WINGbusiness Heft 04 2008 by WING

ISSN 0256-7830; 41. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Human Resources

Personalentwicklung als Instrument Seite 6

Fordern und FĂśrdern an der TU Graz: Interview mit Prof. Bauer Seite 9

Personalentwicklung als TauschgeschĂ¤ft Seite 13

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Editorial

Human Resources

o.Univ.-Prof. DI Dr. Siegfried Vössner Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, Das Wirtschaftsingenieurwesen beschäftigt sich mit den Themenbereichen, die an der Schnittstelle zwischen Technik und Ökonomie angesiedelt sind – „Technoökonomie“ eben. Dabei geht es direkt oder indirekt auch meist um Menschen – den „Faktor Mensch“ wie es so schön heißt. Es wird Zeit, dass wir die Rolle und Bedeutung des Menschen in unserer technoökonomischen Umwelt beleuchten. „Human Resources“ ist ein schöner Titel, dachte ich mir – hat, ähnlich wie Natürliche Ressourcen, etwas Positives, Wertschätzendes an sich und ist zudem englisch. Die Ernüchterung folgte auf dem Fuß, als ich das allwissende elektronische Internetlexikon in seiner deutschen Ausgabe dazu befragte: Aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie: „Human Resources“ > Weiterleitung > Humankapital. Das klingt schon ein wenig nüchterner. Endlich bei Humankapital angelangt steht dort zu lesen: Humankapital bezeichnet in der Wirtschaftswissenschaft die „personengebundenen Wissensbestandteile in den Köpfen der Mitarbeiter“. In der Humankapitaltheorie der Volkswirtschaftslehre wird Humankapital unter dem Gesichtspunkt von Bildungsinvestitionen betrachtet. In der betriebswirtschaftlichen Faktorenlehre nach Erich Gutenberg ist Humankapital ebenso ein Produktionsfaktor wie physisches Kapital. Kann man dafür auch buchhalterisch AfA (Absetzung für Abnutzung) berücksichtigen? Mir läuft es kalt den Rücken runter… In der neueren Managementliteratur wird das Humankapital dem Intellektuellen Kapital zugeordnet. Na, das klingt schon etwas besser. Angesichts dieses kleinen Exkurses bin ich froh, dass wir beim englischen Titel geblieben sind. In meiner beruflichen Praxis sehe ich den Faktor Mensch durchaus unterschiedlich bewertet. Es gibt sehr erfolgreiche Unternehmen, die Ihre Mitarbeiter als wichtigsten Firmenwert sehen und sie entsprechend behandeln. Ich hatte das Vergnügen für einige und mit einigen dieser Unternehmen zu arbeiten. Es geht scheinbar auch anders – vielleicht nicht ganz so erfolgreich. Ohne unzulässig verallgemeinern zu wollen, bin ich davon überzeugt, dass Unternehmen nur zu Höchstleistungen fähig sind, wenn sie die besten Mitarbeiter anziehen und behalten können. Das Anziehen und Behalten fällt Unternehmen in Zeiten eines Fachkräfteüberschusses

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gefährlich leicht. Das ist wahrscheinlich auch der Grund warum manche Unternehmen diesen Bereich solange vernachlässigt haben. Heute herrscht ein brutaler Wettkampf um die besten Mitarbeiter. Ich erinnere mich noch sehr genau an ein Gespräch mit dem Personalchef eines Grazer Unternehmens, der mir, ich war damals noch Student, von der Internationalität seiner Firma vorschwärmte. Als ich ihn darauf fragte, ob sich diese Internationalität auch in der Bezahlung widerspiegle, antwortete er: „Selbstverständlich nicht! Wir zahlen was wir unbedingt müssen und haben uns mit den anderen Unternehmen dazu abgesprochen“. Wie sich die Zeiten doch in 20 Jahren geändert haben Wir haben uns bemüht, neben der Neugier des Editors auch die Ihre zu stillen, indem wir eine Reihe interessanter Beiträge zusammengestellt haben: Dr. Armin Kreuzthaler, Leiter des Internationalen Personalmanagements bei Magna, beschreibt in einem Interview die Personalentwicklung als Instrument der individuellen und organisatorischen Qualifikation. Unser Betriebssoziologieexperte, ehemaliger Personalchef in der Industrie und nun Vizerektor für Personal an der TU Graz, Prof. Ulrich Bauer, schildert in einem Interview die Herausforderungen im Bereich des „akademischen Humankapitals“. Mag. Mathias Weyrer, ehemaliger Trainer und Berater am Hernstein Institut in Wien und seit 10 Jahren Leiter der Beratungsfirma Conecta, befasst sich in seinem Beitrag „Personalentwicklung als Tauschgeschäft“ mit dem beiderseitigen Nutzen einer professionellen Personalentwicklung. Mag. Ilse Rapatz und Mag. Maria Lucia Marinho-Schlick von Philips Österreich, beschreiben ihre Personalentwicklungsprogramme, die darauf abzielen, mehr Frauen für die Technik zu gewinnen. Mag. Marlies Kirchsteiger stellt in ihrem Beitrag die BEKO Akademie als Zukunftsinvestition ihrer Firma durch Aus- und Weiterbildung dar. Dipl.-Ing. Erik Körner, Geschäftsführer der international renommierten KNAPP Logistik Automation GmbH, schildert die Fach- & Karrierepfade in seiner Firma. Den Themenschwerpunkt Human Resources rundet ein Fachartikel von Herrn Dipl.-Ing. Peter Sunitsch über den Regelkreis der Personalentwicklung ab. Ich wünsche Ihnen im Namen des Redaktionsteams viel Freude beim Lesen, ein gesegnetes Weihnachtsfest und ein gutes Neues Jahr und verbleibe mit lieben Grüßen Ihr Sieg fried Vössner

Charles Chaplin 1936, in Modern Times, Picture Copyright (c) Roy Export Company Establishment

Top-Thema: Human Resources Interview mit Armin Kreuzthaler

Die Personalentwicklung als Instrument der individuellen und organisatorischen Qualifikation Interview mit Ulrich Bauer

Fordern und Fördern an der TU Graz Mathias Weyrer

Personalentwicklung als Tauschgeschäft

Warum Mitarbeiter Geschäftspartner sind

Ilse Rapatz, Maria Lucia Marinho-Schlick

F.I.T. – Frauen in der Technik Marlies Kirchsteiger

Die BEKO Akademie

Aus- und Weiterbildung als Investition in die Zukunft

Erik Körner

Fachkarriere bei KNAPP

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Inhaltsverzeichnis

EDITORIAL

Human Resources

LEUTE/KÖPFE Dipl.-Ing. Gernot Pirker

Dipl.-Ing. Dr.techn. Ingo Karl

Dipl.-Ing. Dr.techn. Alexander Wiegele

FACHARTIKEL

Peter Sunitsch

Regelkreis der Personalsteuerung Eine effiziente Personaleinsatzplanung

MEDIENCORNER

Buchrezensionen

UNINACHRICHTEN Sabine Hösch Die lange Nacht der Forschung in Graz

Hannes Fuchs

PSM–Welcome–Day 2008

Berufs- und Informationstag Bau 2009

TechnoÖkonomieForum 2008

DAP 2009

PRESSE-INFO

Presse-Info

IMPRESSUM

Impressum

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Iris Uitz

Forschungskolloquium

Hannes Fuchs

Top-thema

Interview mit Armin Kreuzthaler

Die Personalentwicklung als Instrument der individuellen und organisatorischen Qualifikation Kurzlebenslauf Dr. Armin Kreuzthaler Geboren 1960 in Graz, Studium Psychologie / Marketing. Vertragsassistent an der Universität Graz, Mitarbeit in der Geschäftsführung eines Mittelbetriebs, Leiter Personalentwicklung bei Magna Steyr. Seit September 2008 Leiter Internationales Personalmanagement bei Magna Steyr. Ausbildungen zum Organisationsentwickler und zum Systemischen Coach. Lehrtätigkeiten an der Karl-Franzens Universität Graz und an der Technischen Universität Graz. Gründer des Netzwerks für Personalentwicklung und des Vereins „Grazer Gesellschaft für Personalpsychologie“ für Führungsforschung.

Sehr geehrter Herr Dr. Kreuzthaler, sie waren jahrelang als Leiter der Personalentwicklung bei Magna Steyr tätig. Daher meine Frage: Welche Hauptaufgaben sind seitens der Personalentwicklung zu bewältigen? Das Personalwesen generell ist mit allen Angelegenheiten betraut, die mit der Steuerung des Personals zu tun haben. „Trockene“, betriebswirtschaftliche Steuerungsgrößen wie Budget, Zeitwirtschaft, Gehalt und Ähnliches stehen hier im Mittelpunkt. Die gängige Meinung ist, dass die Personalentwicklung daneben einen Sonderstatus einnimmt, weil sie sozusagen nur mit den positiven Seiten wie Aus- und Weiterbildung zu tun hat. Diese Sichtweise teile ich allerdings nicht. Für mich ist Personalentwicklung, wenn sie gut

aufgesetzt ist, etwas sehr Notwendiges für die Organisation, die darauf achten muss, dass einerseits die individuelle Qualifikation des einzelnen Mitarbeiters und andererseits die Qualifikation der gesamten Organisation oder von Organisationseinheiten in Abhängigkeit vom Geschäft gegeben sind. Die Qualifikation der Organisationseinheit wird im hohen Maße durch die Bereitschaft zur Kooperation und durch eine entsprechende Unternehmenskultur geprägt; auch hier liegen Arbeitsfelder für Personalentwicklung. Welche persönlichen Vorraussetzungen muss ein guter Personalentwickler mitbringen? Gute Personalentwickler verstehen die Strategie des Unternehmens und kön-

nen in diesem Sinne ihre Aufgabe zielgerichtet wahrnehmen. Bei uns im Unternehmen stehen bei der Suche nach Personalentwicklern im Prinzip folgende drei Fähigkeiten im Mittelpunkt: Erstens muss die PersonalentwicklerIn eine kommunikationsfreudige und –begabte Person sein. Zweitens muss eine PersonalentwicklerIn eine große Bandbreite an Aufgaben erledigen, damit muss sie umgehen können; gutes Selbstmanagement ist gefragt. Die dritte wichtige Eigenschaft ist eine ausgeprägte Fähigkeit zur Selbstreflexion. In einem Satz zusammengefasst: Gute kommunikative Fähigkeiten, gute reflektierte Managementfähigkeiten – auch in Bezug auf die weichen Faktoren – und ein Verständnis für wirksame Interventionen befähigen

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Top-Thema Personen, gute Personalentwickler zu werden. Seit kurzen haben sie eine neue Herausforderung innerhalb ihrer Organisation angenommen, sie sind nun Leiter des „International Human Resources Management“. Können sie diese Tätigkeit näher beschreiben? Es geht darum, an allen Standorten von Magna Steyr weltweit das HR Management in seiner Art und Qualität zu analysieren, die Entwicklungspotenziale herauszufiltern und auf Unternehmensebene zu lukrieren. Hierbei muss sehr Unternehmenskultur-sensibel vorgegangen werden. Nicht alles kann auf der ganzen Welt einheitlich gestaltet werden, allerdings müssen Minimalanforderungen des HR Managements etabliert sein. Ein Beispiel: Es muss gewährleistet sein, dass das jährliche Mitarbeitergespräch überall stattfindet, auch wenn die konkrete Durchführung durchaus differieren kann. Somit ist die Qualitätsabsicherung beim lokalen HR Management hier im Fokus. Der zweite Teil unserer Aufgabe ist die Entwicklung von Qualifikation in Abhängigkeit von allen Geschäftsfeldern und Strategien weltweit. Es dauert Jahre, erforderliche Fähigkeiten in Unternehmen zu schaffen. Die Qualifizierung erfolgt im Rahmen der laufenden Aktivitäten und des laufenden Geschäfts. Neben ihrer Tätigkeit bei Magna haben sie auch viele andere Funktionen inne. Unter Anderem sind sie auch Gründer des Vereines für Führungsforschung. Was macht eigentlich einen guten Leader bzw. Führungsstil aus? Ein Leader muss eine Persönlichkeit sein, die mit effektiven Mitteln die Organisation zum Ziel führen kann. Ich trenne hier die Begriffe Leadership und Management bewusst. Management ist jener Teil der Arbeit, der am Schreibtisch erledigt werden muss. Leadership beinhaltet jenen Teil der Arbeit, der mit den Mitarbeitern gemeinsam erledigt wird. Hierhin gehört neben der Entwicklung von Kommunikation und Vertrauen durch ein kluges Entscheidungsverhalten auch die Schaffung von Sicherheit und Orientierung und die Absicherung der langfristigen Überle-

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bensfähigkeit. Letztlich kann ein guter Leader Verbesserungspotentiale erkennen und fordert Feedback heraus. Tatsächlich gibt es viele Führungskräfte, die gute Leadership- und ManagementFähigkeiten besitzen, allerdings nicht lernfähig sind, und damit viel an möglicher Führungsleistung liegen lassen. Was wird bei Magna Steyr unternommen um Führungskompetenz zu verbreiten und auf die Shopfloor-Ebene zu übertragen? Das ist tatsächlich ein wichtiger Punkt! Viele Leute meinen, wenn sie über Leadership sprechen nur die oberste Führungsebene; in deren Sichtweise ist das sozusagen Vorstandssache. Genauso essentiell ist es aber, Führungskompetenz auf alle Ebenen zu bringen und mit konkreten Methoden zu unterstützen. Klassisch bei Magna Steyr sind hohe Investitionen in eine systematische, intensive und gewissenhafte Ausbildung aller Führungskräfte. In gewissen Ebenen ist die Absolvierung dieser Führungsschule eine unabdingbare Voraussetzung für die Bekleidung einer Führungsposition. Es gibt aber weitere Ansätze. Beispielhaft möchte ich hier den so genannten Meinungsspiegel, ein regelmäßig flächendeckend stattfindendes Betriebsklima-Analyse-Instrument nennen. Darüber hinaus werden in allen Organisationsebenen Feedbacksysteme aufgesetzt, an dieser Feedback-Kultur wird bei Magna Steyr intensiv gearbeitet. Ist das nicht eher eine Überprüfung als die Entwicklung von Führungskompetenz? Das geht tatsächlich fließend ineinander über, da jede Überprüfung durch Feedback eine Intervention darstellt und für entsprechend Weiterentwicklung sorgen kann. Zusammengefasst kann gesagt werden, dass Feedbacksysteme und die Führungsschule, zusammen mit dem alt bewährten Mitarbeitergespräch ein umfassendes Instrumentarium für Führungskompetenzentwicklung darstellt. Derzeit ist die wirtschaftliche Lage durchaus herausfordernd, vor allem in der Automobilindustrie. Welche Maßnahmen können speziell seitens der Personalentwicklung ergriffen werden, um drohende

Auftragsrückgänge bzw. Freisetzungen von Mitarbeitern möglichst gering zu halten? Tatsächlich ist die Eingriffsmöglichkeit der Personalentwicklung gering. Allerdings kann man versuchen, mit guten Systemen einen Wettbewerbsvorteil in der Qualifikation zu generieren, der letztlich hier durchaus positiv wirken kann. Die Möglichkeiten des Personalwesens und der Personalenwicklung liegen hier in einer proaktiven Interpretation der Unternehmensstrategie und des wahrscheinlich kommenden Geschäfts: Welche Aktivitäten können zur Vorbereitung und Unterstützung am sinnvollsten gesetzt werden? Stichwort Arbeitsstiftung: Können sie kurz die Idee bzw. die Vorteile für Magna bzw. die betroffenen Mitarbeiter beschreiben? Dieses Instrument wird eingesetzt, wenn Kapazitäten abgebaut werden müssen. Anstelle der Kündigung von Mitarbeitern kommt in diesem Fall das Auffangnetz solch einer Stiftung zum Tragen. Die betroffenen Mitarbeiter bekommen durch Zusatzausbildungen Spezialwissen, welches für mögliche zukünftige Positionen am Arbeitsmarkt und im Unternehmen benötigt wird. Mitarbeiter bleiben im Nahefeld der Organisation und sind bei Bedarf sofort wieder greifbar und sehr oft bereit, wieder einzusteigen! Beispielhaft kann hier speziell die Facharbeiterqualifikation als aktuelles Beispiel bei Magna Steyr erwähnt werden. Da derzeit gerade bestimmte Facharbeiter am Arbeitsmarkt schwer zu bekommen sind, werden Anlernkräfte hier entsprechend höher qualifiziert. Sie lehren am PSM Institute der TU Graz „Teambuilding“. Bis zu welchem Grad kann ihrer persönlichen Einschätzung nach das Arbeiten im Team überhaupt erlernt werden? Nicht jeder Mensch ist von vornherein ein guter Teamspieler, es wird hier immer individuelle Unterschiede geben. Allerdings hat die große Mehrheit aller Leute doch eine sehr hohe GrundTeamfähigkeit. Lernen kann man Teamarbeit, indem man Leute einer Situation aussetzt, wo sie kooperieren müssen, um entsprechende Ergebnisse zu erzielen.

