WINGbusiness Heft 03 2019 by WING

ISSN 0256-7830; 52. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Maker, Industry & Research

Enforcing Innovation across Maker, Industry & Research

Rapid Innovation @ AVL 15

Making Complexity Simple â&#x20AC;&#x201C; Innovation bei KNAPP AG 20

m a s n i e m e g , s e n e b Wir lie . n e z t e s u z m u n e n o i s i V e r e s un

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Sascha, Max & Georg KNAPP AG

knapp.com/karriere

#weareknapp

Editorial

Maker, Industry & Research

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, wir haben schon viele Titel für unser WINGbusiness gehabt. Selten jedoch einen, der so sperrig, so unzusammenhängend und so voller Anglizismen ist wie dieser. „Das Thema ist super, der Titel muss aber unbedingt geändert werden!“, sprach der Editor zur Chefin vom Dienst. „Das müssen Sie dem Heftkoordinator aber selbst sagen!“, meinte die Chefin vom Dienst zum Editor. Also: Telefonhörer in die Hand nehmen und die Argumente nochmals in Gedanken schnell durchstrukturieren, dann anrufen. So der Plan. Warum der Titel dann so geblieben ist (ich habe doch nicht angerufen) bzw. was mir in diesen Sekunden durch den Kopf gegangen ist, möchte ich mit Ihnen teilen. Wie gut kenne ich alle drei Bereiche: „Maker“, da ich schon immer allein und mit Freunden an Maschinen aller Art gebastelt habe, sie zerlegt, neu zu kombinieren versucht, und wenn wir alle Schrauben wieder gefunden haben diese auch repariert haben. Daraufhin entschloss ich mich, diese Leidenschaft zum Beruf zu machen und versuchte alles Wichtige zum Bau von Maschinen zu lernen. Das dazugehörige Universitätsstudium hatte verblüffend wenig mit dem Bau von Maschinen zu tun. Die Freude am kreativen Basteln, Spielen, Entwickeln, wurde von trockenen, anwendungsfernen Grundlagenvorlesungen bald erstickt. Die Akademisierung meiner Leidenschaft hat mich wichtige Werkzeuge der Wissenschaft gelehrt, die Relevanz für praktische Anwendungen haben sich mir sehr lange nicht, bzw. nur bestenfalls teilweise erschlossen. Dafür entwickelte sich im Gegenzug, aufbauend auf der gelernten Theorie, bald eine große Liebe zu formaleren Wissenschaften, wie der Mathematik und Modellierung. Somit habe ich mich für „Research“ entschieden. Entweder – oder, so ist es eben. Dass ich mich in meiner Laufbahn dann auch noch dem dritten Bereich, der „Industry“ gewidmet habe, und den Maschinenbau als Berater von Großkonzernen erleben konnte, war zwar nicht geplant, dafür umso lehrreicher. Wie verschieden diese Bereiche doch waren und wie wenig sie voneinander wussten. Ich habe diese Tatsache immer als sehr schade empfunden, und es am eigenen Leib miterlebt, wie sehr zwischen diesen Bereichen gegenseitiges Verständnis und das Erkennen von Synergien fehlt. In den letzten Jahren haben sich einige relevante Dinge getan, die diese Bereiche sehr nahe zusammengebracht haben. Einerseits hat es nach 70-jährigen Anlaufschwierigkeiten

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die Informatik endlich geschafft, im Maschinenbau Fuß zu fassen und Produkte sowie Prozesse durchgehend abzubilden. Das 70 Jahre alte Konzept der Digitalisierung ist erst heutzutage erfolgreich geworden. Dazu beigetragen hat wieder die Informatik, die durch digitalisierte, blitzschnelle Verbreitungen von Nachrichten und Werbe- sowie Erfolgsbotschaften in (sozialen) Netzwerken die Ausbreitungsgeschwindigkeit neuer Konzepte und Hypes dramatisch beschleunigt hat. Der letzte Faktor, der meiner Meinung nach von Bedeutung ist, beinhaltet die Entwicklung kleiner, kostengünstiger Maschinen, mit denen jede und jeder Prototypen herstellen kann, die dann über eine durchgehende digitale Produkt- und Prozesskette auch von Forschung und Industrie übernommen bzw. gemeinsam bearbeitet werden können. 3D Drucker um 200€ sind hier ein gutes Beispiel. Heutzutage ist es eine Freude, durch unsere Universität zu gehen. Man sieht Studentinnen und Studenten mit großem Engagement und Freude, allein oder gemeinsam mit Lehrenden, in Werkstätten an Prototypen basteln. Teilweise sind es Industrieprojekte, teilweise Grundlagenforschungsthemen die hier interdisziplinär bearbeitet werden. In diese Zusammenarbeit sind sowohl externe Partner, Erfinder, Universitätsangehörige als auch Industrieunternehmen involviert. Man könnte neidisch auf die heutigen Studenten werden, oder man spielt einfach selbst mit. Heute gibt es eine Unzahl von öffentlich bzw. von Unternehmen geförderten Initiativen, die Kreativräume zum Basteln und Entwickeln für jedermann/frau schaffen. In sogenannten „Makerspaces“ findet diese beschriebene interdisziplinäre Begegnung statt. Profiteure sind sowohl Forscher, Startups, Industrieunternehmen als auch die Gesellschaft im weiteren Sinne. Diese Überlegungen, waren der Grund, warum ich nicht angerufen habe. Die anhaltende Aktualität und das Interesse an diesem Thema hat uns auch ursprünglich bewogen, das aktuelle WINGbusiness diesem Schwerpunkt zu widmen. Wir möchten Ihnen hierin die Aktivitäten an der TU Graz vorstellen und haben auch einige externe Experten gewinnen können, um dieses Thema für Sie aufzubereiten. An dieser Stelle möchte ich mich bei meinem Kollegen Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Christian Ramsauer und seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für die Unterstützung bei der Zusammenstellung dieses Heftes bedanken. Ich verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen und wünsche Ihnen viel Freude beim Lesen und einen schönen Herbst! Ihr Sieg fried Vössner

TOP-THEMA: Maker, Industry & Research Christian Ramsauer, Hans P. Schnöll

Enforcing Innovation across Maker, Industry & Research

Michael Mühlögger, Hans P. Schnöll

Rapid Innovation @ AVL

Agile Produktentwicklung am Beispiel des WISE Rapid Innovation Team

Franz Mathi, Erich Eicher, Thomas Wildbolz

Making Complexity Simple – Innovation bei KNAPP AG

Clemens Honeder, Elias Auberger

Produktentwicklung und Innovation bei der Miba AG

Stefan Seidel, Michael Rotpart, Andreas Kohlweiss

Herausforderungen für Additive Fertigung in High-Performance Märkten

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Inhaltsverzeichnis

EDITORIAL

Maker, Industry & Research

FÜHRUNG/PROFESSION

Christof Wochesländer Internationales Management - Führung in anderen Ländern 6 Ein Erfahrungsbericht über Mitarbeiter- und Unternehmensführung im Land von ABBA, IKEA und Pippi Langstrumpf

Elena Beer

WING-REGIONAL

WING-Regional Tirol: Exkursion zu STIHL Tirol GmbH

Andreas Leitgeb, Georg Micheu WING Meets Bundesheer WING-Regional Kärnten & Osstirol

UNINACHRICHTEN

Patrick Herstätter Innovation Festival - Abschluss des Product Innovation Projects 2019

Johannes Dirnberger IMC Vorstandssitzung und Main Event 2019

PHABLABS 4.0 – Ein Projekt zur MINT- und Nachwuchsförderung

WINGNET

Reinhard Buss

Manuel Sitter WINGnet Graz Update

IMPRESSUM

Impressum

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Knorr-Bremse Lean Six Sigma Green Belt Training

Führung/Profession

Foto: Christof Wochesländer

Christof Wochesländer

Internationales Management - Führung in anderen Ländern Ein Erfahrungsbericht über Mitarbeiter- und Unternehmensführung im Land von ABBA, IKEA und Pippi Langstrumpf Führungsstile und Wertesysteme Eine gute Führungskraft muss viele Anforderungen erfüllen: Durchsetzungsvermögen, Integrität, Offenheit und Visionen haben. Zudem sollte man sich aber auch immer die Frage stellen: Wen soll ich führen? Und welche Werte gilt es dabei zu beachten? Dies gilt um so mehr, wenn man als Führungskraft in einer anderen Kultur, z.B. im Ausland, tätig ist. Führungskultur und Führungsstile sind bereits von Unternehmen zu Unternehmen im gleichen Land stark verschieden. Von Land zu Land sind die Unterschiede, wie ein Unternehmen geleitet und geführt wird, noch einmal stärker ausgeprägt. Daher gilt es, sich mit den lokalen Wertesystemen zu beschäftigen: Welche Werte sind für die Menschen, die ich führen soll, wichtig? Nach welchen Werten orientieren sie ihr Handeln? Wonach richten sie ihre Aktivitäten aus? Als Führungkraft im Ausland sollte man daher versuchen, die unterschied-

lichen Wertevorstellungen zu erkennen und diese zu verstehen. Das bedeutet nicht, dass man genau die gleichen Werte haben oder teilen muss, aber das Bewusstsein, ob des Vorhandensein dieser Werte und der Wertunterschiede ist immens wichtig. Gleichzeitig muss man offen für die unterschiedlichen Kulturen sein und die Erwartungen verstehen, die an einen als Führungkraft im Ausland gestellt werden. Schweden und wichtige Werte in der schwedischen Gesellschaft Schweden ist in gesellschaftlicher Hinsicht stark geprägt: Es ist ein hoch säkularisiertes Land und gleichzeitig auch das meist individualisierte Land der Welt. So zeigt die „Cultural map of the World“-Abbildung nach Inglehart–Welzel1 deutlich, wie sich Schweden in den Wertestrukturen von anderen Ländern (auch von Österreich) abhebt. 1 Siehe www.worldvaluessurvey.org, World Values Survey, kurz WVS, zu deutsch etwa Weltweite Werte-Erhebung, die WVS Association hat ihren Sitz in Wien.

Diese „Landkarte“ stellt zwei Dimensionen der kulturellen Variation einander gegenüber: Auf der Vertikalachse „traditionelle Werte versus säkular-rationale Werte“ und auf der horizontalen Achse „Überlebenswerte versus Selbstentfaltungswerte“. Je weiter links in der Abbildung ich mich befinde, desto wichtiger sind Dimensionen, die für die Grund- und Existenzbedürfnisse des Menschen absolut notwendig sind. Diese sind z.B. saubere Luft, Nahrung, Schlaf, Wohnen etc…(vgl. dazu auch die Maslowsche Bedürfnishierarchie nach Abraham Maslow). Je weiter rechts ich mich auf dieser „Landkarte“ befinde, desto gesicherter und leichter zugänglich ist diese Grundversorgung und ich kann mich daher mehr auf meine Selbstverwirklichung als Individuum konzentrieren. Auf der Vertikalachse stehen Religion und Tradition im unteren Bereich im Vordergrund. Je höher ich mich in der Grafik befinde, desto weniger Einfluss haben religiös fundierte Glau-

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Führung/Profession

Cultural map of the World

benssätze und überlieferte Traditionen und desto mehr zählen Rationalismus und aufgeklärte Werte. Auf der Grundlage dieser zweidimensionalen Darstellung können Länder und Gebiete in bestimmte kulturelle Regionen unterteilt werden. Schweden sticht dabei deutlich als das Land mit der höchsten Rate an Selbstverwirklichung und dem zweithöchsten (knapp nach Japan) Rationalismuswert hervor. Ein Indiz für die hohe Individualisierung in Schweden ist der große Anteil an Single-Haushalten. Laut EurostatDaten von 2017 betrug der Anteil der Ein-Personen-Haushalte in Schweden 52 Prozent.2 Im Vergleich dazu liegt der EU-Durchschnitt bei 33 Prozent. Österreich rangierte mit einem Anteil von 37 Prozent auf Rang neun innerhalb der EU. Bei vielen Schweden und Schwedinnen hat die Selbstentfaltung und -verwirklichung also einen sehr hohen Stellenwert. Und darüber hinaus ist Schweden das Land der Gleichstellung. Im Gleichstellungsindex (Gender Equality Index) liegt Schweden in der EU mit einem Index von 82,63 mit Abstand an erster Stelle (zum Vergleich: Österreich = 63,3, EU Schnitt = 66,2). Dabei bedeutet 100 die Idealsituation einer geschlechtergerechten Gesellschaft. 2 https://ec.europa.eu/eurostat/en/web/productseurostat-news/-/DDN-20180706-1 3 https://eige.europa.eu/gender-equality-index, EIGE Gender Quality Index 2017 WINGbusiness 3/2019

Unternehmens- und Führungskultur in Schweden – flache Hierarchien und ein hohes Maß an Demokratie im Unternehmen Diese besonderen Wertevorstellungen sowie die Gleichstellung in Schweden wirken sich natürlich auch stark auf das Berufsleben aus und schlagen sich damit auch auf die Art der Mitarbeiterführung und auf die Arbeitsweisen in Organisationen nieder. Vor allem als nicht-schwedische Führungskraft muss man diese Wertestruktur im Unternehmensalltag ständig reflektieren und sich deren Bedeutung bewusst sein. Die Unternehmen in Schweden zeichnen sich dabei einerseits durch flache Hierarchien und andererseits durch „demokratisch“ gefällte Entscheidungen aus. Der Grund für flache Hierarchien liegt einerseits im schwedischen Streben nach der Gleichstellung aller Menschen (alle Menschen sind gleich, daher sind auch alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen gleich und alle gleich „wichtig“). Dabei strebt man in Schweden sowohl nach Gleichstellung von Mann und Frau als auch nach Gleichstellung über soziale Gesellschaftsschichten hinweg. Andererseits gibt es das starke Bedürfnis nach Freiraum für die Selbstverwirklichung jedes einzelnen Individuums. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter soll die Möglichkeit zur Selbstentfaltung bekommen und da-

durch auf persönliche Art und Weise zum Unternehmenserfolg beitragen. Auf Grund dessen übernehmen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Schweden oft viel Eigeninitiative und auch mehr Eigenverantwortung und überlegen sich selbst kreative Lösungen im Unternehmensalltag. Der Drang nach demokratischen Entscheidungen im Unternehmen führt dazu, dass in Schweden gute Führungskräfte alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess einbinden. Gleichzeitig sagt man den Schweden aber auch eine gewisse Scheu vor Konflikten nach. Man versucht Konflikten eher aus dem Weg zu gehen und stattdessen eine gemeinsame Kompromisslösung zu finden. In Schweden ist die Unternehmenskultur durch eine starke „Konsenskultur“ geprägt. Erst wenn sich wirklich alle Beteiligten auf eine gemeinsame Lösung einigen konnten, gilt die Entscheidung als gute, gemeinschaftliche Entscheidung und wird von allen in der Durchführung mitgetragen. Dies gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch in der Politik, Gesellschaft und Familie. In anderen Ländern wird diese Involvierung der Mitarbeiterinnen und der Mitarbeiter in Entscheidungen oft als Unsicherheit der Führungskraft ausgelegt, nach dem Motto „…unser Chef kann keine Entscheidung selbst treffen, immer fragt er uns…“. Die Einbindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird hingegen in Schweden als Regelfall gesehen. Wie soll man sonst einen Kompromiss herstellen, wenn man nicht alle miteinbezieht? Entscheidungsfindung und Umsetzungsprozesse in schwedischen Unternehmen Der Weg ist das Ziel – dieses Credo gilt für Entscheidungsfindungsprozesse in schwedischen Organisationen. Anstehende Entscheidungen werden im Team sehr ausführlich und auch sehr offen diskutiert. Dies geschieht unter Einbindung möglichst vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Alle im Unternehmen sollen schlussendlich später auch die getroffene Entscheidung mittragen und zur erfolgreichen Umsetzung beitragen.

Führung/Profession Hier gibt es meiner Erfahrung nach einen sehr großen Unterschied im Vergleich zu Österreich. In schwedischen Organisationen dauert der Entscheidungsprozess durch die Einbindung und Berücksichtigung vieler unterschiedlicher Meinungen sehr lange – viel länger als in österreichischen Unternehmen. In Schweden will man wirklich alle Aspekte berücksichtigen und dazu holt man eben viele Meinungen ein, auch um eine hohe Entscheidungsqualität zu erzielen. Im Gegensatz dazu ist die Umsetzungsphase in Schweden verblüffend schnell: Alle Personen im Team oder sogar im ganzen Unternehmen wissen, wie und warum diese Entscheidung getroffen wurde und diese Personen führen dann auch die Umsetzung effizient durch. Da die Mitarbeiterin und der Mitarbeiter in die Lösungsfindung eingebunden waren, tragen sie diese auch mit und setzen die Lösung dann zuverlässig um, auch ohne dass dazu eine Ergebniskontrolle des Managers von Nöten wäre. Im Handumdrehen sind Änderungen in der Ablauf- oder Aufbauorganisation implementiert und vor allem auch akzeptiert. Auf diese Weise ist der schwedische Entscheidungsfindungsprozess sehr effektiv. In Österreich hingegen ist diese Umsetzungsphase meiner Erfahrungen nach länger und die Umsetzung stößt manchmal auf passiven oder gar auf aktiven Widerstand der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Man hat dann vielleicht doch den einen oder anderen Aspekt übersehen, bzw. die eine oder andere Meinung nicht eingeholt. In Summe denke ich, dass beide Phasen – Entscheidungsphase und Umsetzungphase – in Österreich und Schweden in etwa gleich lange dauern. Die Entscheidungsphase ist in Österreich kürzer, die Umsetzungsphase ist in

Schweden schneller. Anforderungen an eine Führungskraft in Schweden Insbesondere in Schweden wird von einem guten Manager (auf schwedisch „chefen“) erwartet, in seinen Anweisungen etwas „indirekter“ zu sein und der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter mehr Entscheidungsspielraum in der Umsetzung zu lassen. Aus meiner Erfahrung heraus ist in Österreich die Erwartungshaltung die, dass die Führungskraft eindeutige und sehr konkrete Arbeitsanweisungen erteilt und auch die Verantwortung alleine übernimmt. In Schweden ist es auch Usus als Führungskraft ehrlich und geradeheraus zu bekennen: „Das kann ich nicht.“ Oder: „Das weiß ich nicht.“ Diese Offenheit und Ehrlichkeit kann in anderen Kulturkreisen als Schwächeeingeständnis gesehen werden und man hat dort damit viel Respekt als Manager verloren und ist keine „gute“ Führungskraft. In Schweden gilt genau das Gegenteil: eine umsichtige Führungskraft bezieht immer eine breite Basis (Konsenskultur) mit ein, um eine Entscheidung herbeizuführen. Conclusio Zusammenfassend kann man festhalten, dass es bei den unterschiedlichen Führungsstilen nicht darum handelt, ob etwas richtig oder falsch ist, oder welcher Stil besser oder schlechter ist. Aber es gibt Stile, die besser zu gewissen Kulturen passen und es gibt Stile, die weniger gut passen. In verschiedenen Ländern und Kulturkreisen existieren verschiedene Wertestukturen, die man

Dipl.-Ing. Dr.techn. Christof Wochesländer CFO, AVL Powertrain Scandinavia unbedingt beachten sollte, wenn man ein gutes Ergebnis in der Mitarbeiterführung und schlussendlich auch ein gutes Ergebnis für das Unternehmen erreichen möchte. Man kann dabei bereits zahlreiche Ausbildungen in Mitarbeiterführung und Leadership (Schwedisch: „lederskap“) gemacht haben. Wenn aber keine Rücksicht darauf genommen wird, wen und vor allem wo (in welchem Land? in welchem Kulturkreis?...) ich führen soll, sind diese Ausbildungen leider nicht viel wert. In Schweden sind diese Wertestrukturen vor allem durch das Ziel der Gleichstellung, durch rationale Wertestrukturen und durch den Drang zur Individualisierung starkt geprägt. Berücksichtigt man als ausländische Führungskraft diese Werte in Schweden, wird man jedenfalls erfolgreicher sein, als wenn man versucht seine eigenen, mitgebrachten Wertevorstellungen umzusetzen. Autor: Dipl.-Ing. Dr. techn. Christof Wochesländer Seit 2011 als CFO für die AVL Unternehmensgruppe in Schweden. Von 2008-2011 im Beteiligungscontrolling der AVL List GmbH, Graz. Davor war Herr Wochesländer an der TU Graz als Leiter Finanzen & Controlling tätig.

