New Excellence Change Canvas

WORKBOOKAUTOR

Das Bildungsconsulting publiziert zu wichtigen Themen der Berufsorientierung, Bildungsbe ratung und Personalentwicklung fundierte Konzepte und erprobte Methoden. Dabei werden die wesentlichen Erkenntnisse aus Wissenschaft und Praxis in gut verständlicher Form aufbereitet und danach gedruckt oder elektronisch verbreitet. Die Inhalte erhalten erst durch deren Umsetzung in die Praxis ihre Relevanz. Ohne Begleitung durch das Bil dungsconsulting kann dafür keine Verantwor tung übernommen werden.

In der Beratung und im Training dient dieses Workbook zur Information, Diskussion, Be arbeitung und Vertiefung. Das Werk ist urhe berrechtlich geschützt. Jede Verwertung und Weitergabe bedarf der Zustimmung. Die Verwendung von Inhalten für Projektarbeiten im Rahmen einer Ausbildung ist bei Nennung von Titel und Autor ausdrücklich erlaubt.

Bildungsconsulting der Wirtschaftskammer Tirol

Ing. Mag. Wolfgang Sparer, MAS ist Leiter des Bildungs consultings Tirol und Berater für Personal- und Organisa tionsentwicklung. Er ist Coach für Führungskräfte und Trainer für Coaches, Trainer und Unternehmer. Als ausgebildeter Techniker, Betriebswirt und Pädagoge gilt er als Experte für Excellence in Unternehmen und Teams. Durch die langjährige Führungserfah rung als Geschäftsführer des WIFI und von KMUs kennt er die Anforderungen aus der betrieblichen Praxis und die besten Instrumen te, um diese zu meistern.

Gleichstellung der Geschlechter und Chancengleichheit Gleichstellungsorientierung, Chancengleichheit und Vielfalt haben für das Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer einen hohen Stellenwert. Werden in unseren Texten personenbezogene Bezeichnungen nur in der männlichen oder weiblichen Schreibweise verwendet, geschieht dies der leichteren Lesbarkeit halber, soll aber niemanden ausschließen, sondern jeden ansprechen.

EINLEITUNG

Was ist Organisationsentwicklung? Eine Philosophie, eine Technologie oder eine Wissenschaft? Diese Frage stellte sich Edgar Schein, renommierter Professor für Manage ment am MIT in Boston schon 1989. Mittler weile sind seitdem bereits 30 Jahre vergangen, aber die Herausforderungen an einen gesteu erten Organisationsentwicklungsprozess sind nach wie vor dieselben: Wie bekommen wir Klarheit in der Zielsetzung, wie wird unsere Analyse präzise, wie entsteht Ausgewogenheit in unserer Kommunikation oder wie wird unsere Betrachtung ganzheitlich?

Unternehmen, Teams und Organisationen fragen sich heute immer öfter: Wie können wir in unserer Themenstellung innovativ und zukunftsweisend agieren? Schnell entsteht dabei die Idee einen gemeinsamen Entwick lungsprozess zu beginnen, eine Arbeitsgruppe einzusetzen und drauflos zu arbeiten. Durch die hohe Informationsdichte, die heute bereit steht, die Vielfalt an Meinungen, die es zu berücksichtigen gilt und die mühsamen Entscheidungswege wird das Projekt oftmals sehr breit und führt dann zu einem Denken: Hätten wir doch am besten gar nicht damit begonnen, jetzt ist es noch komplexer als vorher!

Aus meiner praktischen Erfahrung kenne ich diese Situationen gut. In der Zusammenfüh rung von Ideen und Konzepten aus dem Training, der Beratung und dem Coaching wurde in unserem Team der Change Canvas entwickelt, der es ermöglicht alle Schritte einer Veränderung vorab zu betrachten, anhand von konkreten Fragestellungen die Herausforderung zu erkennen und vor allem abzuschätzen, wie das Projekt verlaufen soll und wird.

Nutzen Sie die vorliegende Broschüre als Leitfaden und vor allem den Change Canvas als Orientierungskarte in Ihrem Entwicklungs projekt. Das Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer wünscht Ihnen bei der Umsetzung viel Freude und eine positive Erfahrung. Sollten Sie noch Fragen zu dem Konzept haben, wenden Sie sich bitte direkt an unser Team.

Beste Grüße Wolfgang Sparer 2019 EXCELLENCE ist ein ganzheitliches Beratungs-, Trainings- und Coachingprogramm zur Entwicklung von Personal und Unternehmen – basierend auf den Erkenntnissen des Lean Managements und der Agilen Organisation.

