Nr. 1–2017
Communication for Leaders
9 COMMANDMENTS OF EXCELLENT COMMUNICATION 12
DEN LURE, PRAGMATISKE LEDERHELTEN
16 20
TILLIT I FRITT FALL
BEING SUCCESSFUL IN SOCIAL MEDIA
22
SLIK AVSLØRER DU PROPAGANDA
BI Communication for Leaders nr. 1-2017
Readers will learn how digitization impacts the workplace through new ways of working, how breaking the rules is necessary for social media success, and our partner Gassnova contemplates how digitization is influencing hers and others’ communication departments.
Peggy Simcic Brønn
Shaping the future of corporate communication Welcome to the summer 2017 edition of Communication for Leaders. In this edition we bring you a potpourri of articles for your discerning palate. However, there is a red thread as most of the articles have something in common; they are related to communication and leadership.
More articles explore leadership: from tips for good leader communication to stating that leadership is communication. We offer you a very different look at different types of leaders, one seen through the eyes of Greek mythology. Readers are also given nine commandments to follow if they want excellent communication departments.
Hva er dine største utfordringer? Vi brenner for å utvikle ny kunnskap i internasjonal toppklasse. Denne kunnskapen deler vi med deg gjennom magasinet Communication for leaders. Vi håper at det kan hjelpe deg til å gjøre en enda bedre jobb.
We use this opportunity to invite you to join us on October 26, as the Centre for Corporate Communication celebrates 10 years of shaping the future of corporate communication in Norway. We could not have done it without our partners, and we will use this full day seminar to thank them and to share our experiences as we examine the past and explore the future. A full program and invitation will be sent after the summer holidays. In the meantime, please put this important date in your calendars to celebrate corporate communication in Norway.
Trust is a key feature of leadership and leading. However, trust is at an all-time low for society’s institutions, as noted in an article exploring Edelman’s Trust Barometer and what its 2017 results mean for organizations. Trust is also critical for the public sector, who have designated their websites as the primary channel of communication with
Peggy Simcic Brønn, Professor and Director Centre for Corporate Communication www.bi.edu/ccc
Jeg har lyst til å takke alle dere som har gitt tilbakemeldinger om magasinet. Det inspirerer oss til å fortsette å utvikle ny kunnskap som er relevant for ledere i både næringsliv og offentlige virksomheter.
‘Executive Short Programe’ i PR analytics,. Vi kunne også feire først gangs gjennomføring av Executive Master of Management programmet i ‘Creative Industries Management’. Vi er stolte av alle studentene som fullfører bachelorgraden sin i PR og markedskommunikasjon. Gratulerer til dere.
Takk også til dere som har invitert oss til å holde foredrag på konferanser og i organisasjon. Jeg har stor tro på at nye ideer skapes i møtet mellom akademikere og praktikere. Vi ønsker å bidra til bedre kommunikasjon, bedre ledelse og bedre beslutninger.
Gillian Warner-Søderholm
citizens. But are these websites effective in building trust?
Vi vil gjerne høre mer fra deg: Hva opplever du som de største utfordringene i din rolle som leder og/eller kommunikasjonsmedarbeider? Kanskje kan vi gå sammen om å finne frem til nye svar basert på vitenskapelige metoder? Våren 2017 har vært et spennende halvår for instituttet vårt. Vi lanserte vårt første
2
Vi jobber nå med oppstarten av Master of Management program ‘Communication for Leaders’ til høsten: https://www.bi.no/studier-og-kurs/kurs/ masterprogram/communication-for-leaders/ Kanskje møtes vi der? På de neste sidene kan du lese utvalgte smakebiter fra fagmiljøet vårt. God lesing! Gillian Warner-Søderholm Førsteamanuensis og instituttleder Institutt for kommunikasjon og kultur Handelshøyskolen BI
Communication for Leaders Nr. 1-2017
Innhold: CORPORATE COMMUNICATION Nine Commandments of Excellent Communication ______________________________________________________4 How Digitization Changes Corporate Communication __________________________________________________ 6
COMMUNICATION FOR LEADERS Ledelse er kommunikasjon___________________________________________________________________________________ 8 Ti råd for kommunikasjon i ledelse__________________________________________________________________________ 10 Den lure, pragmatiske lederhelten___________________________________________________________________________12
TILLIT Tillit i fritt fall____________________________________________________________________________________________________16 Stoler på kommunens nettsider_____________________________________________________________________________18
SOCIAL MEDIA Being Successful in Social Media Means Breaking the Rules____________________________________________20
PUBLIC RELATIONS Slik avslører du propaganda_________________________________________________________________________________ 22
EMPLOYER BRANDING Using New Ways of Working to Attract Millennials_______________________________________________________ 24
Communication for Leaders Nr. 1-2017. Published by Centre for Corporate Communication and Department of Communication and Culture at BI Norwegian Business School. Editor: Audun Farbrot, Head of Science Communication, Corporate Communications and Public Affairs, BI Norwegian Business School E-mail: audun.farbrot@bi.no Telephone: +47 46 41 02 30.
3
Communication for Leaders Nr. 1-2017
Nine Commandments of Excellent Communication An excellent communication department is dependent on ambitious professionals working in influential departments in connected organisations. What is important for building and leading an excellent communication department? A new book based on ten years of empirical data collected from more than 21,000 communication professionals across Europe provides an answer. We have developed a new comparative excellence framework to identify dimensions of communication excellence.
THREE LEVELS OF EXCELLENCE
Excellence in communication is multidimensional. This is why leaders have to focus on three interdependent levels. An excellent communication department is dependent on ambitious professionals working in influential departments in connected organisations. On each level, three key characteristics can be identified. When turning those indicators into requirements then nine commandments of excellence emerge. Only simultaneous
efforts at all three levels can produce optimal results.
CONNECTED ORGANISATIONS
Organisations that nurture excellent communication departments are usually globalised, mediatised and reflective. 1) Globalisation is not an expression of size, as digital technology allows even the smallest organisations to operate globally. Globalisation is much more an expression of openmindedness and humbleness: organisations today, at least potentially, compete with others wherever they are in the world, so they have to be observant and globally connected to be able to understand what goes on. 2) Mediatised means that organisations understand that the reality they are facing is constructed and influenced by communication. Organisations are therefore dependent on communication. They use communication not only for messaging but also for listening. Organisations themselves are communicatively constructed, they exist in communication and this communication materialises
4
Professor Ansgar Zerfass E-Mail: ansgar.zerfass@bi.no
in media. Traditional mass media still hold significant power in the world. Collaborating with journalists (so-called earned media) and using advertising (paid media) is a key feature of successful organisations. But social platforms online (shared media) and corporate channels (owned media) are gaining in importance. 3) Reflective organisations are those that understand that they are dependent on many stakeholders for their success or failure and that they have to be able to observe or look back on themselves through their own eyes. Reflection and adaptation to ever changing environments may be the most important characteristics of modernity and communication.
INFLUENTIAL COMMUNICATION DEPARTMENTS
Communication departments must be influential to matter and have an effect. 4) Embedded communication departments fit in organisations where they can have the highest impact: they are very close to top management and are therefore able to
Communication for Leaders Nr. 1-2017
INFLUENTIAL DEPARTMENTS
CONNECTED ORGANISATIONS 1. Globalised 2. Mediatised 3. Reflective
4. Embedded 5. Datafied 6. Strategised
AMBITIOUS PROFESSIONALS 7. Sagacious 8. Linked 9. Solid
COMMUNICATION EXCELLENCE Nine commandments of excellent communication
affect decision-making, and they are well connected to other functional departments, like human relations, marketing, operations, sales, etc., to enable synergies and mutual learning. Communication must be embedded in every activity an organisation makes. 5) Datafied means that communication departments today are as much about numbers as they are about people. Long gone are the times when ‘people who liked people’ went into public relations and those that liked numbers went to finance. Practitioners must understand how to collect, analyse and use data, as much as finance people must understand why numbers are collected and how they should use them and with what effect. 6) Strategised means that communication departments will only have a real impact on organisational success when their activities are clearly aligned to overall goals. A decade of empirical research shows that this is still the most important issue communicators face: how to link communication to organisational strategies.
