MARKETING magazine
01/2021 BI Norwegian Business School
700 norske selskaper analysert:
Lønner nyansettelser seg? How to succeed with real-time marketing?
Nye metoder for pretesting av reklame
The future of dining is virtual
MARKETING MAGAZINE 2021
Nye impulser!
Så skjer det igjen. Akkurat når vi hadde vendt oss til en ny hybrid virkelighet og øynet konturene av en tilnærmet normal hverdag, lukkes samfunnet delvis ned igjen. Denne gangen er det omikronvarianten som gir myndigheter ekstra hodebry og næringslivet nye utfordringer. Likevel, det er kunnskap som skal ta oss ut av krisen og det er kunnskap som vi skal bruke for å ta riktige steg inn i fremtiden, når pandemien har sluppet taket på oss. Det er også grunnen til at vi har laget dette magasinet, der vi har samlet noen smakebiter fra all forskningen vi har jobbet med på Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI det siste året. Vi forsøker både å lære av fortiden og bruke kunnskapen vi har i dag for å si noe om hvordan ting burde gjøres i morgen. Artiklene i dette magasinet viser også hvor mangfoldig markedsførerfunksjonen i bedrifter og organisasjoner har blitt i dagens samfunn. Kundetilfredsheten har knapt vært høyere i Norge enn den er i dag. Gjennom forskningsprosjektet Norsk Kundebarometer ser vi tilbake på hva de beste bedriftene gjør for å lykkes og hva vi kan lære av dem. Vi undersøker også hva kundene tenker om bedrifters bærekraftarbeid under pandemien. For hva tenker egentlig forbrukerne når bedriften din snakker om bærekraft?
2
Vi ser også på hvordan digitale elementer i kundeopplevelsen kan påvirke sansene våre og hvordan teknologi kan anvendes for å ivareta sårbare kunder, (og ja, du har flere sårbare kunder enn du tror). Årets utgave av Marketing Magazine gir i tillegg inspirerende innblikk i nye forretningsmodeller og sanntidsmarkedsføring. Som leser håper vi også at noen av våre forskningsfunn får deg til å stoppe opp. For visste du at jo mer du ser et bilde, jo mindre tror du at det er redigert? Eller at det finnes en verden av nye muligheter for å pre-teste digital reklame? Ønsker deg med dette god lesning!
LINE LERVIK-OLSEN Professor & instituttleder Institutt for markedsføring
MARKETING MAGAZINE 2021
Innhold: Slik lykkes samme bedrifter i Norsk Kundebarometer – år etter år________________ 4
We eat first with our (digital) eyes________________________________________ 6
Repetisjon øker vår tro på at bilder er ekte _________________________________ 8
How to succeed with real-time marketing on social media?___________________ 10
Forretningsmodellen for fremtidens bedrifter_______________________________12
The forgotten stakeholder in mergers and acquisitions _______________________14
Tok bærekraftarbeidet til norske bedrifter en pandemi-pause?__________________16
We are all vulnerable consumers ________________________________________18
700 norske selskaper analysert: Lønner nyansatte seg?______________________ 20
Preventing online abuse without upsetting customers: Mission impossible?_______ 22
Hva forbrukerne tenker når du snakker om bærekraft________________________ 24
The rise and fall of Hurtigruten_________________________________________ 26
Pretesting av digital reklame: Nye metoder bør få mer oppmerksomhet__________ 28
Nytt fra instituttet___________________________________________________ 30
Marketing Magazine utgis av Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI. Redaktør: Eivind L. Johansen, avdeling for kommunikasjon og samfunnskontakt, Handelshøyskolen BI. Bidragsytere: Simen Myhre (tekst), Eddie Dale (cover) og Elise Marthinsen (design og layout) E-post: eivind.l.johansen@bi.no Telefon/sms: +47 95 17 50 72 ISSN 1893-3092
3
MARKETING MAGAZINE 2021
Slik lykkes samme bedrifter i Norsk Kundebarometer – år etter år Hemmeligheten til bedriftene som er gjengangere på topp 10-listen handler ikke om revolusjonerende nyvinninger eller populære produktlanseringer.
Hvert år måler forskningsprosjektet Norsk Kundebarometer tilfredshet og lojalitet blant norske forbrukere. I 2021 ble det klart at Finn.no, for tredje gang, har Norges mest fornøyde kunder. Hvorfor er det slik at enkelte bedrifter over tid lykkes bedre enn andre med å begeistre kundene sine?
FELLESNEVNEREN HOS TOYOTA, FLYTOGET OG SBANKEN Stabiliteten i toppen av Norsk Kundebarometer handler om noe så enkelt som at noen virksomheter leverer jevn høy kvalitet over tid. Kundene vet hva de skal forvente og bedriften innfrir gang på gang. Dette resulterer i noe vi på fagspråket kaller lav varians, eller standardavvik. Det innebærer at majoriteten av kundene er enige om at bedriften leverer på et høyt nivå.
4
Eksempler på slike bedrifter er Toyota og Flytoget, som begge har vunnet Norsk Kundebarometer seks ganger hver. Et annet eksempel er Sbanken (tidligere Skandiabanken) som har gått til topps to ganger, og samtidig vært den høyest rangerte i bankbransjen i de 20 årene vi har målt virksomheten. Disse tre bedriftene er eksperter på å styre kundenes forventninger og leverer jevn høy kvalitet til sine kunder over tid.
TRE GRUNNER TIL AT BEDRIFTER MISLYKKES Bedrifter som ligger lengre nede på listen eller som opplever hyppige endringer i kundenes tilfredshet har ofte betydelig større standardavvik. Dette betyr at kundene opplever leveransene fra bedriften ulikt. Vanlige årsaker kan være; 1) ujevn kvalitet på leveransene (noen butikker leverer bra,
PÅL RASMUS SILSETH Høyskolelektor Institutt for markedsføring
mens andre i samme kjede leverer dårlig), 2) egenskaper hos kundene (forskjellige behov i ulike kundesegmenter som blir møtt med samme servicekonsept), eller 3) uklare forventninger til hva som skal leveres (samme leveranse kan dermed vurderes forskjellig av ulike kunder).
BENGT GUNNAR LORENTZEN Høyskolelektor Institutt for markedsføring
Uavhengig av årsak er høyt standardavvik et problem for bedrifter og et symptom på at de ikke treffer på kundenes behov i tilstrekkelig stor nok grad.
STORE ENDRINGER UNDER PANDEMIEN I figuren under har vi plottet inn score på tilfredshet mot stan-
MARKETING MAGAZINE 2021
dardavvik for de 150 bedriftene vi måler i Norsk Kundebarometer. Trendlinjen viser en tydelig sammenheng: jo lavere standardavvik, jo høyere kundetilfredshet. Dette er for så vidt ikke noen ny kunnskap, så hvorfor tar vi dette opp nå? Det siste halvannet året har medført store endringer i både kjøpsadferd og i mange bedrifters kundesammensetning. Denne ustabiliteten kan også bidra til at variasjonen i kundeopplevelser øker, som igjen øker standardavviket. Bedrifter har behov for å tilpasse seg disse endringene hurtig, slik at de klarer å levere på det kundene forventer nå, som ikke nødvendigvis er det samme som de forventet i går. Økt netthandel har trolig endret måten kundene innhenter informasjon på, bestilling foregår digitalt, levering utføres kanskje av en tredjepart og
det er enklere å sammenligne konkurrerende bedrifter mot hverandre. Alt dette kan bidra til å påvirke kundenes opplevelser, samt hva de vektlegger som viktig (drivere av kundetilfredshet).
VINNEROPPSKRIFTEN Så hva skal bedriftene som ønsker å lykkes gjøre nå? Svaret handler om å være markedsorienterte. For å imøtekomme endringer må man innhente innsikt, spre denne i organisasjonen og endre/tilpasse sine produkter og tjenester for å møte nye kundebehov. Når innsikten spres effektiv må den brukes til å tilpasse produkter og tjenester som dekker disse endrede behovene. Dette er definisjonen på å være en markedsorientert bedrift og vil bli en viktig nøkkel til å lykkes når markedene stabiliseres. Det handler om å tilpasse sine produkter og tjenester til
ulike kundebehov i ulike segmenter, og ikke minst, styre forventningene på en slik måte at bedriften evner å innfri dem med jevn høy kvalitet over tid. Forskning fra USA viser at flertallet av bedrifter systematisk overvurderer hvor tilfredse deres kunder er og at de har manglende innsikt i det vi kaller driverbildet, det vil si hva som er viktig for kundene. Dette fører til at bedrifter ikke fanger opp faresignaler tidlig nok, samt at manglende innsikt fører til at det er tilfeldig om tiltak man iverksetter treffer eller bommer. Erfaringene vi har gjort oss etter over 25 år med Norsk Kundebarometer bekrefter at konsekvensen er dårligere kontroll på kundenes opplevelse av kundereisen, noe som kan lede til økt standardavvik og dermed lavere kundetilfredshet. I ytterste konsekvens kan dette bety tap av markedsandeler.
