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ISSN 0256-7830; 45. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Logistikplanung

Verbesserung der Unternehmensplanung durch makroökonomische Umsatzprognosen 6

Entwicklung grüner Produkte für die Speditionsbranche

Mit gezielten Eingriffen zu optimalen Werksstrukturen 10

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Editorial

Logistikplanung

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, der Statistik nach leben Sie zu ca. 60 % nicht in ländlichen Gebieten. Wenn Sie Ihrem Beruf als Wirtschaftsingenieurin oder Wirtschaftsingenieur nachgehen, ist dieser Prozentsatz wahrscheinlich noch höher. Haben Sie daher nicht auch schon einmal davon geträumt, ebendort, nämlich am Land, zu wohnen? Früher war so etwas undenkbar. Wenn Sie am Land waren, dann waren Sie am Land – mit allen Konsequenzen. Es gab, wenn man Glück hatte, Telefon- und Fernsehempfang. In Oppenberg, einem bezaubernden Hochtal in der Obersteiermark, konnte man wenigstens ORF 1 empfangen. Telefon gab es vier Kilometer weiter draußen beim Kirchenwirt. Zum Einkaufen fuhr (und fährt) man nach Rottenmann oder Liezen. Luxusartikel wie Bücher oder elektronische Geräte kaufte man besser in der Landeshauptstadt Graz – eine zweistündige Zugreise entfernt. Das war vor nicht einmal 40 Jahren. Heute ist alles anders. Es gibt in der nahen Bezirkshauptstadt Liezen alles was das Herz begehrt und braucht, zu kaufen und noch mehr. Die kleine Stadt erinnert heute mit der riesigen Einkaufsmeile an ein „Outlet“ nach amerikanischem Vorbild. Und wenn man dort nicht fündig wird, oder seine Almhütte zum Einkaufen nicht verlassen will, dann kann man über das Internet Dinge aus der ganzen Welt bestellen und sich von mehreren verschiedenen Logistikdienstleistern ins Haus liefern lassen – auch nach Oppenberg. Damit wären wir beim faszinierenden Thema der Logistik, welches heute aktueller ist denn je zuvor. Wie kommen die Dinge von der Webpage in die Obersteiermark? Was passiert vom „Click“ bis zur „Klingel“ bzw. beim „e-fulfillment“ (wie es in der obersteirischen Mundart heißt)? Und vor allem: Wie plant man dabei, damit die Kosten im akzeptablen Bereich bleiben bzw. gibt es durch exzellente Logistik für Dienstleister Wettbewerbsvorteile? Einen Selbstversuch dazu habe ich ungewollt letztes Jahr gestartet. Als Weihnachtsgeschenk hatte ich einen Fotokalender zusammengestellt, die Bilder per Internet an das Fotolabor nach Deutschland übermittelt und mir zwei Probeexemplare bestellt. Für rund € 9,00 Versandspesen wurden sie auch nach drei Tagen geliefert. Eine Woche später wollte ich dann einen der beiden Kalender in derselben Ver-

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packung als Geschenk nach Deutschland zurückschicken. Auf meinem Postamt um die Ecke wollte man für die halbe Anzahl Kalender fast das Doppelte als Versandgebühr kassieren. Als ich den Schalterbeamten darauf hinwies, glaubte ich in seinem Antlitz ein hämisches Lächeln zu entdecken: „Tja, wir haben unsere Gebühren vor kurzem angehoben! Wollen Sie das Paket nun trotzdem noch verschicken?“ Zerknirscht bezahlte ich und gestand damit meine Niederlage ein, die mit einem süffisanten Lächeln zur Kenntnis genommen wurde. „Wird dieser Filialstandort nicht geschlossen?“ „Ja“, sagte der Beamte darauf, „aus Einsparungsgründen - in zwei Monaten“. Diesmal war er zerknirscht. Ich dachte mir, dass Beides wahrscheinlich miteinander zu tun hat und ging nachdenklich meines Weges. Die großen Veränderungen des Einkaufsverhaltens und der Möglichkeiten durch das Internet den Waren- vom Informationsfluss zu trennen, haben die Bedeutung der Logistik wesentlich erhöht. Daher haben wir dieses Heft unter das Thema „Logistikplanung“ gestellt und wollen Ihnen auf den folgenden Seiten neue Ideen und Konzepte vorstellen. Unser erster Artikel von Ing. Dipl.-Ing. (FH) MSc Manuel Woschank, Dipl.-Ing. Christoph Magnet sowie Mag. Hannes Hunschofsky, Executive Vice President Global Operations der HOERBIGER Kompressortechnik und Geschäftsführer der HOERBIGER Corporation of America, beschäftigt sich mit Verbesserungsansätzen für die Unternehmensplanung durch makroökonomische Umsatzprognosen. Im Anschluss daran stellt Mag. (FH) Sebastian Schenk, Mitarbeiter des Bereiches Air & Sea der Gebrüder Weiss GmbH, Konzepte für „Grüne“ Produkte für die Speditionsbranche vor. Einem anderen Logistikbereich widmet sich Gerald Aigner, BSc von der Öko Energiemanagement GmbH, St. Johann im Pongau, in seinem Beitrag. Er beschreibt logistische Herausforderungen und Planungsansätze für die Logistikkette von der Holzernte bis zum Säge- oder Heizkraftwerk. Ein neuartiges Logistik- und Produktionskonzept für einen Hersteller von Wagonradsätzen stellen Dipl.-Kfm. Martin Sayer, Geschäftsführer der MIPS Consulting GmbH, Stuttgart und Dipl.-Ing. Jörg Villmann, Geschäftsführer im Bereich Bahntechnik der Georgsmarienhütte Holding GmbH, vor. Im letzten Themenbeitrag erläutern Andrea Bräuer, MA, Logistic Managerin der Mondi Release Liner Austria GmbH und Dipl.-Ing. Franz Pehn, MBA, Geschäftsführer von zwei Mondi-Standorten in Österreich und Deutschland, die Logistiksteuerung ihres Konzerns. Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, gefallen, Denkanstöße geben und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen, Ihr Sieg fried Vössner




Top-Thema: Logistikplanung Manuel Woschank, Christoph Magnet, Hannes Hunschofsky

Verbesserung der Unternehmensplanung durch makroökonomische Umsatzprognosen

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Ansatz zur Erhöhung der Planungsqualität durch die Einbeziehung von gesamtwirtschaftlichen Indikatoren

Sebastian Schenk

Entwicklung grüner Produkte für die Speditionsbranche

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am Beispiel Gebrüder Weiss

Gerald Aigner

Vom Wald ins Säge- und Heizkraftwerk

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Logistische Herausforderungen der Logistikkette der Fa. Prommegger Holzernte

Martin Sayer, Jörg Villmann

Mit gezielten Eingriffen zu optimalen Werksstrukturen Andrea Bräuer, Franz Pehn

Übergreifende Logistiksteuerung

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Eine Aufgabe für das gesamte Unternehmen, die sich wirklich lohnt



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Inhaltsverzeichnis

EDITORIAL

Logistikplanung

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LEUTE/KÖPFE Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Karl-Heinz Rüsberg

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FACHARTIKEL

Wie Unternehmen im Kampf um den Ingenieur- nachwuchs gewinnen können

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UNINACHRICHTEN

Weibliche Technik im Sommer:

Agnes Bernot

Verena Rexeis

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Ferialpraktikantinnen an der TU Graz

WINGnet

WINGnet Wien: ESTIEM - TNT: Barcelona 2012

Christian Mayrhofer

Robert Glawar

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Best Practice Konferenz an der FH Wiener Neustadt

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MEDIENCORNER

Buchrezensionen

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IMPRESSUM

Impressum

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Top-Thema

Foto: Fotolia

Manuel Woschank, Christoph Magnet, Hannes Hunschofsky

Verbesserung der Unternehmensplanung durch makroökonomische Umsatzprognosen Ansatz zur Erhöhung der Planungsqualität durch die Einbeziehung von gesamtwirtschaftlichen Indikatoren Effiziente Logistikprozesse fordern ein hohes Maß an Planungssicherheit. Die Einbindung von markoökonomischen Analysen in die Unternehmensplanung trägt positiv zur Erhöhung der Informationsqualität in unternehmerischen Entscheidungsprozessen bei. So können Unternehmen durch ein zusätzlich implementiertes makroökonomisches Planungstool eine höhere Planungsqualität erreichen und dadurch in jeder Konjunkturphase erfolgreich sein.

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eutzutage hat sich die Meinung weitestgehend etabliert, dass schlanke Logistikprozesse einen hohen Beitrag zur positiven Differenzierung im globalen Wettbewerbsumfeld leisten können. Die Logistikplanung wird aber zunehmend durch absatzmarktbezogene Determinaten wie die steigende Komplexität des Leistungsangebots und die erhöhte Umweltunsicherheit erschwert, was dazu führte dass klassische Planungs- und Budgetierungsmodelle in den letzten Jahren zunehmend in Kritik geraten sind [1]. Viele Wissenschaftler und Wirtschaftspraktiker bezweifeln mittlerweile den generellen Sinn der Planung und betonen dabei oft die grundsätzliche Unmöglichkeit eine unsichere Zukunft zu prognostizieren [2]. Begründet wird dies vor allem dadurch, dass zwar mit zunehmender Komplexität eindeutig



die Notwendigkeit der Planung wächst, aber zugleich die Möglichkeit in diesen komplexen Systemzusammenhängen überhaupt noch planerisch vorzugehen zu können, eher eingeengt wird“ [3]. Letztendlich hat auch die Wirtschaftskrise dazu beigetragen, dass bestehende Planungsmodelle zunehmend in Frage gestellt werden, da sie den wirtschaftlichen Abschwung 2008/2009 nicht erkannten. Hörbiger Corporation of America, Inc. verhielt sich in diesem Fall nicht anders als die Mehrzahl der Firmen: 2008 wurde als Rekordjahr verbucht und dementsprechend wurde ein lineares Umsatzwachstum für die Folgejahre prognostiziert. Aufbauend auf den Wachstumserwartungen wurden weitere Kapitalinvestitionen getätigt und Mitarbeiter aufgebaut um den zukünftigen Kapazitätsbedarf zu decken. Externe makroökonomische

Wirtschaftsfaktoren und deren Auswirkung auf die Firmenumsätze wurden nicht berücksichtigt, da zu dieser Zeit ein derartiges Model nicht vorhanden war. Schlussendlich betrug die Budgetabweichung der Umsatzerlöse (Plan/ Ist Varianz) für das Jahr 2009 -40 %. Bedarf an besseren Planungsmethoden „Wenn wir nur gewusst hätten, was auf uns zukommt, hätten wir uns besser vorbereitet, hätten wir unsere Mitarbeiter besser schützen können, hätten wir Dinge anders gemacht, …“ Die Erfahrungen der Wirtschaftskrise (nicht vorhersehbare Rezession 2009) und im Allgemeinen starke Plan/Ist Abweichung der Budgetierung von 2004-2009 (durchschnittlich 20 %) führten zur Überlegung ein erheblich verbessertes

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Top-Thema Planungs- und Budgetierungstool zu entwickeln das neben internen Informationen auch die externe Marktwirtschaft berücksichtig. Diese Entscheidung wurde durch eine Vielzahl von Studien bestätigt: So wird die Fähigkeit präzise Umsatzprognosen zu erstellen als eine der Top Anforderungen von Chief Financial Officers genannt [4]. Generell zeigt sich, dass 50 % aller befragten CFOs ein mangelndes Vertrauen bezüglich ihrer selbsterstellten Budgets haben und es wird mehrmals auf den kritischen Stellenwert von Planung und Budgets im Unternehmen hingewiesen [5]. Das von Hörbiger neu entwickelte Planungsmodell sollte eine Weiterentwicklung der bisher verwendeten Budgetierungsmethodik darstellen und zusätzlich folgende Verbesserungen beinhalten:  Stärkere Berücksichtigung von makroökonomischen Trends  Finden von geeigneteren vorlaufenden Wirtschaftsindikatoren: Bisher wurden makroökonomische Indikatoren mit zu wenig Signifikanz oder zu wenig Vorlaufzeit beobachtet  Verbesserung der MRP Planung: Jahr 2 und 3 der MRP Planung waren lineare Hochrechnungen (Grobe Schätzung mit unzureichender objektiver Basis, Managementerwartungen und Umsatzvorstellungen)  Besseren Informationsgehalt: Klassische Kundenbefragungen brachten keine zielführenden Aussagen (Lange Verkaufskanäle – lange Kommunikationskanäle)

Abbildung 1: Einfluss von makroökonomischen Trends auf unternehmensspezifische Indikatoren (Umsatzzahlen) zyklus sind Aufschwung (Expansion), Hochkonjunktur (Boom), Abschwung (Rezession) und Tief (Krise/Depression). Diese Wirtschaftszyklen sind keine Neuerscheinungen, denn alleine in den USA lassen sich seit Beginn des 19. Jahrhunderts 23 volle Zyklen beobachten bei denen alle 4 Phasen vollständig durchlaufen wurden. Seit 1945 gab es 11 volle Zyklen wobei auffallend ist, dass die Abschwungphase im Schnitt um das 5-fache schneller erfolgt als die des Aufschwungs. Die Anwendung des Prinzips der Wirtschaftszyklen für die verbesserte Planung im unternehmerischen Bereich wurde in den USA entwickelt und steckt noch in den Anfängen. Der Prozess gliedert sich in die folgenden

Stufen: Makroökonomische Wirtschafts- und Industrieindikatoren werden bezüglich ihrer Beziehungen (Korrelation zu den Firmenumsätzen und Vorlaufzeit) analysiert. Identifizierte Frühindikatoren werden zusätzlich rollierend in die Zukunft prognostiziert, um damit die monatlichen Umsatzdaten drei Jahre in die Zukunft berechnen zu können. Abbildung 1 beschreibt stufenweise den Wirkzusammenhang des makroökonomischen Umfelds auf die Unternehmensebene. Basierend auf der Theorie der Konjunkturzyklen lassen sich externe Indikatoren finden, die den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen. Zusammen mit den internen Einflussfaktoren kann eine inte-

Entwicklung des Planungstools Der Grundgedanke des Planungsmodelles war die Entwicklung einer Methodik die jene wirtschaftlichen Trends erkennt, welche sich signifikant (positiv oder negativ) auf die Unternehmensumsätze auswirken. Dazu wurde die wissenschaftlich fundierte Theorie der Konjunktur- und Wirtschaftszyklen verwendet. Unter Konjunkturzyklen versteht man wiederkehrende, wellenförmige Veränderungsweisen des wirtschaftlichen Aktivitätsniveaus innerhalb einer Marktwirtschaft. Die vier Hauptphasen eines Konjunktur-

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Abbildung 2: Funktionsweise und Aufbau des makroökonomischen Prognosemodells




Top-Thema grierte Unternehmensplanung erstellt werden. Das Prognosemodell und die Basismethodik Abbildung 2 beschreibt den Aufbau und die generelle Funktionsweise des integrierten, makroökonomischen Planungsmodelles bei Hörbiger Corporation of America, Inc. Die Monatsumsätze werden geglättet und aggregiert. Danach wird eine automatische Korrelationsanalyse zwischen den Jahresänderungsraten der Unternehmensumsätze und typischen Standard-, sowie industriespezifischen Frühindikatoren durchgeführt. Aufgrund der Vorlaufzeit der der signifikant korrelierenden Frühindikatoren, sowie deren Verhalten (Auslenkungsverhältnisse) können Schlüsse auf die zu erwartenden Unternehmensumsätze berechnet werden. Zusätzlich zu der Vorlaufzeit der identifizierten firmenspezifischen Frühindikatoren kann ein rollierender 36 Monatsforecast für die spezifischen Frühindikatoren, sowie dem Umsatz erstellt werden. Das neue Planungstool

Planungsmodells ergänzt, der interne Erwartungen, Knowhow, Kundenmeinungen sowie Top Level Management Erwartungen einfließen lässt.

stalliert, der einige Aufgaben der Budgetierung übernimmt und der sich auf realen Marktdaten und wirtschaftlichen Entwicklungen stützt.

