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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015

EL CLIMA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

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CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO GERENCIAL: GENERADORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

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EL CLIMA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON EL CAMBIO GERENCIAL. DE ORGANIZACIONES TRADICIONALES A ORGANIZACIONES INTELIGENTES

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LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO DENTRO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

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LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN COMO INDUCTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las capacidades gerenciales son determinantes para mantener un excelente clima organizacional 1

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015

Se presenta el primer volumen de la revista electrónica GERENCIA. Un espacio que se apertura para reseñar diversos temas de interés, relacionados con la praxis gerencial.

Consejo Editorial:

Este primer volumen está dedicado al tema el clima y el

   

cambio organizacional, en el cual se hacen reflexiones acerca de las distintas posturas, en las cuales se evidencie la influencia de

la

acción

gerencial

sobre

la

calidad

del

clima

Betzaida Vegas V. Héctor Rodríguez P. Sheila González Yanira Zabala

organizacional. Se enfatiza la necesidad de que es la figura del gerente quien gestiona el clima en su organización, percibida como un todo, la cual puede ser aplicada en cualquier estructura organizacional o grupo de trabajo.

Igualmente se presenta la importancia que cada gerente esté consciente de la existencia de factores intangibles, que afectan el funcionamiento de la organización. Dichos factores permanecen en la organización y se encuentran ubicados en puntos específicos de la escala organizativa, entre la formulación de los planes y el logro de los objetivos establecidos.

Adicionalmente,

también

se

reconoce

la

importancia de factores permanentes y más concretos como son las estructuras y las normas y procedimientos establecidos

La Revista Electrónica Gerencial es una Publicación del Equipo 2 del Seminario Avanzado “EL GERENTE Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL” del Programa de Doctorado en Gerencia de la Universidad Yacambú (UNY)

para regular el comportamiento de sus miembros.

Barquisimeto 3001-Venezuela Depósito Legal: pp-201510DF394 ISSN: 1415-59 AÑO 1, N°1, JUNIO 2015

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015

Contenido Articulo N°1: CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO GERENCIAL: GENERADORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL…………………………………………………………...4 Artículo N°2: EL CLIMA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON EL CAMBIO GERENCIAL. DE ORGANIZACIONES TRADICIONALES A ORGANIZACIONES INTELIGENTES ……………………………………….………. 15 Artículo N°3: LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO DENTRO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL........................................................................................................ ..27 Artículo N°4: LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN COMO INDUCTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL…………………………………35

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 estructura organizacional o grupo de trabajo. Esa gestión del clima deberá ser realizada con mucho empeño por parte del gerente, si desea emprender un proceso de cambio partiendo del principio que ser promotor de cambios, cuyo éxito en el desempeño estará determinado por la calidad del clima organizacional.

Palabras clave: clima organizacional; cambio organizacional, acción gerencial, diagnóstico organizacional.

CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO MSc. Betzaida Vegas GERENCIAL: GENERADORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL betzavegas@yahoo.com MSc. Betzaida Vegas betzavegas@yahoo.com Resumen El propósito de este artículo es presentar una investigación de tipo documental, con la finalidad de discutir el clima organizacional y la gerencia en el contexto de los cambios organizacionales.

Se presenta una síntesis parcial de la abundante literatura que existe sobre este tema. El abordaje es a nivel general, de modo que la discusión se realiza sobre los conocimientos y los principales factores que deben considerarse en el estudio del clima organizacional, los cuales pueden ser aplicables a diversos tipos de organizaciones. Se describen variables que pueden ser operacionalizadas para realizar la medición del clima organizacional, mediante un diagnóstico organizacional, a través de cuestionarios o entrevistas. En las cuales se evidencie la influencia de la acción gerencial sobre la calidad del clima organizacional. Se enfatiza la necesidad de que es la figura del gerente quien gestiona el clima en su organización, percibida como un todo, la cual puede ser aplicada en cualquier

ORGANIZATIONAL CLIMATE AND MANAGEMENT DEVELOPMENT: GENERATORS OF ORGANIZATIONAL CHANGE Abstract The purpose of this article is to present a documentary research, in order to discuss the organizational climate and management in the context of the organizational changes.

A partial synthesis of the abundant literature on this subject is presented. The approach is a general level, so that the discussion is made on the knowledge and the main factors to be considered in the study of organizational climate, which can be applicable to various types of organizations. Variables that can be operationalized for measurement of organizational climate through an organizational assessment, through questionnaires or interviews are described. In which the influence of managerial action on the quality of organizational climate becomes apparent.

The need is the figure of the manager who manages the climate in your organization, perceived as a whole, which can be applied in any organizational structure or working group is emphasized.

That climate management must be made very hard by the manager, if you want to start a process of change based on the 4

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 principle that changes be promoter whose successful performance will be determined by the quality of the organizational climate.

Keywords: Organizational climate; organizational change management action, organizational diagnosis.

1.-Introducción Reconocidos autores en el campo del desarrollo organizacional sostienen que las organizaciones como sistemas sociales crecen y se perpetúan en base a un reto constante, que repetidamente las incita a cumplir esfuerzos cada vez más determinantes. Del mismo modo, también Se ha sostenido que tal crecimiento es más seguro y consistente en ambientes exigentes y difíciles que en ambientes fáciles, debido al estímulo permanente a que se someten los diversos componentes de la organización en su lucha contra los procesos entrópicos.

De este modo, las organizaciones evolucionan en forma constante hacia el logro de sus objetivos, mediante la participación de una diversidad de factores que le dan forma a lo que se entiende como el ambiente organizacional. Tales procesos de evolución evidencian la presencia de dos grandes grupos de factores que deben considerarse: en primer lugar, el comportamiento individual de sus miembros mediante el cual se incorporan preconcepciones, ideas y necesidades al ambiente general de trabajo. En segundo lugar, los contenidos específicos de la organización tales como políticas, procedimientos, normas y estructuras que se convierten en los factores reguladores de la conducta.

Ambos grupos de factores interactúan en el contexto funcional, dando origen a lo que denominamos como el clima organizacional. Es así como los

individuos, como integrantes del grupo humano estructurado, reaccionan en diversas formas ante las cosas que perciben en el ambiente de trabajo. Se observan entonces modos de actuar, ideas y comportamientos que caracterizan al ambiente y que a la larga, conducen a la imagen de la organización.

Cuando la organización busca explicaciones sobre cómo ocurren las cosas y por qué razón las personas actúan de la manera en que lo hacen, la única forma viable de diagnosticar el comportamiento general es, a través del comportamiento de las personas, con el fin de llegar a conocer cuáles son las fuerzas que actúan en el ambiente y que lo modifican. Es por ello, que el clima de la organización viene a definirse como el conjunto de percepciones puestas de manifiesto por sus miembros, tanto directivos como administrativos y operativos, y por sus clientes y relacionados, sobre una variedad de características organizacionales que les afectan y que modifican el ambiente general en que interactúan Muchos directivos expresan su conocimiento del clima diciendo que en la empresa hay algo, que a veces no se puede explicar con facilidad, que le da a su funcionamiento general un estilo determinado y una forma característica de hacer las cosas. Por supuesto que existe una diversidad de organizaciones con sus características y peculiaridades. Unas son tradicionales y poco dadas al cambio, mientras que otras pueden ser innovadoras y dinámicas. Pero es absolutamente cierto que para cada una de ellas existe un ambiente especial, una atmósfera particular, estilo o tradición, que incide positiva o negativamente sobre la misma, facilitando o estableciendo limitaciones para el logro de sus objetivos.

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CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO GERENCIAL: GENERADORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 Desde este punto de vista se reconoce la importancia que cada gerente esté consciente de la existencia de tales factores intangibles, que afectan el funcionamiento de la organización.

Dichos factores permanecen en la organización y se encuentran ubicados en puntos específicos de la escala, entre la formulación de los planes y el ogro de los objetivos establecidos. Adicionalmente, también se reconoce la importancia de factores permanentes y más concretos como son las estructuras y las normas y procedimientos establecidos para regular el comportamiento de sus miembros.

Ambos grupos de factores, aquellos intangibles que caracterizan el comportamiento y aquellos formalmente establecidos, para regularlo, constituyen los aspectos fundamentales para la definición del clima organizacional.

Existe sin embargo, un tercer factor representado por el liderazgo organizacional que define la forma en que la gerencia percibe y administra estos componentes formales e informales y define las estrategias para su tratamiento y manejo. Todo ello también afecta el ambiente general de la organización e influencia positiva o negativamente el logro de sus objetivos.

Los factores anteriormente mencionados como fundamentales para hacer un diagnóstico del clima organizacional y, son muy importantes estudiarlos para la determinación el “estado de salud” de la organización.

Existen diversos puntos de vista y hasta metodologías que permiten medir el clima organización. Razón por la cual en este artículo se presentan diversos factores que deben considerarse para el estudio del clima organizacional.

Ahora bien, una vez medido el clima organizacional y de acuerdo a los resultados obtenidos, generalmente se

deben hacer los correctivos necesarios para realizar un proceso de cambio. Para ello, las personas deben hacerse flexibles y fluir con el devenir; las organizaciones, en general, se encuentran demandadas desde adentro y desde afuera por cambios efectuados en el entorno o por necesidades de cambio. Cuando se hace referencia al cambio, se piensa inmediatamente en “dejar de ser esto para ser aquello. En cualquier diccionario al buscar la palabra cambio, se refiere a la acción de cambiar y esto significa trocar o permutar una cosa por otra. En el sentido organizacional, como se trabaja en este artículo, es referido a un proceso que implique el concurso de esfuerzos organizacionales para producir o lograr una mejora.

2.- Diversos autores opinan respecto al clima organizacional El clima organizacional es un concepto de la psicología industrialorganizacional y como todo concepto, su contenido e interpretación están determinados por el enfoque empleado para su estudio (Naylor, Pritchard e Ilgen, 1980; Villa y Villar, 1992; Brunet, 1997; González, 2001). Las investigaciones sobre este tema surgen básicamente del análisis de las organizaciones modernas, las cuales se han visto influenciadas por una serie de cambios económicos, tecnológicos, sociales, de comunicación e información.

El concepto del clima propuesto por Cornell (1955) presenta a esta variable como “una mezcla de interpretaciones o percepciones, que tienen las personas sobre su trabajo o roles, o en relación a los otros miembros de la organización” (p. 43). En esta definición el clima es determinado por la percepción de los miembros del grupo, y sólo a partir de allí 6

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 se podrán diagnosticar las características del mismo Denison (1991), citado por Pérez, Maldonado y Bustamante (2006), establecen que el clima organizacional “es una cualidad relativamente permanente del ambiente interno, experimentada por los miembros del grupo de una organización, que influyen en su conducta y que se pueden describir en función de los valores de un conjunto particular de características de la organización” (p.21). Esta definición enfatiza en las características descriptoras de la organización, que influyen en el comportamiento de las personas en el trabajo.

Para Toro (1992), citado por Pérez, Maldonado y Bustamante (ob. cit) el clima es “la apreciación o percepción que las personas desarrollan de sus realidades en el trabajo” (p.40. Dicha percepción es el producto de un proceso de formación de conceptos que se originan en la interrelación de eventos y cualidades de la organización.