Vår anbefaling til bedrifter er derfor å sørge for at man bruker oppdatert innsikt om endringer i kundenes behov og preferanser, samt hva de vektlegger (drivere). Innsikt er ferskvare, og spesielt i den perioden vi er inne i hvor det har skjedd, og stadig skjer, store endringer.
REFERANSE: Denne artikkelen er skrevet for BI Marketing Magazine.
For mer informasjon om resultatene fra Norsk Kundebarometer 2021, se bi.no/NKB.
5
MARKETING MAGAZINE 2021
We eat first with our (digital) eyes The future of dining is virtual.
OLIVIA PETIT Associate Professor Kedge Business School
ANA JAVORNIK Assistant Professor University of Bristol
In the last decade, we have witnessed a rise in the use of digital technologies for modifying or creating new products and services. One noteworthy example is with food and beverages, where our first impression – what our eyes tell us – is highly important. For this reason, visualization technologies are increasingly used by marketers in the food industry. Using 3D and augmented reality (AR) technology, we wanted to find out what type of food (served vs. packaged)
6
CARLOS VELASCO Associate Professor Department of Marketing
evokes the best simulation of the eating experience. And perhaps even more interestingly, what technology increases our willingness to buy?
EXCITING OPPORTUNITIES 3D and AR technologies are interesting because they allow for more immersive presentations of products, helping people simulate consumption experiences, which in turn may influence their intention to purchase. 3D visualizations present products against a neutral
background and let consumers rotate them and zoom in/out, for a more careful inspection of the items.
zations for a range of sectors, including food and fashion.
AR gives consumers a range of options, by showing products virtually overlaid into their physical environment. Popular examples of AR include virtual product try-on, AR filters in social media, and apps or in-browser features that visualize products or experiences overlaid onto customer’s own space. For this research we collaborated with a New York based company QReal that develops cutting-edge visuali-
Throughout three studies, we documented when and why different visually enabling technology may be more or less effective in facilitating imagery and purchase intent.
DIFFERENCES BETWEEN VISUALIZATION MODES
We found that served food presented in AR, as opposed to only in 3D, leads to higher (and better) simulation of the eating process, which increases customers’ intention to buy the product.
MARKETING MAGAZINE 2021
People are also more likely to pay more for served food when presented in AR relative to packaged food. However, the opposite was true when served and packaged food was presented in 3D. We also observed that packaged food in 3D is perceived as more interactive, resulting in a more immersive experience and enhanced mental simulation of the eating process. Finally, we found that the use of transparent packaging, compared to opaque, enhances customers’ willingness to buy a product because it sti-
mulates the eating outcome. Interestingly, these effects were only seen in 3D, but not in AR.
CREATING THE BEST CUSTOMER VALUE For restaurants or fresh food providers, AR can be used to enhance the stimulation of the eating process and customers’ resulting purchasing decision. Conversely, 3D is more suited for the evaluation of a product’s instrumental properties (such as size and appearance), which is particularly appropriate when customers are shopping in online supermarkets and exami-
ning packaged foods. Our research demonstrates that marketers should not rely solely on the effects of advanced visualization technologies. The highest customer value is rather created when companies consider the combination of visualization types and product formats.
REFERENCES: Petit, O., Javornik, A., & Velasco, C. (in press). We eat first with our (digital) eyes: Enhancing simulation of eating through visual-enabling technologies. Journal of Retailing.
Javornik, A., Marder, B., Pizzetti, M., & Warlop, L. (2021). Augmented self - The effects of virtual face augmentation on consumers’ self-concept. Journal of Business Research, 130, 170-187. Spence, C., Okajima, K., Cheok, A. D., Petit, O., & Michel, C. (2016). Eating with our eyes: From visual hunger to digital satiation. Brain and Cognition, 110, 53-63. Velasco, C. & Obrist, O. (2020). Multisensory experiences: Where the senses meet technology. Oxford: Oxford University Press.
7
MARKETING MAGAZINE 2021
Repetisjon øker vår tro på at bilder er ekte Jo mer du ser på et bilde, desto mindre tror du det er redigert.
I markedsføring sier man at bilder er «verdt mer enn tusen ord». De kommuniserer mye informasjon på kort tid, og de kan være veldig overbevisende. Når hjernen vår behandler bilder er det fristende å anse det vi ser som en representasjon av virkeligheten, selv om vi vet at teknologien åpner opp for at bilder kan redigeres og manipuleres.
tøysmodellen ikke er så slank, eller at politikeren må være litt eldre enn det han ser ut som på plakaten.
Når vi ser på bilder oppfører vi oss som det psykologer gjerne kaller «naive realister». Vår umiddelbare reaksjon er at bildet må være autentisk. Det er først etter litt mer refleksjon at vi innser hvordan burgeren ikke kan være så saftig, at under-
I hverdagen er vi helt avhengige av at hjernen vår tolker det vi ser ofte som virkelig. Vi må tross alt være sikre på at huset vi reiser til etter jobb er det samme som vi forlot på morgenkvisten, og at personen som hilser på oss fra dørstokken virkelig er den vi bor med.
8
Vi har forsket på hvilken betydning repetisjon har når det kommer til å påvirke forbrukeratferd. Fordi hva skjer egentlig når vi ser det samme bildet om og om igjen?
NATUREN LYVER SJELDEN
FARHANA TABASSUM Visiting PhD candidate Department of Marketing
Det mentale systemet som kobler det gjenkjennelige til sannhet fungerer godt, siden naturen sjelden lyver. De samme mekanismene bruker vi også når vi ser på menneskeskapte bilder. Dette kan imidlertid bidra til at vi feiltolker repetisjonsbasert gjenkjennelighet som en snarvei til at noe er ekte og virkelig i bildene vi ser.
av et bilde er nok til at vi anser det som mer ekte og uredigert.
Effekten blir som en optisk illusjon. Det er vanskelig å unngå å ta feil, selv om vi vet at den er der.
I samtlige tilfeller, selv når spørsmålene ble omformulert, svarte deltakerne at bildene de oftest hadde sett var de mest autentiske. Selv ikke bruk av formuleringen «fotoshoppet» gjorde noen mistenksomme.
MER EKSPONERING, MER EKTE Gjennom vår forskning har vi oppdaget at kun eksponering
I flere studier viste vi deltakerne bilder av spisesaler, stuer og helt ordinære hotellrom, der samtlige bilder var hentet fra kommersielle nettsider. For hvert bilde ble deltakerne bedt om å redegjøre for i hvilken grad bildene gjenspeilet virkeligheten.
MARKETING MAGAZINE 2021
I ett studie strakk vi strikken ytterligere ved å advare et tilfeldig utvalg av deltakerne om at å se det samme bildet gjentatte ganger kan få bildet til å fremstå mer troverdig. Det hadde ingenting å si. Det ble helt tydelig påvist at repetisjon bidrar til økt følelse av ekthet.
ET KRAFTIG VIRKEMIDDEL I tiden fremover skal vi undersøke videre hvordan våre funn kan overføres til politisk reklame og propaganda. Vi skal også se på hvor sensitiv repetisjonseffekten faktisk er når graden av redigering øker og bilder er mer åpenbart manipulert. Viktigheten av våre funn er
uansett åpenbar: gjentatt eksponering av bilder får oss til å vurdere dem som mer autentiske og mindre manipulerte. Konsekvensene er både åpenbare og alvorlige. Hvis repetisjon er alt som skal til for at vi vurderer redigerte bilder som ekte og naturlige, så kan det også bidra til urealistiske oppfatninger om hvordan noe skal være eller burde være. Disse feiltolkningene kan være ganske uskyldige når de bidrar til at vi har urealistisk høye forhåpninger til overdådige hotellrom, runde og røde tomater, eller fristende og blå svømmebasseng.
