ejemplo, recordemos el caso Blockbuster versus Netflix. Mientras el primero no vio el punto de inflexión, el segundo sí. Hasta el momento todo parece bastante simple. Sin embargo, como suele ser siempre, falta el cómo.
¿Cómo hacemos para detectar esas señales, esos puntos de inflexión? Por suerte, a pesar de lo que uno pensaría, los puntos de inflexión no ocurren simplemente de la noche a la mañana, ni salen de la nada.
Por el contrario, no solo no ocurre esto, sino que, en la mayoría de los casos, alguien, en alguna parte, detecta esas señales y actúa antes de que sea tarde. Por ejemplo, muchos creen que la Cuarta Revolución Industrial llegó de la noche
a la mañana. Sin embargo, esta se viene gestando desde hace muchos años. La llamada Tercera Revolución Industrial, de hecho, fue un claro anticipo de lo que hoy vivimos en la Cuarta. Era bastante evidente, producto de la Ley de Moore y la fuerte caída en los precios de las tecnologías de información, que estas se iban a masificar.
¿Y por qué no lo vimos venir? Algunos lo vieron, otros no. Otros lo vieron pero no lo quisieron incorporar, por ignorancia, por dudar, por adversidad al riesgo, por no querer invertir ni experimentar, por estar demasiado ocupado en el día a día sin mirar más allá. Hoy, en el medio de esta pandemia, ¿hay alguien que todavía dude que la transformación digital de las empresas es una realidad?
Indicadores causales
A propósito de lo que somos capaces de detectar a tiempo, las organizaciones deben poner atención a los grandes olvidados: los indicadores de causa o causales.
De poco sirve tener indicadores de resultados (generalmente financieros), ya que en el minuto que los recibimos, ya no hay mucho que hacer, sino lamentarnos.
Entonces, ¿qué son los indicadores causales? Son aquellos indicadores proactivos (leading), que miran el futuro, que son inductores de los resultados, que nos entregan alertas tempranas. (Lee un artículo sobre indicadores causales)
LAS DOS RUTAS DE LA INNOVACIÓN
IDI VRS VDI
LA HISTORIA DE ALICIA EN EL PAÍS DE LAS MARAVILLAS
En la famosa historia de Alicia en el País de las Maravillas, Alicia va por un camino que llega hasta un árbol y se divide en tres caminos, sobre el árbol esta un gato, al que Alicia le pregunta ¿qué camino tomar? esta fue la célebre respuesta que Alicia recibió del gato, cuando ella le preguntó qué camino debía seguir:
Alicia: Podría decirme, por favor ¿qué camino debo tomar? Gato: Eso depende de a dónde quieras ir. Alicia: Lo cierto es que no me importa demasiado a dónde
Gato: Entonces no importa mucho el camino que tomes
Gato: Si caminas suficiente llegaras a algún lugar
Esta es la famosa historia de Alicia en el País de las Maravillas que ejemplifica lo que sucede con las personas y las organizaciones, que si no saben a donde quieren llegar, no importa el camino que tomen, seguramente si caminan suficiente llegaran a algún destino, el que quizas no tiene ninguna importancia o significado.
Esta es la disyuntiva a la que se enfrentan los innovadores y las empresas que buscan innovar diariamente. Y en innovación básicamente hay dos caminos que seguir o innovas impulsado por ideas (idea drive Innovation -IDI) o innovas impulsado por valor (value drive Innovation -VDI), diferencia que abordaremos en este artículo.
Innovación impulsada por ideas - IDI.
Un ejecutivo en medio de una ducha caliente se le ocurre una gran idea para el siguiente proyecto de innovación, una empresa organiza una hackthon para recopilar ideas que solucionaran un problema que tienen en la actualidad, otra empresa lanza un reto en una plataforma de crowdsourcing para recopilar cientos de ideas, un equipo de innovación utiliza la metodología de "design thinking" para generar ideas a necesidades de sus clientes o simplemente un ejecutivo organiza una tormenta de ideas para mejorar su área, entre muchos esfuerzos más por generar ideas denominados “Llamados a la acción" (call to action).
Sin embargo, estos procesos de “innovación impulsada por ideas” (Idea Drive Innovation, IDI), son uno de los mayores errores y desenfoques de la innovación, de acuerdo con Anthony W. Ulwick (Jobs to be done - Theory to Practices - Idea Bite Press 2017), las empresas que emplean estos enfoques de innovación basados en ideas, decepcionan por dos razones: (1) los gerentes a menudo se paralizan por la cantidad de ideas que se generan, ya que carecen de la capacidad de evaluarlas y priorizarlas
adecuadamente. En consecuencia, están inundados de cientos de ideas y no tienen forma de determinar efectivamente cuáles son las mejores, ni que impacto y valor esperar de ellas; y (2) solo el 17% de las ideas de nuevos productos que se desarrollan, tienen éxito en el mercado, lo que hace que la ideación sea un proceso altamente ineficiente y roto.
La gráfica 1, muestra este proceso. Al inicio los innovadores tienen una idea que soluciona un problema o aborda una oportunidad, esta idea tiene que pasar por procesos de identificar oportunidades, crear ideas, conceptos y soluciones, validar la solución, desarrollar las soluciones y desplegarlas en el mercado.
IDI
En toda innovación, al principio hay una serie de interacciones y aprendizajes sucesivos antes del despliegue al mercado, sin embargo, en el caso de la innovación impulsada por ideas (IDI), en la fase de desarrollo y principalmente en la fase de despliegue, pruebas de mercado, el impacto a la organización y el valor creado al cliente, se dan una serie de interacciones y aprendizajes sucesivos, que pueden terminar en infinidad de ciclos de aprendizaje sucesivo tales como: en la definición del mercado, los requisitos que el cliente busca, el valor que el espera, el impacto que la organización busca en la innovación y en la propuesta de valor del producto, todo al mismo tiempo, lo que provoca un interminable, bucle recursivo de pivotes, agitación y frustración, que al final hacen que únicamente el 17% de las ideas de nuevos productos que salan al mercado, tienen éxito en el mercado.
Innovación impulsada por valor - VDI
La innovación impulsada por valor (Value Drive Innovation, VDI), está basado en arrancan con la innovación con el fin (valor) en mente, es decir tenar primero la claridad de las Intenciones Estratégicas de la Organización, a través de analizar el contexto interno y externo, determinar la estrategia y aspiraciones de futuro, definir los
objetivos claves adecuadamente balanceados y los retos que tenemos que sobre pasar, entre otros procesos, los cuales dan la orientación (norte) para los procesos de gestión de la oportunidad y la ideación, para lo cual como lo indica uno de los ocho principios de la innovación (ISO 56002, clausula 4), denominado foco en realizar valor: “el propósito de la innovación es generar valor, ya sea financiero o no financiero, a través de la identificación, comprensión y satisfacción de las necesidades y expectativas de las partes interesadas”.
Este continuo aseguramiento del cumplimiento de las Intenciones Estratégicas de la Organización, permitiendo asegurar la creación de valor, a través de: (1) en lugar de generar cientos de ideas cuestionables, defina soluciones que aborden explícitamente las necesidades más desatendidas de sus clientes y las intenciones estratégicas de la innovación; (2) únicamente las innovaciones que generan valor a los clientes, ventaja competitiva estratégica, crecimiento e impacto en resultados son consideradas; (3) el proceso de innovación desde el inicio es dirigido a los resultados, y la creación de valor; y (4) resulta en la conceptualización de conjuntos de características, conceptos, soluciones y modelos de negocios que
seguramente brindarán un valor significativo para los clientes y las partes interesadas; y (5) el utilizar las herramientas de innovación.
De acuerdo con Anthony W. Ulwick, en su libro Jobs to be done - Theory to PracticesIdea Bite Press 2017, indica que el enfoque sistémico de innovación VDI, tiene una tasa de éxito del 86%. Esta mejora entre la innovación sistémica basada en valor VDI versus un proceso de innovación basado en ideas IDI, que es entre 86% de tasa de éxito versus 17%, es decir una mejora de cinco veces más, representa un buen ejemplo para entender la diferencia en eficiencia y efectividad de gestionar la innovación con un enfoque sistémico, representa uno de los factores críticos de éxito (FCEs) de la gestión de la innovación.
La gráfica 2, muestra este proceso. Como mencionamos anteriormente, al inicio los innovadores tienen una idea que soluciona un problema o aborda una oportunidad, esta idea tiene que pasar por procesos de refinamiento, selección, enriquecimiento, proponer, prototipar y validar, para luego desarrollarse la idea y desplegarse en el mercado.
Gráfica 1 – Proceso de innovación impulsado por ideas
DESCUBRIR
INTENCIONES
Entonces en toda innovación, hay una serie de interacciones y aprendizajes sucesivos antes del desarrollo y despliegue al mercado, sin embargo, en el caso de la innovación impulsada por valor VDI, en la fase de desarrollo y principalmente en la fase de despliegue, como la innovación inicia con el entendimiento del valor esperado por los diferentes grupos de interés, la innovación se realiza de una manera muy fluida, asegurando
EXPERIMENTACIÓN PRUEBAS Y APRENDIZAJE
impactar tanto en el valor al cliente y al mercado, como en los resultados esperados por la organización.
La innovación impulsada por valor (VDI) de acuerdo con Anthony W. Ulwick, tiene una tasa de éxito del 86%, es decir una mejora de cinco veces al compararlo con el proceso de innovación IDI.
Acá vemos presente, vivo y coleando, al efecto Alicia en el País de las Maravillas: “si no sabes a donde te diriges, no importa mucho el camino que tomes”. No dudamos que las empresas y emprendedores que siguen el método IDI, lo hagan con pasión, esfuerzo, motivación y disciplina, sin embargo, como le respondió el gato a Alicia, “caminas suficiente llegaras a algún lugar”, un lugar cuyo impacto es cinco veces menos que la innovación impulsada por valor.
