Leadership Magazine 2023

LEADERSHIP magazine

Faglig påfyll fra et sterkt institutt

Til sammen har vi nær 2000 fulltidsstudenter i organisasjonspsykologi og de ser ut til å klare seg godt på jobbmarkedet. Vi har i tillegg en lang rekke kurs og tilbud innen BIs executive utdanning med flere tusen fornøyde studenter hvert år.

Forskningsmessig er det også høy aktivitet ved instituttet. Det publiseres en lang rekke vitenskapelige artikler, monografier, kapitler, videoer og podkaster hvert år. Flere ansatte er dessuten aktive bidragsytere blant annet i Dagens Næringsliv, E24, Dagens Perspektiv. Mange holder foredrag for organisasjoner og på konferanser, er rådgivere og utviklere. Forskningskommunikasjon er sentralt, og BI Leadership Magazine er bevis på det.

I løpet av de siste årene har instituttet gått gjennom et generasjonsskifte og fått mange nyansatte. Disse har ulik bakgrunn, ulike forskningsfokus, ulik nasjonalitet og ulike undervisningsinteresser. Fellesnevneren er faglig dyktighet, sterkt engasjement og fremragende formidlingsevne.

Velkommen til BI Leadership Magazine 2023. I denne utgaven vil du finne spennende og aktuell forskning som har relevans for ledere, HR-ansvarlige og andre med interesse for organisasjons- og ledelsesfeltet. Les om behovet for lederkommunikasjon, hva ledere kan lære av Munch, motivasjon, hybrid arbeid og mye mer. Et AIdikt har det også blitt plass til.

De siste årene har instituttets aktivitet vokst. Både i Oslo og i Bergen tilbyr vi nå et 5-årig studium i organisasjonspsykologi, som er et unikt tilbud internasjonalt. Dessuten har vi revidert vårt Master of Science program for å inkludere flere tema som er viktige i jobbsammenheng, deriblant helsetematikk, konflikter, mobbing og trakassering, og vi har fått større fokus på lederutvikling og teamutvikling m.m. I tillegg har vi utviklet en digital fordypning innen Master of Science og som har sterk fremtidsrelevans. Les mer om dette i «nytt fra instituttet» bakerst i magasinet.

Som instituttleder er det godt å oppleve at instituttet står så støtt, med aktive folk, store bidrag til BIs utdanningstilbud, sterk forskningsinnsats og at vi oppleves som relevante i arbeidslivet. Våre ansatte er betydelige samfunnsaktører på mange plan og med stemmer som blir hørt i det offentlige rom. Instituttet har et sterkt samarbeidsklima, evne til satsing og et flott borgerskap. Ting blir ikke til av seg selv – vi lever som vi lærer.

Når jeg går av som instituttleder ved utgangen av juni kommer jeg til å se tilbake på 8 lærerike år og ønsker neste instituttleder lykke til med en spennende rolle ved et nasjonalt og internasjonalt kraftsentrum i organisasjonsfaget.

Kommuniserer ledere for lite eller for mye?

Ledere kommuniserer systematisk mindre enn det medarbeiderne

ønsker og trenger, viser undersøkelser.

«The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place»

Sitatet stammer fra forfatteren Georg Bernard Shaw og er relevant også for ledere. Alle medarbeidere ønsker at lederen deres kommuniserer, men ikke alle ønsker den samme mengden kommunikasjon.

Noen ønsker å være i fred og finne ut hvordan de best kan håndtere sine arbeidsoppgaver på egen hånd og foretrekker tilbakemeldinger fra sin leder bare når de virkelig trenger det. Andre ønsker kontinuerlige og detaljerte tilbakemeldinger om hvordan å utføre arbeidsoppgavene sine.

Ledere har sjeldent eksplisitt kunnskap om hvor mye kommunikasjon medarbeidere ønsker og foretar derfor mer eller mindre intuitive vurderinger av hvor my de bør kommunisere.

UNDERKOMMUNIKASJON ER VANLIGST

I tillegg har ulike medarbeidere forskjellige ønsker og preferanser når det gjelder lederes mengder av kommunikasjon. Dette betyr at ledere ofte overeller underkommuniserer og

noen ganger kommuniserer med en mengde som oppleves som passende.

Dessuten er det sannsynlig at over- og underkommunikasjon kan ha ulike konsekvenser for medarbeiderne og hvordan de opplever lederen – i hvilken grad hen fremstår som empatisk og som en god leder.

Slike forhold er nylig undersøkt gjennom en kvalitativ undersøkelse av lederevalueringer, et eksperiment og to spørreundersøkelser (se faktaboks).

I noen få tilfeller ble ledernes kommunikasjonsmengde opplevd som passende, altså et samsvar mellom medarbeidernes ønsker og mengden av kommunikasjon fra lederen.

Hovedfunnet var derimot at medarbeiderne opplevde at lederen underkommuniserte. Opplevd underkommunikasjon var faktisk nesten 10 ganger vanligere enn opplevd overkommunikasjon.

At ledere systematisk kommuniserer mindre enn det medarbeiderne ønsker og trenger, skyldes sannsynligvis en mental feilslutning som kalles «kunnskapens forbannelse».

Det innebærer at den som formidler et budskap feilaktig antar at mottageren har samme mengde og type kunnskap som seg selv og derfor kommuniserer på en måte som ikke blir forstått av mottageren.

Fordi ledere befinner seg på et høyere nivå i organisasjonen og derfor har tidligere og større tilgang til informasjon og kunnskap enn sine medarbeidere, er de spesielt utsatt for en slik feilslutning. Dette fører igjen at ledere på en ubevisst måte kommuniserer for lite med sine medarbeidere.

Det andre hovedfunnet i undersøkelse er at underkommunikasjon har større negative konsekvenser for i hvor stor grad lederen fremstår som empatisk og som en god leder enn det overkommunikasjon har. For lite kommunikasjon, slik det oppleves av medarbeiderne, sender et signal om at lederen ikke bryr seg om eller ikke forstår medarbeiderens behov for kommunikasjon.

Underkommunikasjon fører derfor til at medarbeideren opplever lederen som lite empatisk og at hen har dårlige lederegenskaper. Overkom -

munikasjon, derimot, sender et signal om at lederen bryr seg og legger ned betydelig en innsats i sin kommunikasjon. Selv om det kan bli for mye av det gode, fører det derimot ikke til en opplevelse av at lederen mangler empati, og i mindre grad enn for underkommunikasjon at lederen mangler lederegenskaper.

HELLER FOR MYE ENN FOR LITE

Ledere som kommuniserer med en passende mengde informasjon, slik medarbeiderne opplever det, blir vurdert bedre enn ledere som over- eller underkommuniserer.

Siden underkommunikasjon derimot utgjør det klart største problemet, både fordi det er mye vanligere enn overkommunikasjon og fordi det har mer alvorlige negative implikasjoner for lederen, er det nok et bedre råd til ledere å kommunisere mer og hyppigere med sine medarbeidere enn å forsøke å treffe på akkurat riktig tidspunkt og mengde.

Forskning på mentale feilslutninger, som kunnskapens forbannelse, viser at det ofte ikke er tilstrekkelig å være opp-

BÅRD KUVAAS Professor Institutt for ledelse og organisasjon

merksom på slike feilslutninger for å unngå dem.

Ledere bør derfor utarbeide planer og rutiner for å sørge for hyppigere og mer kommunikasjon. Dette kan for eksempel innebære å formidle tilstrekkelig mengder informasjon fra høyere nivåer i organisasjonen tidligere til sine medarbeidere

enn å vente på «riktig» anledning, som for eksempel neste avdelingsmøte. Et annet råd kan være å på forhånd undersøke hvor mye forståelse og kunnskap medarbeiderne har i utgangspunktet før man velger hvor mye som skal kommuniseres.

Dersom man tilhører det lille

mindretallet av ledere som blir oppfattet å kommunisere for mye kan man trøste seg med at det har mindre negative konsekvenser enn det å underkommunisere. Det skader allikevel ikke å spørre sine medarbeidere om man har en tendens til å kommunisere for lite eller for mye.

REFERANSE:

Innlegget ble først publisert i Dagens Næringsliv 04.12.2022: https://www.dn.no/ledelse/ jobb-og-ledelse/kommunika sjon/under-sokelse/kommuniserer-ledere-for-lite-eller-formye/2-1-1364726

Human-machine teaming and the imminent AI revolution

As hardware and machine learning algorithms continue to improve at impressive speed, AI-powered predictive analytics has also started to boost the way we work together.

Generative AI, which transforms information to new content, can help teams to analyze and distill huge amounts of both historical and incoming data, identify patterns and trends, and provide insights than can inform apt in-themoment team decisions.

But how? And what about the AI’s limitations and challenges?

AI TEAMWORK MAKES THE DREAM WORK

From labelling objects, animals and faces, translating text, and transcribing speech, well-trained AI systems have become capable of supporting knowledge-intensive teamwork

through answers and suggestions than in addition are remembered by the system.

Sure, the AI system only “knows” facts and their relations through what it has been told, but its non-sentient bullshit is so good, it can actually remember what you said and conduct what feels like a fruitful conversation.

Combine its vast “experience” from billions of parameters with an advanced calculator, (you know, since machine learning can only give you its best guess), and you have a fairly mindful team member who is on the ball, and who is very skilled things like math and software programming.

FIVE CHALLENGES AND LIMITATIONS

With generative AI on the rise, organizations that use it to

innovate how teams work, will likely gain a competitive advantage.

However, it is paramount to address the limitations and challenges surrounding AI in order to ensure it is used both effectively and ethically. The main challenges are:

• Bias in the data: Garbage in, garbage out. Even the best AI systems make mistakes, despite them sounding more certain than a salesman selling sand in Sahara. If a system is trained on biased data, it can lead to unfair or inaccurate results. This is a particular concern in high-risk situations, where biased AI can lead to costly decisions.

• Accountability: It can be difficult to assign accountability for AI’s errors. Self-driving cars, anyone? These issues

MORTEN JUEL HANSEN PhD Candidate Department of Leadership and Organizational Behaviour

can create legal and ethical challenges for everyone involved.

• Transparency: Sophisticated AI systems are complex and opaque, making it difficult for both creators and users alike to understand how the systems arrive at their results. This lack of transparency makes it difficult for users to trust and accept AI-generated suggestions and decisions, with reduced team effectiveness as a result.

• Adoption by end-users: Be it due to change or ethics, many people are hesitant to use AI systems and may even be resistant to adopt them in their work. This can create challenges in implementing AI solutions and getting teams to use them as intended.

• Technical limitations: AI only

The recent advances in artificial intelligence, with novel chatbots like ChatGPT, brings radical changes and opportunities to the way organizations and people work in teams.

imitates human expertise and creativity to a certain degree. This issue limits its effectiveness, particularly in situations where human expertise or plain common sense is significantly superior in tackling a problem.

WITH GREAT POWER, COMES GREAT POTENTIAL

How should you approach these issues as an organization as AI is fast becoming the general-purpose technology of our time?

The potential of AI will only be fulfilled if the technology is thoughtfully integrated into the social fabrics of your teams. Organizations should therefore

use a step-by-step approach rather than a born-again adoption. Attention should be on augmenting the existing human capabilities. Who knows where you will end up in the process?

To start with, your team members should develop their AI literacy. This includes an understanding of how AI (primarily machine learning) arrives at analytical outputs and how to best integrate the strengths of an AI system in the team processes.

At the end of the day, it is the team members who do (and should do) the intuitive and global assessment of the situation at hand. At the same time,

AI has the potential to provide teams with powerful tools and systems than can support and augment their decision-making problem-solving abilities.

With the right governance in place, AI systems hold great potential in assisting and inspiring the endeavors of humans working together.

REFERENCES:

Davenport, T. H., & Ronanki, R. (2018). Artificial Intelligence for the Real World. Harvard Business Review, 96(1), 108-116. Retrieved from <Go to ISI>:// WOS:000418785600024

Jarrahi, M. H., Lutz, C., & Newlands, G. (2022). Artificial

intelligence, human intelligence and hybrid intelligence based on mutual augmentation. Big Data & Society, 9(2), 20539517221142824.doi: 10.1177/20539517221142824

Mollick, E. (2022). ChatGPT Is a Tipping Point for AI. Harvard Business Review. Retrieved from https://hbr.org/2022/12/ chatgpt-is-a-tipping-pointfor-ai?ab=hero-main-text

Stowers, K., Brady, L. L., MacLellan, C., Wohleber, R., & Salas, E. (2021). Improving Teamwork Competencies in Human-Machine Teams: Perspectives from Team Science. Frontiers in Psychology, 12(1669). doi:10.3389/ fpsyg.2021.590290

Kontorlandskap neppe verd besparelsen

Hvis flere medarbeidere skal foretrekke jobbkontoret fremfor hjemmekontoret, er kontorlandskap ikke veien å gå.

