Advantage - BI Alumni-magasinet, 02 2021 by BI Norwegian Business School

Gründer

Solgte alt for å starte sitt eget plateselskap

Kultur

Bygger laget som skal åpne Norges største kulturbygg

Lederprofil

Ares norske sci-fi-drama skal på Netflix i 190 land

Advantage BI alumni-magasinet

02 2021

Sterkere på scenen Musikalartisten Lene Kokai Flage fikk en opptur i karrieren etter studiet i kulturledelse. Nå som hun vet mer om spillet i bransjekulissene, blir hun møtt med mer respekt.

Vent litt, et gratis magasin bare for sånne som meg? Ja, alle tidligere BI-studenter får denne utgaven av Advantage levert rett hjem – helt kostnadsfritt. Det fortsetter vi gjerne med, men da må du registrere deg som BI Alumni-medlem. Les mer om alle fordelene du får på bi.no/alumni

A Innhold Advantage 02 2021

Side 11

HAR DU OPPLEVD TVANGSLEDELSE?

Man skal være forsiktig rundt ledere som nærmest forsøker å tvinge kolleger til å prestere som de ønsker gjennom virkemidlene de har til rådighet.

Side 30

TEKNOLOGIENS MANGE ANSIKTER

– Første steg mot å forandre noe, er å se for seg alternativer, fastslår BI-forsker Peter Booth. Han koordinerer et internasjonalt forskningsprosjekt som undersøker hvordan kunst kan forandre vårt syn på teknologi.

Side 36 Side 32

LAGER FILM FOR HELE VERDEN

Da koronaen stengte landet, angret Julie Langaard Solberg et øyeblikk på at hun hadde sagt opp en fast jobb for å starte kunstskole. Men to modige gründerne tenkte kreativt og fikk ny fart på The Art Collective.

Filmprodusent Are Heidenstrøm står bak noenav Norges største filmog TV-suksesser. I høst lager han sci-fi-komedie for Netflix, som skal ut til 190 land neste år.

KUNSTEN Å SNU SEG RUNDT

Handelshøyskolen BI Nydalsveien 37 N-0442 Oslo BI Alumni Web: www.bi.no/alumni E-post: alumni@bi.no Ansvarlig redaktør: Sigrid Tofte Røiri Redaktør: Bjørn K. Svendsen Bidragsytere BI: Eivind Lindkvist Johansen, Torbjørn Brovold og Adriana MorenoGavaldon

Advantage 02 2021

Bidragsytere Spoon: Geir Anders Rybakken Ørslien, Eline Dalland, Magnus Line, Pauline Findalen Östgård og Torfinn Solbrekke Advantage kommer ut to ganger i året. Alumni kan abonnere på alumni.bi.no. Abonnementet er gratis.

Rektor om:

Kultur – Tema for denne utgaven av Advantage er kultur. Hva kjennetegner BIs egen kultur? – Siden 1943 har BI alltid satt studentene våre først og gitt svært mange mennesker muligheter i arbeidslivet. Det er noe alle BI-ansatte har i ryggmargen. For å lykkes med å levere attraktive programmer og gode læringsopplevelser er vi helt avhengige av godt samarbeid på tvers av organisasjonen. Det kjennetegner hvem vi skal være, det som er viktig for oss, det vi belønner og dermed også vår kultur. – Hvordan påvirkes kulturen på BI av å være en internasjonal handelshøyskole? – Både studenter og ansatte representerer et stort mangfold og speiler på mange måter samfunnet vi lever i, og arbeidslivet generelt. Det mangfoldet – med vidt forskjellige nasjonale, etniske og kulturelle bakgrunner – tror jeg er svært viktig for læringsopplevelsene vi skaper i klasserommet. Som en utdanningsinstitusjon mener jeg dette gjør oss mer inkluderende og åpne for andre, kanskje tradisjonelt litt unorske, synspunkter og ideer. Gjennom samarbeid med over 160 skoler oppfordrer vi også BI-studenter til å reise ut, få internasjonal erfaring og utvikle sin egen kulturforståelse. – Kultur er jo også kunst, teater, film og underholdning. Hvor passer BI inn der? – Jeg tror mange ville blitt overrasket over hvor mange i kultursektoren som har et vitnemål fra BI. Vi har tilbudt kurs og programmer rettet mot kulturinstitusjoner i en årrekke. Kultur og kulturopplevelser er formidling som treffer følelser. Bak disse er det samtidig også i høyeste grad økonomi, mar-

kedsføring og business. I nyere tid er jeg stolt av at vi for eksempel har fått AKO-stiftelsen med på laget til å støtte vårt nye lederprogram rettet mot kulturbransjen. Det bidrar til at en sektor i konstant utvikling får tilgang på oppdatert kunnskap.

Inge Jan Henjesand Rektor

Kultur og kulturopplevelser er formidling som treffer følelser. Bak disse er det samtidig også i høyeste grad økonomi, markedsføring og business. Advantage 01 2021

Har din organisasjon behov for ny kompetanse? BI Corporate tilbyr skreddersydde kurs- og programmer utviklet i tett samarbeid med din virksomhet. Slik at vi sammen kan løse morgendagens utfordringer og kompetansebehov. Les mer om hvordan vi kan bidra til å skape verdier for din organisasjon på våre nettsider.

bi.no/corporate

OPPDATERT

Gjesteforeleser

Fremtidsprat En knapp måned før valgdagen besøkte Ap-leder Jonas Gahr Støre (bildet) BIs campus i Oslo for å holde en direktesendt gjeste-

forelesning for skolens studenter. Støre tok opp flere saker som også preget høstens valgkamp, blant annet det grønne skiftet, utviklingen av velferdsstaten, og samspillet mellom det offentlige og det private.

Til minne

Leif Frode Onarheim 1934-2021 Det var med stor sorg BI mottok budskapet om bortgangen til BIs tidligere rektor, Leif Frode Onarheim. Den anerkjente næringslivslederen og politikeren gikk bort fredag 10. september, 87 år gammel. Onarheim ble rektor ved Handelshøyskolen BI i 1993. Han er en sentral og svært viktig del av BIs historie. Etter en periode med mange og store fusjoner tok han BI inn i en konsolideringsperiode som ble preget av strukturering, systematisering og fokus på finansiell styring. Leif Frode var glad i studentene, og studentene var glad i ham.

Advantage 02 2021

OPPDATERT Bærekraftarbeid

FN-pris til BI BI er tildelt årets Excellence in Reporting-pris fra FNs prinsipper for ansvarlig lederutdanning (PRME) for skolens siste rapport om eget bærekraftarbeid. Over 800 skoler har forpliktet seg til FN-initiativet, som er det største organiserte samarbeidet mellom FN og verdens handelshøyskoler.

Financial Times rangerer

BIs siviløkonomstudie blant verdens 100 beste Financial Times rangerer siviløkonomstudiet ved BI blant verdens 100 beste masterprogrammer i den siste «FT Masters in Management 2021 ranking». Rangeringen er basert på 17 ulike kriterier, blant annet kandidatenes lønns- og karriereutvikling etter endt studie, antall ansatte med doktorgrad, kvinneandel i styre og fagstab, samt andre indikatorer som måler grad av internasjonalisering i organisasjonen, i utdanningen og blant studentene. BIs Master of Science in Business oppnår en 92. plass i årets rangering, sammenlignet med 88.plass i 2019 og 87.plass i 2018.

Prestisjepris til BI-alumni

–Den beste måten vi kan starte karrieren på Asja Bosnic og Nicoleta Ionita, tidligere finansmasterstudenter ved BI, er tildelt den anerkjente NFI Master’s Thesis Award fra NBIM for sin masteroppgave «The

Cost to Carry: Investor Uncertainty and the Currency Risk Premia». –Dette er definitivt en fjær i hatten og den beste måten vi kan tenke oss å starte karrieren vår på, sier vinnerne. Asja er i dag PhD-kandidat ved BIs institutt for finans, mens Nicoleta har sikret seg en stilling innen corporate finance i svenske SEB.

Internasjonalt

67 nye Scholarshipstudenter Rektor Inge Jan Henjesand var til stede for å feire de 67 BI-studentene som i år har blitt tildelt stipend, enten fra BI eller gjennom skolens samarbeid med A. Wilhelmsen Foundation. Totalt er 31 ulike nasjonaliteter og seks kontinenter representert blant årets mottakere.

8 Advantage 02 2021

BI-legende logger av: Det er få BI-studenter som ikke kjenner til «Amigo-Frode»,

den alltid like blide og serviceinnstilte trønderen bak disken på kiosken i Nydalen. Etter 16 år bak Amigo-spakene gikk Frode Næss inn i pensjonistenes rekker over sommeren. På BI vil han bli husket som en av skolens største gledesspredere. Næss sitt forhold til BI startet allerede da skolen holdt til ved Schous plass i hovedstaden på 90-tallet, der han lærte opp ansatte i bruk av Word og Excel.

Advantage 02 2021

OPPDATERT

Startup

Studentgründere får drahjelp av Netflix-suksess

Magnus Carlsen har for lengst gjort sitt for å trekke nordmenn til sjakkbrettene. Nå har Netflix-suksessen The Queens Gambit gitt enda flere av oss sjakkfeber.

Det merker også gutta bak startupen SpillSjakk, som nylig fikk ekstra midler fra BI til å satse videre på ideen sin. Gründerne Johannes Haug og Lucas Ranaldi er begge meriterte sjakkspillere og med SpillSjakk ønsker de å undervise sporten til alle som ønsker å bli bedre gjennom private timer med en sjakktrener.

Heder

Hans Majestet Kongens gullmedalje til BI-forsker Førsteamanuensis Samson Esayas fikk i høst den gjeve anerkjennelsen for sin PhD-avhandling, som blant annet ser på hvordan aktører som Facebook

10 Advantage 02 2021

– Siden vi startet opp i fjor har det vært overraskende stor interesse for å trene med oss, og vi har for tiden rundt 30-40 elever totalt, fordelt på fire trenere, inkludert oss selv, sier Lucas.

og Google kommersialiserer brukeres personopplysninger og de rettslige utfordringene dette medfører. - Jeg er veldig glad for å ha fått denne prestisjefylte prisen, og denne anerkjennelsen gjør meg sterkt motivert til å fortsette arbeidet mitt. Jeg vil også rose BI som tilrettelegger svært godt for at unge forskere som meg selv skal lykkes, forteller Samson.

FAG BI BUSINESS REVIEW

GRATIS PÅFYLL På BI Business Review finner du flere artikler med den mest spennende, engasjerende og oppdaterte kunnskapen fra BIs forskere og forelesere. Slukk kunnskapstørsten og sjekk ut bi.no/bizreview.

