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ISSN 0256-7830; 50. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Baubetriebswirtschaftslehre

Geschäftsprozessmanagement im Bauunternehmen als strategischer Ansatz 11

LEAN Construction 20

Finanzierung von kleinen und mittleren Bauunternehmen nach der Krise 32


Weil Erfolg nur im Miteinander entstehen kann. Die STRABAG-Gruppe ist mit einer Leistung von rund € 14 Mrd. und jährlich mehr als 15.000 Projekten einer der führenden europäischen Technologiekonzerne für Baudienstleistungen. Unser Angebot deckt die gesamte Bauwertschöpfungskette ab – möglich gemacht durch das Know-how und das Engagement unserer 72.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die als ein großes Team auch komplexe Bauvorhaben durch perfekte Abläufe termin- und qualitätsgerecht sowie zum besten Preis realisieren. Wir glauben an die Kraft des Teams. Und daran, dass genau das den Unterschied für unsere Auftraggeberschaft ausmacht, um Außergewöhnliches entstehen zu lassen. www.strabag.com

STRABAG AG, Donau-City-Str. 9, 1220 Wien


Editorial

Baubetriebswirtschaftslehre

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, es regnete tagelang ohne Unterlass. Der Himmel schien seine Schleusen geöffnet zu haben und Wolkenbruch um Wolkenbruch zog durch das Paltental. Besorgt schaute ich zum Ufer des Flusses, an dem unser Geräteschuppen steht – solide gemauert und auf einer massiven Betonplatte. Das Wasser war schon bedrohlich hoch gestiegen und die Palten begann aus den Ufern zu treten, was eine Folge der hirnlosen Bachregulierung der 1970er Jahre war. In den darauffolgenden Stunden beruhigte sich das Wetter und größere Schäden blieben auf den ersten Blick aus. Ganz im Unterschied zum 10 Kilometer entfernt liegenden St. Lorenzen, welches damals bekanntlich durch eine Mure schwer in Mitleidenschaft gezogen wurde. Ich konnte zu dem Zeitpunkt nicht ahnen, dass mir dieses Ereignis ungeahnte Einblicke in eine bisher nur aus der Ferne bekannte Welt, die der lokalen Bauwirtschaft, eröffnen würde. Die Eindrücke waren so nachhaltig und einschneidend, dass ich sie Ihnen in diesem Editorial erzählen muss. Das Hochwasser hatte, wie sich in den nächsten Tagen zeigte, etwa ein Drittel des Betonfundaments unter dem Schuppen unterspült: es fehlten dort mehr als 30 cm vom Untergrund. Nachdem ich die Platte mit einem Eisenträger und Keilen notdürftig abgestützt hatte, wurde sofort klar, dass hier professionelle Hilfe notwendig war. Den Do-It-Yourself Reflex konnte ich erfolgreich unterdrücken, zumal auch zu erwarten war, dass ein Teil der Kosten als Hochwasserschaden zurückerstattet werden würde. Also musste eine professionelle Baufirma her, die sobald wie möglich mit der Sanierung beginnen sollte. Und damit begannen die angekündigten tiefen Einsichten ins lokale Baugewerbe. Zuerst versuchte ich mein Glück per Telefon. Wieder einmal bestätigte sich meine Erfahrung, dass dieser Weg zur Geschäftsanbahnung – auch als Kunde – in der Obersteiermark eigentlich nie zum Erfolg führt. Also setzte ich mich ins Auto und besuchte, wie mir geheißen, die Unternehmen persönlich. Ausgestattet mit ein paar Fotos wurde rasch klar, was zu tun war: Bretterschalung und 1-2 m3 Schwellbeton von oben durch ein Loch in der Bodenplatte füllen. Geschätzter Aufwand etwa 1½ bis 2 Tage für 2 Arbeiter. Die erste Baufirma, die schon mehrere Insolvenzen hinter sich hatte und nach dem Konkurs von einer größeren Firma übernommen worden war, wollte deutlich über 10.000 Euro

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dafür haben und das noch als unverbindlichen Richtpreis: „Weil der Beton (100 €/m3) so teuer ist und es allgemein halt ein schwieriges Projekt ist. Außerdem muss natürlich eine Baustelle eingerichtet werden, etc.!“ Ich gewann im Laufe des Gesprächs den Eindruck, dass sie gar nicht an einem Geschäft interessiert waren. Nicht viel besser erging es mir auch bei Firma 2 und 3. Dort bekam ich wenigstens so etwas wie einen Kalkulationsbogen in die Hand gedrückt. Sichtlich genervt fragte ich den dritten Unternehmer frei heraus, ob er denn das Projekt nicht haben wolle. Fast erleichtert gab er zu, dass eine solche Baustelle für ihn viel zu klein sei und es praktisch nicht möglich wäre, so etwas zu kalkulieren und mangels geeigneter Durchführungsplanung kostendeckend abzuwickeln. Darum gingen ja auch so viele Baufirmen in Konkurs, meinte er. Offenbar waren diese Firmen eindeutig zu groß, um Kleinaufträge durchzuführen. Erst durch einen Anruf beim örtlichen Betonmischwerk, welches dann auch den Beton um rund 100 €/m3 geliefert hat, fand ich dann eine Firma die klein genug war, um sich über das Projekt zu trauen und dies auch zu einem fairen und für beide Seiten zufriedenstellenden Preis rasch und ordentlich durchzuführen. Dieses Beispiel ist natürlich ein Einzelfall und mag mit der Situation, den handelnden Personen und der Region zu tun haben, doch ist es, wie mir Kollegen aus dem Bauingenieurwesen bestätigen, stets eine große Herausforderung, Bauvorhaben zu planen und kostendeckend durchzuführen. Betriebswirtschaft und Management sind in diesem Bereich offenbar sehr gefordert. Die Wissenschaft hat hier eine lange, erfolgreiche Tradition und versucht sowohl mit qualitativen als auch quantitativen Zugängen ihren Beitrag zu leisten. In diesem Heft wollen wir dieses interessante Thema aus dem Blickwinkel der Baubetriebswirtschaftslehre ausführlich beleuchten und haben namhafte Experten eingeladen, ihr Wissen mit uns in Form von Beiträgen und Interviews zu teilen. Ich bedanke mich an dieser Stelle ganz besonders bei meinem Kollegen, Univ.-Prof. Mag. DDI Dr. Gottfried Mauerhofer und seinem Team vom Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft – Abteilung Baumanagement der TU Graz, für die Unterstützung bei der Zusammenstellung dieses Heftes und hoffe, dass Sie die Beiträge interessant finden. Ich verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen und wünsche Ihnen ein gesegnetes Weihnachtsfest! Ihr Sieg fried Vössner

Bildquelle: fineartpictures

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Top-Thema: Baubetriebswirtschaftslehre Josef Zimmermann

Geschäftsprozessmanagement im Bauunternehmen als strategischer Ansatz zur Positionierung am Markt

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Gottfried Mauerhofer, Michael Kraninger

Die Wettbewerbsfähigkeit und strategischen Herausforderungen von Klein- und mittelständischen Bauunternehmen in Österreich

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Thomas Baierl, Matthias Lipp, Sarah Gitschel, Stephan Steinberger

LEAN Construction – kundenorientierte, effiziente und bedarfsgerechte Bauproduktion

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LEAN – das Instrument zur kollaborativen Projektabwicklung in derBauindustrie

Bernhard Baumgartner, Gottfried Mauerhofer, Valentin Kogler

Familienunternehmen und Betriebsübergabe am Beispiel Bau

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Herbert Krutina

Der Einsatz eines Bau-Unternehmensplanspiels in betriebswirtschaftlichen Seminaren

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„Es ist einfacher, einen Frosch in der Wüste heimelig zu machen, als einen Techniker für die Bilanz zu begeistern.“

Karl Pendl

Finanzierung von kleinen und mittleren Bauunternehmen nach der Krise

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Eine Sicht aus der Praxis

Thomas Wetzstein

Kostenmanagement und Kontrolle im Bauprojektmanagement

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Über die wahre Kunst am Bau

Wolfgang Kradischnig

Den guten Steuermann erkennt man im Sturm

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Ganzheitliche Führung von Bauprojekten

Martin Kotrbelec, Maria Stauffer

Integriertes Managementsystem in einem europäischen Technologiekonzern für Baudienstleistungen

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Wilfried Pistecky

Konstruktive Gestaltung von AnrainerInnen-Dialogen in Bauprojekten 44

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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Baubetriebswirtschaftslehre

FÜHRUNG/PROFESSION Dietmar Pascher Wirkungsvolle Managementpräsentationen

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Erfolgreich präsentieren trotz PowerPoint

INTERVIEW

Interview mit Dipl.-Ing. Dr. Clemens Honeder

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Wirtschaftsingenieur, MIBA Bearing Division

LEUTE/KÖPFE Dipl.-Ing. Andreas Fürst

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BUCHVORSTELLUNGEN Bauunternehmsführung 2017

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Motive und unternehmerische Kompetenzen von GründerInnen technologie-orientierter Unternehmen

Risiken von kritischen Sublieferanten

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Kostenrechnung & Übungen zur Kostenrechnung

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Betriebssoziologie - Der Humanfaktor im Unternehmen

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WING-REGIONAL

Alexander Haider Ein Streifzug durch die Kärntner Exportwirtschaft

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2. WING Forum Kärnten, FH Villach

Michael Kaiser WING-Regional Wien - Besuch bei Bombardier Transportation Wien

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WINGNET

Engin Beken Strategieworkshop mit Arthur D. Little & WINGnet Wien

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Kathrin Neuhold WINGnet Wien - Exkursion zur Voestalpine

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IMPRESSUM

Impressum

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Führung/Profession

Foto: Copyright 2017 marie.maerz - Photocase, all rights reserved

Dietmar Pascher

Wirkungsvolle Managementpräsentationen Erfolgreich präsentieren trotz PowerPoint Für PowerPoint oder andere Softwareprodukte gilt, dass sie exzellente Werkzeuge sind, um Präsentationen mit Visualisierung zu unterstützen. Mit diesen Produkten entstand jedoch über Jahrzehnte eine „Präsentationskultur“ der Textauflistungen und „Bulletsprache“. Allzu oft scheinen „Gimmicks“ rund herum, wichtiger als Inhalte zu sein. Diese „PowerPoint-Kultur“ erschwert das Verständnis komplexer Sachverhalte. Meist zu viele und wenig aussagende Präsentationsfolien ermüden die Zuhörer. 1. Nutzen Sie PowerPoint nicht als Teleprompter Die Folien sollten Ihre Worte unterstützen und verstärken, nicht wiederholen. Das Publikum kommt um Sie zu sehen und zu hören, nicht um zu lesen. Wir sprechen von Zusehern und Zuhörern, nicht von „Zulesern“. PowerPoint Folien sind keine Spickzettel. Spickzettel sind Zettel (im wahrsten Sinne der Worte) in Ihrer Hand, am Tisch oder elektronische Notizen am geteilten Bildschirm des Computers. 2. Erstellen Sie ein Handout als geschriebenes Dokument PowerPoint ersetzt nicht Ihre Dokumentation. Eine Präsentation dient dem emotionalen Verkaufen Ihrer wichtigsten Botschaften und deren Argumente. Das Handout kann mehr Fakten und Details aufnehmen und überzeugt den Leser durch intellektu-

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ellen Anspruch. Ein Zuseher, der sich auf ein ordentliches Handout verlassen kann, muss nicht soviel schreiben, kann sich daher besser auf die emotionalen und intellektuellen Punkte der Präsentation konzentrieren. Ein Kompromiss bei Zeitmangel wäre, Schaubild und Text auf zwei Folien zu trennen. Im Vortrag wird die Textfolie ausgeblendet, im Handout können beide Folien auf eine Seite gedruckt werden. 3. Überzeugen Sie durch Ihre Person und eine inhaltsstarke Präsentation Wenn alle im Raum Ihr Wissen teilten und Ihrer Meinung wären, müssten Sie keine Präsentation halten, oder? Das ist der Grund, weshalb in jeder Präsentation auch eine Verkaufs- bzw. Überzeugungsarbeit steckt. Die Überzeugungsarbeit läuft auf zwei verschiedenen Ebenen ab: der Sachebene und der Beziehungsebene. Letztere ist dabei

die viel Stärkere. Bei der Präsentation überzeugt letztendlich nicht die Technik, sondern die Person. 4. Investieren Sie in die Vorbereitung Ihrer Botschaft und Argumente Es gibt keine Abkürzung zu einem exzellenten Vortrag! Regisseure machen keine Filme ohne Skriptum. Beginnen Sie konzeptionell am Papier, nicht in PowerPoint. Verwenden Sie die „Yes, I SEE“ – Formel. Ja, ich verstehe! Zunächst machen Sie sich Gedanken, welche Botschaften Sie vermitteln wollen. Das sind Ihre Statements. Jedes Statement braucht 2-4 Argumente und Subargumente, die - wie eine Pyramide - die Botschaft stützen. Dazu je 2-3 Beispiele, die Ihre Botschaften und Argumente belegen. Statement Explanation Example

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Führung/Profession Schon besser

Eindrucksvoller

Zeigen Sie Ihre Schaubilder immer formatfüllend. So wirken sie deutlich besser, als klein in einen Rahmen „gepresst“. Schreiben Sie die Botschaft über oder besser direkt in das Bild (Abb. 1).

möglicher Bildpunkte) nicht alle Filialen auf einer Folie Platz finden, kreieren Sie eine „Restfiliale“, in der weitere kleinere Filialen zusammengefasst werden. Wenn nötig, zeigen Sie im Sinne des „Drill down“-Prinzips auf einer zweiten Folie die Filialen, die im Rest enthalten sind. Sehen Sie dazu auch www.IBCS-A. org, die Internationalen Standards der

Abb.1 Wieviel Zeitbudget für die Präsentation benötigt wird, hängt von der Anzahl der Botschaften ab. Bei beschränktem Zeitbudget sind im Umkehrschluss die Anzahl der Botschaften beschränkt. Als Daumenregel veranschlagen Sie etwa 3-7 min Präsentationszeit pro Botschaft. Zuseher können Ihre Botschaften und wichtigsten Argumente nur einsehen, wenn sie diese sehen können. Visualisieren Sie diese daher auf der Folie und „beweisen“ diese mit einem Schaubild. Weitere Argumente erläutern Sie im freien Vortrag und ergänzend in den Unterlagen. Ein lebendiges Beispiel verstärkt das Bild auf der Leinwand, erhöht die Merkfähigkeit und erlaubt ein präzises Zeitmanagement durch Hinzufügen und Weglassen von Details. 5. Ersetzen Sie Text durch eindrucksvolle Schaubilder Text wird gesprochen und im Handout zum Nachlesen zur Verfügung gestellt. Schaubilder unterstützen den gesprochenen Text und dienen vor allem der Merkfähigkeit. Muss an manchen Stellen zitiert werden, so ist es wichtig, dass der Vortragende den Text so liest, wie auf der Folie gezeigt, damit der lesende Teilnehmer unterstützt wird. Es sorgt für Abwechslung, wenn Sie die zu zitierenden Passagen gemeinsam mit den Teilnehmern in den Unterlagen lesen.

Abb. 3

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6. Ersetzen Sie Zahlen durch Businesscharts hoher Informationsdichte Wie bei Text gilt auch für Zahlen, dass sie nicht besonders gut zur Visualisierung geeignet sind. Zahlen gehören, wie der Text, in die Unterlagen. Zum Beweis meiner Botschaft verweisen wir entweder in die Unterlagen oder zeigen die Zahlen mittels ansprechenden Businesscharts. Statt einer langweiligen Zahlenreihe zeigen wir z.B. eine Überleitungsgrafik (Abb. 2). Abb. 2 Was zusammen gehört, sollte vollständig auf einer Folie zu sehen sein, um die Zusammenhänge verstehen zu können. Statt einzelne Charts in einer Foliensequenz zeigen wir Multiple Charts auf einer Folie. Dazu verkleinern wir das einzelne Chart so, dass man es gerade noch gut erkennen kann (Abb. 3). Achten Sie darauf, dass die Information auf einer Folie vollständig ist. D.h. wenn z.B. aufgrund der physischen Grenze der Beamerauflösung (Anzahl

Business Kommunikation für konzeptionelles und visuelles Design von verständlichen Berichten. 7. Zeigen Sie Bilder der Informationsquellen Sie müssen einzelne Werte aus einer Tabelle, Topkennzahlen aus dem System oder Diagramme aus einem Bericht präsentieren? Bauen Sie diese nicht im PowerPoint nach. Das ist auch effizienter. Denn Fotos sind mit dem Handy schnell gemacht. Zeigen Sie zunächst das Medium, die Quelle der Information, den Computerbildschirm, den Screenshot, den gedruckten Jahresbericht, die komplette Tabelle und dann eine Nahaufnahme der zu präsentierenden Informationen. Im Film spricht man von „Totale“ (Jahresbericht), „Halbtotale“ (Sozialamt) und „Nahaufnahme“ (Fachbudget 2016) Abb. 4.

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Führung/Profession Totale

Abb.4 Das gibt den Betrachtern ein Identifikationsangebot und eine Orientierung, wo sie sich befinden. Zahlen und Fakten können Sie in einen Gesamtzusammenhang setzen. Dadurch wird die Präsentation lebendiger und merkfähiger. 8. Transparente Schaltflächen erhöhen die Flexibilität Zum flexiblen Zugreifen auf weiterführende Beispiele, Details oder Backupinformationen können Sie transparente Schaltflächen mit Verknüpfungen zu weiteren Folien in Ihre Präsentation einbauen. Dazu klicken Sie mit der rechten Maustaste auf das Objekt (Form, Diagramm, Text etc.) für welches ggf. weitere Informationen zur Verfügung stehen sollten. Wählen sie „Aktionseinstellungen...“ aus dem Kontextmenü und wählen eine Aktion, die entweder bei Mausklick oder Mouseover ausgeführt werden soll. Sie können nicht nur zu Folien (auch anderer Präsentationen) springen, sondern auch Programme z.B. Videos ausführen oder eine Tonaufnahme bzw. Musik starten. 9. Was Sie beim Vortrag berücksichtigen sollten? Zunächst entscheiden Sie, ob die Unterlagen zuvor, zwischendurch oder erst nach dem Vortrag verteilt werden. Vorbereitete Unterlagen erlauben das Unterstreichen und das Hinzufügen persönlicher Notizen zu den relevanten Inhalten; ermöglichen aber auch das Vorauslesen. Müssen Sie während des Vortrages auf Textpassagen oder Zahlen verweisen, brauchen Sie die Unterlagen am Tisch. Haben Sie „Überraschungen“ oder Lösungen zu Aufgabestellungen, werden Sie sich für ein Handout zwischendurch oder danach entscheiden.

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Halbtotale

Nahaufnahme

Während des Vortrages achten Sie darauf, dass Ihr Körper(schatten) nicht im Bild ist. Ist der Beamer nicht über Kopf montiert, sollten Sie auf die Seite ausweichen. In so einem Fall wechseln Sie die Seite von Zeit zu Zeit, um mit allen Teilnehmern ausreichend Blickkontakt zu halten. Nützen Sie eine Fernbedienung, um nicht für die nächste Folie zum PC laufen zu müssen. Hier sind vor allem Geräte geeignet, die mit einem Laserpointer kombiniert sind. Smartphone Applikationen sind in der Regel nicht so günstig, da die Geräte nicht ergonomisch genug in der Hand liegen und daher Ihre Gestik einschränken. Benützen Sie die „schwarzer Bildschirm“ – Taste auf der Fernbedienung (oder drücken Sie die „B“-Taste am PC), um die Aufmerksamkeit auf Sich zu richten. Die „W“-Taste am PC erzeugt am Beamer ein weißes Licht, das zur Beleuchtung eines Flipcharts (z.B. zum Schreiben eines Maßnahmenprotokolls) sehr hilfreich sein kann. Die Zeigeroption im PowerPoint Vortragsmodus bringt Dynamik in Ihren Vortrag und erlaubt das Hinzufügen von Trends und Hervorhebungen. Dazu drücken Sie während des Vortrags die rechte Maustaste und wählen in den Zeigeroptionen Leuchtstift oder Schreibgerät. Die Benutzung eines Tablett – PCs erlaubt das Schreiben mit einem dafür vorgesehenen Stift auf dem Bildschirm. Das erlaubt (bewusst) halbfertige Präsentationen live im Vortrag gemeinsam mit den Teilnehmern fertig zu entwickeln. Da-

mit können wir die Vorteile von Beamer und Flipchart gleichzeitig nutzen. Das verspricht eine hohe Dynamik und eine starke Einbindung der Gesprächsteilnehmer. Autor: Dipl.-Ing. Dietmar Pascher ist Partner und Trainer der CA Controller Akademie in München. Neben dem Controlling und Finance Training für Controller und Führungskräfte begleitet er auch Firmen bei ihrer Umsetzung von Projekten in englischer, spanischer und französischer Sprache. Darüber hinaus ist er IBCS® Trainer für effizientes Reporting und Experte für aussagekräftige Präsentationen und Business Partnering. Auch Projekt- und Vertriebscontrolling sowie die psychologischen Grundlagen überzeugender Kommunikation und Führungskompetenz bei Veränderungsprojekten zählen zu seinen Schwerpunkten. Neben seinem Wirtschaftsingenieur-Studium war Dietmar Pascher als Vertriebs-Controller für die Frischeis AG, das größte österreichische Holzhandelsunternehmen, danach als Projektmanager für internationale Projekte im Anlagenbau und zuletzt als Entwicklungsleiter bei der KNAPP AG tätig.

Dipl.-Ing. Dietmar Pascher Partner und Trainer der CA Controller Akademie, München

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Leute/Köpfe

WINGbusiness Interview

Dipl.-Ing. Dr. Clemens Honeder Chief Operations Officer (COO) Miba Bearing Division Wirtschaftsingenieur

Foto: Miba AG

Die Miba AG ist einer der führenden strategischen Partner der internationalen Motoren- und Fahrzeugindustrie. Ihre Produkte – Sinterformteile, Gleitlager, Reibbeläge, Leistungselektronik-Komponenten und Beschichtungen – sind weltweit in Fahrzeugen, Zügen, Schiffen, Flugzeugen und Kraftwerken zu finden. Die Gruppe entwickelt und produziert an 23 Standorten in Europa, Asien und Amerika und beschäftigt 6.400 Mitarbeiter. Herr Dr. Honeder, Sie sind als COO für die Führung der Werke der Miba Bearing Division in Europa, Amerika und China verantwortlich. Welche wirtschaftlichen Rahmenbedingungen finden Sie in diesen Regionen derzeit vor? In allen drei Regionen sehen wir im Vergleich zu den letzten Jahren eine Verbesserung der Marktgegebenheiten, jedoch in unterschiedlicher Ausprägung. In China profitieren wir derzeit sehr stark von einer Sonderkonjunktur für LKW-Gleitlager, auch der Markt in Europa entwickelt sich besser als erwartet. In den USA jedoch bleibt das Marktumfeld weiterhin sehr herausfordernd. Beeinflussen diese unterschiedlichen Marktbedingungen auch Ihre Investitionspolitik? Wir können aufgrund unserer Eigentümerstruktur langfristig agieren und richten auch unsere Investitionspolitik langfristig aus. Natürlich nehmen wir in schwächeren Marktphasen rein operativ unsere Investitionstätigkeit etwas zurück, aber wir haben in den letzten drei Jahren unsere wichtigen, strategischen Projekte bewusst vorangetrieben und umgesetzt. Marktbedin-

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gungen beeinflussen damit mittel- bis langfristig und nicht kurzfristig unsere Investitionen. Ist die starke wirtschaftliche Entwicklung Asiens im Fokus der Miba Bearing Division? Die Festigung und der weitere Ausbau unserer Position in China ist ein Schwerpunkt unserer Strategie. Wir haben das Werk in China, das wir 2007 errichtet haben, vor drei Jahren in der Fläche verdoppelt und planen derzeit einen weiteren Ausbau der Kapazität. Inwieweit ist die Entwicklung neuer Antriebstechnologien auch ein technologischer Treiber für Ihr Unternehmen? Für die Miba Gruppe sind die Hybridisierung und Digitalisierung von wesentlichem Einfluss und eine Chance für die Zukunft. Es arbeitet beispielsweise ein Team für E-Mobility an den zukünftigen Anwendungen für unser Know-how und unsere Technologien in diesem Bereich. In der Bearing Division sehen wir einen geringeren Einfluss, da unsere kleinsten Gleitlager im schweren LKW-Bereich und in größerer Dimension in Schiffsmotoren Anwendung finden und es in diesen Bereichen

in weit geringerem Ausmaß zu einer Elektrifizierung kommen wird. Mit welcher Strategie antwortet die Miba Gruppe auf die Veränderungen in der Fahrzeugindustrie und Energiegewinnung? Basierend auf der Mission „Technologies for a Cleaner Planet“ und der Vision „Kein Antrieb ohne Miba Technologie“ streben wir in allen unseren Geschäftsfeldern nach Technologieführerschaft, vor allem im Hinblick auf die Energieeffizienz und damit die Ressourcenschonung. Wir erarbeiten uns bei den Kunden unser Alleinstellungsmerkmal durch innovative Lösungen mit hoher Prozessstabilität in der Anwendung und verlässliche Serviceleistungen. Dies ist nur möglich mit einer nachhaltigen Führung der Organisation und der Mitarbeiter, die wir kontinuierlich weiterentwickeln und so möglichst lange im Unternehmen halten wollen. Welche sind die wichtigsten Projekte, die Sie im Unternehmen derzeit verfolgen? Wir arbeiten derzeit im Business Development im Bereich LKW-Gleitlager, um neue Kunden als Entwicklungspartner zu gewinnen, sowie im Bereich al-

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leute/Köpfe ternative Energien, um Anwendungen für unsere Technologie in Windenergieanlagen zu entwickeln. Ein weiteres wichtiges Projekt ist die Veränderung der Unternehmenskultur; wir sprechen dabei von einer „Lean Culture“. Es geht einerseits darum, die Problemlösungsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen, indem wiederkehrend auftretende Probleme möglichst dort nachhaltig gelöst werden, wo sie auftreten, d.h. auf der Arbeitsebene in der Organisation und nicht auf der Managementebene. Andererseits wollen wir die Zielfindung und Zielkaskadierung von strategischen Zielen in operative Ziele noch verbessern. Was sind Ihre Erfolgsrezepte im Management? Hier geht es mir vor allem um zwei Punkte: erstens, dass wir es schaffen, die kontinuierliche Verbesserung in das Tagesgeschäft mit aufzunehmen und damit die Abläufe im Unternehmen permanent zu optimieren, und zweitens, dass wir outside-in und damit vom Kunden her denken. Wir stellen die Problemlösung für den Kunden in den Mittelpunkt unseres Handelns und bestimmen daraus die Prioritäten für unsere Ziele und Tätigkeiten.