Gjentatt eksponering av manipulerte bilder kan samtidig ha stort skadepotensiale, som når det bidrar til å skape uheldige oppfatninger av hvordan en menneskekropp burde se ut, eller når det gir et uriktig bilde av hvor populær en politisk leder eller retning er. Uavhengig av om det ligger gode hensikter bak vil bilderedigeringsteknologi være et svært kraftig virkemiddel for aktører som søker å påvirke vår oppfatning av verden. Dette er også grunnen til at vi må fortsette å forske på disse mekanismene og hvilke konsekvenser de kan ha for oss.
REFERANSER: Denne artikkelen er skrevet til BI Marketing Magazine 2021. Hasher, L., Goldstein, D., & Toppino, T. (1977). Frequency and the conference of referential validity. Journal of verbal learning and verbal behavior, 16(1), 107-112. Skurnik, I., Yoon, C., Park, D. C., & Schwarz, N. (2005). How warnings about false claims become recommendations. Journal of Consumer Research, 31(4), 713-724.
9
MARKETING MAGAZINE 2021
How to succeed with real-time marketing on social media? Four strategies for using real-time marketing to increase your brand relevance and competitive advantage. This article was co-written with former BI student Amalie Skrent, who is currently studying for a MSc in Strategic Marketing at Imperial College Business School in London, UK. Real-time marketing (RTM) is a marketing strategy based on brands creating material and responding to world events, hot topics, and trends in real time. RTM is an attractive strategy on social media, where companies can both build their brand and engage in “real-time moment” conversations with their customers. Still, a lot of companies consider RTM a risky proposition, fearing customers may label their efforts as tone deaf, phony or contrived. However, with the right strategy, there is great potential for success.
TWO LOW-RISK AND TWO HIGH-RISK STRATEGIES In general, real-time marketing can be organized into four main strategies, that differ in terms of the risk they entail and
10
the differentiation opportunities they provide. Organizations that are new to real-time marketing or has a small social media team should consider low-risk options. Conversely, experienced companies with larger social media teams can safely engage in high-risk strategies.
MARIA SÄÄKSJÄRVI Associate Professor Department of Marketing
paign was met with little excitement, presumably because consumers perceived the link between the two as force-fit rather than natural.
These four strategies include:
2) Everyday RTM content (low-risk) Companies can also link their brand to everyday, spontaneous micro-trends that are in consumers’ consciousness for a short period of time.
1) Planned RTM content (low-risk) This tactic applies to events that are known to occur, such as when Coca-Cola launched their “family-of-four” campaign after the birth of Prince William and Kate’s second child.
A few years ago, the detergent brand Tide created a post to join the discussion around the viral question “What color is the dress?”. By connecting the brand to an everyday event, Tide triggered a great deal of interest from customers.
However, the potential for differentiation is low as several brands might create content on the basis of the same event. Further, this type of content does not evoke a great deal of excitement on social media unless there is a natural link between the brand and the event.
The large number of micro-trends makes it easier for companies to select the trend that best suits their brand and less likely that competitors will utilize the same trend, thereby increasing the brand’s potential for differentiation.
Indeed, Coca-Cola’s cam-
3) Watchlist RTM content (high-risk) This strategy involves prepa-
ring for potential outcomes of an event, by keeping track of upcoming events that may be of high relevance to their brand and creating different content based on them. NASA, for example, did this with great success when the film Gravity won the Oscar in 2014. The watchlist tactic is risky, as it requires an attuned social media team that prepares for multiple possible outcomes, including the possibility that no known outcome will take place. Yet, when it is done right, as in NASA’s case, it can elicit a great deal of interest. However, as the event is known, multiple organizations may prepare for the same outcome, thereby reducing the level of differentiation opportunities associated with this strategy. 4) Opportunistic RTM content (high-risk) The greatest potential for gain can be said to lie in opportunistic content, content that “forges while the iron is hot”. While risky, this strategy entails
the biggest rewards in terms of differentiation. One example happened when Oreo took advantage of a 30-minute power outage during the 2013 edition of the Super Bowl, by directly speaking to viewers who spent the blackout scrolling on their phones. During the next 24 hours, the stunt received tens
of thousands of retweets and likes across the biggest social media platforms. For opportunistic RTM to be successful, you need a social media team that are able to think “on the spot” and immediately respond to unforeseen factors that arise during live events.
REFERENCES: Kerns, C. (2014). Trendology: Building an advantage through data-driven real-time marketing. Springer. Mazerant, K., Willemsen, L. M., Neijens, P. C., & van Noort, G. (2021). Spot-On Creativity: Creativity Biases and Their Differential Effects on Consumer Responses in (Non-) Real-Time
Marketing. Journal of Interactive Marketing, 53, 15-31. Willemsen, L. M., Mazerant, K., Kamphuis, A.-L., & Van der Veen, G. (2018).Let’s get real (time)! The Potential of RealTime Marketing to Catalyze theSharing of Brand Messages. International Journal of Advertising, 37(5),828–848.
11
MARKETING MAGAZINE 2021
Forretningsmodellen for fremtidens bedrifter Bedrifter som ikke klarer å innovere seg selv og utvikle en verdiskapende forretningsmodell – har de egentlig noen fremtid i det hele tatt?
AirBnB er verdens største eiendomsforvalter uten å forvalte egen eiendom, Alibaba er verdens største detaljist uten å faktisk ha noe lager, mens Uber er verdens største taxi selskap uten at noen kjøretøy er bokført på selskapet.
utveksling mellom to eller flere uavhengige aktører. For eksempel skaper ikke Facebook eller YouTube innholdet som daglig publiseres på plattformen. I stedet oppmuntrer de til utveksling mellom venner, ukjente og private aktører.
Hva er det disse bedriftene har som de fleste andre ikke har? Hva har ført disse selskapene til gull og grønne skoger? Hver enkelt bedrift har nok noen ulike fordeler, men en ting har de til felles. Forretningsmodellen deres er triadisk.
RØSKER OPP I ETABLERTE NÆRINGER
En triadisk forretningsmodell, eller en T-modell, er en forretningsmodell som gir verdi ved å legge til rette for
I motsatt hjørne har vi Mmodeller. Ofte er dette store hierarkiske tjeneste- og produksjonsorganisasjoner med
12
Tenk deg et triangel av aktører, bestående av tilbyder, plattform og kunde. Aspekter av T-modellen finner du derfor også i delingsøkonomien eller «crowdsourcing».
HANNAH SNYDER Førsteamanuensis Institutt for markedsføring
flere tusen ansatte. Her finner vi krafthus som Orkla, Volkswagen og Walmart som opererer som mellommenn. Men siden teknologi stadig øker farten på markedet, og det er komplekst og dyrt å bytte ut eksisterende infrastruktur, sliter slike bedrifter med å innovere seg selv og holde følge med Tmodeller. T-modeller har allerede røsket opp roten i flere etablerte næringer og vil fortsette med det i næringer som er basert på M-modellen. Innen 2050, er det spådd at majoriteten av transaksjoner vil foregå uten mellommenn, støttet av teknologiske innovasjoner som
LINE LERVIK-OLSEN Professor & instituttleder Institutt for markedsføring
Blockchain.
BEDRE KUNDEFORHOLD Blant fordelene som blir lagt på bordet er at modellen tilbyr reduserte transaksjonskostnader. T-modellen skaper verdi for kunder og investorer ved å effektivt sett være en mellommann som selger reduksjon i transaksjonskostnader. Som oftest ved hjelp av automasjon og digitalisering. Samtidig vil man kunne si at en suksessrik forretningsmodell som T-modellen også skyldtes at den øker kunde- og leverandørverdien. Leverandører får enkel tilgang til en global markedsplass hvor det er lett å markedsføre en bedrift.
MARKETING MAGAZINE 2021
For kjøperen ligger fordelene i økt valg gjennom tilgang til et globalt marked, kostnadsreduksjoner, informasjon og potensielle tjenester som er bedre skreddersydd til deres personlige behov.
Med andre ord, det beste fra i dag vil være fremtidens byggesteiner. I dag baseres mange moderne bedrifter på M-modellen, men utfordres eller suppleres oftere av fordelene fra den triadiske modellen.