Más recientemente, Pérez de Maldonado (1997; 2000; 2004) citado por Pérez, Maldonado y Bustamante (ob. cit) plantea que el ambiente de trabajo o clima organizacional puede ser entendido como un fenómeno socialmente construido, que surge de las interacciones individuogrupo-condiciones de trabajo, lo que da como resultado un significado a las experiencias individual y grupal, debido a que lo que pertenece y ocurre en la organización afecta e interactúa con todo”. Los resultados organizacionales son precisamente consecuencia de estas interacciones, que se dan de manera dinámica, cambiante y cargada de afectividad.

Alvariño (2000) citado por Pérez, Maldonado y Bustamante (ob. cit) opinan: Que una buena gestión para el éxito de los establecimientos incide en el clima organizacional, en las formas de liderazgo y conducción institucionales, en el aprovechamiento óptimo de los recursos humanos y del tiempo, en la planificación de tareas y la distribución del trabajo y su productividad, en la eficiencia de la administración y el rendimiento de los recursos materiales y, por cada uno de esos conceptos, en la calidad de los procesos (p.7).

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.

3.- Principales factores que deben considerarse en el estudio del clima organizacional Uno de los criterios previamente mencionados y de los más aceptados, en la aplicación de metodologías de desarrollo organizacional para el estudio de clima, establece que en tales procesos se requiere considerar, por lo menos, Tres elementos básicos que definen las causas y efectos del mismo: la conducta de las personas, la estrategia de liderazgo en la organización, y los mecanismos organizacionales relacionados con estructuras, normas y procedimientos orientados a dar-le eficiencia al funcionamiento del proceso administrativo.

De este modo para Chiavenato (2006) “el clima organizacional se entiende como el resultado de la interacción de los individuos y los grupos en el funcionamiento general de la 7

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 organización, dando así, forma a características estructurales y de comportamiento que son propias de la misma” (p. 272) Este enfoque permite, además, ver el clima como la estructura psicológica que denota las características del ambiente, en una determinada institución y que lo distinguen del de otras.

Podría decirse que tales características son aquellas que los empleados perciben, como aspectos determinantes de la calidad de vida en el trabajo en una determinada organización.

Según Chiavenato (ob. cit) existen también diversos elementos que forman parte del funcionamiento de las organizaciones sociales, y que se consideran importantes al conducir estudios para su conocimiento y la modificación del clima organizacional.

Algunos de dichos elementos se mencionan a continuación: El nivel educativo de la fuerza de trabajo. Este factor se ha incrementado considerablemente como resultado del crecimiento en el nivel educativo general de la población, así como también debido a la multiplicidad de oportunidades educacionales de que se dispone en la actualidad. Específicamente en grupos de edades comprendidas entre los 18 y los 60 años, que son los límites de la fuerza de trabajo activa, el promedio de años de educación formal se ha elevado considerablemente.

Debe agregarse también el conjunto de leyes, que tanto en lo relativo a la educación general como a educación especial referida a la fuerza de trabajo, derecho al trabajo a personas con diversidad funcional, que se han promulgado últimamente en muchos países.

La diversificación y tamaño de la fuerza de trabajo. Este es uno de los factores indicadores que demuestran cómo en los últimos años la fuerza de

trabajo activa se ha multiplicado, ofreciéndose al mercado de trabajo una diversidad de especializaciones, así como un volumen nunca antes alcanzado de trabajadores, que ahora también comprende los llamados grupos minoritarios constituidos por mujeres, menores y personas con limitaciones físicas.

Los adelantos tecnológicos y los procesos de cambio. Este es uno de los factores que más drásticamente ha revolucionado los diversos campos relacionados con el desarrollo organizacional, del mismo modo que son los que han producido cambios más profundos en el comportamiento humano en la organización. Todo ello ha conducido a un crecimiento exagerado de las organizaciones, lo mismo que a la innovación y creatividad constantes en la aplicación de las más diversas tecnologías a los procesos productivos. Hoy en día la mayoría de las organizaciones han pasado de los métodos tradicionales de trabajo, a complejos procesos integrados que se controlan electrónicamente, muchos de ellos con un alto grado de automatización.

La influencia gubernamental y legislativa. Otro factor que ha causado un impacto sobresaliente en las relaciones entre el trabajo y la organización, es la abundante legislación que incide sobre el ambiente de trabajo, modificando los esquemas de comportamiento de los individuos y los grupos. Podría decirse que de una relación prácticamente indiferente, los gobiernos han pasado a actitudes claramente intervencionistas en el funcionamiento de los negocios. Por otro lado, la constante promulgación de leyes y reglamentos que modifican las relaciones entre la gerencia y el trabajo, le han dado al ambiente organizacional un carácter de control formal mucho más exigente.

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 La influencia de las organizaciones sindicales. La relación obrero-patronal se ha modificado sustancialmente como resultado del crecimiento y las nuevas modalidades administrativas adoptadas por las organizaciones sindicales, lo mismo que por el avance de la organización sindical en campos cada vez más diversos.

La influencia sindical que era característica relativamente simple hasta mitad del siglo pasado, se ha tomado en un conjunto de actitudes que han producido cambios radicales en las relaciones de trabajo. Estas influencias han modificado también en forma profunda diversos componentes de la vida organizacional, que inciden directamente en la estructuración de un clima adecuado y conveniente a las relaciones laborales.

c)

d)

Por otro lado, diversas investigaciones realizadas en el campo del clima organizacional, han permitido evidenciar la presencia de otros elementos, que si bien no son típicos y constantes en la configuración del clima, si dan luz en lo relativo al estudio de sus propiedades.

DuBrin (2006) refiere un conjunto de factores determinantes del clima organizacional, cuya consideración permite reforzar la relación que existe entre éste y la estructura y procesos de la organización. a) Condiciones económicas. Las condiciones generales de la economía que inciden en la empresa, especialmente desde el punto de vista de disponibilidad de recursos para la satisfacción de necesidades, influyen modificando las condiciones de seguridad personal, riesgo y conflicto. b) Estilo de liderazgo.

La percepción general que se tiene sobre el estilo de liderazgo, el cual

e)

f)

se difunde desde los más altos niveles de la organización hacia los medios e inferiores, impactan el clima organizacional e influyen en los estilos puestos de manifiesto en los procesos de toma de decisiones en los diversos niveles gerenciales.

La filosofía organizacional. Uno de los factores más determinantes es seguro que está constituido por los valores representados en la filosofía que soporta a la organización, desde un punto de vista psicológico y de percepción de su misión. Estos valores son transmitidos por alta gerencia y dan origen a que se perciba la organización como paternalista, formalista o impersonal.

Políticas organizacionales. El conjunto de políticas que orientan el funcionamiento general, son uno de los mejores indicadores de cómo se percibe el clima de la organización, y son la base para hacer comparaciones entre instituciones diferentes o de la misma rama.

Estructura, normas y procedimientos. Estos elementos se incorporan dentro de lo que se denomina la claridad organizacional, e influyen modificando el clima a través de la generación de complejidad y conflictos, que por lo regular se producen como resultante del mal funcionamiento de los mismos.

Características del Grupo Humano. La forma como se constituye el grupo humano, también influye en el clima de la organización. La composición del grupo desde el ángulo de nivel educativo, heterogeneidad, niveles de edad, forma de vestir, y formas 9

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 generales de comportamiento, resultan determinantes, lo cual se refleja, también, en lo que se ha denominado la imagen de la organización. g) La naturaleza de la actividad. El clima tiene que ver con la actividad principal que caracteriza a la organización, y es ésta la que más influye en el tipo de personas que desean integrarse a la misma, siempre en función de expectativas e intereses personales, lo mismo que de políticas organizacionales.

A cerca de los factores, tratado anteriormente, que deben considerarse en el estudio del clima organizacional. Es preciso resaltar que éste, puede ser medido por medio de entrevistas y cuestionarios, evaluando cada una de los factores de incidencia. Esa medición obtenida resulta aproximada, ya que actualmente no existen parámetros específicos que faciliten su medición con precisión. Pero es un hecho que la calidad y los altos niveles de productividad están en relación directa con las características del clima organizacional. Además representa no solamente la realidad de la vida diaria de una organización, sino que es uno de los factores que más directamente influyen en su funcionamiento eficiente.

4.- Cambio organizacional Los cambios ocupan un espacio importante en la actualidad. Así lo señala Vargas (2000) cuando expresa que “los acelerados cambios que se están efectuando en estos tiempos de posmodernidad, afectan todos los órdenes, económicos, sociales y políticos y, por lo tanto, también afectan el mundo de las organizaciones. Por supuesto, todos estos cambios están modificando maneras de pensar, formas y estilos de vida,

quehaceres y actividades individuos” (p. 2).

de

los

En el ámbito organizacional, el cambiar es inminente, como lo refiere Robbins (2004), “cambiar o morir es el grito de aliento entre los administradores de todo el mundo” (p. 556). Identifica seis fuerzas impulsoras del cambio: la tecnología, la naturaleza de la fuerza del trabajo, las crisis económicas, las tendencias sociales y la política mundial.

La tecnología es una fuerza que impulsa el cambio. La introducción de las nuevas tecnologías de Información y Comunicación en las organizaciones, ha llevado a simplificar la acción humana.

Oria (2002) citado por Pérez, Maldonado y Bustamante (ob. cit) opina que en estos tiempos la acción humana directa se ha simplificado. En épocas pasadas la intervención humana en el proceso de trabajo exigía una mayor participación y un despliegue de habilidades variadas, trabajar siempre en contacto, hacer viajes para poder acordar estrategias de trabajo, para supervisar el trabajo, entre otras.

Esta autora señala que: La acción humana se ha simplificado, el tiempo de ejecución se ha reducido sensiblemente, la tecnología encierra un importante volumen de conocimiento acumulado y una buena parte del proceso escapa a nuestro control directo, se encuentra bajo el control de sistemas expertos, cuyas lógicas podemos llegar a comprender, pero la posibilidad de modificar o intervenir en las mismas, no se encuentra accesible al usuario común.

Nuestras acciones cotidianas se han transformado, son más simples y más complejas a la vez, en la medida que lo analicemos desde el ángulo de las intervenciones que habilitan los procesos pautados fuertemente por la tecnología (pp. 1-2).

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CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO GERENCIAL: GENERADORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 Así mismo, Bustamante y Pérez (2005) citado por Pérez, Maldonado y Bustamante (ob. cit) incorporan un nuevo elemento a los ya mencionados, cuando afirman que el nuevo valor del conocimiento, producto de la revolución tecnológica, nos ubica en una transición, en donde se busca romper con una fase constituida por productos y procesos transitorios no acabados; es decir, estamos ante un proceso que pretende sustituir los ya conocidos, por otros que respondan a la demanda social del momento. De esta manera, la tecnología representa una fuerza que orienta e impulsa el cambio, de la cual ninguna organización puede escapar, pues determina no sólo el cómo hacer las cosas de una manera diferente y con mayor rapidez, sino también que el tipo de cosas que se hacen sean diferentes. No obstante, la tecnología es vista como facilitadora del cambio; al respecto Vargas (ob. cit.), opina que los cambios en las organizaciones impactan en el comportamiento de los individuos que la forman, sobre sus estructuras en las que establecen las interacciones e intercambios, y que son facilitadas por sus procesos, procedimientos, sistemas y técnicas, es decir, su tecnología.

