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ISSN 0256-7830; 43. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Future Enterprise

Human Capital - die zuk체nftige Arbeitswelt Seite 6

Der Unternehmer der Zukunft Seite 9

Entwicklung von M채rkten und Konsumverhalten Seite 13


Impressionen vom 18. Kongress der Wirtschaftsingenieure


Editorial

Future Enterprise

o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, „Future-Enterprise - Unternehmen der Zukunft“ war das Motto unseres 18. Kongresses der Wirtschaftsingenieure, welcher im Mai in Graz stattfand. Und darüber wollen wir Ihnen auch in diesem Heft berichten – daher auch der Titel. Wenigstens ist es kein „Bindestrich-Management“ Thema. Aber es kommt noch besser: Die jung gebliebenen und zukunftsorientierten unter Ihnen denken bei diesem Titel sicher sofort auch an das „Raumschiff Enterprise“. Star Trek, wie das Unternehmen der Zukunft im Heimatland USA heißt, lieferte Stoff für sechs Science-Fiction-Fernsehserien mit mehr als 700 Episoden, elf Kinofilme, unzählige Romane, Computerspiele und viele andere Werke. Die Geschichten der Enterprise, welche auf der 1966 von Gene Roddenberry geschaffenen Fernsehserie basieren, sind die wohl populärsten Werke in der Geschichte der Science-Fiction Literatur. Das Phänomen „Star Trek“ wird laut Wikipedia weltweit immer wieder in kulturellen, technischen oder gesellschaftlichen Zusammenhängen zitiert und interpretiert. So auch hier. Der moderne Mensch ist bekanntlich zukunftsorientiert und versucht besonders gerne einen Blick in selbige zu werfen. Und wenn er schon nicht soviel Weitblick hat, dann lauscht er besonders gerne den Visionären, Phantasten, Propheten, Sehenden, Einäugigen oder Scharlatanen, die emsig durch die Lande ziehen. Gene Roddenberry gehörte gewiss zu den Visionären und Phantasten. Seinen kleinen Kommunikator, mit dem die Raumschiffbesatzung in seinen Romanen untereinander kommunizierte und Positions- und andere Daten untereinander austauschte, gibt es heute unter dem Namen Smartphones. Jeder Österreicher hat heute mindestens einen dieser Kommunikatoren. Hier gäbe es noch viele Beispiele zu nennen in denen man viele Errungenschaften moderner Technik vorhersagte. Zum Ausgleich muss ich Ihnen auch ein weniger bekanntes Gegenbeispiel nennen: Im Jahre 1943 soll Thomas J. Watson, damaliger Geschäftsführer von IBM, gesagt haben: „Ich glaube, dass es einen Weltmarkt für vielleicht fünf Computer geben wird.“ Dazu muss man zu seiner Verteidigung sagen, dass Computer damals einen ganzen Raum einnahmen. Laut der Marktforschungsfirma Gartner wurden 2009 306 Millionen PCs verkauft - in den nächsten sechs Jahren soll der Markt auf insgesamt fünf Milliarden PC-Nutzer

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ansteigen – somit lag Watson damals um einen Faktor von einer Milliarde daneben. Aber so weit braucht man nicht zurück gehen. Denken Sie nur an die Geschichte des Internets. Um 1990 wurde es als WorldWideWeb über die Universitäten öffentlich zugänglich. Wer damals schon Emails schrieb, machte sich keine Vorstellungen, welch rasante Entwicklung die Anwendungen des Internets nehmen würden und wie fundamental es unsere Geschäftswelt und nicht zuletzt unser alltägliches Leben verändert hat: Ohne permanenten internetbasierten Informationszugang (Stichwort: Emails, Facebook, Twitter) fühlt man sich von der Außenwelt abgeschnitten. „Sag, was tippst Du eigentlich dauernd auf Deinem iPhone?“, fragte ich einen Freund, der auf ein Glas Wein vorbeigekommen war. „Ich habe gerade auf Twitter berichtet, dass ich mit Dir ein Glas Wein trinke – und vorher habe ich mit meiner Facebook-App dasselbe gemacht!“. Gute Freunde findet man nicht leicht und darum habe ich mit einem interessierten „Aha!“ geantwortet. Der Blick in die Kristallkugel ist offenbar nicht leicht. Aber ist dies ein Grund ihn nicht zu wagen? Wir wollten es wissen und haben zu unserem Kongress sechs prominente Vortragende zum Thema Zukunft der Unternehmen eingeladen, die aufgrund ihrer Tätigkeit und ihres Hintergrundes dieses Thema von den verschiedensten Seiten beleuchtet haben. Die Zusammenfassung ihrer Vorträge haben wir als Fachartikel oder Interviews für Sie in diesem Heft vorbereitet. Den Anfang macht ein Interview mit dem Bundesminister für Arbeit, Soziales und Konsumentenschutz, Rudolf Hundstorfer zum „Thema Human Capital - die zukünftige Arbeitswelt“. DDr. h. c. Peter Mitterbauer, Vorstandsvorsitzender der MIBA AG, beschreibt dann in seinem Beitrag den „Unternehmer der Zukunft“. Der ehemalige Chefstratege der Shell International B.V., Dipl.-Ing. Karl Rose, beschreibt für uns Entwicklungstrends von Märkten und Konsumentenverhalten. Dipl.-Ing. MBA Lars Maydell, Practice Group Leader Technology bei Egon Zehnder International, spricht in seinem Interview über verantwortungsvolle Unternehmensführung und Managementanforderungen der Zukunft. Univ.-Prof. Dr. Reinhard Haberfellner, Professor am Institut für Unternehmensführung und Organisation der TU Graz, beleuchtet in seinem Beitrag die strategischen Aspekte der Unternehmensführung der Zukunft. Den Abschluss bildet ein Ausblick in die Zukunft der Informationstechnologien und Informationssysteme, den Ing. Rudolf Kemler, Generaldirektor von Hewlett-Packard Österreich, und ehemaliger Geschäftsführer von T-Systems Österreich, in einem Interview gibt. Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, gefallen und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen, Die Raumschiff Enterprise Crew (Kirk, McCoy und Spock) Ihr Sieg fried Vössner

Bildquelle: © CBS Paramount Television




TOP-THEMA: Future Enterprise Interview

Human Capital - die zukünftige Arbeitswelt

6

Ein Gespräch mit Bundesminister Rudolf Hundstorfer am Kongress der Wirtschaftsingenieure

Peter Mitterbauer

Der Unternehmer der Zukunft

9

Vortrag, 18. Kongress der Wirtschaftsingenieure in Graz

Karl Rose

Entwicklungen von Märkten und Konsumverhalten

13

Der Einsatz von Zukunftsszenarien zur Erarbeitung von wirtschaftlichen Entscheidungsgrundlagen

Interview

Verantwortungsvolle Unternehmensführung

16

Managementanforderungen der Zukunft Ein Gespräch mit Dipl.-Ing. Lars Maydell am Kongress der Wirtschaftsingenieure

Reinhard Haberfellner

Unternehmungsführung der Zukunft Interview

Informationstechnologien/-systeme der Zukunft

20 26

Ein Gespräch mit Ing. Rudolf Kemler, Generaldirektor von Hewlett-Packard Österreich, am Kongress der Wirtschaftsingenieure



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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Future Enterprise

CALL for PAPERS Themenschwerpunkt: Energiemanagement

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in WINGbusiness Heft 03/2010

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Wolfgang Dopf MBA

WING-REGIONAL

Johann Hintner

Die Wirtschaftsingenieur-Ausbildung am Management Center Innsbruck

12 29

Bericht über die Veranstaltung des Regionalkreises Tirol am 18. Mai 2010

Rupert Hasenöhrl, Johann Persoglia

25. Treffen der Wirtschaftsingenieure in Kärnten 40 15-04-2010, Klagenfurt am Wörthersee

WING

Future Enterprise - Unternehmen der Zukunft

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18. Kongress der Wirtschaftsingenieure, Graz 13-15. Mai 2010

FACHARTIKEL

Ulrich Bauer, Bernd Markus, Zunk, Alfred Fürst

Studie: Wirtschaftsingenieurwesen in Österreich – Status quo

32

Zentrale Ergebnisse der Studie „Ausbildungslandschaft, Berufsbild, Karriereweg und Qualifikationsprofil von Wirtschaftsingenieuren“

WINGnet

WINGnet Graz kooperiert mit der TU Graz

Robert Nini

Thomas Guerra

Frischer Wind unter den Flügeln beim WINGnet Graz

36 37

Neuer Vorstand Robert Nini Look IN - Roland Berger zu Gast an der TU Graz 41 MEDIENCORNER

Buchrezensionen

PRESSE-INFO

Presse-Info 42

IMPRESSUM

Impressum

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Top-thema

Interview

Human Capital - die zukünftige Arbeitswelt Ein Gespräch mit Bundesminister Rudolf Hundstorfer am Kongress der Wirtschaftsingenieure Rudolf Hundstorfer, geboren am 19. September 1951 in Wien, hat seine gewerkschaftliche Tätigkeit als Jugendvertrauensperson beim Magistrat der Stadt Wien begonnen. Hundstorfer wurde 1975 Jugendreferent in der Gewerkschaft der Gemeindebediensteten (GdG), 1983 Organisationsreferent, dann leitender Referent, 1998 wurde er Vorsitzender der Landesgruppe Wien in der GdG, 2001 geschäftsführender Vorsitzender der GdG, 2003 (bis 2006) Vorsitzender der Fraktion Sozialdemokratischer GewerkschafterInnen (FSG) und bis Mai 2007 Vorsitzender der GdG. Hundstorfer war von 1990 bis 2007 Mitglied des Wiener Landtages und Gemeinderat und von 1995 bis 2007 erster Vorsitzender des Wiener Gemeinderates. 2003 wurde Hundstorfer Vize-Präsident des ÖGB, 2006 folgte er als geschäftsführender Präsident des ÖGB Fritz Verzetnitsch nach und 2007 wurde Hundstorfer Präsident des ÖGB und Mitglied im ÖGB-Vorstand, Arbeitsschwerpunkt “Soziales”. Seit 2. Dezember 2008 ist Rudolf Hundstorfer Bundesminister für Soziales und Konsumentenschutz der Republik Öster reich, seit 1. Februar 2009 auch Minister für Arbeit. Rudolf Hundstorfer ist verheiratet und hat drei Kinder. Im Unternehmen der Zukunft wird der Mensch mehr denn je eine zentrale Rolle spielen. Seine Arbeitswelt, die Möglichkeiten, Anforderungen und Rahmenbedingungen werden sich vermutlich von den heutigen deutlich unterscheiden. Für den 18. Kongress der Wirtschaftsingenieure 2010 hat Herr Bundesminister Rudolf Hundstorfer einen interessanten und facettenreichen Blick in diese Zukunft geworfen. Sein Vortrag verband, vielleicht auch aufgrund der großen Bandbreite seiner bisherigen Aufgaben (als Bundesminister für Arbeit, Soziales und Konsumentenschutz, Kommunalpolitiker und als erfolgreicher Vorsitzender des Österreichischen Gewerkschaftsbundes in seiner wohl schwierigsten Phase) die Arbeitnehmer-, Gesetzgeber- und Managementsicht. Im folgenden Interview, welches wir im Anschluss an den Kongressvortrag geführt haben, versuchen wir einige Vortragsthemen wiederzugeben. Sehr geehrter Herr Bundesminister, welche Anforderungen werden in der zukünftigen Arbeitswelt an die Arbeitnehmer gestellt werden? Auf der einen Seite wird man versuchen, ein sehr hohes Bildungs- und Qualifikationsniveau zu erreichen, auf der anderen Seite wird eine ande-



re Form der Flexibilität gefordert sein. Im Moment jedoch stellt sich die Frage: Warum stehen hier die Räder still? In Teilen der Industrie ist Flexibilität eine Einbahnstraße. Die Industrie will keine Überstunden zahlen. Das ist natürlich für die Arbeitnehmerseite nicht akzeptabel. Trotzdem wird es notwendig sein, hier flexibler zu werden und

vor allem, wie ich persönlich glaube, wird es notwendig sein, mobiler zu sein. In vielen Teilen des Landes ist diese Mobilität ja heute schon gang und gäbe. Jemand, der im Waldviertel lebt, weiß, dass er, um Bildung zu erlangen, wegfahren muss. Es gibt zwar dort einige AHS, aber um Bildung für gewisse Berufe zu erlangen, muss man mobil

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Top-Thema sein. Das ist in allen Teilen Österreichs so. Demzufolge werden wir aber noch mehr Mobilität brauchen und in Anspruch nehmen müssen. Auch dies wird sich verändern. Dabei muss vor allem darauf geachtet werden, dass die rechtlichen Rahmenbedingungen nicht dramatisch verändert werden, und dass man nicht mehr nur projektbezogene Dienstverträge hat. Sie haben in Ihrem Vortrag angeschnitten, dass es zukünftig immer mehr „Ein-Personen-Unternehmen“ geben wird. Führt dies dazu, dass dann Arbeitszeitgesetze vermehrt von Arbeitnehmerseite umgangen werden – beispielsweise weil sich die Leute nicht mehr schützen lassen wollen oder weil sie keine andere Wahl haben? Mit meiner Herkunft sehe ich das sehr kritisch, wobei zu bemerken ist, dass es z.B. keinen dramatischen Anstieg bei der Telearbeit gibt. Die Telearbeit stagniert teilweise. Weil die Leute verstehen, dass sie sich nur mehr selbst ausbeuten, nur mehr wie ein Hamster im Rad unterwegs sind. Ein „Ein-Personen-Unternehmen“ ist durchwegs gut. Aber es gibt auch die Gesundheit, auf die geachtet werden muss, siehe die steigende Burn-out-Rate. Rechtlich werden wir das nicht in den Griff bekommen. Ich bin kein Illusionist, wir werden hier keinen Rechtsrahmen im Sinne von Arbeitszeitrahmen für Selbständige schaffen. Was man allerdings schaffen kann, ist zu kommunizieren: es gibt auch Freizeit, arbeite nicht 20 Stunden am Tag. Wird sich der Stellenwert der Arbeit in unserem Leben ändern? Ich glaube die Arbeit wird im Leben der Menschen weiterhin einen sehr hohen Stellenwert einnehmen, die Menschen wollen ihre Qualifikation auch einbringen. In Österreich wird es noch lange Zeit kein erwerbsloses Grundeinkommen geben - d.h. Arbeit wird weiterhin einen hohen Stellenwert zur Überlebenssicherung haben. Ich bin überzeugt davon, dass auch die Gemeinwesen-Arbeit einen hohen Stellenwert hat, wo wir ja einen sehr hohen Grad an Freiwilligen in unserem Land haben. Arbeit hat also schon einen sehr hohen Stellenwert.

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Wo sehen Sie dabei einen Handlungsspielraum für die Politik? Wir dürfen nicht aus Jux und Tollerei diverse Arbeitszeitgesetze weiter öffnen. Wir dürfen auch den Arbeitnehmerschutz und die all die Bewusstseinbildungsprogramme nicht vernachlässigen. Man muss den Menschen die Möglichkeit geben, Freizeit aktiv zu erleben, das bedeutet aber auch ein gewisses Einkommen und eine soziale Absicherung zu gewähren. Die Politik wird weiterhin die Rahmenbedingungen festlegen und auch sehr stark darauf achten müssen, dass diese Rahmenbedingungen auch eingehalten werden. Vor allem in Hinblick auf die Ostöffnung im kommenden Jahr wird dies eine Herausforderung werden. Jene, die kommen, müssen entsprechend unserer Rahmenbedingungen entlohnt werden. Sie haben in unserem Gespräch schon die steigende Burn-out-Rate und den politischen Spielraum angesprochen. Wie gehen Arbeitnehmervertreter zukünftig mit dieser Problematik um? Da hat es offen und ehrlich gesagt, einen Bewusstseinswandel gegeben, früher war Mobbing auch bei Betriebsräten das unbekannte Wesen. Hier hat sich schon einiges gewandelt. Es gibt schon etliche Firmen, die Mobbing-Beratung anbieten, die das wirklich ernst nehmen. Und es wird auch bei den Industriebetrieben bei Burn-Out schon „hingeschaut“. In der breiten Masse der Klein- und Mittelbetriebe ist es manchmal schwieriger. Aber es entwickelt sich ein Stellenwert in dieser Frage. Das kann man natürlich auch wieder über den Arbeitnehmerschutz beeinflussen - aus der Pensionsdebatte heraus. Denn wenn, die Menschen länger im Arbeitsleben bleiben sollen, muss man natürlich auch dafür sorgen, dass das geht. Gerade Burn-Out ist eine Sache, die bei frühzeitiger Erkennung gut therapierund behandelbar ist. Und da wollen wir natürlich versuchen, frühzeitig entgegen zu steuern. Wir haben vom hohen Stellenwert der Arbeit für die Arbeitnehmer gesprochen. Wie steht es umgekehrt um die Bedeutung des einzelnen Arbeitnehmers für die Unternehmen der Zukunft?

Jeder Unternehmer ist gut beraten, wenn er seine Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer schätzt und nicht nur „heiße Luft“ verbreitet. Eine Wertschätzung in Form von Arbeitsbedingungen in der Arbeitsablaufgestaltung unter Einbeziehung des Know-Hows der Betroffenen und einer vernünftigen und guten Entlohnung, ist der beste Rat an den Unternehmer. Sehen Sie da einen Trend, dass sich das in Zukunft verbessern wird? Es gibt immer mehr große Betriebe, die sehr viel Wert drauf legen, ein Corporate Social Responsibility-Abkommen zu haben, zumindest die größeren. Bei den kleineren bin ich mir nicht so sicher. Bei Kleinbetrieben erlebt man, dass die Arbeitnehmer Familienmitglieder sind und es funktioniert hervorragend. Es ist aber auch erfreulich, dass man im Banken- und Versicherungssektor, aber auch in größeren Industriebetrieben, doch einen Wert darauf legt, so ein CSR-Abkommen zu haben. Man führt eine Nachhaltigkeitsdebatte, nicht nur showmäßig, sondern man denkt darüber nach, wie man nachhaltiger sein kann. Ein prominentes Beispiel ist die Firma Spar. Spar bietet eine Fortbildungs- und Grundausbildungsakademie an. Da sie ganz genau weiß, je besser man seine Mitarbeiter qualifiziert, desto mehr kann man dem Kunden bieten. Als eine der großen Errungenschaften und Erfolgsfaktoren Österreichs nach dem 2. Weltkrieg, wird oft die Sozialpartnerschaft genannt. Wie sehen Sie dafür die Zukunft? Sie wird weiterhin stehen, sie hat sich ja immer wieder inhaltlich gewandelt und angepasst. Die Zeit, in der ich dabei war, war eine Zeit, in der man sich bemüht hat für die Regierung Dinge vorweg zu erledigen. Ich habe dann mit dem Wirtschaftskammerpräsident Leitl sieben Abkommen unterschrieben, da ist einiges weiter gegangen. Jetzt in der Krise hat sich zwar inhaltlich nicht wahnsinnig viel weiter entwickelt, aber die Sozialpartnerschaft hat sich doch in der Krise als sehr stabile Plattform der Begegnung erwiesen. Das ist schon wahnsinnig viel wert. Wir hatten große Demos und wir werden sehen was noch kommt. Aber im vorigen Jahr gab es




Top-Thema auch genügend zur Wirtschaf tskammer, zum ÖGB, die immer wieder fragen: „Wie geht das, was macht ihr da?“ Und viele Bereiche Rudolf Hundstorfer bemühen sich, das Miteinander Bundesminister für herbeizuf ühren. Arbeit, Soziales und Der französische Konsumentenschutz Präsident Sarkozy, der Republik Österreich hat nun wirklich einige Male die Gekeine riesigen Sozialkonflikte. Wir ha- werkschaften eingeladen, was früher ben vernünftige Lohnrunden gehabt, nie der Fall war. Präsident Obama hat da gibt es eine gute Weiterentwicklung. das von Haus aus gemacht. Die Sozialpartnerschaft ist ein Standortfaktor - teilweise ein Exportartikel. Sein Vorgänger Präsident Bush hat in seiner gesamten 8-jährigen Amtszeit Ist dies auch ein Standortfaktor, der für den amerikanischen GewerkschaftsUnternehmen attraktiv sein kann oder führer lediglich einmal eine halbe werden kann? Stunde lang empfangen. Ja. Es ist ein Unterschied, ob ich jeden zweiten Konflikt mit einer Demo auf der Straße oder mit Arbeitsniederlegungen begleite oder ob man bereits zuvor alle Möglichkeiten ausprobiert. Das ist schon ein Asset. Es kommen ja

Österreich wird heute von vielen Unternehmen als Hochlohnland gesehen und erscheint in dieser Hinsicht für die Industrie weniger attraktiv als Niedriglohnländer wie z.B. China. Was sind aus Ihrer Sicht die Assets, die Österreich Betrieben bieten

kann und in Zukunft noch entwickeln soll? Ich glaube, dass wir grundsätzlich sehr vernünftige Ansätze haben und dass wir wirklich sehr hoch qualifizierte Arbeitskräfte und doch in Summe gesehen viele Leute haben, die bereit sind, die weitere Qualifikation voranzutreiben. Und wir haben so etwas unschätzbar Wertvolles wie den sozialen Frieden. All dies sind, glaube ich, Standortvorteile. Auch die Rahmenbedingungen z.B. der Steuerpolitik sind bekanntermaßen in Österreich ja nicht uninteressant, ebenso die Unterstützungsmöglichkeiten. Ich glaube, wir können schon ein attraktiver Standort sein. Wenn es um reinste Massenproduktion geht, da kommt in Westeuropa niemand mehr mit, da ja der Transport nichts kostet. Dies wird sich aber mit steigenden Energieund damit Transportkosten ändern. Dann wird es ein Umdenken geben. Vielen Dank für das Gespräch! Das Interview führten Frau Dipl.-Ing. Sabine Hösch und Herr O.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner

Call for Papers Themenschwerpunkt: Energiemanagement in WINGbusiness 03/2010 Beschreibung Für die Ausgabe 03/2010 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Artikel (WINGPaper) zum Thema „Energiemanagement“ zu verfassen. Das Energiemanagement umfasst seit jeher die Energieversorgung, die die notwendige Basis für die Entwicklung von Gesellschaft und Wirtschaft ist. Die Entwicklung der Energiepreise und der Klimawandel zwingt bisherige Lösungsansätze zu überdenken. Die Gestaltung optimaler Rahmenbedingungen für erneuerbare Energien, die Entwicklung



des europäischen Kraftwerkspark, Strategien für den Klimawandel sind unteranderem Themenbereiche, die von Interesse sind. Speziell Zukunftsszenarien der Elektromobilität, der österreichischen Energiewirtschaft oder für den gesamten Energiemarkt sind Herausforderungen, die mit Spannung verfolgt werden. Mit dem Schwerpunkt „Energiemanagement“ soll den Lesern im 3. WINGbusiness im Jahr 2010 ein Einblick in diese spannenden Themenbereiche gegeben werden.

Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter: http://www.wing-online.at/services/ wingbusiness/medienfolder.html oder per E-Mail verfügbar.

Hinweise für Autoren:

Annahmeschluss: 25.07.2010

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

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Top-Thema

Bildquelle: Miba AG

Peter Mitterbauer

Der Unternehmer der Zukunft Vortrag, 18. Kongress der Wirtschaftsingenieure in Graz Die Miba ist strategischer Entwicklungspartner der internationalen Motoren- und Fahrzeugindustrie. Das Unternehmen besteht seit 1927 und ist nach wie vor in Familienbesitz. Mittlerweile ist die dritte Generation der Familie Mitterbauer im Unternehmen tätig. Die Unternehmensgruppe mit weltweit mehr als 2600 Mitarbeitern wird seit jeher nachhaltig und wertorientiert geführt. Um als Unternehmer der Zukunft erfolgreich zu sein, bedarf es einer gesunden Mischung aus Tradition und Innovation. Gerade in wirtschaftlich turbulenten Zeiten ist es von Bedeutung, unternehmerisches Handeln konsequent an den eigenen Stärken auszurichten und sich auf die eigenen Wurzeln und Kernkompetenzen zu konzentrieren. Durch die klare strategische Ausrichtung auf Hochtechnologie, gut geführte und engagierte Mitarbeiter und kluge Kosteneinsparungen in allen Bereichen gelang es der Miba gut, durch die schwierigen Monate der Wirtschaftskrise zu steuern. Das Unternehmen ist gut für die Zukunft gerüstet. Wirtschaftsingenieure arbeiten in Wirtschaft und Wissenschaft an Entwicklungen von morgen. Die Miba beschäftigt zahlreiche Wirtschaftsingenieure. In unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens bringen sie ihr wertvolles Know-how ein. Die Ausbildung vereint auf einzigartige Weise technisch-naturwissenschaftliche Kompetenz mit wirtschaftlichen Inhalten – diese Kombination ist in einem Unternehmen wie der Miba gefragt. Miba Technologie und langjährige Erfahrung machen Fahrzeuge, Züge, Schiffe, Flugzeuge und Kraftwerke leistungsstärker, effizienter und umweltfreundlicher.

2009 - ein herausforderndes Jahr Unternehmer blicken auf eine turbulente Zeit zurück und zweifelsohne liegt auch eine anspruchsvolle Zeit vor ihnen. 2009 war ein herausforderndes Jahre für die Industrie, ihre Mitarbeiter und ihre Unternehmer. Die Absatzmärkte der Miba waren in einer noch nie dagewesenen Intensität und Geschwindigkeit eingebrochen. In den ersten drei Quartalen verzeichnete das Unternehmen Umsatzrückgänge bis

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zu 25 Prozent. Gegen Ende des Jahres stabilisierte sich die Industriekonjunktur langsam, allerdings auf deutlich niedrigerem Niveau. Das Management der Miba hat zu Beginn der Krise die richtigen Schwerpunkte gesetzt: es galt die Liquidität des Unternehmens zu sichern und die Kostenstrukturen an die Kundenaufträge anzupassen. Gleichzeitig aber war es wichtig, die klare strategische Ausrichtung auf Hochtechnologie unbeirrt weiter zu verfolgen.

Das Unternehmen wurde unter dem Motto: „Sales up – Cash up – Cost down“ rasch auf neue Prioritäten ausgerichtet. Die Miba blickt in die Zukunft, das Unternehmensziel ist unverändert profitables Wachstum. Miba Strategie bewährt sich in der Krise In Summe konnte das Geschäftsjahr 2009/10 besser als erwartet abgeschlossen werden. Der Gesamtumsatz betrug




Top-Thema knapp 312 Millionen Euro, was etwa 16 Prozent Rückgang bedeutet. In der Miba ist man stolz darauf, dass trotz der Umsatzeinbrüche in jedem Quartal ein positives Ergebnis erwirtschaftet werden konnte. Im Branchenvergleich ist das ein hervorragendes Ergebnis. Die Eigenkapitalquote des Familienunternehmens stieg auf über 60 Prozent, die EBIT Marge beträgt 5,3 Prozent. Es ist gelungen, aus der Nettoverschuldung ein Nettoguthaben zu machen und der Cashflow erreicht beinahe dieselbe Höhe wie im vergangenen Jahr. Die Miba hat in den herausfordernden Monaten Marktanteile gewonnen und investiert in die Zukunft. Ein Unternehmer muss an sein Unternehmen und seine Zukunft glauben. Die Miba hat mit ihrem Fokus auf Hochtechnologie eine klare Ausrichtung. Doch um Technologieführerschaft abzusichern und ausbauen zu können, muss man konsequent daran arbeiten und investieren. Das Miba Management hat trotz Umsatzrückgängen nicht aufgehört, in die Zukunft zu investieren und strategische Projekte und Investitionen weiterlaufen lassen. Im April hat die Miba den englischen Beschichtungsspezialisten Teer Coatings Ltd. übernommen. Das Unternehmen mit Sitz in Droitwich, Großbritannien ist Technologieführer im Bereich hochspezialisierter Oberflächenbeschichtungen. Das Know-How der Teer Coatings erweitert Produktportfolio und Kompetenz der Miba optimal und die Unternehmensgruppe kann so ihren Kunden noch umfassendere Lösungen anbieten. Im Juni 2010 eröffnet die Miba einen neuen Sinterstandort in Ohio, USA. Mit dem Aufbau dieses Standortes trägt sie der Nachfrage nach energieeffizienten und emissionsreduzierten Antriebskomponenten für Autos am US-amerikanischen Markt Rechnung. Auch der bestehende Standort in Ohio, die Miba Bearings US, wurde weiter ausgebaut. Im Juni startet dort die Produktion von Hochleistungs-Gleitlagern für LKW Dieselmotoren. Die Miba Welt Die Miba wurde 1927 im Salzkammergut gegründet, heute befindet sich das Unternehmen im 83. Jahr seines Bestehens und mit Vorstandsvorsitzenden

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Peter Mitterbauer in der zweiten Generation. Auch die dritte Generation der Familie ist in Person der Kinder Peter und Therese Mitterbauer bereits in der Miba aktiv. Die Miba ist heute eine internationale Unternehmensgruppe, die technologisch anspruchsvolle und hochbelastbare Antriebskomponenten produziert. Sie begleitet ihre Kunden der Motoren- und Fahrzeugindustrie weltweit von der Entwicklung bis zur Umsetzung individueller Lösungen. An zwölf Standorten in den Wachstumszentren der Welt arbeiten rund 2600 Mitarbeiter an einem gemeinsamen Ziel: Kein Antrieb ohne Miba Technologie. Das Netz der Produktionsstandorte spannt sich über die ganze Welt: von USA über Brasilien, Europa bis nach Singapur und China. Miba ist ein eigentümergeprägtes, börsenotiertes Unternehmen. Die Eigentümerstruktur – rund drei Viertel der Anteile sind nach wie vor in Familienbesitz – ist seit Jahrzehnten stabil. Finanzielle Unabhängigkeit, gesellschaftliche Verantwortung und eine langfristige Ausrichtung prägen das Handeln im Unternehmen. Im Jahr 2008 entwickelten die Führungskräfte die Miba Vision 2015. Damit definierten sie die Rahmenbedingungen für die Zukunft. Über allem steht das gemeinsames Ziel, die Vision: Kein Antrieb ohne Miba Technologie. Die Mission: Innovation in Motion Miba Technologie ermöglicht Ressourcen schonende Mobilität. Die Strategie: Globale Nummer 1 in wirtschaftlich attraktiven, technologisch anspruchsvollen Marktsegmenten. Die Werte lauten Technologieführerschaft, Leidenschaft für den Erfolg, Lebenslanges Lernen und Unternehmerisches Handeln. Diese Werte leiten sich stark ab von den Prinzipien des Firmengründers Franz Mitterbauer, der einen hohen Leistungs- und Qualitätsanspruch an sich selbst und sein Umfeld hatte. Diese Werte waren in der Vergangenheit Leitlinie und wichtiger Ankerpunkt und sie werden es auch in der Zukunft sein. Die Miba – und das ist die wichtigste Basis für eine erfolgreiche Zukunft – wird nachhaltig und wertorientiert geführt.

Die Übernahme von Verantwortung und gutes Management wurden lange Zeit belächelt und als antiquiert abgetan. Jetzt zeigt sich, wie dringend ein Wirtschaften nach diesen Prinzipien notwendig ist. Viele Unternehmen überleben ihre erste oder zweite Krise nicht – egal, ob es sich um einen größeren Markteinbruch oder eine Fehlentscheidung des Managements handelt. Nur wenige Unternehmen sind fähig, wirklich große politische oder wirtschaftliche Krisen – so wie wir sie jetzt erleben – problemlos durchzutauchen. In der Rezession trennt sich die Spreu vom Weizen. Der Unternehmer der Zukunft Um als Unternehmer der Zukunft erfolgreich zu sein, bedarf es einer gesunden Mischung aus Tradition und Innovation. Ebenso wie ein Baum bedarf ein Unternehmen starker Wurzeln, um den aufziehenden Stürmen und Unwettern trotzen zu können. Die Werte eines Unternehmens bilden dabei nicht nur die Grundlage ethischen Handelns, sondern geben Firmen in Krisenzeiten vielmehr den notwendigen Halt, um diese zu meistern. Im Zentrum der Unternehmertätigkeit stehen nicht eine kurzfristige Gewinnmaximierung, sondern die langfristige Steigerung des Wertes – und damit die Zukunftssicherung des Unternehmens. Über Jahrzehnte hin erfolgreiche Unternehmen – so wie die Miba eines ist – denken nicht in Quartalsberichten, sondern in Generationen. Daran erinnert auch eine Aussage des legendären GE Managers Jack Welch, der auf die Frage, ob es in einer Krise neuer Regeln für das Management bedarf, geantwortet hat: „Die Prinzipien sind immer noch dieselben. Jeden Tag danach streben, die Dinge besser zu machen als zuvor.“ Dabei sind langfristiges, strategisches Denken und Handeln in den vergangenen Jahren immer schwieriger geworden. Manager müssen sich und ihre Organisationen auf Flexibilität einstellen, um mit dem Tempo des Marktes mitzuhalten und den Veränderungen von außen Rechnung zu tragen. Diese Flexibilität allerdings führt zu einem Verlust an Planbarkeit und Sicherheit für Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten.

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Top-Thema die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Technologieführerschaft und Innovationskraft schaffen einen Wettbewerbsvorsprung. Ein Dipl.-Ing. DDr. h.c. letzter, wichtiger Peter Mitterbauer Punkt um als Unternehmer erfolgVorstandsvorsitzender reich zu sein, ist der Miba AG eine robuste Finanzstruktur des Dieses Manko – nämlich den Verlust Unternehmens. Die Miba hat darauf an Sicherheit und Stabilität – können immer großen Wert gelegt und es genur glaubwürdige, kompetente Füh- lingt gut, das Unternehmen auf die Zurungskräfte wettmachen. kunft auszurichten. Deshalb schlägt in der Krise auch die Stunde mutiger, guter Führung. Die wesentliche Aufgabe der Führungskraft in unsicheren Zeiten ist, Sicherheit zu vermitteln, indem sie Werte vorlebt und unermüdlich kommuniziert. In der Miba gibt es Führungsprinzipien, die Mitarbeiter – egal, ob Rezession oder Hochkonjunktur – von ihren Führungskräften erwarten können. Es handelt sich dabei um ebenso vermeintlich banale wie essentielle Tugenden wie etwa Integrität, Mut, Respekt oder Leistungsbereitschaft. Integrität bedeutet dabei für uns, aufrichtig zu sein, kritisch seine Meinung zu sagen, klar und transparent zu kommunizieren und Probleme anzupacken. Eine partnerschaftliche Unternehmenskultur zeichnet attraktive Arbeitgeber aus, steigert die Arbeitszufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen und verbessert so die Wirtschaftlichkeit. Das Ziel in der Miba lautete, mit der Stammmannschaft durch die Krise zu kommen, da genau diese qualifizierten Mitarbeiter für den nächsten Aufschwung gebraucht werden. Geringe Fluktuation der Mitarbeiter sichert die Nachhaltigkeit eines Unternehmens ebenso wie die Schaffung nachhaltiger, dauerhafter Wettbewerbsvorteile: Eine hohe Kundenorientierung und langjährige tragfähige Beziehungen zu Kunden und Lieferanten sind dabei ebenso wichtig wie

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Wachstum durch Technologie Die Miba investiert jährlich rund sechs Prozent des Umsatzes in Forschung und Entwicklung und leistet mit ihrer Innovationskraft einen unverzichtbaren Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit der Kunden. Gerade in schwierigen Zeiten hat die Miba unverändert hoch in den Ausbau ihrer Technologieführerschaft investiert. Knapp 19 Millionen Euro flossen im vergangenen Jahr in den Bereich F&E. 150 Mitarbeiter arbeiten dort tagtäglich Hand in Hand mit den Kunden an neuen Entwicklungen. Eine Stärke der Miba ist, dem Kunden Lösungen anzubieten, die maßgeschneidert sind. Die Miba setzt auf energieeffiziente Antriebe und ressourcenschonende Mobilität. Mit dem Forschungsschwerpunkt auf leistungsstarke, sichere und umweltfreundliche Antriebstechnologien ist die Miba auf die Anforderungen ihrer Kunden ausgerichtet. Großes Potential und Chancen liegen im Bereich alternativer Antriebstechnologien oder in der Windindustrie. Wachstumschancen ergeben sich auch in Zukunftsmärkten wie China, Indien, Brasilien. Diese Regionen entwickeln sich sehr erfreulich – vor allem China: hier werden heute mehr LKW produziert als in Europa. Darauf richten das Unternehmen seine Technologien aus, mit zum Beispiel folgenden Entwicklungen:  Hochbelastbare und völlig bleifreie Gleitlager für sparsame LKW Dieselmotoren

 Gleitlagerlösungen in Windgetrieben (Planetenlagerbüchsen) und Windturbinengeneratoren (Rotorlager-Pads)  Komponenten für Doppelkupplungsgetriebe oder Servo-Synchronisierung zur Verbrauchsreduktion und höherem Schaltkomfort in PKW  Reibbelag mit höherer Energiebelastbarkeit für Windturbinen  Funktionale Bauteilbeschichtungen zur Reibungsminimierung Alle diese Entwicklungen bringen die Miba ihrer Vision einen Schritt näher: Kein Antrieb ohne Miba Technologie. Es geht bei all diesen Entwicklungen nicht um kurzfristige Marktausnutzung und schnelle Gewinne. Die Devise ist langjähriges, profitables Wachstum. Dabei wird in der Miba einer soliden Finanzierungsstrategie und der Sicherung von Liquidität nicht nur in der Krise hohe Bedeutung beigemessen. Ein straffes Forderungs- und Lagermanagement und die konsequente Optimierung des Working Capital verschafft dem Unternehmen Luft zum Atmen. In der Miba werden Investitionen traditionell aus eigener Kraft, sprich aus dem operativen Cash-flow, finanziert. Warm heart – Cool head – Working hands „A warm heart – a cool head – working hands“ - das beschreibt, was es in harten Zeiten braucht. Die Qualität eines Managers macht die richtige Kombination aus Realitätssinn und Vision aus. Diese Krise bietet ebenso viele Risiken wie Chancen. Gut geführte Unternehmen finden auch in dieser Zeit enorme Wachstumsmöglichkeiten: Wenn sie sich auf ein starkes Kerngeschäft konzentrieren und dort vorhandene Potenziale voll ausschöpfen. Es macht Freude, in anspruchsvollen Zeiten wie diesen Unternehmer zu sein. Das sind die Zeiten, in denen eine Firma ihre Innovationskraft und den Unternehmergeist unter Beweis stellen und Zukunft gestalten kann. Veränderungsbereitschaft und Innovationskraft braucht es auch von der öffentlichen Hand, der Sozialpartnerschaft, den politisch Verantwortlichen.

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Top-Thema Die Vorraussetzung für eine starke und erfolgreiche heimische Industrie ist, dass die Unternehmen Möglichkeiten haben, flexibel reagieren zu können. Eine handhabbare Regelung zur Flexibilisierung der Arbeitszeit ist dringend notwendig. Österreich braucht ein innovationsfreundliches Klima und gezielte Investitionen in Bildung und Forschung und Entwicklung. Als Industrieland muss Österreich ein attraktiver Standort für die besten Köpfe sein. So erhält und stärkt das Land seine Innovationskraft und ist gut für die Zukunft gerüstet. Zur Person: DI DDR. H.C. PETER MITTERBAUER, Vorstandsvorsitzender der Miba AG,

geboren 1942 in Laakirchen/OÖ, verheiratet, 2 Kinder

Sonstige Funktionen

Ausbildung

 1988 – 1996 Präsident der Vereinigung der Österreichischen Industrie, Landesgruppe Oberösterreich  1990 – 1996 Vizepräsident der oberösterreichischen Wirtschaftskammer  1996 – 2004 Präsident der Vereinigung der Österreichischen Industrie  2001 – 2004 Vizepräsident der UNICE (Vereinigung der europ. Industrie- und Arbeitgeberverbände)  Seit 2004 Vorsitzender des Aufsichtsrats der FFG (österreichische Forschungsförderungsgesellschaft mbH)  Seit 2005 Vorsitzender des ÖIAGAufsichtsrats  Mitglied diverser anderer Aufsichtsräte

 Realgymnasium  Studium Maschinenbau und Betriebswirtschaft an den Technischen Universitäten Graz und Wien  Berufspraxis und Ergänzungsstudium in den USA Berufliche Tätigkeit  1969 Eintritt in das 1927 vom Vater gegründete Unternehmen, Leitung des Gesamtverkaufs und Leitung mehrerer Beteiligungsunternehmen  1973 Eintritt in den Vorstand  Seit 1986 Vorsitzender des Vorstands der heutigen Miba AG

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Wolfgang Dopf MBA Vorstandsdirektor der LINZ AG Jahrgang 1957 Nach der HTL in Vöcklabruck, dem Studium „Wirtschaftsingenieurwesen im Maschinenbau, Fachrichtung Dampf- und Wärmetechnik“ an der TU Graz und der Ausbildung zum Zivilingenieur, ergänzte das Limak General Management Executive MBA Programm seine Ausbildung. Auslandserfahrung sammelte er 1984/85 bei einem einjährigen Praxisaufenthalt bei Hills Industries Ltd. in Adelaide, Australien. Nach Tätigkeiten bei der Österreichischen Invesitionskredit AG in Wien und der Steyrermühl Papierfabriks- und Verlags AG trat er 1993 in die damalige ESG als Leiter der Kraftwerke ein. Im Oktober 2004 wurde Wolfgang Dopf zum Geschäftsführer der Linz Gas/Wärme GmbH und im April 2007 in Personal¬union zum Geschäftsführer der LINZ STROM GmbH ernannt. Seit 1.4.2009 ist er als Vorstandsdirektor zuständig für das Energie-Ressort. Dieses umfasst die Strom-, Erdgas- und Fernwärmeversorgung und den Bereich Telekommunikation.

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Top-Thema

Karl Rose

Entwicklungen von Märkten und Konsumverhalten Der Einsatz von Zukunftsszenarien zur Erarbeitung von wirtschaftlichen Entscheidungsgrundlagen Wie schön wäre es im Vorfeld einer großen Investitionsentscheidung zu wissen, ob die zugrunde liegenden Annahmen richtig sind. Der Wunsch zu wissen wie die Zukunft aussieht ist so alt wie die Menschheit selbst. Leider ist und bleibt es unmöglich die Zukunft vorherzusagen. Aber die Zukunft ist nicht undenkbar. Die Erschaffung von alternativen Zukunftsmodellen, auch Szenarien genannt, und das Arbeiten mit Zukunftsszenarien ist zu einem festen Bestandteil der modernen Unternehmensführung geworden.

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n diesem Artikel beschäftigen wir uns mit möglichen Szenarien für die globale Entwicklung von Märkten und Konsumverhalten. Es geht dabei nicht um die Vorhersage von konkreten Kennzahlen, sondern um den Ansatz qualitativ über die Auswirkungen globaler Trends auf die Märkte der Zukunft nachzudenken. Wir werfen einen Blick auf die möglichen Auswirkungen der Finanzkrise auf regionale Märkte und betrachten potentielle makro-ökonomische Verschiebungen im globalen Handel genauso wie die Auswirkungen demographischer Entwicklungen. Ein solcher Ansatz ermöglicht es, zum Beispiel, Konsumverhalten und seine potentiellen Auswirkungen auf die wirtschaftliche Entwicklung einer Region zu erkunden und auf Glaubwürdigkeit zu testen. Die wichtigsten Entscheidungen der Gegenwart hängen von unseren Annahmen über die Zukunft ab. Wir brauchen deshalb in der strategischen

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Planung Methoden und Instrumente um Unsicherheiten zu bewältigen und unsere Annahmen über die Zukunft zu überprüfen. Die Entwicklung von Zukunftsszearien ist eine Methode, die sich sehr gut eignet um mit grossen Unsicherheiten systematisch umzugehen. Einige Beispiele wichtiger externer Unsicherheiten die uns zum jetzigen Zeitpunkt betreffen sind die Finanzkrise, demographische Entwicklungen und die Auswirkungen einer alternden Gesellschaft, sowie die Problematik des Klimawandels. Es handelt sich dabei um trans-nationale, oft unlösbar erscheinende Probleme, die Menschen stark verunsichern und ein Gefühl der Ohnmacht und Hilflosigkeit hinterlassen. Für viele dieser Themen ist es beinahe unmöglich um exakte Vorhersagen zu treffen. Darum verwenden wir in der Entwicklung von Strategien und Handlungsoptionen gerne die Technik der Szenarioplanung. Dabei geht es nicht darum eine Vorhersage

zu machen, sondern primär um die Identifizierung der treibenden Kräfte und kritischen Unsicherheiten, deren unterschiedliche Lösung verschiedene Zukunftsentwicklungen zur Folge hat. Wir suchen in der Szenarioplanung gezielt nach den Trendbrüchen, die möglich und sogar wahrscheinlich sind. Diese frühzeitig zu erkennen ist für die Entwicklung von Handlungsoptionen und zukunftsrobusten Strategien von großem Wert. Dabei stellen wir uns nicht die Frage: „Was wird passieren?“, sondern: „Was werden wir tun, wenn diese mögliche Zukunft wirklich eintritt?“. Eine solche Einstellung ermöglicht es uns schneller als Konkurrenten auf eine mögliche, aber im Prinzip unvorhersehbare, Zukunft zu reagieren. Schauen wir uns kurz die heutige Lage an. Die Erholung der globalen Wirtschaft wird gestützt durch das Wachstum der sich entwickelnden Bevölkerungsgiganten China und Indien. Aus Angst vor den negativen Folgen

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Top-Thema der Krise auf lokaler und regionaler Ebene, wie zum Beispiel regional hoher Arbeitslosigkeit oder stark steigender Staatsverschuldung, halten schon verschwunden geglaubte nationale Prioritäten und Interessen wieder Einzug in die internationale Politik. Es kommt verstärkt zu einer Kombination von stark nationalen Positionen mit einem Stückwerk an wichtiger Kollaboration und Entwicklung gemeinsamer Standpunkte, vor allem im Bereich der Umweltpolitik, die noch stets sehr große politische Aufmerksamkeit genießt. Die stärkere Rolle der G20 gegenüber den G8 und die in Kopenhagen neu entstandenen „table stake“ Koalitionen sind ein gutes Beispiel einer solchen internatonalen Zusammenarbeit unter Wahrung der nationalen Interessen. In der Wirtschaft hat eine, nicht nur konjunktur- sondern auch strukturell bedingte, Differenzierung der wirtschaftlichen Positionierung einzelner Staaten stattgefunden, wie ein Vergleich der Wirtschafts- und Finanzlage der EU Staaten Griechenland und Dänemark deutlich erkennbar macht. Entstandene Budgetdefizite sind langfristig wahrscheinlich nur durch stärkeres Wachstum zu bekämpfen, wobei Strukturdefizite unbedingt beseitigt werden müssen. Im Falle eines weiteren wirtschaftlichen Rückschlags droht uns die Gefahr eines „verlorenen Jahrzehnts“. Durch die Auswirkungen der Finanzkrise hat Europa deutlich an Einfluß und Macht verloren und weist im Vergleich mit Asien und Amerika in den Bereichen Arbeitsmarkt, Konsum und Potentialwachstum, strukturell schwächere Leistungserwartungen auf. Der jetzige wirtschaftliche Aufschwung ist regional sehr verschieden und schwankt zwischen einer sehr schnellen Erholung in einigen Ländern Asiens, einem sogenannten V-Wachstum, bis zu einem deutlich langsameren Aufschwung in Ländern wie Großbritannien, Griechenland, Italien, Spanien, und Rußland. Die zu erwartenden großen Unterschiede in der makro-ökonomischen Leistung von Staaten sind sehr oft auf strukturelle Schwächen zurückzuführen. Österreich und Deutschland liegen zur Zeit eher im Mittelfeld, wobei die stattfindende Konjunkturbelebung hauptsächlich durch Exportwachstum getrieben wird.

