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ISSN 0256-7830; 51. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Immobilienmanagement

Kooperative Projektentwicklung: Möglichkeit der Einflussnahme

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Beschreibung und Gestaltung multiorganisationaler Anmietungsprozesse 14

Sozialer Wohnbau in Österreich – Gibt es noch Luft nach oben? 18


Senior SpezialistIn Equipment-Portfolio Dienstort: Wien Wir sind die Mobilität der Zukunft: Die Gesellschaften des ÖBB-Konzerns leisten zusammen alles, was eine moderne, zuverlässige und umweltfreundliche Mobilitätskette braucht. Warenströme einfach auf Schiene bringen: Umweltfreundliche und effiziente End-to-end-Logistiklösungen für jede Industrie und Logistikanforderung – so verbinden wir die Ballungszentren und Häfen Europas mit Wachstumsregionen bis nach Asien. Wir, das sind die 8.700 KollegInnen der Rail Cargo Group, einem der führenden Bahnlogistiker Europas. Die Rail Cargo Austria AG sucht zur Verstärkung für das Equipmentmanagement eine/n MitarbeiterIn im Team Equipment-Portfolio für die Gestaltung und das Management des Portfolios an Güterwagen und Behälteraufbauten. Ihr Job • Sie gestalten Equipment-Strategien mit. • In Zusammenarbeit mit Vermarktungseinheiten und Equipmentbereitstellern führen Sie die Planung zur Dimensionierung und Optimierung des Equipmentportfolios durch. • Für definierte Equipmentkategorien gestalten Sie Optimierungsmaßnahmen sowie das Kapazitätsmanagement. • Sie arbeiten bei Anforderungsdefinitionen, Businessplänen und Vertragsgestaltungen zur Equipmentbeschaffung mit. • Sie gestalten intelligente Planungs- und Simulationssysteme sowie Digitalisierungslösungen mit. • Sie entwickeln korrespondierende Kennzahlen weiter und beobachten diese laufend. Ihr Profil • Sie haben eine Hochschulausbildung abgeschlossen, bevorzugt interdisziplinäre Studien wie Wirtschaft/Technik oder Wirtschaft/Logistik, und haben mind. 5 Jahre Berufserfahrung bei einem Logistikdienstleister, Eisenbahnverkehrsunternehmen, Wagenhalter oder Industrie-/ Beratungsunternehmen. • Sie haben Interesse an komplexen wirtschaftlichen oder technischen Optimierungsfragestellungen. • Sie haben Interesse an IT-Themen und verfügen über Projekterfahrung. • Sie arbeiten lösungs- und ergebnisorientiert und bringen analytisches Denkvermögen mit. • Sie beherrschen Englisch in Wort und Schrift. Unser Angebot • In dieser Funktion haben Sie die Möglichkeit einen wesentlichen Baustein unseres Dienstleistungsangebotes aktiv und fachübergreifend mitzugestalten. • Zusätzlich zu einem abwechslungsreichen Aufgabengebiet in einem internationalen Umfeld, bieten wir eine Vielzahl an Weiterbildungsmöglichkeiten und nonmonetären Zusatzleistungen an. • Für die Funktion „Senior SpezialistIn Fuhrparkmanagement“ ist ein Mindestentgelt von € 39.094,30 brutto/Jahr vorgesehen. Je nach Qualifikation und Berufserfahrung ist eine Überzahlung möglich. Ihre Bewerbung Bitte bewerben Sie sich online mit Ihrem Motivationsschreiben, Lebenslauf und Zeugnissen. Ihre AnsprechpartnerInnen bei Fragen Bei fachlichen Fragen zu dieser Jobausschreibung wenden Sie sich bitte an DI Christoph Preininger, 0664/6174350. Für allgemeine Fragen zum Bewerbungsprozess steht Ihnen unser ÖBB Recruiting Team unter 01 93000 9777888 gerne zur Verfügung. Ausschreibungsnummer: req269


Editorial

Immobilienmanagement

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, sind wir nicht alle Expertinnen und Experten was Immobilien angeht? Als passiver Benutzer kennen Sie Immobilien wahrscheinlich schon seit Ihrer Geburt, und die meisten von uns wohnen (regelmäßig) in einer solchen. Wer hat andererseits nicht schon als Kind mit LEGO Bausteinen Häuser gebaut? Manche von uns haben so ganze Städte, Wolkenkratzer, Leuchttürme oder Mehrparteienhäuser errichtet. Und wer hat sich kein Indianerzelt, kein Puppen- oder Baumhaus oder etwa kein Vogelhaus gebaut? Auf diese Weise sind Sie wahrscheinlich zum ersten Mal bewusst und aktiv mit der Immobilienbranche in Berührung gekommen. Im Laufe eines Menschenlebens kommt man aber nicht nur in frühen Jahren mit der Immobilienbranche in Berührung, sondern beispielsweise bei der Suche nach einer Junggesellen- oder Studentenwohnung, nach einer Mietwohnung für die Jungfamilie oder beim Erwerb einer Eigentumswohnung oder eines Einfamilienhauses. Immobilien bzw. das Wohnen darin gehört seit dem Sesshaftwerden des Menschen in der Jungsteinzeit zu unseren Grundbedürfnissen. Somit gehören sie seit jeher zur Basis der Maslowschen Bedürfnispyramide. Ein moderner Mensch würde natürlich noch das Bedürfnis nach allgegenwärtigem Internet hinzufügen. Nach Sigmund Freuds Forschungsergebnissen im ausgehenden 19. Jahrhundert gehört dazu unbedingt auch noch die Befriedigung des Lebens- bzw. Sexualtriebs. Und wie es bei Grundbedürfnissen und deren Befriedigung offenbar öfters ist, eröffnen sich hier lukrative Geschäftsmöglichkeiten − das gilt gleichermaßen für Dienstleistungen nach Maslow und Freud. Die beiden Bereiche haben mehr gemeinsam, als man vermuten könnte. Es ist beispielsweise zu beobachten, dass BranchenvertreterInnen vereinzelt mit dem Ruf der Branche bzw. des Gewerbes zu kämpfen haben – zum Beispiel, wenn sie als Makler tätig sind. Weiters scheint es schwierig in diesen Bereichen, die Leistungen in Umfang und Preis zu beschreiben. Auch erscheint es dem Gesetzgeber besonders wichtig zu sein, diese Gewerbe streng zu kontrollieren und die Kunden und deren Rechte zu schützen. Dazu wird versucht, diesen Bereich weiter zu regulieren, während im Zuge der Libera-

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lisierung heutzutage einzelne andere Gewerbe frei gegeben werden. Doch was sind nun die Besonderheiten dieser Branche – was die Herausforderungen, was die Chancen für Unternehmer und Kunden? Im Folgenden beziehe ich mich natürlich nur mehr auf das Immobilienmanagement. Im Grunde ist Immobilienmanagement von der Schaffung bis zur erfolgreichen Bewirtschaftung ein Paradebeispiel für ein sozio-technisches System, in dem technische, ökonomische und soziale Aspekte gleichermaßen eine wichtige Rolle spielen. Hinzu kommt noch die Herausforderung, dass sich Immobilien nicht ganz so einfach als Serienprodukte bauen und vermarkten lassen, wie beispielsweise Autos oder Mobiltelefone. Somit ist es hier besonders wichtig, ein aktives Kosten-, Prozess- und Projektmanagement zu verfolgen, sowie die Abläufe weitestgehend zu optimieren. Nicht von ungefähr entstand die Fachrichtung Operations Research, die heute zur angewandten Mathematik gezählt wird, an den bauwirtschaftlichen Instituten des 18. Jahrhunderts. Die Bedeutung und das Potential von professionellem Immobilienmanagement, welches sich auf moderne wissenschaftliche Methoden, Verfahren und Algorithmen stützt, hat seit dem 18. Jahrhundert noch deutlich zugenommen. Günstiger Wohnraum wird vor allem in Ballungsgebieten knapp. Es herrscht eine rege Bautätigkeit, jede freie Grünfläche wird zubetoniert und mit größtmöglicher Wohndichte in Rekordzeit bebaut. Und gleichzeitig nimmt die Konkurrenz sowie die Anzahl von Konkursen am Entwickler- bzw. Anbietermarkt von Immobilen zu. All das ist ein Grund, dieses Thema einmal aus dem Wirtschaftsingenieur-Blickwinkel, genauer gesagt aus dem Blickwinkel des Bau-Wirtschaftsingenieurwesens, ausführlich zu beleuchten. Für dieses Heft haben wir wieder Fachleute eingeladen, ihr Wissen mit uns in Form von Beiträgen zu teilen. Ich bedanke mich an dieser Stelle ganz besonders bei meinem Kollegen, Univ.-Prof. Mag. DDipl.-Ing. Dr.techn. Gottfried Mauerhofer und seinem Baumanagement-Team vom Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft der TU Graz für die Unterstützung bei der Zusammenstellung dieses Heftes und hoffe, dass die Beiträge auch diesmal wieder Ihr Gefallen finden. Somit verbleibe ich im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen und wünsche Ihnen einen schönen und farbenfrohen Herbst! Ihr Sieg fried Vössner

Stadtpark, Graz, © fineartpictures

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Top-Thema: Immobilienmanagement Edwin Harrer, Gottfried Mauerhofer

Kooperative Projektentwicklung - Möglichkeit der Einflussnahme von Beteiligten auf wertbestimmende Parameter von Immobilien

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Dorina Wicke, Ivan Cadez

Beschreibung und Gestaltung multiorganisationaler Anmietungsprozesse Gottfried Mauerhofer, Johann Kogler

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Sozialer Wohnbau in Österreich – Gibt es noch Luft nach oben? Jörg Waldauer

Projektfinanzierungen

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Ein aktueller Überblick über eine vielschichtige Finanzierungsform

Carolin Schmüser

Indirekte Immobilienanlagen in Europa und der Schweiz: Flaut der Rückenwind langsam ab? Bernhard Herzog

Kosten optimieren oder Wertschöpfung erhöhen?

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Inhaltsverzeichnis

EDITORIAL

Immobilienmanagement

FÜHRUNG/PROFESSION Hermann Papst Der Psychologische Arbeitsvertrag Ein wirksames Modell für Motivation und Gesundheit von MitarbeiterInnen

LEUTE/KÖPFE Dipl.-Ing. Peter Schaller - Niederlassungsleiter PORR Steiermark

UNINACHRICHTEN

Verleihung des „Congress Awards“ an das Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft der TU Graz

CALL FOR PAPERS Themenschwerpunkt : "Digitale Geschäftsmodelle" in WINGBusiness Heft 01/2019

Maximilian Hoheiser

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WINGnet

WINGnet Wien: Business Negotiation Workshop mit Strategy&

WINGregional

Wingregional Wien

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IMPRESSUM

Impressum

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Michael Kaiser

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Führung/Profession

Foto: Fotolia

Hermann Papst

Der Psychologische Arbeitsvertrag Ein wirksames Modell für Motivation und Gesundheit von MitarbeiterInnen Im vorliegenden Artikel wird der Psychologische Arbeitsvertrag (PAV) als soziales Konstrukt zwischen Arbeitgeber und ArbeitnehmerIn vorgestellt und in seiner Wirkung für Arbeitsmotivation, Leistungsfähigkeit und Gesundheit von MitarbeiterInnen erörtert. Es wird begründet, warum die Achtsamkeit hinsichtlich der Ausformung des PAV eine wichtige Dimension des Führungsverständnisses sein sollte und welchen Benefit dies auch für den Erfolg der Führungskraft bringt.

I

n meinen Führungskräfteseminaren stelle ich den TeilnehmerInnen u.a. zwei Fragen (und Sie können, wenn Sie wollen, gleich selbst Ihre Antworten darauf geben): 1. Um Ihre Arbeitszufriedenheit hoch zu halten: Was erwarten/wünschen Sie sich als MitarbeiterIn von Ihren Vorgesetzten bzw. dem Unternehmen/der Organisation? 2. Und, falls Sie Führungskraft sind: Was erwarten/wünschen Sie sich von Ihren MitarbeiterInnen? Die Antworten auf diese Fragen fallen, wenig verwunderlich, immer sehr ähnlich aus. Wenn es um die eigenen Wünsche /Erwartungen an Vorgesetzte bzw. Arbeitgeber geht, sind dies: interessante Tätigkeit, Anerkennung und Wertschätzung, Offenheit, Transparenz, Eigenverantwortung, offenes Ohr seitens der Führungskraft, Rückhalt durch Führungskraft, entgegengebrachtes Vertrauen, Mitsprachemöglichkeiten, Aufstiegsmöglichkeiten, Ehrlichkeit, Klarheit, offenes Feedback, Sicherheit u.a.m.

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Interessanterweise wird der Faktor gutes Gehalt oft nicht genannt. Als Erwartungen/Wünsche an die eigenen MitarbeiterInnen werden genannt: Engagement, Motivation, Einsatzbereitschaft, Teamgeist, Kreativität, Eigenverantwortlichkeit, Identifikation mit Arbeit und Unternehmen, „Unkompliziertheit“ (zB bei der Umsetzung von Veränderungen), Flexibilität, Ehrlichkeit, Kritikfähigkeit, Selbständigkeit, Arbeitsqualität, Loyalität, gute Leistung … Studien zum Thema Arbeitszufriedenheit/Motivation zeigen dieselben Ergebnisse. Worauf ich mit diesen beiden Fragen hinaus will, ist folgendes: Alle ArbeitnehmerInnen haben einen juristisch gültigen und wirksamen Arbeitsvertrag unterschrieben. Dieser regelt – flankiert von kollektivvertraglichen Regelungen und Betriebsvereinbarungen – Rechte und Pflichten von Arbeitgeber und ArbeitnehmerIn. Verletzungen können im Ernstfall eingeklagt werden.

Meine dritte Frage an die SeminarteilnehmerInnen lautet nun: „Welche der von Ihnen genannten Erwartungen/ Wünsche sind im Ernstfall einklagbar? Worauf haben Sie ein vertraglich vereinbartes Anrecht?“ Wenn man nun die einzelnen genannten Punkte durchgeht, egal ob bei Frage 1 oder Frage 2, so zeigt sich, dass nur auf einen sehr geringen Teil der Wünsche und Erwartungen auch ein rechtlicher Anspruch besteht. ArbeitnehmerInnen haben keinen vertraglich zugesicherten Anspruch auf Anerkennung, Mitspracherecht bei Entscheidungen oder ein offenes Ohr ihrer Führungskraft. Genauso wenig wie Führungskräfte mehr Engagement, Identifikation mit der Arbeit oder „Unkompliziertheit“ seitens der MitarbeiterInnen einklagen können. Und doch ist die wechselseitige Erfüllung der genannten Erwartungen essenziell für die Faktoren Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation, sowie als Folge davon für die Leistungsfähigkeit

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Führung/Profession und Gesundheit von MitarbeiterInnen (und Vorgesetzten). Man stelle sich nur umgekehrt vor, dass ein Großteil der Erwartungen und Wünsche nicht erfüllt, oder noch schlimmer, ins negative Gegenteil verkehrt wird. An einem solchen Arbeitsplatz möchte wohl keiner von uns sein. Und genau das meint der Psychologische Arbeitsvertrag: Wir alle haben innerlich zwei Rechnungen offen, auf denen das, was wir dem Unternehmen und seinem unmittelbarem Vertreter, dem Vorgesetzten, geben, auf der einen Seite steht, und das, was wir erhalten, auf der anderen. Wir addieren – zumeist unbewusst – auf der einen Seite das, wovon wir subjektiv glauben, es dem Arbeitgeber zu bringen (Leistung, Kreativität, Einsatzbereitschaft …) und auf der anderen Seite, was wir in unserer Wahrnehmung erhalten (Geld, Anerkennung, Entgegenkommen … siehe oben). Dann stellen wir die beiden Summen gegenüber und ziehen Bilanz. Wenn sich das Geben und Bekommen die Waage halten, so sprechen wir von einem aufrechten Psychologischen Arbeitsvertrag (PAV). Habe ich als ArbeitnehmerIn allerdings das Gefühl, ich gebe auf Dauer deutlich mehr als ich erhalte oder ich werde ungerecht behandelt, so besteht die Gefahr, dass der PAV irgendwann erodiert oder von mir gänzlich aufgekündigt wird. Umgekehrt können MitarbeiterInnen durch ihr Verhalten dazu beitragen, dass sie den PAV ihrerseits nicht erfüllen, zB wenn sie permanent schlechte Arbeitsleistung erbringen, dem Betriebsklima schaden oder zwar alles nehmen, was sie bekommen können, aber nichts geben, wenn man sie um etwas bittet. Man kann den PAV also wie folgt definieren: Er besteht aus einem Bündel an (häufig unausgesprochenen, ja oft auch unbewussten) „„ Erwartungen „„ Wünschen „„ Bedürfnissen „„ Kränkungen/Enttäuschungen zwischen ArbeitnehmerIn und Arbeitgeber. Seine Ausformung ist das Ergebnis des subjektiv empfundenen Un/ Gleichgewichts zwischen Geben und Nehmen. „Die Tragfähigkeit psychologischer Verträge hängt weitgehend davon ab, inwieweit die gegenseitigen Angebote und Erwartungen von Ar-

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beitnehmern und Arbeitgebern miteinander übereinstimmen.“ 1 Wie bereits erwähnt, sind die aneinander gestellten Erwartungen teilweise den handelnden Personen bewusst, teilweise sind sie ausgesprochen und abgeklärt. Vielfach sind sie es allerdings nicht. Dies verstärkt natürlich die Gefahr, dass der PAV verletzt oder einseitig aufgelöst wird. Aus dem Abgleich dieser oben angeführten wechselseitigen Erwartungen geht hervor, dass der PAV ein sensibles soziales Konstrukt ist, das sehr störungsanfällig ist. „Der Vertragsinhalt wird dabei jeweils rein subjektiv wahrgenommen, führt also nicht zu einer objektiven Wahrheit. Der Inhalt wird von der Betrachtung und Wahrnehmung der Beteiligten jederzeit immer wieder neu erzeugt. Dadurch ist auch ein Vertragsbruch häufig nur ein von einer Seite wahrgenommenes Ungleichgewicht – gleichgültig ob von Seiten des Arbeitgebers oder Arbeitnehmers“. (Malte Hübner) Bruch des PAV Von einem Bruch des psychologischen Arbeitsvertrages spricht man dann, wenn sich eine subjektiv wahrgenommene Diskrepanz zwischen dem Istund dem (versprochenen oder erwarteten) Wunsch-Zustand einstellt. Dabei werden folgende drei Formen der Beeinträchtigung des PAV unterschieden:2 Versehen „„ Die Vertragspartner können und wollen den Vertrag erfüllen, es erfolgt eine unbeabsichtigte oder auch nicht verhinderbare Verletzung (zB die internationale Zentrale eines Unternehmens verfügt die Umorganisation einer Landesniederlassung, was massive Folgen für die dort Beschäftigten hat) „„ Beide Seiten meinen es gut, haben aber unterschiedliche Interpretationen des PAV (zB unterschiedliche Vorstellungen von Verantwortung, Informationspolitik …) Zerrüttung „„ Ein Vertragspartner will, kann aber den Vertrag nicht erfüllen (zB eine Vorgesetzte hat einem Mitar-

beiter eine von ihm schon lange gewünschte Fortbildung genehmigt, muss diese Genehmigung aber zurückziehen, weil sie eine Budgetkürzung hinnehmen musste. Oder eine Mitarbeiterin kann ihre Aufgaben nicht erfüllen, weil sie private Probleme hat, diese aber ihrer Vorgesetzten nicht mitteilt.) Bruch „„ Ein Vertragspartner könnte, will aber den Vertrag nicht erfüllen (zB ein Vorgesetzter empfiehlt einen Mitarbeiter nicht für eine Leistungsprämie, obwohl er es könnte. Oder eine Mitarbeiterin geht immer wieder für ein paar Tage in den Krankenstand, obwohl sie es nicht müsste.) Mögliche Konsequenzen auf Seiten der ArbeitnehmerInnen können sein: „„ Der Beschluss, die Organisation zu verlassen „„ der Versuch, die Einhaltung impliziter Versprechen nachträglich zu sichern „„ Rücknahme von Loyalität „„ Innere Kündigung „„ Steigende Absenzen („Ich habe heuer meinen Krankenstand noch nicht genommen“ – die zusätzlichen freien Tage werden quasi als Gegenleistung für nicht erfüllte Wünsche/Erwartungen gesehen) „„ Verweigerung von Verbesserungsvorschlägen „„ Verweigerung von Mehrdienstleistungen „„ Dienst nach Vorschrift „„ Diebstähle, Sachbeschädigungen Natürlich kann der PAV auch seitens von MitarbeiterInnen verletzt werden: Wenn das Vertrauen der Vorgesetzten missbraucht wird; wenn die Arbeitsleistung runtergefahren wird, weil man gerade mit dem Hausbau intensiv beschäftigt ist; wenn permanent Arbeitszeit dazu verwendet wird, private Dinge zu erledigen (Telefonate, Urlaubsplanung vom Büro aus, Arztbesuche prinzipiell in der Dienstzeit …). Conclusio Zusammenfassend kann man sagen, dass der PAV ohnehin immer zwischen