Haben Sie persönliche Führungsgrundsätze? Meine Führungsgrundsätze leiten sich aus dem Miba-Wertekatalog ab, in dem neben der Technologieführerschaft vor allem das lebenslange Lernen, das unternehmerische Handeln und die Leidenschaft für den Erfolg hervorgehoben sind. Meine ganz persönliche Leitlinie lautet „Respect and Results durch Teamarbeit“. Werden in Ihrem Unternehmen Wirtschaftsingenieure eingesetzt? Ja, aber viel zu wenige. Sie sind in der Entwicklung, im Vertrieb sowie im Produktionsmanagement tätig und ich habe mit den Wirtschaftsingenieuren im Unternehmen sehr gute Erfahrungen gemacht. Welche Anforderungen stellen Sie an junge Wirtschaftsingenieure? Die Absolventen müssen eine solide Grundausbildung mitbringen, in der sie die grundsätzlichen technischen und wirtschaftlichen Zusammenhänge als aktives Wissen beherrschen. Sie sollten Selbständigkeit und Selbstdisziplin haben, um zu erkennen, wie sie

sich weiterentwickeln und jeden Tag verbessern können. Bereits im Studium sollten sie auch an ihrer sozialen Kompetenz arbeiten, um Teamfähigkeit, Argumentationsfähigkeit und Überzeugungskraft zu entwickeln. Wie finden Sie Entspannung von Ihren beruflichen Anforderungen? Meine Familie gibt mir gute Energie und gute Gelegenheiten, mich zu entspannen. Darüber hinaus betreibe ich regelmäßig Sport und übe mich im Nichtdenken durch Meditation, um so die notwendige Balance zu erhalten. Dipl.-Ing. Dr. Clemens Honeder, Wirtschaftsingenieur, 52 1984 - 1990 Studium Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau, TU Graz 1990 - 1994 Assistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre, TU Graz 1994 - 1995 Vorstandsassistent bei Dr. Ernst Fehrer AG, Linz 1995 - 2003 TCG Unitech AG, Kirchdorf/Krems Gruppencontroller, Personalleiter, Leiter Profit Center Werkzeugbau 2003 - heute Miba Gleitlager GmbH Geschäftsführer Werk Laakirchen COO Miba Bearing Division Das Gespräch führte Herr Dipl.-Ing. Dr. Hans-Jörg Gress

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Andreas Fürst Nach Abschluss des Studiums Wirtschaftsingenieurwesen-Bauwesen an der TU Graz, arbeitete DI Fürst als Universitätsassistent am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft an der TU Graz unter Prof.Dipl.-Ing.Dr.mont. Stadler. Während dieser Zeit forschte er intensiv an baubtrieblichen und bauwirtschaftlichen Zusammenhängen und konnte an einigen interessanten baurechtlichen Fragestellungen mitarbeiten. Der Schwerpunkt seiner Lehrtätigkeit lag im Fach Bauwirtschaft und Immobilienentwicklung. Am Ende seiner Assistentenlaufbahn wechselte DI Fürst zur Steweag-Steg GmbH, wo er zu Beginn in der Projektentwicklung im Kraftwerksbau tätig war. Ab 2009 übernahm er im Zuge der Errichtung der Kraftwerke Gössendorf und Kalsdorf im Süden von Graz die Funktion des Bauleiters für die Steweag-Steg GmbH. Nach Fertigstellung der beiden Kraftwerke wurde DI Fürst 2014 zum Abteilungsleiter in der Energie Steiermark Green Power GmbH bestellt. In dieser Funktion ist er verantwortlich für den Bereich Ausführung und Betriebsführung sämtlicher Erzeugungsanlagen der Energie Steiermark. In dieser Zeit wurden neben einer Vielzahl an Erzeugungsanlagen im Bereich Photovoltaik das Wasserkraftwerk Stubenberg, der Windpark Freiländeralm, der Windpark Handalm errichtet und in Betrieb genommen. Zurzeit errichtet die Energie Steiermark Green Power GmbH das Murkraftwerk Graz, welches im Frühsommer 2019 in Betrieb gehen soll.

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Top-Thema

Foto: Privat (L. Paar)

Josef Zimmermann

Geschäftsprozessmanagement im Bauunternehmen als strategischer Ansatz zur Positionierung am Markt 1 Wettbewerb Der Wettbewerb ist auch in der Bauwirtschaft ein aktuelles, vieldiskutiertes Thema. Der bekannte amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Michael E. Porter gibt dazu unabhängig von der Branche Strategien an, die auf drei grundlegenden Aspekten beruhen. Eine umfassende Kostenführerschaft ist demnach nur mit einem Fokus auf Kostensenkungen sowie einer dedizierten Kontrolle von variablen Kosten und Gemeinkosten möglich. Differenzierung als Strategie hingegen impliziert, etwas in der ganzen Branche Einzigartiges als Produkt oder auch als Dienstleistung zu schaffen. Ein Fokus auf Marktnischen, also nicht auf eine Bedienung einer ganzen Branche, ist Gegenstand der strategischen Konzentration auf Schwerpunkte. Diese allgemeinen Ansätze könnten auch für die Bauwirtschaft adäquat gelten. Unternehmen sind demzufolge darauf angewiesen, sich durch Innovationen bei Sachgütern oder Dienstleistungen vom Wettbewerb zu unterscheiden und sich dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Bei Sachgütern hat es allein das Unterneh-

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men in der Hand, Produkte zu entwickeln, die so attraktiv im Vergleich zu den Produkten des Wettbewerbs sind, dass sie auch für einen höheren Preis Käufer finden. Für ein attraktiveres Produkt ist der Kunde bereit, gegebenenfalls einen höheren Preis zu zahlen. Andererseits nimmt der Kunde in Kauf, dass ein Produkt mit einem niedrigeren Preis auch einen niedrigeren Standard aufweist. Die hinter dem Preis liegende Kostenstruktur ist für den Kunden unerheblich. 2 Bauen als Dienstleistung In der Betriebswirtschaftslehre wird die Dienstleistung nach drei verschiedenen Ansätzen definiert. In Anlehnung an Corsten1 wird in enumerative Definitionen, Negativdefinitionen zu Sachgüter sowie Definitionen auf Grundlage der Beschreibung konstitutiver Merkmale unterschieden. Enumerative Definitionen veranschaulichen den Dienstbegriff über eine Aufzählung von Beispielen aus Dienstleistungskategorien. Solche Dienstleistungskategorien sind beispielweise Personenverkehr, Gütertransport, Zah1 Corsten, H. / Gössinger, R: Dienstleistungsmanagement, 5. Auflage, München 2007, S.21-22.

lungsverkehr oder Informationsvermittlung. Enumerative Definitionen sind lediglich geeignet, den Gegenstandsbereich zu präzisieren, nicht aber zur Bestimmung definitorischen Eigenschaften2. Als Negativdefinition zu Sachgütern formuliert sind Dienstleistungen all die Ergebnisse wirtschaftlicher Tätigkeit, die keine Sachgüter sind. Beide Ansätze, die der enumerativen Aufzählung und der Negativdefinition, sind nur hilfsweise zu verwenden, da Dienstleistung als solche nicht anderweitig umfassend und vor allem allgemeingültig konkretisiert werden kann3. Im Gegensatz dazu wird bei der Beschreibung konstitutiver Merkmale von Dienstleistungen versucht, den wesentlichen Kern der Dienstleistung mittels einzelner konstitutiver Merkmale in sogenannten merkmalsorientierten Definitionen herauszuarbeiten4. Solche merkmalsorientierten Definitionen können weiter in potenzial-, prozess2 Walsh, G./ Kilian, T. / Klinner, N.: Dienstleistungsmarketing, Vorlesungsskript, Institut für Management, Universität Koblenz-Landau 2011, S.15. 3 Ebenda, S.15. 4 Meffert, H. / Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, Grundlagen – Konzepte – Methoden, 6. Auflage, Wiesbaden 2009, S.16-17. 11


Top-Thema und ergebnisorientierte Ansätze unterschieden werden5. Nach den potenzialorientierten Ansätzen müssen Dienstleistungsbetriebe über die Fähigkeit zur Kombination bestimmter interner Produktionsfaktoren (Potenziale) verfügen, um damit bestimmte Leistungen beim Nachfrager zu erbringen. Da die Dienstleistung bei Vertragsabschluss aber noch nicht in endgültiger Form vorliegt, wird dem Nachfrager nur ein Leistungsziel – gewissermaßen ein potentielles Ergebnis – versprochen6. Prozessorientierte Definitionen stellen den Ablauf der Erstellung von Dienstleistungen in den Vordergrund. Dieser Ansatz sieht die Integration eines externen, vom Kunden einzubringenden Faktors in den Leistungsprozess als konstitutives Merkmal von Dienstleistungen an. Der externe Faktor steht zeitlich begrenzt im Verfügungsbereich des Dienstleistungsbetriebes und wird mit den internen Faktoren in einem Leistungsprozess kombiniert. So ist etwa bei einem Dienstleister „Friseur“ die Anwesenheit des Kunden und damit eine Simultanität von Produktion und Absatz erforderlich7. Die ergebnisorientierten Ansätze der Dienstleistungsdefinition setzen bei der Materialität des Leistungsergebnisses an. Dabei wird davon ausgegangen, dass Dienstleistungen immaterielle und Sachgüter materielle Leistungsergebnisse aufweisen. Dieses Ergebnis der Leistung wird an der Wirkung auf den externen Faktor, also veränderten Personen oder Objekten, sichtbar8. Immobilien stellen im Regelfall Unikate dar. Sie werden vom Bauherrn für eine bestimmte Nutzung als Investitionsobjekt an einem definierten Standort geplant, um eine spezifische Rendite zu erwirtschaften. Die Objekte (Immobilien) sind damit zwar ungleichartig, konkurrieren jedoch miteinander in ihrem Funktionsbetrieb9. 5 Corsten, H.: Dienstleistungsmanagement, 4.bearbeitete und erweiterte Auflage, München/ Wien 2001, S.21-22. 6 Meffert, H. / Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, Grundlagen – Konzepte – Methoden, 6. Auflage, Wiesbaden 2009,S.16-17. 7 Meyer, A.: Handbuch Dienstleistungsmarketing, Band 1 und 2, Stuttgart 1998, S.6. 8 Walsh, G. / Kilian, T. / Klinner, N.: Dienstleistungsmarketing, Vorlesungsskript, Institut für Management, Universität Koblenz-Landau 2011, S.16. 9 Zimmermann, J.: Die Immobilie als Gegenstand der Ingenieurwissenschaften in Praxis, Forschung und Lehre. In: Bauingenieur März 2015 12

Die „Bauausführung“ als die eigentliche Produktion von Bauprojekten erfolgt im Regelfall nicht für einen anonymen Markt, wie etwa bei Konsumgütern oder allgemein bei der Sachgüterproduktion, sondern erst auf Initiative des Bauherrn (Investors) nach dessen Vorgaben durch Bauunternehmen als Dienstleistung. Der Bauherr, nicht das ausführende Bauunternehmen, entwickelt das Produkt (Sachgut), das durch die Gestaltungsplanung (Objektplanung, Tragwerksplanung, Planung der Technischen Gebäudeausrüstung etc.), die Leistungsbeschreibung und den Fertigstellungstermin definiert wird. Tatsächlich ist für das Ergebnis von „Bauen“ das Bauwerk gegenständlich, d.h. ein Sachgut. Ein Bauunternehmen vermarktet jedoch nicht dieses Sachgut. Das Bauwerk befindet sich auf dem Grundstück des Bauherrn und ist damit ebenfalls im Eigentum des Bauherrn. Nur dieser könnte es veräußern. Vor Baubeginn kann die zukünftige Bauleistung vom Bauherrn weder in Augenschein genommen noch geprüft werden. Die Bauunternehmen bieten dem Bauherrn ausschließlich ihre Leistungsbereitschaft an. Der Bauherr muss darauf vertrauen, dass das Bauunternehmen die ihm beauftragte Leistung vertragsgemäß ausführt.

rung ist objektiv erst an den fertig gestellten Teilleistungen zu „messen“. Die Produktion „Bauausführung“ ist ohne die Mitwirkung des Bauherrn nicht möglich. Im Gegensatz zur Sachgüterproduktion, die auf Vorrat erfolgen kann, ist es unmöglich, eine Bauleistung auf Vorrat zu erbringen in der Erwartung, dass ein Bauherr das an einem bestimmten Ort erstellte Objekt erwerben möchte. Infolge der zwingenden Voraussetzung, dass die Bauausführung nach Vertragsabschluss ausschließlich auf dem Grundstück des Bauherrn erbracht werden kann, fallen Produktion und Übertragung der Leistung zeitlich und räumlich zusammen. Die Erstellung von Bauwerken erfüllt damit die Kriterien einer Dienstleistung. Aus dieser Einordnung ergeben sich Erklärungen für den Mechanismus des Wettbewerbes um Bauaufträge, für die Preisbildung (Transaktionskosten) hinsichtlich der Mitwirkungspflichten sowie der Einflussnahme des Bauherrn (Property Rights) sowie der Abhängigkeit der Bauherren vom Bauunternehmen nach Vertragsschluss (Principal Agent). Der Bauherr schreibt die für die Erstellung des von ihm definierten Produktes „Bauwerk“ erforderlichen Bauleistungen im Wettbewerb an geeignete Unternehmen aus. Alle Wettbewerber müssen daher dasselbe Sachgut

Abbildung 1: Prinzip des Marktverhaltens Daher kann das erst später durch die Bauausführung erstellte Bauwerk vor Baubeginn nicht geprüft bzw. „gemessen“ werden. Im Zuge der Bauausführung kann der Bauherr lediglich durch Soll-Ist-Vergleiche feststellen, ob die Bauausführung bis dahin die vertraglichen Anforderungen erfüllt oder ob Maßnahmen zur Gegensteuerung einzuleiten sind. Die „Qualität“ wie auch die prospektive Bauzeit der Bauausfüh-

„Bauwerk“ erstellen. Eine Differenzierung ihrer Angebote hinsichtlich dieses Sachgutes ist ausgeschlossen, falls der Bauherr keine Nebenangebote zulässt10. Im Auftragsfall muss der Auftragnehmer auch exakt das ausgeschriebene Sachgut mit den vorgegebenen Standards im vorgegebenen Zeitraum ferti10 Zimmermann, J. / Vocke, B. / Trautwein, I.: Theoretische Kooperationsmodelle und deren Implikation auf die Bauausführung. Tagungsband ICC International Consulting and Construction, Innsbruck 2011, S. 15. WINGbusiness 4/2017


Top-Thema gen. Wird davon abgewichen, so ist die Dienstleistung mangelhaft. Das Marktverhalten ist, wie in Abbildung 1 dargestellt, im Falle einer Dienstleistung und eines Sachgutes unterschiedlich. 3 Differenzierung der Dienstleistung Bauen In der Umsetzung der vom Bauherrn

arbeitsgängen hinzu, dann werden die enormen Produktivitätsgewinne als Folge von Arbeitsteilung und Spezialisierung verständlich. Im Allgemeinen werden eine Vielzahl von Fachabteilungen mit deren Spezialisten oder spezialisierte Unterauftragnehmer für die einzelnen Gewerke beauftragt. Damit führt jeder spezialisierte Mitwirkende nur jeweils einen bestimmten Teilar-

Abbildung 2: Analyse von Wertschöpfungsquoten12 vorgegebenen Produkteigenschaften hat das Unternehmen Dispositionsfreiheit und kann damit sein Know how gegenüber den Wettbewerbern einsetzen und vermarkten. Das Know how eines Bauunternehmens besteht im Wesentlichen in den Steuerungsprozessen und der Erbringung von Leistungsprozessen und damit nicht in der Bestimmung der Ergebnisse von Leistungsprozessen. Der größte Beitrag zur Kostenführerschaft und damit zu Vorteilen im Wettbewerb kann grundsätzlich durch Arbeitsteilung und Spezialisierung der Leistungsprozesse erbracht werden. Dieses Teilen der Arbeit in einzelne Verrichtungen und deren Zuweisen auf spezialisierte Akteure führen zu einer höheren Geschicklichkeit, Sachkenntnis und Erfahrung des einzelnen Akteurs auf dem jeweiligen Teilgebiet. Hinzu kommt, dass die Rüstzeiten, die ein Handwerker benötigt, um zu einem neuen Arbeitsgang zu wechseln, bei spezialisierten Arbeiten wegfallen. Rechnet man die verbesserten Möglichkeiten der technisch-maschinellen Unterstützung von strukturierten Teil-

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beitsgang (Leistungsprozess) im gesamten Herstellungsprozess durch. Ein Bauunternehmen kann sich allein durch die Prozessführerschaft, d.h. die Optimierung standardisierter Prozesse, und die damit verbundenen günstigere Kostenstruktur Vorteile im Wettbewerb verschaffen. Dazu ist die Standardisierung aller Prozesse im Unternehmen erforderlich. Das größte Potenzial zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit liegt in der Ausschöpfung des Potenzials insbesondere derjenigen Prozesse, die häufig vorkommen. 4 Wertketten und Wertschöpfungsanalyse zur strategischen Positionierung Die Untersuchungen zur strategischen Marktpositionierung durch Prozesse basieren auf einer konzeptionellen Modellierung11 zur Analyse der Möglichkeiten zur Optimierung der Wertschöpfung von Bauunternehmen und der Auswirkung auf die Unternehmens11 Vgl. Grochla, E. (1978): Einführung in die Organisationstheorie. Stuttgart: Poeschel Verlag, S. 86 – 89

organisation und damit zusammenhängende Wettbewerbsvorteile. Die Wertschöpfung, d.h. der Produktions- bzw. Dienstleistungsbeitrag eines Unternehmens, besteht aus einer Vielzahl von Einzelleistungen als Wertaktivitäten bzw. Prozesse. Die Wertkette dient zur strukturierten Analyse sowohl der einzelnen Wertaktivitäten eines Unternehmens, als auch des wettbewerbsentscheidenden Nachfragewertes, um dadurch potentielle oder bestehende komparative Konkurrenzvorteile (KKV) bzw. Wettbewerbsvorteile zu identifizieren. Die Wertkette ist ein Analyseinstrument des Prozessmanagements und dient darüber hinaus der Prozessoptimierung. Die Wertschöpfungsquote definiert ein Maß zur Beurteilung der Leistungstiefe (vertikale Integration). Sie berechnet sich als Differenz zwischen der Gesamtleistung (Umsatzerlöse, Bestandsveränderungen) und den Vorleistungen zugekauftes Material (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe), fremde Dienstleistungen, Zinsen) bezogen auf die Gesamtleistung. Die Wertschöpfungsquote stellt damit den Anteil der im Unternehmen erzeugten Leistungen an der Gesamtleistung dar. Eine Auswertung der Wertschöpfungsquoten und Erfolgskennzahlen von 100 Bauunternehmen im Bauhauptgewerbe sowie 15 Bauunternehmen des Ausbaugewerbes und eine Gegenübergestellung der entsprechenden Kennzahlen anderer Branchen durch Gottanka zeigt Abbildung 2. Es zeigte sich, dass die Wertschöpfungsquoten der 115 untersuchten Bauunternehmen erheblich differieren und keine Korrelation zu Erfolgskennzahlen aufweisen. Damit hat die Wertschöpfungsquote alleine wenig Aussagekraft. Die Untersuchung von potenziellen Wettbewerbsvorteilen macht es unumgänglich, sich mit den Wertaktivtäten sowie Kosten im eigenen Bauunternehmen zu befassen. 12 Zentraler Punkt der Wertkettenanalyse ist dabei die Ermittlung der 12 Gottanka, C.: Positionierung von Bauunternehmen im Markt unter Berücksichtigung von Wertschöpfung und Organisation. Dissertation Technische Universität München 2017, S. 241. 13


Top-Thema die Wechselwirkungen der Wertaktivitäten, Kosten und Kostenantriebskräfte aufzeigt, verdeutlicht anhand der Aktivsummen, dass Führung und Management, Produktions- und Produktionsprozessplanung, Prozessoptimierung, Innovations-, Wissens- und Personalmanagement, aber eben auch Beschaffung bei bisher geringen Kosten neben den primären Geschäftsprozessen hohen Einfluss im System aufweisen. 14 Diese begründen Wettbewerbsvorteile in der reinen Bauausführung. Außerdem zeigt sich, dass der Handlungsspielraum der Bauleitung in der Leistungserbringung eingeschränkt ist. Bereits die z.T. vorgelagerten Prozesse der Organisationsplanung entscheiden über den Erfolg der Projekte. Teile der Unternehmensinfrastruktur mit niedrigen Aktivsummen können ausgelagert bzw. „am Markt fremdbezogen“ werden, damit sich Bauunternehmen stärker auf die eigenen Kernkompetenzen konzentrieren und die Prozesseffizienz steigern können. Zum anderen zeigt sich, dass die Prozesse mit hohen Aktivsummen gemäß Abbildung 3 unabhängig vom Wertschöpfungsprofil zwangsläufig eigen bzw. hierarchisch zu organisieren sind. Wenn die Kernkompetenz des Bauunternehmens nach Wertschöpfungsprofil in der Montage, ggf. samt Beschaffung und Vertrieb von Sachgütern, liegt, muss gewerke- bzw. unternehmensspezifisches Führungspersonal hierarchisch vorhanden sein. 5 Positionierung von Bauunternehmen im Markt Abbildung 3: Wertaktivitäten im Bauunternehmen14 Wertaktivitäten – speziell der primären Geschäftsprozesse von Bauunternehmen entsprechend Abbildung 3. Sie haben direkten Bezug zu externen Kunden und maßgeblichen Einfluss auf Umsatz und Ergebnis des Unternehmens13. Darüber hinaus stellt eine Wechselwirkungsanalyse der Wertaktivitäten (Cross Impact Analyse) gemäß Abbildung 3 die Interaktionen heraus und kennzeichnet durch den Parame13 Vgl. Schmelzer, H. / Sesselmann, W. (2013): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen. 8., überarb. und erw. Aufl. München: Hanser, S. 73. 14

ter „Aktivsumme“ den systemweiten Einfluss jeden Prozesses. Je höher die Aktivsumme ist, desto größer stellt sich der Einfluss dar. Knapp 90 % der Kosten in Bauunternehmen entfallen auf den Geschäftsprozess Leistungserbringung. Die Kostenanalyse zeigt, dass weniger als ein halber Prozentpunkt der Gesamtkosten im Bauunternehmen für den Beschaffungsprozess verwendet wird, obwohl das Beschaffungsvolumen beachtlich hoch ist. Die umfassende Vernetzungsanalyse, die den Einfluss und

Auf dieser Grundlage hat Gottanka einen Leitfaden15 zur Vorgehensweise für eine Positionierung von Bauunternehmen im Markt unter der Berücksichtigung von Wertschöpfung und Organisation entwickelt, der in sechs Schritten zur Positionierung führt: „„ Schritt 1: Beschreibung der Ausgangssituation und Identifikation der aktuellen Marktposition der 14 Gottanka, C.: Positionierung von Bauunternehmen im Markt unter Berücksichtigung von Wertschöpfung und Organisation. Dissertation Technische Universität München 2017, S. 301 15 Gottanka, C.: Positionierung von Bauunternehmen im Markt unter Berücksichtigung von Wertschöpfung und Organisation. Dissertation Technische Universität München 2017 WINGbusiness 4/2017


Top-Thema konkreten Bauunternehmung im Kontext der strategischen Optionen und der Branchenspezifika. „„ Schritt 2: Ableitung der Strategie und Visualisierung der Wertschöpfung des Bauunternehmens im möglichen Wertschöpfungsfeld der Branche durch das entwickelte Wertschöpfungsprofil. „„ Schritt 3: Strategische Überprüfung der Wertschöpfung in Form der Wertkettenanalyse. „„ Schritt 4: Analyse der einzelnen Wertaktivitäten im Bauunternehmen und der dazugehörigen Kosten. „„ Schritt 5: Die integrative Prozesslandkarte als Organisationskonzept des Geschäftsprozessmanagements. „„ Schritt 6: Abgleich der internen Aufstellung, auch der Integrations und Kooperationsstrategie des Bauunternehmens mit der beste-

henden Positionierung im Markt. Die zentrale Aussage bedeutet zusammenfa ssend: Die Organisation im Bauunternehmen muss der We r t s c h ö p f u n g bzw. dem Wertschöpfungsprofil des Bauunternehmens adäquat entsprechen.

Prof. Dr.Ing. Josef Zimmermann Ordinarius am Lehrstuhl für Bauprozessmanagement und Immobilienentwicklung

Autor: Prof. Dr.Ing. Josef Zimmermann studierte und promovierte an der RWTH Aachen. Anschließend war er 20 Jahre in der Wirtschaft tätig, zunächst bei der Hochtief AG als Bereichsleiter Technik, dann bei Oevermann GmbH &

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Co als Geschäftsführer und schließlich bei der Walter Bau AG als Vorstand. Im Anschluss wechselte er auf die Auftraggeberseite zur IVG Immobilien AG als Generalbevollmächtigter. Im Jahre 2004 wurde er zum Ordinarius des Lehrstuhls Bauprozessmanagement und Immobilienentwicklung an der Technischen Universität München berufen.