WAS SIND CHANGE- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNGSPROZESSE?

Veränderungen sind in Unternehmen Alltag. Häufig laufen aber solche Change-Prozesse ohne klare Steuerung ab. Das bedeutet, dass in hochkomplexe Veränderung ohne entspre chende Planung hineingegangen wird. Als ob ein Operateur zuerst den Patienten aufschnei det um dann zu überlegen wie er die Operation durchführen soll. Natürlich braucht ein Manager Intuition, einen ganzheitlichen Blick und vor allem Erfahrung. Sobald er sich allerdings in sehr komplexe Transformations prozesse einlässt, ist eine überlegte Steuerung unerlässlich.

Bei dem Instrument Change Canvas geht es allerdings weniger um die Rolle der Führungs kraft, es geht auch nicht darum wie der Wandel, die Strategie, die Struktur, die Abläufe und die Kultur verändert werden sollen. Es geht darum Klarheit zu gewinnen, welche Wirkungszusammenhänge in einem Prozess bestehen und wie dieser bestmöglich gesteu ert werden kann.

Mit dem Change Canvas entsteht Klarheit wie die Reiseroute verläuft. Führungskräfte erkennen wie sie diesen Prozess gestalten sollen, ohne dass er ihnen zu entgleiten droht. Weiters führt er zur Berücksichtigung aller Ebenen und sichert durch seine Visualisierung einen generellen Überblick.

Der Kern ist die Steuerung des Veränderungs prozesses anhand von klaren Fragestellungen. Diese können in einem Team ohne Begleiter, effizienter aber mit einem externen Moderator

oder Coach erreicht werden. Die Aufgabe des Moderators ist dabei vor allem darauf zu achten, dass alle Fragestellungen ausreichend Platz bzw. Beantwortung finden. Er bindet auch die relevanten Zielgruppen ein und sichert, dass die Veränderung nachhaltig und ganzheitlich erfolgt.

Dem Change Canvas liegen andere Modelle zugrunde, die sich in der Praxis täglich bewähren (vgl. beispielsweise Friedrich Glasl: Die 7 Basisprozesse der Veränderung). Anders werden aber in dem neuen Verfahren einzelne Handlungsfelder Schritt für Schritt bearbeitet, sodass es zu einem gemeinsamen Nachdenken und Entwickeln kommt. Weiters ist nicht sichergestellt, dass sich der Blickwinkel weitet und dass durch die Visualisierung alle Partner mit eingebunden sind und erkennen in welcher Phase sich die Diskussion gerade befindet. Somit kann der Prozess jederzeit unterbrochen und später nahtlos weitergeführt werden.

Der Mittelpunkt der Bearbeitung liegt auf dem gemeinsamen Schaubild, das in der Verände rung erarbeitet und adaptiert wird. Dies kann im Seminarraum auf der Pinnwand oder am Schreibtisch anhand von Papiervorlagen erfolgen. Wesentlich dabei ist, dass der Moderator durch seine visuelle Gestaltung die Aufmerksamkeit fokussiert und ein gemeinsa mer Blick auf die Veränderung steht. Die Rolle des Moderators ist dann gut erfüllt, wenn der Bearbeitungszeitraum verkürzt wird, obwohl der Blick auf das Ganze erweitert ist.

Handlungsfeld 1: Situation

In diesem Handlungsfeld geht es darum eine Diagnose über die derzeitige Situation zu erstellen. Diagnose bedeutet in diesem Zusammenhang, in Analogie zur Medizin, zu durchschauen, welche Erscheinungen das Bild prägen, welche Untersuchungen notwendig sind um die Situation genauer zu erfassen und wie sich die einzelnen Wahrnehmungen und Analysen miteinander zu einem ganzheitlichen Bild zusammenzufügen. Dabei ist es in einem Entwicklungsprozess von Bedeutung, dass Datensammlung, Analyse und Diagnose nach einem möglichst klarem aber zeitlich klar definierten Prozess erfolgen. Es gilt immer abzuwägen, dass nicht zu viel und nicht zu wenig, nicht zu früh und nicht zu spät, nicht zu ausführlich und nicht zu flüchtig und nicht zu oberflächlich und nicht zu tiefschürfend diagnostiziert und analysiert wird.

Weiters spielt es eine große Rolle, welche Auslöser zu einem Wandelprozess geführt haben. Sind es äußere Faktoren, die eine

Veränderung notwendig machen, oder sind es innere Ziele, Wünsche und Erwartungen, die einem Entwicklungsprozess vorstehen. Für die Beteiligten ist es oftmals schwer möglich den eigenen Blickwinkel zu verlassen und aus einer Helikopter-Perspektive eine Betrachtung durchzuführen.