Derfor gir en slik innovasjon av forretningsmodeller bedrifter mulighet til å innovere hvordan de lager, leverer, fanger opp og kommuniserer verdi på nye måter - ofte muliggjort av ny teknologi og plattformer som Instagram og Pinterest.
Suksessen til T-modellbaserte bedrifter vil mest sannsynlig bety et gradvis skifte fra M-baserte forretningsmodeller til T-baserte forretningsmodeller i årene som kommer.
M-MODELLEN FORSVINNER IKKE Som vanlig, fremtiden bygges på fortidens former for å organisere økonomiske aktiviteter.
Et av Skandinavias beste eksempel er Volvo, som ser et skifte fra eierskap av bil til tilgjengelighet av bil. Derfor har Volvo skapt bildelingsplattformen «M», en løsning som samtidig gir rom for en mer
bærekraftig fremtid. Selv om plattformen ikke øker salget av biler, kommer de likevel tettere på kundene. IKEA, på lik linje med Volvo, er tradisjonelt sett et foretak bygd på M-modellen. Men også de har begynt å innlemme aspekter av T-modellen i service tilbudet. Et partnerskap med serviceplattformen Task Rabbit skal enkelt koble deg til et nettverk av uavhengige ‘Taskers’ som kan håndtere alt fra IKEA møbelmontering til flytting eller andre ærend. Likevel må det noteres at Mmodellen ikke blir foreldet, men kan integreres i en T-modell, ettersom leverandører og kjø-
pere, inkludert plattformen, må styres på en eller annen måte. Spredningen av teknologiske innovasjoner i ulike aspekter av virksomheten vil redusere størrelsen og antall M-modeller, men elementer i M-modellen vil sannsynligvis forbli et sted i det hierarkiske systemet.
REFERANSE: Andreassen, T. W., Lervik-Olsen, L., Snyder, H., Van Riel, A. C., Sweeney, J. C., & Van Vaerenbergh, Y. (2018). Business model innovation and valuecreation: the triadic way. Journal of Service Management. Doi: 10.1108/JOSM-05-20180125
13
MARKETING MAGAZINE 2021
The forgotten stakeholder in mergers and acquisitions Customers play a critical role in their success, but most mergers and acquisitions still fail to include the all-important customer-based perspective.
Norway’s largest bank DNB’s controversial plans to acquire Sbanken proves that companies should never forget to ask themselves: “What is in it for the customers?” Everything did not go smooth when DNB first announced their desire to buy the smaller bank, known for their stellar customer satisfaction record. Thousands of angry Sbanken customers let their frustration be heard on social media. Rival banks suddenly gained new business, after customers from both banks decided to jump ship. So where did DNB and Sbanken go wrong?
CUSTOMERS ARE NOT BUSINESS ASSETS Mergers and acquisitions (M&A) are a common way for
14
firms to increase their market share, strengthen their position by getting access to new technology or talent, or enter new geographical markets. At the same time, they are also disruptive events that cause customers to reassess their relationship with the newly merged entity. When acquisitions are made, the hope is that customers will come along too. However, this should not be taken for granted. After all, more than half of M&As fail.
WHY? Because managers often focus on operations and finance at the expense of focusing on their customers. Given the prevalence of M&As and a growing familiarity with the merger process among consumers, it is essential to understand how
TUBA YILMAZ Associate Professor Department of Marketing
firms should manage customers during the M&A process.
FOUR WAYS TO KEEP CUSTOMERS HAPPY No matter what reason lies behind it, an M&A boils down to keeping current customers happy and/or acquiring new ones. How customers react to acquisitions depends on their prior attitudes toward each of the firms involved, the extent to which they see the firms as fitting, and personal attribution. Here are four things DNB, and any managers out there, need to keep in mind when approaching customers who are uncomfortable with the disruptive nature of M&As: • Communication, communication, communication Make sure you communicate to customers on both sides
– very quickly – to reduce uncertainty and lower customer defection. Let them know what is happening, how fast things will change, and what the M&A means for them. Highlight the potential improvements the M&A will result in and pledge your continued commitment to the customers. When customers perceive that your acquisition is made with the customer in mind, their trust in the merged entity will increase, and their uncertainty about the merger will decrease. Customers also feel that M&As restrict their freedom of choice. Communication lets them regain control by making them feel part of the process.
MARKETING MAGAZINE 2021
• Prioritize loyal customers Customers with a higher level of loyalty will be more strongly affected by an M&A announcement. They have a more deeply rooted sense of ownership and identification with the firm. These customers require particular interest and priority during the integration process. Consider having dedicated employees or operations aimed at helping these customers transition to the new ownership. • Use your salespeople Consumers often develop perception of a firm through their interaction with salespeople. If one company has a poorer image than the other, a merger can dilute salespeople’s organizational identification, changing
the way your customers perceive your firm and employees, which subsequently impairs selling performance. Managers can avoid this by emphasizing the perceived necessity of the M&A and building camaraderie by socially including salespeople in the M&A process. • Corporate branding is a touchy subject The choice of new corporate branding is a major strategic decision influencing your customers’ behavior. Do you eliminate one firms’ brand in favor of another (assimilation)? Continue to operate using each brand separately (business-as-usual)? Or create a new brand using elements from both firms (fusion)? Managers need to be es-
pecially careful when implementing assimilation branding since this might communicate the dominance of one entity over the other, erasing the past history and relationship with its customers. No matter what you do, post-M&A corporate branding should always be handled sensitively and proactively.
REFERENCES: Bommaraju, Raghu, Michael Ahearne, Zachary R. Hall, Seshadri Tirunillai, and Son K. Lam (2018), “The Impact of Mergers and Acquisitions on the Sales Force,” Journal of Marketing Research, 55 (2), 254-264.
ger Valuation and Future Performance,” Available at SSRN 1756368. Homburg, Christian, and Matthias Bucerius (2005), “A Marketing Perspective on Mergers and Acquisitions: How Marketing Integration Affects Postmerger Performance,” Journal of Marketing, 69 (1), 95-113. Thorbjornsen, Helge and Micael Dahlen (2011), “Customer Reactions to Acquirer-Dominant Mergers and Acquisitions,” International Journal of Research in Marketing 28 (4), 332-341.
Dinner, Isaac M., Jonathan Knowles, Natalie Mizik, and Eugene Pavlov (2019), ”Branding a Merger: Implications for Mer-
15
MARKETING MAGAZINE 2021
Tok bærekraftarbeidet til norske bedrifter en pandemi-pause? Stadig flere kunder klarer ikke å vurdere bedrifter i forhold til den sosiale, økonomiske eller miljømessige dimensjonen av bærekraft. Tidligere i år kom resultatene fra Norsk Bærekraftbarometer, der 150 bedrifter er målt på hvor bærekraftige de er sett fra egne kunders ståsted. Den største endringen fra resultatene i fjor er en kraftig økning i andel kunder som ikke er i stand til å vurdere sin leverandør innen noen av de tre bærekraftdimensjonene. Dette er kundene som svarer «vet ikke» på spørsmål om bærekraft, den såkalte missing-andelen. Ser vi på bransjenivå var gjennomsnittlig missing-andel i 2020 på 14,5%. I 2021 har tilsvarende andel økt til 24,5%. Går vi ned på enkeltbedriftsnivå er variasjonen enorm: I årets måling har den «verste» bedriften en missing-andel på 48%! I snitt betyr dette at omtrent hver fjerde aktive kunde hos virksomheten ikke klarer å vurdere bedriften på bærekraft. I motsatt ende har den «beste» bedriften en missingandel på kun 1%.
MINDRE FOKUS UNDER COVID-19 Frem til mars 2020 var det stort fokus på bærekraft blant medier, bedrifter og forbrukere. Dette endret seg naturlig nok radikalt da pandemien traff oss. Det siste halvannet året har det meste dreid seg om Covid-19, og dette er sannsynligvis årsaken til at færre klarer å uttale seg om hvor bærekraftig bedriftene er. Analysene våre viser også en negativ
16
PÅL RASMUS SILSETH Høyskolelektor Institutt for markedsføring
BENGT GUNNAR LORENTZEN Høyskolelektor Institutt for markedsføring
sammenheng mellom andel ubesvart og total bærekraftscore: desto flere som ikke er i stand til å vurdere bedriften på bærekraft, desto lavere blir bærekraftscoren.
få med seg alt det gode arbeidet man gjør, og dermed risikerer man å bli valgt bort av egne kunder ved neste korsvei!