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Führung/Profession Arbeitgeber und ArbeitnehmerIn existiert und dass er in seiner konkreten Beschaffenheit eine immense Auswirkung auf Motivation, Leistungserbringung und Gesundheit von MitarbeiterInnen hat. Ist der PAV stabil, so bewirkt er folgende Ergebnisse: + erhöhte Arbeitsleistung + höhere allgemeine Gesundheit + signifikant höhere Arbeitszufrie- denheit + weniger Fehlzeiten + stärkere berufsbezogene Gewis- senhaftigkeit + stärkere „Unkompliziertheit“ Die Führungskraft ist also gut beraten, zweierlei zu tun: Erstens auf den eigenen PAV achten, ihn immer wieder zu reflektieren und ggf. aktiv zu werden, um ihn intakt zu halten. Und zweitens in Gesprächen mit MitarbeiterInnen immer wieder genau hinzusehen bzw. auch nachzufragen, ob auf Seiten der ArbeitnehmerInnen der PAV intakt ist oder einer Stabilisierung bedarf. Wie in einer privaten Beziehung ist es auch in einer Vorgesetzten-MitarbeiterBeziehung wichtig, die eigenen Erwartungen und Wünsche klar mitzuteilen

und den anderen zu fragen, welche Er wartungen/ Wünsche er/sie an das Unternehmen bzw. an mich als Führungskraft hat. Nicht alles kann gegenseitig erfüllt werden, aber allein der Austausch und das Signalisieren des Bemühens, den Erwartungen des Anderen entgegenzukommen, zeitigen schon positive Auswirkungen. Diese Investition an Zeit und Kommunikation lohnt sich allemal – für Ihre MitarbeiterInnen, aber auch für Sie als Führungskraft, um Ihren eigenen Erfolg zu optimieren. Literatur: 1 Kirpal/Mefebue: „Ich habe einen sicheren Arbeitsplatz, aber keinen Job.“ Veränderung psychologischer Arbeitsverträge unter Bedingung von Arbeitsmarktflexibilisierung und organisationaler Transformation ITB-Forschungsberichte 25/2007. Universität Bremen

Mag. Hermann Papst Unternehmensberater, Trainer und Coach, Gesellschafter der Beratergruppe activity, Graz 2 Robinson, Sandra L./Rousseau, Denise M.: Violating the psychological contract: not the exception but the norm. In: Journal of Organizational Behavior, (1994), S. 245–259

Autor: Mag. Hermann Papst ist seit 30 Jahren als Trainer und Coach tätig. Arbeitsschwerpunkte: Führungskräftetrainings, Moderation von Teams und Klausuren, Rhetorik und Kommunikation, Coaching, Gesundheitsthemen. Seit 2002 ist er Gesellschafter der Beratergruppe activity mit Sitz in Graz www.activity.co.at

Leute/Köpfe

Dipl.-Ing. Peter Schaller - Niederlassungsleiter PORR Steiermark DI Peter Schaller schloss sein Studium Wirtschaftsingenieurwesen-Bauwesen im April 1998 an der TU Graz ab. Im direkten Anschluss nahm er am 01. Mai 1998 eine Stelle in der Auslandsabteilung der PORR in Wien an. Nach wenigen Wochen in der Zentrale kam er zum Projekt eines Einkaufszentrums für die deutsche Metro nach Nowy Sanc/Polen, wo er umständehalber bereits nach zwei Wochen zum Bauleiter befördert wurde. Es folgten ein weiteres Projekt in Polen („Opel Gliwice“) und schließlich Anfang 2000 die Zuteilung nach Prag, wo der damals 26-Jährige Gesamtbauleiter eines 65 Mio. EUR Projektes (Hotel-Büro-Multiplexkino) wurde. Nach Hotelprojekten in Österreich (Bad Sauerbrunn) und Deutschland (Berlin) erfolgte Mitte 2005 aus familiären Gründen die Rückkehr in die Niederlassung Steiermark. Von dort leitete er die Bauprojekte für das Simulationszentrum der Eurofighter in Zeltweg sowie anschließend die Schrägseilbrücke in Ptuj/Slowenien. Im Jahr 2008 übernahm DI Schaller die Leitung des PORR-Standortes Kapfenberg und wurde in weiterer Folge mit 01.01.2010 zum Niederlassungsleiter der PORR in der Steiermark bestellt. Der Focus der Niederlassung liegt im Generalunternehmer- und Totalunternehmerbau. Damit konnte der Umsatz in den letzten acht Jahren mehr als verdoppelt und PORR zum größten Bauunternehmen in der Steiermark werden. Zu den nennenswertesten Projekten der letzten Jahre zählt etwa das Styria Media Center.

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Top-Thema

Foto: BBW, TU Graz

Edwin Harrer, Gottfried Mauerhofer

Kooperative Projektentwicklung - Möglichkeit der Einflussnahme von Beteiligten auf wertbestimmende Parameter von Immobilien Am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft der Technischen Universität Graz wird eine Dissertation zum Thema kooperative Projektentwicklung verfasst. Die Möglichkeiten der Einbindung von Beteiligten in der frühen Phase der Projektentwicklung sowie deren Einfluss auf Faktoren der Werthaltigkeit von Immobilien wird hierbei vertieft untersucht. Ziel ist eine anschauliche quantitative Darstellung der Zusammenhänge um Projektentwicklern eine Hilfestellung zu geben, wie durch die Einbindung relevanter Beteiligter in den Projektentwicklungsprozess, gezielt der Wert von Immobilien optimiert werden kann. Der folgende Artikel stellt einen Auszug aus der laufenden Dissertation dar.

Ausgangssituation Bis zum Ende des 20. Jahrhunderts dominierte auf den meisten europäischen Immobilienteilmärkten die Nachfrage gegenüber dem Angebot. Die immer weitere Sättigung der Immobilienmärkte in Europa führte und führt aktuell dazu, dass Immobilien immer mehr den nutzerspezifischen Vorstellungen und der zunehmenden Erwartungshaltung der Nutzer angepasst werden müssen.1 Um marktgerechte, möglichst werthaltige Immobilien zur Verfügung zu stellen ist es somit erforderlich, über die Grunderwartungshaltung der Nutzer hinaus, weitere Anreize zum Kauf oder der Anmietung der entsprechenden Immobilie zu geben. Dies kann nur durch eine exakte Einschätzung dieser Anforderungen sowie einer möglichst

hohen Flexibilität zur Anpassung an die subjektiven Wünsche der unterschiedlichen Nutzer einhergehen. Des Weiteren führen der schnelle technologische Fortschritt und die damit einhergehenden Anpassungen der Normen und Regelwerke zu einer Fülle an erforderlichen Fachdisziplinen und Kenntnissen bei der Immobilienprojektabwicklung. Die Anzahl der Projektbeteiligten sowie die Komplexität der Projekte steigen dadurch rapide, was zu einem erhöhten Koordinationsaufwand und steigenden Projektrisiken führt. Auftraggeber und Bauherrn, welche in der Regel keine oder nur wenig Fachkenntnis bei der Abwicklung von Bauvorhaben besitzen, sind damit oft überfordert. Die Folge hierbei ist eine massive Risikoverlagerung seitens des Bauherrn zu den Auftragnehmern.2

1 Vgl. Brauer, K.-U., Grundlagen der Immobilienwirtschaft, 2013, S. 45

2 Vgl. Kochendörfer, B., Erfordernis des Partnering angesichts der deutschen Marktverhältnisse, 2008, S. 12

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Auf eine Einpreisung dieser Risiken3 wird aufgrund des hohen Wettbewerbsdrucks am Baumarkt oft verzichtet bzw. ist eine Steuerung dieser durch die Auftragnehmer nicht oder nur bedingt möglich. Streitigkeiten während der Projektrealisierung sind somit bereits vorprogrammiert. Die Bauindustrie ist im Vergleich zur Produktfertigung traditionell durch eine relativ geringe Gewinnspanne geprägt. Trotz Anpassungen im Vergabewesen, steht gerade bei freifinanzierten Immobilienprojekten der reine Preiswettbewerb bei der Auftragsvergabe im Vordergrund. Punktesysteme bei Bestbietervergaben werden meist so gelegt, dass auch hier in der Regel der Preis das ausschlagge3 Z.B. Übertragung von Planungsrisiken aufgrund unzureichender Planungsqualität, vertragliche Festlegung von Kostendeckeln bzw. Pauschalen auch bei änderungsintensiven Bauvorhaben, Übertragung des Baugrundrisikos oder Koordinationsrisiken etc.

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Top-Thema

Abbildung 1: Frühzeitige Einbindung der Projektbeteiligten im Projektentwicklungsprozess bende Vergabekriterium darstellt. Um wirtschaftlich agieren zu können sind Unternehmer somit gezwungen entweder ihre Prozesseffizienz (möglichst hohes Ergebnis bei möglichst geringem Aufwand) zu optimieren oder durch aktives Claim-Management ihr Ergebnis zu verbessern. Dieser Umstand ist regelmäßig bei der Abwicklung von Bauvorhaben zu beobachten. Die Konsequenzen dieser Strategie können den Projekterfolg massiv beeinträchtigen. Mangelnde Qualität bei der Planung und Ausführung, Kosten- und Terminüberschreitungen oder Konflikte bei der Ausführung sind bei dieser Form der Projektabwicklung nahezu unvermeidbar.

Kooperative Projektentwicklung Die oben angeführten Entwicklungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sind aber deutliche Hinweise, dass ein Bedarf besteht darauf zu reagieren. Die vermehrte Durchführung von partnerschaftlichen Projektabwicklungsformen und anreizbasierten Vergütungsmodellen sowie die zunehmende Implementierung des LeanManagements bei der Abwicklung von Bauprojekten sind ein Indiz dafür, dass die Marktteilnehmer versuchen sich den geänderten Bedingungen anzupas-

sen. Betrachtet man den Gesamtprozess der Projektentwicklung, beginnend bei der Projektinitiierung bis hin zur Neuentwicklung bzw. zum Abbruch der Immobilie, wird diesen Auswirkungen oft nur unzureichend Rechnung getragen oder werden diese bewusst zugunsten einer kurzfristigen Optimierung der Renditen bzw. einer möglichst raschen Projektrealisierung ignoriert. Das traditionelle Prozessmodell der Projektentwicklung geht von einer sequenziellen Einbindung der Beteiligten aus. D.h. die Einbindung erfolgt phasenweise je nach Projektfortschritt. Bei erfolgsrelevanten Entscheidungen, welche oft in früheren Phasen getroffen werden müssen, sind diese somit noch nicht in das Projekt involviert. Kompetenzen, welche entscheidungsrelevant für den weiteren Projektverlauf sind, stehen nicht zur Verfügung. Dies betrifft vor allem die Sicherheit von Prognosedaten wie z.B. der Festlegung des Nutzerbedarfs, der Miet- oder Kaufpreise, der Ermittlung von Kosten und haltbaren Terminen oder der Optimierung der Qualitäten des Projektes. Wie bei partnerschaftlichen Projektabwicklungsformen zwischen Planung und Ausführung, ist auch das Konzept der kooperativen Projektentwicklung durch die frühe Einbindung und die

Die in allen Wirtschaftsbereichen eingezogene und weiter zunehmende Digitalisierung hat auch in der Bau- und Immobilienwirtschaft tiefgreifende Auswirkungen. Big Data, Virtual Reality, Aug-mented Reality oder Building Information Modeling sind nur einige Schlagworte die hier angeführt sind. Richtig in den Projektentwicklungsprozess integriert, können diese Werkzeuge über die Verbesserung der Prognosesicherheit von Marktdaten, der fachübergreifenden (integralen) Planung am virtuellen Gebäudemodell bis hin zu einer frühzeitigen Vermarktung hohen Einfluss auf den Projekter- Abbildung 2: Einschätzung der Auswirkung der frühen Einbindung von Beteiligten folg haben. auf Faktoren der Projektentwicklung

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Top-Thema

Abbildung 3: Intensitäts-Beziehungs-Modell (beispielhafte Darstellung) parallele Bearbeitung durch mehrere Beteiligte gekennzeichnet. Die Beteiligten kommen dabei jedoch nicht nur aus der Planung und Ausführung, sondern werden aus den Phasen des gesamten Projektentwicklungsprozesses eingebunden. Es werden somit auch Betreiber, Nutzer, Makler, Finanziers bzw. Investoren etc. frühzeitig in den Entscheidungsprozess involviert. Die verschieden Beteiligten werden dabei bereits in der Phase der Projektkonzeption, in welcher die Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit des Projektes untersucht werden und auf dessen die Umsetzungsentscheidung beruht, eingebunden. Abbildung 1 stellt den Unterschied der beiden Prozessmodelle vereinfacht dar. Die obere Achse zeigt die Einbindung der Beteiligten bei konventioneller Abwicklung. Eine Beeinflussung der Entscheidungen des Projektentwicklers auf frühe Projektziele ist hierbei nicht bzw. erst nach der Umsetzungsentscheidung gegeben. Die untere Achse zeigt schematisch die frühzeitige Einbindung der Beteiligten bereits in der Phase der Projektkonzeption. Gerade in dieser frühen Phase der Projektentwicklung werden die „Weichen“ für die darauf aufbauende Projektkonkretisierung jedoch bereits zu einem hohen Grad gestellt. Optimierungen des Projektes sind in den späteren Projetphasen sicherlich möglich und notwendig, allerdings sinkt mit fortschreitendem Projektverlauf die Beeinflussbarkeit des Projektes rapide und die Kosten für erforderliche Adaptierungen steigen rasch an.4 Aufbauend auf diese Überlegungen wurde die These aufgestellt, dass Projektentscheidungen, die bei konven4 Vgl. IG Lebenszyklus Hochbau, Der Weg zum lebenszyklusorientierten Hochbau, 2014

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tioneller Abwicklung auf Basis von Marktrecherchen und den darauf aufbauenden Nutzungskonzepten durch den verantwortlichen Projektentwickler getroffen werden, über die frühe Einbindung der jeweiligen Akteure beeinflusst werden. Um diese These zu unterstützen wurde eine Umfrage am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft der TU Graz durchgeführt, an der 83 Experten aus der Bau- und Immobilienwirtschaft ihre Einschätzung dazu angaben, inwieweit eine frühe Einbindung von Planern, Ausführenden, Maklern und Betreibern Auswirkungen auf verschiedene Faktoren der Projektentwicklung hat (Abb. 2). Die frühe Einbindung der Beteiligten hat nach Meinung der Experten auf überwiegend alle abgefragten Faktoren positive Auswirkungen. Besonders die Projektqualität und die Kosten- und Terminsicherheit, aber auch die Optimierung der Projektkosten werden dadurch positiv beeinflusst. Die Planung und Ausführung kann dadurch bereits zu einem möglichst frühen Zeitpunkt im Projekt von den Beteiligten optimiert und das Projekt darauf abgestimmt werden. Zusätzlich lassen sich durch die Einbringung der Kompetenzen der Beteiligten höhere Sicherheiten bei der Prognose des Nutzerbedarfs, der Kosten und Termine sowie eine Maximierung der Projektqualität erwarten. Am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft an der TU Graz wird aktuell eine Dissertation verfasst, die sich mit der Fragestellung befasst inwieweit die verschiedenen Beteiligten Einfluss auf entscheidungsrelevante Parameter der Projektentwicklung nehmen können und dies Auswirkungen auf den Verkehrswert von Immobilien hat. Im

Zuge dessen wurden die folgenden Forschungsfragen konkretisiert: „„ Welche Parameter der Projektentwicklung beeinflussen den Wert von Immobilien? „„ Wie hoch ist deren Einfluss auf den Immobilienwert? „„ Welche Möglichkeiten gibt es die Projektbeteiligten frühzeitig einzubinden? „„ Wie hoch ist die Kompetenz der Beteiligten bei der Mitwirkung an den verschiedenen Aufgaben im Projektentwicklungsprozess? „„ Wie hoch ist deren relativer Einfluss auf diese Aufgaben und in weiterer Folge auf die wertrelevanten Faktoren? Ziel der Arbeit ist es Möglichkeiten aufzuzeigen, wie wesentliche Beteiligte des PE-Prozesses frühzeitig eingebunden werden können. Abgeleitet aus der Systemanalyse soll mit Hilfe eines Intensitäts-Beziehungs-Modells anschaulich dargestellt werden, in welchem Verhältnis die entscheidungsrelevanten Parameter von den Beteiligten beeinflusst werden können. Projektentwicklern wird dadurch eine Hilfestellung gegeben, wie über die Einbindung der entsprechenden Beteiligten Erfolgsfaktoren der Werthaltigkeit und in weiterer Folge die ausschlaggebenden Parameter der Verkehrswertermittlung optimiert werden können. Abbildung 3 stellt das Modell beispielhaft für den wertbestimmenden Parameter „Mieterträge“ dar. Die folgenden Kapitel stellen einen Auszug aus der laufenden Dissertation dar und gehen auf die Parameter der Verkehrswertermittlung und die abgeleiteten Erfolgsfaktoren der Werthaltigkeit von Immobilien ein.

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Top-Thema

Abbildung 4: Einfluss der Erfolgsfaktoren auf die Parameter der Verkehrswertermittlung terschiedlicher genormter und nicht finiert, auf welche der Einfluss der ProParameter der Verkehrswertermittgenormter Methoden wie Ertrags- jektbeteiligten quantitativ bewertbar lung wertverfahren, Discounted Cash-Flow gemacht werden kann. Verfahren, Residualwertverfahren etc.7 5 Betrachtet man den Verkehrswert als Die Ableitung der entscheidungsrele- Erfolgsfaktoren der Werthaltigkeit Grundlage für die Definition der Wert- vanten Parameter erfolgt bei der hier haltigkeit von Immobilien, so kann durchgeführten Arbeit über das DCF- Lage, Lage, Lage. Diese drei Wörter davon ausgegangen werden, dass sämt- Verfahren, da dieses zum einen inter- werden von Projektentwicklern am liche wertbeeinflussende Faktoren im nationale Verbreitung findet und zum häufigsten genannt, wenn über die Verkehrswert einer Liegenschaft abge- anderen auch im deutschsprachigen Werthaltigkeit von Immobilien gebildet sind. (Eser, B., Erzielung nach- Raum in den Regelwerken der Liegen- sprochen wird. Tatsächlich ist die Lage haltig hoher Büroimmobilienwerte, schaftsbewertung Eingang gefunden unumstritten einer der wesentlichsten 2009) D.h., dass die Bereitschaft eines hat. Die wesentlichen Berechnungspa- Faktoren, welche die Wertstabilität Mieters/Investors den entsprechenden rameter dieses Verfahrens sind:8 einer Immobilie entscheidend beeinMiet-/Kaufpreis zu bezahlen nur dann flussen. Aber gerade auch Projekte in gegeben sein kann, wenn auch alle „„ Höhe der Mieteinnahmen risikoreicheren Lagen bieten Chancen entscheidungsrelevanten Parameter im „„ Höhe der Bewirtschaftungs- und erfolgreiche Immobilienprojekte umPreis berücksichtigt werden.6 Diesen Instandhaltungskosten zusetzen. Ausschlaggebend sind hierbei Ansatz verfolgt auch Fröch in seiner „„ Einschätzung des Mietausfalls die richtige Kombination der auf die Arbeit, wobei er die Optimierung von „„ Kapitalisierungszinssatz Lage der Liegenschaft aufbauenden ErProjektentwicklungen mittels der In- „„ Diskontierungszinssatz folgsfaktoren und der richtige Umgang tegration von Nachhaltigkeitskriterien „„ Wirtschaftliche Restnutzungsdaumit den vorhandenen Risiken. Im Zuge aufzeigt. (Fröch, G., Probabilistische er des zu bewertenden Objektes der Dissertation wurden neun wesentBewertung und systematische Optiliche Erfolgsfaktoren der Werthaltigmierung von Projektentwicklungen Die speziellen Eigenschaften von Im- keit von Immobilien definiert, welche unter Berücksichtigung von Nachhal- mobilienprojekten, wie der Unikat- sich wiederum aus verschiedenen Untigkeitskriterien, 2013) charakter, die hohe Heterogenität des terkategorien zusammensetzen: Immobilienmarktes und die StandortNach den gängigen internationalen gebundenheit, lassen einen direkten „„ Standort/Lage Verfahren wird der Verkehrswert (auch Vergleich der abgeleiteten Berech- „„ Immobilienmarkt Marktwert) von ertragsorientierten nungsparameter jedoch nicht bzw. nur „„ Äußere Gebäudegestaltung, Fassade Immobilien durch Kapitalisierung der sehr beschränkt zu. Aufgrund dessen „„ Grundrisstypologie, innere ErReinerträge über die wirtschaftliche wurden über die Literatur und gezielte schließung Restnutzungsdauer ermittelt. Hier- Experteninterviews allgemeingültige „„ Außenanlagen für existieren weiter eine Reihe un- Erfolgsfaktoren der Werthaltigkeit de- „„ Ausführungsqualität „„ Flexibilität/Drittverwendbarkeit 5 Definition Verkehrswert: sh. Österreichisches Normungsinsti7 Österreichisches Normungsinstitut ON, Liegenschaftsbewertut ON, Liegenschaftsbewertung Grundlagen, Ö-Norm B1802 tung Grundlagen, Ö-Norm B1802 „„ Ausstattung und Design 6 Ausgeschlossen von dieser Betrachtung sind alle subjektiven 8 Harrer, E./Mauerhofer, G., Partnerschaftliche Projektentwick„„ Behaglichkeit Wertvorstellungen die bei Einbeziehung zum Kauf-preis führen lung - Möglichkeiten kooperativer Projektabwick-lungsstrategien (stark ausgeprägt z.B. bei Liebhaberobjekten).