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Der wirtschaftliche Aufschwung in den USA ist wie erwartet stärker als in Europa, wobei im Nordatlantischen Wirtschaftsraum durchaus noch das Risiko einer zweiten Rezession („double dip“) im zweiten Halbjahr 2010 und ersten Halbjahr 2011 gegeben ist. Grundlage dafür ist das Auslaufen der staatlichen Konjunkturpakete und die Frage, ob die Weltwirtschaft ohne diese Hilfspakete, und die dadurch ausgelöste Nachfrage nach Investitionsgütern, weiteres eigenständiges Wachstum zeigen wird. Bis jetzt hat die Entwicklung des Privatkonsums im Westen enttäuscht und es wird für die weitere positive Entwicklung der Weltwirtschaft von außerordentlicher Bedeutung sein, ob Asien, und hier vor allem China und Indien, langfristig einen Binnenmarkt für Eigenkonsum entwickeln können und wollen. Unternehmen werden sich auf stärkere nationale Interessen einstellen müssen. Daher werden die Betriebe den globalen Wettbewerb gewinnen, die am besten lokalen Beziehungen aufbauen und erhalten können, und nicht diejenigen, welche zur Zeit die größte internationale Erfahrung haben. Globalisierung wird sich, wenn auch holprig, fortsetzen, aber wahrscheilich in einem langsameren Tempo und mit nationalen Übertönen. Die geopolitische Landschaft erscheint stabil, aber Volatilität steigt insgesamt. In der weiteren Machtverschiebung von Ost nach West ist vor allem das Verhältnis zwischen China und den Vereinigten Staaten von entscheidender Bedeutung. Es ist vorauszusehen, daß es zwischen diesen beiden Supermächten in den nächsten Jahren sowohl Perioden der Turbulenzen als auch des Entgegenkommens geben wird, was direkte Auswirkungen auf die globalen Märkte nach sich zieht. Für China wird die Entwicklung eines funktionierenden Binnenmarktes langfristig nicht nur wirtschaftlich sondern auch innen- und außenpolitisch zur Schlüsselfrage. Eine weitere Kernfrage lautet in allen politischen Systemen: „Wer sind die Gewinner und Verlierer im Schultern der Auswirkungen der finanziellen Krise?“, wie man auch in der österreichischen Tagepolitik beobachten kann. Es wird sicherlich stärkere Eingriffe der Staaten in den Industrie- und Finanzsektor geben. Größeren Gewinnen von Banken,

auch wenn sie nicht auf Spekulation zurückzuführen sind, wird mit großem Mißtrauen und Ablehnung begegnet werden. Das Potential für politische Radikalisierung durch bestehende und steigende Einkommensdisparität steigt und es besteht die Gefahr des Einzugs von Populismus und Extremismus in die tagespolitische Debatte. Das Vertrauen in Institutionen, und hier inbesondere in die Politik, ist an einem historischen Tiefpunkt angelangt. Das Verlangen nach Gerechtigkeit und Vergeltung für die Verursachung der Finanzkrise führt zu Rufen nach mehr Regulierung und hat negative Auswirkungen auf wirtschaftliche Risiken. Finanzierungsdefizite bei öffentlichen Dienstleistungen und Pensionen, und die Bürde demographischer Trends schaffen die Grundlage für Härtefälle und das Potential für politische Krisen. Steigender Protektionismus ist in einer solchen Zukunft durchaus möglich. Wachsender Konsum in Asien ist dabei die einzige Lösung für ein stabiles Wachstum der Wirtschaft auf globaler Basis. Der Trend der steigenden Urbanisierung in Entwicklungsländern setzt sich fort, und eine wachsende Anzahl an „Megacities“ gewinnen an Bedeutung und entwickeln sich zu Kristallisationspunkten des Wachstums und der Innovation. Sie werden zu vernetzten Zentren der Macht und sind Pioniere einer Eco-Lebenskultur sowie einer globalen Dienstleistungsgesellschaft. Dabei stellt sich die Frage, ob stärkere regionale Zusammenarbeit die Antwort von kleineren Städten auf die selben Herausforderungen darstellt. Ungebremster Luxus wird sehr bald zu einem Negativbild im Westen, aber nicht im Osten. Es ensteht ein Rezessions-Chic, bei dem Luxusmarken auch mit gezielt billigeren Produkten auf den Markt kommen. Jugend und Konsumenten in den sogenannten BRIC Staaten (Brasilien, Rußland, Indien China) gewinnen immer mehr an Bedeutung für den weltweiten Konsum. Demographische Trends zeigen uns, daß es in den nächsten Jahren und Jahrzehnten zu einer einschneidenden Verschiebung im Bereich des Privatkonsums kommen wird. Erstens, zeichnet sich in Europa, und in schwächerem Maße den USA, eine sehr starke Veralterung der Gesellschaft ab. Dieser Trend verstärkt sich ab 2010 in zuneh-

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Top-Thema steigen, da es einen großen öffentlichen Kapitalbedarf gibt um Budgetdefizite zu finanzieren, sowie eine steigende Regulierung der Dipl.-Ing. Finanzmärkte. Die Karl Rose geforderte höhere Qualität von VerGeschäftsführer mögenswer ten, Strategy Lab GmbH, zum Beispiel bei Wien Banken, Versicherungen und Pensimenden Maße und führt zu einer star- onen, wird sich in Form höherer Zinken Verschiebung des wirtschaftlichen sen auswirken. Schwerpunkts von Güterproduktion Bei der Entwicklug der BRIC Staazu Dienstleistungen. ten wird es sowohl Ähnlichkeiten als Zweitens, verschiebt sich das Aus- auch markante Unterschiede geben. Es maß des Konsums vom Westen in den handelt sich bei allen Staaten um große Osten, sowohl in Anzahl der Konsu- Wirtschaftsräume und rasch ansteimenten, als auch im absoluten Konsum- gende Märkte mit einem starken Arvolumen. Es wird erwartet, daß Asien beitsmarktpotential. Ihre Binnenmärkin beiden Fällen über 80% des Welt- te werden an Bedeutung zunehmen konsums ausmachen wird. Eine solche und neue bedeutende Absatzmärkte Verschiebung des Schwerpunktes nach für den weltweiten Konsum werden. Osten, die sich schon heute in Städten Für Brasilien wird wahrscheinlich erwie Istanbul mit seiner wirtschaft- folgreicher Technologietransfer aus lichen Macht und jungen Bevölkerung dem Westen zu einer Kernfrage, wähbeobachten läßt, wird weitreichende rend Rußland stark unter AuswandeAuswirkungen für Wertschöpfung und rung leidet. Indien hat wahrscheinlich damit verbunden auch Steueraufkom- die besten Voraussichten, da China’s men und Wohlstand haben, und wich- ”Ein Kind” Politik schwerwiegende detige Fragen nach der Nachhaltigkeit der mographische Auswirkungen zeigt. produzierenden Wirtschaft im Westen Regionalen und globalen Organisatiaufwerfen. onen wird in Zukunft eine zusätzliche Die genannten demographischen Rolle zukommen. Nationale Interessen Entwicklungen werden einen starken und kurzfristige Anliegen treiben EntDruck auf die Haushalts- und Steuer- scheidungsträger und es herrscht ein politik in westlichen Ländern ausüben, starkes Element der Rivalität. Übereinda abzusehen ist, daß die öffentlichen stimmung gibt es nur dort, wo InteresAusgaben steigen und die Basis für das sen zusammenfallen. Daher entsehen Steuereinkommen sinkt. Dem muß neue Koalitionen des gemeinsamen gezielt durch Reformen zur Steige- Interesses aus Furcht vor Verlust von rung von Produktivität, Effizienz und Lebensqualität und wirtschaftlichem Wachstum entgegengewirkt werden. Fortschritt. Das Recht seine Stimme Außerdem ist eine De-regulierung zur geltend zu machen hält Einzug. PragFörderung von neuen Märkten, Pro- matische Netzwerke von globalen/regidukten und Dienstleistungen gefragt, onalen Institutionen existieren neben was im direkten Wiederspruch zur nationalen Regierungen und üben erwarteten stärkeren Regulierung als zum Beispiel finanzielle Kontrolle Folge der Finanzkrise steht. Weitere aus oder entwickeln neue Standards Auswirkungen sind eine Verschiebung unsw. Es kommt zu Hybridmodellen in den heimischen Märkten zu Dienst- (öffentlich+ privat) der Führung. Diese leistungen, vor allem im Gesundheits- neuen Institutionen fungieren als “einsektor, sowie eine stärkere Nachfrage gebaute” Stabilisatoren für wirtschaftnach Qualität und maßgeschneiderten liche und politische Volatilität. Lösungen für Kunden, symptomatisch Auch die Position und gesellschaftfür eine alternde Gesellschaft. Auch die liche Rolle von multinationalen UnKapitalkosten für Unternehmen wer- ternehmen ändert sich. Sie haben die den als Folge der Krise wahrscheinlich Chance sich als Partner für Staaten

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und Gemeinschaften für langfristige wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung einzusetzen. Erfolgreiche Unternehmen brauchen eine Vision, die über viele verschiedene Kulturen hinweg wirksam ist, und doch auf das lokale Umfeld zugeschnitten werden kann. Die Reputation von Unternehmen hängt nicht von Entscheidungen der Gerichte, sondern von der Meinungsbildung in der Gesellschaft ab. Unternehmen können nicht überall tätig sein, aber ihr Ruf wird überall gesehen werden. Als direkte Folge werden Unternehmen wieder weniger Risiken eingehen. Abschließen möchte ich aus aktuellem Anlaß mit einer (alt)griechischen Weisheit: „Es kommt nicht darauf an, die Zukunft zu wissen, sondern auf die Zukunft vorbereitet zu sein.“ (Perikles) Dipl.-Ing. Karl Rose: 1979 - 1984 Studium der Erdölwissenschaften, Montanuniversität Leoben 1985 Militärdienst in Österreich Royal Dutch Shell 1985 - 1996 Petroleum Engineering Technische Laufbahn in verschiedenen Positionen 1996 - 1998 Business Development Manager - Leiter der Entwicklung neuer Märkte im Bereich Exploration und Förderung 1998 - 1999 Vice President, Government Relations - Kontakte mit der Regierung in den USA 1999 - 2001 Business Intelligence - Gründung der ersten “Business Intelligence” Abteilung 2001 - 2007 Corporate Strategy - Verschiedene Positionen im Bereich Strategie für Shell in London und Den Haag, inklusive Vizepräsident für Strategie 2008 - 2010 Chief Strategist - Unterstütung des Vorstandes und des Aufsichtsrates in allen Aspekten der der strategischen Ausrichtung und Entscheidungsfindung World Energy Council, London seit 1.2.2010 Senior Fellow, Global Scenarios - Berichtet an den Generalsekretär des WEC und leitet Als Experte (in Teilzeit) die Entwicklung der globalen Energieszenarien 2050 für das WEC Strategy Lab GmbH, Wien seit 1.4.2010 Geschäftsführer und Gründer - Etablierung einer Beratungsfirma für alle Bereiche der Unternehmensführung und des strategischen Managements.

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Top-Thema

Interview

Verantwortungsvolle Unternehmensführung Managementanforderungen der Zukunft Ein Gespräch mit Dipl.-Ing. Lars Maydell am Kongress der Wirtschaftsingenieure Neueste Forschungsergebnisse, die Egon Zehnder International in Kooperation mit der Harvard Business School erarbeitet hat, zeigen die wichtigsten Einflussfaktoren auf die Gesamtperformance eines Unternehmens unabhängig von Größe und Branche. Diese sind: Firmenkultur, Teamstruktur, CEO-Impact, Industrie- und Brancheneffekte, makroökonomische, globale und/oder volkswirtschaftliche Effekte sowie sonstige Einflussfaktoren. Besonders signifikant ist die festgestellte Korrelation zwischen Firmenkultur, Teamstrukturen und CEO-Impact (der in Einzelfällen bis auf 40 % ansteigen kann). Es wird zukünftig notwendig sein, mit „Contextual Intelligence“ zu agieren und Nachfolgegenerationen danach auszuwählen und zu befähigen. In dem Vortrag plädiert Egon Zehnder International für einen Führungsstil, der stärker interdisziplinär ausgeprägt ist und weit über die Grenzen des eigenen Positions- und Unternehmensbereiches hinausgeht. Ziel ist es, dass Führungskräfte einerseits verlorene Bodenhaftung zurück gewinnen und andererseits eine noch höhere Komplexität managen und gleichzeitig Orientierung geben können. Der dafür notwenige Transformations- und Entwicklungsprozess von einzelnen Führungskräften bzw. ganzer Teams sowie mögliche „Lehren“, Konsequenzen und Maßnahmen aus der Krise sind ein wesentlicher Teil der Ausführungen.

Was muss ich morgen tun, um dem Profil eines Top-Managers zu entsprechen? Als ersten Schritt nach der Universität würde ich Ihnen empfehlen, sich das Unternehmen sehr genau auszusuchen, für das Sie arbeiten wollen. Im Sinne von Führungskultur, von Weiterbildung, und von der Möglichkeit, schon in einem frühen Stadium Verantwor-

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tung zu übernehmen. Suchen Sie ein Unternehmen, das Ihren Wertevorstellungen entspricht. Führungsverhalten, Kommunikationsverhalten sowie Team Work werden in dieser Zeit in höchstem Maße geschult, und dies sind jene Fähigkeiten, die sie dann später als Unternehmensführer können müssen. Das größte Risiko für einen Berufseinsteiger ist ein schlechter Vorgesetzter.

Was wäre denn die perfekte Ausbildung für eine Position im Top-Management? Natürlich ist eine hervorragende Ausbildung eine Grundvoraussetzung für einen guten Karriereweg. Es gibt natürlich auch immer Ausnahmen, Persönlichkeiten, die genauso ohne spezielle Ausbildung diese Fähigkeiten erlernen. Aber dieses Lernen von stra-

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Top-Thema tegischen, analytischen und konzeptionellen Bereichen um eine Struktur für sein Wissen bekommen, ist meiner Meinung nach extrem wichtig. Ich bin aber schon vorsichtig, dabei zu sagen, welche Ausbildung das genau wäre. Wenn wir nicht genau wissen, welche Berufe in den nächsten Jahren so erfolgreich sein werden und welche sich entwickeln, ist sicher eine Betonung auf Technik oder Betriebswirtschaft zu kurz gegriffen. Aber die Kombination aus Wirtschaft und Technik, dieses Kennenlernen verschiedener Wertekonflikte, verschiedener Denkarten, verschiedener Wissenschaftskulturen bereits in einem frühen Zeitpunkt der Ausbildung, kann nur ein großer Vorteil sein. Diese Heterogenität ist nicht nur in einem Lehrgang oder in einem Studienzweig zu erreichen. Erasmus bietet viele Möglichkeiten, ebenso Praktika. Ich denke, dass Sie zu allererst ihrer Passion, was sie gerne machen möchten, folgen müssen. Wichtig ist, dass Sie eine gewisse Breite in der Ausbildung bekommen und sich nicht zu früh in ihrem Berufsweg zu sehr einengen. Wann wird man von Ihnen entdeckt? Was macht junge Leute erfolgreich? Vorrangig sind da Themen wie Leistungsfähigkeit und Engagement – aber natürlich auch Glück! Das wird immer dazugehören! Was Sie hingegen aktiv steuern können, ist in ihren ersten Führungsaufgaben bei den Leuten, die Sie geführt haben, den Eindruck zu hinterlassen, dass es wertvoll war, mit Ihnen zu arbeiten. Sie werden heute kaum in einem Unternehmen in die nächste Position befördert, wenn Sie nicht von der Akzeptanz und von der positiven Reputation getragen werden. Es gibt keinen Prozess, der ohne Referenznamen stattfindet, ohne eine Befragung des Umfelds. Bekommen Sie auch klassische Bewerbungen? Die Charakteristik unserer Brache ist eigentlich, dass wir uns bei Ihnen melden. Und zwar dann, wenn Sie gewisse Schritte in ihrem Berufsweg bereits gemacht haben und in einer Führungsposition sind, erfolgreich sind und Potenzial aufweisen. Wenn Sie ein gewisses

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Vermächtnis aufgebaut haben, indem Sie gute Führungsarbeit geleistet haben. Was macht einen Headhunter aus? Ich will erklären, warum ich den Begriff Headhunter nicht zielführend finde. Es impliziert, dass die Dienstleistung das Finden ist, und das ist der große Irrtum. Das ist heute noch weniger wahr als früher. Was Manager und HR Persönlichkeiten bei einem Executive Search Berater suchen, ist eine hohe Vertrautheit mit der Industrie, ein etabliertes Netzwerk und ein Wissen um die Leute in dem Markt – sogenanntes Insiderwissen. Und die Fähigkeit, dieses Insiderwissen nicht nur national, sondern auch international sicherzustellen. Man muss den Österreicher finden, der gerade in Silicon Valley ist. Man muss auch den finden, der sich gerade in Südafrika befindet. Außerdem wird von einem Executive Search Berater erwartet, dass er die Aufgabe analytisch verstanden hat, um dann Leute zu finden, die diese Aufgabe erfüllen können. Wir nennen das Judgement - Beurteilungskraft. Eine Führungskraft möchte sich nicht mehr als drei bis fünf Leute anschauen, denn er hat nicht die Zeit für zwanzig. Er möchte, dass alle von diesen drei bis fünf Leuten in der Lage sind, die Aufgabe zu machen, und letztendlich menschliche Eigenschaften bzw. Sympathie den Ausschlag geben. Wie läuft ein Executive Search Prozess letztendlich ab? Zuerst definieren wir das Profil für die Rolle, die Sie suchen. Da geht es noch gar nicht darum, ein Netzwerker zu sein und Leute zu kennen. Es braucht die Fähigkeit zu analysieren, was die Aufgaben dieser Rolle genau sind. Was macht jemanden in dieser Rolle erfolgreich? Wo sind die Grenzen zu den Nachbarbereichen? Wie fließt die Kommunikation in diese Rolle ein? Dieser erste Teil ist reine Vorbereitungsarbeit. Erst danach beginnt der Prozess der aktiven Suche mit Unterstützung von Researchern. Einen Teil der potenziellen Kandidaten können wir aus unserem Netzwerk gewinnen, wenn man einschätzen kann, dass sie passen würden.