Ledelse

Har du opplevd tvangsledelse? Man skal være forsiktig rundt ledere som nærmest forsøker å tvinge kolleger til å prestere som de ønsker gjennom virkemidlene de har til rådighet.

Side 14 Et streif av duft, en stor mannlig butikkansatt som står ved inngangen kan avgjøre hvor mye penger du bruker på handleturen, skriver forskningsprofessor ANDERS GUSTAFSSON Side 16 De fleste ønsker seg topp presterende medarbeidere eller såkalte stjernemedarbeidere. Men flere stjernemedarbeidere er ikke nødvendigvis bedre, skriver professor BÅRD KUVAAS Side 18 Bare i underkant av sju prosent av innsatte for hvitsnippkriminalitet i Norge er kvinner. – Det er ikke sannsynlig at så få kvinner begår økonomisk kriminalitet, skriver professor emeritus PETTER GOTTSCHALK.

Illustrasjon: Magnus Line/Spoon

Side 18 Lyttende lederskap handler også om å håndtere hierarkiet i rommet. At det ikke alltid er like enkelt, har førsteamanuensis ØYVIND KVALNES selv erfart.

BI BUSINESS REVIEW

lant de mange teoriene om ledelse finner vi en som kalles fullspektrumsmodellen og som i stor grad bygger på forskerne Bernhard Bass og Bruce Avolios arbeid gjennom

ØYVIND LUND MARTINSEN Professor & instituttleder – Institutt for ledelse og organisasjon

tre tiår. Modellen som helhet har slitt en del med vitenskapelig støtte de siste årene, men den inneholder like fullt besnærende begreper som transformasjons- og transaksjonsledelse, samt det mindre flatterende begrepet laissez faire-ledelse. Mens både transformasjonsledelse (visjonær, inspirerende) og laissez faire-ledelse (passiv, «la det skure») har fått mye oppmerksomhet, så har begrepet transaksjonsledelse ofte gått mer under radaren. Ledelsesformen er imidlertid interessant særlig fordi den både forbindes med «klassisk, styrende ledelse», og til dels negative effekter på medarbeiderne og dermed nokså middelmådige resultater i organisasjonene. Den appellerer også direkte til folks egennytte: What’s in it for me? «HOPP-SÅ-FÅR-DU-EN-KJEKS-LEDELSE» Transaksjonsledelse handler i bunn og grunn om å lede gjennom belønning og straff. Jeg har tidligere beskrevet slike ledelsesformer som «hopp-så-får-du-en-kjeks-ledelse» fordi

12 Advantage 02 2021

metoden benyttes med hell i oppdragelse av hunder. Lederen har en plan for hva som skal oppnås, formidler dette til medarbeiderne, samtidig som de loves belønning for å oppnå det lederen har bestemt. Målene nås. Belønningen gis. Kritikk og straff har man gått bort fra i hundeoppdragelse, men ikke i denne ledelsesformen: avvik og manglende prestasjoner straffes gjennom kritikk. I arbeidslivet arter dette seg som at ledelsen lover ut bonuser for forhåndsdefinerte resultater, samtidig som feil og manglende prestasjoner blir aktivt overvåket og kritisert av lederen. Målinger og detaljerte, årlige prestasjonsvurderinger inngår. Kritikkens språk er mangfoldig, men direkte kritikk, ignoranse, opplevelse av ikke-inkludering, manglende anerkjennelse for delvis måloppnåelse eller gode forsøk kan være en del av dette vokabularet. Noen tenker antakelig at sånn må det være, mennesker er i bunn og grunn egennyttige og må styres. Kanskje det er derfor det også finnes versting-, eller ekstrem-varianter av denne formen for ledelse? LEDERE SOM TVINGER I versting-varianten, som vi kan kalle for tvangsledelse, søker ledere nærmest å tvin-

ge medarbeiderne til å prestere slik de ønsker gjennom virkemidlene som de har til rådighet. Den grunnleggende antakelsen er uunngåelig at medarbeiderne er maskinaktige brikker som må styres på måter som skaper måloppnåelse. Man lover ut heftige bonuser eller forfremmelser for forhåndsdefinerte mål, innfører prestasjonsbaserte regler for å bli forfremmet, og innfører krav om nokså presist definerte resultater hvert år eller deromkring. Konsekvensen av manglende prestasjoner er at man må underkaste seg ny opplæring, eller i verste fall bli degradert til et annet stillingsnivå. Alt skal måles og tallfestes, selv forhold som ikke kan tallfestes på pålitelige måter. Tallene avgjør resultatvurderingene, enten de speiler reelt gode prestasjoner, flaks, uflaks eller bare uheldige omstendigheter. Særlig når oppgavene er komplekse og påvirkes av forhold som ikke er kontrollerbare av den enkelte ansatte bør man sette spørsmålstegn ved nytteverdien. ET BEDRE ALTERNATIV Men hvilket menneskesyn ligger til grunn? Og hva er effekten? Antakelig er det stor positivitet blant de 10-20% som normalt oppnår suksess i organisasjoner, men studier har vist at de øvrige opplever demotivasjon og oppgitthet.

Forskning av Pieters et al fra 2009 viser at den negative effekten er spesielt sterkt når arbeidsoppgavene er preget av nytenkning og når medarbeiderne opplever høy grad av autonomi og «empowerment». Dette er også kjennetegn på arbeidet og arbeidsforholdene i mange av dagens kunnskapsorganisasjoner. Alternativet til slike ledelsesformer er ledelse som skaper tillit i forholdet mellom leder og medarbeider. Mål eller målintensjoner tilpasses den enkeltes forutsetninger i dialog mellom ledere og medarbeidere, noe som bør skje regelmessig eller når forholdene endrer seg. Organisasjonens ambisjoner og muligheter for suksess blir ikke borte av den grunn og den enkelte vil garantert oppleve større mestringsopplevelse og føle seg bedre ivaretatt. Ledelse handler tross alt ikke bare om hva lederne sier eller gjør for å påvirke til måloppnåelse; det handler like mye om hvilke ledelsessystemer de skaper i organisasjonen: ledelsens forlengede arm. Referanse: Dette innlegget er skrevet til den kommende utgaven av BIs Leadership Magazine og ble først publisert på DN.no 12.08.21.

BI BUSINESS REVIEW

Ledelse

Fungerer karisma på nett? Ny forskning tyder på at flere velkjente teknikker for å inspirere medarbeidere får mindre effekt på nett. Det innebærer større krav til andre elementer i god ledelse.

ommunikasjonen mellom ledere og medarbeidere skjer i stadig større grad på nett, og ikke minst gjennom videomøter. Et interessant og potensielt viktig spørsmål blir da om elementene i transformasjonsledelse, som er kjent som en av de mest effektive formene for ledelse, fungerer like godt på nett som ansikt til ansikt.

LINDA LAI Professor Institutt for ledelse og organisasjon

Referanse: Ernst mfl., Virtual charismatic leadership and signaling theory., The Leadership Quarterly, 2021. Innlegget ble først publisert på DN.no 22.08.21.

LEDERENS KARISMA Et av elementene i transformasjonsledelse som stadig fremheves som spesielt viktig, er evnen til å inspirere medarbeidere. Noen mener også at lederens grad av «karisma» er avgjørende i den sammenheng. Mens mange ser på karisma og evnen til å inspirere andre som en personlig og medfødt egenskap, har flere forskere tatt for seg de elementene som man kan trene på, både verbale og nonverbale. Eksempler er bruk av metaforer, historier, lister og mantraer samt aktivt kroppsspråk og variert toneleie. Flere studier tyder på at systematisk trening på disse teknikkene ofte gjør at man både oppfattes som mer inspirerende og karismatisk, og at man også oppnår større påvirkningskraft. Med andre ord kan trening på slike teknikker være spesielt viktig for ledere som ikke er født karismatiske. Men er de samme teknikkene like effektive i nettmøter? EKSPERIMENTER PÅ ARBEIDSSØKENDE Brittany A. Ernst og kolleger kaster lys over dette i en serie eksperimenter som nylig er publisert i anerkjente «The Leadership Quarterly». Deltagerne var arbeidssøkere som ble hyret inn for å utføre et sett ganske enkle, men nøyaktighetskrevende oppgaver for en skole.

14 Advantage 02 2021

Etter at medarbeiderne var ferdige, ble de også spurt om de var villige til å gjøre en liten ekstraoppgave, uten å få mer betalt. Medarbeiderne ble ønsket velkommen og fikk forklart hva de skulle gjøre av en leder (profesjonell skuespiller) som enten snakket på en nøytral måte eller brukte mange av de nevnte teknikkene for å inspirere. Halvparten av medarbeiderne møtte fysisk opp i et arbeidslokale og møtte lederen ansikt til ansikt, mens den andre halvparten gjennomførte hele eksperimentet på nett og fikk se en video av den samme lederen. EFFEKTEN BLIR BORTE Resultatene viste at når medarbeiderne møtte lederen ansikt til ansikt, var de vesentlig mer effektive når lederen hadde snakket på en inspirerende måte enn når lederen snakket mer nøytralt. Langt flere tok også på seg den ubetalte ekstraoppgaven. Det samme var imidlertid ikke tilfellet når medarbeiderne så lederen på video. Medarbeiderne som møtte den inspirerende varianten av lederen, hadde ikke høyere ytelse. Viljen til å påta seg ekstraoppgaven var heller ikke vesentlig høyere, men det var noen variasjoner mellom land. Likevel viser oppfølgingen av medarbeiderne at de oppfattet lederen som vesentlig mer inspirerende (og karismatisk) når lederen brukte teknikkene for å inspirere, uansett om det var ansikt-til-ansikt eller på video. Med andre ord tyder disse eksperimentene på at selve effekten av å virke inspirerende blir sterkt redusert eller borte på nett, sammenlignet med ansikt til ansikt. AUTONOMI OG MYNDIGGJØRING Hva innebærer dette for god ledelse? Løsningen er neppe å droppe hverken videomøter eller forsøk på å inspirere. Videomøter er ofte hensiktsmessige eller nødvendige. Inspirasjon kan også ha en egenverdi for medarbeideren og gi en mer positiv vurdering av lederen. Men resultatene fra denne studien kan tyde på at ledere som jobber virtuelt og vil oppnå gode resultater, bør legge mer vekt på de elementene i transformasjonsledelse som ikke er like affektivt orienterte som ren inspirasjon. Eksempler er såkalt intellektuell stimulans gjennom nye og motiverende ideer, autonomi og myndiggjøring, samt individuell støtte til mestring. Dette er noe veldig mange medarbeidere uansett ønsker seg mer av, enten det er på nett eller ansikt til ansikt.

