Marketing Magazine 2022

MARKETING magazine

Fem tips: Bli en FANTASTISK FORMIDLER

Markedsføring har aldri vært mer spennende!

Det er ikke akkurat kjedelig å jobbe med markedsføring om dagen. Den ene krisen har avløst den andre og den teknologiske utviklingen tvinger faget i stadig nye retninger. I en travel hverdag er det ikke alltid like enkelt å henge med på det som skjer. Men, det vil vi i all beskjedenhet hjelpe deg med! I denne utgaven av Marketing Magazine setter vi søkelyset på trendene som forandrer bransjen vår og vi serverer innsikt i noen av de mest spennende tingene som skjer innen fagfeltet.

Markedsførerens rolle er i stadig endring. Vi har undersøkt akkurat hvor mye den har forandret seg de siste ti årene, blant annet knyttet til pengebruk, kompetansebehov og rekruttering. Vi diskuterer også utviklingen med at stadig færre markedssjefer får plass ved toppledelsens bord. Hvordan kan markedssjefen finne veien tilbake – og for den saks skyld, er egentlig markedssjefens manglende makt og påvirkning et problem?

Vi ser også på viktigheten av at bedrifter lykkes med å etablere en kundeorientering som gjennomsyrer hele organisasjonen. Det er gode grunner til at virksomheter som Sbanken, Vinmonopolet, Sporveien og Finn.no leverer kruttsterkt i undersøkelser som Norsk Kundebarometer og Norsk Bærekraftbarometer. I dette magasinet

serverer vi blant annet én forklaring på hvorfor en sammenslåing mellom Flytoget og Vy er en særdeles dårlig idé.

Ved Institutt for markedsføring forsøker vi å lære av fortiden for å omsette det til kunnskap vi kan bruke i fremtiden. På de neste sidene vil du finne alt fra strategier for å skape vekst og lønnsomhet i kundeporteføljen, til håndfaste tips for hvordan du kan engasjere deltakerne i møterommet. Vi tar også for oss hvordan våre matvaner kan påvirkes av kjendiser, bærekraft i norsk reiseliv, matmytene som gjør oss syke og at det kanskje bor en liten Trump i oss alle?

Vi håper du vil bli både underholdt og inspirert. God lesning!

LINE LERVIK-OLSEN

Professor & instituttleder Institutt for markedsføring Handelshøyskolen BI

Innhold:

Hvordan skape vekst og lønnsomhet i kundeporteføljen?

Disse grepene er kritiske hvis du vil lykkes med å skape en stor portefølje av verdifulle kunder.

Selv om de fleste vet at både mange og sterke kunderelasjoner er viktig, opplever vi at svært få virksomheter har en gjennomtenkt strategi for hvordan man skal balansere investeringene i å bygge mange versus sterke kunderelasjoner, samt hvilke grep som faktisk gir effekt. Vekst kommer gjennom å konvertere, forsvare og realisere potensialet i kundeporteføljen.

For å lykkes med dette er det viktig med en dyp innsikt i hvordan kunden oppfatter sin valgsituasjon og hvordan denne kan påvirkes slik at kundene velger vår og ikke konkurrentenes merkevare.

FIRE TYPER

KUNDERELASJONER

Vi har identifisert fire grunntyper av kunderelasjoner som beskriver disse valgsituasjonene:

• Fremmede: Dette er ikkekunder som i varierende grad har en relasjon til din merkevare i form av at de kjenner til den.

• Bekjente: Dette er kunder som oppfatter at din merkevare hverken er bedre eller dårligere enn konkurrentene, men som har valgt deg fordi du var billigere, enklere eller tryggere.

• Venner: Dette er kunder som av ulike årsaker oppfatter din merkevare som bedre enn konkurrentene, og som derfor også er villig til å betale mer.

• Partnere: Dette er kunder som oppfatter din merkevare som både bedre og billigere enn konkurrentene, men hvor det samtidig har oppstått byttekostnader gjennom de tilpasninger de har gjort til merkevarens økosystem av produkter og tjenester.

STRATEGI FOR KONVERTERING, FORSVAR OG REALISERING

De aller fleste bedrifter har alle disse fire kunderelasjonene i sin kundeportefølje. Det første man må gjøre er derfor å skaffe seg en oversikt over hvordan kundeporteføljen utvikler seg med hensyn til tilvekst av nye kunder, frafall av kunder, og utvikling av styrken i kunderelasjonene fra bekjente til venner og fra venner til partnere.

Det neste er å analysere hvorfor kundeporteføljen utvikler seg slik den gjør, eller med andre ord kartlegge hvilke markedstiltak som er effektive og hvilke som er bortkastede. Med denne innsikten har man bedre forutsetninger for å utvikle strategier for å konvertere, forsvare og realisere de ulike typer av relasjoner i porteføljen.

HVORDAN KONVERTERE?

Konvertering fra fremmede til bekjente handler om å gjøre merkevaren kjent, attraktiv og tilgjengelig. Dette innebærer primært de tradisjonelle virkemidlene i markedsføring slik som reklame, distribusjon og tilbudskampanjer. Konvertering fra bekjent til venn går ut på å «utdanne» kundene om hvordan merkevaren faktisk er bedre enn alternativene. Dette handler i dag mye om å ha gode e-post-baserte kundeprogrammer hvor man tar regi på denne delen av kundereisen.

Konvertering fra venn til partner går ut på å motivere kundene til å knytte seg nærmere til merkevaren for å større nytte av merkevaren. I dag handler dette my om digitalisering av interaksjonen (kontakten) kundene har med merkevaren gjennom kundeklubber, lojalitetsprogram og apper.

FRED SELNES Professor Institutt for markedsføring

Starbucks har for eksempel fått sine faste kunder til å benytte et system for forhåndsbestilling med betaling slik at kundene slipper å stå i kø når de kommer til kaffehuset. Kundene opplever større nytteverdi og dermed en sterkere kobling til merkevaren, samtidig som Starbucks får redusert sine betjeningskostnader.

HVORDAN FORSVARE OG REALISERE?

Forsvar av fremmede går ut på å opprettholde kjennskap til merkevaren slik at ikke-kundene fortsetter å vurdere merkevaren som et alternativ til de andre merkevarene i markedet. Forsvar av bekjente gjelder først og fremst å sikre at kundene er fornøyde. Forsvar av venner og partnere handler i tillegg til kundetilfredshet også om å sørge for å opprettholde merkevarens relative attraktivitet slik at kundene ikke blir fristet til

å prøve konkurrentene.

Tilsvarende vil realisering av verdien som ligger i bekjente, venner og partnere. I dag handler dette mer og mer om å bruke eposter til distribusjon av tilbudskampanjer og design av belønningssystemet i lojalitetsprogram slik at relasjonen til merkevaren holdes «varm» og kundene blir motivert til å kjøpe oftere og mer av merkevarens produkter og tjenester.

VOLUM ELLER DIFFERENSIERING

God kundeporteføljestyring koker ned til å investere i relasjonsbygging med nåværende og fremtidige kunder. Tradisjonelt har strategilitteraturen anbefalt at man må velge mellom posisjonering på kostnadslederskap, differensiering eller nisje.

Våre analyser peker på at

bedrifter kan oppnå både skalaeffekt og differensiering. I artikkelen “Manage Your Customer Portfolio for Maximum Lifetime Value” viser vi at den økonomiske merverdien som ligger i skalaeffekt og utnyttelse av markedsheterogenitet gjennom differensiering er betydelig. Det betyr også at investeringer i konvertering, forsvar og realisering gir betydelig større avkastning med økende grad av skalaeffekt og markedsheterogenitet.

Det er viktig å merke seg at den pågående digitaliseringen virker som en katalysator for både skalaeffekter og differensiering til flere segmenter.

Lykke til i arbeidet med å utvikle en stor og verdifull portefølje av kunder!

REFERANSE:

Selnes, Fred; Johnson, Michael D. (2022). Manage Your Customer Portfolio for Maximum Lifetime Value. Sloan Management Review, Vol. 64, 1.

Are we ready for business meetings in virtual reality?

Prepare to say goodbye to boring Teams and Zoom meetings!

Accelerated by the pandemic, businesses have increasingly embraced remote work, with a sharp rise in the use of alternative meeting formats such as Zoom and Microsoft Teams. Fueled by tech giants like Meta and Microsoft, companies are now increasingly also looking into the prospects of virtual reality (VR) and augmented reality (AR).

There seems to be a consensus that in comparison with the existing 2D videoconferencing tools, VR offers users more engagement, feeling of presence, and delivers better interaction capabilities.

But are we ready to adopt these technologies? And are they worth the investment?

BARRIERS FOR VR IN BUSINESS MEETINGS

To gain a deeper understanding of these questions, we recently conducted a study with 194 Scandinavian participants, mostly full-time employees and/or business students. We

focused on understanding adoption barriers and factors for adopting VR technology in business meetings.

More than half of our participants were aware of VR technology but had never used it (54,1%). These were named “non-active” users. Respondents that used VR sometimes (40,7%) and on a regular basis (4,1%) were named “active” users.