AMBITIOUS COMMUNICATION PROFESSIONALS
Without personal drive and motivation, the search for excellence is void. 7) Sagacious professionals are knowledgeable, demonstrating reflective wisdom as well as shrewdness and at times applying appropriate mental discernment. Professional communication is at the intersection of business and social sciences, and appropriate appreciation of both is a necessary condition for any communicator. 8) Linked professionals are personally and professionally networked individuals who understand the importance of collaboration with colleagues through mentoring and mentorship. They must develop and nurture interpersonal relationships with their colleagues above, parallel and below them. 9) Last but not least, solid professionals are driven by personal, organisational and professional ethics and frameworks. In a world of declining trust in organisations, it is important to start building respect and reliability of communicators at the interpersonal level. This creates the ground for excellent
5
communication departments that can help organisations overall to rebuild public confidence and trust without which success is not sustainable.
REFERENCE:
Tench, R., Verčič, D., Zerfass, A., Moreno, A. & Verhoeven, P. (2017). Communication Excellence – How to Develop, Manage and Lead Exceptional Communications. London: Palgrave Macmillan. Order the book at www.palgrave.com and get 20% of until July 28, 2017 with this code: PM17TWENTY
Communication for Leaders Nr. 1-2017
How Digitization Changes Corporate Communication How will digitization influence the corporate communication profession? We see five areas worth contemplating.
Torund Bryhn, Director of Communications and Government Relations, Gassnova E-mail: tb@gassnova.no
fectively, we have meetings around social platforms such as conferences, forums and seminars with follow-up conversations on email, Twitter and Facebook. Showing interest and engaging in what matters to the stakeholder on social media we see as the best way to strengthen relationships. This can be sharing and liking what they post on social media, but more importantly engaging with them in conversation on Twitter and Facebook. 2. Paradigm-shift from engaging a few stakeholders to mass-stakeholder engagement and mass-personalization. The other change we are seeing is an increase in stakeholders we need to engage. In the past, we sought to influence the few, who then influenced the many. Now, we must influence almost everyone. A mobile user is now their own media house pushing out information that can help or hurt the organization with just a tweet. Stakeholders are more empowered, emboldened and organized. As such, the expectation is to engage stakeholders at scale, while maintaining a trusting and personal relationship with them. We now have to be
great relationship builders and need to know everyone from journalists, NGOs, academia, government, editorial boards, and bloggers/ social media experts 3. The new age of transparency and conversation. Communication professionals can no longer rely on pushing a campaign, image or message to create an impression with impact. We need to engage in honest and transparent conversations in order to be heard. Transparency and the demand for conversations in real-time adds pressure and puts demands on communication professionals to be prepared and ready at all times to manage a potential issue raised by a stakeholder. This is why it is necessary to have a framework of rules that ensures accountability, fairness, and transparency in a company’s relationship with all stakeholders (financiers, customers, management, employees, government, and the community). 4. Demand for hard data. Corporate leadership wants and expects more hard, data-driven, sophisticated communications measurements from the corporate communications office. The C-suite
Today’s buzzword is digitization. We are living in an age where internet of things, virtual reality, 3-D printing, robotics, and automation are integral parts of our society and of the communication profession. How digitization will influence the corporate communication profession is obviously worth pondering. At Gassnova, we see the importance of continual learning and this year we invested a substantial amount of time and resources on listening, learning and dialoguing with academia, media strategists and leading bloggers. Inspired by these conversations and the 2016 reports from the Arthur Page Society (APS), we see five areas worth contemplating as digitization takes a larger place in our organization. 1. The shift from one-to-one to one-to-many conversations. The new way of conversing is setting new standards on to how to converse with, cultivate and manage stakeholders. Traditional meetings using one to two hours are too time consuming and too one-dimensional. To engage more stakeholders more ef-
6
Communication for Leaders Nr. 1-2017
expects high-resolution measurements including monitoring, measuring, and providing 360-degree interpretations and analyses of stakeholders and the company brand. The corporate communications department has to master the world of big-data with its specific application to provide rich insights and foresight for the organization. The demand to respond in real-time requires some kind of software solution as it is impossible without an automated service. We are currently working with the IT department to review our current systems and set our sights on finding solutions and processes that help us leverage the data coming through our office to understand our stakeholders, messaging, and issues in a real-time manner. The goal is ensuring that we stay one step ahead in a smart way. We do not want a system that is too big and does not fit the culture of the organization. We must find a solution that helps capture the right data to provide the right analyses toward the right target with the right effect in a cost effective manner. 5. The importance of going back to basics.
We never forget the importance of a sound strategy and a good story line. As Michael Wolff coined a decade ago in the Entertainment Economy, all businesses, even banks and academia will need to be entertaining to thrive. We are required in some manner to entertain/delight our stakeholders so they will support our cause, or buy what we are selling. The best solution to penetrate the noise of information is to have a good story based on the company strategy – know your audience, purpose and goal. At Gassnova our number one focus is developing our storyline. We have engaged with research organizations like BI’s Centre for Corporate Communication for assistance along with other key stakeholders to help us develop our story. Digitization may demand a greater knowledge of technology from communication professionals, but the knowledge of effective communication is also imperative. Even Silicon Valley is starting to recognize this. Known for hiring predominantly engineering and tech-degreed personnel, large tech-companies are now prioritizing crea-
7
tive liberal arts majors. They are finding they need these graduates’ untechnical ability to “connect with end users and figure out what they want.”
REFERENCES:
• Arthur Page Society, 2016, The New CCO: Transforming Enterprises in a Changing World, http://www.awpagesociety.com/thought-leadership/the-new-cco-transforming-enterprisesin-a-changing-world. • Anders, G. (2015), That ’Useless’ Liberal Arts Degree Has Become Tech’s Hottest, Forbes, 17 August, https://www.forbes.com/sites/georgeanders/2015/07/29/liberal-arts-degreetech/#1238d19745d2 The Norwegian government established Gassnova to facilitate the Norwegian State’s participation in carbon capture and storage (CCS) projects so as to provide maximum benefit for the State or State-owned entities. Gassnova is partner of the Centre for Corporate Communication.
Communication for Leaders Nr. 1-2017
Ledelse er kommunikasjon Du kommer lenger med klok kommunikasjon enn kommando hvis du skal lykkes med å skape resultater gjennom andre. Hvor viktig er det for en leder å være god på kommunikasjon? Er det ikke tross alt viktigere å bruke tid på å ta de rette beslutningene enn å snakke om dem? Kan du ikke bare overlate kommunikasjon til dem som er eksperter på slikt?
overlater spørsmål om teknologi og IKT til egne fageksperter. Det er selvfølgelig smart å diskutere og sparre med dyktige rådgiverne, men du skal ikke overlate lederansvaret til dem, enten det handler om kommunikasjon eller teknologi.
Ledelse handler om å gjøre ting gjennom andre. Da er det ganske underlig at ledelsesteorier forteller så lite om hvordan du skal få medarbeiderne til å gjøre som du ønsker. For det skjer ikke alltid av seg selv. Selv den smarteste beslutning løper en betydelig risiko for ikke å bli omsatt i praktisk handling.