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Top-Thema

Foto: BBW, TU Graz

Gottfried Mauerhofer, Michael Kraninger

Die Wettbewerbsfähigkeit und strategischen Herausforderungen von Klein- und mittelständischen Bauunternehmen in Österreich Ein aktuelles Forschungsprojekt der Technischen Universität Graz, Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft unter der Leitung von Prof. Mauerhofer, beschäftigt sich mit der Erforschung der Wettbewerbsfähigkeit von kleinen und mittelständischen Unternehmen des Bauhauptgewerbes, welche sowohl im Hoch- als auch im Tiefbau tätig sind. Mit Hilfe des Forschungsprojektes soll eine Bewusstseinsschaffung von betriebswirtschaftlichen und strategischen Fragestellungen für klein- und mittelständische Bauunternehmen in Österreich erfolgen, um diese im Bereich Baubetriebswirtschaft zu sensibilisieren. I. Der Österreichische Baumarkt Die Baubranche ist einer der wichtigsten Sektoren der Volkswirtschaft im Allgemeinen und stellt auch in Österreich einen der „Schlüsselfaktoren“ dar, die die Wirtschaft beleben. So kommt der Bauwirtschaft lt. Statistik Austria für das Jahr 2016 eine Bruttowertschöpfung von 20,09 Milliarden Euro zu, was einem Anteil von 6,5 % der gesamten Wirtschaft Österreichs entspricht. Wie wichtig die Baubranche für die österreichische Wirtschaft ist, zeigt sich auch anhand der Leistungs- und Strukturdaten: Im Jahr 2015 waren im Abschnitt Bau (ÖNACE Abschnitt F) 34.564 Unternehmen tätig, sodass – für die in dieser Statistik berücksichtigten Wirtschaftsbereiche – 10  % aller österreichischen Unternehmen der Baubranche zuzuordnen sind. Dadurch ist auch

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die Baubranche eine der wichtigsten Arbeitgeber, zumal im Jahr 2015 rund 288.000 Personen in der Bauwirtschaft beschäftigt waren. In Quoten bedeutet dies, dass rd. 10 % aller in Österreich Beschäftigter der Baubranche zuzuordnenden sind. Werden diese Statistiken bezüglich der Anzahl der Unternehmen und der Anzahl der Beschäftigten in Korrelation gesetzt, zeigt sich, dass über 82% aller Unternehmen der Baubranche in der Beschäftigungsgrößenklasse von 0-9 Dienstnehmern liegen. Die hohe Anzahl an Unternehmen der Bauwirtschaft begründet sich somit aus zahlreichen kleinen Bauunternehmen, wobei jedoch die Summe der meisten Dienstnehmer in mittelständischen Bauunternehmen angesiedelt ist. Besonders auffällig bei den Dienstverhältnissen ist die Personalstruktur. So entfallen 70 % der Dienstnehmer auf

Arbeiter, 27 % auf Angestellte und nur knapp 3 % auf Lehrlinge. Der Anteil der Frauenquote liegt bei etwa 11,6  %, wodurch sich zeigt, dass die Baubranche nach wie vor sehr männerdominiert ist; dies obwohl die Anzahl der Beschäftigungsverhältnisse mit Frauen sich in den letzten Jahren stetig gesteigert hat. Der Anteil der Lehrlinge nimmt gleichzeitig von Jahr zu Jahr ab, was sich auch anhand der Altersgrößenklassen widerspiegelt, zumal die meisten Dienstnehmer ein Alter zwischen 41 und 51 Jahren aufweisen. Auch zeigt sich anhand der Statistik, dass die Baubranche für viele Österreicher unattraktiv ist, zumal fast ein Drittel der Dienstnehmer ausländischer Herkunft sind, was in Zahlen bedeutet, dass im Jahr 2016 von 80.084 Dienstnehmern 37.081 Nicht-Österreicher waren. Die Unattraktivität der Baubranche für Dienstnehmer liegt zu einem da-

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Top-Thema

Welche Auswirkungen diese auf kleinund mittelständische Unternehmen in der Baubranche haben, lässt sich wie folgt darstellen:

a.) Betriebsgrößenersparnis kaum erzielbar: Ein Schutz vor neuen Wettbewerbern durch Betriebsgrößenersparnisse ist in der Bauwirtschaft kaum gegeben, da die meisten Bauunternehmen die gleichen Bauverfahren einsetzen und das Know-How, beispielsweise durch Abwerbung von Fachkräften, leicht kopiert werden kann. b.) Produktdifferenzierung: Durch die Einmaligkeit der Bauwerke und dadurch, dass jeder Mitbewerber über ein ähnliches technisches KnowHow verfügt, sinkt die Erschwernis in die Baubranche einzusteigen. c.) Hoher Kapitalbedarf notwendig: Auch wenn der Kapitalbedarf auf den ersten Blick hoch erscheint, stellt es für Fachkräfte in der Regel kein Problem dar, ein neues Unternehmen (auch im allgemeinen Tiefbau) zu gründen und am Markt zu etablieren. d.) Hohe Umstellungskosten für Abnehmer vorhanden: Durch die Einzigartigkeit der Bauwerke sind für die Abnehmer kaum Umstellungskosten gegeben, wodurch ein Wechsel des ausführenden Unternehmens jederzeit mit wenig Aufwand möglich ist. Daraus ergibt sich eine geringe Attraktivität der Branche. e.) Zugang zu Vertriebskanälen leicht gemacht: Hier ergibt sich ein differenziertes Bild, der Zugang zu öffentlichen Ausschreibungen ist grundsätzlich jedem Bauunternehmen möglich. Im privaten Bereich ist jedoch oft ein gutes Netzwerk notwendig, um Aufträge zu akquirieren. Die Nähe zu den Kunden und ein guter Ruf des Bauunternehmens bringen große Vorteile mit sich; vor allem bereits etablierte Unternehmen profitieren dadurch. f.) Politik: Die Politik hat, außer den öffentlichen Aufträgen, nur einen sehr begrenzten Einfluss auf die Branche und setzt keine Maßnahmen, dass sich der Einstieg für neue Mitbewerber schwieriger gestaltet. Somit kann die Bedrohung durch neue Mitbewerber weiterhin als sehr hoch eingestuft werden, da kaum bzw. keine Eintrittsbarrieren vorhanden sind.

ad 1. Gefahr durch neue Teilnehmer am Baumarkt:

ad 2. Bedrohung durch Substitutionsprodukte

Zur Einschätzung dieser Wettbewerbskraft werden folgende Aspekte näher betrachtet:

Um den Punkt Ersatzprodukte beurteilen zu können, werden die nachfolgenden Parameter herangezogen:

rin, dass die Tätigkeit mit einem hohen körperlichen Einsatz verbunden ist, andererseits aber vor allem darin, dass keine Garantie auf einen kontinuierlichen Arbeitsplatz besteht, da dieser u.a. sehr von der Auftragslage bzw. den Witterungsverhältnissen abhängt. Vor allem in den Wintermonaten, in denen witterungsbedingt ein Bauen kaum möglich ist, ist die Arbeitslosenzahl relativ hoch. Umgekehrt besteht aber ab dem Frühjahr bis in den Spätherbst ein vermehrter Bedarf, wodurch die Arbeitslosenzahlen naturgemäß wiederum sinken. Im Jahr 2016 konnte jedoch ein allgemeiner Aufschwung in der Baubranche beobachtet werden, da vermehrt Investitionen der öffentlichen Hand erfolgten, was die Folge hatte, dass die Arbeitslosigkeit sank. Auch im laufenden Jahr 2017 hat sich diese positive Entwicklung fortgesetzt. Das Arbeitsmarktservice hat die bisher hohe Arbeitslosenrate primär als Konsequenz des Wettbewerbs- und Preiskampfes sowie der „Billigarbeitskräfte“ aus dem Ausland gesehen. II. Branchenstrukturanalyse der Wettbewerbskräfte mittels der FiveForce-Analyse nach Porter: Die Wettbewerbsfähigkeit stellt einen zentralen Aspekt dar, um Unternehmensziele zu erreichen und kann diese in engem Zusammenhang mit den Wettbewerbskräften am Markt gesehen werden. Anhand der Five-ForcesAnalyse nach Porter differenziert man die Wettbewerbskräfte wie folgt: 1. Gefahr durch neue Teilnehmer am Baumarkt 2. Bedrohung durch Substitutionsprodukte 3. Verhandlungsmacht der Kunden 4. Verhandlungsmacht der Lieferanten 5. Rivalität zwischen etablierten Wettbewerbern

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a.) Preis-Leistungsverhältnis im Vergleich zu den eigenen Produkten: Da es eine Reihe von Ersatzprodukten/ Materialien gibt (Holz, Betonfertigteile, etc.), diese jedoch in der Regel teurer sind bzw. Nachteile haben, ergibt sich hier eine gewisse Attraktivität. Da im Normalfall Bauobjekte aus anderen Materialen wie beispielsweise Ziegel, Beton bzw. Stahlbeton gebaut werden, haben Ersatzprodukte nur einen untergeordneten Einfluss. b.) Kundeneinstellung zu Ersatzprodukten: Wie zuvor erwähnt, bauen die öffentliche Hand oder Bauträger üblicherweise mit ortsnahen Produkten. In anderen Baubereichen, wie beispielsweise beim Einfamilienhausbau, basiert die Entscheidung alternative Materialien zu verwenden häufig auf emotionalen Gründen. Eine Bedrohung durch Ersatzprodukte ist in der Baubranche kaum gegeben und spielt somit eine untergeordnete Rolle. ad 3. Verhandlungsmacht der Kunden Die Verhandlungsmacht der Kunden wird mit Hilfe der nachstehenden Unterkategorien aufgeschlüsselt: a.) Können individuelle Produkte angeboten werden: Da jeder Bauunternehmer grundsätzlich alles herstellen kann und (individuelle) Abänderungen nur in geringem Umfang möglich sind, ergibt sich eine geringe Attraktivität der Branche. b.) Hohe Kundenkonzentration gegeben: Auftraggeber, sowohl private, als auch gewerbliche, sind in der Regel nicht in Organisationssysteme zusammengefasst, wodurch ein Akquirieren über den freien Markt erfolgt, sodass eine hohe Attraktivität diesbezüglich in der Branche besteht. Im Bereich der öffentlichen Hand zeigt sich ein anderes Bild, da diese gezwungen ist, nach gesetzlichen Vorgaben auszuschreiben und zu vergeben. c.) Einkaufvolumen der Abnehmer von hoher Bedeutung: Durch die teuren Herstellungskosten reagieren die Abnehmer sehr preissensibel. Für Privatpersonen ist die Finanzierung des Eigenheims meist eine Lebensaufgabe. Bauträger sind immer auf der Suche nach der bestmöglichen Rendite, die sie nur mit entsprechend günstigen Herstellungskosten erreichen können. Der öffentliche Auftraggeber agiert dif-

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Top-Thema ferenzierter, da in der Regel ein eigenes Budget für Baumaßnahmen vorliegt und durch die Vergabeverordnungen üblicherweise der Billigstbieter zum Zug kommt. Dadurch ergibt sich eine geringe Attraktivität der Branche. d.) Produkt für Output des Kunden von hoher Bedeutung: Hier zeigt sich eine der Stärken der Baubranche. Durch die hohe Bedeutung und Einmaligkeit der Bauwerke stellt die Mehrheit der Auftraggeber Qualität vor Quantität. Auch die öffentliche Hand tendiert immer mehr dazu, das Billigstbieterprinzip durch das Bestbieterprinzip zu ersetzten. e.) I n f o r m a t i o n s a u s t a u s c h mit dem Kunden: Da die Vorgänge im Bauwesen oft sehr komplex sind, haben private Personen meist keine Möglichkeit sich über Details zu informieren bzw. diese zu verstehen. Der öffentliche Auftraggeber verfügt durch die Einbeziehung von entsprechenden Dienstleistern über dieses Fachwissen. Auch Privatunternehmen weisen dieses Know-How in der Regel auf, zumal diese häufig selbst eine derartige Ausbildung genossen haben. f.) Möglichkeit der Vorwärtsintegration gegeben: Im Bereich der öffentlichen Hand und bei Privatpersonen ist diese Möglichkeit nicht gegeben, jedoch ist eine Vorwärtsintegration bei privaten Unternehmen (Bauträgern) zumindest möglich, wenn nicht sogar wünschenswert. Die Verhandlungsstärke der Kunden kann als hoch eingestuft werden, da eine hohe Anzahl an potenziellen Auftragnehmern am Markt vorhanden ist, und auch die Bauindustrie immer öfter Aufträge mit geringeren Auftragsvolumina bearbeiten, da diese das Flächengeschäft weiter ausbauen wollen. ad 4. Verhandlungsmacht der Lieferanten Die Verhandlungsmacht der Lieferanten wird anhand folgender Kriterien bewertet: a.) Hohe Lieferantenkonzentration gegeben: Da Baustoffhändler durch hohe Umsatzquoten unter Druck gesetzt werden können, ist eine große Attraktivität der Branche gegeben. Bei den Arbeitnehmern zeigt sich ein geteiltes Bild, da gut ausgebildete Poliere und Bauleiter, welche viel Macht besitzen und Einfluss auf das Unternehmen ausüben können, schlecht ausgebil-

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deten Hilfskräften, die durch ihre Austauschbarkeit wenig bis keine Macht besitzen, gegenüber stehen. b.) Ersatzprodukte bei Lieferanten vorhanden: Durch die hohe Anzahl an Ersatzprodukten bei Baustoffhändlern und Dienstleistern ergibt sich eine gewisse Attraktivität der Branche. Der Fachkräftemangel sorgt jedoch dafür, dass die Attraktivität im Bereich der Arbeitnehmer sinkt. c.) Hohe Umstellungskosten für Unternehmen vorhanden: Dieser Aspekt spielt nur eine sehr untergeordnete Rolle, da der Wechsel von Baustoffhändlern, Dienstleistern und Arbeitnehmern meist komplikationslos möglich ist. Dadurch ergibt sich eine hohe Anziehungskraft der Branche. d.) Produkt für eigenen Output von hoher Bedeutung: Durch die hohe Abhängigkeit von Baustoffhändlern sowie Arbeitnehmern ergibt sich eine deutliche Minderung der Attraktivität. Bei Architekten und Ziviltechnikern besteht eine nicht derart große Abhängigkeit. e.) Abnehmerbranche für Lieferanten wichtig: Lieferanten sind sehr abhängig von der Konjunktur der Baubranche, weshalb auf diese eine sehr große Anziehungskraft ausgeübt wird. f.) Bedrohung durch Vorwärtsintegration vorhanden: Bei den Baustoffhändlern und Dienstleistern ist diese Bedrohung kaum vorhanden, jedoch besteht die Gefahr, dass sich einzelne Arbeitnehmer selbstständig machen und dadurch eine Vorwärtsintegration durchführen. g.) Möglichkeit der Rückwärtsintegration gegeben: Im Bereich der Baustoffhändler ist eine Rückwärtsintegration nur bedingt möglich. Im Dienstleistungsbereich zeigt sich jedoch ein anderes Bild, da eine Rückwärtsintegration sehr leicht möglich ist; ein Baumeister kann beispielsweise Planungen und statische Berechnungen durchführen, wozu er durch die abgelegte Baumeisterprüfung rechtlich befugt ist. Die Verhandlungsmacht der Lieferanten von Baustoffen, -maschinen und -geräten kann als mittelmäßig eingestuft werden, da ein Lieferantenwechsel aufgrund der Ähnlichkeit der Produkte jederzeit möglich ist. Ein anderes Bild zeigt sich bei den Arbeitnehmern, da aufgrund der fehlenden Fachkräfte (gewerbliches Perso-

nal) und stetig rückläufigen Lehrlingszahlen die Verhandlungsmacht der Arbeitnehmer steigt und diese dadurch als hoch eingestuft werden muss. ad 5. Rivalität zwischen etablierten Wettbewerbern Die Wettbewerbssituation der bestehenden Unternehmen wird wie folgt bewertet: a.) Langsames Wachstum der Branche gegeben: Das Wachstum der Baubranche ist an die Konjunktur der gesamten Wirtschaft gekoppelt und gehört zu den eher langsam wachsenden Branchen. Daher können große Expansionen nur durch Verdrängung anderer Unternehmen durchgeführt werden. Dies führt zu einer erhöhten Rivalität, was wiederum zu einer Verringerung der Attraktivität führt. b.) Hohes Verhältnis von Fixkosten zu Gesamtkosten vorhanden: Durch die hohen Fixkosten sind die Unternehmen gezwungen für eine stetige Auslastung Sorge zu tragen. Dies führt teilweise dazu, dass Unternehmen in auftragsschwachen Zeiten gezwungen sind, Aufträge anzunehmen, die teils nicht kostendeckend sind. c.) Vielzahl von Konkurrenten: Durch die hohe Anzahl an Mitbewerbern, die die gleichen Bauleistungen anbieten, erhöht sich die Bereitschaft größere Risiken einzugehen. d.) Geringe Produktdifferenzierung gegeben: Da jedes Unternehmen die gleiche Leistung anbietet, haben die Kunden eine große Auswahlmöglichkeit und können anhand der gelegten Angebote der einzelnen Unternehmen entsprechend wählen. e.) Heterogene Wettbewerber in der Branche vorhanden: Die meisten Wettbewerber in der Baubranche gleichen sich in Bezug auf Strategie, Herkunft, Ausbildung und Persönlichkeit. Dadurch haben sich in der Branche gewisse „Spielregeln“ etabliert, die jedoch immer mehr an Bedeutung verlieren. f.) Hohe Austrittsbarrieren vorhanden: Dieser Aspekt trifft in geringem Grade zu, da viele Bauunternehmen aufgrund der Gewährleistungsfristen nicht die Möglichkeit haben, ihre Mitarbeiteranzahl und somit den Umsatz signifikant zu verringern. Ein kompletter Ausstieg ist jedoch möglich, emotionale Entscheidungen

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Top-Thema sind immer im Einzelfall zu betrachten. Die Rivalität in der Branche kann als hoch eingestuft werden, wodurch die bereits in der Vergangenheit zwischen den einzelnen Bauunternehmern beobachtete hohe Wettbewerbsintensität weiterhin bestehen wird und sich auch zukünftig nicht verringern sollte. III. Erarbeitung des Empfehlungskatalogs für klein- und mittelständische Bauunternehmen: Die Branchenstrukturanalyse schafft den Ausgangspunkt für die empirische Befragung, welche im Rahmen des Forschungsprojektes durchgeführt wird. Hierzu wurden die Bereiche Personal, interne Kernprozesse, Auftraggeber, Unternehmensstrategie, Innovation, Akquisition/Kalkulation, Produktpalette sowie Finanz- und Kostenstruktur als entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit eingestuft. Eine Stichprobengröße von 200 klein- und mittelständischen Bauunternehmen, welche im Hoch- als auch im Tiefbau tätig sind, wurde auserwählt, den anhand der obigen Themenbereiche erarbeiteten Fragekatalog sowohl in persönlichen Gesprächen, als

auch Online zu beantworten. Derzeit werden die gewonnenen Ergebnisse der einzelnen Befragung statistisch ausgewertet und interpretiert. In der Folge wird ein Empfehlungskatalog erstellt, um zukünftig eine Hilfestellung für klein- und mittelständische Bauunternehmen zu ermöglichen. Autoren: Univ.-Prof. Mag. DDI. Dr.techn. Gottfried Mauerhofer studierte Bauingenieurwesen und Wirtschaftsingenieurwesen Bau an der TU Graz sowie Betriebswirtschaftslehre. Er promovierte an der Leopold-FranzensUniversität in Innsbruck und ist seit 2013 Professor für Baumanagement am Insti-

Univ.-Prof. Mag. DDipl.-Ing. Dr.techn. Gottfried Mauerhofer Professor für Baumanagement am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft, TU Graz

MMag. Michael Kraninger Forschungsassistent am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft, TU Graz tut Baubetrieb und Bauwirtschaft, TU Graz. MMag. Michael Kraninger studierte Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftspädagogik an der WU Wien.

BUCHVORSTELLUNG

„Das Buch Bauunternehmensführung 2017 ist der Start einer Seminarreihe, die dazu dienen soll, erlerntes universitäres Wissen praktisch umzusetzen. Darin werden die Erfahrungen von Studierenden der Technischen Universität Graz geschildert, welche das Seminar Bauunternehmensführung 2 am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft bei Prof. Mauerhofer besuchten. Der Schwerpunkt des Seminars umfasste das Themengebiet „Betriebswirtschaftliche Aspekte in der Baupraxis“, mit welchem den Studierenden eine interdisziplinäre Ausbildung nicht nur im technischen Bereich, sondern auch in baubetriebswirtschaftlicher Hinsicht, was heutzutage für einen erfolgreichen Berufseinstieg unabdingbar ist, vermittelt wurde. Die Inhalte dieses Seminars werden im gegenständlichen Buch durch die Studierenden dargestellt, wobei die einzelnen Themen samt Erfahrungsberichten klar und strukturiert aufbereitet sind. Auch werden die Interviews, die die Studierenden mit den Gastvortragenden aus der Berufspraxis geführt haben, widergegeben. Das gegenständliche Buch gibt erste Einblicke in eine spannende Seminarreihe, mit welcher eine Brücke für die Studierenden in die Praxis gebaut werden soll.“ Mag. Herbert Heigl; Geschäftsführer Heigl Bau GmbH

G. Mauerhofer, M. Kraninger (Hrsg) Verlag der Technischen Universität Graz ISBN 978-3-85125-562-1

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Aus dem Inhalt: Planspiel – Bauunternehmensführung, Softskills im Bauwesen, Kommunikation & Konfliktbewältigung, Bauzulieferindustrie in Österreich, Personen in der Baubranche, Ziviltechniker in Österreich, Digitalisierung in der Bauwirtschaft Rating & Monitoring aus der Sicht des Gläubigerschutzes, Innovation in der Bauwirtschaft

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Top-Thema

Foto: Porr AG

Thomas Baierl, Matthias Lipp, Sarah Gitschel, Stephan Steinberger

LEAN Construction – kundenorientierte, effiziente und bedarfsgerechte Bauproduktion LEAN – das Instrument zur kollaborativen Projektabwicklung in der Bauindustrie I. Einleitung LEAN bedeutet „schlank“ und stammt ursprünglich aus dem Toyota Produktionssystem, um eine verschwendungsfreie und ressourcenschonende „Just in Time“-Produktion zu gewährleisten1. Das bedeutet übersetzt: nur das zu produzieren, was der Kunde möchte, wann er es möchte und wie er es benötigt. Lange Zeit galt die Bauindustrie durch die Erschaffung von Unikaten als unvergleichbar mit einer klassischen Produktion. Heute verfolgt man durch prozess- und objektorientiertes Denken (BIM – Building Information Modeling) eine andere Art der Herangehensweise und nimmt sich ein Beispiel an der Automobilindustrie. Durch LEAN sind wir in der Lage, die Planungs- und Bauprozesse sichtbar zu machen und damit in eine neue Qualitätsära an die Projekte heranzugehen. Das Nullfehlerprinzip und eine exzellente Produktion werden so gefördert. Die PORR hat sich 2016 zum Ziel gesetzt, LEAN in allen Generalplanungsprojekten und 1 In Anlehnung an: (Womack, Jones and Roos), 1990 20

in der Bauausführung im Hochbau einzusetzen. Um diese Ziele zu erreichen, bedarf es einer Veränderungsstrategie für die Kultur des Unternehmens, die es dem Management und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglicht, die Wertschöpfung besser zu erkennen und die Verschwendung täglich zu minimieren, sogar zu eliminieren (siehe dazu unser Simulationsmodell PORRtruck in Abbildung 1). Dazu braucht es ein sich selbst kontinuierlich verbesserndes Unternehmen, in dem jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter in der Lage ist, die laufenden Prozesse zu hinterfragen und eine positive Veränderung herbeizuführen. Das ist vor allem für das Management eine ganz neue Herausforderung. II. Warum LEAN? In Zeiten der absoluten Optimierung ist es wichtig, sich durch eine möglichst ökonomische und stringente Herangehensweise vom Mitbewerb zu differenzieren. Aber noch viel wichtiger ist es, die Projekte integral, also gemeinsam

mit dem Auftraggeber, Bauherren und Nachunternehmern bzw. Partnern abzuwickeln. Wir wollen mit unseren partnerschaftlichen Verträgen in fairen Projektorganisationen für alle einen Mehrwert erreichen. Unser Ziel ist es, mit unseren Auftraggebern eine gute und langfristige Beziehung aufzubauen, um von Projekt zu Projekt immer besser zu werden und gemeinsam auf einer Basis des Vertrauens in eine erfolgreiche Zukunft gehen zu können. III. LEAN Prinzipien in der Bauindustrie Ein elementarer Grundsatz in der LEAN Denkweise ist es, die Kunden und deren Anforderungen stets an die erste Stelle zu stellen. Aus dieser Wertedefinition heraus können die LEAN Methoden in weiterer Folge angewendet werden und auch zum Erfolg führen. Alles andere, was nicht ausdrücklich dem Kundenwunsch entspricht, ist laut den LEAN Prinzipien Verschwendung. Bezogen auf die Baubranche ist die Differenzierung, dass nicht für jeden

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Top-Thema Projektbeteiligten der Endverbraucher dem Kunden gleichzusetzen ist, essenziell. „„ Mieter/Käufer ist der Kunde des Bauherrn. „„ Bauherr ist der Kunde des ausführenden Unternehmens. „„ Tragwerksplaner ist der Kunde des Architekten etc. Die Säulen, auf welchen die PORR das LEAN Fundament aufbaut, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden, lehnen sich an die LEAN Prinzipien von Womack/Jones an und lauten wie folgt:2 „„ Wertschöpfung Es gilt zu erkennen, welches Ergebnis (Output) für den Kunden einen tatsächlichen Mehrwert mit sich bringt, denn nur dafür ist dieser schlussendlich auch bereit, zu bezahlen. „„ Verschwendung eliminiere Dieses Grundprinzip bezieht sich auf alle Produktionsprozesse einer Organisation. Durch Anwendung der LEAN Prinzipien wird es dem Prozesseigner möglich, die Verschwendung zu erkennen. „„ Fluss (Flow) des Wertes ohne Unterbrechung Die wertschöpfende Aktivität muss kontinuierlich durchgeführt werden, wodurch sich eine effiziente Arbeitsweise einstellt, die Fehleranfälligkeit minimiert und die Produktivität erhöht wird. „„ Ziehen (Pull) des Wertes durch den Kunden Es wird nur produziert, was vom Kunden nachgefragt wird. Sobald ein Produkt in Auftrag gegeben wird, werden die einzelnen Teilschritte in Bewegung gesetzt. Entscheidend ist, dass der Informationsfluss, vice versa zum Produktionsfluss, beim letzten Teilprozess startet und beim ersten endet. Somit wird das Produkt vom Kunden ausgehend, durch die einzelnen Produktionsprozesse gezogen. „„ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Diesen Grundsatz sehen wir als den zentralen LEAN Gedanken an. Es gibt keinen perfekten Prozess und damit sollte es das oberste Ziel einer LEAN geführten Organisation sein, dass jede beteiligte Person das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung verinnerlicht und die einzelnen Schritte zu dynamischen, selbst lernenden Prozessen entwickelt werden.

IV. LEAN Methoden der Bauindustrie

2 Vgl. (Womack & Jones, 2013) S.16

3 Vgl. (Mossman, 2017) S.3

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termin und somit vom letzten zum ersten Gewerk (der letzte Planer)4.