La naturaleza cambiante del trabajo se origina, entre otras cosas, por los procesos vivenciados en las organizaciones para adaptarse a un entorno multicultural, lo cual demanda que las políticas y prácticas de recursos humanos promuevan cambios a los fines de mantener o identificar una fuerza de trabajo más diversificada. Bustamante y Pérez (2005) y Didrickson Takayanagui (2001) citado por Pérez, Maldonado y Bustamante (ob. cit) concuerdan en que lo que está ocurriendo en el mundo global se debe ver desde la nueva organización del trabajo, en cinco grandes áreas: biotecnología, microelectrónica,

telecomunicaciones, nuevos materiales y ciencias del espacio; como puede observarse, todas estas nuevas áreas tienen más conocimiento y menos manufactura; tal es el caso de las computadoras, cuyo valor del conocimiento es de 70%; el valor agregado de ese 70% es lo más importante, no es la tecnología, es decir, la articulación fundamental es el conocimiento, porque es éste el que produce tecnología; una vez que actúa como eje articulador. Su valor agregado es lo que está definiendo al mundo de hoy y éste es un valor abstracto que está sustituyendo los productos manufacturados.

Si aceptamos entonces que estas fuerzas actúan sin reparos en todas las organizaciones, al punto de influir en el comportamiento humano, cabría preguntarse, ¿cómo abordar el cambio inminente?, y sobre todo, ¿cómo manejar el proceso de dejar de ser y hacer o incorporar nuevas cosas?, ¿se dará el cambio con sólo quererlo?, ¿qué se necesita para que el cambio se logre? Las respuestas a estas interrogantes pueden ser variadas, sobre todo si se considera que existen modalidades de cambio organizacional.

Sin embargo, independientemente de la modalidad de cambio que se elija, la acción gerencial asume un carácter vital, de máxima responsabilidad, para iniciar, apoyar y mantener hasta su conclusión, cualquier programa de mejoramiento y desarrollo en su organización.

5.- Acción gerencial para el cambio en el clima organizacional En concordancia con lo anteriormente planteado, Pérez (2001) citado por Pérez, Maldonado y Bustamante (ob.cit) expresa que al gerente se le exige un accionar dirigido a convertirse en un promotor de cambios en la organización. Al respecto, 11

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 explica tres perspectivas que se presentan en la literatura gerencial, sobre lo más importante que debe hacer un gerente. La primera se refiere a la perspectiva de la organización, indicando que el gerente debe hacer las cosas de forma rápida, eficientemente, al menor costo posible, con el esfuerzo mínimo y con resultados extraordinarios. La segunda es sobre los colaboradores, según la cual, éstos aspiran ser tratados con equidad, que sus gerentes comuniquen y sean honestos, compartan expectativas, que coordinen sus esfuerzos, pero que también trabajen con ellos, asumiendo responsabilidades, reconociendo los esfuerzos, así como resolviendo problemas y compartiendo créditos. La tercera se refiere a la perspectiva del gerente: su tarea consiste en equilibrar las funciones que involucran, tanto a la organización como a sus colaboradores. Esta acción lo convierte en un agente de cambio impuesto por las transformaciones constantes, propias del entorno y con tendencias caóticas, por lo que los gerentes deben tomar consciencia del compromiso de mejorar la organización en todos sus órdenes.

Otra exigencia importante, compartida por varios investigadores y referida por Jiménez (1997), expresa que ningún método de cambio en la organización existe como único, ni puede imponerse como tal. Ante la convicción de que las recetas ni los manuales funcionan, sugiere a los gerentes que el diseño de la mejora organizacional debe ir precedido de un análisis de la unidad que se quiere cambiar, que deben estar implicadas las diferentes competencias empresariales, que es necesario tomar en cuenta la opinión de los trabajadores, que no es posible cambiar de un modo rápido, sino que hay que preparar a la gente para el cambio continuo.

Por otra parte, Covey (1995), propone como una necesidad, considerar a las personas en la organización “exactamente como queremos que ellos traten a nuestros clientes” (p. 67). Expresa que se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar su corazón ni su mente; en el corazón están su lealtad y su entusiasmo y en su mente, su creatividad, su ingenio y sus recursos intelectuales.

El ambiente conceptual que genera o crea la gerencia, estará dirigido a estimular una actitud o estructura mental positiva que tenga, a la vez, un efecto saludable en el deseo del individuo de participar en el cambio y la innovación organizacional. Tal ambiente tendrá, además, que ver con la creación de una estructura mental que permita a la persona entender por qué es ventajoso ofrecer sus esfuerzos para lograr los objetivos de la organización capacitándole, al mismo tiempo, para el logro de sus metas personales. En fin, una de las principales funciones de la gerencia es, pues, la creación de un clima organizacional favorable, tanto físico como mental, que induzca a la gente a contribuir espontánea y voluntariamente con sus esfuerzos a lograr cambios y obtener los objetivos planteados. Sin este ambiente físico– conceptual apropiado, los esfuerzos de los participantes pueden resultar ineficaces o, peor aún, nulos o inexistentes.

En consecuencia, es importante para la gerencia mirar la organización con una visión amplia, integradora, realista y no sesgada por los términos o las teorías gerenciales de moda, que con frecuencia ofrecen soluciones y modos de pensar sobre la organización considerando siempre las realidades culturales y las coyunturas de una organización en particular; por esto los gerentes buscarán construir un ambiente laboral o clima 12

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 organizacional que propicie el logro de los objetivos reconocidos y deseados al emplear sus conocimientos sobre la realidad organizacional, sobre la cual mantienen creencias y opiniones, y dándole cabida al conocimiento de las creencias y opiniones de sus colaboradores.

Un buen clima organizacional, no es producto de la casualidad, es el resultado de una gestión bien concebida y dirigida y, por tanto, cualquier presencia o ausencia de elementos negativos, es consecuencia directa de lo que haga o deje de hacer la gerencia en todos los niveles. En tal sentido es importante que ésta mire la realidad de su organización con una visión amplia, integradora, no sesgada por teorías de moda, que siempre atienden las realidades culturales de las organizaciones y que obvian elementos que nunca dejarán de tener vigencia, como la motivación, el clima y la satisfacción.

6.- Consideraciones finales Es muy importante para la gerencia de cualquier organización, incluir como parte de su plan de gestión, una medición del clima organizacional, que proporcione una apreciación compartida de la atmósfera en la cual se realiza el trabajo, seguido por jornadas de reflexión, con el firme propósito de lograr la mejora de la organización como sistema social. Esta puesta, se formula con la convicción fundamentada en la experiencia obtenida por diversas investigaciones que sobre el tema se han realizado, las cuales reportan niveles de éxito que sólo podrán variar por la capacidad y maestría que posea el gerente para atender el clima.

El concepto de evaluar el clima organizacional, o tomar información, es muy valioso porque permite a los líderes institucionales salir de sus propias

percepciones y creencias, para incorporar las percepciones y creencias de toda la población o de una muestra representativa de la misma y esto, indudablemente, brinda información suficiente para definir planes de acción. Sin embargo, esto no tiene ningún valor si luego no se gestiona el clima, es decir, si no se definen e implementan planes de mejora a partir de la información. Además, cada gerente puede gestionar el clima de su grupo de trabajo aun cuando la organización no esté haciéndolo como práctica corporativa (Martínez, 2006).

Por otra parte, es necesario que la gerencia tome conciencia de que las mejoras en la organización deben diseñarse e implementarse bajo un enfoque ecológico. Es decir, hay que atender, tanto a las condiciones del ambiente, como la forma en que cada individuo organiza la información, obtenida ésta como resultado de su interacción con ese ambiente, dado que ambos aspectos determinan el pensar, sentir y actuar en el individuo, en el logro de un desempeño armónico.

Finalmente, se recomienda como práctica laboral permanente que el gerente incluya la evaluación del clima organizacional.

Esto implica el carácter de obligatoriedad cuando se pretende iniciar en la organización un proceso de cambio debido a que, cuando el concepto del clima organizacional se plantea como una percepción colectiva, se construye sobre los factores que intervienen en un momento determinado. No es una descripción normativa, y forma parte de los estados actuales de la organización.

En este sentido, el principio de contemporaneidad es fundamental en la descripción del clima y cobra vital importancia, cuando el gerente asume esta gestión como un compromiso personal y con la organización.

CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO GERENCIAL: GENERADORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 7.- Referencias Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de Administración.

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 EL CLIMA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON EL CAMBIO GERENCIAL. DE ORGANIZACIONES TRADICIONALES A ORGANIZACIONES INTELIGENTES Msc. Héctor E. Rodríguez Piñero hectorgeog@gmail.com Resumen El presente artículo constituye un estudio de tipo documental, que pretende abarcar los postulados del clima y la cultura organizacional y su influencia en el cambio gerencial, haciendo énfasis en este último en cuanto a las diferencias fundamentales entre las organizaciones tradicionales e inteligentes. Se inicia con la concepción y definición de clima organizacional para pasar a conformar una estructura relacionante con la cultura en la empresa. En tal caso del análisis descrito se aborda el cambio como resultado del componente complejo de las organizaciones en forma general para caer en lo que es el cambio, principalmente desde las perspectiva de las organizaciones tradicionales e inteligentes, tomando en cuenta su referente en relación con los componentes inicialmente tratados de clima y cultura organizacional. Se cierra con un punto de reflexión conclusivo en el que queda reflejado la conjunción de los tres componentes esenciales que integran a las organizaciones como sistemas complejos, dinámicos y adaptativos.

Palabras claves: clima organizacional, cultura organizacional, cambio organizacional, organizaciones tradicionales, organizaciones inteligentes.

CLIMATE AND ORGANIZATIONAL CULTURE AND ITS RELATIONSHIP WITH THE MANAGEMENT CHANGE. TRADITIONAL ORGANIZATIONS TO SMART ORGANIZATIONS Msc. Héctor E. Rodríguez Piñero hectorgeog@gmail.com Abstract This paper is a documentary study, which aims to encompass the principles of climate and organizational culture and its influence on change management, with emphasis on the latter in terms of the fundamental differences between traditional and intelligent organizations.

It starts with conception and definition of organizational climate to pass the relating structure to form a culture in the company. In this case the analysis described the change is treated as a result of complex component of organizations in general to fall into what is change, mainly from the perspective of traditional and intelligent organizations, taking into account their relation with respect initially treated components of climate and organizational culture. It closes with a conclusive reflection point that is reflected in the conjunction of three essential components that make up the organizations as complex, dynamic and adaptive systems.

Keywords: organizational climate, organizational culture, organizational change, traditional organizations, smart organizations.

1.- Introducción El clima y la cultura organizacional son componentes esenciales para la comprensión del comportamiento y 15

EL CLIMA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON EL CAMBIO GERENCIAL DE ORGANIZACIONES TRADICIONALES A ORGANIZACIONANES INTELIGENTES

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 productividad laboral, y son la causa y el resultado de la adaptabilidad al contexto ocasionado por el cambio gerencial u organizacional; como es el caso concreto el de las organizaciones inteligentes.

Hoy en día dichos procesos de cambio surgen como consecuencia, principalmente, de la adaptación a nuevas tecnologías y dominadas por la globalización y la mundialización de los mercados y las economías, que a su vez, han encaminado a las empresas a enfocar sus esfuerzos en procesos productivos de gran envergadura.

