WINGbusiness Heft 04 2021

ISSN 0256-7830; 54. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Technology Entrepreneurship

Technology Entrepreneurship – eine Einführung und ein Überblick 10

Als Tech-Startup clever die ersten Hürden meistern 16

Technology Entrepreneurship – gelebte Praxis bei Pankl Racing Systems A.G. 20

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EDITORIAL

Technology Entrepreneurship

Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, vor 16 Jahren habe ich als Herausgeber das WINGbusiness übernommen. Mit großem persönlichem Einsatz und einem phantastischen Redaktionsteam, welches sich aus ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unserer Wirtschaftsinstitute zusammensetzt und mit unserer über alle Maßen engagierten Chefin vom Dienst, Frau Mag. Beatrice Freund, haben wir in dieser Zeit 64 Hefte mit vielen verschiedenen, immer wieder interessanten Themen herausgebracht: Softskills drive Hard Facts, Erfolgsfaktoren im Management, Erfolgreiche Managerinnen, Bauen im Osten, Intercultural Management, Global Value Chains, Wirtschaftsinformatik, Einkauf und Beschaffung, Innovationsmanagement, Innovation durch Kooperation, Systems Engineering, Human Resources, Facility Management, Technologiemarketing, Values & Management, Anlagenmanagement, Variantenmanagement, Future Enterprise, Energiemanagement, Nachhaltige Produktion, Perspektive Führung, Industrial Management, Marktorientierte Unternehmensentwicklung, Immobilien - Due Diligence, Social Media, Industrial Engineering, Logistikplanung, Innovationsorientierte Organisation, Betriebssoziologie, Life Cycle Management, Die Zukunft der Produktion, Smart Buildings, Business Modeling and Simulation, Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur, Business Innovation, Techno-Ökonomie an der Montanuniversität, ITSecurity (4.0), Flexibles Arbeiten, Innovation Strategy, Recht am Bau, Smart Maintenance, Smart Technologies, Technologiemanagement, Supply Management, Smart Production and Services, Social Entrepreneurship, Erfolgsfaktor Agilität, Valuation: Start-ups & Tech Companies, Ressourceneffizienz 4.0, Wertsteigerung durch Innovation & Effizienz, Immobilienmanagement, Der digitalisierte Mensch, Digitale Geschäftsmodelle, Lean Baumanagement, Maker, Industry & Research, Valuation: Start-ups & Tech-Companies, Systems Engineering, Assistenzsysteme in der industriellen Wertschöpfung, Lean & Green, Digitalisierung vorantreiben, Reifegradmodelle in der Techno-Ökonomie, Klimaneutralität, Kompetenzentwicklung in Lernfabriken und aktuell Technology Entrepreneurship.

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Diese Schwerpunkte entstanden und entstehen als Reflexion aktueller Themen und durch die Koordination der facheinschlägigen Professoren und Professorinnen der Technoökonomie-Institute aller Universitäten und Fachhochschulen des Landes.

So bunt und vielschichtig die bisherigen Heftschwerpunkte auch sein mögen, so verbindet sie der technoökonomische Gedanke, welcher Aspekte der Technologie, Wirtschaft und der Gesellschaft bzw. des Menschen umfasst. Im Grunde geht es immer um einen ingenieurwissenschaftlichen Ansatz mit dem Produkte oder Dienstleistungen geschaffen werden sollen, die ökologisch und wirtschaftlich nachhaltig zur Lösung gesellschaftsrelevanter Probleme beitragen sollen. Genauso groß wie die Anzahl der Herausforderungen ist dabei der Werkzeugkasten, den die Technoökonomie zu deren Lösungen entwickelt und anwendet.

Das WINGbusiness dient der Technoökonomie als Plattform, um solche aktuellen Themen und Aktivitäten einem breiten, öffentlichen Publikum von Managerinnen und Managern, Wirtschaftsingenieurinnen und -ingenieuren näher zu bringen. Als Zeitschrift mit Informationsauftrag und wissenschaftlichem Anspruch stellt das WINGbusiness auch eine „peer-reviewte“ Publikationsplattform für wissenschaftliche Artikel dar.

Im aktuellen Heft widmen wir uns einem frühen, aber umso wichtigeren Teil im Lebenszyklus der Technologie: dem „Technology Entrepreneurship“ und wollen Ihnen dazu Ansätze und Erfolgsgeschichten näher bringen An dieser Stelle möchte ich mich bei meinem Kollegen Vizerektor Prof. Dr. Stefan Vorbach vom Institut für Unternehmungsführung und Organisation der TU Graz und seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für die gute Zusammenarbeit und die Koordination der Zusammenstellung dieses Heftes bedanken.

Ich bedanke mich bei Ihnen, liebe Leserinnen und Leser für die langjährige Treue über die vielen Jahre und verbleibe zum letzten Mal im Namen des gesamten Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen und wünsche Ihnen und Ihrer Familie ein gesegnetes Weihnachtsfest und eine gutes Neues Jahr.

Viel Freude beim Lesen und bleiben Sie gesund!

Ihr Siegfried Vössner

Weihnachtsschmuck, Freilichtmuseum Stübing, © fineartpictures

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Top-Thema: Technology Entrepreneurship Thomas Draschbacher, Elisabeth Stiegler, Martin Glinik, Stefan Vorbach

Technology Entrepreneurship – eine Einführung und ein Überblick

10

Markus Loinig

Als Tech-Startup clever die ersten Hürden meistern

16

Gründer-Empfehlungen aus erster Hand

Bernd Kögler

Technology Entrepreneurship – gelebte Praxis bei Pankl Racing Systems A.G.

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Isabella Zick

Die Macht der digitalen Plattformen

24

Rechtliche Herausforderungen und Datensicherheit im Technology Entrepreneurship

Margot Hohl

Gestern Medienhaus, heute Technology-Hotspot

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Stefanie Lindstaedt

COMET-Zentren als Gründungsumfeld für Technologieunternehmen

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Mario Fraiß

Digitalisierung als Chance für die UnternehmerInnen von heute und morgen

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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Technology Entrepreneurship

FÜHRUNG/PROFESSION

Universitäre Weiterbildung NEU denken

UNINACHRICHTEN

Internationale Zertifizierung an der FH JOANNEUM Wirtschaftsingenieur-Master International Industrial Management in Kapfenberg ausgezeichnet

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Ernst Kreuzer, Helmut Aschbacher 6

Johannes Dirnberger

Stefan Kernbauer, Theresa Passath

ÖVIA-Kongress 2021 – 35. Internationales Instandhaltungsforum „Instandhaltung als Erfolgsfaktor“

Theresa Passath

Neue Leitung des Departments Wirtschafts- und Betriebswissenschaften an der Montanuniversität Leoben

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Andreas Kohlweiß

50 Jahre IBL – Ein Netzwerk das verbindet

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LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dr. Michael Lang Managing Director LL-resources GmbH (LLR-Group)

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WING-REGIONAL

„Perfektion in Hülle und Fülle“ der Weg zur Lohnabfüllung

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WING-Kongress 2021, KI oder IQ - "Die Arbeitswelt der Zukunft" Von 21.10.-22.10.2021 in Wien

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WING-KONGRESS 2021

Andreas Leitgeb

IMPRESSUM Impressum

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FÜHRUNG/PROFESSION

Foto: Shutterstock

Ernst Kreuzer, Helmut Aschbacher

Universitäre Weiterbildung NEU denken Die Digitalisierung in Verbindung mit der COVID-19-Rezession führt zu einem Szenario der "doppelten Disruption" für die Arbeitnehmenden und beschleunigt gleichzeitig den Umbau unserer Arbeitswelt. Prognosen zufolge werden sich in den nächsten Jahren Aufgaben, Arbeitsplätze und Fähigkeiten verändern bzw. verändern müssen. Die neuen modularisierten Weiterbildungsangebote der TU Graz Life Long Learning bereiten Unternehmen und Mitarbeitende dafür vor.

L

aut WEF (World Economic Forum) werden 85 Millionen Arbeitsplätze bis 2025 durch Automatisierung und eine neue Aufteilung der Arbeit zwischen Mensch und Maschine verloren gehen.

Dies betrifft mittlere und große Unternehmen in 15 Branchen und 26 Volkswirtschaften.1 Es gibt tiefgreifende Veränderungen in der Arbeitswelt: Bei den ArbeitnehmerInnen, die in ihren Funktionen verbleiben werden, wird sich der Anteil der Kernqualifikationen in den nächsten fünf Jahren um 40 % ändern, und 50 % aller ArbeitnehmerInnen werden eine Umschulung benötigen. 44 % der ArbeitnehmerInnen werden remote arbeiten und 85-95 % der Unternehmen werden in Deutschland und in der Schweiz die Digitalisierung weiter vorantreiben.

Um diese Veränderungen zu bewältigen und die Unternehmen zu erhalten, wird die bewusste Nutzung digitaler Technologien notwendig, um kontinuierlich Services und Produkte zu optimieren, disruptive Geschäftsmodellinnovationen und neue Kundenerlebnisse zu entwickeln.

1 WEF. The Future of Jobs Report 2020, https://www.weforum.org/reports/the-future-ofjobs-report-2020, abgerufen am 21.10.2021 6

Transformation der universitären Weiterbildung Diese Entwicklung in unserer Arbeitswelt hat auch Implikationen für die universitäre Weiterbildung.

Spätestens jetzt müssen wir uns vom traditionellen Ansatz eines linearen Lernprozesses verabschieden, der sich dadurch kennzeichnet, dass Lernende neue Fähigkeiten brauchen, Lehrende sie unterrichten und Arbeitgeber sie dann einstellen. Da Wissenslebenszyklen immer kürzer werden und einmal erlernte Fähigkeiten keine ganze Karriere bzw. Berufsleben halten, müssen alle am Lernprozess Beteiligten sich verändern.

Und zwar zu einem System, in dem Lernende immer wieder Neues Lernen, in dem die ArbeitgeberInnen die Talente der Mitarbeitenden formen und organisationales Lernen fördern.

In ein System, in dem die Aus- und Weiterbildungseinrichtungen sich für Lernende und Unternehmen verantwortlich fühlen und ein Life Long Learning Ökosystem bauen, das diesen Anforderungen und den zentralen Trends gerecht wird und ein integriertes Lernen in der Arbeitswelt unterstützt.

Lernen prägt das neue Arbeiten und Arbeiten prägt das neue Lernen.

Da sich Aufgabenprofile und Berufsbilder immer schneller wandeln, wird kontinuierliche Weiterentwicklung fester Bestandteil des Berufsalltags und damit Lernen in der Arbeitswelt integriert. Im Umkehrschluss wird auch die Arbeitswelt stärker in den hochschulischen Lernprozess integriert, sei es in Form realer Case Studies im Sinne eines Problemtransfers aus dem Arbeitsalltag oder durch den Wandel des Arbeitsplatzes zum „virtuellen Lernort“.

Das „neue“ Lernen Das Lernen findet zukünftig verstärkt modularisiert, in kleinen Einheiten, sogenannten Micro-Credentials2 oder Mikrozertifikaten statt. MicroCredentials sind Qualifikationen, die Lernergebnisse nachweisen, die in kurzen Formaten mit nachvollziehbarer Bewertung erworben wurden.

Verbindet man diese kurzen Formate mit digitalen Weiterbildungsangeboten, macht sie das besonders anpassungsfähig an den beruflichen Alltag 2 Europäische Kommission, Online: https:// ec.europa.eu/education/education-in-the-eu/european-education-area/a-european-approachto-micro-credentials_de (Abruf am 10.10.2021) WINGbusiness 3/2021

FÜHRUNG/PROFESSION

Abb.1. Dreiphasiges Lehr- und Lernarrangement der Module (Quelle: LLL/TU Graz)

der TeilnehmerInnen und unterstützt so ein „learning on demand“ – d.h. der/die Lernende/r kann deutlich flexibler und auch kurzfristiger planen.

Der Begriff „learning on demand“ ist sehr eng verbunden mit dem Anspruch personalisierte Lernpfade zu ermöglichen. Hinter dem Begriff des personalisierten Lernens steht die Zielsetzung, Weiterbildung so individuell und passgenau an die Bedarfe der Mitarbeitenden auszurichten.

Fachlich und methodisch-didaktisch ist das eine Kernaufgabe einer Aus- und Weiterbildungseinrichtung, organisatorisch hingegen ist es die Aufgabe des Unternehmens. Letzteres beinhaltet auch die Frage, ob z.B. während der Dienstzeit auch Zeit für individuelle Weiterbildung gewährt wird oder nicht. Weiterbildung muss ein integraler Bestandteil des Arbeitsalltags werden. Weiterbildung muss die MitarbeiterInnen unterstützen und bei Problemen helfen, selbständig Lösungen zu finden.

Von monolithischen Konzepten zur Modularisierung In Folge dieser zentralen Entwicklungen wurde an der TU Graz im Feber 2020 - also bereits vor der Corona Pandemie - eine modularisierte Programmarchitektur mit digitaler Umsetzung entwickelt, die den Bedürfnissen von Lernenden und Unternehmen gerecht wird. Vor dem Hintergrund immer kürzerer Wissenslebenszyklen und der Notwendigkeit, rasch auf Weiterbildungsbedarfsänderungen in der Industrie und Wirtschaft reagieren zu können, sind die heute noch

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vielerorts anzutreffenden sogenannten „monolithischen“ Ausbildungskonzepte nicht mehr in der Lage, diese Anforderungen zu erfüllen. Unter „monolithisch“ ist hier gemeint, dass große Weiterbildungsblöcke stark miteinander verknüpft sind und bereits kleine Änderungen in den Lehrinhalten schwer bis unmöglich umsetzbar sind. Lernende Berufstätige erwarten sich heutzutage und zukünftig noch mehr, dass sie neues Wissen sehr schnell und modular und vor allem mit unterschiedlichen Formaten (präsent, online, hybrid) erwerben können. Wesentlich dabei ist, dass die Inhalte vor allem auch Flexibilität und Individualisierung beim Erlernen ermöglichen.

Mittlerweile kann man daher auch in der Weiterbildung davon sprechen, dass das Managementkonzept der „Service Orientierten Architektur“,3 3 Rosen, M. et al. (2012) Applied SOA: Service-Oriented Architecture and Design Strategies. 1st ed. Hoboken: John Wiley & Sons, Incorporated

wo gekapselte Bildungsinhalte und Module („Services“) lose gekoppelt werden können, um einen individualisierten Weiterbildungspfad (Prozess) zu unterstützen, in der Bildungswelt angekommen ist.

Dieser Transformationsvorgang in der Weiterbildung wurde von TU Graz Life Long Learning erkannt und das auf die Weiterbildung übertragene Managementkonzept der Informationstechnik (SOA) im Rahmen der Entwicklung der Weiterbildungsinhalte im Themenfeld Digitalisierung und Digitale Transformation voll umgesetzt. Dabei wurde ein hochflexibler und agiler Ansatz für „standardisierte“ Weiterbildungsmodule (sog. „Micro-Credentials“) gewählt und die oben erwähnte Empfehlung der EU-Kommission, Micro-Credentials anzubieten, entsprechend berücksichtigt.

Als Basis für eine stark modularisierte und agile Programmarchitektur dienen Weiterbildungsmodule (Micro-Credentials) im Umfang von 5 ECTS, was einem workload auf Seite der Lernenden von 125 Stunden entspricht. Die jeweiligen Module gliedern sich dabei wie in Abb. 1 ersichtlich in drei Phasen.

Weiterbildungsprogramm „Digitalisierung und Digitale Transformation“ Im Rahmen des Weiterbildungsprogrammes „Digitalisierung und Digitale Transformation“ von TU Graz Life Long Learning wurden bisher von 7 Instituten und 2 Kompetenzzentren und einem international tätigen Beratungsunternehmen 21 Weiterbildungsmodule nach diesem Konzept

Abb.2. Neue Programmarchitektur: modular, stapelbar und skalierbar

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FÜHRUNG/PROFESSION entwickelt. Für dieses umfassende und innovative Weiterbildungsangebot wurde eine stark modularisierte, „stapelbare“, skalierbare und baukastenähnliche Programmarchitektur entwickelt, die auf diesen 5 ECTS Weiterbildungsmodulen basiert (siehe Abbildung 2).

Die 21 Weiterbildungsmodule lassen sich gemäß dem Managementansatz der „Service orientierten Architektur“ einfach koppeln, entweder als Micro-Credential/Mikrozertifikat im Sinne eines „stand alone“ Angebotes, als Universitätskurs, der mehrere Weiterbildungsmodule umfasst, bis hin zu 3-4 semestrigen Universitätslehrgängen mit 15 oder mehr Weiterbildungsmodulen. Das Gesamtangebot, welches unterschiedliche Zielgruppen bedient, umfasst demnach: 21 Module bzw. Micro-Credentials zu je 5 ECTS 11 Universitätskurse (10, 15, 20 oder 25 ECTS) 2 Universitätslehrgänge (60 oder 90 ECTS) Die Flexibilisierung der Weiterbildungsangebote wird durch verstärkten Einsatz von Methoden und Formaten des technologiegestützten Lernens zusätzlich unterstützt.

Bei entsprechender Wahl der Organisationsform lassen sich diese Weiterbildungsangebote in einem Durchlauf des Universitätslehrganges anbieten bzw. durchführen. Dies bietet unter anderem die Möglichkeit für Unternehmen, dass zeitgleich und ortsunabhängig Führungskräfte und Mitarbeitende aus verschiedenen Funktionalbereichen unterschiedliche Formate, z.B. ein Modul, einen Universitätskurs oder den gesamten Universitätslehrgang, besuchen. Dadurch können mehrere Mitarbeitende eines Unternehmens, die gemeinsam die Weiterbildung besuchen, in einem kollaborativen Szenario eine gemeinsame und unternehmensweite Lösung eines Problems oder ein gemeinsam geteiltes Verständnis einer Situation entwickeln.

Präsenzunterricht war auch in der Weiterbildung der TU Graz in der Vergangenheit das zentrale Element in der Weiterbildung. In der universitären Weiterbildung wird auch künftig der soziale Austausch, das persön-

liche „Netzwerken“ und insbesondere das Lernen von und miteinander betont. Der Trend geht dabei allerdings ganz klar in Richtung von Hybridveranstaltungen und Blended Learning, wo teilweise Lehrveranstaltungen vor Ort an der Universität und teilweise digital, d.h. online abgehalten werden, sowohl sequentiell als auch parallel, indem beispielsweise Lehrveranstaltungen vor Ort gestreamt werAbb.3. Ablauf der Organisationsformen den und eine synchrone Teilnahme auch über das Lernende Organisationen Internet bzw. Videoportal möglich ist.

Um Unternehmen bei der bestehenden Weiterbildungstransformation Das Beste aus beiden Welten und beim organisationalen Lernen zu (Hybrid- und Online-Track) unterstützen, hat TU Graz Life Long Learning neben der Modularisierung TU Graz Life Long Learning bietet von Weiterbildungsinhalten und den daher zwei Universitätslehrgänge (mit damit verbundenen Skalierungseffekdem Abschluss MBA bzw. MEng) in ten auch noch Lösungen speziell für einer Hybrid-Organisationsform an. Unternehmen im Kontext der „lerDie Studierenden des Universitäts- nenden Organisation“ erarbeitet. lehrganges „Leadership in Digital Laut Probst & Najoks (1993) ist Transformation“ kommen pro Mo- organisationales Lernen eine wichtige dul für 3 Tage (Donnerstag ab 13.00 Fähigkeit für Unternehmen: „Unter bis Samstag 16.00) im sechs Wochen- organisationalem Lernen verstehen rhythmus an die TU Graz. In diesen wir die Fähigkeit einer Institution als Präsenzphasen wird das in der online Ganzes, Fehler zu entdecken, diese Phase erworbene Wissen weiter ver- zu korrigieren sowie die organisatieft und die Inhalte interaktiv weiter tionale Wert- und Wissensbasis zu bearbeitet. verändern, sodass neue ProblemlöseDie Präsenzlehrveranstaltungen und Handlungsfähigkeiten erzeugt werden zusätzlich auch über die Vi- werden.“4 deoplattform Tube, live ins Internet Da das Thema Digitale Transforübertragen. Dies hat den Vorteil, mation jedes Unternehmen, unabhändass Studierende, die aus beruflichen gig von Branche und Betriebsgröße, Gründen nicht vor Ort sein können, in allen Funktionalbereichen (Fordie Aufzeichnungen von Lehrveran- schung und Entwicklung, Beschafstaltungen zeitlich und örtlich unge- fung, Produktion und Leistungsbunden im TeachCenter (der Lern- erstellung, Verkauf und Vertrieb, plattform der TU Graz) ansehen bzw. Ausgangslogistik etc.) gleichermaLehrveranstaltungen per Livestream ßen betrifft, ist es hier insbesondere mitverfolgen können. wichtig, dass es kritische Massen von Die Universitätskurse, die zwi- Mitarbeitenden gibt, die ein gemeinschen 2 und 5 Module umfassen fin- sames Verständnis des Themas haben den in der online-Organisationsform und in der Lage sind, den durch digistatt. Die Studierenden treffen die tale Technologien verursachten WanKollegInnen und ProfessorInnen ei- del aktiv mitzugestalten. Die oben nerseits in synchronen und asynchro- skizzierte modulare und digital genen Lehreinheiten der Online-Phase, andererseits in der Telepräsenzphase 4 Probst, Gilbert/Naujoks, Henrik (1993): Autonomie und Lernen im entwicklungsorivirtuell im Online Hörsaal (siehe Ab- entierten Management, in: Zeitschrift Fühbildung 3). rung und Organisation, Jahrgang 62, Nr. 1, S. 268−373.