Det er minst to grunner til at du selv skal ta ansvar for din lederkommunikasjon (gjerne med råd fra andre): 1. God kommunikasjon starter med gode beslutninger.Kommunikasjonsdirektører har (ennå) ikke lykkes med å spille en avgjørende rolle når strategiske beslutninger skal fattes. Det gjelder selv om de har fått innpass i ledergruppen. Det kan bety at den som skal ta hånd om kommunikasjonen, ikke nødvendigvis føler et ekte eierskap til beslutningen. Ledelse og kommunikasjon må spille klokkerent sammen. 2. Kommunikasjon er kanskje ditt viktigste ledelsesverktøy. Den beste form for ledelse i vår tid legger hovedvekten på å være relasjonsorientert og endringsorientert, anbefaler professor Øyvind L. Martinsen ved BI. Kommunikasjon er nøkkelen til å utvikle gode relasjoner og til å lykkes med å skape resultater gjennom andre. Klok kommunikasjon øker sannsynligheten for at beslutninger settes ut i livet. Kommunikasjon er et ord som har kommet til oss fra det latinske begrepet communicare, som betyr å gjøre felles. Skal du lykkes med å gjøre noe felles, er det sjelden effektivt bare å gi en ordre om hva som skal gjøres, og tro at ting skjer.
IKKE DET SAMME HVORDAN DU SIER DET
Det samme budskapet kan presenteres på mange forskjellige måter, med ulike effekter. Det gjelder også i ledelse. Du kommer lenger med klok kommunikasjon enn med kommando gjennom organisasjonshierarkiet. “Uten kommunikasjon kan ikke ledelse finne sted. Ledelse og kommunikasjon er så tett sammenvevd at ledelse kan sies å være en egen form for kommunikasjon”, hevder Jan Ketil Arnulf, som er professor i ledelse og organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI. Ledelse er altså kommunikasjon selv om lederen ikke alltid er seg det bevisst. Da fremstår det som et paradoks at ikke kommunikasjon har en mer sentral plass i lederutdannelse og i programmer for lederutvikling. Mange ledere velger å delegere bort kommunikasjonsoppgavene til kommunikasjonsrådgivere på samme måte som de gjerne
DITT VIKTIGSTE LEDELSESVERKTØY
DET VERSTE MED JOBBEN
Når ledere blir bedt om å vurdere sin lederstil
8
Fagsjef forskningskommunikasjon Audun Farbrot E-post: audun.farbrot@bi.no
og medarbeiderne vurderer den samme lederen, er det bare mellom fire og seks prosent overlapp. Ofte tror lederen bedre om seg selv enn medarbeiderne synes det er grunn til. Mellom 65 og 75 prosent av medarbeiderne i en hvilken som helst organisasjon forteller at det verste med jobben er deres nærmeste leder, viser forskningsstudier. Det er de ydmyke lederne som lykkes best med å motivere sine medarbeidere.
EVNE OG VILJE TIL Å LYTTE
Kommunikasjon forutsetter at du som leder både kan og vil lytte til medarbeiderne dine. Da vil du etter hvert klare å fokusere på og bedre ta i bruk deres sterke sider. Du vil også bli flinkere til å støtte opp under deres måloppnåelse. Det vil kunne gjøre deg tryggere til å oppmuntre medarbeiderne til å ta initiativ og selv vurdere hvordan oppgavene best kan løses. Du vil også lytte til og involvere medarbeiderne dine før du fatter de retningsgivende beslutningene. Du skal ikke se bort ifra at det både kan gjøre beslutningene bedre og lettere å omsette i handling. Du vil også bli flinkere i å ta medarbeiderne dine på fersken til å gjøre en god jobb, og fortelle dem det der og da og ikke vente til den årlige medarbeidersamtalen. Alt dette er kjennetegn på det som gjerne kalles for myndiggjørende ledelse (empowerment). Ta sjansen på å erstatte kommando med klok kommunikasjon.
REFERANSE:
Artikkelen er først publisert i Kapital nr. 8-2017.
Communication for Leaders Nr. 1-2017
9
Communication for Leaders Nr. 1-2017
Ti råd for kommunikasjon i ledelse Hvordan bør ledere kommunisere for å få gjennomslag på tvers av kulturer? Her er ti råd basert på forskning og erfaring. Ledelse handler om å våge. Det handler også om å ha evnen til å kommunisere på tvers av kulturer. Og det handler om finne løsninger på situasjoner du møter. Stress er noe du selv lager når du velger å ikke håndtere en situasjon. Det handler i høy grad om måten du velger å kommunisere på. Tenk hver gang over hva som er formålet med kommunikasjonen før du åpner en dør, ringer til noen eller sender en epost. – Vil jeg inspirere? konkludere? belære? anmode? varsle? Hva vil jeg i dag? Hver morgen må vi tenke over hva vi ønsker å oppnå og hvordan. Tenk også litt på hvor velsignet man egentlig er. Nylig ble jeg invitert til møtearenaen Kvinneplassen i Rogaland for å gi praktiske råd til kvinner som ønsker å lykkes som ledere. Rådene er like aktuelle for menn som for kvinner. De baserer seg både på forskning, men også på min praktiske erfaring som leder. 1. Våg å lede. Vær trygg på hvem du er – hver dag. Våg å gjøre en forskjell. Ikke vær en leder som bare følger strømmen for å unngå konflikter og utfordringer – våg å lede strategisk for å kunne gjøre en forskjell og hjelpe din organisasjon til å nå sitt fulle potensiale. Ha tillit til deg selv som leder.
2. Vær synlig – ta kontakt – vær engasjert. Vær en leder som går rundt og har meningsfulle samtaler med alle i ditt team, hver uke. Vær nysgjerrig og engasjert som leder. 3. Ledelse er god kommunikasjon, og god kommunikasjon gir god ledelse. God dialog, med respekt for den kulturelle settingen du arbeider innenfor, skaper den beste form for ledelse. 4. Stress kommer ikke fra eksterne henvendelser, men fra deg selv. Knekk koden i hvordan du velger å takle stressende faktorer. Ta ansvar for dine og andres situasjon og følelser. Hvordan du håndterer en situasjon vil definere hvordan du leder i enhver kultur. Ta deg tid til å håndtere hendelser godt. Bruk mindfulness, fokus, tenk rolig på alle valgmuligheter – du har alltid mer enn ett alternativ – å finne disse alternative løsningene vil hjelpe deg å snu endringsledelsesenergien til positiv energi. 5. Ikke pakk ting inn. Vis trygghet, høy status, saklighet, medmenneskelighet og empati – men ”si det som det er”. Vær genuin, hold deg engasjert, men samtidig tydelig i alle dine beskjeder. Ikke utsett vanskelige samtaler: du har et mandat om å lede din organisasjon mot å nå sitt fulle potensiale – så vær den beste lederen du kan. 6. Vær bevisst på hvilken atmosfære du skaper i et rom. Tenk på hvilken stemning du ønsker å skape.
10
Førsteamanuensis Gillian Warner-Søderholm E-post: gillian.warner.soderholm@bi.no
Vil du ha et seriøst møte? Med en inspirerende tone? Eller et motiverende miljø? 7. Skriv eller ring aldri noen mens du er sint. Send voicemail / e-post kun til deg selv istedenfor – ta deg et ”cool-off” døgn. Ta deg tid til å ta et skritt tilbake. Ikke alle eposter trenger svar. Våg å ta deg tid til å reflektere og lede, og snu negativ energi utløst av et mulig kulturkræsj. 8. Jobb med din egen trygghet. Vær stolt over hvem du er og den rollen du har i organisasjonen. 9. Øk dine refleksjonsevner ved å lære hver dag fra egen erfaring. Våg å innse når du tar feil og når du kunne gjort ting annerledes – deretter gjør tingene annerledes neste gang for å nå ditt fulle potensiale. Aldri anta – spør, reflekter, lær og bli bedre hver dag. 10. Bruk din egen ‘gylne beskyttelsesvest’. Forestill deg at du bærer en gyllen beskyttelsesvest hver dag, som stopper negativ energi skutt mot deg for å påvirke din drivkraft og positive energi – uansett hvilken kulturell setting du arbeider innenfor.
REFERANSE:
Warner-Søderholm, Gillian: Å våge å lede: 10 tips til kvinner som leder på tvers av kulturer. Foredrag på Kvinneplassen i Rosenkildehuset 31. mai 2017.