Um zu einem gesicherten Ergebnis zu kommen und langfristig Veränderung als Teil der eigenen Kultur werden zu lassen, empfiehlt es sich den Analyseprozess regelmäßig und systematisch vorzunehmen. Dies kann in Form von Management- oder von Qualitätsentwick lungsroutinen zum Bestandteil der Erneuerung und Verbesserung werden. Erst wenn das gesamte Team und die Organisation mehrfach diesen Entwicklungsprozess durchläuft, werden Veränderungen, die von außen kom men, nicht als Gefahr, sondern als Chance gesehen.

Handlungsfeld 2: Vision

Dieses Feld wird als Vision bezeichnet, obwohl es neben dieser auch das Leitbild, die Mission und die konkrete Zielebenen berücksichtigt. In einem Change-Prozess ist vor allem wichtig den gemeinsamen Orientierungsstern zu finden, der den Entwicklungsprozess begleitet bzw. ausrichtet. Bei einer zukunftsorientierten Analyse von Möglichkeiten empfiehlt es sich, trotz einem kreativen und innovativen Charak ter dieses Handlungsfeldes vorher den Fokus klar zu benennen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass durch die Diskussion in der Gruppe das Handlungsfeld zu breit gesehen wird und gleichzeitig der veränderbare Aspekt unterschätzt wird. Neben dem inhaltlichen Gestaltungsraum spielt vor allem die zeitliche Perspektive eine große Rolle. Das bedeutet, dass klar festgelegt werden muss, wie weit vorausgedacht werden soll und welcher Zeithorizont die einzelnen Fragestellungen umfasst.

Gerade im Feld Vision empfiehlt es sich einen strukturierten Moderationsprozess zu begin nen. Nur so ist es möglich die Entwicklungs

ebene zu treffen und vor allem die Wahrneh mung und Handlungsperspektiven der unterschiedlichen Akteure gut einzubinden. Bleibt allerdings der Visionsprozess ein singuläres Ereignis und wird vom gesamten System nicht in den nächsten Prozessschritt übergeleitet, entsteht auf Seite der Akteure Leere und Desorientierung. Diese führt zu Demotivation, sodass sowohl die Beteiligung als auch die Bereitschaft zur Veränderung zurückgehen.

Auch ist es stark von den jeweiligen Persön lichkeitstypen abhängig, wie sie diesen Vi sionsprozess interpretieren und ob sie ihn als Hirngespinst oder als reale Chance wahrneh men. Daneben spielt die jeweilige Kultur in dem Unternehmen eine zentrale Rolle, die hauptsächlich von den Führungskräften geprägt wird. Die Aufgabe der Moderation ist es Unternehmenskultur als Energieträger zu definierten und die freien Kräfte zielorientiert wirksam werden zu lassen.

Handlungsfeld 3: Organisation

Veränderungsprozesse brauchen natürlich klare Planung bzw. lenkbare Projektschritte. Die Planung umfasst die Architektur der Veränderung genauso wie ein agiles Manage ment und das Schaffen von Voraussetzungen für das Gelingen der Veränderung. Neben diesen funktionellen Elementen sind parallel emotionale Einflussfaktoren zu beachten, welche die Entwicklungsprozesse stark prägen. Werden diese nicht durch transparente Information positiv beeinflusst, muss in Folge die Veränderung durchgedrückt werden.

Letztendlich können Veränderungen immer als Projekte definiert werden. Projekte sind Vorhaben, die einmalig, innovativ und komplex ablaufen. Im Gegensatz zu dem laufenden Routinegeschäft sind sie anspruchsvoller. Sie

erfordern sowohl auf Seiten der Beteiligten als auch auf Seiten der Führung eine hohe Hand lungskompetenz. In einem systemischen ganzheitlichen Verständnis geht es darum, die Performance der gesamten Organisation zu verbessern und Komplexität zu vereinfachen. Aus vielen Beobachtungen ist allerdings erkenntlich, dass gerade Veränderungsprojek te oftmals einen gegenteiligen Effekt haben. Sie laufen neben der bestehenden Organisation und blasen diese sozusagen auf. Nur mit einem ganzheitlichen Anspruch sind die Entwicklungspartner nicht in der Lage ein handlungsfähiges Gerüst zu entwickeln und wirksam werden zu lassen. Durch einen geleiteten und fokussierten Prozess mit dem Change Canvas allerdings werden komplexi tätstreibende Faktoren weitgehend minimiert.

