WINGbusiness Heft 03 2017

ISSN 0256-7830; 50. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Erfolgsfaktor Agilität

Neue Formen der Innovation

Agile Innovation

Radical Agility

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REMUS-SEBRING GROUP

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Editorial

Erfolgsfaktor Agilität

Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, „Haltet Euren Geldbeutel fest und bringt die Kinder nach Hause – die Gaukler kommen!“ – so hieß es im Mittelalter, wenn die fahrenden Spielleute, Schauspieler, Zauberer und Artisten in eine Stadt kamen. Und gleichzeitig strömten alle zusammen, um deren beeindruckende Darbietungen, Kunststücke und Vorführungen zu bewundern. Einerseits distanzierten sich viele Bürger vom liederlichen Lebenswandel dieser Leute und waren sich bewusst, dass sie nicht alles für bare Münze nehmen durften, was sie dabei sahen und hörten, andererseits bewunderten sie das fahrende Volk dafür, dass sie weit herumkamen, und man war auch dankbar, dass auf diese Weise Neuigkeiten und neue Ideen zu ihnen kamen.

500 Jahre später, etwa um das Jahr 5 der modernen Zeitrechnung (Geburt des Internets), raunt ein berühmter Mathematiker während eines Informatikvortrags über „Neue Algorithmen für Machine Learning und Artificial Intelligence“ an der Stanford University seinem Sitznachbarn zu: „Lauter Gaukler (jugglers) diese Informatiker, aber trotzdem immer wieder interessant“.

Es hat wohl jede Epoche ihre Gaukler und Schausteller, die durch die Lande ziehen und denen wir bewundernd zuhören. Lange Zeit waren es die Informatiker, die uns so intensiv wie keine andere Gruppe vor ihnen mit immer neuen Geschichten und Ideen unterhalten und begeistert haben und es noch tun – zunehmend übernehmen andere, angewandtere Fachdisziplinen dabei die Führung.

War und ist auch nicht immer alles wahr, neu oder umsetzbar, so sind diese Ideen wertvolle Inspiration und Quellen für Innovationen. Was sich im Vergleich zum Mittelalter allerdings dramatisch gesteigert hat, ist die Geschwindigkeit, mit der sich diese Ideen und Nachrichten verbreiten. Durch globale Daten- und Informationsnetzwerke verbreiten sie sich in Windeseile um die Welt. Daneben haben es Unternehmen immer besser gelernt, diese Ideen schon zu verkaufen, ehe es darauf basierende, nützliche Produkte gibt. Als schließlich auch Universitäten Publikationskennzahlen vermehrt ins Zentrum der Bewertung akademischer Leistung rückten, begann sich die „Innovationsspirale“ immer schnel-

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ler zu drehen – was nicht immer eine positive Entwicklung bedeutet: Mit der nur schwer überblickbaren Vielfalt an Schlagwörtern, deren Halbwertszeit immer kürzer wird („Lean“ kennt man seit ungefähr 30, „Smart“ seit mindestens 10 Jahren, etc. …) und die sich auch konzeptionell oft stark überschneiden oder weiter entwickeln, wird es auch für Fachleute immer schwieriger, den Durchblick zu bewahren. Für Anwender ist es schier unmöglich geworden, sich in diesem Dschungel zu orientieren. Gleichzeitig werden aber ihre Erwartungen an den Nutzen darauf basierender Lösungen immer höher. „Ich bin erstaunt, wie sehr Sie die Möglichkeiten dieser neuen Verfahren überschätzen!“, sagte ein Kollege der TU Graz heuer in der abschließenden Feedbackrunde eines Zukunftsworkshops eines großen Konzerns. Ich habe ihm damals zugestimmt, allerdings sehr ungern. Schließlich ist dieser Zustand für alle Seiten sehr unzufriedenstellend.

Doch was tun? Die Lösung könnte einfacher sein als man denkt. Es muss nur gelingen, diese Ideen bedarfs- und nutzengetrieben umzusetzen und nicht technologiegetrieben.

Nicht alles was technologisch machbar ist, ist nützlich oder stiftet Mehrwert. Auf diese Weise entstehen aus Ideen sinnvolle und nützliche Werkzeuge bzw. Ansätze für nachhaltige Verbesserungen.

Ein solcher, wichtiger Ansatz ist die „Agilität“, die schon seit jeher eine unverzichtbare Fähigkeit und Eigenschaft war – nicht nur im wirtschaftlichen Umfeld. Die Möglichkeiten der Informatik und darauf basierend der zunehmend flächendeckenden Digitalisierung unserer Gesellschaft, haben diesem Konzept neue, bisher ungeahnte Möglichkeiten und Anwendungsgebiete gegeben.

Wir möchten Ihnen in diesem Heft einige Einblicke in das Thema „Agilität“ geben. An dieser Stelle möchte ich mich bei Univ.-Prof. DI Dr. Christian Ramsauer und seinem Team vom Institut für Innovation und Industrie Management der TU Graz für die Unterstützung bei der Zusammenstellung dieses Heftes bedanken und hoffe, dass für Sie wieder interessante Beiträge dabei sind.

In eigener Sache möchte ich Sie noch bitten, sich den Termin unseres nächsten Kongresses der Wirtschaftsingenieure vom 3. bis 5. Mai 2018 in Graz vorzumerken. Diesmal wird der Kongress unter dem Motto: „Wertsteigerung durch Innovation & Effizienz“ stehen. Wir würden uns sehr freuen, Sie wieder zahlreich dabei begrüßen zu können!

Ich verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen und wünsche Ihnen einen schönen Herbst.

Ihr Sieg fried Vössner

Handelsschiff aus dem Mittelalter Bild: Wikipedia

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TOP-THEMA: Erfolgsfaktor Agilität Christian Ramsauer

Neue Formen der Innovation

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Florian Weig

Agile Innovation

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Christoph Lütke Schelhowe, Matthias Friessnig

Radical Agility – Wie macht man eine große und junge Organisation wie Zalando (wieder) agil?

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Jörg Hennemann, Mario Kleindienst

Agilität und operative Exzellenz als Mittel zur Beherrschung der Volatilität in der Luftfahrtindustrie

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Karl-Friedrich Stracke, Christian Rabitsch

Herausforderungen und Lösungsansätze für die Fahrzeugproduktion der Zukunft

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Rudolf Pichler

Forschungsraum smartfactory@tugraz - Die Sichtbarmachung einer agilen Fertigung

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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Erfolgsfaktor Agilität

FÜHRUNG/PROFESSION Svea von Hehn, Claudia Braun, Nils Cornelissen und Gregor Handler

Führung in Veränderung

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Fünf Prinzipien zur Orientierung in der VUCA-Welt

CALL FOR PAPERS Themenschwerpunkt „Ressourceneffizienz 4.0“

in WINGbusiness Heft 01/2018

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WING-INTERN

Wechsel in der WING-Geschäftsführung

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Frau Dipl.-Ing. Sigrid Swobodnik

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Neue WING-Geschäftsführerin

UNINACHRICHTEN

Neues Buch zum Thema „Erfolgsfaktor Agilität - Chancen für Unternehmen in einem volatilen Marktumfeld“

Christian Ramsauer Cross-Industry Conference on Agile Operations

Hammer Markus, Heldmann Stefan, Rocha André, Salo Olli, Wyllie John Breakouts Session der Cross Industry Conference zu Agile Operations von TU Graz und McKinsey

Neuer Name für das Institut für Industriebetriebs- lehre und Innovationsforschung (IBL)

WING-Regional

Alexander Marchner, Bernd Neuner Erfolgreiches Turnaround Management

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22. Juni 2016, Hotel Sandwirth, Klagenfurt am Wörthersee

Alexander Kainer WING-Regional Wien

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Zwei interessante Veranstaltungen am 06. April und am 09.

Juni 2017

IMPRESSUM

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Impressum

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Führung/Profession

Foto: Adobe Foto Stock

Svea von Hehn, Claudia Braun, Nils Cornelissen und Gregor Handler

Führung in Veränderung Fünf Prinzipien zur Orientierung in der VUCA-Welt Was haben Eier mit Change Management zu tun? Warum scheitern 70 % aller Transformationsprogramme? Warum fällt es uns so schwer, unsere guten Vorsätze zu halten? Dieser kurze Artikel erläutert, wie all dies mit dem Unternehmensalltag zusammenhängt und welche 5 Prinzipien der Führung in der Veränderung erfolgreich machen.

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ie Welt ist VUCA. Dieser Begriff aus dem amerikanischen Militär steht für „volatile, uncertain, complex and ambiguous“, also volatil, unsicher, komplex und voller Ambiguitäten.

Und dies wird auch so bleiben. Laut einer IBM-Studie erwarten 79 % der darin weltweit über 1.500 befragten TopManager, dass die Welt noch komplexer wird. Das besondere daran ist die Qualität. Gab es früher noch vereinzelte Change Projekte in Unternehmen mit einem bestimmten Anfangs- und Endpunkt, so ist Veränderung jetzt im Unternehmensalltag der Normalzustand. Wir sprechen auch vom „New Normal“, dem neuen Normalzustand.

Vor diesem Hintergrund muss sich auch Führung ändern und dies berücksichtigen. Das macht es nicht einfacher und es gibt keine einfachen Rezepte hierfür, aber Prinzipien, die dahingehend Orientierung geben können, wie man bei Veränderung und beim Aufsetzen von Veränderungsprogrammen führen kann.

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Wichtig ist, sich bewusst zu sein, dass nachhaltige Veränderung nur gelingt, wenn sich nicht nur Prozesse und Systeme, sondern auch Verhalten und Einstellungen von MitarbeiternInnen ändern und die angestrebten Veränderungen gelebt werden. Dass dieses Thema der Verhaltensveränderung komplex ist, attestieren nicht nur Ärzte, Entwicklungshelfer, Therapeuten oder Lehrer, die versuchen, Menschen zu helfen, die sich einfach nicht ändern, obwohl rational betrachtet alles dafür sprechen würde. Es belegt dies auch ein Artikel unter dem Namen „Change or Die“ (Deutschman, A. (2005). Change or Die. Fast Company. Zugriff am 08.04.2015.

Bezogen von http://www.fastcompany. com/52717/change-or-die) der darstellt, dass wir Menschen in 90 % der Fälle unser Verhalten nicht nachhaltig ändern, selbst wenn dieses zu einer verkürzten Lebenswerwartung führt. Dabei ist bekannt, was ein längeres Leben ermöglicht (z.B. gute Ernährung, keine Zigaretten, ausreichend Sport, nur mäßiger

Alkoholgenuss, tiefer Schlaf, Ruhepausen, mehr Zeit mit lieben Menschen) und doch fällt es vielen von uns schwer, immer so zu leben. Menschen halten unter Umständen an Dingen fest, die sie sogar selbst als nachteilig für sich bezeichnen, und treffen sehenden Auges unvernünftige Entscheidungen.

In Unternehmen kommt zu dieser ohnehin schon herausfordernden individuellen Ebene noch die Komplexität der Gruppe und Gesamtorganisation hinzu. Wie sollte Führung gestaltet sein und wie setzt man systematisch ein Programm auf, das nicht nur die Individuen dabei unterstützt, ihr Verhalten zu verändern, sondern gleich eine ganze Organisation?

Für die Beantwortung dieser Fragen stellen die folgenden 5 Prinzipien eine Orientierungshilfe dar. Sie beschreiben, wie man in solchen Situationen führen kann und in welcher Art und Weise systematischer Kulturwandel als Prozess sowie in diesem einzelne Interventionen gestaltet werden können.

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Führung/Profession Das integrierende Prinzip: Das „Was“ – zum Beispiel Geschäftsinhalte – und das „Wie“ – die psychologische Seite von Veränderung – verknüpfen Oft haben in Unternehmen die „Was“Themen, d.h. Geschäftsinhalte, die Priorität und die „Wie“-Themen werden in den Zeiten zwischen den „eigentlich wichtigen“ Dingen gemacht. Das kann nicht funktionieren. Beide Themenbereiche müssen mit gleicher Intensität betrachtet und am besten integriert angegangen werden. Also statt von 9 bis 18 Uhr über Geschäftsinhalte zu sprechen und danach über Change, sollten wir verändern wie wir über Geschäftsinhalte sprechen, z. B. mit effektiveren Diskussionen, besserem Zuhören oder lösungsorientiertem Vorgehen.

Die Integration von „Wie“ und „Was“ könnte in Workshops etwa verdeutlicht werden, indem die Teilnehmer zu Beginn Regeln für effektives Feedback lernen – ein klassisches „Wie“-Thema – und danach erst eine Diskussion zur neuen Geschäftsstrategie führen – ein „Was“-Thema. Darauf aufbauend würden die Teilnehmer dann einander entlang der eingeführten Regeln Feedback zum Verlauf des Workshops geben.

Das Verhalten der Führungskräfte – wozu auch die mündliche und schriftliche Kommunikation gehören – sollte mit den Entscheidungen auf der „Was“Ebene übereinstimmen, wofür ein Kommunikationsplan ein wesentliches Instrument darstellt. Auch gilt es Führungskräfte dahingehend zu unterstützen, das gewünschte Verhalten bestmöglich als Rollenmodell vorzuleben, wofür sie beispielsweise entsprechend gecoacht werden können.

Das systemische Prinzip: Unterschiedliche Wahrnehmungen respektieren und Verbindungen sowie Abhängigkeiten zwischen Akteuren und Handlungen berücksichtigen Führungskräfte sollten sich in einer Veränderung stets bewusst sein, dass sich Dinge aufgrund der Komplexität, Interdependenzen und Eigendynamik meist anders entwickeln als geplant. Um damit umgehen zu können, ist sowohl Resilienz erforderlich als auch die Bereitschaft, plötzlichen Veränderungen aktiv, lösungsorientiert und kreativ zu begegnen. Zudem sollten Akteure die systemischen Wechselwirkungen im

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Tagesgeschäft mit ein wenig Abstand reflektieren können. Man spricht hier auch davon „auf den Balkon zu gehen“.

Dabei sollte sich der Beobachter, der immer auch selbst Teil des Systems ist, bewusst herausnehmen, um die Zusammenhänge quasi von außen betrachten zu können. Auf der praktischen Ebene würde das bedeuten, regelmäßig Feedback zu erhalten und Reflexionen fern des Geschehens in einem anderen Kontext stattfinden zu lassen. Zudem stellen Pulsmessungen, die genutzt werden können, um die Stimmung in Gruppen regelmäßig abzufragen, eine mögliche Form von Feedback dar, durch das Interventionen nachgeschärft werden können.

Das konstruktive Prinzip: Vergangenes wertschätzen, konstruktiv und lösungsorientiert vorgehen sowie Stärken stärken Ein klassisches Phänomen bei Veränderungen ist ein „jetzt machen wir alles anders“. Dies kann bei den Betroffenen verständlicherweise zu Widerständen führen. Insbesondere MitarbeiterInnen, die sich jahrelang für ihre Arbeit eingesetzt haben, werden eine innere Spannung oder sogenannte kognitive Dissonanz spüren, wenn es heißt, dass etwas anders gemacht werden soll. Sie könnten sich dann mitunter fragen, ob alles falsch war, was sie früher geleistet haben. Dies passiert nicht, wenn Vergangenes ausreichend gewürdigt und klar kommuniziert wird, wie das Neue mit dem Vergangenen in Verbindung steht. So hat beispielsweise ein mittelständisches Metallunternehmen, das von einem Konzern gekauft wurde, vor dem Installieren des neuen Konzernlogos auf dem Dach der Hauptverwaltung zuvor eine „Abrissparty“ veranstaltet.

Bei diesem Fest wurden die Erfolge aus der Vergangenheit hervorgehoben und MitarbeiterInnen durften ihr altes Logo selber deinstallieren.

Ein weiteres Element dieses Prinzips ist die Stärkenorientierung. Vergleicht man etwa das Feedback im deutschen Sprachraum mit jenem in angelsächsisch geprägten Kulturen, so fällt auf, dass in unserem Kulturkreis Lob oft hinter der Kritik zurückbleibt. Nach wie vor fällt es zu vielen Führungskräften hierzulande schwer, ihre MitarbeiterInnen regelmäßig konkret wie auch spezifisch für ihr Verhalten zu loben.

Studien deuten jedoch an, dass Menschen in erfolgreichen Teams einander 3-5 mal öfter etwas Positives sagen als etwas Negatives. Das heißt selbstverständlich nicht, dass man weniger Kritik üben sollte. Ganz im Gegenteil fällt es Führungskräften oft leichter auch kritische Punkte offen und direkt anzusprechen, wenn es eine ausgeprägte und wertschätzende Feedbackkultur gibt. Hierfür unterstützend ist die Definition von Führungsleitlinien, die das gewünschte Verhalten, das in unterschiedlicher Ausprägung als Stärke bereits vorhanden ist, beschreiben und dieses so bekräftigen können. Des Weiteren ist eine Fokussierung der Führungskräfte in Mitarbeiter-, Feedbackoder Mentoring-Gesprächen darauf hilfreich, was bereits gut läuft, anstatt jene Dinge, die (noch) schwierig sind.

Das partizipative Prinzip: Akteure zu Mitgestaltern machen und sie in die Entwicklung des Programms und einzelner Interventionen einbeziehen Haben Sie ein Möbelstück von Ikea zu Hause, das Sie selbst zusammengebaut haben? Wenn ja, wie schön finden Sie es in Schulnoten von 1 bis 5? Ihnen gefällt das Regal wahrscheinlich besser als anderen Menschen. Norton, Mochon & Ariely (2012) beschreiben, dass wir Dinge mehr schätzen, wenn wir sie selber gemacht oder bei deren Erstellung einen Beitrag geleistet haben.

Dieser sogenannte „Ikea-Effekt“ konnte von den Wissenschaftern mit einer Reihe von Versuchen gezeigt werden, wofür sie in einem Ikea-Boxen genutzt haben. Die Testpersonen wurden dafür in zwei Gruppen eingeteilt, wobei die erste eine Box zusammenbauen sollte und die zweite eine fertige Box mit der Bitte bekam, diese lediglich zu betrachten. Anschließend wurden alle Teilnehmer gebeten, „ihre“ Box zu bepreisen, wobei sich zeigte, dass jenen Testpersonen, die die Boxen selbst gebaut hatten, diese mehr schätzen und im Schnitt 63 % mehr dafür verlangen würden als jene, die sie fertig bekommen hatten (0,78$ vs. 0,48$). Auf Organisationen umgelegt bedeutet das, dass Führungskräfte MitarbeiterInnen möglichst früh und intensiv in die Gestaltung von deren Arbeit, einzelnen Projekten oder auch Programmen einbinden müssen, um sie von Zuschauern zu Akteuren zu machen.

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Führung/Profession Das sinnstiftende Prinzip: Den Wandel mit Bedeutung für die Akteure gestalten sowie das eigene Handeln sinnvoll ausrichten Für MitarbeiterInnen in Veränderungen spielt das Thema Sinnhaftigkeit insbesondere in den ersten Phasen eines Veränderungsprozesses eine wichtige Rolle. Führungskräfte sollten beispielsweise in der sogenannten „ChangeStory“ verdeutlichen, warum Veränderung stattfindet, welchen Sinn diese für jede/n einzelne/n MitarbeiterIn auf den fünf Ebenen Gesellschaft, Organisation, Kunde, Team und für sie bzw. ihn selbst hat. Dafür ist es hilfreich, den Bezug zu einem großen Ganzen und übergeordneten Ziel herzustellen, was trivial klingt, aber oft nicht berücksichtigt wird. So enden viele Unternehmenspräsentation beim EBITDA, anstatt dann zu übersetzen, inwiefern eine Veränderung Sinn für den / die einzelne/n MitarbeiterIn macht. Des Weiteren entsteht mit klaren Absichten und Meilensteinen im Veränderungsprozess leichter das Gefühl, dass die eigene Leistung wahrgenommen wird, und es wird auch der Fortschritt eher nachvollziehbar, was beides die erlebte

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Sinnhaftigkeit steigert. Geld hingegen ist ein teures und oft nicht effektives Mittel, um der Veränderung einen Wert zu geben und Motivation aufrechtzuerhalten. Es sollte daher mit Bedacht eingesetzt werden.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Führen per se schon eine Herausforderung ist, die jedoch in einer VUCA-Welt noch größer und kontinuierlich weiter wachsen wird. Daher hilft es, wenn sich Führungskräfte noch mehr Zeit als früher für Reflexion darüber nehmen, wie sie effektive Vorbilder sein und aktiv ihre MitarbeiterInnen in den Zeiten des Wandels gut begleiten können. Dabei können die fünf oben dargestellten Prinzipien unterstützen.