Schwerpunkt-Themen WINGbusiness 2019 Heft 04/2019: „Valuation: Start-ups & Tech-Comps“

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TOP-Thema

Foto: Adobe Foto Stock

Christian Ramsauer, Hans P. Schnöll

Enforcing Innovation across Maker, Industry & Research Die Integration des kreativen Potentials der Maker Community in die etablierte Kooperation der Industrie mit der universitären Forschung bietet zusätzliche Chancen für Innovation. Um diese Integration zu ermöglichen, zu unterstützen und weiterzuentwickeln wurde am Institut für Innovation und Industrie Management (IIM) der Technischen Universität Graz im Jahr 2017 das 3-jährige Forschungsprojekt „Enforcing Innovation across Maker, Industry & Research“, kurz MI&R, unter Beteiligung von 15 Industriepartnern gestartet.

ie erfolgreiche Kooperation von Industrie und (universitärer) Forschung stellt einen der bedeutendsten Innovationstreiber dar. Diese Zusammenarbeit ist etabliert und wird durch entsprechende Prozesse, Rahmenbedingungen und Förderprogramme, beispielsweise der FFG, unterstützt und forciert. Die Ressourcen der universitären Forschung sind jedoch begrenzt. Diese Art der Kooperation reicht oft nicht mehr aus um neue Produkte immer häufiger und erfolgreich auf den Markt zu bringen. Neue Kooperationsformen werden gesucht und in Open Innovation Ansätzen gefunden. Chesbrough beschreibt Open Innovation als die bewusste und zielgerichtete Nutzung von Wissens- Zu- und Abflüssen um die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern bzw. zu beschleunigen (vgl. Chesbrough, 2008). Gassmann/Enkel unterscheiden hierzu drei unterschiedliche Grund-

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typen von Open Innovation Prozessen. Der Outside-In Prozess verfolgt das Ziel durch die Integration von Lieferanten, Kunden und sonstigen externen Wissensträgern die Innovationskraft eines Unternehmens zu steigern. Wissen muss nicht zwangsläufig dort entstehen wo in weiterer Folge die darauf basierende Innovation selbst entsteht. Der Inside-Out Prozess beschreibt die wirtschaftliche Verwertung von Ideen und Innovationen durch das Bereitstellen ebendieser für den Markt und die Erwirtschaftung von Erlösen durch den Verkauf oder die Lizensierung von geistigem Eigentum und Technologien. Der Coupled Prozess verbindet und beschreibt die Vorteile der beiden bereits beschriebenen Prozesse durch eine aktive Beteiligung des Umfeldes an der Entwicklung und die gleichzeitige Öffnung internen Wissens nach außen, beispielsweise durch Allianzen komplementärer Partner. (vgl. Gassmann/ Enkel, 2004)

Internationale Studien belegen den zunehmenden Einfluss von sogenannten „Maker“ als Ursprung von Wissen. Maker sind kreative Menschen, die durch Nutzung digitaler Produktionsinfrastruktur nicht nur Ideen und Prototypen (Zero to Maker), sondern in weiterer Folge Produkte für die Community (Maker to Maker) bauen und in manchen Fällen marktreife Produkte (Maker to Market) erstellen und vertreiben. Maker lernen zuerst sehr schnell den Umgang mit Maschinen, danach wie man mit anderen Makern zusammenarbeitet und neue Fähigkeiten aufbaut. Einige lernen sogar wie man Produkte erfolgreich durch die Werkzeuge der Maker Community wie peer-to-peer E-Commerce Plattformen vertreiben kann und nehmen das Risiko zur Selbstständigkeit auf sich (vgl. Hagel, 2014). Das Maker Movement ist die begriffliche Klammer für Maker, Maker Community und Maker Infrastruktur

Top-Thema Crowdfunding, die Industrie zu revolutionieren. Anderson sieht in der Bewegung die nächste industrielle Revolution (vgl. Anderson, 2013). Forschungsprojekt: Maker, Industry and Research

Abbildung 1: Relative Häufigkeit der Google Suchbegriffe Makerspace, FabLab, Hackerspace und Techshop, 2004-2018 (Friessnig 2019, adaptiert und ergänzt)

und basiert auf der Idee, dass jeder eigene Produkte entwerfen, herstellen und vertreiben kann. Die Produkte werden entweder lokal in Makerspaces oder dezentral in weltweit verfügbaren Makerspaces hergestellt. Der Begriff des Makerspaces hat sich in den vergangenen Jahren zum dominierenden und allgemeinen Begriff für die Maker Infrastruktur entwickelt (Abbildung 1). Das Entstehen des Maker Movement wurde im Wesentlichen von drei Entwicklungen ermöglicht. Erstens sind die Werkzeuge für Innovationen wie Laborkapazität, Rechenleistung, CAD- und Simulations-Software oder 3D-Drucker für das Prototyping heute auch für Privatpersonen zu erschwinglichen Konditionen verfügbar. Zweitens

haben Maker vermehrt Zugang zu Produktionsinfrastruktur in industrieller Qualität wie z.B. in Einrichtungen wie FabLabs oder Makerspaces und drittens ermöglichen offene Datenbanken (z.B. www.thingiverse.com) den Einsatz frei nutzbarer Designs zur Steigerungder Effizienz im Entwicklungsprozess. (vgl. Ramsauer, 2017) Nach Hatch sind 9 Grundprinzipien kennzeichnend für das Maker Movement (vgl. Hatch, 2014). Abbildung 2 fasst das sogenannte Maker Movement Manifesto zusammen und beschreibt diese Grundprinzipien. Das Maker Movement hat das Potential als physische Version von Web 2.0, durch ein neues Ökosystem, unterstützt durch Crowdsourcing und

Die Forschung am IIM-Institut konzentriert sich auf die Potentiale und Auswirkungen des Maker Movement und seiner Grundprinzipien auf Start-ups, KMUs und etablierte Unternehmen im Sinne von Open Innovation. Dazu wurde 2017 das Projekt „Enforcing Innovation across Maker, Industry and Research "(MI&R #1)" gestartet. Seit 2006 wird die Lehrveranstaltung „Product Innovation Project“ in Kooperation von Studierenden, Industrie sowie Forschern mit dem Ziel innovative Produktideen und Prototypen zu entwickeln vom IIM-Institut betreut. Zu deren Unterstützung wurde im Jahr 2012 das DesignLab – ein kreativitätsförderndes Umfeld zum Wissens- und Erfahrungsaustausch und 2013 das FabLab – eine Prototyping Werkstätte - geschaffen. Beide Einrichtungen sollten im Zuge einer örtlichen Integration und räumlichen Erweiterung zu einem innovationsfördernden Kristallisationspunkt weiterentwickelt werden - ähnlich dem Konzept des „Harvard Innovation Lab“ an der Havard University, des „Yale Center for Engineering Innovation & Design“ an der Yale University oder der „UnternehmerTUM“ Initiative an der TU München. Dazu wurde das aktuell laufende Forschungsprojekt mit der Laufzeit von 3 Jahren (2017-2019) gestartet. Es verfolgt 2 zentrale Ziele: Die Gestaltung, Planung und den Aufbau einer Laborumgebung zur Beforschung der Kooperation der beteiligten Akteure Die Entwicklung von Kooperationsmodellen um die Integration des kreativen Potentials der Maker Community in industrielle Entwicklungsprozesse zu ermöglichen, zu fördern und nutzbar zu machen

Abbildung 2: Die 9 Grundprinzipien des Maker-Movement (vgl. Hatch, 2014)

Das Projekt wurde von der Technischen Universität Graz, dem Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft und Forschung, 15 Industriepartnern (Andritz,

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Top-Thema Ergänzend zu genannten Industriepartnern, beteiligen sich weitere Partner als Supporter des Projektes. Conrad Electronic unterstützt das Labor mit der Bereitstellung von Equipment und Ve r b r a u c h s m a t e r i alien. Hilti stellt professionelle Werkzeuge zur Verfügung. Alpen Maykestag stellt Bohr- und Fräswerkzeuge zur Verfügung. Pichler MedientechAbbildung 3: MI&R – Integration der Maker Community nik und die steirische in die etablierte Kooperation von Industrie und Forschung Wirtschaftsförderung (Schnöll/Wildbolz/Ramsauer, 2018) unterstützten den AufAVL List, Energie Graz, Hirtenberger, bau der Medien- und Knapp, Knill Gruppe, Logicdata, Ma- Kommunikationseinrichtungen. Diese gna Steyr, Miba, NXP, OMV, Pankl, Unternehmen nutzen damit auch die Sebring, Ventrex, voestalpine) und wei- Möglichkeit ihre Produkte Vertretern teren Partnern unterstützt. der Unternehmen und der Maker Community zu präsentieren. Zur Sicherstellung einer offenen Kommunikation zwischen den Part- Forschungsinfrastruktur: Das Schumnern wurden keine in einem Konkur- peter Labor für Innovation renzverhältnis stehenden Unternehmen in das Projekt aufgenommen. Die Gestaltung und Planung, der Bau Die Beteiligung der Industriepartner sowie die Aufnahme des Betriebes erfolgte durch die verbindliche Zusage dieses Labors war eines der Kernziele der Durchführung von Kooperationen des Forschungsprojektes MI&R#1. Auf im 3-jährigen Projektzeitraum durch Basis eines umfangreichen Benchmarden Kauf von Gutscheinen in Form kings von führenden (akademischen) sogenannter „Makerpoints“. Diese be- Makerspaces in den USA, Europa und schreiben hierbei den erwarteten Res- Asien wurde das Layout, die Ausstatsourcenaufwand der durchzuführen- tung sowie das Betriebsmodell konziden Kooperationsformen seitens des piert und geplant. Instituts für Innovation und Industrie Der Spatenstich erfolgte im Juli 2017 Management. - das Gebäude Inffeldgasse 11 wurde um ein Stockwerk erweitert. Dieses neu Die Industrie Partner sind daher geschaffene Stockwerk bietet mehr als keine Sponsoren - sie erhalten realen 800m² offen gestaltete Räumlichkeiten. Gegenwert für ihre Beteiligung. Mit Die Übergabe der Räumlichkeiten Stand August 2019 wurden 70 Koopera- durch die TU Graz an das Institut ertionen abgeschlossen, 4 weitere Koope- folgte im September 2018. Der Innenrationen laufen aktuell und weitere 12 ausbau wurde bis November 2018 zum Kooperationen sind fixiert bzw. noch Abschluss gebracht. Seit diesem Zeitgeplant. punkt ist das Labor die neue Wirkungsstätte der Arbeitsgruppe Innovation des Im Zuge des Projektes finden halb- IIM-Institutes. Die feierliche Eröffnung jährliche Partnertreffen statt. Diese erfolgte am 25. April 2019. Treffen dienen der gegenseitigen Vorstellung der durchgeführten KooperaDas Labor bietet den Zugang zu tionen, dem Erfahrungsaustausch, der modernster Infrastruktur - digitale Initiierung von neuen Kooperationen Produktionsmaschinen sowie umfangund dem Austausch zwischen Studie- reiche Multimedia- und Kommunirenden (Maker), Industriepartnern und kationssysteme - um die Kooperation Vertretern der Forschung. der beteiligten Akteure und die daraus

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resultierenden Produkt- und Geschäftsmodellentwicklungen bestmöglich zu unterstützen. Das Labor ist in mehrere Teilbereiche mit spezifischen Schwerpunkten gegliedert. Das FabLab bietet einfach zu bedienende und hochmoderne digitale Produktionsmaschinen, u. A. Lasercutter, Wasserstrahlschneider, CNC-Fräsmaschinen, 3D-Drucker verschiedener Technologien, 3D-Scanner, Leiterplattendrucker und Elektronik-Labor Einrichtung. Das Design Lab ist der multifunktionale und multimedial ausgestattete Bereich des Labors und wurde für einen flexiblen Einsatz konzipiert. Das Raum- und Bühnenlayout kann für verschiedene Zwecke wie Vorträge, Podiumsdiskussionen, Workshops und dergleichen schnell und einfach neu arrangiert werden. Das Design Lab ist mit einer 4K-LED-Videowall (10x3m) sowie hochentwickelter Ton-, Lichtund Videokonferenzausrüstung ausgestattet und bietet Kapazität für bis zu 120 Personen. Neben der regelmäßigen Nutzung durch das Institut ermöglicht die Flexibilität des Raumes die Durchführung verschiedenster außeruniversitärer Veranstaltungen für Unternehmen und Interessensvertretungen (firmeninterne Seminare und Besprechungen, Produktpräsentationen oder Netzwerktreffen) oder auch Kunst- und Musik-Veranstaltungen. Durch die Verwendung von mobilen Werkbänken bietet das DesignLab darüber hinaus die Möglichkeit als Erweiterung des FabLabs zu fungieren. Die Lobby ist der zentrale Raum des Labors. Die Räumlichkeit fördert offene Kommunikation und soll spontane Begegnungen ermöglichen. Die Nutzer des Labors sind sowohl zum Arbeiten als auch zum Entspannen eingeladen, eine für den kreativen Prozess entscheidende Kombination. Zwei Besprechungsräume, benannt nach zwei namhaften Wissenschaftlern mit Grazer Hintergrund – Schumpeter und Tesla, sind mit interaktiven Touchscreen-Monitoren und Videokonferenztechnologie ausgestattet, um die Zusammenarbeit auch durch virtuelle Treffen entsprechend zu unterstützen.

Top-thema

Abbildung 4: Schumpeter Labor für Innovation - Layout

Im Projekt entwickelte Kooperationsmodelle Die vom Institut entwickelten Kooperationsmodelle werden mit den Partnern getestet und gemeinsam weiterentwickelt. Dabei entstehen immer neue Ideen für Kooperationsmöglichkeiten zwischen Maker, Industrie und Forschung. Beispielhaft werden im Folgenden Makerthon, Experthon, Product Innovation Project, Innovation Sprint, spezifische Workshop-Formate und Memberships vorgestellt: Im Rahmen eines Makerthons (Maker+Marathon) stellen sich interdisziplinär zusammengesetzte Teams der Herausforderung innerhalb von 48h, verteilt über 3 Tage, Lösungen für reale Problemstellungen aus der Industrie zu finden. Es geht darum den Ursachen der Problemstellungen auf den Grund zu gehen, darauf aufbauend Ideen und Konzepte zu entwickeln und diese in Form von Prototypen zu realisieren. Die Teilnehmer werden von Experten seitens des Institutes methodisch gecoacht, von Experten der Industriepartner fachlich begleitet und erhalten Zugang zu allen Einrichtungen des Schumpeter Labors für Innovation um ihre Konzepte in physische Prototypen umsetzen zu können. Ein Experthon unterstützt Unternehmen, die zeitnah Hilfe oder Unterstützung bei der Bearbeitung aktueller Fragestellungen im Zuge der Entwicklung von Produktkonzepten oder Geschäftsmodellen benötigen. Ein inter-

disziplinäres Team von Doktoranden relevanter Institute der Technischen Universität Graz, erarbeitet unter Einbindung von Studierenden innerhalb von zwei Tagen entsprechende Ergebnisse, um die Machbarkeit und Potentiale zu beurteilen. Das weiterentwickelte Product Innovation Project ermöglicht Studierenden sich konkreten Problem- bzw. Aufgabenstellungen von Unternehmen zu stellen. Durch die Kooperation mit Universitäten wie der PACE (New York), Maribor (Marburg), Aalto (Helsinki) oder der KFU (Graz) entstehen kleine interdisziplinäre und internationale Teams. Die Studierendenteams werden im Projektablauf in fachlicher und wissenschaftlicher Hinsicht von institutsinternen und institutsexternen Experten betreut und unterstützt. Die Ergebnisse eines Product Innovation Projects umfassen Ideenkataloge, Produktkonzepte und Prototypen zum Funktionsnachweis, welche im Rahmen des abschließenden Innovation Festivals der Öffentlichkeit präsentiert werden. Entwicklungsteams von Industriepartnern nutzen das Labor zur Abwicklung von agilen Entwicklungsprojekten im Zuge von bis zu 5-tägigen Innovation-Sprints. Hierfür stehen die Räumlichkeiten, die Maschinen-Infrastruktur sowie Personal zur Unterstützung des Prototyping zur Verfügung. Im Rahmen von spezifisch gestalteten Workshops, wird neben der Ver-

mittlung nötiger theoretischer Grundlagen im Sinne des „Experience Based Learning“ an aktuellen Themen- und Problemstellungen aus den Unternehmen in den Bereichen Innovation und Industrial Management gearbeitet. Die möglichen Inhalte zu Themen der Innovation decken Bereiche von Problemidentifikation, der Findung von Ideen, der Entwicklung von Produktkonzepten bis hin zur Entwicklung von Geschäftsmodellen ab. Das Membership-Modell ermöglicht es Mitarbeitern der Industriepartner und motivierten Studierenden ihre Begeisterung und Fähigkeiten in der kreativitäts- und innovationsfördernden Umgebung des Labors umzusetzen. Es kommt zu einem Austausch mit Studierenden, Mitarbeitern anderer Unternehmen und Forschern der Universität. Den Mitgliedern stehen sämtliche Einrichtungen des Schumpeter Labors für Innovation zur Verfügung und sie erhalten ein abgestimmtes Schulungsprogramm um die Infrastruktur des Labors, insbesondere die digitalen Fertigungsmaschinen selbstständig nutzen zu können. Bisherige Erkenntnisse Eine der zentralen Erkenntnisse des ersten Forschungsprojektes (MI&R #1) ist die positive Wirkung des regelmäßigen Austausches der beteiligten Industriepartner im Rahmen der halbjährlichen Abstimmungsmeetings, im Zuge derer die geplanten und bereits durchgeführten Kooperationen von