Handlungsfeld 4: Koordination

Die Koordination in Entwicklungsprojekten und -prozessen dient zur Unterstützung einer effektiven Organisation. Sie berücksichtigt die psychosozialen Prozesse genauso wie der Umgang mit Konflikten, Entscheidungsebenen, Erfahrungen und Parallelprozessen, die gleichzeitig wirksam werden. Erst durch die Koordination werden Entwicklungsmaßnahmen akzeptiert bzw. wirken diese in eine positive Richtung. In einer Rückschau auf viele Verän derungsprozesse ist erkennbar, dass es gerade an dieser Koordination oftmals man gelt. Deshalb werden in exzellenten Organisa tionen spezielle Koordinatoren benannt.

Der Koordinator darf allerdings nicht zu einem Schriftführer verkommen und die Aktivitäten dürfen nicht als lästiges oder gar überflüssi

ges Übel interpretiert werden. Gute Koordina tion setzt Energie frei, macht positive Entwick lungsschritte erkennbar sowie erlebbar und schafft die Voraussetzung für Vertrauen und nachhaltige Verbesserung. Koordination lässt sich von Führung und Verantwortung unter scheiden. Der Koordinator gilt als besonnener Begleiter, nicht als Auslöser bzw. Adressat von Veränderung.

Für eine gelungene Koordination empfiehlt sich Visualisierung über Pläne und Landkar ten. Der Umgang mit diesen Instrumenten erfordert allerdings Erfahrung und Modera tionskompetenz. Ist beides nicht vorhanden, entsteht im gesamten Entwicklungsprojekt Chaos und Unsicherheit.

Handlungsfeld 5: Person

Auch wenn es im Rahmen von Veränderungen immer wieder klar wird, dass „psychologisch“ eine andere Form von „logisch“ ist, ist man immer wieder versucht, genau diesen Aspekt auszublenden. Psychosoziale Prozesse sind in einem von Menschen gestalteten System wesentlich wirksamer, als dies in Routinebe reichen der Fall ist. Dies hängt damit zusam men, dass Menschen auf Veränderungen sensibler reagieren, insbesondere dann, wenn Sie schon negative Erfahrungen gemacht haben oder aufgrund ihrer Persönlichkeit lieber alles beim Alten lassen wollen. Treffen unterschiedliche Mitarbeitertypen aufeinander sind Konflikte vorprogrammiert. Sie entzünden sich oftmals an scheinbar nebensächlichen Details, die allerdings zum Hemmschuh für die gesamte Entwicklung werden können.

Aus diesem Grund brauchen Change-Prozesse ein hohes Verständnis für die Wirkung von Veränderung auf Menschen und das Bewusst sein, wie Energie positiv in dem Wandlungs prozess erzeugt und gesteuert werden kann. Wirksame Führung ist somit nicht ein Verfas sen von Dokumentationen und Regelwerken, sondern ein sensitives Eingehen auf die Erwartungen und Bedürfnisse der beteiligten Personen. Damit soll allerdings nicht gesagt werden, dass Organisationsentwicklung von diesen psychosozialen Prozessen abhängig sein soll.

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Handlungsfeld 6: Evaluation

Schon während eines Change-Prozesses wird klar: die Wirkung auf die Menschen bzw. die Organisation ist vielfältig. In der letzten Phase entscheidet sich nicht nur, ob der Blick auf die Veränderung positiv oder negativ interpretiert wird, sondern auch wie Wandel zukünftig vorbereitet bzw. begleitet werden muss. Gelungene Prozesse sind genauso positiv auf die Gesamtorganisation zu werten wie der Umgang mit Fehlern bzw. Schwierigkeiten.

Letztendlich ist eines der wesentlichen positiven Effekte von Veränderung dann gegeben, wenn Lernfelder erkannt und Lernimpulse wahrgenommen werden. Diese Lernprozesse umfassen nicht nur die Wissens ebene, sondern wirken auch auf die Fertigkei ten bzw. Einstellungen und Haltungen. Deshalb kann es auch sinnvoll sein, im Vorhinein junge unerfahrene Mitarbeiter in Veränderungspro zesse einzubeziehen, auch dann, wenn sie keinen wesentlichen Diskussionsprozess einleiten können. Sie lernen viel über die

Kultur, die Einstellung zur Veränderung, aber auch natürlich über das gesamte Projektma nagement. Training on the Job, arbeitsplatzna he Lerngestaltung wird dann wirksam, wenn es begleitend Reflexion bzw. funktionellen Austausch gibt.