Die zu bestimmende Forecastgröße ist somit rein der Gesamtunternehmensumsatz der top-down (Markterwartungsrechnung) geplant wird und basierend auf makroökonomische Daten, falls notwendig, nachgeschärft wird. Die Ermittlung des makroökonomischen Forecasts erfolgt rollierend für die Gesamtunternehmensumsätze und wird alle zwei Quartale mit einem Horizont von 12 Quartalen errechnet. Die prognostizierten Umsätze und die daraus resultierenden Phasen der Konjunkturzyklen ermöglichen die Erstellung von Aktionsplänen für alle Teilebereiche des Unternehmens. Somit werden Entscheidungen laufend unter Berücksichtigung der makroökonomischen Perspektive getroffen werden können. Die Planung einzelner Kostenstellen erfolgt nach dem top-down Prinzip. Anhand des Gesamtumsatzes, kann man basierend auf dem historischen ProduktmixWissen die Kapazitätsanforderungen pro Unternehmensbereich und in

Modellgüte Durch diese Berücksichtigung der (unbeeinflussbaren) externen Faktoren hat sich die Planungs- und Budgetierungsqualität messbar erhöht. Dies ist eine sehr gute Leistung, wenn man die Rahmenbedingungen betrachtet. Selbst Experten waren sich nicht einig ob die Wirtschaftsentwicklung Anfang 2010 in Richtung Double Dip Recession, V-Shape Recovery oder Low and Slow Recovery geht. Die Qualität der Planung in Zahlen: In 2010 und 2011 betrug die Plan/Ist Abweichung für den Umsatz in $ bei beiden Jahresergebnissen weniger als 3 %. Von Jänner 2010 bis Dezember 2011 betrug die monatliche Plan/Ist Abweichung für die Jahresänderungsrate zwischen max. +3.8 % und min. -0.7 %, im Durchschnitt 1.3 %, für die 12 monatliche Änderungsrate (Monthly Moving Total) eine monatliche Abweichung zwischen max. +4.4 % und min. -0.2 %, im Durchschnitt 1.2 %. Quellen

Abbildung 3: Aufbau des integrierten Planungsmodells Das neue Planungstool gliedert sich, basierend auf einem Dual Approach, in zwei Teile: Die Planung erfolgt im ersten Schritt mit Hilfe der seit 2010 neu hinzugefügten makroökonomischen Perspektive, basierend auf dem ETOM (Makroökonomisches Trend Outlook Model). Im zweiten Schritt wird die Planung mit dem Teil des klassischen



weitere Folge für den Produktbereich kalkulieren. Dies erfolgt mit einem Kapazitätsplanungs-Tool welches die Stückleistung pro Produktionsbereich berechnet. Dies ermöglicht eine kurz- und mittelfristige Kapazitäts-, Material- und Personalplanung. Die Planungsprognose bleibt somit schlank und zusätzlich wurde ein Forecast in-

1. Horváth, P. (2003), Hat die Budgetierung noch Zukunft?, Schäfer, U. (Hrsg.), Budgetierung im Umbruch, Zeitschrift für Controlling & Management, Sonderheft 1/2003, Wiesbaden, 4-8. 2. Ackhoff, R. L. (1981), On the Use of Models in Corporate Planning, Strategic Management Journal, 2, 4, 353-359. 3. Szyperski, N. (1973), Forschungs- und Entwicklungsprobleme der Unternehmensplanung?, Grochla, E.; Szyperski, N. (Hrsg.), Modell- und computerunterstützte Unternehmensplanung, Wiesbaden, 21-40. 4. URL: http://www.cfosurvey.org/ 12q3/KeyNumbers_2012_Q2_US.pdf, zuletzt geprüft am 30.06.2012. 5. URL: http://www.accountingweb. com/sites/default/files/centage_ioma. pdf, zuletzt geprüft am 29.06.2012. Autoren: Manuel Woschank, Jahrgang 1983, Höhere Technische Bundeslehranstalt

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Top-Thema Wolfsberg, Studium Industrial Management und International Supply Management, FH Joanneum. Auslandsaufenthalt Universität Girona in Spanien. Herr Woschank ist Unternehmensberater und Lehrbeauftragter für Logistik Management an diversen Hochschulen in Europa tätig und schreibt gerade an seiner Dissertation zum Thema Logistikplanung bei Herrn Prof. Dr. Helmut E. Zsifkovits.

nimmt er zusätzlich die Verantwortung als Globaler Projektmanager war. Dies beinhaltet die Leitung globaler Produktions- und Geschäftsprozessoptimierungsprojekte sowie strategischer Analysen für Zukunftskonzepte und deren

Ing. Dipl.-Ing. (FH) Christoph Magnet Global Project Manager & Staff Assistant to the President der HOERBIGER Corporation of America, Inc. Kontakt: office@woschank.com, manuel.woschank@hoerbiger.com Christoph Magnet, Jahrgang 1983, Höhere Technische Bundeslehranstalt Wolfsberg, Studium Industrial Management, FH Joanneum. Auslandssemester Universität Oviedo in NordSpanien. Herr Magnet ist seit 2009 als Assistent der Geschäftsführung bei bei der Hörbiger Corporation of America Inc., in Florida beschäftigt. Seit Anfang 2012

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Implementierung. Kontakt: christoph. magnet@hoerbiger. com Hannes Hunschofsky, Jahrgang 1961, Höhere Technische Bundeslehranstalt Jenbach, Studium Betriebswirtschaft, Universität Innsbruck.

Herr Hunschofsky ist Executive Vice President Global Operations der Hörbiger Kompressortechnik Holding und President der Hörbiger Corporation of America, Inc. Er ist aktives Mitglied in den Aufsichtsräten mehrerer staatlicher und

Ing. Dipl.-Ing. (FH), MSc Manuel Woschank Consultant & Project Leader Supply Chain Management, R&D, Regional Development nationaler Industriellenvereinigungen und Organisationen, einschließlich der Manufacturing Association of Florida (MAF) in Tallahassee, FL (2005), der Associated Industries of Florida (AIF) in Tallahassee, FL (2006) und der National Association of Manufacturers (NAM) in Washington, DC (2007). 2010 wurde er von Florida‘s Gouverneur Rick Scott als Mitglied des Business Development Team des Staates Florida’s bestellt um wirtschaftlichen Strategien zu entwickeln. Kontakt: hannes.hunschofsky@hoerbiger.com

Ing. Mag. Hannes Hunschofsky Executive Vice President Global Operations der HOERBIGER Kompressortechnik Holding; President der HOERBIGER Corporation of America, Inc.




Top-Thema

Foto Gebrüder Weiss: Durch den Orange Combi Cargo von Gebrüder Weiss werden täglich 66 Lkw-Fahrten quer durch Österreich von der Straße auf die Schiene verlagert

Sebastian Schenk

Entwicklung grüner Produkte für die Speditionsbranche am Beispiel Gebrüder Weiss Mit dem wachsenden Umweltbewusstsein in der Gesellschaft ist die Logistikbranche in ihrer Akzeptanz besonders herausgefordert. Deshalb sind in der Vergangenheit zahlreiche Maßnahmen auf dem Gebiet der sogenannten „Grünen Logistik“ unternommen worden. Das Unternehmen Gebrüder Weiss gehört hierbei zu den herausragenden Akteuren. Damit das auch in Zukunft so ist, beschäftigt man sich, in Kooperation mit seinen Kunden, mit der Entwicklung grüner Produkte. Dazu ist eine Methodik zur Kundenbefragung erarbeitet und erprobt worden. In diesem Zusammenhang ist ein Interviewleitfaden entstanden der hierzu eine systematische Vorgehensweise ermöglicht. Vorliegender Beitrag ist im Rahmen der Diplomarbeit am Management Center Innsbruck (MCI) unter Betreuung von Prof. Zsifkovits (Montanuniversität Leoben) entstanden.

Einleitung und Zielstellung Die Bedeutung der Logistik bei der internationalen Arbeitsteilung nimmt stetig zu und damit auch das Verkehrsaufkommen. Diese Entwicklung steht konträr zum wachsenden Umweltbewusstsein und rückt seit den 1970er Jahren in den Mittelpunkt der gesellschaftlichen Betrachtung. Die Logistikbranche wendet sich deshalb verstärkt der „Grünen Logistik“ zu. Dabei umfasst Grüne Logistik alle Maßnahmen zur Verringerung der Umweltbelastung des Verkehrs und aller stationären Prozesse sowie die gezielte Gestaltung umweltbewusster Logistikprodukte (vgl. Lohre & Herschlein 2010). Deshalb haben bereits

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heute namhafte Logistikunternehmen wie z.B. DB Schenker, Deutsche Post, Gebrüder Weiss, Schachinger Logistik etc. zahlreiche Aktivitäten zur Grünen Logistik realisiert. Ein neues und zur Zeit noch ungenügend bearbeitetes Feld besteht in der Entwicklung grüner Logistikprodukte (Bretzke & Barkawi 2010, Sadowski 2010, Schönberger & Elbert 2010). Das Ziel des vorliegenden Beitrages besteht deshalb darin, eine Methodik zur Kundenbefragung darzustellen, die in der Umsetzung die Spezifizierung eines zukünftigen grünen Produktes und eine gemeinsame Handlungsanleitung mit dem Kunden möglich macht. Die Umsetzung dazu wird anhand der

Luft- und Seefracht am Beispiel Gebrüder Weiss GmbH erläutert. Handlungsfelder: Luft- und Seefracht Betrachtet man die Handlungsfelder zur nachhaltigen Gestaltung der Logistikketten, so ergeben sich für die Luftfracht folgende Handlungsfelder (HF):  HF 1: Auswahl der Fluglinien und Bestimmung von Flugzeugtypen  HF 2: Gestaltung des Nach- bzw. des Vorlaufes Die Auswirkungen für Handlungsfeld 1 sind exemplarisch am folgendem Beispiel zu erkennen. Bei einer Flugstrecke von Wien (AT) nach Hongkong (CN)

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Top-Thema und einem beispielhaften Sendungsgewicht von 400kg, wird bei einer bewussten Buchung von neuen Flugzeugtypen pro Flug der CO2-Ausstoß um zirka 1 Tonne (von 3,46t auf 2,5t) gesenkt. Rechnet man diese eine Tonne auf die Anzahl möglicher Sendungen im Jahr hoch, kann eine enorme Gesamteinsparung erzielt werden. Für die Seefracht ergibt sich analog:  HF 1: Auswahl der Reederei, des Schiffstyps und der Route  HF 2: Gestaltung des Nach- bzw. des Vorlaufes Die Auswirkungen für Handlungsfeld 2 wird an der Möglichkeit des „Containerdrehens“ (Wiederverwendung leerer Importcontainer für den Export) veranschaulicht. Bei einer Fahrstrecke von Salzburg nach Innsbruck (knapp 200 km) entstehen bei einer Leerfahrt (Containergewicht ca. 2 Tonnen) 23kg CO2. Rechnet man wiederum diese entstandene CO2-Emission auf die Anzahl der Leerfahrten pro Jahr hoch, wird alleine durch das Drehen der Import-Container für den Export eine hohe Emissionseinsparung möglich.

gistiknetzwerk, welches bisher den Betrachtungen zu Grunde gelegt wurde und welches typisch für die Luft- und Seefracht ist und dem Eingliedrigen (Kummer 2006) entgegensteht, kommt es zum Vor-, Haupt- und Nachlauf. Damit sind unterschiedliche Konsolidierungsmöglichkeiten verbunden, die in starkem Maße die Treibhausgas(THG)Emission bestimmen. Unter Konsolidierung wird „die Zusammenfassung von Verkehrsströmen mit unterschiedlichen Zielorten zu einem einheitlichen Verkehrsstrom auf einem bestimmten Weg innerhalb einer bestimmten Zeitspanne“ (Kummer 2006) verstanden. Für das Unternehmen Gebrüder Weiss ergeben sich bei der Vielzahl von Teilladungen durch Paletten etc. für den Im- und Export die Möglichkeiten der Quellen-, Senken- und Transportbündelung. Die Quellenbündelung wird oftmals nach dem Prinzip „MilkRun“ durchgeführt. Dabei werden alle Sendungen von möglicherweise mehreren Versendern, von benachbarten Lieferstellen oder aus einem Sammel-

Bei der Transportbündelung werden die Ladungen auf einer Tour abgeholt und auch zugestellt. Die THG-Reduzierung ist hierbei unter anderem vom Niveau der Tourenplanung abhängig. Die Bündelungseffekte in der Luftfracht sind im Vergleich zur Seefracht aufgrund der Sendungsstruktur eher gering. Aus diesem Grund und aus der Vermutung, dass für den Kunden die geringen Optimierungsmöglichkeiten in der Luftfracht aktuell nicht interessant sind, werden die Effekte hier für das weitere Vorgehen als vernachlässigbar angesehen. Vorgehensweise und praktische Umsetzung Zur gemeinsamen Entwicklung grüner Produkte mit den Kunden von Gebrüder Weiss wurde ein Interviewleitfaden entwickelt, der von den Kundenbetreuern eingesetzt und als Hilfsmittel genutzt wird. Dieser Leitfaden besteht aus folgenden 4 Teilen (siehe Abbildung 1):

Es wird deutlich, dass die Handlungsfelder 2 sowohl in der Luft- als auch in der Seefracht, von entscheidender Bedeutung sind und in starkem Maße dadurch bestimmt werden, wie das Logistik-Netzwerk gestaltet ist (vgl. Buchholz, Clausen, & Vastag 1998). Für das Netzwerk der Gebrüder Weiss GmbH heißt das:  Anzahl der Standorte (Niederlassung, Lager usw.) mit ihren jeweiligen Funktionen (Beladeort, Güterbereitstellung)  Anzahl der Standorte und Funktionen der Senken (Entladeorte, Empfangspunkte, Güterverwendung)  Anzahl der Verbindungen zwischen Quellen (Beladeort, Ursprungspunkt) und Senken. Dabei bestimmt die vorhandene Struktur die möglichen Transportbeziehungen. Man unterscheidet dazu in Direktverbindungen („point to point“Verkehr) als die einfachste Form. Im Ergebnis spricht man dann von einer eingliedrigen, ungebrochenen Transportkette. In einem mehrstufigen Lo-

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Abbildung 1: Grundsätzlicher Aufbau des Interviewleitfadens gebiet zusammen abgeholt und gemeinsam bearbeitet. Die Senkenbündelung bearbeitet alle Sendungen zusammen, die für mehrere Empfangsstellen oder für ein bestimmtes Zustellgebiet bestimmt sind, und transportiert sie gemeinsam.