Mehr dazu finden Sie auch im aktuellen Buch zum Thema „Kulturwandel in Organisation“ oder unter http://www.kulturwandel-in-organisationen.de AutorInnen: Dr. Svea von Hehn (geb. Steinweg) arbeitet seit 1999 international als Beraterin (u.a. für McKinsey). Sie ist diplomierte, promovierte

Psychologin, zertifizierter systemischer Coach und Partner bei RETURN ON MEANING. Claudia Braun arbeitet von 2007 an international als Beraterin (u.a. für McKinsey). Sie ist Diplombetriebswirtin für internationale BWL, hat einen BSc in Business sowie einen MPA mit Auszeichnung und einen Master of Public Policy. Sie ist Partner bei RETURN ON MEANING. Nils I. Cornelissen arbeitet seit 2003 international als Managementberater (u.a. für McKinsey).

Er ist Diplom-Kommunikationswirt und hat einen Master in Psychologie und Soziologie. Er ist zertifizierter Coach und Facilitator und Partner bei RETURN ON MEANING. Dr. Gregor Handler arbeitet 15 Jahre in einem internationalen Beratungsunternehmen (u.a. für McKinsey). Er ist diplomierter wie promovierter Wirtschaftsingenieur, seit 2013 selbständiger Berater sowie seit 2015 auch im Bereich Executive Search bei Amrop Jenewein tätig.

Dr. Svea von Hehn

Claudia Braun BSc, MPA

Partner bei RETURN ON MEANING

Partner bei RETURN ON MEANING

Nils. I. Cornelissen

Dipl.-Ing. Dr. Gregor Handler

Partner bei RETURN ON MEANING

Netzwerkpartner von RETURN ON MEANING

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Top-thema

Foto: Fotolia

Christian Ramsauer

Neue Formen der Innovation Europas Zukunft hängt stark von der Fähigkeit innovative Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln ab. Die Megatrends Digitalisierung und Urbanisierung führen zu neuen Ansätzen für Innovation. Geeignete Einrichtungen in Städten ermöglichen kreativen Menschen sich zu entfalten. Das IIM-Institut der TU Graz setzt dazu eine neue Initiative.

Einleitung Die zentrale Herausforderung für Unternehmen ist die Entwicklung innovativer Produkte und Services in immer kürzeren Zyklen. Vor allem die Zyklen radikaler Innovationen verkürzen sich immer weiter. Das erste Telefongespräch wurde 1876 geführt, 115 Jahre später die erste Website online gestellt. Nur weitere 16 Jahre später, 2007, erfolgte der nächste große Innovationssprung durch die Einführung des ersten Smartphones (iPhone). Eine ähnliche Entwicklung nahm der Weg von der Buchdruck-Presse im Jahr 1448, über die Entwicklung von Kopier-Geräten bis hin zum 3D-Druck unterschiedlichster Materialien.

Die Digitalisierung spielt in diesem Zusammenhang eine Doppelrolle.

Sie ist einerseits der Auslöser dieser Entwicklung und bietet andererseits Lösungen die gestellten Herausforderungen zu meistern.

Europa, mit wenigen punktuellen Ausnahmen, ist vergleichsweise arm an Bodenschätzen und anderen natürlichen Ressourcen. Die Wirtschaft in

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Europa kann ihre Ergebnisse nicht auf der Nutzung und den Verbrauch natürlicher Ressourcen aufbauen. Europa ist gezwungen, auf Basis gut ausgebildeter, kreativer Menschen Innovationen hervorzubringen. Innovation ist ein in der heutigen Zeit sehr inflationär benutzter Begriff. Nach JOSEF A. SCHUMPETER ist Innovation „[…] the process of finding economic application for inventions […]”. Bezugnehmend auf die-

se Definition bedarf „echte“ Innovation einer Erfindung und einer wirtschaftlich sinnvollen Anwendung ebendieser – kurz: Am Ende zählt der wirtschaftliche Erfolg.

Ein erfolgreiches Europa muss sich den Herausforderungen und Möglichkeiten der Digitalisierung stellen. Dieser Artikel zeigt Möglichkeiten auf, wie wir auf Basis der uns zur Verfügung stehenden Ressourcen dem gerecht werden können.

Digitalisierung

Abbildung 1: Immer kürzere Innovationszyklen (Quelle: Dobbs R.; Manyika J.; Woetzel J.: No Ordinary Disruption; 2015)

Vergleicht man die Liste der wertvollsten Unternehmen (basierend auf der Marktkapitalisierung) aus dem Jahr 2006 mit jener aus dem Jahr 2016, sind wesentliche Veränderungen festzustellen. Im Jahr 2006 waren drei Öl-Unternehmen unter den Top 6 Unternehmen weltweit – mit ExxonMobil an der Spitze. 10 Jahre spä-

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Top-Thema

Abbildung 2: Marktkapitalisierung der wertvollsten Unternehmen (Quelle: Yahoo Finance, Forbes) ter ist der Börsenwert von ExxonMobil von einem Marktwachstum bis 2020 nahezu unverändert, wurde jedoch von von 7-9 % ausgegangen. Die BitCom Apple, Alphabet (vormals Google), Mi- befragte mehr als 500 CEOs deutscher crosoft und Amazon bei Unternehmen nach den weitem überflügelt.

5 der 6 weltweit größ- zentralen HerausfordeDie wertvollsten Unter- ten Unternehmen ma- rungen. Neben dem Mannehmen der Welt treiben chen heute Ihr Geschäft gel an Fachkräften war die heute die Digitalisierung durch Digitalisierung Digitalisierung mit 72 % in allen Bereichen des Ledas zentrale Thema. Das bens mit hohem Tempo voran! Uber, IMT aus Lausanne befragte mehr als Facebook, Alibaba, Airbnb – was ha- 1000 Führungskräfte, mit dem Ergebben diese Unternehmen gemeinsam? nis, dass sich 25 % der Unternehmen Man könnte sagen „Nichts“ – in den proaktiv auf die zunehmende DigitaBilanzen dieser Unternehmen sind kei- lisierung vorbereiten und, wenn nötig ne wesentlichen physischen Assets zu ihr eigenes Business disruptieren würfinden. Alibaba als einer der größten den. Viele Unternehmen stehen hier Händler besitzt keine Waren, Airbnb vor großen Veränderungen und werbesitzt keine Hotels und Uber besitzt den in einigen Jahren nicht mehr wiekeine Taxis. derzuerkennen sein bzw. nicht mehr

Abbildung 3: Wertvolle Technologieunternehmen ohne physischer Vermögenswerte (Quelle: Borini, R.: What do the following brands have in common?, Konferenz Vormärz, 2016) Siemens1 sieht die Elektrifizierung, die Automatisierung und vor allem die Digitalisierung als die wesentlichen Wachstumstreiber des Unternehmens.

Im Bereich der Digitalisierung wird 1 Vortrag von Dr. Roland Busch, CTO Siemens, am Institut für Innovation und Industrie Management am 11.01.2017 10

existieren. SCHUMPETERS Begriff der „Schöpferischen Zerstörung“ ist in unserer Zeit aktueller denn je. Die Umfrage des IMT kommt des Weiteren zum Schluss, dass die Digitalisierung zu einer wesentlichen Beschleunigung der Innovationsgeschwindigkeit und

damit zu höheren wirtschaftlichen Wachstumsraten führt.

Das Wachstum des „Internet of Things (IoT)“, als wesentlicher Aspekt der Digitalisierung, zeigt diese beschleunigte Innovationsgeschwindigkeit sehr anschaulich. 1992 waren rund 1 Million Geräte, vorwiegend PCs, weltweit vernetzt. 2017 wird es rund 25 Milliarden vernetzte Geräte geben und bis 2020 wird eine weitere Verdopplung auf 50 Milliarden vernetzte Geräte, von industriellen Fertigungsanlagen bis hin zum Backofen in der eigenen Küche, vorhergesagt.

Urbanisierung Ein weiterer globaler Megatrend ist die Urbanisierung. Die Vereinten Nationen gehen davon aus, dass bis 2050 bereits 66 % der Weltbevölkerung im urbanen Raum leben wird. Das sind 12 % mehr als 2015. Die Zahl der Menschen die am „Land“ leben wird in absoluten Zahlen sogar sinken. Das Wachstum der Weltbevölkerung wird also ausschließlich in Städten stattfinden. Als urbaner Raum werden hierbei Städte ab einer Einwohnerzahl von 500.000 Personen gesehen. Die Prognose für die Anzahl solcher Städte für 2030 liegt bei fast 1.400 weltweit. Im Jahr 1990 gab es „nur“ 564 Städte mit mehr als 500.000 Einwohner. Nach dieser Definition sind beispielsweise weder Graz noch Zürich als „urban“ zu bezeichnen und Österreich hätte mit Wien einen einzigen urbanen, städtischen Raum.

Global wird dieser Megatrend zu großen Herausforderungen, beispielsweise hinsichtlich des Verkehrs und der Entwicklung der Lebensqualität, führen.

Es wird ein Wettbewerb zwischen den Städten entstehen, wie man die klügsten Köpfe und Talente erreichen und binden kann.

Um hier eine Vergleichbarkeit zwischen den städtischen Ballungsräumen zu ermöglichen wurde 2014 der sogenannte „Global Talent Competitiveness Index (GTCI)“ etabliert. Er gibt Auskunft drüber, inwieweit Städte vorbereitet und fähig sind sich im „Battle for Talents“ zu behaupten. Es wird hierbei von vier wesentlichen Voraussetzungen ausgegangen: Ein Bildungssystem, welches den dynamischen Anforderungen des Marktes durch die Vermittlung der

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Top-Thema unterstützen dadurch eine Demokratisierung der Produktion Geringe Transportkosten ermöglichen die Kooperation mit globalen Zulieferern Der Verkauf von Produkten über etablierte E-Commerce Plattformen ist einfacher denn je

Abbildung 4: Starker Trend der Urbanisierung bis 2050 (Quelle: United Nations; World Urbanisation Prospects: The 2014 Revision) Fähigkeit des „learn how to learn“ forcieren. Nur durch einen Fokus auf gerecht wird und Entwicklung von ausgewählten Ein politischer Wille, der die koKompetenzen werden sich Städte und ordinierte Zusammenarbeit von Regionen am Weltmarkt im „Battle for Wirtschaft, Bildung und RegieTalents“ behaupten können. rungen unterstützt Innovation benötigt Kreativität und Eine Beschäftigungspolitik, welche damit den talentierten Menschen, der unter Wahrung der sozialen Siin Zukunft noch öfter in urbanen Balcherheit die Flexibilität lungsräumen leben wird. sicherstellt Die wachsende Welt- Es muss ein Umfeld ge Ein hohes Level an tech- bevölkerung wächst schaffen werden, um dienologischer Kompetenz in der Stadt und sen kreativen Menschen schrumpft am Land eine attraktive Bühne zur Aktuell führen europäische Entfaltung bieten. Sogeund US-amerikanische Städte das Ran- nannte Makerspaces zu bieten hierzu king an. Die Top-3 sind Kopenhagen, eine Möglichkeit.

Zürich und Helsinki – gefolgt vom ersten US-Vertreter mit San Francis- Makerspace co am vierten Platz. Berlin und Wien finden sich ebenfalls unter den Top Was ist eigentlich ein Maker, was ist ein 20. Der Verteidigung dieser Positionen Makerspace? Könnte man frei übersetzt muss von den Städten und Ballungs- nicht einfach Bastler und Werkstätte räumen höchste Priorität zugeordnet sagen? Nein! Was unterscheidet denn werden. Die Entwicklungen im asia- den Maker vom Bastler und den Matischen Raum laufen mit einer nie da- kerspace von der Werkstätte? gewesenen Dynamik. Es gilt sich dieser Das „Makermovement“, als zusamKonkurrenz aktiv zu stellen um nicht menfassende Klammer der Maker und an Bedeutung zu verlieren. des Maker-Ökosystems, wird wesentGraz ist beispielsweise für die tech- lich von Entwicklungen der Digitalinologische Kompetenz in zumindest sierung getriggert und unterstützt: 2 Bereichen weltweit führend. Das ist zum einen die RFID/NFC-Technologie Maker können auf ein großes Andie praktisch in Graz entwickelt wurde. gebot von Open-Source Software Ob Autoschlüssel oder Smartphone, in und Hardware zurückgreifen der Regel ist zumindest eine steirische Design-Standards erleichtern den Technologie verbaut. Eine weitere Kernglobalen Daten- und Informationskompetenz bietet Magna Steyr Fahraustausch zeugtechnik, mit der Möglichkeit der Onlineplattformen unterstützen Produktion von Komplett-Fahrzeugen diesen Austausch von Ideen und verschiedener OEMs auf ein und derDesigns selben Produktionslinie. Es gilt diese Crowdfunding Plattformen bieten technologischen Kompetenzen durch unkomplizierten Zugang zu Seed ein adäquates Bildungssystem und Capital eine entsprechende Beschäftigungs- Makerspaces stellen einer breiten politik auf Basis eines zukunftsorienÖffentlichkeit digitale Produktitierten politischen Willens weiter zu onsmaschinen zur Verfügung und

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Maker sind durch diese Rahmenbedingungen insbesondere in der Lage dem wachsenden Bedarf an personalisierten und individualisierten Produkten gerecht zu werden.

Die Grundintention von Makerspaces ist die Förderung der Kreativität sowie des Unternehmergeistes durch die Zurverfügungstellung (digitaler) Fertigungseinrichtungen um Ideen, Konzepte und Erfindungen zu günstigen Konditionen Realität werden lassen zu können. Die Umsetzung von Ideen, der Entstehung von Erfindungen und in weiterer Folge von Innovationen soll und darf nicht an den finanziellen Mitteln der „Erfinder“ scheitern. Makerspaces sind Orte des Austausches über disziplinäre, kulturelle und altersbedingte Grenzen hinweg.

Eine erste Initiative mit dem Ziel der Bereitstellung von Fertigungseinrichtungen für jedermann war die Schaffung eines sogenannten FabLabs (kurz für Fabrication Laboratory) durch Prof.

Neil Gershenfeld am MIT in Boston.

Mittlerweile werden in mehr als 700 Städten, verteilt auf alle Kontinente, FabLabs betrieben.

Techshops, als weitere Ausprägungsform eines Makerspaces, funktionieren wie ein „Fitness-Club“ für Kreative, Erfinder und Entrepreneure. Techshops sind in der Regel privatwirtschaftlich organisiert. Gegen eine monatliche Gebühr können die Clubmitglieder die Produktionsmaschinen nutzen. Beispielsweise wurde in Brooklyn, New York City 2016 das NewLab, ein Makerspace mit einer Größe von 8.000 m² eröffnet. Das ist ein klares Signal in einer Stadt die für hohe Immobilienpreise bekannt ist. Mittlerweile beheimatet und unterstützt das NewLab über 60 Startups.

Aber auch immer mehr Unternehmen beteiligen sich an Makerspaces oder betreiben eigene Einrichtungen.

Airbus startete 2013, Siemens 2015 und Adidas 2016 mit dem Betrieb eigener Makerspaces. BMW ist seit 2015 wesentlicher Finanzier des UnternehmerTUM

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Top-Thema an der TU München. Ford ist eine Partnerschaft mit dem TechShop in Detroit eingegangen und konnte so den Anteil an patentierbaren Erfindungen signifikant erhöhen. „An idea on paper is easy to kill, but when you create a prototype of it and a supervisor can see it and experience it, it’s harder to say no. Once someone starts thinking creatively it’s hard to turn that off. People stop seeing problems and start seeing opportunities.” (Bill Coughlin, President & CEO at Ford Global Technologies)

jeden Donnerstagnachmittag der Öffentlichkeit kostenlos zur Verfügung.

Um die Entwicklung und den Ausbau der Einrichtungen weiter vorantreiben zu können entsteht aktuell am Campus Inffeldgasse ein neuer Makerspace mit einer Gesamtfläche von mehr als 800 m². Dieser Makerspace, als eine von mehreren Initiativen des Institutes für Innovation und Industrie Management, wird ein umfassendes Angebot zur Generierung und Umsetzung von Produktideen bieten und die ersten Schritte zur Kommerzialisierung von

Die Entwicklung eines holistischen Ansatzes zur Unterstützung einer transdisziplinären Kooperation in der Produktentstehung unter der Beteiligung von Makern, Industrie und Forschung Die Entwicklung von Lehrkonzepten zur Integration der gewonnenen Erkenntnisse in den Ausund Weiterbildungsprogrammen für Maker, Industrie und universitärer Lehre Der neue Makerspace wird im Jahr 2018 den Vollbetrieb aufnehmen. Mit dem Bau dieses Innovations-Hubs wird wesentlich dazu beitragen, die Region im globalen Wettbewerb zu stärken.

Autorenhinweis:

Abbildung 5: Entwicklungen zur Unterstützung des „Makermovements“ Dieses Zitat unterstreicht und begrün- Produktideen unterstützen. det die Notwendigkeit der Nutzung Neben digitalen Produktionsmader Potentiale der Maker und des Ma- schinen wird ein Co-Working-Space kermovement auch für etablierte Un- mit vielfältigen Nutzungsmöglichternehmen. keiten, beispielsweise einer multifunkDas Institut für Innovation und In- tionalen Bühne zur Durchführung von dustrie Management (IIM) an der TU Pitches vor potentiellen Investoren, Graz betreibt seit 2014 das erste FabLab bereitgestellt. Weiters wird die Forin Österreich und hat die schungsgruppe Innovation Einrichtung stets weiterent- Makerspaces werden des Instituts für Innovation wickelt. Das aktuelle Ma- durch Digitalisierung und Industrie Management schinenangebot reicht von ermöglicht und gewin- (IIM) am neuen Standort inLaser-Cuttern, 3D-Druckern nen durch Urbanisie- tegriert.

(FDM, SLS, CFF, Leiterplat- rung an Bedeutung tendrucker), 4-Achsen CNCDas Projekt wird im WeFräsmaschine, CNC-Drehmaschine sentlichen durch die TU Graz, dem bis hin zu Elektronikarbeitsplätzen. Institut für Innovation und Industrie Die Ausstattung reicht mittlerweile Management, dem Ministerium für weit über den von der FabLab-Charta Wissenschaft, Forschung und Wirtgeforderten Standard hinaus. Das Fa- schaft sowie 15 Industriepartnern aus bLab wird aktuell im Bereich der Leh- Wien, Niederösterreich, Oberösterreire für die Lehrveranstaltungen „Design ch und der Steiermark ermöglicht und Thinking and Rapid Prototyping“ getragen. Im Rahmen des Projektes und „Product Innovation Project“ ge- „Maker, Industry & Research“ werden nutzt. Im Rahmen des Product Inno- über einen Zeitraum von drei Jahren vation Projects arbeiten Gruppen von drei zentrale Projektziele verfolgt: 6-8 internationalen Studierenden (von 25 Universitäten und 20 Ländern) an Die Entwicklung einer LaborumgeAufgabenstellungen aus der Industrie bung zur Beforschung der Schnittund entwickeln funktionsfähige Prostellen von Makern, Industrie und totypen. Das FabLab steht zusätzlich Forschung

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Univ.-Prof. Dr. Christian Ramsauer leitet seit 2011 das Institut für Innovation und Industrie Management der TU Graz. Er startete seine Karriere 1999 als Berater bei McKinsey im Wiener Büro. Von 2005 bis 2011 war er als geschäftsführender Gesellschafter und Geschäftsführer bei einem Industrieunternehmen und Privat Equity Unternehmen tätig. Als Aufsichtsrat ist er für mehrere Unternehmen tätig.

Christian Ramsauer studierte Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau und promovierte an der TU Graz. Er forschte als Post-Doc zwei Jahre an der Harvard Business School in Boston und habilitierte im Fach Produktionsmanagement an der TU Graz.