Algunas diferencias entre IDI vrs ODI son las siguientes:
Innovación alineada a ideas. Se pide y buscan ideas de fuentes diversas para posibles proyectos de innovación, a través de diferentes mecanismos: concursos, hackathon, ideathon, bootcamp, etcétera.
Innovación de Alto Riesgo. Gran cantidad de ideas y soluciones muy diversas y dispersas, sin tener la posibilidad de determinar cuales son las mejores, las más alineadas a la estrategia y que satisfagan las necesidades de los clientes
eUnicamente el 17% e las ideas de nuevos productos e innovaciones (IDI) que se desarrollan, tienen éxito en el mercado, lo que hace que la ideación desenfocada sea altamente ineficiente y sin impacto.
Innovación alideada al valor esperado. Únicamente las innovaciones que se alinean a las intensiones estratégicas crean valor a los clientes, desarrollan ventaja competitiva, crecimiento y resultados potenciales de negocio, son consideradas.
Innovación de Riesgo Controlado. En lugar de generar cientos de ideas cuestionables y dispersas, se determinan ideas y soluciones que alineen explícitamente con la intensión de la estrategia de innovación y con las necesidades de sus clientes.
Meas del 86% de los proyectos desarrollados a través de VDI tienen éxito. La metodología de VDI mejora cinco veces más la tasa de éxito de los proyectos de innovación. Las ideas se desarrollan enfocadas en el entendimiento del contexto, la tecnología y los ecosistemas, las intenciones, estrategia de innovación, la creación de valor esperado por el cliente y el impacto esperado por la organización.
Conclusión:
Todo innovador trabaja con pasión, esfuerzo, motivación y disciplina, mucha de la diferencia en el éxito o fracaso, depende del camino que tomen, está comprobado que una innovación basada en valor es menos riesgosa, reduce la distancia entre los que esperan los clientes, el mercado y la organización, aprovecha el conocimiento que el análisis del contexto provee y finalmente impacta cinco veces más en la tasa de éxito de la innovación. Cómo dicen en mi país “la ignorancia es atrevida” y eso pasa con aquellos emprendedores e innovadores que no entienden las dinámicas de la gestión de la innovación, antes de innovar.
Gráfica 2 – Proceso de innovación impulsado por valor
IDEA DRIVE INNOVATION (IDI)
VALUE DRIVE INNOVATION (VDI)
NUEVA EDICIÓN
La tercera edición de "El Diamante de la Excelencia Organizacional –en un Mundo de Agilidad, Cambio y Disrupción–" Prof. Álvaro Reynoso y Prof. Antonio Kovacevic - Editorial Digital Content, Colombia 2024 presenta el "Sistema Integrado de Gestión Estratégico" (SIGE), proporcionando respuestas estratégicas para ejecutivos que enfrentan desafíos en un mundo de cambio rápido y extrema incertidumbre.
Un libro que desde su publicación ha captado la atención de la comunidad académica y empresarial de la región, al enseñarnos cómo se debe transitar a través de los diferentes elementos de la Gestión de la Estrategia (strategy journey).
Puede adquirirlo en: https://digital-content.co/
El fin de la era del ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO y el nacimiento de la ORQUESTACIÓN
En la segunda edición de nuestro libro del © El Diamante de la Excelencia Organizacional (Prof. Alvaro Reynoso y Antonio Kovacevic, Editorial CENGAGE Learning, México 2013), hicimos mucho énfasis en el proceso de alineación, que representa la conexión entre la Estrategia y la Ejecución y su desconocimiento organizacional, causante de muchos de los problemas de pobre logro de objetivos y metas.
Sin embargo, el mundo del 2013 era bastante distinto al de hoy donde vivimos en mundo de VUCA extremo, con una hiper-velocidad de cambio, interconectado, de incertidumbre extrema y de innovación disruptiva, lo cual ha replanteado nuestro enfoque del alineamiento estratégico que está plasmado en nuestra tercera edición del “Diamante de la Excelencia Organizacional” que publicaremos en este 2023 y cuyo nombre es: ©el Diamante de la Agilidad Estratégica (Prof. Alvaro Reynoso y Antonio Kovacevic, Editorial PEARSON, México 2023); desde nuestra 2da edición hasta esta 3er edición el mundo y la estrategia han cambiado radicalmente y uno de los cambios que visualizamos es el fin de la Era del Alineamiento Estratégico y el nacimiento de la Orquestación.
Cambios en los Ecosistemas de la Fuerza de Trabajo
El alineamiento estratégico, tiene como propósito el eslabonar las 3M (medidas, metas y medios o portafolio de proyectos), definidos en la etapa de operacionalización de la estrategia, con la operación cotidiana del negocio, es decir, con el que hacer de las áreas o procesos de la cadena de valor y la cadena extendida de socios externos.
Este proceso debe permitir la vinculación a manera de causa-efecto de la estrategia con las operaciones típicas de la organización, para posteriormente poder incluir los elementos o actores usuales de la cadena de suministro del negocio (proveedores, intermediarios y clientes), finalmente, con el desempeño de las personas y sus requerimientos individuales de desarrollo, esto es la mejora de su desempeño (capacidad) y la mejora de su educación, conocimientos, habilidades y conductas (capabilidad).
Como podemos observar en la anterior descripción, el enfoque del alineamiento era más operacional e interno. Sin embargo, luego de la pandemia global del Covid-19, la operación y competitividad de las organizaciones cambiaron radicalmente, enfocando esfuerzos a la innovación, la innovación abierta, la cooperación, la cocreación y el desarrollo de ecosistema de negocio.
De acuerdo con Elizabeth J.Altman, David Kiron, Robin Jones, and Jeff Schwartz (Orchestrating Workforce Ecosystems - Strategically Managing Work Across and Beyond Organizational Boundaries, Elizabeth J.Altman, David Kiron, Robin Jones, and Jeff Schwartz, MIT In collaboration with Delloitte, Marzo 2022), para enfrentar los desafíos de liderar y coordinar intencionalmente los ecosistemas de la fuerza laboral, es un problema actual, dados los continuos cambios en la estructura de la fuerza laboral provocados por la pandemia del COVID-19, las preferencias cambiantes de los trabajadores y la naturaleza cambiante del trabajo.
Agregan que nuestra investigación muestra que orquestar un ecosistema de fuerza laboral es un esfuerzo multifacético que implica la integración entre muchas funciones de distintas organizaciones tanto internas como externas. En las organizaciones heredadas maduras en particular, vemos que las empresas cambian las prácticas básicas de gestión en torno a cómo acceden, involucran y desarrollan a los trabajadores; Vemos líderes que se adaptan a una fuerza laboral cambiante donde tienen más contribuyentes externos, es decir menos control directo. En algunos casos, vemos entre un 30% -50% de trabajadores de una organización
EQUIPO
está compuesta por trabajadores contingentes, temporales, subcontratados y de organizaciones que dependen cada vez más de terceros para prestar algunos de sus servicios más esenciales para los clientes.
Con un contexto que impide que la gestión tradicional del desempeño de los trabajadores, basada en trabajadores contratados a tiempo completo y con modelos de contratación internos, mientras que hoy se depende cada vez más de la contratación independiente para servicios críticos, las organizaciones tienen opciones de gestión limitada, con un gran porcentaje de sus trabajadores siendo temporales, por especialidad y a nivel externo. Vemos que los ejecutivos a menudo luchan por lidiar con una variedad de problemas culturales: ¿Hasta dónde deberían llegar para incluir empleados externos en la cultura corporativa existente? ¿En qué medida debería alinear a los empleados externos hacia mi estrategia organizacional? Indican que su investigación muestra que las empresas que están orquestando más intensamente sus ecosistemas de fuerza laboral tienen cinco características comunes. Son mucho más probables que otras organizaciones para:
• Alinear su enfoque de fuerza laboral con su estrategia organizacional.
• Coordinar estrechamente la gestión
EQUIPO
multifuncional de los trabajadores internos y externos.
• Contratar e involucrar el talento interno y externo que necesitan.
• Apoyar a los gerentes que buscan contratar trabajadores externos.
• Tener un liderazgo que entienda cómo asignar el trabajo para los contribuyentes internos y externos.
Diferencia entre Alinear vrs Orquestar Cuando existe control total sobre los sistemas y procesos y cuando la fuerza es de contratación interna a tiempo total o parcial, los líderes cuentan con control, poder y dirección sobre dichos procesos y personas es posible alinearlos hacia una estrategia organizacional.
Por otro lado, cuando la fuerza de trabajo es externa, como lo mencionamos con anterioridad, los procesos y sistema de trabajo son mixtos (personal interno y externo) por lo cual los líderes de la organización no cuentan con el control total, el poder o la dirección sobre la totalidad de procesos y personas, por lo cual es necesario que logren orquestar dicho ecosistema.
La orquestación tiene muchos significados, desde la disposición específica de la música para una sinfonía hasta la coordinación de grupos de participantes. La orquestación, implica coordinar a los participantes para crear un esfuerzo alineado hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales (e individuales).
Reed Hastings y Erin Meyer (No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention, Reed Hastings y Erin Meyer) hacen una distinción útil entre dirigir una orquesta sinfónica, que depende en gran medida
de partituras y roles establecidos, y construir una banda de jazz, que generalmente se involucra en mucha improvisación. Si bien hay momentos en que los ecosistemas de la fuerza laboral pueden requerir una dirección más rigurosa y prescrita similar a la de una orquesta (por ejemplo, en situaciones peligrosas o potencialmente mortales que requieren la máxima seguridad), también hay muchas ocasiones en que la creatividad y la innovación son más esenciales y una banda de jazz puede ser una mejor analogía. En ambos casos, sin embargo, la orquestación permite a los músicos producir música inspiradora, lo que se traduce para los ecosistemas de negocio, cuando la orquestación de los participantes del ecosistema permite a la organización alcanzar efectivamente sus objetivos estratégicos.