Die LEAN Prinzipien sind sowohl für V. Die Integration und Anwendung die Bauausführung (Construction), als des Last Planner® Systems in Proauch für die Planung (Design) gleicher- jekten der PORR maßen anwendbar. Bei der Umsetzung in den verschiedensten Bauprojekten Die erstmalige Anwendung des Last etablierten sich folgende LEAN-Metho- Planner® Systems innerhalb der PORR den: fand 2016 in der PORR DESIGN & „„ Last Planner® Systems (LPS) ENGINEERING statt. Die Integration „„ Taktplanung und Taktsteuerung des LPS läuft, unabhängig davon in Das Last Planner® System wurde in welcher Leistungsphase sich ein Proden 80er Jahren von Glenn Ballard und jekt befindet oder wie weit ein Projekt Greg Howell entwickelt, um die Bere- innerhalb einer Leistungsphase bereits chenbarkeit und Zuverlässigkeit in der fortgeschritten ist, stets nach dem gleiBauproduktion zu verbessern3. chen Schema ab. Der Grundgedanke basiert darauf, Hierbei kann die Integration und dass die herkömmliche Vorgangsweise Anwendung in drei Phasen unterteilt bei der Bauablaufplanung große Ter- werden. In der ersten Phase werden minunsicherheiten mit sich bringt. Ein die Projektbeteiligten in mehrtägigen konservativ erstellter Terminplan wird Workshops in der Anwendung der von Fach- oder Projektplanern erstellt LEAN Prinzipien unterrichtet, sowie (den ersten Planern). Da in dieser frü- die Methode des Last Planner® Syhen Phase des Projekts viele Annah- stems, die kollaborative Zusammenarmen getroffen werden müssen, entste- beit mit Pull-Planung anhand von abhen viele Puffer und Unsicherheiten in strahierten Simulationen geschult. Die den Terminplänen. Die ausführenden Teilnehmer werden Schritt für Schritt Tätigkeiten werden schließlich anhand an die Prinzipien und an die Arbeitsdieser Terminpläne gemessen und ge- weise herangeführt. managt und den ausführenden GeDie zweite Phase der Integration bilwerken „aufgezwungen“. Man darf jedoch nicht davon ausgehen, dass ein Fachoder Projektplaner die Dauer, den Aufwand oder die Produktivität eines jeden ausführenden Gewerkes so detailliert abschätzen und einplanen kann, wie es für einen Abbildung 2: 6-Wochenvorschau im Planungsprojekt realistisch einhaltbaren Terminplan notwendig wäre. det die Grundlage zur Anwendung des Alle Projektbeteiligten planen kollabo- LPS. Grundsätzlich wird diese Phase, rativ die notwendigen Meilensteine in in drei ganztägige Workshops unterden Phasenplan ein, wobei jeder aus teilt, mit dem gesamten Projektteam einem Start- und Endtermin besteht. abgehalten. Das Ziel des ersten WorkDaraufhin planen nur Gewerke, die shops, der Prozessanalyse, ist, innerfür die Durchführung der einzelnen halb der Beteiligten ein gemeinsames Tätigkeiten verantwortlich sind, ihre Verständnis über die Projektziele, den Prozesse zwischen dem Start- und End- Ablauf, sowie die dafür unabdingbaren punkt ein. Jedes Gewerk schreibt dafür Aufgaben und Prozesse zu entwickeln. seine Tätigkeit und die dafür benötigte Im zweiten Workshop wird anhand der Vorleistung auf. Eingeplant wird nach Prozessanalyse und wichtiger Projektdem Pull-Prinzip vom End- zum Start- meilensteine ein Ablaufplan auf Wo4 (Mossman, 2017) S.20 21


Top-Thema chenbasis erstellt, der als Startpunkt und Leitschiene für die Anwendung des LPS fungiert. Der dritte Workshop ist das erstmalige Aufsetzen der 6-Wochen-Vorschau (siehe Abbildung 2) und markiert somit den Abschluss der zweiten Phase. Mit Beginn der dritten Phase ist die Integration des LPS in ein Projekt abgeschlossen. Die Anwendung des LPS sieht wöchentliche Besprechungen zur Produktionsevaluation und Produktionsplanung (PEP-Besprechungen) vor. Ziel der PEP ist es einerseits, einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung durch eine transparente Darstellung von Abweichungen zu initiieren und Improvements (Verbesserungen) zu unterstützen, andererseits einen möglichst kontinuierlichen und synchronen Produktionsablauf durch kollaborative Produktionsplanung, die Optimierung der Produktionsprozesse sowie die Identifikation und Beseitigung von Hindernissen und Risiken sicherzustellen. VI. Last Planner® System von der Planung in die Ausführung Das Last Planner® System wird innerhalb der PORR sowohl in der Planung, als auch in der Ausführung zur Produktionsplanung und -steuerung verwendet. Die Integration der Ausführenden in den Planungsprozess startet aber lange bevor die ersten Arbeiten auf der Baustelle beginnen. Da der Bauablauf einen wesentlichen Einfluss auf den Produktionsablauf der Planung in dieser Phase hat, ist es unumgänglich, die Spezialisten der Ausführung möglichst früh in den Planungsprozess zu integrieren und deren Erfahrung zu nutzen, um die Ausführbarkeit zu plausibilisieren und mögliche Hindernisse und Risiken im Bauablauf frühzeitig zu identifizieren und zu beseitigen. Aufgrund des dynamischen Charakters eines Bauvorhabens ob der unzähligen, auf die Baustelle einwirkenden Einflussgrößen, trägt ein stetiger bilateraler Informationsfluss zwischen der Planung und der Ausführung wesentlich dazu bei, dass benötigte Vorleistungen und Informationen rechtzeitig am Ort der Wertschöpfung zur Verfügung stehen. Als Grundlage für den Informationsaustausch werden die in der Planung und Ausführung verwendeten LPS herangezogen. Schnittstellen wer-

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den hervorgehoben, in die jeweiligen LPS übertragen und in gemeinsamen Besprechungen koordiniert. VII. Taktung in der Bauausführung Bei Baumaßnahmen mit mehrfacher Wiederholung einzelner Fertigungsabschnitte kann mit Hilfe der Taktfertigung eine größtmögliche Arbeitsproduktivität erreicht werden. Dieser Effekt der Verbesserung macht sich bemerkbar, wenn mindestens drei bis fünf Wiederholungen vorliegen und spezialisierte Kolonnen zum Einsatz gelangen. Optimale Produktionsbedingungen ergeben sich, wenn zusätzlich eine zeitlich lückenlose Folge der einzelnen Arbeitsvorgänge vorliegt. Diese liegen zum Beispiel bei der stationären Industrie vor.5 Allerdings bedarf der Einsatz eines Taktes einer sorgfältigen und kurzzyklischen Steuerung der einzelnen Arbeiten. Sofern Abweichungen zur Planung vorhanden sind, wirken sich diese aufgrund der kurzen Taktzeit direkt auf nachfolgende Arbeiten aus. Potentielle Störungen werden somit frühzeitig ersichtlich. Ein ähnlicher Effekt lässt sich in der klassischen Bauabwicklung erkennen. Jedoch werden Abweichungen in diesem Fall üblicherweise zu einem späteren Zeitpunkt identifiziert, da Leistungen weder räumlich noch zeitlich mit einem ausreichend hohen Detaillierungsgrad geplant sind.6

Anteil reaktiver, aufwändiger Steuerungsmaßnahmen reduzieren. Für das Gesamtprojekt führt diese Vorgehensweise aufgrund der gewonnenen Prozessstabilität jedoch zu einer Risikoreduktion.7 Die Methode der Taktplanung und -steuerung für Bauprojekte besteht aus insgesamt drei Bausteinen. Der erste Baustein ist die „Prozessanalyse“. Hier wird das Bauwerk gemeinsam mit dem gesamten Projektteam und den Vertretern bereits vorhandener Einzelunternehmen eingeteilt und für die verschiedenen Arbeitsbereiche eine Gewerkesequenz, mit den entsprechenden Vorleistungen, mithilfe der Pull-Planung entwickelt sowie Meilensteine abgeleitet. Im zweiten Baustein erfolgt die eigentliche Taktplanung. Sie ist ein Werkzeug zur Harmonisierung und Stabilisierung von Bauabläufen durch Zeitvorgaben (siehe Abbildung 3). Hier wird die Prozessanalyse mit realen Bauwerksdaten hinterlegt und ein Taktplan für die Baumaßnahme abgeleitet. Die größte Herausforderung hierbei ist es, den einzelnen Gewerken aus der Prozessanalyse eine gemeinsame Produktionsgeschwindigkeit zuzuordnen.8 Aus der Prozessanalyse und der Taktplanung wird ein Produktionsterminplan entwickelt. Auf dieser Basis können weitere Schritte, wie Zulieferung oder ein Zahlungsplan, abgeleitet wer-

Abbildung 3: Taktplanung einer Hoteletage Aus diesem Grund sind getaktete Baustellen vordergründig mit einem Risiko behaftet, da Störungen bereits in einer frühen Projektphase zutage treten und sich auf den nachfolgenden Bauablauf auswirken können. Daher sind kurzzyklische Erfassungen und Steuerungen der einzelnen Arbeitspakete unabdingbar. Nur so lässt sich der

den. Sie ist zugleich Grundlage für den dritten Baustein, die Taktsteuerung. Die Integration eines Taktes bietet die Chance einer Regelmäßigkeit im Bauablauf. Für die Anwendung der Taktplanung ist eine detaillierte Planung der Fertigungsprozesse notwendig. Dazu wird ein Gebäude in Abschnitte unterteilt, die hinsichtlich

5 Vgl. (Berner, et al., 2008), S. 50/ 51 6 Vgl. (Binninger, et al., 2016) S. 6

7 Vgl. (Binninger, et al., 2016), S.6 8 Vgl. (Binninger, et al., 2016), S.6 f. WINGbusiness 4/2017


Top-Thema wiederholender und nicht-wiederholender Arbeitsschritte unterschieden werden. Das Ziel besteht in der Ermittlung der Taktzeit, nach welcher die Gewerke in einem Gewerke-zug das Gebäude durchlaufen. Entscheidend bei der späteren Durchführung ist, dass in jedem Abschnitt nur ein Gewerk zur gleichen Zeit arbeitet. Zur Ermittlung der Taktzeit werden im Bauwesen unter anderem Zeitaufnahmen gemacht oder auf Erfahrungswerte zurückgegriffen. Dadurch lässt sich die Zeit ermitteln, welche ein Gewerk für einen Takt benötigt. Dies lässt sich dann hochrechnen und somit die Taktzeit ermitteln.9 VIII. Erkenntnisse und Resümee Die bisherigen Projekte und Ergebnisse lassen auf einen deutlichen Mehrwert durch LEAN sowohl in der Planung 9 Vgl. (Binninger, et al., 2016), S.6 f.

als auch in der Ausführung schließen. Welche Methoden in welchem Zusammenspiel letztendlich eingesetzt werden, hängt aus unserer Sicht vom Projekt, dem Auftraggeber/Bauherrn und dem Projektteam selbst ab. Die Methode kann in ihrer Theorie noch so zielführend sein, wenn es die Organisation und die Rahmenbedingungen nicht zulassen, diese Methode systematisch und andauernd einzusetzen, ist sie dennoch kein Erfolgsgarant. Wir wollen offen für jegliche Methoden und Anwendungen sein, die uns helfen, in unseren Projekten besser zu werden und unsere Kunden noch zufriedener zu machen. Ob in der Ausführung auf der Baustelle oder in der Planung: Letztlich geht es darum, die Kultur unseres Unternehmens auf die Zukunft vorzubereiten, besser als der Mitbewerb zu sein und innovativ zu bleiben.

IX. Referenzen James P. Womack, Daniel T. Jones and Daniel Roos. 1990. The Machine That Changed the World. 1990 James P. Womack , Daniel T. Jones. 2013. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. 2013 Mossman. 2017. Last Planner® 5 + 1 crucial & collaborative conversations for predictable design & construction delivery. 2017 Porsche Consulting. 2009. Der lange Weg zum Gipfel. Caracho - Das Magazin von Porsche Consulting. 2009. Berner, Fritz, Kochendörfer, Bernd und Schach, Rainer. 2008. Grundlagen der Baubetriebslehre 2. Wiesbaden : Teubner, 2008. Binninger, Marco et al. 2016. Baustellensteuerung in getakteten Projekten nach Ansätzen. Tagungsband zum 27. BBBAssistententreffen . 2016, Bd. 27.

Matthias Lipp, BSc Ing. Thomas Baierl, MSc Leiter LEAN Managements / PORR DESIGN & ENGINEERING

Volontär für Masterthesis über die Wirkung von LEAN Simulationsmodellen / PORR DESIGN & ENGINEERING

Sarah Gitschel, BEng.

Dipl.-Ing. Stephan Steinberger, BSc

LEAN Mitarbeiterin / PORR DESIGN & ENGINEERING

LEAN Mitarbeiter / PORR DESIGN & ENGINEERING

Schwerpunkt-Themen WINGbusiness 2018 Heft 01/2018: „Ressourceneffizienz 4.0“ Heft 02/2018: „Wertsteigerung d. Innovation u. Effizienz - Kongressheft“ WINGbusiness 4/2017

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Top-Thema

Foto: Kogler Aufzug

Bernhard Baumgartner, Gottfried Mauerhofer, Valentin Kogler

Familienunternehmen und Betriebsübergabe am Beispiel Bau

D

ie Auswahl des nächsten Geschäftsführers/Vorstandes in einem Familienunternehmen ist eine der signifikantesten Entscheidungen in einer Organisation. In jeder Firma ist es kritisch, den richtigen „Fit“ zu finden; in einem Familienunternehmen kann der „Fit-Faktor“ zu außergewöhnlichen Konsequenzen führen. Der Erfolg und die Nachhaltigkeit des Familienvermögens, die zukünftige Quelle des Einkommens und ein großer Teil der Identität der Familie liegen in den Händen des Nachfolgers. Für einen Außenstehenden mag die Wahl eines Nachfolgers in einem Familienunternehmen sehr klar und offensichtlich erscheinen: die erste Option ist die Wahl der talentierten Tochter oder des Sohnes, wenn sie interessiert sind im Familienunternehmen zu arbeiten. Als nächste Option wird ein talentierter Verwandter, ein Mitarbeiter aus der Firma oder ein Nachfolger von außen angedacht. Aber diese Optionen sind weder einfach, noch bieten sie eine geeignete Auswahl von Möglichkeiten einer erfolgreichen Nachfolgeregelung, denn kein Familienunternehmen kann es sich heute leisten, einen Fehler in einer sich schnell veränderten Geschäfts-

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welt, geprägt von starkem Wettbewerb, zu begehen. Viel steht auf dem Spiel bei einer Transformation von „Leadership“ in einem Familienunternehmen. Besonderer Fokus liegt demnach auf der Auswahl und dem Prozess einer Nachfolgeregelung und beginnt mit dem Erkennen, dass Nachfolge einen Prozess darstellt und keine vorgefasste Entscheidung des Übergebers. Viel zu oft betrachten die Übergeber eine Übergabe als eine einfache Sache, weil sie es so wollen. Die Aufrechterhaltung eines Familienunternehmens erfordert Teamarbeit mit einem klaren Plan, der über einen bestimmten Zeitraum umgesetzt werden soll. Beide Generationen sind gefordert gemeinsam das Momentum aufrecht zu erhalten, den Nachfolgeplan, falls erforderlich, anzupassen, sogar wenn das Ziel sehr nahe scheint. In der Nachfolgeplanung wird oft ein zu enger Weg eingeschlagen, besonders dann, wenn der Übergeber mit einer der beiden folgenden Fragen die Nachfolge zu regeln beginnt: „„ Welches von meinen Kindern ist qualifiziert meinen Platz einzunehmen?

„„ Wie teile ich die Geschäftsführerrolle so auf, dass beide Kinder CoGeschäftsführer werden können? Es besteht die Tendenz, dass die beiden Fragen auf ein ähnliches Verhalten und gleichen Führungsstil des Nachfolgers abzielen. Der Übernehmer sollte ein Ebenbild, ein „Clone“, des Übergebers sein. Diese Übergeber entscheiden sich oft rasch für eine Nachfolge. Die Firma muss sich in Folge dem Nachfolger anpassen, anstelle umgekehrt. In den meisten Fällen müssen die Nachfolger ein unterschiedliches Profil aufweisen; das Wettbewerbsumfeld verändert sich rasch und ständig; die Firma hat verschiedene Stufen des Wachstums erreicht oder bewegt sich dorthin; die Geschäftsmodelle ändern sich. Diese und weitere Herausforderungen sollen vom Übernehmer gemeistert werden, oft kann damit ein Neustart der Lebenszykluskurve eines Unternehmens beobachtet werden. Die Aufgabe des Nachfolgers besteht dann nicht mehr in der bloßen Verwaltung des Familienunternehmens, sondern er findet sich in der Rolle des Unternehmers wieder, der eine Neuausrichtung

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Top-Thema – einen Neustart – des Unternehmens zu leiten hat. Der Weg zur erfolgreichen Nachfolge führt über einen umfassenden Prozess, der alle Teile des Konstruktes „Familienunternehmen“ abdeckt. Das Drei-Kreise-Modell von J. Davis und R. Tagiuri dient dabei als Ausgangspunkt – Familie-Unternehmen-Eigentum.

Die Familie hat zu entscheiden, was sie weitergeben will oder nachhaltig behalten möchte. Die Gesamtheit der finanziellen Ressourcen und andere bedeutungsvolle Familienaktivitäten können als „Family Enterprise“ bezeichnet werden. Wenn die Familie feststellt, wo sie heute steht und wo sie in der Zukunft sein möchte, dann kann es für die nächste Generation eine Erleichterung bedeuten, dass sie eine aktive Rolle bei der Gestaltung der Zukunft spielen können. Durch diesen Prozess entsteht ein Bild der Zukunft für das Unternehmen und der Rolle der Familie. Wann soll mit dem Nachfolgeprozess begonnen werden – wie lange soll er dauern? Oft beginnt er früher als gedacht. Das Interesse der nächsten Generation am Unternehmen wird durch die Gespräche der Eltern sehr früh geprägt: Welchen Einfluss hat die Firma auf das Familienleben, ist das Unternehmen eine Quelle der Freude oder familiärer Spannungen, ist die Firma Ausdruck von Kreativität, Identität und Absicht oder ist die Firma eine verpflichtende Aktivität? Verbessert das Familienunternehmen die Beziehungen in der Familie oder teilt es die Familie?

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Wie viel Zeit soll für die Übergabe vorgesehen werden?

Entwickeln der Vision für die Rolle der Familie im Unternehmen

Zahlreiche Faktoren sind davon abhängig – einige davon werden genannt:

Dieser Prozess bietet der Familie eine hervorragende Zeit sich über die Zukunft Gedanken zu machen. Initiieren einer wichtigen Gesprächsbasis über den Einfluss der Familie im Unternehmen.

„„ Wie „präpariert“ ist die nächste Generation für eine Übernahme? „„ Ob Nicht-Familienmitglieder in Frage kommen, wegen des Alters oder der Fähigkeiten der nächsten Generation? „„ Wie bereit ist der Übergeber von seiner Rolle loszulassen? „„ Wie komplex ist die Organisation? In weniger komplexen Unternehmen können einige Jahre genug sein – üblicherweise dauert eine Nachfolgeregelung zwischen 5-10 Jahren. Das wichtigste Prinzip lautet jedoch: Die effektivste Übergabe erfolgt NICHT wenn die Senior Generation bereit ist loszulassen, sondern wenn die nächste Generation bereit ist „zu führen“. Nachfolge ist ein dynamischer Prozess. Schritt 1: Präparation und Planung Folgende Fragen stehen im Mittelpunkt des ersten Schrittes. „„ Welches Potential hat das Unternehmen zu wachsen und wie kann es kommerziell relevant bleiben? „„ Wo ist die Industrie jetzt und wohin wird sie sich entwickeln? „„ Wer oder was sind die „Disruptoren“ in der Industrie und des Geschäftsmodells? „„ Was muss die Firma tun, um die langfristige Vision und Mission der Familie für das Wachstum und eine nachhaltige erfolgreiche Entwicklung für das Unternehmen zu erreichen? In der Folge soll das Profil für den Nachfolger entwickelt werden. „„ Wohin geht die Industrie – was sind daraus ableitend die Anforderungen für den Nachfolger in den nächsten 2-4 Jahren? „„ Und über 5 Jahre hinaus? „„ Welches Mandat hat der Nachfolger – Kosten senken – Wachstum durch Acquisition – Verkauf von Aktivitäten? Welches Profil benötigt das Unternehmen – unabhängig von bestimmten Kandidaten?

„„ In welcher Rolle kann jedes Familienmitglied einen Zusatznutzen beisteuern? „„ Wo ist die Familie kollektiv sehr stark – wo nicht? „„ Wo ist die Familie unbedingt notwendig – wo kann sie delegieren – zu Nicht-Familienmitgliedern? „„ Wo wird Nicht-FamilienmitgliedTalent benötigt? Prüfen potentieller Kandidaten Welche Ziele und Pläne hat die Senior Generation nach der Übergabe? Der Übergeber sollte seinen nächsten Lebensabschnitt zielgerecht planen. Sollte eine Rolle im Aufsichts- oder Beirat überlegt werden? Was benötigt die Nachfolgegeneration vom Übergeber in der Zukunft? Definieren des Nachfolgeprozesses – das Erstellen einer „Roadmap“ Dieser Schritt erfordert eine aktive Führung durch die Senior-Generation. Eine Entscheidung ist zu treffen, wer den Prozess führen wird. Ferner soll Objektivität im Prozess verankert werden. „„ Wer soll bei der Darstellung der verschiedenen Optionen helfen? „„ Wer soll die Diskussionen führen – wer soll moderieren? „„ Wer prüft den Fortschritt – wer löst mögliche Knoten? „„ Wer gibt regelmäßig „Feedback“ an alle involvierten Familienmitglieder? Schritt 2: Durchführung, Adaption und Testen In dieser Phase wird der Nachfolger auf seine Aufgabe als Geschäftsführer/Vorstand vorbereitet. Drei Projekte werden durch den möglichen Nachfolger umgesetzt, um das Unternehmen in der Tiefe kennenzulernen. Diese Phase dauert im Durchschnitt circa 3-5 Jahre.

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Top-Thema Das dritte Projekt dient als Entscheidungsgrundlage für den Eintritt in das Familienunternehmen. Ein Plan „B“ soll vorhanden sein, um auf die Nichtverfügbarkeit des möglichen Nachfolgers reagieren zu können. Einige Beurteilungspunkte für mögliche Nachfolgekandidaten können bei der Entscheidungsfindung sehr hilfreich sein. „„ Leadership und Management Fähigkeiten „„ Erfahrung in verschiedenen Industrien und im Unternehmen „„ Das Verstehen der „Vision“ der Eigentümer des Unternehmens scheint sehr wichtig zu sein „„ Fähigkeit mit dem Senior, den Eigentümern, der Familie und evtl. dem Aufsichtsrat/Beirat zusammenzuarbeiten Das Aufstellen eines Entwicklungsprogrammes für den Nachfolger ist ein sehr wichtiger Prozessschritt. Inhalt des Programmes sind vom Übergeber mit dem Management des Unternehmens festzulegen. Oft wird ein Mentor aus der Firma dem möglichen Nachfolger zur Seite gestellt. Für jede Aufgabe oder Projekt ist ein konstruktives Feedback durch objektive Außenstehende erforderlich. Klarheit soll über die Erwartungen und die Ergebnisse herrschen. Jeder Nachfolgeplan ist ein Unikat. Einige Fragestellungen können zwar als Standard verwendet werden, jedoch soll auf die spezifische Situation der Familie und des Unternehmens Rücksicht genommen werden. „„ Die Übergeber tragen verschiedene Hüte – Eigentümer, Geschäftsführer/Vorstand, Familienmitglied. Ein potentieller Nachfolger mit Machtverhalten wird mit großer Wahrscheinlichkeit Glaubwürdigkeit verlieren. „„ Verantwortung für spezielle Projekte, große und kleine, um Führungseigenschaften beobachten zu können und messbare Ergebnisse vorzulegen Im Laufe der Umsetzung von Projekten kann ab einem Zeitpunkt der Nachfolger zum Beispiel die Rolle als COO übernehmen, in der er mit dem

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CEO sehr nahe zusammenarbeitet, als finaler Schritt, bevor er die CEO Position übernimmt. Unabhängig davon ist es erforderlich, dass ein gegenseitiges unterstützendes Arbeitsverhältnis zwischen dem scheidenden CEO und dem COO vorhanden ist. Abhängig vom Fortschritt der Entwicklung des COO soll der Übergabezeitpunkt klar definiert werden. Ernennung des neuen CEO – des Nachfolgers des Familienunternehmens Die offizielle Übergabe sollte durch den Aufsichts- oder Beirat bzw. durch den Übergeber erfolgen. Sollte noch kein Aufsichts- oder Beirat existieren, wäre der Zeitpunkt der Übergabe ideal, ein kompetentes Aufsichtsorgan zu bestellen. Die Kommunikation der Nachfolgeregelung sollte an die Eigentümer, die Familie und die Mitarbeiter unmittelbar danach erfolgen. Eine Veröffentlichung in verschiedenen Medien sollte ebenfalls durchgeführt werden. Unterstützen des scheidenden Geschäftsführers/Vorstandes – der Senioren Generation Der scheidende Senior benötigt einige Zeit die Vergangenheit zu bewältigen und seine neue Identität zu akzeptieren. Dieser Prozess scheint unbedingt erforderlich zu sein und sollte nicht übergangen werden. Schritt 3: Übergangsphase und Etablierung als Nachfolger Oft arbeiten der „Senior mit dem Junior“ über einen bestimmten Zeitraum bei speziellen Aufgaben, Geschäftsfällen oder Initiativen zusammen, die gemeinsam definiert wurden. Der „Chef“ ist jedoch der Junior, denn dabei kann die Gefahr des „back seat driving“ entstehen. Ein Zuruf von der „Tribüne“ des Unternehmens kann zu unklaren Autoritäts- und Machtverhältnissen in der Fima führen. Einige Fallen und wie sie vermieden werden können. Einen ruhigen und erfolgreichen Nachfolgeprozess zu erreichen erscheint erreichbar zu sein, wenn genügend Energie, Disziplin und Fokus aufgewendet wird. Zahlreiche Stolpersteine

und Emotionen begleiten den Prozess. Familien, die respektvoll und vereint durch den Prozess gehen, werden am Ende der Nachfolgeperiode eine starke Einheit darstellen. Deshalb sind eine klare Kommunikation und gegenseitige Achtung innerhalb der Familie die Schlüsselfaktoren für den Erfolg einer Nachfolgeregelung. Einige Fallen, die zu vermeiden sind: „„ Den Prozess verzögern; keine Aktivitäten setzen, zu lange planen, zu viel Analyse, keine Entscheidungen treffen „„ kein Veränderungswille – Firma und Profil des zukünftigen CEOs „„ Senior kann und will nicht loslassen; keine Unterstützung für den Nachfolgeprozess, Meinungsänderungen des Seniors; „„ Politische Aktivitäten (in der Firma und in der Familie), um den Prozess zu verwässern Eine Vermeidung von Fallen gelingt nur mit einem klaren Plan, einer offenen und ehrlichen Kommunikation und einem Prozess, der auf gewissen Prinzipien aufgebaut ist. Das Aufzeichnen des Prozesses, diesen transparent zu machen und ihn zu verinnerlichen gehören zu den Erfolgsfaktoren. Die Nachfolgeplanung stellt einen der wichtigsten Prozesse in einem Familienunternehmen dar. Diesem Prozess Zeit und Aufmerksamkeit zu geben ist in jeder Hinsicht entscheidend für das Familien – Enterprise – System. Ein widerstandsfähiges Unternehmen, eine effektive Eigentümerstruktur und starke Familienverhältnisse können die Belohnung sein. Im folgenden Fallbeispiel „Betriebsübergabe am Beispiel eines Familienunternehmens in der Bauzulieferindustrie“ wird die Nachfolge als Basiskonzept beschrieben. Dieses österreichische Familienunternehmen in der ersten Generation hat vor, die Nachfolge über einen Zeitraum von mehr als fünf Jahren durchzuführen. Um für die Übergabe eine bestmögliche Ausgangsposition zu schaffen, wurde bereits jetzt mit der Vorbereitung einer Nachfolgeplanung begonnen.