Literatur: Anderson, C.: Makers: The New Industrial Revolution, Crown Business, 2014 Borini, R.: What do the following brands have in common?, Konferenz Vormärz, 2016 URL: www.fehradvice.com/wpcontent /.../ Vormaez_Rino_Borini.pdf [07.09.2017] Dobbs, R.; Manyika, J.; Woetzel, J.: No Ordinary Disruption – The four global forces breaking all the trends; 2015 Dougherty, D.; Conrad, A.: Free to Make: How the Maker Movement is Changing Our Schools, Our Jobs, and Our Minds, North Atlantic Books, 2016 Forbes Media LLC: URL: https://www. forbes.com/global2000/list/ [01.08.2016] Gershenfeld, N.: FAB - The Coming Revolution on Your Desktop; Cambridge 2005

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Top-Thema Hatch, M. 2014. The Maker Movement Manifesto: Rules for Innovation in the new World of Crafters, Hackers, and Tinkerers, McGraw Hill Education Ramsauer, C.; Kayser, D. Schmitz, C.: Erfolgsfaktor Agilität – Chancen für Unternehmen in einem volatilen Marktumfeld, Wiley VCH, 2017 United Nations, Department of Economic and Social Affairs, Population Division: World Urbanization Prospects: The 2014 Revision, PubblicAffairs 2015 Walter-Herrmann, J.; Büching, C.: FabLab:

Of machines, makers and inventors; Transcript Verlag 2014 Yahoo Finance: URL http://finance.yahoo. com [01.08.2016] Zimmermann C.: Die Zeit der Metropolen: Urbanisierung und Großstadtentwicklung, Fischer Taschenbuch 2015

Univ.-Prof. Dr.techn.

Christian Ramsauer Vorstand des Instituts für Innovation und Industrie Management der TU Graz

Call for Papers Themenschwerpunkt: „Ressourceneffizienz 4.0“ in WINGbusiness 01/2018 Beschreibung: Für die März Ausgabe 2018 laden wir Sie herzlich ein, Beiträge zum Themenschwerpunkt „Ressourceneffizienz 4.0“ einzureichen. Von Interesse sind Artikel zu Forschungstätigkeiten und Projekten, die sich mit energie- und materialeffizienten Prozessen auseinander setzen, eine ressourceneffiziente Betriebsführung als Unternehmensziel verfolgen, so-

wie neue Technologien bzw. Innovationen zum Thema Nachhaltigkeit.

Es können zwei unterschiedliche Beiträge übermittelt werden: • Die Verfassung eines Textes als Bericht aus der Praxis.

• Die Einreichung eines wissenschaftlichen Beitrags in Form eines WINGPapers mit Reviewverfahren. (Die Ergebnisse des Reviewverfahrens erhalten Sie 4-8 Wochen nach der Einreichfrist).

Hinweise für AutorInnen: Vorlagen zur Erstellung eines WINGPapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter https://www.wing-online.at/de/wingbusiness/medienfolder-anzeigenpreise/ verfügbar.

Bitte senden Sie Ihre Beiträge als PDF an office@wing-online.at.

Annahmeschluss: 01.12.2017

WING-INTERN

Wechsel in der WING-Geschäftsführung Frau Dipl.-Ing. Hedwig Höller hat im Zuge ihres beruflichen Wechsels die Funktion als WING-Geschäftsführerin mit 30.4.

2017 abgegeben. Sie hat diese Funktion im Zeitraum von Oktober 2015 bis April 2017 mit hohem Engagement wahrgenommen.

Als neue Geschäftsführerin wurde in der Generalversammlung am 30.06.2017 Frau Dipl.-Ing. Sigrid Swobodnik, BSc bestellt.

Der WING bedankt sich bei Frau Höller sehr herzlich und wünscht ihr sowie der neuen Geschäftsführerin Frau Swobodnik alles Gute für die Zukunft!

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Top-Thema

Foto: McKinsey

Florian Weig

Agile Innovation Der Elefant im Windhundrennen. Dieses Bild beschreibt sehr eindrucksvoll das „Innovator‘s Dilemma“. Dieser Begriff, 1997 von Clayton Christensen geprägt, besagt, dass sich gerade erfolgreiche Großunternehmen mit Innovationen schwertun, weil der historische Erfolg und die damit verbundenen Überzeugungen über Erfolgsfaktoren in der Organisation, neuem Denken und Veränderungen am Geschäftsmodell entgegenwirkt, ja sie oft unterdrückt. Damit wird das Großunternehmen angreifbar gegenüber Innovatoren von außen. Wie kann ein erfolgreiches Unternehmen dies verhindern? Die zentrale Botschaft dieses Artikels ist, dass es für ein Großunternehmen nicht darum geht, Startups zu kopieren. Vielmehr geht es darum, von ihnen zu lernen und die eigenen Stärken auszuspielen: In den Worten von Klaus Fröhlich, Entwicklungsvorstand von BMW: „Innovate like a startup, deliver like a grownup!“

Einleitung Wir haben Unternehmen gefragt: Was sind eigentlich die größten Barrieren für Innovation? Aus einer Liste von insgesamt 15 Faktoren waren Mehrfachnennungen möglich. Das Spannende ist, dass die Unternehmen bis zu einer Größe von ungefähr einer Milliarde Euro Umsatz geantwortet haben, wir hätten gerne mehr Talente, wir bräuchten mehr Leute. Diese Unternehmen haben anscheinend viele Ideen, aber es fehlt an den Talenten. Jedoch ab einer Größe von ungefähr einer Milliarde Euro Umsatz waren die Talente nicht mehr das primäre Problem, sondern die Strukturen, die Einstellungen der Mitarbeiter und die Prozesse. Diese Unternehmen fühlen sich nicht agil genug.

Andererseits gibt es Großunternehmen wie etwa Haier, ursprünglich aus dem Joint Venture mit Liebherr entstanden, die auch heute noch extrem agil auftre-

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ten. Jedes einzelne neue Produkt wird quasi von einem eigenen kleinen unabhängigen cross-funktionalen Team entwickelt – sozusagen von Anfang bis Ende durchgedacht – und dann am Markt platziert. Komplett unabhängig von einer Gesamtstruktur eines Konzerns, und das mit sehr großem Erfolg.

Mittlerweile lehren Startups auch in absoluten High-Tech Branchen den Großen richtig das Fürchten. Denn diese jungen Unternehmen schaffen es, Technologien zu einem Bruchteil der aktuellen Kosten zu entwickeln, und man ist oft überrascht, wie gut diese funktionieren. Bekannt wurden ja die Worte von Herrn Winterkorn, dem ehemaligen CEO von Volkswagen, nach der ersten Testfahrt des Tesla Model S: „So ein Auto hätte ich eigentlich von Ihnen erwartet, meine Herren!“. Oder SpaceX: ein Startup entwickelt die erste wirklich neue Flüssigrakete seit dem

Original von Wernher von Braun und lehrt die NASA fürchten.

Best Practices McKinsey&Company besitzt eine enorme Datenbasis über Kultur und Erfolgsfaktoren in Unternehmen: den Organizational Health Index mit über 2 Millionen ausgefüllten Fragebögen.

Auf Basis dieser Daten lassen sich mit extrem hoher Korrelation fünf erfolgreiche Eigenschaften feststellen, die erfolgreiche Innovatoren besitzen.

Der entscheidendste Faktor ist, dass Innovation vom Top-Management als Prioritätsthema gesetzt und vorgelebt wird. Ohne die Unterstützung durch die Spitze des Unternehmens passiert im Bereich Innovation nichts. Zweitens, diese Unternehmen sind offen für Ideen von außen. Drittens, sie haben eine Kultur der Kollaboration und des Teilens von Wissen im Unternehmen.

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Top-Thema Viertens, sie belohnen Mitarbeiter und sie stellen auch Mitarbeiter frei, um innovative Projekte zu treiben. Hierzu eine Anekdote: Knut Einar Olsen ist ein erfahrener Mitarbeiter von Statoil.

Wie viele Ingenieure klagte er darüber, dass er einen wirklichen Durchbruch erzielen könnte, „ ...wenn ich mal richtig Zeit hätte“. Statoil nahm ihn beim Wort und stellte ihn für sein Projekt frei.

Knut Einar Olsen ging dann buchstäblich in seine Garage. Er baute ein kleines Team auf und kam mit einer Neukonzeption für unterirdische Ölund Gasförderung zurück, welche aktuell als neue Plattform für Statoil ausgerollt wird. Diese Neuentwicklung übertrifft die bisherigen Ansätze um dreißig Prozent in der Leistung, während gleichzeitig die Kosten um dreißig Prozent reduziert werden können. Das Gesamtentwicklungsbudget bis zum fertigen Prototyp war unter einer Million Dollar, ein spektakulärer Erfolg für Statoil.

gen, dafür aber ein höheres Risikopotenzial haben.

Der zweite strategische Vorteil von großen Unternehmen ist, dass sie existierende Assets haben. Das haben Startups nicht und diese Assets müssen die großen Unternehmen in den Kern ihrer Innovation stellen. Jede Innovation kann sich auf die bisherigen Stärken stützen, das kann etwa ein Vertriebsnetz sein, das können Kundenbeziehungen sein, oder das kann Technologie- und Produktionskompetenz sein. Am Beispiel Disney kann man sehen wie ausgehend von der kleinen Kernkompetenz „Zeichnungen und Comics“, ein Weltunternehmen entstanden ist. Im Grunde wurde bei jedem Schritt gesagt: Was können wir und wie können wir dieses Wissen, diese Differenzierung in einen anderen Kontext bringen? Am Ende ist der Konzern irgendwo zwischen Fernsehen, Kreuzfahrtlinien und Entertainmentsparks gelandet und damit einer der größten Unterhaltungskonzerne der Welt geworden.

Der fünfte und letzte Erfolgsfaktor ist es, zu wissen, was am Markt und was bei den Wettbewerbern passiert.

Von diesen fünf Faktoren hängt der Innovationserfolg von großen Unternehmen maßgeblich ab.

Der dritte Vorteil für die großen Unternehmen ist, dass sie es sich leisten können, nicht der Erste zu sein.

Ein Startup versucht immer, Pionier zu sein. In vielen Bereichen ist es jedoch noch völlig offen, ob die Startups tatsächlich gewinnen werden oder ob es nicht smarter ist, die sogenannte Stellung eines „Early Leaders“ einzunehmen. Das ist etwas anderes als ein „Fast Follower“: Ein Early Leader ist jemand, der den Markt sehr gut kennt, der die Startups genau beobachtet, und im entscheidenden Moment zuschlägt. Viele Beispiele belegen, dass man von den Fehlern, die Pioniere machen, lernen kann. Das macht es möglich, dass man mit einem fokussierten und qualitativ hochwertigeren Produkt in den Markt geht und gleichzeitig die Erstinvestitionen vermeidet. Ein Beispiel dafür ist etwa Procter & Gamble mit Swiffer: In einer sehr frühen Phase wurde ein japanisches Startup entdeckt, welches Putztücher mit einer besonderen Oberflächentextur entwickelt hat.

Strategie Bei der Innovationsstrategie können die großen Unternehmen ihre Vorteile ausspielen: Erstens, große Unternehmen können es sich leisten – im Unterschied zu Startups – in einem Portfolio zu denken, das Chancen, Risiken und strategische Alternativen balanciert.

Leider denken sie oft nicht im Portfolio, sondern agieren in einzelnen Initiativen ohne Zusammenhang.

Das resultiert dann oft in einem Portfolio, das Risiko scheut und Fokus vermissen lässt. Sinnvoll ist es hingegen, das Innovationsportfolio entlang von zwei Achsen aufzuspannen - einerseits wie nah ist eine Initiative am Kerngeschäft und andererseits wie weit in der Zukunft liegt die Umsetzung.

Es geht darum eine gesunde Balance im Initiativenportfolio zu finden. Die Balance zwischen Themen, die kurzfristig sind und dann auch in der Nähe des existierenden Geschäfts liegen, und Themen, die weit in der Zukunft lie-

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Procter & Gamble nutzte diese Chance, hat die Technologie lizenziert und mittels ihrer gesamte Marketingpower die Weltmarke „Swiffer“ aufgebaut, welche innerhalb kürzester Zeit für das Unternehmen zu einem Milliardengeschäft in verschiedensten

Teilmärkte geworden ist. Das ist der Vorteil, den die großen Unternehmen nutzen können.

Finanzierung Belegbar ist auch, dass Unternehmen, die sehr bewusst Innovation im Budget-Prozess berücksichtigen, bis zu sechsfach höheren Erfolg beim Returnon-Investment auf diese Innovationsausgaben haben als Unternehmen, die Innovationen eher bottom-up aus dem laufenden Geschäft heraus finanzieren.

Des Weiteren zeigen unsere Analysen, dass Unternehmen, die über die Zeit substantiell ihre Ressourcen in Richtung neuer Themen und strategischer Prioritäten umschichten, deutlich höhere Erträge erzielen als Unternehmen, die ihre Budgets im Wesentlichen fortschreiben.

Entwicklungsprozess Immer wieder taucht die Frage auf: Worauf muss ich mich eigentlich im Entwicklungsprozess fokussieren? Wir sehen, dass Unternehmen, die relativ früh in Prototyping- und in Testphasen Kundenfeedback einholen, dazu tendieren, höheren Erfolg zu haben. Das Schlagwort von der Wichtigkeit des „minimum viable product“, das durch Kundenfeedback reift und besser wird, hat also einen wahren Kern. Sicherlich gibt es auch Produkte mit genau dem umgekehrten Ansatz, doch da geht es meistens darum, ob von Anfang an System und Architektur sauber durchentwickelt worden sind, aber auch hier auf einzigartigem Kundenverständnis basiert sind. In zunehmendem Maße sind es quer durch die Industrien vor allem Software-Themen, die die Innovationen tragen. Gerade hier ist frühes Testen und frühes Kundenfeedback entscheidend.

Organisationsstruktur Interessanterweise bestimmt die Aufstellung und Positionierung der Innovationseinheit im Unternehmen nicht den Erfolg dieser Innovationseinheit.

Es gibt in unseren Daten keine Korrelation zwischen einer bestimmten Organisationsstruktur für Innovationen und dem Erfolg dieser Struktur. Es gibt hier kein Erfolgsrezept, sondern nur individuell passende Lösungen: So gibt es

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Top-Thema ein Modell, spezifische Themen direkt innerhalb von existierenden Geschäftseinheiten zu verankern. Ein zweites Modell, das aktuell bei neuen Themen wie etwa Advanced Analytics, Big Data oder Digitalisierung Verwendung findet, organisiert in einem Unternehmen neue Kompetenzen und Innovationen als „Center of Competence“ quer über die existierenden Strukturen. Als dritte Möglichkeit gibt es in einigen Fällen aber auch gute Gründe, bewusst nach außen zu gehen und eigenständige Einheiten zu schaffen.

Der Erfolg all dieser Einheiten hängt sehr viel mehr davon ab, wie die Unterstützung aus dem Top-Management ist, wie das Thema Finanzierung funktioniert, und wie die Vernetzung nach außen aussieht, als von der Struktur.

Network Innovationen können vor allem dann erfolgreich sein, wenn sie erfolgreich in Ökosysteme eingebettet sind. In einem Umfeld mit starkem Austausch zu akademischer Forschung, zu anderen Unternehmen, oder zu Wagniskapitalgebern, die immer an Innovationen interessiert sind, besteht ein großes Potential. Oft versuchen Unternehmen solche Netzwerke durch den Aufbau von Scouting-Einheiten, von Corporate Venture Capital Fonds oder den Betrieb von Inkubatoren zu schaffen.

Zusammenfassung Es gibt fünf Faktoren, die zum Innovationserfolg von großen Unternehmen beitragen: Setzen des Themas als strategische Priorität und Vorleben durch das TopManagement.

Zweitens, große Unternehmen können ihre existierenden Stärken ausspielen, wenn sie an der einen oder anderen Stelle bewusst nicht die Ersten, aber sehr schnell dahinter sind, und wenn sie ein ausbalanciertes Innovations-Portfolio haben.

Drittens, Unternehmen, die sehr bewusst Innovation finanzieren und entsprechend zentral in die Budgetprozesse integrieren, sind erfolgreicher.

Viertens, je schneller Entwicklungen bereits in der Prototypen- und Testphase mit Kunden getestet werden, umso erfolgreicher werden Unternehmen mit Innovationen sein.

Und zuletzt: Die konkrete Ausgestaltung der Organisation ist weniger entscheidend als die Einbettung in ein Ökosystem von Innovatoren. Und solche Ökosysteme entstehen eben oft genau dort, wo erfolgreich Forschung und Entwicklung betrieben wird, zum Beispiel in Graz.

Dr. Florian Weig Senior Partner, McKinsey

Autor: Dr. Florian Weig ist seit 1999 Berater bei McKinsey und Senior Partner im Münchner Büro. Dr. Weig leitet die Product Development Practice weltweit und ist Mitglied im weltweiten Leitungsteam der Operations Practice von McKinsey.

Sein Beratungsfokus liegt auf Produktentwicklung, Produktoptimierung und Innovationsförderung. Er unterstützt Klienten in der europäischen Automobil-, Maschinenbauund Halbleiterindustrie etwa bei R&D Transformationsprogrammen oder bei der Konzeption und Optimierung der nächsten Produktgeneration.

Florian Weig hat an der FriedrichSchiller-Universität Jena promoviert und an der LMU München sein Studium als Diplom-Physiker abgeschlossen.

WING-INTERN

Frau Dipl.-Ing. Sigrid Swobodnik Neue WING-Geschäftsführerin Frau Swobodnik übernahm mit 30.6.2017 die WING-Geschäftsführung. Sie kommt aus Vilshofen an der Donau in Niederbayern und studierte Wirtschaftsingenieurewesen-Maschinenbau, Masterstudienrichtung Production Science and Management an der TU Graz und schloss 2016 ihr Studium mit Auszeichnung ab.

Seit 1.12.2016 ist sie als Universitätsassistentin am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz in Lehre und Forschung tätig. In ihrer Dissertation wird sich Frau Swobodnik mit dem Thema „Employer Branding“ beschäftigen. Privat fährt Frau Swobodnik gerne Ski und Mountain Bike, reist mit Vorliebe in ferne Länder und verfeinert gesellschaftliche und private Treffen mit ihren kulinarischen Beiträgen zur Gaumenfreude.

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Top-Thema

Foto: Zalando

Christoph Lütke Schelhowe, Matthias Friessnig

Radical Agility – Wie macht man eine große und junge Organisation wie Zalando (wieder) agil? ’Radical Agility’ heißt das seit 2015 eingeführte neue Arbeitskonzept von Zalando, welches sich an diversen verhaltensund systemtheoretischen Ansätzen orientiert und Technologieentwicklung und Unternehmenskultur miteinander vereint. Im Rahmen von Radical Agility arbeiten die EntwicklerInnen von Zalando in kleinen, eigenständigen Teams und können sich autonom für die jeweils besten Lösungen und Technologien entscheiden, um ihre Ziele zu erreichen.

Dabei genießen sie volles Vertrauen des Managements und viele Freiheiten zur Ausgestaltung ihrer Arbeit. Damit Entschied sich das Zalando Management bewusst gegen traditionelle, hierarchische Strukturen. Es sieht seine Aufgabe vor allem darin, in enger Abstimmung mit den MitarbeiterInnen Ziele zu definieren, um einen entsprechenden Rahmen zur Orientierung vorzugeben, und anschließend die Entscheidungsfindungen begleitend zu unterstützen.

2008 hatten zwei junge Männer die wagemutige Idee, Flipflops im Internet zu verkaufen. Mit dieser Idee begann die Geschichte von Zalando und veränderte in deren Verlauf den Modemarkt in Europa maßgeblich.

Heute ist Zalando einer der führenden Online-Fashion-Anbieter in Europa. 2016 hat Zalando einen Umsatz von 3,6 Milliarden Euro erwirtschaftet.

Innerhalb der letzten 8 Jahre wurde die Beschäftigtenanzahl auf über 11000 ausgebaut und im Technologiebereich (Zalando Tech) alleine arbeiten 1600 Personen. In jedem Monat kommen in diesem Bereich 50 - 60 neue Personen hinzu.

Aufgrund dieser hohen Wachstumsraten sah sich das Zalando Management im Jahr 2015 immer mehr mit der Frage konfrontiert wie dieses junge Unternehmen innovativ bleiben kann

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und welche Organisationsform dazu nötig wäre.