When asked about barriers for implementing VR meetings, broadly speaking, all respondents found price, personal interest, set-up time, and comfort of the device as the key main barriers.

WHAT DID WE LEARN?

Interestingly, we found statistically significant differences between the active and non-active users. On average, non-active users find the time it takes to set up the VR device less problematic than active users, and the same goes for the comfort of the device.

Active users find the price to be a more significant barrier than non-active users, and active users naturally find personal interest to be a less significant hurdle for them using VR than non-active users.

We also found that active users find nausea from wearing the headset, so-called “VR sickness”, to be a bigger problem than non-active users.

FIVE SIGNIFICANT DIFFERENCES

Further analysis demonstrated five other significant differences between respondents. Companies interested in implementing VR technology for business meetings should be aware of the following findings:

1. Non-active users believe VR is more reliable.

2.Non-active users are more optimistic about how successful VR meetings are.

3.Active users believe that more people have started using VR than non-active users do.

4.Non-active users generally think it is easier to adapt from other meeting formats to VR.

5.Non-active users highlight the importance of a trial period before starting to use VR for business meetings.

However, our study also implies that VR is not yet mature for mass adoption in Scandinavia, and that more stories from successful applications are needed before it can “cross the chasm” in a business context. With that said, the seemingly high level of optimism in the market indicates that it is only a question of time before more businesses take the leap into the metaverse.

PREVENTING EMPLOYEES FROM “ZOOMING OUT”

Our study also shows that VR is perceived as a more engaging and immersive communication tool than more traditional options like Zoom or Teams. According to Michel Buchner, some of the key advantages of VR include the feeling of

CARLOS VELASCO Associate Professor Department of Marketing

HÅKON WIK HELTNE Graduate student BI Norwegian Business School

ISAK ADSERØ Graduate student BI Norwegian Business School

presence and togetherness, a true spatial experience using 3D sound, interactivity through the use of body language, the freedom to move around, and no visual distractions.

People also feel more emotionally present in VR and they find the format as more compatible with performing successful meetings. A recent study also found that VR is a better communication mode than videoconferencing meetings for actions or for small group conversations. VR makes it easier for people to read nonverbal cues, like leaning in or making eye contact.

For managers, this indicates that VR technology could be the potential solution to avoid that employees get “zoomed out” during virtual meetings.

PREPARING FOR A METAVERSE FUTURE

Although several criteria may be relevant for managers to assess adoption of VR in their business, we propose the “9Cs model” as a tool to help managers make the right decision for their company and how VR might benefit them (see Figure below).

According to a recent McKinsey report, the average internet user will spend up to six hours a day in the metaverse by 2030, and the market is expected to generate up to $5 trillion in value by 2030.

The highly significant upside of VR compared to traditional videoconferencing tools makes it critical for leaders to prepare their businesses for the metaverse future and to determine

what role their firms want to play.

Nevertheless, we also believe that businesses adopting VR should ask themselves: What are the positive and negative implications of increasingly using VR for employees, customers, and business? This is a question that is yet to be answered.

REFERENCES:

Basu, T. (2021, September 8). Meetings suck. Can we make them more fun? MIT Technology Review. https:// www.technologyreview.com/ 2021/09/08/1035081/facebook -horizons-oculus-zoom-fatigue/

Bove, T. (2022, June 21). One week working in the metaverse led to 19% more anxiety and 16% less productivity, new study finds. Fortune. https:// fortune.com/2022/06/21/ study-working-in-metaverselow-productivity-high-anxiety/

Buchner, M. (2020, May 19). Virtual collaboration vs video conferencing: Why being an Aspiring Avatar is better than being a Zoom Zombie | LinkedIn. LinkedIn. https:// www.linkedin.com/pulse/ virtual-collaboration-vs-videoconferencing-why-being-michel-buchner/

McKinsey. (2022). Value creation in the metaverse: The real business of the virtual world (p. 77). McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/business-functions/ growth-marketing-and-sales/ our-insights/value-creationin-the-metaverse

Hvordan håndtere priser i krisetider?

I krevende tider er det vanskelig for bedrifter å jobbe med priser. Her er fem ting det er greit å huske på.

Konkursbølgene forventes å slå innover landet utover vinteren. Flere bedrifter sliter med å dekke inn stadig økende priser på strøm og råvarer. I desperasjon forsøker mange bedrifter å løse situasjonen ved å overføre byrden til kundene gjennom økte priser.

Problemet er bare at kundene allerede opplever tilsvarende økninger i sine egne kostnader. Resultatet? Vi som kunder blir stadig mer prisbevisste.

Så hva er egentlig den beste og smarteste strategien for bedrifter når det kommer til prising?

1. IKKE ENDRE PRISEN

Dersom kunden må ofre mer enn det varen eller tjenesten er verdt, blir det ikke noe salg. Det kunden «ofrer» er prisen de må betale, men også andre kostnader som montering, reising, tiden de bruker på å søke opp informasjon og psykisk risiko.

Som regel er prisen likevel den aller viktigste faktoren for kunden. Da er det smartest for din bedrift å opprettholde prisen, og heller overlate en større andel av de andre kostnadene på kunden. Dermed oppfattes produktet til å ha en høyere verdi enn det kundene ofrer, uten at prisen er endret.

2. IKKE ALLE KUNDER ER LØNNSOMME

Det er lett å vende mest fokus til kundene som krever mest oppmerksomhet. Dette er de som ønsker spesialtilpasninger, egne tjenester, ekstra service, og andre krav som krever mye ressurser fra selger. Da er det lett å glemme andre kundegrupper som fort blir litt usynlige, selv om de gjerne kan være både tilfredse og lojale kunder.

I krisetider er det viktig å kartlegge hvilke kundegrupper som krever mye og lite ressurser fra bedriften, samt hvilke kundegrupper som har en høy versus lav oppnådd pris. Det du må identifisere er hvilke kunder

som faktisk koster mer enn de smaker.

3. IKKE ALLE PRODUKTER SELGER DÅRLIG

Når kostnader øker og marginene blir skvist, er det fort gjort å se hele bedriften under ett. Dette kan imidlertid kamuflere produktlinjer som har potensialet til å overleve krisen.

Hvis en butikk for eksempel opplevde redusert betalingsvilje for Paracet-tabletter, betyr ikke det automatisk at det samme gjelder for samme produkt i flytende eller stikkpille-form. Mange produkter appellerer til ulike brukergrupper, hvor andre alternativer er vanskeligere tilgjengelig.

Målet må ikke alltid være å forsvare salget som går tapt, men å unngå at man taper salg i andre deler og områder av markedet. Et godt råd er derfor å kartlegge hvilke produkter som er upåvirket og hvilken nytteverdi disse tilfører kundesegmentet i markedet.

4. IKKE TENK KORTSIKTIG

Priskampanjer kan vri forbruket i stedet for å øke det. Kunden kan vente med å kjøpe eller kjøpe mer kun i en gitt periode. Slike kampanjer fører også til endring av kundens oppfattede verdi av produktet.

Denne oppfattelsen kan henge i veldig lenge og føre til at det kan bli svært vanskelig å øke prisen igjen den dagen markedet snur. Gjennom priskampanjer lærer bedriften kunden at de faktisk har mulighet til å kutte marginene sine.

5. IKKE START EN PRISKRIG VED ET UHELL

Når ting brenner er det lett å miste hodet og glemme at det i mange tilfeller er bedre å miste litt salg enn å kjøre en knallhard priskonkurranse. Hvis nedgangen bare truer en liten del av produktene i markedet, kan det beste være å heller tape litt der, enn å tape på hele linja.

For å vinne en priskrig må bedriften ha et vesentlig større

RAGNHILD SILKOSET Professor Institutt for markedsføring

konkurransefortrinn enn konkurrentene. Dersom dette ikke er tilfelle, vil de andre bedriftene vinne krigen du selv startet.

Et langt bedre alternativ kan være å heller satse på et så lite segment at man regner med at

konkurrentene ikke er interessert i å følge etter.

LANGSIKTIG ARBEID MED STOR GEVINST

Følger din bedrift denne oppskriften vil det bli enklere å navigere tøffe perioder. Et

langsiktig arbeid med å kartlegge din bedrifts kostnadsfortrinn, kundesegmenter og hva dine kunder er opptatt av gir god gevinst – både i og utenfor krisetider. Lykke til i jakten på snille prser og fornøyde kunder!

REFERANSE:

Silkoset, R. (2021). Pris – En håndbok i prisbeslutninger. Cappelen Damm AS, Oslo.

We need to talk about dirt

Our society would benefit greatly if more people were willing to reconsider the things and behaviors others have deemed as dirty.

Have you ever dropped food on the floor and then picked it up and ate it, maybe after telling yourself it was on the ground for less than five seconds?

Or helped yourself to a few handfuls of free samples when you were only supposed to take one? Or, in a more extreme example, told your family that you were skipping a holiday to go to a cosplay convention?

Each of these questions suggests ways that people make use of things that society considers dirty and inappropriate, which is the topic of my research with Professor Linda Price of the University of Wyoming.