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FÜHRUNG/PROFESSION stützte Programmarchitektur ermöglicht somit auch ein „Corporate Life Long Learning“ in den Unternehmen. Hierfür wurden von TU Graz Life Long Learning neue speziell für Unternehmen angepasste Angebotsformen entwickelt.

Corporate Life Long Learning Formate Die 21 Module des Masterprogrammes „Leadership in Digital Transformation“ werden im Rahmen des Corporate Life Long Learning Angebotes (CL3) als flexibel einsetzbare Weiterbildung in 2 unterschiedlichen Modellen angeboten: CL3 Teams sowie CL3 Enterprise. Diese beiden Modelle adressieren unternehmerische Problemstellungen im Bereich der Fort- und Weiterbildung und unterstützen Lösungen zur Dissemination von Wissen im Unternehmen, Flexibilisierung beim Erwerb von neuem Wissen sowie die Wirksamkeit von Schulungsmaßnahmen.

Beim Modell „CL3 Teams“ erhalten Teilnehmende am Masterprogramm zusätzlich vier „Weiterbildungsmodul-Schecks“, die an ausgewählte KollegInnen des Unternehmens weitergegeben werden können. Damit kann man ganz gezielt Kapazitäten und Ressourcen, bedarfsabhängig, z.B. für das Transferprojekt im gewählten Modul erhöhen und neues Wissen auf mehrere Personen verteilen.

Das Modell „CL3 Enterprise“ ermöglicht den Unternehmen, Modulpakete unterschiedlicher Größe (21 Module/14 Module/7 Module) zu einem Pauschalpreis zu erwerben und je nach Bedarf an MitarbeiterInnen weiterzugeben.

Nichts ist so beständig wie der Wandel Die Transformation in der Weiterbildung ist noch lange nicht abgeschlossen. Dieser Prozess ist, unter anderem auch durch die Pandemie bedingt, rasch angelaufen und es wird neue Ansätze und Dienstleistungen benötigen um die kommenden Herausforderungen zu bewältigen. In dem Tempo, in dem sich die Arbeitswelt wandelt, werden regelmäßig Anpassungen an die Anforderungen durchzuführen sein. Agilität und Flexibilität werden auch hier in Weiterbildung wesentliche Kernfähigkeiten bleiben, um diesen dynamischen Prozess gut zu begegnen. TU Graz Life Long Learning und ihre PartnerInnen werden weiterhin als professionelle Servicestelle zur Verfügung stehen um diesen herausfordernden Weiterbildungsaufgaben durch die Digitalisierung zu begegnen und diesen Wandel als Chance die universitäre Weiterbildung neu zu denken zu nutzen.

Autoren:

Quellen:

Hon.- Prof. (FH) Dr. Ernst Kreuzer ist Leiter von TU Graz Life Long Learning und in dieser Funktion für die Produktentwicklung und Innovation in der akademischen Weiterbildung zuständig. Davor war er sechs Jahre lang Abteilungsleiter und Dozent an der ETH Zürich. Weiters war er 13 Jahre lang Professor und Studiengangsleiter an der Fachhochschule CAMPUS 02, Graz und ist seit drei Jahren nebenberuflicher Honorarprofessor an dieser Institution.

Ernst Kreuzer verfügt über mehr als 25 Jahre einschlägige Berufserfahrung in der Entwicklung und Durchführung von akademischen Weiterbildungsprogrammen an verschiedenen Hochschulen in unterschiedlichen Rollen, sowohl als wissenschaftlicher Leiter/Lehrbeauftragter als auch in Managementfunktionen.

WEF. The Future of Jobs Report 2020, https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020, abgerufen am 21.10.2021.

Europäische Kommission, Online: https://ec.europa.eu/education/education-in-the-eu/european-educationarea/a-european-approach-to-microcredentials_de (Abruf am 10.10.2021) Rosen, M. et al. (2012) Applied SOA: Service-Oriented Architecture and Design Strategies. 1st ed. Hoboken: John Wiley & Sons, Incorporated.

Probst, Gilbert/Naujoks, Henrik (1993): Autonomie und Lernen im entwicklungsorientierten

Dipl.-Ing. (FH) Dipl.-Ing. Dr.techn.

Helmut Aschbacher MBA ist seit Jänner 2021 Mitarbeiter bei Life Long Learning/TU Graz. Nach Abschluss der HTL BULME studierte er Telematik an der TU Graz, IT und IT Marketing an der FH CAMPUS02 sowie am Schumpeter Institut/Wels. Er hat eine langjährige Erfahrung im Bereich „Digitalisierung und digitaler Wandel“ in unterschiedlichen Projektleiterfunktionen (Wirtschaft, NGOs und ÖBH) sowie in Forschungsprojekten (FFG, KIRAS, HORIZON 2020).

Hon.- Prof. (FH) Dr. Ernst Kreuzer Leiter / Director Life Long Learning Technische Universität Graz

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Management, in: Zeitschrift Führung und Organisation, Jahrgang 62, Nr. 1, S. 268−373.

Dipl.-Ing. (FH) Dipl.Ing. Dr.techn. Helmut Aschbacher Programm Manager Universitätslehrgänge und Universitätskurse „Leadership in Digital Transformation“

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TOP-THEMA

Foto: (c) Lunghammer - TU Graz

Thomas Draschbacher, Elisabeth Stiegler, Martin Glinik, Stefan Vorbach

Technology Entrepreneurship – eine Einführung und ein Überblick Die wissenschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung des Technology Entrepreneurship sind unbestritten. Eine Analyse existierender Definitionen zeigt, dass besonders den (Technischen) Universitäten hier eine maßgebliche Rolle zukommt.

Technology Entrepreneurship: wissenschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung Wirft man einen genaueren Blick auf die aktuelle Forschung im Bereich des Entrepreneurship, so zeigt sich, dass es sich dabei um einen überdurchschnittlich stark wachsenden Forschungsbereich handelt: Die wissenschaftliche Datenbank Scopus listet alleine für das Jahr 2020 5136 wissenschaftliche Fachbeiträge, die den Begriff „Entrepreneurship“ in Titel, Keywords oder Abstract enthalten. 2010 betrug diese Zahl noch 1867, im Jahr 2000 gerade einmal 288. Ähnliche Wachstumsraten sind in der Entrepreneurship-Forschung für den Teilbereich des „Technology Entrepreneurships“, „Techno-Entrepreneurships“, „Technical Entrepreneurships“ oder „Technological Entrepreneurships“ zu verzeichnen (siehe Grafik 1). Gleichzeitig stellt der Technologiesektor in jedem industrialisierten Land einen bedeutenden

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Teil der gesamten Wirtschaftsleistung dar. Damit ist sowohl die wissenschaftliche als auch die wirtschaftliche Relevanz von Technology Entrepreneurship klar gegeben.

Was ist Technology Entrepreneurship?

Um den Begriff des „Technology Entrepreneurships“ besser zu verstehen, bedienen wir uns zunächst einfacher Definitionen der beiden einzelnen Begriffe „Technology“ und „Entrepreneurship“. Das englische Wort „Technology“ war nicht immer bedeutungsgleich mit dem deutschen Wort „Technologie“, obwohl sich

Grafik 1: Anzahl wissenschaftlicher Fachbeiträge zum Thema Technology Entrepreneurship

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TOP-THEMA beide Wörter in ihren Ursprüngen auf die griechischen Wörter „logos“ (Wörter oder Diskurs) und „techne“ (Kunst oder Fähigkeit) zurückverfolgen lassen (La Carroll, 2017). Folglich wurde unter „Technology“ lange Zeit die Beschreibung und Lehre praktischer Kunst verstanden. Erst in den 1930ern wurde die Bedeutung des englischen Wortes „Technology“ vom deutschen Wort „Technik“ übernommen, das seit dem Ende des 19.

Jahrhunderts vor allem im Bezug auf Ingenieurskunst in der Industrie verstanden wurde (Schatzberg, 2006).

Damit entstand die heutige Bedeutung von Technologie als „praktische Anwendung von Wissen“ oder „Fähigkeit, Wissen praktisch anzuwenden“ (Merriam-Webster, 2021).

Für den deutlich jüngeren Begriff des „Entrepreneurships“ liefert das Gabler Wirtschaftslexikon eine hilfreiche Definition: „Entrepreneurship bezeichnet […] das Ausnutzen unternehmerischer Gelegenheiten sowie den kreativen und gestalterischen unternehmerischen Prozess in einer Organisation, bzw. einer Phase unternehmerischen Wandels […]“ (Kollmann, 2021). Als Forschungsdisziplin versteht man darunter schlicht die wissenschaftliche Beschäftigung mit der Entstehung neuer Unternehmen (Beckman et al., 2012). Damit ist es uns bereits möglich, eine erste Definition für den Gesamtbegriff „Technology Entrepreneurship“ abzuleiten: Technology Entrepreneurship ist also das Ausnutzen unternehmerischer Gelegenheiten im Zusammenhang mit der praktischen Anwendung von Wissen.

Diese Definition ist zwar für allgemeine Zwecke völlig ausreichend, sie lässt allerdings die wesentliche Frage unbeantwortet, wie die beiden Begriffe in Verbindung stehen (können): Muss die Anwendung praktischen Wissens Gegenstand der unternehmerischen Gelegenheit sein oder beinhaltet der Begriff des Technology Entrepreneurship auch die Anwendung praktischen Wissens im Rahmen kreativer Prozesse zur Ausnützung anderer unternehmerischer Gelegenheiten?

Wie unterscheidet sich Technology Entrepreneurship dann von anderen Arten des Entrepreneurships?

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Quelle

Kordel and Wolniak, 2021, p. 3

Spiegel and Marxt, 2011, p. 2

Byers et al., 2011, p. xiii

Petti, 2012, p. xi

Badzińska, 2016, p. 58

Thérin, 2007, p. 90

Bailetti, 2012, p. 9

Verwendete Definition “Technological entrepreneurship is defined as the specific configuration of strategy and organizational structure around the core of new technologies. A key feature of the organizational configuration of technological entrepreneurship is the ability to dynamically allocate resources within a constantly created portfolio of business models as a response to unpredictable changes in the environment.” “[…] technology entrepreneurship investigates all questions related to the successful formation, exploitation and renewal of products, services and processes in technology-oriented firms. […] This includes new technology-based firms (NTBF’s) as well as incumbent technology-based firms (ITBF’s).”

“Technology entrepreneurship is a style of business leadership that involves identifying high-potential, technology-intensive commercial opportunities, gathering resources such as talent and capital, and managing rapid growth and significant risks using principled decision-making skills.”

“Technological entrepreneurship encompasses all the activities related to the identification of potential entrepreneurial opportunities arising from technological developments, and the exploitation of these opportunities through the successful commercialization of innovative products (goods or services).”

Technological entrepreneurship is a “process involving greater practical usefulness of scientific research findings on modern technologies.” “ […] technology entrepreneurship exists when developments in science or engineering constitute a core element of the opportunity that enables the emergence of a venture, market, cluster, or industry. […] The valuecreating features of technical innovations can be lodged in a new product, activity, technical system, distribution channel, customer segment, or simply intellectual property.

“Technology entrepreneurship is an investment in a project that assembles and deploys specialized individuals and heterogeneous assets that are intricately related to advances in scientific and technological knowledge for the purpose of creating and capturing value for a firm.”

Tabelle 1: Unterschiedliche Definitionen für Technology Entrepreneurship

Existierende Definitionen Dazu werfen wir einen Blick auf existierende Definitionen der äquivalent verwendeten Begriffe „Technology Entrepreneurship“, „Technological Entrepreneurship“, „Technical Entrepreneurship“ und „Techno-Entrepreneurship“. Ein Überblick findet sich in Tabelle 1.

Gegenstand der Betrachtung sind hier also entweder neu gegründete oder bestehende, zumindest jedoch eigenständige organisatorische Einheiten und deren Handlungsweisen, deren wirtschaftlicher Hauptzweck darin besteht, unternehmerische Gelegenheiten zu nützen, die auf neuen oder hochentwickelten Technologien beruhen.

Wesentliche Charakteristika von Technology Entrepreneurship Zu den Besonderheiten von Technology Entrepreneurship zählen in der Literatur insbesondere folgende Merkmale, die die Abgrenzung zum allgemeinen Entrepreneurship verdeutlichen: Forschung und Entwicklung an Universitäten und in der Industrie als wesentliche Ursprünge der Gründungsideen (Jones-Evans, 1995) Erhöhtes Risiko durch mit Technologieentwicklung verbundene Unsicherheit (Thérin, 2007) Enormes Wachstumspotential (Byers et al., 2011)

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TOP-THEMA Technologie als Keim der Gründung (Shane and Venkataraman, 2003) Sehr starke Abhängigkeit von vergangenen und gegenwärtigen Handlungen vieler individueller Akteure in unterschiedlichen Organisationen (Petti, 2012) Technology Entrepreneurship an der TU Graz Demnach nehmen (Technische) Universitäten bei der Ausbildung und Entwicklung der nächsten Generation von Unternehmerinnen und Unternehmern eine immer wichtigere Rolle ein. Dies wird in zahlreichen Studien deutlich, in denen Universitäten als wichtige Promotoren zwischen den Akteuren in unternehmerischen Ökosystemen genannt werden (Ecker et al., 2019). Neben ihrem Lehr- und Forschungsauftrag verfolgen unternehmerische Universitäten, wie die TU Graz, auch eine Third Mission in Form von vielfältigen Förderungen unternehmerischer Aktivitäten.

Damit begünstigt die TU Graz den Transfer von Technologien und Innovationen und fördert die Entwicklung universitärer Start-ups und Spin-offs.

Die TU Graz gibt wichtige Impulse in der Vorgründungs- und Motivationsphase und unterstützt Technology Entrepreneurship in der Form von technologieorientierten Gründungen durch Forschende und Studierende.

Das Leistungsangebot ist vielfältig und wird individuell auf die Anforderungen der Gründungsideen und die dahinterstehenden Gründungsteams zugeschnitten.

Leistungsübersicht der TU Graz im Bereich Technology Entrepreneurship Neben Lehrveranstaltungen bietet die TU Graz auch EntrepreneurshipZertifikate sowie Unterstützungsprogramme und -initiativen in jeder Phase des Gründungslebenszyklus an. Eine Übersicht der Leistungsangebote, die an der TU Graz im Bereich Technology Entrepreneurship angeboten werden, findet sich in der folgenden Tabelle 2; mehr Details finden sich unter gruenden.tugraz. at (siehe QR-Code). Ein wesentliches Leistungsangebot der verschiedenen

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Angebote und Netzwerke

Studierende

Dissertantinnen und Dissertanten

Bedienstete

Unternehmen

Unterstützungsprogramme und -initiativen Gründungsgarage

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Produkt Innovation Project

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Science Park Graz

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Studierendenteams

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Persönliche Beratung und Unterstützung durch das Forschungs& Technologie-Haus

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Spin-off Fellowship – zentraler Support für Südostösterreich

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Zertifikate, Kurse und Videos Zertifikat für Schlüsselkompetenzen: Entrepreneurship Video für Erstsemestrige: Unternehmensgründung als Karriereoption MOOC: Startup-Journey: Geschäftsmodell erstellen

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Labore und Räume Business Model Lab

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FabLab

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E-Lab

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Start-up Veranstaltungen Ideentriebwerk Graz

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TU Austria Innovations-Marathon

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Game Development Graz Game Dev Students Graz

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Game Development Graz

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Tabelle 2: Angebote der TU Graz im Bereich Technology Entrepreneurship; Quelle: gruenden.tugraz.at

Unterstützungsprogramme und -initiativen besteht aus gezielten Coachings von technologieaffinen Gründungsteams.

Coaches an der TU Graz sind gerade in der (Vor-) Gründungsphase wer t volle Partner, die mit ihrer E rfah r u ng maßgeblich zur U nt e r neh mensentwicklung Grafik 2: QR-Code beitragen

und Gründungsteams „Hilfe zur Selbsthilfe“ anbieten. Coaches, aber auch Mentorinnen und Mentoren, die in ihrer Rolle als Prozess- und Lernbegleiter sowie Ratgeber und „Sparring-Partner“ auftreten, übernehmen eine große Verantwortung und begleiten technologiegetriebene Gründungsprojekte von Anfang an auf ihrer unternehmerischen Reise.

Beispiele für erfolgreiches Technology Entrepreneurship an der TU Graz Im Umfeld der TU Graz wurden so allein in den letzten 10 Jahren mehr

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TOP-THEMA als 100 Start-ups oder Spin-offs mit überwiegendem Technologiebezug gegründet, die zusammen rund 900 Arbeitsplätze geschaffen haben. Insbesondere in den Sparten der Informations- und Kommunikationstechnologie sowie in den Ingenieur- und Naturwissenschaften wird Technology Entrepreneurship durch Angehörige der TU Graz seit jeher erfolgreich umgesetzt.

Ein übersichtliches Bild über die Unternehmensgründungen mit TU Graz Bezug seit 1950 bietet die TU Graz Start-up Map in Form einer virtuellen Landkarte. Vier ausgewählte Beispiele für preisgekrönte, junge technologieorientierte Gründungen sind Invenium, EET, Sonible und SmartGear.

Die Invenium Data Insights GmbH unterstützt ihre Kundinnen und Kunden durch Datenanalysen dabei, das Mobilitätsverhalten von Menschen besser zu verstehen und vereint dabei Datenschutz und Innovation. Invenium hat sich in den letzten Jahren vom Spin-off zum Marktführer im Mobilitätsmanagement entwickelt und ist branchenübergreifend in der Stadt- und Verkehrsplanung, im Tourismus und in der Wirtschaft sowie im Kampf gegen das Coronavirus im Einsatz.

Die EET – Efficient Energy Technology GmbH ermöglicht ihren Kundinnen und Kunden mit dem Produkt SolMate, einem Mini-Solarkraftwerk für den Balkon, die individuelle Produktion von erneuerbarem Strom und sorgt auf Basis ihrer patentierten Messtechnologie für eine unkomplizierte Einspeisung bei Strombedarf in der Wohnung.

higer und intelligenter. Das an der TU Graz entwickelte Leichtgewicht mit intelligenter Sensorik erreicht doppelt so hohe Übersetzungen wie bisherige Getriebe und ermöglicht neue, smarte Services für ein breites Produktspektrum. Durch den modularen Aufbau von „SmartGear“ werden Antriebe kleiner, leichter und günstiger, weshalb es sich besonders zum Einsatz bei Industrierobotern, Hebevorrichtungen oder Positionierungseinrichtungen eignet.

Innovative Audio Soft- und Hardware wird bei der Sonible OG entwickelt und erfolgreich vermarktet. Die robusten Hardware Plug & Play Audiointerfaces und die Audio Plug-in Software frei:raum erleichtern die Arbeit im Bereich Audioproduktionen sowohl im Audiostudio als auch bei Live-Gigs. Bei der Entwicklung von Artificial Intelligence (AI) gestützten Technologien für die Produktion von Audiomaterial zählt Sonible zu den internationalen Vorreitern.