Etter pandemien ønsker flere enn noen gang å jobbe deler av tiden fra hjemmekontor. De opplever bedre fleksibilitet og arbeidsro og jobber ofte mer produktivt enn på jobbkontoret. Samtidig er det andre, både medarbeidere og ledere, som helst vil være på kontoret og også ha alle andre på kontoret.

De sistnevnte argumenterer ofte med at fysisk tilstedeværelse, etter deres oppfatning, er viktig for en god kultur og rask og god kommunikasjon og interaksjon.

GULROT ER BEDRE ENN PISK

Mange ledere som er jobbkontor-tilhengere, forsøker å regulere tilstedeværelse gjennom strenge regler for hvor mye og

når en medarbeider får tillatelse til å bruke hjemmekontor. Men tvang er neppe hensiktsmessig hvis man vil bidra til motiverte medarbeidere og et godt arbeidsmiljø.

Hvis man ønsker at flest mulig skal bruke jobbkontoret, bør man spørre seg hva som kan gjøre det så attraktivt som mulig å jobbe fra nettopp jobbkontoret. Med andre ord, hva som kan gjøre det mer attraktivt enn i dag.

I stedet gjør mange det stikk motsatte. Det bygges om fra enkeltkontorer til kontorlandskap og møterom i stor skala. Stadig flere medarbeidere kommer på jobb og ser at kontoret deres er borte, og at de er henvist til en

liten arbeidspult i et kontorlandskap. Ofte uten fast plass.

Hovedargumentet er naturligvis kostnader. Kontorer som står ubrukte deler av tiden oser av sløsing, mens fullpakkede kontorlandskap gir et skinn av effektivitet, slik mange ser det. Men er det virkelig lønnsomt med kontorlandskap?

FORSKNINGEN ER KLAR

Forskningen på området er entydig: Kontorlandskap har store negative effekter for både medarbeidere og organisasjoner. Og dette er ikke noe nytt.

Kontorlandskap gir lavere ytelse, spesielt for oppgaver som krever konsentrasjon og hukommelse.

LINDA LAI Professor Institutt for ledelse og organisasjon

Kontorlandskap gir også gjennomgående mye mindre interaksjon og ansikt-til-ansikt kommunikasjon, ikke mer. Interaksjonen blir dessuten ofte mindre meningsfull og jobbrelevant. For å snakke sammen ansikt-tilansikt velger mange å gå ut av landskapet for ikke å forstyrre andre eller for å unngå at andre overhører innholdet i samtalen.

Forskerne Ethan Bernstein og Ben Waber peker på at medarbeidere i et kontorlandskap ofte lager en «fjerde vegg» mellom seg selv og alle de andre ved å koble ut de andre mentalt. Gjerne også med hjelp av øreklokker.

Den fjerde veggen demper mulige distraksjoner og

gir bedre muligheter til å konsentrere seg. Veggen gir også en illusjon mange trenger av å jobbe alene og uforstyrret. Og den bidrar til å signalisere utad at man ikke ønsker å bli avbrutt for å kommunisere med andre.

I mange kontorlandskap har de fleste en slik fjerde vegg. Det blir en kultur. Men denne kulturen koster. Det er anstrengende, og for mange utmattende, å opprettholde den fjerde veggen, ikke minst over tid.

ER KONTORLANDSKAP LØNNSOMT?

Kontorlandskap gir også et høyere stressnivå og ofte et vesentlig høyere sykefravær. Det samme gjelder tomannskon-

tor. Kanskje er det økte sykefraværet også delvis et tegn på at mange ser seg nødt til å «ta noen dager på hjemmekontor» når det formelt sett ikke er adgang til det.

Selv om kontorkostnadene synker ved kontorlandskap, er det derfor god grunn til å spørre om regnskapet totalt sett går i pluss. Forskningen på området er omfattende, og den tyder på at kostnadene gjennomgående er vesentlig høyere enn gevinsten, både produktivitetsmessig og sett i et psykologisk og helsemessig medarbeiderperspektiv.

For å få flere medarbeidere til å foretrekke jobbkontoret, er derfor kontorlandskap ikke veien å gå.

Den anerkjente forskeren og organisasjonspsykologen Adam Grant oppsummerer det slik: «Bevisene er klare: Vi bør designe arbeidsplasser med dører».

Og da mener han ikke den fjerde døren.

REFERANSE:

Dette innlegget ble først publisert i Dagens Næringsliv 11.12.2022: https://www.dn.no/ ledelse/ledelse/kontorleie/ hjemmekontor/kontorlandskap-neppe-verd-besparelsen/2-1-1369429

Tenk på planeten før kundene når du bygger business

Organisasjoner må løfte sitt ambisjonsnivå på bærekraft og gå fra ord til handling. Her får du fem prinsipper for bærekraftig innovasjon som sørger for at arbeidet gir ekte bærekraftsverdi.

I dag har organisasjoner flest satt bærekraft på kartet, og ledere flest tar bærekraft på alvor. De ser at bærekraft er noe de er nødt til å forholde seg til, en forretningsmulighet, og de ønsker å bidra til å løse verdens utfordringer. Men det er krevende å gå fra strategi til handling.

PWC sin Klimaindeks 2022 viser at bare 10 av de 100 største bedriftene i Norge har redusert sine klimagassutslipp fra 2020 til 2021 i henhold til Parisavtalen. For å lykkes må lederne omfavne kompleksiteten i bærekraftig innovasjon.

INNOVASJON MED PLANETEN I SENTRUM

De siste ti-årene har gjennomgangstonen i innovasjonssjargongen vært brukersentrering,

kundeinnsikt, og rask testing på brukere. Dette kan ha uheldige konsekvenser sett i et bærekraftsperspektiv; når vi setter bruker eller kunde i sentrum setter vi planeten på siden.

Et planet-sentrert perspektiv blir spesielt viktig i innovasjonsog utviklingsarbeid. Bærekraftsarbeid er i seg selv komplekst, og når man går fra rapportering til å innovere med planeten som vår viktigste interessent stilles nye krav til vår tilnærming.

Innovasjonsforskeren Idil Gaziulusoy har det siste tiåret fokusert på bærekraftig innovasjon og samfunns-transformasjoner. Hun løfter frem fem sentrale prinsipper som må være på plass for å sikre bærekraftig og planet-sentrert inno-

vasjon. Vi har jobbet med disse prinsippene og ser at samtidig som de stiller nye krav til ledere og innovatører, kan vi ved en stegvis tilnærming sikre at endringsprosessen bli både håndterlig og motiverende.

PRINSIPPER OG AKTIVITETER

Med utgangspunkt i Gaziulusoys fem prinsipper har vi i vårt arbeid med bedrifter over hele landet foreslått aktiviteter som gjør at de kan ta bærekraftsarbeidet på alvor.

1. System-perspektiv: Vi må forstå hvordan systemet påvirker våre løsninger, hvordan vi påvirker systemet, og også hvordan vi kan bidra til å endre systemet. Et første skritt kan være å utvide interessent- og systemanalyser (eks. PESTEL) til

å også inkludere påvirkningen på systemet og hvilke endringer av systemet vi ønsker/kan jobbe for.

2.Radikalt: Vi må ha store ambisjoner og fokusere på å skape størst mulig verdi. Det kan bety å ha et sterkt skaleringsfokus også på bærekraftsprosjekter, eller det kan bety å vri fokus fra små forbedringer på miljøskadelige prosesser til hvordan man kan fjerne de helt.

3 Langsiktighet: Vi må utvikle løsninger som sikrer organisasjonens konkurransekraft inn i den grønne transformasjonen, og bruke innovasjonsressursene der det har størst effekt. Det finnes enkle digitale verktøy hvor virksomheter enkelt kan inkludere livssyklusanalyser

RUNE SCHANKE EIKUM Nærings-PhD Institutt for ledelse og organisasjon

KRISTIAN WENGEN daglig leder, Tinkr

som et verktøy inn i innovasjonsprosessen. Slik kan organisasjonen f.eks. sammenligne dagens utslipp med potensielle utslipp for hele livsløpet til en ny løsning eller tjeneste.

4.Sterk bærekraft: Vi må faktisk sette planeten først og slutte med grønnvasking og svak bærekraft. Det fordrer at man gjør gode vurderinger av den faktiske miljø-effekten av en løsning. Enkle vesentlighetsanalyser bidrar til å definere mål basert på koblingen mellom objektive kriterier og organisasjonens handlingsrom.

5.Endring av tankesett: Det å lykkes krever en ny tilnærming – også organisatorisk. Man må kanskje redefinere sin rolle som organisasjon, leder og inno-

vatør? Ved å trene seg selv og organisasjonen på å vurdere bærekraftsdimensjonen i alt man gjør går man også fra ord til handling. Innføring av verktøy og rutiner som sikrer dette er en god start, og både «Flourishing business canvas» og verktøysett relatert til planet-sentrert design er gode startpunkter.

VÆR PROAKTIV I DEN GRØNNE OMSTILLINGEN

Bærekraftig innovasjon er den nye normalen, og planetens tåleevne må øverst på prioriteringslisten. For mange organisasjoner er dette et utfordrende landskap. Vår erfaring er at tydelige strategier og verktøy for å håndtere de fem ulike prinsippene gjør det lettere å håndtere dette drastiske skiftet.

Du kan starte med hvor dere kan gjøre den største miljømessige forskjellen: Hva vil være den beste måten for teamet vårt – med de ressursene vi har – å være en aktiv del av den grønne omstillingen? Hvilken type produkter og tjenester kan vi levere for å dekke behovene til planeten og våre kunder, med lavere – eller positiv- klimaeffekt?

Det er et radikalt tankeskifte som over tid vil føre til radikalt nye løsninger, tjenester og produkter – og som har planetens tålegrense i fokus. Innlegget ble først publisert i Shifter 16.februar 2023.

REFERANSER:

Adams, R., Jeanrenaud, S., Bessant, J., Denyer, D., & Overy, P. (2016). Sustainability-oriented Innovation: A Systematic Review: Sustainability-oriented Innovation. International Journal of Management Reviews, 18(2), 180–205.

Gaziulusoy, A. I. (2015). A critical review of approaches available for design and innovation teams through the perspective of sustainability science and system innovation theories. Journal of Cleaner Production, 107, 366–377.

Gratis veileder for bærekraft og vesentlighetsanalyser fra Digital Norway.

Diversity, equity and inclusion as a sustainability strategy

Diversity, equity and inclusion (DE&I) is a hot topic for many organizations and business leaders around the world. Some well-established organizational benefits of DE&I include better results, more innovations and creative solutions, increased employee engagement, and enhanced brand value.

Studies have even shown that companies with higher-thanaverage diversity have stronger innovation revenues and that CEOs whose businesses have an inclusiveness strategy say it improves their bottom line.

While the value of DE&I is well appreciated, its application in organizational settings remains flawed. Why?

THE PARTY METAPHOR

Part of the problem is that diversity and inclusion are so often lumped together that they are assumed to be the same thing. Diversity typically

refers to the full spectrum of human differences such as age, gender, disability, and ethnic background or invisible traits like socioeconomic status, marital status and sexual orientation. Inclusion, however, refers to the feeling of being welcomed, embraced, respected, valued and authentically being made part of the organization.

A famous quote by American activist Verna Myers says that “diversity is about being invited to the party, whereas inclusion is about being invited to dance at the party”. It could even be argued that true inclusion is about being invited to plan the party.

Making it even more imperative for organizations to step up their DE&I strategies is the fact that demographics are changing. Today’s workforce is mostly made up of Baby Boomers and Gen X (born between 1945 and 1980). Soon,

however, they will be replaced by Millennials and Gen Z (born between 1981 and 2012). These generations are very different racially, attitudinally, digitally among others.

SO WHAT’S THE PROBLEM THEN?

The problem mainly rests in the intersection between diversity and inclusion, which on many occasions is leading to tokenism. One example of this is having a diverse workforce that represent different minority groups but in numbers only.

Many DE&I initiatives focus on increasing representation, for example by hiring more diverse individuals on boards, setting diversity quotas for leadership and managerial roles, and re-writing job descriptions to attract more women, people of color, LGBTQIA+ and other minority individuals.