More specifically, we examine the ways people reinte

pret and then effortfully make use of dirt, a process we call consumer dirtwork.

The renowned social anthropologist Mary Douglas described dirt as things that society says are inappropriate — they are morally, socially, or physically out of place. A shoe on a table is dirty because it is out of place, but the same shoe is not dirty when it is on the ground.

A more depressing example is that immigrants and other groups of so-called outsiders are often considered dirty. In general, people try to prevent, avoid, and clean up dirt.

Through our research, we have looked at the variety of

NATHAN WARREN Assistant Professor Department of Marketing

ways that people redefine what it means to be dirty, the value they get from it, and the surprising amount of effort that goes into converting dirt into a resource.

WORK LESS, PLAY MORE

We are forced to confront dirt when our circumstances or values conflict with what society says we should do. A common example is how most of us would feel like cleaning ourselves after cleaning a toilet, because society considers a toilet to be dirty.

However, imagine how your own life circumstances or personal values may lead you to change what you previously considered as dirty, for exam-

ple if you desired to spend more time climbing rocks. As an active climber, you might engage in dirtwork by sleeping in places where most people would not, such as under a bridge or in the back seat of your car. You might even abandon indoor plumbing, along with the money, energy, and timely purification rituals that go along with it.

At an individual level, rethinking the potential value of dirt suggests that people may be able to live very different lives, and be far less reliant on traditional sources of income, if they are willing to get physically, morally, or socially dirty.

For example, many of the

people we interviewed who engaged in dirtwork were able to work very little. Instead, they devoted many years of their lives to passions like skiing, rock climbing, and whitewater kayaking.

A BOUNTY OF RESOURCES

Everyone knows that cleaning requires effort. We were surprised to find that dirtwork also requires a surprising amount of effort.

For example, consider people who find and eat food out of trash bins. These self-described ‘dumpster divers’ need to locate trash bins that have edible food, figure out ways to sneak past the store managers, homeowners, and police who

try to prevent dumpster diving, then take the food somewhere to organize, store, and eat it.

Dumpster divers who are interested in making the world a more sustainable place may even become activists who try to change the way that leftover food is disposed of.

The single most important lesson we have learned from this research is that if people are able to reconsider the things and behaviors which most of us consider dirty, taboo, or otherwise inappropriate, then those dirty things and behaviors can provide a bounty of resources.

RETHINKING DIRT

At a broader level, rethinking

material dirt, cleaning practices, and how we are ‘supposed’ to live has significant implications for sustainability.

It is far more sustainable to wear the same dirty clothes than to wear new and alwayscleaned clothes. Similarly, convincing people that keeping a pile of food scraps (i.e., compost) on their kitchen counter can significantly reduce carbon emissions, but many people still think composting is dirty.

Finally, reconsidering moral and social dirt may help to reduce biases against immigrants and other stigmatized groups, allowing these people to flourish in, and better contribute to, society.

REFERENCES:

Douglas, M. (2002), Purity and Danger: An Analysis of Concepts of Pollution and Taboo. New York: Routledge.

Gollnhofer, J.F., H.A. Weijo, and J.W. Schouten (2019), ”Consumer Movements and Value Regimes: Fighting Food Waste in Germany by Building Alternative Object Pathways,” Journal of Consumer Research, 46(3), 460-82.

Tre norske trender innen markedsføring

En studie av landets 700 største bedrifter viser at markedsførerens rolle er i endring.

Dagens markedsførere skal sjonglere mange baller. I tillegg til å utføre sine daglige oppgaver er det forventet at en moderne markedsfører kontinuerlig tilegner seg ny kompetanse, lærer nye verktøy og følger med på de viktigste trendene innenfor sin bransje.

Ny teknologi flytter stadig faget i nye retninger og det er forventet at markedsførerne holder seg oppdatert.

For å forstå konsekvensene av dette undersøkte vi stillingsannonser og annonseringsutgifter det siste tiåret hos noen av Norges største virksomheter. Dataene, som vi hentet fra Nielsen, YouGov og NAV, viser store endringer når det kommer til hvor mye penger bedriftene bruker – og hva slags kompetanse de ønsker seg.

Her er tre trender vi observerte, som vi også tror vil prege markedsførerrollen i tiden fremover:

FÆRRE SPESIALISTER, FLERE KONSULENTER

Stadig færre bedrifter leter etter spesialister, som for eksempel produktansvarlige, såkalte digital advertising specialists, eller tekstforfattere.

En mulig forklaring på dette er at virksomheter vil spare penger og heller hyre inn fagfolk med spisskompetanse til kortere engasjementer ved behov. Vår analyse viser at virksomheter i større grad fokuserer på å ansette markedskonsulenter. Disse har tradisjonelt hatt en «potet-rolle» i markedsavdelinger, med flere og varierte ansvarsområder.

NYE FERDIGHETER, NYE MULIGHETER

Den teknologiske utviklingen knyttet til big data, automatisering og kunstig intelligens har redefinert hele markedsføringsfaget og vår oppfatning av hvordan en markedsfø -

rer skal jobbe. Dette påvirker også hvordan bedrifter skrur sammen sine markedsføringsteam.

For selv om ideen er at det skal være enklere å forstå kundenes behov, bygge kundeopp-

ALEKSANDRA JBARA Stipendiat Institutt for markedsføring

EVGENIYA CHABANOVA Universitetet i Mainz

AUDUN REIBY Stipendiat Institutt for markedsføring

levelser og skape verdi på tvers av kanaler, så er faktum at det fortsatt er opp til mennesker å anvende teknologien riktig. Men betyr det at bedriftene trenger flere spesialister i statistikk og datavitenskap?

Ikke nødvendigvis. I Norge er trenden heller at bedrifter leter etter markedsførere med ekspertise i å forstå kundenes behov, anvende aggregert kunnskap til handling, og, ikke minst, koordinere ulike markedsføringsaktiviteter basert på innsikt fra en rekke ulike teknologiske plattformer.

Dette reflekteres også i stillingsannonser, hvor vi ser en klar økning i antall annonser som etterspør ferdigheter innen digital markedsføring, markedsanalyse, datadrevet markedsføring og sosiale medier.

LAVERE, MEN MER MÅLRETTET PENGEBRUK

Vi ser også en betydelig reduksjon i virksomhetenes markedsføringsbudsjetter over tid. Etter et toppår i 2015 bruker Norges 700 største virksomheter nå mindre penger på markedsføring enn for ti år siden. Interessant nok gjelder dette også for bedriftene med de største markedsføringsbudsjettene.

Tiden for dyre kampanjer, med printannonser og fancy reklamefilminnspillinger, er forbi. Nå investerer selskaper heller i analytics-verktøy, digital markedsføring og sosiale medier. Målet? Å treffe de riktige målgruppene uten at det skal koste skjorta.

FRA BIG DATA TIL KVANTEDATA

Årets nobelpris i fysikk gikk til Alain Aspect, John F. Clau-

ser og Anton Zeilinger. Trioens funn, som er knyttet til sammenfiltring av partikler i universet, baner vei for såkalt kvanteteknologi og Quantum Computing . Dette medfører dramatiske forbedringer i hvordan mennesker kan samle inn og anvende data.

Men, hva har alt dette å si for

markedsføring? Vel, om 5-10 års tid er vi villige til å vedde på at de samme 700 arbeidsgiverne vi har undersøkt nå vil være på utkikk etter markedsførere som er klare til å omfavne en ny kvantevirkelighet. Vi kan med andre ord trygt anta at endringstempoet for markedsførere ikke vil bremses med det aller første.

BIGGER cars lead to more risk-taking

Driving a big car makes you feel safer on the road but also increases your willingness to engage in risky behaviors.

If you would replace your small car with a bigger one, would you become a more reckless driver?

LUK WARLOP Professor Department of Marketing

Prior research seems to suggest that you would, but the evidence is not conclusive. We know that people tend to choose bigger cars because they feel more secure, but also that these cars are more likely to be involved in accidents. This implies that big car owners take more risk.

It still does not necessarily mean that bigger cars cause reckless driving. A simple alternative explanation is that reck-

less people would be prone to buying bigger cars.

THE CAR CUSHION HYPOTHESIS

To establish causality, one needs to run an experiment, which is what we did in a recently published study. We developed what we termed the “car cushion hypothesis”, which suggests that bigger cars not only make people feel more secure, but also affect their behavior by increasing their risktaking.

In our first experiment, we invited people to a professional driving simulator developed for

Toyota. We told them that they would be either driving a smaller car (Toyota Yaris), or a large car (Toyota Avensis).

Both groups were instructed to drive naturally along a predetermined route with average traffic density, with other cars, cyclists, and pedestrians. The system registered the driving behavior.

We did find, indeed, that the larger car affects reckless driving: the large car drivers drove faster, accelerated more, decelerate later, used their brakes more, etc... Compared to the small car drivers, their behavior

was more dangerous to themselves and to others. This experiment shows the causal effect of car size on driving style. Participants were randomly assigned to the Yaris or the Avensis: their personality (like ‘being a risk seeker’) can not explain the difference.

