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ISSN 0256-7830; 49. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Technologiemanagement

Technologiemanagement – Herausforderungen fßr Strategie und Management 10

Von Schreibmaschinen und Verbrennungsmotoren

Technologiemanagement in der Medienbranche 16

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Die Welt diskutiert die Zukunft. Wir gestalten sie. YuMi®, der weltweit erste wirklich kollaborative Roboter von ABB, arbeitet Seite an Seite mit Menschen zusammen und kommt zum Einsatz, wo es um präzise Montage von Kleinteilen geht. YuMi steht außerdem in einer langen Tradition von Innovationen in den Bereichen Energieversorgung, Industrie, Transport und Infrastruktur – seit 125 Jahren in der Schweiz und seit mehr als 100 Jahren in Österreich. Die Welt diskutiert die Zukunft – wir gestalten sie. www.abb.at


Editorial

Technologiemanagement

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, wie Sie aus unserem aktuellen Hefttitel unschwer schließen können, beschäftigen wir uns wieder einmal mit einem „Management“–Thema. In den vergangenen Heften haben wir schon einiges „gemanaged“: Produktion, Facilities, Innovation, etc. Doch was ist eigentlich Technologie und was kann man daran „managen“? Technologie ist ein sehr diffuser und doch großer und mächtiger Begriff geworden, auf den sich unsere Gesellschaft mehr und mehr verlässt und von ihm damit gleichzeitig auch abhängig wird. Der Wortursprung von Technologie stammt vom griechischen τεχνολογiα (technologia) welcher sich aus τeχνη (techne, Kunst, Handwerk) und λoγος (logos, hier: Lehre, Wissenschaft) zusammensetzt. Während im Deutschen Technologie heute umgangssprachlich weitgehend synonym für „Technik“ verwendet wird, bedeutet „Technology“, das Pendant im anglikanischen Sprachraum, weit mehr: Es erweitert unseren Technikbegriff um Werkzeuge und Verfahren, bis hin zu ganzen, darauf beruhenden Systemen. Das ist auch der Begriff, den wir in unserem Zusammenhang verstehen, wenn wir den „Technologie“–Begriff verwenden. Eigentlich müsste man hier der Korrektheit halber den englischen Fachausdruck „Technology“ verwenden. Inhaltlich beschäftigt sich Technologiemanagement mit diesem großen Themenkreis, um methodisch Innovationen zu suchen, zu bewerten und bis zur Marktreife zu entwickeln. Dass dies ein überaus umfassendes und herausforderndes Ansinnen ist, leuchtet sofort ein. Erschwerend kommen noch die schnellen Technologiezyklen und die leider (im Sinne der Nachhaltigkeit und Ressourcenschonung) immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen hinzu. Nachdem am 17. Juni 1579 Sir Francis Drake sein leckes Schiff Golden Hind bei Springflut soweit wie möglich an ein sandiges Ufer an der kalifornischen Küste segelte, verwendete er eine mehr als 80000 Jahre alte Technologie: das „Kalfatern“, bei dem die Schiffsplanken mit Pech und anderen Füllmaterialien wie Werg oder Baumwolle abgedichtet werden. Bei so langen Technologiezyklen hat man einerseits Planungssicherheit, als auch andererseits jede nur

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erdenkliche Möglichkeit, das Verfahren und den Gesamtprozess zu optimieren. Drake nahm bei dieser Gelegenheit übrigens auch gleich Kalifornien für die englische Krone in Besitz. 437 Jahre später in einem österreichischen Elektroniksupermarkt - Fernsehabteilung. Für mich hat Consumer Elektronik einen eigenen Reiz. Hier kann man so gut wie wahrscheinlich nirgendwo anders schnell veraltende bzw. schon veraltete Technologie sehen. Da ich seit fünfundzwanzig Jahren keinen Fernseher mehr besitze, ergibt sich zudem eine freundliche Distanz. Im Augenwinkel beobachte ich eine Frau, die ungläubig auf das Preisschild eines LCD Fernsehers starrt. Der emsige Verkäufer eilt zu ihr und fragt sie, ob er ihr irgendwie behilflich sein könne. „Ich verstehe das nicht!“, sagt die Dame sichtlich aufgeregt. „Ich habe den gleichen Fernseher letztes Jahr um 1490 Euro gekauft. Nun kostet er nur mehr 790 Euro!!“ Wissend beruhigt sie der Verkäufer: „Sie haben das Vorgängermodell gekauft. Dieses hier ist mit mehr und noch besserer und noch modernerer Technologie ausgestattet! Trotzdem kostet er nur mehr die Hälfte!“ und deutet auf mindestens 20 stilisierte Kürzel bzw. Symboldarstellungen, die am Bildrand kleben. „Ich werde mir nie wieder ein Vorgängermodell kaufen!“ sagte die Dame laut zu sich und ging verwirrt vom Gespräch weiter. So haben sich im Vergleich zum Mittelalter die Zeiten geändert. Oder besser gesagt, so spannend sind unsere Zeiten geworden. Dass Technologie aus unserem modernen Leben nicht wegzudenken ist und fast unser gesamter materieller (!) Wohlstand darauf beruht, ist ein guter Grund, das Thema aus einer Managementdisziplin zu beleuchten. Somit haben wir das aktuelle WingBusiness unter das Thema „Technologiemanagement“ gestellt und Experten aus Wissenschaft und Praxis um Beiträge dazu gebeten, welche Sie auf den folgenden Seiten in Form von Berichten und Fachbeiträgen finden. An dieser Stelle möchte ich mich bei meinem Kollegen Professor DI Dr. Stefan Vorbach und seinem Team um DI Harald Wipfler für die Unterstützung bei der Zusammenstellung dieses Heftes bedanken. Ich verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen und wünsche Ihnen einen schönen Herbst! Ihr Sieg fried Vössner

Nachbau der Golden Hind im Hafen von Brixham, UK Foto: Adrian Pingstone

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Top-Thema: Technologiemanagement Stefan Vorbach, Christiana Müller, Harald Wipfler, Hedwig Höller

Technologiemanagement – Herausforderungen für Strategie und Management Harald Wipfler

Von Schreibmaschinen und Verbrennungsmotoren

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Technologische Pfade und Sackgassen

Thomas Zapf, Elisabeth Bogendorfer

Technologiemanagement in der Medienbranche

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Herausforderungen und Umsetzung am Beispiel der Styria Media Group

Tanja Sinozic, Michael Nentwich, Georg Aichholzer

Industrie 4.0

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Zu den Möglichkeiten und Herausforderungen der nächsten Computerisierungsund Automatisierungswelle

Christoph Adametz, Harald Wipfler, Stefan Vorbach

Technologieorientierte Gründungen

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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

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Wolfgang A. Erharter

FÜHRUNG/PROFESSION

Kreativität gibt es nicht Wie Sie in Ihrem Unternehmen Innovation fördern

CALL FOR PAPERS

Themenschwerpunkt: „Smart Production and Services“ in WINGbusiness 01/2017

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BUCHREZENSIONEN Literatur zum Thema Technologiemanagement

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UNINACHRICHTEN i-KNOW 2016 Data-Driven Future Conference – Graz als Hotspot für Big Data

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Christian Ramsauer

Agil vom Prototyp zur Serie - Best Paper Award bei ICRM 2016

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Einblick in die Welt der Bauingenieure an der TU Graz Die BIT-BAU‘16

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20. Jubiläum des Techno-Ökonomie Kolloquiums

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Product Innovation Project - Final Gala in Graz“

Alexander Pointner

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Mario Kleindienst LeanLab Graz – Ausbau zum Industrie 4.0 Demo Labor

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Martin Wallner Dröhnende Motoren und erfolgreiche Teams beim IMC

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IMPRESSUM

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Impressum

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Führung/Profession

Foto: : © Hansel Mieth 1941 für Time Inc.

Wolfgang A. Erharter

Kreativität gibt es nicht Wie Sie in Ihrem Unternehmen Innovation fördern Kreativität ist ein sinnentleerter Begriff. Es geht nicht darum, kreativ zu sein, sondern zu kreieren, also etwas zu schaffen. Diese Artikel legt eine „Logik des Schaffens“ dar, die schöpferische Produktivität als pulsierenden Prozess aus Aufund Zumachen einerseits sowie aus Fokussieren und Defokussieren andererseits beschreibt. Modellhaft bilden dabei vier „Modi des Schaffens“ die Basis nicht nur für den Schaffensprozess, sondern auch für die Bewertung „genialer“ Werke sowie für die Anforderungen an organisationale Rahmenbedingungen und an schöpferische Menschen.

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eien Sie mal ehrlich: Wären Sie nicht gerne kreativer? Genial wie ein Steve Jobs, phantasiereich wie eine J.K. Rowling oder voller verwegener Ideen wie ein Richard Branson? Und hätten Sie nicht gerne kreativere Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte? Selbst wenn Ihre Antwort ein klares Ja ist, rate ich Ihnen dringend von den heute so weit verbreiteten Maßnahmen zur Kreativitätsförderung ab. Warum? Weil es Kreativität in dem Sinne gar nicht gibt. Was es gibt, ist ein Begriffswirrwarr. Die einen meinen mit Kreativität persönliche Eigenschaften, andere den Prozess des Problemlösens, dritte die „quergedachte“ Verknüpfung von Unterschiedlichem. Manche meinen erfinderische Notlösungen, andere die kindliche Phantasie. Einige benennen gar eine „kreative Klasse“. Nur eine Gruppe von Menschen bezeichnet sich niemals als kreativ: die Kreativen selbst – schöpferische Menschen aus je-

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dem Bereich, seien es Wissenschaftler, Künstler, Unternehmer, Pädagogen, Politiker, Marketingleiter, Ärzte oder Personalentwickler1. Die Ursache: ein Schock Woher kommt also das unsinnige Gerede über Kreativität? Wir haben das seltene Glück, Beginn und Ort dieses Irrtums der Arbeitswelt exakt zu kennen. Er begann vor 55 Jahren, genauer: am 4. Oktober 1957 um 19:28:34 Uhr in der Stadt Leninsk. Was damals passierte, war Geschichte: Die Sowjets schossen einen Satelliten namens Sputnik 1 in den Orbit und lösten damit in der westlichen Welt den so genannten Sputnikschock aus – einen 1 Zwecks leichterer Lesbarkeit verwende ich gelegentlich nur die männliche Form. Mir ist jedoch bewusst, dass noch zu Beginn des 20. Jahrhunderts ein Wissenschaftler allen Ernstes Frauen – vor allem „nach der Heirat“ (sic!) – jegliche Kreativität absprach, und derartige Ansichten implizit weiterbestehen.

Schock, der die USA zum bis dato größten Programm zur Erforschung und Förderung von Kreativität veranlasste. Denn wie konnte es sein, dass ein in ihren Augen so rückständiges Land einen derart kreativen Akt zuwege brachte, fragte man sich besorgt. Seither beschäftigen sich Heerscharen von echten und selbst ernannten Kreativitätsexperten mit diesem Thema. Mit wirklich interessanten Ergebnissen, doch leider ohne praktische Relevanz. Produktivität statt Kreativität Kaum ein schöpferischer Mensch wird Ihnen nämlich klar sagen können, ob er gerade kreativ ist oder nicht. Wer sich mit schöpferischen Leistungen praktisch auseinandersetzt, verwendet besser ein anderes Wort, nämlich Produktivität. Jeder schöpferische Mensch kann nämlich genau benen-

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Führung/Profession nen, ob er gerade produktiv war – mit anderen Worten: ob er oder sie gerade etwas geschaffen hat. Denn das ist der Punkt: Es geht gar nicht darum, kreativ zu sein. Es geht darum, etwas zu kreieren, etwas zu schaffen. Schaffen bedeutet Stimmigkeit „Schaffen“ bedeutet dreierlei: etwas Einzigartiges hervorzubringen, etwas zu erreichen und schlicht und einfach zu arbeiten. Genau das ist es, was Schaffende tun: Sie arbeiten konsequent auf ein möglichst einzigartiges Ergebnis hin. Dass sie es erreicht haben und somit produktiv waren, spüren sie daran, dass sich in ihnen ein Gefühl der Stimmigkeit breitmacht – das Gefühl, das Bestmögliche aus sich herausgeholt zu haben. Und auch etwas Geschaffenes muss nicht neu sein, aber in sich stimmig. Das heißt nicht, dass es harmonisch sein muss. Wohl aber müssen Disharmonien des Werks stimmig ausbalanciert sein: Denken Sie an große Kunstwerke oder einfach an Ihre eigene Arbeit: Sie werden im Normalfall dann zufrieden sein, wenn Sie das Gefühl haben: „Jetzt stimmt es!“ Erfahrene Schaffende wissen, dass der Zustand der Stimmigkeit nicht dann erreicht ist, wenn Sie nichts mehr hinzufügen können, sondern dann, wenn Sie nichts mehr weglassen können. Der Schaffensprozess In ihrem Wesen sind alle Schaffensprozesse gleich: In pulsierenden Schleifen aus Versuch und Irrtum, aus Auf- und Zumachen, aus Fokus und Distanz nähern wir uns dieser Stimmigkeit iterativ an. Schematisch lässt sich jeder schöpferische Prozess in vier Modi darstellen, die ich folgendermaßen benannt habe: Zulassen, (sich) Einlassen, Weglassen und Loslassen. Für diese vier Modi gibt es eine stimmige Entsprechung in der Natur, und zwar die vier Jahreszeiten. Modus 1, „Zulassen“, ist dabei der klassische Modus der „Kreativen“: Hier öffnen wir uns dem Unbekannten, lassen Dinge aus der Distanz auf uns wirken und haben noch keine konkrete Idee. Diese kristallisiert sich am Übergang zum 2. Modus heraus. In der Folge geht es darum, diese Idee fokussiert und konsequent zu verfolgen, voran

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ter, die auch über ihren eigenen Tellerrand hinausblicken. Aber stellen Sie sich einmal vor, Sie hätten lauter junge Bill Gates oder Steve Jobs in Ihrer Firma: Ihre Führungskräfte wären hoffnungslos überfordert! Es geht auch gar nicht darum, die genialsten Köpfe anzuheuern, sondern den Abb.1 – Die vier Modi des Schaffensprozesses richtigen Mix an Leuten zusammenzustellen zu treiben und weiter zu entwickeln. und diese dann professionell zu fühAb einem gewissen Punkt jedoch ren – was mit Peter Drucker nichts müssen wir entscheiden, ob wir noch anderes heißt, als sie produktiv zu maetwas zu unserem Werk hinzufügen chen. Kreative Leistungen sind also oder besser weglassen – wir haben den eine direkte Folge guter Führungsar3. Schaffensmodus erreicht, in dem beit. Wer nur die mangelnde Kreatiwir verdichten, verfeinern, schärfen vität der eigenen Mitarbeiter beklagt, und so mit klarem Fokus quasi den macht es sich zu leicht. Viel wichtiger Sack zumachen. Im 4. Modus geht es als „kreative Köpfe“ mit großen Ideen darum, zurückzutreten, wieder den ist es nämlich, die Voraussetzungen gesamten Wald anstatt der Bäume zu für einen konstanten Ideenfluss zu sehen und auch loszulassen und sich schaffen. – zumindest für eine gewisse Zeit – anderen Dingen zuzuwenden, bis die Worauf Sie sich konzentrieren sollten nächste Iteration, die nächste schöpferische Schleife beginnt. Wie können Sie also „geniale Ideen“ entstehen lassen? Als genial sehen wir Diese Abfolge ist natürlich schema- meines Erachtens Leistungen an, die tisch, die Praxis gleicht mehr einem die „4 S“ erfüllen: Significance (ReHin und Her, einem Vor und Zurück. levanz), Superiority (Überlegenheit), Dennoch braucht es alle vier Zustände Simplicity (Einfachheit) und Sustaioder Haltungen, um wirklich etwas zu nability (Nachhaltigkeit). Analog zu schaffen. Natürlich könnte man jetzt Schaffensprozess lassen sich die „4 S“ hergehen und aus diesen vier Modi ein so einordnen: Persönlichkeitsmodell für Kreative ent- Als „genial“ erlebte Produkte, Werke wickeln. Ich halte jedoch derartige Fest- oder Angebote lösen (1.) für die Nutschreibungen für wenig zielführend. zer ein besonders relevantes Anliegen, Mir geht es vielmehr darum festzuhal- sind (2.) gegenüber vergleichbaren ten dass wirkliches Schaffen ganz ge- Angeboten überlegen, (3.) in ihrer gensätzliche Haltungen erfordert, die weit über das hinausgehen, was wir üblicherweise „kreativen Köpfen“ zuschreiben. Vergessen Sie kreative Köpfe „Hätten wir bloß genügend kreative Mitarbeiter, dann wären wir auch innovativ!“ So oder so ähnlich klingt Abb.2 – Die 4S eines „genialen“ Werks ein häufiger Fehlschluss vieler Unternehmen. SelbstverständHandhabung anschlussfähig und (4.) lich wollen Sie qualifizierte Mitarbeiin ihrer Qualität oder ihrem Effekt