Als innovatives Getriebe mit smartem Innenleben macht „SmartGear“ Industrieroboter leistungsfä-

Badzińska, E., 2016. "The Concept of Technological Entrepreneurship: The Example of Business Implementation".

Entrepreneurial Business and Economics Review, 4, pp. 57–72.

Beckman, C., K. Eisenhardt, S. Kotha, A. Meyer and N. Rajagopalan, 2012.

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Byers, T. H., R. C. Dorf and A. J. Nelson, 2011. Technology ventures, New York, NY: McGraw-Hill.

Ecker, B., D. F. J. Campbell, C. Danler, G. Gogola, E. Welp-Park and H. Pechar, 2019. "Die Entrepreneurial Agenda an Österreichs Hochschulen".

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Technology Entrepreneurship – kein einfaches Unterfangen Es zeigt sich also, dass Technology Entrepreneurship bereits deutlich weiter verbreitet ist, als die Bezeichnung selbst. Technology Entrepreneurship unterscheidet sich dabei wesentlich von anderen Formen des Entrepreneurships, insbesondere hinsichtlich des Risikos und des Wachstumspotentials. Damit ergeben sich für Unternehmerinnen und Unternehmer auch völlig neue Herausforderungen, sei es hinsichtlich Produktentwicklung, Risikomanagement, Schutz intellektuellen Eigentums, Datenschutz oder der Integration neuer Technologien in bestehende Strukturen. Ganz besonders wichtig ist daher die Förderung unternehmerischer Initiativen in diesem Bereich, nicht zuletzt zur Stärkung des Wirtschaftsstandorts Österreich. Die österreichischen Technischen Universitäten nehmen bei diesem Unterfangen gemeinsam mit vielen Partnern aus Wirtschaft und Forschung eine wichtige Rolle ein.

Referenzen:

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Kollmann, T., 2021. "Entrepreneurship" ; https://wirtschaftslexikon.gabler. de/definition/entrepreneurship-51931; 07.09.2021.

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La Carroll, 2017. "A Comprehensive Definition of Technology from an Ethological Perspective". Social Sciences, 6, pp.

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Spiegel, M. and C. Marxt, 2011. "Defining Technology Entrepreneurship (eds.), IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management: IEEE, pp. 1623–1627.

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Bailetti, T.; 2012. "Technology Entrepreneurship: Overview, Definition, and Distinctive Aspects". Technology Innovation Management Review, 2.

AutorInnen: Dipl.-Ing. Thomas Draschbacher ist Universitätsassistent am Institut für Unternehmungsführung und Organisation an der Technischen Universität Graz. In seiner Forschung beschäftigt er sich mit Fragen des strategischen Technologie- und Innovationsmanagements in der Automobilindustrie. Seine Interessen und Lehrtätigkeiten umfassen verschiedene Bereiche der Managementwis-

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TOP-THEMA senschaften, der Unternehmungsführung und des Entrepreneurships.

Thomas Draschbacher hat Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der Technischen Universität Graz studiert.

Implikationen und Geschäftsmodelle sie untersucht. Darüber hinaus ist sie im Vorstand des Academic Startup Accelerators Gründungsgarage tätig und berät Studierende und Forschende mit Geschäftsideen.

Mag. Elisabeth M. Stiegler forscht und lehrt am Institut für Unternehmungsführung und Organisation an der Technischen Universität Graz.

Ihre Schwerpunkte umfassen neben Themen des General Managements insbesondere Entrepreneurship und Geschäftsmodelle. Dabei bringt sie ihren interdisziplinären Studienhintergrund und mehrjährige Berufserfahrung an der Schnittstelle Wirtschaft-Technik-Naturwissenschaft ein. In ihrer Forschung beschäftigt sich Elisabeth Stiegler mit der Zusammenarbeit von etablierten Unternehmen und Start-ups, deren Motive,

Martin Glinik, MSc ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Unternehmungsführung und Organisation an der Technischen Universität Graz. In seiner Forschung beschäftigt er sich mit nachhaltigkeitsorientierten Geschäftsmodellen von Start-ups. Neben Methoden zur Entwicklung von nachhaltigen Geschäftsmodellen untersucht er in seiner Forschung auch die Motive und Treiber, die Start-ups zur Einbettung von sozialer und/oder ökologischer Nachhaltigkeit in ihren Geschäftsmodellen bewegen. Martin Glinik arbeitet im Projekt Unternehme-

Dipl.-Ing. Thomas Draschbacher Universitätsassistent am Institut für Unternehmungsführung und Organisation, TU Graz

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rische Universität, mit dem Ziel, den Unternehmergeist in den Köpfen und Herzen von Studierenden und Mitarbeitenden der TU Graz zu wecken und zu verankern. Darüber hinaus ist er Teil der Gründungsgarage, dem Academic Start-up Accelerator in der Steiermark.

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Stefan Vorbach ist ausgebildeter Wirtschaftsingenieur. Er promovierte an der Technischen Universität Graz und habilitierte sich an der KarlFranzens-Universität Graz. Seit 2010 ist Prof. Vorbach Vorstand des Instituts für Unternehmungsführung und Organisation an der Technischen Universität Graz. Sein Interesse gilt u.a. den Themen strategisches Technologie- und Innovationsmanagement, Entrepreneurship und Business Model Management.

Mag. Elisabeth M. Stiegler forscht und lehrt am Institut für Unternehmungsführung und Organisation, TU Graz

Martin Glinik, MSc

Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Stefan Vorbach

wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Unternehmungsführung und Organisation, TU Graz

Vorstand des Instituts für Unternehmungsführung und Organisation, TU Graz

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© metamorworks – AdobeStock

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Forschungsbasiert – Flexibel - Praxisnah Start März 2022

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TOP-THEMA

Foto: Senzoro

Markus Loinig

Als Tech-Startup clever die ersten Hürden meistern Gründer-Empfehlungen aus erster Hand Was dagegen sprechen könnte, ein Tech-Unternehmen zu gründen? Ist die Idee gut und ist man überzeugt davon, dann eigentlich nichts oder zumindest nicht viel. Hürden gibt es trotzdem genügend: Angefangen beim Thema Geld, der Organisation des eigenen jungen Unternehmens, bis hin zu wenig risikofreudigen Kunden ist einiges dabei, was es zu bedenken gilt. Worüber man sich Gedanken machen sollte - Erfahrungen, Ideen und Tipps für den Start von Markus Loinig, Gründer und Geschäftsführer von Senzoro, einem StartUp im Technologiebereich.

W

as am Anfang wirklich fehlt?

Geld und Ressourcen. Diese beiden Themen stellen tatsächlich echte Hürden dar, wenn man sich selbständig machen möchte – vor allem im Technologiebereich. Warum gerade in diesem Bereich? TechProdukte sind eine Besonderheit.

Es ist keineswegs so, dass man zum Beispiel zwei Jahre ein Produkt entwickelt, es „fertigstellt“ und dann damit „auf den Markt“ geht, um es zu verkaufen, wie ein Bäcker seine neuen Brötchenkreationen. Im Technologiebereich ist alles ungleich komplizierter: Die Grundidee reicht nicht.

Für eine gute Produktentwicklung ist es notwendig, im Detail zu verstehen, was genau die Kunden brauchen, was ihnen fehlt, ihnen hilft. Aus diesem Grund wird häufig mit den Kunden gemeinsam das Produkt entwickelt bzw. weiterentwickelt. Das bedeutet im Umkehrschluss: Man muss das eigene Unternehmen mit einem Produkt gründen, das erst zu 50 Prozent

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fertig ist. Die restlichen 50 Prozent müssen mit den Kunden auf Basis von regelmäßigem Feedback gemeinsam zunächst fertig entwickelt und später weiterentwickelt werden. Diese „50-Prozent-Phase“ der Gründung, diesen Unternehmensstart gilt es, irgendwie zu überleben. Eine Phase, in der im Grunde noch nicht wirklich etwas verkauft werden kann, weil noch nichts fertig ist, dauert bei Technologieprodukten länger als bei anderen Unternehmen, die klassisch Dinge herstellen, die man anfassen kann.

Wie wäre es mit einem Investor?

Es gibt tatsächlich mehrere Möglichkeiten, wie man die „50-Prozent-Phase“ überbrücken kann. Eine davon ist das Finden eines Investors, der risikofreudig genug ist, über genügend Kapital verfügt, die Idee hinter dem Tech-Produkt verstanden hat und darum weiß, das derzeit noch kein fertiges Produkt „auf dem Tisch“ liegt,

das effektiv verkauft werden könnte.

Ein Investor, für den es kein Problem darstellt, dass vielleicht erst in ein, zwei Jahren mit den ersten Umsätzen zu rechnen ist und der an das Team glaubt. Klingt zu schön, um wahr zu sein? Wo es diese Investoren, dieses Risikokapital gibt? Diese sind zwar in der DACH-Region, wenn nicht gar in ganz Europa, generell schwieriger zu finden als beispielsweise in Amerika, aber es gibt gute Nachrichten: Das EY Start-up-Barometer Europa 2020 (1) stellt fest, dass es letztes Jahr in Europa knapp 6.700 Finanzierungsrunden gab – 58 Prozent mehr als im Vorjahr.

In Österreich stiegen die Finanzierungsrunden um 65 Prozent auf immerhin 145, das Investmentvolumen nahm um 16 Prozent auf 212 Millionen Euro zu. Wirklich große Runden sind in Österreich allerdings nach wie vor die Ausnahme – typisch sind eher viele kleinere Finanzierungen, was für eine geringe Risikofreudigkeit spricht. Dabei hat die Corona-

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TOP-THEMA Pandemie nicht wirklich gebremst.

Thomas Gabriel, Partner Strategy bei EY-Parthenon (1) stellt fest, dass vielmehr das Gegenteil der Fall ist. Die Pandemie hat den Unternehmen vor Augen geführt, dass sie an der Digitalisierung nicht mehr vorbeikommen, dass Logistikketten durchaus anfällig sind und die Sicherheit von IT-Netzwerken ein echtes Thema ist. „Viele Startups haben dafür die passenden Lösungen parat. Das hat sie bei Kapitalgebern attraktiv gemacht“, ist Gabriel überzeugt. Die daraus resultierende Dynamik wird auch in den kommenden Jahren anhalten.

Jetzt bloß nicht aufgeben!

Theoretisch kann man auf diese Weise mit einer guten Idee und mit einem qualifizierten, motivierten Team schnell mal ein paar Millionen auftreiben – in der Praxis sieht das alles allerdings deutlich komplizierter aus.

Wie wäre es also, wenn man mit seiner Idee zu einer oder mehreren Banken geht? Das Ergebnis wird ernüchternd sein. Man bekommt nur selten die nötige Investitionssumme von einer Bank. Das liegt oftmals schon allein daran, dass die Technologieidee nicht verstanden wird oder, dass der Businessplan nicht ausreichend detailliert darstellt, wie sich damit auf Sicht Geld verdienen lässt.

Jetzt heißt es: Nur nicht aufgeben!

Sicher, das ist ein Dilemma: Auf der einen Seite muss man irgendwie die Produktentwicklung finanzieren, die „50-Prozent-Phase“ überbrücken, wenn man im Technologiebereich starten möchte. Auf der anderen Seite sind aber meist noch keine Umsätze in Sicht. Die Lösung könnte Bootstrapping-Finanzierung heißen. Diese mögliche Gründungsfinanzierung bedeutet nichts anderes, als dass Strategie und Umsetzung der StartupGründung an ein sehr enges Budget und knappe Ressourcen angepasst sind – Ausgaben werden dabei auf ein Minimum reduziert und die Einnahmen idealerweise maximiert. Auf Deutsch heißt das: Man muss entweder das eigene Ersparte einsetzen oder doch irgendwie versuchen, zwei Dinge auf einmal zu machen – nämlich die eigentliche große Tech-Idee entwickeln und gleichzeitig etwas auf

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den Markt bringen, das „nebenher“ schnell Umsätze bringen kann. Konzentriert man sich ausschließlich auf die Entwicklung des Endproduktes, muss man sich bewusst sein, dass genau das aber nicht so lange dauern darf. Andernfalls geht einem einfach das Geld aus, weil man in dieser Phase ja auch kein Geld verdient, keinen Umsatz macht. Vielleicht hilft dabei unterstützend die recht gute Förderlandschaft in Österreich und Deutschland. Das Stellen der entsprechenden Anträge benötigt lediglich etwas Zeit und Recherche im Internet. Förderungen sind eine gute Möglichkeit, die man nicht außer Acht lassen sollte. Eine Förderung allein löst aber nicht nachhaltig das Finanzierungsproblem.

Warum geht es ständig ums Geld?

Warum ich die ganze Zeit über Geld spreche? Sobald man eine Firma startet, hat man praktisch auch alle Aufgaben, alle Funktionen zu erfüllen, ganz wie ein großes, gestandenes Unternehmen auch. Das beginnt mit der Buchhaltung (man ist schließlich dem Finanzamt Rechenschaft schuldig, muss sich mit der Steuer beschäftigen), oder auch dem Einkauf und der IT – jemand braucht ein Laptop, ein Handy, eine E-Mail-Adresse, Zugänge zu den Systemen etc. Da ein Startup meist noch klein ist, sind das alles zwar keine Vollzeitstellen, aber trotzdem bedeutet es, dass sich jemand vielleicht eine halbe Stunde pro Woche mit der IT oder zwei Stunden im Monat mit der Buchhaltung beschäftigen muss. Meist hat außerdem genau eine Person – und zwar der Gründer – zu Beginn natürlich einfach mehrere Hüte gleichzeitig auf.

All das muss einkalkuliert (und bezahlt) werden. Wichtig ist es, sich frühzeitig die Frage zu stellen, wo im Unternehmen der Aufwand rasch mehr werden wird, wenn die ersten Kunden kommen. Es gilt, präventiv zum Beispiel auf Ressourcen wie z.B. Freelancer zurückzugreifen, sie frühzeitig aufzubauen. Ein SoftwareStartup kann (und muss) mit dem Feedback der ersten Kunden schnell reagieren. Man braucht also möglichst rasch Software-Architekten und klassische Programmierer.

Auf der Suche nach den richtigen Fachkräften Auch diese Hürden gilt es zu nehmen – am besten möglichst kreativ. Doch sehen wir zunächst den Tatsachen ins Auge: Gute Software-Architekten sind im DACH-Raum leider nicht so einfach zu finden wie zum Beispiel in den USA. Im Silicon-Valley gibt es eine Menge berühmter Programmierschmieden – und hierzulande? Nun, sagen wir: definitiv zu wenig! Warum das so ist? In unseren Breitengraden ist der Verdienst – anders als in den USA – meist nicht sonderlich attraktiv. Zudem wird vollkommen unterschätzt, was ein guter Programmierer leisten kann. Bezahlung wirkt nun mal schlicht wie ein Magnet und hat durchaus etwas mit Wertschätzung zu tun. So stehen wir vor einem Problem: Programmierer brauchen am Ende alle – egal ob Startup oder Industriekonzern. Die wenigen Software-Experten aber, die es gibt, gehen meist direkt zu den etablierten SoftwareHäusern. Wie also kommt man als Software-Startup an gute Programmierer? Keiner kennt das gerade gegründete Unternehmen, es ist zu neu und noch keine „coole Brand“. Dem gesuchten Programmierer stellt sich außerdem die Frage, ob es das Unternehmen in ein paar Jahren überhaupt noch gibt und ob es sich im Lebenslauf gut machen wird. Und am Ende wäre da eben auch noch das Thema Gehalt. Nun kann man über Beziehungen, das eigene Netzwerk, Freunde und die Familie nachfragen und die Suche adressieren. Oder man setzt auf Freelancer.

Freelancer? Freelancer!

Freelancer sind weltweit verfügbar.

Gerade zum Start des eigenen Unternehmens kann man gut auf diese globalen Ressourcen zugreifen. Als ich mein Unternehmen, das KI-Startup Senzoro gegründet habe, war genau das mein Weg. Senzoro hat eine KI entwickelt, die automatisch den „Gesundheitszustand“ von Anlagen ermittelt. Wir kombinieren dafür Ultraschall mit künstlicher Intelligenz (KI).

Zu Beginn setzten wir sehr stark auf Freelancer, dieser Anteil nimmt mit der „Reife des Unternehmens“ aber

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TOP-THEMA stark ab. Aber auch zu Beginn muss man bereits auf das eigene know how achten: Der analytische und der strategische Part, sowie das Training der KI machen etwa 20-30 Prozent aus – all das muss in-house bleiben und verlässt auf keinen Fall das Unternehmen.

Hervorragende Unis für Programmierer gibt es zum Beispiel in Zagreb, Kroatien und der Ukraine. In diesen Ländern ist der Start als Softwareexperte meist schwierig und es kann nur wenig verdient werden. Also fangen die Studienabgänger als Freelancer an – weltweit unterwegs, verfügbar, sehr kreativ und open minded. Das klingt nach einer guten Idee? Ist es auch, wenn man ein paar Dinge beachtet, die für Sicherheit sorgen.

Zu Beginn kann man vielleicht noch nicht genau abschätzen, wie lange die Entwicklung dauern wird und wieviel Manpower man wirklich braucht. Von zehn Freelancern machen wahrscheinlich nur zwei, drei echte, vor allem aber ehrliche Angebote und wahrscheinlich zahlt man 20- bis 30-mal mehr als eigentlich notwendig. Die Lernkurve als Unternehmer ist allerdings ausgesprochen steil. Also keine Sorge, man bekommt schnell eine Gespür dafür!

Sicherheit – immer und überall Die intellektuelle Arbeit, die Problemlösungskompetenz bleibt immer im Unternehmen verankert. Mit klassischen Programmieraufgaben kann man Freelancer gerade am Beginn dagegen gut beauftragen. Alles was man programmieren lässt, sollte man zwar selber programmieren können – weil man wahrscheinlich aber 50 x länger dafür braucht als ein Programmierer, der das täglich macht, gibt man es am besten ab. Es ist schließlich die Schnelligkeit, die zählt, vor allem, wenn man sich in der „50-ProzentPhase“ befindet und das Produkt fertig gestellt und zügig auf den Markt gebracht werden soll.

Die Frage nach einem Angebot formuliert man also am besten für einen Programmier-Aufwand, den man selber gut abschätzen kann. So lässt sich die Qualität dessen, was Freelancer abgeben, auch wirklich kontrollieren.

In Sachen Preis sind Fixpreise ideal, wenn sich das Ergebnis absehen und

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detailliert umreißen lässt, was die Anforderungen sind. Klare Anweisungen rechtfertigen einen Fixpreis, denn sie geben dem Freelancer einen kalkulierbaren Rahmen. Bezahlung nach Aufwand/Stunden bietet sich nur dann an, wenn man nicht genau weiß, wie lange das Programmieren dauern wird.

Freelancer können von heute auf morgen „weg“ sein. Alles muss daher an einem vorgegebenen Ort gespeichert sein, damit jemand übernehmen kann, wenn der Freelancer wechselt – damit muss immer gerechnet werden. Auch ein Grund dafür, dass man nach zwei, drei Monaten spätestens einem weiteren Freelancer alles Wichtige beibringen sollte bzw. bei zunehmender Reife des Unternehmens mehr Tätigkeiten intern abbilden muss, da die Firma generell größer wird. So streut man das Risiko.

Muss mehr nachgedacht werden, gilt das gleiche: Arbeitet ein Freelancer allein nicht gewissenhaft genug oder hat er nicht die richtige Idee, ist auch hier das (finanzielle) Risiko zu groß.

Vereinbaren Sie Sprints, die nicht länger als ein bis zwei Tage sind. Achten Sie darauf, dass die Arbeit der Freelancer permanent transparent und sauber kommentiert ist. Gibt es zu viele Risiken, ist es besser, man holt sich die Developer als Angestellte ins Unternehmen.

Es gilt auf Fallstricke zu achten: Kann tatsächlich auf dem Rechner nichts nebenbei gemacht werden, wie lange braucht man für eine Fehlersuche – drei Tage oder zwei Minuten?

– und was wird verrechnet? Zur Sicherheit bietet es sich an, zum Beispiel zwei Entwickler parallel laufen zu lassen. Mangelt es allerdings an Vertrauen, ist man sich unsicher, sollte die Zusammenarbeit rasch beendet werden. Nicht lange hinschauen und misstrauisch sein! Wir haben bei Senzoro bis zu 50 Freelancer ausprobiert, bis wir ein Team aus sechs, sieben verlässlichen Freelancern zusammengestellt hatten!