Top-Thema Team muss nicht entwickelt werden, tatsächlich kann man es von außen – als Führungskraft oder Ratgeber – eigentlich nur beDr. Armin Kreuzthaler hindern, denn ein Team entwickelt Leiter Internationales sich im Normalfall Personalmanagement von selbst. Man Magna Steyr muss also nur jenen Personen, die Das können entweder Planspiele oder die Verantwortung eben auch Situationen in der betrieb- für das Funktionieren der Team-Arbeit lichen Praxis sein. Wenn dann Zusam- haben, bewusst machen, was ein Team menarbeit nicht funktioniert, sinkt am ehesten stören könnte, um mit entsofort die Leistung und damit das Er- sprechender Unterstützungsarbeit Begebnis, was bei guter grundsätzlicher hinderungen des natürlichen EntwickTeamfähigkeit wiederum ein intensives lungsprozesses zu vermeiden. Lernen und damit Verbesserungsarbeit nach sich zieht. Noch eine abschließende Frage: Was erwarten sie sich von Absolventen einer Wie bereits erwähnt, findet das sowieso Technischen Universität bzw. wo sehen überall in der Wirtschaft statt, da jeg- sie Unterschiede zu alternativen Ausbilliche Projekt- und Arbeitssituationen dungsformen, allen voran den FachhochMenschen genau mit diesen Rahmen- schulen? bedingungen konfrontieren. Daher ist „learning on-the-job“ ist hier wohl der Aus meiner Erfahrung heraus sind wichtigste Faktor. Die Erfahrung zeigt, die Unterschiede im Augenblick der dass sobald ein Team etabliert wird, Bewerbungssituation gar nicht besondieses zu funktionieren beginnt. Ein ders groß. Langfristig gesehen ist das,

was einen Universitätsabsolventen auszeichnet, die Fähigkeit selbstständig und konstruktiv zu denken! Das wird in der Wirtschaft dringend gebraucht. Im Übrigen bedarf es hierzu auch ganz speziell der Fähigkeit der Abstraktion. Hier ist eine solide Grundausbildung sicher jene Basis, die speziell an Universitäten im Allgemeinen und auch an Technischen Universitäten im Speziellen besonders gut vermittelt wird. Allerdings getraue ich mich nicht detailliert zu evaluieren, wo eine Uni besser ist als eine Fachhochschule. Hier bin ich der Überzeugung, dass man das sehr fallspezifisch bewerten muss. Sicher ist, dass die Fachhochschule durch ihren Lehrplan deutlich mehr Orientierung gibt, d.h. es ist sicher auch leichter möglich, sich „durchtreiben“ zu lassen, dieses Element fehlt an den Universitäten und zwingt die Studierenden zu mehr Selbstverantwortung. Selbstorganisation ist an Universitäten und in der Wirtschaft also jedenfalls gefragt. Herzlichen Dank für das Gespräch! Das Interview führte Herr Dipl.-Ing. Hannes Fuchs

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Gernot Pirker, DEng, Patentanwalt Ende 2002 nahm G. Pirker nach dem Abschluss des Maschinenbau-Wirtschaftsingenieurstudiums an der TU-Graz und der erfolgreichen Promotion zum Dr. of Engineering an der Hiroshima University in Japan in der Kanzlei TBK-Patent in München die Ausbildung zum Patentanwalt auf. Die Ausbildung wurde in Sommer 2008 mit den Zulassungen als deutscher und europäischer Patentanwalt erfolgreich abgeschlossen. Gernot Pirker ist freiberuflich als Patentanwalt in München tätig und führt vor allem Beratungen in Angelegenheiten der technischen Schutzrechte Patente und Gebrauchsmuster wie auch der nichttechnischen Schutzrechte Marken und Geschmacksmuster durch. Die Kombination seiner technischen Ausbildung mit den juristischen Rahmenbedingungen ergibt adäquate Lösungen für die Anliegen seiner Mandanten. In Zukunft beabsichtigt er seine Tätigkeit neben der klassischen Arbeit des Patentanwalts auf den Bereich der Be- und Verwertung von Schutzrechten auszudehnen, um den Anforderungen dieses wachsenden Themenbereichs zu begegnen. Kontakt: pi-patent@email.de

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Top-Thema

Interview mit Ulrich Bauer

Fordern und Fördern an der TU Graz Kurzlebenslauf O.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr Ulrich Bauer Geboren 1956 in Lebing/Stmk. Berufliche Tätigkeiten: 1983 bis 1989: Vertrags- und Universitätsassistent an der TU Graz, BWL 1989 bis 1991: Steirerbrau, Personalentwicklung 1991 bis 1997: Steiermärkische Elektrizitäts AG, Vorstandsassistent, Personalchef seit 1997: O. Universitätsprofessor am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie, TU Graz 2000 bis 2003: Dekan der Fakultät Maschinenbau, TU Graz seit 2003: Vizerektor für Finanzen und Personal, TU Graz

Sehr geehrter Herr Professor Bauer, seit 2003 sind Sie in der Funktion als Vizerektor für Finanzen und Personal der TU Graz tätig. Was bedeutet für Sie HumanRessources, worin sehen Sie die wichtigen Ansatzpunkte für das Universitätspersonal in der TU Graz?

Inhalt hatte, der erst ausgestaltet und verhandelt werden musste. Ich war Mitglied des Verhandlungsteams der Universitäten, das in intensiven Verhandlungen in den letzten 3 Jahren mit der Gewerkschaft öffentlicher Dienst den Kollektivvertrag ausgehandelt hat.

Das ist eine umfassende Frage, dazu muss ich ein bisschen ausholen. Wir haben im universitären Bereich eine ganz spezielle Situation vorgefunden, als am 1. Oktober 2003 das neue Rektorat seine neue Aufgabe aufgenommen hat.

Dieser Kollektivvertrag ist inhaltlich fertig, aber aufgrund mangelnder finanzieller Zusagen seitens des Bundes bisher noch nicht in Kraft getreten, durch die Regierungsneubildung ist dies frühestens mit 1. Oktober 2009 realistisch.

Wir hatten zu diesem Zeitpunkt mehrere Dienstrechte: ein provisorisches Übergangsdienstrecht seit 2001, Beamtendienstrecht, Vertragsbedienstetenrecht und ein neues Universitätsgesetz, das mit 1. Jänner 2004 in Kraft getreten ist und einen Kollektivvertrag zum

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Es gibt eine sehr hohe Nachfrage nach Technikern, und die Bezahlung an Universitäten lag seit 2003 durch das provisorische Dienstrecht ungefähr 30 % unter dem marktüblichen Lohnniveau. Das Rektorat hat im Herbst 2003 sehr

kurzfristig ein Karrieremodell entwickelt, das unseren Wissenschaftern gewisse Karriereperspektiven geboten hat. In wenigen Wochen tritt 2009, voraussichtlich nach dem Abschluss der Betriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat, unser neues Karrieremodell in Kraft, das für junge Wissenschafter Karrieremöglichkeiten bis zu einem Associate Professor bietet. Die Chancen für Techniker in der Wirtschaft sind sehr gut und werden es sicher auch in der Zukunft bleiben. Mit diesem Karrieremodell ist die TU Graz wieder konkurrenzfähig und kann attraktive Bedingungen als Wissenschaftsstandort bieten, um die besten Köpfe an Bord halten zu können. Worin liegen Ihre Schwerpunkte zur Personalentwicklung?

Top-Thema Natürlich ist das Karrieremodell ein wichtiges strukturelles Führungsinstrument, aber es gibt noch wesentlich mehr, das darüber hinaus für ein leistungsfähiges Personalmanagement notwendig ist. In den letzten Jahren haben wir einen kompletten Paradigmenwechsel durchgemacht. Wir haben nach wie vor die unterschiedlichen Dienstrechte, die wir mit allen arbeitsrechtlichen Auswirkungen gleichzeitig beachten müssen, was teil-

nächsten Jahr und in den Folgejahren für alle Institutleiter, Professoren, Projektleiter, aber auch für die Leiter unserer Serviceeinrichtungen TU-weit angeboten. Parallel dazu möchten wir auch ein Management Development Programm entwickeln, es gibt auch schon Konzepte dazu. Im Moment müssen wir aber leider aus finanziellen Gründen ein bisschen kürzer treten als wir uns wünschen würden. Soweit einmal grob

weise auch zu Unsicherheiten führt, die wir bewältigen müssen. Daneben haben wir auch den Bereich Personalentwicklung komplett neu aufgebaut. Die bei uns bereits bestehenden Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen wurden weiterentwickelt, ausgebaut, und dabei in ein Gesamtkonzept eingebunden, das von den Mitarbeitern sehr gut angenommen wird. Weitere Instrumente zur Personalentwicklung sind Mitarbeitergespräche, Mitarbeiterbefragungen, interne Jobbörsen und ähnliche Dinge.

zusammengefasst, was wir tun. Ich persönlich bin der Überzeugung, dass unsere Mitarbeiter der zentrale Wettbewerbsfaktor sind, gerade in einer wissensorientierten Organisation wie es eine Universität ist. Dementsprechend müssen wir mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entsprechend sorgfältig umgehen, in allen Schattierungen und allen Konsequenzen.

Wir haben also eine breite Palette entwickelt und sind gerade dabei, das Ganze umzusetzen. Das Thema „Führung“ ist natürlich bei uns ein ganz Entscheidendes. Wir sind ja doch dadurch, dass wir eine Expertenorganisation sind, eine ganz eine besondere Art von „Unternehmung“ mit speziellen unternehmungskulturellen Ausprägungen. Wir entwickeln gerade ein ProfessionalLeadership-Programm und haben die erste Pilotphase dieses dreistufigen Programms durchgeführt. In den nächsten Wochen wird es evaluiert, und im

Die wesentlichen Punkte wurden eigentlich schon genannt. Derzeit sind wir dabei, dieses Karrieremodel umzusetzen, das aus mehreren Modulen besteht. Im Vorfeld müssen wir auch regeln, wie beispielsweise das Recruiting aussieht, und auch hier haben wir ein Konzept erarbeitet. Wir haben dazu eine Plattform gegründet, die wir Führungsdialog nennen.

Welche persönlichen Ziele haben Sie bereits umgesetzt und was haben Sie sich noch vorgenommen?

Das sehe ich insofern als ganz wichtiges Instrument, als das Thema Führung in allen unterschiedlichen Ausprägungen

thematisiert und mit allen relevanten Interessensgruppen daran gearbeitet wird. Im Führungsdialog sind alle Fakultäten vertreten, die Dekane, der Betriebsrat, der Arbeitskreis für Gleichbehandlung, und auch das Rektorat ist direkt beteiligt. In diesem Kreis bearbeiten wir Themen wie beispielsweise das Karrieremodell. Dieses haben wir heuer sehr intensiv diskutiert und gestaltet, und so gesehen kommen diese Modelle nicht isoliert von einer Fachabteilung. Wir sehen uns in der Funktion von Impulsgebern, von Moderatoren, die dieses Thema hier voran treiben, aber gemeinsam mit den relevanten Gruppen gestalten, sodass wir hier eine sehr hohe Mitarbeiterorientierung oder auch interne Kundenorientierung haben. Damit entwickeln wir Programme, die auch mit hoher Wahrscheinlichkeit angenommen werden. In diesem Führungsdialog wollen wir einen Multiplikatoreneffekt schaffen, sodass die Inhalte dann auch wirklich im Sinne eines Schneeballsystems intern weitergegeben werden. Ich sehe das als ganz zentrale Struktur innerhalb unserer Universität, um „Führung“ langfristig zu thematisieren. Aus dieser Arbeit ergeben sich dann immer die nächsten Arbeitsschwerpunkte, beispielsweise das Thema „die Aufgaben der Dekane“, oder der „Recruitingprozess“. Es gibt beispielsweise schon Vorschläge für einen Recruitingprozess für Berufungskommissionen, das beginnt bei der Ausschreibung bis hin zu den Bewerbungsgesprächen. Innerhalb dieses Karrieremodels gibt es auch so genannte „Professoren-Laufbahn-Stellen“. Für diese sind Qualifikationsvereinbarungen zu gestalten, Fragen z.B. bezüglich der Evaluierung zu klären sowie transparente Prozesse und Verfahren zu beschreiben. Ich denke, da ist in den nächsten Jahren sicher noch viel zu tun. Überspitzt formuliert produzieren Wissensstätten wie die Universitäten KnowHow, Erfahrungswerte, Netzwerke und letztendlich auch helle Köpfe. Welche Akzente glauben Sie setzen zu können, um hochqualitative WissenschafterInnen und ForscherInnen nicht an so genannte EliteUniversitäten zu verlieren?