Communication for Leaders Nr. 1-2017
11
Communication for Leaders Nr. 1-2017
Den LURE, pragmatiske lederhelten Odyssevs seiler inn som en ny type helt. Han er ikke muskelkraft, men hjernemasse. Han bruker list og praktisk fornuft. Odyssevs forteller at han seilte fra Troja med sitt mannskap og sine båter. Krigen var over og byttet om bord. Han seilte ikke lenge før gudene blåste hans skip på ville veier. Han havner i kyklopenes land. Her bor forferdelige kjemper. Kykloper har bare et øye midt i pannen. De er ville og eier ingen lover eller orden. Enhver gjør som han vil med sin hustru og sine barn, og ingen bryr seg om andre. Odyssevs går i land med et lite følge for å sanke forsyninger, for området bugner av korn, druer og småfe. Men han går også i land for å se hvordan et slikt folk lever.
MØTER DEN JÆVLIGSTE AV KYKLOPENE
Han kommer til å møte den største og jævligste av alle kyklopene: Polyfemos. Denne kyklopen har i all ettertid stått for den ytterste råskap og ondskap. Da Primo Levi diktet Odysseen inn i sine erindringer om Holocaust gjenoppstod kyklopen som brunsvart fascisme uten skånsel eller medynk. I George Clooneys film O Brother, Where Art Thou? spiller John Goodman kyklopen som en slafsende, mannevond bibelselger med lapp over det ene øyet.
Odyssevs og hans lille følge finner fram til kjempens hule. Hulen er tom, men fylt med mat. Det hviler en kvalmende og intens ro inne i hulen. En katastrofe venter på å skje. Hulens herre kan vende tilbake når som helst. Mennene trygler Odyssevs om å ta med seg hulens forråd av oster og mat og skynde seg tilbake til skipet, men Odyssevs har ikke kommet så langt for ingenting. Han vil se kyklopen. Og det får han til gagns. Den enøyde kjempen tramper inn i hulen med hele sin saueflokk. Han sperrer inngangen med en kampestein før han melker sine dyr. Plutselig oppdager kyklopen grekerne. Han vurderer dem nøye, kaldflirer og spør med utilslørt djevelskap om hvor deres skip er. Odyssevs aner fare på ferde og slår en skrøne om at skipet deres knustes mot klippene, og de er de eneste overlevende. Hvis kyklopen akter Zevs’ formaning om å behandle gjester godt, så gir ham dem mat og gaver på reisen videre.
HJERNEMASSEN FLYTER
Men kyklopen bryter alle konvensjoner og guddommelige påbud, og gulper ut hatsk forakt
12
Høyskolelektor II Steinar Bjartveit E-post: steinar.bjartveit@bi.no
mot Zevs. Kyklopene er sterke nok i seg selv. De er Poseidons barn. De trenger ikke frykte Zevs’ sinne eller lynglimt. Og så griper han to av Odyssevs’ menn, kakker deres hoder mot klippegulvet så skallene knuses, og hjernemassen flyter ut. Han river lemmene av kroppene og spiser menneskekjøtt, bein og innvoller. Han skyller det ned med hjemmelaget vin, legger seg på ryggen, raper og sovner.
EN PLAN GRYNER
Skrekkslagne sitter Odyssevs og hans følge tilbake. De kommer seg ikke ut. Hvis de våger å angripe kyklopen, hjelper det lite å lykkes. De vil forgå inne i hulen, for ingen klarer å flytte kampesteinen som dekker inngangen. Alternativt kan de bli spist en etter en mens de venter på en sjanse til å slippe ut. ”The man of twists and turns” snur og vender på den forferdelige dilemmaet de har havnet i, og en plan gryner. Han kan ikke unngå at kyklopen neste morgen fortærer to til av hans kamerater, men mens kjempen beiter sine sauer, så
Communication for Leaders Nr. 1-2017
spisser Odyssevs og hans menn en trestamme de finner inne i hulen. Kyklopen vender tilbake etter dags arbeid, åpner hulens inngang og eter to menn til som middagsmat. Og med ett opptrer Odyssevs totalt annerledes. Borte er den hardføre krigeren, fremme er den smigrende tjeneren. Har den godeste kyklopen lyst på litt vin som grekerne hadde med seg i reisetaskene? Ja, takk. Kyklopen beljer ned tre store begre. Vinen er søt og særdeles alkoholholdig. Det tar ikke lang tid før kyklopen slører stemme og uttale.
SPYR UT MENNESKEKJØTT
Med kyklopisk dobbeltsyn, som i dette tilfelle
ville vært normalt syn for oss mennesker, måler han Odyssevs og spør: hva heter du? ”Ingen”, svarer Odyssevs. Det er navnet som han går ved både ute og hjemme. Har mon tro kyklopen en gave å gi til Ingen? Gaven min er at jeg spiser deg til sist, brøler kyklopen. Og så spyr han ut menneskekjøtt og vinsøl før han faller om i den dypeste fyllesøvn. Lynsnart svir Odyssevs og hans menn den spisse trestammen i bålet til tippen er glorød. De løfter stammen over den sovende kyklopen og kyler spissen ned i kyklopens øye. Det hveser som glovarmt stål i kaldt vann. Kyklopen rykker til og skriker ut om hjelp. Andre kykloper kommer ilende til hulen. De står på utsiden og roper ut bak kampesteinen om det er noen
13
som gjør ham skade eller vold. Kyklopen brøler ut i smerte: Ingen gjør meg vondt med sin list. Hvorpå hans enøyde slektninger svarer at hvis ingen gjør ham vondt, så går det bra. De lunter tilbake til sine huler. Kyklopen raser blindt rundt i hulen. Han griper etter Odyssevs og hans følge, men hendene slår ut i løse luften. Til slutt fjerner han kampesteinen og setter seg i inngangen. Ikke et eneste menneske skal slippe ut av hulen hans, selv om han ikke kan se dem. Han rører alle dyr som passerer ham for å gå ut på beite. Han stryker sauene over ryggen. Så Odyssevs, rådsnar som alltid, utnytter nettopp dette. Han binder sine menn fast til
Communication for Leaders Nr. 1-2017
annet. Her er ikke muskelkraft, men hjernemasse. Her er ikke rett på, men omveier. Her er ikke bank, men ord. Polytropos, asså. Det dukker opp en ny type helt. Der hvor Homers bok Iliaden handler om Akillevs’ mot og hvordan Akillevs’ raseri driver ham til grunne, så handler Odysseen om Odyssevs’ kløkt og hvordan hans smarte grep fører ham hjem.
EN LURING SOM LEDER
buken på store sauer og flanker hver innbundne sau med to sauer til. Hvert trekløver av sauer passerer kyklopen med sin last uten at kjempen oppdager lasten de skjuler. Til slutt knyter Odyssevs seg selv fast til undersiden av den største bukken han finner. Han holder seg fast i ullen og glir forbi den ondsinnede, forblindede kjempen som vokter utgangen. Og ute i solskinnet løper de ned til skipet og til frihet.
TROLLBINDER TILHØRERNE
Legg merke til historien Odyssevs forteller. Det er hans første store fortelling ved Alkinoos’ hoff. Selvfølgelig trollbinder han tilhørerne, den gang da og i alle hundreårene som har fulgt siden. Det er noe allmennmenneskelig og beundringsverdig ved Odyssevs’ beretning. Han trenger ingen superkrefter eller guddommelig bistand for å seire over monsteret. Han bruker det mest menneskelige av alle ting for å vinne. Han bruker fornuften, men ikke skoleflink fornuft eller Mensa-klubb fornuft. Odyssevs anvender listig og praktisk fornuft. Kanskje derfor beundrer vi ham umiddelbart. Fordi dette er en helteegenskap vi alle kan eie. En slik fornuft er menneskets adelsmerke. Det skiller oss fra dyrene, men så beseirer han da også et beist.
