WINGbusiness Heft 04 2007 by WING

ISSN 0256-7830; 40. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Beschaffung und Einkauf

Beschaffung in Industriebetrieben Seite 6

C-Teile Einkauf bei Audi Hungaria Motor Kft. Seite 10

Der Weg vom lokalen zum strategischen Einkauf Seite 12

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Editorial

Beschaffung und Einkauf

o. Univ. Prof. DI Dr. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser! Viele Unternehmensbereiche gelten heute als gut verstanden und beherrscht. Meist sind es mehr oder weniger wissenschaftliche Modelle und Verfahren, die uns das Verständnis und das Management der Vorgänge erleichtern. Produktions-Planung und Steuerung oder Supply Chain Management sind beispielsweise Bereiche, in denen dieser Ansatz erfolgreich wird. Im Gegensatz dazu widersetzen sich die Bereiche Einkauf und Personal bisher standhaft der Verwissenschaftlichung und Quantifizierung. Dabei liegt es gerade im Einkauf nahe, durch methodisches Messen, Wägen, Zählen diesen Bereich zu optimieren bzw. zu steuern. Dies ist nicht nur aus theoretischer Sicht interessant sondern ein brennendes Thema in der Praxis, denn in vielen Industriebranchen liegt der Anteil der Materialkosten an den Gesamtkosten bei über 60 %. Die Realität sieht leider („noch“, denn wir arbeiten daran) anders aus, wie drei wahre Anekdoten aus der kürzeren Vergangenheit zeigen: José Ignacio López, ehemaliger Chefeinkäufer von VW und von seinen unzähligen Gegnern liebevoll „die Geißel Gottes“ genannt, hatte, neben anderen nützlicheren Plänen, auch die Idee, seine Einkaufsmacht gegenüber Lieferanten radikal auszunützen. Die Anfangserfolge gaben ihm recht –die Geschichte nicht: sein Vorgehen führte dazu, dass sich im Automobilbereich der Lieferantenmarkt stark konsolidierte und zu einem bedeutenden Gegengewicht wurde. Als Konsequenz daraus haben sich Supplier-Konzerne wie Magna entwickelt. Ein Vorstand eines ähnlich mächtigen Konzerns hatte die Idee, sein Kosteneinsparungsziel dadurch zu erreichen, dass er seinen rund 30 Top-Lieferanten einen Brief schrieb. Darin erklärte er Ihnen in knappen Sätzen, dass er hiermit die Einkaufspreise um 30 % senkt - und zwar rückwirkend zu Jahresbeginn. Der Einkaufschef des Konzerns distanzierte sich aufs Deutlichste von dieser Vorgangsweise und betonte, dass durch ständiges Lieferanten-Benchmarking keine „Luft im System“ sei. Die Rechtsabteilung begann sich auf Klagen und außergerichtliche Einigungen vorzubereiten. Es wurden immer mehr Stimmen laut, die am Geisteszustand des Vorstandes zweifelten. Innerhalb weniger Wochen lagen die schriftlichen Stellungnahmen aller angeschriebenen Lieferanten vor: vier Lieferanten weigerten sich, das Schreiben

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anzuerkennen, der Rest stimmte der Preissenkung zu! Ein Pyrrhus-Sieg, wie die folgenden Jahre gezeigt haben, in denen sich die Lieferanten die erzwungene Reduktion durch engere Vertragsauslegungen und Änderungskosten mehrfach zurückgeholt haben. Die dritte Anekdote spielt bei einer europäischen Supermarktkette. Aufgrund der hohen Umsatzzahlen forderte ein Einkäufer für Schokolade-Artikel vom Lieferanten, entgegen anderslautender Absprache, eine weitere Preisreduktion –andernfalls könnte man sich ja auch überlegen, ein paar Produkte auszulisten. Der Lieferant war dermaßen erbost, dass er für drei Monate seine Lieferungen an die Supermärkte einstellte. Dabei stelle sich heraus, dass davon viele Bestseller betroffen waren und der finanzielle Schaden für die Supermarktkette beträchtlich war. Wahrscheinlich ist das Thema Beschaffung und Einkauf so schwierig, weil hier der Faktor Mensch eine wesentliche Rolle spielt. Das macht diesen Unternehmensbereich komplexer, unberechenbarer aber sympathischer und interessanter als andere. In diesem Heft wollen wir die Themenbereiche Einkauf und Beschaffung beleuchten. Dabei reicht der Bogen von operativen bis zu strategischen Themen: Dipl.-Ing. Gerhard Steiner von der Andritz VA TECH HYDRO Gruppe beschreibt in seinem Beitrag die Bedeutung der Beschaffung in Industriebetrieben und als Erfolgsfaktor seines Unternehmens. In einem Interview mit Dipl.-Ing. Dr. Johannes Roscheck, dem Geschäftsführer Finanz der AUDI HUNGARIA MOTOR KFT., sind die Überlegungen dargestellt, die die Audi AG dazu bewogen haben, den C-Teile Einkauf in das bestehende Motorenwerk nach Ungarn zu verlagern. Die Top-Themen werden durch zwei Beiträge aus dem Blickwinkel der Praxis abgerundet: Im Praxisbericht von Dipl.-Ing. Peter Fessl mit dem Titel „Der Weg vom lokalen zum strategischen Einkauf“ wird nochmals die gestiegene strategische Bedeutung des Einkaufs unterstrichen ebenso wie im wissenschaftlichen Artikel Beitrag von FH-Prof. Dr. Martin Tschandl und anderen mit dem Thema „Empirische Studie von Nutzen und Grenzen von Business Intelligence in der Beschaffung bei österreichischen Unternehmen“. In unseren Fachartikeln spricht in einem weiteren Interview Dipl.-Ing. Dr. Otto Greiner, der Pionier des kybernetischen Bauprojektmanagements, über seinen Projektmanagement-Ansatz. Weiters finden Sie dort unseren vierten Teil der Serie Altersversorgung –Erfolgreiche Geldanlage von Dr. Bruno Hake. Nach einem Jahr und dem vierten Wing-Business Heft mit neuem Team, möchte ich mich an dieser Stelle bei allen Mitarbeitern des Wing-Business bedanken, die mit Ihrem Engagement und Enthusiasmus zum Erfolg beigetragen haben. Mein besonderer Dank gilt Frau Mag. Beatrice Freund, für ihren professionellen Einsatz als unsere Chefin vom Dienst, Layouterin und Anzeigenleiterin. Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, gefallen und wünsche Ihnen im Namen des Redaktionsteams ein frohes Weihnachtsfest und ein gutes Neues Jahr, Ihr Sieg fried Vössner

Top-Thema: Beschaffung und Einkauf Gerhard Steiner

Beschaffung in Industriebetrieben

Vom Bestellbüro zum Erfolgsfaktor des Unternehmens

Interview mit Johannes Roscheck

C-Teile Einkauf bei Audi Hungaria Motor Kft. Peter Fessl

Der Weg vom lokalen zum strategischen Einkauf

Ein Praxisbericht

M. Tschandl, P. Schentler, B. Kirschner, C. Röhrle

Business Intelligence in der Beschaffung

Eine empirische Studie zu Nutzen und Grenzen bei österreichischen Unternehmen (WINGPAPEr)

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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Beschaffung / Einkauf 3

FACHARTIKEL

Zukunft steuerbar machen

Interview mit dem Meister des kybernetischen Bauprojektmanagements Dr. Otto Greiner

Bruno Hake

Serie: Altersversorgung (4) Wie legen Sie Ihr Geld erfolgreich an?

Vermögensstrategie zur Alterssicherung

MEDIENCORNER

Buchrezensionen 32

CALL FOR PAPERS

Themenschwerpunkt: Systems Engineering und Projektmanagement in WINGbusiness 02/2008

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Johannes Zauchner

9 27

Dipl.-Ing. Karl-Heinz Rüsberg 35

WINGREGIONAL Hans Persoglia Treffen der Wirtschaftsingenieure in Kärnten und Osttirol in der Fa. Kostmann GmbH 34 WINGNET

Florian Zimmermann, Helmut Ringdorfer ESTIEM Council Meeting 2007 in Bremen Michael Leonhardsberger

ContAct 08.11.2007 Wienstrom

Colloco 2007

Messe für außeruniversitäres Engagement

WINGnet Graz–Büro in neuem Look UNINACHRICHTEN Reinhard Haberfellner 25 Jahre DAP PSM-Welcome-Day 2007 Wissensmanagement Forum IMPRESSUM

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Impressum

38 39 40 41 42

Top-Thema

Foto: Adsy Bernart

Gerhard Steiner

Beschaffung in Industriebetrieben Vom Bestellbüro zum Erfolgsfaktor des Unternehmens Die Aufgaben und Anforderungen des Einkaufs in einem Industriebetrieb haben sich in den letzten Jahrzehnten stark gewandelt. Vom Mitarbeiter in einem bürokratischen Bestellbüro haben sich die Einkäufer zu global tätigen, in Projektteams integrierte und aktiv mit strategischen Lieferanten zusammenarbeitenden Procurement – Managern gewandelt. Professionalität in der Beschaffung unterstützt nicht nur die positive Entwicklung des Unternehmensergebnisses, sondern in Zeiten von Hochkonjunktur – wie zurzeit – die entsprechende Verfügbarkeit der erforderlichen Güter.

n den vergangenen Jahrzehnten haben sich die Erwartungen und Aufgaben der Beschaffung in Industriebetrieben sowie das Umfeld, in dem Einkäufer agieren, stark verändert. Der Grad der Veränderungen ist jedoch immer noch unternehmensspezifisch verschieden ausgeprägt. Wie stellte sich die Situation etwa in den achtziger Jahren dar? Die meisten Industriebetriebe waren sehr stark technik-orientiert, die Unternehmensleitung häufig nur aus Technikern bestehend und die Prozesse basierten auf sehr hohen Fertigungstiefen. Damit war die Aufgabe des Einkaufs klar – ein administratives Bestellbüro, welches die Versorgung der Produktion mit Rohstoffen und Halbfertigwaren sicherzustellen hatte. Falls, wie zum Beispiel im Anlagenbau, der Zukauf von Komponenten und Komplett-Ag-

gregaten erforderlich war, wurden die eigentlichen Kauf-Entscheidungen in der Technik getroffen, dem Einkauf blieb die administrative Abwicklung des Bestellvorganges. Entsprechend war auch die personelle Ausstattung – relativ niedriger Ausbildungslevel, oft „Abstellgleis“ für anderweitig nicht mehr benötigte oder gewünschte Mitarbeiter mit entsprechend niedrigem Gehaltsniveau, was natürlich die Anfälligkeit für „Zuwendungen“ von Lieferanten erhöhte. Den Gegenpart stellten auch damals schon gut ausgebildete Verkäufer, die nach der Einigung mit den Technikern in der folgenden Verhandlung mit den oft frustrierten Einkäufern auf kommerzieller Ebene doch eher leichtes Spiel hatten. Kurz gefasst, der Einkauf wurde als notwendiges Übel mit stark bürokratischem Anstrich, aber keinesfalls als gleich-

wertiger Partner für Konstruktion und Technik gesehen. Welche Konsequenzen haben sich daraus für die Unternehmen ergeben? – Die Sicherstellung der Versorgung der Produktion wurde i.d.R. auch mit sehr hohen Lagerbeständen gewährleistet. Für die Beschaffung von Komponenten und Aggregaten war vor allem die technisch-optimale Lösung entscheidend, häufig eine überzogene, von den bekannten „Haus- und HofLieferanten“ propagierte Version, meist ohne Überprüfung der Erfordernis für den konkreten Anwendungsfall und ohne Berücksichtigung kommerzieller Aspekte. In starker Erinnerung ist mir dazu ein Ausspruch meines Chefs in der Konstruktionsabteilung, in der ich Mitte der achtziger Jahre tätig war. Auf meinen Einwand, dass eine von ihm gewünschte technische Veränderung

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Top-Thema einer bereits erprobten und zur Zufriedenheit des Kunden funktionierenden Pumpenapplikation zu wesentlich höheren Kosten führen würde, gab es seine abschließende Entscheidung mit den Worten „Wir sind Ingenieure – Kosten interessieren uns nicht !“. Zeit der Veränderungen Ende der achtziger Jahre wurde im Anlagenbau in vielen Unternehmen die Implementierung der Grundsätze des Projektmanagements in Angriff genommen, um den neuen Anforderungen durch Märkte und Kunden gerecht zu werden. Damit verbunden war der Einsatz von hochqualifizierten Mitarbeitern – oft Wirtschaftsingenieure – für die Funktion der Projektleiter und generell ein Fokus auf höhere Ausund Weiterbildung der Mitarbeiter in Projektteams. Im Einkauf aber änderte sich in vielen Unternehmen zunächst gar nichts … Weder wurden höher qualifizierte Mitarbeiter eingesetzt, noch strukturierte Ausbildungsprogramme gestartet – selbst ein häufig vollzogener Wechsel des Unternehmens vom Eigenfertiger zum EPC –Contractor brachte keine Änderung in der Einkaufsorganisation zur Anpassung an die Projektsystematik – weiterhin waren die Einkäufer für „ihre“ Komponenten und Materialen zuständig, und die Projektmitarbeiter mussten sich durch Bauteillisten oder ähnliches kämpfen, um zu wissen, wer nun im Einkauf gerade zuständig sein könnte. Zusätzlich wurden die Einkäufer, häufig mit mangelnden Fremdsprachenkenntnissen, mit der steigenden Erfordernis des Outsourcings und des internationalen Zukaufs konfrontiert, die nicht den Erwartungen entsprechend erfüllt werden konnten. Der Anteil der Beschaffung in Europa, vor allem in Österreich und Deutschland, war dementsprechend auch bei global tätigen österreichischen Unternehmungen immer noch extrem hoch. In diesem Szenario ist es nicht überraschend, dass sich Projektleiter und auch Vertriebsmitarbeiter noch stärker aktiv in die Beschaffungsprozesse einbrachten, da – oft zurecht – die erfolgreiche Abwicklung von Projekten und Aufträgen durch die „Schwäche des

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Einkaufs“ als gefährdet gesehen wurde. Jose Ignacio Lopez In der Automobil-Industrie gab es einen klaren Wendepunkt 1987 mit dem Auftritt von Jose Ignacio Lopez als Chefeinkäufer von General Motors Europe. Er war einer der ersten, wenn nicht der erste Top – Manager, der den hohen Stellenwert des Einkaufs für das Unternehmensergebnis erkannt und entsprechend reagiert hat. Wie später auch Ferdinand Piëch bei Volkswagen war man bereit, in die Qualifikationen seines Einkaufs zu investieren und die gewohnten Prozesse und Abläufe in Frage zu stellen. Die bis dorthin auch in dieser Branche recht stabile und traditionelle Beziehung zwischen Zulieferern und den OEMs wurde in ihrer Basis erschüttert. Wenn auch die weitere Entwicklung aufzeigte, dass Lopez in seiner Vorgangsweise zu weit gegangen war, sind seine Grundideen zur Beziehung zwischen Lieferanten und Kunden jedenfalls auch heute gültig. Ich sehe zwei Hauptaspekte in seinen Überlegungen, die durchaus auch in anderen Branchen Gültigkeit haben:  Global Sourcing & Benchmarking: Der Vergleich des Kostenniveaus des bestehenden Lieferantenportfolios mit den Möglichkeiten des globalen Anbietermarktes bringt immer wieder Überraschungen. Ein sofortiger Lieferantenwechsel ist meist nicht möglich und oft auch nicht sinnvoll. Jedoch ist es erforderlich, gemeinsam mit bewährten Lieferanten Verbesserungspotentiale auf beiden Seiten zu finden. Konstruktionsänderungen, die Fertigungsschritte vereinfachen, Reduzierung der Teilevielfalt, Liefervorschauen u.s.w. sind Möglichkeiten, die ein Kunde von seiner Seite neben interner Optimierungen beim Lieferanten einbringen kann.  Forward Sourcing: Die Einbindung von potentiellen Lieferanten bereits in den Entwicklungsprozess einer Komponente ist heute in der Automobilindustrie state of the art und nicht mehr wegzudenken. Die kurzen Entwicklungszyklen für neue Modelle wären sonst ganz einfach nicht realisierbar. Wesentlich ist auch die Nutzung des spezifischen

Know Hows des Zulieferers über sein Produkt zur Optimierung des Gesamtwerkes. Von großer Bedeutung ist natürlich die entsprechende Auswahl der Entwicklungspartner, da damit schon eine weitgehende Festlegung der möglichen späteren Lieferanten geschieht. Wie soll eine professionelle Beschaffung heute aussehen? Grundlage ist das Commitment der Unternehmensleitung zu einer entsprechenden Positionierung der Beschaffung, sowohl organisatorisch wie in der personellen Ausstattung. Gerade in Maschinen- und Anlagenbauunternehmen ist der Anteil des Zukaufs am Umsatz häufig 60 bis 70 %, bei reinen EPCContractoren auch bis zu 80 %. Diese Anerkenntnis des Stellenwerts des Einkaufs ist u.a. auch für die Personalrekrutierung sehr wichtig. Es ist so gut wie unmöglich, höher qualifizierte Mitarbeiter, von intern wie extern, für die Aufgabe des Einkäufers zu gewinnen, wenn das Image der Abteilung schlecht ist und keine herausfordernden Aufgaben mit Gestaltungsmöglichkeiten geboten werden können. Auch für den Einkauf sind die Mitarbeiter eine wesentliche Basis für den Erfolg. Die Ausbildung als Wirtschaftsingenieur bietet ein optimales Rüstzeug für eine erfolgreiche Tätigkeit in der Beschaffung, vereinen sich im Einkauf doch sehr intensiv kommerzielle Aufgaben vor technischem Hintergrund. Für neue wie auch für bereits erfahrene Mitarbeiter mit Potenzial ist die Möglichkeit zu einer strukturierten Weiterbildung ganz wesentlich. Dies soll keinesfalls nur Basics wie e-Procurement, Vertragsrecht oder Verhandlungstechnik umfassen, auch Themen wie Projekt- und Konfliktmanagement, Business English, Kostenrechnung, Logistik usw. sind im Schulungsprogramm vorzusehen. Nicht auszusparen ist das Thema der Bezahlung, eigentlich alle vergleichenden Untersuchungen über das Gehaltsniveau zeigen eine im Durchschnitt schlechtere Bezahlung der Einkäufer in Relation z. B. zu Vertriebsmitarbeitern, was aber teilweise durch die bereits angesprochenen Qualifikationsunterschiede erklärt werden kann. Organisatorisch ist eine definierte Bereichszuständigkeit für die Beschaf-

Top-Thema fung in der Geschäftsführung bzw. beim Vorstand notwendig, operativ ist ein gleichwertiger Level zu Vertrieb und Projektmanagement erforderlich. Die Einkaufs-interne Organisation wird natürlich stark von den zu beschaffenden Produkten bzw. Komponenten sowie der Ausrichtung des Gesamt-Unternehmens bestimmt. In einem produzierenden Betrieb ist eine materialgruppenbasierte Strukturierung sinnvoll, die Einkaufsabteilung eines Anlagenbauers wird sich zweckmäßiger Weise an der Projektstruktur orientieren und Einkäufer definiert als „Projekteinkäufer“ für das Gesamtprojekt einsetzen. Das spezifisch fachliche Produkt Know How kann dann in einer Matrix Organisation projektübergreifend gesichert werden. Von sehr großer Bedeutung für den Erfolg einer Einkaufsabteilung ist ein klarer Fokus auf die Reduzierung der administrativen Tätigkeiten. Benchmarks in Industriebetrieben zeigen immer noch Anteile von 70 % und mehr reiner „Verwaltungstätigkeiten“ der Einkäufer. Zeit für Lieferantenentwicklung, Erschließung neuer Beschaffungsmärkte und ähnliche strategische Aufgaben bleiben da natürlich wenig. So ist die durchgängige Nutzung der im Regelfall vorhandenen ERP – Systeme unter Vermeidung von Systembrüchen und manuellen „Schnittstellen“ zu eigenentwickelten Excel Applikationen ein wesentlicher Schritt in diese Richtung. Der weitgehende Einsatz von automatisierten e-Procurement Prozessen zur Beschaffung von C-Teilen und Commodities reduziert ebenfalls den Anteil an Administration. Die für diese Ansätze notwendige Standardisierung von Produkten und Prozessen bringt per se ebenfalls signifikante Optimierungsresultate. In der Beziehung zu den Lieferanten sehe ich es als grundlegende Notwendigkeit, den Lieferanten als Partner und nicht als Gegner zu sehen, den man durch möglichst „harte Verhandlungen“ oder die „Marktmacht“ seines Unternehmens „in die Knie zwingt“. In der Vergangenheit war diese Einsicht nicht immer vorhanden. In der Phase einer schwächeren Konjunktur und des damit resultierenden Käufermarkts konnte man ein „Shopping Around“ mit stets wechselnden Lieferanten zur Lukrierung von – oft nur kurzfristigen und scheinbaren – Kostenvorteilen be-

treiben, langfristige und tragfähige Beziehungen konnten damit nicht aufgebaut werden. Durch die in den letzten Jahren wieder starke konjunkturelle Entwicklung hat sich das Blatt gewendet, in vielen Branchen haben nun die Lieferanten die Marktmacht und in vielen Unternehmungen würde man sich bessere Beziehungen zu den Schlüssellieferanten wünschen. Im Zuge eines „intelligenten Einkaufs“ werden Schlüssellieferanten als Partner gesehen und auch so behandelt. Dies beginnt natürlich bei vereinbarungsgemäßen Zahlungen, Fairness bei punktuell auftretenden Problemen (die häufig ihre Ursachen teilweise auch auf Seiten des Kunden haben) sowie Interaktionsbereitschaft – z.B. Information über die Zukunftsstrategie und geplante Entwicklungen im eigenen Haus. Noch nicht sehr weit verbreitet ist der Ansatz eines vom Kunden betriebenen, offensiven und aktiven Zugangs zum Lieferanten, wie die Installation eines „Key Supplier Managers“ als Gegenpol zum allgemein üblichen „Key Account Managers“ auf Lieferantenseite. Ziel dieser Aktivitäten ist eine Lieferantenbeziehung, in der für die Beteiligten eine langfristige Win-Win Situation erreicht wird. Operativ sind dazu gemeinsame Produktentwicklungen, Produktoptimierungen, Prozessoptimierungen etc. zu implementieren, die bei gleich bleibender oder besserer Qualität letztendlich zu Kostenreduktionen und damit zu Ertragssteigerungen für beide Seiten führen.

die definierten Einkaufsprozesse das Unternehmen jedenfalls vor Nachteilen bewahrt. Auch sichert die entsprechende Einbindung des Einkaufs in die Beschaffungsvorgänge, dass allfällige Divergenzen zwischen Projekt- und Unternehmensoptima erkannt werden und Entscheidungen getroffen werden können.