Advantage 02 2021

BI BUSINESS REVIEW

Ledelse

Å lytte til sine medarbeidere er ikke nok Mens de fleste ledere opplever at de inkluderer, lytter til og ansvarliggjør sine medarbeidere, er det ikke sikkert at medarbeiderne opplever det på samme måte.

D BÅRD KUVAAS Professor Institutt for ledelse og organisasjon

e fleste ledere kan ikke ha unngått å lese om eller høre at bemyndiggjorte (eng: empowered) medarbeidere har det bedre på jobb og leverer bedre enn medarbeidere som ikke opplever å være bemyndiggjorte. I forskningslitteraturen defineres bemyndiggjorte medarbeidere som dem som gjør jobben med en opplevelse av selvbestemmelse eller autonomi, som opplever at de er kompetente og dyktige, og som opplever at jobben og arbeidsoppgavene de utfører er meningsfulle og viktige. BEMYNDIGGJORTE MEDARBEIDERE Store oversiktsstudier viser at bemyndiggjorte medarbeider blant annet leverer bedre arbeidsprestasjoner og såkalt ekstrarolleatferd, hvor sistnevnte omhandler i hvilken grad medarbeiderne stiller opp og bidrar utover det

16 Advantage 02 2021

arbeidskontrakten eller stillingen tilsier. I tillegg opplever de mer psykologisk velvære som for eksempel lavere stressnivåer og høyere tilfredshet både med jobben og med organisasjonen de jobber for. De fleste ledere som er kjent med de positive konsekvensene av bemyndiggjorte medarbeidere mener nok at de har en lederatferd som gjør at de fleste av deres medarbeiderne opplever å være bemyndiggjorte. Noe annet ville vært rart, siden ledere naturlig nok ønsker at hens medarbeidere gjør en god jobb i bred forstand. Når det gjelder forskning på lederatferd man skulle forventet ville føre til bemyndiggjorte medarbeidere, er funnene imidlertid sprikende. De fleste studier viser en positiv sammenheng, men flere studier viser ingen sammenheng eller til og med en negativ sammenheng mellom tilsynelatende bemyndiggjørende ledeleseatferd og bemyndiggjorte medarbeidere. Og, hvis forskningen er sprikende, er det ikke merkelig om ledere tror de utøver en lederatferd som fører til bemyndiggjorte medarbeidere, uten at det nødvendigvis er det som faktisk skjer, dersom man spør medarbeiderne. KONSULTASJON OG DELEGERING Amerikanske forskere har nylig publisert en artikkel (se referanse nederst) hvor de forsøker å finne svaret på hvorfor forskningsfunnene spriker på dette området. Dette har de gjort ved å skille mellom to utbredte former for tilsynelatende bemyndiggjørende ledelsesatferd, konsultasjon og delegering. Konsultasjon innebærer at lederen spør om råd eller innspill vedrørende en beslutning, et problem eller et tema. Deretter fatter lederen en beslutning, løser et problem eller håndterer et tema, uten nødvendigvis å ta hensyn til medarbeiderens innspill. Hvis lederen derimot delegerer, overlater hen beslutningen, problemet eller temaet til medarbeideren, hvor ansvaret hviler fullt og helt på medarbeiderens egne skuldre. Både konsultasjon og delegering kan gi medarbeideren en opplevelse av være betydningsfull og viktig, men konsultasjon innebærer kun en mulighet til å bidra, uten kontroll over hvorvidt bidraget har noen betydning. Konsultasjon kan derfor være en form for bemyndiggjøring som er overfladisk og mer symbolsk enn reell fordi medarbeideren kan oppleve at hen konsulteres kun for å legitimere hva lederen allerede har bestemt.

Delegering derimot overlater kontrollen til medarbeideren, slik at hen opplever reell autonomi og ansvarliggjøring. Sammenhengene mellom konsultasjon og delegering, bemyndiggjøring og arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd ble testet i to ulike utvalg av medarbeidere. I begge utvalgene fant forskerne at jo mer medarbeiderne opplevde å bli konsultert, jo mindre opplevde de å være bemyndiggjorte, og jo svakere arbeidsprestasjoner og mindre ekstrarolleatferd. Det å bli lyttet til uten at det har noen betydning, eller om det uvisst om det man bidrar med får betydning, kan med andre ord føre til mindre bemyndiggjøring og derav følgende negative konsekvenser. Når medarbeiderne derimot opplevde at lederen delegerte, opplevede de i større grad å være bemyndiggjorte, og derav følgende bedre arbeidsprestasjoner og mer ekstrarolleatferd. Mens de fleste ledere opplever at de inkluderer, lytter til og ansvarliggjør sine medar-

beidere, er det ikke sikkert at medarbeiderne opplever det på samme måte. En forsiktig tilnærming hvor lederen konsulterer medarbeideren uten å slippe kontrollen kan virke fristende, men effektivt er det ikke. Dersom man som leder ikke ønsker å miste kontrollen, er det sannsynligvis minst like greit å ikke be om råd og innspill fra sine medarbeidere. Da slipper de i alle fall å oppleve usikkerhet om det faktisk betyr noe om de kommer med innspill og råd eller skuffelsen ved å bidra, men å ikke bli hørt. Det beste er uansett reell delegering hvor medarbeideren opplever å ha den faktiske kontrollen over utfallet. Så enkelt – og så vanskelig. Referanse: Hettie A. Richardson med flere., Too little and too much authority sharing: Differential relationships with psychological empowerment and in-role and extra-role performance., Journal of Organizational behavior, 2021;1–21. Innlegget ble først publisert på DN.no 15.08.21.

Advantage 02 2021

BI BUSINESS REVIEW

Hvorfor yrke har mer å si enn kjønn Er karrieremuligheter for menn og kvinner egentlig så ulike?

T ADRIAN FURNHAM Professor II Institutt for ledelse og organisasjon

a finansbransjen og fondsforvaltning som et eksempel, et sted som gjerne er dominert av menn. Hvis man blir spurt om å se for seg noen som jobber i sektoren – en regnskapsfører, konsulent, fondsforvalter eller aksjemegler – så går tankene fort til en mann, gjerne ung, selvsikker, litt eplekjekk, risikovillig, og kanskje et sted mellom 20-40 år. Likevel ser vi flere kvinner som tar denne verdenen med storm. Mange ønskes velkommen, de lykkes og vi vil sannsynligvis se tallet øke fremover. Men velger ulike kjønn ulike aksjer? Finnes det noen bevis for at menn utklasser kvinner, eller motsatt? KVINNER SLÅR MENN I fjor viste en Goldman Sachs-rapport at de mest vellykkede fondene er de som ledes av kvinner. Det gjennomsnittlige fondet forvaltet av kvinner lå kun 0,6% bak forventet resultat, mens tallet var 1,6% for fond forvaltet av menn. Forskjellen var like klar også når man justerte etter hvor risiko-orientert de ulike fondene var. Hverken kvinner eller menn gjorde det bra, men kvinner var minst dårlige. Goldman Sachs påpeker samtidig at av de 496 fondene de har analysert, så hadde bare 14 kun kvinner i lederteamet. 380 av fondene som ble målt var utelukkende ledet av menn. Kvinnelige fondsforvaltere har tidligere blitt viet både positiv oppmerksomhet og mottatt priser. Men hvis det finnes pålitelige og klare bevis på at ett kjønn gjør det bedre enn et annet, hva er i så fall forklaringen? OVERMOT OG YDMYKHET Et godt sted å lete etter svaret er i forskningen innen dette feltet.

18 Advantage 02 2021

For det første finnes det flere veletablerte og gjentatte funn. Flere studier har vist at overmot (hybris) ofte knyttes til menn, og ydmykhet til kvinner. Andre studier har antydet at kvinner er mer disponert for forankringsfellen, der man lener seg for mye på eksisterende fakta eller den første informasjonen man mottar før man tar en beslutning. I tillegg har studier pekt på at kvinner kan være mer utsatt for etterpåklokskap og flokkmentalitet. Forskning har også indikert at menn generelt er mer logiske og mindre utsatt for forutinntatthet, men disse funnene har vært vanskelig å gjenskape. LIKE FOLK, LIKE YRKER En annen viktig faktor er yrkesvalg, og spesielt den såkalte «attraction-selection-attrition»-teorien. Visse mennesker blir tiltrukket av visse jobber, gjerne på grunn av hva arbeidet går ut på og hvordan arbeidet belønnes. De som blir valgt har ofte likheter når det kommer til ferdigheter, personlighet og motivasjon. De utvalgte blir inkludert, sosialisert og lært opp i arbeidsmetodene på arbeidsplassen, kulturen og hvilke verdier som er viktige i bransjen. De som ikke passer inn, de forsvinner. Dette forklarer hvorfor det er så mange likheter mellom personer i like stillinger, og ikke minst alle vitsene om regnskapsførere, advokater og selgere. Folk i samme yrker har en tendens til å ha mye til felles, uavhengig av kjønn, etnisitet og alt annet. Med andre ord vil en kvinnelig pilot alltid ha mer til felles med en mannlig pilot, enn for eksempel med en kvinnelig sykepleier. MER «LIKESTILLING» Hvis man sakte (og kanskje motvillig) begynner å åpne døren på arbeidsplassen for en gruppe som tidligere har blitt holdt utenfor, så vet vi at de som lykkes gjerne er over gjennomsnittlig godt kvalifisert når det gjelder hvilke ferdigheter som er verdsatt i den aktuelle bransjen. De i mindretall må være over gjennomsnittlig flinke og besitte flere kvaliteter. De blir også vurdert strengere enn flertallet, som allerede bokstavelig talt er inkludert i «gutteklubben». Hvis man følger denne tankegangen, og at forutinntatthet er en utfordring når det kommer til utvelgelseskriterier, så kan vi forvente

at kvinner i finansbransjen tar færre dårlige beslutninger og gjør mindre feil. Videre kan vi anta at disse viser mindre overmot og optimisme, egenskaper som gjerne knyttes til dårlige beslutninger. Dette kan i så fall forklare funnene til Goldman Sachs. Over tid, etter hvert som vi får mer «likestilling», så vil det også bli enklere for kvinner å få en fot innenfor.

for å gjøre feil. Når flere kvinner blir fondsforvaltere vil de rett og slett også bli mer like sine mannlige kolleger. Referanse: En versjon av denne artikkelen ble først publisert i mai-utgaven av IPE Magazine. https://www.ipe.com/esg/aheadof-the-curve-occupation-could-trump-sex/10052368. article

RESULTATET? Økt likestilling betyr også likere forutsetninger

Advantage 02 2021

BI BUSINESS REVIEW

Er du klar for Generasjon Z? En ny generasjon inntar arbeidslivet, hvordan bør dagens ledere forberede seg på å møte dem?

enerasjon Z er beskrevet som digitale, uselvstendige, utålmodige og selvopptatte. De er selvsagt påvirket av tiden de har vokst opp i, godt hjulpet av «generasjon curlingforeldre». De er med andre ord vant til å bli sett og hørt, kjørt og båret frem og de forventer det samme når de tar skrittet ut i arbeidslivet.

CECILIE ASTING Høyskolelektor Institutt for ledelse og organisasjon

ANNE BERIT SWANBERG Førsteamanuensis Institutt for ledelse og organisasjon

TOK TEMPEN PÅ GENERASJON Z Vi var nysgjerrige på hvilke forventninger denne generasjonen har til ledelse og gjennomførte derfor en undersøkelse blant første-års Bachelorstudenter på BI. Resultatene indikerer at det er de menneskelige eller relasjonsorienterte dimensjonene ved ledelse som er de viktigste også for denne generasjonen arbeidstakere, blant annet var de opptatt av at leder skal være motiverende, forståelsesfull og tillitsfull. Dette stemmer med det mange mener er den mest effektive formen for ledelse. I relasjonsledelse ligger blant annet det å vise interesse, omsorg og empati for sine medarbeidere. VIKTIGHETEN AV RETTFERDIGHET På ett område skilte resultatene våre seg noe fra det som vanligvis ligger i relasjonsledelse. Mange av studentene svarte at «rettferdighet» var en viktig del av god ledelse. Og vi spør: Hva kan ligge i denne forventningen? Begrepet rettferdighet kan forstås på flere måter: Organisatorisk rettferdighet: I ledelseslitteraturen er rettferdighet knyttet til utbytte, til prosedyrer og til det mellommenneskelige. Organisasjoner som har fokus på rettferdighet kan ha lettere for å få gjennomslag for vanskelige og upopulære beslutninger enn organisasjoner som ikke bruker tid på rettferdighet. Et interessant aspekt er at ledere med omsorg og empati i større grad er opptatt av å utøve rett-

20 Advantage 02 2021

ferdighet enn ledere som er mindre opptatt av empati, noe som indikerer at rettferdighet kan være en faktor av relasjonsorientert ledelse. Opplevelsen av å bli behandlet rettmessig kan også ha en forebyggende effekt på utmattelse. Rettferdighet i form av bærekraft: I de senere årene har bærekraft fått en utvidet betydning. Det dreier seg ikke lenger bare om økologi og økonomi, men også om mennesker. Generasjon Z ønsker også større balanse mellom arbeid og fritid, dette kan forstås som en slags bærekraft i eget liv. Et slikt verdisyn hvor mennesker og bærekraft får en mer framtredende plass vil også kunne påvirke synet på rettferdig ledelse. Å fokusere på bærekraftige virksomhetsmodeller (f.eks People, Planet, Profit og «bærekraftig personale») kan kanskje bidra til å møte de unges forventninger. LEDELSE NÅR ALT ER I ENDRING Ett av de begrepene vi hyppig møter i litteraturen når vi leser om ledelse i vår tid er «VUCA». Å lede i en VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous) verden, eller i en VUCA tid med Covid-19 pandemien som det ferskeste eksempelet, fremtvinger egenskaper som smidighet, endringsvillighet, risikoforståelse og tydelighet. En slik «grenseløs» kontekst møter Gen Z når de kommer inn i arbeidslivet. For ledere betyr det at de i tillegg til de ovennevnte egenskapene også forstå hvem de leder. Mens medarbeidere trenger teamferdigheter, innovasjonsevne og endringsvillighet - trenger lederen å skape rammer, se medarbeiderne for hvem de er, motivere, delegere og følge opp. ER DU KLAR FOR Å TA IMOT GEN Z? Ledere anno 2021 har god grunn til å være nysgjerrige på de unge som nå entrer jobblivet, ofte beskrevet som uselvstendige, utålmodige, og selvopptatte perfeksjonister. Men hva er det Gen Z kan som eksisterende arbeidsstokk ikke har kompetanse på? Hva er deres bidrag til å skape økonomiske resultater i organisasjoner på en måte som er bærekraftig i vid forstand? Hvilke muligheter kan du gå glipp av uten deres blikk? Referanse: Asting, Cecilie & Swanberg, Anne Berit (2020) Nye forventninger til ledelse? Praktisk økonomi & finans, s. 200- 209. Doi: https://doi.org/10.18261/issn.1504-2871

ALU MNI SIDE 24 KARETTE SANDBU har tatt andre yrkesvalg enn de fleste organisasjonspsykologer, og startet i PR-bransjen. Nå bygger hun kulturen i Norges største kulturprosjekt, nye Nasjonalmuseet.

Foto: Torbjørn Brovold

SIDE 27 ØYVIND HOLMBOE BASMO drev eget firma der han kurset ferske gründere. Så solgte han seg ut for å satse alt på sin egen idé: Plateselskapet Oslo Records.

Denne høsten står Lene Kokai Flage på scenen med Hanne Krogh på Edderkoppen Scene i Oslo.

– Jeg får respekt fordi jeg skjønner hva de snakker om Lene Kokai Flage satset alt på å bli musikalartist. Men det var først etter bacheloren i kulturledelse fra BI at rollene begynte å komme.

ALUMNI

Lene Kokai Flage

Stilling: Frilans sanger, skuespiller og musikalartist Utdanning: Musikkteater på Bårdar Akademiet, bachelor i kultur og ledelse på BI Bosted: Oslo

Lene Kokai Flage sitter i foajéen til Edderkoppen scene i Oslo. Det er under to uker til premiere, og hun er akkurat ferdig med øvelsene for dagen. Vanligvis er det både nerver og sommerfugler på dette tidspunktet i prosessen, men spenningen rommer et ekstra lag denne gangen. – Vi går på en knivsegg mellom en flott showhøst og å bli stengt ned igjen. Samtidig skal vi være klare til premiere om to uker. Det går på repeat i hodet nå. Forestillingen hun øver til er Hanne Kroghs «Lykken er å la det swinge», der hun er en av fire ensemblemedlemmer, i tillegg til orkester. Forestillingen er en av mange på Lenes portefølje, og siden hun ble ferdig utdannet musikalartist fra Bårdar i 2010, har hun blant annet spilt Sandy i «Grease» i Haugesund, og Gloria i «Flashdance» på Chateau Neuf. Det er ingen selvfølge at tilbudene skal strømme inn som musikalartist, men for Lene har det ikke vært noen alternativ drøm. – Siden første gang jeg så en musikal, har det vært drømmen. Det var vel «Hair» som var den første. Og «Grease». Det var de to. – Hva appellerte ved det? – Jeg vil sitere Andreas Diesen, lærer på Bårdar: «Når du spiller teater og følelsene blir for store, må du bryte ut i sang. Når det blir enda større, må du danse i tillegg.» Det er kanskje det. Når noe blir for stort, må du bare synge. For meg er det å formidle gjennom musikk den største muligheten til å påvirke og røre et annet menneske. VEIEN MOT BI Selv om Lenes portefølje begynner å bli velfylt, var det ikke alltid så lett å få det til å gå rundt. Og etter et par år kjente hun at det var på tide med mer tyngde. – Etter et par år med frilansprosjekter, syntes jeg det ble litt for tøft. Det var for stor kamp for å få neste jobb. Jeg trengte litt pause, og mer tyngde. Da var kulturledelse på BI en mulighet til å få mer kjøtt på beinet som artist.

22 Advantage 02 2021

Jeg var glad i å produsere ting selv, og da var det noe med å snakke det språket. Men i havet av utdanningsmuligheter, var det ikke åpenbart at det skulle bli BI. – Jeg hadde aldri sett for meg at det skulle bli økonomi, men så så jeg behovet. Mange artister og skuespillere har en forestilling om at andre skal ta seg av den biten. Men sånn er det ikke i nødvendigvis i Norge. Skal man klare seg som artist, må man kunne litt om det. – Når kommer kunnskapen mest til nytte? – Mange ganger møtes man som artist og skuespiller med holdningen at det er mye man ikke kan noe om. Men har man én fot i begge leirer, kan man slå litt i bordet. Jeg har opplevd å få respekt fordi jeg skjønner hva de snakker om. GJENNOMBRUDDET Det var siste året under bacheloren på BI at ting begynte å løsne - Lene fikk sin første ho-

Lene forbereder seg til kveldens forestillling som én av fire i ensemblet på Hanne Kroghs «Lykken er å la det swinge».

vedrolle i en musikal. Og hun har klare tanker om hvorfor. – Jeg begynte å slappe av. Det ser man på audition. Jeg hadde noe annet, og det har vært avgjørende for meg. Hadde jeg ikke gjort det, og fått føle at jeg fikk brukt hodet til noe, hadde jeg bare gått for meg selv og blitt bitter og grinete. I stedet fikk jeg en helt annen ro i møte med mulige arbeidsgivere. – Følte du noen gang at å studere videre var et nederlag i forsøket på å bli utøvende? – Jeg husker jeg hørte den velkjente myten fra kolleger i dansefeltet som sa at «de som kan, de danser, og de som ikke kan det, de er lærere». Men det er ikke sånn det fungerer. Det er en myte at hvis man ikke jobber heltid med det med én gang man er ferdigutdannet, har man ikke fått det til. I Norge må du ofte lage din egen arbeidsplass, og det kan du ikke uten å vite hvordan. Da er all kunnskap god kunnskap.

– Er artistlivet like tilfredsstillende som du forestilte deg? – Mye mer, egentlig. Det er mye større og viktigere enn jeg trodde det skulle bli. Det har jeg kjent på under pandemien, da jeg har vært nødt til å dele livet opp og si: Jeg har jobben min, og så har jeg meg. Jeg har måttet se jobben på avstand fordi jeg ikke har fått gjøre den. Da har jeg skjønt hvor stor del den er av meg, hvor mye det betyr og hvor altoppslukende den er. – Og hva skjer nå, når pandemien forhåpentligvis slipper taket og scenene åpner? – I en ideell verden går jeg fra en forestilling til den neste. Gjerne til litt snertne biroller. Jeg spilte Sandy i «Grease», men ville helst ha spilt Rizzo. Så flere av rollene som ligner Gloria i «Flashdance», så skal jeg være glad. Det kan godt fortsette å gå shuttletrafikk mellom Chateau Neuf og Folketeatret.

Advantage 02 2021

ALUMNI

Karette Wang Sandbu

Nasjonalmuseets nybygg er omdiskutert, men bare noen få har sett innsiden. 11. juni 2022 åpner det for alle, med Karette Sandbu som en viktig lagbygger i kulissene.

24 Advantage 02 2021

Stilling: Organisasjonsutvikler og fungerende avdelingsdirektør, Nasjonalmuseet for kunst, arkitektur og design Utdanning: Bachelor med sosiolgi, organisasjonsvitenskap og retorikk (UiO), Master of Science i ledelse og organisasjonspsykologi (BI) Bosted: Oslo

ALUMNI

– Riktig sted å være nå Karette Wang Sandbu ble organisasjonspsykolog for å kunne spille folk gode. Nå er laget hennes klare for tidenes premiere i det nye Nasjonalmuseet. Karette Wang Sandbu vandrer mellom uerstattelige kunstverk i Norges største og ennå uåpnede kulturbygg, midt i Oslo sentrum. Det nye Nasjonalmuseet er en arbeidsplass som kun fantes på tegnebrettet da Karette i 2010 forlot BI med en fersk Master of Science i ledelse og organisasjonspsykologi. EN SOM REKKER OPP HÅNDA Den gang gikk hun rett inn i pr-bransjen hos First House, og oppdaget at hun trives når det stormer. I dag er hun glad for å være akkurat her: Nasjonalmuseet har ikke vært gjennom større forandringer siden det ble opprettet i 1837. – Jeg har alltid vært en som gjerne vil finne ut hvordan ting blir bestemt, og som gjerne vil være med på å forbedre prosesser og løsninger, forteller Karette. De som kjenner henne, kan bekrefte påstanden. Allerede som femåring la unge Karette fram forslag til omorganisering av toalettfasilitetene i barnehagen, etter å ha sett hvordan dokøen ble løst på Holmenkollen skifestival. Etter noen år som leder av ungdomskomitéen i Norges Idrettsforbund, kom hun inn som styremedlem i Idrettsforbundet i en alder av 23 – og ble sittende i åtte år. – Jeg har alltid vært en som rekker opp hånda og melder meg frivillig til å være med på ting, og det kan jeg anbefale. Det lærer du mye av!

Det er snart to år siden hun begynte som organisasjonsutvikler på det nye Nasjonalmuseet, og det er åtte måneder til dørene endelig åpner for alle. – Det er en spenning i lufta allerede! Hele kollegiet her gleder seg til at kunsten endelig skal møte folket igjen, røper Karette, mens vi beveger oss forbi polstrede dørkamer og inn i rom etter rom med malerier og skulpturer. Her er kuratorer, teknikere, pedagoger og en lang rekke kunstfaglige eksperter er i full sving med å få alt på plass. De venter over 700000 årlige gjester, i et kunstmuseum Norge aldri har sett maken til. – Dette er jo en helt spesiell arbeidsplass: Vi forvalter en enorm samling kunst på vegne av det norske folk, vi driver med forskning og formidling – og så er det nå fire forskjellige museer som nå er samlet i ett bygg for aller første gang, og som skal innfri mange ulike forventninger. Som organisasjonspsykolog som er opptatt av kommunikasjon og ledelse er jo dette riktig sted å være nå. BRED ERFARING Mange av Karettes medstudenter valgte å spisse fagfeltet rett ut fra studiet. Karette valgte motsatt strategi: Hun gikk rett til pr-bransjen og First House, fortsatte med organisasjonsutvikling og strategiarbeid i Innovasjon Norge, før hun gikk videre til Oslo Havn og så til kommunikasjonsbyrået Zynk – der hun spesialiserte seg på leder- og endringskommunikasjon. Derfra ble hun leid ut til Nasjonalmuseet – hvor hun i 2019 endte med å bli ansatt som organisasjonsutvikler. Nå er hun fungerende avdelingsdirektør i avdelingen «Formidling og publikum», men vil gjerne understreke et poeng: – Jeg er jo ikke her fordi jeg er den beste kuratoren og formidleren. Min oppgave er å sørge for at de flinke fagfolkene rundt meg kan gjøre den beste jobben de kan, ved å sørge for at prosessene fungerer og at organisasjonen samarbeider godt.

Advantage 02 2021

ALUMNI

I sal 43 møter Karette kollega og kurator Mai Britt Guleng, som plasserer kunstverkene folket skal få oppleve neste sommer.

Jeg har alltid vært veldig imponert over folk som vet hva de skal bli. Jeg har aldri visst det, og vet det fortsatt ikke. KARETTE WANG SANDBU, ORGANISASJONSPSYKOLOG NASJONALMUSEET

26 Advantage 02 2021

MÅ TÅLE Å STÅ I LITT UBEHAG Hun er glad for at hun har gått bredt ut i yrkeslivet og hentet ulike erfaringer fra ulike organisasjoner. – Bredden er min styrke, og jeg synes det morsomste er å lære. Jeg har aldri vært den som spør meg selv hvor jeg er om fem år, det er et fåfengt spørsmål. Jeg forsøker å gjøre maksimalt der jeg er, og neste mulighet åpenbarer seg helt av seg selv. Men jeg har alltid vært veldig imponert over folk som vet hva de skal bli. Jeg har aldri visst det, og vet det fortsatt ikke, innrømmer Karette. – Hva er det viktigste du har lært siden du forlot studiene? – Det handler om hvordan mennesker tolker og forstår eller misforstår hverandre. Det er lett å sitte på en lesesal og tegne ut en prosess i teorien. Men ute i virkeligheten har jeg lært mye om å lytte, stille spørsmål, forsøke å finne ut hva som er driverne til alle de involverte – kort sagt: hva som er felles interesser og motstridende interesser. Hvis du gjør denne jobben grundig, luker bort feiltolkninger og tåler å stå i litt ubehag i forhandlinger, så får vi det beste ut av hverandre.

ALUMNI

Satset alt på musikken Øyvind Holmboe Basmo drev rådgivningsselskap der han lærte ferske gründere å ta smarte valg. Så solgte han alle aksjene og startet plateselskap for å utgi en ukjent debutant. Tekst og foto: Geir Anders Rybakken Ørslien

– Hadde jeg brukt mye tid på analyse og budsjettering, hadde jeg nok kanskje ikke startet opp. Det var ikke levedyktig rett fra start, dette her, forteller Øyvind Holmboe Basmo om etableringen av Oslo Records i 2007. Men Øyvind hadde funnet en artist han bare måtte få ut til folket. –Lillebroen min hadde produsert noen låter for hiphop-artisten Chris Lee, som ikke hadde platekontrakt. Så jeg startet Oslo Records primært for å få ham utgitt.

Øyvind Holmboe Basmo Stilling: Gründer og leder i plateselskapet Oslo Records Bosted: Nesodden Utdanning: Master i Marketing Management på BI

SINGELEN SOLGTE TIL GULL Teften var velfundert: Debutalbumet ble nominert til Spellemannspris. Året etter solgte oppfølger-singelen til gull og gikk

Advantage 02 2021

ALUMNI

Jeg er nok bedre på struktur og planlegging enn å nettverke på byen. Litt mer kontorrotte, kan du si. Men det kommer godt med det også, i en bransje som dette. ØYVIND HOLMBOE BASMO, LEDER I PLATESELSKAPET OSLO RECORDS

inn på topp 10 på VG-lista. Og 14 år senere er Oslo Records fremdeles her, i et studiolokale på Sagene, der ny musikk blir til hver uke. Den ferske platesjefen kombinerte nemlig musikklidenskapen med solid kompetanse i både økonomi og markedsføring, og fikk etterhvert navn som Oral Bee, Maya Vik (som er samboeren han har to små barn med hjemme på Nesodden), Montée, Myra, Yoguttene, Larsiveli og $ushi x Kobe i stallen. Teften hadde han utviklet tidlig: –Jeg gikk musikklinja på videregående, prøvespilte deretter jazzgitar på musikkhøgskolen uten å komme inn, og begynte på filmvitenskap i stedet – fordi jeg ikke visste hva jeg skulle satse på. Men jeg hadde et sterkt ønske om å starte noe selv. STARTET SOM STARTUP-RÅDGIVER Dermed valgte Øyvind BI. Der tok han en master i marketing management og gikk rett videre til selskapet Forretningsutvikling Oslo, som drev rådgivning til små startups. – Etter en tid kjøpte jeg og en erfaren kollega ut de andre aksjonærene og tok over selskapet, og fikk en solid drift i et par-tre år før vi solgte det. Det var noe av den potten jeg brukte for å starte Oslo Records. Selv om det var en viss impulsivitet og mye musikalsk lidenskap involvert i oppstartsbeslutningen, så gikk ikke Basmo inn i musikkbransjen med blind naivitet. Han hadde vært rådgiver for gründere i flere år, og kjente også at det var godt å ha BI-masteren å lene seg på. Ikke bare fordi den ga ham innblikk i markedsføringsteorier og –modeller, men også i budsjettering og økonomistyring. Den fagligheten gjorde det lettere å forstå hvordan han skulle jobbe langsiktig og få oversikt over driften. Det siste året har han tatt opp jus-studier ved siden av musikkjobben, av ren interesse for faget. – Jeg vet ennå ikke hvor det vil bringe meg, men jeg liker den solide fagligheten som rent talent aldri kan veie opp for!

28 Advantage 02 2021

BEDRE PÅ STRUKTUR ENN MINGLING Øyvind Holmboe Basmo er ikke den som snakker høyest, eller den ivrigste mingleren bransjen har sett. – Jeg er nok bedre på struktur og planlegging enn å nettverke på byen. Litt mer kontorrotte, kan du si. Men det kommer godt med det også, i en bransje som dette. For det er ingen tvil om at Oslo Records ble født i turbulente tider: CD-mediet sang på siste vers, året før raidet politiet serverne til The Pirate Bay, året etter ble Spotify lansert. Og etter bare et års drift ble Øyvind headhuntet til plateselskap-giganten Sony. Der innså han at den nødvendige lidenskapen lå et annet sted. – Jeg kom inn fra et musikkmiljø med mer subkulturelt preg, og fikk plutselig jobbe med store, etablerte artister. Problemet var at jeg nok ikke var så personlig interessert i den musikken de drev med. Jeg hadde det mange så på som drømmejobben, men innså etterhvert at artistene fortjente noen som virkelig brant for dem og deres musikk, hundre prosent. De har jo bare denne ene karrieren, da fortjener de en som gir absolutt alt. GIKK TILBAKE TIL EGEN STARTUP Det endte med at Øyvind gikk tilbake til Oslo Records på full tid, og til artistene han selv var villig til å gi alt for. Han tar opp telefonen og viser meg et bilde som bare er noen timer gammelt, tatt i gangen utenfor studio. Det er den norske rapperen J-Zino – velkjent for de som følger med, mindre kjent for resten. – Vi signerte ham i dag tidlig! Om et par uker skal vi slippe singelen «Opp Og Ned». Sånt er alltid like gøy, å få inn nye, dyktige folk som vi virkelig tror på, og se hvordan vi kan hjelpe dem videre. Her i huset er det ikke Oslo Records i seg selv som er viktig, vi bruker i praksis null tid på å promotere selve selskapet. Det er artistene og musikken alt handler om.

Øyvind Holmboe Basmo er musiker, produsent og platesjef i Oslo Records. Han startet med Master of Management på BI, nå fortsetter han med jusstudiet på deltid.

Advantage 02 2021

TEKNOLOGI

Les mer på: www.artsformation.eu

Advantage 02 2021

Booth er kulturøkonom, billedkunstner og forsker ved Institutt for kommunikasjon og kultur på BI. Og han har en bekymring: Teknologien utvikler seg lynraskt, og stadig flere ramler av lasset i en verden full av teknologi, fra smarttelefoner til elektriske sparkesykler. – De som bestemmer hvordan teknologien skal utvikle seg, er alt for sjelden de som er mest preget av endringene, påpeker Booth. – Det er store teknologiselskaper eller teknologer som styrer. Det gjør at mange grupper faller utenfor, særlig de som ikke tar del i utviklingen fra start. Vi omgir oss med teknologi som vi ikke nødvendigvis har bedt om, men som har fått en selvsagt tilstedeværelse i hverdagen, sier Booth.

Som forsker nøyer han seg ikke med å snakke om det: BI har gått sammen med åtte andre organisasjoner om forskningsprosjektet «Artsformation», som i løpet av de neste tre årene skal undersøke hvordan kunsten kan sette den teknologiske utviklingen i perspektiv. – Vi vil identifisere det positive ved teknologien og hvordan vi kan benytte det. Men vi vil også se på hvordan vi kan gjøre folk oppmerksomme på det mer destruktive, sier Booth. Prosjektet koordineres av BIs «Nordic Centre for Internet and Society», og undersøker hvordan vi kan bruke kunst til å snakke om teknologiens innvirkning på samfunnet. Et nøkkelpoeng er at kunsten tilbyr en annen måte å kommunisere på, forteller

Teknologiens mange ansikter – Første steg mot å forandre noe, er å se for seg alternativer, fastslår BI-forsker Peter Booth. Han koordinerer et internasjonalt forskningsprosjekt som undersøker hvordan kunst kan forandre vårt syn på teknologi. Tekst: Pauline Findalen Östgård Foto: Geir Anders Rybakken Ørslien

Booth. Han nevner klimaendringene som eksempel: – Klimaforskerne gjør en god jobb med å formidle hva som kommer til å skje, og hvilke endringer vi må gjøre. Men å kommunisere rene forskningsdata har sine begrensninger. Kunsten kan tilby et annet perspektiv. Kunst kan gi budskapet form, og gjøre det mer konkret, personlig og forståelig. Målet med Artsformation er å bruke kunst for å forstå hva teknologi er, og oppfordre folk til å se for seg alternativer. – Her trenger vi et eksempel! – Ja, la oss bruke science fiction som et eksempel. Den sjangeren har historisk sett spilt en viktig rolle i hvordan vi forstår teknologien, men den store hovedvekten av forfatterne bak er hvite menn. Et interessant eksperiment er å se for oss hvordan

science fiction hadde vært dersom den i hovedsak ble skapt av kvinner eller ikke-binære. Hadde det hatt en innvirkning på hvordan vi ser på teknologi? Slike tankeeksperimenter er én av metodene som skal være med på å belyse problemstillingene. Det skal skje gjennom en rekke foredrag, samlinger og workshoper rundt om i Europa. Prosjektet skal også dele sine funn i tre bøker. – Vi vil tilby en verktøykasse for alle som ønsker å utnytte kunsten for å påvirke teknologiens konsekvenser. Det overordnede målet er å kunne legge frem klare anbefalinger for kunstsamfunn, kunstorganisasjoner og de som jobber med kulturpolitikk om å styrke kunstens stemme i den digitale utviklingen, forteller Booth.

Artsformation l Et samarbeidsprosjekt

mellom åtte europeiske institusjoner innen utdanning, kunst og kultur l Forskningsprosjektet koordineres av BIs «Nordic Centre for Internet and Society». l BI er én av tre skoler som er med, sammen med Copenhagen Business School og Trinity College Dublin l Prosjektet er støttet av EUs forsknings- og innovasjonsprogram «Horizon 2020»

Advantage 02 2021

KUNSTGRÜNDERE

Kunsten å snu seg rundt Da koronaen stengte landet, angret Julie Langaard Solberg et øyeblikk på at hun hadde sagt opp en fast jobb for å starte kunstskole. Men to modige gründerne tenkte kreativt og fikk ny fart på The Art Collective. Tekst: Eline Dalland

- Det gikk to dager, da vi bare tenkte: «Fader! Hva gjør vi nå?» Jeg tenkte kanskje jeg bare skal krype til korset og spørre om jeg kan få tilbake jobben, sier Julie Langaard Solberg. Bare få måneder tidligere hadde hun sagt opp sin faste konsulentjobb i Sopra Steria for å starte kunstskole sammen med kunststudenten Nora Kielland. Inspirert av åpne atelierer som Julie hadde opplevd i Madrid, hadde de to gründerne satset lånte penger og masse krefter på å spre kunstglede og kreativitet til folk flest. Endelig hadde de fått fart på The Art Collective. Kunstverkstedene de arrangerte i sine nostalgiske lokaler på Grünerløkka var fullbooket. Og nå var det plutselig full stopp. SNUDDE SEG RUNDT PÅ TO DAGER –Men Nora og jeg hadde skrevet en kontrakt der vi sa at vi skulle satse i to år. Vi hadde gitt hverandre det løftet. Det var panikk en dag eller to, men så snudde vi oss rundt og tenkte at vi kunne finne en løsning, forklarer Julie. –Vi hadde tatt med oss maleutstyret vårt hjem og tenkte at dette kunne være en flott tid å

32 Advantage 02 2021

få mulighet til å tegne og male litt selv. Da kom vi på at det må være andre som oss, som ønsker å fylle denne tiden med noe kreativt, sier Julie. Det tok to dager før de var i gang med noe nytt: Kunstpakker rett i postkassa. Gründerne hadde allerede det meste av utstyret de trengte. De bestilte handlenett med logo og lagde oppgaver med veiledning og inspirasjon. Sjelfulle spillelister fra Spotify fulgte også med slik at kunstnerspirer der ute skulle komme i riktig stemning mens de malte og tegnet hjemme hos seg selv, «The AC mood». –Vi hadde overtenning, ler Julie. Kunstspakkene ble lagt ut i nettbutikken de etablerte allerede mandagen etter at landet koronastengte. I begynnelsen syklet Julia og Nora omkring og leverte pakkene selv. Men snart leverte The Art Collective kunstpakker til hele landet. Da sommeren kom, dro de to på Norgesturne og arrangerte kunstverksteder på Jæren, i Lofoten, Arendal og Stavanger, hos lokale bedrifter, restauranter, surfesteder og trevarefabrikker. De arrangerte også digitale male- og tegnekurs.

Julie Langgaard Solberg og Nora Kielland i The Art Collective har flere ganger arrangert tegneverksted på Trevarefabrikken i Henningsvær.

Advantage 02 2021

Foto: Elin Fröderberg

KUNSTGRÜNDERE

Jeg er nok av natur veldig omstillingsvillig. Jeg synes det er gøy med endring, men jeg forstår godt at andre ikke synes det er gøy JULIE LANGAARD SOLBERG, GRÜNDER AV THE ART COLLECTIVE

Utdannelsen gir selvtillit, konstaterer Julia Langgaard Solberg, som tok sin master i ledelse og organisasjonspsykologi på BI.

–Vi opplevde at vi klarte å skape den samme magien også utenfor lokalet vårt, forteller Julie. UTDANNELSEN GIR TRYGGHET Og snart ringte selveste Nasjonalmuseet og ville samarbeide med The Art Collective. –Det var en fjær i hatten for oss som var litt utenfor kunstmiljøet. Det å bli anerkjent av den største institusjonen innenfor kunst var gøy. Da følte vi at vi hadde gjort noe riktig, sier Julie. I tillegg til kunstskolen i Madrid har hun en bachelor i psykologi fra Royal Holloway Univeristy of London og master i ledelse og organisasjonspsykologi fra BI. Partneren Nora har en bachelor innen økonomi og administrasjon. –Det gir en trygghet å ha en ordentlig utdannelse i bunn. Det gir selvtillit. Dersom vi ikke hadde hatt tyngden i utdannelsen vår, så ville det ikke vært så lett å starte opp en bedrift, og jeg visste også at jeg hadde noe å falle tilbake på, sier Julie. LØNNSOMT OG GIVENDE Hun har brukt kunnskapen fra BI aktivt i arbeidet med The Art Collective. –Vi har hatt månedlige debriefer og pitcher

34 Advantage 02 2021

og gjennomgått hvordan det har gått økonomisk. Og vi har satset på et godt samarbeid, noe som er lett å glemme når man er to. Det å være opptatt av arbeidsmiljøet har jeg med fra studiet. Vi har jevnlig tatt opp temaer som «Hvordan går det med oss?» «Er det noe som irriterer meg eller deg?» og «Er det noe som bør gjøres på en annen måte?» –Vi har også hatt faste mandagsmøter. Selv om vi driver veldig kreativt, er vi opptatt av struktur, sier Julie. Selv er hun spesielt interessert i endringsledelse. –Endringsviljen vår har vist seg å være lønnsom og ikke minst veldig givende, så vi har stor tro på at nye justeringer vil føre oss enda lenger. Jeg er nok av natur veldig omstillingsvillig. Jeg synes det er gøy med endring, men jeg forstår godt at andre ikke synes det er gøy, sier hun. To år er gått siden Nora og Julia startet The Art Collective. Kunstskolen går med overskudd, lånene er nedbetalt, de har omsetningsrekord og nye samarbeid. I høst ansetter de sin første nye medarbeider. Julie Langaard Solberg, som liker å starte mer enn å drifte, går over til en fast jobb som rådgiver i organisasjonsutvikling, mens hun fortsetter å jobbe 10 prosent stilling i kunstskolen. Nora Kielland fortsetter i halv stilling ved siden av siden av bachelorstudier på Kunsthøyskolen i Oslo. –Det er veldig gøy at vi har klart å ansette noen. Vi er fremdeles kjempeambisiøse. Vi skal drive dette videre og vi har ekstremt mye energi, sier Julie Langaard Solberg. –Målet vårt er å fortsette å spre den kreative gleden.

BIs fagfolk deler

TRE TING SOM INSPIRERER MEG

TOR BANG FØRSTEAMANUENSIS, INSTITUTT FOR KOMMUNIKASJON OG KULTUR. JOBBER MEST MED UNDERVISNING OG VEILEDNING I EXECUTIVE- OG BACHELORKURS.

Inspirert av avvikerne Tor Bang har fått mye tyn fordi han er så nysgjerrig og vil vite mest mulig om alt og alle, hele tiden. Han blir inspirert av mye, og velger seg her tre inspirerende avvikere som anbefalt lytting og lesing.

Ave Verum Corpus (K. 618) (1791) W. A. Mozart

Brev, 15. oktober 1867 (ibsen.uio.no) Henrik Ibsen

Fiender, en kjærlighetshistorie (1972) Isaac Bashevis Singer

Om det finnes en himmel, er det fint å kunne tenke seg at Mozarts musikk ønsker oss velkommen dit. Mozart er mer enn elegant lystighet. Hans sakrale musikk er ren, inderlig og uendelig vakker. Myung-Whun Chungs innlevelse, med det franske radiokor og -orkester, overvelder meg. Den er også et strålende eksempel på presist samspill i et høypresterende team. Om hundre år, når alt er glemt, husker vi fremdeles Mozart.

Våren 1864 sendte gode hjelpere Ibsen til et nytt liv i Italia. Der fant han for alvor sin litterære stemme. I et brev han skrev i vakre Sorrento til sin danskfødte svigermor Magdalene Thoresen, sukket han over norsk smålighet: «Livet deroppe kjeder Aanden ud af ens Væsen, kjeder Dyktigheden ud af ens Vilje; det er det forbandede ved de smaa Forholde, at de gjør Sjælene smaa.». Noen som kjenner seg igjen?

Singer mottok Nobels litteraturpris (1978) for fortellinger om det eksistensielle og essensielle i sin livserfaring, Øst-Europas frodige jiddischkeit. Som straff for å bli født, ble hans frender drept med nakkeskudd, eller fraktet til avliving i gasskamre. Etter krigen skrev han om paranoia og overlevelsesskyld, som i den tragikomiske «Fiender, en kjærlighetshistorie». Avvikeren er prisgitt andres syltynne toleranse.

Advantage 02 2021

LEDERPROFILEN

Lager film for hele verden Filmprodusent Are Heidenstrøm står bak noen av Norges største filmog TV-suksesser. I høst lager han sci-fi-komedie for Netflix, som skal ut til 190 land neste år. Tekst: Eline Dalland Foto: Geir Anders Rybakken Ørslien

En liten gjeng samler seg i et klipperom hos Miso Film på Torshov i Oslo. Dette er gjengen som legger siste hånd på klippen til sci-fi-komedien «Blasted», en film som tar utgangspunkt i UFO-mysteriet i Hessdalen. Are Heidenstrøm er produsenten, Netflix er kunden. – Jeg kan ikke si så mye ennå. Noen ganger holder jeg på med prosjekter som det ennå ikke kan snakkes om, så det kribler jo litt, sier Are. FORFØRT AV FILM Filmprodusenten og daglig leder i Miso Film Norge skal snart se gjennom en justert versjon av åpningsscenene i filmen, og da må vi ut på gangen. I kontrakten med Netflix er de pålagt å installere lås på døra til klipperommet. Den heter «Blasted», er alt Are kan røpe. – Vi ønsker ikke å fortelle for mye for tidlig. Det er gøyere når folk kan oppleve det selv, så

36 Advantage 02 2021

Are Heidenstrøm Stilling: Produsent og daglig leder i Miso Film Norge Bosted: Oslo BI-program/ utdannelse: Siviløkonom (MBE)

vi prøver å spare på kruttet til det nærmer seg lansering. Han har jobbet med de største spillefilmene og TV-seriene som er laget i Norge. Are Heidenstrøm har produsert «Arme Riddere», «Gåten Ragnarok» og actiondramaet «Bølgen», som ble kåret til «Årets beste film» ved Amandautdelingen i 2016 og som er en av Norges mest sette norske filmer. Han var co-produsent for den Oscarnominerte filmen En mann ved navn Ove. I 2018 produserte Are Heidenstrøm katastrofefilmen «Skjelvet», før han samme år begynte som daglig leder og produsent i den norske avdelingen av det internasjonale produksjonsselskapet Miso Film. Film har vært hobbyen hans helt fra han var liten. – Film gir et innblikk i en annen verden. Det

Advantage 02 2021

LEDERPROFILEN

Siviløknomutdannelsen er en lederutdanning med mange fag, og det gir mange muligheter. Å laget film handler mye om å få opp prosjekter og få dem fullfinansiert. ARE HEIDENSTRØM, FILMPRODUSENT

kan være en sterk opplevelse, enten emosjonelt eller at man blir underholdt. Jeg lar meg bare forføre. Det handler om å komme seg bort fra virkeligheten på en spennende måte, sier Are Heidenstrøm. – Men jeg visste ikke tidlig at jeg ville jobbe med film. Jeg visste lite om den type jobber, og hadde aldri helt tenkt tanken. KOBLET JOBB OG HOBBY Han valgte derfor ingen typisk filmutdannelse, men landet på BI-studiet for å bli siviløkonom som sin bestefar som var adm. dir. i VG og Aftenposten. Likevel fortsatte Are å se på film, og som kulturredaktør og journalist i BIs studentavis skrev han filmanmeldelser. - Jeg droppet nok også noen forelesninger for å gå på pressevisninger, innrømmer han. Først da studiet var over, skjønte den nyutdannede siviløkonomen at han ikke ønsket seg inn i konsulentselskapene der han nå gikk på jobbintervjuer. - Jeg reflekterte over om det var mulig å koble jobb og hobby, sier Are. Det var det. Etter kun et semester på en svensk filmskole, hoppet Are av studiene og rett inn i jobb da filmregissør Harald Zwart skulle starte filmproduksjon i Fredrikstad, Ares hjemby. - Jeg var klar for å komme inn i filmbransjen. «Lange flate ballær» ble både min filmskole og min inngang til bransjen. Jeg fikk jobbe med de erfarne gutta og jeg lærte masse, forteller Are. 42-åringen sjonglerer nå mellom to hovedroller på jobb. Den ene er rollen som daglig leder i Miso Film Norge, med fem faste ansatte. Den andre er rollen som filmprodusent i prosjekter der et hundretalls frilansere er med. Bakgrunnen fra BI hjelper ham å spille begge lederrollene godt.

38 Advantage 02 2021

Produsent Are Heidenstrøm i filmstudio i Romania sammen med skuespiller Anders Baasmo Christiansen og sminkør Asta Hafthorsdottir under innspilling av spillefilmen «Snekker Andersen og Julenissen».

Advantage 02 2021

LEDERPROFILEN

Utdannelsen min, med strategi og markedsføring, er særlig nyttig når vi jobber med lanseringsstrategier og markedsplaner. Å skape synlighet rundt en lansering av en film er kjempeviktig og en stor del av produsentjobben. ARE HEIDENSTRØM, FILMPRODUSENT

40 Advantage 02 2021

– Siviløknomutdannelsen er en lederutdanning med mange fag, og det gir mange muligheter. I mitt yrke er det viktig med økonomi og forståelse for tall, regnskap, budsjetter og ikke minst finansiering. Å laget film handler mye om å få opp prosjekter og få dem fullfinansiert, sier Are. EN VARIERT JOBB En produsent er en slags prosjektleder for en film eller TV-serie fra begynnelse til slutt. – Produsenten er involvert i alle faser, i motsetning til de fleste andre medarbeiderne, som er involvert i deler av prosessen, forklarer Are. Han følger filmproduksjonen tett helt fra idéen dukker opp og fram til den ferdige filmen vises på kino eller TV. - Min rolle er å skille mellom de gode og de dårlige idéene, og satse på en idé som man har tro på at folk vil se, forklarer Are. Deretter samarbeider han kreativt med manusforfatter og regissør, utvikler historien og lager et salgbart konsept.

I klippesuiten til Miso Flim driver produsent Are Heidenstrøm etterarbeid på Netflix-ilmen «Blasted» sammen med regissør Martin Sofiedal, klipper Jens Hertzberg og produsentkollega Bendik Strønstad. Noen av opptakene til TV-serien «Heksejakt» foregikk på Kypros. Her er Are Heidenstrøm på location sammen med skuespillerne Fridtjov Såhaim og Sara Khorami.

– Filmbransjen er blitt en mer og mer profesjonell bransje der det regnes som stadig viktigere å nå et publikum. Utdannelsen min, med strategi og markedsføring, er særlig nyttig når vi jobber med lanseringsstrategier og markedsplaner. Å skape synlighet rundt en lansering av en film er kjempeviktig og en stor del av produsentjobben, forklarer Are. Store filmprosjekter kan vare i flere år. Selve opptakene er kun en kort del av en lang prosess. - Man må ha et kreativt hode, kunne samarbeide og forstå ulike typer mennesker, for film er teamarbeid, sier Are. I Miso Film Norge leder han et team på fire produsenter og en assistent. – I mitt faste team i Miso Film er jeg opptatt av å skape en teamfølelse og bryte ned hierarkiet. FILM ER LAGARBEID Som produsent i en stor produksjon velger han en annen tilnærming. Et hundretalls frilansere fra ulike fagområder er gjerne med i en og sam-

me film. Skuespillere, lydteknikere, fotografer og redigerere kommer inn på ulike tidspunkt i produksjonen. For at alle skal trekke i samme retning, jobber Are og en gruppe fagsjefer i starten med å skape en felles visjon, en visuell presentasjon av hvordan filmen skal se ut til slutt. – Det er viktig at alle har lik idé om hva vi skal lage. Hvis folk har ulike idéer eller bare tenker på sin egen rolle, for eksempel at en fotograf tenker at de skal ta fine bilder, så glemmer de at vi skal fortelle samme historie. – Det er viktig at alle har felles visjon om hva vi skal lage. Hvis folk drar i ulike retninger eller bare tenker på sin egen rolle, for eksempel at en fotograf kun tenker på å ta fine visuelle bilder som kunne vært hengt på en kunstutstilling, så kan det gå på bekostning av effektiv historiefortelling. – Heksejakt satte fokus på varsling og maktmisbruk. Den skapte debatt om etikk på Universitetet. Det er inspirerende å jobbe med prosjekter som kan bidra til å gjøre en forskjell i samfunnet, sier Are Heidenstrøm.

Advantage 02 2021

FAGPROFILEN

Donatella de Paoli er førsteamanuensis ved Institutt for ledelse og organisasjon på BI, der Tom Remlov nå er Adjunct Executive in Residence.

42 Advantage 02 2021

Når logikk ikke er nok

De færreste som studerer ledelse på BI, forventer å møte en operadirektør eller en teatersjef i klasserommet. Det er noe av årsaken til at BIs Donatella De Paoli er så glad for å ha Tom Remlov på sitt lag. – Studentene må rykkes ut av det vanlige for å bli kreative og innovative. Tekst: Pauline Findalen Östgård

Advantage 02 2021

FAGPROFILEN

Donatella De Paoli er kjent for å kaste framtidige ledere inn i en workshop i moderne dans, eller la dem bli utfordret på stemmebruk, kroppsspråk og historiefortelling. Som førsteamanuensis ved Institutt for ledelse og organisasjon på BI har De Paoli lenge jobbet med å utfordre studentene som tar lederutdanning på Executive Master of Management, både i programmene Teamledelse og Tilstedeværende Ledelse. – For å kunne bli bedre og modigere ledere, trenger de å bryne seg på noe mer enn de rasjonelle, fornuftige perspektivene som dominerer næringslivet, konstaterer hun. Våren 2021 fikk De Paoli en medspiller i særklasse med på laget, da Tom Remlov ble ansatt som Adjunct Executive in Residence ved instituttet. Som tidligere operadirektør, filmprodusent og teatersjef er han i en unik posisjon når han snakker om å lede kreative organisasjoner inn i nye tider. – Kunstnere er innovatører, de motiveres av et personlig behov for ny innsikt og erkjennelse. De lever av å ta sjanser og av å få andre med seg på den oppdagerferd ut i det ukjente. Å få slike medarbeidere til å samspille, og å sørge for at de får utnyttet sine ressurser til det fulle – dét er ledererfaringen jeg nå deler med studenter og kolleger her på BI, forteller Remlov. Nå sitter de to sammen ved et kafébord i Oslo sentrum og drøfter det store spørsmålet: Hva har ledelse i kunsten, og kunst i seg selv, å tilføre ledelsesfaget? – Kunst og næringsliv har lenge vært som hund og katt, konstaterer Donatella De Paoli. – Mens kapitalen har stått for rasjonalitet, fornuft, målrettethet og prestasjoner, har kunsten vært det følelsesbestemte og det meningsskapende. Hun har jobbet med å utdanne ledere ved BI i 22 år. Men i hennes klasserom tenkes det litt annerledes. – Det rasjonelle perspektivet er ikke tilstrekkelig. Mange ledere tar mange feil beslutninger, for er du bare i hodet, blir du kontrollorientert, og klarer ikke å ta risiko eller forholde deg til intuisjon og magefølelse. Og det er her kunsten kan spille en viktig rolle, forteller Donatella. Hun mener næringslivet har mye å lære av kunstfeltet på flere områder, og starter i teateret. – I teater finner du blant annet kommuni-

44 Advantage 02 2021

kasjonsteknikker og kreative metoder som funger særlig godt under press. Det er et av eksemplene på kompetanse som kan være nyttig også for næringslivet. NYE PERSPEKTIVER BI jobber kontinuerlig med å være tett påkoblet arbeidslivet. Som Adjunct Executive in Residence bidrar Tom Remlov med praksisnær erfaring fra en rekke toppstillinger i norsk kulturliv. Gjennom hele sitt yrkesaktive liv har han holdt foredrag og kurs for både næringsliv og offentlige virksomheter, og er svært glad for den muligheten han nå har fått til å sette all sin profesjonskunnskap inn i en akademisk sammenheng. – Jeg snakker for eksempel mye om roller, at det å lede er å påta seg en rolle, og at det gjelder både å forstå rollen, og å finne seg selv igjen i den, slik en skuespiller må hver gang han eller hun får en ny rolle å spille, forteller Remlov. – Kunstnerisk arbeid er så konkret, og sammenhengen mellom innsats og resultat, ja, til og med inntekt, er som regel både synlig og direkte. Derfor er det nesten ingen ende på hvilke relevante og engasjerende eksempler og erfaringer vi kan by på. BI trekker også veksler på flere krefter fra kunst og kultur: Skuespiller Per Christian Ellefsen har blitt engasjert for å veilede studentene i historiefortelling og kommunikasjon, med vekt på stemme- og kroppsbruk. Donatella har også hatt besøk av koreograf Anne Ekenes fra Panta Rei danseteater, som har holdt workshop i moderne dans for studentene. – Hensikten er å la dem kjenne på situasjoner utenfor komfortsonen og gi dem nye perspektiver. Jeg setter det alltid i en sammenheng ved å starte med å fortelle litt om det de skal oppleve. Deretter kaster vi dem ut i det. Til slutt tar vi en refleksjonsrunde, der vi spør alle: «Hva gjorde dette med deg?» Det får dem til å kjenne på motstand og egne fordommer, som de ofte ikke visste at de hadde, forteller hun. Moderne dans og historiefortelling er kanskje ikke helt det man forventer når man søker seg til en lederutdanning, og Donatella forteller at det hender at opplegget blir møtt av skepsis. – Mange kan være skeptiske til slike ting

Jeg snakker for eksempel mye om roller, at det å lede er å påta seg en rolle, og at det gjelder både å forstå rollen, og å finne seg selv igjen i den, slik en skuespiller må hver gang han eller hun får en ny rolle å spille. TOM REMLOV Advantage 02 2021

FAGPROFILEN

Man må rykkes ut av det vanlige for å bli kreativ og innovativ. Det må vi bli når vi skal løse verdensproblemer. Ta global oppvarming, for eksempel. Der trenger vi å tenke nytt. DONATELLA DE PAOLI

fordi det virker barnslig. Men så gjør de det, og skjønner hvilken effekt det har. Jeg setter det inn i en faglig sammenheng, ved bruk av nyere teorier innen ledelse og også forskning på kunstbaserte metoder. Man må rykkes ut av det vanlige for å bli kreativ og innovativ. Det må vi bli når vi skal løse verdensproblemer. Ta global oppvarming, for eksempel. Der trenger vi å tenke nytt. Og hvordan klare det? Der kan kunsten og kunstfaglig kompetanse ha mye å bidra med.. FORVALTE TALENT Et annet aspekt ved kunstfeltet næringslivet kan dra nytt av, er talentutvikling, mener de to samarbeidspartnerne. Det er ikke nytt i kunstfeltet, men blir stadig mer vanlig i næringslivet – at flere og flere ansettes på bakgrunn av et talent. – Dette gjelder alle yrker, og mennesker i yngre aldre, forteller De Paoli. Hun trekker frem high tech-industrien som eksempel, der mange unge ansettes på bakgrunn av kompetanse basert på personlige interesser. – I et avansert samfunn som vårt domineres arbeidslivet av kunnskapsvirksomheter, og da er det ikke unaturlig at skillet mellom yrkesliv og privatliv hviskes ut, fortsetter Remlov. – Vi forventer å finne personlig mening gjennom jobben, og at yrkesbeskjeftigelse og livsmening sammenfaller. Flere og flere kommer nå inn i arbeidslivet med et personlig talent, som er deres fremste ressurs, og som de forventer å bli respektert for. Derfor blir det mer og mer relevant med folk som har min bakgrunn, og som kan dele erfaringer vi har med talentledelse – eller primadonnaer, som det også heter. Remlov har en lang rekke erfaringer å hente innsikt fra. Han har også vært direktør for

46 Advantage 02 2021

Norsk Film AS, filmprodusent for publikumssuksessene «Heftig og begeistret» og «Insomnia», teatersjef ved både Den Nationale Scene og Riksteatret, og var altså administrerende direktør for Den Norske Opera & Ballett i fasen der operaen i Bjørvika ble etablert. Han drar flere paralleller mellom prosjektorganisasjoner i næringslivet og teateret. – Når samspill mellom talenter skal organiseres, struktureres og føres målrettet fremover mot felles produkt, er det takknemlig å bruke kunstlivet som illustrasjon. Vi er prosjektorganisasjoner, og baserer oss på samspill mellom utøvere. Alle er der av én grunn, og det er å sørge for at teppet går opp. Det kan overføres til en rekke virksomheter. RISIKOVILJE Men det er mer som kan overføres, ifølge Remlov. – Min erfaring er at mange dilemmaer, utfordringer og begreper som er naturlig for oss i kulturlivet, kan være overførbare og forløsende for andre typer organisasjoner. Et av ordene han trekker frem, er «risiko». – Samtlige i norsk næringsliv kjenner til ordet risiko, ofte i sammenheng med risikoanalyse. Men selve risikotagningen, og risiko som handlingselement, snakkes det ikke like mye om. Vi kan kalle det bevisst risiko, spranget fra det du kjenner deg sikker på, til det du håper skal kunne oppstå. Dette er kjernen i alt kunstnerisk arbeid – og det sluttpunktet for enhver betydningsfull beslutningsprosess. Donatella forteller at det i næringslivet legges stor vekt på å redusere risiko. Risiko betyr overskridelser i tid og penger. Derfor har man utviklet metoder og systemer for å minimere den. Men hun forteller at fokuset har begynt å skifte, og at det blir stadig viktigere å balansere risiko med kreativitet, som innebærer å tørre å gjøre nye ting og risikere å feile. – Risikominimeringen kan noen ganger føre til at man ikke tilpasser seg raskt nok. Der er kunsten fascinerende. Målet for alle kunstnere er ikke å gjenta en suksess, det er å fornye seg selv. Man må ta risiko, ellers blir det ikke ny kunst.

Vi kan kalle det bevisst risiko, spranget fra det du kjenner deg sikker på, til det du håper skal kunne oppstå. Dette er kjernen i alt kunstnerisk arbeid – og det sluttpunktet for enhver betydningsfull beslutningsprosess. TOM REMLOV

Advantage 02 2021

Online: Korte kurs Hold deg oppdatert på relevante og fremtidsrettede fagområder med våre nye korte kurs. Kursene gjennomføres i sin helhet online på tre uker.

Online: Korte kurs

Hold deg oppdatert på relevante og fremtidsrettede fagområder med våre

bi.no/kortekurs Online: Korte kurs nye korte kurs. Kursene gjennomføres i sin helhet online på tre uker.

Hold deg oppdatert på relevante og fremtidsrettede fagområder med våre nye korte kurs. Kursene gjennomføres i sin helhet online på tre uker. bi.no/kortekurs