Otros aspectos claves de la orquestación de ecosistemas es la integración de activos de conocimiento que hoy no posee la organización o que es muy costoso, complejo o de mucho tiempo el desarrollarlos internamente por una organización, el codiseño y la innovación colaborativa o innovación abierta, la generación de valor compartido para todos los miembros del ecosistema y la necesidad de gestionar la propiedad intelectual para capturar dicho valor.
Es por ello que en nuestro tercer libro ©El Diamante de la Agilidad Estratégica, tuvo que ser rediseñamos completamente, desde la anterior edición hasta esta última, ya que desde el proceso de la definición de la estrategia, pasando por el alineamiento interno y la orquestación de los ecosistema de negocio, hasta la ejecución y ajuste ágil ante cambios de contexto, el mundo de la Estrategia cambio y cambio radicalmente, por esta razón le dedicamos un capítulo completo hacia el equilibrio entre alinear y orquestar, para alcanzar el éxito en un mundo de cambio, incertidumbre extrema y de innovación disruptiva, en el cuál a diario se están cambiando los puntos de inflexión estratégicos. No te pierdas en este 2023 el lanzamiento de nuestro nuevo libro, seguramente como los anteriores marcará un punto de inflexión en la enseñanza y el trabajo de las organizaciones en el sistema E2E (end-to-ento) de la gestión de la estrategia.
Para estimular innovación gusto por como lo hacíamos
PCA Innovation es una organización cuyo propósito es hacer que las empresas estén listas para el futuro. Una compañía innovadora, desarrolladora de portafolios de innovación hacia el mercado. Uno de ellos es el proyecto de innovación de los Juegos Serios.
Los juegos han formado parte de la vida cotidiana en la historia de la humanidad. En sus distintas facetas nos han hecho desarrollar muchas habilidades, como la afiliación, diversión, distracción, aprendizaje, motivación, competencia, toma de decisiones, retroalimentación, reconocimiento, etcétera. Es una de las maneras más fáciles de aprender y asimilar información.
Como modelador de comportamientos, nos enseña la cooperación, competitividad, a obtener recompensas, logros, disciplina y estatus.
El kit de innovación es un grupo de tres juegos cuyo principal objetivo es eliminar la complejidad de utilizar sistemas como el ISO 56001, el cual está escrito para especialistas en sistemas de gestión de la innovación. Esto quiere decir que, con estos juegos, es mucho más fácil entender el sistema de una forma lúdica y aprender jugando. Todo esto para lograr moldear colaboradores listos para colaborar en el sistema de gestión, creando así empresas listas para el futuro. Nos sirven para hacer comprender cómo gestionar un Sistema de Innovación (SGI) de principio a fin y de forma no lineal.
Este kit de juegos nos enseña a pensar, promoviendo la destreza de combinación y clasificación, eleva la atención, desarrolla la concentración, la memoria, observación e imaginación. Desarrolla las habilidades de cooperación, trabajo en equipo, el análisis y reflexión grupal elaborando estrategias para tomar decisiones en consenso. También captura el sentimiento de la gente por medio del entretenimiento y diversión.
estimular la creatividad e innovación debemos recuperar el por jugar hacíamos de niños
El Kit de Innovación consta de tres juegos:
Innovation Factory o Fábrica de Innovación, que es el juego central, que es de sistemas de gestión; y dos de las más importantes herramientas de soporte, que son Modelo de Competencias para el liderazgo de la Innovación, que son para crear equipos capaces de innovar y el de Mejores Prácticas de SGI, para hacer auditorías o análisis de cuáles son las brechas de la organización en cuanto al Sistema de Gestión de la Innovación utilizando las mejores prácticas.t
Modelo de competencias de liderazgo para la innovación:
El objetivo de este juego es manejar las competencias de innovación para comprender cómo integrar equipos capaces de innovar. Este juego surgió a partir del análisis de muchísimos elementos para poder definir las 35 competencias que en él se presentan y nuestra base de datos de más de 25 mil evaluaciones y más de 25 mil líderes evaluados de alto desempeño. La conexión entre las ISO 56000, 56,001, 56,002 y nuestros juegos es completa.
Mejores prácticas del SGI:
Sirve para manejar los niveles de madurez del SGI para realizar un diagnóstico de brechas, utilizando las mejores prácticas de gestión de innovación. En él se muestra qué nivel de madurez tiene la empresa, si es reactivo, proactivo y transformacional. En el juego se analiza, práctica tras práctica para que el equipo haga el análisis y ubique en qué nivel se encuentra (reactivo, proactivo o transformacional), esto nos ayudará a crear un plan de acción para avanzar a un nivel de madurez de desempeño superior.
Innovation Factory (fábrica de innovación):
Este juego tiene como propósito manejar los procesos y actividades clave de un Sistema de Gestión de la Innovación dentro de un mundo de cambio continuo y disrupción. En base a un caso de empresa, describimos cuál es el mensaje, el conflicto que existe, la historia y personajes, para permitirnos tomar acciones y desiciones para definir un sistema de gestión de la innovación y llevar oportunidades hacia el mercado a través de los procesos y actividades del SGI.
SALTANDO LA GRIETA: Cómo entender los "espacios vacíos" del mercado para innovar y crecer
Alvaro Reynoso
LA FALACIA DEL CLIENTE ES PRIMERO
Henry Ford, el fundador de la compañía automotriz Ford Motor Company, es conocido por haber desarrollado la producción en masa de automóviles de costo asequible. Una de sus frases más famosas es: “Si yo hubiera preguntado a la gente lo que querían, me habrían dicho un caballo más rápido” (Ver Figura # 1).
Esta cita se refiere a la idea de que, a menudo, las “clientes” no saben lo que realmente quieren o necesitan hasta que se les presenta una nueva tecnología o producto. En este caso, Ford estaba hablando de cómo la gente no había pedido automóviles antes de que él los hiciera accesibles para el público en general.
No hay texto alternativo para esta imagen
Esto significa que comprender a los “clientes”, es importante en cualquier negocio, ya que les permite a las empresas satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes actuales. Sin embargo, la cita de Henry Ford sugiere que simplemente pregúntele a la gente seguramente la mayoría no verá más de lo que hoy le ofrece el mercado. A menudo, las personas no tienen una comprensión clara de las posibilidades que existen con una nueva tecnología o producto, y no pueden ser capaces de pedir algo que aún no han imaginado.
Por lo tanto, la innovación a menudo implica no solo comprender a los clientes, sino también tener una visión de futuro y ser capaz de anticipar las necesidades y deseos de los clientes antes de que ellos mismos se den cuenta. Esto puede requerir investigación y experimentación, así como pensar fuera de la caja y
no conformarse con lo que ya está disponible. La pregunta es para innovar ¿es mejor entender al cliente o a los “no clientes”?
COMPRENDER A LOS NO CLIENTES
En el mundo empresarial, la innovación es clave para el éxito y la supervivencia a largo plazo. Sin embargo, el camino hacia la innovación no siempre es fácil de encontrar. Una de las preguntas más comunes es si es mejor entender al cliente o a los “no clientes” para innovar.
Por un lado, entender a los clientes es esencial para satisfacer sus deseos y necesidades con las soluciones actuales para esos clientes actuales, es decir que conocer lo que los clientes quieren y necesitan es la base para mejorar los productos o servicios existentes y desarrollar nuevos productos o servicios que satisfagan sus necesidades. Sin embargo, como mencionamos anteriormente el famoso empresario Henry Ford dijo: “Si yo hubiera preguntado a la gente lo que querían, me habrían dicho un caballo más rápido”. Esto significa que, a menudo, las personas no saben lo que realmente quieren o necesitan hasta que se les presenta una nueva tecnología o producto.
Entonces entender a los “no clientes” es igual de importante que entender a los clientes actuales. Los “no clientes” son personas que podrían ser clientes potenciales en el futuro, pero que actualmente no utilizan los productos o servicios de una empresa. Conocer las razones por las que no utilizar estos productos o servicios puede proporcionar información valiosa para innovar y mejorar los productos o servicios existentes, y para desarrollar nuevos productos o servicios que atraigan a estos clientes potenciales.
Además, entender a los “no clientes” también puede ayudar a una empresa a identificar nuevos mercados o segmentos de mercado que podrían ser rentables, los denominados “espacios vacíos” del mercado. Entonces, entender tanto a los clientes como a los “no clientes” es esencial para innovar y crecer en un negocio. Es importante tener una visión completa de las necesidades y deseos de todos los clientes potenciales, no solo los actuales. Esto implica tanto investigar y experimentar, así como pensar fuera de la caja y no conformarse con lo que ya está disponible.
UN NUEVO PARADIGMA DEL LIDERAZGO
El paradigma emergente de la actualidad es que los líderes empresariales a menudo se enfocan en satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes actuales, con la esperanza de retenerlos y atraer nuevos clientes similares. Sin embargo, esta estrategia puede tener graves consecuencias si los líderes no logran reconocer a sus “no clientes”.
Si un líder empresarial solo se enfoca en satisfacer a sus clientes actuales, es probable que ignore las necesidades y deseos de los “no clientes” y, por lo tanto, pierda la oportunidad de atraer a un nuevo grupo de clientes. Además, si un líder no se preocupa por entender por qué los “no clientes” no utilizan sus productos o servicios, es probable que no pueda mejorar su oferta de productos o servicios para atraer a estos clientes potenciales. Esto puede llevar a un estancamiento en el crecimiento de la empresa ya la pérdida de oportu-
“Si hubiera preguntado a las personas qué querían, me hubieran dicho que caballos más rápidos.”
– Henry Ford
pacidad para tomar decisiones adecuadas pueden ser factores que contribuyan a esta mentalidad.