Den heltetypen Odyssevs legemliggjør, kalles i sagn og eventyr for trickster. Det er en luring, ofte en skøyer, som forstår mennesker og sosiale spill. Tricksteren manøvrerer og manipulerer. Han kan være godsinnet eller ondskapsfull. Framfor alt er han en bakspiller som får andre til å bevege seg. Tricksteren er sjakkspilleren, aktørene er brikkene. I legender kjenner du tricksteren igjen som Loke i norrøn mytologi, Jakob i det gamle testamentet eller reven i norske folkeeventyr. Carl Gustav Jung mente tricksteren var en arketype, en medfødt tendens til å lese verden på en bestemt måte. Du ser tricksteren der ute, akkurat som du ser vismenn og madonnaer. Derfor finner du tricksteren også igjen i moderne litteratur og filmer, enten vi snakker om Snurre Sprett eller Ocean’s Eleven. Med Odyssevs tar tricksteren steget ut av birolle-listen og blir hovedrolle i fortellingen. Han blir en ny helt som vitner om et farvel til våpnene og heroiske krigere, og et velkommen til fornuften og sivilisasjonen.
SJOKKERENDE MESTERVERK
Med Niccolò Machiavelli blir tricksteren et lederideal. I sitt sjokkerende mesterverk Fyrsten bryter Machiavelli med alle ideelle forestillinger
EN ANNERLEDES HELT
Disse kvalitetene gjør Odyssevs annerledes enn andre greske helter. Akillevs blir den klare motsatsen. Akillevs som glitrer med sin styrke og sitt mot. Ingen kriger kan måle seg med ham. Putt Akillevs inn i kampens hete, og han rydder plass med hugg og slag. Blod dekker marken, og fienden faller i hundre meters omkrets. Muskler og lær, stål og svette. Da Brad Pitt legemliggjorde Akillevs i filmen Troy, var i alle fall en halvdel av befolkningen tilfreds med rollevalget. For slik skal skikkelige helter se ut og oppføre seg. Til og med Jan Eggum lengter tilbake til ordentlige helter og arkaisk tid, noen lysår før onkel Lauritz forsvant. Og så kommer Odyssevs og tilbyr noe helt
14
om lederskap. Han fnyser av naive oppfatninger om det gode i mennesket, og han frykter ledere som styrer etter et sånt grunnsyn. De kan gjøre mer skade enn gavn. Det er ikke så at Machiavelli mener at mennesket er ondt. Han mener at mennesket er godt og ondt, og kanskje framfor alt at vi er litt kortsiktige og selvopptatte. Mennesket kan jobbe for felleskapets beste, men vi styrer mest etter egeninteresser. Derfor mener han ledere bør ta hensyn til det i sitt lederskap, og derfor kalles han realpolitikkens far. Således har Machiavelli fått et ufortjent dårlig rykte. Fyrstens store spørsmål er: Hvis dette er mennesket, hvordan skal du da lede? Og Machiavelli vet svar. Lederidealet bør være kentauren, fabeldyret som er halvt menneske, halvt hest. Metaforen er mer kompleks enn du skulle tro. Det menneskelige står for renessansens humanistiske grunnlag. Machiavelli forkaster ikke dette. Men det dyriske må også til, ellers vil du forgå som leder blant alle de som ikke er gode. To dyr trekkes fram, to kvaliteter innpodes som lederegenskaper: Løven og reven. Løven gir umiddelbart mening for de fleste. Ledere skal være modige og sterke. Vi ønsker ikke feige skikkelser som viker unna vanskeligheter, eller nølende skygger som lar mulighetene gli forbi. I all tid har vi elsket han- og hun-løver som raser regalt og rivende gjennom villskapens jungel. Løven meisler inn symbolet om lederskap. Bare ta en titt på kongehusenes våpenskjold. Men reven? Hvor mange kongelige slott smykkes med spiss snute og hvit haletipp? Nei, det nærmeste du kommer, er adelig revejakt.
Communication for Leaders Nr. 1-2017
Her gjør de da feil, i følge Machiavelli. Skal du jakte reven, så må det være for å vinne dens egenskaper, ikke for å rive den i filler. For reven lykkes best, mens løven sliter ut både seg selv og andre med sine evinnelige brøl og enfoldige riv-i-hjel taktikk. Nesten som Akillevs går til grunne i sitt eget raseri. Vi trenger løven og dens styrke for å skremme ulvene bort, men vi trenger reven for å unngå farer. Nesten som Odyssevs manøvrerer forbi monstre og fristelser på veien hjem.
SLÅR ALLE I LUR TAKTIKK
Machiavellis rev ligner på Odyssevs. Faktisk, Odyssevs er Machiavellis ideal mer enn Cesare Borgia som ofte trekkes fram. Ta en titt på Monteverdis opera-versjon av historien, Il ritorno d’Ulisse in patria. Der levnes ingen tvil. Ulysses/Odyssevs slår alle i lur taktikk og slue bedrag. ”The man of twists and turns” fyller alle Machiavellis revekriterier. Han leser konfliktfylte landskap godt og blir verken sta eller godtroende i sine konklusjoner. Han har en
sunn skepsis til det han ser og tar ikke for gitt det han hører.
tider, men mer konsentrerer seg om det aktuelle problem her og nå.
Som Machiavelli selv påpeker, så kan alle se, men få kan røre. Og ”twists and turns” borger i seg selv for en fleksibel og adaptiv tilnærming til å møte utfordringene. Her finnes ingen suksessoppskrift som gjentas til det kjedsommelige, ei heller prinsipper som opphøyes til katolske katekismer. Machiavellis rev og Odyssevs er i bunn og grunn ytterst pragmatiske.
Den som likner mer på Harvey Keitls rollefigur i Pulp Fiction, når han banker på døren til fortvilte Samuel Jackson og John Travolta, og med beroligende ord sier: ”I’m Winston Wolfe. I solve problems.” Sånn der omtrent. Lik som Odyssevs.
DEN PRAGMATISKE LEDER
Alt er ikke mulig, men mye er mulig hvis du bare venter på den optimale match mellom situasjonens krav og dine evner. Derfor må du som reven ha flere utganger og være en utholdende liten spissnute og vente på balansepunktet når du kan ha størst gjennomslag.
REFERANSE:
Steinar Bjartveit: Odyssevs. Fagbokforlaget, 2016.
Interessant nok har ledelseslitteratur tonet ned de svettvåte drømmene om visjonære ledere med store, hårete mål. Den pragmatiske lederen blir like gjerne trukket fram. Den som ikke bryr seg så mye om store ord og gylne
Join us 26 October to celebrate the 10th Anniversary of BI’s Centre for Corporate Communication. A full day reflecting on corporate communication: where we were, where we are and where we are going. Invitations and program will be sent after summer.
15
Communication for Leaders Nr. 1-2017
TILLIT i fritt fall Er det omdømmet som blir skadelidende når en organisasjon ikke lever opp til forventningene? Eller er det tilliten til organisasjonen?
Professor Peggy Simcic Brønn E-post: peggy.bronn@bi.no
I likhet med omdømme kan det ta mange år og kreve store ressurser å bygge opp tillit. Selv om det skal noe til å ødelegge den, kan det ta lang tid og kreve enda større ressurser å gjenopprette brutt tillit. Det gjelder også for omdømme.
kelse der de måler tillit i 28 ulike land. I dette tillitsbarometeret, Trust Barometer, blir personer med høyere utdanning og inntekt (blant de 25 prosent som tjener mest) spurt om de stoler på at organisasjoner gjør det de skal.
villige organisasjoner. 75 prosent av de spurte oppgir at de har mistet tillit til sine regjeringer. Tiltroen til frivillige organisasjoner falt mer enn tiltroen til næringslivet i 11 av de undersøkte landene.
Ifølge professor Roderick M. Kramer ved Stanford Graduate School of Business vil en persons oppfatning av andres pålitelighet, og personens vilje til å inngå i et tillitsforhold til dem, styrkes og svekkes gjennom langvarig samspill.
Resultater fra 2017-undersøkelsen er nedslående. Stadig færre av de som intervjues, mener at institusjonene oppfører seg som de bør gjøre. Det gjelder både næringsliv, offentlige virksomheter, frivillige organisasjoner og mediene.