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Führung/Profession besonders nachhaltig sind. Moses‘ Zehn Gebote sind ein besonders gutes Beispiel für ein geniales Werk: Sie waren gesellschaftlich relevant, als Handlungsempfehlungen überlegen, einfach an zwei Händen abzählbar, und beeinflussen bis heute weite Teile unseres Rechtsverständnisses. Ihr Werk muss zum Glück nicht ganz so viel leisten. Doch wie können Sie nun in Ihrem Unternehmen die Voraussetzungen für herausragende schöpferische Leistungen fördern? Folgende Punkte sind dabei vielleicht hilfreich für Sie:

nungen. Diese Konflikte müssen Sie jedoch auch aushalten können – und Sie müssen vor allem eine Instanz installiert haben, die solche Konflikte regelt. Ein klarer Geschäftszweck, ein glaubwürdiger Wertekatalog und sinnvolle Policies erleichtern es Ihnen, diese Auseinandersetzung produktiv zu Abb.4 – Fertigkeiten schöpferischer Menschen nützen. Dafür können Sie von Ihren Wissens3. Rahmen für Schaffen schaffen arbeitern auch etwas verlangen, oder 1. Bestehendes und Entstehendes ausbain anderen Worten: Sie sollten Ihre lancieren Schöpferische Fachkräfte ticken anLeute nicht danach auswählen oder ders als Führungskräfte. Sie folgen einsetzen, ob sie kreativ wirken oder Fragen Sie sich, wie viele Ressourcen nicht der Logik der Effizienz und nicht, sondern gezielt nach vier KernSie in die Entstehung von Neuem Effektivität, sondern eben der Logik fertigkeiten Ausschau halten: Offenwirklich investieren wollen und köndes Schaffensprozesses. In Schleifen heit, Mut, Disziplin und Weitblick. nen. Als Faustregel gilt hier: ein Fünfaus Versuch und Irrtum nähern sie Menschen, die zur Kreativität oder tel bis ein Viertel Neues, mindestens sich einem vagen Ziel an und wür- Innovationskraft einer Organisation drei Viertel Bestehendes: Wollen Sie den dabei am liebsten nie aufhören, wirklich etwas beitragen können, müswirklich, dass sich Ihre Mitarbeitenalle Details zu verbessern. Sie wollen sen (1.) über eine überdurchschnittden rund einen Tag pro Woche mit größtmögliche Freiheit und möglichst liche Offenheit verfügen – eine gewisse anderem als der Abarbeitung des laukeine engen Zielvorgaben. Der Nabel Grundneugier, ein Interesse an unfenden Geschäfts befassen? Ist es für ihres Universums ist für sie oft ihr terschiedlichen Dingen und auch am Sie eine Frage der Lebensfähigkeit, eigenes Metier und nicht etwa „Stör- Problemlösen an sich. Sie müssen sich oder wollen Sie nur Ihre Mitarbeiter faktoren“ wie Führungskräfte oder nicht für alles und jeden interessieren, bei Laune halten? Und wer soll den Kunden. Dies – wie Kopfarbeiter ti- sich aber für mehr als eine Sache beRaum für die Entwicklung von Neucken und Schaffensprozesse funktio- geistern können. Zum Zweiten sollten em bekommen: alle Ihre Mitarbeiter, nieren – müssen Sie verstehen, um es schöpferische Menschen (2.) den Mut nur bestimmte Spezialisten, oder vielzu managen. Managen bedeutet hier, haben, für ihre Ideen einzustehen und leicht gar nur das Topmanagement? geeignete Rahmenbedingungen für Entscheidungen auch gegen den Strom zielgerichtete Schaffensprozesse be- zu treffen. Dies ist wahrscheinlich die 2. Auseinandersetzungen fördern reitzustellen. am schwierigsten zu führende FertigAbbildung 3 stellt die wesentlichen keit: Sich „Querdenker“ zu wünschen, Als nächstes überlegen Sie, wie weit Elemente dieses „kreativen“ Rahmens ist leicht; sie im Team produktiv zu maSie wirklich bereit sind, Bestehendes im bekannten Modell dar. Demnach chen, eine ganz andere Sache. Schöpmüssen Sie als Füh- ferische Menschen müssen weiters rungskraft höchst diszipliniert und konsequent (1.) für genügend Aus- sein, zumindest in ihrer Arbeit – und tausch untereinander erfolgreiche Schaffende sind dies auch. und mit der Außenwelt Und schließlich sollten sie auch über sorgen, eine besondere Wissensbreite, Wissen(2.) das richtige Maß – stiefe und Vorstellungskraft verfügen, nicht das Höchstmaß – um mehr und mehr Weitblick entwian Autonomie zulassen, ckeln zu können. (3.) ausreichend Herausforderungen bieten, an Auf diese Weise wird, denke ich, denen Ihre Leute wach- klar, dass „Kreativität“ völlig konträre sen können und ( Eigenschaften und Haltungen umAbb.3 – Schaffung eines „kreativen“ Rahmens in 4.) einen möglichst kla- fasst, wenn wir sie nicht nur als Gabe, ren Zweck Ihrer Orga- Ideen zu äußern, verstehen, sondern Unternehmen nisation definieren und als Prozess des Schaffens, als schöpinfrage stellen zu lassen? Neues ist kommunizieren. ferische Produktivität. Wenn Sie bei immer in Konflikt mit Bestehendem. der Gestaltung Ihres Unternehmens Dabei steigt die Qualität der Ausei4. Fertigkeiten schöpferischer Menschen die genannten Empfehlungen berücknandersetzung mit der Zahl der Meierkennen sichtigen, brauchen Sie sich keine

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Führung/Professi0n Gedanken mehr über die Kreativität Ihrer Mitarbeitenden oder die Innovation Ihrer Organisation zu machen. Sie werden möglicher Weise geniale Ideen erarbeiten, ohne auch nur einen Gedanken an kreative Köpfe, zündende Ideen oder Innovationsförderung zu verschwenden. Letztlich ist der Lackmustest für Kreativität, dass Sie nicht mehr darüber reden. Denn das tun weder wirklich kreative Menschen noch wirklich innovative Unternehmen. Autor: Wolfgang A. Erharter 1965 in Wien geboren Studium klassische Violine und Jazz, erste Unterrichts- und Trainingstätigkeit Auslandsaufenthalt in Spanien für „Estudios Hispanicos“

Außenhandelslehrgang an der WU Wien Unt e r neh m en s gründung in Kroatien Mitte der 1990er Jahre Einschlägige Beratungsausbildungen in Ö, D, UK und CH Berater für UK/ US-Beratungsfirmen Senior Project Manager am Malik Management Zentrum St. Gallen Buchpublikation „Kreativität gibt es nicht“ Selbständiger Berater für Management- und Organizational Development

Wolfgang A. Erharter Management- und Organisationsberatung Vortragstätigkeit an MBA-Programmen Keynote-Speaker zu den Themen Leadership, Innovation und Kreativität Schwerpunkt „Creative Leadership“: Kreative Organisationen und Führung von Wissensarbeitern

MEDIA TECHNOLOGY „Through our innovative take on digital publishing and our passion for print, we are driven to deliver state-of-the-art media it solutions to all our brands and clients.”

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MORE THAN IT WINGbusiness 3/2016

MEDIA IT

DIGITAL SERVICES

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Top-Thema

Foto: Fotolia

Stefan Vorbach, Christiana Müller, Harald Wipfler, Hedwig Höller

Technologiemanagement – Herausforderungen für Strategie und Management Das erfolgreiche Management von Technologien wird für Unternehmen immer wichtiger. Die konkrete Umsetzung von Technologiemanagement ist dabei mit vielen Herausforderungen verbunden. Die in der Literatur beschriebenen Prozesse sind häufig komplex und nicht immer einfach in die Praxis übertragbar. An Hand eines einfachen Modells des Technologiemanagement-Prozesses werden die damit verbunden Aktivitäten und Herausforderungen beschrieben.

1. Einleitung Technologien haben einen wesentlichen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Neue Technologien stellen strategische Unternehmensressourcen mit erheblichen Entwicklungschancen dar, bedrohen aber auch diejenigen Unternehmen, die ihre Erfolgsposition auf veralteten Technologien gründen. Unternehmen sind somit gezwungen, Technologien schnell und kundenorientiert zu entwickeln, einzusetzen und rechtzeitig zu substituieren. Hier setzt das Technologiemanagement an. Es beinhaltet unter anderem die Planungsaktivitäten zur langfristigen Sicherung und Stärkung der Marktposition eines Unternehmens. Im Fokus steht die gezielte Änderung einer Technologie, eines Produkts oder der eingesetzten Produktionstechnologie. Im vorliegenden Beitrag soll Technologiemanagement in Anlehnung an Bullinger (1996) verstanden werden. Er beschreibt Technologiemanage-

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ment als integrierte Planung, Gestaltung, Optimierung, Einsatz und Bewertung von technischen Produkten und Prozessen aus der Perspektive von Mensch, Organisation und Umwelt Herausforderung TechnologieTurbulenz TechnologieDiskontinuität

TechnologieRigidität TechnologieSchnelllebigkeit TechnologieKomplexität

mit dem Ziel der Verbesserung von Produktivität und Arbeitswelt. Im Vordergrund steht die Nutzung neuer und bestehender Technologien im direkt wertschöpfenden Bereich (Pro-

Beschreibung x unruhiger, teils chaotischer Verlauf von Technologien x unerwartete bzw. entgegen der Erwartung eintretende Veränderungen von Technologien x häufige Technologiesprünge von einer Technologie zur anderen x radikale Veränderungen bei Technologien mit hohem Neuigkeitsgrad x Unterbrechung bestehender Technologiezyklen x sprunghafte Veränderung der Leistungsfähigkeit einer Technologie x technologische Kernkompetenzen verhindern Anpassungen an neue Technologien x Entwicklung entlang technologischer Trajektorien verhindern radikale Innovationen x kurze Technologielebenszyklen x schnelle Veränderung der Leistungsfähigkeit einer Technologie x ständiger Wandel der Technologien x Vielfalt an eingesetzten und potenziell einsetzbaren Technologien x hoher Vernetzungsgrad zwischen den Technologien

Tabelle 1: Herausforderungen beim Management von Technologien (Quelle: Christensen 1997, Fellner 2010, Fellner & Haberfellner 2011, Byers et al. 2011)

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Top-Thema stellen die kurzen Technologielebenszyklen sowie die Diskontinuität zusätzliche Herausforderungen für das Management dar. Durch diese Technologiesprünge werden Technologien sehr schnell abgelöst. Dies führt zu einem sehr dynamischen und risikoreichen Markt, der eine schnelle Reaktion in der Bereitstellung von entsprechenden Produkten und Dienstleistungen sowie eine mögliche Adaption der Unternehmensstrategie erfordert. TechnologieAbbildung 1: Übersichtsschaubild zum Technologiemanagement-Prozess (Quelle: Lebenszyklus-Modelle ereigene Darstellung) fassen diese Dynamik. Sie dukt- und Prozesstechnologien), sowie Technologien vorsieht. Diese Prozess- gehen davon aus, dass Technologien die organisations- und geschäftsbezo- schritte müssen mit entsprechenden im Rahmen ihrer Entwicklung untergene Technologienutzung (Speith, individuellen und organisationalen schiedlichste Reifephasen durchlaufen 2008). Kompetenzen und Strukturen in das (die Entstehung, das Wachstum, die Das Management von Technologien Unternehmen eingebunden werden Reife und das Alter). Zur Abbildung stellt damit einen inhaltlichen Teilbe- (Abbildung 1). des Technologie-Lebenszyklus sind die reich der Unternehmensführung dar. Ziel dieses Beitrages ist es, aktuelle Modelle z. B. von Ansoff oder Arthur Technologiemanagement umfasst die Herausforderungen des Technologie- D. Little geeignet. (Schuh et al., 2011) Identifikation relevanter Technologien, managements und mögliche LösungsWurden mit dem Technologiemoniden Aufbau technologischer Fähig- ansätze aufzuzeigen. Dazu werden auf toring technologische Entwicklungen keiten durch unternehmensinterne For- Basis des in Abbildung 1 dargestellten identifiziert, gilt es diese Informationen schung und Entwicklung oder Zukauf Prozesses die Aufgaben und Herausfor- weiterzuverarbeiten und die Technoloder Expertise, die Dokumentation und derungen der einzelnen Phasen disku- gie zu analysieren. Das Management Nutzbarmachung des technologischen tiert. muss dabei erfassen wie, wann, welche Wissens, die Nutzung und Verwertung Technologie auf den Markt kommt und der Technologien in Produkten und 2. Analyse von Technologien welche Alternativen es gegebenenfalls Prozessen und ggf. die Veräußerung der gibt. Dabei kann eine Methode wie Technologie, sowie schließlich die ko- Für die Analyse und Bewertung von das Technologie-Radar sehr hilfreich ordinierte Beendigung und Ablöse von Technologien ist ein Überblick zu sein. Sie unterstützt die Identifikation, nicht mehr relevanten Technologien. den technologierelevanten Informa- Selektion und Bewertung von TechnoUnternehmen sind beim Management tionen bedeutend. Dieser Überblick logien. von Technologien mit einigen Heraus- sollte auch Informationen außerhalb Die Ergebnisse werden visuell in forderungen konfrontiert (Tabelle 1). der bekannten Technologiebereiche einem Radarschirm abgebildet, wobei Turbulenz, Diskontinuität, Schnell- beinhalten. Sie veranschaulichen Ge- auch die zeitliche Dimension berücklebigkeit und Komplexität von Tech- schehnisse und Trends von einzelnen sichtigt wird. (Rohrbeck et al., 2006) nologien sind häufig ein Grund dafür, Technologiefeldern und umfassen Um Zusammenhänge und Abhängigdass Unternehmen neue Technologien neue oder unbekannte Aspekte. Tech- keiten im weiteren Verlauf zu erkennicht rechtzeitig erkennen oder einfüh- nologiescanning, -scouting und -mo- nen, kann die Methode des Technoloren. Aber auch Unternehmen, die den nitoring sind dabei die Aktivitäten, gie-Roadmappings verwendet werden. Nutzen von Technologiemanagement welche die Suche und Verarbeitung Die zunehmende Variantenvielfalt bei erkennen, unterschätzen die erforder- solcher Informationen behandeln. Produkten und die Kombination von liche Methodenkenntnis und den mit (Wellensiek et al., 2011) Hardware, Software und Dienstleider Anwendung verbundenen AufNeben dem Risiko, das jede zukünf- stungen in Form von Leistungsbünwand. tige Betrachtung mit sich bringt, ist deln erhöht die Komplexität im Falle sowohl die Informationsbeschaffung eines Technologiewechsels. Zur Diskussion der Herausforde- als auch die Informationsverarbeitung rungen des Technologiemanagements komplex, da sie mit großen UnsicherDie Erfassung des Einflussbereiches verwenden wir in diesem Beitrag einen heiten (Dynamik, Disruption), Unschär- der Technologie auf die Produktbevereinfachten Prozess, der die Phasen fen (Tiefe, Detailgrad, Technologie- reiche und die Produktentwicklung (1) Technologieanalyse, (2) Technologie- felder) sowie begrenzten Datenmengen stellen eine Herausforderung dar. Techstrategie, (3) Technologieentwicklung von embryonischen Technologien zu- nologie-Roadmapping bietet hier eine und –akquise und (4) Integration von rechtkommen müssen. Darüber hinaus gute Hilfestellung.

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Top-Thema

Integrierte Produktportfolio-Planung Für eine langfristige Planung des Produktportfolios müssen neben technologischen Trends auch Entwicklungen des Marktes, der Umwelt, und neue gesetzliche Rahmenbedingungen gleichermaßen erfasst, analysiert und in einen Zusammenhang gebracht werden. Die zunehmende Integration von Serviceleistungen in Form von hybriden Leistungsbündeln macht die Produktplanung zusätzlich komplex. Ein Industrieunternehmen aus dem automotiven Umfeld hat aus diesem Grund einen Planungsprozess und eine zugehörige IT-Lösung entwickelt, um eine unternehmensweite Produktportfolio-Planung unter Einbindung aller Stakeholder zu ermöglichen. Das System erlaubt eine zentrale Erfassung der Planungsinformationen (z. B. Kundenwünsche, technolog. Trends, Services) und die softwareunterstützte Analyse mit Hilfe verschiedener Planungsmethoden (z. B. Technologie-Radar, Technologie-Portfolio, Kano-Modell, Abhängigkeiten). Die Planungsdaten werden schließlich in eine gesamtheitliche TechnologieRoadmap integriert und können dann unternehmensweit mit Stakeholder-spezifischen Daten veröffentlicht werden. (Quelle: Müller et al., 2015) 3. Technologiestrategie Das Formulieren einer Technologiestrategie gilt als Erfolgsfaktor in der Praxis (Schulte-Gehrmann et al., 2011). Vor allem für technologieintensive Unternehmen stellt sie die wichtigste funktionale Strategie dar (Hax & Majluf, 1996). Laut Schulte-Gehrmann et al. (2011, S. 56) beschreibt eine Technologiestrategie, „wie ein Unternehmen mit Technologien verfahren sollte, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Sie definiert die technologischen Ziele und zeigt den grundsätzlichen Weg zur Zielerreichung auf.“ Somit legt die Technologiestrategie einerseits die technologischen Ziele fest und definiert andererseits Handlungsweisen zur Zielerreichung. Vielfach wird die Technologiestrategie auch als Ergebnis unterschiedlichster Entscheidungen verstanden, die unabhängig voneinander sind, aber in gegenseitiger Beziehung stehen. Diese Entscheidungen umfassen die Technologieauswahl

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(bestehende vs. neue Technologie), die Wahl der Technologiequelle (z. B. interne R&D, Lizensierung), das Technologietiming (z. B. Pioneer, Follower) und die Technologieverwertung (keep or sell) (z. B. Porter, 1985; Hax & Majluf ,1996; Carrie et al., 2000; Martowidjojo & Carrie, 2002). Je nach Größe und Komplexität des Unternehmens, wird die Technologiestrategie für die gesamte technologische Basis eines Unternehmens formuliert (z. B. bei kleineren Unternehmen) oder nur für bestimmte Geschäftsfelder (z. B. bei großen, diversifizierten Unternehmen). Die entwickelte Technologiestrategie soll dabei Aussagen zu einzelnen Technologien oder Technologiefeldern im Unternehmen liefern. (Schulte-Gehrmann et al., 2011) Die Herausforderungen in der Entwicklung der Technologiestrategie sind unterschiedlicher Natur. Fellner & Haberfellner (2011) sehen Technologieturbulenz, hervorgerufen durch z. B. Komplexität oder Dynamik der Technologien, als Herausforderung für technologieorientierte, produzierende Unternehmen, die negative Auswirkungen auf technologiebasierte Wettbewerbsvorteile hat. Die Autoren betonen in diesem Zusammenhang die Wichtigkeit von strategischer Flexibilität - das Zurückgreifen auf strategische Optionen zum Schaffen alternativer Wettbewerbsvorteile. Das Gegenteil strategischer Flexibilität stellt strategische Rigidität dar, d.h. die Unfähigkeit von Unternehmen, ihre Technologiestrategie zu verändern. Existierende Fähigkeiten bzw. Prozesse, die für einen Wettbewerbsvorteil des Unternehmens sorgen, können zu Rigiditäten werden, wenn es zu externen Veränderungen kommt und Unternehmen eine adäquate Anpassung der Technologie nicht schaffen. (Shah et al., 2013) Dies wird von Christensen (1997) auch als „The Innovators Dilemma“ beschrieben. Unternehmen richten dabei alle Anstrengungen auf die Bedürfnisse bestehender Kunden aus und entwickeln ihre Technologien dahingehend weiter. Das Einführen neuer Technologien erscheint den betroffenen Unternehmen in diesem Zusammenhang uninteressant, da sie für die Bedürfnisbefriedigung genau dieser Kunden nicht relevant sind. Diese disruptiven Innovationen bringen Unternehmen aber zum Scheitern, da ihre Weiterentwicklung

etablierte Technologien ablöst und somit für die Bedürfnisbefriedigung der Kunden relevant werden. Die Szenariotechnik ist hilfreich, wenn es um die Generierung unterschiedlicher Technologiestrategien geht. Mit der Szenariotechnik können neben alternativen, auch extreme Szenarien entwickelt werden. (Mieke, 2006) Ebenso können zukünftige Risiken und Chancen erkannt, sowie visionäre Ideen dargestellt werden. Die Methode ist daher gut für die Planung, aber auch Analyse und Bewertung einsetzbar. (Wellensiek et al., 2011) Das Technologie-Roadmapping hilft danach bei der Darstellung des ausgewählten Zukunftsbildes um technologische Entwicklungspfade und die unterschiedlichen Abhängigkeiten für die Zielerreichung aufzuzeigen. (Mieke, 2006) „Epson 25 Corporate Vision“ – Technologiestrategie bis 2025 bei Epson Mit der neuen strategischen Vision will sich der Hersteller von Druckern und Projektoren auf eine strategische Technologieentwicklung konzentrieren. Tintenstrahldrucker, Robotik sowie tragbare und visuelle Technologien stehen dabei im Mittelpunkt. Unter Einsatz eigener Sensortechnologie will Epson Serviceroboter entwickeln, die im Produktionsbereich einsetzbar sind und Gegenstände ertasten können. Diese Roboter sollen dann auch in der eigenen Produktion von Druckern eingesetzt werden. Auch im Bereich des 3D-Druckes hat Epson die Industrie als Zielmarkt vor Augen und will dazu seine Kernkompetenzen aus der Tintenstrahldruckkopftechnologie und der Mikropiezotechnologie nutzen. Fehlende Expertise soll künftig durch eine Open-Innovation-Infrastruktur, verstärkte Kooperationen und einen verbesserten internen Wissenstransfer gesichert werden. (Quelle: VDI Nr. 24, 17.06.2016, S. 23) 4. Technologieentwicklung und -akquise Werden durch die Entwicklung von Technologiestrategien Handlungskorridore vorgegeben, so müssen zur Strategieumsetzung konkrete Maßnahmen zur Realisierung der technologischen Ziele erarbeitet werden.