Esta búsqueda de certeza en las innovaciones e inversiones de parte delos líderes fue llamado por Claiton Christensen como “el dilema del innovador” el cual indica que “es aquella situación en la que hay que decidir si vamos a invertir en explotar o en explorar el negocio, teniendo en cuenta que los recursos (tiempo, personas, dinero) son escasos”.
nidades de mercado.
Por otro lado, entender a los “no clientes” proporciona una visión completa de las necesidades y deseos de todos los clientes potenciales, no solo los actuales. Esto puede ayudar a una empresa a identificar nuevos mercados o segmentos de mercado que podrían ser rentables. Por ejemplo, si una empresa descubre que hay un gran grupo de personas que no utilizan sus productos porque son demasiado caros, pueden trabajar en desarrollar una línea de productos más asequibles para atraer a ese grupo de personas.
De tal forma, que los líderes empresariales deben ser conscientes de los peligros de solo seguir a sus clientes actuales y no lograr reconocer a sus “no clientes”. Es esencial tener una visión completa de las necesidades y deseos de todos los clientes potenciales, no solo los actuales, para innovar y crecer en un negocio.
EL DILEMA DEL INNOVADOR SE HACE PRESENTE
Es posible que algunos líderes empresariales tengan miedo al cambio y al riesgo de cambiar lo actual. El miedo al fracaso, la inseguridad y la falta de confianza en su ca-
Es decir, estos líderes se sientan cómodos con lo que ya conocen y tienen éxito en la actualidad, y les resulte difícil ver más allá de su entorno actual. Además, puede ser que se enfoquen en maximizar los beneficios de corto plazo actuales, en lugar de buscar oportunidades de crecimiento a largo plazo.
Independientemente de la razón, el hecho de no considerar a los “no clientes” puede tener consecuencias graves para una empresa a largo plazo. Puede llevar a un estancamiento en el crecimiento, la pérdida de oportunidades de mercado y una mayor vulnerabilidad a la competencia. Por lo tanto, es importante que los líderes empresariales sean conscientes de estos riesgos y estén dispuestos a tomar decisiones valientes ya salir de su zona de confort para asegurar el éxito a largo plazo de su empresa.
SALTANDO LA GRIETA DEL MERCADO Existe una “grieta” en el mercado que los líderes deben superar para entender a sus “no clientes”. Una de las principales razones de esta grieta es la falta de comunicación o de comprensión entre los líderes de la relevancia de los “no clientes” en la innovación y la creación de futuro.
Por ejemplo, los líderes pueden estar tan enfocados en satisfacer las necesidades de sus clientes actuales, que no se dan cuenta de que hay un grupo de personas que podrían ser clientes potenciales, no clientes o clientes al borde de la industria. Estas personas pueden tener necesidades y deseos diferentes a los de los clientes actuales, y pueden no estar siendo atendidas por nadie en el mercado, lo que se conoce como “espacios vacíos”.
Figura # 1: Frase de Henry Ford
SALTANDO LA GRIETA: Cómo entender los “espacios vacíos” del mercado para innovar y crecer
Además, los líderes no pueden tener una comprensión completa de las razones por las que los “no clientes” no utilizan sus productos o servicios. Pueden asumir que no están interesados en sus productos o servicios, cuando en realidad pueden tener otras razones, como precios elevados, falta de conocimiento de la oferta de productos o servicios, o una falta de accesibilidad.
EL CEREBRO JUEGA UNA MALA PASADA A LOS LÍDERES
El cerebro tiene una tendencia natural a evitar el riesgo y la incertidumbre, ya que éste busca la estabilidad y la seguridad. Esto se debe a la actividad en el sistema límbico, la parte del cerebro que está involucrada en las emociones y la motivación. Cuando el cerebro percibe una situación como potencialmente peligrosa o incierta, activa la respuesta de “lucha o huida”, lo que puede llevar a la toma de decisiones conservadoras ya la evitación del cambio.
Así que el cerebro juega un papel importante en cómo los líderes enfrentan el cambio y el riesgo. Aunque la tendencia natural del cerebro es evitar el riesgo y buscar la estabilidad, también tiene la capacidad de adaptarse y aprender de nuevas situaciones, lo que puede ayudar a los líderes a tomar decisiones valientes ya adaptarse al cambio.
NECESIDAD DE UN LIDERAZGO DISRUPTIVO
En un mundo cambiante y cada vez más competitivo, es esencial que los líderes estén preparados para innovar y adaptarse para mantenerse a la vanguardia. Sin embargo, a menudo puede ser fácil caer en la trampa de seguir solo a los clientes actuales y no ver más allá de su industria actual.
La “grieta” en el mercado se refiere a esta brecha entre las necesidades y deseos de los clientes actuales y las necesidades y deseos de los “no clientes”, es decir, aquellas personas que podrían ser clientes potenciales en el futuro, pero que actualmente no utilice los productos o servicios de una empresa. Entender a estos “no clientes” es esencial para aprovechar las oportunidades de crecimiento y fortalecerse en un mercado cambiante.
Sin embargo, a menudo puede ser difícil superar esta “grieta” y entender a los “no clientes”. Los líderes pueden estar tan enfocados en satisfacer las necesidades de sus clientes actuales, que no se dan cuenta de que hay un grupo de personas que podrían ser clientes potenciales, pero que no utilizan sus productos o servicios. Además, los líderes no pueden tener una comprensión completa de las razones por las que los “no clientes” no utilizan sus productos o servicios.
COMO LOS LÍDERES PUEDEN SALTAR
LA GRIETA DEL MERCADO
Para que los líderes puedan saltar esta grieta del mercado, podemos recomendar algunas estrategias claves para poder hacerlo:
1. Manténgase informado: Es importante estar al tanto de las tendencias y desarrollos en su industria y en industrias relacionadas. Esto le ayudará a identificar oportunidades de crecimiento y anticipar cambios en el mercado.
2. Busque inspiración en otras industrias: No tenga miedo de buscar inspiración en otras industrias o fuera de su industria. A menudo, las mejores ideas vienen de fuera de su campo de experiencia.
3. Escuche a sus “no clientes”: Como mencioné anteriormente, los “no clientes” son aquellas personas que podrían ser clientes potenciales en el futuro, pero que actualmente no utilizan los productos o servicios de una empresa. Escuchar sus necesidades y deseos puede ayudar a identificar oportunidades de crecimiento.
Es aquí donde entra en el juego de liderazgo disruptivo. El liderazgo disruptivo se refiere a la capacidad de un líder para romper las barreras y ver más allá de los clientes actuales y su industria actual. Es un enfoque proactivo en lugar de reactivo, que busca identificar oportunidades de crecimiento donde otros no las ven.
Para superar esta “grieta” y entender a los “no clientes”, los líderes deben estar dispuestos a escuchar ya aprender de estas personas.
4. Experimente: No tenga miedo de experimentar con nuevos productos, servicios o enfoques de negocio. A veces, el fracaso es una parte necesaria del proceso de innovación y aprendizaje.
5. Asociarse o colaborar con personas con diferentes perspectivas: rodearse de personas con diferentes perspectivas y conocimientos puede ayudar a ver su negocio desde una perspectiva diferente y abrir nuevas oportunidades, a través de coodiseño, innovación abierta y creación de ecosistemas.
6. Sea curioso: mantenga una mentalidad abierta y curiosa sobre el mundo y siempre esté buscando nuevas ideas y perspectivas.
Ser un líder visionario implica estar dispuesto a tomar riesgos, experimentar con nuevas ideas y estar abierto a aprender de otras industrias y personas. Con una mentalidad abierta y curiosa, un líder puede superar el miedo al cambio ya salir de su zona de confort para asegurar el éxito a largo plazo de su empresa.
Esto puede incluir llevar a cabo investigaciones de mercado, encuestas, entrevistas y otras formas de recopilación de datos para conocer mejor las necesidades y deseos de los “no clientes”. Además, es importante que los líderes estén preparados para adaptarse a usted cambiar su oferta de productos o servicios para satisfacer las necesidades de estas personas.
El liderazgo disruptivo también implica una mentalidad abierta y una actitud proactiva
hacia el cambio y el riesgo. Los líderes deben estar dispuestos a tomar decisiones que implican cambios significativos ya aceptar el riesgo de fracasar. Esto puede incluir la exploración de nuevos mercados, la creación de nuevos productos o servicios y la adopción de nuevas tecnologías.
El liderazgo disruptivo es esencial para superar la “grieta” en el mercado y entender a los “no clientes”. Es importante que los líderes estén dispuestos a escuchar ya aprender de estas personas, ya adaptarse y cambiar su oferta de productos o servicios para satisfacer sus necesidades. Además, deben tener una mentalidad abierta y una actitud proactiva hacia el cambio y el riesgo para aprovechar las oportunidades de crecimiento y mantenerse competitivos en un mundo cambiante.
COMO INFLUENCIA LA GRIETA EN LA EXPLORACIÓN Y LA EXPLOTACIÓN
La “grieta” en el mercado puede tener un gran impacto en la exploración y explotación empresarial. La exploración se refiere a la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, mientras que la explotación se refiere a la maximización de las oportunidades existentes.
Cuando una empresa se enfoca solo en satisfacer las necesidades de sus clientes actuales y no entiende a sus “no clientes”, puede perder la oportunidad de explorar nuevas oportunidades de negocio. Esto se debe a que la empresa no está buscando aprovechar nuevas oportunidades fuera de su industria actual y no está abierta a nuevas ideas o formas de hacer negocios.
Por otro lado, si una empresa entiende a sus “no clientes” y está dispuesta a adaptarse y cambiar su oferta de productos o servicios para satisfacer sus necesidades, estará mejor posicionada para explorar nuevas oportunidades de negocio. Esto puede incluir la creación de nuevos productos o servicios, la entrada en nuevos mercados o la adopción de nuevas tecnologías.