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Top-Thema Das ist ein sehr spannendes Thema. Ich will es einmal anders formulieren. Was ist dagegen zu sagen, wenn unsere besten hellen Köpfe an die besten Universitäten der Welt gehen? Ich denke, es ist gerade in einer Wissenschaftsgesellschaft enorm wichtig, dass hier ein Austausch statt findet. Und es kann uns gar nichts Besseres passieren, als dass unsere Leute nach Standfort, Harvard, ETH oder TU München oder wo auch immer hingehen. Die Frage ist, gelingt es uns, auch in die Gegenrichtung wieder Leute an Bord zu holen. Davon profitiert man dann natürlich. Man darf ja nicht vergessen, dass jeder, der von uns im guten Einvernehmen weggeht, natürlich seine Kontakte beibehält und dass sich dieses Netzwerk dadurch immer mehr verbreitert. Das heißt, ich sehe gerade diesen Austausch im wissenschaftlichen Bereich als große Chance, an der wir arbeiten müssen. In unserem neuen Karrieremodel haben wir deshalb ganz bewusst diesen Austausch, diese Auslandserfahrung festgeschrieben, sodass wir hier unsere Wissenschafter wirklich unterstützen und ermutigen möchten, hinaus zu gehen. Um andere Sichtweisen und andere wissenschaftliche Welten bei uns zu integrieren haben wir uns jetzt darauf geeinigt, bei unserem Karrieremodell einen zumindest halbjährigen Forschungsaufenthalt im Ausland in die Qualifikationsvereinbarung verpflichtend aufzunehmen. Und ich denke, das wird auch finanziell eine große Herausforderung. Die Frage ist immer, wie können wir Stipendien, Einladungen oder Mitarbeit in internationalen Forschungsprojekten damit forcieren und animieren.

abgesagt haben, weil sie von deutschen Universitäten bessere Rahmenbedingungen geboten bekommen haben. Wir hoffen wirklich, dass endlich die Zusagen der Regierung realisiert werden, und dass endlich mehr Geld zu den Universitäten kommt. Hier muss einfach der politische Wille endlich einmal umgesetzt werden und sich nicht nur in Lippenbekenntnissen erschöpfen. Insofern bin ich persönlich schon ein bisschen enttäuscht, dass hier politische Zusagen, die seit Jahren gemacht werden, so wenig ernst genommen werden. In Ihrer Industrielaufbahn bis 1997 waren Sie bei der Steirerbrau AG und bei der Steiermärkischen Elektrizitäts AG für die Personalentwicklung als Personalchef tätig. Welche Erfahrungen haben Sie dort in diesem Bereich gesammelt und welche haben Sie am stärksten geprägt? Also ich muss sagen, es waren in beiden Unternehmen für mich sehr lehrreiche Jahre. Ich durfte in zwei sehr unterschiedlichen, aber wirklich tollen Firmen arbeiten. In der Steirerbrau hatte ich damals, als ich die Universität verließ, das große Glück, das Thema Personalentwicklung neu aufzubauen und ich hatte dort Vorgesetzte, die mich wirklich unterstützt haben, und die sehr offen waren. Das Ganze war anfangs stark vom Verkauf getragen, weil dort einfach ein hoher operativer Bedarf war, und ich habe sehr viel über Kundenorientierung und Verkauf gelernt. Ich war selbst in die Trainingspro-

gramme auch als Trainer involviert und es war eine absolut tolle Zeit. Auch in der Steiermärkischen ElektrizitätsAG (Steg) bin ich in einer ganz spannenden Zeit dazugekommen. Es wurde gerade der Verkauf – die Steg gehörte damals dem schweizerischen Bankverein – vorbereitet, und der personelle Sektor war von vielen Unsicherheiten geprägt. So konnte ich hautnah miterleben was es bedeutet, wenn plötzlich die Perspektiven so unsicher sind. Ich konnte dann auch erleben welche Energien plötzlich frei geworden sind, als der Verbund den Zuschlag bekam. Der Verbund hatte damals ein komplettes Restrukturierungsprogramm über den gesamten Konzern und ein neues großes Corporate Identity Programm gestartet, um die Strukturen und die gemeinsame Identität neu zu gestalten. Ich hatte damals die ehrenvolle Aufgabe, für die STEG als eine der Konzerntöchter für diese Integration verantwortlich zu sein, und das hatte natürlich massive Auswirkungen auf den personellen Bereich. Auch das war für mich eine sehr lehrreiche und spannende Zeit mit Veränderungsmanagement und Aufbau von neuen Strukturen mit allen Problemen, die damit verbunden sind. Und inwiefern können Sie jetzt diese Erfahrungen als Lehrstuhlleiter des Instituts für Betriebswirtschaft mit einfließen lassen? Ich versuche unseren Studierenden unmittelbar in Lehrveranstaltungen

Die nächste Frage ist: wie bekommen wir unsere Leute wieder zurück? Das geschieht in erster Linie durch eine Berufungspolitik, die attraktive Bedingungen schafft. Da sehen wir, dass wir derzeit leider aufgrund der eingeschränkten finanziellen Möglichkeiten und Ressourcen einen enormen Wettbewerbsnachteil gegenüber anderen Universitäten haben. Das zeigt sich auch bei Berufungsverhandlungen, wo beispielsweise bei der Ausschreibung einer für uns wichtigen Grundlagenprofessur alle drei Berufungswerber

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Top-Thema in der BWL die Grundzüge und das Grundverständnis mitzugeben, was Personalmanagement bedeutet. Mir ist auch wichtig, dass man hier vor allem die strategische Tragweite und Sichtweise und auch die strategische Verantwortung, die das Personalmanagement hat, berücksichtigt, und dass man wirklich klar unterscheidet, was sind strategische Aufgaben und was sind operative Aufgaben. Es ist leider in der Praxis üblich, dass man sehr stark vom Tagesgeschäft, von den operativen Aufgaben getrieben wird und deshalb ist es da besonders wichtig dass man weiß, dass das Ganze in eine langfristige Perspektive eingebetet werden muss. Gerade Personal ist eine langfristig zu betrachtende Perspektive, weil die Entwicklung von Know-How, von Kompetenzen – sei es fachlicher Natur oder auch soziale Kompetenz – lange dauert und ich denke Personalmanagement hat die Aufgabe, Rahmenbedingungen zu schaffen, damit sich Mitarbeiter persönlich weiterentwickeln können. Ein Personalmanagement kann nicht mehr tun, als Rahmenbedingungen zu schaffen, alles Andere wäre Illusion. „Tun“ müssen die Mitarbeiter selbst. Führungskräfte haben die Führungs-

jektleiter und derer, die hier Führungsaufgaben übernehmen. Was erwarten Sie sich von Absolventen einer technischen Universität? Ich erwarte mir von unseren Absolventen, dass sie ein gutes Basiswissen haben und so viel gelernt haben, dass sie sich auch an nicht so klar strukturierte Problemstellungen herantrauen. Nicht mit einer Überheblichkeit, sondern mit einer gewissen Demut die Probleme ernst nehmen, aber auch mit dem Wissen, dass sie in der Lage sind, ihre persönliche Kreativität einzusetzen um befriedigende Lösungen für diese Probleme zu erreichen.

Weiters erwarte ich, dass unsere Absolventen den Faktor Mensch in ihrer zukünftigen O.Univ.-Prof. Arbeit entspreDipl.-Ing. Dr. chend berücksichtigen und da gibt Ulrich Bauer es neben der BeTU Graz triebswirtschaftslehre eine zweite Lehrveranstaltung, verantwortung für ihre Mitarbeiter die ich mit großer Begeisterung überund müssen diesen auch entsprechende nommen habe. Weiterentwicklungsmöglichkeiten bie- Sie geht noch auf den Lehrstuhlgrünten und sie unterstützen, aber auch der Professor Pietsch zurück und wurVorbild sein. Das sehe ich als die große de von meinem Vorgänger Professor Aufgabe aller unserer Professoren, Pro- Veit weiterentwickelt.

Das ist die Betriebsoziologie, die diese soziologische Seite des Produktionsfaktors Mensch näher unter die Lupe nimmt. Mit dem Bewusstsein, dass man auf diese Dinge Rücksicht nehmen muss und mit solidem Basiswissen sollten unsere Studierenden rausgehen. Wenn sie dann auch mit einer Einstellung, dass man hart und konsequent arbeiten muss, ans Werk gehen, dann bin ich optimistisch, dass sie erfolgreich sein werden. Unsere Absolventen werden von der Industrie und von anderen Arbeitgebern geschätzt. Aber letztendlich muss ich dazusagen, muss jeder für sich selbst die Leistung erbringen und sich auch selbst entwickeln. Also ich denke, wir können nur eine Basis mitgeben und was jeder einzelne daraus macht, dass ist seine eigene Entscheidung. Welchen Leitgedanken können Sie den jetzigen Studierenden mit auf den Weg geben? Haben Sie so etwas wie ein Motto, dass sie den Studierenden mitgeben? Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und wertschätzende Akzeptanz gegenüber allen, denen sie im Leben begegnen, das sind für mich zwei wesentliche Faktoren für den persönlichen Erfolg. Herzlichen Dank für das Gespräch! Das Interview führte Frau Dipl.-Ing. Sonja Embst

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TOP-Thema

Mathias Weyrer

Personalentwicklung als Tauschgeschäft Warum Mitarbeiter Geschäftspartner sind Zugänge zum Thema Personalentwicklung (PE) sind vielschichtig. Vergleicht man das Verständnis unterschiedlicher Unternehmen diesbezüglich, wird das breite Spektrum von Denkweisen und Lösungen zum Thema PE deutlich. Die Bandbreite reicht von Unternehmen, die sich gar nicht explizit mit Fragen der PE beschäftigen bis hin zu jenen, die daraus explizite Managementfunktionen machen sowie Strukturen, Rollen und Prozesse zur Umsetzung definieren. Dieser Artikel dient der Veranschaulichung dieser Zugänge. Weites wird dargelegt wie PE im Wandel der Zeit bestehen und ihrer Funktion im Unternehmen, auf die noch näher eingegangen wird, auch tatsächlich gerecht werden kann.

ersonalentwicklung als permanente Managementaufgabe in Organisationen Management kann als permanente Aufgabe verstanden werden, um ein System (z. B. ein Wirtschaftsunternehmen, eine Abteilung oder ein Projektteam) für relevante Austauschpartner im Umfeld dieses Systems funktionsfähig zu halten. Wie relevant diese Partner für das System sind, hängt von der Art der Austauschbeziehung und deren Bedeutung für die Überlebensfähigkeit des Systems ab. Ein Unternehmen ohne zahlungsfähige Kundschaft wird nicht lange bestehen können, ebenso ist die Reaktion der Umwelt (z. B. Reaktionen der Politik auf die Folgen der Finanzkrise) für Unternehmen (z. B. Banken) essentiell. In Bezug auf seine Umwelt sind System-Umfeld Differenzen zu gestalten, was den Prozess des Leistungs-

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austausches selbst betrifft (vgl. Wimmer 1996). Die zentrale Funktion der Personalentwicklung liegt in der Gestaltung der Austauschprozesse der Organisation zu Personen in der Umwelt, die in dieser Organisation als Rollenträger tätig werden sollen oder bereits sind. Es geht um den Abgleich der Erfordernisse der Organisation, die sich aus Stellenanforderungen und Arbeitsprozessen ergeben, mit jenen Interessen, Fähigkeiten und Potentialen von (zukünftigen) MitarbeiterInnen. Das im Dienstvertrag Vereinbarte reicht in der Regel nicht aus, um die vielschichtigen Anforderungen beider Seiten abzudecken und zielgerichtet steuern zu können. So geht es seitens der Personen beispielsweise um die Sinnhaftigkeit von Tätigkeiten, um das soziale Klima im Unternehmen, um persönliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten, um so-

ziales Prestige und vieles mehr. Letztendlich geht es seitens der Personen um alles, was unter dem Schlagwort „innere Karriere“ zusammengefasst werden kann (vgl. E. Schein 1994). Das Konzept der inneren Karriere geht davon aus, dass Personen im Laufe ihrer beruflichen Entwicklung ein Selbstkonzept entwickeln, in dem sie definieren, was für sie „beruflicher Erfolg“ eigentlich bedeutet. Das umfasst die Hauptbeweggründe und Motive, die jeden Einzelnen leiten (z. B. Anerkennung, Möglichkeit zum Erwerb von Fähigkeiten und Kompetenzen, Arbeitsumfeld, oder der persönliche Stellenwert des Faktors „Gehalt“). Organisationen wiederum erwarten sich von Personen (das zum Personal wird) Flexibilität, Veränderungsbereitschaft, Loyalität zum Unternehmen und auch die Fähigkeit der möglichst kostengünstigen Umsetzung zentraler

Top-Thema strategischer und operativer Zielsetzungen. Hier wird deutlich, wie widersprüchlich und ausgeprägt diese – für die Überlebensfähigkeit der Organisation notwendige – Differenz sein kann. Letztendlich soll die Personalentwicklung und das Personalmanagement auch die Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Leistungsmöglichkeit von Personen in Organisationen sicherstellen. Daraus können die zentralen Prozesse der PE abgeleitet werden (siehe Abbildung 1).

duell und subjektiv gestaltet sein. Sie sind aber, wenn es um das Abschließen von Tauschgeschäften im Sinne der Personalentwicklung geht, hoch wirksam. Im Übrigen bin ich der Überzeugung, dass sich Marktverhältnisse in diesem Bereich in naher Zukunft stark verändern werden. Bekannte multinationale Unternehmen, die es gewohnt waren Nachwuchsleute aus einer großen Zahl von Bewerbern auszuwählen, müssen zur Kenntnis nehmen, dass das Tauschgeschäft: „Du machst bei uns Karriere, wenn du flexibel und ins Ausland versetzbar Prozesse der Personalentwicklung bist“ an At t ra kWas muss die tivität ORGANISATION verliert AUSWAHL Welches Leistungsin Funktionen und vermögen und Prozessen leisten? und anFÖRDERUNG Potential haben Welche Eignungen und dererseits MITARBEITER(INNEN) QUALIFIZIERUNG Fähigkeiten benötigt und BEWERBER? von der KARRIERE die jeweilig mit der Umsetzung betraute OrganisaPerson? tion auch Abbildung 1: Prozesse der Personalentwicklung gar nicht mehr gaPersonalentwicklung als Tauschgerantiert werden kann (z.B. aufgrund schäft: Die Austauschprozesse der radikaler Änderung der UnternehPersonalentwicklung im Sinne des mensstruktur durch Fusion). Radikal–Marktwirtschaftlichen Wie auch in anderen Märkten beModells stimmen Angebot und Nachfrage die Verhandlungsposition. Jeder potentiBetrachtet man die Funktion der Per- elle Tauschpartner handelt insofern sonalentwicklung unter dem Aspekt, radikal-marktwirtschaftlich, als das Organisation und Person zueinander er/sie sich für jenes Geschäft entscheizu führen, so stellt sich die Frage, nach det, das am attraktivsten in Sinne der welcher Logik solche Austauschpro- eigenen Währungen ist. Hat ein Unterzesse stattfinden. Meine These ist, dass nehmen für eine ausgeschriebene Stelle es sich um Tauschgeschäfte im Sinne genügend qualifizierte Bewerber, kann des radikal marktwirtschaftlichen Mo- es die organisationsbezogenen Vordells handelt (vgl. F. Simon und C/O/ stellungen weitgehend definieren. Das N/E/C/T/A 1998). radikale Gegenbeispiel sind fehlende Die Annahme dabei ist, dass das IT-SpezialistInnen, die sogar entgegen soziale Verhalten sich nach den Geset- dem arbeitsmarktpolitischen Trend zen eines eigenen Verhaltensmarktes aus Indien importiert werden müssen, richtet, bei dem ganz spezifische Wäh- oder zu astronomischen Summen abgerungen und Tauschverhältnisse gelten. worben werden. Hier ist es seitens der Zum Beispiel kann eine Organisation Organisation notwendig, sich mit den flexible Arbeitszeitmodelle für Wie- individuellen Bedürfnissen und Bedinder-EinsteigerInnen anbieten und wird gungen des potentiellen Mitarbeiters daher mit Personen dieser Zielgruppe zu beschäftigen und dessen Logik zu leichter ins Geschäft kommen. Ein an- verstehen. ders Jobmotiv könnte die totale HerMein Eindruck ist, dass die Tauschausforderung darstellen, wobei Flexibi- geschäfte derzeit tendenziell organilität (z. B. Arbeitsort und Arbeitszeiten) sationsdefiniert sind und von dem dann kein Problem darstellen darf. Ein Verständnis getragen wurden, dass in dritter Aspekt könnte Sicherheit und erster Linie Personen „etwas von der Kontinuität sein. Die am Verhaltens- Organisation wollen“ und nicht auch markt geltenden Währungen können umgekehrt. Dementsprechend wurden im Gegensatz zu Aktien-, Güter- oder bis dato auch wenige Überlegungen Dienstleistungsmärkten, ganz indivi- dahingehend angestellt, personenbezo-