Gleichzeitig strebt Zalando an zur ersten Anlaufstelle für alle Fragen rund um Mode zu avancieren, um viele verschiedene Akteure der Modebranche in vielfältiger Art und Weise zusammenzubringen. Daher muss das junge Unternehmen auch weiterhin schnell wachsen. Dieses Wachstum kann aber nur mit motivierten Personen und ein-

gespielten Teams erreicht werden, welche neue Produkteideen vor allem aus dem Technologiebereich vorantreiben.

Um dieses Dilemma zu lösen legt Zalando im März 2015 mit der Einführung von Radical Agility einen Grundstein für ein neues Arbeitskonzept, welches auf drei tragenden Säulen beruht: Autonomy, Purpose und Mastery. Aber wenn man alles in ein Wort zusammenfassen möchte, dann spricht

Abbildung 1: Übersicht Zalando

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Top-Thema innovativ waren. Am Ende gab es nicht nur kaum Neuerungen, sondern auch deutlich langsamere Anpassungen und sehr hohe Koordinationsaufwände. In dieser Zeit wurde einmal pro Woche ein neues Release eingespielt. Oft stellte sich damals das Zalando ManagementTeam die Frage, wie viel Koordinationsaufwand fließt denn eigentlich in dieses Release im Vergleich zur Entwicklungsarbeit.

Abbildung 2: alte Prozesse und IT-Architekturen führten zu weniger Innovationen man von „Vertrauen“ statt „Kontrolle“.

Bevor man Radical Agility bei Zalando aber beschreiben kann ist es wichtig zu verstehen was hinter Zalando steht und wie der vorangegangene Entwicklungsprozess ausgesehen hat.

Vor 2015 bewegte sich Zalando in einem Umfeld, in welchem das Unternehmen sehr stark gewachsen ist. Um so schnell wachsen zu können wurden oft „Abkürzungen“ in der Entwicklung gewählt: Bildlich gesprochen hat es in der IT- Infrastruktur angefangen mit einer kleinen Hütte und diese Hütte wurde immer größer. Man erweitert hier etwas, man erweitert dort etwas und nach 4-5 Jahren war es dann kein tolles Schloss oder Wolkenkratzer, sondern ein Kompromiss. Nicht wirklich modern und auch erlaubt es keine innovative und schnelle Arbeitsweise.

Man kann sich dieses alte System in der Tat wie ein großes Haus vorstellen. Es gab ein Küchen- Team, ein Wohnzimmer- Team oder auch ein BadezimmerTeam. Und jetzt will das Küchen- Team etwas verändern. Sei es zum Beispiel der Check- Out- Prozess auf der Web-

seite. Um eine derartige Veränderung durchzuführen, mussten sie zuerst durch das ganze Haus laufen, ob nicht das Wasser auf dem Dachboden oder im Keller plötzlich zu tropfen begann.

Damit wurde es unmöglich alle Nebeneffekte einer neuen Entwicklung zu

Daher musste ein neuer Weg gefunden werden. Radical Agility führte auf der einen Seite zu einer neuen IT- Architektur der Plattform, aber auch zu einem neuen Organisationsmodell, welches soziale Strukturen und selbstorganisierte Teams mit technologischen Strukturen und einer serviceorientierten IT- Archi-

Abbildung 3: Die wichtigsten Aspekte des neuen Organisationsmodells entdecken und dies führte zu Fehlern auf der Website. Um möglichst wenige Fehler zu produzieren wurden daher sehr rigide Prozesse eingeführt. Dies führte dazu, dass Zalando MitarbeiterInnen weniger Experimente wagten, weniger Releases erstellten, weniger ausprobierten und am Ende weniger

Abbildung 4: Purpose - das Hintergrundwissen, was man tut und warum Dinge entstehen 18

Der neue Weg vorwärts: Radical Agility

tektur verknüpft. So können sich über beide Ebenen, Unternehmenskultur und Technologiebereich, hinweg unabhängige Einheiten bilden.

Im Rahmen von Radical Agility arbeiten die EntwicklerInnen von Zalando in kleinen, eigenständigen Teams und können sich autonom für die jeweils besten Lösungen und Technologien entscheiden, um ihre Ziele zu erreichen. Dabei genießen sie volles Vertrauen des Managements und viel Freiheit zur Ausgestaltung ihrer Arbeit.

Damit Entschied sich das Zalando Management bewusst gegen hierarchische Strukturen und möchte den Teams möglichst große Freiräume bieten. Das Management- Team sieht seine Hauptaufgabe vor allem darin, in enger Abstimmung mit den MitarbeiterInnen Ziele zu definieren, um einen entsprechende Rahmen und Orientierung zu geben, und anschließend die unterschiedlichen Entscheidungsfindungen begleitend zu unterstützen. Außerdem

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Top-Thema

Abbildung 5: Autonomy - Die Freiheit, schwierige Probleme auf originelle Weise zu lösen wissen alle MitarbeiterInnen wie sie sich im Laufe der Zeit persönlich, aber eben auch als Team weiterentwickeln können.

Jedes Team von Zalando hat seinen eigenen Purpose (auch über Zalando Tech hinaus), nach dem es seinen täglichen Arbeitsaufwand ausrichtet. Unter Purpose versteht man bei Zalando, dass sich Teams selbst koordinieren und gemeinsam im jeweiligen Team Ziele abstimmen. Auf den ersten Blick klingt es unerwartet; eigentlich würde man erhoffen, dass alle MitarbeiterInnen wissen, warum ein Zalando Team, bzw. eine Abteilung, und das Unternehmen selbst existiert. Aber Befragungen haben gezeigt, dass die Antworten unterschiedlicher nicht sein könnten. Der Purpose kann jedoch sehr motivierend sein. Motivierend, weil am Ende fragen sich die MitarbeiterInnen, warum gehen sie eigentlich jeden Tag zur Arbeit, warum machen sie gewisse Dinge. Gleichzeitig brauchen MitarbeiterInnen eine Vision, um zu wissen, wie sieht denn eigentlich mein Ziel aus. Eine beliebte Methode bei Zalando ist hierbei das Format eines Presseartikels. Wenn ein Zalando Team ein neues Projekt beginnt fragen sich die Teammitglieder immer zuerst wie soll die „Vogue“, „The Wired“ oder „The Economist“ eigentlich darüber in beispielsweise zwei Jahren berichten.

Ziel ist es sich gemeinsam zu überlegen, was wolle man erreichen, aus welchen Grund und was ist die Vision.

Für das Zalando Management ist es wichtig sich sowohl auf der IT- Architekturseite, aber auch auf der MitarbeiterInnenseite richtig aufzustellen.

Das alte Modell war monolithisch. Das neue Modell ist nun komponentenhaft,

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basierend auf Microservices (eine meist komplexe Anwendungssoftware wird aus kleinen und unabhängigen Prozessen komponiert) sowohl wie APIs (application programming interface, wörtlich ‚Anwendungsprogrammierschnittstelle‘) und ist Open Source.

Jeder kann auf Mosaic (https://www. mosaic9.org) erkunden, wie die Zalando IT- Architektur aussieht. Dies ist besonders für die EntwicklerInnen motivierend, da sie auf Konferenzen zeigen dürfen, was sie tun und außerdem dürfen sie öffentlich über ihre Entwicklungen und Erfahrungen sprechen.

Auch das Team Set- Up spielt eine wichtige Rolle. In der Vergangenheit gab es ein Produktteam, ein Designteam, ein Entwicklerteam und ein Qualitätsteam. Diese Struktur wurde aufgebrochen. Die Teams haben heute alle Kompetenzen, die sie benötigen.

Sie haben beispielsweise jemanden vom Design, AnalysterInnen, und natürlich viele EntwicklerInnen. Teams in Zalando sind autonom in der Art und Weise, wie sie sich organisieren, wie sie Software entwickeln und welche Werkzeuge und Technologien sie verwenden, um den gemeinsam definierten

Purpose zu erreichen. Die einzelnen, kleinen Teams sind in der Lage schnell zu agieren. Um diese Schnelligkeit nicht zu verlieren darf bei Zalando ein Team nicht größer als 12 Personen sein.

Außerdem kann mit dieser Teamgröße jeder Einzelnen seine Tätigkeit und seinen Beitrag noch klar kommunizieren.

Des Weiteren gibt es keine klassische Teamleitung. Teams tragen die Verantwortung für ihre Entwicklungen selbst. Technisch wird dies durch die Entkopplung des zu entwickelnden Systems in sogenannte Microservices ermöglicht wird.

Mastery beinhaltet bei Zalando zwei zentrale Themen. Zum einen gibt es einfache Grundsätze, die Personen bei Zalando in der täglichen Arbeit helfen.

Diese Prinzipien sind in der Zalando Tech Constitution festgehalten und beinhalten die Rechte und Verantwortlichkeiten jeder einzelnen Person, jedes Teams und jedes Management- Bereichs innerhalb der Zalando Organisation.

Zum anderen, soll jede/r das Beste geben, aber soll auch die Möglichkeit haben das Bestes geben zu können.

Dafür ermöglicht das Zalando Management- Team den MitarbeiterInnen weitgehende und individuelle Unterstützung in deren persönlichen und beruflichen Entwicklung. Das Personalentwicklungsprogramm bei Zalando „Tour of Mastery“ soll über 12- 18 Monate hinweg Kompetenzen weiterentwickeln, um langfristig persönlich und nicht nur kurzfristig wachsen zu können. Das Management tritt hierbei als Coach auf. Außerdem gibt es bei Zalando eine offene und konstruktive Feedback- Kultur. Zusammenfassend bedeutet Mastery, dass bei Zalando Platz geschaffen wird, wo jemand sich weiterentwickeln und wachsen kann.

Abbildung 6: Mastery - Wissen, um die Karriere bei Zalando und darüber hinaus

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Top-Thema First Effects: Resumee nach zwei Jahren Radical Agility Zalando ist deutlich schneller geworden. Über 400 Open Source Projekte sind alleine in den vergangenen Jahren veröffentlicht worden. Einige Bereiche von Zalando Tech sind noch im alten Model, werden aber gerade umgestellt. Es kann aber schon, in jenen Bereichen, wo die neue IT- Architektur schon komplett implementiert ist, bemerkt werden, dass deutlich öfter und in kürzeren Intervallen Releases eingespielt werden.

Außerdem ist die Personalzufriedenheit deutlich gestiegen. Typische Kennzahlen, die die Gesundheit eines Teams beschreiben (wie Kündigungen, Krankenstände, Disharmonien, usw.), sind wesentlich besser als in der Vergangenheit.

Des Weiteren und wahrscheinlich auch am bemerkenswertesten ist, dass Zalando nun viel attraktiver als Arbeitgeber ist. Zalando erhält nun über 2500 Bewerbungen jeden Monat für den Technologiebereich. Rund 90% der Personen, die dann bei Zalando starten, antworten auf die Frage warum sie zu Zalando gekommen sind mit einem Thema aus Radical Agility.

Am Ende bedeutet auch Radical Agility, dass man nie aufhört, weiter zu optimieren. “Fail fast, fail forward“ trifft auch für Zalando zu. Wenn von fünf Lösungen, drei richtig funktionieren,

dann ist es perfekt. Weil dann können die MitarbeiterInnen aus diesen Drei viel Stärke herausziehen und aus den andern Lernerfahrungen. Gerade diese Experimentierkultur macht Zalando so erfolgreich. Natürlich ist bei Zalando auch Expertise und Erfahrung extrem wichtig, um beispielsweise Hypothesen aufzusetzen. Hypothesen, Prototypen und A/B-Tests, die dann validieren werden, sind daher auch ein wesentlicher Teil der Unternehmenskultur.

Radical Agility betrifft bei Zalando einerseits die IT- Architektur und andererseits die Art wie sich das Unternehmen intern positioniert, aber auch die Geisteshaltung der MitarbeiterInnen.

Statt auf Mikromanagement setzt Zalando auf Vertrauen. Das Management vertraut darauf, dass alle MitarbeiterInnen das Beste geben, intelligente Entscheidungen treffen und aus Fehlern lernen. Als Unternehmen sorgt Zalando dafür, dass jede Person und jedes Team hierzu befähigt wird und alle nötigen Informationen und Werkzeuge zur Verfügung stehen. Gerade in der Sparte E-Commerce, wo sich sehr schnell alles weiterentwickelt, ist es diese agile Geisteshaltung jene, die am Ende den Unterschied zum Mitbewerber ausmacht.

Quellen: Zalando Radical Agility: Vom Online-Retailer zur Fashion Plattform in C. Lemke,

W. Brenner, K. Kirchner, Einführung in die Wirtschaftsinformatik, Springer, 2017 https://tech.zalando.com/radical-agilitysuperheroes/#/ https://tech.zalando.com/blog/radical-agility-study-notes/ https://www.radicalagility.org/about/

Autoren: Dr. Christoph Lütke Schelhowe ist VP Product Analytics bei Zalando SE und ist in dieser Funktion verantwortlich für analytische Disziplinen im Technologiebereich. In seinen fast fünf Jahren bei Zalando war Christoph Lütke Schelhowe zuvor als Head of Western & Eastern Europe für den Aufbau von fünf Ländern verantwortlich (2012 - 2013) und anschließend als VP Customer Experience für die Kundenerfahrung auf der Website bzw. in den Apps (2014 - 2016). Vor seinem Einstieg bei Zalando war Christoph Lütke Schelhowe acht Jahre bei McKinsey & Company tätig, wo er seine Leidenschaft für den Handel von morgen fand.

Dipl.-Ing. Matthias Friessnig studierte das Masterprogramm Production Science and Management an der Technischen Universität Graz. Seit 2013 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Innovation und Industrie Management und Projektleiter für den Aufbau des FabLab Graz. Seine Dissertation verfasst er zum Thema Makerspaces und deren Auswirkung auf Start-Ups.

Dipl.-Ing. Matthias Friessnig Dr. Christoph Lütke Schelhowe VP Product Analytics bei Zalando SE

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Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Innovation und Industrie Management, TU Graz

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Top-Thema

Foto: Lufthansa, Bildarchiv FRA CI/C; A319-100, D-AILR, Tegernsee während dem Start; Photographer: Ingried Friedl, complete buyout;

Jörg Hennemann, Mario Kleindienst

Agilität und operative Exzellenz als Mittel zur Beherrschung der Volatilität in der Luftfahrtindustrie Schwankende Fluggastzahlen, sowohl saisonal bedingt als auch kurzzyklisch, kurzfristige Schockevents wie Terroranschläge und Naturkatastrophen oder auch Streikevents des Personals sind nur einige der vielen Herausforderungen, welchen sich die Luftfahrtindustrie stellen muss. Agilität in sämtlichen Bereichen spielt hierbei eine große Rolle, um trotz der starken Volatilität einen sicheren Flugverkehr zu gewährleisten und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dieser Artikel umreißt das komplexe Umfeld der Luftfahrtindustrie aus Sicht der Lufthansa und gibt Einblicke in die Notwendigkeit von Agilität beziehungsweise deren Ausprägungsart in dieser Industrie.

Einleitung Es gibt wohl kaum eine Industrie, welche so stark von Volatilität beeinflusst wird, wie die Luftfahrtbranche. Allein die Lufthansa fliegt täglich etwa 300.000 Passagiere mit über 700 Flugzeugen in mehreren tausend Flügen um den gesamten Erdball. Dabei ist man als Airline ständig witterungsbedingten Einflüssen ausgesetzt und muss trotzdem die absolute Verfügbarkeit von Mensch und Material gewährleisten. Und das in einem Umfeld, in dem die Maschinen starkem Verschleiß ausgesetzt sind und von deren Funktionsfähigkeit Menschenleben abhängen. Professionelles und gut trainiertes Personal im Flugzeug und am Boden ist notwendig, um ein reibungsloses Funktionieren des Flugverkehrs zu ermöglichen, denn letztlich wird eine Airline an ihrer Zuverlässigkeit gemessen. Neben diesen Herausforderungen treten immer wie-

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der neue Wettbewerber am Markt auf, wodurch sich ein starker Preiswettbewerb entwickelt hat. Dies macht eine ständige Steigerung der operativen Effizienz und Kostensenkung notwendig.

Unter diesen Bedingungen hat sich die Luftfahrtindustrie in den vergangenen Jahrzehnten zwangsläufig ständig weiterentwickeln müssen und durch operative Exzellenz und einem hohen Maß an Agilität einen Weg gefunden, um zu bestehen.

Prädiktive und nicht prädiktive Volatilität am Beispiel des Flugverkehrs Airlines haben es im Wesentlichen mit zwei unterschiedlichen Verursachern von Volatilität zu tun. Auf der einen Seite mit den Passagieren selbst, auf der anderen Seite durch nicht vorhersehbare Störevents auf Grund von witterungsbedingten Einflüssen oder Streikevents. Passagierzahlen und da-

mit verbunden die Auslastung der Flugzeuge, schwanken saisonal über das Jahr verteilt. Im Sommer ist die Auslastung durch Urlaubsflüge grundsätzlich höher. So schwankt die Anzahl der Betriebsstunden bei den kleineren Flugzeugen wie dem A320 über das Jahr gesehen um etwa 30 %. Zusätzlich ist unter der Woche die Auslastung der Flüge stark unterschiedlich durch Business Flüge am Anfang und am Ende der Arbeitswoche. Dennoch können diese Schwankungen durch die Erfahrung der Airlines sehr gut vorhergesagt und die Flotte entsprechend aufgestellt werden. Die Lufthansa ist dabei auf den Peak ausgelegt, also auf die Zeiten mit hohen Auslastungen im Sommer.

In der Hochsaison wird versucht, möglichst wenig Downtime zu produzieren und eine maximale Auslastung zu erreichen. In der Nebensaison werden dann Instandhaltungsarbeiten durchgeführt, um für die auslastungsstarken

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Top-Thema

Abbildung 1: Auswirkungen des Vulkanausbruchs in Island auf die Anzahl der Flüge Zeiten wieder gerüstet zu sein. Kleinere Airlines reagieren auf diese saisonalen Schwankungen indem sie ihre Flugzeuge global so verlegen, dass die High Seasons, welche auf der Nord- und Südhalbkugel zu unterschiedlichen Zeiten auftreten, weltweit ausgenutzt werden können. Schwieriger wird es auf kurzfristige Schockevents, wie Vulkanausbrüche (Abbildung 1) oder Terroranschläge, zu reagieren.

Der Terroranschlag in Brüssel 2016 führte zum Beispiel zu einem Rückgang der Passagierzahlen um 46 % im selben Monat. Streikevents führen oft zu einem Zusammenbruch des Flugverkehrs und erfordern ein kontrolliertes Runter- und Hochfahren des Betriebs vor und nach einem solchen Event.

Hierbei sind in den letzten Jahren detaillierte Routinen entwickelt worden, welche das gezielte Platzieren von Flugzeugen oder auch das präventive Streichen von Flügen regeln, um ein rasches Wiederaufnehmen des Flugverkehrs zu ermöglichen. Bei dem hohen Margendruck in der Luftfahrtindustrie ist es zwingend erforderlich rasch und proaktiv handeln zu können.

Rahmenbedingungen des Flugverkehrs in Europa Nach wie vor befindet sich der Markt der Luftfahrtindustrie in Europa nicht in einer Konsolidierung. Zwar haben sich einige Airlines mittlerweile zusammengeschlossen (Abbildung 2), dennoch kann man nicht von Konsolidierung sprechen. Es gibt relativ geringe Eintrittsbarrieren und die Gründung einer Airline ist verhältnismäßig einfach, was dazu führt, dass mehr und mehr Anbieter auf den Markt drängen.

Dadurch gibt es am europäischen Markt auch erhebliche Überkapazitäten an Sitzen und einen starken Preiskampf.

In den USA hat die Konsolidierung bereits stattgefunden und schlägt sich

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in steigenden Flugpreisen und damit auch steigenden Margen der Airlines nieder. In Europa wird es in den nächsten Jahren zu einer Konsolidierung kommen. Wie sich das auswirken wird, bleibt abzuwarten. In jedem Fall wird es notwendig sein, sich weiterhin agil und aktiv zu verhalten. Die Positionierung von Flugzeugen und die richtige Strategie, am Markt aufzutreten, sind dabei große Herausforderungen für die Zukunft. Der Trend hin zu Low Cost - Carriern wird zunehmen und Anbieter mit neuen Hubs und Routen, wie die Airline in Reykjavik, welche aktuell Langstreckenflugzeuge kauft, um billige Flüge über Reykjavik in die USA zu führen, werden sich am Markt etablieren. Hierbei gilt es nicht nur bei der Lufthansa Flottenstrukturen zu schaffen, welche darauf Antworten finden.