En cuanto a la explotación, una empresa que entiende a sus “no clientes” también estará mejor posicionada para maximizar las oportunidades existentes. Al conocer las necesidades y deseos de estas personas, la empresa puede adaptar su oferta de productos o servicios para satisfacerlas mejor, lo que puede llevar a una mayor demanda y un crecimiento en las ventas.
En resumen, la “grieta” en el mercado puede tener un gran impacto en la exploración y explotación empresarial. Entender a los “no clientes” es esencial para aprovechar las oportunidades de crecimiento y fortalecerse en un mundo cambiante.
EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE FRACASARON POR NO SALTAR LA GRIETA
Las escuelas de negocios están inundadas de casos de empresas que fracasaron con mantener lo actual y no poder saltar la grieta del mercado y entender a sus “no clientes”. Acá podemos analizar algunas de ellas:
Kodak: Kodak fue una de las principales compañías de cámaras y películas fotográficas durante gran parte del siglo XX. Sin embargo, con la introducción de la tecnología digital, Kodak no fue capaz de adaptarse y se negó a ver la oportunidad en la nueva tecnología. Como resultado, se quedó atrás en el mercado y finalmente tuvo que declararse en bancarrota.
Blockbuster: Blockbuster fue una de las principales tiendas de alquiler de películas durante gran parte de los años 90 y 2000. Sin embargo, con el aumento de la popularidad de los servicios de transmisión de video en línea, Blockbuster no fue capaz de adaptarse y se Negó a ver la oportunidad en esta nueva forma de consumo de contenido. Como resultado, se quedó atrás en el mercado y finalmente tuvo que cerrar sus tiendas.
Sears: Sears fue una de las principales tiendas de departamentos en Estados Unidos durante gran parte del siglo XX. Sin embargo, con el aumento de la popularidad de las compras en línea y las tiendas minoristas especializadas, Sears no fue capaz de
adaptarse y se negó a ver la oportunidad en estos nuevos canales de venta. Como resultado, se quedó atrás en el mercado y finalmente tuvo que declararse en bancarrota.
BlackBerry: RIM (Research in Motion) fue una de las principales compañías de dispositivos móviles y sistemas operativos durante gran parte de los años 2000 y principios de los 2010, con su exitoso dispositivo BlackBerry. Sin embargo, con el aumento de la popularidad de los dispositivos iPhone y Android, RIM no fue capaz de adaptarse y se negó a ver la oportunidad en estos dispositivos. Como resultado, se quedó atrás en el mercado y finalmente tuvo que cambiar su nombre a BlackBerry Limited y enfocarse en otras áreas.
Estos ejemplos muestran cómo las empresas pueden fracasar si no son capaces de adaptarse al cambio y de entender a sus “no clientes”. Es importante que las empresas estén dispuestas a escuchar ya aprender de estas personas, ya adaptarse y cambiar su oferta de productos o servicios para satisfacer sus necesidades. En resumen, estos ejemplos muestran cómo las empresas pueden fracasar si no son capaces de adaptarse al cambio y de entender a sus “no clientes”. Es importante que las empresas estén dispuestas a escuchar ya aprender de estas personas, ya adaptarse y cambiar su oferta de productos o servicios para satisfacer sus necesidades.
CONCLUSIONES
Para superar esta “grieta” y entender a los “no clientes”, los líderes deben estar dispuestos a escuchar ya aprender de estas personas. Esto puede incluir llevar a cabo investigaciones de mercado, encuestas, entrevistas y otras formas de recopilación de datos para conocer mejor las necesidades y deseos de los “no clientes”. Además, es importante que los líderes estén preparados para adaptarse y cambiar su oferta de productos o servicios para satisfacer las necesidades de estas personas.
El paradigma subyacente de los líderes sobre la falacia del cliente es primero, es pensar que la ventaja competitiva es continua, no salirse de la caja y evadir el riesgo y la incertidumbre, por lo que únicamente pueden reconocer y buscan oportunidades de mejora y optimización para sus soluciones
actuales para sus clientes actuales, es decir privilegiar la exploración.
Por otro lado, el paradigma subyacente de los líderes que buscan oportunidades en los espacios vacíos del mercado y pasar la grieta para entender a los “no clientes” y realizar innovaciones disruptivas es que la ventaja competitiva es temporal, así que tienen que desafiar el estatus quo y pensar fuera de la caja, toman riesgos inteligentes y logran abrazar la incertidumbre, por lo que buscan oportunidades que les permita transformar disruptivamente sus soluciones para nuevos mercados, es decir privilegiar la explotación.
El éxito será el de aquellas organizaciones cuyos líderes que puedan balancear la exploración y la explotación, es decir líderes disruptivos “ambidiestros”.
Kintsugi es una antigua técnica japonesa que se utiliza cuando se rompe una pieza de cerámica, recuperándola y resaltando sus cicatrices con hilos de oro. Esto tiene un profundo significado espiritual, que puede ayudarnos a evolucionar y crecer después de una crisis en cualquier orden de la vida. Representa recuperarse, sanar heridas, aprender de ellas y reconstruirnos algo mejor para el futuro. Es un arte para celebrar las crisis, las imperfecciones y también se puede aplicar a la vida misma.
La antifragilidad, que es precisamente el Kintsugi de la gestión, es recuperarse de una interrupción y aprender de ella para el futuro. Esto es espectacular, me parece fascinante fortalecer nuestros sistemas operativos con el aprendizaje que provoca nuestra capacidad de ser “resilientes” ante las interrupciones.
El mejor ejemplo de ello es la pandemia de covid. Esta pandemia global tuvo impactos devastadores en todo el mundo. Aprender de nuestra resiliencia ante disrupciones, como la pandemia de Covid, y definir modelos “antifrágiles” que nos fortalezcan para el futuro es fantástico, sin embargo, fortalecer nuestros sistemas siendo resilientes ya es demasiado tarde y costoso, como por ejemplo: miles de muertes, pérdidas económicas, eliminaciones de empresas y pérdidas de empleos, provocadas por la disrupción del covid.
Ahora que les decimos a las familias de todos estos muertos o a las personas que perdieron su empleo o
a los empresarios que tuvieron que cerrar sus empresas: ¡perdón, nuestros actuales modelos antifragilidad son reactivos!
Este ejemplo nos muestra claramente los tipos de respuesta a las crisis y el fortalecimiento de los sistemas hacia el futuro (antifragilidad) que existen:
- El primero es un modelo de anti fragilidad impulsado por la resilien cia (RDA), un modelo que discuti mos anteriormente con el ejemplo del covid, un modelo que ya no po demos soportar en el mundo actual, caracterizado por muchas inte rrupciones, ya que muy caro y tiene muchos impactos negativos.
- El otro lado es un modelo de antifragilidad impulsado por la tran siliencia (TDA). La transiliencia nos per mite anticipar y pre decir las disrupciones antes de que ocu rran, con el fin de mitigar o eliminar los impactos negativos causados por el modelo de resiliencia a las crisis. ¿Qué hubiera pasado si el mundo implemen tara un sistema de res puesta temprana al covid (antifragilidad), luego de ver el famoso video de Bill Gates, donde predijo una crisis global provocada por una pandemia? ¡Seguro que hubiera pasado algo diferente!
Hoy, gracias a la tecnología, la in mensa cantidad de datos, los algo ritmos de predicción y la inteligen cia artificial, ya podemos antici parnos a las principales disrupcio nes del mundo. ¿En qué mundo queremos vivir: uno guiado por RDA o uno impulsado por TDA?
Un kit de tres juegos para aprender de una manera increiblemente dinámica sobre Gestión de Innovación, y poner en práctica tus conocimientos al momento de obtener tu certificación.
Reflexiones desde el CIGEH 2024: Disruptivamente Humanos
Reyna Silvia Salguero / Presidente AGH Presidente Comité Organizador CIGEH
El reciente CIGEH 2024 ha dejado una profunda impresión sobre la dirección que está tomando el mundo laboral. A medida que nos adentramos en una era caracterizada por la tecnología avanzada y la automatización, queda claro que la gestión humana sigue siendo el corazón y el alma de cualquier organización exitosa.
Uno de los temas recurrentes del congreso fue la importancia de humanizar el lugar de trabajo. En una época en la que la inteligencia artificial y la robotización estan transtormando muchos sectores, las habilidades blandas y la empatia se estan valorando más que nunca. Los líderes de recursos humanos estamos cada vez más centrados en crear entornos de trabajo que fomenten el bienestar, la creatividad y el desarrollo personal y profesional de los empleados.
Además, se discutió ampliamente sobre la necesidad de adaptarse rápidamente a los
cambios. El entorno BANI o también conocido como mundo BANI, se denomina asi por las iniciales de Brittle, Anxious, Nonlinear e Incomprehensible, que en español podemos traducir por frágil, ansioso, no lineal e incomprensible son realidades con las que las organizaciones deben aprender a convivir. Los líderes de recursos humanos están asumiendo un papel crucial en la formación de equipos resilientes y flexibles que puedan adaptarse a estos nuevos desafíos.
La formación y el desarrollo de habilidades emergentes también ocuparon un lugar destacado en las discusiones. Con la rápida evolución tecnológica, es fundamental que los empleados adquieran habilidades relevantes para el futuro, como la inteligencia artificial, la analítica de datos y la gestión del cambio. Las empresas están invirtiendo más en programas de capacitación y desarrollo para asegurarse de que su fuerza laboral esté preparada para los desafíos del mañana. Y es ahora cuando debo hacer enfasis que quienes dirigimos esta posición
debemos aceptar y apropiarnos del papel estratégico para el desarrollo de las personas y como consecuencia, el crecimiento del negocio.