Aber viele kennen wir nicht! Sie arbeiten in einer ähnlichen Industrie, entsprechen dem gesuchten Profil oder werden empfohlen. Generell läuft bei uns sehr viel über Empfehlung. Wir rufen Leute an und fragen, wer gut für diese Rolle wäre. Von den genannten Leuten haben wir bestimmt 2/3 noch nie gesehen. Wir interviewen jeden Kandidaten persönlich, bevor wir ihn vorstellen. Das ist wie ein Trichter. Von zwanzig interviewten Personen präsentieren wir schließlich drei. Wie hat sich die Branche verändert bzw. wie wird sie sich in Zukunft verändern? Wird man einen Topmanager über Facebook finden können? Es gibt das Phänomen der sozialen Netzwerke erst seit sehr kurzer Zeit. Das ist ein Prozess, der erst gestartet wurde, unter der Annahme, dass sich die Veränderungsgeschwindigkeit enorm steigern wird. Man kann heute noch gar nicht einschätzen, was das alles für uns bedeutet. Aber es ist sicher, dass diese Plattformen in kürzester Zeit nicht mehr vorrangig für Freizeitbelange genutzt werden, sondern dass es eine Aufgliederung, eine Verfeinerung geben wird. Es wird vermehrt ein sehr ausführlicher Lebenslauf nicht nur im mittleren Management, sondern bis hinauf zu den höchsten Führungskräften online abrufbar sein. Betrachten wir noch einmal die Kompetenzen des Executive Search, die sich in die Teilbereiche Identifizierung, Beurteilung und schließlich in das Hineinbringen in die Position gliedern lassen. Der Bereich der Identifizierung verändert sich in jedem Fall als erstes ganz dramatisch. Der Bereich der Beurteilung jedoch wird immer ein Spezialbereich sein! Das ist die Dienstleistung, die unsere Branche anbietet. Egon Zehnder als Firmengründer hat vor 40 Jahren begonnen, diese Branche in Europa aufzubauen. Damals hatte er nur das Telefonbuch von Zürich, um an Informationen über Firmen zu kommen! Was ist in den letzten 40 Jahren passiert? Die Möglichkeiten, um Leute zu finden, um Informationen zu bekommen, sind geradezu exponentiell gewachsen. Die

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Top-Thema Visibilität ist heute überall. Die Beurteilung ist aber in keinem Fall leichter geworden. Das Unternehmenskonzept des Executive Search ist somit nicht verloren gegangen. Gibt es gewisse Grundwerte, die Sie bei Topmanagern erkennen können? Gibt es diesen einen „Typ Mensch“ und welche Werte hat bzw. lebt er? Sie tendieren am Anfang einer Beraterkarriere immer dazu, diesen einen Typus, der auf jede Position passt, zu finden. Das verfeinert sich mit der Berufserfahrung. Mit dem Industriewissen lernen Sie auch, was die Unternehmenskultur der unterschiedlichen Player prägt. Dies gelingt nur, wenn Sie nicht ausschließlich Executive Search Berater sind, sondern auch Begleiter und vertrauter Ratgeber der Führungskräfte in einem Unternehmen. Aus diesem engen Begleiten der Karrierewege von Führungskräften erfahren wir sehr viel über das Unternehmen selbst, deren Kultur und wer zum Unternehmen passt. Wir unterscheiden sehr genau, wer in die Unternehmenskultur passen könnte, und suchen ganz gezielt Leute, die hier entsprechen können. Das heißt man orientiert sich an den Werten des Unternehmens? Die Frage nach Grundwerten ist ein sehr heikles Thema. Sie finden nun in einem multinationalen Umfeld sehr viele Nationalitäten. Werte wie fleißig, anständig und pflichterfüllend sind für alle Mitarbeiter in diesem Unternehmen gleich vorgegeben. Die Werte interkulturelle Offenheit und Neugierde auf andere Kulturen hingegen werden Sie nicht in allen Österreichern gleich finden. Jemanden, der sehr auf sein lokales Umfeld fokussiert ist, der auch in seinem Studium kein interkulturelles Interesse gezeigt hat, den werde ich für diese Position höchst wahrscheinlich nicht ansprechen. Hingegen jemand, der schon während seines Studiums ein Austauschsemester z.B. in China oder Amerika war, an deren Universitäten studiert hat, den werde ich sehr wohl ansprechen, weil ich denke, dass das ein Umfeld in seinem Interesse wäre.

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Das ist eine sehr vielschichtige Evaluierung, die nicht nur nach Matrix erfolgt, sondern sehr viel auch aus Wissen und Gefühl. Man kennt das Unternehmen und bekommt ein Gefühl dafür, was passt. Grundwerte bzw. gewisse Dinge, die man nicht überschreiten darf, sind immer da. Wenn Sie heute in einer Führungsposition etwas getan haben, das wirklich Schaden angerichtet hat, bleibt das in einer Volkswirtschaft wie Österreich nicht verborgen. Reputationsmanagement ist in allen Branchen sehr wichtig. Vor allem in einem kleinen Land wie Österreich? Das hängt immer von der Vernetzung der Führungsleute ab. Grundsätzlich bleibt in einer Branche nicht viel verborgen, egal wie groß das Land ist. Sie haben in ihrem Vortrag auch das Thema Frauen in Führungspositionen angesprochen. Woran liegt es, dass es so wenige Frauen in höheren Positionen gibt? Sehr provokant formuliert: Streben einfach weniger Frauen als Männer eine Führungsposition an? Das Thema ist so individuell, so wie wir hier am Tisch sitzen. Aus meiner Sicht ist dies wirklich eine Frage der Generationen. Wenn ich überlege, wie ich meine Töchter aufziehe, würde ich in der Ausbildung und in meinem Wunsch für deren zukünftiges Leben keine Sekunde einen Unterschied zwischen Mann und Frau machen! Obwohl mein Vater auch schon so gehandelt hat, kann ich mir vorstellen, dass es in seiner Generation noch viele anders denkende Menschen gab, die der Meinung waren, der Sohn solle studieren, und die Tochter wird schon irgendetwas machen. Insofern bemerke ich, dass sich in der Denkweise unserer Bevölkerung dramatisch etwas ändert. Dabei spreche ich nur von unserem Kulturkreis, ich kann nicht über Amerika oder Asien urteilen. Die GenderFrage ist ein Thema, das sich in einer gewissen Art und Weise auswächst. Die Akademikerrate der Frauen steigt stetig, und eine Akademikerin möchte nicht unbedingt all das, was sie gelernt hat, wofür sie sich eingesetzt hat, nicht mehr ausleben dürfen. Die Frauen suchen aktiv nach Möglichkeiten, Beruf

und Familie zu vereinbaren. Und das übt Druck auf Unternehmen aus. Wenn ein Unternehmen Frauen einstellen möchte, muss es eine gewisse Flexibilität zur Verfügung stellen, sodass es auch für Frauen, die Karriere machen möchten, interessant bleibt. Bemerken Sie etwas von diesem Interesse seitens der Unternehmen, ein attraktiver Arbeitgeber für Frauen zu sein? Das Interesse wächst stetig, und wir spüren es vor allem in größeren Unternehmen. Denken Sie nur an die Risiken und an die Reputation! Ein Unternehmen, das explizit keine Frauen einstellt, hat ein enorm hohes Diskriminierungs- bzw. Reputationsrisiko. Stellen Sie sich vor, man liest auf Facebook oder Twitter „Herr xy hat gesagt, dass…“! Eine schlechte Reputation ist auch dementsprechend schnell verbreitet. Aber natürlich dürfen wir uns der Realität nicht versperren, es gibt nach wie vor großteils Männer in Führungspositionen. Wenn wir allerdings davon ausgehen, dass Entwicklungen aus Amerika nach einer gewissen Zeit zu uns kommen, dass wir uns händeringend um fähige Arbeitskräfte und Manager bemühen, dann wird es gar nicht anders möglich sein, als die Frauen hier gleichberechtigt mit einzubeziehen. Ich bin fest überzeugt, das ist eine Frage, die sich sehr schnell auswachsen wird. Gute Leute sind also rar? Ja, und zwar mit fünf Rufzeichen! Betrachten Sie nur die Komplexität der Führungsaufgabe, wie viele unterschiedliche Fähigkeiten ein Manager neben seiner fachlichen Kompetenz entwickeln muss, um in so einer komplexen, von vielen Stakeholdern getriebenen Welt, ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Das ist ja auch nicht immer lustig. Es reicht nicht nur, die Kommunikationsfähigkeit, die analytische Fähigkeit, die Fähigkeit, strategisch zu denken, die Fähigkeit in einem Team zu arbeiten zu besitzen, Sie müssen auch wirklich wollen. Ich hab noch keine Führungskraft gefunden, die nicht einmal auf diesem Weg überdurchschnittlich belastet war und auf gewisse Dinge verzichten musste. Sie können sich nun vorstellen, dass es nicht viele gibt, die können

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Top-Thema

Dipl.-Ing. Lars Maydell, MBA Berater, Egon Zehnder International und wollen. Für ein Unternehmen ist es demnach überaus wichtig, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, denn diese wenigen sehr guten Führungskräfte können sich ihren Job aussuchen. Diese Persönlichkeiten gehen dort hin, wo sie ihre Fähigkeiten am besten einbringen können. Eine Top-Management Position ist sehr zeitintensiv. Lebt man als Top-Manager für den Beruf? Ich bin fest davon überzeugt, es ist Aufgabe eines Unternehmens, diese Work-Life-Balance für ihre Mitarbeiter zu managen. Es gehört für mich zu der sozialen Verantwortung eines Unternehmens. Viele Führungskräfte sagen mir, es ist eines ihrer ganz dringenden Aufgaben Burnouts zu vermeiden und zu beurteilen, wie viel Belastung jeder einzelne aushalten kann. Ebenso ist es wichtig, auf die individuelle Lebenssituation eingehen zu können, wenn jemand heiratet oder eine Scheidung durchläuft. Es gibt jedoch auch Unternehmensfelder, die mehr als 100%igen Einsatz verlangen. Dabei ist das Konzept sehr einfach: „Get rich quick“. Dort werden gute Leute gesucht, die bereit sind, tag-

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ein und tagaus zu arbeiten. Das wird aber auch transparent dargestellt und jeder weiß, was ihn z.B. bei einer I nve s t m ent b a n k erwartet. Insofern kommen wir zurück zu einer Ihrer ersten Fragen: Suchen Sie sich Ihren Arbeitgeber so aus, dass er zu Ihnen

persönlich passt! Sind Sie selbst von einem Headhunter gefunden worden? Für diesen Beruf bewirbt man sich eher selten. Es gehört zu einem Vorteil dieser Brache, dass man viele Persönlichkeiten trifft. Wir haben die Möglichkeit, den beruflichen Werdegang von Führungskräften zu verfolgen und wenn wir denken, dass jemand zu uns passt, diese Person auch proaktiv anzusprechen. Und so ist es auch bei Ihnen gewesen? So war es auch bei mir. Ich habe mir diesen Beruf vorher wenig vorstellen können. Man kannte die wesentlichen Firmen und wusste so manches, aber eine wirklich tiefe Vorstellung, was dieser Beruf erfordert, was man dort macht, was die Rolle in der Wirtschaft ist, das erfahren Sie erst dort, denn die Branche ist sehr diskret und ein stiller, effizienter, und vertrauensvoller Dienstleister. Herzlichen Dank für das Gespräch! Das Interview führten Frau Dipl.-Ing. Elisabeth Plankenauer und Frau Dipl.Ing. Verena Manninger

Zur Person: Dipl.-Ing. Lars Maydell, MBA, Berater, Egon Zehnder International Ausbildung 1984 – 1993 Universität für Bodenkultur in Wien - Schwerpunkt Siedlungswasserbau 1991 – 1992 Technische Universität Wien - Diplomarbeit für die VA TECH Wabag AG 1992 – 1993 Université de Technologie de Compiègne - Erasmus Austauschprogramm 1997 – 1999 Rotterdam School of Management - MBA and MBI Berufliche Tätigkeit 1994 – 1997 Kommunalkredit Austria AG - öffentliche Finanzierung - Projekt Controlling. Verantwortlich für den kaufmännischen und technischen Due Diligence Prozess im Rahmen der Wasserwirtschaftsförderung des Bundes 1999 – 2002 Arthur D. Little International, Inc. - Management Consulting Senior Manager in der Strategie & Corporate Finance Practice Group 2003 – 2004 Berliner Beratungsdienste GbR - Management Consulting Abteilungsleiter “Wasser- und Abfallmanagement” in Deutschland und Österreich seit 2004 Egon Zehnder International GmbH - Management Consulting - Weltweite Executive Search und Management Appraisal Projekte - Mitglied der globalen “Industry Practice Group” sowie Leitung der “Technology & Communication Practice Group” in Österreich sowie in Zentral- und Osteuropa

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Top-Thema

Reinhard Haberfellner

Unternehmungsführung der Zukunft Auch Konzepte der Unternehmungsführung sind der Mode und dem Zeitgeist ausgesetzt. Eine Zeit lang haben sie einen hohen Stellenwert, Theorie und Praxis zitieren bzw. berufen sich auf sie. Und eines Tages sind sie „out“, nicht mehr aktuell. Ein neues, moderneres Konzept hat sie verdrängt. Wir sollten diese Aussage nicht dahingehend interpretieren, dass wir uns um das Neue nicht zu kümmern brauchen, weil es ohnehin bald überholt sein könnte. Wir sollten das Neue durchaus mit Interesse zur Kenntnis nehmen und neugierig daraufhin prüfen, ob es interessante und brauchbare Einsichten ermöglicht. Und wenn es dies tut, sollten wir diese Einsichten nutzbringend anwenden – ohne dass es nötig ist, die bewährten Konzepte über Bord zu werfen.

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ch bin überzeugt davon, dass die Unternehmungsführung in der Zukunft nicht total anders sein wird, wie jene in der Gegenwart und Vergangenheit. Die Herausforderungen bleiben im Prinzip ja bestehen: Es wird weiterhin einen großen Bedarf an unternehmerisch denkenden und handelnden Menschen geben. An Menschen, die Ideen haben, was der Markt brauchen könnte, die das Bedürfnis verspüren, daraus etwas zu machen, die den Kundennutzen als oberste Maxime der Geschäftstätigkeit sehen und wissen, dass dann der Gewinn durch die Hintertür hereinkommt, die fähig sind, andere Personen, Geld, Betriebsmittel, Kooperationspartner etc. zu finden bzw. aufzutreiben, die nötig sind, um die Ideen und Absichten umzusetzen, die bereit sind, ein Risiko einzugehen, u.v.a.m. Und es wird auch weiterhin sich ändernde Paradigmen geben, die man als Weltbilder, als gängige Ideologien der

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aktuellen Management-Literatur verstehen kann. Diese beeinflussen im Zuge der zunehmenden Professionalisierung sowohl die unternehmerische Praxis, als auch die Lehrmeinungen. Diese Paradigmen haben sich in der Vergangenheit geändert und sie werden sich ohne Zweifel auch in Zukunft ändern. Dies möchte ich schwerpunktsartig an vier, in den letzten 25 Jahren besonders einflussreichen strategischen Paradigmen zeigen. Es sind:  Der sog. Market based view: Ausgehend von der Annahme, dass Markt und Konkurrenz existieren, lautet die zentrale Frage: Wie müssen wir uns verhalten, damit wir im Wettbewerb am besten bestehen können? Die wichtigsten Vertreter dieses Ansatzes sind zwei US-Professoren: W.K. Hall und M. Porter.  Der sog. Blue Ocean View, bei dem davon ausgegangen wird, dass Markt und Konkurrenz – im Gegensatz zur

obigen Red Ocean-Situation - keine fixen Größen sind, denen man sich zu stellen hat. Dem Wettbewerb weicht man am besten dadurch aus, dass man einen neuen Markt schafft, also gewissermaßen in einen BlueOcean geht. Die Repräsentanten dieses Ansatzes sind zwei INSEADProfessoren W. Chan Kim und Renee Mauborgne.  Der Ressource Based View, bei dem Unternehmungen als Reservoirs von Ressourcen betrachtet werden, die genutzt, clever eingesetzt und weiter entwickelt werden sollen. Vertreter dieses Ansatzes sind C. Pümpin, sowie G. Hamel und C.K. Prahalad.  Der Agile Enterprise-Ansatz, der von der Voraussetzung ausgeht, dass niemand weiß, was die Zukunft bringen wird und die Unternehmungen deshalb agil, d.h. flexibel, anpassungsfähig und –willig in allen Bereichen sein müßen. Vertreter dieses

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Top-Thema Ansatzes sind R. Dove und N. Pal & D. C. Pantaleo.

Weitere interessante Feststellungen von Hall im Hinblick auf die Problemfir-

sourcen Erfolgspositionen aufbauen konnten.

men waren:  Alle Problemfirmen seines Untersuchungssamples produzierten teuer, ohne sich im Produkt wesentlich von der Konkurrenz zu unterscheiden. Oft waren sie hins. der Qualität sogar unterdurchschnittlich.  Unfaire ausländische Konkurrenz und andere Wettbewerbsverzerrungen konnten zum endgültigen Untergang beitragen, waren für den Misserfolg aber nicht allein verantwortlich.  Wesentlicher Grund war immer auch eine falsche strategische Positionierung in früheren Jahren: White Motors beispielsweise war in den 1960-er Jahren die starke Nr. 2, investierte aber unnötigerweise in die Erhöhung der Fertigungstiefe und schaffte damit nur unausgelastete Kapazitäten. Chrysler war in den 1950-er Jahren technologisch führend und hatte einen Marktanteil von 25%.  Der Heimmarkt wurde vernachlässigt, man imitierte General Motors wo es nur ging, expandierte durch Zukauf von Firmen nach Europa (Sunbeam, Simca). Dies hat sich nicht gelohnt, weil weder Mutternoch Tochtergesellschaften wegen insgesamt nicht ausreichender Res-

 Diversifikation war keine erfolgreiche Strategie: nur 3 von 64 konnten diesen Weg einigermaßen erfolgreich gehen. Der Beitrag, den eine Diversifikation geliefert hat, war einerseits gering und kam – insbes. bei Problemfirmen - zu spät. Der in der Management-Literatur bekannteste Vertreter des Market-based View ist Michael Porter (Harvard Business School): M. Porter hat den Ansatz von Hall um zwei Elemente erweitert, siehe Abb. 2.

1. Der Market based view: Diesen Ansatz hat W.K. Hall sehr schön in seiner Untersuchung „Survival strategies in a hostile environment“ beschrieben. Er hat 64 Firmen in 8 verschiedenen Branchen untersucht und festgestellt, dass es – trotz einer feindlichen Umwelt (gekennzeichnet durch hartnäckige Stagnation, hohe Lohnund Lohnnebenkosten, einen Verdrängungswettbewerb mit Importen aus Billiglohnländern bzw. Ländern mit höherer Produktivität u.a.m) – in jeder dieser Branchen überdurchschnittlich erfolgreiche Firmen gab, die sich hervorragend behaupten konnten, während ihre Konkurrenten von Krisen geschüttelt wurden. Erfolgreiche Strategien, so stellte Hall fest, hatten gemeinsame Charakteristiken: Die in den einzelnen Branchen jeweils Erfolgreichen (die „Klassenbesten“) waren ihren Konkurrenten in irgendeiner Art voraus:  Entweder konnten sie ihren Kunden Produkte mit höherem Kundennutzen und/oder besserem Service anbieten  Oder sie hatten niedrigere Herstellkosten, die sie bei der Preisbildung geltend machen konnten. Hinsichtlich beider Aspekte führend zu sein, ist kaum möglich und in der Regel auch nicht nötig. Probleme entstanden immer dann, wenn eine führende Position weder im einen noch im anderen Fall erreicht bzw. gehalten werden konnte. Konkret hatten die „Klassenbesten“ in der Nutzfahrzeugbranche (Abb. 1)  entweder die niedrigsten Kosten und Preise, verbunden mit einer akzeptablen Qualität. Damit konnten sie ihre Marktanteile erhöhen und ihre Marktposition stärken.  oder die höchste Produkt-/ServiceQualität (= Kundennutzen), verbunden mit höheren, aber akzeptablen Kosten und einer Preispolitik, welche die zum Halten der Position erforderlichen Erträge ermöglichte. Die Erfolgsposition bestand also darin, hins. eines der o.g. Aspekte Qualität oder Kosten, ausgezeichnet und hins. des anderen nicht schlecht d.h. wenigstens durchschnittlich zu sein.

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 die Schwerpunktsbildung (Focus), die zum Ausdruck bringt, dass die Position des Qualitäts- bzw. des Preisführers nicht auf den gesamten Markt einer Branche bezogen sein muss. Sie ist auch in einem Marktssegment sinnvoll anwendbar.  „Stuck in the middle“ als unentschlossene Mittelposition . Natürlich ist das keine Erfolgsposition und

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Top-Thema erfordert eine strategische Entscheidung in Richtung mehr Kundennutzen oder deutliche Kostenvorteile. 2. Blue Ocean View Dieser Ansatz soll darauf hinweisen, dass man nicht um jeden Preis im „Roten Ozean“ bleiben sollte, der evtl. vom Wettbewerb schon „blutgetränkt“ ist. Vielmehr sollte man versuchen, dem Wettbewerb auszuweichen und im „Blue Ocean“ einen neuen Markt zu schaffen, auf dem es (noch) keinen oder nur wenig Wettbewerb gibt. Dieser Ansatz wird von W. Chan Kim and R. Mauborgne vom INSEAD/ Fontainebleau propagiert. Als ErfolgsBeispiele werden genannt:  Der Cirque du Soleil, der mit einem künstlerisch-ästhetisch orientierten Programm der Konkurrenz der großen Zirkusse aus dem Weg geht. Es gibt weder teure Stars, noch TierDressur, auch keine gefährlichen Akrobatik-Nummern. Stattdessen wird Wert auf Musik, Tanz, ästhetische Bewegungen etc. gelegt. Das Konzept scheint sehr erfolgreich zu sein.  Der ungarische Bus-Hersteller NABI, der in den USA in das harte Geschäft der kommunalen Schulbusse eingestiegen ist. Die Konkurrenz war geprägt von harten Preisverhandlungen (Billigstbieter-Prinzip), mit der Konsequenz der unterlassenen technischen Weiterentwicklung, eines altmodischen und auch unpraktischen Designs, hohen Unterhalts- und Reparaturkosten. NABI setzte auf modernes Design, mehr Sitzplätze, bequemeres und schnelleres Ein- und Aussteigen, FiberglasKarosserien, die leicht im Gewicht und leichter zu reparieren sind, etc. Obwohl NABI im Anschaffungspreis leicht über der US-Konkurrenz lag, konnte man bei den Lebenszykluskosten (12 Jahre) deutliche Vorteile nachweisen. NABI soll in diesem Marktsegment in kurzer Zeit einen Marktanteil von 20% erreicht haben. Als besonders pfiffiges und uns allen geläufiges Beispiel für eine Blue OceanStrategie halte ich den Erfolg von Nespresso . Espresso wurde in den letzten Jahren immer stärker zum „in“-Getränk  Die Idee, Nespresso mit dem Blue Ocean Konzept zu verbinden, verdanke ich einer Kaffeepausen-Diskussion an unserem Institut. 22

und ist von den Cafes zusehends auch in die Büros gewandert. Sobald man sich daran gewöhnt hatte, mehrmals täglich einen Espresso zu trinken, war es natürlich nahe liegend, diese Möglichkeit auch zu Hause haben zu wollen. Eine Espresso-Maschine, wie sie vielleicht im Büro angemessen war, war dafür aber nicht gut geeignet: sie ist teuer in der Anschaffung und wenn der Verbrauch zu Hause nur gering ist, leidet das Kaffee-Aroma darunter. Die kleinen italienischen Espresso-Kocher bzw. -Kannen (früher meist aus Aluminium und 6-eckig) hatten zusätzlich noch den Nachteil, dass die Befüllung mit Wasser und Kaffee, der Schraubvorgang, das Erhitzen auf der Herdplatte, das Reinigen etc. umständlich waren. Damit wäre die Zielkundschaft eigentlich klar zu definieren: jemand, der/die auch zu Hause oder in einem kleinen Büro einen guten (d.h. frisch schmeckenden) Espresso haben möchte. Der Preis des Kaffees (Kilopreis) ist - wegen des insgesamt geringen Verbrauchs – meist kein bedeutendes Argument: die Tasse Espresso braucht nicht vom Preis für ½ Kilo Kaffee heruntergerechnet werden, man vergleicht ihn eher mit dem Preis einer Tasse im Kaffeehaus.

2010 war zu lesen, dass es in der Konzernzentrale in Vevey zunächst sogar verboten war, Nespresso zu konsumieren, weil die mächtigen Vertreter von Nescafe (löslicher Pulverkaffee) die Kannibalisierung ihres Produktes fürchteten. Die anzusprechende Zielgruppe hat Nestle offensichtlich selbst nicht sofort erkannt bzw. nicht wirkungsvoll adressiert. Vielleicht war die Zielgruppe zum Zeitpunkt der Entwicklung der Kapseln auch noch nicht so gut sichtbar, wie heute. Man hat dies aber später, in einem gezielten zweiten Schuss sehr wirkungsvoll nachgeholt: ein perfektes Marketing mit George Clooney unterstützt den leicht zu argumentierenden Kundennutzen wirkungsvoll.

Die Produktidee, Espresso in Portionen-Kapseln zu verpacken, soll Nestle schon vor mehr als 20 Jahren gehabt und auch realisiert haben. Allerdings wurden Espresso-Maschinen und Kaffeekapseln über verschiedene Kanäle vertrieben: Maschinen erhielt man im Elektrohandel, die Kapseln im Supermarkt. In einem Interview mit dem Nestle-Chef P. Brabeck-Letmathe in der Zeitung „Die Presse“ vom 30. März

als: Wichtige und dominierende Fähigkeiten bzw. Voraussetzungen, die in einer Unternehmung bewusst aufgebaut wurden und es ihr erlauben, langfristig im Vergleich zur Konkurrenz über-

3. Resource Based View Die Vertreter dieses Ansatzes (z.B. C. Pümpin, Hamel und Prahalad) empfehlen, eine Unternehmung gewissermaßen als ein Reservoir von Ressourcen zu betrachten, das clever eingesetzt und strategisch weiter entwickelt werden soll. C. Pümpin definiert sein Konzept über den Begriff der Strategischen Erfolgsposition (SEP), die er beschreibt

 Die Clooney-Botschaft beschränkt sich auf die

„hervorragende Qualität“ und zeigt auf amüsante Art, wie schöne junge Frauen George Clooney die letzte Kapsel abluchsen und dass sogar Petrus ein Nespresso-Fan ist. Die Botschaft, dass man das auch zu Hause für wenig Geld haben kann, wird über andere Kanäle vermittelt. WINGbusiness 2/2010


Top-Thema durchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Die Grundidee des SEP-Konzepts ist aus Abb. 3 ersichtlich: Alle Aktivitäten in den verschiedenen Funktionsbereichen sollen auf eine sorgfältig zu definierende SEP ausgerichtet sein. SEP’s können unterschiedlicher Art sein, es kann sich um produktbezogene, marktbezogene und/oder funktionale SEP’s handeln. Als Beispiel seien produktbezogene SEP’s beschrieben. Sie können darin bestehen, dass  die Firma imstande ist, rasch bedürfnisgerechte Marktleistungen anzubieten, also Kundenbedürfnisse überdurchschnittlich gut und schnell in verkaufsfähige Produkte umsetzen kann, über das entsprechende Personal, geeignete Maschinen und Anlagen, Vertriebskanäle etc. verfügt  Die SEP kann technologiebezogen sein und z.B. in der überdurchschnittlichen Beherrschung bestimmter Technologien bzw. Verfahren bestehen (z.B. Kombination von analogen und digitalen Chips)  Sie kann auch werkstoffbezogen sein i.S. einer überdurchschnittlichen Fähigkeit, bestimmte Werkstoffe herzustellen, zu verwenden bzw. zu beund verarbeiten (z.B. Schweißen von hochwertigen Stählen, Schmieden von sehr großen Werkstücken etc.) C. Pümpin hat für sein Konzept ein paar Leitsätze formuliert:  Das Vorhandensein von SEPs bestimmt den Unternehmungserfolg.  SEPs werden durch die Zuordnung von Ressourcen aufgebaut (Geld, Management-Auf merk samkeit, Zeit!).  Die Ressourcen, die einer bestimmten SEP zugeordnet werden, müssen anderen SEPs vorenthalten werden. Die Anzahl aufbaubarer SEPs ist dadurch begrenzt.  Die Erhaltung einer SEP erfordert laufende Pflege und Ressourcenzuteilung.  Starke SEPs können nur aufgebaut werden, wenn alle Unternehmensbereiche konzentriert auf dieses Ziel hinarbeiten.  Der Aufbau einer SEP ist nicht kurzfristig möglich, sondern ist eine

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mittel- bis langfristige Angelegenheit.  Der Nutzen von SEPs ändert sich im Zeitablauf (Konkurrenten lernen, imitieren; M a r k t und /oder Technologien verändern sich).  Zwischen Unternehmungskultur und SEP besteht ein Zusammenhang.  SEPs müssen gelebt werden. Es genügt nicht, nur davon zu sprechen. In die gleiche Richtung zielt der in der Management-Literatur interessanterweise viel stärker beachtete Kernkompetenz-Ansatz von G. Hamel und C.K. Prahalad:  Kernfähigkeiten einer Unternehmung bestehen in der überragenden Beherrschung von Schlüssel-Geschäftsprozessen bezüglich der am Markt entscheidenden Leistungsgrößen wie Qualität, Kundennutzen, Innovationsgrad, Geschwindigkeit, Geschäfts-Präzision, Kosten oder Service-Grad. Dies im Sinne von „prozessualem Können“  sowie in der gezielten Anstrengung in Richtung unternehmerische Ziele als „motivationales Wollen“ Der Nutzen von Kernfähigkeiten besteht darin, dass diese den Zugang zum Kunden öffnen, Wettbewerbsvorteile schaffen und Schutz bieten vor (rascher) Imitation. Das Konzept wird in Form eines Baums dargestellt, siehe Abb. 4: Der Stamm stellt die Kernkompetenzen dar, die Äste repräsentieren die Kernprodukte und an den Zweigen hängen die Endprodukte.

 Kernprodukte sind eine Vielzahl von optischen Präzisionsgeräten und Baugruppen, welche diese Kernkompetenzen in ihrer Kombination beanspruchen und beinhalten.  Endprodukte sind die uns allen bekannte Fotoapparate und Videogeräte, Fotokopierer, Faxgeräte, Drucker, aber auch Justiergeräte für die Chipproduktion u.a. 4. Agile Enterprise View Der letzte hier beschriebene Ansatz geht von der Dynamik der Umwelt, der Märkte, der Technologien, der Gesellschaft und den damit verbundenen unsicheren Erwartungen für die Zukunft aus. Da niemand weiß, wie die weitere Entwicklung sein wird, ist ein möglichst hohes Maß an Agilität, Flexibilität, Bereitschaft und Fähigkeit zur Anpassung nötig und angebracht. Typische Vertreter dieses Ansatzes sind R. Dove, sowie N. Pal & D. C. Pantaleo. Das Agile Wettbewerbsmodell von R. Dove (Abb. 5) kann wie folgt interpretiert werden: neues Wissen entsteht, ob wir das wollen oder nicht. Wettbewerber und Kunden werden davon Gebrauch machen, wenn sie meinen, dass es für sie nützlich ist. Die Herausforderung besteht darin, in diesem Wettbe-

Als Beispiel sei die Firma Canon genannt:  Kernkompetenzen liegen in 4 Bereichen: in der Beherrschung von Optik, Feinmechanik, Mikroprozessorsteuerung und Bildverarbeitung.

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Top-Thema werb durch entsprechende Agilität die Nase vorne zu behalten:  Eine agile Unternehmung agiert und reagiert schnell, ist anpassungsfähig und robust.  Sie kann sich schnell auf unerwartete, nicht vorhergesehene Veränderungen, Geschehnisse, Marktchancen, Kundenbedürfnisse einstellen.  Sie weist Prozesse und Strukturen auf, welche schnelle Reaktion, Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Robustheit, schnelle Koordination, gemeinsame konzertierte Aktionen in einem Ausmaß ermöglichen, das mit herkömmlichen Praktiken nicht erreicht werden kann. Diese Eigenschaften ergeben sich nicht von selbst, vor allem in größeren Unternehmungen muss die Fähigkeit zur Agilität bewusst gestaltet werden. Sie soll auch nicht auf einzelne Funktionsbereiche einer Unternehmung beschränkt bleiben, sondern möglichst alle Unternehmungsbereiche umfassen:  Konstruktion, Produktgestaltung, Architektur: modularer Produktaufbau: Mehrfachverwendbarkeit von Moduln, Baukastenprinzip, gleiches Funktionsprinzip auf verschiedene Anwendungen übertragbar, u.a.m.  Verkauf, Vertrieb: sensible und intelligente Wahrnehmung von Marktund Wettbewerbssituationen, interessante Kunden-Wünsche rasch erkennen, verstehen, beurteilen, intern kommunizieren, in Produkte umsetzen  Logistik: Beschaffbarkeit von Ausgangsmaterialien und Produktkomponenten schnell, in den erforderlichen Mengen und Qualitäten. Hohe Variabilität der Mengen nach oben und unten, effiziente Kooperation etc.  Produktion: Rasche Herstellung und/oder Montage, rasche Umstellung/Anpassung der Kapazitäten an den Bedarf, Veränderungen des Bedarfs nach oben und unten leicht verkraften, Produktion immer nahe dem kostengünstigsten Bereich, etc.  Personal: Qualifiziertes Personal, Bereitschaft, etwas Neues zu machen, keine Scheu vor Veränderungen, gemeinsame Lernplattformen. Kooperation hat hohen Wert  Source: Paul T. Kidd, http://www.cheshirehenbury.com/agility/two definitions.html, Zugriff 10.5.2010 24

 Finanzen: Solide Finanzbasis, die es ermöglicht, neue Möglichkeiten rasch zu nutzen  Management, Strategie: Waches, aufmerksames, interessiertes Management. Verankerung von Agilität in der Kultur durch Vorbildwirkung, Anerkennung und Förderung erwünschter Verhaltensweisen Agilität darf und soll aber nicht absolute Beliebigkeit in dem Sinn bedeuten, dass hektisch (und aus einer Situation der Schwäche) auf jeden beliebigen externen Impuls sofort reagiert wird. Dadurch steigt i.d.R. die Komplexität, was wiederum die Effizienz und Effektivität beeinträchtigt. Gerade Firmen, die einen hohen Kundennutzen ihrer Produkte anführen können, die über wichtige und starke Kernkompetenzen verfügen, werden ihre Agilität gelassener einsetzen und einen ruhigeren Kurs fahren können. Agilität muss eine gekonnte Mischung sein aus Vorbereitung auf Veränderungen, gedanklicher Vorwegnahme künftiger Ent w ick lungen, Planung von Szenarien und Maßnahmen und der Bereitschaft zum raschen Handeln, wenn diese vorgedachte Ent wick lungen nicht oder nicht ganz so eintreffen, wie geplant. Sie muss damit die Fähigkeit und Bereitschaft zu sinnvollem und koordiniertem Handeln umfassen, wenn eine Veränderung völlig unvorbereitet eintrifft. Das in Abb. 6 gezeigte Modell der Entwicklung einer Strategie im Zeitablauf bringt die Idee der Agilität schön zum Ausdruck, obwohl H. Mintzberg den Begriff Agilität gar nicht verwendet: Eine Strategie wird geplant, auf Basis des Wissens, das zu diesem Zeitpunkt vorhanden ist. Ein Teil dieser Strategie wird niemals realisiert, aus welchen Gründen auch immer: weil man eine Chance zu optimistisch eingeschätzt hat, weil man die benötigte Technologie nicht beherrscht, den Zeitpunkt ihrer Wirksamkeit, seine eigenen

Stärken und Schwächen, die Aktivitäten der Wettbewerber, u.a. nicht realistisch eingeschätzt hat, weil sich intern kein Zugpferd gefunden hat bzw. zu finden war, das sich dieser Aktivität angenommen hätte u.v.a.m. Andererseits ergeben sich aber Möglichkeiten und Chancen, an die man nie gedacht hat, die aber in Kombination mit dem planmäßig realisierten Anteil der Strategie viel Sinn geben. Für den anhaltenden Erfolg einer Unternehmung ist es wichtig, dass die Entwicklungen außerhalb und innerhalb der Unternehmung aufmerksam beobachtet, miteinander besprochen und richtig beurteilt werden. Und vor allem, dass in der Folge entschlossen und gemeinsam gehandelt wird. 5. Schlussfolgerungen:

Die hier vorgestellten Konzepte der Unternehmungsführung sollen nicht als Gegensätze oder feindliche „Schulen“ betrachtet werden, die sich gegenseitig bekämpfen. Es handelt sich vielmehr um Sichtweisen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt aktuell sind oder waren und von der Praxis als wichtig angenommen wurden. Und auf keinen Fall sind es Erfolgsrezepte, aus denen man unmittelbar und zwingend richtige strategische Verhaltensweisen ableiten könnte. Sie sollten vielmehr als Denkhilfen gesehen werden, die helfen, die Logik des eigenen Geschäfts selbst zu entdecken. Am Beispiel Nespresso kann m.E. schön gezeigt werden, dass jedes der Modelle anwendbar ist und wichtige Einsichten liefern kann:

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Top-Thema  Aus der Sicht des Marked-based View ist Nespresso sicherlich zunächst als „Stuck in the Middle“-Position anzusehen (Abb. 2). Das Marktsegment Kleinverbraucher wurde nicht erkannt bzw. nicht wirkungsvoll bearbeitet. Durch die getrennten Verkaufskanäle für Kaffeekapseln und Maschinen war der Zugang zum Kunden erschwert. Die Kapseln wurden hins. ihres Kaffeeinhalts in Gramm beurteilt und natürlich als zu teuer empfunden. Die Wende zu einer Erfolgsposition kam mit der Fokussierung auf das Marktsegment „Kleinverbraucher“ in dem das Produkt ganz offensichtlich einen überdurchschnittlichen Kundennutzen liefert, der gewisse Nachteile leicht überkompensieren kann.  Nespresso kann außerdem als eine Blue-Ocean-Strategie gesehen werden: Das Marktsegment Kleinverbraucher war ziemlich unbedeutend, weder professionelle Espressomaschinen noch die kleinen Espressokocher konnten einen ausreichenden Kundennutzen liefern. Der Markt der „zu Hause noch nicht Espresso-Trinker“ war der Fokus, oder sollte es sein. Nespresso brachte hohe Qualität des Espresso, auch bei geringem Verbrauch und einfache Bedienung. Nestle hat den „blue ocean“ aber offensichtlich zunächst nicht erkannt und deshalb nicht gekonnt adressiert. Erst mit dieser Einsicht konnte – mit entsprechender Agilität - der Erfolgsweg beschritten werden.  Nespresso kann aber auch mit dem Ressource Based View beschrieben werden: Zunächst war es nicht gelungen, eine starke SEP aufzubauen (Verkauf/Marketing haben nicht sofort auf die richtige SEP gesetzt). Kernkompetenzen von Nestle konnten genutzt werden und haben den Erfolg herbeigeführt: starke Etablierung im Kaffeegeschäft, das Interesse an und die Fähigkeit zur Technologieentwicklung (Kapseln), Zugang zu – auch exotischen – Kaf-

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feemärkten, exzellente Marketingfähigkeiten, Attraktivität für Partner, wie es die Hersteller von Kaffeemaschinen sind etc. Die Bedeutung von Kernkompetenzen wird einsichtig, wenn wir überlegen, ob Sie oder ich mit der Nespresso-Idee auch imstande gewesen wären, einen ähnlichen Erfolg wie Nestle zu erzielen. Ich denke, nein.  Aber auch das Agilitätsmodell ist zur Erklärung geeignet, insbes. die Fähigkeit, rasch und massiv die Richtung zu ändern, sobald man die Chance und das bisher unzweckmäßige Verhalten erkannt hat.

Strategischer Erfolgspositionen; Bern, Stuttgart: Haupt 1982 9. Suter, A. u.a.: Vorlesungsunterlagen TU Graz

Autor: Reinhard Haberfellner, o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing., Dr.sc.techn., Jahrgang 1942, 1960 - 65 Studium Maschinenbau und Wirtschaftsingenieurwesen an den Technischen Hochschulen Wien und Graz. Dipl.-Ing. THGraz, Dr. sc. techn. der ETH-Zürich. 1966 - 79 Unternehmensberater am BWI (Betriebswissenschaftliches Institut) der ETH.

Literatur: 1. Chan Kim, W. und Mauborgne, R.: Der blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. Hanser, 2005 2. Dove, R.: Response Ability. The Language, Structure and Culture of the Agile Enterprise. John Wiley & Sons, 2001 3. Hall W. K.: Survival Strategies in a Hostile Environment. Harvard Business Review, vol. 58 (1980), pp. 75-87 4. Hamel, G. and Prahalad C. K.: Competing for the Future. Boston, Harvard Business School Press 1997, 2. ed. 5. Mintzberg, H.: Crafting Strategy. Harvard Business Review, Vol. 65. (1987) Nr. 4, S. 66-75 6. Pal, N. and Pantaleo, D. C.: The Agile Enterprise. Reinventing Your Organization for Success in an on Demand World. Springer, Berlin 2005 7. Porter, M.: Competitive Strategy. New York: The Free Press 1980 8. Pümpin, C.: Management

1979 - 94 o.Univ.-Prof. für Unternehmungsführung und Organisation an der TU-Graz. Lehr- und Forschungsschwerpunkte: Unternehmungsführung, Organisation, Strategie, Systems Engineering, Projekt-Management, Prozess-Management, Unternehmensgründung. 1984 - 86 Dekan der Fakultät für Maschinenbau, 1987 - 89 Rektor der TU-Graz. 1995 bis 1999 karenziert und Vorstandsvorsitzender der STYRIA Medien AG. 1999 Sabbatical, USA (Stanford, MIT-Sloan, Har-

O.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Reinhard Haberfellner Inst. f. Unternehmensführung u. Organisation TU Graz

vard Business School, Kelloggs). Ab 2000 zurück an der TU-Graz. 5 Buch- und ca. 50 Zeitschriften-Veröffentlichungen. Mitglied verschiedener Aufsichtsrats- bzw. Beirats-Gremien.

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Top-Thema

Interview

Informationstechnologien/-systeme der Zukunft Ein Gespräch mit Ing. Rudolf Kemler, Generaldirektor von Hewlett-Packard Österreich, am Kongress der Wirtschaftsingenieure Wir befinden uns inmitten einer Revolution, die mit dem Internet begonnen hat und die uns in eine Zukunft der Informationen und Erfahrungen bringen wird, die weit jenseits dessen liegt, was wir bisher erreicht und gesehen haben. Vom Gesundheits- und Bildungswesen bis hin zu Energie- und Umweltfragen benötigen wir mutige neue Ansätze und Lösungen. Technologie spielt dabei eine Schlüsselrolle. Sie ermöglicht es, Ideen in die Wirklichkeit umzusetzen, Informationen zu schaffen, zu teilen und darauf basierend bessere und schnellere Entscheidungen denn je zu treffen. Daraus entstehen bisher ungekannte Möglichkeiten für Innovation und Wachstum. Der Vortrag von Herrn Kemler im Rahmen des WING-Kongresses umfasste verschiedene Einsatzszenarien und Entwicklungsfelder und gab einen Überblick über aktuelle Forschungsprojekte aus den HP Labs, den Entwicklungszentren des weltweit größten Technologieunternehmens: Aufbau intelligenter Infrastrukturen am Beispiel von CeNSE (Central Nervous System for the Earth), einem IT Ecosystem aus Sensoren, das in Echtzeit eine riesige Menge an Informationen über Bauwerke wie Brücken, Straßen etc. aufspürt, sammelt und auswertet. IT und Nachhaltigkeit: Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) können das Rückgrat einer energieeffizienten und CO2-reduzierten Wirtschaft bilden. Der Beitrag, den sie im Zusammenhang mit Klimaschutz und Energieeffizienz zu leisten imstande sind, ist erheblich. Neben der laufenden Verringerung der CO2-Emmissionen kann IT mit ihrer Innovationskraft wesentlich dazu beigetragen, wirtschaftliche Lösungen für die übrigen 98 Prozent anzubieten. Information Management: Ziel der Forschungsprojekte in diesem Bereich ist, die riesige und jährlich wachsende Flut an Informationen in einem Unternehmen in unmittelbar nutzbare Entscheidungsgrundlagen zu verwandeln.

Wie wird die IT in Zukunft Ihr Leben beeinflussen? Die Interaktion mit Informationstechnologien ist für mich eine seit Jahren steigende.

Ich bin jemand, der die Dinge, die wir am Markt transportieren auch selbst ausprobiert und bin daher eng verbunden mit allen Möglichkeiten, die mir heute Software und Hardware bieten. Ich führe meine private Korrespondenz, die Datenhaltung, Kalender etc.

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elektronisch – und das seit sehr langer Zeit. Ich habe es mir abgewöhnt, Dinge auch persönlich zu archivieren, die ich digital wiederbekommen oder aufbewahren kann. Das versuche ich auch meinen Kindern entsprechend zu vermitteln. Abgesehen von meiner alten analogen Schallplattensammlung und

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dem Plattenspieler sind alle anderen Daten bei mir digitalisiert. Welche Bedeutung wird die IT in Zukunft generell haben? Eine weiter steigende. Da sind meiner Meinung nach keine Limits gesetzt. Wir sind in der IT über die ganz großen Grundlagenthemen hinaus. Man wird sich in Zukunft mit Verfeinerungen auseinander setzen, die sehr stark mit dem Angebot und dem dahinter stehenden Inhalt verbunden sind. Das Internet wird auf jeden Fall auch in Zukunft eine ganz wesentliche Rolle spielen. Heute gibt es Applikationen am Mobiltelefon, die mir dabei helfen, als nicht regelmäßiger Nutzer der öffentlichen Verkehrsmittel in Wien von Punkt A nach Punkt B zu gelangen. Man ruft einfach die Applikation auf, gibt an, dass man zu einer bestimmten Uhrzeit an einem Punkt sein möchte und der Rest wird von der Applikation erledigt. Damit gewinnt man Zeit, die man früher darauf verwenden musste, um die Informationen zusammen zu tragen. Wir sind da also schon einen Schritt weiter und solche Dinge werden in Zukunft immer mehr benutzt werden, um uns das Leben so einfach wie möglich zu machen. Wird man sich die IT noch aus dem normalen Leben wegdenken können? Das kann ich mir nicht mehr vorstellen – beim besten Willen nicht. Ich sehe das schon in der eigenen Familie: selbst jene Generation, die jetzt etwa 80 Jahre alt ist. Selbst hier gibt es Berührungspunkte mit der IT. Natürlich gibt es in dieser Generation auch Personen, die noch Berührungsängste mit der IT haben – für jene Generationen, die mit diesen Themen aufgewachsen sind, ist die Nutzung jedoch selbstverständlich. Welche Entwicklung der Produkte kann man in der IT Branche beobachten? Die Entwicklung der Produkte durchläuft eine Kurve: Vor der Zeit von Outlook & Co hatte man ein privates Adressbuch in Papierform mit ein paar hundert Einträgen bei sich – in der nächsten Stufe wurde daraus das Mobiltelefon, heute quasi ein Lifestyle-

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Produkt. In der nächsten Stufe beginnen Technologien nun zusammen zu wachsen: Mobiltelefone, bei denen zusätzliche Komponenten wie beispielsweise automatische Updates verfügbar sind und gleichzeitig alles mit einem Server synchronisiert ist. Das heißt also, es gibt einen Trend hin zu Lifestyle und Vereinfachung des Handling. Man hat von überall Zugriff auf benötigte Informationen – man ist quasi „always on“. In dieser Stufe leben wir – diese Dinge sind heute bereits für jeden selbstverständlich. Was sehen Sie in der IT noch auf uns zukommen? Wo werden noch große Innovationssprünge gemacht? Die Themenkreise, die HP in den HP Labs transportiert, das sind die Punkte, wo in Zukunft noch viel passieren wird. (Anmerkung der Redaktion: CeNSE – ein zentrales Nervensystem für die Welt; Intelligent Infrastructure Entwicklung intelligenter und sicherer Geräte, Netzwerke und skalierbarer Architekturen, die sich miteinander verbinden lassen; Wynyard – ein Rechenzentrum das von der Nordseeluft gekühlt wird; HP Halo und HP SkyRoom – virtuelle Konferenzräume entwickelt von HP; etc.) In vielen Bereichen geht es um Umweltfragen wie den CO2 Footprint, aber auch um Sicherheit. Die IT-Branche ist für rund 2% der weltweiten CO2-Emmissionen verantwortlich. Kann denn die IT auch auf die verbleibenden 98% Einfluss nehmen? Der Wettbewerb läuft. Die EU und auch die Weltpolitik haben verstanden, dass das ein Problemthema ist. Der CO2-Fußabdruck ist ein absolut reales Thema. Wenn es uns gelingt, den CO2-Output zu reduzieren, weil man zum Beispiel die Produktionstechnik ändert, weil man neue Modelle schafft oder die Prozesse besser steuern kann, weil man sie punktgenau analysieren kann – dann sind wir einen großen Schritt weiter. Damit müssen wir uns auseinandersetzen! Selbst wenn das vorerst breitflächig nur in den entwickelten Ländern getan würde, die im Regelfall ohnehin die größten CO2-Produzenten sind,

so wäre das eine bedeutende Verbesserung. Inwieweit sehen Sie die Verantwortung für HP in diesem Bereich etwas zu tun? HP setzt sich intensiv mit dem Thema Sustainability auseinander. Unsere Forschungsausgaben gehen sehr stark in diese Richtung. Die Finanzierung einer Organisation wie der HP Labs ist bewusst gelebte Innovation, um auf der einen Seite „corporate social responsibility“ zu leben – aber natürlich auch, um daraus wirtschaftlichen Nutzen zu ziehen. Diese Dinge gehen miteinander einher. Mir hat mal ein alternativer Denker in einer Diskussion vorgeworfen, dass wir das alles nur tun, um damit wieder Geschäft zu machen. Was natürlich stimmt – allerdings ließe sich auf anderen Gebieten, wo man auf diese Themen keine Rücksicht nimmt, viel schnelleres Geld machen. Aber das muss natürlich Hand in Hand gehen – sonst wären wir eine Wohltätigkeitsorganisation. Als marktorientiertes Unternehmen kann man solche Dinge nur versuchen zu verbinden. Aber eben sehr gut zu verbinden und genau das tun wir auch. Ich möchte mal ein Beispiel nennen: Wir haben in Österreich für mehrere Großkunden die Rechenzentren analysiert. Ohne am Maschinenpark etwas verändert zu haben, sprich ohne Anschaffung neuer Hardware, sondern rein durch Einstellungen, durch Positionierung der Geräte, Justierungen von Klimaanlagen, etc. haben wir dort im Normalfall den Energiebedarf um 2025% gesenkt. Das heißt in der Realität natürlich, dass auch die Kosten für diesen Bedarf gesenkt wurden. Das ist wie gefundenes Geld. Und das sind natürlich nicht die kleinsten Unternehmen, sondern eher die größeren. Wir haben das zum Beispiel bei Spar, mobilkom oder H3G getan. Bei diesen Unternehmen spielt ITKapazität schon eine große Rolle. Wir sind wie gesagt sehr aktiv im Nachhaltigkeitsbereich. In den Themen der HP Labs kommen überall Nachhaltigkeitsthemen vor. Ich möchte an dieser Stelle das Rechenzentrum in Nordengland erwähnen. Da haben wir schon

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einen gewissen Trendsetter geschaffen wenn es darum geht, die natürlichen Ressourcen entsprechend zu nutzen. In diesem Fall ist das schlicht die kalte Luft der Nordsee, die zum Kühlen des Rechenzentrums genutzt wird – dadurch gelingt es, enorme Energiemengen einzusparen. Es gibt viele solcher Bereiche, in denen man in absehbarer Zeit mit Lösungen rechnen kann. Das Rechenzentrum in Nordengland, Wynyard, existiert ja bereits. Dieses Rechenzentrum nutzen wir selbst bereits. Das war für uns ein Prototyp, den wir an vielen Standorten der Erde – es gibt ja genug kalte Länder – einsetzen können. So wie man eben eine Schipiste nur dorthin baut, wo auch ein Berg ist – wo eben die natürlichen Ressourcen dafür vorhanden sind – so gilt das für das Rechenzentrum genauso. Sie haben in Ihrem Vortrag auch das Thema Bevölkerungswachstum angesprochen. Das Bevölkerungswachstum betrifft ja vor allem die wachsenden Märkte wie beispielsweise Indien. Machen Sie Beobachtungen, dass es hier unterschiedliche Bedürfnisse hinsichtlich der Produkte gibt? Werden von diesen Märkten andere Produkte verlangt und muss man sich da speziell darauf einstellen? Die Produkte müssen natürlich an den lokalen Markt angepasst werden und zwar aus vielerlei Gründen: Das fängt bei ganz banalen Dingen wie der Netzspannung an und hört beim entsprechenden Alphabet auf – betrifft also generell Einstellungen, um damit überhaupt arbeiten zu können. Es ist jedoch nicht so, dass diese Länder, die später in die Entwicklungskurve einsteigen, die Entwicklung von hinten aufrollen. Diese Länder steigen genau an dem Punkt in die Technologie ein, die im Moment am Weltmarkt ’state-of-the-art’ ist. Das Notebook oder das Mobile, die dort verwendet werden, sind genau jene, die auch im Rest der Welt verwendet werden, nur eben angepasst an die Landesspezifika. Das liegt natürlich auch zum Teil daran, dass die Hardwarekosten schon so extrem gering sind. Sie haben in Ihrem Vortrag erwähnt, dass es in Zukunft eine richtige Informationsflut auf uns zukommen wird bzw. dass das zum Teil ja bereits passiert. Bei so vielen

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Informationen, die für alle zugänglich sind, für wie wichtig befinden Sie Themen wie die Datensicherheit? Auf Facebook werden pro Tag rund 28 Millionen Fotos hochgeladen – das ist allein Facebook, da sind andere Dinge noch gar nicht inkludiert. Ich kann es durchaus verstehen, dass es Menschen gibt, die sich aus solchen Netzwerken wieder zurückziehen, weil es ihnen zu unsicher wird. Ich bin einer, der sich das gut überlegen würde. Ich denke, dass vielen – vor allem Jugendlichen – die ganze Tragweite gar nicht bewusst ist. Zahlreiche Personalchefs werfen schon mal einen Blick in die diversen Portale um zu sehen, was man über diesen Menschen, der sich da bewirbt, herausfinden kann. Welche Informationen man dabei von sich preisgibt, liegt in der Einstellung und im Bewusstsein des Nutzers. Die können wir als Technologielieferant nicht ändern. Wir machen allerdings auf solche Dinge durchaus aufmerksam, aber ich glaube nicht, dass wir da die Kraft sind, die das wirklich verhindern kann. Wir als HP könnten sagen, wir verkaufen keinen Speicher mehr an Facebook (lacht) – aber dann wird der Speicher eben beim Nächsten gekauft. Welcher Mensch hat denn Ihr Leben und Ihren Werdegang besonders beeinflusst und geprägt? Gute Frage – das waren sehr viele. Ich habe immer versucht die positiven Dinge jener Menschen, mit denen ich zusammen gearbeitet habe, zu sehen und über diese nachzudenken – manches davon zu verinnerlichen und zu nutzen. Wenn ich von diesen Menschen wirklich jemanden herausgreifen würde, dann wäre das Jack Welch, der frühere General Electric – Chef. Während meiner Zeit bei GE – ich war über drei Jahre bei GE und damals im weltweiten Board für die Informationstechnologie des Teilkonzerns GE Capital verantwortlich – hatte ich einigen Kontakt mit ihm. Er hat mich in seinem strategischen Denken und Handeln beeindruckt – nicht nur, weil seine Strategien so toll waren – die waren natürlich gut, das steht außer Frage – aber vor allem in der Art und Weise, wie er sie den Menschen um sich herum vermittelt hat. Er hat es geschafft,

die Mitarbeiter des Konzerns auf Veränderungen vorzubereiten und sie darauf einzuschwören. Ganz anders als das bei europäischen Unternehmen immer wieder vorkommt, dass Vorstandsentscheidungen erst auf allen Ebenen lange diskutiert werden – dort hat das anders funktioniert: wenn Jack nach links gegangen ist, sind alle mit ihm mitgegangen. Ihm gegenüber war eben dieses Vertrauen da, das während der vielen Jahre, die er im Unternehmen war, gewachsen ist. Das hat in der damaligen Form der Entwicklung sehr geholfen. GE Capital hat innerhalb von drei Jahren 30 bis 40 Banken und Finanzinstitute gekauft, da muss das schon funktionieren. Das war eine sehr lehrreiche Zeit. Herzlichen Dank für das Gespräch!. Das Interview führten Frau Dipl.-Ing. Verena Manninger und Frau Dipl.-Ing. Elisabeth Plankenauer Zur Person: Ing. Rudolf Kemler ist seit 2008 Generaldirektor von HP Österreich. Nach ersten Stationen in der Bankenwelt (Creditanstalt, Girozentrale und Studiengesellschaft für Sparkassenautomation) übernahm Rudolf Kemler 1984 die Geschäftsführung der WBG Betriebswirtschaft Beratungsgesellschaft m.b.H., einer international tätigen Unternehmensberatung mit den Schwerpunkten „Organisationsentwicklung und Strategieberatung“. 1989 wechselte er zur Nixdorf Computer GmbH in Wien, wo er Mitglied der Geschäftsleitung und Unternehmensbereichsleiter für Banken & Versicherungen wurde. Nach maßgeblicher Mitgestaltung der Fusion von SiemensData und Nixdorf wurde er 1990 zum Direktor bei der Siemens Nixdorf Informationssysteme GmbH in Wien, 1992 folgte der Wechsel in die internationale Konzernzentrale zur Siemens Nixdorf Informationssysteme AG in München, wo er als Executive Vice President die weltweite Verantwortung für das Geschäftsfeld „Branch Systems“ für die Finanzwirtschaft übernahm. Ab 1995 leitete Rudolf Kemler die Division Computer Systems von Siemens

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Nixdorf für die Region Austria & South East Europe mit Sitz in Wien. Von 1998 bis 2000 war er als Senior Vice President und CIO bei der GE Capital Corporation in Stamford (USA) mit internationaler Verantwortung tätig. Im Jahr 2000 wurde er Vorstandsvorsitzender der börsennotierten Stage1.cc Technology Business Incubator AG mit Sitz in Wien. Von 2002 bis Anfang 2008 war er Vorsitzender der Geschäftsführung von

T-Systems Austria und Regionsverantwortlicher für Zentral- und Osteuropa. Rudolf Kemler ist Mitglied des Vorstandes der Industriellenvereinigung Wien und Vizepräsident der A merikanischen Handelskammer in Österreich.

Ing. Rudolf Kemler Generaldirektor Hewlett-Packard Österreich

Johann Hintner

Die Wirtschaftsingenieur-Ausbildung am Management Center Innsbruck Bericht über die Veranstaltung des Regionalkreises Tirol am 18. Mai 2010

I

m Herbst 2010 startet am Managementer Center Innsbruck (MCI) ein Masterstudiengang für Wirtschaftsingenieurwesen. Grund genug für den Regionalkreis Tirol, sich vor Ort ein Bild über die Ausbildung der künftigen Berufskollegen zu machen. So besuchten wir am 18. Mai 2010 das MCI und wurden vom Studiengangsleiter, FH-Prof.Dr.-Ing Gerhard Hillmer, aus erster Hand über die Motivation für den neuen Studiengang sowie über den Studienplan informiert. Das MCI wurde 1994 unter der Trägerschaft von Gebietskörperschaften, Sozialpartnern und universitären Einrichtungen gegründet. Ursprünglich umfasste das Angebot des MCI kompakte akademische Weiterbildungsprogramme für Berufstätige in Ergänzung zum bestehenden universitären Studienangebot. Mit der Erlassung des Fachhochschul-Studiengesetzes (FHStG) wurden im Laufe der Zeit elf eigene Studiengänge eingerichtet, die heute von ca. 2400 Studierenden in berufsbegleitender Form oder in der Vollzeitversion besucht werden. Mit dem neuen Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen reagiert man auf veränderte bzw. erweiterte Aufgabenstellungen in den Unternehmen, bei denen technische und betriebswirtschaftliche Aspekte immer weniger klar zu trennen und folglich gemeinsam betrachtet und bearbeitet werden müssen.

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Jährlich stehen 30 Studienplätze zur Verfügung. Als Zugangsvoraussetzung wird vorzugsweise ein Bachelorstudium mit dem Schwerpunkt Umwelt- und Verfahrenstechnik oder ein vergleichbarer Abschluss einer technisch-naturwissenschaftlichen Bildungseinrichtung erwartet. Über die Aufnahme entscheidet die Studiengangsleitung aufgrund des individuellen Werdeganges (50%) und eines komissionellen Bewerbungsgespräches (50%). Das berufsbegleitende Studium dauert vier Semester. Die Lehrveranstaltungen finden am Freitag nachmittags von 13:30 bis 21:30 Uhr und am Samstag von 8:00 bis 15:45 Uhr statt. Zusätzlich wird eine Intensivwoche pro Semester angesetzt. Es besteht Anwesenheitspflicht. Die Studiengebühr beträgt 363,€ pro Semester zuzüglich gesetzlichem ÖH-Beitrag. Die technischen Fächer umfassen 60% der Ausbildung, wobei hier wiederum die Umwelt-, Verfahrens- und Energietechnik den Schwerpunkt bildet. Bleiben 40% für Wirtschaftsfächer. Das Studium wird mit dem akademischen Grad Master of Science (MSc) abgeschlossen und befähigt in der Folge zu einem einschlägigen Doktoratsstudium. Ab Mitte 2012 stehen die ersten Wirtschaftsin-

genieure made by MCI zur Verfügung. Das geplante Einsatzgebiet reicht von der Entwicklung über Prozessingenieurwesen, Produktionsmanagement, Marketing und Vertrieb bis zu Führungspositionen im technischen und betriebswirtschaftlichen Bereich. Das unternehmerische Denken und Handeln wird am MCI groß geschrieben. Die Bezeichnung „MCI - die unternehmerische Hochschule“ ist sogar markenrechtlich geschützt. Getreu dem Leitspruch „Wir begleiten motivierte Menschen“ werden Studierende und Absolventen auch bei der wirtschaftlichen Verwertung von Forschungsergebnissen sowie bei der Unternehmensgründung unterstützt. Wir bedanken uns beim MCI für die gelungene Veranstaltung. Besonders gefreut haben wir uns über das geäußerte Interesse an einer Mitgliedschaft beim WING.

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WING

Future Enterprise - Unternehmen der Zukunft 18. Kongress der Wirtschaftsingenieure, Graz 13.-15. Mai 2010 Liebe WING-Mitglieder! Wir haben ein langes Wochenende hinter uns, ein voller Erfolg, wie sich alle Beteiligten einig waren. Es stand der (bereits!) 18. Kongress der Wirtschaftsingenieure mit rund 200 Kongressteilnehmern an der Tagesordnung. Darunter wirklich renommierte Referenten aus Wirtschaft, Forschung und Politik, zahlreiche Ehrengäste, WING-Mitglieder und Gäste unserer Partnerverbände aus Deutschland und der Schweiz, Studierende verschiedenster Universitäten - u.a. auch ein größere Abordnung der TU Hamburg - und viele weitere Besucher des Kongresses. Das Kongressteam - bestehend aus Mitgliedern der Studierendengruppe WINGnet Graz - hat sich dabei wieder größte Mühe gegeben, um für diesen Anlass einen angemessenen Rahmen zu gestalten.

E

röffnet wurde der Kongress mit dem Get Together am Donnerstag, dem 13. Mai, im festlichen Ambiente der Orangerie im Grazer Burggarten auf Einladung des Herrn Landeshauptmann Mag. Franz Voves. Die Begrüßungsworte hielt dabei Landtagsabgeordneter Mag. Gerhard Rupp, welcher zum Abschluss seiner Rede das Buffet eröffnete. Hier bot sich für alle Kon-gressteilnehmer eine wunderbare Gelegenheit, die weiteren Kongressteilnehmer kennen zu lernen und alte Bekannte zu begrüßen. Im Anschluss an das Get Together zogen noch einige Teilnehmer weiter in das Glöcklbräu im Herzen der Grazer Innenstadt um den Abend ausklingen zu lassen. „Future Enterprise - Unternehmen der Zukunft“ war dann am Freitag, dem 14. Mai, im Prunksaal des ehrwürdigen Minoritenklosters das bestimmende Thema. Zu Beginn der Veranstaltung

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wurde der WING-Kongress traditionsgemäß durch den Präsidenten des Wirtschaftsingenieurverbandes Dr. Hans-Jörg Gress mit der Begrüßung und einleitenden Worten eröffnet. Zum Auftakt der Vorträge hatte der WING dabei die Ehre, Bundesminister Rudolf Hundstorfer am Rednerpult begrüßen zu dürfen. Unter dem Titel „Human Capital - die zukünftige Arbeitswelt“ strich Bundesminister Hundstorfer die zentrale Rolle des Faktors Mensch im Unternehmen der Zukunft heraus. Dabei sprach er vor allem über dessen - durch die sich ändernden Rahmenbedingungen ergebenden - neuen Anforderungen, aber auch Möglichkeiten in der Arbeitswelt von morgen. Anschließend legte DDr. h. c. Peter Mitterbauer (Vorstandsvorsitzender der Miba AG) den Fokus auf die Herausforderungen für den Unternehmer

der Zukunft. Er berichtete dabei über die Aktionen, die in den letzten eineinhalb Jahren durch das Füh-rungsteam seines Unternehmens gesetzt wurden, um den außergewöhnlichen Veränderungen und Entwicklungen am Markt entgegen zu wirken. Mit Erfolg, wie die präsentierten Zahlen zeigten. Als dritter Referent widmete Dipl.-Ing. Karl Rose (CEO, Strategy Lab) seinen Beitrag den „Entwicklungstrends von Märkten und Konsumentenverhalten“. Seine Botschaft lautete dabei, dass die Zukunft unvorhersehbar ist und dies auch bleibt, aber dennoch nicht undenkbar ist. Er gab einen Anstoß darüber nachzudenken, welche Szenarien für die globale Entwicklung möglich sind und wie sich diese auf die Märkte der Zukunft auswirken könnten. Nach diesen drei sehr interessanten Ausführungen ging es in die Mittagspause, zu der sich auch die Begleitper-

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WING sonen, welche an der parallel zum Kongress stattgefundenen Führung durch die Grazer Innenstadt teilnahmen, einfanden. Es wurden beim gemütlichen Essen wie auch schon in den kürzeren Kaffeepausen davor rege Diskussionen unter den Teil-nehmern über das zuvor gehörte geführt. Ohne Zweifel ein Beleg für die gelungene Zusammenstellung interessanter Vor-tragender und Themen am Kongress. Das Nachmittagsprogramm begann dann mit einem Vortrag von Dipl.Ing. MBA Lars Maydell (Berater, Egon Zehnder International), der die Anforderungen an den Manager der Zukunft aus seiner Sicht präsentierte. Er zeigte dabei die wichtigsten Einflussfaktoren auf die Gesamtperformance eines Unternehmens unabhängig von Größe und Branche auf, welche aus Forschungen seines Unternehmens in Kooperation mit der Harvard Business School hervorgingen. Er plädierte dabei für einen Führungsstil, der stärker interdisziplinär ausgeprägt ist und weit über die Grenzen des eigenen Positions- und Unternehmensbereiches hinausgeht. Der anschließende Vortrag von O.Univ.Prof. Dr. Reinhard Haberfellner (Professor am Institut für Unternehmens-

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führung und Organisation, TU Graz) widmete sich der „Unternehmensführung der Zukunft“. Er beschäftigte sich dabei mit der Thematik, dass Konzepte der Unternehmungsführung der Mode und dem Zeitgeist ausgesetzt sind. Es wurde anhand von vier wichtigen strategischen Konzepten der jüngeren Vergangenheit und Gegenwart beispielhaft gezeigt, dass diese nicht der Tyrannei des „entweder-oder“ unterworfen werden sollten. Als letzter Beitrag des Kongresses referierte Ing. Rudolf Kemler (Generaldirektor, Hewlett-Packard Österreich) über „Infor-mationstechnologien und -systeme der Zukunft“, wobei die Schlüsselrolle von Technologien großgeschrieben wurde. Der Vortrag umfasste verschiedene Einsatzszenarien und Entwicklungsfelder und gab einen Überblick über aktuelle For-schungsprojekte aus den HP Labs, den Entwicklungszentren des weltweit größten Technologieunternehmens. Im Anschluss an die abwechslungsreichen Vorträge wurde noch die WING-Generalversammlung von den anwesenden Mitgliedern abge-halten. Am Abend lud der Verband der Wirtschaftsingenieure dann in die Räumlichkeiten der Alten Universität mit

ihrem wunderbaren Ambiente mitten im Herzen der Grazer Altstadt zur Abendveranstaltung ein. Hier konnte der Kongresstag unter musikalischer Untermalung in einer gemütlichen Atmosphäre gebührend ausgeklungen werden. Einen würdigen Schlusspunkt des Kongresses bot schließlich der Ausflug in das Steirische Vulkanland am Samstag, dem 15. Mai. Gemeinsam mit allen Teilnehmern dieses Rahmenprogramms wurde das Firmengelände des Biomassehei-zungsherstellers KWB besichtigt, den Eindrücken nach ein wirklich vorbildhaftes „Unternehmen der Zukunft“. Mit dem Besuch der Schnapsund Essigmanufaktur Gölles und dem gemeinsamen Essen in der Hofbergstube Wippel fand der 18. Kongress der Wirtschaftsingenieure schließlich seinen Abschluss. In diesem Sinne möchten wir uns bei allen Teilnehmern für die schönen Tage bedanken und freuen uns auf ein Wiedersehen beim Kongress 2012, Ihr Kongressteam Alois Bauer, Nicole Harter, Frank Hartmann, Georg Michael Lexer, Michael Schütz, Dipl.-Ing. Iris Uitz

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Fachartikel

Ulrich Bauer, Bernd Markus Zunk, Alfred Fürst

Studie: Wirtschaftsingenieurwesen in Österreich – Status quo Zentrale Ergebnisse der Studie „Ausbildungslandschaft, Berufsbild, Karriereweg und Qualifikationsprofil von Wirtschaftsingenieuren“ Mit den ausgezeichneten Berufsmöglichkeiten von Wirtschaftsingenieuren steigt auch die Attraktivität einer Wirtschaftsingenieurausbildung permanent, was sich nicht zuletzt an dem stark expandierenden Ausbildungsangebot an Universitäten und Fachhochschulen in Österreich zeigt. So positiv diese Entwicklung auch ist, so schwierig wird es für die Interessengruppen Studierende, Personalmanager etc. sowie den Österreichischen Verband der Wirtschaftsingenieure, den Überblick über Ausbildungslandschaft, Berufsbild, Karriereweg und Qualifikationsprofil zu behalten. Die folgend zusammengefassten Untersuchungsergebnisse sollen einen Beitrag zur Schaffung der notwendigen Transparenz leisten. Die präsentierten Ergebnisse basieren auf einer zweiteilig aufgesetzten Untersuchung des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der Technischen Universität Graz.

1 Wer ist Wirtschaftsingenieur? Im Jahr 2009 veröffentlichte die Zeitschrift FORMAT in ihrer 23. Ausgabe die Ergebnisse einer Umfrage unter 200 Führungskräften im Personalbereich zur Qualität von Hochschulstandorten und den dort angebotenen Studienrichtungen. Dabei wurde den Wirtschaftsingenieurstudienrichtungen in Bezug auf einen erfolgreichen Start in das Berufsleben ein ausgezeichnetes Zeugnis ausgestellt, was die Attraktivität eines Wirtschaftsingenieurstudiums sowohl für Bildungsanbieter wie Auszubildende maßgebend erhöht hat.

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So kam es in den letzten Jahren zu einer starken Vergrößerung des Ausbildungsangebots im Bereich des Wirtschaftsingenieurwesens in Österreich, was die Fragen aufwirft: „Wer ist den im Sinne des Österreichischen Wirtschaftsingenieurverbandes überhaupt ein Wirtschaftsingenieur?“ und: „Kann jeder Bildungsanbieter sein Studienangebot aufgrund der ‚Strahlkraft‘ einer solchen zukunftsträchtigen Ausbildung mit der Marke ‚Wirtschaftsingenieur‘ schmücken?“ Der Österreichische Wirtschaftsingenieurverband nahm diese aktuellen, den Wettbewerb stark beeinflussenden

Fragen zum Anlass und definierte den Begriff „Wirtschaftsingenieur“ wie folgt (WING 2010): „Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.“ 2 Die 3 Säulen des Wirtschaftsingenieurwesens In Bezug auf die Ausbildungsinhalte in der Wirtschaftsingenieurausbildung

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Fachartikel

WIRTSCHAFTSINGENIEURWESEN

3 Untersuchung der Ausbildungslandschaft im Wirtschaftsingenieurwesen

Bereich des Wirtschaftsingenieurwesens erarbeitet.

3 Säulen

Im ersten Halbjahr 2009 wurde Als Basis zur Umsetzung die- eine Sekundärerhebung und Analyse ser Dreiländererklärung soll des Studienangebots im Bereich des Naturdie am Institut für Betriebs- Wirtschaftsingenieurwesens in Öswissenschaft Wirtschaft Integration wirtschaftslehre und Be- terreich durchgeführt. Dabei wurden und Technik triebssoziologie der TU Graz alle Universitäts- und Fachhochschuldurchgeführte Studie „Ausbil- studiengänge, welche prinzipiell dem dungslandschaft, Berufsbild, Wirtschaftsingenieurwesen zugerechAbb. 1: 3 Säulen des Wirschaftsingenieurwesens Karriereweg und Qualifika- net werden könnten, auf Basis des von tionsprofil von Wirtschafts- ihnen veröffentlichten und zugängvertritt der Verband die Meinung, dass ingenieuren“ dienen. Darin wird ein lichen Datenmaterials analysiert. Die der Hauptanteil (d.h. mehr als 50%) im Überblick über das derzeit bestehende Kriterien für die Vorauswahl der StudiBereich technisch-naturwissenschaft- Angebot an Studienmöglichkeiten im enrichtungen und Studiengänge waren licher Fächer zu liegen hat. Zugleich BACHELORSTUDIEN reicht es nicht aus z.B. wirtschaftliche Inhalte rudimentär in den Lehrplänen Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau (TU Graz) Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau (TU Wien) zu verankern, sondern ihnen ist entInternationales Wirtschaftsingenieurwesen (FH Technikum Wien) sprechend hohes Gewicht beizumessen. Maschinenbau und Produktion Industriewirtschaft/Industrial Management (FH Joanneum) Aus der Formulierung „[…] in ihrer Energie-, Verkehrs- und Umweltmanagement (FH Joanneum) beruflichen Tätigkeit […] ganzheitlich Wirtschaftsingenieur (FH Wiener Neustadt) Wirtschaftsingenieurwesen (FH Vorarlberg) verknüpfen […]“ folgt, dass WirtschaftsSoftwareentwicklung und Wirtschaft (TU Graz) ingenieure neben Fachkenntnissen Wirtschaftsinformatik (TU Wien) im wirtschaftlichen und technischen Informatik Informationstechnologien und IT-Marketing (FH Campus02) Bereich zur Umsetzung ihres FachwisWirtschaftsinformatik (FH Technikum Wien) sens über weitere Fähigkeiten verfügen müssen. Hierzu sind unter anderem Elektronik und Technologiemanagement (FH Joanneum) Elektrotechnik, Elektronik Elektronik/Wirtschaft (FH Technikum Wien) Kenntnisse und Fähigkeiten aus den Bereichen „Kommunikation“, „PräsenBauingenieurwesen und Infrastrukturmanagement (TU Wien) tation“, „Recht“ und „ProjektmanageBauwesen, Gebäudetechnik Bauplanung und Bauwirtschaft (FH Joanneum) und Gebäudemanagement ment“ notwendig. Der Österreichische Bauingenieurwesen-Baumanagement (FH Campus Wien) Verband der Wirtschaftsingenieure Energie- und Umweltmanagement (FH Burgenland) fasst diese Kenntnisse in einer eigenen MASTERSTUDIEN Kategorie von AusbildungslehrinhalWirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau (TU Graz) ten mit der Bezeichnung „Integration“ Production Science and Management (TU Graz) zusammen. Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau (TU Wien) Somit bilden die Bereiche „NaturwisMaschinenbau und Produktion Internationales Wirtschaftsingenieurwesen (FH Technikum Wien) senschaft und Technik“, „Wirtschaft“ Supply Chain Management (FH Wiener Neustadt) und „Integration“ die drei Säulen des Produktions- und Prozessmanagement (FH Wiener Neustadt) Wirtschaftsingenieurwesens. Technisches Produktmanagement (FH Wiener Neustadt) Um dieses Ausbildungsprofil basierend auf den drei Säulen des Wirtschaftsingenieurwesens im deutschsprachigen Raum nachhaltig zu etablieren, verabschiedeten die drei Wirtschaftsingenieurverbände aus der Schweiz (STV - Schweizerischer technischer Verband), Deutschland (VWI - Verband Deutscher Wirtschaftsingenieure) und Österreich (WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure) folgende Dreiländererklärung: „Wir wollen eine hohe Qualität und das unverwechselbare Profil des Wirtschaftsingenieurs sicherstellen und seinen hohen Arbeitsmarktwert durch die Schaffung einer gemeinsamen Ausbildungsmarke fördern.“

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Informatik

Softwareentwicklung und Wirtschaft (TU Graz) Wirtschaftsinformatik (TU Wien) Wirtschaftsingenieurwesen-Informatik (TU Wien) Informationstechnologien und IT-Marketing (FH Campus02) Wirtschaftsinformatik (FH Technikum Wien) Wirtschaftsingenieurwesen-Bauwesen (TU Graz)

Bauwesen, Gebäudetechnik und Gebäudemanagement

Infrastrukturplanung und -management (TU Wien) Energie- und Umweltmanagement (FH Burgenland) Baumanagement und Ingenieurbau (FH Joanneum) Bautechnische Abwicklung internationaler Großprojekte (FH Campus Wien) Gebäudetechnik und Gebäudemanagement (FH Burgenland)

Architektur Kunststofftechnik

Architektur und Projektmanagement (FH Joanneum) Wirtschaftsingenieurwesen in Kunststofftechnik (JKU Linz) DIPLOMSTUDIEN

Maschinenbau und Produktion Mechatronik Wirtschaft (FH Wels) Chemie

Wirtschaftsingenieurwesen-Technische Chemie (JKU Linz)

„Anerkannte“ Wirtschaftsingenieurstudien „Sogenannte“ Wirtschaftsingenieurstudien

Abb. 2: Wirtschaftsingenieurstudiengänge in Österreich

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Fachartikel Andere 5,7% Individuelle Karriereplanung 7,3%

MBA 3,6%

Wirtschaftliche Schulungen/Seminare 26,6%

4 Weiterbildung von Wirtschaftsingenieuren

In punkto Weiterbildung nach dem Studienabschluss Doktorat 11,5% zeigt sich folgendes Bild: von den 215 an der Primärerhebung teilnehmenden Wirtschaftsingenieuren zeigt Sprachausbildung 13,4% Technische Schulungen/Seminare Abbildung 3, dass bei 477 18,2% abgegebenen Nennungen Auslandsaufenthalt der „durchschnittlich“ ak13,6% tive Wirtschaftsingenieur n=215, m=477 (Mehrfachnennungen möglich) bereits mehr als zwei WeiAbb. 3: Weiterbildung von Wirtschaftsingeterbildungsmöglichkeiten nieuren wahrgenommen hat. Dabei die Namensgebung bzw. die Beschreibilden wirtschaftliche und bung des Studiums auf der Homepage, technische Schulungen bzw. Seminare wobei die Ausrichtung auf sowohl tech- in Summe mit 44,8% den größten Annische als auch wirtschaftliche Inhalte teil. klar erkennbar sein musste. 5 Qualifikationsprofil Diese zunächst wertfreie Vorauswahl ergab 39 Studienrichtungen und Mit der Definition „WirtschaftsingeniStudiengänge (Abbildung 2), welche eur“ wird die Forderung transparent, aufgrund dieser genannten Kriterien dass in der akademischen Ausbildung als Wirtschaftsingenieurstudien in FraAnteil der Befragten (n=215) ge kommen könnten.

In einem zweiten Schritt wurde eine Primärerhebung in Fragebogenform mittels eines Online-Umfragetools von POLLISCOPE im Zeitraum vom 09.08.2009 bis zum 31.08.2009 durchgeführt. Zur Umfrage wurden alle Mitglieder des Österreichischen Wirtschaftsingenieurverbands von denen die E-Mail-Adressen bekannt waren, eingeladen. Insgesamt wurden 1030 Einladungsmails verschickt. Daraufhin starteten 307 Personen die Umfrage, 215 davon beendeten die Umfrage durch Beantwortung aller Fragen vollständig. Dies ergibt eine Nettorücklaufquote von rund 21%.

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Auch die Einschätzung der Relevanz bezüglich des Idealverhältnisses der Anteile an „Fach- Methoden- und Sozialkompetenz“ (siehe grundlegend die Arbeit von ROTH 1971) im Profil des Wirtschaftsingenieurs steht im direkten Zusammenhang zum Idealverhältnis aus Wirtschaft zu Technik.

Dabei ist unter Fachkompetenz das Fachwissen zu verstehen, das durch eine entsprechende Aus- und Weiterbildung und zum Teil durch Erfahrung zu erwerben ist. Methodenkompetenz bezeichnet die Fähigkeit, dieses Wissen und diese Erfahrung anzuwenden und dazu unterstützende Skills zu beherrschen. Methodenkompetenz kann durch formales Training, z.B. in Seminaren (um Prinzipien und Theorien zu verstehen), praktisches Training und Erfahrung erworben werden. Unter sozialer Kompetenz sind die persönlichen Fähigkeiten im Umgang mit anderen und die persönlichen Charakterzüge und 90% : 10% 1,9% Wertvorstellungen zu 80% : 20% verstehen (BAUER/ 5,6% GANGL 2005). 70% : 30% 27,3% Abbildung 5 zeigt 42,2% 60% : 40% 57,8% 30,6% die grundsätzlich anzustrebende aus50% : 50% 16,7% Wirtschaft Technik geglichene Kompe40% : 60% 8,8% tenzverteilung bei Wir t scha f t singeni30% : 70% 6,9% euren, wobei aus 20% : 80% 0,9% der Primärerhebung 10% : 90% 1,4% hervorgeht, dass mit 34,8% der Anteil an Abb. 4: „Idealverhältnis“ Technik zu Wirtschaft sozialer Kompetenz überwiegt. Dabei ist der überwiegende Teil der Lehrinhalte auch der Unterschied in der Einschätim naturwissenschaftlich-technischen zung der Relevanz zwischen BerufseinBereich zu liegen hat. Abbildung 4 steigern (befinden sich in ihrem ersten zeigt die Einschätzung der Befragungs- Einsatzgebiet ihrer Karriere) und Beteilnehmer zum „Idealverhältnis“ von rufserfahrenen (befinden sich in ihrem Technik zu Wirtschaft. vierten Einsatzgebiet) abgebildet. InterDas Idealverhältnis Technik zu essant dabei ist, dass Berufseinsteiger Wirtschaft liegt bei 57,8% zu 42,2%. In der Umfrage 35,0% Sozialkompetenz 37,4% des Jahres 2005 (BAUER/ GANGL 2005) betrug das Verhältnis noch 62,6% zu 32,7% 37,4% , was eine aktuelle Methodenkompetenz 31,9% Verschiebung in der Ausbildungsinhalte im Idealprofil 32,3% Erfahrene (n=60) Fachkompetenz zugunsten des Wirtschafts30,6% Einsteiger (n=31) anteils in den Lehrinhalten Abb. 5: „Optimales“ Kompetenzprofil bedeutet. Anteil Technik : Anteil Wirtschaft

Darauf folgend wurde abgeklärt, welche dieser 39 Studienrichtungen und Studiengänge vom Österreichischen Wirtschaftsingenieurverband anerkannt sind. Mit Ende des Jahres 2009 sind 24 Studienrichtungen und Studiengänge (in Abbildung 2 grau hinterlegt) als Wirtschaftsingenieurstudien anerkannt worden, welche somit den Untersuchungsbereich für die vorliegende Studie bilden. Die restlichen 15 Studiengänge erfüllen derzeit nicht die definierten Voraussetzungen einer Wirtschaftsingenieurausbildung.

6 Kompetenzprofil

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Fachartikel die Sozialkompetenz mit 37,4% wichtiger einschätzen als Berufserfahrene. Generell sind diese Unterschiede in der Einschätzung von Einsteigern und Berufserfahrenen marginal.

 Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.  Die drei Säulen des Wirtschaftsingenieurwesens bilden „naturwissenschaftliche und technische“, „integrative“ sowie „wirtschaftliche“ Lehrfächer.  Der Österreichischen Wirtschaftsingenieurverband anerkennt derzeit 24 Studienrichtungen und Studiengänge als „Wirtschaftsingenieurstudien“.  Wirtschaftsingenieure bilden sich primär im Rahmen wirtschaftlicher Schulungen und Seminare fort; im Durchschnitt haben Wirtschaftsingenieure während ihrer bisherigen Berufslaufbahn zwei Weiterbil-

7 Karriereentwicklung von Wirtschaftsingenieuren. Wirtschaftsingenieure fungieren als „Brückenbauer“ zwischen den Welten Wirtschaft und Technik und punkten vor allem in den Schnittstellenbereichen, in denen interdisziplinäre Kenntnisse gefragt sind (siehe dazu auch den Beitrag im GEWINN 2010). Dies sind u.a. Beratung, Projektleitung im Forschungs- und Entwicklungsbereich oder auch im technischen Verkauf und Marketing. Abbildung 6 zeigt, dass 24,8% aller Wirtschaftsingenieure ihre Karriere im Betätigungsfeld 1. Einsatzgebiet (n=206) Produktion und Fertigungstechnik

24, 8%

Beratung

Betätigungsfeld

13,6%

Einkauf und Logistik

13,1%

Geschäftsführung Personalwesen

8,7%

12,2%

1,5%

17,8%

17,4%

14,3% 4,3%

13,6%

7,1%

10,2%

9,9%

12,9% 5,7%

6,8%

15,7% 0,6%

10,0%

5,1%

8,7%

3,4%

4. Einsatzgebiet (n=70)

11,0%

15,7%

16,5%

Verkauf und Marketing

3. Einsatzgebiet (n=118)

19, 8%

18,4%

Forschung und Entwicklung

Finanz- und Rechnungswesen

2. Einsatzgebiet (n=172)

33,9% 1,7%

44,3% 1,4%

Abb.6: Berufseinstieg und Karriereentwicklung „Produktion und Fertigungstechnik“ beginnen. Interessant ist die Betrachtung der weiteren Karriereentwicklung in Richtung Führungsaufgaben. 70 Studienteilnehmer hatten im Laufe ihrer Karriere bereits vier Einsatzgebiete. Es wird offensichtlich, dass sich der Großteil der Positionen von eher operativen Bereichen im „ersten Einsatzgebiet“ hin zu dispositiven Positionen im Bereich der „Geschäftsführung“ entwickelt. Dieses Auswertungsergebnis deckt sich mit der Selbsteinschätzung der befragten Wirtschaftsingenieure, wenn es um die Beurteilung der Karrieremöglichkeiten geht. Rund 90% der Befragten schätzen ihre Entwicklungschancen mit „gut“ bis „sehr gut“ ein. 8 Kernaussagen Die Kernaussagen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

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dungsmaßnahmen in Anspruch genommen.  Den Wirtschaftsingenieur zeichnet typischerweise ein ausgewogenes Kompetenzprofil zwischen Sozial-, Fach- und Methodenkompetenz aus.  Das „Idealverhältnis“ zwischen technischen und wirtschaftlichen Lehrinhalten im Zuge der Wirtschaftsingenieurausbildung soll laut Primärerhebung rund 58% zu 42% zu Gunsten der technischen Fächer betragen, was sich grundsätzlich mit der Anforderung „mind. 50% technische Fächer“ des Österreichischen Wirtschaf tsingenieur verbandes deckt.  Der Karriereweg von Wirtschaftsingenieuren entwickelt sich von stark operativen Aufgaben hin zu Führungsaufgaben. Dies deckt sich mit der Selbsteinschätzung der befragten

Wirtschaftsingenieure in Bezug auf deren Karriereperspektiven. Unabhängig vom jeweiligen Ausbildungsprogramm sind Wirtschaftsingenieure Integratoren zwischen der naturwissenschaftlich-technischen und der wirtschaftlichen Seite eines Unternehmens. Sie sind Techniker, die die Sprache der Ökonomen sprechen und verstehen. Aus diesem Grund können sie einen wertvollen Beitrag für die erfolgreiche Zusammenarbeit und zukunftsgerechte Entwicklung in Unternehmen leisten. 9 Literatur- und Quellenangaben 1. FORMAT, 2009: www.format.at/articles/0923/527/243499/format-uniranking-welche-absolventen-chancen-berufseinstieg, Abfrage vom 30.03.2010 2. ÖSTERREICHISCHER VERBAND DER WIRTSCHAFTSINGENIEURE (WING), www.wing-online.at, Abfrage vom 13.05.2010 3. POLLISCOPE, 2010: www.polliscope.de, Abfrage vom 12.04.2010 4. BAUER, U.; FÜRST, A.; ZUNK, B.M., 2010: Ausbildungslandschaft, Berufsbild, Karriereweg und Qualifikationsprofil von Wirtschaftsingenieuren, in BAUER, U. (Hrsg.), Schriftenreihe Nummer 13 des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz, Graz 5. ROTH, H., 1971: Pädagogische Anthropologie, Band II: Entwicklung und Erziehung – Grundlagen der Entwicklungspädagogik, 1. Auflage, Berlin et al. 6. BAUER, U.; GANGL, B., 2005: Qualifikationsprofil und Berufsbild von Wirtschaftsingenieuren bezogen auf die ersten Berufsjahre am Beispiel TU Graz und JKU Linz, in BAUER, U. (Hrsg.), Schriftenreihe Nummer 8 des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz, Graz 7. GEWINN, 2010: Wirtschaftsingenieure – die Allrounder unter den Experten, in: Gewinn – Das Wirtschaftsmagazin, Ausgabe 4/2010, S. 108 - 110 8. ZUNK, B.M.; FÜRST, A., 2010: Ingenieure für die Wirtschaft gewinnen, in: Personalmanager – Zeitschrift für Human Resources, Ausgabe 3/2010, S. 36 - 37

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Fachartikel Autoren o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Ulrich Bauer ist Vorstand des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz. Von 1983 bis 1989 war er Universitätsassistent an der TU Graz. 1989 wechselte er in die Personalentwicklung der Steirerbrau. Von 1991 bis 1997 bekleidete er zuerst die Position des Vorstandsassistenten der Steiermärkischen Elektrizitäts AG bevor er ebendort Personalchef wurde. 1997 erhielt er den Ruf als Professor an die TU Graz. 2000 bis 2003 Dekan der Fakultät Maschinenbau. Seit 2003 ist Prof. Bauer Vizerektor für Finanzen und Personal der TU Graz.

Kontaktdaten: Technische Universität Graz, Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie, Kopernikusgasse 24/II, A-8010 Graz. E-mail: ulrich.bauer@tugraz.at

Ass.Prof. DDipl.-Ing. Dr.techn. Bernd Markus Zunk studierte Wirtschaftsingenieurswesen an der Technischen Universität Graz. Von 2002 bis 2003 war Herr Dr. Zunk im Bau- und Projektmanagement tätig. 2003 bis 2008 Wissenschaftlicher Assistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie. 2009 begann Herr Dr. Zunk eine Professorenlaufbahn an der Technischen Universität Graz. Seine derzeitigen Arbeitsgebiete in Forschung und Lehre sind Beziehungsmanagement, Kundenwert, Vertriebs- sowie Risikocontrolling.