Dette vil i sin tur også påvirke kjøpsprosessen: kunder som ønsker å velge bærekraftige alternativer vil ha færre valgmuligheter fordi de ikke har innsikt eller kunnskap om hva enkelte bedrifter gjør innen bærekraft. Det betyr at virksomheter med høy «vet ikke»-andel blant egne kunder risikerer å bli valgt bort av bærekraftorienterte kunder.
• Sørg for at «alle» vet hva dere gjør. Da reduserer du også andelen kunder som ikke har en mening om din bedrifts bærekraftarbeid. • Vær åpen og ærlig! Dette er en viktig del av bærekraftbegrepet og påvirker tilliten kundene har til dere. • Ha som utgangspunkt at greenwashing og tvilsomme handlinger vil bli avslørt. Dersom kundene ikke har tillit til dere, så vil de heller ikke tro på budskapene om bærekraft dere presenterer. • Å bli oppfattet som flinke på bærekraft handler om bedriftskultur. En god bærekraftstrategi må derfor kommuniseres godt internt og gjennomsyre alle ledd i organisasjonen.
KOMMUNISERER DERE EGET BÆREKRAFTARBEID? Spørsmålet vi må stille oss er hvordan fremtiden vil se ut når vi vender tilbake til en normalisert hverdag. Det er god grunn til å tro at fokuset på miljøutfordringer og bærekraft vil øke sammenlignet med fjoråret, og desto mer i årene fremover. Det innebærer at mange bedrifter bør kjappe seg for å få på plass en bærekraftstrategi som på en troverdig måte redegjør for hvordan akkurat deres bedrift skal bidra til en mer bærekraftig fremtid, innenfor både den sosiale, økonomiske og/ eller miljømessige dimensjonen. Det som likevel er mest prekært nå er å få kommunisert denne strategien ut til markedet. Hvis du mangler en god kommunikasjonsstrategi vil heller ikke kundene
NOEN RASKE TIPS OG RÅD PÅ VEIEN
REFERANSE: Denne artikkelen er skrevet til 2021-utgaven av BI Marketing Magazine.
For mer informasjon om resultatene fra Norsk Bærekraftbarometer 2021, se bi.no/NBB.
MARKETING MAGAZINE 2021
17
MARKETING MAGAZINE 2021
We are all vulnerable consumers Feeling uncertain or unsafe changes consumer behavior, regardless of background or age.
We often think of vulnerable consumers as disadvantaged people who are particularly sensitive to marketing influences. Companies commonly identify consumers as vulnerable because they are poor, they are old, or they are part of a minority group. Nevertheless, have you ever experienced that you could not afford something that you really wanted and felt bad about it? If so, you have also been a vulnerable consumer.
IDENTIFYING VULNERABLE CONSUMERS Quite often, companies and institutions use objective indicators (e.g., age, income) to segment the market, target vulnerable consumers, and develop strategies to address their needs. However, research has shown that consumers are vulnerable not only because they belong to a specific socioeconomic group (e.g., elderly,
18
EMANUELA STAGNO PhD Candidate Department of Marketing
children, lower income, and minorities), but also because they lack a combination of resources-control that makes them susceptible to harm in the marketplace.
When consumers feel vulnerable, they act differently depending on the extent to which they want to compensate for the lack of resources or try to regain control.
An old person might be independent and able to provide for themselves, but be easily manipulated by information in a promotion because of poor eyesight. Meanwhile, in contrast, a young person might be able to read all the information about a promotion, but feel they lack financial resources because of not having a job.
In the case of Covid-19, people compensated for the lack of control by acquiring products that could give them a feeling of security. However, consumers can engage in many different behaviors when they feel vulnerable.
HOW DO CONSUMERS REACT WHEN THEY FEEL VULNERABLE? Think about the beginning of Covid-19 pandemic. Many consumers felt they did not have control over what was happening. What did people do? They stocked up on hand sanitizer, disinfectant wipes, and toilet paper.
In my dissertation, we propose that when consumers feel vulnerable, they might rely more on other consumers to substitute resources and regain control. For example, people who are in physical pain look at others to feel protected and try to regain control by becoming part of a group. Some strategies might help vulnerable consumers feel better about themselves, but the same strategies may also be
counterproductive for their long-term wellbeing. If people in pain are more likely to conform to others, they might also become more sensitive to social influence and be exploited.
WHAT CAN MANAGERS DO? Companies and policymakers can implement several strategies to improve consumers’ marketplace interactions and overall well-being.
MARKETING MAGAZINE 2021
1. Acknowledge and map consumers’ vulnerabilities. Managers should recognize that consumers could experience vulnerability for different reasons than the ones associated with socioeconomic indicators. Companies should develop new indicators to assess when and why consumers feel vulnerable.
2. Help consumers face vulnerability. Once identified the reasons behind consumers’ vulnerability, companies and institutions should help consumers in fighting vulnerability. For example, they could empower consumers when they feel a lack of control or provide alternative resources when some resources are lacking.
3. Do not exploit vulnerability. Sometimes consumers might compensate for the feeling of vulnerability by buying products that they do not need. Companies might think that it is beneficial for them because they will sell products. However, companies should think at how to provide benefits for the consumers not only in the shortrun but also in the long-run,
and how to contribute to consumers’ overall wellbeing.
REFERENCES: Hill, R. P., & Sharma, E. (2020). Consumer vulnerability. Journal of Consumer Psychology, 30(3), 551-570. Stagno, E. (2021). Some consequences of vulnerability in consumers’ life. Unpublished doctoral dissertation.
19
MARKETING MAGAZINE 2021
700 norske selskaper analysert: Lønner nyansettelser seg?
En ny studie har undersøkt om nyansatte virkelig trenger et år før de leverer resultater. Arbeidet med å tiltrekke og beholde dyktige og kompetente ansatte er en kjent utfordring i alle moderne virksomheter. Det har allerede blitt forsket mye på effekten av å ansette en ny toppleder, men vi vet imidlertid mindre om hvordan andre nyansettelser lenger ned i hierarkiet påvirker selskapers resultater. Med markedsførere som utgangspunkt undersøkte vi data fra 714 av Norges største virksomheter, hentet fra Nielsen og YouGov Norge, for å finne ut hvorvidt nyansettelser lønner seg, og ikke minst, hvordan.
20
REKRUTTERING SOM VERKTØY Markedsføring er et fagområde i kontinuerlig endring. Det er ikke nok å følge med på trender og den teknologiske utviklingen, vellykkede bedrifter må også ligge i forkant av det som skjer. Det innebærer at markedsavdelinger har et konstant behov for kompetanse og ferdigheter som ikke nødvendigvis finnes hos deres nåværende ansatte. Rekruttering av nye ansatte er derfor et viktig verktøy for virksomheter som vil unngå å sakke akterut.
ALEKSANDRA JBARA Stipendiat Institutt for markedsføring
EVGENIYA CHABANOVA Stipendiat Johannes GutenbergUniversitet Mainz
AUDUN REIBY Visiting PhD Candidate Department of Marketing
I vår studie skilte vi markedsførere i to grupper: Markedsledelse og markedsstyrke. Førstnevnte omfatter ansatte som er ansvarlige for å planlegge, styre og koordinere en bedrifts markedsaktiviteter. Relevante stillinger her er markedsdirektører, markedssjefer eller salgsledere.
her er merkevaresjef, markedskoordinatorer, produktsjefer og tekstforfattere.
Kategorien markedsstyrke omfatter de som utvikler og koordinerer markedsstrategier og -kampanjer, de som identifiserer markeder for nye produkter og tjenester, samt de som utvikler nye markeder for nye og eksisterende varer og tjenester. Relevante stillinger
TYDELIG POSITIVE EFFEKTER
For å måle hvordan ulike ansatte påvirker bedrifters resultater fokuserte vi på henholdsvis endringer i merkeverdi over tid, og økonomiske resultater (overskudd og salgsvekst).