Das Training der programmierten Software mit echten Daten sollte auf keinen Fall an Freelancer rausgegeben werden. Sinnvoller (und sicherer) ist es, mit Dummy-Datensätzen zu arbeiten, die im echten Leben völlig wertlos sind. Wertvolle Skripte teilt man am besten auf verschiedene Freelan-

cer auf (die ersten 50 = Modul 1, die nächsten 50 = Modul 2 etc.). So weiß keiner Details oder gar das, was die entwickelte Software am Ende ausmachen wird.

Die eigene Managementressource sollte man unbedingt für Reviews, Problemlösungen etc. reservieren.

Jetzt fehlt nur noch der Kunde Alles ist jetzt gut aufgestellt – und nun? Risikofreudigen Kunden, die bereit sind, an der Entwicklung eines Produktes teilzuhaben – das ist eine Ressource, die vor allem im DACHRaum Mangelware ist. Schnell wird nach Zertifikaten gefragt, wie lange es das Unternehmen denn schon gibt, wie groß es ist etc. Die Einstellung, dass man neue Dinge ausprobieren sollte, dass aus dem Startup etwas werden wird – diese Einstellung ist in den USA normal, in Europa allerdings noch nicht verbreitet. Die Ressource der risikofreudigen Kunden, die ausprobieren, die neugierig und aufgeschlossen sind und ganz bewusst Budget dafür in die Hand nehmen, ist derzeit noch begrenzt. Dadurch tut man sich als kleine Firma, als Startup zu Beginn oftmals relativ schwer.

Was man tun kann? Offen kommunizieren, Netzwerke pflegen, auf ein gutes Marketing setzen, Transparenz leben und ja – mutig sein, an die eigene Idee glauben und alles dafür geben! Man kann nur gewinnen.

Quellen: (1) Ergebnisse des Startup-Barometers Europa 2020 der Prüfungs- und Beratungsorganisation Ernst &Young Global Limited (EYG). ( h t t p s : / / w w w. e y. c o m / d e _ a t / news/2021/04/ey-start-up-barometer-europa-2020).

Autor: Dipl.-Ing. Mag. Markus Loinig hat seine Karriere bei der Daimler AG begonnen, wo er vier Jahre im Bereich Lean Management als Lean Berater diverse Projekte durchgeführt hat. Danach war er sechs Jahre für die globaler Unternehmensberatung Booz&Company tätig, bevor er sein eigenes Unternehmen „Senzoro“ im Bereich Predictive Maintenance

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TOP-THEMA gegründet hat. Neben seiner Tätigkeit als Geschäftsführer unterrichtet Herr Loinig an der Fachhochschule Kapfenberg das Fach „Produktionsmanagement“, auch an der FH. St. Pölten gibt er sein Wissen im Bereich „Data Science“ weiter.

Mit dem Unternehmen Senzoro hat er eine Weltneuheit auf den Markt gebracht, indem er mit seinem Team die Ultraschalltechnologie mit Künstlicher Intelligenz kombiniert hat. Die Ultraschalltechnologie wird bereits seit vielen Jahren von der NASA eingesetzt und aufgrund technologischer Fortschritte in den letzten Jahren, ist diese Technologie in Kombination

mit Künstlicher Intelligenz nun auch im Industriebreich verfügbar.

Herr Loinig beherrscht die Programmiersprache „Python“ und programmiert zentrale Aspekte der künstlichen Intelligenz selbst.

Herr Loinig hat zwei Studien parallel absolviert und führt die akademischen Titel Diplomingenieur sowie Magister, die aus zwei Studien an der Technischen

, Sicher m, beque h isc ökolog

Dipl.-Ing. Mag. Markus Loinig Senzoro Universität Graz, sowie der KarlFranzens-Universität Graz resultieren.

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TOP-THEMA

Foto: Pankl Racing Systems A.G.

Bernd Kögler

Technology Entrepreneurship – gelebte Praxis bei Pankl Racing Systems A.G. Um unternehmerisch erfolgreich zu verbleiben, wird es auch zukünftig notwendig sein, einen qualitativen Mehrwert mit den von uns hergestellten Produkten oder bereitgestellten Dienstleistungen anzubieten, welcher die Zufriedenheit unseres Kunden erhöht. Wir müssen dafür die Bedürfnisse unserer Auftraggeber bestmöglich verstehen, und daraus abgeleitet die Fähigkeit entwickeln, Entwicklungsprozesse so zu beherrschen, dass innovative Produkte mit den dazugehörigen Prozessen kundenorientiert und fehlerfrei geschaffen werden.

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orporate Entrepreneurship beschreibt die Ausnutzung von Möglichkeiten sowie den kreativen und gestalterischen Prozess einer Organisation, mit dem Ziel, langfristigen unternehmerischen Erfolg sicherzustellen. Im Unterschied zur „normalen“ Entrepreneurship setzt die Disziplin der Technology Entrepreneurship einen speziellen Fokus auf Chancen, welche vom Erfolgsfaktor Technologie abhängig sind, oder eine technologisch bedingte Beschleunigung erfahren können, um einen entsprechenden Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Somit beschreibt sie Aktivitäten, die eine Kombination neuer Ressourcen ermöglichen, welche sowohl die technische als auch die kommerzielle Welt auf eine profitable Weise miteinander vereint. Wir können dabei grundlegend zwischen zwei Arten der Technology Entrepreneurship unterscheiden, nämlich einerseits Unternehmen, die sich mit der Entwicklung neuer, einzigartiger

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Technologien beschäftigen und andererseits jene, die neue Technologien sehen und verstehen, wie sie diese als Anwender für einen Bedarf am Markt zu ihrem Vorteil adaptieren und erfolgreich nutzen können.

Für die Firma Pankl Racing Systems A.G. (www.pankl.com), einem steirischen Hochtechnologieunternehmen mit Sitz in Kapfenberg, gilt einerseits der Ansatz des maschinenbaulichen Technologieentwicklers, nämlich wenn es um innovative Produkte und deren Herstellungsprozesse geht – dazu gehört beispielsweise die Entwicklung von höchstbelasteten Rennsport-Motorkomponenten in ausgeprägter Leichtbauweise sowie der hochtechnologische Geschäftsbereich der Additiven Fertigung. Andererseits ist Pankl aber auch Nutzer von Möglichkeiten digitaler Systeme und deren modernen Industrieanwendungen (Industrie 4.0 bzw. IIoT). Dabei ist man eindeutig den praktischen Anwendern bestehender Technologie

zuzuordnen. Die Kombination beider Aspekte kann als entscheidender Vorteil gesehen werden, wenn es um die systematische Betrachtung und Beurteilung verfügbarer Technologien hinsichtlich deren Anwendbarkeit in der Praxis geht.

Zudem kann, bedingt durch die stark ausgeprägte industrielle Vernetzung mit den Unternehmen der gesamten Pierer Industrie A.G., Pankl auf sehr viel Erfahrung und Wissen

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TOP-THEMA innerhalb der Gruppe zugreifen und sich dies im Auffinden und Bewerten von potenziell geeigneter Technologie zunutze machen. Somit entsteht durch ein laufendes Screening der verfügbaren Methoden und Systeme ein kontinuierlicher Zulauf in den Ideen-Pool bei Pankl.

Der nun folgende Prozess zielt auf das Auffinden der für Pankl am besten geeignetsten Industrielösung ab. Die temporär im Pool geparkten Ideen bedürfen dafür einer initialen Einzelprüfung hinsichtlich marktseitiger Randbedingungen, denn wir sollten damit schlussendlich in der Lage sein, einen erkennbaren Mehrwert für unsere Kunden zu generieren und es muss in diesem Zusammenhang auch ein entsprechender business-case darstellbar sein. In diese Betrachtung fließt immer auch eine detaillierte Abschätzung der im Falle einer Realisierung zu erwartenden Aufwände und möglichen Risiken mit ein, sodass die Organisation auch in der Lage ist, die ausgewählten Projekte ordentlich zu „verdauen“. Dabei gilt es, sowohl monetäre Effekte und vorhandene Kapazitäten zu berücksichtigen, als auch das bereits vorhandene Wissen in der Organisation zu prüfen. Ebenso ist es bereits in diesem Stadium wichtig zu überlegen, welchen Einfluss die geplante Veränderung auf die gesamte Organisation haben kann. Dazu werden unter anderem Fragen gestellt wie: „Passt diese angestrebte Lösung zur Kultur bei der Firma Pankl?“, „Wird die Lösung in der Organisation akzeptiert und welche Effekte sind seitens der Belegschaft zu erwarten?“ Dies ist insofern von Bedeutung, als nur dann Erfolg erreicht werden kann, wenn alle involvierten Parteien (Stakeholder) sich mit der Veränderung iden-

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tifizieren können/möchten. In der auf diese Weise durchgeführten Kosten / Nutzen-Analyse fällt ein Gutteil der gesammelten Ideen dem Screening zum Opfer, danach werden nur die am besten bewerteten Lösungsansätze mit den höchsten Potentialen weiterverfolgt.

Die gelebte Erfahrung bei Pankl zeigt, dass die finale Ausrollung neuer Te c h n o l o g i e n im großen Stil am effizientesten erfolgen kann, wenn zuvor ein u m fa ng reicher Test in Form eines Pilotprojekts durchgeführt wurde – es wird den Technologen des Unternehmens quasi eine technisch entsprechend gut ausgestattete Spielwiese für jedes ausgewählte Projekt zur Verfügung gestellt (finanzielles Budget, verfügbare Arbeitszeit, Arbeitsraum). Entscheidend für das Gelingen solcher Pilotprojekte ist neben dem Schaffen von Rahmenbedingungen, ganz bewusst einen geeigneten Organisationsbereich für die Umsetzung auszuwählen, in dem Werte wie Eigenverantwortung, Flexibilität und Gestaltungswille ausgeprägt vorhanden sind und die Führungskraft Veränderungen immer als Chancen für die Weiterentwicklung sieht. Die freiwilligen Projektmitarbeiter zeichnen sich ihrerseits durch ein agiles Mindset aus, sie haben Interesse daran, Neues auszuprobieren, zu verändern, Herausforderungen zu bestehen, Risiken einzugehen, Verantwortung zu übernehmen und kontinuierlich besser zu werden.

Die Ziele solcher Piloten sind, die technische Umsetzbarkeit des Vorhabens bereits frühzeitig und möglichst praxisnah zu evaluieren, notwendige Schnittstellen zu beschreiben und das interne und externe Lastenheft für die Industrialisierung zu formulieren und abzusichern. Wichtig ist

auch, bereits in diesem frühen Stadium, die erzielten Laborergebnisse kritisch zu betrachten und anschließend im Team eine entsprechende Risikoabschätzung des „magischen Dreiecks“ durchzuführen (Termin, Kosten, Qualität). Damit kann sichergestellt werden, dass ein möglichst hoher Reifegrad der angestrebten Technologielösung bereits frühzeitig vorliegt, während sich die bisher angefallenen Kosten noch in einem äußerst überschaubaren Rahmen bewegen. Nun ist es auch durchaus möglich, dass Projekte aufgrund der zu diesem Zeitpunkt vorliegenden Informationen sprichwörtlich zu Grabe getragen werden, wenn aktuell keine Aussicht auf erfolgreiche Realisierung „in Serie“ besteht.

Gehen wir exemplarisch von einer positiven Projektentscheidung zum Meilenstein der abgeschlossenen Erprobung aus, so wird im Folgenden an der Skalierung auf Basis des Versuchs gearbeitet. Zu diesem Zeitpunkt hängt die erfolgreiche Umsetzung nicht nur von der Art der technologischen Lösung ab, sondern auch davon, ob diese in der gesamten Organisation akzeptiert und von ihr mitgetragen wird. Wir befinden uns nun am Start eines Veränderungsprozesses, von dem wir wissen, dass er nur durch entsprechendes und begleitendes Change-Management erfolgreich bewältigt werden kann.

Ein professionell organisiertes Veränderungs-wesen ist stets auf den Menschen fokussiert und zielt darauf ab, Neuordnungen umfassend, reibungslos und dauerhaft umzusetzen (Kotter, 1996). Das mag jetzt komplizierter klingen, als es eigentlich ist.

Ich werde im Anwendungsbeispiel im Folgenden auf die Thematik zurückkommen.

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TOP-THEMA

Nach der (hoffentlich) erfolgreichen Projektumsetzung ist schlussendlich die Verarbeitung und Reflexion der geleisteten Arbeit von großer Wichtigkeit. Was haben wir aus unserem Tun gelernt, was würden wir in gleicher Form wieder machen, welchen Schwierigkeiten sollten wir zukünftig mehr Beachtung schenken – ein klassischer „Lessons Learned“ Ansatz, der uns bestens bekannt ist.

Ebenso essenziell sind die interne Vermarktung sowie die Prüfung der Anwendbarkeit dieser realisierten Technologie auf andere Unternehmensbereiche, also die Frage der Skalierbarkeit.

Es geht dabei nicht immer um bahnbrechende Neuausrichtungen, die quasi alle bisherigen Geschäftsprozesse in Frage und auf den Kopf stellen, in den meisten Fällen kommen wir mit unseren Projekten wieder zurück auf den klassischen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung (KVP / Kaizen) in kleinen Schritten. Lassen Sie mich dazu ein explizites Projekt beschreiben, um das bisher geschriebene noch transparenter zu machen.

Einsatz von intelligenten Bildverarbeitungssystemen Das erklärte Projektziel war in diesem Fall die Integration einer Kamera sowie der bildverarbeiteten Software zum Auslesen von kundenspezifischen Daten in eine bestehende Beschriftungsanlage. Auf dieser lasern wir bauteilspezifische Informationen in Klarschrift auf ein Fertigteil, die wir zukünftig mittels der Kamera auf Richtigkeit (Orientierung und Inhalt) sowie auf Lesbarkeit der Beschriftung überprüfen lassen möchten. Auslöser des Projekts war, dass die Mitarbeiter der visuellen Kontrolle einer Permanentbelastung ausgesetzt waren und eine 100%ige Fehlerfreiheit aufgrund der Vielfalt an unterschiedlichen Komponenten und Informationen

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nicht ausreichend sichergestellt werden konnte.

Das Pilotprojekt wurde gemeinsam mit einigen ausgewählten Kameraherstellern in der folgenden Weise realisiert (siehe Abb. Phase 1): Wir unterteilen das Projekt bei Pankl zunächst in mehrere Phasen: in der Projektvorbereitung geht es, wie bereits zuvor beschrieben, um die Abklärung der technischen Möglichkeiten und den Abgleich dieser mit unserer technologischen Erwartungshaltung. In unserem konkreten Fall

arbeiten wir dazu mit externen Lieferanten zusammen und wollen eine bereits am Markt existierende und erprobte Technologie einsetzen und für unseren Anwendungsfall adaptieren.

Die technischen Durchsprachen und grundlegenden Versuche werden bewusst mit mehreren Anbietern durchgeführt, um deren technologischen Stärken und Schwächen zu erkennen.

Das daraus entstandene Lastenheft wird zur Bearbeitung und Angebotserstellung an alle potenziellen Systemlieferanten verteilt. Letztendlich entscheiden über die Projektvergabe nicht nur Termin und Preis sondern auch der technologische Gesamteindruck, den die Partner bei uns hinterlassen.

Die der Vorbereitungsphase folgende Projektrealisierungsphase sieht nicht nur Zeit für die Implementierung des bestellten Systems vor, sondern lässt ganz bewusst auch eine Optimierungsphase des bereits getesteten Systems zu. Dies resultiert aus unserer Erfahrung, da sich bei komplexen Digitalisierungs-

projekten oft erst während der Inbetriebnahme Probleme offenbaren, die auch bei akribischer Erstellung des Lastenhefts nicht berücksichtigt werden konnten. Bei Kamerasystemen kann dies beispielsweise der sich verändernde Kontrast aufgrund der Tages- oder Jahreszeit sein. Somit besteht bei neuen Lösungsansätzen und innovativen Themen auch nicht die Erwartungshaltung, dass wir eine „plug and play“ Lösung angeliefert bekommen, sondern eine verlängerte Inbetriebnahme Phase im Projekt zur Verfügung steht.

Die letzte Phase im Projekt bildet der strukturierte Projektabschluss.

Durch das Führen der Projektdaten mittels einer unterstützenden Softwarelösung erfolgt auch dieser Abschnitt in dafür vorgefertigten Vorlagen. Einerseits wird daraus ein standardisierter Projektabschlussbe-

richt generiert, abgeschlossene Projekte werden zudem im Steuerkreis besprochen und hinsichtlich der Verwertbarkeit der Ergebnisse in anderen Bereichen auf den Prüfstand gestellt.

So kann es sein, dass ein anderer Unternehmensbereich den Mehrwert der erarbeiteten Lösung erkennt und einen eigenen Anwendungsfall daraus generiert (wir bewegen uns dann gegebenenfalls auch aus der Rolle des Anwenders bestehender Systeme in die des Entwicklers eigener Technologien).

Zusammenfassend und abschließend kann man sagen, dass sich das

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TOP-THEMA Umfeld, in dem Unternehmen heutzutage agieren, viel häufiger und umfassender verändern wird, als wir es in der Vergangenheit gewohnt waren.

Hinzu kommt die Tatsache, dass die sogenannten „Digital Natives“ – also die Generation von Menschen, die in der digitalen Welt aufgewachsen sind, – neue Erwartungen an ihre Unternehmen und an ihre Vorgesetzten haben, dass sie daher oftmals einen anderen Führungsstil brauchen als die sogenannten „Digital Immigrants“, oder „Industry Natives“. Daher wird ein entscheidender Faktor für die Sicherstellung des langfristigen unternehmerischen Erfolgs in der Agilität der Organisation liegen, sich den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen sowie deren Möglichkeiten und die sich daraus bietenden Chancen rechtzeitig zu erkennen und entsprechend flexibel darauf zu reagieren.

Literatur: Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.

Autor: Dipl. -Ing. Bernd Kögler, MBA Buchautor: „Lessons Learned…?! – Leadership in Familie und Beruf“, 2021 „Die digitale Transformation des Qualitätsmanagements: Potenzial nutzen, Strategie entwickeln, Qualität optimieren“, Erscheinungstermin Anfang 2022 Geb. 1972 in Wien, studierte Bernd Kögler Maschinenbau an der TU-

Dipl. -Ing. Bernd Kögler, MBA Werksleiter Pankl High Performance Systems Wien, danach war er Entwicklungsingenieur bei der Robert Bosch A.G. in Hallein. Seit 2005 ist er bei Pankl Racing Systems A.G. angestellt.

Aktuelle Funktion als Werksleiter der Getriebefertigung und technischer Leiter der Pleuel Serienfertigung. Von 2015 bis 2017 berufsbegleitend MBA Automotive Industry an der TU Wien und STU Bratislava.

We build breakthroughs, together.

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Foto: Soumil Kumar, Pexels

Isabella Zick

Die Macht der digitalen Plattformen Rechtliche Herausforderungen und Datensicherheit im Technology Entrepreneurship Die rechtlichen Herausforderungen digitaler Plattformen und der Umgang mit Datenschutz und -sicherheit im Technology Entrepreneurship sind Thema dieses Artikels. Vom Blick auf die großen Player und Rechtsstreitigkeiten globalen Ausmaßes wird hineingezoomt auf die Herausforderungen kleiner, lokaler Anbieter*innen und die stete Gratwanderung zwischen Datenschutz und Innovation. Anhand des Fallbeispiels Studo App werden Maßnahmen für Unternehmen*innen im Bereich Datensicherheit aufgeführt. Diese reichen von strategischen Überlegungen zu Privacy

by Design über Opt-in-Strategien bis hin zu Maßnahmen zur Datenminimierung.

D

igitale Plattformen sind die Marktplätze von heute und bündeln den Handel mit Informationen, Dienstleistungen und Waren. Sie machen sieben der zehn wertvollsten Unternehmen weltweit [1] aus sind und ihre Macht und Möglichkeiten scheinen manchmal grenzenlos. Doch wer zeigt diesen global agierenden Unternehmen Grenzen auf? Und wie verhalten sich Datenschutz und Datensicherheit bei großen und kleinen digitalen Plattformen?