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Top-Thema Ergebnisse zeigen, dass Familienunternehmen durch die Übergabe eine positive Entwicklung, unternehmerische Unabhängigkeit ohne Einmischung außenstehender Personen, Harmonie im Unternehmen und in der Familie sowie den dauerhaften Erhalt des Familienunternehmens erreichen wollen. Im Wesentlichen handelt es sich um eine Steigerung des wirtschaftlichen Erfolges und der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens in einem harmonischen Umfeld. Für das Unternehmen sind dies ebenfalls Ziele, die es langfristig realisieren und halten will. Das Ziel des Übergebers ist eine übergabeunabhängige Altersvorsorge, um nach der Übergabe den Cashflow des Unternehmens nicht zu belasten. Unter den zahlreichen Aufgaben sind der Aufbau privater Interessen, um die Übergabemotivation zu steigern, die Planung, wie die Übergabe rechtlich und steuerlich gestaltet werden soll, ist wesentlich und wichtig für den Prozess der Nachfolgeregelung. Dem Drei-Kreise-Modell folgend wird der Geschäftsführende Gesellschafter mit dem Nachfolger gemeinsam einen Businessplan und ein VorherNachher-Geschäftsmodell erarbeiten, um die heutige Positionierung des Unternehmens klarzustellen und die strategische Weiterentwicklung bis zur Übergabe anzulegen. Bei der Übergabe soll eine möglichst gute wirtschaftliche Ausgangssituation gewährleistet werden. Für das Familienunternehmen gilt, dass sich durch die intensive Beschäftigung mit der Überarbeitung des Geschäftsmodells innovative Ideen und neue Sichtweisen ergeben sollen. Übergeber und Nachfolger sollten unbedingt bereits jetzt Beratungsangebote von wirtschaftlichen Organen in Betracht ziehen, um ihr nachfolgespezifisches Know-how zu verbessern. Weiters wird der Nachfolger des Unternehmens nach Beendigung seiner Ausbildung überlegen, wie er seine Kompetenzen als zukünftiger Unternehmer vervollständigen kann. Auch wenn die Erfahrungen im eigenen Betrieb die Kompetenzen und Führungsqualitäten fördern, sind Erfahrungen in fremden Betrieben unerlässlich, um den Blick auf Unternehmen, Management-Know-how, Märkte und Menschen zu schärfen. Zudem scheint der Zeitraum von mehr als fünf Jahren bis zur geplanten Übergabe zu lang, um

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diese Zeit als Junior bzw. Mitarbeiter im Unternehmen zu verbringen. Die Übergangsphase als Junior ohne Rechte und Pflichten des Chefs sollte nicht länger als einige Jahre dauern. Zudem sollte der Nachfolger die Zeit nutzen, um seine Führungsqualitäten und Kompetenzen wie Rhetorik, Verhandlungstechniken und Kommunikation auszubauen und in fremden Betrieben zu testen. Optimal wären Tätigkeiten in unterschiedlichen Funktionen wie Marketing, Vertrieb, Finanzen und Personalentwicklung. Vor der Übergabe der Führung des Familienunternehmens sollte er jedoch über einen noch zu bestimmenden Zeitraum (ideal zwei bis drei Jahre) im Unternehmen klar definierte Projekte umsetzen. Dabei sollen alle Abteilungen durchlaufen werden. Diese Zeit fördert später die Akzeptanz der Mitarbeiter und ist ausschlaggebend für den Aufbau von Autorität. Wichtig für den Nachfolger sind alle Aktivitäten, die seine Sicherheit und sein Verständnis für Zusammenhänge stärken und dabei helfen, neue Ideen für die Unternehmensführung zu gewinnen. Mit der Durchführung von gezielt aufgesetzten Projekten (drei bis vier Projekte, die eine umfassende Kenntnis des Familienunternehmens als Zielsetzung haben) kann das Ziel eines wirtschaftlichen Risikomanagement erreicht werden. Die Einbindung der Familie in den Nachfolgeprozess von Beginn weg ist außerdem wichtig, sich der Risiken bewusst zu werden, die die derzeitige Fa m ilien ha r mo nie in Zukunft gefährden könnten. Den Zeitpunkt des Startes im Nachfolgeprozess setzt der Übergeber mit dem Ziel, sich mit der Übergabe tatsächlich auseinanderzusetzen und sein Leben nach der Übergabe zu

planen. Der Gedanke an das Loslassen soll schrittweise zur Handlung des Loslassens übergeführt werden. Dabei kann es zu starken Pendelbewegungen zwischen dem Zurückziehen und nicht ersetzbar zu sein kommen. Das Übergabekonzept des Familienunternehmens ist in einer Vorplanungsphase, wird nach bestimmten Überlegungszeiträumen adaptiert und soll in einem definierten Zeitraum fertiggestellt und in der Familie schriftlich verabschiedet werden.

Dr. Dipl.-Ing. Bernhard Baumgartner, MBA (IMD) Spezialist für Familienunternehmen

Autoren: Dr. Dipl.-Ing. Bernhard Baumgartner, MBA (IMD) Studium Bauingenieurwesen an der TU Graz Spezialist für Familienunternehmen Berufserfahrung in der Restrukturierung und Sanierung von Familienunternehmen verschiedener Industrien in Nordamerika, Asien und Europa Herausgeber des Sachbuchs „Familienunternehmen und Zukunftsgestaltung; Schlüsselfaktoren zur erfolgreichen Unternehmensnachfolge“, Gabler Verlag, 2009 Univ.-Prof. Mag. DDipl.-Ing. Dr.techn. Gottfried Mauerhofer

Univ.-Prof. Mag. DDipl.-Ing Dr.techn. Gottfried Mauerhofer Professor für Baumanagement am Institut Baubetrieb und Bauwirtschaft, TU Graz

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TOP-Thema Prof. Mauerhofer studierte Bauingenieurwesen und Wirtschaftsingenieurwesen Bau an der TU Graz sowie Betriebswirtschaftslehre. Er promovierte an der Leopold-Franzens-Universität in Innsbruck und ist seit 2013 Professor für Baumanagement am Institut Baubetrieb und Bauwirtschaft, TU Graz. Er war langjährig in einem international tätigen Unternehmen in der Bauwirtschaft in leitender Position und anschließend als Geschäftsführer in der Bauunternehmensberatung tätig. In seiner Lehr- und Forschungstätigkeit verbindet er seine universitäre Ausbildung mit seiner praktischen Erfahrung. Sein Forschungsschwerpunkt liegt an der Schnittstelle zwischen Bauingenieurwesen und Betriebswirtschaftslehre.

Valentin Kogler, B.Sc. MBA Valentin Kogler studierte Corporate Governance und Management mit der Fachvertiefung ITGovernance und Strategie an der Donau-Universität Krems in Österreich, einschließlich eines Auslandsseminars an der University of Colorado Boulder in den USA. Er ist zurzeit als Mitarbeiter in der technischen Projektabwicklung tätig, ist Prokurist und führt die Leitung der strategischen und operativen Aufgaben der Informati-

Valentin Kogler, B.Sc. MBA Prokurist KOGLER Aufzugsbau GmbH onstechnik bei KOGLER Aufzugsbau GmbH. Außerdem leitet er die Überarbeitung des Qualitätsmanagements und der EN1090 Zertifizierung.

Zukünftige Führung des Familienunternehmens PLANEN SIE DEN ERFOLG !

Es gibt keine Generalprobe für eine erfolgreiche Nachfolge ! Deshalb: Planen + Umsetzen eines Nachfolgeprozesses

..wissen, wohin der Apfel fällt……

Dr. Bernhard Baumgartner, b.baumgartner@familyfirm.at Spezialist für Familienunternehmen, www.familyfirm.at Autor des Buches: Familienunternehmen und Zukunftsgestaltung, Springer Verlag

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top-thema

Foto: BBW, TU Graz

Herbert Krutina

Der Einsatz eines Bau-Unternehmensplanspiels in betriebswirtschaftlichen Seminaren „Es ist einfacher, einen Frosch in der Wüste heimelig zu machen, als einen Techniker für die Bilanz zu begeistern.“ Hintergrund:

Aufgabenstellung:

Dieses Zitat stammt von einem erfahrenen Seminarleiter, der angesichts der mangelnden Aufnahmefähigkeit seiner Teilnehmerinnen und Teilnehmer an der Ausbildungsmaßnahme „Betriebswirtschaft für bautechnische Berufe“ Anzeichen von Resignation zeigte. Dies war der Anlass nach alternativen Lehrmethoden zu suchen. Wechseln wir zu einem Schulungskurs der jüngsten Vergangenheit:

Der Autor verfügt über umfangreiche Seminarerfahrung, sowohl im Rahmen der firmeneigenen Ausbildungsakademie, als auch bei Veranstaltungen im tertiären Bildungsbereich, um Bauingenieuren das Thema Betriebswirtschaft nahe zu bringen. Dabei stehen folgende Themen im Mittelpunkt der Schulungen: Allgemeines über Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten ökonomisches Prinzip und oberster Unternehmenszweck, Unterschiede zwischen Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung sowie interne und externe Leistungsverrechnung. Dabei war immer wieder festzustellen, dass diese Schulungsmaterie für die Zielgruppe sehr abstrakt und schwer fassbar war, gleich, mit wie vielen Praxisbeispielen die traditionelle Präsentation „gewürzt“ war. Die Schwierigkeit von Folienvorträgen besteht darin, die Zuhörer interessiert zu halten und zu motivieren, Zusammenhänge zu erkennen und nachzuvollziehen. Wirken

Auf vier großen Tischinseln sind Spielpläne aufgelegt, verschiedenfarbige Münzen sind darauf verteilt, die um die Tische versammelten Gruppenmitglieder sind in angeregte Diskussionen über die nächsten Spielzüge und deren Auswirkungen vertieft. In Arbeitsheften werden Notizen gemacht, Abrechnungen erstellt und Tabellen vervollständigt. Auch der unbeteiligte Beobachter erkennt, dass hier interaktiv gemeinsam Wissen erworben und angewandt wird.

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die Ausführungen theoretisch, haben technische Fachkräfte offenbar Mühe, die Relevanz der Inhalte für die Baupraxis zu erkennen. Die Lösung: Ergänzung des Vortrages durch ein interaktives Planspiel. Die Schulungsmethode mit Planspielen hat eine lange Geschichte, es wurden damit überaus positive Erfahrungen gemacht. Dinge, die man angreifen kann, kann man auch schneller begreifen, komplexe Zusammenhänge lassen sich durch Vereinfachung und Visualisierung, verbunden mit haptischen Erfahrungen, leicht fassbar darstellen. Da auf dem Spielemarkt keine passenden Angebote für Bauwirtschaft zu finden waren, hat der Autor unter Nutzung der firmeninternen Ressourcen ein solches entwickelt. Ziel war es dabei, vor allem betriebswirtschaftliche Zusammenhänge darzustellen, zu zeigen wie sich die Bauaktivitäten auf den Baustellen in der Bilanz und Ko-

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Top-Thema stenrechnung niederschlagen. Deshalb wurde besonderes Augenmerk auf die Berücksichtigung der bauspezifischen Anforderungen, wie die Behandlung von Anzahlungen, die Ausstellung von Teil- und Schlussrechnungen, die Notwendigkeit von Abgrenzungen wie auch die Berücksichtigung von Deckungs- und Haftrücklässen gelegt. Es gibt eine Reihe von Unternehmenssimulationen in Form von Online-Spielen, bei denen Gruppen mitund gegeneinander spielen und dabei regelmäßig elektronische Eingaben vornehmen. Aufgrund dieser Daten werden die Reaktionen auf Märkten berechnet und der Unternehmenserfolg jeder Gruppe ermittelt. Die Schulungsschwerpunkte liegen hier auf der Förderung des vernetzten Denkens, der Entwicklung von Strategien und deren Adaptierungen aufgrund von simulierten Marktentwicklungen sowie dem Treffen von Managemententscheidungen. In unserem Modell wurde als Spielform ganz bewusst jene eines Brettspieles gewählt, da die Teilnehmerinnen und Teilnehmer die Zusammenhänge leichter erkennen können, wenn die einzelnen Werte und deren Veränderungen mit Spielmünzen selbst auf dem Spielplan bewegt werden. Bei elektronisch basierenden Spielvarianten hingegen entstehen Buchungswerte in einer Black Box und können nicht einfach nachvollzogen werden. Der Spielplan gliedert sich in zwei große Abschnitte, nämlich den Baubetrieb mit den operativen Baustellen und den zentralen Verwaltungseinheiten sowie den Bereich des Rechnungswesens mit Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz. Hier finden sich auch Felder für Abgrenzungen, um die gebuchten Werte korrigieren zu können. Auf den Baustellen gibt es Einteilungen für die einzelnen Aufwandsarten, die Verwaltung deckt die Bereiche Geschäftsführung und Administration ab. In einem eigenen Abschnitt sind die Forderungen, Verbindlichkeiten und das Bankkonto aus der Bilanz herausgezeichnet, um die Entwicklung dieser Positionen unter Berücksichtigung von Fälligkeiten und Sicherheitseinbehalten verfolgen zu können.

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Als Arbeitsunterlagen stehen den Schulungsteilnehmerinnen und -teilnehmern ein Arbeitsheft und eine Spielanleitung zur Verfügung. Das Arbeitsheft liefert die notwendigen Spielangaben und enthält Tabellen für Rechnungslegung, Berechnung des Working Capitals und interner Zinsen. In jenes werden auch G&V Rechnung und Bilanz übertragen, was am Ende jedes Bauquartals vorgesehen ist. Die Spielanleitung beschreibt jeden Arbeitsschritt detailliert und bietet die Möglichkeit, bereits durchgeführte Spielzüge zu markieren und somit den Überblick über den Spielverlauf zu behalten. Im Spiel ist das Wirtschaftsjahr in vier Bauquartale eingeteilt, welche die Buchungsperioden darstellen. Im Laufe jedes Quartals werden die Bauaufwände erfasst, am Ende der Rechnungsperiode erfolgt die Rechnungslegung. Dabei werden die Grundzüge der Kalkulation und der Zuschlagsberechnung unterrichtet. Die Buchungswerte werden mit Spielmünzen unterschiedlicher Nennwerte aus zwei Farbfamilien gelegt: weiße und gelbe Münzen stehen für positive Werte, rote Münzen für negative Werte und Verbindlichkeiten. Für die Verwaltung von Baugeräten stehen Gerätekarten zur Verfügung, welche Informationen über den Kaufpreis, die wirtschaftliche Nutzungsdauer, die Kosten für interne und externe Miete sowie den Rückkaufpreis im Falle von Desinvestitionen liefern. Zur Abwicklung von Bauaufträgen müssen Geräte entweder zuvor gekauft oder fremd angemietet werden. Für den Personal- und Nachunternehmeraufwand gibt es ebenfalls Spielkarten, welche die Kosten für die jeweilige Arbeitskolonne angeben. Die Informationen über Aufwände unterschiedlicher Bauaufträge liefern Auftragskarten, welche auch Zahlungsziele, Bonus- und Pönaleregelungen und Einbehalte angeben. Durch Einsatz dieser Materialien ergeben sich eine Reihe von Gestaltungsmöglichkeiten für den Seminarablauf, der auf das angestrebte Seminarziel flexibel abgestimmt werden kann. Eine Gruppengröße von vier Personen hat sich als ideal erwiesen. Bei dieser Anzahl ist eine Arbeitsteilung innerhalb der Gruppe möglich, sodass alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer zur Mit-

arbeit animiert werden und dem Spielverlauf bestmöglich folgen können. Mit den zur Verfügung stehenden Spielmaterialien können bis zu sechs Gruppen ausgestattet werden. Diese Anzahl stellt nach unseren Erfahrungen auch die Obergrenze dar, welche von einem Trainer noch alleine betreut werden kann. Das Spiel beginnt mit der Neugründung eines Unternehmens, dessen Finanzierung, Ausstattung mit Anlagevermögen und der Abwicklung eines ersten Bauauftrages. Dabei werden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit den verschiedenen Spielzügen und dem Lesen bzw. Ausfüllen der Arbeitsunterlagen vertraut gemacht. Bei firmeninternen Schulungsmaßnahmen wird üblicherweise besonderer Wert auf die Darstellung der internen Abläufe gelegt und gezeigt, welche Informationen den verschiedenen Auswertungen entnommen werden können. Deshalb bearbeiten die Gruppen nur vier bis fünf Bauquartale und es werden Haltepunkte im Spielfluss definiert, an denen theoretische Inhalte mit vertiefender Präsentation vermittelt werden. Dabei ist es von untergeordneter Bedeutung, ob die Spielgruppen die gleichen oder unterschiedliche Bauaufträge bearbeiten. Die Spielvariante des Wettbewerbs zwischen den Gruppen beinhaltet den Kalkulations- und Bieterprozess für unterschiedliche ausgeschriebene Bauprojekte. Die Gruppen wählen, ob sie sich für öffentliche Aufträge, welche an den Billigstbieter vergeben werden, bewerben oder sich bei privaten Auftraggebern einem Verhandlungsprozess unterwerfen möchten. Da nach den Spielregeln eigene Arbeitspartien nur zu Auftragsbeginn angeworben und nach Auftragsende freigesetzt werden können, müssen Entscheidungen zur Personaldisposition getroffen werden. Durch Beschränkung der verfügbaren Arbeitskolonnen durch den Spielleiter können Veränderungen der ursprünglich kalkulierten Herstellkosten herbeigeführt werden, welche sich auf die Bonität der verschiedenen Aufträge auswirken. Entscheiden sich Spielgruppen mehr als einen Auftrag gleichzeitig abzuwickeln, gibt ihnen dies einen erweiterten Handlungsspielraum bezüglich des Personaleinsatzes. Es ist jederzeit möglich, eigene Arbeitspartien

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mplexen Netzwerkhaben und kritische diese Thematik auf y Netzwerk.

ehmen stärker über sich auf die unterfokussieren müssen,

Im Spielverlauf erkennen die Schulungsteilnehmerinnen und –teilnehmer, dass aus der Finanzbuchhaltung die Entstehung der Aufwände und Erträge nicht rückverfolgt werden können, dass es nicht möglich ist, den Erfolg des Einzelprojektes aus der G&V Rechnung abzulesen. Sie verstehen deshalb, dass für die Steuerung der Projekte wie auch des Unternehmens ein internes Rechnungswesen zusätzlich zwingend notwendig ist. Mit Hilfe der Simulation können die Wirkungen der Bildung von Abgrenzungen und deren Veränderung einfach nachvollzogen werden, somit kann durch das Planspiel ein nachhaltiger Trainingseffekt erzielt werden. An der Technischen Universität Graz am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft wurde diese Lernform 18 Studierenden beim Seminar Bauunternehmensführung 2 nähergebracht. Im Anschluss an das Seminar kamen ausschließlich positive Rückmeldungen. Der Tenor der Studierenden war, dass sie nun die Zusammenhänge verstanden hätten und ihnen das Zusammenwirken

von Soll und Haben in der Bilanz und der G&V Rechnung verständlich vermittelt wurde. Die Erfahrungen dieser 18 Studierenden können auch im Buch Seminarreihe Bauunternehmensführung 2017 nachgelesen werden. Im firmeninternen Schulungsbereich konnten durch Anwendung dieser Schulungsmethode das Seminarangebot attraktiver gestaltet werden, was durch die steigende Anzahl der Anmeldungen und die positiven Beurteilungswerte dokumentiert ist. Schließlich ist es gelungen, den Seminarablauf durch Einsatz des Unternehmensplanspiels deutlich aufzulockern und die Teilnehmer zur aktiven Mitarbeit zu motivieren. Des Weiteren konnte gezeigt werden, dass Betriebswirtschaft nicht nur trockene und theoretische Materie sein muss, sondern auch Platz für gemeinsamen Spaß am Lernen bieten kann. Literatur: Mauerhofer, G.; Kraninger, M.: Seminarreihe Bauunternehmensführung 2017; Verlag der Technischen Universität Graz; 2017

Mag. Herbert Krutina Unternehmensbereichsleiter, Mitglied des Vorstandes Strabag AG Autor: Mag. Herbert Krutina, Strabag AG, Unternehmensbereichsleiter, Mitglied des Vorstandes Eckdaten zum beruflichen Werdegang: Absolvent der Betriebswirtschaft, wenige Jahre nach dem Studienabschluss startete er im Straßenbau in Niederösterreich, 1998 ging er nach Polen zur damaligen Ilbau Polska. In der Folge stieg er vom Bereichskaufmann über Geschäftsführer- und Direktionsleiterpositionen bis in den Vorstand auf. 2002 wechselte er in den Ingenieurbau und ist heute für den Baubetrieb in Südosteuropa sowie die Umwelttechnik verantwortlich. Seit 2009 unterrichtet Krutina an der FH Campus Wien und an der Technischen Universität Graz. Spezialgebiete: Betriebswirtschaft, Auslandsbau

TECHNO- UND SOZIOÖKONOMISCH ORIENTIERTE BETRIEBSWIRTSCHAFT

VERLAG DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT GRAZ

Buchvorstellungen

Soos, J.: Motive und unternehmerische Kompetenzen von GründerInnen technologie-orientierter Unternehmen

Julia Soos

Motive und unternehmerische Kompetenzen von GründerInnen technologie-orientierter Unternehmen

MS TU Graz

Julia Soos

MONOGRAPHIC SERIES TU GRAZ TECHNO- UND SOZIOÖKONOMISCH ORIENTIERTE BETRIEBSWIRTSCHAFT

TECHNO- UND SOZIOÖKONOMISCH ORIENTIERTE BETRIEBSWIRTSCHAFT

Technologien sowie eferanten, Hersteller \ 1HW]ZHUNH HQWZLen und dynamischen sowie die Tendenz ko rund um Versorfristige strategische abilität in den Fokus.

Fazit

VERLAG DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT GRAZ

Manuela Reinisch

Risiken von kritischen Sublieferanten

Die vorliegende Forschungsarbeit zeigt die wichtigsten Motive für technologie-orientierte Unternehmensgründungen sowie die zentralsten unternehmerischen Kompetenzen für GründerInnen dieser Unternehmen auf und schafft somit eine Basis für eine mögliche Gestaltung von Entrepreneurship-Studienplänen an Hochschulen. Die aus dieser Arbeit gewonnenen Maßnahmen zur Förderung von Unternehmertum an Hochschulen, ermöglichen zudem eine Stärkung der Rolle von Universitäten in der wichtigen Sensitivierungsphase für Unternehmensgründungen. ISBN: 978-3-85125-516-4; Umfang: 266 Seiten; Einband: kartoniert; Erschienen: Januar 2017; Reihe: Monographic Series TU Graz / Techno- und sozioökonomisch orientierte Betriebswirtschaft; Preis: € 36,00

Reinisch, M.: Risiken von kritischen Sublieferanten Komplexe Strukturen in Supply Netzwerken

Komplexe Strukturen in Supply Netzwerken

MONOGRAPHIC SERIES TU GRAZ TECHNO- UND SOZIOÖKONOMISCH ORIENTIERTE BETRIEBSWIRTSCHAFT

Manuela Reinisch

eht den Fragen nach nsgründungen sowie Innen dieser Unterische Kompetenzen UUHLFKLVFKHQ$SOXV% Motivationstheorien, ZKHUDQJH]RJHQ'LH e für Unternehmensen Kompetenzen für haffen sie eine Basis HQDQ+RFKVFKXOHQ RQ8QWHUQHKPHUWXP 8QLYHUVLWlWHQLQGHU

durch Nachunternehmerleistungen zu ersetzen. Bei dieser Spielvariante liegt der Fokus auf dem Aufzeigen der Zusammenhänge mit dem zusätzlichen Anreiz, bessere Betriebsergebnisse als die Mitbewerber zu erzielen.

MS TU Graz

zen von nternehmen

stehen die Gründermit-)verantwortlich für GründerInnen bzw.

Top-Thema

Supply Netzwerke entwickelten sich im Laufe der letzten Jahrzehnte verstärkt zu komplexen und dynamischen Strukturen wodurch das Risiko rund um Versorgungsnetzwerke gestiegen ist. Welche Rolle spielen Sublieferanten für langfristige strategische Entscheidungen von Unternehmen? Können diese zur Verbesserung der Netzwerkstabilität beitragen? ISBN: 978-3-85125-525-6; Umfang: 270 Seiten; Einband: kartoniert; Erschienen: Juni 2017; Reihe: Monographic Series TU Graz / Techno- und sozioökonomisch orientierte Betriebswirtschaft; Preis: € 36,00

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Top-Thema

Foto: Privat (L. Paar)

Karl Pendl

Finanzierung von kleinen und mittleren Bauunternehmen nach der Krise Eine Sicht aus der Praxis

I

n der Hochkonjunkturphase vor der Finanzkrise 2008 war es relativ einfach für Unternehmen zu Krediten zu kommen. Vor allem war es möglich Kontokorrentkredite bei guter Bonität auch ohne bzw. mit geringer Sicherstellung zu bekommen. Damit war in dieser Phase die Beschaffung von Liquidität kein Thema. Diese Situation hat sich ab 2009 jedoch schlagartig geändert. Banken hatten plötzlich selbst Liquiditätsprobleme und als Folge davon wurde die Kreditpolitik mit strengeren Bonitätsund Sicherheitsrichtlinien versehen. Vor allem wurde mehr auf die Besicherung von Krediten wert gelegt und die Stellung des Risikomanagers in der Kreditentscheidung wurde deutlich aufgewertet. Somit war es sehr schwierig zusätzliche Rahmen zur Working Capital – Finanzierung zu bekommen. Bei einigen Banken wurden sogar bestehende Rahmen eingeschränkt und nicht verlängert, trotz gleicher Bonität. Ich möchte daher auf einige wichtige Kriterien eingehen, wie es möglich ist, trotz verschärfter Kreditpolitik auch in

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der Baubranche zu ausreichenden und guten Finanzierungen zu kommen. Finanzierungsstruktur: Sowohl in meiner Zeit als Bankmanager als auch danach als Berater und Geschäftsführer war und bin ich ein überzeugter Anhänger der goldenen Bilanz- oder Bankregel. Langfristiges Vermögen ist mit langfristigen Mitteln und kurzfristiges Vermögen mit kurzfristigen Mitteln zu finanzieren. Halten sich Unternehmen an diese relativ einfache Regel, so sollte bei stabiler Ertragslage immer ausreichend Liquidität im Unternehmen vorhanden sein. In der Praxis gibt es jedoch oft aufgeblähte Kontokorrentkredite und im Anschluss Liquiditätsprobleme. Da in der Baubranche relativ hohe Betriebsmittelrahmen notwendig sind, ist die Verlockung groß, auch Investitionen und Ausschüttungen über temporär freie Rahmen bei Kontokorrentkrediten zu finanzieren. Kommt jedoch das Bauunternehmen in den Sommer und der Vorfinanzierungsbedarf steigt,

reicht der Rahmen oft nicht aus, und es wird schwierig zusätzliche Rahmen zu bekommen und das womöglich noch ohne die Möglichkeit einer Besicherung. Langfristige Finanzierungen: Investitionen jeglicher Art sind langfristig gemäß ihrer wirtschaftlichen Nutzungsdauer zu finanzieren. Ausgenommen sind geringwertige Wirtschaftsgüter oder Kleinstinvestitionen im Verhältnis zur Unternehmensgröße. Bei Grundstücken und Gebäuden ist eine langfristige Kreditfinanzierung mit Laufzeiten bis 25 Jahren auf jeden Fall zu empfehlen. Banken finanzieren bei ausreichender Besicherung und guter Bonität auch wieder bis zu 100 % fremd. Eine Eigenkapitalfinanzierung im Ausmaß von 10  % bis 20  % ist jedoch zu empfehlen, um die Bedienbarkeit der Kredite auch in ertragsmäßig schlechteren Jahren ohne Probleme zu gewährleisten. Finanzierungen für Grundstücke und Gebäude sind für die