While quotas are a great step

in the right DE&I direction, they may very well culminate in a tokenism problem when organizations fall in the trap of increasing diversity hires without considering whether their organizational culture and environment are conducive for this diverse workforce.

HOW DO WE SOLVE IT?

Creating a psychologically safe working environment is a prerequisite to increasing representation so individuals who are invited in for their diversity, can fully leverage those strengths they bring with them.

A psychologically safe and conducive organizational culture enables individuals to be ‘busy’ worrying about the quality of work rather than about who they are and what would people think and do if they knew about it. This requires a holistic revision of the organizations’ culture and structure, and the implementation of in-

Three ways to create a psychologically safe working environment where a diverse workforce can thrive.

LINA

DAOUK-ÖYRY Associate Professor Department of Leadership and Organizational Behaviour

terventions on multiple fronts.

Together with HELEM, the first LGBTQIA+ rights organization in the Arab world, we created the Inclusive Workplace Model as a tool to assist organizations in developing an inclusive workplace with LGBTQIA+ individuals in mind. The model can be widely applicable and consists of 5 dimensions organizations need to attend to in their quest for an authentically inclusive work environment.

THREE KEYS FOR PSYCHOLOGICALLY SAFE WORKPLACES

Put in place policies and practices that equate and protect. This can include preventing discrimination and sexual harassment. Remember to have mechanisms for reporting (data and violations).

Create a psychologically safe and inclusive work culture and structure. For example, monitor percentages as well as sen-

timent data; inclusive language across the organization’ communication; forms recognizing gender identities; gender inclusive toilets, and so on.

Contribute to society through outreach. Consider how inclusive your marketing

material is, adopt events as part of the organization’s yearly communication and share experiences about successful LGBTQIA+ initiatives with the media.

By integrating authentic DE&I strategy in your sustainability

vision, you can create a psychologically safe environment where people can bring about the best things about them, their diverse set of knowledge, skills, abilities, and other characteristics.

REFERENCES:

Daouk-Öyry, L., & Zeidan, T. (2021). HELEM LGBTQIA+ Workplace Inclusion Model, Survey, and Toolkit. HELEM. Hunt, V., Layton, D., & Prince, S. (2015). Diversity matters. McKinsey & Company, 1(1), 15-29.

Lorenzo, R., & Reeves, M. (2018). How and where diversity drives financial performance. Harvard Business Review, 30, 1-5. Snowden, S., & Cheah, P. K. (2015). A marketplace without boundaries? Responding to disruption. 18th Annual Global CEO Survey. PwC.

Helem Inclusion Model

Policies Practices

Structure Climate

Er sjefens lederstil bra for helsa?

Utbrenthet og søvnproblemer er dessverre utbredt i dagens arbeidsliv. Ansatte peker gjerne på årsaker som arbeidsmengde, tidspress, konflikter, bekymringer og manglende kontroll over egen arbeidshverdag. Resultatet kan være svakere prestasjoner, redusert effektivitet, dårligere måloppnåelse, nedsatt helse og økt sykefravær.

En annen betydelig risikofaktor er stress. Forbigående stress er ikke farlig i seg selv, men dersom det blir langvarig og ikke håndteres tilstrekkelig kan det få negative konsekvenser, både for den enkelte og organisasjonen for øvrig. På toppen av

dette kan stresset lederen selv kjenner på påvirke egen lederatferd, som igjen påvirker kollegers stressnivå og opplevelse av lederen.

Fra tidligere forskning vet vi at autonomi, kompetanse og tilhørighet på arbeidsplassen er viktig for de ansattes trivsel og prestasjoner. Men hvilken ledelse beskytter mot utbrenthet og søvnplager?

VERDIEN AV STØTTENDE OG

RETTFERDIG LEDELSE

I en nylig publisert studie undersøkte vi arbeidsforholdene til norske politiansatte. Det viste seg at de som opplevde

høy grad av støtte og rettferdig behandling fra sin nærmeste leder, rapporterte færre symptomer på utbrenthet og søvnplager.

Spesielt utbrenthet, som kan defineres som en langvarig arbeidsrelatert stressreaksjon, var lavere hos de som oppga at lederen var støttende og behandlet de rettferdig.

Stress var relatert til både utbrenthet og søvnproblemer mens jobbkrav som arbeidsmengde og tidspress ikke hadde noen sterk sammenheng med slike plager. Dette indikerer at det ikke er kravene i seg selv

som er mest utslagsgivende, men heller om medarbeideren opplever de som stressende og vanskelig å håndtere.

Her vet vi fra tidligere forskning at sosial støtte på jobb, personlig kontroll over arbeidsoppgaver, rolleavklaring og reduksjon av usikkerhet er viktig for å håndtere en hektisk arbeidshverdag på en god måte.

HVORFOR ER LEDEREN SÅ VIKTIG?

Støttende og rettferdig ledelse reduserer altså årsaker til stress, men det bidrar også til at bedre utgangspunkt for at ansatte skal oppleve mestring.

Det er fint med ledere som bryr seg om sine medarbeideres helse og trivsel. Men støttende og rettferdig lederatferd kan faktisk være helsefremmende i seg selv.

TORHILD ANITA SØRENGAARD Førsteamanuensis Institutt for ledelse og organisasjon

En leder som lytter og er interessert i sine kollegers helse og trivsel, er også en leder som kan fange opp faresignaler før stresset når et kritisk nivå. Gjennom individuelle tilpasninger til medarbeidernes forutsetninger og behov, bidrar også lederen til at enkeltpersoner selv blir bedre rustet til å håndtere en utfordrende arbeidshverdag.

Et stressfritt arbeidsmiljø er nok en utopi, men ledere som jobber aktivt med dette vil enklere kunne ruste sine kolleger til å mestre daglige krav og utfordringer.

Ledere som derimot viser

liten grad av støtte og rettferdighet kan være en svært stressende faktor i seg selv, hvilket understreker viktigheten av ledere som evner å skape og opprettholde et støttende arbeidsmiljø med rettferdig fordeling av oppgaver, goder og anerkjennelse.

MYKE LEDERFERDIGHETER I PRAKSIS

Det er viktig å ta høyde for hvordan lederens atferd og holdninger påvirker helsen til de andre på arbeidsplassen, spesielt når man utvikler og gjennomfører andre helsefremmende og forebyggende tiltak. I dette arbeidet har lederen en sentral rolle.

For lederes del er det viktig at man er bevisst på innvirkningen deres lederstil har på kollegers helse. Dette krever både kunnskap og selvrefleksjon.

Vår studie fremhever den sentrale rollen myke ferdigheter spiller i organisasjoner. Slike mellommenneskelige ferdigheter, som det å lytte, motivere og kommunisere, er kritiske for at medarbeidere skal trives og føle seg ivaretatt.

Heldigvis kan myke ferdigheter, inkludert det å utvikle en støttende og rettferdig lederatferd, læres. Organisasjoner som ønsker friske og fornøyde

ansatte, bør derfor i større grad vektlegge myke ferdigheter når de jobber med lederutvikling og lederevaluering.

REFERANSE:

En versjon av dette innlegget ble først publisert i DN 30.12.2022.

Sørengaard, T.A., Langvik, E. The Protective Effect of Fair and Supportive Leadership against Burnout in Police Employees. Safety and Health at Work. (2022). https://doi.org/10.1016/j. shaw.2022.09.002.

Hjernen er alene på hjemmekontor

Forskning antyder at hjernen ikke er på sitt beste på hjemmekontor.

Hva har dette å si for ledere?

Et av de mer fascinerende psykologiske eksperimentene i nyere tid er James Coans studie av å holde hender. I en TED-talk forteller han om hvordan de målte hjerneaktivitet hos forsøkspersoner liggende i en stor hjerneskanning-maskin, i påvente av elektrisk støt i ankelen. Noe de for ordens skyld ikke fikk – de skulle bare skremmes. Først fant de at forsøkspersoner viste noe mindre frykt og lavere hjerneaktivitet dersom de fikk holde en fremmed lab-assistent i hånden. Og da assistenten ble byttet ut med forsøkspersonens partner eller ektefelle, gikk frykten og hjerneaktiviteten betraktelig mer ned.

Hjernen er altså mindre redd når den ikke er alene. Men det

er når man er sammen med én man har et nært bånd til, at de ubehagelige følelsene virkelig reduseres.

OVERRASKENDE FUNN

Det mest interessante funnet i Coans studie kom i siste delen av eksperimentet, da forskerne også begynte å true ektefellene med elektrisk støt. Det som overrasket forskerne, var at forsøkspersonenes hjerneaktivitet var tilnærmet identisk når de selv forventet støt og når partneren deres, som de holdt i hånden, forventet støt. Hjernen jobbet like hardt i begge tilfellene.

Tolkningen av dette funnet er at det foregår en ressursdisponering mellom mennesker

PER-MAGNUS MOE THOMPSON Førsteamanuensis og psykolog Institutt for ledelse og organisasjon

JON MAGNUS FROSTAD HAAKONSEN PhD-stipendiat og psykolog Institutt for ledelse og organisasjon

man er i nærheten av, og som man har en tett relasjon til. Med andre ord, når flokken er samlet vil man kunne «låne ut» kapasitet til prosessering av frykt og stress til den som måtte trenge det. «Å dele på byrden» er ikke bare en subjektiv opplevelse, men noe som faktisk kan observeres i hjernen.

SKAPT FOR Å VÆRE SAMMEN

I kjølvannet av Coan sitt eksperiment har det kommet en rekke studier med tilsvarende funn og konklusjoner. Felles for dem er ideen om at vi mennesker, rent biologisk, er grunnleggende orientert mot andre, og søker å utnytte fordelene som ligger i det å prosessere tanker og følelser sammen.

I dette perspektivet er ikke sammen et hyggelig gode. Sammen er utgangspunktet; sammen er normen – og det er grundig dokumentert at når muligheten for sammen forsvinner, blir hjernen mindre effektiv og bruker mer ressurser på å oppfatte trusler og farer.

EFFEKTEN AV SAMMEN I LEDER-MEDARBEIDERRELASJONER

Vi har nylig gjort en studie av ledere og medarbeidere for å se om dette prinsippet også gjør seg gjeldende i arbeidslivet. Tar vi perspektivet ovenfor vil man forvente at de ledere og medarbeidere som har utviklet et sterkt bånd over tid gradvis vil begynne å dele belastninger, oppfatninger og mentale

ressurser seg imellom. Dette vil kunne komme til syne gjennom at de leder-medarbeiderparene som har et slikt bånd, vil ha en likere oppfatning av farer og trusler i omgivelsene sine på jobb. Og det er nettopp det vi fant.

Blant 168 leder-medarbeider-par så vi en klar trend. Jo lengre de hadde jobbet sammen, jo likere var beskrivelsene deres av hvorvidt egne psykologiske behov på jobb var dekket. I parene som hadde jobbet sammen i mindre enn to år, var det store variasjoner i hvor isolerte eller hvor mestrende de følte seg på arbeidsplassen. Av parene som hadde mer enn fem år sammen, derimot, kunne vi se en tydelig

tendens til at lederne og medarbeiderne «følte» likere rundt det å være seg selv på jobb. Dette forteller oss at prinsippet om å dele på de psykologiske byrdene også er gjeldende i ledelse. For eksempel kan vi tenke oss at en leders bekymringer og skuffelser delvis også bæres av den trofaste medarbeideren gjennom mange år, eller at medarbeiderens mestring og arbeidsglede også kjennes godt for lederen som har vært med på vedkommendes opp- og nedturer over lang tid.

HJERNEN PÅ HJEMMEKONTOR

Disse studiene understreker at mennesker, dypest sett, er relasjonelle vesener. Vi tåler mer og frykter mindre når vi er sammen. Dette er viktig kunn-

skap i en tid der det snakkes mye om fjernledelse, og bruken av hjemmekontor har økt. Studiene forteller oss også at det kreves tid og innsats for å etablere gode og effektive relasjoner – der man faktisk får til å dele på byrdene. En viktig lederferdighet blir å finne «veier inn», slik at relasjonene til medarbeidere ikke oppleves distanserte og for profesjonelle.

Vi er inne i en tid der teknologi gjør det lettere å kommunisere på avstand. Samtidig er vi mennesker bundet til en biologi som foretrekker nærhet til flokken. For å håndtere dette paradokset spiller lederen en nøkkelrolle.