Aktuelle Rechtsstreits und der globale Status Quo Um unerlaubtes Datensammeln und Verletzungen der Privatsphäre zu vermeiden, kündigte Apple im Juni 2020 an, dass Apple-Nutzer*innen zukünftig ausdrücklich zustimmen müssen, bevor ihre Daten „über Apps

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und Webseiten hinweg zusammengetragen werden können”[2]. Diese vorgeschobene Maßnahme für mehr Datenschutz der Apple-Nutzer*innen ließ kurz darauf bei Facebook Inc. die Alarmglocken schrillen und in der EU-Kommission kritische Stimmen laut werden. Der Vorwurf: Kartellbildung. Apple gibt seinen Nutzer*innen schon seit längerem mehr darüber preis, welche und wie viele Informationen Apps über sie sammeln. Mit der Neuerung, dass User der Datensammlung ausdrücklich zustimmen müssen, sieht Facebook für seine Dienste eine große Gefahr. Apple erschwere damit die Werbung über die diversen Plattformen von Facebook.

Außerdem wirft Facebook Apple wettbewerbsfeindliches Verhalten vor, da die eigene Werbeplattform von Apple von dieser Regelung ausgenommen sein soll. [3]

Ein weiterer globaler Aufschrei erfolgte Anfang 2021 mit einer Ankündigung von Facebook: Die Nutzungsbedingungen und Datenschutzrichtlinien des MessengerDienstes WhatsApp werden geändert.

Nutzer*innen von WhatsApp sollten ab sofort zustimmen, dass ihre Daten an Unternehmen und Dienstleister von Facebook weitergeleitet werden.

Massive Kritik und eine Welle der Abwanderung zu Messenger-Diensten wie Telegram oder Signal waren die Folge. Kurz nach dieser Ankündigung hat Facebook die Reißleine gezogen: Der Widerstand gegen diese Neuerung war zu groß, die Funktionalitäten von WhatsApp bleiben für alle Nutzer*innen erhalten. [4] „Diese Beispiele zeigen, dass große Unternehmen wie Facebook und Co. stark unter medialer Beobachtung stehen. Dadurch haben sie – anders als

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oft angenommen – nicht mehr Spielraum, was den Datenschutz betrifft“, erklärt IT-Rechtexperte Univ.-Prof.

Dr. Markus Fallenböck im Interview mit der Autorin, „aber sie haben mehr Ressourcen - zum Beispiel im juristischen Bereich - um Dinge durch alle Instanzen durchzufechten.“ Globale Player wie Google, Amazon, Facebook oder Apple (GAFA) haben über Jahre diese Ressourcen aufgebaut.

Ihre Marktdominanz hat für Fallenböck vor allem zwei Ursachen: den Netzwerkeffekt und den Datennetzwerkeffekt. Diese beiden Faktoren – gekoppelt an eine massive Kapitaldecke – sind Gründe, warum GAFA den Markt beherrschen.

Netzwerkeffekt und Datennetzwerkeffekt Der Netzwerkeffekt spielt beim Aufbau von digitalen Plattformen eine große Rolle. Wenn Plattformen verschiedene Nutzer*innen miteinander verbinden, dann wächst der Nutzen

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und die Attraktivität einer Plattform.

Dieser sich selbst verstärkende Effekt sorgt auch dafür, dass immer mehr Nutzer*innen die Plattform nutzen und diese dadurch stetig weiterwächst. „Der Datennetzwerkeffekt ist eine Abwandlung des Netzwerkeffekts und ein nicht oft erkannter Effekt“, sagt Fallenböck, „auf der einen Seite wird die digitale Plattform durch den Netzwerkeffekt immer attraktiver, auf der anderen Seite haben die Unternehmen dahinter durch dieses Netzwerk einen immensen Datenvorsprung.“ Die große Stärke von GAFA sei die massive Überlegenheit durch Daten, die gesammelt und anhand derer neue Produkte und Geschäftsmodelle entwickelt werden. „Das ist ein immenser Vorsprung, der fast nicht aufzuholen ist“, sagt Fallenböck.

gleich pauschal mit der DatenschutzKeule zu zerschlagen und ihr keine Chance zu geben.” [5] Auch IT-Rechtsexperte Fallenböck kann diesem Zitat nur zustimmen, denn „der Generalverdacht der Datennutzung, der der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) zugrunde liegt, steht Innovation oft im Weg. In einer datengetriebenen Wirtschaft läuft Europa dadurch Gefahr, hinter anderen Wirtschaftsblöcken zurückzufallen.“ Laut Fallenböck bräuchte es in der DSGVO einen positiveren Zugang zur Datennutzung und eine Differenzierung zwischen Unternehmensgrößen, um besonders KMUs zu entlasten.

Die DSGVO gilt nämlich für alle Unternehmen gleichermaßen – egal ob globaler Großkonzern oder Startup. Um die Datenschutzrichtlinien aber gleichermaßen zu erfüllen, fehlt es aber gerade bei kleinen oder jungen Unternehmen oft an notwendigem juristischen Know-how bzw. monetären Ressourcen.

Digitale Plattformen datensicher aufbauen – am Fallbeispiel Studo App Die Studo App ist die meistgenutzte App zur Organisation im Studium in Österreich. Rund 300.000 Studierende in Österreich und Deutschland nutzen die App täglich und verwalten damit Stundenplan, E-Mails und

Datenschutz vs. Innovation Beim Aufbau neuer digitaler Plattformen stehen Unternehmer*innen immer wieder vor der Frage: Was ist wichtiger – Innovation oder Datenschutz? Zu dieser Frage und zur App Clubhouse zitierte der Tagesspiegel die deutsche Staatsministerin für Digitalisierung Dorothee Bär: „Ich fände es falsch, jede digitale Innovation

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TOP-THEMA weitere Hochschulservices. Seit 2016 wird die App in Graz entwickelt, das Gründungsteam fand während der Lehrveranstaltung „Gründungsgarage“ der TU Graz und Universität Graz zueinander. Mit dem Thema Datensicherheit haben sich die Gründer*innen von Studo schon in einer sehr frühen Phase der Entwicklung befasst. Der Gedanke dahinter: Privacy by design [6] – sprich, das Mitdenken und Mitgestalten von Datenschutz und -sicherheit bereits während der Entwicklung der Studo App. [7] Denn Datenverarbeitungsvorgänge im Sinne der DSGVO werden am besten eingehalten, wenn sie von Anfang an technisch integriert sind.

Auch IT-Rechtsexperte Fallenböck kann dieses Vorgehen jungen Unternehmer*innen empfehlen: „Man sollte möglichst früh in der Produktentwicklung überlegen, wie man das Thema Datenschutz richtig denkt. Ansonsten kann es passieren, dass eine tolle App entwickelt wird und dann datenschutzrechtliche Sicherheitslücken aufgedeckt werden.“ Um das zu vermeiden, sollten sich Unternehmer*innen möglichst früh eine Person mit dem juristischen und technischen Know-how an Bord holen, denn „wenn alles fertig entwickelt ist, ist es mühsam, aufwändig und teuer, alles datenschutzmäßig zu optimieren“.

Weitere Überlegungen für den Aufbau digitaler Plattform Neben der möglichst frühen Auseinandersetzung mit dem Thema Datensicherheit, sind vor allem folgende zwei Ansätze beim Aufbau digitaler Plattformen zu empfehlen: eine kluge Opt-in-Strategie und Datenminimierung. Bei Opt-in-Strategien geht es darum, die Zustimmung von Nutzer*innen einzuholen, damit Dienstleistungen oder Funktionen auf digitalen Plattformen verwendet werden können. Am Fallbeispiel Studo wurde das wie folgt gelöst: Um Nutzer*innen Funktionen wie beispielsweise den Chat in der Studo App anbieten zu können, hat auch Studo eine Opt-in-Strategie genutzt.

Bevor die Nutzung dieses Kommunikationsforums freigeschalten wurde, wurden die Studierenden auf die Notwendigkeit des Backups von Nach-

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richten aufmerksam gemacht und die Zustimmung dazu eingeholt. Damit wurde auf Seiten der Nutzer*innen Transparenz darüber geschaffen, welche Daten Studo speichern muss, um die Funktion Chat zu ermöglichen. [8] Auch Fallenböck empfiehlt Unternehmer*innen, eine kluge Optin-Strategie zu entwickeln. „Man muss sich überlegen, welche Berührungspunkte man mit Kund*innen hat und welche Incentives man ihnen geben muss, um ein Opt-in zu bekommen.“ Auch das eigene Datenkonzept sollte im Sinne der Datenminimierung immer wieder kritisch überlegt werden. Auf Datenminimierung zielt auch die DSGVO ab – es sollen stets nur so wenige Daten verarbeitet werden, wie zur Erreichung des Zwecks notwendig sind. [9] „Oftmals werden von Unternehmen aber zuerst einmal viele Daten gesammelt – ‚damit man sie hat‘ – und erst danach überlegt, was man eigentlich damit machen will“, erzählt Fallenböck.

Welche Daten braucht man für das Geschäftsmodell wirklich? Diese Frage sollten sich Unternehmer*innen stellen. Auch Studo hat sich mit diesem Thema intensiv befasst. Die Lösung zur Minimierung ist die Struktur der Studo App selbst: Die Studo App ist im Grunde ein Browser, der auf die mobil-optimierte Darstellung von Hochschul-Systemen spezialisiert ist. Wie bei anderen Browsern auch, können damit Campus-ManagementSystem, e-Learning-Plattformen und Co. angesurft werden, die Daten der Benutzer*innen bleiben aber auf dem jeweiligen mobilen Endgerät. [10] Neben dem steten kritischen Hinterfragen der Sicherheitsaspekte des eigenen Produktes sollten auch Meinungen von außen eingeholt werden.

Das ist zum Beispiel über Datenschutzaudits oder Zertifizierungen möglich. Kund*innen die Möglichkeit einer externen Überprüfung anzubieten, baut außerdem Vertrauen auf – so die Erfahrung von Studo.

In der Zusammenarbeit mit Hochschulen wird das Thema Datenschutz immer wieder angesprochen und die App „auf Herz und Nieren geprüft”.

Aktiv anzubieten, das eigene Produkt von den Datenschutz-Expert*innen der jeweiligen Institution überprüfen

zu lassen, hat dort für einen besseren Einblick in das Produkt und ein gestärktes Vertrauen in die Anbieter gesorgt.

Auf den ersten Blick mag die Entwicklung einer neuen Plattform wie eine stete Gratwanderung zwischen Innovation und Datenschutz wirken. Wer Datensicherheit und Datenschutz aber von Anfang an in der Entwicklung mitdenkt und lebt, wird bald erkennen, dass dies Innovation auf keinen Fall ausschließt und ein transparenter, ehrlicher Umgang mit Datensicherheit darüber hinaus mit Vertrauen und einer besseren Kund*innenbeziehung belohnt wird.

Literatur: [1] Szmigiera M. (10. September 2021).

The 100 largest companies in the world by market capitalization in 2021. Statista. https://www.statista.com/statistics /263264 /top - compan ies-in-theworld-by-market-capitalization/ [2] Red. (9. Februar 2021). EU-Kommission warnt Apple im Streit mit Facebook.

Der Standard .https://www.derstandard. at/story/2000123988050/eu-kommissionwarnt-apple-im-streit-mit-facebook [3] Taylor J. (13. Februar 2021). Facebook v Apple: the looming showdown over data tracking and privacy. The Guardian. https://www.theguardian.com/technology/2021/feb/14/facebook-v-apple-thelooming-showdown-over-data-trackingand-privacy [4] Red. (31. Mai 2021). Keine Einschränkungen für Nutzer, die nicht zustimmen. Deutschlandfunk. https://www. deutschlandfunk.de/neue-nutzungsbedingungen-bei-whatsapp-keine.2907. de.html?dram:article_id=492961 [5] Hackenbruch F. (22. Januar 2021).

Wie die Politik den Hype um Clubhouse nutzen will. Der Tagesspiegel. https:// www.tagesspiegel.de/politik/neue-socialmedia-plattform-wie-die-politik-den-hype-um-clubhouse-nutzen-will/26843686. html [6] NN. Privacy by Design. Intersoft Consulting. https://gdpr-info.eu/issues/ privacy-by-design/ [7] Zick I. (24. August 2021). Studo - 5 Werte für ein Unternehmen. Studo. https://studo.com/at/blog/5-werte-fuer-einunternehmen [8] Scharf H. (2021). Datenschutz in Studo erklärt. Studo.

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TOP-THEMA https://faq.studo.com/de/ articles/3759024-datenschutz-in-studoerklart [9] Red. (2. Juli 2021). Datenminimierung nach DSGVO: Was steckt dahinter?

Datenschutz.org. https://www.datenschutz.org/datenminimierung-dsgvo/ [10] Slawicek V. (2021). Technische Details der Studo App. Studo. https://studo. com/at/technische-details-studo-app

Autorin: Isabella Zick, BA, ist Kommunikatorin bei Studo, Österreichs meistgenutzter Studierenden-Applikation, und zuständig für Public Relations und

H o ch s chu l kom munikation.

In mehreren wissenschaftlichen Arbeiten für Studo beschäftigte sie sich mit den Auswirkungen der COVID-19-Pandemie auf Studierende, Digitalisierungsmaßnahmen im österreichischen Hochschulsektor und Chancen von Bildungstechnologie in Österreich. Nach ihrem Bachelor of Arts im Bereich Journalismus und PR

Isabella Zick, BA Public Relations bei Studo an der FH JOANNEUM in Graz verfolgt sie nun das Masterstudium Public Communication ebenfalls an der FH JOANNEUM.

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Foto: Styria Media Center: Marija Kanizaj

Margot Hohl

Gestern Medienhaus, heute Technology-Hotspot Die Intensität, mit der die technologische Entwicklung alias Digitalisierung den Medienmarkt revolutioniert, sorgt für ein neues Selbstverständnis in mehrfacher Hinsicht: das Medienhaus im Wandel am Beispiel der Styria Media Group.

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ie Welt ist im Wandel. Mit ihr die Medienwelt. Rückblick in die 1990er: Etablierte Medien und ihre Redaktionen entschieden in einer Quasi-Monopolstellung, was morgen für Welt und Mensch wichtig ist. Internet, Social Media und die fortschreitende Digitalisierung aber formten seither ein neues, weltumspannendes, hochdynamisches Netzwerk aus Milliarden Sendern und Empfängern.

Durch die Konvergenz von Massenmedien, Social Media und Individualmedien müssen sich Medienhäuser in einem neuen Wettbewerbsfeld behaupten, in weltweiter, starker Konkurrenz den eigenen Qualitätsanspruch neu betonen. Corona hat dieses ungekannte Chaos verstärkt, und dieses Chaos bietet Chancen und Risken gleichermaßen: Generell ist die Nachfrage nach Information gestiegen, was etablierten Medien starke Zuwächse bescherte – zugleich ist aber auch das Vertrauen in Social Media gewachsen, deren Tore für Fake News und Verschwörungs-

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theorien schier ungefiltert offenstehen.

das Kernstück der digitalen Transformation im Mediensektor.

Data-Revolution

Medien-Evolution

Dazu kommt das veränderte Nutzungsverhalten, das jede:r an sich selbst nachvollziehen kann. Always on bedeutet nicht zuletzt für Medienhäuser, den Anspruch von Echtzeit-Informationen neu festzulegen.

Dahinter liegt auch eine Revolution hinsichtlich Daten. Auch das hat immense Auswirkungen auf das Geschäftsmodell eines Medienkonzerns.

Technologie in der Styria Media Group – und damit verbunden Technology Entrepreneurship – gibt es, solange es die Styria gibt: 1869 mit dem Anspruch gegründet, Informationen auch für die „kleinen Leute“ mittels Buchverlag und Druckerei direkt zugänglich zu machen. Nach und nach kamen Tagesmedien hinzu, mit der Gründung der Kleinen Zeitung 1904 eines der bis heute erfolgreichsten Medien Österreichs. All diese starken Wurzeln kommen aus einer Zeit, in der Print in der Nachrichten- und Informationsbereitung dominierte.

Es gab schlicht nichts anderes. Dies änderte sich spätestens ab Mitte der 1990er, und als eines der ersten Medienhäuser des Landes ging die Kleine Zeitung 1995 online, damals noch im Internet for free. Informationen wurden also nach wie vor zugänglich gemacht und bestimmten immer noch den Content – allerdings haben sich

Denn Big Data hat in den vergangenen fünf Jahren Wege für den Journalismus eröffnet, die alternativlos sind.

Beispiel: die Umwandlung von Redaktionen in neue Player rund um das Rennen um Engagement. Neue Formen des Journalismus lösen einander ab. Durch die Digitalisierung ist es möglich, Daten in ungeahntem Ausmaß zu sammeln und auszuwerten.

Data ist – neben der Neudefinition des Journalismus an sich, neben dem Fokus auf Produkt und Werbung –

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TOP-THEMA die Möglichkeiten hinsichtlich Ausspielung und Plattformen seither stark weiterentwickelt. Auch hinsichtlich Geschäftsmodell: Das digitale Abo für die Kleine Zeitung folgte 2016 (als erstes in Österreich), wenige Monate später jenes der „Presse“. Technology Entrepreneurship verlangt Mut. Die journalistische Arbeit auf digitaler Ebene nicht länger gratis zur Verfügung zu stellen, war ein großer Schritt. Für damalige österreichische Verhältnisse außergewöhnlich, aber unternehmerisch und strategisch notwendig. Viele weitere Medien sind diesem Beispiel bis heute gefolgt.

Genau 101 Jahre nach der Gründung der Kleinen Zeitung verlagerte die Styria 2005 mit der Gründung des Marketplaces willhaben die Kleinanzeigen aus Printzeitungen ins Digitale.

Auch hier ging es darum, die angebotenen Inhalte auf eine neue Plattform zu übertragen: die so genannten digitalen Marktplätze, dich sich wiederum ständig weiterentwickeln. Und diese Marketplaces sind der Inbegriff des unmittelbaren Aufspürens von Bedürfnissen, weil die Menschen dort direkt ihre Suchanfragen einbringen.

Kunden- und Nutzerfreundlichkeit müssen mit immer neuen technologischen Gadgets verbessert werden.

Bis heute sind die Marketplaces der Styria – neben willhaben dessen kroatisches Pendant Njuškalo, das slowenische Pendant bolha sowie die slowenische Jobbörse MojeDelo – jeweils Marktführer in ihren Ländern und echte digitale Businesses, die extern wie intern als Trendsetter fungieren. Dahinter steht ein aufgeschlossenes, interdisziplinäres Team und mit trikoder in Zagreb ein interner Technologieanbieter.

Technologie-Innovation Für die Styria gilt es, die hohen technologischen Standards der Marketplaces in gewisser Weise auch auf ihre Media-Marken zu übertragen.

Dies funktioniert aber nicht 1:1, sondern muss auf jeden Fall in kultureller Hinsicht gefördert und gefordert werden. Selbstverständlich unterscheiden sich diese Standards je nach Geschäftsmodell und Marke. Technologische Weiterentwicklung hat im Medienbereich viele Aspekte – nicht

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zuletzt notwendige Änderungen in der Organisationsstruktur, im Etablieren neuen Arbeitens (miteinander sowie mit neuen Tools), neuer Skills und Jobs. Interdisziplinäre Teams mit Data-Scientists und Software-Entwicklern, die bisher kaum im Medienbereich tätig waren, stellen das Leben in Redaktionen auf den Kopf, die nun nicht data-driven, sondern datainfused arbeiten. Was das bedeutet, muss täglich neu auf die Probe gestellt werden. Eine Revolution im Mindset, die nicht von heute auf morgen funktionieren kann und gerade deshalb umso notwendiger ist.

Redaktion, Lesermarkt, Werbemarkt eines Medienhauses beeinflussen einander stärker denn je, gerade im Sinne des Technology Entrepreneurship: Noch nie waren derart viele Daten vorhanden und auswertbar.

Medien sind so ihren User:innen und Kund:innen heute nahe wie nie und können unmittelbar auf sie reagieren.

Dazu gilt es aber, die neuen Technologien passend einzusetzen und zu verstehen. Etwa die „Presse“ arbeitet mit einer neuen Datenplattform alias Data Lake, auf der datengetriebene Marketingmaßnahmen umgesetzt werden. Dahinter steht die Anwendung modernster Algorithmen. Solche Data-Lakes revolutionieren die Kommunikation mit dem Publikum.