PUSH IT TO THE LIMIT

In our second experiment, we wanted to test participants’ penchant for risk-taking beyond driving. Using the established BART test (Balloon Analog Risk Task), participants were asked to inflate a balloon by pushing a button. They received a small monetary reward

for each successful push but lost all their winnings if the balloon popped.

First we gave people pictures, text and video about either a large Mercedes (C-class) or a small Mercedes (A-class), and they were instructed to vividly imagine driving that car. People who were assigned the C-class, inflated their balloons more than those imagining driving an A-class.

This suggests that perceived car safety on the road can be linked with generalized risktaking.

DOUBLE BENEFIT

We concluded that big cars do serve as a ‘cushion’, making drivers feel more secure and inducing them to take more risk.

The public policy implication is that incentivizing against bigger cars can have a double benefit: it can reduce accidents by reducing reckless driving, and it would reduce the severity of accidents, because smaller cars cause less damage to others. Policymakers should take this into account when working to reduce the societal and public health impact of road accidents.

While we wait for the policymakers to do their part, we can also hope that the emergence of self-driving car technologies eventually will help us solve this important issue altogether.

REFERENCE:

Claus, B., Warlop, L. The Car Cushion Hypothesis: Bigger Cars Lead to More Risk Taking—Evidence from Behavioural Data. Journal of Consumer Policy 45, 331–342 (2022). https://doi.org/10.1007/ s10603-022-09511-w

Er du klar for roboter med følelser?

Ny teknologi kan se om du er sint, glad eller lei deg, og tilpasse seg deretter.

Vi styres like mye av følelser som vi gjør av rasjonalitet. Det påvirker alle beslutninger vi tar fra vi står opp om morgenen til vi legger oss om kvelden.

Det inkluderer selvsagt også de valgene vi tar som forbrukere. For eksempel når vi foretrekker ett merke over et annet uten å helt kunne si hvorfor.

Selgere er derfor avhengige av emosjonell intelligens og empati for å gjøre en god jobb.

Det kan være slitsomt å forholde seg til kunders følelser, og ansatte i førstelinjen er mer utsatt for stress og utbrenthet enn mange andre grupper.

Ny teknologi kan registrere hvilke følelser kunder opplever, for eksempel ved å analysere

ordbruk i en chat, eller ansiktsuttrykk i en butikk.

HJELPEMIDDEL ELLER TRUSSEL

Et viktig spørsmål er om selgere vil se datamaskiner med emosjonell intelligens som et verktøy for å gjøre arbeidet enklere, eller som en trussel mot sin egen jobb.

Det er flere måter å bruke teknologien på, den minst påtrengende er at den gir beskjed til selgeren når det fanger opp en bestemt følelse. For eksempel om kunden er nysgjerrig og engasjert, eller sint og frustrert.

Det kan hjelpe kundeveilederen til å forstå om kunden er klar til å gjøre et kjøp eller hvordan de kan forbedre kundeopplevelsen.

Gjennom mer avanserte systemer kan emosjonelt intelligente maskiner bedre håndtere kunder på egenhånd. Foreløpig gjelder dette først og fremst rutinehenvendelser noe som kan frigjøre tid for selgere og kundebehandlere.

For noen kan det nok likevel skape en viss frykt for at menneskelige ansatte blir erstattet av dataprogrammer.

ER DET GREIT FOR KUNDEN?

Et like sentralt spørsmål er om vi kunder er klare til å akseptere emosjonelt intelligent roboter.

Dataprogrammer som kan forstå og uttrykke følelser vil oppføre seg på en langt mer menneskelig måte enn vi er vant til.

Emosjonell intelligens er et viktig steg på veien mot maskiner som er så menneskelignende at vi ikke lenger vil være i stand til å skille dem fra ekte mennesker.

Spørsmålet er hvordan vi tar teknologien i bruk.

REFERANSE:

Caruelle, D., Shams, P., Gustafsson, A. et al. Affective Computing in Marketing: Practical Implications and Research Opportunities Afforded by Emotionally Intelligent Machines. Mark Lett 33, 163–169 (2022).

ANDERS GUSTAFSSON Forskningsprofessor Institutt for markedsføring

LINE LERVIK-OLSEN Instituttleder Institutt for markedsføring

DELPHINE CARUELLE Førsteamanuensis Høyskolen Kristiania

Does Corporate Social Responsibility Matter For Marketing Performance?

CSR initiatives are good for business if they resonate with your customers, according to a new study.

In recent years, there has been increasing interest among society, consumers, investors, and managers in firms’ Corporate Social Responsibility (CSR), or, Environmental, Social, and Governance (ESG) activities.

The Norwegian Sovereign Wealth Fund (popularly known as the “Oil Fund”) has been a pioneer in screening firms for ESG risks before investing.

Many investors have followed their example and

implemented the same thinking in their practices.

But are CSR/ESG investments worth it? And should marketing managers care about them?

WHAT RESEARCH SAYS

Research has indeed shown that CSR improves financial performance. However, from a marketing perspective, CSR’s impact is much less obvious.

Many marketing managers

STEFAN WORM Associate Professor Department of Marketing

ULIANA MOHYLETSKA Graduate student BI Norwegian Business School

KARINA PAK Graduate student

BI Norwegian Business School

struggle to understand if and how CSR activities affect their key performance indicators, such as brand, customer satisfaction, and innovation.

A team of researchers, led by BI’s Stefan Worm, recently tried to answer the question if firms’ CSR drives (or maybe even reduces) their marketing performance.

“We wanted to know if CSR only affects the stock market directly, just because investors

are looking for ESG investments, or whether CSR also boosts actual product-market performance,” explains Worm.

Their study uses empirical data from a large number of existing research studies in a so-called meta-analysis.

“The first results show that CSR affects three important Marketing key performance indicators (KPIs). It enhances consumers’ brand perceptions, it boosts corporate reputation,

and it triggers innovation,” says Worm.

“MARKETING PLAYS A KEY ROLE”

The ongoing study also finds that there is a chain of effects.

By enhancing these marketing KPIs, CSR activities indirectly drive financial performance. That is, CSR actually drives business performance through marketing.

“This means that marketing

plays a key role in leveraging CSR activities for the benefit of the firm,” highlights Worm.

Going forward, marketing managers need to understand CSR as an additional element of their toolbox.

“CSR activities and marketing go hand in hand, so marketing managers need to adjust accordingly and coordinate CSRrelated initiatives with their marketing efforts,” says Worm.

investering

[investe:´riŋ]

Tid og krefter jeg bruker for å oppnå det jeg vil.

Matmytene som gjør oss syke

Tror du at det er best å lagre egg i romtemperatur? At kylling bør vaskes? Eller at vegetarianere ikke blir matforgiftet? For din egen helses skyld – tro om igjen.

Så lenge mennesker har levd på jorden har vi forsøkt å forstå ting vi ikke umiddelbart klarer å forstå, også når det kommer til det vi spiser. Religioner har laget regler for mat (ikke spise svin, kun fisk på fredager etc.).

I nyere tid har det også dukket opp snodige trender, slik som dietter hvor du bare skal spise mat som inneholder 70% vann, (siden kroppene våre består av 70% vann).

Felles for slike myter er at de er oppfatninger vi mennesker har som mangler et vitenskapelig grunnlag. Når vi først tror på en matmyte forsøker vi å finne bevis for at den stemmer, gjerne ved å oppsøke miljøer som allerede deler vår tro. Slik skapes ekkokamre der troen på at du har rett blir forsterket.

Men, er det egentlig så farlig da?

OPPTIL 70% TRODDE MATMYTE VAR FAKTA

Det finnes allerede mye forskning på folks kunnskap om og holdninger til mattrygghet. I vår studie har vi, trolig som de

første forskerne noensinne, undersøkt hvordan helsen vår blir påvirket av å tro på ulike matmyter.

Vi samlet inn matmyter fra hele Europa og gjennomførte deretter en studie med deltakere fra Storbritannia, Tyskland og Norge for å avdekke hvor mange som trodde på disse mytene, og hvorvidt vi kunne finne en kobling mellom tro og helseproblemer.

Resultatene viser at en stor andel av befolkningen tror på matmyter, i enkelte tilfeller anså over 70% en velkjent matmyte som fakta. Vi oppdaget også en klar og tydelig forbindelse mellom matmyte-tro og forekomsten av tarmsykdommen gastroenteritt, som vanligvis skyldes at folk har fått i seg mat som inneholder virus eller bakterier.

EGG MOT BAKRUS OG WASABI SOM BAKTERIE-DREPER

Den største sammenhengen mellom gastroenteritt og matmyter så vi når det kom til feiloppfatninger om egg, for

eksempel at egg bør oppbevares i romtemperatur eller at rå egg er bra mot bakrus. Det samme gjelder for mennesker som tror at chili, wasabi og marinader dreper bakterier på en skjærefjøl, at vegetarianere aldri kan bli matforgiftet, eller at det er bra å spise jord og få diaré en gang i blant for magens skyld. Den vanligste myten for oss nordmenn var å anta at maten er trygg så lenge den lukter og ser grei ut.