gene Tauschgeschäfte zu forcieren (wie z.B. flexible Karrieremöglichkeiten, individuell Gestaltung von Arbeitszeiten, oder Heimarbeit). Vielmehr wurden kollektiv wirksame, auf die Organisationslogik zugeschnittene Schritte gesetzt und Personen mit viel Anpassungsaufwand an diese PE-Systeme herangeführt. Schlüsselprozesse der Personalentwicklung: Schlüsselprozess 1: Erhöhung der Mitarbeiterbindung Viele Unternehmen – besonders in den IT und Dienstleistungsbranchen – klagen über sehr hohe Fluktuation bei MitarbeiterInnen. Diese seien schnell bereit, für ein etwas höheres Gehalt das Unternehmen zu wechseln, auch sei eine viel geringere Frustrationstoleranz (Schwierigkeiten im Unternehmen z.B. mit Vorgesetzten) feststellbar. Sie hätten auch einen viel kürzeren Atem, wenn es um das Abwarten und „Aussitzen“ von Karriereschritten geht. Meiner Einschätzung nach stehen folgende Entwicklungen am PE-Tauschmarkt hinter diesen Phänomenen:  MitarbeiterInnen werden zunehmend zu Unternehmern am Arbeitsmarkt. Daher müssen sie selbst einen tauschbaren Marktwert schaffen (über Know-how, Flexibilität etc).  Karriere und Aufstiegsmöglichkeiten in den Unternehmen sind nicht mehr längerfristig planbar. Das Konzept: “Von der Wiege bis zur Bahre in einem Unternehmen“ löst sich auf.  MitarbeiterInnen verhalten sich in Unternehmen zunehmend nach Prinzipien des freien Marktes: Sie investieren dort, wo der größte Gewinn (radikal marktwirtschaftlich gesehen) für sie zu erwarten ist.  MitarbeiterInnen investieren zunehmend in unternehmensunabhängige Ausbildungswege wie MBA´s oder sammeln in kurzer Zeit viel Erfahrung eben durch jene beklagten Jobwechsel. Durch den richtigen Einsatz von PE-Instrumenten kann dieser Entwicklung gegengesteuert werden. Beispielhaft bieten sich den Unternehmen hierzu folgende Möglichkeiten an:

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Top-Thema P e r s o n a l m a r k e t i n g Um als Unternehmen attraktiv zu bleiben, können speziell verbesserte und einzigartige Rahmenbedingungen angeboten und am Arbeitsmarkt kommuniziert werden (Beispiel: Großfirmen wie HP oder Procter&Gamble haben bei Universitäts-Absolventen durch systematische PR Arbeit ein so hohes Image, dass man diese Unternehmen als Sprungbrett sieht). Bindungsenergie entsteht hier über das Marktimage des Unternehmens. Wissen sma na gement Implizites Wissen, das bisher in den Köpfen von Personen und in unzugänglichen Dateien von Computern existiert, kann unter spezifischen Rahmenbedingungen explizit gemacht, neu generiert, vernetzt, gespeichert und bilanziert werden. Damit verändern sich Bilanzen: Personen können schnell lernen und Organisationen verlieren nicht das Wissen, wenn die Person das Unternehmen verlässt. P a r a l l e l k a r r i e r e n Die „klassische“ Karriere ist aufgrund mangelnder Planbarkeit zunehmend unattraktiv. Um Personen, die weiterkommen möchten, trotzdem zu halten, kann hier das „knappe Gut Karriere“ unter folgenden Tauschbedingungen geboten werden: Funktionale Differenzierungen werden aufgelöst, die gebotene Struktur wird auf ein Mindestmaß reduziert. Tätigkeiten werden Funktionen übergeordnet, was „schnelleres Weiterkommen“ leichter ermöglicht. Hier können Jobs flexibel an Bewerber vergeben und mit den entsprechenden Begleitsystemen (wie vergleichbarer Gehalt mit Führungsfunktionen im Unternehmen) attraktiv gestaltet werden. Schlüsselprozess 2: Integration von PE Instrumenten in die Organisationsrealität Ein oftmals anzutreffendes Phänomen in Unternehmen ist, dass der Einsatz von PE-Instrumenten – wie Mitarbeitergespräche, Potentialeinschätzungsoder Leistungsbeurteilungsverfahren – zwar explizit definiert, aber nicht in die Organisationsrealität integriert ist. So folgen z.B. schlechten Leistungsbeurteilungen keine sichtbaren Konsequenzen, Vereinbarungen von Mit-

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arbeitergesprächen halten nicht oder werden durch andere Entscheidungsträger im Unternehmen revidiert. Ein weiteres Spannungsfeld ergibt sich durch Arbeitsprozesse auf Teamarbeit basieren, und dem Einsatz von PE Instrumenten, welche Einzelleistungen analysieren. Hier steht die PE vor der Herausforderung, Verfahren zur Bewertung von Teamleistungen zu entwickeln (vgl. dazu Gerardo Drossos 1998). In größeren Betrieben geraten PE Instrumente zusätzlich noch in das Spannungsfeld von zentralen Vorgaben der Zielsetzung und Handhabung von Instrumenten und der dezentralen Anwendung durch die Führungskräfte vor Ort. Auch hier ist eine Brücke zu bauen. Was bedeuten diese Entwicklungen für die Gestaltung von PE-Tauschgeschäften? Mein Eindruck ist, dass MitarbeiterInnen zunehmend höhere Ansprüche stellen, was die Professionalität der Personalführung betrifft. Zur eigenen Orientierung wird rasches Feedback erwartet, des Weitern wird die adäquate Honorierung guter Leistungen auch kurzfristig erwartet. Organisationen können durch ein integriertes Human-Resources Management, d.h. durch die Vernetzung und die organisationsrelevante Fokussierung von PEInstrumenten, hier möglicherweise attraktive Tauschbedingungen schaffen und so einen entscheidenden Vorteil am beschriebenen Tauschmarkt für MitarbeiterInnen erzielen. Literatur Carmann Martin: Was tun? sprach Zeus- Neue Wege in der Personalpolitik; in: Hernsteiner 1/2001 Drossos Gerardo; Weyrer Mathias: Personalmanagement-Bestandaufnahme und Trends; in: Hernsteiner 1/1997 Drossos Gerardo: Gr uppena rbeit und Leistungsbewertung: Wege aus dem Dilemma; in: Hernsteiner 1/98 Weyrer Mathias: Hernsteiner 1/2001 Schein Edgar: Karriere Anker, Die verborgenen Muster Ihrer be-

ruflichen Entwicklung, Skript der Beratersozietät Lanzenberger, Dr. Looss, Stadelmann, Darmstadt 1994 Simon Fritz; Conecta-Autorengruppe: Radikale Marktwirtschaft, Grundlagen des systemischen Management, Heidelberg 1998 Weyrer Mathias: C/O/N/E/C/T/A Unternehmens- und Organisationsberatung, Wien Wimmer Rudolf: Die Zukunft von Führung- Brauchen wir Vorgesetzte im herkömmlichen Sinn? in: Organisationsentwicklung 4/1996 Autor Mag. Mathias Weyrer Studierte Betriebswirtschaft an der Universität Innsbruck und Wien, ist geprüfter Transaktionsanalytiker (CTA) für den Anwendungsbereich Organisation und absolvierte Ausbildungen in Systemtheorie und Supervision. Er arbeitete 2 Jahre als Assistent der Geschäftsführung in einer NPO, war 10 Jahre Bildungsmanager, Projektleiter, Trainer und Berater am Hernstein Institut in Wien. Seit 1996 ist er Geschäftsführender Gesellschafter der C/O/N/E/C/T/A Wiener Schule der Organisationsberatung. Er ist weiters Lehrbeauftragter an der PEF Privatuniversität und der TU Graz (Career Management) Seine Arbeitsschwerpunkte sind die Förderung von Führungs,- Sozial und Rollenkompetenz bei Führungskräften und Führungsteams, Selbstmanagement (eigene Leistungsfähigkeit, Fragen der beruflichen und persönlichen Identität, Work –Life Balance, Karrieremanagement) Teamentwicklungen und strategische Bereichentwicklungen und die Beratung von Veränderungs- und Integrationsprojekten in Unternehmen.

Mag. Mathias Weyrer C/O/N/E/C/T/A

Top-Thema

Foto: Philips Klagenfurt; Von links nach rechts Laura, Maria, Claudia, Ilse und Kerstin

Ilse Rapatz, Maria Lucia Marinho-Schlick

F.I.T. – Frauen in der Technik Eine der großen Herausforderungen unserer Zeit ist es, mehr Frauen in die Technik zu bringen, womit auch Philips Consumer Lifestyle Klagenfurt (Kurz Philips Klagenfurt), wie viele andere Unternehmen in Europa, stark konfrontiert ist. Das gängige Klischee des männlichen Technikers beeinflusst noch immer viele junge Frauen und hindert sie letztlich an der Ergreifung eines technischen Berufes. Die Vorurteile fangen schon in der Familie an. Durch Ungewissheit und zum Teil auch durch mangelnde Information sowie durch falsche Vorstellungen, wird oft eine Entscheidung der Mädchen und jungen Frauen zu Gunsten einer technischen Ausbildung verhindert.

rotz hervorragender Perspektiven, wie einer genügend großen Anzahl an entsprechenden Ausbildungsplätzen, guten Chancen am Arbeitsmarkt, höher dotierten Positionen und besten Karrieremöglichkeiten, entscheiden sich nach wie vor acht von zehn Frauen für eine traditionelle, nicht technische Ausbildung, wie der Fachverband der Elektro- und Elektronikindustrie (FEEI) zusammen mit der Fachhochschule Technikum Wien und der Fachhochschule Technikum Kärnten in einem Pressegespräch schon im Jahr 2005 feststellte. Auch das Bundesministerium für Frauen verkündet seit den 1970er Jahren, dass sich Frauen zu wenig für technische Berufe interessieren, woran sich trotz vieler Förderungsprogramme für Frauen bis heute leider wenig geändert hat. Aufgrund mangelnder Kinderbetreuungsplätze bleiben viele Frauen lieber zu Hause, denn es zahle sich nicht aus, für wenige Wochenstunden einem Beruf nachzugehen – so die gängige Meinung. Das ist brachliegendes Kapital, auf welches

wir, als innovatives Unternehmen, nicht verzichten wollen! Wie sehen heute technische Berufe tatsächlich aus? Was sind die Anforderungen an junge Frauen, die jenseits der gängigen Berufsbilder Karriere machen möchten? Was machen wir bei Philips Klagenfurt um mehr Frauen für unsere technischen Herausforderungen zu begeistern? Es wird versucht, diese Fragen nachfolgend zu beantworten. Philips Klagenfurt nimmt die Herausforderung an. Wir sind stark in der Zusammenarbeit mit Schulen und Universitäten engagiert, um jungen Frauen ein positives Image der Industrie zu vermitteln und sie dadurch für die Technik zu begeistern. Wir sind uns bewusst welches Potential Frauen haben und was der gesamten Wirtschaft entgeht, weil sich derzeit zu wenige Frauen in der Technik engagieren. F.I.T. – In der Schule fängt es an Philips Klagenfurt hat sich das Ziel gesetzt, durch Besuche an Ausbildungs-

stätten und Jobbmessen, durch mediale Präsenz und Vorträge und durch diverse andere Maßnahmen mit Engagement dagegen anzukämpfen. Ilse Rapatz ist für den Bereich Recruiting zuständig und engagiert sich stark für dieses ambitionierte Projekt. Auch sie sieht die Wurzel des Problems in der Schule und im Elternhaus. Grundsätzlich „krankt“ es vielfach am Schulsystem, welches Talente zu wenig fördert und Begabungen nicht herausfiltern kann. Daher werden Mädchen mit naturwissenschaftlicher Begabung oft zu wenig gefördert. Wir setzen hier ein Zeichen mit unserer Lehrwerkstätte (in Zusammenarbeit mit Flextronics) und bieten die Lehre mit Matura für Kunststoffformgebungund Werkzeugbautechniker oder Betriebselektrik- und Prozessleittechniker an. Der Fachkräftemangel erweist sich langfristig als wachstumshemmend für Unternehmen generell und vor allem für innovative, zukunftsorientierte Konzerne wie Philips. Trotz stei-

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Top-Thema gender Arbeitslosenrate ist es schwierig, gut ausgebildete Mitarbeiter zu finden. Diesem Problem ist langfristig nur durch Bildung vorzubeugen. Unternehmen alleine können hier keine flächendeckenden Lösungen anbieten, um die Berufswelt langfristig für Frauen attraktiver zu gestalten. Philips Klagenfurt ist ein sozial engagiertes Unternehmen welches international viele und vielfältige Möglichkeiten für Frauen bietet. Das global eingesetzte Philips Talent-Management System wurde dafür speziell entwickelt, um die Talente und Stärken unserer MitarbeiterInnen hervorzuheben und bestens einzusetzen. In vielen Bereichen der Personalentwicklung ist Philips Pionier, was uns auch als Unternehmen sehr attraktiv macht. Wir sind international tätig und unsere MitarbeiterInnen arbeiten mit vielen anderen Philips Niederlassungen sowie auch mit Kunden und Lieferanten aus aller Welt zusammen, um unsere hoch qualitativen Produkte zu entwickeln bzw. auf den Weltmarkt zu bringen. Internationalität spiegelt sich auch in unserem Bild wieder: unsere MitarbeiterInnen kommen aus vielen Ländern und beherrschen mehrere Sprachen. Mitarbeiter finden bei uns viele ArbeitnehmerInnen-freundliche Arbeitsbedingungen vor: so können sie z. B. ihre Arbeitszeit großteils selbst – innerhalb unseres flexiblen Arbeitszeitmodells – gestalten. Dennoch haben wir weniger Frauen bei uns im Unternehmen beschäftigt als wir uns wünschen würden, da sich meistens nur Männer für unsere vakanten Stellen bewerben. Für Recruiterin Ilse Rapatz ist es schwierig Frauen zu finden, die sich für eine Stelle als Konstrukteur, Controller oder Elektroniker interessieren. Gründe dafür gibt es vermutlich sehr viele. Sehr oft ist es das Elternhaus, welches eine naturwissenschaftliche Ausbildung wenig fördert oder für aufkeimende technische Berufsinteressen von jungen Frauen kein Verständnis hat. Das Problem geht – wie Eingangs erwähnt – in der Schule weiter, welche sich nicht oder zu wenig an den Anforderungen des Arbeitsmarktes orientiert. Veraltete Systeme bringen kaum gut ausgebildete Menschen