Gerade in diesem Handlungsfeld wird klar: eine Begleitung durch externe Experten, Mode ratoren oder Coaches führt zu einer Verbesse rung und Verschlankung des gesamten Entwicklungsprozesses und nutzt die positiven Effekte wesentlich besser, insbesondere dann, wenn Veränderung zu einem permanenten Zustand wird.

Es ist davon auszugehen, dass Veränderungen in Unternehmen und Organisationen immer notwendiger werden. Deshalb darf Change Canvas nicht als Instrument der Krise, sondern als Teil einer gesunden Entwicklung von Unternehmen, Teams und Organisationseinhei ten gesehen werden.

Handlungsfeld Situation Methoden

Anlass Wofür wurde der Prozess gestartet? Auftragsklärung

Was sind die größten Herausforderungen? Bedarfserhebung

Was waren bisherige Lösungsversuche? Stakeholder-Analyse

Welche neuen Probleme entstünden, wenn das eine beseitigt würde? Verbesserungsprozesse

Mit welchen Quellen kann die Situation analysiert werden?

Wie groß ist das Engagement für Veränderung?

Wer sind die unterschiedlichen Interessensgruppen?

Themen Was macht die Veränderung positiv? Interviews

Wie wird das Thema aus unterschiedlichen Blickwinkeln gesehen? Workshop

Wo gibt es bereits Engagement für Veränderung? Storytelling

Wie kann ein gemeinsames Verständnis erzeugt werden?

Wie kann die bisherige Geschichte erzählt werden und wie wird sie weitergehen?

Wie kann der Wandel ausgelöst werden?

Akteure Wer sind die relevanten Akteure?

Analyse der Akteure

Wer soll den Prozess steuern? Systemaufstellung

Wo ist das Problem am größten? Netzwerkanalyse

Handlungsfeld Situation Methoden

Wer möchte den Wandel verhindern?

Wer sind die Pioniere und welchen Stellenwert haben Sie selbst?

Wo sind die größten Bedenkenträger?

Wie können die Interessensgruppen definiert werden?

Welche Gruppen haben größte Dringlichkeit, größtes Interesse, größte Skepsis?

Wer sind die wichtigsten Promotoren?

Umfeld Welche Faktoren beeinflussen die Veränderung? Umweltanalyse

Wie kann das Systemumfeld beschrieben werden? Kulturanalyse

Welchen Einfluss hat die Veränderung auf die Organisation und das Umfeld? Kommunikationsanalyse

Woran kann man rechtzeitig negative Entwicklungen erkennen?

Wie kann durch Information das Umfeld positiv beeinflusst werden?

Handlungsfeld Vision Methoden

Szenarien

Welche Szenarien gibt es?

Was wäre ideal?

In welchem Zusammenhang stehen die Szenarien untereinander?

Welche Wahrscheinlichkeiten haben die Szenarien?

Was ist das Worst-Case-Szenario?

Welches Szenario entwickelt am meisten Energie?

Welche Annahmen liegen den Szenarien zugrunde?

Szenario-Technik

OpenSpace

Zielbild

Welche Vorstellungen gibt es zu einem gemeinsamen Zielbild?

Ikigai-Methode

Was macht dieses Zielbild zur Gesamtstrategie? Leitbild-Entwicklung

Was sind die Erwartungshaltungen der einzelnen Gruppen und wie können sie zu einem Gesamtbild zusammengefügt werden?

Wie lässt sich das Bild visuell darstellen?

Welche Gefühle gehen mit diesem Zielbild einher?

Inspiration Was fördert die Kreativität im Team?

Was motiviert das Team zur Veränderung?

Welche fördernden Elemente im Umfeld gibt es?

Was stiftet Sinn und Zuversicht?

Was denken die Meinungsbildner?

Team-Workshop

Handlungsfeld Vision Methoden

Energie Woher kommt die meiste Energie für Veränderung? Kollegiale Beratung

Woher kommt Resignation und Abwehr? Coaching

Wie entsteht Mut zum Loslassen? Moderation

Wie ist sichergestellt, dass der Veränderungsprozess vollendet wird?

Wodurch entsteht gegenseitige Inspiration und Unter stützung?

Wie können langsamere Partner unterstützt werden?

Was fördert das Verständnis für die Unterschiedlich keit im Team?

Handlungsfeld Organisation Methoden

Modelle Welche Veränderungsansatz ist sinnvoll? Modellbildung

Welche Organisationsteile sind von der Veränderung betroffen?