Otro punto clave fue la diversidad e inclusión. Se reconoció que los equipos diversos no sólo son más representativos de la sociedad en la que vivimos, sino que también son más innovadores y efectivos. Las organizaciones están trabajando activamente para eliminar barreras y crear culturas inclusivas donde todos los empleados se sientan valorados y respetados, haciendo énfasis en proyectos exitosos en donde la mujer ha incursionado en trabajos que antes eran los hombres los únicos desempeñando estas posiciones. Otro tema importante es la importancia de que en la actualidad convergen 4 generaciones y con ello reconocer el valor que los seniors otorgan a la gestión organizacional, así como la diversidad de pensamiento lo que hace que una empresa sea realmente disruptiva
En resumen, el CIGEH 2024 nos recordó que, a pesar de todos los avances tecnológicos, las personas siguen siendo el activo más valioso de cualquier organización. La gestión humana eficaz es la clave para navegar por los desafíos del mundo laboral moderno y para construir organizaciones sostenibles y exitosas.
Mientras nos preparamos para el futuro, debemos mantener siempre en el centro de nuestras estrategias a las personas y su bienestar.
Por último, pero no menos importante, hago público nuestro agradecimiento a la FIDAGH por darnos la oportunidad de ser país sede para la realización de este CIGEH 2024.
Una muy buena experiencia, siendo parte del XXVIII Congreso Interamericano de Gestión Humana CIGEH y XXX Convención Internacional de Gestión Humana AGH; Tuvimos el honor de compartir nuestros conocimientos y proponiendo excelentes opciones para el beneficio de empresas.
Impartimos asesoría especial en base a nuestros servicios e hicimos amigos que comparten nuestra pasión y se interesaron grandemente con las oportunidades que brindamos.
Execution®, Innovación, Estrategia y Juegos Serios; fueron algunos de los productos de los cuales dimos información y asesoría.
En PCA Innovation no enorgullecemos de ser líderes en ISO 56000, innovando siempre para hacer evolucionar compañías y prepararlas para ser hashtag#FutureReady.
ISO56000 EL FUTURO DE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Acelerando el ecosistema de innovación global a través de la familia de normas ISO 56000
La comunicación transdisciplinaria genera nuevos conocimientos que pueden conducir a invenciones que pueden ser transformadas en innovaciones por organizaciones ambidiestras que operan en un ecosistema de innovación global. Estos ecosistemas comprenden asociaciones globales unidas por cadenas de suministro financiadas por instituciones multinacionales cuyo talento profesional se origina en las universidades. Para que estos ecosistemas tengan éxito, sus componentes individuales deben operar como sistemas abiertos, compartibles por cada uno y desarrollados de acuerdo con un conjunto de reglas o estándares mutuamente acordados. En este documento, presentaremos la familia de normas ISO 56000 en desarrollo como sirvieran para traer disciplina al ecosistema de innovación global.
Rick Fernández
Presidente de 20-20 Innovación Presidente, US TAG TC279 Gestión de la Innovación Rick.r.fernandez@gmail.com
Profesor William Swart, PhD
Escuela de Graduados en Negocios Thomas D. Arthur Universidad de Carolina del Este Greenville, Carolina del Norte 27858, EE. UU. swartw@ecu.edu
Las Comunicaciones Transdisciplinarias (TDC) son un proceso que crea nuevos conocimientos (Swart, 2023). El TDC eficaz produce nuevos conocimientos a través de diversos equipos que colaboran para integrar perspectivas, teorías, métodos o herramientas que resuelven problemas complejos (Yuki, 2009; Makinen, 2018). Para ser efectivos, estos equipos requieren una estructura organizacional ágil con intercambios de información interorganizacionales sin trabas y un alto nivel de autonomía para tomar decisiones (Crossan, Lane y White, 1999). Esto requiere líderes que posean una amplia experiencia multidisciplinaria que facilite una comunicación interpersonal abierta, profunda y continua entre los miembros del equipo (Salazar & Lant, 2018).
TDC impulsa la economía del conocimiento en la que trabajamos principalmente con la
mente. Los nuevos conocimientos impulsan la innovación y producen ideas como mercancías. Según un estudio de McKinsey, el 96% de las empresas norteamericanas tienen la innovación como una prioridad estratégica en sus planes de negocio. La innovación comienza con una invención, que es solo el descubrimiento inicial, mientras que la innovación es un proceso que comienza con una invención e incluye todos los pasos de comercialización, adopción, utilización y medición del éxito. A menos que una invención pueda implementarse para generar valor para un cliente o usuario, sigue siendo una invención. Es el proceso de innovación el que conduce a una ventaja competitiva, una participación de mercado adicional y ganancias financieras.
TDC se centra en la creación de nuevos conocimientos. Debe ser una parte integral de cualquier organización que busque innovar. Sin embargo, para tener éxito, dichas organizaciones deben poder simultáneamente:
• Explotar los beneficios de innovaciones exitosas del pasado, que se facilitan mejor en un entorno organizacional estable.
• Explorar nuevos conocimientos y crear nuevas ideas que se facilitan mejor con una organización empresarial.
Esto requiere un cambio organizacional continuo que permitirá a la empresa operar en un entorno de rápida innovación de productos manteniendo la estabilidad de una empresa de producción (Swart, MacLeod & Fernandez, 2023).
Si bien los dos modelos organizacionales parecen ser incompatibles, las estructuras organizacionales “ambidiestras” han permitido a algunas empresas integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para abordar entornos que cambian rápidamente. Debido a que los altos directivos de estas empresas desarrollaron una cultura de innovación y crearon sistemas flexibles, adaptables y antifrágiles, pudieron crear ventajas competitivas operando en múltiples modos simultáneamente: gestionando para lograr eficiencia a corto plazo haciendo hincapié en la estabilidad y el control y gestionando para el largo plazo. Innovación asumiendo riesgos. Las capacidades existentes reflejan la capacidad de la empresa para competir en el entorno actual. El desafío para los altos líderes es nutrirlos y perfeccionarlos y estar preparados para reconfigurarlos a medida que cambian los contextos (O’Reilly y Tushman, 2007).
El surgimiento de una estructura organizacional ambidiestra rara vez es evolutivo y, más a menudo, revolucionario. Cuando no hay un consenso claro dentro del equipo de liderazgo superior sobre el requisito de la organización de cambiar a la forma ambidiestra, entonces el líder superior debe estar preparado para eliminar a quienes se oponen a la forma ambidiestra. Cuando USA Today encontró este problema, el director ejecutivo Tom Curly reemplazó a cinco de los siete altos directivos. En Ciba Vision, el 60% del equipo senior fue reemplazado, y en IBM, el nuevo CEO Lou Gerstner reemplazó a casi todo su equipo senior, citando la importancia potencial de los “ahorcamientos públicos” para asegurar el enfoque
(O’Reilly. y Tushman, 2007). .
Una vez que una organización se ha comprometido con la innovación, ingresa a un “Ecosistema de Innovación” (Grandstand & Holgersson, 2019). Estos ecosistemas suelen ser globales y están formados por todas las partes interesadas de la organización, incluidas las financieras, las cadenas de suministro, las ventas y el marketing, los recursos humanos, las universidades, los laboratorios de investigación y los clientes. Dado que sobrevivir y prosperar en dichos ecosistemas depende de los socios y las relaciones que se elijan, la existencia de normas puede ayudar a garantizar la seguridad, la calidad y la confiabilidad de los productos y servicios, facilitar el comercio y proteger la salud individual y ambiental. Para las empresas, las normas mejoran los sistemas y procesos, reducen el desperdicio, reducen los costos, garantizan la coherencia de los productos y servicios, mejoran la satisfacción
PROPOSAL STAGE (IDEAS. ISSUES)
del cliente, aumentan los ingresos y respaldan el comercio a través de la compatibilidad con otros mercados. Para los gobiernos, apoyan el desarrollo de políticas y legislación y protegen los intereses de los usuarios y las empresas. Para los consumidores, garantizan la fiabilidad, la coherencia y la seguridad de los productos, además de garantizar la interoperabilidad. Y, para todos nosotros, garantizan la seguridad, la confiabilidad, protegen nuestra salud y la del gobierno (https://www.bsj.org. jm/node/32). En otras palabras, las normas pueden introducir disciplina en el ecosistema de innovación global. En pocas palabras, constituyen las “reglas del juego” según las cuales se llevan a cabo los negocios.
Desarrollo de normas ISO
Si bien se han hecho intentos de desarrollar estándares a nivel regional (Mir & Casadesus, 2011), la globalización de todas las áreas de actividad ha progresado hasta el punto de que los estándares deben ser globales para ser efectivos. La Organización Internacional de Normalización (ISO) es una organización no gubernamental internacional formada por organismos nacionales de normalización (NSB) que representan a más de 160 países y que desarrolla y publica una amplia gama de normas patentadas, industriales y comerciales. Desempeña un papel importante a la hora de facilitar el comercio mundial al proporcionar normas comunes entre diferentes países. Las dos normas ISO existentes más populares son ISO 9001 e ISO
La Figura 1 muestra el proceso ISO Delphi para el desarrollo de estándares ISO. El proceso se inicia después de que un ONN presenta una propuesta para un nuevo estándar, denominada propuesta de nuevo elemento de trabajo (NWIP).
Figura 1: El proceso Delphi de desarrollo de estándares ISO
14001. ISO 9001 trata sobre sistemas de gestión de calidad, mientras que ISO 14001 trata sobre sistemas de gestión ambiental. Ambos estándares son aplicables a la mayoría de empresas y organizaciones, lo que los hace populares. El desarrollo de estos dos estándares, así como todos los demás estándares ISO, se define en (https://www.iso.org/developing-standards. html) y sigue un proceso Delphi (Kodyakov et al., 2023) en el que Participan comités técnicos internacionales de expertos de diferentes sectores y partes interesadas.