Dazu kommt für alle Medienmarken die Notwendigkeit von Content-Management- und Customer-Relationship-Systemen auf dem Stand der Technik und den Erfordernissen der jeweiligen Media-Marken entsprechend. Für die speziellen Voraussetzungen der Medienbranche gibt es keine etablierte Technologie. Für die Styria-Medien bedeutet das in der Praxis, Stateof-the-Art-Technologie – jedoch den finanziellen Möglichkeiten entsprechend – anzubieten und sich dabei gleichzeitig in einem harten Wettbewerb zu befinden. Nicht zuletzt hinsichtlich UserExperience im Vergleich zu den Global Playern.

Kultur-Transformation Für die interne Arbeit heißt dies: Neue Skills, neue Jobs, neues kulturelles Selbstverständnis prägen das gesamte Unternehmen. In 152 Jahren kommt der Erfolg nicht von selbst.

Erst die ständige Neugier, die Lernbereitschaft und die Weiterentwicklung des Unternehmens – und damit aller Mitarbeiter:innen – gewährleisten nachhaltigen Erfolg.

Das muss Strategie eines Medienkonzerns sein. Jede Weiterentwicklung verlangt kleine, aber schnelle Schritte, braucht Mut und unternehmerische Verantwortung, erfordert Weitblick und Wendigkeit zugleich.

Parallel dazu brauchen alle Sparten und Marken den Freiraum, einzigartig und wiedererkennbar zu bleiben und gerade deren spezifisches Publikum auch in Zukunft erreichen zu können. Ein langer Weg, den beharrlich zu finden und zu gehen sich lohnt. „Experience – Innovation – Success“, nennt man das in der Styria.

Autorin: Dr. Margot Hohl ist seit 2018 Leiterin der Corporate Communications der Styria Media Group und Unternehmenssprecherin des international tätigen Medienkonzerns mit Hauptsitz in Graz.

Sie verantwortet damit u. a. die externe und interne Kommunikation der Styria Media Group, zu der u. a. die „Kleine Zeitung“, „Die Presse“ und „willhaben“ gehören. Margot Hohl hat an der Alpen-Adria-Universität in Klagenfurt in Germanistik/Deutsche Philologie promoviert und war seit 2002 in verschiedenen Bereichen der Medienbranche (Journalismus, PR, Verlagswesen) tätig.

Dr. Margot Hohl Head of Corporate Communications und Unternehmenssprecherin der Styria Media Group

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Foto: © Shutterstock

Stefanie Lindstaedt

COMET-Zentren als Gründungsumfeld für Technologieunternehmen An COMET-Zentren entstehen viele Start-up-Ideen, die als Basis für erfolgreiche Hightech-Unternehmen dienen können. Ausgründungen können ein wichtiger strategischer Baustein des Technologietransfers für COMET-Zentren werden und Innovationen in den Markt bringen. Gründungswillige profitieren vom Zugang zu anwendungsorientierter Spitzenforschung und den Netzwerken der COMET-Zentren.

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tart-ups sind wichtige Treiber der Digitalisierung und Indikatoren für einen modernen Wirtschaftsstandort. Wirtschaftswachstum lässt sich vor allem über Innovation realisieren und hier sind Start-ups gegenüber großen Industriebetrieben im Vorteil: Sie agieren sehr agil und müssen keine komplexen Unternehmensstrukturen überwinden.

Seit 2009 wurden in Österreich mehr als 2.600 Start-ups gegründet und es gibt rund 1.300 Start-upGründerinnen und 5.700 Start-upGründer. Mit etwa 29 Prozent sind IT und Softwareentwicklung für Start-ups die wichtigsten Branchen.

Künstliche Intelligenz bleibt der bedeutendste Technologietrend, gefolgt von Big Data, erneuerbaren Energien und Automatisierung. Der Anteil der akademischen Start-ups, die im Rahmen einer Ausbildung entstanden sind, beträgt aktuell ca. 14 Prozent (Quelle: Austrian Start-up Monitor, 2020).

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Die Wurzeln erfolgreicher Startups sind ebenso vielfältig wie die Anforderungen an das Umfeld, in dem sie aufgebaut werden. Am Anfang vieler Gründungen steht eine Idee oder eine Technologie, deren Kommerzialisierung zum Unternehmenszweck wird.

Bei teamgetriebenen Start-ups sucht eine Gemeinschaft von Gründerpersönlichkeiten nach einer passenden Geschäftsidee. Eine Sonderform stellen Spin-offs (sog. Ableger) dar. In diesem Fall handelt es sich um die Ausgliederung einer Organisationseinheit aus bestehenden Strukturen.

Spin-offs bieten die Möglichkeit, eine besonders vielversprechende neue Geschäftsidee oder Technologie durch Ausgründung erfolgreich zu kommerzialisieren. Sie haben oft einen höheren Reifegrad als Start-ups, weil Technologie und Geschäftsidee zum Zeitpunkt der Ausgründung bereits vorhanden sind und womöglich innerhalb der Stammorganisation bereits ein Stück entwickelt wurden.

COMET-Zentren als Spin-off Schmiede COMET-Kompetenzzentren bieten ein besonders gutes Umfeld für Spin-offs.

Sie betreiben anwendungsorientierte Spitzenforschung auf höchstem Niveau in Bereichen, die für die österreichische Wirtschaft strategisch wichtig sind, und erarbeiten Lösungen für die Schlüsselthemen der Zukunft wie Klimaschutz, Digitalisierung, Mobilität und Gesundheit. Viele COMETZentren blicken auf eine zwanzigjährige Erfolgsgeschichte zurück, in der sie intellektuelles Kapital und Schutzrechte aufgebaut haben. Sie verfügen über umfassende Unternehmens- und Forschungsnetzwerke und beschäftigen aufgrund ihres Leistungsauftrags oft Forschende mit praxisorientiertem Profil, die sich hervorragend als potenzielle Gründerinnen und Gründer eignen.

COMET-Kompetenzzentren werden vom Bundesministerium für

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TOP-THEMA Klimaschutz, Umwelt, Energie, Mobilität, Innovation und Technologie (BMK) und dem Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort (BMDW), den beteiligten Bundesländern sowie den beteiligten Unternehmen und Forschungsorganisationen finanziert. Das Programmmanagement erfolgt durch die Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft FFG. Von Seiten der Politik und der Fördergeber gibt es die Erwartungshaltung an COMET-Zentren, Forschungsergebnisse optimal zu verwerten und die an den Zentren akkumulierten IPRs (Intellectual Property Rights) langfristig zu nutzen. Die anwendungsorientierten Forschungsergebnisse kommen den zentrumsnahen, an COMET-Projekten beteiligten Partnerunternehmen direkt zugute. In den Bereichen IT, Big Data und KI werden oft Plattform-Geschäftsmodelle realisiert, die interessierten Unternehmen neue Technologien als Dienstleistung zur Verfügung stellen, was insbesondere für kleinere Unternehmen von Interesse ist.

Auch die Aus- und Weiterbildung von Fachkräften ist eine wichtige Aufgabe von COMET-Zentren, um dem bestehenden Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Die Förderung von Spin-offs geht allerdings darüber hinaus, weil damit Unternehmertum gefördert und entwickelt wird, indem Forscherinnen und Forscher zur Gründung eines eigenen Unternehmens motiviert werden.

Passende Rahmenbedingungen Damit erfolgreiche Spin-offs aus COMET-Zentren entstehen, müssen bestimmte Rahmenbedingungen gegeben sein. Voraussetzung ist eine klare Gründungsstrategie des Zentrums, die alle Rahmenbedingungen und Erfordernisse des Gründungsprozesses definiert. Der erste Schritt beginnt damit, die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend zu informieren und zu motivieren. IdeenWettbewerbe, Gründungsprämien, Zeit- und Unterstützungskontingente und viele weitere Maßnahmen aus dem Bereich der Innovationsförderung sind gefragt.

Eine saubere Trennung von Aufgaben und Zuständigkeiten, eindeutige

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vertragliche Bedingungen, ein klar definierter Ablauf und eine transparente Vorgehensweise vermeiden Interessenskonflikte und erleichtern die Planung für Gründungswillige.

Gründerinitiativen sollten auch mit weiteren strategischen Aspekten verbunden werden, etwa mit einer Internationalisierungsstrategie.

Um erfolgreich und selbstständig am Markt bestehen zu können, brauchen Spin-offs „freedom to operate“.

Das heißt, sämtliche Kompetenzen und Schutzrechte müssen möglichst uneingeschränkt an das Spin-off übertragen werden. Für COMETZentren, die gründen wollen, ist eine durchdachte IPR-Strategie essentiell.

Innovationen entstehen oft durch Akkumulation von Ergebnissen aus verschiedenen Forschungs- und Entwicklungsprojekten. Nachnutzungsrechte müssen daher früh gesichert werden, unabhängig davon, ob es um COMET-Multifirm-Projekte oder um EU-Projekte, die über unterschiedliche Förderschienen finanziert werden, geht. Es muss klar definiert werden, wem ein resultierender IPR gehört und in welchem Umfeld er von wem verwertet werden darf. Handelt es sich um Innovation auf traditionellen, patentierbaren Fortschritten, etwa im Bereich Maschinenbau oder Materialwissenschaft, muss frühzeitig zwischen berechtigten Interessen zur wissenschaftlichen Nutzung, etwa im Rahmen von Abschlussarbeiten, und Anmeldung von Schutzrechten in Patenten, abgewogen werden. Im Bereich der Software und Algorithmik sind Patentanmeldungen kaum möglich. Als Ausweg dienen Strategien wie Geheimhaltung oder OpenSource.

Wichtig ist außerdem, dass das Spin-off einerseits vom Mutterunternehmen oder einem Netzwerk von Gesellschaftern finanziell unterstützt wird. Andererseits muss jedoch die nötige Agilität gegeben sein, damit das Spin-off selbstständig agieren und eigene Geschäftsbereiche und Kernkompetenzen aufbauen kann.

Forscherinnen und Forscher sind zudem nicht zwingend die richtigen Gründerpersönlichkeiten. Gerade im forschungsnahen Umfeld besteht ein gewisser Hang zum „over-engineering“. Das bedeutet, Lösungen werden nie als gut genug für den Markt

empfunden und daher ständig weiterentwickelt. Häufig liegt ein zu starker Fokus auf der technologischen Entwicklung und den spezifischen Merkmalen des Produktes. Die Forschungsperspektive muss früh durch eine wirtschaftliche, marktorientierte Sicht ergänzt werden, welche die technologische Entwicklung in Richtung der Kundenbedürfnisse formt und dem Streben nach Perfektion ein kaufmännisches Streben nach der Nutzung eines oft nur kurzfristigen Wettbewerbsvorsprunges gegenüberstellt. Werden die Erfordernisse des Marktes nicht ausreichend berücksichtigt, besteht die Gefahr, dass Features entwickelt werden, die keinen Mehrwert für den Kunden darstellen und für welche er nicht bereit ist, einen höheren Preis zu bezahlen.

Ausgründungen erleichtern Für COMET-Zentren kann die Gründung von Spin-offs auch einen Nachteil bedeuten. Sie laufen Gefahr, zu viele wertvolle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Spin-offs zu verlieren („Brain-drain“) und erfolgreiche Forschungsfelder innerhalb des Zentrums nicht mehr weiterführen zu können, weil sie sonst in Konkurrenz zum Spin-off treten. Einen innovativen Weg, um diesen Effekt abzuschwächen und zeitgleich Spin-offs gründen zu können, beschreitet das Gründerprogramm „Take-Off“ des Know-Centers. Mithilfe von externen Gründerinnen und Gründern werden Technologieinnovationen aus dem Bereich der Künstlichen Intelligenz in Geschäftsideen übersetzt. Das Zentrum agiert als Katalysator und sorgt dafür, dass Forschungserkenntnisse erfolgreich in die Wirtschaft getragen werden. Die Ideen, die im Rahmen von Forschungs- und Industrieprojekten entstehen, werden in einem frühen Stadium an potentielle Gründerinnen und Gründer übergeben und gemeinsam zu marktfähigen Produkten entwickelt. Gründungswillige erhalten dadurch Zugang zu Produktideen, die bereits auf Marktinteresse gestoßen sind bzw. bei denen Kundenwünsche und -erfordernisse bereits identifiziert worden sind.

In den meisten Fällen liegen Pilotprojekte vor, auf denen aufgebaut werden kann. Diese Vorgangsweise ist neu,

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TOP-THEMA Literatur: AIT Austrian Institute of Technology GmbH, Center for Innovation (2020): Austrian Startup Monitor 2020, https://austrianstartupmonitor.at/ Take-off: http://www.know-center.at/ take-off Technology readiness levels (TRL): https://ec.europa.eu/research/participants/data/ref/h2020/wp/2014_2015/ annexes/h2020-wp1415-annex-g-trl_ en.pdf COMET-Zentren: https://www.ffg.at/ comet Abbildung 1: Ablauf Gründungsinitiative Take-Off

Autorin:

da üblicherweise Gründerinnen und Gründer eigene Ideen entwickeln und vom Company Builder lediglich finanziell oder im Hinblick auf die Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells unterstützt werden.

Interne Gründunginitiativen von COMET-Zentren wie Take-Off benötigen zusätzliche Ressourcen: Beginnend bei der Identifizierung geeigneter Technologien, über die Unterstützung bei der Verwendung dieser Technologie-Stacks, der relevanten Infrastruktur bis hin zu der Coaching-Umgebung. Zusätzliches Kapital ermöglicht dem Zentrum, Spin-offs umfassend zu unterstützen, damit Risikoprojekte nicht mit dem „normalen“ Budget finanziert werden müssen. Hier gilt es, Barrieren abzubauen und spezielle Fördermaßnahmen zu schaffen. Die Fraunhofer Gesellschaft (FhG) hat dafür einen interessanten Ansatz erarbeitet: Nach Gründung eines Spin-offs erhält die FhG eine zusätzliche Forschungsförderung, um ein neues Thema bei sich aufbauen zu können. Diese Forschungsförderung entspricht in etwa der Förderung eines COMET-Moduls, einem noch neuen Instrument zur Förderung von Grundlagenforschung an COMET-Zentren, die rund 0,75 Millionen Euro pro Jahr beträgt.

Bei allen Start-up Maßnahmen stellt sich die Frage, wer an dem potentiellen Erfolg eines Spin-offs beteiligt wird. Im Vordergrund sollten die Entrepreneure stehen,

Prof. Stefanie Lindstaedt ist seit 2011 Geschäftsführerin des Know-Centers, das im Rahmen des österreichischen COMET-Programms gefördert wird, und Direktorin des Instituts für Interaktive Systeme & Datenwissenschaften an der Technischen Universität Graz.

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die das meiste Risiko tragen. Auch Schlüsselpersonen aus dem COMET-Zentrum, welche die Rolle von Innovatoren einnehmen, müssen beteiligt werden. Ist dies nicht der Fall, schwindet die Bereitschaft, Ideen an Gründerinnen und Gründer zu übergeben. Diese Schlüsselpersonen sind oft die Einzigen, die die Technologie bis ins letzte Detail kennen und ihren Nutzen kommunizieren können. Sie als Netzwerkpartner zu behalten, ist für die ersten Jahre eines Spin-offs essentiell.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass COMET-Zentren mit der richtigen Start-up-Strategie weit über ihren unmittelbaren angewandten Forschungsauftrag hinaus in Wirtschaft und Gesellschaft Wirkung entfalten. Ihre technologische Tiefe macht sie für intern wie extern getriebene Ausgründungen ebenso attraktiv wie ihr starkes wirtschaftliches Netzwerk und ihr kompetentes Personal. COMETZentren, die diese Alleinstellu ngsmerk ma le geschickt verwerten, kommen damit ihrer Rolle als Innovationstreiber nach, der Forschungsergebnisse bestmöglich umsetzt und nutzt.

Ihre Mission ist, Data-driven Business in Europa voranzutreiben, mehr Informatikkompetenz in die Wirtschaft zu bringen und Talente zu fördern. Als ein führendes europäisches Forschungszentrum für datengetriebene Wirtschaft und künstliche Intelligenz, unterstützt das Know-Center europäische Unternehmen aller Größen und Sektoren dabei, Daten in Wert zu verwandeln. Zusammen mit ihrem Team entwickelt und verbessert Stefanie Lindstaedt AI-Technologien, um eine sichere und verantwortungsvolle Nutzung von Daten zu unterstützen, und das Vertrauen in diese neuen Technologien zu fördern.

Prof. Stefanie Lindstaedt CEO Know-Center Gmbh und Direktorin des Instituts für Interaktive Systeme & Datenwissenschaften an der TU Graz

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Digitalisierung als Chance für die UnternehmerInnen von heute und morgen Wir erleben gerade die totale Beschleunigung der vierten industriellen Revolution mit Auswirkungen auf Geschäftsfelder, Märkte, Arbeitskräfte – bisher Gewohntes wird teilweise auf den Kopf gestellt und im Sog der digitalen Trends verschlungen. Ein großartiger Zeitpunkt, um als UnternehmerIn bereits heute darüber nachzudenken, welche digitalen Produkte und Technologien übermorgen am Markt gefragt sein werden.

1. Digitalisierung ist gekommen, um zu bleiben!

In einem sind sich beinahe alle Geschichtsbücher einig: Jede Krise oder Revolution bringt nicht nur unglaubliche Veränderungen mit sich, sondern fördert auch maßgeblich Gewinner und Verlierer zu Tage.

Die Entscheidung, ob man als Unternehmerin zukünftig als Gewinner oder Verlierer dasteht, hält man letzten Endes selbst in der Hand und hängt auch von verschiedenen Fähigkeiten hinsichtlich des eigenen Handelns ab. Fähigkeiten neue Bedarfe zu erkennen, alt Bewährtes zu adaptieren und offen für Veränderung zu sein. „Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist.“ Henry Ford Faktoren, die diesem Handeln entgegenwirken sind die Angst vor Verän-

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derungen, schlechte Erfahrungen der Vergangenheit und schlichte Bequemlichkeit – nahezu tödliches Verhalten für UnternehmerInnen und Unternehmer im Zeitalter der Digitalisierung.

Spricht man mit Führungskräften darüber, wie sie den digitalen Wandel im eigenen Unternehmen bewerten, so bekommt man dabei sehr unterschiedliche Meinungen präsentiert.

Die Gratwanderung zwischen Begeisterung und Skepsis ist allgegenwärtig und der bisher beschrittene Weg gespickt mit kritischen Anmerkungen und teils erfolglosen digitalen Gehversuchen. Die Schuld wird dabei oft in fehlenden Kompetenzen und nicht vorhandenen Ressourcen gesucht; die wahren Gründe sind aber meist ganz woanders zu finden. Oft werden Stabsstellen für Digitalisierung, Digital Transformation Officers und andere Positionen innerhalb der Organisation geschaffen – vielerorts ohne konkrete Zielsetzungen.

Seit Jahrzehnten beschäftigt sich die Geschäftswelt völlig selbstverständlich mit dem Thema der Positionierung des eigenen Unternehmens, bspw. In Form der gut bekannten Wettbewerbsmatrix nach Porter. Strategie begleitet in vielen unterschiedlichen Ausprägungen den Alltag von Entscheidungsträgern und wird nicht selten als Allheilmittel zur Behebung struktureller Probleme gesehen. Ganz ähnlich verhält es sich zurzeit mit den Aspekten der Digitalisierung, denn diese soll nicht nur alle Probleme lösen, sondern ganz nebenbei Prozesse effizienter gestalten und damit Kosten reduzieren. Strategisch gesehen die richtige Erwartungshaltung, aber es gilt zu verstehen, dass Digitalisierung erst dann zu einem mächtigen Werkzeug und Hilfsmittel werden kann, wenn sie richtig eingesetzt wird.

Schenkt man dem Marketing großer Lösungshersteller Glauben, so stellt Digitalisierung den sprichwörtlichen

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TOP-THEMA „heiligen Gral“ dar. Fakt ist, dass unglücklicherweise sehr viele Organisationen diesen oft schlicht falschen Versprechen Glauben schenken und dann herbe Enttäuschung erleben müssen, wenn die ersten Pilotprojekte ausgeführt werden. Fehlgeleitet und meist irritiert aufgrund von innerbetrieblichem „Größenwahn“, machen sich Entscheider Mammutaufgaben zum Ziel, die nur schwer realisierbar sind. Und die Schuldigen? Marketingverantwortliche der Hersteller überdimensionierter Standardlösungen, die einem das Blaue vom Himmel versprechen. Was am Ende bleibt, sind Mehraufwände für Anpassungen und Module, die speziell entwickelt werden müssen. „Der Weg ist das Ziel.“

Konfuzius

Eine mögliche Lösung, um die Anzahl an Rückschlägen zu reduzieren, könnte die Anwendung eines aus der Softwareentwicklung vielerprobten Ansatzes sein: Das so genannte KISSPrinzip (Keep it short and simple).