Gjennom samspillet får partene informasjon som de bruker til å evaluere hverandres egenskaper, intensjoner og motiver. Hver av partene bruker informasjonen til å avgjøre hvorvidt den andre parten er pålitelig, og om hun (eller han) er til å stole på også i fremtiden.
Verst står det til med tiltroen til mediene. I hele 85 prosent av landene undersøkelsen omfatter, svarer folk at de ikke har tillit til mediene. I 17 av landene får mediene en historisk bunnotering i tillitsbarometeret.
Færre enn fire av ti (37 prosent) mener toppsjefene i næringslivet er troverdige. Troverdigheten til topplederne i næringslivet har falt i nesten alle landene som er undersøkt. Selskapets ansatte oppfattes som mer troverdige enn lederne. Folk har størst tillit til sine jevnbyrdige, altså folk de kan sammenlikne seg med, og eksperter. Men også her faller tilliten.
Omdømme blir da en ressurs som legger grunnlaget for tillit. Det er stor sannsynlighet for at en som har godt omdømme, også er pålitelig.
MÅLER TILLIT
Gjennom snart 20 år har kommunikasjonsbyrået Edelman’s gjennomført en årlig undersø-
Mens tilliten til de tradisjonelle mediene faller, øker tiltroen til informasjon som folk søker seg frem til på nett. Nær seks av ti av de som er intervjuet i årets undersøkelse stoler mer på søkemotorene enn på menneskelige redaktører.
STOLER IKKE PÅ LEDERNE
Tiltroen til lederskap er på fallende kurs. Det gjelder både for næringsliv, regjeringer og fri-
16
Enda verre står det til med tiltroen til landenes politiske ledere. Færre enn tre av ti (29 prosent) mener at de politiske lederne er troverdige.
TAP AV TILLIT I FEM STADIER
Seniorforsker Garry Honey ved Senter for risikoforskning ved University of Southampton har identifisert fem stadier av tillitstap: 1 Skuffelse over inkonsekvent atferd gjør at det blir stilt spørsmål ved tilliten. Organisasjonen kan likevel raskt gjenopprette den.
Communication for Leaders Nr. 1-2017
deltakende modeller for kommunikasjon. Det innebærer blant annet at organisasjonen vurderer alle interessenter før de handler. Det er ikke noe nytt, og er en kjerne i strategisk virksomhetskommunikasjon.
2 O v e r r a s k else over dårlig vurderingsevne eller dårlig styring fra organisasjonens side, slik at tilliten rokkes ved. Organisasjonen kan gjenopprette tilliten over tid og med god relasjonsbygging. 3 Bekymring over en ulykkeshendelse eller problemstilling knyttet til sikkerhet, så som tilbakekalling av et produkt. Resultatet blir svekket tillit. Det skal mye til for å gjenopprette den. 4 Avsky over organisasjonens inkompetanse og dårlige beslutningstakingsprosess. Tilliten får et kraftig skudd for baugen og blir aldri helt gjenopprettet.
produkter eller tjenester fra den. Dette gjelder både i EU, USA, Asia og Latin-Amerika. De ønsker heller ikke å arbeide for organisasjonen eller investere i den. Og de passer på å fortelle andre hva de mener om den.
5 Raseri over at organisasjonen kunne begi seg inn på ting som bedrageri, underslag og andre ulovlige aktiviteter. All tillit er ugjenkallelig tapt og uopprettelig.
Hva kan organisasjoner gjøre for å bygge tillit? Rådet fra innbyggerne i de fleste land er entydig: Organisasjoner som behandler sine ansatte bra, betaler det de skal av skatt, er åpne og transparente, jobber for å ta vare på og forbedre miljøet og setter kundene foran fortjeneste, bygger tillit. Mer enn halvparten mener at evnen til å lytte er viktig for å bygge tillit.
Når folk ikke lenger har tillit til en organisasjon, er første reaksjon at de ikke kjøper flere
Ifølge Edelman’s kan organisasjoner gjenvinne tillit med å satse på flatere og mer
17
Å lytte til interessentene er også et viktig første steg for å bygge omdømme. Men modeller må også omsettes i praktisk handling. Og her er det kanskje en vei å gå.
REFERANSER:
Brønn, P. S. (2018), Åpen eller Innadvendt, (2nd edition). Gyldendal. Edelman’s Trust Barometer 2017, http://www. edelman.com/trust2017/
Communication for Leaders Nr. 1-2017
STOLER på kommunens nettsider Kommunenes nettsider er til å stole på, mener to av tre nordmenn. Men, bare en av åtte (13 prosent) oppgir at de er fornøyd med innholdet.
Regjeringer har høye ambisjoner for digital kommunikasjon i offentlig sektor. Det gjelder uansett hvilke partier som er representert i regjeringen.
Førsteamanuensis Mona K. Solvoll, postdoktor Alexander Buhmann og førsteamanuensis Tor Bang E-post: tor.bang@bi.no
Statens kommunikasjonspolitikk slår fast at elektronisk kommunikasjon skal være den primære kanalen for dialog mellom innbyggerne og offentlige virksomheter. Kommuner og fylkeskommuner skal drive aktiv informasjon om sin virksomhet. Kommunesektorens organisasjon KS er opptatt av at kommuner og fylkeskommuner skal legge til rette for lovfestet innbyggermedvirkning, og en strategi for involvering som legger vekt på dialog mellom folkevalgte, forvaltning og innbyggere.
BIDRA TIL AKTIVT MEDBORGERSKAP
Dette betyr blant annet at kommuner og fylkeskommuner ikke bare skal forholde seg til interaktive digitale plattformer som kanaler for utgående lokal og offentlig informasjon. De skal også være kanaler for dialog og medvirkning.
18
Kommunens nettsider skal bidra til aktivt og engasjert medborgerskap og slik legge til rette for tilfredshet og tillit. En grunnleggende forutsetning for å kunne bygge tillit mellom innbyggere og folkevalgte, er at innbyggerne føler seg representert i politikk og forvaltning, som tar beslutninger på vegne av innbyggene. Ifølge en studie fra Olsen og Solstad (2013) sprer norske kommuner relativt lite informasjon, og utløser dermed ikke potensialet for demokratisk utvikling. Liste og Sørensen (2015) fant at kommunene oppviser stor interesse for å forbedre nettstedene og imøtekomme innbyggernes rolle som informasjonskonsument. Noen kommuner har profilert seg som moderne og innovative, som å gjøre kommunikasjonen mer effektiv ved hjelp av sosiale medier. Kommunenes innbyggere er selvsagt en heterogen gruppe interessenter. Studier på tillit til e-forvaltning har fokusert lite på hvordan faktorer som personlighet, kultur, kjønn, erfaring, utdanningsnivå, tro og verdier påvirker medborgerens oppfatning av tillit til offentlig kommunikasjon (Alzahrani et al. 2016).
Communication for Leaders Nr. 1-2017
STUDERER BRUKEN AV KOMMUNENES NETTSIDER
HALVPARTEN BRUKER IKKE NETTSIDENE-
Vi gjennomfører en studie for å funne ut om kommunene lever opp til sine ambisjoner om digital kommunikasjon. Vi undersøker blant annet om innbyggerne bruker kommunale nettsider, og hvordan bruken henger sammen med tillit og tilfredshet.
Våre funn tyder på at 50 prosent av respondentene bruker kommunens nettside. Denne andelen øker med respondenters utdanningsnivå, fra 48 prosent i laveste utdanningsnivå, til 63 prosent blant respondenter med universitetsgrad.
Vi ønsker også å finne ut om demografiske og sosioøkonomiske faktorer, som alder, inntekt og utdanningsnivå, påvirker innbyggernes bruk, tilfredshet og tillit til kommunens nettsider.
Vi finner store forskjeller i bruk i ulike aldersgrupper. De fleste i aldersgruppen 40-49 år bruker kommunens nettside. Det er et klart skille mellom aldersgruppene under og over 40 år i bruksfrekvens. 58 prosent av aldersgruppen 20-29 år hevder at de ikke bruker kommunale nettsider i det hele tatt.