Dabei dient der Teil 1 der Aufklärung zum Themenfeld Grüne Logistik. Er stellt sicher, dass alle Interviewer von den gleichen Begrifflichkeiten ausgehen, das Ziel des Interviews klar benennen und die Verantwortung eines nachhaltigen, umweltorientierten

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Top-Thema Handelns in den Unternehmenszielen von Gebrüder Weiss klar darlegen können. Der Teil 1 stellt somit die Intervieweröffnung gegenüber den Kunden und den jeweiligen Interviewten dar. Es wird deutlich, dass von diesem Teil des Interviews sehr viel abhängt. Je größer die Kenntnis und die Überzeugungskraft des Interviewers ist, umso erfolgreicher der weitere Verlauf. In der Fachliteratur wird diese Aussage in vielfältiger Weise bestätigt (vgl. Mayer 2009, Porst 2009). Der Teil 1 kann auch bei der Qualifizierung der Interviewer herangezogen werden.

werden Typen von Unternehmen definiert. Diese Definition und Einteilung sieht folgende 4 Strategien vor (siehe Abbildung 2):

Deshalb muss das Interview prägnant, strukturiert und konzentriert sein. 3. Der Interviewleitfaden ist somit als Hilfsmittel zu sehen, das einer spä-

Der Teil 2 enthält sowohl allgemeine Firmendaten, wie z.B. Umsatz, Mitarbeiterzahl, Niederlassungen usw., als auch Aussagen zu typischen Logistikprozessbeschreibungen des Im- und Exportes. Generell wird hierbei die Vorgehensweise der Einordnung des befragten Unternehmens in eine vorgedachte Morphologie vorgenommen. Unter einer morphologischen Methode zur Beschreibung von Unternehmen versteht man nach SchulteZurhausen eine kreativ-analytische Methode, mit der sich komplexe Problembereiche vollständig erfassen lassen. Das gilt auch für die vielfältigen und verschiedenen Ausprägungen von Unternehmen (vgl. Baum 2011). Das Prinzip hierbei besteht darin, die Vielzahl von unterschiedlichen Objekten (Unternehmen) mit ihren unterschiedlichsten Merkmalen in Gruppen einzuteilen. Diese Gruppen stellen eine Vereinfachung zur Beherrschung der Vielfalt dar, erlauben Vergleiche und machen Unterschiede schnell deutlich. Der dritte Teil des Interviews dient der Ermittlung, inwieweit nachhaltiges, umweltgerechtes Handeln im jeweiligen Unternehmen in den Unternehmenszielen verankert ist, Anreizsysteme dazu schon vorhanden sind und gelebt werden oder ob dies noch in Planung und Vorbereitung ist. Diese generelle Unterscheidung ist notwendig zu kennen, um dann das weitere darauf ausgerichtete Interview fortzusetzen. In der Veröffentlichung von Dyckhoff/ Souren zur nachhaltigen Unternehmensführung und den Grundzügen industriellen Umweltmanagements

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Abbildung 2: Einordnung Unternehmenstypen Der Teil 4 des Interviews ist der am wenigsten vorstrukturierte. Das ist logisch, da hier gemeinsame Anknüpfungspunkte identifiziert, nachfolgende gemeinsame Fachrunden verabredet werden müssen und evtl. erste Pilotprojekte konzipiert und vereinbart werden. Hierbei kommen dem Interviewer und auch dem Interviewten besondere Rollen zu. Diese bestehen nicht nur im gemeinsamen Interview, sondern auch der Fähigkeit, diese Ansätze jeweils intern im Unternehmen zu reflektieren und die Unternehmen dazu zusammenzubringen. Ergebnis Im Ergebnis durchgeführter Interviews kann Folgendes festgehalten werden: 1. Der vorliegende Interviewleitfaden wird zunächst nur bei ausgewählten Unternehmen eingesetzt und dient einer ersten Orientierung zur Gestaltung grüner Produkte. 2. Das Interview wird persönlich durch den Kundenbetreuer durchgeführt. Daraus folgt, dass viele Informationen gegenseitig bekannt sind.

teren systematischen Auswertung im Projektteam und der Firmenleitung für zukünftige Planungen dient. Damit liegen erste theoretische Erkenntnisse und praktische Erfahrungen für ein strukturiertes Vorgehen zur Entwicklung grüner Produkte vor. Die erarbeitete Interviewmethode leistet dazu einen ersten Beitrag und wird bei Gebrüder Weiss weiter verfolgt. Literatur Baum, H. (2011). Morphologie der Kooperation als Grundlage für das Konzept der Zwei-Ebenen-Kooperation. Wiesbaden: Gabler Verlag. Bretzke, W.R., & Barkawi, K. (2010). Nachhaltige Logistik: Antworten auf eine globale Herausforderung. Berlin Heidelberg: Springer Verlag. Buchholz, J., Clausen, U., & Vastag, A. (1998). Handbuch der Verkehrslogistik. (J. Buchholz, U. Clausen, & A. Vastag, Hrsg.) Heidelberg: Springer-Verlag Berlin Heidelberg. Dyckhoff, H., & Souren, R. (2008). Nachhaltige Unternehmensführung - Grundzüge industriellen Umweltmanagements“. Berlin, Heidelberg: Springer Verlag.

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Top-Thema Helfferich, C. (2011). Die Qualität qualitativer Daten: Manual für die Durchführung qualitativer Interviews (4. Auflage Ausg.). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Kummer, S. (2006). Einführung in die Verkehrswirtschaft. Wien: Facultas Verlags- und Buchhandels AG. Lohre, D., & Herschlein, S. (2010). Grüne Logistik - Studie zu Begriffsverständnis, Bedeutung und Verbreitung „Grüner Logistik“ in der Speditions- und Logistikbranche. Bonn: Hochschule Heilbronn, Institut für Nachhaltigkeit in Verkehr und Logistik (INVL). Mayer, H. O. (2009). Interview und schriftliche Befragung: Entwicklung, Durchführung und Auswertung (5. überarbeitete Auflage Ausg.). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH. Porst, R. (2009). Fragebogen: Ein Arbeitsbuch (2. Auflage Ausg.). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Sadowski, P. (2010). Grüne Logistik. VDM Verlag. Schönberger, R., & Elbert, R. (2010). Dimensionen der Logistik: Funktionen, Institutionen und Handlungsebenen (1. Auflage Ausg.). Wiesbaden: Gabler Verlag. Autor: Mag. (FH) Sebastian Schenk studierte Betriebswirtschaft am Management Center Innsbruck (MCI) mit der Vertiefung Logistik, Prozessmanagement und Qualitätsmanagement. Zuvor Ausbildung zum Speditionskaufmann bei der DHL in Hamburg und erfolgreicher Abschluss des Kom-

Mag. (FH) Sebastian Schenk Mitarbeiter Air & Sea Gebrüder Weiss GmbH paktstudiums Logistik bei der Deutschen Logistik Akademie (DLA). Seit 2008 ist er für die Gebrüder Weiss GmbH in den Bereichen Global Tendermanagement und Logistics Solutions Air & Sea tätig. Ab 2012 arbeitet er als Mitglied des Cockpit Air & Sea Teams mit dem Schwerpunkt Qualitätsmanagement und IT.

Gebrüder Weiss hat in Kooperation mit der Siemens AG zwischen deren Wiener Standorten einen Dual-Fuel Gas-Lkw im Einsatz. Der 40-Tonner fährt im Normalbetrieb mit einem Gemisch aus 70 % Methangas (35 % klimaneutrales Biogas, 35 % Erdgas) und 30 % Diesel. Dadurch verringern sich die jährlichen CO2-Emissionen um 58 %, die Stickoxid-Anteile um 67% und der Partikelausstoß sinkt um 70 %.

Foto: Gebrüder Weiss

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Top-Thema

Foto: Woodlogistik GmbH

Gerald Aigner

Vom Wald ins Säge- und Heizkraftwerk Logistische Herausforderungen der Logistikkette der Fa. Prommegger Holzernte Steigender Kosten- und Zeitdruck führen auch in der Holzindustrie zur Planung und Integration der gesamten Wertschöpfungskette. Erforderliche Spezialisierungen und eine gleichzeitige Breite der Dienstleistungsangebote ermöglichen es Synergieeffekte zu nutzen und Flexibilität bei Lieferplanungen zu erhöhen. Kombiniert durch unterschiedliche Holzqualitäten, Ernte- und Verbrauchszeiträume der Biomasse sowie vereinbarten Liefermengen zu Heiz- und Sägewerken bedarf es einer übersichtigen und vorausschauenden Planung von Mensch und Maschine. Die gesamte Lieferkette ist dabei besonders von Witterungseinflüssen und Erntemöglichkeiten beeinflusst, die den Druck auf eine gesamtheitliche Planung nur noch verstärken. Index Terms—Biomasse, Heizkraftwerk, Holz, Sägewerk

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usgangspunkt der Holzernte ist die Absicht des Waldbesitzers seinen Wald einer Nutzung zuzuführen. Da in Österreich ca. 75 % der Besitzer die Nutzung nicht mehr selbst erledigen können oder wollen, sind sie auf die Dienstleistung von Holzernte- und Holzhandelsunternehmen angewiesen. In Österreich werden die meisten Schlägerungen in Wirtschaftswäldern mit einer Fläche größer 0,5 ha durchgeführt und hierfür ist eine Genehmigung durch die Bezirksforstinspektion und den jeweiligen Förster einzuholen. Die Vergabe an ein Unternehmen kann dabei durch öffentliche Ausschreibung, bestehende Geschäftskontakte oder auf Empfehlung des Försters gesche-

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hen. Aufgrund dessen sind Mundpropaganda und Alleinstellungsmerkmale äußerst wichtig. Die Fa. Prommegger Holzernte versucht dabei durch ihre Kernkompetenz der Schutzwaldsanierung und der Arbeit in extrem steilen Gelände der erste Ansprechpartner für Förster und Waldbesitzer zu sein. Planungen der zukünftigen Auftragslage sind , bedingt durch den 50 %igen Anteil von Klein- und Privatwaldbesitzern (Lebensministerium 2012) äußerst schwierig. Im Umkehrschluss gilt dadurch auch, dass sich die Planungssicherheit erhöht je mehr Großkunden betreut werden, da hier jährliche Schlägerung die Regel und somit leichter planbar sind.

I. Einsatz- und Angebotsplanung Planungsbeginn stellt die Verhandlungen vor Ort im Wald dar, bei der die Wünsche des Waldbesitzers mit den Gesetzen zu Schutz- und Bannwäldern und gesicherten Beständen in Einklang gebracht werden müssen. Das sich dadurch ergebende Areal bildet die Ausgangslage für Preisbildung und Einsatzplanung. Die Bereitstellung von Mensch und Maschine für die Holzschlägerung hängt davon ab, ob es sich dabei um eine motormanuelle oder hochmodernisierte Ernte durch Harvester handelt. Beim weitaus kritischeren und planungsintensiveren Schritt der Logis-

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Top-Thema tikkette handelt es sich um die Holzbringung. Diese kann von händischer Holzbringung, über Seilkranbringung bis hin zur Holzbringung mit Hubschraubern reichen. Der verantwortliche Planer muss dabei Kriterien wie die Rückedistanz, Steilheit, Bodenverhältnisse, Bergab- Bergaufseilung, Nutzungsart und Holzmengen beachten. Die Wunschtermine zur Holzernte liegen dabei oft durch die Erntemöglichkeiten eng beisammen und die Planung der Auftragsreihenfolge erfolgt dabei meistens nach Dringlichkeit, wie z.B. einem Windwurf. Oftmals kann die Bereitstellung des optimalen Gerätes jedoch nicht gewährleistet werden, wodurch auf andere Geräte bzw. Subunternehmer zurück gegriffen werden muss. Am Ende dieses Prozessschrittes steht das fertige Dienstleistungsangebot an den Waldbesitzer für die Holzernte, sowie die interne terminliche Grobplanung der Anlagen für den zukünftigen Einsatz. II. Holzvermarktung A.Rundholz Nach erfolgreicher Ernte muss das Holz nun noch einer Nutzung zugeführt werden. Die Fa. Prommegger tritt dabei auch als Holzhandelsunternehmen auf und organisiert den Ankauf und Abtransport des Rundholzes ins Säge-

Abb.1: Holzernte mittels Seilkran (1000 m Seillänge und 3 t Nutzlast) werk. Quartalsverträge mit Sägewerken garantieren eine gewisse Planungssicherheit und fixe Abnehmermengen. Doch nicht nur die Menge des Holzes ist dabei entscheidend. Ob es sich dabei um fein- oder grobjähriges Holz handelt entscheidet neben der Holzart über die Härte des Materials und somit seinen Einsatzort. Um Kosten nun so gering wie möglich zu halten ist die Planung von möglichst kurzen Transportwegen vom Fällungsort zu den Sägewerken bei gleichzeitiger Erfüllung sämtlicher Lieferprofile die größte Herausforderung. B. Biomasse Neben dem Rundholz fällt auch noch der sog. Schlagabraum bei der Holzernte an. Dabei handelt es sich um Äste und Wipfel, die nach der Zerkleine-

rung als Waldhackgut den wichtigsten Rohstoff für Biomasseheiz(kraft)werke darstellen. Dieser Bereich ist nun jedoch durch Jahresrahmenverträge mit den Heizwerken gekennzeichnet. Entscheidendes Qualitätskriterium für die weitere Disposition ist der Holzanteil im Waldhackgut. III. Planung der Holzernte Speziell bei der Verwendung eines Seilkrans stellt die Trassierung der Seillinie einen entscheidenden Planungsschritt dar. Denn das Vorschlägern im Seilbereich und das Ausschauen der Ankerpunkte vor Schlägerungsbeginn trägt zur besseren Auslastung des Seilkrans bei und vermindert so seine Steh- und Wartezeiten. Eventuell müssen zusätzlich noch weitere Maschinen und Fachkräfte, wie etwa Bagger für Ankerpunkte, mit eingeplant werden. In den Wintermonaten muss ebenfalls die tägliche Schneeräumung vor Dienstbeginn gewährleistet werden. IV. Planung der Holzabfuhr mit Rungen LKW

Abb.2: Abtransport von Rundholz mittels Rungen LKW und Anhänger

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Nach erfolgreicher Ernte kommt es entweder zum direkten Transport zum Sägewerk, einer Waggon- oder Sattelverladung. Speziell für weite Transportwege bietet der Sattelzug durch seine höhere Nutzlast Vorteile. Die Anzahl der benötigten LKWs und ihrer Leistung hängt dabei entscheidend von der Tagesleistung des Seilkrans und der Entfernung zum Sägewerk ab. Ein Seilkran bietet demnach hinter sich

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Top-Thema nur eine bis zu 150 fm reichende Lagerkapazität an. Ebenso muss aufgrund der herrschenden Bodenverhältnisse eventuell auch der Einsatz von Allrad LKWs in die Planung mit einbezogen werden. Um den Seilkran nach dem Einsatz so schnell wie möglich an seinen neuen Einsatzort zu bringen und seine Stehzeit gering zu halten, muss das gesamte Holz hinter ihm bereits abtransportiert sein, damit er die Sackgasse verlassen kann. V. Biomasseproduktion und Abtransport Abschließender Schritt ist die Zerkleinerung des Schlagabraumes mittels eines mobilen Hackers vor Ort. Wie auch schon bei der Disposition sämtlicher bisher verwendeten Geräte steht hier die optimale Auslastung in Vordergrund. Durch die unterschiedlichen Zeiträume der Holzernte in den Sommermonaten und der Nutzung der Biomasse in den Wintermonaten kommt es hier immer wieder zum Zielkonflikt der garantierten Versorgungssicherheit und möglichst geringer Lagerbestände bei den Heizwerken. Deshalb ist eine Zwischenlagerung durch den Holzdienstleister nicht auszuschließen. VI. Lieferplanung im Heizkraftwerk Oberstes Ziel der Biomasse-Logistik ist die 100 %ige Versorgungssicherheit der Fernwärmekunden zu garantieren. Um dabei aber wirtschaftlich zu bilanzieren muss der Anteil an Öl als Energieträger so gering wie möglich gehalten werden. Am ehesten kann dieses Ziel durch frühes Einlagern der Biomasse und hohe Lagerstände realisiert werden, um dem Risiko eines Lieferausfalles in den Wintermonaten zu entgehen. Den dadurch möglicher-