Vi kom også over myter som at østers kun bør spises i måneder med «r» i navnet, at kylling bør vaskes før den blir tilberedt, eller at økologisk mat er tryggere enn andre matvarer.

HVORDAN ENDRE FOLKS FEILOPPFATNINGER?

Mytene har det til felles at de mangler et vitenskapelig grunnlag, men det stopper ikke oss fra å tro på dem.

Problemet er nettopp at disse mytene og feiloppfatningene om mat blir spesielt uheldige jo flere av oss som tror på dem, og i enda større grad når

medier gjengir feilaktig informasjon som nører opp under eksisterende feilinformasjon.

Fremover blir det viktig for oss å undersøke mekanismene som gjør at matmyter korrelerer med gastroenteritt enda nærmere, og se på hvordan man kan lykkes bedre med å endre folks atferd og feiloppfatninger om mat.

REFERANSE:

Veflen, N; Texeira, P. (2022). Food safety myths consequences for health: A study of reported gastroenteritis incidence and prevalence in UK, Norway and Germany. Food Control, Volume 142, 2022. https://doi.org/10.1016/j.foodcont.2022.109210

Denne forskningen ble finansiert gjennom forskningsprosjektet SafeConsume. EU-prosjektet, som har 31 partnere fra 14 land og koordineres av Nofima, skal kartlegge matlagingsvanene til europeiske forbrukere.

NINA VEFLEN Professor Institutt for markedsføring

The tiny Trump in all of us

A new study proposes why people are impolite when interacting with customer services.

Former U.S. President Donald Trump does not have a reputation for subtlety. His behavior has been called self-absorbed, even narcissistic, or rude and generally very impolite. A remarkable observation by many of his critics is that he treated interaction partners in politics and diplomacy in the same way as he has treated interactions as a businessman, exploiting his power in the relationship and always looking for shortterm gain. The world looked with some disbelief and disdain at Trump’s unusual interpretation of the presidential role, but one may wonder whether there might be a tiny Trump in all of us, just waiting for some cue to trigger it.

One such trigger, our research finds, might be the selfidentification as a ‘customer’. As soon as we enter a situation in which we put on our proverbial ‘customer hat’, our

interpersonal behavior seems to change. We become less polite, less emphatic, and we tend to look at our interaction partners as mere ‘means to an end’ rather than as individuals with their own rights and sensitivities. In these relationships, we are more focused on ourselves and our desires, colouring our perceptions and behaviors. It should therefore not surprise anyone that the stress levels experienced by shop floor employees and frontline service employees can run up very high, resulting in a lot of absenteeism and turnover.

COMMERCIAL NORMS

Anthropologists have long recognized that interaction styles are different in commercial interactions, compared to interactions in which we act as community members, or when we interact with family members. In each of these situations, social norms and moral

prescriptions are somewhat different. In the commercial interaction, it is normal and acceptable to pursue one’s selfinterest. It is something we are not always supposed to do as a community member, and definitely not as a family member.

Add to this the most typical buyer-seller relationship, in which the buyer is more powerful than the seller. The buyer trades the more fungible resource – money –, and does not need to be as concerned as the seller about developing a long-term relationship. They are often treated by the seller with courtesy, ‘like a king or queen’. This, we hypothesize, are the conditions that unleash our inner Trump.

FINDINGS

Our initial investigations into this phenomenon, using experimental studies, uncover how explicitly identifying as a custo-

mer facilitates dysfunctional behaviors such as impoliteness in service encounters. The research documents five phenomena:

• People with a customer mindset are less inclined to attend to those around them, which reduces otherfocus orientation.

• People with an activated customer mindset tend to objectify the people they meet in the store, and they see them as ‘means’ to satisfy customers’ needs, rather than as human beings with feelings.

• People with an activated customer mindset may become rude against the service employees because they have high expectations for what they think they are entitled to.

HUY TRAN Postdoctoral Fellow Department of Marketing

LUK WARLOP Professor Department of Marketing

MARIT ENGESET Professor USN School of Business

• People with a customer mindset tend to be less forgiving of others’ mistakes.

• The orientation to be less polite manifested itself in written communication as well.

It is fascinating to discover why, despite the fact that most of us are not aware of it, we act less courteously toward service employees when we identify as a customer in a service setting. The study discovered that identifying as a customer increased our sentiments of entitlement and caused us to act less politely than when we identify ourselves with other identities (such as guests, volunteers, or students). The study also illustrates how our actions alter even when we are not conscious of them.

In one study, for example, we discovered that when par-

ticipants’ customer identities were activated, they used less courteous written language than those who did not hold customer identity in their mind.

RESTORING THE POWER BALANCE

Is there anything at all, sellers can do about this? As mentioned before, a lot of this behavior is caused by customers getting the impression that they are the powerful party in the buyer-seller relationship. This means, paradoxically, that it might help sellers to present themselves as less substitutable and more unique than other sellers, and the customers as less unique and more substitutable. This is the tactic that is fruitfully employed by luxury brands and retailers, who try to restore the power balance by presenting their products and services as something the customer needs to ‘deserve’.

Less exclusive brands might try to trigger other individual identities than the customer identity. When the customer of a sporting goods store is reinforced in their ‘athlete identity’ they may be less likely to think like a customer. Other common and well-known strategies are labelling customers with terminology that really belongs to the realm of the communal like ‘members’ or partners, or even labelling the group of customers as a ‘family’, in order to activate the corresponding social norms and prescriptions in the customer’s mind. Our findings definitely illustrate the dangers emanating from labelling patients, students or citizens as ‘customers’, and we would advise hospitals, schools, and government institutions to avoid using ‘customer’ terminology.

We are all customers, some of the time. Luckily, this does

not mean that we literally revert to Trump-like behavior in all our commercial contacts. Consider the Trump comparison as a metaphor for the mindset a customer role tends to activate. It helps us to understand a little better how customer identity may be associated with problematic customer behaviors, but a lot more needs to be studied.

REFERENCES:

Fiske, A. P., & Tetlock, P. E. (1997). Taboo trade-offs: reactions to transactions that transgress the spheres of justice. Political psychology, 18(2), 255-297.

Tran, H. Q. (2021). Customer identity and dysfunctional behaviors: The case of impoliteness. Publication no. 114. Doctoral Dissertation, University of South-Eastern Norway

Fem konkrete tips for å skape engasjement i digitale møter

Utfordrende å holde på seernes oppmerksomhet når ansatte møtes digitalt? Her er oppskriften som gir deg svart belte i digital kommunikasjon!

Mange av oss ble nærmest tvangsdigitalisert under pandemien, kastet ut av det fysiske møterommet og inn i den, for mange, ukjente digitale møteplassen. Selv etter to års erfaring med Zoom og Teams opplever fortsatt mange digital formidling som krevende og vanskelig.

Hvor skal vi få energien fra når alle er «mutet» og musestille? Hvordan skal vi komme gjennom kamera når kolleger er redusert til tomme sorte bokser på skjermen?

Ingen energi! Ingen dialog! Ingen småprat! Ikke så rart,

kanskje, når det har blitt vanlig å be folk «mute» seg selv til tross for at man ønsker respons fra dem? Et paradoks det der – men finnes det en bedre løsning?

MULTITASKING OG FORSTYRRELSER

Med digital formidling begrenses tiden man har til rådighet for å holde på seernes oppmerksomhet. Det er også vanskelig å vite hvorvidt du har seernes oppmerksomhet når mange er «mutet» eller har skrudd av kamera.

Samtidig foregår det mye multitasking i digitale møter.

Forstyrrelser er overalt. Plutselig sniker katten seg over tastaturet. Kjæresten går forbi og gir en beskjed i forbifarten. Blikk flakker, og det blir umulig å holde øyekontakt med folk. Noen ganger ser det ut som at de følger med, men innerst inne vet vi at de sitter og svarer på e-poster eller leser VG.

Så, hvordan nå ut til digitale møtedeltakere og, ikke minst, holde på oppmerksomheten deres?

SLIK BLIR DU EN RÅ DIGITAL FORMIDLER

Her er fem konkrete råd fra meg:

1. Variasjon!

Digitale møter er mer mentalt utmattende enn fysiske, noe som påvirker deltakernes konsentrasjonsevne. Variasjon er derfor et nyttig verktøy for å beholde oppmerksomheten på deg og det du sier.

Hvis du bruker Powerpoint anbefaler jeg å lage noen slides som inneholder kun et ord eller et bilde. Stemmebruk er også viktig. Tonefall, frekvens og volum kan varieres. Og ikke glem pauser. Gi kolleger noen sekunder til å ta inn det du sier.

Til slutt, tenk på kroppsspråk og mimikk. Ingen orker å hver-

NINA VOGT Høyskolelektor Institutt for markedsføring

ken se eller lytte til deg hvis du har samme ansiktsuttrykk, holdning og tonefall gjennom en hel presentasjon.

2. Autensitet!

Opptre ærlig, ekte og oppriktig. By på deg selv. Vær åpen og personlig, (men ikke privat). Lytt til hva de andre sier og vis interesse. Autensitet og tilstedeværelse skaper oppmerksomhet, så vis ditt sanne jeg når du snakker til folk.