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Top-Thema Vor allem sind die Aktivitäten zur Beschaffung oder Entwicklung und zur Verwertung von Technologien zu steuern. Technologieentwicklung hat das Ziel, die Anforderungen an die Entwicklung neuer oder die Verbesserung bereits im Unternehmen existierender Technologien in der vorgegebenen Zeit und mit den existierenden Ressourcen zu realisieren. Die Technologieentwicklung beinhaltet somit die Suche nach neuen Erkenntnissen und die daraus abgeleitete Entwicklung von neuen Technologien und Technologieanwendungen. Dafür ist ein stringenter Technologieentwicklungsprozess erforderlich, der bereits im Frühstadium einer Technologie ansetzt (Schuh et al., 2011). Im Gegensatz zur Produktentwicklung steht kein konkretes Produkt im Mittelpunkt der Betrachtung. Der Aufbau von Prototypen und Versuchsanlagen sowie deren Erprobung stellen den Lösungsnachweis für technische Problemstellungen dar und sind Kernergebnis der Technologieentwicklung. (Klappert et al., 2011) Alternativ zur unternehmensinternen Entwicklung kann ggf. auch die Technologie am Markt akquiriert werden. Die externe Beschaffung von Technologien kommt insbesondere dann zur Anwendung, wenn vorhandene Kompetenzen und Wissen zur internen Entwicklung nicht ausreichen, wenn das Risiko einer Eigenentwicklung zu groß ist oder wenn es sich um keine Kernkompetenz des Unternehmens handelt. Ist die Technologie durch Schutzrechte so abgesichert, dass sie bei einer Eigenentwicklung nicht mit ökonomisch vertretbarem Aufwand umgangen werden kann, bietet sich das Einlizensieren der Technologie an. Zwischen Eigenerstellung und Fremderwerb gibt es noch die Möglichkeit der kooperativen Technologieentwicklung (mehrere Unternehmen gemeinsam und/oder mit Forschungseinrichtungen) oder der Auftragsforschung (hier wird eine externe Forschungseinrichtung mit der Entwicklung der Technologie beauftragt). Die Technologieentwicklung ist mit vielen Herausforderungen konfrontiert. Durch kürzer werdende Technologie- und Innovationszyklen müssen teils komplexe Technologien in immer kürzerer Zeit marktreif entwickelt werden. Gerade in der digitalen Ökonomie

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hat die Entwicklungsgeschwindigkeit stark zugenommen. Mancher Hersteller von technologisch basierten Produkten greift zur Beschleunigung auf Kunden als Co-Entwickler zurück oder führt noch unausgereifte Produkte oder Prozesse auf den Markt ein. Nach einiger Zeit werden dann verbesserte Versionen nachgereicht. Auch die Individualisierbarkeit von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen fordert technologischen Tribut: Losgröße 1 kann nur mit sehr flexiblen und schnell anpassbaren technologischen Prozessen erreicht werden. Technologiedisruptionen bzw. Technologiesprünge kommen vermehrt nicht nur aus der eigenen Branche (die meist sorgfältiger beobachtet wird), sondern aus ganz anderen Richtungen, manchmal unvermutet. Organisatorische Anpassungen werden dann in sehr kurzer Zeit notwendig, was insbesondere große Unternehmen vor Herausforderungen stellt. Digitaler Wandel beeinflusst Produktionstechnologien bei Mercedes-Benz Autobauer beschäftigen sich intensiv mit der Zukunft ihrer Produktion und treiben die Digitalisierung der Fabriken voran. „Für uns bei Daimler steht außer Frage, dass der digitale Wandel unsere Branche grundlegend verändern wird“, sagt Markus Schäfer, Bereichsvorstand Mercedes-Benz Cars. „Das gilt für die Methoden, nach denen wir unsere Fahrzeuge entwickeln, planen und bauen. Das betrifft die Art, wie wir mit unseren Kunden in Kontakt treten. Und nicht zuletzt wird der digitale Wandel an unseren Produkten selbst erfahrbar.“ Bei Mercedes-Benz sind in der Fabrik der Zukunft Produkte, Maschinen und die gesamte Umgebung untereinander und mit dem Internet vernetzt. „Die Digitalisierung bietet die Chance, unsere Produkte individueller und die Produktion effizienter und flexibler zu gestalten.“ In einer sogenannten TecFabrik arbeitet der Stuttgarter Autobauer an den Technologien der Zukunft. „Im Idealfall schaffen die Applikationen von hier aus direkt den Sprung in die Serienproduktion“, sagt Andreas Friedrich, Leiter Technologiefabrik, MercedesBenz Cars, Daimler AG. Die große Halle hat etwas von einer Erfindermesse: An mehreren Stationen tüfteln

Ingenieure und Techniker und bedienen kleine und mittelgroße Roboter, die Bauteile greifen und bewegen oder Komponenten wie Karosseriestopfen oder Sonnenblenden montieren. (Quelle: VDI Nr. 14, 08.04.2016, S. S2) 5. Integration von Technologien Die im Unternehmen entwickelten oder von extern akquirierten Technologien sind zur Nutzung in weitere Organisationseinheiten des Unternehmens (Produktentwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb, etc.) zu integrieren. Die Produktentwicklung ist dabei zum einen der Empfänger von fertig entwickelten Technologien, die sie zu konkreten Produkten weiterverarbeitet. Sie sollte früh in den Prozess eingebunden werden, da sie zentrale Anforderungen an die zu entwickelnde Technologie vorgeben muss. Zum anderen ist die Produktentwicklung der Empfänger von prototypisch entwickelten Prozesstechnologien, die sie für die Herstellung von Produkten zum Einsatz bringt. Die Integration in Produktion, Marketing und Vertrieb folgen in ähnlicher Weise entsprechend später. Der Aufwand eines Technologietransfers von der Technologieentwicklung in die Produktentwicklung und die dortige Integration wird meist unterschätzt: Viele Führungskräfte gehen davon aus, dass es ausreicht, wenn Wissenschaftler und Entwickler die Technologieentwicklung sorgfältig dokumentieren und ihr Wissen in einer Reihe von Meetings übergeben. Während dies zwar die Grundlage für einen erfolgreichen Wissenstransfer darstellt, haben Untersuchungen doch gezeigt, dass dies bei weitem nicht ausreicht (Eldred & McGrath, 1997). Schließlich haben Technologieentwicklung und Produktentwicklung stark unterschiedliche Ziele, Vorgehensweisen und Philosophien und sind oft in einem Unternehmen an verschiedenen Standorten und in verschiedenen Funktionseinheiten untergebracht. Deshalb erfordert ein Wissentransfer von der Technologie- zur Produktentwicklung einer besonderen Unterstützung. Neben divergierenden Organisationkulturen sind unterschiedliche Lernkulturen und –aktivitäten der Beteiligten bei der Integration herausfor-

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Top-Thema der Entwicklung eines neuen technologischen Produktes (Schreyögg & Eberl, 2015). Wie erfolgt die Wie können mit Wie erfolgt die Entwicklung Wie werden Bewertung und Technologien von Technologien, die dann Technologien integriert, Eingefahrene Kompetenzen, Planung von Wettbewerbsvorteile konkret für Produkte genutzt in Produkte übergeführt Anreizsysteme, organisatiTechnologien? für das Unternehmen werden können? und wie kann das onale Kulturen sowie Wishergestellt werden? überwacht werden? sensaufbau und Innovation  Vorausschau  Festlegen techno R&D (intern)  Abstimmung mit den entlang einer bestimmten logischer Ziele verschiedenen  Bewerten von  Externe Technologietechnologischen Trajektorie UnternehmensTechnologien Akquise (arms-length;  Definieren von bereichen können zu Rigiditäten fühHandlungsancontracted-out R&D,  Erstellen von weisungen licensing, alliances, M&A)  Dokumentation und Roadmaps ren, die eine Anpassungen Transfer von Wissen  Lernen an neue Rahmenbedin Aufwand  Technologie Limitierte Ressourcen  Hoher Aufwand für gungen erschweren. Neben turbulenz Transfer zur  Umgang mit  Wissensaufbau notwendig den technologie- oder proProduktentwicklung Unsicherheiten  Strategische  Geringe Kenntnis über das duktspezifischen operativen Rigidität  Transparenz der  Fachliche Potential der Technologie Kompetenzen sind deshalb Ergebnisse Kompetenz und  Disruptive  Transfer für sicherstellen MethodenInnovationen Produktentwicklung auch dynamische Fähigkeiten kenntnisse  Risiken von interner und erforderlich. Sie sollen eine  Unternehmensexterner Entwicklung rasche Anpassung von Strukübergreifende  Abhängigkeit von turen und Kompetenzen Koordination bestimmten Wissensträgern ermöglichen, indem neue interne und externe Ressourcen  Technologie-Radar  Szenariotechnik  Kreativitätstechniken in der  Methoden zur Ideenfindung Wissensaufgebaut, konfiguriert und  Reifegrad-Modelle  Roadmapping dokumentation  Methoden des  Roadmapping  Technologieintegriert werden (Teece et al., Projektmanagements  Workshops Portfolio 1997). Lernfähigkeit (absorp Stage Gate Prozess tive capacity) ist ein zentrales  Technologiestudien und Prototypenentwicklung Element für die Entwicklung von technologischer KompeTabelle 2: Phasen des Technologiemanagements und ihre wichtigsten Aspekte tenz. Lernprozesse betreffen sowohl die Identifikation dernd. Auch die interpersonelle Kom- sen und -kultur zur Realisierung von und Dokumentation internen R&Dmunikation kann zur Herausforderung Rahmenbedingungen, die ein effek- Wissens als auch externe R&D-Aktiviwerden, etwa zwischen technisch ori- tives und effizientes Technologiema- täten, Lernen durch Training oder von entierten Abteilungen und dem Mar- nagement unterstützen. Neben der Mitbewerbern. Eine bestehende domiketing oder Vertrieb. Schließlich gibt Primärorganisation, die dauerhaft nante Logik („industry recipes“) kann es noch eine weitere Herausforderung: anfallende Aufgaben wahrnimmt, die Identifikation und Evaluation neudie Explizierbarkeit bzw. die Artiku- existieren zeitlich oftmals befriste- er technologischer Informationen belierbarkeit des technologischen Wis- te Struktureinheiten zur hierachie-, hindern und ein bewusstes Verlernen sens. Diese erschwert oder verhindert funktions-, und projektübergreifen- alter Denkmuster notwendig machen die Weitergabe von Wissen. den Abstimmung. Zunehmend ge- (Scheiner et al., 2016). winnen auch unternehmensüberEs sind verschiedene Formen der Die Integration des Technologiewis- greifende Organisationsformen des organisatorischen Einbindung denksens sollte deshalb als eigenständiger Technologiemanagements an Bedeu- bar. Grundsätzlich kann das TechnoProzess wahrgenommen und geführt tung. So schließen sich Unternehmen logiemanagement innerhalb (implizit werden. Dazu sind Integrations-Teams, beispielsweise in Technologienetzwer- durch verschiedene Mitarbeiter) oder die sich aus Mitgliedern der Tech- ken zusammen, um gemeinsam Tech- außerhalb (z. B. Gremien, Projektorganologieentwicklung und der Pro- nologiefrühaufklärungsaktivitäten und nisation) erfolgen (Schuh et al., 2011). duktentwicklung zusammensetzen, Technologieentwicklungen voranzutrei- Bei kleineren Unternehmen erfolgt erforderlich. Auch ein abgestimmter ben (Specht o.J.). das Technologiemanagement meist Integrationsplan, der die für die AufgaErfolgreiche technologische Ent- durch Einzelpersonen, die in leitender ben des Transfers und der Integration wicklungen erfordern organisationale Funktion als Entscheider die gesamte notwendigen Ressourcen, Aufgaben Kompetenzen und einen entspre- Unternehmensentwicklung bestimund Meilensteine vorsieht, hat sich be- chenden Handlungsspielraum für die men. Häufig handelt es sich hierbei währt. (Klappert et al., 2011) Realisierung der technologischen Stra- um die technische Leitung oder andetegie. Für den Unternehmenserfolg ist re Mitglieder der Geschäftsführung, 6. Organisationale Rahmenbedindabei nicht nur die Qualität der stra- da nur diese auf Grund ihrer breiten gungen tegischen Unternehmensressourcen Verankerung solche Querschnittsfunkrelevant. Es sind auch entsprechende tionen wahrnehmen können. Die verDie Organisation des Technologiema- Kompetenzen erforderlich, um die antwortliche Person koordiniert dabei nagements beinhaltet die Gestaltung Ressourcen nutzen und problembezo- alle Tätigkeiten und delegiert Aufgavon Unternehmensstruktur, -prozes- gen kombinieren zu können, etwa in ben an die einzelnen UnternehmensTechnologiestrategie

Technologieentwicklung und -akquise

Integration von Technologien

Methoden und Tools

Herausforderungen

Aktivitäten

Zentrale Fragestellung

Analyse von Technologien

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Top-Thema funktionen. Bei größeren Unternehmen oder Konzernen ist es wegen der Komplexität der Anforderungen und des Betrachtungsumfangs nicht mehr möglich, dass die Funktion nur durch eine Person realisiert werden kann. Um eine unkoordinierte und redundante Arbeitsteilung der Aktivitäten zu vermeiden und Synergien nutzen zu können, ist es sinnvoll, die Technologiemanagementaktivitäten – insbesondere die Technologiefrüherkennung – auf eine eigene Organisationseinheit zu übertragen. (Schuh et al., 2007)

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Schulte - G ehr ma nn, A.-L., Klappert, S., Schuh, G. & Hoppe, M. (2011). Technologiestrategie. In G. Schuh & S. Klappert (Hrsg.),

7. Zusammenfassung Ausgehend von bestehender Literatur zum Themengebiet Technologiemanagement diskutiert dieser Beitrag die Aktivitäten und Herausforderungen auf Basis eines vereinfachten Prozesses des Technologiemanagements. Für eine erfolgreiche Umsetzung des Technologiemanagements müssen Unternehmen die vier Prozessschritte (Analyse von Technologien, Technologiestrategie, Technologieentwicklung und –akquise und Integration von Technologien) in ihrer Organisation verankern. Die wichtigsten Aspekte der einzelnen Phasen sind in Tabelle 2 zusammengefasst. Referenzen:

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Autoren: Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Stefan Vorbach ist Leiter des Instituts für Unternehmungsführung und Organisation an der TU Graz. Die Co-Autoren dieses Beitrages Dr. Christiana Müller, DI Harald Wipfler und DI Hedwig Höller arbeiten ebenfalls am Institut für Unternehmungsführung und Organisation der TU Graz. Unternehmungsführung, strategisches Innovations- und Technologiemanagement, Business Model Innovation und Entrepreneurship sind die zentralen Arbeitsthemen des Institutes.

Univ.-Prof. Dr.techn. Stefan Vorbach Vorstand des Instituts für Unternehmungsführung und Organisation, TU Graz

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Top-Thema

Foto: Fotolia

Harald Wipfler

Von Schreibmaschinen und Verbrennungsmotoren Technologische Pfade und Sackgassen Technologien können sich in Unternehmen so sehr manifestieren, dass es schwierig wird, bei Bedarf auf effizientere Alternativen zu wechseln. Wie kommt es zur Verfestigung von technologischen Lösungen und damit regelrecht zu Sackgassen? Das Konzept der Pfadabhängigkeit versucht die Entstehung und Wirkung solcher Pfade und die damit verbundenen Verfestigungen zu erklären. Technologiemanagement kann auf diese Theorie aufbauen und so die Manifestierung von Technologien erkennen, bewerten, aber auch bewusst steuern.