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und deren Auswirkungen auf den Wert von Immobilien, 2017

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Top-Thema Je nach Immobilientypologie (z.B. Wohnbau, Büro, Hotel etc.) haben diese Faktoren unterschiedlichen Einfluss auf die Parameter der Verkehrswertermittlung. Haben der Standort oder der Immobilienmarkt für alle Immobilientypologien einen ähnlich hohen Einfluss auf den Verkehrswert, sind z.B. äußere Gebäudegestaltung, Außenanlagen oder Grundrisstypologie sehr differenziert zu betrachten. Für die Bewertung des Einflusses war es somit erforderlich diese Rahmenbedingungen klar zu definieren. Zur Aufstellung des in Abbildung 3 beispielhaft dargestellten Modells wurden 83 Experten befragt wie sie den Einfluss der neun Erfolgsfaktoren auf die Parameter der Verkehrswertberechnung für die Gebäudetypologie Wohnimmobilien einschätzen (siehe Abb. 4). Abbildung 4 zeigt den relativen Einfluss der abgeleiteten Erfolgsfaktoren der Werthaltigkeit zu den Parametern der Verkehrswertermittlung. Gut zu erkennen ist die hohe Korrelation des Einflusses von Mieterträgen und Mietausfall sowie Instandhaltungs- und Betriebskosten. Ist es nun Ziel des Projektentwicklers die Mieterträge zu optimieren oder den Leerstand zu minimieren, ist eine möglichst genaue Prognose der Standortfaktoren und des Marktes erforderlich. Für eine Optimierung der Instandhaltungs- und Betriebskosten sind die Faktoren Äußere Gebäudegestaltung bzw. Fassade und Ausführungsqualität von wesentlicher Bedeutung. Ausblick Die Ergebnisse der o.a. Expertenbefragung werden in das Intensitäts-Beziehungsmodell implementiert (siehe schematische Darstellung des Modells in Abbildung 3). In weiterer Folge wird die Möglichkeit der Einflussnahme der wesentlichen Beteiligten auf die Erfolgsfaktoren bewertet, welche ebenfalls in das Modell einfließen. Einen eigenständigen Teil der Arbeit bildet die Untersuchung verschiedener Möglichkeiten, in welcher Form die Beteiligten in den Projektentwicklungsprozess eingebunden werden können. Für welche Projektarten sind die unterschiedlichen Projektorganisationsformen geeignet, welche Chancen und Risiken

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entstehen dadurch und wie ist eine kooperative, frühe Einbindung somit praxistauglich auch durchführbar. Literaturverzeichnis Brauer, Kerry-U. [2013]: Grundlagen der Immobilienwirtschaft: Recht - Steuern - Marketing - Finanzierung - Bestandsmanagement Projektentwicklung, 8. Aufl. 2013, Wiesbaden: Springer Fachme-dien, 2013 Eschenbruch, Klaus/Racky, Peter (Hrsg.) [2008]: Partnering in der Bau- und Immobilienwirtschaft: Projektmanagementund Vertragsstandards in Deutschland, Stuttgart: Kohlhammer, 2008 Eser, Bernd [2009]: Erzielung nachhaltig hoher Büroimmobilienwerte: Ein Entscheidungsmodell für die Planungsoptimierung, Wiesbaden: Gabler Verlag / GWV Fachverlage GmbH, 2009 Fenner, Jörg (Hrsg.) [2017]: Festschrift zum 60. Geburtstag von Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christoph Motzko, Darmstadt: Institut für Baubetrieb der Technischen Universität Darmstadt, 2017 Fröch, Georg [2013]: Probabilistische Bewertung und systematische Optimierung von Projektentwicklungen unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien: Bauwirtschaft und Projektmanagement, Innsbruck: University Press, 2013 Harrer, Edwin/Mauerhofer, Gottfried [2017]: Partnerschaftliche Projektentwicklung - Möglichkeiten kooperativer Projektabwicklungsstrategien und deren Auswirkungen auf den Wert von Immobilien, in: Jörg Fenner (Hrsg.), 2017 IG Lebenszyklus Hochbau [2014]: Der Weg zum lebenszyklusorientierten Hochbau: Leitfaden für Bauherrn sowie Vertreter der Bau- und Immobilienbranche, 2014 Kochendörfer, Bernd [2008]: Erfordernis des Partnering angesichts der deutschen Marktverhältnisse, in: Klaus Eschenbruch/Peter Racky (Hrsg.), 2008

DDipl.-Ing. Edwin Harrer Projektassistent am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft, TU Graz Österreichisches Normungsinstitut ON Ö-Norm B1802: Liegenschaftsbewertung Grundlagen, Ausgabe: 01.12.1997

Autoren: DDipl.-Ing. Edwin Harrer studierte Architektur und Wirtschaftsingenieurwesens an der TU Graz. Aktuell ist er als Projektassistent am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft an der TU Graz beschäftigt.

Univ.-Prof. Mag. DDipl.-Ing. Dr.techn. Gottfried Mauerhofer Professor für Baumanagement am Institut Baubetrieb und Bauwirtschaft, TU Graz Univ.-Prof. Mag. DDipl.-Ing. Dr.techn. Gottfried Mauerhofer studierte Bauingenieurwesen und Wirtschaftsingenieurwesen Bau an der TU Graz sowie Betriebswirtschaftslehre. Er promovierte an der Leopold-Franzens-Universität in Innsbruck und ist seit 2013 Professor für Baumanagement am Institut Baubetrieb und Bauwirtschaft, TU Graz. Er war langjährig in einem internationaltätigen Unternehmen in der Bauwirtschaft in leitender Position und anschließend als Geschäftsführer in der Bauunternehmensberatung tätig. In seiner Lehr- und Forschungstätigkeit verbindet er seine universitäre Ausbildung mit seiner praktischen Erfahrung. Sein Forschungsschwerpunkt liegt an der Schnittstelle zwischen Bauingenieurwesen und Betriebswirtschaftslehre.

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Dorina Wicke, Ivan Cadez

Beschreibung und Gestaltung multiorganisationaler Anmietungsprozesse Im Rahmen eines aktuellen Dissertationsvorhabens am Lehrstuhl Immobilienwirtschaft und Bauorganisation der Technischen Universität Dortmund wird ein multiorganisationaler Anmietungsprozess im Sinne eines komplexen Prozesses autonomer und interaktiver Handlungen als Modell konstruiert. Besondere Bedeutung haben hierbei die Beschreibung und Erklärung der Handlungen organisationaler Anmieter, um daraus Gestaltungsempfehlungen für die immobilienwirtschaftliche Praxis ableiten zu können. Multiorganisationale Anmietungsprozesse als komplexe Handlungsprozesse Anmietungen von Immobilien für betriebliche Zwecke sind als komplexe menschliche Handlungsprozesse zu betrachten, in denen insbesondere die interaktiven Handlungen zwischen typischerweise mehr als zwei Interaktionspartnern von Bedeutung sind; kennzeichnend ist somit das Merkmal der Multiorganisationalität. In unmittelbaren und mittelbaren Kontakten zwischen einer anmietenden Organisation, einem investiven Vermieter (als Sachgutanbieter), einem Immobilienmakler (als Dienstleister) und ggf. weiteren Dienstleistern (juristische Berater, Architekten etc.) kommt es durch eine wechselseitige und teilweise verkettete Handlungsabfolge (Abfolge intentionaler Aktivitäten) zu einer gegenseitigen Beeinflussung. Zusätzlich führen die Prozessbeteiligten autonome Handlungen durch, die den inter-

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Abb. 1: Autonome und interaktive Handlungen in einem multiorganisationalen Anmietungsprozess aktiven Handlungen vorgelagert oder parallel zu diesen angeordnet sind (vgl. Abb. 1). Entsprechend des allgemeinen Prozessverständnisses ist die Handlungsabfolge im Sinne eines multiorganisationalen Anmietungsprozesses zeitlich, sachlogisch und inhaltlich abgeschlossen mit dem Ziel der Übertragung von Verfügungsrechten an einer Immobilie. Multiorganisationale Anmietungsprozesse als schlechtstrukturiertes Problem Die Beschreibung, Erklärung und Gestaltung multiorganisationaler Anmietungsprozesse stellt aus wissenschaftlicher Perspektive ein schlecht-

strukturiertes Problem dar, da sowohl in Bezug auf das Verständnis über multiorganisationale Anmietungsprozesse als auch in Bezug auf den wissenschaftlichen Erkenntnisprozess keine eindeutigen Problemlösungen existieren. Allerdings ermöglichen erst diese Problemlösungen die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für die immobilienwirtschaftliche Praxis, um zu einer höheren Effizienz der Mieterakquisition und zu einer höheren Dienstleistungsqualität beizutragen. Um Erkenntnisse über multiorganisationale Anmietungsprozesse zu gewinnen und diese verwenden zu können, ist ein Denkansatz erforderlich, durch den komplexe reale Sachverhalte in statischer und dynamischer Struktur

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Top-Thema sichtigt, die auf einen organisationalen Anmietungsprozess bezogen sind. Basierend auf den Erkenntnissen über einen organisationalen Anmietungsprozess können die Handlungen auf Makler- und auf Vermieterseite anmieterbezogen im Sinne eines anmietungsbezogenen Dienstleistungs- und Vermietungsprozesses gestaltet bzw. optimiert werden. Hierfür wird im Folgenden ein organisationaler Anmietungsprozess durch Handlungsebenen und Teilprozesse konkretisiert.

Abb. 2: Multiorganisationaler Anmietungsprozess und Systemansatz ganzheitlich geordnet werden können und der gleichzeitig zu einer Komplexitätsreduktion beiträgt. Diese Anforderungen werden durch den interdisziplinären Systemansatz erfüllt. Dabei ist zu beachten, dass die Systembetrachtung eine Vorstellung im menschlichen Denken ist, das heißt, es handelt sich nicht um eine Erscheinung der multiorganisationalen Anmietungswirklichkeit, sondern um eine Konstruktion einer subjektiven Wirklichkeit. Multiorganisationale Anmietungsprozesse und Systemansatz Konstitutiv für ein dynamisches multiorganisationales Anmietungssystem ist das Merkmal der Ordnung zwischen mehr als zwei organisationalen Repräsentanten als Systemelemente mit spezifischen Attributen. Organisationale Repräsentanten sind die an der Anmietung beteiligten Einzelpersonen oder häufiger Gremien, die der kleinsten Einheit in einem Anmietungssystem entsprechen und einer behavioristischen Black-Box-Betrachtung unterliegen. Somit ist nicht der innere Aufbau der Systemelemente von Bedeutung, sondern ausschließlich deren beobachtbare Handlungen in einem multiorganisationalen Anmietungsprozess. Primäre, direkt mit der Übertragung von Verfügungsrechten verbundene Systemelemente sind der jeweilige Repräsentant des organisationalen Anmieters, des investiven Vermieters und des Immobilienmaklers. Sekundäre Systemelemente sind jeweils der Repräsentant der weiteren Dienstleister, die auf Seiten des organisationalen Anmieters tätig werden; für eine Komplexitätsre-

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duktion werden die sekundären Systemelemente bei der Systembetrachtung im Weiteren ausgeblendet. Die Systemelemente liegen in einem multiorganisationalen Anmietungssystem nicht als ungeordnete Menge vor, sondern sind durch Interaktionsrelationen über ihre Ein- und Ausgänge miteinander verbunden. Jede Interaktionsrelation wird durch die jeweils initiierende interaktive Handlung aktiviert; im weiteren Verlauf weisen die Interaktionsrelationen bis zu ihrer Beendigung – die nicht zwingend mit der Übertragung von Verfügungsrechten an einer Immobilie gleichzusetzen ist – einen aktiven oder inaktiven Zustand auf. Die Betrachtung eines multiorganisationalen Anmietungssystems ist als Teilsystem-Betrachtung eines Mietsystems als Gesamtsystem zu verstehen. Eine Teilsystem-Betrachtung unterliegt einem Filter, das heißt, es wird ein Betrachtungsaspekt ausgewählt, wodurch bestimmte Systemelemente, Attribute der Systemelemente und/oder Interaktionsrelationen in den Vordergrund gestellt bzw. vernachlässigt werden. Die Teilsystem-Betrachtung ist erforderlich, da eine gleichzeitige Betrachtung aller theoretisch möglichen Handlungsaspekte nicht möglich wäre. Zentral für einen multiorganisationalen Anmietungsprozess ist der Repräsentant des organisationalen Anmieters mit seinen autonomen und interaktiven Handlungen im Rahmen seines organisationalen Anmietungsprozesses (vgl. Abb. 2). Dadurch werden bei dieser Teilsystem-Betrachtung nur solche Handlungen des Repräsentanten des Maklers und des Vermieters berück-

Handlungsebenen und Teilprozesse eines organisationalen Anmietungsprozesses Die Handlungen im Rahmen eines organisationalen Anmietungsprozesses sind drei autonomen und drei interaktiven Handlungsebenen zugeordnet (vgl. Abb. 3):

Abb. 3: Handlungsebenen eines organisationalen Anmietungsprozesses Zu den autonomen Handlungsebenen gehören die Informations-, Analyse- und Konzeptionsebene. Handlungen auf der Informationsebene dienen der Informationsbeschaffung aus internen und externen Informationsquellen, ohne dass hierfür eine Interaktion mit einem weiteren Repräsentanten erforderlich ist. Die Informationsebene bildet die Grundlage für die anderen fünf Handlungsebenen und ist somit von zentraler Bedeutung für einen organisationalen Anmietungsprozess. Auf der Analyseebene werden die beschafften Informationen geordnet, untersucht und ausgewertet, wobei die Informationen auch aus interaktiven Handlungen resultieren können. Ziel der analysebezogenen Handlungen ist eine Beurteilung der aktuellen Ist-Situation. Dieser Ist-Situation wird auf der Konzeptionsebene eine Soll-Situation gegenübergestellt.

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Top-Thema

Abb. 4: Teilprozesse (TP) eines organisationalen Anmietungsprozesses Zu den interaktiven Handlungsebenen gehören die Kommunikations-, Organisations- und Konfliktebene. Auf der Kommunikationsebene werden wechselseitig Informationen zwischen den Repräsentanten ausgetauscht. Diese Informationen beziehen sich v. a. auf die inhaltliche Ausgestaltung von Leistung und Gegenleistung. Darüber hinaus kann die Kommunikationsebene aber auch parallel zur Analyse- und Konzeptionsebene verlaufen, in dem die autonomen Handlungen des organisationalen Repräsentanten des Anmieters interaktiv durch bspw. Ideen und Know-how unterstützt werden. Handlungen auf der Organisationsebene regeln die Arbeitsteilung zwischen dem Repräsentanten des Anmieters und des Maklers bzw. zwischen dem Repräsentanten des Anmieters und des Vermieters. Durch die Organisationsebene werden somit die autonomen von den interaktiven Handlungen im Rahmen eines organisationalen Anmietungsprozesses getrennt. Interaktive Handlungen weisen daher sowohl einen Sachbezug (Information, Organisation) als auch einen Konfliktbezug auf. Gegenstand der Konfliktebene sind die differierenden Erwartungen der Repräsentanten, verbunden mit dem Bestreben die jeweils geforderten Bedingungen durchsetzen zu können. Die Handlungsebenen und die damit verbundenen Handlungen sind „teilprozessspezifisch“, das heißt, dass ein organisationaler Anmietungsprozess in seiner Gesamtheit nicht gleichermaßen durch die Handlungsebenen erfasst werden kann. Ein organisationaler Anmietungsprozess ist daher idealtypisch in die folgenden Teilprozesse (TP) einzuteilen (vgl. Abb. 4): Der TP 1 Initiierung (vgl. Abb. 5) beginnt mit dem Wahrnehmen und Erkennen des Anmietungsbedarfs (Problem) in Abhängigkeit von Motiven als auslösendem Faktor eines organisatio-

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nalen Anmietungsprozesses und unter Einfluss von Unternehmens- und Anmietungszielen (und ggf. individuellen Zielen). Ein Anmietungsbedarf kann u. a. resultieren aus veränderten Flächenanforderungen, geplanten Flächenop-

Abb. 5: TP 1 Initiierung timierungen, Expansionsbestrebungen oder auslaufenden Mietverträgen. Für die Bedarfswahrnehmung und -erkennung sind informationsbezogene Handlungen unter Berücksichtigung interner und externer Informationsquellen durchzuführen. Ziel der informationsbezogenen Handlungen ist die Feststellung einer Soll-Ist-Inkongruenz, wodurch der weitere Anmietungsprozess initiiert wird. Typischerweise ist die Initiierung ein autonomer TP. Es besteht aber auch die Möglichkeit der Einwirkung Dritter, insbesondere durch den Makler (bspw. in Form einer „Tenant Representation“). Nach der Initiierung wird in TP 2 Vorüberlegung (vgl. Abb. 6) der Anmietungsbedarf konkretisiert, in dem Flächenanforderungen festgelegt oder vordefinierte Anforderungslisten an die aktuelle Situation angepasst werden. Im Rahmen der Vorüberlegung entsprechen die Flächenanforderungen z. T. zunächst Mindestanforderungen, die im weiteren Prozessverlauf als Entscheidungskriterien spezifiziert werden. Neben den Flächenanforderungen sind Merkmale des zukünftigen Vermieters

Abb. 6: TP 2 Vorüberlegung

von Bedeutung. Sowohl in Bezug auf diese konzeptionellen Handlungen als auch in Bezug auf den weiteren Anmietungsprozess wird in TP 2 außerdem über die Beauftragung eines Maklers entschieden. Aufgrund eines umfassenden Informationsbedarfs über die aktuelle Marktsituation finden im TP 3 Erkundung (vgl. Abb. 7) informationsbezogene Handlungen statt, die der Informationssuche und -auswertung dienen. Typischerweise werden die Informationen über einen Makler bezogen, alternativ oder zusätzlich wird eine eigenständige Marktbeobachtung durchgeführt. Informationen sind für die Reduktion der während des Anmietungsprozesses vorherrschenden Informationsasymmetrie und einem damit verbundenen Unsicherheitsempfinden erforderlich. Durch Informationen ist eine Verringerung der Unsicherheit bzgl. der Anmietungsentscheidung möglich, eine vollständige Eliminierung der Unsicherheit vor der Anmietungsentscheidung und des Auftretens kognitiver Dissonanzen nach der Anmietungsentscheidung kann allerdings nicht erreicht werden.

Abb. 7: TP 3 Erkundung Basierend auf den ausgewerteten Informationen und ggf. unter Einfluss bereits vorhandener Informationen (bspw. durch frühere Erfahrungen) werden im TP 4 Bewertung (vgl. Abb. 8) zunächst potentiell geeignete Flächen unter Berücksichtigung der Anforderungsliste aus TP 2 ausgewählt. Die ausgewählten Flächen werden anschließend besichtigt, um die Alternativen bewerten zu können; ggf. sind weitere Besichtigungen bspw. für eine Beratung zur Raumgestaltung erforderlich. Für die Bewertung der Alternativen können als Hilfsmittel u. a. Checklisten oder Wirtschaftlichkeitsberechnungen verwendet werden. Der TP 4 entspricht einer Fortführung des TP 3, da informationsvertiefende Handlungen durchgeführt werden. Die Bewertung dieser Informationen unterliegt der Wahrnehmung des Repräsentanten des

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Top-Thema

Abb. 8: TP 4 Bewertung organisationalen Anmieters und ist somit subjektiv determiniert. Ziel des TP 4 ist die Auswahl einer Präferenzfläche oder ggf. mehrerer Präferenzflächen. In Bezug auf die ausgewählte(n) Präferenzfläche(n) werden im TP 5 Verhandlung (vgl. Abb. 9) Vertragsverhandlungen durchgeführt.