3. Engasjement!

Skap engasjement og inviter til dialog. Jo mer de andre får delta og involvere seg i det du snakker om, jo bedre! Start

gjerne møtet eller presentasjonen med en oppfordring om å skrive i chatten.

Still gjerne spørsmål direkte til folk. Utnytt at du kan se hva de heter, og bruk fornavn, (eksempelvis: «Hei Geir, hva tenker du om mitt forslag?»)

Oppfordre deltakere til å «unmute» seg selv og delta i samtalen. Be dem bruke ulike emojis som en respons til det du snakker om. Eller la dem delta i en poll (meningsmåling), det øker alltid oppmerksomheten.

Å fremkalle følelser er også

undervurdert når man forsøker å skape engasjement og holde på oppmerksomheten, enten det er å få folk til å le eller å bli provosert. Hvis mulig er det også en fordel å stå oppreist. Energien din blir vesentlig sterkere når du står kontra hvis du sitter.

4. Tørre og våge!

Mye av kunsten med formidling, enten det er foran mennesker eller bak skjerm, handler om å tørre å slippe seg litt løs. Våg å test ut noe nytt, en ny måte å prate på eller en ny presentasjonsteknikk. Vær deg selv og gi litt f…! Folk liker lekenhet, så ikke vær redd for å leke med

etablert praksis for møter og presentasjoner på arbeidsplassen.

5. Smil!

Så enkelt, men for mange likevel så vanskelig! Det å smile har en enorm effekt på folks evne til å følge med. Hvis målet ditt er å begeistre eller overbevise kolleger, hjelper det veldig mye når du selv viser glede og entusiasme for det du snakker om. Hvis du følger disse fem rådene vil du kvalifisere til svart belte i digital formidling på nullkomma-niks. Prøv – og ikke vær redd for å bomme! For hva er det verste som kan skje? Nok et mislykket digitalt møte?

Vy + Flytoget = sant?

Politikere og fagbevegelse

vil slå sammen Vy og Flytoget. Fra et kundeperspektiv er dette en særdeles dårlig idé.

Norsk Kundebarometer har målt kundetilfredshet hos norske bedrifter i over 25 år. Vy, tidligere NSB, har stort sett vært å finne på nedre del av disse målingene, hvilket betyr at kundene i liten grad har vært fornøyde med det de har betalt for.

Flytoget har derimot begeistret nordmenn helt siden starten og vunnet Norsk Kundebarometer hele seks ganger. Ifølge kundene opererer Flytoget enkelt og greit på et helt annet nivå enn Vy.

EN KUNDEORIENTERT BEDRIFTSKULTUR

Det er mange årsaker til at kundene opplever de to selskapene såpass forskjellig, men det er spesielt én ting som går igjen blant bedriftene som scorer høyt på kundetilfredshet over tid: De har en kundeorientert bedriftskultur.

Klare og tydelige mål og løfter som setter kundens behov

først har vært med på å forme en organisasjonskultur som norske reisende har falt pladask for.

Kundetilfredshet er summen av alle inntrykk og opplevelser en kunde har av en leverandør. Dette inkluderer alt fra pris, kundeservice, materiell, trygghet, pålitelighet og hyppighet. Og listen fortsetter. Det vi trygt kan si er at Flytoget, over tid, har klart å levere på disse områdene på en ypperlig måte.

En slik posisjon er vanskelig å bygge opp, men lett å rive ned.

KUNDENE SOM TAPER

Historien har lært oss at fusjoner og oppkjøp stort sett går galt hvis vi ser på utviklingen i kundetilfredshet. Den minste aktøren blir som regel innlemmet i den største og med det så forsvinner også særegenheten til bedriften, inkludert bedriftskulturen.

Det er de ansatte i en be-

drift som er ansvarlig for å levere til kundene. Hvordan de ansatte identifiserer seg med egen arbeidsgiver, stoltheten de kjenner på for sin egen bedriftskultur, er helt avgjørende. Dette vil forsvinne svært raskt hvis de blir innlemmet i en organisasjon med helt andre verdier og holdninger.

Det er derfor all grunn til å tro at dersom Vy og Flytoget blir slått sammen, så vil kundetilfredsheten til Flytoget skli ned

til nivået som Vy befinner seg på. Det er dumt for Flytoget, men det er kundene som vil stå igjen som den største taperen.

Politikere og fagbevegelse mangler kunnskap om hva som skaper gode kundeopplevelser. Det hadde kanskje vært smart å forhøre seg med relevante kompetansemiljøer før man fatter et vedtak som kan ødelegge en av de største suksesshistoriene Norge kan skilte med.

PÅL RASMUS SILSETH Høyskolelektor Institutt for markedsføring

BENGT GUNNAR LORENTZEN Høyskolelektor Institutt for markedsføring

Turistnæringen – fremtidens gullku er ikke grønn

Reiseliv er en av mulighetsnæringene i Norge. Men flere flyreisende turister vil sørge for at Norge ikke når de nødvendige klimamålene innen 2030.

Fram til pandemien lammet reiselivsnæringen hadde vi hatt 6 år med sammenhengende vekst, der den eksportrettede delen av næringen vokste mest. En ny rapport fra McKinsey peker nå igjen ut globale turister med reisefeber som én av landets mest innbringende inntektskilder i fremtiden.

Samtidig har Norge forpliktet seg til Parisavtalen, og alle næringer må gjøre sine klimakutt for at vi som nasjon skal ha sjans til å nå 1,5-gradersmålet.

Men kan Norge bli bærekraftig samtidig som horder av utenlandske turister inntar landet og gir oss vekst i turist- og reiselivsnæringen?

TURISME I LYS AV NASJONALE UTSLIPP

Den globale turistnæringen er på helt feil kurs, med både økende energibruk og negativ innvirkning på klimaendringene. Hva er status her hjemme?

– En av utfordringene med denne næringen er at den er kompleks. Grensene for hva som regnes som turisme er uklar, dermed blir det også vanskelig å måle utslippene fra denne type virksomhet, forklarer Nina Iversen, professor ved BIs Institutt for markedsføring.

Iversen har sammen med et internasjonalt forskerteam testet ut en ny måte å måle de

samlede utslippene fra turistnæringen. De har også evaluert og satt opp en prognose for utviklingen av denne virksomheten sett opp mot Norges samlede karbonutslipp.

INTERNASJONALE REISER – EN UNNLATELSESSYND?

Utslippene fra internasjonale flyreiser og cruiseskip har tidligere ikke blitt medregnet når man har kalkulert bransjens totale klimaavtrykk.

Men om vi skal få horder av utenlandske turister uten at vi beregner karbonstripene de etterlater seg på veien til og fra, unnlater vi å ta innover oss realitetene. Da underrapporterer vi rett og slett flyutslippene turist-

næringen er ansvarlig for.

– Vår beregning gir oss en bedre oversikt over den totale utslippsmengden, noe som gir den norske næringen en bedre forståelse av de globale konsekvensene av sin egen virksomhet, forklarer Ya-Yen Sun fra Universitetet i Queensland.

Hun er også del av forskningsteamet som har fått finansiering til prosjektet TourRISK gjennom Klimaforsk-programmet til Forskningsrådet. Prosjektet ledes av Vestlandsforskning.

DÅRLIGE UTSIKTER

Teamet avdekket at karbonintensiteten i reiselivet, altså ut-

NINA MARIANNE IVERSEN Professor Institutt for markedsføring

slipp per norske krone, er mer enn det dobbelte av gjennomsnittet for norsk økonomi.

Deres prognoser viser videre at turisme vil være den største utslippsnæringen i norsk økonomi innen 2030.

– Spesielt luftfart vil være en stor barriere for utslippsreduksjoner, siden den utgjør 17 prosent av nasjonale turismeinntekter og samtidig 75 prosent av direkte turismeutslipp, forklarer Iversen.

VEIEN FREM TIL BÆREKRAFTIG TURISME

Turisme er en global megaindustri, men den norske næringen er i dag fragmentert, har

lave marginer, og lever helt klart i skyggen av andre næringer.

Siden en så høy andel av CO2-utslippene i reiselivet er knyttet til transport er det nødvendig å jobbe frem nye tilbud som både gir lavere utslipp og samtidig fremstår som attraktive for forbrukerne.

Mer helhetlige beregninger av utslipp, slik som Iversen og hennes kolleger har gjort, kan hjelpe oss å avgjøre hva slags næringsutvikling som bør satses på i tråd med strategiske utslippskutt.

Siden fly står for så mye av utslippene, bør vi også legge til

rette for grønnere måter å ankomme Norge på.

Inntektsoptimalisering må prioriteres fremfor vekst i internasjonale ankomster. Og de utenlandske turistene som kommer burde lokkes til å bli lenger.

REFERANSER:

Ya-Yen Sun, Stefan Gössling, Leif E. Hem, Nina M. Iversen, Hans Jakob Walnum, Daniel Scott, Ove Oklevik, (2022). ”Can Norway become a net-zero economy under scenarios of tourism growth?” Journal of Cleaner Production 363: 132414. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2022.132414

McKinsey & Company. (2022). Norge i morgen – Ti mulighetsnæringer for Norge.