1. Einleitung Angenommen, die E-Mobilität würde sich nun rasch durchsetzen – wären europäische Unternehmen der Automobilbranche und ihre Zulieferer dann in der Lage, darauf zu reagieren? Oder müssten manche Firmen feststellen, dass sie die jahrzehntelange Manifestierung des Verbrennungsmotors in eine Sackgasse geführt hat, die einen Umstieg auf eine neue Technologie nun nicht so einfach möglich macht? Mit dem zunehmenden und immer komplexer werdenden Einsatz von Technologien sind Unternehmen auch verstärkt mit der Herausforderung konfrontiert, neue technologische Entwicklungen für ihre Produkte oder Produktions- und Organisationsprozesse aufgreifen zu müssen. Die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen wird jedoch überschätzt, und es kommt immer wieder zu technologischen oder strategischen Verfesti-

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gungen (Schreyögg & Sydow, 2010). Diese Verfestigungsprozesse verlaufen meist unbewusst und schleichend und werden dadurch erst sehr spät realisiert. Um einen entsprechenden Handlungsspielraum aufrechterhalten zu können, müssen technologieorientierte Unternehmen ungewollte Verfestigungen von Technologien vermeiden. Es lohnt sich deshalb, ein Verständnis für die Entstehung dieser Beharrungstendenzen zu entwickeln. Die Theorie der Pfadabhängigkeit versucht, solche Verfestigungsdynamiken zu erklären. Die Metapher des Pfades steht dabei für einen eingeschlagenen Weg, der sich zunehmend verengt und nicht mehr ohne Weiteres verlassen werden kann, bis er schließlich in eine Lock-in Situation führt. In diesem Zustand ist man inflexibel und kann nicht mehr ohne großen Aufwand auf andere Alternativen wechseln. Im Fall eines technologischen Lock-ins hat sich z. B. eine bestimmte Produkt- oder Produktionstechnologie derart manifestiert, dass

ein Umstieg auf andere – möglicherweise effizientere – Alternativen nur sehr schwer möglich ist. 2. Theorie der Pfadabhängigkeit Das Konzept der Pfadabhängigkeit geht auf zwei klassische Arbeiten zurück, in denen untersucht wurde, weshalb sich bestimmte Technologien trotz besserer Alternativen am Markt durchsetzen können und verbreitet bleiben: Als bekanntestes Beispiel analysierte David (1985) die Manifestation der Buchstabenanordnung auf der bis heute gebräuchlichen Schreibtastatur (siehe Infokasten). Arthur (1989) untersuchte die Mechanismen der Selbstverstärkung, die z. B. die Dominanz von Leichtwasser-Reaktoren in der US Nuklearindustrie bewirken konnten. Die Studien zeigen, dass sich unter bestimmten Bedingungen trotz effizienter Marktsituationen auch inferiore Technologien durchsetzen können. Pfadabhängigkeit stellt somit die Vor-

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Top-Thema stellungen, der Markt würde immer Optimallösungen hervorbringen und Entscheidungen seien vollständig reversibel, in Frage (Schreyögg et al., 2003). Pfadentwicklung Das bis heute gebräuchliche Tastaturlayout wurde 1873 durch die Firma Remington entwickelt. Die Anordnung der Tasten (QWERTY, dt. QWERTZ) wurde eher zufällig festgelegt, um die Wahrscheinlichkeit der Verhakung von Typenhebeln gering zu halten. Zudem wollte man den Markennamen der Schreibmaschine (“TYPE WRITER”) möglichst schnell schreiben können. Obwohl später immer wieder Anläufe unternommen wurden, effizientere Tastaturlayouts auf den Markt zu bringen, konnten sich diese nicht durchsetzen. Ein zufälliges Ereignis am Beginn der Entwicklung (wie etwa die Wahl des Markennamens), positive Rückkopplungen durch Skaleneffekte und Lernkurven (eingelerntes Schreiben mit zehn Fingern) und Netzexternalitäten (Verfügbarkeit von kompatiblen Schreibmaschinen, Verfügbarkeit von darauf eingelernten Schreibkräften) haben zur Verbreitung und letztlich Manifestation eines Standards geführt, der bis heute (auch an Touchscreens) gebräuchlich ist. (Quelle: David, 1985) Pfadabhängige Entwicklungen werden von kleinen Ereignissen (small events) und weniger von bewussten Strategien ausgelöst. Diese kleinen Ereignisse lösen selbstverstärkende Mechanismen (increasing returns) aus, die zu einer positiven Rückkopplung führen, bis schließlich immer weniger Optionen verfügbar sind und sich eine dominante Lösung manifestiert, die es nahezu unmöglich macht, allfällige bessere Alternativen aufzugreifen. Dobusch und Schüßler (2012) analysierten prominente Fallstudien zur Pfadabhängigkeit (die Dominanz von Microsofts Betriebssystemen, die Entwicklung des Silicon Valley und der strategische Lock-in bei Intel) und fassen folgende Ursachen für die selbstverstärkenden Prozesse im technologischen Bereich zusammen: Skalenerträge und Erfahrungseffekte, direkte und indirekte Netzexternalitäten,

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Ursache für positive Rückkopplung Skalenerträge und Erfahrungseffekte

Erklärung

Beispiel

Hohe Stückzahlen ermöglichen Effizienz- und Kostensenkungspotenziale.

Direkte Netzexternalitäten

Der Anreiz zur Nutzung einer Technologie steigt, wenn andere Konsumenten diese Technologie ebenfalls nutzen. Der Nutzen von Technologien steigt mit der Anzahl und Qualität der verfügbaren komplementären Güter. Wissen über die Bedienung, Einsatzmöglichkeiten sowie Gewohnheiten sind Voraussetzungen für die Anwendung von Technologien. Erwartungshaltungen über zukünftige Entwicklungen

Billigere Produktionstechnologien und Kostenvorteile in Beschaffung und Absatz ermöglichen eine Amortisierung hoher Installations- und Entwicklungskosten. Die Nutzung des Telefons wird umso attraktiver, je mehr Personen über Telefon erreichbar sind.

Indirekte Netzexternalitäten (Komplementaritätseffekte) Lernen auf Konsumentenseite und unternehmensinterne Lerneffekte Erwartungen und Erwartungserwartungen

Die Attraktivität eines Betriebssystems steigt mit der Verfügbarkeit von dafür geeigneter Software. Die zunehmende Vertrautheit mit bestimmten Softwareprodukten erhöht die Einsatzwahrscheinlichkeit. Anwender erwarten, dass sich ein bestimmter technologischer Standard weiter ausbreitet.

Tabelle 1: Ursachen für die Entstehung positiver Rückkopplung (in Anlehnung an Dobusch & Schüßler, 2012 Lernen auf Konsumentenseite und unternehmensinterne Lerneffekte, sowie Erwartungshaltungen (Tabelle 1). Während Pfadabhängigkeit ursprünglich in der Technologieforschung diskutiert wurde, haben insbesondere die Organisations- und Managementwissenschaften das Konzept prominent gemacht und wichtige Beiträge geliefert.1 Fallbeispiele von Pfadabhängigkeiten wurden u. a. im individuellen, organisationalen, strategischen oder institutionellen Kontext untersucht. Pfadabhängigkeit geht nicht davon aus, dass am Beginn der Entwicklung eine schlechte Lösung steht, sondern dass sich eine Entscheidung vielmehr im Verlauf des Prozesses verriegelt und dann später auf keine effizientere Alternative mehr zugegriffen werden kann. Es ist deshalb notwendig, den Prozess einer solchen Entwicklung zu verstehen. Sydow, Schreyögg und Koch (2009) haben dazu ein Modell entwickelt, das den Verlauf der Pfadabhängigkeit in drei Phasen beschreibt (Abbildung 1): In der ersten Phase gibt es – abgesehen von Einschränkungen durch soziale Prozesse – noch einen großen Handlungsspielraum. Der Übergang 1 Nach Dobusch und Schüßler (2012) haben sich in den Jahren 2003 und 2007 ca. 10 % aller Artikel in den führenden Managementzeitschriften auf das Konzept der Pfadabhängigkeit bezogen.

zur zweiten Phase ist durch ein Ereignis bestimmt (critical juncture), zu dem erstmals nachhaltig positive Rückkopplungen auftreten. Durch diese Selbstverstärkung steigt die Wahrscheinlichkeit für ein bestimmtes Ergebnis, das am Ende des Prozesses vorliegen wird. Werden verbleibende Möglichkeiten zu einer Abweichung nicht genutzt, mündet der Entwicklungsprozess in einen Lock-in, indem sich z. B. eine bestimmte Technologie endgültig durchgesetzt hat. Das Ausmaß der Bindung ist in der Praxis unterschiedlich, und vollkommene Lock-ins, die absolut keine Abweichung von der einmal gewählten Lösung erlauben, sind die Ausnahme. (Sydow et al., 2009) 3. Pfadabhängigkeiten im technologischen Kontext Neue technologische Pfade entwickeln sich durch neu verfügbare Technologien und das damit verbundene neue Wissen, durch den Transfer bestehender Lösungen auf andere Anwendungsgebiete und durch Fusion verschiedener Technologien. Ausgehend von diesen spezifischen Situationen bestimmen wechselseitige technologische Abhängigkeiten und Selbstverstärkungen die Entwicklung von Technologien. So können eine oft zufällige Ausgangsposition einer Technologie und der Informationsaus-

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Top-Thema Infrastrukturen betroffen sind (Cecere et al., 2014).

Abbildung 1: Phasen der Pfadentwicklung (in Anlehnung an Sydow et al., 2009) tausch darüber einen pfadabhängigen Prozess in Gang setzen. Greve und Seidel (2015) zeigten in ihrer Untersuchung aus der Luftfahrtindustrie, dass sich auf diesem Weg Technologien mit einem anfänglich geringen Vorsprung gegenüber vergleichbaren oder sogar besseren Technologien durchsetzen können. Das Ergebnis eines pfadabhängigen Prozesses ist damit nicht vorhersehbar und kann zu suboptimalen Lösungen führen. Wenn sich Unternehmen beispielsweise früh auf bestimmte technologische Plattformen festlegen, haben sie zwar den Vorteil des Erstanbieters, riskieren aber einen frühzeitigen Lockin, falls sich die gewählte Technologie doch nicht als dominantes Design durchsetzen sollte (Sanchez, 2008). Vor diesem Dilemma stehen im Moment beispielsweise deutsche Automobilhersteller, wenn es darum geht, erste eigene Batteriezellenproduktionen aufzubauen, obwohl noch unklar ist, welche Variante der Batteriezellen sich in Zukunft durchsetzen wird (DIE ZEIT 4.8.2016). Des Weiteren können eine zu starke Fokussierung auf Exploitation und die Verwertung bestehender Möglichkeiten (Hoppmann et al., 2013), vertraute Praktiken und kommerzielle Interessen (Blume, 2005) oder kognitive Einschränkungen (Miller, 2002) dazu führen, dass alternative technologische Optionen frühzeitig ausgeschlossen werden. Netzwerkexternalitäten sind ein wesentlicher Faktor bei der Etablierung technologischer Standards und in der Informationstechnologie. Frühzeitiger Lock-in bedeutet, dass es für neue technologische Entwicklungen keine relevante Benutzerbasis gibt und Anwender an bestehende Lösungen gebunden sind, auch wenn Unzulänglichkeiten offensichtlich werden. Offene Stan-

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dards und Open Source-Lösungen können helfen, Lock-in Situationen zu vermeiden. (Heinrich, 2014) Pfadabhängigkeiten können auch Innovationsprozesse einschränken: Innovationen erfolgen dabei beispielsweise nur entlang bestimmter technologischer Trajektorien (Entwicklungsmuster, auf denen alle weiteren technologische Neuerungen aufbauen) oder entlang spezifischer Strategien und Geschäftsmodelle (Thrane et al. 2010). Pfadabhängigkeit führt dazu, dass bestehende Technologien, Materialien und Anwendungen wiederholt angewandt werden. Augsdorfer (2015) konnte zeigen, dass selbst sogenannte Bootleg-Innovationen2 häufig nur inkrementell und entlang einer pfadabhängigen Logik erfolgen. Auch Geschäftsmodelle können Gegenstand von Pfadabhängigkeiten sein und die Einführung neuer Technologien erschweren. Beispiele dafür sind die zögerliche Anwendung digitaler Technologien bei Zeitungsverlagen (Rothmann & Koch, 2014) oder die Entwicklung der Elektromobilität (Bohnsack et al., 2014). Auf der Makro-Ebene treten Pfadabhängigkeiten auch auf regionaler Ebene und in Clustern auf. Pfadabhängigkeit im Innovationsbereich ist besonders dann ein Problem, wenn radikale Innovationen erforderlich sind. Zahlreiche Studien zeigen das am Beispiel von Eco-Innovationen: Fortlaufende inkrementelle Innovationen manifestieren die bestehenden Technologien (Dijk & Yarime, 2010) und sozio-technologische Systeme, insbesondere, wenn komplexe 2 Bootlegging bezeichnet F&E-Aktivitäten, bei denen Forscher ihre Entwicklungstätigkeiten „im Geheimen“ zu selbstgewählten Themen und unabhängig von Managementdirektiven betreiben.

Es gibt aber auch Situationen, in denen die Entstehung von technologischen Pfaden und Lock-ins erwünscht ist. Wenn es Unternehmen beispielsweise gelingt, ein dominantes Design oder einen Industriestandard durchzusetzen, kann das zu Wettbewerbsvorteilen führen, da die Entwicklung konkurrierender oder leistungsfähigerer Lösungen verhindert wird. In den 1980er Jahren konnte sich der VHSStandard gegenüber den leistungsfähigeren Technologien Betamax und Video 2000 durchsetzen, indem Unternehmen die VHS-Technologie durch eine offene Lizenzpolitik kostenfrei verfügbar machten und dadurch rasch einen breiten Marktzugang erreichten. (Schuh et al., 2011) Akteure können technologische Pfade also auch bewusst entwickeln. Das geschieht in bestimmten Industrien durch unternehmensübergreifende Konsortien und Kooperationen, in denen Standards und TechnologieRoadmaps definiert werden. Die weltweit koordinierte Entwicklung von Lithographiesystemen in der Halbleiterindustrie kann hier als Beispiel genannt werden. (Sydow et al., 2012) 4. Vermeidung von technologischen Lock-ins Praktiker werden sich vor allem die Frage stellen, wie pfadabhängige Entwicklungen und Lock-ins vermieden werden können. Eine Möglichkeit ist die bewusste Pfadbrechung, um eine Entscheidungsvielfalt wiederherzustellen. Damit Unternehmen bessere Alternativen erkennen und aufgreifen können, müssen zuerst die bestehenden Pfade und die dahinterliegenden Mechanismen verstanden werden. Aus dem organisationalen Kontext werden diskursive Ansätze (Reflexion und Reframing), verhaltensbezogene Ansätze (Hinterfragen von emotionalen Bindungen zu bestimmten Lösungen, Transformation) und systemische Ansätze (z. B. paradoxe Interventionen) genannt. (Schreyögg & Eberl, 2015; Sydow et al., 2009) Pfadwechsel werden durch „versenkte Investitionen“ und den verbundenen Umstiegsaufwand sowie durch Ängste der Betroffenen (mögliche Ir-

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Top-Thema reversibilität des Vorganges) erschwert. Die große Komplexität in gesellschaftlichen und industriellen Systemen bildet eine weitere Hemmschwelle. Ein Pfadwechsel wird deshalb in der Regel erst erfolgen, wenn die Attraktivität einer neuen Technologie über der Schwelle der Transaktionskosten und der Angst vor Irreversibilität liegt. (Gößling-Reisemann, 2008) Idealerweise werden pfadabhängige Entwicklungen aber durch ein Pfadmonitoring bereits rechtzeitig erkannt und dann vermieden. Dabei ist zwischen der täglichen Arbeitsebene, auf der die Pfadbildung erfolgt, und der Beobachtungsebene, die durch Monitoring Pfade frühzeitig zu erkennen versucht, zu unterscheiden. Wenn es gelingt, Indikatoren für die Früherkennung von Pfaden zu entwickeln, können durch eine fortlaufende Beobachtung allfällige Pfadabhängigkeiten rechtzeitig bewertet werden. Die Vermeidung von Lock-ins setzt letztlich eine entsprechende Unternehmenskultur voraus, die ein kritisches Hinterfragen, Selbstkritik und Querdenker erlaubt (Schreyögg & Kliesch-Ebers, 2007). Für die Analyse von strategischen Pfaden empfiehlt Koch (2007) folgende Schritte: Identifizieren von (1) Persistenzen und (2) positiven Rückkopplungen sowie (3) relevanten Umweltveränderungen, die die aktuelle Position in Frage stellen, (4) Identifikation der Aktivitäten, die einen Wandel nicht erfolgreich herbeiführen konnten und (5) Klärung der Gründe, weshalb der Pfad nicht verlassen werden konnte (Ressourcenlimitation, nicht wahrgenommene Handlungsalternativen, nicht wahrgenommene Notwendigkeit). In Hinblick auf technologische Pfadabhängigkeiten kann ein ganzheitliches und bewusst eingesetztes Technologiemanagement bei der Planung und Vorausschau von Technologieentwicklungen unterstützen (Speith, 2008). Neben Technologiemonitoring sind auch die laufende Bewertung des Reifegrads eingesetzter Technologien und ein Verständnis für ihre Rolle am Markt (Komplementaritäten, Infrastruktur) relevant. Viele Studien betonen die Notwendigkeit von technologischer und organisatorischer Vielfalt (z. B. Frenken et al., 2004) und Diversität in den F&E-Aktivitäten (z. B. Oraiopolous, 2014). Allianzen und OpenInnovation Aktivitäten können hier

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hilfreich sein (z. B. Bröring, 2010; Heiskanen et al., 2011). Letztlich können auch Leitbilder (Gößling-Reisemann, 2008) sowie die Technologiepolitik und entsprechende öffentliche Regelungen (Markard, 2006) helfen, eingefahrene technologische Pfade zu brechen und radikale Innovation durchzusetzen. 5. Zusammenfassung Pfadabhängige Prozesse und Lock-in Situationen können für technologieorientierte Unternehmen weitreichende Folgen haben und den Umstieg auf effizientere technologische Lösungen verhindern. Da Lock-in Situationen nur nachträglich realisiert werden, müssen Unternehmen die dahinterliegenden Mechanismen verstehen und erkennen. Dem Technologiemanagement kommt hier eine wichtige Rolle zu: Es stellt nicht nur die erforderlichen Methoden zur Analyse, Entwicklung und Integration von Technologien bereit, sondern kann auch die verschiedenen selbstverstärkenden Mechanismen bewerten, die zu einer ungewollten Manifestierung einer technischen Lösung führen können. Die bewusste Gestaltung oder Vermeidung von Pfaden wird damit ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung, in der Raum für die kritische Reflexion von Aktivitäten und Handlungsmotiven eingeräumt wird. Eine ungewollte Festlegung auf bestimmte Pfade ist nämlich letztlich auch eine Entscheidung gegen alternative und möglicherweise attraktivere Zukunftsszenarien.

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Dipl.-Ing. Harald Wipfler Universitätsassistent am Institut für Unternehmungsführung und Organisation, TU Graz Autor: Dipl.-Ing. Harald Wipfler ist Universitätsassistent am Institut für Unternehmungsführung und Organisation der TU Graz. Er ist Absolvent der TU Graz, zertifizierter Projektmanager, Trainer und Coach, und verfügt über mehr als 13 Jahre Berufserfahrung in den Bereichen Geoinformatik und Projektmanagement. In seiner Dissertation untersucht er Möglichkeiten zur Vermeidung von Lock-in Situationen in technologieorientierten Organisationen. Seine Interessensschwerpunkte liegen in den Bereichen Technologiemanagement, Unternehmensentwicklung und organisationale Kompetenzen.

Call for Papers Themenschwerpunkt: „Smart Production and Services“ in WINGbusiness 01/2017

Beschreibung: Industrie 4.0 bzw. Smart Production wird zu mehr Effizienz, zu individualisierten Produkten bei vergleichbaren Kosten wie in (Großserien-)Produktionen und zu neuen Geschäftsmodellen mit höheren Umsätzen und Margen führen. Diese Wettbewerbsvorteile der vierten industriellen (R)Evolution erfordern eine digitale Transformation, die lt. einer FFG-Studie im Mittelstand noch nicht ausreichend stattfindet.