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hervor, die sich im freien Wirtschaftsmarkt bewähren können. Auch nicht zu vernachlässigen ist das Faktum, dass die Ausbildung an einer HTL oder einer technischen Universität oft als sehr anspruchsvoll und zeitaufwendig empfunden wird. Mädchen scheuen daher diesen Weg, weil sie für sich daraus wenige Vorteile ziehen können, zumal sie sich nach dem langen Ausbildungsweg der Kinderbetreuung widmen müssen bzw. wollen. Die unendliche Diskussion ob, und wie lange Frauen in Karenz bleiben um sich der Kinderbetreuung zu widmen, schadet den Familien und der Wirtschaft mehr, als es der Gesellschaft im Allgemeinen bewusst ist. Wäre es nicht sinnvoller über Alternativen zu diskutieren, welche den Frauen tatsächlich die Möglichkeit geben sich dem Beruf zu widmen, ohne ihre Kinder dabei zu vernachlässigen? In den Skandinavischen Ländern ging die Regierung den umgekehrten Weg: man schuf Alternativen für berufstätige Frauen durch hoch qualitative Kinderbetreuungseinrichtungen und durch hochwertige Schulen die den modernen Anforderungen gewachsen sind. Somit können Mütter ihre berufliche Karriere weiter verfolgen, während sie ihre Kinder gut aufgehoben wissen. Eurostat berichtet aus Skandinavien ein weitaus größeres Interesse der Mädchen und Frauen für technische Berufe als im EU-Durchschnitt. Dort steigt im Übrigen auch das Bevölkerungswachstum viel mehr als in anderen europäischen Ländern, was zumindest teilweise darauf hindeutet, dass die Freiheit zur Berufstätigkeit mit der Entscheidung für Kinder korreliert. Eurostat hat ebenfalls festegestellt, dass sich bei der Berufswahl der Frauen in den letzten Jahren wenig geändert hat: Nach wie vor interessieren sich Mädchen weitgehend für Berufe im Dienstleistungssektor wie etwa im Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen und im Einzelhandel. Weniger als 1% der deutschen Frauen arbeiten etwa im EDV-Bereich oder als Forscherinnen in den Bereichen der Mathematik und Physik. Damit liegt Deutschland weitgehend im EU-Trend, obwohl laut einer aktuellen Statistik des österreichischen Fachhochschulrates sich immer mehr junge Menschen für eine Ausbildung

an einer Fachhochschule und mitunter auch für technische Studienrichtungen entschließen. Mittlerweile besuchen knapp 24.000 StudentInnen die diversen Institutionen in ganz Österreich. Dabei stieg der Frauenanteil unter den StudentInnen ingenieurwissenschaftlicher Studienrichtungen von anfänglich 21,9 % im Jahr 2001 auf 25,1 % Studienjahr 2007. Wenn man die naturwissenschaftlichen Studienrichtungen in Betracht zieht, dann ist der Frauenanteil etwas größer. Allerdings muss hinzugefügt werden, dass hier auch Lehramtstudien berücksichtigt sind: im Jahr 2001 waren 64 % der Studenten in diesem Bereich Frauen, im Jahr 2007 war der Anteil – laut Information der Kärntner Industriellenvereinigung – 62 %. Dem Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit zufolge ist die Beschäftigungsrate der Frauen im Alter von 15 bis 64 Jahren in Deutschland und Österreich in den letzten Jahrzehnten zwar gestiegen, diese bleibt aber – in Deutschland mit 61 % und in Österreich mit 64,4 % – weit hinter jener der Männer (72 % in Deutschland und 78,4 % in Österreich im Jahr 2007). F.I.T. – Einige Beispiele Philips setzt ein Zeichen und bietet jungen Frauen verschiedene Möglichkeiten, erfolgreich den Sprung in einen technischen Beruf zu schaffen. Typische weibliche Eigenschaften wie Fingerspitzengefühl, soziale Intelligenz und Intuition sind in der Technik genauso gefragt wie etwa in sozialwissenschaftlichen Berufen. Einige unserer Mitarbeiterinnen sind exzellente Beispiele dafür: Kerstin Dorner (26) ist Medizintechnikerin und leitet am Standort Klagenfurt internationale Projekte. Von der Verbesserung durch Adaptionen an bestehenden Geräten bis hin zur Produktentwicklung neuer Geräte liegt die finanzielle und organisatorische Abwicklung in ihren Händen. Neben ihrer Arbeit bei Philips Klagenfurt hat sie die Ausbildung zur Innovationsassistentin (KWF) gemacht. Sie empfiehlt Mädchen eine technische Ausbildung, weil diese Frauen viele Türen öffnet; egal für welches Detailfach sie sich interessieren.

Top-Thema Bettina Mueller (35) leitet das Application Research Center, in welchem Produkte in allen Phasen und Entwicklungsstadien von Probanden getestet werden. Nach ihrem Doktoratstudium war sie in der Werbebranche tätig, bevor Philips sie für das KonsumentenTestzentrum gewinnen konnte, dessen Leitung sie 2005 übernahm. Täglich spannt sie die Brücke zwischen Technik und Konsumentenbedürfnissen. Sie ist für ein Team verantwortlich, welches jährlich über 450 Tests mit ca. 7.500 Personen durchführt und detaillierte Berichte und Statistiken erstellt, welche wesentliche Auswirkungen auf dessen Weiterentwicklung haben. Getestet werden Haushaltsgeräte, Küchenmaschinen, Stab- und Standmixer, Küchenwaagen, Epilierer, Damenrasierer, Hairstyling-Geräte, Mother&Child Care Produkte (Brustpumpen, Babyphone) und Relationsship Care Produkte. Das Team von Bettina Müller besteht aus Frauen mit verschiedenster Ausbildung, welches sich hauptsächlich mit der Anwendung von Produkten befasst und deren Performance bei Kunden kritisch hinterfragt. Da keine spezielle Ausbildung für solch einen Fachbereich angeboten wird, ist „learning by doing“ erforderlich um Kundenwünsche in technische Parameter übersetzen zu können.

nasiums nach der Matura von der technischen Ausbildung abriet, weil es eine männliche Domäne sei, hat sie diesen Weg eingeschlagen. Engagiert entwickelt sie komplexe Konzepte für Geräte einer völlig neuen Generation, sucht nach technischen Lösungen und kann noch dazu ihr Talent einbringen, gut mit verschiedenen Menschen in Projekten zusammen arbeiten zu können. Sie ist sehr begabt in der Kommunikation, was ihr Vorteile gegenüber so manchen männlichen Kollegen bringt. „Ich überprüfe Konzepte für neue Geräte. Ich bin ein Teil im Entwicklungsprozess und suche nach Lösungen, indem ich die Koordination der Techniker übernehme. Business Trips rund um den Erdball sowie der Kontakt zu Kunden und Kollegen aus verschiedensten Kulturen gehören zu meinem Alltag.“

Claudia Sifel (33), Physikerin, ist Teil des kreativen Teams in der Funktionsentwicklung. Sie entschloss sich mit der HAK Matura in der Tasche nach erster Berufserfahrung und Familiengründung zum Studium der Physik. Zuerst arbeitete sie an der Universität Graz im Laura Klancnik (33) pendelt täg- Bereich der Halbleiter-Quantenoptik, lich von Slowenien nach Kärnten und wechselte später zu NXP (founded by bereichert unser Konzeptentwick- Philips) nach Gratkorn landete schließlungs-Team als Senior Architecture lich bei Philips Klagenfurt. Dass sie & Systems Engineer. Die studierte neben dem Studium ihre eigene FaElektrotechnikerin und Mutter zweier milie managte, macht sie heute multiTöchter nimmt diese Herausforderung tasking-fähig. Sie sieht immer die Möggerne an. Bereits im Studium musste sie lichkeiten, Jammern ist nicht ihr Ding. sich als eine von 5 Frauen unter ca. 400 Ihr breites Interesse und ihre kreative Männern an der TU Laibach behaup- Ader kann sie heute voll einbringen. ten. Obwohl man ihr seitens des Gym- „Mein Aufgabenbereich als Funktionsentwicklerin bei Philips Klagenfurt ist sehr vielfältig. Das fängt bei der Ident if izier ung von Funktionsparametern für ein Mag. Produkt an (an welchen ParameMaria Lucia tern muss gedreht Marinho-Schlick werden, damit das Gerät funktioniert Philips Klagenfurt wie ich es haben

Mag. Ilse Rapatz Philips Klagenfurt möchte) und geht über das Vermessen bis hin zum Erfinden von Geräten und das Bauen neuer Prototypen. Teams, bestehend aus Technikern verschiedener Bereiche (Elektrotechnik, Modellbau, Physik, Materialwissenschaft, Maschinenbau etc.) arbeiten hier zusammen.“ Stephanie Thomazo (34) studierte Wirtschaft und Kommunikation in Frankreich. Sie ist im OEM-Management tätig und war zuvor im Strategischen Einkauf beschäftigt. Vor ihrer Zeit bei Philips hatte sie längere Zeit im Bereich des Einkaufs für die Gastronomie gearbeitet und konnte sich sehr rasch an das technische Umfeld anpassen. Die quirlige Französin versteht es, sensibel im Umgang mit Lieferanten aus verschiedensten Ländern zu sein, auch für sie ist der tägliche Spagat zwischen Kindererziehung und Perfektion im Beruf kein Problem. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass wir von Philips Klagenfurt in gut ausgebildeten Technikerinnen eine enorme Chance sehen, den Arbeitsmarkt in Europa gegenüber dem Weltmarkt wesentlich zu verbessern und attraktiver zu gestalten. Autorinnen: Ilse Rapatz (35) ist Betriebswirtin. Sie ist für Recruiting zuständig, sowie für das Philips Competence Management Programm. Maria Lucia Marinho-Schlick (38) ist ausgebildete Organisations- und Arbeitspsychologin. Sie ist für den Bereich Personalentwicklung und Talent Management bei Philips Klagenfurt zuständig und kommt ursprünglich aus Brasilien.

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Top-Thema

Marlies Kirchsteiger

Die BEKO Akademie Aus- und Weiterbildung als Investition in die Zukunft Die Autorin studierte BWL mit den Schwerpunkten Personal-, Informations- und Organisationsmanagement sowie Marketing an der Karl Franzens Universität in Graz und im Rahmen eines Auslandssemesters an der Oklahoma University in Norman, USA. Seit knapp vier Jahren ist sie bei der BEKO Engineering & Informatik AG am Standort Graz für das Personalmarketing zuständig. Zu Ihrem Aufgabegebieten gehören sowohl das gesamte Recruiting, die Präsentation des Unternehmens auf diversen Firmenmessen als auch die Personalentwicklung im Bezug auf die Planung, Organisation, Auswahl des Aus- und Weiterbildungsangebots im Rahmen der firmeninternen BEKO Akademie, wo sie auch selbst als Trainerin tätig ist.

ie BEKO Engineering & Informatik AG ist ein in Österreich führender Anbieter von Ingenieur- und Informatikdienstleitungen. Zur Aufrechterhaltung und stetigen Weiterentwicklung der Angebotspalette ist es unerlässlich, in Aus- und Weiterbildung von MitarbeiterInnen zu investieren, was seitens BEKO bereits 1996 erkannt, und erfolgreich umgesetzt wurde. In jenem Jahr wurde die konzerneigene BEKO Akademie gegründet und damit der Grundstein für eine effiziente und nachhaltige unternehmensinterne Ausund Weiterbildung gelegt. Die Ausbildung im Rahmen der BEKO Akademie beinhaltet vier strategische Schwerpunkte: Neben Technischer Kompetenz werden auch Fremdsprachen, Sozialkompetenz und

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aktuell relevante Sachverhalte vermittelt. Der erste Schwerpunkt des Ausbildungsprogramms der BEKO Akademie beinhaltet die Vermittlung jener technischen Fähigkeiten, die von den Mitarbeitern in erster Linie benötigt werden. Speziell in diesem Bereich wird auf die Erfahrung von Praktikern gesetzt, die Inhalte werden in Form von Tagesund Abendkursen vermittelt. Den zweiten Schwerpunkt bildet die Ausbildung in Sachen Fremdsprachen. Englisch, Spanisch, Chinesisch oder Russisch stehen hier an der Tagesordnung und dienen dazu um MitarbeiterInnen auch in dieser Hinsicht das nötige Rüstzeug zur Bewältigung des beruflichen Alltages zu geben. Der dritte Ausbildungsschwerpunkt liegt im Bereich Persönlichkeitsentwicklung

und Management. Hier wurde bereits vor Jahren erkannt, dass Sozialkompetenz („Soft Skills“) ebenso wichtig sind wie relevante Fachkenntnisse. So werden z. B. Präsentationstechniken trainiert, die Rhetorik verbessert, Projektmanagementkenntnisse angeeignet, oder die Bewältigung von Stress geübt. Den letzten Schwerpunkt bildet das Angebot von Informationsveranstaltungen zu aktuellen Themenstellungen in diversen Bereichen wie z. B. der Informationstechnologie, Gesundheit & Bewegung, richtige Ernährung oder Work-Life-Balance. Bildungszertifikat als erstes Unternehmen in Österreich Diese Bemühungen in Sachen unternehmens-interner (Aus-)Bildung

Top-Thema blieben auch unternehmens-extern nicht unerkannt: 10 Jahre nach der Begründung der Akademie erhielt BEKO im Jahr 2006 als erstes österreichisches Unternehmen das „Bildungszertifikat“ von der Wirtschaftskammer Österreich (WKO) und der Gewerkschaft der Privatangestellten (GPA) überreicht. Hierfür musste man sich einer Bildungszertifizierung stellen, das Zertifikat ist osterreichweit gültig. Es bestätigt, dass das Bekenntnis des Unternehmens sowie seiner MitarbeiterInnen, zum lebenslangen Lernen nachhaltiger Bestandteil der Unternehmensstrategie ist. Die Anforderungen zur Erreichung des Bildungszertifikates waren unter anderem:  Die Festlegung von Strategien und Zielen bezüglich Personalentwicklung und Bildungspolitik  Prozessentwicklung über den Ablauf von Aus- und Weiterbildungen