Adicionalmente, podemos decir que el clima y cultura organizacional juegan un papel preponderante, permitiendo enfocar la productividad laboral a través del cambio, como es el caso del paso de las organizaciones tradicionales a organizaciones inteligentes; hoy consideradas postmodernistas, emergentes y complejas por excelencia.

En este sentido, el presente estudio pretende abarcar los componentes teóricos que engloban al clima, la cultura y su relación con el cambio organizacional – laboral a fin de analizarlos desde la perspectiva de las organizaciones inteligentes.

2.- El clima organizacional A manera de definición, el clima organizacional es según Hall (1996, citado por Suárez, 2013), “un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado” (s/p). Pues bien, consiste en una variedad de características del medio interno donde se labora, es decir, de la organización, la cual repercute, influencia y es percibida por los miembros que la integran.

De allí que, desde los inicios del uso del término, en los años 60, el clima juega un papel preponderante a la hora de comprender el desarrollo organizacional, y esto más aún en nuestros días. Al respecto, García (2009), señala que “El clima organizacional nace de la idea de que el hombre vive en ambientes complejos y dinámicos, puesto que las organizaciones están compuestas de personas, grupos y colectividades que generan comportamientos diversos y que afectan ese ambiente” (p.45). En concordancia con ello, el clima organizacional se manifiesta de manera individual como resultado de esas condiciones del medio sobre los empleados, afectando directamente lo que este percibe de él, sobresaltando su desenvolvimiento laboral y el comportamiento manifestado por el empleado.

Por otro lado, esas características señaladas, traen como consecuencia, repercusiones de índole positivo o negativo, según sea el caso, para la implementación de proyectos y logro de metas de manera eficiente y eficaz (Aguilar, Pereyra y Miguel, s/f) que se quiere alcanzar para la empresa, en lo que respecta a su productividad económica y comercial.

Por tal razón, como indica Suárez (ob.cit.), “Un clima organizacional estable, es una inversión a largo plazo.

Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención” (s/p). Ahondando al respecto, los directivos, gerentes y líderes empresariales deben tomar muy en cuenta la conformación, sostenimiento y condiciones del clima laboral, puesto que las relaciones interpersonales, la rigidez o flexibilidad laboral, las opiniones de los 16

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 empleados y del grupo en general, así como las condiciones físicas y económicas de trabajo, van a repercutir significativamente en el rendimiento y productividad de la empresa.

Ahora bien, para Quiroga (2007), el clima organizacional se está viendo afectado debido al “sinnúmero de factores, esencialmente internos, con influencia de los externos, organizacionales, humanos y del entorno económico y social, que generan complejos modelos que se deben seguir y que logran definir o no una tendencia de mejora continua” (p.15). Es indudable que esta postura del autor se ve reflejada en la productividad laboral directamente y el desarrollo de la empresa.

Al respecto, el mismo Quiroga (ob. cit) agrega que de los factores de “inadaptación, alta rotación, ausentismo, baja productividad y poca innovación son síntomas del poco o mal clima organizacional existente y muestran así la inconformidad de los trabajadores con los procesos que ejecutan dentro de la organización y fuera de ella” (p.15). Así pues, se hace indispensable entender, sobre la base de lo expuesto por el autor, que los empleados, vistos desde el capital humano que tiene la empresa, repercute directamente sobre la productividad organizacional, en consecuencia, es fundamental el rescate de las condiciones laborales, la importancia de generar un ambiente laboral que guarde excelentes condiciones de trabajo ya que ello se traducirían en alta productividad organizacional y desempeño de los trabajadores.

Aunado a ello, existen 3 tipos de enfoques de variables que afectan el clima organizacional. El primero de tipo estructural, compuesto de 5 variables, las cuales son el tamaño, la estructura organizacional, la complejidad de los

sistemas, las pautas de liderazgo y las direcciones de metas, consideradas más objetivas por ser constantes en la organización; pero a su vez, también existen en segundo lugar variables bajo un enfoque más subjetivo, caracterizado por la opinión del empleado y en el que cuenta la percepción de éste (espirt) acerca sus necesidades sociales entre otras variables. Por último, está el enfoque de síntesis, que engloba los efectos subjetivos percibidos en el sistema formal y estilo informal de los administradores y otros factores ambientales (García, ob.cit.). De tales enfoques se desprenden diversas definiciones de clima organizacional los cuales no serán abordados en el presente estudio, debido a que se asumirá la postura planteada inicialmente.

Por tanto, se asume que el clima organizacional es comprendido desde el conocimiento que engloba el comportamiento de las personas que forman parte de la organización (su capital humano), así como de la estructura de la organización y los procesos que la identifican como tal.

Además de lo anterior, se puede agregar que como lo afirma Carvajal (2000), “el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización.

Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y comportamiento de sus miembros” (p.19). Por consiguiente, el clima organizacional va a permitir identificar cómo el trabajador percibe su trabajo, contribuye o no en el rendimiento laboral, en su productividad y satisfacción por las actividades realizadas.

En definitiva, y a pesar de haber cierta controversia acerca del término de clima organizacional, que viene dado por las diferencias culturales; como cierre se pone en la palestra, la definición 17

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 propuesta por Hernández – Sampieri y Méndez, 2012), en la que señalan que “el clima organizacional sea entendido como una variable interviniente entre el contexto de una organización y la conducta de sus miembros, e intenta ´capturar´ o comprender cómo los empleados experimentan el trabajo en sus empresas o instituciones” (p.16). A tal efecto, con ello se reconoce la importancia del clima organizacional como herramienta indispensable para la comprensión de las organizaciones como sistemas altamente complejos y dependientes de una cultura organizacional determinada e influyente.

3.- Clima y cultura organizacional La cultura organizacional está en plena relación con el clima organizacional y según Quiroga (ob. cit.), es expresada de la siguiente manera: es la piedra angular de la ventaja competitiva y del mejoramiento continuo para la competitividad, dado que está fundamentada en el capital humano, responsable en la empresa de producir con eficacia y de lograr satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes para poder retenerlos y mantenerlos fieles a la empresa (p.16).

En este sentido, entendido el planteamiento del autor, estos dos conceptos presentan una relación importante pues el clima puede determinar o influir en tal grado a la cultura, que concebida ésta última como un “patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de la organización” (Aguilar, Peyra, Miguel, s/f., p.5); pueden generar una serie de “creencias, mitos, conductas y valores” (Salazar, Guerrero, Machado y

Cañedo, 2009, p.69) que vean afectadas a las características socio-culturales de la organización internamente.

Por tal motivo, la cultura organizacional se puede ver afectada por el clima de la empresa o viceversa, de esta forma la combinación entre un clima apropiado dentro de la organización y una cultura en sociedad pueden convertirse en generadores de compromisos sociales que trasciendan lo individual por el bienestar colectivo en beneficio de la organización, su productividad y la vida del trabajador.

Existe un punto de gran importancia al respecto, y es que todo esto conlleva a la estabilidad social para el capital humano de la empresa, en la que ellos se sientan a gusto con sus labores diarias pero que a su vez, puedan ser más productivos. Por ende, el cambio en una de ellas afectaría a la otra significativamente (Salazar, Guerrero, Maldonado y Carreño, ob. cit.).

Aunado a ellos, Carvajal (ob. cit.), alega que estos dos factores son determinantes en la eficacia de las empresas y en el caso de la cultura es considerado una especie de “campo magnético que reúne todo el ser de la organización y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene información sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos líderes” (p.58) que forman parte de la organización. En concordancia con el planteamiento de los autores, la cultura organizacional va a permitir que las actividades de las personas que componen a dicha organización puedan comprometerse con ella, al tiempo que se responsabilizan de sus acciones y teorías; influyendo así en el clima organizacional existente dentro de la empresa.

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 Sin embargo, así como existen similitudes y relacionantes entre estos dos componentes, también existen diferencias o divergencias que los identifican como tales, y estas últimas radican en distinciones ontológicas que tienen que ver con los fundamentos teóricos que los sustentan. Es decir, el clima se desarrolla a partir de las posturas lewinianas, mientras que la cultura se enmarca en el interaccionismo simbólico y en la construcción social (Santana y Araujo, 2007). A pesar de ellos, existen mayores elementos convergentes en los cuales se complementan los constructos que los componen, debido principalmente a la raíz común de su origen y que está relacionado con las experiencias grupales – sociales que se dan a nivel empresarial.

Ahora bien, todas estas relacionantes entre la cultura y el clima organizacional van a ser un componente esencial en la construcción del cambio en las organizaciones empresariales y que a continuación se analizan.

4.-El cambio organizacional – gerencial y su relación con las condiciones del clima y la cultura organizacional El cambio gerencial – organizacional constituye según Carapaica (2009), el siguiente postulado: uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización comienza a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima

que asegure el éxito del cambio en la organización (s/p).

A pesar de ello, el proceso de cambio en las organizaciones no es cuestión sencilla, puesto que se hace indispensable una serie de condiciones de adaptabilidad a las nuevas situaciones y de los cuales es la organización, con todo lo que ella implica, que pueda asumir esos cambios, especialmente en el personal (talento humano), en el que recaería el mayor peso.

Por tal razón, las organizaciones empresariales, complejas por demás, estarían en un proceso de adaptación a los cambios debido a las condiciones de incertidumbre generadas en un contexto dado y del cual se hace necesario salir airoso para lograr seguir compitiendo en el mercado y con niveles de productividad, eficiencia y eficacia.

Evidentemente, está en el líder, como generador de cambios, el papel fundamental de dirigir esas transformaciones necesarias para la empresa, pero en los que los niveles de compromiso de los miembros que integran a la organización sean elevados para que permitan alcanzar el éxito deseado.

Desde esta perspectiva, el clima y la cultura organizacional también juegan un papel preponderante en la conformación y el éxito de la empresa, pues la mejor manera de asumir un cambio es a través de un proceso planificado que tiene sus raíces en la conformación de un clima organizacional en la que los individuos, los equipos de trabajo y por supuesto las organizaciones trabajen armoniosamente, por eso, el cambio implica un trabajo arduo, enfocado sistemáticamente hacia el logro de las metas, en el cual el clima y la cultura organizacional juegas un 19

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 papel preponderante. (Salazar, Guerrero, Machado y Cañero, ob. cit.).

Correspondientemente, al hablar de la cultura, el clima y el cambio según Chacón, Gómez y Vigoya (2005), “es importante tener en cuenta los componentes de cada uno y la interdependencia entre ellos…con el fin de mejorar los niveles de convivencias y productividad institucional; tarea que no es fácil ya que son temas que tocan la naturaleza humana…” (p.9). No podemos ignorar tal situación, puesto que cada uno de estos componentes presentan características esenciales que los identifican, y por ende necesitan un proceso sistemático y programado; altamente planificado para que se logren a su vez, altos niveles de productividad, así como calidad en la productividad y producción, pero también altos niveles de calidad de vida de los miembros que integran la organización.

Sin embargo, Reddin (2004), plantea que “El principal objetivo que se puede tener en un cambio de clima organizacional es mejorar la efectividad… si queremos tener una organización efectiva debemos desarrollar una cultura centrada en resultados” (p.79). Por tanto, en momentos de cambio, el clima organizacional permite orientar la efectividad de la acción colectiva y la obtención de los resultados esperados.