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Obige Themen lassen sich durch weitere Beispiele aus Theorie und Praxis ergänzen: Digitalisierung, IoT, vertikale und horizontale Integration, Big Data, oder Service Engineering. Wir laden Sie herzlich ein, Beiträge zu diesem Themenschwerpunkt einzureichen. Beiträge können entweder als Praxisbericht oder in Form eines wissenschaftlichen Papers mit Reviewverfahren (Ergebnisse des Reviews erhalten

Sie 4-8 Wochen nach Ende der Einreichfrist) übermittelt werden. Hinweise für AutorInnen: Autorenrichtlinien sind unter http:// www.wing-online.at/de/wingbusiness/medienfolder-anzeigenpreise/ abrufbar. Bitte senden Sie Ihre Beiträge als PDF-Datei an office@wing-online. at. Einreichfrist 20.12.2016

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Top-Thema

Foto: Matthias Matzer

Thomas Zapf, Elisabeth Bogendorfer

Technologiemanagement in der Medienbranche Herausforderungen und Umsetzung am Beispiel der Styria Media Group Mit der fortschreitenden Digitalisierung hat sich ein Prozess in Bewegung gesetzt, der noch lange nicht beendet ist und laufend sehr schnelle Änderungen in gewohntes Verhalten bringt. Gerade für Medienunternehmen bedeutet dies einen massiven, radikalen Umbruch, der gerade stattfindet. Regional orientierte Unternehmen, wie die Styria Media Group, sind dadurch gefordert, sich neu zu erfinden und zu positionieren. Das Ziel, Content in Echtzeit in Szene zu setzen und diesen permanent auf verschiedenen multimedialen Plattformen auszuspielen, bringt nicht nur eine große Herausforderung für die Organisation mit sich, sondern erfordert vor allem ein konsequentes Technologiemanagement. Die Styria Media Group gewährt einen Einblick in die aktuellen Herausforderungen, die Bedeutung von Technologiemanagement im Konzern und die Umsetzung in der Praxis.

Einleitung Google, Facebook, Snapchat & Co. sind globale Player, welche die Medienbranche massiv unter Druck setzen. Mit der gleichzeitig rasant fortschreitenden Digitalisierung verändern sich die traditionellen Rahmenbedingungen und Modelle des Mediengeschäfts. Regionale Medienunternehmen wie die Styria Media Group müssen sich in dieser Situation neu finden und erfinden. Die Geschwindigkeit der Veränderung stellt dabei eine zusätzliche Herausforderung dar. Die seit 1869 bestehende Styria ist mit rund 3000 MitarbeiterInnen einer der führenden Medienkonzerne in Österreich, Kroatien und Slowenien. Das breit gefächerte Portfolio umfasst Tages- und Wochenzeitungen, Magazine

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und Buchverlage, Radiosender und die Beteiligung an einem TV-Sender. Im digitalen Bereich betreibt die StyriaGruppe Newsportale, Marktplätze sowie Content- und Community-Portale. Sämtliche technologische Themen, seien es klassische IT-Themen oder Innovationen im digitalen Bereich, werden dabei in der Styria Media Technology gezogen und permanent vorangetrieben. Die Styria Media Technology Organisation besteht aus zwei Einheiten, der Media IT und der Styria Digital Services, die übergreifende Dienstleistungen, wie Projekt- oder Portfoliomanagement, gemeinsam nutzen. Durch die übergeordnete strategische Ausrichtung beider Unternehmen unter dem Dach der Media Technology

wird sichergestellt, dass sämtliche Technologieschwerpunktsetzungen nicht nur auf die technologischen Ziele des Konzerns ausgerichtet sind, sondern vor allem abgestimmt und gemeinsam vorangetrieben werden. Die Bedeutung von Technologiemanagement in Medienunternehmen Betrachtet man die Literatur zum Thema Technologiemanagement näher, stellt man fest, dass es eng mit den Bereichen Innovations- sowie Forschungs- und Entwicklungsmanagement verbunden und eine klare Abgrenzung nicht immer gegeben ist. (vgl. Klappert et. al, 2010: 7-9). Lt. Perl (vgl. 2007: 25) umfasst Technologiemanagement nicht nur das Generieren, Bereitstellen, Durchsetzen, Speichern

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Top-Thema und Verwerten neuartiger Technologien, sondern auch die Sicherung der strategischen Erfolgsposition einer Unternehmung, wofür die Erhaltung und Fortführung bestehender Technologien von großer Bedeutung ist. Im Fokus steht dabei Klappert et al. (vgl. 2010: 10) zufolge die Technologie im Sinne einer Fähigkeit und nicht das Produkt an sich, wie es beim Innovationsmanagement der Fall ist. In Medienunternehmen beschäftigt sich das Technologiemanagement mit der Erarbeitung von Standards sowie deren Weiterentwicklung und Steuerung. Ein Fokus liegt auf der Erstellung und Ausspielung von Content. Das Prüfen und Optimieren von Automatisierungsmöglichkeiten nimmt aufgrund der zunehmenden Ausspielkanäle und damit verbundenen Komplexität in vielen Verlagen dabei eine zentrale Rolle ein. Eine dynamische und automatisierte Kundenprofilerstellung (360°-Profil) in Verbindung mit kontextbasiertem Marketing wird darüber hinaus ein immer wichtigeres Thema. Branchenübergreifend ist festzustellen, dass das Produkt an sich immer mehr mit der Technologie verschmilzt und zum Technologieprodukt wird. Als Beispiel sei an dieser Stelle die Elektromobilität genannt. Hier wird ein Fahrzeug um die Technologiekomponente Software gebaut. Alle Veränderungen am Fahrzeug werden in weiterer Folge nur mehr mit Softwareupdates durchgeführt und das permanent. Durch die Source Code-Komplexitäten stellt das Release-Management dabei eine große Herausforderung dar. Um dynamisch und agil auf neue Kundenanforderungen reagieren zu können, nimmt man diese jedoch sehr gerne an. In den klassischen Industrien erhöht sich durch Maschinenkommunikation der Digitalisierungs- und Automatisierungsgrad noch weiter. Die Rechnerleistungen sind mittlerweile so stark, dass die Themen Robotik und haptische Anforderungen berechnet werden können und somit immer präsenter und wichtiger werden. Herausforderungen in Zeiten des digitalen Wandels Aufgrund der Geschwindigkeit der Veränderungen am Markt und der rasant zunehmenden Digitalisierung

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hat die Bedeutung des strategischen Technologiemanagements in vielen Unternehmen in den letzten Jahren stark zugenommen. Das spiegelt sich auch in der Medienbranche wider, wo aufgrund der geänderten Rahmenbedingungen am Markt der Fokus verstärkt auf digitale Produkte gelegt wird. Diese Entwicklung ist nicht nur auf die sinkenden Erlöse mit den Printprodukten sowie die rückläufigen Anzeigenverkäufe zurückzuführen, sondern vor allem auch auf den starken digitalen Mitbewerb, den Verlust des Informationsmonopols und das geänderte Konsumverhalten, insbesondere der jungen Leserschaft. So übernehmen beispielsweise Blogger oder Youtuber die Show der Medienmarken. News werden heute in vielen Kanälen und in sozialen Medien wie Facebook und Twitter konsumiert. Der Inhalt wird schon gefiltert und den jeweiligen Interessen entsprechend ausgeliefert. Die richtigen Wege in der digitalen Welt einzuschlagen, neue Formate zu finden und erfolgreiche Erlösmodelle zu etablieren (und vor allem auch rechtzeitig zu erkennen), wird immer schwieriger für die meisten Verlage. Das bedeutet zugleich auch Veränderung in den drei Kernbereichen Organisation, Geschäftsmodelle und Technologie. Die Technologie stellt somit eine immer wichtigere Komponente dar, die nicht nur den laufenden Betrieb sicherstellt, sondern auch die Basis für notwendige Innovationen im Digitalbereich schafft. Durch die immer kürzeren Lebenszyklen der Technologien, die zunehmende Komplexität der Lösungen und das vielfältige Angebot steigt zudem die Notwendigkeit eines Phase Früherkennung

Strategieentwicklung Strategieumsetzung Controlling

aktiven Managements der Technologien seitens der IT. Aufgabe des Technologiemanagements in Verlagen ist es somit, Technologien frühzeitig zu erkennen, um neue Geschäftsideen damit zu generieren oder intern effizienter arbeiten zu können. Eine kurze TimeTo-Market spielt bei der Bereitstellung eine wesentliche Rolle. Das effiziente und sichere Betreiben von bestehenden Technologien zählt darüber hinaus zu den operativen Kernaufgaben. Damit neue Technologien überhaupt zu Innovationen oder Optimierungen beitragen können, bedarf es einer entsprechenden Organisation und Unternehmenskultur. Damit sind in vielen Häusern notwendige Veränderungen in den Strukturen, Prozessen und Arbeitsweisen erforderlich. In diesem Zusammenhang sind kreative Köpfe und Vordenker besonders gefragt. Technologiemanagement in der Styria Media Group In der Styria Media Group spielt Technologie eine wichtige Rolle und ist in der Konzernstrategie entsprechend verankert. Die Harmonisierung der technologischen Landschaft, der Ausbau der technologischen Kompetenz, der Einsatz von Technologie als Innovationstreiber sowie die schnelle Entwicklung von Prototypen stellen dabei die wesentlichen Ziele dar. Das Management der Technologien erfolgt zentral durch die Media Technology mit dem Ziel, neben einem stabilen, sicheren und effizienten Betrieb Innovations- und Technologieexzellenz zu erreichen und den permanenten Veränderungsprozess in der Medienbranche voran zu treiben.

Aktivitäten ͻ Sichtung von Fachzeitschriften und Studien ͻ Kooperationen mit Forschungseinrichtungen ͻ Austausch mit Lieferanten und Partnern ͻ Zusammenarbeit mit Start-Ups ͻ Teilnahme an Fachvorträgen und Konferenzen ͻ Erarbeitung und Pflege einer Technologie-Roadmap ͻ Erarbeitung und Pflege eines Technologie-Radars Erarbeitung des Portfolios und der Roadmap im Zuge des jährlichen Strategieprozesses Umsetzung in Form von Projekten (je nach Bereich agile oder klassische Umsetzung) oder im Digital Lab Steuerung im Zuge der Projektumsetzung und des Strategieprozesses

Tabelle 1: Maßnahmen des Technologiemanagements in der Styria Media Group WINGbusiness 3/2016


Top-Thema werden wird. Die Weiterentwicklung der Organisation inklusive Etablierung eines gruppenweiten CTOs stehen ebenfalls bis 2018 auf der Media Technology Roadmap. Zusammenfassung

Abbildung 1: Strategische und technologische Roadmap der Styria Media Technology Dazu zählen nicht nur Maßnahmen für den effizienten Einsatz bestehender Technologien, sondern es geht auch darum, Raum für das Recherchieren und Testen neuer Technologien zu schaffen. Letzterer wird bewusst in einem abgesicherten Bereich namens Digital Lab realisiert, das als technologische Schmiede für Ideen und Innovationen fungiert. In Anlehnung an den beschriebenen Technologiemanagementprozess von Specht und Mieke (Specht und Mieke o. J.) werden mehrere Ansätze und Aktivitäten in der Media Technology eingesetzt, die in Tabelle 1 je nach Phase zusammengefasst dargestellt werden.

zungen im strategischen Bereich liegt aktuell der Fokus auf der Planung von großen Projekten, die der Effizienzsteigerung dienen und bei strenger Abgrenzung den taktischen Zielen zuzuordnen sind. Technologische Zukunftsthemen werden im vertretbaren Ausmaß forciert. Die zentrale Herausforderung ist daher, die richtigen technologischen Entwicklungen und Trends im Auge zu behalten und Platz für innovative Themen zu schaffen. Es braucht Überzeugungskraft und Energie, um die finanziellen Mittel dafür aufzustellen.

Herausforderungen

In den nächsten drei Jahren wird der Fokus im Technologiemanagement weiter auf der Harmonisierung der ITSystemlandschaften, Prüfung von weiteren Einsparungspotenzialen (Outsourcing von bereits standardisierten Services, Einsatz von Cloud-Lösungen) und der optimalen Unterstützung der konzerneigenen Medienaktivitäten auf allen Plattformen liegen.

Technologiemanagement in einer Umgebung mit bimodaler IT, wie es in der Media Technology gelebt wird, ist aufgrund der gegensätzlichen Ausrichtungen komplex. Es gilt, den Anforderungen beider Welten gerecht zu werden und Synergien gemeinsam zu nutzen. Technologieentscheidungen sind unter Berücksichtigung dieser Strategie zu treffen, was in manchen Fällen, insbesondere bei einer rein wirtschaftlichen Betrachtung, zu Klärungsbedarf führt. Historisch bedingt gilt es darüber hinaus sehr heterogene System- und Hardwarelandschaften zu harmonisieren und zentral zu steuern. Das bedarf klarer Richtlinien sowie Maßnahmen bei Nichteinhaltung und bedeutet Veränderung in den Einheiten. In Hinblick auf den Betrachtungszeitraum und die Schwerpunktset-

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Ausblick in die Zukunft

Ein besonderer Fokus wird auf offene und flexible Schnittstellenarchitekturen gelegt, damit entsprechende Micro-Services im digitalen Umfeld angebunden werden können. Die laufende Pflege des Technologie-Radars sowie der Technologie-Roadmap und die Umsetzung für das Kerngeschäft stellen darüber hinaus weitere wesentliche Ziele dar. Die Ergebnisse aus dem Digital Lab liefern hierfür wichtige Orientierungspunkte, weshalb dieser Bereich gemeinsam mit dem Produktmanagement weiter ausgebaut

Technologiemanagement hat aufgrund der fortschreitenden technologischen Entwicklung und veränderten Nutzerpräferenzen in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Die Styria Media Group legt einen hohen Stellwert auf das Thema Technologie und hat dies in der Strategie auch entsprechend verankert. Mehrere einschlägige Initiativen befinden sich in der Umsetzung, um technologische Exzellenz zu entwickeln und Innovationen zu fördern. Das Technologiemanagement erfolgt zentral im Bereich der Media Technology und umfasst vielfältige Aktivitäten und Initiativen, wie die Erstellung und laufende Pflege eines Technologieradars und einer Roadmap, die Etablierung eines Digital Labs, die konsequente Umsetzung der strategischen Projekte und der Austausch mit Partnern, wie Forschungseinrichtungen, Lieferanten und technologieorientieren Start-Ups. In einer Unternehmensgruppe, deren Einheiten unterschiedlichste Interessen haben, die sich in einer herausfordernden Marktsituation befindet und die mit permanenten Neuentwicklungen im Technologie-Sektor konfrontiert ist, stellt Technologiemanagement eine herausfordernde Aufgabe für das Management dar. Referenzen: Klappert, S., Schuh G. & Aghassi S. (2011). Grundlagen des Technologiemanagements. In G. Schuh & S. Klappert (Hrsg.), Technologiemanagement: Handbuch Produktion und Management 2 (S. 5-10). 2. Auflage, Berlin Heidelberg: Springer-Verlag. Perl, E. (2007). Grundlagen des Innovationsund Technologiemanagements. In H. Strebl (Hrsg.), Innovations- und Technologiemanagement (S. 17-52). 2. Auflage, Wien: Facultas wuv. Specht, D. & Mieke, C. (o.J.). Gabler Wirtschaftslexikon, Springer Gabler Verlag (Hrsg.): Technologiemanagement, [online] http:// wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/9702/35/ Archiv/9702/technologiemanagement-v9.html [28.06.2016].

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Top-Thema

Thomas Zapf Head of Media Technology, Managing Director Styria Media Group Autoren: Thomas Zapf, CIO Head of Media Technology, Managing Director Styria Media Group Nach abgeschlossener Ausbildung in Graz begann Thomas Zapf 1995 seine berufliche Laufbahn als IT Manager für die Tridonic Lightning Components. Danach war er als SAP Berater bei Siemens Business Services in internationalen Projekten aktiv. Im Jahr 1999 wechselte er als Manager in den SAP Bereich der Automobilindustrie zu Magna Steyr in Graz. Von 2004 bis 2007 war Thomas Zapf als IT Direktor der Austrian Energy &

Environment AG tätig. Im Jahr 2007 folgte die Rückkehr zu Magna Steyr, wo er als Leiter der IT Infrastruktur im Besonderen für Prozess- und Kostenoptimierungen verantwortlich zeichnete. Mit Beginn 2011 wechselte Thomas Zapf als CIO zur Sulzer AG in die Schweiz. Nach zwei Jahren kehrte er 2013 zurück nach Österreich in die Medienbranche. Als CIO und Head of Media Technology der Styria Media Group AG verantwortet er die technologischen Entwicklungen des Medienkonzerns. Im Jahr 2015 übernahm er zusätzlich die Verantwortung für alle digitalen Services im Konzern.

MMag. Elisabeth Bogendorfer Projektmanagerin Styria Media IT MMag. Elisabeth Bogendorfer Projektmanagerin, Media IT Solutions Nach abgeschlossener Ausbildung in Graz begann Elisabeth Bogendorfer ihre berufliche Laufbahn zunächst im Projektmanagement der IT-Abteilung bei JCL Logistics bis sie die Supportleitung für die Transportmanagementsoftware übernahm. 2011 wechselte Elisabeth Bogendorfer zur Styria Media IT, wo sie als Projektmanagerin tätig ist und nun vermehrt Thomas Zapf bei seinen Agenden unterstützt.

i-KNOW 2016 Data-Driven Future Conference – Graz als Hotspot für Big Data

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as Know-Center veranstaltet gemeinsam mit der TU Graz bereits zum 16. Mal die i-KNOW Data-Driven Future Conference und bringt angesehene Forscher und Experten zusammen. Von 18. bis 19. Oktober 2016 besteht im Messe Congress Graz die Möglichkeit, sich ein umfassendes Bild rund um das Thema Big Data - speziell im Kontext von Industrie 4.0 - zu machen. Die i-KNOW ist seit vielen Jahren die führende internationale Konferenz zu dem Thema und fördert den langfristigen Austausch zwischen Wissenschaft und Industrie zu den neuesten Entwicklungen im Bereich Big Data, Data-driven Business und Wissenstechnologien.

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In der heurigen Hauptkonferenz werden internationale Top-Speaker und Vordenker aus Wissenschaft und Wirtschaft Keynotes zu vier Themen rund um Big Data geben: Smart Production, Digital Transformation, Big Data Trends & Networks und Platform Economy. Zwei Tage werden dabei Trends beleuchtet, aktuelle Herausforderungen diskutiert sowie Lösungsansätze und ein breites Spektrum an Erfolgsgeschichten vorgestellt. Parallel dazu werden Wissenschaftliche Workshops und das „Big Data Labs Europe“, die erste Netzwerk-Veranstaltung des „European Center of Excellence in Big Data“, auf der Konferenz stattfinden. Zusätzlich zu weiteren co-located Events (World

Usablity Congress, Leading Women Salon, Executive Lounge, ...), bietet die i-KNOW eine große Industrieausstellung mit Firmen vom innovativen Start-up bis zu global agierenden Großkonzernen, die vielseitige Perspektiven aus unterschiedlichen Branchen auf das Thema Data-driven Business und Smart Production ermöglichen. Damit macht die i-KNOW Data-Driven Future Conference auch dieses Jahr wieder Graz zum Hotspot für Big Data. Termin: 18.-19. Oktober 2016 Ort: Messe Congress Graz

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Top-Thema

Foto: Fotolia

Tanja Sinozic, Michael Nentwich, Georg Aichholzer

Industrie 4.0 Zu den Möglichkeiten und Herausforderungen der nächsten Computerisierungs- und Automatisierungswelle Neue technologische Entwicklungen sind nicht nur mit Chancen, sondern auch mit unterschiedlichen Risiken verbunden, die vor ihrer Einführung analysiert werden müssen. Aktuell bewirkt gerade die zunehmende Digitalisierung massive Veränderungen in den Produktionssystemen und Industrieprozessen. Die Auswirkungen dieser Entwicklungen sind derzeit noch schwer zu bewerten. Eine wissenschaftliche Technologiefolgenabschätzung, wie sie das Institut für Technikfolgen-Abschätzung der Österreichischen Akademie der Wissenschaften durchführt, trägt zu einem besseren Verständnis der Auswirkungen des technischen Wandels bei. Der Beitrag fasst die wichtigsten Aspekte aus einer Studie über die Auswirkungen der digitalen Vernetzung der Produktion zusammen.