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Top-Thema den Industriepartnern selbst vorgestellt und gemeinsam, unter Einbindung von Studierenden, diskutiert wurden. Trotz der sehr divers zusammengesetzten Gruppe der Industriepartner (Vertreter unterschiedlicher Branchen) konnten große thematische Überschneidungen identifiziert werden (z.B. Digitalisierung oder Geschäftsmodelle). Gemeinsame Herausforderungen sollen, im Sinne der Effektivität und Effizienz, gemeinsam gelöst werden. Dieser Prozess der Öffnung der Industriepartner im Sinne von Open Innovation hat sich im Laufe des Projektes stetig weiterentwickelt und sogar beschleunigt. Die Ermöglichung dieses direkten Kontaktes der Industrievertreter mit motivierten Studierenden sowie die inhaltliche Diskussion lieferten wertvolle Erkenntnisse wie die Schnittstelle zur Industrie verbessert werden kann und Barrieren abgebaut werden können. Durch die Zusammenarbeit haben mehrere Industriepartner hochmotivierte Studierende intensiv kennengelernt und als zukünftige Mitarbeiter gewinnen können. Diese neuen Mitarbeiter treiben weitere Kooperationen voran und sind ein Antrieb für die dynamische Weiterentwicklung der Kooperation aller beteiligten Akteure. Die Erfahrung aus bereits durchgeführten Innovation-Sprints zeigte einen intensivierten und komprimierten Austausch der beteiligen Akteure unterschiedlicher Fachbereiche im Projektverlauf und führte dadurch zu höheren Outputs der Entwicklungstätigkeiten bis hin zur prototypischen Umsetzung der entwickelten Produkte am Ende der Innovation-Sprints. Bezugnehmend auf die einführend genannten unterschiedlichen Grundtypen von Open Innovation Prozessen wurden bisher vorwiegend Outside-In Prozesse umgesetzt bzw. von den beteiligten Akteuren in Angriff genommen. Erste Ansätze von Inside-Out Prozessen wurden jedoch initiiert und lassen insbesondere hinsichtlich der Kooperation der Industriepartner untereinander einerseits und mit Start-ups andererseits große Potentiale zur Steigerung der Innovationsfähigkeit erwarten. Teilergebnisse des Projektes werden im Oktober 2019 am „International Symposium on Academic Makerspaces“ (ISAM) an der Yale University,

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New Haven (Connecticut), vorgestellt. Die Konferenz hat sich seit der ersten Ausrichtung 2016 am MIT in Boston zur führenden wissenschaftlichen Plattform des Forschungsgebietes entwickelt. Das IIM-Institut ist seit der ersten Ausgabe jährlich mit wissenschaftlichen Beiträgen an der Konferenz beteiligt. Bereits abgeschlossen wurden des weiteren Forschungsarbeiten zur Rolle des Maker Movements und seiner Elemente auf die Produktentwicklungsprozesse von Hardware-Start-ups (Friessnig, 2019) sowie des Einflusses des Maker Movements auf etablierte Unternehmen am Beispiel sogenannter Corporate Makerspaces (Böhm, 2018). Ausblick Das erfolgreiche erste Projekt MI&R #1 (2017 – 2019) wird mit Ausgabe #2 (2020 – 2022) fortgesetzt. Basierend auf den gewonnenen Erfahrungen wird der Fokus des neuen Projektes noch stärker auf ausgewählte Themen der Innovation und Produktentwicklung gelegt. Das neue Schumpeter Labor für Innovation wird hierbei seine zentrale Rolle als Kristallisationspunkt für weitere Kooperationen von Maker, Industrie und universitärer Forschung einnehmen. Bereits bestehende Kooperationsmodelle werden weiterentwickelt und neue Formate in Abstimmung mit Vertretern der Industrie, der Forschung sowie Studierenden - den Makern - entwickelt. Jedes Jahr werden in Abstimmung mit den Industriepartnern thematische Schwerpunkte gesetzt (z.B. Digitalisierung, Additive Manufacturing, Künstliche Intelligenz, Augmented Reality, etc.). Diese Schwerpunkte werden einerseits in den durchzuführenden Kooperationsmodellen als auch in den regelmäßigen Netzwerktreffen bearbeitet und diskutiert. Für spezifische Themenstellungen wird das neue Schumpeter Labor für Innovation der Treffpunkt all jener Industriepartner sein, welche Herausforderungen gemeinsam in Angriff nehmen wollen. Das IIM-Institut übernimmt hierbei die Entwicklung und Organisation dieser Netzwerkformate. Die Auswahl der geeigneten Industriepartner wird bis Ende November

abgeschlossen. Ziel ist es eine neue Durchmischung zu erreichen und auch neuen Unternehmen die Chance der Mitwirkung zu geben. Interessierte Unternehmen können sich noch bewerben. Das Institut für Innovation und Industrie Management wird auch in Zukunft einen Beitrag zur Stärkung der heimischen Innovationsfähigkeit leisten. Literatur Anderson, C.: Makers: The New Industrial Revolution, Crown Business, New York., 2013 Böhm, T.: Corporate Makerspaces – Operation Models, Implementation and Contributions to Organizational Learning, Dissertation, Technische Universität Graz, 2018 Chesbrough, H.: Open Innovation – Researching a New Paradigm, Oxford University Press, 2008 Friessnig, M.: The role of Maker Movement in product development – Identification of Maker Movement Elements and their effects on hardware start-up’s product development projects, eingereichte und noch nicht veröffentliche Dissertation, Technische Universität Graz, 2019 Gassmann, O.; Enkel, E.: Towards a Theory of Open Innovation: Three Core Process Archetypes. In: Proceedings of the R&D Management, Conference (RADMA). Sessimbra, Portugal, July 8.–9., 2004. Hagel, J.; Brown, J.S., Kulasooriya, D.: A Movement in the Making, Deloitte University Press, 2014 Hatch, M.: The Maker Movement Manifesto – Rules for Innovation in the new world of Crafters, Hackers, and Tinkerers, 2014 Ramsauer, C.: Neue Formen der Innovation, WINGBusiness 3/2017 Schnöll, H.P.; Wildbolz, T.; Ramsauer C.: Enforcing Innovation across Maker, Industry and Research Using Capabilities of (Academic) Makerspaces, 3rd International Symposium on Academic Makerspaces, Stanford/California, August 3.-5., 2018

Top-Thema Autoren: Univ.-Prof. Dr. Christian Ramsauer leitet seit 2011 das Institut für Innovation und Industrie Management der TU Graz. Er startete seine Karriere 1999 als Berater bei McKinsey& Company in Wien. Zwischen 2005 und 2011 war er als geschäftsführender Gesellschafter und Geschäftsführer bei einem Industrieunternehmen in Salzburg und als Geschäftsführer bei einem Privat

Equity Unternehmen in München tätig. Christian Ramsauer studierte Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau und promovierte an der TU Graz. Er forschte als Post-Doc zwei Jahre an der Harvard Business School in Boston und habilitierte danach im Fach Produktionsmanagement. Er ist in einigen Unternehmen als Aufsichtsrat tätig. Dr. Hans Peter Schnöll leitet seit 2017 die Arbeitsgruppe Innovation des Insti-

Univ.-Prof. Dr. Christian Ramsauer Vorstand des Instituts für Innovation und Industrie Management der TU Graz

tuts für Innovation und Industrie Management an der TU Graz und ist stellvertretender Vorstand des Institutes. Der Berufseinstieg erfolgte bei KTM Technologies in Salzburg als Projekttechniker im Bereich Composite-Technologie und Leichtbau. Hans P. Schnöll studierte WirtschaftsingenieurwesenMaschinenbau und promovierte an der Technischen Universität Graz zum Thema integrierter und agiler Entwicklungsprozesse.

Dr. Hans P. Schnöll Leiter der Arbeitsgruppe Innovation u. stellv. Institutsvorstand des Instituts für Innovation und Industrie Management der TU Graz

Meine Projekte realisiere ich mit Conrad. Ein großes Sortiment elektronischer und mechanischer Bauteile Eine stetig wachsende Auswahl im Bereich Werkzeug Schnelle Lieferung oder Abholservice in den Megastores

Marko M., Managing Director bei Embedded Expert Designers UG

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Top-Thema

Foto: Adobe Foto Stock

Michael Mühlögger, Hans P. Schnöll

Rapid Innovation @ AVL Agile Produktentwicklung am Beispiel des WISE Rapid Innovation Team Das Unternehmen AVL ist das weltweit größte, unabhängige Unternehmen für Entwicklung, Simulation und Testen von Antriebssystemen (Hybrid, Verbrennungsmotor, Getriebe, Elektroantrieb, Batterien, Brennstoffzelle und Regelungstechnik) für Pkw, Nutzfahrzeuge, stationäre Motoren, Großmotoren sowie deren Integration in das Fahrzeug. Dazu stellt AVL als weltweiter Technologieführer komplette und durchgängige Entwicklungsumgebungen, Mess- und Testsysteme sowie modernste Simulationsmethoden zur Verfügung. Im Wettbewerb der Technologien – Verbrennungsmotor, Batterie/elektrischer Antrieb und Brennstoffzelle – sowie deren Kombinationen arbeitet AVL intensiv an immer neuen Lösungen, die OEMs, Tier 1 und andere Kundengruppen bei ihren täglichen Entwicklungsaufgaben bestens unterstützen. Um den Kundenanforderungen in immer kürzer werdenden Innovationszyklen gerecht werden zu können wurde unter anderem das Konzept der Rapid Innovation Teams entwickelt und implementiert.

er aktuell stattfindende Wettlauf um die beste Antriebsstrangtechnologie, und dies unter Berücksichtigung eines möglichst kleinen CO2-Footprints bei gleichzeitigem Zero-Emission Impact, bedingt auch, dass viele Entwicklungsprojekte parallel mit höchster Priorität laufen. Entsprechend ist AVL unter anderem im Geschäftsfeld Instrumentation & Test Systems gefordert, ein sehr breites TestProduktportfolio, in immer enger werdenden Zeitabständen unter Beibehaltung höchster Qualitätsansprüche im Markt einzuführen. Zudem verlangen die sich sehr rasch ändernden Marktanforderungen, Kundenbedürfnisse zu antizipieren und Lösungen im Markt einzuführen, bevor Kunden diese explizit definieren können. Lagen daher früher typische Entwicklungszeiten für

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messtechnische Lösungen von der Ideengenerierung bis zur Erstauslieferung im Bereich von 6-7 Jahren, haben sich diese Zeiten heute deutlich verringert. Unterstützt werden diese rascheren Innovationszyklen auch durch rasante Technologieentwicklungen und sich ändernde gesetzliche Vorgaben. Als Beispiel sei hier die europäische Abgasnorm Euro 6 erwähnt, die mittlerweile in der Form Euro 6d-Temp anzuwenden ist. Um diesen rascheren Entwicklungszyklen Folge leisten zu können hat man sich bei AVL auch hinsichtlich Entwicklungsmethodik auf neue Wege begeben. Während agile und leane Entwicklungsmethodik (hauptsächlich nach SCRUM Prinzipien) in der Software-Entwicklung schon seit vielen Jahren erfolgreich angewendet wird,

wird diese Methode in der HardwareEntwicklung erst seit wenigen Jahren eingesetzt. Herausforderung dabei ist, neben dem verstärkten Teamansatz, eine sehr zielgerichtete Produktentwicklung, um Kunden schon sehr früh erste Lösungen, sogenannte Minimum Viable Products (MVPs), anbieten zu können. Der Schwerpunkt wird hierbei darauf gelegt, in interdisziplinären Teams an Lösungen zu arbeiten und dabei den Fokus auf das Kundenproblem zu richten. Ein wesentlicher Aspekt dabei ist es, möglichst schnell die Lernkurve zu durchschreiten und z.B. die Eignung neuer Technologien möglichst früh abzusichern. Diese Entwicklungsgrundsätze wurden im sogenannten ALADIN-Framework zusammengefasst (Abbildung 1). ALADIN steht für „AVL’s Lean and

Top-Thema Agile Device Innovation“. Dahinter steht die Bereitstellung von agilen und leanen Methoden für sich selbst organisierende, interdisziplinäre Teams. Die Teams entwickeln auf dieser Basis zukunftsweisende Produkte um den Kundennutzen zu steigern. Das Framework zielt dabei sowohl auf die Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden als auch der Mitarbeiter ab.

und den damit verbunden optimierten Wartungszyklen. Im Rahmen dieser RIT-Initiative – es wurden bereits mehrere Zyklen erfolgreich durchgeführt – werden typischerweise 5-6 Themen ausgeschrieben und diese gesammelt von den sogenannten Sponsoren vorgestellt. Alle Mitarbeiter der AVL sind eingeladen, an diesen Projekten teilzunehmen, ganz egal welche Funktion sie bekleiden. Entsprechend gibt es Bewerber aus Entwicklung, Fertigung, Produktmanagement, Vertrieb bis hin zu Mitarbeitern aus Einkauf und Controlling. Die Sponsoren nehmen die Bewerbungen auf und entscheiden dann selbst, wie viele und welche Interessenten sie in ihren Teams aufnehmen wolAbbildung 1: ALADIN– AVL’s Lean and Agile Device Innovation len. TypischerFramework (Quelle: AVL) weise arbeiten 5-7 Mitarbeiter in den Rapid Innovation Team - Projektjeweiligen Teams an den unterschiedstruktur und Ablauf lichen Aufgabenstellungen. Den Teammitgliedern stehen dann je 15 ArbeitsBasierend auf dem ALADIN-Frame- tage zur Verfügung um die Projekte work wurde bei AVL im Jahr 2016 ein erfolgreich durchzuführen. Ebenso ist zusätzliches Produktentwicklungspro- ein kleines Projektbudget verfügbar, gramm ins Leben gerufen: RIT – Rapid mit welchem Komponenten, BehelfsInnovation Team. Mit diesem Ansatz, mittel, etc. beschafft werden können. der auf Freiwilligkeit beruht, sollen in- Der Sponsor und sein Team entscheinovative Vorentwicklungsprojekte in den wie ihr Zeitplan aussehen wird, noch kürzeren Zeitabschnitten, typi- mit einzelnen Projekttagen pro Woscherweise innerhalb von 4 Monaten, che, geblockten Arbeiten oder einer durchgeführt werden. Dabei werden Mischung von beidem. Da die Teams vom Management Themen vorgegeben, interdisziplinär und aus unterschieddie im zukünftigen Portfolio die Inno- lichen Bereichen und Abteilungen vationsführerschaft der AVL unterstüt- zusammengestellt sind, werden die jezen sollen. Bei der Themenauswahl weiligen Vorgesetzten über die Teilnehgeht es somit um die Erprobung neuer mer aus ihrem Verantwortungsbereich Technologien, um disruptive Ansätze informiert und die entsprechende Freibei Produktlösungen, um das schnelle stellung für die RIT-Projektarbeit verZusammenstellen von Funktionsmu- einbart. Durch die frühe Einbeziehung stern, um neue Produktlösungen unter der Vorgesetzten ist auch ein HerausVerwendung etablierter Technologien lösen aus der täglichen Arbeit planbar aus anderen Anwendungsgebieten, und damit möglich. um das Erproben neuer Testverfahren und -methodiken bis hin zur Nutzung Zu Beginn des Projektes wird das jevon Big Data-Ansätzen für die Erhö- weilige Projektteam durch eine externe hung des durchgängigen Testbetriebs Beratung hinsichtlich Innovationsme-

thodik unterstützt, um noch effizienter und zielgerichteter die gestellte Aufgabe bearbeiten zu können. Mit Methoden wie Design Thinking, TRIZ oder Lean Start-up wird typischerweise in einem Tagesworkshop bereits an der eigenen Problemstellung gearbeitet. Design Thinking ist eine systematische Herangehensweise um komplexe Problemstellungen in Angriff zu nehmen. Dabei wird der Fokus stark auf die Bedürfnisse und Wünsche der Nutzer von zu entwickelnden Produkten und Dienstleistungen gelegt. Generierte Problemlösungen sollen insbesondere die Faktoren (technologische) Machbarkeit, (wirtschaftliche) Tragfähigkeit, und (menschliche) Erwünschtheit vereinen. Dies wird durch die Zentrierung auf die Nutzer aber auch insbesondere durch die frühe Umsetzung von Prototypen und den dadurch möglichen frühzeitigen Test und Einsatz der Prototypen durch mögliche Kunden unterstützt. Der Erfolg von Design Thinking stützt sich auf die Kombination von drei Kern-Elementen – dem Einsatz von multidisziplinären Teams, die Nutzung von variablen Räumlichkeiten zur Durchführung des Projektes sowie dem Design Thinking Prozess mit den sechs Phasen Verstehen, Beobachten, Definition der Sichtweise, Ideen finden, Prototypen entwickeln und Testen. Diese Phasen werden iterativ durchlaufen und führen so zur stetigen Weiterentwicklung der Lösungskonzepte. (vgl. www.hpi-academy.de, 2019) Allen drei Kern-Elementen wird bei der Durchführung der Rapid Innovation Team Projekte Rechnung getragen. TRIZ, ist ein russisches Akronym für - frei übersetzt – die „Theorie des erfinderischen Problems“. TRIZ ist eine Methode zur systematischen Ideenfindung und Konzeptentwicklung, basierend auf der Analyse von Patentschriften und daraus abgeleiteten grundlegenden Innovationsprinzipien (vgl. Herb/et.al, 1998). Die Methodik verfolgt die Ansätze, dass der Großteil von Erfindungen auf eine begrenzte Anzahl von allgemeinen Lösungsprinzipien zu Grunde liegt, dass die Überwindung von Widersprüchen Innovation erst ermöglicht und dass die Evolution technischer Systeme bestimmten Mustern und Gesetzen folgt (vgl. Gundlach/Nähler, 2006). So bieten beispielsweise die „40 Prinzipien der Innovation“ mögliche Inspirationsquellen und Ansatzpunkte

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Top-Thema zur Lösung von (technischen) Problemstellungen (vgl. Gimpel/Herb/Herb, 2000). Der Lean Start-up Ansatz verfolgt das Ziel der Vermeidung der Verschwendung von Ressourcen im Rahmen eines Entwicklungsprojektes. Dies wird unter anderem durch die sehr frühzeitige Umsetzung und Testung von Prototypen im Sinne von MVPs erreicht. Der Einsatz von minimal funktionsfähigen Produkten ermöglicht die Beschleunigung der in jeder Produktentwicklung erforderlichen Feedbackschleife aus Bauen, Testen, Messen und Lernen. Das schnelle und oftmalige Durchlaufen dieser Feedbackschleife minimiert die Verschwendung der wesentlichen Ressourcen Zeit, Engagement und Talent im Entwicklungsteam (vgl. Ries, 2014). Wesentlich für den erfolgreichen Start eines RIT-Projekts ist neben dem gegenseitigen Kennenlernen der Teammitglieder und dem Anwenden von Innovationsmethoden die Einführung durch den Sponsor in die Problemstellung. Dabei geht der Sponsor auf den betroffenen Markt und das Kundenproblem genauso ein, wie auf bestehende aktuelle Lösungen. Es gilt immer zu berücksichtigen, dass die Teammitglieder möglicherweise aus unterschiedlichen Bereichen kommen, sich daher nicht kennen und auch nicht mit dem Anwendungsfeld vertraut sind.