Wie stark sollen die Mitglieder in den Modellbildungs prozess einbezogen werden?

Wie kann das Modell visuell dargestellt werden?

Welche Geschichte steht hinter der Veränderung?

Wie kann diese Geschichte positiv fortgeschrieben werden?

Was ist der Zeitrahmen?

Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?

Aktionsfelder In welchen Bereichen braucht es Entwicklung? Projektmanagement

Wie sind die Schnittstellen zu anderen Projekten?

Welche Aktionsfelder sind prioritäre?

Welche Aktionsfelder sind zurzeit unbedeutend?

Bilden die Aktionsfelder das ursprüngliche Zielbild ab?

Handlungsfeld Organisation Methoden

Prozess Welche Prozessphasen können definiert werden? Projektmanagement

Welche Rollen sind in diesem Prozess vorgesehen? Funktionendiagramm

Welches Budgets zu erwarten?

Wie erfolgt die Steuerung und Überwachung des Prozesses?

Wie werden die Prozessfortschritte dokumentiert?

Wie erfolgt die Prozesskommunikation nach innen und außen?

Voraussetzungen

Welche Voraussetzungen können anhand der Interessensgruppen definiert werden?

Prinzipien der Zusammenarbeit

Sind die Verantwortungen geklärt? Spielregeln

Verfügen die Beteiligten über ausreichende Kompetenz und Kapazität?

Stehen ausreichend Mittel zur Verfügung?

Welche Regeln sind zu definieren?

Wer sichert die Einhaltung dieser Regeln?

Handlungsfeld Koordination Methoden

Initiativen

Welche Handlungen sind denn aus den Aktionsfeldern abzuleiten?

Wer stößt den Prozess an?

Sind die Verantwortungen geklärt?

Ist professionelles Projektmanagement gesichert?

Ist die Führung mit den Initiativen einverstanden und darauf vorbereitet?

Sind die Ressourcen geklärt?

Agilität Sind die Entscheidungswege kurz und klar?

Sind die Entscheidungsgrundlagen transparent?

Gibt es Klarheit über Prioritäten?

Sind die Prozesse wendig und flexibel angelegt?

Besteht der Wille zu notwendigen Anpassungen?

Wie werden Konflikte rechtzeitig erkannt und bearbeitet?

Energie

Wie wird der Wandel konsequent vorangetrieben?

Durch welches Monitoring wird der Arbeitsfortschritt dokumentiert?

Wie wird mit Widerständen umgegangen?

Handlungsfeld Koordination Methoden

Wie wird in heiklen Situationen agiert?

Stimmt das Verhältnis zwischen Alltag und dem Projekt?

Gibt es Anreize und Aktionen?

Durch welche Begleitaufnahmen kann die Energie aufrecht erhalten werden?

Abstimmung Sind die Initiativen untereinander koordiniert?

Gibt es ausreichend Wissen und Information?

Werden Zwischenergebnisse dokumentiert und kommuniziert?

Wie funktioniert der Austausch?

Wie funktionieren kontinuierliche Verbesserungsprozesse?

Handlungsfeld Person Methoden

Akteure Wie sind Personen vom Wandel betroffen?

Wie nehmen diese Veränderungen war?

Welche Rückmeldungen, positiv und negativ, werden gegeben?

Wie kann die Kommunikation verbessert werden?

Wie können soziale und persönliche Lernprozesse unterstützt werden?

Wie verändern sich die Rollen der Akteure?

Rollen Wie werden Veränderungen auf der Ich-Ebene erlebt?

Wie kann im Veränderungsprozess Vertrauen entstehen?

Wie werden individuelle Ziele mit den allgemeinen Zielen in Einklang gebracht?

Wie wird die Selbstwahrnehmung gesteuert?

Wo gibt es Rollenkonflikte?

Wo werden neue Rollen übernommen und steht dies im Einklang mit den Zielen?

Wie wird mit Niederlagen umgegangen?

Dynamik Wo entsteht die meiste Dynamik?

Wo entstehen Konflikte und welche Auswirkungen haben diese?

Wie wird mit diesen Konflikten umgegangen?

Wie hat sich die Stimmung verändert?

Handlungsfeld Person Methoden

Was gibt Energie und was Raubkraft?

Wie funktioniert gegenseitige Unterstützung?

Wie gelingt es eine positive, zukunftsorientierte Haltung zu bewahren?

Ressourcen

Welche Ressourcen stehen zur Verfügung, welche reichen aus, welche fehlen?

Was bringt neue Inspiration und Energie?