Studien vår baserer på data fra en norsk undersøkelse om bruk av tradisjonell og digital plattformer i regi av forskningsprosjektet «Digitization and Divertsity» ved Centre for Creative Industries ved Handelshøyskolen BI. Undersøkelsen omfatter mer enn 1500 innbyggere. Spørreskjemaet hadde demografiske spørsmål om alder, kjønn, utdanningsnivå, geografi og inntekt. I undersøkelsen spurte vi om bruksfrekvens, tilfredshet og tillit til kommunale nettsider.
STOLER PÅ KOMMUNEN
Respondentene rapporterer også at de i stor grad stoler på nettstedene: 66 prosent bekrefter det, et tall som også øker med respondenters utdanningsnivå: 64 prosent av lavere utdanningsnivå rapporterer høy eller svært høy tillit til kommunale digitale plattformer, mens 78 prosent av respondentene med universitetsutdanning sier det samme. Tillitsnivået
19
øker også med respondenters alder. Bare om lag 13 prosent rapporterer at de er fornøyd med innholdet på nettsiden. Denne andelen avtar dessuten med respondentenes utdanningsnivå. På spørsmål om de ville savne kommunale plattformer, svarer 78 prosent at de ville savne nettstedet mye eller noe. 1/3 av ungdom, under 30 år, indikerer at de ikke ville savne kommunens nettside i det hele tatt, om den skulle forsvinne.
Communication for Leaders Nr. 1-2017
Being Successful in Social Media Means Breaking the Rules What do companies that outperform in social media do right?
Dr. des. Johannes Paßmann, University of Siegen, Germany. Visiting Researcher at BI Norwegian Business School. E-mail: johannes.passmann@uni-siegen.de
CORE OF GOOD SOCIAL MEDIA PRACTICES
WHAT IT MEANS FOR COMMUNICATORS
Organizations that outperform in social media as measured by the largest number of clicks, likes, shares and retweets usually have a refined concept of sovereignty. This means that they do better not by seeking larger numbers based on today’s widely-used metrics or fads, but rather by being themselves and following their own rules. Social media puts enormous pressure on organizations to develop a voice in the new platforms. However, the dynamics, particularities, and sometimes oddities of ever new platforms pose an enigma to many established communicators. While the evaluation of social media effectiveness might seem clear (social media metrics every-where), their actual purpose can be quite blurry. Furthermore, there is a temptation to copy others’ success for example a campaign that has generated enormous attention or went viral.
Recent research shows that what is at the core of good social media practices is not a number of recipes and not even one or more patterns, but rather a stance or attitude that is conveyed “between the lines” and established through a series of messages over time. This is captured in the concept of sovereignty. Sovereignty means that every aesthetic choice a communicator makes, every message and form, is a choice they make on their own, independent of current rules and best practices on how to communicate. Sovereign social media communication is able to develop and constantly rework its own rules. And this is what organizations need to do if they want to be highly visible.
20
Being sovereign or being released from following rules means three things for corporate communicators. 1. It means that an outstanding performance on social media cannot be produced by adapting the ‘hippest forms’ currently on the internet. If car manufacturer Opel tries to adopt the style of the internet phenomenon Grumpy Cat, it might not appear progressive or advanced at all, but rather like a company that wants so badly to be up to date precisely because of its outdated and boring image. That is exactly what can happen when an organization does not produce and follow its own rules. 2. It does not mean that applying current web culture styles is not a good strategy. Quite the contrary, it can appear as a highly sovereign act, as sovereignty does not mean
Communication for Leaders Nr. 1-2017
that one behaves according to the rules that people might consider ‘the rules of sovereignty’ because these would again be established rules, making the communicator appear guided by rules that are not his/her own. Thus, sovereignty also means breaking perceived rules of sovereignty, as it means producing rules yourself or deciding yourself what rules to follow or discard. This is exactly why there can never be a cookbook for truly excellent social media communication. 3. Such a bold move only works if it is visible and people recognize that the organization is breaking previous rules not because they are following a new web trend or phenomenon. Paradoxically, it may even be truly sovereign for an organization to not break rules about communication in social media but to stoically continue “old forms” used on traditional media as if nothing ever happened.
FOLLOW YOUR RULES
The question is not whether or not a car manufacturer uses Grumpy Cat for advertisements, whether an airline starts wisecracking with other social media users or whether a camera producer manages to make its videos go viral. Put differently it is not central whether or not an organization sticks to rules of its image or if it breaks them. Rather, it is important to demonstrate that if rules are broken or followed, that this is done from a position of strength and freedom, i.e. sovereignty. The result is that, in many cases, it is a good strategy to transform an organization’s image for the social media presence and to behave differently on Twitter or Facebook than one would have in traditional media. Not only make your own rules but follow your rules, and even if you borrowed someone else’s rules, stick to them.
21
REFERENCE:
Paßmann, Johannes (2017): »Kurz & souverän. Twittern als sozioliterarische Praxis«. In: Michael Gamper / Ruth Mayer (eds.): Kurz & Knapp. Zur Mediengeschichte kleiner Formen vom 17. Jahrhundert bis zur Gegenwart. Bielefeld, S. 325348.
Communication for Leaders Nr. 1-2017
Slik avslører du PROPAGANDA Skal vi bekjempe propaganda, må vi først avsløre den. Hva kjennetegner propaganda? Hva er de mest brukte propagandaknepene?
Professor Peggy Simcic Brønn E-post: peggy.bronn@bi.no
Propaganda er en form for overtalelse, og PRutøvere bruker overtalelse for å endre folks oppfatninger, holdninger og atferd. Overtalelse er en del av all menneskelig samhandling, inkludert politikk og markedsføring.
Jowett og O’Donnel bruker uttrykket «hvit propaganda» når kilden er oppgitt og budskapet inneholder sannferdig informasjon. «Svart propaganda» kommer gjerne fra en falsk kilde og inneholder løgner og feilinformasjon.
• Propaganda har en tendens til å basere seg på etisk tvilsomme påvirkningsmetoder, som villedende informasjon, forvrengninger, uriktige fremstillinger eller tilbakeholdelse av informasjon.
Forskjellen er at PR-utøvere benytter (bør benytte seg av) etisk overtalelse, som gir publikum muligheten til å foreta frivillige, informerte, fornuftsbaserte og gjennomtenkte avgjørelser. Dette står i motsetning til propaganda som i dag forbindes med å bruke uetiske midler for å oppnå samme mål.
Ifølge Gelders og Ihlen (2010) åpner dette for en blandingskategori av «grå propaganda» der kilden ikke er riktig identifisert og det er usikkert om informasjonen er korrekt.
APPELLERER TIL FØLELSER, IKKE LOGIKK
HVIT, SVART OG GRÅ PROPAGANDA
Når man studerer PR-faget trenger man å kjenne til propagandateknikker for å unngå å villede befolkningen eller føre dem bak lyset. Propaganda er bevisste, systematiske forsøk på å forme oppfatninger, manipulere kunnskap og styre atferd for å oppnå en respons som fremmer propagandistens ønskede målsetning (Jowett og O’Donnel 1999).
FEM KJENNETEGN PÅ PROPAGANDA
Her er en oversikt over noen typiske kjennetegn ved propaganda: • Hva som er propaganda kommer an på øynene som ser. «Jeg overtaler. Den andre bruker propaganda.» • Propaganda har en sterk ideologisk vinkling. • Propaganda drives av institusjoner. Den utøves av organiserte grupper, regjeringer, selskaper, sosiale bevegelser og interessegrupper • Propaganda baserer seg på massekommunikasjon: TV, radio, Internett, reklameplakater
22
Et viktig trekk ved propaganda er at den appellerer til følelser, ikke logikk, og den finnes overalt rundt oss. Evnen til å forstå logiske feilslutninger er avgjørende for å kunne unngå å bedrive propaganda og til å være i stand til å gjenkjenne den. Feilaktige resonnementer hindrer oss i å forstå hva som er sant, og manglende kritisk tenkning gjør oss sårbare for å bli manipulert av dyktige retorikere. Mange vil hevde at dersom en løgn eller annen uetisk handling ikke fører til noen konkret skade, kan den ikke være «umoralsk», den er en «hvit løgn». Denne feilslutningen kan føre
Communication for Leaders Nr. 1-2017
til at man ser bort fra de etiske sidene ved en handling, og bare ser på resultatene av den.