KILDER:

Beckes, L., & Sbarra, D. A. (2022). Social baseline theory: State of the science and new directions. Current Opinion in Psychology, 43, 36-41.

Coan, J. A., Schaefer, H. S., & Davidson, R. J. (2006). Lending a hand: Social regulation of the neural response to threat. Psychological Science, 17(12), 1032-1039.

Thompson, P-M. M., Haakonsen, J. M. F., & Farstad, C. W. (2023). Social Baseline Theory and the leader-follower relationship. Investigating the principle of load sharing. The 2023 European Association of Work and Organizational Psychology (EAWOP) Conference, Katowice, Poland.

The power of seductive workspaces

Seduction can be an effective ingredient to success in business. How to design workplaces that are attractive and appealing to employees?

Once upon a time, there were a group of mysterious creatures known as the Sirens. They had the ability to seduce sailors with their enchanting voices. Those who heard the Sirens’ song were invariably drawn towards the rocks, crash against them and perish.

WHAT CAN MANAGERS LEARN FROM THE MYTH OF SIRENS?

After the pandemic, many people keep on working from home, and those supervisors who disagree struggle to persuade them to return to the office, sometimes even forcing them to. But does this make sense?

The Sirens of ancient Greek mythology used their seductive power to attract sailors, but this had adverse effects. How can modern businesses employ seductive tactics to attract employees while avoiding the pitfalls of the sirens’ song?

The idea of seduction as a strategy to attract and build relationships with employees is gaining traction. In a competitive environment, where talents can be fickle and difficult to retain, companies must be innovative to create and sustain relationships. Seduction provides an opportunity to do this in an effective and engaging manner. By using seductive tactics, indeed, companies can create

FEDERICA DE MOLLI Associate Professor Department of Leadership and Organizational Behaviour

a sense of familiarity and trust, which can lead to improved loyalty and employee engagement.

WHAT SEDUCTION TOOLS CAN COMPANIES USE?

Typically, what companies do is use traditional methods to attract and retain employees, such as offering rewards and incentives, or providing competitive wages and benefits, and flexible working hours.

However, there are other techniques that are just as effective in helping a company gain a competitive advantage. Workspace design is one of them.

Several studies have shown that the way headquarters or offices are designed can not only communicate corporate messages and values in a powerful way but also convey pleasant sensations and wellbeing that make people feel emotionally connected to the company. In doing this, the workspace possesses a seduction power to attract and retain employees.

TIPS FOR MAKING A WORKSPACE MORE ATTRACTIVE:

1. Embrace flexibility

The workspace should be flexible so employees are able to choose where to work and adjust the furniture according

to their needs. This can help improve employee comfort, increase productivity, and reduce stress. A flexible workspace can also help companies save money, as they don’t have to purchase large amounts of furniture or equipment and can reduce their fixed and energy costs by reducing the number of fixed positions.

2. Provide space for social interaction and relaxation

Socializing can help coworkers bond and work together more effectively. It reduces stress, boosts morale, and job satisfaction. Relaxation spaces help employees reduce stress and recharge, improving productivity and performance. Providing

a space for social interaction and relaxation can also foster creativity making employees more open to new ideas and solutions.

3. Invest in efficient and quality furniture (it doesn’t have to be costly!)

Investing in high-quality furniture can make a workspace more inviting and comfortable. Quality furniture creates an atmosphere of professionalism and respect that can be attractive to employees alike. It also allows employees to work in a comfortable and ergonomic environment.

4. Bring nature in Plants and natural light add a

sense of life and energy to the workplace, making it more inviting and comfortable for employees. Plants can also relieve stress, and boost concentration, productivity, and employee well-being. Natural light reduces eye strain, headaches, and fatigue while improving mood and energy levels.

Seductive workspaces can help businesses stay competitive in today’s market. After all, the success of a firm lies also in its ability to create the conditions for people to perform at their best. Ultimately, the Sirens’ song was one of destruction, but companies can ensure that their song is one of productivity and success.

REFERENCES:

De Molli, F. (2019). An aesthetic account of space: A report on recent developments in organizational research. Studi Organizzativi, 1/2019: 38-63.

Friedman, R. (2014). The best place to work: The art and science of creating an extraordinary workplace. TarcherPerigee.

Hva kan ledere lære av Munch?

Edvard Munch, en av modernismens viktigste kunstnere, har en unik posisjon i norsk og internasjonal kunsthistorie. Kan hans kunstneriske praksis være til hjelp i utviklingen av fremtidens bærekraftige organisasjoner?

Verden er inne i kriser som krever endring og byr på nye muligheter. Behovet for bærekraftig omstilling er utvilsomt kjent, men hvordan organisasjoner skal være med å bidra til bærekraft er mer usikkert. Hvordan skal organisasjoner jobbe for å fornye seg og møte fremtidens behov?

Stilt overfor det ukjente, mener vi at ledere har mye å lære av Munchs fantasifulle virke.

HVORFOR MUNCHS ARBEID ER RELEVANT

Edvard Munch var en svært produktiv kunstner som hele tiden prøvde ut nye tilnærminger i sitt arbeid. Hans bilder viser evnen til å re-imaginere, eller se motivet på nytt. Maleriet Det syke barn som han skapte mange versjoner av gjennom sin karriere, er eksempel på at

han stadig satte et nytt blikk på samtiden – som var preget av dødelig tuberkulose, datidens pandemi.

Munch er altså aktuell når vi skal utvikle bærekraftige organisasjoner, men på hvilken måte?

I vår nylig utgitte bok Reimagining Sustainable Organization forklarer vi viktigheten av å «se på nytt» og kombinere dette med evnen til å fornye noe eksisterende. I boken trekker vi frem ulike sider av Munchs arbeidsmetoder og tilnærminger som er aktuell i organisasjonsprosesser i dag:

1. Mane frem ulike former for kunnskap

Ulike former for kunnskap er betydningsfulle når vi skal skape noe nytt og kommunisere det til andre. Vi kan skille mellom

representert, ikke representert, og ikke-representerbar kunnskap. Dette første er kunnskap vi er bevisst, mens de to siste er ulike grader av ubevisst, såkalt taus kunnskap. Alle tre formene er relevante, ofte i samspill.

I «Det syke barn» formidler Munch alle sine tre former for kunnskap, inkludert hans underbevisste erfaring med å ha en døende søster. Bildet griper oss for fordi vi oppfatter alle tre formene, bevisst og ubevisst.

Denne kunsten å uttrykke de tre formene for kunnskap er svært viktig også for dagens fagfolk og organisasjoner. Nye ideer kan springe ut av en fornemmelse som etter hvert blir noe tydelig både for den enkelte og samfunnet.

2. Gode utviklingsprosesser skjer på flere måter i ulike omgivelser Utvikling av kunst og organisasjoner er en form for ikke-lineær eller interaktiv læringsprosess, som kan foregå både i kaotiske og strukturerte omgivelser.

Munch lærte i en periode ved å stå å male sammen med andre unge kunstnere ute i det fri eller i et leid lokale i hovedstaden kalt Pultosten, der de fikk råd fra den mer erfarne Christian Krohg. I andre faser valgte Munch å skjerme seg for å kunne vie dagliglivet sitt til omfattende kunstnerisk arbeid. Han malte i et utendørs ‘laboratorium’ i leid atelier i Kragerø og på eiendommen Ekely i Oslo.

På denne måten klarte Munch å fordype seg, prioritere egen prototyping og arbeide utholdende. Slike arbeidsprosesser

BIRGIT HELENE JEVNAKER Professor emerita Institutt for ledelse og organisasjon

JOHAN OLAISEN Professor emeritus Institutt for ledelse og organisasjon

er også avgjørende for å virkeliggjøre noen fokuserte kreative forslag i virksomheter.

3. Ha kontakt med ulike miljøer og utforsk forskjellige perspektiver

Munch deltok i talentrike vennekretser med inspirerende skikkelser som dyrket diskusjoner på tvers av kunstfag (forfattere, journalister, malere mv). Han leste filosofi og skrev poetiske tekster selv med overført billedbruk. Ikke minst fikk Munch også realisert og delt sitt eksperimentelle billedspråk gjennom utstillinger og salg gjennom å utvikle gode forbindelser slik som i Tyskland og Sverige.

Munch fikk mye igjen for å ha et bredt nettverk og stadig være mottakelig for nye impulser. Slik utstrakt dialog og bred sosialisering er også verdifull

for virksomheter. Å følge tett på endringskrefter i samtiden, og ha fagfolk som aktivt deltar i fremvekst av de nye tendenser, vil være viktig for organisasjoner som vil ligge i front.

KUNSTEN Å FORNYE EKSISTERENDE ORGANISASJONER

Edvard Munch er et eksempel på nyskaping i en brytningstid som har inspirerende kraft også for vår tid.

Vi mener at vi kan lære mye fra kunstens verden. Kunst gir oss adgang til perspektiver som ellers kan være utilgjengelige for oss. Kunsten kan gjøre at vi ser nye mulighetsrom.

Gleden og det utholdende strevet med utviklingen av kunst og de sammensatte formene for viten er overførbar til utviklingsarbeidet av fremtidens organisasjoner. Ledere må

mestre å ha øyet på endringer og samtidig jobbe i det daglige med samskaping i organisasjonsutvikling for å frembringe mer bærekraftige virksomheter.

KILDER:

Jevnaker, B.H. & Olaisen, J. (2022). Reimagining Sustainable Organization. Perspectives on Arts, Design, Leadership, Knowledge and Project Management. Palgrave Macmillan. https://doi.org/10.1007/9783-030-96210-4

Jevnaker, B. H. & Olaisen, J. L. (2022). A comparative study of knowledge management research studies: making research more relevant and creative. Knowledge Management Research & Practice, 20(2), p. 292- 303, DOI: 10.1080/14778238.2021.

2020695

I boken Reimagining Sustainable Organization analyserer vi spredningen av ideer om bærekraft og drøfter fremtidens arbeid med eksempler fra både skandinaviske bedrifter og prosjekter. Basert på egen og andres forskning har vi funnet mange av de samme tendenser i visjonene hos de største selskapenei Norge, Sverige og Danmark. Vi anbefaler langt mer kreativ, praktisk handling for å fornye en virksomhet.Boken som ligger åpent tilgjengelig på internett (open access, er prosessorientert og gir et mangfold av faglige innfallsvinkler.

Genene har stor betydning for hvem som blir ledere

Utadvendte, intelligente og høye mennesker blir oftere ledere enn andre.

Dyktige og velinformerte beslutningstagere i organisasjoner tar kan hende dette med lederansettelser litt på gefühlen. Man har jo tradisjoner og kultur der man er. Hva prioriterer man i praksis i slike lederansettelser?

Erfaringsmessig er det rett som det er dominante («høyog-mørk-ledelse») eller de dyktigste fagfolkene som blir valgt. Dette er ikke en praksis anbefalt av lærebøkene våre, så for oss forskere skaper dette undring.

Interessant nok kan historien om ledelsesfunksjonens evolusjon gi noen svar på denne praksis. Evolusjonslæren i bred forstand bygger på Charles Darwins arbeider. Kort fortalt dreier det seg om hvilke arter og egenskaper innen arter som

blir videreført fordi de har verdifulle funksjoner i forhold til overlevelse og reproduksjon. Artens biologiske arv rommer egenskaper, og arvematerialet videreføres i fremtidige generasjoner.

Dette ser ut til å gjelde for ledelse også. For noen år siden ble det publisert en artikkel med tittel «Leadership, followership, and evolution: Some lessons from the past». Den ble fulgt opp bl.a. av et særnummer i det anerkjente ledelsestidsskriftet Leadership Quarterly i 2020. Flere studier har også sett på betydningen av gener for å fremstå som leder.

Forskningen viser at det å fremstå som leder, er opp til 44 prosent forbundet med gener.

Noe av denne forskningen er basert på store utvalg av tvillinger, andre sider ved forskningen er tverrfaglig eller biologisk orientert. Nylig (i 2022) har man identifisert et sett med gener som skiller mellom ledere og ikke-ledere i arvematerialet til nær en kvart million mennesker.

Gener har effekt på væremåter, innstillinger og forventninger gjennom personlighetstrekk og fysiologi. Utadvendte, intelligente og høye mennesker blir oftere ledere enn folk med andre kjennetegn.

URKRAFTEN I LEDELSE

Menneskets evolusjon kan minst dateres 2,5 millioner år tilbake. Vårt genmateriale forbundet med nåværende egenskaper har blitt dannet fra da til

nå. Funksjonen ledelse oppstod fordi urmennesket ble tidlig avhengig av gruppesamhold. Samhold økte sannsynligheten for overlevelse: Samarbeid og koordinering i en risikofylt tilværelse ble essensielt for overlevelse.