De foreløpige resultatene fra vår undersøkelse viser at nyansatte markedsførere har en tydelig positiv effekt på selskapers resultater. Nyansatte fra både kategorien markedsledelse og
MARKETING MAGAZINE 2021
markedsstyrke, mer spesifikt markedssjefer og produktsjefer, bidrar til økt merkeverdi allerede i løpet av sitt første år i bedriften.
økt fokus på oppdateringer og kostnadsoptimalisering. Dette kan føre til dårligere salg, i hvert fall på kort sikt, samtidig som overskuddet styrkes.
påvirker bedriftens resultater på ulike måter. Dette er viktig for selskaper å ha i bakhodet når de skal legge opp sine rekrutteringsstrategier.
På den økonomiske siden viser det seg at nye merkevaresjefer bidrar til salgsvekst, mens nye produktsjefer bidrar til økt overskudd. I begge tilfeller var effekten tydelig allerede i løpet av det første året som ansatte.
På et overordnet nivå ser vi at jo større variasjon i typen markedsstillinger som blir ansatt, jo mer positive utslag på overskuddet i bedriften. Med andre ord: Mangfold lønner seg, også med tanke på hva slags stillingskategorier man velger å rekruttere inn i virksomheten.
Samtidig gir vår studie grunnlag for å ta livet av myten om at nyansatte trenger minst ett år i en stilling før man kan forvente noen resultater fra dem.
Et interessant funn her var imidlertid at nye produktsjefer har en negativ effekt på salgsvekst. En mulig forklaring på dette kan være at en ny produktsjef kan bidra til et
REFERANSE: Denne artikkelen er skrevet til BI Marketing Magazine 2021.
TAR LIVET AV VELKJENT HR-MYTE Våre foreløpige funn viser dermed at ulike markedsførere
21
MARKETING MAGAZINE 2021
Preventing online abuse without upsetting customers: Mission impossible? Can social activism jeopardize your brand relationships? As business and social interactions move online, various cybercrime activities soar too. Particularly alarming are EU and US reports indicating an increase of online child sexual exploitation and abuse during the pandemic. The Norwegian government’s own statistics show that 1 in 10 teenagers aged 9-17 years have created or shared online materials that could be classified as sexual exploitation. Both Norway and the European Council have therefore made the detection and prevention of internet-related child abuse one of their top national priorities. Firms operating online are increasingly expected to take social responsibility actions to detect, report and remove
22
abuse material and prevent cybercrime. In July, the European Parliament derogated personal privacy laws to allow providers of electronic communication services to scan and report people’s private messages for material containing child sex abuse or attempts of child grooming. But what should firms do when supporting social activism may directly hurt customer experiences by breaching the privacy and trust of their customers? How can they help detect and prevent cybercrime without jeopardizing brand trust?
SLOW TECH GIANTS The role of corporations in promoting social activism has been controversial, with some firms
MATILDA DOROTIC Associate Professor Department of Marketing
creating and selling automated detection technologies to law enforcement (with its share of scandals) and online service providers like social media and gaming firms being reluctant to implement automated prevention technologies that may affect their users. Facebook, Twitter and Google have so far been slow and unwilling to identify and ban users for malicious actions in social media, such as spreading misinformation. The Centre for Countering Digital Hate analysis of 812,000 anti-vaccine posts showed that 65 percent of the content was attributable to social media posts from only 12 persons. Currently, only three of these have been banned from all three social media platforms.
Business leaders are generally divided on the responsibility of brands to promote social activism due to the adverse effect it may have on customers and stakeholders, according to a recent survey from the Chief Marketing Officer Council. CEOs who engage in public discussions on corporate social activism (CSA) topics, such as racism, elicits an adverse reaction from investors, who are not prone to risk the public backlash. On average, they evaluate CSA activities as a signal of the firm potentially moving away from profit-oriented objectives and toward a riskier and more uncertain outcome. The dilemmas become particularly tricky when employing artificial intelligence (AI) for
MARKETING MAGAZINE 2021
automated detection of potential offenders that use data provided by the users (images and text). While powerful, the technology is not infallible. Users may be falsely accused (flagged by an algorithm as potential offenders based on race, gender, age or some other characteristics), which will have detrimental consequences for the brand.
CONSUMER RESISTANCE TO DATA SHARING The challenge for firms is exacerbated by customers’ general lack of trust in sharing personal information. More than one in five Europeans do not want to share any type of personal data with the authorities, and 41% are unwil-
ling to share these with a private company, according to a survey conducted by the EU. The same survey found that only one in 20 is willing to share their facial images (6%), political views (5%) or fingerprint scan (4%) with private companies.
NOT YOUR AVERAGE CSR DILEMMA Traditional corporate social responsibility (CSR) activities have proven to enhance brand recognition, firm reputation, and customer satisfaction. However, firms are typically only engaged in CSR activities that support their brand. The dilemmas discussed in this article differ significantly, since they have the potential to both strengthen and sever stakeholder relationships with the firm.
For the fight against cybercrimes to be successful, firms must strongly engage in cooperation with police and public institutions. At the same time, firms depend on trust of the customers who expect firms to protect their privacy and prevent algorithmic biases against them. Trust, satisfaction and innovation abilities drive investors’ decisions. In view of all this, it is important to align multiple stakeholders’ interests and understand the drivers and obstacles facing managers and policy makers responsible for inducing social change.
REFERENCE: This article was written for the 2021 edition of the BI Marketing Magazine. Matilda Dorotic and BI Norwegian Business School are currently involved in an ongoing research project, led by NTNU, where researchers and the Norwegian police will collaborate to develop new knowledge about sexual abuse of children on the internet, including insights into arenas used by perpetrators, as well as technological trends that may help in the detection and prevention.
23
MARKETING MAGAZINE 2021
Hva forbrukerne tenker når du snakker om bærekraft Når merkevarer snakker om bærekraft, påvirker det forbrukernes forventninger til kvalitet, effektivitet og mer til. Det er ikke alltid det påvirker på den måten vi ønsker.
Det å snakke om bærekraft, enten i form av miljø og grønne produkter, samfunnsansvar, veldedighet, behandling av ansatte eller andre miljømessige eller sosiale forhold, sender signaler om merkevaren til markedet. Merkeeiere må forstå hvordan kundene responderer på kommunikasjon om bærekraft. Men hva tenker og føler dine kunder egentlig når tema bærekraft blir nevnt? Hvordan påvirker kommunikasjon om bærekraft din merkevare?
BÆREKRAFT GIR FEMININE ASSOSIASJONER Forskning har vist at merkevarer som engasjerer seg for bærekraft blir sett på som feminine, varme og omsorgsfulle. Å kommunisere bærekraft styrker as-
24
sosiasjoner som skånsom, trygg, sunn og mild. Man har også funnet ut at produkter faktisk blir sett på som sunnere, om de kommer fra ansvarlige merkevarer. Studier i Norge viser at bærekraftstiltakene bør knyttes direkte til produktets kjerneelementer, slik som ingrediensene, for at positive assosiasjoner skal overføres til merket. Det holder ikke å kun skryte av miljøvennlig emballasje.
BÆREKRAFT SVEKKER FORVENTET EFFEKTIVITET Samtidig har andre studier indikert at bærekraftige merkevarer oppleves å være mindre virkningsfulle. Å kommunisere bærekraft svekker assosiasjoner knyttet til effektivitet, styrke, kraft og det å få jobben gjort.
Det er påvist at folk tenker at grønne produkter er lite effektive. Det viser seg at mange ubevisst tenker at det å engasjere seg for bærekraft og å utvikle miljøvennlig produkter, må gå på bekostning av noe annet. Er man opptatt av bærekraftig produksjon, velger man kanskje bort de mest effektive og kraftfulle ingrediensene av hensyn til miljøet. Uavhengig av om dette faktisk er tilfellet eller ikke, er konsekvensen at mange forbrukere bruker større mengder av miljøvennlige produkter, innforstått at man trenger mer for å få den effekten man ønsker. Dermed går fort den miljømessige vinningen opp i
TARJE GAUSTAD Førsteamanuensis Institutt for markedsføring
spinningen. Og selv om økt konsum kan høres bra ut kommersielt, er det naturligvis en risiko for at kunden heller velger konkurrenten om du oppfattes som lite effektiv.