En concordancia con ello, Pérez de Maldonado, Maldonado Pérez y Bustamante (2006), señalan que el cambio se refiere a “un proceso que indique el concurso de esfuerzos organizacionales para conducir o lograr una mejora” (p.233). Es decir, el cambio en su relación con el clima y la cultura organizacional, afecta directa e indirectamente los aspectos políticos, sociales, económicos de las

organizaciones; pero a su vez, en los individuos altera los modos de pensamiento y los estilos de vida a los cuales estaban acostumbrados.

Por ende, es necesario en muchos casos el cambio en las organizaciones, así como lo indica Robbins (2004, citado por Pérez de Maldonado, Maldonado Pérez y Bustamante, ob. cit.), cuando señala que hay que “-cambiar o morir“(p.233). Esta resolución conlleva a identificar seis (6) fuerzas que impulsan el cambio y están compuestas por: la tecnología, la naturaleza de la fuerza del trabajo, las crisis económicas, las tendencias sociales y la política mundial que según dichas autores conllevan a ese cambio inminente.

Ahora bien se hace necesario crear una atmósfera efectiva que facilite el cambio en las organizaciones, pues es el clima en la empresa el que permitirá que las acciones tendientes a generar que esa transformación sea efectiva pero en el cual las organizaciones y su ambiente de trabajo están concatenadas y se influyen mutuamente.

En consecuencia, la cultura y el clima organizacional están en concordancia con el cambio que son asumidos por los integrantes de una organización influenciados por las “capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios sin precedentes que se están dando en las organizaciones” (Quintero, Africano y Faría, 2008, p.36). En tal sentido, los cambios están afectados por las necesidades que se generan a nivel mundial y global y a los cuales hay que adaptarse y enfrentar así a las amenazas (incertidumbre) del mercado, pero también para dar paso a las nuevas 20

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 economías que vienen cargadas de grandes oportunidades. Por ello, las organizaciones como grupos sociales constituidos, pueden considerarse como sistemas altamente complejos y en los que se relaciona el componente físicomaterial con el humano, para alcanzar niveles de eficiencia, eficacia y productividad elevada.

Por tal motivo, los procesos de cambio en las organizaciones pueden estar constituidos por condiciones estructurales de índole física y humana; pero también por condiciones laborales, psicológicas y sociales, como el clima y la cultura organizacional. Sin embargo, en momentos de la postmodernidad, de paradigmas emergentes, son las empresas de avanzada las que buscan cambiar para sobrevivir, coexistir y ser efectivos en su productividad laboral.

He allí donde nacen las organizaciones inteligentes, capaces de adaptarse rápidamente a los cambios, pero en la que los componentes tecnológicos, de conocimiento y aprendizaje son considerados un baluarte de primer orden.

5.- El cambio gerencial visto desde las organizaciones tradicionales e inteligentes El cambio organizacional como estrategia gerencial viene dado principalmente por la turbulencia e incertidumbre reinante en el ambiente o en el entorno en el cual la empresa o institución está inmersa, que ”obliga” a buscar nuevas perspectivas de abordaje.

Con ello, la organización pretende generar respuestas satisfactorias a esas necesidades y avanzar frente a las amenazas que sufre.

He allí la urgencia de entender que existen variados tipos de organizaciones (públicas o privadas), que pueden hacer

frente a esos desafíos, pero otras que probablemente mueran en el intento.

Esto quiere decir que hay empresas que podemos denominar como meramente tradicionales, que posiblemente no puedan salir airosos de esos momentos de incertidumbre, y otras llamadas inteligentes que tendrán ventajas competitivas y tecnológicas para enfrentar el mercado.

De lo anteriormente expuesto, más que una confrontación entre ellas, lo que se pretende es establecer a la luz del análisis de algunas de las ventajas y desventajas del cambio y la transformación dada en las organizaciones consideradas inteligentes en contraposición a la visión tradicionalista de algunas empresas en la búsqueda de la solución de sus problemas.

Desde esta perspectiva Miquilena (2006), señala que: Las organizaciones responden de manera planificada o no a los cambios y transformaciones que las presionan desde el medio ambiente de la misma manera, se han adaptado a ello redimensionando o variando algún aspecto o elemento de la actividad interna de la organización por razones de cambio de paradigmas científicos, tecnológicos, económicos, políticos, culturales y en la actualidad educacionales (p.

6).

En este sentido, las organizaciones inteligentes son instituciones preocupadas por la formación de los miembros que la integran para así lograr poner en práctica, lo que han aprendido 21

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 al tomar en cuenta sus capacidades y potencialidades; esto en un entorno altamente complejo, donde se adquiere la responsabilidad de salir adelante, el compromiso con la empresa y con los que la conforman a objeto de enfrentar la incertidumbre. Pero ello es una tarea que se logra mediante el autoaprendizaje, primero personal y luego a través del engranaje producto del trabajo en equipo.

Así pues, podemos entender que la complejidad como teoría organizacional define las relaciones de “orden, caos, desorden, antagonismos y complementariedades producidos por el estado de incertidumbre e irregularidades que absorben del entorno y las preparan para el cambio y la transformación” (Morín, 2001 citado por Miquilena, ob.cit. p. 7). Al respecto, no queda más que comprender las relaciones reciprocas entre la empresa, sus miembros y el entorno en que se desenvuelven. Por tanto estos son inseparables, ya que el reto está en lograr superar dichos obstáculos, teniendo en cuenta la necesidad de adaptarse a una velocidad adecuada a las nuevas condiciones que se van dilucidando.

Del mismo modo, la empresa responde a cambios asertivos que parten de lo aprendido por el ente involucrado.

Como lo indica Caldera y otros (2010), “la organización per-se no cambia, lo que cambia son sus actores” (p.125).

Evidentemente con esta afirmación compartida plenamente, se pretende ratificar que de nada vale buscar un cambio en la organización sino se construye desde las bases propias de los individuos que la integran, de su clima y su cultura organizacional, al buscar su preparación y auto regulación, pero también al darle la responsabilidad a los empleados desde su puesto de trabajo, de tomar la iniciativa de decidir frente a los problemas existentes y demostrar a su

vez, su compromiso con la organización.

Si los sujetos no aprenden, la empresa no cambiará por si sola o por mera iniciativa de sus gerentes.

Al respecto, las organizaciones tradicionales e inteligentes presentan diferencias sustanciales al verlas desde esta perspectiva, pues las primeras no logran muchas veces responder a los momentos de incertidumbre del cual se inunda el mercado, mientras que las segundas busca alternativas para cambiar, aprender de los errores, se adapta a estos momentos y los hace parte en la búsqueda de soluciones, comenzando por el trabajo en equipo, se toman decisiones a tiempo, se invierte en la nueva tecnología y se buscan nuevos mercados. Todo ello teniendo en cuenta a su personal como integrante de un conjunto social adaptativo, preparado, capaz de emprender tareas nuevas, de innovar, de seguir aprendiendo, para a su vez seguir creciendo.

Del mismo modo, para Senge (1999, citado por Martínez, 2000), “las organizaciones inteligentes son aquellas capaces de crear conocimiento y cambiar la realidad mediante el aprendizaje” (p.64). Por ello, es necesario que estas instituciones produzcan conocimiento, formulen nuevos planteamientos a los requerimientos del ambiente y eso es lo que hace la diferencia, pues las organizaciones tradicionales muchas veces no pueden hacerlo y por ende no logran conseguir la solución a los problemas debido a que son incapaces de aprender. Por ende no obtienen solución a los problemas y menos logran asumir un cambio a corto, mediano y largo plazo.

Mientras tanto, una empresa con carácter de estructura inteligente adaptada a los tiempos actuales, es capaz de hacer uso de las tecnologías de la 22

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 información para competir en un mundo cambiante. En este orden de ideas, Martínez (ob. cit), agrega lo siguiente: de la estructura inteligente depende la capacidad de la organización para desarrollar nuevas tecnologías, mediante un sistema de relaciones de poder e incentivos las investigan, innovan, ejecutan y controlan los procesos para producir bienes, servicios, conocimiento nuevo, con calidad y costos eficientes, en interacción con un entorno dinámico (p. 65).

Debido a ello, el potencial tecnológico juega a nuestro criterio, un papel preponderante a la hora de definir y caracterizar una organización inteligente, capacitada para pensar, para producir conocimiento, autorregularse, aprovechar las experiencias y alcanzar un nivel óptimo de producir y generar bienes y servicios acorde a los requerimientos sociales.

Por el contrario, las organizaciones tradicionales caracterizadas por la baja productividad de renovar conocimiento, se identifica según el mismo autor (Martínez, ibídem) en estructuras absolutistas de relaciones autoritarias y de “clientela o rosca”. En tal caso, la primera referida a un control único de la toma de decisiones y de los recursos; y en el segundo caso, centrada en los intereses personales, lazos de amistad y grupos pre constituido.

Evidentemente, este tipo de organizaciones limitada en su crecimiento económico, social, tecnológico y muchas veces es incapaz de producir conocimiento nuevo que le permita irse adaptando a las exigencias

sociales, a los requerimientos mercado entre otros.

del

Para León y otros (2003), las “organizaciones con problemas de aprendizaje presentan ciertos obstáculos que le impiden enfrentar situaciones de una manera sistémica” (p. 83). Con respecto a lo planteado por el autor, compartimos la idea central de que para que se dé el cambio en las organizaciones y estas puedan adaptarse a ellos y salir airosas, fortalecidas en sus ámbitos de acción empresarial, estas requieren a su vez, planes de acción controlados, bien planificados, que aunque sean pasos cortos, estos sean realmente firmes y continuos, garantizando así, un crecimiento constante; es decir, un proceso técnico que vaya aportando soluciones concretas y no posibles soluciones asistémicas que a la final no solucionan nada porque no se adaptan a los tiempos actuales, como en el caso de las organizaciones tradicionales, inexpertas a la hora de aprender sistemáticamente a salir de los problemas y a tomar decisiones asertivas.

Por ello, León y otros (ob. cit), plantea que en revisión del significado más profundo “del término aprendizaje.

Consiste en cambiar lo tradicional por un nuevo enfoque sistémico” (p. 33). De acuerdo con eso, y aunado a la percepción de que dicho pensamiento sistémico implica metafóricamente la acción de la palanca o punto de apoyo que permitirá un empuje no a gran escala que amerite un enorme esfuerzo, sino por el contrario pequeños avances que garantizarían un crecimiento continuo de la empresa y que está asegurado por el autoaprendizaje de sus miembros, la adaptabilidad a los momentos de incertidumbre generados por la complejidad presente y que solo es superada por el trabajo en equipo, la 23

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Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 acertada toma de decisiones en los diferentes niveles de la organización y la planificación a corto, mediano y largo plazo.

6.-Conclusiones Los tres componentes estudiados en el presente análisis, constituyen parámetros fundamentales en lo que respecta la investigación gerencial. El clima, la cultura y el cambio gerencial – organizacional son esos tres componentes que relacionados entre sí, permiten vislumbrar la estructura, composición, desarrollo, desempeño, productividad laboral entre otros.

Sin embargo son componentes que aunque funcionan concatenados; permiten ser estudiados de manera aislada o en partes. Al respecto, el clima organizacional está cargado de elementos estructurales y personales; la cultura, relacionada con las creencias, posturas, mitos y valores personales y grupales; pero el cambio relacionado a su vez, con los componentes de la complejidad de los sistemas caóticos y dinámicos que son las empresas u organizacionales, donde la incertidumbre también juega un papel preponderante, pero es el grado de adaptabilidad de la compañía y sus miembros los que van a permitir salir adelante y de manera exitosa.