Ledelse ble forbundet med initiativ, påvirkning og koordinering.

I dette tidsrommet var gruppenes sosiale ordning egalitær, og man mener gruppene ikke hadde faste ledere. Ledelse var et spontant, kompetansebasert initiativ, slik at de dyktigste innen ulike aktiviteter tok initiativ når det var aktuelt: å finne vilt/åtsler, vise vei til vannkilder, finne gode sankeplasser, finne beskyttende leirplasser med mer.

ØYVIND LUND MARTINSEN Instituttleder og professor Institutt for ledelse og organisasjon

Ledelse var noe man gjorde seg fortjent til, og ble kun akseptert av fellesskapet når det var fortjent.

I gruppers liv utviklet det seg likevel et sosialt hierarki. Statushierarkier ga informasjon om hvem som kunne gjøre hva og i hvilke situasjoner. Ledelse ble etter hvert forbundet med slike statusmekanismer.

De som tok ledelsen, var de dyktigste på ulike felt. Å stige i status hierarkiet på grunn av dyktighet kalles en «prestisjeorientert strategi». Å være dyktig var imidlertid ikke nok for å klatre på gruppens sosiale rangstige. Man måtte i tillegg ha verdifulle egenskaper som integritet, forståelse for gruppens behov og at man ikke utnyttet posisjonen til egen vinning.

På sett og vis ble disse «prestisjeindividene» valgt av flokken. I dag blir ledere i hovedsak valgt av overordnede. «Lederen som tillitsvalgt» er blitt et uttrykk med bismak. Uansett, om man er kompetent, men ikke ellers akseptert av fellesskapet, er man ikke en god leder slik urmennesket definerte dem. Ledere som fageksperter og tillitsvekkende mennesker kan ha oppstått gjennom slike urprosesser for utvalg.

En annen strategi for å oppnå status i grupper av urmennesker, var dominans. Dette var de tøffere individene som skaffet seg status gjennom styrke, makt, trusler og kløkt. Denne strategien var forbundet med suksess når det var knapphet på ressurser, det var fiendskap mellom grupper, eller man-

glende samhold og samarbeid i egen gruppe. Det er under slike forhold ”høy og mørk” ledelse kan ha utviklet seg.

I den lange perioden med sanker- og jegertilværelse motsatte imidlertid mennesket seg dominans, rett og slett fordi slike tendenser kunne gi urettferdig fordeling av ressurser, og det kunne forstyrre gruppens evne til samarbeid. Gruppen utviklet motstrategier mot dominans: Sladder, ryktespredning, ulydighet, koalisjoner, innføring av ledervalg var mottiltak.

Muligens lever varianter av ledelsesforventninger i organisasjoner videre på grunn av vårt biologiske arvemateriale. Men er det lurt?

Innen dette forskningsfeltet

snakker man om «the evolutionary mismatch hypothesis». Verden er annerledes i dag enn da mennesket ble til. Likevel kan det se ut som om denne urkraften i ledelse muligens lever i beste velgående i mange organisasjoner.

Dominante ledere kan lykkes i et smalt utvalg av situasjoner, men neppe over tid. Å være dyktig i et fag er bra, men ikke holdbart i ledelse dersom man ellers ikke har kvaliteter som aksepteres av «urmennesket» som sikkert også finnes i de som blir ledet. Noe å tenke på i lederansettelser?

REFERANSE

Innlegget ble først publisert i Dagens Næringsliv 9. oktober 2022

Den viktige kandidatopplevelsen

Det er skrevet mange forskningsartikler om treffsikkerheten til ulike utvalgsmetoder. Vi vet hvilke intervjuformer som er best og hvordan man bør kombinere utvalgsmetoder for å øke treffsikkerheten når man skal ansette nye medarbeidere.

Det vi vet mindre om er hva som skaper en god kandidatopplevelse.

Dersom mange av kandidatene som har deltatt i en rekrutteringsprosess ender opp med et negativt inntrykk, kan det skade virksomhetens rykte som arbeidsgiver. Et dårlig rykte kan igjen føre til at færre søker på ledige stillinger i fremtiden.

HVA SKAPER EN GOD KANDIDATOPPLEVELSE?

Kandidatenes opplevelse av rekrutteringsprosessen er derfor svært viktig, og noe alle arbeidsgivere burde være mer opptatt av.

For noen år siden gjennomførte jeg en opplæring i rekruttering og intervjuteknikk for en gruppe studenter. En av studentene jobbet som hodejeger og kunne fortelle at det hun pleide å gjøre når hun gjennomførte intervjuer var å sette seg på en stol ved siden av kandidaten, gjerne litt nærme, fordi hun synes det var interessant å se hvordan kandidatene reagerte.

Slik oppførsel er med på å skape uro og usikkerhet hos kandidaten og er neppe forenlig med å sikre en god kandidatopplevelse. En av de viktigste forutsetningene for å skape en god kandidatopplevelse er nettopp å behandle alle søkere seriøst og med respekt.

For den som rekrutterer er det å gjennomføre intervjuer og personlighetstester en hverdagshendelse. For kandidatene som kommer på intervju er det derimot helt annerledes. For dem er det en helt spesiell dag som kan ha betydning for resten av deres yrkeskarriere. Det er det viktig for hodejegere å ta inn over seg.

PROSESSEN MÅ OPPFATTES

SOM RETTFERDIG

Videre vet vi at det er viktig at kandidatene opplever prosessen som grundig og rettferdig og at de føler at de har hatt mulighet til å redegjøre godt for sitt kandidatur.

Strukturerte intervju, gode arbeidspsykologiske tester og relevante case bidrar til at kandidatene føler at de har fått vist seg på sitt beste. Ustrukturerte intervjuer i form av en løs samtale der intervjuerne snakker for mye og kandidaten får sagt lite bidrar til det motsatte.

Av alle de som søker på en stilling er det vanligvis bare én som får jobben. Da er det viktig at alle, også de som ikke fikk et ja, sitter igjen med en positiv opplevelse av prosessen.

OLE I. IVERSEN Førsteamanuensis II Institutt for ledelse og organisasjon

GOD DIALOG UNDERVEIS ER VIKTIG

Et annet poeng er dialogen man har med kandidatene underveis i prosessen. Det er viktig å informere kandidatene om fremdriften i prosessen slik at de vet hva som skjer.

En rekrutteringsprosess tar ofte noe lenger tid en det man opprinnelig hadde planlagt. Det skjer fort ting underveis i prosessen som gjør at man blir forsinket. Det kan være viktige uforutsette hendelser som må prioriteres, viktige møter eller reiser som man ikke visste om når prosessen ble planlagt.

Det vanlige er at alle kandidater får en melding om at søknaden er mottatt og at alle kandidater som ikke fikk jobben får en beskjed når stillingen er besatt. Dette burde anses som et minimum. Hvis målet er å sikre en god kandidatopplevelse burde man sikte mot å kommunisere mer og oftere enn dette.

To intervjurunder med påfølgende referanseinnhenting tar fort 1-2 måneder. Her er det spesielt viktig å ha en god dialog med de kandidatene som er inne til intervju, slik at de vet hva som skjer og at de ikke mister interessen for stillingen eller føler seg dårlig behandlet.

Kandidater som ikke er aktuelle for intervju kan gjerne orienteres om dette før prosessen formelt er avsluttet.

FORVENTER MER ENN

TIDLIGERE

Det er viktig å huske på at en ansettelse ikke bare dreier seg om at en arbeidsgiver skal velge den best egnede kandidaten. Det er også en arbeidstaker som skal velge en god arbeidsgiver.

I dagens arbeidsmarked forventer nok mange unge arbeidstakere mer fra sin arbeidsgiver enn tidligere. Dette gjelder også behandlingen de får underveis i en ansettelsesprosess.

En positiv kandidatopplevelse bidrar til økt attraktivitet som arbeidsgiver, noe som øker sjansen for at de beste hodene vil jobbe for akkurat din virksomhet.

REFERANSE:

Iversen, O. I. (2020) Rekrutterings- og intervjuteknikk: Om bruk av effektive rekrutteringsmetoder. 2. utg. Fagbokforlaget, Bergen.

The challenge of facing AI – a poem about leadership

DANIEL SUNDE-HANSEN Industrial PhD Candidate Department of Leadership and Organizational Behaviour

This short poem about accepting AI in the workplace is brought to you by a human. Sort of.

Wise leader, face AI, a fire flaming haphazardly. Hire, acquire, or hope it will expire? The choice will shape your legacy.

Ruled by learning courtiers, all users will be throned. Chained by having their desires met, in exchange for secrets known.

I see all sides of the equation, a data siren strategy. The temptation of scaling automation and abandon imagination for mimicry.

There was a time we resolved why machines could never dream. We were infected by the reason meme, I think we have evolved.

The progress of science Replaced the soul with mind. The trade was pregnant with a bias, these twins so hard to find.

Enlightened by reflection, we thought ourselves so wise, sensing that the process of selection was the way from paradise.

Narcissistic pride leads us to worship the lone prodigy. Can we shift the citations to the mutations that sparks innovation so masterly?

Bold and mighty leader, reconsider your role, how sublime is it to find, there never was control?

Yielding to vanity, we look down on machines with no agency, but where would our minds be, alone at the open sea?

A wise leader should embrace AI, to augment our creativity. Abandon illusions of control, a bit of chaos sets you free.

I envision a world diverse, science and art converges. Read the first letter of each verse, our imagination emerges.

Text: openai.com (prompt from linkedin. com/in/skarv/)

Picture: Created by Midjourney/DallE (prompt from linkedin.com/in/skarv/)

Veien til mer motiverte ansatte

Hva

Mange ledere har opplevd å ha ansatte som har mistet motivasjonen på jobb. Dette kan være svært frustrerende, spesielt om man opplever at man har vært empatisk og tilstedeværende. Da kan det bli vanskelig å gi enda mer empati eller motivasjon når noen er uengasjerte i jobben og lite produktive som et resultat.

En typisk forklaring fra en engasjert leder vil være at problemet ligger hos de ansatte, muligens er det en eller flere primadonnaer med alt for store behov, kanskje noen organisasjonen bare burde kvitte seg med? Men er det beste å få disse til å slutte, eller finnes det måter en kan vekke motivasjonen hos de ansatte igjen?

HVORDAN BLIR VI MOTIVERTE?

Alle mennesker ønsker å finne en mening i det de gjør på jobb. Dette er ren biologi. Mennes-

ker er generelt sett søkende og dette skaper naturlige impulser for å lære nye ferdigheter eller kunnskap, og ta fatt i nye utfordringer som vi opplever som meningsfulle. Når vi opplever at disse behovene blir møtt, får vi et skudd av dopamin – en nevrotransmitter i hjernen som signaliserer motivasjon og nytelse – som gjør at vi blir ivrige og engasjerer oss mer. Vi føler oss rett og slett levende!

Forskning viser at noen av hovedårsakene for at vi som mennesker faktisk lever og ønsker å jobbe er: utforsking, eksperimentering og læring. Det største problemet i dag er at mange arbeidstakere ikke får delta i disse aktivitetene. Mange bedrifter er ikke organiserte slik, og noen bedrifter motarbeider faktisk at de ansatte får reelle muligheter for å utvikle seg uten å være klar over det. Et eksempel på dette er når fokus på jobb er hovedsakelig resultato-

rientert istedenfor utviklingsorientert.

NÅR BEHOV OG FORVENTNINGER IKKE BLIR MØTT

Et godt eksempel på dette er Tomine, en utvikler i et visuelt designbyrå. Fersk ut av studiene var Tomine lidenskapelig opptatt av design, og hun ble fortalt av sin første arbeidsgiver at her var det muligheter for både læring og selv-utvikling. Tomine var lojal og ble med sin arbeidsgiver i 5 år.

– Men plutselig forsto jeg at det var ingen som brydde seg om utvikling og lederen min hadde ikke tid til at jeg skulle eksperimentere».

Tomine som var best i sitt kull igjennom utdanningsløpet ble møtt med en hard realitet:

– Arbeidsgiver er mer opptatt av byråkrati enn personlig utvikling. De er livredde for å prøve

noe nytt fordi de vet ikke hva konsekvensene vil bli. Det er ikke mye rom for læring her». Tomine ble demotivert og hun opplevde at de kreative evnene hun hadde dyrket fra barndommen ble nærmest utslettet i et slikt arbeidsmiljø. Tomine ble så oppgitt: «Jeg gjør det jeg må, minst mulig for mest mulig.