Wie wird der technische Support empfunden?

Wie wird die Kommunikation empfunden?

Wie viele Stunden wurden aufgewendet?

Handlungsfeld Evaluation Methoden

Wirkungen

Welche Wirkungen wurden erzielt?

Wie wird mit diesen Auswirkungen umgegangen?

Wo drückt sich der Wandel am deutlichsten aus?

Woran kann der Erfolg gemessen werden?

Bei welchen Anlässen wird über die Wirkung gesprochen?

Wie denken die Entscheidungsgruppen über den Wandel und seine Wirkung?

Korrektur

Wo ist Kritik spürbar?

Was passiert unter der Oberfläche?

Wie können Probleme aufgedeckt werden?

Wie wird mit Kritik umgegangen?

Wo entsteht Machtmissbrauch?

Wo ist politisches und taktisches Verhalten erkenn bar?

Wer drängt sich ungerechtfertigt in den Vordergrund?

Handlungsfeld Evaluation Methoden

Fehler Wie wird mit Fehlern umgegangen?

Wie wird mit Konflikten, Spannungen und dem Scheitern umgegangen?

Wie oft dürfen Fehler gemacht werden?

Was verzeiht das System nicht?

Wie kann die Fehlerkultur verbessert werden?

Lernen Wo ist lernen erkennbar?

Wie wird der Lernprozess kollektiv unterstützt?

Wie wird die Kultur positiv beeinflusst?

Welche neuen Aufgaben, Rollen und Kompetenzen haben sich entwickelt?

Wie hat sich die Einstellung der Personen verändert?

Wie hat sich die Lernkultur verändert?

Die Zukunftsorientierung führt zu einer zyklischen Betrachtung der Situation, einen gemeinsamen Entwicklungen und her ausragenden Benchmarks.

Eine Standortbestimmung zeigt, welche Verände rungsprozesse angegan gen werden müssen und welche Potenziale dadurch erschlossen werden können.

Alle Entwicklungs- prozesse werden nach einer akzeptierten Systematik umgesetzt.

Veränderungsprozesse der Vergangenheit waren teilweise erfolgreich.

Veränderungen und Ent wicklungen entstehen aus Krisen.

Situation

Die Vision ist nach außen hin stark präsent und Vorbild für die Branche.

Die Vision ist beliebt und wird gelebt.

Die Vision ist klar formu liert und in die Gesamt strategie eingebettet. Ihre Umsetzung ist teilweise erkennbar.

Es existiert keine Vision. Es werden zwar Szenarien für eine Vision aufgezeigt allerdings ist das Zielbild noch unklar.

Die gemeinsame Entwicklung ist Teil der Unterneh menskultur und wichtiger Impuls für die Lernkultur.

Veränderungsprozesse werden regelmäßig er folgreich durchlaufen und werden immer schneller und besser.

Veränderungsprozesse laufen in einer stabilen Qualität und berücksich tigen alle wesentlichen Erfolgskriterien.

Veränderungsprozesse werden geplant

Entwicklung werden professionell geleitet. Entwicklungen schlank gestaltet und führen zu einem lernenden Verbesserungssystem

Es gibt ein definiertes Team, das Entwicklungen koordiniert.

Doch gegenseitige Unterstützung entsteht neue Energie für Veränderung.

Die Entwicklung ist breit getragen und wird offen kommuniziert.

Parallel zum Entwick lungsprozess werden bereits Erkenntnisse für Verbesserungen gewonnen und im laufend genutzt.

Durch Einbindung entsteht Vertrauen in die Entwicklung.

Projekte werden hinsichtlich ihrer Qualität analysiert.

Durch die hohe Lernkultur werden Entwick lungsprozesse zur Ver besserung der Kompetenz und Motivation genutzt. Entwicklungsprozess besitzt.

Vision

Organisation Es ist keine Veränderung geplant.

Veränderungsprozesse laufen unkoordiniert ab. Es laufen parallel Veränderungsprozesse, allerdings geraten diese immer wieder ins Stocken.

Koordination

Person Veränderungen war nicht kommuniziert. Betroffene werden teilweise mit einbezogen.

Evaluation Probleme werden ausge blendet. Auf Probleme wird reagiert wenn diese entstehen.