Abb. 9: TP 5 Verhandlung Die Vertragsverhandlungen sind zum einen determiniert durch das Bedürfnis nach Vertrauen und dem Bestreben nach einer positiven Vermieter-Mieter-Beziehung. Durch die Schaffung eines Vertrauensverhältnisses (ggf. auch schon in früheren Teilprozessen) zwischen dem Repräsentanten des Vermieters und des Mieters kann das wahrgenommene Risiko auf Mieterseite reduziert und dadurch eine positive Anmietungsentscheidung gefördert werden. Zum anderen können die Vertragsverhandlungen durch eingesetzte Machtmittel beeinflusst werden. Ziel des TP 5 ist eine Konkretisierung von Leistung und Gegenleistung; ggf. unter Einfluss des Repräsentanten des Maklers. Basierend auf den im TP 5 verhandelten Vertragsbedingungen wird im TP 6 Abschluss (vgl. Abb. 10) die endgültige Anmietungsentscheidung getroffen.

Abb. 10: TP 6 Abschluss Hierfür werden sowohl die Vertragsbedingungen als auch die VermieterMieter-Beziehung analysiert. Bei Vorhandensein mehrerer Präferenzflächen werden diese vergleichend gegenübergestellt. Ein organisationaler Anmietungsprozess endet im Idealfall mit der Unterzeichnung des Mietvertrages und

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damit verbunden mit der Übertragung von Verfügungsrechten an der Immobilie. Problemlösung durch Modellkonstruktion Für die Beschreibung, Erklärung und Gestaltung multiorganisationaler Anmietungsprozesse kann der Systemansatz gewählt werden, durch den ein dynamisches multiorganisationales Anmietungssystem als Teilsystem eines Mietsystems abgegrenzt werden kann. Ausgehend von dieser Systembetrachtung wird die Beschreibung und Erklärung eines organisationalen Anmietungsprozesses mit seinen Teilprozessen und den zugehörigen autonomen und interaktiven Handlungen ermöglicht sowie darauf aufbauend die Gestaltung eines anmietungsbezogenen Dienstleistungs- und Vermietungsprozesses. Die dargestellten Problemlösungsansätze sind Bestandteil eines Modellkonstruktionsprozesses durch wissenschaftliche Systemerkenntnis und sprachliche Explikation dieser Erkenntnis im Rahmen eines aktuellen Dissertationsvorhabens am Lehrstuhl Immobilienw ir t scha f t und Bauorganisation der Technischen Universität Dortmund. Wesentlich für diesen Modellkonstruktionsprozess ist im Sinne des konstruktionsorientierten Modellverständnisses eine subjektbezogene und aktive Erkenntnisleistung, im Gegensatz zum abbildungsorientierten Modellverständnis, nach dem eine objektive und (lediglich) passive Rekonstruktionsleistung gefordert wird. Die Konstruktion eines multiorganisationalen Anmietungsmodells und eines dafür erforderlichen Modellkonstrukti-

Dorina Wicke, M. Sc. Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl Immobilienwirtschaft und Bauorganisation, TU Dortmund

onsprozesses sind als Problemlösungen zu verstehen. Autoren: Dorina Wicke, M. Sc. Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl Immobilienwirtschaft und Bauorganisation, Technische Universität Dortmund Dorina Wicke studierte Management [Bau, Immobilien, Infrastruktur] an der Bauhaus-Universität Weimar sowie Bauprozessmanagement und Immobilienwirtschaft an der Technischen Universität Dortmund.

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Ivan Cadez Professor für Immobilienwirtschaft und Bauorganisation an der TU Dortmund

Ivan Cadez, Univ. Prof. Dr.-Ing. Dipl.Wirt. Ing. Inhaber des Lehrstuhls Immobilienwirtschaft und Bauorganisation, Technische Universität Dortmund Ivan Cadež studierte Bauingenieurund Wirtschaftsingenieurwesen an der RWTH Aachen, wo er anschließend auch promovierte. Nach über 11 Jahren in der Bauindustrie ist er seit 2009 Professor für Immobilienwirtschaft und Bauorganisation an der Technischen Universität Dortmund.

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Gottfried Mauerhofer, Johann Kogler

Sozialer Wohnbau in Österreich – Gibt es noch Luft nach oben? Wohnen zählt zu den Grundbedürfnissen des Menschen. Der geförderte Wohnbau in Österreich gilt als unverzichtbarer Impulsgeber für die Bauwirtschaft und nimmt eine zentrale Rolle zur Sicherung von Arbeitsplätzen im Baugewerbe ein. Die Wohnungswirtschaft ist allerdings in den letzten Jahren mit einer zunehmenden Normenflut immer mehr in die Enge getrieben worden. Bei der Schaffung von neuen Normen bzw. Ergänzungen in bereits bestehenden Vorschriften sollen sich die Industrieinteressen durchgesetzt haben und die Wirtschaftlichkeit lediglich untergeordnet sein.1 Im Rahmen einer Forschungsarbeit am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft an der TU Graz (Prof. Mauerhofer) wurde anhand einer empirischen Studie untersucht, ob die Änderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen in den letzten Jahren als Ursache für die überdurchschnittliche Teuerung im Wohnbau gelten.2 1. Allgemeines zum Wohnbau in Österreich Obwohl der durchschnittliche Wohnungsaufwand in Österreich mit 22,2 % des Haushaltseinkommens circa 3 Prozentpunkte1 unter dem europäischen Durchschnitt liegt, wird das Gut „Wohnen“ für immer mehr Familien2 in Österreich bald nicht mehr leistbar.3 Speziell in den Ballungszentren konnte in den vergangenen Jahren ein merklicher Anstieg von leistbaren Wohnungen nachfragenden Personen festgestellt werden, wodurch gerade in diesen Wohngebieten die Kosten für Bauen zusehends teurer wurden. Erhö1 Vgl. ÖSTERREICHISCHER VERBAND GEMEINNÜTZIGER BAUVEREINIGUNGEN: Plattform Wohnungsbau: „Kostentreiber im Wohnungsbau“. S.1 2 Die ausführlichen Ergebnisse sind im Forschungsbericht „Gesetzliche Rahmenbedingungen als Kostentreiber im sozialen Wohnbau“ zusammengefasst und am Institut Baubetrieb und Bauwirtschaft der TU Graz erhältlich 3 Vgl. BAUER, E.: Mieten in Österreich – das neue Luxusgut? (15.7.2015)

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hende Kosten schlagen sich in weiterer Folge in Form von geringerer Investitionsbereitschaft auf die Bauwirtschaft nieder.4 Neben den Gesamtkosten eines Bauobjektes sind insbesondere die laufenden Gebäudekosten für Energie, Wasser, Müll, Hausverwaltung und Kommunalgebühren gestiegen.5 Vergleicht man beispielsweise den Anstieg der Löhne und der allgemeinen Teuerung des Verbraucherpreisindexes mit dem Anstieg der Baukosten und der Baupreise im Zeitraum von 2000 bis 2014, zeigt sich, dass erstgenannte Bereiche um je 37 % bzw. 32 %, die Baupreise und die Baukosten im selben Zeitraum aber um über 42 % bzw. 46,8 % angestiegen sind.6 Damit das Grundbedürfnis „Wohnen“ weiterhin finanziell angemessen

bleibt, leistet die Wohnbauförderung seit vielen Jahren unverzichtbare Beiträge zum Bauen und Wohnen in Österreich. Fast ein Viertel der Österreicher wohnt mittlerweile in sozial geförderten Wohnungen. Der Anteil des geförderten Wohnungsneubaus am Gesamtbestand beträgt über 24 %, nach den Niederlanden entspricht dies dem zweithöchsten Wert im EU-Vergleich.7 Die Wohnbauproduktion in Österreich ist, laut Schätzungen des Verbandes der gemeinnützigen Bauvereinigungen, seit 2007 relativ konstant bei in etwa 50.000 bis 52.000 Wohnungen pro Jahr. Betrachtet man gesondert die Anzahl der geförderten Wohnbauten, zeigt sich dabei allerdings ein rückläufiges Bild. Die Menge der Sozialbauten sinkt von ungefähr 42.500 auf 25.000

4 Vgl. WALBERG, D. et al.: Kostentreiber für den Wohnungsbau. S.5 5 Vgl. REPORT: Ist Wohnen in Österreich zu teuer? (29.12.2015) 6 Vgl. STATISTIK AUSTRIA (31.8.2016)

7 Vgl. STREIMELWEGER, A.: Der soziale Wohnbau in Österreich und die EU-„Wohnungspolitik“. S.1

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Abb. 1: Veränderung von Lohn-, Preis-, Baukostenindex sowie des Verbraucherpreisindexes 2000 – 2014 in % Wohnungen, was einem Minus von ca. 41,2 % entspricht.8 Wie in Abbildung 2 ersichtlich, werden seit 2000 jährlich weniger geförderte Wohnbauten errichtet (-41,2  %), der Anteil an freifinanzierten Bauvorhaben wird jedoch immer größer (+ 300 % in Bezug auf den niedrigsten Wert im Jahr 2002). Laut Medienberichten und Studien stehen die derzeit geltenden rechtlichen und technischen Rahmenbedingungen im Verdacht, den Wohnungsbau zu verteuern und letztendlich die Wohnungsnutzer unnötig finanziell zu belasten. Eine Überarbeitung der rechtlichen und technischen Rahmenbedingungen ist notwendig, um den geförderten Wohnbau wieder attraktiver zu machen und Investoren dazu zu ermutigen, weiterhin in geförderten Wohnbau zu investieren. Angemessene Baukosten im Neubau werden aufgrund des höheren Angebots infolge auch die Kaufpreise und Mietkosten im Rahmen halten. Ohne Modifikation der rechtlichen und technischen Rahmenbedingungen wird sich der Trend der Kosten- und Preisindizes fortsetzen und das Grundbedürfnis „Wohnen“ kontinuierlich verteuern. Um die Frage der Leistbarkeit des Wohnens zu beantworten, wurde im Rahmen der Forschungsarbeit eine empirische Studie durchgeführt, in welcher Thesen aufgestellt wurden „was“ Wohnen in den vergangenen Jahren teurer gemacht hat bzw. wie schwer die unterschiedlichen Punkte ins Gewicht gefallen sind. Die Thesen stützen sich dabei hauptsächlich auf in der Literatur erwähnte Faktoren und eigene Berechnungen. Anhand von Expertenbefra8 Vgl. BAUER, E.: Wohnungsneubau und Bauproduktion (22.7.2015)

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gungen wurden die aufgestellten Thesen untermauert oder verworfen. Im Rahmen der Umfrage wurden sowohl Architekten als auch gemeinnützige Genossenschaften befragt. Neben den gesetzlichen Rahmenbedingungen, welche vor allem die OIB-Richtlinien betreffen, wurden den Experten einführend Fragen über die derzeitige Situation der Wohnungsnutzer gestellt, welche auf kostengünstige Wohnungen angewiesen sind. 2. Gesetzliche Rahmenbedingungen als Kostentreiber im sozialen Wohnbau 83,3 % der befragten Experten sind der Meinung, dass sich die Situation für auf kostengünstige Wohnungen angewiesene Menschen im Zeitraum von 2000 bis 2014 negativ verändert hat. 66,7 % der Experten gaben an, dass die derzeitigen Qualitätsansprüche zu hoch sind und definitiv nicht mehr als zeitgemäße Mindeststandards bzw. notwendige Schutzniveaus anzusehen sind. Im Vergleich mit den früher geltenden rechtlichen und technischen

Anforderungen der Bauordnung, des Bautechnikgesetzes sowie dessen Durchführungsbestimmungen sind die derzeit geltenden Auflagen komplex und infolgedessen wenig durchschaubar geworden. Alte Vorschriften wurden erweitert und neue Vorschriften zusätzlich eingeführt. Bedeutend sind des Weiteren die Veränderungen mit Einführung der OIB-Richtlinien im Jahr 2007. Es wurden sechs Richtlinien betreffend Standsicherheit, Brandschutz, Schallschutz, Hygiene, Barrierefreiheit und Wärmeschutz vom Österreichischen Institut für Bautechnik veröffentlicht. Die OIB-Richtlinien 1 bis 6 aus dem Jahr 2007 wurden durch die OIB-Richtlinien 2011 bzw. mittlerweile durch die OIB-Richtlinien 2015 abgelöst. 2.1 Barrierefreiheit und Nutzungssicherheit Die meisten Menschen möchten möglichst lange und ohne fremde Unterstützung die Tätigkeiten des Alltags bewältigen. Wohnbauten, die nicht barrierefrei errichtet werden, benachteiligen körperlich und geistig beeinträchtigte Menschen. Ob dafür eine barrierefreie Quote von 100 % als vernünftige Lösung bezeichnet werden kann, sei dahingestellt. Die hierfür verpflichtend umzusetzenden Ausführungsmerkmale haben zudem ihren Preis. Um einen größtmöglichen Personenkreis zu umfassen, müssen auch die Maßnahmen dementsprechend ausgeweitet werden, was in weiterer Folge Auswirkungen auf die Baukosten nach sich zieht. Mit Einführung der OIB-Richtlinie 4 wurden vor allem in folgenden Punkten die geltenden bautechnischen Anforderungen um teilweise 20 cm bis 50 cm erhöht:

Abb. 2: Wohnbauproduktion in Österreich 19


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Abb. 3: Heizwärmebedarf und Verbrauch Endenergie Heizung „„ Erhöhung der Rampenbreite und Reduktion des max. Rampengefälles „„ Erhöhung der Bewegungsflächen vor und nach Rampen sowie bei Richtungsänderungen von mehr als 45° „„ Erhöhung der lichten Gangbreite „„ Erhöhung der Mindestfläche bei Anfahrbereichen vor Türen „„ Erhöhung der Anforderungen an Fluchtwege (Anzahl und Mindestbreite in Abhängigkeit des Fassungsvermögens des Wohnobjektes) „„ Erhöhung der Mindestgröße für barrierefreie Sanitärräume und WCs sowie „„ Erhöhung der Mindeststellplatzgrößen sowie der Anzahl an verpflichtend einzubauenden Stellplätze für behinderte Personen 91,7 % der befragten Experten sind der Meinung, dass die Anforderungen an die Barrierefreiheit hoch (16,7  %) bzw. zu hoch (75 %) sind und dass es im Bereich der OIB-Richtlinie 4 ebenfalls erhebliche Einsparpotentiale gibt. Betrachtet man jene Personen, welche bei alltäglichen Tätigkeiten eingeschränkt sind, so liegt diese in Österreich bei 15,8  % (Stand 2011). Um die Baukosten zu reduzieren, ist eine Reduktion der barrierefreien Quote auf 20 % denkbar. Die Experten sind sich zudem einig, dass anpassbarer Wohnbau nicht kostengünstig umsetzbar ist. Es würde ausreichen, bei einem 4- bis 5-stöckigen Gebäude beispielsweise nur das Erdgeschoss barrierefrei bzw. barrierefrei adaptierbar zu gestalten. Denkbar ist auch das Modell in der Steiermark, welches eine barrierefreie Quote von 25  % der Gesamtwohnnutzfläche und 25  % der Anzahl der Wohnungen vorsieht. Eine

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Quote von 100 % wie gegenwärtig gehandhabt ist laut Aussagen der Experten nicht sinnvoll und womöglich aus finanziellen Gründen auf Dauer nicht haltbar. 2.2 Energieeinsparung und Wärmeschutz Erhöhen sich die Baukosten durch energetische Maßnahmen, wird meist mit wirtschaftlichen Vorteilen und Ersparnissen (auf lange Sicht) argumentiert. Speziell im Bereich der Energieeinsparung sollen sich qualitativ hochwertigere (und meist teurere) Ausführungsmerkmale beim Betrieb des Wohngebäudes ökonomisch ausgleichen, so der Hintergrundgedanke. Einzukalkulieren sind aber auch Kosten, die erst durch die technisch aufwändigere Ausführung im Lebenszyklus des Bauwerkes entstehen. Beispiele wären Reparaturen bei Einsatz regenerativer Energieanlagen oder kostenintensive Abfallbeseitigung beim Gebäudeabbruch bei Dämmstoffen aus geschäumten Kunststoffen wie EPS, XPS oder PUR. Neben herkömmlichen Dämmstoffen ist auch der Einbau alternativer Dämmsysteme möglich, die Mehrkosten liegen allerdings, laut Angaben der Experten, im Bereich von 50 % in Bezug auf standardmäßig eingebaute Systeme. Eine Studie des Verbandes der gemeinnützigen Bauvereinigungen über Energieeffizienz und Wirtschaftlichkeit stellt die ambitionierten Standards in Frage. Laut dem im Energieausweis theoretisch kalkulierten Heizwärmebedarf müsste sich zwischen 12 und 120 kWh/ m²a eine Differenz im Endenergieverbrauch im Verhältnis von 1:10 ergeben. Da in der Theorie aber durch das Heiz-

system bedingte Energieverluste nicht miteinberechnet werden, ergibt sich in der Praxis eine Differenz von circa 1:3,3 bzw. 30:100 kWh/m²a. Würde man zusätzlich zu den Energieverbräuchen für die Heizung noch den Verbrauch für die Warmwasseraufbereitung berücksichtigen, reduziert sich das Verhältnis sogar auf 1:2,4 bzw. 50:120 kWh/m²a (siehe Abbildung 3).9 Einige Bereiche in der nachfolgenden Abbildung sind mit einer Zusatzinformation für mechanische Lüftungsanlagen, kurz „mL“ gekennzeichnet, ausgewiesen. Laufende Kosten für Heizung, Warmwasser, Hilfsstrom, Wartung und eventueller Solarthermie sind ebenfalls zu berücksichtigen. Heizungskosten liegen bei schlechten energetischen Standards am höchsten, Wartungskosten für Heizungs- und Lüftungsanlagen hingegen sind bei Minimalenergiehäusern am höchsten. In Summe ergibt sich bei laufenden Kosten für Heizwärme, Warmwasser und Hilfsenergie pro m² Wohnnutzfläche eine Differenz von € 0,35 (von € 0,55 bis € 0,90) bzw. ein Verhältnis von 1:1,6 zwischen Bauten mit höchster und niedrigster Energieeffizienz. Werden bei Niedrigstenergiebauten auch noch die Anschaffungskosten von Solarthermieanlagen miteinbezogen, reduziert sich die Differenz pro m² Wohnnutzfläche auf circa € 0,21 (von € 0,69 bis € 0,90) bzw. das Verhältnis auf 1:1,3 (siehe Abbildung 4).10 Kostentreibende Auswirkungen sind gerechtfertigt, sofern das Anforderungsniveau als notwendig erachtet wird. 66,7 % der Experten gaben allerdings an, dass die Anforderungen hoch (25 %) bzw. zu hoch (41,7  %) sind. Mögliche Einsparpotentiale gibt es beispielsweise bei den zu erreichenden Energiekennzahlen. Verteuerungen durch steigende energetische Auflagen müssen sich relativieren. Bei genauer Abwägung sollen hohe thermisch-energetische Gebäudestandards zu niedrigen Heizkosten führen und dazu beitragen, auch volkswirtschaftliche Ziele (z.B. CO2-Einsparung) zu erreichen. Die überwiegende Anzahl der Experten (62,5 %) ist jedoch der Meinung, dass sich die Mehrkosten mit den eingesparten Heizkosten nicht relativieren und sehen die im Bereich 9 Vgl. BAUER, E.: Wohnungsneubau und Bauproduktion (22.7.2015) 10 Vgl. ÖSTERREICHISCHER VERBAND GEMEINNÜTZIGER BAUVEREINIGUNGEN: Energieeffizienz und Wirtschaftlichkeit. S.6

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Abb. 4: Laufende Kosten für Heizung, Warmwasser, Hilfsstrom, Wartung und Solarenergie pro m² WNF und Monat der Energieeffizienz definierten Anforderungen als mögliche Kostentreiber an. Der Einbau mechanischer Lüftungsanlagen ist zwar laut den Baugesetzen nicht verpflichtend vorgeschrieben, allerdings kann im Niedrigst- und Minimalenergiehausstandard erforderlich sein eine solche Anlage einzubauen, da ansonsten der zu unterschreitende Heizwärmebedarf nicht erreicht werden kann, da dieser auch vom Nutzerverhalten abhängig ist. Energieeffiziente Anlagen mit Wärmerückgewinnung verursachen Einbaukosten von € 35,- bis € 80,- pro m² WNF, als Gegenposition wird der Einbau einer herkömmlichen Standard-Abluftanlage überflüssig, wodurch sich € 15,- bis € 20,- pro m² WNF einsparen lassen. Neben den Einbaukosten fallen laufende Kosten während der Betriebsphase (z.B. Wartung) an, welche die monatlichen Betriebskosten um € 0,03 bis € 0,12 pro m² WNF erhöhen.11 Die Energieversorgungsunternehmen nehmen laut Aussagen der Experten derzeit eine Monopolstellung ein, welcher nur durch den Einbau von energieautarken Anlagen entgegengewirkt werden kann. Aus der empirischen Studie ging hervor, dass die durch alternative Energieanlagen (Solarthermie oder Photovoltaik) erreichte Kosteneinsparung die Einbaukosten in vielen Fällen nicht decken kann und somit aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht betrachtet nicht sinnvoll sind. Zudem bewirken alternative Energieanlagen nur eine Reduktion der Verbrauchskosten, welche lediglich einen marginalen Anteil ausmachen, die größten Elemente 11 Vgl. ÖSTERREICHISCHER VERBAND GEMEINNÜTZIGER BAUVEREINIGUNGEN: Energieeffizienz und Wirtschaftlichkeit. S.35 und 40

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sind jedoch die Fixkosten. Um zusätzlich zu den Verbrauchskosten auch die Fixkosten einzusparen, müsste die Versorgung vollständig durch Alternativenergie erfolgen, was laut den Experten jedoch aufgrund der geringen Versorgungssicherheit (noch) nicht möglich ist. 2.3 Schallschutz Jeder Mensch möchte innerhalb der eigenen Wände möglichst in Ruhe wohnen. Dem Schallschutz wird damit besonders im Wohnbau eine hohe Priorität eingeräumt. Gebäude müssen also derart ausgeführt werden, unzumutbare auf die Bewohner einwirkenden Schallpegel möglichst zu unterbinden, denn Schallschutzmängel werden in der Regel von den Nutzern schnell wahrgenommen. Schallwellen können zwar objektiv gemessen werden, welcher Schalldruckpegel als störend oder belästigend empfunden wird ist allerdings subjektiv. Prinzipiell gilt auch hier, je höher die Anforderungen an die Bauteile sind, desto höher der finanzielle Aufwand. Der Schalldruckpegel, gemessen in der Einheit Dezibel, weist einen logarithmischen Zusammenhang auf. Ausgehend von einem bewerteten Schalldämm-Maß Rw von 45 dB würde einer Anhebung des Schutzniveaus um 5 dB auf 50 dB (+ 10 %) einer Erhöhung der flächenbezogenen Masse von Wänden und Decken von circa 150 kg/m² auf in etwa 215 kg/m² bzw. einem Plus von ungefähr 43 % gleichkommen. Mit Einführung der OIB-Richtlinie 5 wurden vor allem in folgenden Punkten die Anforderungen erhöht: „„ Decken und Wände, welche Durchfahrten und Garagen trennen

„„ Erforderliche Trittschalldämmung in Doppel- und Reihenhäusern „„ Erhöhung der Anforderungen an das resultierende bewertete Bauschalldämm-Maß R’res,w in Abhängigkeit des Außenlärmpegels „„ Anforderungen an opake (lichtundurchlässige) Außenbauteile sowie „„ Anforderungen an das bewertete Schalldämm-Maß Rw von Wohnungstüren 66,6 % der Experten sind der Meinung, dass die Anforderungen der OIB-Richtlinie 5 ebenfalls hoch (45,8  %) bzw. zu hoch (20,8 %) sind. Der kostentreibende Effekt ist allerdings wesentlich geringer als in den Bereichen Brandschutz und Barrierefreiheit. Ursache für den vergleichsweise geringen Einfluss sind die annähernd gleichgebliebenen Kosten für Baumaterialien in den letzten Jahren. 2.4 Brandschutz Brandschutz wird vereinfacht als „Verhütung und Bekämpfung von Bränden“ definiert und stellt eine der grundlegendsten Sicherheitsmaßnahmen im Wohnbau dar. Brandschutztechnische Anforderungen werden in vorbeugende und abwehrende Maßnahmen unterteilt. Das primäre Ziel ist es, durch vorbeugende bautechnische Maßnahmen einen Brandausbruch möglichst zu verhindern. Sekundär sollen im Falle eines Brandes den in den Wohngebäuden befindlichen Personen Fluchtmöglichkeiten geboten werden. In weiterer Folge soll verhindert werden, dass sich der Brand im Gebäude ausbreitet bzw. auf benachbarte Gebäude übergreift. Mit Einführung der OIB-Richtlinie 2 wurden vor allem in folgenden Punkten die Anforderungen wesentlich erhöht: „„ Anforderungen von Bauteilen an das Brandverhalten und den Brandwiderstand „„ Bauliche Maßnahmen für übereinanderliegende Brandabschnitte „„ Fahrstühle im Bereich von Brandabschnitten „„ Rauchableitung „„ Anforderungen an die max. Fluchtweglänge, sowie bauliche Zusatzmaßnahmen bei einem Fluchtniveau von mehr als 22 m bzw. 32 m Verschärfende Maßnahmen im Brandschutz sind nachvollziehbar, sofern, aufgrund sich ändernder Zustände, ein

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Top-Thema erhöhtes Anforderungsniveau notwendig ist. 83,3 % der befragten Experten sind allerdings der Meinung, dass die Anforderungen der OIB-Richtlinie 2 hoch (22,9 %) bzw. zu hoch (60,4 %) sind und mit dem potentiellen Gefahrenausmaß nicht übereinstimmen. Aufgrund der Angaben der Experten kann man schließen, dass die OIB-Richtlinie 2 den höchsten kostentreibenden Einfluss aller OIB-Richtlinien auf den Wohnbau hat und somit auch in hohem Maße die Gesamtkosten eines Bauobjektes beeinflusst. Die Experten äußerten, dass die brandschutztechnischen Anforderungen bereits vor Einführung der OIB-Richtlinie ausreichend hoch waren. Zudem ist nur schwer bis gar nicht messbar, ob sich bei den in den OIB-RL angeführten verschärften Maßnahmen tatsächlich ein erhöhtes Sicherheitsniveau einstellt. In der Expertenbefragung wurde mehrmals kritisiert, dass die Rahmenbedingungen aufgrund einiger weniger Vorfälle schnell geändert werden und danach pauschal für alle gültig sind, was aus Sicht der Experten wenig sinnvoll ist. 2.5 Hygiene, Gesundheit und Umweltschutz Unter Hygiene, Gesundheit und Umweltschutz im Zusammenhang mit der OIB-Richtlinie 3 wird die Verhütung von Krankheiten sowie Erhaltung der körperlichen und psychischen Gesundheit verstanden. Die Inhalte beziehen sich auf die Bereiche Sanitäreinrichtungen, Abwasser, Abfälle, Abgase, Trinkwasser, Belichtung und Beleuchtung, Lüftung sowie Lagerung möglicher gefährlicher Stoffe. Grundlegende Änderungen kamen mit Einführung der OIB-Richtlinie 2007. Mit Erweiterung der OIB-Richtlinie 2007 im Jahr 2011 wurde die Anforderung an die Belichtung erhöht. Die Lichteintrittsfläche (Nettoglasfläche) der Fenster muss wenigstens 10  % der Bodenfläche eines Aufenthaltsraumes betragen. Weisen Aufenthaltsräume eine Tiefe von mindestens 5 m auf, so muss für jeden weiteren angefangenen Meter die Lichteintrittsfläche um ein weiteres Prozent erhöht werden.12 Vor Einführung dieser Regelung wurden die Belichtungsnachweise anhand der „Architekturlichte“ bemessen. Bezogen auf die Nettoglasfläche haben sich die Fensterflächen um durchschnittlich 12 Vgl. OIB-Richtlinie 3 von 2011

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30 % bis 42  % vergrößert, was einen Anstieg der Baukosten von € 12,- pro m² Wohnnutzfläche zur Folge hatte.13 Laut einer Studie des Energieinstituts Vorarlberg sollen die Mehrkosten sogar zwischen € 78,- und € 126,- pro m² Wohnnutzfläche liegen. Aufgrund des höheren Fensterflächenanteils kann der Heizwärmebedarf (bei sonst gleichbleibender Bauweise) nicht mehr eingehalten werden, womit zusätzliche Baumaßnahmen anfallen. Die Anzahl der Überhitzungsstunden im Sommer steigt dadurch ebenfalls an, was mit erhöhtem Energieverbrauch und demzufolge erhöhten laufenden Kosten durch den Betrieb von Klimageräten einhergeht.14 Im Bereich Hygiene und Umwelt stellten sich im Rahmen der empirischen Studie neben den Vorschreibungen der OIB-Richtlinie 3 auch die bautechnischen Anforderungen an die Legionellenprophylaxe der ÖNORM B-5019 und ÖNORM EN 806 als kostentreibender Faktor heraus. Betroffen sind vor allem die Zirkulationsleitungen, welche stets eine Zirkulationstemperatur von mindestens 55° C bzw. beim Eintritt in das Verteilersystem sogar mindestens 60° C aufweisen müssen, um ein Bakterienwachstum zu verhindern. Um Kaltwasser nicht unerwünscht zu erwärmen, müssen Kaltund Warmwasserleitungen bevorzugt in getrennten Steigschächten gebaut werden.15 Etwas mehr als die Hälfte der Befragten (54,2  %) empfinden die Anforderungen an den Bereich Hygiene, Gesundheit und Umweltschutz als hoch (37,5 %) bzw. zu hoch (16,7 %) und dies bietet mögliches Kosteneinsparungspotential. Allerdings ist der Einfluss längst nicht so gravierend wie im Bereich Brandschutz, Barrierefreiheit oder Grundstückskosten. 2.6 Steigende Grundstückskosten Wofür einzelne Grundstücke genutzt werden dürfen, wird im Flächenwidmungsplan festgelegt. Dieser wird von den einzelnen Gemeinden unter Rücksichtnahme auf das derzeitige Ortsbild, benachbarten Gemeinden und übergeordneten Raumordnungsplanungen, 13 Vgl. ZECHNER, W.: Kostentreiber im geförderten Wohnbau. S.10 14 gl. PLOSS, M.: Baukosten und Wirtschaftlichkeit im großvolumigen Wohnbau. S.7 15 Vgl. URBANICH, H.: Kurzfassung der ÖNORM B-5019:2011. S.8 und 9

wie beispielsweise Eisenbahnen, militärische Anlagen oder öffentliche Gewässer, aufgestellt. Zusätzlich zu den Kaufpreisen werden auch Grundstücksnebenkosten in die Kostengruppe „0“16 miteinbezogen, welche zufolge der Expertenbefragung einen weiteren kostentreibenden Faktor darstellen. Dazu zählen Maklerprovision, Grunderwerbssteuer, Grundbuchsgebühr, Anwalts- und Notarkosten und sonstige Nebenkosten für Vermessungen, Vorstudien usw. und liegen im Bereich von 12 % bis 15 % des Kaufpreises. Die Grundstückspreise konnten in Österreich im Zeitraum von 2008 bis 2016 enorme Kostensteigerungen aufweisen. Während sich diese in Tirol fast verdoppelten (+ 95,5  %, höchster Zuwachs österreichweit), konnten sie in Wien und der Steiermark um 74,7 % bzw. 74,4  % zulegen. Der Anteil der Grundstücks- und Grundstücksnebenkosten liegt laut Angaben der Experten im Bereich von 4  % bis 20  % der Gesamtkosten eines Bauobjektes. Für Wohnobjekte in Ballungsgebieten beträgt der Anteil circa 15 % bis 20 %. Die Ergebnisse der Studie haben gezeigt, dass man dem Anstieg der Grundstückspreise bis zu einem gewissen Grad durch Änderung der rechtlichen Rahmenbedingungen entgegenwirken kann. Der Vorteil von Grundstücken im Vergleich zu Immobilien ist, dass es keine Wertverluste durch Abnutzung gibt. Allerdings ist Grund und Boden begrenzt vorhanden und kann sich beispielsweise im Gegensatz zur Bevölkerung nicht vermehren. In der begrenzten Verfügbarkeit liegt ein weiterer kostentreibender Effekt. Aufgrund des zunehmenden Bevölkerungswachstums in den Ballungszentren gibt es Verteuerungen infolge von zu geringem Platzangebot. Das Platzangebot für Baulandflächen wird primär durch die räumliche Struktur und in weiterer Folge durch die Widmungen im Flächenwidmungsplan bestimmt. Die Experten sind der Meinung, dass „genug Bauland vorhanden sei, wenn man nur will“. Im Betrachtungszeitraum 2000 bis 2014 zeigt sich eine zunehmende Urbanisierung. Mittlerweile wohnen knapp zwei Drittel der österreichischen Bevöl16 In der ÖNORM B-1801-Teil 1 sind die Gesamtkosten eines Bauobjektes in zehn Kostengruppen gegliedert

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Top-Thema kerung in Städten, Tendenz weiter steigend.17 So soll einer Regionalprognose der Österreichischen Raumordnungskonferenz (ÖROK)nach im Zeitraum von 2014 bis 2030 die Bevölkerung in Wien, Graz, Linz, Salzburg, Innsbruck, Klagenfurt und Bregenz um 10 % bis 27,2  % zunehmen, was eine mögliche Wohnungsnot zur Folge haben könnte. 3. Zusammenfassung Die empirische Studie zeigt, dass sich vor allem die verschärften Maßnahmen im Brandschutz und der Barrierefreiheit massiv auf die Baukosten ausgewirkt und in weiterer Folge die Nutzer zunehmend belastet haben. Die bautechnischen Anforderungen waren vor Einführung der OIB-Richtlinien bereits ausreichend hoch. In den Ballungsgebieten haben sich zudem vor allem die Preise für Grundstücke stark erhöht, welche sich letztendlich in den Miet- und Kaufpreisen niedergeschlagen haben. Neben den rechtlichen und technischen Rahmenbedingungen hat auch das Auseinanderklaffen zwischen Förderungsbeiträgen und den sich erhöhenden Baukosten dazu beigetragen, dass Wohnen für viele Menschen bald nicht mehr leistbar sein könnte. Um die kostentreibenden Faktoren einzudämmen, wurde in Oberösterreich bereits ein Standardausstattungskatalog eingeführt. 17 Vgl. STATISTA GMBH: Urbanisierung in Österreich (20.7.2016)

Autoren:

Univ.-Prof. Mag. DDipl.-Ing. Dr.techn. Gottfried Mauerhofer

Univ. Prof. Mag. DDipl.-Ing. Dr.techn. Gottfried Mauerhofer studierte Bauingenieurwesen und Wir t schaf t singenieurwesen Bau an der TU Graz sowie Betriebswirtschaftslehre. Er promovierte an der Leopold-Franzens-Universität in Innsbruck und ist seit 2013 Professor für Baumanagement am Institut Baubetrieb und Bauwirtschaft, TU Graz. Er war langjährig in einem internationaltätigen Unternehmen in der Bauwirtschaft in leitender Position und anschließend als Geschäftsführer in der Bauunternehmensberatung tätig. In seiner Lehr- und Forschungstätigkeit verbindet er seine universitäre Ausbildung mit seiner praktischen Erfahrung. Sein Forschungsschwerpunkt liegt an der Schnittstelle zwischen Bauingenieur wesen und Betriebswirtschaftslehre.

Professor für Baumanagement am Institut Baubetrieb und Bauwirtschaft, TU Graz schaft mit der Fachvertiefung Wirtschaftsingenieurwesen an der Technischen Universität Graz. Er war zudem als Projektmitarbeiter am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft an der TU Graz tätig. Seit 2015 studiert Johann Kogler Betriebswirtschaftslehre an der KarlFranzens-Universität Graz mit der Fachvertiefung Finance. Fokus seiner Ausbildung liegt in der Schnittstelle zwischen Bauingenieurwesen und Betriebswirtschaftslehre.

Dipl.-Ing. Johann Kogler, BSc. studierte Bauingenieurwissenschaften, Umwelt und Wirt-

Dipl.-Ing. Johann Kogler, BSc. Absolvent der TU Graz im Studium Wirtschaftsingenieurwesen-Bauwesen

Schwerpunkt-Themen WINGbusiness 2018/2019

Heft 04/2018: „Digitalisierung: Der gläserne Mensch“

Heft 01/2019: "Digitale Geschäftsmodelle„

Heft 02/2019: „Lean Management im Bauwesen“

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Top-Thema

Foto: Bernhard Ortbauer

Jörg Waldauer

Projektfinanzierungen Ein aktueller Überblick über eine vielschichtige Finanzierungsform Unter dem Terminus Projektfinanzierung versteht man die Finanzierung eines großvolumigen Investitionsvorhabens, das sich über künftige Zahlungsströme selbst refinanziert. Dies impliziert, dass im Gegensatz zur gewöhnlichen Unternehmensfinanzierung die Beurteilung der wirtschaftlichen Rentabilität des zu finanzierenden Wirtschaftsgutes im Vordergrund steht. Wesentliches Merkmal einer Projektfinanzierung ist, dass für ein Projektvorhaben zumeist eine SPV („Special Purpose Vehicle“), also eine Zweckgesellschaft, gegründet wird. Hierdurch wird eine bilanzexterne Finanzierung geschaffen, wobei das Projekt bewusst vom Vermögen des Unternehmens getrennt wird. Dem Projektanten wird es zudem ermöglicht einerseits weitere Investoren zu beteiligen, andererseits sich dadurch auch Vorteile beim Projektverkauf zu verschaffen. Wesentlich für die Strukturierung einer Projektfinanzierung ist die Amortisationsdauer des Investitionsgutes. Es werden grundsätzlich kurzfristige und langfristige Vorhaben differenziert. Während langfristige Projekte durch regelmäßige Cashflows (englisch für Geldfluss), welche das Wirtschaftsgut lukriert, getilgt werden, führen Erlöse aus dem Verkauf oder Teilverkauf des Wirtschaftsgutes kurzfristige Projektfinanzierungen zurück.

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us Sicht des Kreditgebers bergen Projektfinanzierungen jedoch einen eingeschränkten Rückgriff auf das Unternehmen bzw. den Projektanten, weshalb eine adäquate Risikopolitik und eine entsprechende Kreditwürdigkeitsprüfung sowie die Bestellung ausreichender Sicherheiten von elementarer Bedeutung sind. Ein angemessener Evaluationsprozess für die Durchführbarkeit und Machbarkeit eines Projektes sowie eine zweckmäßige Beurteilung der künftigen Zahlungsströme sind zudem unerlässlich. Schließlich muss der Kreditgeber bei Einräumung des Darlehens die Rückführbarkeit der Forderung sicherstellen können. Um dies laufend ge-

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währleisten zu können, ist eine strenge Gestionierung (Kreditverwaltung) der ausverhandelten Vereinbarungen erforderlich. In der Risikostrategie einer Bank sind hierfür klar festgelegte Parameter definiert. Grundlegend liegt der Fokus auf der Beurteilung der Kreditfähigkeit des Unternehmens und den dahinter befindlichen Personen bzw. der Gesellschafterstruktur sowie auf einem adäquaten Eigenmitteleinsatz, dem Bestellen wertmäßiger Sicherheiten und der Risikoübernahme der Gesellschafter. Dabei ist die Begutachtung durch einen gerichtlich beeideten Sachverständigen von zentraler Signifikanz. So muss nicht nur der aktuelle Marktwert

des Objektes zum IST-Zustand bewertet werden, viel mehr von Bedeutung ist der zukünftige Verkehrswert unter Berücksichtigung der geplanten Investitionen und Bauvorhaben. Neben der Feststellung des Marktwertes bedarf es auch der Plausibilisierung der geplanten Investitionskosten, um ein möglichst realistisches Gesamtbild des Projektes zu generieren. Der Ablauf zu einer Projektfinanzierung beginnt beim Erstkontakt. In dieser Entwicklungsphase werden das Projektvorhaben sowie der Businessplan vorgestellt. In einem ersten Evaluationsprozess werden die Daten exakt examiniert und ausgewertet. Es erfolgt eine erste Einschätzung der Ge-

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Top-Thema

Abbildung 1: Außen- / Innenfinanzierung samtinvestitionskosten und eine Identifizierung der Cost & Value Driver sowie die Ermittlung der Debt Capacity (Verschuldungskapazität), um eine möglichst optimale Strukturierung der Finanzierung zu gewähren. In der folgenden Phase werden nicht nur projektspezifische sondern auch unternehmensspezifische Informationen geprüft und ausgewertet. Nach Abstimmung der Finanzierungsstruktur mit dem Kreditwerber wird der Genehmigungsprozess des Kreditgebers gestartet und in den zuständigen Gremien werden die Beschlüsse gefasst. In der Kreditdokumentation werden folglich die erforderlichen Kredit- und Sicherheitenverträge sowie Auszahlungsbedingungen und Covenants (Vertragsklauseln) verfasst. Nach Kreditvertragsabschluss und Bestellung der Sicherheiten geht die Projektfinanzierung in die Errichtungsphase über.

schafft nun die Möglichkeit die Kreditlinien zu tilgen. Finanzierungsformen Unter Finanzierung versteht man alle Prozesse zur Bereitstellung und Rückzahlung der finanziellen Mittel, die für Investitionen benötigt werden. Darunter fallen alle Maßnahmen von der Beschaffung bis zur Rückzahlung finanzieller Mittel sowie die damit verbundene Gestaltung der Zahlungs-, Informations-, Mitbestimmungs-, Kontroll- und Sicherungsbeziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern. Die betriebswirtschaftlich klassische Betrachtung gliedert die Finanzierung nach der Rechtsstellung der Kapitalgeber in Eigenfinanzierung und Fremdfinanzierung. Zudem kann – je nach Herkunft des Kapitals – nach Innen- und Außenfinanzierung unterschieden werden.

Von Innenfinanzierung spricht In dieser Phase sind ebenso ein lau- man, wenn die finanziellen Mittel aus fendes Bau- bzw. Projektcontrolling dem Umsatzprozess des Unternehmens bzw. ein ständiges Monitoring der Kosten und Termine erforderlich. Wesentliche Abweichungen müssen frühzeitig erkannt werden, um rechtzeitig gegensteuern zu können. Letztlich geht das Projekt nach Fertigstellung in den Verkauf oder in die operative Phase über. Das Investitionsgut wird abverkauft, beginnt Cashflows zu generieren und Abbildung 2: Projektfinanzierung

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stammen, das heißt, aus den Entgelten für die veräußerten Güter und erbrachten Dienstleistungen. Dabei wird der Grad der Innenfinanzierung aus dem Umsatzprozess durch den Cashflow bestimmt. Bei risikoreichen Projekten steigt die Bedeutung der Innenfinanzierung, da der von Fremdkapitalgebern geforderte Eigenkapitalanteil mit dem Projektrisiko zunimmt. Unter Außenfinanzierung versteht man, dass die Mittel zur Deckung des erforderlichen Kapitalbedarfes außerhalb des Betriebes zur Verfügung gestellt werden. Das Kapital wird in Form von Kapitaleinlagen, Kapitalbeteiligungen oder Krediten zugeführt. Für die Finanzierung von Immobilien und Projekten ist die Fremdfinanzierung die wesentliche Finanzierungsform. Bei Fremdfinanzierungen wird zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Fremdfinanzierungen unterschieden. Zu den kurzfristigen Fremdfinanzierungen (bis zu drei Jahren) gehören im Wesentlichen Kontokorrentkredite. Zu den mittel- (drei bis fünf Jahre) und langfristigen (über fünf Jahre) Fremdfinanzierungen zählen hauptsächlich Darlehen und Anleihen. Projektfinanzierung Obwohl es literarisch unterschiedliche Auffassungen für die Projektfinanzierung gibt, weisen alle auf die Kernpunkte der Projektfinanzierung hin. Eine Projektfinanzierung stellt die Mittelbeschaffung einer wirtschaftlich und zumeist rechtlich abgrenzbaren, sich selbst finanzierenden Wirtschaftseinheit dar. Dabei erfolgt die Finanzie-

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Top-Thema rung der Einheit aus den zukünftigen Cashflows. Neben dem Projektvermögen dienen in erster Linie die Cashflows den Fremdkapitalgebern als Sicherheit, da in der Regel Projekte in einer eigenen Projektgesellschaft abgewickelt und Rückgriffe auf die Projektträger nach Möglichkeit ausgeschlossen werden. Projektfinanzierungen besitzen nachfolgende Merkmale: „„ Cashflow Related Lending (Cashflow orientierte Finanzierung) „„ Risk Sharing (Explizite Risikoteilung) „„ Off-Balance-Sheet Finanzierung (Bilanzexterne Finanzierung) Cashflow Related Lending Die Fähigkeit des Projektes, einen zur Deckung der laufenden Ausgaben und des geplanten Schuldendienstes ausreichenden Cashflow zu erwirtschaften, ist das wesentlichste Beurteilungskriterium aus Sicht eines möglichen Fremdkapitalgebers. Diese Eigenschaft eines Projektes nennt man Cashflow Related Lending. Dabei wird der Cashflow vereinfacht aus der Differenz der zu erwartenden Einnahmen und der zur Erzielung der Einnahmen notwendigen Betriebsausgaben ohne Berücksichtigung der Finanzierungskosten, jedoch abzüglich der zu zahlenden Steuern errechnet. Der sogenannte Projekt Cashflow nach Steuern stellt die frei verfügbaren Projektmittel dar, mit welchen die Verbindlichkeiten beglichen werden können und die mit größter Wahrscheinlichkeit in Zukunft zu Verfügung stehen. Der berechnete Cashflow ist ein Maßstab für die Wirtschaftlichkeit des Projektes. Risk Sharing Das Risk Sharing wird als das wichtigste Merkmal der Projektfinanzierung angesehen und ist eine grundlegende Voraussetzung für Finanzierungszusagen von Fremdkapitalgebern. Dabei handelt es sich um die Verteilung von Projektrisiken auf die Projektbeteiligten. Zur Umsetzung von Projekten werden hohe Investitionssummen benötigt, die zu einem Großteil in Form von Fremdkapital eingebracht werden. Da

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im Falle von eventuell eintretenden Forderungsausfällen der Veräußerungswert des Projektes in der Regel zu gering ist, um eine ausreichende Haftungsbasis für Gläubiger darzustellen, werden die Projektrisiken auf die übrigen Projektbeteiligten aufgeteilt. Die Zuordnung der Risiken erfolgt üblicherweise nach der Fähigkeit der Projektbeteiligten, Risiken beeinflussen und kontrollieren zu können. Dabei ergeben sich für Investoren aber auch Vorteile aufgrund des verhältnismäßig geringen Eigenkapitaleinsatzes und der hohen zu erwartenden Renditen im Vergleich zum geteilten Risiko. Je nach Risikosituation werden Limited Recourse Finanzierungen (z. B. Kapital-Nachschussverpflichtung der Investoren, z. B. bei Baukostenüberschreitung), Non Recourse Finanzierungen (Investoren haften nur mit eingebrachtem Eigenkapital) oder auch Full Recourse Finanzierungen (voller Rückgriff auf Eigenkapitalgeber) durchgeführt. In der Regel erfolgen Limited Recourse Finanzierungen. Off-Balance-Sheet Finanzierung Durch die Sponsoren wird üblicherweise eine eigene Projektgesellschaft (auch SPV – Single Purpose Vehicle) gegründet. Diese hält das gesamte Anlagevermögen des Projektes und nimmt das zur Finanzierung notwendige Fremdkapital auf. Die entstehenden Verbindlichkeiten werden aus dem generierten Cashflow bedient und scheinen daher in der Bilanz der Projektgesellschaft und nicht in der Bilanz des investierenden Unternehmens auf. Im Gegensatz dazu stehen herkömmliche Investitionsfinanzierungen, bei denen ein Unternehmen durch die Aufnahme eines Kredits seine Eigenkapitalquote senkt und den Verschuldungsgrad erhöht. Die Off-Balance-Sheet Finanzierung hat lediglich differenzierenden Charakter und hat keinen direkten Einfluss auf Projektfinanzierungen. Cashflow Modell Der Cashflow stellt den Zahlungsmittelüberschuss aus der wirtschaftlichen Tätigkeit innerhalb einer Periode dar. Der Saldo bezieht sich dabei ausschließ-

lich auf Erträge und Aufwendungen, die nicht nur erfolgswirksam, sondern auch zahlungswirksam sind, also in derselben Periode zu Ein- oder Auszahlungen führen. Die Simulation des Projekts mittels eines Cashflow Modells stellt die Parameter dar, die das Ergebnis und damit unmittelbar den Projekterfolg beeinflussen. Daher ist das Cashflow Modell auch ein wesentliches Instrument des Risikomanagements. In der Praxis werden bei kleinen und mittleren Wohnbauprojekten statische Cashflow Berechnungen (ohne Berücksichtigung der Zahlungszeitpunkte) verwendet. Diese sind allgemein auch als Developerrechnung bekannt. Nur bei großen, komplexeren Wohnbauprojekten werden dynamische Cashflow Berechnungen (mit Berücksichtigung der Zahlungszeitpunkte) eingesetzt. Aufbau des Cashflow Modells Die Konstruktion eines Cashflow Modells stellt eine wesentliche Grundlage für eine objektive Investitionsentscheidung dar. Das Cashflow Modell soll die wirtschaftliche Situation des Projektes möglichst genau abbilden. Zudem können mit Hilfe des Cashflow Modells verschiedene Szenarien durch Variation der Berechnungsparameter simuliert und dadurch optimiert werden. Statische Kennzahlen Entscheidungen, ob eine Projektfinanzierung grundlegend realisierbar ist, werden in der Regel in frühen Projektphasen getroffen. Um die Rentabilität von Projekten in relativ kurzer Zeit bewerten zu können, werden von potentiellen Fremdkapitalgebern Kennzahlen herangezogen. Dabei spricht man von sogenannten Überdeckungskennzahlen. Die wesentlichsten Überdeckungskennzahlen für die Wirtschaftlichkeit von Projektfinanzierungen sind: „„ Debt Service Coverage (DSCR) „„ Loan to Value (LTV) „„ Debt Service Coverage (DSCR)

Ratio Ratio

Über die statische Kennzahl „DSCR“ wird der Schuldendeckungsgrad in den einzelnen Perioden des Projektes

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Top-Thema Als Faustregel für die Besicherungen gilt: Durch Verwertung der Sicherheit soll der ausstehende Kreditbetrag vollständig zurückgezahlt werden können.

Abbildung 3: Kreditsicherheiten festgestellt. Die Berechnung des Debt Service Coverage Ratio erfolgt über die Division: Projekt Cashflow vor Zinsaufwand (=Netto-Cashflow) durch die Zinszahlungen und Tilgungsleistung. Erst wenn der errechnete Wert größer gleich 1 ist, können die Verbindlichkeiten der Kredite (Zins- und Tilgungsleistungen) von den Cashflow Überschüssen des Projektes abgedeckt werden. Die Überdeckungen werden teilweise als Sicherheitsreserve angesehen. Wenn der DSCR lediglich einen Wert von 1,0 erreicht, wird ein Ausfall als sehr realistisch angesehen. Loan to Value (LTV) Die Kennzahl LTV definiert das Verhältnis der Fremdfinanzierung zum Verkehrswert der Immobilie und ist ein bedeutender Indikator zur Risikomessung des Kredites. Je höher der LTV-Wert ist, desto risikoreicher ist das Projekt. Bei einem zu hohem LTV-Wert kann nicht mehr sichergestellt werden, dass bei einem Ausfall des Kreditnehmers die offenen Forderungen des Fremdkapitalgebers gedeckt werden können. Der Wert LTV lässt zwar gewisse Rückschlüsse über den Eigenkapitaleinsatz zu, jedoch bleiben Unsicherheiten über die tatsächliche Qualität und Richtigkeit der Bewertung des Verkehrswertes der Immobilie offen. Der Liegenschaftsverkehrswert (Grund und bestehende sowie zu errichtende Objekte) gilt als die wesentliche Sicherheit des Kredites, jedoch kann dieser insbesondere bei Projektfinanzierungen für zu errichtende Objekte aufgrund vieler Einflussfaktoren der Höhe nach variieren. Demzufolge hat der Wert LTV bei Projektfinanzierungen einen geringeren Stellenwert als bei Bestandsobjekten.

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Rating Das wesentlichste Element zur Beurteilung der Kreditwürdigkeit einer Projektgesellschaft stellt das sogenannte Rating dar. Unter dem Begriff Rating wird die Einschätzung der Zahlungsfähigkeit eines Schuldners verstanden. Dabei ist zu beachten, dass das Ratingverfahren einer Projektfinanzierung sich deutlich von einem klassischen Unternehmensrating unterscheidet, da nicht die Bonität eines Unternehmens, sondern der zukünftige Cashflow des Projektes die Entscheidungsgrundlage für die Kreditvergabe und somit für die Kreditwürdigkeitsprüfung darstellt. Trotzdem spielt bei der Projektfinanzierung auch weiterhin die Partnerqualität und dessen Bonität eine große Rolle. Bei Projektfinanzierungen von Bestandsimmobilien spielt die Bonität eine geringere Rolle, da der Wert der Sicherheit der Immobilie im Vordergrund steht. Bei Projektfinanzierungen können sowohl Unternehmensratings der Projektpartner als auch ein Projektrating durchgeführt werden. Bei Projektfinanzierungen in Österreich erfolgt das Rating durch die Banken selbst (internes Rating). Das Ergebnis des Ratings hat direkten Einfluss auf die Kreditkonditionen. Besicherungsmöglichkeiten Eine Fremdfinanzierung ist in der Regel an die Bestellung von Sicherheiten gebunden. Blankokredite werden üblicherweise nur in Form von Überziehungskrediten gewährt. Kreditsicherheiten bedeuten für den Kreditgeber, dass dieser im Falle der Zahlungsunfähigkeit der Projektgesellschaft (=Kreditnehmer) darauf zurückgreifen kann.

Die grobe Unterteilung für die am häufigsten im Zusammenhang mit Projektfinanzierungen verwendeten Sicherheiten ergibt sich mit Personensicherheiten, welche im Wesentlichen Bürgschaften, Garantien, Patronatserklärungen etc. umfassen und Sachsicherheiten zu denen vorwiegend Sicherheiten an unbeweglichen Sachen (Hypothek, Grundschuld etc.), Sicherheiten an beweglichen Sachen (Pfandrecht, Sicherungsübereignung etc.) sowie Sicherheiten an Rechten und Forderungen (Verpfändung und Abtretung von Rechten etc.) zählen. Conclusio Wie aus den Ausführungen dieses Artikels, ohne jeglichen Anspruch auf Vollständigkeit, ersichtlich ist, handelt es sich bei Projektfinanzierungen um sehr vielschichtige und komplexe Formen von Finanzierungen. Es gibt noch eine Reihe an weiteren beeinflussenden Themen, welche in diesem Artikel auf Grund des Umfanges absichtlich ausgespart wurden. Stichwortartig sollen noch ein paar Bereiche erwähnt werden, welche mittlerweile sich immer stärker auf Grund interner und externer Regulatorik von diversen Aufsichtsbehörden nebst den projektspezifischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Betrachtungen auswirken. Zu diesen zusätzlichen Bereichen gehören die Prüfung der Kreditnehmer (wirtschaftlicher Eigentümer, steuerliche Betrachtung etc.) und der Mittelherkunft bzw. Mittelverwendung. Zusammengefasst wird dieser Bereich bankenseitig im Wesentlichen mit den Begriffen Anti Money Laundering (AML) und Know your Customer (KYC). Ebenso kommt den internen und externen Wertansätzen aus Schätzungen immer größere und sensitivere Bedeutung zu. Diese sensitiven Ansätze basieren auf Szenario Bildungen mit variierenden Parametern. Als allgemeiner Grundsatz gilt aber immer, potentielle Fremdkapitalgeber möglichst früh in den Prozess der Projektfinanzierung einzubinden, um die zu erwartenden Rahmenbedingungen

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Uninachrichten für die Finanzierung des Projektes einschätzen zu können. Je später der Kontakt zu Kapitalgebern aufgenommen wird, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Änderungen am Finanzierungskonzept vorgenommen werden müssen, was eine Verzögerung des Projektes zur Folge haben kann. Der Autor weist darauf hin, dass teilweise Fremdquellen zur Erstellung dieses Artikels verwendet wurden.

Diese Quellen können sehr gerne direkt beim Autor angefragt werden. Autor: Dipl.-Ing. Jörg Waldauer joerg.waldauer@ rlbstmk.at

Dipl.-Ing. Jörg Waldauer Bereichsleiter KommerzProjektgeschäft bei Raiffeisen-Landesbank Steiermark

UNINACHRICHTEN

Foto: © MCG, Fotograf Martin Wiesner

Verleihung des „Congress Awards“ an das Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft der TU Graz

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er Congress Award Graz würdigt VeranstalterInnen aus Wissenschaft, Forschung, Wirtschaft und Non-Profit-Organisationen, die sich bei der Durchführung von Tagungen und Kongressen in Graz als BotschafterInnen der Stadt verdient gemacht haben. Für die hochkarätig besetzte Jury gelten dabei u.a. folgende Auswahlkriterien: Internationalität, wissenschaftliche Bedeutung, Teilnehmerzahl, wirtschaftliche Relevanz, Nachhaltigkeitsaspekte sowie Innovation, Originalität und Eigeninitiative. Für das 15. Grazer Baubetriebs- und Bauwirtschaftssymposium zum Thema „Bauzeitermittlung im SOLL, SOLLTE und IST – Baubetriebliche, bauwirt-

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schaftliche und rechtliche Aspekte“ wurde das Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft der TU Graz (Christian Hofstadler, Markus Kummer, Detlef Heck) am 29. Mai 2018 mit dem Congress Award in der Kategorie „regelmäßig wiederkehrende Veranstaltung“ ausgezeichnet. Die Symposiumsreihe findet seit 2002 jährlich an der TU Graz statt, wobei seit der Initiierung etwa 3.500 TeilnehmerInnen begrüßt wurden. Die Veranstaltung hat sich im deutschsprachigen Raum zu einem Fixtermin der Baubranche entwickelt und bildet auch eine ausgezeichnete Plattform, um neue Ansätze und Problemstellungen mit den TeilnehmerInnen aus Wissen-

schaft und Praxis zu diskutieren und neue Lösungsansätze anzuregen. Das Organisationsteam freut sich sehr über die Auszeichnung und bedankt sich bei den zahlreichen helfenden Händen sowie den treuen TeilnehmerInnen und Sponsoren, die diese Veranstaltungsreihe überhaupt erst möglich machen. SAVE THE DATE! Das nächste Symposium findet am 12. April 2019 zum Thema „Reduktion von Bauablaufstörungen und systematischer Umgang mit Mehrkostenforderungen“ statt. Siehe auch: www.bbw.tugraz.at/symposium

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Call for Papers Maximilian Hoheiser

Business Negotiation Workshop mit Strategy& Enlarging the Pie, False Conflict, Anchoring und Hard on the Topic – Soft on the Person, wer sich jetzt fragt, was diese Begriffe alle bedeuten, dem ging es so wie unseren Teilnehmer bei dem diesjährigen Workshop mit Strategy& zum Thema Verhandlungsführung. Nach dem wir uns alle im neuen Office im DC Tower eingefunden hatten und den Ausblick genossen, wurden wir von den Consultants von Strategy&, die so gar nicht dem Consulting Klischee entsprechen wollten, in die Grundtheorien der Verhandlungsführung eingeführt. Nach einem kurzen Theorieteil ging es daran, das Gelernte in einem kleinen Rollenspiel anzuwenden. Ein mittelständisches Unternehmen, repräsentiert von der einen Gruppe, führt Übernahmeverhandlungen mit einem globalen Investmentkonsortium, vertreten von der anderen Gruppe. Unsere Teilnehmer versuchten gleich zu Beginn eine der wesentlichen Grundsätze von einer guten Verhandlung anzuwenden, nämlich Sympathie mit den Verhandlungspartnern aufzubauen und gleichzeitig eine harte Linie zum Inhalt zu führen. Es ist wesentlich leichter mit einem Partner zu verhandeln, als mit jemandem der einem von Grund auf unsympathisch ist. Nach

anfänglichen Sondierungsgesprächen ging es darum, die ersten Zahlen zu nennen, wobei hier die Methode des Anchoring relevant wurde, bei welcher die Partei, die den ersten Preis nennt mit diesem die Grundlage – den Anker, an welcher sich unbewusst alle nachfolgenden Preise orientieren setzt – hierbei kann man entweder die Strategie verfolgen, enorm über das Ziel hinaus zu schießen, oder dem Partner mit logisch schlüssigen Zahlen einen Grundstock zu bieten. Nach einer kurzen Pause ging es in getrennten Gruppen weiter, wobei die Strategie weiter ausgearbeitet wurde und auf das, was man in den Sondierungsgesprächen vom Partner erfahren hatte und wie jener reagiert hat, angepasst wurde. Hier wurden einige

Reibungspunkte vermutet, die jedoch in Wirklichkeit nicht existent sind, sondern nur auf Missverständnisse und Kommunikationsfehler zurückführbar sind – False Conflicts. In der finalen Verhandlung wurde von beiden Seiten versucht, den Outcome und den jeweiligen Benefit der Verhandlungen zu vergrößern, indem Punkte gefunden werden, die beiden Vorteile bringen, jedoch bis dato nicht berücksichtigt wurden – der virtuelle Kuchen wird versucht zu vergrößern, so dass jeder ein größeres Stück bekommt. Wir haben exzellent gelernt, wie man mit ein paar einfachen Tricks den Erfolg einer Verhandlung steigern kann und dass es wie bei so vielem im Leben immer darauf ankommt, richtig zu kommunizieren. Verhandlungen begegnen uns nicht nur im Business-Alltag, sondern jeden Tag und in fast allen Lebenslagen. Als Ingenieure wollen wir auch in diesen Situationen bestens vorbereitet sein um den Outcome für uns optimieren zu können – daher ist es für jeden sehr hilfreich sich, wie unsere Teilnehmer, mit Verhandlungsführung und Verhandlungsmethoden auseinander zu setzen.