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weise erzielten günstigeren Sommerpreisen stehen jedoch Kosten durch Substanzabbau (Energieverluste) und Kapitalbindungskosten gegenüber. Im Schnitt kann dabei abhängig von Einlagerungsart und dem Biomassesortiment von einem Lagerverlust von drei bis vier Prozent pro Monat ausgegangen werden. Bei einigen Werken ist es jedoch aufgrund begrenzter Lagerflächen nicht möglich eine solche Strategie umzusetzen. Eine Beschaffungsplanung, die sich dann Richtung JIT-Konzepten orientiert, birgt immer die Gefahr des Ausfalles eines oder mehrerer Lieferanten im Winter. Deshalb ist hier eine enge und abgestimmte Kunden-Lieferantenbeziehung notwendig, um möglichen Problemen vorzubeugen. Generell lässt sich feststellen, dass größere Lieferanten ein höheres Maß an Versorgungssicherheit bieten. Im Falle einer Lagerhalle sollte dabei im Zuge der Beschaffungsplanung die Einlagerung von qualitativ hochwertigem und trockenem Material unter Dach vorgenommen werden. Dadurch ist eine Vermischung mit weitaus feuchterem Material im Winter möglich, wodurch Wirkungsgradverbesserungen erreicht werden können. VII. Conclusio Ziel dieses Beitrages ist es die Abläufe und Herausforderungen an Planung und Einsatz der gesamten Lieferkette darzustellen. Abseits der bereits etablierten Konzepte des SCM, wie z.B. in der Automobilindustrie, soll der Artikel ein

Überblick über die immer weiter steigenden Anforderungen und praktizierten Lösungen der Wertschöpfungskette bieten. References: 1. Lebensministerium. URL: http://lebensministerium.at Autor: Gerald Aigner, geb. 1986 Seit Oktober 2006 studiert er an der Montanuniversität Leoben Industrielogistik und schrieb 2010 bei Prof. Dr. Zsifkovits seine Bachelorarbeit zum Thema Biomasse-Logistik - Grundlagen und Fallstudien. Derzeit arbeitet er an seiner Diplomarbeit, bei der er sich wiederrum mit dem Bereich der Biomasse beschäftigt. Zurzeit ist er bei der Fa. Ökoenergiemanagement GmbH mit Sitz in St. Johann im Pongau beschäftigt. Dort ist er für den Bereich des Controllings von Biomasseheizkraftwerken, die Biomasse-Logistik und für Betriebsoptimierungen verantwortlich. Themen seiner Bachelorarbeit wurden im DISPO 10/10 und in der Forstzeitung 02/11 veröffentlicht. Kontakt: gerald.aigner@oem.co.at Fotos: Kran und LKWs: Promegger Holzernte GmbH

Gerald Aigner BSc Ökoenergiemanagement GmbH, St. Johann im Pongau

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Top-Thema

Alle Fotos: MIPS Consulting GmbH

Martin Sayer, Jörg Villmann

Mit gezielten Eingriffen zu optimalen Werksstrukturen Die Radsatzfabrik Ilsenburg GmbH gestaltet ihre Logistik- und Produktionsabläufe neu. Mit gezielten minimalinvasiven Eingriffen sind die Prozesse zwei bis dreimal schneller, gleichzeitig werden nachweislich hohe Einsparungen erzielt. Die Logistik ist darüber hinaus zuverlässiger, flexibler- und kundenorientierter. Bei der Neugestaltung wurde der Radsatzhersteller unterstützt vom Stuttgarter Planungs- und Beratungshaus MIPS Consulting GmbH

S

eit mehr als 60Jahren fertigt die Radsatzfabrik Ilsenburg GmbH (Rafil) in Sachsen-Anhalt Radsätze für Schienenfahrzeuge. Ihre Kunden sind in-

und ausländische Bahnverwaltungen sowie Schienenfahrzeughersteller. Das Leistungsspektrum ist vielfältig: Es reicht vom Laufradsatz für den Personen- und Güterverkehr über Treibradsätze für Lokomotiven und Nahverkehrstriebzüge (Regional-, S- und UBahnen) bis zu diversen Sonderradsätzen für Schienenkrane, Rangierloks und weiteren Arbeitsmaschinen.

beitung. Je nach Einsatzzweck werden die Radsätze mit Radscheibenbremsen, Wellenbremsscheiben, Hohlwellen oder Antriebselementen und Getrieben ausgerüstet. Die Radsatzwellen können bis vier Wellenbremsscheiben aufnehmen. Rafil ist technisch so ausgerüstet, dass es Radsätze in den Sonderspurweiten von 55 cm bis 2,5 m für statische Radsatzlasten bis 40 t fügen kann. Darüber hinaus ist der Hersteller auch auf die Aufbereitung von Radsätzen spezialisiert, die bereits einige Zeit im Einsatz sind.

Seit 1998 gehört Rafil zum Geschäftsbereich Bahntechnik der Georgsma r ienhüt te Holding GmbH, einer Unternehmensgruppe rund um die Stahl-, Eisen- und Aluminiumherstellung sowie -verar-

Dabei setzt das Unternehmen nicht nur auf Serienfertigung, was in diesem Produktbereich nicht alltäglich ist, sondern auch auf umfangreiche Dienstleistungen: ,,Wir lagern die Radsätze unserer Kunden bei uns ein und bereiten sie auf Abruf auf - dann, wenn es der Kunde braucht“, erläutert Rafil-Geschäftsführer Jörg Villmann.

Bild 3: Die Radsatzfabrik Ilsenburg fertigt Radsätze für Schienenfahrzeuge. Um das hohe Produktionspensum bewältigen zu können, müssen die internen und externen Materialflüsse optimal laufen.

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Top-Thema Zudem wird das Fertigungsprogramm durch ein umfassendes Angebot für den Einzelteil- und Ersatzteilstock ergänzt. Nach den Bedarfsfällen der in-

Materialflüsse lang und komplex. Das liegt u. a. daran, dass die Lager und die vier Fertigungshallen bislang weit auf dem Gelände verteilt liegen“, er-

Bild 1: Vorher: Die weitläufig verteilten Läger erzwangen ein komplexes Netzwerk an Wegen für den Materialfluss, für die LKW standen zu wenig Flächen zur Verfügung und der Werksverkehr musste eine öffentliche Straße kreuzen ternationalen Bahnbetreiber und privater Wagenhalter werden als Elemente Vollräder mit 650 mm bis 1250 mm Durchmesser, gewalzte oder gegossene Radkörper, Radreifen, bereifte Räder, Radsatzwellen gefertigt bzw. Bremsscheiben und Radsatzlager montiert. Jährlich stellt Rafil ca. 26.000 Radsätze und 41.000 Ersatzteile her und führt rund 7.500 Radsatzinstandsetzungen durch.

klärt Villmann. Hinzu kommt, dass Rafil nicht auf einem abgeschlossenen Firmenareal sitzt, sondern links und rechts einer öffentlichen Straße, die als Zufahrt zu den anderen anliegenden Unternehmen dient und vom Werksverkehr häufig gekreuzt werden muss. Zudem kann sich das Unternehmen wegen der angrenzenden Wohnbebauung räumlich nicht weiter ausdehnen (siehe Bild 1).

Um die logistischen Ablaufe vom Wareneingang bis zum Warenausgang sowie die entsprechenden Administrationsprozesse zu optimieren und die beteiligten Unternehmensbereiche besser miteinander zu verzahnen, haben die Stuttgarter Planer sämtliche Materialflüsse auf dem Werksgelände sowie die gesamte Inbound- und OutboundLogistik untersucht und bewertet. „Zum Bereich Inbound zählt hier das Auftragsmanagement, der Produktionsauftrag und die Transportlogistik. Outbound beinhaltet die Vertriebs- und Versandabwicklung sowie die Transportlogistik. Die Produktion wurde als Black Box bis auf Weiteres belassen. Ziel des Beratungsprojekts war die Kostenreduzierung in allen Bereichen“, fasst Martin Sayer, Geschäftsführer der MIPS Consulting GmbH zusammen. Innerhalb von vier Monaten entstand in zwei Projektphasen das neue Standortkonzept. ,,Im Zuge der Analyse stellten wir fest, dass die Transportwege lang und Handhabungsoperationen zahlreich waren. Außerdem waren auch die Bestände hoch. Schnell war klar, hier müssen wir die Balance finden: Die Lagerhaltung durfte nicht zu schlank sein, damit es nicht zu Lieferausfällen und damit zu wirtschaftlichen Schäden kommt. Andererseits sollte der Lagerbestand natürlich auch nicht zu hoch sein“, schildert Sayer. Um den idealen Materialfluss zu erarbeiten, erstellten

Die Vielzahl an Produkten und Gewichten, sind eine große Herausforderung für die Logistik und die weltweite Distribution. Um dieses Pensum effizient und mit hoher Qualität bewältigen zu können, und gleichzeitig für den erwarteten Aufschwung gerüstet zu sein, müssen sämtliche internen und externen Materialflüsse am Standort Ilsenburg optimal ablaufen. Dafür hat Rafil die Planungs- und Beratungsgesellschaft für Prozessmanagement im Logistikumfeld MIPS Consulting GmbH, Stuttgart, beauftragt. „Uns fehlten bisher einfach Flächen, um unsere Logistik effizient abwickeln zu können. Zu viel Zeit geht dabei verloren, die richtigen Fertigungsteile zu den richtigen Fertigungshallen zu transportieren. Innerhalb und zwischen den Firmengebäuden waren die

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Bild 2: Nachher: Die Materialflusswege sind kürzer und ihre Zahl wurde deutliche verringert. Einige Lager wurden aufgelöst, Logistikflächen produktionsnah angeordnet und neue LKW-Flächen installiert. Zudem haben die Experten den Fördertechnikaufwand und die Anzahl Flurförderzeuge deutlich reduziert

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Top-Thema die Lagerung um die Hauptproduk t ionsstätte gelöst. Damit ordnen wir die Waren dort an, wo sie verarbeitet werden“, erklärt Sayer. Zudem wurde der Wareneingang neu konzipiert: Für den Anlieferverkehr ist jetzt eine Straße mit Wendeplatte direkt zum Wareneingang vorgeBild 8: Das Ladungsträgerkonzept war vor der sehen, er wird so von Verbesserung nicht durchgängig der Durchgangsstraße die Berater ein neues Werkslayout für weggeleitet. das gesamte Werksgelände (siehe Bild 2). Für einen effizienteren Wareneingang Zusätzlich wurde es um System soll künftig auch das alte Schwerlastund Belegungspläne, veränderte Nut- Automatiklager weichen und durch zungsmöglichkeiten und Kapazitäten ein flexibles manuelles Regallager für ergänzt. „Wir haben verschiedene Mög- Paletten und Kleinteile ersetzt werden. lichkeiten und Szenarien in Betracht ,,Für die heutigen Anforderungen ist gezogen, bewertet und in konkreten die 30 Jahre alte Technik einfach nicht Übersichtsplänen aufgezeigt“, erläutert mehr flexibel genug“, betont Sayer. Sayer. Ziel bei der Gestaltung dieser Prozesse war die optimale BereitstelDie Optimierung des Wareneinlung der Waren für den nächsten Ar- gangs bringt noch weitere Vorteile mit beitsschritt - von der Roh-Radscheibe sich: So wird sich die Bestandskontrolund-welle bis zum neuen Radsatz. le verbessert, die Teile müssen weniger häufig angefasst werden, das UmpaDamit löst das neue Konzept auch cken und die Bereitstellung entfallen, die komplexen Anforderungen an die und die Teile werden bereits auf einLogistik sehr flexibel: ,,Den Fokus heitlichen Ladungsträgern angeliefert. legten wir auf die Lager- und Logistik- Dadurch reduziert sich der Administraflächen, die Transportwege, die exter- tionsaufwand und der Personaleinsatz nen Lager und die fertigungsnahen Be- wird flexibler und effizienter. Darüber reiche“, ergänzt Sayer. Dazu werden z. hinaus liegen künftig die fertigen RadB. nahe der Fertigung Regaleinheiten sätze in der richtigen Reihenfolge und aufgebaut – und nicht mehr in der Flä- können so effizienter verladen werden. che gelagert – sowie ein durchgängiges Ladungsträgerkonzept für die RohDabei reduziert sich im Zuge der und Zulieferteile eingeführt. veränderten Ladungsträgerkonzeption Dieses Konzept ist konsequent um- auch der Aufwand für die Beladung gesetzt worden, bis zu den internen und die Ladungssicherung. Die Pround externen Lieferanten. Alle Pro- zessveränderungen ermöglichen, dass duktions- und Logistikabläufe werden z. B. eine so aufwendige Technik wie bedarfsgerecht und im Sinne eines ein Brückenkran durch Optimierung selbststeuernden Regelkreises gesteu- mit einfacherer Technik ersetzt wird. ert, was eine deutliche Reduzierung der Roh- und Halbfertigwaren sowie Auch auf mehrere Gabelstapler für der Bestände an Fertigprodukten er- Lasten bis 6 t zur Be- und Entladung möglicht. Insgesamt wird Rafil seinen konnte verzichtet werden. Sie wurden Warenbestand so um 30 % reduzieren. durch kleine, wendigere und günstigeBesonderes Augenmerk galt dem re Stapler mit 2 t Tragkraft ersetzt, die neuralgischen Punkt an der Durch- heute völlig ausreichen. Neben dem gangsstraße, den die innerbetrieb- innerbetrieblichen Transport analysierlichen Transporte kreuzen mussten te MIPS zudem die Transportsituation und an dem sich der Anlieferverkehr im Inbound und Outbound. ,,Weil die zurückstaute. Das Problem wird durch Transporte gerade im Nahverkehr, aber

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auch nach Südosteuropa stark ausgeprägt sind, suchten wir auch hier nach Optimierungspotenzial“, erläutert Villmann. Das umfasst z.B. die Analyse der bestehenden Anlieferstrukturen und der betrachteten Standorte. Auf Basis der Transportrelationen wurde ein Optimierungsansatz erarbeitet, der durch die optimierten Prozesse u. a. einen Rundlauf in den Gebieten Rheinland und Ruhrgebiet vorsieht. Dies führt dazu, dass die zurückgelegten Transportkilometer deutlich reduziert werden, die Lkw optimal ausgelastet sind und somit Transportkosten gesenkt werden können. ,,Mit diesem Ansatz können wir gute sechsstelligen Summen pro Jahr sparen“ unterstreich Villmann. ,,So erzielen wir mit vergleichsweise wenigen Eingriffen eine große Wirkung“ bringt es Geschäftsführer Villmann auf den Punkt. Die Prozesse wurden trotz zahlreicher Restriktionen und minimalem Mitteleinsatz einfacher und damit zuverlässiger, schneller, kundenorientierter und flexibler. Die Investitionen lassen sich auf Grund des gestuften Umsetzungsplans exakt planen und amortisieren sich nach etwa zwei Jahren. Dabei wurden auch die Kosten berücksichtigt, die nicht unmittelbar mit dem Projekt verbunden sind, z. B. die Instandsetzung der Straßen und Wege. „Uns war wichtig, dass die Gebäude auf dem Werksgelände nicht verändert werden, sie werden jedoch z. T. für andere Aufgaben eingesetzt. Dieses Projekt zeigt ganz klar, dass gezielte und intelligente Eingriffe in ein bestehendes Logistiksystem hohe Einsparungen bei geringem Investitionsaufwand ermöglichen“, fasst Villmann zusammen.