Durchführung von jährlichen Bedarfserhebungen unter allen Mita r b e it e rI n n e n zur Planung des zukünftigen Schulungspro gramms  Umsetzung von Einführungsprogrammen für neue MitarbeiteFigure 1: Die Strategischen Schwerpunkte der BEKO Akademie rInnen Das Zertifikat weist somit für BEKO – als wissensbasiertes Unternehmen – die effiziente Fort- und Weiterbildung der MitarbeiterInnen im Rahmen der BEKO Akademie nach. Das Zertifikat dokumentiert weiters, dass Aus- und Weiterbildungsprozesse gelebt werden und die Grundlage für eine nachhaltige Qualifizierung bilden. Gefordert, aber auch gefördert Die BEKO Akademie steht somit nicht nur für die Weiterentwicklung im Unt er neh men sondern auch für die persönliche Horizonterweiterung jedes einzel-

 Durchführung von regelmäßigen Erhebungen der Qualifikationen der MitarbeiterInnen  Erstellung eines Schulungsplans unter Berücksichtigung von sozialer, sprachlicher und fachlicher/technischer Kompetenz  Garantie der Nachvollziehbarkeit von Aus- und Weiterbildung  Messung der Wirksamkeit der durchgeführten Schulungen und der Vortragenden  Berücksichtigung des Feedbacks der MitarbeiterInnen für die Planung von zukünftigen Schulungsprogrammen

nen Mitarbeiters. Diesen Benefit schätzen auch unsere MitarbeiterInnen sehr, die im Übrigen in einer jährlichen Erhebung ihren Weiterbildungsbedarf angeben und somit direkten Einfluss auf das Kursangebot haben können. So wird die Kursauswahl noch bedarfsorientierter und die MitarbeiterInnen werden zielorien-

tiert in jenen Bereichen geschult, wo sie Nachholbedarf identifizieren. Das gesamte Angebot der BEKO Akademie ist für alle MitarbeiterInnen absolut kostenlos und basiert auf freiwilliger Basis. Bei Bedarf gibt es zusätzlich Individualschulungen, wo MitarbeiterInnen gezielt auf neue Projekte vorbereitet werden. In der Regel wird dazu ein „Mentor“ aus dem bestehenden Projekt-Team bestimmt, der sowohl die Betreuung wie auch die Schulung übernimmt. Neben den Angeboten der Akademie wird im Übrigen auch dem Lernprozess während der Arbeit („Training-on-the-job“) hohe Bedeutung beigemessen. Frei nach dem Motto „Wissen ist bunt“, wird auf Abwechslung und Vielfalt wert gelegt, sowohl in den unterschiedlichsten Projekten als in der Aus- und Weiterbildung, denn das Wissen von MitarbeiterInnen ist speziell in der Ingenieurs-Dienstleistung der entscheidende Faktor für den Unternehmenserfolg.

Mag. Marlies Kirchsteiger BEKO Engineering & Informatik AG

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Top-Thema

Erik Körner

Fachkarriere bei KNAPP Die KNAPP Logistik Automation ist einer der weltweit führenden Automatisierungsanbieter für Intralogistik. Der Leistungsumfang umfasst Konzeption, Produktion, Installation, Betrieb und Support vollautomatischer Kommissioniersysteme. Diese Systeme sind im klassischen Sinne interdisziplinär: Mechanik, Elektrik, Elektronik und Softwaretechnik dienen der Verbesserung interner Prozesse und optimieren somit über die Qualität der Auftragsbearbeitung die Wettbewerbsfähigkeit der Systembetreiber. Auch heute noch liegt der Kerngeschäftsbereich der KNAPP Logistik Automation in der Automatisierung des pharmazeutischen Großhandels. Im Laufe der mehr als fünfzigjährigen Geschichte des Unternehmens wurde darüber hinaus Lösungskompetenz in Branchen wie der Kosmetikdistribution, der Tabakwarenkommissionierung, des Office Supply und der Mediendistribution entwickelt. Mehr als 900 Systeme tragen weltweit das KNAPP – Logo.

as macht ein Intralogistiksystem zum High – Tech Produkt? Es ist nicht der komplizierte Aufbau einer einzelnen Komponente, sondern das perfekte und zuverlässige Zusammenspiel zwischen tausenden einzelnen Bausteinen – seien es Förderer, Kommissionier- und Lagerautomaten, Drucker, Steuerungskomponenten und Software, die alles zusammenhält. Diese Bausteine ergeben erst als Gesamtes einen Sinn: es geht darum, logistische Prozesse in einem Lager zu optimieren, für geregelte und effiziente Abläufe zu sorgen. Der lebendige Organismus eines Unternehmens wie der KNAPP Logistik Automation erfordert das reibungslose Zusammenspiel von Mitarbeitern unterschiedlichster Qualifikationen. Handwerkliche, wirtschaftliche, organisatorische und vielfältige andere Fähigkeiten sind für den Erfolg dieser

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Organisation unerlässlich. Ein wesentlicher Teil dieser Qualifikation liegt in der reichen, langjährigen Erfahrung des Mitarbeiters am Projekt. Diese Erfahrung lässt es erst zu, dass die Kundenanforderungen in ihrer Gesamtheit erfüllt werden, also – nach Kano – auch Basismerkmale und Begeisterungsmerkmale, die häufig in der Anforderungsdokumentation unerwähnt bleiben. In der Regel sind diese Merkmale entstehende Eigenschaften, die erst aus dem Zusammenspiel mehrerer Komponenten entstehen und damit Einzelkomponenten nicht zugeordnet werden können. Das Zusammenwirken von Komponenten erfordert also auch ein Zusammenwirken erfahrener Fachmitarbeiter, die über den eigenen Aufgabenbereich hinaus wirken. Ein derartiges Netzwerk von Mitarbeitern ist naturgemäß mit der Aufbauorganisation des Unter-

nehmens nicht deckungsgleich. In der KNAPP Logistik Automation besteht also parallel zur Aufbauorganisation ein Netzwerk der Experten, bisher auf informeller Basis. Ein Fachexperte hat oftmals nicht Ambition, Neigung und vor allem Zeit, sich den vielfältigen Aufgaben der organisatorischen Führung zu widmen. Die Karrieremöglichkeit des Fachexperten war also bisher ebenso eher informeller Natur – beschränkt auf Anerkennung des Vorgesetzten und Erfolg bei Gehaltsverhandlungen. In den letzten Jahren erfolgte mit dem Unternehmenswachstum und der Erschließung neuer Kundenkreise eine Wandlung der KNAPP Logistik Automation vom Maschinenbauer zum wissensbasierten Unternehmen. Reines Knowledge Engineering – die Abbildung bestehenden Wissens in Dokumenten und EDV - Systemen – ist nicht

Top-Thema hinreichend, es kommt darüber hinaus auf die Geschwindigkeit und die Qualität in der Erlangung neuen Wissens, die Bewertung der Qualität und Wichtigkeit von „dos and don‘ts“ und die Effizienz der Verbreitung bestehenden Wissens im Wettstreit mit Marktbegleitern und im laufenden Unternehmenswachstum an.

herer Position steigt der Anteil – wird folgenden Aufgabenbereichen gewidmet, die vor allem der Verbreitung des eigenen Wissens und der Entwicklung des Unternehmens dienen:  Coaching entwickelt neue Mitarbeiter in ihrem Arbeitsbereich und eröffnet ihnen ihrerseits die Möglichkeiten der Fachkarriere.  Die strategische Entwicklung der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens erfordert die Einbringung von Kreativität und Innovation.

Die Rolle des Experten und seines Wissens wird also immer entscheidender – die Vergrößerung ihrer Anzahl ebenso. Aus diesem Grund wird in der KNAPP Logistik Automation dem Fachexperten ein Karrieremodell ermöglicht, das dem bisherigen ausschließlich aufbauorganisatorischen Karrierepfad zur Seite gestellt wird:

Die Stufen entsprechen in ihrem Rang jenen der Aufbauorganisation, beruhen aber naturgemäß auf fachlichen Kriterien:

Die Fachkarriere erlaubt es dem Fachexperten, langfristig unter ständiger persönlicher Weiterentwicklung im angestammten Tätigkeitsbereich zu verbleiben und seine Erfahrung einzubringen, und bindet ihn so an sein Unternehmen. Als entscheidend wird bei KNAPP Logistik Automation die Erweiterung der Aufgabenstellung im Vergleich zum Sachbearbeiter angesehen: Graduierte Mitarbeiter verbleiben in ihrem angestammten Tätigkeitsbereich. Ein Teil der Arbeitszeit – mit hö-

Neben diesen Aufgaben haben Mitarbeiter in der Fachkarriere auch dem aufbauorganisatorischen Rang entsprechende Rechte, darüber hinaus das Recht auf einen individuellen Schulungsplan. Der Aufstieg in der Fachkarriere ist individuell und eigeninitiativ. Er beruht auf Qualifikation, Einsatzbereitschaft und Qualität. Dabei geht es um mehr als um Aufgabenerfüllung, das Leben der Unternehmenswerte gehört ebenso dazu wie die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Das Expertennetzwerk der KNAPP Logistik Automation besteht parallel zum Organigramm als gleichwertige Organisationsstruktur in der organisatorischen Dokumentation des Unternehmens. Der Aufbau der Fachkarriere ist als Bestandteil der umfassenden Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung zu verstehen, die Unternehmensbindung durch individuelle Förderung zum Ziel haben. Die Lehrlingsinitiative der KNAPP Logistik Automation sieht bereits seit Jahren den Abschluss der Berufsmatura vor.

KNAPP hat auch maßgeblich an der Gestaltung der Ausbildungsinhalte zum Mechatroniker mitgewirkt. Berufsbegleitende Hochschulstudien werden vom Unternehmen ermöglicht und gefördert. Die dabei entstehenden Seminar- und Diplomarbeiten tragen wiederum zur Qualität interner und externer Projekte bei und ermöglichen die Bearbeitung von Fragestellungen, wie sie ansonsten in dieser Intensität nicht möglich wären. Die Fachkarriere trägt dazu bei, dem Wissen im Unternehmen jene Bedeutung zu geben, die ihm zusteht. Das gelebte Fachkarrieremodell ist demnach Arbeit an Zukunft und Wachstum der KNAPP Logistik Automation. Autor: Dipl.-Ing. Erik Körner, Geschäftsführer  Studium Elektrotechnik an der Technischen Universität Graz  vier Jahre Tätigkeit im Bereich allgemeine Elektrotechnik und elektrische Messtechnik  1992 Firmeneintritt bei KNAPP im Bereich Engineering  Bereichsleitung Projektmanagement und Entwicklung  2004–2007 Lehre und Forschung an der FH JOANNEUM in den Fachgebieten Softwareengineering und Automatisierungstechnik  seit April 2007 Geschäftsführung KNAPP Logistik Automation GmbH

Dipl.-Ing. Erik Körner Geschäftsführer KNAPP Logistik Automation GmbH

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Fachartikel

Peter Sunitsch

Regelkreis der Personalsteuerung – eine effiziente Personaleinsatzplanung Stets steigende Personalkosten ließen erwarten, dass das Management auf einen effizienten Personaleinsatz größten Wert legt. Dies ist jedoch nicht der Fall. Der Beitrag zeigt warum und einen Lösungsansatz zur Steigerung der Produktivität des Personals.

Laut der Proudfootstudie (2006), ist der nichtproduktive Anteil der Arbeitszeit in Österreich über 30 %. Damit liegt Österreich ungefähr gleichauf mit den USA und Deutschland. Proudfoot ist ein international tätiges Consultingunternehmen, das die Produktivitätsstudie jährlich durchführt und veröffentlicht. Als Gründe für die schlechte Performance gibt Proudfoot folgende Problemfelder, absteigend gereiht nach Wichtigkeit, an:  unzureichende Planung und Ergebniskontrolle  mangelnde Führung  ineffektive Kommunikation  schlechte Arbeitsmoral  unzureichende Ausbildung der Beschäftigten  IT-Probleme Laut einer Statistik der EUROSTAT (AK Oberösterreich 2006) beträgt die durchschnittliche Wochenarbeitszeit von Vollzeitbeschäftigten in Österreich

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bei 42,5 Stunden, d.h. es werden über 10% Überstunden geleistet. Das war gemeinsam mit Großbritannien der größte Wert in Europa. Daraus ergibt sich die Frage: „Können durch Verbesserung der Produktivität die teuren Überstunden vermieden werden?“

 mittel- und kurzfristig durch Aufund Abbau von Überstunden  mittel- und kurzfristig durch Leihpersonal  kurzfristig durch Anordnung von Überstunden Dazu sind klare Vorgaben des Managements und die Kontrolle der Einhaltung dieser Vorgaben nötig. Für den Auf- und Abbau von Überstunden ist die Vereinbarung von flexiblen Ar-

II. Verbesserungspotentiale Durch Verbesserung der Planung kann erreicht werden, dass gemäß des zu erwartenden Produktions- bzw. Dienstleistungsvolumens Personalkapazitäten in entsprechender Menge und Qualifikation zur Verfügung stehen:  langfristig durch Weiterbildung und Rekruting

Soll Ist

Angepasst 60

Manntage

I. Einführung

0 1

Kalenderwoche

Abb. 1. Anpassung des Personalangebots an den Personalbedarf, je Qualifikation 23

Fachartikel beitszeitmodellen mit langen Durchrechnungszeiträumen notwendig. Die Länge der Durchrechnungszeiträume richtet sich nach der Periodenlänge von Auftragsspitzen gefolgt von Auftragstälern (z.B. saisonale Schwankungen). III. Lösungsansatz Um die in Punkt II genannten Verbesserungspotentiale heben zu können, müssen einige Funktionsbereiche organisatorisch angepasst und vernetzt werden. Je nach Art und Größe des Unternehmens, sind davon nicht alle u. g. Funktionsblöcke verpflichtend. Wegen der Komplexität der einzelnen Funktionsbereiche müssen diese mit IT-Systemen unterstützt werden. Die Module, die den einzelnen Funktionsblöcken entsprechen, müssen auch mit Schnittstellen zueinander ausgestattet sein.