Dabei geht es darum, Software in verträglicher „Portionsgröße“ zu planen und zu entwickeln. Dieser Ansatz lässt sich problemlos auf Digitalisierungsvorhaben anwenden, nämlich die Vorhaben Schritt für Schritt und in kleineren Teilen durchzuführen.

Im Jahr 2020 wurde die gesamte Wirtschaftswelt ausnahmslos dazu gezwungen zu digitalisieren, um überhaupt noch im globalen Wettbewerb bestehen zu können. Aus Meetings wurden nicht mehr enden wollende Online-Calls, der Notizblock wurde in eine digitale Ablage verwandelt und der eigene Arbeitsplatz verlagerte sich in den virtuellen Raum – Digitalisierung war gekommen, um zu bleiben.

2. Zeit für Veränderung Glücklicherweise hat das vergangene Jahr vielen UnternehmerInnen sehr deutlich gezeigt, wie groß die Lücke sein kann, die zwischen Organisation und durchgängigen digitalen Prozessen klafft. Ein Grund mehr gerade in diesen Zeiten darüber nachzudenken, wie diese Erkenntnis als Chance und nicht als Problem verstanden werden kann. Verschiedene Studien [1] zeigen, dass die deutliche Mehrheit der UnternehmerInnen die Digitalisierung als Ersteres wahrnehmen und über die letzten Monate ein allumfassender Umdenkprozess begonnen wurde.

Wer jetzt die richtigen Weichen stellt, mutig genug ist, das eigene Geschäftsmodell und bisherige Arbeitsweisen in Frage zu stellen, dem steht eine glorreiche Zukunft mit dem eige-

nen Unternehmen bevor. Digitalisierung führt letzten Endes dazu, dass sich Prozesse, ganze Geschäftsbereiche, aber auch wir Menschen verändern. Es gilt, dass dabei generierte Potential zu erkennen und entsprechend danach zu handeln.

In seiner nicht ausschließlich der Digitalisierung gewidmeten Landkarte der Zukunftstrends skizziert der anerkannte Zukunftsforscher Matthias Horx, wohin diese Veränderungen führen können und welche Folgen diese mit sich bringen.

Auffallend sind dabei die Begriffe der Glokalisierung als Gegenpol zur Globalisierung und die Co-Individualisierung als Erweiterung zum Erfordernis nach Individualisierung [2]. Wer die Karte genau liest, wird zwischen den Zeilen auch feststellen, dass Horx einen Drang zur digitalen Entschleunigung ortet, geschuldet der zukünftig immer präsenteren Digitalisierung im Arbeitsalltag. Dem folgend wird sich auch die Nachfrage nach Dienstleistungen und Angeboten in diesem Sektor entwickeln.

Die meisten Unternehmen befinden sich jetzt in einer Phase des noch schnelleren Wandels. Sie wissen: Der Wettlauf oder vielmehr das digitale Wettrüsten hat gerade erst begonnen.

Ein Wettlauf im digitalen Zeitalter, wo führende Positionen jene Betriebe

Abbildung 1 – Die Post-Corona Trendmap nach Matthias Horx

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TOP-THEMA einnehmen werden, die kritisch und sinnhaft hinterfragen, validieren und erst dann mit der Umsetzung von Digitalisierungsmaßnahmen beginnen.

Die letzten Monate haben bereits gezeigt, wie rasch die Bereitschaft für Veränderung über Sieg oder Niederlage entscheiden kann. Während es in der Corona-Krise stationäre Händler gab, die aufgegeben haben, gab es andere UnternehmerInnen, die innerhalb kürzester Zeit in die Welt des eCommerce eingestiegen sind und eigene Online-Shops eröffneten. Einige erfolgreich, andere weniger erfolgreich, aber zumindest mit weiteren Umsätzen, und wieder andere aufgrund fehlender Strategie völlig erfolglos.

Die wahren Gewinner in dieser Misere waren aber ganz andere Unternehmen, nämlich einige wenige Startups, eigentlich fokussiert auf die Umsetzung von Websites, die sich innerhalb kürzester Zeit darauf spezialisierten, kostengünstige Online-Shops samt Einschulungen für KMUs zu realisieren und als Gesamtpaket anzubieten.

Ebenso wichtig das Faktum, dass sie dieses Angebot nachdem der Markt gesättigt war wieder eingestellt haben – Und das ist nur ein kleines Paradebeispiel für nachhaltige, adaptive Geschäftsmodellentwicklung, das aber sehr deutlich zeigt, wie schnelllebig zukünftig am Markt agiert werden sollte.

3. Adaptivität in Geschäftsmodellen Den Schlüssel zum Erfolg bieten zukünftig so genannte adaptive Geschäftsmodelle. Eigentlich nichts Neues, möge man denken, wäre da nicht der kleine, aber feine Unterschied der zeitlichen Dimension.

Während die Anpassung von Produkten oder Dienstleistungen in der Vergangenheit oft Jahre dauern durfte, so ist davon auszugehen, dass sich der Zeithorizont für die Änderung des Angebots zukünftig von Jahren auf Monate und im Extremfall auf Wochen bzw. Tage minimieren wird.

Möglich ist dies in vielen Fällen jedoch nur dann, wenn es sich um digitale oder teils digital gestützte Geschäftsmodelle handelt.

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Abbildung 2 – Ergebnisse der Studie zu DAX Unternehmen

„Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.“ Charles Darwin Bereits in den 2000ern behauptete US-Top-Managerin Carly Fiorina, dass “alles, was digitalisiert werden kann“ irgendwann auch digitalisiert sein wird [vgl. 3]. Der Markt zeigt: sie hatte Recht. Dementsprechend ergeben sich für heutige UnternehmerInnen eigentlich nur zwei Fragestellungen, die beantwortet werden müssen: 1) Welche Teile meines Geschäftsmodelles sind angreifbar und werden aufgrund von Digitalisierung irgend-

wann obsolet oder nicht mehr existieren können?

2) Welche Teile meines Geschäftsmodells kann ich heute bereits sinnvoll digitalisieren und in angepasster Form in die Zukunft führen?

Für die Beantwortung beider Fragen bedarf es der Fähigkeit, sich kritisch mit dem eigenen Unternehmen auseinanderzusetzen und dabei auch nichts schönzureden.

Oft ist es auch sinnvoll, diesen Prozess in begleiteter Form zu durchlaufen.

Im Idealfall sammelt man dadurch nicht nur neue Erkenntnisse über das eigene Geschäft, sondern schafft für sich gleichzeitig eine sichere Perspektive für das zu Grunde liegende Geschäftsmodell.

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TOP-THEMA Eine weitere Herausforderung, der UnternehmerInnen oft unterliegen: Es fehlt an digitaler Kompetenz.

Schlimm genug schon, dass es auf Führungsetagen oft an Know-How fehlt, umso schlimmer die Tatsache, dass dies oft verschwiegen oder ignoriert wird. Infolgedessen werden falsche strategische Entscheidungen in Bezug auf die digitale Transformation getroffen. So stellte die deutsche FOM Hochschule in einer Studie Ende 2020 fest, dass in vielen DAXKonzernen die Digitalisierung auf Vorstands- oder Aufsichtsratsebene gar nicht oder wenig ausreichend diskutiert wird [4]. Ähnlich sieht die Situation bei den heimischen KMUs aus, denn auch dort fühlen sich viele GeschäftsführerInnen mit den Themen rund um Digitalisierung überfordert– allzu oft steht der eigene Stolz im Weg, sich dies einzugestehen und mit FachexpertInnen und BeraterInnen zusammenzuarbeiten. In diesem Punkt haben Betriebe noch eines zu lernen: Sich ein Beispiel an Startups zu nehmen, denn sie zeigen vor, wie es funktionieren kann.

4. Digitale Innovation als Chance Wer in Hinblick darauf aufmerksam die Medien verfolgt, stellt fest, dass das Thema Startup in den letzten Jahren zu einem richtigen Trendthema wurde – auffallend dabei: Die meisten Startups fokussieren auf digitale Geschäftsmodelle oder die Bereitstellung neuer digitaler Technologien.

Noch nie zuvor war es so einfach und kostengünstig möglich, die benötigte technische Infrastruktur zu schaffen, um neue digitale Lösungen auf den Markt zu bringen.

Die am Anfang der 2000er-Jahre, aus dem Silicon Valley heraus getriebene, digitale Globalisierung und das Aufkommen von Technologien wie Cloud- Computing haben dazu geführt, dass immer mehr Möglichkeiten entstanden, um das eigene Produkt auf Knopfdruck und weltweit verfügbar zu machen. Blicken wir in die späten 80er Jahre zurück, so wäre dies zum damaligen Zeitpunkt mit enormen Kosten verbunden gewesen.

Hat man eine Idee, so ist es heutzutage für jedermann möglich, rasch ein Unternehmen zu gründen. Es ist aber

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ein Faktum, dass nicht jede Idee für ein Softwareprodukt auch umgesetzt werden sollte – denn der Markt wird zunehmend gesättigter.

Und trotzdem gibt es sie, die beliebten Blue Oceans auf der globalen Weltmarktkarte. Nicht immer muss eine Lösung dabei etwas völlig Neues und Bahnbrechendes darstellen, es genügt auch einfach besser oder effizienter als der Wettbewerb zu sein.

Gemessen am niedrigen Digitalisierungsgrad der heimischen KMUs, gibt es hier noch sehr viel Potential nach oben. Sei es die Digitalisierung von einfachsten B2B-Prozessen wie Bestellungen oder Lieferantensysteme, Terminvereinbarung oder spezielle digitale Services für die eigenen EndkundInnen oder die automatisierte Auswertung von Daten – um nur einige Beispiele zu nennen – viele Branchen arbeiten derzeit noch wenig bis gar nicht digital. Am Ende des Tages sollte Digitalisierung dazu beitragen, uns Menschen bei Tätigkeiten, die uns Lebenszeit stehlen, zu unterstützen. Einem Unternehmen, das in Zukunft am Markt bestehen möchte, sei also geraten, die Augen offen zu halten, um mögliches Innovationspotential zu erkennen. Im zweiten Schritt bedarf es dann, auch mutig genug zu sein, prototypenhafte Produkte umzusetzen, um daraus zu lernen. Die Zeit, in der wir leben, bietet großartige Möglichkeiten, um auch mit kleinen Nischenlösungen und speziellen digitalen Angeboten Erfolg zu haben, denn es muss nicht immer das nächste Google oder facebook sein. Durchsetzen werden sich am Ende jene Produkte und Technologien, die dabei helfen Probleme rascher und effizienter zu lösen.

litik versteht zunehmend mehr, dass es notwendig ist, unterstützende Initiativen und Maßnahmen zu forcieren, die Österreich als Standort für JungunternehmerInnen aber auch für InvestorInnen attraktiver werden lassen. Betrachtet man die Situation in der Steiermark und speziell in Graz, so können wir uns darüber erfreuen, uns in einem Mekka aus Ausbildungszentren, Forschungseinrichtungen und Startup-Inkubatoren wiederzufinden – die besten Voraussetzungen also für mutige GründerInnen und Gründer von morgen, die das Feld der Digitalisierung als Chance für sich wahrnehmen möchten, dabei neue Technologien entstehen lassen, um als Digitalentrepreneurs in die digitale Zukunft aufzubrechen.

5. Aufbruch in die digitale Zukunft

Dipl.-Ing.(FH) Mario Fraiß ist Mitgründer und Geschäftsführer der FRAISS IT GmbH mit Sitz in Graz.

Seit mehr als 12 Jahren realisiert FRAISS für KMUs und Corporates digitale Produkte und Lösungen, die Mehrwert schaffen und ist dabei Sparring-Partner in Technologie- und Digitalisierungsfragen. Mit FRAISS Ventures beteiligt sich die Unternehmensgruppe an internationalen digitalen Startups.

Wenige wissen, dass wir seit Kurzem auch zwei echte Unicorn-Startups (Startup mit 1 Mrd. Bewertung) in Österreich hervorgebracht haben – zwei digitale Unternehmen [5]. Wenig verwunderlich ist es also, dass inzwischen auch bei uns und besonders in der Steiermark ein sehr ausgeprägtes Netzwerk rund um das Thema Entrepreneurship und Gründung entstanden ist. Aber nicht nur die nächste Generation hat die Lust am Gründen für sich erkannt, sondern auch die Po-

Quellen: 1 https://de.statista.com/statistik/ d at en /s t ud ie /10 63418 /u m f rage / betrachtung-der-digitalisierung-alschance-oder-risiko-fuer-unternehmen-in-deutschland/ 2 https://www.zukunftsinstitut.de/ artikel/zukunftsreport/post-coronatrendmap/ 3 Fiorina, Carly (2000): „The Transformation accelerates“. CTEA Convergence 2000, Detroit, Michigan. Abrufbar unter http://w w w.hp.com / hpinfo/execteam/speeches/fiorina/ceo_ctea_00. html (1.5.2017) 4 Link zur Studie: https://www.daxdigital-monitor.de/ 5 https://brutkasten.com/ohne-die2-unicorns-waere-die-startup-finanzierung-in-oesterreich-ruecklaeufig/ Autor:

Fraiß bezeichnet sich als Digitalvisionär und begleitet Unternehmen als

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UNINACHRICHTEN externer Digitalbeirat, ist KeynoteSpeaker, zertifizierter Berater im Bereich Digitalisierung, Lehrbeauftragter für Entrepreneurship, internationaler Startup-Mentor sowie freier Autor für die Themen digitale Geschäftsmodelle und Produkte. Er war in der Vergangenheit bereits für Unternehmen wie Accenture, Ernst &

Young, Microsoft u.a. tätig.

Sie erreichen ihn unter mario. fraiss@fraiss.com, auf LinkedIn und auf https://fraiss.com.

Dipl.-Ing.(FH) Mario Fraiß Mitgründer und Geschäftsführer der FRAISS IT GmbH, Graz

UNINACHRICHTEN Johannes Dirnberger

Internationale Zertifizierung an der FH JOANNEUM Wirtschaftsingenieur-Master International Industrial Management in Kapfenberg ausgezeichnet Am 15. Oktober 2021 erhielt der Wirtschaftsingenieur-Masterstudiengang International Industrial Management (Vollzeit und berufsbegleitend) der FH JOANNEUM Kapfenberg das goldene Premium-Qualitätssiegel der FIBAA.

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as FIBAA-Premium Siegel wird an etablierte Studiengänge vergeben, die im Rahmen einer (Re)-Akkreditierung eine exzellente Qualität im Studium und der Lehre aufweisen.

Durch diese besondere Auszeichnung erhalten Studieninteressierte, Studierende, Absolventinnen und Absolventen, Hochschulen und der Arbeitsmarkt zuverlässig Auskunft über die herausragende Qualität des Studiums.

Neben dem Premium-Siegel, das nur etwa 2 % aller akkreditierten Studienprogramme bis dato erreichten, gab es besonderes Lob von der Akkreditierungskommission: „Die Studiengänge gehören zu den besten der bisher akkreditierten Universitäten“. Seit 1995 wurden weltweit 2.626 Studiengänge von der FIBAA akkreditiert, 88 davon in Österreich.

Aktuell sind in Österreich nur zwei Studiengänge mit dem Premiumsiegel

Foto: FIBAA-Geschäftsführerin Diane Freiberger überreicht Institutsleiter Martin Tschandl und Anja Pfleger von Industrial Management die Urkunde für das goldene Premium-Qualitätssiegel; © FH JOANNEUM

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ausgezeichnet. „Für die Studierenden ist diese Akkreditierung ein Wettbewerbsvorteil am Arbeitsmarkt“, betont Martin Tschandl, Leiter des Wirtschaftsingenieur-Instituts Industrial Management. „Darüber hinaus beschleunigt eine solche umfassende Überprüfung von außerhalb die eigene Entwicklung des gesamten Instituts.“ Was die FIBAA am meisten schätzt: Employability der Absolventinnen und Absolventen, Support der Studierenden durch Lehrende und Instituts-Administration, Verbindung von Theorie und Praxis, Kooperationen mit Unternehmen, Praxisbezug der Lehrenden und Internationalität.

Die Foundation for International Business Administration Accreditation (FIBAA) ist eine europäische, international ausgerichtete Agentur für Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung in der wissenschaftlichen Bildung. Sie greift bei allen Verfahren auf ihr großes Netzwerk ausgewiesener Fachexpertinnen und -experten zurück.

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LEUTE/KÖPFE Dipl.-Ing. Dr. Michael Lang

Managing Director LL-resources GmbH (LLR-Group) Nach dem Studium Wirtschaftsingenieur-Maschinenbau folgten erste Berufserfahrungen als Universitätsassistent am Institut für Unternehmungsführung und Organisation bei Prof. Haberfellner. Die Dissertation behandelte das Thema Outsourcing in Industrieunternehmen und wurde Ende 2006 erfolgreich abgeschlossen.

Im Anschluss war Dr. Lang mehrere Jahre in der Unternehmensberatung tätig und hat in dieser Zeit eine Vielzahl an Projekten bei High-Tech und Produktionsunternehmen begleitet. Im Jahr 2011 erfolgte der Wechsel zur AT&S AG in Leoben in die Strategieabteilung und im Jahr 2013 Übernahme der Leitungsfunktion der Business Unit Advanced Packaging. Im Jahr 2017 Wechsel in die Anton Paar Gruppe und Übernahme der Geschäftsführung für den neuen Geschäftsbereich Anton Paar SportsTec.

Dipl.-Ing. Dr. Michael Lang

Im Jahr 2019 wechselte Dr. Lang in die Geschäftsführung der LL-resources GmbH (LLR-Group), einem internationalen Rohstoffhandelsunternehmen mit weltweit eigenen Produktionsstätten. Mittlerweile hat Dr. Lang noch weitere Geschäftsführungsmandate in Tochterunternehmen der Unternehmensgruppe in Deutschland und Lettland übernommen.

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UNINACHRICHTEN

Foto: ÖVIA Kongress 2021,© ÖVIA, Hans Maier

Stefan Kernbauer, Theresa Passath

ÖVIA-Kongress 2021 – 35. Internationales Instandhaltungsforum „Instandhaltung als Erfolgsfaktor“ Mit überzeugenden Vortragenden und über 120 Führungskräften aus Wirtschaft und Forschung war das 35. Instandhaltungsforum vom 29. bis zum 30. September 2021 ein voller Erfolg. Wie hoch die Gelegenheit zum persönlichen Austausch der Kongressteilnehmerinnen und -teilnehmer geschätzt wurde, kam nicht nur durch die rege Beteiligung an der Diskussionsrunde, sondern auch im positiven Teilnehmerfeedback zum Ausdruck.

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er 35. ÖVIA-Kongress begann mit der Begrüßung und einem Keynote-Vortrag zum Thema „Wertschöpfungsorientiertes Instandhaltungs- und Asset-Management: Zielsystem & Bewertung“ durch den Präsidenten der ÖVIA, em. Univ. Prof.

Dipl.-Ing. Dr. Hubert Biedermann.

Weiters referierten 19 renommierte Vortragende über aktuelle Themengebiete aus Industrie und Wissenschaft.

Thematische Akzente bildeten die Ausführungen zur Zusammenarbeit von Mensch und Maschine im Zeitalter der Digitalisierung, strategische Überlegungen für eine zukunftsgerichtete Instandhaltung, sowie eine lebenszyklusorientierte Betrachtung des Ersatzteilmanagements.

Wie auch im vergangenen Jahr, wurden im Zuge der MA²-Verleihung die besten Instandhaltungsorganisationen ausgezeichnet: Die Instandhaltungsorganisation der evonik Fibres GmbH erreichte den dritten Platz, Platz zwei ging an die Instandhal-

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tungsabteilung der BMW Motoren GmbH und Platz eins nahm Herr Philipp Hochstrasser als Leiter der Instandhaltungsorganisation der Siemens Mobility Austria GmbH entgegen. Auch der MA²-Innovation wurde im festlichen Rahmen des Gala-Dinners am 35. ÖVIA Kongress verliehen. Die Jury konnte von der Digitalisierungslösung „peak2pi“ der Firma IcoSense GmbH überzeugt werden, welche besonders kleinen und mittelständischen Unternehmen den Einstieg in die Welt der Industrie 4.0 erleichtern möchte.

Als Kongressbeilage erschien wie jedes Jahr ein Buch im TÜV Verlag, in welchem sämtliche Vortragsinhalte in Langfassung nachzulesen sind (ISBN: 978-3-7406-0666-4).

Veranstaltungen der ÖVIA 2021/2022: Um unseren Mitgliedern regelmäßig Networking-Möglichkeiten im Be-

reich Instandhaltung zu bieten, laufen die Vorbereitungen für die nächste Erfahrungsaustauschrunde bereits auf Hochtouren. Diese wird Anfang 2022 mit Unterstützung des letztjährigen MA² Gewinners INNIO Jenbacher GmbH & CoKG stattfinden.

Weiters möchten wir auf die Webinarreihe „Inspektionstechnologien in der Instandhaltung“ mit Start am 16. November 2021 aufmerksam machen. Diese Vortragsreihe findet bis einschließlich Mitte Jänner einmal pro Monat statt. Merken Sie sich auch den ÖVIA-Kongress 2022 vor. Von 28. bis 29.September 2022 treffen sich die Experten der Branche und diskutieren die neuesten Entwicklungen und Trends. Wir sind überzeugt Ihnen auch im kommenden Jahr genügend Austauschmöglichkeiten und ein ansprechendes Kongressprogramm bieten zu können. Nähere Informationen zur ÖVIA, einer Mitgliedschaft und allen geplanten Veranstaltungen finden Sie unter: www.oevia.at

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UNINACHRICHTEN

Neue Leitung des Departments Wirtschafts- und Betriebswissenschaften an der Montanuniversität Leoben

Foto: Neuer Departmentleiter wBw Univ.-Prof. Wolfgang Posch, © Hans Maier

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it 1. Oktober hat Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr. mont. Wolfgang Posch die Leitung des Departments und Lehrstuhls für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften an der Montanuniversität von em. Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr. mont. Hubert Biedermann übernommen.

Nach seinem Studium der Kunststofftechnik an der Montanuniversität Leoben hat sich Dr. Posch in seiner Dissertation mit Themen der Energiewirtschaft auseinandergesetzt und parallel dazu an der TU Graz und der KFU Graz das Post-Graduate-Studium „Betriebs-, Rechts- und Wirtschaftswissenschaften“ abgeschlossen.

Nach dem Studium war er vorerst für die Managementberatungen Arthur D. Little und Accenture tätig, bevor er 2003 für drei Jahre wieder an den Lehrstuhl wBw zurückkehrte. Seit 2006 war er bei der OMV Exploration & Production GmbH in Wien zunächst als Chief Strategist und in den letzten Jahren als Chief Economist beschäftigt. 2010 wurde ihm an der Montanuniversität die Lehrbefugnis für das Fach „Industriebetriebslehre“ verliehen.

Zukunftsperspektiven am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften

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Ausgehend von der starken Positionierung der industriebezogenen, angewandten Forschung im Bereich des Anlagenmanagements und unter Beibehaltung der Prämisse, die wesentlichen techno-ökonomischen Belange entlang des Wertschöpfungskreislaufs der Circular Economy abzubilden, wird zukünftig verstärkt auf die neuen Herausforderungen der Energiewende und der Digitalisierung eingegangen, was zur Forcierung der Schwerpunktbereiche Energiemanagement und Digitalisierung führt.

Hiermit wird dem für die Industrie erfolgskritischen Aspekt der gesamtheitlichen wirtschaftlichen Optimierung unter besonderer Berücksichtigung von Ressourceneffizienz und der damit verbundenen Reduktion klimaschädlicher Emissionen Rechnung getragen.

Daraus resultiert die weiterführende Ausgestaltung von Energie- und Nachhaltigkeitsmanagementsystemen, was auch die Ausweitung des Energiemanagements hin zum Ressourcenmanagement und damit die erweiterte Optimierung aller Energie- und Stoffströme für die Produktion beinhaltet. Letztendlich bedeutet dies eine Ausweitung des Betrachtungsfeldes über die Unternehmensgrenzen hinaus und die gezielte Berücksichtigung von Umweltthemen

in wirtschaftlichen Bewertungen beispielsweise in Form einer lebenszyklusbezogenen Kostenanalyse.

Digitalisierung als weiterer zukünftiger Schwerpunktbereich zielt darauf ab, digitale Lösungsansätze für ein ganzheitliches Ressourcenmanagement im industriellen Kontext anzubieten. Der Bogen der zu bearbeitenden Themen spannt sich von analytischen Möglichkeiten mithilfe erweiterter Datenanalyse über den Einbau digitaler Aspekte in Managementsysteme bis hin zu geeigneter Organisations- und Prozessgestaltung.

Beispiele hierfür sind der Einsatz von Data Mining im Zuge der Wertschöpfungsanalyse oder die Möglichkeiten zur Optimierung der Produktionsprozesse und des Anlagenmanagements durch cyberphysikalische Systeme.

Die verstärkte Betrachtung der ganzheitlichen Ressourcenoptimierung und von digitalen Aspekten – Stichwort: Digital Economy – wird auch Eingang in die Lehre finden, um den Absolventen der Montanuniversität weiterhin ein modernes wirtschaftliches Rüstzeug als Teil ihrer ingenieurwissenschaftlichen Ausbildung mitzugeben. Zur Stärkung der Wirtschaft werden diese Themen zukünftig auch in dem Weiterbildungsangebot des Lehrstuhls in besonderem Maße berücksichtigt werden.

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WING-REGIONAL

Fotos: Georg Micheu

Manfred Stangl, Edin Imamovic, Andreas Leitgeb, Geog Micheu

„Perfektion in Hülle und Fülle“ der Weg zur Lohnabfüllung

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nter diesem Motto fand am 28.9.2021, unter Einhaltung der zu dieser Zeit geltenden 3G-Regelung, eine Veranstaltung bei der Kärntnerfrucht KFG GmbH in Klagenfurt statt, welche vom WINGnet Villach, in Kooperation mit dem WING Verband, organisiert wurde.

Nach einer ersten Vorstellung erfolgte eine kurze Sicherheitsanweisung durch Herr Erich Salcher, einen der drei Geschäftsführer des Unternehmens.

Die Unternehmensvorstellung begann zunächst mit einer Führung durch die Produktion, welche ebenfalls von Herrn Salcher initiiert wurde. Zu Beginn wurde der Bereich der Warenanlieferung besichtigt und erklärt, woher „die Frucht“ in den Pro-

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dukten des Unternehmens herkommt und welche Anforderungen an die Lagerung gestellt werden. Dieser Bereich ist geprägt von mehreren Tanks, welche ein Fassungsvermögen von bis zu 45.000 Liter aufweisen.

Danach ging es weiter zum Produktionsbereich und zur ersten Station – „die Küche“. Dort werden, laut erprobten Rezepturen, Rohstoffe und andere Zutaten, in gut schmeckenden Verhältnissen, aufbereitet und vermengt. Die zweite Führungsstation umfasste den Abfüll- und Lagerbereich der Fertigprodukte, wo erklärt wurde, wie das Management der Glasflaschen betrieben und aus Kunststoffrohlingen PET-Flaschen in Form gebracht werden. Letztendlich wurde der Prozess der Befüllung, Verpackung und Lagerung laut Kundenwunsch beschrieben und einzelne Schritte des vollautomatisierten Anlagenparks erläutert und gezeigt. Die Anwesenden beobachteten die einzelnen Schritte mit großem Staunen und stellten, bis zum

Ende der Führung, viele interessante Fragen.

Nach der Produktionsführung folgte eine Einladung in den Gebäudehaupttrakt, wo uns Kärntner Brettljause und reichliche Getränke bereits erwarteten. Herr Salcher präsentierte uns noch Zahlen, Daten, Fakten, die historische Entwicklung und das Produktportfolio des Unternehmens.

Nach einer abschließenden Fragerunde begann zu guter Letzt, in einer entspannten und angenehmen Atmosphäre, das Networking.

An dieser Stelle bedanken wir uns recht herzlich bei der Kärntner Frucht KFG GmbH und vor allem bei Herrn Salcher für die großartige Führung und Fragenbeantwortung.

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UNINACHRICHTEN

Foto: Prof. Ramsauer und Prof. Wohinz; © Oliver Wolf / TU Graz;

Andreas Kohlweiss

50 Jahre IBL – Ein Netzwerk das verbindet

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as Institut für Industriebetriebslehre und Wirtschaftstechnik (IBL) wurde 1970 als Teil der Fakultät für Maschinenbau und Betriebswirtschaft der Technischen Universität Graz gegründet. Prof. Hans Hinterhuber war bis 1975 der erste Leiter des IBL Instituts. Von 1975 bis 1979 übernahm Prof. Walter Veit als Kurator die interimistische Führung des Instituts. 1979 fand das IBL mit Prof.

Josef Wohinz einen langjährigen Institutsvorstand welcher die Geschicke des Instituts bis 2011 lenkte. Während einer kurzen Periode von 1993 bis 1996 aufgrund der Berufung von Prof. Josef Wohinz zum Rektor der TU Graz übernahm Hon. Prof. Alfred Janes die interimistische Leitung.

2011 übernahm Prof. Christian Ramsauer die Leitung des Instituts.

In den letzten 10 Jahren wurden unter seiner Führung insbesondere weitreichende Infrastrukturerweiterungen durchgeführt, wie z.B. die Errichtung einer Lernfabrik (LEAD-Factory), eines Harvard Case Study Teaching Seminarraums und des Schumpeter Labors für Innovation. 2017 wurden

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das im Jahr 1979 umbenannte Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung und das Institute of Production Science and Management zum heutigen Institut für Innovation und Industrie Management (IIM) zusammengeführt. In den 50 Jahren seit der Gründung haben über 650 Studierende Ihren Studienabschluss erfolgreich am Institut gemeistert.

Im Rahmen von 571 Diplom- bzw.

Masterarbeiten und 79 Dissertationen waren diese Personen maßgeblich an der Entwicklung des Instituts beteiligt. Im Jahr 2020 sollte das 50-jährige Bestehen des Instituts im Rahmen einer Jubiläumsfeier zelebriert werden. Trotz weitreichender Bemühungen samt Verschiebung in das Jahr 2021 konnte aufgrund der noch immer angespannten COVIDSituation die Jubiläumsfeier nicht abgehalten werden. Durch die Initiative von Prof. Ramsauer wird im Zuge des 50-jährigen Bestehens eine Alumni Plattform errichtet, welche den Absolventen sowohl zum freundschaftlichen als auch beruflichen Austausch dienen soll.

Instituts - Alumniplattform Während der Zeit am Institut haben viele Studierende enge Freundschaften geschlossen. Aufgrund der geografischen Trennung, insbesondere durch individuelle berufliche Werdegänge, wird die Aufrechterhaltung dieser Kontakte zumeist erschwert.

Die bereits sehr große und stetig wachsende Anzahl an Alumnis, die am Institut ihr Diplom- oder Masterstudium bzw. ihr Doktorat abgeschlossen haben, bietet eine große Chance, sich untereinander zu vernetzen um einerseits den Kontakt aufrecht zu erhalten als auch berufliche Möglichkeiten nutzen zu können. Gemäß dem Motto „Ein Netzerk das verbindet“ errichtet das IIM Institut eine Alumni Plattform exklusiv für Absolventen des Instituts, welche ihren Diplom- oder Masterabschluss bzw. ihr Doktorat am Institut absolviert haben.

Frau Daniela Neukam (+43 316 873 9531 / daniela.neukam@tugraz.at) kontaktiert in den kommenden Wochen nach und nach alle Absolventen des Instituts und steht für etwaige Fragen jetzt schon zur Verfügung.

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WING-KONGRESS 2021

Foto: © Matthias Heisler

Sigrid Weller

WING Kongress 2021 – ein voller Erfolg!

Lange haben wir auf unseren WING Kongress gewartet, aber es hat sich ausgezahlt. Endlich fand der ursprünglich für 2020 geplante Kongress zu dem Thema „KI oder IQ – Arbeitswelt der Zukunft“ von 21. bis 23.10.2021 an der Technischen Universität Wien statt. Zahlreiche Vertreter*innen aus Wissenschaft und Wirtschaft machten den Kongress zu einer informativen, interessanten und auch gesellschaftlich sehr gelungenen Veranstaltung.

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m Donnerstagabend lud Gemeinderätin Mag.a Nina Abrahamczik in Vertretung des Bürgermeisters zum Get-together im Wiener Rathauskeller ein. Unser Präsident Dr. Hans-Jörg Gress und Mag.a Abrahamczik eröffneten den Abend im Rittersaal. In festlicher Atmosphäre konnten hier erste Kontakte geknüpft und bestehende gepflegt werden. Für das leibliche Wohl sorgte ein traditionell wienerisches Menü. 105 Personen nahmen an der Veranstaltung teil.

Am Kongresstag begrüßte unser Präsident Dr. Gress die 102 Teilnehmer*innen in Präsenz im Saal TUtheSky der Technischen Universität Wien und rund 20 Teilnehmer*innen die online zugeschaltet waren und eröffnete den Kongresstag.

Der Vormittag wurde von Prof.

Sebastian Schlund (TU Wien) moderiert. Prof. Gerhard Friedrich (Universität Klagenfurt) begann die Vortragsreihe online zugeschaltet mit einer informativen Präsentation zu dem Thema „Science oder Fiction?

Ein Blick hinter die Kulissen“. Gefolgt von Dipl.-Ing. Gerald Newesely (Alstom Transportation Austria

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GmbH) der einen spannenden Beitrag zum Kongress mit dem Thema „Von Assistenzsysteme der Schienenfahrzeugindustrie: Quo Vadis?“ leistete.

Peter Gridling (FREQUENTIS DFS AEROSENSE GmbH) begeisterte die Zuhörer*innen mit seinem Vortrag „New Work und KI in der Flugsicherung“. Die Vormittagssession wurde mit einer Podiumsdiskussion zu dem Thema „When tools have brains, everyone becomes an expert?“ abgeschlossen. Zu diesem Thema kam es unter der Moderation von Prof.

Schlund zu einer angeregten Diskussion mit Prof.in Sabine Köszegi (TU Wien) und Dipl.-Ing. Harald Leitenmüller (Microsoft Österreich GmbH).

Die Mittagspause fand genau wie die Vorträge in der beeindruckenden Location TUtheSky an der TU Wien statt. Bei einem ausgezeichneten Buffet bot sich die Gelegenheit zur Pflege von persönlichen Kontakten und intensiven Fachgesprächen.

Mit dem interessanten Vortrag „KI als Teil des intelligenten Unternehmens“ begann Dipl.-Ing.in Christina Wilfinger (SAP Österreich GmbH), moderiert von Dipl.-Ing. Michael

WING-Präsident Dr. Hans-Jörg Gress; © Matthias Heisler

Kaiser (TU Wien), das Nachmittagsprogramm. Anschließend trug Dipl.-Ing. Harald Loos (Siemens AG Österreich) über das informative Thema „AI by cyber physical production systems“ vor. Bevor Dr. Gress den Kongresstag abschloss und die Generalversammlung startete, trug Prof.

Schlund zu dem spannenden Thema „KI und IQ – Szenarien der Übergabe menschlicher Arbeit an künstliche Intelligenz“ vor.

Im Anschluss an die Vorträge lud der WING alle Teilnehmer*innen noch zu einem gemeinsamen gemütlichen Ausklang auf die Dachterrasse des TUtheSky Saals ein. Bei einem wunderschönen Ausblick und ausge-

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WING-KONGRESS 2021 Ein herzliches Dankeschön, für diesen hervorragend gelungenen Kongress, gilt an dieser Stelle unserem engagierten Kongressteam vom WINGnet Wien, Herrn Reinhard Buss und Frau Maya Jaber, den großzügigen Sponsoren und allen Beteiligten, die dazu beigetragen haben, den Kongress zu organisieren und auszurichten.

TUtheSky, TU Wien; © Matthias Heisler

lassener Stimmung konnte der Tag Revue passieren und angeregte Diskussionen geführt werden.

Mit dem Besuch der Pilotfabrik Industrie 4.0 der TU Wien nahm unser

23. WING Kongress am Samstag ein würdiges Ende. Prof. Schlund und Alexander Kinzel gestalteten eine interessante und informative Führung durch die Fabrik.

Besuch der Pilotfabrik 4.0 der TU Wien; Foto: © Alexander Kinzer

Herausragender Dank gebührt auch unseren Vortragenden und natürlich unserer Teilnehmer*innen.

Abschließend Kommentare unserer Gäste: „Ausgezeichnete Vorträge und Diskussionen in einer wunderschönen Location.“, „Hervorragende Organisation.“, „Nach so einer langen Zeit, war es toll das WING Netzwerk wieder zu treffen“.

Foto: © Matthias Heisler

Fotos: © Matthias Heisler

Bitte unbedingt vormerken: Der nächste WING-Kongress zum Thema „75 Jahre Wirtschaftsingenieur*innen in Österreich – Zukunft gestalten!“ findet vom 02. bis 04. Juni 2022 in Graz statt! Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme!

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IMPRESSUM

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…wir sind für Sie garantiert von Nutzen …

Gerade in Zeiten wie diesen stellen ein reizvoller Workshop, das Verteilen von lukrativen Flyern oder eine interessante Firmenpräsentation effiziente und kostengünstige Möglichkeiten zur Werbung für Unternehmen in Fachkreisen dar.

Hervorzuheben ist der Zugang zur Technischen Universität als Innovations- und Forschungsstandort der besonderen Art, denn im Zuge von Bachelor- und/oder Masterarbeiten können Sie Studenten in Ideen für Ihre Firma miteinbeziehen und mit ihnen innovative Lösungen ausarbeiten. Nicht zuletzt wird auf diesem Weg auch für die Zukunft vorgesorgt.

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Organisiert für Studenten von Studenten.Darüber hinaus bietet WINGnet Wien als aktives Mitglied von ESTIEM (European Students of Industrial Engineering and Ma-

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Sigrid Weller BSc. E-Mail: sigrid.weller@tugraz.at Dipl.-Ing Thomas Draschbacher, BSc. E-Mail: thomas.draschbacher@tugraz.at Dipl.-Ing. Florian Schierlinger-Brandmayr E-Mail: florian.schierlinger-brandmayr@tugraz.at Dipl.-Ing. Theresa Passath, BSc. E-Mail: theresa.passath@unileoben.ac.at Dipl.-Ing. Dominik Ehmann, BSc. E-Mail: dominik.ehmann@tugraz.at Dipl.-Ing. Andreas Kohlweiss, BSc E-Mail: andreas.kohlweiss@tugraz.at

Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

nagement) internationale Veranstaltungen und Netzwerke.

In 24 verschiedenen Ländern arbeiten 66 Hochschulgruppen bei verschiedenen Aktivitäten zusammen und treten so sowohl untereinander als auch zu Unternehmen in intensiven Kontakt. Um unser Ziel - die Förderung von Studenten - zu erreichen, benötigen wir Semester für Semester engagierte Unternehmen, die uns auf verschiedene Arten unterstützen und denen wir im Gegenzug eine Möglichkeit der Firmenpräsenz bieten. Die Events können sowohl in den Räumlichkeiten der TU Wien als auch an dem von Ihnen gewünschten Veranstaltungsort stattfinden. Weiters können Sie die Zielgruppe individuell bestimmen. Sowohl alle Studienrichtungen als auch z.B. eine Festlegung auf Wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen ist möglich.

Außerdem besteht die Möglichkeit eine Vorauswahl der Teilnehmer, mittels Ihnen vorab zugesandten Lebensläufen, zu treffen.

Auf unserer Webseite http://www.wing-online.at/de/ wingnet-wien/ finden Sie eine Auswahl an vorangegangenen Events sowie detaillierte Informationen zu unserem Leistungsumfang WINGnet Wien: Theresianumgasse 27, 1040 Wien, wien@wingnet.at ZVR: 564193810

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Druck Druckhaus Scharmer GmbH, Europastraße 42, 8330 Feldbach Auflage: 1.800 Stk. Titelbild: (c) Adobe Stock Foto WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at

Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juli, Oktober sowie Dezember.

Nachdruck oder Textauszug nach Rück­ sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­ arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

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