Digitalisierung führt zu radikalen Veränderungen der Geschäftsmodelle – auch im Flugverkehr

in Echtzeit. Möglicherweise wandelt sich das Geschäft von Airlines in Zukunft hin zum reinen Bereitstellen von Flugzeugen, deren Sitze von anderen Unternehmen verkauft werden. Google bietet bereits heute für die gesamte Reisekette des Kunden passende Produkte an, abgesehen von Business Kunden und gewissen Buchungssystematiken, welche derzeit noch verwendet werden.

Beinahe täglich treten neue Unternehmen mit disruptiven Technologien und Geschäftsmodellen auf den Plan und revolutionieren ganze Branchen und Industrien, warum also nicht auch in der Luftfahrtindustrie.

Die Flugzeugflotte als wesentlicher Ansatzpunkt zur Steigerung der Agilität Ein weiteres Problem, mit dem Airlines konfrontiert sind, sind die langen Betrachtungszeiträume von Neuinvestitionen in die Flugzeugflotte. Flugzeuge sind im Schnitt über 25 Jahre im Einsatz. In dieser Zeit ändert sich sowohl marktseitig, als auch technologisch eine ganze Menge. Zum Zeitpunkt der Anschaffung ist es demnach unmöglich vorherzusehen, welche Rahmenbedingungen in diesem langen Betrachtungszeitraum sich in welche Richtung ändern werden. Und auch die Vorlaufzeiten bei der Anschaffung neuer Flugzeugmodelle sind beachtlich, womit der Planungshorizont inklusive der Nutzungsphase der Flugzeuge gut 35 Jahre dauern kann. Eine beachtliche Zeitspanne, in der das Asset, die Flugzeugflotte, neben den großen Investitionssummen auch beträchtliche laufende Kosten mit sich bringt. Flugzeuge

Zwar steht die Luftfahrtindustrie betreffend Digitalisierung im Vergleich zur Automobil- oder Telekomindustrie erst am Anfang, dennoch werden in Zukunft durch Digitalisierung getriebene, neuartige Geschäftsmodelle entstehen. Einen ersten Vorgeschmack darauf liefern sogenannte Global Distribution Systeme wie Amadeus, Sabre oder Travelport.

Diese Plattformen vermitteln Mobilität, ohne selbst Fahrzeuge oder Flugzeuge zu besitzen. Möglich ist dies durch die voranschreitende Digitalisierung und die Verfügbarkeit Abbildung 2: Die Konsolidierung der Airline einer Vielzahl von Da- Industrie in Europa ist nach wie vor nicht abgeten und Informationen schlossen

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Top-Thema bei Lufthansa werden über 20 Jahre abgeschrieben. Das bedeutet folglich auch relativ hohe Kapitalkosten durch die hohen Investitionsbeträge im dreistelligen Millionenbereich pro Flugzeug. Flugzeuge können jedoch gut und gern 30 Jahre im Einsatz bleiben, da sowieso sämtliche Verschleißteile laufend getauscht werden und Flugzeuge technisch auch nach 30 Jahren noch in einem einwandfreien Zustand sind.

Nachdem die Flugzeuge abgeschrieben sind, fallen die hohen Kapitalkosten in der Bilanz weg. Dieser Vorteil steht natürlich dem Nachteil gegenüber, dass der Kunde in der Regel lieber mit einem neuen Flugzeug unterwegs ist. Ältere Maschinen sind daher ein gutes Mittel, um als Ergänzung zu den neuen Geräten die Flotte zu unterstützen und für eine ausgeglichene Kapitalstruktur zu sorgen. Ein Ansatz den die Lufthansa in diesem Zusammenhang verfolgt, ist die Reduktion der Anzahl unterschiedlicher Flugzeugtypen. Standardisierung bei den Flugzeugen hilft an der Stelle, die Komplexität zu reduzieren und Kosten zu senken, zum Beispiel durch Austauschbarkeit von Teilen oder einen geringeren Trainingsaufwand des Wartungspersonals.

Organisationale Änderungen in der Prozessstruktur sind notwendig, um agiler zu werden Neben der Standardisierung der Flugzeugflotte wird auch intern bei Lufthansa zum Beispiel im Bereich der Bestellprozesse einiges an Änderungen notwendig werden. Eine Möglichkeit, lange Bestellzyklen und Wartezeiten zu umgehen um damit kurzfristig in der Flottenstruktur Veränderungen zu schaffen ist, gebrauchte Flugzeuge zu kaufen und diese in die eigene Flotte zu integrieren. Wenn man die Möglichkeit hat, gebrauchte Flugzeuge am Markt zu erwerben, dann muss man schnell sein. Wenn jeder Bestellprozess über den Aufsichtsrat läuft und langwierige Freigabeprozesse bedingt, benötigt man zu viel Zeit und der Wettbewerb

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bekommt den Vorzug. In diesem Zu s a m men h a n g sind neue Genehmigungsprozesse notwendig und ein gewisser kultureller Wandel anzustreben, um diese Veränderung zu realisieren.

Dipl.-Volksw.

Jörg Hennemann Senior Vice President für Commercial Fleet Management bei Lufthansa

Zusammenfassung Die Luftfahrtindustrie sieht sich enormen Herausforderungen gegenüber. Nur durch ein großes Maß an Agilität können sich Airlines für die künftigen Aufgaben rüsten. Hierbei ist speziell bei der Flugzeugflotte anzusetzen. Zum einen ist eine Standardisierung der Flugzeugflotte anzustreben, um den operativen Betrieb der Flotte zu vereinfachen.

Zum anderen ist ein guter Mix der Flugzeugflotte bestehend aus alten und neuen Flugzeugen umzusetzen, um die Kapitalstruktur des Unternehmens zu verbessern und in Krisenzeiten mit älteren Flugzeugen zu operieren. Neue Player mit disruptiven Geschäftsmodellen, getrieben durch Digitalisierung, werden das Feld betreten und die großen Airlines dazu zwingen, entsprechend zu reagieren. Nicht zuletzt werden auch organisationale Änderungen notwendig sein, um über Jahre eingefahrene und nicht mehr zeitgemäße Prozessstrukturen einzureißen und noch agiler zu werden. Nur durch Standardisierung in der Flottenstruktur, Vereinfachungen der Beschaffungsstrukturen und eine Mischung der Altersstruktur der Flugzeuge können Airlines den Herausforderungen der Zukunft mit ihrer zunehmenden Volatilität begegnen.

Dipl.-Ing. Mario Kleindienst Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Innovation und Industrie Management, TU Graz Autoren: Jörg Hennemann ist Senior Vice President für Commercial Fleet Management bei Lufthansa. Er startete 1991 seine Karriere bei Lufthansa und durchlief eine Vielzahl an Stationen innerhalb des Konzerns. Zwischenzeitlich war er für zwei Jahre Chief Commercial Officer & Executive Director bei British Midland, bevor er wieder bei Lufthansa tätig wurde. Herr Hennemann ist diplomierter Volkswirt der Universität in Hamburg und lebt derzeit in Frankfurt am Main.

Mario Kleindienst studierte Maschinenbau und Wirtschaftsingenieurwesen an der Technischen Universität Graz.

Während seines Studiums arbeitete er unter anderem für Firmen wie EPCOS OHG oder SIEMENS AG im Bereich des Produktionsmanagements. Seit 2012 arbeitet er als Universitätsassistent am Institut für Innovation und Industrie Management und leitete verantwortlich mehrere Projekte in den Themenbereichen des Industriemanagements. Seine Dissertation verfasste er zum Thema Digitalisierung bei mittelständischen Unternehmen.

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Top-Thema

Foto: Magna Steyr

Karl-Friedrich Stracke, Christian Rabitsch

Herausforderungen und Lösungsansätze für die Fahrzeugproduktion der Zukunft Steigende Marktvolatilität, politische Einflüsse, wachsende Komplexität im Automobilbau und die Reduktion der Time-to-market können als vier wesentliche Herausforderungen für die Fahrzeugproduktion der Zukunft identifiziert werden. Diese stellen für die traditionelle Produktionsweise von Automobilen eine Bewährungsprobe dar. Wettbewerbsvorteile werden jene Automobilhersteller erzielen, denen es gelingt, diese Herausforderungen in einem ganzheitlichen Ansatz integrativ zu adressieren. In diesem Artikel wird der Ansatz von Magna Steyr vorgestellt.

1. Herausforderungen Die Herausforderungen in der Automobilindustrie sind mannigfaltig, wobei vier Schwerpunkte die Fahrzeugproduktion der nächsten Jahre massiv beeinflussen werden. Einerseits haben wir es mit steigender Volatilität der Märkte zu tun, was auch Magna Steyr in der Vergangenheit stark zu spüren bekommen hat. Die Produktion ist üblicherweise auf ein bestimmtes Volumen ausgelegt. Steigt die Nachfrage darüber hinaus, können Aufträge nicht zeitgereicht abgearbeitet werden. Sinkt die benötigte Stückzahl, kann nicht mehr wirtschaftlich produziert werden. Grund dafür waren eine weitgehend starre Produktion mit einem zu kleinen Produktionsfenster, wodurch nicht agil genug reagiert werden konnte. Diese Situation gilt es, zukünftig besser zu adressieren. Magna Steyr hat diesbezüglich bereits wesentliche Fort-

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schritte erzielt. Politische Einflüsse und regionale Marktveränderungen sind der zweite Themenkomplex an Herausofderungen, deren zunehmende Bedeutung uns gerade eindrucksvoll vor Augen geführt wird. Politisch getriebene protektionistische Eingriffe, wie die Einführung zusätzlicher Zölle und Steuern, führen am globalen Automobilmarkt zu erheblichen Auswirkungen für die gesamte Automobilindustrie.

Solche Entscheidungen haben auf die Fertigungsstrategien der Automobilhersteller erheblichen Einfluss. Sie sind in Zukunft viel stärker zu berücksichtigen und der Fertigungs-Footprint im Produktionsnetzwerk wird massiv von solchen Überlegungen abhängen. Eine weitere Herausforderung stellt die drastisch steigende Komplexität im Automobilbau dar. Jede Marktnische ist zu besetzen, gänzlich neue Fahrzeugkonzepte entstehen, und der Endkunde wünscht sich mehr Individualität. Für

einen Auftragsfertiger wie Magna Steyr stellt die Fähigkeit, diese Vielfalt in der Produktion auch effektiv abbilden zu können, einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Darüber hinaus sind neue Technologien, die man richtig adressieren muss, von erheblicher Wichtigkeit.

Alternative Antriebe und Autonomes Fahren sind zwei wesentliche Technologiefelder, welche die Ressourcen der Automobilhersteller in den nächsten Jahren erheblich beanspruchen. Dabei gilt es nicht nur die technologischen Herausforderungen zu meistern, sondern auch die Kostensituation in den Griff zu bekommen und passende Fertigungskonzepte zu entwerfen. Schlussendlich stellt die Reduktion der Timeto-market für Auftragsfertiger wie die Magna Steyr eine extrem wichtige Herausforderung dar. Im heutigen Marktumfeld ist es nicht mehr ausreichend, ein Fahrzeug innerhalb von zwei bis drei Jahren in eine Serienproduktion

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Top-Thema

Abbildung 1: Herausforderungen für die Fahrzeugproduktion der Zukunft einzuführen. Um zukünftig den Markt bedienen zu können, sind Strategien und Konzepte gefordert, die es ermöglichen, innerhalb von neun bis zwölf Monaten eine Fahrzeugproduktion anlaufen zu lassen.

Diese vier genannten Herausforderungen stellen für die traditionelle Produktionsweise und die Fabrikplanung eine Bewährungsprobe dar. Es ist eine Strategie gefordert, wie diese Herausforderungen integrativ angegangen werden können.

2. Die Antwort von Magna Steyr Wie sieht nun eine solche Strategie für Magna Steyr aus? Sie besteht aus drei Bausteinen, die aufeinander aufbauen.

Die Basis stellt ganz klar die „Digital Factory“, also die digitale Abbildung von Produkt, Prozess und Fabrik dar, die es zu beherrschen gilt. Darauf baut die „Smart Factory“ auf, deren Inhalte auch mit Industrie 4.0 bezeichnet werden können. Sie beinhaltet neben den bekannten Industrie 4.0-Anwendungen eine optimale Vernetzung im Fertigungsverbund unter Einbeziehung der gesamten Produktionssteuerung und Logistik. Schlussendlich stellt die „Versatile Factory“ die höchste Evolutionsstufe dar und beinhaltet Produktionsmethoden für eine agile Reaktion des Unternehmens, um dem Markt exakt zu folgen ohne dem Aufbau erheblicher Fixkosten im Regelbetrieb.

Die drei Bausteine werden in den folgenden Absätzen detaillierter ausgeführt und mit Anwendungsbeispielen untermauert. „Digital Factory“ ist nicht neu, denn Produktentwicklung

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entsteht seit Jahren virtuell. Allerdings gilt es einen geschlossenen Kreislauf zwischen virtuellem Produkt – virtueller Fabrik – realer Fabrik und realem Fahrzeug herzustellen. Durch die virtuelle Planung können neue Anlagen und Equipment sehr effektiv in sehr kurzer Zeit virtuell geplant und optimiert werden, noch bevor diese physisch überhaupt beschafft werden. Die aus der realen Fabrik generierten Betriebsdaten dienen zur Planung und Steuerung der Produktion. Industrie 4.0 wird bei Magna Steyr evolutionär gesehen. In der „Smart Factory“ werden Anwendungsfälle konzeptioniert, mittels Pilotversuchen abgesichert, in die Produktion implementiert und bei Erfolg entsprechend skaliert.

Im Folgenden sind drei konkrete Beispiele aufgeführt, die sich bei Ma-

gna Steyr bereits in der Umsetzung befinden. Automated Intelligent Vehicles (AIV) können in Zukunft zum Transport von Material, Maschinen und Fahrzeugen ohne fixe Routenbindung durch die Fabrikhallen eingesetzt werden. Solche intelligenten, autonomen Systeme erlauben eine variable Linienführung und bedeuten somit eine Abkehr von der traditionellen, starren Perlenkette innerhalb der Fahrzeugproduktion. Somit wird künftig mehr Flexibilität in Bezug auf den Varianten- und Modellmix ermöglicht, bei gleichzeitiger Reduktion von Vorlaufzeit, Umrüstzeit und -kosten. Kollaborierende Roboter sind ein weiterer Anwendungsfall, dem Beachtung zu schenken ist. In der Fabrik der Zukunft wird ganz klar weiter der Mensch im Zentrum der Fertigung stehen. Mitarbeiter teilen sich mit mobilen Robotern den gleichen Arbeitsraum und werden durch die Technik bei ihrer Tätigkeit unterstützt. Deren Einsatz stellt ein wesentliches Element zur betrieblichen Bewältigung des demografischen Wandels mit einer älter werdenden Gesellschaft dar. Solche Roboter müssen leicht die notwendigen Prozessschritte erlernen können und die Mitarbeiter von körperlich schwereren Tätigkeiten entlasten. Großes Potential liegt auch im Einsatz von Big Data-Unterstützung in verschiedenen Bereichen wie Supply Chain Management, Produktion und Finanzen. Unternehmen produzieren täglich Unmengen an Daten, die kategorisiert, verwertet und schlussendlich zielgerichtet zur Optimierung von

Abbildung 2: Digital, Smart, Versatile – Evolutionsstufen der Fabrik bei Magna Steyr

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Top-Thema Prozessen eingesetzt werden können.

Exemplarisch sei die Optimierung des Lackierprozesses genannt, wo durch Big Data-Analysen eine Qualitätssteigerung mit einhergehender Kostenreduktion erreicht werden konnte. Weitere Potentiale liegen im Bereich der prädiktiven Instandhaltung der Anlagen und Roboter in den Produktionshallen. Kombiniert man die beim Hersteller vorhandenen Daten mit jenen des Betriebs in der Fahrzeugfertigung, lässt sich vorhersehbar Instandhaltung planen, um letztlich den Auftritt einer Störung in der Produktion zu verhindern und Kosten der präventiven oder reaktiven Wartung zu reduzieren.

3. „Versatile Factory“ als Vision für die Fabrik der Zukunft bei Magna Steyr Agilität bedeutet schnell auf Marktveränderungen und Kundenwünsche zu reagieren und ist für Magna Steyr ein nachhaltiger Erfolgsfaktor im Geschäftsmodell. Im Kontext der „Versatile Factory“ beschäftigt sich Magna Steyr mit neuartigen ganzheitlichen Fertigungskonzepten für die Produktion und das Supply Chain Management der Zukunft. Als Basisanforderung wurde dabei die Fertigung von sechs Fahrzeugtypen drei unterschiedlicher OEMs auf einer Fertigungslinie definiert. Die erarbeiteten Lösungen müssen sowohl Greenfield- als auch Brownfield-tauglich sein. Es wird großer Wert auf ein variables Layout gelegt, um einerseits agil auf Volumenschwankungen reagieren zu können und andererseits aber auch hoch- und niedervolumige Produkte gemeinsam fertigen zu können.

In vielen Fällen wird es zu einer Abkehr von der klassischen Linienfertigung kommen. Es wird flexible Arbeitsplätze und variable Taktzeiten geben, da nicht jedes Fahrzeug die gleiche Fertigungstiefe hat. In einem selbststeuernden Produktionsprozess wird ein intelligentes Produktionsprogramm basierend auf Echtzeitinformationen den optimalen Fertigungsablauf berechnen. Die Logistikversorgung wird vom Produktionsprogramm getriggert und anhand der einzelnen Aufträge werden sich AIVs vom Logistikzentrum selbst den optimalen Weg zur jeweiligen Verbaustation suchen.

Durch ein modulares Design von Pro-

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duktionsanlagen und Fördertechnik wird eine Minimierung der Änderungskosten angestrebt.

Bei Magna Steyr wird die Vision der „Versatile Factory“ mit dem bereits skizzierten dreistufigen Ansatz verfolgt. Aufbauend auf der Digitalisierung von Prozessen, Gebäudeinformationen und Produktionsvorgängen werden in der „Smart Factory“ intelligente Lösungen, selbstfahrende Transporteinheiten und kollaborierende Roboter in die bestehende Fertigung integriert, wobei diese Lösungen in der „Versatile Factory“ schlussendlich zu einem ganzheitlichen Fertigungsansatz zusammengeführt werden. Die Grenzen des Ansatzes sind keineswegs auf die eigenen Fabrikhallen beschränkt, sondern es sind gleichsam die Zulieferer samt Prozesssteuerung und Logistik zu integrieren. Um sich in Zukunft den Herausforderungen des Marktes zu stellen und die Wettbewerbsfähigkeit weiter auszubauen, ist ein agiles Produktionskonzept im Geschäftsmodell der Magna Steyr nicht wegzudenken.

Autoren: Karl-Friedrich Stracke ist seit April 2013 President Magna Steyr Fahrzeugtechnik & Engineering und damit zuständig für die Bereiche Fahrzeug-Auftragsfertigung und Entwicklung. Nach seinem Maschinenbaustudium stieg er 1979 als Konstrukteur für Unterbau, Frontend und Seitenwände bei der Adam Opel AG in Rüsselsheim ein.

Nach mehreren Stationen als Gruppenund Abteilungsleiter in den Bereichen Produkt Design und Fertigungstechnik wurde Karl-Friedrich Stracke im Jahre 1995 Fertigungsdirektor bei Opel in Bochum. Ab 1999 war er Direktor der Produktentwicklung bei Opel in

Karl-Friedrich Stracke President Magna Steyr Fahrzeugtechnik & Engineering Rüsselsheim. Von 2004 bis 2009 bekleidete er verschiedene Positionen als Executive Director für die General Motors Produktentwicklung.

Von 2009 bis 2011 war Karl-Friedrich Stracke als Chefentwickler von General Motors für alle GM Marken in Detroit verantwortlich. Im April 2011 wurde er Vorstandsvorsitzender der Adam Opel AG in Rüsselsheim und ab Januar 2012 GM-Europachef und Präsident von GM Europe.

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Christian Rabitsch Strategie- und Organisationsentwicklung WILD Gruppe

Christian Rabitsch studierte Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau mit Fokus Mechatronik an der TU Graz und an der University of Glasgow. Nach Abschluss seines Diplomstudiums war er als Projektleiter im technischen Vertrieb der WILD GmbH tätig.