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Top-Thema Banken auch gut über Hypotheken zu besichern. Bei Maschinen und Geräten bietet sich neben der Kreditfinanzierung auch die Leasingfinanzierung an. Der Vorteil der Leasingfinanzierung ist, dass meistens keine zusätzliche Besicherung erforderlich ist, sofern es sich um marktgängige Geräte und Maschinen handelt. Leasingfinanzierungen tragen auch zur Verbesserung der Bilanzstruktur und damit zu einer prozentuell höheren Eigenkapitalausstattung bei. Bei Kreditfinanzierungen stellt sich die Frage der Besicherung immer, da Banken mit einem Eigentumsvorbehalt keine Freude haben und andererseits einen Abschlag bis zu 60 % vom Kaufpreis für die Bewertung des Anlageguts vornehmen. Ich weiß, dass es bequem ist im Frühjahr die Anschaffungen vom freien Rahmen zu bezahlen, jedoch spätestens in den Sommermonaten, wenn das Unternehmen die Liquidität braucht, kommt das böse Erwachen. Und es ist dann schwierig einen langfristigen Kredit zu bekommen, da keine Leasingfinanzierung und kein Abstattungskredit über einen Eigentumsvorbehalt als Sicherheit mehr möglich sind. Bei nachträglichen Umschichtungen von kurz- in langfristige Kredite zieren sich die Banken besonders, da die Angst besteht Verluste zu finanzieren. Kurzfristige Finanzierung: In der Baubranche halten sich die Möglichkeiten der Umlaufvermögensfinanzierung in Grenzen. Factoring wird aufgrund der Teilzahlungsproblematik kaum angeboten. Somit verbleibt der klassische Kontokorrentkredit. Und die große Frage die sich stellt: Wie hoch soll der Rahmen sein? Die Basis bildet die Bilanzstruktur. Umlaufvermögen abzüglich der Lieferantenverbindlichkeiten und der kurzfristigen Verbindlichkeiten ergibt den kurzfristigen Finanzierungsbedarf. Allerdings ist die Bilanz eine reine Stichtagsbetrachtung. Unterjährige Schwankungen sind in der Bilanz nicht abgebildet. Gerade die Baubranche ist trotz Klimawandels sehr zyklisch. Der Finanzierungsbedarf steigt in den umsatzstarken Sommermonaten deutlich an. Auch die erhöhten Personalkosten

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für den 13. und 14. Gehalt sollte man berücksichtigen. Idealerweise soll der Kontokorrentbedarf anhand der Planrechnung für das jeweilige Wirtschaftsjahr und der daraus abgeleiteten Liquiditätsplanung errechnet werden. Damit ist auch der Spitzenbedarf für die umsatzstärksten Monate zu ermitteln. Auch die vereinbarten Zahlungsbedingungen mit den Lieferanten sollten im Liquiditätsplan berücksichtigt werden, um die Liquidität für gewährte Skonti sicherzustellen. Es besteht auch die Möglichkeit mit der finanzierenden Bank den Rahmen nur für den Spitzenbedarf befristet zu erhöhen. Hier ist jedoch darauf Bedacht zu nehmen, dass die Kunden ihre Zahlungsziele einhalten, um den befristeten Rahmen auch zeitgerecht abdecken zu können. Nachdem sie den Betriebsmittelkreditbedarf ermittelt haben, stellt sich die Frage, ob ihre Bank ihnen den Rahmen in dieser Höhe auch genehmigt. Das Problem stellt die Besicherung dar. Zessionskredite sind aufgrund der Teilzahlungsproblematik und möglicher Einsprüche kaum möglich. Wenn sie ausreichend sonstige Sicherheiten anbieten können oder über eine ausgezeichnete Bonität verfügen, sodass sie auch Blankokredite erhalten, so haben sie kein Problem. Ansonsten müssen sie nach Möglichkeiten suchen, um den Liquiditätsbedarf zu minimieren. Hier bieten sich vor allem gut vereinbarte Zahlungsziele, Teilzahlungen nach Leistungen und Abrechnungen nach Baufortschritt an. Dadurch senken sie ihre Kundenforderungen und damit ihren Liquiditätsbedarf. Auch Anzahlungen auf Aufträge sind ein gutes Instrument zur Liquiditätsbeschaffung, allerdings sind hier meistens Garantien beizubringen. Und vergessen sie nicht, den Betriebsmittelrahmen nicht mit Investitionen zu belasten. Über die Liquiditätsbeschaffung betreffend Haftungskredite möchte ich noch gesondert eingehen. Viele Unternehmen wollen den Rahmen niedrig halten, um die Bereitstellungsprovision, die Banken üblicherweise verlangen, zu sparen. Liquidität ist für jedes Unternehmen überlebenswichtig und nicht immer zu bekommen. Daher stehen die Kosten der Bereitstellungsprovision in keinem Verhältnis zur Sicherung der Liquidität.

Keinesfalls sollten sie sich die Liquidität über Lieferantenkredite holen. Lieferantenkredite sind die teuerste Finanzierungsform und sehr gefährlich. Wenn sie aufgrund ausgereizter Lieferrahmen kein Material mehr bekommen, sind sie insolvenzgefährdet. Haftungskredite: In der Baubranche sind Haft- und Deckungsrücklässe branchenüblich. Sie können durch Bankhaftungen abgelöst werden und stellen somit eine wichtige Möglichkeit zur Verbesserung der Liquidität dar. Auch für Anzahlungen auf Aufträge sowie für die Erfüllung von Aufträgen werden Garantien von Kunden verlangt. Anzahlungsgarantien dienen ebenfalls zur Liquiditätsverbesserung im Gegensatz zu den Erfüllungsgarantien. Sind Anzahlungsgarantien nur für eine kurze Laufzeit zu legen, belasten Haft- und Deckungsrücklassgarantien meistens auf 3 bis max. 5 Jahre den Haftungsrahmen. Dadurch sind durchaus hohe Haftungskreditrahmen erforderlich. Da Banken bei der Bonitätsbeurteilung das Gesamtobligo berücksichtigen und auch Grenzen für das Einzelobligo von Unternehmen einziehen, ist es oft sinnvoll, die Haftungen für Haft- und Deckungsrücklässe an Versicherungen auszulagern. Versicherungen gewähren relativ einfach auf Basis des KSV Ratings Haftungsrahmen. Auch die Konditionengestaltung und die Rahmenhöhe wird auf das KSV Rating abgestellt. Aus Sicht der Liquiditätsbeschaffung sind sämtliche oben angeführte Garantien sinnvoll und können den Kontokorrentkreditbedarf ihres Unternehmens maßgeblich senken. Auch verlangen Banken für einen Haftungsrahmen weniger an Sicherheiten als für Barkredite, da die Risikostreuung viel höher ist. Entscheidungs- und Bonitätskriterien der Banken: Wie bereits eingangs erwähnt hat das Votum des Risikomanagers maßgeblichen Einfluss auf die Kreditentscheidung. Dies gilt nicht nur für die Kreditentscheidung an sich, sondern auch für die Konditionengestaltung, die Besicherung und für die Kreditbedingungen oder Covenants. In den Ban-

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Top-Thema ken haben Kreditrisikomanager aber kaum direkten Kontakt zum Kunden, d.h. sie entscheiden anhand der vorliegenden Zahlen und Informationen vom Schreibtisch aus. Softfacts wie Management, Produktionsabläufe, Markt etc. werden kaum in der Entscheidung berücksichtigt. Daher ist es umso wichtiger, ausführliche, nachvollziehbare und transparente Finanzierungskonzepte den Banken vorzulegen. Planrechnungen und zumindest quartalweise Soll Ist Berichte sind mittlerweile Standard. Je weniger Fragen offen bleiben, umso einfacher kommt man zu einer positiven Finanzierungsentscheidung.

Leistungen, der R ü c k s t e l lu n g e n oder z.B. die Aktivierung von positiven latenten Steuern an. Letztendlich fällt die Kreditentscheidung auf Basis des Bonitätsratings und der bewerteten Sicherheiten. Natürlich wird die Rück zahlungsf ähigkeit vorausgesetzt.

Entscheidend ist neben einer ausreichenden Besicherung natürlich das Rating des Unternehmens. Auch für das Rating gilt, dass hauptsächlich Hardfacts wie Bilanzzahlen, Obligo-Entwicklungen und Liquiditätskennzahlen für das Bonitätsrating herangezogen werden. Auch haben sich die Beurteilungskriterien in den letzten Jahren doch deutlich verändert. Es wird mehr auf Liquiditätskennzahlen und auf den Schuldenstand wert gelegt. Die Ratingsysteme sind statischer geworden und es fließen kaum dynamische Betrachtungen ein. Die Unternehmen sollten daher darauf achten, dass die Bilanzen ausschlaggebend für das Bonitätsrating sind. Um ein besseres Bilanzbild zu bekommen, soll die Bilanzsumme so niedrig wie möglich sein, um die Eigenkapitalquote zu erhöhen. Des Weiteren sollte versucht werden, den kurzfristigen Kreditbedarf mittels Forderungsmanagement zu minimieren, um das Gesamtobligo zum Jahresende zu senken. Daneben gibt es noch weitere bilanzpolitische Möglichkeiten um zu einem besseren Rating zu kommen. Hier bieten sich die Bewertungsspielräume im Bereich der Vorräte, nicht abgerechneten

Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass die Banken allen Unternehmen, die sie vor der Krise finanziert haben, auch jetzt eine Finanzierung gewähren. Nur zum Zeitpunkt der Krise waren einige Banken restriktiv, da sie selbst in der Krise waren und Liquiditätsprobleme hatten. Festzustellen ist jedoch, dass sich die Entscheidungskriterien geändert haben. Daher ist es umso wichtiger nachvollziehbare und transparente Konzepte und Unterlagen den Banken vorzulegen. Auch die unterjährige Information über die Entwicklung des Unternehmens ist für die Bank und ihre Kreditbeurteilung von großer Wichtigkeit. Vielen Unternehmern der technischen Branchen ist die Relevanz von Finanzierungsthemen und auch das mögliche Einsparungspotential von Finanzierungskosten nicht bewusst. Dem trägt das Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft Rechnung und forciert die wirtschaftliche Ausbildung der Studenten und Studentinnen des Bauingenieurwesens. Prof. Mauerhofer, Leiter Arbeitsbereich für Baumanagement, hält dazu fest: „Kenntnisse der Betriebswirtschaftslehre vor allem ein

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Conclusio:

Mag. Karl Pendl Geschäftsführender Gesellschafter der Business Profit Consulting GmbH transparentes Rechnungswesen und tragbare Finanzierungsmodelle sind heute unabdingbar.“ Einen CFO oder angestellten Finanzierungsexperten können sich kleine und mittlere Unternehmen kostenseitig oft nicht leisten und das wäre auch nicht sinnvoll, da er nicht zu 100 % ausgelastet wäre. Andererseits ist aber das Einsparungspotential bei den Finanzierungskosten möglicherweise sehr hoch. Eine Möglichkeit ist auch, einen externen professionellen Berater für die Neustrukturierung der Finanzierung zu beauftragen. Neben dem Einsparungspotential sichert eine ordnungsgemäße Finanzierungsstruktur das Unternehmen auch langfristig ab. Egal ob von externer oder interner Seite aufbereitet, ist die Qualität der Unterlagen, die das Unternehmen den Banken vorlegt, entscheidend für die Kreditvergabe. Sicherheiten kann man verhandeln, Bonität nur schwer. Autor: Mag. Karl Pendl war bis Ende 2012 Bankmanager. Seit 2013 ist er geschäftsführender Gesellschafter der Business Profit Consulting GmbH. Seine Schwerpunkte sind Finanzierung, Controlling, Sanierung und Interimsmanagement. E-Mail: Karl.Pendl@business-profit.at

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Top-Thema

Foto: Pixels

Thomas Wetzstein

Kostenmanagement und Kontrolle im Bauprojektmanagement Über die wahre Kunst am Bau Das Thema Kosten und das Management wie auch die Einhaltung der kalkulierten Kosten ist nicht erst seit Jahrhundertbauwerken wie der Elbphilharmonie in aller Munde. Tatsächlich muss dem Kostenmanagement weit mehr Augenmerk geschenkt werden und vor allem muss es mit Weitblick und nachhaltig betrachtet werden, denn das Kostenmanagement ist die wahre Kunst am Bau.

D

ie explodierenden Baukosten haben eine Vielfalt an Ursachen – ein vorausschauendes Kostenmanagement kann diese jedoch im Zaum halten. Organisieren, regeln, leiten, planen – das sind die Stichworte des Projektmanagements in der Rolle als Kommunikator und Koordinator. Seitens der Bauherrschaft gibt es eine Vielzahl an Ansprechpartner, mit hohen Ansprüchen und Zielvorgaben und einer ausgeprägten Leidenschaft zu Änderungen innerhalb der laufenden Planung. Diese Interessen müssen zusammengefügt und in ein Ganzes geführt werden. Unser Ansatz als Generalkonsulent bei Vasko+Partner ist zugleich unsere Stärke: Wir agieren im Team und kennen die Anfangshürden, die Komplexität und die Vielzahl an Anforderungen. Dieser Ansatz ermöglicht den richtigen Weg und klare Strukturen bereits vorab zu definieren. Die Voraussetzung dafür ist eine tragfähige Vertrauensbasis zum Bauherren

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und zu den übrigen Projektbeteiligten. Als Generalkonsulent koordinieren wir die Interessen Aller und stellen sie unter ein gemeinsames „Dach“ – klare Ziele und Aufgabendefinitionen für jeden Einzelnen erleichtern das Projektmanagement. In Projekthandbüchern werden Projektabläufe samt den damit verbundenen Informationsflüssen definiert. Kommunikation ist dabei das erfolgversprechende Stichwort. Dazu werden alle Kommunikationsmittel – vom persönlichen Gespräch bis zur elektronischen Projektplattform genutzt. Dies gewährleistet, dass Informationen im notwendigen Umfang kanalisiert werden. Projektplattformen sind eine Chance, die Kommunikation geordnet und nachvollziehbar abzuwickeln. Für den effizienten Umgang braucht es verbindliche Richtlinien, z. B. wie Dokumente zu bezeichnen sind, wo diese auch nach Jahren wieder zu finden sind etc. Laufende Verbesserungen und Nachjustierungen für die

Steigerung des Erfolges während eines Projektablaufs müssen dabei selbstverständlich sein. Problematische Schnittstellenthemen frühzeitig erkennen Viele Einzelverträge im Rahmen eines Projektes sind mit einer aufwendigen Kommunikation und oftmals nicht unproblematischen Schnittstellenthemen verbunden. Eine laufende Kostenkontrolle ermöglicht dem Bauherren seine eigene Struktur schlank zu halten und sich auf seine Kernaufgaben zu konzentrieren – die in der Regel nicht das Baugeschäft sind. Der Generalkonsulent verhindert die Ausbildung von Konfliktpotentialen zwischen dem Bauherrn und den übrigen am Projekt Beteiligten. Die Aufgaben des Generalkonsulenten sind nicht nur auf die Planung – die Kompetenzen reichen weit über die üblichen technischen Voraussetzungen hinaus - beschränkt, sondern

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Top-Thema umfassen auch die Gesamtprojekt-Abwicklung, -Entwicklung und Gesamtprojektlösungen. Vasko+Partner ist in der Lage Gesamtmodelle anzubieten, dies inklusive der zugehörigen Geschäfts- und Gesellschaftsmodelle – im Sinne von vertraglichen Strukturen und Ordnungen. Gefragt sind Lösungen, die zur Konkretisierung des jeweiligen Bauvorhabens maßgeblich beitragen. Dies betrifft auch Belange der Wirtschaftlichkeit (Finanzierung, Mietmodelle etc.), Lebenszyklusbetrachtungen und rechtliche Themen. Techniker allein zu sein, reicht längst nicht mehr aus, die Kompetenzen müssen bis zum interdisziplinären Berater und Planer gehen, mit einem guten Netzwerk von Rechtsanwälten und Wirtschaftsexperten. Frühzeitige Einbindung Um nicht über die Kosten zu stolpern, empfehlen wir jeweils die frühzeitige Einbindung wie auch die Erstellung eines peniblen Kostenmanagements. Nur dann kann gewährleistet werden, dass zeitgerecht steuernd eingegriffen werden kann. Das Kostenmanagement ist die Summe aus Kostenkontrolle, Steuerung und Prognose. Bei der Kostenkontrolle gehen wir von einem definierten Sollbudget aus, von dem aus Abweichungen festgestellt und dokumentiert werden. Daraus leiten sich Steuerungsnotwendigkeiten ab, erforderliche Anpassungsmaßnahmen werden erarbeitet und dem Auftraggeber vorgeschlagen. Vorausschauendes Kostenmanagement ist weit mehr als nur rechnen – mit regelmäßigen Zukunftsprognosen halten wir den Auftraggeber laufend auf dem aktuellen Stand und schlagen Maßnahmen zur Korrektur, wenn notwendig, rechtzeitig vor. Nach der Definition des Sollbudgets liefern wir die Basis für die Kostenkontrolle. Dabei spielen verschiedene Einflussfaktoren eine wesentliche Rolle: Marktergebnisse, Abweichungen aufgrund von Planungsänderungen zum Beispiel durch Bauherr, Nutzer, Behördenvorschreibungen oder Normenänderungen und Abweichungen aufgrund von vertraglichen Leistungsabweichungen. Die Kunst besteht darin, dass man eine Vielzahl und teilweise sehr unterschiedliche Daten und Informationen erhält und aus diesen

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Daten gesicherte Prognosekosten ermittelt. Technologisierungsgrad steigt Der Technologisierungsgrad am Bau steigt. Deshalb gilt es, eine Balance zwischen Investitionskosten und Einsparungen in den Betriebskosten herzustellen, um ein über den Gebäudelebenszyklus wirtschaftliches Projekt für den Auftraggeber zu errichten. Je nach Projektphase ist ein gewisses Potential an Einsparungsmaßnahmen durch sogenannte Abwurfpakete gegeben. Die Umsetzung von Abwurfpaketen in Planung und Ausführung wird mit zunehmendem Projektfortschritt immer schwieriger bzw. stehen die erforderlichen Umsetzungskosten in keinem Verhältnis zur erzielbaren Kosteneinsparung. Im Kostenmanagement geht es vor allem um eine ganzheitliche Betrachtung über den Tellerrand hinaus. Aufgrund der immer größer werdenden Themenvielfalt im Projekt, ist gerade hier der Input von Fachspezialisten enorm wichtig. Wenn ein Budget frühzeitig definiert und im Detail kalkuliert wird, dann gibt es keine Budgetüberschreitungen. In unserer Generalkonsulenten-Philosophie gehen wir an jede Aufgabe mit einem ganzheitlichen Ansatz heran, das bedeutet, wir implementieren möglichst früh Evaluierungsphasen. Dabei überprüfen wir die Wettbewerbsbeiträge auf ihre Plausibilität, nehmen die Kosten streng unter die Lupe, und der Bauherr wie auch alle Planer wissen aufgrund unserer Evaluierung von Anbeginn über den Kostenrahmen Bescheid. Wir können uns keine Fehler leisten, denn im Kostenmanagement kann alles auf eine einzige Zahl reduziert werden. Der Teufel steckt im Detail – eine falsche Zahl, und das Budgetchaos ist perfekt. Fehler haben in dieser Disziplin Auswirkungen auf alle Projektbeteiligten. Das Kostenmanagement kann man nur erfolgreich durchführen, wenn jegliche Budgetprobleme von

vornherein ausgeschlossen werden. Es müssen auf allen Seiten realistische Kosten angesetzt werden. Im Austausch mit den Planern müssen laufend Optimierungspotentiale gemeinsam erarbeitet werden. Diese Stellräder, die bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt definiert werden, sind dabei das perfekte Werkzeug, um im Detail Qualitäten und Quantitäten nachzuschärfen. Kosten und Qualitäten Die Projektsteuerung übernimmt im Idealfall die gesamte Organisation und Koordination aller Fachplaner und kontrolliert darüber hinaus laufend die Einhaltung von Kosten, Qualitäten, Terminen sowie den reibungslosen Ablauf des Baugeschehens. Laufend muss der Ist-Zustand des Projektes mit dem Soll-Zustand verglichen werden um sofort auf Terminverzögerungen, Kostenabweichungen und Qualitätsdefizite reagieren zu können. Die laufende Budgetkontrolle umfasst neben den Baukosten auch alle Baunebenkosten. Die Qualitätskontrolle sichert das Einhalten aller vereinbarten Grundziele. Auch Organisation und Auswirkung etwaiger Änderungen beziehungsweise erforderlicher Umplanungen werden berücksichtigt und in Budgetierung sowie Terminplan erfasst und optimiert. Der Bauherr erhält in der Startphase als Grundlage für seine Budgetierung nicht nur einen genauen Überblick über die zu erwartenden Kosten, sondern wird in der Folge auch laufend über Budget und Kostenentwicklung seines Projektes informiert sowie beraten. Wir ermitteln den Kostenstand zu jedem Zeitpunkt - auf Wunsch beginnend bei Wettbewerbsvorbereitung bis zur Baustellenabrechnung und Projektübergabe – präzise und stich-

Dipl.-Ing. Dr.techn. Thomas Wetzstein Geschäftsführer Vasko+Partner, Wien

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Top-Thema tagsbezogen. Aufgrund langjähriger Projekterfahrung beruht unser Kostenmanagement nicht, wie üblich, auf Referenzprojekten, sondern auf der Analyse des tatsächlichen Projekts. Wir gliedern das Bauvorhaben transparent in Kostenbereiche, Gewerke und Leitpositionen.

Wir ermitteln und bewerten die Hauptkostenfaktoren und unterziehen das Projekt einer kontinuierlichen budgetären Verfeinerung, die Bauherrenwünsche, erforderliche Änderungen, Planungsfortschreibung, Behördenauflagen und Unvorhersehbares mitberücksichtigt.

Autor: Dipl.-Ing. Dr.techn. Thomas Wetzstein Geschäftsführer Vasko+Partner, Wien Foto Thomas Pawloff

Wetzstein:

Aleksandra

WING-REGIONAL

Foto: WINGnet Villach

Alexander Haider

Ein Streifzug durch die Kärntner Exportwirtschaft 2. WING Forum Kärnten, 31. Oktober 2017, FH Villach

A

m 31.10.2017 fand in der Innovationswerkstatt der FH Villach die Veranstaltung „WING Forum Kärnten“, welche zum zweiten Mal vom WINGnet Villach in Kooperation mit dem WING Regionalkreis für Kärnten und Osttirol organisiert wurde, statt. Im Fokus der Veranstaltung stand diesmal die Kärntner Exportwirtschaft. Herr MMag. Dr. Meinrad Höfferer, Abteilungsleiter der Wirtschaftskammer Kärnten für Außenwirtschaft und EU, verschaffte den zahlreichen TeilnehmerInnen einen guten Überblick mit Zahlen und Fakten und referierte anschließend über Handelsabkommen bzw. Handelssanktionen, wie CETA und TTIP. So wurde ua erwähnt, dass sich das Handelsvolumen mit der USA in den letzten vier Jahren verdreifachte. Auch die Maschinen- und Anlagenex-

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porte in die USA explodierten in den vergangenen Jahren. Mittlerweile ist auch China als Importland sehr viel stabiler als noch vor Jahren. Jährlich gibt es eine Außenhandelsüberschuss bei Warenlieferungen in der Höhe von ca. 1 Mrd. €. Bei grenzüberschreitenden Dienstleistungen liegt der Überschuss bei ca. 500 Mio. €. Derzeit hängen 70.000 Arbeitsplätze direkt am Export und 2500 Betriebe in Kärnten sind international tätig. In der anschließenden Diskussionsrunde konnten noch zahlreiche interessante Fragen rund um das Exportthema geklärt werden. Das WINGNet Villach und der RK Kärnten freuten sich auch besonders, Herrn Univ.-Prof. DI Dr. Ulrich Bauer, Vizepräsident des Wirtschaftsingenieurverbandes, bei der Veranstaltung

begrüßen zu dürfen. Mit Fokus auf die zahlreichen Studierenden unter den Teilnehmern stellte Herr Prof. Bauer die Aufgaben und den Wirkungsbereich des Wirtschaftsingenieurverbandes näher vor und betonte die Wichtigkeit des Wirtschaftsingenieurstudiums und die zunehmende Beliebtheit dieser Studienrichtung in Österreich sowie auf Europäische Ebene. Im Namen des WINGnet Villach und des WING Regionalkreises Kärnten/ Osttirol bedanken wir uns herzlich bei Herrn Dr. Meinrad Höfferer für den interessanten Vortrag, bei Herrn Prof. Bauer für den netten Besuch aus Graz sowie bei den vielen TeilnehmerInnen für ihr Interesse. Bei Brötchen und Getränken fand der Abend einen gemütlichen Ausklang.

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Top-Thema

Fotos: shutterstock

Wolfgang Kradischnig

Den guten Steuermann erkennt man im Sturm Ganzheitliche Führung von Bauprojekten Viele Baupraktiker stehen ihnen skeptisch gegenüber: Den weichen Faktoren der Projektsteuerung – nicht messbar, nicht berechenbar, nicht analysierbar. Daher betreibt nur eine kleine Gruppe der Branche aktives Lobbying für die oft unterschätzten und häufig belächelten Einflussfaktoren, die deren Meinung nach als DER Erfolgsfaktor eines guten Bauprojekts zu werten sind. Ein gedanklicher Ausflug in die Seefahrt

Die Kybernetik – von der hohen Kunst, komplexe Systeme zu steuern

Was macht einen guten Steuermann aus? Ist es die Fähigkeit, mit widrigen Witterungsverhältnissen umzugehen? Ist es die Fähigkeit, mit Kompass und mit den Gestirnen zu navigieren? Ist es die Kenntnis von Untiefen oder Hindernissen im Meer? Oder braucht es mehr?

Dazu ein Blick in die Kybernetik: Das Wort lässt sich auf die griechischen Wörter Kybernétes – Steuermann oder Kybernétike - Steuermannskunst zurückführen und ist die Wissenschaft der zielgenauen Steuerung komplexer Systeme. Was charakterisiert komplexe Systeme? Komplexe Systeme haben eine so hohe Ablaufvarietät, dass der tatsächliche Ablauf weder durch Planung noch durch mathematische Modelle vorweggenommen werden kann. Dazu hat William Ross Ashby mit seinem „Gesetz der erforderlichen Varietät“ eine zentrale Aussage für die Projektsteuerung geliefert: Nur wenn das steuernde System mindestens die gleiche Handlungsvarietät zur Verfügung hat wie das Grundsystem ist eine erfolgreiche Steuerung möglich.

Der Steuermann im Bauprojekt Auch für die Steuerung von Planungsund Bauprozessen braucht es Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Steuermannes. Es braucht einen Projektleiter / Projektsteuerer mit Wissen um Projektorganisation, Termin- und Kostenplanung und deren Steuerung, um das Projekt erfolgreich ins Ziel zu bringen. Doch das allein reicht nicht aus. Warum? Bauprojekte sind komplexe Systeme, für deren Steuerung neben den baufachlichen und -organisatorischen Kenntnissen die Kenntnis der Systemtheorie wesentlich ist.