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aum eine der Triebfedern des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels ist von ähnlich tiefgreifendem Einfluss auf die Art und Weise, wie wir leben und arbeiten, wie die technologische Entwicklung. In den letzten drei Jahrzehnten haben digitale Technologien mit neuen Entwicklungen und Fortschritten bei der Verarbeitung und Analyse von Daten praktisch alle Sektoren der Wirtschaft durchdrungen, haben große und neue Wirtschaftszweige und Verbindungen zwischen bislang getrennten Sektoren hervorgebracht. Auch wenn diese Veränderungen das Wirtschaftswachstum beflügelt haben, indem neue Produkte, Systeme, Dienstleistungen und Arbeitsplätze geschaffen wurden, gibt es doch Gründe zur Annahme, dass der nächste Schritt der Computerisierung – je nach Kontext genannt Cyber-Physical-Systems (CPS),

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Internet der Dinge, Smart Production, Robotik und Autonome Systeme (RAS) oder, in den deutschsprachigen Ländern, Industrie 4.0 – dramatisch neue Bedingungen dafür schaffen wird, wie wir Produkte herstellen. Industrie 4.0 bezieht sich auf die Veränderungseffekte von CPS oder RAS vor allem in der Fertigungsindustrie, prinzipiell aber durch digitale Integration über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Es werden Transformationen erwartet, die auf eine 4. Industrielle Revolution hinauslaufen, ähnlich der Einführung von Dampf und Wasserkraft (1. Revolution), Elektrifizierung und Taylorismus (2. Revolution) sowie Mikroelektronik (3. Revolution). Industrie 4.0 wird charakterisiert durch selbststeuernde oder “intelligente” Produktionssysteme, die mittels Daten- und Informationsaus-

tausch zwischen allen Komponenten funktionieren. Auch wenn interaktive Computersysteme schon in Fahrzeugen, Flugzeugen oder in Fabriken existieren, meint man mit Industrie 4.0 Systeme, die potenziell über Sektoren, Regionen und Länder reichen. Verbesserungen der Fertigungseffizienz und –produktivität Die Herstellung von Gütern trägt zu rund 15 % der Bruttowertschöpfung Europas bei, in Österreich sind es 19 %. Ungefähr 621.000 Menschen arbeiten in 25.500 österreichischen Produktionsunternehmen und erwirtschaften einen Jahresumsatz von ca. 49 Milliarden Euro. Es hat sich gezeigt, dass jene europäischen Länder, die einen höheren Anteil an Fertigungsindustrie aufweisen, in den jüngsten

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Top-Thema Wirkungsfeld Operative Arbeitsebene

Engineering, Planung und Leitung

Chancen x Individualisierung der Arbeitsplatzgestaltung x Komplementarität von Mensch und Maschine x Kollaboration und Unterstützung x Mobile Arbeitsplätze x Delegierung von Aufgaben x Erweiterte und neue Planungsaufgaben x Mehr Kreativitätsentfaltung

MenschMaschine Schnittstelle/ Kooperation

x Erhöhung der menschlichen Leistungsfähigkeit x Optimierte Entscheidungsfindung in kollaborativen Entscheidungsprozessen von Menschen und Maschinen

Unternehmensübergreifend in Netzwerken

x Transparenz x Berechenbarkeit x Flexibilisierung und dynamische Geschäftsprozesse x Optimierte Entscheidungsfindung

Risiken x Substitution menschlicher Arbeit durch Technik/Automation x Menschliches Arbeiten als Residuum x Handlungskompetenzverlust durch fortschreitende Virtualisierung x Entfremdung x Substitution von menschlicher Arbeit durch Technik/Automation x Handlungskompetenzverlust bei der Steuerung und Handhabung von zunehmender Komplexität x Fehlentscheidungen bei Distanz zum praktischen Systemablauf x Unkontrollierte Datenverwendung bei Integration von Sensorik x Hemmung von improvisatorischexperimentellem Arbeitshandeln x Kontrollverlust beim Menschen x Gesundheitliche Belastungen x Verstärkte Abhängigkeit, Substituierbarkeit, Kontrollverlust (insbesondere bei Zulieferern)

Tabelle 1: Herausforderungen im Bereich der Arbeitsorganisation (Aichholzer et al., 2015a) Wirtschaftskrisen widerstandsfähiger waren. Damit wurde die Re-Industrialisierung Europas eine Top-Priorität der Europäischen Kommission. Als ein Schlüssel, um dieses Ziel zu erreichen, gilt es, durch die Entwicklung innovativer Produkte, Systeme und Dienstleistungen in den technologischen Wandel zu investieren. Die Anwendung und Verbreitung neuer Generationen digitaler Technologien hebt das Potenzial für Österreich und andere europäische Länder, den Grad an Industrialisierung zu halten und zu erhöhen. Die technologischen Entwicklungen, die mit Industrie 4.0 verknüpft sind, befinden sich noch in einem frühen Stadium. Deutschland wird als Spitzenreiter in Europa angesehen, die größten Investitionen werden von China und den USA getätigt. Wie bei den vernetzten Systemen auf Geräteebene ist eines der Ziele von CPS Effizienz. Dies fußt auf der Idee direkter Reaktionsschleifen zwischen Produktion und – sowohl vertikal wie auch horizontal integrierten – Dienstleistungsnetzwerken, was zu mehr Flexibilität und Stabilität führen und Effizienzverluste minimieren soll. Beispielsweise wird ein voll integriertes und autonomes System, das die Ar-

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beitskräfte, die Produktionsmaschinen und die Logistik durch eingebettete Computersysteme verknüpft, theoretisch Kundenwünsche effizienter und effektiver befriedigen. Ein voll entwickeltes System, das der Industrie-4.0Vision entspricht, würde so interaktive und wechselseitig responsive Arbeitsabläufe hervorbringen, die alle Arten von Ressourcen (Arbeitskräfte, Information und Materialien) steuert, wo immer diese benötigt werden. Die so genannte „Intelligente Fabrik“ optimiert den Herstellungsprozess, indem die Maschinen ihren vergangenen, aktuellen und Zielzustand „kennen“ bzw. Information darüber abgespeichert haben und abrufen lassen. Die Auswirkungen von Industrie 4.0 werden je nach Sektor unterschiedlich sein. Auf Basis einer Umfrage in deutschen Industrieunternehmen wurden große Anstiege bei den Verkaufszahlen von komplexen Produkten wie zum Beispiel Fahrzeugindustrie, Maschinenbau, Elektronik und Kommunikationstechnologie vorhergesagt, nicht jedoch für die Prozessfertigung. Freilich sind für die Erzielung von Gewinnen aus Industrie 4.0 kurzfristig Investitionen in die Fähigkeiten und Technologien erforderlich, welche viele kleinere Fir-

men nicht leisten können oder wollen. Eine weitere Vorbedingung, um die Vision selbst-regulierender Produktionssysteme über die ganze Wertschöpfungskette Realität werden zu lassen, sind beträchtliche Investitionen in großräumige Infrastrukturen sowie Forschung und Entwicklung auf nationaler und internationaler Ebene. Von diesen Veränderungen werden Hochlohnökonomien mit verhältnismäßig großen Produktionssektoren wie Österreich und Deutschland vermutlich mehr profitieren als andere Länder. Ungewissheiten bestehen in den Bereichen Arbeitsmarkt, Ausbildung, Arbeitszufriedenheit und Sicherheit Um das Potenzial von Industrie 4.0 zu heben, müssen auch Herausforderungen in anderen Teilen der Wirtschaft und der Gesellschaft anerkannt und gelöst werden. Arbeitsmarkt- und Ausbildungseinrichtungen, aber auch Regulierungsbehörden müssen sich engagieren, um mögliche negative Effekte von Diskrepanzen zwischen Ausbildung und notwendigen Fähigkeiten, sowie von Arbeitslosigkeit in weiten Teilen der Wirtschaft abzufedern. Darüber hinaus müssen Auswirkungen auf die individuelle und die soziale Sicherheit aber auch Veränderungen im Energie- und Strombedarf dieser nicht zu Unrecht so genannten disruptiven Technologien berücksichtigt und Bedingungen geschaffen werden, von denen die Wirtschaft und die Gesellschaft profitieren können. Die Auswirkungen von Industrie 4.0 auf die nationale Beschäftigung sind ungewiss und ÖkonomInnen, SoziologInnen, HistorikerInnen und TechnikwissenschafterInnen äußern sehr unterschiedliche Einschätzungen, wie viele und welche Arbeitsplätze neu geschaffen und welche verloren gehen werden. Es ist unklar, ob die Produktivitätsgewinne von Industrie 4.0 den Wegfall der Jobs in manchen Produktionssektoren aufhalten oder ob dieser weiter beschleunigt werden wird. In manchen Sektoren, in denen bestimmte Aufgaben leichter automatisiert werden können, könnten Arbeitsplätze verloren gehen, während neue und zum Teil anforderungsreichere Arbeitsplätze entstehen könnten. Große Veränderungen werden auch in der Arbeitsorganisation erwartet.

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Top-Thema Wirkungsfeld Schulische Ausbildung

Akademische Ausund Weiterbildung

Berufliche Aus- und Weiterbildung – Lebenslanges Lernen

Chancen x Kombination von Theorie und Praxis (Duales System, Unternehmenspraktika) x Neue Qualifikations- und Tätigkeitsprofile (z. B. Mechatronik/IKT) x Ausbau von Schlüsselqualifikationen x Spezialisierung auf Industrie 4.0spezifische Herausforderungen x Ansätze zu Interdisziplinarität x Neue Berufsbilder (z. B. DataScientist) x Abfederung des Facharbeitermangels x Arbeitsplatznahe Weiterbildung x Lernförderliche Arbeitsorganisation x Digitale Lerntechniken

Risiken x Mangelnde Ausrichtung auf neue Anforderungen (flexibles Arbeiten, Verständnis für Innovation, ständige Weiterbildung) x Problemverschärfung für Pflichtschulabgänger und Ungelernte x Distanz zum operativen Arbeitsprozess (durch vermehrte Virtualisierung des Engineering) x Qualifizierungsdruck x Ausgrenzung und mangelnde Rücksicht auf Belastbarkeit der Beschäftigten

Tabelle 2: Herausforderungen im Bereich der Aus- und Weiterbildung (Aichholzer et al., 2015a) Ob sich als Muster eine hinsichtlich Qualifikationen eher „polarisierte“ Arbeitsorganisation oder aber Formen von „Schwarmorganisation“ verbunden mit einem generellen Upgrading verbreiten werden, ist noch offen (vgl. Hirsch-Kreinsen 2015, 15ff.). Die zunehmende gegenseitige Abhängigkeit von Menschen und Maschinen in manchen Arbeitsformen wird sich auch auf die Arbeitszeiten auswirken. Plattform-vermittelte Arbeit dürfte eher zunehmen und den auf Arbeitskosten beruhenden Wettbewerb verstärken sowie bestimmte Zweige weiter globalisieren. Die zunehmende Komplexität der Prozesse erfordert weiters Anpassungen bei Aus- und Fortbildung der Arbeitskräfte. Beispielsweise benötigt die Digitalisierung der Produktionsprozesse fortgeschrittenes Know-How im Bereich der Computertechnik (an dem es bereits jetzt in Österreich mangelt) ebenso wie kommunikative und Teamfähigkeiten, um die verschiedenen wachsenden technischen und Managementprobleme zu lösen. Wenn Systeme mehr integriert und komplex werden, wird es schwieriger, die Anforderungen an das dafür erforderliche Wissen vorherzusagen, sodass Fortbildung und Lernen direkt am Arbeitsplatz immer wichtiger werden, voraussichtlich mehr als früher und entlang des gesamten individuellen Arbeitslebens. Österreichs Fachhochschulen und das Duale System der Lehrlingsausbildung unterstützen prinzipiell die Aneignung von entsprechend auf die sich ändernden Wissensanforderungen angepassten

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Antworten, aber mehr Investitionen in diese Bereiche, u.a. mit stärkerem Fokus auf Problemlösungsfähigkeiten, werden wohl erforderlich sein. Wenn sich der Trend zur Automatisierung in manchen Bereichen fortsetzt, werden schlecht ausgebildete Personen mehr denn je in Gefahr sein, ihre Jobs zu verlieren oder erst gar keine zu finden. Die Tabellen 1 und 2 fassen die Herausforderungen aus den Bereichen Arbeitsorganisation und Aus- und Weiterbildung zusammen. Neue Anforderungen betreffen auch den Bereich der physischen und psychischen Gesundheit und des allgemeinen Wohlbefindens. Die Automatisierung von physisch anspruchsvollen Aufgaben hat ArbeiterInnen geholfen, aber die schädlichen Auswirkungen des Sitzens vor Computern über lange Zeit auf die Augen und den Bewegungsapparat sind gut bekannt. Darüber hinaus kann die potenzielle 24-StundenVerfügbarkeit der Arbeitskräfte per Smartphone zu Stress beitragen. Weiters kann die Zunahme von über internationale Plattformen vermittelter Arbeit zu ungewöhnlichen Arbeitszeiten führen, um Aufträge in verschiedenen Zeitzonen annehmen zu können. Die laufende Erzeugung von immer größeren Datenvolumen und ihr Austausch zwischen früher weniger verknüpften Systemen macht diese jedenfalls verletzlicher und erhöht damit die Wichtigkeit von Daten- und Systemsicherheit ebenso wie Vorkehrungen zum Schutz sensibler Daten von Personen sowie von Unternehmen. Die sehr großen

Technikfolgenabschätzung Technische Innovation bergen Chancen und Risiken, die bereits bei der Gestaltung von neuen Technologien erkannt und berücksichtigt werden müssen. Wissenschaftliche Technikfolgenabschätzung (Technology Assessment) untersucht die Auswirkungen des technischen Wandels auf Gesellschaft, Wirtschaft, Umwelt und Gesundheit, aber auch auf das Rechtssystem. Ziel ist es, die Gesellschaft möglichst umfassend über direkte und indirekte Folgen von technischen Innovationen zu informieren, Handlungsoptionen aufzuzeigen und dadurch eine Grundlage für rationale technologie-politische Entscheidungen zu bieten. In einem interdisziplinären Ansatz werden mögliche Folgen des Einsatzes bestimmter Technologien systematisch und umfassend analysiert. Das betrifft insbesondere unbeabsichtigte und zumeist erst langfristig auftretende Sekundär- und Tertiär-Wirkungen. Technologiebewertungsstudien werden projektinduziert (z. B. zur Untersuchung der Folgen bei der Realisierung eines konkreten Projektes), technologieinduziert (Untersuchung der möglichen Folgen beim Einsatz bestimmter Technologien) oder probleminduziert durchgeführt. Beim probleminduzierten Ansatz wird nach unterschiedlichen technologischen Lösungsmöglichkeiten für ein bestehendes oder zukünftiges gesellschaftliches Problem gesucht. Durch die vergleichende Bewertung alternativer technologischer Entwicklungspfade werden politische Handlungsoptionen erarbeitet. Umfang und Tiefe der Analyse von Technikbewertungsstudien können stark variieren. Umfassende Makroassessments (Comprehensive Assessments) benötigen 10 bis 15 Personenjahre (also mehrere Jahre in kleinen Teams) zu ihrer Erstellung. Miniassessments in der Größenordnung weniger Personenmonate analysieren eine begrenzte Fragestellung im Detail oder eine breite in ihren Grundzügen. Weniger detaillierte Mikroassessments dienen der raschen Information der Entscheidungsträger. Quelle: Institut für TechnikfolgenAbschätzung, ÖAW www.oeaw.ac.at/ita

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Top-Thema Größenordnungen, in denen Industrie 4.0 funktionieren wird, führt zur Notwendigkeit effektiver Back-up-Prozesse, auf die zurückgegriffen werden kann, falls die Systeme versagen. Die Entwicklung von Industrie 4.0 wird auch Spannungen und Konflikte mit bestehender Regulierung hervorbringen und neue Standards erfordern. Bestimmte Gesetze könnten diese neuen interaktiven Prozesse eher behindern als befördern. Die Entwicklung von Normen ist ein schrittweiser Vorgang, der sehr lange dauert, gerade weil wegen des technologischen Wandels Sektorgrenzen überschritten werden und weil die Ergebnisse von Normsetzungsprozessen immer unsicher sind. Die Intensivierung und Automatisierung von Interaktionen im Produktionsbereich zwischen unterschiedlichen Netzwerken führt auch zu neuen Fragen der Verantwortung und Haftung, wenn etwas schief geht oder wenn sensible Daten preisgegeben oder missbraucht werden. Große, Industrie 4.0 vorantreibende Produktionsunternehmen sind globale multinationale Firmen. Die internationale Dimension ihrer Aktivitäten wird vermehrt Themen im Bereich Arbeits- und Handelsregulierung aufwerfen. Um erfolgreich zu sein, müssen die Veränderungen in Richtung Industrie 4.0 aktiv und auf breiter und gesellschaftlich inklusiver Ebene gemanagt werden. Ohne Zweifel bergen die bevorstehenden Veränderungen im Zusammenhang mit Industrie 4.0 für die österreichische Produktionswirtschaft und die als Ausrüster in Frage kommenden Wirtschaftszweige nicht nur große Herausforderungen, sondern auch Chancen. Zugleich gilt es jedoch wie bei allen disruptiven Technologien, sich bewusst zu machen, dass etablierte Strukturen und Prozesse zur Sicherstellung eines ausgewogenen sozialen und wirtschaftlichen Fortschritts aufrechterhalten werden müssen. Weiterführende Literatur: Aichholzer, G., Rhomberg, W., Gudowsky, N., Saurwein, F., Weber, M. (2015a) Industrie 4.0 Hintergrundpapier für den 1. Workshop am 4.