La unión de estos tres componentes hacen efectivo el desarrollo y productividad laboral, permite ser garantes del cumplimiento de las metas propuestas y la vida laboral se hace más amena en la medida que el ambiente de trabajo es más flexible y equilibrado; se respetan los valores y principios grupales – organizacionales; pero se busca el cambio cuando se requiere de mejoras sustanciales para la empresa y su capital humano.

Las realidades en las que se encuentran las organizaciones empresariales del presente, aportan un cúmulo de situaciones complejas que generan en éstas mucha incertidumbre y que en la gran mayoría de los casos solo las instituciones capaces de adaptarse a ellas y cambiar desde su interior, desde los individuos que la integran, son las que logran crecer y evolucionar, como es el caso de las estructuras inteligentes; contrario a lo que ocurre con alguna de carácter más tradicionalistas e incapaces muchas veces de aprender al ritmo de la sociedad, la economía, la política e incluso la tecnología; caso imprescindible este último para que cualquier organización avance rápidamente y de respuesta oportuna a las necesidades de la población.

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EL CLIMA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON EL CAMBIO GERENCIAL DE ORGANIZACIONES TRADICIONALES A ORGANIZACIONANES INTELIGENTES

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 (2008). Clima organizacional y desempeño laboral del personal empresa vigilantes asociados costa oriental del lago.

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26 EL CLIMA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON EL CAMBIO GERENCIAL DE ORGANIZACIONES TRADICIONALES A ORGANIZACIONANES INTELIGENTES

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015

LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO DENTRO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL González, Sheila.

Abogada, Magister en Gerencia Ambiental, Profesora IUPJAA, cursante del Doctorado en Gerencia de UNY. Resumen Actualmente las organizaciones compiten en el mercado global y de la integración de varios enfoques o corrientes buscan el éxito para sus organizaciones, la globalización se traduce en un desarrollo productivo que les ayude afrontar con estos enfoques emergentes los cambios que trae consigo el fenómeno de la globalización. Las organizaciones necesitan trascender sus límites y reorientar sus formas de organizarse. La gerencia se percibe como una realidad emergente la cual debe considerar los diversos ámbitos de las ciencias sociales, sus variables, e interacciones, donde la versatilidad, el dinamismo, la incertidumbre y el caos son características y donde sus relaciones influyen directamente en la sociedad transformándola, dando paso así a la formación de sistemas complejos, que se autorgnizan, autoregulan, se adaptan, y las relaciones se dan de manera global trayendo como consecuencia lo incierto, lo imprevisto, dando como resultado que estos sistemas emergentes estarán en capacidad de crear nuevas formas de pensar y repensar

todo tipo de situación a fin de cumplir con sus objetivos. Es importante resaltar que la cultura organizacional abarca de manera sistémica todos los procesos inherentes de la organización, es decir, la concepción de valores y creencias compartidas por sus integrantes, siendo así la cultura organizacional la identidad propia de cada organización. En ese sentido, Salazar y otros (2.009), hacen hincapié en que la cultura organizacional contribuye a la competitividad del entorno empresarial, es decir, puede facilitar o dificultar la solución de problemas relacionados con la adaptación, adecuación e integración tanto a nivel externo como interno. Por ende, el presente artículo pretende estudiar la cultura organizacional la cual tiene estos nuevos retos de adaptación, adecuación e integración bajo un escenario totalmente nuevo, lleno de incertidumbre, donde las acciones a seguir rompen la planificación rígida tradicional, y es allí donde el gerente deberá abarcar, tal como lo expresa Couture (2.007), estrategias de manera integral que consideren enfoques de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo, donde la interacción de los diversos agentes, así como también lo variable, generan esa emergencia no lineal.

Es allí donde las competencias del gerente requieren nuevos patrones que den respuestas a las exigencias de la organización y de la sociedad, donde Montilla y Melero (2.008) se refieren que las competencias que ha de asumir éste deben ir encaminadas hacia la adaptabilidad al cambio, aprendizaje continuo, autocontrol, innovación, liderazgo, comunicación, dirección de equipos, entre otros.

Palabras clave: Gerencia, organización, globalización, cultura organizacional

27 LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO DENTRO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 MANAGEMENT AND LEADERSHIP WITHIN THE ORGANIZATIONAL CULTURE Abstract Currently organizations compete in the global market and the integration of various approaches or currents seeking success for their organizations, globalization translates into a productive development to help them cope with these emerging approaches the changes brought about by the phenomenon of globalization.

Organizations need to transcend its limits and redirect their ways of organizing. The management is seen as an emerging reality which must consider the various fields of social sciences, their variables, and interactions, where versatility, dynamism, uncertainty and chaos are characteristics and where their relationships directly influence transforming society , thus leading to the formation of complex systems, which autorgnizan, selfregulating, adapt, and relationships are globally consequently resulting uncertainty, the unexpected, resulting in these emerging systems will be able to create new ways of thinking and rethinking every situation in order to meet its objectives. Importantly, the organizational culture embraces all systemically inherent processes of the organization, that is, the conception of values and beliefs shared by its members, making it the organizational culture identity of each organization. In that sense, Salazar and others (2009), emphasize that organizational culture contributes to the competitiveness of the business environment, ie, it can facilitate or hinder the solution of problems related to adaptation, adaptation and integration both externally and procedure. Therefore, this article aims to study the organizational culture which has these new challenges of adaptation, adaptation and integration under one brand new, full of uncertainty,

where the actions to be breaking the traditional rigid planning stage, and that is where the manager It should include, as expressed Couture (2007), strategies holistically consider approaches from the bottom up and top down, where the interaction of the various actors as well as the variable, generate the nonlinear emergency. This is where the skills of the manager require new patterns that respond to the needs of the organization and society, where Montilla and Melero (2008) refer that the powers to be assumed it must be directed towards the adaptability to change, continuous learning, self-control, innovation, leadership, communication, team management, among others.

Keywords: Management, organization, globalization, organizational culture 1.- Introducción El objetivo de este artículo es estudiar la cultura organizacional la cual tiene estos nuevos retos de adaptación, adecuación e integración bajo un escenario totalmente nuevo, lleno de incertidumbre, donde las acciones a seguir rompen la planificación rígida tradicional, y es allí donde el gerente deberá abarcar, tal como lo expresa Couture (2.007), estrategias de manera integral que consideren enfoques de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo, donde la interacción de los diversos agentes, así como también lo variable, generan esa emergencia no lineal. Es allí donde las competencias del gerente requieren nuevos patrones que den respuestas a las exigencias de la organización y de la sociedad, donde Montilla y Melero (2.008) se refieren que las competencias que ha de asumir éste deben ir encaminadas hacia la adaptabilidad al cambio, aprendizaje continuo, autocontrol, innovación, liderazgo, comunicación, dirección de equipos, entre otros. La cultura 28

LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO DENTRO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 organizacional, desde la perspectiva compleja, considera las variables e interacciones al igual que el dinamismo, la incertidumbre y el caos como características; dando paso a la formación de sistemas complejos adaptativos, los cuales estarán en capacidad de crear nuevas formas de pensar y repensar todo tipo de situación a fin de cumplir con sus objetivos. Para el artículo en referencia se hace un enfoque partiendo de la tendencia que las organizaciones necesitan trascender sus límites y reorientar sus formas de organizarse, la gerencia se concibe como una realidad emergente, la complejidad y liderazgo y su relación con las empresas. A continuación, se hace referencia a que los requerimientos de la sociedad y de los miembros de la organización son totalmente diferentes a los de hace algunos años. La complejidad y el caos son los elementos preponderantes a tomar en cuenta en el delineamiento de las estrategias deberá establecer una nueva cultura en donde los trabajadores puedan desarrollar sus potencialidades, y así el nuevo gerente tendrá la necesidad de aplicar la gerencia del conocimiento, convirtiéndose en una característica fundamental para el crecimiento de la organización, además de liderar un proceso en el que él es protagonista de una nueva forma de pensar, actuar y hacer las cosas basados en una nueva gerencia espiritual y de valores; con un máximo potencial creativo, enmarcada en sólidas relaciones impregnadas de valores tales como: autonomía, autoestima, cooperación, compromiso, confianza, entre otros, aunándose la integración de las tecnologías de información y comunicación (TIC) para favorecer la interacción, comunicación, búsqueda de información, en pro a la generación continua de conocimientos.

2.- Gerencia y cultura organizacional Como cultura, se entiende la variable independiente y externa que influye en las organizaciones y es llevada a la organización a través de la membresía; es decir, al entrar a pertenecer a la organización, los empleados que han sido influidos por múltiples instituciones culturales como la familia, iglesia, comunidad, educación, traen estas influencias para nutrir la realidad organizacional. La cultura organizacional entonces está permeada por dichas instituciones a través de los miembros que la constituyen. (p. 165).

Dentro de la cultura organizacional los individuos y sus valores influencian a las organizaciones, introduciéndolos como ideología y no como valor, según lo plantea Althusser, y estos a su vez como catalizador de la complejidad, se puede decir que son valores ideológicos de fuente externa el elemento que incorpora cada persona dentro de las organizaciones, agregando elementos de complejidad dentro de la empresa como sistema organizativo.

Así la gerencia se posiciona frente a un nuevo paradigma netamente complejo y/o emergente, el cual está enmarcado en redes sistémicas donde los elementos que la involucran sufrirán los efectos de sus interrelaciones, traduciendo esta situación en cambios significativos dentro de las organizaciones, por lo que la gerencia de este siglo XXI, debe apuntar a las transformaciones, a la creación de nuevos modelos internos, de nuevos modelos emergentes, los cuales sean basados en el diseño y en la fusión de estrategias nuevas y viejas que den respuesta a las necesidades de cada uno de los miembros de la organización, así como también a la sociedad en general.

29 LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO DENTRO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 A partir de la dinámica interna que sufre la nueva gerencia, tendrá que considerar los múltiples cambios en la organización, tanto en el factor estructural administrativo y financiero de la empresa como en los tres elementos que conforman la cultura organizacional denotados en el factor tecnológico, sociológico e ideológico; obligando así romper la verticalidad que caracteriza la gerencia tradicional y lograr el equilibrio óptimo que permita direccionar las estrategias hacia una gerencia inteligente y flexible, que rompa los paradigmas organizacionales y logren crear lazos estratégicos dentro y fuera de la compañía.

Ante el reto que se le presenta a las sociedades actuales, se debe considerar el área gerencial como un objeto de interés para ser analizadas y a su vez permita un acercamiento para comprender esas realidades emergentes y complejas donde se ubica. En ese sentido, Ángel (2.005) refiere al respecto, que las organizaciones se mueven recurrentemente hacia estados de orden y estabilidad. El equilibrio generado por los distintos cambios y presiones a las que son sometidas se rompe en muchos casos, generando fases de inestabilidad. Ahora bien, el concepto y manejo de los elementos estratégicos de la organización le dará las bases para la generación de procedimientos, planes y guías de acción que permitan manejar estos escenarios.