Ergebnisse der Optimierung:  Flexible Ablaufsteuerung in den Bereichen Auftragsmanagement und Logistik, auch in den Bereichen WE und WA durch Avise  Bestandsreduzierung um 30 %

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Top-Thema  Systeminhärente Bestandskontrolle  Prozesse dreimal schneller als vorher  Nachweislich hohe Einsparungen  Einführung Pull-Systematik  Kurze Transportwege bei optimaler Auslastung  Kundenorientierung maßgeblich erhöht  Intelligentes Flächenmanagement  Flexiblerer, effizienterer Einsatz von Materialfluss- und Lagertechnik, Flurförderzeuge und durchgängige Ladungsträger  IT-gestütztes Lagerverwaltungssystem  Transportaufwand deutlich reduziert  Wegfall von Prozessen, z.B. im Bereich der Handhabungen  Nacharbeit reduziert  Erhöhung der Arbeitsergonomie und –sicherheit Autoren: Dipl.-Kfm. (Univ.) Martin Sayer Berufliche Erfahrung: 2007 - heute

Geschäftsführer der MIPS Consulting GmbH, Stuttgart, Management-Beratung für Logistik und Prozessmanagement bis 2006 u.a. tätig für BOSCH, IBM Global Services u. STEINLE als Handlungsbevollmächtigter, Leiter Kompetenzzentrum Ausbildung: Universitätsstudium der Betriebswirtschaftslehre insbesondere Logistik und Wirtschaftsinformatik, Ausbildung Kaufmann im Einzelhandel

dhf intralogistik, Materialfluss, MM Logistik, Logistik-Express und automation & drives Sonstiges: Mitglied des VDI e.V. Leiter eines VDI-Richtlinienausschusses Mehrfach zertifizierter SAP R/3-Berater Co-Autor: Dipl.-Ing. Jörg Villmann

Lehraufträge und Dozententätigkeit unter anderem bei der Hamburger Fern-Hochschule und Würtembergischen Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie

Berufliche Erfahrung: Bis heute Geschäftsführer der folgenden Firmen des Geschäftsbereichs Bahntechnik der Georgsmarienhütte Holding GmbH

Veröffentlichungen: Div. Publikationen u. Vorträge zu f. Themen: Logistikmanagement, Werks- & Strukturplanung, Prozessmanagement logistischer Systeme, Material- und Informationsfluss sowie Outsourcing z.B. in Fachzeitschriften: Logistik für Unternehmen (VDI-Springer-Verlag), fördern & heben,

 Geschäftsführer für Technik & Produktion bei der Bahntechnik BrandErbisdorf GmbH  Geschäftsführer für Technik & Personal bei der Radsatzfabrik Ilsenburg GmbH und  Geschäftsführer für Technik & Produktion beim Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH

Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. (Univ.) Martin Sayer Geschäftsführer der MIPS Consulting GmbH, Stuttgart

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Jörg Villmann Geschäftsführer im Bereich Bahntechnik der Georgsmarienhütte Holding GmbH

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Top-Thema

Foto: Mondi Release Liner Austria GmbH

Andrea Bräuer, Franz Pehn

Übergreifende Logistiksteuerung Eine Aufgabe für das gesamte Unternehmen, die sich wirklich lohnt Logistische Steuerungsmechanismen müssen nicht zwingend durch komplexe Systeme unterstützt werden. Oft genügen einfache Maßnahmen und ein geringes Maß an Systemintegration um den gewünschten Erfolg zu erzielen.

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ogistiksysteme können die Transparenz der Informationsflüsse auf den einzelnen Stufen der internenund externen Supply Chain erhöhen. Neben der Möglichkeit zum Informationsaustausch leisten logistische Planungstools aber mehr als nur die ein- und ausgehenden Warenflüsse im Unternehmen zu verbessern. Sie können in Kombination mit weiteren Maßnahmen auch einen wesentlichen Beitrag zur Sicherheit in der Werkslogistik leisten. Welche Vorteile der Einsatz eines einfachen, aber effektiven logistischen Gesamtkonzeptes bietet, zeigt das Beispiel der Mondi Release Liner Austria GmbH im niederösterreichischen Hilm. Mondi Release Liner Austria hat es sich seit dem Jahr 2011 verstärkt zum Ziel gesetzt Logistikprozesse zu vereinfachen, logistische Hintergrundinformationen transparent und über alle Stufen der Supply Chain sichtbar

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zu machen, sowie Bestände mittels geeigneter Logistik-Planungssysteme zu reduzieren und gleichzeitig die Sicherheit am Werksgelände zu erhöhen. Fünf Faktoren sind es, deren Kombination dem Unternehmen zu einer erfolgreichen Logistik-Strategie verhelfen. Faktor 1: Inbound Logistics Planning Bestellungen für Nachschublieferungen zu tätigen ist das Eine, diese ressourcenoptimiert und getaktet ins Unternehmen anliefern zu lassen das Andere. Konventionelle Bestell-, und Lieferstrategien geben dem Lieferanten meist einen fixen Liefertag vor. Dies stellt nicht nur die Lieferanten vor entsprechende Herausforderungen, sondern auch die Frachtplanung im Hintergrund. Flexibilität ist in dieser Bestellform weder für Frachtunternehmen, noch für Lieferanten einkalkuliert.

Was jedoch, wenn der geplante Liefertag nicht gehalten werden kann, wenn die benötigte Frachtkapazität zum gewünschten Tag nicht gegeben ist? In der Regel folgen zahlreiche Telefonate und umfangreicher Emailverkehr einer solchen Verzögerung nach. Wohl gemerkt – im Idealfall. Gibt es Unterbrechungen im Kommunikationsfluss, so erfährt der Kunde über die Lieferverzögerung erst dann, wenn die bestellte Lieferung nicht zum erwarteten Zeitpunkt eintrifft. Zu spät um noch Gegenmaßnahmen setzen zu können und flexibel auf die unerwartete Änderung zu reagieren. Ein anderes Vorgehen mit, bei unzureichender Steuerung und Transparenz, nicht geringerem Problempotential, bietet die Bestellung von Material auf eine vorgegebene Lieferwoche. Auch hier wird im besten Fall ein Versandaviso vom Lieferanten an den Kunden übermittelt – exakte Eintrefftermine

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Top-Thema inklusive einer voraussichtlichen Eintreffzeit werden in den seltensten Fällen bekanntgegeben. Mittels Unterstützung durch das TRANSPOREON-Zeitfenstermanagement-Tool wurde bei Mondi Release Liner Austria wareneingangsseitig ein Steuerungsmechanismus zur ressourcenoptimierten Anlieferungsplanung geschaffen. Das Vorgehen ist denkbar einfach: Alle eingehenden Lieferungen werden für eine definierte Lieferwoche bestellt. Online steht allen am System teilnehmenden Frächtern und Spediteuren via TRANSPOREON Zeitfenster-Management eine Art „Kalender“

für den Anmeldeprozess wichtigen Referenznummern. Auf Basis des zu erwartenden LKW-Volumens kann eine ressourcenoptimierte Personalplanung für die Entladung erfolgen. Einzige Restriktion, welche in diesem Prozess beachtet werden muss, ist die pro Woche verfügbaren GesamtEntladeressourcen, d.h. die verfügbaren Zeitfenster, nicht zu überschreiten. Die Definition der Zeitfensteranzahl und Zeitfensterdauer übernimmt Mondi Release Liner Austria, alle weiteren Schritte werden von den Lieferanten und deren Frächtern eigenständig geplant. Durch dieses Vorgehen konnten vormals übliche Anlieferspitzen, besonders zu Monatsbeginn, beinahe vollständig geglättet und Stoßzeiten vermieden werden.

Nicht zuletzt ist auch der Benefit für Lieferanten und Frächter klar erkennbar. Lagen die Wartezeiten für eingehende Lieferungen im Jahr 2010 noch bei über 3 Stunden so beträgt die durchschnittliche Wartezeit derzeit noch 22 Minuten von der LKW-Ankunft ab dem gebuchten Zeitfenster bis zum Entladebeginn – Tendenz fallend. Der poAbb.1: Zeitfenster-Buchungsformular sitive Effekt der flexiblen mit einer Übersicht über die freien und Inbound-Steuerung umfasst weiters damit verfügbaren Zeitfenster zur An- auch die mengenoptimale Planung der lieferung im Werk zur Verfügung. Liefermenge. So entspricht die Anzahl Es obliegt nun dem Frächter selbst, ein für ihn passendes Zeitfenster im vorgegebenen Anlieferzeitraum zu buchen. Pflichtangabefelder, welche bei der Buchung befüllt werden müssen sind LKW-Kennzeichen, Fahrername, Kontakttelefonnummer, Auftragsnummer und Auftraggeber (siehe Abb.1) All diese Informationen unterstützen bereits vorab den Wareneingangsprozess. Ab dem Zeitpunkt der Zeitfenster-Buchung und durch die dabei bekannt gegebenen Daten können Wareneingangsdokumente erstellt und Lagerplätze entsprechend vorbereitet werden. Das Team am Empfangsschalter erhält bereits vor Ankunft des LKWs die

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Abb.2 der täglich verfügbaren Zeitfenster in etwa dem pro Tag benötigten Rohmaterial zur Verarbeitung (bezogen auf Full-Truck Loads). Dies garantiert eine Ausbalancierung des Lagerstandes unter Berücksichtigung der Verbrauchsmenge (siehe Abb.2).

Auch etwaige Änderungen im Lieferablauf werden durch die Frächter eigenständig im TRANSPOREON Zeitfenster-Management-System vermerkt. Sollte eine Umbuchung der Zeitfenster nötig werden, so erfolgt dies ohne Zuruf eigenständig durch die jeweiligen Frächter. Liefertermine werden so laufend aktualisiert und auf dem letzten Wissensstand gehalten. Bis zu 12 Stunden vor geplanter Anlieferung können Zeitfenster gebucht, umgebucht oder gelöscht werden, danach sind die Zeitfenster fixiert und können nicht mehr abgeändert werden. Von diesem Vorgehen profitiert nicht zuletzt der gesamte Produktionsplanungsprozess. Arbeitsvorbereitung und Planung erhalten analog zu allen weitern an das System angebundenen Abteilungen synchronen Informationsstatus in Bezug auf Inbound-Lieferungen. Aufgrund der genannten Maßnahmen gelang es Mondi Release Liner Austria den Zeitraum für Warenannahmen im vergangenen Jahr um 50% zu reduzieren. Die Warenannahme erfolgt heute ausschließlich im Zeitraum von 06:00-12:00, wohingegen 2010 die Warenannahme noch durchgängig von 06:00-18:00 besetzt werden musste, da aufgrund der fehlenden zeitlichen Planbarkeit mit eintreffenden LKWs über den gesamten Tag gerechnet werden musste. Faktor 2: Outbound Logistics Planning Ebenso wie eingangs erwähnte InboundLieferungen steuert Mondi Release Liner Austria auch sämtliche Ausgangsfrachten über das Z e it f e n s t e r- M a nagement-Tool von TRANSPOREON. In dieser Prozessvariante orientiert sich besonders das Lagerpersonal an den Zeitfenstern. Wird eine Fracht über die TRANSPOREON-Plattform vergeben, so kreiert das System im Hintergrund eine eindeutige sogenannte „Tournummer“.

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TOP-Thema Diese Tournummer dient ab Erstellung als eindeutige Referenz in allen nachgelagerten Prozessen. Sei es für Rücksprachen mit dem ausführenden Frachtpartner, der Zuordnung zu Kundenaufträgen im Lager oder im Kommissionierprozess. Selbst bei der Ankunft des LKWs im Werk dient die Tournummer gleichfalls als wichtigste Anmeldereferenz. Bei der Kommissionierung orientiert sich der Lagerarbeiter intensiv an den im System gebuchten Zeitfenstern. Die Kommissionierung kann so „getaktet“ erfolgen, die Ladungen werden LKW für LKW und Tour für Tour in Reihenfolge der Zeitfenster vorbereitet. Durch dieses Vorgehen kann der Flächenbedarf für die Vorkommissionierung der sperrigen Güter auf ein Minimum von 75m2 begrenzt werden. Diese Form der durchgehenden Identifizierung auf unterschiedlichen Abfertigungsstufen ist nicht nur einfach und übersichtlich sondern hat den großen Vorteil, dass sich die Tournummer als Referenz auch bei der Frachtrechnungsprüfung am Monatsende 1:1 mit den gefahrenen Lieferungen überprüfen lässt. Faktor 3: Logistics Efficiency Um die interne Logistikleistung messbar zu machen greift Mondi Release Liner Austria auf die im TRANSPOREON Zeitfenster-Management integrierten LKW-Statusmeldungen zurück. Es wird zwischen 4 Statusmeldungen für die LKW-Abfertigung unterschieden: „Geplant“ – „Angekommen“ –„Ladebeginn“ und „Abgefertigt“ (siehe Abb.3).

Abb.3: Zeitfenster-Status Die Statusmeldungen pro LKW werden an der zuständigen Stelle im Unternehmen erfasst. Die Registrierungsmeldung wird am Empfangsschalter gesetzt, der Ladebeginn wird vom Be-

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Abb.4: Kennzahlen lader oder Entlader bekanntgegeben, die Meldung über die Abfertigung erfolgt wiederum am Empfangsschalter wenn der LKW das Werk durch die Ausfahrtsschranke verlässt. Auf Basis der durch die Statusmeldungen gewonnenen Daten wurden vier Kennzahlen etabliert, welche nicht nur Aufschluss über die interne Logistikleistung geben, sondern auch zur Auswertung der Frächterleistung dienen (siehe Abb.4). Die Ergebnisse der Auswertung werden auf Wunsch auch den Speditionsunternehmen zur Verfügung gestellt um eine Übersicht über deren eigene „Pünktlichkeit“ zu erhalten. Dieses Angebot wird seitens der Frächter gut angenommen, was darauf schließen lässt, dass das Bewusstsein für die Einhaltung von gebuchten Zeitfenstern auch auf Dienstleisterseite steigt. Bei der Gestaltung dieser KPIs orientierte man sich an der Definition von „Nutzleistung“, „Blindleistung“ und „Fehlleistung“ von Péter Horvath in einer Abhandlung über die wertschöpferische Gestaltung von Prozessen. Die von Horvath erwähnte Leistungssicht wurde dahingehend adaptiert, die Be- und Entladetätigkeit als Nutzleistung einzustufen. Als „Blindleistungen“ gelten z.B. Etikettierungstätigkeiten, unter „Fehlleistungen“ werden Fa l s c hve rla du n gen und deren Behebung vor Ort verstanden. Es ist wichtig, das Bewusstsein für die Prozesssicht auch bei den Mitarbeitern zu verankern um „leere“ Tätigkeiten zu  Péter Horvath, „Prozesse wertschöpfend gestalten“, in „Logistik Prozess Partnerschaften“ Conference Band, 1997

erkennen, zu vermieden und so nachhaltigen Erfolg aus dieser Art des Prozessverständnisses zu erzielen. Faktor 4: Physische Steuerung des Logistikflusses Neben systemunterstützter Planung und Steuerung des Logistikflusses und der Messung der Logistikleistung über Kennzahlen gilt es jedoch auch den ein-, und ausgehenden Fahrzeugverkehr im Werk gezielt zu regeln und physisch zu steuern. Die räumlichen Vorgaben am Werksgelände der Mondi Release Liner Austria GmbH boten den Rahmen um das Verkehrsvolumen entsprechend anzupassen. Im konkreten Fall hieß das, das LKW-Aufkommen pro Tag möglichst niedrig zu halten. Zu diesem Zweck entschloss man sich eine Schrankenanlage inkl. Sprechsäule an der Zufahrt zum Werksgelände zu errichten. In Kombination mit 4 Kameras, welche je einen neuralgischen Punkt im Werkslogistikfluss erfassen, bietet dies die Basisvoraussetzung um eine sichere und zugleich transparente Situation am gesamten Werksgelände schaffen zu können. Sowohl die Mitarbeiter am Empfang, als auch die Mannschaft an den Verladerampen erhalten einen umfassenden Überblick über die Verkehrssituation im Werk. Die Einfahrt von Fahrzeugen ohne Anmeldung und ohne die obligatorische Sicherheitsunterweisung wird unterbunden. Kein LKW-Fahrer erhält die Erlaubnis die Einfahrtsschranke zu passieren ohne im Vorhinein mit Warnweste und Sicherheitsschuhen ausgerüstet worden zu sein. Verlässt ein LKW die Verladerampe oder den Entladebereich, so bleibt dies nicht unbemerkt – die Situation bleibt überschaubar.