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Mai 2015 (1. Zwischenbericht). Aichholzer, G., Rhomberg, W., Gudowsky, N., Saurwein, F. and Weber, M., (2015b) ‘Industrie 4.0: Background Paper on the pilot project “Industry 4.0: Foresight & Technology Assessment on the social dimension of the next industrial revolution’, Institute for Technology Assessment, Austrian Academy of Sciences and Austrian Institute of Technology. Project report. Baheti, R. and Gill, H., (2011) ‘Cyber-physical systems’, in Samad, T. and Annaswamy, A. M., (eds.) The Impact of Control Technology, www. ieeecss.org. Hinterseer, T., (2016): ‘Industrie 4.0: Revolution oder Evolution?’, Wirtschafts- und Sozialpolitische Zeitschrift, Nr. 1/16, März, Institut für Sozial- und Wirtschafswissenschaften. Hilgendorf, E. (2013). Rechtliche Herausforderungen für die Automatik Industrie 4.0. Beitrag zum BMWi Workshop Recht vom 18.06.2014. Abgerufen am 14.9.2016 von http://www.digitale-technologien.de/DT/Navigation/DE/Foerderprogramme/Autonomik_fuer_Industrie/ Querschnittsthemen/Recht/recht.html. Hirsch-Kreinsen, H. (2015). Einleitung: Digitalisierung industrieller Arbeit. In: H. HirschKreinsen, P. Ittermann, J. Niehaus (Hg.): Digitalisierung industrieller Arbeit. Die Vision Industrie 4.0 und ihre sozialen Herausforderungen. Baden-Baden: Nomos, edition sigma, S. 9-30. Hughes, T. P. (1989). The Evolution of Large Technological Systems. The Social Construction of Facts and Artifacts: Or How the Sociology of Science and the Sociology of Technology Might Benefit Each Other. W. E. Bijker, T. P. Hughes and T. Pinch. Cambridge, Massachussets and London, England, The MIT Press. Lee, E. A., (2006) ‘Cyber-Physical Systems – Are Computing Foundations Adequate?’, Position Paper for the NSF Workshop On Cyber-Physical Systems: Research Motivation, Techniques and Roadmap, October 16-17, 2006, Austin, TX. Pfeiffer, S., (2015) ‘Effects of Industry 4.0 on vocational education and training’, MANU:SCRIPTS, ITA-15-04, Discussion Paper Series of the Institute of Technology Assessment (ITA), Austrian Academy of Sciences, Vienna, Austria. Wolf, W., (2009) ‘Cyber-physical Systems’, Embedded Computing, IEEE Computer Society

Dr. Tanja Sinozic Institut für Technikfolgen-Abschätzung, ÖAW Autoren: Dr. Tanja Sinozic studierte Wissenschafts- und Technologiepolitik, Raumplanung, Umweltpolitik und Volkswirtschaft, und forscht im Bereich Technologieentwicklung und den Interaktionen zwischen Technologien, Wirtschaft und Gesellschaft. Sie absolvierte ihre Ausbildung zunächst an der LSE – London School of Economics and Political Science (BSc), weiters an der Universität Cambridge (MPhil) und an der SPRU – Science Policy Research Unit der Universität Sussex (Doktorat). Für ihre Dissertation in „Science and Technology Policy Studies“ (2014) forschte Dr. Tanja Sinozic zu Lernprozessen in diagnostischen Bildgebungstechnologien in Spitälern der UK National Health Service (NHS). Vor ihrem Eintritt ins Institut für Technikfolgen-Abschätzung (ITA) im Oktober 2015 arbeitete sie am Department Sozioökonomie der Wirtschaftsuniversität (WU) Wien zum Thema Evolution der Branchen Medizintechnik, Neue Medien und Umwelttechnik in Österreich (cluster-life-cycles. eu) und an den Interaktionen zwischen der EU und ihren Nachbarländern zu Fragen der Technologiepolitik (SEARCH Project). Die beiden Co-Autoren Univ.-Doz. Dr. Michael Nentwich und Dr. Georg Aichholzer sind ebenfalls Mitarbeiter des Instituts für Technikfolgen-Abschätzung (ITA) der Österreichischen Akademie der Wissenschaften.

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Top-Thema

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Christoph Adametz, Harald Wipfler, Stefan Vorbach

Technologieorientierte Gründungen Technische Universitäten befassen sich nicht nur mit der Erforschung neuer Technologien, immer häufiger bilden die aus Forschungsprojekten hervorgegangenen innovativen Ideen auch die Grundlage für eine erfolgreiche Kommerzialisierung und die Gründung von Unternehmen. Eine fundierte technologische Expertise und unternehmerisches Denken bilden die Basis für diese Entwicklung, die wir an Hand von vier erfolgreichen Unternehmen beispielhaft nachzeichnen. Einleitung Ein neuartiges Fügeverfahren für den Leichtbau (Stirtec GmbH), ein spezielles Verfahren zu 3D-Oberflächenmessung (Alicona Imaging GmbH), mikro- und nanostrukturierte Oberflächenstrukturen zur Vermeidung von Strömungswiderständen (bionic surface technologies GmbH) und BigGeodata Visualisierung (Holistic Imaging Meixner & Rüther OG): das sind Beispiele erfolgreicher Technologien, die an Instituten der Technischen Universität Graz ihren Ursprung hatten und in Form von Unternehmungsgründungen durch wissenschaftliche Mitarbeiter den Weg in die globale Wirtschaft fanden. Der vorliegende Beitrag betrachtet die praktische Umsetzung von Technologiemanagement am Beispiel von vier jungen technologieorientierten Unternehmen sowie die Rolle der TU Graz, an der die Unternehmen ihren Ausgangspunkt haben. Neben der Vorstellung der jungen Unternehmen wird im Artikel auf das Service der TU Graz im

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Zusammenhang mit technologieorientierter Entrepreneurship eingegangen. Von der Idee zur Gründung Die inhaltliche Basis für technologieorientierte Gründungen wird oft durch Forschungsaktivitäten an den Universitäten gebildet. Aber wie können angehende Gründer das Potential neuer technologischer Entwicklungen für eine Kommerzialisierung bewerten? Häufig kann die Anwendbarkeit für die Industrie schon im Rahmen der Entwicklung geprüft werden. Das wird erleichtert, wenn Forschungsprojekte bereits mit Unternehmen umgesetzt werden und dadurch direktes Feedback aus der Industrie möglich ist. Im Idealfall steht dann am Ende eines Forschungsprojektes schon eine konkrete Anfrage eines Unternehmens, wie es etwa bei Stirtec der Fall war. Auch für Alicona wurde der Bedarf an berührungsloser Messtechnik zur dreidimensionalen Auswertung von Bruchflächen von anderen Unternehmen an das Institut herangetragen. Intensiver Kontakt mit potentiellen

Kunden in der Vorgründungsphase (Holistic Imaging) kann den Nutzen für Kunden und das Potential für Anwendungen sichtbar machen. Für einen der Gründer von bionic surface technologies stand das Potential von bionischen Oberflächen von Beginn des Forschungsprojektes an fest. Den zweiten Auslöser bildete die Lehrveranstaltung Unternehmungsgründung (ein Seminar an der TU Graz), das der Mitgründer zeitgleich besuchte und ganz klar dessen Interesse am Unternehmertum weckte. „Die in den Forschungsprojekten erzielten Ergebnisse waren so gut, dass es bereits nach Projektabschluss konkrete Anfragen gab.“ Dr. Thomas Weinberger, Stirtec In der ersten Gründungsphase ist es essentiell, dass die Schritte in die Praxis auch von den betroffenen Universitätsinstituten mitgetragen werden. Die Unterstützung bei der Nutzung vorhandener Infrastruktur, fachliche Kontakte und Hilfe bei einer anwendungsorientierten Weiterentwicklung

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Top-Thema der Grundlagenforschung, entsprechende Lizenzvereinbarungen mit den betroffenen Instituten, oder die Anmeldung erster Patente durch die Universität können hier entscheidende Faktoren sein. Technologiemanagement in jungen Unternehmen In der Unternehmenspraxis stellt sich die Frage nach dem weiteren Umgang mit dem Thema Technologie, das den Kern des Geschäftes bildet. Wie viel aktives Technologiemanagement betreiben junge Unternehmen, deren Kernprodukt Technologie ist? Im Rahmen der Entwicklung der Technologiestrategie gilt es zu klären, in welchen Anwendungsbereichen die Kerntechnologien des Unternehmens zum Einsatz kommen können. Für bionic surface technologies hat sich hier sehr früh ein möglichst offener anstelle eines auf wenige Kundensegmente eingeschränkten Zuganges als zielführend erwiesen. „Wir haben das breite Potential unserer Technologie selbst erkannt. Und wenn dich erst einmal ein Kunde deshalb anruft, dann weißt du, das wird etwas!“ Dr. Andreas Flanschger, bionic surface technologies Große Bedeutung kommt dem Thema IP-Schutz zu. Gerade von neuen und wenig bekannten Unternehmen wird erwartet, dass sie in der Projektvorphase ihr Know-how den Kunden gegenüber darstellen. Patentschutz ist für ein kleines Unternehmen mit relativ hohem Aufwand verbunden, im Ernstfall kann es auch mit einem Patent schwierig sein, sich gegen größere Mitbewerber zu behaupten. Aber auch nicht patentierbares Wissen des Unternehmens muss geschützt werden. Für junge Unternehmen ist es deshalb eine große Herausforderung, sich bereits in einer frühen Phase der Vertragsgestaltung gegenüber potentiellen Auftraggebern abzusichern und gleichzeitig das Potential des Leistungsangebotes zu vermitteln. Aktivitäten wie Technologiemonitoring werden durchaus als nützlich erachtet und im Rahmen der Möglichkeiten eines kleinen Unternehmens praktiziert. Eine große Herausforderung liegt aber im Aufwand bei der

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Verfolgung neuer Entwicklungen und in der Beurteilung der Produktfähigkeit einer Technologie. „Man darf den Zeitaufwand nicht unterschätzen, um eine ständige Übersicht über Neuentwicklungen in einem Technologiefeld zu behalten.“ Dr. Matthias Rüther, Holistic Imaging Das Thema Technologietransfer ist für junge Unternehmen anfangs noch weniger relevant. Im Fokus steht die Wissensvermittlung an neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die das fachspezifische Know-how erst erlernen müssen. Mit zunehmendem Alter muss sich das Unternehmen mit Dokumentationsformen und einem adäquaten Wissensaustausch auseinandersetzen, um allfälligen Fluktuationen in der Belegschaft begegnen zu können. Die TU Graz bildet eine wichtige Personalressource, aus der die Gründungsunternehmen auch ihre weiteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter akquirieren können. Junge technologieorientierte Unternehmen müssen auch lernen, dass technisches Wissen und der technologische Kern ihres Produktes nicht alles sind. Vielfach ist es für junge Technologieunternehmen herausfordernd, den Nutzen der angebotenen Technologien für Kunden in einer klaren Botschaft kommunizieren zu können. Techniker und Wissenschaftler neigen dazu, die Bedeutung von Marketing- und Vertriebsaktivitäten sowie den damit verbundenen Aufwand zu unterschätzen. „Eine gute Technologie alleine bedeutet noch lange keinen Markterfolg.“ Dr. Stefan Scherer, Alicona Für die Weiterentwicklung von Technologien wird die TU Graz als wichtiger Partner angesehen. Die jungen Unternehmen sind zum Teil noch immer eng mit den einzelnen Instituten verbunden und frühere Beziehungen zur Stammuniversität werden für gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsprojekte genutzt. Das führt zu Win-win-Situationen, wenn damit auch wieder Forschungsprojekte an der Universität entstehen. Im Einzelfall kann es aber auch zu Wettbewerbssituationen kommen, wenn es etwa darum geht, Analysen

oder Simulationen als Industrieaufträge durchzuführen. Verschiedene universitäre Einrichtungen widmen sich der Aufgabe, Kooperationen in unterschiedlichen Formen zu entwickeln und die TU Graz mit anderen Partnern zu vernetzen. Ein Beispiel dafür ist das Forschungs- & Technologie-Haus. Das Forschungs- & Technologie-Haus der TU Graz Das Forschungs- & Technologie-Haus als einzige Servicestelle des Vizerektors für Forschung bietet Wissenschafterinnen und Wissenschaftern der TU Graz Services rund um das Thema Forschung. Gleichzeitig agiert es als Schnittstelle zur Wirtschaft und unterstützt alle Formen eines modernen Wissens- und Technologietransfers, darunter auch die Gründung von Start-Ups und Spin-Offs. Konkret berät es hier Studierende und Bedienstete mit Gründungsinteresse bei Fragen zu IPR, und unterstützt mit Kontakten zum regionalem „entrepreneurial ecosystem“. Es ist im Project Advisory Board des akademischen Inkubators Science Park Graz GmbH vertreten und koordiniert das Wissenstransferzentrum Süd, das mit seinen universitären Partnern ebenfalls Akzente für Entrepreneurship setzt. Die „Start-Up und Spin-Off-Landkarte“ zeichnet ein übersichtliches Bild der Gründungsaktivitäten von TU Graz- AbsolventInnen und belegt, dass Unternehmertum vielen TU Graz-Angehörigen in der DNA liegt. Die mehr als 150 dargestellten Unternehmen tragen maßgeblich zur ausgeprägten Innovationskraft der Steiermark bei. Viele sind seit Gründung enge Partner der TU Graz, fast alle führen gemeinsame F&E-Projekte durch und/oder nutzen die TU Graz als Karriereschmiede für Nachwuchskräfte. Längerfristig angelegte Kooperationen mit internationalen Konzernen genauso wie Projekte mit regionalen KMU sind an der TU Graz gelebter Alltag. Auf Web-Site (siehe Infokasten) sind alle Angebote der TU Graz für Unternehmen dargestellt, Optionen für Partnerunternehmen, Fallbeispiele gelungener Projekte mit KMU, und vieles mehr. Mit der führenden Rolle bei Wirtschaftskooperationen, Beteiligungen

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Top-Thema an COMET-Zentren und Fundraising (Stiftungsprofessuren, Forum Technik & Gesellschaft), dem hohen Stellenwert wirtschaftlicher Grundkompetenz in der Ausbildung (Wirtschaftsingenieurwesen), der hohen Nachfrage der Wirtschaft nach ihren AbsolventInnen, den international erfolgreichen Studierendenteams und dem dargestellten „track record“ an erfolgreichen Spin-Offs und Start-Ups erfüllt die TU Graz also bereits wesentliche Attribute einer unternehmerischen Universität. Ausgehend von diesem fortgeschrittenen Niveau wurde ein gleichnamiges strategisches Projekt etabliert. Es greift neue Entwicklungen auf wie den steigenden wirtschaftspolitischen Stellenwert selbständigen Unternehmertums (neue Förderprogramme, Gründungsoutput als Ranking-Indikator) oder die steigende Bedeutung von Software Skills für unternehmerischen Erfolg. Durch erweiterte Angebote in Entrepreneurial Education und Awareness sollen alle an Unternehmertum Interessierten unabhängig von der Fachrichtung ein attraktives Portfolio an Angeboten vorfinden, das sie auf eine Karriere als selbständige Entrepreneurs oder Intrapreneurs bestmöglich vorbereitet. Technology Entrepreneurship Das Thema „Technologieorientierte Gründungen“ hat in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen, da technologische Entwicklungen auch als wesentlicher Treiber für volkswirtschaftlichen Wohlstand Entwicklungen angesehen werden. An der Schnittstelle von Entrepreneurship und Technologiemanagement hat sich dabei eine eigene Disziplin entwickelt: Technology Entrepreneurship behandelt Fragestellungen für die erfolgreiche Gründung, Verwertung und Erneuerung von Produkten,

Dienstleistungen und Prozessen in technologieorientierten Unternehmen (Spiegel & Marxt, 2011). Universit äten haben mehrere für Technology Entrepreneurship relevante Instrumente in der Hand: „Als Manager von Talenten sollten sie unternehmerische Leistungen schon im Berufungsprozess berücksichtigen und unternehmerische Bemühungen von Wissenschafter/innen incentivieren. Es zeigt sich, dass dies die wissenschaftliche Exzellenz nicht nach unten nivelliert. Studierende wiederum brauchen Unterstützung, um erfolgreiche „investigator entrepreneurs“ zu werden: sie brauchen ausreichend Verantwortung und Ressourcen als Wissenschaftler in einem früheren Karrierestadium; sie brauchen unternehmerische akademische Vorbilder; Wirtschaftskenntnisse sollten ihnen als Teil ihres Kerncurriculums vermittelt werden; sie brauchen mit digitalen Methoden und Werkzeugen vertraute Expert/-innen, die alle Disziplinen unterstützen; sie müssen einfache und vor allem schnelle Zugänge zu Folgefinanzierungen haben, damit sie den Weg vom Arbeitstisch zum Prototypen und ggf. bis zu einem Spin-Off gehen können, ohne gezwungen zu sein, den Campus zu verlassen.“ (Madelin & David Ringrose, 2016; eigene Übersetzung). Die TU Graz bietet Studierenden ein attraktives Umfeld, um bei technologieorientierten Gründungen erfolgreich zu sein. Das Thema Technology Entrepreneurship wird hierzu in Lehre und Forschung sowie im Servicebreich intensiv betrieben.

Dipl.-Ing. Christoph Adametz Forschungs- & Technologie-Haus, TU Graz Referenzen: Spiegel, M., & Marxt, C. (2011). Defining Technology Entrepreneurship. In Industrial Engineering and Engineering Management (IEEM), 2011 IEEE International Conference on, (S. 1623–1627). Madelin, R. & Ringrose D. (Hrsg., 2016). EPSC Strategic Notes: Opportunity now: Europe‘s mission to innovate, (S.11-12).