Call for Papers Themenschwerpunkt: "Digitale Geschäftsmodelle" in WINGbusiness 01/2019 Beschreibung Die Chancen digitaler Geschäftsmodelle werden aktuell intensiv diskutiert. Digitale Geschäftsmodelle entstehen in nahezu jeder Branche. Sie integrieren teilweise oder zur Gänze digitale Technologien (z.B. Cloud Computing). Dadurch können sich einzelne Elemente im Geschäftsmodell ändern oder es werden komplett neue Geschäftsmodelle mit einem digitalen Leistungsangebot generiert.

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Für die Ausgabe 01/2019 laden wir Sie herzlich ein, Ihren Beitrag zum Themenkomplex „Digitale Geschäftsmodelle“ einzureichen. Von Interesse sind Artikel mit aktuellen Fragestellungen, Erwartungen, Herausforderungen und Lösungsansätzen im Bereich der digitalen Transformation bestehender Unternehmen. Es werden zwei unterschiedliche Beitragsarten angenommen: „„ Die Verfassung eines Textes als Bericht aus der Praxis.

„„ Die Einreichung eines wissenschaftlichen Beitrags in Form eines WING-Papers mit Reviewverfahren. Die Ergebnisse des Reviewverfahrens erhalten Sie 4-8 Wochen nach der Einreichfrist. Bitte senden Sie Ihre Beiträge als PDF an office@wing-online.at. Annahmeschluss: 18.12.2018

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Top-Thema

Foto: Bernhard Ortbauer

Carolin Schmüser

Indirekte Immobilienanlagen in Europa und der Schweiz: Flaut der Rückenwind langsam ab?

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ndirekte Immobilienanlagen in Europa und der Schweiz kannten in den letzten Jahren nur einen Weg: aufwärts. Sie haben in den letzten Jahren seit der Finanzkrise ihr All-Time-High erlebt. So erreichten europäische Immobilienaktien in 2017 11,5 % (EPRA ohne UK) Gesamtrendite, die Deutschen 22,4  % (DIMAX), die Österreicher 33,5  % (IATX) und die Schweizer 10,1 % (SXI Real Estate Shares). Schweizer Immobilienfonds schnitten mit 6,6  % über ihrem langfristigen Durchschnitt von 5 % auch stark positiv ab. Die Performance offener Immobilienfonds in Deutschland blieb bei konservativen 3,2 Prozentpunkten. Nicht vergessen sollte man hierbei aber, dass dies in einem boomenden Umfeld geschah – sprich die relative Rendite zu anderen Anlagealternativen war gar nicht so hoch: So schloss der Swiss Performance Index (SPI) mit rund 20  % Gesamtrendite gegenüber besagten 10,1  % bei den Schweizer Immobilienaktien in 2017 viel besser ab. Demgegenüber übertrafen im europäischen Kontext die Immobilienaktien, gemessen am Immobilienindex EPRA (ex.UK) mit 11,5 % die Wertentwicklung des breiten Aktienmarktes von 7,7  % (Euro STOXX 600 Index).

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Haben die europäischen Portfoliomanager den vorhandenen Rückenwind einfach besser ausgenutzt? Vermutlich nicht - vergleicht man dagegen Deutsche mit Schweizer Immobilienfonds, zeichnet sich ein anderes Bild ab: Bei den deutschen offenen Immobilienfonds ist das Bild mit +3,2 % (laut Fondsverband BVI) in Relation zu den Vorjahren gut, schnitten doch die Fonds in den letzten neun Jahren immer zwischen 2 und 3 % ab. Auffällig ist allerdings der hohe Renditeunterschied zu den Immobilienfonds der Eidgenossen, welche mit 6,6 % weitaus besser abschlossen. Sind die Schweizer Immobilien-Portfoliomanager also doch besser? Leider nicht – die Differenz kommt aufgrund „technischer“ Rahmenbedingungen der Produkte und nicht einer außergewöhnlichen Managementleistung zustande. Im Gegensatz zu den Schweizer offenen Immobilienfonds geben die Deutschen unlimitiert Anteile heraus und müssen darum eine hohe Liquiditätsquote – aktuell sehen wir bis zu 25  % – verbunden mit vergleichsweise geringem Fremdkapitalhebel von rund 10-15  % managen. Demgegenüber hebeln Schweizer Immobilienfonds ihre Eigenkapitalrendite mit durchschnitt-

lich etwa 20 % Fremdkapital und sind geschlossen für Neugelder, solange dafür vom Management nicht zu einer Kapitalerhöhung aufgerufen wird. Dennoch: Laut Fondsverband BVI verzeichneten die deutschen Immobilienfonds trotz der vergleichsweise geringen Renditeentwicklung in 2017 einen Nettozufluss von 5,5 Mrd. EUR – so hoch wie noch nie (2016: 4,2 Mrd. EUR). Ganz schön bescheiden, die deutschen Anleger… Wohin geht die Reise also in den nächsten zwei Jahren? Mit dem Entscheid der EZB vom 14. Juni 2018, den Leitzins auf Null zu belassen und die monatlichen Anleihenkäufe bis Ende 2018 einzustellen, ist das Signal zur allmählichen „Normalisierung“ der Zinsentwicklung gesetzt. Nach Aussagen von Mario Draghi, Präsident der EZB, wird der Leitzins allerdings bis mindestens Ende Sommer 2019 nicht angehoben. Danach ist wohl ein langsames Ansteigen des Leitzinses über die nächsten Jahre zu erwarten. Die Schweizer Nationalbank hält sich dagegen bedeckt was die Normalisierung ihres Leitzinses betrifft

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Top-Thema b i l i e n a n l a g e n resbeginn +5,1 %, der EPRA Index bei werden höhere 3130 Punkten eine Rendite seit JahresK apit a l m a rk t- beginn +2,01 % - hat sich das Bild seither zinsen auch zu relativiert: Der Schweizer Immobilieneiner entspre- aktienindex zeigt per Ende Juni noch chend negativen eine bescheidene Jahresrendite von Anpassung in 2,71  %, der EPRA Index noch +2,01  %. der Preisbildung In Summe hat die Volatilität der Kursführen. Dies wer- entwicklung sowohl für das Segment den die Bewerter der Immobilienaktien wie auch für den sodann auch in breiten Aktienmarkt kurzfristig zugeeiner Anpassung nommen, bedingt wohl auch durch der angewandten politische Streitigkeiten. Diskontraten – Dies ist noch lange kein Grund zum mit diesen wer- Schwarzmalen, auch wenn politische den die künf- Entscheide wie die Verschärfung bei tigen Cashflows Handelszöllen aber auch der Trend steizur Bewertung gender Kapitalmarktzinsen die Anleger der Immobilie beim Investieren verunsichern mögen. auf den heutigen Der Handelskrieg, den die USA in dieImmobilienaktien DACH Region vs. Aktienmarkt EU und Zeitpunkt abge- sem Jahr losgetreten haben, könnte CH in 2017 zinst – aufneh- andererseits auch marginal positive und behält diesen vorab im negativen men müssen. Auswirkungen haben mit einer Flucht Bereich fest. Somit werden die Preise Höhere Diskontsätze führen zu Ab- in Sachwerte wie Immobilien. Kritisch für Immobilienaktien und -fonds im wertungen im Immobilienbestand. wird es für europäische ImmobilienanEuro-Raum und in der Schweiz wohl Erfolgt der Anstieg der Kapitalmarkt- lagen wohl erst dann, wenn durch die bis mindestens 2019 auch durch die zinsen aufgrund einer positiven real- Verteuerung von Handelsströmen auch Geldpolitik der Zentralbanken und wirtschaftlichen Entwicklung, darf die Konjunktur in Europa eingebremst gemäß wirtschaftlichem Ausblick auch mittelfristig auch mit steigenden Mie- wird. Die derzeit starke Konjunktur, durch eine robuste Ertragsentwicklung ten gerechnet werden. Diese positive sowohl in den USA wie auch in Eurogetragen. Entwicklung für die Wertentwicklung pa, stützt dagegen die Nachfrage nach Eine grundlegende Verschlechte- erfolgt jedoch nur zeitverzögert, wäh- Arbeits- und Wohnflächen. rung in der Attraktivität dieses Anla- rend der negative Einfluss höherer DisGemäß einer Umfrage der Ratinggesektors ist so nicht zu erwarten. Die kontraten sich dann unmittelbar auf agentur „Scope“ vom Mai 2018 unter Renditespanne gemessen an der Aus- die Wertbestimmung auswirkt. Der Anbietern offener Immobilienfonds, schüttungsrendite des Sektors gegenü- börsenkotierte Markt nimmt selbst welche ein Vermögen von etwa 190 ber Staatsanleihen ist nach wie vor sehr diese negative Wertentwicklung für di- Milliarden Euro vertreten, wird denn hoch; in der Schweiz sind es rund 2,9 % rekte Anlagen vorweg; Preisreaktionen auch als größtes Risiko weder der Angemessen an der durchschnittlichen erfolgen bereits bei veränderten Zinser- stieg von Kapitalmarktzinsen noch die Ausschüttungsrendite von Immobili- wartungen. Verteuerung von Handelsströmen geenfonds gegenüber 10-jährigen StaatsSchauen wir uns nun die Entwick- nannt, sondern zuerst der Zufluss an anleihen, für europäische Immobilien- lung im ersten aktien werden im Durchschnitt 3,4  % Halbjahr 2018 höhere Dividendenrenditen gegenüber an, so flaut die dem 10-Jahreszinssatz für Staatsanlei- Nachfrage nach hen geboten. I m m o b i l i e nt iDa viele Investoren indirekte Im- teln spürbar ab, mobilienanlagen auch als Alternative der Rückenwind zu Unternehmens- und Staatsanleihen lässt definitiv betrachten, besteht eine Konkurrenz nach. Bejubelten in der Nachfrage zwischen diesen im Mai noch alle festverzinslichen Anlageformen und das Allzeit-Hoch indirekten Immobilienanlagen. Die- bei Immobilise Gefahr einer deutlich veränderten enaktien - so erNachfrage zulasten des Immobiliensek- reicht der Index tors scheint im Moment gebannt. für Schweizer Dennoch - mittelfristig und vor Immobilienaktiallem bei sprunghaft steigenden Zin- en seine Höchstsen - kann die Nachfrage nach Immo- marke bei 2565 bilientiteln deutlich nachlassen. Im Punkten mit Transaktionsmarkt für direkte Immo- Rendite seit Jah- Immobilientitel D/CH vs. Staatsanleihen 2017-Q2 2018

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Top-Thema

Performance Immobilienaktien DACH Region und EU vs. Aktienmarkt Q1/Q2 2018 Neugeld, ohne dafür geeignete Objekte für die Portfolioanlagen zu finden. So verleite der anhaltende Mittelzufluss auch zum Kauf hochpreisiger Liegenschaften, was das Risiko der Renditeverwässerung im Portfolio erhöht und bei zu hoch bezahlten Immobilienpreisen auch das Risiko für künftige Abwertungen erhöhe. Der Druck zur Akquisition wird so aufgrund der Offenheit der Anlagegefäße für Neugelder als maßgebliches Risiko dieser Kollektivanlagen genannt. Mit Blick auf den Trend steigender Kapitalmarktzinsen sind die Immobilien-Portfoliomanager dahingehend gefordert, die Finanzierung der Immobilienanlagen strategisch und langfristig auf möglichst günstigem Zinsniveau sicherzustellen. Für kurzfristige Finanzierungen hat das Risiko der Verteuerung des Zinsaufwandes entsprechend zugenommen. Hier ist keine Flaute in Sicht, hier ist insbesondere professionelles Finanzmanagement gefordert. Natürlich gibt es demgegenüber beim operativem Aufwand diverse Möglichkeiten, die Ausgaben zu senken, um im Ergebnis gegenzuhalten. Maßnahmen wie eine zeitliche Verschiebung von Unterhalt oder Investitionen oder/und erhöhte Aktivierungen von Aufwänden und damit eine Verschiebung von Ausgaben in die Bilanz bewirken jedoch das Aufbauen einer „negativen Bugwelle“ und werden sich in der Ertrags- und Wertentwicklung für ein Immobilienportfolio längerfristig nicht auszahlen. Immobilienportfolios, welche langfristig mit soliden Investitions- und Unterhaltsstrategien gemanagt werden, behaupten sich so auch am Markt der Investoren.

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Von Gegenwind in der Nachfrage nach Immobilienanlagen kann also noch keine Rede sein. Investoren sollen sich jedoch im Zuge steigender Kapitalmarktzinsen und so auch bei abnehmenden Beiträgen marktbedingter Aufwertungen ihrer Portfolioanlagen verstärkt mit der Qualität ihres Portfoliomanagements auseinandersetzen. Es bietet sich nun die Gelegenheit, dass sich die „Spreu vom Weizen“ der Portfoliomanager etwas mehr trennt – gefragt sind mehr als zuvor die Exzellenz des operativen Managements des Portfolios, die sorgsame Auswahl an Objekten, eine auf stabile und wenn möglich steigende Erträge ausgerichtete Investitionsstrategie sowie die strategisch richtige Allokation nach Anlagesektoren – heißt also, die Segel für die Zukunft richtig zu setzen. Was die Auswahl von Sektoren betrifft, stehen insbesondere in Deutschland die Aussichten im Wohnsektor nach wie vor auf grün: die Bevölkerung wächst bei positiver Wirtschaftsentwicklung, die Nachfrage ist – bei einem vergleichsweise tiefem Mietpreisniveau – vorhanden. In dieser Situation können vor allem die Halter von Wohnportfolios punkten. Aufgrund des Mietzinsniveaus haben Bestandsimmobilien unter Umständen einen Vorteil gegenüber Neubauten: Immer höhere Baukosten bei einem vergleichsweise niedrigen Mietzinsniveau in Deutschland machen Neuinvestitionen oft nicht mehr attraktiv. In höherpreisigen Ländern wie z.B. der Schweiz wird vergleichsweise mehr neu gebaut im Wohnsektor bei dennoch bescheidenen Renditen im Bereich von 3-4 %. Hier flacht die Kurve des Mietzinspotenzials allerdings ab,

die Mieten bleiben eher stabil bei geringem Wachstum. Das Mietzinspotenzial ist von daher geringer als in den Nachbarländern. Auf die gesamte EU betrachtet kann man sagen, dass im Vergleich zur USA der Immobilienmarkt nach der Finanzkrise 2008 lange nur moderat gewachsen ist und jetzt wieder Fahrt gegenüber den USA aufnimmt. Die Entwicklung in den USA flacht ab, hingegen verzeichnet Europa noch Aufholpotenzial gegenüber den USA in Bezug auf Marktbewertungen der Immobilien gegenüber vor der Finanzkrise unter gegebenem Wirtschaftswachstum. Der Preiszuwachs in den USA ist hingegen verhalten. Von daher ist die Prognose für Europa grundsätzlich positiv gegenüber den USA einzuschätzen, muss allerdings länderspezifisch differenziert werden. Die „JLL Immobilienuhr“ von Jones Lang LaSalle (Stand Q1 2018) – sie zeigt, wo sich die Büromärkte innerhalb ihrer Mietpreis-Kreisläufe befinden – bestätigt dies: Im Bürosektor legte der Europäische Mietpreisindex im Q1 2018 um 1 % zu. Für das gesamte Jahr wird ein Plus von 2,5 % erwartet. Je nach Land gibt es natürlich unterschiedliche Herausforderungen: der Brexit in England, eine hohe Auslastungsquote der Wirtschaft und der Fachkräftemangel in Deutschland. Die Wachstumsrate bleibt aber robust. Entsprechend erwartet JLL eine robuste Nachfrage nach Büroflächen und ein Mietpreiswachstum, das sich weiterhin über dem langfristigen Mittel bewegen wird – eine Bestätigung der positiven Prognose für den europäischen Immobilienmarkt. Die indirekten Immobilienanlagen werden demzufolge ihren Rang in einem Investmentportfolio bis auf Weiteres nicht einbüßen. Die Aufmerksamkeit auf die Ausgestaltung und finanzielle Führung eines Immobilienportfolios auf diesen zuvor beschriebenen Themen – und diese ist für einen außenstehenden Investor oft nur schwer zu durchleuchten – muss vermutlich noch verschärft werden. Entsprechend werden Immobilien-Portfoliomanager gefordert, diesen Anforderungen Rechnung zu tragen. Nur dann wird sich die Substanz und Qualität eines Portfolios in Verbindung mit professionellem Management bewähren, auch bei Flaute.

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Top-Thema Mit freundlicher Unterstützung von: Johannes Schwab, Portfoliomanager, Swiss Finance & Property, Zürich Autorin: Dipl.-Ing. (FH) M.Arch.MBA (IMD) Carolin Schmüser ist diplomierte Architektin (Karlsruhe/D) und schloss ein Master´s degree in Architektur an der University of Miami/USA ab. Nach einigen Jahren im Entwicklungsmanagement für Projektentwicklungen und Consulting schloss sie einen MBA am IMD Lausanne/CH ab.

Seither war sie in der Strategieberatung, im Corporate Real Estate Management, als Portfoliomanager für indirekte Immobilienanlagen und als CFO einer börsennotierten Immobilieninvestmentgesellschaft in der Schweiz tätig. Sie ist als Aufsichtsrätin tätig und ist Doktorandin am Institut für Baubetrieb und Bauwirt-

schaft /Prof. Gottfried Mauerhofer an der TU Graz.

Dipl.-Ing. (FH) M.Arch.MBA (IMD) Carolin Schmüser Doktorandin am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft TU Graz

WING-Regional

Michael Kaiser

Regionalkreis Wien/NÖ/B zu Gast bei HILTI Austria

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ei frühsommerlichen Temperaturen versammelten sich knapp 20 Mitglieder in der Österreich-Zentrale von HILTI in Wien Liesing, um Einblicke in das Unternehmen zu erhalten. Manfred Gutternigg, langjähriger Geschäftsführer der Österreich-Niederlassung, führte durch den Abend und gab in seinem Vortrag einen tollen Überblick über Ausrichtung und Herausforderungen im operativen Management. So sorgte die Tatsache, dass HILTI keine klassische Jahresplanung und -budgets verabschiedet, sondern in einer rollierenden Finanzplanung von Periode zu Periode arbeitet, für so manche großen Augen bei den Gästen. Ebenso wie die Tatsache, dass Job-

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Rotation bei HILTI großgeschrieben wird und Talente quer über den Globus neue Aufgaben im Konzern wahrnehmen. Nicht immer nur zur Freude, wie Gutternigg anmerkte, ohne dabei nicht doch stolz auf die von Österreich aus ausschwärmenden Mitarbeiter_innen zu sein. Für den praktischen Teil des Abends hieß es dann: Helm und Schutzbrille auf und ran an die Geräte. Im HILTI Training Center, wo Mitarbeiter_innen wie Kunden auf die neuen Geräte geschult werden, durften auf wir Hand anlegen und die gesamte Produktpalette ausprobieren. Für die Hobbybaumeister unter den Gästen eine große Freude. Unter den Gästen am Abend waren u.a. WING-Vizepräsidenten Harald

Hagenauer und Alexander Kainer, Ex-WINGnet Wien-Obmann Florian Thome, Artur Pesendorfer und Werner Hillinger. Im Namen des Regionalkreises bedanke ich mich bei HILTI Austria für den tollen „Insight“. Michael Kaiser, WING Regionalkreisleiter Wien, Niederösterreich und Burgenland Save-the-date: 6.11.2018 – Gansl-Essen, Gasthaus Seidl http://www.gasthaus-seidl.at 21.11.2018 – Firmenexkursion Cubicure, Dr. Markus Pfaffinger, www.cubicure. com

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Top-Thema

Foto: M.O.O.CON | Stephen Coles CC BY-NC-SA 2.0

Bernhard Herzog

Kosten optimieren oder Wertschöpfung erhöhen? Im steten Bestreben, wirtschaftlich und vor allem wettbewerbsfähig zu bleiben, beschränken sich viele Unternehmen darauf, die Kosten zu senken. Dabei wird oft vergessen, dass das Personal nicht nur einen der größten Kostenpunkte darstellt, sondern gleichzeitig auch in direktem Zusammenhang mit der Produktivität und dem Kerngeschäft des Unternehmens steht. Der vorliegende Beitrag zeigt auf, dass es gerade in Zeiten von Digitalisierung, Flexibilisierung und Entgrenzung unserer Arbeitswelt auch aus Kostensicht unerlässlich ist, die betriebseigene Immobilie lebenszykluskostenoptimiert und gezielt auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter auszurichten.