En naturlig reaksjon som leder ville vært å klandre Tomine, fordi lederen hadde en forventning om at den ansattes lidenskap for jobben ville være en driver i seg selv. Tomine sin reaksjon var også en naturlig måte å reagere på. Når vi blir demotivert, så skrur vi oss rett og slett av. Dette er kroppens måte å si at vi er ment til å gjøre bedre ting med livet vårt. Vi vil utforske og vi vil lære – det er biologien i menneskets iboende natur, våre tilpasnings mekanismer forteller oss at vårt potensial som menneske er bortkastet her.

gjør du om dine medarbeidere ikke lenger er motivert for jobben?

ANN-MARI FARSUND LILLELØKKEN PhD-stipendiat Institutt for ledelse og organisasjon

HVORDAN LEDERE KAN MOTIVERE

Tomine hadde mot nok til å ta kontakt med ledelsen og si ifra. Og heldigvis var lederen til Tomine observant og forsto at Tomine sitt potensiale ikke ble møtt. Resultatet var at lederen og Tomine tok en prat, og over tid fant de en måte der hennes faglige behov ble dekket. Sjefen til Tomine så også at det bare var byråkrati og standardiserte systemer som sto i veien for at Tomine kunne gjøre det hun var best til. Dermed mistet ikke designbyrået en dyktig ansatt.

Dette var altså en leder som var villig til å lytte, som anerkjente medarbeiderens ferdigheter og utviklingspotensial, og fant muligheter i organisasjonen som møtte den ansattes behov.

Men i mange tilfeller kan det ta tid for å etablere nye oppgaver eller roller som åpner

rommet de ansatte trenger for selv-utvikling og læring. Da er det viktig at lederen er til stede for ansatte gjennom hele utviklingsprosessen, slik at de velger å bli og får ny giv til å bidra i organisasjonen.

REFERANSER:

Men, L. R., Qin, Y. S., & Jin, J. (2022). Fostering employee trust via effective supervisory communication during the COVID19 pandemic: Through the lens of motivating language theory. International Journal of Business Communication, 59(2), 193-218.

Wright, J. S., & Panksepp, J. (2012). An evolutionary framework to understand foraging, wanting, and desire: the neuropsychology of the SEEKING system. Neuropsychoanalysis, 14(1), 5-39.

Jensen, D. (2020). Turn Your Team’s Frustration into Motivation. Harvard Business Review.

EN OPPSKRIFT PÅ Å MOTIVERE MEDARBEIDERE:

For ledere er nøkkelen til motivasjon å aktivere medarbeidernes lyst for selv-utvikling og læring. Hva kan ledere gjøre?

1. Kartlegg de ansattes ferdigheter, styrker og behov, og utforsk andre muligheter i organisasjonen.

2. Vær aktivt tilstedeværende for de ansatte for å trygge deres behov og være inkluderende slik at de ansatte opplever at de kan skape nye oppgaver som de selv syns er stimulerende.

3. Tilrettelegg for nye møteplasser for ansatte på tvers av avdelinger eller ulike nivåer, og gi de flere muligheter for å delta.

4. Anerkjenn arbeidet de gjør i det daglige i tillegg til de nye oppgavene og stå til tjeneste for at de ansatte kan få til den utviklingen som de selv ønsker.

5. Vær oppmerksom på at utviklingsprosessene tar tid. Husk å lytte til ansatte underveis og gi trygghet om at det vil gå bra selv om det er hinder langs veien.

Taushetsmysteriet

ØYVIND KVALNES Professor Institutt for

Hva er det som gjør at folk velger å holde seg tause på jobb, i situasjoner hvor de selv tenker at her har de noe viktig og meningsfullt å si?

De har observert eller tenkt noe som i deres egne øyne har betydning for hva som skjer videre i en prosess på jobb. Likevel sier de ingenting. I noen situasjoner kan taushet være gull. En pratsom person kan for en gangs skyld la være å si noe, og dermed åpne for vesentlige bidrag fra andre som normalt ikke tar ordet.

I andre situasjoner er folk passive og tause, selv om de har et viktig budskap på lager. Kanskje de har fått en glitrende

idé og oppdaget en snarvei for å komme i mål med et prosjekt. De kan ha blitt oppmerksomme på at en viktig detalj mangler i planen. De ser at noen har summert feil eller glemt å føre opp en utgift eller inntekt i regnskapet. Likevel velger de å la være å bruke stemmen sin. Dette er taushetsmysteriet, et fenomen det er verdt å dvele ved i organisasjoner.

likevel ikke åpner munnen. De fleste jeg snakker med har erfaringer både med egen taushet i slike situasjoner, og med andres forbausende taushet. Jeg har fått høre et rikt mangfold av mulige forklaringer, og leter fremdeles etter mønstre i materialet. Foreløpig har jeg festet meg ved seks typer forklaringer:

Frykt: «Hun blir så sint.»

Omsorg «Han er så skjør.» I den andre enden av den emosjonelle skalaen har vi det å holde igjen av hensyn til den andres følelsesliv. Prosjektlederen er allerede tynget ned av bekymringer. Den neste motforestillingen eller dårlige nyheten kan føre til en psykisk knekk. Ingen ønsker å være den som utløser noe slikt. Derfor taushet.

De siste årene har jeg invitert ledere og medarbeidere ved ulike arbeidsplasser til å tenke høyt sammen for å avmystifisere taushet. Det hjelper å oppdage og sette ord på mulige årsaker til at folk som har noe viktig å si,

Egentlig er det ikke noe mysterium at en person velger å være taus hvis mottager har en tendens til å svare på kritikk og motforestillinger med sinne.

Det som kan være bra for en slik mottager, er å bli oppmerksom på at hennes oppførsel får andre til å legge bånd på seg, selv i kritiske situasjoner.

Usikkerhet «Jeg kan ha misforstått.»

Denne begrunnelsen oppstår gjerne der hvor flere er vitner til den samme hendelsen som det kan være viktig å si fra om. Vi blir ofte passive i flokk, siden hver enkelt kan skule på de andre og observere at de ikke gjør eller sier noen ting. De andres taus-

Ledere trenger å ta på alvor årsakene til at folk holder seg tause selv om de har viktige ting å si.

ledelse og organisasjon

6 GRUNNER TIL AT FOLK IKKE SIER FRA

het kan forsterke forestillingen om at en selv ikke forstår situasjonen riktig, og at en er alene om impulsen til å gripe inn og si noe.

Selvbeskyttelse «Hvis jeg sier fra, får jeg bare mer å gjøre.»

Jeg får også høre at taushet kan være en strategi for å skjerme seg selv for mer arbeid. Den som har sagt fra i slike situasjoner tidligere, har fått servert ansvaret for å rydde opp i de påpekte problemene. Det frister ikke til gjentagelse.

Utakknemlighet «Folk som sier fra her, får aldri noen takk.»

Det legger også en demper på lysten til å ta ordet at lignende innsatser ikke pleier å bli aner-

kjent eller verdsatt. Mottagerne har ikke vært takknemlige. Dette svekker motivasjonen for å gripe inn flere ganger.

Distansering: «Andre her kjenner ham bedre enn meg.»

Denne siste begrunnelsen oppstår gjerne der hvor en kollega eller leder har lagt seg til en uvane eller har en væremåte som flere reagerer negativt på. Noen burde si fra, men mange forholder seg tause, siden de tenker at det er andre her som befinner seg tettere på og burde ta initiativet.

Ledere trenger å oppklare ulike varianter av taushetsmysteriet for å få medarbeidere i tale. De forløsende ordene om

et prosjekt kan befinne seg inne i hodene til kloke folk som foreløpig ikke sier noen ting.

Hvorfor velger de å være tause?

Her har jeg angitt seks mulige forklaringer. Det finnes åpenbart flere. En nysgjerrig leder kan teste ut forskjellige grep for å løsne på tungebåndet hos innsiktsfulle medarbeidere. Ofte er det bare små justeringer som skal til før ordene kommer og brikkene faller på plass.

REFERANSE:

Innlegget ble først publisert i Dagens Næringsliv 13.11.2022: https://www. dn.no/ledelse/jobb-og-ledelse/ arbeidsliv/mangfold/taushetsmysteriet/2-1-1350181

Three things Covid-19 taught us about hybrid working

KATRINE BIERING SONNENSCHEIN Associate Professor Department of Leadership and Organizational Behaviour

ØIVIND HAGEN Associate Professor Department of Leadership and Organizational Behaviour

During the pandemic, many of us were forced into working from home to reduce risk of disease transmission.

Some people loved it, others struggled.

Media outlets across the world frequently discussed the physical and mental well-being of employees, job motivation and working conditions when homes became people’s new workspaces.

In a recent study, we analyzed data from three Danish and two Norwegian newspapers. We identified three main themes in how the media explored how working from home affected us, which in turn gives a strong

indication for what employers must consider when designing tomorrow’s workplaces.

INCREASED HEALTH-RELATED ISSUES AT THE HOME OFFICE

When working from home, employees often work at unsuitable places or badly equipped home offices. News outlets regularly addressed the consequences, which included back and neck pain, as well as headaches. According to the wellknown psychologist Frederic Herzberg, hygiene factors like basic working conditions have to be satisfactory in order to get motivated employees.

Our new hybrid lifestyles also affected our general wellbeing, with many experiencing

problems including depression, anxiety, stress and loneliness. While all these issues can be considered normal phenomena under such circumstances, they still deserve increased attention, also after the pandemic.

An important lesson for employers is to take more responsibility for their employees’ physical and psychological well-being when working at home, for example by providing ergonomically friendly equipment, as well as satisfactory psychosocial conditions.

MORE AUTONOMY: GOOD OR BAD?

Employee autonomy was also a hot topic during the pandemic. Many newspapers focused

INGRID STEEN ROSTAD Associate Professor Department of Leadership and Organizational Behaviour RAGNHILD WIIK Special Adviser BI Norwegian Business School

on the positives: less time spent commuting; the ability to work from home when children were sick; housework which could be performed during work hours.

Some even argued that employees were more productive when working from home due to managers’ inability to exert full control, which gave employees the autonomy and motivation to perform better.

While the home office can be advantageous for some, autonomy can be a challenge for others. Going forward, managers should be aware that colleagues can find the distinction between work and leisure as challenging, which could make

What happened to our motivation and job satisfaction during the lockdown? A new study looks at what the media coverage tells us about the future of work.

some of them feel demotivated.

INCREASED COMPETENCE AND CONNECTEDNESS?

Some argued that the increased use of digitalization enabled employees to gain more familiarity with technology that may enhance their competences. However, the increased use of digital tools and platforms can also lead to less relatedness among colleagues.

But did the increase of digital collaboration make collegial relationships more superficial?

Not necessarily. In the future, managers should consider how digital collaboration can be combined with regular physical social events to strengthen

organizational culture and cohesion.

A HYBRID FUTURE

All in all, a hybrid model seems to be an optimal solution for the future job market, where employees with task-based jobs can experience motivation and job satisfaction whether they are working from home or at their workplace.

At the same time, it is important that managers consider that people are different and must understand that the hybrid model does not necessarily satisfy everyone’s basic needs for autonomy, competence and connectedness, which in turn may affect the strength of their job motivation.

When working from home, it is important for employers to look after both the physical and psychosocial conditions of their co-workers. They have to recognize that people are individuals and not a homogenous group, and that there is no single workplace model that is optimal for all.

REFERENCES:

Sonnenschein, K.B; Hagen, Ø; Rostad, I.S. & Wiik, R. (2022). “Make it possible for more people to work at home!” representations of employee motivation and job satisfaction in Danish and Norwegian newspapers during the COVID19 pandemic. Frontiers in Psychology, 13. Doi: 10.3389/ fpsyg.2022.972562

Deci, E.L., and Ryan, R.M. (2000). The ”What” and ”Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychol. Inq. 11(4), 227-268. doi: 10.1207/ S15327965PLI1104_01.

Deci, E.L., and Ryan, R.M. (2008). Self-determination theory: A macrotheory of human motivation, development, and health. Canadian psychology/ Psychologie canadienne 49(3), 182.

Herzberg, F. (1959). The motivation to work. New York : Wiley.

Lederne vi vil ha i fremtiden

Trenger vi en ny måte å tenke om ledelse?

Vi lever i en tid med store endringer. Både klima, kriger, pandemier, digitalisering og samfunnsutfordringer kommer til å gi nye konkurransemessige vilkår, som vil kreve radikal omstilling.

Spørsmålet er om er om vi har den rette form for ledelse for å møte dagens og fremtidens utfordringer?

MYTENE OM LEDELSE

Over lang tid har spesielt to ledelsesmyter stått sterkt. Den ene er den høye mørke helten som er resultat- og konkurranseorientert, og som leder gjennom dominans. Den andre myten er at det er de beste fagfolkene som blir de beste lederne.

Begge disse mytene lever i beste velgående og passer inn under den tradisjonelle ledersentrerte forståelsen av ledelse. Lederen ansees som en opphøyd og idealisert helt. Fokuset ligger på lederens egenskaper. Beslutninger skjer ovenfra og ned. Det er lederens rolle å gi ordre om retning og oppgaver. Selv om det er behov for handlingsføre ledere som tar ansvar og styrer, betyr det ikke at disse to ledelsestypene er de beste.

HVA LÆRTE PANDEMIEN OSS

OM DEN BESTE FORM FOR LEDELSE?

Siden pandemien er den største uplanlagte endringen i nyere tid, er det interessant å se hvilke ledere som fikk fram de beste resultatene.

En studie av fem store nordiske selskap, avdekket at de lederne som klarte seg best under pandemien var dem som klarte å avgi kontroll, gi tillit til sine medarbeidere og gjøre seg selv overflødige.

Samtaler og intervjuer som vi har hatt med en rekke ledere under Covid, avdekket at de som klarte å være tilstedeværende, som så sine ansatte, også digitalt, presterte bedre enn de andre. De hadde til felles at de la spesielt vekt på å utvikle gode relasjoner.

BEHOV FOR TVERRFAGLIGHET OG TILRETTELEGGING

Når ting er i kontinuerlig endring, vil også kompleksiteten i arbeidslivet øke. Problemene og beslutningene blir mer sammensatt og innviklet. Det tvinger fram behov for å involvere tverrfaglig ekspertise.

Når man jobber frem løsninger på komplekse utfordringer, er det lite hensiktsmessig å bedrive ledelse på en tradisjonell topp-ned måte. Nyere ledelsesforskning fremmer derimot en mer tilretteleggende, tilstedeværende og medskapende tilnærming. Dette er såkalt myndiggjørendeledelse (empowering leadership) eller teamledelse, der alle bidrar. Målet er å engasjere og få ansatte til å selv ta ansvar.

POST-HEROISK

Post-heroisk ledelse er en samlebetegnelse for nyere teorier som er mindre opptatt av lederens egenskaper, personlighet og lederstil. Fokus er i stedet å forstå fenomenet ledelse; hvordan ledelse foregår i praksis, men også hvordan utøvelse av påvirkning skjer i rommet mellom leder og medarbeider.

Kreativitet og innovasjon skjer aldri ovenfra ned. Det skjer der prosesser og prosjekter er, basert på menneskenes indre motivasjon. menneskene som skaper. Derfor krever en postheroisk ledelse en bredere, mer deltagende og klokere form for ledelse. Evnen til å begeistre, samle, utvikle, veilede og støtte blir sentralt.

DEN BESTE FORM FOR LEDELSE I FREMTIDEN

Fremtiden trenger ledelse og ledere som baserer seg på fakta og kunnskap, mer enn myter. Ellers vil virksomheter ikke klare seg igjennom kriser og konkurranseutsatte situasjoner.

Men rasjonell kunnskap om ledelse er ikke tilstrekkelig. Navigering i endring krever noe mer. Ledere trenger integritet, personlig innsikt og mot for å stå i stormene. Evnen til fleksibel og dynamisk tilpasning er en forutsetning her. Fremtiden trenger både modige og ydmyke ledere, som tør å gå utradisjonelle veier, handle når det gjelder, men også trekke seg tilbake og se sine medarbeidere, la flinke medarbeidere få skinne.

De store endringene og utfordringene vi står ovenfor vil kreve en ekstraordinær innsats av alle sammen. Men også å søke etter en ny type ledere.

REFERANSER;

De Paoli, D. 2021. Hvilke ledere klarte seg best under Korona?

BI Business Review 14 juni. Handelshøyskolen BI. Brede Moe, N. 2021. Sintef rapport om arbeidslivet under Corona.

DONATELLA DE PAOLI Førsteamanuensis Institutt for ledelse og organisasjon

ØYVIND LUND MARTINSEN Professor Institutt for ledelse og organisasjon

LEDELSE

INGEN SOM KAN. MEN NOE VET VI:

- menneskers natur forandres ikke over natten og menneskelige behov vil bestå

- endringstakt og usikkerhet vil øke

- autonomi vil antakelig bli enda viktigere og dermed vi medarbeideres myndiggjøring og evne til å lede seg selv kunne bety mer

- mange organisasjoners praksisbaserte og gammeldagse teorier om hva som god ledelse er vil måtte vike for evidensbaserte ledelsesformer: de beste vinner

- behovet for fleksibilitet og kreativitet vil øke.

- presset på medarbeideres tilpasningsevne vil antakelig øke

Å SPÅ OM FREMTIDEN OG FREMTIDENS LEDELSE ER DET

Slik kan du håndtere jobbstress: Tips til både ledere og ansatte

Hver enkelt av oss kan gjøre mye for å håndtere jobbstress, men det er også viktig at ledere hjelper til med å redusere stresset i organisasjonen.

Stress kan føre til både fysiske og psykiske vansker som muskulære lidelser, angst og depresjon hos ansatte. Stress kan også føre til redusert produktivitet, økt sykefravær og høyere turnover.

Det er derfor gode grunner til at vi tar aktivt grep for å redusere de negative konsekvensene av stress i arbeidslivet. Men hvordan?

MULIGE GREP PÅ ORGANISASJONSNIVÅ

Organisasjoner kan i stor grad bidra til å redusere faktorene som skaper stress for ansatte. Dette er fordi årsaken til ansattes stressreaksjoner kan ligge i måten arbeidet er organisert. Dessuten har organisasjonene store muligheter til å tilrettelegge for at ansatte har håndterbare krav, og ikke minst, nok

ressurser for å møte kravene.

For organisasjoner vil det lønne seg å bruke tid på å identifisere kildene til stress. Med en proaktiv holdning kan organisasjoner redusere antall kilder eller redusere intensiteten til det som er stressutløsende. En slik tilnærming vil kunne favne bredt og vil være mest effektiv fordi den hindrer at negativt stress oppstår i utgangspunktet. Eksempelvis kan det å redesigne arbeidet slik at ansatte får mer autonomi i sitt arbeid, være en god løsning.

Likevel er det ikke alltid slik at organisasjoner kan hindre at stress oppstår. For ansatte som jobber med kundeservice, hvor tidvis høylytt misfornøyde kunder er en uunngåelig del av arbeidshverdagen, kan organisasjonen hjelpe de ansatte med

å møte disse kildene til stress. Dette kan for eksempel gjøres direkte ved å trene ansatte i konflikthåndtering, eller indirekte ved å tilby kompetanseprogrammer som fokuserer på stressmestring, viktigheten av søvn og trening.

I noen tilfeller vil ingen av disse tilnærmingene fungere og ansatte kan få langvarige stressreaksjoner. Da er det viktig at organisasjonen bistår de ansatte i å mestre selve stressreaksjonen sin. Dette kan for eksempel gjøres via bedriftshelsetjenester eller rådgiving.

HJELP DE ANSATTE TIL Å HÅNDTERE STRESS

Graden av stress vil variere over tid, og den enkelte ansattes opplevelse av stress vil også variere.

Noen ansatte har lettere for å bekymre seg, bli usikre på seg selv, eller oppleve negative følelser. Disse vil kunne oppleve det samme jobbkravet som mer krevende enn ansatte med en annen personlighet. Andre har større kapasitet til å møte krav ved at de har tilgang til flere ressurser på jobb. Dette kan være i form av kontroll over arbeidsoppgavene eller et sosialt nettverk der de kan hente trøst og støtte.

Selv om organisasjonen har klart å redusere perioder med betydelig arbeidsbelastning, kan også store private utfordringer gjøre at enkelthendelser på jobb, som normalt er håndterbare, kan plutselig virke uoverkommelige.

INGVILD M. SELJESETH Førsteamanuensis II Institutt for kommunikasjon og kultur

CHRISTINA G. L. NERSTAD Professor Institutt for ledelse og organisasjon

Det er lurt å bidra til å øke ansattes kunnskap og oppmuntre dem tilå reflektere rundt stress, blant annet gjennom:

1. Stressmestringsstrategier

Hvordan håndterer den ansatte stress? Bistå den ansatte til å reflektere over hvilke stressmestringsstrategier som benyttes i ulike stressende situasjoner. På hvilken måte er de ulike stressmestringsstrategiene som benyttes hensiktsmessige? Ansatte har ofte et repertoar av strategier for stresshåndtering og ved økt bevissthet om disse strategiene kan de brukes fleksibelt i ulike situasjoner.

2. Bevisstgjøring

av stress

Oppfordre de ansatte til å bli bevisst på hvilke faktorer som er kilder til stresset deres, hvilke ressurser de har tilgjengelig for å møte kravene, samt hva som

kan bidra til at stress ikke bare representerer noe negativt, men tidvis også kan være en naturlig del av vitalitet og vekst.

3. Anerkjenne eksistensen av stress. Å anerkjenne eksistensen av stress på arbeidsplassen, og hva det gjør med ansatte, ledere og organisasjonen, vil være viktig for å redusere stress. Vær klar over at potensielle kilder til stress også kan være økonomisk usikkerhet, globale klimaendringer samt endrede arbeidsformer hvor skillet mellom det private og profesjonelle viskes ut.

BRUK DEN POSITIVE KRAFTEN I STRESS

Organisasjoner kan gjøre mye for å redusere de negative konsekvensene av stress. Viktige tiltak er å endre organisering av arbeid, etablere helsebringende

HR-systemer og ledelse som sørger for utvikling av ansatte og et støttende arbeidsklima. Vi har oppnådd mye når utfordrende situasjoner oppleves som en mulighet for vekst, læring og vitalitet blant ansatte.

REFERANSE: Nerstad, C. G. L., Seljeseth, I. M., Richardsen, A. M., Cooper, C. L., Dewe, P., & O’ Driscoll, M. P. (2023). Organizational stress: A review and critique of theory, research, and applications, 2nd ed. Sage. Ingvild Seljeseth og Christina Nerstad

Spørsmål ledere kan stille seg for å ta grep om ansattes stress:

• Hvilke faktorer på arbeidsplassen er kilder til stress i medarbeideres arbeidshverdag? Hvilke ressurser har dine medarbeidere tilgjengelig for å møte jobbkravene de står ovenfor?

• Hva kan være hjelpsomt for dine medarbeidere for at stress ikke bare skal representere en negativ side i arbeidshverdagen, men tidvis også være både naturlig og positivt?

Finnes det perfekte prosjekt?

Hvordan vi bør tenke om prosjekter for å oppnå mest mulig verdi.

Mye av samfunnet drives frem gjennom prosjekter. Det finnes knapt en person i arbeidslivet som ikke har jobbet prosjektbasert. Derfor skulle vi tro at vi har lært av våre feil, og at vi har knekt prosjektkoden for lengst.

Likevel hører vi stadig i media om skakkjørte prosjekter. Det kan dreie seg om massiv budsjettsprekk, misfornøyde brukere eller andre fiaskoer.

Hvordan kan vi øke sjansene for å unngå de største prosjektfellene?

SE ALLE SIDENE AV PROSJEKTET

Professor emeritus Erling S. Andersen har tung ekspertise innen feltet etter å ha undervist og forsket på prosjekter i

flere tiår. Han har skrevet flere lærebøker som er blitt standardpensum i en rekke prosjektlederkurs. Hva anser han som et ideelt prosjekt?

–Selv om prosjekter ofte leverer et system, som kan være et konkret produkt eller en tjeneste, oppnår vi ikke de ønskede effektene hvis vi ikke samtidig utvikler prosjektets berørte personer og gjør nødvendige organisasjonsmessige endringer, sier Andersen.

De fleste prosjekter vil derfor ha fordel av å tenke det Andersen kaller PSO-utvikling, som står for person-, system- og organisasjonsutvikling. Slik utvikling innebærer en bredere forståelse av prosjektarbeid og

at man allerede ved planleggingen av prosjektet beskriver den ønskede framtidige situasjonen man streber etter. Men hva betyr PSO-utvikling i praksis?

INVOLVER BERØRTE

Mange prosjekter har dyptgående konsekvenser for flere aktører. I disse tilfellene er det viktig at personer, som på en eller annen måte har et forhold til prosjektet, blir engasjert i utviklingsarbeidet.

– Disse kan være framtidige brukere av leveransene fra prosjektet, men kan også være personer i lederstillinger. De må både kunne påvirke og gis ansvar for den ønskede fremtidige situasjonen etter prosjektet. En del av arbeidet med å få til den

ERLING S. ANDERSEN Professor emeritus Institutt for ledelse og organisasjon

beste utnyttelsen av prosjektets leveranser vil også skje etter at prosjektet er ferdigstilt og ligger utenfor prosjektets kontroll, forklarer Andersen.

Det er viktig å være klar over at de berørte personers holdning til, og forståelsen for bruken av resultatene fra prosjektet, er sterkt avhengig av måten de har deltatt i prosessen på og hvilket ansvar de er gitt. Prosjektet trenger derfor en plan for utviklingen av de berørte personene og en avgjørelse av hvilket ansvar de skal ha.

KAN PÅVIRKE ORGANISASJONSFORMEN

Et prosjekt skal bidra til å skape forbedringer som oftest krever omfattende utviklingsarbeid. En

viktig del av prosjektets fremtidige gevinstrealisering ligger i hvordan leveranser blir utnyttet. Andersen påpeker at det er lett å overse at det nye man innfører, kan muliggjøre helt nye organisasjonsformer.

– Et nytt it-system kan kanskje gjøre det aktuelt med en flatere organisasjonsstruktur enn tidligere. Organisasjonsutvikling kan derfor også være en viktig del av utviklingsarbeidet i et prosjekt, sier Andersen.

EN TENKEMÅTE FOR Å SIKRE VERDI

Det er nyttig å vite at PSO-utvikling ikke er en prosjektmodell. I stedet er det en tenkemåte som sikrer at vi klarer å høste gevinster av prosjektet. Tenkemåten

påvirker også hvordan en skal sette av ressurser til prosjektet.

Person- og organisasjonsutviklingsdelen kan for eksempel oppnås gjennom seminarer og møter som bidrar til motivasjon og opplæring. Men slike aktiviteter krever ofte deltakelse av mange ansatte og brukere og

er ressurskrevende. Men hvis man ikke setter av tid og penger til dette, vil man ikke oppnå god gevinstrealisering fra prosjektet.

Så til spørsmålet om at det perfekte prosjekt finnes. Nei, det gjør det kanskje ikke, men med PSO-tankegangen kommer prosjektet langt på vei.

Vil du lære mer om PSO-utvikling?

Målrettet prosjektstyring, som er forfattet av Erling S. Andersen, Kristoffer Grude og Tor Haug, er antakelig den mest solgte boken om prosjektledelse i Norge. Boken gir en helhetlig og praktisk innføring i prosjektarbeid, og forklarer hvorfor PSO-utvikling har så mye for seg. Den 8. utgaven kom høsten 2022, mens 1. utgaven kom allerede i 1984, og siden da har den blitt solgt i ca. 160.000 eksemplarer. Boken er oversatt til åtte språk og visstnok finnes det også en kinesisk piratversjon.

Noen ganger er det all right å bli eldre

Om få år vil en tredjedel av norske arbeidstakere

over 55 år. Hvordan kan ledere motivere godt voksne medarbeidere?

Vi trenger flere i arbeid, og da er den beste investeringen å sørge for at de som allerede er i jobb forblir der lenger. Men hvordan motivere medarbeidere som nærmer seg pensjonsalder?

For å få svar på dette gjennomførte vi 19 intervjuer med personer over 55 år, med mist 10 års ansiennitet og uten ambisjon om karrierevekst innen de ble pensjonister. Personene vi snakket med var likt fordelt mellom kjønn, privat og offentlig sektor, samt med og uten personalansvar.

HVA BRYR ELDRE ARBEIDSTAKERE SEG OM?

1. Det kollegiale samholdet Det kollegiale samholdet er viktig for å yte på jobb, og for mange eldre er kollegaer grunnen til at de blir værende i bedriften. Av de eldre vi snakket med, ble flere motivert av å bidra til kollegaers utvikling. Humør, glede og det å kunne

fleipe og le sammen skapte motivasjon. Flere trakk også frem at de satt pris på å dele både gleder og sorger med kollegaer, selv om få av dem omgikk hverandre privat.

2. Å kunne styre sin arbeidshverdag. Av de vi intervjuet, ble selvstendighet trukket fram som viktig, sammen med opplevelsen av autonomi og selvledelse. Flere av personene fremhevet hvor heldige de var som jobbet med noe de har en sterk lidenskap for.

3. Små hverdagslige seiere motiverer. Våre informanter hadde livlige beskrivelser av sine små seiere, selv lenge etter hendelsene fant sted. Flere ble emosjonelle når de beskrev spesifikke situasjoner. Tidligere forskning har vist at frontpersonell får et kick når de mestrer en vanskelig situasjon. Våre eldre informanters fortellinger om situasjoner de har klart å

snu til noe positivt bekrefter det samme. Slike øyeblikk ga sterk mestringsfølelse.

4. Kunnskapsdeling og læring. Å dele kunnskap var en motivasjonsfaktor, og dette kom tydeligst til uttrykk hos de kvinnelige informantene ansatt i offentlig sektor. Sammen med kollegaer opplevde informantene verdiskapning. De viste også stort engasjement knyttet til det å selv lære i arbeidshverdagen. Siden de hadde flere knagger å henge kunnskapen på, oppleves læring ikke vanskeligere med årene, snarere motsatt. For enkelte var det å lære essensielt for å bli værende i jobben.

5. Betydningen av kunderelasjoner. Blant de vi intervjuet, hadde kunderelasjoner stor påvirkning for motivasjon på jobben, faktisk viktigere enn det kollegiale samholdet. De vi snakket med opplevde å bli verdsatt og forteller lidenska-

pelig om opplevelser av å bety noe for kundene. Direkte tilbakemeldinger fra kundene motiverte mer enn tilbakemeldinger fra egen leder eller kollegaer.

LEDERENS OPPGAVE

Som leder er det fort gjort å anta at de som er i slutten av sine karrierer motiveres av andre faktorer enn de yngre, som har en karriere foran seg. Våre funn derimot, tilsier at de

være

MONICA JOTEIG Enhetsleder hos Alna barnehageenhet Oslo kommune

ANDRE JOTEIG Markedssjef, Axess Logistics

SVEIN S. ANDERSEN Professor emeritus Institutt for ledelse og organisasjon.

bør behandles likt som øvrige arbeidstakere.

Selv når en ansatt kun har noen få år igjen av sitt yrkesliv finner vi de samme motivasjonsfaktorene som forskning har avdekket gjelder for yngre ansatte.

Våre funn tilsier at ledere likevel bør gjøre visse tilpasninger for de eldre. Våre informan-

ter hevdet at fritid ble viktigere med høyere alder. Noen hadde behov for lengre restitusjonstid, andre var i en økonomisk situasjon hvor de kunne velge mer fritid. Anledningen til å jobbe redusert ga motivasjon for å stå lengre i jobb. Flere ønsket å stå i jobb om de fikk redusert sine stillinger. Det å holde på det sosiale, ha faste rutiner og et formål med hverdagen var viktig for dem.

Det er også bra om ledere tilrettelegger for læring og samarbeid med de yngre generasjonene. Dette var motiverende for vår målgruppe. En gruppe ansatte som stort sett er tilfreds?

Gjennomgående i våre intervjuer ble uttrykket «all right» benyttet mange ganger. Da er det lett å tenke på Odd Børretzens sang «Noen ganger

er det all right», som vi synes gjenspeilte disse godt voksne informantenes syn på livet. Motstand, dårlig vær eller andre ting i privatlivet som ikke var helt topp, gjorde det greit å ha det stabilt og godt på jobben.

Å ha det all-right er for mange eldre godt nok. Har man det allright, har man det bra!

Nytt fra instituttet

FREMTIDSRETTEDE ARBEIDSGIVERE

Hva vil det si å være en god og fremtidsrettet arbeidsgiver, spurte Abelia, og satte et utvalg med arbeidsliveksperter i sving for å finne svaret.

- Den rivende utviklingen i arbeidslivet stiller stadig større krav. Gjennom erfaringsutveksling, undersøkelser og forskningslitteratur, har vi identifisert åtte særtrekk ved fremtidsrettede arbeidsgivere, sier Anders Dysvik, som ledet utvalget, og til daglig er professor ved BIs institutt for ledelse og organisasjon.

Disse åtte særtrekkende ble beskrevet i ekspertutvalgets rapport, som Abelia skal bruke til å utvikle oppskrifter for bedrifter. Disse skal gi praktiske tips blant annet om hva som skaper arbeidsmiljø preget av psykologisk trygghet, og hvordan lykkes med mangfold og inkludering.

OFFERING TWO NEW MASTER PROGRAMME TRACKS

“BI has introduced two exciting master programme tracks Master of Science i Leadership and organisational psychology, which will ensure that BIs students develop the necessary skills related to new technologies and contribute to the creation of healthier workplaces.” says Dominique Kost, Associate Dean at BI.

The students in the track Sustainable Human Development & Healthy Workplaces will learn how to effectively support individual and team development in modern organisations. While in the Psychology, Technology & Analytics track, students develop skills relevant to new technologies, including AI and people analytics – to effectively contribute to organisational change and development in the digital transformation. Read more about the tracks at bi.edu

ET ARBEIDSLIV DER ALLE FÅR BIDRA

Hva kan bedrifter gjøre for å inkludere mennesker som har falt utenfor arbeidsmarkedet? BI inviterte våren 2023 til seminar med BIs førsteamanuensis Eric Breit i samarbeid med OsloMets seniorforsker Siri Yde Aksnes for å dykke ned i tematikken. Disse to forskerne har undersøkt hva som kreves av ledere og ansatte for å få «personer fra utenforskapet» til å trives på arbeidsplassen, og bli værende. Unicus AS, REMA 1000 Norge og NAV delte hvordan de jobber for et arbeidsliv med plass til alle.

LYTT OG LÆR – PODCASTER FRA INSTITUTTET

Hvordan snakker folk sammen på jobb? I podcasten Ytringsklima inviterer filosof og professor i organisasjonsadferd Øyvind Kvalnes kunnskapsrike gjester til å dele sine erfaringer. Hvordan være en aktiv lytter, oppnå skapende motstand og stimulere til samarbeidsmirakler? Dette noen av de mange nyttige spørsmålene som blir diskutert i episodene

Podcasten Tilstedeværende ledelse tar opp dagsaktuelle temaer for alle typer ledere på tvers av bransjer. Lær mer om selvledelse, relasjonsledelse, digitale endringsprosesser, kontorutforming, tverrfaglig samarbeid, virtuelle team, bærekraft og mye annet. Programleder er førsteamanuensis Donatella De Paoli som også underviser i kurset Tilstedeværerende ledelse.

Alle episodene er tilgjengelig via Spotify, Apple og andre podcastplattformer.

NYE ANSIKTER PÅ INSTITUTTET

Institutt for ledelse og organisasjon har forskere i den absolutte toppklassen. For å beholde den posisjonen må vi jevnlig rekruttere nye forskere og pedagoger. Her er tre av våre ferskeste kolleger:

Karoline Kopperud er førsteamanuensis i organisasjonspsykologi og har sin doktorgrad fra BI. Hun har lang erfaring med undervisning på bachelor- og masternivå, samt med etter- og videreutdanning. Hennes forskningsinteresser omfatter ledelse, positiv psykologi og arbeidsglede, samt jobb-fritidsbalanse. Hun har publisert sine arbeider i internasjonale tidsskrifter og har vært bidragsyter i det nordiske forskningsprosjektet «Positive factors at work».

Linzhuo Wang is an associate professor in project management. He is also a visiting professor at University of Agder. He earned his Ph.D. from Dalian University of Technology in China. His research interests include project governance, inter-organizational relationships, and project resilience. His publications appear in leading journals in project management fields.

Tristano Sainati is an associate professor of project management. He is an expert in financing and contracting for infrastructure in energy, nuclear, water, and sanitation. Tristano has a PhD from the University of Leeds, School of Civil Engineering. His research focuses on the business and governance implications of large infrastructure projects, with a particular focus on cost estimation, project financing, project governance, and project compliance.