Autoren: Dipl.-Ing. Christoph Adametz 1990 Abschluss MaschinenbauWirtschaft TU Graz, Projektmitarbeiter Außeninstitut, 1994/1995 EU-Stipendiat im UK, 1996-2005 (zu 40 %) Wirtschafts- und Innovationsforscher JOANNEUM RESEARCH, 2001 Konsortialführer „Science Park Graz“ Antrag, seit 2008 Projektleiter „SCIENCE FIT“, seit 2009 Leiter „Career Info-Service“, seit 2010 stellvertretender Leiter Forschungs- & Technologie-Haus, seit 2012 zusätzlich „Forum Technik und Gesellschaft“; Leiter der strategischen Projekte „Fundraising“ und „Unternehmerische Universität“ der TU Graz; Juror in mehreren nationalen Forschungsund Innovationsprogrammen. Die beiden Co-Autoren Harald Wipfler und Univ.-Prof. Dr. Stefan Vorbach sind am Institut für Unternehmungsführung und Organisation an der Technischen Universität Graz tätig. Forschungs- & Technologie-Haus der TU Graz Weiterführende Informationen zum Leistungsangebot finden Sie unter www.tugraz.at/go/ft-haus Die „Start-Up und Spin-Off-Landkarte“ zeigt Start-ups mit Bezug zur TU Graz und Spin-offs der TU Graz: www.tugraz.at/go/start-up-map

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Rezensionen zum Thema Technologiemanagement Cetindamar, D., Phaal, R., & Probert, D.: Technology Management - Activities & Tools Diese grundlegende Einführung in das Thema beschreibt die Aufgaben des Technologiemanagements anhand von 6 Kernaktivitäten (Acquisition, Exploitation, Identification, Learning, Protection, Selection). Im zweiten Teil wird für jede dieser Aktivitäten eine relevante Methode im Detail vorgestellt. Jeder Abschnitt wird mit einer Fallstudie und einer Übersicht zu weiterführender Literatur abgeschlossen. Palgrave 2016 (2. Aufl.), 236 Seiten, ISBN 978-1-137-43185-1

Schuh, G., & Klappert, S. (Hg.): Technologiemanagement - Handbuch Produktion und Management 2 Der deutschsprachige Klassiker entstammt der Schule der RWTH, die auf eine reiche Tradition im deutschsprachigen Technologiemanagement zurückblicken kann. Das Werk bietet eine fundierte Einführung ins Thema und spannt einen Bogen von der Technologie-Früherkennung, der Planung, der Entwicklung bis zur Verwertung, dem Schutz und schließlich der Bewertung von Technologien. Das Autorenteam rund um G. Schuh setzt dazu auf einen Ordnungsrahmen, bestehend aus Unternehmensstrukturen, -prozessen und -entwicklungen. Springer-Verlag 2011 (2. Aufl.), 371 Seiten, ISBN 978-3-642-12529-4

Schilling, M. A.: Strategic Management of Technological Innovation Das Lehrbuch thematisiert das Management von Technologien aus der Perspektive technologischer Innovationen: Anhand zahlreicher praktischer Beispiele werden im ersten Abschnitt theoretische Konzepte (z. B. Technologielebenszyklen, Entwicklung von Standards und dominanten Designs) vorgestellt. Die beiden weiteren Abschnitte diskutieren strategische Aspekte (z. B. Projektauswahl, Technologieschutz, organisatorische Herausforderungen). McGraw-Hill 2016 (5. Aufl.), 320 Seiten, ISBN 978-1-259-53906-0

Byers, T. H., Dorf, R. C., & Nelson, A. J.: Technology Ventures - From Idea to Enterprise Die drei amerikanischen Autoren spannen einen Bogen von der technologiebasierten Ideenfindung bis zum detaillierten Plan für eine neue Unternehmung. Das Buch stützt sich auf Erfahrungen aus dem Standford Technology Ventures Program und behandelt die Themen „Venture Opportunity, Concept and Strategy“, „Venture Formation and Planning“, „Detailled Functional Planning for the Venture“ und schließlich „Financing and Building the Venture“. McGraw-Hill 2015 (4. Aufl.), 601 Seiten, ISBN 978-0-073-52342-2

Phaal, R., Farrukh, C. J. P., & Probert, D.: Roadmapping for strategy and innovation: Aligning technology and markets in a dynamic world Das Team des Institute for Manufacturing in Cambridge fokussiert in diesem Buch auf das Thema Roadmapping als zentrales Instrument, um technologische Entwicklungen mit Geschäftsentwicklungen abzugleichen. Das Buch stellt unterschiedlichste Einsatzbereiche von Roadmapping vor und beschreibt die praktische Anwendung der Methode an Hand der Beispiele aus namhaften Technologieunternehmen und Organisationen. Univ. of Cambridge 2010, 240 Seiten, ISBN 978-1-902546-82-7

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Uninachrichten

Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt (Direktor WZL der RWTH Aachen und Fraunhofer IPT Aachen) und DI Martin Kremsmayr (Doktorand am IBL Institut der TU Graz) bei der Übergabe der Auszeichnung Foto: Graduiertenkolleg-Anlaufmanagement 1491

Christian Ramsauer

Agil vom Prototyp zur Serie Erfolg für das Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung (IBL) der TU Graz bei der ICRM 2016 an der RWTH Aachen

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ein Mitarbeiter und Doktorand DI Martin Kremsmayr wurde mit dem Best Paper Award bei der „3rd International Conference on Ramp-Up Management“ (ICRM) an der RWTH Aachen ausgezeichnet. Mit der Herstellung erster funktionsfähiger Prototypen ist ein wichtiger Meilenstein im Produktentstehungsprozess geschafft. Die anschließende Überleitung in eine stabile und effiziente Produktion höherer Stückzahlen stellt für Unternehmen jedoch zunehmend eine große Herausforderung dar. Beschleunigte Innovationszyklen und die steigende Anzahl an Produktvarianten machen ein gezieltes Anlaufmanagement (engl. Ramp-Up Management) in der Schnittstelle zwischen Entwicklung und Produktion zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Auf dem Weg zur Serienfertigung gilt es mehr denn je Zeit und Kosten einzusparen, um sich dadurch einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Der Fachbereich Anlaufmanagement erfuhr in den vergangenen Jahren sowohl in Forschung als auch in der Industrie große Aufmerksamkeit. In Fachkreisen wird dabei die RWTH Aachen als weltweit führendes Kompetenzzentrum wahrgenommen. An insgesamt neun Instituten unterschied-

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licher Fakultäten wird hier im Rahmen eines Graduiertenkollegs am Schwerpunktthema Anlaufmanagement geforscht. Die von der Deutschen Forschungsgemeinschaft DFG geförderte Einrichtung organisierte vom 22. bis 24. Juni 2016 die bereits dritte internationale Konferenz zu dem noch relativ jungen Forschungsgebiet. Nationale und internationale Experten waren eingeladen im Rahmen der „3rd International Conference on Ramp-Up Management“ (ICRM) neueste Erkenntnisse und aktuelle Herausforderungen zu diskutieren. Ein wesentlicher Fokus lag dabei auf einem interdisziplinären Austausch zwischen Forschern und Industrievertretern, welcher durch interaktive Workshops und offene Debatten gefördert wurde. Der inhaltliche Schwerpunkt der diesjährigen Konferenz lag auf „Agile Ramp-Up“ und behandelte insbesondere Themen wie die gezielte Übertragung agiler Konzepte und Methoden auf unterschiedliche Aspekte des Anlaufmanagements. Das Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung (IBL) der TU Graz war bei der ICRM 2016 durch meinen Doktoranden Martin Kremsmayr vertreten. Er präsentierte erste Ergebnisse aus einem industrienahen Forschungsprojekt. Das von

Martin Kremsmayr verfasste Paper mit dem Titel „On the application of agility principles in ramp-up management: Approaching the challenges in the high-end powder metallurgy industry“ wurde im Anschluss bei der durch die renommierte CIRP gesponserten Konferenz unter über 20 Einreichungen von Doktoranden und Postdocs mit dem „Best Paper Award“ ausgezeichnet. In der Publikation werden die speziellen Rahmenbedingungen im Produktionsanlauf prozessorientierter Industrien am Beispiel pulvermetallurgisch hergestellter Hochleistungswerkstoffe diskutiert. Dabei wird auf die Unterschiede zum in der Vergangenheit ausführlich untersuchten Anlaufmanagement in Automobilindustrie eingegangen. Es werden Kriterien für „Agile Anläufe“ abgeleitet und erste Bestandteile eines neuen Anlaufmanagementmodells vorgestellt. Der Forschungsschwerpunkt Anlauflaufmanagement ist fest am IBL Institut verankert und erhält mit dieser Auszeichnung zusätzliche Aufmerksamkeit. Neben erfolgreich durchgeführten Abschlussarbeiten und Industrieprojekten wird das Thema derzeit im Rahmen zweier Dissertationen behandelt.

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Uninachrichten

Einblick in die Welt der Bauingenieure an der TU Graz – Die BIT-BAU‘16

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ereits zum zehnten Mal veranstaltet das Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft der TU Graz den Berufs- und Informationstag Bau, den BIT-BAU‘16. Bei dieser in Österreich einzigartigen Studien- und Berufsmesse für die Baubranche wird den InteressentInnen das breite Anwendungsspektrum des Bauingenieurwesens in Verbindung mit der Wirtschaft präsentiert. Zahlreiche Aussteller stellen ihr Betätigungsfeld und Arbeitsgebiet vor. Dies umfasst Planungsbüros, ausführende Unternehmen öffentliche Auftraggeber sowie Systemlieferanten. Weiters werden in begleitenden Vorträgen die Bau-Studien an der TU Graz vorgestellt und nützliche Hinweise dazu erteilt. Zusätzlich zur Messe können Besucher den ganzen Tag lang

Foto: Institut für BBW

an Bewerbungsseminaren teilnehmen, ihren Lebenslauf checken und gratis Bewerbungsfotos machen lassen. Interessierte haben am Informationstag die Möglichkeit, in einer ungezwungenen und angenehmen Atmosphäre, Einblicke in die Unternehmen zu bekommen. Sowohl Geschäftsführer als auch Vertretungen der Personalabteilungen stehen den Besuchern und AbsolventInnen dabei wieder gerne Rede und Antwort. Termin: 17. November 2016, 10:00 - 16:00 Ort: TU Graz - Alte Technik, Rechbauerstraße 12, 8010 Graz Eintritt: Gratis

20. Jubiläum des Techno-Ökonomie Kolloquiums

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m Jahr 2010 haben sich die TU Wien, TU Graz und Montanuniversität Leoben zur TU Austria zusammengeschlossen. Die betriebswirtschaftlichen Institute der drei technischen Universitäten Österreichs gelten hier als Vorreiter. Diese haben bereits im Jahr 2007 ein gemeinsames techno-ökonomisches

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Forschungsforum (TÖF) eingerichtet, um sich aktiv hinsichtlich ihrer Forschungsaktivitäten im Schnittstellenbereich zwischen Technik und Wirtschaftswissenschaften zu vernetzen. Im Rahmen der Veranstaltungsreihe findet halbjährlich ein Techno-Ökonomie Kolloquium statt, an welchem über 50 in diesem Fachbereich tätige Forscher inklusive der Professoren teilnehmen. In den Kolloquien werden die verschiedenen techno-ökonomischen Forschungsthemen vorgestellt und zum gemeinsamen wissenschaftlichen Diskurs sowie zur gemeinsamen Auseinandersetzung mit theoretischen und methodologischen Problemen der Betriebswirtschaftslehre eingeladen.

Am 14. November 2016 findet das Techno-Ökonomie Kolloquium zum 20. Mal statt (Teilnahme nur für Mitglieder des TÖF möglich). Gastgeber dieses Jubiläumskolloquiums ist der Lehrstuhl für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften an der Montanuniversität Leoben. Nähere Informationen finden Sie unter http://techno-oekonomie.org/

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Uninachrichten

Fotos: Lunghammer, TU Graz

Alexander Pointner

Product Innovation Project Studierende präsentieren innovative Prototypen bei der Final Gala in Graz

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ach acht Monaten Produktentwicklung begeisterten die Studierendenteams des Product Innovation Project am 31. Mai 2016 mit ihren innovativen Prototypen und erfrischenden Präsentationen eine bis zum letzten Platz ausgefüllte Aula in der Alten Technik der TU Graz, darunter viele hochrangige Vertreter aus Wirtschaft, Industrie und Wissenschaft. Eröffnet wurde die Final Gala von Prof. Christian Ramsauer gefolgt von einer Keynote von Prof. Cornelius Herstatt (TU Hamburg-Harburg) zum Thema „Frugale Innovation“. Bei den acht Studierendenteams waren fol-

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gende Industriepartner beteiligt: Infineon Technologies Austria, Magna Powertrain, LOGICDATA, Porsche Holding, Styria Media Group und Beneq. Zwei Projekte wurden TU Graz intern mit dem Institut für Werkstoffkunde und Schweißtechnik und dem Institute für Ingenieurgeodäsie und Messsysteme abgewickelt. Nach den Präsentationen konnten die rund 300 Besucher bei den Messeständen die Prototypen genauer unter die Lupe nehmen. Die Themen erstreckten sich vom smarten Bett der Zukunft über Knochenbohrer und einem neuen Allradsystem bis zu den Medien der Zukunft. Des Weiteren wurde auch der neue Makerspace des IBL Institutes vorgestellt, der

ein optimales Umfeld für Studierende mit Unternehmergeist schaffen soll. Was ist das Product Innovation Project? Beim Product Innovation Project, einer Lehrveranstaltung des Instituts für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung, lösen internationale Studierende verschiedenster Studienrichtungen in Teams reale Problemstellungen für Industrieunternehmen. Das Ziel ist es, neue Produktkonzepte, funktionierende Prototyen und einen Businessplan zu entwickeln. Mehr Informationen unter www.product-innovation.at.

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Uninachrichten

Foto: TU Graz - IBL

Mario Kleindienst

LeanLab Graz – Ausbau zum Industrie 4.0 Demo Labor

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eit April 2014 betreibt das Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung, unter der Leitung von Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Christian Ramsauer, das LeanLab an der TU Graz. Mit dem Ziel, unter anderem die Ausbildung von Studierenden im Bereich der Techno-Ökonomie anwendungsorientierter und damit nachhaltiger zu gestalten, wurde eine Montageumgebung eines Tretrollers, des IBL Scooters, aufgebaut. Anhand dieser Montagelinie werden Inhalte aus den Disziplinen des Lean Managements, Industrial Engineerings, Logistikmanagements und Energiemanagements anschaulich und praxisnah vermittelt. Durch den anwendungsorientierten Charakter der Lehrveranstaltungen im LeanLab wird von den TeilnehmerInnen Erfahrungswissen aufgebaut, das noch lange Zeit nach dem Training abrufbar ist. Das LeanLab wird des Weiteren in der Executive Education interessierter Unternehmen genutzt, wobei hier in den Trainings auf die Methoden des Toyota Produktionssystems fokussiert wird. Aktuell wird das LeanLab zu einem „Industrie 4.0 Demonstrations-Labor“ weiterentwickelt. Hierbei stehen zwei Faktoren im Mittelpunkt. Zum einen die lückenlose Abbildung des Monta-

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geprozesses im LeanLab: Mithilfe eines RFID Systems ist es möglich, sämtliche Vorkommnisse während der Montage eines IBL Scooters über die spezifische Identifikationsnummer zur Nachverfolgbarkeit in einer Datenbank zu speichern. Die dadurch gewonnenen Daten werden dazu genutzt, den Montageprozess des Scooters zu optimieren, Ausund Weiterbildungsbedarfe der Montagemitarbeiter abzuleiten, oder auch um Inputs für die Produktentwicklung aus Montagegesichtspunkten zu gewinnen. Zum anderen wird durch die Ent-

wicklung und Implementierung unterschiedlicher Assistenzsysteme versucht, den Menschen als zentralen Bestandteil der Produktion von Morgen optimal für die steigenden Anforderungen der Industrie zu befähigen. Dabei geht es sowohl um den Ausgleich physischer Fähigkeiten durch Systeme wie Exoskelette oder kollaborative Robotik, als auch um die Kompensation eventuell mangelnder kognitiver Fähigkeiten, welche notwendig sind, um die immer stärkere Ausrichtung der Produktion auf den individuellen Kundenwunsch zu ermöglichen.

Foto: TU Graz - Wolf

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Uninachrichten

Foto: Georg Schranz

Martin Wallner

Dröhnende Motoren und erfolgreiche Teams beim IMC

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m 15. Juli gab es heuer für die Mitglieder des IMC (Industrial Management Club, Alumniverein des Instituts für Industrial Management der FH JOANNEUM Kapfenberg) am Red Bull Ring absolutes Vollgas-Programm. Das Programm war dreigeteilt – Rennen, Teamevent und Lounge. Wer schon einmal in einem Go-Kart gefahren ist, weiß wie sich das anfühlt: Das Adrenalin am Fuß und den Gegner im Nacken. Genau das durften die IMC Mitglieder heuer hautnah und selbst miterleben. Der Wettkampf-Modus war ein Qualifying und dann die Finalrunden. Der Sieger erhielt – wie

im Rennzirkus üblich – eine große Flasche Sekt. Nach dem ersten Erfrischungsgetränk gab es dann ein paar Impulse vom erfolgreichen Trainer der Basketballmannschaft Kapfenberg Bulls, Mag. Michael Schrittwieser. In einer sehr publikumsnahen Mischung aus Vortrag und Diskussion gewährte er ein paar lebhafte Einblicke in mögliche Trainingskonzepte und hob hervor, wie wichtig der Teamspirit für die abrufbare Leistung ist. Gleich darauf – quasi als Trainingsmöglichkeit – stellte Frau Dr. Johanna Kaltenegger das Chancencamp 2016 vor. Eine Initiative von Regionalmanagement Obersteiermark

West zur Entdeckung und Förderung junger Talente. Der stilgerechte Ausklang fand in der Lounge des VOEST Alpine Wing an der Start- und Zielgeraden statt. Bei köstlichem Fingerfood und Getränken nach Wahl gab es Rennanalysen und viele Gespräche über liebgewonnene Erinnerungen an die Studienzeit und die Karrieren der IMC Mitglieder. Der IMC bedankt sich sehr herzlich bei allen Teilnehmern und freut sich auf weitere spannende Events. Für weitere Informationen zum IMC: im-club. net, zum Institut Industrial Management: fh-joanneum.at/iwi, zum Chancencamp: row-gmbh.at.

WING-Mitteilung in eigener Sache: Möchten Sie Ihre Adressdaten oder Ihre e-mail Adresse aktualisieren, den Newsletter und andere Informationen generell an eine andere Adresse zugesandt bekommen, dann können Sie dies direkt in unserer Mitgliederdatenbank ändern. Oder Sie schicken ein e-mail an office@wing-online.at. Suchen Sie nach den Kontaktdaten alter Kollegen? Nutzen Sie dazu das Service unserer Datenbank unter www.wing-online.at/mitgliederdatenbank/login.php WINGbusiness 3/2016

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WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Julia Soos E-Mail: julia.soos@tugraz.at Dipl.-Ing. Thomas Böhm E-Mail: thomas.boehm@tugraz.at Dipl.-Ing. Harald Wipfler E-Mail: harald.wipfler@tugraz.at Dipl.-Ing. Julia Brugger E-Mail: julia.brugger@tugraz.at Dipl.-Ing. Alfred Kinz E-Mail: alfred.kinz@wbw.unileoben.ac.at Mag. Dipl.-Ing. Lena Paar E-Mail: lena.paar@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

(European Students of Industrial Engineering and Management) internationale Veranstaltungen und Netzwerke. In 24 verschiedenen Ländern arbeiten 66 Hochschulgruppen bei verschiedenen Aktivitäten zusammen und treten so sowohl untereinander als auch zu Unternehmen in intensiven Kontakt. Um unser Ziel - die Förderung von Studierenden - zu erreichen, benötigen wir Semester für Semester engagierte Unternehmen, die uns auf verschiedene Arten unterstützen und denen wir im Gegenzug eine Möglichkeit der Firmenpräsenz bieten. Die Events können sowohl in den Räumlichkeiten der TU Wien als auch an dem von Ihnen gewünschten Veranstaltungsort stattfinden. Weiters können Sie die Zielgruppe individuell bestimmen. Sowohl alle Studienrichtungen als auch z.B. eine Festlegung auf Wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen ist möglich. Außerdem besteht die Möglichkeit eine Vorauswahl der Teilnehmer, mittels Ihnen vorab zugesandten Lebensläufen, zu treffen. Auf unserer Webseite http://www.wing-online.at/de/wingnetwien/ finden Sie eine Auswahl an vorangegangenen Events sowie detaillierte Informationen zu unserem Leistungsumfang WINGnet Wien: Theresianumgasse 27, 1040 Wien, wien@wingnet.at; ZVR: 564193810

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Druck Universitätsdruckerei Klampfer GmbH, 8181 St. Ruprecht/Raab, Barbara-Klampfer-Straße 347 Auflage: 2.500 Stk. Titelbild: Fotolia WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

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