Von 2014 bis 2017 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Innovation und Industrie Management der TU Graz. Seine Forschungsschwerpunkte lagen in den Bereichen Agile Operations und strategisches Produktionsmanagement.

Im Rahmen seiner Dissertation beschäftigte er sich mit Maßnahmen zur Steigerung der Agilität produzierender Unternehmen. Seit 2017 ist er in der WILD Gruppe für Strategie- und Organisationsentwicklung verantwortlich.

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Forschungsraum smartfactory@tugraz – Die Sichtbarmachung einer agilen Fertigung Rudolf Pichler Abstract - Agilität ist die neue Antwort zur Bewältigung immer weniger berechenbarer Märkte, und wieder scheint es, als ob nicht mehr als bloß ein neuer Begriff für die gute altbekannte Flexibilität geschaffen worden ist. Agilität kann jedoch sehr deutlich vom Begriff der Flexibilität abgegrenzt werden. Führende Unternehmen haben den Wert von Agilität bereits erkannt und leben diese neue Art der Beweglichkeit schon sehr erfolgreich. Für noch viele Unternehmen – insbesondere KMU - bleibt Agilität dennoch ein bis dato nur schwer fassbares Konzept, das insbesondere für den Fertigungsbereich konkrete Antworten für ihre Umsetzung offen lässt. Nicht zuletzt fehlt es an sichtbaren und öffentlich zugänglichen Demonstratoren, die für Unternehmen jeder Art beispielgebend sein können.

Das Institut für Fertigungstechnik der TU Graz hat sich im Zuge des Aufbaus einer Pilotfabrik (smartfactory@tugraz) zum Ziel gesetzt, gerade auch das Thema „Agilität in der Fertigung“ sichtbar zu machen.

Im nachstehenden Artikel werden daher nach einleitender Abgrenzung des Begriffs Agilität ausgewählte Systemelemente einer agilen Fertigung vorgestellt, welche im Forschungsumfeld smartfactory@tugraz demnächst aufgebaut und besucht werden können. Zwecks Bemessung der dort aufgebauten agilen Fertigung besteht die Absicht, selbige Forschungslandschaft zum gegebenen Zeitpunkt auch einem Stresstest für Agilität zu unterwerfen. Die smartfactory@tugraz strebt somit nach Sichtbarmachung und Erleben von Agilität in der Fertigung sowie der Verifizierung und Weiterentwicklung seiner Erfolgsfaktoren.

Index Terms - Agilität, Flexibilität, smartfactory@tugraz, Systemelemente einer agilen Fertigung, Stresstest für Agilität.

I. DIE UNTERNEHMENSPLANER SUCHEN NEUE ANTWORTEN Die Märkte und ihr inhärenter Wettbewerb sind wild geworden.

Mehrjährige Absatzplanungen verkommen zu idealisierten Absichtserklärungen und auch Jahresplanungen geben immer weniger oft den nötigen Halt für einen erfolgreichen Budget-Vollzug. Viele Unternehmen haben mittlerweile auch erkannt, dass sie es nicht mehr bloß mit Launen der Weltwirtschaft zu tun haben, sondern dass die hohe Marktbeweglichkeit zur „neuen Normalität“ (Bundesverband der Dt. Industrie, 2015) geworden ist. Disruptive Technologien machen es möglich, dass start-up Unternehmen oder auch nur kleine Gruppen findiger Studenten binnen kürzester Zeit und ohne große Vorankündigung völlig neue Produkte mit ebenso revolutionären businessModellen auf den Markt bringen können. Traditionell geführte Unternehmungen spüren dies rascher als gedacht und stehen mit ihren Möglichkeiten dann sehr oft mit dem Rücken zur Wand. Auch langjährig und mühsam erarbeitete Wege gelebter Flexibilität reichen dann oft nicht mehr aus, um die nötigen und richtigen Antworten geben zu können. Die Fähigkeit zur Agilität verspricht hier den entscheidenden Unterschied zum erfolgreichen Handeln in Zeiten von stetigem Wandel und fortschreitender Instabilität.

II. AGILITÄT IST DEUTLICH MEHR ALS FLEXIBILITÄT Flexibilität lässt sich u.a. als Eigenschaft definieren, nach der ein System – somit auch ein Produktionssystem - schnell und mit geringem Aufwand in den Grenzen eines vorgegebenen Bereiches an The Paper was accepted September 12th 2017, by Prof. Siegfried Vössner. The Paper was revised once. Prof. R. Pichler works for Graz, University of Technology with e-mail rudolf.pichler@tugraz.at

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geänderte Rahmenbedingungen angepasst werden kann (Nyhius 2008). So wertvoll Flexibilität für ein Produktionssystem nun auch ist, so kann sie Nachfrage-Schwankungen lt. obiger Definition - und auch vielfacher Erfahrung - leider nur innerhalb bestimmter MengenZeit-Korridore bewältigen. Nachfrageänderungen, die sich von bisherigen Produkten und Leistungen nun aber z.B. in Geometrie, Bauart, Funktionsumfang und integralem Service-Umfang deutlich unterscheiden, übersteigen dann sehr schnell die unternehmerischen Handlungsmöglichkeiten, die mit bekannten Mustern der Flexibilität bewältigt werden könnten.

Die evolutionäre Weiterentwicklung der Flexibilität auch außerhalb besagter Mengen-Zeit-Korridore – dies samt Berücksichtigung von Änderungen in den Dimensionen Stückzahl, Technologie, Qualität, Produkt- und Kostenstruktur - führt zum Begriff der Wandlungsfähigkeit (Nyhuis 2010). Der Betrachtungsrahmen der Wandlungsfähigkeit bleibt dabei zumeist noch stark auf Produktionssysteme im engeren Sinn verhaftet (Heger 2007). Im Unterschied dazu zielt das Potenzial von Agilität auf jene Wandlungsfähigkeit, die wesentlich weiter gefasste Wertschöpfungsketten betrachtet und den gesamten unternehmerischen Leistungsapparat (über den klassischen OrderFulfillment-Prozess hinaus) mit einbezieht. Das ganz wesentliche Kennzeichen von Agilität besteht darin, dass besagte, schwer vorher bestimmbare Marktveränderungen viel mehr als Chance denn als Bedrohung betrachtet werden. Mit Agilität wird das Potential für bedarfsbezogene Veränderungen geschaffen, das trotz oft nicht geringer Investitionen und Vorhaltungen die erkennbare Steigerung von Betriebsergebnissen möglich macht.

Agilität ist damit ein sehr offensives Konzept. Ohne Berücksichtigung der evolutionären Zwischenstufe der Wandlungsfähigkeit ist in nachstehender Tab. 1 der Begriff der Flexibilität von jenem der Agilität in einigen wesentlichen Kenngrößen abgegrenzt.

Tab.1: Abgrenzung von Flexibilität und Agilität Die nachstehenden Ausführungen konzentrieren sich auf gestaltende Merkmale und die hilfreiche technische Infrastruktur zur Schaffung von Agilität in Fertigungen. Aus dem zuvor Gesagten könnte man meinen, dass eine auf Fertigungen fokussierte Betrachtung von Agilität den Inhalten der zuvor skizzierten Wandlungsfähigkeit gleichkommt. Aufgrund der gänzlich anderen Zielgrößen und Reichweiten der Agilität (vgl. Tab. 1) ist dem allerdings entschieden nicht so. Die Agilität einer Fertigung ist untrennbar von und höchst kompatibel mit der ebenso nötigen Agilität der Unternehmensleitung, der Agilität der Beschaffung, der Agilität des Engineering und der Agilität von Kooperationspartnern und Lieferanten zu agieren. Nur im Kontext dieser erweiterten Dimensionen kann auch die eigene Fertigung agil konzipiert werden.

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WING-Paper III. AUSGEWÄHLTE ELEMENTE EINER AGILEN FERTIGUNG Eingangs und vorne weg muss bei jedem agilen System der arbeitende und denkende Mensch angeführt werden. Dieser bleibt trotz wachsender künstlicher Intelligenz, Robotik und ähnlicher Entwicklungen für jedwede Form von Agilität zu den am höchsten befähigten „System-Elementen“ (Gunasekaran, 2002). Sein hoher Stellenwert wird gerade auch für agile Fertigungen noch lange maximale Bedeutung haben. Niemand erfüllt die Anforderungen der Agilität mit den Merkmalen Universalität, Mobilität Skalierbarkeit, Modularität und Kompatibilität (Hernandez 2003) besser als die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens. Daher gilt diesen in einer agilen Systemgestaltung auch die höchste Zuwendung und Pflege. Wertschätzende Kommunikation, die Bereitstellung von Innovationsräumen und nachhaltig gewährte Fortbildungen werden so zu wertvollen Katalysatoren für agile Fertigungskonzepte. Ohne eine darauf ausgerichtete Unternehmenskultur werden auch die besten technologischen agilen Einrichtungen nicht zum Erfolg führen. Darum besteht das Forschungsziel der smartfactory@tugraz auch darin, keinesfalls Konzepte einer menschenleeren Fabrik zu entwickeln und zu zeigen.

Ab hier konzentrieren sich die weiteren Ausführungen auf technische und technologische Merkmale einer agilen Fertigung. Dabei finden insbesondere solche Applikationen Erwähnung, die in der smartfactory@tugraz Einzug halten werden.

A. Gebäudetechnische Infrastruktur Industriegebäude sind Beschützer (Dach, Heizung, Arbeitssicherheit) sowie Ver- und Entsorger (Daten, Strom, Druckluft, Kühlwasser, Absaugung, Abfalllogistik) industrieller Prozesse. Agile Konzepte benötigen in dieser Hinsicht maximale Möglichkeiten zur raschen Rekonfiguration von Material- und Datenströmen, von Bearbeitungsfolgen und der dazugehörigen peripheren Prozesse.

Daher sollten für alle benötigten bereitgestellten Medien und deren Kanäle durchaus mehr Schnittstellen vorhanden sein sollten, als für den derzeitigen Betrieb eigentlich nötig sind. Da z.B. für die Verschiebung der Betriebsmittel der Boden uneingeschränkt nutzbar bleiben muss, sind sämtliche Ver- und Entsorgungen vorzugsweise von der Decke her zu bewerkstelligen. Aufwändige Fundamentierungen für schwere Betriebsmittel bleiben einmal mehr Vermeidungsziel, die Anbieter von Schwermaschinen bieten hier mittlerweile Auflager-Lösungen an, die mit Böden herkömmlicher Belastbarkeit machbar sind. Mobile Trennwände oder Kapselungen geben Schutz vor Licht, Lärm oder Staubbelastungen, die jederzeit und leicht veränderbar sind. Die Berücksichtigung von Modularität und Skalierbarkeit in allen Belangen ist hierfür eine gezielte strategische Investition in Agilität. Da Umbauten von bestehenden Infrastrukturen bekanntermaßen ein schlechtes Kosten/Nutzenverhältnis besitzen, münden ernsthafte Vorhaben in agile Gebäudetechnik sehr oft auch unmittelbar in green-field Investitionen.

B. Mobile Arbeitsstationen (MAS) Abgesehen von sehr großen oder schweren Anlagen (Werkzeugmaschinen, Stanzen, Großpressen), gibt es in industriellen Prozessen unzählige Fertigungsstufen, die nicht an spezielle Fundamentierungen oder aufwändige Ver- und Entsorgungsströme (Öfen, Kühlkammern, Lackierkabinen) gebunden sind, so z.B. Stationen für einfache Montagen, Vermessung, Reinigung, Prüfung, Kennzeichnung, Verpackung u.v.m. Zur Schaffung maximaler Agilität empfiehlt es sich, so auch in der smartfactory@tugraz, diese Fertigungsstufen über universelle „Mobile Arbeitsstationen“ (MAS, vgl. Abb. 1a) zu konzipieren. Diese bestehen aus einem für universelle Anwendungen standardisierten Grundkörper, der für mögliche Präzisionsbearbeitungen prinzipiell aus schwingungsarmem Grundmaterial aufgebaut ist. Die Schaffung einer universellen Schnittstelle für Aufbauten erfolgt über eine Stahlplatte mit T-Nutenprofil. Der Grundkörper sitzt auf stationären oder wechselbaren Luftkissen,

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sodass die MAS über den einfachen Druckluftanschluss schnell und leicht verschoben werden können. Die einfache Mobilisierung solcher MAS ist bereits erfolgreich erprobt, die ersten Prototypen (Kantenlänge 1300 mm, Gesamtgewicht inkl. Aufbau: ca. 5 to) können ab Dezember 2017 in der smartfactory@tugraz besucht werden.

Abb. 1a: Grundaufbau mobiler Arbeitsstationen (MAS) Mittels solcher MAS kann im Fall notwendig gewordener neuer Technologiefolgen die passende Fertigungslinie rasch und unkompliziert aufgebaut werden (vgl. Abb. 1b). Dieser über die MAS geschaffene Baukasten ermöglicht eine erneut ideale Betriebsmittelanordnung und schafft so auch ein neuerlich schlankes Produktionskonzept. Diese Art der Modularität erlaubt die Hereinnahme oder Auslassung von Technologieschritten, ermöglicht über die Skalierung einzelner Schritte eine optimierte Austaktung und vermeidet sonst auftretende logistische Zusatzaufwände.

Abb. 1b: Agile Verkettung von MAS C. Monofunktionale Fertigungseinrichtungen Agile Fertigungskonzepte aufzubauen bedeutet auch, die Bereitschaft aufzubringen, sich in einem definierten Ausmaß mit mehr Kapazität und mehr Funktionalität aufzustellen, als für die derzeitigen Aufgabenstellungen nötig ist. Es gilt, für neue Herausforderungen des Marktes einen höchst universellen Baukasten aus Fertigungstechnologien und -einrichtungen vorzuhalten, damit rasch neue Fertigungsprozesse eingerichtet werden können. Um dabei dennoch möglichst schlank zu bleiben, sind hierfür tendenziell eher monofunktionale Fertigungseinrichtungen empfohlen, als in anderen Konzepten der Serienfertigung mit Technologiefolgenfixierung zunehmend auf Hybridanlagen gesetzt wird. Die Hereinnahme von Hybridanlagen in ein agiles Konzept würde für die Ausrichtung neuer Prozessfolgen zumeist bedeuten, dass die kombinierte zweite – in der konkreten Aufgabenstellung nicht benötigte – Technologie unnötig und teuer mitgeschleppt werden muss. Dies veranlasst zur Aussage, dass Hybridanlagen tendenziell nicht zum Baukasten einer agilen schlanken Fertigung gehören.

Besagte zwecks Abdeckung der Basistechnologien monofunktionale Fertigungseinrichtungen sollen umso mehr modular und ausbaufähig gestaltet sein. Am Beispiel eines CNC-Drehzentrums sollten daher zumindest die Schnittstellen für z.B. Stangenförderer oder die Erweiterung um bestimmte (Dreh)-Achsen gegeben sein. In Analogie sollten bei Fräszentren z.B. Schnittstellen für Beladungssysteme und andere Logistikanbindungen gegeben sein. Derart standardisierte Ergänzungen (Pointner, 2017) können immer bedarfsgerecht zu

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WING-Paper attraktiven Beschaffungszeiten angeschafft werden. So sind derartige Basissysteme sind nicht nur agil sondern bleiben immer auch noch schlank. Die beschafften Anlagen der smartfactory@tugraz berücksichtigen diese Aspekte maximal.

D. Generative Fertigungstechnologien Nebst der bekannten Flexibilität und auch Agilität von CNC- und DNC-Technologien im Bereich der Zerspanung und dem Einsatz von Robotern ist an dieser Stelle die additive Fertigung mit all ihren bisherigen und zukünftigen Ausprägungen angeführt. Die Freiheit der Formgebung und die Verwendbarkeit von schon sehr vielen Materialen eröffnet jene agilen Räume, die für schnelle Umstellungen unverzichtbar sind. Auch wenn die additive Fertigung für Serienproduktionen noch vielfach nicht den Anforderungen hinsichtlich Kostenziele, Beanspruchbarkeit und Wiederholbarkeit erfüllt, ist es stark empfohlen, sich frühzeitig mit den additiven Technologien auseinanderzusetzen. Sollte auch der Reifegrad für eine bestimmte Anwendung in Richtung Endprodukt noch nicht gegeben sein, so ist das Prototyping über die additive Fertigung noch immer eines der wichtigen beschleunigenden Elemente, welche eine Fertigung agil machen. Abseits der Ausrichtung auf Endprodukte können mittels additiver Fertigung die ebenso wichtigen Werkzeuge, Vorrichtungen und alle anderen Hilfsmittel für notwendige rasche Umstellungen von Fertigungsfolgen höchst dienlich sein. Die smartfactory@tugraz verfügt bereits über eine Laserschmelzanlage für Metalle und diverse Kleindrucker. Sie wird ihr „Add-Lab“ weiter dahingehend einrichten, um wirtschaftliche additive Prozessketten darstellen und beforschen zu können.

E. Modifizierbare Intralogistik über frei navigierende FTS Die Leistungsfähigkeit fertigungstechnischer Prozessketten ist ganz maßgeblich auch durch ihre logistischen Verknüpfungen geprägt.

Agile Konzepte benötigen daher auch in dieser Hinsicht jede Form von nicht starren, beweglichen Systemelementen, die eine neue Prozesslinien adequat und rasch auf- und umbauen lassen. Schienenoder andersartig flurgebundene Transportsysteme beschränken eine fortwährend geforderte Modifizierbarkeit zu sehr, auch dann, wenn mittels der zuvor ausgeführten MAS die eine oder andere zielführende Lösung gefunden werden kann.

Abb. 2: Beispiele für frei navigierende FTS (Bildquellen: incubedIT, DVZ, KUKA, fetch robotics) Die wohl agilste Lösung zur Bewältigung potenziell neuer intralogistischer Aufgabenstellungen stellen hier unumstritten die frei navigierenden fahrerlosen Transportsysteme dar (vgl. Abb. 2). Sie benötigen - vereinfacht dargestellt - lediglich die neu programmierte örtliche Umgebung und die Koordinaten der neuen logistischen Quellen und Senken. Gemeinsam mit ebenso frei programmierbaren Roboterarmen als Aufbauten solcher Fahrgestelle erreicht man jene Form der Agilität, die einen für neue logistische Herausforderungen bestens vorbereitet macht. Das Zusammenwirken solcher Transportsysteme mit den Fertigungseinheiten der vorgesehenen Getriebefertigung ist fixierter Bestandteil der Forschungsagenda der smartfactory@tugraz.

F. Adaptive und leistungsfähige Informationstechnologie Agilität im Sinne rascher Veränderungsfähigkeit beruht selbstverständlich ganz wesentlich auf den Möglichkeiten der heutigen Informations- und Kommunikationstechnologie. Hierbei ist zu beob-

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achten, dass agile Unternehmen nicht bloß auf moderne Hard- und Software-Implementierungen zurück greifen, sondern ursprüngliche IT-Fachkräfte zunehmend mit agilen Geschäftsmodellen vertraut machen, um diese dann in Topmanagement-Positionen des Verkaufs oder der Unternehmensleitung einzusetzen, dies z.B. bei GE, MCI Citigroup, u.v.m. (Melarkode, 2004). Abseits dieses richtungsweisenden Ansatzes sind für die Gestaltung einer agilen Fertigung nachstehend drei konkrete IT-relevante Systemelemente angeführt.

Fertigungsbetriebe sind mittlerweile sehr große Datenverarbeiter, wofür die notwendigen Programme und die temporären Bedarfe an Rechnerleistung immer schwieriger vorhersagbar werden. Um auch in diesem Fall nicht überdimensioniert investieren zu müssen und Mobilität und Skalierbarkeit zu erhalten, bevorzugt ein agiles ITManagement das variantenreiche Cloud Computing. Die benötigten Applikationen können dabei höchst bedarfsgerecht bezogen werden, d.h., auch große Schwankungen bei Datenmengen und Rechenleistung können gut und aufwandsgerecht bewältigt werden.

Umfassende Daten- und Wartungsservices ergänzen die Leistungspakete, die somit selbst als agil zu bezeichnen sind.