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Der Organismus des Bauprojektes Da bei einem gewöhnlichen Baupro-

jekt nicht nur Maschinen, sondern viele Menschen beteiligt sind (durch die Spezialisierung immer mehr), deren Handlungsvarietät genau diesen komplexitätserzeugenden Faktor bildet, braucht es eben diese beteiligten Menschen und ihre Willensbereitschaft zur Lösung von Problemen um einen Bauprozess zielgenau steuern zu können. Das Bauprojekt ist ein lebender Organismus, der durch die Beteiligung vieler Menschen eine hohe Komplexität besitzt, ebenso jedoch auch die Fähigkeit, diese Komplexität zu reduzieren. Aber wie kann das funktionieren? Die gemeinsame Vision Allem voran steht eine klare gemeinsame Vision. Ein Zielbild das alle in sich tragen. Anders als in vielen Projekten, wo Eigeninteresse und Eigennutz im Vordergrund stehen. Dieses Zielbild des gemeinsamen Werkes wird vom Einzelnen nur angenommen, wenn er das Gefühl hat, als wertvoller Teil des Gesamten an-

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Top-Thema ausreichend qualifizierte Reaktion auf Störungen gewährleistet. Die einzige zeit- und kostensparende Lösungsmöglichkeit ist daher, Verträge auf einen fairen Rahmen zu beschränken und kompetent und konstruktiv mit unklaren und ungeregelten Details des Bauvertrages umzugehen.

Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem großen Meer. A. de St. Exupéry erkannt zu werden. Wenn sich Geben und Nehmen die Balance halten. Die erfolgreiche Steuerung im Sturm Es braucht eine Organisation, die dieses Verhalten unterstützt und einen Projektleiter, der in der Lage ist, dieses Potenzial in den beteiligten Menschen zu aktivieren. Es braucht den Rahmen und die Fähigkeit Selbstorganisation in Menschen zu wecken – nur wer das erzeugen kann, darf sich zu den wirklich guten Steuermännern und -frauen zählen.

So, dass sich die Beteiligten auf das Lösen von Problemen und nicht auf das Dokumentieren und Absichern konzentrieren, damit jener „Spirit“ im Projekt entsteht, der alle gemeinsam an einem großen Ganzen / einem gemeinsamen Werk arbeiten lässt. Der „Spirit“ im Projekt Doch ausgewogene Verträge alleine reichen noch nicht aus um diesen Spirit zum Leben zu erwecken. Es braucht den fruchtbaren Boden einer werteorientierten Projektkultur der Wertschätzung und der Achtsamkeit. Denn nichts motiviert Menschen so sehr wie zwischenmenschliche Anerkennung und mit ihren Bedürfnissen wahrgenommen zu werden. Es braucht eine Kultur des fairen und partner-

Eine vertrauensvolle Kultur ist das anzustrebende Ergebnis. Und Vertrauen ist der Faktor für den Abbau von Komplexität. Das Perpetuum mobile gibt es auch nicht im Bauprojekt Wer glaubt, dass mit diesen Schritten ein „Perpetuum Mobile des erfolgreichen Miteinanders“ geschaffen ist, der irrt leider. Analog dem zweiten Hauptsatz der Thermodynamik muss für das Aufrechterhalten dieses Zustandes unentwegt Energie zugefügt werden. Was so viel heißt wie: Eine Vertrauenskultur ist ein labiler Zustand, der durch ständiges Arbeiten am Miteinander aufrechterhalten werden muss. Laufend wird die Gemeinschaft durch Störungen geprüft und muss durch bewusste und wertegerechte Auseinandersetzung mit dem Problem (entspricht der Energiezufuhr) das Vertrauensniveau erhalten. Auch das zählt zu den kybernetischen Grundprinzipien: Störungen sind Bedingung für das Funktionieren von Selbstorganisation.

Schönwetterkapitäne gibt es viele, aber nur wenige beherrschen die Steuerung im Sturm. Im Management ist dieses Bewusstsein mittlerweile angekommen und man nennt Führungspersönlichkeiten, die diese Fähigkeit haben „Leader“, Menschen mit Leadership. Die Projektorganisation: flache Hierarchie, faire Verträge Mit herkömmlicher, hierarchischer, autoritärer Führung und der Einstellung der Beherrschung anderer (z.B. durch vertragliche Verpflichtungen) sind komplexe Systeme nicht steuerbar. Nicht einmal mit modernsten Informations- und Kommunikationstechnologien ist in hierarchischen, zentralistischen Systemen eine schnelle und

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Abb. „Stimmt die Projektkultur, stimmt auch der Projekterfolg“, Ergebnis der Studie Projektkultur aus dem Fachleitfaden Projektkultur aktiv gestalten schaftlichen Miteinanders, die geprägt ist von Verlässlichkeit und die von gemeinsam vereinbarten Spielregeln des Miteinanders getragen wird. Mit Handlungsspielraum und Entscheidungsfreiheit für den Einzelnen. Nur so können echtes Teamwork und Selbstorganisation entstehen. Und Teamwork führt zu besseren Ergebnissen als Einzelkämpfertum. Die „Erfolgswährung“: Vertrauen

Die Rolle des Bauherren Um die Änderung von Prozessen und Werten in Gang zu bringen, ist die tiefe Überzeugung der Menschen hinsichtlich der Richtigkeit der oben aufgezeigten Thematik notwendig. Der Bauherr ist die zentrale Persönlichkeit und hat die Verantwortung, diesen Rahmen zu ermöglichen. Letztlich ist er mit der Erreichung seiner Projektziele der Hauptnutznießer.

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Top-Thema Die Rolle des Projektsteuerers Der Projektsteuerer ist ein Ermöglicher, ein Diener des Gesamten, der als rechte Hand des Bauherren die obige Kultur bereiten, erhalten und fördern muss. Er ist Koordinator, Coach, Kultur-Beauftragter eines integriert arbeitenden Teams. Jeder ist für eine partnerschaftliche und motivierende Kultur des Miteinanders verantwortlich. Der Projektsteuerer jedoch initiiert Prozesse zur Wiederherstellung von Stabilität, zum Wiederaufbau von Vertrauen nach Störungen und Konflikten. Zusammenfassung Mit dem Wissen kybernetischer Grundsätze und der Beherrschung dieser in der Praxis ist die erfolgreiche, zielgenaue Steuerung im Sturm möglich. Den Rahmen für ein erfolgreiches Projekt stellt der Bauherr zur Verfügung. Er wird begleitet von einem Steuerer mit echtem Leadership. Einem Leader, der eine gemeinsame Vision ermöglicht, eine werteorientierte Projektkultur bereitet und ein partnerschaftliches Miteinander fördert. Sodass sich die Währung des Vertrauens ständig auf ausreichendem Niveau befindet und mit Störungen gut umgegangen werden kann. Fangen wir JETZT an

Jeder Einzelne hat es in der Hand in Bauprojekten einen Beitrag zu mehr Partnerschaftlichkeit zu leisten. Sich vom Opferdasein zum Gestalter zu verändern. So, dass durch die Kraft Einzelner ein gesunder Organismus „Bauprojekt“ entstehen kann. Literatur: Autorenteam (2016): Fachleitfaden „Partnerschaftliche Projektkultur: Die Grundlage für Ihren Projekterfolg. Die Studie über 25 Projekte beweist den wirtschaftlichen Einfluss der Projektkultur“. IG Lebenszyklus Bau, Wien Autorenteam (2015): Fachleitfaden „Projektkultur aktiv gestalten: Erfolgsfaktoren bei Bauprojekten – von der Strategie bis zur Umsetzung“. IG Lebenszyklus Bau, Wien Bauer, Joachim (2008): Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren. Wilhelm Heyne Verlag Grote Heinz (1988): Bauen mit KOPF – Die Beherrschung von Komplexität durch Selbstorganisation. Patzer Verlag Vester Frederic (1991): Neuland des Denkens – Vom technokratischen zum kybernetischen Zeitalter. Deutscher Taschenbuch Verlag dtv

Dipl.-Ing. Wolfgang Kradischnig Geschäftsführer und Unternehmenssprecher, DELTA Gruppe Autor: Dipl.-Ing. Wolfgang Kradischnig ist als ausgebildeter Wirtschaftsingenieur für Bauwesen an der TU Graz seit 1991 bei DELTA tätig und verfolgt in seiner Funktion konsequent die Vision von mehr Nachhaltigkeit und Partnerschaftlichkeit im Bauen. Architekten, Generalplaner und Baumanager gestalten die Zukunft entscheidend mit. Dieser Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft ist sich die DELTA Gruppe bewusst und legt bereits seit einigen Jahren großes Augenmerk auf Nachhaltigkeit, Partnerschaftlichkeit und Fairness beim Bauen. Er ist mit DELTA unter anderem Gründungs- und Vorstandsmitglied der IG Lebenszyklus Bau und beschäftigt sich seit 1991 mit dem Thema der Baukybernetik.

4. Auflage

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nten Optimierungsdruck ausgesetzt. Dieser Umstand zeigt sich unnbewusstsein sowohl in privatwirtschaftlich geführten Unternehtionen und der öffentlichen Verwaltung. Von Mitarbeiterinnen und ften in unterschiedlichen Bereichen wird erwartet, dass mit dieser mpetent umgegangen werden kann. Hierzu ist ein profundes Verässlich.

elt darauf, Studierenden das „Handwerkzeug der Kostenrechnung“ Begleiter“ während der Klausurvorbereitung zur Seite zu stehen. Leitfaden dazu nutzen, das Fachgebiet „Kostenrechnung“ im Rahin der beruflichen Aus- und Weiterbildung strukturiert zu vermitLehrbuch aufgrund des leicht verständlichen Aufbaus auch intersziplinären Einsteigern“ wie Rechtswissenschaftlern, Ingenieuren, schen Führungskräften unter dem Einsatz geringer Zeitressourcen Bewältigung ihrer beruflichen Aufgaben.

Ulrich Bauer

enic, StB, CVA lehrt an der Technischen Universität Graz, Institut für bssoziologie, in den Bereichen „Management Control, Accounting mige Arbeitsgruppe. Sein Forschungsschwerpunkt liegt im Market ung.

icher Mitarbeiter am Controller-Institut in Wien und Tulln an der t für BWL der Universität Wien. Daneben berät er Unternehmen, rofit-Organisationen hinsichtlich ihrer Geschäftsberichterstattung ellungen.

uer ist Vorstand des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Beiversität Graz. Seine Schwerpunkte in Lehre und Forschung liegen Management“, „Controlling“ und „Marketing“. Zudem ist er Vizeprächen Verband der Wirtschaftsingenieure sowie Mitglied des Steirihaftsforums der Führungskräfte.

Einführung – Methoden – Anwendungsfälle

Kostenrechnung

Josef Baumüller

Bernd Markus Zunk leitet die Arbeitsgruppe „Industrial Marketing, nt“ an der Technischen Universität Graz. In Forschung und Lehre inen Betriebswirtschaftslehre“ sowie dem „Rechnungswesen und iehungsmanagement in Beschaffung und Absatz“.

Kostenrechnung „Klassische“ Kostenrechnungsmethoden und ausgewählte Anwendungsfälle Ausblick auf weiterführende Kostenrechnungskonzepte Zahlreiche Beispiele mit Lösungsvorschlägen

Zunk | Grbenic | Baumüller | Bauer

n O. Grbenic

Zunk | Grbenic | Baumüller | Bauer

4. Auflage

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che „Verantwortung über Zahlen“ innehat, kommt um profunde Theorie und Praxis nicht herum. Entsprechend hoch ist der wohl in der akademischen Lehre als auch in der beruflichen Ausn Ursprüngen der modernen Betriebswirtschaftslehre.

Buchvorstellungen

Zunk/Grbenic/Baumüller/Bauer: Kostenrechnung Einführung – Methoden– Anwendungsfälle Dieses Kostenrechnungslehrbuch zielt darauf, Studierenden das „Handwerkzeug der Kostenrechnung“ zu vermitteln und ihnen als „treuer Begleiter“ während der Klausurvorbereitung zur Seite zu stehen. Dozenten können dieses Buch als Leitfaden dazu nutzen, das Fachgebiet „Kostenrechnung“ im Rahmen der akademischen Lehre oder in der beruflichen Aus- und Weiterbildung strukturiert zu vermitteln. Darüber hinaus bietet dieses Lehrbuch aufgrund des leicht verständlichen Aufbaus auch interessierten Autodidakten und „interdisziplinären Einsteigern“ wie Rechtswissenschaftlern, Ingenieuren, Naturwissenschaftlern sowie technischen Führungskräften unter dem Einsatz geringer Zeitressourcen eine wertvolle Basisinformation zur Bewältigung ihrer beruflichen Aufgaben. Wien 2017 | 232 Seiten | ISBN 978-3-7007-5936-2 | Preis € 26,– | Hörerscheinpreis€ 20,80

Zunk/Grbenic/Baumüller: Übungen zur Kostenrechnung Beispiele – Fallstudien – Musterklausuren

ostenrechnung bietet in Kombination mit dem in der 4. Auflage Lehrbuch „Kostenrechnung: Einführung – Methoden – Anwenichkeit, sich anhand von Übungsbeispielen, integrativen Fallschrittweisen Lösungsvorschlägen in die Materie zu vertiefen.

Zunk | Grbenic | Baumüller

oretisch erworbene Wissen im Zuge der Klausurvorbereitung Übungsbuch ausreichend (Beispiel-)Material für die Gestaltung ngslehrveranstaltungen in die Kostenrechnung. Praktiker können ffrischen oder auch neue Facetten an bereits bekannten Inhalten

nic, StB, CVA lehrt an der Technischen Universität Graz, Institut für bssoziologie, in den Bereichen „Management Control, Accounting mige Arbeitsgruppe. Sein Forschungsschwerpunkt liegt im Market ng.

cher Mitarbeiter am Controller-Institut in Wien und Tulln an der für BWL der Universität Wien. Daneben berät er Unternehmen, ofit-Organisationen hinsichtlich ihrer Geschäftsberichterstattung ellungen.

Übungen zur Kostenrechnung

Josef Baumüller

Beispiele – Fallstudien – Musterklausuren Aufgaben mit kommentierten Lösungsvorschlägen zu den wichtigsten Anwendungsfällen Berücksichtigung von Besonderheiten ausgewählter Branchen und Organisationsformen Ideal für Klausurvorbereitung und Selbststudium

Zunk | Grbenic | Baumüller

Stefan O. Grbenic

ernd Markus Zunk leitet die Arbeitsgruppe „Industrial Marketing, t“ an der Technischen Universität Graz. In Forschung und Lehre nen Betriebswirtschaftslehre“ sowie dem „Rechnungswesen und ehungsmanagement in Beschaffung und Absatz“.

Übungen zur Kostenrechnung

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Dieses Übungsbuch zur Kostenrechnung bietet in Kombination mit dem in der 4. Auflage erschienenen Lehrbuch „Kostenrechnung“ eine umfassende Möglichkeit, sich anhand von 77 Übungsbeispielen, drei integrativen Fallstudien sowie Musterklausuren inkl. schrittweisen Lösungsvorschlägen in die Materie zu vertiefen. Studierende können damit das theoretisch erworbene Wissen im Zuge der Klausurvorbereitung verfestigen. Dozenten finden in diesem Übungsbuch ausreichend (Beispiel-)Material für die Gestaltung typischer Einführungs- und Vertiefungslehrveranstaltungen in die Kostenrechnung. Praktiker können mithilfe dieses Buches ihr Wissen auffrischen oder auch neue Facetten an bereits bekannten Inhalten für sich erschließen. Wien 2017 | 232 Seiten | ISBN 978-3-7007-5936-2 | Preis € 26,– | Hörerscheinpreis€ 20,80

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Foto: STRABAG

Martin Kotrbelec, Maria Stauffer

Integriertes Managementsystem in einem europäischen Technologiekonzern für Baudienstleistungen Durch Managementsysteme erlangt man nicht bloß ein Zertifikat für eine positive Außendarstellung, man erhält auch Überblick und Kontrolle über das unternehmerische Tun und Handeln. Managementsysteme stellen sicher, dass Prozesse klar festgelegt sind, Verbesserungspotenziale schneller erkannt, Leistung und deren Qualität über Indikatoren gemessen und Chancen sowie Risiken zeitgerecht identifiziert werden können. In folgendem Artikel wird das Integrierte Managementsystem des international tätigen Baukonzerns STRABAG vorgestellt.

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as Konzernunternehmen STRABAG AG mit Sitz in Österreich wurde beispielsweise im Jahr 2000 erstmals nach dem Qualitätsstandard ISO 9001 zertifiziert. In den darauffolgenden Jahren wuchs die Nachfrage nach weiteren Zertifizierungen nach nationalen und internationalen Standards. Aktuell besitzt die STRABAG SE mit all ihren Tochtergesellschaften Zertifikate zu mehr als 30 Standards der Produkt- und Systemzertifizierung. Dazu zählen nicht nur die klassischen Managementsystemzertifizierungen wie ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SCC oder ISO 50001, sondern unter anderem auch die CE-Kennzeichnung von Bauprodukten (z.B. Asphaltmischgut, Gesteinskörnungen, Schweißarbeiten) und die Akkreditierung von Prüf- und Inspektionsstellen. Im internationalen Kontext sind Zertifizierungen nicht mehr wegzudenken und ein absolutes „Must-have“. Im Fokus des Integrierten Managementsystems der STRABAG steht die

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Übereinstimmung mit der Vision, den Werten und der strategischen Ausrichtung. Damit ein Managementsystem gelebt und akzeptiert wird, ist das Kommitment des Managements essentiell. Ein Statement des Managements, beispielsweise mittels Unternehmenspolitiken, festgelegten Werten oder einem Leitbild, bildet die Basis jedes Managementsystems. Die STRABAG hat ihrem Managementsystem folgende Werte zugrunde gelegt:

Quelle: Managementhandbuch STRABAG 08/2017

Unter einem Integrierten Managementsystem versteht die STRABAG die Implementierung von Anforderungen und Aspekten der Unternehmenswerte und Unternehmenspolitiken, Stakeholdern, Strategien des Managements, Gesetzen und Regelwerken, Normen zum Umgang mit Chancen und Risiken sowie zu den Themen Qualität, Arbeitssicherheit, Gesundheit, Umwelt und Energie in einem internen „Regelwerk“. Um heute langfristig am Markt bestehen zu können, muss ein Konzern Verantwortung in seinen unterschiedlichsten Bereichen wahrnehmen. Mit Hilfe eines integrierten Managementsystems gelingt es der STRABAG, Anforderungen von internen und externen Stakeholdern, Gesetzen und Regelwerken in Einklang mit den Arbeitsprozessen zu bringen. Die Sicherung der Qualitätsanforderungen hat innerhalb der STRABAG oberste Priorität und wird entsprechend in der Unternehmenspolitik und den Unternehmenswerten wiedergespiegelt.

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tOP-tHEMA Um diesen komplexen Anforderungen zur Implementierung gerecht zu werden ist das Managementsystem nach dieser Dokumentationspyramide aufgebaut:

haltung der internen Vorgaben (z.B. der Konzernrichtlinien) und der externen, z.B. gesetzlichen Anforderungen, benötigt. Audits sind Stichproben und stellen eine Momentaufnahme im

Quelle: Managementhandbuch STRABAG 08/2017

Das Managementhandbuch der STRABAG SE ist übergeordnet gültig. Dieses Handbuch bringt eine schnelle Übersicht zum gesamten Unternehmen und zum Managementsystem selbst. Konzernrichtlinien beschreiben „den roten Faden“ im Konzern und sind über die Landesgrenzen hinaus gültig. Die Regelungen je Land werden meist in Bezug auf gesetzliche Anforderungen im jeweiligen Land ausgearbeitet. Sie sind verbindlich von jeder Organisationseinheit umzusetzen. In diesen Regelungen wird auch auf die benötigten Formulare verwiesen, um Dokumentationserfordernisse zu erfüllen. In den Landesregelungen werden auch die übergeordneten Prozesse und Regelkreise im Managementsystem, wie Planung und Bewertung, interne Audits oder das Thema Dokumentenlenkung beschrieben. Die Regelungen für Direktionen (regional oder fachlich abgegrenzte Unternehmenseinheiten) sowie für diverse Fachthemen sind Beschreibungen der Prozesse in den jeweiligen Organisationseinheiten. Der Detaillierungsgrad wird je nach Anforderung oder Größe der Organisation in Abstimmung mit dem verantwortlichen Management festgelegt. Ein wichtiges Instrument für die Wirksamkeitsprüfung des Managementsystems sind die internen Audits. Sie werden zur Überprüfung der Ein-

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Unternehmen dar. Sie sollen systematische Verbesserungspotenziale, Abweichungen zu Regelwerken und auch Best-Practice-Beispiele aufdecken bzw. nutzbar machen. Ergebnisse aus internen Audits sind ein essentielles Managementinstrument. Um sicherzustellen, dass konzernweit einheitliche Fragestellungen anwendbar werden, setzt STRABAG ein eigens entwickeltes Audit-Tool namens STRAconform ein. Folgende Vorteile resultieren aus dem Einsatz dieser eigenen Auditsoftware: „„ Internationale Einsetzbarkeit in allen Konzernländern und Sprachen „„ Konzernweit gültige und einheitliche Fragestellungen, ergänzt um landesspezifische Fragen, zuordenbar zu den benötigten Anforderungsnormen „„ Anbindung an Konzernapplikationen, z. B. zur Übernahme von Benutzer- oder Organisationsdaten „„ Auswertbarkeit von Auditergebnissen bis auf Ebene der Einzelfra-

gen mit konzerneigenem Tool auf Basis von Standards und Themenbereichen, sowie für beliebige Unternehmensbereiche, Länder oder Organisationseinheiten. Resultierend aus der Summe aller Audits entsteht somit das Reporting an die jeweilige Managementebene. Um ein umfassendes Managementsystem wie das der STRABAG planen und gestalten zu können, gibt es in einer zentralen, dem Vorstand unterstellten Konzerneinheit einen Bereich, der sich ausschließlich mit den Themen des integrierten Managementsystems befasst und das Kompetenzzentrum für Qualitätsmanagement, Arbeitssicherheit, Gesundheit, Umwelt- und Energiemanagement im Konzern bildet. Zur konzernweiten Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung des Managementsystems sind je Wirkungsbereich Verantwortliche und Beauftragte benannt: Interne Kommunikation und Informationsfluss im Konzern erfolgen über eine vorgegebene Struktur der Gremien in einer festgelegten Informationskette mit Protokollen, Berichten und mit elektronischen Informationssystemen. So sind im Managementhandbuch der STRABAG SE beispielsweise Sitzungen des Managements über eine Matrix mit definierten Häufigkeiten und beteiligtem Personenkreis, einschließlich der Beauftragten für das Managementsystem, festgelegt. Diese Beauftragten tragen in der STRABAG große Verantwortung und haben vielfältige Einsatzgebiete. Sie müssen Fachwissen zu unterschiedlichsten Themen und Regelwerken haben und ebenso die nötigen SoftSkills mitbringen. Sie müssen flexibel in ihrer Arbeitsweise sein, gerne in Teams arbeiten und auch Kritik vertragen können. Alleine dadurch lässt sich erkennen, dass insbesondere auf die Auswahl, Ausbildung und Erfahrung

Quelle: Managementhandbuch STRABAG 08/2017

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tOP-tHEMA der Beauftragten großer Wert gelegt werden muss. Wichtig ist daher unternehmensweit einheitliche Profile und Anforderungen für deren Tätigkeiten und Kompetenzen festzulegen. Fazit: Ein funktionierendes Managementsystem ist ein lebendes System, das an die Anforderungen des Marktes und an die Strategie des Unternehmens stetig angepasst werden muss. Die Durchsetzung von innerbetrieblichen Vorgaben, welche mittels Unternehmenszielen und Regelungen festgelegt sind, ist eines der Resultate eines gut implementierten Integrierten Managementsystems. Interne Audits unterstützen das Risikomanagement und dienen der Fehlervorbeugung und Potenzialerkennung. Ermittelte Kundenanforderungen und -erwartungen werden bei den innerbetrieblichen Prozessen berücksichtigt und tragen somit zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit bei. Systematische Verbesserung

innerhalb der Organisation und dem Managementsystem setzt festgelegte Qualitäts- und Leistungsindikatoren voraus. Die Kompetenz der Verantwortlichen und Beauftragten für das Managementsystem ist wesentlich für die Umsetzungsqualität des Systems. Zu den vielen Benefits von Managementsystemen zählt natürlich auch die Erlangung notwendiger Zertifizierungen, um die Anforderungen des Marktes erfüllen und das Vertrauen der Auftraggeberschaft erlangen zu können. AutorInnen: Ing. Kotrbelec Martin Qualitätsmanager und interner Auditor in Österreich, Bulgarien, Rumänien, Serbien, Kroatien und Slowenien für integrierte Managementsysteme und CE-Kennzeichnung von Baustoffen. Energiemanager (Energiemanagement nach ISO 50001) in Österreich. Haupt-

aufgaben sind die Einführung und Weiterentwicklung von Managementsystemen im Konzern, Durchführung von internen Audits und fachliche Führung von IQM-Beauftragten im Verantwortungsbereich. Angestellt in der TPA Gesellschaft für Qualitätssicherung und Innovation GmbH (100 % Tochtergesellschaft der STRABAG) Stauffer Maria B.A. Qualitätsmanagerin und interne Auditorin in Österreich für integrierte Managementsysteme, CE-Kennzeichnung von Baustoffen und akkreditierte Prüfund Inspektionsstellen. Hauptaufgaben sind die Einführung und Weiterentwicklung von Managementsystemen im Konzern sowie die Durchführung von internen Audits. Angestellt in der TPA Gesellschaft für Qualitätssicherung und Innovation GmbH (100  % Tochtergesellschaft der STRABAG)

Ing. Kotrbelec Martin

Stauffer Maria B.A.