BÆREKRAFT OG OVERFORBRUK I en studie som illustrerer sammenhengen mellom bærekraft og konsum satte forskerne ut flasker med desinfeksjon i kantinen på et universitet. I en periode på 20 dager målte forskerne hvor mye desinfeksjonsmiddel som ble brukt fra dag til dag. Det interessante var at forskerne byttet på om flasken med desinfeksjon var miljømerket eller ikke. 10 dager var flasken miljømerket, og 10 dager var den uten miljømerke. Resultatene viste at det ble
MARKETING MAGAZINE 2021
konsekvent ble brukt mer desinfeksjon de dagene flasken var miljømerket. Forskerne tok naturligvis hensyn til at det kan være dager i uken hvor det brukes mer eller mindre desinfeksjonsmiddel, eksempelvis på grunn av antall besøk i kantinen. De samme forskerne gjorde tilsvarende studier også for munnskyllevann og vindusvask. I disse studiene målte de også opplevd effektivitet i et spørreskjema. Resultatene bekreftet at folk bruker mer av miljømerkede produkter fordi de tenker at produktene er mindre effektive. Studier viser at bærekraft har negativ påvirkning på forventet effektivitet, uavhengig av om bærekraftstiltaket er knyttet til
produktets kjerneassosiasjoner eller ikke. Det betyr at forbrukerne antar at produktet er mindre effektivt, ikke bare om det inneholder miljøvennlige ingredienser, men også om det kun er emballasjen som er miljøvennlig.
Å snakke om bærekraft fungerer veldig bra om det er babyen som skal vaskes. Da er det positivt med assosiasjoner som skånsomt, trygt og mildt. Derimot kan det være en ulempe å snakke om bærekraft om det er bilen som skal vaskes.
BØR DU SNAKKE OM BÆREKRAFT?
Når det er bilen som skal bli ren og pen, vil nok de fleste kunder foretrekke et produkt som fremstår effektivt, kraftfullt og som får jobben gjort.
Konklusjonen er på ingen måte at merkevarer ikke skal kommunisere bærekraft, men merkeeiere må være bevisst på de signalene det sender – på godt og vondt. Det må gjøres på riktig måte for din merkevare. Hvorvidt bærekraft er en ulempe eller fordel, kommer an på hva som er drivere for valg i de markedene og kategoriene der du er etablert, og din posisjoneringsstrategi.
REFERANSER: Brough, A. R., Wilkie, J. E., Ma, J., Isaac, M. S., & Gal, D. (2016). Is eco-friendly unmanly? The green-feminine stereotype and its effect on sustainable consumption. Journal of Consumer Research, 43(4), 567-582.
Lin, Y. C., & Chang, C. C. A. (2012). Double standard: The role of environmental consciousness in green product usage. Journal of Marketing, 76(5), 125134. Luchs, M. G., Naylor, R. W., Irwin, J. R., & Raghunathan, R. (2010). The sustainability liability: Potential negative effects of ethicality on product preference. Journal of Marketing, 74(5), 18-31. Skard, S., Jørgensen, S., & Pedersen, L. J. T. (2020). When is sustainability a liability, and when is it an asset? Quality Inferences for core and peripheral attributes. Journal of Business Ethics, 1-24.
25
MARKETING MAGAZINE 2021
The rise and fall of Hurtigruten Vår nasjonalskatt Hurtigruten har vært ute i hardt vær det siste året. Hva skal de gjøre når kundene plutselig foretrekker Color Line? Hurtigruten har lenge hatt en stor plass i mange norske hjerter og etablert seg som en solid merkevare, både nasjonalt og i stadig større grad internasjonalt. Men, et godt omdømme og en sterk merkevare må ikke misbrukes, de må forvaltes. Brått kom pandemi, smitteutbrudd på «Roald Amundsen», granskingsrapporter og en studie i ulike måter å beklage, legge seg flat, være stille og bortforklare. Hurtigruten fikk seg et kraftig slag for baugen. Tallene fra årets undersøkelse fra forskningsprosjektet Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI antyder at tilliten blant norske kunder kan være i ferd med å rakne. Kundetilfredsheten og lojaliteten stuper. Men er covid-19 den eneste forklaringen?
26
OPP OG NED OVER TID La oss se på selskapets historiske utvikling når det kommer til kundetilfredshet. Tallene blir enda mer interessante når man sammenligner dem med konkurrenten Color Line. I Figur 1 ser vi hvordan kundenes tilfredshet med de to selskapene har utviklet seg fra 2007 og fram til i dag. Med Figur 1
LINE LERVIK-OLSEN Professor & instituttleder Institutt for markedsføring
PÅL RASMUS SILSETH Høyskolelektor Institutt for markedsføring
noen få unntak har Hurtigruten hatt en stø kurs mot stadig mer fornøyde kunder. Unntakene oppstår i 2009, året etter finanskrisen, og interessant nok i 2013 da Hurtigruten feirer 120-årsjubileum. Kan kundene ha hatt urealistisk høye forventninger det året? Etter 2013 ser vi atter en økning over en fireårsperiode
BENGT GUNNAR LORENTZEN Høyskolelektor Institutt for markedsføring
frem til 2017, før kundetilfredsheten gradvis synker igjen. Basert på de reisendes erfaringer i 2019 øker tilfredsheten igjen før den stuper etter katastrofeåret 2020.
HAREN OG SKILPADDEN? Konkurrenten Color Line har på sin side gjennomgående hatt mindre fornøyde kunder, men kan samtidig vise til en langt jevnere klatring mot mer tilfredse gjester. I 2021 seiler de til slutt elegant forbi Hurtigruten. Konkurransen om passasjerene strammes til. Hvis vi ser på kundelojaliteten, illustrert i Figur 2, ser vi at Color Line fosser ifra konkurrenten. Her har man målt kundenes intensjon om å fortsette å reise med hvert av selskapene. Deres konklusjon er klar. Langt flere vil reise med Color Line enn med Hurtigruten.
MARKETING MAGAZINE 2021
Dette kan naturligvis skyldes flere forhold. Å reise med Hurtigruten er en «én gang i livet»opplevelse, mens Color Line nok vurderes som mer «hverdagslig». Det er også åpenbart store prisforskjeller mellom de to. Etter 2020 må man i tillegg anta at Hurtigrutens kunder ikke lenger er like overbeviste om kvaliteten og sikkerheten om bord. Figur 2
Resultatene fra årets Norsk Bærekraftbarometer må også betraktes som et «mayday»rop fra Hurtigrutens reisende. Ingen andre bedrifter opplevde større nedgang fra 2020 til 2021. Selskapet gikk ned 20 poeng på den økonomiske dimensjonen av bærekraft, der kunder ble spurt om å vurdere bedriften på «åpenhet og ansvarlighet».
HVA NÅ? Hurtigruten har tidligere demonstrert at de har fanget opp og utbedret det som har bidratt til misnøye blant sine reisende. Det dramatiske fallet i år krever nok sterkere lut. Nå handler det ikke lenger om små og store grep for å øke kundetilfredsheten, men et helhetlig arbeid for å gjenopprette tillit. Når kundene vurderer kvaliteten i en serviceopplevelse legger de vekt på faktorer som det materielle ved tjenesten, skipet i dette tilfellet, empati blant servicemedarbeidere, sikkerheten om bord, selskapets pålitelighet, og ikke minst evnen til å handle raskt og levere god informasjon når uhellet først er ute.
faktorer som skaper høy sjø når de ikke blir ivaretatt. I tiden fremover har Hurtigruten mye å vinne på å kommunisere til de reisende at dette er ting de tar på alvor. Det viktigste Hurtigruten kan gjøre for å øke kundetilfredsheten er faktisk det de allerede har gjort i over 125 år: Å begeistre flest mulig mennesker med flest mulige eventyrlige naturopplevelser.
REFERANSE: Denne artikkelen er skrevet til 2021-utgaven av BI Marketing Magazine.
Flere av disse faktorene er ikke nok til å begeistre kundene, de er snarere hygiene-
27
MARKETING MAGAZINE 2021
Pretesting av digital reklame: Nye metoder bør få mer oppmerksomhet Coca Cola lanserer ikke en ny brus før etter en grundig produktutviklingsprosess og involvering av målgruppen. Hvorfor er det andre prosesser som gjelder når norske annonsører og reklamebyråer iverksetter dyre kampanjer?