La complejidad brinda un nuevo entorno para conocer y analizar a las realidades organizacionales y a los distintos elementos involucrados que interactúan en el entorno con ésta. Los retos que se presentan van en función no de lo complicado que pueda aparentar ser una situación sino en la definición e identificación de la red que conforman los distintos actores del proceso estudiado. El proceso es dinámico, continuo y, hasta,

autorregulable. Las conductas de los individuos y los lineamientos organizacionales comienzan un proceso en el cual van retroalimentándose dentro de unos límites y parámetros previamente establecidos y declarados en la filosofía de gestión. De esta manera los imprevistos y los nuevos escenarios, que pueden ser vistos en forma de caos organizacional, pueden ser manejados en forma estratégica llevando a la organización hacia el estado deseado.

3.- Complejidad Diez (2.006) en su trabajo, “Los grupos en las organizaciones empresariales como sistemas dinámicos complejos y adaptativos”, afirma que “las organizaciones son expresiones de una realidad. La realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional”. Apoyando lo referido por el autor, se consigue con organizaciones empresariales de ámbito internacional cuando abren filiales en otros países, conscientes de las realidades culturales propias o autóctonas de sus potenciales nuevas ubicaciones, por lo cual se ven en la necesidad de hacer estudios de mercado donde los aspectos psicológicos y sociológicos de los nuevos nichos a explorar preceden a la decisión de abrir estas nuevas filiales fuera de sus fronteras. Sin embargo, más allá de la complejidad que tiene implícito lo cultural, el autor se refiere también a la continua utilización de grupos de trabajo en las organizaciones debido a la creciente complejidad de las tareas y el trabajo. Dicha complejidad se considera que puede ser afrontada mediante el proceso efectivo del aprendizaje en equipo, el cual el autor sostiene que este “implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación”.

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LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO DENTRO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 Tomando en consideración que actualmente las organizaciones son más horizontales, descentralizadas y con división de trabajo más flexibles que en los tiempos pasados.

Por lo que es necesario subrayar lo planteado por Ángel (2.005), cuando señala que la realidad actual se manifiesta en forma de caos, debido a las interconexiones entre multiplicidad de agentes, organizaciones, redes no lineales caracterizadas por las interacciones de forma independiente como interdependiente. De manera que, el papel que juega el desempeño de los grupos frente a la complejidad, viene a representar el motor que se encuentra detrás del progreso económico de cualquier organización para transformarlo en rendimiento. Por supuesto que dicho rendimiento esta expresado en rentista, o beneficios para los accionistas dueños de las organizaciones En el mundo actual, las sociedades no pretenden buscar en esencia disminuir la complejidad inmersa dentro de ellas, no existen sistemas que busquen reducirla, lo que los sistemas sociales hacen es buscar la mejor forma de reducir la complejidad del entorno en el que se desenvuelven y del que a su vez ellos forman parte; se destaca que la sociedad, como concepto general, existe como un metasistema definido como sistema autorreferente en el dominio de las comunicaciones, constituido por múltiples espacios sociales, entre los cuales el empresarial es quizá el más claramente definible y diferenciado.

Se puede decir, que la complejidad tiene su génesis desde la visión antropocéntrica, es decir, nace como resultado de las eternas e incesantes interrelaciones entre las personas y de éstas con los subsistemas sociales de los

que son parte, pero que tienen sus límites dentro del espacio en el cual esta persona se desarrolla.

Ahora bien, ante la complejidad reinante del siglo XXI y los retos que deben asumir las organizaciones actuales, se debe redimensionar las funciones del gerente, debido a que, éste es el responsable de manejar de manera inteligente toda situación presentada, y esto radica en una nueva forma de ejercer un liderazgo tal como lo establece Salazar, J.; Guerrero (2.007) quien describe que: La complejidad sugiere un paradigma diferente para el liderazgo, enmarcado en lo complejo, dinámico e interactivo desde el cual los resultados de adaptación (por ejemplo, el aprendizaje, la innovación y la adaptabilidad) emergen.

Un liderazgo que se centra en permitir el aprendizaje, la creatividad y la capacidad de adaptación en un contexto de las organizaciones productoras de conocimiento. (p.1) El nuevo gerente debe desarrollar un liderazgo donde se aleje de la burocracia, y se afiance en los principios de la adaptación, auto-organización y autoregulación producto de la dinámica emergente, por lo que cada vez la interacción se verá más acentuada y éste tendrá la responsabilidad de sobrellevar los resultados de en direcciones correctas; las autoras antes mencionada señalan que el liderazgo en la complejidad debe examinar la dinámica del cambio, de lo temporal, y de lo interactivo.

4.- Liderazgo El nuevo gerente tendrá la necesidad de aplicar la gerencia del conocimiento, convirtiéndose en una característica 31

LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO DENTRO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 fundamental para el crecimiento de la organización, además de liderar un proceso en el que él es protagonista de una nueva forma de pensar, actuar y hacer las cosas basados en una nueva gerencia espiritual y de valores; con un máximo potencial creativo, enmarcada en sólidas relaciones impregnadas de valores tales como: autonomía, autoestima, cooperación, compromiso, confianza, entre otros, aunándose la integración de las tecnologías de información y comunicación (TIC) para favorecer la interacción, comunicación, búsqueda de información, en pro a la generación continua de conocimientos.

El modelo administrativo debe evolucionar en función de las nuevas realidades y necesidades el entorno organizacional. Los requerimientos de la sociedad y de los miembros de la organización son totalmente diferentes a los de hace algunos años. La complejidad y el caos son los elementos preponderantes a tomar en cuenta en el delineamiento de las estrategias.

Las organizaciones deben manejar cambios en materia de liderazgo a fin de que éstas puedan tener un mejor sentido de dirección que les permita alinear las políticas con los objetivos y los intereses individuales de los miembros de la organización. Masificar el concepto y las funciones del líder dentro de los distintos niveles organizacionales es una de sus propuestas de forma tal que se superen los modelos tradicionales de gerencia.

El reto del gerente es que debe asumir un nuevo liderazgo centrándose en principios y valores, donde respete las virtudes y defectos de cada uno de los miembros de la organización, además plantea que debe desempeñar tres funciones básicas como lo son el de: explorar posibilidades, que le permitirá conocer cada una de las relaciones

existentes en la organización, así como la de sus miembros, considerando la misión, visión y estructura de la misma, otra función es la de alinear la misión y la visión con la finalidades de satisfacer las necesidades de la organización, así como también las de sus clientes y por último es la función delegar facultades, y ésta tiene que ver con la teoría del liderazgo compartido, resaltando las competencias de cualquier miembro y que éste asuma la dirección de una situación o evento en particular.

De lo anterior se deduce que el estudio, reflexión y comprensión de la organización, gerencia, liderazgo debe ser abordada tomando en cuenta las diversidades referidas con anterioridad.

Y más aún, las personas que asumen las funciones gerenciales o de dirección deben prepararse para ello. Existen indicios que esto no pasa en la realidad, y sobre todo en el área educativa, lo reafirma Rubino (2.006), cuando expresa que muchos gerentes educacionales llegan a puestos de dirección, con muy poca o ninguna preparación gerencial y sin conocimiento del manejo administrativo organizacional. (p.1) Los diferentes roles de los gerentes están orientados hacia el desarrollo de nuevos “valores, principios y actitudes” que les permitan delinear una cultura organizacional abierta al cambio y propiciadora de la participación y la comunicación. Los distintos aspectos técnicos – gerenciales definirán el modelo de liderazgo. Se plantean varios roles para las funciones de liderazgo, sin embargo una línea de acción bien definida tiene que ver con el manejo del cambio, la respuesta a los retos (y pudiéramos agregar adaptarse al entorno), así como definir y promover el cumplimiento de los objetivos 32

LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO DENTRO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 estratégicos de la organización. De esta manera las organizaciones se convertirán en un elemento mejorador de la calidad de vida, ya que se estaría propiciando y contribuyendo a la generación, difusión y aplicación del conocimiento en unos términos técnicos, administrativos enfocados racionalmente hacia este fin.

Los líderes deben entonces desarrollarse en los elementos que ofrece el entorno, la dirección que tendrá la organización, las necesidades de la comunidad, en el enfoque y competencias a desarrollar en los educandos y en la alineación entre las necesidades organizacionales y las individuales, a fin de considerar el elemento humano como pilar fundamental en el desarrollo de un clima y cultura organizacionalmente adecuados. Cada vez se hace más evidente la participación de los distintos actores organizacionales en la generación y desarrollo de los planes de acción. Es por ello que la tarea gerencial ha evolucionado entonces hacia un elemento desarrollador, propiciador y multiplicador de las ideas. Nuevos conceptos y principios tales como compromiso, autonomía, credibilidad y respeto deben ser incorporados a la organización como un activo medular.

4.- Conclusiones El gerente y los líderes, actualmente han entendido que las empresas son estructuras organizacionales complejas, y no sólo porque de forma externa sufren transformaciones cada vez más dinámicas y rápidas, sino que estas son motivadas a los cambios que plantea al proceso de la globalización y a su vez a los cambios en sus estructuras que sufre la sociedad; las cuales internamente producen interacciones ocasionadas por los aspectos técnicos del objeto de estudio (que en este caso son las

organizaciones).La nueva gerencia ha asumido con éxito el estudio de sus correspondientes organizaciones holísticamente, y en ese enfoque se está gestionando el conocimiento, en busca no sólo del mejoramiento de las prácticas administrativas propias de la empresa; sino que también desde la visión de la cultura y el clima organizacional.

Desde esa perspectiva; liderazgo y la gerencia, han marcado el rumbo a seguir dentro de los miembros que la conforman las organizaciones; y esta incide en la organización, por lo cual el nuevo liderazgo, está tomando en consideración la visión de los sistemas adaptativos, los cuales deben ser dinámicos, proactivos, críticos, visionarios, abiertos, reflexivos, con los cuales los miembros de la organización se sientan comprometidos, no sólo en los valores ético – morales con la institución, sino que por el contrario, la organización se comprometa en el mejoramiento de la armonía interna, tomando en consideración el bienestar psico – social de los individuos que conforman la empresa y el entorno que le rodea.

Bajo esa visión, el liderazgo, crea confianza y seguridad dentro de la estructura social de la organización, promueve la participación entre sus empleados, crea vínculos de pertenencia, aumenta la seguridad e higiene ocupacional y dinamiza todos los procesos. La gerencia y el liderazgo, por lo tanto poseen una estrecha interrelación, donde la comunicación intra y extraorganizacional confluyen, incidiendo dentro de los procesos organizativos; lo que conlleva al éxito o fracaso de la gestión estratégica de la empresa.

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LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO DENTRO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 5.- Referencias Aguilar, M. y Otros. (2.009). Clima, cultura, desarrollo y cambio organizacional. [Documento en línea]. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/re cursos/documentos/fulldocs/ge r1/climcultcamborg.htm [Consulta: 2015, Junio 16] Schein E. (1984). Gerencia y Cultura Organizacional.

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34 LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO DENTRO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 management, in order to determine which as the adoption of these technologies by companies, encourage and consolidate changes in their structure, processes and organizational culture.

Keywords: Organizational Change, Information Technology and Communication Network Organization LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN COMO INDUCTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Zabala, Yanira yanizabala@hotmail.com MSc en Administración de Hospitales Resumen En este artículo se presenta una investigación de carácter teórico documental con el fin de analizar la relación entre el surgimiento y generalización de avances de la Tecnología de la Información y la Comunicación (TIC) y el cambio organizacional, a objeto de determinar en qué medida la adopción de estas tecnologías por parte de las empresas, propician y consolidan cambios de su estructura, procesos y cultura organizacional.