TPA Gesellschaft für Qualitätssicherung und Innovation GmbH

TPA Gesellschaft für Qualitätssicherung und Innovation GmbH

Bauer

BETRIEBSSOZIOLOGIE

Bauer

BETRIEBSSOZIOLOGIE

Der Humanfaktor im Unternehmen

Buchvorstellung

Bauer, U.: BETRIEBSSOZIOLOGIE Der Humanfaktor im Unternehmen Für Unternehmen bildet Arbeit einen unverzichtbaren Wertschöpfungsfaktor, der ihren Erfolg entscheidend beeinflusst und mitträgt. Der Autor stellt deshalb den Humanfaktor im Unternehmen in den Mittelpunkt seines Buches und zeigt anhand von lebensnahen Beispielen auf, wie sich Menschen aufgrund ihrer Persönlichkeit verhalten und wie sich ihr Verhalten auf das komplexe Arbeitsleben in Organisationen auswirken kann. Dabei werden dem Leser auf Basis verschiedener bewährter Modelle und Theorien unterschiedliche Perspektiven nähergebracht, die Entscheidungen für ein erfolgreiches Zusammenwirken zur Erreichung der organisationalen Ziele ebenso wie für eine sinnerfüllte persönliche Lebensgestaltung erleichtern. Das Buch richtet sich sowohl an Studierende – als Lehrveranstaltungsunterlage und zur Vorbereitung auf das Berufsleben – als auch an Personen mit Führungs- und Personalverantwortung sowie an alle Interessierten, die selbst, in welcher Funktion auch immer, im Berufsleben stehen. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Ulrich Bauer ist seit 1997 Professor an der TU Graz und Leiter des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie. Linde Verlag 2017, 152 Seiten, ISBN 978-3-7073-3703-7 (Print), ISBN 978-3-7094-0912-1 (E-Book-PDF)

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Top-Thema

Foto: Privat (L. Paar)

Wilfried Pistecky

Konstruktive Gestaltung von AnrainerInnen-Dialogen in Bauprojekten AnrainerInnen sind seit jeher ein nicht zu unterschätzender Faktor bei der Realisierung von Projekten. Die Beschäftigung mit den Bedürfnissen und Interessen der AnrainerInnen bildet daher die Basis für ein konstruktives Miteinander im Planungs- und Umsetzungsprozess von Bauvorhaben. Dialogverfahren bieten die Möglichkeit, AnrainerInnen bereits in frühen Projektphasen einzubinden und die Zukunft gemeinsam zu gestalten. Die Herausforderung Im Rahmen von Bauprojekten jeglicher Größe spielen AnrainerInnen eine immer bedeutender werdende Rolle. Dies liegt nicht allein an den gesetzlichen Rahmenbedingungen, wie z.B. den Bauordnungen, der Gewerbeordnung oder (bei Großprojekten) dem Umweltverträglichkeitsprüfungsgesetz, sondern am zunehmenden Trend der Verwaltungshoheiten, die Bürgerbeteiligung und die Mitsprache der Bürgerschaft auf freiwilliger Basis zu fördern. Immer öfter sind daher ProjektwerberInnen mit Widerständen der Anrainerschaft gegen ein konkretes Projekt konfrontiert. In vielen Fällen wurde und wird versucht, diese Widerstände mit Podiums-Informationsveranstaltungen aufzufangen, deren Erfolge jedoch eher bescheiden sind und auf allen Seiten (bei ProjektwerberInnen und bei AnrainerInnen) einen schalen Beigeschmack hinterlassen. Der Grund dafür liegt einerseits im Umstand, dass

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einerseits die AnrainerInnen den Eindruck gewinnen, dass sie ohnehin nicht viel ausrichten können, da ihre Anliegen nicht wahrgenommen werden und andererseits im Erleben der ProjektwerberInnen, die derartige Veranstaltungen mehr oder weniger als „Pflichtübung“ über sich ergehen lassen. Das Prinzip eines Dialogverfahrens Einen erprobten Ausweg bieten sogenannte „Dialogverfahren“, die am besten in einem möglichst frühen Projektstadium, in welchem der Gestaltungsspielraum noch relativ groß ist, eingesetzt werden. Ziel eines Dialogverfahrens ist nicht die Sammlung von konkreten Gestaltungsideen oder Argumenten, die gegen das Vorhaben sprechen, sondern die Analyse und Dokumentation der Bedürfnisse und Interessen der Betroffenen, welche im Ergebnis als Kriterienkatalog für die weiterführende Planung verwendet werden sollen.

Wenn es darum geht, die vielfältigen Meinungen, Positionen und Sichtweisen der betroffenen AnrainerInnen derart zu bearbeiten, dass die damit verbundenen Interessen und Bedürfnisse sichtbar werden, wird die Erreichung zukunftsfähiger Gestaltungslösungen den Einsatz “mediativer Instrumente“ erfordern. Der Vorteil dieser Arbeitsweise liegt darin, die hinter den Positionen („Ich will/wir wollen das und das“) liegenden Bedürfnisse und Interessen („Warum ist mir/uns etwas wichtig?“) jedes Einzelnen bzw. jeder einzelnen Gruppe zu klären, damit diese einerseits von den anderen Beteiligten wahrgenommen und anerkannt werden und andererseits als Kriterien für die weiterführende Planung verwendet werden können. Dabei ist nicht nur wichtig, dass die Gespräche im Rahmen des Dialogverfahrens effektiv und konstruktiv ablaufen. Vielmehr müssen alle Betroffenen eine klare Vorstellung davon erhalten, was mit den Ergebnissen des Dialogver-

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Top-Thema für die ModeratorInnen. Jede „Themeninsel“ wird von einem/ einer Fachexperten/ Fachexpertin (Erläuterung der ThemenInhalte) und Abb. 1: Setting-Variante A mit z.B. 3 Themeninseln einem /einer ModeratorIn fahrens passiert, und welche Rolle ihre (Erfassung der Bedürfnisse und eingebrachten Anliegen im Rahmen Interessen zum jeweiligen Thema) der Planung spielen. betreut. Um sicher zu stellen, dass ein Dia- „„ Ein(e) AssistentIn für den Empfang logverfahren erfolgreich durchgeführt der ankommenden BesucherInnen werden kann, ist der Einsatz eines entund für deren Einweisung in die sprechend qualifizierten ModeratorenVeranstaltung. teams erforderlich. Die Haltung und Arbeitsweise des Moderatorenteams Variante B: setzt voraus, die am Dialogverfahren teilnehmenden Personen im gesamten „„ Geräumiger Veranstaltungsraum Prozess gut zu informieren, die jewei(besser: „Saal“) mit entsprechender ligen Anliegen ernst zu nehmen und Beleuchtung. die Sicherheit zu vermitteln, dass diese „„ Mikrofonanlage für den Beginn Anliegen Bestandteil des gemeinsamen und den Abschluss. Diskurses werden. „„ 3 bis 4 „Themeninseln“ (z.B. StädteEs ist von zentraler Bedeutung, bau, Verkehr, Freiraum etc.) an vonTransparenz darüber herzustellen, was einander getrennten Bereichen mit in den Veranstaltungen eines Dialogthemenbezogenen Ausstellungstaverfahrens geschehen soll, wie es jefeln. Jede „Themeninsel“ wird von weils weiter gehen wird, was mit den einem/einer Fachexperten/Fachexgemeinsamen Ergebnissen geschieht pertin betreut. Die BesucherInnen und wie die Beteiligten sich mit ihren werden zunächst durch die ThemeAnliegen wiederfinden werden. ninseln „gelenkt“. „„ 3 bis 4 Pinnwände (entsprechend Mögliche Settings für Dialogverfahder Anzahl der Themen), die von ren 3 bis 4 ModeratorInnen betreut werden, die die Bedürfnisse und Ein bewährtes Konzept sieht für das Interessen der BesucherInnen vor Setting des Dialogverfahrens eine für dem Verlassen des Dialograums den Zeitraum von einem bis mehreren erfassen. Tagen verfügbare Räumlichkeit mit „„ Ein(e) AssistentIn für den Empfang entsprechender Ausstattung vor. Dabei der ankommenden BesucherInnen sind prinzipiell zwei Varianten denkund für deren Einweisung in die bar: Veranstaltung. Variante A: „„ Geräumiger Veranstaltungsraum (besser: „Saal“) mit entsprechender Beleuchtung. „„ Mikrofonanlage für den Beginn und den Abschluss. „„ 3 bis 4 „Themeninseln“ (z.B. Städtebau, Verkehr, Freiraum etc.) in voneinander getrennten Bereichen mit themenbezogenen Ausstellungstafeln und je 2 Pinnwänden

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an je einem oder auch mehreren Tagen angesetzt sind. In Anbetracht der zeitlichen Verfügbarkeit der betroffenen AnrainerInnen werden dabei die SpätNachmittage bzw. Abende ins Auge gefasst. Bis auf den Beginn und das Ende einer Dialogveranstaltung ist keine Tagesordnung vorgesehen, d.h. die Zeitpunkte des Eintreffens und des Verlassens der Veranstaltung werden von den BesucherInnen selbst bestimmt. Der Dialog der FachexpertInnen und ModeratorInnen mit den BesucherInnen wird wie folgt strukturiert: „„ Erläuterung des Vorhabens und Beantwortung von Fragen durch den jeweiligen Fachexperten/jeweilige Fachexpertin im Bereich der Themeninseln; „„ Erfassung der Bedürfnisse und Interessen der BesucherInnen durch den/die ModeratorIn auf Moderationskarten, welche nach deren Beschriftung auf die Pinnwand „Bedürfnisse und Interessen“ gepinnt werden (bei Variante A im Bereich der jeweiligen Themeninsel, bei Variante B am Ende des „Rundgangs“); „„ Falls zutreffend bzw. erforderlich: Erfassung von Ideen zum jeweiligen Thema durch den jeweiligen Fachexperten/jeweilige Fachexpertin und durch den/die ModeratorIn auf Moderationskarten, welche nach deren Beschriftung auf die gesonderte Pinnwand „Ideen“ gepinnt werden. Am Beginn jeder Dialogveranstaltung erfolgt eine Einführung in die Veranstaltung durch einen Moderator/eine Moderatorin, der/die den anwesenden BesucherInnen erläutert, „„ worum es geht (kurzer Abriss des Projekts), „„ wie die Veranstaltung aufgebaut ist (Themeninseln),

Das Design eines Dialogverfahrens Das Dialogverfahren besteht aus mindestens einer, in der Regel aus mehreren (bis zu 4) Dia log vera nstaltungen, die Abb. 2: Setting-Variante B mit z.B. 3 Themeninseln

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Top-Thema „„ was die Aufgabe der FachexpertInnen und ModeratorInnen ist, „„ wo die Bedürfnisse und Interessen der BesucherInnen erfasst und visualisiert werden und „„ was mit den visualisierten Bedürfnisse und Interessen der BesucherInnen nach dem Ende der Veranstaltung gemacht wird. Am Ende jeder Dialogveranstaltung werden die von den BesucherInnen erarbeiteten Ergebnisse (Bedürfnisse und Interessen) von einem/einer ModeratorIn für jede Themeninsel kurz zusammengefasst und ein Ausblick über die weiteren Schritte vorgestellt. Neben der Zusammenfassung der themenweise erfassten Bedürfnisse und Interessen der BesucherInnen durch das Moderationsteam am Ende einer Dialogveranstaltung werden diese Bedürfnisse und Interessen sowie die allfällig deponierten Ideen in einem Bericht zusammengefasst, der vom Moderationsteam erstellt und dem Auftraggeber als Kriterienkatalog für die weiterführende Planung übergeben wird. In der jeweiligen Folge-Dialogveranstaltung mit demselben Setting werden in den Themeninseln die Ergebnisse in Form der Umsetzung der in der Vorveranstaltung erhobenen Bedürfnisse und Interessen präsentiert. Dabei wird klar herausgearbeitet, welche Bedürfnisse und Interessen in der Planung „„ wie berücksichtigt wurden und „„ was aus welchen Gründen nicht umgesetzt werden konnte. Diese interessensorientierte Vorgangsweise führt nachweislich zu einem tieferen Verständnis bei den betroffenen Anrainern, da diese erkennen, dass sie gehört wurden und die Planung sich mit ihren Beiträgen auseinandergesetzt hat. Klarer Weise können dabei Enttäuschungen nicht vermieden werden, wenn dargelegt wird, dass einzelne

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Bedürfnisse und Interessen nicht umgesetzt werden konnten, allerdings liegen dafür stichhaltige Begründungen vor (Transparenz) und durch das Setting besteht nach wie vor die Möglichkeit, weitere Bedürfnisse und Interessen zu deponieren, um diese im nächsten Planungsschritt zu berücksichtigen. Die Dialogveranstaltungen finden erfahrungsgemäß in Zeitabständen von mehreren Monaten bis zu einem Jahr statt, um der Planung die Möglichkeit zu geben, sich mit den Ergebnissen der abgeschlossenen Dialogveranstaltungen intensiv auseinandersetzen zu können. Die letzte Dialogveranstaltung einer Serie derartiger Veranstaltungen dient der Präsentation des Ergebnisses dieses partizipativen Prozesses und kann durchaus (als Ausnahme zur Regel) als Podiumspräsentation konzipiert werden. Die zuvor aufgezählten Nachteile einer Podiumsveranstaltung fallen infolge der laufenden Information und Beteiligung der betroffenen Anrainer großteils weg, da die BesucherInnen bereits ein Grundvertrauen in das Dialogverfahren und in die Beteiligten gewonnen haben. Beispiele für Dialogverfahren Für die erfolgreiche Umsetzung des beschriebenen AnrainerInnen-Dialogs können folgende Beispiele des Autors angeführt werden: „„ Dialogverfahren Windpark Ladendorf, Niederösterreich; „„ Dialogverfahren Windpark Großharras, Niederösterreich;

Dipl.-Ing. Wilfried Pistecky Lektor für Wirtschaftsmediation, TU Graz „„ Dialogverfahren Mariahilfer Straße, Wien; „„ Dialogverfahren Windpark Ossarn, Niederösterreich; „„ Dialogverfahren für Windparks im Land um Hollabrunn, Niederösterreich; „„ Dialogverfahren Viola Park, Wien; „„ Dialogverfahren Windpark Thummeritzer Sasswald, Niederösterreich; „„ Dialogverfahren Hammonds Barracks, Mannheim (Deutschland); „„ Dialogverfahren Biotope City am Coca-Cola-Areal (Wien); „„ Kooperatives Verfahren Oberes Hausfeld, Wien; „„ Informelle Bürgerbeteiligung Rosenstein, Stuttgart (Deutschland); „„ Dialogverfahren Am Langen Felde 37-57, Wien. Autor: Dipl.-Ing. Wilfried Pistecky ist Zivilingenieur für Kulturtechnik und Wasserwirtschaft, eingetragener Mediator für Zivilrechtssachen, seit 1998 selbständig mit eigenem Ingenieurbüro. Studium der Kulturtechnik und Wasserwirtschaft an der Universität für Bodenkultur in Wien, Europa Ingenieur Eur.Ing. (FEANI), Ausbildung zum Mediator, Lektor für Wirtschaftsmediation an der Technischen Universität Graz.

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WING-Regional

Foto: Michael Kaiser

Michael Kaiser

„Bim Bim“ – Das Hochtechnologieprodukt Straßenbahn zeigte der Besuch bei Bombardier Transportation Wien WINGregionalkreis Wien, Niederrösterreich und Burgenland

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und 30 Wirtschaftsingenieure aus Wien, Niederösterreich und dem Burgenland und ein paar Gäste fanden sich am 24. Oktober 2017 im 22. Wiener Gemeindebezirk ein und staunten nicht schlecht, als uns Wirtschaftsingenieur und Geschäftsführer Dipl.-Ing. Christian Diewald in die Welt des Straßen- und Stadtbahnbaus einführte und die Breite des Konzerns und im Speziellen des Werks in Wien präsentierte. Schon lange bevor Bombardier als Player auftrat, hatten die Lohnerwerke in Wien Donaustadt eine lange Tradition im Straßenbahnbau. Unmittelbar nach dem ersten Weltkrieg, in einer Zeit als der Flugzeugbau untersagt war, begannen die Werke Straßenbahnen zu konstruieren und bauen und 1926 erhielt man einen Großauftrag der Wiener Verkehrsbetriebe. Der kanadische Konzern Bombardier stieg 1970 bei Lohner ein spezi-

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alisierte sich forthin im Bereich der Light-Rail-Schienenfahrzeugen. Heute ist Bombardier in Wien das weltweite Headquarter für Straßen- und Stadtbahnen und gibt so den technologischen und produktionstechnischen Standard vor. Davon, dass eine Straßenbahn des 21. Jahrhunderts mittlerweile zu einem absoluten High-Tech-Produkt gehört, konnten wir uns beim anschließenden Rundgang durch das Produktionswerk am Beispiel des neuen FLEXITY für Wien überzeugen. Dieses Niederflurschienfahrzeug der neuesten Generation wird für die Wiener Linien ab 2019 im Einsatz sein wird. Variantenreiche Serienfertigung mit kleiner Losgröße, lautet das Zauberwort in der Produktion. So hat doch ein durchschnittlicher Auftrag ein Volumen von rund 20 Zügen. Obwohl Industrie 4.0 auch bei Bombardier

ein heiß diskutiertes Thema ist, war der Anteil der von Hand montierten Bauteile doch für so manchen unter uns überraschend. Diewald, lässt aber auch hier nicht locker und meint, „wir müssen uns im weltweiten konzerninternen Wettbewerb laufend behaupten. Darum werden wir auch hier neue Standards setzen.“ So gesehen wird Bombardier in Wien auch weiterhin für Furore sorgen.

Save-the-Date: Samstag, 20.1.2018, 22:00 Uhr – Ball der Industrie und Technik, Musikverein Donnerstag, 25.1.2018, 21.00 Uhr – Ball der TU Wien, Hofburg Donnerstag, 1.2.2018, Nachmittag – Besuch der Pilotfabrik Industrie 4.0, TU Wien in Aspern

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WINGnet

Foto: Arthur D. Little

Engin Beken

Future of Operations: “The Role of Industry 4.0” – Strategieworkshop mit Arthur D. Little & WINGnet Wien

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m Herbst 2017 hatten interessierte Studierende der TU Wien durch eine Kooperation mit WINGnet und Arthur D. Little die Gelegenheit mit einem der weltweit führenden Strategieberatungen an einem spannenden Zukunftsthema zu arbeiten. In diesem Rahmen bot sich die Gelegenheit mit Beratern, welche selber über einen technischen Hintergrund verfügen und sich mit dem Thema der Digitalisierung in der Industrie beschäftigen, praxisnahe Anwendungsfälle von Industrie 4.0 Lösungen und deren Implementierungsansätze zu diskutieren. Arthur D. Little versteht sich seit der Gründung im Jahre 1886 als technologieorientierte Strategieberatung und unterstützt namhafte Unternehmen aus allen Branchen bei verschiedensten Fragestellungen zu Technologieanwendungen, Innovationsmethoden sowie Transformationsprozessen. Im Rahmen eines halbtätigen Workshops konnten die studentischen Teilnehmer durch einen Technologievortrag zunächst einen Einblick erhalten, welche Herausforderungen und Möglichkeiten Industrie 4.0 Lösungen für Unternehmen in der Telekommunikations-, Transport-, Automobil- und Energiewirtschaft bringen – und welche Implikationen eine weitreichende Digitalisierung für eine

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zukunftsorientierte Geschäftsstrategie hat. Im Workshop wurde in weiterer Folge vermittelt, wie ein Strategieprojekt mit den für den Arbeitsansatz von Arthur D. Little typischen drei Phasen (1) Anticipate, (2) Innovate und (3) Transform unter dem Aspekt der tiefgreifenden Veränderung von industriellen Wertschöpfungsketten durchgeführt werden kann. Interessant daran ist die analytische Vorgehensweise zur Beurteilung der Auswirkung einer Technologie auf die Prozesse und Produkte, aber auch die Kultur und Kompetenzen eines Unternehmens. Dabei haben die Berater hervorgehoben, an welchen Schritten Unternehmen in der Vergangenheit einen Fehler begangen haben und Ihr Geschäft durch die Digitalisierung radikal verändert wurde. Spannende und allseits bekannte Beispiele wie die Entwicklungsgeschichten von Blackberry und Kodak waren dabei Gegenstand langer Gespräche. Im Anschluss an die Vorstellung der Arbeitsansätze und der Beratungstools sowie einer gemeinsamen Diskussion rund um die globalen Herausforderungen der fortlaufenden Digitalisierung konnte das Gelernte in Kleingruppen anhand von drei Fallbeispielen erprobt werden.

Dabei wurde die Möglichkeit geboten, gemeinsam mit den Beratern strukturiert die Auswirkungen von digitalen Technologien für die Wertschöpfung eines Automobilherstellers, einer Fluglinie und einem Kraftwerksbetreiber zu prüfen. Die Arbeitsergebnisse wurden in der gesamten Gruppe präsentiert und es entstanden zahlreiche Diskussionen aus dem Publikum – wie im typischen Arbeitsalltag in Beratungsprojekten. Der Workshop fand einen angenehmen Abschluss bei Buffet und weiteren, informellen Gesprächen mit Beratern von Arthur D. Little. Dabei wurden noch bis zum späten Abend Fragen zu den Einstiegsmöglichkeiten bei Arthur D. Little und dem Bewerbungsprozess beantwortet, aber auch die eine oder andere kritische Frage hinsichtlich der Arbeit als Strategieberater diskutiert. Es war ein sehr interessanter und gelungener Workshop – der für einen Nachmittag tiefe Einblicke in die Arbeit als Strategieberater und die spannenden Themen wie Industrie 4.0 ermöglicht hat. WINGnet Wien freut sich auf die weitere Zusammenarbeit mit Arthur D. Little in unterschiedlichen Fragestellungen aus der Industrie mit einer direkten Relevanz für angehende Absolventen der TU Wien.

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WINGnet

Mit Qualität zum Erfolg Die Firma Kogler Aufzugsbau GmbH ist ein Gewerbebetrieb, der sowohl den Lift als auch die dazugehörige Schachtkonstruktion in eigener Werkstätte herstellt. Aufgrund der hierdurch gegebenen großen Flexibilität, die jede Form von Sonderlösungen möglich macht, verfügt das Unternehmen in diesem Spezialbereich über einen wichtigen Wettbewerbsvorteil, der noch durch den europaweit erfolgenden Einkauf bei Aufzugskomponentenhersteller unterstützt wird.

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WINGnet Wien - Exkursion zur Voestalpine

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m Donnerstag den 8.6. 2017, begaben sich 23 interessierte Wirtschaftsingenieure, Maschinenbauer und Verfahrenstechniker der TU Wien und der FH Technikum Wien auf den Weg nach Linz zur Voestalpine. Das von Voestalpine Steel Division gestaltete Programm mit Werkstour, Museumsführung und Technikerdiskussion wurde von allen Teilnehmern schon sehr freudig erwartet. Schon bei der Anfahrt durch Linz bemerkten viele erstmals die Größe des Werksgeländes, welche bei der Tour durchs Werk nochmal verdeutlicht wurde. Per Bus ging es erst zum 108 Meter großen Hochofen mit einem Durchmesser von 12 Metern, wo wir das Glück hatten den Schmelzer beim Anstich beobachten zu können. Später konnten wir den Schutzhelm auch selbst anpro-

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bieren. Danach vorbei an Bergen aus Gestein, übergroßen Werkshallen, Stahlschrott für das LD-Verfahren und weiter durch ein Labyrinth aus firmeninternen Wegen bis zur Warmwälzerei, die wir wieder genauer begutachten durften. Mir persönlich blieb vor allem der eigene Donauarm und das Schienennetz länger als jenes von ganz Vorarlberg in Erinnerung, womit der See- und Schienenweg abgedeckt wird. Zum Abschluss jedoch kam das Highlight für uns Studenten, die Technikerdiskussion. Voestalpine Steel Division in Kooperation mit Frau Manuela Zauner, HR Voestalpine, beauftragte extra für uns zwei Wirtschaftsingenieure zwei Stunden ihres späten Nachmittags mit uns in kleiner Runde über ihre Erfahrungen in der Arbeitswelt und speziell bei Voestalpine zu disku-

tieren. Als Hauptgebiete dieser galten vor allem Qualitätssicherung und Trainee-Programme, jedoch schweiften die Fragen auch in Richtung Bewerbungsprozesse, Stellenangebote, zusätzliche gefragte Skills, Managementpositionen, Praktika, Work-Life-Balance und vieles mehr ab. Wir waren so gefesselt, dass unser Busfahrer noch etwas länger auf uns warten musste. Alles in Allem ein wirklich gelungener Tag, der Lust auf die Arbeitswelt und vor allem auf Österreichs TOP Arbeitgeber Voestalpine macht. Solltest auch du interessiert sein, WINGnet zu unterstützen, eine Firmenexkursion zu organisieren und im direkten Kontakt mit dem HR Department der einzelnen Unternehmen zu stehen, dann melde dich jetzt per Mail an ´wien@wingnet.at´!

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WINGnet

WING to your success …wir sind für Sie garantiert von Nutzen …

Gerade in Zeiten wie diesen stellen ein reizvoller Workshop, das Verteilen von lukrativen Flyern oder eine interessante Firmenpräsentation effiziente und kostengünstige Möglichkeiten zur Werbung für Unternehmen in Fachkreisen dar.Hervorzuheben ist der Zugang zur Technischen Universität als Innovations- und Forschungsstandort der besonderen Art, denn im Zuge von Bachelor- und/oder Masterarbeiten können Sie Studenten in Ideen für Ihre Firma miteinbeziehen und mit ihnen innovative Lösungen ausarbeiten. Nicht zuletzt wird auf diesem Weg auch für die Zukunft vorgesorgt. Denn schließlich sind es die heutigen Studenten der Technischen Universität, die morgen als Ihre Kunden, Händler oder Lieferanten fungieren. Mit WINGnet-Werbemöglichkeiten kann man diese nun schon vor dem Eintritt in das Berufsleben von sich und seiner Firma überzeugen und somit eine gute Basis für eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit schaffen. WINGnet Wien veranstaltet mit Ihrer Unterstützung Firmenpräsentationen, Workshops, Exkursionen sowie individuelle Events passend zu Ihrem Unternehmen. WINGnet Wien bieten den Studierenden die Möglichkeit- zur Orientierung, zum Kennenlernen interessanter Unternehmen und Arbeitsplätze sowie zur Verbesserung und Erweiterungdes universitären Ausbildungsweges. Organisiert für Studenten von Studenten.Darüber hinaus bietet WINGnet Wien als aktives Mitglied von ESTIEM (European Students of Industrial Engineering and Management) internationale

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Sigrid Swobodnik BSc E-Mail: sigrid.swobodnik@tugraz.at Dipl.-Ing. Thomas Böhm E-Mail: thomas.boehm@tugraz.at Dipl.-Ing. Harald Wipfler E-Mail: harald.wipfler@tugraz.at Dipl.-Ing. Julia Brugger BSc E-Mail: julia.brugger@tugraz.at Theresa Passath E-Mail: theresa.passath@unileoben.ac.at Mag. Dipl.-Ing. Lena Paar E-Mail: lena.paar@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

Veranstaltungen und Netzwerke. In 24 verschiedenen Ländern arbeiten 66 Hochschulgruppen bei verschiedenen Aktivitäten zusammen und treten so sowohl untereinander als auch zu Unternehmen in intensiven Kontakt. Um unser Ziel - die Förderung von Studenten - zu erreichen, benötigen wir Semester für Semester engagierte Unternehmen, die uns auf verschiedene Arten unterstützen und denen wir im Gegenzug eine Möglichkeit der Firmenpräsenz bieten. Die Events können sowohl in den Räumlichkeiten der TU Wien als auch an dem von Ihnen gewünschten Veranstaltungsort stattfinden. Weiters können Sie die Zielgruppe individuell bestimmen. Sowohl alle Studienrichtungen als auch z.B. eine Festlegung auf Wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen ist möglich. Außerdem besteht die Möglichkeit eine Vorauswahl der Teilnehmer, mittels Ihnen vorab zugesandten Lebensläufen, zu treffen. Auf unserer Webseite http://www.wing-online.at/de/wingnetwien/ finden Sie eine Auswahl an vorangegangenen Events sowie detaillierte Informationen zu unserem Leistungsumfang WINGnet Wien: Theresianumgasse 27, 1040 Wien, wien@wingnet.at ZVR: 564193810

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Druck Universitätsdruckerei Klampfer GmbH, 8181 St. Ruprecht/Raab, Barbara-Klampfer-Straße 347 Auflage: 2.500 Stk. Titelbild: Fotolia WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

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