B. Strategische Schichtplanung In der Schichtplanung werden abhängig vom Kapazitätsbedarf der Schlüsselaggregate und der davon abgeleiteten Personalsollbesetzung die optimalen Schichtpläne erstellt. Diese Schichtpläne sind Basis für die operative Personaleinsatzplanung. Diese Schichtpläne sollen so gestaltet werden, dass sich dies positiv auf die Gesundheit und Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirkt. Das kann über die Schichtfolge erreicht werden. Damit können die negativen Auswirkungen von Nachtschichten minimiert werden. Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich positiv auf die Produktivität aus. C. Stellenplanung In der Stellenplanung werden die Planstellen mit den Qualifikationen des Personals abgeglichen. Als Resultat ergeben sich die offenen Stellen und der Schulungsbedarf des Personals. Das sind somit Vorgaben für das Rekruting (=Besetzung offener Stellen) und der Personalentwicklung (=gezielte Schulung). D. Produktionsplanung bzw. Personalbedarfsermittlung

In diesem Funktionsblock muss Abb. 2. Regelkreis der Personalsteuerung mit den unter Anderem dazugehörigen Funktionsbereichen die Menge der Sollqualif ikationen (z.B. in Mannstunden) als VorIm abgebildeten Regelkreis müssen gabe für die Personaleinsatzplanung nicht immer alle Funktionen durchlau- ermittelt werden. fen werden. E. Personaleinsatzplanung A. Budget- und Produktionsgrobplanung In der Personaleinsatzplanung wird das Aus der Budgetplanung muss entweder Personal auf bestimmte Schichten bzw. die Produktionsgrobplanung (= Ka- Dienste zugeordnet. Dabei werden die pazitätsgrobplanung der Schlüsselag- benötigten Sollqualifikationen mit gregate) und aus dieser die Planstellen den Istqualifikationen der Mitarbeiter oder direkt aus dem Budget die Plan- abgeglichen. Fehlende Besetzungen stellen hervorgehen. müssen unter Umständen nachbesetzt

werden. Abwesenheiten (z.B. Urlaub, Weiterbildung (lang und mittelfristig) und Krankheit (kurzfristig)) müssen ebenfalls geplant bzw. berücksichtigt werden. Freizeit kann durch Beibehaltung der Schichtplanung aus Punkt B mittelfristig geplant werden. F. Personalzeit und Personalkosten In diesem Modul werden die Personalistzeiten und die daraus resultierenden Personalkosten ermittelt. Wichtig dabei ist der Detailierungsgrad der Daten. Daraus sollen die Anwesenheits-, Fehlzeiten und –gründe, sowie die Verweildauer an den Kostenstellen (= z.B. Aggregat) bzw. die Arbeitszeit pro Projekt resultieren. Softwaretechnisch sollte dieser Modul mit der Personaleinsatzplanung integriert sein, damit wird die Ermittlung der erforderlichen Daten wesentlich erleichtert. Personalzeiten werden auch über Schnittstellen an das Lohnsystem zur Ermittlung der Personalkosten und der Ermittlung des variablen Gehalts (z.B. Stundenlohn und Überstunden) übergeben. G. Analyse und Vorgaben Der Modul Analyse ist als Datawarehousesystem (= System das Daten darstellt und nach unterschiedlichen Gesichtspunkten verdichtet) zu implementieren. Dabei werden aus den Personalzeiten und Personalkosten die für das Unternehmen relevanten Kennzahlen ermittelt. Damit ist das Management jederzeit in der Lage, die Effizienz des Personaleinsatzes über einige wenige Kennzahlen zu kontrollieren. Diese sind für das Unternehmen festzulegen, die erlaubte Schwankungsbreite hängt von zu definierenden Rahmenbedingungen ab und sind deshalb neu vorzugeben, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern. Beispiele für Kennzahlen:  Prozentsatz des Anteils vom Leihpersonal  Urlaubsstand und Verhältnis des Urlaubsabbaus zu den geleisteten Arbeitsstunden  Verhältnis des Personalstands zum Personalbedarf  Auf- bzw. Abbau des Gleitzeitvolumens

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Fachartikel Für die Umsetzung des in diesem Beitrag beschriebenen Projektes, ist eine Analyse der Geschäftsprozesse und daraus resultierend die Definition der neuen Sollabläufe erforderlich. Dipl.-Ing. Die Einbindung Peter Sunitsch des Managements ist ebenfalls enorm Datawarehousing erlaubt einen so gewichtig. nannten „Drilldown“ (=Analyse der Für die Umsetzung des Projektes Daten auf einer detailierteren Ebene), sind geeignete Programmsysteme notd.h. damit können die Verursacher wendig. Wichtig dabei ist die Schnittleicht ermittelt werden, wenn die Kenn- stellenfähigkeit der einzelnen Systeme. zahlen aus den Schranken geraten. Dies ist aus meiner Erfahrung derzeit noch nicht überall gegeben. IV. ZUSAMMENFASSUNG REFERENCES Über die Steigerung der Effizienz des Personaleinsatzes kann der Ertrag eines 1. Proudfoot Consulting 2006. The Unternehmens wesentlich gesteigert Proudfoot Report Produktivitätsstuwerden. Proudfoot führt in seiner Stu- die 2006. Retrieved February 29, 2008, die aus, dass dies erfolgsversprechender www.proudfootconsulting.com/disist, als eine Auslagerung der Produkti- playfile.asp?id=96604 on in eines der Billiglohnländer. Dort 2. Proudfoot Consulting 2007. The ist nämlich die Produktivität noch um Proudfoot Report 2007Retrieved Febvieles schlechter. ruary 29, 2008,

ht tp://enable0 6.myenab le . c om /f u sion /app s /do c /p ubl i c / 13 0 / P r o du c t i v it y % 2 0 S t u d y/ Productivity%20Report.pdf 3. AK Oberösterreich 2006. Die Arbeitszeit human gestalten. Retrieved February 29, 2008, http://www.arbeiterkammer.com/bilder/d13/Presseunterlage_Arbeitszeit_08062006.pdf Autor Dipl.-Ing. Peter Sunitsch, Jahrgang 1956 Studium Technische Mathematik mit Schwerpunkt Informationsverarbeitung an der TU Graz, Abschluss 1982. Während des Studiums: Ferialpraktikant bei IBM Österreich. Projekte bei IBM-Kunden. Softwareentwicklungsleiter beim Steirischen Landwirteverband in Graz. 1985: SAP-Einführung 1988: Unternehmensberater bei SERVO DATA in Graz. Konzept für die Materialflusssteuerung aller Stahlwerke bei Böhler Kapfenberg. Zuliefersteuerung für den Allradmercedes bei MAGNA Steyr in Graz. 2000–2007: IT-Berater bei ATOSS Software AG in München Ab 2007: Ruhestand

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Dipl.-Ing. Dr.techn. Ingo Karl - Kommerzialrat In Würdigung seiner besonderen Verdienste um die österreichische Seilbahnwirtschaft wurde Herrn Dipl.-Ing. Dr. Ingo Karl vom Bundesminister für Wirtschaftliche Angelegenheiten der Berufstitel „Kommerzialrat“ verliehen. Der 66jährige Tiroler ist seit 1982 im Bereich der Wirtschaftskammern als Funktionär und seit 1990 als Obmann des Fachverbandes der Seilbahnen tätig. Nach seiner Promotion zum Doktor der technischen Wissenschaft und Zwischenstopp im universitären Bereich als Assistent am BWL–Institut der TU Graz von 1973–1978, startete Karl seine Karriere innerhalb der österreichischen Seilbahnbranche als Geschäftsführer der Nauderer Bergbahn. Drei Jahre später erfolgte die Wahl in die Fachgruppe der Seilbahnen Tirols und der Wechsel zu den St. Johanner Bergbahnen, wo Karl bis heute für alle Unternehmensbereiche gesamtverantwortlich ist. 1990 wurde Karl Vorsteher der Fachgruppe der Tiroler Seilbahnen, stellvertretender Vorsteher der Sektion Verkehr in der Tiroler Handelskammer und Obmann des Fachverbandes der österreichischen Seilbahnen. In seiner Obmannschaft wurden die strategischen Weichenstellungen für den internationalen Erfolg der österreichischen Seilbahnwirtschaft gestellt. Seit 2006 ist Dr. Karl als Präsident des Weltseilbahnverbandes F.I.A.N.E.T. auch auf internationaler Ebene für die Interessen der Seilbahnwirtschaft verantwortlich. Der WING gratuliert herzlich!

WINGbusiness 4/2008

Mediencorner Andler, N.:

Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting. Ein Kompendium der wichtigsten Techniken und Methoden Publicis Corporate Publishing, Erlangen, 2008, 304 Seiten, € 39,00 ISBN: 978-3895782640

Andlers Methoden-Enzyklopädie listet knapp 100 Projektmanagement-, Problemlösungs- und Strategietools auf und strukturiert diese nach einem einfachen Phasenmodell (Diagnose, Zielformulierung, Analyse und Entscheidungsfindung). Das Buch bietet eine ausgezeichnete Übersicht und Hilfestellung bei der Auswahl einer geeigneten Methode für die jeweilige Problemstellung. Die Darstellung der einzelnen Methoden erfolgt nach einem einheitlichen Schema und legt starken Wert auf die Anwendbarkeit. Über die Auswahl der Methoden kann aber gestritten werden, z. B. fehlt die Netzplantechnik. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) þ oooo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Ernst Stelzmann

Bandte, H.:

Komplexität in Organisationen

Gabler Verlag, Wiesbaden 2007, 373 Seiten, € 55,90 ISBN: 978-3-8350-0578-5 Henning Bandte widmet sich in seinem Werk ausführlich Organisationen und ihrem Verhalten als komplexe Systeme. Seine Betrachtungen reichen von einem Exkurs zu den verschiedenen Strömungen der Komplexitätswissenschaften über die Gegenüberstellung organisationstheoretischer Ansätze und Theorien bis hin zur Anwendung von Modellierung und Simulation in Wirtschaftsund Sozialwissenschaften. Für all jene die sich mit Simulation von komplexen Systemen beschäftigen bietet diese Werk einen guten Überblick sowohl über die theoretischen Grundlagen als auch über die Vielfalt der Simulationsmethoden und –ansätze. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Gerald Lichtenegger

Buber, R.; Holzmüller, H.:

Qualitative Marktforschung – Konzepte-Methoden-Analysen Gabler, Wiesbaden 2007, 1152 Seiten, € 49,90 ISBN: 978-3-8349-0229-0

Im Marketingmanagement gibt es erkennbare Unsicherheiten im Umgang mit qualitativen Methoden der Marktforschung und in der Bewertung der entsprechenden Ergebnisse. In „Qualitative Marktforschung“ decken 79 AutorInnen eine große Bandbreite an methodologischen und methodischen Fragen der qualitativen Markt- und Marketingforschung ab. Anhand von Beispielen wird die Leistungsfähigkeit und Vielfältigkeit der Anwendungsmöglichkeiten der qualitativen Methodik bei der Analyse von Fragestellungen aus der Konsumforschung und dem Marketingmanagement demonstriert. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung Empfehlung: neutral

1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) Caroline Riemer

WINGbusiness 3/2008

Mediencorner Hrsg. Deutsche Börse AG:

Praxishandbuch Börsegang

Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler. Wiesbaden 2006, 404 Seiten, € 49,90 ISBN: 3-8349-0100-8 Mithilfe des Buches Börsegang gibt der Herausgeber Deutsche Börse dem Leser ein Nachschlagewerk in die Hand, um einen Überblick erlangen zu können was vor, während und nach eines Börsegangs an der Deutschen Börse zu beachten ist. Als einige Beispiele, der im Buch behandelten Bereiche, seien hier die Themen „Umwandlung in eine AG“, „Management- Struktur“ und „erforderliche Dokumente“ angegeben. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Alfred Fürst

Langenscheidt, F.:

Deutsches Marken Lexikon

Gabler Verlag, Mannheim 2008, 1211 Seiten, € 100,80 ISBN: 978-3-8349-0629-8 In dem 1.211 Seiten starken Nachschlagewerk werden 1.548 bekannte Marken in strukturierter Form – umfassend und kompakt zugleich – porträtiert. Neben der Entstehungsgeschichte jeder einzelnen Marke zählen zu den Inhalten der neuen „Markenbibel“ Daten und Fakten (z.B. der Markenregistrierung und der Markenbekanntheit), Informationen zum Unternehmen (z. B. Hauptsitz und Vorstand) sowie Kontaktdaten und mehr als 4.000 Bilder. Daneben umfasst das „Deutsche Markenlexikon“ Übersichten mit Meilensteinen herausragender Marken, aktuelle Werbeanzeigen und ausgewählte „Schon gewusst?“-Exkurse sowie ein Personen- und Unternehmensregister zum schnellen Auffinden porträtierter Markenunternehmen, ihrer Gründer sowie heute verantwortlicher Markenmanager. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Iris Uitz

Schuh, Ch.; Bremicker, M.:

Der Einkauf als Margenmotor – Methoden zur Kostensenkung Gabler, Wiesbaden 2005, 144 Seiten, € 39,90 ISBN: 3-8349-0065-6

Der Einkauf bietet noch immer erhebliches unbeachtetes Potential zur Kostenreduzierung. Dieser lebendige Leitfaden ermutigt Unternehmen, dem Einkauf eine größere Priorität einzuräumen und ihn zum Margenmotor zu machen. Zahlreiche Fallbeispiele aus Einkaufsprojekten in verschiedenen Branchen zeigen konkrete Einsparmöglichkeiten auf. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung Empfehlung: neutral

WINGbusiness 3/2008

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Alexander Marchner

Uninachrichten

Sabine Hösch

Die Lange Nacht der Forschung in Graz

as erste Mal fand am 8. November österreichweit die Lange Nacht der Forschung statt. In sechs Städten an insgesamt 375 Stationen öffneten Wissenschaft und Wirtschaft zum Sonnenuntergang ihre Pforten und präsentierten innovative Forschungsprojekte. Neben Wien, Wiener Neustadt, Salzburg und Innsbruck nahm diesmal auch Graz an diesem Event teil.

tik) und dem Institut für Mechanik. Einen Einblick in die Komplexität der Bereiche System Modeling, Flugdynamik, Software- und Sound System, Triebwerks- und Fahrwerkmodell ver-

schaffte die Vorstellung der Konzepte, die am Flugsimulator Anwendung finden. Interessierte konnten sich über das im Rahmen der Forschungsplattform am Institut für Mechanik neu

Bei freiem Eintritt fanden die unterschiedlichen Standorte der Universitäten, öffentlichen Forschungseinrichtungen und privaten Forschungsinstitutionen regen Zulauf. Das feucht-kühle Novemberwetter hielt die Besucher nicht davon ab, sich an den 58 Stationen in Graz zu informieren. Die TU Graz wartete mit 14 Stationen auf dem Areal Inffeld auf und sorgte auch fürs leibliche Wohl. Als Außenstation der TU erwartete die Besucher die Forschungsplattform Flugsimulation, eine Zusammenarbeit eines Wirtschaftsinstituts (Instituts für Maschinenbau- und Betriebsinforma-

WINGbusiness 4/2008

Uninachrichten entwickelte Kollisionsvermeidungssystem TCAS und unterschiedlichste Bedienkonzepte aus dem Cockpit informieren und diese selbst ausprobieren. Während Prof. Vössner vom Institut für Maschinenbau- und Betriebsinformatik die Besucher in die Thematik einführte, betätigte sich Prof. Braunstingl als Fluglehrer und weihte die Piloten-Neulinge in die Geheimnisse des Fliegens ein. Diese konnten schließlich selbst Hand an das Steuerhorn legen und landeten das Flugzeug mit tatkräftiger Unterstützung und Applaus sicher auf dem Boden. Diejenigen, denen sich nicht die Gelegenheit bot selbst abzuheben, konnten sich auf eine andere Art mit Flugmodellen beschäftigen. Der Papierfliegerwettbewerb verlockte nicht nur Kinder zum Falten und kreativen Gestalten. Unter der Wertung des strengen Teams der Forschungsplattform wurde

anhand der Kriterien Flugtauglichkeit und Design das Siegerobjekt gekürt. Der glückliche Gewinner des Wettbewerbs durfte sich über eine Flugstunde samt Fluglehrer am Forschungssimulator freuen.

Rund 800 Besucher zählte das Team der Forschungsplattform. Aufgrund dieses großartigen Erfolgs der Langen Nacht der Forschung, dürfen sich die Besucher vermutlich auch im nächsten Jahr auf ein tolles Event freuen.