De totale reklameinvesteringene, eksklusiv sponsing og events, var i 2019 på hele 20,8 milliarder kroner i Norge. Det var en økning på 1,9 % fra året før. Av den totale reklameinvesteringen i 2019 utgjør nå internettannonseringen 55,6 %, eller 11,6 milliarder kroner. Store investeringer må bidra med høy avkastning. Annonsører bør derfor være svært opptatt av å legge ned betydelig innsats for å måle effektene av sine digitale reklameinvesteringer – både før og etter at kampanjen rulles ut i media. I det minste bør man være i stand til å stanse digitale kam-
28
panjer som ikke gir tilstrekkelig effekt.
TESTER UNDERVEIS, MEN IKKE I FORKANT Digitale reklamekampanjer kjennetegnes av at man kontinuerlig måler effekt online og følger kundenes responser løpende. Tilbakemeldinger på effekt kan avleses via Google Analytics og lignende analyseverktøy i sanntid. I tillegg benyttes ofte A/B-testing – en form for taktisk eksperimentering av ulike reklamebudskap – som en metode for å måle effekt. Disse løpende effektmålingene underveis i kampanjeperioden gir viktige målepunkter,
MORTEN ERICHSEN Høyskolelektor Institutt for markedsføring
men effekten av digital reklame bør også pretestes før kampanjen iverksettes. Pretesting av reklame er å måle potensielle effekter av reklamen før den blir implementert og publisert i digitale medier, og før annonsørene bruker store summer på medieinvesteringer. Nye metoder innen effektmåling og pretesting kan potensielt bidra til å redusere risiko ved store reklameinvesteringer, samt måle de potensielle effektene av digital reklame før den vises i digitale medier.
LARS OLSEN Professor & Dean Bachelor Institutt for markedsføring
LITE OPPMERKSOMHET I NORGE Vi har gjennomført en kvalitativ undersøkelse der vi har dybdeintervjuet 19 sentrale personer hos annonsører, reklamebyråer, analyseinstitutter og bransjeforeninger. Vår undersøkelse viser at pretesting av reklame får for lite oppmerksomhet i Norge. Dette til tross for at de fleste respondentene har en positiv holdning til konseptet fra før. Vi ønsker å bidra til at flere i bransjen blir oppmerksom på de nyere og mer avanserte metodene, herunder fysiologiske målinger, sporing av øyebevegelser, nevromålinger, EEG,
MARKETING MAGAZINE 2021
Steady State Topography (SST) og testing gjennom kunstig intelligens (AI).
IDENTIFISERER VINNERE OG TAPERE TIDLIG I PROSESSEN Formålet med en pretest er å gi innspill til om reklamen vil fungere etter hensikten – om den vil gi de ønskede kommunikasjonseffektene. Pretesting av reklame er derfor viktig for å identifisere vinnerne, forbedre gode reklamer og eliminere de dårlige reklamene. Hvis reklamen i pretesten ikke fungerer etter hensikten, kan man gjøre nødvendige endringer eller velge en annen reklameløsning for å optima-
lisere reklameinvesteringen. Pretesting vil også gi verdifull fremtidig læring til annonsører og reklamebyrå. Pretesting er særlig viktig ved store reklameinvesteringer, men har sin berettigelse i all slags reklame – store som små, og uavhengig av medier. Pretesting kan derfor potensielt gi annonsøren en konkurransefordel gjennom økt effektivitet av den digitale reklamekampanjen.
FORBEDRER KREATIVE STRATEGIER Det betyr at de nye målemetodene og A/B-testing må betraktes integrert. A/B-testing
kan som sagt gi gode muligheter til å teste live, optimalisere, ta tilbake innhold og redigere budskap. Annonsørene ser etter kort tid om et innhold fungerer eller ikke.
ny og verdifull innsikt for å forbedre kreative strategier, med andre ord mer informasjon om viktige sider ved forbrukernes langsiktige respons på digital reklame.
Kun A/B-testing alene kan fort bli en hvilepute, gitt metodens klare begrensninger. På mange måter kan man si at A/B-testing står for måling av de mer kortsiktige reklameeffektene (klikk og konvertering til salg), mens de mer avanserte metodene i større grad kan gi innspill til langsiktige reklameeffekter som bidrar til å bygge og styrke merkevarer.
REFERANSE: En versjon av denne artikkelen ble først publisert som fagartikkel i Magma 02/21.
De nye metodene gir derfor
29
MARKETING MAGAZINE 2021
Nytt fra instituttet
NY HÅNDBOK FOR LEDERE
TOPPRANGERING
Professor Ragnhild Silkoset er for tiden aktuell som forfatter av boken ‘’Pris – En håndbok i prisbeslutninger’’. Til tross for at det er området hvor ledere ofte føler størst press for å lykkes, sliter mange med å forstå området prisstrategi. De prioriterer ofte å heller fokusere på design, merkevarebygging, strategiplaner og produktutvikling. Silkosets bok gir derfor et grunnleggende verktøy for prisstrategi for bedrifter og gründere til bruk i alle faser.
Førsteamanuensis Hannah Snyder sin forskningsartikkel ‘’Literature review as a research methodology: An overview and guidelines’’ regnes som en av de mest innflytelsesrike artiklene innen markedsføring de siste fire årene. Det ble klart etter at artikkelen fikk en andreplass på The Shugan’s topp 20-liste over mest siterte artikler innen markedsføring. Rangeringer er basert på antall siteringer, der hver artikkel på listen har mer enn 150 siteringer. Snyder publiserte sin artikkel i Journal of Business Research i november 2019, og til nå er den sitert nesten 500 ganger.
NYHET!
CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT Vi tilbyr flere nettbaserte, korte kurs for deg som ønsker å holde deg oppdatert på relevante og fremtidsrettede fagområder. I denne kursserien får du innsikt i hvordan kundeopplevelsen brukes som konkurransefortrinn i markedet. Her blir du introdusert til feltet og hvilke metoder som kan brukes til måling av kundeopplevelser. Du får også innblikk i utfordringene og mulighetene ved digital markedsføring fra et tverrfaglig perspektiv. Tre kurs inngår i kursserien: • Introduction to customer experience management • Measuring customer experience • The digital customer experience Les mer på bi.no/kortekurs
30
MARKETING MAGAZINE 2021
NYE ANSIKTER PÅ INSTITUTTET Institutt for markedsføring har forskere i den absolutte toppklassen. For å beholde den posisjonen må vi jevnlig rekruttere nye forskere og pedagoger. Her er to av våre ferskeste kolleger: NY BOK OM FORBRUKERSOSIOLOGI Høyskolelektor Morten W. Knudsen er aktuell som en av bidragsyterne til fagboken ‘’Forbrukersosiologi: Bærekraft, digitalisering, identitet og makt‘’. Boken belyser en rekke tema innen forbrukersosiologi, hvordan man kan forstå forbruket og forbrukernes rolle i samfunnet. Forfatterne drøfter problemstillinger knyttet til digitaliseringen av hverdagslivet, samt på hvilken måte forbrukerne blir forsøkt mobilisert for å skape en mer bærekraftig verden. Kollega og førsteamanuensis Håvard Huse har også bidratt inn til boken.
Nathan Warren is an Assistant Professor of marketing. He completed his Ph.D. at the University of Oregon, USA, in 2021. His dissertation research focused on the ways technology has caused tipping to become far more common. This research gained a lot of attention in international media. He also has a master’s degree in teaching and have been a teacher for high school students for 8 years. Nathan is now studying consumer behavior, and how consumers respond when norms are disrupted by social and technological changes.
AMONG WORLD’S MOST CITED RESEARCHERS Erik L. Olson and Anders Gustafsson from the Department of Marketing, together with 12 colleagues from BI, made it to Stanford’s rankings of top global scientists. Olson and Gustafsson are respectively ranked as the 491th and 185th in their field of research. This is a new ranking, focusing on the top 160,000 researchers in any scientific field in terms of citations.
Torfinn Kallevik er ny høyskolelektor ved institutt for markedsføring. Han har 20 års toppledererfaring fra LEGO, ECCO og MANI, der han har opparbeidet seg internasjonal erfaring innen ledelse, salg og retail. Han har en mastergrad i markedsføring fra Aalborg Universitet. Torfinn har stor interesse for branding, digitalisering og strategi. På BI underviser han innen markedsføringsledelse, branding, sosiale medier og nettverk. Han er også fagansvarlig for Kommunikasjon i sanntid.
31