Die Drahtlose Kommunikation ist per definitionem eine hoch agile Installation, weil sie keine Rücksicht auf Verkabelungen und physische Schnittstellen Rücksicht nehmen muss. Infolge der daraus erwachsenen mobilen Einsatzfähigkeit der Kommunikationspartner ist die drahtlose Kommunikation ein höchst förderliches Element für Agilität in der Fertigung, wobei anzumerken ist, dass insbesondere in der Feldebene die Funktechnologien noch nicht an die Leistungsfähigkeit von gängigen Bussystemen herankommen (Sersultanov 2015). Zukünftige Industrial-WLAN und Time-Sensitive-Networking-Produkte versprechen hierzu die zusätzlich geforderte Echtzeitfähigkeit und Datensicherheit in der drahtlosen Kommunikation.

Der 5G-Netzaufbau gehört damit zweifelsfrei zu den wichtigen Bausteinen einer drahtlosen, leistungsfähigen, agilen Kommunikation.

Agilität adressiert entschieden auch die Realisierung steiler Hochlaufkurven von neuen Produktlinien. Eine unabdingbare Hilfe dafür ist der Einsatz von Werkzeugen der Virtuellen Inbetriebnahme. Auf Basis des digitalen Zwillings wird die Neukonfiguration einer Fertigung bereits in der Entwicklungsphase auf mögliche Störungen oder Inkompatibilitäten hin geprüft und rechtzeitig korrigiert. Dies führt zu entscheidenden Verkürzungen der späteren realen Hochlaufzeiten. Die virtuelle Inbetriebnahme als ausgewiesener Enabler einer agilen Fertigung und wird daher ebenso in der smartfactory@tugraz als Demonstrator aufgebaut werden. Indem reale Wertschöpfungsketten in der Regel betriebsübergreifend angelegt sind, müssen bisherige Virtual-Enterprise-Konzepte auch um diese Dimensionen der Agilitätsbestrebungen erweitert werden (Elmoselhy, 2013). In einer späteren Ausbaustufe möchte sich die smartfactory@tugraz mit anderen Lernfabriken zusammenschließen, um auch auf dieser Modell-Ebene tatsächliche Lieferketten beforschen zu können.

IV. AGILITÄTS-MESSUNG IN DER SMARTFACTORY@TUGRAZ Wie bisher dargestellt, lässt sich der Begriff Agilität hinreichend klar beschreiben und hat mittlerweile auch Eingang in unzähligen Veröffentlichungen gefunden. Fortschrittliche Unternehmen arbeiten bereits erfolgreich mit diesem Konzept, allein Raum, Zeit und Zugang zu solch verifizierten Konzepten für Unternehmen, die in der Orientierungsphase sind, finden sich kaum. Diese Lücke möchte die smartfactory@tugraz schließen und u.a. das Thema Agilität in der Fertigung als Erlebnis- und Testfeld auf Basis einer industriegerechten Fertigungskette für Industriepartner jeder Größe anbieten.

Der schon etablierte Forschungsschwerpunkt Agilität an der TU Graz am Institut für Innovation und Industriemanagement (Ramsauer et al. 2016; Rabitsch et al. 2015) beschäftigt sich auch stark mit der quantifizierten Bewertung von Agilität. Mittels diverser Simulationsmodelle wurden auf Basis eines definierten Produktionsnetzwerks

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Wing-Paper und eines hoch volatilen Anforderungsprofils so z.B. die quantifizierten Auswirkungen in Richtung möglicher IST-Ausstoß und EBIT in Abhängigkeit verschieden vorgehaltener Agilitätsniveaus gezeigt (Schurig 2015, Schurig 2016).

Das Institut für Fertigungstechnik der TU Graz möchte hier aufsetzen und diese Art Stresstest dahingehend fortentwickeln, dass mittels Realsimulation das Agilitäts-Niveau der smartfactory@tugraz gemessen und aufgezeigt werden kann. So ist geplant, dass die darin installierte Fertigungsorganisation (Fertigungs-Infrastruktur und Fertigungs-Personal), welche ein bestimmtes Produkts A produziert, an einem nicht vorher bekannt gegebenen Tag X mit einer völlig neuen Marktsituation konfrontiert wird. Diese besteht darin, dass möglichst rasch ein neuartiges Produkt B in bestimmten Mengen produzieren zu können. Das gesamte Team ist ab dann gefordert, die bestehende Fertigung und seine Organisation (Produktplanung, Prozessplanung, Qualitätssicherung, Materialversorgung u.v.m.) möglichst rasch umzubauen, um reibungsfrei und erneut kostenoptimiert das Produkt B herstellen zu können. Ab diesem Tag X müssen zu allen Vorgängen die Zeitbedarfe, Investitionsaufwände, die Erfolge und Schwierigkeiten aufgezeichnet werden, um das vorangegangene Agilitätsniveau bemessen und beurteilen zu können.

Das Ergebnis aus diesem Stresstest muss sein, zu erkennen, in welchen Bereichen man für Agilität bereits gut gerüstet ist, bzw. wo noch Nachbesserungen für verbesserte Agilität zu treffen sind. Ein anschließender Simulationslauf inkl. dieser Nachbesserungen ergibt eine neuerliche Möglichkeit zur Beurteilung der Sinnhaftigkeit von Investitionen in eine zweckmäßige anforderungsgerechte Agilität.

Nur in einer Lernfabrik wie der smartfactory@tugraz können derartige Versuche gestartet werden, um zu solchen Ergebnissen zu gelangen, ohne einen realen Betrieb massiv zu stören. Diese Art der Sichtbarmachung von Agilität ist ein hoch ambitioniertes Ziel und soll die smartfactory@tugraz somit zu einem weiteren Markenzeichen der Agilitäts-Forschung an der TU Graz machen.

V. ZUSAMMMENFASSUNG Agilität ist ein die Flexibilität klar übersteigendes, proaktives Konzept, welches den Marktanforderungen der Zukunft offensiv begegnet und die Chancen im erhöhten Betriebserfolg sucht. Im Rahmen der Fertigung bieten sich hierzu eine Reihe von Systemelementen an, die Agilität beschleunigen oder überhaupt erst ermöglichen. Die fertigungsorientierte Lernfabrik der TU Graz – die smartfactory@tugraz – baut eine dafür nötige Forschungslandschaft auf und wird sich nebst der Demonstration von fertigungsagilen Einrichtungen auch der Sichtbarmachung und Messbarkeit von Agilität widmen.

Heger, C. L. (2007): Bewertung der Wandlungsfähigkeit von Fabrikobjekten, Verlag PZH, Produktionstechnisches Zentrum 2007.

Hernandez, R.(2003): Systematik der Wandlungsfähigkeit in der Fabrikplanung, PhD Thesis, Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover, Düsseldorf 2003, S. 54 -56.

Kreutzer, R.T. (2017), Neugebauer, T., Pattloch, A.: Digital Business Leadership, Digitale Transformation-Geschäfts-modell-Inno-vation-agile Organisation-Change-Management.

Melarkode, A.; From-Poulsen, M.; Warnakulasuriya, S.: Delivering agility through IT. In: Business Strategy Review, Jg. 15, H. 3, 2004, S. 45–50 Nyhuis, P. (2008), Heinen, T.; Reinhart, G.; Rimpau, C.; Abele, E.; Wörn, A.: Wandlungsfähige Produktionssysteme : Theoretischer Hintergrund zur Wandlungsfähigkeit von Produktionssystemen. In: wt Werkstattstechnik online 98 (2008) Nr. 1/2, S. 85-91.

Nyhuis, P. (2010), Klemke, T.; Wagner, C.: Wandlungs-fähigkeit – Ein systemischer Ansatz, in: Nyhuis, P (Hrsg.) Wandlungsfähige Produktionssysteme, Berlin 2010, S. 3-21.

Pointner, A. (2017): Vorbereitet – Anwendung der Agilitätsstell-hebel, S. 207, in: Ramsauer, C., Kayser, D., Schmitz, C. (Hrsg.): Erfolgsfaktor Agilität, Chancen für Unternehmer in einem volatilen Marktumfeld, Weinheim 2017 - Verlag Wiley Rabitsch C. (2015), Schurig, M., Ramsauer, C.: Operationalisierung der Agilität. Agilitätsdimensionen und Stellgrößen, in: Industrie 4.0 Management 31 (4).

Ramsauer, C. (2016), Rabitsch, C: Agile Produktion – Ein Produktionskonzept für gesteigerten Unternehmenserfolg in volatilen Zeiten, in: Biedermann, H. (Hrsg.): Industrial Engineering und Management, Verlag Springer, Wiesbaden, 2016.

Schurig, M., (2016): Methodology to evaluate the agility of a production network using a stress test approach, PhD Thesis, Technische Universität Graz, Graz, 2016, S 42 ff Schurig, M.(2015), Messung der Agilität von Produktionsnetzwerken: Ein Vorgehensmodell zur Messung der Agilität von Produktionsnetzwerken mit Hilfe von operativen Stresstests, in: in ZWF Zeitschrift für Wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 110(3):114-117 · March 2015 Sersultanov, U. (2015): Kommunikationstechnologien für die Industrie 4.0; Technische Universität Ilmenau, Fakultät für Elektro-technik und Informationstechnik.

Wiendahl, H.P., (2014), Reichardt, J., Nyhuis, P. - 2014 Handbuch Fabrikplanung: Konzept, Gestaltung und Umsetzung wandlungsfähiger Produktionsstätten.

VI. REFERENZEN Abele, E. (2009), Wörn, A.: Reconfigurable Machine Tools and Equipment, in: ElMaraghy (Hrsg.), Changeable and Reconfigurable Manufacturing Systems, Springer 2009 Bundesverband der deutschen Industrie e.V. (2015): Zukunft durch Industrie, Den Wandel als Chance begreifen – Herausforderungen und Implikationen, Berlin, 2015 Elmoselhy, A.M. (2013): Hybrid lean–agile manufacturing system technical facet in automotive sector, in: Journal of Manufacturing Systems, Vol. 32, issue 4, Oct 2013, Pages 598-61 Gunasekaran, A.; Yusuf, Y.Y. (2002) Agile manufacturing: A taxonomy of strategic and technological imperatives, International Journal of Production Research, 40:6, 1357-1385.

Hartmann, E. (2014), Hohenstein, N.-O.; Feisel, E.: Der Innovation-würfel: Strategien zum erfolgreichen Umgang mit Supply Chain Störungen, in: Motoren der Innovation, Verlag Springer 2014

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Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. techn. Rudolf Pichler studierte Wirtschaftsingenieurwesen - Maschinenbau an der TU Graz und promovierte am Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften (Abschluss 1995). Im Anschluss war er 5 Jahre Produktionsleiter in der Chemischen Industrie und wechselte für die folgenden 15 Jahre in die Metalltechnische Industrie. Dort war er in den Funktionen Produktionsleitung, Betriebsleitung und Geschäftsführung für Unternehmen wie Zumtobel AG, Umdasch AG, Siemens AG, TCM Tool Consulting und Management GmbH und im Anlagenbau tätig. Seit Oktober 2015 bekleidet Hr. Prof.

Pichler die Stiftungsprofessor für Advanced Manufacturing am Institut für Fertigungstechnik der TU Graz und darin auch verantwortlich für Inhalt, Aufbau und Betrieb der Lernfabrik „smartfactory@tugraz“.

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Uninachrichten

Prof. Dr. Christian Ramsauer, und Dr. Christoph Schmitz Foto: Lunghammer, TU Graz

Neues Buch zum Thema „Erfolgsfaktor Agilität Chancen für Unternehmen in einem volatilen Marktumfeld“ Herausgeber: Prof. Dr. Christian Ramsauer, Dr. Detlef Kayser und Dr. Christoph Schmitz

ALLES AGIL, ODER WAS? Wohl kaum ein Thema wurde in einschlägigen Medien und auf Veranstaltungen in der jüngeren Vergangenheit so heiß diskutiert wie Agilität. Allein: Viele Leser und Zuhörer blieben trotzdem ohne Orientierung zurück. Und nicht wenige hatten hinterher sogar noch mehr Fragen als vorher.

Nun haben sich ein Professor, ein Topmanager und ein Berater zusammengetan und ein Buch zur Agilität herausgegeben. Zusammen mit neun weiteren Autoren haben sie eine Veröffentlichung vorgelegt, die das Zeug zur Standardlektüre hat.

Das liegt zum einen am klar strukturierten und übersichtlichen Aufbau des

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Buchs, der sich durch alle Themengebiete zieht und die Kapitel miteinander verbindet. Zum anderen rührt es vor allem daher, dass sich die Autoren – von denen etliche aus dem Umfeld von „Eine Veröffentlichung, die das Zeug zur Standardlektüre hat“ Harvard Business Manager, 05 / 2017 McKinsey kommen – nicht zu schade sind, einfache Fragen zu stellen. Etwa die, was Agilität oder Unsicherheit eigentlich bedeuten. Dabei ist das Buch nicht nur für Einsteiger interessant, denn die Ausführungen sind durchaus analytisch und tief gehend. Etwa, wenn es darum geht, zu entscheiden, wie viel

Agilität ein Unternehmen eigentlich braucht. Was zudem positiv auffällt ist, dass sich das Buch durchaus mit den Schwierigkeiten der Umsetzung auseinandersetzt und darauf verzichtet, den Ansatz zum Allheilmittel zu erheben. Fallbeispiele und Interviews ergänzen den theoretischen Teil. Dadurch ist das Buch gut zu lesen und für Praktiker attraktiv.

Einzig Leser, die sich besonders für die Auswirkungen auf Unternehmenskultur und das Personalmanagement interessieren, kommen vielleicht ein wenig zu kurz.

Quelle: Christiane Sommer, Harvard Business Manager, Mai 2017, S. 106

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Uninachrichten

Foto: Lunghammer, TU Graz Cross-Industry Conference on Agile Operations in der Aula der TU Graz

Christian Ramsauer

Cross-Industry Conference on Agile Operations Über 100 Experten und Top-Manager führender Unternehmen machten die industrieübergreifende Agilitätskonferenz zu einem vollen Erfolg

A

nlässlich der Veröffentlichung des neuen Buches Erfolgsfaktor Agilität: Chancen für Unternehmen in einem volatilen Marktumfeld lud das Institut für Innovation und Industrie Management und McKinsey & Company zur Cross-Industry Conference on Agile Operations in die Aula der TU Graz. Neben Fachvorträgen durch namhafte Industrievertreter hatten interessierte Teilnehmer auch die Möglichkeit, ihr Wissen zum Thema Agilität in praxisorientierten Workshops zu vertiefen.

Volatilere Märkte und die zunehmende Unsicherheit hinsichtlich wirtschaftlicher und technologischer Entwicklungen stellen Unternehmen weltweit vor neue Herausforderungen.

Um eine schnelle und effiziente Anpassung auf sich kontinuierlich ändernde Wettbewerbsbedingungen zu ermöglichen, müssen Unternehmen agiler werden. Dabei gilt es, sich systematisch auf potenzielle Unsicherheiten vorzubereiten und deren Auswirkung auf die Operations anhand konkreter Szenarien durchzuspielen.

Das Institut für Innovation und Industrie Management (IIM) der TU Graz widmete sich in einer mehrjährigen Forschungskooperation gemeinsam mit McKinsey & Company dem

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Thema Agilität von Industrieunternehmen. Die Ergebnisse der Zusammenarbeit wurden am 3. Februar 2017 im Rahmen der Cross-Industry Conference on Agile Operations präsentiert. Mehr als 100 internationale Teilnehmer aus unterschiedlichsten Branchen und Ländern folgten der Einladung und machten die Tagung zu einem vollen Erfolg.

Industrievertreter und Forscher waren sich einig: Neben dem Thema der Digitalisierung ist in der heutigen Zeit das Thema Agilität zu einem unverzichtbareren Erfolgsfaktor geworden und genießt zurecht höchste Priorität auf der Top-Managementagenda. „Für uns ist es extrem wichtig, unsere Wettbewerbsfähigkeit in der Zukunft zu erhöhen, auch in einem steigenden Markt, aber auch in einem abflachenden Markt immer profitabel zu arbeiten. Wir sind sehr froh, hier bei der TU Graz eine Fakultät zu haben, die sich um dieses Thema in der Zukunft kümmert.“, erklärte Karl-Friedrich Stracke (President Fahrzeugtechnik & Engineering bei Magna Steyr), der im Rahmen seines Vortrags auf die speziellen Herausforderungen in der Automobilbranche einging. Neben Magna Steyr referierten auch Vertreter von Daimler, Lufthansa, Zalando und McKinsey darüber, was Agilität für Ihre

Unternehmen im Detail bedeutet und warum es wichtig ist, sich gerade heute mit der Thematik zu beschäftigen.

Einen weiteren Höhepunkt stellte die Buchpräsentation durch die Herausgeber dar. Dabei wurde auf die zentralen Bausteine eines „agilen Unternehmenssystems“ eingegangen und der finanzielle Nutzen von Agilität mit Ergebnissen quantitativer Studien unterstrichen.

Das anschließende Nachmittagsprogramm sah für Interessierte die Möglichkeit zur Teilnahme an Workshops vor, die in Kleingruppen durch externe Fachexperten und Mitarbeiter des IIM abgehalten wurden. Die Teilnehmer konnten sich dabei in wichtigen Teilaspekten der Agilität vertiefen und erhielten State-of-the-Art-Einblicke sowie Tipps für konkrete Umsetzungsmöglichkeiten in der industriellen Praxis.

Das Thema Agilität ist als ein zentraler Forschungsschwerpunkt am IIM verankert und wird im Rahmen von mehreren Dissertationen und Industrieprojekten erforscht. Bei Interesse an weiteren Informationen sowie Möglichkeiten für etwaige Forschungskooperationen wird auf die Homepage des Instituts (iim.tugraz.at) verwiesen.

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Uninachrichten

Foto: Lunghammer, TU Graz

Hammer Markus, Heldmann Stefan, Rocha André, Salo Olli, Wyllie John

Breakouts Session der Cross Industry Conference zu Agile Operations von TU Graz und McKinsey

A

ls Teil der Konferenz fanden drei, inhaltlich sehr vielversprechende, Breakout-Sessions zu Agile Operations durch Big Data Analytics, Agile Produktentwicklung, und Agile Organisation statt. Die Ergebnisse dieser Breakouts werden in diesem Artikel kurz erläutert.

Session 1: Agile Operations durch Big Data Analytics Data Analytics eröffnet im verarbeitenden Gewerbe im Kontext von Industrie 4.0 besonders große Chancen, weil die Branche mehr Daten produziert als jede andere. Zwei Beispiele dafür aus der Forschung am Institut für Innovation und Industrie Management (IIM) der TU Graz: 1) Derzeitige Untersuchungen konzentrieren sich darauf, wie Operations mit einem Profit-per-Hour-Managementansatz zu maximaler Profitabilität beitragen können. Hierbei hilft es, das EBIT pro Zeiteinheit mit Hilfe von Advanced Analytics herunter zu brechen, um Performancetreiber und sinnvolle operative Maßnahmen zu identifizieren.

2) Anwendungsfälle für das Big-Databasierten Monitoring bringen vielversprechende Ergebnisse: So kann in einem Fall die Vorhersage des Nachfragewachstums für die nächsten 12 Monate mit 90 % Wahrscheinlichkeit bestimmt werden und in einem anderen Fall die Frühwarnzeit für Nachfrage-

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änderungen von einigen Monaten auf mehr als ein Jahr gesteigert werden.

Um Data Analytics wirkungsvoll einzusetzen, ist ein integrierter Ansatz nötig, der Erkenntnisse aus der Modellierung praktisch nutzbar macht. Der präsentierte Ansatz zur Steigerung der Wertschöpfung durch entsprechende Anwendungsfälle umfasst hierbei fünf Aspekte: Ideation, Intelligence, Inception, Interventions und Independence.

Das verantwortliche Team wird Nerve™ Cell genannt. Diese „Cell“ umfasst Menschen, die Sachverhalte aus verschiedensten Blickwinkeln betrachten und diese Blickwinkel zusammenführen können: Data Engineers, Data Scientists, Analytics Engineers, Designers, Strategists, Client Services Leads.

Fallbeispiel 1 – Neue Time-to-Market in der Produktentwicklung Das Unternehmen QuantumBlack untersuchte in diesem Fall Hypothesen und konzentrierte sich auf die Teamdynamik. Ein Aspekt hierbei war, wie die Zeitaufteilung der Ingenieure sich auf die Produktivität auswirkt. Allein für dieses Element zeigte sich eine mögliche Zeitersparnis im Fallbeispiel von 2,4 Tagen. Für alle Elemente zusammen gab es sogar die Chance, die Timeto-Market um 98 Tage zu verkürzen.