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Top-Thema Auch Stau-, und Gefahrensituationen können frühzeitig erkannt und wenn nötig behoben werden, ebenso wie mögliche Verzögerungen oder Blockaden an Zu- und Ausfahrt. Faktor 5: Logistiksicherheit Alle vier bislang erwähnten Faktoren gehören untrennbar zum Gesamtkonzept der Logistiksteuerung bei Mondi Release Liner Austria. Jedoch hat sämtliches Tun um logistische Verbesserungen schlussendlich auch das große Ziel, die Sicherheit am Werksgelände zu erhöhen. „Zero Harm“ – so lautet der Sicherheitsgrundsatz von Mondi welcher in allen Prozessen im Unternehmen Berücksichtigung findet. Ein wesentlicher Punkt, sozusagen „Grundlage“ allen weiteren Sicherheitsbestrebens in der Logistik war es, das Gesamtverkehrsaufkommen am Werksgelände auf das minimal mögliche Maß zu reduzieren. Besonders die Reduktion der Warenannahmezeiten für Inbound-Lieferungen auf 06:00 bis 12:00 leistet einen wesentlichen Beitrag zur logistischen Sicherheit. Hintergrund: Tendenziell zeigt sich die Spitze der Ausgangsfrachten im Güterverkehr am (frühen) Nachmittag. Durch die klare Trennung zwischen An- und Ablieferzeiten treten kaum Überschneidungen von Inbound- und Outbound-Lieferungen auf. Dies ermöglicht am Vormittag ungestörte Entladevorgänge, wohingegen die Nachmittage frei zur Beladung von LKWs zur Verfügung stehen. Auch wird Fahrzeugen nur das sequentielle Passieren der Schrankenanlage gestattet – zeitgleich dürfen sich lediglich 2 LKWs am Werksgelände aufhalten. Ein weiterer großer Schritt in Richtung Logistiksicherheit wurde 2011 anlässlich des Lagerhallenzubaus verwirklicht. Eine besondere Gefahr während des Verladeprozesses stellt das mögliche Abstürzen des Staplers in die Verladerampe dar. Unterlegkeile, welche vor den Rädern der LKWs positioniert werden, sollen dies im Regelfall verhindern. Voraussetzung für die Wirksamkeit der Unterlegkeile ist jedoch,

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Abb.5: Dok-Guardian® dass sie zuverlässig und richtig vor dem LKW-Reifen platziert werden. Um diese Gefahr zu bannen, entschied man sich bei Mondi Release Liner Austria für den Einsatz der RiteHite Wheel-Lok®-Einrichtung in Kombination mit der Absturzsicherung Dok-Guardian®. Das Wheel-Lok®-System fungiert in der Verladerampe wie ein „Anker“, der den Hinterreifen des LKWs während des Beladevorganges fest verriegelt hält. Sobald die endgültige Parkposition des Fahrzeuges in der Verladerampe erreicht wurde, wird die Verriegelungseinrichtung der Wheel-Lok® aktiv. Ein Fortbewegen des LKWs ist nun selbst unter großer Krafteinwirkung nicht mehr möglich. Die „Wegfahrsperre“ ist gesichert während sich der Stapler zum Laden in den LKW bewegt. Die „Lücke“ zwischen LKW und Überladerampe bleibt fix geschlossen (siehe Abb.5). Der Dok-Guardian® dient aber auch während jener Zeit, in der sich kein LKW zum Laden in der Rampe aufhält, als Absturzsicherung, sowohl für Stapler, als auch für Personen. Um sicherzustellen, dass die Wheel-Lok® stets verriegelt und der Dok-Guardian® immer geschlossen werden muss, wurde gemeinsam mit dem Verladetechnikunternehmen Weglehner aus Neumarkt im Mühlkreis eine einfache, aber effektive Kombinationsschaltung der beiden Systeme entwickelt. Eine Sicherheitsvorrichtung mit Endschalter verriegelt den Dok-Guardian® und verhindert dessen Öffnung bis zu jenem Zeitpunkt, an dem die

Wheel-Lok® verriegelt wurde, also der LKW vollständig in die Rampe eingefahren und zum Stillstand gekommen ist. Im Gegenzug lässt sich nach Beenden des Ladevorganges die Wheel-Lok® nur dann entriegeln, wenn zuvor der Dok-Guardian® geschlossen wurde und der Endschalter wieder Kontakt herstellt. Ein einfaches, aber durchaus effektives System, das einen wesentlichen Beitrag zur Sicherheit leistet und menschliches Fehlverhalten bei der Bedienung nahezu völlig ausschließt. Conclusion Es existieren sicherlich zahlreiche Systeme, welche die optimale logistische Steuerung versprechen. Letztendlich sind es jedoch die Bedürfnisse einzelner Unternehmen unter Berücksichtigung deren Anforderungen, die den optimalen „Mix“ aus Steuerungsmechanismen vorgeben. Es obliegt der Betrachtungsweise und den jeweiligen Bedürfnissen, welche Faktoren als Erfolgstreiber in der Gestaltung der Logistiksteuerung angesehen und bis zu welchem Integrationsgrad diese verfolgt werden. Erfolg in der Logistiksteuerung hängt nicht zwangsweise von der Implementierung möglichst vieler komplexer Systeme und Konzepte ab. Vielmehr ist der Blick für die kritischen Prozesse im Unternehmen und dahingehend die gezielte Auswahl von Tools, welche bei der Erhöhung von Transparenz und Effizienz unterstützen, wichtig. Das Beispiel der Mondi Release Liner Austria GmbH zeigt, dass eine Mischung aus Transparenzsteigerung in vor- und nachgelagerten Prozessen, physischer Restriktionsmechanismen, Kennzahlen und Sicherheit einen Mix an Tools ergibt, welcher es dem Unternehmen ermöglicht, Ressourcen zielgerichtet einzusetzen und die logistische Sicherheit zu verbessern. Die übergreifende Logistiksteuerung hat sich somit als spannende und herausfordernde Aufgabe mit einem Benefit für das gesamte Unternehmen erwiesen.

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Top-Thema Autoren: Andrea Bräuer, MA Geb. 1985 Im Anschluss an die Matura am Stiftsgymnasium Admont studierte Andrea Bräuer Internationales Logistik Management und Supply Chain Management an der Fachhochschule Steyr. Im Zuge des Studiums absolvierte sie ein Auslandssemester an der International Business School Budapest. Seit 2011 ist Andrea Bräuer als Logistic Managerin der Mondi Release Liner Austria GmbH in Hilm/Niederösterreich tätig.

Dipl. Ing. Franz Pehn, MBA Geb. 1974 Nach Abschluss der HTBLuVA Sankt Pölten, Studienrichtung Automatisierungstechnik studierte Franz Pehn an der Technischen Universität Wien Wirtschaftsingenieurswesen-Maschinenbau. Nach dem Studium startete er seine Laufbahn in der Unternehmensberatung. Berufsbegleitend absolvierte er an der Donau Universität Krems in Kooperation mit der University of British Columbia einen MBA sowie eine Ausbildung zum MSc in Finance. Seit 2004 ist Franz Pehn in verschie-

denen Management Funktionen bei Mondi beschäftigt. Nach 2 Jahren als Geschäftsführer und Werksleiter in Schweden übernahm er die Geschäftsführung eines Release Liner Werkes in Österreich. Seit Mitte 2012 ist er Geschäftsführer von zwei Standorten in Österreich und Deutschland. Abb.1: TRANSPOREON ZeitfensterManagement; Abb.2: Mondi Release Liner Austria; Abb.3: TRANSPOREON ZeitfensterManagement; Abb.4: Mondi Release Liner Austria Abb.5: Mondi Release Liner Austria

Andrea Bräuer, MA

Dipl.-Ing. Franz Pehn, MBA

Logistic Managerin der Mondi Release Liner Austria GmbH in Hilm/ Niederösterreich

Geschäftsführer von zwei Mondi-Standorten in Österreich und Deutschland

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Karl-Heinz Rüsberg gen. Mittelste- oder Grosse-Rüsberg Gratulation zum 80 Geburtstag Unser WING-Gründungsmitglied mit der Mitgliedsnummer „EINS“, Herr Dipl.Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Karl-Heinz Rüsberg feierte am 02. Oktober 2012 seinen 80 Geburtstag. Herrn Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Rüsberg ist es zu verdanken, dass am 05. Mai 1964 der Verband der Wirtschaftsingenieure an der Technischen Hochschule in Graz ins Leben gerufen wurde und er wurde zum ersten Vorsitzenden des Verbandes gewählt. Herr Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Karl-Heinz Rüsberg studierte nach absolvierter Schlosserlehre und Maschinenbaustudium an der staatlichen Ingenieurschule Essen, ab 1959 an der Technischen Hochschule in Graz, Wirtschaftsingenieurwesen für Maschinenbau. In weiterer Folge war er sehr erfolgreich in verschiedenen Management-Positionen in der Industrie tätig. Sein beruflicher Höhepunkt war ab 1990 wohl die Leitung der deutschen Treuhandanstalt, die er über viele Jahre sehr erfolgreich führte. Der Wirtschaftsingenieurverband gratuliert sehr herzlich! Ad multos annos! Ulrich Bauer

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Fachartikel

Foto: Fotolia

Agnes Bernot

Wie Unternehmen im Kampf um den Ingenieurnachwuchs gewinnen können Es gibt wenige Ingenieure am deutschsprachigen Arbeitsmarkt. Das ist bekannt. Bekannt ist auch, dass Ingenieure um ihre Rarität wissen und zunehmend ihre Erwartungshaltung an potentielle Arbeitgeber steigt.

S

pannend zu beobachten ist wie Technologieunternehmen auf diese Situation reagieren, wie sie die begehrte Zielgruppe Ingenieure einschätzen, erreichen und für sich gewinnen wollen. Ihre Antwort lautet vielfach Employer Branding. Aufwendig produzierte Werbevideos, vielversprechende Flyer und ausgeklügelte Social Media Strategien sollen das Unternehmen ins positive Licht rücken und Begehrlichkeit in der Zielgruppe erwecken, um die Anzahl der Bewerber zu erhöhen und entsprechend Stellen schneller zu besetzen. Zum Trotz allen Marketings: Die Klage über zu wenige Ingenieure am Arbeitsmarkt und nicht zu besetzende Ingenieurstellen hält an. Die entscheidende Frage lautet daher, wie sich Unternehmen im Kampf um die technischen Nachwuchstalente positiv von ihrer Konkurrenz absetzen

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können. Die Antwort mag zunächst banaler erscheinen, als sie letztendlich in ihrer Umsetzung ist. Drei wesentliche Schritte sind erfolgsentscheidend: richtiges Einschätzen der Zielgruppe, neue Wege den Ingenieurnachwuchs anzusprechen und schließlich ein schneller Rekrutierungsprozess. Die vielleicht größte - und gleichzeitig meist unterschätzte - Herausforderung fürs Rekruiting von Ingenieuren ist die Einschätzung der Zielgruppe. Das Bild des Stereotyps Ingenieur mit Karohemd, dicken Brillengläsern, der einsam in seiner dunklen Kammer forscht, ist fest in den Köpfen verankert - auch in denen von Rekruitern bis hin zu Vorständen von Technologiekonzernen. Aber Ingenieure von heute sind weltoffene Menschen, die um den Globus reisen und hungrig nach internationaler Herausforderung sind. Sie sprechen

Fremdsprachen, sind vielseitig interessiert, humorvoll und studieren neben Ingenieurfächern auch den Business Knigge. Mathias Hoegen, 30 Jahre, absolvierte ein Doppeldiplom Fa c h r i c h t u n g Maschinenbau an der TU Brau n s chweig und Universidad de Zaragoza. SeiMathias Hoegen ne Masterarbeit schrieb er in den USA am Massachusetts Institute of Technology. Nach dem beruflichen Einstieg in der Forschung und Entwicklung bei einem deutschen Technologiekonzern, ist er seit einem halben Jahr Proposal Manager für Gas- und Dampfkraftwerke und lebt in Singapur.