Hvorfor Angelina Jolie kan få deg til å spise mer insekter

Ikke fristet av en melorm-burger eller gresshoppe-energibar?

Kjendiser kan øke viljen vår til å spise insekter, ifølge en ny studie.

Hvis vi ønsker å redde planeten vår og løse en overhengende global matkrise, må vi utforske alternative proteinkilder. Fordi det både er næringsrikt, mer bærekraftig og lett tilgjengelig over hele verden har FNs organisasjon for ernæring og landbruk (FAO) oppfordret samfunnet til å øke forbruket av insektbasert mat.

forbruk av slik mat i fremtiden.

Så hvordan kan virksomheter forvandle et «æsj» til et «nam»?

I en fersk studie undersøkte vi om en av verdens mest effektive og utbredte markedsføringsstrategier kan være verdt et forsøk.

Nespresso som etter lanseringen av sin første «What else?»-kampanje med George Clooney i 2006 passerte 6 milliarder kroner i inntekter. Fire år senere var tallet steget til 30 milliarder, ifølge The Guardian.

Denne artikkelen er skrevet sammen med Jaewoo Park (Chuo University), Kosuke Motoki (Miyagi University) og Charles Spence (University of Oxford).

To milliarder mennesker spiser dem allerede jevnlig, men det kan virke som at resten av oss sliter med å komme forbi «æsjfaktoren» ved å spise småkryp.

Disse negative holdningene regnes faktisk som en av de viktigste hindringene for å fremme

EN KJENDIS FIKK MEG TIL Å GJØRE DET

Bruken av kjendiser i markedsføring er et kjent grep annonsører tar for å øke merkebevissthet og fremkalle en positiv forbrukerrespons for produktene som markedsføres.

Et eksempel er selskapet

I vår studie undersøkte vi om og hvordan kjendisanbefalinger kan øke vår vilje til å spise insektbasert mat.

Vi lagde 66 fiktive annonser for insektbaserte produkter (melorm-burger og gresshoppeenergibar), hvorav enkelte var utstyrt med anbefalinger fra 36 kjendiser fra en rekke ulike bransjer, for å finne ut hvordan folk reagerte på dem.

CARLOS VELASCO Førsteamanuensis Institutt for markedsføring

NOEN KJENDISER FUNKER BEDRE ENN ANDRE

Det viser seg at kjendisers oppfattede troverdighet, kunnskap om insektbasert mat og egnethet (som påvirkere) var avgjørende for å øke folks vilje til å teste ut insektmat.

Vi fant også ut at ulike kjønn reagerer forskjellig på ulike typer kjendiser, for eksempel skuespillere, musikere eller idrettsutøvere. For mannlige deltakere i studien var annonser med skuespillere eller idrettsutøvere mest effektive.

For kvinnelige deltakere var det imidlertid kun skuespillere som betydelig økte deres vil-

lighet til å spise insektbaserte produkter.

Til sammenligning hadde ingen av annonsene med musikere noen tydelig positiv effekt. Våre funn tyder til og med på at en anbefaling fra en musiker, sammenlignet med ingen kjendisanbefaling, faktisk gjorde kvinnelige forbrukere mindre tilbøyelige til å prøve ut insekter i kostholdet.

Interessant nok ble ikke deltakernes meninger påvirket av kjendiser vi opplever som mer eller mindre attraktive.

Selv om dette er vanlig når produkter er mer basert på

menneskers ytre (f.eks kosmetikk), tyder funnene våre på at folk ikke bryr seg nevneverdig om utseendet når man markedsfører et produkt som ikke har noe å gjøre med å være tiltrekkende.

EN EFFEKTIV STRATEGI

Det viktigste vi fant ut er at annonser med kjendiser, sammenlignet med annonser uten, faktisk har en betydelig positiv effekt på forbrukerens vilje til å spise insektbasert mat.

Vår forskning peker mot at kjendisanbefalinger kan være en svært effektiv strategi for å aktører som ønsker å øke kunders interesse for å spise mer

insekter, forutsatt at riktig type kjendis blir benyttet til riktig kjønn.

Så får bare Justin Bieber holde seg til å lage musikk inntil videre.

REFERANSE:

Park, J., Motoki, K., Velasco, C., & Spence, C. (2022). Celebrity insects: Exploring the effect of celebrity endorsement on willingness to eat insect-based foods. Food Quality and Preference, 97, 104473.

Ledergrupper uten markedssjef – en varslet utvikling?

Markedssjefens fravær i styrer og ledergrupper er viktig, da den både handler om fagets troverdighet og markedssjefens rolle i viktige forretningsbeslutninger. Men utviklingen i moderne markedsføring gir håp.

Klok synsing rundt CMO’er og markedsavdelingens påvirkning på toppledergrupper er nyttig, men det er enda nyttigere å lese hva forskningen sier om denne tematikken.

Før vi går inn på dette er det likevel verdt å stille seg spørsmålet om markedssjefens manglende makt og påvirkning egentlig er et problem? Kan det tenkes at noen andre funksjoner i bedriften har «stjålet markedsførerens klær» og ivaretar tankegodset som markedssjefen opprinnelig bidro med i toppledelsen?

ANSVARSOMRÅDER ENDRES

På 90-tallet var det mye forskning knyttet til begrepet markedsorientering, blant annet fra Jaworski og Kohli, som pekte på at markedsføring ikke bare

er en funksjon eller en avdeling i en bedrift, men vel så mye et tankesett/kultur/norm som bør deles av alle som jobber i bedriften og ikke kun markedsavdelingen.

Hvis man lykkes med denne kulturbyggingen og markedsorientering gjennomsyrer bedriften, så er poenget at markedsføring er ivaretatt av mange andre ledere i tillegg til markedssjefen.

En annen årsak til denne utviklingen er at visse oppgaver som tradisjonelt var markedsavdelingens ansvar er overtatt av andre. Controllere/økonomisjefer har i økende grad fått ansvar for å sette priser, logistikkavdelingen styrer distribusjonen, kommunikasjonsavdelingen lager innhold til

nettsider og content marketing og selgere har fått mer ansvar for å påvirke kundene.

Et annet symptom ser man i stillingsannonser for markedsføringsjobber. Hvis man leser et utvalg av disse, får man raskt inntrykk av at moderne markedsføring er redusert til kun å handle om reklame og kommunikasjon på digitale flater. Kreativitet er åpenbart viktig for effekter av reklame, men det er litt trist om dette er det eneste interessante å diskutere i markedsføring som fagfelt.

FIRE ÅRSAKER

Tilbake til forskningsfunnene. Verhoef og Leeflang peker på flere årsaker til hvorfor markedssjefer mister sin plass rundt lederbordet. De mest sentrale er:

• Styrerommene dedikere mindre tid på markedsføring og markedsføringsbeslutninger

• Markedsføring oppfattes å være en kostnad og ikke en investering

• Flere av markedsførerens ansvarsområder er flyttet til andre funksjoner og avdelinger

• Manglende økonomisk forståelse og evne til «tallknusing» har redusert markedsførerens innflytelse

Disse årsakene overlapper hverandre i stor grad. Markedssjefen har over tid mistet oppgaver og rolleansvar, mens andre fagfelt har lykkes bedre med tallorientering.

Men, for all del, markeds-

LARS OLSEN Professor Institutt for markedsføring

EIRIK HAUS Høyskolelektor Institutt for markedsføring

føringsfaget og markedssjefer har de siste årene blitt mye mer analytiske og bygd kompetanse på dette feltet. Ikke minst gjennom stor vekst i viktige subdisipliner som marketing analytics. Det kan likevel være at fagfeltet og markedssjefene har et etterslep i denne kompetansen.

NY OG UTVIDET VERKTØYKASSE

Et positivt eksempel på at utviklingen går i riktig retning er økt fokus på feltet marketing finance. Her anvender man finansielle verktøy, metoder og tilnærminger for å kunne slå fast effekten av markedsføringstiltak. Dette gjøres nå med stadig mer avanserte metoder, der man i større grad klarer å utnytte de store datamengdene mange bedrifter har.

I tillegg tar man i bruk teknikker fra fagfeltet operasjonsanalyse for å beregne og optimere hvilke tiltak som har de beste effektene gitt markedsmålene. Dette er betydelige mer avanserte og nyttige analyser enn kun å rapportere i ledergruppen at x antall klikk på en Google-annonse fører til 2%-poeng vekst i merkekjennskap.

Flere har påpekt at det er viktig å sette markedssjefens ansvarlig for investeringer i markedsføring og at vedkommende har evnen til å vise effekter av tiltakene. Dette handler imidlertid ikke bare om å ha gode data og gode tekniske analyseevner.

Det handler også om markedsavdelingens evne til å organisere og strukturere gode

erfaringsdatabaser som fanger opp hva som er gjort før (markedsføringstiltak), for en gitt periode, i et gitt marked, for en gitt målsetning, og til slutt hva effektene viste seg å være.