Fallbeispiel 2: Predictive Maintenance Hier gilt es vor allem, Milliarden von Datenpunkten aus Anlagenlogbüchern

und Produktionsystemen in Wartungsaktivitäten zu übersetzen, die Produktionsausfälle vermeiden. So hat QuantumBlack ein weltweit führendes Bergbauunternehmen dabei unterstützt, seine Fördermengen zu erhöhen, indem Stillstandszeiten auf Grund von Instandsetzungsarbeiten reduziert wurden: Ziel war es, die Gesamtanlageneffektivität (OEE) von 73 % auf 75 % zu steigern und das Produktionsziel von 3600 t/hr zu erreichen. Deshalb sollten Maschinenausfälle rechtzeitig vorhergesagt werden, um planvoll eingreifen zu können – und auf diese Weise unerwartete Ausfälle zu vermeiden. Hierbei wurde Nerve genutzt, um Daten zu sammeln, zu verknüpfen und zu bewerten, die 6 Förderbandanlagen mit 1173 Ausfallereignissen innerhalb von zwei Jahren betreffen.

Zu den Ausfällen wurde zwei Faktorengruppen ermittelt: externe Faktoren, die die Wahrscheinlichkeit von Ausfällen erhöhen, und Muster von Daten aus den Sensoren in den Anlagen selbst. Indem wir diese beiden Faktorengruppen miteinander verknüpften, konnten wir sowohl kurz- als langfristige Vorherhersagen ableiten.

Session 2: Agile Produktentwicklung In dieser Session wurde gezeigt, wie schlanke Forschung und Entwicklung (R&D) die Performance deutlich stei-

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Uninachrichten gern können. Denn dadurch werden technische Ressourcen verfügbar gemacht, deren Fehlen bisher die Fähigkeit des Unternehmens eingeschränkt hat, das ganze Potenzial des Marktes auszuschöpfen. So steigen Effektivität und Effizienz in R&D, wenn Leanund SCRUM-Methoden angewendet werden, weil das Unternehmen dann sehr schnell auf Marktveränderungen reagieren kann oder weil ein stärkerer Kundenfokus zu wettbewerbsfähigeren Produkten führt. Agile Methoden haben hierbei erhebliches Potenzial, gegenüber anderen Methoden stieg beispielsweise in der Softwareentwicklung die Produktivität um 27 % und die Verspätungen gegenüber dem Zeitplan gingen um 30 % zurück.

SCRUM ist eine Methodik der agilen Produktentwicklung mit Hintergrund in der Softwareentwicklung.

Schon 2001 hat ein Zusammenschluss von Software-Experten in einem Manifest zur Agilität dafür eine Methodik und übergreifende Prinzipien festgelegt. SCRUM konzentriert sich darauf, schnell Unternehmenswert zu schaffen durch “sprint”-Zyklen, in denen schrittweise Produkte oder Eigenschaften entstehen. Die Methodik wurde inzwischen von der Software- auf die Hardwareentwicklung angepasst.

Nachdem die zeitbegrenzten SCRUMZyklen im Detail geschildert wurden, wurde erläuterte, wie sich agile Methoden in Größenordnungen anwenden lassen. Dabei wurde diskutiert, weshalb viele Unternehmen hierbei auf Schwierigkeiten stoßen, welche Mißverständnisse es gibt und wie man damit umgeht. Abschließend wurde erklärt wie die sechs Elemente im Betriebsmodell umgesetzt werden sollten: Organisationsstruktur, Austausch zwischen Geschäftsseite und IT, Koordinierung, Rollen & Verantwortlichkeiten, Beschaffung & Lieferantenmanagement, Budget & Planung.

Session 3: Agile Organisation Es wurde zuerst der Kontext einer Welt, die durch VUCA gekennzeichnet ist, diskutiert: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. In dieser Welt sind traditionelle Manager-Hierarchien überholt. Was führende agile Unternehmen auszeichnet, ist vielmehr ein hoch produktives Betriebsmodell, das sich bruchlos umgestaltet, um neue Chancen der Wertschöpfung zu nutzen – und dabei die Menschen intensiv einbindet.

Die Forschung hat gezeigt, wie die erfolgreichsten Unternehmen das Paradox der Agilität auflösen: indem sie gleichzeitig Stabilität und Dynamik gewährleisten. Die Teilnehmer unterzogen sich einem Selbsttest zu diesem Paradox und ordneten ihr Unternehmen einer von vier Kategorien zu (Trapped, Bureaucratic, Start-up, Agile).

Fallbeispiel 1 Beim Gesundheitsdienstleister Debora ging es darum, durch Übertragung von Verantwortung an die Teams der häuslichen Pflege agiler zu werden. Die führte dazu, dass die Fehlzeiten der Pflegekräfte um 2% sanken, das Unternehmen in Vergleichen zur Patientenzufriedenheit ganz vorne lag, dass sich im Piloten die Gesamtkosten um 20 % verringerten, und ein profitables Wachstum um rund 40% ermöglicht wurde.

Fallbeispiel 2 Die ING Niederlande stellte ihre Hauptverwaltung auf ein agiles Betriebsmodell um, das auf funktionsübergreifenden Teams beruhte. Die Wandel steigerte das Mitarbeiter-Engagement um 20 % und führte auch zu einer Kostenreduktion um 30 %.

Fallbeispiel 3 Eine europäische Bank reduzierte ihr Personal in der HR-Funktion um 40 %

durch ein Flow-to-the-Work-Modell.

Dieses Modell basiert auf einem Pool von mehrfach qualifizierten HR-Generalisten, die den Tätigkeiten flexibel zugeordnet und bei Bedarf durch eine kleine Anzahl, globaler Experten unterstützt werden.

Generell erfordert Agilität einen Wechsel im mentalen Modell dessen, was eine Organisation darstellt und wie sie funktioniert: VON der Organisation als “Maschine” mit festen Vorschriften und einem genauen Plan, in dem Leute ihre zugewiesenen Rollen wie “Rädchen im Getriebe“ ausfüllen, ZU organischen Systemen, in denen Menschen schnell, effektiv und über Grenzen hinweg zu bestimmten Aufgaben und Projekten zusammenarbeiten.

VON Chefs als Drahtzieher, die Aufgaben und Verfügungen topdown weitergeben, ZU Führungskräften als Katalysatoren, die die Richtung vorgeben und einen Rahmen dafür schaffen, dass die Mitarbeiter ihr Jobs effektiv erledigen können.

Hierbei umfasst der Weg zur agilen Organisation vier Etappen: (1) Probleme lösen und Gesundheit der Organisation insgesamt verbessern (2) Bottom-up-entwickelte Prototypen zum Erfolg verhelfen und Methoden weiter verbreiten (3) Mutige Top-down-Entscheidungen treffen, um die wahren Vorteile der Agilität zu nutzen (4) Agilität im kontinuierlichen Veränderungsprozess stärken Abschließend wurde diskutiert, dass man einen ganzheitlichen Ansatz braucht um das Betriebsmodell zu gestalten – in dem Strukturen, Prozesse und Mitarbeiter integriert werden, so dass sie die Agilität bestmöglich unterstützen

Schwerpunkt-Themen WINGbusiness 2017/2018

Heft 04/2017: „Baubetriebswirtschaftslehre“

Heft 01/2018: „Ressourceneffizienz 4.0“

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WING-Regional

Foto: A. Marchner

Alexander Marchner, Bernd Neuner

Erfolgreiches Turnaround Management 37. Treffen der Wirtschaftsingenieure von Kärnten und Osttirol 22. Juni 2016, Hotel Sandwirth, Klagenfurt am Wörthersee

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or Beginn der Sommerpause trafen sich die Mitglieder des WING Regionalkreises Kärnten und Osttirol in Klagenfurt zu einem Vortrag über die Restrukturierung von in wirtschaftliche Schwierigkeiten geratene Unternehmen.

Wir freuen uns, dass wir mit Herrn Dipl.-Ing Harald Kogler nicht nur einen erfolgreichen Kärntner Manager mit großer Erfahrung bei Unternehmenssanierungen gewinnen konnten, sondern auch einen Wirtschaftsingenieur aus den eigenen Reihen.

Nach seinem Studium zum Wirtschaftsingenieur an der TU Graz begann Harald Kogler 1986 seine Karriere als Leiter des Innovationszentrums in der Wirtschaftskammer Kärnten. Nach weiteren Stationen als Vertriebsdirektor bei Philips Data Systems GmbH in Wien, als Gründungsvorstand des Kärntner Wirtschaftsförderungs-Fonds KWF sowie als Geschäftsführer der Kärntner Betriebsansiedlungs- und Beteiligungsgesellschaft m.b.H. BABEG, trat Herr Kogler 1999 in den Vorstand der FUNDERMAX AG ein. Ab 2006 fungierte er als Geschäftsführer bzw. Vorstand bei Kronospan, dem global größten Holzwerkstoffkonzern, in Ungarn, Rumänien und der Slowakei. 2008 wechselte Harald Kogler in die Energiewirtschaft und übernahm ein Vorstandsmandat bei der KELAG-Kärntner Elektrizitäts-

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AG. Im KELAG-Konzern fungierte er darüber hinaus als Geschäftsführer der KELAG Wärme GmbH, dem größten überregionalen Wärmeversorgungsunternehmen Österreichs.

Seit November 2013 ist Harald Kogler Vorstand, mittlerweile Alleinvorstand, der HIRSCH Servo AG mit Sitz in Glanegg. Die HIRSCH Servo AG ist ein führender Verarbeiter der Werkstoffe EPS (expandiertes Polystyrol) und EPP (expandiertes Polypropylen) zu Verpackungen, Formteilen für industrielle Anwendungen und Dämmstoffen sowie Technologielieferant für energieeffiziente und ressourcenschonende Anlagen zur EPS-Verarbeitung. Die starke internationale Ausrichtung des Unternehmens spiegelt sich in den Niederlassungen als auch einer Exportquote von über 80 % wider.

Patentrezepte zur Unternehmenssanierung kann es angesichts der Einzigartigkeit und Komplexität der individuellen Situationen nicht geben. So führte Herr Kogler anhand zahlreicher Beispiele aus, welche Probleme sich im Rahmen „seiner“ Restrukturierungsfälle stellten und welche Lösungswege er dabei eingeschlagen hat. Schwerpunkte bildeten dabei seine Tätigkeiten bei der KELAG Wärme sowie seine aktuelle Funktion bei HIRSCH Servo. Facet-

tenreich und angereichert um Anekdoten waren Themen wie der Umgang mit Wirtschaftsprüfern, ein kurzfristig gelungenes Delisting von der Börse, Verhandlungen mit Banken und vieles mehr Bestandteil seiner Ausführungen.

Einen zentralen Punkt nahm natürlich auch der Umgang mit Mitarbeitern und oftmals schwierige Fragen zum Personalmanagement ein. Aber auch hier bekamen wir interessante Ansätze präsentiert, wie komplexe Situationen bewältigt werden können.

Interessant waren auch die gezogenen Quervergleiche zwischen der Ausbildung zum Wirtschaftsingenieur und erforderlichen Kompetenzen für erfolgreiches Turnaround Management.

Die betriebswirtschaftliche Ausbildung, die Harald Kogler in seinem Studium an der TU Graz mitgenommen habe, sei jedenfalls eine sehr gute Basis dafür.

Wie immer bot sich im Anschluss an Vortrag und Diskussion die Möglichkeit zum persönlichen Gespräch der Teilnehmer bei Brötchen und Getränken.

Abschließend danken wir Herrn Kogler nochmals herzlich für den spannenden Vortrag und auch für die Einladung in die Unternehmenszentrale der HIRSCH Servo AG nach Glanegg – diese werden wir sehr gerne bei einer der nächsten Gelegenheiten wahrnehmen!

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WING-Regional Alexander Kainer

WING-Regional Wien Zwei interessante Veranstaltungen am 06. April und am 09. Juni 2017

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er Wiener Regionalkreis hat im letzten Semester mit zwei Veranstaltungen auf sich aufmerksam gemacht. Zum einen war dies die Besichtigung des Briefverteilzentrums Wien am 6. April und zum Anderen die hochinteressante Vortragsveranstaltung mit Dr. Wolfgang Sollgruber am 8. Juni.

Die technik- und sichtlich postaffine Wirtschaftsingenieurs Community war mit rund 30 Besuchern sehr stark vertreten. Organisiert von Dipl.-Ing. Harald Hagenauer durften wir erfahren, wie Briefe in atemberaubender Geschwindigkeit sortiert werden und jede Postsendung in wenigen Tagen den richtigen Postkasten findet. Es war dies ein sehr gutes Beispiel der Kombination von wirtschaftlichen Fortschritt, der voranschreitenden Digitalisierung und

der Umsetzung in die Realität durch solide Ingenieurskunst. Drei Stunden mit anschließendem Buffet die wie im Flug vergangen sind und man sehen konnte, wie parallel Wachstum entsteht. Trotz Mail, Twitter, Facebook und Co freuen wir uns, das „Kuvert“ bei uns im Postkasten zu finden.

Im Juni haben wir passend zum Veranstaltungsort im Franz Ferdinand im Hinterzimmer einen sehr tiefen Einblick in die Logik der Wirtschaftsabkommen CETA & Co bekommen.

Dr. Wolfgang Sollgruber, der gerade von der Europäischen Kommission in Wien wieder nach Brüssel rotiert, hat uns in sehr anschaulicher Weise eine der wesentlichen rationalen Faktoren der Freihandelsabkommen erläutert.

Nicht Zölle und Barrieren, wie so oft

diskutiert, dominieren das Geschehen sondern die Angleichung von Produktqualität auf das jeweils höhere Niveau werden uns alle in den kommenden Jahren in Atem halten um Wirtschaftswachstum aus der steigenden Produktqualität zu generieren. Dr. Sollgruber ist Verantwortlicher in der Kommission, die federführend diese Wirtschaftsabkommen auf internationaler Ebene verhandelt.

Damit auch in Zukunft der Regionalkreis durch zwei Veranstaltungen pro Semester glänzt, wird Hr. Dipl.-Ing Michael Kaiser zukünftig intensiv als Regionalkreisleiter mit Hr. Dipl.-Ing. Alexander Kainer agieren. Beide haben ja eine intensive Verbindung zum WING, da sie von Beginn der Studentengruppe in Wien mit dabei waren.

UNINACHRICHTEN

Neuer Name für das Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung (IBL)

D

as Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung (IBL), unter der Leitung von Univ.-Prof.

Dr. Christian Ramsauer, wurde am 01.

Jänner 2017 umbenannt. o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn.

Josef Wohinz wurde 1978 zum Hochschulprofessor für Industriebetriebs-

lehre und Wirtschaftstechnik ernannt und änderte kurz darauf den Namen des Institutes zu Industriebetriebslehre und Innovationsforschung (IBL). Er hat damit schon sehr früh die Bedeutung des Themas Innovation erkannt.

Im Jahr 2011 übernahm Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.techn. Christian Ramsau-

er die Leitung des IBL-Institutes. Vor kurzem wurde das Institut nun zu Innovation und Industrie Management (IIM) umbenannt. Das Logo stellt einerseits den „Idea Funnel“ im Produktentstehungsprozess (Innovation) und andererseits den Anlauf vom Prototypen zur Serienproduktion (Industrie Management) dar.

Das im Jahr 2006 gegründete Institute of Production Science and Management (PSM) am FSI in der Inffeldgasse 11 wurde als Arbeitsgruppe in das neue IIM-Institut integriert. Damit können Synergien genutzt und gemeinsam Initiativen, wie zum Beispiel die Lernfabrik (LEAD Factory) oder der neue Makerspace (mit dem FabLab Graz) vorangetrieben werden.

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WINGnet

WING to your success …wir sind für Sie garantiert von Nutzen …

Gerade in Zeiten wie diesen stellen ein reizvoller Workshop, das Verteilen von lukrativen Flyern oder eine interessante Firmenpräsentation effiziente und kostengünstige Möglichkeiten zur Werbung für Unternehmen in Fachkreisen dar.Hervorzuheben ist der Zugang zur Technischen Universität als Innovations- und Forschungsstandort der besonderen Art, denn im Zuge von Bachelor- und/oder Masterarbeiten können Sie Studenten in Ideen für Ihre Firma miteinbeziehen und mit ihnen innovative Lösungen ausarbeiten. Nicht zuletzt wird auf diesem Weg auch für die Zukunft vorgesorgt.

Denn schließlich sind es die heutigen Studenten der Technischen Universität, die morgen als Ihre Kunden, Händler oder Lieferanten fungieren. Mit WINGnet-Werbemöglichkeiten kann man diese nun schon vor dem Eintritt in das Berufsleben von sich und seiner Firma überzeugen und somit eine gute Basis für eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit schaffen. WINGnet Wien veranstaltet mit Ihrer Unterstützung Firmenpräsentationen, Workshops, Exkursionen sowie individuelle Events passend zu Ihrem Unternehmen. WINGnet Wien bieten den Studierenden die Möglichkeit- zur Orientierung, zum Kennenlernen interessanter Unternehmen und Arbeitsplätze sowie zur Verbesserung und Erweiterungdes universitären Ausbildungsweges. Organisiert für Studenten von Studenten.Darüber hinaus bietet WINGnet Wien als aktives Mitglied von ESTIEM (European Students of Industrial Engineering and Management) internationale

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Sigrid Swobodnik BSc E-Mail: sigrid.swobodnik@tugraz.at Dipl.-Ing. Thomas Böhm E-Mail: thomas.boehm@tugraz.at Dipl.-Ing. Harald Wipfler E-Mail: harald.wipfler@tugraz.at Dipl.-Ing. Julia Brugger BSc E-Mail: julia.brugger@tugraz.at Theresa Passath E-Mail: theresa.passath@unileoben.ac.at Mag. Dipl.-Ing. Lena Paar E-Mail: lena.paar@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

Veranstaltungen und Netzwerke. In 24 verschiedenen Ländern arbeiten 66 Hochschulgruppen bei verschiedenen Aktivitäten zusammen und treten so sowohl untereinander als auch zu Unternehmen in intensiven Kontakt. Um unser Ziel - die Förderung von Studenten - zu erreichen, benötigen wir Semester für Semester engagierte Unternehmen, die uns auf verschiedene Arten unterstützen und denen wir im Gegenzug eine Möglichkeit der Firmenpräsenz bieten. Die Events können sowohl in den Räumlichkeiten der TU Wien als auch an dem von Ihnen gewünschten Veranstaltungsort stattfinden.

Weiters können Sie die Zielgruppe individuell bestimmen.

Sowohl alle Studienrichtungen als auch z.B. eine Festlegung auf Wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen ist möglich. Außerdem besteht die Möglichkeit eine Vorauswahl der Teilnehmer, mittels Ihnen vorab zugesandten Lebensläufen, zu treffen.

Auf unserer Webseite http://www.wing-online.at/de/wingnetwien/ finden Sie eine Auswahl an vorangegangenen Events sowie detaillierte Informationen zu unserem Leistungsumfang WINGnet Wien: Theresianumgasse 27, 1040 Wien, wien@wingnet.at ZVR: 564193810

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Druck Universitätsdruckerei Klampfer GmbH, 8181 St. Ruprecht/Raab, Barbara-Klampfer-Straße 347 Auflage: 2.500 Stk. Titelbild: Fotolia WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure.

ISSN 0256-7830

WINGbusiness 3/2017

Weil Technologieführerschaft allein nicht zum Erfolg führt.

Sondern Menschen mit Weitblick den Ausschlag geben.

Die Miba hat es sich zum Ziel gesetzt, ein verantwortungsvoller Arbeitgeber zu sein: Wir fördern persönlichen Einsatz und unternehmerisches Handeln in einem leistungsorientierten Umfeld und gestehen unseren Mitarbeitern Freiraum für Entwicklung und Engagement zu. Sie sind die Basis unseres Geschäfts. Gemeinsam rüsten wir uns für globale Arbeitsmärkte und übernehmen dabei auch Verantwortung gegenüber Umwelt und Gesellschaft.

Soziales Engagement, nachhaltiges Wachstum und umweltschonende Technologie werden bei der Miba groß geschrieben. Unsere Mission: Technologies for a Cleaner Planet.

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Mai 2017