Kontaktdaten: Technische Universität Graz, Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie, Kopernikusgasse 24/II, A-8010 Graz. E-mail: bernd.zunk@tugraz.at

Dipl.-Ing. Dr.techn. Alfred Fürst studierte WirtschaftsingenieurwesenMaschinenbau an der Technischen Universität in Graz. Herr Dr. Alfred Fürst war bis Mai 2010 Universitätsassistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz wo er auch promovierte. Von 2006 bis 2009 bekleidete er die Position des Geschäftsführers des Österreichischen Wirtschaftsingenieurverbands. Seit Juni 2010 ist Herr Dr. Fürst Mitarbeiter im Bereich Unternehmensentwicklung und M&A bei der KELAG in Klagenfurt.

Kontaktdaten: KELAG-Kärntner Elektrizitäts-Aktiengesellschaft, Arnulfplatz 2, A-9010 Klagenfurt, E-mail: alfred.fuerst@kelag.at

WINGNET Thomas Guerra

WINGnet Graz kooperiert mit der TU Graz

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m 4. März 2010 kam es zu einem erfolgreichen Abschluss einer vielversprechenden Zusammenarbeit zwischen dem WINGnet Graz und der TU Graz. Nach monatelangen Gesprächen zwischen Frank Hartmann, dem Obmann des WINGnet Christoph Sadei und des Career Info Service der TU, besiegeln nun die Unterschriften des Obmanns und des Rektors der TU Graz Prof. Dr. Hans Sünkel eine Kooperationsvereinbarung. Durch jahrzehntelange, professionelle Organisation von Firmenvorträgen und anderen Events an der TU Graz von Seiten des WINGnet Graz, gilt der Verein als erfahrener Veranstal-

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ter und Netzwerker über die Tore der TU hinaus. Mit Unterzeichnung der Vereinbarung hat das WINGnet Graz das alleinige Recht, an der TU Graz Vorträge mit Recrutingzweck zu organisieren. Durch die neue Kooperation ist es nun auch möglich, Studierende aus ausgewählten Studienrichtungen und in bestimmten Studiensemestern gezielt per e-mail zu erreichen. Dies bietet einen großen Vorteil für Unternehmen, die sich den Studierenden an der TU Graz vorstellen möchten. Auf Basis dieser Zusammenarbeit ist bereits das Look IN mit Roland Berger zustande gekommen. Der große Erfolg dieser Veranstaltung bestätigt die Wir-

kung dieser Kooperation. Weitere Informationen über dieses Look IN können Sie dem Artikel entnehmen, den Sie ebenfalls in diesem Heft finden. Ein besonderer Verdienst und Dank geht an DI Christoph Adametz und DI Wolfgang Wallner für das geschenkte Vertrauen, an Mario Fallast für das Herstellen der Kontakte und das Vermitteln, sowie an Frank Hartmann und Christoph Sadei für das Engagement und die Konstanz. Für weitere Informationen und Kontakte, wenden Sie sich bitte an graz@ wingnet.at oder besuchen Sie uns unter graz.wingnet.at .

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WINGnet

Frischer Wind unter den Flügeln beim WINGnet Graz Im en im

März dieses Jahres wurden in der Generalversammlung des WINGnet Graz wieder Wahlabgehalten um die verschiedenen Ämter zu besetzen. Dabei ergaben sich vor allem Vorstand große Veränderungen. Der Vorstand setzt sich nun wie folgt zusammen:

Obmann – Alois Bauer Obmann Stv. – Christoph Sadei Finanzreferent – Ulrich Renner Schriftführung – Ingrid Gumpesberger Schriftführung Stv – Robert Nini Der Vorstand stellt sich vor: Alois Bauer: Er studiert Softwareentwicklung – Wirtschaft im 8. Semester und trat dem Verein ungefähr vor einem Jahr bei. Er ist sehr motiviert in seinem neuen Amt und möchte viel bewegen, deswegen entschloss er sich auch dem Kongressteam für den WING Kongress in Graz dieses Jahr beizutreten. Seine Ziele sind Mitgliederanwerbung, vor allem im Bereich der Softwareentwickler, die Erstellung von Best Practice Dokumenten für das WINGnet und noch vieles mehr. Christoph Sadei: Seit 2003 studiert er Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau und 2005 trat der dem WINGnet bei, wo er von 2007 bis 2010 den Obmann stellte. Mit seiner langjährigen Erfahrung steht er nun dem Vorstand mit Rat und Tat zur

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Seite. Ihm ist das Ansehen des Vereins an der TU Graz sehr wichtig, positiv kommentiert er den steigenden Bekanntheitsgrad. Wichtig sind ihm die professionelle Organisation unserer Veranstaltungen und Kooperationen mit der TU Graz und den anderen Studierendenvereinen. Sein Ausblick: „Die Zukunft ist vielversprechend da die ausgearbeiteten und festgelegten Strategien der letzten Jahre gut gegriffen haben.“ Ulrich Renner: Er studiert nun im 8. Semester BWL und ist seit 2004 Mitglied beim WINGnet. Das Amt des Finanzreferenten bekleidet er schon seit 2008 und seit kurzem leitet er intern das PR Team. Seine Ziele als Finanzreferent legt er klar da: der Verein soll in jeder Lage finanziell abgesichert und unabhängig sein. Über die PR meint er: „ In der PR haben wir, denke ich, schon einiges weiter gebracht. Der Zuwachs an Mitgliedern ist ein gutes Zeichen. Einen einheitlichen Auftritt auf der TU, vor allem bei unseren Veranstaltungen, haben wir realisieren können und werden wir in Zukunft noch weiter verstärken.“

Robert Nini: Er studiert zurzeit im 8. Semester Production Science & Management. Nachdem er schon ein Jahr lang mit dem Gedanken spielte dem WINGnet beizutreten, konnten wir ihn im Herbst 2009 endlich in unserer Mitte begrüßen. Er wollte sich neben dem Studium mehr engagieren und war vom Auftreten des WINGnet begeistert. In seinem neuen Amt hat er vor den Vorstand bestmöglich zu unterstützen, außerdem ist er nun im vereinsinternen „Activities Team“ tätig, welches aus seiner Sicht optimal die Brücke zwischen Universität und Wirtschaft schlägt. Ingrid Gumpesberger: Sie studiert seit 2006 Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau und trat dem WINGnet im Wintersemester 2008 bei. Über den Verein meint sie: „Es ist einfach eine großartige Möglichkeit etwas zu lernen und mit der Wirtschaft in Kontakt zu kommen.“ In dem Amt der Schriftführerin hat sie vor mehr aktiv am Vereinsleben teilzunehmen, den Obmann zu unterstützen und die Homepage aktuell zu halten.

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Mediencorner Aumayr, K. J.:

Erfolgreiches Produktmanagement

Gabler Verlag, Wiesbaden 2009, 2. Auflage, 343 Seiten, € 62,00 ISBN 978-3-8349-1803-1 Wer entscheidet über den Erfolg eines Produkts? Die Käufer – und der verantwortliche Produktmanager. Der Produktmanager kämpft dabei an mehreren Fronten: Er muss mit sinkenden Budgets immer mehr Produkte in immer kürzerer Zeit einführen und betreuen. Gleichzeitig muss er eine Fülle von Anforderungen aus den internen Abteilungen koordinieren. In dem vorliegenden Buch liefert Klaus J. Aumayr das komplette Rüstzeug, um diese komplexen Aufgaben souverän zu meistern. Fallbeispiele, Charts und Checklisten erleichtern den Transfer in die Praxis. Eine unverzichtbare Arbeitshilfe für alle, die ihre Produkte aktiv vermarkten wollen! Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Bernd Zunk

Beck, B.:

Volkswirtschaft verstehen

Vdf Hochschulverlag AG, Zürich 2008, 5. Auflage, 472 Seiten, CHF 70,10 ISBN: 978-3-7281-3207-9 Der Titel dieses Buches wird seinen Ansprüchen absolut gerecht. Der Autor versteht es, in anschaulicher Weise die wichtigsten volkswirtschaftlichen Tatbestände umfassend und verständlich darzustellen. Dabei ist das Spektrum der behandelten Themen äußerst breit: Märkte, Marktversagen und Staat, Wohlstand und Wirtschaftswachstum, gesamtwirtschaftliche Analyse sowie Außenhandel und Entwicklungsökonomie. Neben der fundierten Darstellung und Erklärung der zentralen volkswirtschaftlichen Fragestellungen werden auch neue internationale Entwicklungen aufgezeigt. Das Buch ist didaktisch hervorragend aufbereitet und somit bestens geeignet für Studienanfänger oder interessierte Laien, die sich einen grundlegenden Überblick über Volkswirtschaft verschaffen wollen. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Iris Uitz

Bergmann, G.; Daub, J.:

Systemisches Innovations- und Kompetenzmanagement – Grundlagen-Prozesse-Perspektiven Gabler Verlag, 2. Auflage, Wiesbaden 2008, 332 Seiten, € 34,50 ISBN 978-3-8349-1059-2

Das Werk ist als klassisches Lehrbuch aufgebaut. Ausgehend von Begriffsdefinitionen werden die Grundlagen des Innovations- und Kompetenzmanagements erklärt. Aus der Perspektive der Systemtheorie wird der Aufbau und Ablauf des Innovationsprozesses dargelegt. Besonders wird auf die Organisation der Innovation und die Kompetenzentwicklung eingegangen. Eine Beleuchtung des Themas aus dem Bereich der Ethik ist eine Bereicherung rund um das Thema. Fallbeispiele geben Einblick in Praxis. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

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Sonja Embst

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Mediencorner Derenthal, K.:

Innovationsorientierung von Unternehmen

Gabler Verlag, Wiesbaden 2010, 313 Seiten, € 49,90 ISBN 978-3-8349-1832-1 Die Autorin gibt in ihrem Werk einen Überblick über Erfolgsfaktoren um mit Innovationen in gesättigten Märkten als Unternehmen bestehen zu können. Anhand einer quantitativen empirischen Erhebung, die branchenübergreifend durchgeführt wurde, werden diese Faktoren bestätigt. Die Bedeutung der Unternehmenskultur als Innovationstreiber und somit als wichtiger Baustein für nachhaltigen Unternehmenserfolg wird dabei gut herausgearbeitet. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Georg Premm

Herstatt, C.; Verworn, B.(Hrsg.):

Management der frühen Innovationsphase

Gabler Verlag, Wiesbaden 2007, 2. Auflage, 432 Seiten, € 49,95 ISBN: 978-3-8349-0375-4 In diesem Buch werden aktuelle Forschungsergebnisse, die sich mit der frühen Phase des Innovationsprozess befassen, vorgestellt. Die Ergebnisse zeigen, dass die frühen Phasen von entscheidender Bedeutung für den Innovationsverlauf sind. Ausgehend von Arbeiten zu Innovationsanstößen wird weiters auf die effektive und effiziente Gestaltung der frühen Phasen des Innovationsprozesses eingegangen. Im letzten Teil werden Ergebnisse aus der Innovationspraxis angeführt. Dieses Buch liefert praktische Unterstützung für Innovationsverantwortliche Manager sowie Wissenschaftler und Studierende des Technologie- und Innovationsmanagements. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Caroline Riemer

Taleb, N. N.:

Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse Carl Hanser Verlag, München 2008, 441 Seiten, € 25,00 ISBN: 978-3446415683

Dieses Buch zeigt wie sehr das Weltgeschehen durch unwahrscheinliche Ereignisse beeinflusst wird. Und diese passieren viel häufiger als man annimmt, egal ob es sich um Terroranschläge, Umweltkatastrophen, Finanzkrisen oder auch um den Siegeszug einer vorher nicht beachteten Technologie handelt. Speziell die Probleme der empirischen Sozial- und Wirtschaftswissenschaften werden in diesem Zusammenhang durchleuchtet und gängige Vorhersagemodelle kritisiert. Schließlich werden Strategien, die zu einer erfolgreichen Bewältigung von unwahrscheinlichen Ereignissen führen sollen, vorgestellt. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

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Ernst Stelzmann 39


WING-Regional

Rupert Hasenöhrl, Johann Persoglia

25. Treffen der Wirtschaftsingenieure in Kärnten 15-04-2010, Klagenfurt am Wörthersee Eine Jubiläumsveranstaltung sollte es werden, die im Gedächtnis haften bleibt! Wie bei einem gelungenen Cocktail galt es, die Ingredienzien gut aufeinander abzustimmen. Spannende und kurzweilige Vortragende, ein Thema, das alle interessiert, Prominenz und etwas Gutes für den Gaumen waren die Zutaten, gewürzt mit der einen oder anderen Überraschung sollte es gelingen, den Kärntner Wirtschaftsingenieuren einen unvergesslichen Abend zu bereiten. Aber alles schön der Reihe nach!

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undespräsident Heinz Fischer zur Begrüßung Die Grußadresse übernahm UHBP persönlich. Interessiert zeigte er sich nicht nur der Ausbildung zum Wirtschaftsingenieurwesen gegenüber, er nützte auch die Gelegenheit, alte Bekanntschaften aus der Zeit vor der Präsidentschaft aufleben zu lassen, als Prof. Veit im Rahmen der Rektorenkonferenz tätig war. Worum es damals ging, konnte nicht mehr eruiert werden, aber dass Veit seinerzeit Heinz Fischer mit einem Burgenländerwitz aufmunitionierte, um bei seinem Bundeskanzler Fred Sinowatz zu „punkten“, blieb unbestritten. Eine Standortbestimmung der BWL als Teilbereich der Techno-Ökonomie skizzierte dann Univ. Prof. Ulrich Bauer und ging dabei auf die Rolle der BWL in Ausbildung und Forschung ein. Neben den betriebswirtschaftlichen Grundlagen für WING und Techniker

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fokussiert sich die BWL von heute in ihrem Lehr- und Forschungsangebot auf die Themen Wirtschaftlichkeit, Markterfolg und – immer stärker – auf das Verhalten der künftigen Absolventen als Führungskräfte und Mitglieder erfolgreich arbeitender Teams.

Pointen und Anekdoten lieferte dann em. Univ. Prof. Walter Veit, als er 60 Jahre Wirtschaftsingenieurwesen Revue passieren ließ. Wie zu Zeiten seiner Vorlesung hingen seine zahlreich erschienenen Ex-Studenten an den Lippen von „Papa“ Veit. Stau-

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WING-Regional nend, wenn er über die Zustände an der Hochschule in der Aufbauzeit nach dem Krieg erzählte, schmunzelnd, wenn er die vielen kleinen Erfolge und das Wachstum darauf zurückführte, dass man informell den anderen immer einen Schritt voraus war oder ganz einfach Chancen schneller und beherzter ergriff. Witz und Geist sprühten als er seine Thesen und Ratschläge aus der eigenen Inaugurationsrede rezitierte und den Anwesenden vor Augen führte, dass diese auch heute noch nichts an Aktualität eingebüßt haben. Überraschungen zum Schluss Nur wenige waren eingeweiht, dass die mittlerweile 12 Jahre lang amtierenden Regionalkreisleiter die Jubiläumsveranstaltung dazu nützten, um mit Dr. Bernd Neuner und Dr. Alexander Marchner ihre Nachfolger zu präsentieren. Beide sind im Bereich Unternehmensstrategie und M&A der Firma kelag tätig, die sich durch die Übernahme des abschließenden Buffets ent-

wie wir. Wir halten uns zugute, die Chance optimal genützt zu haben…

sprechend nachhaltig bei den Kärntner Wirtschaftsingenieuren vorstellte. Viel Erfolg den Beiden! PS: Mit einem Flunkern können wir nicht abtreten und daher gestehen wir, dass es nicht unserem Organisationstalent zuzuschreiben war, dass UHBP Fischer beim Regionalkreistreffen anwesend war. Es war vielmehr purer Zufall, dass er im Zuge seiner Wahlwerbung zum gleichen Zeitpunkt im Sandwirth war

PPS: Der inkriminierte Burgenländerwitz im Original: Wodurch unterscheiden sich eine steirische und eine burgenländische Jauchengrube? Die burgenländische ist mit einem Sprungbrett ausgerüstet! PPPS: Prof. Veit’s Ratschläge vor großen Entscheidungen aus der Inaugurationsrede in Kurzversion als Fragen formuliert: 1. Was brauchen wir wirklich? – Sinnfrage! 2. Lässt es sich finanzieren? – Wirtschaftlichkeit! 3. Wie setzen wir es um? – Methodenwissen! Und ganz wesentlich dabei: die Reihenfolge der Fragestellung ist unbedingt einzuhalten!

WINGNET

Look IN - Roland Berger zu Gast an der TU Graz

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m Mittwoch den 24. März 2010 durften wir die Firma Roland Berger auf der Technischen Universität Graz zu einem Look IN begrüßen. Wie üblich in dieser Veranstaltungsreihe, sollte ein Einblick in ein aktuelles Themengebiet sowie in die Unternehmensstruktur gegeben werden. Zu diesem Zweck hatten die Herren einen interessanten Vortrag zum Thema E – Mobility mit im Gepäck. Dies war wohl auch der Grund für die zahlreiche Teilnahme von Studierenden, Absolventen/innen und Mitarbeitern/innen der Universität. Die vielen Zuhörer fanden in der Aula der TU kaum Platz. Zu den zahlreichen Anmeldungen kamen noch etliche spontan Interessierte die sich weder den spannenden Vortrag noch das anschließende Buffet entgehen lassen wollten. Der etwa einstündige Vortrag gab einen guten Überblick über das Thema der elektrischen Mobilität. Dabei wurden aktuelle Pilotmodelle mit elektrisch angetriebenen Fahrzeugen, welche ihre Energie aus leistungsfähi-

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gen Akkus beziehen, vorgestellt und auf die Problemstellungen dabei eingegangen. Diese Technologie wird sich gegenüber anderen alternativen Antriebskonzepten, nach Einschätzungen von Roland Berger, vor allem als Zweitauto für Kurzstrecken durchsetzten. Dennoch wird laut der Studie der Markanteil von reinen Elektrofahrzeugen in Europa 2020 nur rund 15% betragen. Weitere Kernpunkte waren die Themen Bereitstellung, der damit verbunden notwenigen Unternehmenskooperationen und der Abrechnung der Energie mit Kunden. Dabei wurde speziell auf die Thematik von Pauschalvertragen und die damit verbundene, andere Denkweise von Energieunternehmen, als auch der Abnehmer eingegangen. Für nähere Details möchten wir auf die Präsentation hinweisen die man auf unserer Webseite downloaden kann. (http://www.wing-online.at/graz/berichte.html) Die interessante Präsentation von Seiten Roland Bergers führte in der anschließenden Publikumsdiskussion

zu viel Gesprächsstoff. Darauf foltge dann eine kurze Firmenvorstellung bei der speziell auf den Einstieg bei Roland Berger eingegangen, sowie auch die Aufstiegsmöglichkeiten aufgezeigt wurden. In entspannter Atmosphäre wurden diese Fachgespräche und Networkingdialoge danach am Buffet fortgeführt. Anhand der angeregten Gespräche, der Vielzahl an Zuhörern sowie am Interesse an der Thematik zeigt sich, dass dieser Bereich ein enormes Zukunftspotenzial aufweist. Rückblickend können wir sagen, dass die erste gemeinsame Veranstaltung von WINGnet Graz und dem TU Graz Career Info – Service ein großer Erfolg war! Wir hoffen natürlich auch in Zukunft so interessante Themen, Unternehmen und Vortragende in dieser Veranstaltungsreihe und an der TU Graz begrüßen zu dürfen. Bis dahin alles Gute Euer Team vom WINGnet Graz

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presse-Info Wiesbaden, 10. Juni 2010

Fußball für den Kopf Fachbücher zur WM aus dem Gabler Verlag, dem Vieweg+Teubner Verlag und dem VS Verlag Die FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2010 in Südafrika steht vor der Tür, und so langsam ergreift wieder das Fußball-Fieber die ganze Welt. Neben Public Viewing und Fan-Gesängen kann man sich dem Thema auch fachlich nähern. Die Springer Fachmedien bieten dazu mit unterschiedlichen Publikationen aus dem Gabler Verlag, dem Vieweg+Teubner Verlag und dem VS Verlag eine gute Grundlage. Die Gabler-Autoren Holger Preuß, Markus Kurscheidt und Norbert Schütte haben in ihrem Buch „Ökonomie des Tourismus durch Sportgroßveranstaltungen“ die wirtschaftlichen Wirkungen und die Zufriedenheit der Besucher rund um die FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2006 untersucht. Die Veranstaltung gilt als Meilenstein für die Praxis der veranstaltungsbasierten Standortpolitik und die Eventforschung in Deutschland. Mithilfe ihrer empirischen Erhebung leiten die Autoren erstmals eine Reihe von Handlungsanweisungen für den strategischen Einsatz von Großveranstaltungen ab. Aus der Welt der Zahlen blickt Vieweg+Teubner-Autor Matthias Ludwig auf die Kicker und zeigt anhand von Spielfeldern, Bällen und Stadien erstaunliche Zusammenhänge zwischen den Disziplinen „Mathematik + Sport“ auf. Warum ist das Elfmeterschießen beim Fußball reine Nervensache? Weshalb kann man mit Mathematik die Anzahl der Feldspieler bei Mannschaftssportarten begründet werden? Mit diesen Fragen zeigt Ludwig auf heitere Art, dass Mathematik eine ganze Menge mit Sport zu tun hat und dass mathematisches Wissen für den erfolgreichen Sportler bzw. für seinen Trainer unentbehrlich ist. Aus einer ganz anderen Perspektive nähert sich die VS-Autorin Marion Müller dem „Fußball als Paradoxon der Moderne“: Warum stört sich beim Fußball eigentlich niemand daran, wenn Franz Beckenbauer über die „angeborene Geschmeidigkeit der Afrikaner“ sinniert oder die „Ausländer“, die dem „Spiel die Würze geben“? Warum finden wir die Existenz von „Ausländerregelungen“ in der Bundesliga so selbstverständlich? Und weshalb ist die Vorstellung so abwegig, dass Frauen und Männer gemeinsam Fußball spielen? Marion Müller hat auf diese Fragen anhand einer historischen Analyse des Fußballsports und ethnografischer Untersuchungen in drei Fußball-Bundesligaklubs Antworten gefunden. Gabler, Vieweg+Teubner und VS Verlag sind Marken von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Kontakt Karen Ehrhardt | Leitung PR tel +49 (0)611 / 78 78 – 394 | fax +49 (0)611 / 78 78 – 451 karen.ehrhardt@springer.com | www.springerfachmedien.de

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WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor Prof. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Andreas Martischnig, E-Mail: andreas.martischnig@tugraz.at Dipl.-Ing. Paul Pfleger E-Mail: paul.pfleger@tugraz.at Dipl.-Ing. Markus Kohlbacher E-Mail: markus.kohlbacher@tugraz.at Dipl.-Ing. Dr.techn. Hannes Fuchs E-Mail: hannes.fuchs@tugraz.at Dipl.-Ing. Sonja Embst E-Mail: sonja.embst@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Lang E-Mail: wolfgang.lang@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

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