Benefit für das Unternehmen

Dipl.-Ing. Gerhard Steiner (53) Andritz VA TECH HYDRO Weiz

Das Resultat aller angeführten Überlegungen muss sich selbstverständlich als Benefit für das Unternehmen niederschlagen und messbar sein, in der Regel ist es die Steigerung von Ertrag und Rentabilität. Neben der reinen Beschaffungskostenbetrachtung ( incl. der relevanten Prozesskosten ) sind die Qualitätsaspekte, und in der jetzigen Konjunkturlage ganz besonders, die Sicherstellung der zeitgerechten Material- und Komponentenverfügbarkeit von wesentlicher Bedeutung. Nicht zu vergessen ist bei aller, teilweise durchaus berechtigten, Kritik am „Bürokratismus“ des Einkaufs, dass die Sicherstellung der unternehmerisch und handelsrechtlich erforderlichen Abläufe und Formvorschriften durch

Die systematische Einbindung von Lieferanten, z.B. im Forward Sourcing Konzept, bietet die Möglichkeit von Kosten- und Produktoptimierungen durch Nutzung des spezifischen Know Hows der Partner. Last but not least ist die hervorragende Bedeutung des Einsatzes entsprechend qualifizierter Mitarbeiter in der Beschaffung nochmals herauszustreichen. Alle Ansätze, ob Global und Forward Sourcing, e-Procurement, Key Supplier Manager u.s.w., können nur von gut ausgebildeten, kreativen und motivierten Mitarbeitern in die Realität umgesetzt werden. Ich kann an dieser Stelle junge Wirtschaftsingenieure nur ermutigen, sich für Positionen in der Beschaffung zu interessieren – es ist sehr viel spannender und herausfordernder als viele glauben.

Lebenslauf:

 Studium Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau TU Graz  1981 – 1990 Waagner Biro, Graz Technischer Vertrieb, Inbetriebnahmeingenieur in Abu Dhabi, Projektleiter  1990 – 1996 Vogel & Noot Industrieanlagenbau, Graz Kaufmännische und technische Gesamt - Projektleitung für Projekte vorwiegend in Russland  1996 – 2002 Austrian Energy, Graz und Wien Bereichsleiter Beschaffung und Logistik  2002 – 2007 Trident Components Group / TCG Unitech, Kirchdorf an der Krems Director Group Procurement TCG

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Top-Thema

Dipl.-Ing.

Bereichsleiter Global Cross Function Strategic Procurement & Logistics

im Wachstumsmarkt der Kraftwerkserneuerung.

Andritz VA TECH HYDRO, Mitglied der Andritz-Gruppe,

Die börsennotierte Andritz-Gruppe ist einer der Weltmarktführer im Bereich hoch entwickelter Produktionssysteme für die Zellstoff- und Papierindustrie, die Stahlindustrie und andere spezialisierte Industriezweige. Andritz beschäftigt weltweit rund 11.000 Mitarbeiter und entwickelt und erzeugt in 35 Produktionsstätten in Österreich, Deutschland, Finnland, Dänemark, Frankreich, den Niederlanden, USA, Kanada und China seine Hightech-Produktionssysteme.

Gerhard Steiner

ist ein globaler Anbieter von elektromechanischen Ausrüstungen und Serviceleistungen (´water-to-wire`) für Wasserkraftwerke und einer der weltweit größten Anbieter im Markt für hydraulische Stromerzeugung mit einer führenden Position

Andritz VA TECH HYDRO Gruppe

2004 – 2007 Geschäftsführer der TCG Unitech Systemtechnik  seit Mai 2007 Andritz – VA TECH HYDRO, Weiz

Die Andritz-Gruppe

Call for Papers Themenschwerpunkt: Systems Engineering und Projektmanagement in WINGbusiness 02/2008

Beschreibung

Für die Ausgabe 02/2008 mit dem Schwerpunkt Systems Engineering und Projektmanagement laden wir Autoren ein, Papers zu den Themen Projektmanagement, Multiprojektmanagement, agiles Projektmanagement und Management der projektorientierten Unternehmung einzureichen.

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Zum Thema Systems Engineering nehmen wir gerne Arbeiten entgegen, die sich mit der Konzeption, Design, Architektur, Entwicklung, Modellierung, Simulation, Implementierung und Betrieb von komplexen Systemen beschäftigen. Hinweise für Autoren Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download (http://www.

wiv.at/content/index.php?id=392) oder per E-Mail verfügbar. Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt. Annahmeschluss: 07. Jänner 2008

Top-Thema

Interview mit Johannes Roscheck

C-Teile Einkauf bei Audi Hungaria Motor Kft. Audi Hungaria in Györ fertigt einen Großteil der Motorenpalette des Audi Konzerns. Darüber hinaus ist die ungarische Audi-Tochter Motorenlieferant für fast alle anderen Marken des Volkswagenkonzerns. Das Werk in Györ ist damit der größte Motorenhersteller im Konzern und das zweitgrößte Motorenwerk der Welt. Weiters wird auch der Sportwagen Audi TT und beginnend in 2008 auch das neue A3 Cabriolet exklusiv in Györ gefertigt..

In Györ ist im Einkauf als neue Funktion das C-Teile Management eingeführt worden, welches eine Besonderheit im Konzern darstellt. Herr Dr. Roscheck: Was kann ich mir unter einem C–Teil vorstellen? Das sind Teile, die in der Regel einen Teilepreis von unter 1,– € haben, und/ oder Normkaufteile sind. Unsere neue Aufgabe ist es, alle diese C-Teile für die Konzernmarken Audi und Volkswagen über Györ einzukaufen. Alle anderen Bereiche der Beschaffung, also die eigentlichen Hauptfunktionen des Einkaufs, verbleiben natürlich in der zentralen Beschaffung der beiden Marken. Györ ist aber nicht bekannt für den C-Teile Einkauf sondern für das Motorenwerk. Wie viele verschiedene Motoren werden in Györ hergestellt, beziehungsweise welche Auswirkungen hat dies auf den Einkauf? Wir produzieren aktuell über 400 Motorensorten und jeder Motor besteht aus

300 bis 500 Einzelteilen. Durch die breite Angebotsstruktur unserer Fahrzeuge im Konzern und eine auf Innovation orientierte, technische Entwicklung ist jede Motorengeneration grundsätzlich mit vielen Neuteilen aufgebaut, d.h. im Bereich des Motors sind bis zu 80 % neuer Umfänge durchaus möglich. Eine Regel ist,es alle neuen Kaufteile grundsätzlich auszuschreiben. Damit haben wir eine Zulieferstruktur die ohne Gegenmaßnahmen tendenziell weiter wächst. Ist es ein Nachteil, dass die Anzahl der Zulieferer und die der Kleinteile wachsen? Das ist vordergründig nicht weiter schlimm aber Kleinteile tragen sehr zur Komplexität einer Fertigung bei. An einer Montagelinie werden mehrere Varianten und Ausprägungen eines Motors verbaut; zum Beispiel werden für unterschiedliche Leistungsklassen, wo

notwendig Bauteile mit unterschiedlichen technischen Eigenschaften verbaut. Auf den ersten Blick unterscheidet sich ein Pleuel von einem hochbelasteten Motor optisch kaum von einem Pleuel eines schwächeren Motors. - ähnliches gilt auch für Schrauben oder Schläuche. Das könnte zu Fehlern in der Montage führen. Mit Poka Yoke und anderen Fehlervermeidungsmethoden funktioniert das jedoch sehr gut aber irgendwann sind den Systemen auch Grenzen gesetzt. Das ist unter anderem ein Motiv um die oben beschriebene Komplexität bei C-Teilen zu reduzieren. Im Motorenbereich haben wir ca. 600 Lieferanten wobei etliche Lieferanten speziell bei den C-Teilen nur ein oder zwei Bauteile liefern. Der administrative Betreuungsaufwand ist aber ähn-

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Top-Thema lich für einen kleinen oder großen Lieferanten. Stichwort Komplexität bei Lieferanten. Welches Vorgehen wählen sie um die Komplexität zu reduzieren? Der erste Schritt ist, die Lieferantenanzahl zu optimieren und zu konsolidieren und im nächsten Schritt die Anzahl der Teile zu bündeln und zu reduzieren. Zuerst wollen wir die Anzahl der C-Teile-Lieferanten auf cirka die Hälfte reduzieren. Natürlich nicht kurzfristig, sondern das ist ein langfris-

C-Teile ein. Um ein Beispiel zu bringen: Eine Commodity für den Einkauf von Metall ist für die Beschaffung vom Blech für die Karosserie der Fahrzeuge bis zum kleinsten Blechwinkel verantwortlich. Der Fokus des Einkäufers liegt dabei natürlich auf den wertmäßig großen Teilen. Einen eigenen C-Teile Einkauf gab es in der Form bisher nicht. Der C-Teile Einkauf in Györ ist eine Dienstleistung für den Konzern, oder anders formuliert eine verlängerte Werkbank für den jeweiligen Facheinkäufer.

Dipl.-Ing. Dr. Johannes Roscheck

Sie kaufen also CTeile für Audi und VW über Györ ein. Haben Sie es im ganzen Konzern mit den gleichen Lieferanten zu tun?

Unser neuer VorGeschäftsführung stand für das BeFinanz Audi Hungaria schaffungsressort Motor Kft. bei Audi förderte den größeren Ansatz, den C-Teile tiger Prozess der sich über 5 bis 6 Jahre Einkauf nicht nur für Audi sondern erstreckt. Umstiege können oft nur bei auch für die Schwestermarke VW hier einem neuen Produkt beziehungsweise zu organisieren. Damit haben wir eine bei einer neuen Motorengeneration er- größere kritische Masse. folgen. Für diese erarbeiten wir Vorschläge für Welche Einsparungen erwarten sie sich beide Marken, wie man stärker kondadurch? solidieren und Scale-Effekte bei den C-Teilen nutzen kann und diese sind Wir stehen jetzt erst am Anfang der Op- groß wenn man bedenkt, dass es. im timierungen aber wir erwarten durch Moment eine Schnittmenge von nur die Bündelung und die damit größere 20 bis 30 % bei den C-Teile-Lieferanten abgerufene Teilemenge pro Lieferant beider Marken gibt. einiges an zusätzlichen Savings. Wie lange läuft der Prozess der EinfühUm welche Summen geht es bei den C–Tei- rung des C-Teile Einkaufs in Györ und wann war der Start des Projekts? len? Um Ihnen ein Gefühl für das jährliche Volumen dieser beiden Marken (Anm. der Red. Audi und VW) zu geben: Wir sprechen von in Summe ca. 480 Millionen € jährliches Einkaufsvolumen. Wie war der Einkauf bisher organisiert und wie weit reichen die Befugnisse der Beschaffung in Györ? Der Einkauf ist aufgeteilt in verschiedene Commodities und jede Commodity kaufte auch die entsprechenden

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Das Offizielle Go vom Vorstand kam im April 2007 und der Plan ist, bis Mitte 2008 dann alle Kleinteile über Györ einzukaufen, bis dahin sind wir in einer Hochlaufphase, die auch vom Qualifizierungsprogramm unserer Mitarbeiter mit bestimmt wird.

auf dem einem guten Weg, denn wir haben die volle Unterstützung unseres Chefs. Entscheidend ist natürlich auch wie gut unsere Arbeits-Ergebnisse sein werden. Das ist ja eine Mammutaufgabe die sie hier übernommen haben. Wie sieht es mit dem Personal dafür aus? Wir sind jetzt am Personalaufbau d.h. wir rekrutieren Leute in Ungarn intern wie extern. Wir schulen die neuen Mitarbeiter und schicken sie im Rahmen dieser Schulung für 2 bis 3 Monate zum Kennenlernen der jeweiligen Key Accounts nach Ingolstadt und Wolfsburg. Jeder muss sich für eine solche Konzernaufgabe ein eigenes Netzwerk aufbauen. Es ist ein junges und motiviertes Team welches mit der Aufgabe mitwachsen wird. Abschließend eine allgemeine Frage: Ist das Modell eines Wirtschaftsingenieurs, welcher über Wissen in den Bereichen Technik und Wirtschaft verfügt im Einkauf von Vorteil oder sind Leute mit einer rein betriebswirtschaftlichen Ausbildung gefragter? Ich würde mir wünschen, dass ich mehr Wirtschaftsingenieure im Einkauf bekommen könnte, aber eine Wirtschaftsingenieurausbildung in der Form wie in Graz, gibt es in Ungarn derzeit noch nicht. Für mich persönlich ist es das ideale Studium, ich habe ja selbst Wirtschaftsingenieurwesen studiert und ich würde nie etwas anderes studieren wollen. In meiner heutigen Funktion wird mir jeden Tag vor Augen geführt, wie groß der Vorteil ist, wenn man sowohl von der Technik etwas versteht als auch die wirtschaftlichen Zusammenhänge begreift. In dem Bereich des C-Teile Einkaufs sind Leute mit unterschiedlichen Ausbildungen, was aber sehr befruchtend ist.

Gibt es Hindernisse? Bekommt man genug Unterstützung weil es „nur“ C Teile sind?

Herr Dr. Roscheck, ich bedanke mich herzlich für das Gespräch!

Wir müssen natürlich auch Überzeugungsarbeit leisten – aber da sind wir

Das Interview führte Herr Dipl.-Ing. Paul Pfleger

Top-Thema

Peter Fessl

Der Weg vom lokalen zum strategischen Einkauf Ein Praxisbericht Während in den letzten Jahren die Personalkosten eines Unternehmens im Fokus von Einsparungen lagen, rückt jetzt immer mehr die Beschaffung ins Blickfeld der Analysten. Mit Beschaffungskosten von oft mehr als 50 % der Gesamtkosten für ein Unternehmen ein durchaus lohnendes Ziel. Dabei werden mögliche Wertschöpfungen im Unternehmen kritisch analysiert. Bei der Frage ‚make or buy’ wird der Einkäufer mit einbezogen. Folgender Bericht aus der Praxis zeigt, dass trotz optimierter und IT (Informations Technologie) unterstützter Geschäftsprozesse mit dem Einsatz zeitgemäßer Technologien weitere Kostensenkungen durch effizientere Verhandlungen des Einkaufs möglich sind. Schlagwörter: eProcurement, Purchasing, Strategischer Einkauf, Supplier Relationship Management

LS vor 14 Jahren erstmals ein Einkäufer die Titelblätter der Gazetten schmückte, wurde nicht nur die Fachwelt aufgerüttelt. Seine Einkaufsmethoden gingen auch durch die Tagespresse. Es war J. I. Lopez, von VW abgeworbener oberster GM Konzerneinkäufer. Sein Erfolg war, vereinfacht ausgedrückt, geprägt durch harte Preisverhandlungen mit Lieferanten. Eine Methode, die erfahrungsgemäß nur bei Großkonzernen zu gewünschten langfristigen finanziellen Erfolgen führt. In der Zwischenzeit hat sich durch die fortschreitende Globalisierung die Situation für nahezu jedes mittelständische Unternehmen grundlegend geändert. Produktionen wurden in Kundennähe (USA) oder in Billiglohnländer (ehemalige Ostblockstaaten, Indien, China, etc) verlagert. Drei oder mehr weitere Produktionsstätten außerhalb

des Stammsitzes sind selbst für mittelständische Unternehmen keine Seltenheit. Diese Produktionsstätten werden weitgehend autark geführt; firmeninterne Konkurrenz bei den Produktionskosten und der Produktqualität ist erwünscht. Der Verlust von unternehmensweiten Synergiepotentialen ist die Folge. Eines dieser Synergiepotentiale betrifft den Einkauf. Die Suche nach strategischen Einkäufern spiegelt sich in den einschlägigen Stellenanzeigen. Wie sieht eine zeitgemäße Einkausfunktion heute aus? Einkaufsvorgänge für Güter des täglichen Gebrauchs, so genannte MRO Güter (Maintenance, Repair, Operation), werden heute weitgehend über IT unterstützte Standard Softwarepakete oder Eigenentwicklungen abgedeckt.

Dabei kann der firmeninterne Verbraucher bzw. Besteller aus (von der Einkaufsfunktion freigegeben) Lieferantenkatalogen wählen und direkt bestellen. Einkäufer bezeichnen solche Systeme gerne als DeskTop Einkaufssysteme. Auch durchaus komplexere Einkaufsvorgänge können damit vorgenommen werden. Wie zum Beispiel das Bestellen nach Stücklisten von Maschinengruppen, das Identifizieren des besten Lieferantenpreises (Reverse Auctions), die Berücksichtigung von Rabattstaffeln, Rahmenverträgen (‚Preferred Supplier’ Konditionen), Lieferantenvertragsverwaltung, Lieferantenbewertungen, etc. Diese IT basierenden Werkzeuge beschleunigen den Bestell- und Liefervorgang und entlasten die Einkaufsabteilung. Zusammen mit dem Abschluss von Rahmenverträgen kann damit ein

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Top-Thema Unternehmen bereits bis zu 30% des Einkaufsbudgets einsparen. Ein großer Anteil der Einsparungen kommt aus Personaleinsparungen in den Einkaufsabteilungen selbst durch ein weitgehend automatisiertes Bestellwesen und direktes Bestellen aus den Lieferantenkatalogen. In der Praxis werden damit etwa 60 bis 70 % des Einkaufsvolumens transparent und automatisiert abgewickelt. Wenn man bedenkt, dass bei größeren Unternehmen die Prozesskosten zum Einkauf von Gütern des täglichen Gebrauchs bei 60 € bis 100 € pro Transaktion liegen und bei Einsatz von DeskTop Einkaufssystemen auf 6 € bis 8 € sinken, sind diese Einsparungen nachzuvollziehen. Mitarbeiter des Einkaufs kommen in die Lage, sich Mehrwert bringenden Aufgaben zu widmen. In dieser gegenwärtigen (‚state-ofthe-art’) Situation werden Preise vorverhandelt und über einen definierten Zeitraum fixiert. (‚Reverse Auction’ scheint die Ausnahme, ist aber nicht immer die beste Lösung. So ist ‚Reverse Auction’ z. B. bei Rahmenverträgen kaum anwendbar.) Um weitere Kostenvorteile durch geschicktes Einkaufen zu realisieren, lohnt es sich, die neuen Medien wie Internet, Data Warehouse und ‚Business Intelligence’ Tools (BI Tools) zu Hilfe zu nehmen. Das Berufsbild des Strategischen Einkäufers ist derzeit im Entstehen. Er soll zu jeder Zeit Antwort geben können  zum aktuellen Lagerbestand  zur Liefertreue der Lieferanten  wie Durchlaufzeiten zu verkürzen sind  ob die Datenqualität gewährleistet ist  wie die derzeitigen Order-, Lieferund Qualitätsergebnisse aussehen Dazu werden neue Anforderungen an den Strategischen Einkäufer gerichtet:  Bei der Frage ‚make or buy’ wird immer häufiger der Einkäufer eingebunden  Nutzen von Rohstoffpreisschwankungen zum Vorteil des Unternehmens  Stets den Überblick über den globalen Einkaufsmarkt behalten  Einkaufsstrategien entwickeln und umsetzen  Sinnvolles Nutzen der anfallenden logistischen Datenmengen zur Entscheidungsfindung

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 Frühzeitiges Identifizieren von Problemartikel und unzuverlässigen Lieferanten  Erstellen von operativen Logistik-Reports; noch dazu vorstandstauglich  SCM-Benchmarkdaten und Vergleichswerte sollten jederzeit verfügbar sein

Strategischer Einkauf mittels ‚Supplier Relationship Management’ Werkzeugen – SRM (PTS 2007):

Einen Überblick über ein Supplier Relationship Management System zum Einkauf von Waren und Dienstleistungen ist in Abb. 1 zu sehen. Die linke Seite zeigt die Kontrollfunktionen über den Lieferanten und über den Company Bestellvorgang, die rechProducer / Supplier Material Trader Control Demand te Seite erfasst den ProModule Module duktbedarf innerhalb Reporting des eigenen UnternehModule mens und wird ergänzt Purchase Purchase Forecast Module durch Forecasting- und Module Subsidiary Subsidiary Planungsf unktionen. Unterstützt und visualisiert werden alle Be reiche durch ein umfasAbb. 1. Überblick über ein Supplier Relationship Management System sendes Reportingsystem auf Business Intelligence Das erforderliche Datenmaterial, das (BI) Basis. weitere Einsparungen im Einkauf ermöglicht, ist in jedem Unternehmen In welcher Weise kann der Strategische vorhanden. Mit Daten aus dem Inter- Einkäufer im Detail unterstützt werden? net, intelligent verknüpft, sind obige Anforderungen erfüllbar. Die Frage ist Das Supplier Control Module erfasst nur, ob ein Einkäufer in der Lage ist, alle Lieferanten bezogenen Daten. Entdiese Problematik täglich, wöchentlich, weder manuell mittels ‚Anlegen eines mehrfach und ohne Zuhilfenahme von neuen Lieferanten’, ‚Datenänderung Werkzeugen umzusetzen. von bestehenden Lieferantendaten’, etc oder durch Übernahme von LieferanErfahrene Einkäufer suchen Lö- tendaten aus bereits bestehenden Desksungen mittels Excel-Tabellen, großem Top Einkaufssystemen. Weiters werden manuellen Aufwand und Unterstüt- sowohl historische (z. B. Angebote, zung von einem gut eingespielten Ein- Verträge) als auch aktuelle, auf Liefekaufsteam. So werden z. B. Rohstoff- ranten bezogene Daten, hier abgelegt preisschwankungen aus dem Internet und können abgefragt werden, wie in Excel-Tabellen übertragen oder An-  Jahresbonus Vereinbarungen gebotspreise aus der Vergangenheit in  Staffelpreise / Promotionspreise / Papierablagen gesammelt, um später Sonderaktionen darauf zurückgreifen zu können.  Stückpreis-Schwellwerte  Transport- und Mengen-SchwellDer erfahrene Strategische Einkäufer werte benutzt existierende Standard Software  Transport Sonderkonditionen Module, integriert in sein DeskTop Einkaufssystem, die ihn unter anderem, Wichtige Elemente des Purchase Movom manuellen Erfassen wichtiger ein- duls aus Abb. 1. für den Strategischen kaufsrelevanter Daten entlasten. Dies Einkäufer verdeutlicht Abb. 2 (PTS spart nicht nur an administrativem 2007). Einkaufspersonal sondern reduziert Handlingfehler und garantiert aktuelle Order Bündelung: Informationen. Ein Weg die Verhandlungsbereitschaft eines Liefanten zu verbessern ist es Trotz bereits erzielter Kostensenkungen ist seinen Umsatz zu erhöhen. Mit Ornoch weiteres Einsparpotential in den Un- der Bündelung aus verschiedensten ternehmen vorhanden, wie im Folgenden Produkten werden Aufträge (Orders) ausgeführt wird. für einen Lieferanten zu einem Aufavailable Materials

Contracts / Agreements

Material Type

Material

Material Group

Contacts

Purchase Period

Actual Purchase

Purchase Suggestion

Forecast Period

Material Type

Top-Thema ein gutes Verhandlungsergebnis. Wenn der Einkäufer noch dazu in der Lage ist, den Lieferanten A mit Visualisierung der Preisdem Lieferanten B über Strategie Ihrer Lieferanten die Zeitachse zu vergleichen, ist er in jedem Fall Markt und Kauf Statistik für Preisverhandlungen in der günstigeren Aus„Optimal Buy“ Szenarien gangsposition. Die in dieerkennen und bestimmen sem Beispiel abgefragten Lieferantendaten wurden Abb. 2. Eine Kombination aus Vorteilen für den Lieferanten (erhöhter Umsatz durch Bündelung verschiedener Produkte), zwar im ‚Supplier Contbesseres Verstehen der Lieferanten-Verkaufsstrategien durch rol Module’ erfasst, werden Einkäufer und eine lückenlose Historie mit jedem Lieferanten verbessert die Verhandlungsposition jedes Einkäufer. den jedoch im ‚Purchase Module’ benutzt und auftragsportfolio zusammengestellt, das bereitet. IT unterstützte Systeme bieten dessen Umsatz erhöht. den Vorteil einer weitgehend automaDer ‚Rabatt’ bezieht sich auf die Um- tisierten Datenerfassung sowie eines satzhöhe beim Lieferanten und nicht flexiblen Abrufs von gespeicherter Inmehr auf die Stückzahl eines bestellten formation. Durch die Verwendung von Produktes; Abb. 3. ‚Business Intelligence’ Komponenten Somit sind selbst für kleine Abnah- ist der Einkäufer selbst in der Lage die mekontingente in Auftragportfolios gewünschte Darstellung oder den nötibessere Preise erzielbar. Außerdem re- gen Vergleich zu gestalten. Das Warten duziert sich dadurch die Anzahl der auf IT Unterstützung durch einen IT Spezialisten entfällt. Abbildung 4 zeigt z. B. add on Buy Lieferantenvergleiche auf add on Buy Preisbasis. Ähnliche AusMax wertungen sind mit jedem add on Volume Lead anderen Kriterium möglich, Buy Buy wie z. B. Produktqualität, Best Price add on Liefertreue, unerwartete Buy Zusatzkosten, … Natürlich können auch mehrere KriAbb. 3. Order Bündelung: der größte Auftrag übernimmt den ‚Lead’. Die terien verknüpft dargestellt anderen Aufträge ‚hängen’ sich an; das Umsatzvolumen wächst mit jedem werden. ‚add on’. IT Lock- und Kontrollmechanismen stellen sicher, dass weder

Order Bündelung

Aufträge vergessen noch mehrfach gebucht werden

Markt und Kauf Statistik: Lieferanten und somit der Lieferantenschnittstellen. Das Risiko bei manueller Verarbeitung kleinere Order zu vergessen oder mehrfach zu platzieren entfällt in einem SRM System. Lock- und Kontrollmechanismen garantieren selbst über geografische und organisatorische Grenzen hinweg eine einwandfreie Order Bündelung. Visualisierung der Preis-Strategie Ihrer Lieferanten: Die Sichtbarmachung der Lieferantenstärken und -schwächen sowie der Lieferanten-Preisstrategien sind wesentliche Elemente in der Vorbereitung für Preisverhandlungen. Für jeden Einkäufer ist eine lückenlose Lieferantenhistorie essentiell für

bedarfs wird ein homogenes und auf nachvollziehbaren Fakten gestütztes Risikomanagement innerhalb des Beschaffungsvorgangs ermöglicht. Dazu werden pro Warengruppe vergleichbare Parameter erfasst, standardisiert, und als Grundlage für notwendige Entscheidungen, wie z. B. ‚Make or Buy’ oder ‚Offshore vs. Nearshore’ herangezogen. Je nach strategischer Bedeutung der zu beschaffenden Waren und Dienstleistungen kann der Mix aus Beschaffungsrisiko, Preis und Qualität unterschiedlich gewichtet und somit eine Kaufentscheidung im Hinblick auf den Verwendungszweck unterstützt werden. Im ‚Material Demand Module’ werden die aktuellen Bestellungen aus den Fachabteilungen erfasst und verwaltet. Die Zuordnung zum Lieferanten nimmt der Einkäufer im ‚Purchase Module’ vor. Das ‚Purchase Forecast Module’ ist besonders bei Rohstoffen und Produkten die starken Preisschwankungen unterliegen, zu empfehlen. Die ‚Purchase Planner’ Funktion daraus unterstützt eine vorausschauende Planung und ermöglicht mittels Modellkalkulation das Ermitteln des optimalen Kaufzeitpunktes. Dabei fließen in die Kalkulation Lieferbedingungen genau so ein wie eventuell anfallende Zusatzkosten, z. B. Lagerhaltungskosten und eine etwaige Risikobewertung. Abb. 6 zeigt einen Ausschnitt aus einem ‚Purchase Planner’ (PTS 2007) mit dem der Strategische Einkäufer

Oft hat der Einkäufer Fragen aus der Finanzabteilung oder der Vorstandsetage zu beantworten, die viel Aufbereitungszeit in Anspruch nehmen. Die ‚Markt und Kauf Statistik’ Funktion bringt auch hierbei eine Entlastung, da sie SRM-Module-übergreifend Daten verknüpft. „Optimal Buy“ Szenarien erkennen und bestimmen: Durch industriespezifisch standardisierte und IT–gestützte Erfassung des Waren- und Dienstleistungs-

Abb. 4. Vergleich von Preisstrategien zweier Lieferanten: Supplier A versucht durch besonders günstige Preisgestaltung ins Geschäft zu kommen um dann sprunghaft den Preis an die Marktsituation anzupassen während Supplier B mit moderaten Preisschwankungen eine gewisse Konstanz zeigt. Mit Hilfe dieser historischen Datenerfassung kann der Einkäufer seine Einkaufsstrategie im Vorfeld festlegen

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Top-Thema Transformation vom lokalen zum strategischen Einkauf (Abb. 7.) Der Schritt vom lokalen zum strategischen Einkauf ist nicht immer eine logische Folge des ersten Schrittes: der Einführung eines IT unterstützten Einkaufsprozesses. Auswertungen der Abb. 5. Wer war wann mein Hauptlieferant? Welcher Lieferant hat wann Einkaufsdaten und mit mir den größten Umsatz gemacht? Fragen, die die ‚Markt und Kauf Statistik’-Funktion beantworten hilft Überlegungen sind nötig, um die Stoßrichtung seine ausgehandelten Konditionen an für einen strategischen Einkauf zu deseine Kollegen weiter kommuniziert. finieren. Die Schlüsselfrage ist zu beantworten: Interaktion zwischen CRM und SRM Systemen Wo sind die größten Einsparpotentiale zu erwarten? Menge Forecast Offene Menge Preisbasis je Tonne

Hinweis / Kommentar

Empfohlene, optimale Bestellmenge je Lieferant

Abb. 6. Der Strategische Einkäufer hat in unserem Beispiel Rahmenbedingungen ausverhandelt und im ‚Purchasing Planner’ mit seinem Kommentar hinterlegt. Der lokale Einkäufer ist somit zum Bestellzeitpunkt informiert.

Ein vernünftig eingesetztes CRM (Customer Relationship Management) System erfasst nicht nur die IST Situation der eigenen Kunden, sondern ermöglicht auch einen Ausblick auf potentielle Bestellungen in der nahen Zukunft. Diese ‚Forecast’ Information wird von einem modernen SRM System ‚automatisch’ übernommen, um dem Einkäufer sein Einkaufs-Forecasting zu ermöglichen. ‚automatisch’ in diesem Zusammenhang bedeutet, dass über eine Software Schnittstelle mittels ProduktverkaufsForecast eine Rohstoffbedarfsrechnung für den Strategischen Einkäufer erstellt wird. Dies ist besonders für rohstoffintensive Produktionen ein essentieller Ansatz. Das Zusammenführen von Daten aus CRM mit den Planungsfunktionen von SRM kann, je nach Unternehmen, genau so wichtig sein, wie das Zusammenwirken von CRM mit ERP Systemen (Enterprise Resource Planning Systemen).

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Diese können ein große Anzahl relativ billiger Produkte oder vielleicht eine geringe Menge teuren Rohstoffs sein, der großen Preisschwankungen auf verschiedenen geografischen Märkten unterworfen ist.

In einem Workshop werden die größten ‚Einkaufskostentreiber’ identifiziert und analysiert mit welchem Werkzeug aus dem SRM Baukasten Einsparungen ermöglicht werden können. Dann werden den ‚Einkaufskostentreibern’ und den ausgewählten Werkzeugen messbare Ziele (% Einsparung, exakte Lieferung, Qualitätsmerkmale, etc) zugeordnet und die einzelnen Hauptaktivitäten mit Milestones versehen.

So hat zum Beispiel Bombardier Transportation durch diesen Lieferantenanalyse- und Produktstandardisierungs-Schritt und den daraus resultierenden Lieferantenüberblick und verbesserten Lieferkonditionen Einsparungen in der Höhe von 30% innerhalb der ersten drei Jahre erzielt. Dabei waren ursprünglich nur Einsparungen von drei bis fünf Prozent pro Jahr geplant. Bei einem jährlichen Einkaufsvolumen von 900 € Millionen ein beträchtlicher Betrag (Trillium 2006). Als nächstes werden die ausgewählten SRM Komponenten in das bestehende DeskTop Einkaufssystem integriert. Historische Daten über getätigte Einkaufsvorgänge können nun erfasst werden. Das SRM System beginnt alle relevanten Einkaufs- und Lieferantendaten zu registrieren. Etwa sechs Monate nach Projektstart steht dem Strategische Einkäufer das SRM System zum Erstellen seiner Einkaufsstrategien voll zur Verfügung. Weitere Kosteneinsparungen beim Einkaufsbudget können dann durch den Einkäufer realisiert werden. Beispiele aus der Praxis: Zwei Beispiele aus der Praxis von zwei Unternehmen, die gegensätzlicher nicht sein könnten, zeigen sowohl die ganze Palette ähnlich gelagerter Probleme im SCM als auch den gemeinsamen erfolgreichen Lösungsansatz.  1. Bombardier Transportation, kana-

Die erste Hauptaktivität sollte eine konzernweite Analyse und Standardisierung der 1 einzukaufenden Produkte, der Lieferanten und des aktuellen Be- Abb. 7. High Level Projektplan für die Transformation vom standes sein. Sofortiges lokalen zum strategischen Einkauf Einsparpotential wird damit realisiert und für einen reibungsdischer Weltmarktführer bei Eisenlosen Ablauf in der Zukunft eine einbahnzubehör mit 42 Produktionsheitliche Informationsbasis geschaffen. stätten in 21 Ländern und 200.000

Top-Thema Lieferanten von 2,8 Millionen Produkten und  2. PipeLife Rohrsysteme dienen hauptsächlich dem Transport von Wasser in reinem oder verschmutztem Zustand. Produziert wird an 30 Standorten in 22 Ländern; beliefert von wenigen 100 Lieferanten mit annähernd gleich vielen Produkten und Rohstoffen. Bombardier Transportation (Trillium 2006): Nach Jahren der Akquisition und Konsolidierung von verschiedensten Produktionsstätten hatte eine Bestandsaufnahme die hohe Anzahl von Lieferanten und Produkten ans Licht gebracht. Ein konzernweites Analyseund Standardisierungsprojekt sollte die ‚Supply Chain’ effizienter gestalten und dabei Einsparungen in der Höhe von jährlich 3–5 % liefern. Durch cleveren Einsatz eines IT Werkzeuges wurden innerhalb der ersten drei Jahre bereits 30 % Einsparung erzielt (900 Millionen Euro). Über neun Millionen Datensätze in 5 Sprachen und auf 70 Datenbanken mussten dabei standardisiert, bereinigt und ergänzt werden. Eine Aufgabe, die weder manuell noch durch pogrammiertechnischen Aufwand innerhalb von vier Monaten zu schaffen ist. Nur ein IT-Werkzeug, in dem die jahrelange Erfahrung aus ähnlich gelagerten Problemstellungen abgebildet ist, kann hier zu einem wirtschaftlichen Gesamterfolg beitragen. Auf Grund der Konzeption des eingesetzten IT-Werkzeuges konnte das Analyse- und Standardisierungsprojekt parallel zur laufenden Produktion abgewickelt werden. Durch die kurze Laufzeit wurden bereits Einsparungen im Jahr des Projektstarts realisiert und der verbesserte Überblick bei Bestellungen erlaubt einen Abgleich gegen den konzernweiten Bestand. Dadurch wird manche Lieferantenbestellung zur internen Bestellung bei einem Schwesterwerk. Unter anderem wurde auch ein Lieferant entdeckt, mit dem ein tatsächlicher Umsatz von 100 Millionen Euro getätigt wird anstelle von zuvor erwarteten 3–4 Millionen Euro. Als weiteren Zusatznutzen wurden neben besseren Verhandlungspositi-

onen bei Lieferanten deren Anzahl reduziert, Liefertreue verbessert, die Lagerhaltung optimiert, aktuelles und verlässliches konzernweites Reporting etabliert, was sich wiederum auf den eigenen Verkauf positiv auswirkte. All dies wurde mit einem Projektaufwand von zwölf Personenmonaten in nur drei Monaten Laufzeit verwirklicht. (Weitere Details zum eingesetzten IT-Werkzeug können vom Autor angefordert werden). PipeLife (PTS 2007): Das internationale Unternehmen mit Hauptsitz südlich von Wien ist global ausgerichtet. PipeLife Produkte müssen auf Grund ihrer Beschaffenheit in Kundennähe produziert werden. Die Anzahl der Produkte, die täglich eingekauft werden, ist überschaubar. Der Einkaufsmarkt ist jedoch geprägt von günstigen, aber qualitativ hochwertigen Rohstoffen und großen Bedarfsmengen, die wiederum nennenswerten Weltmarkt-Preisschwankungen unterliegen. Preisschwankungen, die oft von PipeLife’s Bedarfsmengen mit beeinflusst werden. Eine wohl überlegte Einkaufspolitik, die sowohl mengenmäßig als auch geografisch strategisch geplant und verhandelt werden muss, benötigt ein gut funktionierendes IT Werkzeug um von einem relativ kleinen Team bewältigt werden zu können. Ein IT Werkzeug, das sowohl die PipeLife Daten als auch Weltmarktdaten ständig im Zugriff hat und intelligent verknüpft. PipeLife setzt daher Module aus dem SRM Baukasten ein (PTS 2007). Conclusion Potential für Einsparungen im unternehmensweiten Einkauf ist besonders in kapitalintensiven Unternehmen (mit Beschaffungskosten höher als 50% der Gesamtkosten) mit mehreren autarken Produktionsstätten vorhanden, wie diese beiden Beispiele zeigen. Diese Tatsache bringt den traditionellen Einkauf unternehmensweit in eine strategische Position. Für die Umsetzung dieser strategischen Position sind die nötigen Informationen im Unternehmen selbst vorhanden und im Internet zu finden.

Ein Strategischer Einkäufer, unterstützt durch verfügbare Daten-Standardisierungswerkzeuge, ermöglicht daher rasch realisierbare Einsparungen. Durch den Einsatz von SRM Systemkomponenten wird es ihm ermöglicht, in seinem Tagesgeschäft laufend weitere Einsparungen zu realisieren. Bei einer Integration von SRM mit ERP und CRM Systemen reduzieren sich nicht nur die Planungs- und Einkaufszyklen, sondern es wird auch die Supply Chain Effizienz vorangetrieben und damit zusätzliches Einsparpotential gehoben. Der Fokus auf den unternehmensweiten Einkauf kommt also nicht von ungefähr. Einkaufsabteilungen sind oftmals personell dünn ausgestattet, obwohl der Kostendruck wächst. Ihre Effizienz kann also durchaus mit sinnvollen Mitteln aus der IT gesteigert werden, ohne sofort zu Personalmaßnahmen greifen zu müssen. Acknowledgement Firma Trillium Deutschland für die freundliche Unterstützung beim Zusammenstellen des Bombardier Praxisberichts Firma PipeLife International, im speziellen Herrn Oyvind Seeberg für die freundliche Unterstützung beim Zusammenstellen des PipeLife Praxisberichts PTS Wien, besonders Herrn Paul Szisz für das zur Verfügungstellen der SCM-PTS.purchasing.suite Produktinformation sowie aller verwendeten Abbildungen www.proteamsolutions.com e-Mail: paul.szisz@proteamsolutions.com References  1. PTS 2007: SRM - Supplier Relationship Management. Das erfahrene Wiener Softwarehaus PTS unterstützt seit Jahren innovative Unternehmen bei der Umsetzung von Anforderungen Strategischer Einkäufer mit seinem Supplier Relationship Management System PTS. purchasing.suite. www.proteamsolutions.com e-Mail: paul@proteamsolutions.com  2. Trillium 2006: Sonderdruck der Firma Harte-Hanks Trillium Soft-

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Top-Thema ware aus ESCM – European Supply Chain Management, www.trilliumsoftware.de e-Mail: Klaus.Webersinke@TrilliumSoftware.com Autor DI Peter Fessl, e-Mail: pfessl@tele2.at, geboren 1947, studierte Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau an der Technischen Universität in Graz und graduierte zum Diplomingenieur 1973. Seit Jahresbeginn 2006 ist er als Berater für den Einsatz von Internettechnologien im Zusammenspiel mit Unternehmensprozessen tätig; speziell für globales Supply Chain Management, globales Reporting, Optimierung von Geschäftsprozessen und Unternehmensorganisationen. DI Fessl war von 1973 bis 2005 bei IBM in Deutschland, UK und Österreich in verschiedensten Managementpositionen tätig. Fachliche Schwerpunkte in diesen Jahren waren  Softwareentwicklung, sowohl von Betriebssystemen als auch von Software für Geschäfts- und Produktionsprozesse der Fertigungsindustrie  Abwicklung von komplexen und multikulturellen Kundenprojekten, finanziert von der Weltbank oder der Europäischen Union; so zum Beispiel – 1992 verantwortlich für die Entwicklung und Implementierung des tschechischen Steuersystems

– 1994 Computerisierung des rumänischen Zolls – 1996 Computerisierung von 400 polnischen Krankenhäusern  verantwortlich für die Akquisition von großen Outsourcing-Projekten im internationalen Umfeld Glossary CRM – Customer Relationship Management, die Dokumentation und Verwaltung von Kundenbeziehungen DeskTop Einkaufssystem ist ein Anwendungsprogramm, mit dem Mitarbeiter eines Unternehmens Waren und Dienstleistungen bestellen können. Auch als eProcurement bezeichnet. ERP – Enterprise Resource Planning (auf Deutsch in etwa „Planung der Unternehmensressourcen“) bezeichnet die unternehmerische Aufgabe, die in einem Unternehmen vorhandenen Ressourcen (Kapital, Betriebsmittel oder Personal) möglichst effizient für den betrieblichen Ablauf einzusetzen. MRO – Maintenance, Repair and Operations, indirekter Waren- und Dienstleistungsbedarf in der Produktion oder auch Verbrauchsmaterialien eines Industriebetriebes Supply Chain (deutsch: „Versorgungskette“, „Lieferkette“, „logistische Kette“ oder auch „Wertschöpfungs-

Dipl.-Ing. Peter Fessl kette“) bezeichnet man ein unternehmensübergreifendes virtuelles Organisationsgebilde (Netzwerk), das als gesamtheitlich zu betrachtendes Leistungssystem spezifische Wirtschaftsgüter für einen definierten Zielmarkt hervorbringt. Im Extrem kann die Supply Chain dabei von der Rohstoffgewinnung bis zum Recycling (manchmal auch der Entsorgung) von Alt-Produkten reichen. SCM – Supply Chain Management zielt in diesem Sinne auf eine langfristige (strategische), mittelfristige (taktische) und kurzfristige (operative) Verbesserung von Effektivität und Effizienz industrieller Wertschöpfungsketten ab, und dient mit der IT Unterstützung der Integration aller Unternehmensaktivitäten von der Rohstoffbeschaffung bis zum Verkauf an den Endkunden in einen nahtlosen Prozess. Alternativ werden auch die Begriffe „Versorgungskettenmanagement“ und „Lieferkettenmanagement“ verwendet.

Sehr geehrtes WING-Mitglied! Der Österreichische Verband der Wirtschaftsingenieure WING wünscht all seinen Mitgliedern ein frohes Weihnachtsfest und ein gesundes, erfolgreiches Jahr 2008! Wir möchten Ihnen auf diesem Wege für Ihre Mitgliedschaft danken und hoffen, dass wir Ihnen auch im Neuen Jahr eine Reihe interessanter Informationen, Vorträge und Veranstaltungen präsentieren können. Wir freuen uns, Ihnen auch 2008 als Plattform und Netzwerk zur Verfügung zu stehen. Mit besten Grüßen Ihr WING-Team WINGbusiness 4/2007

Fachartikel

Zukunft steuerbar machen Interview mit dem Meister des kybernetischen Bauprojektmanagments Dr. Otto Greiner Dr. Otto Greiner ist Absolvent der TU Graz der Studienrichtung Wirtschaftingenieurwesen-Bauwesen, Geschäftsführer der go bau-control GmbH, Präsident der Österreichischen Gesellschaft für Baukybernetik und lehrt Bauprojektmanagement an der PEF-Privatuniversität für Management und an der FH-Kärnten; während der 90er Jahre bis 2002 auch an der TU-Graz. Heuer erhielt er als erster Österreicher den Strategiepreis des Strategieforums für sein Lebenswerk. Dr. Otto Greiner war der erste, der in den frühen 80er-Jahren baukybernetische Managementmethoden auf österreichischen Baustellen einführte. Er entwickelte eine auf der EKS (Engpass-KonzentrierteStrategie) beruhende Projektmanagement-Methode weiter und setzte sie u.a. im Kraftwerksbau um. Nach vielen Flusskraftwerken wurden bzw. werden derzeit einige spektakuläre Bauvorhaben in Österreich mit dieser baukybernetischen Managementmethode abgewickelt. Schließlich gelangen ihm in der Königsdisziplin des Projektmanagement, dem Krankenhausbau im Jahre 2000 zwei Welt-Rekorde: Die Errichtung einer Klinik in Graz mit einem Investitionsvolumen von rund 35 Mio. Euro erfolgte – ohne Generalunternehmer – in nur 19 Monaten bis zum Vollbetrieb. Und es war die erste nach ISO zertifizierte Hochbau-Baustelle der Welt. Im Moment ist er u.a. für das Termin- und Projektqualitätsmanagement beim Um- und Neubau des Landeskrankenhauses Klagenfurt, dem zehntgrößten Krankenhaus Europas verantwortlich.

WINGBUSINESS: Dr. Greiner, wie sind Sie denn auf die Idee gekommen, kybernetische Methoden am Bau einzusetzen?

WINGBUSINESS: Wie unterscheidet sich die kybernetische Methodik vom üblichen Projektmanagement im Bauwesen?

Greiner: Ursprünglich kam ich aus dem „deterministischen Projektmanagement“, in dem man davon ausgeht, dass die gesamte Projekt-Zukunft planbar und damit berechenbar ist.

Greiner: Unsere Methodik unterscheidet sich ganz klar vom deterministischen Management. Frederik Vester hat das sehr gut am Unterschied zwischen so genannter „Objekt- und Handlungssysteme“ dargestellt: Bei Objekt- oder Sachsystemen ist die Beziehung zwischen Plan und dem daraus entstehenden Produkt eindeutig und damit berechenbar. Wenn ich also einen Plan von einem Haus zeichne, dann muss das Gebäude am Ende so aussehen, wie der Plan das vorsieht. Wenn ich aber für dieses Haus einen Termin-

Diese Annahme führt natürlich zwangsläufig zu Frustrationen in der Praxis. Doch wenn so etwas auf universitärem Boden gelehrt wird, so zweifelt man eben erst mal an sich selber und nicht an der Methodik.

oder Kostenplan erstelle – hier geht es um ein Handlungssystem –, so gibt es in der praktischen Umsetzung keine eindeutige Beziehung mehr zwischen dem geplanten und dem tatsächlichen Termin- bzw. Kostenverlauf. Wenn also zehn Projektsteuerer für ein und dasselbe Projekt einen Terminplan erstellen, dann wären dies sicher zehn verschiedene Pläne und Sie können wetten: die Realisierung eräbe letztlich eine elfte Version. Die Störung ist eben nicht voraussehbar. Wenn ich aber etwas nicht vorausberechnen kann, dann muss ich es eben steuerbar machen – Kybernetik ist Steuermannskunst. Die wichtigste Aufgabe ist, das Projekt genau ins Ziel zu steuern!

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Fachartikel Wenn ich etwas nicht vorausberechnen kann, dann muss ich es eben steuerbar machen. Um Störungen in den Griff zu bekommen, muss ich Handlungsspielräume schaffen und ausreichende Reservezeiten einplanen. Das haben wir bei der Rekordklinik – einem Privatkrankenhaus in Graz – natürlich gemacht. Die ungefähr 10 bis 15 % geplanten Reservezeiten mussten wir zwischenzeitlich voll in Anspruch nehmen, teilweise haben wir sie während der Bauabwicklung wieder zurück gewonnen. Zum Beispiel: Das größte Risiko beim Bau ist immer der Baugrund. Wenn der Boden nicht das hält, was das Baugrundgutachten vorher versprochen hat, dann wird es schwierig. In dem erwähnten Fall ist das auch passiert. Wir hatten aggressive Grundwässer, die aufgrund der Bodenaufschlüsse nicht zu erwarten waren. Die dadurch entstandenen terminlichen Probleme lösten wir mit den geplanten Reservezeiten, somit war der Fertigstellungstermin nie gefährdet. WINGBUSINESS: Wie läuft denn so ein Riesenprojekt wie z. B. das LKH Klagenfurt ab? Greiner: Der Ablauf ist unabhängig vom Projekt immer ähnlich: Bauherr und Nutzer definieren ihren Bedarf und die organisatorischen und medizinischen Rahmenbedingungen. Darauf aufbauend gibt es einen Wettbewerb der Architekten. Dann werden die jeweiligen Kosten der Vorentwürfe geschätzt. Es folgt eine Bewertung und schließlich wird die beste Lösung umgesetzt. Dann setzt das Projektmanagement schon mit der Kostensteuerung ein. Das erfolgt nämlich am besten in der Anfangsphase. Da könnte man theoretisch noch 100 % der Projektkosten einsparen, indem man sich einfach entschließt doch nicht zu bauen. Die Kostensteuerung in dieser Entwurfsphase erfolgt in erster Linie über die Baukubatur und deren Qualität. Das ist die Phase in der das Projektmanagementteam zusammen mit dem Planer besonders gefordert ist. So waren z.B. bei der vorhin erwähnten Privatklinik in Graz 13 Vorentwürfe notwendig. Es wurden die Größe der Energiezentralen, die Anzahl der Tiefgaragenplätze wie die Raumhöhen in den Pflegestati-

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onen genau hinterfragt und verändert. Erst als aufgrund dieser Ergebnisse das vorgegebene Kostenziel erreichbar war, wurde seitens des Projektmanagements dem Bauherrn empfohlen, „grünes Licht“ für die Weiterführung der Planung zu geben. Das Alles erfolgt in permanenter Abstimmung nicht nur mit dem Bau-

Greiner: Selbstorganisation entsteht immer durch Lösung eines zentralen Engpasses. Das Kapazitätsproblem stellt bei Bauprojekten sowohl beim Planer als auch bei den Ausführenden einen zentralen Engpass dar. Wenn es mir gelingt, diesen Engpass zu lösen, schaffe ich die Grundlage für teilweise sensationelle Selbstorganisation auf Baustellen.

Weltrekord – In nur 19 Monaten zum Vollbetrieb: Privatkrankenhaus in Graz herren sondern auch mit dem späteren Nutzer. Die nächsten Schritte sind die Entwurfs- und die Genehmigungsplanung bis schließlich die Ausführungsplanung folgt. Bis zur letzteren hat der Bauherr und Nutzer – dank unserer element- und nicht gewerkorientierten Vorgangsweise – jederzeit die Möglichkeit Änderungswünsche einzubringen. Dies stellt das Projektmanagementteam vor erhöhte Anforderungen, die aber dank der kybernetischen Methode bewältigbar sind. Derzeit sind bei diesem Großprojekt in Klagenfurt, das ebenfalls ohne Generalunternehmer errichtet wird, ca. 80 % der Leistungen vergeben. Seit Herbst 2006 laufen nun die Bauarbeiten; Teilprojekte, wie z. B. die Energiezentrale und die Wäscherei (Tageskapazität von 20 t Trockenwäsche) haben bereits den Betrieb aufgenommen. Alle Rohbauarbeiten werden im Juli 2008 abgeschlossen sein. Danach kommt die „heiße“ Phase der Terminsteuerung, die ihren Höhepunkt bei der Errichtung des Innenausbaues einschließlich der Technikgewerke erreicht. WINGBUSINESS: Kybernetik heißt u. a. auch Selbstorganisation, welche Instrumente stehen Ihnen hierfür zur Verfügung?

Normalerweise ist es die Aufgabe der ausführenden Firmen, ihren Arbeitseinsatz zu planen und entsprechend viele Arbeitskräfte bereit zu stellen. Die pünktliche Fertigstellung des Auftrags ist dabei vertraglich vereinbart. Als Auftraggeber sind Sie also erst mal in einer Warteposition. Sie können nur am Output feststellen, ob der Ausführende die Fristen tatsächlich einhält. Und selbst wenn es bereits absehbar ist, dass die Sache terminlich schief geht, haben Sie kein Rechtsinstrument in der Hand, um die ausführende Firma zu zwingen, z. B. die Anzahl der eingesetzten Arbeitskräfte zu erhöhen. Späterer Schadensersatz (Pönale) deckt dabei nie den tatsächlich entstandenen Schaden ab. Mit unserer Methode lassen wir es erst gar nicht so weit kommen: Von Anfang an vereinbaren wir – nachvollziehbar die erforderlichen Personal-Ressourcen für die Baustelle gemeinsam mit dem ausführenden Unternehmen. Wir überlassen diese arbeitsvorbereitenden Aktivitäten und die Verantwortung dafür nicht mehr den ausführenden Unternehmen allein, sondern heben damit den Organisationsgrad bei Ausführenden auf ein hohes und einheitliches Niveau.

Fachartikel WINGBUSINESS: Reicht diese Maßnahme schon aus, um die Terminpläne bei so großen Projekten wie Klagenfurt verbindlich einzuhalten? Greiner: Für die Ausführenden gibt es neben dem klassischen Terminplan mit den Vertragsterminen und der vorbesprochenen Kapazitätsvereinbarung noch eine Besonderheit. So vereinbaren wir mit den Firmen der Ausbauund Technikgewerke flexible Beginntermine. Wenn Sie z. B. mit dem Fliesenleger zum jetzigen Zeitpunkt einen Vertrag abschließen und sein Einsatztermin ist im Sommer des nächsten Jahres, so ist es unseriös ihn mit dem im Terminplan errechneten Datum vertraglich zu binden. Hierfür ist die zeitliche Distanz von heute bis zu seinem geplanten Einsatz viel zu groß. Zu viel Ungeplantes kann in der Zwischenzeit geschehen! Die Störung ist nicht die Ausnahme sondern der Regelfall! Also sehen unsere Vereinbarungen so aus, dass wir den Beginn der Fliesenlegerarbeiten auf ein Zeitfenster von z.B. +/– zwei oder drei Wochen um den errechneten Termin erweitern. Der endgültige Start der Ausführung wird dem Auftragnehmer dann 6 oder 8 Wochen mitgeteilt. Die Größe dieser zeitlichen „Fenster“ hängt vom Gewerk und dem zeitlichen Abstand zwischen der Vertragserrichtung und der jeweiligen Ausführung ab. Diese Vorgangsweise hat sich sehr bewährt und wird von den Ausführenden inzwischen auch sehr geschätzt. Das eröffnet natürlich der Projektsteuerung große Flexibilität und wird auch der Unberechenbarkeit des tatsächlichen Projektablaufes gerecht. Bekanntlich ist die Störung nicht die Ausnahme sondern der Regelfall. Mit ihr muss immer gerechnet werden! WINGBUSINESS: Gibt es noch andere Elemente des kybernetischen Baumanagements? Greiner: Den fast noch größeren Engpass bildet das Informationsmanagement. Deshalb muss die gesamte Organisation eines Projektes darauf ab-

zielen, den Informationsfluss während der Projektabwicklung auf höchstem Niveau zu halten. Das wird durch die Ablauforganisation und einem sehr strukturiertem Sitzungsmanagement mit klaren Aufgabenzuteilungen unterstützt. Als zentrale Informationsplattform wurde beim gegenständlichen Projekt in Klagenfurt ein virtueller Projektraum eingerichtet. Um Engpässe von vornherein zu vermeiden, braucht man ein effektives Frühwarnsystem.

tiker und der Gebäudetechnik-Planer „vom System“ mit der Aufforderung angeschrieben, sich diesen Plan zur Bearbeitung downzuloaden. Erfolgt das nicht innerhalb einer definierten Frist, werden sie nach Ablauf dieser angemahnt. Wir nach wiederholter Mahnung nicht reagiert, bekommt die Projektsteuerung Nachricht um zu intervenieren. Diese automatisierte Vorgangsweise entlastet die Projektleitung von vielen Routinearbeiten und sie kann sich auf die wirklichen Engpässe konzentrieren.

Zur Hintergrundinformation, dieses Das Schöne dabei ist, die NachvollziehGroßkrankenhaus hat fast den zehn- barkeit allen Geschehens. Es grenzt fachen Umfang der Rekordklinik in zwar schon fast an „Big Brother“, also Graz. Die Komplexität eines Projektes an die totale Überwachung, ist aber steigt nicht nur mit der Größe, sondern vor allem mit der Anzahl der Projek tb e t eiligten. Je mehr Beteiligte, desto mehr Information gilt es zu steuern; derzeit werden monatlich ca 1.000 Dokumente „produziert“. Alle Als erster realisierte Dr. Greiner Flusskraftwerke mit Informationen baukybernetischen Methoden laufen über die- (Werksfoto Verbund) sen virtuellen Projektraum, werden über ihn verteilt, einer schnellen und überschaubaren dokumentiert und abgelegt. Alle Pro- Projektabwicklung sehr dienlich. Jeder jektbeteiligten können nur über den Schritt ist damit nachvollziehbar. Ein Projektraum untereinander kommuni- Projekt- oder Sitzungsleiter kann sich zieren. Darüber hinaus lassen sich mit beispielsweise schon vor Beginn eines Hilfe dieses Instrumentes standardi- Meetings darüber informieren, wer sierte Prozesse der Ablauforganisation von den Sitzungsteilnehmern in das auch automatisieren. Als Beispiel: der aktuelle Protokoll Einsicht genommen Architekt liefert für einen Gebäudeab- hat. Er weiß damit sofort, ob die Beteischnitt einen Vorentwurf, der mit dem ligten vorbereitet sind oder nicht. Das Statiker und dem Gebäudetechniker ist sehr hilfreich – allerdings unerfreuabgestimmt werden muss. Der Statiker lich für Projektbeteiligte die gerne „im soll die Vorstatik einbringen und der Trüben fischen“. Gebäudetechniker die notwendigen Versorgungsleitungen vortrassieren. WINGBUSINESS: Wie reagiert die eher Aufgrund dieser Informationen kann konservative und nicht unbedingt innoder Architekt wieder weiter planen. vationsfreudige Baubranche auf diese Vorgaben? Dieser Ablauf wird im virtuellen Projektraum vorprogrammiert. D.h. stellt Greiner: Die Unternehmen sind i.d.R. nun der Architekt diesen Plan in den zuerst skeptisch. Haben sie sich dann virtuellen Raum und löst diesen Pro- auf unsere Methode eingelassen – oft zess aus, werden automatisch der Sta- erst nach dem der Bauherr Druck aus-

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Fachartikel

Dr. Otto geübt hat – sind sie sehr zufrieden. Die Auftragnehmer haben den Nutzen durch die Kapazitätsplanung eine praktikable Arbeitsvorbereitung frei Haus geliefert zu bekommen – dies führt bei ihnen auch zu der v. a. Selbstorganisation. Darüber hinaus sorgen wir seitens der Projektsteuerung für ein hohes Informationsniveau und einen störungsarmen Projektablauf. WINGBUSINESS: Und welchen Nutzen hat davon der Bauherr? Greiner: An erster Stelle steht natürlich der Nutzen für unseren Kunden und das ist der Bauherr. Besonders in der Projektsteuerung arbeiten wir von Beginn an auf das Ziel hin, die Bauherrenvorgaben bezüglich Qualität, Quantität, Kosten und Termine exakt einzuhalten. Oft unterschreiten wir die vom Auftraggeber gewünschten Terminziele und bei den Kosten gelang es

gangs erwähnten Rekordklinik konnten wir fast 2 Millionen Euro einsparen und zwar zusätzlich zu den budgetierten Reserven. Ein halbes Jahr vor Inbet riebnahme haben wir dem Greiner Bauherrn diese 2 Millionen Kostenunterschreitung mitgeteilt. Der war begeistert, vor allem dass er keine Mittel nachschießen musste, wie er es von früheren Projekten gewöhnt war. Da er keine Budgetreduktion vornehmen wollte, wurden diese freien Mittel in die Qualitätsverbesserung des Hauses und der Medizintechnik investiert. Die Klinik macht jetzt eher den Eindruck eines 5-Stern Hotels als den eines Krankenhauses. Jeder kann sich davon persönlich überzeugen – vorzugsweise nicht als Patient! Beim Bau der eingangs erwähnten Klinik konnten wir fast zwei Millionen Euro einsparen. WINGBUSINESS: Machen also das Kosten- & Terminmanagement kombiniert mit der Ressourcen-Steuerung und dem umfassenden Informationssystem den Projekterfolg aus?

lein den Erfolg aus! Mitentscheidend für den Projekt-Erfolg ist auch die soziale Komponente, das Verstehen und Zusammenarbeiten sowie die Harmonie innerhalb des Projekt-Teams. In unserem Fall arbeitet das Kernteam schon über ein Jahrzehnt bei unterschiedlichen Projekten zusammen; da kommt neben der gemeinsamen Erfahrung auch viel gegenseitiges Vertrauen zusammen. Jeder Projekterfolg ist in erster Linie ein Teamerfolg! WINGBUSINESS: Was sind Ihre Pläne für die Zukunft? Können Sie Ihr System noch weiterentwickeln bzw. verbreiten? Greiner: Den erhaltenen Strategiepreis für mein Lebenswerk habe ich – wie ich in meiner Dankesrede betonte – stellvertretend für die Leistungen meiner Freunde und Mitstreiter bei der Entwicklungsarbeit auf dem Gebiet der Baukybernetik in der Vergangenheit und Gegenwart entgegengenommen. Schon aus dieser Sicht fällt es mir leicht nicht an das Aufhören zu denken, denn es gibt noch viele Pläne für die Zukunft. Sicherlich erwarte ich mir bei der Weiterführung der derzeit laufenden hochinteressanten Projekte weitere Erkenntnisgewinne die dann in die Weiterentwicklung der kybernetischen PM-Methoden einfließen werden. Die Österreichische Gesellschaft für Baukybernetik in der auch Kollegen aus Deutschland und Südtirol mitarbeiten plant in ca. zwei Jahren die Durchführung eines Kongresses. Er wird sich u. a. mit der Zukunft unserer Branche zu beschäftigen, ihrem Image und den Mentalitäten der Bauschaffenden, ihrer Kundenorientierung usw.

Nach einem Jahr Bauzeit bereits über 5.000 Pläne erstellt Modell des LKH Klagenfurt NEU, nach Fertigstellung ist es Europas zehntgrößtes Krankenhaus (Planung ARGE Architekten LKH Klagenfurt NEU - Visualisierung ZOOM visual project) uns bisher immer sie mit einer Genauigkeit von 1 % einzuhalten. Bei der ein-

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Greiner: Die eingesetzte Methodik ist sicher wichtig aber sie macht nicht al-

Wir müssen die Zukunft für unsere Branche erdenken, das Bauen wieder als Gesamtaufgabe in den Mittelpunkt stellen um wieder gemeinsam mit allen in der Branche Beteiligten zu einer neuen Form der „Kultur des Bauens“ zu finden.

WINGBUSINESS: Vielen Dank für das interessante Gespräch!

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Business Intelligence in der Beschaffung Eine empirische Studie zu Nutzen und Grenzen bei österreichischen Unternehmen Martin Tschandl, Peter Schentler, Bernd Kirschner und Christoph Röhrle

Abstract — Die Beschaffung gewinnt als erfolgsrelevanter und strategischer Faktor immer mehr an Bedeutung in den SupplyChain-Konzepten von Unternehmen. Der Beitrag beschreibt die Bedeutung des Informationsmanagements bzw. der Business Intelligence (BI) für die Steuerung der Beschaffung und präsentiert die Ergebnisse einer umfassenden empirischen Studie über den Einsatz von Business Intelligence in österreichischen Unternehmen. Aus den Ergebnissen ist ableitbar, dass eine fundierte analytische Informationsunterstützung durch Business Intelligence in der Beschaffung nur in Ansätzen vorhanden ist. Im Gegensatz zu anderen Unternehmensbereichen werden seltener entsprechende Lösungen eingesetzt. In sechs Thesen werden zukünftige Handlungspotentiale aufgezeigt: Nachholbedarf für BI in der Beschaffung, im BI-Bewusstsein und Beschaffungscontrolling, verstärkte Verbreitung von Data Warehousing und Zukunftspotentiale in Erfolgstransparenz und Risikomanagement. Index Terms — Beschaffung, Business Intelligence, Data Warehousing, Informationsmanagement.

I. EINFÜHRUNG

Unternehmen des produzierenden und servoindustriellen Bereichs, die in Mitteleuropa mit bis zu 40 % einen wesentlichen Teil der Bruttowertschöpfung ausmachen, erkennen zunehmend die Bedeutung des Einkaufs für ihre Wettbewerbsfähigkeit. Speziell die Industrie mit einer durchschnittlichen Materialkostenintensität von 60 % nutzt diesen Hebel (Tschandl/Bäck 2007, Schulte 2001). Der Einkauf wird durch strategische Aktivitäten (z.B. Beschaffungsmarktforschung, Lieferanten- oder Risikomanagement, Sourcingstrategien) zur Beschaffung erweitert (Koppelmann 2004, Bogaschewsky 2003), beinhaltet also „...identification, acquisition, access, positioning, and management of resources the organization needs or potentially needs in the attainment of its strategic objectives” (Institute for Supply Management 2007). Für erfolgsrelevante Entscheidungen ist in der Beschaffung – wie auch in anderen Unternehmensbereichen – der Einsatz IE

Manuscript received 15.10.2007, and accepted 18.11.2007, by Prof. Siegfried Vössner. Martin Tschandl arbeitet für die FH JOANNEUM in Kapfenberg und ist unter martin.tschandl@fh-joanneum.at erreichbar.

unterstützender Systeme, also beispielsweise Controlling und/oder transaktionale bzw. analytische Informationssysteme, möglich und sinnvoll. In vorliegendem Beitrag sollen anhand einer empirischen Untersuchung bei österreichischen Unternehmen die Bedeutung und die Möglichkeiten von analytischen Informationssystemen – auch als Business Intelligence bezeichnet – für die Beschaffung beschrieben werden. II. DIE BESCHAFFUNG ALS ERFOLGSFAKTOR A. Die Hebelwirkung der Beschaffung Neben der positiven Umsatzwirkung aufgrund höherer Qualität oder anderer (z.B. sozial-ökologischer) Produkteigenschaften liegen die Einflussbereiche der Beschaffung – wie in Abb.1 dargestellt – in der Optimierung der Einkaufsprozesskosten (senkt die Einkaufsgemeinkosten), der Reduzierung der Bestandskosten (senkt die Kapitalbindungskosten), dem Working-Capital-Tracking (optimiert das Zahlungsmanagement) sowie der Investitionsbeurteilung (optimiert die Investitions-/Selbsterstellungskosten). Zusätzlich wirkt sich eine mögliche Verminderung des Anlagevermögens bei verstärkter Fremdfertigung auch indirekt über geringere Fixkosten (v.a. Abschreibungen) auf das Ergebnis aus. Wesentlicher Einflussfaktor auf den Beschaffungskostenblock bleibt jedoch die Senkung der Materialkosten (Bäck et al. 2007). Materialaufwand Erträge Betriebsergebnis

Aufwand für Sach- und Dienstleistungen

Aufwände

Personal- und Sachaufwand der Beschaffung

Umlaufvermögen

Vorräte

Return on Investment

Kapitaleinsatz Anlagevermögen Nutzenaspekte der Beschaffung

Material- und Bezugskosten

Kosten der Beschaffung Kapitalbindung in Vorräten und sonstige Bestandkosten

Verbindlichkeiten Zahlungsmittelbedarf Liquide Mittel

Kostenaspekte der Beschaffung

Abb. 1. Kosten- und Nutzenaspekte der Beschaffung (Schentler 2007)

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Wingpaper Die Bedeutung der Beschaffung wird sich in den kommenden Jahren durch die zunehmende Verminderung der Fertigungstiefe und den dadurch steigenden Einkaufsanteil, den wachsenden Lieferanteneinfluss wegen deren Rückwärtsintegration (Systemlieferanten), die steigenden Materialpreise infolge von Verknappungseffekten auf den Weltmärkten und die tendenziell steigenden Energiepreise verstärken (Burt et al. 2003, Schönsleben et al. 2003). Das sichert der Beschaffung die Aufmerksamkeit des Top-Managements, wie eine weltweite Studie von McKinsey bei 200 führenden Unternehmen zeigt (McKinsey 2006). Sie entwickelt sich demnach von einer administrativen Preisoptimierungsfunktion zu einer strategischen Gewinnbeschaffungs- und Innovationsfunktion, zu einer Architektin der Wertschöpfungskette.

2006). Unter technologischen Gesichtspunkten lassen sich alle Werkzeuge und Anwendungen mit entscheidungsunterstützendem Charakter zur Business Intelligence zählen (Chamoni/Gluchowski 2004). Die drei wichtigsten Eigenschaften von BI-Software aus Sicht der Unternehmen – laut BARCStudie 2007 sind das Datenqualität, einfache Prozesse für Berichterstattung und/oder Planung sowie Abfragegeschwindigkeit – lassen deutlich die Berichts-(und Analyse-)Systemorientierung des BI-Ansatzes erkennen (Friedrich 2007). III. STUDIE: BI UND BESCHAFFUNG IN ÖSTERREICH Um darzustellen, inwieweit die Instrumente für Unternehmen bzw. die Beschaffung von Relevanz sind, wurden von der Arbeitsgemeinschaft Business Intelligence Austria 2005 und ergänzend 2006 Untersuchungen durchgeführt, um empirische Hinweise unter anderem über die Bedeutung, die Verwendung und Pro- und Contraargumente zu generieren. Die Datenerhebung erfolgte mit einem standardisierten, fünfseitigen Fragebogen. Ein Pretest bei zehn Experten und Unternehmen führte zu geringfügigen Modifikationen. Aus der Grundgesamtheit aller österreichischen Mittel- und Großunternehmen ergab sich durch Zufallsauswahl eine Stichprobe von letztlich 1.929 angeschriebenen und per Telefon nachträglich erreichten Unternehmen. Die adressierten Geschäftsführer und IT-Leiter wurden gebeten, allenfalls fehlende Informationen bei anderen Abteilungen einzuholen. Der absolute Rücklauf führte zu 129 verwertbaren Fragebögen und entspricht einer Quote von knapp 7 %.

B. Die IT als „Enabler“ für eine erfolgreiche Beschaffung Als besondere Beschaffungsthemen werden in den nächsten Jahren vor allem Supplier (Relationship) Management, Sourcing Governance, Compliance Monitoring und Sourcing Strategies an Bedeutung gewinnen. Dafür ist die Generierung, Sammlung, Analyse und Speicherung von Informationen und Daten eine wesentliche Grundvoraussetzung. Informationstechnologie bleibt somit weiterhin ein zentraler „Enabler“ für eine erfolgreiche Beschaffung und in weiterer Folge für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg. Hardund softwaretechnisch ist das Erfassen und Speichern großer Datenmengen – Stichwort OLTP-(Online Transactional Processing)Systeme, also beispielsweise Materialwirtschaftsoder ERP-(Enterprise Resource Planning)Systeme – über Beschaffungsmärkte, Lieferanten, Kunden(-anforderungen) soA. Ergebnis 1: Umfang des Einsatzes der Business Intelliwie interne Prozesse weder inhaltlich noch mengenmäßig ein gence in den Unternehmensbereichen Problem. Allerdings führen große Datenmengen in operativen Die Antworten auf die Frage „Wo wird Business IntelliSystemen nicht automatisch dazu, dass die für Entscheidun- gence in Ihrem Unternehmen verwendet bzw. ist der Einsatz gen notwendigen Informationen zur richtigen Zeit, im richti- geplant?“ zeigen, wie unterschiedlich der Umfang des Eingen Ausmaß an der richtigen Stelle zur Verfügung stehen satzes bzw. des Einsatzpotentials von Business Intelligence in (Tschandl/Hergolitsch 2002). „Much of the advantage of this den Unternehmensfunktionen angegeben wird (siehe Abb.2). information and intelligence, however, tends not to go farther Addiert man die beiden ersten Antwortsausprägungen (sehr into the organization where it can be of additional competitive benefit.” (Cavinato 2001). 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Dafür bieten sich auf Data Warehousing baControlling 69 20 4 43 sierende Business-Intelligence-(BI-)Lösungen Top-Management 45 25 13 10 7 an, mit denen im Verlauf der Geschäftstätigkeit 45 25 14 13 3 (hier: Beschaffung) anfallende, unternehmensre- Rechnungswesen Vertrieb 38 16 16 15 15 levante Informationen gespeichert, verdichtet IT 22 16 20 21 21 und analysiert werden können (Rompel 2006, Beschaffung 14 22 21 25 18 Mucksch/Behme 1998, Inmon 1996). „IntelliProduktion 15 20 19 12 34 gence“ im Sinne von Einsicht, Verständnis oder Marketing Aufklärung soll betriebswirtschaftliche Zusam11 23 23 19 24 Personal menhänge transparent machen (Chamo15 17 24 21 23 Qualitätsmgmt. ni/Gluchowski 2004). Als „analytisches Informa11 15 25 18 31 F&E tionssystem“ stellt Business Intelligence einen 8 9 11 22 50 integrierten, unternehmensspezifischen, ITsehr intensiv, weniger intensiv, häufig, selten überhaupt nicht laufend regelmäßig unregelmäßig basierten Gesamtansatz der betrieblichen EntAbb. 2. Umfang des Einsatzes von BI nach Funktionen scheidungsunterstützung dar (Kempfer/Baars

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Wingpaper intensiv, laufend bis weniger intensiv, regelmäßig), so zeigt sich signifikant und wenig überraschend, dass Controlling mit 89 % BI am intensivsten einsetzt – hier vor allem im Hinblick auf (Kosten-)Analysen sowie als Basis für Balanced Scorecards und Risikomanagement –, gefolgt vom TopManagement – in diesem Zusammenhang vor allem im Hinblick auf Managementinformationssysteme – und dem Rechnungswesen (jeweils 70 %). Im Vertrieb (54 %) wird Business Intelligence bei den befragten Unternehmen deutlich stärker eingesetzt als in seiner „Zwillingsfunktion“, der Beschaffung (36 %). Wenn aber BI betriebswirtschaftliche Zusammenhänge transparenter machen soll (siehe oben), dann sind (IT-)Instrumente und Methoden zur Entscheidungsunterstützung auch in der Beschaffung sinnvoll. Analog zur Analyse von Verkaufszahlen und sonstiger kundenbezogener Aspekte können auch in der Beschaffung Lieferanten(-märkte), Materialien/Stoffe und Logistik-Rahmenbedingungen sowie Kosteneinsparungspotentiale durch Analyse von Substitutionsprodukten und Verkürzung der Prozessketten mittels BI analysiert und so die Entscheidungsqualität in der Beschaffung erhöht werden. Qualitative Interviews mit Einkaufsleitern bestätigen die aus der explorativen Studie abgeleitete Vermutung, dass die signifikant geringere Nutzung auf die (noch) geringe Beachtung der Potentiale der analytischen Informationssysteme in der Beschaffung zurückzuführen sei. Dies bestätigt sich auch durch die Antworten aus den Bereichen Industrie, Dienstleistung und Handel: Während 35 % der befragten Industrieunternehmen und nur 26 % der Dienstleistungsunternehmen Business Intelligence in der Beschaffung sehr intensiv/laufend oder weniger intensiv/regelmäßig einsetzen, tun dies 58 % im Handel. Dieser signifikante Unterschied kann daraus resultieren, dass im Handel Bedeutung und Ergebniswirkung der Beschaffung einen besonders hohen Stellenwert einnehmen und die Beschaffung – trotz aller gegenteiligen Beteuerungen in der Literatur und Praxis – in In-

dustrieunternehmen (noch) häufig unterschätzt wird. Bezüglich der Größe der Unternehmen gibt es keine wesentlichen Unterschiede beim Einsatz von Business Intelligence in der Beschaffung allgemein, sehr wohl jedoch bei Anzahl und Einsatzintensität der verwendeten Instrumente. Hinsichtlich dem Merkmal Konzernzugehörigkeit zeigt sich, dass Konzernunternehmen – über alle Branchen hinweg – BI intensiver als unabhängige Unternehmen einsetzen (von Vertrieb +18 % bis Einkauf +5 %). B. Ergebnis 2: Handlungsbedarf der Business Intelligence in den Unternehmensbereichen Aufbauend auf den Einsatz von BI in den verschiedenen Bereichen wurde erhoben, welcher Handlungsbedarf in Zukunft besteht. 51 % der befragten Unternehmen sehen einen sofortigen oder mittelfristigen Handlungsbedarf im Hinblick auf zukünftige Verbesserungen im Bereich analytischer Informationssysteme, 49 % der Antwortenden keinen Handlungsbedarf. Auch wenn der Anteil der Unternehmen, die Business Intelligence in der Beschaffung anwenden, damit in Zukunft (leicht) ansteigen wird, ist eine umfassende Verbreitung nicht zu erwarten. Vor allem große Unternehmen scheinen aber die zunehmende Bedeutung des Einkaufs und der Informationsunterstützung in der Beschaffung erkannt zu haben, sehen doch 75 % Handlungsbedarf, was deutlich über dem Durchschnitt liegt. Kleinere Unternehmen und/oder nicht konzernabhängige Unternehmen erkennen die zusätzlichen Potentiale in einem deutlich geringeren Maß. C. Ergebnis 3: Gründe für und gegen Business Intelligence Die Unternehmen beantworteten auch geschlossene und offene Fragen, welche Gründe für und gegen den Einsatz von Business Intelligence in ihrer Branche ausschlaggebend seien. Die Ergebnisse, gereiht nach dem Mittelwert der fünf Antwortmöglichkeiten (spricht voll und ganz dafür, spricht sehr

Gründe für Business Intelligence Bessere Entscheidungsfindung Rasche Auswertungsmöglichkeiten Handling großer Datenmengen Abteilungsübergreifende Analysen

MW 1,69 1,73 2,09 2,1

Vielzahl von Analysemöglichkeiten von vorhandenen Daten

2,1

Automatisierung von Routineabläufen Möglichkeit der Ursachenanalyse Bessere Ressourcenausnutzung Dynamische Anpassbarkeit an die Bedürfnisse der Nutzer Simulationsmöglichkeit Kosteneinsparung Erkennen von Mustern und Musterbrüchen in umfangreichen Datenmengen Personaleinsparung

2,16 2,2 2,35 2,44 2,59 2,68

Gründe gegen Business Intelligence Anschaffungskosten Schwierige Bewertbarkeit des Nutzens Fehlende Unterstützung durch das Management Wartungskosten Kein Überblick über das Angebot an Lösungen für Business Intelligence Unzureichende Information über Einsatzmöglichkeiten Unklarer Nutzen Notwendige Daten stehen noch nicht zur Verfügung Erforderlicher Schulungsaufwand der Mitarbeiter Komplexität Permanenter Wandel in der Branche

MW 3,17 3,33 3,47 3,51

2,99

1…Spricht voll und ganz dagegen, 2…Spricht sehr dagegen, 3…Spricht dagegen, 4…Spricht eher dagegen, 5…Spricht nicht dagegen

3,49

MW = Mittelwert

3,59 3,64 3,64 3,65 3,67 3,69 3,94

1…spricht voll und ganz dafür, 2…spricht sehr dafür, 3…spricht dafür, 4…spricht eher nicht dafür, 5…spricht nicht dafür

Abb. 3. Gründe für und gegen den Einsatz von Business Intelligence

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dafür, spricht dafür, spricht eher nicht dafür, spricht nicht da- dete Instrumente („geringe Verbreitung“), auch signifikant für) finden sich in Abb.3. seltener im Einsatz sind („geringe Intensität“): Während Es ist ersichtlich, dass als Gründe für den Einsatz von Bu- demnach MIS 91 % jener Unternehmen, die BI in der Besiness Intelligence eine bessere Entscheidungsfindung (50 % schaffung anwenden, dies durchschnittlich intensiv und respricht voll und ganz dafür, 34 % spricht sehr dafür, kum. 84 gelmäßig tun, findet Text Mining – am anderen Ende des %) und rasche Analysemöglichkeiten (kum. 83 %) von be- Kontinuums – nur bei 19 % der Unternehmen seine Verbreisonderer Relevanz sind. Daneben sind auch abteilungsüber- tung, und da auch nur selten. greifende Analysen (kum. 70 %), das Handling großer MIS Datenmengen (kum. 68 %), die Möglichkeit der UrsaR is k man ag ement O L AP chenanalyse (kum. 67 %), die Automatisierung von Routineabläufen und die Vielzahl von AnalysemöglichB alan c ed S c o rec ard D ata Minin g keiten (beide kum. 66 %). Diese Punkte sind allgemein für alle Funktionen gültig, gewinnen jedoch vor dem Hintergrund zunehmender Diskontinuitäten und ChanK on z ernk on s olidierun g T ex t Min ing cen bzw. Risken im Unternehmens- und Lieferantenumfeld speziell auch in der Beschaffung in Zukunft an BeS z en ario s /S imulatio n Web Minin g deutung. Weniger oft genannt (51 %), aber mit Potential für E x c eptio nal R ep orting Ad-h oc -R ep orting die Beschaffung, sind Simulationsmöglichkeiten. Mit Integ rierte 5 = sehr intensiv, laufend; deren Hilfe könnten die Auswirkungen unterschiedli4 = weniger intensiv, regelmäßig; Unternehmens p lanu ng 3 = häufig, unregelmäßig; cher Beschaffungsstrategien und -szenarien sichtbar 2 = selten; gemacht und dadurch die Wahl der optimalen Alterna1 = überhaupt nicht Abb. 4. Ausprägung des Einsatzes möglicher BI-Instrumente tive unterstützt werden. Welche Gründe sprechen - unabhängig von den Die Zufriedenheit mit den BI-Instrumenten liegt im MitGründen für Business Intelligence - gegen den Einsatz von telwert zwischen 2,1 und 2,96 (Schulnotensystem): eher zuBusiness Intelligence? Die Antworten haben eine deutlich ge- frieden sind die Unternehmen mit MIS und Exceptional Reringere Ausprägung bei der stärksten Beurteilungsmöglichkeit porting, eher weniger zufrieden mit Planung/Simulation und „spricht voll und ganz dagegen“ (siehe Abb.4) gegenüber den BSC. Pro-Gründen, dementsprechend gering sind die kumulierten Prozentsätze bei den beiden ersten Antwortkategorien. An E. Ergebnis 5: Einsatz von Data Warehousing als Basis erster Stelle stehen „Fehlende Unterstützung durch das Mafür Business Intelligence nagement (spricht voll und ganz dagegen 9 %, spricht sehr Data Warehousing ist ein Konzept zur Datengenerierung dagegen 18 %, kum. 27 %) und Anschaffungskosten (kum. 26 %). Als dritter Grund gegen BI ist die schwierige Bewertbar- und -speicherung, bei dem entscheidungsrelevante Daten in keit des Nutzens (kum. 23 %) offensichtlich ein Grund dafür, von operativen Datenverarbeitungssystemen unabhängigen warum Business Intelligence in der Beschaffung selten An- Datenbanken redundant abgespeichert und in aufbereiteter wendung findet. Nachdem der Beschaffung vielfach (noch) Form leicht zugänglich zur Verfügung gestellt werden. Ein nicht dieselbe Bedeutung zugesprochen wird wie beispiels- Data Warehouse stellt oftmals die Basistechnologie für Busiweise dem Vertrieb, ist die Bereitschaft, für 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% diesen Bereich zusätzliche Mittel für Business Controlling Intelligence bereit-zustellen, in geringerem 47 10 12 7 24 34 13 14 13 26 Ausmaß gegeben. Vor allem dann, wenn der Rechnungswesen Top-Management Nutzen unklar ist oder nur schwer quantifi21 17 14 12 36 Vertrieb 20 11 20 12 37 ziert werden kann. IT

D. Ergebnis 4: BI-Instrumente Beschaffung 16 10 16 13 Von den Unternehmen, die Business IntelPersonal 14 8 12 19 ligence auch in der Beschaffung einsetzen, Marketing 9 10 15 23 werden von den in Abb.4 angeführten BIQualitätsmgmt. 10 7 17 13 Instrumenten vor allem ManagementProduktion 14 3 15 12 Informationssysteme (MIS), Ad-HocF&E 6 5 9 13 Reporting, Planung/Simulation und Riskmasehr intensiv, weniger intensiv, häufig, laufend regelmäßig unregelmäßig nagement eingesetzt. Auffallend ist dabei, dass nur von wenigen Unternehmen verwen- Abb. 5. Umfang des Einsatzes von Data Warehousing

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45 45 47 43 53 56 67 selten

überhaupt nicht

Wingpaper ness Intelligence dar, da dort die Daten gespeichert werden, die zur Analyse oder weiteren Verwendung für BI herangezogen werden (Bauer/Günzel 2004). Die Frage, inwieweit Data Warehousing in den einzelnen Bereichen eingesetzt werden, führte zu ähnlichen Ergebnissen wie jene nach dem Einsatz von Business Intelligence. Auch hier übernimmt das Controlling eine Frühadaptorrolle, gefolgt von Rechnungswesen und dem Top-Management, während die Beschaffung auch hier im Mittelfeld liegt. Sie hat – wie auch die anderen Funktionen – mit 45 % Nichtanwendern ein großes Potential zur Erhöhung der analytischen Entscheidungsunterstützung (siehe Abb.5). Bei dem wahrgenommenen Handlungsbedarf schließt sich der Kreis zwischen Gewinn-Hebelwirkung der Beschaffung und großem DWH (und somit BI)-Potential. Die antwortenden Unternehmen sehen für die Beschaffung mit 62 % den am größten kurz- oder mittelfristigen Handlungsbedarf. Erst danach folgt mit 55 % das Top-Management, die übrigen Handlungsbedarfe schwanken zwischen 44 % und 49 %. Dies lässt den Schluss zu, dass eine zentrale Sammlung und Aufbereitung von internen und externen beschaffungsrelevanten Daten für die Unternehmen in Zukunft wichtiger wird. IV. CONCLUSION Der vorliegende Beitrag umfasst die Ergebnisse einer Studie zum Thema Business Intelligence in der Beschaffung in Österreich. Es ist ersichtlich, dass Methoden und Instrumente der Business Intelligence in Unternehmen Einsatz finden, wobei die Verwendung in der Beschaffung gegenüber anderen Bereichen in deutlich geringerem Ausmaß erfolgt. Aus den Ergebnissen lassen sich folgenden Thesen ableiten. These 1 – Nachholbedarf gegenüber anderen Funktionen Business Intelligence wird in der Beschaffung deutlich weniger eingesetzt als bei Controlling, Rechnungswesen, TopManagement und Vertrieb. Wenn sich das Bewusstsein für die Wichtigkeit der Beschaffung verstärkt, werden zunehmend analytische Informationssysteme Einsatz finden. Bei stärker werdenden Kostendruck bieten sich gerade die Einsparungspotentiale in der Beschaffung als Hebel für eine nachhaltige Gewinnsteigerung und einer Verbesserung der Wettbewerbsposition an. These 2 – Fehlendes Bewusstsein in der Beschaffung Vielfach wird in der Beschaffung selbst (noch) nicht erkannt, dass die Potenziale von Business Intelligence – beispielsweise bessere Entscheidungsfindung, rasche Analysemöglichkeiten, abteilungsübergreifende Analysen, Handling großer Datenmengen, Möglichkeit der Ursachenanalyse, Automatisierung von Routineabläufen – signifikante Vorteile für die Steuerung der Beschaffungshandlungen mit sich bringen.