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Fachartikel Ingenieure, Träume und Perspektiven Ingenieure träumen davon Technologien und Unternehmen voran treiben, vor allem aber wollen sie Gestaltungsfreiraum, Verantwortung und Karriere. Für viele ist klar: Das Ingenieurstudium soll die Tore weit öffnen und sie in aller Kürze in die Höhen des Managements katapultieren. Die einen wollen eine Entwicklungsabteilung verantworten, die anderen in den Vertrieb, von dort aus ins Business Development, und schließlich in die Unternehmensführung. Sie können und verlangen viel. Das heißt Technologieunternehmen müssen lernen sich auf die neue Generation der Ingenieure und deren Erwartungshaltung einzustellen, vielfältige Stellenprofile zu schaffen und qualitativ hochwertiges Rekruiting zu implementieren. Es heißt aber auch, dass es einen Markt gibt an Techniktalenten, die sich weiterentwickeln wollen und bereit sind von einem Unternehmen zu anderen zu wechseln - und dass es eben doch Ingenieure am Markt gibt. Zwei tolle Chancen sich aus unternehmerischer Sicht von der breiten Konkurrenz abzuheben bieten sich bei on- und offline Auftritten. Online sprechen vor allem klare, reduzierte Internetauftritte an. Dazu zählen gut strukturierte Inhalte, die übersichtlich und klar gehalten sind. Zum einfachen Vergleich kann man die zwei Startseiten von Google und Yahoo besuchen. Die erste ist reduziert auf das wesentlichste, die zweite überladen. Der Triumpf von Google ist den Geschäftsberichten zu entnehmen. Demnach wirken Jobs & Careers Seiten fast immer überladen. Kombiniert mit schlechter technischer Umsetzung, die unter anderem in fehlerhaften Such- und Filterfunktionen sichtbar wird, erzeugen sie ein unattraktives Bild unter potentiellen Bewerber - vor allem wenn diese Technikfans sind und bessere Designs und Funktionalitäten kennen und erwarten. Auch der Besuch von Messen zeigt viel ungenütztes Potential auf: Sichtbar ist die große Vorbereitung in den optischen Auftritt. Teure Messeständer,

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schmücke Roll-ups. Einfache Fragen zu Jobprofilen wie „Welche Stellen/ Abteilungen passen zu meinen Studienschwerpunkt in Ihrem Haus?“, „Was genau ist die Aufgabe?“ oder „Wie ist das Team?“ können aber in der Regeln nicht beantwortet werden. Stattdessen wird gerne auf die firmeneigene Karriereseite verwiesen. Auch das ist unattraktiv. Denn Bewerber haben vor allem ein Ziel auf einer Messe: Informationen aus erster Hand. Sie nehmen sich die Zeit und kommen persönlich, weil sie das Gespräch suchen. Hier gibt es viele Ansatzpunkte Ingenieure abzuholen und positiv hervorzustechen: Informationen zu offenen Stellen, Hintergrundwissen zu Tätigkeitsprofilen, Team, Führungskräften, Entwicklungsmöglichkeiten, fachspezifischer Weiterbildung. Daher gilt besonders für den Ingenieursbereich die Empfehlung Personal- und Fachvertreter zusammen an Messen und Veranstaltungen zu präsentieren, offene Stellen vor Ort auszuhängen oder dem Kandidaten mit dem Tablet vor Ort zu zeigen und zu erläutern. Denn nicht zuletzt: Mitarbeiter, die selbst Spaß an ihrer Arbeit haben, und begeistert vom eigenen Unternehmen sind vermitteln diese Begeisterung am besten. Sind Ingenieure angesprochen und haben Lust auf die Un t e r n e h m e n s kultur, die ausgeschriebene Position und die Perspektiven, dann muss ein schneller Rekruitingprozess greifen. Dieser beginnt einmal mehr mit einer einfach gestalteten Bewerprofilmasken, die stabil laufen, Zwischenspeicherung genauso wie das Hochladen von Dokumenten in verschiedensten Dateien erlaubt. Und schließlich: Eine schnelle Antwort. Denn nichts ist für Bewerber langatmiger und demotivierender als wochenlanges Warten auf Gesprächstermine. Pünktliches Erscheinen zum Termin seitens der Führungskräfte,

genauso wie das Schaffen einer guten Umgebung für Interviews. Ingenieure unserer Generation sind karrierebewusst. Sie suchen nach Herausforderungen und der Möglichkeit sich schnell weiterzuentwickeln und sind dafür auch bereit Wechsel vorzunehmen. Aus Unternehmersicht macht es Sinn sich auf die wesentlichen Pfeiler im Rekruiting zu konzentrieren und - auch als Gegenbewegung zur Informationsflut - Informationen reduziert zu gestalten, aber dafür persönlich zu adressieren. Kurzfassung: Unternehmen klagen über die Schwierigkeit Ingenieurstellen zeitnah zu besetzen. Die Frage lautet daher, wie sich Unternehmen positiv im Kampf um Ingenieure unserer Generation abheben können. Dabei besteht die Möglichkeit sich zu nutze machen, dass technische Nachwuchskräfte karrierebewusst sind, nach internationalen Herausforderungen und der Möglichkeit sich schnell weiterzuentwickeln suchen. Aus Unternehmersicht liegt die Chance in schnellem, effizienten Rekruiting, das persönlich gestaltet und informativ ist.

Dipl.-Ing. Agnes Bernot One Young World Ambassador, Indien

Autorin: Dipl.-Ing. Agnes Bernot, 28 Jahre Absolventin der Montanuniversität Leoben. Nach Studienende betreute sie internationale Projekte im HR in den Vereinigten Arabischen Emriaten und Deutschland. Als One Young World Ambassador lebt sie derzeit in Indien.

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uninachrichten

Fotos: Stefan Erlachner

Verena Rexeis

Weibliche Technik im Sommer: Ferialpraktikantinnen an der TU Graz Es kann nie zu früh für Technik und Naturwissenschaften sein: Die TU Graz initiiert und beteiligt sich an zahlreichen Programmen, um Schülerinnen und Schülern ein Ferialpraktikum und damit eine Entscheidungshilfe bei der Studienwahl zu ermöglichen. Heuer zahlen sich die Bemühungen aus wie noch nie: Insgesamt schnuppern im Sommer 2012 über 200 steirische Oberstufenschülerinnen und -schüler über verschiedene Programme „Technikluft“ an zahlreichen Instituten.

D

as hauseigene Ferialjobprogramm der TU Graz „T³UG-Teens treffen Technik“ bietet, im Rahmen von FITFrauen in die Technik, Mädchen ab 16 Jahren die Möglichkeit Wissenschaft hautnah mitzuerleben. „An der TU Graz sind uns Programme, wie T³UG, ein besonderes Anliegen. Daher freut es uns, heuer mit über 100 jungen Damen einen so großen Zulauf wie noch nie zu verzeichnen. Die Schülerinnen sind vier Wochen zu je 30 Wochenstunden an einem Institut der TU Graz beschäftigt und werden in den wissenschaft-

lichen Alltag und in die Vorbereitung der Lehre eingebunden“, erklärt Verena Rexeis vom Büro für Gleichstellung und Frauenförderung. „Wir sind natürlich glücklich, wenn wir den Schritt zu einem technischen oder naturwissenschaftlichen Studium schmackhaft machen können, stellen aber auch immer wieder fest, dass durch ein Praktikum die Studienentscheidung erleichtert wird, weil herausgefunden wurde, was man nicht möchte.“ Egal welchen Weg die Schülerinnen einmal einschlagen werden, die gesammelte Erfahrung kann ihnen keiner mehr nehmen. Highlights der TU Graz

Flugsimulator, Institut für Mechanik/Maschinenbau- und Betriebsinformatik, TU Graz

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In den vier Wochen sind die Schülerinnen nicht nur Teil des Institutsalltags, sondern lernen auch andere Seiten der TU Graz kennen. Auf dem Programm stehen etwa Führungen und Besuche des haus-

eigenen Flugsimulators, der Medizingeräteschau, des Elektronenmikroskops am FELMI oder von DAVE, einer 3DCave, in der man in eine virtuelle Welt eintauchen kann. Auch im nächsten Sommer stehen technikinteressierten Schülerinnen die Tore der TU Graz offen, diese kommen, um sich für die Ferialjobs anzumelden, zum FIT-Infotag am 11. Februar 2013, bei dem alle technisch-naturwissenschaftlichen Studien der Steiermark und die jeweiligen Hochschulen vertreten sind und dort durch Studentinnen vorgestellt werden – eine gute Möglichkeit um anzufangen Netzwerke aufzubauen. Kontakt: Verena Rexeis Büro für Gleichstellung und Frauenförderung der TU Graz v.rexeis@tugraz.at +43 (316) 873 – 6096 www.gleichstellung.tugraz.at

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Wingnet

Fotos: Robert Glawar

Robert Glawar

WINGnet Wien: ESTIEM - TNT: Barcelona 2012 TNT – Training New Trainers – Das ist die einzigartige Möglichkeit an einem der wichtigsten ESTIEM Events teilzunehmen und sich als Trainer ausbilden zu lassen.

K

urz zur Trainer/Training Struktur innerhalb der Organisation: Innerhalb von ESTIEM gibt es sogenannte „Trainer applicants“ und später vollwertige ESTIEM Trainer, welche jeweils gewisse Voraussetzungen erfüllen müssen um einen hohen Trainings Standard innerhalb der Organisation gewährleisten zu können. Trainings werden innerhalb verschiedener Events oder auf Anfrage der Local Groups (sog. Trainer on Tour Events) zu verschiedenen Themen wie z.b. Fundraising, Facilitation, Leadership, Motivation, Projektmanagement uva. abgehalten.

nien, Russland und der Türkei waren auch zwei Trainees von anderen studentischen Organisationen dabei, das war oft sehr hilfreich wenn man aus seiner eingefahrenen ESTIEM Denkweise losgerissen werden musste um das Bild als Ganzes sehen zu können. Neben uns 10 Trainees waren 5 Trainer dabei (davon 3 erfahrene ESTIEM Trainer

sowie zwei Trainer von anderen europäischen Jugendorganisationen) Dies ermöglichte uns einerseits ein extrem enges Ausbildungsverhältnis mit ständigem Coaching und Mentoring. Die Ausbildung selbst fand in Terassa, einem ca. 200.000 Einwohner Vorort von Barcelona, in den Räumlichkeiten

Ein TNT ist oft der erste Schritt das ESTIEM Trainer Team zu verstärken, deswegen war ich ganz besonders stolz einer von nur acht Teilnehmern zu sein welche unter über 50 Bewerbern für das Event in Barcelona ausgewählt wurden. Neben 8 ESTIEM Trainees aus der Schweiz, Deutschland, Norwegen, Spa-

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WINGnet der UPC (Technischen Universität von Barcelona) statt. Die Organizer waren stets bemüht uns trotz der extremen Temperaturen geistig und körperlich fit zu halten. Außerdem gab es abends jeweils ein Programm welches uns meistens nach Barcelona führte und den Teilnehmern in aller Kürze die wichtigsten Attraktionen von Barcelona (z.B. Las Ramblas oder die Sagrada Familia) sowie den Charme der Stadt näher brachten. Besonderes Highlight waren die Halbfinalspiele der Fußball EM, in einem solch Fußball verrückten Land findet man sogar in einem kleinen Pub Stadionstimmung, alles natürlich bei einem gepflegten Cerveza und Tapas. Neben einen entspannenden Nachmittag am Strand von Barcelona war der Alltag jedoch immer von anstrengenden Trainings-Einheiten geprägt. Die ersten Tage verbrachten wir damit Trainings zu allen möglichen Themen von den verschiedenen Trainern zu bekommen. Ziel davon war es, uns zu zeigen was der Unterschied zwischen Lehrern und Trainern ist, zu welchen Themen man leicht anspruchsvolle

Trainings gestalten kann, welche Formen der Kommunikation es gibt und wie man in einer Trainings Situation damit besonders umgehen muss. Am wichtigsten war aber zu sehen welche verschiedenen Elemente ein Training haben kann, wie jeder Trainer seinen eigenen Stil und Schwerpunkte hat bzw.- ganz anders an das Thema herangeht und natürlich wie wichtig Feedback in einer Trainingsumgebung für beide Seiten ist. Später lernten wir dann selber wie man ein Training designen, vorbereiten und abhalten kann. Dazu gehörten einerseits Präsentationsmöglichkeiten und die Erkenntnis, dass das Verwenden von wenigen standardisierten Elementen auf Flip Chart bereits ein mächtiges Tool sein kann, Datenbanken und Hilfsmittel um Trainingsinhalte, wissenschaftliche Modelle oder interaktive Spiele zu passenden Themen zu finden und in den eigenen Trainings zu verwenden, und natürlich am wichtigsten, die verschiedenen Bausteine aus denen sich ein erfolgreiches Trainings zusammensetzt. Der Höhepunkt war dann jedoch als jeder von uns sein eigenes Training

entwerfen musste uns es am kommenden Tag für die LG Barcelona halten durfte. Da wir anders als in den meisten Fällen dafür nur sehr wenig Zeit und beschränkte Ressourcen zur Verfügung hatten kam, der ein oder andere dabei schon an die Grenzen des Möglichen. Allerdings überwiegt danach das Gefühl der Selbstbestätigung und der Freude ein erfolgreiches Training abgehalten zu haben und bereits ein kleines bisschen Wissen in den Köpfen der anderen festgesetzt zu haben. Abgerundet wurde das Event von jeder Menge Zeit zur Selbstreflexion, Feedback innerhalb der Gruppe und dem üblichen ESTIEM Spirit. Für mich war diese Woche etwas ganz besonderes, so intensiv hatte ich mich davor selten mit einem Thema und vor allem mir selbst auseinander gesetzt. Ich habe eine Menge neuer Freunde getroffen und da diese Woche uns natürlich auch sehr eng zusammengeschweißt hat, freue ich mich schon sehr bald alle wieder zu sehen und noch viel mehr mein erstes Training als ESTIEM Trainer geben zu dürfen.

WINGnet Wien / WINGnet Graz Christian Mayrhofer

Best Practice Konferenz an der FH Wiener Neustadt Am 21. Juni 2012 war es wieder soweit und Six Sigma Austria organisierte die seit mehreren Jahren stattfindende Best Practice Konferenz an der FH Wiener Neustadt, welche von Prof. Dr. Pramhas, Dr. Jung und DI Edler moderiert wurde. Im Alltag eines jeden Unternehmens sind aufgrund des immer stärkeren Wettbewerbsdrucks Begriffe wie Produktivitätssteigerung und Lean vergegenwärtigt, was sich auch in der hohen Teilnehmerzahl widerspiegelte. Besonders bei Firmen mit hoher Wertschöpfungstiefe und Technologiedurchdringung muss man am Puls der Zeit bleiben um in Zukunft die

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Standorte und Prosperität in Hochlohnländern wie Österreich zu sichern. In Asien wird man noch die nächsten Jahrzehnte viel billiger produzieren als in Westeuropa oder den USA und deshalb sind als Quintessenz zwei Faktoren besonders wichtig: Der Technologievorsprung in Kombination mit einem Prozessvorsprung. Durch die Globalisierung und damit verbundenen Interdependenzen entstehen immer größere Anforderungen an das Supply Chain Management. Laut Dr. Honeder COO von Miba werden dadurch Werten wie Agilität und der Flexibilität eine immer bedeutendere Rolle zugemessen.

Gerade in wirtschaftlich turbulenten Märkten ist eine hohe Planungsgüte die Ausnahme, worauf jedoch nicht alle Kulturen gleich reagieren. So haben Japaner und Österreicher ein eher hohes Sicherheitsbedürfnis, wohingegen Amerikaner und Chinesen besser mit Überraschungen umgehen. Interessant ist auch wie man durch „out-of-the-box-thinking“ Wissen aus unterschiedlichen Branchen nutzt. So adaptierte Miba seine Verbrauchssteuerung dem Made-to-Stock Ansatz wie ihn McDonald‘s bei Rennertypen einsetzt, mit dem Ziel die Fertigung teilweise vom Markt zu entkoppeln.