Abgasmesssystems für den Einsatz im Fahrzeug. Diese Aufgabe wurde vom WISE Rapid Innovation Team im Sinne des in Abbildung 2 dargestellten Prozesses in Angriff genommen. WISE, der Team-Name steht für „Worldwide, Innovative, Smart, Exhaust“. Mit der Einführung des europäischen Gesetzesnorm Euro 6 und im Zuge von RDE (Real Driving Emissions) ist die Einhaltung von Abgasgrößen wie NO, NO2, CO und CO2 sowie der emittierten Partikelanzahl PN innerhalb vorgegebener Limits im Fahrzeugbetrieb gefordert. Entsprechend sind dafür, wie auch von AVL, PEMS – Portable Emission Measurement Systems, am Markt verfügbar. Das in der RIT-Initiative ausgeschriebene Projekt sollte sich von diesem hochgenauen PEMS-Messsystem durch Einfachheit, sowohl in Installation wie auch im Betrieb und der Integration ins Fahrzeug, durch eine etwas geringere Messgenauigkeit, durch ein intuitives User-Interface, aber auch durch geringere Kosten unterscheiden. Entsprechend war es notwendig, Hardware mit Elektronik für die Datenerfassung, Firmware für die Parametrierung und Verrechnung der erfassten Sensorsignale, als auch Software für das Bedienelement zu entwickeln. Zudem galt es dieses Messsystem über Schnittstellen mit den Sensoren, dem GPS sowie dem CAN-Bus des Motorsteuergeräts des Fahrzeugs zu

Abbildung 2: Rapid Innovation Team – Der Prozess (Quelle: AVL)

Projektbeispiel – Das WISE Rapid Innovation Team In einer der ersten RIT-Runden im Jahr 2018 war eines der ausgeschriebenen Themen die Erstellung eines einfachen

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verbinden. Die interessante und auch sehr breite Aufgabe hatte zur Folge, dass sich 17 AVL-Mitarbeiter für dieses Projekt bewarben, deutlich zu viele, um dieses Projekt effizient durchführen zu können. Für den Sponsor war

es wichtig, aus dieser Personengruppe, die richtigen Mitglieder auszuwählen – keine einfache Aufgabe. In vielen Einzelgesprächen erfragte der Sponsor neben den vorhandenen Kompetenzen und seiner Qualifikation auch die Motivation, weshalb der Mitarbeiter sich genau für dieses Projekt beworben hatte, sowie seine Vision für das Projekt und was er glaube, in diesen 15 Arbeitstagen erreichen zu können. Das Interessante an diesen Befragungen liegt neben dem persönlichen Kennenlernen von Sponsor und Bewerber darin, dass einige unbekannte Fähigkeiten von Mitarbeitern zu Tage treten, die aus der Anstellung bzw. Funktion im Unternehmen nicht erkennbar sind. So zeigte sich z.B. bei einem Software-Entwickler, dass dieser in seiner Freizeit die gesamte Automatisierung seiner Haustechnik implementiert hatte, ein anderer hatte eine Steuerung für Solarpaneele entwickelt, ein dritter wiederum war in seiner früheren Anstellung Radiotechniker, bei AVL aber in der Firmware-Entwicklung tätig. Es traten also unbekannte Fähigkeiten zutage, die gerade für ein solches, kurzgefasstes Projekt von hohem Nutzen sind. Am Ende entschied sich der Sponsor für 7 Teilnehmer: ein Produktmanager, der mit der Thematik bestens betraut war und damit die Zielrichtung mitbestimmte, ein Software-Architekt, der die Struktur des Lösungsansatzes wesentlich beeinflusste, 2 erfahrene Software- bzw. Hardware-Entwickler, ein Elektroniker, ein Mechanik-Entwickler und ein Applikationsingenieur, der überall aushelfen konnte, wo Not am Mann war. Wichtig bei der Auswahl war natürlich die Offenheit der Mitarbeiter kombiniert mit einer starken Innovationsbereitschaft, ihre ausgeprägte Teamfähigkeit – jeder musste bereit sein, dem anderen zu helfen – und ihre eigene Motivation. Einige der Teilnehmer hatten bereits miteinander gearbeitet, andere noch nicht. Der Sponsor entschied sich, die wesentlichen Entwicklungstätigkeiten auf eine Arbeitswoche zu fokussieren. In dieser sollten alle Teilnehmer gemeinsam und losgelöst von ihrer täglichen Arbeit sehr zielorientiert an dem Projekt arbeiten. Um dabei einen bestmöglichen Freiraum für Kreativität und Innovation bereitzustellen, entschied sich der Sponsor diese Arbeitswoche in das FabLab des Instituts für Innovation und Industrie Management an der TU

Top-Thema

Abbildung 3: Das WISE Rapid Innovation Team im FabLab des IIM-Institutes an der TU Graz (Quelle: AVL)

Graz zu legen. Das FabLab ist ein Makerspace, der sich neben großzügigen Räumlichkeiten durch ein eigenes Elektroniklabor, durch die Verfügbarkeit von Lasercuttern, CNC-Fräsmaschinen und 3D-Druckern und vielen weiteren nützliche Einrichtungen auszeichnet. Die Ausstattung des FabLabs verfolgt dabei nicht vordergründig die Intention die technologisch höchststehenden Fertigungsverfahren anzubieten. Vielmehr wird durch die bewusste Wahl von Technologien und Maschinentypen versucht die Hemmschwellen für die Nutzung dieser Technologien zu reduzieren um den Innovationsprozess entsprechend zu unterstützen und zu beschleunigen. Die Ausstattung bietet die Möglichkeit, ohne langwierige Schulungs- und Lernprozesse, eine qualitativ hochwertige und kostengünstige Realisierung von Bauteilen zu erreichen. Die Einschulung an den Maschinen erfolgt dabei Hands-on anhand der im Laufe einer Projektabwicklung entstehenden Aufgabenstellungen und führt so nebenbei zu Kenntnis-Gewinnen der Nutzer, beispielsweise hinsichtlich des 3D-Drucks oder des Lasercuttens zur Erstellung von Prototypen. Im Kick-off Meeting des Projektes stellten sich alle Teammitglieder gegenseitig vor, das Kundenproblem wurde beschrieben und das erwartete Ergebnis vereinbart. Der Sponsor legte seinen Zeitplan vor, inklusive der einen Woche Projektarbeit in den Räumlichkeiten des FabLabs. Hoch motiviert, aber auch mit etwas Skepsis gegenüber dem FabLab, da für die Mitglieder unbekannt, wurden die nächsten Schritte vereinbart. Zudem gab der Sponsor auch das Ziel aus, dass am Ende der Woche im FabLab das Ergebnis, also der funktionsfähige Prototyp, ausgewählten Mitgliedern des AVL-Management inklusive Geschäftsführer, präsentiert werden sollte. Klarerweise lag damit

eine sehr hohe Erwartungshaltung am Team. Nachdem die Arbeit im FabLab nur 3 Wochen nach dem Kick-off Meeting terminiert war, wurden unmittelbar die nächsten Schritte vereinbart und eingeleitet. Diese zielten zum einen auf das Erkunden der Möglichkeiten des FabLabs ab, auf das Erstellen einer ersten Produktarchitektur und auf die Beschaffung der notwendigen Komponenten, Bauteile, Sensoren, etc.. Drei Wochen nach Projektstart begann das „Abenteuer“ im FabLab des Instituts für Innovation und Industrie Management. Der erste Eindruck für das Team war sehr positiv. Der stellvertretende Institutsvorstand begrüßte das Team an der TU Graz und führte es durch die FabLab-Räumlichkeiten, gleichzeitig war ein großes Frühstücksbuffet für das Team vorbereitet – einen besseren Start gibt es nicht. Das Team nahm sofort die Erstellung der Systemarchitektur in Angriff und startete parallel mit der Entwicklung der notwendigen Hardware- und SoftwareModule. Ein Kollege machte sich mit dem Arbeitsplatz der Mechanikentwicklung vertraut und startete mit dem Design des Gehäuses. Der technische Leiter des FabLabs stand mit Rat und Tat zur Seite. Mit seiner Erfahrung

konnten mittels Lasercutter und 3DDrucker formschöne und gleichzeitig bedienerfreundliche Gehäuse in kurzer Zeit realisiert werden. Für die Elektronik- und Elektrik-Entwicklung war das Elektroniklabor, ein Teilbereich des FabLabs, mit seinen Lötstationen und der verfügbaren Messtechnik von großem Nutzen. Klarerweise konnte aufgrund der großen Zeitdrucks nur eingeschränkt neue Elektronikboards entwickelt werden. Vielfach wurde daher auf Boards aus dem Portfolio der AVL bzw. auf kommerziell erhältliche Elektronikboards zurückgegriffen und diese entsprechend programmiert. In der Zwischenzeit wurde auch das Versuchsfahrzeug für die Demonstration vorbereitet. Die Woche im FabLab war für das Team intensiv und anstrengend, aber auch sehr begeisternd. Alle Teammitglieder arbeiteten intensiv und eng zusammen, halfen sich wo immer notwendig, so als ob sie sich schon seit vielen Jahren sehr gut gekannt und immer schon gemeinsam gearbeitet hätten. Zudem half die Trennung von ihrem täglichen Arbeitsplatz sich zur Gänze auf das RIT-Projekt und auf das anvisierte Ergebnis zu fokussieren. Am letzten Tag der Woche arbeiteten alle Mo-

Abbildung 4: Das WISE Rapid Innovation Team mit dem im Fahrzeug installierten und funktionsfähigen Prototypen (Quelle: IIM-Institut, TU Graz)

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Top-Thema dule einwandfrei. Die Integration der Module zu einem Gesamtsystem stellt aber immer eine besondere Herausforderung dar. Während ein Teil des Teams den eingeladenen Managementkreis das Projekt und den erzielten Fortschritt vorstellte, arbeitete der andere Teil des Teams noch daran, das Messsystem im Fahrzeug zum Laufen zu bringen. Am Ende funktionierte alles wie erwartet, die Besucher waren von dem in dieser kurzen Zeit erarbeitetem Ergebnis überwältigt. Das Team hatte es geschafft, eine Lösung weit über ihren eigenen Erwartungen zu realisieren. Der Prototyp erlaubte die Anbindung von unterschiedlichsten Sensoren, ermöglichte die Datenübertragung über eine Cloud, eine Smartphone App versorgte den Fahrer mit wichtigen online Daten zur Messung und zur Kartennavigation und zusätzlich wurde eine Real-Time Office-Anwendung für das Live-Tracken von Emissionswerten und Fahrzeugdaten dargestellt. Mit einigen Nachbesserungen in den Folgewochen wurden noch Qualitätsverbesserungen durchgeführt und weitere kleinere Funktionalitäten ergänzt, sodass nach 15 Wochen der finale Funktions-Prototyp vorlag. Die Basis dafür wurde in der einen Woche im FabLab gelegt. Eindrücke zum Ablauf sowie zum Ergebnis des WISE Rapid Innovation Team finden Sie mit Hilfe des Links zum Teamvideo in Abbildung 5. Conclusio Zusammenfassend war diese Woche extrem intensiv, aber es gab viele Vorteile, die Abbildung 5: QR-Code gesamte Wo– WISE Rapid Innovatiche mit dem on Team - Teamvideo interdisziplinären Team im FabLab des Instituts für Innovation und Industrie Management an der TU Graz zu verbringen. Die gebotenen Rahmenbedingungen haben die Kreativität deutlich gefördert. Durch die komplette räumliche Trennung vom Tagesgeschäft konnten sich alle Mitarbeiter vollkommen in die Problemlösung vertiefen. Auch der zusätzliche Zeit- und Erfolgsdruck war ein nicht unwesentliches Element für einen starken Motivationsschub.

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Insgesamt können solche Entwicklungsinitiativen teils ungeahnte Innovationskräfte mobilisieren und sind damit für Unternehmen mit einem hohen Technologiefokus von äußerster Wichtigkeit. Essentiell ist die Auswahl der richtigen Mitarbeiterteams, eine gute Mischung unterschiedlicher Kompetenzen und Erfahrungen, ausgestattet mit den richtigen Soft-Skills. Der Ursprung der Motivation liegt im Wesentlichen bei den Teams selbst. Diese muss durch die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen und der engen Betreuung eines Sponsors entsprechend gefördert und unterstützt werden. Das im April 2019 vom Institut für Innovation und Industrie Management der TU Graz eröffnete Schumpeter Labor für Innovation bietet hierfür ein umfangreiches und maßgeschneidertes Angebot für Initiativen wie die AVL Rapid Innovation Teams um diese bestmöglich zu unterstützen. In kommenden RIT-Initiativen ist angedacht, die Teamauswahl auch auf nicht AVL-Mitarbeiter zu erweitern und damit diesen disruptiven Ansatz zu verstärken und damit noch mehr Potentiale für innovative Ansätze zu heben.

Dipl.-Ing. Michael Mühlögger Global Business Unit Manager Measurement & Instrumentation, AVL LIST GmbH

Dr. Hans P. Schnöll Leiter der Arbeitsgruppe Innovation u. stellv. Institutsvorstand des Instituts für Innovation und Industrie Management der TU Graz Ries, E.: Lean Start-Up – Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen, Redline Verlag, München, 2014

Autoren: Dipl.-Ing. Michael Mühlögger leitet bei AVL seit über 12 Jahren die globale Business Unit Products im Bereich Instrumentation & Test Systems - damit verbunden ist die Verantwortung über mehrere Geschäftssegmente. Davor war Hr. Mühlögger über 15 Jahre in verschiedenen Positionen in Entwicklung und Produktmanagement im Bereich Halbleiter und Automotive tätig. Im oben beschriebenen RIT-Projekt war Michael Mühlögger der Sponsor.

Literatur: Gimpel, P.; Herb, R.; Herb, T.: Ideen finden, Produkte entwickeln mit TRIZ, Hanser Verlag München, 2000 Gundlach, C.; Nähler, H.T.: Innovation mit TRIZ – Konzepte, Werkzeuge, Praxisanwendungen, Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf, 2006 Herb, R.; et. al: TRIZ – Der Weg zum konkurrenzlosen Erfolgsprodukt, Verlag moderne Industrie, Landsberg/Lech, 1998 https://hpi-academy.de/design-thinkin was-ist-design-thinking.html, abgerufen am 16.8.2019

Dr. Hans Peter Schnöll leitet seit 2017 die Arbeitsgruppe Innovation des Instituts für Innovation und Industrie Management an der TU Graz und ist seit 2016 stellvertretender Vorstand des Institutes. Der Berufseinstieg erfolgte bei KTM Technologies in Salzburg als Projekttechniker im Bereich Composite-Technologie und Leichtbau. Hans P. Schnöll studierte Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau und promovierte an der Technischen Universität Graz zum Thema integrierter und agiler Entwicklungsprozesse.

Top-Thema

Foto: KNAPP AG

Franz Mathi, Erich Eicher, Thomas Wildbolz

Making Complexity Simple – Innovation bei KNAPP AG Hohe Produktkomplexitäten, individuelle Automatisierungslösungen und hohe Wachstumsraten sind aktuelle Herausforderungen der KNAPP AG. Immer komplexer werdende Gesamtsysteme erfordern innovative Produkte und Services um einen hohen Kundennutzen bieten zu können. Gemeinsam mit dem Institut für Innovation und Industrie Management der TU Graz beschreitet KNAPP neue Wege um Innovationskräfte zu bündeln und Außenstehende mit einzubeziehen.

Das Unternehmen: Die KNAPP AG bietet speziell auf Kundenbedürfnisse angepasste Automatisierungstechnologie und Softwarelösungen für Logistik- und Produktionsbetriebe, insbesondere aus den Bereichen Gesundheitswesen, Textil und Mode, Handel, E-Commerce und Omnichannel, Retail, Lebensmittelhandel und Produktion. KNAPP lebt und liebt Logistik und versteht sich als Partner der Industrie. Es werden keine Lösungen von der Stange geliefert, sondern gemeinsam mit dem Kunden eine individuelle Automatisierungslösung erarbeitet, die auf die kundenspezifischen logistischen Anforderungen und Wachstumsziele abgestimmt ist. Ob kleines Start-up oder multinationaler Konzern – zahlreiche Unternehmen aus der ganzen Welt vertrauen bereits in die Kompetenz der KNAPP AG. Rund 1.800 intelligente Automatisierungslösungen sind weltweit in

Abb. 1: Zahlen und Fakten der KNAPP AG, Stand 12.08.2019

Betrieb. Der Hauptsitz der KNAPP AG befindet sich in Hart bei Graz in Österreich. Weltweit verfügt das Unternehmen über ein Netzwerk von 43 Standorten mit über 4.500 Mitarbeitern. Schlüssel zum Erfolg sind flexible und skalierbare Logistikkonzepte, die mit den Anforderungen wachsen.

Innerhalb der letzten 5 Jahre wurde der Umsatz des Unternehmens auf ca. 950 Millionen Euro verdoppelt und die Beschäftigungszahl auf ca. 4500 Mitarbeiter ausgebaut. Der hohe Kundennutzen und die hohe Wachstumsrate kann nur mit motivierten Personen und eingespielten Teams er-

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Top-Thema

Abb. 2: Entwicklung des Umsatzes und der Mitarbeiteranzahl seit 2009 bis heute, Stand 12.08.2019

reicht werden, welche neue Produktideen vorantreiben und dem steigenden Wettbewerbsdruck trotzen. „Making complexity simple“ ist der Slogan der KNAPP AG und Zielsetzung für alle Aktivitäten des Unternehmens. In der Zusammenarbeit mit den Kunden bedeutet dieser Slogan vor allem Transparenz und Offenheit in der Kommunikation und die umfassende laufende Betreuung durch einen persönlichen Ansprechpartner. Um Transportzeiten und Emissionen zu reduzieren und schnelle Lieferzeiten zu sichern, verfügt das Unternehmen über Produktionsstandorte weltweit und arbeitet mit einem Netzwerk an ausgewählten Lieferanten. Bei der Zusammenarbeit mit Lieferanten setzt das Unternehmen auf einen strengen Supplier Code of Conduct und legt größten Wert auf hochwertige, ressourcenschonend verarbeitete Materialien, erstklassige Arbeitsbedingungen sowie gerechter Entlohnung.