Reifegrad

Reifegrad

ANWENDUNG UND NUTZEN DES CHANGE CANVAS

Das Modell Change Canvas basiert auf vielen konkreten Erfahrungen aus Veränderungs- und Entwicklungsprozessen in Unternehmen und Organisationen. Besonders konnte die syste matische Vorgehensweise zur nachhaltigen Verbesserung überzeugen. Die Steuerung des Prozesses anhand von Handlungsfeldern und konkreten Fragestellungen ermöglicht die Transformation eines komplexen Prozesses in eine stabile Architektur. Wesentliches Quali tätselement sind die Leitfragen, die den Prozess-Fortschritt reflektieren und nächste Schritt einleiten und sichern. Natürlich sind diese Leitfragen eher praxisorientiert und damit nicht vollständig. Erst durch eine professionelle Begleitung werden relevante Fragestellungen zeitnah eingebracht und damit auf wandelnde Anforderungen reagiert werden. Die Rolle des Moderators und Prozessbeglei ters reduziert sich aber nicht auf die Frage stellung, sondern er ist auch derjenige, der den Prozess überwacht, visualisiert und schließlich dokumentiert.

Durch externes Coaching können die individu ellen Anteile der Veränderungen besser bearbeitet werden. Natürlich ist es sinnvoll, dass der Prozessmoderator im Bedarf auch eine Coaching-Funktion übernimmt. So kann er nämlich die Entwicklung auf mehreren Ebenen gleichzeitig initiieren und sicherstel len.

Viel Erfolg bei Ihrem Change-Projekt!

Wolfgang Sparer Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer

PUBLIKATIONEN

Das Bildungsconsulting der Wirtschaftskammer Tirol bietet weitere Publikationen zu den Themen Beruf und Personal auf der Homepage www.bildungsconsulting.at zum kostenlosen Download.

NEW EXCELLENCE Magazin

Top-Themen aus den Bereichen Berufsorien tierung, Personalauswahl und Unternehmens entwicklung

FUTUR – Fähigkeiten der Zukunft

Modell zur Definition jener Kompetenzen, die in Zukunft in Unternehmen notwendig sein werden

Personalentwicklung

Modell und Instrumente zur Gestaltung effektiver Personalentwicklung

Agiles Personal

Die Zukunft der Personalentwicklung mit Trends und neue Lernwelten

Berufsorientierung Alles, was jungen Menschen zum erfolgreichen Start ins Berufsleben geboten wird

NEW EXCELLENCE Personal

Die besten Instrumente zur Entwicklung des Unternehmens und Förderung der Mitarbeiter

Personalauswahl Expertisen und Instrumente für zielgerichtete Diagnostik und effiziente Bewerberauswahl

BILDE DIE ZUKUNFT

Die Zukunft des Wirtschaftsstandortes hängt von den Kompetenzen der Fachkräfte und Führungskräfte ab. Das umfassende Programm des Bildungsconsultings hilft dabei, die Talente des Landes zu entdecken, Jugendlichen Orientierung für ihre Berufswahl zu bieten, Personal zu entwickeln und die Kompetenzen der Zukunft zu gestalten.

Berufsorientierung Information und Beratung für Jugendliche

Bildungsberatung Potenzialanalyse und Beratung für Erwachsene

Personaldiagnostik Bewerberauswahl und Fachkräfteentwicklung

Berufsbildung Personalentwicklung und Bildungsforschung

Das Leistungsangebot des Bildungsconsultings folgt ganz der Logik und den Anforderungen der Praxis: Berufsorientierung – Bildungsbe ratung – Personaldiagnostik – Berufsbildung.

Über allem steht das Ziel, die Zukunft von Menschen und Unternehmen bestmöglich zu gestalten. Dabei kommen wissenschaftliche Erkenntnisse genauso zur Anwendung wie innovative Instrumente und fundierte Experti sen.

„Im Bildungsconsulting steht für uns die Zukunft von Menschen und Unternehmen im Mittelpunkt. Durch Beratung, Coaching und Begleitung erreichen unsere Kunden jene Ziele, die ihnen selbst am wichtigsten sind.“ Ing. Mag. Wolfgang Sparer, MAS, Leiter Bildungsconsulting

KONTAKT

Bildungsconsulting der TIROLER Wirtschaftskammer Egger-Lienz-Straße 116 | WIFI Campus A | 6020 Innsbruck T +43 590905-7242 | E bildungsconsulting@wktirol.at W www.bildungsconsulting.at

Fotos: Andre Schönherr (Seite 2 und 27)

IBOBB-Qualitätssiegel

Das Bildungsconsulting ist seit 2012 mit dem IBOBB-Qualitätssiegel (Information, Beratung, Orientierung für Bildung und Beruf) des ÖIBF für anbieterneutrale Information und Beratung sowie Potenzial analysen ausgezeichnet.