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Wingnet

Man kann leicht aus den Augen verlieren, dass die holzverarbeitende Industrie gerade in Österreich der Automobilindustrie in Bezug auf Wirtschaftsvolumen um nichts nachsteht. Das Kompetenzzentrum Holz, vorgestellt von DI Lammer, ist ein One-StopShop-Approach für die holzverarbeitende Industrie. Es geht vorrangig um den Brückenschlag zwischen Grundlagenforschung und der Industrie um so eine Vernetzung aller Partner entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu erreichen. Nur mit Hilfe solcher möglichst interdisziplinären Teams gelingt es Synergieeffekte zu maximieren. Beispielsweise war das Kompetenzzentrum wegbereitend dabei beteiligt die Rahmenbedingung für einen stabilen Pulverbeschichtungsprozess für Möbelhersteller zu gestalten. Bei vielen Projekten entscheidet das Management über Erfolg oder Misserfolg. Passend hierzu war der Vortrag der Firma Hilti „Lean needs Leaders“ von DI Froese und Mag. Spalt. Bei Hilti ist weniger die Rede von Vorgesetzten oder Leitern sondern von Coaches und Mentoren, was in Anlehnung an das Buch Toyota Culture geschieht, in dem sich der CEO selbst als bestbezahlter Lehrer im Unternehmen bezeichnet. Dieser Esprit greift viel tiefer als die TPS Methoden, die relativ rasch von jedem Unternehmen adaptiert werden können. Bei Hilti zieht sich dieser Leitgedanke durch alle hierarchischen Ebenen vom Topmanagement hin zum Shopfloor-Management und die Ziele werden regelmäßig durch „Corporate Governance with 360-Degree Feedback“ evaluiert. Dadurch gelingt es viele Mitarbeiter auf die Reise mitzu-

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nehmen, da sie mit dem Status Quo unzufrieden werden. Beim Vortrag von DI Freimuth von Philips wurde klar was es heißt innerhalb von 6σ zu fertigen. Haben Sie sich schon einmal gefragt was es praktisch heißt Foto: Christian Mayrhofer innerhalb von 4σ (heutiger Standard), sprich 99 % OK zu fertigen? Im Gesundheitswesen würde dies inakzeptable 5.000 Kunstfehler pro Woche oder 20.0000 falsche Rezepte pro Jahr bedeuten. Als Beispiel für 6σ-Projekte wurde der äußerst diffizile Prozess der Schneidelementherstellung für Rasierer und Trimmer vorgestellt. Diese Key Components stellten bisher die Bottlenecks im Prozess dar und hatten eine unbefriedigende Anlagenausbringung zur Folge. Zwischen der Qualität dieser Schneidelemente und der Kundenzufriedenheit, welche letztendlich Treiber für viele 6σ Projekte ist, besteht eine sehr starke Korrelation und sie ist somit äußerst kritisch für den Markenwert. In einem weiteren Vortrag erklärte Frau Dr. Kircher, CEO von Infineon, wie die Roadmap von Europas zweitgrößten Halbleiterhersteller zur High Performance Company aussieht. Infineon Chips sind zwar bei Endusern als Marke nicht so präsent, allerdings die dadurch ermöglichten Anwendungen sind aus unserer modernen Gesellschaft nicht mehr wegzudenken. Die drei Fokusthemen des Unternehmens sind Energieeffizienz, Mobilität und Sicherheit. Besonders großes Wachstum ist im Bereich der Leistungselektronik durch Elektrifizierung des Antriebsstranges bei PKWs und den Wandel in Richtung erneuerbarer Energie zu verzeichnen. Ein entscheidender Faktor für die zukünftige Erfolgsgeschichte von Infineon wird laut Frau Kircher eine geschickte HR-Politik spielen. Gerade bei Hochtechnologieunternehmen ist es unabdingbar eine heterogene Altersstruktur zu haben und die

Erfahrungsträger lange an das Unternehmen zu binden. Mitarbeiter stellen das höchste Gut für ein Unternehmen dar und deshalb sollte man diese nicht unnötig Gefahren aussetzten. Im Vortrag von Eaton Industries „Safety Plus Lean“, zeigte DI Kolar anhand von 5S Beispielen, wie man durch die Einführung von Shadowboards in der Fertigung oder die Restrukturierung im Büro von einem passiv chaotischen Zustand zu mehr Übersichtlichkeit und damit einhergehenden Produktivitätssteigerung gelangt. Ein weiteres Best Practice Beispiel war die Einführung von sogenannten LOTO-Boards (Log Out Tag Out), welche bei Instandhaltungsarbeiten ungeplante Inbetriebnahmen verhindern sollen und so maßgeblich zur Zero Incident Culture des Konzerns beitragen. Der letzte Vortrag zum Thema Produktionsstrategie war von Prof. Dr. Ramsauer der TU Graz. Die Entwicklung von Produktionssystemen lässt ganz klar einen Shift vom Taylorismus mit hohem throughput und geringer Variation hin zur Mass Customization erkennen. Großer Bedeutung wird auch dem Sourcing und der Fokus auf Kernkompetenzen zugemessen, was impliziert, dass die Kernkompetenzen durch Innovationen der Produktionstechnologie schwierig zu kopieren sein sollten. Gegensätzlich dazu sind Produkte, die einfach zu kopieren sind, indem man einfach dieselben Produktionsmaschinen wie die Konkurrenz kauft. Gerade in Zeiten, in denen die Direktinvestments im Ausland (FDI) stark steigen, sollte man bestrebt sein, dass das Fertigungs-Know-how nicht so einfach transferierbar ist und die Produktionsstätte in Niedriglohnländer verlegt werden kann. Mittlerweise ist auch ein Paradigmenwechsel im Bereich Offshoring zu beobachten und Firmen tendieren wieder hin zu Nearshoring nach Osteuropa oder Onshoring. Den Abschluss bildeten Auszüge aus dem Kabarett „Working Mom“ von Eva Maria Marold. Auf eine satirische Art und Weise agiert sie als Sprachrohr für politisch sensible Themen und verpackt so ihre Kritik an einigen Konzepten vom AMS.

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Mediencorner Dammer, H.:

Multiprojektmanagement

Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, 232 Seiten, € 49,90 VS Verlag, Wiesbaden 2011, 2. akt. u. erw. Auflage, 435 Seiten, € 19,95 ISBN 978-3-8349-0941-1 Das Buch beinhaltet die wissenschaftliche Arbeit des Autors. Weiter umfasst es eine quantitative Studie, die ein theoretisch abgeleitetes Kernmodell zu den Einflussfaktoren des Erfolges von gelebten Multiprojektmanagement-Systemen empirisch überprüft. Unterschiedliche Branchen und Arten von Projektlandschaften werden analysiert. Außerdem wird zur Messung des Erfolges auf das Multiprojektmanagement zurückgegriffen. Im Sinne eines Kontigenzansatzes werden Moderatoren analysiert, deren Interaktionswirkungen differenzierte Gestaltungsansätze nahelegen. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooooþ 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)

Empfehlung: neutral

Sonja Embst

Hagemann, G.:

Methodenhandbuch Unternehmensentwicklung

Gabler Verlag 2. überarb. Auflage 2009, 208 Seiten, EUR 49,90 ISBN: 978-3-8349-1449-1 Das Buch beschreibt rein praktische Vorgehensweisen zur Entwicklung des eigenen (eines) Unternehmens. Es wird vor allem auf Marken und Strategieentwicklung eingegangen. Sehr viele praktische Anwendungsbeispiele geben dem Leser einen umfangreichen Ideenpool zur Methodengenerierung zur Schaffung einer erfolgreichen Unternehmenskultur. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Andreas Flanschger

Arndt, H.:

Supply Chain Management

Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, 4. Auflage, 264 Seiten, € 24,90 ISBN: 978-3-8349-0794-3 Die Beherrschung logistischer Prozesse entwickelt sich zunehmend zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Ausgehend von Methoden zur Analyse des Ist-Zustandes und zur Definition von Zielsystemen, werden in diesem didaktisch gut konzipierten Lehrbuch alle wichtigen Konzepte des Logistikmanagements konkret, ausführlich und leichtverständlich erklärt. Kompakteinführungen in die Softwaretools ARIS und Powersim, die häufig zur Prozessoptimierung verwendet werden, zeigen beispielhafte Vorgehensweisen. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung Empfehlung: neutral

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1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Bernd Zunk

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Mediencorner Kühl, S.:

Organisationen - Eine sehr kurze Einführung

VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden, 1. Auflage 2011, 177 S. ISBN: 978-3-531-17978-0 Der Autor führt in charmanter, eher an Freizeitlektüre erinnernde Art und Weise, aber gewandt und gut lesbar, in das vielschichtige Thema Organisation ein, wobei er hauptsächlich auf die Fragen Was, Wer, Wie und Warum antwortet. Es entsteht eine Einführung in das Wesen, die Entstehung und die Funktionen von Organisationen und deren Einfluss auf den Menschen als Mitglied dieser „Gebilde“. Mitgliedschaft, Zwecke und Hierarchie sind die Haupthemen anhand derer die Erklärung anschaulich mittels Beispielen und Metaphern erfolgt. Ein Buch das sich jedem empfiehlt, der Grundlegendes über Organisationen wissen möchte, ohne sich zu tief mit Theorien, Typen und Philosophien zu beschäftigen. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Wolfgang A. Marko

Preußners, D.:

Sicher auftreten im Technischen Vertrieb - So überzeugen Sie Ihre Kunden Gabler Verlag, Wiesbaden, 3. Auflage 2012 ISBN: 978-3-8349-3220-4

Der Vertrieb ist stark von den handelnden Personen und deren Wirkung geprägt. Der Autor fokussiert sich, gestützt auf seine langjährige Erfahrung im Technischen Vertrieb, auf Erfolgsfaktoren für ein sicheres Auftreten, gibt Verhaltenshinweise für unterschiedliche Vertriebssituationen und stellt in 5 Experteninterviews weitere Erfahrungen und Tipps bereit (neu in der 3. Auflage). Am Anfang jedes Kapitels wird kurz auf die behandelten Inhalte eingegangen, um danach mitten ins Geschehen einzutauchen (z.B. Auftreten bei Neuakquisition) und dem Leser praxisnah, mit Beispielen und Übungen, ein schnelles und gezieltes Lernen ermöglicht. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Wolfgang A. Marko

Seibert, M; Preuss, S.; Rauer M.:

Enterprise Wikis - Die erfolgreiche Einführung und Nutzung von Wikis in Unternehmen Gabler Verlag, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011, 1. Auflage, 260 Seiten, EUR 39,95 ISBN: 978-3-8349-2827-6

Immer mehr Unternehmen entscheiden sich für die Einführung eines Wikis zur Unterstützung der internen sowie externen Kommunikation. Die Einführung bedeutet jedoch nicht nur die Implementierung einer neuen Technologie, sondern auch eine Umstellung der Kommunikationskultur sowie gewohnter Arbeitsprozesse. Das gesamte Buch und sämtliche Erläuterungen sind rund um die Wiki-Einführung in einer fiktiven Organisation und den verschiedenen Rollen von Mitarbeitern in diesem Projekt aufgebaut. Herausforderungen, die auf ein Unternehmen mit der Einführung eines Wikis zukommen können, werden dem Leser durch das durchgehende Fallbeispiel bewusst gemacht. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

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Christiana Müller 33


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Gerade in Zeiten wie diesen stellen ein reizvoller Workshop, das Verteilen von lukrativen Flyern oder eine interessante Firmenpräsentation effiziente und kostengünstige Möglichkeiten zur Werbung für Unternehmen in Fachkreisen dar.Hervorzuheben ist der Zugang zur Technischen Universität als Innovations- und Forschungsstandort der besonderen Art, denn im Zuge von Bachelor- und/oder Masterarbeiten können Sie Studenten in Ideen für Ihre Firma miteinbeziehen und mit ihnen innovative Lösungen ausarbeiten. Nicht zuletzt wird auf diesem Weg auch für die Zukunft vorgesorgt. Denn schließlich sind es die heutigen Studenten der Technischen Universität, die morgen als Ihre Kunden, Händler oder Lieferanten fungieren. Mit WINGnet-Werbemöglichkeiten kann man diese nun schon vor dem Eintritt in das Berufsleben von sich und seiner Firma überzeugen und somit eine gute Basis für eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit schaffen. WINGnet Wien veranstaltet mit Ihrer Unterstützung Firmenpräsentationen, Workshops, Exkursionen sowie individuelle Events passend zu Ihrem Unternehmen. WINGnet Wien bieten den Studierenden die Möglichkeit- zur Orientierung, zum Kennenlernen interessanter Unternehmen und Arbeitsplätze sowie zur Verbesserung und Erweiterungdes universitären Ausbildungsweges. Organisiert für Studenten von Studenten.Darüber hinaus bietet WINGnet

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Dr.techn. Sabine Hösch E-Mail: sabine.hoesch@tugraz.at Dipl.-Ing. Jochen Kerschenbauer E-Mail: jochen.kerschenbauer@tugraz.at Dipl.-Ing. Elisabeth Plankenauer E-Mail: elisabeth.plankenauer@tugraz.at Dipl.-Ing. Verena Manninger E-Mail: verena.manninger@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Marko E-Mail: wolfgang.marko@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Lang E-Mail: wolfgang.lang@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

Wien als aktives Mitglied von ESTIEM (European Students of Industrial Engineering and Management) internationale Veranstaltungen und Netzwerke. In 24 verschiedenen Ländern arbeiten 66 Hochschulgruppen bei verschiedenen Aktivitäten zusammen und treten so sowohl untereinander als auch zu Unternehmen in intensiven Kontakt. Um unser Ziel - die Förderung von Studenten - zu erreichen, benötigen wir Semester für Semester engagierte Unternehmen, die uns auf verschiedene Arten unterstützen und denen wir im Gegenzug eine Möglichkeit der Firmenpräsenz bieten. Die Events können sowohl in den Räumlichkeiten der TU Wien als auch an dem von Ihnen gewünschten Veranstaltungsort stattfinden. Weiters können Sie die Zielgruppe individuell bestimmen. Sowohl alle Studienrichtungen als auch z.B. eine Festlegung auf Wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen ist möglich. Außerdem besteht die Möglichkeit eine Vorauswahl der Teilnehmer, mittels Ihnen vorab zugesandten Lebensläufen, zu treffen. Auf unserer Webseite http://www.wing-online.at/wien.html finden Sie eine Auswahl an vorangegangenen Events sowie detaillierte Informationen zu unserem Leistungsumfang WINGnet Wien: Theresianumgasse 27, 1040 Wien, wien@wingnet.at ZVR: 564193810

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Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. Titelbild: Fotolia WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

WINGbusiness 3/2012


WING-Paper (Engineering Economics) Editorial Statement WING-Paper is a scholarly journal that publishes scientific research on aspects of Engineering Economics (Technoรถkonomie). Engineering Economics (EE), is defined as an interdisciplinary research area between Technology, Economics and Sociology. EE combines technological, economic and social aspects and approaches in order to answer scientific and practical questions arising at the interfaces between Technology and Society respectively Economics and develops theory on an engineering and scientific basis. We welcome booth empirical (field or lab research) and theoretical contributions. The common and unifying theme of all our articles is a scientific focus in improving our understanding of Engineering Economics. An acceptable manuscript must be relevant to the practice of engineering economics, must meet high standards of rigor, and must be of broad interest to the community of engineering economic scholars. Editor Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vรถssner Kopernikusgasse 24 Graz University of Technology, Austria Scientific Board Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Ulrich Bauer Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Christian Ramsauer Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Stefan Vorbach Graz University of Technology, Austria Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hubert Biedermann Prof. Dr. Helmut Zsifkovits Leoben University Mining and Metallurgy, Austria Univ.-Prof. Mag. Dr. Sabine Kรถszegi Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Kurt Matyas Univ.-Prof. Dr.-Ing. DI Prof. eh. Dr. h.c. Wilfried Sihn Vienna University of Technology, Austria Submissions All submissions should be submitted electronically. Detailed instructions: Online http://www.wing-online.at/wingbusiness/medienfolder.html Submissions have to be compatible for a double blind review process: no personal identification material is included in the manuscript. Submitting a paper for review means, that the author certifies that the manuscript is not copyrighted, nor has it been accepted for publication (or published) by any peer-reviewed journal, nor is it being reviewed elsewhere. If the paper (or any version of it) has appeared or will appear in a non-peer reviewed publication, the details of such publication must be made known to the editor-in-chief at the time of submission so that the suitability of the paper for our journal can be accessed. Authors of accepted papers have to sign a Copyright Transfer form.


WINGbusiness Heft 3 2012  
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