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acilitäre und lebenszykluskostenoptimierte Planung ist für betriebseigene Objekte nur dann wirklich effektiv, wenn sie mit Sicht auf die Wertschöpfung des Kerngeschäftes geschieht – sich also auch an den Nutzern orientiert. Als Strategie- und Objektberater sehen wir es immer wieder, dass kosten- und lebenszyklusoptimierte Planung – wenn überhaupt – ausschließlich aus Sicht des Objektes und seines Betriebes gesehen wird. Wer mit dieser einseitigen Herangehensweise sein Unternehmen auf Vordermann bringen möchte, vergibt wertvolle Chancen! Denn es geht eben nicht nur um die Frage, Kosten in der Errichtung oder in der Betriebsphase zu sparen, sondern darum, welchen Wertschöpfungsbeitrag die Objekte für die Nutzerorganisation leisten können. Unternehmen unterliegen ständiger Veränderung, sowohl die Unternehmensstrukturen als auch die Mitarbeiter entwickeln sich ständig weiter, während die Raumstruktur als statisches Objekt oft in der Veränderung vernachlässigt wird. Unternehmen müssen sich

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bei betrieblichen Flächen vermehrt fragen, ob sie wirklich optimal und wertschöpfend genützt werden, denn Objektentscheidungen haben größere Auswirkungen auf den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen als lange angenommen. Nicht umsonst brüsten sich Marktführer wie Erste Bank, Apple, Google und Co. mit Firmenzentralen, die nicht nur optisch gefallen, sondern konzeptionell auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter abgestimmt sind. Das bedeutet im Klartext: Die betriebseigene Arbeitswelt wird gezielt auf die Steigerung von Innovation und Produktivität ausgerichtet. Die wichtigste Frage im Zuge der Beschäftigung mit betriebseigenen Immobilien lautet daher: Wie kann durch die Infrastruktur die Wertschöpfung im Kerngeschäft erhöht werden? Mit anderen Worten: Der Frage nach dem „Was“ können wir uns nur über die Frage nach dem „Warum“ annähern. Im Folgenden werden wir uns mit den wichtigsten Ursachen für die Verände-

Abb.1: Veränderungen in Organisationen machen sich besonders in puncto Ort, Zeit und Struktur bemerkbar. Spath, Dieter, Kern, Peter | „Zukunftsoffensive OFFICE 21 – Mehr Leistung in innovativen Arbeitswelten“ | 2003 rungen unseres westlichen Arbeitsbegriffs beschäftigen, um dann an drei konkreten Anwendungsbeispielen aus unserem Portfolio zu zeigen, wie man diese Herausforderungen in der Umsetzung meistert und die betriebseigene Fläche in Kombination mit einem inte-

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Top-Thema gralen Facility-Management zukunftsorientiert ausrichtet. Veränderungen verstehen: Digitalisierung und Mobilität Während Büroarbeit früher oft ausschließlich am eigenen Schreibtisch verrichtet wurde, spielt Mobilität – interne und externe – heute eine völlig andere Rolle. Mit der Digitalisierung ziehen Cloudlösungen in den Arbeitsalltag ein, E-Mails werden am Smartphone gelesen und gearbeitet wird unterwegs: beim Kunden, von zuhause, aber auch an unterschiedlichen Orten innerhalb des Unternehmens. Der einzelnen Personen fix zugeordnete Arbeitsplatz gehört in manchen Unternehmen bereits der Vergangenheit an. Auch hat sich das Konzept der Kernarbeitszeit in vielen Betrieben bereits aufgelöst. Statt von „9 to 5“ geben flexible Arbeitszeiten den Arbeitnehmern mehr Freiraum und erwarten gleichzeitig eine höhere Eigenverantwortlichkeit – dass E-Mails übers Wochenende liegen bleiben, gehört häufig der Vergangenheit an. Dezentral, eigenständig und auf Augenhöhe – durch diese Eigenschaften zeichnen sich die Arbeitsstrukturen moderner Vorreiterunternehmen aus. Arbeitsteams werden nach Bedarf gebildet und lösen sich wieder, sobald ein Projekt abgeschlossen ist. Kommunikation und Innovation Auch der Stellenwert der Kommunikation hat sich verändert: Während der klassische Kaffeetratsch früher einen sehr geringen Stellenwert einnahm und an Randbereichen standfand, sind Kommunikationszonen heute das Herzstück vieler Büros. Das liegt u. a. daran, dass sich das Aufgabenprofil unserer Arbeit stark verändert hat. Anders als vor 30 Jahren liegt der Fokus vieler Unternehmen heute auf dem „Human Potential“. Innovation ist DER entscheidende Wettbewerbsvorteil geworden. Im globalen Wettbewerb sind Innovationen, vor allem jene im technologischen Bereich sowie die Optimierung bestehender Organisationen, Prozesse und Infrastrukturen die wichtigsten Instrumente, die Unternehmen insbesondere im westlichen Teil der Welt zur Verfügung haben, um sich gegenüber anderen zu behaupten.

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werden. Vor diesem Hintergrund sind beispielsweise die Produktkennzeichnungen der Lebensmittelindustrie, der Nachhaltigkeitsindex an den Börsen oder der allgemeine Trend in Richtung Corporate Social Responsibility zu verstehen. In einem größeren Kontext betrachtet geht es heutzutage darum, dass UnternehAbb. 2: Kreativität und Innovation – Wo Ideen ent- men viel stärker auf stehen. Fueglistaller 2005 eine Ausgewogenheit Gleichzeitig belegen wissenschaftzwischen Gewinnmaliche Quellen (siehe Abb.2) , dass Aha- ximierung und Umwelt- und sozialer Erlebnisse am besten dann zu errei- Verantwortung bedacht sein müssen. chen sind, wenn man sich in eine neue Ohne auf den gesellschaftlichen Druck Umgebung begibt, etwas Abstand zum weiter einzugehen, zeigen bereits viele alltäglichen Trott nimmt und entwe- Rechenbeispiele, so auch unsere Kalkuder im kommunikativen, ungeregelten lationen mit unserem LKZ Tool ÖKO, Austausch oder mit einem freien Kopf dass sich eine nachhaltige Ausrichtung und möglichst wenig Druck die Gedan- vor allem auf Immobilienebene wirkken ziehen lässt. Dies lässt sich in einer lich auszahlt. regulierten Arbeitsatmosphäre bzw. So sind Immobilien – Errichtung am Einzelplatz schwer umsetzen. Gute und Betrieb – für rund 30 Prozent des Ideen entstehen nicht unter Druck im gesamten Energieverbrauchs, für rund Meeting zwischen 9 und 12, sondern 30 bis 40 Prozent der CO2-Emmissiin Umgebungen, in denen man sich onen und für 40 bis 50 Prozent des Reswohl fühlt und die Inspiration möglich sourcenverbrauchs verantwortlich – machen. Die Raumstruktur muss Dis- hier lässt sich also ein großes Spar- und ruption und Spontanität erlauben, sie Umdenkpotential identifizieren. bestenfalls aktiv unterstützen. In den folgenden Beispielen zeigen Dazu gehört auch ein Miteinander wir nun, wie sich aus diesem Kontext auf Augenhöhe anstatt einer Top-down- heraus wertschöpfende Immobilien Führungshierarchie. Sitzen Vorgesetzte planen und umsetzen lassen. mit am Tisch, anstatt in einer isolierten Führungsetage und bewacht vom ei- Workflow Aspern: Einen Ort der genen Sekretariat, so wird man eine Inspiration schaffen gänzlich andere Kultur wahrnehmen können. Mit dem Aufweichen starrer Urbanität, Gemeinschaft und Vielfalt Hierarchien lassen sich oft auch eine – unter dieser Maxime entsteht seit systemische Öffnung und eine aktive 2013 der neue Vorzeigestadtteil Aspern Auflösung von Unternehmensgrenzen im Nordosten Wiens. Hier erfinden beobachten. Eigene Ziele verwandeln wir im Rahmen des Leuchtturmprosich in gemeinsame Ziele, das Unter- jekts „Workflow“ das Konzept „Büronehmen wächst zusammen, während Hochhaus“ neu. Nahe eines künstlich sich das Abteilungsdenken verabschie- geschaffenen Sees, umgeben von Grün, det. entsteht ein neuer Arbeitsraum, der den Mensch als Wissensträger, KreNachhaltigkeit und CSR ator und Innovator unterstützt und eine Arbeitskultur des Miteinanders Neben dem Effizienz- und Innovati- ermöglicht. Während die Existenz von onsdruck gibt es auch einen erhöhten Etagen in gängigen Hochhäusern oft Druck in Richtung Transparenz und große Hemmschwellen schafft und das Verantwortungsbewusstsein, die von Abteilungsdenken verstärkt, wird beim Seiten der Mitarbeiter, aber vor allem neuen Gebäude ganz im Sinne einer auch der Konsumenten eingefordert offenen Arbeitskultur auf geschlossene

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Top-Thema

Abb. 3: Das Projekt „Workflow“ erfindet das Konzept Büro-Hochhaus neu und arbeitet ohne Etagen, dafür aber mit tätigkeitsorientierten Modulen. Etagen verzichtet. Statt in Etagen oder Abteilungen denkt Workflow in Modulen, die von Mitarbeitern unterschiedlicher Unternehmen genutzt werden können und je nach Tätigkeit unterstützendes Ambiente bieten. Es gibt also Module fürs konzentrierte Arbeiten (MODUL FOKUS BOX und BIBLIOTHEK), aber genauso Orte der Inspiration (MODUL LAB) und der Zusammenarbeit (MODUL PROJEKTSPACE, MEET und LOUNGE). Auch ein Bereich der Entspannung (MODUL RELAX) wird gleich mitgedacht, bei denen Mitarbeiter zwischendurch einmal abschalten können. Ganz nach der New-Work-Prämisse wird in der neuen Arbeitswelt Arbeiten mit Lebensqualität verbunden und ein Ort der Produktivität geschaffen. Natürlich wird die Planung ergänzt durch eine integrale lebenszyklische und facilitäre Kostenoptimierung. Smart Campus: Vorausschauende Planung ermöglicht nachhaltigen Betrieb

Als neue Unternehmenszentrale und identitätsstiftende Visitenkarte der Wiener Netze zeichnet sich der Neubau besonders durch die durchgehend hohen Zielsetzungen im Bereich der Energieeffizienz aus – als öffentlicher Strom- und Erdgas-Netzbetreiber natürlich Teil der eigenen Identität. Derzeit stellt es eines der größten Gebäude mit passivhausnaher Bauweise weltweit dar. Damit das Ergebnis die hohen Erwartungen des Bauherrn erfüllt, wurde schon in den frühesten Planungsphasen nachhaltig gedacht und Kosten gerechnet. Das bedeutete, dass sogar die einzelnen Architektureinreichungen im Wettbewerb einem genauen, kerngeschäftsunterstützenden Nachhaltigkeits- und Kostencheck unterzogen wurden (Abb.4 links), sodass der Bauherr den Wettbewerbssieger nicht nur anhand von ästhetischem Ermessen oder gar Bauchgefühl ermittelt. Das Ergebnis kann sich sehen lassen. Abb.4 rechts zeigt, welch große Einsparungen auch ohne besonderen Anstieg der Investitionskosten möglich sind.

Natürlich wurde bei der Konzeption des Smart Campus genauso auf die Arbeitsweisen und Bedürfnisse der Mitarbeiter geachtet. Erwähnenswert zeigt sich das softe Feedbacksystem für den Energieverbrauch, mit dem die Mitarbeiter aktiv mit in die nachhaltige Umsetzung miteinbezogen wurden. In Eigenverantwortung können sie nun selbst entscheiden, ob und wie sie den Energieverbrauch für ihren Arbeitsbereich regeln wollen. Dieser Freiraum hat nicht nur zu einem hohen Komfort bei ressourcenarmer Bewirtschaftung geführt, die Nutzer fühlen sich zudem auch ernstgenommen: Die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter mit den Kernwerten des Unternehmens ist gestiegen. Unternehmenszentrale Garant: Verantwortung als Teil der Visitenkarte Wenn Unternehmen ihren ökologischen Fußabtritt betrachten, dann muss die gesamte Herstellungskette der Produkte – vom Rohstoffabbau bis zum fertigen Produkt inklusive Mobilität und Abfälle – berücksichtigt werden. Diese Herangehensweise hat der Futtermittelhersteller Garant ernst genommen und mit unserer Unterstützung für seinen Neubau sämtliche Baumaterialien hinsichtlich ihrer Ökobilanz genauestens unter die Lupe genommen. Um den Wiedererkennungswert des Unternehmens im neuen Gebäude zu erhöhen, wurde bei der Materialauswahl zudem auf landwirtschaftlich hergestellte Produkte geachtet. Nach eingängiger Betrachtung wichtiger ökologischer Faktoren mit unserem LZK Tool ÖKO entschied sich der Bauherr bspw. für eine lösungsmittelreduzierte Strohdämmung, denn diese hatte in Kombination mit Sulfathüttenzement in der Analyse durchgehend gute Werte erzielt und passt gleichzeitig als landwirtschaftliches

Abb.4 Smart Campus Wiener Netze: Links Berechnung der Lebenszykluskosten | Mitte Siegerentwurf von Holzbauer und Partner ZT | Rechts Einsparung von Co2 36

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Top-Thema

Abb. 5: Garant Links: Außenansicht | Mitte Innenansicht | Rechts: Ökobilanzierung von vier verschiedenen Bauteilaufbauten Produkt besonders gut zum Kunden. Während die gezielte Nutzung ökologischer Materialien die Außenwahrnehmung des Unternehmens stärkt, wirken die Objektentscheidungen genauso nach innen: Durch den Einsatz von Naturmaterialien und der Berücksichtigung der unternehmenseigenen Arbeitsweisen ist die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Futtermittelhersteller gestiegen. Conclusio: Gebäudeentwicklung als unterschätztes Managementinstrument Unternehmen leben von ihrer Produktivität, die Performance des Personals ist dabei der entscheidende Faktor. Daher ist die Produktivitätssteigerung eines der wichtigsten unternehmerischen Ziele und oft erklärte Priorität. Eine Produktivitätssteigerung ist vor allem dann zu erwarten, wenn das Personal motiviert ist und die Grundvoraussetzungen für produktives Arbeiten gegeben sind. Jahrelange Erfahrung hat gezeigt, dass dies ohne eine Investition in eine passende Infrastruktur kaum zu

erreichen ist. Der Wohlfühlfaktor und die maßgeschneiderte Raumstruktur stehen in einem direkten Zusammenhang. Da eine bewirtschaftete Fläche nur dann wirklich nachhaltig sein kann, wenn sie auch optimal genutzt wird, legt eine Optimierung von Gebäude und Prozessen bereits automatisch den Grundstein für eine nachhaltigere Nutzung. Vor diesem Hintergrund hat die facilitäre und lebenszyklusorientierte Sicht in der Planung eines Bauprojektes die Aufgabe, zwischen der Sichtweise des Kerngeschäfts des Nutzers (Wertschöpfung) und den Lösungsmöglichkeiten auf Objektseite zu vermitteln. Dabei muss gute Architektur nicht verhindert, sondern ermöglicht werden – gute Architektur bedeutet hier, unter Abwägung aller Argumente zu entscheiden. Objekte, die für Unternehmen geplant und realisiert

werden, müssen die Ziele im Kerngeschäft unterstützen. Es geht nicht primär um Kosteneinsparungen im Objekt, sondern um den Wertschöpfungsbeitrag, den Objekte für ein Unternehmen leisten können. Autor: Dipl.-Ing. Bernhard Herzog, Partner und Leiter Forschung bei M.O.O.CON, b.herzog@moo-con.com M.O.O.CON® ist Spezialist für die an der Unternehmensstrategie orientierte Gebäudeentwicklung, für strategisches Facility-Management und für Relocation-Projekte.

Dipl.-Ing. Bernhard Herzog Partner und Leiter Forschung bei M.O.O.CON

Veranstaltungen am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft: 12. Berufs- und Informationstag – BIT-Bau'18 | 8. November 2018 http://www.bit-bau.at/ Sachverständigenverband trifft TU Graz | 16. November 2018 www.sv.co.at/kalender 11. Grazer Baubetriebs- und Baurechtsseminar | 25. und 26. Jänner 2019 www.bbw.tugraz.at/blumau 12. Grazer-Darmstädter 2 Tages-Sichtbetonseminar | 31. Jänner und 1. Februar 2019 www.bbw.tugraz.at/sichtbeton 17. Grazer Baubetriebs- und Bauwirtschaftssymposium | 12. April 2019 www.bbw.tugraz.at/symposium

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IMPRESSUM

WING to your success …wir sind für Sie garantiert von Nutzen …

Gerade in Zeiten wie diesen stellen ein reizvoller Workshop, das Verteilen von lukrativen Flyern oder eine interessante Firmenpräsentation effiziente und kostengünstige Möglichkeiten zur Werbung für Unternehmen in Fachkreisen dar.Hervorzuheben ist der Zugang zur Technischen Universität als Innovations- und Forschungsstandort der besonderen Art, denn im Zuge von Bachelor- und/oder Masterarbeiten können Sie Studenten in Ideen für Ihre Firma miteinbeziehen und mit ihnen innovative Lösungen ausarbeiten. Nicht zuletzt wird auf diesem Weg auch für die Zukunft vorgesorgt. Denn schließlich sind es die heutigen Studenten der Technischen Universität, die morgen als Ihre Kunden, Händler oder Lieferanten fungieren. Mit WINGnet-Werbemöglichkeiten kann man diese nun schon vor dem Eintritt in das Berufsleben von sich und seiner Firma überzeugen und somit eine gute Basis für eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit schaffen. WINGnet Wien veranstaltet mit Ihrer Unterstützung Firmenpräsentationen, Workshops, Exkursionen sowie individuelle Events passend zu Ihrem Unternehmen. WINGnet Wien bieten den Studierenden die Möglichkeit- zur Orientierung, zum Kennenlernen interessanter Unternehmen und Arbeitsplätze sowie zur Verbesserung und Erweiterungdes universitären Ausbildungsweges. Organisiert für Studenten von Studenten.Darüber hinaus bietet WINGnet Wien als aktives Mitglied von ESTIEM (European Students of Industrial Engineering and Management) internationale

Veranstaltungen und Netzwerke. In 24 verschiedenen Ländern arbeiten 66 Hochschulgruppen bei verschiedenen Aktivitäten zusammen und treten so sowohl untereinander als auch zu Unternehmen in intensiven Kontakt. Um unser Ziel - die Förderung von Studenten - zu erreichen, benötigen wir Semester für Semester engagierte Unternehmen, die uns auf verschiedene Arten unterstützen und denen wir im Gegenzug eine Möglichkeit der Firmenpräsenz bieten. Die Events können sowohl in den Räumlichkeiten der TU Wien als auch an dem von Ihnen gewünschten Veranstaltungsort stattfinden. Weiters können Sie die Zielgruppe individuell bestimmen. Sowohl alle Studienrichtungen als auch z.B. eine Festlegung auf Wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen ist möglich. Außerdem besteht die Möglichkeit eine Vorauswahl der Teilnehmer, mittels Ihnen vorab zugesandten Lebensläufen, zu treffen. Auf unserer Webseite http://www.wing-online.at/de/wingnetwien/ finden Sie eine Auswahl an vorangegangenen Events sowie detaillierte Informationen zu unserem Leistungsumfang WINGnet Wien: Theresianumgasse 27, 1040 Wien, wien@wingnet.at ZVR: 564193810

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WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Sigrid Swobodnik BSc. E-Mail: sigrid.swobodnik@tugraz.at Dipl.-Ing. Thomas Böhm E-Mail: thomas.boehm@tugraz.at Mag. Elisabeth Poandl E-Mail: elisabeth.poandl@tugraz.at Dipl.-Ing. Dr. Dietmar Neubacher E-Mail: dietmar.neubacher@tugraz.at Dipl.-Ing. Theresa Passath BSc. E-Mail: theresa.passath@unileoben.ac.at Ortbauer Bernhard MSc., BSc. E-Mail: bernhard.ortbauer@tugraz.at Dipl.-Ing. Andreas Kohlweiss, BSc andreas.kohlweiss@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at Druck Universitätsdruckerei Klampfer GmbH, 8181 St. Ruprecht/Raab, Barbara-Klampfer-Straße 347 Auflage: 2.500 Stk. Titelbild: Fotolia WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

WINGbusiness 3/2018


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