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Dipl.-Ing. Dr. techn. Alexander Wiegele

Geschäftsführer „bauMax Import & Logistik GmbH“ in Wien Zur Person: Alexander Wiegele, Jahrgang 1961, verheiratet seit 23 Jahren, 3 Kinder Zum Werdegang:  Basisausbildung HTLBuVA in Klagenfurt und Studium Wirtschaftsingenieurwesen für Maschinenbau an der TU Graz, 4 Jahre Universitätsassistent für Logistik & Produktionsplanung/-steuerung am IBL der TU Graz, sowie mehrere Jahre Lehrbeauftragter für oben genannte Themen  9,5 Jahre Vogel & Noot Wärmetechnik AG, Konzernlogistik und Werksleiter  2 Jahre Infineon Technologies Austria AG, Informationslogistik-Projekte  6,5 Jahre Mahle Filtersysteme Austria GmbH, SupplyChainManager, Werksleiter Aktuelle Position: Seit Juli 2008 Geschäftsführer des Versorgungsnetzwerkes der bauMax-Gruppe mit einem Logistikzentrum und einem Import-Großhandel in WienHirschstätten mit ca. 180 Mitarbeitern. Die bauMax-Gruppe (aktuell ca. 9.300 Mitarbeiter in 134 Baumärkten) befindet sich auf einem erfolgreichen Expansionskurs mit dem Ziel in allen vertretenen Regionen unter den 3 größten DIY-Anbietern zu reüssieren. Aufgabenschwerpunkt: Focus auf die logistische CEE-Expansion durch den Aufbau eines Logistiknetzwerkes mit Landes-Hubs und weiteren Zentrallager-Standorten in den Regionen Türkei, Ukraine und Rumänien

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Uninachrichten

Hannes Fuchs

PSM–WELCOME–DAY 2008

m Freitag, dem 17. Oktober 2008, fand der diesjährige PSM – WELCOME – DAY in seiner dritten Auflage statt. Es gaben sich zahlreiche Partner aus der Industrie, Mitwirkende der Lehre, sowie andere Vertreter der TU Graz und nicht zuletzt zahlreiche interessierte Studierende ein Stelldichein. Eröffnet wurde die Veranstaltung durch den Kurator des Master-Programmes Production Science and Management, Prof. Josef W. Wohinz, welcher als

Gastgeber Grußworte an alle Besucher der Veranstaltung richtete. Anschließend richtete Fr. Dr. Kathrin Nachbaur, stellvertretend für das MAGNA Headquaters in Aurora/Kanada, ihre Keynote an die zahlreichen Gäste der Veranstaltung. Hierbei betonte sie die Wichtigkeit eines international ausgerichteten Studienprogramms wie Production Science and Management, für die Industrie generell und für den MAGNA Konzern im Speziellen. Auch wurde über positive Erfahrungen mit den ausgewählten Praktikanten, welche im Rahmen des PSM-Internships auch diesen Sommer wieder die Möglichkeit eines Praktikums bei MAGNA in Kanada erhielten, berichtet. Abschließend referierte Herr Alexander Pointner über sein PSM-Internship bei der Fa. MIBA. Auch Herr Pointner nahm die

Möglichkeit des PSM-Internships in Anspruch um ein Praktikum im Ausland machen zu können. Er wurde in den Sommermonaten von der Firma Miba in die USA, genauer gesagt nach McConnelsville/OHIO geschickt. Dort konnte er im Bereich des ProduktionsManagements wertvolle Erfahrungen sammeln und bedankte sich letztlich ausführlich bei allen Beteiligten. Die Veranstaltung klang bei einem gemütlichen Mittagsbuffet mit der Möglichkeit der Kontaktaufnahme von Studierenden mit Firmenvertretern sowie dem Lehrkörper des Studienprogramms aus. Weiters boten die drei anderen Institute des Frank Stronach Institutes, Automotive Engineering (FTG), Tools and Forming (T&F) sowie Vehicle Safety (VSI) die Möglichkeit einer Führung durch ihre Werkstätten und Laboratorien an. Auch dieses Angebot wurde von zahlreichen Besuchern gerne in Anspruch genommen. Alles in allem darf erwähnt werden, dass es am Ende der Veranstaltung ausschließlich positives Feedback der Besucher gab, was wohl der Anlass dafür sein wird auch im nächsten Jahr zum Semesterauftakt einen PSM -WELCOME-DAY 2009 zu veranstalten.

WINGbusiness 4/2008

Uninachrichten

BIT - BAU 2009 Berufs- und Informationstag

12.02.2009 10°° - 16°° HS I + II Rechbauerstraße 12

www.BIT-Bau.at Die Fakultät für Bauingenieurwissenschaften der TU Graz veranstaltet am Donnerstag, den 12. Februar 2009 den 2. BerufsinformationstagBau. Informationen zu Programm und Ausstellern finden Sie auf der Homepage: www.BIT-Bau.at Diese Veranstaltung wendet sich einerseits an StudentInnen der TU und FH, um Firmenkontakte herzustellen. Andererseits soll dieser Tag auch genutzt werden, Schülern ein Studium der Bauingenieurwissenschaften an der TU Graz nahe zu bringen und frühzeitig erste Kontakte zu ermöglichen. Die Aussteller präsentieren in der Zeit von 10 Uhr bis 16 Uhr Ihre Firmen und stellen die Jobmöglichkeiten für Studentinnen und Studenten dar. Begleitet wird die Messe mit Kurzvorträgen und Podiumsdiskussionen zu ausbildungsrelevanten Themen. Informationen für Besucher aber auch für Aussteller erhalten Sie am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft unter: info.bbw@tugraz.at oder Tel.: 0316 / 873 - 4253

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Uninachrichten

Iris Uitz

TechnoÖkonomieForum 2008 Forschungskolloquium

ereits zum 4. Mal fand am 20. November das interuniversitäre Forschungskolloquium statt. Ausgerichtet wurde die Veranstaltung vom Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz; als Teilnehmer konnten alle Professoren sowie zahlreiche Assistenten und Dissertanten des „Instituts für Managementwissenschaften“ und der „Frauenhofer Projektgruppe für Produktionsmanagement und Logistik“ der TU Wien, des „Department für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften“ der Montanuniversität Leoben, sowie der Institute „Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie“, „Industriebetriebslehre und Innovationsforschung“,

„Institute of Production Science and Management“, „Maschinenbau- und Betriebsinformatik“ sowie „Unternehmensführung und Organisation“ der TU Graz begrüßt werden. Zentrales Element des Forschungskolloquiums ist der Gedankenaustausch zwischen den teilnehmenden Instituten und ihre übergreifende Zusammenarbeit. Dieses Mal standen die Themen „Kostenabschätzverfahren im Maschinenbau“, „Interdependenzen zwischen Logistikkonzept und Produktinnovationsprozess“, ein „Modell zur umfassenden Instandhaltungsbewertung“, die „Konzeption, Simulation & Bewertung von multimodalen, unternehmensüber-greifenden Logistikmodellen für eine kooperative, regionale Transportbündelung“ sowie „heuristische Optimierungsalgorithmen am Beispiel der Palettenbelegung in der Betonfertigteilproduktion“ im Mittelpunkt der Tagung. Zum Abschluss und als Ab-

rundung des Forschungskolloquiums reflektierten zwei „frisch gebackene“ Doktoren über den Dissertationsprozess selbst. Neben dem gemeinsamen wissenschaftlichen Ideenaustausch kam selbstverständlich auch der informelle Erfahrungsaustausch nicht zu kurz. Bereits am Vorabend des Kolloquiums bot ein gemeinsames Abendessen beim Landgasthof Jöbstl den Teilnehmern die Gelegenheit, in lockerer Atmosphäre alte Bekanntschaften aufleben zu lassen und neue Kontakte zu knüpfen. Das nächste Forschungskolloquium ist bereits in Planung und wird im Frühjahr 2009 stattfinden.

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Uninachrichten

Hannes Fuchs

DAP 2009 Vorausschau Diplomarbeitspräsentation

ie alljährlich ist auch im Jahr 2009 – konkret am 30. Jänner – die Durchführung der Diplomarbeitspräsentation (DAP) geplant. Nachdem die Veranstaltung im Jahr 2008 ganz im Zeichen des 25-jährigen Jubiläums gestanden ist und einige eingeführte Änderungen bei der Durchführung dieses Events als äußerst positiv empfunden wurden, sollen diese auch im Jahr 2009 wieder gleichermaßen umgesetzt werden. So ist auch 2009 – wie ein Jahr zuvor – die Abhaltung der Veranstaltung in den Räumlichkeiten des Frank Stronach Institutes geplant, wo in zwei Hörsälen Diplomarbeiten zu interessanten Themenstellungen aus dem Bereich Techno-Ökonomie – zu Themenblöcken zusammengefasst – vorgestellt werden. Weiters sei an dieser Stelle verraten, dass insgesamt 14 Arbeiten im Rahmen dieser Veranstaltung präsentiert werden. Jede wurde von einem, oder mehreren der fünf wirtschaftswissenschaftlichen Institute der TU Graz betreut:

 Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung (Univ.Prof. J. W. Wohinz)  Institut für Maschinenbau- und Betriebsinformatik (Univ.-Prof. S. Vössner)  Institute of Production Science and Management, (Curator: Univ.-Prof. J. W. Wohinz)  Institut für Unternehmungsführung und Organisation (Univ.-Prof. R. Haberfellner) Altbewährtes, wie der gemütliche Ausklang der Veranstaltung bei einem

Mittagsbuffet oder die Möglichkeit der Kontaktaufnahme von Studierenden mit Unternehmensvertretern und Institutsmitarbeitern in den Pausen bei Kaffee und Kuchen, soll beibehalten werden. So hoffen die Veranstalter auch dieses Jahr wieder auf regen Besuch der Veranstaltung, auch über zahlreiches Erscheinen der Leserschaft des WINGBusiness würden wir uns freuen! Das DAP Organisationsteam

 Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie (Univ.-Prof. U. Bauer)

WINGbusiness 4/2008

presse-Info SENSORDYNAMICS PRÄSENTIERT BATTERIELOSE FUNKCHIPS FÜR GEBÄUDEAUTOMATISIERUNG Stark wachsender Markt durch kostenoptimierte und flexible Gebäudeinstallationen Graz/Austria, 11. November 2008 – Der österreichische Halbleiterhersteller SensorDynamics präsentiert gemeinsam mit dem Münchener Unternehmen EnOcean die neueste Generation von batterielosen Funkchips für die Gebäudeautomatisierung. Die rasche Weiterentwicklung dieser bahnbrechenden „wireless sensor“-Technologie wird von der hohen Nachfrage nach kostengünstigeren, flexiblen und ressourcenschonenden Gebäudeinstallationen getrieben. Bis heute befinden sich bereits mehr als 500.000 Module der ersten Generation bei 10.000 internationalen Projekten im Einsatz. Ermöglicht wird der Betrieb des Funkchips einzig durch die Nutzung der Umgebungsenergie („Energy Harvesting“). Kleine Generatoren wandeln Wärme, Licht und Bewegung in elektrische Energie um. Der intelligente Chip wird mit dieser Energie gespeist und sorgt für eine sichere Datenübertragung. Durch die eingesetzte hochinnovative Energy-Harvesting-Technologie können daher auch umweltgefährdende Knopfzellenbatterien vollständig vermieden werden. Die große Marktresonanz führt das Team der SensorDynamics auf herausragende Performance, den komfortablen und flexiblen Einsatz des Systems, massive Einsparungen bei Verkabelung und E-Planung bei Immobilienprojekten sowie die einfache Handhabung bei der Installation und Inbetriebnahme zurück. Die wichtigsten Vorteile der Technologie sind die Vereinfachung der Schalterinstallation und die flexiblen Einsatzmöglichkeiten. Schließlich benötigt man keine Verkabelung und die verschiedenen Module können rasch und beliebig überall im Gebäude platziert werden. Einsatz findet der Chip auch bei der Steuerung von Jalousie- und Heizungsanlagen. Dabei liefert er Daten wie Temperatur oder Position des Fensters. Aber auch bei der Installation von Lichtschaltern oder Dimmern ist die Nachfrage wegen der optimierten Installation und Inbetriebnahme sehr gefragt. „Modulare Funksensorlösungen mittels Mikrochips der SensorDynamics ermöglichen wartungsfreie und flexible Lösungen. Die Vorteile liegen auf der Hand: Der Einsatz dieser Technik bedeutet weniger Kabel, weniger Kupfer und PVC und keine Batterien. Neben dem grünen Ansatz ist auch die hohe Flexibilität für Gebäudebetreiber ein Argument. Der weltweite Markt für diese Technologie wird auf mindestens 3 Mrd. € geschätzt.“, so Robert Saurug, Bereichsleiter für Wireless Sensors der SensorDynamics. Die SensorDynamics ist ein schnell wachsendes semi-fabless Halbleiterunternehmen, das sich auf innovative Sensorlösungen für den Automobil- und Industriemarkt spezialisiert hat. Das TS16949 qualifizierte Unternehmen entwickelt und liefert ausfallsichere Mikro- und Wireless-Halbleitersensorsysteme für Schlüsselkunden vornehmlich der Automobilindustrie. SensorDynamics tritt dabei als unabhängiger Generalunternehmer mit eigener MEMS Fertigung auf und kooperiert mit weltweit führenden Anbietern von Fertigungs- und Testtechnologien. Neben dem Firmenhauptsitz in Graz-Lebring ist die SensorDynamics mit eigenen Niederlassungen in Italien, Deutschland, Slowenien und Frankreich vertreten. Weitere Informationen unter www. sensordynamics.cc 34

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WINGbusiness 3/2008

AN ALLE DIE KARRIERE MACHEN WOLLEN!

KARRIERE

Unsere Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital. Das Leistungsspektrum von MAGNA STEYR umfasst die gesamte Bandbreite von Prozessen der Automobilindustrie, von der Entwicklung zur Produktion, vom Konzept bis zum fertigen Fahrzeug. Hinzu kommt ein Produkt- und Dienstleistungsportfolio für Systeme, Fahrzeugkonzepte und Produktionstechnologien. Sämtliche Leistungsumfänge werden bei MAGNA STEYR durch die Gesamtfahrzeugkompetenz abgesichert. Unter der Prämisse „Internationalisierung“ ist es unser Ziel, den Wachstumskurs von MAGNA STEYR durch Zugewinn von Marktanteilen, den Gewinn neuer Kunden und die Erschließung neuer Märkte in- und außerhalb Europas konsequent fortzusetzen. MAGNA STEYR verpflichtet sich zu einer Unternehmensphilosophie, die auf Fairness und Verantwortungsbewusstsein gegenüber den Mitarbeitern beruht. Diese Unternehmensphilosophie ist Bestandteil der Magna-Fair-EnterpriseKultur, in der Mitarbeiter und Management gemeinsam für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich sind. In diesem Umfeld bieten wir eine Vielzahl an interessanten Positionen mit den entsprechenden Entwicklungsmöglichkeiten eines modernen, weltweit agierenden Unternehmens. www.magnasteyr.com