Palabras Claves: Cambio organizacional, Tecnología de la Información y la comunicación, Organización Red THE INFORMATION AND COMMUNICATIONS TECHNOLOGY AS DRIVERS OF ORGANIZATIONAL CHANGE Abstract This article presents a theoretical investigation documentary presents in order to analyze the relationship between the emergence and spread of advances in Information Technology and Communication (ICT) and organizational change

1.- Introducción En la actualidad las organizaciones deben estar en condiciones de adaptarse al entorno cambiante si pretenden sobrevivir, no obstante este proceso de cambio es bastante complejo ya que implica una transformación de la visión del mundo y de la forma de hacer las cosas. Por otro lado, el surgimiento y el fácil acceso a las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) están produciendo un gran impacto en la sociedad, situación a la que no son ajenas las organizaciones. En este sentido Benjamín y Levinson (1993) establecen que la integración de las TIC en la empresa ha generado cambios en el ámbito interno, con el paso de las líneas de mando verticales a la empresa horizontal y en el externo con el surgimiento de empresas Red En concordancia con lo antes expuesto, el objetivo del presente trabajo es realizar una revisión documental con el fin de analizar la relación entre el surgimiento y generalización de avances de la Tecnología de la Información y la Comunicación (TIC) y el cambio organizacional A continuación se presenta, en primer lugar, una aproximación al cambio organizacional, destacando los factores que intervienen, luego se abordan aspectos generales de las tecnologías de la información y la comunicación destacando la forma en que estas innovaciones inducen el cambio organizacional forzando las viejas estructuras en nuevas 35

LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN COMO INDUCTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 configuraciones, por último se presenta una serie de conclusiones aporte del autor.

garantizar de supervivencia.

esta

forma

su

1.

Aproximación al cambio organizacional: Factores que intervienen en el cambio organizacional Para comprender el concepto de cambio organizacional es necesario definir inicialmente lo que se entiende por "Cambio”. Según Heifetz (1999) el cambio, es "aquella situación sobrevenida que causa desequilibrio en el sistema y demanda la creación de nuevos esquemas de adaptación para enfrentarse a la nueva situación, sacarle provecho y, por ende, restaurar el equilibrio”.

En base a esta premisa se abordara el concepto de Cambio Organizacional según la óptica de diversos autores.

Para Chiavenato (1995), el cambio organizacional está representado por un conjunto de alteraciones tanto estructurales como de comportamiento en una organización, pero que no ocurre de manera espontánea, sino que comienza con la presión de fuerzas exógenas (competencia, gobierno), fuerzas endógenas (desempeño laboral) o por una combinación de ambas.

Por su parte Alejandro Reyes y José Ángel Velásquez (1997, citado en Villalón, I.D., 2008) definen el cambio organizacional como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

En base a estas definiciones, es posible establecer que el cambio organizacional podría ser entendido como un evento de adaptación que a través del aprendizaje, le permite a las organizaciones reordenar su comportamiento, para hacer frente a factores internos y/o externos, y

Figura 1. Influencias de las Fuerzas externas e Internas en el Cambio Organizacional (Fuente: Reyes, n.d., pág. 2; modificado por Quintero)

Por otra parte las respuestas de una organización a los cambios del entorno no siempre son simples, por el contrario suelen ser complejas y dependen en gran medida de la filosofía empresarial y del ciclo de vida de la organización; no obstante los factores que intervienen en el cambio organizacional pueden ser analizados desde un punto de vista individual, de grupo y como organización, aunque éstos están ampliamente relacionados entre sí.

Los Factores Individuales, son aquellos que afectan a las personas al realizarse un cambio, y están relacionados con la manera en que son involucrados en el proceso de cambio, la forma en que actuarán ante ese cambio y si éste puede ser benéfico para él o ella.; entre ellos destaca la participación, la resistencia al cambio y los sistemas de recompensa. Los factores de grupo, son aquellos que afectan a un sector dentro de la organización, entre ellos tenemos: el liderazgo, trabajo en equipo, aprendizaje de grupo, proceso de cambio y la organización informal. Finalmente los factores de organización son aquellos que afectan a la organización en su conjunto, entre los que se destacan: la construcción de visión, misión, valores y objetivos, cultura organizacional, 36

LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN COMO INDUCTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 asignación de recursos y las fuentes de cambio 2. Aspectos generales sobre las TIC: conceptualización y categorías Según Fernández Muñoz (2005) las TIC se definen colectivamente como innovaciones en microelectrónica, computación (hardware y software), telecomunicaciones y optoelectrónica microprocesadores, semiconductores, fibra óptica - que permiten el procesamiento y acumulación de enormes cantidades de información, además de una rápida distribución de la información a través de redes de comunicación.

Para Cobo (2009) una definición más integral sería la siguiente: "Dispositivos tecnológicos (hardware y software) que permiten editar, producir, almacenar, intercambiar y transmitir datos entre diferentes sistemas de información que cuentan con protocolos comunes. Estas aplicaciones, que integran medios de informática, telecomunicaciones y redes, posibilitan tanto la comunicación y colaboración interpersonal (persona a persona) como la multidireccional (uno a muchos o muchos a muchos). Estas herramientas desempeñan un papel sustantivo en la generación, intercambio, difusión, gestión y acceso al conocimiento.

Ahora bien, independientemente de la definición que asumamos, el uso de las TIC está ampliamente extendido en el mundo, ocasionando transformaciones en todos los ámbitos de la sociedad, incluyendo a las organizaciones empresariales.

Categorías de TIC Según Thach y Woodman (1994), cuatro categorías de TIC impactan a las organizaciones: Soporte al trabajo

individual, soporte al trabajo en grupo, automatización organizacional avanzada y comunicaciones globales mejoradas. A continuación se describirá brevemente cada una de estas categorías: -

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Soporte al trabajo individual, son aquellas tecnologías que ayudan a la gente a realizar sus tareas diarias más eficientemente. Entre ellos tenemos a los computadores personales y teléfonos celulares inteligentes, a través de los cuales pueden conectarse a cualquier red de computadores alrededor del mundo, a cualquier hora en cualquier lugar, a través de una red de comunicación internacional, inalámbrica, de banda amplia. Lo que le permite al trabajador laborar en forma individual y móvil manteniendo aún el contacto constante con los datos que necesita.

Soporte al Trabajo de Grupo, estas tecnologías ayudan a los grupos o equipos a completar su trabajo más eficientemente. En esta categoría tenemos a los groupware, que generalmente, están constituidos por software distribuido a través de una red de computadoras. La realidad virtual para equipos de trabajo también entra en esta categoría, mediante su uso los trabajadores pueden colaborar en proyectos con otras personas alrededor del mundo.

Pueden ver, oír, hablar y probar, así como realizar simulaciones de nuevos productos a través de las computadoras. En esta categoría también se incluye la Automatización Organizacional Avanzada definida por aquellas tecnologías que incrementan la eficiencia de la organización, 37

LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN COMO INDUCTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015

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representada en forma de bases de datos y sistemas tangibles, tales como inventario, ventas, manufactura y sistemas de soporte al cliente.

Comunicaciones Globales Mejoradas, representada por aquellas tecnologías que permiten a los empleados de una organización, comunicarse (virtualmente) con otras personas en el mundo, a través de la el Correo electrónico (E-mail) y de voz, vía sus computadores o teléfonos, utilizando una dirección de red. Entre ellos tenemos a los correos electrónicos y las videoconferencia de grupo, lo que permite a la gente separada geográficamente, comunicarse por un sistema de computadoras.

3. Las innovaciones de las TIC y el cambio organizacional Tal y como lo establecen Gibson J., Ivancebich J. (2001), hoy en día es imposible sustentar en una sola persona la acumulación de la información, la responsabilidad de las tomas de decisiones y el manejo de las organizaciones; el volumen de información que entran y sale de la organización es cada vez mayor, así como las exigencias de mantener la competitividad en un entorno tan complejo e inestable como el actual, debido en gran medida a la apertura de nuevos mercados producto de la globalización; de ahí que el uso de las TIC sea cada vez más imprescindible para cualquier empresa, situación que acarrea consigo cambios inminente en su estructuras, procesos y cultura organizacional, impulsando la génesis de nuevos modelos de gerencia y liderazgo, enmarcados en la sociedad del

conocimiento como nuevo paradigma de la sociedad actual.

El uso de las TIC, desde el punto de vista de varios autores (Porter, 1985; Turner, 2001; OECD, 2003, p.9), ofrece nuevas expectativas para las organizaciones logrando incrementar la capacidad para explotar enlaces con otras actividades, fuera o dentro de la empresa, ofreciendo nuevas oportunidades para su uso estratégico (Benjamín et al., 1984, p.3). Los cambios pueden ser enfocados desde diferentes aspectos, no obstante quizás los más relevantes serian el cambio estructural (la forma de la organización), el sistema de comunicación (o el mapa de toma de decisiones), el cambio en las personas (en número, habilidades, actitudes y actividades) y los cambios tecnológicos, estos últimos debido a que es incuestionable que estas herramientas tecnológicas hacen presión en las organizaciones para que se adapten y se convierten en un elemento importante para la competitividad de la empresa en el mercado.

El impacto de las TIC sobre la estructura organizacional es variado, permiten establecer vínculos internacionales hasta el punto en que es difícil delinear dónde finalizan los límites de una organización y dónde comienza la otra. Algunos términos dados a estas estructuras organizacionales emergentes incluyen redes estratégicas (Jarillo, 1988), sociedades de valor agregado (Johnston, 1988), organizaciones negociadas (Lucas y Baroudi, 1994) y organizaciones de estructura independiente (Keen, 1991).

Otro aspecto importante del impacto de las TIC en la organización es la redefiniciones de la comunicación Organizacional, estableciendo redes de comunicación mucho más flexibles y 38

LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN COMO INDUCTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 dinámicas, mejorando la interconexión entre la gente, organizaciones y los procesos.

2.- Conclusiones El surgimiento y el fácil acceso a las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) están produciendo un gran impacto en la sociedad actual, al que no son ajenas las organizaciones empresariales. El impacto de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) sobre el cambio y desarrollo de las organizaciones, ha sido muy profundo. Efectivamente las TIC no sólo contribuyen al cambio, sino que además lo potencian, dándole flexibilidad a la empresa, permitiendo agilizar cambios tanto estructurales como culturales, distribuyendo la información a toda la organización de manera rápida y eficiente, cambiado para siempre la naturaleza del trabajo, forzando a las viejas estructuras organizacionales en nuevas configuraciones.

Esto lleva consigo, una reestructuración organizativa y una reingeniería de procesos que podría constituirse en un gran desafío para las empresas con menos medios o capacidad de evolución pero que al final las colocara ante la disyuntiva de renovarse o morir.

Referencias Cobo,

J (2009) El concepto de tecnologías de la información.

Benchmarking sobre las definiciones de las TIC en la sociedad del conocimiento.

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sin

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LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN COMO INDUCTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Revista electrónica Gerencial. Año 1, N°1, Junio 2015 Villalón, I.D. (2008). Manifestación de valores sociopsicológicos del clima óptimo para el cambio en la Sede Universitaria Municipal de Songo.

40 LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN COMO INDUCTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL