Leadership Magazine 2021

LEADERSHIP magazine

2021 BI Norwegian Business School

Er du klar for

Generasjon Z’s forventninger til deg som leder?

Når det er vanskelig å vise følelser på jobb

Are you an engaging leader?

Superledelse vil bli stadig viktigere

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Kunnskap på menyen tivitet, engasjement, helse og trivsel er på agendaen for deg som leder, da er forskningsbaserte kunnskaper et solid utgangspunkt og en trygg investering i fremtiden.

Men det må også sies at forskning og fag er i konstant utvikling og det er derfor viktig å henge med. Det er ikke slik at gårsdagens «sannheter» nødvendigvis er en god bakgrunn for dagens løsninger. Derfor er det sentralt at vi som kunnskapstilbydere representerer et aktivt forskningsmiljø hvor samtlige følger med i den internasjonale kunnskapsutviklingen. Det er også sentralt at vi i mange av våre Executive-programmer sørger for at deltakerne blir i stand til å lese sentral forskning fra de mest kvalitetssikrede kildene. Da kan man fortsatt henge med selv etter programmets avslutning.

Velkommen til en ny utgave av BIs ledelsesmagasin. Her presenteres aktuelt stoff om ledelses-, organisasjons-, og organisasjonspsykologiske tema. Bidragsyterne er blant landets fremste eksperter innen sine respektive fagområder og flere av dem er også blant de aller fremste på verdensbasis. Instituttet har et økende antall internasjonalt ansatte, noe som også reflekteres i bidragene i dette magasinet.

Tematikken som belyses i denne utgaven spenner vidt og vil gi nyttige smakebiter på fagstoff enten du allerede er leder eller om du har ambisjoner om å bli det. Bidragene reflekterer forfatternes forskningsfelt, interesser og er også viktig tematikk i våre mange populære Executive-programmer.

Vår filosofi er at det er avgjørende for moderne ledere å ha kunnskaper innen akademisk ledelses- og organisasjonsfag. Å ha slike kunnskaper gjør det enklere å kunne navigere i en verden hvor udokumenterte, men «spennende» trender og tradisjonsbaserte teorier lett tar over – med høyst usikre konsekvenser. Hvis produk-

2

Våre tre faggrupper dekker organisasjonspsykologi, endring og utvikling i organisasjoner og prosjektledelse. Innen hver faggruppe er det dessuten varierte forskningsinteresser og tema.

Instituttet har velfungerende programmer både på bachelor, Master of Science, Bachelor of Management, Executive Master of Management, Executive Master of Business Administration og PhD. Som BIs største institutt utgjør vi et faglig og personlighetsmessig rikt miljø. Instituttet har fått mange nye ansatte de senere årene. I likhet med våre etablerte ansatte er alle nye suksessrike og lovende forskere og forelesere. Instituttet har ikke bare en suksessrik historie innen organisasjonsfagets utvikling, men også en meget lovende fremtid.

God lesning!

ØYVIND LUND MARTINSEN, PHD

Professor & Instituttleder

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Innhold: Når det er vanskelig å vise følelser på jobb_________________________________ 4 Are you an engaging leader?___________________________________________ 6 Superledelse vil bli stadig viktigere_______________________________________ 8 Why occupation could trump sex_______________________________________ 10 Hvordan skape en atmosfære av vennlighet?_______________________________12 Three strategies to make difficult decisions easier___________________________14 Feil, flopp og fuckups som ideal_________________________________________16 The Solitude of the Defining Moment_____________________________________18 Hvilke ledere klarte seg best under korona?_______________________________ 20 So you think you can predict the future of work?___________________________ 24 Er du klar for Generasjon Z’s forventinger til deg som leder? __________________ 26 En ny måte å tenke prosjektsuksess_____________________________________ 28 Syv tips til deg som skal på digitalt jobbintervju_____________________________ 30 Ledelsesideer og hvordan de spres – som virus____________________________ 32 Er du god på coachende ledelse?_______________________________________ 34 Har du noensinne opplevd tvangsledelse?________________________________ 36 6 tips til å skape energi på jobb ________________________________________ 38 Nytt fra instituttet___________________________________________________ 40

Leadership Magazine utgis av Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. Redaktører: Linn Meidell Dybdahl og Eivind L. Johansen, avdeling for kommunikasjon og samfunnskontakt ved Handelshøyskolen BI. E-post: linn.dybdahl@bi.no / eivind.l.johansen@bi.no Telefon/sms: +47 46 41 02 01 / +47 95 17 50 72 ISSN 1893-3092

3

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Når det er vanskelig å vise følelser på jobb Trygghet og nærhet fremmer dine evner til å uttrykke deg emosjonelt – og tar vi et kollektivt ansvar for å ivareta hverandres følelser, vil det gagne både organisasjonen og menneskene i den.

Dagens medarbeidere er avhengig av å kunne samhandle og kommunisere tydelig. Å ha tilgang til, forstå og ikke minst kunne uttrykke følelser, er helt sentralt for å fungere godt i møte med andre mennesker.

Hvordan er det da å gå på jobb for dem som strever med dette? Og siden det å ha problemer med å uttrykke følelser angår mange av oss – hvordan kan vi som ledere eller kolleger spille hverandre gode på dette?

VÅR EVNE TIL Å UTTRYKKE FØLELSER

Selv om både biologi og kulturelle faktorer påvirker, er det menneskene rundt oss som i størst grad har formet vår evne til å utrykke følelser. Som barn

4

viser foreldre oss hva vi kan forvente når vi er lei oss, sinte eller ivrige. Som ungdommer viser jevnaldrende oss hva som er sosialt akseptabelt når vi føler oss utenfor (sjalusi og misunnelse) eller utilstrekkelige (skam). Og som voksne blir parforholdet en arena der vi har et annet menneske tett på eget følelsesliv.

Alle disse erfaringene former oss, slik at vi som voksne har vår helt særegne måte å forholde oss til følelsene våre på. Mens noen skulle ønske de klarte å holde igjen visse følelser (for eksempel å bli altfor sint, eller at tårene kommer når man ønsker å fremstå selvsikker), savner andre tilgang til eget følelsesliv og er ofte usikre på hva de vil.

Når vi sliter med å identifisere og uttrykke følelser kan dette skape vansker for oss, både utenfor og på jobb.

FØLELSER SOM SIGNALSYSTEM

I sin masteroppgave undersøkte BI-studentene Agnete Olsen og Camilla Brustuen konsekvenser av et utydelig følelsesliv. Data fra to mellomstore, norske virksomheter viste at medarbeidere som strever med å uttrykke følelser, opplevde å ha dårligere relasjon til lederne sine. Blant annet følte de seg mindre forstått. Det var også høyere sykefravær hos denne gruppen medarbeidere.

Disse funnene er forenlige med moderne perspektiver

PER-MAGNUS MOE THOMPSON førsteamanuensis og psykolog Institutt for ledelse og organisasjon JON MAGNUS FROSTAD HAAKONSEN PhD-stipendiat og psykolog, Institutt for ledelse og organisasjon

på følelser, der følelsene våre anses å være viktige signaler om behov. De forteller oss selv og andre hva vi trenger for å ha det bra. Er vi triste, trenger vi trøst og støtte – er vi sinte, trenger vi å bli tatt på alvor (se faktaboks). Og dersom denne informasjonen ikke er tilgjengelig, øker sjansen for vonde misforståelser. For eksempel er det vanskelig for en leder å ha medarbeidernes behov på radaren, om de ikke klarer å uttrykke behovet for støtte fra lederen sin.

OMGIVELSENES NØKKELROLLE

Så hvordan løse dette? Som mennesker har vi lettere for å uttrykke følelser i trygge omgivelser. Organisasjoner kan

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Følelser Behov Redd/stresset Beskyttelse, tilgjengelighet, forutsigbarhet, valgfrihet Sinne/irritasjon Grenser respekteres, bli tatt på alvor Tristhet/skuffelse Trøste, støtte, omsorg, varme Skam/flau Føle seg akseptert, normal, bli tålt Skyld/dårlig samvittighet Tilgivelse, få gjøre det godt igjen Sjalusi/misunnelse Lojalitet, bli inkludert Avsky/forakt Ta det bort, avstand, hevn Glede/iver Ta del i gleden min Nysgjerrig/interesse Støtt utforskningen min

bidra til denne tryggheten ved å gi ansatte forutsigbarhet, gode rammer og ledere som er flinke med mennesker.

Som leder kan du være en god støttespiller ved å aktivt forholde deg til at alle dine medarbeidere har preferanser og

emosjonelle behov – selv om ikke alle viser dette like tydelig.

Det betyr at du, for eksempel, kan si til en som aldri viser sin overveldelse, at: «jeg vet du har hatt veldig mye å gjøre på dette prosjektet, så jeg tenker at i neste prosjekt, så legger vi opp til litt mindre arbeidsmengde på

deg, hvis det høres greit ut?».

Uten å bli overkjørende eller invaderende. Men likevel å aktivt legge til rette for en samtale om behov.

Det er godt dokumentert at vi er en friere og tryggere versjon av oss selv, og er mer i stand til å vise følelsene våre, når vi har nære relasjoner rundt oss – noen vi kan vende oss mot når det er noe.

KILDE: Olsen, A. & Brustuen, C. J. (2020). The Effects of Alexithymia on Occupational Sick Leave: Investigating the Mediating and Moderating Effect of Leader-Member Exchange, Masteroppgave, BI Handelshøyskolen.

Og som kolleger spiller vi hverandre gode når vi utvikler nære relasjoner til hverandre.

5

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Are you an engaging leader?

Engaging leaders really are worth their weight in gold, nurturing healthy and engaging work environments. But what separates the behaviors of engaging leaders from disengaging ones?

Companies today largely rely on their first-line managers to foster an engaged workforce.

To help managers become engaging leaders who leave their employees with a feeling of autonomy and better social relationships, companies generously invest in management development programs, which are aimed at increasing managerial competences and reducing undesirable behaviors.

Despite these efforts to train managers, too often employees report counterproductive behaviors from their manager.

In some cases, these behaviors can be symptomatic of a larger problem – a negative disengaging leadership style that can demotivate employees by frustrating their basic psychological

6

needs. The result? Emotional exhaustion, or even burn-out.

But what does it mean to be an engaging leader and what should we look out for when talking about disengaging leadership?

LEADERSHIP BASED ON THREE PSYCHOLOGICAL NEEDS

According to recent studies in the management field, engaging leaders strive to help employees to fulfill three basic psychological needs: 1) The need for autonomy: That employees feel in control when conducting their daily tasks 2) The need for competence: That they feel effective and competent in their job

3) The need for relatedness: That they feel loved and cared for by their direct social work environment Conversely, disengaging leadership actively frustrates these three psychological needs.

WEAK LEADERSHIP VERSUS DISENGAGING LEADERSHIP

Engaging and disengaging leadership styles might seem as if they are the opposite of one another, but this is not that black and white.

It is important to note that there is an essential difference between a leader lacking these supportive behaviors, and a leader showing destructive behaviors oriented towards actively undermining and thwarting the

IRINA NIKOLOVA Associate Professor Department of Leadership and Organizational Behaviour

psychological needs of their followers.

The first is an example of weak engaging leadership, while the second is active disengaging leadership.

PERCEPTION MATTERS

One study has shown that engaging leaders can both increase employees’ experiences of work autonomy and help them to build better social relationships at work.

The same study established that engaged employees report more social support and developmental opportunities, presumably because individuals who experience these positive leadership behaviors are more proactive, more actively seek-

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

ing developmental opportunities in their environment and are better able to establish and maintain relationships at work.

Altogether, because of their inclination to view their environment in a more positive way, engaged employees also perceive their leader as more engaging.

WAY TOWARDS ENGAGING LEADERSHIP

In contrast to the positive processes that engaging leadership produces, the second study showed that disengaging leadership is associated with more negative psychological states, such as emotional exhaustion. Disengaging leaders seem to thwart the three basic psychological needs of employees.

In addition, disengaging leaders frustrate employees’ need for meaningfulness. This is actually a fourth, more recently introduced basic psychological need, where a leader creates a sense that their follower’s job is deprived of meaning.

Based on the findings from the two studies, leaders should be more mindful of the extent to which they are helping or obstructing employees in fulfilling their needs for autonomy, competence, relatedness and meaningfulness. As a leader, you will also likely stand a much better chance of becoming a truly engaging leader, if you are able to recognize and avoid disengaging behaviors.

REFERENCES: Nikolova, I., Caniëls, M. C., Schaufeli, W., & Semeijn, J. H. (2021). Disengaging Leadership Scale (DLS): Evidence of Initial Validity. International Journal of Environmental Research and Public Health, 18(6), 2824. DOI: 10.3390/ijerph18062824 Nikolova, I., Schaufeli, W., & Notelaers, G. (2019). Engaging leader–engaged employees?

A cross-lagged study on employee engagement. European Management Journal, 37(6), 772-783. DOI: 10.3390/ ijerph18062824

WANT TO LEARN MORE ABOUT ENGAGED LEADERSHIP IN TEAMS? fI uoy era a egral gro hy tl ib wa r e f n o pi (t a z 50 smaet ro ,)em uoy are inv ted to partic etap ni a wen hcraes project about enga d lead rship. Your teams nac etubir noc t erom egd lwonk tuoba maet dynamics and shared lead rship by partic pating in a survey two feosru chtvoemi 6-12ruoy w hS .s tnom inter s by sendi g an ot liame on.ib@avol kin.a ri

-

-

-

7

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Superledelse vil bli stadig viktigere Kombinasjonen av hjemmekontor og jobbkontor gir nye lederutfordringer.

Ferske undersøkelser viser at de aller fleste som har såkalte kontorjobber, ønsker å ha mulighet til å jobbe deler av tiden fra hjemmekontor når pandemien er over. Noen ønsker bare én dag per uke på hjemmekontor, mens mange ønsker mellom to og fire dager i uken. Med andre ord foretrekker svært mange medarbeidere en hybridløsning, der de kan veksle mellom arbeidsgivers lokaler og hjemmekontoret.

Hjemmekontor er ikke noe nytt selv om omfanget har økt under pandemien. Teknologien i form av avanserte, digitale kommunikasjonsverktøy har vært tilgjengelig lenge, men ikke blitt utnyttet i så stor grad som nå. De siste par tiårene har det også blitt forsket mye på bruk av hjemmekontor og hvilke muligheter, risikofaktorer og lederutfordringer dette innebærer.

POSITIVE OG NEGATIVE SIDER VED HJEMMEKONTOR

En rekke studier viser at mange medarbeidere som benytter (delvis) hjemmekontor ikke bare yter bedre, men også opplever høyere autonomi, større jobbtilfredshet, mindre stress, min-

8

dre ønske om å slutte i jobben, bedre balanse mellom jobb og familieliv og bedre livskvalitet.

For mange øker derfor både mestringsopplevelser, motivasjon og lojalitet til arbeidsgiver.

På den annen side opplever også mange medarbeidere noen negative sider ved hjemmekontor, som sosial isolasjon fra sine kolleger og team og mindre spontan læring og kompetansedeling. Mange rapporterer også større arbeidsbelastning, mer stress, og at jobben går ut over fritid og familieliv. Disse negative sidene kan over tid svekke både motivasjon og ytelse og gi høyere ønske om å slutte i jobben.

sedeling og ikke minst skape en sterkere følelse av tilhørighet til organisasjonen. Såkalt superledelse vil også bli stadig viktigere. En forutsetning for at medarbeidere skal kunne ta ut effektivitetsgevinster av den fleksibiliteten hjemmekontor kan gi, er evnen til selvledelse.

Superledelse innebærer å støtte medarbeidere i selvledelse gjennom å gi dem relevant kompetanse og verktøy. Høy grad av informasjonsrikhet, det vil si relevant og raskt tilgjengelig informasjon som bidrar til at medarbeidere kan jobbe selvstendig og effektivt, er derfor sentralt i superledelse.

En oversiktsstudie av Contreras og kolleger, basert på over 80 studier, viser at godt tilpasset støtte fra leder er avgjørende for å hente ut positive effekter og redusere risikoen for negative effekter av hybride løsninger.

De fleste medarbeidere kommer imidlertid ikke til å jobbe fra hjemmekontor hele tiden eller samtidig. Stadig flere møter vil bli hybride ved at noen deltar fysisk og andre digitalt. Leders evne til å kombinere digital og tradisjonell kommunikasjon på en effektiv og ikke minst inkluderende måte, blir derfor også viktigere enn noen gang.

En inkluderende og tillitsbasert lederstil vil bli viktigere enn noen gang for å motivere, motvirke isolasjon, stimulere til samarbeid og kompetan-

Som flere forskere peker på, er den beste løsningen ikke alltid å velge de mest avanserte og «rikeste» verktøyene, som videomøter. Det er også viktig å ta

SUPERLEDELSE

LINDA LAI Professor Institutt for ledelse og organisasjon

hensyn til den enkeltes medarbeiders preferanser og i hvilken grad det er mest hensiktsmessig å kommunisere skriftlig eller muntlig, og synkront eller asynkront. En ofte undervurdert fordel ved asynkron kommunikasjon, for eksempel via digitale nettverk og meldingstjenester, er at det gir muligheter til å skape en kontinuerlig flyt av informasjon. Det er nettopp den kontinuerlige flyten av informasjon og den spontane kommunikasjonen med lav terskel, både med leder og kolleger, mange medarbeidere savner aller mest fra hjemmekontor.

Det er derfor også avgjørende at ledere selv er «virtuelt tilstedeværende». Et sentralt element i dette er høy tilgjengelighet på tvers av plattformer.

Kanskje høyere enn noen gang.

Det siste kan gi bedre resultater enn forventet.

REFERANSE: Contreras mfl. E-leadership and teleworking in times of COVID19 and beyond. Frontiers in Psychology 2020. (Open Access).

I nnlegget ble først publisert på DN.no 13.06.21.

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

9

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Why occupation could trump sex There remains a great deal of debate about such things as the sex-linked glass ceiling, cliff, escalator, and the ‘sticky’ floor. But are career opportunities that much different for men and women?

Consider the world of fund management, a domain typically dominated by men. If people are asked to think of almost anyone in the financial sector – accountant, actuary, banker, investment/portfolio manager, trader – the image might be of a man, often young(ish), highly assertive, perhaps brash and risk-taking twenty-to-fortyyear-old.

Yet there are women already in or breaking into this world.

Some are welcome; many thrive and this is likely to increase.

But is there a sex difference in stock-picking? Is there any evidence that men out-perform women or vice versa?

WOMEN OUTPERFORM MEN

Last year, a Goldman Sachs report found that fund managers managed by women are most successful. The average female-managed fund lagged its benchmark by 0.6%, while the average fund with female managers underperformed by 1,6%. The edge was still apparent when adjusted for the riskiness of different funds.

10

Nether sex did well, but women did less badly. Still, Goldman noted that out of the 496 large-cap funds it has analysed, only 14 have an allfemale fund manager team, while 380 are all-male.

There have been various spotlights on, and awards given to particularly successful female portfolio managers. But if there is any good reliable and robust evidence that either sex seems to do better than the other, how do we explain it?

HUBRIS AND HUMILITY

A good place to start is to see what the research has to say.

First, there are some wellestablished and replicated findings. Several studies have shown that hubris (of many kinds) is often associated with men, and humility with women.

Second, some studies have suggested that women are more prone to anchoring, herding and hindsight bias than men. Others that men are in general more logical and biasresistant than women, but they have been hard to replicate.

SIMILAR PEOPLE, SIMILAR JOBS

Another important issue is job selection, specifically the socalled attraction-selection-attrition theory.

Certain types of people are attracted to certain jobs (because of the nature of the work, the reward structure); those selected tend to be similar in their abilities, personality and motivation; they are then socialised and taught the work-style, corporate culture and values of those in the industry; and if it does not suit them there is attrition; they leave.

This is why there are so many similarities in people with similar jobs, and all the jokes about accountants, lawyers and salespeople. People in the same job tend to have lot in common irrespective of their sex, race or whatever. Put differently, a female pilot would have more in common with a male pilot than, say, a female nurse.

MORE “GENDER EQUALITY”

We already know that where any group has been precluded from entering a profession

ADRIAN FURNHAM Adjunct Professor Department of Leadership and Organizational Behaviour

and the door is opened, albeit slowly, reluctantly, and very little, those who ‘make it’ tend to be well above average in the qualities that are valued.

Those in the minority must display ideal profiles and qualities. They are examined more stringently than the majority, who are already literally in the ‘old-boys network’.

If this analysis is true, and if one selection issue is biasproneness, we can expect that women in finance are less prone to cognitive errors and decision biases, most of all over-confidence and optimism: a regular cause of poor decision making. This could perhaps also account for the Goldman Sachs findings.

Over time, as there will be more “gender equality”, the tougher selection that women go through will be reduced.

The result? An equality of errorproneness. As more women become fund managers, they will eventually also become more like their male peers. Win some, lose some, eh?

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

REFERENCE: A version of this article was first published in the May 2021 edition of the IPE magazine (https://www.ipe.com/ esg/ahead-of-the-curveoccupation-could-trumpsex/10052368.article).

11

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Hvordan skape en atmosfære av vennlighet Ledere trenger å gå i front for å etablere et ytringsklima for vennlig kritikk på jobb.

Måneder med hjemmekontor ser ut til å ha gjort mange av oss ekstra følsomme for kritikk. Det skal lite til for å terge og bedrøve oss. Tilværelsen er krevende nok som den er, og så kommer det verbale angrep fra kolleger på Teams i tillegg.

Innvendingene kan være godt ment, men de svir ekstra i disse dager. Dette skaper en betydelig utfordring. På den ene siden er vi som alltid avhengige av at ideer og forslag utsettes for motstand før de settes ut i praksis. På den andre siden virker folk nå så sårbare at vi blir ekstra tilbakeholdne og forsiktig med å være kritiske.

12

SKAPENDE MOTSTAND

Friksjon er nødvendig for å omgjøre utkast og forslag om til gode ideer. De første innfallene trenger å utsettes for det kollega Arne Carlsen kaller skapende motstand. Motforestillinger og uenighet er avgjørende for å omforme innskytelser til levedyktige ideer. Hvordan får vi til det i en tid hvor folk er så lettkrenkelige og skjøre?

Ledere som ønsker å ta tak i denne utfordringen kan hente inspirasjon fra filosofen Arne Næss. I det siste har jeg lest hans Livsfilosofi. Den kom ut i 1998, og ble en gedigen suk-

ØYVIND KVALNES Professor Institutt for ledelse og organisasjon

sess, med over 100.000 solgte eksemplarer her i landet. På den tiden tilhørte jeg et fellesskap av fagfilosofer på Blindern.

Vi var dypt skeptiske til populær filosofi, og holdt derfor armlengdes avstand til Næss sin bestselger. Treogtyve år senere må jeg erkjenne at vi gikk glipp av noe den gangen.

Å SNAKKE OM FØLELSER

Et hovedbudskap i boken er at mennesker trenger å gi høyere status til egne og andres følelser. Filosofien har stilt opp en kunstig konkurranse mellom fornuft og følelser, og gitt forrang til alt som kan kobles

til informasjon, kunnskap og tenkning. Når vi skal velge retning for egne liv, så kan vi ifølge dette tankesettet ikke stole på følelsene, siden de knytter oss til naturen og det dyriske.

Dette åpner opp for dominansen til det Næss kaller lommeruskfornuft, en snever, tørr og fantasiløs innstilling til verden.

Alternativet er ifølge den fjellklatrende filosofen at vi «oftere og uten skrupler bør snakke om hvordan vi føler det, føler oss og føler verden.»

Her ligger et første læringspunkt for ledere under pandemien. Medarbeiderne deres har

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

behov for å snakke om følelser, for eksempel om hvordan hjemmekontor og Teamsmøter påvirker dem. Oppfordringer om å være fornuftig og saklig er egnet til å forsterke frustrasjonen. Det er legitimt å ha kort lunte etter måneder uten å treffe folk ansikt til ansikt. Ledere bør anerkjenne disse følelsene, og lytte aktivt når noen snakker om dem. De trenger ikke servere løsninger, men være til stede og ta følelsene på alvor.

Så er vi altså samtidig avhengig av skapende motstand for å klekke ut nye, bærekraftige

ideer. Hvordan kan vi få til det i en tid med ekstra stor følsomhet? Det andre læringspunktet fra Næss handler om kvaliteten ved eget ytringsklima. Her er et sitat som fortjener glass og ramme:

«I en atmosfære av vennlighet kan man tåle mye fra andre.»

ATMOSFÆRE AV VENNLIGHET

Dette er en enkel og kraftfull observasjon. En grunn til at folk lett blir krenket og fornærmet over kritikk, er trolig at atmosfæren fra starten av oppleves som uvennlig. Dette er gjerne

grunntonen i sosiale medier.

Meningsutveksling på Twitter og på Facebook preges av skarpe meldinger, fulgt opp av klager fra folk som kjenner seg krenket. Noe av det samme kan skje når vi kun møter kolleger og samarbeidspartnere digitalt.

I en atmosfære av uvennlighet tåler vi svært lite fra andre.

Hva kan en leder gjøre for å skape en atmosfære av vennlighet? For det første er det mulig å gå i front og utøve en vennlig tone selv. Det blir ekstra viktig at lederen smiler, sier hei og ytrer seg på en vennlig måte. For det andre kan lederen anerkjenne

og berømme tegn på vennlighet fra folk rundt seg. En ting vi vet fra forskning, er at adferd og holdninger smitter. Det blir mer av det vi ser rundt oss. Lederen kan jobbe for å oppmuntre og synliggjøre vennlighet i organisasjonen, og dermed forsterke smittetrykket. Da kan det oppstå en atmosfære hvor det kjennes greit å få til dels skarp kritikk fra andre. De er tross alt vennlige og vil meg vel.

REFERANSE: Innlegget ble først publisert på DN.no 02.05.21.

13

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Three strategies to make difficult decisions easier Have you ever felt that it is easier to solve other people’s problems than your own?

Research shows that we think about problems more rationally when they involve other people. Why? Psychological distance. Distance shifts our focus from the concrete details of a situation that might bias thinking towards a more expansive perspective. It allows us to see the bigger picture.

Just imagine a colleague who feels stressed about deciding between two equally attractive job offers. You might have several tips for them, including considering the most important aspects of the job.

Now, imagine that you are the one who is facing the same decision. Suddenly, it is not as easy to reason objectively, right?

MOVING AWAY FROM THE “HERE AND NOW”

Psychological distance also exists on the temporal dimension. We reason differently based on whether a decision involves something happening very soon (next week) or in the distant future (next year).

When making decisions for the near future, we focus on the concrete details and ask “how” questions, such as “how will I make this decision?”. On the other hand, deciding for something further away in

14

time activates more abstract thoughts like personal goals and values, such as “why am I making this decision?”.

The ability to expand our mental horizons by abstracting away from the “here and now” is a uniquely human ability. It is what helped humans evolve.

Research has also shown that people who regularly adopt a broad and distant perspective on negative events experience less stress.

FEAR AND RISK-TAKING

In a recent study, we wondered whether temporal distancing could regulate emotional biases in judgment and decision-making. Specifically, we focused on how focusing on the future might regulate the influence of fear on risk taking.

Fear is an emotion known to reduce risk-taking and optimism. Although fear and risk aversion may be desirable in some cases, they can also decrease creativity, well-being and satisfaction at work.

In our first set of experiments, we found that individuals who generally experience high levels of fear were significantly less likely to take risks. However, this relationship disappeared among individuals who adopted a distant perspective.

In fact, the “distancers” were much more likely to take risks.

A follow-up experiment showed that distancing could help reduce people’s fears about the pandemic and increase their optimism about the future. Not only do these findings support folk sayings like ”time heals all wounds,” but they also suggest that people can mentally project themselves into the future to regulate their feelings and perceptions in the here and now.

THREE WAYS TO CREATE DISTANCE

The good news is that all of us can create this psychological distance at our own will. Here is how, described in three easy steps: 1) Take a step back and zoom out: When you find yourself facing a difficult decision, try to look at things from the perspective of a distant, uninvolved observer.

2) Ask yourself, “how will this impact me ten years from now?”: The human brain is wired to direct attention towards negative information, so it is no surprise that negative feelings are more difficult to shake. Mentally projecting yourself into the future can help to make you realize that

LEWEND MAYIWAR PhD Candidate Department of Leadership and Organizational Behaviour

your perception of a particular event and its consequences, may change or even fade with time.

3) Gain distance by asking someone else for their perspective: Creating distance is not always easy. Try seeking out advice from others who are not as immersed in the decision as you are. They will help you see things more clearly from their neutral and more distant perspective.

REFERENCES: Mayiwar, L., & Björklund, F. (2021). Fear from afar, not so risky after all: distancing moderates the relationship between fear and risk taking. Frontiers in psychology, 12.

Grossmann, I., & Kross, E. (2014). Exploring Solomon’s paradox: Self-distancing eliminates the self-other asymmetry in wise reasoning about close relationships in younger and older adults. Psychological science, 25(8), 1571-1580. https:/doorg/10.1177/09567 97614535400 Trope, Y., & Liberman, N. (2010). Construal-level theory of psychological distance.

Psychological review, 117(2), 440. https://doi.org/10.1037/ a0018963

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

15

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Feil, flopp og fuckups som ideal At organisasjoner bør lære av sine feil er en «vedtatt» sannhet, men gjør vi det i praksis?

Organisasjoners feil kan være en viktig kilde til forbedring og læring, og kan bidra til å beholde konkurransemessige fordeler.

Det viser seg imidlertid at vi trekkes mer til suksess enn vi liker å tro, og at for å lykkes i å lære av feil, kreves det metodisk jobbing.

HVORFOR ER DET VANSKELIG Å LÆRE AV SINE FEIL?

En forklaring er at vi er ofre for våre egne tankemessige slagsider.

Spesielt er det tre kognitive feller – eller «fordreininger» som gjør det vanskelig for oss.

Den fundamentale attribusjonsfeilen – vår tendens til å overvurdere personlige faktorer

16

på bekostning av situasjonsfaktorene.

For høy subjektiv tiltro til egne vurderinger, også kalt overkonfidens, og til slutt vår manglende evne til å stille kritiske spørsmål når vi ser eller opplever suksess.

Alle som handler vil nå og da feile. Likevel dras vi til å forbinde feil med unnasluntrerne, ikke de som jobber jevnt og trutt. Konsekvensene av ikke å forholde seg til eller lære av feil kan fungere på kort sikt, men kan på lang sikt føre organisasjonen inn i suksessfellen.

ADM DIR – DEN VERSTE?

Amy C. Edmondson som er professor i organisasjonslæring ved Harvard forklarer at vi

CECILIE ASTING, Høyskolelektor HÅVARD GULLDAHL, BI-student ANNE BERIT SWANBERG, førsteamanuensis

har et fundamentalt menneskelig ønske om å bli vel ansett og anerkjent, og at vi derfor instinktivt overser eller avviser våre egne feil.

Dette gjelder ikke minst sjefen. Undersøkelser hun har gjort sammen med forskerkollega Mark Cannon har vist at mange organisasjoner i praksis straffer feil, selv om de påstår at de ønsker å lære av dem – og at ledere insentiveres til å undergrave feil i håp om å nå toppen.

En studie av 180 kinesiske seriegründere bekreftet at ledere med narsissistiske trekk var mindre motivert til å lære av sine feil, fordi det ville ha utfordret bildet de har av seg selv.

Kan det være slik at jo lenger

opp i hierarkiet vi kommer – jo lettere blir det å «feie feil under teppet»?

Cannon og Edmondson mener at det trengs gode forbilder og en plan: Ledere som selv eksperimenterer, som deler både flopp og suksess, viser andre verdien av å gjøre feil.

Mange organisasjoner setter i gang piloter, men da med formål om å lykkes. Når fokuset er suksess, mister vi den beste læringen, nemlig det som gikk galt. Ledere bør tilpasse læring og respons gjennom tre tydelige aktiviteter: oppdage, analysere og eksperimentere.

ALLE SOM LYKKES FEILER

Ja, er det slik at alle som oppnår gode resultater har feilet på sin

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

vei og tatt lærdom av disse? I så fall - hvordan kan vi lære oss å se sammenhenger mellom feilene vi gjør og suksessene vi har?

Det kan jo ikke være så vanskelig. Er det ikke bare å lage en liste over det vi skal unngå til neste gang? Dessverre vil dette og andre kjappe løsninger være feil medisin. Edmondson sier vi må nyansere vår forståelse av feil, og foreslår en feilskala med ni trinn, fra klanderverdig («avvik») til prisverdig («utforskende testing»).

Hvis hele organisasjonen tenker sånn, kan feil bli til verdifull innsikt. Den organisasjonen som er best til å forstå, analysere og forutsi problemer vil være bedre enn sine konkurrenter.

I organisasjoner der kunnskap utgjør kjerneressursen vil det være behov for kontinuerlig utvikling og deling av ny kunnskap. Det blir dermed viktig å tenke på hvilke typer erfaringer vi velger å dele og hvordan det er mulig å legge til rette for en kultur preget av læring og samskaping. Når det oppstår feil, vil det i gode læringskulturer være mulig å søke refleksjon og dialog rundt hvorfor feilen oppsto og hva det er mulig å lære av den.

Slik kan vi bruke feil, flopp og fuckups som grunnlag for suksess.

KILDER: Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization - Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. John Wiley and Sons, Inc. Gino, F., & Pisano, G. P. (2011).

Why Leaders Don’t Learn From Success. Harvard Business Review, 89(4), 68–44.

Liu, Y., Li, Y., Hao, X., & Zhang, Y. (2019). Narcissism and learning from entrepreneurial failure.

Journal of Business Venturing, 34(3), 496-512.

Leadership in Action er et lederprogram som gir studentene mulighet til å gå i dybden på et selvvalgt tema. En av årets oppgaver handlet om å lykkes gjennom å feile og hvorfor det er så vanskelig å ta lærdom av feil. Her oppsummerer foreleserne sammen med oppgaveforfatteren Håvard Gulldahl for Leadership Magazines lesere.

17

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

The Solitude of the Defining Moment It’s lonely at the top – how often hasn’t this truism been cited at me, solemnly, sympathetically, on the supposition that, left on my own as the final arbiter of the matter at hand, I must be feeling bereft.

But not even when I really needed the sympathy, when the media were at their most vitriolic or employees appeared at their most belligerent, did I feel that way: Alone does not necessarily mean deserted.

Solitude does not equal desolation.

Isn’t there, rather, a most precious freedom – a release – in knowing you’re alone? Real, recognised, permitted and accepted solitude – isn’t this the quintessential condition humaine, and as such a position to be cherished?

When some years back Jonas Gahr Støre was having to decide whether to assume the reins of the Labour Party after Jens Stoltenberg, he took to the hills – by himself. Ever since this hike has been the source of much mirth: “How Norwegian,” the pundits have chuckled – when the man was to make what would perhaps be the most momentous decision of his life, he sought his own company, literally at the top of a mountain! Like a troll.

To me, however, it was like

18

he staged the reality of what was awaiting him. He felt this dizzying moment between yes and no could only be executed alone.

It will not, though. It can not, and more to the point: it should not. The clue is responsibility.

The simple point is: shared responsibility is no responsibility.

This is what I call the defining moment – that moment at which a whole new reality is defined. When you move from one position into one hitherto unknown, and from which there is no going back.

A decision is that which is made between one heartbeat and the next. It is a leap of faith – however well founded in a preceding process. And that same heart is also the one that has to be answerable for what was decided – responsible. Indeed, it is precisely because one person in this way stands up to be counted – to being accountable – that everyone else involved and affected can take part with complete freedom, both before and after the dice is cast.

It sounds grand, and therefore rare, but in fact such moments occur all the time in the daily life of a leader, in any organisation. The challenge is to recognise them as such. And handle them with the attendant sense of responsibility. In my life the most obvious and visible have been each time I have finally decided on a play for inclusion in a repertoire, or a script for a film.

No doubt Støre had been consulting left, right and centre – as it were – before he went off. And made sure to involve all manner of stakeholders in his deliberations. Such a process of consultation and involvement is now the order of the day in the contemporary workplace. And the received wisdom, in the popular mind as well as in management literature, is that it will soften, and ideally remove altogether, that regrettable sense of loneliness at the top.

The ultimate residue, that you as that leader will know this was your doing, this was you giving life a shape, means that the solitary moment of decision really is living life to its absolute fullest. It is a moment of pure vitality.

How can this be a burden?

It’s a privilege. True, it’s a strain, an effort, a source of worry and perennial uncertainty, such as a measuring of one’s potential and talent always will be.

But to be brought that close to the actual meaning of existence – no less – is first and foremost a gift.

TOM REMLOV Adjunct Executive Department for Leadership and Organizational Behavior

The Solitude of Kings – it sounds like a recurring theme in Shakespeare. It has that commanding yet melancholy ring of tragedy, of the brave heart carrying his sorrowful cross. In fact, the phrase is nowhere to be found in the poet’s work.

And of course not – to a man of his time it would be stating the obvious. Solitude is what defines a king.

PS

I really could not find a proper English equivalent for my core idea – ‘talent for solitude’ came nearest, while ‘ability to be alone’ felt too plodding, and ‘capacity for self-reliance’ both a bit reductive and a bit forced.

So I turned to Google, and after a bit I – inevitably – landed in the cradle of academic discourse: German. Here the philosopher Odo Marquard had created his own conceptual term: ‘Einsamkeitsfähigkeit’.

The Germans will generate a compound for anything, making theorising so much more fun. But in this case it set me on a direct track back into my own linguistic sphere, and there it was, the word I’d been pining for, lightly alliterative and richly meaningful, indeed, I find it almost onomatepoetic: Ensomhetsevne. That’s what a king must possess.

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

19

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Hvilke ledere klarte seg best under korona?

Ledere som har vist tillit og hatt tett og god dialog med sine medarbeidere, har klart seg godt gjennom pandemien. De har hatt fokus på kommunikasjon, relasjon og samarbeid.

Mens mange ansatte har trivdes på hjemmekontor og med digitale møter, har en del mellomledere og toppledere hatt økt overtid, press og stress. De har stått i Teams-tåken, gått fra det ene møtet til det andre uten pauser og jobbet langt over vanlig arbeidstid. Mens det har blitt gjort mange medarbeiderundersøkelser har lederne kommet litt i skyggen. Som en direktør av et ledende ingeniørselskap beskriver det «lederes situasjon under korona er blitt tabu, fordi det ikke er lov å klage».

enn før korona. Men det har hatt sin pris. Noen ledere lurer på om de skal førtidspensjonere seg eller skifte yrke. De valgte ikke å bli ledere for å kommunisere gjennom skjerm. Andre holder ut, men er lei og har mistet gnisten. Når de var på kontoret var det lettere å fange opp stemningen, ta en sjekk på hva som skjer. De synes også det har blitt mye fokus på det operasjonelle, ofte på bekostning av strategisk fremtidsarbeid.

KORONAENS KOSTNADER

Men noen ledere har skilt seg ut. De har aldri hatt det bedre og fått til bedre resultater enn under korona. Disse lederne er

Det positive er at mange virksomheter har klart å levere like bra, til og med bedre resultater,

20

LÆRDOMMENE Å TA MED VIDERE

nesten flaue over å dele dette, i en tid da mange i samfunnet hadde det vanskelig. Og her er vi ved kjernen. Fordi nettopp nå, før kontorene åpner dørene, er det nødvendig å oppsummere erfaringene under korona og hva vi kan lære.

«Jeg har hatt et kjempefortrinn i forhold til de andre lederne. Tilstedeværelse betyr ikke å være fysisk, men mentalt tilstede. Jeg har hatt to møter daglig med mitt team, på Teams. Jeg snakker med dem. Vi har hatt bursdager, Kahoot og fredagspils. Vi har hatt det gøy på Teams. Jeg har gitt mine medarbeidere frihet på det å være på hjemmekontoret. Jeg har hatt tillit til dem.

DONATELLA DE PAOLI Førsteamanuensis Institutt for ledelse og organisasjon

Vi har aldri produsert så bra og min avdeling skårer maks på tilfredsheten på jobb» Mellomleder innen transport.

Denne lederen illustrerer veldig godt lederne med opptur under korona. De hadde god, om ikke bedre kontakt med medarbeiderne sine. De klarte å være tilstedeværende for dem, selv om alle satt på hjemmekontor og de kommuniserte digitalt.

VERDIEN AV EFFEKTIV OG GOD KOMMUNIKASJON

De erfarte at medarbeiderne jobbet bra, på tross av unntakstilstanden. «Tiden med digitale møter har vært super-

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

SAMLEDELSE ER BASERT PÅ:

• Norske ledertradisjoner (selvstyrte grupper og dugnadsånd) • Opphevelse av distinksjonen mellom lederen og de som ledes • Ledelse skjer interaktivt, begge parter leder hverandre • Mer øyeblikk av ledelse enn de store heltedåder • Mindre fokus på lederen og mer på relasjon • Ledere og medarbeidere samleder ved å skape mål og evaluerer prestasjoner sammen

effektiv», sier de. Det var flere møter, men kortere og bedre møter. Godt samarbeid og bra informasjonsdeling. De utnyttet teknologien og de ulike digitale plattformene på en kreativ måte. Men var også gode til å ta opp telefonen og snakke med folk. For å sjekke ut ting før eller etter møter eller bare for å høre hvordan det gikk med enkelte.

TILLIT UNDER ANSVAR

Disse lederne var gode å tilpasse seg til en ny situasjon.

Mest bar de preg av å ha en mer tilbakelent og samtidig mer tilstedeværende ledertilnærming enn de andre lederne. De ga mer frihet og mer ansvar. Autonomi, men ikke anarki. De ledet ved å skape mening, peke ut en

retning som medarbeidere forsto. Krevde noe av alle. De var tydelige og tok lederansvar. De hadde målet og prestasjonene i fokus. Samtidig hadde de tillit til at medarbeidere vet best selv når og hvordan de skal løse oppgavene.

LEDERSKAP MED MANGE NAVN

Ledertilnærmingen til ledere som hadde det bedre under korona har blitt gitt flere navn, distribuert eller transparent ledelse, delt ledelse, tjenende ledelse eller pluralistisk ledelse. Det er absolutt veien å gå for organisasjoner som skal lykkes i en digitalisert og kompleks verden i stadig endring.

Selv liker jeg bedre samarbeid med ledelse, altså samledelse. Jeg mener begrepet er bedre og riktigere for hva slags lederskap vi har behov for i en digitalisert arbeidssituasjon. Det gir også gjenklang hos norske ledere jeg har snakket med.

Mens tjenende lederskap gir assosiasjoner til at lederen kun er til for medarbeidere, som da er i sentrum for oppmerksomhet, vil samledelse få fram at begge er ansvarlig og må samarbeide om ledelse.

KILDER; De Paoli, D. 2021. «Tilstedeværende Ledelse». Bok under utgivelse. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.

Johannessen, J. 2021. «Utfordringer som leder i 2020».

Prosjektoppgave for Executive Master of Management programmet ‘Tilstedeværende Ledelse’ på BI.

21

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

22

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Kunnskap gir muligheter Plutselig fikk vi kjenne på det alle sammen– verden i endring. Vi må tilpasse oss, tenke nytt og ha mot til å utvikle oss. Kunnskap har aldri vært viktigere. Fordi kunnskap gir muligheter for det vi skal gjøre i dag.

Og i morgen.

23

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

So you think you can predict the future of work?

Our own personal views of tomorrow’s workplace have very real consequences on the actual future of work, new research shows.

According to optimists, new technologies will help us work faster and more efficiently. Pessimists, on the other hand, predict a future in which advanced automation will cause jobs to disappear, further increasing the inequality between rich and poor.

Finally, skeptics believe that change will not happen that fast and that the future will still look very much like the present.

So, who is right? The optimists, the pessimists, or the skeptics?

NO PREDICTIONS ARE OBJECTIVE

As it turns out, many experts believe this is the wrong question to ask, for two reasons.

First, it is nearly impossible to make ‘objective’ predictions when there is radical uncer-

24

tainty about the future. Just consider the rapid evolutions in the field of artificial intelligence.

Therefore, the future should not be understood as a fact, but as a fiction – a diverging set of scenarios that currently exists only in our collective imagination.

Second, experts in the field of scenario planning have already established that tensions between conflicting scenarios trigger people to think more deeply about the future, and arrive at better, more widely supported decisions. Put differently, we believe it is meaningful to agree about these things, when in fact the opposite is true.

BUSINESS AS USUAL OR ROBOCALYPSE?

We surveyed 570 people from five stakeholder groups: Enga-

ged citizens, labor market/HR experts, innovation/tech experts, journalists and policymakers/ politicians. Rather than making predictions about the future of work, we chose to develop a set of extreme scenarios: • Business-as-usual (utopian and human-driven) • Exctinction (dystopian and human-driven) • Lifelong learning & cobots (utopian and tech-driven) • Singularity/robocalypse (dystopian and tech-driven) Our goal? To investigate how different people react when presented with these scenarios and, more importantly, how their reactions influence businesses and industries facing major disruption and change.

NICKY DRIES Adjunct Professor Department of Leadership and Organizational Behaviour

WE BELIEVE WHAT WE HEAR

We found that people rate scenarios as more realistic and closer in time if they are frequently discussed in the media and/ or discussed more positively.

This reflects an ‘accessibility bias’, where messages that are repeated more often become more accessible to us, influencing our judgment, opinions and decisions.

Interestingly, we found that all five groups considered ‘Business-as-usual’ as the most realistic scenario. However, only engaged citizens and journalists preferred this scenario, while the three other groups favored the ‘Lifelong learning & cobots’ scenario.

This is an interesting finding, as the latter stakeholder groups weigh more on policy than the former.

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Our research also showed a significant link between job position, personal characteristics, and ideas about the future.

This was especially related to people’s relationship to technology, the extent to which one thinks negatively about humankind, and the degree of imagination and openness to new ideas.

ADVICE FOR POLICYMAKERS, JOURNALISTS AND MANAGERS

Our study includes three recommendations for the stakeholder groups involved in shaping the future of work: • Say yes to mixed messages: We recommend mixing positive and negative scenarios in reporting on the future of work. Audience engagement will be highest when messages attract attention using

a negative framing, but these messages should include a positive (more hopeful) nuance. This combination can trigger people’s motivation to avoid dystopian scenarios.

• Train employees for the future: People’s relationship to technology, including the risk of automation, will play a major role in people’s resistance to change. It is crucial to educate young people towards not only their chosen profession, but also for what it will look like tomorrow. Remember, today’s car mechanics will at some point have to be able to repair electronic, self-driving cars!

• Give people a voice: Our findings show the important role of voice, power, and control in public engagement around the future of

work. We should therefore encourage people to speak up about the future of work, through polls, think tanks and referendums. These initiatives could potentially engage citizens from all walks of life to have their voices (and imaginaries) about the future heard.

Finally, our study illustrates why ‘objectively’ predicting the future is not possible. Different types of people have completely different ideas of what the future will or should look like.

Ultimately, it does not matter whether you are a CEO or an economist, your predictions will always be biased by what type of person you are.

REFERENCES: Beckert, J., and Bronk, R. (2018).

Uncertain futures: Imaginaries, narratives, and calculation in the economy. Oxford, UK: Oxford University Press.

Schoemaker, P. J. (2020). ‘How historical analysis can enrich scenario planning’. Futures & Foresight Science, 2(3), e35 Dries, N. (2021). The future is what we make it: A multi-stakeholder analysis of sensemaking imaginaries of the future of work. Preprint: https://drive. google.com/file/d/1rL6-rpXo5OBNhTiNYrlXWHVDcqze5n5Y/view

25

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Er du klar for Generasjon Z’s forventninger til deg som leder?

En ny generasjon inntar arbeidslivet, hvordan bør dagens ledere forberede seg på å møte dem?

Generasjon Z er beskrevet som digitale, uselvstendige, utålmodige og selvopptatte. De er selvsagt påvirket av tiden de har vokst opp i, godt hjulpet av «generasjon curlingforeldre». De er med andre ord vant til å bli sett og hørt, kjørt og båret frem og de forventer det samme når de tar skrittet ut i arbeidslivet.

TOK TEMPEN PÅ GENERASJON Z

Vi var nysgjerrige på hvilke forventninger denne generasjonen har til ledelse og gjennomførte derfor en undersøkelse blant første-års Bachelorstudenter på BI. Resultatene indikerer at det er de menneskelige eller relasjonsorienterte dimensjonene ved ledelse som er de viktigste også for denne generasjonen arbeidstakere, blant annet var de opptatt av at leder skal være motiverende, forståelsesfull og tillitsfull.

Dette stemmer med det mange mener er den mest effektive formen for ledelse. I relasjonsledelse ligger blant annet det å vise interesse, omsorg og empati for sine medarbeidere.

VIKTIGHETEN AV RETTFERDIGHET

På ett område skilte resultatene våre seg noe fra det som van-

26

ligvis ligger i relasjonsledelse.

Mange av studentene svarte at «rettferdighet» var en viktig del av god ledelse. Og vi spør: Hva kan ligge i denne forventningen?

Begrepet rettferdighet kan forstås på flere måter: • Organisatorisk rettferdighet I ledelseslitteraturen er rettferdighet knyttet til utbytte, til prosedyrer og til det mellommenneskelige. Organisasjoner som har fokus på rettferdighet kan ha lettere for å få gjennomslag for vanskelige og upopulære beslutninger enn organisasjoner som ikke bruker tid på rettferdighet. Et interessant aspekt er at ledere med omsorg og empati i større grad er opptatt av å utøve rettferdighet enn ledere som er mindre opptatt av empati, noe som indikerer at rettferdighet kan være en faktor av relasjonsorientert ledelse.

Opplevelsen av å bli behandlet rettmessig kan også ha en forebyggende effekt på utmattelse.

• Rettferdighet i form av bærekraft I de senere årene har bærekraft fått en utvidet betyd-

ning. Det dreier seg ikke lenger bare om økologi og økonomi, men også om mennesker. Generasjon Z ønsker også større balanse mellom arbeid og fritid, dette kan forstås som en slags bærekraft i eget liv. Et slikt verdisyn hvor mennesker og bærekraft får en mer framtredende plass vil også kunne påvirke synet på rettferdig ledelse. Å fokusere på bærekraftige virksomhetsmodeller (f.eks People, Planet, Profit og «bærekraftig personale») kan kanskje bidra til å møte de unges forventninger.

LEDELSE NÅR ALT ER I ENDRING

Ett av de begrepene vi hyppig møter i litteraturen når vi leser om ledelse i vår tid er “VUCA”. Å lede i en VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous) verden, eller i en VUCA tid med Covid-19 pandemien som det ferskeste eksempelet, fremtvinger egenskaper som smidighet, endringsvillighet, risikoforståelse og tydelighet.

En slik «grenseløs» kontekst møter Gen Z når de kommer inn i arbeidslivet. For ledere betyr det at de i tillegg til de ovennevnte egenskapene også må forstå hvem de leder. Mens medarbeidere trenger team-

CECILIE ASTING Høyskolelektor ANNE SWANBERG Førsteamanuensis Institutt for ledelse og organisasjon

ferdigheter, innovasjonsevne og endringsvillighet - trenger lederen å skape rammer, se medarbeiderne for hvem de er, motivere, delegere og følge opp.

Er du klar for å ta imot Gen Z? Ledere anno 2021 har god grunn til å være nysgjerrige på de unge som nå entrer jobblivet, ofte beskrevet som uselvstendige, utålmodige, og selvopptatte perfeksjonister.

Men hva er det Gen Z kan som eksisterende arbeidsstokk ikke har kompetanse på?

Hva er deres bidrag til å skape økonomiske resultater i organisasjoner på en måte som er bærekraftig i vid forstand?

Hvilke muligheter kan du gå glipp av uten deres blikk?

KILDER: Asting, Cecilie & Swanberg, Anne Berit (2020) Nye forventninger til ledelse?

Praktisk økonomi & finans, s.

200- 209. Doi: https://doi. org/10.18261/issn.1504-2871

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

27

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

En ny måte å tenke prosjektsuksess Hva er prosjektsuksess? Er det et godt gjennomført prosjekt med leveranser i tide innenfor budsjett?

Eller er det effektene og ringvirkningene prosjektet skaper?

Synet på prosjekt kan være for snevert. Vi trenger en ny forståelse av hva prosjektsuksess er og hvem som er ansvarlig for den. En ny forståelse kan bidra til økt verdiskapning fra prosjekter.

Operabygget i Bjørvika er et godt eksempel. Vi kan tenke på det som et tidsbegrenset byggeprosjekt i sten, glass og marmor eller som et katalysatorprosjekt for byutvikling. En etterevaluering viser hvor fokuset i dette prosjektet lå: «Nytt Operahus [har] hatt omfattende virkninger når det gjelder byutvikling i Bjørvika og Oslo. Forventninger om slike virkninger ble ikke lagt til grunn av Stortinget da det besluttet å gjennomføre prosjektet.”

Hvordan i all verden unnlot Stortinget å ta med i betrakt-

28

ningen at Operaen kunne bidra til en dramatisk forbedring i bydelen Bjørvika?

TRADISJONELT SYN OG TRADISJONELLE SUKSESSKRITERIER

Forklaringen kan ligge i hvordan vi tenker om prosjekt. Det tradisjonelle synet har vært et oppgaveperspektiv - et prosjekt er en tidsbegrenset oppgave for å skape et unikt produkt eller tjeneste.

Leveransen er det sentrale.

Prosjektets sluttdato er den dagen leveransen blir overlevert. Med dette synet er prosjektsuksess knyttet til forhold ved leveransen: tid, kostnad og kvalitet. Prosjektet er en suksess hvis det leverer til rett tid, innenfor budsjett og med spesifisert kvalitet.

Prosjektet Nytt Operahus oppfylte disse kriteriene. Men selv om disse kriteriene fremdeles er viktige og en del av prosjektlederens ansvar, er de ikke viktigst for prosjektsuksess.

NY FORSTÅELSE – FOKUS PÅ ØNSKET FRAMTIDIG SITUASJON

Hensikten med et prosjekt bør være endring. Prosjektet skal bidra til en ønsket framtidig situasjon. Det innebærer et nytt syn på prosjektsuksess og krever at man ser på prosjekt på en annen måte. Nå må man være opptatt av om prosjektets leveranser bidrar til den ønskede situasjonen. Prosjektsuksess er knyttet til oppfyllelsen av denne situasjonen.

Skal man bygge Nord-Norgebanen, så er prosjektet noe

ERLING S. ANDERSEN Professor emeritus

mer enn å legge jernbanespor.

Man må beskrive hvilken framtidig situasjon man ønsker for borgerne og næringslivet. En ny opera burde sees på som noe mer enn en nytt bygg; den er en del av et bidrag til å skape en blomstrende bydel.

Et slikt suksesskriterium har flere konsekvenser: 1) Prosjekteier må ta større ansvar Med det tradisjonelle oppgaveperspektivet ligger ansvaret for prosjektsuksess utelukkende på prosjektlederen. Legger vi derimot vekt på ønsket framtidig situasjon, ligger ansvaret primært på prosjekteieren, den som på vegne av basisorganisasjonen har ansvaret for prosjektet.

Prosjekteieren må utarbeide

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Operaen er både et enkeltstående signalbyggprosjekt, men også et katalysatorprosjekt for byutvikling.

en beskrivelse av den ønskede framtidige situasjonen og velge leveransene som gjør det mulig å nå den. Det må budsjetteres med midler for å nå ønsket situasjon. Prosjekteieren må også bestemme hvem som har ansvaret for de tiltakene som er nødvendige for realiseringen av den ønskede situasjonen.

2) Prosjektet er ikke lenger avsluttet når leveransene foreligger Med fokus på en ønsket framtidig situasjon kan prosjektets ansvar utvides til også å omfatte definerte tiltak for å nå den ønskede situasjonen.

Praksis viser at prosjektets le-

veranser ofte ikke utnyttes godt nok til å skape den ønskede situasjonen. Det kan skyldes at det ikke er tydelig hvem som har ansvaret og at det heller ikke er satt av midler til å gjennomføre nødvendige tiltak. I mange tilfeller kan det være hensiktsmessig at prosjektet får ansvar for å sikre at leveransene blir brukt til å skape den ønskede situasjonen, samtidig som prosjektet får midler til gjennomføringen av nødvendige tiltak. Det avlaster driften.

3) Nytteverdi for flere enn bare prosjekteier Prosjektets nytte behøver ikke bare å være knyttet til basisor-

ganisasjonen. Klarer vi å se alle mulighetene som foreligger når man etablerer et nytt prosjekt?

Ved prosjektplanleggingen av den ønskede framtidige situasjonen er det viktig å ha et vidt syn og åpne opp for at forskjellige interessenter kan utnytte prosjektets leveranser.

EN VIKTIG LÆRDOM

Etterevalueringen av Operaprosjektet viste at man ved etableringen av prosjektet ikke så og vektla de positive effektene for byutviklingen i Bjørvika. Likevel skjedde de. Andre (Oslo kommune og statlige organer) traff beslutninger som la forholdene til rette for den positive

utviklingen. Det var jo strålende.

Men lærdommen er likevel at vi allerede ved prosjektets etablering burde se og selv legge forholdene til rette for prosjektsuksess.

REFERANSER: Erling S. Andersen: Prosjektledelse – dette må alle ledere vite. Fagbokforlaget, 2016.

Erik Whist, Kjell Ove Kalhagen og Erik Henningsen: Nytt operahus. Concept etterevalueringsrapport, 2017.

29

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Syv tips til deg som skal på

digitalt jobbintervju Før var digitale jobbintervjuer noe man forsøkte å unngå, men pandemien har endret måten vi arbeider og samhandler på. Men hva betyr egentlig det for en jobbsøker?

Til tross for at muligheten har vært der lenge har det tradisjonelle jobbintervjuet gjerne blitt gjennomført som et fysisk møte. Dette skyldes blant annet at både kandidater og de som rekrutterer har foretrukket å møtes ansikt til ansikt.

Under pandemien har imidlertid digitale intervjuer blitt hyppig brukt. Mange har blitt overrasket over hvor godt slike intervjuer fungerer og hvor effektive de er.

Samtidig vet vi mindre om hvordan dette påvirker vurderingen av kandidater og hvordan det oppleves for den som blir intervjuet.

Det er et faktum at man sparer tid og penger med denne løsningen, men det store spørsmålet er: Hvor treffsikre er

30

digitale sammenlignet med tradisjonelle jobbintervjuer?

VANSKELIGERE Å VURDERE PERSONLIG EGNETHET

Det er foretatt studier som viser at kandidatene opplever intervjuerne som mindre vennlige når møtet gjennomføres digitalt, og at slike intervjuer gir kandidatene en følelse av en mindre rettferdig vurdering.

Dette er i og for seg naturlig da samtalen blir av en litt annen karakter enn ved fysiske møter.

Flere har også uttrykt bekymring for den non-verbale kommunikasjonen som ofte blir borte når man ikke møtes fysisk.

Siden vi vet at det er en sammenheng mellom en kandidats personlighet og kroppssprå-

ket deres i en intervjusetting så innebærer dette at de som intervjuer også får innhentet mindre informasjon om kandidaten.

Det blir rett og slett vanskeligere å vurdere personlig egnethet.

Mange intervjuere mangler dessuten opplæring og erfaring med gjennomføring av digitale jobbintervju.

MER VELEGNET FOR INTROVERTE

Et annet forskningsfunn har vist at introverte kandidater ser ut til å være mer trygge og avslappet under digitale jobbintervjuer.

De behersker rett og slett denne formen bedre enn de tradisjonelle fysiske møtene.

OLE I. IVERSEN Førsteamanuensis II Institutt for ledelse og organisasjon

Til slutt er det viktig å understreke at digitale intervju krever en tydeligere struktur. Det betyr at en viktig feilkilde potensielt fjernes, nemlig de ustrukturerte intervjuene der man snakker om ulike ting med forskjellige kandidater.

REFERANSER: Iversen, O. I. (2020). Rekrutterings- og intervjuteknikk. 2.utg.

Fagbokforlaget, Bergen.

McColl, R. & Michelotti, M. (2019). Sorry, could you repeat the question? Exploring videointerview recruitment practice in HRM. Human Resource Management Journal, 29:637– 656

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

SYV TIPS TIL DEN DIGITALE JOBBSØKEREN

Det er noen ting det er viktig å tenke på når du skal i et digitalt jobbintervju: Husk øyekontakt Øyekontakt er viktig. Unngå å se ned eller til siden når du snakker. Møt intervjuerens blikk. Husk at kameraet på PC/nettbrett ikke er midt på skjermen, men gjerne over eller på siden.

Førsteinntrykket er viktig Bilder og film tatt nedenfra ser sjelden bra ut. Unngå bruk av mobiltelefon. Benytt PC eller nettbrett. Plasser PC/nettbrett slik at kameraet er i høyde med hodet ditt. Legg for eksempel noen bøker under PC-en. Pass på at ansiktet ditt er passe opplyst. Kle deg som om du skulle på et tradisjonelt jobbintervju.

Ha hendene på bordet go rem a ,redn h em r sleg v b egidn v ø u ågn U enr jg limS .tep alsv ræ nem ,d n go p t er iS .p ork .vles g d åp yb go

Bruk en nøytral bakgrunn Tenk på hva du viser intervjuerne. Rotete stuer og kjøkken tar seg ikke bra ut på skjermen. Bruk gjerne en nøytral bakgrunnseffekt.

Godt nettverk enr ujvretni rof er gileksnav ted røjg edlib rel dyl et k aH egnam reg ledø t en/ slednibrof gilråD .ged red uv å ågn U .tdog re t en ta ev ud re d ts e ræV .ujvretnib oj ksuh ås ,etu ræv tsrøf tel hu el ukS .dnåb er tlibom va kurb .tedlib va urks å l af ås i ålseroF .edlib n e r gitk v re dyl ta

Trening gjør mester Øv deg på forhånd! Gjennomfør et digitalt intervju med en venn. Sjekk hva som fungerer bra og hva du bør endre på.

Gode forberedelser Som på alle intervjuer er det viktig å forberede seg godt på forhånd. Tenk igjennom situasjoner der du har benyttet deg av de ferdighetene som etterspørres i stillingsannonsen og hvorfor du ønsker akkurat denne jobben.

31

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Ledelsesideer og hvordan de spres – som virus Ledelses- og virksomhetstrender omtales ofte som kortvarige motebølger, men ut ifra hvordan de sprer og utfolder seg, bør vi heller tenke på dem som smittsomme virus?

JOHAN OLAISEN professor Institutt for ledelse og organisasjon

HVOR MØTER VI VIRKSOMHETSTRENDENE?

6 ANTAGELSER FOR HVORDAN VIRUSSPREDNINGEN LYKKES:

Ideer for hvordan forbedre og modernisere organisasjoner brer om seg. Felles kontorplasser i åpent landskap, arbeid med KPI’er og verdibasert ledelse er eksempler på trender som har blitt omfavnet av mange organisasjoner over hele verden. Organisasjonene blir «smittet». Mer eller mindre empirisk grunngitte ideer om hvordan visjoner, strategier, ledelse og organisasjon bør utformes, sprer seg globalt og lokalt – omtrent som et virus.

Smittespredningen skjer ofte via toneangivende ledelsesguruer, konsulenter og utdanningsinstitusjoner og kan utvikle seg til å bli globale pandemier.

Livssyklusen til slike trender har likhetstrekk med spredning av virusinfeksjoner, fra smitte, inkubasjonsperiode, infeksjon eller immunitet, replikasjonsevne, til mutasjoner og senkomplikasjoner.

32

Som forskere har vi finlest årsmeldingene for de 20 største selskapene i de skandinaviske landene for å identifisere idétrender som preger virksomhetene og som har hatt en viruslignende global spredning.

Vi gikk også til selskaper som Apple, Samsung, Sony. Å studere hvilke trender disse viktige virksomhetene arbeider med er spesielt interessant siden de langt på vei lever av å virkeliggjøre slike globale trender.

Trendene er like aktuelle for offentlige institusjoner som sykehus, universiteter og skoler som også er smittet av foretaksdrevne virksomhetsmodeller.

BEHOV FOR ET MODERNE IMAGE

Nye lederskapsideer er nærmest et absolutt krav til globalisering, digitalisering, bærekraftighet,

verdibasert lederskap, virtuelle team, prosjektagilitet eller arbeidsfleksibilitet.

Ideene plasseres ofte under store paraplyer som endringsledelse, tranformasjonsledelse, curlingledelse, eller New Public Management. De representerer en form for modernitet og identitet som alle «må» delta i for å ha et ønsket image, en resultatbasert grønn profil eller en ønskelig virksomhetshistorie.

Kort sagt for å vise at også vår bedrift følger med i tiden og er moderne.

HVORDAN SPRES VIRUSET HOS VERTENE?

«Viruset» spres ofte gjennom introduksjon av avanserte måleinstrumenter eller skåringsverktøy som ofte kun konsulenter kan bruke. Resultatene er ofte selvoppfyllende profetier hvor en poengsum slår fast at organisasjonen er kommet nærmere realiseringen av målene.

BIRGIT HELENE JEVNAKER professor

1. Ideene må oversettes til de interne lokale forhold.

2. Ideene vil møte et forsvarssystem – spørsmålet er om motstand brytes ned og/eller det kan skje medvirkning og tilpasning nedenfra.

3. Virusene trenger en inkubasjonsperiode («stille før stormen») for å spre seg enda sterkere.

4. Når det spres, får «viruset» ulike lokale mutanter.

5. Aktive og inaktive perioder og prosesser kan lede til at endringene får feste seg mens trykket holdes oppe.

6. Evalueringssystemene framtrer som meningsskapende og gir lederne dokumenterbare resultater som demper

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

motstanden og øker virusavhengigheten.

BEHOVET FOR SUNT IMMUNFORSVAR

Selv om globalisering, digitalisering, robotisering eller kunstig intelligens er viktig, er de relaterte virksomhetstrendene ikke avgjørende viktig for alle bransjer og virksomheter. En del vil ikke tjene på å være i front, men heller på å være avventende, for eksempel til etter at ferdige verktøy foreligger.

Det store spørsmålet er derfor hvilket bevisst forhold virksomheten har til slik virusbasert organisasjonsmodernitet.

Virksomhetsideer som spres slik fører ikke nødvendigvis til «sykdom». Men de smittsomme ideene kan bringe både fordeler og ulemper som derfor bør vurderes aktivt av ledere og ansatte mfl.

Vår oppfordring er at vi bør forstå hvordan og hvorfor virksomhets- og lederskapstrender spres og adopteres. Som for virus bør vi også ha en beredskap og en sunn og kritisk resistens overfor den stadige strøm av nye trender for management som i dag sprer seg globalt.

KILDER: Jevnaker, Birgit Helene & Olaisen, Johan Leif (2020). Traveling Management Ideas like Virus Infections. Proceedings of the ... European conference on knowledge management, ECKM 2020 (December), s. 370- 377. Doi: 10.34190/ EKM.20.093 Jevnaker, Birgit Helene & Olaisen, Johan Leif (2021/forthcoming). «Traveling leadership ideas as a business virus infection” in Eido, G. and R.Seller, 2021, World of Ideas, Vernon Press, New York.

IFØLGE VÅR FORSKNING, KAN VIRKSOMHETEN FORHOLDE SEG TIL ffiVIRUSETfl PÅ FLERE MÅTER:

1. Formelle adopsjoner av ideene, f.eks ved kjøp av programmer som skal spre ideene i hele organisasjonen.

2. Ledere og ansatte i virksomheten kan beslutte å ikke adoptere ideene som uegnede for seg.

3. Virksomheten kan isolere ideene til deler av organisa sjonen dvs. lokale adopsjoner.

4. Ideene kan gå ut på dato i konkurranse med andre ideer.

5. Virksomheten kan sette ideene i arbeid i hele organisa sjonen slik at det oppstår lokale mutasjoner.

6. Virksomheten kan lage programmer for at ideene skal feste seg i hele organisasjonen.

7. Virksomheten oversetter ideene til sitt stammespråk, de blir del av organisasjonskulturen.

8. Ledere og ansatte beslutter seg for å inaktivere ideene som får skylden for manglende resultater – og de søker ny identitet.

9. Ideene kan bli reaktiverte gjennom en ny inkubasjons-

periode.

33

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Er du god på coachende ledelse?

Det som gir mening i livet, er ikke nødvendigvis å oppnå mål, men å løse problemer og mestre utfordringer. Men hvordan skaper du en slik kultur på jobb?

Personer og grupper som lykkes, er ofte kjennetegnet av psykologisk trygghet og en gi-kultur. Har man psykologisk trygghet tør folk stille spørsmål, gi tilbakemelding og fremme forslag. Medarbeidere er ikke redde for å bli latterliggjort, oversett, nedvurdert eller kritisert.

I en gi-kultur er ledere og medarbeidere coacher, mentorer og lærere for hverandre.

Alle hjelper hverandre med å lykkes og føle mening. Men hvordan?

PERSONLIG UTVIKLING

Coachende ledelse handler om å utvikle medarbeideres personlighet. Medarbeideren selv er sterkt involvert i prosessen.

Det skapes et samspill.

34

Personligheten vår kan defineres som et relativt stabilt mønster av de tanker og følelser, samt den atferden vi bruker, som svar på utfordringer og muligheter vi står overfor.

EVNE TIL EMPATI OG FORSTÅELSE

Skal lederen lykkes med å påvirke, må hun først og fremst forstå hva den enkelte medarbeider forstår. Mennesker er tross alt forskjellige.

Omsorgsempati innebærer både kognitiv og emosjonell empati. En coachende leder forstår tankene, kjenner på følelsene og aksepterer den atferd som medarbeidere har, gitt deres tolkning av situasjonen.

Dette kan danne grunnlag for en god dialog.

MORTEN EMIL BERG, siviløkonom, tidliger førstelektor og JAN TERJE KARLSEN professor, Institutt for ledelse og organisasjon

Dersom lederen ikke forstår hva den enkelte medarbeider forstår, hjelper det ikke at lederen har mye kunnskap og kompetanse.

er din mening?

Slike spørsmål stilles for å involvere medarbeidere og bidrar til at de føler seg sett, hørt og akseptert.

Sammen kan en coachende leder og en medarbeider skape helt nye tanker og idéer.

Utfordringen er at mange mennesker har en fastlåst tenkemåte. Eksempelvis kan de tenke «Jeg er et stabilt geni.

Folk er født som vinnere eller tapere. Andre mennesker tar feil; – det finnes en alternativ sannhet». Det er krevende å «hjelpe» en person fra en fastlåst tenkemåte til en tenkemåte preget av læring. Nøkkelen her kan nettopp være å finne de gode spørsmålene som «låser opp» den ansattes tenkemåte.

DE GODE SPØRSMÅLENE

Som leder er det enklere å fremme disse konstruktive tankene hvis man stiller gode spørsmål. Et godt eksempel kan være at en leder inviterer en kollega til å hjelpe dem med et problem. Lederen kan bruke et såkalt «mirakelspørsmål»: La oss forutsette at vi har greid å utvikle en gi-kultur med stor grad av psykologisk trygghet. Hvordan greide vi det? Hva

MOTSTAND OG UTFORDRINGER

Det er også andre potensielle

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

fallgruver i prosessen. Noen medarbeidere synes det er inngripende å berøre egen personlighet. Andre kan oppleve at coachingprosessen går for raskt frem. De trenger mer tid til å tolke situasjoner, akseptere mål og prøve ut en ny atferd.

Medarbeidere blir i tillegg fortalt at det er enkelt å endre seg, mens mange synes det er krevende. Dette kan gi stress, skam og lav mestringsfølelse.

INNSIKT I SITUASJONEN

Hvordan hvert enkelt menneske tolker sin situasjon må aksepteres, både av individet selv og lederen. At individet aksepterer den situasjonen det er i, gjør det lettere å endre situasjonen.

Dersom personer ikke ak-

septerer situasjonen, går mye tid og energi til spille, i form av negative følelser som bitterhet, urettferdighet og behov for omkamp.

SAMARBEID OG SELVLEDELSE

Coachende ledelse er en kontinuerlig læreprosess der ledere og medarbeidere hjelper hverandre til å tolke situasjoner, reformulere mål, prøve ut nye virkemidler og hele tiden lære av prosessen. Aktørene ønsker å forstå sine medmennesker innenfra og seg selv utenfra.

Medarbeidere inspireres til å bli dyktige i sin egen selvledelse og ta regi i eget liv. Ledere utfordrer og støtter medarbeidere til å gå fra å være passive tilskuere til å bli aktive deltakere.

Ideelt sett bør alle i en gruppe,

både ledere og medarbeidere, være coacher, mentorer og lærere for hverandre.

RESULTAT OG MENING

Lykkes vi med coachende ledelse og skaper en gi-kultur, preget av psykologisk trygghet, kan vi oppleve det filosofen Lao Tse påpekte for to og et halvt tusen år siden: «En leder er aller best når han knapt merkes»

KILDER: Karlsen, J.T. og Berg, M.E. (2020). Coaching leadership style: a learning process. International Journal of Knowledge and Learning, Vol. 13, No. 4, s. 356-368. DOI: 10.1504/ IJKL.2020.111143 Karlsen, J.T. og Berg, M.E. (2020). Styrkebasert ledelse.

Hvordan ledere og medarbeidere kan identifisere, bruke og utvikle egne styrker. Magma, nr.

4, s. 98-104.

Karlsen, J.T. og Berg, M.E. (2018). Selvledelse og superledelse. Magma, nr. 2, s. 68-76.

35

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Har du noensinne opplevd tvangsledelse?

Man skal være forsiktig rundt ledere som nærmest forsøker å tvinge kolleger til å prestere som de ønsker gjennom virkemidlene de har til rådighet.

Blant de mange teoriene om ledelse finner vi en som kalles fullspektrumsmodellen og som i stor grad bygger på forskerne Bernhard Bass og Bruce Avolios arbeid gjennom tre tiår. Modellen som helhet har slitt en del med vitenskapelig støtte de siste årene, men den inneholder like fullt besnærende begreper som transformasjons- og transaksjonsledelse, samt det mindre flatterende begrepet laissez faire-ledelse.

Mens både transformasjonsledelse (visjonær, inspirerende) og laissez faire-ledelse (passiv, «la det skure») har fått mye oppmerksomhet, så har begrepet transaksjonsledelse ofte gått mer under radaren.

Ledelsesformen er imidlertid interessant særlig fordi den både forbindes med «klassisk, styrende ledelse», og til dels negative effekter på medarbeiderne og dermed nokså

36

middelmådige resultater i organisasjonene. Den appellerer også direkte til folks egennytte: What’s in it for me?

«HOPP-SÅ-FÅR-DU-ENKJEKS-LEDELSE»

Transaksjonsledelse handler i bunn og grunn om å lede gjennom belønning og straff. Jeg har tidligere beskrevet slike ledelsesformer som «hopp-såfår-du-en-kjeks-ledelse» fordi metoden benyttes med hell i oppdragelse av hunder.

Lederen har en plan for hva som skal oppnås, formidler dette til medarbeiderne, samtidig som de loves belønning for å oppnå det lederen har bestemt. Mål-ene nås. Belønningen gis. Kritikk og straff har man gått bort fra i hundeoppdragelse, men ikke i denne ledelsesformen: avvik og manglende prestasjoner straffes gjennom kritikk.

I arbeidslivet arter dette seg som at ledelsen lover ut bonuser for forhåndsdefinerte resultater, samtidig som feil og manglende prestasjoner blir aktivt overvåket og kritisert av lederen. Målinger og detaljerte, årlige prestasjonsvurderinger inngår. Kritikkens språk er mangfoldig, men direkte kritikk, ignoranse, opplevelse av ikke-inkludering, manglende anerkjennelse for delvis måloppnåelse eller gode forsøk kan være en del av dette vokabularet.

Noen tenker antakelig at sånn må det være, mennesker er i bunn og grunn egennyttige og må styres. Kanskje det er derfor det også finnes versting-, eller ekstrem-varianter av denne formen for ledelse?

LEDERE SOM TVINGER

I versting-varianten, som vi kan kalle for tvangsledelse, søker ledere nærmest å tvinge medarbeiderne til å prestere slik de

ØYVIND LUND MARTINSEN Professor & instituttleder Institutt for ledelse og organisasjon

ønsker gjennom virkemidlene som de har til rådighet. Den grunnleggende antakelsen er uunngåelig at medarbeiderne er maskinaktige brikker som må styres på måter som skaper måloppnåelse.

Man lover ut heftige bonuser eller forfremmelser for forhåndsdefinerte mål, innfører prestasjonsbaserte regler for å bli forfremmet, og innfører krav om nokså presist definerte resultater hvert år eller deromkring. Konsekvensen av manglende prestasjoner er at man må underkaste seg ny opplæring, eller i verste fall bli degradert til et annet stillingsnivå.

Alt skal måles og tallfestes, selv forhold som ikke kan tallfestes på pålitelige måter.

Tallene avgjør resultatvurderingene, enten de speiler reelt gode prestasjoner, flaks, uflaks eller bare uheldige omstendigheter. Særlig når oppgavene er

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

komplekse og påvirkes av forhold som ikke er kontrollerbare av den enkelte ansatte bør man sette spørsmålstegn ved nytteverdien.

ET BEDRE ALTERNATIV

Men hvilket menneskesyn ligger til grunn? Og hva er effekten? Antakelig er det stor positivitet blant de 10-20% som normalt oppnår suksess i organisasjoner, men studier har vist at de øvrige opplever demoti-

vasjon og oppgitthet. Forskning av Pieters et al fra 2009 viser at den negative effekten er spesielt sterkt når arbeidsoppgavene er preget av nytenkning og når medarbeiderne opplever høy grad av autonomi og «empowerment». Dette er også kjennetegn på arbeidet og arbeidsforholdene i mange av dagens kunnskapsorganisasjoner.

Alternativet til slike ledelsesformer er ledelse som skaper

tillit i forholdet mellom leder og medarbeider. Mål eller målintensjoner tilpasses den enkeltes forutsetninger i dialog mellom ledere og medarbeidere, noe som bør skje regelmessig eller når forholdene endrer seg.

Organisasjonens ambisjoner og muligheter for suksess blir ikke borte av den grunn og den enkelte vil garantert oppleve større mestringsopplevelse og føle seg bedre ivaretatt.

Ledelse handler tross alt ikke bare om hva lederne sier eller gjør for å påvirke til måloppnåelse; det handler like mye om hvilke ledelsessystemer de skaper i organisasjonen: ledelsens forlengede arm.

REFERANSE: Dette innlegget ble først publisert på DN.no 12.08.21.

37

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

6 tips til å skape energi på jobb Hvordan kan ledere fremme og ivareta medarbeideres energi?

I en verden med økte arbeidskrav, der digitale løsninger gjør det mulig å være pålogget fra hvor som helst, kan vi fort ende med å alltid «være på jobb».

Men hva skal til for å skape en bærekraftig organisasjon med kapasitet til å være produktiv og utholdende over tid?

For å fremme eller redusere ansattes energi på jobb, spiller motivasjonsklima en viktig rolle.

Tilsvarende viktig er det å dekke medarbeidernes psykologiske behov. Hva betyr dette i praksis?

GRADER AV FUTT

Når vi kjenner etter, merker vi at vi har ulike grader av energi.

Medarbeidernes energi kan variere på en skala fra vitalitet til emosjonell utmattelse. Vitalitet er en indikator på arbeidsglede og jobbrelatert velvære som kjennetegnes av overskudd, høyt energinivå, utholdenhet og psykologisk motstandsdyktighet. Emosjonell utmattelse derimot, er en viktig indikator på utbrenthet og handler om at man føler seg utmattet og mangler tilstrekkelig energi.

Da er spørsmålet, hva stimulerer vitalitet og motivasjon?

FREMMENDE OG HEMMENDE KLIMA

Motivasjonsklimaet på jobb handler om hvordan vi definerer suksess. Vi skiller mellom to

38

former for motivasjonsklima, rivaliseringsklima og mestringsklima.

• tilhørighet - om vi opplever å ha nære relasjoner og føle oss knyttet til andre på jobb.

I et rivaliseringsklima er fokus på om man presterer bedre enn sine kollegaer og at man demonstrerer sine overlegne evner ovenfor kollegaer. Et slikt klima er kjennetegnet ved høy grad av kontroll og lite rom for å feile. Det er vinnerne og talentene som heies fram og fremheves som suksessrike.

Å få dekket disse tre psykologiske behovene bidro til at medarbeiderne opplevde høy grad av positiv energi og vitalitet på jobb, samtidig som opplevelsen av emosjonell utmattelse ble redusert. Et rivaliseringsklima derimot resulterte i emosjonell utmattelse og redusert vitalitet, fordi medarbeiderne ikke fikk dekket sine psykologiske behov.

I et mestringsklima derimot, er suksessfaktorene utvikling, læring, innsats, mestring og samarbeid. Dette klimaet preges av høy grad av involvering og selvbestemmelse der den enkeltes stadige prestasjonsutvikling står sentralt. Det du presterer sammenlignes med din egen tidligere prestasjon, ikke med kollegaers prestasjon.

KONSEKVENSENE AV MESTRINGSKLIMA

Sammen med gode kolleger, har jeg forsket på hva som er konsekvenser av et mestringsklima. I en studie av teknologer og ingeniører viste det seg at mestringsklima på jobb bidro til at de fikk dekket sine grunnleggende psykologiske behov for: • autonomi - graden av selvbestemmelse • kompetanse - at vi føler oss kompetente og at vi opplever å mestre og utvikle ferdigheter på jobb

Studien vår viste at kompetanse spiller en spesielt sentral rolle for å fremme vitalitet og positiv energi, mens mangel på autonomi var spesielt viktig for medarbeideres opplevelse av emosjonell utmattelse.

6 TIPS FOR Å SKAPE JOBBENERGI SOM VARER

Så hva kan ledere gjøre for å fremme autonomi, kompetanse og tilhørighet og dermed positiv energi og vitalitet blant sine medarbeidere? Et mestringsklima kan skapes ved å: 1. Tilrettelegge for meningsfylte og interessante arbeidsoppgaver med tilstrekkelig variasjon og utfordring.

2. Gi muligheter til selvbestemmelse, medbestemmelse og valgfrihet i arbeidet.

3. Unngå å favorisere og fremheve kun talentene og de

CHRISTINA G.L. NERSTAD Professor Institutt for ledelse og organisasjon

beste. Ta vare på verdigheten til den enkelte medarbeider.

4. Evalueringer bør i større grad også skje på grunnlag av innsats, egenutvikling, mestring og kreativitet. Unngå sammenligning med kollegaers prestasjon.

5. Tilrettelegg for kunnskapsdeling og samarbeid.

6. Sett av tid til å utvikle potensialet som bor i den enkelte medarbeider.

KILDER: Ames, C. (1992). Classrooms: Goals, structures, and student motivation. Journal of Educational Psychology, 84, 261–271. https://psycnet. apa.org/doi/10.1037/00220663.84.3.261 Nerstad, C. G. L., Roberts, G. C., & Richardsen, A. M. (2013).

Achieving success at work: The development and validation of the motivational climate at work questionnaire (MCWQ). Journal of Applied Social Psychology, 43, 2231–2250. https://doi. org/10.1111/jasp.12174 Nerstad, C. G. L., Caniëls, M. C. J., Roberts, G. C., & Richardsen, A. M. (2020). Perceived motivational climates and employee energy: The mediating role of basic psychological needs.

Frontiers in Psychology, 11, 1-14. https://doi.org/10.3389/ fpsyg.2020.01509 Portrettfoto: Sonja Balci

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

39

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

Nytt fra instituttet MEET ÉMILIE LAPOINTE, THE NEW ASSOCIATE DEAN

Professor Émilie Lapointe who has worked at BI for 2 years, is the new associate Dean for MSc in Leadership and Org Psychology. She has taught courses in organizational psychology, organizational behavior, and micro human resource management in Canada, China, and Norway.

MADS NORDMO ARNESTAD ER ÅRETS BESTE BI-FORELESER

Studentorganisasjonen BISO har kåret BIs førsteamanuensis Mads Nordmo Arnestad til skolens beste foreleser.

BISO, representert av deres nasjonale leder Marius Clem og Director of Academics & Politics Siri Andrine Bakken hyller foreleseren fra institutt for ledelse og organisasjon, som til daglig jobber ved BIs campus i Bergen.

– As Associate Dean, my priorities will be to revise and improve our course offer, develop specializations, and consider if and how the MSc program can be offered at campus Bergen. We have a great team! I am looking forward to working with course responsibles, student representatives and other colleagues, says Lapointe.

Lapointe holds a PhD in Industrial and Organizational Psychology from the University of Montreal, Canada, and her current research focuses on organizational socialization, expatriate adjustment, and careers. She is taking over the position from Professor Thorvald Hærem.

– Ifølge sine egne studenter er Mads genuint opptatt av å se alle og finne nye, kreative måter å organisere den digitale undervisningen på. Studentene trekker frem hans evne til å gjøre undervisningen engasjerende, morsom og, ikke minst, lærerik, sier Clem.

Arnestad, som har vunnet både foreleserpriser på NHH og BI tidligere, sier han er både takknemlig for og overrasket over å motta årets pris.

– Digital undervisning har vært en utfordring for oss alle. Derfor er det virkelig en ære for meg å motta denne prisen og det er veldig hyggelig å få en slik positiv anerkjennelse for innsatsen jeg legger ned, sier Arnestad.

BI FACULTY AMONG THE WORLD’S MOST CITED RESEARCHERS 14 BI researchers make it into the latest Stanford rankings of top global scientists. Number of citations is a key measure of scientific quality. It indicates the impact a paper or researcher has on a scientific field.

BI’s Department of Leadership and Organizational Behaviour’s Adrian Furnham is ranked as #1 on both the list for citations throughout their career and citations only in 2019. Other colleagues from the department who made the ranking include Petter Gottschalk, Bård Kuvaas, Jonas Söderlund, Ralf Müller and Nicky Dries.

40

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

BI HAR ANSATT KULTURPROFILEN TOM REMLOV

Tom Remlov, tidligere operadirektør og teatersjef på Riksteatret, har blitt ansatt som Adjunct Executive in Residence ved Institutt for ledelse og organisasjon.

Tom Remlov har innehatt en rekke topplederstillinger i norsk kulturliv. Med ansettelsen styrker BI sitt kunnskapsmiljø innen ledelse i kreative næringer ytterligere.

– Remlov er en fremtredende lederskikkelse i norsk kulturliv og vi ser frem til samarbeidet. Han har allerede vært involvert i kurset Executive Master of Management i Teamledelse, der vi har svært gode erfaringer. Vi ser at vi kan trekke han inn i mange flere kurs og studieprogrammer fremover, sier instituttleder Øyvind Lund Martinsen.

MORTEN JUEL HANSEN AWARDED IPMA GRADUATE RESEARCH AWARD

BI’s Morten Juel Hansen has been acknowledged for his contribution to the field of international project management. Each year, the International Project Management Association (IPMA) hands out awards to graduate researchers. Juel Hansen received one of four awards for “outstanding contribution”.

The jury consisted of 21 experts and researchers in the field of project management from across the world.

Three judges or more evaluated each submission according to research problem, research processes, research results and research people.

Hansen is a PhD candidate at BI’s Department of Leadership and Organizational Behaviour. He is mostly working on project management and collective intelligence in decision making and collaboration.

HVILKE FERDIGHETER BLIR VIKTIG I FREMTIDEN?

I konkurransen med kunstig intelligens og roboter har vi mennesker et sterkt fortrinn: følelser. BI-forsker og psykolog Per-Magnus Thompson mener at emosjonelle ferdigheter blir ekstra viktig i fremtiden. Sammen med Kathrine Aspaas, finansjournalisten som nå er emosjonell styrketrener på heltid, er han gjest i podkasten Oppgradert. De to deler tips om hvordan du kan bli god på følelser.

Episoden «Følelser er fremtidens viktigste ferdighet» er tilgjengelig på Spotify og bi.no/oppgradert.

41

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

LEADERS WHO NEVER STOP LEARNING ARE LEADERS WHO

NEVER STOP

EVOLVING

42

LEADERSHIP MAGAZINE 2021

PREPARE FOR THE FUTURE WITH OUR EXECUTIVE MBA Read more at bi.edu/emba

43