Innovation bei KNAPP AG: Angetrieben vom Ehrgeiz immer neue Lösungen für die immer neuen Anforderungen von Produktion und Logistik zu entwickeln, war schon der Firmengründer Günter Knapp ein Erfinder und Visionär. Innovation liegt in der Unternehmens-DNA. "Das Ziel ist es, einfache, effiziente, sichere und wirtschaftliche Technologien und Automatisierungslösungen für die gesamte Wertschöpfungskette zur Verfügung zu stellen. Unterschiedlichste Technologiefelder erfordern angepasste Produkte und Services die sowohl auf bewährten als auch auf Technologien am Bleeding Edge basieren. Um den Kundennutzen so hoch wie möglich zu gestalten, bedeutet dies auf technologischer Seite beispielsweise die Flexibilisierung der Systeme weiter voranzutreiben und mit Produktphilosophien wie dem all-in-shuttle die Prozesse im Lager zu

Abb. 3: Technologiefelder der KNAPP AG (Foto: KNAPP AG)

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verdichten, um die vorherrschende Komplexität beherrschbar zu machen. Lagern, kommissionieren, puffern, sequenzieren, nachfüllen, versorgen. Das all-in-shuttle ermöglicht als ganzheitliches System, die Vielfalt der Prozesse im Lager zu vereinfachen und zu verdichten um auf neue Anforderungen dynamisch zu reagieren. Im stetig anspruchsvolleren logistischem Umfeld werden durch den klugen Einsatz und der laufenden Weiterentwicklung der Technologien Prozesse und Systeme effizienter, einfacher und dadurch wirtschaftlicher und nachhaltiger gestaltet wie auch optimiert. Typische Innovationstreiber im Unternehmen sind Kunden, Mitbewerber und KollegInnen die MitarbeiterInnen jeden Tag motivieren „den einen Schritt“ voraus und besser zu sein oder zu werden. Selbstredend muss Innovation zu einem Mehrwert für Kunden oder das Unternehmen führen, was sich in Form einer neuen oder verbesserten Funktion, mehr Leistung, bessere Wartbarkeit oder Einsparung an Arbeitszeit und oder Material auswirkt und demnach den Kundennutzen zusätzlich erhöht. Eine Anlage weist üblicherweise eine Lebensdauer von 10 bis 15 Jahren auf. Ein Kunde erwartet demnach nicht nur einen innovativen, sondern auch einen nachhaltig und langfristig denkenden Partner. Aus diesem Grund gibt es ein Gremium, dass sich bei der KNAPP AG mit Innovation im Unternehmen befasst, diese zyklisch bewertet und priorisiert. Unterschieden wird zwischen internen und externen Triggern für Innovation. Als interne Trigger werden

Top-Thema Ideen bezeichnet, die innerhalb der Unternehmung von MitarbeiterInnen eingebracht werden. Dafür gibt es einen formalisierten Innovationsprozess und eine qualifizierte Gruppe die die Eingaben gemeinsam mit dem Innovator bearbeitet. Diese Gruppe entscheidet ob und mit welcher Priorität die eingebrachte Idee umgesetzt werden kann oder soll. Neue Kundenanforderungen oder entwickelte Komponenten, die im Einsatz die geforderten Spezifikationen nicht erfüllen können, sind mögliche externe Trigger einer Innovation. Der Innovationsbedarf dieser Trigger wird mit hoher Priorität versehen und am formalen Innovationsprozess für interne Ideen vorbei geschleust, jedoch wird auf Einhaltung der vorliegenden Konformitäten mit Strategien und Roadmaps des Unternehmens geachtet. Um die Innovationskraft des Unternehmens nachhaltig zu stärken und zu erhalten, müssen die Rahmenbedingungen stimmen. Das sind im Wesentlichen ein gutes Arbeitsklima, eine Arbeitsumgebung mit Spielwiesen und Freiräumen, Unternehmenswerte wie Mut, Kreativität, Offenheit, Wertschätzung und eine Kultur die Fehler erlaubt. Der Bedarf der Kunden an innovativen Produkten und Technologien wächst stetig. Um diesen Bedarf zu decken wurde ein neues Innovationszentrum in Hart bei Graz gebaut. Es ermöglicht rund 400 IngenieurInnen eine effiziente interdisziplinäre Zusammenarbeit mit kürzesten Kommunikationswegen. Die Nähe der einzelnen Disziplinen zueinander und die Anwendung von aus der Softwareentwicklung bekannten agilen Produktentwicklungsmethoden haben einen wesentlichen Einfluss auf die Geschwindigkeit mit der Innovationen umgesetzt werden können. Fortlaufend entwickelt das Unternehmen im Innovationszentrum neue oder verbesserte Produkte und erforscht neue Technologien, die so schnell wie möglich in den Anlagen zum Einsatz kommen und demnach maßgeschneiderte Lösungen für die Kunden schaffen, um den größten Kundennutzen zu erreichen.

Open Innovation Initiative Frühere Innovationsprozesse wurden meist abgeschottet, innerhalb einer Unternehmung ausgeübt. Der Ansatz von Open-Innovation und Lead-UserInnovation hielt in den letzten Jahren Einzug und hat ein Umdenken hervorgerufen. Können, Fleiß und Methoden sind wesentliche Faktoren um innovative Produkte und Services zu entwickeln. Neben diesen Faktoren ist jedoch auch eine Bewusstseinsbildung und die Schaffung einer kreativen, innovativen Arbeitsumgebung notwendig um nachhaltig einen hohen Kundennutzen zu erreichen.

dem Motto „Fail faster, succeed sooner“ (David Kelley, CEO von IDEO) sollte gezeigt werden, dass mit den angewandten Ideation-Methoden Entscheidungshilfen in einem sehr frühen Stadium der Ideenfindung entstehen und damit Zeit und Geld gespart werden kann. Die Konzipierung der Workshops zielte auch darauf ab, Mitarbeiter methodisch weiterzuentwickeln oder bereits erlernte Methoden aufzufrischen.

Die Zusammenarbeit der KNAPP AG mit dem Institut für Innovation und Industrie Management (IIM) der TU Graz im Rahmen des Projektes „Enforcing Innovation across Maker, Industry and Research“ (MI&R) setzt genau bei diesen Faktoren an. Das Angebot von unterschiedlichsten Kooperationen und der Möglichkeit eine innovative Arbeitsumgebung zu nutzen - wie sie im Schumpeter Labor für Innovation am Campus Inffeldgasse geboten wird – soll das Bewusstsein bilden sich auszutauschen und Kreativität zu fördern. All dies schafft die Möglichkeit neben dem Ansatz von Open-Innovation noch einen Schritt weiter zu gehen. Das Ziel ist es, durch das Einbinden und Vernetzen unterschiedlicher Parteien (Maker, Industrie und universitäre Forschung) die Kreativität der MitarbeiterInnen anzufachen und zusätzliche Ideen durch außenstehende, nicht „vorbelastete“ Personen zu generieren. Zusätzlich bietet das Schumpeter Labor für Innovation eine Plattform um sich auszutauschen und einen einfachen Zugang zu digitalen Produktionsmaschinen, um die Entstehung neuer Produkte und Services maßgeblich zu fördern.

Der Aufbau des Workshopformats orientierte sich an den fünf Schritten des Design Thinking Prozesses. Dieser hat das Ziel für vorherrschende Probleme, mittels eines ganzheitlichen Ansatzes, Lösungen zu entwickeln. Ein wesentlicher Bestandteil dieses Prozesses ist es in erster Linie die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu verstehen. Hierfür unterstützte das Institut für Innovation und Industrie Management mit der Anwendung von Methoden wie die Erstellung einer „Customer Journey“ oder „Denken in Funktionen“. Erst nach dem Erwerb des grundlegenden Verständnisses über Wünsche und Bedürfnisse der Kunden kann laut dem Design Thinking Prozess begonnen werden, Ideen für Produkte oder Services zu suchen. Um Rückmeldungen zu den entwickelten Ideen zu erhalten, ist es notwendig schnellst möglich mit dem Bau von Prototypen zu beginnen und Feedback einzuholen. Auch im Bereich der Ideenfindung und Evaluierung wurden neue und bereits bekannte Methoden vorgestellt und die wesentlichen Punkte dieser erklärt, um ein bestmögliches und effizientes Anwenden der Methoden zu ermöglichen. Um abschließend die entworfenen Konzepte zu präsentieren und Kollegen sowie Jury von der Innovation zu überzeugen wurden die Teilnehmer auch in unterschiedlichen Präsentationsmethoden gecoacht.

In Zusammenarbeit mit dem Institut an der TU Graz wurde im Rahmen des MI&R-Projektes ein Ideation-Workshopformat konzipiert und zweimal mit unterschiedlichen TeilnehmerInnen der KNAPP AG in den Räumlichkeiten des IIM abgehalten. Das Ziel der Workshops war die Entwicklung physischer Prototypen durch methodische und strukturierte Ideenfindung auf einem sehr hohen Abstraktionslevel. Nach

Die Workshops wurden an zwei Tagen mit MitarbeiterInnen aus dem Bereich KNAPP Innovation, jedoch aus verschiedenen Fachbereichen durchgeführt. Die Zusammensetzung der Workshopgruppen wurde bewusst von den Abteilungsleitern getroffen. So setzte sich die erste Workshopgruppe (Gruppe 1) am ersten Tag aus MitarbeiterInnen des Bereiches der Entwicklung für Mechatronik (Mechanik, Elek-

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Abb. 4: Ideation-Workshop am Institut für Innovation und Industrie Management (Foto: IIM)

tronik, Maschinensteuerung) und die zweite Gruppe (Gruppe 2) am zweiten Tag aus MitarbeiterInnen der Softwareentwicklung (Warehouse Management und Warehouse Control Systemen) zusammen. Aufgrund der immer stärker wachsenden Abteilungen und damit verbundenen Hürden wurde die Entscheidung keine diversen Gruppen zu bilden bewusst von den Abteilungsleitern getroffen, um innerhalb der Abteilungen den Mitarbeiterzusammenhalt zu stärken und die Workshops auch als Teambuilding- und Bewusstseinsbildungsevent zu nutzen. Das Workshopformat beider Workshops war ident, jedoch beschäftigten sich die Gruppen mit unterschiedlichen Aufgabenstellungen. So hatten die Teilnehmer des ersten Tages die Aufgabe einen Prototyp für das „Shuttlesystem of the Future“ zu entwickeln. Die Teilnehmer des zweiten Tages hatten zum Ziel einen Prototyp für ein „LogistikSpiel“ zu entwickeln um Kunden und KollegInnen spielerisch den richtigen Einsatz seitens KNAPP zur Verfügung gestellter Technologien beizubringen. Bei den Aufgabenstellungen wurde darauf geachtet, dass Sie thematisch dem Fachbereich der jeweiligen Gruppe zugeordnet waren. Anschließend wurden die Gruppen wiederum in jeweils drei Teams unterteilt, wobei jedes Team für sich dieselbe Aufgabe zu lösen hatte. Dadurch entstanden drei Prototypen des „Shuttlesystem of the Future“ und drei Prototypen eines „Logistik-Spiels“. Für die Durchführung der praktischen Übungen und die Anfertigung der Prototypen standen die Räumlichkeiten des IIM mit den technischen Ausrüstungen und Maschinen des FabLabs zur Verfügung. Methodisch und inhaltlich wurden die Workshops von Mitarbeitern des Institutes betreut.

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Ein wesentlicher Unterschied wurde in der Herangehensweise beider Gruppen identifiziert. Da Softwareentwickler bei „Fehlern“ meist nicht mit kostenintensiven Nachbesserungsarbeiten an mechanischen Bauteilen konfrontiert sind (Mechanik, Elektronik, Maschinensteuerung), konnte bei der Durchführung der Workshops festgestellt werden, dass die TeinehmerInnen aus dem Fachbereich der Softwareentwicklung es gewohnt sind, mit eher abstrakten Ideen umzugehen und gleich von Anfang an begannen Ideen zu sammeln. Die TeinehmerInnen aus dem Bereich Mechatronik hingegen, hatten zu Beginn Schwierigkeiten die Aufgabenstellung zu abstrahieren und mögliche Probleme zu identifizieren. Beim Prototyping gelang es den TeilnehmerInnen die Vorzüge des Mottos „Fail faster, succeed sooner“ kennen zu lernen. Durch das Erstellen einfacher Prototypen, um Funktionen zu testen, gelang es den Gruppen Fahrt aufzunehmen. Diese Unterschiede konnten in allen Teams beider Gruppen festgestellt werden. Bezug nehmend auf die fünf Schritten des Design Thinking Prozesses zeigte sich, dass weder die TeilnehmerInnen aus dem Bereich der Softwareentwicklung noch die TeilnehmerInnen aus dem Bereich der Mechatronik die vorgesehene Herangehensweise an eine Problemstellung angewandt haben. Die wesentliche Schritte (Gewinnen von Empathie, Verstehen des grundlegenden Problems) des Design Thinking wurden bei keinem Team durchgeführt. Die Teams beider Gruppen präsentierten nach Ablauf der vorgegebenen Zeit einen Prototyp ihrer Ideen vor den jeweils anderen Teams der Gruppe und den Mitarbeitern des Institutes für Innovation und Industrie Management. Eine wesentliche Erkenntnis der durchgeführten Ideation-Workshops

war, dass kreative Arbeit strukturiert angegangen werden muss. Eine hohe Intensität und daraus resultierender Zeitdruck in allen Phasen der Workshops erzeugte eine anstrengende aber kreative Arbeitsatmosphäre. Durch die Teilnahme an den Workshops wurde neben zahlreichen generierten Ideen auch der Teamzusammenhalt gestärkt. Zusammenfassung: Basierend auf den gewonnenen Erfahrungen der Open Innovation Initiative sind zukünftig Kooperationsformate, wie die Vergabe von Memberships für die Nutzung der Maschinen und Werkzeuge im Schumpeter Labor für Innovation an KNAPP-MitarbeiterInnen, die Teilnahme an einem Product Innovation Project oder die Durchführung einer Ideation-Week geplant, um zusätzlich auch die Innovationskraft von Außenstehenden zu nutzen und divers zusammengesetzte Teams aus Mitarbeitern und Studierenden zu schaffen. Die gute Symbiose zwischen dem IIM-Institut und der KNAPP AG und das positive Ergebnis der bisherigen Zusammenarbeit gibt Anlass für weitere Kooperationen. Autoren: Dipl.-Ing. Franz Mathi ist Chief Operating Officer der KNAPP AG. Nach seinem Elektrotechnik-Studium an der TU Graz begann Franz Mathi 1997 seine berufliche Laufbahn bei der AVL Medizintechnik und entwickelte biomedizinische Sensoren und Messstände. Seit 1999 ist er bei der Knapp AG in verschiedenen Positionen tätig. Ab 2006 wurde er technischer Leiter des Unternehmens. Im Jahr 2007 wurde er zum Geschäftsführer und 2012 zum Vorstand des Unternehmens bestellt.

Top-Thema Ing. Erich Eicher ist seit 1997 Mitarbeiter der KNAPP AG. Seit 2014 ist er als Project Manager Innovation und Software Architect tätig. Zuvor verantwortete er die Leitung der Softwareentwicklung für die Bereiche Warehouse Control Systems and Warehouse Management Systems. Dipl.-Ing. Thomas Wildbolz ist seit 2018 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Innovation und Industrie Management an der TU Graz und be-

fasst sich in seiner Forschung mit dem Thema Kooperationsmodelle zwischen Maker, Industry and Research in akademischen Makerspaces. Thomas Wildbolz studierte Production Science and Management an der Technischen Universität Graz.

Dipl.-Ing. Franz Mathi COO Knapp AG

Dipl.-Ing. Thomas Wildbolz Ing. Erich Eicher Software Architect & Project Lead Knapp AG

Universitätsassistent am Institut für Innovation und Industrie Management TU Graz

WING-REGIONAL

Elena Beer

WING-Regionalkreis Tirol - Exkursion am 15.05.2019 zur Firma STIHL Tirol GmbH “Einblick in die Inhouse Logistik - Lean und Automatisierung in der Produktionsversorgung

s wurde die Firma STIHL Tirol GmbH in Langkampfen besucht. Der Gerätehersteller, welcher bisher unter dem Namen VIKING bekannt war, hat im letzten Jahr einen vollständigen Markenwechsel abgeschlossen. Seit 2019 wird das komplette Produktsortiment von „VIKING“ unter der Marke „STIHL“ vertrieben. Die Studenten des MCI und WINGMitglieder hatten während der Exkursion die Möglichkeit, die Montagehallen, sowie die komplett neu erbauten Lager von STIHL Tirol zu besichtigen.

Am Standort Langkampfen werden in zwei Hallen Gartengeräte montiert. In einer Halle werden überwiegend bodengeführte Geräte, wie beispielsweise Rasenmäher und Garten-Häcksler hergestellt, während in der zweiten Halle handgeführte Akkugeräte montiert und verpackt werden. Das mit Abstand bekannteste Produkt ist hier die akkubetriebene STIHL Motorsäge. Die Montage wurde in allen Hallen nach dem 5S Prinzip und Lean Gedanken umgestaltet. Weiters wurde ein modernes E-Kanban System implementiert. Hiermit können Produktionsbedarfe direkt vom Montagearbeitsplatz via Scan systemtechnisch an das Staplerleitsystem sowie an das vollautomatisierte Autostorelager übergeben werden. STIHL Tirol in Langkampfen kann sich hierbei als stolzer BesitFoto: Elena Beer zer der ersten Autostore-Anlage

Österreichs ausweisen. Dieses Lager mit 47.000 Lagerplätzen für diverse Kleinteile zeichnet sich dadurch aus, dass es von Robotern autonom bedient wird. Alle Lagerplätze sind in Schächten nebeneinander aufgereiht. Roboter fahren über ein Gitter von oben über die Lagerplätze und lassen die Lagerplätze (Bins) in Schächte hinab. Der große Vorteil der Schächte ist, dass kein Lagerplatz durch Gänge verschwendet wird. Dieses hochmoderne Lager war die Sensation der Besichtigung, da das Konzept noch keinem der Anwesenden bekannt war und sehr innovativ ist.