La propuesta debe incluir un líder de proyecto propuesto y la necesidad, alcance y objetivo del nuevo estándar. Inicialmente, el NWIP se presenta al comité técnico encargado del área en cuestión. En el caso de la familia de normas ISO 56000, este NWIP se presenta al TC279, el Comité Técnico de Sistemas de Gestión de la Innovación. El NWIP se somete a votación para obtener la aprobación de los ONN que son miembros del TC279. Una vez aprobado, el NWIP se asigna a un grupo de trabajo nuevo o existente dentro del TC279 y el TC solicita expertos de los ONN (ONN 1, ONN 2, ,...,, ONN n) para participar en el desarrollo del borrador de trabajo ( WD) de la norma según las orientaciones del NWIP aprobado. El WD se distribuye entre los miembros del TC279 para comentarios y sugerencias. El WD se modifica en base a estos comentarios para convertirse en un borrador del comité (CD). Luego, el CD se envía a todos los miembros del TC279, incluidos los ONN, para su votación. Si se aprueba, el CD pasa a la siguiente etapa. Si no se aprueba, deberá modificarse con el segundo conjunto de comentarios del experto del grupo de trabajo.
El CD aprobado se convierte en un borrador de estándar internacional (DIS) y se utiliza para obtener aportes de todas las partes interesadas del estándar que se está desarrollando. El TC279/NSB utilizará estos aportes para realizar cambios técnicos finales y votar sobre su aceptación como etapa de borrador final (FDIS). Si el DIS es rechazado, se devuelve al comité técnico para su posterior revisión y otra votación. De lo contrario, el FDIS se presenta a todos los miembros de ISO para una votación final. De ser aceptado, el FDIS pasa a la Etapa de Publicación. Si se rechaza el FDIS, el proyecto se da por terminado o el FDIS se revisa y se vota nuevamente. Una vez aprobado, el FDIS aprobado se convierte en un estándar internacional (IS) y es publicado por ISO. Luego, el SI está disponible para su implementación y uso por parte de la industria, los consumidores, los reguladores y otras partes interesadas relevantes.
El proceso de desarrollo de una norma ISO suele tardar entre dos y tres años, dependiendo de la complejidad y el nivel de interés del tema.
Desarrollo de estándares de gestión de la innovación
A menudo se piensa erróneamente que una invención es una innovación. Hay miles de patentes o invenciones que se aprueban anualmente en la mayoría de los países industrializados. Aunque las invenciones a menudo se confunden con innovaciones, a menos que una invención pueda implementarse para generar valor para un cliente o usuario, sigue siendo una invención. Una invención
se relaciona con la tecnología, el proceso o el producto, pero una innovación es cuando se implementa una invención y se crea valor. Por lo tanto, la invención es sólo el descubrimiento inicial, mientras que una innovación ha superado con éxito todos los pasos de comercialización, adopción, utilización y medición del éxito. Es la innovación la que conduce a una ventaja competitiva, una participación de mercado adicional y ganancias financieras.
El propósito de un ecosistema de innovación es facilitar el camino desde la intención de innovación estratégica hasta una oportunidad/idea y luego una innovación. Para llegar a la innovación se pueden seguir muchos caminos. Algunos caminos pueden comenzar a partir de una invención que puede necesitar ser comercializada, pero muchas innovaciones comienzan con oportunidades o ideas que se han generado para promover la intención de innovación estratégica de la organización.
La invención es un proceso creativo que, por su propia naturaleza, no puede ni debe estandarizarse. Sin embargo, los pasos que conducen a la innovación son predecibles y forman un proceso, como se muestra en la Figura 2. Para gestionar dicho proceso, el enfoque organizacional debe estar en la realización del valor y:
• Producir conocimiento a través de diversos equipos que colaboran para integrar perspectivas, teorías, métodos o herramientas que resuelven problemas complejos.
• Tener una estructura organizacional ágil con un intercambio de información intraorganizacional sin trabas y un alto nivel de autonomía para tomar decisiones.
• Ser liderado por un equipo que posea una gran experiencia multidisciplinaria que facilitará una comunicación interpersonal abierta, profunda y continua entre los miembros del equipo.
• Ser capaz de transformar el conocimiento tácito que conduzca al aprendizaje organizacional.
La serie de normas ISO 56000 Como se analizó anteriormente, el proceso de innovación comienza con tener una intención de innovación estratégica. A partir de esta intención se desarrollan oportunidades a partir de las cuales nuevos inventos pueden convertirse en innovaciones comercialmente útiles, creando algo nuevo. La creatividad ha sido notoriamente difícil de estandarizar. Por lo tanto, ISO se ha centrado en desarrollar estándares para gestionar el proceso que lleva desde la invención hasta la comercialización. Como primer paso hacia ese fin, desarrolló un conjunto de principios para guiar el desarrollo de la familia de normas ISO 56000. Estos principios son:
THE INNOVATION PROCESS
This process is non-sequential or non-linear
1. Realización del valor: el valor es el principio clave de la gestión de la innovación. Si no estás creando valor, entonces no estás innovando. A menudo existe confusión entre I+D y verdadera innovación. En I+D se pueden hacer grandes descubrimientos, pero a menos que se implementen para agregar valor a algún proceso interno o a un segmento de mercado de clientes nuevo o existente, entonces no es una innovación. Necesitamos comprender estas diferencias para entender cómo gestionar la innovación.
2. Líderes centrados en el futuro: los líderes suelen centrarse en lograr sus objetivos de resultados del próximo trimestre. Muchos ni siquiera piensan en el futuro de cara al año siguiente. Son aquellos líderes que pueden “ver a la vuelta de la esquina”
quienes pueden estar preparados para el futuro y contribuir a la creación de ese entorno futuro que favorezca el éxito de su organización.
3. Alinear la innovación con la estrategia empresarial: los esfuerzos de innovación deben estar alineados con la estrategia empresarial. Es necesario definir una estrategia de innovación que establezca deliberadamente una “intención” en los niveles estratégico, táctico y operativo. Esto asegura que los recursos dedicados a la innovación se prioricen de acuerdo con las necesidades de la organización.
4. Crear una cultura de innovación: la cultura de la innovación, incluidos los valores de la organización que respaldan la apertura al cambio, la asunción de riesgos y la colaboración, debe existir para que un sistema integrado de gestión de la innovación sea sostenible. También se debe fomentar la creatividad y la toma de decisiones eficaz y adaptable. El liderazgo deberá impulsar esto a todos los niveles de la organización.
5. Explotación de Insights: La organización debe estar constantemente atenta a nuevos desarrollos en su ecosistema para
determinar si hay nuevas amenazas de sus competidores o si hay nuevas mejores prácticas que se están desarrollando en su industria o fuera de su industria que puedan ser útil para su ecosistema. Estos conocimientos deben explotarse para obtener una ventaja competitiva. A veces esto se hace internamente y otras veces los conocimientos provienen de fuera de su organización, de proveedores y otros socios.
6. Gestión del riesgo y la incertidumbre: Tanto el riesgo como la incertidumbre deben gestionarse en un SIG integrado. La organización debe asumir riesgos calculados y gestionados para mejorar su capacidad de llevar la organización a nuevos niveles. Para comprender mejor estos riesgos, la organización debe buscar formas de informarse mejor ya sea a partir de la experimentación interna o trabajando con su ecosistema y reducir la incertidumbre inherente a cada una de las iniciativas.
7. Adaptabilidad y Resiliencia: La organización debe estar constantemente investigando sus ecosistemas y sus mercados existentes y potenciales. Una vez que ven un cambio en el contexto que puede afectarlos, necesitan tener los procesos internos listos
para adaptarse rápidamente y realizar los cambios apropiados.
Utilizando estos principios como base, la familia de normas ISO 56000 se encuentra en varias etapas de desarrollo. Están diseñados para proporcionar un modelo universal para la implementación efectiva, el mantenimiento y la mejora continua de un sistema de gestión de la innovación. Su intención es proporcionar estándares para guiar la gestión del proceso de innovación, y no la innovación en sí. Estipula directrices para organizaciones de todos los tamaños.
La Figura 3 muestra lo que llamamos Archivador ISO 56000 y muestra el alcance de la familia de normas. El contenido del archivador ISO 56000 incluye lo siguiente:
56002 es un estándar de orientación. Orienta a las organizaciones y proporciona una comprensión de la gestión de la innovación. Publicado en 2019.
ISO 56003 trata de asociaciones de innovación porque las asociaciones y los ecosistemas de innovación son fundamentales para un sistema de gestión de la innovación. Publicado en 2019
ISO 56004. Este documento no es una norma sino un Informe Técnico. Se plantean diferentes formas de abordar la evaluación de la Gestión de la Innovación. Este informe técnico proporciona diferentes enfoques para la evaluación, las medidas a utilizar y cómo proporcionar retroalimentación.
ISO 56005 es una norma de orientación para la gestión de la propiedad intelectual. Esta norma explica las consideraciones que se deben tener en cuenta para el adecuado desarrollo, implementación y protección de la propiedad intelectual. También explica su papel en el proceso de Gestión de la Innovación así como la necesidad de utilizarlo en el desarrollo de nuevas innovaciones.
ISO 56006 proporciona orientación a los esfuerzos de su organización para un análisis de mercado y contexto en busca de conocimientos para impulsar su intención, estrategia, tácticas, objetivos y procesos de decisión de innovación.
ISO 56007 es una norma de orientación que proporcionará detalles sobre las tres primeras partes del funcionamiento de un sistema de gestión de la innovación. La atención se centra en la gestión de oportunidades e ideas. Este estándar especifica los primeros 3 procesos dentro de las operaciones de innovación: 1) Determinar Oportunidades e Ideas, 2) Crear Conceptos y 3) Validar Conceptos.