PROPAGANDATEKNIKKER
Vanlige propagandateknikker er blant annet å henvise til «mannen i gata», sannhetsvitner eller folkemeningen, å bruke ensidig fremstilling, overføring, plussordbruk, demonisering og avledningsmanøvre. Her er åtte klassiske propagandateknikker: • «Mannen i gata»-argumentasjon baserer seg på forestillingen om vanlige mennesker eller sunt folkevett. «Jeg er en av dere.» En politiker kan kalle seg en populist, for eksempel. • Å benytte sannhetsvitner er å bruke utsagn fra eksperter eller kjente personer for å fremme en sak, eller å benytte enkelthistorier som kan stamme fra en tilsynelatende troverdig organisasjon eller gruppe, for å underbygge effekten av alt fra slankepiller til urtemedisin. • Folkemeningen appellerer til saueflokkmentaliteten – alle gjør det jo.
• Ensidige fremstillinger blir brukt når man bare legger frem én side av en sak. • Overføring bruker positive eller negative assosiasjoner. En vanlig teknikk er å stille opp politikere ved siden av flagg, soldater eller veteraner for å få dem til å fremstå som patrioter. Å knytte en sak til en respektert person, er positiv overføring. Å skape en analogi mellom en upopulær person og et produkt er negativ overføring. • Plussordbruk er å benytte positivt ladede ord og uttrykk som «frihet», «handlekraft» eller «familieverdier». • Demonisering eller personangrep er å stemple meningsmotstandere, for eksempel ved å kalle dem rasister, drømmere eller rødstrømper. • En avledningsmanøver innebærer bevisst å trekke oppmerksomheten bort fra en sak, altså å bytte tema.
RELASJONER ER AVHENGIG AV TROVERDIGHET
Den svarte formen for propaganda har ikke
23
livets rett i den moderne verden. Den tar publikum for gitt og antar at folk er godtroende og passive mottakere av informasjon. Velutdannede journalister kan gjenkjenne ensidige nyhetsmeldinger som det ikke er verdt å bringe videre. Å spre usannheter og feilaktige resonnementer er ingen farbar vei hvis du ønsker å ha gode relasjoner til mediene. I en verden hvor relasjoner er avhengige av troverdighet, er propaganda selvødeleggende, og mediene vil ta avstand fra propagandister forkledd som PR-utøvere.
REFERANSE:
Peggy Brønn, Øystein Bonvik og Tor Bang (2015): En innføring i PR. Teori, prosess og praksis. Fagbokforlaget.
Communication for Leaders Nr. 1-2017
Using New Ways of Working to Attract Millennials Millennials are attracted to the new ways of working. However, care needs to be taken as the new ways of working must be clearly aligned with opportunities to learn and grow. Digitization is changing our work environment. Work has become more flexible and potentially more social with the use of new technologies, and organizations are introducing flexible work arrangements in terms of office design (e.g., open offices and flexible seating) and telework (e.g., flexible work locations and scheduling) as they adjust to the impacts of digitization. However, responses to digitization and these work arrangements are complicated. On the one hand, individuals tend to find themselves less attached to the office, or the office becomes less personal and less social. On the other hand, they also see that these work arrangements make collaborating easier and less formal. Therefore, it is important for companies to consider how they implement digitalization if they are to attract and retain talent. This is particularly true for millennials.
WHAT MILLENNIALS WANT FROM A NEW JOB
The labour market offers a variety of opportunities such as internships, traineeships, and ju-
nior roles that allow new and almost graduates to gather work experience. However, organizations do not necessarily make it easier for new entries to the work force to choose the organization that is right for them. This is especially problematic for freshly graduated millennials. Howe and Strauss (1991) defined millennials as consisting of individuals born between 1982 and 2004. Millennials are viewed as the generation that has been most exposed to online and socially-networked world and are considered natural users. According to a recent Gallup report, millennials are not different than other generations when it comes to their wanting to feel deeply committed to their work and to work with a good manager. However, more than other generations, millennials rate as much more important the opportunity to learn and to grow; they want to provide input into the organization, understand its inner workings, and be part of the decision making process.
24
Steffen Robert Giessner, Sut I Wong, Christoph van Ballen and Vasilis Roufanis E-mail: sut.i.wong@bi.no
But because newly graduating millennials typically have little exposure to the inside of organizations, they rely on limited information to evaluate a number of personal fit-related aspects such as whether they like the potential role/job, the company culture, managers and colleagues, or the organization’s work system. This may include recruiting and selection, remuneration schemes, and control and supervision systems, among others. Two experimental studies point to the fact that millennials are attracted to the new ways of working (open offices and telework) and to those organizations that practice them. They see organizations with new ways of working as more innovative or with greater abilities to learn and to adapt to the new work environment. However, care needs to be taken as the new ways of working must be clearly aligned with opportunities to learn and grow.
ALIGNMENT IN NEW WAYS OF WORKING IS KEY
Studies show that the positive effect of new
Communication for Leaders Nr. 1-2017
ways of working diminishes when there are clear misalignments between the office design (e.g. open office/flexible seating) and telework (i.e., flexible work locations/scheduling). For example, telework has only positive effects on job attractiveness under high alignment. With low alignment, telework did not have any positive impact on the organizational attractiveness for the job applicant. For example, if telework arrangements are not supported by how office space and work schedule are coordinated, and this makes promotion difficult, a prospective employee from the millennial cohort will perceive the firm as less equipped for the ongoing digitalization trend. It is likely that alignment of both work systems (office design and telework) leads to a stronger relationship between either work system and organizational attractiveness as compared to their misalignment. That is, these job candidates evaluate the organizations more poorly when the organizations seem unable to present their work practices in a cohesive way. This has important implications on how
organizations should present themselves to attract talents. This result reflects on a recent report from MIT Sloan Review based on a large survey that revealed that while 90% of individuals considered their industries will be largely disrupted by the digital trends, only 44% considered their organizations prepared for it. The misalignment presented may cause negative attitude towards the organizations. Overall, new ways of working can increase the perceived support for innovation and, thus, organizational attractiveness due to the alignment with millennials’ implicit theories of what organization they want to work for. They assume that innovative and adaptable organizations will provide them with greater opportunities to learn and to grow. However, if there is a clear misalignment of these work conditions, the new ways of working lose their advantage.
25
REFERENCE:
Neil Howe and William Strauss 1991 Generations: The History of America’s Future, 1584 to 2069 The research referred to in this article is a result of work funded by the research council of Norway within the samansvar project “Fair Labor in The Digitized Economy”.
EXECUTIVE MASTER OF MANAGEMENT
COMMUNICATION FOR LEADERS
START DATE 26. september 2017 APPLY TODAY bi.no/emm
All leaders need strategic, managerial and analytical capabilities, and communication leaders are no different. This program gives you the insight you need to develop effective communications strategies and to run effective communication departments. Communication for Leaders provides you with the strategic tools necessary to achieve a top leadership role within communication. It is also suitable if you are leader of another function, like human resources, R&D or marketing, as you will learn how to interact with a communication department to utilize their competencies to support and achieve your department’s goals. The focus is on running, governing and analyzing long-term and proactive corporate communication strategies. We also emphasise understanding underlying business models and how an organization or company can be positioned as a brand.
Communication for Leaders Nr. 1-2017
Trykk: RK Grafisk. Design: Grafisk avdeling BI v/Elise Marthinsen