Unternehmen ein institutionalisiertes Beschaffungscontrolling existiert, fehlt diese Unterstützung. Auch die Beratungsfunktion des Unternehmenscontrollings sollte sich wesentlich stärker auf den Bereich der Beschaffung erweitern, um ungenutzte Potentiale zu aktivieren. These 4 – Data Warehousing als Basis verbreitet sich Häufig sind auch notwendige Basisdaten für den Einsatz von Business Intelligence nicht vorhanden, was sich darin äußert, dass Data Warehousing in der Beschaffung kaum verbreitet ist. Dieser Umstand wurde jedoch von den Unternehmen schon erkannt, da hier große Handlungspotenziale wahrgenommen werden. These 5 – BI macht den Beschaffungserfolg transparenter Der Erfolgsbeitrag der Beschaffung – ausgenommen etwaige Preiskürzungen – ist oft schwierig zu messen, am besten noch durch Gesamtkosteneinsparungen. Methoden der Business Intelligence können hier eine Hilfestellung liefern, um die Aktivitäten der Beschaffung zunehmend transparent zu machen, den Zusammenhang zwischen getroffenen Maßnahmen und Kosteneinsparungen zu verdeutlichen und aufzuzeigen, in welchen Einflussbereichen (Produkten, Logistik, Regionen, Werken) Optimierungsmöglichkeiten bestehen. These 6 – BI unterstützt Risikomanagement Durch die stetig sinkende Wertschöpfungstiefe, den daraus resultierenden Zukaufsanteil und den damit einhergehenden Verlust an eigener Wertschöpfung geht auch ein Know-howVerlust im Hinblick auf die Zukaufteile einher. Risikomanagement in der Beschaffung wird dadurch immer wichtiger, wozu auch Business Intelligence notwendige Informationen und Daten liefern kann. Sind für ein Untenehmen in Engpasssituationen auch die kostenseitigen Alternativen von Substitutionsprodukten und/oder alternativen Bezugskanälen transparent, lassen sich möglicherweise entstehende Risikokosten wesentlich besser einschätzen. BI-unterstützte Unternehmen können sich mit Kenntnis dieser Risikoposition und den damit verbundenen Kostenstrukturen von einer passiven Rolle des Reagierens in eine aktive Gestaltungsrolle bewegen.

Der vorliegende Beitrag kann Unternehmen als Benchmark dienen, um abzuschätzen, inwieweit und in welchem Ausmaß Business Intelligence in der eigenen Organisation eingesetzt wird. Dadurch können Handlungs- und Optimierungspotenziale abgeleitet werden. Aufbauend auf die hier dargestellten Ergebnisse liegt weiterer Forschungsbedarf in einer empirischen Erhebung, was die konkreten Anforderungen der Unternehmen im Hinblick auf Dateninhalt und Funktionalität an Business-Intelligence-Lösungen in der Beschaffung sind.

These 3 – Beschaffungscontrolling als „Treiber“ fehlt Controlling übernimmt in allen Bereichen der analytischen Informationssysteme eine Vorreiterrolle. Da in kaum einem

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Bäck S., Tschandl M., Schentler P., Schweiger J. 2007. Einkauf optimieren Praxishandbuch. Einkauf für die Praxis: Teil B. Anwendungsinstrumente und Instrumente für die Optimierung. Ettenheim. Bauer A., Günzel H. 2004. Data Warehouse Systeme. Architektur, Entwicklung, Anwendung. 2nd edition. Heidelberg. Bogaschewsky R. 2003. Historische Entwicklung des Beschaffungsmanagements. Bogaschewsky R., Götze U., eds. Management und Controlling von Einkauf und Logistik. Gernsbach, 13-42. Burt D.N., Dobler, D.W., Starling, S.L. 2003. World Class Supply Management. The Key to Supply Chain Management. 7th edition. Boston. Cavinato, J.L. 2001. An Analysis of the Expansion of the Purchasing Field into New Value-Added Roles in Organizations. Institute for Supply Management. Retrieved October 5, 2007, http://www.ism.ws/tools/content.cfm?ItemNumber=5558. Chamoni P., Gluchowski P. 2004. Integrationstrends bei BusinessIntelligence-Systemen. Wirtschaftsinformatik. 46(2) 119-128. Friedrich D. 2007. Einfach soll es sein – bei hoher Datenqualität. is report. 4(11) 28-29. Inmon W.H. 1996, Building the Data Warehouse, Indianapolis. Kemper H.G., Baars H. 2006. Business Intelligence and Competitive Intelligence – IT-basierte Managementunterstützung und markt/wettbewerbsorientierte Anwendungen. HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik. (247) 7-20. Koppelmann U. 2004. Beschaffungsmarketing. Berlin. Mucksch H., Behme W. 1998. Das Data-Warehouse-Konzept. Wiesbaden. Rompel A. 2006. Competitive Intelligence – Konkurrenzanalyse als Navigationssystem im Wettbewerb. Berlin. Schentler P. 2007. Konzeption eines Vorgehensmodells zur Erhöhung der Effektivität in der Beschaffung. Tschandl M., Bäck S., eds. Einkauf optimieren. Einkauf für die Praxis: Teil A. Proceedings Supply Management 2007. Ettenheim, 91-96. Schönsleben P., Hieber R., Alard R. 2003. Von der Beschaffung zum Supply Chain Management. Boutellier R., Wagner S.M., Wehrli H.P., eds. Handbuch Beschaffung - Strategien, Methoden, Umsetzung. München, 733-755. Schulte G. 2001. Material- und Logistikmanagement. München, Wien. Tschandl M., Bäck S., eds. 2007. Einkauf optimieren. Einkauf für die Praxis: Teil A. Proceedings Supply Management 2007, Ettenheim. Tschandl M., Hergolitsch W. 2002. Die Einführung von Data Warehousing – Ergebnisse einer empirischen Studie, Controlling, 14(2), 99-109.

Martin Tschandl, Jahrgang 1965, ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und Controlling, Leiter des Studienganges und Transferzentrums Industrial Management/Industriewirtschaft an der FH Joanneum und wissenschaftlicher Leiter des Master-Lehrganges für Supply Management. Forschungsschwerpunkte sind Controlling, Managementinformation und -unterstützung, strategische und nachhaltige Unternehmensentwicklung. Prof. Dr. Tschandl ist Leiter des Arbeitskreises Österreich II des Internationalen Controllervereins, Mitglied bei der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft und im Wirtschaftsforum der Führungskräfte sowie Partner im Consulting Team Graz. Peter Schentler, Jahrgang 1980, ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der FH Joanneum, Studiengang Industrial Management/Industriewirtschaft. Er ist zertifizierter European Senior Logistician und dissertiert zum Thema Beschaffungscontrolling in der kundenindividuellen Massenproduktion an der Universität Rostock. Projekt- und Forschungsschwerpunkte sind Budgetierung, (Beschaffungs-) Controlling und Prozessmanagement. Bernd Kirschner, Jahrgang 1965, ist Professor für Management, Controlling, Finance, Leiter des Studiengangs Wirtschaft & Management for Professionals am Management Center Innsbruck. Seine Forschungsschwerpunkte sind Innovationsmanagement, Controlling & Finance im Mittelstand. Prof. Kirschner ist Vortragender in zahlreichen Hochschul- und Firmenschulungsprogrammen; er begleitet mehrere Unternehmen in Gründung bzw. im Turnaround als Berater bzw. aktiver Beirat. Christoph Röhrle, Jahrgang 1964, ist als Director Professional Services Performance Management Austria&Switzerland bei Infor für die Konzeption und Implementierung von Performance Management- und damit auch Business IntelligenceLösungen zuständig. Als Spezialist für MIS, Planung, Analyse und Reporting begleitet er seit mehr als zehn Jahren zahlreiche Unternehmen unterschiedlichster Branchen in der Identifizierung des Informationslücken, der Festsetzung von Business Logiken, der Gestaltung der notwendigen Datenbankarchitekturen und Implementierung adressaten- und zielorientierter Informationssysteme. Dr. Röhrle ist langjähriger Lektor für MIS und BI an verschiedenen Hochschulen.

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Johannes Zauchner Nach erfolgreicher Absolvierung der HTL Wolfsberg, Ausbildungszweig Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau wechselte Dipl.-Ing. Johannes Zauchner an die Technische Universität Graz. Dort studierte er Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau, Ausbildungszweig Energie- und Umwelttechnik. Im Rahmen des Studiums legte er den Schwerpunkt auf die betriebswirtschaftliche Ausbildung in den Bereichen Marketing, Controlling und Unternehmungsführung. Während seiner Diplomarbeit beschäftigte er sich mit Marktanalyse und Strategieentwicklung in einer mittelständischen IT-Unternehmung. Nach Abschluss seines Studiums im Juni 2007 entschied er sich für Siemens Transportation Systems in Graz, wo er seit Oktober 2007 in der Stabstelle Controlling/Reporting der Abteilung Development and Engineering tätig ist.

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FACHARTIKEL

Bruno Hake

Serie: Altersversorgung (4) Wie legen Sie Ihr Geld erfolgreich an? Vermögensstrategie zur Alterssicherung Aktien sind die wichtigste Säule der Vermögensbildung, denn nur mit Aktien kann längerfristig trotz Geldwertschwund und Besteuerung der Erträge ein realer Wertzuwachs erzielt werden. Trotzdem gehören auch Renten und Immobilien in das Depot, denn diese sollen in schwierigen Zeiten die Liquidität sichern, um einen Notverkauf der Aktien zu gedrückten Kursen zu vermeiden. Die Praxis zeigt: der wichtigste Erfolgsfaktor in der Vermögensbildung ist die richtige Mischung des Depots, die s. g. „Asset Allocation“. Diese ist sogar noch wichtiger als die Auswahl der richtigen Aktien, das s. g. „Stock Picking“.

uf die Mischung kommt es an! Junge Investoren können ein höheres Risiko eingehen, weil sie auch eine längere Börsenbaisse aussitzen können. Im schlimmsten Fall dauert eine Baisse 8 Jahre. Daher sollten sie ihr Vermögen überwiegend in Aktien anlegen. Für das Depot eines 35-jährigen Wirtschaftsingenieurs empfiehlt sich der folgende Mix:  Aktien, Aktien-Indexfonds oder Aktienfonds 65 %  festverzinsliche Wertpapiere (Renten), Festgeld 15 %  Immobilien oder Immobilienfonds 20% Ein Rentner ist auf den „Verzehr“ seines Vermögens angewiesen, daher kann er eine Baisse nicht aussitzen. Für ihn

wird Kapitalerhalt wichtiger als hohe Rendite. Eine nützliche Formel lautet: Aktienanteil = 100 minus Lebensalter. Aber die Asset Allocation sollte die reale Rendite (Wertzuwachs plus Ertrag minus Geldentwertung und Steuern) sowie das Risiko der einzelnen Komponenten berücksichtigen.Einige Jahre vor oder nach der Pensionierung kann ein Teil des Vermögens in eine Leibrentenversicherung umgewandelt werden. Dadurch fließen auch nach Aufzehrung des Vermögens noch Einnahmen. Aber das ist nur sinnvoll, wenn die reale Rendite der Leibrentenversicherung in einem angemessenen Verhältnis zu den am Markt erzielbaren realen Renditen von Aktien, Festverzinslichen und Immobilien steht.

Wert oder Wachstum? Es gibt viele nützliche Anlagestrategien. Die zwei wichtigsten sind die Wert- und die Wachstumsstrategie. Bei der Wertstrategie (Value Investing) werden solide Aktien zu günstigen Kursen gekauft und über längere Zeit gehalten. Der Value-Investor erwartet, dass der Markt diese unterbewerteten aber wertvollen Aktien irgendwann entdeckt und die Kurse steigen. Der Wachstum-Investor akzeptiert dagegen (am KGV gemessene) teure Kurse, weil er damit rechnet, dass der Gewinn des Unternehmens schnell wächst. Er zahlt schon heute viel für eine rosige Zukunft. Tritt diese nicht ein, wachsen die Bäume nicht in den Himmel, sin-

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FACHARTIKEL ken die Kurse dieser Wachstumsaktien erheblich und auf Dauer. Die Erfahrung zeigt: die Wertstrategie erzielt auf längere Sicht bessere Ergebnisse, steht auch längere Baisse-Perioden besser durch und ist mit weniger Risiko verbunden. Rockefellers Rat: “Es ist gewinnbringender, eine Stunde über sein Geld nachzudenken als einen Monat dafür zu arbeiten“. Überlegen Sie, ob Ihnen die Planung und Ausführung Ihrer Vermögensstrategie Freude macht. Entscheiden Sie, ob und wie stark Sie Ihre Vermögensplanung selber in die Hand nehmen können und wollen. Wie Stufen Sie sich als Investor ein? Sind Sie Typ I, II oder III? Investor Type I: Sie haben keine Freude am Umgang mit Geld, „Kapitalist“ und „Profit“ sind für Sie Schimpfworte, der Wirtschaftsteil der Zeitung ein Graus. Mein Rat: Suchen Sie sich einen seriösen Anlageberater und besprechen Ihren „Anlageplan“. Zahlen Sie jeden Monat einen bestimmten Betrag ein, um Anteile an einem Aktienfonds (am besten einen Aktien-Indexfonds- ETF !) und einem Rentenfonds zu erwerben. Kaufen Sie nach einiger Zeit andere Fonds, um Ihr Risiko über mehrere Branchen, Länder und Währungen zu streuen. Gegenüber dem einmaligen Kauf von Fonds bringt das regelmässige Einzahlen einen Vorteil, den s. g. „Cost-Average- Effekt“: bei hohen Kursen erwerben Sie weniger, bei niedrigen Kursen mehr Fondsanteile, am Ende ist der Durchschnittswert günstiger. Bei Vermögensberatern und Banken können Sie bei einem Kapital von weniger als € 500.000,– keine individuelle Depotverwaltung erwarten. Stattdessen wird Ihr Geld in Fonds investiert. Das ist für die Bank lukrativer. Achten Sie auf die Kauf-, Depotverwaltungs- und Beratungsgebühren. Ist die Beratung „umsonst“, dann sind die Gebühren in den Kauf- und Verwaltungsspesen der Fonds enthalten. Vergleichen Sie die „Performance“ mehrerer Fonds über die letzten 10 Jahre und auch die Gebühren verschiedener Anbieter. Bedenken Sie: Sokrates suchte im alten Athen am helllichten Tag mit seiner Laterne einen ehrlichen

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Menschen. Sie suchen nicht nur einen ehrlichen, sondern auch einen erfolgreichen Anlageberater. Lesen Sie Vergleichstest in Zeitschriften wie Finanztest, FOCUS oder CAPITAL und holen Sie Referenzen ein, bevor Sie sich für einen Berater bzw. dessen Fonds entscheiden. Investor Type II: Sie können sich nicht um die Details Ihrer Vermögensanlage kümmern, wollen aber die Entscheidungen über Ihre Alterssicherung nicht vollständig Dritten überlassen. Auf diesem „Mittelweg“ sollten Sie selber überlegen, welche Fonds Sie kaufen. Bevorzugen Sie börsennotierte Indexfonds (ETF). Diese ermöglichen eine gute Streuung über verschiedene Branchen bei sehr geringen Kaufspesen und Verwaltungsgebühren. Streuen Sie im Verlauf mehrerer Jahre Ihre Einzahlungen über ETF für verschiedene Länder und Währungen, z. B. ATX, DAX, DJ Eurostoxx 50, S&P 500 und MSCI World Index. Kaufen Sie Anleihen direkt, bei neu emittierten Papieren entfällt der Kaufaufschlag. Kaufen Sie nur Anleihen der höchsten Bonitätsstufen AA oder AAA. Meiden Sie Weichwährungen wie Sloty oder Pesos, denn deren höhere Zinsen sind nach Abzug von Steuern und Inflationsverlust zu gering, um das wesentlich höhere Risiko auszugleichen. Diversifizieren Sie Ihr Rentendepot nach Art des Schuldners, Laufzeit und Währung. Als Investor der Type II befinden Sie sich in bester Gesellschaft: Professor Harry Markowitz, mit dem Nobelpreis ausgezeichneter Gründer der modernen Portfoliotheorie, verriet kürzlich, dass er ETF kauft, denn er traue sich das „Stockpicking“ nicht zu.Obligationen kaufe er direkt, stütze sich dabei auf das Rating ab. Zentral sei für ihn die „Asset Allocation“ und damit die Festlegung der richtigen Mischung von Risiko und Ertrag. Investor Type III: Sie interessieren sich für die Finanzwelt, betrachten den Umgang mit Wertpapieren als eine Bereicherung Ihrer beruflichen Kenntnisse und als „Schachspiel gegen den Rest der Welt“? Nehmen Sie Ihr finanzielles Schicksal

in die eigene Hand. Wie viel Zeit benötigen Sie dafür?  Der Wirtschaftsteil Ihrer Tageszeitung ist Pflichtlektüre.  Eine gute Finanzzeitung (z.B. „Finanz und Wirtschaft“, Zürich) ist unverzichtbar, um sich über den Kapitalmarkt, die Konjunktur sowie Geschäfts- und Kursentwicklung bei den wichtigsten Aktiengesellschaften zu informieren. Zeitbedarf: 2–3 Std./Woche.  2mal/Jahr sollten Sie die Aktien in Ihrem Depot sowie zusätzliche Kaufkandidaten bewerten. Hierzu müssen Sie zahlreiche Kennzahlen verarbeiten. Um diese zu erhalten, empfiehlt sich der Bezug eines Informationsdienstes wie z.B. „Die Aktienanalyse“, Bonn. Für diese Depotanalyse sowie die Entscheidung über Umschichtungen benötigen Sie jeweils 1–2 Arbeitstage. Sie müssen also bereit sein, etwa 200 Std./Jahr in Ihre Vermögensverwaltung zu investieren. Dazu kommen die Kosten für Zeitschriften und Informationsdienste von etwa € 800,-– Das sollte Ihnen die Sicherung Ihrer Altersversorgung wert sein. Die Guten ins Töpfchen. Bei der Wertstrategie (Value Investing) geht es darum, solide Aktien zu günstigen Kursen zu kaufen. Das große Vorbild des Value Investors ist der Amerikaner Warren Buffet, der mit dieser Methode den Wert seines Investmentfonds „Berkshire Hathaway“ von $ 7,– pro Aktie in 1954 auf $ 100.000,– in 2006 steigerte. Buffett war Student und Assistent von Benjamin Graham, dem Gründer der Wertpapieranalyse, der nach seinen schlechten Erfahrungen in der Großen Wirtschaftskrise 1929 – 1940 die Grundlagen des Value Investing schuf. Grahams Buch „The Intelligent Investor“ gilt auch heute noch als „Bibel“ dieser Methode. Wie lässt sich diese mit zumutbarem Arbeitsaufwand in die heutige Praxis umsetzen? Ausgangspunkt sind 2 „Eiserne Regeln“ und 7 Bewertungskriterien. Die 2 Regeln:  Nur Aktien von Unternehmen kaufen, die seit mindestens 10 Jahren Gewinne erzielen und Dividenden zahlen. Solche Unternehmen haben bewiesen, das sie im harten globalen Wettbewerb bestehen können.

Fachartikel Tabelle 1: Kriterien für die Aktienbewertung

zeigt, dass die Wertanalyse sich bewährte: alle Aktien mit 6 oder 7 Punkten erzielten gute Kursgewinne mit Ausnahme der beiden Finanzwerte Fortis und Uni Credit. Diese litten unter dem durch die s. g. Sub-Prime Hypothekenkrise in USA im Juni 2007 ausgelösten (vermutlich vorübergehenden) Kursverfall für dieses Marktsegment.

Kennzahl und Mindestanforderung

Erläuterung und Begründung

Eigenkapitalrendite* Mindestens 12 %

Rentabler Einsatz Ihres Kapitals als Aktionär. Erleichtert Innovation und Expansion, Hochzins-Perioden werden leichter durchstanden.

Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV): Höchstens 12

Der einbehaltene und ausgeschüttete Gewinn einer Aktie sollte der doppelten Rendite einer 10-J. Staatsanleihe (z.Zt. 4 %) entsprechen, also 8 %, das bedeutet ein KGV von < 12,5

Eigenkapitalanteil Mindestes 30 %

Bietet Sicherheit in schwierigen Zeiten

Gewinnwachstum* Mindestens 10 % p.J.

Die einbehaltenen Gewinne werden sinnvoll eingesetzt, gute Chancen auf steigende Dividenden, Firma ist inflationsresistent

Dividendenrendite Mindestens 3%

Vorstand achtet die Interessen der Aktionäre (Share-holder Value). Stützt Aktienkurs bei Börsenbaisse. Erhöht Kursgewinn bei Re-Investition.

Nobody is perfect! Kursverluste lassen sich auch bei gewissenhafter Auswahl nicht immer vermeiden. Daher: niemals alle Eier in ein Körbchen, sondern die Aktienanlage über mindestens 10 Unternehmen streuen.

Ausschüttungsrate* 30%-65%

Anteil des als Dividende ausgezahlten Gewinns am Gesamtgewinn. Aktionärsinteressen werden berücksichtigt, dazu in Wachstum investiert.

Hinweise zu Übersicht 2:

Umsatzrendite* Mindestens 5%

Indiz für starke Marktstellung, kann daher längeren Preiskampf oder Konjunkturschwäche durchstehen.

 Nur Aktien aus der ersten oder zweiten Reihe (z.B. ATX, DAX, M-DAX, Tech-DAX, SMI, Dow-Jones 500) kaufen, weil diese strengen Regeln der Finanzaufsicht unterliegen und von den Analysten der Finanzpresse und Banken kritisch begleitet werden. Das mindert das Risiko, Opfer von Bilanz- oder Kursmanipulationen zu werden. Zwei Bewertungskriterien sind für die Aktienbewertung besonders wichtig:  Die Eigenkapitalrendite zeigt, wie rentabel das Geld der Aktionäre eingesetzt wird.  Das Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV) zeigt, wie teuer die Aktie im Verhältnis zum Unternehmensgewinn ist. (KGV: aktueller Kurs zum erzielten Gewinn). Je höher die Eigenkapitalrendite und je niedriger das KGV, umso attraktiver die Aktie. Weitere Kennzahlen dienen der Prüfung von Wachstumschancen und Risiken. Daher sollten die in Tabelle 1 dargestellten Kriterien bei der Aktienbewertung nach der Methode der Wertstrategie berücksichtigt werden. Für mit * markierte Kriterien wird der Durchschnitt der letzten 5 Jahre benutzt, um Verzerrung durch einmalige Ergebnisse, Bilanz- oder Kursmanipulationen zu verhindern.

Eine Bewertung des Managements erfolgt nicht, denn „an ihren Früchten sollt Ihr sie erkennen“. Gute Manager erzielen gute Resultate. So mancher „Manager des Jahres“ verdankt dagegen seinen Titel seinem Talent als Selbstdarsteller oder einem cleveren PR-Agenten. Die Übersicht 2 zeigt die praktische Anwendung des Bewertungsverfahrens auf die in Übersicht 1 aufgeführten 11 Aktien Die Kennzahlen, die den in Tabelle 1 aufgeführten Auswahlkriterien entsprechen, sind in Übersicht 2 unterstrichen. Bei der Auswertung bedeuten diese jeweils 1 Punkt. Eine Aktie mit 6 oder 7 Punkten entspricht den A n f o r der u ngen der Wertstrategie und eignet sich für das Depot des Value-Investors. Er wird dabei Aktien mit hoher Eigenkapitalrendite und niedrigem Kurs-Gewinn Verhältnis (KGV) bevorzugen. Aktien mit weniger als 6 Punkten wird er meiden. Der Vergleich der Aktienkurse vom November 2006 und November 2007

A: Bei Banken und Versicherungen ist der Eigenkapitalanteil sehr niedrig. Daher wird statt des Eigenkapitalanteils ein Bonitätsrating der „Aktienanalyse“ benutzt, es sollte mindestens A betragen. §: bei Versicherungen wird nicht die Umsatzrendite, sondern die Schadensquote (Schadenskosten zu Prämieneinnahmen) benutzt, sie sollte unter 85 % liegen. t: bei Banken wird nicht die Umsatzrendite bewertet, sondern die Abhängigkeit der Gewinne vom Konjunkturzyklus lt. Bewertung der „Aktienanalyse“. Diese sollte t = tief sein. *: Durchschnitt der letzten 5 Jahre p.a.

Dr.-Ing. Bruno Hake TU Braunschweig und Universität Leipzig Autor: Der Autor studierte Bauingenieurwesen an der University of Missouri und

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Fachartikel Übersicht 1: Die bewerteten Aktien Firma Land Branche und Stellung

Index

Kurs in € 2006 2007

BASF BMW Böhler,Uddeholm ENI E.ON FORTIS Hugo Boss OMV TUI Uni Credit

DAX DAX ATX MIB DAX NL M-DAX ATX DAX MIB30

66 45 49 25 95 33 35 40 17 7

91 42 73 24 135 19 45 51 18 6

Deutschland Deutschland Österreich Italien Deutschland Niederlande Deutschland Österreich Deutschland Italien

Weltführer in der Chemieproduktion Automobilfabrikant im Prämienbereich bedeutender Edelstahl-Produzent Produzent v. Erdgas und Erdöl großer Energieversorger (Strom, Erdgas) bedeutender Versicherungskonzern Produzent von Bekleidung bedeutender Erdölproduzent führender Reiseveranstalter in Europa bedeutende italienische Bank

Übersicht 2: Aktienauswahl nach der Wertstrategie (November 2006)

AuswahlKriterium EK-Rendite* KGV EK Anteil Gewinnwachstum* Dividendenrendite Ausschüttung* Umsatzrendite* Anzahl Punkte

BASF

BMW

BöhlerUddeholm

ENI

E.ON

12% 11 49% 9% 3% 44% 5% 6

14% 11 24% 20% 2% 18% 5% 4

14% 10 42% 10% 4% 45% 6% 7

21% 10 49% 16% 5% 48% 12% 7

13% 13 36% 22% 4% 55% 9% 6

Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Graz, promovierte und habilitierte bei Prof. Max Pietsch. Er war viele Jahre in der Unternehmensberatung mit Schwerpunkt Marktstudien für Innovation tätig und an der Gründung mehrer Unternehmen beteiligt. Er lebt in Wiesbaden und lehrt Existenzgründung und Betriebsübernahme

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Hugo Boss

Fortis

OMV

TUI

UniCredit

22% 20% 16 10 50% A 14% 24% 3% 4% 65% 42% 8% 84% § 6 7

15% 8 48% 27% 3% 22% 7% 6

9% 17 34% 0% 4% 46% 2% 3

12% 12 A 38% 4% 61% t# 7

an der TU Braunschweig sowie an der Universität Leipzig. „Ich hatte Glück: schon mein erster Aktienkauf, mit dem ich als Bauingenieur sauer verdient Ersparnisse mehren wollte, erwies sich als Flop. Daher beschloss ich, vor weiteren Ausflügen in die Börsenwelt, deren

Spielregeln zu studieren und belegte Abendkurse in Wertpapieranalyse und Vermögensstrategie an der Washington University in St. Louis. Es lohnte sich: ich lernte die Methode der „alten Hasen“ kennen. Diese erwiesen sich auch viele Jahre später in guten und schlechten Börsenzeiten als äußerst nützlich.“

Mediencorner Ihme, J.:

Logistik im Automobilbau – Logistikkomponenten und Logistiksysteme im Fahrzeugbau Hanser Verlag, München, Wien, 2006, 376 Seiten, € 29,90 ISBN: 3-446-40221-7

Dieses Werk entstand aus den Inhalten mehrerer Vorlesungen des Autors über Logistik. Es bietet einen Überblick über die Thematik Logistik im Automobilbau, wobei Logistikaufgaben, -systeme und –prozesse beschrieben werden. In zahlreichen das Verständnis fördernden Abbildungen werden Prinzipien und Praxisbeispiele zu Lager-, Förder-, Handhabungs-, Kommissionier- und Verkehrstechnik gebracht und erklärt. Dieses Buch richtet sich vor allem an Studierende des Fahrzeugsbaus, des Maschinenbaus sowie andere Studienrichtungen mit Fokus auf die Fahrzeugindustrie. Zusätzlich sind all jene Leser adressiert, die einen kompakten Überblick zur Logistik im Automobilbau suchen. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Manfred Ninaus

Kaiser, T.; Köhne, M. F.:

Operationelle Risiken in Finanzinstituten

Gabler Verlag, Wiesbaden 2007, 2. Auflage, 167 Seiten, € 49,90 ISBN: 978-3-8349-0600-7 Für die meisten Finanzinstitute stellen operationelle Risiken nach den Kreditrisiken die wichtigste Risikokategorie dar. Die Autoren versuchen in der zweiten Auflage die aktuellen aufsichtsrechtlichen Anforderungen an das Risikomanagement zu behandeln und darzustellen. Speziell verdeutlicht werden Treiber für das Management Operationeller Risiken, der Kontext zu anderen Risikoarten sowie Schritte und Bausteine für das Management von OpRisiken. Weiters liefern die Autoren konkrete Tipps zur Umsetzung der Bausteine und -prozesse in der Praxis. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung Empfehlung: neutral

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Hannes Oberschmid

Kerth, K.; Asum, H.; Nührich, K. P.:

Die besten Strategietools in der Praxis

Hanser Verlag, Wien München 2007, 308 Seiten, € 49,90 ISBN: 978-3-446-40995-8 Das Buch listet eine Reihe von Strategieinstrumente für eine Unternehmung auf. Die Darlegung der Tools erfolgt nach einem einheitlichen Schema und dient als eine sehr praxisnahe Anleitung zur Anwendung. Es wird sowohl auf Anwendungsgebiete, als auch Vor- und Nachteile eingegangen. Den Abschluss bildet jeweils ein konkretes Beispiel zur Verdeutlichung. Hervorzuheben ist auch der auf der CD beiliegende Foliensatz, der einigen Aufwand bei der Anwendung der Tools ersparen kann. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Markus Kohlbacher

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Mediencorner Klaus, P.; Staberhofer, F.; Rothböck, M.:

Steuerung von Supply Chains. Strategien – Methoden – Beispiele Gabler Verlag, Wiesbaden 2007, 244 Seiten, € 29,90 ISBN: 978-3-8349-0510-9

Logistik wird zu einem immer wichtiger werdenden Differenzierungs- und somit Wettbewerbsfaktor am Markt. Während gesetzte Logistikziele in Unternehmungen ständig neu überdacht und oft radikal verändert werden, setzt sich das Buch mit den dafür erforderlichen Methoden und Verfahren der Planung und Steuerung der Leistungsmessung in Supply Chains (SC) kritisch auseinander. In einem anfänglichen Rückblick werden wesentliche Entwicklungsschritte und Aufgabenfelder des Supply Chain Managements (SCM) erörtert, um anschließend ein ganzheitliches SCM-Konzept vorzustellen. Zusammenfassend werden wesentliche Aspekte der Steuerung von SC angeführt. Angenehm zu lesen, eher operativ-technischer Schwerpunkt, ergänzt um wesentliche strategische Überlegungen zum Thema SCM. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Andreas Stugger

Reichwald, R.; Meyer, A.; Engelmann, M.; Walcher D.:

Der Kunde als Innovationspartner – Konsumenten integrieren, Flop-Raten reduzieren, Angebote verbessern Gabler Verlag, Wiesbaden 2007, 184 Seiten, € 42,00 ISBN 978-3-8349-0080-8

Durch den steigenden Innovationsdruck werden Unternehmen gezwungen, ihren Innovationsprozess zu öffnen, um durch systematische Einbeziehung der Außenwelt gezielt ihr Innovationspotential zu erhöhen. Das Wissen der Kunden bzw. Anwender wird dabei zunehmend als wichtige Ressource für erfolgreiche Innovationen erkannt. Dieses Buch zeigt nach einer theoretischen Einführung anhand von Praxisbeispielen sehr anschaulich, wie Kunden systematisch in den Innovationsprozess integriert werden können. Dabei werden detailliert die Lead-User-Methode sowie Communities als Methoden zur Kundenintegration vorgestellt. Durch die abschließenden Empfehlungen zur praktischen Umsetzung ist das Buch insbesondere an jene Praktiker adressiert, die damit beschäftig sind, Innovationsprozesse zu gestalten. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert Roland Winkler Hochrainer, S.:

Macroeconomic Risk Management Against Natural Disasters Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2006, 201 Seiten, € 49,90 ISBN: 978-3-8350-0594-5

Naturkatastrophen verursachen neben menschlichem Leid auch enormen wirtschaftlichen Schaden. Im vorliegenden Buch stellt der Autor ein neues Risikomanagementmodell vor, welches die verschiedenen Möglichkeiten zur Senkung der Wahrscheinlichkeit von finanziellen Lücken von Staaten bei der Bewältigung von Katastrophen aufzeigt. Abgesichert durch mehrere Fallstudien geht der Autor mit seinem Simulationstool CatSim den unterschiedlichen Einflüssen verschiedenster Instrumente des vorausschauenden Risikomanagements bei der langfristige Entwicklung von Staaten auf den Grund. Neben den verschiedenen Strategien wird auch auf makroökonomische Risiken und die Auswirkungen wirtschaftlicher Schadenanfälligkeit eingegangen. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

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Gerald Lichtenegger

Wingregional Kärnten

Dr. Hans Persoglia WING-RKL-Kärnten

Treffen der Wirtschaftsingenieure in Kärnten und Osttirol in der Fa. KOSTMANN GmbH Veranstaltet vom WINGregional Kärnten am 27.9.2007

iesmal brachten uns die beiden Herren DI. Dr. Christian THEUERMANN (Ex-WING Geschäftsführer) und DI. Martin GANSTER in Form einer Präsentation die Firma KOSTMANN GmbH näher. 15 WING - Mitglieder des RK - Kärnten und Osttirol nahmen an dieser hochinformativen Exkursion am Standort St. Andrä teil.

für private und öffentliche Kunden anbietet. Diese werden zu einem großen Teil mit eigenen Rohstoffen und Eigenleistungen umgesetzt, ganz nach dem KOSTMANN-Motto: „Erfahren – Leis-

Die Firma Kostmann zählt heute mit rund 900 Mitarbeitern zu den großen Kärntner Betrieben der Bauwirtschaft, der Rohstoffwirtschaft und -veredelung sowie der Transportwirtschaft mit vielfältigen Beteiligungen im In- und Ausland. Der Firmensitz ist in St. Andrä im Lavanttal mit Niederlassung in Kärnten, Steiermark, Slowenien, Ungarn, Slowakei, Rumänien und Kroatien. tungsstark – Zuverlässig.“ Martin Ganster führte uns anhand einer Folienpräsentation in die Kostmann-Gruppe ein und berichtete über das breite Feld an Bau- und Dienstleistungen in den verschiedensten Bereichen, welche die Kostmann Gruppe

Christian Theuermann erwähnte, dass sich die „Leistungserstellung und strategische, wie auch fachliche Ausrichtung konsequent an der betrieblichen Wertschöpfungskette orientiert.“

Diese klare Konzentration auf wertschöpfende Aktivitäten kann als zentrale Kernkompetenz und Erfolgsfaktor der Kostmann-Gruppe identifiziert werden. Weiters sagte er, dass insbesondere für Wirtschaftsingenieure, die Kostmann-Gruppe ein breites Einsatzgebiet und Betätigungsfeld bietet, sowohl im technischen als auch im betriebswirtschaftlichen Bereich. Zum Abschluss wurden wir zum großzügigen Buffet gebeten und es wurde noch lange über Beteiligungen, derzeitige Baustellen der Fa. Kostmann, Unterschiede der Bauwirtschaft gegenüber einem Industriebetrieb, Standortsicherung, etc. diskutiert. Von „hochinteressant“ bis „sensationell“ reichten dementsprechend auch die Kommentare der WING-Exkursionsteilnehmer.

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Leute/Köpfe LEUTE/KÖPFE Dipl.-Ing. Karl-Heinz Rüsberg 75 Jahre und kein bisschen leise „Wenn ich nicht gewesen wäre, wäre 1964 der Verband der Wirtschaftsingenieure nicht begründet worden.“ Dieses Zitat aus dem Mund von Karl-Heinz Rüsberg ist berechtigt, war es doch seine persönliche Initiative, die zu diesem Zusammenschluss an der damaligen Technischen Hochschule in Graz geführt hatte. Karl-Heinz Rüsberg wurde am 2. Okt. 1932 in Wittstock/Dosse, Mark Brandenburg (spätere DDR) geboren. Nach Schlosserlehre und Maschinenbau-Studium an der Staatlichen Ingenieursschule Essen kam er 1959 an die Technische Hochschule in Graz und begann das Studium des Wirtschaftsingenieurwesens für Maschinenbau. Noch als Student ergriff er 1964 die Initiative zur Gründung einer „Interessensgemeinschaft der Wirtschaftsingenieurstudenten an der Technischen Hochschule in Graz“, zu deren 1. Vorsitzenden er gewählt wurde. Damit waren die Voraussetzungen geschaffen, dass mit Datum vom 5. Mai 1964 der „Verband der Wirtschaftsingenieure der Technischen Hochschule in Graz“ aus der Taufe gehoben werden konnte. Zum ersten Präsidenten wurde Dipl.-Ing. Dr. techn. Heimo Kandolf, zum ersten Geschäftsführer Dipl.-Ing. Ulrich Santner gewählt. Dipl.-Ing. Karl-Heinz Rüsberg trat 1964 nach Abschluss seines Studiums zunächst eine Industrietätigkeit in Essen an, der verschiedene Geschäftsführertätigkeiten in Deutschland folgten. Im Jahre 1990 stellte sich Dipl.-Ing. Karl-Heinz Rüsberg in uneigennütziger Weise der Treuhandanstalt zur Verfügung und wurde zunächst Leiter der Niederlassung in Schwerin, danach in Halle/Saale und Berlin. Aufgrund seiner überaus erfolgreichen Tätigkeit wurde er in einer einschlägigen Publikation als „einer der Helden der Treuhandanstalt“ bezeichnet. Seit 1997 ist Karl-Heinz Rüsberg nach wir vor als Unternehmer-Berater und privater Investor aktiv. In all den zurückliegenden Jahren blieb er der Technischen Universität Graz und insbesondere dem Wirtschaftsingenieurswesen eng verbunden. In Anerkennung seiner besonderen Verdienste um Wissenschaft und Industrie wurde ihm 2004 die Würde eines „Ehrenbürgers der TU Graz“ verliehen. „Es war zum Irrewerden- und einmalig!“ ist ein Zitat, das aus einem aktuellen Interview mit Karl-Heinz Rüsberg über seine Arbeit in der Treuhandanstalt stammt. „Bleib‘ wie Du bist – Du bist auf Deine Art einmalig“, dies als meine persönliche Abwandlung, verbunden mit allen guten Wünschen zum 75. Geburtstag und für die vor Dir liegende Zeit. Ad multos annos! Josef W. Wohinz

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WINGNET

Florian Zimmermann, Helmut Ringdorfer

ESTIEM Council Meeting 2007 in Bremen 02.11.2007-07.11.2007

STIEM (European STudents of Industrial Engineering and Management), der europäische Verband der Wirtschaftsingenieurwesen-Studentenverbände, tagt zweimal im Jahr, um im Plenum Entscheidungen zu treffen. Sinn von ESTIEM ist es den Kontakt zwischen den unterschiedlichsten, engagierten Studenten aus Europa herzustellen. ESTIEM bietet zahlreiche Veranstaltungen an, welche meist in Kooperation mit Unternehmungen stehen, wobei die genannten Beispiele nur einen Auszug aus dem Repertoire darstellen: TIMES zum Beispiel ist ein großer europäischer Case Study Workshop, bei dem Technik und Strategie im Vordergrund stehen. Jede Lokalgruppe richtet eine Qualifikation unter Wirtschaftsingenieuren an deren Studienort aus, woraus sich die Gewinner für das Semifinale qualifizieren. Der Gewinner aus Wien darf nach Groningen (Niederlande) und jener aus Graz nach Porto (Portugal). Vision wiederum gilt als Seminarreihe, die dieses Jahr unter dem Thema „Visionary Marketing“ steht. Dazu bieten einige Hochschulgruppen Seminare an, um aktiv an dieser Thematik mitzuwirken sowie die jeweilige Uni-

versität und das Land kennen zu lernen. Weiters gibt es noch die Sommerakademie, welche zweimal im Sommer für jeweils zwei Wochen stattfindet. Dabei wird man von einem Professor intensiv betreut. Der Spaß und der Sport kommen natürlich auch nicht zu kurz. Beim Council Meeting trafen sich Vertreter aus 22 Ländern und 63 Studentenverbindungen zu einem ausgedehnten Wochenende in Bremen. Mit dabei waren je zwei Vertreter vom WINGnet Wien und Graz. Florian Zimmermann und Armin Wiedenegger aus Wien sowie Helmut Ringdorfer und Syarif Markaban aus Graz reisten am 02. bzw. 01. November an. Die Woche in Bremen gestaltete sich sehr interessant aber äußerst anstrengend, da die Tage minutiös mit Präsentationen, Sitzungen und Workshops geplant waren. Abends gab es dann gleich eine Welcomeparty, die von der Lokalgruppe Bremen organisiert wurde. Der nächste Tag begann mit der Begrüßung des Dekans der ansässigen Fakultät, wodurch das Meeting offiziell eröffnet wurde. Es folgten zahlreiche Berichte der Board-Mitglieder sowie eine Firmenpräsentation der Firma Weidmüller (Verbindungstechnik für industrielle Anwendungen).

Am 3. Tag durften alle Teilnehmer die imposante Bremer Altstadt besichtigen, wobei der Trip an der Universität seinen Ausklang mit Präsentationen und dem ersten Workshop fand. Der Montag setzte sich abwechselnd aus Vorstellungen von neuen Kandidaten für den Board, Projektleitern und Projekten sowie den Unternehmenspräsentationen von Hamburg Süd (Logistik) und Roland Berger (Consulting) zusammen. Dienstags kam es dann zu der spannenden Wahl. Im Anschluss durften Cambridge (England), Grenoble (Frankreich) und Trondheim (Norwegen) ihre Vision- Seminarreihe vorstellen. Abends schloss das Council Meeting durch eine kurze Führung durchs Bremer Stadthaus und einem anschließenden Galadinner. Zum Glück kamen in den Nächten das Networking bzw. der Spaß nicht zu kurz, sodass wir mit etwas Schlafdefizit am Mittwoch die Heimreise nach Wien und Graz antraten. Für interessierte Studenten gestattet eine solch internationale Veranstaltung die Erweiterung persönlicher Erfahrungen und kann nur weiterempfohlen werden.

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WINGNET

Michael Leonhardsberger

ContACT 08.11.2007 Wienstrom Vom Monopol zum international agierenden Energieunternehmen

m Donnerstag den 8. November fand im Festsaal der Wienstrom GmbH in der Mariannengasse Wien 9, die ContACT - Veranstaltung „Wienstrom – Vom Monopol zum international agierenden Energieunternehmen“ statt. Die Veranstaltungsreihe „ContACT“ wird vom Absolventenverband der TU Wien organisiert und soll erfahrene und erfolgreiche Techniker mit jungen Absolventen und Studenten der TU Wien zusammenführen. Wie schon bei den letzten Veranstaltungen war

auch diesmal wieder eine Gruppe von WINGnet Wien mit dabei. Der Geschäftsführer der Wienstrom GmbH und Absolvent der TU Wien DI Alexander Weinelt hielt diesen Impulsvortrag und präsentierte die Geschichte und die daraus resultierende derzeitige Situation des Unternehmens. Er gab einen Ausblick auf die zukünftige Unternehmensstrategie der Wienstrom im liberalisierten Strommarkt und die Entwicklungsmöglichkeiten die sich daraus ergeben. Bei der anschließenden

Diskussionsrunde, die vom Präsidenten des Absolventenverbandes DI Albert Hochleitner moderiert wurde, beantwortete DI Weinelt weitere fragen zur strategischen Ausrichtung der Wienstrom und zu aktuellen energiewirtschaftlichen Themen. Abschließend wurden die Teilnehmer dieses Networking-Abends noch zum Buffet eingeladen, wobei sich für die Studenten die Möglichkeit ergab, sich mit erfahrenen Leuten aus der Wirtschaft und Professoren auszutauschen.

Colloco 2007 – Messe für außeruniversitäres Engagement 7. November 2007 in der Aula der Wirtschaftsuniversität Wien

uch beim diesjährigen Colloco, das zum zweiten Mal in Wien stattgefunden hat, war WINGnet Wien vor Ort live dabei. Ziel dieser Messe war es, sowohl auf außeruniversitäres Engagement hinzuweisen als auch gemeinsam mit ähnlichen Vereinen und Zusammenschlüssen für Mitgliedschaften und Mitglieder zu werben. Ca. 16 Organisationen bzw. Vereine waren vertreten und konnten sich in

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Kurzpräsentationen auch jeweils vorstellen. In der anschließenden Podiumsdiskussion wurde versucht außeruniversitäres Engagement als Gewinn nicht als Aufwand – wie es leider oft verstanden wird – aufzuzeigen. Wirkliches Engagement entsteht nicht von heute auf morgen, ist nicht kaufbar, sondern entwickelt sich. Bei der Diskussion wurde versucht, den Studenten klar zu machen, dass Engagement nicht nur

mögliche bessere Jobaussichten mit sich bringen kann, sondern vor allem die eigene Persönlichkeit sehr fördert und weiterentwickelt. Es ist eine Möglichkeit in sich selbst zu hören und neue Ziele, neben den monetären, zu finden. Für uns war es ein interessanter Nachmittag an dem wir viel über ähnliche Organisationen lernen konnten und doch mit dem einen oder anderen Interessenten ins Gespräch kamen.

WINGNET

Verena Zelger

WINGnet-Büro in neuem Look Umbau des WINGnet-„Kammerls“

ine der wichtigsten Erneuerungen die dieses Jahr beim WINGnet Graz stattfanden, war wohl die Renovierung des Büros, das sich in der Kopernikusgasse 24 im 1. Stock befindet. In den Sommerferien ging es los mit dem Ausräumen, Ausmalen und neu Einrichten, wobei wir bei der Gestaltung des neuen Raumes Unterstützung von drei Architekturstudenten bekamen, Patrick Paler, Martin Tappeiner und Martin Egger, die es tatsächlich schafften unsere, am Anfang vielleicht etwas zu utopischen Vorstellungen in die Realität umzusetzen. So wurde aus dem ehemals sehr dunklen, engen Raum ein heller, freundlicher Lernraum der zugleich einen Zugang zum daneben gelegenen Seminarraum hat.

In ersterem bildet sie eine durchgehende Linie vom Tresen über die Sitzecke bis zum Wandschrank, während sie in zweitem die Wandaufhängung für den Beamer ist. Durch das neue Konzept und die

Projekt nicht möglich gewesen wäre, des weiteren danken wir dem WING, der uns ebenfalls finanziell unter die Arme gegriffen hat. Nachdem wir nun schon einige Besprechungen in unserem neuen „Zu-

Neben einem neuen Podest, auf dem sich eine gemütliche Sitzecke befindet, die wir dankenswerterweise von der Firma Hilti gesponsert bekamen, einem Tresen, der das Empfangen von Studenten freundlicher macht und einem neuen Kühlschrank, ist wohl das wichtigste Detail die grüne Farbe, die in verschiedenen Ausführungen durch den Lern- und den Seminarraum führt.

beiden verbundenen Räume kann der Verein nun viel besser agieren – vor allem im Bereich des Recruiting – da wir ein wesentlich ansprechenderes Erscheinungsbild haben, des weiteren bildet der einladende Raum viel eher einen Treffpunkt für die Mitglieder des WINGnet. Bei der Finanzierung des Raumes gilt ein großer Dank der Technischen Universität Graz, ohne die das gesamte

hause“ abgehalten haben, wird es aber Zeit für eine offizielle Einweihung, zu der wir selbstverständlich alle, die uns bei der Realisierung unterstützt haben, einladen werden.

Doch nicht nur nach außen zeigt das neue Büro Elan in unserem Verein, auch in der Gruppe gibt es einen spürbaren Schwung der in Zukunft einige Neuerungen mit sich bringen wird.

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Uninachrichten

Reinhard Haberfellner

25 Jahre DAP

m 25. Februar 2008 findet die traditionelle „Leistungsschau“ der Diplomanden der nunmehr vier Wirtschafts- und Betriebswissenschaftlichen Institute bereits zum 25. Mal statt. Im Jahre 1983 haben wir damit begonnen und ich darf die Entstehungsgeschichte kurz rekapitulieren: Einer unserer damaligen Assistenten Dipl.-Ing. Manfred Reichl hat 1979 mit einer Dissertation zum Thema „CAD erfolgreich einführen“ begonnen. Bei der Aufarbeitung der einschlägigen Fachliteratur hat er bald festgestellt, dass in den USA mehr auf diesem Gebiet läuft und gewusst, dass er dort hin muss. Die TU Graz hat ihm sein Gehalt weiter bezahlt, an unserem Institut (UFO) hat jeder einen Teil seiner Arbeit übernommen (ich auch). Nach Klärung zusätzlicher Finanzierungsmöglichkeiten (Reisestipendium etc.) und vieler organisatorischen Fragen, ist er im Frühjahr 1982 mit Frau und Kind für vier Monate in die USA aufgebrochen. Dort hat er die auf dem CAD-Gebiet profiliertesten Universitäten, Stanford und das MIT, sowie ca. 20 Firmen besucht, um mit CAD-Fachleuten über deren Konzepte, Überlegungen und Erfahrungen zu sprechen. In Stanford hat er eine Veranstaltung erlebt, die später das Vorbild für unsere DAP wurde: 1-mal jährlich konnte sich dort eine Auswahl von Graduates

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mit ihren Arbeiten einer interessierten Öffentlichkeit vorstellen, als Leistungsschau der Universität und als Arbeitsmarkt für die Absolventen, gesponsert von Firmen wie z. B. Hewlett Packard. Zurück in Graz hat Manfred Reichl begeistert von dieser Veranstaltung erzählt und angeregt, wir sollten so etwas auch machen. Er hat sofort die Zustimmung aller Professoren und Mitarbeiter der Wirtschafts-Institute bekommen – so etwas an der TU Graz einzuführen. Jedes Institut hat einen Mitarbeiter beigestellt und bereits ein paar Monate später, im Februar 1983 hat die 1. DAP stattgefunden. Sie hat von Beginn an eingeschlagen: in der Praxis, bei den Studierenden und bei akademischen Kollegen innerhalb und ausserhalb der TU. Sie hat Nachahmer an anderen Universitäten, wie z.B. an der KFU gefunden und wir freuen uns darüber, weil es zeigt, dass die Idee gut ist, die wir ja auch übernommen haben. Der Gründungszweck gilt auch heute noch: ein Spiel mit drei Beteiligten zu arrangieren, bei dem es nur Gewinner gibt:  1. Die Studenten, die stolz darüber berichten dürfen, wie sie mit ihrem TU-Rüstzeug praktische Probleme in der Industrie auf systematische Weise gelöst haben. Sie durften lernen, dass es neben harten Fakten auch weiche gibt und die Fähigkeit, gute zwischenmenschliche Beziehungen

herzustellen, für den Erfolg ebenso massgebend sein kann, wie glasklare Analysemethoden  2. Die Firmen haben die Möglichkeit einen jungen, hoch motivierten Menschen (DA = Prüfungsarbeit) und evtl. zukünftigen Mitarbeiter in Aktion zu sehen, wie er ihre Problemstellungen bearbeitet. Weil sie niemanden selbst haben, der/die im Tagegeschäft Zeit hätte, dies in einer ähnlich systematischen Art zu tun. Das Risiko eines Fehlschlags ist dabei gering, da die Diplomanden – neben dem Firmenbetreuer – natürlich auch einen Institutsbetreuer und damit ein Netz haben.  3. Wir als Institute haben die Möglichkeit, unsere Ausbildungskonzepte laufend zu prüfen und sie ggf. zu adaptieren. Und wir lernen natürlich auch: in fachlicher Hinsicht, was die inhaltliche Aufgabenstellung betrifft, aber auch hins. Management: Andere dazu zu bringen, klar vereinbarte Leistungen Zeit- und Kostengerecht abzuliefern. In diesem Sinne danke ich dem geistigen Vater und Geburtshelfer Manfred Reichl, ich danke allen „Paten“ an den Instituten und allen Sponsoren, die dieser Idee von Anfang an aufgeschlossen und tatkräftig gegenübergestanden sind. Ich freue mich auf die 25. DAP und wünsche ihr noch viele erfolgreiche Fortsetzungen.

Uninachrichten

Hannes Fuchs

PSM-WELCOME-DAY 2007 12.10.2007 in den PSM-Räumlichkeiten am Frank Stronach Institute

m Freitag, den 12. Oktober 2007, fand der diesjährige PSM – WELCOME – DAY 2007 in seiner zweiten Auflage statt. Es gaben sich zahlreiche Partner aus der Industrie, Mitwirkende der Lehre, sowie andere Vertreter der TU Graz und nicht zuletzt interessierte Studierende ein Stelldichein. Eröffnet wurde die Veranstaltung durch den Kurator des Master – Programmes Production Science and Management, Prof. Josef W. Wohinz, welcher als Gastgeber Grußworte an alle Besucher des PSM-WELCOME-DAYS richtete. Weiters war Vizerektor Prof. Harald Kainz als Vertreter der Universität anwesend und begrüßte, ebenso wie Dr. Tomaschitz, Vertreter der Firma MA-

GNA International, die zahlreichen Gäste der Veranstaltung. Beide ließen es sich nicht nehmen, ebenfalls ein paar Ausführungen zum Masterstudium Produktion Science and Management zu tätigen. Gerne folgte anschließend der erste Absolvent des Studienprogrammes Production Science and Management, Hr. Dipl.Ing. Philipp Oberhuber, der Einladung und sprach über Erfahrungen beim Studium, den Vorzügen des PSM Studienprogrammes sowie den vielen Möglichkeiten, welche sich speziell den Absolventen dieses Studienprogrammes bieten. Die Veranstaltung klang bei einem gemütlichen Mittagsbuffet mit der Möglichkeit der Kontaktaufnahme von

Studierenden mit Firmenvertretern sowie dem Lehrkörper des Studienprgrammes aus. Weiters boten die drei weiteren Institute des Frank Stronach Institutes, Automotive Engineering (FTG), Tools and Forming (T&F) sowie Vehicle Saftey (VSI) die Möglichkeit einer Führung durch ihre Laboratorien an. Auch dieses Angebot wurde gerne von zahlreichen Besuchern in Anspruch genommen. Alles in allem darf erwähnt werden, dass es am Ende der Veranstaltung ausschließlich positives Feedback der Besucher gab was wohl der Anlass dafür sein könnte dass es auch im nächsten Jahr zum Semesterauftakt einen PSM -WELCOME-DAY 2008 geben dürfte.

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UNINACHrICHTEN

Wissensmanagement Forum 26.09.2007 in der Aula der Technischen Universität Graz

Diese Erkenntnis war ausschlaggebend, um im Jahr 1998 das Wissensmanagement Forum (WMF) zu gründen. Die Mitglieder des WMF – aktuelle und ehemalige Dissertanten der TU Graz, der MU Leoben und der KFU Graz – im Besonderen hervorzuheben sind die Institute für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung (Prof. Wohinz), Internationales Management (Prof. Schneider) sowie Wirtschaftsund Betriebswissenschaften (Prof. Biedermann) – versuchen, basierend auf Erfahrungen in unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen, wissenschaftlich fundierte Forschungsergebnisse zum Thema Wissensmanagement in praxisrelevante Inhalte zu transformieren und diese greifbar zu machen.

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Ende September konnte das vierte und neueste Werk des Wissensmanagement Forums „Das Praxishandbuch Wissensmanagement – Integratives Wissensmanage-ment“ im Rahmen einer feierlichen Buchpräsentation in der Aula der TU Graz vorgestellt werden. Die zahlreichen Besucher der Veranstaltung folgten mit großem Interesse den Vorträgen von namhaften Vertretern aus Wissenschaft und Praxis. Wissensmanagement wird bereits in vielen Organisationen erfolgreich umgesetzt. Dadurch werden Rahmenbedingungen geschaffen, die die Wettbewerbsfähigkeit für die Zukunft sichern. Dieser Entwicklung wird sich langfristig keine Unternehmung entziehen können. Das Handbuch bietet durch eine fundierte Darstellung und graphische Aufbereitung der Inhalte eine praxisnahe Hilfe zum Einstieg ins Thema Wissensmanagement. Nach Aufarbeitung der Grundlagen in Teil I liegt der Fokus von Teil II auf der Rolle von Wissensmanagement in den verschiedenen Managementdisziplinen. Teil III beinhaltet Wissens- und Wissen ist ein bedeutender Produktionsfaktor, der in allen Bereichen einer Organisation benötigt wird. Damit Organisationen im Wettbewerb bestehen können, bedarf es der Vernetzung von relevantem Wissen. Wissensmanagement stellt sich dieser Herausforderung und hat großen Einfluss auf alle Managementbereiche. Das Praxishandbuch Wissensmanagement fasst wesentliche Erkenntnisse aus jahrelanger Forschung und Praxis zum Thema Wissensmanagement zusammen. Basierend auf der Darstellung allgemeiner Grundlagen wird die Integration von Wissensmanagement in verschiedene Managementdisziplinen aufgezeigt. Vertiefend werden Aspekte des Wissens- und Erfahrungstransfers dargelegt und Strategien zur systematischen Implementierung von Wissensmanagement vorgestellt.

Das Buch eignet sich aufgrund der fundierten, praxisgerechten Darstellung und grafischen Aufbereitung der Themen gleichermaßen für Praktiker, Lehrende und Lernende.

Erfahrungstransfer und Teil IV Aspekte zur systematischen Implementierung von Wissensmanagement. Nähere Informationen zum Wissensmanagement Forum und zum Das Praxishandbuch Wissensmanagement

ie Bedeutung von Wissen als Ressource und Basis für Wertschöpfung wird von Organisationen und Volkswirtschaften zunehmend erkannt. Wissensmanagement – der effektive und effiziente Umgang mit Wissen – wird somit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor im 21. Jahrhundert.

Wissensmanagement Forum (Hrsg.)

Das Praxishandbuch

WISSENSMANAGEMENT

Integratives Wissensmanagement

is s e nsm a n a g e m e n t F o r u m

Praxishandbuch Wissensmanagement erfahren Sie unter: http://wm-forum.org E-Mail: info@wm-forum.org

presse Info Werbung muss intelligent, nicht teuer sein! Marketingkampagnen können bereits mit geringem finanziellem Aufwand effektiv geplant und wirkungsvoll umgesetzt werden Tübingen, 18. Oktober 2007. Werbung ist aus dem persönlichen und beruflichen Alltag nicht mehr wegzudenken. Auf die potentiellen Abnehmer wirken täglich unzählige Werbeimpulse ein. „Auf sich aufmerksam machen, neue Kunden gewinnen und auch halten ist eine Kunst, welche genaue strategische Planung erfordert“, erläutert Bernd K. Zeutschel, Geschäftsführer des Premium-Seminarveranstalters Global Competence Forum. Wie Marketing-Konzepte trotz Kostendruck wirkungsvoll gestartet werden können, vermittelt Global Competence Forum in dem Praktikerseminar „Erfolgreiches Marketing bei reduzierten Budgets“. Den Teilnehmern werden Wege aufgezeigt, wie man die Anforderungen zwischen kreativer Kompetenz und reduzierten Budgets besser erfüllen kann. „Etwa die Hälfte aller Werbegelder wird falsch und in der Konsequenz mit wenig oder keinem Erfolg investiert“, merkt Bernd K. Zeutschel an. „Daher ist es im steigenden Wettbewerbsdruck unabdingbar, die eigenen Werbemaßnahmen nachhaltig zu optimieren und unnötige Marketingausgaben zu vermeiden. Denn der Erfolgsdruck auf die Verantwortlichen ist hoch. Von ihnen wird verlangt, neben einer Überprüfung der Effektivität und Effizienz der bisherigen Methoden den Spagat zwischen schnell wirkenden Strategien und reduzierten Kosten erfolgreich zu meistern.“ Das Seminar „Erfolgreiches Marketing bei reduzierten Budgets“ präsentiert die für ein Unternehmen essentiellen Erfolgskriterien für eine effektive Marketingkommunikation. Dazu zählen Instrumente zur Analyse und Optimierung des Marketing- und Mediamix. Darauf aufbauend werden Strategien vermittelt, wie die vorhandenen Marketingressourcen zielgerichteter eingesetzt werden können. Ein besonderes Augenmerk wird auf wirkungsvolle Low-Budgetkonzepte, die Entwicklung preiswerter Werbemaßnahmen sowie ihre erfolgreiche Umsetzung im eigenen Unternehmen gelegt. Viel Wert legt der Veranstalter auf eine hohe Interaktion zwischen den referierenden Marketing-Experten und den Teilnehmern. Im Rahmen kurzer interaktiver Workshops entwerfen diese Low-Budget-Kampagnen, welche in der späteren Praxis sofort umsetzbar sind. Anhand von konkreten Praxisbeispielen und aktuellen Tipps und Tricks werden die notwendigen Grundlagen vermittelt, um die Kosten schon bei der nächsten Werbemaßnahme real zu senken. Bei Interesse an „Erfolgreiches Marketing bei reduzierten Budgets“ sind nachfolgend die nächsten Termine und Veranstaltungsorte genannt: 06./07. Dezember 2007 in Frankfurt und 10./11. Juni 2008 in Frankfurt. Das Seminarprogramm ist im Internet unter http://www.gcforum.de/broschure_WMLB.pdf aufrufbar. Aufgrund limitierter Teilnehmerzahlen empfiehlt der Veranstalter eine frühzeitige Buchung des Seminars. Global Competence Forum organisiert Konferenzen und Trainings zu aktuellen Managementthemen sowie internationale Fach- und Länderseminare. Weitere Firmen- und Seminarinformationen sind erhältlich unter: Schlossbergstraße 10, D-72070 Tübingen, Tel. +49 7071 55970, Fax +49 7071 559730, http://www.gcforum.de, mailto:info@gcforum.de.

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Innovation durch Kooperation 22.-23. Mai 2008, TU Wien 22. Mai: Come Together und Gala Diner im Schloss Belvedere Zeit und Raum für Networking und gemeinsame Gespräche 23. Mai: 17. Kongress der Wirtschaftsingenieure Keynote – Vorträge: „Forschungsförderung in Österreich“ Dr. Klaus Pseiner, FFG Forschungsförderungsgesellschaft mbH „Wirtschaft und Wissenschaft - Anwendungsorientierte Forschung als Grundlage für Innovationen“ Dr. Knut Consemüller, Rat für Forschung und Technologieentwicklung Vier weitere Fachvorträge über erfolgreiche Projekte zwischen Wissenschaft und Wirtschaft vertiefen das Thema „Innovation durch Kooperation“. Save the date – 22. und 23. Mai 2008! Wir freuen uns auf Ihren Besuch in Wien

Die Andritz-Gruppe ist einer der weltweit führenden Lieferanten und Anbieter von kundenindividuell maßgeschneiderten Anlagen, Systemen und Dienstleistungen für die Zellstoff- und Papierindustrie, die Stahlindustrie und andere spezialisierte Industriezweige (Fest-/Flüssigtrennung, Futtermittel und Biomasse). Darüber hinaus ist die Gruppe auch ein weltweit führender Anbieter schlüsselfertiger Anlagen und Dienstleistungen für Wasserkraftwerke.

Branche: Maschinen- und Anlagenbau Gesuchte Ausbildungsrichtungen: Automatisierungstechnik, Informatik, Telematik

Bewerbungsmodus: und Fachabteilung

Maschinenbau, Maschinenbau-Wirtschaft, Elektrotechnik,

Schriftliche Bewerbung an Personalabteilung, Gespräch mit Personalabteilung

Standorte in Österreich: Graz, Wien, Weiz, Linz Mitarbeiter Österreich: ca. 2.700, Mitarbeiter weltweit: ca. 11.000 Kontaktperson: Mag. Monika Totz Stattegger Straße 18 A-8045 Graz Tel.: +43-316/6902-2443 E-Mail: Bewerbung@andritz.com Internet: www.andritz.com