Foto: STIHL Tirol GmbH

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Top-Thema

Foto: Miba AG

Clemens Honeder, Elias Auberger

Produktentwicklung und Innovation bei der Miba AG Mit der immer rascheren Entwicklung auf den globalen Absatzmärkten und den steigenden Anforderungen ihrer Kunden ergeben sich neue Chancen und Geschäftsfelder für die Miba AG. Neben dem Streben nach Effizienz geht es vor allem um Innovationen. Eine der aktuellsten Entwicklungen bei Miba AG ist die proaktive Mitgestaltung in der eMobility Branche durch innovative Produkte. Um Innovation bei Miba zu fördern, werden laufend neue interne und externe Initiativen eingerichtet und durchgeführt. Als aktuelles Beispiel kann die Initiative für die Entwicklung und den Aufbau des Miba-eigenen MAKERspace genannt werden. Externe Initiativen werden unter anderem durch die Kooperation mit dem Institut für Innovation und Industrie Management der TU Graz verwirklicht, welche eine wichtige Grundlage für die zukünftige Innovationsarbeit bei Miba darstellt. Über Miba AG Miba ist einer der führenden, strategischen Partner der internationalen Motoren- und Fahrzeugindustrie, von Anbietern in der Energieerzeugung und -übertragung, der Öl- und Gasindustrie sowie im Anlagenbau. Die Produkte – Sinterformteile, Motorenund Industriegleitlager, Reibbeläge, Leistungselektronik-Komponenten und Beschichtungen – sind weltweit in Fahrzeugen, Zügen, Schiffen, Flugzeugen, Kraftwerken, Raffinerien, Kompressoren oder Industriepumpen im Einsatz. Als Technologieführer und globales Unternehmen trägt die Miba aktiv zum technischen Fortschritt und weltweiten Wirtschaftswachstum bei. Mit „Miba 2020 – Dynamic Evolution“ geht Miba mit Zuversicht sowie einer klaren Vision und Strategie ambitionierten Ziele entgegen. Auch in der dritten Generation bleibt Miba ihren Unternehmenswerten „Technologie-

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führerschaft“, „Lebenslanges Lernen“, „Unternehmerisches Handeln“ und „Leidenschaft für den Erfolg“ treu und geht den erfolgreich eingeschlagenen Weg weiter. Auf der einen Seite wird es die gewohnte Kontinuität und Stabilität geben. Andererseits ist mit dem Motto „Dynamic Evolution“ der Anspruch verbunden, Miba mit der notwendigen Dynamik in die Zukunft zu führen, um die Marktposition weiter auszubauen. Mit der immer rascheren Entwicklung auf den globalen Absatzmärkten und den steigenden Anforderungen ihrer Kunden ergeben sich neue Chancen für Miba. Als wachstumsorientiertes Unternehmen wurde es sich zum Ziel gesetzt, diese Chancen zu nutzen und in nachhaltige Erfolge umzuwandeln. Die Strategie basiert auf drei Säulen: Globales Wachstum Miba ergreift Geschäftsmöglichkeiten in den wichtigsten Wirtschaftszentren der Welt und ent-

wickelt dort eine starke Präsenz. Mit der „local-to-local“-Strategie baut Miba die erforderlichen Kompetenzen und Fähigkeiten in diesen Regionen auf. Damit ist das Unternehmen für die Kunden weltweit ein starker und zuverlässiger Partner Innovation und Technologie Miba definiert sich als technologiegetriebenes Unternehmen. Die Innovationsschwerpunkte liegen auf der Energieeffizienz sowie der Präzisions- und Komfortsteigerung der Produkte. Dies resultiert in niedrigeren Gesamtbetriebskosten sowie einem geringeren Kraftstoffverbrauch und Schadstoffausstoß. Miba unterstützt den Innovationsgeist und die Innovationskultur, lebt globale technologische Zusammenarbeit und fördert den Wissensaustausch innerhalb der Gruppe. Ein wichtiger Bestandteil ist die Entwicklung und Produkt-

Top-Thema ion einer Vielzahl an Lösungen für die eMobility. Menschen Die Mitarbeiter sind das solide Fundament für die Entwicklung des Unternehmens. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind darüber hinaus eine offene Unternehmenskultur und ein vielfältiges Arbeitsumfeld. Um diese drei Schwerpunkte noch besser im Unternehmen zu verankern und erfolgreich umzusetzen, wurden sechs Prinzipien (siehe Abbildung 1) als Leitlinie für die tägliche Zusammenarbeit definiert. Sie sind als Impulsgeber und Verstärker der bestehenden Unternehmenswerte zu verstehen. Dies schafft die Basis und den Motor, um eine globale Organisation zu etablieren, die agil genug ist, um den Kunden, Mitarbeitern und allen Stakeholdern der Miba auch in Zukunft weltweit ein verlässlicher Partner zu sein.

den. Miba entwickelt und produziert bereits heute eine Vielzahl an Lösungen für die eMobility. Derzeit sind Hochleistungswiderstände der Miba Group in zahlreichen Elektrofahrzeugen im Serieneinsatz. Darüber hinaus baut die Miba Produktionsanlagen für Elektromotor-Statoren für die Autoindustrie. Für Hybridfahrzeuge werden eine Reihe an Komponenten produziert, etwa Sinterformteile und Reibbeläge. Miba sieht ein großes Zukunftspotential in der eMobility. Derzeit sind bereits mehr als 100 Mitarbeiter in der Forschung und Entwicklung, Konstruktion sowie Vertrieb und Produktion von Lösungen für Hybrid- und rein elektrische Antriebe bei Miba beschäftigt. Um in diesem neuen, zusätzlichen Geschäftsfeld weiter zu wachsen, baut Miba am Standort Vorchdorf einen Miba eMobility Cluster auf. In diesem soll das Know-how aus der Elektrifizierung und aus der Automobilindustrie weiter vernetzt werden. Zudem stellt Miba in der Nähe von Shenzhen, im Süden Chinas, gerade einen neuen Produktionsstandort fertig, der einen seiner Schwerpunkte in Hochleistungswiderständen für die eMobility haben wird. Und auch mit dem Neubau eines zweiten, zusätzlichen Werks am Standort Suzhou (nahe Shanghai) schafft Miba Raum für Produktionskapazitäten, um den chinesischen eMobility-Markt zu beliefern. Um Innovation bei Miba zu fördern, werden laufend neue interne und externe Initiativen initiiert und durchgeführt. Beispiele hierfür sind der Miba

MAKERspace am Standort Laakirchen als neu etablierte innovationsfördernde Infrastruktur oder die laufende Kooperation mit dem Institut für Innovation und Industrie Management im Rahmen des Projektes „Enforcing Innovation across Maker, Industry and Research“, an dem Miba als einer von 15 Industrie-Partnern beteiligt ist. Der Miba MAKERspace Der im Frühling 2017 eröffnete Miba MAKERspace verfolgt das Ziel, ein innovationsförderndes Umfeld mit Start-up Atmosphäre zu schaffen. Aktuell werden schwerpunktmäßig insbesondere die Entwicklung und der prototypische Einsatz von Ideen in den Bereichen eMobility sowie Digitalisierung unterstützt und gefördert. Der Miba MAKERspace, welcher aus mehreren Containern besteht, ist eine Werkstätte mit Startup-Atmosphäre, in der die Entwickler der Miba brainstormen, ihre Ideen in die Realität umsetzen, Prototypen bauen, diese testen und weiterentwickeln. Der Miba MAKERspace ist ein offener Kreativraum, der von der Forschung und Entwicklung aller Geschäftsbereiche der Miba genutzt werden kann. So können auf breiter Basis Erfahrungen ausgetauscht und Ergebnisse diskutiert werden. Zudem ist er eine Schnittstelle zwischen Forschung, Produktion und Lehrlingsausbildung. Neben internen Initiativen als Innovationsgenerator wendet sich Miba seit

Abb. 1: Dynamic Evolution (Foto: Miba AG)

Innovation bei Miba AG Neben dem Streben nach Effizienz geht es vor allem um Innovation. Derzeit bestehen zwei Megatrends für Miba: 1. Die Entwicklung hin zu eMobility und 2. Power of Data – Digitalisierung. Auf den Umgang mit dem Megatrend eMobility bei Miba soll in diesen Artikel näher eingegangen werden. Die Treiber für die Entwicklung hin zu eMobility – Gesetzgebungen, das Pariser Klimaschutzabkommen und ein stärkeres öffentliches Bewusstsein – sind allgemein bekannt und müssen an dieser Stelle nicht weiter vertieft wer-

Abb. 2: Miba Technologien für die eMobility (Foto: Miba AG)

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Top-Thema

Abb. 3: Miba MAKERSpace (Foto: Miba AG)

mehreren Jahren auch an externe Partner im Sinne des Ansatzes der Open Innovation. Miba ist seit 2017 Partner des Forschungsprojektes „Enforcing Innovation across Maker, Industry and Research (MI&R)“ des Instituts für Innovation und Industrie Management der TU Graz und lädt somit Maker, insbesondere Studierende, und Forscher ein, aktiv und gemeinsam innovative Ideen der Miba zu entwickeln und umzusetzen. Maker, Industry & Research Das Institut für Innovation und Industrie Management (IIM) der TU Graz führt seit 2017 das geförderte Forschungsprojekt „Enforcing innovation across Maker, Industry and Research (MI&R)“ durch. Ziel dieses Projektes ist die transdisziplinäre Kooperation der Maker Community mit der Industrie und dem universitären Umfeld zu unterstützen, zu erforschen und weiter zu entwickeln. Im Rahmen der MI&R Partnerschaft zwischen der Miba AG und dem IIM-Institut wurden bisher folgende Kooperationen durchgeführt: Ideationworkshop 2017 führte Miba (Bereich Leistungselektronik) zusammen mit dem IIM-Institut einen Ideationworkshop zur Fragestellung „Design and Demonstrate future Services and Products of Miba Power Electronic Group“ durch. Dabei lernten MIBA-Mitarbeiter auf Basis der Grundlagen des Design Thinking die Potentiale des Ansatzes kennen. Anschließend wurden für die spezifische Themenstellung, Customer Journeys erstellt und unter Einsatz mehrerer Kreativitätstechniken neue Ideen für zukünftige Dienstleistungen und Produkte der Sparte Power Electronic prototypisch umgesetzt.

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Makerthon

Product Innovation Project

Im Rahmen des erstmals im März 2018 vom Institut für Innovation und Industrie Management durchgeführten Makerthon (Maker+Marathon) stellten sich interdisziplinär zusammengesetzte Studierenden-Teams der Herausforderungen, innerhalb von 48h, verteilt auf drei Tage, neue Ideen und Konzepte zu entwickeln. Konkret beschäftigten sich die Teams mit der Aufgabe, neue, zukunftsträchtige Anwendungen für tribologische Systeme wie Gleitlager zu finden. Im Rahmen eines Makerthons wird der Schwerpunkt besonders auf das Verständnis der grundlegenden Problemstellung sowie des Kundenbedürfnisses gelegt, auf dessen Basis die Ideenfindung gestartet werden kann. Die prototypische Umsetzung der Konzepte (unter Einsatz von PrototypingKapazitäten im Schumpeter Labor für Innovation des IIM-Institutes) bildet den Schlusspunkt dieses dreitägigen Produktentwicklungssprints.

Ein Product Innovation Project (PIP) startet im Oktober und endet im Juni des Folgejahres mit der Präsentation der Endergebnisse vor öffentlichem Publikum am Innovation Festival. Im Rahmen dieses Kooperationsformates befassen sich Studierendenteams über den Zeitraum eines vollen akademischen Jahres mit Themenstellungen aus der Industrie. Miba, als einer von acht Partnern des PIP 2018/2019, setzte es sich zum Ziel, neuartige Ideen und Innovationen für den Geschäftsbereich Leistungselektronik-Komponenten, konkret für Sicherheitskomponenten elektrisch betriebener Fahrzeuge, zusammen mit Studierenden zu generieren. Im Rahmen des PIP sollten neue Konzepte entwickelt werden, um im Falle eines Unfalls eines Elektro-Fahrzeugs drei zentrale Anforderungen zu erfüllen:

Konkret haben die Teilnehmer, unterstützt von Mitarbeitern des IIMInstituts sowie Experten von Miba, neue Anwendungsfelder für Gleitlager identifiziert, dazu einen Business Case ausgearbeitet und prototypisch umgesetzt. Aufgrund der positiven Erfahrungen wird Miba im November 2019 abermals als Industriepartner bei der mittlerweile vierten Ausgabe dieses Formates beteiligt sein.

Trennen eines Batterie-Kurzschlusses im Fahrzeug innerhalb einer Millisekunde Abhalten der gefährlichen Restenergie von Insassen im Fahrzeug Integration von Zusatzfunktionen Das PIP-Team setzte sich aus sieben Studierenden aus insgesamt fünf Nationen mit unterschiedlichstem fachlichem Hintergrund – von Elektrotechnik über Molekularbiologie bis

Abb. 5: Makerthon (Foto: IIM - TU Graz)

Top-Thema Reflektion der durchgeführten Kooperationen

Abb 6: Product Innovation Project 2018/2019 (Foto: IIM - TU Graz)

hin zu Wirtschaftsinformatik – zusammen.

Abb. 7: Mibas Studententeam beim diesjährigen PIP (Foto: IIM - TU Graz)

Auf Basis der Grundsätze des Design Thinking erfolgte zu Beginn des Projektes eine fundierte Analyse der Problemstellung sowie des Kundenbedürfnisses. Die darauf aufbauende Entwicklung von Ideen und deren Verknüpfung zu unterschiedlichen Lösungskonzepten erfolgte in einem iterativen, agilen Prozess unter Einbe-

ziehung von (technischen) Experten seitens Miba, relevanter Institute der TU Graz und unter methodischer Unterstützung der Betreuer seitens des IIM-Institutes. Als konkretes Ergebnis konnten in Summe sieben unterschiedliche Konzepte entwickelt werden. Das favorisierte Konzept wurde prototypisch umgesetzt um im Rahmen des „Innovation Festival“ der Öffentlichkeit präsentiert. Das finale Konzept „PyroRelay“ beruht auf der Kombination von zwei Funktionen in einem Bauteil. Die Batterie des Elektrofahrzeugs wird im Normalbetrieb, z.B. beim Parken, durch ein elektromagnetisches Relay zu- bzw. weggeschaltet. Im Notfall kann dieses Relay den sehr viel höheren Strom eines Batterie-Kurzschlusses jedoch nicht mehr trennen. Hierfür wird ein kleiner Airbag-ähnlicher Pyrozünder aktiviert, der den Kontakt „wegsprengt“ und so die Batterie binnen einer Millisekunde sicher abschaltet.

Dipl.-Ing. Dr.techn. Clemens Honeder Managing Director Miba Industrial Bearings COO Miba Bearing Division

Der konkrete Nutzen von Formaten wie dem Product Innovation Project oder eines Makerthons liegt für Miba darin, dass sich unvoreingenommene, junge Studierende mit konkreten Themenstellungen beschäftigen und neue Inputs im Sinne der Open Innovation liefern. Die Zusammenarbeit von Miba-internen Experten mit den Studierenden, unter methodischer Führung der Mitarbeiter des IIM-Institutes in der innovationsfördernden Umgebung des Schumpeter Labors für Innovation, bietet hierfür die beste Voraussetzung. Autoren: Dipl.-Ing. Dr.techn. Clemens Honeder ist seit 2018 für die Miba Industrial Bearings als Managing Director verantwortlich. In dieser Funktion managt er die Integration und Entwicklung der von der Miba gekauften „IndustriegleitlagerStandorte“. Er studierte Maschinenbau an der Technischen Universität Graz und promovierte im Anschluss seines Studiums an der TU Graz. Dipl.-Ing. Elias Auberger ist seit 2018 Projektassistent am Institut für Innovation und Industrie Management an der Technischen Universität Graz. Er studierte Production Science and Management an der TU Graz. Im Studienjahr 2018/19 betreute er das PIP Team der Miba.

Dipl.-Ing. Elias Auberger, BSc Projektassistent am Institut für Innovation und Industrie Management, TU Graz

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Uninachrichten Patrick Herstätter

Im Rahmen des Product Innovation Project (PIP) am Institut für Innovation und Industrie Management (IIM) erarbeiten interdisziplinär und international zusammengesetzte Studierendenteams Produktkonzepte, Prototypen und Businesspläne für Aufgabenstellungen eines Industriepartners in einem Zeitraum von bis zu einem akademischen Jahr. Das PIP ist die ideale Gelegenheit für Studierende sich einer realen Problemstellung aus der Industrie zu stellen und den gesamten Produktentstehungsprozess von Beginn bis zum Ende im Sinne des Experience

Based Learnings zu erleben und zu meistern. Dabei erhalten die Studierenden methodische Unterstützung durch Mitarbeiter des IIM, technische Expertise sowie ein Projekt-Budget von den Industriepartnern sowie Zugang zum neu eröffneten Schumpeter Labor für Innovation. Die Industriepartner profitieren von neuen Inputs im Sinne der Open Innovation und lernen im Laufe des Projekts potentielle neue Mitarbeiter kennen. Traditionell wurden auch dieses Jahr die Ergebnisse der Projekte im Rahmen einer feierlichen Abschlussveranstaltung, dem Innovation Festival, der Öffentlichkeit präsentiert. 9 Teams präsentierten Ihre Projekte auf der Bühne des Schumpeter Labor für Innovation und zeigten ihre Prototypen auf Ausstellungsständen. Die Teams befassten sich mit unterschiedlichsten Themenstellungen – von neuen Sicherheitskonzepten für E-Fahrzeuge, Anwendungen

von Augmented Reality im industriellen Umfeld bis hin zur Reinigung von Fließgewässern von Kunststoff-Müll. Live-Musik der Bands „The Uptown Monotones” sowie “Evon Rose” sorgten für den perfekten Rahmen die Ergebnisse der Projekte mit allen Interessierten zu diskutieren und den erfolgreichen Abschluss der Projekte gebührend zu feiern. Auch im kommenden Studienjahr werden Studierende wieder an interessanten und innovativen Lösungen für konkrete Probleme aus der Industrie arbeiten.

IMC Vorstandssitzung und Main Event 2019 Digitalisierung – Wo bleiben Mensch und Motivation? Unter diesem Motto veranstaltet der Industrial Management Club Kapfenberg (IMC) am 11. Oktober das diesjährige Main Event am Red Bull Ring in Spielberg. Die jährliche Vorstandssitzung hielt der IMC dieses Jahr im Murtal ab. Inhaltlicher Schwerpunkt war die strategische Ausrichtung des Vereinsangebots für die aktuell mehr als 650 Mitglieder. „Jährliche Zuwachsraten von ca. 10% aufgrund unserer fünf sehr erfolgreichen Studiengänge am Institut Industrial Management an der FH JOANNEUM in Kapfenberg, stellen auch eine eingespielte Vereinsorganisation vor neue Herausforderungen, die wir natürlich gerne annehmen.“ zeigt sich IMC-Vizepräsident und FHDozent Uwe Brunner erfreut über die steigenden Mitgliederzahlen. Auf der Tagesordnung stand auch die Vorbereitung des diesjährigen IMC

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Main Events. „Heuer möchten wir die Brücke von der Digitalisierung zu uns Menschen und dem, was uns sowohl beruflich als auch privat motiviert, schlagen. Eine Sache ist sicher der Humor, daher wollten wir auch einen Kabarettisten, der die Digitalisierung mit einem Augenzwinkern betrachtet. Es freut mich, dass wir Rudi Schöller, der, im Gegensatz zu seiner Rolle als stummer Diener Vormärz bei Wir sind Kaiser, live einiges zu sagen hat, für einen Auftritt gewinnen konnten“, schildert IMC-Präsident Markus Dirschlmayr das Programm. Inhaltlich greift der Digitalisierungsexperte Hermann Madlberger das Event-Motto auf. Vor seiner selbstständigen Tätigkeit als Digitalisierungsberater war er u.a. Leiter des Predictive Analytics Competence Center des Bundesministeriums für Finanzen. „Unsere Teilnehmerinnen und Teilnehmer können aus seinen Organisationsentwicklungserfahrungen bestimmt

einiges mitnehmen. Und für alle, die als Motivation Wettkampf und Nervenkitzel brauchen oder sich vor dem gemeinsamen Netzwerken sportlich betätigen möchten, veranstalten wir zu Beginn, passend zur Event-Location, ein Go-Kart Rennen“. Eines ist beim diesjährigen IMC Main Event somit sicher: weder Mensch noch Motivation bleiben auf der Strecke.

IMC-Finanzvorstand Georg Schranz, Präsident Markus Dirschlmayr, Geschäftsführer Johannes Dirnberger und Vizepräsident Uwe Brunner (v. l. n. r.) am gemeinsamen Heimweg von der Vorstandssitzung in der Obersteiermark. © Maria BrunnerFiczko

TOP-THEMA

Foto: Pankl Racing Systems AG

Stefan Seidel, Michael Rotpart, Andreas Kohlweiss

Herausforderungen für Additive Fertigung in HighPerformance Märkten Pankl Racing Systems ist auf die Entwicklung und Produktion von Motor- und Antriebssystemen für den Rennsport, für High Performance Fahrzeuge und die Luftfahrtindustrie spezialisiert. Pankl punktet in diesen Nischenmärkten mit Leichtbaukomponenten aus hochwertigen, innovativen Werkstoffen, die für extreme mechanische Belastungen ausgelegt sind. Unter dem Motto High Tech, High Speed, High Quality entwickelt und erzeugt Pankl marktführende technische Systeme. Die Produktpalette besteht aus Einzelkomponenten und ganzen Baugruppen. Darüber hinaus bietet Pankl seinen Kunden auch Komplettlösungen wie Antriebsstrang- oder Aufhängungssysteme und komplette Kurbeltriebe. Die Konstruktion aller Komponenten erfolgt in-house - vom ersten Entwurf bis zur FEM-Berechnung des gesamten Systems. Das Pankl Additive Manufacturing Competence Center (PAMCC) stellt eine der bislang größten Kooperationen führender Technologieunternehmen in den Bereichen Pulverentwicklung, Prozesstechnik und Anwendungstechnik dar. Mit rasanter Geschwindigkeit eröffnet die additive Fertigung (Additive Manufacturing, AM) beinahe täglich neue Anwendungsfelder. Dadurch ist der Paradigmenwechsel hin zur digitalen Industrie 4.0 bereits gelebte Realität. Als strategischer Partner liefert voestalpine Böhler Edelstahl neueste Pulvermaterialien zur Verarbeitung im PAMCC. Die Kompetenzbereiche von voestalpine Böhler Edelstahl unterteilen sich in Werkzeugstähle, Schnellarbeitsstähle als auch Sondermaterialien. Zu den Absatzmärkten zählen Automotive, Anlagenbau, Öl und Gas, Aerospace, Stromerzeugung und spezifische Marktnischen für High Performance Anwendungen.

Additive Fertigung: Im Allgemeinen ist additive Fertigung auf diese Kernmärkte zugeschnitten - von der Luft- und Raumfahrt über den Motorsport bis hin zum HighEnd-Automobil. Die genannten Märkte erfordern kürzeste Lieferzeiten bei gleichzeitig geringen Losgrößen. Den Gewichts-, Geometrie- und TopologieEigenschaften dieser Bauteile stehen höchste Belastungen gegenüber. Mitunter war dies einer der Hauptgründe, warum additive Fertigung bisher nicht in Märkte mit High Performance Bau-

teilen eingedrungen ist. Resultierend daraus wurde deutlich, dass der Fokus nicht nur auf einzelne Elemente im Produktlebenszyklus, sondern vielmehr auf die gesamte Wertschöpfungskette der additiven Fertigung gelegt werden muss. Durch die Optimierung des Gesamtsystems und die Anpassung einzelner Prozesse aufeinander ist eine signifikante Verbesserung des Endproduktes hinsichtlich Bauteileigenschaften möglich. Dies dient als Grundlage für additive Fertigung in High Performance Anwendungen.

Ein gesamtheitliches Verständnis der Kundenanforderungen ist zu Beginn erforderlich, um das Design der Bauteile zu optimieren und so die sich ergebenden Freiheiten und Möglichkeiten der additiven Fertigung entsprechend nutzen zu können. Die konstruktive Auslegung ist eng verbunden mit der Auswahl geeigneter Pulvermaterialien sowie der Herstellung und Veredelung von Pulver in hoher Qualität innerhalb einer schmalen Bandbreite. Auf das Material abgestimmte Produktionsparameter und entsprechende Nachbearbeitungszyklen sind daher gefordert.

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Top-Thema Maßgeschneiderte Bauteilprüfstände sind in weiterer Folge der Schlüssel zu einer schnellen jedoch gründlichen Bauteilabnahme. Zusammengefasst können die Herausforderungen bei der Etablierung additiver Fertigung im Bereich von High Performance Anwendungen wie folgt formuliert werden: (1) Kultureller Wandel in der interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen führenden Technologieunternehmen, sowie hinsichtlich der Art und Weise Bauteile zu gestalten und Funktionen zu integrieren und zu gestalten (2) Technische Herausforderungen in Bezug auf hohe mechanische Belastungen und Lebensdauer der Bauteile bei gleichzeitig extrem kurzen Durchlaufzeiten (3) Hohe Qualitätsanforderungen, welche unter anderem detaillierte Prozessund Bauteilprüfung sowie eine hohe Prozessstabilität erfordern Das Ziel, diese Herausforderungen zu meistern bildete für Pankl und voestalpine Böhler Edelstahl die Basis zur Gründung des Pankl Additive Manufacturing Competence Center. Das "Digital Metal Valley" mit Sitz in Kapfenberg ist aufgrund der vielfältigen Kompetenzen in der Region der ideale Standort für ein Kompetenzzentrum dieser Art – beginnend mit den universitären Ausbildungsmöglichkeiten in Leoben und Graz über die Materialentwicklung und Pulverproduktion bei voestalpine Böhler Edelstahl bis hin zur Verarbeitung der Werkstoffe bei Pankl. Die Hauptaufgabe des PAMCC ist es, alle notwendigen Prozessschritte zu kombinieren. Voestalpine Böhler Edelstahl entwickelt und liefert hochwertigste Materialien und stellt Verdüsungs- und Laborressourcen zur Verfügung. Das Unternehmen EOS nutzt das PAMCC mitunter als Showroom, in dem immer die neueste Maschinengeneration zur Verfügung gestellt und alte Maschinen durch neue ersetzt werden. Ebenso fungiert das PAMCC als Beta-Tester für neue Maschinengenerationen. EOS trägt darüber hinaus mit umfassender technischer Unterstützung dazu bei, die Grenzen von additiver Fertigung zu erweitern. Pankl übernimmt dabei sowohl die Bauteilentwicklung, als auch die Produktion. Speziell für additive Fertigung optimierte Komponenten

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werden mit dieser neuen Technologie sowie mit konventionellen Fertigungsmethoden hergestellt. Das Unternehmen Quintus erweitert die bereits bestehenden Vakuum-Wärmebehandlungskapazitäten von Pankl mit einer HIP-Anlage (HeißIsostatisches-Pressen), um das gesamte Spektrum der Wärmebehandlung im eigenen Werk zur Verfügung zu haben. Die Investition in diese Infrastruktur ist nicht nur eine Frage der Finanzen, sondern auch der technischen Kompetenz, zumal es neben den logistischen und qualitativen Vorteilen auch da- Abb. 1: Additive Fertigung - Wertschöpfungskette rum geht, sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu plexen Bereichen einer neuen Technoentwickeln. Im Fokus steht die Opti- logie sind Partnerschaften erforderlich, mierung aller Einzelprozesse mit dem welche eine offene, auf Vertrauen basieZiel mittels additiver Fertigung Bau- rende Kommunikation der Partner erteile zu schaffen, welche den hohen fordert. Als eine der wichtigsten Säulen Anforderungen in High Performance bauen Pankl und voestalpine Böhler Anwendungen bzw. –Märkten gerecht Edelstahl auf ein großes Team von junwerden. gen, hochqualifizierten WissenschaftDie über 30-jährige Erfahrung von lern und Praktikern mit Offenheit und Pankl bei der Optimierung von Werk- der Bereitschaft, an funktionsübergreistoffen und Wärmebehandlungen fenden Themen zu arbeiten. Vertrauen im Bereich der Kernmärkte sowie die ist hierbei der Schlüssel zum Erfolg. entsprechenden Kompetenzen von voEin kultureller Wandel ist nicht nur estalpine Böhler Edelstahl bilden die in Bezug auf die Kommunikation erBasis für die technische Entwicklung forderlich, sondern bezieht sich hierbei und können als das eigentliche Dif- auch auf den gesamten Entwicklungsferenzierungsmerkmal am Markt be- prozess. Einer der häufigsten Fehler trachtet werden. Basierend auf 20 Jah- bei der Umwandlung eines konventioren Erfahrung in der Pulverproduktion nell gefertigten Bauteils in ein additiv hat voestalpine Böhler Edelstahl dieses gefertigtes Bauteil ist es das gleiche Know-how für die Entwicklung und Material zu verwenden. Der additive Produktion von Pulvern für die addi- Fertigungs-Prozess schafft besondere tive Herstellung umgesetzt. Der konse- Bauteileigenschaften, wobei es starke quente Aufbau und die Kapazitätsstei- Abweichungen hinsichtlich der Progerung der Verdüsung für verschiedene duktionskosten bei verschiedenen Materialarten, neueste Technologien in Materialien im Vergleich zur konvender Siebung und Trennung sowie eine tionellen Fertigung gibt. Daher ist es erstklassige interne Laborinfrastruktur essenziell in Bauteilfunktionen anstatt und maßgeschneiderte Verpackungs- in Materialien zu denken. anlagen tragen zu einer hohen Qualität des Endproduktes bei. Zum Beispiel ermöglicht additive Fertigung die relative Dichte von Bau(1) Kultureller Wandel: teilen über Gitterstrukturen zu verändern, d.h. die spezifischen mechaGrundvoraussetzungen hierfür sind nischen Eigenschaften von Materialien Kommunikation, Kultur der offenen bilden die Grundlage für den LeichtInnovation und Partnerkultur. In kom- bau. Ein breites Material Know-how

Top-Thema und auch die damit verbundene Anwendung können als Grundvoraussetzung angesehen werden. In der konventionellen Entwicklung werden Bauteile bis ins letzte Detail auskonstruiert, bevor sie in Produktion gehen. Viele Stunden werden in Simulation und Bauteiloptimierung investiert. Dieser Designansatz war in der Vergangenheit erforderlich, da Bauteile und Baugruppen oftmals schon bis ins Letzte ausgereizt wurden. In punkto Leichtbau und Funktionalität ermöglicht additive Fertigung einen neuen Ansatz, um wesentlich größere Schritte in der Entwicklung zu machen. Da Bauteile sehr schnell gefertigt werden können, ist das Testen schneller möglich und mehrere Bauteilvarianten können parallel simuliert und/oder direkt getestet werden. Hierbei unterstützt das PAMCC die Partner, da Teile nicht nur entworfen und produziert, sondern auch auf den Prüfständen in-house validiert werden können. Für Bauteile, welche am Prüfstand versagt haben, ermittelt die interne Werkstofftechnik die Schadensursache und leitet die Ergebnisse an das Konstruktionsteam weiter. (2) Technische Herausforderungen: Insbesondere das Ermüdungsverhalten, die mechanischen Materialeigenschaften und schließlich die Komponenteneigenschaften müssen vollständig verstanden werden, um ein entsprechendes Bauteil mittels additiver Fertigung herzustellen. Einer der Gründe, warum sich additive Fertigung in High Performance Anwendungen noch nicht durchgesetzt hat ist, dass vielen Rennteams die Erfahrung damit fehlt und viele Lieferanten nicht über das benötigte Verständnis für die technischen Anforderungen verfügen. Seit mehr als 30 Jahren sind Pankl und voestalpine Böhler Edelstahl in den Bereichen Motorsport sowie Luftund Raumfahrt tätig und haben mit maßgeschneiderten Sensorik-Überwachungen ein großes Ausmaß an Daten erfasst. Die Daten dienen als Grundlage für eine optimierte Bauteilkonstruktion. Zusätzlich kann mit den in-house Prüfständen der Entwicklungszyklus geschlossen werden und ein Vergleich von additiv gefertigten Bauteilen mit

konventionell gefertigten Bauteilen wird ermöglicht. Dieser umfassende Entwicklungsprozess dient als Grundlage, um die Einführung von additiver Fertigung in High Performance Anwendungen zu beschleunigen. Die Auswahl des geeigneten Pulvers geht Hand in Hand mit den entsprechenden Verarbeitungsparametern und dem entsprechenden Design. Die additive Fertigung verlangt es, alle Bereiche gleichzeitig zu optimieren und das Design an die gegebenen Möglichkeiten anzupassen. Das Pulver muss den Konstruktionsanforderungen entsprechen und die Maschinenparameter müssen an das Pulver angepasst werden. Zudem beeinflussen eine ganze Reihe von Faktoren die Pulverqualität. Zu den Wichtigsten zählen unter anderem Morphologie (Form sowie innere und äußere Struktur), Partikelgrößenverteilung, Feuchtigkeit sowie Sauerstoffgehalt und Fließfähigkeit. voestalpine Böhler Edelstahl verfügt über das entsprechende Know-How, um hochwertige Pulver aus modernsten Materialien in gleichbleibender Qualität herzustellen. Darüber hinaus ist es erforderlich zur Steigerung der Prozesseffizienz bestehende Pulver zu optimieren und zu

PAMCC können die beteiligten Unternehmen nicht nur auf alle Parameter des Druckvorgangs zugreifen um diese zur Feinabstimmung der Prozesse zu verändern, sondern auch die Optimierung der Mikrostruktur durch angepasste Wärmebehandlungs- und HIP-Prozesse vornehmen. Dies war auch der Grund für die Entscheidung in-house in Wärmebehandlung und HIP-Verfahren zu investieren. (3) Qualität: Verkürzte Prüfzeiten sowie sicherheitskritische Komponenten erfordern eine Null-Fehler-Politik und streng kontrollierte Prozesse. Eine hervorragende Labor- und Testinfrastruktur sind hierfür ein absolutes Muss. Zusätzlich ist es für High Performance Anwendungen notwendig über Möglichkeiten nachzudenken, den Prozess von "Schmelze zu Schmelze" zu steuern, d.h. von der Schmelze und Verdüsung bei voestalpine Böhler Edelstahl bis hin zum Druckprozess bei Pankl. Die Qualität des Ausgangspulvers bildet zwar die Grundlage, jedoch ist es wichtig eine konstante Qualität während der gesamten Verwendung des Pulvers zu gewährleisten. Der Sauer-

Abb. 2: Links: Bauteil konventionell gefertigt Rechts: Topologie-optimiertes Bauteil additiv gefertigt

modifizieren und neue Hochleistungspulver für spezifische Anwendungen zu entwickeln. Mit über 120 Jahren Erfahrung in der Entwicklung und Herstellung von Sonderwerkstoffen und den beschriebenen Fähigkeiten eignet sich voestalpine Böhler Edelstahl bestens als materialseitiger Partner im PAMCC. Durch die vollständige vertikale Fertigungsintegration innerhalb des

stoffgehalt und die Sphärizität müssen aufgezeichnet werden. Das allgemeine Ziel hierbei ist es eine vollständige Rückverfolgbarkeit der Pulvercharge zu erreichen. Neben Standardprüfverfahren für mechanische Eigenschaften und der Dichte ist es erforderlich einen großen Fokus auf die Inline-Prozessüberwachung zu setzen. Tools wie OT-Monito-

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Top-Thema ring, das es ermöglicht für jede Komponente ein Energiehistogramm zu definieren, sowie die Pulverbettüberwachung ermöglichen es Fehler in der Produktion zu erkennen und defekte Bauteile auszusortieren. Die Überwachung der Daten ist der erste Schritt, jedoch wird innerhalb des PAMCC der Fokus bereits auf die nächsten Schritte gelegt. Die offene Partnerschaft innerhalb des Konsortiums ermöglicht es alle Daten entlang des gesamten Produktionszyklus zu verknüpfen und mit Hilfe von Big Data-Methoden und Datenanalyse Zusammenhänge zu finden und somit den Prozess auf die nächste Ebene zu bringen. Neben allen Produktionsdaten werden zusätzlich die aufgezeichneten Daten von ergänzenden Sensoren an Maschinen, Pulverspeichern und Wärmebehandlungen erfasst, um so eine umfassende Datenbank als Grundlage zu generieren. Kooperation mit dem Institut für Innovation und Industriemanagement: Im Rahmen des Projekts „Enforcing Innovation across Maker, Industrie & Research“ findet ebenso eine Zusammenarbeit von Pankl mit dem Institut für Innovation und Industrie Management der TU Graz statt. Unter der Führung von Prof. Dr. Christian Ramsauer werden den Industriepartnern sowie den Studierenden im Schumpeter Labor für Innovation modernste Rapid Prototyping Technologien sowie eine multimedial unterstützte Infrastruktur zur Verfügung gestellt. Die Nutzung dieser Einrichtung ergibt sich im Zuge der Durchführung verschiedener Kooperationsmodelle, in welchen eine Zusammenarbeit der beteiligten Stakeholder aus Industrie, Forschung und der Makerszene erfolgt. Beispielhaft für eines der Kooperationsmodelle fand im Mai 2019 unter der von Pankl gegebenen Aufgabenstellung „New Products and Services based on and enabled by Additive Manufacturing“ ein Makerthon statt. Innerhalb eines Zeitraums von 3 Tagen stellten sich dabei Studierende der Aufgabenstellung und erarbeiteten mit methodischer Unterstützung seitens Experten des Instituts sowie des Industriepartners einen Business Case und fertigten einen funktionalen Prototyp.

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Drei Teams bestehend aus je 4 Teammitgliedern befassten sich intensiv mit der Themenstellung rund um additive Fertigung. In einem ersten Schritt wurden Märkte identifiziert, in welchen additive Fertigung als unterstützende Technologie Einzug finden kann, um dann im zweiten Schritt spezifische auf das Pankl Additive Manufacturing Competence Center abgestimmte Business Cases zu entwickeln. Die Prototypen veranschaulichten in den finalen Konzeptvorstellungen die auf unterschiedliche Branchen ausgerichteten Business Cases. Durch die Zusammenarbeit mit Studierenden im Sinne der „Open Innovation“ konnten somit mögliche Erweiterungen der Geschäftsfelder identifiziert werden. Als weitere durchgeführte Kooperationsformen können unter anderem eine projektbasierte Masterarbeit sowie ein Executive Education Programm im Rahmen einer Workshop-Serie genannt werden. Für das Studienjahr 2019/2020 ist zudem die Teilnahme an einem Product Innovation Project geplant. Zusammenfassung: Voestalpine Böhler Edelstahl und Pankl entwickeln gemeinsam entlang der gesamten Wertschöpfungskette um die Grenzen der Additiven Fertigung zu verschieben und die Technologie in den a nspr uch s vollen Bereichen Luftund Raumfahrt, Hochleistungsautomobilbau sowie insbesondere im Motorsport zu etablieren. Die Fokussierung auf die gesamte Prozess- und Wertschöpfungskette ist der Schlüssel, um Hürden innerhalb der Technologie zu überwinden. Open Innovation trägt als wesentlicher Bestandteil dazu bei, maßgeschneiderte Lösungen zu erarbeiten. Das neu gegründete Pankl Additive Manufacturing Competence Center in Kapfenberg/Österreich bildet die ideale Basis hierfür, da die Infrastruktur die gesamte Wertschöpfungskette abbildet und es den Partnern ermöglicht, sehr schnell auf Kundenund Marktanforderungen zu reagieren. Die enge Anbindung an universitäre

Forschung sowie Kooperationen im Sinne der Open Innovation unterstützen die F&E-Aktivitäten und ergänzen das Spektrum von additiver Fertigung im "Digital Metal Valley" um weitere Ressourcen. Voestalpine Böhler Edelstahl und Pankl stehen für High Performance in den Bereichen Rennsport sowie Luft- und Raumfahrt und sind bereit für die Ära der additiven Fertigung. Autoren: Dipl.-Ing. Stefan Seidel wurde mit 01. August 2015 zum Vorstandsmitglied der Pankl Racing Systems AG bestellt. Als CTO ist er für Vertrieb sowie Forschung und Entwicklung in den Bereichen Racing und High Performance verantwortlich. Stefan Seidel wurde 1976 in Graz geboren, wo er auch seine schulische Ausbildung absolviert hat. Nach dem Wirtschaftsingenieur Studium Fachrichtung Maschinenbau an der TU Graz startete seine Karriere bei Pankl Drivetrain Systems. Darauf folgte ein Wechsel in die Aluminiumbranche zu Alcoa, bevor er 2007 zu Pankl zurückkehrte und für die Fahrwerks- und Antriebsdivision zuständig war.