TILBAKE SOM NAVET I BEDRIFTEN

Veien til å få markedssjefen tilbake i ledergruppen handler om å vise at markedsførere bidrar til bedriftens verdiskapning, kan regne og analysere komplekse data og fremlegge troverdige finansielle effekter av aktiviteter, og ikke minst vise omverden at markedssjefen er den funksjonen som er best egnet til å bringe kundens behov og perspektiver inn i leder- og styrerom.

Dette krever at markedssjefen involverer seg i mye mer

enn reklame og kommunikasjon og igjen forsøker å bli det navet i bedriften som knyter sammen alle de andre funksjonene og avdelingene i organisasjonen.

REFERANSE:

En utvidet versjon av denne artikkelen ble først publisert i Kampanje 12.10.2022

Bærekraft bør være en integrert del av innovasjonsstrategien

Bedrifter som benytter digitale innovasjoner til å utvikle og iverksette bærekraftsinnovasjoner, lykkes bedre og er mer innovative, i kundenes øyne, enn bedrifter som kun prioriterer enten bærekraft eller digitalisering.

NHH-kollegaene Jørgensen, Tynes Pedersen og Skard konkluderer i en studie, presentert i DN 9. juni, med at bærekraft-forbedringer gjør bedrifter mer tillitvekkende. De oppfattes som mer innovative, og kundene føler seg mer knyttet til dem.

Et særtrekk ved bærekraftsinnovasjoner er at de går ut på å skape goder for fellesskapet over tid. I dag spør mange ledere, som må balansere tiltak på kort og lang sikt, hvordan de best kan fordele knappe investeringsmidler mellom bærekraft og andre

områder som er nødvendige for driftsoptimalisering og vekst. Ett eksempel kan være å investere i digitalisering av kundefronten.

I vår siste studie går vi ett skritt videre enn våre NHHkollegaer. Vi forsøker å gi svar på dette «hvordan fordele investeringsmidler»-spørsmålet ved å sette to av dagens mest aktuelle innovasjonsprioriteringer – bærekraft og digitalisering – opp mot hverandre.

JA TAKK BEGGE DELER

I motsetning til bærekraftsinvesteringer, hvor effektene er

mer langsiktige, lover digitale innovasjoner raskere funksjonelle gevinster (for eksempel ved reduserte kostnader og økt effektivitet), og opplevelsesmessige fordeler (for eksempel AR/VR-løsninger).

Vårt spørsmål var om denne prioriteringen ga større utslag enn bærekraft på kundenes oppfatning av bedriftens evne til å innovere, og om det gjorde bedriften mer attraktiv på markedet enn dens konkurrenter.

I studien benyttet vi data fra Norsk innovasjonsindeks (Nii). Datasettet, som ble hentet inn gjennom hele året, inneholder

28.000 kunderesponser fra om lag 80 virksomheter, fordelt på 20 næringer, brutt ned på tre kundegrupper.

Det vi fant er av interesse.

For det første fant vi at innovasjoner innen miljø og samfunn har tre ganger så sterk påvirkning på opplevd innovasjonsevne, sammenlignet med digitale kundefront-innovasjoner. Dette stemmer godt med våre kollegaers funn.

For det andre fant vi – i motsetning til en utbredt oppfatning – at unge kunder ikke

LINE LERVIK-OLSEN Instituttleder Institutt for markedsføring

TOR W. ANDREASSEN Professor Norges Handelshøyskole

SEIDALI KURTMOLLAIEV Førsteamanuensis Høyskolen Kristiania

er vesentlig mer opptatt av innovasjoner innen miljø og samfunn, enn eldre. Alle aldersgrupper er tilnærmet like opptatt av bærekraftsinnovasjoner.

Umiddelbart skulle dette bety at ledere bør flytte oppmerksomheten fra digitalisering til bærekraftsinnovasjoner. Men nei. Videre analyse viste at bedrifter som benytter digitale innovasjoner til å utvikle og iverksette bærekraftsinnovasjoner, lykkes bedre og er mer innovative i kundenes øyne, enn bedrifter som kun prioriterer enten bærekraft eller digitalisering.

HAR KUNDERS SYN PÅ INNOVASJONSEVNE NOE Å SI FOR LØNNSOMHET?

Våre forskerkollegaer i USA, som brukte data fra den amerikanske versjonen av Norsk innovasjonsindeks, fant at Amerikanske tech-virksomheter som oppleves som innovative i kundenes øyne, har en vesentlig høyere avkastning på aksjekursen, enn de som oppleves som mindre innovative.

I lys av dette er vår anbefaling klar: istedenfor å behandle bærekraft som et isolert fenomen, bør den være en integrert del av innovasjonsstrategien.

Det innebærer å prioritere nye løsninger, som samtidig lover kommersielle gevinster og har klart definerte, positive resultater for miljø og samfunn. Det vil si bærekraft i ordes rette forstand.

REFERANSE:

Denne artikkelen ble først publisert i Dagens Næringsliv 25.07.2022

Nytt fra instituttet

LEDELSE I SMÅ OG MELLOMSTORE VIRKSOMHETER

Høyskolelektor Morten Erichsen er medforfatter av «Ledelse i små og mellomstore virksomheter». Boka gir deg et helhetlig perspektiv på ledelsesmessige og administrative oppgaver og utfordringer som skiller seg fra det som vanligvis blir behandlet i fagbøker, samt konkrete råd til deg som leder en mindre virksomhet. Sentrale temaer er styring, strategi, innovasjon, entreprenørskap, bærekraftig utvikling, digitalisering, ledelse og lederutvikling.

MODERNE OG PRAKTISK BLIKK PÅ FORBRUKERATFERD

Høyskolelektor Nina Vogt er aktuell som medforfatter av den nye og oppdaterte utgaven av «Forbrukeratferd». Boken gir deg oppdatert og relevant kunnskap om forbrukeratferd, med spesielt fokus på temaer som bærekraft, samfunnsansvar, etikk og teknologisk utvikling. Målgruppen er først og fremst studenter innen økonomi og markedsføring, men den er også velegnet for markedsførere i praksis.

LYTTETIPS

Våre dyktige kolleger deler kunnskap og gode råd til markedsførere i flere podkaster. Her er tre tips: Salgsledelse – programleder Roy Willy Elvegård inviterer spennende gjester for å diskutere temaer som kundeopplevelse, forhandlinger, rekruttering, møtebooking og kundeorientering.

Professoren & praktikern – professor Lars Olsen og praktiker Alf Bendixen inviterer gjester i Kampanjes studio for å diskutere aktuelle temaer innen markedsføring og merkevarebygging.

Customer Experience (CX) Management – hosted by BI’s Anders Gustafsson and Carlos Velasco, this podcast invites guests to discuss topics related to customer experience management.

MARKEDSFØRING PÅ 1-2-3!

Høyskolelektor Eirik Haus og professor Lars Olsen er aktuelle med boka «Markedsføring på 1-2-3», som gir deg en grunnleggende innføring i fagområdet markedsføring. Hensikten er å gi leseren en oversikt over et stort fagområde og innsikt i de mest sentrale problemstillingene, teoriene og modellene i faget.

NYE ANSIKTER PÅ INSTITUTTET

Institutt for markedsføring har forskere i den absolutte toppklassen. For å beholde den posisjonen må vi jevnlig rekruttere nye forskere og pedagoger. Her er tre av våre ferskeste kolleger:

Hanne Sørum er ny førsteamanuensis II ved Institutt for markedsføring. Ellers jobber hun som førsteamanuensis ved Høyskolen Kristiania. Hun har en doktorgrad (PhD) innen informasjonssystemer fra Handelshøjskolen i København (Copenhagen Business School). Hanne er interessert i mennesker og teknologi, og forsker blant annet innen feltene interaksjonsdesign, menneske-maskin interaksjon og digital undervisning. Som ansatt ved BI er hun kursansvarlig og foreleser i Design av interaktive apper.

Lars Witell er ny professor II ved Institutt for markedsføring. Han er også tilknyttet Linköpings Universitet og Centrum för Tjänsteforskning i Karlstad i Sverige. Lars har bred erfaring som forsker og underviser innen tjenesteinnovasjon, tjenestefisering og kundeopplevelser, inkludert som ansvarlig for flere store forskningsprogram. På BI vil han forske innen markedsføring og undervise i ledelse av tjenesteutvikling i helsesektoren.

TA KURS MED VÅRE LEDENDE FORELESERE!

• Bærekraft som konkurransefortrinn

• Design Thinking for nyskaping

• Identitet og merkevarebygging

• Markedsorientert forretningsstrategi

• Customer Experience Management

Les mer på bi.no/videreutdanning

Maura Scott is the Persis E. and Charles E. Rockwood Eminent Scholar Chair in Marketing at Florida State University. She earned her Ph.D. from Arizona State University. Her research interests include consumer behavior, public policy, and services marketing. She studies how to help improve consumers’ financial and health decisions, particularly among vulnerable populations. Maura is also the Joint Editor-in-Chief of the Journal of Public Policy & Marketing and President of the American Marketing Association’s Academic Council.