ISO 56008 es una norma de orientación que se centra en la medición de operaciones de innovación. Este estándar será uno de los estándares más importantes de la familia ISO 56000, ya que guiará al usuario a desarrollar, implementar y utilizar buenas mediciones para todos los niveles de iniciativas y carteras para realizar un seguimiento y ajustar las acciones para maximizar el valor para obtenerse de las iniciativas de innovación. Publicado en 2023.
ISO 56000 e ISO 56010 tratan definiciones y términos. Crean la base para comprender la nomenclatura y muchos de los conceptos necesarios para comprender el resto de las normas. ISO 56000 proporciona las definiciones, mientras que ISO56010 proporciona estudios de casos ficticios que detallan ejemplos de uso.
ISO 56009 se está desarrollando como Informe Técnico. Este TR desarrollará casos ficticios para la implementación de la Norma ISO 56008 para diferentes sectores de la economía. brindando al usuario más orientación sobre las mejores prácticas y las posibles decisiones que debe tomar. Aplica los conceptos que se desarrollaron en los estudios de caso ISO 56008 a nuevas empresas, PYMES. medianas empresas y organizaciones sin fines de lucro. Este estándar está en desarrollo.
ISO 56001 se encuentra actualmente en sus fases finales de desarrollo. Una vez publicado, se convertirá en el estándar utilizado a nivel mundial para certificar a las empresas que cumplan con los requisitos mínimos de haber diseñado,
56000 Vocabulary
implementado y gestionado un Sistema de Gestión de la Innovación en el ámbito de su organización. La fecha prevista de publicación de esta norma es septiembre de 2024.
De los estándares a la certificación
La familia de normas ISO 56000 tiene como objetivo proporcionar un conjunto de reglas mediante las cuales los miembros de un ecosistema de innovación puedan desarrollar sus redes de innovación individuales sabiendo que los socios con los que eligieron alinearse “hablan el mismo lenguaje de innovación”. Esto se garantizará mediante un proceso de certificación que se especificará en la norma ISO 56001. La certificación mutua brindará a los socios potenciales la seguridad de que cada uno cumple con los requisitos mínimos de haber diseñado, implementado y gestionado un sistema de innovación dentro de su organización y, por lo tanto, puede crear sinergias. los esfuerzos de innovación de cada uno. En resumen, los beneficios de la certificación para todas las organizaciones, sin importar su tamaño, incluyen:
1. Promueve las mejores prácticas.
2. Ayuda a aumentar la productividad.
3. Mantiene la satisfacción del cliente.
4. Mejora los ingresos.
5. Abre la puerta a nuevos mercados.
6. Fomenta el compromiso del equipo.
Preparándose para la certificación ISO 56000 -
Para lograr la certificación de una organización, se debe crecer la capacidad y capacidades de los profesionales que participarán
y gestionarán las iniciativas de innovación. Al obtener la certificación como profesionales de la gestión de la innovación, la organización para la que trabajan puede tener la confianza de que será capaz de dirigir un equipo de innovación o liderar ese equipo o incluso la cartera de innovación. Estas competencias profesionales de gestión de la innovación fueron desarrolladas hace 3 años por IMS PROFESSIONALS (https://imsprofessionals.com/) y constaron de cinco niveles, cada uno designado: un color de cinturón de Karate siguiendo el modelo Six Sigma (https://asq.org/ recursos-de-calidad/ seis-sigma):
• Nivel 1- Fundamentos IMS (cinturón amarillo): En este nivel el profesional aprende sobre los conceptos, términos, lenguaje común y cómo convertirse en un buen participante en un equipo de innovación.
• Nivel 2- Practicante de IMS (Cinturón Naranja): El profesional debe comprender el IMS (Sistema de Gestión de Innovación) general, pero también debe saber cómo liderar un equipo de innovación.
• Nivel 3- Diseñador Implementador de IMS (Black Belt): El profesional debe saber preparar un análisis de brechas y los pasos necesarios para diseñar e implementar un IMS de principio a fin. Normalmente guiarían a varios profesionales de IMS mientras implementan sus
de innovación.
de gestionar el portafolio de innovación y reportar los avances a la Alta Dirección. Necesitan entender qué es necesario para la organización, cómo diseñarla, cómo diseñar el sistema, cómo implementar ese sistema, cómo hacer la gestión del cambio y cómo asegurarse de que todos los sistemas se interrelacionen entre sí y sean bien coordinado.
• Nivel 4- Auditor Líder IMS (Master Black Belt): Este es el nivel profesional más alto. El auditor líder del IMS debe dominar todos los niveles anteriores y tener experiencia no solo en el diseño y la implementación, sino también en cómo auditar el IMS. La auditoría de un SIG no es como un sistema
Referencias
Conclusiones
En este artículo hemos presentado el esfuerzo continuo de la Organización Internacional de Normalización para desarrollar la ISO 56000, una familia de normas diseñadas para proporcionar un modelo universal para la implementación efectiva, el mantenimiento y la mejora continua de un sistema de gestión de la innovación. Un estándar de este tipo es esencial para permitir que los componentes de un ecosistema de innovación global funcionen de manera coordinada al aportar disciplina al desarrollo de entidades locales, nacionales e internacionales comprometidas con la innovación de sus productos y procesos.
Como se muestra en este documento, el desarrollo de una norma ISO de gestión de la innovación es un proceso laborioso que busca el consenso de las partes interesadas sobre cómo se debe gestionar un proceso de gestión de la innovación. La certificación de un tercero creíble, en este caso ISO, garantiza que una organización ha implementado con éxito dichos estándares. La ISO 56001 aún no se ha publicado. Las empresas que deseen la certificación ISO 56000 deben esperar hasta que se haya publicado para solicitar la certificación.
de gestión normal. No se trata de una simple lista de verificación, sino de niveles de madurez en cada área de desempeño.
• Nivel 5- Campeón Ejecutivo de IMS (Cinturón de Plata): Este nivel se presenta a ejecutivos de alto nivel, VP o CEO. Este nivel debe entender cuál es su papel en un Sistema de Gestión de la Innovación. ¿Cómo apoyan, defienden y proporcionan los recursos necesarios para la implementación exitosa de las iniciativas de innovación en su área de responsabilidad? Conocen los beneficios de un IMS y cómo la certificación ISO puede garantizar el cumplimiento de los estándares y las certificaciones que analizamos.
Crossan, M., Lane, HW y White, RE (1999). Un marco de aprendizaje organizacional: de institución en institución. Diario de Gestión Estratégica, 24, 1087-1105. https://doi.org/10.1002/smj.342
Fernández, R., Voehl, F. Harrington, H. J., Trusko, B., (2018) El marco para la innovación: una guía para el conjunto de conocimientos sobre innovación, Manuales de gestión para resultados, Taylor and Francis Group, Productivity Press, https: //doi.org/10.4324/9781315118994
Grandstrand, O. & Holgersson, M. (2019), Ecosistemas de innovación: una revisión conceptual y una nueva definición, Technovation, https://doi.org/10.1016/j.technovation.2019.102098 Mir, M. & Casedus, M. (2011), Sistemas estandarizados de gestión de la innovación: Un estudio de caso de la Norma Española UNE 166002:2006, Revista Innovar, Vol. 1, núm. 21, núm. 40, 171-187. Marzo, J. (1991). Exploración y explotación en el aprendizaje organizacional. Ciencia organizacional, 2, 7187. https://doi.org/10.1287/orsc.2.1.71
Makinen, E. (2018). Teoría del liderazgo de la complejidad y los líderes de la ciencia transdisciplinaria. Informar la ciencia: la revista internacional de una transdisciplina emergente, 21, 133-155. https://doi. org/10.28945/4009
Misra, S. y Lotrecchiano, G. (2018). Comunicación Transdisciplinaria: Introducción a la Serie Especial. Informar la ciencia: la revista internacional de una transdisciplina emergente, 28. O’Reilly, C. A. y M. L. Tushman (2007). “La ambidestreza como capacidad dinámica: resolver los dilemas del innovador”, Investigación en comportamiento organizacional, artículo de investigación n.° 163, serie de
Mientras tanto, las empresas pueden avanzar en su preparación para la certificación identificando y capacitando al personal clave en gestión de la innovación a través de las certificaciones IMS. Aunque ISO está trabajando en su propio programa de certificación, no se completará hasta dentro de 2 o 3 años y es probable que tenga muchas cosas en común con las certificaciones IMS.
No se puede minimizar la importancia de finalizar el desarrollo de la familia de normas ISO 56000 y el proceso de certificación 56001 para las organizaciones. Dado que el 96% de las empresas norteamericanas tienen la innovación como una prioridad estratégica en sus planes de negocios, no es descabellado esperar que ISO 56000 alcance un nivel de popularidad similar al de ISO 9001 para los sistemas de gestión de calidad.
artículos de investigación, Escuela de Graduados en Negocios de Stanford, págs. https://papers.ssrn.com/ sol3/papers.cfm?abstract_id=978493, consultado el 3 de marzo de 2023.
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Trivedi, C. y Misra, S. (2018). Diálogo y creación de un cambio social transformador: el caso de las empresas sociales. Informar la ciencia: la revista internacional de una transdisciplina emergente, 21, 107-132. https://doi.org/10.28945/4012
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MANUEL URÍAS ÁLVARO REYNOSO
CEO de PCA Innovation Presidente TC279
LÍDERES REGIONALES EN PROFESIONALIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN con 500 certificaciones en conjunto con IMSP (Innovation Management System), bajo la norma ISO56000
YELLOW BELT / ORANGE BELT / BLACK BELT / MASTER BLACK BELT / SILVER BELT Guatemala, Ecuador, Perú, México, Costa Rica, Nicaragua Jamaica, Estados Unidos, Canadá, Malasia y Japón. Forma parte de los líderes que están transformando las organizaciones en Latinoamérica y el mundo.
Para participar comunícate con Manuel Urías a uriasm@pcasa.com