Dipl.-Ing. Stefan Seidel CTO, Pankl Racing Systems AG Dr. Michael Rotpart ist seit 2000 im Konzern der voestalpine tätig. 2011 erfolgte die Ernennung zum Geschäftsführer der voestalpine Böhler Edelstahl. In dieser Funktion zeichnet er verantwortlich für die Bereiche Strategie, Vertrieb und Marketing, Technologie, Labors, QM und Logistik. Michael Rotpart wurde 1966 in Linz geboren und absolvierte ein Studium der Betriebswirtschaft sowie ein Erweiterungsstudium der Ethnologie. Seine Karriere startete er bei der Lauda Air Luftfahrt AG bevor er in die Beratungsbranche wechselte und schließ-

Top-Thema

Dr. Michael Rotpart

Dipl.-Ing. Andreas Kohlweiss

Geschäftsführer, voestalpine Böhler Edelstahl GmbH & Co KG

Universitätsassistent, Institut für Innovation und Industrie Management

lich 2000 seine Tätigkeit in der Böhler Uddeholm AG aufnahm und dort für die Strategische Entwicklung Langprodukte verantwortlich war. Dipl.-Ing. Andreas Kohlweiss ist Universitätsassistent am Institut für Inno-

vation und Industrie Management der TU Graz. Im Rahmen seiner Arbeit ist er unter anderem für die Themen Value Management bzw. Wertanalyse am Institut verantwortlich und betreut mehrere Lehrveranstaltungen mit einer Vielzahl von Studierenden.

Eine weitere Aufgabe ist die Organisation und Durchführung des Makerthons – einer 48h Produktentwicklungs-Challenge. Mit Beginn seiner Tätigkeit im Juni 2018 startete er auch sein Dissertationsvorhaben.

UNINACHRICHTEN

PHABLABS 4.0 – Ein Projekt zur MINT- und Nachwuchsförderung

as Institut für Innovation und Industrie Management (IIM) der TU Graz beteiligte sich gemeinsam mit der Joanneum Research Forschungsgesellschaft (JR) als eines von 11 europäischen Teams am Projekt „Phablabs 4.0“. Das Projekt, gefördert vom EUProgramm Horizon 2020, verfolgte das Ziel, Photonik, als eine der zukünftigen Schlüsseltechnologien, mit den Prototyping-Möglichkeiten in FabLabs zu verknüpfen und SchülerInnen im Alter von 10 bis 18 Jahren näherzubringen. Das Projekt ermöglichte die Entwicklung von 33 Workshops und 11 Projektformaten zu verschiedenen Themen rund um Photonik, um jungen Menschen einen Einblick in ein Berufsleben in den Bereichen Ingenieurwesen, Elektronik, Computerkodierung und Optik zu geben und so das Interesse an

Foto: Manuela Schwarzl

einer Ausbildung im MINT-Bereich zu wecken. Die Workshops wurden für drei Altersgruppen entwickelt - „Young Minds“ (10 bis 14 Jahre), „Students“ (14 bis 18 Jahre) und „Young Professionals“ (>18 Jahre). Durch die Anfertigung von Prototypen mit verschiedenen Funktionen und in unterschiedlichen Schwierigkeitsgraden wurden die WorkshopInhalte den TeilnehmerInnen im Sinne des Experience-based Learnings vermittelt. Die Workshop-Ziele gestalteten sich entsprechend der Teilnehmergruppen unterschiedlich. Für die Gruppe der Young Minds stand die Sensibilisierung für die Eigenschaften des Lichts im Vordergrund, während die Gruppe der Students dieses Wissen in vertiefter Form sowie Grundlagen der Photonik vermittelt bekam. Bei der Gruppe der Young Professionals ging es darum, ein innovatives Umfeld für die Entwicklung neuer Produkte rund um das Thema Photonik zur Umsetzung eigener Ideen zur Verfügung zu stellen. Von Mai 2016 bis Mai 2019 wurden vom IIM und der JR in Summe 23 Workshops mit insgesamt 335

SchülerInnen durchgeführt. Zum finalen Review-Meeting des Projects konnten Vertreter aller Projekt-Teams sowie Reviewer im Auftrag der Europäischen Kommission im Schumpeter Labor für Innovation des IIM im Juli 2019 begrüßt werden. Die wissenschaftliche Auswertung des Projektes bestätigte unter anderem ein wesentlich gesteigertes Interesse der Workshop-TeilnehmerInnen eine Ausbildung im MINT-Bereich anzustreben. Die Unterlagen und Anleitungen aller entwickelten Workshops werden auf www.phablabs.eu frei für die weitere Nutzung in Schulen und Makerspaces zur Verfügung gestellt. Das IIM wird die entwickelten Workshops weiterhin für Schulen anbieten und so einen Beitrag zur Förderung des MINT-Nachwuchs leisten.

Foto: IIM-TU Graz

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WING-Regional

Alle Fotos: Andreas Leitgeb

Andreas Leitgeb, Georg Micheu

WING meets Bundesheer - Was kann der Wirtschaftsingenieur vom Bundesheer lernen? 40. Treffen der Wirtschaftsingenieure von Kärnten und Osttirol, 2. Juli 2019, Hensel-Kaserne Villach

berschwemmungen, großflächige Stromausfälle, Waldbrände, die Aufgaben des Bundesheers sind umfangreich und stets unter Zeitdruck zu lösen. Wenn binnen Stunden für oft unklare Aufgabenstellungen, Organisationen aufgebaut und geführt werden müssen, stellt dies besondere Herausforderungen an die Führung. Das Kärntner Militärkommando ermöglichte den WING-Regionalkreis Kärnten und Osttirol, einen Einblick in die Führungs- und Managementgrundsätze bei Katastropheneinsätzen.

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Herr Brigadier Walter Gitschthaler, Militärkommandant von Kärnten, begrüßte die zahlreichen Wirtschaftsingenieure und schilderte zum Auftakt, die Herausforderungen an die Führung im Zusammenspiel von Politik, Gesellschaft und bei Katastrophen. Besonders bei Regierungswechsel, stellen die teilweise vollkommen unterschiedlichen Strategien im Umgang von der Politik mit dem Bundesheer, die Führung vor außerordentliche Herausforderungen. Der Fokus der Veranstaltung lag auf Katastropheneinsätze, woraufhin Herr

Oberst Volkmar Ertl, Kommandant des Pionierbataillon 1 sein Bataillon vorstellte. Das Bataillon ist in der Rohrund Hensel-Kaserne in Villach beheimatet. Zu den Aufgaben des Bataillons zählen: Die Ausbildung von Einheiten für Auslandseinsätze, die Teilnahme an Maßnahmen der Friedenssicherung, Katastrophen- und humanitären Hilfen sowie die Pionierunterstützung der Kampftruppen (Bau von Behelfsbrücken, Instandsetzung von Straßen und Wegen, etc.). Die Villacher Pioniere werden immer wieder zu Hilfeleistungen und Katastropheneinsätzen in Kärnten oder bei größeren Katastrophenereignissen, wie zum Beispiel dem Jahrhunderthochwasser 2002 in Niederösterreich, im gesamten Bundesgebiet eingesetzt. Im Anschluss hielt Oberst Georg Rosenzopf vom Militärkommando Kärnten, einen Vortrag über die Führungsverfahren und den Aufbau einer funktionierenden Krisenorganisation beim Bundesheer. Die Führungsverfahren beim Bundesheer gliedern sich

WING-REGIONAL in militärische und zivile Grundlagen und arbeiten nach den Führungsgrundsätzen: Einheit der Führung Klares Ziel Einfachheit Handlungsfreiheit Schwergewichtsbildung Ökonomie der Kräfte Beweglichkeit Reservenbildung Verhältnismäßigkeit In einer Doppelkonferenz durch Oberst Volkmar Ertl und Oberst Georg Rosenzopf, wurden die Führungs- und Managementgrundsätze anhand des

tigkeiten in 33 Einsatztagen, 1832 Soldaten eingesetzt und in Summe 20.876 Stunden geleistet. Der Einsatz erfolgte unter hohem medialen und politischen Interesse, gemeinsam mit der Freiwilligen Feuerwehr, der Wildbach und Lawinenverbauung und der STRABAG. Der Ausklang der Veranstaltung fand auf Einladung vom Bundesheer bei einem gemeinsamen Abendessen und Getränken statt. Assistenzeinsatzes Afritz beispielhaft erläutert. Dabei wurden beim Erd-, Stein- und Schotterbewegungen, bei Flussregulierungen, bei der Wiederherstellung von 4 Brücken, beim Bau von einer Brücke und bei sonstigen Hilfstä-

Wir bedanken uns für die Initiative und Organisation beim Kärntner Bundesheer, besonders bei Herrn Oberst Georg Rosenzopf und den eindrucksvollen Einblick, den wir bei dieser Veranstaltung gewinnen konnten.

WINGNET WIEN Reinhard Buss

Knorr-Bremse Lean Six Sigma Green Belt Training

INGnet Wien hat in Kooperation mit Knorr-Bremse Österreich und dem ESTIEM Netzwerk vergangenen April ein Lean Six Sigma Trainingsevent veranstaltet. In Summe durften 20 Studenten aus ganz Europa gemeinsam das anspruchsvolle Zertifikat erarbeiten. Außerdem wurden gleich 5 Wirtschaftsingenieurwesen-Studenten der TU Wien ausgewählt, um bei unserem Trainingsevent den Green Belt zu absolvieren. Das Ziel der Studenten war es, die Techniken und Mentalität vom Six Sigma sowie des zugehörigen DMAIC-

Circle zu erlernen und anschließend praktisch anzuwenden. Um das vollwertige Zertifikat zu erhalten, ist es zusätzlich zur theoretischen Ausbildung nötig, bei einem Unternehmen ein Lean Six Sigma Projekt durchzuführen, bei dem nachweislich ein Mehrwert generiert wird. Ein besonderes Highlight der Veranstaltung war die Kooperation mit Knorr-Bremse Mödling. Während der Veranstaltung wurde uns die Möglichkeit geboten, die Produktion am Standort genauer unter die Lupe zu nehmen und mit der Leitung der Qualitätsabteilung potentielle Opti-

mierungsprobleme sowie Herausforderungen zu besprechen. Vor allem hat sich die Veranstaltung als großer Mehrwert für unsere Studenten herausgestellt, da unsere 5 Kommilitonen von der TU-Wien im Zuge des Lean Six Sigma Green Belts ein Praktikum bei Knorr-Bremse Mödling zugesichert bekommen haben, um auch den praktischen Teil des Zertifikats zu absolvieren. Wir freuen uns in Zukunft mit unserem neuen Partner zusammen arbeiten zu werden und bei zahlreichen Veranstaltungen unseren Studienkollegen einen Einblick in die Schienenfahrzeugindustrie zu geben.

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WINGNET

Foto: David Forer

Manuel Sitter

WINGnet Graz Update

nser Sommersemester begann überaus aktiv, bereits Anfang März starteten wir mit einem sehr erfolgreichen LookIN. In Kooperation mit der MiBa Group veranstalteten wir diese Unternehmenspräsentation in den neuen Räumlichkeiten des Instituts für Innovation und Industrial Management. Der CEO der Miba Group Herr Mitterbauer gewährte uns Einblicke in das Unternehmen und im Anschluss konnten offene Fragen bei einer angeregten Diskussion geklärt werden. Abschließend hatten alle Teilnehmer die Möglichkeit sich in entspannter Atmosphäre bei Getränken und leckerem Fingerfood mit den Verantwortlichen der Miba auszutauschen. Der am 12.März 2019 bei der Generalversammlung neu gewählte Vorstand kam wenige Tage nach der Wahl im Rahmen unseres Teambuilding-Wochenendes zum Einsatz. Vom 15.3. bis 17.3. genossen wir die letzten Schwünge dieser Saison bei unserem Skiwochenende in Kranjska Gora. Bei diesem Wochenende konnten wir nicht nur die bereits bestehenden Beziehungen stärken, sondern auch unsere neuen Mitglieder hervorragend einbinden. Doch nicht nur auf den internen Teamzusammenhalt wurde in diesem Semester Wert gelegt, sondern auch bei der grenzüberschreitenden Vernetzung von Studierenden in ganz

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Europa durch die Dachorganisation ESTIEM waren unsere Mitglieder sehr aktiv. Beim Motivational Weekend in Salzburg, welches gemeinsam mit dem WINGnet/ESTIEM Wien und der VWI/ESTIEM Hochschulgruppe München veranstaltet wurde. Einem erfolgreichen Wochenende, das hoffentlich nicht das letzte seiner Art war, folgte wenige Wochen später der größte Fixpunkt im ESTIEM-Semesterkalender, das Council-Meeting. In diesem Jahr wurde die Veranstaltung in Tampere, Finnland veranstaltet und 2 Mitglieder unseres Teams traten als Delegates die Reise an. Neben wichtigen Entscheidungen für die Zukunft der Organisation konnten die Teilnehmer bei diversen Workshops ihre Softskills stärken und weiterentwickeln. Weiterbildung stand bei unseren Mitgliedern ebenfalls sehr hoch im Kurs, weshalb wir am 29. März Arthur D. Little, die älteste Unternehmensberatung der Welt, an der TU Graz begrüßen durften. Dr. Engin Beken gab uns noch einige Tipps und Tricks zum Lösen einer klassischen Case-Study mit auf den Weg. Am 4. April war bereits die nächste Unternehmensberatung bei uns zu Gast. Im Rahmen des alljährlichen LookIN’s veranstalteten wir auch in diesem Semester wieder ein gemeinsames Event mit der Topmanagement

Beratung McKinsey& Company. Im Zuge dieser Unternehmenspräsentation nutzte Dr. Heinz Hösch die Gelegenheit, dem Publikum zu zeigen, wie man analytisches Denken auch im Privatleben anwenden kann. Veranstaltungen in der zweiten Hälfte unseres Sommersemesters: Nach einem Rhetorikseminar im November 2018 konnten wir uns auch dieses Jahr wieder auf eine wertvolle Weiterbildunsveranstaltung mit Dr. Volker Koch freuen. Am 1. Juni haben wir Tips und Tricks zu den Themen Mediation und Moderation erhalten. Wenige Tage später stand auch schon die nächste Unternehmens-Veranstaltung auf dem Programm. Am 4. Juni waren wir im HILTI-Store Graz zu einem Hands-on Workshop eingeladen. Um wieder neue Mitglieder anzuwerben müssen wir natürlich auch an der Universität stets präsent sein. Daher organisierten wir am 12. Juni im Innenhof der Kopernikusgasse einen Spritzerstand, zu dem alle Interessenten herzlich willkommen waren. Um dieses durchaus erfolgreiche und abwechslungsreiche Semester würdig ausklingen zu lassen, gab es am 14. Juni unser Sommerfest. Bei einer Grillerei und zahlreicher Alumni-Beteiligung haben wir uns in die wohlverdienten Sommerferien verabschiedet.

IMPRESSUM

WING to your success …wir sind für Sie garantiert von Nutzen …

Gerade in Zeiten wie diesen stellen ein reizvoller Workshop, das Verteilen von lukrativen Flyern oder eine interessante Firmenpräsentation effiziente und kostengünstige Möglichkeiten zur Werbung für Unternehmen in Fachkreisen dar.Hervorzuheben ist der Zugang zur Technischen Universität als Innovations- und Forschungsstandort der besonderen Art, denn im Zuge von Bachelor- und/oder Masterarbeiten können Sie Studenten in Ideen für Ihre Firma miteinbeziehen und mit ihnen innovative Lösungen ausarbeiten. Nicht zuletzt wird auf diesem Weg auch für die Zukunft vorgesorgt. Denn schließlich sind es die heutigen Studenten der Technischen Universität, die morgen als Ihre Kunden, Händler oder Lieferanten fungieren. Mit WINGnet-Werbemöglichkeiten kann man diese nun schon vor dem Eintritt in das Berufsleben von sich und seiner Firma überzeugen und somit eine gute Basis für eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit schaffen. WINGnet Wien veranstaltet mit Ihrer Unterstützung Firmenpräsentationen, Workshops, Exkursionen sowie individuelle Events passend zu Ihrem Unternehmen. WINGnet Wien bieten den Studierenden die Möglichkeit- zur Orientierung, zum Kennenlernen interessanter Unternehmen und Arbeitsplätze sowie zur Verbesserung und Erweiterungdes universitären Ausbildungsweges. Organisiert für Studenten von Studenten.Darüber hinaus bietet WINGnet Wien als aktives Mitglied von ESTIEM (European Students of Industrial Engineering and Management) internationale

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Sigrid Weller BSc. E-Mail: sigrid.weller@tugraz.at Dipl.-Ing. Ines Korajman BSc. E-Mail: ines.korajman@tugraz.at Dipl.-Ing. Florian Schierlinger-Brandmayr BSc. E-Mail: florian.schierlinger-brandmayr@tugraz.at Dipl.-Ing. Theresa Passath BSc. E-Mail: theresa.passath@unileoben.ac.at Ortbauer Bernhard MSc., BSc. E-Mail: bernhard.ortbauer@tugraz.at Dipl.-Ing. Andreas Kohlweiss, BSc E-Mail: andreas.kohlweiss@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

Veranstaltungen und Netzwerke. In 24 verschiedenen Ländern arbeiten 66 Hochschulgruppen bei verschiedenen Aktivitäten zusammen und treten so sowohl untereinander als auch zu Unternehmen in intensiven Kontakt. Um unser Ziel - die Förderung von Studenten - zu erreichen, benötigen wir Semester für Semester engagierte Unternehmen, die uns auf verschiedene Arten unterstützen und denen wir im Gegenzug eine Möglichkeit der Firmenpräsenz bieten. Die Events können sowohl in den Räumlichkeiten der TU Wien als auch an dem von Ihnen gewünschten Veranstaltungsort stattfinden. Weiters können Sie die Zielgruppe individuell bestimmen. Sowohl alle Studienrichtungen als auch z.B. eine Festlegung auf Wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen ist möglich. Außerdem besteht die Möglichkeit eine Vorauswahl der Teilnehmer, mittels Ihnen vorab zugesandten Lebensläufen, zu treffen. Auf unserer Webseite http://www.wing-online.at/de/wingnetwien/ finden Sie eine Auswahl an vorangegangenen Events sowie detaillierte Informationen zu unserem Leistungsumfang WINGnet Wien: Theresianumgasse 27, 1040 Wien, wien@wingnet.at ZVR: 564193810

Druck Universitätsdruckerei Klampfer GmbH, 8181 St. Ruprecht/Raab, Barbara-Klampfer-Straße 347 Auflage: 2.500 Stk. Titelbild: Fotolia WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rücksprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

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